Introducción © IMF Smart Education

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Índice
Introducción al módulo 3
I. Introducción 3
II. Objetivos 3
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Introducción
Introducción al módulo
I. Introducción
Formar en prevención de riesgos laborales (PRL) es transmitir conocimientos, dotar de

aptitudes y actitudes que capaciten a la persona para reproducir un comportamiento deseado e
integrar aquellos elementos que le permitan analizar una situación y reaccionar adecuadamente ante
determinadas circunstancias.
Siguiendo el propio texto de la LPRL, se pueden encontrar referencias continuas a la formación. En el

capítulo III, entre los derechos y obligaciones, encontramos el art. 14: Derecho a la protección frente a
los riesgos laborales, que dice:
1. Los trabajadores tienen derecho a una protección eficaz en materia de seguridad y salud en
el trabajo (…). Los derechos de información, consulta y participación, formación en materia
preventiva (…), forman parte del derecho de los trabajadores a una protección eficaz en
materia de seguridad y salud en el trabajo.
Es un derecho del trabajador, y un correlativo deber del empresario llevarla a cabo, marcando aquellas
circunstancias en las que se hace, especialmente, necesaria la actuación en materia de formación.
También, en el art. 15, dentro de los principios de la acción preventiva, encontramos en el apartado i),
que habla de dar las debidas instrucciones a los trabajadores.
El hecho de que la formación se incluya entre los principios de la acción preventiva hace de ella uno de
los elementos que tener en cuenta en todas las actuaciones empresariales que puedan afectar a la seguridad
y a la salud de los trabajadores.
La aplicación efectiva y eficiente de la reglamentación relativa a la prevención de riesgos laborales con el

fin de conseguir las condiciones óptimas de seguridad y salud de todos los trabajadores es multidisciplinar.
Dentro de las técnicas necesarias para la aplicación de los conocimientos se encuentran la comunicación, la
negociación o la resolución de conflictos.
Otros recursos de los que se debe disponer y que se deben aplicar de forma correcta son los conceptos de
liderazgo y las habilidades para la toma de decisiones.
Finalmente no se pueden olvidar la ética y la deontología, que deben cubrir todas las actividades y
decisiones en la prevención de riesgos laborales.
II. Objetivos
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Introducción
Analizar las necesidades de formación en prevención de riesgos laborales en los

diferentes agentes que intervienen en la seguridad y salud: trabajadores, representantes
de estos, empresarios, etc.
Comprender la importancia y las técnicas de planificación de la formación para lograr
una mayor eficacia.
Estudio de los métodos de formación para que esta sea efectiva.
Conocer los requerimientos informativos de la prevención.
Conocer los diferentes tipos de comunicación, el valor de los mismos y su importancia
para la seguridad y la salud.
Conocimiento de las diferentes técnicas de negociación y su puesta en valor para los
diferentes agentes intervinientes en la prevención.
Observar cómo afectan los liderazgos en las dinámicas de grupo que rodean la
prevención de riesgos laborales.
Comprender el fenómeno de la toma de decisiones y su importancia para la seguridad y
la salud.
Analizar diversos aspectos de la ética y la deontología en PRL.
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Detección necesidades formativas © IMF Smart
Education
Índice
Detección necesidades formativas 3
I. Introducción 3
II. Objetivos 3
III. EESST: Estrategia Española de Seguridad y Salud en el Trabajo 2015-2020 4
3.1. Objetivos generales 4
3.2. Objetivos específicos 4
IV. Plan nacional de formación en prevención de riesgos laborales 5
V. La formación en la ley prevención de riesgos laborales 7
5.1. Destinatarios de la formación 8
5.1.1. Características y contenidos de la formación en función de sus destinatarios 8
5.2. Directivos y mandos intermedios 9
5.3. Condiciones de eficacia 9
VI. El proceso de formación: detección de necesidades 11
6.1. Análisis de necesidades 11
6.2. Determinación de objetivos 13
6.3. Programación de la formación 15
VII. Resumen 17
Ejercicios 18
Caso práctico 18
Planteamiento 18
Se solicita 18
Posible respuesta 18
Recursos 20
Documentos 20
Enlaces de Interés 20
Bibliografía 20
Glosario. 20
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Detección necesidades formativas
I. Introducción
Las actividades preventivas en España en los últimos diez años se han englobado dentro del “Plan de
actuación para la mejora de la seguridad y salud en el trabajo y la reducción de los accidentes de trabajo”
que aprobó el Gobierno en 2005 y que establece el marco general de las políticas preventivas a corto y
medio plazo.
En 2007 se aprobó la primera Estrategia Española de Seguridad y Salud en el Trabajo (2007-

2012), la cual tenía como objetivos generales reducir de manera constante y significativa la siniestralidad
laboral, para acercarse a los valores de la Unión Europea (UE), y mejorar de forma continua y progresiva
las condiciones de seguridad y salud en el trabajo.
Comunidades Autónomas y otros interlocutores sociales incluyeron sus estrategias y actuaciones en línea
con los objetivos del Estado.
En los ámbitos europeo e internacional se elaboraron: la Estrategia Comunitaria de Salud y Seguridad en

el Trabajo 2007-2012 (Comisión Europea); el Marco Promocional para la Seguridad y Salud en el Trabajo
(OIT) en 2006; el Plan de Acción Internacional sobre la Salud de los Trabajadores 2008-2017
(Organización Mundial de la Salud), y las estrategias nacionales de los países miembros de la Unión
Europea.
Como consecuencia, los índices de incidencia de accidentes de trabajo en España y Unión

Europea han mejorado. En la UE el índice de incidencia estandarizado de accidentes de trabajo se
redujo en un 19 % entre 2007 y 2010, y en España el descenso fue de un 24 %.
Uno de los pilares de esta mejora ha sido la formación, y para que esta tenga los efectos deseados es
necesario que se detecten las necesidades al respecto tanto en un ámbito estatal como de las Comunidades
Autónomas, de la empresa y de los trabajadores individualmente.
II. Objetivos
Saber cómo se detectan las necesidades formativas en el seno de la empresa.

Saber cómo se detectan las necesidades formativas de los trabajadores.
Conocer la Estrategia de Seguridad y Salud en el Trabajo en el estado español.
Conocer el Plan Nacional de Formación (INSST).
Estudiar la visión de la formación dentro de la LPRL.
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III. EESST: Estrategia Española de Seguridad y Salud en

el Trabajo 2015-2020
Para conseguir una reducción constante de los accidentes de trabajo y de las enfermedades
profesionales resulta necesario continuar con los objetivos de la estrategia anterior (2007-2012) y
afrontar además nuevos retos que se correspondan con la situación actual.
Anteriormente las políticas preventivas se dirigían hacia la reducción de los accidentes laborales, pero las
estadísticas orientan hacia las enfermedades profesionales. Interesa promover la prevención frente a la
rehabilitación o la inhabilitación temprana para el trabajo.
La formación en prevención se ha desarrollado enormemente en los últimos años, dando lugar a un

mayor número de trabajadores formados y a un aumento de la sensibilización social. También es exigible la
calidad de la formación. Para ello se tomaron medidas como la aprobación del título de formación
profesional de ciclo superior en Prevención de riesgos laborales, que habilita para las funciones de grado
intermedio. También se transfirió la competencia formativa de grado superior a la universidad.
Pese a ello, sigue existiendo la necesidad de integrar la formación en prevención en el sistema educativo,
actualizar y adecuar los contenidos, tanto en el ámbito educativo como en el laboral.
3.1. Objetivos generales
Promover una mejor aplicación de la legislación preventiva y consolidarla en las CC. AA. y en especial
en las PYMES.
Favorecer la mejora continua de las condiciones de trabajo de todos los trabajadores, con especial
atención a la prevención de enfermedades profesionales y relacionadas con el trabajo.
3.2. Objetivos específicos
Mejorar la eficiencia de las instituciones dedicadas a la prevención.
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Potenciar la actuación de las Administraciones Públicas en materia de análisis, investigación, promoción,

apoyo, asesoramiento, vigilancia y control de la prevención de riesgos laborales.
Promover, con la participación de los interlocutores sociales y las CC. AA., la mejora de las
condiciones de seguridad y salud en el trabajo, especialmente en sectores, actividades, colectivos y
empresas de mayor riesgo.
Fortalecer la participación de los interlocutores sociales e implicar a empresarios y trabajadores en la

mejora de la seguridad y la salud en el trabajo.
Para alcanzar estos objetivos, el plan determina algunas líneas de actuación como:
Integrar la formación preventiva en las diferentes etapas del sistema educativo.
Diseñar y potenciar la formación para determinados colectivos específicos.
Adecuar la normativa de formación en PRL a los cambios producidos desde su aprobación.
IV. Plan nacional de formación en prevención de riesgos

laborales
El INSST es el órgano científico-técnico especializado de la Administración General del Estado cuya
misión es el análisis y estudio de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo, así como la
promoción y apoyo a la mejora de las mismas. Para lograr sus objetivos, establece la cooperación
necesaria con las CC. AA.
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El documento del Plan nacional de formación consta de doce fichas o apartados. Cada una de estas
fichas consta de tres partes: referencia en la EESST, situación y medidas contempladas. Las medidas
pueden consistir en compromisos asumidos por distintos centros directivos de la Administración General
del Estado o en recomendaciones formuladas por la CNSST a diferentes destinatarios relacionados con el
tema concreto de la ficha. Los títulos de las doce fichas son:
Integración de la prevención en la educación infantil, primaria y secundaria.
Integración de la prevención en la formación profesional del sistema educativo.
Integración de la prevención en la formación universitaria.
Integración de la prevención en el sistema de formación para el empleo.
Formación de recursos preventivos: nivel básico.
Formación de recursos preventivos: nivel intermedio.
Formación de recursos preventivos: nivel superior (técnicos).
Formación de recursos preventivos: nivel superior (personal sanitario).
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Formación de trabajadores: trabajadores autónomos.
Formación de trabajadores: el carné del trabajador.
Formación de delegados de prevención.
Formación a microempresas.
V. La formación en la ley prevención de riesgos

laborales
Formar en PRL es transmitir conocimientos, dotar de aptitudes y actitudes que capaciten a la
persona para reproducir un comportamiento deseado e integrar aquellos elementos que le permitan analizar
una situación y reaccionar, adecuadamente, ante determinadas circunstancias.
La ley de prevención de riesgos laborales (LPRL) establece los principios generales relativos a la
prevención de los riesgos profesionales para:
La protección de la seguridad y de la salud.
La eliminación o disminución de los riesgos derivados del trabajo.
La información, la consulta y la participación equilibrada.
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La formación de los trabajadores en materia preventiva.
El empresario garantizará la protección de la seguridad y la salud de los trabajadores. Por su parte, el

trabajador tiene derecho a una protección eficaz de su seguridad y salud en el trabajo, del cual forma parte
el derecho a la formación y a la formación en materia de PRL.
La LPRL, en su art. 19, sobre formación de los trabajadores, establece que:

En cumplimiento del deber de protección, el empresario deberá garantizar que cada
trabajador reciba una formación teórica y práctica, suficiente y adecuada, en materia
preventiva, tanto en el momento de su contratación, cualquiera que sea la modalidad o
duración de esta, como cuando se produzcan cambios en las funciones que
desempeñe o se introduzcan nuevas tecnologías o cambios en los equipos de trabajo.
La formación deberá estar centrada, específicamente, en el puesto de trabajo o

función de cada trabajador, adaptarse a la evolución de los riesgos y a la aparición de
otros nuevos y repetirse periódicamente, si fuera necesario.
La formación preventiva de los trabajadores deberá ser impartida, siempre que sea posible, dentro de la
jornada de trabajo. Si no pudiera ser de esta manera, fuera de la jornada laboral pero teniendo en cuenta el
descuento en la jornada del tiempo invertido en la docencia.
Esta formación podrá ser impartida por la misma empresa mediante medios propios o concertándola
con servicios ajenos, y su coste no recaerá nunca sobre los trabajadores.
5.1. Destinatarios de la formación

Los destinatarios de la formación en PRL, contemplados en la ley y el reglamento, serán los trabajadores
de la empresa o de empresas subcontratadas, sus representantes y aquellas personas que deban
desempeñar funciones preventivas en la empresa (de grado básico, intermedio o superior).
Además, no se puede olvidar la formación necesaria de los empresarios o directivos y mandos
intermedios, cuya implicación con la PRL determinará la eficacia de la misma en la empresa.
5.1.1. Características y contenidos de la formación en función de sus

destinatarios
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Formación de los trabajadores
Dirigida a un mejor conocimiento del alcance real de los riesgos derivados del trabajo y de la
forma de prevenirlos y evitarlos. Se adaptará a las peculiaridades de cada centro de trabajo, a las
características de las personas que en él trabajan y a la actividad concreta que realizan (art. 19 LPRL).
Formación de los delegados de prevención
El empresario deberá proporcionarles los medios y la formación necesaria para el ejercicio de

sus funciones (art. 37 LPRL).
Formación de las personas que desempeñan funciones preventivas
El reglamento de los servicios de prevención (RD 39/1995) establece los criterios generales para el
establecimiento de proyectos y programas formativos para el desempeño de las funciones de grado
básico, intermedio y superior.
Las disciplinas preventivas que servirán de soporte técnico serán, al menos, las relacionadas con la
medicina del trabajo, la seguridad en el trabajo, la higiene industrial y la ergonomía y psicosociología
aplicada.
El marco normativo en materia de PRL abarcará toda la legislación general, internacional, comunitaria y
española, así como la normativa derivada específica para la aplicación de las técnicas preventivas y su
concreción y desarrollo en los convenios colectivos. Los objetivos formativos consistirán en adquirir los
conocimientos técnicos necesarios para el desarrollo de las funciones de cada nivel.
5.2. Directivos y mandos intermedios

Es necesario que dispongan de la información y la formación necesaria en materia de seguridad y salud
en el trabajo, que les permita integrar los aspectos relativos a la PRL en la gestión de la empresa.
5.3. Condiciones de eficacia

La formación en PRL será eficaz siempre y cuando esté integrada en el plan de prevención de la empresa
y haya sido debidamente planificada y organizada.
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Por ello, el Reglamento de los Servicios de Prevención establece, en su art. 9:
Habrán de ser objeto de integración en la planificación de la actividad preventiva las medidas de

emergencia y la vigilancia de la salud, así como la información y la formación de los trabajadores
en materia preventiva y la coordinación de todos estos aspectos.
La actividad formativa deberá planificarse para un periodo determinado, estableciendo las fases
y prioridades de su desarrollo en función de la magnitud de los riesgos y del número de
trabajadores expuestos a los mismos, así como su seguimiento y control periódico.
En caso de que el periodo en que se desarrolle la actividad formativa sea superior a un año,
deberá establecerse un programa anual de actividades.
La planificación de la formación en PRL debe comenzar por un análisis de las necesidades de la

organización, la determinación de los destinatarios de dicha formación, el establecimiento de prioridades
de actuación en función de las necesidades detectadas y la determinación de los objetivos formativos que
se pretenda alcanzar.
A partir de aquí, se determinarán los programas de formación, los contenidos correspondientes, los
recursos materiales, humanos y económicos necesarios, y los tiempos de duración correspondientes.
Habrá que considerar qué personas han de participar en el curso, qué metodología emplear y qué
sistema de evaluación se va a utilizar.
La formación es, además, una herramienta de gestión cuya eficacia es máxima cuando:
Responde a una buena planificación.
Es sistemática y continua.
Se integra en el plan de prevención y formación de la empresa.
Se apoya en un correcto diagnóstico de necesidades formativas.
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Es coherente con la formación general de la empresa.
Fomenta la participación de todos los implicados a lo largo del proceso.
VI. El proceso de formación: detección de necesidades
6.1. Análisis de necesidades

En el proceso de formación, lo primero es el análisis de las necesidades: por un lado, las necesidades
formativas en materia de PRL que vienen dadas por la existencia de una ley, reglamento o disposición de
otro rango que obligue a dar formación a determinadas personas o colectivos.
Así, la LPRL y el Reglamento de los Servicios de Prevención hacen referencia a la formación que
deben recibir los trabajadores en general, los delegados de prevención y los especialistas.
Necesidad de formación
También los distintos Reales Decretos que van transponiendo a la legislación española las directivas
comunitarias (ruido, manipulación manual de cargas, pantallas de visualización de datos, utilización de
equipos de protección individual...) hacen referencia, en alguno de sus artículos, a la necesidad de que
los trabajadores reciban formación sobre la materia específica que regulan. Otras veces, las necesidades
se manifiestan como una percepción por parte de los implicados de que existe una discrepancia entre el
estado actual y el estado que se desea.
En algunos casos, es la comparación con lo que están haciendo en otras empresas lo que hace surgir la
necesidad de formación o los cambios de funciones, de puestos, de equipos o la introducción de nuevas
tecnologías.
Cualquiera que sea la causa que las haga surgir, es imprescindible establecer un sistema de detección de
esas necesidades de forma que se pueda responder a ellas en el momento adecuado.
Es el empresario quien decide el modo de recoger la información, determinar en qué casos conviene dar
la formación, elegir la oportunidad de llevarla a cabo y establecer la forma en que se debe evaluar.
No obstante, es en estos casos cuando la intervención de todos los implicados se hace más importante,
el Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo y el servicio de prevención, si existen, o los delegados de
prevención y los trabajadores designados para funciones preventivas (en empresas más pequeñas) deben
ser consultados siempre, y podrán hacerse cargo de la organización y gestión de los planes de formación
en algunos casos.
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Se pueden clasificar las necesidades de formación en:
Proactiva, las necesidades se detectan en función de planes estratégicos de la empresa, para

alcanzar los objetivos estratégicos a corto y largo plazo. Los objetivos de formación se
prevén con suficiente antelación, se puede planificar y diseñar la formación con tiempo.
Reactiva, las necesidades derivan del desarrollo de la actividad empresarial. Cuando son
detectadas, ya es necesaria la formación. Necesita gran capacidad de reacción, flexibilidad y
respuesta rápida, ya que no existe tiempo para planificar, consultar, recoger información,
diseñar, etc.
Las técnicas de recogida de información más utilizadas para la detección de necesidades de

formación son dos: la entrevista y la reunión, pero también se utilizan otras más impersonales, como
los cuestionarios impresos.
Entrevista
La entrevista se realiza individualmente, procurando que la persona esté sola, en un ambiente

agradable, fuera del lugar de trabajo y sin la presencia de ningún superior, que podría influir
negativamente haciendo que el entrevistado se inhiba. Se intenta conocer los problemas del trabajador
en su trabajo y en qué medida estos problemas podrían solucionarse por medio de la formación.
Reunión
La reunión es una entrevista colectiva. Se reúne, habitualmente, a personas con los mismos intereses,
es decir, que trabajen en la misma sección o se encuentren sometidos al mismo tipo de riesgos. Hay
que procurar que todas expresen, en un momento o en otro, sus opiniones. También se debe
sintetizar y tomar nota de los puntos de vista discordantes.
Cuestionarios
Los cuestionarios resultan útiles para sacar información concreta de un grupo numeroso de
trabajadores.
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Otra vía de información sobre las necesidades formativas surge durante el contacto diario de los
trabajadores con sus supervisores o superiores jerárquicos, o de las consecuencias de las evaluaciones
de riesgos, la investigación de accidentes e incidentes y de indicadores indirectos, como el absentismo,
la rotación en el empleo o los descensos acusados en el rendimiento o en la calidad.
Una vez detectadas todas las necesidades de formación, hay que agruparlas en el inventario de
necesidades. Es necesario conocer cuáles son las características de la empresa, la organización, el
entorno, los planes estratégicos, objetivos y puestos, tareas y funciones.
Se necesita agruparlas y priorizarlas. Entonces se confecciona el plan de formación, el cual

generalmente tiene carácter anual, aunque puede ser trimestral, semestral...
El plan de formación estará integrado por las diferentes acciones formativas. Todas y cada una de
ellas deben también ser planificadas, diseñadas, desarrolladas y evaluadas.
En la fase de diseño es importante la creatividad como herramienta que permita dar solución a todos
los condicionantes o puntos críticos formativos. Una técnica es la tormenta de ideas.
6.2. Determinación de objetivos

Los objetivos formativos constituyen el eje del proceso y condicionan el diseño. Los contenidos,
las actividades, el material, la duración y la evaluación se subordinan a la consecución de los objetivos. Por
ello se ha de dedicar el tiempo preciso a su formulación.
Los objetivos necesitan cumplir ciertos requisitos para resultar útiles:
Definirse de manera clara y concisa, evitando confusiones.
Ser medibles y observables a lo largo del tiempo.
Cercanos en el tiempo.
Posibles de alcanzar.
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Marcar objetivos en la formación es establecer, desde un principio, las expectativas de los alumnos
sobre el grado de aprendizaje que quieren alcanzar y las condiciones en que tendrán que demostrarlo.
Cuando el formador redacta los objetivos, ha de intentar ser lo más claro y concreto posible, ya que
cuanto más claros sean, más fácil será comprobar si se han cumplido o no.
Los objetivos deben formularse siempre en función de la actividad del alumno y no de la actividad del
profesor.
Un error suele ser formular los objetivos en función de los contenidos, por ejemplo: “toma de muestras de
sustancias contaminantes químicas” en lugar de “será capaz de utilizar, eficazmente, sistemas activos y
pasivos de toma de muestras”.
OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS
Los objetivos pueden ser generales (conducir una carretilla elevadora) y específicos (introducir la
horquilla de la carretilla por debajo del palé para izarlo), de manera que un objetivo general puede ser
descompuesto en varios específicos. Los objetivos específicos deben ser, en general, comportamientos
observables y medibles; por ello, se suelen denominar también objetivos operativos.
Según los ámbitos de la actividad humana a que se refieran (saber, saber hacer, saber estar), los
objetivos se clasifican en:
Cognitivos
Hacen referencia a los conocimientos. Para formularlos, se utilizan verbos como conocer, recordar,
reconocer, comprender, aplicar, identificar, analizar, sintetizar y evaluar, entre otros. Por ejemplo: “el
alumno recordará los principios generales de la prevención” o “el alumno distinguirá las diversas clases
de equipos de protección individual”.
Afectivos
Se refieren a las actitudes y comportamientos. Para formularlos, se utilizan verbos como atender,
responder, valorar, organizar, jerarquizar, relacionar o verbos de acción con matices acerca de la
voluntariedad, iniciativa, agrado o desagrado. Por ejemplo: “tratar con amabilidad a los miembros del
equipo de trabajo” o “leer con interés la información que llegue a sus manos sobre seguridad y salud en
el trabajo”.
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Psicomotores
Relativos a las destrezas, a las habilidades o a los procedimientos. Se formulan con verbos de acción
y suelen hacer referencia a la precisión, manipulación, etc. Por ejemplo: “extinguir un fuego de clase A
utilizando una boca de incendio equipada” o “medir el nivel de ruido durante el funcionamiento de una
prensa utilizando un sonómetro integrador”.
Anotación: causas por las que no se consiguen los objetivos
En ocasiones, la formación no consigue los objetivos por diferentes causas o motivos:
Objetivos no definidos adecuadamente o que no están claros.

Planificación de las acciones de formación indebida o todas las posibles alternativas
formativas no se han programado, previsto y valorado.
Falta de preparación del formador, desde el punto de vista técnico de impartición y
conocimiento de su materia, o desde el punto de vista didáctico, de comunicación, de
utilización de todos los recursos o su actitud hacia los asistentes.
Abusar de exposiciones por parte del formador, lo que convierte al alumno en un mero
receptor, oyente y no participante en el proceso.
El formador intenta convencer a los participantes y no busca argumentos, explicaciones
y exposiciones que los autoconvenzan.
Terminada la fase de impartición, no se hace, o se hace mal, el seguimiento y evaluación
que permitan reconocer el grado de consecución de los objetivos formativos.
Los medios didácticos que utiliza el formador son insuficientes o están mal diseñados.
El formador transmite mensajes que no se materializan en la práctica, creando una visión
utópica de la realidad y, posteriormente, no se podrá aplicar lo aprendido.
El formador no busca ni logra el compromiso de los alumnos ni crea relaciones
interpersonales con ellos, para sinergizar el proceso formativo.
La empresa no crea una dinámica de transmisión en cascada de los conocimientos que
se han adquirido en la acción formativa.
No hay condiciones o las circunstancias necesarias para poner en acción los
conocimientos adquiridos.
6.3. Programación de la formación

Consiste en decidir, anticipadamente, lo que hay que hacer. Se trata de prever un futuro al que uno se
quiere dirigir y determinar los medios que se necesitan para alcanzarlo.
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Cuando se refiere a la enseñanza/aprendizaje, se dice que es un proceso consistente en estructurar la

acción formativa:
Teniendo en cuenta los contenidos principales.
De acuerdo con la metodología, los medios y el material disponible.
En función de unos objetivos que alcanzar.
Partiendo del conocimiento psicológico del alumno y del entorno donde se esté.
No obstante, el tratamiento será más general o más concreto en función del ámbito en el que se haya de
mover:
Políticas de formación
Los departamentos de formación de las empresas desarrollan, anualmente, planes generales y sus
correspondientes programas; estos cubren actividades formativas dirigidas a diversos destinatarios
(directivos, mandos, grupos profesionales específicos, trabajadores en general) en función de sus
intereses y necesidades.
Cursos
Los profesores establecen, para cada uno de los cursos, un esquema general (objetivos, contenidos,
orientaciones metodológicas, medios y duración).
Clase
La labor específica de cada profesor consiste en el desarrollo concreto y detallado de los elementos de
la programación del curso.
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Anotación: pasos necesarios para una buena programación
Se puede dar un esquema general de los pasos necesarios para una buena programación:
Análisis de necesidades.
Formulación de objetivos.
Selección de contenidos: según los objetivos, el alumnado y el tiempo disponible,
priorizar lo que se va a enseñar. Primero, acotar el tema para conocer su extensión.
Después, establecer cuáles serán las ideas centrales y cuáles los hechos, detalles y
ejemplos para desarrollarlos.
Organización de los contenidos: de una forma secuencial que facilite el aprendizaje. Se
intentará ordenar los temas, ideas y ejemplos desde lo conocido a lo desconocido, de lo
fácil a lo difícil y de lo concreto a lo abstracto.
Selección de actividades de aprendizaje: las actividades son las estrategias (exposición
oral, ejercicios, casos prácticos, trabajos en grupo) para que, con los contenidos
seleccionados, se dé el aprendizaje. La selección se hace a partir de lo que el docente
considera apropiado para el destinatario, considerando que cada una de las experiencias
debe desempeñar alguna función definida.
Organización de las actividades de aprendizaje: aquí, se ordenan las actividades y se
suprimen o se sustituyen aquellas que no parezcan apropiadas. Las actividades podrán
dirigirse a introducir el tema, a analizarlo o estudiarlo, a generalizar lo aprendido en
situaciones similares o a resumir y reforzar el aprendizaje.
Determinación de lo que se va a evaluar y cómo.
VII. Resumen
En esta unidad se ha visto la estrategia global española de seguridad y salud en el trabajo, cómo
esta depende en parte de la formación y, por tanto, se ha trabajado sobre el plan nacional de
formación en prevención de riesgos laborales.
Se ha apuntado la visión que sobre la formación tienen la LPRL y las normas reglamentarias
surgidas a partir del artículo 6 de aquella.
Y finalmente, dentro del proceso de formación, la detección de la necesidades formativas de las

empresas y de los trabajadores como grupo o individuales, así como los objetivos de la formación
que cada empresa tenga en prevención laboral y la programación de las actividades formativas en
seguridad y salud.
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Ejercicios
Caso práctico
Planteamiento
Industrias MF, es una empresa de limpieza de edificios que acaba de constituir un Departamento de
Prevención.
La dirección de la empresa le encarga a dicho departamento como primera misión iniciar un plan de
trabajo y lo primero que quiere saber es la situación general de la empresa desde el punto de vista
preventivo. Y la formación necesaria en el conjunto de la empresa para actualizarse convenientemente a la
legislación vigente.
Se solicita
1. La empresa a quién debe proporcionarle formación
2. Establecer un criterio o método para analizar las necesidades formativas de la empresa
Nota: Justificar las respuestas, si es posible con la norma aplicable.
Posible respuesta
1. A tenor del art 19 de la LPRL …”En cumplimiento del deber de protección, el empresario deberá
garantizar que cada trabajador reciba una formación teórica y práctica, suficiente y
adecuada, en materia preventiva, tanto en el momento de su contratación, cualquiera que sea la
modalidad o duración de ésta, como cuando se produzcan cambios en las funciones que
desempeñe o se introduzcan nuevas tecnologías o cambios en los equipos de trabajo.
La formación deberá estar centrada específicamente en el puesto de trabajo o función de
cada trabajador, adaptarse a la evolución de los riesgos y a la aparición de otros nuevos y
repetirse periódicamente, si fuera necesario”.
La empresa debe formar a todos sus trabajadores, operarios, mandos, directivos, delegados de
prevención, trabajadores designados,…
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2. Criterio ejemplo:
1. Necesidades formativas generales en materia de PRL que vienen dadas por la

existencia de una ley, reglamento o disposición de otro rango que obligue a dar
formación a determinadas personas o colectivos.
2. LPRL y el Reglamento de los Servicios de Prevención hacen referencia a la formación
que deben recibir los trabajadores en general, los delegados de prevención y los
especialistas.
3. Distintos Reales Decretos: ruido, manipulación manual de cargas, pantallas de
visualización de datos, utilización de equipos de protección individual... hacen
referencia, en alguno de sus artículos, a la necesidad de que los trabajadores reciban
formación sobre la materia específica que regulan.
4. Percepción por los implicados de que existe una discrepancia entre el estado actual y el
estado que se desea.
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Recursos
Documentos
ESTRATEGIA-SST-15_20.pdfINSHT. Estrategia Española de Seguridad y salud en el Trabajo
2015-2020 : pp. 9-13, aparatados: “Por qué y para qué una Estrategia” y “El sistema de seguridad
y salud en el trabajo: principales fortalezas y debilidades”.
Enlaces de Interés
https://www.insst.es/organigrama5:
Bibliografía
El diseño de un Plan de formación como estrategia de desarrollo empresarial:
estructura, instrumentos y técnicas. : FERNÁNDEZ-SALINERO MIGUEL C. Revista
Complutense de Educación 1999, 10(1):181-242.
LEY 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales. :
REAL DECRETO 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los
Servicios de Prevención. :
Glosario.
Detección proactiva de necesidades formativas: En función de planes estratégicos de la

empresa, para alcanzar los objetivos estratégicos a corto y largo plazo. Los objetivos de
formación se prevén con suficiente antelación, se puede planificar y diseñar la formación con
tiempo.
Detección reactiva de necesidades formativas: Deriva del desarrollo de la actividad

empresarial. Cuando son detectadas las necesidades, ya es necesaria la formación. Necesita gran
capacidad de reacción, flexibilidad y respuesta rápida, ya que no existe tiempo para planificar.
Formación estratégica empresarial sistemática y planificada: Destinada a habilitar para el

desarrollo de tareas progresivamente más complejas y responsables, a actualizar los
conocimientos y habilidades exigidos por el continuo desarrollo tecnológico y a lograr una
mejora de la competencia personal haciendo del trabajo una fuente de aprendizaje y de
satisfacción para la persona.
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Plan de formación: Documento elaborado por la dirección de la empresa con la finalidad de

asegurar la formación de su personal por un periodo determinado. Integrado por las diferentes
acciones formativas de la empresa.
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Planificación de la formación © IMF Smart
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Índice
Planificación de la formación 3
I. Introducción 3
II. Objetivos 3
III. Alcance y objetivos de la formación 3
IV. Ámbitos de intervención en la planificación de la formación 6
4.1. Estratégico: la política de la formación 6
4.2. Gestión: planificación de programas de formación 6
4.3. Técnico: diseño de la formación 7
4.4. Formativo: formación directa 7
V. Elementos que intervienen en el diseño de la formación 7
VI. Programación didáctica del proceso de formación 9
6.1. La programación didáctica: utilidad 10
6.2. Necesidad del proceso de programación docente 11
VII. Elementos del programa de formación 12
7.1. Objetivos didácticos 12
7.1.1. Clasificación de los objetivos 13
7.2. Contenidos 14
7.3. Las actividades 15
7.4. Metodología 16
7.5. Calendarización 16
7.6. Recursos didácticos 17
7.7. Evaluación 17
VIII. Programación de una sesión formativa 18
8.1. Cálculo y distribución del tiempo en una sesión formativa 18
8.2. Estructura de la sesión 20
8.2.1. Sesión inicial 20
8.2.2. Sesiones posteriores 20
8.2.3. Última sesión 21
IX. Resumen 22
Ejercicios 23
Caso práctico 23
Planteamiento 23
Se solicita 23
Recursos 26
Bibliografía 26
Glosario. 26
2/26
Planificación de la formación
I. Introducción
La LPRL se pronuncia, en su artículo 19, sobre la formación de los trabajadores, y obliga al
empresario a garantizar una formación teórica y práctica suficiente y adecuada en materia preventiva
en el momento de su contratación, en cualquier modalidad o duración del contrato, cuando se produzcan
cambios en las funciones que desempeñe y cuando se introduzcan nuevas tecnologías o cambios en los
equipos de trabajo.
La formación se centrará en el puesto de trabajo o función de cada trabajador, debe

adaptarse a la evolución de los riesgos y a la aparición de otros nuevos y repetirse periódicamente,
si fuera necesario.
Con objeto de cumplir la normativa el empresario deberá, dentro de su planificación preventiva (artículo
16 LPRL), integrar como un elemento más la formación y para ello deberá planificarla y solo actuar de
forma reactiva cuando fuera necesario.
II. Objetivos
Conocer el requerimiento reglamentario de la formación.

Conocer el objetivo de la planificación.
Conocer el ámbito y alcance de la formación y la planificación.
Conocer los elementos que integran la formación.
Conocer la programación de la sesión formativa.
III. Alcance y objetivos de la formación

¿Qué planificar? Para una correcta planificación, se debe partir de un adecuado y bien planteado objetivo
en función de las necesidades de la organización, lo cual necesita un planteamiento previo de determinados
aspectos y elementos.
Según la OIT, los objetivos de educación y formación en materia de salud y seguridad pueden
considerarse desde diferentes puntos de vista según sus objetivos. En 1981 el Comité Conjunto OIT/OMS
señaló distintas categorías pedagógicas de conocimientos:
3/26
Cognitivos (conocimiento).
Psicomotores (cualificaciones profesionales).
Afectivos (actitudes y valores).
Que se aplican a los diferentes grupos destinatarios o diana:
Directivos intermedios y altos directivos.
Supervisores.
Trabajadores.
Profesionales de la salud y la seguridad.
Se distingue dentro del continuo “información-educación-formación”, que responde al “qué”, al “por

qué” y al “cómo” de los peligros laborales y su control:
Formación
Enseñar habilidades basadas en la competencia con resultados en el comportamiento.
4/26
Educación
Desarrollar el pensamiento crítico independiente y de cualificaciones para tomar de decisiones.
Los objetivos de la formación difieren en función del grupo destinatario o diana.
Los trabajadores necesitan
Cualificaciones propias de su puesto, comprender y utilizar procedimientos de seguridad,

herramientas adecuadas y equipos de protección para realizar determinadas tareas.
Conocer el modo de corregir los peligros laborales y familiarizarse con los procedimientos
internos de la organización, conforme a la legislación aplicable.
Los supervisores y los directivos
Conciencia de los peligros físicos, químicos y psicosociales en los lugares de trabajo.

