MAESTRÍA: GERENCIA PÚBLICA

CURSO: SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

Gestión del talento multigeneracional y los tipos de

culturas que existen en el Estado, sobre la base de
la reforma del servicio civil

INTEGRANTES:
SECCION A:
DANDY CAMPOS VIERA
JHOSELIN PUCHURI GALINDO
CRISTHIAN LENIN VARGAS SALAS
GRETA IRINOSKA SALAS QUISPE
CHRISTY AGATHA GARCIA GODOS NAVEDA

29 de agosto 2021
Introducción

La diversidad cultural es un elemento que caracteriza nuestro país, y por tanto se ve

reflejada en su servicio civil. En ese sentido SERVIR define la cultura organizacional
como la forma característica de pensar y actuar de una entidad.

Un elemento importante de toda institución es la composición etaria de sus servidores,

en tal sentido resulta necesario que las entidades diseñen una estrategia para manejar
de forma adecuada esas diferencias promoviendo la coexistencia del llamado talento
multigeneracional y aprovecharla de manera eficiente en beneficio de los ciudadanos.

El mercado laboral en el Perú es complejo y heterogéneo. En las entidades sean de

naturaleza pública o privada se pueden hallar tres (03) generaciones distintas
coexistiendo mutuamente (baby boomers, generación X y generación Y o millennials),
cada una de ellas con diversos enfoques, personalidades, costumbres, expectativas
y valores que generan un impacto en el logro de los resultados institucionales.

El talento humano es el factor más importante para el logro de los objetivos en todas
las instituciones públicas. Gestionar la convivencia entre los distintos tipos de talentos
multigeneracionales es un gran reto que afrontan las instituciones públicas que
cuentan con trabajadores de diversas generaciones y regímenes laborales. Es
necesario ser conscientes de esta realidad generacional para poder conducirlas
eficazmente y lograr la inclusión, integración, aprendizaje y finalmente el crecimiento
profesional del servidor público.

En el presente ensayo se realizará una descripción de los grupos multigeneracionales

señalado líneas arriba que coexisten en el servicio público, posteriormente
definiremos lo que es Cultura Organizacional y el Talento Multigeneracional en el
modelo institucional del Estado peruano, asimismo analizaremos el comportamiento
de estos elementos en tres (3) entidades públicas. Finalmente, a la luz de la
evaluación de las entidades, presentaremos las conclusiones y recomendaciones.
II. ANÁLISIS

Ximio Salas señala que: “las diferencias existentes no son barreras, sino puntos de
vista que enriquecen el conjunto”, es decir las diferencias no representan una dificultad
en sí mismas, sino que son una oportunidad para mejorar, para desarrollar alternativas
y obtener el mayor beneficio posible.

Los Baby Boomers (1946-1964), según Nilda Chirinos (2009) es la generación de

posguerra, caracterizados como idealistas, profetas que buscan transformar el mundo,
son introvertidos, moralistas, pretenciosos y seguros de sí mismos.

Para esta generación es importante la trayectoria, dedicación y compromiso con el

trabajo, poseen un ideal de que el trabajo duro es el precio a pagar para alcanzar el
éxito. Según el INEI, 2017 en el Perú la población perteneciente a la generación Baby
Boomers lo conforma el 13,45% de la población total.

Los individuos de la generación X son las personas nacidas entre los años 1965 -
1980, muchos de ellos actualmente ocupan cargos de mando medio y alto, crecieron
bajo la sombra de los Baby Boomers. Conforme al rango de referencia, comprenden
cerca del 21.34 % de la población peruana (INEI, 2017). Ingresaron a un mercado
laboral en declive, inestable y competitivo, para ellos no hay nada seguro y todo está
en constante cambio debido a que fueron educados en un ambiente de inseguridad
familiar, altamente cambiante y diverso. A diferencia de los Bomers, que buscaban
fidelidad hacia una misma área de trabajo, los individuos de la generación X ven el
trabajo como un medio para lograr sus objetivos, mas no como fin en sí mismo. Si bien
no nacieron con la tecnología, fueron los primeros que en adoptarla.

