TRABAJO PyPC APLICADO A DISEÑOS PUNTO DE ORO S.A.S

DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRESENTADO POR:
ANDRES CAMILO LEGUIZAMON PINTO 20162015437

MARIA CAMILA CORTES CERON 20162015057
MILTON DAYAN GARRIDO CARDONA 20162015132
LUISA FERNANDA ROJAS OVIEDO 20162015082
DISEÑOS PUNTO DE ORO S.A.S
PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
DOCENTE:
NESTOR ANDRES BELTRAN BERNAL
BOGOTA D.C
2022
TABLA DE CONTENIDO
1
INTRODUCCIÓN 4
1.1 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR ECONÓMICO DE LA EMPRESA 5
1.1.1 Descripción general 5
Clasificación del sector 6
Evolución del sector 7
Exportaciones e importaciones 11
CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA 14
Reseña histórica 14
Misión 15
Visión 16
Políticas 16
Objetivos empresariales 17
Política y objetivos de calidad 17
Clientes y proveedores 19
Localización y foto de la fachada 20
Organigrama 21
Estructura Logística 23
Plano vista techo de la planta 25
2. FICHAS TÉCNICAS 27
2.1 Fichas técnicas de maquinaria de transformación. 27
2.2 Fichas técnicas producto terminado 34
2.3.1 Proceso de Fabricación 41
2.3.2 Procesos logísticos de la compañía 42
2.2.3 Diagramas de flujo 48
3. MARCO REFERENCIAL 55
3.1 Pronóstico. 55
3.2. Capacidad. 57
3.3. Secuenciación. 60
3.4. Balanceo de línea 60
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 61
2
5. OBJETIVO GENERAL 62
5.1 Objetivos Específicos 62
6. METODOLOGÍA DE DESARROLLO DE LA PRÁCTICA 62
7. DESARROLLO DE LA PRÁCTICA 64
7.1. Selección de productos objeto de estudio 64
7.2. Cálculo de pronósticos 64
7.2.1 Corbata de Dotación 64
7.2.2 Corbata de Seda 66
7.2.3 Corbata de Ceremonia 67
7.2.4 Corbatín 69
7.2.5 Pañuelo 70
7.3. Cálculo de capacidad 71
7.3.1 Capacidad Teórica 71
7.3.2 Capacidad Instalada 72
7.3.3 Capacidad Disponible 74
7.3.4 Capacidad Necesaria 76
7.3.5 Capacidad normal y capacidad extra 81
7.4. Secuenciación 82
7.5. Balanceo de línea 82
7.6. TOC 85
7.7. SISTEMAS DBR 87
7.8. CONWIP 88
8. PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES. 88
CONCLUSIONES 89
3
INTRODUCCIÓN
La industria textil y confección en Colombia cuenta con más de 100 años de experiencia,
una cadena de producción consolidada y experimentada, tiene un excelente
posicionamiento en la región por su calidad, mano de obra y diseños exclusivos, esto
sumado a su red de tratados y posición estratégica lo hace una plataforma ideal para
desarrollar actividades económicas en América Latina. El sector es uno de los más
dinámicos de la economía colombiana, en 2018 el sector Textil – Confección representó el
6% del PIB industrial.
El sector textil ha sido uno de los sectores con mayores desempeños en la industria del
país gracias a la alta generación de empleo, se estima que la producción de confecciones
proporciona cerca del 70% del empleo de la cadena. Los textiles y confección están
catalogados a nivel mundial como artículos de consumo masivo, sin embargo, ésta es una
industria vulnerable ha sufrido varias crisis por consecuencia del comercio informal, el
contrabando.
Con el pasar de los años Colombia se ha convertido en un país que consume menos
vestidos formales. “Hoy el 90% de los hombres, si no es el 98%, se visten a la moda y con
elegancia, pero de estilo totalmente informal”, dice Arturo Calle, creador de la marca que
lleva su nombre desde 1965. Esta situación plantea un reto para el sector textil, la
aplicación de estudio de métodos por parte de empresas relacionadas a la actividad,
viene adquiriendo una importancia en el funcionamiento de las mismas. La gestión del
estudio del trabajo en las empresas genera ventajas competitivas que definen liderazgos
en los diferentes segmentos de mercado que presenta la industria textil.
El desarrollo de este proyecto permite reforzar los conocimientos adquiridos en la materia

de Planeación y control de la producción, para así poder ser aplicados en un caso de la
vida real, como lo es una empresa del sector industrial, que mediante el estudio del
trabajo relacionados a sus procesos productivos se podrá diagnosticar para finalmente dar
propuestas de valor que permiten crear el factor diferenciador con la competencia.
4
1. INFORMACIÓN BÁSICA
1.1 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR ECONÓMICO DE LA EMPRESA
1.1.1 Descripción general
Figura 1. Logo DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS.
DISEÑOS PUNTO DE ORO S.A.S (Nit.) 800227515-9 es una empresa ubicada en la

Carrera. 25 No. 65 - 66, Piso 2 (Barrio, Barrios Unidos). Se desempeña en el sector de la
confección mediante la producción, fabricación y suministro de corbatas sencillas,
corbatas de ceremonia, corbatines y pañuelos.
Su gerente general actual es el SEÑOR JOSÉ GERARDO VALENCIA, quien en la

actualidad desempeña las responsabilidades de alta dirección de diseño punto de oro.
En la actualidad DISEÑOS PUNTO DE ORO S.A.S, proporciona principalmente a la

industria de la confección de corbatas de seda y satín. Estás definidos bajos algunos
parámetros como lo son el color de la tela, las dimensiones de la corbata y el título
exigido por el cliente.
Dentro de sus principales clientes se encuentran las empresas dedicadas a la confección

y comercialización de prendas de dotación para hombres, mujeres y niños, donde los
5
productos que principalmente fabrican y comercializan son principalmente corbatas y

corbatines. La mayor parte de sus clientes se encuentran en la ciudad de Bogotá y
alrededores, aunque hacen algunos envíos a otras ciudades de Colombia.
1.1.1 Clasificación del sector
Razón social:
Nit: 800227515-9
Actividad Económica:
Según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme CIIU, elaborada por la ONU y

adoptada en la revisión 4 a Colombia hecha y revisada por el DANE, DISEÑOS PUNTO
DE ORO S.A.S realiza las siguientes actividades económicas:
⮚ 1410 - Confección de prendas de vestir

⮚ 4641 - Comercio al por mayor de productos textiles, productos confeccionados
para uso doméstico
De acuerdo con las actividades que registra en el Registro Único Empresarial y Social
(RUES) mencionadas anteriormente, la empresa se cataloga como del sector secundario,
debido a que centra su actividad productiva en transformar bienes, de igual forma y no
siendo sus principales actividades comercializa sus productos terminados.
Es una empresa privada, catalogada como una microempresa debido a su cantidad de

empleados, los cuales actualmente son siete (7). Su operación abarca empresas locales y
nacionales.
1.1.2 Evolución del sector
Colombia cuenta con una de las industrias textiles más antiguas del continente. La historia
empezó a escribirse en pequeños talleres y comercios hacia 1870. En 1907, nació
Coltejer, coronándose como la primera gran empresa textil del país, que no ha cesado
actividad en sus 110 años. [1]
6
Figura 2. Fabrica Coltejer.
Con la gran acogida que se les dio a las empresas textiles, Colombia se abrió a la
internacionalización de este sector pues se creó en 1980 la institución Inexmoda, la cual
está enfocada en que el mercado textil se conozca mundialmente; consigo aparece (1989)
Colombiamoda y Colombiatex de las Américas que permitirían abrir las negociaciones y
los intercambios comerciales.
La estructura de la industria textil de acuerdo con el tamaño de las empresas, se mantuvo

invariable entre el 2000 y el 2010, más de un 80% correspondió a empresas pequeñas, un
16% a las medianas y un 4% a las más grandes. Comparativamente entre el 2000 y el
2010, se crearon 290 empresas nuevas, representando un crecimiento del 23,79%. [2]
La distribución geográfica de la industria textil en Colombia se muestra en la siguiente

tabla.
Tabla 1. Distribución geográfica de la industria textil en Colombia [3]
En concreto el año 2017 fue un año crítico para la industria textil y de confección,
principalmente, por el contrabando, es un hecho desafortunado que golpea fuertemente al
sector. Pero el problema no solo gira en torno a la ilegalidad, el aumento del IVA, del 16%
al 19%, también frenó la dinámica de los negocios. [4]
7
Tabla 2. Principales países origen de importaciones de textil y materias primas en junio 2020
[5]
Tabla 3. Principales países origen de importaciones de confección de prendas de vestir en

junio 2021 [5]
En la tabla 3, se muestra, el ranking de los 10 Principales países de origen de