Conocimiento de factores sociales, organizativos y de relaciones laborales relacionados con la
creación y corrección de peligros.
Mejora de los conocimientos y cualificaciones técnicas, organizativas, de comunicación y de
resolución de problemas.
Hoy día, en las teorías de la educación y en las relativas al aprendizaje de adultos, influyen los
conocimientos obtenidos de la educación relativa a la salud y seguridad de los trabajadores. Los avances
actuales se dan respecto a la educación de capacitación, el aprendizaje cooperativo y el aprendizaje
participativo. Se comparte el principio que dice que “los adultos aprenden mejor cuando participan
activamente en ejercicios de resolución de problemas”.
En un programa de formación se deben considerar diferentes categorías de objetivos:
Información
Conocimiento específico que los trabajadores en periodo de formación adquieren (ejemplo: efectos de
los disolventes orgánicos sobre la piel y el sistema nervioso central).
Comportamiento
Aptitudes y cualificaciones que se lograrán (ejemplo: interpretar fichas de datos de seguridad o levantar
una carga pesada).
5/26
Actitud
Abordar creencias que interfieran con comportamientos seguros o la respuesta a la formación en sí

misma (ejemplo: pensar que los accidentes no pueden evitarse o que los productos químicos no hacen
daño porque no me han afectado hasta el día de hoy).
Acción social
Capacidad para analizar un problema concreto, identificar causas, proponer soluciones, planear y
adoptar medidas preventivas (ejemplo: proponer medidas para un riesgo que ya ha causado heridos).
Exige cooperación con la organización.
IV. Ámbitos de intervención en la planificación de la

formación
En la planificación de la formación se distinguen cuatro ámbitos de intervención. A su vez, cada uno se
estructura jerárquicamente en fases más específicas, cuyo diseño responde a los diferentes agentes
intervinientes: Administración, empresas, sindicatos, técnicos de formación, etc.
Se distinguen cuatro ámbitos, si bien las personas que intervienen en ellos y las organizaciones e
instituciones responsables deberían actuar de forma interactiva e interdependiente.
4.1. Estratégico: la política de la formación

Ámbito de planificación más elevado y que corresponde a las Administraciones Públicas y Consejos de
Administración de las organizaciones.
Constituidos por directrices y pautas generales de acción, diseñadas en consonancia con un programa
ideológico o económico, con el objetivo de establecer prioridades y asignación de recursos disponibles y
necesarios.
La planificación en este ámbito la llevan a cabo altos directivos y políticos.
4.2. Gestión: planificación de programas de formación

Siguiente jerarquía o ámbito en la formación. Aquí se determina qué agentes deben desarrollar los
programas de formación. Proporciona recursos materiales y humanos, que son los que desarrollaran los
diferentes programas de formación, estableciendo plazos y etapas.
Se cuenta con órganos, servicios, equipos o personas, internos o externos a su estructura, que serán los
que desarrollen la gestión de las políticas de formación previstas.
6/26
Esta planificación la desarrollan gestores y técnicos de formación, por ejemplo técnicos de las CC. AA.,
técnicos internos de las empresas, etc.
4.3. Técnico: diseño de la formación

Este ámbito recogerá las especificaciones que se detallan en los dos anteriores (objetivos, prioridades,
plazos, recursos, etc.).
Lo desarrollan organizaciones, empresas, profesionales de la formación o trabajadores especializados.
Se trata de un ámbito próximo al anterior, y determinados agentes intervienen en ambos.
4.4. Formativo: formación directa

Último nivel en la jerarquía, que corresponde al formador, tutor o asesor. Son los que aplican y
desarrollan las acciones formativas específicas.
Se trata de una planificación operativa cuyo objeto es determinar las actividades y acciones formativas a
corto plazo, cómo se desarrollan, en qué ámbitos y para qué destinatarios.
V. Elementos que intervienen en el diseño de la

formación
L o s cuatro ámbitos de planificación de la formación tienen diferencias respecto a las fases o
elementos. Existe una correlación entre los anteriores y los nombres de los documentos de la planificación
de la formación:
Ámbito estratégico - Plan de formación.
Ámbito de gestión - Programas de formación.
Ámbito técnico - Acciones de formación.
7/26
Ámbito formativo - Sesiones formativas.
Las fases mínimas o elementos que componen la planificación son:
Previo a la planificación, trata de buscar los objetivos del plan de formación para darle significado. Se
busca centrarse en las necesidades que permiten adaptar la organización a las condiciones y exigencias
cambiantes del mercado, del entorno y las personas y su progreso.
Determinar objetivos o metas que la organización quiere alcanzar mediante los programas y acciones de
formación.
Son la estructura básica de los planes de formación. Dan estructura a las distintas parcelas de
aprendizaje o conocimiento. Cada parcela de conocimiento está integrada por diferentes acciones de
formación. Ejemplo: parcela de conocimiento “Seguridad vial” constituida por acciones formativas
“conducción eficiente”, “mantenimiento de vehículos”, “normas de conducción”, etc.
8/26
Anotación: Los programas de formación contemplan los siguientes puntos
Objetivo genérico del programa.

Acciones de formación contenidas por el programa.
Datos de gestión de la acción formativa: número de alumnos, número de horas de
formación y presupuesto desglosado.
Datos de gestión de la formación: número de alumnos, número de cursos, número de
horas, presupuesto desglosado por acciones formativas.
Acciones de formación. Diferentes cursos que constituyen el programa de formación.
Compuestas por diferentes elementos:
Título de la acción formativa.
Objetivo de la acción.
Contenido de la acción formativa.
Tipo de metodología.
Programación por módulos.
Datos de gestión de la acción formativa.
Grupo diana: puestos y formación requerida.
Recursos para la formación. Se necesita prever la necesidad de recursos materiales y
humanos para ejecutar los diferentes programas de formación, desglosados en sus
acciones de formación.
Presupuesto de formación. Toda planificación de una actividad debe ir acompañada por
un presupuesto desglosado por niveles, es decir, por programas y acciones de
formación.
Calendario de actuación. Calendarización, timing de todas y de cada una de las acciones
formativas.
Ejecución de la planificación (plan). Impartición, inicio de los programas y acciones
formativas y seguimiento de los mismos.
Evaluación de la formación: sistema que se establece para evaluar los resultados del Plan
de formación y del proceso formativo en sí mismo.
VI. Programación didáctica del proceso de formación
El proceso de programación de la formación establece las pautas de actuación para la

enseñanza-aprendizaje (de un programa, una acción, una clase…). Consta de las operaciones
que el formador o equipo de formación realiza para organizar, ejecutar y regular una acción
formativa.
9/26
Desarrollar una programación es dar consistencia, unidad y sentido a diferentes elementos o variables
que se contemplan en el proceso de formación; objetivos, contenidos, recursos, calendario...
Qué es imprescindible que aprendan los alumnos.

Qué les interesa a los alumnos.
Cómo se desea que lo aprendan.
Qué recursos (materiales, tiempo…) se necesitan para cumplir el programa.
Cómo se evaluarán los resultados.
Se evitarán pérdidas de tiempo.

Se sistematizará y se ordenará el proceso de enseñanza-aprendizaje.
Permitirá adaptar la acción formativa a las características culturales y ambientales de la
organización y su contexto.
La programación ha de ser en parte flexible, creativa, revisable y reformable en todos sus elementos.
6.1. La programación didáctica: utilidad

Se trata de una herramienta para el formador que lo ayuda a:
10/26
Planificar el proceso en el aula y evitar improvisaciones e incoherencias.
Proporcionar elementos para el análisis, la evaluación y la revisión del proceso.
Promover la reflexión sobre la propia actividad docente.
Facilitar progresivamente la implicación de los alumnos en su propio proceso de formación. Si la

programación didáctica está siempre disponible para el alumno, se favorece que estos se impliquen en
su proceso formativo pues les permite conocer con anterioridad lo que aprenderán, cómo y el tipo de
evaluación que tendrán.
Favorece gestionar la diversidad de intereses, motivaciones y características de los alumnos.
6.2. Necesidad del proceso de programación docente

La programación de las diferentes acciones es necesaria debido a que:
La importancia de la actividad docente debe estar prevista y no puede ser ni improvisada ni fruto del
azar.
Se marcan los objetivos.
11/26
Se refiere a todos los aspectos formativos (conocimiento, habilidad, destreza y actitud).
Suministra datos concretos de la acción docente.
Permite la adaptación de las necesidades y los intereses personales de los alumnos.
Permite el aprovechamiento de las actividades y recursos disponibles.
Permite repartir las actividades de formación a lo largo del tiempo, evitando que queden programas
incompletos en el futuro.
Suministra información suficiente al alumno, permitiéndole conocer su proceso formativo.
En cualquier caso, incluso una excelente programación no garantiza por completo el éxito de la acción
formativa. El éxito depende también de dar una buena respuesta a las necesidades, intereses y expectativas
de los alumnos y a las necesidades y requerimientos de las tareas a las que se destina la actividad formativa.
VII. Elementos del programa de formación

El programa formativo se diseña mediante los elementos que lo componen: objetivos, contenidos,
actividades, metodología, calendarización… de cada curso o clase impartida.
7.1. Objetivos didácticos
12/26
Son enunciados de las capacidades y conductas que el alumno deber ser capaz de tener o realizar al final
de la formación. Mediante metas alcanzables, que proporcionen criterios para elegir los contenidos de la
formación, los recursos humanos y materiales, la metodología de impartición y de evaluación de acción
formativa.
7.1.1. Clasificación de los objetivos
Por el grado de especificidad
Objetivos generales: Formulados de forma amplia, hacen referencia a metas finales que se
quieren conseguir con una acción formativa determinada.
Objetivos específicos: Concreción de los objetivos generales, se formulan logros parciales
claros y específicos que tenemos que ir alcanzando para llegar finalmente al objetivo general.
Se centra en resultados concretos a corto plazo de, por ejemplo, módulos, sesiones o
unidades de la acción formativa.
Objetivos operativos: Mayor concreción que los objetivos generales y específicos. Se
formulan en forma de conducta observable y medible. Por ejemplo: diseñar y elaborar una
imagen de un Power Point.
Por el ámbito en que se expresa la conducta
Cognoscitivos. Se refieren al aprendizaje de tipo intelectual (conceptos, datos, hechos

específicos, teorías, normas, clasificaciones).
Psicomotores. Aprendizaje relacionado con habilidades y destrezas (utilización adecuada de
herramientas y equipos de trabajo).
Afectivos. Manifestación de actitudes, emociones y sentimientos. Permiten al formador
identificar aspectos formativos del ámbito personal o social del alumno y que le pueden
ayudar.
13/26
Los objetivos deben expresarse de forma clara y concisa, respondiendo a diferentes criterios:
Ordenación lógica; según la dificultad, la necesidad, el tiempo…

Desarrollo progresivo.
Metas concretas e importantes.
Deben permitir concretar los contenidos referentes a procedimientos, conocimientos y
actitudes.
Coherencia interna.
7.2. Contenidos
Tras los objetivos se establecen los conocimientos, habilidades o actitudes que se necesitan para
alcanzarlos, es decir, los contenidos. Estos están formados por:
Contenidos teóricos
Conforman el saber. Conceptos, principios, teorías, hechos, etc.
Contenidos prácticos
Conforman el saber-hacer. Procedimientos.
Comportamiento laboral (de profesionalidad)
Conforman el saber-ser y saber-estar. Actitudes, normas y valores.
14/26
7.2.1. Determinación de los contenidos del curso
Su determinación depende de:
Perfil profesional del puesto, es la referencia para la formación.

Nivel de partida de los alumnos y adaptación de los contenidos a necesidades e intereses de
los alumnos.
La propia materia, contenidos actualizados, que favorezcan el autoaprendizaje.
Contenidos relacionados con la profesionalidad.
Objetividad de los contenidos, con concordancia entre los contenidos y la realidad.
Al redactar los contenidos, hay que seleccionarlos, organizarlos con una secuencia lógica y
adaptarlos al nivel del grupo diana. Y finalmente verificar que se corresponden con los objetivos.
7.2.2. Secuenciación de contenidos
Seleccionados los contenidos, hay que ordenarlos. Hay que integrarlos para que se relacionen entre sí
de forma que faciliten el aprendizaje, conformando una unidad de conocimiento. Es decir, generar una
secuencia lógica que facilite el aumento de la eficacia de la formación.
7.2.3. Criterios de selección y secuenciación
Se necesitan criterios para seleccionar y secuenciar los contenidos, para ello se tendrá en cuenta:
Los contenidos están en consonancia con los objetivos propuestos y la calendarización

prevista.
Comenzar por los contenidos más próximos y significativos para el alumno para ir hacia otros
contenidos.
Ir de lo concreto hacia lo abstracto.
Ir de lo fácil hacia lo difícil.
7.3. Las actividades

El siguiente elemento es diseñar actividades o acciones para proponer al alumnado, que concuerden con
los contenidos de los objetivos previstos. Actividades que impliquen el aprendizaje del contenido
predefinido.
15/26
Puede tratarse de diferentes tipos: análisis de documentos, debates, dinámicas de grupo, visitas... El
formador tendrá en cuenta las características del grupo diana antes de proponer una determinada actividad
con el objetivo de completar todos los elementos planificados.
7.4. Metodología
Tras la determinación de objetivos, contenidos y actividades, en la programación hay que acercar la
forma en que se va a hacer. El método en que resulte más fácil a los alumnos aprender; la metodología.
Se trata de la forma en que se va a ordenar y presentar la actividad docente para alcanzar los objetivos
previstos.
No existen buenas o malas metodologías, depende de las situaciones concretas; la organización, las
características de los grupos, los recursos disponibles, los objetivos, los contenidos, las características del
docente, el tiempo planificado, la materia…
Presencial
Los alumnos están presentes en el aula durante todo el proceso de formación.
Semipresencial
Una parte del proceso se desarrolla en el aula (normalmente tutorías) y otra parte la desarrolla el alumno
sin la presencia física del docente.
A distancia
El alumno no está en presencia física del docente. Existen diferentes modalidades, entre las que
destacan la teleformación y la formación online. En la primera el alumno puede modular y regular el
ritmo y el horario, lo cual requiere madurez, esfuerzo y constancia.
El objetivo es favorecer a los alumnos que por diferentes motivos no pueden desplazarse. Es un método
idóneo para formar a personas adultas cuyo horario laboral no permite la formación presencial.
Este método se va a desarrollar y expandir a medida que se perfeccionen los sistemas audiovisuales:
videoconferencia, correo electrónico… El profesor puede actuar como tutor o como docente
propiamente dicho.
Enseñanza asistida por ordenador (EAO)
La formación se desarrolla a través de programas informáticos diseñados especialmente para cada

formación.
7.5. Calendarización
16/26
El proceso formativo debe ser calendarizado, se debe hacer una distribución de su desarrollo, de
todas las actividades, docentes o no, en el tiempo.
Respecto de las actividades formativas propiamente dichas, implicaría determinar el número de horas y
fecha de cada unidad o sesión formativa. Se necesitan criterios ad hoc: cantidad e importancia de los
contenidos, profundidad o dificultad, relación teoría y práctica, etc.
7.6. Recursos didácticos

Los recursos didácticos constituyen un valor añadido al proceso formativo; aumentan su eficacia y
eficiencia.
Son recursos didácticos todos los materiales (bolígrafos, folios…), medios audiovisuales (televisión,
ordenador, proyector, vídeos, audios…) y soportes físicos (pizarra, manuales…) y otros que ayudan al
formador. Habrá que seleccionar los recursos adecuados y pertinentes para la formación que apoyarán y
reforzaran la acción del docente.
7.7. Evaluación
Con objeto de conocer la eficacia del proceso y los resultados del programa de formación se realiza una
evaluación. Para ello se necesitan indicadores o criterios sobre los objetivos y metas predefinidos y
previstos en cada etapa de la formación.
Habrá que tener en cuenta diferentes aspectos:
Deben proceder de los objetivos propuestos (que incluyen las metas) que deben alcanzar los alumnos.
Ser acorde y referirse al método y la dinámica elegida; se aplican a la conducta final alcanzada y los
procedimientos utilizados.
Referirse a objetivos y metas; capacidades adquiridas, saber (conocimiento conceptual), saber hacer
(conocimiento procedimental), saber ser y estar (conocimiento actitudinal).
Se distinguen diversas facetas en la evaluación: evaluación del alumno, evaluación del formador y
evaluación del proceso de formación. De esta manera se obtendrá información sobre los objetivos
alcanzados y los efectos del proceso formativo.
17/26
La evaluación del docente perfeccionará en la programación sus aspectos más débiles y la del
alumno medirá su aprovechamiento.
VIII. Programación de una sesión formativa

Representa el último ámbito de la planificación de la formación correspondiente a los formadores.
Se trata de diseñar y aplicar una sesión formativa.
Elaborado el programa del curso de formación, el docente debe planificar su acción formativa
directa con el grupo diana: programar la sesión en el aula.
Cada sesión requiere programar objetivos, contenidos, metodología, actividades, calendario, recursos
didácticos y evaluación. Todo esto se concreta en una ficha de control o registro.
El objetivo es tener controlado lo planificado, lo ya realizado, lo que falta por hacer y lo que se ha
solicitado al alumno que haga.
8.1. Cálculo y distribución del tiempo en una sesión formativa

Para calcular el tiempo que se empleará en el desarrollo de contenidos y actividades de una sesión hay
que tener en cuenta determinados aspectos:
Número de horas de la sesión formativa.
18/26
Número de contenidos.
Importancia de cada uno de los contenidos.
Necesidad de hacer ejercicios prácticos en cada contenido.
Previsión de consumo de tiempos muertos (debates, charlas, descansos…). Normalmente un 10 %
Fases de la calendarización:
Establecer los bloques de contenidos de la sesión.
Ordenar los bloques de contenidos por importancia.
Del tiempo total descontar un 10 %.
Distribución del tiempo restante en los bloques ordenados por su importancia.
19/26
8.2. Estructura de la sesión
8.2.1. Sesión inicial
Presentación y saludos
Cuando proceda, saludos a personas, organizaciones e instituciones.

Presentación del docente.
Presentación de los alumnos.
Objetivos de la formación
Presentación del programa y sesión formativa.

Objetivo global y específico de la sesión.
Comentarios para relajar el ambiente y llamar la atención.
Conceptos principales y secundarios de la sesión
Enunciar cada tema.

Entregar un guion (proyector, papel, pizarra…) de los puntos de la sesión.
Integración y conclusión de la sesión
Avisar de la finalización de la sesión.

Resumir los puntos y conceptos y conclusiones principales, relacionar con los objetivos
previstos.
En su caso, presentar la siguiente sesión.
8.2.2. Sesiones posteriores
Estructura similar a la anterior pero teniendo en cuenta algunos aspectos:
20/26
Revisión de la sesión anterior
Recordatorio de las conclusiones finales de la sesión anterior.

Preguntas y dudas.
8.2.3. Última sesión
Estructura similar y consideración de:
Recordatorio de objetivos previstos.
Resumir la última sesión.
Integración de todas las sesiones.
Agradecimientos a alumnos, personas, organizaciones e instituciones colaboradoras.
Agradecimiento de asistencia y participación de los alumnos y puesta a disposición de los mismos para
ampliar los temas tratados.
Dejar una dirección de correo electrónico.
21/26
Cuestionario anónimo de evaluación.
IX. Resumen
En esta unidad se han visto el alcance y los objetivos de la formación, junto con las categorías
pedagógicas. La planificación se establece en distintos ámbitos de intervención: estratégico, de
gestión, técnico y formativo.
Se han estudiado las fases o elementos que deben tenerse en cuenta en la planificación: análisis
de necesidades, objetivos de formación, programas de formación, acciones de formación,
recursos para la formación, presupuesto de formación, calendario de actuación, ejecución del plan
y sistema de evaluación.
También los elementos que integran la programación didáctica: objetivos, contenidos,

actividades, metodología, calendarización, recursos y evaluación.
Finalmente, se ha trabajado en la programación de una sesión formativa, las fichas de control

para realizar una sesión, el cálculo de distribución del tiempo de la sesión y la estructura de la
misma.
22/26
Ejercicios
Caso práctico
Planteamiento
La dirección de la empresa Industrias MF, ha decidido iniciar una nueva campaña de formación por lo
que encargó al departamento de prevención una adaptación del estado de la “formación” de la empresa.
Una vez recibida la información la dirección decide continuar por la vía abierta.
Por ello, le asigna la tarea de hacerle un informe de cómo debe la empresa empezar a trabajar en el tema a
la mayor brevedad posible. Una planificación de actividades a realizar siguiendo la normativa que le sea
aplicable.
Se solicita
1. Elementos que van a integrar la planificación de la formación
2. Elementos que van a integrar el plan de formación de la empresa
Nota: Explicar brevemente cada elemento.
Posible respuesta
Las fases mínimas o elementos que componen la planificación son:
Análisis necesidades de formación

Objetivos de formación
Programas de formación;
Los programas de formación contemplan los siguientes puntos:
Objetivo genérico del programa.

Acciones de formación contenidas por el programa.
Datos de gestión de la acción formativa: número alumnos, número de
horas de formación y presupuesto desglosado.
Datos de gestión de la formación: número alumnos, número de cursos,
número de horas, presupuesto desglosado por acciones formativas
23/26
Acciones de formación: diferentes cursos que constituyen el programa de formación.
Compuestas por diferentes elementos:
Título de la acción formativa

Objetivo de la acción a conseguir
Contenido de la acción formativa
Tipo de metodología a utilizar
Programación por módulos
Datos de gestión de la acción formativa
Grupo diana: Puestos y formación requerida
Recursos para la formación

Presupuesto de formación
Calendario de actuación
Ejecución de planificación (plan
Evaluación de la formación
Elementos del plan de formación
1. Objetivos didácticos. Clasificación de los objetivos:
1. Por el grado de especificidad:
1. Objetivos generales
2. Objetivos específicos
3. Objetivos operativos
2. Por el nivel en que se expresa la conducta:
1. Cognoscitivos
2. Psicomotores
3. Afectivos
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2. Contenidos
1. Contenidos teóricos
2. Contenidos prácticos
3. Comportamiento laboral (de profesionalidad
4. Determinación de los contenidos del curso
5. Secuenciación de contenidos
6. Criterios de selección y secuenciación
3. Las actividades
4. Metodología
1. Presencial
2. Semipresencial
3. A distancia
4. Enseñanza asistida por Ordenador
5. Cronificación.
6. Recursos didácticos
7. Evaluación
25/26
Recursos
Enlaces de Interés
Educacion-y-formacion.pdf:
Bibliografía
INSST. Procedimiento de formación inicial y continuada de los trabajadores. :
LEY 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales. :
NTP 559. Sistema de gestión preventiva: procedimiento de control de la información y
formación preventiva. :
REAL DECRETO 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los
Servicios de Prevención. :
Glosario.
AA. PP.: Administraciones Públicas.
CC. AA.: Comunidades Autónomas.
Grupo Diana: Grupo destinatario de la formación.
26/26
Eficacia de la formación © IMF Smart Education
Índice
Eficacia de la formación 3
I. Introducción 3
II. Objetivos 3
III. Evaluación de la formación 3
3.1. Comprobación de conocimientos (objetivos cognitivos) 6
3.2. Comprobación de actitudes (objetivos afectivos) 6
3.3. Comprobación de destrezas (objetivos psicomotores) 7
IV. Características del lugar en el que se desarrolla el proceso de enseñanza 7
V. La formación de los trabajadores 9
5.1. El docente 10
5.2. El trabajador 11
5.3. La metodología didáctica 13
VI. Principales métodos de formación 14
6.1. Método expositivo 14
6.2. Método demostrativo 15
6.3. Métodos activos 16
6.4. Método interrogativo 16
6.5. La autoformación 17
VII. Medios y recursos didácticos 17
7.1. Manejo y diseño de los medios didácticos para obtener la máxima eficacia 18
VIII. Resumen 21
Lectura obligatoria 21
Ejercicios 22
Caso práctico 22
Planteamiento 22
Se solicita 22
Recursos 24
Documentos 24
Glosario. 24
2/24
Eficacia de la formación
I. Introducción
La LPRL regula, en su artículo 19 “Formación de los trabajadores”, los derechos de los trabajadores y
las obligaciones de los empresarios respecto a formación preventiva.
El empresario, para cumplir su deber de protección al trabajador, debe garantizar que todos y
cada uno de los trabajadores reciben formación teórica y práctica suficiente y adecuada en materia
preventiva, es decir, que debe ser eficaz y eficiente.
La formación se impartirá tanto al inicio del contrato como cuando se produzcan cambios en las
funciones desempeñadas, se incorporen nuevas tecnologías o nuevos equipos de trabajo. Esta obligación
es independiente de la modalidad de contratación o de la duración del contrato.
La formación preventiva se centrará de manera específica en el puesto de trabajo o en la función

específica de cada trabajador, debe ser adaptada a la evolución de los riesgos y tener en cuenta la
aparición de riesgos nuevos. La formación deberá repetirse periódicamente si las circunstancias
así lo requieren.
La formación se debe impartir siempre que sea posible durante la jornada laboral. Si ello no es
posible, se hará fuera de esta pero con el descuento de las horas invertidas.
La formación podrá ser impartida por la empresa utilizando medios propios o mediante concierto con
empresas ajenas. En ningún caso el coste de la formación puede recaer sobre los trabajadores.
II. Objetivos
Estudiar cómo se desarrolla la formación.

Conocer los diferentes elementos de la formación.
Conocer los diferentes métodos de formación.
Analizar cómo se desarrolla la evaluación de la formación.
Conocer los diferentes tipos de evaluación.
III. Evaluación de la formación
3/24
Evaluar es estimar el valor de algo. Cuando se habla de la evaluación de las actividades de formación
sobre PRL, se suelen mencionar cuatro niveles en función del tiempo transcurrido y de los resultados que
se persigan:
Primer nivel
Se evalúa el cumplimiento del programa, la actuación de los docentes, el cumplimiento de las

expectativas de los alumnos y su opinión general sobre la actividad formativa. Suele realizarse al acabar
el curso.
Segundo nivel
Se evalúan los conocimientos adquiridos tras la inmediata finalización del curso.
Estos dos primeros niveles se denominan evaluación inmediata.
Tercer nivel
Se evalúa, pasadas unas semanas o meses, si se han producido cambios apreciables en el

comportamiento habitual (por ejemplo, frente a los riesgos) y en las actitudes de los alumnos, como
resultado de la formación.
Este nivel se denomina evaluación intermedia o evaluación a medio plazo.
4/24
Cuarto nivel
Se analizan, durante los meses o años siguientes, los efectos de la formación sobre los indicadores de
siniestralidad, morbilidad y mortalidad, sobre el grado de cumplimiento de la normativa o sobre la
actividad de los trabajadores en relación con criterios de calidad adoptados por la empresa.
Esta evaluación se denomina evaluación a largo plazo.
En términos generales, al hablar de evaluación, nos referimos a una parte del proceso de enseñanza-
aprendizaje que trata de verificar en qué medida se han cumplido los objetivos de una determinada acción
formativa.
La evaluación debe ser un proceso continuo, por lo tanto, se deberán realizar:
Evaluaciones iniciales
Como su nombre indica, se trata de evaluaciones iniciales previas (pretest) a la acción formativa.
Estas evaluaciones son de gran importancia ya que permitirán conocer el grado real de conocimientos,
destrezas, etc. que, comparado con los resultados de la evaluación final (postest), posibilitarán conocer
de dónde se ha partido y a dónde se ha llegado.
Evaluaciones formativas
Realizadas por el formador a lo largo del curso; tienen como finalidad modificar, sobre la marcha, las
partes del proceso que lo alejan de los objetivos de formación marcados. Para esta evaluación, el
formador siempre necesitará saber si los alumnos comprenden, participan y siguen el proceso. Esto se
denomina control de la comprensión. De esta manera, se pregunta a los alumnos, cada cierto tiempo,
si tienen alguna duda, se les interroga sobre lo más importante, se les pide que pongan ejemplos o que
realicen pequeñas prácticas.
5/24
Evaluaciones sumativas
Se realizan al terminar el curso para comprobar los resultados del proceso de formación, es decir, si
realmente se han cumplido los objetivos. Esta evaluación permite conocer el resultado final del proceso.
Para este tipo de evaluaciones, se utilizan distintos instrumentos en función de si los objetivos son
cognitivos (conocimientos), afectivos (actitudes) o psicomotores (destrezas o procedimientos).
3.1. Comprobación de conocimientos (objetivos cognitivos)

Los instrumentos más frecuentes son:
Examen
La labor del docente es escoger preguntas o temas significativos para que el alumno los desarrolle.
Puede ser oral o escrito. El examen oral es más inmediato y fácil de preparar y permite comprobar la
habilidad lingüística del alumno. Tiene el inconveniente de que, si hay muchos alumnos, se puede
prolongar demasiado. Además, el examinador puede verse influido por la simpatía o antipatía del
alumno al que examina y juzgar más la capacidad lingüística que los contenidos. El examen escrito es
fácil de preparar pero costoso de corregir. Puede constar de preguntas cortas, largas o temas para
desarrollar. El examen escrito permite al alumno dedicar un tiempo a la estrategia para desarrollar el
tema.
Pruebas objetivas
Constan de un número de preguntas a las que el alumno ha de contestar con un signo, palabra, frase o
símbolo. Para su corrección se suele utilizar una plantilla de corrección (manual o informática). Puede
ser de alternativa simple (sí/no, verdadero/falso) o de alternativa múltiple (con tres, cuatro o más
opciones de respuesta).
Cada una de las proposiciones o preguntas a las que el alumno debe responder se denomina “ítem”.
Aunque las pruebas objetivas exigen tiempo para su preparación, son fáciles de corregir mediante la
plantilla. Uno de los problemas que tienen es que, por ejemplo, en las de verdadero/falso, los alumnos
podrían acertar la mitad de las respuestas contestando al azar sin leer las preguntas. Por eso, se suelen
penalizar los errores o exigir un porcentaje de aciertos superior a un determinado porcentaje (60 o 70 %)
para superar la prueba.
3.2. Comprobación de actitudes (objetivos afectivos)
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Cuando los objetivos se refieren a comportamientos o actitudes, los instrumentos más usados son los
cuestionarios y las escalas. Los cuestionarios constan de ítems que hacen referencia a las opiniones, las
intenciones y los comportamientos del propio alumno. Las escalas suelen partir de los mismos contenidos
que el cuestionario, pero establecen varios grados de respuesta.
En otros casos, se recurre a la observación del comportamiento del alumno por parte de otras personas.
Si el objetivo es que la actitud del alumno sea más favorable al uso de auriculares para protegerse del ruido,
una forma de evaluarlo es pedir a su supervisor que, en los meses siguientes, observe si el trabajador utiliza
los auriculares adecuadamente.
3.3. Comprobación de destrezas (objetivos psicomotores)

Para comprobar la adquisición de destrezas o habilidades, la herramienta más usada es la lista de cotejo,
que consiste en una relación de operaciones (o de características de un producto final que evaluar) que,
habitualmente, se responden punteando cada una de las casillas situadas junto a la operación o
característica.
También, en este caso, se pueden utilizar escalas de calificación, que son similares en su estructura a las
listas de cotejo, con la diferencia de que cada categoría se puede valorar mediante una escala graduada,
teniendo en cuenta otros factores, como tiempo empleado, calidad, precisión, etc.
IV. Características del lugar en el que se desarrolla el

proceso de enseñanza
Si la formación se imparte en el puesto de trabajo y este no reúne las condiciones adecuadas para la
actividad de formación (demasiado ruido, interrupciones, etc.), debe procurarse un aula más apropiada
para la parte teórica. Las características del espacio no son una garantía de que todo vaya a salir bien, pero
sí pueden ser la causa de un fracaso.
El local utilizado como aula debe cumplir una serie de condiciones:
No debe utilizarse para otras actividades, al menos durante la enseñanza.
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Debe ser adecuado al número de alumnos.
Debe ser suficiente para permitir ver la sala, las personas y los objetos con claridad. Hay que
considerar que, a partir de los 40 años (más aún de los 50) la agudeza visual disminuye, por lo que para
la formación de trabajadores de estas edades puede ser necesaria una iluminación más intensa.
Debe evitarse, no obstante, una luz excesiva, que resulte molesta y haga daño a los ojos. Siempre que
sea posible, lo mejor suele ser la luz natural. Si se utiliza pizarra, evitar los reflejos que impiden leer lo
que se escribe. El formador, centro de la atención visual del alumno, no debe estar nunca a contraluz.
Deben considerarse las recomendaciones sobre iluminación del RD 486/1997.
La concentración requerida por cualquier actividad formativa hace que el ruido se convierta en uno de
los mayores enemigos por dos razones: dificulta la comunicación, lo cual impide oír o distrae de los
mensajes del docente; y los ruidos continuados acaban produciendo fatiga sensorial en el oyente, que
hace decaer la atención de forma vertiginosa.
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Se supone que la ideal está entre 20 y 23 °C aunque, si se trata de un objetivo psicomotor que
requiera un ejercicio físico intenso, debe ser inferior. Un ambiente demasiado caluroso induce
somnolencia y un frío excesivo produce malestar y nerviosismo.
Además del tamaño de la sala y las condiciones ambientales, hay que tener en cuenta también los
elementos que se encuentran dentro de la misma:
Sillas
Deben tener el respaldo recto y el asiento colocado a una altura adecuada. Las piernas deben formar
un ángulo recto. La silla debe permitir al ocupante moverse para cambiar de postura.
Mesas
Deben ser pequeñas y manejables, de modo que puedan moverse fácilmente en el caso de que sea
necesaria otra distribución del espacio.
Medios didácticos
La pizarra, el retroproyector, el proyector de diapositivas, vídeo, etc. deben estar en buenas

condiciones de uso y poder retirarse si no se van a utilizar. A veces, será necesario oscurecer el aula
para poder usar alguno de estos medios.
V. La formación de los trabajadores

Formar en PRL es transmitir conocimientos, dotar de actitudes y aptitudes que hagan a la persona capaz
de reproducir un comportamiento deseado. De dicho concepto, se puede extraer que:
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En el proceso formativo se encuentran implicados: el docente (la persona encargada de

transmitir los conocimientos y dotar de actitudes y aptitudes) y los alumnos (las personas que
deben reproducir los comportamientos deseados, etc.).
A lo largo de dicho proceso se debe producir un cambio: en cuanto a los conocimientos,
actitudes o aptitudes de los destinatarios de dicha formación o alumnos. Para que dicho cambio
se produzca, el docente debe ser capaz de provocarlo, utilizando los métodos y medios que
considere más adecuados, y el alumno debe ser consciente de su necesidad, debe aceptarlo y
debe esforzarse para conseguirlo.
5.1. El docente
Para que el docente sea capaz de provocar el cambio (cognitivo, afectivo o psicomotor), deberá
preparar su estrategia docente tomando como referencia las necesidades, intereses y características de los
alumnos.
Este recogerá información sobre:
Los intereses y actitudes de los alumnos hacia el proceso de enseñanza-aprendizaje.
El nivel intelectual del grupo.
El grado de conocimientos del grupo sobre la materia específica que se trata.
Experiencia profesional relacionada con la materia, etc.
Partiendo del conocimiento de los alumnos, el docente podrá determinar los objetivos, métodos y
técnicas de enseñanza. Además, adoptará el estilo de actuación que sea más acorde con su personalidad e
intereses. Básicamente, se diferencian tres modelos de docente:
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Docente magistral
Actúa fundamentalmente en cambios de comportamiento de tipo intelectual/cognitivo (recuerdo,

identificación, comprensión); y la actividad más importante que desarrolla es la exposición.
Docente animador
Promueve la toma de conciencia de sus alumnos sin manipular su voluntad; incita a la reflexión del
grupo; colabora en el diseño del proceso de enseñanza; facilita información concreta y asesora sobre
fuentes de información para que el alumno la encuentre por sí mismo.
Docente monitor
Transmite conductas observables, básicamente físicas, como formas de realizar ciertos trabajos,
manejos de máquinas, usos de equipos concretos, etc. Es capaz de realizar lo que se denominan
prácticas. Conecta al alumno con la realidad inmediata que lo rodea. Es capaz de generar hábitos
de conducta.
Cada modelo o tipo de docente es complementario de los otros dos. Lo idóneo sería que el docente
adoptara uno u otro modelo en función de los objetivos definidos, las necesidades y las características de
los alumnos y de su propia personalidad o estilo.
5.2. El trabajador
Para que la formación sea eficaz, es necesario que el alumno acepte el cambio que se va a producir y sea
consciente de su necesidad.
No obstante, el docente debe considerar algunas características que acentúan la resistencia al cambio:
Llegan al aula con cierto temor.
Tienen dificultades para el aprendizaje.
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Buscan enseñanzas que les sean útiles.
Tienen un concepto equivocado de la formación.
Llegan cansados del trabajo.
No disponen de tiempo para estudiar en casa.
El docente contará con estas características y diseñará su estrategia para atenuar la resistencia al cambio.
Es necesario implicar a los alumnos en el proceso de enseñanza-aprendizaje y hacerles partícipes del
mismo, especialmente en la detección de las necesidades y en la selección de los objetivos.
El docente considerará que, en el proceso de aprendizaje, influyen distintas variables:
La disposición a aprender: los adultos deben querer aprender y ser conscientes de la importancia de lo
que aprenden para sus intereses personales. De ahí la importancia de que el docente desarrolle
estrategias de motivación adecuadas.
La posibilidad de relacionar lo que se está aprendiendo con la propia experiencia.
La realización de prácticas.
La retroalimentación o feedback.
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La utilización de los sentidos (uso de medios audiovisuales).
En resumen, se puede afirmar que el docente, partiendo de la información previa de sus alumnos, del
conocimiento de las características que pueden generar su resistencia al cambio y del conocimiento de los
factores que pueden facilitar el aprendizaje, debe elegir los métodos y las técnicas que considere idóneos
para conseguir los objetivos definidos.
5.3. La metodología didáctica

