UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO DE NUEVA ESPARTA

COORDINACIÓN GENERAL DE POSTGRADO
POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MENCIÓN FINANZAS

MODELO ESTRATÉGICO PARA MEJORAR

LA COMPETITIVIDAD DEL DESTINO
TURÍSTICO BAHÍA DE PAMPATAR
ESTADO NUEVA ESPARTA

Autor: Lcda. Adelvis González Guerra

C.I. 19.115.496

Guatamare; marzo 2021

 Índice.

Modelo Estrategico para mejorar la competividad del destino turtistico Bahía de Pampatar . 1
Resumen........................................................................................................................................3
Introducción..............................................................................................................................4-5
Unidad I. PLANTEAMIENTO CASO DE ESTUDIO..............................................................6
1.Fundamentación situacion objeto de estudio...................................................................6-7
2.Formulación del Problema ………………………………………………………………7-8
3.Objetivos…………………………………………………………………………….…….8-9
4. Importancia de la Investigación …………………………………………………………..9
5. Alcance de la Investigación ………………………………………………………………10
6. Operacionalización de las Variables…………………………………………………….10
Unidad II. BASES TEORICAS
1.Marco Filosófico..................................................................................................................12
2. Marco Antropológico.........................................................................................................12
3. Marco Conceptual………………………………………………………………………………………………………13-27

Unidad III. DIAMANTE DE PORTER APLICADO AL DESTINO TURISTICO BAHÍA

DE PAMPATAR
1. Condiciones de Factores ..............................................................................................28-30
2. Condiciones de la Demanda..........................................................................................30-31
3. Estrategia y Rivalidad de las empresas…………………………………………………………………….31-33
4. Sectores e industrias relacionadas…………………………………………………………………………….33-34
5. Gobierno…………………………………………………………………………………………………………………….34-35
6. Efecto Casual………………………………………………………………………………………………………………36-37
7. Efecto Sinergia ……………………………………………………………………………………………………………..37
8. Instituciones y Organismos para la Colaboración ………………………………………………….37-39
9. Factores Clave de Competitividad de la industria turística del destino Bahía de Pampatar 39-43

UNIDAD VI ESTRATEGIAS PARA EL USO DEL MODELO ESTRATEGICO PARA

MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE DESTINO TURISTICO BAHÍA DE
PAMPATAR …………………………………………………………………………………43-45

UNIDAD V APORTES DE LA IVESTIGACION (VISIÓN DE CAMBIO)……………..45-47

Conclusiones ………………………………………………………………………………………………………………………48
Recomendaciones ………………………………………………………………………………49
Referencias Bibliográficas.............................................................................................................50
 RESUMEN
La presente investigación titulada Modelo Estratégico para Mejorar la
Competitividad del Destino Turístico Bahía de Pampatar- Estado Nueva Esparta, ha sido
elaborada con el objetivo de determinar en qué medida el uso del modelo estratégico
basado en el diamante competitivo de Porter permitiría mejorar la competitividad del
destino turístico Bahía de Pampatar- Estado Nueva Esparta, y específicamente, determinar
aquellos elementos vinculados con las condiciones de los factores de producción, las
condiciones de la demanda, las características de los sectores de apoyo y relacionados, las
capacidades y condiciones empresariales, la intervención del gobierno, el efecto casual y el
efecto sinergia, que conlleven a conseguir dicho propósito. Este destino turístico, a pesar de
su larga existencia no ha tenido una participación visible en el mercado turístico a nivel
nacional e internacional, y debido a la reciente situación mundial producida por la
Pandemia, el mercado se ha visto aún más afectado, por lo que, ha sido necesario
profundizar en los factores que puedan explicar la mejora de su competitividad, a partir de
un modelo estratégico. En ese sentido, se ha planteado las siguientes interrogantes ¿En qué
medida el uso del modelo estratégico basado en el diamante competitivo de Porter permitirá
mejorar la competitividad del destino turístico Bahía de Pampatar- Estado Nueva Esparta?
De forma que ello permita una mejor comprensión que nos lleve a establecer las bases y
estrategias más idóneas encaminadas a alcanzar un desarrollo turístico sostenible y
competitivo.
 INTRODUCCIÓN
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y
magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y
actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles
inferiores.

Se debe destacar que existen teorías, métodos y herramientas, que permiten reflejar
el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es
fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas
trazadas por las empresas.

También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y

cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta
representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los
consumidores.

Es aquí donde surge el papel de la planificación, como la primera función

administrativa ya que sirve de base para las demás funciones como son la organización,
coordinación y control. Permitiendo proponer objetivos y señalar qué es lo que se va a
hacer para poder alcanzarlos

Las categorías que incorpora el planeamiento estratégico, se puede enriquecer la

reflexión y la acción personal y de grupo (organización) promoviendo cambios en la
amplitud y profundidad de la percepción y en la administración y gestión de situaciones y
organizaciones.

Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la

Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y
capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de
gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados naturales de la
evolución del concepto de Planificación: Taylor manifestaba que el papel esencial del
"management" exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente
pensaba el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía.

En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo "se usó para
describir el sistema. El proceso de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar a
mediados de los años setenta. La Planificación Estratégica busca concentrarse en sólo,
aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia
con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

El presente estudio titulado Modelo Estratégico para Mejorar la Competitividad

del Destino Turístico Bahía de Pampatar- Estado Nueva Esparta, ha sido elaborada con el
objetivo de determinar en qué medida el uso del modelo estratégico basado en el diamante
competitivo de Porter permitiría mejorar la competitividad del destino turístico de esta
localidad y, específicamente, determinar aquellos factores vinculados con las condiciones
de los factores de producción, las condiciones de la demanda, las características de los
sectores de apoyo y relacionados, las capacidades y condiciones empresariales, la
intervención del gobierno, el efecto casual y el efecto sinergia que conlleven a conseguir
dicho propósito.

La finalidad de estas páginas es aportar un enfoque conceptual y algunas

herramientas técnicas para percibir y desarrollar acciones con mayor eficacia en un
contexto complejo. Los conceptos utilizados pueden ser de interés para quienes desarrollan
tareas en medios como los antes mencionados y otros similares que exijan construir
interrogantes y preparar anticipadamente iniciativas y respuestas a situaciones posibles en
el devenir social.
UNIDAD I PLANTEMAIENTO CASO DE ESTUDIO

1. Fundamentación Situación Objeto De Estudio

Según la Organización Mundial del Turismo (OMT), un clúster turístico es el

espacio geográfico en el que tiene lugar la totalidad de la experiencia turística, condición
que justifica que sólo con la acción coordinada de todos los agentes del sector se logra
satisfacer la experiencia turística más plena a los visitantes. Asimismo, el clúster de
turismo, la prosperidad de una nación no es consecuencia inevitable de la abundancia de
sus recursos naturales. Por el contrario, la abundancia de recursos naturales ha evitado que
muchos países en el pasado sintieran la necesidad de desarrollar destrezas competitivas
reales. La prosperidad de una nación depende del nivel de productividad y competitividad
de sus empresas. En un mundo globalizado, las ventajas comparativas son fácilmente
copiadas y mejoradas por los competidores; por ello, la ventaja competitiva se determina
por la habilidad de una empresa o grupos de empresas de innovar y mejorar continuamente
sus productos y servicios.

El turismo proporciona medios de subsistencia a millones de personas y permite

a miles de millones apreciar su propia cultura y otras diferentes, así como la naturaleza.
Representa más del 20 % del producto interno bruto (PIB) de algunos países y, en general,
es el tercer sector más importante de la economía mundial en materia de exportaciones.

Desde abril de 2020, el turismo a nivel mundial se ha detenido en gran parte

como resultado de la pandemia de COVID-19. Esta parálisis del sector de turismo no solo
ha afectado fuertemente a las economías y el empleo del Caribe, sino también a muchas
comunidades locales en América Latina. El turismo es uno de los sectores más afectados
por la pandemia de enfermedad por coronavirus, que ha repercutido en las economías, los
medios de subsistencia, los servicios públicos y las oportunidades en todos los continentes.
Si bien debe ser prioritario mantener los medios de subsistencia que dependen del turismo,
la reconstrucción del sector ofrece también una oportunidad de transformarlo prestando
especial atención a aprovechar los efectos que ejerce en los destinos visitados y a crear
comunidades y empresas más resilientes mediante la innovación, la digitalización, la
sostenibilidad y las alianzas.

Con lo anterior, podemos resaltar lo afectado que resulta este sector en muchas
regiones, es necesario establecer estrategias que permitan optimizar la competitividad de
los destinos turísticos, en particular el destino relacionados, para así proporcionar un alto
nivel de vida para los residentes. Con esto se busca por otro lado mitigar un poco el
impacto de la crisis en este sector, en su mayoría pequeñas, y trabajadores, así como
prepararlos para la recuperación posterior a COVID-19.

Para que el turismo en un país llegue a ser competitivo a escala mundial se

requiere de acciones conjuntas de empresas privadas individualmente, de ellas actuando en
cámaras conjuntas, de sectores relacionados y de los gobiernos locales y centrales.

Por lo que, se hace necesario profundizar en el análisis de los factores

explicativos de su competitividad, mediante el uso del modelo estratégico basado en el
diamante competitivo de Porter, de forma que ello permita una mejor comprensión que nos
lleve a establecer las bases y estrategias más idóneas encaminadas a alcanzar un desarrollo
turístico sostenible y competitivo.

2. Formulación del problema

2.1 Problema general

¿En qué medida el uso del modelo estratégico basado en el diamante competitivo de
Porter permitirá mejorar la competitividad del destino turístico Bahía de Pampatar- Estado
Nueva Esparta?

2.2 Problemas específicos

a) ¿Cuáles son las condiciones de los factores de producción que permitirán mejorar la
competitividad del destino turístico Bahía de Pampatar- Estado Nueva Esparta?

b) ¿Cuáles son las condiciones de la demanda que permitirán mejorar la competitividad

destino turístico Bahía de Pampatar- Estado Nueva Esparta?
 c) ¿Cuáles son las características de los sectores de apoyo y relacionados que
permitirán mejorar la competitividad del destino turístico Bahía de Pampatar- Estado
Nueva Esparta?

d) ¿Cuáles son las capacidades y condiciones empresariales que permitirán mejorar la

competitividad destino turístico Bahía de Pampatar- Estado Nueva Esparta?

e) ¿Cuál es la intervención del gobierno que permitirá mejorar la competitividad destino

turístico Bahía de Pampatar- Estado Nueva Esparta??

f) ¿Cuál es el efecto casual que permitirá mejorar la competitividad destino turístico

Bahía de Pampatar- Estado Nueva Esparta??

g) ¿Cuál es el efecto sinergia que permitirá mejorar la competitividad destino turístico

Bahía de Pampatar- Estado Nueva Esparta??