importaciones de confección de prendas de vestir en junio 2018. Ecuador se presenta
como el país más fuerte de la región, seguido de México. Colombia, que ocupa el puesto
30, con una participación inferior al 1%. [5]
8
Tabla 4. Gastos de los hogares 2020
En 2019 el gasto de los hogares fue $657 billones de pesos, con un crecimiento real de
3,3%, mientras que en 2017 creció 0,5%. El vestuario y el calzado fue el segundo grupo
que más creció en 2018 (4.71%) después de cultura y diversión. El producto con mayor
aporte al crecimiento real en diciembre fue la ropa interior para mujer con el 10.41%. [5]
Diferentes crisis que ha enfrentado el sector; económicas, contrabando, competencia

desleal, dumping, entre otras. En Colombia no hay estrategias ni acompañamientos
totales por parte del Gobierno Nacional para poder importar mejor los productos para las
empresas que se dedican a este ejercicio económico. [4]
Entre algunas medidas para combatir el contrabando y ayudar al sector textil a salir de su
crisis, se encuentra el Decreto antidumping (vender un producto por debajo de su costo
de producción) que fue una demanda interpuesta por Fabricato y Coltejer contra los
productos de China [4]. Dicho decreto consiste en imponer un umbral de los precios de tal
forma que las materias primas y productos que lleguen a Colombia, si no cumplen con
este umbral no podrían ingresar. Otra medida es el acuerdo comercial entre Colombia y
Mercosur que redujo los aranceles de 7,7% a 0%, lo que se convierte en una oportunidad
para los productos que se importan. Además de que el Gobierno fijó el umbral de precios
para las posiciones arancelarias. [4]
El cierre de año terminó positivo tanto para el sector textil como el de las confecciones,
respondiendo a un incremento en el gasto de los hogares, que en lo corrido de 2018
creció 4.65% en términos reales para el segmento de vestuario y calzado.
De acuerdo con la firma Raddar se prevé que esta cifra siga creciendo a una tasa anual
de 4.8%, hasta el 2022. [5]
9
1.1.3 Exportaciones e importaciones
Actualmente la tecnología colombiana ya alcanza la calidad de los diseños y texturas del

mercado europeo, que es donde, por tradición, se encuentran las grandes y exclusivas
casas fabricantes de corbatas. En el país son varias las empresas que han decidido
competir con los grandes pioneros de esta prenda masculina. La industria nacional ya
está empezando a exportar a países como Perú, Ecuador, Venezuela, El Salvador,
Guatemala, Panamá y Costa Rica. De esta manera queda claro que la industria
colombiana de corbatas está volando muy alto. Esta situación llegó a su mejor momento
sobre todo a raíz de la apertura económica que trajo consigo una gran cantidad de
insumos y textiles necesarios para la confección. [2]
Estados Unidos y Venezuela, son los principales mercados para exportar, sin embargo, se
observa que ingresa Francia y Alemania, éste último, se destaca como un importante
mercado con potencial, debido a estabilidad a lo largo de todo el período. Las
exportaciones de la cadena en sus eslabones más importantes: ropa de algodón y tejidos
planos, se distribuyen en: para el 2000 Estados Unidos (79,69%), Venezuela (39,79%),
México (16,71%), Ecuador (40,99%) y para el 2010 Estados Unidos (44,5%), Venezuela
(23,37%), México (6,30%), Ecuador (49,43%) y Francia (4,02%). [2]
Datos de la Cámara de Algodón, Fibras y Textiles y Confecciones de la Andi indican que

entre enero y octubre del año 2016 las ventas al exterior cayeron en promedio 15%, con
un total de US$575 millones, frente a US$676,6 millones registrados en el mismo lapso de
2015, siendo el renglón de confecciones el segundo de mayor descenso con un 14,6%.
El dato de exportaciones en los 10 primeros meses del año 2015 dista mucho del balance
presentado por el sector en los años 2010, 2011 o 2012, cuando sus ventas externas se
situaban por encima de US$1.000 millones. [2]
En la figura 3 se muestra el total de exportaciones e importaciones entre los años 2010 y

2014, según la DIAN:
10
Figura 3. Total de exportaciones e importaciones en Colombia sector textil y confección año

2010-2016 [3]
Para el periodo 2010 a 2014 la industria textil y confección participó en el PIB nacional el
9.2% de un 12.3% del total de la industria manufacturera nacional, sin embargo, el
subsector de fabricación de tejidos y prendas de vestir decreció con una participación del
3.2% y del 1.6% otros productos textiles creciendo un 2.9% aportando al general siendo
positivo. Ver figura 4 (DANE 2014.) [3]
Figura 4. Variación del PIB en los subsectores textil y confección año 2010-2014 (DANE
2016) [3]
En junio del año 2017 la producción real de productos textiles registró una caída de 19%,
frente al mismo mes de 2016, mientras en confecciones el declive fue de 13%, con su
consecuente efecto sobre el empleo que se redujo, según el Dane, 8,8% y 5,3%,
respectivamente. [5]
11
Las importaciones fueron de US$124,8 millones, frente a US$126,2 millones del mismo
periodo de 2016, según el Dane; mientras las exportaciones pasaron de US$25,3 millones
en el sexto mes del año pasado a US$23,7 millones en junio de 2017. [5] Según un
informe del DANE, el cual muestra el porcentaje de participación de los diferentes
sectores en las importaciones, entre los años 2000 y 2017, se observa que entre los
sectores agropecuario, ganadero, de caza y silvicultura, el sector minero y el industrial, en
el año 2017, el industrial aportó un 94,7 % de todas las importaciones. Dentro de este
sector las actividades correspondientes al sector textil se catalogan como: fabricación de
productos textiles y fabricación de prendas de vestir aportando un 3,7% dentro del sector.
[6]
Figura 5. Exportaciones del sistema moda por subsector. (ProColombia2020).[3]
Con respecto a las exportaciones, el sector industrial presenta un aporte del 41,2% de las
exportaciones totales, a diferencia del estudio de importaciones, el de exportaciones se
encuentra entre 1995 y enero de 2018. Dentro del sector industrial las actividades textiles
aportan en un 1,6%. [7]
La industria nacional ya está empezando a exportar con mayor regularidad a países como
Perú, Ecuador, Venezuela, El Salvador, Guatemala, Panamá y Costa Rica. De esta
manera queda claro que la industria colombiana de corbatas está volando muy alto. Esta
situación llegó a su mejor momento sobre todo a raíz de la apertura económica que trajo
consigo una gran cantidad de insumos y textiles necesarios para la confección. Sin
embargo, esta industria se ha visto afectada con el contrabando de corbatas provenientes
12
de Estados Unidos o de Europa que llegan al país con un precio de venta inferior al que a
la industria colombiana le cuesta producirlas (dumping). [7]
1.2 CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA
1.2.1 Reseña histórica
La empresa DISEÑOS PUNTO DE ORO S.A.S es una empresa textil Colombiana,que

inició sus actividades desde el año 1969 como se encuentra en la cámara de comercio,
erradicada en Bogotá, en el barrio 7 de agosto,es una empresa familiar, que ha pasado
por dos generaciones, dedicada a la confección y comercialización de prendas de
dotación para hombres, mujeres y niños, los productos que fabrican y comercializan a
empresas y colegios son principalmente corbatas y corbatines.
La empresa se fundó en Medellín, Antioquia en el año 1969, su fundador, José Gerardo

Valencia, un joven Antioqueño que caminaba de pueblo en pueblo ofreciendo sus
productos, este joven antioqueño llega a la capital junto con su familia en busca de
nuevas oportunidades, así que decide instalar su empresa en un pequeño local en lo que
es hoy en día la Calle 13 con Carrera 66. El negocio logró dar sus frutos, tanto que, en 20
años, pudieron trasladar su fábrica al 7 de agosto, que es donde se encuentra erradicada
la empresa hasta el día de hoy. En la actualidad, su hijo, Virgilio Valencia; es el encargado
de dirigir la empresa con el fin de llevarla por el mismo camino en que su padre ha
encaminado.
A pesar de los 50 años que lleva en el mercado la empresa familiar no ha logrado

extender su mercado según las aspiraciones. Está empresa tiene dos puntos de venta, el
primero se encuentra en el mismo lugar en donde realiza sus operaciones, es un lugar
estratégico debido a que en esa localidad existe gran comercio que permite a visitantes
encontrarse con esta, y el segundo es un local ubicado en el Centro Comercial Metrópolis,
este local ha sido el resultado de estos años de esfuerzo y dedicación inaugurado hace
algunos meses.
La planeación estratégica se realizó basada en el conocimiento que se tiene hasta el

momento de la empresa, pues no tiene estipulada visión, misión y objetivos, tal vez estos
sean hablados informalmente entre los empleados, pero no existen documentados.
Además de esto no cuenta con una plataforma virtual que permita el acceso a esta sin la
necesidad de un vendedor o escuchar de ella por un voz a voz.
13
1.2.2 Misión
Somos una fábrica colombiana ubicada en el sector de Barrios Unidos (Bogotá),

dedicados a la producción y comercialización de productos textiles y de dotación para
hombres, mujeres y niños. Desarrollamos nuestros procesos productivos y de
comercialización usando materias primas y procesos de manufactura, así como la
inspección y control de las mercancías finales enviadas al cliente, con el fin de satisfacer
sus necesidades proporcionando productos de la mayor calidad y estableciendo una alta
competitividad frente a los oferentes del mercado sectorial. Nuestra experiencia en el
mercado a través de varios años nos ha permitido tener un alto nivel de posicionamiento
en la industria del sector, generando una garantía al cliente en el momento de adquirir
cualquiera de nuestros productos.
1.2.3 Visión
En el año 2025 seremos una de las empresas líderes en la fabricación de textiles, con
mayor reconocimiento en la confección de corbatas, corbatines y todo nuestro portafolio
de productos, realizando procesos de innovación para impactar en la industria nacional
como generador de empleo y un referente a nivel local de las empresas del sector.
1.2.4 Políticas
1. Mano de Obra
Realizar procesos de contratación rigurosos de tal manera que se garantice el desempeño