Por otra parte se tiene a la Generación Y o millenials (1981-1999), que está

conformada por las personas que nacieron en plena modernización, han crecido en
un entorno de estabilidad y sus vidas están ligadas al desarrollo de la tecnología. Esta
afinidad por el mundo digital es una de las características más sobresaliente de esta
generación. Según la INEI, en el Perú la población millennials representa el 22.48%
según el Censo 2017. Con esta generación surgen las nuevas ideas, diversas formas
de ver las cosas, se proyectan a corto plazo, necesitan retroalimentación más
constante y fluida, no suelen ser conformistas, aspiran a más, son flexibles a
comparación de las demás generaciones. De acuerdo con el estudio de Deloitte
(2014), los Millennials expresan muy poca lealtad con sus empleadores y están
constantemente pensando en irse de la compañía en búsqueda de nuevas
oportunidades. Los millenials buscan un equilibrio entre el deseo de crecimiento con
la necesidad de un trabajo flexible.

Para abordar el tema generacional y los talentos de las personas, es necesario

establecer puntos de reflexión para lograr una convivencia armónica. Para ello es
fundamental evitar las comparaciones, la confrontación y la competencia entre los
diferentes grupos generacionales. Se hace necesario no imponer las características
de ninguna de las generaciones, mostrarse abierto ante las personalidades de los
demás, aceptando las diferencias, valorando las coincidencias, reconociendo los
aportes de personas de una generación diferente. Todo ello implica trabajar en un
entorno de respeto a lo que cada quien aporta, aprovechando las potencialidades de
cada uno para lograr la complementariedad. Solo así se podrá trabajar con grupos
multigeneracionales de manera exitosa.

Como indica Monteferrante, sólo aquellas organizaciones que sean capaces de

repensar su modelo de liderazgo, generar espacios de decisiones más participativos,
premiar la iniciativa y la innovación, preocuparse genuinamente por la conciliación
entre la vida laboral y personal, entre otros elementos, lograrán capitalizar lo mejor de
cada generación y aprovechar al máximo el talento que disponen. (Monteferrante, M,
P. 2010)

El respeto a las diferencias y la no discriminación son valores que deben guiar el

actuar de los servidores públicos en su relación con el personal al interior de las
instituciones y en su labor de cara a los ciudadanos, constituyendo ello la Cultura
Organizacional de una entidad.

La Guía para la gestión del proceso de cultura y clima organizacional define a la

Cultura Organizacional como la forma característica de pensar y actuar de una
entidad. Esta forma de actuar la hace particular y responde a los valores, creencias y
principios de sus miembros. En tal sentido, para la gestión de la cultura organizacional
será necesario en primer lugar identificarla, definirla, difundirla y medirla, para luego
poder establecer los planes de acción para mejorar el proceso (Autoridad Nacional del
Servicio Civil, 2017).

En la administración pública, el accionar de los servidores se encuentra regulada por

leyes y normas administrativas, alejarse de lo establecido en las normas puede
significar el inicio de un Procedimiento Administrativo Sancionador (PAS), generando
posibles responsabilidades funcionales. En tal sentido y conforme lo definen Ortiz y
Olaz, al comentar el modelo de Cameron y Quin, en la administración pública prima la
cultura definida como Jerárquica o Burocrática, en la cual las acciones están
reglamentadas, y demanda de los gestores la coordinación y búsqueda de la eficiencia
del aparato público. Ortiz y Olaz señalan además que una característica adicional de
esta cultura es el anhelo por la continuidad de sus miembros a través de la
permanencia y estabilidad de los mismos, para lo que el control y seguimiento,
siempre desde la perspectiva de la eficiencia, son elementos insobornables (Ortiz &
Olaz, 2010).

Un adecuado liderazgo hará posible sacar ventajas de la diversidad. La gestión del

talento intergeneracional deberá tener en cuenta el respeto que debe existir entre los
servidores. Una valoración de los años y la experiencia ganada de aquellos de mayor
edad y un respeto a los nuevos conocimientos y competencia de aquellos más jóvenes
generará un clima laboral adecuado que motivará a los trabajadores. Deberá además
contemplar un proceso de transmisión de conocimiento entre los trabajadores de
manera que la institución se beneficie de la pluralidad.

A continuación, se analiza el modelo de cultura organizacional que prima en tres

entidades del Estado.