3 Objetivos

3.1 Objetivo general

Establecer en qué medida el uso del modelo estratégico basado en el diamante

competitivo de Porter permitirá mejorar la competitividad del destino turístico Bahía de
Pampatar- Estado Nueva Esparta

3.2Objetivos específicos

a) Determinar las condiciones de los factores de producción que permitirán

mejorar la competitividad del destino turístico Bahía de Pampatar- Estado Nueva Esparta.

b) Determinar las condiciones de la demanda que permitirán mejorar la

competitividad del destino turístico Bahía de Pampatar- Estado Nueva Esparta.

c) Determinar las características de los sectores de apoyo y relacionados que

permitirán mejorar la competitividad del destino turístico Bahía de Pampatar- Estado
Nueva Esparta.
 d) Determinar las capacidades y condiciones empresariales que permitirán mejorar la
competitividad del destino turístico Bahía de Pampatar- Estado Nueva Esparta.

e) Determinar la intervención del gobierno que permitirá mejorar la competitividad

del destino turístico Bahía de Pampatar- Estado Nueva Esparta.

f) Determinar el efecto casual que permitirá mejorar la competitividad del destino

turístico Bahía de Pampatar- Estado Nueva Esparta.

g) Determinar el efecto sinergia que permitirá mejorar la competitividad del destino

turístico Bahía de Pampatar- Estado Nueva Esparta

4. Importancia de la investigación

El fenómeno turístico, siempre ha tenido una gran importancia y todo indica

que en un futuro ésta seguirá su ritmo ascendente, pues, de ser considerado como un
fenómeno coyuntural, cuya importancia social, y sobre todo económica, era relativizada y
minimizada por importantes organismos internacionales como el Banco Mundial, en época
reciente, ha pasado a ser considerado como un fenómeno estructural, cuyo protagonismo en
la economía internacional, en general, y en la de muchos países, regiones y localidades, en
particular, cada vez es mayor, superando, en muchos casos, al de muchos de los sectores
productivos tradicionales; la agricultura, la minería, la pesca, las manufacturas, etc.

El desarrollo del turismo en el Estado Nueva Esparta, ha experimentado un

desarrollo sostenido en diferentes sectores; este desarrollo sólo se ha focalizado en sectores
como Playa el Agua, Parguito, Punta Arenas, Paraíso, entre nombras algunos. En el caso
del Municipio Maneiro, y específicamente del destino turístico Bahía de Pampatar, aún
muestra una posición muy débil, evidenciando un bajo nivel de competitividad, siendo
necesaria la implementación de acciones que respondan a políticas basadas en un modelo
de desarrollo turístico competitivo y sostenible, considerando un enfoque estratégico y a
largo plazo, de ahí la importancia de la realización de este estudio que nos hemos propuesto
realizar y su aplicación tendrá efectos positivos en bien del desarrollo turístico y de la
calidad de vida de la población.
 Así, en el presente trabajo de investigación se ha profundizado en el análisis de
los factores explicativos de la competitividad de éste destino turístico, mediante el uso del
modelo estratégico basado en el diamante competitivo de Porter, que ha permitido
determinar y jerarquizar los factores que incidirán en la mejora de su competitividad,
constituyéndose en la base sobre la cual se podrán establecer las estrategias más idóneas
encaminadas a alcanzar un desarrollo turístico sostenible y competitivo.

5. Alcances de la investigación

Consideramos que los planteamientos de la presente situación objeto de estudio

permitirán mejorar la competitividad del destino turístico Bahía de Pampatar- Estado
Nueva Esparta, con una perspectiva al 2022.

El alcance está centrado en la Bahía de Pampatar- Estado Nueva Esparta; pero

creemos que los planteamientos serán de gran utilidad para los diferentes destinos turísticos
con características similares a la nuestra.

6. Operacionalización de variables de la investigación

La investigación tuvo como variables de estudio: el modelo estratégico basado en

el diamante competitivo de Porter y la competitividad del destino turístico Bahía de
Pampatar- Estado Nueva Esparta, de las cuales se ha podido determinar lo siguiente:

Variable independiente: es el Modelo Estratégico basado en el diamante competitivo

de Porter.

Variable dependiente: es la competitividad del destino turístico Bahía de Pampatar-

Estado Nueva Esparta.

Considerando que la variable es determinada característica o propiedad del objeto

de estudio, a la cual se observa y/o cuantifica en la investigación y que puede variar de un
elemento a otro y para ello tomamos en cuenta la definición conceptual que presentamos a
continuación:
 Variable Independiente (V.I): Es relativamente autónoma, viene a ser el factor
determinante o causa que explica un fenómeno.

Variable Dependiente (V.D): Su existencia y desenvolvimiento depende de la

independiente. Viene a ser el efecto o aspecto determinado. En consecuencia, tal y como se
recoge en la Tabla 1, para nuestra investigación hemos considerado lo siguiente:

Figura 1 Operacionalización de Variables

VARIABLES DEFINICIÓN DIMENSIONES INDICADORES

OPERACIONAL
1.Competitividad en precios.
2.Indicador del factor humano en la industria
turística.
V.D: Valoración de la competitividad de 3.Indicador de desarrollo de infraestructura.
Competitividad un destino turístico a través de un 4. Indicador Ambiental
del destino conjunto de indicadores que 5.Indicador de Desarrollo tecnológico.
turístico Bahía de muestran en qué medida un país Factores 6. Indicador de Desarrollo humano
Pampatar ofrece un entorno competitivo para 7. Indicador de apertura
el desarrollo del turismo. Macroeconómicos 8. Indicador de desarrollo Social.
Valoración de las características de
los factores básicos del destino;
situación geográfica, recursos
físicos, recurso humano como factor
básico e infraestructura básica y
genérica; así como de los factores
1. Factores básicos
avanzados del destino considerando Condiciones de los 2. Factores avanzados
el conocimiento turístico del destino factores de producción
y la aplicación de nuevas
tecnologías, a partir de la opinión de
los validadores del modelo.
Valoración de las características
cuantitativas de la demanda del
destino considerando el flujo
turístico y la permanencia, así como
las características cualitativas de la 3.Características cuantitativas
demanda, tomando en cuenta el Condiciones de la de la demanda turística.
grado de exigencia y concienciación Demanda. 4. Características cualitativas
del visitante, a partir de la opinión de la demanda turística.
de los validadores del modelo.
Valoración de la variedad de 5. Variedad de agentes
agentes implicados en la oferta Características de los competitivos implicados en
turística, así como el grado de sectores de apoyo y la oferta turística.
relaciones entre empresas, entidades relacionados 6. Relaciones entre empresas,
V.I.: Modelo públicos y otros agentes del destino, entidades públicas y otros
estratégico a partir de la opinión de los agentes del destino.
basado en el validadores del modelo.
diamante
competitivo de Valoración de los recursos tangibles 7. Recursos tangibles e
Porter e intangibles de las empresas intangibles de las empresas
localizadas en el destino, así como, turísticas localizadas en el destino
el grado de rivalidad entre las Capacidades y
empresas turísticas localizadas en el condiciones
empresariales 8. Rivalidad entre empresas
destino, a partir de la opinión de los
validadores del modelo.
 Valoración de la intervención del
gobierno sobre las condiciones de
los factores de producción, las
condiciones de la demanda, los
sectores de apoyo y relacionados y 9. Gobierno catalizador y
capacidades y condiciones facilitador que influencia
Intervención del
empresariales, a partir de la opinión positivamente sobre los
gobierno
de los validadores del modelo cuatro vértices del diamante
Valoración de los factores casuales
positivos y negativos, a partir de la
opinión de los validadores del El efecto casual 10. Acontecimientos casuales
modelo
Valoración de las características del
sistema de relaciones entre los 11. Sistema de relaciones
cuatro vértices del diamante y el El efecto sinergia entre los cuatro vértices
gobierno, a partir de la opinión de del diamante y el gobierno
los validadores del modelo
Fuente: Elaboración Propia

UNIDAD II BASES TEÓRICAS

1. Marco Filosófico

La investigación ha tenido como soporte la filosofía pragmatista, debido a que

la competitividad alcanzada por un destino turístico puede ser contrastada en la práctica.

Las preocupaciones teóricas de este movimiento se refieren fundamentalmente

a la comprensión del significado de los conceptos, de la verdad y del conocimiento, es
decir, temas involucrados en la teoría del conocimiento y del lenguaje. Frente a la
concepción tradicional que concebía el conocimiento y la verdad como un reflejo o imagen
de lo conocido, el pragmatismo defiende que la comprensión de un concepto es más bien el
conocimiento de los efectos prácticos que tiene el objeto al que se refiere el concepto.
Indica también que la decisión relativa a la verdad de una teoría o de un pensamiento debe
ponerse en relación con la ventaja que dicha teoría o pensamiento otorga a una persona o
grupo en su lucha con el medio.

2. Marco Antropológico

Siguiendo a Montaner (citado por Cala, 2003), la antropología del turismo podría
ser aquella parte de la antropología social y cultural que estudia al ser humano individual y
social relacionado con las actividades culturales relacionadas con el turismo, entendida
como cultura de ocio que presupone la ruptura espacio-temporal, respecto al mundo laboral,
presentándose como una forma cultural alternativa, diferencial y complementaria, que
contribuye a la restauración psíquica. Dentro del marco de estas consideraciones es
necesario reconocer a los elementos participantes, entre ellos tenemos:

Turista: Toda persona que voluntariamente viaja dentro de su territorio nacional o a

un país distinto de su entorno habitual, que efectúa una estancia de por lo menos una noche;
pero no superior a un año y cuyo motivo principal de la visita no es el de ejercer una
actividad que se remunere en el país visitado.

3. Marco Conceptual
3.1 Competitividad de los destinos turísticos

El análisis de la competencia en la actividad turística se ha venido realizando

desde diferentes enfoques teóricos, y por lo tanto, desde diferentes unidades de análisis, es
decir como país, territorio, industria y empresa, fundamentalmente; no obstante, el enfoque
teórico que dominó hasta la década de los ochenta, por lo que, la mayor parte de estos
estudios económicos del turismo fue el macroeconómico, basado en la teoría neoclásica del
comercio internacional, y cuya unidad de análisis es el país, considerando a éste como
destino turístico, centrada básicamente en los resultados comerciales y sus determinantes
más directos, los tipos de cambio, costes y precios.

Debido a la insuficiente capacidad explicativa que comenzaba a tener el enfoque

macroeconómico neoclásico para explicar la competitividad de los territorios en
determinadas actividades económicas, debido a la intensificación de la competencia, en la
década de los setenta surge el enfoque estratégico, tomado en cuenta otras consideraciones
de carácter más estructural, vinculadas a la productividad y a sus factores explicativos
(Bravo y Gordo, 2004), pues, en última instancia, ésta es la variable clave para aumentar el
bienestar de un territorio, ya que es el principal determinante, a la larga, del nivel de vida de
una nación, porque es la causa radical de la renta nacional per cápita (Porter,1991).
Así, en el presente apartado profundizamos en aspectos relacionados al concepto de
competitividad internacional, competitividad de los destinos turísticos, así como en la teoría
estructural de la competitividad de los territorios, que parte del enfoque estratégico,
haciendo especial referencia a la teoría de los cúmulos en el que se basa el modelo teórico
propuesto por Porter, el cual es utilizado en el análisis empírico de la presente
investigación; asimismo, abordamos conceptos sobre sostenibilidad y competitividad en el
turismo, y por último lo referente a indicadores de la competitividad de un destino turístico
como medio para la evaluar en qué medida un país brinda un entorno competitivo para el
desarrollo del turismo.