óptimo de los empleados y se reduzca el riesgo de improvisación a la hora de realizar las
labores asignadas.
2. Maquinaria y Equipos
Adquirir y renovar las maquinarias que proporcionen una mayor productividad en la

organización, así como realizar procesos semanales de mantenimiento preventivo a los
equipos.
3. Materiales
Exigir a cada uno de nuestros proveedores certificados de calidad y responsabilidad

ambiental en el marco normativo local.
4. Método
14
Garantizar un método ágil que permita mejorar los procesos de la cadena de suministro y
así permitir responder a la dinámica que presenta el mercado respecto a la alta
competitividad en precios.
5. Medio Ambiente
Realizar nuestros productos mediante metodologías de “Lean Manufacturing” que

permitan evitar el desperdicio de la materia prima así como la correcta disposición de
maquinaria y equipos obsoletos.
1.2.5 Objetivos empresariales
⮚ Incrementar el reconocimiento en Bogotá, mediante estrategias de

posicionamiento del producto en diferentes empresas y colegios de la ciudad y sus
alrededores.
⮚ Garantizar la comunicación de los estados financieros de la compañía mediante
informes semestrales que muestren la realidad de la empresa.
⮚ Entregar productos que cumplan con los estándares de calidad, destacándose
como un producto económico y agradable con el consumidor.
⮚ Aumentar la cantidad de productos vendidos, fortaleciendo las ventas en aquellos
meses donde la oferta disminuye.
⮚ Adquirir materia prima al menor costo, garantizado que el producto cumpla con los
estándares propuestos para la empresa y que sean de alta calidad.
⮚ Mejorar la productividad de los empleados mediante capacitaciones, incentivos y
bonificaciones.
⮚ Adquirir, mantener y reparar maquinaria que permita la fabricación del producto de
manera efectiva
⮚ Garantizar el buen funcionamiento de los procesos que permitan tener una cadena
de suministro factible y eficiente.
1.2.6 Política y objetivos de calidad
La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad: a) es adecuada al

propósito de la organización, b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de
mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad, cj proporciona un
15
marco de referencia para establecer y revisar los objetivas de la calidad, d) es

comunicada y entendida dentro de la organización, y e) es revisada para su continua
adecuación. [6]
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos
necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y
los niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser
medibles y coherentes con la política de la calidad. [6]
Política de Calidad:
Diseños Punto de Oro S.A.S. con el propósito de conseguir la mejora continua en la

gestión empresarial y económica en las actividades inherentes a la fabricación de
productos textiles para dotación en colegios y empresas, adopta los siguientes
compromisos que conforman su política integrada de calidad y medio ambiente:
⮚ Apostar por la mejora continua de cada productos y proceso estableciendo

objetivos periódicos integrales y corrigiendo sus desviaciones utilizando como
marco de referencia la misión y visión de la compañía.
⮚ Adquirir telas de alta calidad en el mercado nacional.
⮚ Desarrollar metodologías de trabajo en ambientes amigables para los empleados
de la empresa, motivándolos a desarrollar capacidades tanto individuales como
colectivas.
⮚ Contar con personal capacitado en técnicas de confección y con valores éticos y
morales.
⮚ Aplicar procesos de manufactura con maquinaria de fácil uso, flexible para los
diferentes diseños y amigable con el consumo energético, realizando
mantenimientos periódicos.
⮚ Prevenir y minimizar la contaminación y los residuos que pueda generar por el
desarrollo de sus actividades, proporcionando formación y medios a los
empleados para que colaboren activamente en esta causa, como en otras en
materia de calidad.
⮚ Cumplir con toda la legislación vigente en el territorio nacional en cada momento y
con aquellos requisitos que se van actualizando periódicamente.
16
⮚ Revisar y adecuar esta política para evitar su obsolescencia y actualizar la misma

a las circunstancias cambiantes de cada momento bajo las bases culturales de la
organización.
⮚ Comunicar este compromiso en la organización, así como también al resto de
agentes económicos con los que interactúa.
Objetivos de Calidad:
⮚ Lograr una integración total de todos los departamentos de la empresa, con ayuda
de la creación del sistema de gestión de calidad con el fin de satisfacer las
necesidades del cliente, en el tiempo requerido.
⮚ Capacitar a todo el personal para aportar a la mejora continua de todos los
procesos de la empresa, además brindar un ambiente laboral agradable para que
de esta forma se obtengan mejores resultados cuantitativos y cualitativos dentro
de la empresa.
⮚ Aumentar la satisfacción del cliente cumpliendo los objetivos específicos
establecidos anteriormente.
1.2.7 Clientes y proveedores
La empresa diseños punto de oros s.a.s posee diferentes proveedores desde empresas
consolidadas en el exterior y en el país hasta minoristas ubicados cerca de su punto de
fábrica ubicada en la Carrera 25 No. 65 - 66, en el barrio 7 de agosto; debido a su
ubicación privilegiada su proceso de transporte de ciertas materias primas se facilita.
Entre sus proveedores se encuentran:
⮚ Textiles romanos s.a.

⮚ Lafayette.
⮚ Frabritexcol.
⮚ Proveedor italiano y alemán.
⮚ Minoristas.
Sus clientes se ubican en un nicho relativamente grande debido a que sus productos los
pueden usar hombres y mujeres, aunque no sea un producto de uso “diario” y para
cualquier ocasión.
17
Sus clientes potenciales se ubican en dos grupos el primero son empresas que realizan
pedidos con el fin de uniformar ya sean trabajadores o estudiantes cuando además
cuando los pedidos son superiores o iguales a 100 unidades se empieza aplicar un
descuento y el segundo son clientes al detal en su punto de venta ubicado en la avenida
carrera 68 #75 a-50 en el centro comercial Metrópolis.
1.2.8 Localización y foto de la fachada
La empresa DISEÑOS PUNTO DE ORO S.A.S se ubica en el sector industrial de la

localidad de Barrios Unidos (Bogotá). Con un punto estratégicamente de venta en el
centro comercial Metrópolis. La dirección del predio, donde realiza sus actividades
productivas es Carrera 25 No. 65 - 66, Piso 2.
Figura 6. Ubicación geográfica de DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS(Google Maps)
18
Figura 7. Foto fachada general de DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS
1.2.9 Organigrama
Listado de cargos de la compañía Diseños Punto de Oro S.A.S
⮚ Representante Legal (1 persona)

⮚ Administrador (1 persona)
⮚ Contador (1 persona)
⮚ Vendedor (1 personas)
⮚ Operario de Maquina (Costura, 2 personas)
⮚ Operario de Corte (1 persona)
⮚ Operario de Plancha y otros (1 persona)
Organigrama Diseños Punto de Oro S.A.S
Figura 8. Organigrama DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS
Representante legal: Es la persona que actúa en nombre de esa empresa para

realizar diversos trámites. Puede asumir compromisos y tomar decisiones que serán
atribuidas a la empresa como persona jurídica. La representación legal permite que el
delegado se haga cargo de los negocios, obligaciones y hasta derechos del representado
o delegante; que los administre y disponga de ellos según las condiciones acordadas en
el momento de crearse la representación.
19
Administrador: es una persona capaz de aplicar y desarrollar todos los conocimientos

acerca de la planeación organización dirección y control empresarial, donde sus objetivos
están en la misma dirección de las metas y propósitos de la empresa o institución.
Además debe tener la capacidad de tomar decisiones que orienten efectivamente a la
empresa y que se utilicen eficazmente los recursos para alcanzar los objetivos.
Contador: Es el encargado de llevar la contabilidad de la empresa debe ser muy

preciso ya que cualquier error puede traer grandes consecuencias, debe saber aplicar los
conocimientos de contabilidad y finanzas para realizar sus funciones de forma eficaz.
Vendedor: Es la persona encargada de desarrollar un conjunto de actividades como lo

