Evaluación de proyecto para ampliación de distribución INSUPAN

La Serena
Ingeniería en Administración de Empresas.

Seminario de Titulo
Evaluación de Proyecto para determinar la ampliación de

la empresa INSUPAN LTDA. en su
Sistema de Distribución de Alimentos hacia la Quinta
Región de Valparaíso
Trabajo de Seminario para optar al Título de

Ingeniero en Administración de Empresas
Mención Finanzas
Sede La Serena
Profesor Guía: Sr.: Emilio González Díaz
María Cifuentes
Irma Díaz
Catalina Manterola
2015
Ingeniería en administración de empresas
AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORIAS
A nuestros padres.
Por ser el pilar fundamental en nuestras vidas y durante todo este largo
proceso, por su incondicionalidad apoyo y perseverancia, esperamos seguir
brindándoles alegrías y orgullo. Se agradece enormemente a María Lastra
Castañeda, Paulina Leiva Araya, Nancy Alvallay, Remigio Díaz Rivera y Juan
Cifuentes Sánchez.
A nuestros confidentes.
“El ser humano vive esa fuerza primordial de anhelo de volver a la unidad en
su alma, como el amor”, siendo confidentes, compañeros del alma,
premiamos a J. Eduardo Díaz Araya, Pablo Ochoa Zepeda y Mauricio Gálvez
Araya, por su enorme entereza y dedicación.
A nuestros compañeros y amigos.

Sin duda alguna esta etapa que hemos vivido, la recordaremos para el resto
de nuestras vidas, agradecemos a nuestros compañeros y amigos por ser
parte de esta etapa, nos despedimos agradecidas por las oportunidades que
se han brindado en esta institución.

Se despiden Catalina, Daniela y María Belén …
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ÍNDICE
ÍNDICE DE CONTENIDOS 3
INTRODUCCIÓN 5
OBJETIVOS DEL PROYECTO 6
Objetivo General 6
Objetivos Específicos 6
CAPÍTULO I: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 7
1. DESCRIPCIÓN 8
2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE INSUPAN LTDA 10
3. NEGOCIOS DE INSUPAN LTDA. 11
4. NECESIDADES DE LA EMPRESA 12
CAPÍTULO II: DIAGNOSTICO DE MERCADO 13
1. ANÁLISIS DE MERCADO A NIVEL MACRO-ENTORNO 14
2. ANÁLISIS INTERNO, CADENA DE VALOR. G.A 14
2.1 Eslabones primarios Controlables 14
2.2 Eslabones Primarios No Controlables 16
2.3 Eslabones de Apoyo 17
2.4 Margen del Servicio 19
3. ANÁLISIS EXTERNO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER 20
3.1 (F1) Poder de negociación de los compradores 21
3.2 (F2) Poder de negociación de los proveedores 21
3.3 (F3) Amenaza de nuevos competidores 22
3.4 (F4) Amenaza de productos sustitutos 25
3.5 (F5) Rivalidad entre los competidores 26
4. ANÁLISIS EXTERNO PEST 27
4.1 Factor Político 27
4.2 Factor Económico 30
4.3 Factor Social 31
4.4 Factor Tecnológico 33
5. ANÁLISIS DE MERCADO A NIVEL MICRO-ENTORNO 34
5.1 Encuesta de mercado realizada a clientes industriales en la región 35
de Valparaíso.
5.2 Caracterización de cliente industrial 36
5.3 Caracterización del Mercado Competidor 42
5.4 Caracterización del Mercado proveedor 46
5.5 Caracterización del Mercado Distribuidor 50
6. MATRIZ ESTRATÉGICA DEL ANÁLISIS DE MERCADO. FODA. 53
6.1 Intervención estratégica empresa Insupan Ltda. 57
CAPITULO III: METODOLOGIA UTILIZADA
1. PROYECCIÓN DE MERCADO: MODELO CAUSAL PARA ESIMACIÓN DE 58
DEMANDA
1.1 Modelo Causal 59
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1.2 Modelo Delphi 61

CAPITULO IV : ANÁLISIS TÉCNICO-ORGANIZACIONAL
1. DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE PROYECTO OBRAS FÍSICAS 60
2. LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 64
2.1 Determinación de la ruta optima mediante algoritmo de 70
DIJKASTRA
3. EFECTOS ECONÓMICOS EN LOS ASPECTOS ORGANIZACIONALES 72
3.1 Personal corporativo estimado
3.2 Estructura organizacional estimada 73
4. ANTECEDENTES ECONOMICOS DEL MERCADO LEGAL 77
4.1 Costos asociados a los trámites legales 78
5. VALORIZACION ECONOMICA DE LAS VARIABLES TECNICAS 79
5.1 Balance de Equipamiento 80
5.2 Balance Personal 81
5.3 Balance Gastos Generales 82
CAPITULO V: ESTUDIO FINANCIERO DEL PROYECTO 83
1. INVERSIONES DE PROYECTO 83
1.1 Inversiones previas a la puesta en marcha 83
1.2 Activos intangibles 84
1.3 Capital de trabajo 84
2. INGRESO DE PROYECTO 85
3. COSTOS VARIABLES 87
4. COSTOS FIJOS 87
5. GASTOS DE OPERACIÓN 88
6. GASTOS DE ADMINISTRACION 89
7. GASTOS GENERALES 89
8. AMORTIZACION 90
9. DEPRECIACION 91
10. VALOR DE DESECHO 92
11. ESTIMACION COSTO DE CAPITAL 93
12. FLUJO DE PROYECTO 95
13. SENCIBILIZACION CRYSTAL BALL 96
14. CONCLUSION 100
15. BIBLIOGRAFIA 103
ÍNDICE DE FORMAS
Figura I.1: Estructura organizacional 8

Figura II .1:Estadística de Proveedores 43
Figura II. 2 :Gráfico porcentual de proveedores 47
Figura IV.1 :Mapa de la V Región 58
Figura IV.2: Mapa satelital de la ubicación territorial 63
Figura IV.3: Algoritmo de DIJKASTRA 67
Figura IV.4: Estructura organizacional 72
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla I 1: Sistema de distribución semanal 9
Tabla I 2: Resumen de ventas regionales 10
Tabla II 1: Resumen matriz Pest 33
Tabla II 2: Estadísticas de empresas industria alimenticia. 37
Tabla II 3: Demanda según rubros por región 37
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Tabla II 4: Análisis FODA 54

Tabla II 5: Estrategia FO 54
Tabla II 6: Estrategia DO 1 54
Tabla II 7: Estrategia DO 2 54
Tabla II 8: Estrategia FA 55
Tabla II 9: Estrategia DA 1 55
Tabla II 10: Estrategia DA 2 56
Tabla III 1: Ventas Históricas de empresa Insupan Limitada 58
Tabla III 2: Aplicación de modelo Delphi 59
Tabla III 3: Proyección de la demanda de ventas Insupan 60
Tabla III 4: Porcentaje de repartición modelo Delphi 60
Tabla III 5:Demanda en ventas para la Quinta región 61
Tabla IV 1: Clientes industriales por comuna 66
Tabla IV 2: Monitoreo por carga-distancia 67
Tabla IV 3: Personal corporativo 72
Tabla IV 4: Personal nuevo 74
Tabla IV 5:Balance de Equipamiento 80
Tabla Iv 6: Balance de personal 81
Tabla IV 7:Balance de gastos generales 82
Tabla V 1:Activos previos a la puesta en marcha 83
Tabla V:2 Costos intangibles 84
Tabla V 3:Nuevo personal año tres 86
Tabla V 4:Costo intangibles año 2018 86
Tabla V 5: Modelo causal, delphi 87
Tabla V 6: Combustible 88
Tabla V 7: Calculo de mantención 88
Tabla V 8: Arriendos 89
Tabla V 9: Gastos administrativos 90
Tabla V 10:Gastos generales 91
Tabla V 11:Amortización de créditos e interés 91
Tabla V 12:Depreciación 92
Tabla V 13:Valor de desecho 93
Tabla V 14:Flujo de caja Co-financiado 96
Tabla V 15:Flujo de caja puro 97
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INTRODUCCIÓN
El siguiente informe tesis tiene por objetivo identificar, analizar y desarrollar una
investigación ante una situación real propia de la carrera “Ingeniera en
Administración de empresas mención finanzas”. Por lo que en concreto, la
investigación que se presenta busca asesorar a la empresa Insupan Ltda., en su
incertidumbre empresarial por una posible expansión de mercado hacia la Quinta
Región de Valparaíso.
De este modo, el planteamiento y desarrollo de esta tesis de investigación, se

fundamenta en un interrogante fundamental ¿Sera rentable para empresa Insupan
Ltda., ampliarse hacia el mercado de la V Región de Valparaíso?
Por lo que en primera instancia esta pregunta da pie a la integración y aplicación

de conocimientos de la especialidad, que en este caso se ciñen a la aplicación de
diversas técnicas para esta investigación. De este modo y atendiendo la
necesidad de la empresa, el tratamiento a identificar y seguir será una Evaluación
de proyecto para determinar la ampliación de empresa INSUPAN Ltda., en su
sistema de distribución de alimento hacia la Quinta Región de Valparaíso.
De esta manera teniendo clara las razones, el fundamento y los objetivos de esta
tesis, se procede a mencionar los estudios a realizar, estos se plasmarán ante un
Estudio de Mercado a través del cual se identificará el macro y micro entorno de la
empresa para conocer las oportunidades y amenazas, además se aplicará un
análisis de cadena de valor de Gustavo Alonso para percibir las Fortalezas y
Debilidades de la empresa, todo esto con el fin de identificar la aceptabilidad del
mercado apuntar. Posteriormente se realizarán proyecciones de las ventas a
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través de un modelo causal con comportamiento polinomico, para así identificar y

dar pie al Estudio técnico-organizacional que tendrá el fin de evaluar si la empresa
cuenta con la capacidad, las condiciones y recursos para llevar a cabo el proyecto.
Y por último obtener resultados a través del análisis financiero el cual sintetizará la
información recopilada de los estudios mencionados anteriormente los cuales se
llevarán a términos monetarios para respuesta final.
OBJETIVOS DEL PROYECTO
OBJETIVO GENERAL:
 Evaluar la pre-factibilidad técnica y económica de expansión de mercado,

de la empresa INSUPAN LIMITADA hacia la quinta región de Valparaíso.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
 Analizar técnica y económicamente el mercado de la quinta región de

Valparaíso para entregar información que facilite la toma de decisiones con
respecto del tamaño de la flota necesaria para la expansión de mercado.
 Evaluar el mercado de la quinta región para entregar información referente

al mercado específico, inserción de mercado, competencia, la
comercialización y la ruta de distribución.
 Sensibilizar los flujos de la empresa, mediante el cálculo de costo-beneficio

post expansión de mercado.
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CAPITULO I: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA INSUPAN LTDA.
RAZÓN SOCIAL : Sociedad Comercializadora Insupan Limitada1.

:
RUT : 76.054.065-k
:
DIRECCIÓN : Calle Juan XXIII N°3350, Sector La Cantera, Coquimbo.
:
IMAIL CONTACTO : mcarrasco@insupan.cl
FONO CONTACTO : 09-81892333
Sociedad Comercializadora Insupan Limitada es una empresa familiar conformada

por Don Marcelo Carrasco Contreras y esposa Marjorie Ubeda Bratti. La cual fue
constituida el año 2009. Es una empresa comercializadora, importadora y
distribuidora de alimentos que abastece desde la II Región de Antofagasta hasta la
IV Región de Coquimbo, donde dicha distribución se genera desde su respectiva
casa matriz hacia las regiones pertinentes.
Insupan Ltda., durante su trayectoria de seis años ha tenido una gran evolución en
el tiempo en cuanto a su participación en el mercado, donde sus comienzos los
inició arrendando un espacio en la calle Baquedano en la ciudad de Coquimbo y
luego se trasladó hacia el Barrio Industrial en donde permaneció por dos años
aproximadamente. En la actualidad Insupan Ltda., se encuentra ubicado en el
sector de la Cantera en la ciudad de Coquimbo, donde por su estabilidad financiera
1
Para visualizar Extracto de empresa Insupan Ltda., dirigirse a pág 102.
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pudo adquirir un préstamo bancario y así poder “comprar” dicho sitio y construir una
bodega de acuerdo a las proporciones requeridas por su demanda, las que en
comparación al 2009 son de un 41.566% de variación en venta, respecto al año
actual.
Es una empresa que se destaca por su excelente relación interpersonal que

conlleva con todos sus trabajadores lo que conjunto con su perseverancia en el
tiempo logran explicar su gran evolución económica.
Otro hecho relevante a mencionar, es su expansión en materia de importación,

donde uno de sus principales proveedor está ubicado en el país de Argentina e
importa el Aceite desde mediados del año 2014, lo que permitió abarcar otra rama
en su rubro de negocio, el cual es el envasado del producto con su respectiva
marca propia “Marisol”. Encontrando de esta manera un incentivo más para su
crecimiento constante y permanente en el tiempo.
Además, ese mismo incentivo llevo ampliar su participación de mercado hacia la

Región de Antofagasta en el presente año, por lo que su participación en dicha
región se encuentra en etapa introductoria. Y a pesar de no incurrir en técnicas de
estudios de mercado, según resultados, la aceptación por parte de sus nuevos
clientes ha sido favorable.
Actualmente Insupan Ltda., se encuentra en periodo de evaluación de proyecto

para una posible expansión de mercado hacia la V Región de Valparaíso, lo que
según resultados podrá tomar la decisión de seguir penetrando regiones y así
expandirse y seguir creciendo como empresa.
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2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INSUPAN LIMITADA:

Figura I.1: Estructura Organizacional.
Gerente
General
Asesoria Legal
Encargado de
Operaciones
Tesoreria y Abasticiento y Bodega Logistica

personal Producción Picking Distribución
Fuente: Jaime Jaramillo, Jefe de Operaciones de INSUPAN

Ltda.
Gerencia: La gerencia está a cargo del dueño de la empresa Marcelo Carrasco, ,

el cual cumple la función de planificar, dirigir, controlar las actividades, supervisar
y coordinar los procesos principales.
Asesoría Legal: La asesoría legal es realizada por una empresa externa, llamada
Auditores Tributarios Limitada. Esta empresa se encarga del cumplimiento por
parte de la sociedad en sus obligaciones legales.
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Encargado de operaciones: El encargado de operaciones es Don Jaime

Jaramillo y posee la función del control de las actividades diarias y del manejo de
las operaciones.
Tesorería y personal: Esta área está a cargo de Claudia González, la cual se

encarga del ingreso de las ventas, confección de depósitos, contratos, finiquitos,
liquidaciones, notas de créditos, informe de caja chica, entre otros.
Abastecimiento y Producción: Alejandro Anfossi está encargado de las

adquisiciones de la empresa y los procesos que conlleva dicha tarea.
Bodega y Logística: Rene Ossandon, está encargado con la recepción y

despacho de los productos desde la casa Matriz.
3. NEGOCIOS DE INSUPAN LTDA.
Insupan Ltda., está enfocada al mercado de negocios, ofrece una amplia variedad
de productos dentro de los cuales se encuentra “Marisol”, aceite que se importa
desde Argentina para luego envasarlo y comercializarlo. Se ofrece servicio de
venta personalizado para cada cliente, además de ofrecerles facilidades de pagos
y descuentos especiales.
Sus principales clientes son, Hoteles, Casinos, Restaurantes, Panaderías,

Pastelerías, Fast-food, entre otros dedicados a la industria alimenticia.
Cuenta con una participación en tres regiones del país, esto es posible gracias a
su sistema de reparto fijo el cual se desglosa de la siguiente manera:
Tabla I.1: Sistema de distribución semanal.
SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN SEMANAL

LUNES : Antofagasta, Copiapó.
MARTES : La Serena, Coquimbo.
MIÉRCOLES : La Serena, Coquimbo, Vicuña.
JUEVES : La Serena, Coquimbo, Ovalle.
VIERNES : La Serena, Coquimbo (Repartos de emergencias).
SÁBADO : Orden de pallet, insumos, inventarios, registro de mermas
en casa matriz.
Fuente: Creación propia, con datos extraídos directamente de Insupan Ltda.
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Tabla I. 2 Resumen de ventas regionales según etapas.
PORCENTAJES DE VENTAS POR REGIÓN SEGÚN ETAPAS

NEGOCIOS REGIÓN VENTAS ETAPA DE EN EN EN
% DISEÑO INTRODUCCION MADUREZ DECLINACIÓN
Distribuidora II 10% X
Distribuidora III 30% X
Distribuidora IV 60% X
Distribuidora V X
Fuente: Creación propia, con datos extraídos directamente de Insupan Ltda.
4. NECESIDADES DE LA EMPRESA
Como ya se ha mencionado, Insupan Ltda., cuenta con una amplia gama de

productos y ha creado alianzas a lo largo de los años en diferentes regiones. Para
dicha empresa es esencial seguir ampliando su mercado, su demanda, es decir,
ampliar su cartera de clientes. Además de posicionarse como una empresa
pionera en la distribución de productos alimenticios a lo largo de todo el país,
ofreciendo un servicio acabado; creando valor a través de la satisfacción del
cliente; entregando productos de calidad; dentro de los plazos acordados.
Estos puntos en específico han incurrido para lograr el crecimiento constante de la

empresa, es decir que dado el enfoque de Insupan Ltda., se expone la necesidad
de ampliar su sistema de distribución de productos alimenticios hacia el mercado
de la Quinta Región de Valparaíso.
No obstante, la entidad se encuentra con incertidumbre de ingresar al mercado de

dicha región, dado que no cuenta con la información necesaria para tomar una
correcta decisión, puesto que si bien ha experimentado una aceptación de sus
nuevos clientes en la región de Antofagasta sin mayor estudio de mercado (última
región penetrada), la empresa esta vez espera contar con información cimentada
para no incidir en errores ni incertidumbres, por lo tanto desea información
respecto a los costos que se deberán incurrir en sus operaciones como
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información técnica, económica, financiera, organizacional y legal para posibilitar a

la empresa a tomar la decisión más adecuada.
CAPITULO II: DIAGNÓSTICO DE MERCADO
1. ANÁLISIS DE MERCADO A NIVEL MACRO-ENTORNO

En éste apartado se evaluará el mercado a nivel general en lo que implica la
“Industria alimenticia” y la empresa en cuestión a evaluar. Por lo que las
herramientas a utilizar serán: análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter para
analizar la industria en la cual se encuentra inmerso este proyecto; además se
presentará un análisis Pest para distinguir los diferentes factores del entorno que
afectan a la empresa; y por último se aplicará un análisis a nivel empresa
utilizando la cadena de valor de servicios de Gustavo Alonso.
2. ANÁLISIS INTERNO CADENA DE VALOR DE SERV ICIOS GUSTAVO

ALONSO.
2.1 ESLABONES PRIMARIOS CONTROLABLES
 Marketing y ventas.
Este eslabón primario no está totalmente controlado por la empresa Insupan
Ltda., y es de alta relevancia para llegar al cliente y poder concretar la
prestación del servicio. La empresa Insupan Ltda., realiza su marketing a
través de la venta personalizada, uno de sus pilares fundamentales es la
fuerza de ventas que se ha logrado magnificar gracias a la ampliación de su
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gama de productos, que en la actualidad brinda la posibilidad a sus clientes de

elegir entre más de mil artículos. Un factor importante del incremento de las
ventas que ha desarrollado la empresa, es la incorporación de importaciones
desde Bélgica, Alemania y Argentina, lo que ha permitido reducir costos y
poder aventajarse frente a la competencia, ofreciendo productos de buena
calidad a precios más bajos.
Además de lo mencionado anteriormente la empresa en cuestión cuenta con

una página web www.insupan.cl, la cual se encuentra activa pero la
información es antigua, en términos de diseño no es tractiva para los clientes,
además en la empresa no existe un departamento de marketing donde se
pueda potenciar esta área. Sin embargo la empresa no necesita mucha
difusión dado que la entidad no necesita llegar al consumidor final sino que
trabaja con el mercado de negocios, es decir sus clientes son diversas
empresas que trabajan con el área de alimentación como: Hoteles, Casinos,
Minimarkets, panaderías, pastelerías, etc.
 Personal de contacto
Para la Empresa Insupan Ltda., este es uno de los eslabones más
importantes, ya que se debe cuidar la calidad del servicio que se otorga al
cliente, dicha empresa utiliza en su fuerza de ventas “vendedores
experimentados” en época de jubilación, es decir, sus vendedores son
conocedores del negocio gracias a su prolongada trayectoria, son ellos
quienes deben cuidar la fidelidad del cliente y brindarle las mejores
condiciones de venta para que se transmita el mejor servicio.
 Prestación
La empresa Insupan Ltda., cuenta con una infraestructura en buenas
condiciones para la recepción, mantención y despacho de mercancías, cuenta
con el espacio suficiente para almacenar los más de mil artículos que ofrece a
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sus clientes, además cuenta con contenedores con refrigeración incluida para
almacenar los productos congelados y asegurar la calidad de ellos.
Con respecto a los productos importados, periódicamente se someten a

evaluaciones del servicio nacional de salud, para que pueda ser aprobada su
comercialización. Además, cuenta con las maquinarías y equipamientos
adecuados para el correcto desempeño operacional de la empresa y de sus
trabajadores.
El servicio se encuentra bien detallado desde que se recepcionan los

productos hasta que se distribuyen, la empresa cuenta con un calendario fijo
de reparto lo que permite realizar la distribución a tiempo y ordenadamente.
Además, con esta ruta de distribución se evita el gasto excesivo de
combustible.
En cuanto al servicio entregado, se considera como ventaja competitiva el

contar con un vehículo de “emergencia”, para todos aquellos clientes de La
Serena y Coquimbo, que hayan olvidado algún producto dentro de sus
pedidos. Dichos productos son despachados el mismo día, sin tener ningún
costo adicional. Se ha empleado esta estrategia considerando que los clientes
pertenecen, por ejemplo: a restaurantes que no pueden quedar sin materia
primas para la elaboración de sus productos. Y así lograr brindarle un servicio
oportuno y de calidad al cliente. Se espera que el cliente reconozca a la
empresa por su buen servicio y calidad.
La empresa ha logrado un reconocimiento por sus servicios con clientes de

alta categoría en la cuarta región como el Casino Enjoy de Coquimbo y
diferentes restaurantes inmersos en el Mall Plaza La Serena.
2.2 ESLABONES PRIMARIOS NO CONTROLABLES

 Clientes
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La empresa Insupan Ltda., está consciente que este es un eslabón que no se

puede controlar, no obstante los demás eslabones mencionados
anteriormente contribuyen a minimizar la variación de este eslabón. Es por
esta razón que la empresa Insupan Ltda., mantiene un control constante de
cada uno de sus eslabones para no generar altas variaciones en el número de
clientes y a la vez contribuye a mantener o mejorar la calidad del servicio
entregado a este, además de entregar beneficios, ofrece descuentos
importantes y condiciones de pago favorables que van desde siete días hasta
noventa días, considerando que los principales clientes de la entidad son
casinos, restaurantes, empresas de Fast-food, Pastelerías, Cafeterías,
Minimarkets entre otros.
No obstante al entregar a los clientes considerables facilidades de pago

provoca una descoordinación interna a nivel organizacional, el sistema
utilizado por la empresa para bloqueo de clientes con factura vencida se
vulnera, dado existen ocasiones donde el cliente cuenta con factura vencida y
se le despacha el nuevo pedido junto con la factura del mes anterior, y se
cancela dicho documento una vez recepcionada la nueva mercadería, sin
embargo ha sucedido que los clientes no cuentan con el recurso monetario
para cancelar ninguno o solo la factura vencida y la empresa debe retornar
con la mercancía, provocando un nuevo gasto a la empresa.
 Otros clientes
Insupan Ltda., cuenta con otro tipo de cliente, los clientes minoritarios, quienes
llegan de forma personal a las instalaciones de la entidad. No obstante se
considera que la empresa no cuenta con un espacio físico como una sala de
ventas dentro de las instalaciones, lo que no permite entregarle un ambiente
adecuado para el servicio, si bien es una variable que no dificulta el negocio
en general, es un factor que se puede potenciar y puede lograr abarcar en
mayor magnitud a este tipo de cliente minoritario.
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2.3 ESLABONES DE APOYO