3.2 Competitividad

La teoría estructural de la competencia considera que, “la competitividad

internacional es un fenómeno complejo en el que interaccionan gobiernos y empresas, y en
que las dotaciones de factores productivos pueden llegar a ser irrelevantes” (Canals, 1991,
pág. 45); por lo que, el centro de atención pasa, de considerar los factores productivos
heredados o básicos, a considerar aquellos factores productivos adquiridos o avanzados,
pues, siguiendo a Porter (1999), debe afirmarse que la prosperidad nacional se crea, no se
hereda. No surge de los dones naturales de un país, de su mano de obra, de sus tipos de
interés o del valor de su moneda (Porter, 1999).

3.3 Competitividad del destino turístico

Puede decirse que el concepto de competitividad ha ido evolucionando desde el

enfoque tradicional, asociado a la consecución de unos buenos resultados comerciales,
como consecuencia de una buena dotación de recursos que se constituye como ventaja
comparativa hacia un enfoque fundamentado en la ventaja competitiva, asociado a la
capacidad de añadir valor a esos recursos a lo largo del tiempo. En este sentido, Hassan
(2000) define la competitividad como la capacidad del destino para crear e integrar
productos con valor añadido que proteja sus recursos, y al mismo tiempo, mantener su
posición competitiva entre destinos competidores. Así pues, el concepto de competitividad
aparece vinculado al de productividad y depende de un amplio conjunto de factores
radicados tanto en los niveles micro como macroeconómicos (Bravo, 2004).
3.4 Teoría estructural de la competitividad de los territorios: un enfoque estratégico

Desde este enfoque, los territorios, mediante las actuaciones de sus agentes
políticos, sociales y económicos, van a tener un mayor protagonismo en el diseño de las
estrategias competitivas y, por lo tanto, en el éxito competitivo de los mismos en
determinadas actividades económicas, pues ya no están a expensas solamente de la
dotación heredada de recursos básicos, tales como mano de obra barata, recursos naturales,
situación geográfica, etc., de forma que el coste de los factores no va a ser el único
elemento determinante de la competitividad de los mismos.

Principales características de la teoría estructural de la competitividad, bajo la

teoría estructural de la competencia se recoge el modelo explicativo de la competitividad de
los territorios en el que se considera la interacción de una cantidad elevada de factores. Esta
teoría parte de la existencia de ventajas absolutas entre países frente a la teoría neoclásica
del comercio internacional apoyada en las ventajas comparativas. De ahí, la necesidad de
recurrir al concepto de ventaja absoluta que creara Adam Smith, tal y como señalan García
y Melián (citado por Flores, 2007) y, por lo tanto, a la teoría clásica del comercio
internacional, pues, en ésta, a diferencia de lo que ocurre en la teoría neoclásica, la
productividad adquiere un papel importante como factor explicativo del éxito internacional
de los territorios en determinados sectores económicos.

3.5 De la ventaja comparativa a la ventaja competitiva de los destinos turísticos

El continuo crecimiento de nuevos destinos turísticos, a tasas superiores a las

experimentadas por la demanda turística, pone en peligro la competitividad de los destinos
turísticos maduros, basada históricamente en la simple explotación de sus ventajas
comparativas, pues, “se debe tener en cuenta que las rentas de localización que puede
obtener un destino turístico son apropiables por destinos turísticos competidores que gocen
de condiciones similares” (Monfort, 1999, pág. 72).

En este sentido, “establecer estrategias de crecimiento sustentadas en factores de

dotación natural condena a la desaparición de esas ventajas comparativas cuando otros
espacios inicien su andadura apoyándose en idéntica articulación de los elementos
proporcionados por la simple ubicación física de su propuesta turística” (Monfort, 1999,
pág. 72). Por tanto, la competencia fundamentada en la mera explotación de la ventaja
comparativa inicial, la cual va a determinar, en gran medida, el nacimiento y primeros
desarrollos de los destinos turísticos, ante la nueva realidad competitiva, no va a poder ser
sostenible en el tiempo, si bien deben existir procesos de aprendizaje y mejora continua
que, apoyados en la ventaja comparativa, permitan el mejor aprovechamiento posible de esa
dotación inicial de recursos, de tal forma que permita pasar de ventajas comparativas a
ventajas competitivas. Así, “a la hora de diferenciar entre ventajas comparativas y ventajas
competitivas, podría decirse que mientras las ventajas comparativas las constituyen los
recursos disponibles de un destino, las ventajas competitivas se refieren a la habilidad de
utilizar esos recursos, eficaz y eficientemente, a lo largo del tiempo” (Rodríguez, 2000, pág.
195). Por tanto, podemos observar cómo pasamos de un concepto estático a otro dinámico
de la competitividad, la cual pasa a ser considerada como un proceso a largo plazo y
adaptativo a los continuos cambios del entorno.

Este nuevo paradigma, según afirman Sánchez y Fajardo (citado por Flores, 2007),
entiende la competitividad como un fenómeno complejo, dinámico, comparativo,
multidimensional y difícil de medir, el cual no puede ser observable directamente, por lo
que deberá utilizarse diferentes indicadores, tanto objetivos como subjetivos. Los
indicadores objetivos son cuantitativamente medibles, tales como reservas naturales,
infraestructuras, etc., mientras que los subjetivos son aquellos que se relacionan con la
percepción del cliente, es decir, belleza y estética de un paisaje, valoración de sus recursos
naturales, de los servicios prestados, etc. Por otra parte, la competitividad es un concepto
dinámico y comparativo porque su medida y cuantificación puede variar en función del
período de tiempo en el que se analice y del país de referencia que se elija para ello, ya que
siempre se deberá elegir, al menos, dos unidades económicas: territorio, sector, empresa,
producto, etc. sobre las que se aplique dicho concepto.

3.6 Sostenibilidad y competitividad en el turismo

En el presente apartado vamos a ocuparnos de analizar los conceptos de

sostenibilidad y competitividad, así como de las interrelaciones que se establecen entre
ambos, pues entendemos que, tal y como se irá planteando en los siguientes apartados, las
estrategias de desarrollo de cualquier actividad económica, en general y de la actividad
turística, en particular, ante una Economía de Mercado, pasan necesariamente por la
búsqueda de relaciones de complementariedad y sinergias entre competitividad y
sostenibilidad.

Para concluir, y luego de haber analizado los conceptos de competitividad y

sostenibilidad, así como, la interdependencia entre ellos, definiremos el concepto de
competitividad sostenible y la incidencia que tiene éste en la gestión de los destinos
turísticos.

a) El paradigma de la sostenibilidad: su aplicación al turismo

Frente al planteamiento ortodoxo del crecimiento económico ilimitado, en la década

de los setenta comienza a aparecer una nueva forma de entender el desarrollo económico,
en la que se incorpora no sólo la variable medioambiental sino también la social, las
mismas que deben estar incluidas en todo proceso de desarrollo. el concepto de desarrollo
sostenible, se constituye en la actualidad como el paradigma sobre el cual asentar toda
estrategia de crecimiento y desarrollo económico, y por consiguiente, toda política
sectorial, entre ellas la política turística.

b) Competitividad sostenible de los destinos turísticos

Tal y como explica Flores (2007) citando a Porter, las empresas a la hora de
competir en cualquier industria y enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas que se pueden
identificar en las mismas, tienen que elegir entre tres estrategias genéricas. Estas estrategias
competitivas genéricas son: el liderazgo general en costes, la diferenciación y el enfoque o
alta segmentación. Así, con la elección e implementación de una de estas estrategias las
empresas consiguen llegar al éxito competitivo, pues rara vez lo logran implementando con
éxito más de una estrategia a la vez, sobre todo en lo que a un determinado producto se
refiere.
Por consiguiente, en función a estas consideraciones, todas las empresas a la hora
de competir en una industria deberán elegir entre competir en base a unos precios muy
bajos, teniendo muy en cuenta, por tanto, el control estricto de los costes de producción que
se constituye en el objetivo fundamental, para lo cual deberá producir un volumen
importante de productos estandarizados; o competir en base a unas características
específicas y diferenciales de sus productos, teniendo en cuenta, en este caso, que éstas se
adapten lo mejor posible a las demandas de sus clientes potenciales, por lo que su
producción no podrá ser estandarizada.

Siguiendo a Yunis (2003) en toda estrategia de desarrollo de destinos turísticos se

pueden identificar dos modelos bien definidos:

- Apostar por un aumento importante de la oferta turística en términos de crecimiento

turístico, lo cual conduce a una competitividad basada solamente en precios, por tanto, a un
aumento del volumen de demanda, a una saturación del destino, lo que nos lleva a una
nueva caída de los precios, y por consiguiente, a un deterioro del destino, entrando en lo
que este autor denomina ciclo negativo de crecimiento exponencial.

- Apostar por un aumento de la calidad global del producto turístico (destino turístico)
garantizando que los recursos que utiliza el turismo mantengan su atractivo original o lo
eleven, lo cual incidirá en un aumento del valor intrínseco del producto turístico a ojos del
consumidor, pudiéndose incrementar los precios que se cobran a los turistas, aumentando,
por tanto, los ingresos del destino, entrando en lo que Yunis denomina ciclo sostenible del
turismo.

Así pues, el primer modelo de desarrollo, es decir, el ciclo negativo de crecimiento

exponencial nos lleva a una estrategia competitiva a corto y medio plazo, pues, tarde o
temprano, se llegará a una saturación y deterioro del destino, y por consiguiente, a una
caída de sus ingresos por turismo. En cambio, si optamos por el segundo modelo de
desarrollo estaremos implementando una estrategia que mantiene y eleva el atractivo de los
recursos turísticos, es decir, el ciclo sostenible del turismo y, por lo tanto, estaremos
apostando por una estrategia competitiva a largo plazo o sostenible, ya que, en este caso, el
ciclo de vida de los destinos turísticos que implementen esta estrategia será más largo.

Figura 2: Estrategias competitivas genéricas de los destinos turísticos.

 Fuente: Flores (2007)

Tal como se recoge en la Figura anterior, las estrategias de desarrollo de destinos

turísticos incorporan dos estrategias genéricas competitivas, por un lado una estrategia a
corto y mediano plazo y otra estrategia a largo plazo; no obstante como señalan Sancho et
al (citado por Flores, 2007) para el caso de los destinos turísticos, no basta con ser
competitivo en un momento determinado, sino que hay que insistir en la búsqueda de la
mejora continua de sus condiciones de competitividad, pues la competitividad de un país o
una empresa viene condicionada por su capacidad de crear y sostener un valor añadido
económico a largo plazo frente a sus competidores.

3.7 Modelo Estratégico

3.7.1Modelo
El término modelo se emplea en múltiples sentidos. De estos usos ordinarios
hay dos claramente contrapuestos que conviene diferenciar para precisar el que nos interesa
en la presente investigación. Por una parte, del que posa para un pintor o para un fotógrafo
decimos que es su modelo. En este caso se entiende por modelo el referente de lo
representado. Por el contrario, también hablamos de modelo al referirnos a una maqueta
que pretende reproducir un determinado aspecto de la realidad. En este segundo caso
hablamos de modelo como representación. El modelo es un objeto que representa a otro
(Aracil y Gordillo, 1997). Este es el sentido del término modelo que utilizaremos en la
presente investigación.