son establecer un nexo entre el cliente y la empresa, contribuir a la solución de
problemas, administrar su territorio o zona de ventas, e integrarse a las actividades de
mercadotecnia de la empresa que representa. Su departamento es el que se encarga de
la distribución y venta de los productos de la empresa, garantiza la cobertura total y el
abastecimiento a todos los clientes y locales propios.
Operario de corte: Persona encargada de corte y trazo sistemático y equilibrado de

materia prima para la correcta fabricación de productos de acuerdo a los requerimientos
del cliente y tendencias del mercado.
Operario de máquina: Persona encargan de las máquinas de coser utilizadas para

unir, reforzar, decorar o realizar costuras con el fin de confeccionar el producto y ejecutar
de manera efectiva las operaciones de producción.
Operario de Plancha: Persona encargada de operar la plancha para alisar el producto

quitándole las arrugas y las marcas ejecutando de manera efectiva las operaciones.
1.3 Estructura Logística
20
Figura 9. Estructura logística de DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS
Los proveedores son los encargados de abastecer de materias primas requeridas para
llevar a cabo los procesos de producción, hay tres tipos de proveedores de materia prima
los cuales proveen:
⮚ Empresas consolidadas: proveen de tela satín, tela de lino, entretela y tela forro
tafeta acetato.
⮚ Empresas extranjeras: por importaciones proveen de seda y de tela jacquar.
⮚ Minoristas: proveen de entretela para corbatines y de hilo de poliéster.
Respecto al transporte de materias primas la llevan a cabo las empresas a las que se les
compra sus materias primas.
El punto de fábrica está en el segundo piso de una casa en la cual se llevan a cabo los
procesos de producción y almacenamiento de materias primas y de productos terminados.
En cuanto a ventas se hacen de dos formas:
⮚ Pedidos: Suelen ser realizadas por empresas que piden cantidades con el fin de
uniformar y salen del punto de fábrica.
⮚ Ventas al detal: Por lo general se realizan en el punto de venta en el centro
comercial metrópolis en las cuales se le vende directamente al consumidor final,
aunque en ocasiones también se llevan a cabo en el punto de fábrica, pero con
baja frecuencia.
21
El transporte de productos terminados se hace dependiendo el tipo de venta; si se espera

vender al detal es llevada al punto de venta con recursos de la empresa, pero si la venta
es por pedido se contacta a un operador logístico el cual pueda cumplir los requerimientos
preestablecidos entre las partes. Por lo general se usa las empresas servientrega o
coordinadora.
1.3.1 Plano vista techo de la planta
Figura 10. Planta de DISEÑO PUNTO DE ORO SAS (Propia)
22
2. FICHAS TÉCNICAS
2.1 Fichas técnicas de maquinaria de transformación.
Ficha Técnica Maquinaria
Fecha 25-sep-19
Máquina o equipo Máquina de coser industrial Modelo N430-2
Marca COLUMBIA-BY UNION SPECIAL
Características Generales
Altura de pie 8mm Longitud de la punta 7mm Distancia entre 3mm

agujas
Características Técnicas Imagen
Single Kint
RPM: Motor 3450rpm
Aguja doble tipo DBX1
Galgas entre 3/16
Número de agujas:2
Número de hilos:1
Función
Entrelazar un hilo superior con un hilo

inferior a través de una tela realizando una
costura recta, se utiliza para realizar
costuras básicas en la mayoría de los
productos.
Tabla 5. Ficha Técnica de la máquina de coser plana N430-2.
23
Fecha 25-sep-19
Máquina o equipo Maquina de coser industrial modelo ZJ 200
Marca ZOJE
Altura de pie 8mm Longitud de punta 8mm Distancia entre 3mm

agujas
Single Kint
RPM:Motor 2000 rpm
Aguja Tipo DBX1 y CPX 12
Galgas entre 3/16
Número de agujas :2
Número de hilos:1
Función
El punto de la máquina de coser picada recta

se usa para hilvanar piezas imitando punto
hecho a mano, ideal para trajes y pantalones
camisas, y permite hacer las aplicaciones y
puntadas decorativas .
Tabla 6. Ficha Técnica de la máquina de coser cerradora ZJ 200
Fecha 25-sep-21
24
Máquina o equipo Maquina de coser industrial Modelo GEM20U33
Marca GEMSY
Altura de pie 8mm Longitud 8mm Distancia 3mm

de punta entre agujas
Single Kint
RPM:Motor 2000 rpm
Aguja doble tipo DBX1
Galgas entre 3/16
Función
El punto de la máquina de coser

picada recta y zigzadora se usa para
hilvanar piezas imitando punto
hecho a mano, sellando los bordes
de la tela para que no se deshile. Y
de esta forma la prenda o artículo
queda con un acabado de mejor
calidad.
Tabla 7. Ficha Técnica de la máquina de coser plana y zig zag GEM20U33
Fecha 25-sep-21
Máquina o equipo Maquina de coser industrial Modelo 191D300AA
Marca SINGER
25
Altura de pie 13.0 mm Longitud de 5.0mm Distancia entre

punta agujas(solo una aguja).
Single Kint
RPM:Motor 3000rpm
Aguja tipo 1955-01
Galgas entre 3/16
Función
El punto de la máquina de coser

picada recta se usa para hilvanar
piezas imitando punto hecho a
mano, El motor de servicio
pesado le permite coser múltiples
capas de tela fácilmente. El
elevador de rodilla adjunto
permite subir y bajar el
prensatelas con las manos libres .
El diseño versátil se adapta a una
gama de líneas rectas
aplicaciones de costura de punto,
ideal para telas medianas y
pesadas.
Tabla 8. Ficha Técnica de la máquina de coser plana 190D300AA
Fecha 25-sep-21
Máquina o equipo Cortadora de tela circular industrial
Marca SEW KING
26
Modelo SK-50
Diámetro del 100 mm Altura máxima 25 mm Peso de la 2.9 kg

cuchillo de corte: máquina:
Revoluciones máximas: 600 rpm

Motor Convencional
Potencia del motor: 100 W
Cuchilla octagonal
Frecuencia: 60Hz
Garantizada para su uso a solo 110V
Función
Está diseñada para materiales pesados y tejidos

con un alto contenido de fibras sintéticas.
La máquina de corte móvil con disco de corte SK-
50 está equipada con una cuchilla octagonal.
Equipado con un dispositivo de afilado. Equipado
con un cuchillo recíproco, que permite cortar en
una capa.
Tabla 9. Ficha Técnica de Máquina Cortadora de tela circular industrial SK-50
Fecha 25-sep-21
Máquina o equipo Cortadora de tela vertical.
Marca MAIMIN
Modelo 80H285
27
Capacidad de corte 160mm Peso 14,5 kg Altura 0,5 mts
RPM:2800
Motor: 1 Hp
Voltaje: 110V
Ciclos de 60/60
Función
Se caracterizan por tener una lubricación

concentrada, un corte nítido y una pequeña
curvatura en el radio de su corte, bajo nivel de
ruido, estabilidad en su recorrido, fácil
operación y una alta eficiencia. Cuenta con un
sistema de afilado automático. Esta máquina
es ideal para cortes en algodón, lino, seda,
fibras químicas, esponjas, etc.
Tabla 10. Ficha Técnica cortadora de tela vertical 80H285
Fecha 25-sep-21
Máquina o equipo Plancha de Vapor semi industrial
Marca Silver Star
Modelo ES-A 300
Ancho 12 cm Largo 20.5 Peso: 2 kg

cm
28
Depósito de agua 4 litros

Manguera de teflon 2 mts
Base de silicon alta resistencia a
temperaturas 200 grados
Zapata de teflon 0.6mm *para no
maltratar las prendas o abrillantar
Voltaje 110 v.
Consumo 1100 watts *
Cable de alta resistencia 1.70 mts
de largo
Función
Alisar la ropa quitándole las arrugas

y las marcas y evitando que
transmitan enfermedades
infecciosas.
Tabla 11. Ficha Técnica Plancha de Vapor semi industrial ES-A300.
2.2 Fichas técnicas producto terminado
Ficha técnica Producto terminado
Fecha: 25 de septiembre de 2021
Nombre del Producto Corbata de dotación
Descripción del Producto Es una prenda de vestir que sirve como

complemento de la camisa u uniforme de
trabajo, que consiste en una tira,
generalmente hecha de lino u otro
material que se anuda o enlaza alrededor
del cuello, dejando caer sus extremos, con
fines estéticos, elaborada especialmente
para la venta al por mayor para empresas,
colegios entre otros.
Lugar de Elaboración Producto elaborado en las zonas de corte,
29
costura y planchado de la empresa

DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS ubicada
en Carrera. 25 No. 65 - 66, Piso 2 (Barrio,
Barrios Unidos).
Composición 1. Rectángulo de tela lino (tela

variable) de 15 cm x 1,5 m, de este
rectángulo se cortan las tres partes
de la corbata (cabeza, trapecio y
cola)
2. Rectángulo de entretela de 5cm x
1,5 m
3. 4 m de hilo poliester
4. 1 pasador
Presentacion y Empaques Bolsa de plástico transparente acorde con

comerciales las medidas de la corbata. Para ventas al
por mayor esta es además guardada en
cajas.
Características Imagen
Producto principal de DISEÑOS