Es el conjunto de métodos dirigidos a conseguir los objetivos de enseñanza, definidos en la planificación
formativa. Es importante diferenciar los conceptos de método y técnica educativa.
Método
Estructura global, procedimiento o conjunto de estrategias con el fin de conseguir los objetivos que
se hayan definido previamente. Es, quizá, la respuesta a la cuestión: ¿cómo voy a conseguirlo?
Técnica educativa
Recursos materiales o forma que se va a emplear para dar contenido al método. Es, quizá, la respuesta a
la cuestión: ¿qué voy a utilizar para conseguirlo?
Al elegir entre los distintos métodos pedagógicos, hay que considerar:
El objetivo que se quiere conseguir
Según el objetivo (cognitivo, afectivo o psicomotor), el método será distinto. Así, conviene usar un
método demostrativo si lo que se pretende conseguir es un objetivo psicomotor y un método expositivo
si lo que se quiere lograr es un objetivo cognitivo.
El tiempo
Según el tiempo disponible, se elegirá uno u otro método didáctico. Por ejemplo, los métodos activos
exigen más tiempo que otros para la misma cantidad de materia (aunque la materia será mejor asimilada).
Si se tiene que transmitir mucha información en poco tiempo, es mejor utilizar el método expositivo, etc.
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El número de alumnos
El tiempo y el número de alumnos son importantes para determinar el método. Se puede decir que,
cuando el número de alumnos es inferior a 15, se podrá utilizar cualquier método. A partir de 15
alumnos, es complicado utilizar un método activo. En grupos muy numerosos, es más adecuado utilizar
el método expositivo y demostrativo.
VI. Principales métodos de formación

Los principales métodos de formación son el método expositivo, demostrativo, activo e interrogativo.
6.1. Método expositivo

Es el más corriente, heredado de la escuela o de la universidad. Se basa en la transmisión de
información por parte del docente hacia el alumno. Es el método más utilizado cuando se trata de
conseguir objetivos cognitivos.
Generalmente, las fases que se siguen cuando se utiliza este método son:
Introducción (con motivación).
Desarrollo (secuencial, con ejemplos).
Conclusión (resaltando lo fundamental).
Control de comprensión.
El principal inconveniente de este método es que favorece la pasividad del alumno. Además, la
capacidad de retener información es limitada y la atención puede descender si la charla o conferencia es
muy prolongada. Para mejorar la eficacia de este método, es necesario:
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Sensibilizar previamente a los participantes, motivarlos, captar el interés por lo que se va a

exponer.
Estructurar adecuadamente la información, para facilitar la comprensión.
Acompañar la exposición con ilustraciones visuales, si se ve y se escucha, se retiene más del
50 % de la información.
Recurrir a ejemplos, recapitulaciones parciales, etc.
Utilizar algún tipo de ejercicio, discusión o trabajo en grupo que ayude a reflexionar sobre los
puntos clave de la exposición, para retener la información transmitida.
6.2. Método demostrativo

Este método trata que el alumno, en condiciones similares a la realidad, efectúe o repita un
comportamiento hasta que llegue a ser un hábito o un reflejo. El objetivo es que el alumno haga algo
y llegue a realizarlo sin una reflexión previa.
Puede usarse en actividades formativas en el puesto, como cuando se imparte formación para
preparar a las personas a actuar en caso de accidente o cuando el docente muestra los pasos para levantar
correctamente una carga.
Es el método idóneo cuando se trata de conseguir objetivos de tipo psicomotor.
Para obtener la máxima eficacia de dicho método, el docente debe asegurarse de que todos los alumnos
pueden ver la demostración claramente. Se deben seguir las siguientes fases:
Preparación y motivación del alumno.
Explicación de la tarea.
Demostración.
Actuación del alumno.
15/24
Control e información sobre la ejecución de la tarea.
6.3. Métodos activos

Su objetivo es ir más allá de la adquisición de conocimientos intelectuales y llegar a una integración del
aprendizaje en la personalidad del alumno. Capacita para reaccionar bien ante algo inesperado, para aplicar
un determinado razonamiento y comportamiento ante circunstancias diferentes de aquellas en las que han
sido aprendidas. Las características generales de los métodos activos son las siguientes:
La actividad es la base de aprendizaje: los alumnos aprenden mejor si se encuentran

comprometidos en una acción. Diversos estudios han demostrado que el porcentaje de
información retenida varía de acuerdo a la actividad realizada para aprender.
Tabla 1. Información retenida.

Fuente: elaboración propia.
La motivación es fundamental en el proceso de enseñanza-aprendizaje: debe ser intrínseca.

El alumno aprende porque le interesa la materia.
La participación de los alumnos en su aprendizaje es fundamental: el alumno es el
protagonista de su aprendizaje y participa en las fases del proceso de formación. Desde la fase
de detección de necesidades hasta la de evaluación.
El docente es un facilitador del aprendizaje: el docente ayuda a definir las necesidades
formativas y los objetivos. Establece la estrategia y las actividades para alcanzar los objetivos
definidos. Orienta al alumno durante la ejecución de los trabajos asignados.
Las técnicas más utilizadas cuando se aplican métodos activos son la formación con simuladores, el
método del caso, el juego de rol, el grupo de discusión, etc.
6.4. Método interrogativo

Se va elaborando a lo largo de la clase entre el docente y los alumnos. Se basa en que el alumno
descubra la realidad a través de las cuestiones y las reflexiones a las que le obliga el docente mediante sus
preguntas. Pretende fomentar la capacidad de reflexión y comprensión en el alumno.
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El docente dirige y orienta el proceso de aprendizaje. Es un método muy estimulante pero requiere una
gran preparación por parte del docente para evitar dispersiones y agilizar el proceso.
6.5. La autoformación
Cuando una persona decide asumir su propia formación en un ámbito particular, se habla de
autoformación. La persona que la aborda puede definir concretamente lo que quiere aprender y
en qué profundidad. De ahí, se deriva una ganancia de tiempo importante en relación con los
paquetes formativos. Se dispone de una mayor autonomía en cuanto a lugar y tiempo, se estudia
dónde y cuándo se quiere o se puede.
Ahora bien, no siempre es fácil descubrir dónde se encuentra la documentación necesaria ni distinguir las
fuentes fiables de las que no lo son, menos aún cuando no se conoce una disciplina. En este sentido, la
información acerca de una persona cualificada en la materia es indispensable. Si se trata de adquirir
conocimientos, la autoformación puede ser muy adecuada, pero parece menos apropiado para aprendizaje
de destrezas y de actitudes.
Cabe comentar que ningún método es mejor que otro. Cualquier método es válido siempre y cuando
se elija teniendo en cuenta los criterios mencionados anteriormente (objetivos perseguidos, número de
alumnos, tiempo disponible...). La situación idónea se encontraría al combinar varios tipos de métodos y,
así, compensar las deficiencias de unos con las ventajas de otros.
VII. Medios y recursos didácticos

Utilizar más de un canal sensorial para transmitir información facilita y refuerza el aprendizaje.
El docente debe diseñar sus clases de un modo atractivo y dinámico que favorezca el aprendizaje. Para
ello, se apoyará en los medios didácticos convenientes y utilizará los métodos más adecuados en función
de los objetivos que se persigan. Los medios didácticos son los materiales impresos y audiovisuales
utilizados como ayudas pedagógicas por el docente en la impartición de sus clases.
Las principales funciones de los medios didácticos son:
Facilitar la comprensión y el aprendizaje de los alumnos.
Aportar una referencia visual o sonora cuando es difícil mostrar la realidad tal cual es.
17/24
Motivar, proponer modelos, crear interrogantes, sorprender.
Favorecer la participación del alumno cuando se utilizan adecuadamente, etc.
Para obtener el máximo rendimiento del uso de los medios didácticos, es importante:
Planificar y organizar su uso
Antes de la clase, se debe reflexionar sobre los medios didácticos que pueden enriquecer el mensaje
que se trata de transmitir. Considerar el tipo de información, el tiempo disponible, cómo y cuándo se va
a utilizar cada medio, etc.
Hay medios más adecuados según el tipo de información que se quiera presentar; será mejor utilizar
un vídeo para mostrar un proceso continuo (cadena de montaje) que unas diapositivas.
Hay que tener en cuenta que el abuso de los medios didácticos puede llegar a aburrir y crear una
barrera comunicativa, una interferencia en la información y una dificultad en cuanto a la consecución del
objetivo perseguido.
Verificar la adecuación de los materiales necesarios
Conviene comprobar que, en el aula, existen los medios que se quieren utilizar y que funcionan
adecuadamente.
Diseñar los medios audiovisuales en función del alumno
Presentando los contenidos de forma clara y estructurada y evitando utilizarlos como sustitución del
docente. Cuando se utilizan transparencias de texto, hay que diseñarlas de tal modo que faciliten al
alumno el seguimiento de la exposición y la asimilación de los contenidos. Nunca se deben diseñar para
no olvidar lo que se quiere decir.
7.1. Manejo y diseño de los medios didácticos para obtener la

máxima eficacia
18/24
Pizarra
Medio más utilizado, tanto en el ámbito educativo como en el laboral. Se trata de un elemento barato
y muy versátil; pero el uso descuidado de este elemento puede hacer fracasar una sesión formativa.
Antes de iniciar la clase, hay que asegurarse de que la pizarra está limpia y de que se dispone de los
elementos necesarios (rotulador y borrador). Hay que hacer un plan para ordenar las ideas en una
secuencia lógica para su presentación. Se ha de tener bien claro de antemano qué y cómo se va a
escribir en la pizarra, para que dé una sensación de orden y se facilite su visibilidad.
Conviene, durante la clase, organizar el espacio de la pizarra para ordenar la exposición. Los rótulos
han de hacerse con letra grande y bien visible. Es importante evitar la superposición de anotaciones y la
exposición de errores, que pueden fijarse fácilmente como datos reales en los alumnos más distraídos.
Slides
Tienen la ventaja de mostrar situaciones reales (por ejemplo, una situación de trabajo) con color
(elemento motivador). No hay que abusar del número de diapositivas. Una sesión con más de 30-35
diapositivas puede dar la impresión de que es interminable.
Un inconveniente de las slides es que, en la mayoría de los casos, es necesario oscurecer el local y
esto puede provocar somnolencia en los alumnos.
El docente debe conocer bien el manejo del mando a distancia para pasar de una slide a la siguiente o
retroceder, de forma que evite las pausas forzadas por la inseguridad en el manejo.
Cada slide debe representar una sola acción, una sola idea o un solo objeto. Debe ser sencilla y clara,
para que pueda comprenderse su contenido fácilmente.
Antes de la proyección, es conveniente hacer una breve introducción. Durante la proyección, el

docente debe ir explicando cada una de las imágenes que aparecen. Al acabar, es bueno establecer un
diálogo con los alumnos para destacar las principales ideas expuestas. Puede también servir de base
para un ejercicio posterior.
19/24
Anotación: Ventajas de las slides
Permiten visualizar. Muchas personas son más sensibles a la imagen que a las
palabras, y la presentación visual de algunas palabras o de un esquema les permite
comprender más fácilmente algunos conceptos incluso abstractos; cuando se trata de
explicar un proceso técnico, se hace claramente indispensable.
Permiten descomponer un proceso complejo. Por la superposición de
transparencias, se pueden visualizar los flujos o las diferentes fases de un proceso o
el desarrollo de una idea.
Pueden prepararse previamente, lo que supone una ventaja con respecto a la
pizarra, que se utiliza sobre la marcha.
Permiten al docente mantenerse frente a su auditorio y mantener el contacto
visual con este.
Permiten sincronizar el discurso con la proyección.
Vídeo
Especialmente adecuado para mostrar procesos continuos, operaciones, comportamientos, etc. Tiene
la ventaja del movimiento aunque, por esa misma razón, a veces, la rápida sucesión de imágenes no
permite detenerse en los aspectos clave de la situación que se expone.
El vídeo solo puede considerarse un medio didáctico cuando es parte de un proceso formativo y
cumple una función concreta. Su uso indiscriminado para ocupar tiempo y dar un descanso al docente
suele ser una de las razones de su descrédito en el ámbito de la formación.
El docente debe tener un conocimiento suficiente de su manejo. Antes de comenzar la exhibición del
vídeo, debe presentarlo y hacer algunas recomendaciones sobre las imágenes a las que se debe prestar
más atención (incluso dejar alguna pregunta en el aire para que los alumnos respondan al finalizar el
vídeo).
Durante la exhibición de la cinta, a veces, será conveniente que el docente ponga el aparato en pausa
para hacer notar algún detalle importante de las imágenes que aparecen en ese instante. Esto forma parte
del uso didáctico de este medio.
Al acabar, conviene hacer una puesta en común, un repaso con los alumnos de lo que se acaba de
presenciar, con objeto de que queden claras las ideas principales. El vídeo, en este caso, no es un
divertimento, sino un medio para conseguir un fin educativo.
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Retroproyector, transparencias
Este instrumento pedagógico ofrece muchas posibilidades; si dispone de un rotulador de acetatos, se

puede hacer una demostración sin dar la espalda al público.
VIII. Resumen
En esta unidad se ha visto la visión de la LPRL respecto a la formación y la necesidad de que

esta sea eficaz y la evaluación de la misma como método para cumplir la reglamentación mediante
niveles o graduaciones, vista la misma como un proceso continuo y los diferentes tipos de
evaluaciones.
Se ha revisado cómo se evalúa la formación comprobando conocimientos, actitudes y

destrezas, mediante por ejemplo exámenes y pruebas.
Se ha trabajado la importancia de diferentes elementos como los lugares de impartición de la

formación, los docentes y tipos, y también la importancia de adaptarse a los trabajadores. Las
diferentes metodologías de impartición, principalmente la expositiva, demostrativa, activa,
interrogativa y la autoformación. Importancia y planificación de los medios y recursos didácticos.
Lectura obligatoria
NTP 559. Sistema de gestión preventiva: procedimiento de control de la información y formació

n preventiva.
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Ejercicios
Caso práctico
Planteamiento
La dirección de la empresa Industrias MF ha recibido del departamento preventivo informes del plan de
formación que debería hacer la organización.
Una vez decidido el camino a seguir a la dirección le interesa conocer la evolución de los resultados por
lo que les solicita a los responsables del departamento preventivo un informe:
Con la metodología a seguir.

El método de evaluación de los conocimientos que adquieren los trabajadores.
Se solicita
1. Método para evaluar la formación de la empresa.
2. Cómo se pueden comprobar los conocimientos que se adquieren con la formación.
Nota: justificar brevemente las respuestas
Posible respuesta
1. Evaluación de la formación. La evaluación debe ser un proceso continuo, por lo tanto, se
deberán realizar:
Evaluaciones iniciales
Evaluaciones formativas
Evaluaciones sumativas
2. Métodos de comprobación de la formación
1. Comprobación de conocimientos (objetivos cognitivos). Los instrumentos más

frecuentes son:
1. Examen
1. oral
2. escrito
2. Pruebas objetivas
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2. Comprobación de actitudes (objetivos afectivos)
1. cuestionarios
2. escalas
3. observación del comportamiento del alumno
3. Comprobación de destrezas (objetivos psicomotores)
1. Lista de cotejo o relación de operaciones
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Recursos
Documentos
https://www.insst.es/documents/94886/327064/ntp_559.pdf/2161d582-5ba9-453e-bbe2-a350cc51
174dNTP 559: NTP 559
Glosario.
Formación en riesgos: Pretende desarrollar las capacidades y aptitudes de los trabajadores

para la correcta ejecución de las tareas que les son encomendadas respecto a la seguridad y a la
salud.
Información de riesgos: Tiene como finalidad dar a conocer a los trabajadores su medio de
trabajo y todas las circunstancias que lo rodean, concretándolas en los posibles riesgos, su
gravedad y las medidas de protección y prevención adoptadas.
Psicomotor: Relativo a factores psíquicos y motores.
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Información PRL © IMF Smart Education
Índice
Información PRL 3
I. Introducción 3
II. Objetivos 3
III. La LPRL y los agentes implicados en la seguridad 3
3.1. Generalidades: normativa aplicable 4
3.2. LPRL, artículo 18: “Información, consulta y participación de los trabajadores” 4
3.3. LPRL, artículo 41: “Obligaciones de los fabricantes, importadores y suministradores” 5
IV. El RD 39/1997 y la información 6
V. RD 1644/2008, por el que se establecen las normas para la comercialización y puesta en servicio de las máquinas 6
VI. RD 1215/1997, Manual de instrucciones de los equipos de trabajo 7
VII. RD 773/1997, Responsabilidades y conservación de equipos de protección individual 9
VIII. Otras fuentes de información: etiquetas y FDS 9
8.1. Etiquetas, NTP 635 10
8.2. Fichas de seguridad de productos químicos empleados 10
8.3. Normas y procedimientos seguros de trabajo 12
IX. Información recibida y obligaciones de los trabajadores 13
X. Resumen 14
Ejercicios 15
Caso práctico 15
Planteamiento 15
Se solicita 15
Recursos 16
Bibliografía 16
Glosario. 16
2/16
Información PRL
Información PRL
I. Introducción
El sistema de prevención, tal y como lo entiende la LPRL, está basado en un flujo global de información
en todos los sentidos y direcciones posibles que se puedan establecer entre trabajadores, representantes de
los trabajadores, diferentes jerarquías de las empresas, la empresa en sí misma, las Administraciones
Públicas, las organizaciones sociales, etc. La eficacia, eficiencia y transparencia del sistema preventivo
dependen del flujo de la información y de la exactitud y veracidad de la misma.
En la protección frente a los riesgos laborales de los trabajadores cabe destacar la importancia de la
información y la formación, orientadas ambas hacia un mejor conocimiento del alcance de los riesgos del
trabajo, la forma de prevenirlos y evitarlos, de forma adaptada a las diversas peculiaridades de cada
organización y centro de trabajo, a las características de los trabajadores y a la actividad concreta que se
realiza.
II. Objetivos
Conocer las obligaciones de información establecidas en la LPRL.

Conocer las obligaciones de información propuestas por diferentes Reales Decretos.
Conocer los derechos que tienen los trabajadores respecto a la información.
Conocer las obligaciones que tienen los trabajadores respecto a la información recibida.
III. La LPRL y los agentes implicados en la seguridad

En materia de prevención de riesgos laborales, reglamentariamente los trabajadores deben recibir una
información sobre riesgos y medidas preventivas junto con información y formación teórico-práctica. Los
contenidos se ajustarán a las características de los puestos y a la reglamentación específica que sea
aplicable tanto en forma como en contenidos.
La formación e información son obligatorias por norma para los trabajadores, para terceros y para otros
trabajadores cuyas tareas puedan repercutir sobre las condiciones de seguridad y salud en las actividades
laborales que pudieran acarrear algún riesgo. Si un supervisor, mando o directivo tiene funciones de control
sobre actividades potencialmente peligrosas, se le deberá proporcionar la información y formación
necesarias en materia de prevención para desarrollar adecuadamente dichas funciones.
Será muy importante determinar las tareas, puestos de trabajo o lugares de trabajo que, por motivos de
seguridad y salud, únicamente sean aptos para trabajadores previamente informados y formados de manera
determinada.
3/16
Información PRL
3.1. Generalidades: normativa aplicable

Referencias principales a la legislación, en especial a la ley 31/1995 y al RD 39/1997:
Artículo 19.1 de la LPRL
Todos los trabajadores tienen derecho a recibir formación teórica y práctica suficiente y adecuada en
materia de prevención de riesgos laborales. Esta debe estar centrada “específicamente” en su puesto de
trabajo, tarea o función. Debe ser recibida en el momento de la contratación, cuando existan cambios en
las funciones que el trabajador realice o se introduzcan en sus funciones nuevas tecnologías o cambien
los equipos de trabajo. La formación debe adaptarse a la posible evolución de los riesgos y a la
aparición de nuevos riesgos y debe repetirse periódicamente si se considera necesario.
Artículo 19.2 de la LPRL y 36.1.d/37.1.c del RSP
La formación preventiva puede impartirse bien por parte de la empresa, utilizando medios propios, o
bien concertándola con servicios ajenos. En cualquier caso el personal que la lleve a cabo debe tener la
formación adecuada.
Artículos 18.1 y 22.3 de la LPRL
Los trabajadores deben estar informados de los riesgos, generales y específicos, relativos a su puesto
de trabajo y de las medidas preventivas o de protección necesarias o establecidas, incluidas las referidas
a la utilización de EPI y las actuaciones previstas frente a emergencias y riesgos graves e inminentes
(artículo 21 de la LPRL).
Artículo 41.2 de la LPRL
Los contenidos de la información y la forma en que esta se proporciona deben ser conforme a lo
dispuesto en la reglamentación que les sea de aplicación específicamente. Si la información se refiere a
cómo utilizar un equipo de trabajo, se elaborará teniendo en cuenta la información suministrada por el
fabricante, importador o suministrador del equipo. Deben determinarse los trabajos o actuaciones
(utilización de equipos, realización de operaciones, acceso a zonas, etc.) que, por razones de seguridad,
solo pueden ser efectuados por trabajadores con una determinada formación/información (artículos 15.3
y 17.1 de la LPRL, y 3.4/5 del RD 1215/1997).
Artículo 33 de la LPRL
Los procedimientos de información de riesgos de los trabajadores, el proyecto y la organización de la

formación deberán ser consultados con los trabajadores o sus representantes.
3.2. LPRL, artículo 18: “Información, consulta y participación de

los trabajadores”
4/16
Información PRL
1. A fin de dar cumplimiento al deber de protección establecido en la presente Ley, el

empresario adoptará las medidas adecuadas para que los trabajadores reciban todas las
informaciones necesarias en relación con:
a. Los riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores en el trabajo, tanto
aquellos que afecten a la empresa en su conjunto como a cada tipo de puesto
de trabajo o función.
b. Las medidas y actividades de protección y prevención aplicables a los riesgos
señalados en el apartado anterior.
c. Las medidas adoptadas de conformidad con lo dispuesto en el artículo 20 de
la presente Ley.
En las empresas que cuenten con representantes de los trabajadores, la información a que se
refiere el presente apartado se facilitará por el empresario a los trabajadores a través de dichos
representantes; no obstante, deberá informarse directamente a cada trabajador de los riesgos
específicos que afecten a su puesto de trabajo o función y de las medidas de protección y
prevención aplicables a dichos riesgos.
2. El empresario deberá consultar a los trabajadores, y permitir su participación, en el

marco de todas las cuestiones que afecten a la seguridad y a la salud en el trabajo, de
conformidad con lo dispuesto en el capítulo V de la presente Ley.
Los trabajadores tendrán derecho a efectuar propuestas al empresario, así como a los
órganos de participación y presentación previstos en el capítulo V de esta Ley, dirigidas
a la mejora de los niveles de protección de la seguridad y la salud en la empresa.
El empresario tiene la obligación de informar a los trabajadores de todo lo referente a la prevención

(riesgos, medidas, actividades…) que les afecte, y esta comunicación puede ser directa o a través de sus
representantes. Esto afecta a los Reales Decretos técnicos de desarrollo que incluyen como regla general la
obligación del empresario a informar y formar, recalcando la existencia de tal derecho en favor de la
protección de los trabajadores.
3.3. LPRL, artículo 41: “Obligaciones de los fabricantes,

importadores y suministradores”
En ocasiones la obligación del empresario de suministrar información aparece a través de las
obligaciones reglamentarias de terceros.
La ley de prevención 31/95 obliga a los fabricantes, importadores y suministradores de equipos de

trabajo a asegurar que no constituirán una fuente de peligro. Esto significa que los equipos deben ser
instalados y utilizados bajo las condiciones, forma y fines recomendados por aquellos.
También los obliga el citado artículo, en el caso de productos y sustancias químicas, a envasarlos y
etiquetarlos de manera que se pueda identificar su contenido y los riesgos de dichos productos para la
seguridad y la salud de los trabajadores durante su almacenamiento o utilización.
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Información PRL
En ambos casos se deberá suministrar la información correspondiente a la manera adecuada de

utilización de los equipos o productos por parte de los trabajadores. Dicha información incluye las medidas
preventivas adicionales que tomar y los riesgos que puedan existir durante su utilización normal o incluso
inadecuada.
En el caso de los elementos de protección, colectiva o individual, deben asegurar su efectividad, siempre
que sean instalados y usados en las condiciones y de la forma recomendada por ellos. Por tanto, deben
suministrar la información de los riesgos para los que son adecuados, protección que proporcionan y
forma correcta de uso y mantenimiento: es decir, manuales de instrucciones. Por ello estas instrucciones
obligan al trabajador, en virtud del artículo 29 de la LPRL y su obligación de autoprotección.
La información es suministrada a los empresarios por parte de los fabricantes, importadores y

suministradores a través de instrucciones. Y los empresarios deben reclamarles toda la información que sea
necesaria para que el uso de los equipos y productos se realice sin riesgos laborales para la seguridad y la
salud de los trabajadores. A la vez, dichas instrucciones sirven para que los empresarios puedan cumplir la
obligación de información respecto a los trabajadores.
Las informaciones que facilite el empresario deben resultar comprensibles para los trabajadores.
IV. El RD 39/1997 y la información
La importancia de la información y de la obligación que tiene el empresario

con respecto a los trabajadores se refleja nuevamente en el Reglamento de
los Servicios de Prevención (RSP), RD 39/1997.
Como ejemplos:
En la Sección 1.ª Evaluación de los riesgos, el artículo 3, “Definición”, al hablar de la

evaluación de los riesgos laborales, expresa la necesidad de aplicar medidas entre las
que se encuentra la información y formación de los trabajadores.
También en el artículo 5, “Procedimientos”, recuerda que se tendrá en cuenta la
información recibida por los trabajadores con objeto de concluir la necesidad de evitar o
controlar y reducir los riesgos.
En la Sección 2.ª Planificación de la actividad preventiva, el artículo 9, “Contenido”,
obliga al empresario para que se integre en la planificación de la actividad preventiva la
información y la formación a los trabajadores en materia preventiva. Además, esta
información debe coordinarse con el resto de la planificación.
V. RD 1644/2008, por el que se establecen las normas

para la comercialización y puesta en servicio de las
máquinas
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Información PRL
El legislador tampoco ha obviado a otros agentes que intervienen o pueden ser realmente importantes en
la prevención laboral y además de otros requisitos que les exige la normativa, se hace hincapié en la
información, que indirectamente habrá de llegar a los trabajadores usuarios o no.
Artículo 5. Comercialización y puesta en servicio
Hace referencia a que el fabricante, antes de comercializar los equipos de trabajo o antes de su puesta
en servicio, debe asegurarse de facilitar la información necesaria, como son las instrucciones o manual
de instrucciones, que representa su forma de suministrar información escrita. Además, en función de la
complejidad de uso de los equipos, puede concertarse una información más detallada como puede ser la
presencial, cursos, etc.
Disposición adicional segunda. Guía técnica
La norma prevé la elaboración de una guía y su mantenimiento para la aplicación práctica del RD, que
no es sino otra forma de suministrar información a fabricantes, empresarios y trabajadores.
Anexo VI. Instrucciones para el montaje de una cuasi máquina
Suministro de instrucciones para el montaje, que contienen las indicaciones para montar
correctamente de forma que no disminuya la seguridad ni la salud. Deben estar redactadas en una lengua
comunitaria oficial aceptada por el fabricante.
VI. RD 1215/1997, Manual de instrucciones de los

equipos de trabajo
Los manuales de instrucciones son una fuente muy importante de información acerca de los equipos de
trabajo.
Artículo 5. Obligaciones en materia de formación e información: recuerda que los artículos 18 y

19 de la LPRL conminan al empresario para garantizar que los trabajadores y sus representantes reciban
una información y formación adecuadas sobre los riesgos laborales que se deriven del uso de equipos
de trabajo, y las medidas previstas de prevención y protección.
Solicita la norma que dicha información sea suministrada preferentemente por escrito y con un
contenido mínimo de indicaciones relativas a:
Forma y condiciones de uso de los equipos de trabajo, contando con las instrucciones del
fabricante, así como las situaciones y formas de utilización fuera de lo normal e incluso
peligrosas que puedan preverse.
Conclusiones obtenidas de la experiencia adquirida en el uso de los equipos de trabajo.
Cualquier otra información de utilidad para la prevención de riesgos.
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Información PRL
La información debe ser comprensible para los trabajadores a los que va dirigida. Según el volumen,
cantidad, complejidad de la información o bien por el uso poco frecuente del equipo, podrá presentarse
la información en forma de “folleto informativo”.
La documentación informativa facilitada por el fabricante estará a disposición de los trabajadores.
Se informará al trabajador acerca de la necesidad de poner atención a los riesgos laborales derivados
de los equipos de trabajo existentes en el lugar y entorno de trabajo más inmediato, de las
modificaciones que se introduzcan en los equipos, todo ello incluso si no los utilizaran directamente.
Determinados trabajadores recibirán una formación específica y adecuada a los riesgos. La norma
cita al respecto diferentes casos:
Cuando un equipo requiera conocimientos particulares y la utilización quede reservada a

determinados trabajadores designados.
Los trabajadores de mantenimiento, bajo las instrucciones del fabricante.
Cuando las condiciones de uso u otras circunstancias normales o excepcionales así lo
aconsejen.
Operaciones de mantenimiento, reparación y transformación de los equipos de trabajo que supongan

un riesgo específico para los trabajadores solo podrán ser ejecutadas por trabajadores especialmente
capacitados, es decir, formados e informados.
Disposición final primera. Guía técnica. El INSST elabora y mantiene una guía técnica de acuerdo
con lo dispuesto en el RD 39/1997 en el apartado 3 del artículo 5 (RSP). Guía de carácter no vinculante
para la evaluación y prevención de los riesgos relativos a la utilización de los equipos de trabajo y que
supone un nuevo soporte de información e interpretación para los trabajadores.
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Información PRL
Anexo II. Disposiciones relativas a la utilización de los equipos de trabajo: “Condiciones

generales de utilización de los equipos de trabajo”. Determina que los equipos no se deben utilizar de
forma o en condiciones contraindicadas por el fabricante. No podrán utilizarse sin los elementos de
protección de los equipos. Ambas cuestiones las resuelve nuevamente el fabricante mediante los
manuales de instrucciones.
Cuando un equipo de trabajo se haya de utilizar de forma o en condiciones no previstas por el

fabricante, previamente habrá de realizarse una evaluación de riesgos y tomar las medidas preventivas
que correspondan para su eliminación o control.
VII. RD 773/1997, Responsabilidades y conservación de

equipos de protección individual
En el RD 773/97, el artículo 7 “Utilización y mantenimiento de los equipos de protección individual”
hace responsable al trabajador de la “utilización, el almacenamiento, el mantenimiento, la limpieza, la
desinfección cuando proceda, y la reparación de los equipos de protección individual de acuerdo con las
instrucciones del fabricante”.
También se dice que únicamente pueden emplearse para los usos previstos, lo cual implica que ha de
suministrársele la información adecuada. Como en el caso anterior, dicha información le será dada a través
de instrucciones verbales y escritas (preferentemente).
El artículo 8, “Obligaciones en materia de información y formación”, refiere que el empresario debe

informar a los trabajadores, previamente al uso de los EPI, de los riesgos que protegen y cuándo deben
utilizarse. Deberá suministrar instrucciones preferentemente por escrito acerca de la forma de utilizarlos y
mantenerlos.
De esta manera, el manual de instrucciones del fabricante se pondrá a disposición del trabajador. Dicha
información debe ser comprensible.
Por otro lado, la norma obliga en su caso al empresario a garantizar “sesiones de entrenamiento” para
usar correctamente los EPI, y también cuando la complejidad de los mismos o el uso de varios
simultáneamente así lo aconsejen.
VIII. Otras fuentes de información: etiquetas y FDS

Se ha visto anteriormente el artículo 41 LPRL, ahora se puede matizar también que obliga a fabricantes,
importadores y suministradores a envasar y etiquetar productos y sustancias químicas de manera que se
permita su manejo y conservación en condiciones de seguridad, se identifique claramente el contenido y los
riesgos laborales en su almacenamiento y utilización.
Se deberá suministrar información sobre:
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Información PRL
Forma adecuada y correcta de utilización.

Medidas preventivas adicionales que deban tomarse.
Riesgos laborales por su uso normal, su manipulación o empleo inadecuado.
La información obligatoria sobre los productos químicos, acerca de la peligrosidad y riesgos derivados
de su uso, está recogida en las etiquetas y es ampliada en las fichas de datos de seguridad (FDS).
El contenido de etiquetas y FDS está regulado por la legislación de comercialización de productos

químicos (clasificación, envasado y etiquetado de sustancias y preparados peligrosos) en los Reales
Decretos 363/1995 y 255/2003:
Etiqueta: los destinados al público en general y a usuarios profesionales.