III. ANÁLISIS COMPARATIVO

MINISTERIO DE JUSTICIA Y DERECHOS HUMANOS (Sede Central)- MINJUS

El Ministerio de Justicia y Derechos Humanos es un organismo del Poder Ejecutivo

que tiene personería jurídica de derecho público y constituye un pliego presupuestal
(Ley 29809, 2011). Maneja una organización jerárquica. Su misión es: “Garantizar la
vigencia de los derechos humanos y el acceso a la justicia de la población, así como
la asesoría y defensa jurídica de los intereses del Estado, de manera inclusiva,
confiable y efectiva” (PEI 2021-2024).

En el año 2015, el MINJUS ingresa a la reforma del servicio civil luego de iniciar la
fase 1, tras haber identificado y organizado sus procesos en el año 2014.

Tras la aprobación del tránsito al régimen de SERVIR, el MINJUS continuó con su

reestructuración que va desde la elaboración del cuadro de puestos en la entidad
(CPE) hasta la implementación de las gestiones de: Incorporación, administración de
personas, gestión de rendimiento, comunicación institucional entre otras.

Este conglomerado de acciones al interior del MINJUS causó gran impacto tanto
positivo como negativo dentro de las emociones de sus trabajadores. Al respecto
Robbins (2004) dice que las emociones no se pueden separar del trabajo porque estas
no se pueden separar de los trabajadores. Sin embargo, ciertas emociones logran ser
disfuncionales para la organización al afectar el desempeño de los individuos, como
es el caso del miedo.

Por lo cual el monitoreo del estado de ánimo de los trabajadores de la entidad ha sido
de vital importancia ya que impacta directamente en la entidad y sus resultados. El
MINJUS crea el MII (Modelo de Integridad Institucional) en la búsqueda de fortalecer
el clima institucional con una política de puertas abiertas y absoluta confidencialidad.
El MII está a cargo de monitorear mediante encuestas presenciales y virtuales, el
estado de ánimo de sus trabajadores, los temas que se tocan en estas encuestas son:
a) bulling laboral, b) equidad de género, c) clima laboral asertivo, d) hostigamiento
sexual y laboral, e) diversidad de culturas, d) discriminación, entre otros. A partir de
los resultados obtenidos el MINJUS a iniciado la implementación de las siguientes
medidas o acciones:

• Registro de sindicatos, registro de pliego de reclamos y convenios colectivos,

resolución de asuntos laborales individuales y colectivos.
• Plan de seguridad y salud en el trabajo, plan de capacitación en seguridad en el
trabajo, identificación de peligros y riesgos.
• Plan de bienestar social, convenios con instituciones para dar facilidades al
servidor, evaluación de satisfacción de necesidades.
• Diagnóstico de cultura organizacional, medición de clima, planes de acción de
mejora de clima y cultura.
• Plan de comunicación interna MII.

Las medidas adoptadas, han generado resultados propositivos en la seguridad de sus

trabajadores, fomentando tratos más justos e igualitarios entre los diferentes niveles
jerárquicos de la institución, así como una comunicación institucional asertiva. De este
modo el trabajador del MINJUS comprende su importancia dentro de la institución y
los esfuerzos que ella hace para mantener de mejor manera un clima laboral adecuado
en un entorno saludable.

Estas medidas se convirtieron en una motivación para los trabajadores, que se ha

visto reflejada en la gestión, como por ejemplo la simplificación administrativa de
muchos procedimientos de la entidad, una reestructuración adaptativa y progresiva,
el fomento de una cultura de derechos en el país tales como los concursos de
ensayos, plataformas virtuales, redes sociales, etc. Todo parece indicar que el
MINJUS está redirigiendo sus esfuerzos a la creación de campos innovadores y
colaborativos.

A pesar de ello, el MINJUS mantiene el debido cuidado en su comunicación

institucional para evitar injerencias innecesarias dentro de la vida cotidiana de sus
trabajadores ya que comprenden que un rígido estado de proximidad, una vigilancia
constante en el estado de ánimo de los trabajadores, así como mantener un clima
laboral positivo, obligatorio y sancionador puede conllevar a un equivocado estado de
tranquilidad restrictiva.