PUNTO DE ORO SAS debido a su
demanda en el mercado, dentro de
todos los tipos de corbata fabricados en
la empresa, esta es la más sencilla al
contar con pocos elementos y diseños.
Tabla 12. Ficha Técnica Corbata de dotación.
Nombre del Producto Corbata de seda

complemento de la camisa, que consiste en una
tira hecha de seda la cual le da un brillo
30
característico; que se anuda o enlaza alrededor del

cuello, dejando caer sus extremos, con fines
estéticos,
Lugar de Elaboración Producto elaborado en las zonas de corte, costura

y planchado de la empresa DISEÑOS PUNTO DE
ORO SAS ubicada en Carrera. 25 No. 65 - 66, Piso
2 (Barrio, Barrios Unidos).
Composición 1. Rectángulo de tela de seda (tela variable)

de 18 cm x 1,5 m ;de este rectángulo se
cortan las tres partes de la corbata (cabeza,
trapecio y cola).
2. Rectángulo de entretela de 6cm x 1,5 m
3. Forro de acetato en cabeza y cola de la
corbata.
5. 1 pasador
5. 1 Marquilla
Presentacion y Empaques Bolsa de plástico transparente acorde con las

comerciales medidas de la corbata. Para ventas al por mayor
esta es además guardada en cajas.
Producto de DISEÑOS PUNTO DE ORO

SAS se diferencia por la calidad de su
tela, con tamaño mayor en la cabeza de
la corbata a comparación con las otras
corbatas del catálogo de productos.
Tabla 13. Ficha Técnica Corbata de Seda
31
Nombre del Producto Corbata de ceremonia

complemento de la camisa u uniforme de trabajo,
que consiste en una tira, generalmente hecha de
Jacquard importado u otro material, un nudo
especial el cual estará sujetado a una tira que se ata
alrededor del cuello mediante unos herrajes, está
elaborada con fines estéticos, principalmente para el
acompañamiento de un esmoquin.
Lugar de Elaboración Producto elaborado en las zonas de corte, costura y

planchado de la empresa DISEÑOS PUNTO DE
ORO SAS ubicada en Carrera. 25 No. 65 - 66, Piso 2
(Barrio, Barrios Unidos).
Composición 1. Rectángulo de tela Jacquard (tela variable)

de 20cm x 1,5 m; de este rectángulo se
cortan las tres partes de la corbata (cabeza,
trapecio y cola), además del nudo y la tira
para el cuello.
2. Rectángulo de entretela de 10cm x 1,5 m
3. Forro de acetato para cola de la corbata.
5. 1 pasador
6. 1 Marquilla
7. 2 Herrajes

comerciales medidas de la corbata. Para ventas al por mayor
esta es además guardada en cajas.
32
Producto de DISEÑOS PUNTO DE

ORO SAS caracterizado por su diseño
particular, y la alta calidad de su tela,
diferenciada de las otras corbatas ya
que esta no se anuda en el cuello, es
enlazada mediante herrajes.
Tabla 14. Ficha Técnica Corbata de ceremonia
Nombre del Producto Corbatín
Descripción del Producto Es un accesorio de moda masculino y femenino

usado habitualmente con vestimenta formal, como
frac o esmoquin. Consiste en una cinta de tela,
generalmente hecho de satin u otro material atada
alrededor del cuello de manera simétrica, mediante
unos herrajes.

33
Composición 1. Rectángulo de tela Satin (tela variable) de

30cm x 60 cm; de este rectángulo se cortan
las tres partes del corbatín ( tira cuello (52cm
x 4cm), cuerpo (12cm x 30 cm), anillo (6cm x
5 cm))
2. Rectángulo de entretela de 10 cm x 60 cm
4. 2 Herrajes

comerciales medidas del corbatín. Para ventas al por mayor esta
es además guardada en cajas.

ORO SAS caracterizado por su diseño
particular, y la alta calidad de su tela y
sus diseños .
Tabla 15. Ficha Técnica Corbatín
Nombre del Producto Pañuelo
Descripción del Producto Es una pieza de tela cuadrada, que se lleva

generalmente dentro del bolsillo, con el propósito
principal de acompañar el diseño de un esmoquin,
aunque también puede emplearse para uso personal.
34

Composición 1. Cuadrado de tela Satin (tela variable) de

32cm x 32 cm

comerciales medidas del pañuelo. Para ventas al por mayor esta
es además guardada en cajas.

ORO SAS caracterizado por la calidad
de su tela, es una pieza básica de uso
personal. .
Tabla 16. Ficha Técnica Pañuelo
2.3 Fichas técnicas procesos
2.3.1 Proceso de Fabricación
El proceso de fabricación de DISEÑOS PUNTO DE ORO S.A.S es el conjunto de

actividades orientadas a la transformación de recursos o factores productivos en bienes.
En este proceso intervienen la información y la tecnología, que interactúan con personas.
Su objetivo último es la satisfacción de la demanda. El proceso completo de fabricación
de la empresa se presenta a continuación:
35
36
Tabla 19. Procesos de fabricación de DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS
2.3.2 Procesos logísticos de la compañía

3.1 Gestión de Aprovisionamiento.
37
Tabla 21. Gestión de Aprovisionamiento de DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS
3.2 Gestión de Aprovisionamiento-compras
38
Tabla 22. Gestión de Aprovisionamiento – compras de DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS
3.3 Gestión de Inventarios
39
Tabla 23. Gestión de Inventarios de DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS
3.4 Gestión de Distribución
40
Tabla 24. Gestión de Distribución de DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS
3.5 Gestión de Almacenamiento
41
Tabla 25. Gestión de Almacenamiento de DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS
3.6 Gestión de Servicio al Cliente
42
Tabla 26. Gestión de Servicio al Cliente de DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS
2.2.3 Diagramas de flujo
4.1 Gestión de Aprovisionamiento – Proveedores
43
Figura 11. Gestión de Aprovisionamiento-Proveedores DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS
4.2 Gestión de Aprovisionamiento – Compras
44
Figura 12. Gestión de Aprovisionamiento-Compras DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS
4.3 Gestión de Inventarios
45
Figura 13. Gestión de Inventarios DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS
4.4 Gestion de Distribucion
46
Figura 14. Gestión de Distribución DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS
4.5 Gestión de Almacenamiento
47
Figura 15. Gestión de Distribución DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS
4.6 Gestión de Servicio al Cliente
48
Figura 16. Gestión de Servicio al Cliente DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS
3. MARCO REFERENCIAL
3.1 Pronóstico.
Un pronóstico se refiere a la herramienta que permite tener una base firme de
planificación, la cuál ayuda a tener una correcta administración de los eventos futuros que
se puedan presentar, tomando como antecedente histórico, los datos obtenidos del
pasado y el presente con los que se pueden elaborar análisis de tendencias.
Por su parte los pronósticos de venta, como su nombre lo indica, son la estimación que se
realiza de las ventas futuras que una empresa espera para un tiempo determinado. Con
este proceso es posible elaborar no sólo un presupuesto de ventas, sino también, se
incluyen presupuesto de demanda, insumos y de producción.
49
Al elaborar los pronósticos de venta, nos permiten conocer la cantidad de productos que
se deben producir, el número de personas que se necesitan para dicho proceso, los
recursos y materias primas a emplear. De esta manera, una empresa puede alcanzar una
óptima gestión de lo que implica cada procedimiento.
Todos los pronósticos de venta están basados en factores como la demanda de un

producto en el mercado de acuerdo con un sector de consumidores que se encuentran en
una zona geográfica específica, por un periodo de tiempo determinado y un tipo de venta
establecido, al igual que los estudios de ventas históricos y el comportamiento comercial.
La importancia de los pronósticos de ventas data en que cuando estos se implementan de

manera efectiva es posible realizar una predicción de ingresos reales y alcanzables,
asignar recursos suficientes y crear un plan de crecimiento sustentable. En resumen
diseña una estrategia completa con la que se impulsa el rendimiento y productividad de la
empresa, lo que se refleja en sus ventas significativas.
Los pronósticos de venta son para empresas de cualquier rango y sector, este proceso les
permite de una forma sencilla y efectiva automatizar sus operaciones diarias. Del mismo
modo, otorga una constante actualización gracias a los datos históricos y presentes que
recaba con la intención de hacer visible el crecimiento que se puede alcanzar.
Existen diferentes tipos de pronósticos de ventas los cuales pueden ser clasificados de la
siguiente manera:
● Según el plazo:
● Corto
● Mediano
● Largo
● Según el entorno:
● Micro
● Macro
● Según el método:
● Cualitativo
● Cuantitativo
● Según su expresión:
● Un solo valor
● Un intervalo
50
● Un escenario
3.1.1. Pronósticos cualitativos.
El pronóstico cualitativo es una metodología de estimación que en lugar de utilizar