3.7.2 Modelo estratégico

Según Flores (2007) la intensificación de la competencia, en general, y en la
actividad turística, en particular, hace que a partir de la década de los ochenta pasemos de
un análisis macroeconómico, a corto plazo, a un enfoque estratégico, a largo plazo, basado
en la ventaja competitiva, en el que se toman como unidades de análisis, tanto el sector, la
empresa como el territorio. De tal forma que la competitividad de cada una de estas
unidades va a depender de un amplio número de factores, así como de las interrelaciones
que se establezcan entre cada uno de ellos.
3.8 Diamante de competitividad de Porter
En el presente apartado analizamos, dentro de la teoría de los cúmulos, el modelo
de Porter del “diamante” de competitividad de los territorios, bajo el cual se sustenta la
investigación empírica de esta tesis. Con este modelo Porter intenta contestar preguntas
como ¿por qué se hace una nación sede de competidores internacionales triunfadores en un
sector?, ¿por qué las empresas asentadas en determinada nación pueden crecer y mantener
una ventaja competitiva contra los mejores competidores del mundo en un campo en
particular? y ¿por qué una nación es frecuentemente la sede de tantos líderes mundiales de
un sector? (Porter, 1990). En definitiva, Porter pretende encontrar las fuentes de ventaja
competitiva existentes en un territorio, que posibilitan el éxito internacional de sus
empresas en determinados sectores. En este sentido, esta teoría pretende ser lo más amplia
posible e integrar muchas variables en lugar de centrarse solamente en unas pocas de las
más importantes (Porter, 1990). Dichas variables son agrupadas en cuatro grandes grupos
que se interrelacionan formando un sistema autorreforzante, denominado diamante, en el
cual, el nivel que toman las variables van a depender, en mayor o menor medida, de los
niveles que toman las variables del resto de los grupos. De esta forma, la interacción de la
ventaja en muchos determinantes produce beneficios autorreforzantes que son
extremadamente difíciles de anular o imitar por parte de los rivales extranjeros (Porter,
1990).
a) Condiciones de los factores
Dentro de este grupo se localizan todos los factores de producción localizados en
el territorio. Para Porter, los factores más importantes para la ventaja competitiva en la
mayoría de los sectores no son aquellos que se heredan, es decir, los factores básicos, tales
como abundante mano de obra, recursos naturales, recursos financieros, etc., sino los que se
crean en el territorio, vale decir factores avanzados o especializados, entre los que se
consideran la mano de obra cualificada, nuevas tecnologías, etc., incluso la abundancia de
los primeros pueden minar, más que mejorar, la ventaja competitiva. Mientras que los
factores básicos, los cuales van perdiendo importancia en la competitividad de los
territorios se heredan o requieren una menor inversión, los avanzados necesitan una
inversión mayor y constante en el tiempo, pues necesitan ser actualizados.
b) Condiciones de la demanda
 El segundo determinante genérico de la ventaja competitiva de un territorio en
determinados sectores son las condiciones de la demanda interior para los productos y/o
servicios de esos sectores. Su influencia puede venir dada por varios caminos: a) por su
repercusión favorable en las economías de escala, es decir una competencia estática y
características cuantitativas; y b) por su repercusión en la conformación del ritmo y el
carácter de la mejora e innovación por parte de las empresas de una nación, configurándose
en competencia dinámica y características cualitativas. De estos dos grupos de
características, es al segundo al que Porter da una mayor importancia. No obstante, la
combinación de todos ellos representa las mayores garantías para el éxito competitivo,
pues, tal y como argumenta el propio autor, las diversas condiciones de la demanda interior
pueden reforzarse entre sí y alcanzar su máximo significado en diferentes etapas de
evolución de un sector (Porter, 1990).

c) Sectores de apoyo y relacionados

Según este modelo, el tercer determinante amplio de la ventaja competitiva de un
territorio en determinados sectores es la presencia de sectores de apoyo y relacionados que
sean competitivos. De esta forma, los proveedores y usuarios finales situados cerca unos de
otros pueden sacar provecho de unas líneas de comunicación cortas, de un flujo de
información rápido y constante y de un intercambio permanente de ideas e innovaciones
(Porter, 1999). Sin embargo, la ventaja que proporciona esta cercanía no se dará en toda su
magnitud si las empresas no la trabajan, y para que ello sea así se deberá crear, en la
medida de lo posible, un clima idóneo que favorezca la cooperación y el intercambio entre
estas empresas, pues ello contribuirá a mejorar la competitividad del territorio.

d) Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas

Un cuarto grupo de factores identificados en este modelo hace referencia a la
estrategia, estructura y rivalidad de las empresas localizadas en distintos territorios, pues,
tanto las estrategias empresariales como la rivalidad y competencia entre empresas, son
variables características de cada cúmulo que van a incidir, de forma significativa, en la
competitividad de los mismos. Así pues, en este vértice del diamante localizamos el papel
que ejercen las empresas en la competitividad del territorio donde se localizan,
considerados como efecto empresa, así como de los sectores donde compiten tipificado
como efecto industria.
e) El papel de la casualidad
Este grupo de factores hace referencia a todos aquellos acontecimientos que
frecuentemente están fuera del control de las empresas y de los gobiernos nacionales. Tales
acontecimientos han causado en muchos territorios el éxito de determinados sectores, y
entre éstos podemos destacar los actos de pura invención, las importantes discontinuidades
tecnológicas, las discontinuidades en los costes de los insumos, cambios significativos en
los mercados financieros mundiales, alzas insospechadas en la demanda mundial o
regional, guerra, etc. Estos acontecimientos casuales son importantes porque pueden anular
las ventajas de los competidores previamente consolidados y crear el potencial para que las
empresas de una nueva nación puedan ocupar sus puestos para conseguir una ventaja
competitiva en respuesta a nuevas y diferentes condiciones (Porter, 1990).

f) El papel del Gobierno

Históricamente el debate sobre el papel del gobierno para influir en la mejora
económica de los territorios, en general, y en la capacidad de sus empresas para competir,
en particular, se ha centrado en dos extremos. En primer lugar se encuentran aquellas
posiciones que sostienen que el gobierno debe intervenir para sostener e incrementar la
capacidad competitiva, mientras que en el extremo opuesto nos encontramos la tesis que
sostiene que la intervención del estado es nefasta para la competitividad, pues desarticula
los mecanismos del mercado, reduciendo la motivación para innovar, por lo que la mejor
opción sería aquella que deja el funcionamiento de la economía a la mano invisible. Según
Porter el gobierno debe intervenir de forma indirecta en la competitividad de los territorios,
ya que ésta va a venir dada por la influencia que pueda ejercer en cada uno de los cuatro
vértices del diamante, pudiendo ser ésta positiva o negativa. El papel correcto del Estado es
el de catalizador y estimulador. “Es el de alentar a las empresas a que eleven sus
aspiraciones y pasen a niveles más altos de competitividad” (Porter, 1999, pág. 192). “Las
políticas que se centran en incidir en las ventajas en costes estáticas a corto plazo socavan y
limitan la innovación y el dinamismo y representan el error más frecuente de la política
económica sectorial del Estado” (Porter, 1999, pág. 193).
g) Interrelaciones en el diamante
La ventaja competitiva de un territorio, así como de los sectores y empresas que se
localizan en los mismos, no viene dada exclusivamente por las características de los
determinantes del diamante, sino que la ventaja competitiva sostenida de un sector se deriva
de la interacción autorreforzante de las ventajas en varias áreas, lo que crea un entorno que
es difícil reproducir por los competidores extranjeros (Porter, 1990). De esta forma, los
determinantes de la competitividad nacional constituyen un sistema complejo que
interaccionan y evolucionan en el tiempo. Por tanto, puede decirse que los factores que
determinan la competitividad no constituyen piezas aisladas, sino que configuran un
sistema de relaciones donde éstas son tan importantes como los propios determinantes
considerados de forma aislada, si bien algunas interacciones son más fuertes e importantes
que otras.

Figura 3: El sistema completo del diamante y su relación entre los determinantes

Fuente: Porter (1990)

En la Figura 4 recogemos un esquema en el que se resume el sistema completo del

diamante en el cual quedan reflejadas las múltiples relaciones entre los grupos de factores
que lo integran, representadas éstas por las diferentes flechas en los dos sentidos.
3.9 El modelo de Porter aplicado a la competitividad de los destinos turísticos

Como quedó recogido anteriormente, en la década de los setenta y los ochenta,

como consecuencia de la intensificación de la competencia entre destinos turísticos; y
también como efecto del surgimiento de un nuevo marco teórico para el análisis de la
competencia entre territorios, es decir, la teoría de la competitividad estructural comienza a
analizarse la competitividad de los destinos turísticos bajo una nueva teoría de la
competitividad, pues, ante esta nueva situación, la teoría macroeconómica, basada en las
ventajas comparativas, comenzaba a perder capacidad explicativa, siendo necesario recurrir
a un nuevo marco teórico, basado en el análisis estratégico de la competencia. En este
nuevo marco teórico la ventaja competitiva va a ocupar el papel central que ocupaba la
ventaja comparativa en la teoría neoclásica del comercio internacional. Así pues, en los
siguientes apartados hacemos un recorrido por el principal modelo teórico explicativo de la
competitividad de los destinos turísticos, elaborados bajo este nuevo marco teórico.

La aplicación que ha tenido el modelo del diamante competitivo de Porter (1990)

al análisis de la competitividad de los destinos turísticos, pues a partir de la década de los
noventa son numerosos los trabajos que analizan la competitividad de los destinos
utilizando este modelo metodológico. Este modelo metodológico de análisis de la
competitividad de los territorios, en general y de los destinos turísticos, en particular, parte
del enfoque estratégico y estructural de la competencia, “considerando que no existen
países competitivos, sino países con determinados productos y destinos turísticos
competitivos que dependen de la capacidad de sus industrias para innovar y mejorar
permanentemente” (Bordás, 1999, pág. 605).
 Figura 4: El Diamante de Porter en la competitividad de los destinos turísticos
Fuente: Monfort (1999).