Para Kish–Gephart, Trevino, Detert y Edmondson citados por Bedoya y Garcia (2015),
“el miedo ha dado forma a la conducta humana desde siempre y lo sigue haciendo en
la actualidad, incluso en el lugar de trabajo. (..), ha destacado su dimensión positiva y
negativa para los resultados organizacionales”. Más aun manejando equipos
multigeneracionales que confluyen, coexisten y trabajan en favor de alcanzar los
objetivos institucionales. Por ello el MINJUS cuida y gradúa cada cambio y reforma
realizada dentro de la entidad.
El MINJUS está trabajando arduamente en ajustar modelos que creen un clima
institucional asertivo en un ambiente saludable que permita a sus trabajadores dar y
sacar lo mejor de si mismo en todos los aspectos de su vida cotidiana impulsando su
desarrollo profesional con el único objetivo de obtener los mejores resultados
institucionales con impactos positivos en el ciudadano y que el ciudadano se sienta
identificado con los servicios públicos que la entidad brinda.

ORGANISMO DE EVALUACIÓN Y FISCALIZACIÓN AMBIENTAL (OEFA)

En el año 2008 se crea el OEFA como un organismo público técnico especializado,

adscrito al Ministerio del Ambiente. Promueve las buenas prácticas de la gestión
pública, tales como: el Sistema de Control Interno (SCI), las políticas de
modernización del estado bajo el enfoque por procesos, el Sistema de Gestión
Institucional (SGI) mediante la gestión de la calidad (ISO 9001) y la gestión
antisoborno (ISO 37001); así como también, es una de las pocas entidades
adecuadas a la Ley de Servicio Civil.

OEFA en el marco de la implementación del SCI y su primer eje de control (diagnóstico

de la Cultura Organizacional), desarrolló múltiples acciones como: charlas de
sensibilización en ética e integridad, aprobación de lineamientos o normas que regulan
la conducta de sus servidores y los procedimientos de denuncias y sanciones ante los
incumplimientos, entre otros. Así mismo, se han establecido los elementos de cultura
organizacional de acuerdo los lineamientos emitidos por SERVIR

La práctica de valores se implementó a través del Plan Estratégico Institucional por lo

que están alineados a los objetivos de la entidad, usan una estrategia particular para
interiorizar en la conducta de cada servidor; esto es, uso del acrónimo RETO
(Responsabilidad, Excelencia, Transparencia, Orientación a las personas).

Las prácticas compartidas se realizan a través de múltiples acciones como: Homenaje

a los servidores que fallecieron a través del mural virtual del servidor. También
reconocen a sus trabajadores por quinquenios. Cuentan con el programa de
apreciación de habilidades con la finalidad de potencializarlas y lograr la excelencia.
Promueven la diversidad en la entidad a través de políticas de igualdad de género e
inclusión, establecen canales de denuncias por discriminación y hostigamiento sexual
y laboral.

Los líderes, mediante la implementación del enfoque de gestión por procesos,

asumieron el protagonismo guiando a los equipos de trabajo en la búsqueda de
generar valor público en los procesos que intervienen, poniendo a las necesidades del
ciudadano en el centro de todo proceso, dejando atrás las denominaciones anteriores
de jefes.
La entidad, en estricto cumplimiento de la normativa general de los sistemas
administrativos, cuenta con todos los documentos de gestión; así mismo, con el
propósito de documentar todos sus procesos con otros instrumentos que regulen el
accionar del personal, implementó las siguientes herramientas: Código de ética del
OEFA, Código de conducta del supervisor del OEFA, Manual de comunicación
inclusiva, Plan de bienestar social y desarrollo humano, Plan de salud EPS,
Instructivo de trabajo remoto, Política de igualdad de género, entre otros.

La Comunicación en la entidad está priorizado como un macroproceso estratégico

dentro del Mapa de Procesos, ya que considera como una acción transversal en todos
los procedimientos que ejecuta la entidad; esto es, hacer que todos los servidores
estén involucrados y conozcan de la función y logros de la entidad, así como también
difunde periódicamente videos o afiches acerca de los valores institucionales y las
dimensiones del clima laboral.