FDS: los destinados a usuarios profesionales.
También el RD 485/1997 incluye cualquier producto presente en el lugar de trabajo, por lo que la
información debe ser general y no es aceptable que existan productos sin etiquetar o identificar.
El RD 374/2001 indica al empresario que una vía para obtener información sobre las propiedades
peligrosas es a través de la que le suministra el proveedor.
8.1. Etiquetas, NTP 635

La NTP 635 recoge generalidades; así, cualquier producto químico, sustancia o preparado considerado
y clasificado como peligroso deberá incluir en su envase una etiqueta visible.
Esta etiqueta representa la primera información básica que recibe el trabajador sobre los peligros
inherentes y sobre las precauciones durante su uso.
La etiqueta debe estar redactada en el idioma oficial del Estado y contendrá:
Nombre de la sustancia.
Nombre, dirección y teléfono del fabricante o importador (del responsable de su
comercialización en la Unión Europea (UE)).
Símbolos e indicaciones de peligro normalizadas, destacando los riesgos principales.
Frases H.
Frases P.
8.2. Fichas de seguridad de productos químicos empleados

El responsable de la comercialización deberá facilitar al usuario profesional una ficha de datos de
seguridad referente al producto químico en cuestión: FDS según modelo y contenido definido en los
Reales Decretos 363/1995 y 255/2003.
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Información PRL
La FDS tiene por objetivo informar de forma efectiva y suficiente de los peligros para la salud, la
seguridad y el medio ambiente. Información esencial para el análisis de los peligros y para gestionar los
riesgos en los puestos de trabajo.
El RD 374/2001, sobre la protección de la salud y seguridad de los trabajadores contra los riesgos
relacionados con los agentes químicos durante el trabajo, en su artículo 3 expresa claramente que la fuente
de información del empresario para realizar la evaluación de riesgos es el proveedor que debe incluir en la
FDS.
En el artículo 9 del mismo RD se dice que el empresario “deberá facilitar a los trabajadores o a sus
representantes… información sobre los agentes químicos peligrosos presentes”. También facilitará
“acceso a toda ficha técnica facilitada por el proveedor, conforme a lo dispuesto en la normativa sobre
clasificación, envasado y etiquetado de sustancias y preparados peligrosos”.
Toda la normativa insiste en que sea la FDS la fuente principal de información de cara a los trabajadores.
Y en el caso de que la información sea compleja, se habrá de hacer una selección de la información más
importante y explicarla convenientemente.
En las FDS se informa acerca de las propiedades peligrosas de los productos y también incluyen
recomendaciones sobre su manipulación, almacenamiento, transporte, eliminación y las medidas que tomar
en diferentes situaciones de riesgo.
8.2.1. Conocimiento y comprensión de las FDS
Las FDS contienen información diversa, como propiedades fisicoquímicas, toxicológicas, peligrosas
para la salud, adversas para el medio ambiente, etc. que es indispensable para los usuarios. Parte de ella
es fácil de interpretar, otra es de difícil comprensión directa para todos los trabajadores. Por ello la
normativa dice que se debe informar de “forma adecuada” de las propiedades peligrosas junto con la
puesta efectiva de las FDS a su disposición.
En el caso de que fuera necesario, se planificará la información y formación adecuada, asegurando

que todos los trabajadores afectados sean capaces de comprender e interpretar la información.
Existen diferentes NTP publicadas por el INSST, que ayudan y facilitan la comprensión de las FDS.
8.2.2. Aplicación de la información contenida en las FDS
Las FDS contienen amplia información presentada en un modelo que la reglamentación define y
agrupa en 16 apartados:
1. Identificación de la sustancia/preparado y de la sociedad o empresa.

2. Composición/información sobre los componentes.
3. Identificación de los peligros.
4. Primeros auxilios.
5. Medidas de lucha contra incendios.
6. Medidas en caso de vertido accidental.
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Información PRL
7. Manipulación y almacenamiento.
8. Controles de la exposición/protección individual.
9. Propiedades físicas y químicas.
10. Estabilidad y reactividad.
11. Información toxicológica.
12. Información ecológica.
13. Consideraciones relativas a la eliminación.
14. Información relativa al transporte.
15. Información reglamentaria.
16. Otra información.
La importancia de las FDS como fuente de información obliga a la consideración de su disponibilidad

y utilización en la empresa y especialmente por parte de los trabajadores que se vean implicados.
Y en especial, para cumplir lo dispuesto en el artículo 14 de la ley 31/1995, “el empresario

desarrollará una acción permanente de seguimiento de la actividad preventiva con el fin de perfeccionar
de manera continua las actividades de identificación, evaluación y control de los riesgos que no se hayan
podido evitar y los niveles de protección existentes”.
8.3. Normas y procedimientos seguros de trabajo

La norma ISO 9000:2015, entre sus definiciones, tiene las de:
Procedimiento, “forma especificada de llevar a cabo un proceso o actividad”. El procedimiento

puede estar documentado o no.
Proceso, “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados”.
Documento, “información y el medio en el cual está contenida”.
Especificación, un “documento que establece requisitos”; y entre ellos están los procedimientos
y las instrucciones de trabajo.
Instrucción, la norma mencionada no tiene definición establecida para instrucción de trabajo.
No existe una definición de instrucción de trabajo en la norma ISO 9000, pero el informe técnico ISO
10013 incluye la siguiente: “descripción detallada de cómo realizar y registrar las tareas”, que pueden estar
o no documentadas.
Las organizaciones están compuestas por procesos y los procesos incluyen actividades y tareas.
Generalmente un procedimiento describe el proceso, y las instrucciones son procedimientos dirigidos a
describir la forma en que se realizan actividades y tareas que requieren que se ejecuten de una forma
específica (actividades críticas, complejas…).
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Información PRL
De esta forma, las instrucciones desarrollan por pasos la forma de realizar una tarea. Se deben tener
instrucciones de trabajo para las tareas que sean susceptibles de crear riesgos laborales, especialmente si
estos son de relevancia.
La instrucción recogerá los aspectos de seguridad que se deban considerar en las tareas con el fin de
que los trabajadores sepan cómo realizar las actividades de forma correcta y segura. Son esenciales en las
tareas críticas, que por acciones u omisión pueden acarrear accidentes, y también en las tareas ocasionales.
La instrucción debe ser clara, sencilla y unitaria en todos los aspectos. Unitaria, porque no tiene sentido
entregar la información de la actividad en sí misma y la preventiva por separado. Los aspectos de
seguridad y salud deben estar integrados en la instrucción de trabajo (artículo 1 del RSP). Adicionalmente
y como refuerzo, las normas de seguridad que por su importancia hiciera falta o se quisiera destacar.
Las instrucciones y las normas adicionales de seguridad deben ser entregadas a todos los trabajadores
que deban cumplirlas. Deben estar localizadas en lugares concretos, conocidos por todos y de fácil acceso
y consulta.
La instrucción pretende:
Regular la ejecución de las tareas.

Facilitar la formación y el adiestramiento.
Estas normas no pueden ni deben sustituir al resto de medidas preventivas prioritarias. Son de carácter
complementario, aunque de gran importancia.
IX. Información recibida y obligaciones de los

trabajadores
La información en las diferentes formas que se han ido viendo en la unidad ha de servir a los diferentes
agentes intervinientes en el mundo laboral para diferentes y diversos fines, en este caso para la seguridad y
salud laboral. Este sería el caso particular de los trabajadores, la prevención en el trabajo de los riesgos
laborales.
Paralelamente la LPRL, en su artículo 29, establece un mandato de autoprotección a los trabajadores en

materia de prevención de riesgos:
Por su propia seguridad debe velar por cumplir las medidas de prevención conforme a su
formación y a las instrucciones recibidas del empresario (órdenes directas, formaciones,
reuniones, manuales…).
Particularmente, y siguiendo dichas instrucciones, deben utilizar correctamente los equipos de
trabajo, los productos y sustancias, según su naturaleza y riesgos previsibles.
Utilizar correctamente los equipos según las instrucciones del empresario.
Utilizar correctamente y no alterar el funcionamiento de los dispositivos de seguridad de equipos
y los lugares de trabajo.
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Información PRL
Informar inmediatamente al superior jerárquico directo o a los trabajadores designados en labores

de prevención, acerca de cualquier motivo o causa que pueda alterar la seguridad y la salud de
los trabajadores o terceras personas.
Debe cooperar con el empresario en el mantenimiento e incremento de la prevención y de la
seguridad y salud, conforme a la información y la formación recibida.
No cumplir sus obligaciones resulta en un “incumplimiento laboral”. Ver artículo 58.1 del
Estatuto de los Trabajadores.
X. Resumen
En esta unidad se han visto los diferentes agentes que intervienen en la prevención (trabajadores,
representantes, empresarios, Administración Pública) y su relación con la información, sus
necesidades, obligaciones y derechos.
Se ha supervisado una parte de la normativa aplicable mas importante: ley 31/1995, RD 39/1997,
RD 1644/2008, RD 1215/1997, RD 773/1997.
Especialmente, se han revisado los artículos 18, 19 y 41 de la LPRL. Este último afecta a
suministradores, importadores y fabricantes.
Se ha trabajado en otras fuentes de información, como son las etiquetas y las fichas de
seguridad de los productos y sustancias químicas, y en la importancia del conocimiento y
comprensión por parte de los trabajadores de estas últimas.
También se han estudiado las normas y procedimientos seguros de trabajo y su relación con la
información suministrada a los trabajadores.
Finalmente, se han visto las obligaciones de los trabajadores y cómo les afecta la información
recibida.
Lectura obligatoria
NTP 560. Sistema de gestión preventiva: procedimiento de elaboración de las instrucciones de

trabajo.
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Información PRL
Ejercicios
Caso práctico
Planteamiento
La dirección de la empresa Industrias MF, tras tener solucionado la adquisición de manuales de
instrucción de las máquinas recién compradas. Se plantea qué se puede hacer para que no se repita la
situación nuevamente. Para ello se requiere conocer que dice la normativa al respecto.
Se solicita
1. Enumerar los derechos de los trabajadores respecto a la información
2. Obligaciones de los trabajadores respecto a la información
Posible respuesta
1. Desarrollar con LPRL (artículos 18, 19, 33 y 41)
2. Desarrollar con el artículo 29 de la LPRL
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Información PRL
Recursos
Bibliografía
GUÍA TÉCNICA para la integración de la prevención de riesgos laborales en el sistema
general de gestión de la empresa. :
NTP 635. Clasificación, envasado y etiquetado de las sustancias peligrosas. :
NTP 686. Aplicación y utilización de la ficha de datos de seguridad en la empresa. :
NTP 871. Regulación UE sobre productos químicos (I): reglamento REACH. :
NTP 878. Regulación UE sobre productos químicos (II). Reglamento CLP: aspectos
básicos. :
NTP 880. Regulación UE sobre productos químicos (III). Reglamento CLP: peligros
físicos. :
NTP 973. Reglamento CLP. Criterios generales para la clasificación de mezclas. :
Glosario.
Documento: Información y el medio en el cual está contenida.
Especificación: Documento que establece requisitos.
FDS: Fichas de seguridad.
Instrucción: Descripción detallada de cómo realizar y registrar las tareas, que puede estar o
no documentada.
Procedimiento: Forma especificada de llevar a cabo un proceso o actividad, que puede estar
documentado o no.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados.
RSP: Reglamento de los Servicios de Prevención.
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Comunicación PRL © IMF Smart Education
Índice
Comunicación PRL 3
I. Introducción 3
II. Objetivos 3
III. Comunicación interpersonal 3
3.1. Elementos de la comunicación 5
3.2. Factores psicológicos que influyen en la comunicación 9
3.3. Comunicación verbal y no verbal 9
3.4. Mejora de la comunicación interpersonal 11
IV. Comunicación escrita 12
4.1. Correo electrónico interno 12
4.2. El informe 13
4.3. El periódico de empresa 13
4.4. El cartel de seguridad 14
4.5. El tablón de anuncios 14
V. Acciones de comunicación en prevención 14
5.1. Planificación y organización de la campaña 15
5.2. Consensuar 18
5.3. Establecer algún sistema de control y seguimiento de la campaña 18
5.4. Modificar y reiniciar el proceso 18
VI. Resumen 19
Ejercicios 20
Caso práctico 20
Planteamiento 20
Se solicita 20
Recursos 23
Bibliografía 23
Glosario. 23
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Comunicación PRL
Comunicación PRL
I. Introducción
Hoy en día está teóricamente asumido que la comunicación es una actividad consustancial a la vida de
las organizaciones. Pero la comunicación no hay que entenderla únicamente como el soporte que sustenta
las distintas actividades de la organización. Para la prevención la comunicación es un recurso, un activo
que hay que gestionar.
Para la gestión de los distintos tipos de comunicación que se hacen necesarios en cualquier empresa
moderna, las empresas innovadoras se dotan de un departamento específico de comunicación interna, que
puede estar o no bajo la dependencia de la Dirección de Recursos Humanos.
Ahora bien, la comunicación no es solo función de un departamento, sino que debe asumirse por parte
de cada mando y su equipo. Por tanto, la existencia de estos departamentos puede ser tanto un reflejo de la
importancia concedida a la comunicación como un indicador de las carencias que se producen en otras
partes del sistema.
Actualmente, se concede un valor creciente a la comunicación, que se considera un factor diferencial que
repercute en la imagen de la empresa, en su productividad y en la calidad de vida de los trabajadores.
II. Objetivos
Entender la importancia de la comunicación para la prevención en las empresas.

Conocer los elementos que intervienen en el proceso comunicativo.
Estudiar el proceso de comunicación y sus generalidades.
Analizar el proceso de comunicación interpersonal.
Conocer diferentes posibilidades y formas de comunicación.
III. Comunicación interpersonal

En el mundo del trabajo, la comunicación, además de ser una necesidad humana, es un medio para llevar
a cabo las tareas que cada uno tiene encomendadas.
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Comunicación PRL
L a comunicación interpersonal es un proceso en el cual dos o más personas intercambian

información.
En cuanto a la PRL, una comunicación deficiente puede ser causa de múltiples problemas, desde la
insatisfacción por las malas relaciones con los superiores y los compañeros hasta los accidentes de
trabajo que, en algunos casos, podrían haberse evitado con una comunicación adecuada.
Manejar las técnicas de comunicación interpersonal en la empresa adecuadamente es importante, ya

que existen muchas ocasiones (entrevistas, conferencias, reuniones, grupos de trabajo, visita de
empresa, actividad formativa…) en las que se produce el fenómeno de la comunicación. Su incidencia
en el clima de la organización es clave.
Entre las ventajas que supone la comunicación verbal, se encuentran:
Permite el diálogo inmediato.

Se puede adaptar el mensaje al interlocutor que se tiene enfrente.
Es poco costoso (excepto el tiempo consagrado a la comunicación).
Los medios disponibles para utilizarla son, por ejemplo, las reuniones informativas sobre los
resultados (de una evaluación de riesgos, de un estudio de opinión); reuniones periódicas con los
supervisores, en las que los trabajadores puedan comentar aspectos relativos a la seguridad y salud,
como su valoración respecto a las medidas adoptadas, ventajas e inconvenientes, observaciones que
crean oportuno aportar, etc.
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Comunicación PRL
Desde una perspectiva individual, la comunicación preventiva satisface las necesidades de

información de los empleados relativas a:
Aspectos técnicos: qué hacer, políticas y procedimientos, metas de trabajo, expectativas y

progresos.
Coordinación: con quién debe cooperar para un desarrollo apropiado de la tarea.
Motivación: ayuda a desarrollar y mantener actitudes y sentimientos conducentes a un
desarrollo efectivo del trabajo.
De esta forma, una política de comunicación en materia preventiva coherente, y que suministre al
empleado información relativa a su responsabilidad organizacional, podrá acrecentar su sentimiento de
pertenencia a un grupo, estimulará propuestas o pondrá en marcha mejoras y, en consecuencia, alentará
la iniciativa, el compromiso y la integración.
Las principales funciones de la comunicación son:
Función de información: Proporciona conocimientos a quienes los necesitan como

directrices de sus acciones y satisface el deseo de los trabajadores de conocer lo que tiene
relación con ellos.
Función de instrucción y mando: Necesaria para que el empleado conozca sus obligaciones
en la organización y le proporcionen una guía de cómo desempeñar sus deberes.
Función de influencia y persuasión (o función de motivación): Estimula a los individuos
para que desarrollen determinados comportamientos.
Función integradora: La transmisión de mensajes e ideas debe ayudar a relacionar las
actividades de los trabajadores para que sus esfuerzos se complementen.
3.1. Elementos de la comunicación

Todo proceso de comunicación se compone de las siguientes partes:
5/23
Comunicación PRL
Elaboración de un pensamiento por parte del emisor, que desea transmitir.
Transformación de la idea en un conjunto de palabras, gráficos u otros símbolos, eligiendo

simultáneamente el método o canal de transmisión.
Elaborado el mensaje, se emite a través del canal que los une.
6/23
Comunicación PRL
El receptor admite el mensaje.
Transformación del mensaje en pensamiento. Para ello primero percibe el mensaje y posteriormente lo
interpreta.
Comprendido el mensaje, el receptor lo podrá emplear, podrá ignorarlo o almacenarlo a la espera de

su posterior utilización.
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Comunicación PRL
Figura 1. Proceso de comunicación.

La comunicación necesita, al menos, dos personas para ser posible: el emisor y el receptor. A estos, se
añaden otros tres elementos que hacen posible su relación: el mensaje, el código y el canal.
A continuación, se detalla cada uno de estos elementos:
Emisor
Inicia la comunicación. Elabora, codifica y envía el mensaje al receptor.
Receptor
Recibe el mensaje, lo decodifica y lo interpreta. La auténtica comunicación tiene lugar cuando esta se
produce en las dos direcciones, es decir, cuando el receptor puede convertirse en emisor.
Mensaje
Contenido que el emisor intenta hacer llegar al receptor.
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Comunicación PRL
Código
Factor común entre emisor y receptor. Es un conjunto de signos a los que ambos atribuyen el mismo
significado. En definitiva, es un lenguaje.
Canal
Medio a través del cual se transmite la información.
3.2. Factores psicológicos que influyen en la comunicación

La comunicación tiene lugar entre personas, por lo que las características de esas personas,
especialmente las psicológicas, van a influir en el proceso de comunicación.
Entre estos factores, los más importantes son la percepción, la atención, las actitudes y la personalidad.
Pero hay otros, como la motivación (si el individuo tiene ganas, o no, de comunicarse), el medio utilizado o
el lugar en que se produce, que determinan de una manera u otra el resultado de la comunicación.
3.3. Comunicación verbal y no verbal

La comunicación verbal, la que se realiza por medio del lenguaje, es la forma normal de comunicación
del ser humano. Para muchos, el término comunicación es sinónimo de comunicación verbal.
La comunicación no verbal se da cuando existe una comunicación sin utilizar el lenguaje. Normalmente
esta no suele darse aisladamente, sino simultáneamente junto con la comunicación verbal.
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Comunicación PRL
En el ámbito de la prevención, el RD 485/1997 dice en su artículo 5, “Obligaciones en materia

de formación e información”:
…el empresario proporcionará a los trabajadores y a los representantes de los

trabajadores una formación adecuada, en particular mediante instrucciones precisas, en
materia de señalización de seguridad y salud en el trabajo. Dicha formación deberá incidir,
fundamentalmente, en el significado de las señales, especialmente de los mensajes verbales
y gestuales, y en los comportamientos generales o específicos que deban adoptarse en
función de dichas señales.
También el mismo decreto, en su artículo 2, “Definiciones”:
Señalización de seguridad y salud en el trabajo: una señalización que, referida a un

objeto, actividad o situación determinadas, proporcione una indicación o una obligación
relativa a la seguridad o la salud en el trabajo mediante una señal en forma de panel, un
color, una señal luminosa o acústica, una comunicación verbal o una señal gestual, según
proceda.
De esta sentencia se advierte que queda englobada desde el punto de vista preventivo, además de las
señales gestuales, toda señalización de prohibición, advertencia, obligación, salvamento o de socorro,
indicativa, paneles, colores de seguridad, símbolos o pictogramas, señales luminosas, señales acústicas,
etc. Así, por ejemplo, un cartel se señalización también es un canal visual complementario con
comunicación no verbal que colocado en un buen lugar y en un determinado momento sirve para reforzar el
mensaje de la comunicación verbal.
Cabe señalar también que el empresario queda obligado, a través del artículo 3 del RD 485/1997, a
cumplir en su caso el Anexo VI “Señales gestuales” del decreto mencionado. En dicho anexo quedan
descritas las características de una señal gestual: precisa, simple, amplia, fácil de realizar y comprender y
claramente distinguible de cualquier otra señal gestual.
Los gestos utilizados, por lo que respecta a las características indicadas anteriormente, podrán variar o
ser más detallados que las representaciones de la ley, a condición de que su significado y comprensión
sean, por lo menos, equivalentes.
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Comunicación PRL
Anotación: reglas de utilización
Respecto a las reglas particulares de utilización:
1. La persona que emite las señales, denominada “encargado de las señales”, dará las
instrucciones de maniobra mediante señales gestuales al destinatario de las mismas,
denominado “operador”.
2. El encargado de las señales deberá poder seguir visualmente el desarrollo de las
maniobras sin estar amenazado por ellas.
3. El encargado de las señales deberá dedicarse exclusivamente a dirigir las maniobras y a
la seguridad de los trabajadores situados en las proximidades.
4. Si no se dan las condiciones previstas, se recurrirá a uno o varios encargados de las
señales suplementarias.
5. El operador deberá suspender la maniobra que esté realizando para solicitar nuevas
instrucciones cuando no pueda ejecutar las órdenes recibidas con las garantías de
seguridad necesarias.
6. El encargado de las señales deberá ser fácilmente reconocido por el operador.
7. El encargado de las señales llevará uno o varios elementos de identificación apropiados
tales como chaqueta, manguitos, brazal o casco y, cuando sea necesario, raquetas.
8. Los elementos de identificación indicados serán de colores vivos, a ser posible iguales
para todos los elementos, y serán utilizados exclusivamente por el encargado de las
señales.
9. El conjunto de gestos codificados que se incluye no impide que puedan emplearse otros
códigos, en particular en determinados sectores de actividad, aplicables a nivel
comunitario e indicadores de idénticas maniobras.
3.4. Mejora de la comunicación interpersonal

Para que la comunicación interpersonal resulte más fluida, es importante lograr la confianza del
interlocutor (mirando a los ojos, sonriendo y con unas palabras de invitación a la comunicación).
Existen errores del emisor que hacen más difícil la comunicación, como no organizar sus ideas antes de
hablar; no vocalizar, hablar demasiado alto o bajo; no tener en cuenta quién es el interlocutor; seguir
hablando sin tener en cuenta las respuestas del otro; criticar, ridiculizar, menospreciar las respuestas de la
persona con la que se habla; establecer un clima negativo, etc.
La responsabilidad de que la comunicación no funcione debe atribuirse, en la mayoría de los casos, al

emisor, que es quien inicia el proceso. Debe tener siempre en cuenta que el mensaje que él quiere transmitir
puede llegar distorsionado al receptor.
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Comunicación PRL
El receptor también puede tener errores, como no prestar atención al emisor; pensar más en su respuesta
que en lo que le están diciendo; fijarse más en detalles que en el sentido de la información principal;
escuchar solo lo que le interesa; hacer juicios sobre el mensaje antes de escucharlo. La actuación del
receptor puede mejorar adoptando una posición de escucha activa.
Otros problemas relativos al canal (ruido, interferencias), al código (diferencias lingüísticas) o al propio
mensaje (mensajes contradictorios) pueden hacer también más difícil la comunicación. La forma más eficaz
de mejorar la comunicación es procurar un sistema de retroalimentación (feedback), es decir, que el
receptor pueda comprobar si es correcto el mensaje que ha recibido.
IV. Comunicación escrita

La comunicación escrita hace referencia a la información escrita que circula dentro de la organización.
Los medios disponibles para hacerla circular son numerosos: correo electrónico interno, informes, actas
de las reuniones, revista de la empresa, boletín informativo, encuestas de opinión, buzón de sugerencias,
etc.
Una de las ventajas que tiene es que, siempre que el mensaje esté bien concebido, evita el riesgo de
distorsión y deja al receptor un soporte material que le permite recordar el mensaje.
Como desventajas: que es más costosa y necesita un tiempo de elaboración largo, si no se quiere que
el mensaje esté sujeto a interpretaciones diversas. Además, este tipo de comunicaciones puede no llegar al
receptor cuando este está sobrecargado de información.
Algunas normas generales para la elaboración de mensajes escritos son:
Utilizar frases cortas, dar preferencia a lo simple frente a lo complejo:
Siempre que se pueda, expresar lo mismo de una manera más fácil.

Utilizar palabras de uso común.
Evitar palabras inútiles.
Utilizar verbos activos y en positivo, por ejemplo, es mejor decir: “El jefe redactó un
informe” que “Se redactó un informe por parte del jefe”. De la misma manera, es
preferible redactar “Hay que llegar a tiempo” que “Hay que evitar llegar tarde”.
Evitar los detalles excesivos.
Hacer referencia a la experiencia del lector.

Escribir para decir algo y no para causar buena impresión.
4.1. Correo electrónico interno

Es un medio de comunicación descendente, eficaz cuando se usa para informar sobre temas
importantes. No se debe abusar de él.
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Comunicación PRL
Cuando se utilice, se tendrán en cuenta las siguientes cuestiones:
La nota debe ser clara y no puede ser demasiado larga (máximo una página).
Se trata de transmitir un mensaje y que la gente lo lea: evita el estilo administrativo o demasiado
técnico, no plasmes varias ideas en una misma nota.
Un “truco” para llamar la atención puede ser utilizar el color o presentar la información de forma
atractiva.
4.2. El informe
La función del informe consiste en permitir que muchas personas reciban información sobre hechos o
análisis de un problema que deben resolver.
Aunque, para elaborarlo, se requiere bastante trabajo, tiene la ventaja sobre la reunión de que permite
exponer un gran número de ideas complejas a varias personas a la vez sin que estén presentes en el lugar.
Pero tiene el inconveniente de que no permite el diálogo.
Los cinco pasos para la redacción de un informe son:
Preparación.
Investigación.
Organización.
Redacción.
Revisión.
No se puede elaborar un informe eficaz si no se han hecho los preparativos adecuados; no puede estar
bien organizado si no se ha hecho una buena investigación y no se puede revisar con éxito a menos que se
haya uno esforzado en redactar bien el borrador original.
En él, se deben evitar las abstracciones. Se pueden emplear abreviaturas y contracciones para hacer la
lectura más fluida. El redactor del informe puede expresar sus propias opiniones, siempre y cuando lo haga
constar.
Debe prever las preguntas que puede generar e intentar contestarlas. Conviene emplear ilustraciones,
casos y ejemplos para hacer la exposición más clara. Para señalar una idea concreta, pueden subrayarse las
palabras o claves.
4.3. El periódico de empresa

Presenta la ventaja de incluir el mensaje en un contexto más informal. Ejemplo: incluir en el periódico de
la empresa un artículo sobre las acciones preventivas de los próximos meses. Además, con ello se
demuestra la voluntad que existe en la empresa de desarrollar acciones preventivas.
Hay que tener en cuenta el modo de presentar la información y el lugar del periódico en que se inserta el
artículo. Se podría dedicar una sección a noticias sobre la prevención en la empresa o entrevistas a
trabajadores sobre estos temas.
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Comunicación PRL
4.4. El cartel de seguridad

Comunicación preventiva de tipo no verbal que complementa las comunicaciones verbales. Representa
un canal visual complementario eficaz en la transmisión del mensaje de seguridad si está integrado en una
campaña de información bien planificada. Si está colocado en un buen lugar y en un buen momento, puede
ser útil para reforzar el mensaje de prevención correspondiente.
No tiene un destinatario definido, se dirige a un grupo de trabajadores, no a un individuo en particular, de

ahí su carácter impersonal.
Para paliar este inconveniente, se puede integrar el cartel en una campaña de información de seguridad y
salud más amplia:
Utilizando carteles especialmente prescritos y adecuados a la situación de la empresa.

Haciendo participar a los trabajadores afectados en la concepción de los carteles de prevención y
haciéndoles adherirse a las reglas y normas que se representan en ellos.
Un cartel preventivo adquirido externamente también puede ser eficaz si presenta una situación laboral
con la que la persona puede identificarse; si es fácilmente legible y recurre a códigos conocidos por todos;
si no presenta elementos que están en contradicción con el mensaje emitido; si ofrece un mensaje positivo
que valora lo que se identifica con él; si se inserta en una globalidad, hace recordar las reglas o los
comportamientos seguros que han sido puestos de manifiesto desde otra perspectiva o por otros medios.
4.5. El tablón de anuncios

Una variante del cartel de seguridad es el tablón de cifras, resultados, objetivos, etc. Por ejemplo:
número de días sin accidentes, consignas de seguridad, etc. También puede aparecer en el tablón la
descripción de las operaciones, localización de stocks , etcétera.
Es un tipo de representación visual de lo que pasa en la empresa. Al igual que en el apartado anterior, lo
importante es la asociación y la adhesión de todos los trabajadores afectados.
Da buenos resultados cuando los trabajadores pueden acomodar el espacio de trabajo a su gusto,
sintiéndose como en su casa, y participar en la concepción del tablón de anuncios en cuestión.
Puede hacerse bajo diferentes formas:
Paneles con textos.

Dibujos.
Tablón digital.
A la hora de determinar qué canal elegir, habrá que tener en cuenta que este sea compatible con el
contenido del mensaje, el número de destinatarios, etc.
V. Acciones de comunicación en prevención
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Comunicación PRL
Las acciones de comunicación preventivas deben integrarse dentro de un plan de acción de la empresa y
deben ser consecuencia de una acción preventiva global.
Cuando se quiera realizar una campaña de información preventiva, se deben seguir las siguientes etapas:
Planificar y organizar la campaña.

Consensuarla con los implicados.
Controlar y seguir su desarrollo.
Modificar y reiniciar si se estima necesario.
5.1. Planificación y organización de la campaña

En esta fase, se trata de determinar qué es lo que se quiere transmitir y a quién.
Habrá que llevar a cabo un análisis de las necesidades y definir claramente los objetivos que se
persiguen. Entre los objetivos principales, están:
Persuadir para modificar el comportamiento del trabajador o destinatarios de la campaña.

Predisponer al destinatario hacia el objetivo que se persigue, despertando el interés y la
curiosidad.
Cambiar la opinión existente o generar una corriente favorable.
Actuar como recordatorio, etc.
Al tratar de responder el por qué y el para qué de una campaña, se están sentando las bases de la
estructura que tendrá la misma.
Resultan más efectivas las campañas que se centran en la consecución de objetivos específicos
(evitar caídas o golpes contra las partes móviles de una máquina) que generales (concienciar a los
trabajadores sobre temas de PRL) o de sensibilización, y resulta más fácil comprobar el efecto de las
mismas.
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Comunicación PRL
Habrá que tener en cuenta quiénes son los destinatarios, qué puestos de trabajo ocupan, cuál es su
nivel cultural, edad, sexo, etc. Esto ayudará también a la hora de elegir los medios y determinar el lugar
más adecuado para presentarlo, etc.
En función de los objetivos y destinatarios, se determinará el contenido de la campaña. Se tendrán

también en cuenta los problemas manifestados en la evaluación de riesgos, los accidentes reiterativos en
determinados puestos; la opinión de los trabajadores (a través de las reuniones, buzones de sugerencias,
etc.).
Al hacerlo, se deben tener en cuenta las condiciones que facilitan la comprensión, el recuerdo y el
cumplimiento de los mensajes de seguridad y salud, que son:
Presentar el mensaje de forma inteligible. Evitar la jerga técnica.

Dar nociones elementales del tema.
Ilustrar la información con ejemplos cercanos al individuo o a la gente a la que se dirigen los
mensajes.
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Comunicación PRL
Comprobar si los mensajes son entendidos, a través de preguntas sobre lo dicho u otros
procedimientos.
Enfatizar la importancia del mensaje.
Usar palabras o frases cortas.
Usar pocas frases.
Utilizar categorías explícitas y claras.
Repetir.
No dar muchos mensajes al mismo tiempo.
Dar normas específicas, detalladas y concretas acerca de cómo llevar a efecto el tema
concreto.
En función del mensaje, se elegirá la forma de presentarlo y el canal más adecuado para hacerlo, que
dependerá de la información que se quiera transmitir, el número de destinatarios previsto, el apremio de
tiempo, etc.
En todo caso, conviene recordar que es conveniente reforzar siempre, con carga afectiva, cualquier
forma elegida de transmitir el mensaje y que, en las campañas preventivas, es conveniente utilizar el
mayor número posible de canales para garantizar que el mensaje se recibe.
Cuando se utilicen carteles, boletines, etc., se ha de determinar a través de qué vías se va a establecer
su distribución y cuál es el sitio más adecuado para exponerlo. Conocer bien a los destinatarios
permitirá tomar una decisión oportuna al respecto.
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Comunicación PRL
Hay que saber en qué momento se debe llevar a cabo la campaña y tratar de agilizar la transmisión de
la información. La oportunidad de la misma es uno de los elementos clave para que la campaña sea
eficaz.
5.2. Consensuar
En cada una de las fases de preparación, organización y desarrollo de la campaña, han de participar los
implicados. Tanto en la elección de los contenidos como, si es posible, en el diseño de los materiales
(mensaje, carteles, tablones de anuncios, etc.).
De esta manera se eliminan parte de las barreras que podrían existir por parte del receptor y se logra una
mayor implicación de los destinatarios en la consecución de los objetivos de la campaña.
Una campaña será inútil si el receptor no quiere recibir el mensaje.
5.3. Establecer algún sistema de control y seguimiento de la

campaña
Habrá que realizar pruebas que permitan comprobar si se cumplen los objetivos definidos. Se puede
realizar un pretest, antes de lanzar el mensaje, para comprobar que se comprende fácilmente y un postest
para medir los resultados obtenidos.
Esta medición se ciñe a los siguientes aspectos del mensaje: notoriedad, atención, asociación, recuerdo,
comprensión y credibilidad.
Conviene identificar cuál o cuáles han sido los medios más eficaces y, dentro de estos, qué soportes han
sido los más adecuados.
Se tratará de verificar los resultados obtenidos mediante parámetros observables.
5.4. Modificar y reiniciar el proceso

En la última etapa, se realizará un análisis de los resultados obtenidos en la fase anterior y se
considerarán los fallos detectados para evitarlos en otras ocasiones o para modificar sobre la marcha.
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Comunicación PRL
VI. Resumen
En esta unidad se ha visto el proceso de comunicación, los elementos que la integran, la

comunicación interpersonal, sus funciones y elementos, los factores psicológicos que intervienen,
la comunicación no verbal, la escrita y sus normas, el correo electrónico y el informe, las
posibilidades de los periódicos de empresa y de las campañas de comunicación, los carteles de
seguridad y los tablones de anuncios.
Finalmente se ha valorado la importancia de la planificación de la comunicación preventiva por

parte de las organizaciones y de las campañas de comunicación de la prevención.
Lectura obligatoria
Anexo VI del RD 485/1997
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Comunicación PRL
Ejercicios
Caso práctico
Planteamiento
La empresa Industrias MF. Está pensando en comprar nueva maquinaria adicional a la que ya tiene.
Además es un tipo de máquinas que no se ha utilizado nunca en la empresa.
Una carretilla para mover los palets de productos químicos y una plataforma elevadora para limpiar
cristales de ventanas que están a 4 metros de altura.
La dirección de la empresa le pide al departamento de prevención que se encargue del tema de

formación e información de los trabajadores.
Se solicita
1. Diseñar una acción de comunicación de información de maquinaria (carretillas y plataforma
elevadora)
2. Matizar que tienen que hacer el empresario para cumplir la obligación de informar a tenor de la
ley relativa a equipos de trabajo.
Posible respuesta
Planificación y organización de la acción
Definición de objetivos: habrá que llevar a cabo un análisis de las necesidades y definir
claramente los objetivos que se persiguen. Entre los objetivos principales, están:
Persuadir para modificar el comportamiento del trabajador o destinatarios de la

acción.
Predisponer al destinatario hacia el objetivo que se persigue, despertando el interés y
la curiosidad.
Cambiar la opinión existente o generar una corriente favorable.
Actuar como recordatorio, etc.
Destinatarios: habrá que tener en cuenta quiénes son los destinatarios, qué puestos de
trabajo ocupan, cuál es su nivel cultural, edad, sexo, etc.
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Comunicación PRL
Definición de contenidos: en función de los objetivos y destinatarios, se determinará el

contenido de la acción. Teniendo también en cuenta los problemas manifestados en la
evaluación de riesgos, los accidentes reiterativos en determinados puestos; la opinión de los
trabajadores (a través de las reuniones, buzones de sugerencias, etc.).
Elaboración del mensaje: al hacerlo, se debe tener en cuenta las condiciones que facilitan la
comprensión, el recuerdo y el cumplimiento de los mensajes de seguridad y salud, que son:
Presentar el mensaje de forma inteligible. Evitar la jerga técnica.