 Dirección general y recursos Humanos
La empresa Insupan Ltda., tiene la convicción de que el cliente y la calidad
del servicio están dentro de los pilares fundaméntales de la entidad, no solo
los vendedores tienen la responsabilidad de brindar un servicio de calidad si
no que todo el recurso humano y gerencia debe velar por el buen
funcionamiento de sus labores para que la empresa funcione de la mejor
forma.
 Organización Interna y Tecnología
Insupan Ltda., cuenta con departamentos para cada área de trabajo excepto el
área de marketing que no está asignada como tal, solo se cuenta con
vendedores en este ámbito. Esta departamentalización de las áreas permite
llevar un orden de sus procesos, además permite realizar las labores con
mayor facilidad y optimizar los tiempos.
Dentro de los departamentos de Insupan Ltda., se encuentra: tesorería y

personal, abastecimiento y producción, bodega picking, logística y distribución.
En cuanto a las tecnologías utilizadas en el proceso, se cuenta son sistemas

computacionales para realizar facturas, pedidos, contabilización de ingresos e
egresos y devoluciones, entre otras.
 Infraestructura y ambiente
Los trabajadores se desempeñan bajo un grato ambiente laboral, existe una
relación interpersonal entre el gerente de la empresa y todos sus trabajadores.
En cuanto a la empresa es necesario el diseño e implementación de un

reglamento interno, la formación de un comité paritario además de realizar
charlas de prevención de riesgos y enfermedades profesionales, con el fin de
brindar un escenario más seguro para todos sus trabajadores.
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Se cuenta con casino, baños, duchas y wifi es decir se les brindan todas las
comodidades a los trabajadores.
 Abastecimiento
Sin duda alguna este es el eslabón más importante, el mercado proveedor de
Insupan Ltda., juega un papel fundamental dentro del negocio de la empresa,
una de las principales razones es porque la entidad ofrece productos de
calidad los cuales son indispensables para la imagen de la empresa, otra
razón de basta importancia es que al ser una empresa importadora debe
planificar las cantidades necesarias para satisfacer la demanda requerida para
cada producto.
Mucho más importante aún es que los productos deben estar disponibles para
el cliente, puesto que si la empresa no cuenta con productos específicos corre
el riesgo de que el cliente opte por los servicios de la competencia.
En términos generales se observa buen manejo de inventario, dado que sólo

cuentan con un 4% de mermas mensuales y utilizan el sistema FIFO.
Las planificaciones de pedidos tanto nacionales como internacionales están

bien realizadas, dado que se realizan a través de datos históricos, y
comportamiento en el mercado actual, se toma en cuenta además la
temporada alta y baja para realizar los pedidos. Por otra parte se analizan
variables que puedan afectar las ventas como los desastres naturales que han
afectado la Cuarta Región durante el año en curso, dado que estos dificultan
la distribución por corte de caminos, malas condiciones climáticas, etc.
Se mantiene un orden y control del almacenamiento de los productos, cuenta

con soportes físicos y espacios adecuados para el almacenamiento. Y la
empresa se mantiene abastecida con productos tanto en formato industrial
como formato normal.
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2.4 MARGEN DEL SERVICIO

La entidad ha logrado gracias a su fuerza de ventas contar con un
reconocimiento regional que se está expandiendo hacia la tercera y segunda
región.
Uno de sus pilares fundamentales se encuentra realizada por vendedores en
época de jubilación con el objetivo de prevaler toda su larga experiencia.
Estos están encargados de mantener la calidad del servicio e imagen de la
empresa y además deben cuidar la fidelidad del cliente.
La prestación se encuentra bien detallada bien detallada desde que se

recepciona el producto hasta que llegan al cliente, además se encuentra
disponible ante cualquier eventualidad del cliente, lo que permite crear una
fidelidad con los mismos.
La empresa trabaja en su conjunto para evitar variaciones en el número de

clientes, se debe prestar especial cuidado con el bloqueo por factura vencida
puesto que actualmente el sistema se vulnera.
Los clientes minoritarios, es un tipo de venta que la empresa no ha explotado

en su totalidad. Se puede potenciar dado que hasta el momento no se cuenta
con una sala de ventas.
Se cuenta con una departamentalización de las áreas que permite llevar un

orden de sus procesos, sin embargo es necesario la implementación de un
departamento de marketing.
Además se debe implementar un reglamento interno, que permita llevar un

control de las actividades que se realicen en las instalaciones, además de un
comité paritario y se aconseja la realización de charlas se seguridad para
todos los trabajadores de manera de enseñar los riesgos que pudieren existir
dentro de las instalaciones y los planes de acción que se deben tomar ante
una emergencia o accidente laboral.
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El mercado proveedor de Insupan Ltda., es quien le brinda la posibilidad de

entregar a sus clientes productos de calidad, los cuales son indispensables
para el prestigio de la empresa. En términos generales se observa un buen
manejo de inventario, planificación de pedidos y mermas.
3. ANÁLISIS EXTERNO DE 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

El análisis de Michel Porter se logra por la identificación de 5 fuerzas
competitivas fundamentales, las cuales analizan la atractividad de una estructura
de la industria. De esta manera se analizará la estructura de la industria
alimenticia, la cual se aplicará a continuación:
3.1 (F1) PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS COMPRADORES O CLIENTES
Cuando existen muchos clientes en la industria estos no cuentan con la

facultad que les permita imponer condiciones a las empresas proveedoras,
por ende el poder de negociación que estas poseen es bajo.
Mas, aun cuando son muchos clientes, como estos clientes no están
agrupados, no están en cooperativas o asociaciones, es decir, que no se
ponen de acuerdo, se le entregan y presentan oportunidades distintas,
puesto que no se agrupan para imponer condiciones de transacción, de esta
manera velan por los intereses de cada uno por separado, por eso su poder
de negociación es bajo en este aspecto. Pero, por otro lado existen muchos
oferentes, por ende los clientes aumentan su capacidad de negociación
puesto que al sentirse insatisfecho con una empresa, cuentan con la
posibilidad de cambiarse de proveedor de mayor y mejor calidad, lo que
representa una amenaza para las empresas proveedoras de dicha industria.
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Entonces se puede concluir que el poder de negociación de los compradores

o clientes es “medio”, ya que existen muchos clientes lo que imposibilita a
estos a imponer condiciones en cuanto a las transacciones, pero por otra
parte son estos quienes tienen la facultad de cambiarse de proveedor
cuando lo estimen conveniente.
3.2 (F2) PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES.

La gran cantidad de proveedores dentro de la industria de alimento
contribuyen a que el poder de negociación de los proveedores disminuya.
Dado que su participación se ve opacada por el gran número de oferentes
existentes para un producto similar o de las mismas características, donde
esta participación económicamente se conoce como mercado perfecto.
De esta manera se puede traducir que el grado de concentración de los

proveedores es “bajo”, resultante a ser bastante atractivo para la industria
analizada. Además existe una incidencia muy favorable para los muchos
proveedores como: Watts, Mell, Unilever, Soprole, Puratos, Guallarauco, etc.,
que proveen a esta industria y es que muchos de estos son empresas
posicionadas las cuales cuentan con diferenciación de marca y prestigiosa
trayectoria y atributos. Por lo que han logrado generar confianza sobre sus
productos, proporcionando de esta manera una ventaja para los proveedores
en cuanto a la negociación del mismo.
De esta manera el poder de negociación de los proveedores se identifica

como “Alto” dado que estos proveedores tienen fuerzas para instalar sus
normas y fijar sus condiciones, hecho que obstaculiza al sector inmerso en
esta industria.
En conclusión, el poder de negociación de los proveedores es “medio”, dado

que la industria de alimentos depende del mercado proveedor para abastecer
sus negocios, por lo que un cambio en alguno de sus proveedores representa
________________________________________________________________________________
___
Página 21
un cambio en la estrategia comercial, además, puede generar cambios en los

ingresos de las empresas, por ejemplo: Si una empresa vendedora de la
industria de alimentos cuenta con la participación de Unilever entre sus
proveedores principales, (que es una empresa multinacional que trabaja con
más de 400 marcas a nivel mundial), y abastece a esta empresa con
productos como: té, salsa de tomates, mayonesa, maicena, productos Ades,
productos de aseo, etc., si se desvincula el proveedor, la empresa se
expondría a quiebres de stock, y a clientes descontentos, de esta manera
tendría que buscar nuevos proveedores, negociar nuevamente, lo que en
conclusión genera un alto costo para la empresa.
3.3 (F3) AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES.

Este punto se estima con propensión “Alta”, dado que las barreras de entrada
de nuevos competidores son de fácil acceso, en cuanto a que los productos no
cuentan con mayor diferenciación dado que estos son de uso masivo y los
proveedores participantes cuentan con una alta participación en el mercado a
nivel nacional e internacional.
Por otra parte la inversión inicial para una empresa distribuidora de alimentos
tanto para equipamiento, capital humano, coordinación y organización no
supera la suma de $ 50.000.000 millones de pesos aproximadamente, lo que
se traduce a una barrera de entrada baja.
En cuanto a los canales de distribución hay gran disponibilidad de los mismos

para todas las empresas del rubro, puesto que pertenecen al canal de
distribución indirecto, dado que contiene uno o más intermediarios para ayudar
a sus productos a llegar a los consumidores finales.
Las políticas gubernamentales van de acuerdo a las políticas y normas que

rigen a las empresas, dentro de las cuales se encuentran ciertos requisitos
________________________________________________________________________________
___
Página 22
previos que son una barrera de entrada, es decir trámites que se deben realizar
previamente para cumplir con todas las normativas del gobierno:
 Certificado de informaciones previas, (Normas urbanística para uso de

suelo).
 Certificado Municipal de Zonificación (uso de suelo y exigencias para
poder construir).
 Permiso de edificación (Instalación, demolición, restauración, ampliación,
alteración y/o demolición de edificios).
 Solicitud de recepción definitiva de la obra (Habilitación de la obra).
 Declaración interior de Gas (Para empresas que tengan instalaciones de
gas dentro de la entidad).
 Declaración eléctrica interior (acreditación de instalación eléctrica de las
instalaciones de la entidad).
 Autorización sanitaria para elaborar, almacenar, distribuir o vender
alimentos o aditivos alimentarios (Autorización por parte de la secretaria
regional ministerial de salud respectiva).
 Informe Sanitario (En caso de que la empresa no sea autorizada, se valida
con el informe sanitario, que da cuenta de los efectos que la instalación o
traslado de industrias puede ocasionar al ambiente).
 Clasificación Industrial (para actividades industriales o de bodegaje, se
debe calificar las instalaciones según sus riegos en “peligroso”, “insalubre”,
“contaminante”, “molesto” o “inofensivo”).
 Declaración de emisiones atmosféricas (para casos de producción
industrial de alimentos).
 Aprobación de proyecto de tratamiento de residuos industriales
líquidos (Tratamiento final de desagües o aguas servidas).
 Patente municipal (permite llevar a cabo la actividad de la empresa,
autorización definitiva del funcionamiento).
________________________________________________________________________________
___
Página 23
A su vez, el gobierno cuenta con políticas gubernamentales y programas de

apoyo a emprendimientos que fomentan la creación de nuevas empresas por
tanto existen varias fuentes de financiamiento gubernamentales como BANCO
ESTADO, CORFO, SERCOTEC, FOGAPE que entregan apoyo a empresas en
sus diferentes etapas. Además, el financiamiento se puede obtener mediante
diferentes instrumentos o servicios como: créditos, subsidios, garantías, leasing,
factoring entre otros. No obstante se puede adquirir financiamiento en
instituciones financieras privadas.
Las barreras de salida de igual forma son “Bajas”, dado que los equipamientos
que se necesitan para las operaciones entregan la facilidad de subastar tanto
maquinarias como productos o insumo. En cuanto al capital humano, teniendo
en consideración que se celebra un contrato de trabajo, las empresas pueden
desvincular a todos sus trabajadores por necesidades de la empresa, de igual
forma con los arrendamientos de galpones, terrenos, oficinas u otros. Se
entiende entonces que cuanto más fácil es ingresar al mercado, mayor será la
amenaza, es decir que será muy fácil la entrada de nuevos competidores al
mercado.
Se concluye entonces que la variable de amenaza de nuevos competidores a la

industria es “Alta”.
3.4 (F4) AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

La propensión del producto a sustituir se considera “baja” ya que, el cliente
asume un alto costo por el dinamismo de su negocio, por ejemplo: Para un
restaurante le es difícil sustituir su proveedor por un supermercado puesto que
tendría que incurrir en nuevos costos por transporte, crear nuevas
planificaciones, sustituir producto de formato industrial por productos con menor
gramaje, es decir se expone a un costo alto al cambiarse de proveedor.
________________________________________________________________________________
___
Página 24
Con respecto a los precios, presentan cifras similares, lo que representa una
“baja” amenaza dado que presentan similares condiciones frente al mercado en
términos de precios.
El costo o facilidad del comprador se considera “Medio” puesto que los

sustitutos ofrecen venta directa a consumidores finales, mientras que las
distribuidoras de alimentos basan su estrategia comercial en la venta
personalizada, que permite a los vendedores la interacción con el cliente y de
cierta forma influir en su fidelización con la empresa.
El nivel de disponibilidad de productos y proveedores se considera “baja” dado

que ambas competidores cuentan con los mismos proveedores, que son los
mismos que lideran el mercado nacional, como: Univeler, Soprole, Colún,
Nestle, Coca-Cola, Watts, Dole, Pepsico, Maggy, Guallarauco etc.
En conclusión, la variable amenaza de sustitutos es “baja” por el dinamismo de

la industria, cambiar y probar con otros proveedores genera un alto riesgo para
los clientes, dado que al optar por un sustituto dejaría de percibir alimentos en
formatos industriales por parte de las empresas distribuidoras, lo que le
encarecería el costo de adquisición de los productos, considerando que los
supermercados no ofrecen alimentos con formatos industriales.
3.5 (F5) RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

La rivalidad2 se considera “Alta”, puesto que mientras más competidores se
encuentren en un sector, normalmente menos rentable es y viceversa.
CONCLUSIÓN PORTER.
Tomando en consideración las fuerzas anteriores, se puede concluir que la

fuerza (1) El poder de negociación de los compradores o clientes se considera
“medio”, ya que existen múltiples clientes en el mercado de negocios, pues
2
Tabla II. 1 Resumen análisis externo macro-entorno, análisis porter, dirigirse ANEXO 2, pág., 102.
________________________________________________________________________________
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Página 25
mientras más clientes existan, cuentan con menos posibilidades de agruparse y

no podrán fijar precios en conjunto.
Con respecto a la fuerza (2) Poder de negociación de los proveedores o

vendedores se considera “Alto”, ya que aunque exista un amplio mercado
proveedor, estos cuentan con una amplia trayectoria, prestigio y
posicionamiento nacional, lo que ocasiona que sean ellos quienes tengan
mayor poder de negociación.
Respecto a la fuerza (3) Amenaza de nuevos competidores entrantes, se

considera “Alta”, dado que las barreras de entrada y salida otorgan la
posibilidad a las empresas de la industria a ingresar y egresar del mercado con
facilidad.
Y Para la fuerza (4) Amenaza de productos sustitutos es considerada “baja” ya

que para el mercado de negocios sustituir un proveedor representa un costo
alto.
4. ANÁLISIS EXTERNO “PEST”
El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad la cual ayuda a distinguir y

comprender las variables externas que rodean a la empresa en cuestión. PEST
está compuesto por las iniciales de los factores: Político, Económico, Sociales y
Tecnológicos las cuales se evaluarán a continuación:
4.1 FACTOR POLÍTICO-LEGAL:
 Normas Sanitarias
En Chile el organismo que regula la sanidad de los alimentos es el
Ministerio de Salud el cual se rige por reglamento sanitario de los alimentos,
que establece las condiciones sanitarias a que deberá ceñirse una
________________________________________________________________________________
___
Página 26
empresa. De esta manera se catalogara como “Muy Buena” a este tipo de

normas ya que permite a la empresa contar con un control sobre las
condiciones reglamentarias mínimas de higiene que debe llevar y así no
incurrir en problemas de esta índole.
Además, permite contar con un respaldo y confiabilidad para los clientes en
dicha materia.
 Ley 18.290: Ley de Transito

El cumplimiento a esta ley se cataloga como “Muy bueno”, ya que permite
llevar un control de seguridad hacia los trabajadores encargados de
distribuir alimentos en vehículos y además contribuye a resguardar los
equipos móviles de la empresa.
Por otra parte, permite llevar un eficiente equipo operativo en cuanto a la
entrega de alimentos, dado que si un vehículo se encuentra con permiso de
circulación al día, esto quiere decir que se encuentra apto para su
funcionamiento lo que proporciona seguridad en cuanto al no retraso por
mal funcionamiento.
 Normas de aduanas
Se catalogará como “Buena” a este tipo de normas ya que en materia de
importación de alimentos destinados al consumo humano se debe cumplir
con ciertas normas sanitarias como el “Certificado de destinación
Aduanera” (CDA), lo que permite la salida de mercancías desde los recinto
aduaneros hacia una instalación de alimentos autorizada.
Pero además, existe una restricción en días para poder hacer uso y
disposición (U y D) de estos productos, lo cual ayuda a llevar un control en
cuanto a la confiabilidad de los productos que están ingresando al país,
________________________________________________________________________________
___
Página 27
mas todo lo que implican días de restricción para una empresa son días de
utilidad que se están perdiendo.
 Ley 16.744: Establece normas sobre accidentes de trabajo y

enfermedades profesionales.
Esta es una norma general que aplica a todas las empresas pero es de
gran importancia nombrarla dado que por desconocimiento y por ende el
incumplimiento de esta norma se arriesga a multas y también se
desaprovechan beneficios que conllevan el cumplimiento de éstas. De esta
manera se catalogará como “Buena” a este tipo de ley, ya que genera
oportunidades para la empresa en materia de prevenir accidentes y con
esto la protección de sus trabajadores. Por lo que según indagación se
deben cumplir con las siguientes obligaciones:
i. Contar con comité Paritario.

ii. Contar con Reglamento interno.
iii. Contar con ODI.
iv. Contar con registro de EPP.
De esta manera, el cumplimiento de las obligaciones nombradas permite

adquirir beneficios para los empleadores en cuanto a rebaja o eximición en
la tasa de cotización de seguro adicional obligatorio, si es que se
comprueba una seguridad controlada dentro de la empresa.
 Legislación Tributaria:
Sumando además a Normas Generales que aplican a casi todas las
empresas, se debe considerar la parte tributaria la cual se catalogará como
“Negativa”, dado que con la nueva reforma tributaria impuesta en
Septiembre del 2014, afecta directamente a las empresas que tributan en
primera categoría, por lo que empresas que se encuentran inmersas en la
industria de alimento también ingresan en esta clasificación. Esta
negatividad se generara en cuanto al aumento de la tasa impositiva a la
renta que deben pagar los empresarios, la cual pasara de 20% a 25%, que
________________________________________________________________________________
___
Página 28
se incrementará de la siguiente manera: durante los años calendario 2014 a

21%; 2015 a 22,5%; 2016 a 24% y 2017 a 25%.
 Situación Gubernamental actual:

Por otra parte y no menos importante hay que considerar la estabilidad
política que está viviendo Chile en estos momentos, por lo que se cree no
existirán eventos que atenten contra la integridad y rentabilidad en los
negocios.
De esta manera la variable política se catalogará como “Positiva”
considerando el macro entorno de la empresa. Esto además, porque Chile
se encuentra en un régimen democrático el cual permite la participación de
la población en la toma de decisiones vinculada a lo público, por lo que la
libertad de esta acción permitió que en la actualidad se contara con la
siguiente situación política:
 Presidenta de la República: Verónica Michelle Bachelet Jeria.
 Periodo 4 años
 Forma de Gobierno: Democrático.
Se puede concluir que el factor político, legal y regulador que rodea a la
empresa y con los que opera, se catalogaran como “Bueno” dado que a
pesar de contar con una reforma tributaria poco favorable para los
empresarios, existen normas impuestas que sostienen la existencia de
beneficios constantes y muy bien marcados para este tipo de empresas
4.2 FACTOR ECONÓMICO:
 Situación económica local y tendencias
Tomando en consideración el punto de vista económico, este influye

positivamente a la industria de servicios de distribución al por mayor, dado
que Chile en tercer trimestre de este año presento un crecimiento interanual
de 5,4% nominal, por lo que este desempeño fue mejor a lo observado en
trimestre anterior con un 4,1%, todo esto según indicaciones de INACER 3
3
Documento de INACER, tercer trimestre se encuentra en link:
________________________________________________________________________________
___
Página 29
(Índice de Actividad Económica Regional). En donde mismo organismo

además proporciono que dentro de esta recuperación tuvo participación las
ventas al por mayor de alimento.
Es por esto que se puede esclarecer que esta proyección de aumento en la
economía de Chile se ve provechosa para la empresa dado que ayuda a
tener una perspectiva positiva en cuanto a su rentabilidad. Mas en lo que
concierne la inflación según informe de política monetaria (IPOM) destaco
que la inflación ha sido superior a la prevista, por lo que persiste sobre
4,0%, de esta manera esta variable marca una incertidumbre dado que al
aumentar la inflación se genera un aumento en los costos de la empresa
por lo cual repercutiría en una disminución de la rentabilidad.
 Economía y tendencias mundiales

Según Dirección General de relaciones Económicas Internacionales 4 Chile
tiene acuerdos comerciales con 64 mercados, que representan el 64% de la
población mundial. De esta manera en cuanto a relaciones de comercio
exterior, Chile se puede catalogar como “Muy bueno” dado que permite a
empresarios contar con oportunidades constantes de crecimiento y
expansión.
 Tasa de cambio.
El tipo de cambio se considerará como “negativo” dado que el precio de
una moneda en función de otra, en este caso pesos v/s otra moneda,
repercute directamente en las inversiones que realice un empresario en
función de importar productos. En el caso del dólar por ejemplo, se puede
contemplar (tabla sobre indicadores)5 que aunque no se han generado
cambios bruscos, los datos de los últimos meses son uno de los más
elevados en la historia de tasa de cambio, es decir que por cada dólar
file:///C:/Users/Catalina/Downloads/ivss_uiDRH9Zc.pdf
5
Para ver información de tabla sobre indicadores de tipo de cambio pesos/dólar, ver anexo 3 Pág. 102.
________________________________________________________________________________
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Página 30
actualmente se está pagando $689 pesos (4/10/2015), por lo que, mientras

más alta la tasa de cambio, más caro es el cambio para los empresarios
chilenos.
 Desafío país ante asuntos naturales

Si bien el país ha sido azotado duramente por eventos naturales, sobre los
cuales no se ha podido debatir, ni tampoco combatir. El país ha mostrado
una gran capacidad para salir de estas contingencias y levantarse ante las
adversidades y volver a continuar con los potenciales crecimientos
esperados tanto económicos como benéficos. De esta manera se
catalogara como “Buena” a este tipo de práctica del país.
Se puede concluir que el factor Económico tiene una incidencia positiva
para la empresa, es decir que se cataloga como “Bueno” a este elemento
dado que todas las empresas se ven beneficiadas bajo este
comportamiento.
4.3 FACTOR SOCIAL
 Demografía
Chile al seguir su curso de crecimiento, no repercute ni negativa ni
positivamente a la empresa. De esta manera se catalogará a este punto
como “Indiferente”. Y según datos se puede incidir que Chile ha crecido a
una variación porcentual de 10,52% en comparación del censo 2002 al
2012, lo que refleja una población total de aproximadamente 17 millones de
personas según último censo6.
 Actitudes y patrones de compra de consumidor

Este apartado se catalogará como “Bueno” dado que actualmente pueden
costearse algunos productos que antes eran difícil de adquirir, más según
6
Para ver comparación de censo 2012 versus censo 2002 dirigirse Anexo3, Grafico piramidal de censo 2002-
2012, pág. 103.
________________________________________________________________________________
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Página 31
datos y estudios de ICARE el comportamiento del consumidor ha ido

descendiendo vertiginosamente en este trimestre del año 2015, con
respecto del mismo periodo del año pasado.
 Accesos y tendencias de compras

Este apartado se cataloga como “Negativo” dado que hoy en día
predominan los Cambios preferenciales. Se introducen factores relevantes
al momento de tomar la decisión de comprar como la seguridad, la salud, la
pro actividad y la conveniencia. En este caso, una empresa cumpliendo con
estos factores de macro entorno como lo son la decisión de compra de
consumidor, se está sujeto a su preferencia. Por lo que las empresas para
conseguir la aceptación de estos cambios preferenciales, deben estar
constantemente abarcando y potenciando dichos factores o si no los
cambios preferenciales recurrirán a otra empresa.
Se puede concluir que las actitudes, valores y formas de vida de las

personas que rodean la empresa está catalogado como “Bueno” ya que a
pesar que los consumidores de hoy en día se guían mucho por sus
actitudes preferenciales, estos se pueden mantener en el tiempo si se les
entrega un buen servicio.
4.4 FACTOR TECNOLÓGICO:
 Chile y Tecnologías de la información y telecomunicaciones (TIC)
La infraestructura disponible es muy cercana a los estándares de los países

desarrollados, con redes de comunicaciones y de tránsito bien establecidas,
modernas y funcionales. Además existe acceso expedito a las nuevas
tecnologías, por lo que considerando las tecnologías de la información y las
telecomunicaciones (TIC) según estudio realizado por weforum, señala que
________________________________________________________________________________
___
Página 32
Chile lidera la revolución tecnológica en América Latina de esta manera,

Chile ocupa el lugar número 38 de las 143 economías de la clasificación del
TIC del foro económico mundial 7 y en donde Recientemente el uso de
información es muy importante dentro de la industria de servicios de
distribución al por mayor de alimento dado que permite la rápida respuesta
a los pedidos realizados por los clientes.
 Crecimiento de mercado en Tecno sistemas

Este apartado influye positivamente al sector de servicio de distribución al
por mayor dado que según datos del ACTI 8, revela en uno de sus estudios
que el ecosistema se muestra auspiciosos desde una perspectiva de
crecimiento de mercado. Por lo que todo esto contribuye positivamente al
servicio prestado de distribución ya que permite aprovechar mejor la
tecnología móvil, automatizando de esta manera los procedimientos y
comunicaciones dentro de una empresa. Es decir que mientras más
ingresos de ecosistemas ingresen a Chile, mayor es la oportunidad para
que se puedan automatizarse y brindar un buen servicio a los clientes.
S puede concluir que para ingresar en la innovación de la tecnología este
aparto influye muy positivamente, dado que impulsa a una mayor
comunicación y con ello una mejor entrega de servicio.
Tabla II. 1: Resumen matriz “PEST”
PERFIL FACTORES MUY NEGATIVO INDIFERENTE POSITIVO MUY