a) Condiciones de los factores

En este grupo se integran aquellos factores productivos del territorio enel que se
localizan las empresas turísticas. La teoría del comercio neoclásica internacional, se basa en
este vértice del diamante para explicar la especialización de determinados territorios en
ciertos sectores económicos, y más en concreto, en aquellos factores calificados como
básicos, pues, tal y como hemos comentado, Porter diferencia entre factores básicos y
avanzados. Dentro de este vértice se identifica cinco grupos de factores: humanos que
considera la cantidad, cualificación, y coste; físicos que involucra: tierra, agua, yacimientos
minerales, reservas de madera, localización, climatología, etc.; conocimiento, es decir,
institutos de investigación, de estadísticas, bases de datos sobre investigación de mercados,
etc.; capital que contempla la cuantía y el coste de la financiación disponible e
infraestructura, tales como sistema de transporte, asistencia sanitaria, dotación de viviendas,
etc.; no obstante, “dada la especificidad de la actividad turística, parece apropiado añadir
los recursos culturales e históricos como una categoría significante, y expandir la
infraestructura para incluir la superestructura” (Rodríguez, 2000, pág. 202).
b) Condiciones de la demanda
Un segundo grupo de factores que contribuyen a explicar la competitividad de los
destinos turísticos los podemos integrar en el vértice denominado condiciones de la
demanda, pues debe considerarse que una clientela cercana y exigente a los destinos
turísticos estimulará el perfeccionamiento de los productos y servicios de las empresas que
se localizan en los mismos. Dentro de estas características de la demanda cercana al destino
destacan tres atributos genéricos: la composición o naturaleza de las necesidades del
comprador, la magnitud o pautas de crecimiento y los mecanismos mediante los cuales se
transmiten a los mercados extranjeros; aunque la calidad de la demanda interior es más
importante que la cantidad de esta demanda a la hora de determinar la ventaja competitiva,
hay que
apuntar que debe existir una dimensión mínima o masa crítica sin la cual es difícil que vaya
a existir un efecto de encadenamiento del sistema productivo turístico del destino.
c) Condiciones de los sectores relacionados y de apoyo
Otros de los factores que inciden sobre los niveles de competitividad de los destinos
turísticos lo encontramos en las características de los encadenamientos que establezcan las
empresas turísticas entre sí, con sus proveedores, vale decir, agricultura, industria,
servicios, instituciones públicas, institutos de investigación y formación, etc. Y
distribuidores, tales como turoperadores, agencias de viajes, etc., así como en los niveles de
competitividad que presenten cada uno de estos agentes.
d) Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas
En este vértice, Porter hace referencia a dos aspectos que inciden en la
competitividad de los destinos turísticos. Nos referimos a:
- La dirección, organización y estrategias específicas de las empresas turísticas
localizadas en los destinos, es decir el efecto empresa, sobre las cuales va a descansar una
parte muy significativa de la competitividad de los mismos. Sin embargo, tal y como hemos
apuntado anteriormente, dado que la mayor parte de las empresas turísticas localizadas en
los destinos son pymes, se caracterizan por poseer una baja capacidad financiera, una
deficiente dotación de recursos, así como la falta de una visión y gestión estratégica, siendo
necesario intervenir en la mejora de todos estos aspectos.
- La rivalidad entre las empresas turísticas localizadas en el mismo destino o efecto
industria, lo cual permite estimular la competitividad del destino. En este sentido, se hace
necesario que, además de la cooperación entre las empresas del destino, exista un
importante
grado de rivalidad entre las mismas, de tal forma que ello les incentive a innovar y no a la
autocomplacencia. Ello nos lleva, en definitiva, a buscar una estrategia de competición, una
estrategia de equilibrio entre la cooperación y la competición entre las empresas turísticas
del destino.
e) El papel del gobierno
El gobierno no es un participante pasivo en la competencia internacional, pues el
objetivo de toda política turística debe ir encaminado siempre hacia la consecución de un
entorno en el que las empresas puedan mejorar su ventaja competitiva a través, por
ejemplo,
de la utilización de tecnologías avanzadas, tanto para la captación de necesidades de los
clientes como para el proceso de diseño de los productos, mediante la creación de una
oferta formativa específica, la creación de centros de investigación relacionados con la
actividad turística, etc. En definitiva, todas estas actuaciones son consideradas actuaciones
microeconómicas centradas en las propias empresas turísticas.
f) La casualidad
Aunque los factores que hemos comentado anteriormente desempeñan un papel
muy importante a la hora de explicar la competitividad de los destinos turísticos, los
acontecimientos casuales también pueden desempeñar; no obstante, un papel más o menos
importante. De tal forma, que estos acontecimientos escapan del control tanto de las
empresas como de las administraciones públicas. En este sentido, en muchas ocasiones, la
casualidad ha sido uno de los factores más referidos habitualmente por los agentes
turísticos como explicación de los comportamientos fluctuantes de la demanda. Estos
acontecimientos casuales como catástrofes naturales, guerras, crímenes, decisiones políticas
de países extranjeros, crisis económicas, innovaciones radicales, etc. son importantes
porque crean discontinuidades que pueden propiciar cambios en el posicionamiento
competitivo y en la imagen de los destinos turísticos, de tal manera que la forma de
reaccionar de los destinos turísticos frente a estos acontecimientos puede ser fundamental
para mantener (protegerse de
la amenaza) o incrementar (aprovechar la oportunidad) su posición competitiva frente al
resto de destino competidores.
g) Relaciones entre los determinantes
Por último, para terminar de exponer la aplicación que tiene el diamante de Porter
al análisis de la competitividad de los destinos turísticos, debe resaltarse las interrelaciones
existentes entre los diferentes factores que integran el propio diamante, pues los valores que
toma un determinado factor va a depender de los que toman otros. En este sentido,
podemos decir que los determinantes de la competitividad de los destinos turísticos
constituyen un sistema complejo, de forma que su competitividad no va a venir dada por la
suma de los efectos de cada uno de los factores, sino por el efecto conjunto y sinérgico que
proporcionan todos estos factores sobre el destino turístico en su conjunto. Así, por
ejemplo, la intervención del gobierno en el vértice de las condiciones de los factores
mediante la inversión en carreteras, aeropuertos, etc. puede suponer una mejora de las
condiciones de la demanda que, a su vez, puede mejorar el vértice de estructura, estrategia
y rivalidad de las empresas. Este último vértice, a su vez, puede contribuir a reforzar los
vértices de los sectores de apoyo y relacionados, condiciones de los factores y condiciones
de la demanda. Por tanto, podemos observar cómo todos los vértices del diamante se
interrelacionan y auto refuerzan de una forma compleja, contribuyendo, en su conjunto, a
aumentar la competitividad de los destinos turísticos o, por el contrario, pudiendo
representar una restricción a la competitividad de los mismos.

UNIDAD III DIAMANTE DE PORTER APLICADO AL DESTINO TURISTICO BAHÍA

DE PAMPATAR- ESTADO NUEVA ESPARTA
Según el marco conceptual propuesto por Michael E. Porter, la competitividad de
una empresa o grupo de éstas está determinada por seis dimensiones fundamentales. Estos
atributos y la interacción entre ellos explican por qué innovan y se mantienen competitivas
las compañías ubicadas en regiones determinadas.

CONTEXTO PARA
ESTRATEGIAS
Casualidad
EMPRESARIALES Y
RIVALIDAD

Un contexto y reglas
locales que fomentan la
inversión y la mejora
sostenida
CONDICIONES DE
CONDICIONES DE v.g Protección de la propiedad LA DEMANDA
LOS FACTORES intelectual
 ° Presencia de inputs de alta entre rivales ubicados ° Necesidades de clientes locales que anticipan
calidad y especializados localmente las de otros sitios.
disponibles para las empresas ° Demanda local inusual en segmentos
-Recursos Humanos. especializados atendible nacional y globalmente
-Recursos de Capital.
-Infraestructura Física.
-Infraestructura administrativa.
-Infraestructura informativa. Gobierno
-Infraestructura científica y INDUSTRIAS DE
APOYO Y
tecnológica.
RELACIONADAS
-Recursos naturales
° Acceso a proveedores locales capacitados y a
empresas en áreas relacionadas.
° Presencia de clúster en lugar de sectores
aislados.

El Diamante de Porter contempla los aspectos mencionados más abajo que

permiten efectuar el Análisis, Diagnóstico y Evaluación de la Competitividad del Destino
Turístico Bahía de Pampatar- Estado Nueva Esparta.
1. Condiciones de los factores
a) Aspectos Positivos: La localización geográfica del destino Bahía de Pampatar-
Nueva Esparta podría cobrar relevancia cuando se abra el Paso de Agua Negra, hasta tanto
se presenta como un destino terminal. Además, Pampatar dispone de escasa infraestructuras
de transporte y comunicaciones, y con problemas de accesibilidad para algunos productos
turísticos. La Pampatar es parte de uno de los municipios de mayor relevancia del Estado
Nueva Esparta posee variedad de restaurantes de alta gastronomía, monumentos históricos
como el Castillo San Carlos de Borromeo, el Mirador de la Caranta, el mirado del Faro, la
cueva de bufón, así varias playas q hacen parte de la bahía, y que permiten la realización de
actividades relacionadas al turismo aventura.
La Dirección de Turismo y Cultura perteneciente a la alcaldía del Municipio
maniero cuenta con competencia y recursos importantes para impulsar el Turismo en este
sector. Desde el punto de vista de los recursos Pampatar cuenta con capacidad de desarrollo
para convertirse en un destino multi-experiencial: existen recursos (gastronomía,
patrimonio, naturaleza, paisaje y cultura entre otros).
Existe un fuerte potencial de desarrollo del turismo interior (rural, naturaleza y
aventura) en un contexto de demanda creciente de este tipo de turismo en los principales
mercados nacionales e internacionales. Se han llevado a cabo iniciativas interesantes de
puesta en valor de recursos turísticos y creación de productos en distintos ámbitos o
segmentos como:
- Rutas (Vino y Gastronómica).
- Primeros pasos de la creación de la ruta gastronómica Feria de emprendedores
“Maneiro Creativo”.
coordinada de restaurantes con servicios de calidad regional con apoyo de las autoridades
municipales.
- Fiestas Religiosas: Cristo del Buen Viaje.
- Evento gastronómico La cochina Envidia, ruta para la degustación de carnes
porcinas maduradas, de cochinos alimentados a base de hiervas naturales como la
albahaca, órgano, romero y rúgula.
- Dentro del Turismo Aventura se ha efectuado un trabajo importante para aventos
como buceo o Snorkel, Kayak de mar, paseo en bote, excursión en bote, excursión a
la Salina, excursión a sitio históricos.
- En el mismo sentido hay excursión muy promocionada a sitios de la región para
conocer otras playas, parques atractivos, centros comerciales.
- En cuanto a la realización de Eventos y convenciones, Pampatar se ha convertido en
un atractivo para muchas inversionistas, por la comodidad y belleza que representa
para la realización y presentaciones artísticas.

b) Aspectos Negativos:

Pampatar tiene dificultades en la comunicación interna, ínter conectividad que

no facilita el recorrido turístico por la zona destino. Además, no hay una correcta
señalización en rutas y caminos. Por otro lado, tiene otros un destino competitivo, Playa el
Agua o Parguito que además de tener alta demanda y ser conocida por su publicidad a
través de las redes sociales, posee conexiones Internacionales. A pesar de los avances, aún
no se ha explotado suficientemente el potencial turístico del Bahía de Pampatar- Estado
Nueva Esparta. Así, por ejemplo, el entorno natural y el paisaje rural, de gran riqueza, está
poco utilizado desde el punto de vista del turismo. A pesar de los numerosos recursos,
existe un bajo nivel de desarrollo de productos. Se puede apreciar una escasa oferta
formativa adecuada a los
nuevos retos de la competitividad turística. Además, hay una escasez de recursos humanos
con capacitación turística, específicamente en áreas gerenciales e idioma. La población
local considera que el sector turístico es poco atractivo (fundamentalmente algunas
profesiones ligadas a la hotelería) lo cual genera rotación elevada y escasa profesionalidad.