Dar nociones elementales del tema.
Ilustrar la información con ejemplos cercanos al individuo o a la gente a los que se
dirigen los mensajes.
Comprobar si los mensajes son entendidos, a través de preguntas sobre lo dicho u
otros procedimientos.
Enfatizar la importancia del mensaje.
Usar palabras o frases cortas.
Usar pocas frases.
Utilizar categorías explícitas y claras.
Repetir.
No dar muchos mensajes al mismo tiempo.
Dar normas específicas, detalladas y concretas acerca de cómo llevar a efecto el
tema concreto.
Seleccionar la forma y el canal: en función del mensaje a transmitir, se elegirá la forma de

presentarlos y el canal más adecuado para hacerlo, que dependerá de la información que se
quiera transmitir, el número de destinatarios previsto, el apremio de tiempo, etc.
Seleccionar el lugar: cuando se utilicen carteles, boletines, etc., se ha de determinar a través
de qué vías se va a establecer su distribución y dónde es el sitio más adecuado para
exponerlo.
Selección del momento: hay que saber en qué momento se debe llevar a cabo la acción y
tratar de agilizar la transmisión de la información.
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Comunicación PRL
RD 1215 artículo 5 Obligaciones en materia de formación e información
... La información, suministrada preferentemente por escrito, deberá contener como mínimo las
indicaciones relativas a:
1. Las condiciones y forma correcta de utilización de los equipos de trabajo, teniendo en cuenta
las instrucciones del fabricante, así como las situaciones o formas de utilización anormales y
peligrosas que puedan preverse.
2. Las conclusiones que, en su caso, se puedan obtener de la experiencia adquirida en la
utilización de los equipos de trabajo.
3. Cualquier otra información de utilidad preventiva.
La información deberá ser comprensible para los trabajadores a los que va dirigida e incluir o
presentarse en forma de folletos informativos cuando sea necesario por su volumen o complejidad o por
la utilización poco frecuente del equipo. La documentación informativa facilitada por el fabricante
estará a disposición de los trabajadores.
22/23
Comunicación PRL
Recursos
Enlaces de Interés
http://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-1997-8668: Anexo VI del RD 485/1997
Bibliografía
El desarrollo de los recursos humanos como ventaja competitiva. : PEÑA ACEVEDO J.
Madrid: Ediciones Roble; 2013.
REAL DECRETO 485/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas en materia de
señalización de seguridad y salud en el trabajo. :
Glosario.
Comunicación: Transmisión de información de una persona (emisor) a otra (receptor), de tal

manera que esta última llega a comprender el mensaje recibido.
Comunicación no verbal: Proceso de comunicación en el que se produce un envío y

recepción de mensajes sin palabras, mediante indicios, gestos y signos. No existe una estructura
sintáctica. Es la comunicación a través de gestos, posturas, expresiones faciales, contacto visual,
etc.
Señal gestual: Movimiento o disposición de los brazos o de las manos en forma codificada
para guiar a las personas que estén realizando maniobras que constituyan un riesgo o peligro para
los trabajadores.
23/23
Técnicas de negociación © IMF Smart
Education
Índice
Técnicas de negociación 3
I. Introducción 3
II. Objetivos 3
III. Técnicas de negociación 4
3.1. Tipología básica de la negociación: competitiva y colaborativa 4
3.2. Fases de la negociación 6
3.2.1. Fase de preparación 6
3.2.2. Fase de ejecución 7
3.2.3. Fase de posacuerdo 8
IV. Negociación y programación Neurolingüística 9
V. Competencias de los mandos para prevención y resolución de conflictos 10
VI. Resumen 11
Ejercicios 13
Ejercicio 13
Planteamiento 13
Se solicita 13
Recursos 15
Documentos 15
Bibliografía 15
Glosario. 15
2/15
Técnicas de negociación
I. Introducción
La negociación es un fenómeno que se produce de manera cotidiana; negociar podría tener el significado
de ponerse de acuerdo, ya que etimológicamente el negocio es el comercio, y comerciar es obtener, es
conseguir determinada ganancia, por ambos bandos, a partir de un intercambio de bienes o servicios.
Desde la antigüedad las personas han cambiado sus productos a partir de una negociación de cantidad y
calidad.
Cuando no existe bien que cambiar, lo que se ofrece es la fuerza de trabajo, se valora la misma y se
transforma en productos (techo, comida, moneda…).
El problema fundamental es encontrar un equilibrio en el intercambio. Si el valor de oferta y demanda

están equilibrados, la negociación no tiene por qué ser conflictiva. Sin equilibrio, se desencadena un
conflicto que debe resolverse antes de que el intercambio tenga lugar.
La negociación no siempre coincide con el proceso de resolución de un conflicto. Negociar se negocia

siempre, solamente implica una valoración de lo intercambiado y un acuerdo bilateral.
Se suele asociar la idea de negociación a la de resolución de conflictos por la vía de entenderse las dos
partes. Pero no siempre ocurre de esta manera. Muchos problemas se resuelven de forma imperativa,
cuando una parte decide lo que conviene a las dos y fuerza lo que debe asumir la otra.
En prevención de riesgos existe la necesidad de llevar a cabo negociaciones, pactar medidas preventivas,
horas de formación, acciones preventivas, prendas de protección individual o colectiva, interpretaciones de
la evaluación de riesgos, etc.
Empresario, representantes de los trabajadores, delegados de prevención, trabajadores, comité de

seguridad y salud… están conminados a hablar, comunicarse y conseguir un resultado concreto.
II. Objetivos
Conocer el origen y los objetivos de una negociación.

Conocer las técnicas de negociación.
Conocer las diferencias entre conflicto y problema.
Conocer las fases de una negociación.
Conocer distintos estilos de negociación.
Conocer las competencias necesarias en prevención.
3/15
III. Técnicas de negociación

Una de las actividades más habituales de un mando es la interacción con sus colaboradores para fijar
objetivos y vías de actuación, con otros mandos de la empresa para coordinar esfuerzos y resolver
conflictos y con terceros para lograr acuerdos de mutuo interés (trabajadores, contratas, subcontratas,
clientes, proveedores, Administraciones Públicas, etc.).
En estas interrelaciones, surgen conflictos que es necesario solventar a través de la negociación. Por
tanto, cualquier mando deberá tener la suficiente habilidad de gestión de conflictos y de negociación. El
conflicto es inherente a la naturaleza humana.
De esta manera, todo mando debe comprender que los problemas y conflictos entre las personas son
inevitables y que se ha de aprender a gestionarlos con habilidad y acierto. Algunos de los elementos
característicos del conflicto más relevantes, y que conviene tener presentes en el momento de gestionarlos,
se recogen a continuación (Urcola, 2001):
El conflicto tiene su origen en la diversidad de visiones, criterios y opiniones.

El conflicto supone la interrupción del proceso de cooperación: las personas colaboran hasta
que los fines de unas chocan con los de las otras.
El conflicto tiene un coste emocional derivado de la tensión que genera. Rompe la armonía entre
las partes, puede distraer de la actividad ordinaria a las partes involucradas, desgastando y
restando energía y rendimiento.
El conflicto también tiene una lectura positiva, al permitir clarificar posiciones (obliga a las
personas a tomar una determinada postura y a defenderla); potenciar la creatividad (la pluralidad
de puntos de vista lleva a buscar soluciones nuevas); fomentar la cohesión (se unen fuerzas frente
al enemigo común) y estimular la acción (obliga a las personas a tomar decisiones).
Cuando surge un conflicto, es conveniente seguir determinadas pautas de actuación; en concreto, es

necesario identificar claramente el problema, evitando mezclar conflictos entre sí, presentar el conflicto en
términos de situación y no de comportamiento y expresar el problema en términos de interés mutuo y no de
una sola de las partes. Es decir, se trata de tomar una actitud de ganar-ganar, base para desarrollar una
buena negociación.
3.1. Tipología básica de la negociación: competitiva y

colaborativa
4/15
Negociación competitiva
Estas negociaciones son una mezcla de antagonismo, suposiciones, recompensas, castigos,

presiones, amenazas y coacciones. Cada parte trata de obtener el máximo beneficio en perjuicio de la
otra (yo gano/tú pierdes).
El único interés común es que la negociación se lleve a cabo y no se plantea un análisis común del
problema. La comunicación no es transparente, es más bien un requisito obligado que la comunicación
tenga un marcado carácter manipulador.
Negociación colaborativa (o cooperativa)
Se basa en la idea de que el ser humano es capaz de colaborar con otros en la tarea de buscar
soluciones a los problemas y construir relaciones que no se basen en la fuerza, la dominación o la
necesidad de acudir a una instancia superior o a terceros. No se presupone la inexistencia de conflictos,
sino que se persigue que la negociación pueda resolverlos proporcionando, a las partes que cooperan,
mayores beneficios que si optasen por la alternativa de perseguir el beneficio propio de manera
independiente.
En la mayor parte de las situaciones conflictivas, existen intereses comunes y contrapuestos y, aunque
siempre se pueden adoptar estrategias distributivas que solo benefician a una parte en perjuicio de la
otra, se pueden obtener soluciones mejores para ambas partes si estas deciden cooperar en la búsqueda
de una solución que satisfaga a ambas (ganar-ganar).
Figura 1. Características de la negociación competitiva.
5/15
Figura 2. Características de la negociación colaborativa.
3.2. Fases de la negociación

Se pueden distinguir los siguientes elementos indispensables para garantizar una buena negociación:
Crear el entorno adecuado.

Estudiar los objetivos.
Decidir quién se es y quién es el oponente.
Abrir la reunión.
Hablar y escuchar.
Formular propuestas.
Presentar la recapitulación.
Cerrar y confirmar el acuerdo.
Evaluar los puntos fuertes y los puntos débiles.
En cualquier caso, y para favorecer el estudio del proceso seguido en la negociación, se han
considerado tres grandes fases en su desarrollo:
Fase de preparación.
Fase de ejecución.
Fase de posacuerdo.
3.2.1. Fase de preparación
Esta primera fase es, tal vez, una de las más importantes y a la que, generalmente, se le dedica menos
tiempo. Es, por consiguiente, necesario resaltar que una buena preparación es el camino más seguro para
llegar a una negociación satisfactoria.
6/15
En concreto, prestar más atención a tres aspectos esenciales:
La búsqueda de información: un buen negociador averigua todo lo que puede de la otra parte
antes de producirse la negociación y, durante las primeras etapas de la negociación, contrasta
hipótesis, haciendo preguntas, escuchando activamente y utilizando el silencio.
Lo que se le exige a un buen negociador no es solo la obtención de la información necesaria que
le permita apoyar su posición, sino que la gestione con habilidad. Esto significa que, muchas
veces, tendrá que ocultar información que pueda dar ventajas a la otra parte y solo brindar la
información que oriente sus expectativas en dirección a los intereses que defiende.
Una cuestión importante es que la obtención de información debe ser una labor continuada. Hay
gran cantidad de información en periódicos, revistas profesionales, etc., y es necesario
recopilarla y clasificarla sistemáticamente para utilizarla en el momento más conveniente.
La delimitación de objetivos: cuando se habla de un plan, siempre se dice que hay que fijar
unos objetivos. En una negociación, deben establecerse unos objetivos, qué es lo que se espera
obtener de la misma y, en caso de tener varios, su orden.
La creación del entorno adecuado: la buena marcha de la negociación exigirá que se sea capaz
de:
Crear el ambiente adecuado.

Elegir el momento más idóneo para negociar.
Seleccionar el lugar más adecuado.
3.2.2. Fase de ejecución
En la fase de ejecución, se consideran los siguientes aspectos:
La apertura
Una vez creado el ambiente apropiado, es importante esforzarse para que las sucesivas etapas lleven
al acuerdo final. En un primer momento, no es conveniente abordar las cuestiones conflictivas para
evitar establecer una atmósfera gélida desde el principio. Asimismo, cuando los protagonistas no han
tenido ocasión de conocerse y es mucho lo que está en juego, conviene ganar tiempo para crear un
clima de mutua confianza.
El orden del día
Si se piensa en plantear el diálogo en tono de colaboración, convendrá que ambas partes hallen
ocasión de exponer los puntos de su agenda. De lo contrario, y aparte de otras consideraciones, se
perderá mucho tiempo tratando de averiguar qué intenciones trae el oponente para confrontarlas con las
previsiones que se hicieron durante los preparativos de la reunión.
7/15
Negociando
La metodología PICO de negociación fue desarrollada por William Ury y Roger Fisher. Se basa en
cuatro principios básicos (PICO):
Separar a las personas del problema.

Enfocarse hacia los intereses, no a las posiciones.
Generar alternativas, ser creativo.
Utilizar criterios objetivos.
Este método tiene grandes ventajas, es muy cooperativo pero poco consistente en situaciones muy
competitivas. En definitiva, el dilema básico del negociador no es de resolución fácil. Si se negocia con
una mentalidad muy competitiva, se corre el riesgo de dejar mucho valor sobre la mesa. En caso
contrario, un enfoque cooperativo es fácilmente atacable.
Se necesita un punto medio y unos hábitos que frenen los comportamientos destructivos y
conduzcan a respuestas más constructivas.
Estilos de negociación:
Estilo extravertido: se utiliza cuando se trata de persuadir a otro para que haga algo,
suministrándole gran cantidad de información; como si se le guiara a través de la persuasión,
para que adopte una postura determinada.
Estilo inductivo: intenta que el oponente se acerque a nuestra postura motu proprio y haga
obviamente lo que se desea. Este procedimiento es más sutil que el extravertido.
Concesiones: proceso de negociación en el que habrá que realizar concesiones. Para
establecer un plan de concesiones, se pueden seguir las siguientes normas:
Las concesiones nunca serán gratuitas, siempre se cede algo a cambio de algo.
No se debería aceptar nunca la primera oferta, ya que las ofertas iniciales se
preparan bajo la suposición de la necesidad de concesiones.
El valor de las concesiones aumenta a medida que transcurre el tiempo de
negociación. Cuanto más tiempo tenga que esperar el oponente para conseguirlas, y
cuanto más duro haya tenido que luchar, más valiosas parecerán.
Las concesiones deben ser pequeñas y ofrecerse con lentitud.
No necesariamente tiene que haber reciprocidad en las concesiones. Es mejor
esperar a que la otra parte las pida.
La estructuración de las concesiones tiene vital importancia. No importa solo la
magnitud de las concesiones, sino también la secuencia y la forma de hacerlas.
3.2.3. Fase de posacuerdo
8/15
Una vez conseguido el acuerdo, es necesario considerar tres aspectos:
Resumir los acuerdos: el momento de alcanzar un acuerdo es muy positivo pero también puede
llegar a ser peligroso al desaparecer las tensiones y ser sustituidas por la euforia. En esa
situación, y sin dase uno cuenta, se pueden descuidar pequeños detalles que hagan que el
acuerdo se aleje de lo que se había pensado.
Para evitar estas pequeñas desviaciones, es conveniente, antes de terminar la reunión, cerciorarse
y dejar claros todos los puntos.
Garantizar el cumplimiento: un buen negociador debe tener presente que su objetivo no es
solo llegar a un objetivo rentable, sino que este deba cumplirse. De poco vale alcanzar buenos
propósitos si no se llevan a la práctica nunca.
Evaluación de los resultados. Los resultados de la negociación pueden evaluarse en tres
niveles:
En la preparación.
En la apertura de la negociación.
En la propia negociación.
IV. Negociación y programación Neurolingüística

La programación neurolingüística (PNL) nace en EE. UU. en los años setenta. Fue ideada por Richard
Bandler y John Grinder. Analizaron comportamientos de personas consideradas como modelos de
excelencia y obtuvieron conductas, técnicas y procedimientos que les permitieron a ambos obtener
resultados similares. Se autodefine como un modelo de comunicación y no como una teoría de la misma.
La PNL parte del principio según el cual las personas han programado desde la infancia las
formas o maneras de pensar, de sentir y de comportarse. “Programación” automática e
inconsciente.
Con la PNL aparecen nuevas herramientas para la negociación. ¿Qué palabras elegir en una
negociación? ¿Cómo elegirlas? ¿Con qué criterios?
A través de la ayuda de la PNL, más la observación y la experiencia, se logra atisbar las motivaciones de
las partes en negociación. Su visión del mundo, cómo manejan la información, cómo entienden el mundo,
cómo tratan la información, y cómo son los negociadores.
Saber negociar y tener éxito significa tener aptitud para procesar las informaciones aportadas por la
comunicación no verbal y por la percepción del mundo de la otra parte a través de su lenguaje.
La PNL ayuda a conocer con quién se negocia, si le importan las personas y sus relaciones, si el otro da
más o menos importancia a lo material o a las personas. Para ello se atenderá al vocabulario. La PNL busca
también conocer si la persona es más visual que auditiva; si procesa mejor lo visual o lo escuchado; o si
prefiere lo conocido a lo nuevo y se siente más segura con proposiciones que no conllevan cambios
importantes.
9/15
Con las técnicas de la PNL es más fácil que los acuerdos sean aceptados ya que se alcanza una mejor
comprensión de la mente de las personas con las que se negocia.
Es una técnica interesante cuando la otra parte es una persona cerrada e inflexible. O cuando tiene miedo
de cambiar algo que siempre se ha hecho de una determinada forma. En estos casos, al utilizar palabras
como imaginar, pensar, etc., se hace trabajar el hemisferio cerebral menos estructurado, más creativo, y
esto permite obtener otros puntos de vista de forma más positiva.
Además, la PNL permite reconocer el momento en el que se ha “conectado” con la otra parte.
V. Competencias de los mandos para prevención y

resolución de conflictos
No se deben confundir los “problemas” laborales con “conflictos” en el trabajo. Problema es una
anomalía de cualquier tipo, que necesita resolverse debido a que minoriza la efectividad de un proceso o
tarea. El conflicto laboral representa otro tipo de manifestación con sus propias peculiaridades.
El problema es más objetivable, concreto y generalizable. Todos los conflictos son problemas, pero no
todos los problemas son conflictos.
La prevención de riesgos laborales (PRL) y la mejora de las condiciones de trabajo son fuente de
liderazgo y la legislación favorece el acuerdo y el pacto.
Liderazgo y participación hacen posible la búsqueda de la excelencia y la sostenibilidad de las

organizaciones. Los líderes deben poseer competencias emocionales con cinco atributos claves de
desempeño:
“Sensibilidad” hacia las personas y sus condiciones de trabajo.

“Sencillez” para facilitar que el acercamiento humano sea posible.
“Sinceridad” para generar la confianza necesaria.
“Seriedad” a fin de cumplir con esmero los compromisos adquiridos.
“Serenidad” para actuar de manera prudente, sin perder nunca el control, especialmente en
momentos de tensión o conflicto.
Existen dos tipos de liderazgo que son complementarios:
“Transaccional”
Para dar respuesta debida ante las demandas y exigencias del trabajo y de las personas que lo
realizan.
10/15
“Transformador”
Que aprovecha el valor estratégico de la PRL, más allá del cumplimiento de la legislación, que genera
motivación trascendente, estimulando e inspirando para cambiar la realidad, actuando para armonizar
intereses y por el bien común.
La resolución de conflictos debería permitir no solo que todos ganen (win-win, ganar-ganar), sino que
surjan soluciones creativas y transformadoras.
Por ello, la resolución de conflictos es imprescindible para generar dichos liderazgos interrelacionados y
necesarios. Un tipo de liderazgo debe sustentarse sobre el otro.
Liderar no es fácil y requiere diferentes competencias. La capacidad de solucionar problemas y

conflictos es una de las competencias menos desarrolladas por los mandos. Lo mismo sucede con otras
habilidades interpersonales como la comunicación, que es de baja calidad y poco frecuente, la baja
contribución al desarrollo de las personas y la baja demanda del trabajo en equipo. Por tanto, las
habilidades sociales de liderazgo siguen siendo limitadas. Las buenas competencias son: ser especialistas
en su actividad, tomar iniciativas y promover resultados.
Las competencias clave para la dirección de grupos son:
Resolución de problemas y conflictos.

Dar apoyo a las personas de su entorno.
Estar abiertos a la búsqueda de diferentes perspectivas y puntos de vista, con análisis sólidos,
evitando prejuicios.
Fuerte orientación hacia los resultados que generen valor a todas las partes.
Preocuparse por las personas y sus condiciones de trabajo, y resolver sus dificultades e incertidumbres,
dentro y fuera del trabajo, en momentos circunstanciales, son algunas de las valiosas aportaciones de la
PRL a la salud laboral y a la excelencia empresarial.
VI. Resumen
11/15
En esta unidad se ha desarrollado el concepto de negociación, las técnicas, tipos y estilos de

negociación. Se han vislumbrado las diferencias entre problema y conflicto.
Se han repasado los elementos integrantes de todo proceso negociador. Su tipología

competitiva o colaborativa. Las fases de las negociaciones y sus características. Los elementos
que las integran. La importancia de la búsqueda de información en el proceso de negociación. Los
diferentes estilos de negociación, extravertido, inductivo y concesivo; características y
posibilidades.
Hemos hablado también de la programación neurolingüística (PNL), sus características y

posibilidades.
Finalmente, se ha hecho hincapié en las competencias para la negociación y resolución de

conflictos.
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Ejercicios
Ejercicio
Planteamiento
La dirección de Industrias MF, tras la compra de una carretilla y una plataforma, está preocupada
porque todos los trabajadores tengan la formación adecuada y estén informados de los riesgos, su
funcionamiento y cuidado más general de las máquinas.
Además, el delegado de prevención en la reunión del Comité de Seguridad y salud, ha preguntado por
los manuales de instrucciones y nadie ha sabido contestarle. Ha preguntado a los trabajadores y tampoco le
han informado de su paradero.
La dirección de la empresa ha decidido tomar cartas en el asunto.
Se solicita
Justificar mediante la legislación quien:
1. Tiene que asegurar que al trabajador tiene la información contenida en los manuales de
instrucciones de los equipos de trabajo
2. Tiene que generar o crear los manuales de instrucciones de los equipos de trabajo
3. El agente de la respuesta 2, a quién se lo tiene que dar al empresario o al trabajador
4. El formato de las instrucciones debería ser con preferencia … por escrito, hablado, audiovisual?
Posible respuesta
1. Ley 31/1995: Articulo 18 …1. A fin de dar cumplimiento al deber de protección establecido en la
presente Ley, el empresario adoptará las medidas adecuadas para que los trabajadores reciban
todas las informaciones necesarias en relación con…
2. Ley 31/1995: Articulo 41 …Los fabricantes, importadores y suministradores de elementos para la
protección de los trabajadores están obligados a asegurar la efectividad de los mismos, siempre
que sean instalados y usados en las condiciones y de la forma recomendada por ellos. A tal
efecto, deberán suministrar la información que indique el tipo de riesgo al que van dirigidos, el
nivel de protección frente al mismo y la forma correcta de su uso y mantenimiento.
3. Ley 31/1995: Articulo 41…Los fabricantes, importadores y suministradores deberán
proporcionar a los empresarios, y éstos recabar de aquéllos, la información necesaria para que la
utilización y manipulación de la maquinaria, equipos, productos, materias primas y útiles de
trabajo se produzca sin riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores, así como para
que los empresarios puedan cumplir con sus obligaciones de información respecto de los
trabajadores.
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4. RD 1215/1997: Articulo 5 …La información, suministrada preferentemente por escrito, deberá

contener como mínimo las indicaciones relativas a:
1. Las condiciones y forma correcta de utilización de los equipos de trabajo, teniendo en

cuenta las instrucciones del fabricante, así como las situaciones o formas de utilización
anormales y peligrosas que puedan preverse.
2. Las conclusiones que, en su caso, se puedan obtener de la experiencia adquirida en la
utilización de los equipos de trabajo.
3. Cualquier otra información de utilidad preventiva.
14/15
Recursos
Documentos
ntp-1097.pdfNTP 1097. Liderazgo, conflicto y condiciones de trabajo (II): la negociación.:
Bibliografía
La programación neurolingüística aplicada a la negociación. : SELVA C. Barcelona: Juan
Granica; 1997.
NTP 1096. Liderazgo, conflicto y condiciones de trabajo (I): el análisis. :
NTP 453. La negociación en la prevención de riesgos laborales (I): concepto y esquema
básico. :
NTP 454. La negociación en la prevención de riesgos laborales (II): la técnica
negociadora. :
Glosario.
Negociación: Proceso entre dos partes donde existen posiciones diferentes sobre un asunto,
las partes desean conseguir un acuerdo y para esto se comunican intercambiando propuestas y
concesiones.
Negociación colaborativa (o cooperativa): Trata de buscar soluciones a los problemas y

construir relaciones que no se basen en la fuerza, dominación o la necesidad de acudir a una
instancia superior o a terceros.
Negociación competitiva: Cada una de las partes trata de obtener el máximo beneficio en
perjuicio de la otra (yo gano/tú pierdes).
Programación neurolingüística (PNL): Serie de estrategias centradas en identificar y usar

modelos de pensamiento que influyen sobre el comportamiento de las personas como una
manera de mejorar la calidad y resolver problemas.
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Resolución de conflictos en materia de PRL ©
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Índice
Resolución de conflictos en materia de PRL 3
I. Introducción 3
II. Objetivos 3
III. Prevención de conflictos 4
IV. Vías de resolución de conflictos 7
4.1. Generalidades 7
4.2. Acuerdo sobre solución autónoma de conflictos laborales 10
V. Mediación laboral 10
5.2. Herramientas de la mediación 12
VI. Problemas derivados de las relaciones interpersonales 12
VII. Resumen 14
Ejercicios 15
Caso práctico 15
Planteamiento 15
Se solicita 15
Recursos 17
Bibliografía 17
Glosario. 17
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Resolución de conflictos en materia de PRL
I. Introducción
En una negociación, el problema fundamental es buscar y encontrar un equilibrio. Entran en ello factores
como utilidad, necesidad o esfuerzo. En cualquier caso, no tiene por qué existir siempre conflicto para que
exista una negociación, ya que también se da en casos de divergencias o en casos de búsqueda de nuevos
reequilibrios.
En el campo de la prevención, la necesidad de negociar es una realidad, especialmente tras la entrada en

vigor de la LPRL; la formación, su duración y contenido, las acciones preventivas, la planificación
preventiva, la protección colectiva, los EPI, etc. Los actores principales de esta negociación serán el
empresario, los trabajadores, los representantes de los trabajadores y la Administración, en su caso; todos
ellos contemplados en la ley y obligados a hablar y a escucharse mutuamente, es decir, a mantener una
comunicación interpersonal.
La NTP 453 reconoce que, desde el punto de vista de la PRL, “el término conflicto no es directo”. Para
poder hablar con propiedad del término deberíamos indicar que sus características son:
Las dos partes se oponen.

Las mismas dos partes creen conocer la opinión del otro.
Cada uno considera que el otro es reticente a la concesión.
Existe un deseo de vencer.
Ambas partes se sienten emocionalmente mal (en situación de conflicto).
El conflicto se origina entre partes, colectivos o personas individuales. En el caso de conflictos

intrapersonales, se trata de una persona consigo misma. En cualquier caso, es importante el número y la
calidad, vista esta última como el poder o capacidad para tomar decisiones. En las confrontaciones y su
resolución puede ser importante el poder. La tensión entre las diferentes partes y su poder respectivo dará
una medida de la virulencia del conflicto.
Si las fuerzas están igualadas y las partes mantienen los cinco puntos señalados anteriormente
inalterados, puede que no sea viable llegar a una solución. La lucha continuará hasta que una de las fuerzas
se manifieste inferior o ceje en su empeño, momento en el cual la solución llegará impuesta por la fuerza
que sea superior o la desistencia de la otra parte.
Durante el periodo en el que se están midiendo las fuerzas, no existe posibilidad negociadora alguna.
II. Objetivos
3/18
Conocer diferentes tipos de conflictos laborales.

Conocer las distintas vías de resolución de conflictos.
Conocer las formas de resolución.
Conocer los principios de la mediación laboral.
Conocer la solución de conflictos de violencia laboral.
III. Prevención de conflictos
El INSST, a través de las NTP 891 y 892, formula una solución conjunta de los conflictos y
problemas que abarca la prevención proactiva de los riesgos laborales, las situaciones de violencia de
baja intensidad, el tratamiento óptimo de la situación de la víctima, la posible sanción al acosador o la
gestión y solución del problema organizativo, entre otros asuntos. Se busca detectar de forma temprana
situaciones de riesgo e incorporar un procedimiento interno que pueda introducir las medidas
correctivas necesarias y negociadas.
Un prevencionista ha de ser un líder que conoce, detecta e interpreta las señales del entorno laboral
para vislumbrar conflictos potenciales. Las competencias necesarias para ello se refieren a la
observación, interpretación e intuición.
Los comportamientos anormales en el trabajo son una señal de que algo puede estar ocurriendo e
implican la necesidad de mostrar interés por ofrecer ayuda.
La personalidad individual puede generar desconfianza y miedo, que hacen que los trabajadores no
comuniquen a sus mandos problemas o inconvenientes en el trabajo. El mando debe establecer
comunicaciones fluidas y frecuentes con todo su equipo y habilitar un local o espacio donde reunirse
para exponer las posibles dificultades o problemas que pudieran afectar a la seguridad y la salud, la
calidad, la eficiencia, etc.
El dirigente debe interpretar e intuir las señales de problemas, especialmente cuando existen procesos
de cambio, nuevas tareas, incorporación de nuevos trabajadores o cambios de puestos de trabajo.
Una importante dificultad es la pérdida de tiempo al buscar respuestas antes de intentar identificar el
problema. El criterio para poder tomar decisiones deber ser averiguar primero el problema y los factores
que lo generan, especialmente los organizativos.
Los problemas pueden tener diferentes dimensiones:
4/18
Problemas pequeños, que se resuelven hablando:
Con los trabajadores, se pueden solventar con rapidez con prácticas aceptables.
Con la tarea, se solventan con ajustes en equipos, distribución o procesos, y precisa
un mínimo de tiempo y esfuerzo.
Problemas importantes, cuya resolución necesita tiempo y un procedimiento de actuación:

reunir información para identificar el problema, analizarlo cuidadosamente, tratarlo con las
partes afectadas, preparar una lista de opciones y negociar, llegar a un acuerdo y controlar su
cumplimiento siguiendo su eficacia.
Con los trabajadores: para solucionarlos se necesita un mayor estudio al tener

mayor repercusión en el equipo.
Con las tareas.
El sistema tradicional de resolución de conflictos ha sido el esquema autocrático. Más que resolver el
conflicto, lo esconde, lo desprecia o se impone una acción.
El líder debe utilizar estrategias más versátiles y complejas, su autoridad moral, el convencimiento de
la validez e importancia de la causa, su conocimiento y habilidad para lograr los objetivos, que aunque
en principio sean más complejos, en el largo plazo conducen a mejores resultados para la cohesión del
grupo.
Un líder debe comprender que su “poder” emana del control que los otros miembros del grupo
desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. Que puede ser utilizado ya sea para reducir los
medios de otros (limitar o castigar), o aumentar sus medios (apoyar o premiar) hasta el fin último que
debe inducir para que provean los medios para la satisfacción de sus propias necesidades. Mientras los
integrantes del grupo piensen que el líder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos, lo
reconocerán como tal. Debe ser útil a sus colaboradores y atender a su bienestar.
Es importante para la resolución de conflictos la valoración del uso de la autoridad, desde sus dos
extremos: desde la imposición hasta la persuasión. Se debe ser capaz de utilizar la autoridad, la escucha
activa, construir un discurso argumental y persuadir en el logro de los objetivos que satisfagan a todas
las partes.
En la persuasión existe un intercambio de ideas, el líder expone sus objetivos, trata de convencer y
tiene en cuenta la opinión de sus colaboradores y los trabajadores considerarán estas decisiones como
algo propio y se sienten más integrados en la organización (sentirán que se les tiene en cuenta).
Si el grupo está dividido, en crisis y se rechazan las propuestas de inicio, el directivo puede llegar a
imponerse aunque resulte impopular, siempre que sea respetuoso con las personas y el interés general,
ya que los seguidores distinguirán perfectamente cuando el uso de la autoridad es justificado,
caprichoso o abusivo. En estas dos últimas posiciones se pierde toda posibilidad de ser siquiera
mediador en el proceso.
5/18
La actitud paternalista del directivo hacia sus colaboradores no es adecuada, ya que ellos habrían de
ser capaces de solucionar sus diferencias, aunque sea con su apoyo. Debe estar pendiente de los
pequeños detalles, en ocasiones las diferencias apenas son perceptibles y esconden auténticos
enfrentamientos soterrados. A veces los trabajadores tienden a esconder sus desavenencias por miedo a
reacciones no deseadas.
También el directivo debe evitar situaciones tensas por desigualdades que puedan deteriorar las
relaciones: diferencias injustificadas de retribuciones, trato desigual con manifestaciones de preferencia
por un trabajador o grupo, etc.
La participación del líder en el grupo no se reduce únicamente a la conducción, determinación de

metas y control de cumplimiento de objetivos, sino que debe ir más allá, estando pendiente del clima
emocional del grupo para evitar y solucionar las tensiones que se creen. Debe asumir que una obligación
es evitar problemas y solucionarlos cuando aparezcan.
El conflicto surge por necesidades frustradas, habilidades pobres y relaciones débiles, podrían
correlacionarse tres modos de prevenirlo:
Facilitar que los trabajadores satisfagan sus necesidades; requieren bienestar, seguridad,
respeto y libertad. Afrontando dichas necesidades, se evitan conflictos destructivos. Habría
que dar soporte para compartir, proteger, respetar y liberar. Compartir recursos y
conocimientos para que los trabajadores aprendan a satisfacer sus propias necesidades por sí
mismos. Que la mejor protección no es la individual, sino la colectiva, con sentido de
autoprotección y de protección mutua. Las personas tienen multitud de necesidades
emocionales: de estima y reconocimiento, de pertenencia e identidad, y de significado vital,
que se pueden resumir en “respeto”. El trabajador quiere ser reconocido y respetado por lo
que es. La libertad, consustancial al ser humano, se reconoce cuando las empresas asumen y
demuestran que para obtener lo mejor de los trabajadores, estos pueden tomar la mayor
cantidad posible de decisiones.
Enseñar habilidades para manejar el conflicto; los trabajadores necesitan competencias
emocionales para manejarse en sus relaciones. Lo primero es deslegitimar la violencia y la
agresividad, incluida la verbal, que causa enormes daños y no resuelve nada. La alternativa a la
violencia es la tolerancia, lo cual no significa estar de acuerdo con el otro, ni ser indiferente
ante la injusticia, sino demostrar respeto por la otra parte. Es necesario enseñar la resolución
conjunta de problemas. Se necesitan herramientas para enfrentarse a las tensiones cotidianas,
para que no devengan en conflictos y violencia.
Forjar relaciones a través de las líneas de conflicto; es difícil construir relaciones que
generen puentes cuando existe un conflicto, por tanto hay que revertir la situación, buscar
vínculos transversales para que exista la necesidad de cooperar. Una manera es tratar de
desarrollar nuevas actividades conjuntas. Estas permiten que las personas se conozcan mejor
y descubran su lado más humano. Contribuyen a mejorar las relaciones el promover el diálogo
entre las personas que comparten tareas o son interdependientes. Promueven la comprensión
mutua para que las personas puedan hablar abierta y profundamente sobre sus diferencias y
quizá descubrir sus puntos de vista comunes subyacentes. Conviene que las personas tengan
que explicarse el porqué de lo que hacen y piensan. Es la manera de que puedan entenderse.
6/18
El INSST (2017) dice: “Cuando los trabajadores pueden satisfacer sus necesidades básicas gracias a
sus ‘líderes proveedores’, tienen habilidades para manejar sus tensiones cotidianas gracias a sus ‘líderes
maestros’ y cuando cada uno conoce al otro, lo comprende y confía en él gracias a los ‘líderes
constructores de vínculos’, los conflictos disfuncionales o destructivos se reducen en cantidad e
intensidad”.
Aunque los conflictos no se manifiesten abiertamente, se deberían poder afrontar al vislumbrarse, y

para ello se necesitan las competencias adecuadas en las dos partes.
Figura 1. Esquema básico para la prevención de conflictos.