PEST NEGATIVO POSITIVO
Normas sanitarias
POLITICO
Ley de Transito
Normas aduana
V
Ley 16.744
V
7
Para ver Gráfico de ecosistemas de dispositivos hacia futuro dirigirse Anexo 3, pág. 103.
8
ACTI: Una de las principales comunidades que contribuyen al desarrollo de Chile.
________________________________________________________________________________
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Página 33
Legislación Tributaria
Situación Gubernamental V
Económica local y V
tendencias
ECONOMICO V
Económica y tendencias
mundial
Tasa de cambio
Desafío país ante V
acontecimientos
naturales V
Demografía
Actitud y patrones de V
SOCIALcompra de consumidor
Acceso y tendencias de V
compra
V
Chile y TIC
TECNO
LOGIA
Crecimiento de mercado.
en tecno sistemas
Fuente: Creación propia.
5. ANÁLISIS DEL MERCADO A NIVEL MICRO- ENTORNO
Este apartado tratara sobre el mercado a evaluar, en este caso el mercado de la

Región de Valparaíso. Para lo cual primeramente se dará a conocer una variable
adicional mediante una investigación de mercado realizada aplicando encuestas
en dicha región, por lo que tal información recolectada hará posible analizar los
agentes económicos de mercado que afectan directamente a este proyecto:
clientes industriales, competidores, proveedores y canales de distribución.
5.1 ENCUESTA DE MERCADO REALIZADA A CLIENTES INDUSTRIALES EN

LA REGIÓN DE VALPARAÍSO9
 Objetivo de la encuesta
________________________________________________________________________________
___
Página 34
El principal objetivo de la encuesta efectuada fue la obtención de información

directa sobre los clientes industriales a evaluar inmersos en la región de
Valparaíso.
Además esta herramienta contribuirá sobre el segundo objetivo de la evaluación

de este proyecto; evaluar el mercado de la Quinta Región para entregar
información referente al mercado específico, inserción de mercado, competencia,
la comercialización y la ruta de distribución. De esta manera ayudara a
proporcionar datos valiosos para realizar análisis de mercado a nivel micro y
contribuir a estrategias de análisis FODA.
 Esquema metodológico
Las encuestas realizadas fueron de carácter parcialmente estructuradas,
compuestas por preguntas mixtas y se realizaron de manera personal e
imprevista en los negocios de los clientes a evaluar, solicitando así su
colaboración.
En donde el proceso de participación de dichos clientes se llevó a cabo en las

siguientes ciudades y además se concentraron en los siguientes días:
 Viña del mar: 24 de Octubre de 2015

 Valparaíso: 25 de Octubre de 2015
La duración de cada encuesta realizada tuvo un estimado de 15 a 20 minutos

aproximadamente y se consumaron en su totalidad. Cabe mencionar además que
la estructura de la encuesta10 realizada fue revisada por la profesional Magister en
Marketing Fernanda Sánchez Mingorance, antes y después de ser aplicada.
 Descripción de la Muestra
La muestra fue seleccionada a través de un método no probabilístico, mediante el

uso de un criterio de muestreo por conveniencia, es decir que la encuesta fue
aplicada a clientes industriales que se encontraban accesibles dentro de los días
10
Encuesta de mercado V región de Valparaíso, Anexo 5, pág. 106.
Anexo
________________________________________________________________________________
___
Página 35
que se estimó para realizar las encuestas y además se le aplico a aquellos

clientes industriales que contaban con disponibilidad de responder tal mencionada
encuesta.
 Justifica
El tipo de muestreo elegido es por conveniencia dado que las variables que se
consideraron eran propias para esta actividad, de esta manera, la muestra a
considerar fue estimada por el objetivo propuesto “obtener información directa del
mercado en proyecto”. Por lo que en primera instancia se identificó que Viña del
Mar y Valparaíso sería la localización más representativa para llevar a cabo esta
actividad dado que es en esas ciudades donde se concentra más del 50% del
universo total de clientes, de esta manera estimando el poco tiempo y poco
recurso monetario con el que se contaba se podría llegar rápidamente a la más
cantidad de clientes hasta obtener la bastante retroalimentación necesaria,
disponiendo de voluntad de cualquier estrato que compusiesen este universo y
quisiesen aportar a la encuesta. De esta manera se puede destacar las siguientes
variables que aportaron para esta actividad:
 Tiempo: Considerando los dos días planificados de viaje, este método se

considera oportuno dado que la encuesta se puede aplicar a cualquier
estrato del universo completo de clientes pues la muestra se considera a
base de la disponibilidad de ellos y la retroalimentación que se necesite
alcanzar.
 Costo: Los recursos monetarios con los que se contaba para la aplicación
de esta encuesta estaban contemplados para dos días y no más debido a
que estos abarcan una estadía completa por persona.
 Localización: Debido a que en las ciudades de Valparaíso y Viña del Mar se
concentra la mayor cantidad de clientes ubicados en la región de
Valparaíso, esta ubicación se vuelve atractiva para la aplicación de esta
encuesta, dado que es conveniente abarcar a la más cantidad de clientes
________________________________________________________________________________
___
Página 36
industriales posibles considerando el poco tiempo y los recursos monetarios

con los que se contaba.
 Información: No se pudo concretar datos secundarios sobre las
características particulares del mercado de la V Región de Valparaíso por lo
que ayudaría a brindar valiosa y desconocida información para crear una
prospección sobre el mercado apuntar.
5.2 CARACTERIZACIÓN SOBRE CLIENTE INDUSTRIAL ORIENTADO A

REGIÓN DE VALPARAISO:
A continuación se da a conocer una serie de argumentos para analizar los clientes

o compradores inmersos en la Región de Valparaíso, para esto se iniciará
identificando el tipo de segmento que se orienta a este mercado con el fin de
esclarecer al cliente a enfocar. Luego a través de datos secundarios extraídos de
SII se podrá identificar la cantidad de clientes inmersos en la industria a evaluar y
por último se terminara con un análisis orientado al comportamiento de los clientes
el cual estará cimentado por los datos de la investigación extraídos de la V
Región.
Segmentación de Mercado de industria alimenticia en Región de Valparaíso:
Considerando el mercado de la industria de alimento y más específico el

rubro de la actividad económica de los proveedores de esta industria que es
“Distribución de alimento”. Se debe contemplar y mencionar la siguiente
aseveración:
Al ser esta una actividad económica dirigida a compradores industriales, es

decir…”organizaciones que adquieren bienes y servicios para usarlos en la
producción de otros bienes y servicios que se venden”… Esto anunciado por
Kotler (200811). Se puede mencionar que de una u otra forma las empresas
11
Kotler Philip, Fundamentos de Marketing, México, Person Education, Octava Edición, 2008.
________________________________________________________________________________
___
Página 37
inmersas en este tipo de industria tienen por comprador a otras organizaciones o

empresas.
De esta manera, la industria a contemplar puede diferir en las siguientes

segmentaciones:
Segmentación Geográfica
La industria a evaluar contempla abarcar la V Región de Valparaíso.
Segmentación Demográfica:
Para este tipo de industria el rubro/actividad económica de empresas atender
son: Restaurantes; Establecimientos de comida rápida; Casinos y clubes
sociales; Servicios de comida preparada en forma industrial; Servicios de
banquetes, bodas y otras celebraciones; Servicios de otros establecimientos
que expenden comidas y bebidas.
Clientes de “Industria Alimenticia” en Región de Valparaíso
Una vez identificado el tipo de segmento apuntar, se acudió a datos

secundarios a través de SII para identificar el número de clientes existentes en
cada una de las actividades económicas nombradas anteriormente, dentro de
las cuales se identificaron los siguientes:
Tabla II.2: Estadística de Empresas en “Industria alimentaria” en V Región 12:
Rubro/ Actividad Económica V Región
Restaurantes, Bares y Cantinas 4.007

Restaurantes 1.901
12
________________________________________________________________________________
___
Página 38
Establecimientos de comida rápida 1.091

Casinos y clubes sociales 50
Servicios de comida preparada en forma industrial 143
Servicios de banquetes, bodas y otras celebraciones 426
Servicios de otros establecimientos que expenden comidas y bebidas 396

Fuente: Elaboración propia a partir de datos extraídos de SII y actualizado con fecha 2014.
Así también para tener una mayor noción respecto a la cantidad de clientes
inmersos en la industria alimenticia de la Región de Valparaíso, se realizó una
comparación a nivel país dentro de la cual se aprecia lo siguiente:
Tabla II. 3: Demanda según rubro por región
20,000
15,000
10,000
5,000
0
Restaurantes, Bares y Cantinas
I Región II Región III Región IV Región

V Región VI Región VII Región VIII Región
IX Región X Región XI Región XII Región
Metropolitana XIV Región XV Región I Región
Fuente: Elaboración propia a partir de datos extraídos de SII y actualizado con fecha 2014
De esta manera se puede identificar que según tipologías extraídas de SII, la

región de Valparaíso es la tercera más grande en materia de “Industria
alimentaria” contando con un total de 4.007 empresas inmersas en el rubro de:
restaurantes, bares y cantinas.
________________________________________________________________________________
___
Página 39
Cabe señalar además que la concentración de este mercado cuenta con un total
de 1.045.046 clientes industriales a nivel país, lo que a su vez se puede identificar
que la región de Valparaíso tiene un 38% de esta participación 13.
 Aspectos sobre el comportamiento de cliente industrial de la V Región de

Valparaíso.
Los datos mencionados anteriormente ayudan a identificar el tipo y cantidad de

clientes que componen la industria ya mencionada, pero, no son suficientes para
poder conocer las características de estos clientes. De esta manera se
considerara la variable adicional “Encuesta de mercado”, para recopilar y analizar
información a base primaria realizada a dicha región.
A. ¿Qué compra el mercado de la industria alimenticia en la Región de

Valparaíso?
Según encuesta aplicada, los productos que más les interesan adquirir a los
clientes inmersos en la Región de Valparaíso son jerárquicamente:
 Fast- food (papas pre- fritas, etc.), con un 83,3% de adquisición;

 Abarrotes (Arroz, fideos, aceite, etc.), con un 80% de adquisición;
 Lácteos con un 73,3% de adquisición (queso amarillo, etc.).
 Insumos para pastelerías (Mermeladas, harina, donut, medias lunas, masas
etc.), con un 36,7% de adquisición.
 Productos de panaderías (Pan congelado, empanadas, masas, etc.), con un
23,3% de adquisición.
 Productos para uso industrial (Postres instantáneos, etc.), con un 13,3% de
adquisición.
13
Para ver información completa de Empresas por Región en Industria Alimentaria, ver anexo 4, pág. 105
________________________________________________________________________________
___
Página 40
B. ¿Quién compra en la región de Valparaíso?

Según se pudo esclarecer, los clientes que compran en la industria alimenticia de
Valparaíso son aquellos negocios dedicado al rubro de Restaurantes, casinos y
cantinas, los cuales se explicaron en detalle en el apartado anterior en “Clientes
de “Industria Alimenticia” en Región de Valparaíso”.
C. ¿Por qué se compra?

El principal motivo de compra de los clientes industriales a los cuales se está
enfocando, es para que ellos abastezcan a sus propios clientes, es decir que la
demanda industrial que sostienen es una “Demanda derivada” 14 que proviene de la
demanda que realicen sus propios clientes.
De esta manera, para brindar un buen servicio a sus propios clientes, existen
distintos beneficios que buscan estos compradores de sus proveedores, por lo que
los encuestados coincidieron que los atributos que ellos buscan en una compra
son principalmente económicas, de esta manera un 53,3% mencionaron que los
atributos que más valoran de un proveedores son el precio, seguido por un 50%
que atribuye a la rapidez de la entrega y respuesta. El último beneficio de
búsqueda que recalcan los clientes es porque casi el 60% de los encuestados ha
recibo su pedido fuera de plazo.
D. ¿Cómo se compra?
Según evidencia el “Como se compra” está ligado a que no todos los proveedores
ofrecen descuentos especiales a sus clientes, estamos hablando de que más del
40% no recibe descuentos por su compra. Por otra parte el 50% de los
proveedores inmersos en la región de Valparaíso no ofrecen facilidades de pago.
De esta manera, se puede distinguir que la modalidad de compra industrial que
llevan los clientes evaluados es de “modificación de recompra” 15, esto se da
14
Demanda industrial que, en última instancia, proviene de la demanda de bienes de consumo. (Por kotler
(2008) pág., 149)
15
El comprador desea modificar especificaciones, precios, condiciones, o proveedores del producto. (Por
kotler (2008) . Dirigirse ANEXO 6 pág., 120.
________________________________________________________________________________
___
Página 41
debido a los antecedentes nombrados anteriormente y además que los productos

comercializados en esta industria al ser estandarizados lleva a que los clientes
manejen información respecto a estos (calidad, precio, etc.). Todo llevó a que los
encuestados sostuvieran que ellos generalmente mantienen una relación con sus
proveedores, pero más del 70% de ellos mencionan que estaría dispuesto a
cambiarse de distribuidor y aluden que principalmente seria por menores costos.
E. ¿Cuándo se compra?
Para este tipo de cliente industrial la compra es principalmente planificada, por lo
que cuentan con días específicos de abastecimiento. Por lo que el 40% de los
encuestados mencionan que se abastecen 2 veces por semana.
F. ¿Dónde se compra?
El 65,5% de los encuestados se abastecen a través de distribuidores, mientras
que un 41,4% es abastecido por sustitutos “supermercados mayoristas”, los cuales
están localizados cerca de sus negocios. En donde, proporcionalmente cada
encuestado se abastece de 2 proveedores distintos (dejando en evidencia que
existen muchos proveedores).
Para concluir el poder de negociación que sostiene el segmento de mercado al
cual se está enfocando esta evaluación, es “media”, porque los clientes a pesar
de ser un gran número (la tercera industria alimenticia más grande de Chile),
igualmente existen un gran número de proveedores. Por lo que su poder de
negociación se mantiene en equilibrio, es decir, que los clientes no pueden exigir
más beneficios como forma de pago y descuentos dado que los proveedores no
se atreven a darlos porque es demasiado el riesgo, dado que los clientes al tener
tal número de vendedores no generan una lealtad hacia ellos y claramente lo
demuestra los indicadores que apuntan a que más del 70% de los clientes estaría
dispuesto a cambiarse de proveedor.
________________________________________________________________________________
___
Página 42
5.3 CARACTERIZACIÓN DEL COMPETIDOR APLICADO A LA REGIÓN DE

VALPARAÍSO.
A continuación se dará a conocer los principales competidores de la Quinta

Región de Valparaíso con el fin de contar con más claridad respecto a la demanda
específica situada en dicha región. Para ello se iniciará identificando el concepto
de competencia y sus derivados, luego a través de datos primarios extraídos de
encuesta de mercado realizada en la Región de Valparaíso, se podrá identificar la
cantidad de competidores directos e indirectos que están inmersos en dicho lugar.
Por lo que el levantamiento de tal mencionada información proporcionará datos
relevantes de los competidores, tales como: productos que ofrece, precios,
estrategias publicitarias utilizadas, ventajas competitivas de los competidores etc.
Ahora para aplicar la competencia al presente estudio es necesario tener

conocimiento además de ¿Qué es la competencia sectorial? 16 La competencia
sectorial está enfocada a describir o especificar el número de vendedores y la
homogeneidad o diferenciación de sus productos, estás características dan lugar a
cuatro tipos de estructura sectorial; Monopolio puro, Oligopolio, competencia
monopolística, competencia pura.
Número de vendedores y grado de diferenciación.

Según los hallazgos encontrados en la encuesta, se pudo evidenciar una
estructura sectorial ligada a la competencia pura 17, puesto que, existen numerosos
competidores que ofrecen el mismo producto o servicio. Por lo que no existen
bases para la diferenciación, los precios de la competencia serán los mismos.
16
Philip Kotler, dirección de marketing ,person education, duodécima edición, pág. 334
17
Philip Kotler, dirección de marketing , person education, duodécima edición, pág. 334
Concepto competidores directos Los competidores directos ofrecen productos que satisfacen necesidades idénticas o
muy similares.
Concepto competidores indirectos: Aquellas empresas que se dirigen así sea parcialmente, al mismo mercado de
referencia, pero en el cual el grado de sustitución de la oferta no es significativo
________________________________________________________________________________
___
Página 43
Hallazgos encontrados en investigación (Encuesta de Mercado Quinta

Región):
Según los hallazgos encontrados en la investigación se evidencia que el 65.5% de

los encuestados manifiesta contar con distribuidoras de alimentos para sus
procesos de adquisición de productos o materia primas, sin embargo un 41.4% de
la muestra total manifiesta adquirir su productos a través de supermercados
mayoristas y solo un 13.8% lo realiza en supermercados minoristas.
Figura II. 1: Estadística de proveedor
¿Cuál es su principal proveedor?

Distribuidora de alimentos 19 65.5%
Supermercados mayoristas 12 41.4%
Supermercado minorista. 4 13.8%
Otro 4 13.8%
Fuente: Encuesta estudio de mercado V región de Valparaíso.
Mencionado lo anterior, se presentarán los competidores directos de la región en

cuestión que representan el 65.5% de las preferencias de los clientes:
 Comercializadora de carnes Gutiérrez y Gutiérrez Ltda. (A.G)

 Distribuidora y comercial Provimarket Ltda.
 Abastecedora del comercio limitada Adelco.
 José francisco Navarrete Valenzuela Rap Service.
 Cesar Alberto Gordon Olave (Gordon Fish).
Dichas empresas no poseen mayor diferenciación entre la gama de productos

ofrecidos al cliente, dado que los productos que utilizan las distribuidoras de
alimentos son de uso masivo y además cuentan con proveedores de similares
características. Sin embargo solo la empresa Abastecedora del comercio limitada
________________________________________________________________________________
___
Página 44
Adelco, realiza importaciones de productos desde el extranjero desde países

como, China, Alemania, Argentina, Brasil, Tailandia entre otros, lo que conlleva
que tenga un mejor manejo de sus precios, además de las importaciones también
realiza exportaciones hacia Perú.
En términos de trayectoria Adelco y Rap Service lideran la lista puesto que llevan
22 años al servicio de sus clientes, en segundo lugar se encuentra Gordon Fish
con 19 años de trayectoria, prosigue Provimarket con 9 años y por ultimo A.G con
1 año de trayectoria.
En términos de estrategias publicitarias Adelco destaca por su página web la que

permite la opción de boleta electrónica, además de ofrecer la posibilidad de
contactarse con la empresa, y muestra todos su productos, además de contar con
fotografías de sus instalaciones. Rap Service y Gordon Fish también cuentan con
páginas web lúdicas y actualizadas, sin embargo ninguna de las empresas
competidoras ofrece ventas en línea. Las demás empresas no cuentan con
páginas webs.
En términos de precios, no representan mayor diferenciación, puesto que los

proveedores de todas las empresas son los mismos en cada una de ellas, dado
que se trata de empresas posicionadas a nivel nacional y empresas
multinacionales reconocidas en el mundo entero.
En cuanto a la distribución de Adelco, abarca las ciudades de Arica, Antofagasta,

Iquique, Coquimbo, Santiago, Chillan, Los Ángeles, Osorno, El Bellote, Talca,
Concepción, Temuco, Puerto Montt, Puerto Montt Angelmó, Coyhaique y Punta
Arenas.
Rap Service en cambio solo abastece la Quinta Región situándose en: Petorca,
San Felipe de Aconcagua, Los Andes, Quillota, Marga Marga, Valparaíso y San
________________________________________________________________________________
___
 Ariztia. Página 45
 P.F.
 Surlat.
Antonio. Además de las distribuidoras de alimentos se encuentran empresas

privadas que distribuyen sus propios productos como:
 Soprole.
 Agrosuper.
 Colún.
 Savory.
Dichas empresas se contemplan como competidores directos puesto que

muchos de ellos, forman parte de los proveedores de las empresas distribuidoras
de alimentos, es decir que al encontrarse compitiendo en el mismo mercado las
empresas distribuidoras venderán a un precio más elevado, dificultando de esta
manera a dichas empresas.
Además de las distribuidoras de alimentos y las empresas que distribuyen

productos propios, se encuentran los supermercados mayoristas y minoristas,
quienes actúan como empresas sustitutas de las distribuidoras de alimentos
puesto que estas entidades ofrecen los mismos productos, sin embargo se
diferencian en que no cuentan con el servicio de distribución, dichas entidades
son las siguientes:
 Supermercado Mayorista 10.

 Supermercado Alvi.
 Supermercados Lider.
 Supermercados Santa Isabel.
Se evidencia a través del estudio antes mencionado que los supermercados

mayoristas ofrecen productos tipo packs , más cantidades de productos por
precios bajos, puesto que están enfocados a otro tipo de clientela, el
supermercado líder y santa Isabel en cambio comercializan productos para
________________________________________________________________________________
___
Página 46
clientes minoritarios. Por ende ninguno de estos supermercados ofrece productos

en formatos industriales.
A continuación se presenta una de las interrogantes más importantes dentro de la

encuesta realizada, ya que demuestra que los clientes están dispuestos a cambiar
de proveedor en un 73.3% lo que genera que la región sea altamente competitiva,
puesto que los clientes esperan que las empresas ofrezcan más ofertas y
productos más atractivos.
Figura II.2: Grafico porcentual de proveedores
¿Estaría dispuesto a cambiar de proveedor?
Si 2 73.3%
2
No, lo sé 4 13.3%
No, no cambiaría de proveedor. 4 13.3%
Fuente: Encuesta estudio de mercado IV región de Valparaíso.
5.4 CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO PROVEEDOR
El proceso de la interacción con los proveedores se centra en la investigación

entre la empresa y el proveedor corriente arriba, cabe destacar que este universo
se encuentra a lo largo y ancho de todo chile e incluso en algunos casos en el
extranjero, otorgando así productos importados.
Para la caracterización se dará a conocer estudios y datos con respecto a los

proveedores de alimentos para así exponer fundamentos reales y confiables
cerciorándose del poder de negociación que manejan en la industria.
________________________________________________________________________________
___
Página 47
En el mercado, el proveedor industrial de alimentos y otros productos a fines, es

catalogado bajo la actividad manufacturera no metálica, la cual pertenece al
sector secundario, ésta actividad se analiza mediante el estudio realizado por el
Servicio de Impuestos Internos bajo el nombre de “Estadística de Empresas por
Rubro Económico”, obteniendo así, una visión real sobre su comportamiento y su
participación en el mercado.
El estudio muestra la totalidad del número de empresas pertenecientes a esta

rama, y dicha cantidad la compara con los otros rubros del mercado, arrojando
que esta actividad posee el 6to lugar con el numero de 57.940 empresas
dedicadas a la fabricación de productos, evidenciando el amplio número de
empresas proveedoras de carácter secundario y con ello el dinamismo y
variabilidad, pues se fabrican productos de primera necesidad. [Se anexa gráfico de
número de empresas por rubro]18.
A demás mediante el estudio realizado por el Ministerio de Economía, Fomento y

Turismo con el nombre de: “Las empresas en Chile por tamaño y sector
económico desde el año 2005 a 2014”, entrega la variación del número empresas
año a año y el porcentaje de distribución de las empresas del país según sector
económico, en donde, para el sector fabril secundario corresponde al 5,6%
manteniendo así de igual forma su posición del 6to sector económico en relación a
los otros .De manera histórica el crecimiento del año 2009 al 2014, el sector
presenta un aumento del 3,9% en cuanto a la oferta del mismo, siendo el 7mo
sector con más crecimiento entre los años mencionados.
En cuanto al tamaño de las empresas según la distribución sectorial, los

productores presentan un alto porcentaje en la clasificación Micro, con un 71,8% y
a medida que va creciendo el tamaño de las empresas va disminuyendo el
porcentaje, concluyendo así que existe una cifra mayor en la representación de las
pequeñas y microempresas, por lo tanto, la industria de los proveedores
18
Para grafico por rubro, dirigirse Anexo 6 pág. 120
________________________________________________________________________________
___
Página 48
secundarios de insumos, presenta una alta cantidad de empresas pequeñas, de

las cuales en su mayoría no son productos masificados y su variedad es limitada,
provocando así menores facilidades de pago e incertidumbre de aceptación del
cliente industrial o final. Por otro lado están los grandes proveedores secundarios,
que son las grandes empresas comercializadoras de productos, claro está, en un
número más reducido de empresas, no obstante dichas empresas limitadas,
poseen variedad de productos y prestigio de marca, otorgando así una preferencia
y conveniencia para los futuros clientes industriales o clientes finales, los cuales
estos últimos están enfocados a la V región toman como mayor factor de cambio,
costos, variedad y servicio de transporte.
Teniendo en cuenta que las grandes empresas fabriles abastecedoras o bien,

proveedoras de insumos, son limitadas, los Intermediarios obtienen mayor
incertidumbre para reubicarse con otro proveedor que presente la misma
comodidad comercial otorgada por sus abastecedores, debido a la ya mencionada
variedad de productos, prestigio de marca, modalidad de pago, etc…
A continuación se detallan los grandes y principales proveedores de la empresa

en cuestión:
Watts S.A: Empresa de alimentos, que cuenta con prestigiosas marcas y una
amplia variedad de productos. Actualmente es la N°1 en los mercados de
mermeladas, néctares, aceites comestibles y margarinas y tiene una fuerte
participación en leches en polvo, liquidas y salsa de tomates, con un creciente
aumento en pastas frescas. Sus productos son elaborados en plantas productivas
con tecnología avanzada, ubicadas en Santiago y Osorno. Las marcas asociadas
a esta empresa son: Sureña, La reina, Chef, Mazola, Pamperita, Shake-Shake,
Yogu-Yogu, Regimel, Wasil, Frutos de Maipo, Calo, Lonco Leche, entre otras.
Unilever: Unilever es uno de los proveedores líder del mundo de productos de

consumo, actualmente produce y vende productos bajo el nombre de 400 marcas
________________________________________________________________________________
___
Página 49
a nivel mundial distribuidas por tres tipos: alimentos, cuidado del hogar y cuidado
personal. Sus marcas son Vim, Te Club, Ades, Malloa, Maizena, Quix, OMO, entre
otros.
NovaVerde S.A: Fue creada en el año 2000 con el objeto de procesar y

comercializar frutas en sus diferentes formas bajo la marca Guallarauco, con frutas
de primera calidad. Guallarauco se ha posicionado como una reconocida marca
con atributos tales como calidad, frescura, bienestar y naturalidad, que le han
permitido posicionarse en segmentos de productos Premium.
Mell Alimentos: Se dedica principalmente a la elaboración de mermeladas 100%

naturales, actualmente se ha posicionado como una marca para pastelerías,
reposterías y catering.
Los proveedores antes mencionados se familiarizan en su variedad de productos,

en que son abastecedoras directas a clientes finales e intermediarios, además,
son empresas enfocadas a la calidad e innovación de productos y por último, pero
no menor son empresas localizadas en Santiago.
Concluyendo, se logra dimensionar, mediante los estudios entregados por el