2. Condiciones de la demanda
a) Aspectos Positivos:
Durante los últimos años, se ha observado un continuo crecimiento de la demanda
de turistas (medida en términos de entradas y sin incremento de las pernoctaciones). La
Festividades Religiosas del Cristo del Buen Viaje, así como los asuetos de carnavales y
semana santa incrementan el número de turistas y promocionan el conocimiento de la del
sector a nivel Nacional.
La Dirección de Turismo y Cultura de la Alcadía de Maneiro, en conjunto de la
Corporación de Turismo del Estado Nueva Esparta se ha hecho cargo de la promoción del
destino en lugares de alta concurrencia turística, con alta presencia en Ferias y Eventos
Nacionales e Internacionales. Se ha observado que el destino San Juan, ha logrado
penetración en las principales redes sociales y espacios de Internet.

b) Aspectos Negativos:
Se observa que Pampatar, maneja cierto desequilibrio territorial en la distribución de
la demanda, ya que existe otra región del estado que maneja fuerte concentración como
Playa El Agua y Parguito.
 En cuanto al gasto medio de turistas en el destino, está en retroceso. En este sentido,
existe un escaso aprovechamiento del potencial del mercado extranjero con mayor
capacidad de compra y por ende de incrementar el gasto promedio por turista.
La Bahía de Pampatar posee un promedio de pernoctaciones que oscila entre dos y
tres días, que es inferior a la media regional en comparación a otros sectores. Cabe destacar
la existencia de una alta estacionalidad en la Demanda turística, (meses de Febrero
(Carnavales), Semana Santa, Mes de Mayo (Festividades del Cristo del Buen Viaje y
Vacaciones de Verano).
Si se considera los niveles de satisfacción de los turistas que visitan Pampatar, se
manifiestan como altos. Para mantener estas posiciones de liderazgo hay que tener en
cuenta la permanente y fuerte competencia de Playa el agua y Parguito. Ambas poblaciones
suelen ser geográficamente más alejadas de sitios turísticos como: parques, monumentos
históricos, centros comerciales, rutas gastronómicas, entre otros.
En cuanto a la Certificación de Calidad en los servicios de hotelería, se constata
que un número limitado de establecimientos posee la misma.
Respecto al uso del servicio de Internet por parte de los turistas, es escaso
comparativamente con el uso en otras comunidades autónomas de destino, también de
nuestro entorno. Este hecho está relacionado no sólo con la procedencia de los turistas que
Pampatar como destino, sino también con la escasa utilización de TICs desde la propia
oferta turística (Sector privado y organismos públicos).

3. Estrategia y rivalidad de las empresas

a) Aspectos Positivos:
La oferta de plazas hoteleras y gastronómicas es importante, la cual se han estado
incrementado poco a poco. Se ha logrado una progresiva evolución hacia políticas de
diferenciación y especialización en torno al servicio y sus atributos (imagen, prestaciones
complementarias...).
Hay una creciente preocupación por la diferenciación y la calidad entre las
empresas turísticas en general y entre las distintas tipologías de alojamiento en particular.
Esta mayor preocupación viene acompañada de apoyos a la inversión y mejora de
establecimientos y a la planificación del turismo desde el ámbito regional, territorial, local.
Existe el aporte brindado por la Alcaldía del Municipio Maneiro, recientemente se
realizó una alianza con “Aprende y Emprende Margarita”, donde se realizó el “Young
Entrepreneur Maneiro 2021”, estableciendo un Bootcamp con 20 emprendedores con la
finalidad de incentivar estrategias de mercadeo, marketing, procesos estratégicos e
integración, innovación y creatividad en que beneficien el municipio, en especial el casco
historio que lo es Pampatar.
Desde el punto de vista de la calidad, hay una cultura creciente en relación con
la necesidad de avanzar en la implantación de modelos de gestión que orienten a las
organizaciones hacia la Excelencia. Para ello, se observa una importante cooperación
público-privada, así como una estructura organizativa orientada a apoyar la competitividad
de las empresas del sector y la calidad de manera específica.
Los Programas de Buenas Prácticas en Destino, orientados a mejorar la
profesionalización del sector turístico y a alcanzar conciencia de destino son un elemento
clave del sistema y han comenzado a utilizarse.

b) Aspectos Negativos:

A pesar del alto involucramiento y conciencia por parte del Estado para realizar la
promoción turística, no se ha logrado un incremento del producto bruto geográfico (PBG).
La industria turística en el Sector de Pampatar se caracteriza por la fuerte fragmentación y
escasa dimensión de los establecimientos turísticos repercutiendo en la capacidad de
generación de empleo, por tratarse la mayoría de empresas familiares.
La cooperación entre agentes y actividades es insuficiente, apreciándose una falta
de articulación de la cadena de valor.
Carencia de cultura innovadora en el sector. Este aspecto se visualiza en la falta de
interiorización, aunque creciente de la importancia de la innovación. La atomización y la
falta de dimensión repercuten en el desarrollo de proyectos e iniciativas innovadoras. Existe
una percepción de lejanía entre la actividad desplegada y las necesidades de innovación de
gran parte de las empresas de la industria turística en el corto-medio y largo plazo.
 Escaso uso de las TICs y nivel básico en el uso de Internet por parte de las empresas
del sector (páginas Web, correo electrónico, búsqueda de información). Se aprecia además
ausencia de coordinación de sistemas e iniciativas para la promoción y comercialización on
line en el destino y carencia de sistemas de gestión integral de empresas (habitaciones,
clientes, contabilidad, recursos humanos, calidad, gestión de stocks.).
Insuficiente notoriedad y un cierto desconocimiento por parte de la ciudadanía en
relación a los sistemas de gestión de la calidad turística y el significado de la Calidad.
Aunque está mejorando de forma creciente, aún se detecta falta de sensibilidad de
las propias empresas hacia la calidad, considerando esta como un costo que, al parecer, el
cliente no percibe.

4. Sectores e industrias relacionadas

a) Aspectos Positivos:
Existen centros de formación de profesionales en el sector de hotelería y líneas
de restaurantes, también una oferta de ciclos de grado superior en otros subsectores y
actividades (Agencias de Viajes, Información y comercialización turística, entre otros).
Además, el sector dispone de proveedores de conocimiento vinculados al sector y a
segmentos prioritarios para el turismo en el ámbito universitario (Universidad e Institutos
de Tecnológicos de preparación).
Se visualizan agrupaciones, clúster e industrias relacionadas, por ejemplo en el
ámbito del Transporte y las Agencias de viajes que pueden favorecer la competitividad de
la industria turística.
Desde la perspectiva del desarrollo de la Bahía de Pampatar como destino
turístico son importantes las políticas de desarrollo local y de turismo aventura, así como su
implementación en el territorio a través de diversas organizaciones, Asociaciones de
Desarrollo local con una apuesta por el desarrollo turístico de los municipios del entorno
rural y de aventura. Se visualiza una oferta comercial con capacidad de atracción y
potencial
turístico.
c) Aspectos Negativos:
 Con lo comentado anterior, Pampatar no cuenta con una oferta de formación
profesional en ciertos perfiles, ni una relación suficiente, en general, de los centros
formativos con la administración turística y otros agentes del sector para orientar la oferta
formativa a los nuevos retos.
La visión sectorial y actuación departamental de las administraciones en general
choca con la transversalidad del turismo. Se percibe un desaprovechamiento de posibles
oportunidades de mayor desarrollo y de diversificación que podrían derivarse de una mayor
interrelación entre sectores y actividades económicas diversas y del aprovechamiento del
Know how, competencias y habilidades existentes.
La falta de cooperación en general repercute en la estructuración de la cadena de
valor del destino.

5. Gobierno
a) Aspectos Positivos:

A nivel local, Pampatar está inserto en el Plan de Desarrollo sectorial, donde se

han puesto marcha varios proyectos para incentivar la actividad turística, implementando en
coordinación con el Gobierno Regional: políticas de capacitación, administración y
promoción turística.
A nivel nacional, el Ministerio de Turismo a cargo de Leticia Gómez, se encuentra
realizando gestiones dentro del territorio Regional, para el fortalecimiento del destino
turístico, con la finalidad de impulsar desde el Gobierno Bolivariano el bienestar y
crecimiento de la zona. Actualmente se esta trabajando en la promoción del destino y el
turismo receptivo, llegando a importantes acuerdos con instituciones internacionales, donde
la intención es convertir a Nueva Esparta en un hub de operaciones internacionales, para lo
que se está motivando la capacitación y el fortalecimiento de los servicios en aquellas zonas
que se encuentran aptas para el destino de turistas. Pampatar a su vez cuenta con el perfil
que exige estos proyectos turísticos, por poseer características que resaltan su atractivo
turístico.
 Existe una nueva política en materia de Marketing turístico para la región y un
Plan de Competitividad e Innovación turística en desarrollo que deben servir de guía al
conjunto de agentes turísticos, públicos y privados.

b) Aspectos Negativos:

Hay una insuficiente comunicación y coordinación entre administraciones en los

distintos estamentos (falta de foros o cauces de coordinación a nivel político y técnico) y
desarrollo de programas conjuntos, ayudas económicas (programas de ayudas) con efecto
multiplicador.
También resulta insuficiente el nivel de relación y cooperación entre Municipios
e Instituciones Públicas y Privadas que impactan en la competitividad y la innovación del
turismo y su desarrollo sostenible.
Se aprecia un cierto desajuste (desde el punto de vista de distribución de recursos)
entre las aspiraciones (Visión del turismo) y la política a desarrollar. Es necesario adecuar
(cuantitativa y cualitativamente) los recursos humanos de las instituciones a las políticas y
objetivos en materia turística.
Existen así mismo desarrollo reglamentario, todavía pendientes para la ordenación
del sector con impacto en la competitividad del destino y de las empresas (guías, camping,
alojamientos rurales, empresas de turismo activo).
También se observa cierta inadecuación de los programas de ayudas existentes en la
región en cuanto al comercio y turismo, y no coinciden con los retos y ejes estratégicos que
perfila el Plan de Competitividad.
El impacto de la crisis económica y las restricciones presupuestarias de las
administraciones que afectan al sector, son también una desventaja que obliga, a la
cooperación entre los agentes orientados a una mayor eficacia y eficiencia dirigidos a
integrar el proceso de evaluación de las políticas y programas públicos.

6. Efecto Casual
Como refiere en su teoría, Porter utiliza este efecto como variable explicativa
residual del éxito de determinadas actividades económicas en determinados territorios; no
obstante, consideramos que, si bien este factor puede ser el desencadenante del interés y,
por
lo tanto, de la llegada de turistas a Pampatar, que representaría un crecimiento turístico, sin
una adecuada política turística de gestión activa de estos flujos turísticos, la competitividad
sostenible de este destino se verá seriamente amenazada, tanto por el incremento de la
competencia en el mercado turístico que incidiría a una pérdida de competitividad, como
por el deterioro de los valores naturales y socioculturales de este territorio, con la
consecuente
pérdida de sostenibilidad. Así pues, para aproximarnos a las características del efecto casual
vamos a analizar dos tipos de factores casuales, los positivos y negativos:

a) Factores casuales positivos:

La estabilidad económica, la pacificación y el grado de seguridad, factores que
sin duda han favorecido el desarrollo de la actividad turística Pampatar, lo cual que han
influido en el desarrollo turístico actual de Pampatar, en el cual, los validadores del modelo
reconocen su importancia.

b) Factores casuales negativos:

Situaciones ambientales como el clima, conflictos económicos y crisis nacional e
internacional, podemos decir que éstos; aunque en menor medida, también han influido en
el desarrollo de este destino.