Fuente: INSST.
Para evitar conflictos, se necesitan dos aspectos adicionales:
Una política empresarial basada en “valores” que generen un diálogo permanente,

transparencia y confianza.
Un mecanismo de control o procedimiento que permita y estimule la comunicación de
situaciones conflictivas, acoso o violencia al mando directo y del servicio de prevención.
IV. Vías de resolución de conflictos
4.1. Generalidades
Existen, desde el punto de vista preventivo, diferentes vías de resolución de disputas, problemas y
conflictos laborales entre las que interesa destacar:
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Esperar a ver qué pasa. Opción donde las partes tratan de ignorar y aguantar el problema, procurando
evadirse de la situación; de ahí que los posibles resultados resulten imprevisibles.
Qué hacer para resolver una situación. Opción donde las partes se ponen en contacto, directamente o
mediante sus representantes, con el objetivo de solucionar la situación mediante un acuerdo satisfactorio
para ambas partes y centrado en sus intereses. Se buscan resultados integrativos que sean beneficiosos
para todos.
Las partes se ponen en contacto con una tercera parte, imparcial respecto al problema, para que las
ayude a definir el problema, comprender los intereses de cada uno, mejorar las relaciones y, si es
posible, lograr un acuerdo satisfactorio para todos y centrado en los intereses previamente identificados.
La tercera parte orienta el proceso hacia la búsqueda de resultados que integren y sean beneficiosos para
todas las partes implicadas.
Además de la mediación, existe un conjunto de alternativas de negociación colaborativa con ayuda de

una tercera parte:
8/18
Recurrir a una tercera parte de prestigio local (jurista, sacerdote, patriarca…).

La conciliación.
La facilitación.
El defensor local.
Estas tienen un carácter menos formal que la mediación, pero con un mismo objetivo de mejorar las
relaciones entre las partes y lograr un acuerdo centrado en los intereses.
Cada parte presenta sus evidencias de la situación ante una tercera parte imparcial, que decide la
solución que será vinculante para todos, centrándose en datos objetivos y lo que dicte la norma al
respecto. Con dicha solución, el árbitro o el juez trata de dar la razón (total o parcialmente) a una de las
posiciones. La solución que se impone resulta distributiva y centrada en la norma (legislación).
A diferencia de los tribunales, aquí las partes participan voluntariamente y dicho proceso se puede
diseñar de antemano para que sea más ágil, breve y barato que los tribunales. El árbitro dilucida quién
tiene razón o una solución que puede beneficiar a ambas partes.
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Donde una de las partes trata de imponer unilateralmente su criterio y deseo, utilizando el poder. Se
logra una solución aniquilando o doblegando a la otra parte, de manera que el resultado será distributivo
y centrado en el poder.
4.2. Acuerdo sobre solución autónoma de conflictos laborales

Del Ministerio de Empleo y Seguridad Social es la Resolución de 10 de febrero de 2012, de la Dirección
General de Empleo, por la que se registra y publica el V Acuerdo sobre solución autónoma de conflictos
laborales (sistema extrajudicial).
Se reconoce que el uso de vías extrajudiciales se basa en la voluntariedad salvo cuando en la empresa o
en ámbito superior se establezca la obligatoriedad.
El acuerdo desarrolla un sistema autónomo de solución de los conflictos colectivos laborales surgidos
entre empresarios y trabajadores o sus respectivas organizaciones representativas. Se excluyen
específicamente los conflictos en que sea parte el Estado, Comunidades Autónomas y entidades locales.
En el acuerdo se encuentran los procedimientos previstos:
La mediación, que será obligatoria en determinados supuestos y siempre que la demande una de
las partes del conflicto, salvo en los casos en que se exija acuerdo entre ambas partes.
El arbitraje, que solo será posible cuando ambas partes, de mutuo acuerdo, lo soliciten por
escrito.
Los procedimientos previstos en el acuerdo deben regirse por la gratuidad, celeridad, audiencia de las
partes, imparcialidad, igualdad y contradicción, respetándose siempre la legislación vigente y los principios
constitucionales.
V. Mediación laboral
5.1. Generalidades
Por mediación se entiende la intervención de una tercera parte, en una disputa, con el propósito de
ayudar a las partes a resolver sus diferencias.
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Se encuentran diferentes componentes en el mediador que conducen al éxito de la mediación:
Competencia: referente a preparación, formación, conocimientos, experiencia y habilidad en

técnicas relativas al proceso y comunicación entre las partes.
Imparcialidad y honestidad: ni se persigue el beneficio propio ni el perjuicio o ganancia de una
de las partes.
Grado de aceptación del mediador por las partes implicadas.
Generación de un clima favorable.
Encuentro de posibles áreas de compromiso.
El objetivo más general es la gestión de conflictos o problemas laborales para generar soluciones
aceptadas por las partes, de manera que se llegue a acuerdos consensuados y que mejoren las relaciones.
Esto se consigue a través de:
Análisis objetivo de las soluciones viables para las partes.

Aclarar intereses, prioridades, pérdidas potenciales de cada una de las partes.
Manifestar ventajas y desventajas de llegar o no llegar a un acuerdo.
Descubrir intereses y necesidades no manifestadas.
Generar alternativas de acuerdo a los intereses prioritarios.
Mejorar la comunicación.
Cambiando las relaciones y conductas de las partes.
Mejorar la calidad de las relaciones.
Modificar conductas cambiando el modo en que se relacionan.
Eliminar barreras de negociación.
Mejorar la posibilidad de acuerdos futuros.
Evitar la degradación de las relaciones.
Abrir nuevos canales de comunicación.
Saliendo de los tribunales como única solución.
Arbitraje.
Mediación.
Evitación (se ignora y soporta el problema).
Dominación (una de las partes se impone a la otra).
Negociación.
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5.2. Herramientas de la mediación

La mediación utiliza herramientas multidisciplinares que se resumen en:
Técnicas de gestión de conflictos.

Técnicas de negociación.
Conocimientos de dinámica de grupos.
Control de la agenda del proceso.
Por otra parte, resulta interesante señalar que el proceso de mediación está basado en los principios de la
negociación, es grosso modo una negociación con el apoyo de una tercera parte. Se trata de utilizar las
técnicas negociadoras más adecuadas (las cuales se vieron en la unidad anterior).
Dentro de la mediación se encuentran diferentes tipos o estilos:
Mediación
transformadora
Busca modificar la relación entre las partes, su objetivo es mejorar la relación y comunicación entre
las partes, de manera que puedan evitar nuevos conflictos. Modifica conductas que aumentan el
entendimiento, la visualización de intereses propios y la comprensión de los de la otra parte.
Mediación
facilitadora
Busca facilitar el acuerdo, da soporte para conseguir un acuerdo, facilitando el entorno que permita
solventar el problema. El mediador controla el proceso de mediación, sin dar consejos ni opinar. Trata
de aumentar la comunicación y empatía como vía para encontrar posibles salidas.
Mediación directiva o evaluativa
Busca lograr un acuerdo, el mediador conoce los intereses de las partes y busca las causas originales
del conflicto, tratando de acercar a las partes con propuestas mediante reuniones separadas con ellas.
VI. Problemas derivados de las relaciones

interpersonales
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En el mundo laboral pueden darse conflictos que no provengan únicamente de la relación empresario-
trabajador y que provienen de las relaciones interpersonales, por ejemplo: el hostigamiento psicológico, el
acoso y la violencia.
Violencia laboral
Una de las primeras claves es preguntarse, dentro del entorno laboral, por problemas relacionados
con la violencia laboral. En tal caso, será indispensable contar con la opinión de la plantilla. La
profundización de estos aspectos puede hacerse mediante distintas metodologías, discusiones en grupo,
entrevistas, comités, etc. Es importante incluir información de los incidentes, tanto si han dado lugar a
algún daño físico como si no.
Los partes o registros de incidentes deben ser examinados para profundizar en el conocimiento de la
violencia y hay que tener en cuenta que, en diversas ocasiones, puede que los trabajadores no notifiquen
los partes. Con toda la información, se puede establecer la verdadera gravedad del problema, señalando
los tipos de trabajo que presentan un especial riesgo para analizar los datos; identificando una línea base
según un patrón de incidentes, severidad del problema e incluso documentación con acciones
correctivas de mejora.
En cuanto al análisis de los problemas, se suele sugerir el empleo de las categorías que se indican a
continuación (matriz de Haddon):
Situación. Se registrará la localización del incidente, el entorno en el que se produce, los

posibles motivos, causas, la hora, etc.
Víctima. Trabajo que realiza, sexo, edad, experiencia, entrenamiento en el manejo de
conflictos, su proceder a lo largo del acontecimiento violento, etc.
Perpetrador. Sexo, edad, conducta desplegada, apariencia, existencia o no e incidentes
previos.
Resultado. Problemas emocionales, daño físico, muerte, otros impactos emocionales o de
discapacidades, absentismo, puesta en conocimiento de autoridades policiales, etc.
Acoso sexual
En relación con el acoso sexual, nunca se ha prestado especialmente importancia a esta cuestión.
Además, existe una necesidad de que el sistema legal contemple un conjunto de recursos eficaces de
control y sanción para actuar contra el acoso de manera efectiva, haciendo frente a determinadas
políticas empresariales. Dado que, en la mayoría de los casos, solo se pretende buscar el cese del
acoso, es preciso que existan procedimientos formales e informales:
Los procedimientos informales buscan solucionar la situación a través de la confrontación

directa entre las partes a través de un intermediario.
Los procedimientos formales buscan una investigación del asunto y la imposición final de
sanciones.
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Se aconseja acudir al procedimiento formal cuando el informal no dé resultado o sea inapropiado para
resolver el problema.
Se recomienda que se designe a una persona a la que se formará para ofrecer consejo y asistencia y
participar en la resolución de problemas.
El procedimiento de reclamación debe proporcionar a los trabajadores la seguridad de que sus quejas
y alegaciones serán tratadas con toda seriedad.
Las investigaciones que se lleven a cabo deben ser independientes y objetivas.
Es conveniente que las normas disciplinarias recojan claramente las conductas de acoso.
Es conveniente realizar consultas a través de las diferentes asociaciones sindicales o grupos de ayuda.
VII. Resumen
Es esta unidad se ha visto la definición de conflicto desde el punto de vista del INSST y de la
PRL. La prevención de conflictos y la importancia de la prevención proactiva, el papel de los
líderes y de sus actitudes. Las habilidades necesarias para afrontar adecuadamente los conflictos y
su resolución.
También se ha trabajado en las vías de resolución de conflictos desde el punto de vista

preventivo o de PRL, la evitación, la dominación, la negociación, la mediación, el arbitraje, la
negociación colaborativa que incluye la conciliación, facilitación, defensores locales, etc.,
recalcando la importancia de la mediación y sus herramientas.
Otros aspectos que se han visto son los problemas derivados también de las relaciones
interpersonales como el hostigamiento psicológico, el acoso sexual y la violencia en el trabajo.
Lectura obligatoria
NTP 892. Procedimiento de solución autónoma de los conflictos de violencia laboral (II)
(apartado “Momento 4. Gestión y resolución interna del conflicto”).
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Ejercicios
Caso práctico
Planteamiento
En la empresa Industrias MF, tras la adquisición de nuevas máquinas y un aumento de la cantidad de
trabajo se han dado algunos problemas con el personal.
En particular la dirección está preocupada por que han ocurrido dos accidentes leves, pero que podrían
haber sido importantes. También se han dado algunos incidentes con los productos químicos que se usan.
De manera que el ambiente se ha enrarecido y la dirección ha tenido noticias de que hay operarios
enfadados y están pensando en comenzar acciones. Pero no se sabe si estas acciones van a ser colectivas,
individuales, de queja, de reivindicación.
De manera que la dirección decide estar preparada acerca de cómo afrontar las posibles situaciones.
Se solicita
1. Enumerar posibles vías de solución de conflictos preventivos.
2. Ordenarlos cómo se elegirían de menor a mayor grado de gravedad del conflicto a resolver.
Posible respuesta
1. Enumeración:
Evitación: esperar a ver qué pasa. Opción donde las partes tratan de ignorar y aguantar
el problema, procurando evadirse de la situación.
Negociación: qué hacer para resolver una situación. Opción donde las partes se ponen
en contacto, directamente o mediante sus representantes, con el objetivo de solucionar
la situación mediante un acuerdo satisfactorio para ambas partes y centrado sus
intereses.
Mediación: las partes se contactan con una tercera parte, para que les ayude a definir el
problema, comprender los intereses de cada uno, mejorar las relaciones, y si es
posible, lograr un acuerdo satisfactorio para todos y centrado en los intereses
previamente identificados.
15/18
Además de la mediación, existe un conjunto de alternativas de negociación colaborativa

con ayuda de una tercera parte:
Recurrir a una tercera parte de prestigio local (jurista, sacerdote, patriarca,…)

la conciliación
la facilitación
el defensor local.
Tribunales: cada parte presenta sus evidencias de la situación ante una tercera parte
imparcial, que decide la solución que será vinculante para todos, centrándose en datos
objetivos y lo que dicte la norma al respecto.
Arbitraje: a diferencia de los tribunales, aquí las partes participan voluntariamente y
dicho proceso se puede diseñar de antemano para que sea más ágil, breve, y barato
que los tribunales. El árbitro dilucida quién tiene razón o una solución que puede
beneficiar a ambas partes.
Dominación: donde una de las partes trata de imponer unilateralmente su criterio y
deseo, utilizando el poder.
2. Respuesta libre, depende en parte de características de la persona y características del conflicto.

Exigir justificar la respuesta.
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Recursos
Bibliografía
Guía para la mediación laboral. : MUNDUATE L, BUTTS GRIGGS T, MEDINA FJ,
MARTÍNEZ-PECINO R. Consejo andaluz de relaciones laborales.
Guía práctica de liderazgo en la gestión de la prevención en materia de seguridad y salud
en el trabajo. : EU-OSHA. 2012.
NTP 1025. Liderazgo transformador y condiciones de trabajo (I): bases conceptuales. :
NTP 1026. Liderazgo transformador y condiciones de trabajo (II): bases de actuación. :
NTP 1097. Liderazgo, conflicto y condiciones de trabajo (II): la negociación. :
NTP 312. Comunicación interpersonal: el efecto Palo Alto. :
básico. :
negociadora. :
NTP 857. Desarrollo de competencias y riesgos psicosociales (II). Ejemplo de aplicación
en la docencia. :
NTP 891. Procedimiento de solución autónoma de los conflictos de violencia laboral (I). :
RESOLUCIÓN de 10 de febrero de 2012, de la Dirección General de Empleo, por la que
se registra y publica el V Acuerdo sobre solución autónoma de conflictos laborales (siste:
Glosario.
Comediación o mediación colegiada: Cuando la mediación se lleva a cabo por parte de más
de una persona.
LISOS: Ley sobre infracciones y sanciones en el orden social.
Mediación: Intervención de una tercera parte, competente e imparcial, en un conflicto, con

propósito de ayudar a resolver diferencias y mejorar las relaciones.
Prevención proactiva: Conjunto de acciones preventivas que se pueden programar en las

empresas antes de que ocurra y se materialice el daño.
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Procedimiento de solución autónoma de conflictos: Conjunto de fases o etapas que se

contienen en la NTP 892 y que conforman el prototipo de acuerdo que el INSST ha validado
para la gestión de la violencia y la solución autónoma de los conflictos que por su causa surjan
en la empresa.
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Liderazgo en PRL © IMF Smart Education
Índice
Liderazgo en PRL 3
I. Introducción 3
II. Objetivos 3
III. Perfil del líder 4
IV. Estilos de liderazgo 5
4.1. Inteligencia emocional y liderazgo 5
V. Liderazgo y motivación 10
VI. Liderazgo en prevención 11
6.1. El líder en prevención 11
6.2. Liderazgo: características 13
VII. Resumen 15
Ejercicios 16
Caso práctico 16
Planteamiento 16
Se solicita 16
Recursos 17
Documentos 17
Bibliografía 17
Glosario. 17
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Liderazgo en PRL
Liderazgo en PRL
I. Introducción
En muchas ocasiones, los términos “líder”, “dirigente” y “liderazgo” se confunden en la forma cotidiana
de utilizarlos. Líder es quien tiene carisma, el que actúa como un imán, aquel al que otros siguen y quieren
seguir, que transmite confianza, seguridad, respeto, lealtad… Por otro lado, los directivos a veces tienen
poco o ningún carisma. Solamente son ejecutivos o gerentes. Aunque lo idóneo es que todos los directivos
fueran también líderes.
Las cuestiones importantes en la dirección de equipos comprenden, entre otros aspectos, el papel que
desempeñará el líder, cómo se gestionarán los conflictos y los procesos de comunicación.
Este líder desempeñará un esfuerzo importante en la dirección deseada por la organización y, por lo
tanto, debe transformarse en una especie de facilitador y entrenador de las personas a su cargo.
Dirigir un equipo normalmente requiere tener suficiente conocimiento técnico para comprender las tareas
del trabajo en equipo y tener las habilidades interpersonales suficientes para facilitar la participación
individual, motivar un desempeño sobresaliente, resolver conflictos y ganar el consenso sobre cuestiones
claves.
La motivación es una de las labores más importantes del prevencionista, a la vez que la más compleja,
pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo con seguridad tendente a la obtención de los
objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.
Por tanto, un liderazgo eficaz puede ayudar a la consecución de trabajadores motivados. Para ello,
deberá:
Delegar autoridad y responsabilidad.

Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos.
Reconocer a los trabajadores sus méritos.
Hacer que los trabajadores conozcan los progresos que realizan.
Facilitar la formación y el desarrollo de los trabajadores.
Estimular la creatividad de los trabajadores.
II. Objetivos
Conocer la importancia del liderazgo.

Conocer el liderazgo del prevencionista.
Conocer los estilos de liderazgo.
Conocer la relación entre liderazgo y motivación.
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Liderazgo en PRL
III. Perfil del líder

Durante un tiempo, el reconocimiento de los líderes potenciales se basó en el concepto de que existían
determinadas características que debía poseer un buen líder, pero no se puede determinar ninguna serie de
características absolutas.
Una lista parcial de atributos útiles (aunque no absolutamente requeridos) de un líder incluye:
Disposición para asumir responsabilidad
Cuando el líder acepta la responsabilidad del logro de una meta, está de acuerdo en que es
responsable ante sus superiores del desempeño de sus seguidores. Hasta cierto grado, el líder
se convierte en la extensión de su superior hasta el nivel más bajo.
Cuando el líder acepta la responsabilidad del liderazgo, asume el posible riesgo de fracaso si
no logra con sus subalternos los resultados esperados. El líder se expone a presiones de los
subalternos, de los grupos informales, algunas veces de los sindicatos y de muchas otras
fuentes.
La mayoría de los líderes encuentra también que su función implica presiones relativas a
tiempo, esfuerzo y conocimientos, para poder cumplirla con eficacia. Los líderes que se
toman muy en serio su función por lo general descubren que su trabajo les exige más energías
que a aquellos que no desempeñan funciones de líder.
Capacidad para ser perceptivo
La percepción supone la capacidad para observar o descubrir las realidades del ambiente
propio. Los líderes deben conocer los objetivos y metas de toda la organización para poder
trabajar en pro de su logro.
Cada líder necesita ser perceptivo o empático con respecto a sus empleados para poder
percibir sus aciertos, debilidades y ambiciones, y prestarles la atención que merecen. El líder
debe ser también perceptivo introspectivamente (hacia sí mismo), para que pueda conocer sus
propios aciertos, debilidades y metas y considerarlos de forma adecuada.
Capacidad para ser objetivo
La objetividad es la capacidad de considerar los problemas de manera racional, impersonal e

imparcialmente. Es una extensión de la percepción. Donde la percepción crea una conciencia de los
hechos, acontecimientos y otras realidades, la objetividad ayuda al líder a minimizar los factores
emocionales y personales que pudieran oscurecer la percepción de la realidad.
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Liderazgo en PRL
Capacidad para establecer prioridades
El líder debe tener la capacidad de ver qué es importante y qué no lo es, saber qué alternativas son
dignas de consideración y cuáles no. Cuando está en juego la supervisión, el líder enfocado hacia las
prioridades presta atención a las áreas más importantes y críticas.
Capacidad para comunicar
Se trata de la capacidad para transmitir y recibir información de forma útil. Si el líder puede cumplir
eficazmente algunas de las metas ya mencionadas, ganará más terreno todavía si envía y recibe mensajes
con toda claridad. Los buenos comunicadores suelen encontrar más fáciles todas las responsabilidades
(planear, organizar, controlar y, especialmente, conducir) porque se pueden relacionar con los demás
fácilmente y pueden utilizar mejor los datos disponibles.
IV. Estilos de liderazgo

El estilo se refiere al patrón de conducta de un líder, según lo perciben los demás, y se desarrolla a partir
de experiencias, educación y capacitación.
Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda, ya que afectará a los
miembros del grupo o seguidores, al ser el estímulo que moverá a cada uno de los miembros ante
diferentes circunstancias.
El estudio de los estilos de liderazgo ha sido objeto de multitud de trabajos de investigación, a fin de
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Se han utilizado muchos términos para definir los
estilos de liderazgo y se han aplicado diversas teorías para su desarrollo (teoría de los rasgos, teoría
situacional, teoría de la malla gerencial, etc.). Independientemente de la utilidad de dichas teorías,
centraremos el desarrollo de este capítulo en la descripción de los estilos de liderazgo asociados a la
inteligencia emocional.
4.1. Inteligencia emocional y liderazgo

La inteligencia emocional, según D. Goleman, es la capacidad para reconocer sentimientos propios y
ajenos, motivarse y manejar las emociones, en uno mismo y en sus relaciones.
Recientes investigaciones identifican seis estilos de liderazgo distintos, cada uno con su raíz en un
componente distinto de la inteligencia emocional. Sin embargo, solo cuatro de ellos tienen,
consistentemente, un efecto positivo sobre el clima y los resultados.
Coercitivo
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Liderazgo en PRL
“Haz lo que digo”. Este estilo de liderazgo produce algunos impactos negativos:
Clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisiones desde

arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se las
respeta; se plantean: “¿Para qué voy a hacer sugerencias si a final no van a tener en cuenta mis
ideas?”. A la vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas, incapaces de actuar
por su propia iniciativa, no se sienten dueñas de su trabajo y no perciben que su desempeño
depende de ellas mismas.
Sistema de recompensas. La mayoría de los trabajadores con un buen desempeño están
motivados por algo más que el dinero y buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo
coercitivo corroe tal orgullo.
Compromiso. Finalmente, este estilo deshace una de las herramientas básicas del líder:
motivar a las personas demostrándoles cómo su trabajo encaja en la gran misión que todos en
la organización comparten. La falta de una visión supone la pérdida de claridad y compromiso
y deja a las personas ajenas a su propio trabajo, preguntándose “¿Qué importa todo esto?”.
Dado el impacto del estilo coercitivo, se podría suponer que nunca debe utilizarse. Sin embargo,
existen algunas situaciones en las que el estilo coercitivo puede funcionar.
En estos casos, el estilo coercitivo puede ayudar a romper costumbres perjudiciales para el negocio y
producir un shock que obliga a las personas a trabajar de otra forma. Sin embargo, si un líder depende
únicamente de este estilo o continúa utilizándolo una vez que la situación concreta haya pasado, a largo
plazo el impacto de su falta de sensibilidad en la moral y los sentimientos de su equipo será desastroso.
Orientativo
“Ven conmigo”. De todos los estilos de liderazgo, el orientativo es el más efectivo y mejora todas las
variables de clima. Algunas de las características principales de este estilo de liderazgo son:
Claridad. El líder orientativo es un visionario , motiva a las personas aclarándoles cómo su

trabajo encaja en la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo
entienden que su trabajo importa y saben por qué.
Compromiso. El liderazgo orientativo también maximiza el compromiso hacia los objetivos y
la estrategia de la organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visión,
el líder orientativo define los estándares que hacen funcionar en la realidad su visión. Cuando
da feedback sobre el desempeño (tanto positivo como negativo), está determinando si el
desempeño de la persona está ayudando a conseguir la visión.
Flexibilidad. Un líder orientativo describe su punto final, pero generalmente deja a las
personas mucho margen para averiguar su propio camino. Los líderes orientativos otorgan a
su equipo la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados.
Dado su impacto positivo, el estilo orientativo funciona bien en casi cualquier situación. Es
particularmente efectivo cuando el negocio se mueve sin rumbo. Una figura orientativa mira hacia un
nuevo horizonte y vende a su equipo una visión a largo plazo.
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Liderazgo en PRL
Afiliativo
“Las personas son lo primero”. Los impactos de este estilo de liderazgo son:
Clima de la organización. Este estilo de liderazgo gira en torno a las personas, y quienes lo
emplean valoran a los individuos y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El
líder afiliativo se esfuerza para que sus empleados estén felices y la relación entre ellos sea
armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos para luego recoger los resultados
de este planteamiento, principalmente una fuerte lealtad.
Comunicación. Las personas que se encuentran cómodas entre sí hablan mucho, comparten
ideas e inspiración.
Flexibilidad. El estilo aumenta la flexibilidad, los trabajadores se fían unos de otros, lo cual
permite que los hábitos de innovación y toma de riesgos se desarrollen. La flexibilidad
también aumenta porque el líder afiliativo no impone restricciones innecesarias sobre cómo el
empleado ha de hacer su trabajo. El líder da a las personas la libertad de hacer su trabajo de la
forma que a cada uno le parece más efectiva.
Reconocimiento y recompensa. El líder afiliativo ofrece generosamente el feedback positivo.
Este tipo de feedback tiene una fuerza especial en el trabajo porque es poco usual, lo que hace
que las palabras positivas del líder afiliativo sean muy motivadoras.
A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe utilizarse de forma única. Su enfoque basado en
el elogio puede permitir que un desempeño bajo no se corrija y que los empleados puedan percibir que
la mediocridad se tolera. Claramente, depender demasiado de este estilo puede llevar a un grupo al
fracaso.
Participativo
Al invertir tiempo en obtener las ideas y el apoyo de las personas, un líder fomenta la confianza, el
respeto y el compromiso. Al dejar que los empleados tengan voz en las decisiones que afectan a sus
objetivos y a la forma en que hacen su trabajo, el líder participativo incrementa la flexibilidad y la
responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el líder participativo aprende lo que
hay que hacer para mantener la moral alta.
Clima. El estilo participativo también tiene sus inconvenientes, aunque no tiene un impacto
sobre el clima tan alto como los otros estilos.
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Liderazgo en PRL
Confusión. Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables
donde se dejan reposar ideas, el consenso se resiste y el único resultado visible es la fijación
de fechas de más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar la
toma de decisiones cruciales, con la esperanza de que todo acabará por aclararse solo. En
realidad, su equipo acaba sintiéndose confuso y echando en falta un líder. Tal planteamiento
puede incluso acabar empeorando los conflictos. Este planteamiento es el más adecuado
cuando el líder no sabe cuál es la mejor forma de proceder y necesita las ideas y orientación
de empleados capaces. E incluso si el líder tiene una visión clara, el estilo participativo es
efectivo para generar nuevas ideas que ayuden a materializar la visión. El estilo participativo,
como es de esperar, tiene mucho menos sentido cuando los empleados no están formados o
no tienen la información suficiente para aportar opiniones válidas.
Imitativo
El líder fija estándares de desempeño extremadamente altos y los ejemplifica. Su obsesión es hacer
todo mejor y más rápido y exige que todas las personas de su alrededor cumplan estos criterios.
Rápidamente identifica a las personas con bajos niveles de desempeño y les exige más. Si no cumplen
sus expectativas, los reemplaza por personas más capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento
mejoraría los resultados, pero no es así. Sus principales impactos son:
Clima. El estilo imitativo destruye el clima de un equipo. Muchos empleados se sienten

abrumados por las exigencias de excelencia del líder y su moral cae. Las normas de trabajo
deben estar claras para el líder, pero no las explica con claridad, sino que espera que las
personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa: “Si te lo tengo que decir, no eres la
persona adecuada para este trabajo”. Al mismo tiempo, las personas sienten que el líder no
confía en ellas para hacer su trabajo libremente o para tomar iniciativas propias. La flexibilidad
y la responsabilidad desaparecen y el trabajo se convierte en una serie de tareas altamente
focalizadas y rutinarias que aburren a los empleados.
Recompensas. El líder imitativo no proporciona feedback sobre el trabajo sino que se lanza a
tomar las riendas cuando le parece que algo está fallando. Y si el líder se ausenta, las personas
sienten que “han perdido el rumbo”, dado que están acostumbradas a trabajar junto a un
experto que fija las normas.
Compromiso. El compromiso se evapora bajo el régimen de un líder imitativo porque las
personas no tienen la sensación de estar trabajando para conseguir un objetivo común.
El planteamiento funciona bien cuando todos los empleados están motivados, son muy competentes
o necesitan poca dirección y coordinación. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el
estilo imitativo nunca debe ser utilizado en exclusividad.
Capacitador
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Liderazgo en PRL
Los líderes capacitadores ayudan a los empleados a identificar sus puntos fuertes y débiles y los ligan
a sus expectativas personales y de carrera. Animan a sus empleados a establecer objetivos a largo plazo
y les ayudan a crear un plan para lograrlos. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus
empleados con respecto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientación y feedback. Es el
coaching.
Los líderes capacitadores son los mejores delegando, dan a sus empleados tareas retadoras, incluso
sabiendo que las tareas no se harán con rapidez. Es decir, los líderes capacitadores están dispuestos a
tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje duradero. Sus
principales impactos son:
Clima. Se centra principalmente en el desarrollo personal, no en tareas directamente ligadas al

trabajo, y requiere llevar a cabo un diálogo constante y el diálogo de este tipo afecta a todas
las variables de clima positivamente. Por ejemplo, la flexibilidad. Cuando un empleado es
consciente de que su jefe le está observando y de que le importa lo que hace, se siente libre
para experimentar.
Reconocimiento. Sabe que va a recibir feedback inmediato y constructivo.
Responsabilidad y claridad. De la misma manera, el diálogo continuo del coaching asegura
que las personas saben qué se espera de ellas y cómo su trabajo contribuye a la visión o
estrategia de la compañía.
Compromiso. La capacitación ayuda a fomentarlo, porque su mensaje implícito es “creo en ti,
estoy apostando por ti, y espero lo mejor de ti”. El estilo capacitador funciona especialmente
bien cuando los empleados son ya conscientes de sus puntos débiles y tienen ganas de
mejorar su desempeño, así como cuando los empleados se dan cuenta de la relación entre el
aprendizaje y su propio progreso. En contraste, el estilo capacitador no tiene mucho sentido
cuando los empleados, por la razón que sea, se resisten a aprender o a cambiar su forma de
actuar. Y es un desastre si al líder le faltan la experiencia y los conocimientos para ayudar a
los empleados.
Muchos estudios han demostrado que cuantos más estilos practica el líder, mejor. Los líderes que han
dominado cuatro o más estilos, sobre todo los estilos orientativo, participativo, afiliativo y capacitador,
tienen el mejor clima y el mejor desempeño medido por los resultados de negocio.
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Liderazgo en PRL
Figura 1. Modelo de liderazgo basado en la inteligencia emocional.
V. Liderazgo y motivación
La motivación es la fuerza que impulsa a una persona hacia una actuación para lograr satisfacer
una o varias necesidades personales.
La motivación es un concepto que se utiliza para dar algún sentido a los comportamientos
que se observan en las personas. En lugar de medirse directamente, se tienen que manipular
ciertas condiciones y observar cómo cambia el comportamiento. A partir de los cambios
observados, se mejora la comprensión de las motivaciones subyacentes.
En la definición de motivación hay tres elementos que se pueden destacar, que luego servirán de guía
para las teorías que se formulan:
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Liderazgo en PRL
Esfuerzo personal
Una energía que impulsa un comportamiento de búsqueda tendente a alcanzar un objetivo.
Necesidad insatisfecha
Una carencia que mueve al individuo a actuar.
Metas
Unas metas u objetivos que, tratándose de individuos, pueden ser satisfacer y superar la carencia, y
en el caso de que el individuo trabaje para una organización, hay un objetivo de segundo orden para el
individuo que se puede razonar en la secuencia: “tengo que contribuir al logro de los objetivos de la
empresa porque de esta forma puedo conseguir los míos”.
Para poder predecir el comportamiento de las personas, la empresa debe conocer cuáles son los
motivos y necesidades que hacen que las personas ejecuten una determinada acción en un momento
concreto.
La responsabilidad básica de cualquier persona en puesto de mando es proveer la motivación necesaria a

sus colaboradores, al ser uno de los factores que limitan la consecución de los objetivos organizacionales y
porque constituye el elemento indispensable para la generación de un clima organizacional, facilitando las
relaciones interpersonales, la comunicación, la confianza y el espíritu de equipo.
En la medida en que la naturaleza y la fuerza de las necesidades específicas es una cuestión muy
individual, es obvio que no existe una guía ni método universal para motivar a las personas. Las teorías de
la motivación tratan de estudiar las motivaciones de las distintas respuestas a una misma conducta o
comportamiento.
VI. Liderazgo en prevención
6.1. El líder en prevención

La European Agency for Safety and Health at Work (EU-OSHA) o Agencia Europea para la Seguridad y
Salud en el trabajo recomienda que los líderes, en relación con la prevención:
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Liderazgo en PRL
Deben tomarse en serio su responsabilidad en materia de seguridad y salud.
Deben crear una cultura de seguridad en la organización.
Deben conseguir el compromiso de mandos intermedios y de la alta dirección.
Deben garantizar que las políticas se apliquen de forma coherente.
Deben proporcionar recursos suficientes para la SST.
Deben aprender de las buenas prácticas de terceros.
Y en su guía práctica “Liderazgo en la gestión de la prevención en materia de seguridad y salud en el

trabajo” la EU-OSHA (2012) dice que un liderazgo eficaz y sólido necesita e implica que:
La dirección asume un compromiso en seguridad y salud como valor primordial de la organización y lo

comunica a todos los empleados.
Los directivos tienen una visión precisa del perfil de riesgos de la organización.
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Liderazgo en PRL
La dirección predica con el ejemplo y demuestra la integridad de su liderazgo, por ejemplo cumpliendo
todas las normas de SST en todo momento.
Aquellas funciones y responsabilidades de las personas implicadas en la prevención y gestión de los

riesgos laborales quedan claramente definidas y planificadas y se someten a un seguimiento periódico.
La prevención de riesgos laborales puede formar parte de la estrategia de sostenibilidad o de

responsabilidad social corporativa de la empresa, y ser fomentada a lo largo de la cadena de suministro.
Ejemplos de liderazgo en seguridad y salud son:
Visitar los lugares de trabajo para departir con el personal sobre los motivos de
preocupación en materia de seguridad y salud (los trabajadores no solo pueden
identificar los problemas, sino también aportar soluciones).
Asumir una responsabilidad personal y demostrar que se le concede importancia.
Predicar con el ejemplo.
Ofrecer, en la medida de lo posible, tiempo y recursos.
6.2. Liderazgo: características