Servicio de Impuestos Internos y el Gobierno de chile, que debido a la amplitud en
números de empresas productoras y a la tendencia, se estima un alto poder de
negociación de los proveedores, más aun cuando se posee en evidencia el escaso
número de grandes empresas productoras, las cuales poseen mayor variedad de
productos, además resulta un atractivo que los proveedores más importantes se
encuentren reunidos en la misma región y que estén cerca del mercado objetivo,
que en este caso sería la Quinta región .
________________________________________________________________________________
___
Página 50
5.5 CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO DISTRIBUIDOR.
El mercado distribuidor19 es, quizá, el que requiere el estudio de un menor número

de variables, aunque no por ello deja de ser importante. En efecto, la
disponibilidad de un sistema que garantice la entrega oportuna de los productos al
consumidor, en muchos proyectos adquiere un papel definitivo. Es el caso de los
productos perecederos, en el cual un retraso mínimo puede ocasionar perdidas
enormes a la empresa. No sucede así con los productos no perecederos y cuya
distribución puede programarse con holguras sin afectar la rentabilidad del
negocio.
Los costos de distribución son, en todos los casos, factores importantes que se
deben considerar, ya que son determinantes en el precio en el que llegará el
producto al consumidor y, por lo tanto en la demanda que deberá enfrentar el
proyecto.
A continuación se indicará ¿que son los canales de marketing? ¿Cuál es su

función? Además se detallará la importancia de los canales de distribución
utilizados por las empresas distribuidoras de alimentos y mayoristas.
La mayoría de los fabricantes no vende sus productos directamente a los usuarios

finales, si no que entre ellos existen una serie de intermediarios que realizan
diversas funciones. Estos intermediarios conforman los canales de marketing 20.
Formalmente los canales de marketing son conjuntos de organizaciones
interdependientes que participan en el proceso de poner a disposición de los
consumidores un bien o un servicio para su uso o adquisición.
Algunos intermediarios, como los mayoristas o los minoristas, compran, se

apropian de la mercancía y la revenden a estos se les denomina intermediarios del
19
Nassir sapag, preparación y evaluación de proyectos, McGraw-Hill, pág. 67, Quinta edición.
20
Philip Kothler, dirección de marketing, person educación, pág. 469, duodécima edición.
________________________________________________________________________________
___
Página 51
mercado. Dentro de estos intermediarios se encuentran también los proveedores

de servicios o facilitadores que son quienes están a cargo de la negociación
(bancos), transporte, agencias de publicidad entre otros.
La función de los canales de marketing radica en que muchos fabricantes carecen

de los recursos financieros necesarios para entrar directamente al mercado. En
cambio los intermediarios suelen ser más eficaces cuando se trata de poner los
productos a disposición del mercado meta, y de facilitar el acceso de los mismos.
Gracias a sus contactos, experiencia, especialización y escala de operaciones, los
intermediarios ofrecen a las empresas mucho más de lo que podrían conseguir por
si solas.
La importancia de los canales de marketing radica derechamente en las

decisiones que se deben tomar para fijar un sistema de canales de marketing 21
adecuado. Puesto que los canales elegidos afectaran todas las demás decisiones
de marketing, como por ejemplo, los precios de la empresa dependerán de si se
utilizan vendedores masivos, tiendas exclusivas de gran prestigio. En cuanto a las
decisiones referentes a la publicidad y fuerza de ventas de la empresa
dependerán de la capacitación y de la motivación que necesiten los intermediarios.
Además las decisiones de canal implican compromisos con otras empresas, más o
menos a largo plazo, al igual que una serie de políticas y procedimientos
A continuación se presenta la figura N°, que muestra una de las mayores

fuentes de ahorro que deriva de la existencia de intermediarios .
1
F 2 C
Inciso a) En la gráfica aparecen representados tres

3
F
2
C
fabricantes, cada uno de los cuales utiliza un canal
3
directo de marketing para llegar a los

1
F 2
C consumidores. Este sistema necesita nueve
3
a) Números de contactos. contactos diferentes.

F x C = 3x3 = 9
F C
En el inciso b) de la gráfica aparecen los tres
4
21
Es el fabricantes
1 conjunto específico de canales de marketing que
que utiliza trabajan
una empresa . a través de un distribuidor
________________________________________________________________________________
2
5
___
3
6 único que tiene contacto con los tres clientes. El
Página
sistema requiere de solo seis contactos. De esta52
manera los intermediarios reducen el número de
contactos y el trabajo necesario.
F D C
F C
b) Números de contactos.
F F=+Fabricante
C = 3+3 = 6 Como se ha demostrado en la figura anterior, los
C = Cliente
intermediarios reducen el trabajo de los fabricantes y
D = Distribuidor.
además pueden reducir costos, puesto que entre
.
más canales de marketing se utiliza más se
encarece el precio producto
Un canal de marketing se encarga de trasladar los bienes desde los fabricantes

hasta los consumidores, solucionando las dificultades temporales, espaciales y de
propiedad que separan los bienes y los servicios de aquellos que los necesitan o
desean.
Según la presente investigación se demuestra que las empresas de la industria

alimentaria forman parte de un canal de marketing de bienes de consumo, con un
nivel (2). A continuación se presenta una tabla para mayor comprensión.
Fabricante Mayorista Minorista Consumidor
Un canal de nivel (2) incluye dos intermediarios, mayorista y minoristas. Como ya

se ha mencionado a lo largo de esta investigación las empresas dedicadas a la
distribución de alimentos no cuentan con mayor grado de diferenciación en sus
productos, ni en su sistema de distribución, las evidencias de lo antes mencionado
se encuentran inmersas en los hallazgos encontrados en la encuesta de estudio
de mercado realizada en la quinta región de Valparaíso, donde los encuestados
exponen que la mayoría de las empresas distribuyen sus productos por lo menos
dos veces por semana, las tres empresas más grandes operan de la misma forma,
es decir, con un calendario fijo de distribución, que es un método muy popular en
este tipo de entidades.
________________________________________________________________________________
___
Página 53
6. MATRIZ ESTRATÉGICA DE ANÁLISIS DE MERCADO, FODA.

Tabla II.4: Matriz FODA
Análisis Interno empresa Insupan Ltda.

Fortalezas Debilidades
F1: Comercialización de D1: Desconocimiento e

marca propia aceite incumplimiento de ley
girasol. 16.744 (Falta de reglamento
ESTRATEGIAS interno y comité paritario.)
BASADAS EN F2: Servicio de
ANALISIS FODA emergencia para pedidos D2: Incumplimiento en
extraordinarios. permiso sanitario para
camiones distribuidores con
cámaras de frio.
D3: Página web no

actualizada.
D4: Poco control en política

de cobro generando “carga
financiera”
Oportunidades
A
FO (MAXI-MAXI) DO (MINI-MAXI)
________________________________________________________________________________
___
Página 54
O1: Existencia de F1- O4- O5: D1- D2-O1

beneficios A través de un servicio de Regular cumplimiento de
asociados al entrega oportuna se normas, para así restar la
cumplimiento de buscara la satisfacción de debilidad del
ley 16744. los clientes y de esta desconocimiento legal y
manera realizar nuevas obtener beneficios mediante
O2: captaciones. la normalización.
Mayoritariamente
los competidores D3-03:
no cuentan con Desarrollo de idea
página web y estratégica a través de
ninguno cuenta actualización de página
con pedidos online web e incorporar elemento
activados. diferenciador en “opción de
pedidos online” dirigido
O3: Existencia de clientes industriales.
avances
tecnológicos para
optimización de
operaciones.
nálisis Externo Insupan Ltda.
O4: Clientes
insatisfechos en
Región Valparaíso
por mala
respuesta en
servicio.
05: Expansión y
captación de
nuevos clientes.
Amenazas
FA (MAXI-MINI) DA (MINI-MINI)
________________________________________________________________________________
___
Página 55
A1: Multas por F2-A2: D4-A2:

incumplimiento de Entregar buen servicio a Debido al deficiente control
ley 17.744 y clientes a través de de la política de cobro por
Normas sanitarias. respuesta permanente y parte de la empresa y
oportuna en la distribución considerando la no fidelidad
A2: Multas y cierre de pedidos y así tomar de parte de los clientes se
de operaciones medidas de precaución recomienda diseñar política
por incumplimiento para evitar la de cobro para prever y no
de Normas desvinculación. incurrir en cargas
sanitarias. financieras.
A2: No hay
fidelidad por parte D1- D2-A1-A2:
de los clientes Concentración, se orientara
industriales a en los procesos de
evaluar. cumplimiento de normas
para desestimar multas o
A3: Barrera de cierre de procesos por
entrada baja para incumplimiento.
Ingreso de nuevos
competidores
A4: Marcas
privadas
(Agroindustrial)
con venta directa
a mercado
minorista.
Tabla II.5: Estrategia FO:
Fuente: Creación propia
ESTRATEGIA FO
Estrategia Táctica Recomendación
F1-O4-O5: Buscar un lugar Se llevara a cabo la

A través de un servicio de estratégico de implementación de esta
entrega oportuna se localización a través de estrategia a través de:
buscara la satisfacción de modelo carga- distancia Creación de modelo de
los clientes y de esta con el fin de llegar de carga- distancia para dejar
manera realizar nuevas manera rápida y oportuna recomendado Lugar
captaciones del mercado. a la mayor cantidad de Óptimo de la instalación
posibles clientes. de nueva Instalación.
________________________________________________________________________________
___
Página 56
Tabla II.6: Estrategia DO 1:
ESTRATEGIA DO 1
D1-D2-O1: Regular Crear plan para Regular cumplimiento

cumplimiento de normas, cumplimiento de norma de norma para adquirir
para así restar la debilidad 16.744 para aprovechar beneficios como la
del desconocimiento legal beneficio de norma. rebaja o eximición en
y obtener beneficios la tasa de seguro
mediante la normalización. adicional obligatorio.
Tabla II.7: Estrategia DO 2:
ESTRATEGIA DO 2
D3-03-O5: Desarrollo de Conseguir ventaja Actualización de página

idea estratégica a través competitiva para lograr Web e incorporación de
de actualización de mayor fuentes de “opciones pedidos
página web e incorporar comunicación con los online”.
elemento diferenciador en clientes.
“opción de pedidos online”
dirigido clientes
industriales.
Tabla II.8: Estrategia FA:
ESTRATEGIA FA
F2-A2: Entregar buen Funciones completas en Crear lista de tareas y

servicio a clientes a los procesos de venta, compromisos que debe
través de respuesta servicio y desarrollar cada
permanente y oportuna comercialización. empleado para brindar
en la distribución de buen servicio a clientes.
pedidos y así tomar
________________________________________________________________________________
___
Página 57
medidas de precaución
para evitar la Monitoreo continuo para Monitoreo a través de
desvinculación. identificar que se cumpla encuesta de
el buen servicio hacia el “satisfacción al cliente”
cliente. aplicada
trimestralmente.
Tabla II.9: Estrategia DA 1:
ESTRATEGIA DA 1
D4-A2: Diseñar Política de cobro Al establecer las

Debido al deficiente para región en proyecto. directrices de la política
control de la política de de cobro considerar no
cobro por parte de la dar facilidades de pago
empresa y considerando a nuevos clientes.
la no fidelidad de parte
de los clientes se
recomienda diseñar
política de cobro para
prever y no incurrir en
cargas financieras.
Tabla II.10: Estrategia DA 2:
ESTRATEGIA DA 2
D1-D2-A1-A2: Crear plan para 1. Identificar

Concentración, se cumplimiento de norma incumplimientos.
orientara en los procesos 16.744 para evitar multas. 2. Comunicarse con
de cumplimiento de Mutual para
normas para desestimar orientación.
multas o cierre de 3. Regular
________________________________________________________________________________
___
Página 58
procesos por incumplimientos.

incumplimiento.
Crear plan para 1. Identificar
cumplimiento de norma incumplimientos.
16.744 para evitar cierre 2. Comunicarse con
de procesos y multas. SEREMIS de Salud
para orientación.
3. Regular
incumplimientos para
evitar multas o cierre
de proceso.
Fuente: creación propia
6.1 INTERVENCION ESTRATEGICA A LA EMPRESA INSUPAN LTDA.
A partir de los estudios de mercado realizado, se detectaron fortalezas y

amenazas mediante los análisis Pest y Porter, a su vez, las oportunidades y las
debilidades mediante el análisis de cadena de valor. De estas distintas
estimaciones diferenciadoras se obtienen estrategias, las cuales no serán
abordadas en su totalidad, puesto no se refieren a la finalidad u objetivo del
proyecto, es por ello, que la única estrategia abordada será la estrategia FO, la
cual consiste en un servicio de entrega oportuna a los clientes insatisfechos, para
realizar nuevas captaciones. Por consiguiente, para llevar a cabo la estrategia, de
la evaluación del proyecto, se estimara la cantidad de clientes mediante el modelo
de carga- distancia, con el fin de llegar de manera rápida y oportuna a un mayor
número, permitiendo considerar un punto fijo y de ello la ruta óptima con un
método DIJKASTRA, para así estimar la inversión y la rentabilidad del proyecto.
CAPITULO III: METODOLOGÍA UTILIZADA
1. PROYECCIÓN DEL MERCADO PARA ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA
Bajo el escenario de expansión de mercado de la empresa Insupan Ltda., se

consideró medir el comportamiento futuro de la demanda a través de dos
métodos:
________________________________________________________________________________
___
Página 59
 Modelo causal: Este será el 1er paso para poder medir la demanda futura
de la V Región de Valparaíso, ya que se cuenta con datos de las ventas
históricas de la empresa. El comportamiento de éstas, hace posible la
proyección de la demanda en la totalidad de las regiones (II, III, IV región),
en donde la empresa participa en distintos porcentajes, estimando así
utilizar el método Delphi para extraer un porcentaje según la opinión de
expertos.
 Método Delphi: Este método permitirá extraer una determinante cualitativa

considerando la experiencia de los encargados de ventas de Insupan Ltda.,
para poder discriminar de esta manera entre las diferentes regiones
participantes y hacer posible la identificación de la demanda futura en la
Se debe dejar en evidencia que se ha determinado el tamaño del mercado de

acuerdo al número de empresas por regiones de chile en la industria de
alimentos, considerando las operaciones históricas de la empresa en la regiones
que abarca, la sumatoria del número de empresas de estas regiones son
equivalentes al número de entidades del sector de la industria de alimentos de la
22
V región. Según el Servicio de impuestos Internos dentro de las tres regiones
en donde Insupan participa, suman un total de 4.294 empresas dedicadas al
rubro de restaurantes, bares y cantinas, y favorablemente en la quinta región se
sitúan alrededor de la misma demanda, con 4.007 empresas del mismo rubro,
obteniendo así la ventaja de que estos se localizan en la misma región.
22
Anexo 7, pág. 121. Empresas por Regiones de Chile en “Industria de Alimento”
________________________________________________________________________________
___
Página 60
1.1 MODELO CAUSAL: Se estimará la demanda proyectada a través del modelo

de regresión23 para la Quinta Región, tomando en cuenta las ventas históricas de
la entidad en las regiones que opera actualmente.
Como ya se ha mencionado a lo largo de esta investigación la sociedad

comercializadora de alimentos Insupan, ha experimentado un alza en sus ventas
durante los últimos 5 años, por consiguiente con estos datos históricos se desea
estimar las ventas en pesos de sus productos para los próximos años. Para dicha
estimación se utilizará el método polinomico con la siguiente función:
2
y=a x −bx+ c
A continuación se presenta una tabla resumen con las ventas históricas de la

empresa Insupan.
Tabla III. 1: Ventas históricos de Empresa Insupan Ltda.

Fuente: Creación Propia
AÑO 2010 AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014
MES
ENERO RESUMEN VENTAS
$ 67.161.000 HISTÓRICAS
$ 74.947.000 INSUPAN LIMITADA
$ 114.284.000 $ 138.254.000 $ 203.282.000
AÑO
FEBRERO 2010$ 71.309.000
2011 $ 73.850.000 2012$ 118.154.000 2013
$ 130.886.000 2014
$ 190.737.000
VENTAS $ 794.999.000 $ 967.097.000 $ 1.294.037.000 $ 1.594.789.000 $ $2.153.290.000
MARZO $ 65.814.000 $ 72.869.000 $ 115.406.000 $ 113.341.000 148.119.000
ABRIL $ 66.321.000 $ 72.011.000 $ 93.532.000 $ 117.411.000 $ 160.145.000
MAYO $ 65.880.000 $ 76.471.000 $ 100.353.000 $ 118.213.000 $ 195.297.000
JUNIO $ 69.640.000 $ 80.237.000 $ 103.053.000 $ 115.666.000 $ 144.094.000
JULIO $ 67.560.000 $ 70.640.000 $ 101.501.000 $ 127.903.000 $ 175.005.000
AGOSTO $ 60.150.000 $ 81.902.000 $ 113.473.000 $ 141.983.000 $ 177.345.000
SEPTIEMBRE $ 59.442.000 $ 83.807.000 $ 92.408.000 $ 134.163.000 $ 182.835.000
OCTUBRE $ 62.937.000 $ 85.966.000 $ 117.735.000 $ 155.361.000 $ 189.657.000
NOVIEMBRE $ 67.946.000 $ 91.302.000 $ 113.638.000 $ 141.874.000 $ 171.958.000
DICIEMBRE $ 70.839.000 $ 103.095.000 $ 110.500.000 $ 159.734.000 $ 214.816.000
Tabla III. 2: Aplicación de Modelo

23
El modelo de regresión se basa en tres supuestos básicos, los cuales si son transgredidos, invalidan automáticamente
cualquier proyección. El primer supuesto es que los errores de la regresión tienen una distribución normal, con media cero y
varianza 2 constante. El segundo supuesto es que los errores no están correlacionados entre sí (auto-correlación). El
tercer supuesto es que todas las variables analizadas se comportan en forma lineal o son susceptibles de linealizar.
________________________________________________________________________________
___
Página 61
Según las ventas históricas la entidad en el año 2014 tuvo una importante alza
que se le atribuye a la importación de nuevos productos desde Bélgica y
Alemania. Se observó una diferencia en pesos de 558 millones y fracción entre el
año 2013 y 2014, lo que representa que las importaciones realizadas fueron las
acertadas.
Como se mencionó anteriormente se realizará la proyección mediante el modelo

de regresión polinómica, lo que ha arrojado el siguiente resultado:
Grafico N° Diagrama de dispersión y línea de tendencia.

Series2 Polynomial (Series2)
$2,500,000,000
$2,153,290,00
$2,000,000,000 f(x) = 53329857.1402391 x² − 214264917732.318 x + 2152153274569940
R² = 0.996431915251067
$1,594,789,00
$1,500,000,000 0
$1,294,037,00
0
$1,000,000,000 $967,097,000
$794,999,000
$500,000,000
$0
2009.5 2010 2010.5 2011 2011.5 2012 2012.5 2013 2013.5 2014 2014.5

24
Coeficiente de correlación r, es favorable puesto que supera el 0.85 puntos
porcentuales.
Con los datos obtenidos mediante el modelo causal se estima la demanda para los
próximos 5 años para la quinta región de Valparaíso.
Tabla III.3: Proyección de la demanda en ventas de Insupan
PROYECCIÓN DE LA DEMANDA PARA PROXIMOS AÑOS

AÑO PERIODO DEMANDA EN MILLONES
2015 6 $ 2.581.888.180
2016 7 $ 3.134.079.161
24
El coeficiente
2017 de correlación
8 r mide el grado de asociación lineal entre x y y
$ 3.748.488.308
2018 9 $ 4.425.115.621
2019 10 $ 5.163.961.100
________________________________________________________________________________
___ 2020 11 $ 5.965.024.745
Página 62
La proyección de la demanda de la empresa Insupan demuestra una situación

favorable para los próximos 5 años, con un crecimiento en su variación porcentual
de 20% por año.
1.2 MODELO DELPHI
A través de la opinión de los expertos de la empresa Insupan, Marcelo Carrasco

(Gerente General) y Alejandro Anfossi (Encargado de abastecimiento y ventas), se
estimó el porcentaje de ventas por región para el año 2016.
Tabla III.4: porcentaje de repartición modelo Delphi

PROMEDIO ESTIMACION DE VENTAS 2016 %
ANTOGASTA 13,25
ATACAMA 21,3
COQUIMBO 58,2
VALPARAISO 7,25
El total de la demanda en millones para el año 2016 de la empresa Insupan es de

$ 3.134.079.161, al cual se le aplicará el 7,25% de la participación de mercado
obtenida mediante el testimonio de expertos de la entidad. Obteniendo así, una
demanda en ventas para el año 2016 en Valparaíso de $ 227.220.600 pesos
anuales, lo que arroja un total de $ 18.935.050 pesos de venta mensual para el
primer año de operación. Los siguientes porcentajes anuales se representan a
través del promedio obtenido de los expertos, en donde dichos porcentajes se
consideran crecientes para la demanda en venta, pues las captaciones de clientes
incrementara año tras año.
Tabla III.4: Demanda en ventas de la Quinta Región para los próximos años.
________________________________________________________________________________
___
Página 63
MODELO DELPHI
AÑO DEMANDA EN MILLONES DE PESOS DEMANDA QUINTA REGIÓN
%
2016 $ 3.134.079.161 7,25% $ 227.220.600
2017 $ 3.748.488.308 9,06% $ 339.706.752
2018 $ 4.425.155.621 12,69% $ 561.441.619
2019 $ 5.163.961.100 12,69% $ 655.177.564
2020 $ 5.965.024.745 14,50% $ 864.928.588
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS TÉCNICO - ORGANIZACIONAL
1. DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DEL PROYECTO DE ACUERDO A

OBRA FÍSICA.
Dentro de los aspectos más importantes de la investigación se encuentra el

tamaño del proyecto, que está dado por el tamaño físico de las instalaciones que
se necesitará para la expansión de mercado. A continuación se mencionarán
algunas características de los equipamientos y maquinarias necesarios para cubrir
la demanda que tendrá el proyecto en la V región de Valparaíso.
 Bodega Seca de almacenaje de productos: En este tipo de bodega se

almacenan alimentos que pueden estar a temperatura ambiente, además
en esta bodega se puede encontrar utensilios de limpieza, pero estos se
encuentran alejados de los alimentos.
Especificaciones técnicas: La bodega de almacenaje de productos secos
deberá contemplar una superficie de 400m 2.
 Cámara de frío: Es un módulo frigorífico, indispensable para los

almacenamientos de mercadería que requiera de una cadena de frio. Su
principal aplicación es la conservación de alimentos o productos químicos.
 Instalaciones sanitarias (Baños): Según el reglamento de condiciones
sanitarias y ambientales25 básicas en lugares de trabajo, art° 21 del decreto
25
http://www.dt.gob.cl/consultas/1613/w3-article-60436.html
________________________________________________________________________________
___
Página 64
supremo N°594, de 2000 del Ministerio de Salud, se debe contar con 2

escusados, 2 lavatorios y 3 duchas todas aquellas empresas que cuenten
con una dotación de empleados entre 21 a 30 trabajadores.
Especificaciones técnicas: se consideran 3 m2 para baños masculinos y 3
m2 para baños femeninos. Contando con una superficie total de 9m2.
 Módulo Oficina: Espacio físico otorgado para el desarrollo de labores

administrativas, gestión, finanzas, ventas, encargado de operaciones, entre
otros.
 Especificaciones técnicas: Se consideran 35m2 en las instalaciones para
oficinas administrativas.
 Reefer de refrigeración: Los contenedores refrigerados o Reefer están

especialmente diseñados para el almacenaje de productos que requieren
control de temperatura. Éstos cuentan con un sistema de conservación de
frío/calor y termostato, el cual funciona bajo corriente trifásica.
Especificaciones técnicas: Modelo 40’ Refrigerado High Cube. (29.7 m2).
Medidas exteriores: largo 12,192 m; ancho 2,438 m; alto 2,896 m.
 Instalación de comedor para empleados: Según el decreto supremo N°

594, del ministerio de Salud del reglamento sobre condiciones sanitarias y
ambientales26 básicas en los lugares de trabajo, cuando los trabajadores se
vean precisados a consumir alimentos en el sitio de trabajo, se deberá
contar con un comedor, pudiendo utilizarse además para celebrar reuniones
y actividades recreativas. De deben adoptar todas las medidas para
mantenerlo en condiciones higiénicas adecuadas, además debe estar
dotado de con mesas y sillas con cubierta de material lavable y piso de
material sólido y de fácil limpieza, debe estar dotado de agua potable para
26
________________________________________________________________________________
___
Página 65
el aseo de manos y cara, en el caso de que los trabajadores lleven su

propia comida se deberá contar con algún medio de refrigeración, cocinilla,
lavaplatos y sistema de energía eléctrica.
 Especificaciones técnicas: Se estima una superficie total de 4 m2 para el

comedor de los trabajadores.
Teniendo en cuenta todas las consideraciones antes vistas, se estima una
superficie total de las instalaciones físicas de 1400 m 2..
Con las instalaciones antes mencionadas se espera contar con la

capacidad óptima para cubrir las necesidades de las empresas industriales
de la región en cuestión. Además de la obra física se espera contar con
equipos y maquinarias que optimicen los tiempos de distribución, para así,
brindar un servicio ágil, oportuno y de calidad. Estas tres características son
fundamentales para entrar a competir en el mercado de la Quinta Región,
puesto que dentro de los hallazgos encontrados en el estudio de mercado
realizado en la misma, se pudo evidenciar las preferencias de los futuros
clientes, de los cuales prestaron especial atención a los tres aspectos
mencionados.
________________________________________________________________________________
___
Página 66
2. LOCALIZACIÓN DE NUEVA INSTALACIÓN PARA PROYECTO DE