7. Efecto Sinergia
Como se ha venido analizando anteriormente, los cuatro grandes grupos de
factores explicativos de la competitividad de los destinos turísticos, junto con el efecto
gobierno, ejerce un importante efecto dinamizador sobre los mismos; no obstante, este
modelo estratégico funciona como un sistema interconectado, cuyos factores se dinamizan
mutuamente, lo que encamina a la mejora y al cambio permanente de todo el sistema; por
lo que, la debilidad de cualquier factor, sobre todo de aquéllos que tienen un mayor peso en
el sistema, dificulta el potencial competitivo del mismo.
Así pues, entre las interrelaciones más significativas que se han puesto de
manifiesto destacamos las siguientes:
- La cercanía a los principales mercados emisores, la infraestructura de
comunicaciones o carreteras, el relieve, el clima, el paisaje, los recursos turísticos ha
favorecido el mayor crecimiento de su demanda turística, motivada ésta,
fundamentalmente, por el descanso, salir con la familia y conocer nuevos lugares. En este
sentido, tal y como hemos apuntado, éste es el perfil genérico del turista que visita
Pampatar.
- El mayor volumen de visitantes de Pampatar ha incentivado, a su vez, la creación
de oferta por parte de los sectores de apoyo y relacionados, fundamentalmente en lo
referente a establecimientos de hospedaje, restaurantes, no siendo así, en lo referente a la
oferta recreativa explicada por el bajo nivel del promedio de permanencia, ni en lo que a
inversiones de equipamiento público se refiere.

8. Instituciones y organismos para la colaboración

a) Aspectos Positivos:

Un elemento clave para la industria turística en el Estado Nueva Esparta es la

Corporación de Turismo (CORPOTUR). Al respecto, existe la posibilidad de impulsar y
adecuar toda la planificación por parte del Estado e Instituciones del Turismo a las
necesidades de la industria turística considerando las prioridades de la demanda y
programas que se orienten a la competitividad e innovación.
Esto posibilitaría apoyar con un instrumento de promoción económica y soporte a la
competitividad e innovación al sector de las microempresarios y pymes específicamente,
las que tienen escasa cultura de gestión empresarial e innovación.
Un elemento también importante es la existencia de una infraestructura de primer
nivel en el ámbito de la I+D+i aplicada al sector turístico y en pleno proceso de
consolidación, con importante actividad investigadora en diversos proyectos, alineada con
el país en cuanto a los ámbitos científico tecnológicos de investigación y con participación
en redes internacionales e I+D.
 La existencia de una red incipiente, de entes de cooperación turística de ámbito
local que tienen su alcance para todo el territorio de la zona, es un activo muy importante
para la dinamización y la gestión turística del territorio.
Asimismo, no hay que olvidar el importante papel de la Red de Asociaciones
Empresariales en desarrollo y consolidación a medida que se desarrolla el destino y la
industria turística en Maneiro.

b) Aspectos Negativos:

La incertidumbre que ha podido generarse ante los cambios que se están

produciendo, plantea la necesidad de una mejora de la comunicación, cauces de relación y
cooperación con los agentes turísticos públicos y privados.
Las líneas de trabajo relacionadas con la creación y el fortalecimiento de las
empresas del sector y desarrollo empresarial no han tenido un crecimiento importante.
Se aprecia cierta debilidad del entramado organizativo público y privado, a pesar
del crecimiento del sector turístico, y una escasa dotación de recursos (humanos) de los
entes gestores existentes.
La articulación y actuación conjunta entre los entes gestores de la parroquia y
municipales, así como la participación e implicación del sector privado es insuficiente.
Se Destaca la desigual fuerza y heterogeneidad de asociaciones profesionales y
organizaciones públicas y privadas del sector.

9. Factores Clave de Competitividad de la Industria Turística del destino Bahía

de Pampatar.
Actualmente la calidad constituye un factor clave de competitividad en los servicios
turísticos, donde las características de dicho servicio y de los procesos mediante los cuales
éste se presta, son observables y están sujetos a su evaluación por el turista o consumidor.
Los Factores Clave de Competitividad (FCC) de una industria son aquellos
aspectos que más afectan a la capacidad de los miembros de la misma para tener éxito en el
mercado; es decir, los elementos particulares de la estrategia, los atributos del
producto/servicio, los recursos, las habilidades competitivas y los resultados que marcan la
diferencia entre ganar y perder.
Por su propia naturaleza, los FCC son tan importantes que todas las
organizaciones de la industria les deben prestar una gran atención, debido a que son los
requisitos previos para el éxito. Los FCC son las reglas que determinan que una
organización sea exitosa en el entorno competitivo global.
Los FCC varían de una industria a otra, e incluso a lo largo del tiempo dentro de
la misma industria, a medida que cambian las fuerzas impulsoras y las condiciones
competitivas.
Sobre esta base, a tener del marco de referencias y el propio diagnóstico realizado
en el marco de este Plan de Competitividad Turismo se tiene:

a. Accesibilidad del destino

El turismo se sustenta en la movilidad, en los viajes o desplazamientos que realizan
las personas hacia lugares distintos al de su entorno natural por diferentes motivos. Es por
ello, que las facilidades de acceso son en su mayoría marítima, y en ocasiones vía aérea.
El acceso terrestre solo existe dentro de la región, por Pampatar pertenecer a una
isla. El transporte aéreo que conecte otras zonas del país con la región en ocasiones suele
ser algo poco accesible en lo económico. Esto dificulta el acceso al destino de los turistas
nacionales.
Es necesario mejor dicho imprescindible crear una red de transporte ínter modal y
sostenible desde los diferentes mercados emisores, que posibilite la movilidad de los
turistas por todo el territorio, esto repercute de forma importante en la competitividad del
destino y de la industria turística.
b. Imagen positiva y presencia en mercados objetivo
La imagen turística constituye uno de los elementos más influyentes para la
competitividad de los destinos turísticos ya que condiciona de forma considerable el
comportamiento de las personas durante el proceso de selección de un destino turístico. El
turismo es además uno de los principales vehículos de la imagen de un territorio en el
exterior. En este sentido, desde el turismo se puede contribuir a generar una imagen de
Pampatar capaz de atraer, no sólo nuevos clientes que generen ingresos por la vía del gasto
turístico, sino también inversión y talento (nuevas actividades económicas de futuro,
proyectos empresariales, centros generadores de conocimiento) mostrando nuestro
potencial económico e innovador.
c. Diferenciación y calidad del destino y de la oferta de productos y
experiencias turísticas.
Los mercados avanzan hacia productos con vivencias de experiencias y cada vez
más segmentados. Los turistas, independientemente de su condición social y capacidad
adquisitiva, viajan para satisfacer sus motivaciones y esperan como resultados disfrutar de
experiencias memorables. Esta realidad impone como factor de competitividad el diseño de
una oferta con un portafolio de productos turísticos diferenciales y asociados a
motivaciones diversas, definir un posicionamiento del destino que permita atraer, satisfacer
y fidelizar los
segmentos y perfiles de turistas objetivo. Para competir con otros destinos turísticos, captar
turistas que generen ingresos y mantener el nivel de precios es necesario desarrollar una
oferta diversificada y diferenciada con un alto nivel de calidad.

d. Conectividad y acceso a servicios en movilidad

La tecnología es una de las herramientas más importantes que debe tener una
empresa, debido a que esta permite sobrevivir a los continuos cambios a los que se ven
expuestos. Para las empresas turísticas es importante estar actualizados en la mejor
tecnología, porque si es bien aprovechada pueden garantizarle un mejor servicio al cliente y
ser competitivos a nivel mundial.

e. Calidad del medio ambiente y del entorno natural y urbano

Los temas medioambientales, la lucha contra el cambio climático está presente

como uno de los asuntos prioritarios en la agenda política, en los medios de comunicación y
en las preocupaciones y demandas de la sociedad y de los consumidores que, cada vez más,
incorporan la sostenibilidad ambiental y los factores ecológicos en la toma de decisiones y
la elección de un lugar, de un territorio como destino turístico. De una buena conservación
del medio y de un uso eficiente de los recursos dependerá el futuro del sector.
 f. Profesionalidad y orientación al cliente

Las personas constituyen la fuente del conocimiento, de la creatividad y de la

productividad de las empresas, pero, además, en el caso del turismo el comportamiento y el
buen hacer de muchos de los profesionales del sector que están en contacto directo con el
cliente final, con la persona turista, e incluso la actitud de la población receptora tienen un
efecto directo sobre la valoración de la experiencia turística, la satisfacción con el destino,
la prescripción del mismo y la fidelización.

g. Articulación de la cadena de valor

La cadena de valor de la industria turística involucra a los proveedores de todos los

productos y servicios que forman parte de la experiencia del turista. Representa todo
aquello que les pasa a los turistas desde que empiezan a planificar el viaje hasta que
regresan a su entorno habitual de residencia. La competitividad del destino y de la industria
turística pasa por la satisfacción de las necesidades y expectativas de cada integrante de la
cadena de valor y/o de cada consumidor final-turista desde los distintos componentes o
eslabones de la cadena. La falta de conexión entre eslabones de la cadena de valor, la
carencia de una calidad diferencial de las empresas de los distintos subsectores en relación
directa con el turista o la deficiente prestación de un servicio, la falta de provisión, la
inadecuación de las infraestructuras, la falta de atractivo de los espacios turísticos, los
sistemas de recepción, las políticas institucionales de diversa índole que afectan al destino y
a la industria turística, o la falta de determinadas ofertas o servicios (espacios no ocupados)
repercute directamente en la contribución de valor y la percepción del valor por los turistas
que acceden al destino, restándole competitividad.
En el escenario actual con consumidores más informados, más exigentes y con
más alternativas donde elegir, la satisfacción integral del turista depende de los modelos de
gestión, alineación y consistencia de cada uno de los eslabones de la cadena de valor.

h. Dimensión de las asociaciones frente a los desafíos (alianzas y cooperación)

 El tamaño de la empresa condiciona su capacidad para afrontar los nuevos retos en
un entorno crecientemente competitivo (cooperación ínter empresarial: alianzas de
cooperación, conformación de grupos empresariales). La industria turística de Pampatar
está conformada en su mayoría por empresas de pequeño tamaño (pymes, microempresas y
empresas familiares) con serias dificultades para afrontar los retos de competitividad e
innovación del turismo en el entorno competitivo.

i. Inteligencia competitiva

La inteligencia competitiva tiene como objetivos la búsqueda de información del

entorno externo de las organizaciones convirtiéndola en un producto o recurso para la
dirección estratégica y la toma de decisiones. La competitividad de la industria turística
requiere de la puesta en marcha de un proceso sistemático y pro activo de recolección de
información precisa y fiable.
Es también necesaria su diseminación para facilitar una mejor respuesta a las
exigencias del mercado y avanzar en el logro de los objetivos de competitividad e
innovación. La gestión inteligente de la información y el conocimiento, a
través de tecnologías adecuadas, es la clave para el logro de ventajas competitivas en el
sector turístico, que está sufriendo importantes cambios estructurales a nivel mundial por el
aumento de la oferta de destinos, bienes y servicios, el cambio de hábitos de los
consumidores y la irrupción de las nuevas tecnologías.

j. Alineamiento y cooperación de todos los agentes vinculados al turismo

La sostenibilidad del turismo y la mejora de los niveles de competitividad del

destino en la industria turística de la parroquia de Pampatar pasa por una masa crítica de
agentes coordinados e integrados (cooperación pública en sus diversos niveles Nacional,
Regional u Municipal y además la cooperación pública y privada).
La transversalidad del turismo, la complejidad del sistema turístico y la estrecha
vinculación de la actividad turística con el territorio sitúan el enfoque transversal de la
política turística como un factor de competitividad clave. En este contexto es deseable
facilitar el mejor marco de entendimiento entre los agentes implicados que permita la
convergencia de intereses, el compromiso y la corresponsabilidad en la gestión de los
nuevos
retos individuales y colectivos en torno a una nueva visión de futuro, sin menos cabo de las
múltiples competencias administrativas existentes.