El liderazgo se puede definir como la influencia interpersonal, dirigida a través del proceso de
comunicación, al logro de una o varias metas.
Realmente, existen casi tantas definiciones de liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto, pero se puede entender como el proceso de dirigir las actividades de los miembros de un grupo
y de influir en ellas.
Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:
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Liderazgo en PRL
Los miembros del equipo, dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la
posición de este y permiten que transcurra el proceso del liderazgo.
Los miembros del grupo no carecen de poder, pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
Es decir, la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
empleados, de diferentes maneras. De hecho, algunos líderes han influido en los empleados para que
hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía.
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Liderazgo en PRL
El líder no puede pasar por alto los componentes morales del liderazgo. El liderazgo requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
El liderazgo implica el uso de la influencia, ser un agente de cambio, ser capaz de afectar a la conducta y
el rendimiento de los miembros del grupo y cumplir unos objetivos individuales, grupales u
organizacionales. La eficacia de los líderes se suele medir por el cumplimiento de dichos objetivos.
Aunque el liderazgo guarda una estrecha relación con la administración y gestión, son dos conceptos
distintos. Una persona quizá sea un técnico eficaz, buen planificador y administrador, justo y organizado,
pero carente de las habilidades del líder para motivar.
Otras personas tal vez sean líderes eficaces, con habilidad para desatar el entusiasmo, pero carentes de
las habilidades técnicas y conocimientos para canalizar la energía que desatan en otros, en dirección a la
seguridad y la salud.
También es un concepto erróneo creer que la persona que tiene carisma es la que logra el liderazgo. El
liderazgo es aquello que hace que el grupo logre determinar qué es lo que desea, los elementos y
colaboración que requieren y los componentes de la acción.
VII. Resumen
En esta unidad se han visto conceptos relativos a los líderes y su liderazgo, desde el papel del
líder en prevención con su visión desde instituciones europeas (EU-OSHA) y su modelo en el
seno de las organizaciones a las características del liderazgo y las implicaciones que este conlleva.
Se ha trabajado sobre los atributos de los líderes, los estilos de liderazgo y sus características,
la importancia de la inteligencia emocional y el liderazgo.
Y finalmente se ha mencionado la relación entre liderazgo y motivación.
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Liderazgo en PRL
Ejercicios
Caso práctico
Planteamiento
La dirección de la empresa Industrias MF, en su deseo de integrar la prevención en todos los niveles y
jerarquías, quiere mejorar la actuación de todos sus mandos y directivos en general.
Por lo que le solicita al departamento de prevención que le redacte un informe sobre liderazgo para
mejorar la eficacia de su política de prevención;
Perfiles que deberían asumir sus mandos

Estilos de dirección que se deben potenciar
Se solicita
1. Perfil de los líderes a potenciar por la empresa.
2. De los estilos de dirección, qué estilo cree el alumno piensa debe potenciar la dirección de la
empresa.
Posible respuesta
1. Lista parcial de atributos útiles (aunque no absolutamente requeridos) de un líder que incluye:

2. El alumno puede elegir cualquier estilo y justificarlo entre por ejemplo los siguientes.
COERCITIVO “haz lo que digo”

ORIENTATIVO “ven conmigo”
AFILIATIVO “las personas son lo primero”
PARTICIPATIVO
IMITATIVO
CAPACITADOR
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Liderazgo en PRL
Recursos
Documentos
Lectura_recomendada_Empowerment_1.pdfLectura recomendada: Empowerment: Lectura
recomendada: Empowerment
Enlaces de Interés
https://osha.europa.eu:
Bibliografía
Guía práctica de liderazgo en la gestión de la prevención en materia de seguridad y salud
en el trabajo. : EU-OSHA. 2012.
NTP 1025. Liderazgo transformador y condiciones de trabajo (I): bases conceptuales. :
NTP 1026. Liderazgo transformador y condiciones de trabajo (II): bases de actuación. :
NTP 1097. Liderazgo, conflicto y condiciones de trabajo (II): la negociación. :
NTP 312. Comunicación interpersonal: el efecto Palo Alto. :
NTP 330. Sistema simplificado de evaluación de riesgos de accidente. :
básico. :
negociadora. :
NTP 857. Desarrollo de competencias y riesgos psicosociales (II). Ejemplo de aplicación
en la docencia. :
NTP 891. Procedimiento de solución autónoma de los conflictos de violencia laboral (I). :
NTP 892. Procedimiento de solución autónoma de los conflictos de violencia laboral (II).
:
RESOLUCIÓN de 10 de febrero de 2012, de la Dirección General de Empleo, por la que
se registra y publica el V Acuerdo sobre solución autónoma de conflictos laborales (siste:
Glosario.
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Liderazgo en PRL
Dirigente: Persona que dirige un grupo social, político, religioso.
EU-OSHA: Agencia Europea para la Seguridad y Salud en el Trabajo.
Inteligencia emocional: Capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, motivarse

y manejar las emociones, en uno mismo y en sus relaciones.
Líder: Del inglés leader, se refiere a conducir, guiar, dirigir, dirigente o jefe. Individuo en el
seno de un grupo que ejerce una mayor influencia y al que se considera jefe u orientador.
Liderazgo: Conjunto de habilidades gerenciales que una persona posee para influir en la forma
de ser o actuar de otras personas o grupos.
SST: Seguridad y salud en el trabajo.
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Toma de decisiones en PRL © IMF Smart
Education
Índice
Toma de decisiones en PRL 3
I. Introducción 3
II. Objetivos 3
III. Toma de decisiones en PRL 4
3.1. La Constitución Española y la seguridad de los trabajadores 4
3.2. LPRL y toma de decisiones 4
IV. Evaluación de riesgos previa a la toma de decisiones 5
4.2. Principios de la acción preventiva 6
4.3. Procedimiento de toma de decisiones en PRL 7
4.4. NTP 330. Sistema simplificado de evaluación de riesgos de accidente 8
4.4.1. Riesgo: probabilidad y consecuencias 9
4.4.2. Descripción del método 9
4.4.3. Cálculo del nivel de probabilidad (fuente: INSST) 10
4.4.4. Cálculo del nivel de consecuencias 11
4.4.5. Nivel de riesgo y nivel de intervención 12
4.4.6. Contraste de los resultados obtenidos 13
V. Toma decisiones: El trabajador 13
VI. Resumen 14
Ejercicios 16
Caso práctico 16
Planteamiento 16
Se solicita 16
Recursos 17
Bibliografía 17
Glosario. 17
2/17
Toma de decisiones en PRL
I. Introducción
Habitualmente, las personas en su día a día tienen que elegir entre varias opciones y optar por aquella
que consideran que más les conviene. Han de tomar cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor
o menor grado importantes en función de las consecuencias o resultados que se derivan o puedan derivarse
de ellas.
Este esquema general se puede trasladar al ámbito de las organizaciones. Todos los trabajadores toman
decisiones respecto a la empresa, si bien unos lo hacen en mayor grado e importancia que otros.
Schackle define la decisión como “un corte entre el pasado y el futuro”. Otros la definen como una
elección entre varias alternativas posibles, con una limitación de recursos con el ánimo de conseguir algún
objetivo.
Tomar una decisión en principio supone elegir la mejor alternativa de entre todas las posibles; por ello se
necesita información sobre las alternativas y sus posibles consecuencias. La información supone la materia
prima, que una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisiones da lugar a la acción
que se va a ejecutar.
La puesta en práctica de la acción escogida crea nueva información, que se unirá a la información
preexistente para ayudar a tomar una nueva decisión, que genera otra nueva acción y así sucesivamente.
II. Objetivos
3/17
Conocer los diferentes actores que intervienen en la toma de decisiones en materia de

PRL.
Conocer la visión de la LPRL en la toma de decisiones.
Conocer las etapas en la toma de decisiones.
Conocer los principios que se deben tener en cuenta previamente.
Conocer los procedimientos de toma de decisiones en PRL.
III. Toma de decisiones en PRL
3.1. La Constitución Española y la seguridad de los trabajadores

El artículo 40.2 de la Constitución Española reconoce expresamente que uno de los principios rectores
de la política social y económica es velar por la seguridad e higiene laboral.
Esto requería en su momento la necesidad de llevar a cabo una política de protección de la salud en el
trabajo mediante la prevención de riesgos en el trabajo y que se llevó finalmente a cabo a través de la
LPRL.
Dicha ley genera el marco general donde se desarrollan las acciones preventivas, en coherencia con las
decisiones de la Unión Europea, que ha hecho suya la ambición de mejorar paulatinamente las condiciones
de trabajo y de conseguirlo con una armonización de dichas condiciones en los distintos países europeos.
3.2. LPRL y toma de decisiones

La reglamentación estructura cómo habrán de ser las decisiones que integran el deber general de
prevención de los empresarios, a los que obliga anticipadamente a comportamientos determinados, que en
cualquier caso habrán de justificar negro sobre blanco, de todas las acciones preventivas.
Las decisiones en PRL están supeditadas al derecho a la protección que tienen los trabajadores frente a
los riesgos potenciales o reales. Dicha protección debe ser eficaz. Este derecho a la protección que tienen
los trabajadores se corresponde con una obligación de proteger, recaída sobre los empresarios.
Otros puntos que determinan e influyen en la toma de decisiones son los derechos que tienen los
trabajadores a la información, consulta y participación, formación, paralización de la actividad laboral en
caso de riesgo grave e inminente y vigilancia de la salud, en los términos previstos en la normativa vigente,
especialmente en la LPRL. Derechos, todos ellos, que conforman una protección eficaz en materia de
seguridad y salud en el trabajo.
Para cumplir dicho deber de protección, el empresario tiene sus decisiones limitadas, en el sentido de
que debe ceñirse a dicho objetivo y garantizarlo. Por ello las decisiones de los empresarios estarán
orientadas a que la prevención se realice mediante la integración de las actividades preventivas en la
organización y la adopción de todas las medidas que sean necesarias para la protección de los
trabajadores.
4/17
El empresario deberá orientar sus decisiones hacia una acción permanente en el tiempo en la que
siga, monitorice y controle la actividad preventiva con el objetivo de una mejora continua de la
identificación, evaluación y control de los riesgos laborales. Si bien, en cualquier caso la toma de
decisiones siempre estará supeditada a las obligaciones que se establezcan en la normativa general
o específica sobre prevención de riesgos laborales. También por las obligaciones de los
trabajadores y, por tanto, la toma de decisiones del trabajador está condicionada por la LPRL
(artículo 29).
IV. Evaluación de riesgos previa a la toma de decisiones
4.1. Generalidades
La LPRL impone que la evaluación de riesgos sea el elemento central en el sistema de

prevención de riesgos laborales. Establece dicha ley que las herramientas principales y esenciales
tanto para la gestión como para la aplicación del plan de prevención de riesgos, los cuales podrán
ser llevados a cabo por fases de forma programada, son la evaluación de riesgos laborales y la
planificación de las actividades preventivas.
Los empresarios deben realizar una evaluación de riesgos inicial, teniéndose en cuenta la naturaleza de las
actividades, las características de los puestos de trabajo y las características de los trabajadores que deban
ejecutar dichas actividades.
Se realizará una nueva evaluación de riesgos cuando cambien las condiciones de trabajo, se elijan nuevos
equipos de trabajo, se dé la presencia de sustancias o preparados químicos distintos a los preexistentes o
el reacondicionamiento de los lugares de trabajo. En especial, habrá que proceder a realizar una evaluación
cuando se verifique la existencia de daños a la salud.
En cualquier caso, las evaluaciones tendrán en cuenta las actuaciones necesarias, que deban llevarse a
cabo ajustándose a lo dispuesto en la normativa sobre protección de riesgos específicos y actividades de
especial peligrosidad.
Cuando los resultados de dichas evaluaciones lo pongan de manifiesto, se procederá a realizar controles
periódicos de las condiciones de trabajo y de las actividades de los trabajadores, cuyo objetivo será poner
de manifiesto y detectar las potenciales situaciones de peligro.
5/17
En el caso de la existencia de situaciones de riesgo laboral, la reglamentación conmina al

empresario a desarrollar las actividades preventivas que resulten necesarias para eliminarlo,
reducirlo o controlarlo. Estas actividades serán objeto por parte del empresario de planificación, lo
cual incluye el plazo, la actividad preventiva en sí misma, los responsables de implementarla, los
recursos materiales y humanos requeridos para su ejecución.
El empresario debe asegurarse de la real, efectiva y eficaz ejecución de las actividades

preventivas que se incluyen en la planificación preventiva. Para ello realizará un seguimiento
continuo de la planificación y por tanto de las actividades previstas. Las actividades preventivas
serán modificadas cuando se aprecie, bien en los controles periódicos o por la existencia de
daños, que no son adecuadas a los fines para los que estaban previstas.
4.2. Principios de la acción preventiva

La toma de decisiones por parte de la empresa en torno a las medidas que se han de aplicar para integrar
el deber general de prevención estará limitada y basada en determinados principios reglamentarios respecto
de los riesgos laborales:
Evitar los riesgos laborales.
Evaluar los riesgos laborales que no se puedan evitar.
Combatir los riesgos laborales en su origen.
Adaptar el trabajo al trabajador, particularmente en lo que respecta a la concepción de los puestos de

trabajo, a la elección de los equipos y los métodos de trabajo y de producción, tratando de reducir el
trabajo monótono y repetitivo y disminuir los efectos en la salud.
Tener en cuenta, al analizar los riesgos, la evolución de la técnica.
6/17
Sustituir lo peligroso por aquello que entrañe poco o ningún peligro.
Planificar las actividades preventivas.
Adoptar medidas que antepongan la protección colectiva a la individual.
Dar las instrucciones necesarias a todos los trabajadores.
Las decisiones del empresario tendrán en cuenta las capacidades profesionales y personales de los
trabajadores en materia de seguridad y de salud cuando se les asignen tareas. Debe asegurarse y garantizar,
en particular, que únicamente los trabajadores que tengan suficiente y adecuada información puedan
acceder a las zonas de riesgo grave y específico. Se debe prever la posibilidad de distracciones o
imprudencias no temerarias por parte de los trabajadores.
Una vez tomada la decisión inicial, habrá que reevaluar los riesgos adicionales que puedan aparecer o
modificarse debido a las medidas preventivas previstas o decididas. Dichas medidas preventivas
únicamente pueden adoptarse cuando la magnitud de los riesgos sea manifiestamente inferior a la de los que
se pretende controlar y no existan alternativas mejores y más seguras.
La reglamentación permite, adicionalmente, concertar operaciones de seguro con el fin de garantizar la

cobertura de riesgos previstos derivados del trabajo.
4.3. Procedimiento de toma de decisiones en PRL

La cuestión principal cuando se toma una decisión se asocia con el riesgo: a mayor riesgo, mayor
probabilidad o mayor gravedad del daño. Sin embargo, existen parámetros que pueden ser evaluados para
establecer la relación riesgo-resultado.
El procedimiento para la toma de decisiones es posterior a la evaluación del riesgo y es consecuencia de

dicha evaluación, de ahí la importancia de esta evaluación.
7/17
Normativamente queda regulado el procedimiento de la evaluación del riesgo en el RD 39/1997.

A partir de la información obtenida sobre la organización, las características y complejidad del
trabajo, de la peligrosidad de las materias primas y los riesgos que pudieran presentar los equipos
de trabajo existentes y el estado de salud de los trabajadores, se determinan las condiciones y los
elementos peligrosos, así como los trabajadores expuestos a dichos riesgos. A continuación se
debe valorar el riesgo presente en función de criterios objetivos, bajo el prisma de los
conocimientos técnicos existentes, o bien consensuados con los trabajadores, para poder llegar a
una conclusión de la existencia o no de la necesidad de evitar, controlar o reducir el riesgo.
Siempre teniendo en cuenta la información que pueda ser aportada por parte de los trabajadores.
El procedimiento de evaluación de riesgos debe asegurar la fiabilidad de los resultados. Y cuando

persista alguna duda, deberá adoptarse aquella solución que aporte las medidas preventivas más favorables
o que aporten mayor seguridad.
La evaluación de los riesgos puede precisar, en su caso, mediciones, análisis o ensayos que se estimen
oportunos, salvo en las actividades o procesos en los que la experiencia profesional acreditada haga
innecesarias tales mediciones.
Si para la evaluación del riesgo existe una normativa reglamentaria específica, el procedimiento será el
que concretamente imponga la legislación.
En el caso de que se necesiten mediciones, ensayos o análisis y no exista norma reglamentaria o

legislativa que especifique ningún método en concreto que utilizar, o bien cuando los criterios de
evaluación de dicha reglamentación necesiten ser interpretados bajo criterios técnicos, se podrá
utilizar si existiesen métodos recogidos en:
Las normas UNE.

Guías del INSST.
Guías del Instituto Nacional de Silicosis.
Protocolos y guías del Ministerio de Sanidad y Consumo.
Guías de instituciones competentes de las CC. AA.
Normas internacionales.
Guías de otras entidades de reconocido prestigio en la materia.
Otros métodos o criterios profesionales descritos documentalmente que proporcionen
un cierto grado de confianza.
En ocasiones las organizaciones, ante la ausencia de procedimientos y métodos fiables,

desarrollan sus propios procedimientos, que deben someterse a la mejora continua y a la crítica
severa y eficiente de su fiabilidad.
4.4. NTP 330. Sistema simplificado de evaluación de riesgos de

accidente
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4.4.1. Riesgo: probabilidad y consecuencias
Para tomar una decisión relativa a la eliminación y control de riesgos, se necesita previamente establecer
una prioridad que gradúe los riesgos, principalmente porque los recursos no son ilimitados. Esto requiere
disponer de la existencia de metodologías para su evaluación y priorización.
Ante la existencia de diferentes métodos, complejos y sencillos, se recomienda comenzar siempre por
los más sencillos, constituyendo los análisis preliminares. Se trata de utilizar los menores recursos posibles
para detectar la mayor cantidad de situaciones de riesgo y consecuentemente poder eliminarlas o
controlarlas.
Hay que poder definir y determinar dos conceptos clave para la evaluación del riesgo:
Probabilidad de que el factor de riesgo se materialice en daño.

Magnitud o gravedad de las consecuencias (daños).
Probabilidad y consecuencias son los dos factores que determinan el riesgo. Ambos factores han de ser
cuantificados antes de valorar de manera objetiva el riesgo.
Probabilidad: en los accidentes laborales, la probabilidad se asimila a la exposición del

trabajador al riesgo. Por un lado la existencia de peligro y por otro el tiempo de exposición.
Consecuencias: la materialización efectiva de un determinado riesgo puede generar diferentes
consecuencias, cada una de ellas con una probabilidad. El daño esperable (promedio) de un
accidente vendría así determinado por la expresión:
Cuanto mayor es la gravedad de las consecuencias previstas, mayor debe ser el rigor en la determinación
de la probabilidad, teniendo en cuenta tanto los daños materiales como las lesiones físicas, analizándose
ambos términos por separado. Hay que plantear las consecuencias previsibles, las esperables o las de baja
probabilidad. En instalaciones peligrosas, nucleares, químicas, etc., se consideran las consecuencias más
críticas posibles independientemente de que su probabilidad sea baja; se necesita ser más riguroso en el
análisis de la probabilidad de la seguridad.
4.4.2. Descripción del método
Permite cuantificar la magnitud de los riesgos y jerarquizar su prioridad de actuación. Para cada
deficiencia detectada:
Estimar la probabilidad de que ocurra un accidente.

Magnitud esperada de las consecuencias.
Evaluar el riesgo asociado a la deficiencia.
9/17
La información que aporta el método es orientativa, dado que la estimación de la probabilidad y de las
consecuencias es subjetiva, depende de la persona que ejecuta el método. En cualquier caso se puede, y se
debe, contrastar con experiencias previas, estadísticas, otras organizaciones…
Las consecuencias esperables han de ser preestablecidas al hacer el análisis. Para simplificar no se
utilizan valores con “números reales” absolutos de riesgo, probabilidad y consecuencias, sino que se utiliza
una escala de cuatro posibilidades.
Se habla de “nivel de riesgo”, “nivel de probabilidad” y “nivel de consecuencias”. Si se optara por

pocos niveles, no se puede discernir entre diferentes situaciones. Si se opta por muchos niveles, es difícil
concretar en qué nivel ubicar una situación con aspectos cualitativos.
El nivel de riesgo (NR) está en función del nivel de probabilidad (NP) y del nivel de consecuencias (NC)
y se expresa como: NR = NP x NC.
4.4.3. Cálculo del nivel de probabilidad (fuente: INSST)
Al aplicar la fórmula: NP = ND x NE, se tienen los siguientes niveles de probabilidad:
10/17
Los niveles de probabilidad tienen el siguiente significado:
4.4.4. Cálculo del nivel de consecuencias
Se consideran cuatro niveles de consecuencias (NC). Con un doble significado o dos categorías:
Daños físicos.
Daños materiales (sin monetarizarlos, ya que su importancia depende del tipo de empresa,
tamaño…).
Ambos significados se consideran independientemente, ya que tienen más peso los daños a personas
que los materiales. Si los daños a las personas no son importantes, se consideran los daños materiales para
establecer prioridades dentro de un mismo nivel de consecuencias establecido para personas.
11/17
Los accidentes con baja se consideran como consecuencia grave. El objetivo es ser más exigente al
penalizar las consecuencias sobre las personas que sobre los daños materiales o que aplicar un criterio
médico legal. Además, los costes económicos de un accidente con baja suelen ser elevados. Al hablar de
las consecuencias de los accidentes, se hace de las normalmente esperadas en caso de materializarse el
riesgo.
4.4.5. Nivel de riesgo y nivel de intervención
Finalmente se agrupan los diferentes valores obtenidos, estableciendo bloques de priorización de las
intervenciones, mediante cuatro niveles (indicados en el cuadro con cifras romanas):
Los niveles de intervención que se obtienen poseen un valor orientativo. Con objeto de priorizar
inversiones y mejoras, es necesario introducir el componente económico y el ámbito de influencia de la
intervención. Cuando los resultados sean similares, estará más justificada una intervención cuando el coste
sea menor y la solución beneficie a un colectivo de trabajadores más numeroso.
La opinión de los trabajadores respecto a la importancia que le dan a un determinado problema ha de ser
considerada, lo cual aumentará paralelamente la efectividad del programa de mejoras.
Recordando que NR = NP x NC, la agrupación de los niveles de riesgo que originan los niveles de
intervención y su significado es:
12/17
4.4.6. Contraste de los resultados obtenidos
Una vez valorado el riesgo, se pueden contrastar los resultados con datos históricos de otros estudios
realizados. También se puede estudiar la evolución de los riesgos y si las medidas correctoras aplicadas
fueron las adecuadas.
V. Toma decisiones: El trabajador

Desde el punto de vista psicosocial, el puesto de trabajo debe comprender algún ámbito de toma de
decisiones para que el individuo pueda considerar personalmente suyo. Las obligaciones que tienen los
trabajadores en materia de prevención de riesgos condicionan de manera determinante su toma de
decisiones respecto a la prevención de riesgos laborales.
Estas obligaciones, además de las que tienen las organizaciones de manera particular en función de sus
circunstancias, vienen impuestas por la LPRL.
Corresponde a todos y cada uno de los trabajadores cuidar de su propia seguridad en la medida de sus
posibilidades. El método principal es el cumplimiento de las todas las medidas de prevención que sean
adoptadas en la empresa con el objetivo de salvaguardar:
Su propia seguridad.
La seguridad de terceras personas.
A las que puedan afectar sus actividades laborales, a causa de sus:
Actos.
Omisiones.
De conformidad con la información, la formación y las instrucciones suministradas por el empresario.
Obligaciones
En función de la formación del trabajador y siguiendo las instrucciones del empresario, se debe:
13/17
Utilizar adecuadamente, según los riesgos previsibles, los equipos de trabajo.

Utilizar adecuadamente los equipos de protección suministrados por el empresario, de
acuerdo con las instrucciones recibidas.
No poner fuera de funcionamiento y utilizar adecuadamente los dispositivos de seguridad de
equipos y lugares de trabajo.
Informar inmediatamente al superior jerárquico directo, y en su caso a los trabajadores
designados para la protección o prevención o al servicio de prevención, sobre cualquier
situación que entrañe, por motivos razonables, un riesgo para la seguridad y la salud.
Ayudar al cumplimiento de las obligaciones reglamentarias con objeto de proteger la seguridad
y la salud en el trabajo.
Cooperar con la empresa para que se garanticen unas condiciones de trabajo seguras y que no
supongan riesgos para la seguridad y la salud.
Incumplimiento obligaciones
El incumplimiento de las obligaciones en materia de prevención de riesgos laborales tiene la

consideración de:
Incumplimiento laboral, previsto en el Estatuto de los Trabajadores, art. 58.1.

Falta, conforme a lo establecido en la correspondiente normativa de los funcionarios públicos
o del personal estatutario al servicio de las Administraciones Públicas.
Será igualmente aplicable a los socios de las cooperativas de prestación de su trabajo, con las
indicciones que expresen sus reglamentos de régimen interno.
VI. Resumen
En esta unidad se ha visto la toma de decisiones en PRL, el entorno legislativo incluida la

Constitución Española y la ley de prevención de riesgos laborales.
Hemos repasado la necesidad de una evaluación previa a la toma de decisiones, los principios y
el procedimiento general que establece el Reglamento de Servicios de Prevención (RD 39/1997) y
la prelación jerárquica de los métodos de evaluación.
Se ha trabajado con el método simplificado expuesto en la NTP 330 del INSST.
Y finalmente se ha realizado una exposición de la toma de decisiones por parte de los

trabajadores en función del artículo 29 de la LPRL.
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Lectura obligatoria
NTP 961. Racionalidad limitada en el proceso de concienciación y toma de decisiones (apartad

o 2. Racionalidad limitada en el proceso de concienciación y toma de decisiones).
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Ejercicios
Caso práctico
Planteamiento
La dirección de Industrias MF, tras solucionar un tema con los manuales de instrucciones de unas
máquinas que acababa de comprar. Se ha planteado si se estaban tomando las decisiones preventivas
correctas.
Ante las dudas ha decidido plantearle al Departamento de Prevención que le resuelva algunas dudas que
han surgido acerca de la seguridad y salud de los trabajadores.
Se solicita
1. Cómo condiciona la ley la toma de decisiones de los empresarios
2. Describir un procedimiento simplificado de evaluación de riesgos
3. Justificar cómo le afectan al trabajador las decisiones preventivas del empresario. ¿Tiene
obligaciones y derechos?
Posible respuesta
1. Desarrollar a través del artículo 5 “Procedimiento” del RD 39/1997
2. Desarrollar por ejemplo la NTP 330 o una matriz de riesgos
3. Desarrollar el artículo 29 de LPRL
16/17
Recursos
Enlaces de Interés
http://www.insst.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/NTP/NTP/Ficheros/961a972/ntp-961
w.pdf: NTP 961
Bibliografía
NTP 101. Comunicación de riesgos en la empresa. :
NTP 561. Sistema de gestión preventiva: procedimiento de comunicación de riesgos y
propuestas de mejora. :
NTP 580. Actitud hacia la prevención: un instrumento de evaluación. :
NTP 603. Riesgo psicosocial: el modelo demanda-control-apoyo social (I). :
NTP 962. Concienciación de directivos en PRL (II): estrategias. :
SAFETY MANAGEMENT INTERNATIONAL COLLABORATION GROUP (SM
ICG). Principios de la toma de decisiones basadas en el riesgo. :
Glosario.
Nivel de intervención: Valores orientativos que se obtienen para priorizar inversiones y

mejoras, es necesario introducir el componente económico y el ámbito de influencia de la
intervención.
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Ética empresarial y deontología en PRL © IMF
Smart Education
Índice
Ética empresarial y deontología en PRL 3
I. Introducción 3
II. Objetivos 3
III. Finalidad de los códigos. Directrices 4
3.1. Finalidad de los códigos. OIT 4
3.2. Importancia de códigos, directrices y declaraciones 4
IV. Código ético. ICOH 4
4.2. Principios básicos 5
V. Transparencia y responsabilidad social corporativa 6
5.1. Transparencia y responsabilidad social 6
5.2. Estrategias para informar de la acción empresarial 7
5.2.1. Normalización. ISO 8
5.2.2. Memorias anuales 10
5.2.3. Declaraciones públicas 11
VI. Transparencia del sistema preventivo 11
6.2. El diseño del sistema. Los procedimientos 12
6.3. El plan de revención 13
6.4. La evaluación de riesgos y la planificación preventiva 13
6.5. La información y formación de los trabajadores 13
6.6. Las auditorías del sistema 14
VII. Resumen 14
Ejercicios 16
Caso práctico 16
Planteamiento 16
Se solicita 16
Solución 16
Recursos 17
Bibliografía 17
Glosario. 17
2/19
Ética empresarial y deontología en PRL
I. Introducción
Los modelos de gestión empresarial se refieren a la gestión integrada de sistemas, incluyendo entre otros
la seguridad y salud en el trabajo, la protección ambiental y los intereses de diferentes actores de la
sociedad y de los mercados.
La sociedad solicita, además de una calidad convencional, la consideración de otros requerimientos de

valor social y medioambiental. Se solicita que los procesos se desarrollen en condiciones aceptables,
respetando la dignidad de los trabajadores y preservando los recursos naturales, minimizando los daños
ambientales. Se genera un consumo responsable en su globalidad y acorde con valores universales.
Surge como respuesta a la diferenciación de la competencia, a la presión social, a los códigos sociales
de buenas prácticas, por ejemplo, el advenimiento de compromisos para un equilibrio conciliador entre
trabajo, vida familiar y ocio que la salud laboral debiera hacer posible. Pero para que el ciudadano pueda
elegir con la información suficiente, necesita transparencia por parte de las organizaciones. Esta sigue
teniendo limitaciones debido a los ciclos de recesión económica, a cambios de prioridades e intereses. Por
otro lado la competencia, las TIC, las ONG y los ciudadanos generan mecanismos nuevos que aumentan la
objetividad y la transparencia.
La “transparencia” es uno de los ámbitos preferentes para actuar y la Administración ha mejorado la

regulación y normativa al respecto. Además, el aumento de información hace que los mercados se
comporten con más eficiencia. La Ley 26/2003 de Transparencia y las Normas de la Comisión Nacional del
Mercado de Valores de 2013 solicitan de las empresas que cotizan que den un mínimo de información a
través de sus páginas web: estatutos sociales, reglamento de la junta general y consejo de administración, el
informe anual, etc.
Estas medidas han generado un salto cualitativo en la información que las organizaciones en general
suministran.
El marco reglamentario de la LPRL suministra avances en estos aspectos. Los artículos 18 y 33

referentes a la información y consulta a los trabajadores, basados en principios de transparencia, son
esenciales para lograr la confianza y la eficacia del sistema preventivo. El objetivo es cumplir el reglamento
con la colaboración de los trabajadores, para que todos actúen de manera segura y responsable y se
impliquen en su propia seguridad (artículo 29) y en el proyecto de la organización, siempre que este sea
honesto.
Paralelamente aparece el concepto de “sostenibilidad”, que se asocia en gran medida a su dimensión

medioambiental y que engloba principios generales de gestión de las empresas para su supervivencia y de
obtención de la excelencia. Principios como la ética, las buenas prácticas de gobierno, las relaciones del
negocio, el retorno financiero y el desarrollo financiero y socioeconómico o las condiciones de trabajo.
II. Objetivos
3/19
Conocer los conceptos de transparencia y sostenibilidad.

Conocer el objetivo de las organizaciones.
Conocer las estrategias posibles.
Conocer los impactos que se generan.
III. Finalidad de los códigos. Directrices
3.1. Finalidad de los códigos. OIT

Los códigos deontológicos profesionales establecen las normas de acuerdo con las cuales la profesión
puede considerarse responsable de la conducta de sus miembros. Son una forma de autorregulación y
pueden servir como una guía práctica para afrontar dilemas morales o éticos en determinadas
circunstancias y tensiones. Su existencia contribuye a divulgar normas éticas entre los miembros de las
organizaciones. El código debe revisarse para adaptarse y reflejar los evolutivos y cambiantes valores
sociales.
Según el principio de la confianza, la sociedad espera que se aplique el mejor juicio profesional posible
para garantizar el interés general. En esos casos, el interés general debe anteponerse a los intereses
particulares. A pesar de ello, los códigos no pueden eximir a nadie de las responsabilidades por conductas
incorrectas que se contemplan en las leyes promulgadas por el Gobierno para proteger el interés general.
3.2. Importancia de códigos, directrices y declaraciones

Los códigos se asocian al concepto de la fuerza de la ley y pueden aplicarse a través de algún tipo de
acción disciplinaria. Conceptos de responsabilidad y autorregulación implican algún tipo de control (la
opinión de los compañeros o la prohibición de ejercer esa profesión) que se ejerce sobre los miembros.
Por ello a veces se evitan los códigos y se opta por “directrices”. Estas últimas son de carácter orientativo
y tienen menos implicaciones en lo que se refiere a su cumplimiento.
Otras organizaciones prefieren evitar las connotaciones asociadas a códigos y directrices y optan por
“declaraciones de ética profesional” dirigidas a sus miembros.
En cualquier caso, el término código posee el significado de “conjunto de directrices”. En cualquier

caso, ni códigos ni directrices ni declaraciones poseen fuerza de ley.
IV. Código ético. ICOH
4.1. Generalidades
4/19
La ICOH (International Commission on Occupational Health o Comisión

Internacional de Salud Laboral) es una ONG internacional fundada en 1906
y reconocida por la ONU con relaciones cercanas a OIT, OMS y PNUMA.
Su actividad más visible es el congreso trienal de salud laboral.
El Código Ético para Profesionales de la Salud fue aprobado inicialmente en 1992 y la versión actual es
del año 2012. Es aplicable a las actividades profesionales de salud laboral cuando se actúa de forma
individual, como parte de una organización o como organización privada o pública.
Los enunciados iniciales en la actualidad son todavía válidos, pero necesitan ser actualizados y
reformulados para reforzar su importancia en el ambiente cambiante en el que se practica la salud laboral. El
Código también requiere ser reinterpretado periódicamente, ya que representa un intento de traducir en
términos de conducta profesional los valores y principios éticos en la salud laboral.
Intenta ser una guía para todos aquellos que realizan actividades relacionadas con la salud laboral y
establecer una referencia de base para evaluar actividades y contribuir al desarrollo de principios comunes
para la cooperación entre todas las partes interesadas, así como para promover el trabajo en equipo y de
enfoque multidisciplinar.
La ética es una cuestión que no tiene fronteras claras y que requiere interacciones, cooperación
multidisciplinar, consultas y participación.
4.2. Principios básicos

Los principios éticos y valores del Código Internacional de Ética para los Profesionales de la Salud
Laboral, elaborado por la ICOH, son:
El fin es la protección y promoción de la salud física y mental y el bienestar social de los trabajadores
de forma individual y colectiva (ver la definición de salud de la OMS). La práctica de la salud laboral
debe realizarse de acuerdo con estándares profesionales altos y principios éticos rigurosos. Se debe
contribuir a mejorar la salud pública y el medio ambiente.
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Los profesionales deben proteger la vida y la salud de los trabajadores, su dignidad, y promocionar
elevados principios éticos, sus políticas y programas de salud, la integridad de su conducta profesional,
imparcialidad y confidencialidad de los datos.
Los profesionales deben ser expertos en su materia, con plena independencia en el ejercicio de sus
actividades. Deben adquirir y mantener la competencia necesaria y exigir las condiciones que les
permitan llevar a cabo sus tareas, de acuerdo con las buenas prácticas y la ética profesional.
V. Transparencia y responsabilidad social corporativa
5.1. Transparencia y responsabilidad social

La responsabilidad social empresarial (RSE) de las organizaciones incorpora dos elementos:
Direccionar la organización a la prosperidad social a largo plazo.
Relación con sus grupos de interés y con la sociedad.
La RSE tiene una dimensión social y pública, al suministrar bienes y servicios necesarios y mejorar la
calidad de vida. La responsabilidad social se basa en la confianza de una red de relaciones, que constituye
lo que se denominan “recursos morales”, que son los que regulan los comportamientos organizativos,
aquellos a los que no alcanzan ni leyes ni mercados.
Las malas prácticas de las organizaciones generan consecuencias no deseables, socioeconómicas o

incluso físicas (accidentes laborales), y todo ello crea falta de confianza. Las organizaciones, por la
velocidad de la información, no disponen de mucha seguridad y confianza al respecto de que sus acciones
sean correctas o sean vistas como tales, ni pueden esconder sus errores, actividades incorrectas o datos
perjudiciales.
6/19
Los principios y buenas prácticas de dirección de las organizaciones se relacionan con elementos de
gestión interna; así, la transparencia se crea al suministrar información a los grupos de interés internos y
externos.
Cada vez hay más grupos de interés que exigen conocer el uso que se da a los recursos de las
organizaciones. Paralelamente aumenta la sensibilidad crítica por parte de dichos grupos de interés, lo cual
deja ver que los mecanismos actuales de control no son absolutamente eficaces y en ocasiones están más o
menos ausentes. Se pone de manifiesto, una vez más, que la transparencia es un requisito para que una
organización pueda operar en condiciones competitivas.
Para implementar los principios de sostenibilidad en el marco de la RSE, en particular sobre

transparencia, es recomendable:
Establecer metas de responsabilidad de las organizaciones con evidencias objetivas.