EXPANSIÓN DE MERCADO DE DISTRIBUIDOR DE ALIMENTO HACIA
REGIÓN VALPARAÍSO
Objetivos de localización Insupan Ltda.
 Considerar una ampliación en sus instalaciones debido que la capacidad

actual no es suficientes para proyecciones estimadas ante este proyecto y
generaría problemas de sobredimensiones.
 Estimar la localización del proyecto, enfocado a una distribución de alimento
de entrega oportuna a la mayor cantidad de clientes industriales inmersos en
Por Consiguiente se considera como un factor dominante primordial para esta

decisión de localización:
 El minimizar los tiempos de entrega-distancia a la mayor cantidad de

posibles clientes industriales (proximidad de los mercados).
Modelo a utilizar: Carga- Distancia27, expuesto por Kraweski & Ritzman (2000)28
Ubicación Geográfica a evaluar: V Región y comunas
A continuación se muestra un mapa político de la zona a evaluar junto con sus

comunas, con el fin de distinguir la ubicación de las distintas localidades y su
magnitud. Cabe destacar que la evaluación de proyecto se considera la
ampliación de su sistema de distribución y para ello necesita considerar tiempos
27
Carga- distancia: modelo dirigido a seleccionar una localización que minimice la suma de las cargas por la
distancia que recorre la carga. Formula a utilizar: Id= ∑ Iidi Para calcular la puntuación carga distancia
i
Id , se utiliza la distancia real entre dos puntos y se multiplica las cargas que fluyen de y hacia la instalación
por distancias recorridas. La carga también puede consistir en clientes.
28
Kraweski & Ritzman. Administración de Operaciones. Editorial Pearson. 8va Edición. Año 2008.Pags. 420-
483.
________________________________________________________________________________
___
Página 67
de distribución y localidades específicas, las cuales les genere mayor

concentración de clientes en la Quinta Región.
Figura: IV 1: Mapa de la V Región.
Cantidad de clientes industriales por comunas a evaluar
La Cantidad de clientes industriales se estimó por rubro, guiándose por los

Hoteles y Restaurantes ubicados en la Región de Valparaíso por cada comuna a
evaluar.
________________________________________________________________________________
___
Página 68
A continuación se detalla una tabla, que indica por cada comuna la totalidad de
posibles clientes, es decir el mercado total por cada localidad de la región.
Tabla IV .1: Clientes Industriales por comuna.
Comuna Cantidad Comuna Cantidad Comuna Cantidad

Algarrobo 94 La Ligua 101 Quilpué 256
Cabildo 38 Limache 104 Quintero 128
Calle Larga 22 Llay Llay 58 Rinconada 17
Cartagena 162 Los Andes 264 San Antonio 282
Casa 98 Nogales 39 San 36
Blanca Esteban
Catemu 39 Olmué 71 San Felipe 190
Con Con 179 Panquehue 11 Santa María 15
El Quisco 158 Papudo 31 Sto. 20
Domingo
El Tabo 77 Petorca 25 Valparaíso 1004
Hijuelas 30 Puchuncavi 131 Villa 167
Alemana
La Calera 86 Putaendo 34 Viña del Mar 1040
La Cruz 20 Quillota 212 Zapallar 39
Información de fuente secundaria a través de SII: Estadísticas por Región, comuna y rubro.
Considerando en este análisis el rubro: Hoteles y Restaurantes de la V Región con sus respectivas
comunas y dejando desestimadas las comunas Isla de Pascua y Juan Fernández (no aplican).
Kilometraje real recorrido para cada comuna a evaluar considerando cada

una como posible Localización:
Para distinguir el kilometraje recorrido para cada comuna, se confecciono una

tabla, la cual, debido a su magnitud, se encontrara anexada 29. Donde se utilizaron
distancias reales en Kilómetros, considerando un punto de inicio y otro de llegada
29
Anexo 8 pág. 125 Tabla: Distancia en kilómetros reales por cada cuadrilla de comuna.
________________________________________________________________________________
___
Página 69
(entre dos puntos) y repitiendo esta acción con cada una de las 36 comunas
pertinentes, creando de esta manera una cuadrilla para cada comuna (Inicio de
recorrido) y considerando a cada una de las demás comunas como distancia
recorrida (termino de recorrido).
Tabla IV. 2: Resultados de Modelo Carga- distancia
COMUNAS RESULTADOS
Algarrobo 491.093
Cabildo 635.171
Calle Larga 621.993
Cartagena 508.740
Casa Blanca 335.011
Catemu 467.134
Con Con 276.525
El Quisco 505.913
El Tabo 523.364
Hijuelas 368.859
La Calera 353.615
La Cruz 326.435
La Ligua 554.283
Limache 287.225
Llay Llay 462.865
Los Andes 628.713
Nogales 385.063
Olmue 323.665
Panquehue 514.455
Papudo 541.242
Petorca 807.045
Puchuncavi 363.844
Putaendo 637.627
Quillota 315.375
Quilpué 267.150
Quintero 357.788
Rinconada 602.717
San Antonio 524.764
San Esteban 638.392
San Felipe 564.807
Santa Maria 552.256
________________________________________________________________________________
___
Página 70
Santo Domingo 555.080

Valparaíso 256.704
Villa Alemana 268.621
Viña del Mar 237.307
Zapallar 481.205
Fuente: Creación propia bajo modelo: Carga- Distancia
 El factor con más proximidad hacia el mercado se encuentra ubicado en la

comuna de Viña del Mar, luego Valparaíso y la tercera opción es Quilpué.
 El lugar óptimo a considerar los darán las características propias de cada

sector (Precio, disponibilidad, etc.)
Aplicación:
Según características de proyecto a considerar la mejor opción de localización se

encuentra ubicada en la comuna de Viña del Mar, mas según indagación los
arriendos y disponibilidad no son propios a considerar, lo mismo ocurre con
comuna de Valparaíso. Por lo que las características más propicias las da la
comuna de Quilpué, en donde se encontraron características como disponibilidad,
precios y condiciones efectivas para efecto de este proyecto.
De esta manera, la Comuna de Quilpué es la ubicación más óptima a considerar

para la expansión de mercado de la empresa Insupan Ltda., dado que esa
ubicación minimiza la respuesta de entrega (distancia) a la mayor cantidad de
posibles clientes industriales (carga) a dirigir, además las características de la
instalación son propias para cubrir el proyecto durante los 5 años de demanda.
Características de la sucursal a considerar:
________________________________________________________________________________
___
Página 71
 Dirección: Lo Gamboa 221, Quilpué, Región Valparaíso.

 Comuna: Quilpué
 Detalle: Incluye oficina, bodega para almacenaje de productos
(cuenta con cámara de frio) y baño.
 Mensualidad: 100 UF.
 Superficie: 1.400 m².
 Disponibilidad: Inmediata.
Figura IV.2: Mapa satelital de la ubicación territorial 30
,
Fuente: Google map, dirección Lo Gamboa 221, Quilpué, Región de Valparaíso.
Mediante la ubicación de la nueva sucursal a arrendar se calculara la ruta óptima,

para abastecer a la demanda sobre las ventas proyectada, obtenida de los
estudios cuantitativos y cualitativos, que ya se mencionaron en el capítulo anterior.
30
Para imágenes de la ubicación Lo Gamboa 221, Quilpué, Región Valparaíso. Dirigirse Anexo 8. Pág. 125.
________________________________________________________________________________
___
Página 72
2.1 DETERMINACIÓN DE RUTA ÓPTIMA MEDIANTE ALGORITMO DE

DIJKSTRA
A continuación se realizara el cálculo mediante un método algorítmico de la ruta

óptima de distribución, la cual contempla kilómetros de distancia y proporciona la
segmentación geográfica. Para el cálculo de dicho algoritmo se debe tener en
cuenta el universo completo de la Quinta Región de Valparaíso es decir, 4007
clientes y el rendimiento del vehículo de transporte de 8 kilómetros por litro de
combustible, se espera contar con una ruta que se realice en el menor tiempo
posible. Realizando un ruta de transporte.
La siguiente red muestra los kilómetros entre comunas de la Quinta Región
representados por los nodos.
Figura IV.3 Algoritmo de Dijkastra (ruta más corta):
24.2; 3 32.5;2 54.9; 5 104.9; 11
8.3 22.4 50.0

2 5 11 12
30.1
21.4
16.9
152.1; 13
7.3
126.3; 12 25.8
1 3 7.3 13 14
14.6; 3
0; -- 7.3; 1 120
43.2 22.2
42.7 6
45.0 88.2; 4 5.8

4
7 9 10
34
45.0
43.2; 1
37.7; 6 43.1; 9
8 7.8
________________________________________________________________________________
88.2; 4
___
Página 73
Según muestra la figura, la ruta más corta es la de color azul, donde cada nodo
está representado por las siguientes comunas:
 Nodo n°1. Quilpué.  Nodo n°11. Quillota.
 Nodo n°3. Villa Alemanda.  Nodo n°12. Puchuncaví.
 Nodo n°2. Limache.  Nodo n°13. Quintero
 Nodo n°5. Olmué.  Nodo n°14. Con-con.
Según estimación en conjunto con los expertos de Insupan con dicha ruta de
transporte, se logrará llegar a 1248 clientes, de los cuales se tendrá como
objetivo, para el primer año 400 de ellos, cada uno de estos con un ingreso para
la empresa de $94.675 pesos.
La distancia total recorridos en dicha ruta es de 152.1 kilómetros, de los cuales se

desglosa a continuación los gastos por conceptos de combustible (Diesel):
Tomando los 152.1 kilómetros de recorrido de la ruta y que el rendimiento del

vehículo de transporte es de 8 km x litro, se estiman 38 litros de diesel por cada
ida y vuelta en la ruta. Por otra parte se incluye el costo por litro de diesel de $486,
según precio según estación de servicio copec ubicado en Los Carreras #1091,
Quilpué.
 Gasto diario ida y vuelta (diesel): $ 18.480 pesos.

 Gasto semanal (2 días de distribución): $36.960 pesos.
 Gasto mensual (8 días en el mes): $ 147.840 pesos.
 Gasto anual (12 meses): $ 1.774.080 pesos.
La ruta número dos31, que contempla las comunas de Quilpué, Villa Alemana,
Quillota, Llay-Llay, Calle Larga y Los Andes. Contando con un total de 132.8
kilómetros y un gasto de diesel de 33.2 litros por cada ida y vuelta. Pudiendo llegar
a 979 clientes. Se descarta puesto que la diferencia en gasto mensual es de
$18.758, lo que significa 9.3 kilómetros menos de recorrido sin embargo el número
31
Ver Anexo 9, pág., 126 Ruta 2 algoritmo de Dijkastra
________________________________________________________________________________
___
Página 74
de clientes desciende considerablemente en 269. Por consiguiente debido a la

estimación de compra por cliente $ 114.210 y el costo de oportunidad de la ruta 2,
los 269 clientes representarían alrededor de 30 millones de pesos mensuales para
Insupan motivo por el cual se descarta dicha ruta.
3. EFECTOS ECONÓMICOS EN LOS ASPECTOS ORGANIZACIONALES
Para alcanzar los objetivos propuestos en el proyecto es preciso canalizar los

esfuerzos y administrar los recursos disponibles de la manera más adecuada a
dichos objetivos, por ello se debe integrar tres variables básicas para su gestión:
las unidades organizativas, los recursos humanos, materiales y financieros, y los
planes de trabajo.
Todas las actividades que se requieran para la implementación y operación del

proyecto, deberán prologarse, coordinase y controlarse, por consiguiente la
estructura que se diseñe para asumir estas tareas tendrá relevancia, no solo en
sus objetivos, sino también en sus recuperaciones económicas en las inversiones
iniciales y en los costos de operación del proyecto.
El personal corporativo cuantificado actual de la sociedad se compone

actualmente por 28 trabajadores distribuidos de la siguiente forma:
Tabla IV.3: Personal corporativo

Cargo en la Empresa Trabajadores
Gerente (Dueño) 1
Encarado de Operaciones 2
Tesorería 1
Encarado de Abastecimiento y producción 1
Bodega Packing 1
Logística y distribución 2
Ventas Comerciales II,III y IV Región 6
Encargado Facturación y Cobranza 1
________________________________________________________________________________
___
Página 75
Bodegueros 7
Choferes 6
Fuentes: Creación propia
El personal actualmente se conforma por el gerente; el cual se desenvuelve

principalmente en la casa matriz, A demás posee dos encargados de las
operaciones, uno ubicado en la IV Región y otro Ubicado en la II Región, dicho
trabajador dispone de una oficina, en donde trabaja junto a tres vendedores, de los
cuales dos de ellos comercializan en la región de Atacama y uno en Antofagasta.
Insupan cuenta a su vez con un encargado de tesorería, el cual lleva todas las
operaciones financieras de las tres regiones y con un encargado de facturación y
cobranza colaborando con dicha sección. A su vez disponen de un encargado de
abastecimiento y producción, el cual realiza las relaciones con sus proveedores,
por consiguiente las adquisiciones, monitoreando la bodega. El encargado de
bodega se compone por un trabajador, el cual decepciona la mercadería junto con
otros colaboradores y despacha la misma, además de controlar y coordinar el
packing.
Los colaboradores de bodega son siete trabajadores, seis que se desempeñan en

forma rotativa en la bodega principal y uno que opera en la bodega de empaque y
etiquetado del aceite. Por ultimo cuentan con seis choferes de camión, los cuales
trabajan a dúo en los camiones que posee la empresa.
En la empresa se aplicó una encuesta de clima organizacional, para corroborar

que tan efectivo es su metodología corporativa y sobre todo para contemplar el
nivel y la tendencia del clima laboral en la organización actual. [Se anexa
Encuesta de Clima Organizacional].
3.1 Personal corporativo estimado
________________________________________________________________________________
___
Página 76
Para el proyecto de ampliación en su mercado de distribución en la Quinta

región, se estimara iniciar solamente con personal necesario e idóneo para
llevar a cabo las operaciones de la nueva sucursal.
Por consiguiente, la inversión para el nuevo personal corporativo, la cual
incluye los sueldos de los colaboradores, precisa contemplar solo el monto del
personal fundamental para el desarrollo de las operaciones en Valparaíso.
De esta forma se contempla mantener de manera eficiente y coordinada las
operaciones de la sucursal en los procesos de compra, venta, control, manejo
de finanzas, despacho, bodega, etc., contando con el compromiso del
personal para con la empresa y su continuidad laboral.
A continuación realizara una estimación aproximada del número de
trabajadores precisos para la implementación de una nueva bodega, con las
siguientes cantidades:
Tabla IV.4: Personal nuevo
Numero de
Cargo en la Empresa
Colaboradores
Gerente de Operaciones 1
Administrativo Financiero 1
Encargado de Bodega 1
Ventas Comerciales 3
Bodegueros 2
Choferes 3
Personal de limpieza 2
Fuentes: Creación propia
Se estima que la nueva bodega en la V región estará compuesta por 12

trabajadores, Además se contara con las herramientas necesarias para el
desarrollo de cada área, como: escritorios, computadores, impresoras e insumos
de oficina, entre otros. También para el tiempo de colación se dispondrá de un
________________________________________________________________________________
___
Página 77
casino equipado, se tendrán 2 baños diferenciados por sexo, la correspondiente

bodega de productos secos y de productos refrigerados, y por último para las
cámaras de frio, se otorgara el equipamiento adecuado. Cabe destacar que el
personal seleccionado para esta nueva bodega debe contar con la proximidad
geográfica necesaria y una experiencia a lo menos de 3 años para todos los
cargos a excepción del bodeguero, los choferes y el personal de aseo.
Por ultimo en el tercer año debido al incremento de la demanda, se incluirán

nuevos colaboradores, como: un chofer, dos bodegueros y un vendedor. Para así
cubrir el aumento de actividades.
3.2 Estructura organizacional estimada

La teoría administrativa ha desarrollado métodos de distinta complejidad para
definir la estructura de la organización. No obstante, la apreciación personal de
responsable final de la ejecución del proyecto, quien es aquel que no realiza por
lo general el estudio previo, configurara la estructura definitiva. Pese a lo anterior
se estima una estructura, la cual fue confeccionada estimando el personal
necesario, junto al gerente de operaciones de la empresa Insupan.
Figura IV.4: Estructura Organizacional
Gerente de
Operaciones
Administrativo Encargado de Ventas

Financiero bodega Comerciales
Choferes Bodegeros
________________________________________________________________________________
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Fuentes: Creación propia y guía del Don Jaime Jaramillo.
El organigrama empresarial está dividido por área de especialización, en donde se

menciona el cargo de las tareas de la empresa y con ello sus relaciones según la
cadena de mando estimada para el desarrollo de las diferentes actividades, las
cuales se detallan a continuación:
Gerente de operaciones: Individuo encargado de responder frente al gerente
general de la empresa, por lo cual trabaja conjunto a él coordinando procesos y
decisiones fundamentales, para así no caer en una mala gestión, a su vez para
ello se desenvuelve junto con sus colaboradores de la sucursal designando
objetivos, por consiguiente, controla, planea y coordina las operaciones de la
empresa. A grandes rasgos las anteriores responsabilidades centrales de un
Gerente de Operaciones exige la necesidad de un título profesional que respalde
sus habilidades y conocimientos para tal función.
Administrativo Financiero: este cargo es asignado, a una persona que lleve las
cuantas de la empresa, los ingresos, la confección de facturas, contratos finiquitos,
pagares, entre otros, a su vez se encarga del reclutamiento y La liquidación del
personal. A su vez, este cargo se necesitara un profesional que cuente con un
título de respaldo y trayectoria en sus habilidades. Y que por utimo entrega
informe de rentabilidad, las estrategias y el control de los movimientos
respondiendo frente al gerente general y trabajando junto al resto del personal.
Encargado de Bodega: El encargado si bien trabaja junto subordinados del

servicio como el bodeguero y los choferes, también mantiene relaciones con todas
las otras áreas, para así coordinar su sistema de control, este individuo es el
encargado de la recepción de la mercadería junto con el despacho de la mismo,
por lo cual trabaja mayormente junto los vendedores, los cuales realizan los
pedidos con los proveedores bajo supervisión del gerente de operaciones.
Ventas comerciante: Esta última área se compone de 3 vendedores, los cuales

tienen la principal función de realizar las ventas con los clientes industriales, y los
pedidos pertinentes para el abastecimiento de la bodega.
________________________________________________________________________________
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Página 79
Cabe destacar, que para llevar a cabo actividades funcionales, se requerirá

bodegueros, choferes y personal de aseo, que cubran las actividades básicas de
la empresa.
4. ANTECEDENTES ECONÓMICOS DEL MERCADO LEGAL
El análisis de los aspectos legales es el estudio de la viabilidad económica, el cual

no debe confundirse con la viabilidad legal. La aseveración anterior se debe a que
por una parte, la viabilidad legal busca la existencia de alguna restricción legal de
la realización de la inversión de un proyecto, por otra lado, el estudio de los
aspectos legales en la viabilidad económica pretende determinar como la
normatividad vigente afecta la cuantía de los beneficios de un proyecto que ya
demostró viabilidad legal.
Por consiguiente se pretende exponer el cuerpo normativo que regirá la acción del
proyecto a través de un marco legal establecido en la zona a realizar la expansión
de mercado.
Normativas con efectos económicos en el estudio legal
Mediante el estudio del proyecto se determinan una serie de circunstancias que

pueden tener efectos económicos sobre éste como: Exigencias Ambientales,
Exigencias Sanitarias, Exigencias de seguridad Laboral, Leyes y normas
Laborales, Leyes y Normas Tributarias.
Para la formalización de la necesidad que posee Insupan Ltda., es fundamental

incurrir en trámites legales y gastos de los mismos como en las normativas antes
mencionadas y sus derivados, los cuales se modifican dependiendo de su
ubicación. La localización del proyecto tienen enfoque a la V región, por lo cual
________________________________________________________________________________
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Página 80
para llegar a este mercado de una forma más óptima se dispone al arriendo de
una nueva sucursal, la cual deberá poseer permisos legales.
A continuación se detallan los permisos Municipales Legales necesarios para la

puesta en marcha de esta expansión.
 Autorización sanitaria para elaborar, almacenar, distribuir o vender

alimentos o aditivos alimentarios. $ 611.700 (Autorización otorgada por la
secretaria regional ministerial de salud respectiva).
 Patente municipal. $19.825. (Permite llevar a cabo la actividad de la
empresa, autorización definitiva del funcionamiento).
 Legalizaciones ante notario. $20.000. (Cada apartado anterior se
descompone en permisos y levantamiento de información, la cual debe estar
legalizada ante notario).
4.1 Costos asociados a los trámites legales.
Una vez ya estipulado los trámites legales primordiales, los cuales se deben
realizar ya sea vía online, o físicamente en la municipalidad de Quilpué, se
prosigue a la subdivisión de la misma tramitación, en donde se incurren en nuevos
costos asociados a la misma. Para continuar se expresan los costos asociados por
cada tramite.
Permisos Sanitarios:
En este trámite se debe contar con la autorización de la respectiva RESEMI de

salud. Se debe entregar un informe sanitario con el costo de 20.000 y la
autorización sanitaria, la cual tiene un costo de $611.700.
Permisos para instalación de servicios básicos:
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Página 81
Para los permisos se requiere de la visita de un técnico autorizado por la

Superintendencia de Electricidad y combustible (Sec), para que realice la
instalación, para luego pasar al proceso de revisión de antecedentes a cargo de
SEC. Posteriormente se debe cancelar la autorización de instalación con un costo
de $17.617, para el almacenamiento de productos congelados $ 38.634 y el
permiso para distribuir alimentos que requieran refrigeración $ 32.195.
El Valor de la patente dependerá exclusivamente de la municipalidad de Quilpué,
no obstante se estimó un valor a su similitud de $ 19.825.
Además de una sucursal, el proyecto para la V región constara de vehículos, los

cuales distribuirán la mercadería, necesitando de permiso de circulación, revisión
técnica y seguros obligatorios, Incurriendo en los siguientes costos.
 Permiso de circulación Camión reparto $ 150.000

 Permiso de circulación furgón de emergencia $60.680
 Revisión técnica por vehículos de transporte $ 24.300.
 Seguro obligatorio camión reparto $ 16.990
 Seguro obligatorio furgón de emergencia $ 8.290
Los valores antes mencionados serán cancelados de forma anual en las fechas
legales que indique la dirección del tránsito para cada permiso, al igual que los
permisos sanitarios, determinados por el ministerio de salud y los permisos y
trámites municipales determinados por la municipalidad de la comuna.
Se debe tomar en cuenta que según el incremento de la demanda, será necesario

incurrir en nuevos gastos, como la compra de otro camión, para así abastecer la
creciente demanda. Por consiguiente se incurrirá en desembolsos para el
funcionamiento del activo, como permiso de circulación, revisión técnica y seguro
obligatorio.
5. VALORIZACIÓN ECONOMICA DE LAS VARIABLES TECNICAS
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Página 82
En este apartado se detallan todas las inversiones en equipamiento que permitan

la operación normal en la planta para la empresa, la cual se confecciona mediante
los estudios aplicados. Las inversiones se agrupan mayormente en gastos
generales, en desembolsos por el personal y equipamiento.
La sistematización de la información se plasmara mediante balances de equipos

particulares, mediante los mismos se obtenida la información para la elaboración
del flujo de efectivo del proyecto sobre inversiones e incluso reinversiones si fuese
necesario.
5.1 Balance de equipamiento
El balance de equipamientos que requiere el proyecto, se compone por los activos

necesarios, con los cuales, los colaboradores podrán desempeñar sus tareas,
como lo son los computadores, los cuales se consideran según el número de
trabajadores que se desenvuelvan junto con este equipo. Otra herramienta son los
Tablet asignados para cada vendedor, A demás dispondrán de equipos para así
cumplir con el desarrollo de su trabajo, como: fotocopiadora industrial,
equipamiento de oficina, de baños y de cocina, y por último, pero no menos
importante se invertirá en 2 vehículos, los cuales poseen la capacidad suficiente
para realizar los despachos de mercadería. Obteniendo así un montos de
$34.594.900 en sus total anual.
Tabla V. 5: Balance de Equipamiento
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Costo Costo Total Vida Útil