UNIDAD VI ESTRATEGIAS PARA EL USO DEL MODELO ESTRATEGICO PARA

MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DEL DESTINO TURÍSTICO BAHÍA DE
PAMPATAR- ESTADO NUEVA ESPARTA

El modelo estratégico basado en el diamante de competitividad de Porter permite

una mejor comprensión del conjunto de elementos y/o variables, las relaciones y sinergias,
que describe el sistema que permitirá generar ventajas competitivas para que un destino
turístico alcance mejores niveles de competitividad, desde un enfoque territorial y
estructural.
Así, el entendimiento y/o compresión del sistema en su conjunto, nos conducirá a
establecer las bases y estrategias más idóneas encaminadas alcanzar un desarrollo turístico
sostenible y competitivo.

En este sentido, con el propósito de contribuir con el proceso de planificación

estratégica del destino turístico Bahía de Pampatar, se ha desarrollado los factores del
desarrollo turístico de éste destino, de acuerdo a la estructura del modelo estratégico
diseñado, elaborado en base a información obtenida. De esta forma, a partir de dicho
análisis se ha determinado la importancia que ha tenido cada uno de los factores a la hora
de explicar el desarrollo turístico de este destino, así como la situación en la que se
encuentran de cara a asegurar un desarrollo turístico sostenible y competitivo.
Del mismo modo, se ha realizado la identificación de variables clave del modelo
estratégico, mediante el método de análisis estructural, y el uso de la herramienta, que ha
permitido examinar las variables y las relaciones entre ellas del modelo estratégico, con la
finalidad de conocer las variables altamente motrices y dependientes que conducirán a
alcanzar la competitividad del destino turístico Bahía de Pampatar.

MODELO ESTRATÉGICO
Comprensión clara del sistema que permitirá
mejorar la competitividad del destino turístico
Bahía de Pampatar

ANÁLISIS SITUACIONAL DE IDENTIFICACIÓN DE LAS

CADA ELEMENTO DEL VARIABLES CLAVE DEL
MODELO ESTRATÉGICO MODELO ESTRATÉGICO

- Importancia que ha tenido

cada uno de los factores en el
desarrollo actual del destino Identificación de variables clave
turístico. que permitirán mejorar la
-Situación de cada factor de competitividad
cara asegurar un desarrollo del destino turístico
competitivo del destino
turístico

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN POR ESCENARIOS
ESTRATÉGICA (PROSPECTIVA ESTRATÉGICA)

Por lo que, contando con el diseño de modelo estratégico que permite una
comprensión clara del sistema, es decir de los elementos y las relaciones que permitirán
generar ventajas competitivas para mejorar la competitividad del destino turístico Bahía de
Pampatar, así como con el análisis de cada elemento del modelo estratégico y la
identificación de las variables claves del modelo estratégico, se dispone de los insumos
necesarios para continuar los procesos de planificación estratégica o planificación
estratégica
por escenarios bajo un enfoque de prospectiva estratégica, con la finalidad de establecer la
política de desarrollo de este destino, así como formular el diseño estratégico que permitirá
definir las acciones para un horizonte de mediano y largo plazo y, consecuentemente
mejorar la competitividad del destino turístico Bahía de Pampatar.
 - Implementar una norma de calidad para todos los establecimientos y personas que
tengan contacto directo con el turismo, la cual tendrá como objetivo garantizar que
todos estén capacitados en una segunda lengua. Para esto se estipularía un plazo
durante el cual todas las personas que trabajen en hoteles, restaurantes, agencias de
viajes, almacenes ubicados en zonas turísticas y taxistas que transiten en este sector
se capaciten y puedan presentar un certificado de bilingüismo que los acredite para
trabajar en esta industria. Todo esto mejoraría la satisfacción del turista y de la
misma forma la competitividad de la ciudad.
- Crear nuevos paquetes turísticos, para que los turistas visiten la ciudad no solo por
su atractivo sol y playa sino por toda la riqueza natural, histórica, arquitectónica y
cultural con la que cuenta Pampatar. Un paquete innovador que garantizaría al
turista un contacto directo con la Naturaleza, con la historia local y los deportes
extremos náuticos como kayak, vela, buceo o snorkel, paseo en bote, excursiones.
- Formular un proyecto de entre las diferentes empresas turísticas que conforman el
sector y a su vez permita vender a la ciudad como un destino integral tanto a nivel
nacional e internacional. Un ejemplo para esto sería que los turistas tuvieran la
oportunidad de conocer durante su estadía diferentes tipos de hoteles, sin importar
la cadena a la cual pertenezcan, así como también la línea de restaurantes o rutas
gastronómicas.
- Ofrecer mayor variedad de paquetes turísticos que nos permitan competir en el
mercado nacional e internacional con destinos reconocidos en turismo de historia,
aventura, naturaleza, salud y cultura.
- Continuar invirtiendo en las campañas internacionales que promocionen nuestro
país como un destino turístico confiable y seguro para los turistas que en muchas
ocasiones evitan visitar nuestro país.

UNIDAD V APORTES DE LA INVESTIGACIÓN ORIENTADAS A LA VISION DE

CAMBIO
 En esencia el aporte de la investigación es práctico, en la medida que se ha
diseñado un modelo estratégico que permite comprender el sistema que permitirá la
generación de ventajas competitivas para el destino turístico Bahía de Pampatar, en la
perspectiva de alcanzar mayores y mejores niveles de competitividad, en el mediano y largo
plazo. Así como también, está relacionado con el aspecto metodológico, considerando que
se ha desarrollado un procedimiento orientado al análisis de la competitividad de los
destinos
turísticos a partir del modelo estratégico basado en el diamante de competitividad de Porter,
en consecuencia, se ha determinado los medios para la jerarquización de los factores
explicativos del desarrollo turístico actual, así como, la previsión de los factores que
explicarían el futuro desarrollo competitivo del destino turístico.

Del mismo modo, se ha desarrollado un análisis de los factores que han incidido en
su desarrollo actual, de acuerdo a la estructura del modelo estratégico diseñado. El mismo
que, podría resultar de mucha utilidad en el proceso de planeamiento estratégico. Por otro
lado, se ha realizado la identificación de variables clave del modelo estratégico mediante el
análisis estructural, las mismas que permitirán alcanzar mayores niveles de competitividad
del destino turístico Bahía de Pampatar.
En ese sentido, se ha logrado comprender la estructura del sistema que explicará el
futuro desarrollo competitivo del destino turístico plasmado en el diseño del modelo
estratégico, así como los variables claves, sobre los cuales se debe basar la política y
estrategia de desarrollo turístico encaminada a mejorar la competitividad del destino
turístico Bahía de Pampatar, a fin de aprovechar el importante crecimiento del turismo
cultural y de naturaleza; y, que ello contribuya en la mejora de la calidad de vida de la
población local de este destino; y, al mismo tiempo, corrija los impactos negativos.
 CONCLUSIONES
Después de realizar esta investigación podemos concluir que Pampatar cuenta
con importantes factores básicos que la destacarían en el mercado nacional e internacional.
Es importante resaltar que tener únicamente factores básicos como fortaleza se hace
insuficiente al momento de competir como destino turístico.
Por otra parte, encontramos que Pampatar siempre ha sido reconocida por ser un
destino de Sol y Playa, pero actualmente se están ideando diversos productos turísticos
como de Cultura, Eventos, Congresos y Convenciones, rutas de emprendimiento, rutas
gastronómicas, catas de vino entre otros, que le permitan modificar su imagen y emprender
nuevas oportunidades de negocio.
 Cabe resaltar que el Gobierno municipal y regional se ha involucrado notablemente
con el sector turístico debido a que ha implementado proyectos y beneficios, permisos para
la apertura de restaurantes, hoteles y posadas, parques de atracción y actividades de
excursión, que lo han favorecido de tal forma que se ha convertido en una de los sectores
más importantes de la región. Esto apoyado de las Campañas publicitarias, q han permitido
mejorar la imagen que tiene Pampatar en el interior y exterior del país.
Otro aspecto importante que concluimos es hoy en día, Pampatar no cuenta con un
clúster de turismo bien estructurado, lo cual afecta a las empresas relacionadas con el sector
debido a que al no tener una entidad bien establecida desconocen los beneficios que
tendrían si trabajaran en equipo direccionados a un mismo objetivo.
Finalmente, si se tienen en cuenta las debilidades que tiene Pampatar y se invierte en
ellas para convertirlas en fortalezas, sin duda alguna estaríamos en el mismo nivel de otros
destinos turísticos importantes en el mercado nacional e internacional.

RECOMENDACIONES

El uso del modelo estratégico basado en el diamante de competitividad de Porter

permitirá una mejor comprensión del conjunto de elementos y las relaciones entre ellas, que
describen el sistema que facilitará la generación de ventajas competitivas para que el
destino turístico Bahía de Pampatar alcance mejores niveles de competitividad.
. Las estrategias turísticas de los destinos turísticos no deben pasar por la simple
explotación de sus importantes factores básicos, siendo necesario complementar y apoyar
su puesta en valor con la inversión en factores avanzados, fundamentalmente en
conocimiento turístico, que influya de forma positiva en la competitividad sostenible del
mismo.
La creación de valor en el sector turístico debe basarse en la conjunción de
actividades diversas en un único sistema. Por lo que, se hace necesario mejorar los servicios
de alojamiento, restauración, transporte, comercio; así como promover la inversión en
actividades complementarias, de formación e investigación, y por último la infraestructura
de uso público.
El uso del internet se configura como un factor importante a la hora de implementar
una estrategia de promoción agresiva, considerando que es una potente herramienta a la
hora de promocionar y comercializar los destinos turísticos, mejorando la calidad de la
información ofrecida y buscando la segmentación del mercado para ajustar la oferta a la
demanda turística potencia.
La Intervención del gobierno debe realizarse previa coordinación entre los distintos
niveles, asumiendo el rol que le corresponde a cada uno, en relación con sus funciones y
competencias.
El desarrollo turístico competitivo es tarea de todos, administraciones públicas, tejido
empresarial e incluso de los propios visitantes y de la población local, poniéndose de
manifiesto el carácter sistémico de la competitividad.

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Universidad Tecnológica de Pereira. Segundo Semestre 2008.
- CORPORACIÓN DE TURISMO DEL ESTADO NUEVA ESPARTA
www.corpoturmargarita.gob.ve
- ALCALDÍA DEL MUNICIPIO MANUEL PLACIDO MANEIRO
www.alcaldiademaneiro.com