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TRANSFORMACIN EMPRESARIAL

Liderazgo y Pensamiento Sistmico Por: Roberto Bonilla La relacin entre liderazgo y cultura organizacional. Las empresas son el motor de cualquier economa, generan empleos, generan riqueza, desarrollan innovaciones y en trminos generales satisfacen necesidades de sus clientes actuales o potenciales. Sin este ingrediente, simplemente se desvanecen hasta desaparecer, a menos que internamente exista al menos UNA persona que este dispuesta a pagar el precio revertir la tendencia autodestructiva. de Y digo autodestructiva ya que contrario a lo que algunos piensan- las empresas no desaparecen por los cambios macro-econmicos, crisis financieras, falta de crditos o competidores agresivos, simple y sencillamente llegan a desaparecer porque no fueron capaces de adaptarse a las nuevas necesidades de sus mercados meta. Y la verdad sea dicha, poco avanzaremos si seguimos hablando de manera impersonal sobre la empresa, la empresa en s misma NO es capaz de tomar decisiones, la toma de decisiones nuevo- parte de al menos UNA de persona, el dueo, el director o en trminos generales del LIDER. No voy a escribir un tratado sobre liderazgo, baste recordar que un lder tiene seguidores, y si los tiene es porque ellos ven una ganancia personal en seguirlo, como puede ser el mismo logro de sus metas personales al mismo tiempo que contribuye de manera entusiasta a lograr las metas de la empresa. Otros autores describen al lder como aquella persona que es capaz de abrir la visin de sus colaboradores para que logren metas que nunca antes se haban imaginado. En cualquier caso, el lder de una empresa con o sin fines de lucro, adopta por decisin propia la responsabilidad de promover los cambios internos que permitan oportunamente a la empresa a llevar a cabo cambios que le permitan navegar en las turbulentas aguas de nuestro mundo global. Sin dejar de reconocer que es muy extrao que un lder logre tan relevante tarea por si solo, generalmente cuenta con un equipo de colaboradores quienes a su vez TAMBIEN asumen esta responsabilidad y es este equipo gua o equipo lder el que finalmente hace la diferencia entre empresas que crecen de manera rentable, de aquellas que se estancan o peor aun desaparecen inadvertidamente. Para que este grupo de personas puedan impactar de manera positiva su empresa, es importante que reconozcan, describan y dimensionen las caractersticas de la CULTURA que se vive en la empresa. Ya que esta cultura es el punto de apoyo para apalancar los cambios para que sucedan de manera eficiente y efectiva. La realidad es que pocas veces sucede que la cultura de la empresa funcione como punto de apalancamiento, ms bien lo que veo con mayor frecuencia es que la cultura tiene enraizados profundamente las creencias, supuestos o paradigmas que IMPIDEN ver la realidad que vive la empresa, los cambios en el entorno y por lo tanto todo aquello que impide ver la NECESIDAD de cambiar. Y cuando algo no es necesario, entonces inevitablemente es opcional, es segunda, tercera o cuarta prioridad, y pronto se olvida, para regresar inevitablemente a la manera familiar, conocida y cmoda de manejar la empresa. En ocasiones he llegado a pensar que el imn ms grande para el cambio es el deseo innato en todo empresario o director general de incrementar sus utilidades. Sin embargo, los tapa ojos que genera la cultura actual, pueden ser tan oscuros y gruesos, que prefieran seguir en la forma de trabajo conocida y evitando tomar nuevos caminos, que por atractivos que puedan parecer, lo que hacen es negarlos, suprimirlos o ridiculizarlos como ilusos, fuera de la realidad o imposibles de lograr.