Activo Cantidad Precio TOTALES
Unitario UF UF Contable
Computadores 4 $ 239.990 9,4 37,6 6 $ 959.960
Tablet (vendedores) 2 $ 50.000 2,0 3,9 6 $ 100.000
Fotocopiadora impresora 1 $ 175.000 6,9 6,85 3 $ 175.000
Equipamiento oficina 1 $ 119.940 4,7 4,70 7 $ 119.940
Equipamiento baños 1 $ 60.000 2,4 2,4 7 $ 60.000
Equipamiento cocina 1 $ 180.000 7,1 7,1 7 $ 180.000
Vehiculo de emergencia (600KG) 1 $ 3.000.000 117,7 117,7 7 $ 3.000.000
Camion de reparto (2500KG) 1 $ 15.000.000 588,3 588,3 7 $ 15.000.000
Camion TK 1 $ 15.000.000 588,3 588,3 7 $ 15.000.000
TOTAL EQUIPAMIENTOS. $ 34.594.900
Valor UF Noviembre 2015 $ 25.498
Debido al incremento de la demanda se requerirá de un nuevo camión de reparto

de (2.500 KG) en el tercer año, de esta manera el valor de la depreciación
ascenderá, junto con otros valores que estén relacionados, como número de
personal y gastos de bencina.
5.2 Balance de Personal
El balance de personas se compone por el número estimado de trabajadores

obtenido del estudio organizacional, detallando el cargo a desempeñar,
permitiendo así estimar la remuneración por cada funcionario.
Para la estimación de los sueldos se trabajó se acudió al jefe de operaciones de

la empresa, al igual que para con la cantidad, obteniendo un monto total de $
80.520.000 pesos. Cabe destacar que a partir del tercer año se incluyen nuevos
trabajadores, debido al crecimiento de las ventas. Obteniendo un nuevo valor de $
133.920.000 anual.
Tabla IV 6: Balance de Personal
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CARGO NUMERO DE REMUNERACION MESES DE REMUNERACION TOTALES

PUESTOS TRABAJO ANUAL
Gerente de Operaciones 1 $ 1.000.000 12 $ 12.000.000 $ 12.000.000
Administrativo Financiero 1 $ 450.000 12 $ 5.400.000 $ 5.400.000
Encargado de bodega 1 $ 450.000 12 $ 5.400.000 $ 5.400.000
Ventas Comerciales 3 $ 800.000 12 $ 9.600.000 $ 28.800.000
Bodeguero 2 $ 450.000 12 $ 5.400.000 $ 10.800.000
Choferes 3 $ 350.000 12 $ 4.200.000 $ 12.600.000
Personal de aseo 2 $ 230.000 12 $ 2.760.000 $ 5.520.000
TOTAL BALANCE PERSONAL ANUAL $ 80.520.000
NUMERO DE MESES DE REMUNERACION

CARGO REMUNERACION
PUESTOS TRABAJO BRUTA ANUAL TOTALES
Choferes 2 $ 350.000 12 $ 4.200.000 $ 8.400.000
Bodeguero 2 $ 450.000 12 $ 5.400.000 $ 10.800.000
TOTAL BALANCE PERSONAL AÑO 3 $ 133.920.000
5.3 Balance de Gastos Generales
En este balance se detallan los instrumentos generales, como los utensilios de

aseo, los cuales se consideran desembolsar anual, al igual que los costos de
arriendo y los costos intangibles como los permisos, software y otros.
Al igual que los balances anteriores se estimara al tercer año nuevos costos,
reflejados en los activos intangibles, pues se adquirirá otro vehículo.
Tabla IV 7: Balance de Gastos Generales
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UNIDAD DE CANTIDAD PROMEDIO COSTO ANUAL

GASTOS GENERALES
MEDIDA MENSUAL UNITARIO TOTAL
JABON UNITARIO 1 $ 3.000 $ 36.000
CLORO UNITARIO 1 $ 2.200 $ 26.400
ESPONJA UNITARIO 1 $ 700 $ 8.400
ESCOBILLON UNITARIO 1 $ 2.000 $ 24.000
DESENGRASANTE UNITARIO 1 $ 1.800 $ 21.600
LUZ UNITARIO 1 $ 400.000 $ 4.800.000
TELEFONO, INTERNET. UNITARIO 1 $ 150.000 $ 1.800.000
AGUA POTABLE UNITARIO 1 $ 80.000 $ 960.000
LIMPIA PISOS UNITARIO 1 $ 1.900 $ 22.800
PAÑOS MULTIUSOS UNITARIO 1 $ 2.000 $ 24.000
TOLLAS DE PAPEL UNITARIO 3 $ 6.990 $ 251.640
PAPEL HIGENICO UNITARIO 3 $ 3.700 $ 133.200
ARRIENDO GRUA ORQUILLA UNITARIO 1 $ 280.000 $ 3.360.000
ARRIENDO DE CONTAINER DE REFRIGERACION UNITARIO 2 $ 950.000 $ 22.800.000
ARRIENDO CAMARA DE FRIO UNITARIO 1 $ 390.000 $ 4.680.000
ARRIENDO BODEGA UNITARIO 1 $ 2.500.000 $ 30.000.000
PAGO DE PATENTE UNITARIO 1 $ 742.238 $ 1.484.476
SOFWARE ADMINISTRATIVO UNITARIO 1 $ 670.000 $ 8.040.000
PERMISOS DE CIRCULACION UNITARIO 1 $ 207.924 $ 207.924
REVICION TECNICA UNITARIO 1 $ 48.600 $ 48.600
SEGURO VEHICULOS UNITARIO 1 $ 25.280 $ 25.280
SEGURO DE FABRICANTES Y DISTRIBUIDORES UNITARIO 1 $ 100.000 $ 1.200.000
COMBUSTIBLE KILOMETROS 468 $ 486 $ 2.730.542
MANTENCION KILOMETROS 468 $ 61.250 $ 735.000
MERCADERIA UNITARIO 1 $ 7.574.020 $ 90.888.240
TOTAL GASTOS GENERALES $ 174.308.102
Del balance de gastos generales se desprenden los costos fijos y gastos

operacionales, en donde estos últimos variaran según sus características.
CAPITULO V: ESTUDIO FINANCIERO DEL PROYECTO.
1. INVERSIONES DEL PROYECTO
Con la información obtenida mediante los estudios de mercado, técnico y

organizacional, se determinará la cuantía de las inversiones del proyecto, con el
fin de incorporar dicha información como antecedentes más para la proyección del
flujo de caja que posibilite su posterior evaluación.
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1.1 Inversiones previas a la puesta en marcha: Las inversiones realizadas

antes de la puesta en marcha del proyecto se pueden agrupar en tres tipos 32;
activos fijos, activos intangibles y capital de trabajo.
Las inversiones en activos fijos son todas aquellas que se realizan en los bienes
tangibles que se utilizarán en la operación normal del proyecto. A continuación se
presentan los activos fijos correspondientes al proyecto en cuestión:
Tabla V.1: Activos previos a la puesta en marcha.

ACTIVOS FIJOS
Computadores $ 959.960
Tablet (vendedores) $100.000
Fotocopiadora, impresora $ 175.000
Equipamiento Oficina $ 119.940
Equipamiento Baños $ 60.000
Equipamiento cocina $ 180.000
Camión de reparto $30.000.000
Vehículo de emergencia $3.000.000
TOTAL INVERSIONES ACTIVOS FIJOS $34.594.900
Para efectos contables, los activos fijos están sujetos a depreciación, la cual
afectará el resultado de la evaluación por su efecto sobre el cálculo de impuestos.
1.2 Activos Intangibles
En cuanto a las inversiones en activos intangibles son todas aquellas que se

realizan sobre los activos constituidos por los servicios o derechos adquiridos, los
principales ítems que configuran esta inversión son los gastos de organización,
patentes, licencias, bases de datos, software entre otros.
32
Nassir sapag, preparación y evaluación de proyectos, Mc Graw-Hill Interamericana, pág. 259.
________________________________________________________________________________
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Los gastos de organización incluyen todos los desembolsos originados por la

dirección y coordinación de las obras de instalación y por diseño de los sistemas y
procedimientos administrativos de gestión y apoyo, como el sistema de
información, así como los gastos legales para operar el proyecto. Por otra parte,
los gastos de patentes y licencias corresponden al pago por proceso productivo y
a los permisos municipales, autorizaciones notariales y licencias generales que
certifiquen el funcionamiento del proyecto.
A continuación se presentan los costos intangibles del proyecto:
Tabla V.2: Costos Intangibles

ACTIVOS NOMINALES
Autorización Sanitaria $ 611.700
Software administrativo $ 670.000
Autorizaciones notariales $ 20.000
Pago de patente $1.484.476
Permiso almacenamiento prod. Cong. $ 38.634
Permiso para distribuir alimentos Cong $ 32.195
Permisos de circulación $ 210.680
Revisión técnica $ 48.600
Seguro vehículos $ 25.280
Seguro de fabricantes y distribuidores $ 100.000
TOTAL $1.776.914
Al igual que la depreciación en los activos fijos, los activos nominales son
susceptibles de amortizar y, al igual que la depreciación afectarán el flujo de caja
indirectamente por la vía de una disminución en la renta imponible y, por lo tanto
los impuesto pagaderos.
1.3 Capital de trabajo:
Inversión en capital de trabajo: A continuación se determinará el capital de

trabajo por el proyecto con el método de periodo de desface, con el objetivo
confirmar la cifra necesaria, y poder asegurar el capital de trabajo adecuado para
el proyecto.
________________________________________________________________________________
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Página 88
Método del periodo de desfase: Este método consiste en determinar la cuantía

de los costos de operación que debe financiarse desde el momento en que se
efectúa el primer pago por la adquisición de la materia prima o insumos hasta el
momento en que se recauda el ingreso por la venta de los productos, que se
destinará a financiar el siguiente periodo de desfase siguiente 33.
A continuación se presenta la ecuación, con la cual se determinará el capital de

trabajo del proyecto a través del método de periodo de desfase.
costos y gastos anuales

Capital de trabajo= x dias de desface
365
De acuerdo a la mecánica del negocio, suponiendo que se encuentra en

funcionamiento se determinan los días que la empresa se demora en comprar,
transportar, almacenar, distribuir, vender y cobrar.
 Periodo cotización: 2 días.

 Periodo de compra: 3 días.
 Periodo de transporte: 2 días.
 Periodo de almacenaje: 2 días.
 Periodo de distribución: 2 días.
 Periodo de venta: 5 días.
 Periodo de cobro: 30 días.
 Total días de desfase: 46 días.
Reemplazando en la formula se obtiene:
$ 65.776 .853
capital de trabajo= x 46
365
33
Nassir sapag, preparación y evaluación de proyectos, Mc Graw-Hill Interamericana, pág.267.
________________________________________________________________________________
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Se obtiene un capital de trabajo de $ 8.289.686 millones de pesos mediante el

método periodo de desfase.
1.4 Inversión de activo año 2018:
Para el año 2018 se estima la compra de un camión de reparto local, con la

capacidad de 600 kilos de carga, debido al aumento de la demanda en ventas,
pudiendo así solventar la distribución a los clientes, el costo del vehículo es de
$15.000.000 de pesos.
Para los cuales se estimó la contratación de nuevo personal:
Tabla V.3: Nuevo personal año tres.
CONTRATACIÓN PERSONAL AÑO 2018 ANUAL

1 Chofer $4.200.000
2 Bodegueros $10.800.000
1 vendedor $9.600.000
Total $24.600.000
Por consiguiente los gastos de administración aumentan, de $ 63.960.000 a

$88.560.000, para el tercer año.
Además se estima nuevos costos intangibles, incrementando los gastos

generales.
Tabla V.4: Costos intangibles año 2018
ACTIVOS INTANGIBLE AÑO 2018 ANUAL

Permiso circulación $142.200
Revisión técnica $ 24.300
Seguro $16.990
Total $183.490.
2. INGRESOS DEL PROYECTO.

La estimación de los ingresos del proyecto se realizaron de acuerdo a la
utilización de dos herramientas, mediante modelo causal con comportamiento
polinómico se obtuvo la demanda de la empresa Insupan Ltda en su conjunto,
para luego aplicar el porcentaje de participación de mercado esperado para la
________________________________________________________________________________
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Página 90
quinta región de Valparaíso mediante el modelo Delphi, obteniendo así la

demanda para la quinta región. Además de estimar dicha suma también se
estiman el número de clientes por año gracias al modelo Delphi.
Tabla V.5: Modelo causal, Delphi aplicado a estimación de ventas
DEMANDA MODELO CAUSAL DEMANDA INSUPAN DELPHI % DEMANDA 5TA REGION DELPHI CLIENTES
2016 $ 3.134.079.161 7,25% $ 227.220.600 200
2017 $ 3.748.488.308 9,06% $ 339.706.752 250
2018 $ 4.425.155.621 12,69% $ 561.441.619 350
2019 $ 5.163.961.100 12,69% $ 655.177.564 350
2020 $ 5.965.024.745 14,50% $ 864.928.588 400
Se obtiene entonces el ingreso per cápita por cliente anual, teniendo para el
año 2016 $ 1.136.103 como ingreso per cápita por cliente, así mismo para
los siguientes años $1.358.827 (2017), $1.604.118 (2018), $1.871.935
(2019), $2.162.321 (2020).
3. COSTOS VARIABLES.
Los costos variables de proyecto se componen de las mercaderías, que son

los productos necesarios para abastecer la bodega, cámara de frio y
conteiner para posteriormente comercializar dichos productos. Se
consideran un 40% de las ventas de la empresa.
Para el cálculo costo variable es el combustible diesel, se tomó en
consideración la variación porcentual del diesel histórico del país, además
se consideró los kilómetros de la ruta de distribución, los días de reparto
mensual y el rendimiento por litro de combustible de los camiones y
vehículos. Dicho gasto se incrementa en el año 2018 por la incorporación
de un camión de 2500 kilogramos. A continuación se muestra el modelo de
cálculo de gasto de combustible34 para el año 2016.
Tabla V.6: Combustible
34
Ver anexo N° cálculo de siguientes años.
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AÑO 2016
KILOMETROS RENDIMIENTO PRECIO DIAS REPARTO
COSTO ANUAL
TIPO VEHICULO RUTA DIESEL MENSUAL
CAMION 6 TON. 302,4 6 486 8 $ 2.351.462,40
VEHICULO EMERG. 130 8 486 4 $ 379.080,00
TOTAL $ 2.730.542,40
4. COSTOS FIJOS
Los costos fijos o costes fijos son aquellos costos que no son sensibles a
pequeños cambios en los niveles de actividad de una empresa, sino que
permanecen invariables ante esos cambios. Los cuales se consideran los
costos de mantenimiento de vehículos cada 10.000 kilómetros,
aproximadamente 3 mantenciones anuales por el camión de 6 toneladas y 1
mantención anual por el camión de reparto. Entregando para los dos primeros
Vehículos un monte de $735.000 y a contar de la tercera inversión un total de
$1.185.000. Dichos montos van incrementando debido a la variación
porcentual que se obtuvo de datos históricos., la cual es de un 12% sobre el
precio del diesel según los kilómetros por vehículo
Tabla V.7: Calculo de Mantención
Kilometros Repartos Kilometros Kilometros

Vehiculos diarios Mensuales Mensuales Anuales Mantenciones Precio Total Anual
Camion 6 T 302,4 8 2419 29030 3 200.000 $ 580.608
Furgon 600 KG 130 4 520 6240 1 135.000 $ 135.000
Camion 2500 KG 302,4 8 2419 29030 3 150.000 $ 435.456
5. GASTOS DE OPERACION
Para la determinación de los arriendos se extrajeron del balance de insumos
generales los siguientes arriendos, los cuales tienen una variación porcentual de
un 3,5%.
Tabla V.8: Arriendos

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CANTIDAD COSTO ANUAL

UNIDAD DE
GASTOS GENERALES PROMEDIO
MEDIDA UNITARIO TOTAL
MENSUAL
ARRIENDO GRUA ORQUILLA UNITARIO 1 $ 240.667 $ 2.880.000
ARRIENDO DE CONTAINER DE REFRIGERACION
UNITARIO 2 $ 833.000 $ 19.992.000
ARRIENDO CAMARA DE FRIO UNITARIO 1 $ 340.000 $ 4.080.000
ARRIENDO BODEGA UNITARIO 1 $ 2.500.000 $ 30.000.000
TOTAL $ 56.952.000
6. GASTOS DE ADMINISTRACION
Los gastos de administración contemplan los sueldos de los trabajadores
necesarios para la puesta en marcha de la empresa y su continuidad, por
consiguiente a medida que va creciendo la empresa propiamente tal, van
incorporándose nuevos colaboradores, pudiendo así realizar las todas las
actividades.
Tabla V.9: Gastos Administrativos

CARGO NUMERO DE REMUNERACION MESES DE REMUNERACION TOTALES
Gerente de Operaciones 1 $ 1.000.000 12 $ 12.000.000 $ 12.000.000
Administrativo Financiero 1 $ 450.000 12 $ 5.400.000 $ 5.400.000
Encargado de bodega 1 $ 450.000 12 $ 5.400.000 $ 5.400.000
Bodeguero 2 $ 450.000 12 $ 5.400.000 $ 10.800.000
Choferes 3 $ 350.000 12 $ 4.200.000 $ 12.600.000
Personal de aseo 2 $ 230.000 12 $ 2.760.000 $ 5.520.000
TOTAL BALANCE PERSONAL ANUAL $ 80.520.000
Choferes 2 $ 350.000 12 $ 4.200.000 $ 8.400.000

Bodeguero 2 $ 450.000 12 $ 5.400.000 $ 10.800.000
TOTAL BALANCE PERSONAL AÑO 3 $ 133.920.000
7. GASTOS GENERALES
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Tabla V. 10: Gastos generales
COSTO ANUAL
GASTOS GENERALES UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD PROMEDIO MENSUAL
UNITARIO TOTAL
JABON UNITARIO 1 $ 3.000 $ 36.000
CLORO UNITARIO 1 $ 2.200 $ 26.400
ESPONJA UNITARIO 1 $ 700 $ 8.400
ESCOBILLON UNITARIO 1 $ 2.000 $ 24.000
DESENGRASANTE UNITARIO 1 $ 1.800 $ 21.600
LUZ UNITARIO 1 $ 400.000 $ 4.800.000
TELEFONO, INTERNET. UNITARIO 1 $ 150.000 $ 1.800.000
AGUA POTABLE UNITARIO 1 $ 80.000 $ 960.000
LIMPIA PISOS UNITARIO 1 $ 1.900 $ 22.800
PAÑOS MULTIUSOS UNITARIO 1 $ 2.000 $ 24.000
PAPEL HIGENICO UNITARIO 3 $ 3.700 $ 133
TOLLAS DE PAPEL UNITARIO 3 $ 6.990 $ 251.640
PAGO DE PATENTE UNITARIO 1 $ 742.238 $ 1.484.476
SOFWARE ADMINISTRATIVO UNITARIO 1 $ 670.000 $ 8.040.000
PERMISOS DE CIRCULACION UNITARIO 1 $ 207.924 $ 207.924
REVICION TECNICA UNITARIO 1 $ 48.600 $ 48.600
SEGURO VEHICULOS UNITARIO 1 $ 25.280 $ 25.280
SEGURO DE FABRICANTES Y DISTRIBUIDORES
UNITARIO 1 $ 100.000 $ 1.200.000
TOTAL GASTOS GENERALES $ 18.981.253
Fuente: creación Propia
Se considera un aumento de 2% en los gastos generales anuales, considerando la
inestabilidad del mercado, teniendo dicho margen como protección ante
eventuales alzas en los precios.
8. AMORTIZACION
Para el cálculo de la amortización del préstamo y con ello el interés fue necesario
extraer de la inversión inicial $ 66.587.205, un 40%, el cual corresponde a la
deuda con el Banco de Chile, dicho préstamo posee un interés del 12,2%.
________________________________________________________________________________
___
Página 94
Tabla V.11: Amortización del crédito e interés

AMORTIZACION
SALDO INSOLUTO AMORTIZACION INTERES CUOTA SALDO FINAL
$ 26.634.812 $ 4.175.952 $ 3.249.447 $ 7.425.399 $ 22.458.860
$ 22.458.860 $ 4.685.419 $ 2.739.981 $ 7.425.399 $ 17.773.441
$ 17.773.441 $ 5.257.040 $ 2.168.360 $ 7.425.399 $ 12.516.401
$ 12.516.401 $ 5.898.398 $ 1.527.001 $ 7.425.399 $ 6.618.003
$ 6.618.003 $ 6.618.003 $ 807.396 $ 7.425.399 -$ 0
MONTO DEL CREDITO 26634812

Kd 0,122
Horizonte proyecto 5
9. DEPRECIACION.
La mayoría de los activos tendrán una vida útil de 6 y 7 años, haciendo referencia
especial a los vehículos, y las herramientas se utilizara una depreciación lineal.
La depreciación es la pérdida de valor de un activo debido a su uso u

obsolescencia (Gitma, Decimo primera Edición). Los cálculos del cuadro Nº 3 se
determinaron según la siguiente ecuación para los activos de vida útil 7 años:
D PC−VS
i=
VU
Donde;
D 18.359.940
i=
7
D i=2.622.849
________________________________________________________________________________
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Página 95
Tabla V.12: Depreciación
Vida Útil
ACTVOS TOTALES TOTALES DEPRECIACION
Contable
Computadores $ 959.960 6 $ 159.993
Tablet (vendedores) $ 100.000 6 $ 16.667
Fotocopiadora impresora $ 175.000 3 $ 58.333
Equipamiento oficina $ 119.940 7 $ 17.134
Equipamiento baños $ 60.000 7 $ 8.571
Equipamiento cocina $ 180.000 7 $ 25.714
Vehiculo de emergencia (600KG) $ 3.000.000 7 $ 428.571
Camion de reparto (2500KG) $ 15.000.000 7 $ 2.142.857
Camion TK $ 15.000.000 7 $ 2.142.857
$
TOTAL EQUIPAMIENTOS. 5.000.699
10. VALOR DE DESECHO.
El valor de desecho representa lo que vale el proyecto al final de su vida útil. Este
valor se puede calcular de tres maneras, las cuales dependen de la decisión de
futuros proyectos después de su horizonte de evaluación. El valor de desecho del
proyecto se calculará con el método contable ya que se puede estimar el valor de
los activos.
a. Cálculo valor de Desecho Método Comercial :
∑ I −( vI )∗d
Donde para los activos de Vida Útil 7 años son:
33.359 .940− ( 33.3597 .940 )∗5

________________________________________________________________________________
___
Página 96
9.531 .411
Tabla V.13: Valor de desecho
Vida Útil VALOR DE

Activo Cantidad Precio TOTALES
Contable DESECHO
Computadores 4 $ 239.990 6 $ 959.960

159.993
Tablet (vendedores) 2 $ 50.000 6 $ 100.000
16.667
Fotocopiadora impresora 1 $ 175.000 3 $ 175.000
58.333
Equipamiento oficina 1 $ 119.940 7 $ 119.940
34.269
Equipamiento baños 1 $ 60.000 7 $ 60.000
17.143
Equipamiento cocina 1 $ 180.000 7 $ 180.000
51.429
Vehiculo de emergencia
1 $ 3.000.000 7 $ 3.000.000
(600KG) 857.143
Camion de reparto $ $
1 7
(2500KG) 15.000.000 15.000.000 4.285.714
$ $
Camion TK 1 7
15.000.000 15.000.000 8.571.429
Valor de Desecho Total 14.052.119

11. ESTIMACIÓN DE COSTO DE CAPITAL

La estructura de financiamiento estimada para este proyecto de inversión, estará
compuesta por un cofinanciamiento, estructurada de la siguiente manera:
Inversión Total $ 66.587.205

Aporte inversionista $ 39.952.323 60%
Aporte Deuda (Banco) $ 26.634.812 40%
Costo del capital (WACC)35 9,39%
Costo de deuda (Kd) 36 12,2%
Tasa exigida por inversionista 9,22%
(Ke)37
35
WACC: Se trata de la tasa de descuento que debe utilizarse para descontar los flujos de fondos operativos
para valuar una empresa utilizando el descuento de flujos de fondos. Detalle se encuentra en Anexo X,pág.
36
Kd: Deuda financiera contraída con 3eros (Banco).
37
Ke: Costo del patrimonio, se trata de lo que le cuesta a la financiar sus recursos propios. Detalles se
________________________________________________________________________________
___
Página 97
En donde WACC se estimó considerando:
 Una tasa de interés del Banco de Chile el cual según indicaciones de Ejecutivo
Cristian Jarpa de sucursal de Coquimbo, este se encontraba en una tasa anual
de 12,2% para créditos comerciales.
 Tasa exigida por inversionista arrojo un 9,22% siendo este un indicador que
tuvo varias implicancias debido al negocio de la empresa, dado que para medir
el riesgo se tuvo que considerar una empresa que tranzara en la bolsa de New
York “ Sysco Corporation” ya que mercado bursátil nacional no contaba con
empresas similares a Insupan Limitada. De esta manera para medir las
restantes variables de la tasa exigida por inversionista se consideró para
medición de rentabilidad esperada del mercado, un parámetro proxy de
mercado bursátil de EE.UU, específicamente el indicador “Dow Jones”
considerando promedio de 72 meses y ajustando a inflación de mismo país,
arrojando un retorno esperado real anual de mercado de 11,03%. De la misma
manera se consideró la tasa libre de riesgo de bono del estado de EE.UU de
10 años a 2,227%. Y por último en adición a la tasa exigida por inversionista,
se consideró spread de 221 puntos para Chile y tasa de liquidez 1%.
De esta manera las tasas propuestas son aceptables por este proyecto, dado que
inversionista tendrá un retorno mayor que la deuda contraída por banco después
del escudo tributario, siendo esta baja pero segura dentro de la rentabilidad del
mercado.
encuentra en Anexo XX, Pag XX

________________________________________________________________________________
___
Página 98
12. FLUJOS DEL PROYECTO
Tras obtener los montos de los balances, inversión inicial y las tasas como el
WACC y CAPM, se realizan los flujos proyectados, en donde se considera un
horizonte de evaluación de 5 años, una demanda obtenida mediante el método
Causal y Delphi y los valores posteriores, los cuales se obtienen a través del
comportamiento de las ventas históricas y de ellas un porcentaje estimado por
los expertos de la empresa.
Se confecciona el flujo puro, el cual es financiado solamente por la empresa y el

flujo Co-financiado, el cual es financiando mediante capital propio y externo.
Ambos flujos pretenden determinar la rentabilidad del proyecto, es decir, medir la
rentabilidad cuando se utiliza financiamiento propio y cuando se utiliza ambos
financiamientos.
Para la construcción del flujo co-financiando se considera la participación del