modelos matemáticos, utiliza el juicio de los expertos. Por lo tanto, se basa, en pocas
palabras, en la experiencia y conocimientos que posee una persona para hacer una
estimación sobre un resultado.
Es recomendable usarlo en caso de que la empresa sea nueva, es decir, cuando no se

cuentan con los suficientes datos históricos como para llevar a cabo un buen pronóstico
cuantitativo.
Sin embargo, se puede llevar a cabo un pronóstico cualitativo para complementar un

pronóstico cuantitativo y compararlos para tomar mejores decisiones.
3.1.2. Pronósticos cuantitativos.
Son pronósticos los cuales se basan en modelos matemáticos (cuantitativos), los cuales
utilizan conjuntos objetivos de datos de ventas históricas para predecir las ventas
probables que se tendrá en un determinado período.
Al decir que utilizan datos históricos, se hace referencia a las ventas que se han realizado
durante los períodos anteriores.
3.1.3. Regresión lineal simple.
El modelo de pronóstico de regresión lineal simple, permite hallar el valor esperado de

una variable aleatoria a cuando b toma un valor específico. La aplicación de este método
implica un supuesto de linealidad cuando la demanda presenta un comportamiento
creciente o decreciente, por tal razón, se hace indispensable que previo a la selección de
este método exista un análisis de regresión que determine la intensidad de las relaciones
entre las variables que componen el modelo.
El pronóstico de regresión lineal simple es un modelo óptimo para patrones de demanda

con tendencia, es decir, patrones que presenten una relación de linealidad entre la
demanda y el tiempo.
El objetivo de un análisis de regresión es determinar la relación que existe entre una

variable dependiente y una o más variables independientes. Para poder realizar esta
51
relación, se debe postular una relación funcional entre las variables. Cuando se trata de
una variable independiente, la forma funcional que más se utiliza en la práctica es la
relación lineal. El análisis de regresión entonces determina la intensidad entre las
variables a través de coeficientes de correlación y determinación.
3.2. Capacidad.
Esta capacidad es una representación de la capacidad que tiene una unidad productiva ya
sea la planta, un equipo o un sector para producir su máximo nivel de bienes o servicios
con una serie de recursos disponibles.
Conocer la capacidad de producción es un factor estratégico y hay diversas

consideraciones a tener en cuenta a la hora de tomar alguna decisión determinante sobre
la capacidad de nuestros productos.
El concepto de tiempo es fundamental para diseñar y describir un proceso productivo. Se

pueden identificar tres tiempos característicos relacionados con los procesos:
● Tiempo de flujo: es el tiempo total necesario para producir una única unidad de un
determinado producto utilizando un determinado proceso. Este es el resultado de
sumar los tiempos parciales de cada uno de los subprocesos sin contar los
tiempos de espera debidos al stock intermedio. Este tiempo es un indicador de los
recursos necesarios para fabricar un producto.
● Tiempo de flujo: también conocido como lead time, este se puede definir como el
tiempo que le cuesta al componente que tenga un recorrido mayor atravesar el
proceso productivo completo de principio a fin cuando se encuentre funcionando
en régimen estacionario. Este tiempo es la suma del tiempo de proceso más el
tiempo debido a las demoras en los stocks intermedios. Es un indicador de la
agilidad de los procesos.
● Tiempo de ciclo: Es el tiempo que transcurre entre la producción de dos unidades
consecutivas. Es un indicador de la rapidez que está ligado exclusivamente al
proceso. Esto solo tiene sentido en los procesos cíclicos.
3.2.1. Planeación de la capacidad.
La planificación de la capacidad se elabora en dos niveles, los planes de capacidad a

largo plazo, este se refiere a la inversiones en equipo e instalaciones nuevas. Estos
52
planes se extienden por lo menos de dos años en adelante, en cambio los planes a corto
plazo determinan las necesidades de operarios, fuerza de trabajo e inventarios.
El análisis de capacidades tal y como lo propone KALENATIC (1993), se puede analizar

como los medios de trabajo expresados en máquinas, instalaciones, equipos, edificios,
administración, investigación y desarrollo necesarios para la producción de un bien o
servicio.
El proceso de planeación de la capacidad tiene como objetivo el adecuar

permanentemente la capacidad de una planta de acuerdo a las necesidades de variación
que pueda tener la demanda. Los diferentes métodos de cálculo de capacidad son:
● Capacidad teórica: Se define como la capacidad máxima de un sistema de

producción, la cual está definida con la construcción de máquinas, instalaciones y
equipos.
● Capacidad instalada: Es la capacidad máxima del sistema de producción prevista
en el diseño de la misma disminuida por las necesidades de mantenimiento de los
medios de trabajo.
● Capacidad disponible: Es la capacidad instalada disminuida por los días de trabajo
no laborales en el período de tiempo considerado horas de ausentismo, tiempos
por pérdidas organizacionales, pérdidas de tiempo por razones de fuerza mayor,
teniendo en cuenta el número de turnos y las horas por turno.
● Capacidad necesaria: Es la capacidad que se debe disponer en el sistema de
Producción teniendo en cuenta las condiciones del mercado, el tiempo de
producción y la capacidad de disponible. Determina la capacidad requerida del
sistema para cumplir con el plan de producción definido.
● Capacidad utilizada: Esta representa la utilización real del sistema de producción
en un determinado período de tiempo.
Unidades de medición de la capacidad:
1. Unidades de tiempo: horas máquina, horas por unidad, horas hombre, etc.
2. Unidades energéticas: Caballos de fuerza, kilovatios, etc.
3. Unidades monetarias: Pesos, dólares, euros, etc.
4. Unidades de cantidad de capacidad, Unidades de producto / día / semana / año.
53
La medición de la capacidad puede darse para sitios, talleres, líneas o departamentos del
sistema de producción. Con base en las unidades de tiempo, se puede iniciar el cálculo
en unidades de producto y unidades monetarias. La elección de las unidades de
capacidad va a depender del tipo y característica del sistema de producción.
3.3. Secuenciación.
El proceso de determinar el pedido en una o en un centro de trabajo se llama
Secuenciación o también secuenciación por prioridades. Las reglas de prioridad son
reglas usadas para obtener una secuencia de los trabajos. Las reglas pueden ser simples
y pedir únicamente que los trabajos se ordenen de acuerdo con un dato, como el tiempo
de procesamiento, plazo u orden de llegada.
REGLAS DE PRIORIDAD PARA ORDENAR TRABAJOS
● FCFS (primero en llegar, primero en servirse, primero en entrar, primero en

trabajarse) los pedidos se ejecutan en el orden en que llegan al departamento.
● SOT (shortest operating time, tiempo de operación más breve) ejecutar primero el
trabajo con el tiempo de terminación más breve, luego el siguiente más breve, etc.
Se llama también SPT (shortest processing time, tiempo de procesamiento más
breve). A veces la regla se combina con una regla de retardo para evitar que los
trabajos con tiempos más demorados se retrasan demasiado.
● EDD (primero la fecha de vencimiento más temprana, primero el plazo más
próximo) se ejecuta primero el trabajo que antes se venza.
● LPT (largo tiempo de procesamiento, tiempo de procesamiento más largo)
● CR (proporción crítica) se calcula como la diferencia entre la fecha de vencimiento
y la fecha real, dividida entre el número de días hábiles que quedan. Vea ejecutan
primero los pedidos con la menor CR.
3.4. Balanceo de línea

En primer lugar definamos de forma genérica a una línea de producción como un conjunto
de procesos. Además éstos se encuentran concatenados y tienen por objetivo la
producción de un determinado producto.
En consecuencia, puede que la definición más clásica está asociada a una línea de
ensamble. Sin embargo es importante tener en cuenta que el concepto es aplicable a un
54
conjunto más amplio de opciones de procesos.Asimismo la tarea de balancear una línea

se asocia directamente a la idea de lograr un aprovechamiento óptimo de los recursos. En
definitiva se trata de los activos involucrados en este conjunto de procesos, tomando
como punto de referencia a la/s actividad/es cuello de botella y teniendo en cuenta al
mismo tiempo el nivel de demanda esperado. En primer lugar el objetivo es conocer el
comportamiento esperado de cada uno de nuestros procesos. De esta manera podemos
dedicarnos a encontrar la mejor forma posible de agruparlos dentro de estaciones de
trabajo. De esta forma podremos alcanzar la velocidad de producción (productividad)
requerida para satisfacer la demanda. Así buscaremos un uso equilibrado de la mano de
obra para evitar sobrecargas y ociosidad dentro del equipo de trabajo.
Si cumplimos este objetivo, lograremos mejorar el flujo de producción. Eso podremos