Así mismo, considerando las propuestas de modelos de cultura y clima laboral

desarrollado por Pilar Ortiz y Angel Olaz, en el OEFA coexisten varios modelos
organizacionales. La Cultura Clan, ya que constantemente se desarrollan actividades
con la finalidad de interactuar con todos los servidores, compartiendo los valores
institucionales y promover el trabajo en equipo. Así también la entidad tiene una
cultura jerárquica, en tanto que todos sus procedimientos están debidamente
documentados y reglamentados orientados a la búsqueda de la eficiencia en la función
que le corresponde. La cultura de mercado es practicada en la entidad en tanto que
todos sus procedimientos se orientan a la consecución de resultados, buscando que
sus servidores cuenten con un perfil cada vez más competitivo.

En una encuesta desarrollada por la empresa Great Place To Work Perú, en junio de
2021 sobre el clima laboral en la entidad se obtuvo el resultado de que el 95% de los
servidores considera al OEFA como un gran lugar para trabajar. Sin embargo, queda
una tarea pendiente en cuanto a mejorar la percepción de la sociedad sobre la tarea
que desarrolla la entidad, ya que según una encuesta desarrollada en el 2017 un 53%
de los pobladores del área de influencia no conocen de las funciones que realiza.

En cuanto al talento multigeneracional, en el OEFA coexisten todos los grupos

multigeneracionales ya que se encuentra en una constante búsqueda de generar
talentos con el objetivo de generar valor público en todos sus procedimientos. Así
también al ser reconocida como una entidad que promueve la profesionalización de
su servicio civil, la práctica de valores, la conducta íntegra de sus servidores y una
gestión eficiente y de calidad, busca ser una entidad pública atractiva para que las
nuevas generaciones se vean motivados para ser promovidos al OEFA, en tal sentido
gestiona el desarrollo de prácticas profesionales y preprofesionales y la de secigristas.
En esta constante búsqueda de generar talento humano, resulta determinante la
correcta y respetuosa integración de todos los grupos de edades, por lo que cualquier
acto que vaya contra esta búsqueda, es sancionado de acuerdo con las normas contra
la discriminación existentes en la entidad.

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LINCE

La Municipalidad Distrital de Lince, de acuerdo al artículo II del Título Preliminar de la

Ley N° 27972, Ley Orgánica de Municipalidades señala que los Gobiernos Locales
gozan de autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su
competencia. La autonomía que la Constitución Política establece para las
Municipalidades radica en la facultad de ejercer actos de gobierno, administrativos,
con sujeción al ordenamiento jurídico.

El Talento Multigeneracional en una entidad es mucho más evidente en los gobiernos

locales, ya que existen diversos regímenes laborales con personas de diferentes
generaciones. Sin embargo, se ha podido apreciar que el compañerismo y respeto
mutuo ha prevalecido en los diversos colaboradores generacionales, lo cual ha
mantenido a Lince como una de las mejores municipalidades de Lima metropolitana
(1er Puesto por dos años consecutivos en el Programa de Incentivos “Ciudad arbórea
del mundo 2020” - ONU, Premio Bronce- Kaizen, entre otros).

En lo que respecta a la Implementación de la Ley Servir, se ha tenido un gran avance

respecto a los procesos de la entidad; es por lo que, mediante Resolución de Gerencia
Nº 131 -2021-MDL/GM se aprueba el Manual de procesos, definiéndose los
responsables directos de la gestión y dándose inicio a la elaboración de la dotación
de personal y manual de perfiles de puesto.

El problema que viene enfrentando la Municipalidad es que el personal nombrado, por

desconocimiento, aún opta por incorporarse a la Ley SERVIR, es por ello que el área
de recursos humanos viene desarrollando talleres informativos para generar
conciencia sobre los beneficios de su incorporación en el corto y mediano plazo.

La cultura organizativa en Lince facilita la implantación de la estrategia (Plan

Estratégico Institucional), ya que existe una fuerte coherencia entre el objetivo único;
es por ello que en concordancia con la Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 150-
2017-SERVIR-PE se analizan los elementos de Cultura Organizacional implantados
en el municipio.