Informar a los interesados sobre no conformidades materiales y significativas respecto a las
políticas y los resultados de las auditorías y análisis internos.
Proveer información relevante para alcanzar los objetivos futuros de la organización.
Otorgar información adecuada y precisa. En particular: advertencias, características de los
ingredientes y explicación del uso adecuado.
Implementar sistemas para evaluar la calidad y cantidad de la información. La aportación de
información, voluntaria o reglamentaria, habría de ser siempre en formatos y lenguajes claros y
comprensibles para los grupos de interés.
La organización puede mostrar sus resultados a través de mecanismos complementarios:
De normalización o de certificación.
Informes periódicos (memorias o documentos que se ciñen a una estructura predefinida).
Declaración pública de principios y acciones.
5.2. Estrategias para informar de la acción empresarial

Para informar o hacer transparente la acción, las organizaciones hacen uso de declaraciones públicas o
compromisos de sus políticas. Esto puede efectuarse desde la planificación estratégica y transformar ese
compromiso en un activo que genere un capital que gestionar.
7/19
En cualquier caso, existen diferentes estrategias para trasladar esta información a los grupos interesados:
normalización, certificación, memorias anuales, declaraciones públicas…
5.2.1. Normalización. ISO
Una estrategia para informar del estado de los diferentes sistemas de la organización es el del modelo de
certificación o de comparación respecto a una norma o estándar de referencia.
Esta estrategia está en auge desde que las organizaciones tienen la necesidad de una comunicación
independiente sobre su adecuación a determinados estándares de calidad, y cuyo punto de origen son las
normas ISO 9000. Actualmente es difícil competir con éxito en ciertos mercados sin una certificación en
materia de calidad.
Y como corolario, las presiones sociales y otros elementos provocan la aparición de una necesidad
similar de certificación de otros sistemas de gestión. Estos modelos de certificación tienden a que sea una
entidad externa la que evalúe el nivel de adecuación al estándar, por ejemplo el modelo propuesto por la
norma ISO 14001 de Medio Ambiente, EMAS en el ámbito europeo (Sistema Comunitario de Gestión y
Auditorías Medioambientales) con compromiso de mejora continua y de transparencia ante la sociedad,
exigiendo una declaración medioambiental pública, en prevención de riesgos laborales, tanto a nivel
reglamentario como con OHSAS 18001. Salvo la LPRL, todas son de aplicación voluntaria.
El coste del proceso de certificación de la organización depende entre otros factores del tamaño y de la
complejidad de la misma. Además, certificar ni significa ni garantiza la “calidad” como cultura y
comportamiento en todos los ámbitos de la empresa. Únicamente representa el cumplimiento de unos
determinados requisitos mínimos en determinados procedimientos claves.
Por otro lado, existe una tendencia de evolución hacia la integración de los sistemas de gestión. En
particular, la norma UNE 66177:2005 Sistemas de gestión, guía para la integración de los sistemas de
gestión. Integrar no significa que los subsistemas pierdan su identidad, en especial la seguridad y salud por
el carácter reglamentario del sistema de prevención de riesgos laborales.
La RSE resulta ser un gran indicador de la calidad de la gestión de las organizaciones y un gran
facilitador del éxito empresarial, de manera que finalmente las organizaciones necesitan en la actualidad
incluir en los esquemas de certificación (de calidad, medioambiental o de condiciones de trabajo) otros
esquemas de mayor alcance social (responsabilidad social empresarial). Se han elaborado diferentes
modelos, de ámbito local e internacional, que certifican las decisiones y acciones de las organizaciones
como ajustadas a determinadas características mínimas. Ejemplos de modelo son la norma SA 8000:2001,
la SGE 21:2015 de Forética (Foro para la Evaluación de la Gestión Ética), ambas certificables, o la norma
ISO 26000.
SA 8000:2015 (Social Accountability International, 2015)
Norma global con origen en EE. UU. sobre el comportamiento ético empresarial.
Mide el desempeño social en ocho aspectos en función de un elemento de sistema de gestión

que impulsa la mejora continua en todos los aspectos de la norma. La norma es apreciada por
asegurar el cumplimiento social sin sacrificar los intereses comerciales.
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Refleja las disposiciones laborales de la Declaración Universal de los Derechos Humanos y las
convenciones de la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Respeta, complementa y
respalda las leyes laborales nacionales en cada país.
SAI ofrece recursos a las organizaciones para la mejora continua de su desempeño social.
Elementos de la norma SA 8000:
Trabajo infantil.
Trabajo forzoso o bajo coacción.
Salud y seguridad.
Libertad de asociación y derecho a la negociación colectiva.
Discriminación.
Prácticas disciplinarias.
Horas de trabajo.
Remuneración.
Sistema de gestión.
Beneficios de la certificación:
Una certificación SA 8000 proporciona una garantía de que una organización está cumpliendo
las expectativas de desempeño social, mejora continuamente sus sistemas de gestión para
prevenir riesgos laborales y sociales.
Al ser una norma voluntaria, las organizaciones deben asegurar y mejorar sus propios
controles sociales. La supervisión independiente por entidades de certificación autorizadas
imparciales aporta confianza de que la organización está gestionando sus operaciones con
eficacia.
Algunas características de una organización con certificado:
Sistema de gestión integral para mantener el cumplimiento de los requisitos de la norma.

Participación y diálogo con los trabajadores.
Colaboración interdisciplinar interna.
Colaboración en la cadena de suministro.
Ningún sistema puede aportar una garantía absoluta de cambios positivos por sí solo. La
auditoría social debe considerarse destinada a mejorar las condiciones laborales, participación
de las partes interesadas y de otras herramientas para mejorar los sistemas y la colaboración.
Mejora continua:
Un conjunto de herramientas que ayudan a las organizaciones a medir y mejorar continuamente

sus sistemas de gestión en cuanto al desempeño social, facilitándoles el cumplimiento de los
requisitos.
Subdivide el elemento del sistema de gestión en categorías basadas en procesos.
9/19
SGE 21: 2015
Norma española para la gestión ética y socialmente responsable de las organizaciones para la
respuesta a los retos de responsabilidad, transparencia, integridad y sostenibilidad (económica,
ambiental y social). Asume que la responsabilidad social empresarial (RSE) es uno de los principales
atributos de las organizaciones competitivas en el siglo XXI.
Estándar ISO 26000:2012
Guía de responsabilidad social, que logra unificar criterios en una única norma internacional, criterios
alcanzables, cuyo valor añadido es lograr un consenso en torno a:
Los principios respecto a la responsabilidad social deben ser tenidos en cuenta por las
organizaciones.
Qué debe hacer la organización para llevar a cabo la RS.
Esta norma se estructura en los siguientes capítulos:
Capítulo 1. Objeto y campo de aplicación.

Capítulo 2. Términos y definiciones.
Capítulo 3. Comprender la responsabilidad social.
Capítulo 4. Principios de la responsabilidad social.
Capítulo 5. Reconocer la responsabilidad social e involucrarse con las partes interesadas.
Capítulo 6. Orientación sobre materias fundamentales de responsabilidad social.
Capítulo 7. Orientación sobre la integración de la responsabilidad social en toda la
organización.
Anexo A. Ejemplos de iniciativas voluntarias y herramientas para la responsabilidad social.
Anexo B. Abreviaturas.
Bibliografía.
5.2.2. Memorias anuales
Las memorias anuales constituyen otro mecanismo de transparencia de los procesos y resultados
corporativos. Un ejemplo son las del ámbito medioambiental.
Las organizaciones crean valor económico y lo hacen en las tres dimensiones conocidas como “las tres
P” o la “Triple P Bottom Line”: profit (beneficio y su contribución al desarrollo), people (personas y su
dimensión social), planet (planeta y su dimensión ecológica).
10/19
La organización puede ser auditada por una entidad independiente y solvente, obteniendo un informe
integrador que garantice su credibilidad. Esto es lo que hace el Global Reporting Initiative (GRI), que creó
el primer estándar mundial de lineamientos para la elaboración de memorias de sostenibilidad para
organizaciones que requieren evaluar su desempeño económico, ambiental y social. Se trata de un centro
oficial de colaboración del programa de la ONU para el medio ambiente (PNUMA).
La memoria anual no es una declaración de principios o un código deontológico, si bien como ventaja
tiene una metodología que facilita la estructuración de la información apuntando a la mejora en los
procesos de toma de decisiones. Además, puede solicitar la adecuación de los sistemas a estándares
específicos. Estas memorias comportan el desarrollo de indicadores y la comunicación específica frente a
protocolos técnicos y elementos de sostenibilidad.
5.2.3. Declaraciones públicas
Las organizaciones pueden obtener, de sus declaraciones y los compromisos que son capaces de
asumir, ventajas estratégicas que representan un capital que gestionar.
Una iniciativa de la ONU, voluntaria y respecto a la responsabilidad social empresarial y el

Acuerdo de París es Global Compact, la iniciativa del ex Secretario General de la Organización
de las Naciones Unidas, Kofi Annan, que establece diez principios (el décimo principio
incorporado más tarde hace referencia a la corrupción), agrupados en tres marcos: los derechos
humanos, los estándares laborales y el medioambiente (Organización de las Naciones Unidas,
2003).
El mecanismo del pacto, mediante un informe periódico de las organizaciones sobre finanzas,
sostenibilidad, comunicación y acción social. El pacto global de una organización es de
compromisos genéricos y específicos (un plan de acción propio), que se habrán de controlar y
poder transmitir a los interlocutores sociales.
Otro tipo de declaración es la de la industria química internacional, denominada “compromiso de
progreso” (Responsible Care), en el que las industrias que lo asumen se comprometen a seguir
comportamientos responsables en su actividad, entre ellos los de seguridad y salud en el trabajo
y protección del medio ambiente. Han de declarar una información definida y transparente entre
las propias organizaciones y entre estas y su entorno social.
VI. Transparencia del sistema preventivo
6.1. Generalidades
Reconoce la NTP 810 del INSST que dentro de la LPRL se encuentra lo que puede denominarse la
transparencia “regulada”, ya que se obliga a las empresas a transmitir información específica a grupos de
interés (trabajadores, Comité de Seguridad y Salud, las empresas colaboradoras, proveedores o
subcontratas y a la autoridad laboral). Obligación reglamentaria a través de artículos como los que se
encuentran en los capítulos III y V de la LPRL.
11/19
En el caso de la legislación sobre accidentes graves, los requerimientos de transparencia son mayores
incluso, así en el uso de cantidades o volúmenes de determinadas sustancias químicas peligrosas se
deberán generar informes de seguridad y planes de emergencia de acuerdo con los requisitos establecidos,
debiéndose adoptar y demostrar que se han adoptado las medidas de seguridad necesarias y entregárselos
a las autoridades competentes para obtener la autorización de la actividad.
Esta reglamentación preventiva facilita la trasparencia necesaria para la cooperación y coordinación entre
empresas, artículo 24 LPRL “Coordinación de actividades empresariales”, como vía para la difusión de
una cultura preventiva en la sociedad, mejorando la seguridad y por tanto la imagen y reputación de la
empresa. Las auditorías reglamentarias o voluntarias de los sistemas preventivos habrían de contribuir
internamente a mejorar su eficacia y externamente a proyectar ejemplaridad en este campo (ver artículo 30
LPRL y Capítulo V del RD 39/1997).
El principal destinatario del sistema preventivo son los trabajadores, y por ello son importantes las
acciones que se realicen y la transparencia de las mismas. Esta transparencia se inicia con la participación
de los trabajadores o de sus representantes, y continúa con el seguimiento y control.
La legislación da importancia a la “información y consulta a los trabajadores” de las acciones preventivas

(evaluación de riesgos, planificación, formación, auditorías…) y de sus resultados, como parte de los
mecanismos previstos de transparencia del sistema preventivo.
La ley prevé órganos formales, de representación de los trabajadores, delegados de prevención y

Comités de Seguridad y Salud, que tienen derecho a participar en la prevención, a ser informados y
consultados. Para ello se requieren procedimientos documentados que generen transparencia.
6.2. El diseño del sistema. Los procedimientos

Los sistemas preventivos se conforman de diferentes elementos:
La organización preventiva.
La evaluación de riesgos.
La planificación preventiva.
La auditoría.
La finalidad del sistema preventivo es ser eficaz y conseguir la plena integración en el sistema de gestión
empresarial. El artículo 16 de la LPRL expresa que debe integrarse en el sistema general de gestión, en
todos los niveles jerárquicos, a través de un plan de prevención. Plan que incluirá la estructura organizativa,
responsabilidades, funciones, práctica, procedimientos, procesos y recursos necesarios en los términos
normativos. Todo ello requiere que la transparencia sea máxima.
Las auditorías reglamentarias y voluntarias constituyen otro elemento importante del sistema en vistas a
su mejora continua, y que también aportan transparencia al sistema.
Los procedimientos son elementos indispensables de los sistemas y los registros que se generan serán
los que garanticen y den fe. Si bien los procedimientos por sí mismos no garantizan que se haya hecho
bien u óptimamente. Aunque estén bien diseñados formalmente, los procedimientos son solo los
instrumentos para una finalidad deseada. Y la comunicación es el mejor método de mostrar la
transparencia.
12/19
El artículo 6 de la LPRL prevé cuándo debe realizarse normativamente una revisión de la evaluación de
riesgos, es decir, siempre que se encuentra una ineficacia o no conformidad del sistema lo que procede es
realizar una nueva evaluación, siendo recomendable disponer para ello de un procedimiento documental ad
hoc.
En cualquier caso, la norma prevé en su artículo 18: “no obstante, deberá informarse directamente a
cada trabajador de los riesgos específicos que afecten a su puesto de trabajo o función y de las medidas
de protección y prevención aplicables a dichos riesgos”, de manera que la organización debería
nuevamente establecer un procedimiento para su resolución.
6.3. El plan de revención

El Cap. I art. 2 del RSP RD 39/1997 refiere que el plan de prevención “es la herramienta a través de la
cual se integra la actividad preventiva de la empresa en su sistema general de gestión” y que debe ser
“conocido por todos sus trabajadores”.
El plan va a constituir un documento principal del sistema que recoge los elementos más importantes del
sistema de prevención. Los trabajadores participan en su elaboración a través de sus representantes.
Aprobado el mismo, debe ser puesto en conocimiento de todos y cada uno de los integrantes de la
organización, debe ser una comunicación pública, sencilla, eficaz y trasparente. Debe estar acompañada de
las explicaciones y los compromisos necesarios por todas las partes interesadas.
6.4. La evaluación de riesgos y la planificación preventiva

El plan de prevención cuenta con la evaluación de riesgos y la planificación preventiva como
instrumentos fundamentales para su desarrollo. La evaluación de riesgos debe considerar la consulta y
participación de los trabajadores ya que estos son los más cercanos a los diferentes riesgos y sus
consecuencias. Se responde con ello al artículo 18 de la LPRL, “Información, consulta y participación de
los trabajadores”.
Este plan representa la fijación de medidas preventivas por parte de la organización mediante sus
responsables en los plazos que se autoestablezca, así como otras actividades de información, formación,
control y auditoría. Esta planificación se realiza mediante cronogramas que faciliten la ejecución y el
seguimiento y control de las actuaciones, con conocimiento.
La implantación de una actividad preventiva necesita un proceso por etapas. Se requiere el diseño y la
elaboración de un procedimiento, que implemente la información y consulta de los representantes de los
trabajadores y participación de los trabajadores afectados, la aprobación y posterior validación y
comunicación, para implantarlo mediante acciones informativas y formativas.
La transparencia debe ser un elemento clave en todas las etapas para lograr y facilitar la plena asunción
de todos los procedimientos preventivos por parte de los trabajadores implicados. Incluyendo la
accesibilidad al plan en sí mismo, un elemento de transparencia más.
6.5. La información y formación de los trabajadores
13/19
Recogida la obligación de informar y formar de los empresarios y, por tanto, los derechos de los
trabajadores en los artículos 18 y 19 de la LPRL, estas dos acciones son esenciales para llevar a cabo los
objetivos principales de la prevención y la seguridad de los trabajadores.
Ambas actividades son importantes para hacer que los comportamientos se correspondan con los
debidos. Para asegurar que ello es así dentro de un marco referencial de transparencia, la formación y la
información de los riesgos y de las medidas preventivas han de ser realizadas necesariamente con la
implicación de los mandos, asumiendo la función preventiva como una función más asociada y propia de
su cargo. El objetivo es controlar el cumplimiento de medidas preventivas reglamentarias y adicionales de la
organización, para con ello asumir el nivel requerido y necesario de integración de la prevención que la
propia reglamentación (RD 35/1997) establece si no participan los mandos en el proceso informativo y
formativo de los trabajadores.
También es importante que el flujo de información sea bidireccional. Los trabajadores tienen mucho que
aportar y es su obligación (art. 29 LPRL). No deberían existir reparos a que los trabajadores trasladen
peligros, riesgos o situaciones deficitarias en la empresa. Se trata de oportunidades de mejora que deben
ser estimuladas, mediante la generación de un clima de transparencia y confianza.
Por su parte, la formación debe ser una acción planificada, que previamente se determinen las
necesidades, se realice bajo los requisitos preestablecidos y evaluando su eficacia.
Debiera crearse un mecanismo de acreditación interna que sea conocido por todos los trabajadores,
respecto de la autorización para la utilización de equipos de trabajo o realización de tareas peligrosas o
acceso a áreas restringidas en función de su riesgo. De manera que se garantice que solo las personas
formadas puedan acceder y utilizar las mismas.
La transparencia de la información junto con procedimientos documentales ayuda a cumplir lo

establecido. Las instrucciones escritas de trabajo son un apoyo a la formación y la información, a la vez
que sirven de recordatorio, especialmente cuando son complejas u ocasionales.
Otras actividades preventivas como la investigación de incidentes o accidentes, revisiones de

mantenimiento periódicas, etc., deben contribuir a la seguridad, y es importante que se realicen en un
ambiente de comunicación y diálogo entre los mandos y los trabajadores. Por otro lado, cabe señalar que
asumir la formación y la información por parte de los mandos es una de las mejores formas de reforzar y
aumentar su liderazgo.
6.6. Las auditorías del sistema

Las auditorías reglamentarias y las voluntarias representan una herramienta imprescindible para la
consolidación del sistema de la organización basado en la mejora continua. Aunque representan un coste,
también son la única garantía de que las actividades preventivas se realizan correctamente y son eficaces.
La importancia de dichas actividades preventivas requiere nuevamente absoluta transparencia, partiendo

de la información y consulta a los trabajadores o a los representantes de los trabajadores, la participación
en todos los procesos y finalmente en la comunicación de todas las actividades, sus resultados y eficacia.
VII. Resumen
14/19
En esta unidad se ha visto la ética empresarial y su integración dentro de los sistemas de gestión
de las organizaciones. La diferenciación que genera y las ventajas competitivas que buscan las
empresas.
Se han estudiado los códigos deontológicos, las directrices y las declaraciones. Su finalidad, las
ventajas e inconvenientes. Se ha visto del código ético ICOH y sus principios básicos, la
transparencia y la responsabilidad social corporativa o RSC.
También se han descrito las diferentes estrategias que tienen las organizaciones, como son la
normalización, las memorias anuales o las declaraciones públicas.
Por último, se ha visto la transparencia en el sistema preventivo.
15/19
Ejercicios
Caso práctico
Planteamiento
La dirección de la empresa Industrias MF, está explorando dedicar parte de sus recursos al tema de
responsabilidad social corporativa. Dado que es un tema nuevo para todos le solicita al jefe del
departamento de prevención que comience a asentar la base de las opciones que se pueden tomar en un
futuro. Al tratarse de una empresa de servicios le interesa que su imagen pública sea “buena” y además que
sea “conocida por todos”.
Se solicita
1. Enumerar artículos de la LPRL que estén relacionados con el concepto de “transparencia”.
2. Justificar para cada uno de ellos (según el texto de cada artículo) las consecuencias del texto.
Solución
1. Enumerar artículos de la LPRL que estén relacionados con el concepto de “transparencia”.
a. En el texto de la unidad se encuentran citados por ejemplo los artículos: 6, 16, 18, 19,
24, 29, 30 y 33.
b. Se pueden añadir más artículos: 21 (Riesgo grave e inminente), 44 (Paralización de
trabajos),…
2. La justificación es abierta al depender del texto escogido de cada artículo. (En el texto de la
unidad 10, están justificado).
16/19
Recursos
Enlaces de Interés
https://www.unglobalcompact.org:
http://www.icohweb.org/site:
http://www.sa-intl.org:
https://www.globalreporting.org:
Bibliografía
ISO 26000, guía para la responsabilidad social de las organizaciones. Cuaderno de la
Cátedra “La Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo. :
LEY 26/2003, de 17 de julio, por la que se modifican la Ley 24/1988, de 28 de julio, del
Mercado de Valores, y el texto refundido de la Ley de Sociedades Anónimas, aprobado
por el Real Decreto:
NORMA SA8000, Social Accountability International. :
NTP 693. Condiciones de trabajo y códigos de conducta. :
NTP 810. Transparencia y condiciones de trabajo (I). :
NTP 817. Transparencia y condiciones de trabajo (II): su contribución al liderazgo. :
OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO (Ginebra). Encyclopaedia of
Occupational Health and Safety, 4th ed. :
Glosario.
Acuerdo de París: Acuerdo en el marco de la Convención Marco de la ONU sobre el

Cambio Climático.
AENOR: Entidad privada sin ánimos lucrativos creada en 1986. Contribuye a mejorar la
calidad y competitividad de las empresas, sus productos y servicios desarrollando normas
técnicas y certificaciones.
ASG: Ambiental, social y de buen gobierno.
Comportamiento ético: Comportamiento acorde con principios de correcta o buena

conducta y coherente con la normativa internacional de comportamiento.
17/19
Debida diligencia: Proceso exhaustivo y proactivo para identificar los impactos negativos
reales y potenciales de carácter social, ambiental y económico de las decisiones y actividades de
una organización a lo largo del ciclo de vida completo de un proyecto o de una actividad de la
organización, con el objeto de evitar y mitigar dichos impactos negativos.
Desarrollo sostenible: Desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer
las del futuro.
Esfera de influencia: Ámbito/alcance de una relación política, contractual, económica o de

otra índole, a través de la cual una organización tiene la capacidad de influir sobre las decisiones
o actividades de individuos u organizaciones.
Gobernanza de la organización: Sistema por el cual una organización toma e implementa

decisiones con el fin de lograr sus objetivos.
ICOH: International Commission on Occupational Health, que se traduce como Comisión

Internacional de Salud Laboral.
Impacto de una organización: Cambio positivo o negativo que se genera en la sociedad, en

la economía o el medio ambiente, producido, en su totalidad o parcialmente, como consecuencia
de las actividades pasadas y presentes de una organización.
Iniciativa de responsabilidad social: Programa o actividad dedicados expresamente a

cumplir un objetivo particular relacionado con la responsabilidad social.
Involucramiento con las partes interesadas: Actividad llevada a cabo para crear
oportunidades de diálogo entre una organización y una o más de sus partes interesadas.
Normativa internacional de comportamiento: Comportamiento organizacional socialmente

responsable derivado del derecho internacional consuetudinario, principios de derecho
internacional generalmente aceptados o acuerdos intergubernamentales, reconocidos de manera
universal.
Organización: Entidad o grupo de personas e instalaciones con responsabilidades,

autoridades y relaciones establecidas y objetivos identificables.
PNUMA: Programa de Naciones Unidas para el medio ambiente, UNEP por sus siglas en
inglés.
18/19
Responsabilidad social: Ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la
sociedad y el medio ambiente.
RSG: Responsabilidad social empresarial.
Stakeholders: Grupos de interés de la empresa internos y externos.
19/19
Repaso Final © IMF Smart Education
Índice
Repaso Final 3
Resumen 3
Ejercicios 4
Caso práctico 4
Planteamiento 4
Se solicita 4
Posible respuesta 4
2/7
Repaso Final
Repaso Final
Resumen
A lo largo de este módulo se han visto tres partes diferenciadas:
Una primera que forma parte del acercamiento a la formación desde el punto de vista
técnico.
Una segunda parte que trata de la información y la formación preventiva.
Una tercera parte que comprende la negociación, la resolución de conflictos, el
liderazgo, la toma de decisiones y finalmente la ética y deontología en PRL.
A lo largo de las diferentes unidades se ha tratado la detección de las necesidades formativas de

los distintos agentes que intervienen en la formación, cómo se planifican dichas necesidades
formativas, se han estudiado los métodos para controlar y evaluar las acciones formativas y su
eficacia.
En un segundo bloque se ha tratado la importancia de la información y la formación dentro de

las actividades laborales y preventivas, las diferentes imposiciones normativas y reglamentarias.
Finalmente, el tercer bloque, más amplio que los anteriores, ha tratado:
La negociación, sus técnicas e importancia.

La resolución de conflictos en prevención.
El liderazgo de los diferentes agentes en la prevención.
La toma de decisiones en prevención, incluyendo las referidas a los trabajadores.
La ética y la deontología como elementos imprescindibles en prevención.
3/7
Repaso Final
Ejercicios
Caso práctico
Planteamiento
La empresa Ingenierías MF, está evaluando incorporar un trabajador a su departamento de RRHH.
Necesita alguien para tareas preventivas, en especial la empresa quiere aumentar la cantidad de información
que dirige a los trabajadores.
El objetivo es que los operarios aumenten su nivel de prevención. Por ello se busca alguien que conecte
con ellos para que los procesos sean más seguros.
El perfil tiene que ser estudiado ya que se ha notado cierta renuencia por parte de los trabajadores a
aceptar las nuevas medidas de seguridad y salud que la empresa está implantando.
Se solicita
1. Características del líder en prevención de riesgos laborales.
2. A tenor del artículo 1. “Integración de la actividad preventiva en la empresa” del RD 39/1997 cuál
es el papel de los mandos y trabajadores en general de una empresa en la prevención.
Posible respuesta
1. Características del líder en prevención de riesgos laborales
Durante un tiempo, el reconocimiento de los líderes potenciales se basó en el concepto de que

existían determinadas características que debía poseer un buen líder, pero no se puede determinar
ninguna serie de características absolutas.
Una lista parcial de atributos útiles (aunque no absolutamente requeridos) de un líder incluye:
4/7
Repaso Final
Cuando el líder acepta la responsabilidad del logro de una meta, está de acuerdo en que es
responsable ante sus superiores del desempeño de sus seguidores. Hasta cierto grado, el líder se
convierte en la extensión de su superior hasta el nivel más bajo.
Cuando el líder acepta la responsabilidad del liderazgo, asume el posible riesgo de fracaso si no
logra con sus subalternos los resultados esperados. El líder se expone a presiones de los
subalternos, de los grupos informales, algunas veces de los sindicatos y de muchas otras fuentes.
La mayoría de los líderes encuentra también que su función implica presiones relativas a tiempo,
esfuerzo y conocimientos, para poder cumplirla con eficacia. Los líderes que toman muy en serio su
función por lo general descubren que su trabajo les exige más energías que a aquellos que no
desempeñan funciones de líder.
La percepción supone la capacidad para observar o descubrir las realidades del ambiente propio.
Los líderes deben conocer los objetivos y metas de toda la organización para poder trabajaren pro de
su logro.
Cada líder necesita ser perceptivo o empático con respecto a sus empleados para poder percibir
sus aciertos, debilidades y ambiciones, y prestarles la atención que merecen. El líder debe ser
también perceptivo introspectivamente (hacia sí mismo), para que pueda conocer sus propios
aciertos, debilidades y metas y considerarlos en forma adecuada.
La objetividad es la capacidad de considerar los problemas de manera racional, impersonal e

imparcialmente. Es una extensión de la percepción. Donde la percepción crea una conciencia de los
hechos, acontecimientos y otras realidades, la objetividad ayuda al líder a minimizar los factores
emocionales y personales que pudieran obscurecer la percepción de la realidad.
El líder debe tener la capacidad de ver qué es importante y qué no lo es, saber qué alternativas son
dignas de consideración y cuáles no. Cuando está en juego la supervisión, el líder enfocado hacia las
prioridades presta atención a las áreas más importantes y críticas.
5/7
Repaso Final
Se trata de la capacidad para transmitir y recibir información en forma útil. Si el líder puede
cumplir eficazmente algunas de las metas ya mencionadas, ganará más terreno todavía si envía y
recibe mensajes con toda claridad. Los buenos comunicadores suelen encontrar más fáciles todas las
responsabilidades (planear, organizar, controlar y, especialmente, conducir), porque se pueden
relacionar con los demás fácilmente y pueden utilizar mejor los datos disponibles.
2. Texto del Artículo 1. Integración de la actividad preventiva en la empresa RD 39/1997
1. La prevención de riesgos laborales, como actuación a desarrollar en el seno de la empresa,

deberá integrarse en su sistema general de gestión, comprendiendo tanto al conjunto de las
actividades como a todos sus niveles jerárquicos, a través de la implantación y aplicación de
un plan de prevención de riesgos laborales cuya estructura y contenido se determinan en el
artículo siguiente.
La integración de la prevención en el conjunto de las actividades de la empresa implica que
debe proyectarse en los procesos técnicos, en la organización del trabajo y en las condiciones
en que éste se preste.
Su integración en todos los niveles jerárquicos de la empresa implica la atribución a todos
ellos, y la asunción por éstos, de la obligación de incluir la prevención de riesgos en cualquier
actividad que realicen u ordenen y en todas las decisiones que adopten.
2. Los trabajadores y sus representantes deberán contribuir a la integración de la prevención de
riesgos laborales en la empresa y colaborar en la adopción y el cumplimiento de las medidas
preventivas a través de la participación que se reconoce a los mismos en el capítulo V de la
Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales.
La participación a que se refiere el párrafo anterior incluye la consulta acerca de la
implantación y aplicación del Plan de prevención de riesgos laborales de la empresa, la
evaluación de los riesgos y la consiguiente planificación y organización preventiva en su caso,
así como el acceso a la documentación correspondiente, en los términos señalados en los
artículos 33 y 36 de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales.
Respuesta libre con referencia a las siguientes partes del artículo anterior.
1. Mandos: La prevención de riesgos laborales, como actuación a desarrollar en el

seno de la empresa, deberá integrarse en su sistema general de gestión,
comprendiendo tanto al conjunto de las actividades como a todos sus niveles
jerárquicos, a través de la implantación y aplicación de un plan de prevención de
riesgos laborales cuya estructura y contenido se determinan en el artículo siguiente.
La integración de la prevención en el conjunto de las actividades de la empresa
implica que debe proyectarse en los procesos técnicos, en la organización del
trabajo y en las condiciones en que éste se preste.
Su integración en todos los niveles jerárquicos de la empresa implica la atribución a
todos ellos, y la asunción por éstos, de la obligación de incluir la prevención de
riesgos en cualquier actividad que realicen u ordenen y en todas las decisiones que
adopten.
6/7
Repaso Final
2. Trabajadores: … Su integración en todos los niveles jerárquicos de la empresa

implica la atribución a todos ellos, y la asunción por éstos, de la obligación de
incluir la prevención de riesgos en cualquier actividad que realicen u ordenen y en
todas las decisiones que adopten.
Los trabajadores y sus representantes deberán contribuir a la integración de la
prevención de riesgos laborales en la empresa y colaborar en la adopción y el
cumplimiento de las medidas preventivas a través de la participación que se
reconoce a los mismos en el capítulo V de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de
Prevención de Riesgos Laborales.
La participación a que se refiere el párrafo anterior incluye la consulta acerca de la
implantación y aplicación del Plan de prevención de riesgos laborales de la empresa,
la evaluación de los riesgos y la consiguiente planificación y organización preventiva
en su caso, así como el acceso a la documentación correspondiente, en los
términos señalados en los artículos 33 y 36 de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre,
de Prevención de Riesgos Laborales.
7/7

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Formar en prevención de riesgos laborales (PRL) es transmitir conocimientos, dotar de

Siguiendo el propio texto de la LPRL, se pueden encontrar referencias continuas a la formación. En el

La aplicación efectiva y eficiente de la reglamentación relativa a la prevención de riesgos laborales con el

Analizar las necesidades de formación en prevención de riesgos laborales en los

Detección necesidades formativas

En 2007 se aprobó la primera Estrategia Española de Seguridad y Salud en el Trabajo (2007-

En los ámbitos europeo e internacional se elaboraron: la Estrategia Comunitaria de Salud y Seguridad en

Como consecuencia, los índices de incidencia de accidentes de trabajo en España y Unión

Saber cómo se detectan las necesidades formativas en el seno de la empresa.

III. EESST: Estrategia Española de Seguridad y Salud en

La formación en prevención se ha desarrollado enormemente en los últimos años, dando lugar a un

3.1. Objetivos generales

3.2. Objetivos específicos

Mejorar la eficiencia de las instituciones dedicadas a la prevención.

Potenciar la actuación de las Administraciones Públicas en materia de análisis, investigación, promoción,

Fortalecer la participación de los interlocutores sociales e implicar a empresarios y trabajadores en la

Integrar la formación preventiva en las diferentes etapas del sistema educativo.

Diseñar y potenciar la formación para determinados colectivos específicos.

Adecuar la normativa de formación en PRL a los cambios producidos desde su aprobación.

IV. Plan nacional de formación en prevención de riesgos

Integración de la prevención en la educación infantil, primaria y secundaria.

Integración de la prevención en la formación profesional del sistema educativo.

Integración de la prevención en la formación universitaria.

Integración de la prevención en el sistema de formación para el empleo.

Formación de recursos preventivos: nivel básico.

Formación de recursos preventivos: nivel intermedio.

Formación de recursos preventivos: nivel superior (técnicos).

Formación de recursos preventivos: nivel superior (personal sanitario).

Formación de trabajadores: trabajadores autónomos.

Formación de trabajadores: el carné del trabajador.

Formación de delegados de prevención.

V. La formación en la ley prevención de riesgos

La protección de la seguridad y de la salud.

La eliminación o disminución de los riesgos derivados del trabajo.

La información, la consulta y la participación equilibrada.

La formación de los trabajadores en materia preventiva.

El empresario garantizará la protección de la seguridad y la salud de los trabajadores. Por su parte, el

La LPRL, en su art. 19, sobre formación de los trabajadores, establece que:

La formación deberá estar centrada, específicamente, en el puesto de trabajo o

5.1. Destinatarios de la formación

5.1.1. Características y contenidos de la formación en función de sus

Formación de los trabajadores

Formación de los delegados de prevención

El empresario deberá proporcionarles los medios y la formación necesaria para el ejercicio de

Formación de las personas que desempeñan funciones preventivas

5.2. Directivos y mandos intermedios

5.3. Condiciones de eficacia

Por ello, el Reglamento de los Servicios de Prevención establece, en su art. 9:

Habrán de ser objeto de integración en la planificación de la actividad preventiva las medidas de

La planificación de la formación en PRL debe comenzar por un análisis de las necesidades de la

Responde a una buena planificación.

Se integra en el plan de prevención y formación de la empresa.

Se apoya en un correcto diagnóstico de necesidades formativas.

Es coherente con la formación general de la empresa.

Fomenta la participación de todos los implicados a lo largo del proceso.

VI. El proceso de formación: detección de necesidades

6.1. Análisis de necesidades

Se pueden clasificar las necesidades de formación en:

Proactiva, las necesidades se detectan en función de planes estratégicos de la empresa, para

Las técnicas de recogida de información más utilizadas para la detección de necesidades de

La entrevista se realiza individualmente, procurando que la persona esté sola, en un ambiente

Se necesita agruparlas y priorizarlas. Entonces se confecciona el plan de formación, el cual