lograrlo eliminando varios desperdicios tales como esperas y acumulación de producción
en proceso. En consecuencia, esto generará un impacto positivo en las tareas de
planificación de las operaciones (producción, compras y despacho), que además podrán
alinear sus ritmos de operación para mantener un ritmo constante. El balanceo de línea
es una herramienta efectiva y poderosa para mejorar la capacidad y productividad
de cualquier proceso. Esto aplica ya sea para adecuarse a la demanda del mercado
o para mejorar la eficiencia de la producción en general.
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En esta época de globalización y de cambios constantes, hace que las empresas se

muevan a un ritmo rápido para poder sostener y aumentar los niveles de venta, optando o
mejorando continuamente sus modelos de gestión de producción, conjugando todos sus
recursos eficazmente permitiéndoles ser más productivos y competentes.
En Colombia casi la totalidad de las empresas ha tenido consecuencias de inestabilidad

empresarial al verse afectadas sus economías por decrecimiento en las ventas como
resultado de la pandemia, igualmente siguen gestionando su producción de forma
ineficiente y empírica, sin aplicar verdaderos modelos de gestión de producción, falencia
que no permite a estas organizaciones tener una idea clara y correcta de qué procesos se
necesitaran en un producto determinado y en qué orden, cuánto de ese producto
realizar ,que maquinaria se necesita así como su localización, control de calidad ,
personal idóneo, todo esto repercute que no se obtenga productos terminados de calidad,
55
duraderos, sino más bien un porcentaje de prendas con fallas, encareciendo los costos de
producción, perdiendo demanda, y posicionamiento en el mercado.
Resulta cada vez más complejo satisfacer a los mercados y sostener las ventas, razón
por la cual la empresa Diseño Punto de Oro, debe aplicar una filosofía de procesos de
producción, buscando siempre nuevas herramientas y planteamientos que respondan a la
necesidades cambiantes, teniendo en cuenta las capacidades.
5. OBJETIVO GENERAL
Analizar los procesos que existe en la empresa Diseño Puntos de Oro y aplicar los
metodos de pronosticos para posteriormente diseñar un modelo de producción pertinente
para escoger el que arroje los menores costos y de esta manera aumentar la utilidad en la
organización, y dejar las bases de un modelo de producción que facilite la gestión de las
actividades productivas, a través de procesos continuos para el aprovechamiento de
recursos.
5.1 Objetivos Específicos
● Establecer los estándares para la producción de los tres productos a analizar,

caracterizándose en Fichas técnicas y Diagramas Bill of Materials.
● Diseñar un modelo de gestión de producción, a través de la socialización y
documentación de los procesos, para incidir en la capacidad de la empresa.
● Analizar todos los beneficios que se obtendrán con la implementación de la
planeación agregada.
● Generar una motivación dentro de la empresa, para que el proceso que se
desarrolle, no culmine en unos meses, sino sea mejorado continuamente.
6. METODOLOGÍA DE DESARROLLO DE LA PRÁCTICA
Para hacer el diagnóstico inicial de la empresa Diseño Puntos de Oro, se realizaron varias
visitas a la empresa, en las cuales a través de observación directa, se evidenció todo el
proceso de producción, se hizo un recorrido por la planta para observar cómo era cada
una de las etapas, almacenamiento, inventarios, producción. Adicionalmente, para la
recolección de información se realizaron entrevistas, en las cuales se preguntó con más
detalle los procesos, procedimientos y métodos que la empresa utiliza para su
56
funcionamiento, que nos permitiera identificar y caracterizar las variables de las

operaciones.
A partir de los resultados del diagnóstico inicial, se encontró un problema general y es la

falta de planeación de la empresa.
Tabla 27.
Por lo tanto con los datos obtenidos se desarrolla el pronóstico de la demanda para el
periodo de enero 2022 a junio 2022, y posteriormente se establece la planeación
agregada, con base en estos resultados se elaboran propuestas de mejoramiento a la
empresa para promover la eficiencia en la gestión de operaciones.
57
7. DESARROLLO DE LA PRÁCTICA
7.1. Selección de productos objeto de estudio

Para la selección de los productos que serán objeto de estudio en el presente trabajo
práctico y cuya evaluación y estudio se verá reflejado en apartados anteriores, se
preguntó inicialmente a la empresa cuales eran de su portafolio de productos aquellos
más importantes para cumplir con el objeto de la empresa. Los productos indicados por la
empresa fueron cinco (5) cuyas fichas técnicas pueden ser visualizadas en el capítulo
anterior. Estos productos hacen referencia a : Corbata de dotación, Corbata de seda,
Corbata de ceremonia, Corbatin y Pañuelo. Para estos productos se realizó la
recopilación de las ventas históricas desde el año 2018, hasta el mes de febrero del
presente año. Una vez recolectada esta información se realizaron los pronósticos los
cuales serán presentados a continuación.
7.2. Cálculo de pronósticos
El desarrollo de los métodos para los pronósticos se propone como punto de partida para
la planeación del sistema de producción de la empresa, se considera un horizonte de
planeación de un año, estos fueron realizados para Junio 2022 a Mayo 2023. Por lo tanto
se realiza el pronóstico por el medio del método de regresión lineal teniendo en cuenta las
demandas correspondientes de cada mes, posteriormente se calcula el porcentaje de
error.
7.2.1 Corbata de Dotación
Se presentan los datos históricos de las ventas del producto Corbata de Dotación,
pronóstico para el periodo de planeación Junio 2022 - Mayo 2023 y los respectivos
indicadores de error como validación del pronóstico.
58
Figura 17. Ventas históricas por mes de Corbata de Dotación y pronóstico .
Figura 18. Pronostico ventas por mes.
Figura 19. Error del pronóstico de ventas del Producto 1.
59
7.2.2 Corbata de Seda

Se presentan los datos históricos de las ventas del producto Corbata de seda, pronóstico
para el periodo de planeación Junio 2022 - Mayo 2023 y los respectivos indicadores de
error como validación del pronóstico.
Figura 20. Ventas históricas por mes de Corbata de Seda y pronóstico .
Figura 21. Pronostico ventas por mes del Producto 2.
60
Figura 22. Error del pronóstico de ventas Corbata de Seda.
7.2.3 Corbata de Ceremonia

Se presentan los datos históricos de las ventas del producto Corbata de ceremonia,
pronóstico para el periodo de planeación Junio 2022 - Mayo 2023 y los respectivos
indicadores de error como validación del pronóstico.
Figura 23. Ventas históricas por mes de Corbata de Ceremonia y pronóstico.
61
Figura 25. Error del pronóstico de ventas Corbata de Ceremonia.
7.2.4 Corbatín
Se presentan los datos históricos de las ventas del producto Corbatín, pronóstico para el
periodo de planeación Junio 2022 - Mayo 2023 y los respectivos indicadores de error
como validación del pronóstico.
62
Figura 26. Ventas históricas por mes de Corbatín y pronóstico.
Figura 28. Error del pronóstico de ventas Corbatín.
7.2.5 Pañuelo
Se presentan los datos históricos de las ventas del producto Pañuelo, pronóstico para el
periodo de planeación Junio 2022 - Mayo 2023 y los respectivos indicadores de error
como validación del pronóstico.
63
Figura 29. Ventas históricas por mes de Pañuelo y pronóstico.
Figura 31. Error del pronóstico de ventas Pañuelo.
64
7.3. Cálculo de capacidad
Para el cálculo de capacidades (teórica, instalada, disponible y necesaria) de la empresa

DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS, se realizó inicialmente una toma de datos necesarios
los cuales fueron consultados y avalados por el gerente general de la empresa. Cada uno
de estos datos así como los cálculos y resultados obtenidos se presentan a continuación:
7.3.1 Capacidad Teórica
Para el cálculo de la capacidad teórica, se resalta la capacidad teórica sólo para las
maquinarias, ya que en cálculo de esta capacidad en la mano de obra resulta ser poco
necesario. Para calcular esta capacidad se tuvieron en cuenta los siguientes elementos,
los cuales fueron determinados teniendo en cuenta el horizonte de planeación, es decir,
seis(6) meses, el cual fue seleccionado para el desarrollo de esta práctica académica:
1. Dias semestre
2. Horas por dia
3. Número de recursos máquina
Para este cálculo se tuvo en cuenta la siguiente relación matemática:
CT= 182 * 24 * Ni
Un aspecto clave a resaltar es la conformación de etapas seleccionadas para el cálculo

de capacidades, en apartados anteriores se determinó el proceso de fabricación detallado
de la empresa, para la facilidad en el cálculo de capacidades se estudió detalladamente
este proceso y se evidencio que se podía agrupar estos procesos principales en cuatro(4)
diferentes Etapas de producción, las cuales son:
1. Etapa 1: Incluye el proceso de corte y moldeado

2. Etapa 2: Incluye los procesos de ensamblado
3. Etapa 3: Incluye los procesos de planchado
4. Etapa 4: Incluye los procesos de cierre y confección
Teniendo en cuenta los parámetros indicados anteriormente, los resultados obtenidos

para la capacidad teórica del recurso máquina son:
65
Tabla 28. Resultado capacidad teórica por etapa
7.3.2 Capacidad Instalada