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Y debo aclarar que si bien es vital que el lder identifique el momento oportuno para impulsar un cambio interno, de poco sirve si no cuenta con un equipo de colaboradores que sean capaces de con la misma claridad que ella o l el ver ve nuevo rumbo para la empresa. De esta forma podemos concluir que mientras no exista ese consenso en este equipo lder, no existir la masa crtica que todo cambio requiere. Y que tiene que ver todo esto con el pensamiento sistmico? Algo que no he mencionado, es el hecho de que la cultura imperante en la empresa, es un reflejo del estilo de liderazgo vigente, por ello es tan difcil casi imposible- que un equipo directivo vea necesidad de cambiar lo que la cuidadosamente han creado y cultivado orgullosamente por aos. Esto a su vez genera una visin reducida de la empresa, una visin que atesora los detalles de los rboles y pocas veces se dan las condiciones para subirse a un helicptero y ver el bosque, los ros, las montaas y todas las interacciones que permiten o impiden el desarrollo sano del mismo bosque. El pensamiento o enfoque sistmico, busca evitar las soluciones rpidas y muchas veces obvias, por ejemplo si las ventas estn bajas, es porque lo vendedores no son los indicados. No digo que los vendedores no tengan mucho o poco que ver en un tema tan importante como las bajas ventas, lo que quiero enfatizar es que no es un problema aislado que implique una solucin aislada. Por el contrario, los problemas no vienen solos, sino en RACIMOS, y no necesariamente llega todo el racimo al mismo tiempo, hay una serie de interaccin de eventos en el tiempo, que van tejiendo fuertes cadenas de relaciones causa y efecto, hasta que finalmente salta frente a nosotros! como una impostergable urgencia que debemos atender, y nos es difcil que alguna forma- caigamos en la de trampa enfoquemos toda nuestra atencin en ese y fuego solo , para descubrir ms tarde que los fuegos o las urgencias empiezan a aparecer por todos lados en la empresa. Una cosa es pensar que cambiar a un par de vendedores cambiar la realidad de la empresa para as mejorar las ventas, y otra muy diferente cuando nadie parece ser capaz de resolver sus problemas, y todos culpan a alguien ms de haber provocado sus problemas. Le suena familiar?, ser la solucin cambiar a todo el nivel gerencial y directivo?, ser esa una solucin factible?. Si has vivido o vives una situacin similar tal vez sea tiempo de darte un respiro para tomar perspectiva de tu empresa y de todas las cadenas cliente proveedor en las que esta involucrada, explorando al mismo tiempo las cadenas causa-efecto de efectos indeseables que se han ido auto-preservando como nefastos crculos viciosos, mismos que con frecuencia estn fuertemente embebidos en la cultura (forma de hacer las cosas y tomar decisiones) de la empresa e incluso en la cultura de toda la industria a la que pertenecemos. Si deseas tomar una visin de helicptero de tu empresa, que te permita verlo que aun no has visto seguramente vas a disfrutar el seminario: Liderazgo y Pensamiento sistmico, que podemos ofrecer en tu empresa con el propsito de que mejores la calidad de tu toma de decisiones Como siempre, aprecio rbonilla@tecnosconsultores.com tus comentarios o experiencias relacionadas con este artculo:

Frase para recordar: Mucha gente suea con tener xito. Para mi el xito, puede lograrse solamente a travs de repetidas fallas e introspeccin Sohiro Honda Fundador de Honda Motors Te recomiendo las siguientes ligas:
Libro El Mapa de Arturo Inda: http://www.conindustria.org/ElMapa.pdf Oportunidades para ahorrarte problemas futuros, de Rodrigo Valades: http://www.somethingtoday.org/esp/inicio.htm Herramientas que te ayudan a ver en tus clientes y competidores lo que aun no has visto: http://www.metrika.com.mx/ Y este excelente artculo de Daniela Meadows sobre los posibles puntos de apalacamiento en los sistemas de actividad humana: http://www.sustainabilityinstitute.org/pubs/Leverage_Points.pdf Y por supuesto de Eli Goldratt explora su Teora de restricciones: http://www.gestiopolis.com/canales/economia/articulos/63/sobteorst.htm

Liderazgo y Pensamiento Sistmico RB TECNOS May 2006

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