Banco Chile, considerando una tasa de interés del 12,2 % sobre el 40% de la
inversión inicial, por consiguiente el 60 % es financiamiento propio de Insupan.
Para los flujos se estiman valores de desecho contable de los activos adquiridos
en el primer año y a su vez, los valores de desecho de la nueva inversión en el
activo. Se adjunta cálculo del valor de desecho en anexo.
El proyecto co-financiado presenta un valor actual neto (VAN) de $ 248.009.205 lo

que representa un escenario favorable para la entidad puesto que dicho índice es
superior a 1.
La tasa de descuento WACC entrego un resultado de 9,39% y la tasa interna de

retorno (TIR) se estimó en un porcentaje de 68,22%%, situándose por sobre la
tasa de descuento, lo que se considera favorable para la evaluación del proyecto.
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Página 99
Situación atractiva presenta también el índice del valor actual neto (IVAN) el cuál
experimenta un escenario favorable respecto del VAN y la inversión inicial, se
estima en 5,44 %. Para el flujo con financiamiento externo.
Tabla V 14: Flujo caja Co-financiad

Años. 1 2 3 4 5
Ventas Percapita $ 1.136.103 $ 1.358.827 $ 1.604.118 $ 1.871.935 $ 2.162.321
Clientes 200 250 350 350 400
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos
Ingresos por Ventas $ 227.220.600 $ 339.706.750 $ 561.441.300 $ 655.177.250 $ 864.928.400
Costos Variables
Mercaderia $ 90.888.240 $ 135.882.700 $ 224.576.520 $ 262.070.900 $ 345.971.360
Combustible $ 2.730.542 $ 3.056.410 $ 5.631.545 $ 6.306.590 $ 7.233.425
Costos Fijos ,
Mantenimiento $ 735.000 $ 735.000 $ 1.185.000 $ 1.185.000 $ 1.185.000
Gastos de Operaciòn
Arriendo $ 56.952.000 $ 58.945.320 $ 61.008.406 $ 63.143.700 $ 65.353.730
Gastos Generales $ 19.114.320 $ 19.496.606 $ 19.886.539 $ 20.284.269 $ 20.689.955
Administración. $ 80.520.000 $ 80.520.000 $ 133.920.000 $ 133.920.000 $ 133.920.000
Gastos Financieros
Interés $ 3.249.447 $ 2.739.981 $ 2.168.360 $ 1.527.001 $ 807.396
Depreciacion.
Equipamiento $ 2.857.842 $ 2.857.842 $ 2.857.842 $ 2.857.842 $ 2.857.842
Resultados Antes de Impuestos. -$ 29.826.791 $ 35.472.891 $ 110.207.088 $ 163.881.947 $ 286.909.693
Impuestos. -$ 6.711.028 $ 8.513.494 $ 27.551.772 $ 40.970.487 $ 71.727.423
Resultado despues de Impuestos. -$ 23.115.763 $ 26.959.397 $ 82.655.316 $ 122.911.460 $ 215.182.269
Depreciación.
Equipamiento $ 2.857.842 $ 2.857.842 $ 2.857.842 $ 2.857.842 $ 2.857.842
Valor residual.
Equipamiento $ 13.993.786
Credito $ 26.634.812
Amortización $ 4.175.952 $ 4.685.419 $ 5.257.040 $ 5.898.398 $ 6.618.003
Inversión Activo Fijo. $ 34.594.900 $ 24.600.000
Inversión Activos Intangibles. $ 1.776.914 $ 183.490
Inversión Capital de Trabajo. $ 30.215.391 $ 30.215.391
Flujo de Caja Neto -$ 39.952.393 -$ 24.433.873 $ 25.131.820 $ 55.472.628 $ 119.870.904 $ 255.631.285
-$ 24.433.873 $ 697.947 $ 56.170.575 $ 176.041.480 $ 431.672.765
VAN Ajustado. 248.009.205

TIR 68,22%
IVAN 5,441
PayBack ó PSB 3 años
WACC 9,39%
________________________________________________________________________________
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Página 100
El flujo co-financiado presenta una recuperación de la inversión de 3 años, y

además se aprecia que la utilidad del proyecto es $248.009.205, y lo máximo que
se le puede exigir al proyecto de rentabilidad es 68,22%.
Tabla V.15: Flujo caja puro

Años. 1 2 3 4 5
Ventas Percapita $ 1.136.103 $ 1.358.827 $ 1.604.118 $ 1.871.935 $ 2.162.321
Clientes 200 250 350 350 400
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos
Ingresos por Ventas $ 227.220.600 $ 339.706.750 $ 561.441.300 $ 655.177.250 $ 864.928.400
Costos Variables
Mercaderia $ 90.888.240 $ 135.882.700 $ 224.576.520 $ 262.070.900 $ 345.971.360
Combustible $ 2.730.542 $ 3.056.410 $ 5.631.545 $ 6.306.590 $ 7.233.425
Costos Fijos
Mantenimiento $ 735.000 $ 735.000 $ 1.185.000 $ 1.185.000 $ 1.185.000
Gastos de Operaciòn
Arriendo $ 56.952.000 $ 58.945.320 $ 61.008.406 $ 63.143.700 $ 65.353.730
Gastos Generales $ 19.114.320 $ 19.496.606 $ 19.886.539 $ 20.284.269 $ 20.689.955
Administración. $ 80.520.000 $ 80.520.000 $ 133.920.000 $ 133.920.000 $ 133.920.000
Depreciacion.
Equipamiento $ 2.857.842 $ 2.857.842 $ 2.857.842 $ 2.857.842 $ 2.857.842
Resultados Antes de Impuestos. -$ 26.577.344 $ 38.212.872 $ 112.375.448 $ 165.408.948 $ 287.717.089
Impuestos. -$ 5.979.902 $ 9.171.089 $ 28.093.862 $ 41.352.237 $ 71.929.272
Resultado despues de Impuestos. -$ 20.597.442 $ 29.041.783 $ 84.281.586 $ 124.056.711 $ 215.787.816
Depreciación.
Equipamiento $ 2.857.842 $ 2.857.842 $ 2.857.842 $ 2.857.842 $ 2.857.842
Valor residual.
Equipamiento $ 14.052.119
Inversión Activo Fijo. $ 34.594.900 $ 24.600.000
Inversión Activos Intangibles. $ 1.776.914 $ 183.490
Inversión Capital de Trabajo. $ 30.215.391 $ 30.215.391
Flujo de Caja Neto -$ 66.587.205 -$ 17.739.600 $ 31.899.625 $ 62.355.938 $ 126.914.553 $ 262.913.168
-$ 16.242.080 $ 26.741.221 $ 47.859.847 $ 89.187.242 $ 169.161.481
VAN Ajustado. 250.120.506

TIR 56,79%
IVAN 5,488
PayBack ó PSB 3,1 años
CAPM 9,22%
________________________________________________________________________________
___
Página 101
En el flujo puro se utilizó una tasa impositiva CAPM de 9,22%, siendo esta la tasa
de rentabilidad que el inversionista exige en a tal mencionado proyecto.
Se estima un valor actual neto de $ 250.120.506, cifra favorable para la empresa,

por otro lado la recuperación de la inversión de 3 años y un mes. Por último el
IVAN entrega un valor de 5,488, es decir por cada peso invertido ganaría la cifra
antes mencionada.
13. SENSIBILIZACIÒN CRYTAL BALL
La grafica demuestra que existe un 54,41% de probabilidad de que el van sea

superior a $ 249.049.600.
________________________________________________________________________________
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Página 102
L a celda D8 ingresos año 1 es la mayor sensibilidad del proyecto contando con

un 85.5%. La celda D10 mercaderías cuenta con un -14,4% de sensibilización.
________________________________________________________________________________
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Página 103
14. CONCLUSION
Al término de esta investigación se concluye que la estrategia que se recomienda
a la empresa Insupan Limitada para su expansión de mercado hacia la Quinta
Región de Valparaíso, es abordar a sus clientes mediante un servicio más rápido y
oportuno, puesto que las características de dicho mercado dan pie para ello,
además se debe considerar que dichos clientes no están fidelizados lo que
representa una oportunidad para la empresa.
Por otra parte se aconseja que dicha empresa, si situé los primeros años de
operación en localidades aledañas a la ciudad de Valparaíso y Viña del Mar,
puesto que ambos cuentan con competidores fuertes que les dificultarían su
entrada al mercado, es decir, es un mercado que está saturado en cuanto a
competidores.
Sin embargo se puede abordar nuevos clientes e ir abarcando poco a poco el
mercado, fidelizándolos a través de tiempo.
Una ventaja competitiva que deberá contemplar es la utilización del vehículo de
emergencia, dado que estaría directamente relacionada con la necesidad de los
clientes lo cual quedó en evidencia a través de la encuesta de mercado.
En términos financieros se observan buenos indicadores como el valor actual neto,
puesto que se cuenta con una utilidad del proyecto de $248.009.205 en el flujo de
caja co-financiado, mientras que en el flujo de financiamiento puro $ 250.120.506
millones de pesos. Similar resultados presenta la tasa interna de retorno para el
flujo de caja co-financiado presenta un porcentaje de 68,22% y en el flujo de caja
de financiamiento puro presenta un indicador de 56,79%.
Por otra parte el Pay back en ambos flujos representa que la inversión se
recuperará en el tercer año del proyecto.
El índice Ivan, demuestra una eficiencia del van que en el flujo co-financiado es
de 5.44 pesos y el flujo de caja puro de 5.48 pesos, lo que indica que ambas
situaciones es favorable, puesto que por cada peso invertido se estaría generando
de beneficio de 5.4 pesos de beneficio.
________________________________________________________________________________
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Página 104
Ambos escenarios representan situaciones favorables, pero dado que la empresa

no cuenta con el colchón financiero para poder realizar un financiamiento propio,
se sugiere optar por el financiamiento externo o cofinanciado, para que puedan
realizar el proyecto cuando lo estimen conveniente.
A continuación se presentan recomendaciones para la empresa Insupan Ltda que
pueden ayudar a optimizar el escenario de este proyecto dado que se tratara de
prevenir y tomar acciones para capiar amenazas como:
 Regular cumplimiento de norma para adquirir beneficios como la rebaja o

eximición en la tasa de seguro adicional obligatorio.
 Actualización de página Web e incorporación de “opciones pedidos online”, esto

como elemento diferenciador de la competencia.
 Crear lista de tareas y compromisos que debe desarrollar cada empleado para
brindar buen servicio a clientes.
 Monitoreo continuo para identificar que se cumpla el buen servicio hacia el

cliente, se recomienda aplicar trimestralmente encuesta de “satisfacción al cliente”
 Diseñar Política de cobro para región en proyecto para lo cual se recomienda

establecer las directrices en donde se considere no dar facilidades de pago a
nuevos clientes.
________________________________________________________________________________
___
Página 105
15. BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFÍA MODELO CAUSAL
1. Técnicas de proyección de mercado [Preparación y evaluación de

proyectos , Nassir Sapag,, McGraw-Hill;> Capítulo IV, pág. 91:<
2. Métodos causales regresión lineal [Administración de operaciones procesos
y cadena de valor , Lee krajewski :< capítulo XIII, pág. 528: <
BIBLIOGRAFÍA CADENA DE VALOR DE GUSTAVO ALONSO.
1. Marketing de servicio,
http://www.palermo.edu/economicas/cbrs/pdf/marketing_servicios.pdf
[Consulta: 04 de octubre, 2015].
2. Objetivos de la cadena de valor de servicios,
http://es.slideshare.net/mariateresarevalo/cadena-valor-servicio [Consulta:
04 de octubre de 2015].
BIBLIOGRAFÍA ANÁLISIS PORTER
1. Sector industrial [ Dirección de marketing , Philip Kotler, person education; >

duodécima edición, pág. 334: <
2. Competencia [ Dirección de marketing , Philip Kotler, person education; >
duodécima edición, pág. 26: <
3. Competencia sectorial [Dirección de marketing , Philip Kotler, person
education; > duodécima edición, pág. 334: <
4. Competencia pura [Dirección de marketing , Philip Kotler, person
education; > duodécima edición, pág. 334: <
BIBLIOGRAFÍA PARA ANALISIS CLIENTE INDUSTRIAL
1. Estadística empresa: Rubro, Sub-rubro y Regiones, SII

http://www.sii.cl/estadisticas/empresas.htm [Consulta: 10 de Octubre de
2015].
BIBLIOGRAFÍA DE MERCADO DISTRIBUIDOR
1. Estudio de mercado [Preparación y evaluación de proyectos, Nassir sapag,

McGraw-Hill;> Capítulo IV, pág. 67, Quinta edición.
________________________________________________________________________________
___
Página 106
2. Canales de marketing [dirección de marketing, Philip Kothler, , person

educación, pág. 469;< duodécima edición.
BIBLIOGRAFÍA DETERMINACIÓN OBRA FÍSICA (OBRAS SANITARIAS).
1. Reglamento de condiciones sanitarias y ambientales,

BIBLIOGRAFÍA PARA LOCALIZACIÓN
1. Localización, método Carga- distancia [Administración de las operaciones,

Localización de las instalaciones, Carro Roberto, González Daniel;>
Capítulo 13, pág. 1- 22:<
http://nulan.mdp.edu.ar/1619/1/14_localizacion_instalaciones.pdf
2. Localización [Administración de operaciones procesos y cadena de valor,

krajewski Lee :< capítulo XII, pág. 419: <
http://es.slideshare.net/ernestocota10/administracion-
deoperacionesleejkrajewski
3. Decisiones de localización [Preparación y evaluación de proyectos, Nassir

Sapag, McGraw-Hill;> Capítulo IX, pág. 203:<
4. Compradores industriales, [ Dirección de marketing , Philip Kotler, person
education; > octava edición, pág. 149: <
BIBLIOGRAFÍA PARA WACC
1. Beta, Dato Beta [Estudio de alimento Gourmet, ProChile Chicago, Mayo;>

Capítulo 8, pág. 16:<
http://www.amchamchile.cl/sites/default/files/Productos%20Gourment.pdf
[Consulta: 2 de Diciembre de 2015].
2. Indicador, Beta
https://translate.google.cl/translate?hl=es-419&sl=en&u=http://
www.sysco.com/&prev=search
3. Indicador, Índice “Dow Jones”

http://es.investing.com/indices/us-30-historical-data
________________________________________________________________________________
___
Página 107
4. Indicador, Índice “IPC EE.UU”

http://www.datosmacro.com/ipc-paises/usa
ANEXOS DE LA INVESTIGACIÓN
________________________________________________________________________________
___
Página 108
ANEXO 1
Extracto Insupan Limitada
________________________________________________________________________________
___
Página 109
ANEXO 2
________________________________________________________________________________
___
Página 110
RESUMEN ANÁLISIS EXTERNO MACRO-ENTORNO, ANÁLISIS PORTER.
RESUMEN ANÁLISIS EXTERNO MACRO-ENTORNO, ANÁLISIS PORTER
FUERZAS ALTA MEDIA BAJA
(F1) Poder de negociación con los compradores o

Clientes
(F2) Poder de negociación con los Proveedores o

vendedores
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes
(F4) Amenaza de productos Sustitutos
(F5) Amenaza de productos Sustitutos
ANEXO 3
DATOS DE ANÁLISIS EXTERNO “PEST”
Factor Económico, Tasa de Cambio

Fecha: 4 Octubre 2015, Pesos chilenos: CLP/USD=$689 PESOS
Tabla 1: Indicadores de tipo de cambio pesos/dólar:
________________________________________________________________________________
___
Página 111
Fuente: Aduana de Chile, a través de página de Gobierno.
Factor Social, Demografía.

Gráfico 1: Gráfico piramidal de censo 2002-2012
Fuente: Datos
Factor basados en
Tecnológico,
Economías según uso de tecnologías.
Tabla 2 : Economías según uso

tecnológico
________________________________________________________________________________
___
Página 112
Fuente: weforum, estudio realizado a 143 países en clasificación de TIC.
Factor Tecnológico, Crecimiento de mercado en Tecno Sistemas.
Grafico 2: Ecosistemas de dispositivos hacia el futuro
________________________________________________________________________________
___
Página 113
ANEXO 4
EMPRESAS POR REGIONES DE CHILE EN “INDUSTRIA DE ALIMENTO”
I II III IV V VI
Rubro/ Actividad Económica Región Región Región Región Región Región
Restaurantes, Bares y Cantinas 1.071 1.640 905 1.753 4.007 1.771

Restaurantes 404 617 336 869 1.901 938
Establecimientos de comida rápida 216 408 184 457 1.091 401
Casinos y clubes sociales 6 8 6 11 50 26
Servicios de comida preparada en forma industrial 54 117 90 96 143 53
Servicios de banquetes, bodas y otras celebraciones 109 201 119 158 426 183
Servicios de otros establecimientos que expenden comidas y bebidas 282 289 170 162 396 170
VII VIII IX X Región XI XII

Rubro/ Actividad Económica Región Región Región Región Región
Restaurantes, Bares y Cantinas 2.654 4.248 1.917 1.995 272 459

Restaurantes 1.154 1.898 1.048 962 118 239
Establecimientos de comida rápida 748 1.215 349 465 72 75
Casinos y clubes sociales 17 41 12 12 3 4
Servicios de comida preparada en forma industrial 96 205 61 86 9 24
Servicios de banquetes, bodas y otras celebraciones 217 443 251 196 43 65
Servicios de otros establecimientos que expenden comidas y bebidas 422 446 196 274 27 52
___________________________________________________________________________________ Página 114

XIV XV Sin
Rubro/ Actividad Económica Metropolitan Región Región informació
a n
Restaurantes, Bares y Cantinas 14.319 932 758 12
Restaurantes 5.088 438 321 1
Establecimientos de comida rápida 3.887 203 220 1
Casinos y clubes sociales 169 7 5 0
Servicios de comida preparada en forma industrial 1.007 35 30 0
Servicios de banquetes, bodas y otras celebraciones 2.227 118 65 10
Servicios de otros establecimientos que expenden comidas y 1.941 131 117 0
bebidas
___________________________________________________________________________________ Página 115

ANEXO 5
CUESTA DE MERCADO “TIPO”
Encuesta Estudio de Mercado V Región de

Valparaíso.
Ingeniería en Administración de empresas mención finanzas, Universidad Tecnológica de

Chile, INACAP.
La presente encuesta tiene por finalidad el levantamiento de información para incorporación de
nuevo competidor en la quinta región de Valparaíso.
1. ¿Cuál es el nombre de su negocio?
2. Ciudad
Marque la ciudad donde se encuentra su negocio.
Viña del Mar.

Valparaíso.
Other:
3. ¿Cuál es el rubro de su empresa?
Seleccione el tipo de negocio que realiza su empresa.
Pastelería.
Panadería.
Restaurant.
Comida rápida.
Casino de juegos.
Minimarkets.
Cafetería
Other:
_______________________________________________________________________________
____
Página 116
4. Con respecto a su negocio ¿Qué productos le interesaría adquirir?
Según el rubro de su empresa, cuales son el tipo de productos o insumos que necesita
Fast-Food (papas pre-fritas, aceite, etc.).

Insumos para pastelerías (mermeladas, harina, donut, medias lunas, masas etc.).
Abarrotes (Arroz, harina, aceite, fideos, etc.).
Lácteos (Queso, leche, queso amarillo, etc.).
productos para uso industrial (Postres instantáneos, etc.).
Productos de panaderías (Pan congelado, empanadas, masas, etc.).
Option 7
Other:
5. ¿Cuál es su principal proveedor?
La interrogante dice relación con quien abastece su negocio.
6. La empresa que actualmente le provee los productos ¿Le ofrece facilidades de

pago?
La interrogante dice relación con el periodo de tiempo que el vendedor le otorga al

comprador para cancelar el pedido.
Si, desde 1 día hasta 15 días.

Si, desde 15 hasta 30 días.
Si, más de 30 días.
No, no ofrecen facilidades de pago.
_______________________________________________________________________________
____
Página 117
7. ¿Le ofrecen descuentos especiales?
La empresa que le provee de insumos y productos le ofrece descuentos de acuerdo a

sus compras.
Si, a menudo.
No ofrece descuentos.
8. ¿Cuantos días a la semana le distribuyen los productos que usted solicita?
Solo un día a la semana.

Dos veces por semana.
Más de dos veces a la semana.
9. ¿Alguna vez su pedido ha llegado fuera del plazo acordado?
Es decir, ha llegado a deshora.
Si
No
10. ¿En alguna ocasión ha percibido productos en malas condiciones?
Si, algunas veces.

No, he recibido todo en buenas condiciones.
11. ¿Se encuentra conforme con el servicio entregado por su empresa proveedora?
¿por qué?
_______________________________________________________________________________
____
Página 118
12. ¿Cuáles son los atributos que más valora en un proveedor?
Marque con una X en el recuadro correspondiente.
Precio
Rapidez
Mix de productos
Garantías (descuentos, facilidades de pago)
Calidad
Atención al cliente.
Other:
13. ¿Estaría dispuesto a cambiar de proveedor?
Si
No, lo sé
No, no cambiaría de proveedor.
14. ¿Qué condiciones harían que se cambiara de proveedor?
Menores costos.
Mayor Mix de productos.
Más repartos durante la semana.
Calidad
Other:
_______________________________________________________________________________
____
Página 119
 Resultados de Encuesta:
1. ¿Cuál es el nombre de su negocio?
 RESTAURANT WERRENIS (Centro de Viña del Mar)

 ENTRE MEDIO (Centro de Viña del Mar)
 CAMELOT (Centro de Viña del Mar)
 ROCKOLA (Centro de Viña del Mar)
 SECRETO DE LA ABUELA (Con- Con ,Viña del Mar)
 MANGOS (Centro de Viña del Mar)
 AQUÍ JAIME (Con- Con ,Viña del Mar)
 VISTA AL MAR (Con- Con ,Viña del Mar)
 MACGIVIRE (Centro de Viña del Mar)
 FRANKFORT (Centro de Viña del Mar)
 BOKODO (Centro de Viña del Mar)
 BOCA GRANDE (8va Norte con 3era Poniente, Viña del Mar)
 MRT. WHO (Centro de Viña del Mar)
 VIHO SFIZIO (6ta norte, viña del mar)
 COLACIÓN (Centro de Viña del Mar)
 CHACARERO (6ta poniente, viña del mar)
 ARBONDITA (6ta norte, viña del mar)
 BAR GLKS60W (6ta norte, viña del mar)
 DESTAJO (Bellavista, Valparaíso)
 J&J ( Bellavista, Valparaíso)
 PUERTO LOCO ( Bellavista, Valparaíso)
 SICODELIA ( Bellavista, Valparaíso)
 TOP POLLO ( Bellavista, Valparaíso)
 ROCK ANDA ROLL (Terminal de buses, Valparaíso)
 ENTRE AMIGOS ( Bellavista, Valparaíso)
 WURTTEMBERG ( Bellavista, Valparaíso)
 BUENA MESA ( Bellavista, Valparaíso)
 PUERTO LINDO (Monumento Pratt, Valparaíso)


________________________________________________________________________________
___
Página 120
2. Ciudad
Viña del 20 66.7%

Mar.
Valparaíso. 10 33.3%
Otro 0 0%
3. ¿Cuál es el rubro de su empresa?
Pastelería. 1 3.3%
Panadería. 1 3.3%
Restaurant. 22 73.3%
Comida rápida. 7 23.3%
Casino de 0 0%
juegos.
Minimarkets 0 0%
Cafetería 0 0%
Otro 4 13.3%
___________________________________________________________________________________ Página 121

4. Con respecto a su negocio ¿Qué productos le interesa adquirir?
Fast-Food (papas pre-fritas, aceite, etc.). 25 83.3%

Insumos para pastelerías (Mermeladas, harina, donut, medias lunas, masas 11 36.7%
etc.).
Abarrotes (Arroz, harina, aceite, fideos, etc.). 24 80%
Lácteos (Queso, leche, queso amarillo, etc.). 22 73.3%
Productos para uso industrial (Postres instantáneos, etc.). 4 13.3%
Productos de panaderías (Pan congelado, empanadas, masas, etc.). 7 23.3%
Option 7
___________________________________________________________________________________ 0 0% Página 122
5. ¿Cuál es su principal proveedor?
Distribuidora de alimentos 19 65.5%

Supermercados mayoristas 12 41.4%
Supermercado minorista. 4 13.8%
Otro 4 13.8%
6. ¿Cuál (es) son los nombres de sus proveedores?
DOÑA TITA ICB GORDON FISH

SUPERMERCADO SANTA ISABEL LA CACERITA SUPERMERCADO ALVI
PDF RANCO SURLAT
POVIMARK RAP SERVICE ECOLAT
ADELCO FRUTO MAN COCA COLA
SOPROLE COSTA VERDE SOPROLE
MASTER LINE COMERCIAL VEIZER MR. MARTINI
CACINO SAN ANDRES ALVI ISOLTR SEMO
AGROCHILE CCU AGROSILVA
SUPERMERCADO MAYORISTA 10 ABARO DST
CLC GUSTAMANTE Y CIA A.G
FRIGORIFICO SUPERMERCADO LIDER PLASTICO ANGEL
COCA COLA AGROSUPER SOPROLE
___________________________________________________________________________________ Página 123

a. La empresa que actualmente le provee los productos ¿Le ofrece facilidades de pago?
Si, desde 1 día hasta 15 días. 6 20%

Si, desde 15 hasta 30 días. 0 0%
Si, más de 30 días. 9 30%
No, no ofrecen facilidades de 15 50%
pago.
7. ¿Le ofrece descuentos especiales?
Si, a menudo. 17 56.7%

No ofrece 13 43.3%
descuentos.
___________________________________________________________________________________ Página 124

8. ¿Cuántos días la semana le distribuyen los productos que usted solicita?
Solo un día a la semana. 8 26.7%

Dos veces por semana. 12 40%
Más de dos veces a la semana. 3 10%
No aplica 7 23.3%
9. ¿Alguna vez su pedido ha llegado fuera del plazo acordado?
Si 17 58.6%
No 6 20.7%
No aplica 6 20.7%
10. ¿En alguna ocasión ha percibido productos en malas condiciones?
___________________________________________________________________________________ Página 125

Si, algunas veces. 13 44.8%

No, he recibido todo en buenas 16 55.2%
condiciones.
11. ¿Se encuentra conforme con el servicio entregado por su empresa proveedora? ¿Por qué?
 NO, PODRÍA SER MEJOR SU SERVICIO.