Respecto a valores, es importante mencionar que mediante Resolución de Alcaldía

N° 016-2021-MDL se aprueba el Plan Estratégico Institucional 2021-2025 de la
entidad, el cual define la estratégica institucional y los valores que rigen la gestión
municipal (Integridad, Transparencia, Compromiso, eficiencia, Vocación de Servicio y
Trabajo en Equipo). A fin de generar conciencia entre los trabajadores los valores se
encuentran publicados en los ambientes de la Municipalidad y diariamente se publican
como fondo de pantalla en la computadora de los servidores.

Las prácticas de comunicación institucional que se realizan anualmente en la

Municipalidad de Lince para motivar y reconocer los avances de los trabajadores son:

• Reconocimiento a los responsables de planeamiento por cumplimiento en el

seguimiento y/o evaluación al 90% o más (Trimestral y Semestral).
• Ceremonia Virtual y conversatorio de grupos por aniversario de la entidad.
• Reconocimiento a los servidores evaluados que obtuvieron rendimiento
distinguido.
• Boletín informativo mensual donde indica los avances de gestión.

Por otro lado, los Gerentes y Subgerentes de la entidad, se convierten en líderes de

sus equipos de alta gestión o colaboradores, organizándose para el cumplimiento de
sus objetivos, este actuar no puede alejarse de las normas de carácter interno como:

• El Reglamento interno de los Servidores Civiles de la Municipalidad

• Código de Ética Municipal
• Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo
• Manual de Procesos y Procedimientos

En virtud de lo dicho anteriormente se puede decir que la Municipalidad de Lince

trabaja bajo el liderazgo interno y externo, donde todos pueden proponer ideas y
soluciones que mejoren las actividades operativas y administrativas, así como el clima
organizacional de la entidad (Enfoque de Procesos),

IV. CONCLUSIONES

● Las entidades públicas en general manejan una misma cultura y clima

organizacional, la cual es de tipo jerárquica y está normada dentro de la guía
la gestión del proceso de cultura y clima organizacional.
● La cultura organizacional es la herramienta de gran importancia que permite a
las instituciones del Estado potenciar su competitividad, reconociendo el talento
multigeneracional.
● Reconocer el talento multigeneracional permite crear un ambiente de trabajo
adecuado y armónico que facilita el logro de los objetivos institucionales.
● En las entidades evaluadas en el presente ensayo, se reconoces que los
trabajadores son el principal recurso para lo lograr el éxito de su gestión, sin
embargo, está pendiente la implementación de mayores recursos y
capacitación para el desarrollo de sus trabajadores.
 ● Una adecuada cultura organizacional contribuye a que la entidad cuente con
un clima laboral adecuado, en la que todo el personal se sienta motivado,
orgulloso, respetado y comprometido en el desempeño de su labor, asegurando
de esta manera una gestión pública eficiente y eficaz
● Cada generación se comporta de acuerdo a la cultura de su época, llevan
intereses comunes ya que una precede a la otra (Baby Boomers - generación
x - millennials), es importante lograr la complementariedad entre estas
generaciones.

V. RECOMENDACIONES

● Orientar y centralizar los principios y valores éticos dentro del ordenamiento de

la cultura organizacional en las instituciones públicas de manera que
promuevan en sus labores una actitud positiva y homogénea orientada al
ciudadano.
● Priorizar las acciones que contribuyan a la generación de una adecuada cultura
organizacional que contribuyan a promover un adecuado clima laboral que
permita el desempeño íntegro, ético, honesto, respetuoso, eficaz y eficiente de
todos los servidores públicos.
● Fortalecer el papel de los líderes en las instituciones para canalizar el talento
multigeneracional, integrándolos en equipos para que lleven una acción
conjunta.

Bibliografía

Autoridad Nacional del Servicio Civil. (2017). Resolución De Presidencia Ejecutiva No

150-2017-Servir-Pe. El Peruano, 0(0), 1–20.

Monteferrante, M, P. (2010). La generación Net, claves para entenderla. Debates

IESA. Volumen XV. Número 4.

Ortiz, P., & Olaz, A. (2010). Propuesta de un modelo de análisis de cultura y clima
laboral. aportaciones al modelo de análisis cultural de Cameron y Quinn.
Proyecto Social: Revista de Relaciones Laborales, 1–15.

Páginas web

https://ximosalas.com/

Efectos del miedo en los trabajadores y la organización

https://www.redalyc.org/journal/212/21244782006/html/