 SI, RAPIDEZ Y CALIDAD.
 NO, PARA AHORRAR BENCINA Y OTROS GASTOS
 A VECES, CUANDO SE TIENE QUE RECLAMAR POR ALGÚN PEDIDO LA EMPRESA REACCIONA MAL( SE ENOJA)
 SI, POR QUE EL COSTO ES BAJO, PERMITIENDO POSEER MAYOR BENEFICIO.
 SI, POR QUE POSEEN COMPROMISO Y UNA TRAYECTORIA, ADEMÁS POSEEN BUENA COMUNICACIÓN.
 NO, LOS PRECIOS SON MUY ALTOS.
 NO, POR FALTA IMPUNTUALIDAD Y FALTA DE COMPROMISO.
 SI
 90% CONFORME, 10% DISCONFORMIDAD POR FUERA DE PLAZO.
 SI
 SI, POR QUE ATIENDEN RECLAMOS
 SI
 NO, PORQUE EL GASTO DE BENCINA ES ALTO.
___________________________________________________________________________________ Página 126

 NO, NO RESPONDEN RESPONSABLEMENTE.

 NO, POR FALTA DE COMPROMISO
 NO, PORQUE NO LE ENTREGAN FACILIDADES DE PAGO.
 SI PERO UN 80% EL 20 % RESTANTE ES POR NO ENTREGA DE LOS PEDIDOS.
 SÍ, PORQUE PUEDE ELEGIR LOS PRODUCTOS.
 SI, POR QUE OFRECEN CAMBIOS DE PRODUCTOS.
 NO
 SI, POR QUE YA ESTÁN FIDELIZADOS CON 2 AÑOS
 NO, DEL TODO PUES NO SON TIENEN PUNTUALIDAD EN SU ENTREGA.
 NO, MALA CALIDAD EN EL SERVICIO, MALOS TIEMPOS DE ESPERA, LOS VENDEDORES TIENEN MALA
ATENCIÓN.
 NO, PORQUE FALTA MÁS CALIDAD, ATENCIÓN Y RAPIDEZ.
 SÍ, PERO COMPRA DIRECTA NO ES "GRATA".
 Si
12. ¿Cuáles son los atributos que más valora en un proveedor?
Precio 16 53.3%
Rapidez 15 50%
Mix de productos 2 6.7%
Garantías (descuentos, facilidades de 7 23.3%
pago)
Calidad 10 33.3%
Atención al cliente. 2 6.7%
Otro 9 30%
___________________________________________________________________________________ Página 127

13. Estaría dispuesto a cambiar de proveedor
Si 22 73.3%
No, lo sé 4 13.3%
No, no cambiaría de proveedor. 4 13.3%
14. ¿Qué condiciones harían que se cambiara de proveedor?
Menores costos. 29 96.7%

Mayor Mix de productos. 6 20%
Más repartos durante la 4 13.3%
semana.
Calidad 13 43.3%
Puntualidad 10 33.3%
facilidades de pago 5 16.7%
Otro 7 23.3%
___________________________________________________________________________________ Página 128

ANEXO 6
PROVEEDORES (MICRO ENTORNO)
Se expresa un gráfico, en donde se plasman de los 20 rubros chilenos cuantificados por el
estudio de servicio de impuestos internos, los 10 rubros más ejercidos, demostrando que
los Productores poseen una considerable participación dentro de su totalidad.
Gráfico 3: Rubros con mayor número de empresas
NÚMERO DE EMPRESAS POR RUBRO

$ 400,000
$ 300,000
$ 200,000
$ 100,000
$-
ria ra te a s a s
cio tu or ció
n
lic ro sm
o
lic rio
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m ob icu ns str
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M
Fuente: Creación propia mediante datos de SII
Tras exponer y corroborar la amplitud de este rubro, del cual se derivan los proveedores de
alimentos, como Watts, Arte-Masa, Mel, Soprole, Unilever, entre otros, y se plasma el 6 to
lugar de la actividad no manufacturera, evidenciando la amplia gama de proveedores
fabricantes existentes.
___________________________________________________________________________________
Página 129
ANEXO 7
PROYECCIONES DE MERCADO, MÉTODO CAUSAL PARA ESTIMACIÓN DE LA

DEMANDA Y METODO DELPHI
Tabla 3: Ventas Históricas de Insupan Ltda.
VENTAS HISTÓRICAS INSUPAN LIMITADA.

MES/AÑ O 2010 2011 2012 2013 2014
ENERO $ 67.161.000 $ 74.947.000 $ 114.284.000 $ 138.254.000 $ 203.282.000
FEBRERO $ 71.309.000 $ 73.850.000 $ 118.154.000 $ 130.886.000 $ 190.737.000
MARZO $ 65.814.000 $ 72.869.000 $ 115.406.000 $ 113.341.000 $ 148.119.000
ABRIL $ 66.321.000 $ 72.011.000 $ 93.532.000 $ 117.411.000 $ 160.145.000
MAYO $ 65.880.000 $ 76.471.000 $ 100.353.000 $ 118.213.000 $ 195.297.000
JUNIO $ 69.640.000 $ 80.237.000 $ 103.053.000 $ 115.666.000 $ 144.094.000
JULIO $ 67.560.000 $ 70.640.000 $ 101.501.000 $ 127.903.000 $ 175.005.000
AGOSTO $ 60.150.000 $ 81.902.000 $ 113.473.000 $ 141.983.000 $ 177.345.000
SEPTIEMBRE $ 59.442.000 $ 83.807.000 $ 92.408.000 $ 134.163.000 $ 182.835.000
OCTUBRE $ 62.937.000 $ 85.966.000 $ 117.735.000 $ 155.361.000 $ 189.657.000
NOVIEMBRE $ 67.946.000 $ 91.302.000 $ 113.638.000 $ 141.874.000 $ 171.958.000
DICIEMBRE $ 70.839.000 $ 103.095.000 $ 110.500.000 $ 159.734.000 $ 214.816.000
TOTAL $ 794.999.000 $ 967.097.000 $ 1.294.037.000 $ 1.594.789.000 $ 2.153.290.000
Tabla 4: Calculo de las variables
AÑOS X^ X^
(X) VENTAS (Y) 3 2 XY
-2 $ 794.999.000 $ 3.179.996.000 16 -8 4 -$ 1.589.998.000
-1 $ 967.097.000 $ 967.097.000 1 -1 1 -$ 967.097.000
0 $ 1.294.037.000 $0 0 0 0 $0
1 $ 1.594.789.000 $ 1.594.789.000 1 1 1 $ 1.594.789.000
2 $ 2.153.290.000 $ 8.613.160.000 16 8 4 $ 4.306.580.000
0 $ 6.804.212.000 $ 14.355.042.000 34 0 10 $ 3.344.274.000

 Modelo causal
¿Qué es un modelo causal? ¿Cuáles son los modelos causales más frecuentes?, con el
objetivo de familiarizarse con los conceptos que se utilizaran en el desarrollo de la
estimación de la demanda.
___________________________________________________________________________________
Página 130
Los modelos causales38, intentan proyectar el mercado sobre la base de antecedentes

cuantitativos históricos; para ello suponen que los factores condicionantes de los
comportamientos históricos de algunas o todas las variables del mercado permanecían
constantes. Los modelos causales de uso más frecuente son el modelo de regresión, el
modelo econométrico y el modelo de insumo-producto o modelo de los coeficientes
técnicos.
 Marco teórico de Modelo Delphi

“Método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora
de permitir a un grupo de individuos, como un todo tratar un problema complejo” (citado por
Landeta)39
 Método auxiliar para la construcción de escenarios.
 Objetivo: Obtención de información cualitativa 40 y relativamente precisa sobre el futuro.
 Características básicas:
 Anonimato: Durante el Delphi ningún experto conoce la identidad de los otros
que componen el grupo de debate.
 Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar varias
veces el mismo cuestionario, ya que se consigue que los expertos vayan
conociendo los diferentes puntos y puedan ir modificando su opinión.
 Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a los
expertos no es solo el punto de vista de la mayoría sino que se presentan todas
las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.
 Heterogeneidad: Pueden participar expertos de determinadas ramas de actividad
sobre las mismas bases.
 Como técnica auxiliar de los escenarios ayuda a
38
Nassir sapag, preparación y evaluación de proyectos, McGraw-Hill, pág. 91, Quinta edición.
39
Landeta J. El método Delphi. Una técnica de previsión del futuro. Barcelona. Ariel. 2002.
40
Información cualitativa: Incorporan la intuición, emociones, experiencias y sistemas de valores de las personas que
toman decisiones.
___________________________________________________________________________________
Página 131
 Identificar escenarios posibles.

 Asignarles una probabilidad de ocurrencia.
 Analizar su posible evolución.
 Proceso de método Delphi41

1) Definición de problema y objetivo: Cuando no se tiene respuesta o consenso sobre
un determinado tema, como primer paso se plantea la formulación del problema y un
objetivo general.
2) Grupo coordinador: Una vez se ha identificado un problema que requiere ser tratado
por un grupo de expertos, se debe constituir un grupo que coordine el proceso. Sus
funciones son: estudiar y afinar el protocolo de trabajo, estudiar y aprobar la lista de
expertos, elaborar cuestionarios, analizar las respuestas, realizar una
retroalimentación oportuna, supervisar la puesta en marcha de todo el proceso y en
caso de ser necesario tomar medidas correctoras.
3) Grupo de expertos: Los criterios para su selección dependen de la naturaleza del
tema y el propósito del estudio. De acuerdo a Powell, los aspectos claves de la
técnica son el número y la calidad de los expertos participantes 42. . En el contacto
con los expertos conviene informarles de:
– Objetivos del estudio
– Criterios de selección
– Calendario y tiempo máximo de duración
– Resultados esperados y usos potenciales
– Recompensa prevista (monetaria, informe final, otros)
4) Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios: Los cuestionarios se elaboran de
manera que faciliten la respuesta por parte de los encuestados. Las respuestas
habrán de ser cuantificadas y ponderadas.
5) Explotación de resultados: El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la
dispersión y precisar la opinión media consensuada. Por lo que después de tabular
las respuestas de la primera ronda, se retroalimenta al grupo con ellas, incluyendo
alguna elaboración en base a valores estadísticos (promedio, desviación estándar,
41
Correspondencia: Mtra. Margarita Varela Ruiz. Departamento de Investigación en Educación Médica. Edificio B 3er
piso. Ciudad Universitaria N° 3000. Col. Copilco Universidad. Delegación Coyoacán. C.P. 04360. México D.F., México.
42
Powell C. Methodological issues in nursing research. The Delphi Technique: myths and realities. J Adv Nurs 2002.
___________________________________________________________________________________
Página 132
etc.) A continuación, y de existir un cierto grado de dispersión en las respuestas

originales, se pide a cada miembro del grupo que reconsidere sus respuestas
anteriores y responda de nuevo las preguntas. Las respuestas de la segunda etapa
se vuelven a resumir y se da feedback al grupo para una tercera etapa, y así
sucesivamente. Este proceso se repite hasta alcanzar un grado suficiente de
acuerdo, utilizándose como pronósticos los resultados de la última etapa.
ANEXO 8 LOCALIZACION.
Fotos de Localización Optima
Dirección: de Lo Gamboa 221, Quilpué, Región Valparaíso
___________________________________________________________________________________
Página 133
Fuente: Montalva Quintos, servicios inmobiliarios.
___________________________________________________________________________________
Página 134
ANEXO 9
ALGORITMO DE DIJKASTRA.
Sea Ui la distancia más corta desde el nodo origen 1 hasta el nodo i, definimos dij ≥
0, como la longitud de arco entre los nodos i, j.
Entonces los nodos serán etiquetados: [ Ui + dij , i]

Nodo inmediato
anterior al j
Distancia hasta el
nodo j desde el nodo
origen.
ANEXO 10
CALCULO DE PROMEDIO COSTO PONDERADO DE CAPITAL (WACC)
Para determinar la tasa WACC, es necesario conocer principalmente la

Rentabilidad exigida por el inversionista que en este caso estaría compuesta por la
siguiente ecuación:
Ke=Rf + ( Rm−Rf )∗B
Simbología:
Ke= Rentabilidad exigida por inversionista
Rf= Tasa libre de Riesgo
Rm= Rentabilidad del Mercado.
B= Beta
Ke=1,83 %+ ( 9,66 % +1,83 % )∗0,42
Ke=5,11% +3,181 %+1 %
Ke=9,3 %
________________________________________________________________________________
___
Página 135
Ahora que se conoce la tasa exigida por los dueños del patrimonio se cuenta con
dato para poder llevar a cabo WACC, para lo que adicionalmente a información
obtenida, se necesita lograr la siguiente ecuación:
D K
WACC = ∗ (1−t )∗Kd+ ∗Ke
D+ K D+ K
Simbología:
D+k: Inversión inicial.
D: Proporción de Deuda.
K: Aporte de capital.
T: Tasa impositiva
Kd: Costo de la deuda.
Ke: Tasa de exigencia de inversionista.
De esta manera considerando los datos y explicación dado en el apartado

“Estimación costo de capital”, el cálculo quedaría de la siguiente manera:
WACC =0,4∗( 1−0,21 )∗11,2+ 0,6∗9,3
WACC =9,12 %
RESUMEN CALCULO WACC

Tasa libre de riesgo USA 1,83%
Riesgo país 3,18%
Beta (Ajustado a estructura de deuda) 0,42
Premio por riesgo de mercado 7,83%
Tasa de costo capital 11,2%
Tasa de costo de deuda 9,3%
Tasa de Impuesto 21%
Deuda/ Inversión deuda 40%
Patrimonio/ Inversión deuda 60%
WACC 9,12%
________________________________________________________________________________
___
Página 136
Tablas de Información WACC
 Tabla de Bono tesoro EE.UU
Rendimient
Nombre Anterior Máximo Mínimo Var. Var. %
o
EE.UU. 1-Mes 0,186 0,193 0,193 0,186 0 0,00%
EE.UU. 3-
0,211 0,219 0,219 0,208 -0,008 -3,61%
Meses
EE.UU. 6-
0,448 0,428 0,448 0,425 0,02 4,74%
Meses
EE.UU. 1-Año 0,539 0,502 0,547 0,493 0,037 7,35%
EE.UU. 2-Años 0,955 0,938 0,994 0,935 0,016 1,76%
EE.UU. 3-Años 1,253 1,212 1,296 1,215 0,041 3,35%
EE.UU. 5-Años 1,737 1,633 1,773 1,633 0,104 6,34%
Fuente: Bono tesoro de EE.UU 5 años

http://es.investing.com/rates-bonds/usa-government-
bonds?maturity_from=40&maturity_to=130
________________________________________________________________________________
___
Página 137
 Tabla de Variación Histórica “Dow Jones”
Noviembr
Año Enero Febrero Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Diciembre
e
2009 -8,84 -11,72 7,35 4,07 -0,63 8,58 3,57 2,27 0,00 6,51 0,80
2010 -3,46 2,56 1,4 -7,92 -3,58 7,08 -4,31 7,72 3,06 -1,01 5,19
2011 2,72 2,81 3,98 -1,88 -1,24 -2,18 -4,36 -6,03 9,54 0,76 1,43
2012 3,40 2,53 0,01 -6,21 3,93 1,00 0,63 2,65 -2,54 -0,44 0,60
2013 5,77 1,40 1,79 1,86 -1,36 3,96 -4,45 2,16 2,75 3,48 3,05
2014 -5,30 3,97 0,75 0,82 0,65 -1,56 3,23 -0,32 2,04 2,52 -0,03
Promedio mensual: 1,07
Promedio Anual: 12,865
Fuente: Creación propia con datos de página:
http://es.investing.com/indices/us-30-historical-data
 Tabla de Estados Unidos: Inflación Mensual (2009-2014)
Año Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Diciembre
2009 0,40 0,50 0,20 0,20 0,30 0,90 -0,20 0,20 0,10 0,10 -0,20
2010 0,30 0,00 0,40 0,20 0,10 -0,10 0,00 0,10 0,10 0,10 0,20
2011 0,50 0,50 1,00 0,60 0,50 -0,10 0,10 0,30 0,20 -0,20 -0,20
2012 0,40 0,40 0,80 0,30 -0,10 -0,10 -0,20 0,60 0,40 0,00 -0,30
2013 0,12 0,59 -0,24 -0,25 0,14 0,26 0,17 0,19 0,15 0,06 0,28
2014 0,18 0,10 0,18 0,19 0,30 0,17 0,10 -0,08 0,09 0,05 -0,33
Promedio mensual: 0,15
Promedio Anual 1,83
___________________________________________________________________________________ Página 138

Fuente: Creación propia con datos de página:

http://www.datosmacro.com/ipc-paises/usa
Rentabilidad 11,03%
del mercado
___________________________________________________________________________________ Página 139

ANEXO 11 FLUJOS DE CAJA
PRECIOS Y VARIACIONES HITORICAS DE COMBUSTIBLE.
AÑOS PRECIOS HISTORICOS COMPORTAMIENTO

DE LOS COSTOS
DIESEL
2000 $ 119
2001 $ 146 23%
2002 $ 125 -14%
2003 $ 185 48%
2004 $ 194 5%
2005 $ 264 36%
2006 $ 335 27%
2007 $ 347 4%
2008 $ 527 52%
2009 $ 430 -18%
2010 $ 534 24%
2011 $ 546 2%
2012 $ 576 5%
2013 $ 640 11%
2014 $ 632 -1%
2015 $ 474 -25%
Promedio
Crecimiento 12%
Diesel
___________________________________________________________________________________
Página 140
VALOR DE DESECHO CONTABLE o LIBRO

vida útil vida útil
Equipamiento oficina 7 $ 119.940 Computadores 6 $ 959.960
Equipamiento baños 7 $ 60.000 Tablet (vendedores) 6 $ 100.000
Equipamiento cocina 7 $ 180.000
Vehículo de emergencia
7 $ 3.000.000
(600KG) Total $ 1.059.960
Camión de reparto (6 Horizonte de
7 $ 30.000.000
toneladas) Evaluación 5
VALOR DESECHO $ 176.660
Total $ 33.359.940
Horizonte de
Eval 5
VALOR TOTAL VALOR
DESECHO $ 9.531.411 DESECHO $ 20.480.690

En el año tres se compra un camión, se toma como horizonte de
evaluación 2 años
$ $
Fotocopiadora impresora
Camión de reparto 2500 Kg 7 15.000.000 3 175.000
$ 10.714.286 $ 58.333
Demanda Quinta Región Tasa Impositiva

___________________________________________________________________________________ Página 141
DEMANDA EN MODELO DEMANDA QUINTA TASA

AÑO AÑOS
DELPHI % REGIÓN IMPOSITIVA
MILLONES DE PESOS
2016 22,50%
2016 $ 3.134.079.161 0,145 $ 454.441.478,3
2017 24%
2017 $ 3.748.488.308 0,145 $ 543.530.804,7
2018 25%
2018 $ 4.425.155.621 0,145 $ 641.647.565,0
2019 25%
2019 $ 5.163.961.100 0,145 $ 748.774.359,5
2020 25%
2020 $ 5.965.024.745 0,145 $ 864.928.588,0
Amortización Crédito
TABLA DE AMORTIZACIÓN DE CREDITO

AMORTIZACIÓN CUOTA -
SALDO INSOLUTO INTERÉS INTERÉS CUOTA SALDO
$ 37.836.818 $ 5.932.264 $ 4.616.092 $ 10.548.356 $ 31.904.554
$ 31.904.554 $ 6.656.001 $ 3.892.356 $ 10.548.356 $ 25.248.553
$ 25.248.553 $ 7.468.033 $ 3.080.323 $ 10.548.356 $ 17.780.520
$ 17.780.520 $ 8.379.133 $ 2.169.223 $ 10.548.356 $ 9.401.387
$ 9.401.387 $ 9.401.387 $ 1.146.969 $ 10.548.356 $ 0

$ 37.836.818 Monto del crédito
0,122 Kd
5 Horizonte del proyecto.
___________________________________________________________________________________ Página 142

Depreciación
Activo Vida Útil Contable TOTALES TOTALES DEPRECIAON
Computadores 6 $ 959.960 $ 159.993

Tablet (vendedores) 6 $ 100.000 $ 16.667
Fotocopiadora impresora 3 $ 175.000 $ 58.333
Equipamiento oficina 7 $ 119.940 $ 17.134
Equipamiento baños 7 $ 60.000 $ 8.571
Equipamiento cocina 7 $ 180.000 $ 25.714
Vehículo de emergencia (600KG) 7 $ 3.000.000 $ 428.571
Camión de reparto 6 toneladas 7 $ 30.000.000 $ 4.285.714
DEPRECIACIÓN $ 5.000.699
Se compra Camión en el tercer año
Compra de Camión (2500 KG) 7 $15.000.000 $ 2.142.857
DEPRECIACION $ 7.143.556
___________________________________________________________________________________ Página 143

___________________________________________________________________________________ Página 144

Evaluación de proyecto para ampliación de distribución INSUPAN

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La Serena

Ingeniería en Administración de Empresas.

Evaluación de Proyecto para determinar la ampliación de

Trabajo de Seminario para optar al Título de

Profesor Guía: Sr.: Emilio González Díaz

A nuestros compañeros y amigos.

1.2 Modelo Delphi 61

Figura I.1: Estructura organizacional 8

Tabla II 4: Análisis FODA 54

De este modo, el planteamiento y desarrollo de esta tesis de investigación, se

Por lo que en primera instancia esta pregunta da pie a la integración y aplicación

través de un modelo causal con comportamiento polinomico, para así identificar y

OBJETIVOS DEL PROYECTO

 Evaluar la pre-factibilidad técnica y económica de expansión de mercado,

 Analizar técnica y económicamente el mercado de la quinta región de

 Evaluar el mercado de la quinta región para entregar información referente

 Sensibilizar los flujos de la empresa, mediante el cálculo de costo-beneficio

CAPITULO I: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA INSUPAN LTDA.

RAZÓN SOCIAL : Sociedad Comercializadora Insupan Limitada1.

Sociedad Comercializadora Insupan Limitada es una empresa familiar conformada

Es una empresa que se destaca por su excelente relación interpersonal que

Otro hecho relevante a mencionar, es su expansión en materia de importación,

Además, ese mismo incentivo llevo ampliar su participación de mercado hacia la

Actualmente Insupan Ltda., se encuentra en periodo de evaluación de proyecto

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INSUPAN LIMITADA:

Tesoreria y Abasticiento y Bodega Logistica

Fuente: Jaime Jaramillo, Jefe de Operaciones de INSUPAN

Gerencia: La gerencia está a cargo del dueño de la empresa Marcelo Carrasco, ,

Encargado de operaciones: El encargado de operaciones es Don Jaime

Tesorería y personal: Esta área está a cargo de Claudia González, la cual se

Abastecimiento y Producción: Alejandro Anfossi está encargado de las

Bodega y Logística: Rene Ossandon, está encargado con la recepción y

3. NEGOCIOS DE INSUPAN LTDA.

Sus principales clientes son, Hoteles, Casinos, Restaurantes, Panaderías,

Tabla I.1: Sistema de distribución semanal.

SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN SEMANAL

Tabla I. 2 Resumen de ventas regionales según etapas.

PORCENTAJES DE VENTAS POR REGIÓN SEGÚN ETAPAS

Fuente: Creación propia, con datos extraídos directamente de Insupan Ltda.

Como ya se ha mencionado, Insupan Ltda., cuenta con una amplia gama de

Estos puntos en específico han incurrido para lograr el crecimiento constante de la

No obstante, la entidad se encuentra con incertidumbre de ingresar al mercado de

información técnica, económica, financiera, organizacional y legal para posibilitar a

CAPITULO II: DIAGNÓSTICO DE MERCADO

1. ANÁLISIS DE MERCADO A NIVEL MACRO-ENTORNO

2. ANÁLISIS INTERNO CADENA DE VALOR DE SERV ICIOS GUSTAVO

gama de productos, que en la actualidad brinda la posibilidad a sus clientes de

Además de lo mencionado anteriormente la empresa en cuestión cuenta con

Con respecto a los productos importados, periódicamente se someten a

El servicio se encuentra bien detallado desde que se recepcionan los

En cuanto al servicio entregado, se considera como ventaja competitiva el

La empresa ha logrado un reconocimiento por sus servicios con clientes de

2.2 ESLABONES PRIMARIOS NO CONTROLABLES

La empresa Insupan Ltda., está consciente que este es un eslabón que no se

No obstante al entregar a los clientes considerables facilidades de pago

2.3 ESLABONES DE APOYO

Dentro de los departamentos de Insupan Ltda., se encuentra: tesorería y

En cuanto a las tecnologías utilizadas en el proceso, se cuenta son sistemas

En cuanto a la empresa es necesario el diseño e implementación de un

En términos generales se observa buen manejo de inventario, dado que sólo

Las planificaciones de pedidos tanto nacionales como internacionales están

Se mantiene un orden y control del almacenamiento de los productos, cuenta