Para el cálculo de la capacidad instalada, se resalta la capacidad instalada sólo para las
maquinarias, ya que en cálculo de esta capacidad en la mano de obra resulta ser poco
necesario. Para calcular esta capacidad se tuvieron en cuenta los siguientes elementos,
los cuales fueron determinados teniendo en cuenta el horizonte de planeación, es decir,
seis(6) meses, el cual fue seleccionado para el desarrollo de esta práctica académica:
1. Capacidad teórica por etapa (apartado anterior)

2. G1. Pérdidas por mantenimiento.
CI= Capacidad teórica - G1
Para la determinación de las pérdidas por mantenimiento (G1) se debe resaltar: 1) La

empresa no cuenta con un sistema determinado donde se pueda determinar exactamente
este valor. 2) el cálculo que se hizo es un aproximado según la información que se nos dio
por parte de la empresa.
El gerente general de DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS, nos informa que las pérdidas por
mantenimiento (aproximadamente) se distribuyen de la siguiente manera:
1. Se hace una operación de mantenimiento al año, en donde se contrata a un

externo, esta operación dura 2 horas por máquina.
2. Se hace un mantenimiento diario que incluye una limpieza de las máquinas, esta
operación dura media hora.

para la capacidad instalada del recurso máquina por etapa son:
66
Tabla 29. Resultado capacidad instalada por etapa
7.3.3 Capacidad Disponible

El cálculo de la capacidad disponible se determinó tanto para el recurso máquina, como
mano de obra. Al igual que en los cálculos anteriores se determinaron ciertos parámetros
según el horizonte de planeación determinado, es decir, seis meses. Para este cálculo se
tuvieron en cuenta los siguientes elementos:
1. Días hábiles semestre

2. Número de turnos
3. Horas por turno
4. G1. Pérdidas por mantenimiento
5. G2. Pérdidas por ausentismo
6. G3. Pérdidas por factores organizacionales
7. G4. Pérdidas por factores externos
CD= dh * Nt * ht * Ni - (G1 + G2 + G3 + G4)
Para la determinación de los días hábiles en el primer semestre del año 2022 se tuvo en
cuenta, primero, la jornada laboral, la cual es: Lunes a Viernes de 5:00 am a 2:30pm. Esto
nos daba un total de 130 días, a este número de días se le restaron los días festivos
programados para el primer semestre del 2022. Calculando un total de 125 días hábiles.
El número de turnos y horas turno para la empresa DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS,
equivalen a: 1 turno y 8 horas por turno, respectivamente.
Las pérdidas correspondientes a G1, fueron explicadas en el apartado anterior. El cálculo

de G2, G3, y G4, se realizó teniendo en cuenta la siguiente información proporcionada por
67
el gerente de la empresa, cabe resaltar nuevamente que la empresa no cuenta

actualmente con una herramienta o modelo que le permita determinar exactamente el
valor de estos parámetros.
1. G2 pérdidas por ausentismo: En promedio en el primer semestre del presente año

los trabajadores llegaron una hora tarde, en un total de 30 días. Alrededor de 40
días al semestre algún trabajador se ausentó de su jornada laboral a causa de la
pandemia .
2. G3 pérdidas por factores organizacionales: La empresa realiza una reunión de
evaluación trimestral que conlleva un tiempo de dos horas. Cada dos semanas se
hace una discusión junto con los trabajadores sobre la producción y rendimiento
de la empresa, esta reunión lleva alrededor de dos horas.
3. G4 pérdidas por factores externos: El gerente general nos informa que ha causa
del paro nacional y otros factores que han sido de gran afectación para las
empresas, las personas no llegaron a su sitio de trabajo alrededor de 20 días por
semestre.

para la capacidad disponible del recurso máquina por etapa son:
Tabla 30. Resultado capacidad disponible por etapa
Para el cálculo de la capacidad disponible para la mano de obra se tuvo en cuenta que
por etapa de fabricación solo interviene un operario, es decir el Ni para la mano de obra
asciende a un valor de cuatro. Se determinó que cada uno de los trabajadores hace parte
de las labores de mantenimiento, así mismo las pérdidas G2, G3, y G4, son aplicables
tanto para la maquinaria como la mano de obra. Teniendo en cuenta esto los resultados
obtenidos para la capacidad disponible de la mano de obra por etapa son:
68
Tabla 31. Resultado capacidad disponible por etapa para mano de obra
7.3.4 Capacidad Necesaria

El cálculo de la capacidad necesaria se determinó tanto para el recurso máquina, como
mano de obra. Al igual que en los cálculos anteriores se determinaron ciertos parámetros
según el horizonte de planeación determinado, es decir, seis meses.Para este cálculo se
tuvieron en cuenta los siguientes elementos:
1. Demanda pronosticada para el primer semestre del año 2022. Según el horizonte
de planeación.
2. Tiempo estándar de fabricación.
CN= Unidades pronosticadas * TS
La demanda pronosticada cuya determinación se presenta en el capítulo anterior a este

se muestra en la siguiente tabla resumen:
Tabla 31. Demanda pronosticada para el horizonte de planeación
Para el cálculo del tiempo estándar de fabricación se realizaron diez observaciones del
proceso, tomando registro del tiempo en cada uno de los procesos que conforman las
diferentes etapas. Con esta serie de observaciones se encuentra el tiempo promedio, que
representa la sumatoria del tiempo ejecutado por proceso. A este tiempo promedio se le
69
aplica un factor de actuación determinado por la Tabla Westinghouse presentada a

continuación:
Tabla 32. Nivel de actuación según tabla Westinghouse
El valor obtenido al aplicar el nivel de actuación se le denomina Tiempo básico, este

tiempo básico a sus vez se ve afectado por los suplementos representados en la siguiente
tabla:
70
Tabla 33. sistema de suplementos
El valor obtenido al aplicar el valor del sistema de suplementos representa el valor del
Tiempo Estándar, lo explicado anteriormente se resume en la siguiente tabla:
71
Tabla 34. Determinación de tiempo estándar
El tiempo estándar es determinado según la etapa para la facilidad de cálculos, y es

resumido en la siguiente tabla:
Tabla 35.

para la capacidad necesaria del recurso máquina y mano de obra por etapa son:
Tabla 36. Resultado capacidad necesaria por etapa para la maquinaria
72
Tabla 37. Resultado capacidad necesaria por etapa para la mano de obra
Con estos resultados se da paso a un análisis inicial, en donde es posible calcular el

grado de utilización de la capacidad, aunque claramente se puede ver que la empresa
enfrenta un problema. La capacidad que dispone es demasiada en comparación con lo
necesario para hacer frente a su demanda. En la sección de propuestas y conclusiones se
tratará el asunto con mayor detalle.
Una vez calculado el grado de utilización podemos responder a dos preguntas claves
¿Cuántas máquinas y operarios necesita DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS?
Tabla 38.
73
Tabla 39.
De esta forma igualmente se refleja que la empresa cuenta con más recursos de los que
necesita para hacer frente a la demanda. El nivel de ventas no es el suficiente para
explicar la cantidad de recursos.
7.3.5 Capacidad normal y capacidad extra

Como preámbulo a la determinación de la planeación agregada y plan de producción para
DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS, en esta sección se determina la Capacidad Normal,
que hace referencia a la cantidad de unidades que puede fabricar la empresa en cierto
periodo de tiempo. Teniendo en cuenta el horizonte de planeación determinado se calculó
la cantidad de unidades que puede producir la empresa en un mes.
Adicionalmente, y teniendo en cuenta las normas colombianas en donde se determina

que la jornada extra no puede exceder el 25% se determinó igualmente las unidades que
se pueden producir en tiempo extra.
74
Tabla 40. Capacidad Normal y capacidad extra
La cantidad de unidades totales que puede la empresa producir en tiempo extra es la

diferencia entre 1115 y 892, es decir 223 unidades.
7.4. Secuenciación
Para este caso es necesario tomar en cuenta los tiempos que tarda cada máquina en
cumplir su respectiva actividad, sin embargo esto también puede juntarse en etapas
debido a que solo se manejan tres máquinas.
Tabla 41. Actividades y tiempos
Como primer paso se sacaba la regla de Johnson con los valores mostrados en la tabla
anterior (Tabla __) pero al ver que no cumple con las tres reglas (Figura __) se procede a
realizar un CDS
75
Figura 32. Reglas de Johnson
Los resultados se mostrarán a continuación.
Tabla 41. Etapa vs Máquinas
Tabla 42. Resultados CDS
Obteniendo la siguiente secuencia para poder realizar el diagrama de Gantt
Figura 32. Secuencia
Los diagramas de Gantt se anexarán a la entrega de este documento.
76
Tabla 43.
Obteniendo un tiempo muerto (Death Time) de 269,38 segundos y un makespan de 900.

Debido a que este ejercicio práctico no cumple con las reglas de Johnson se puede
concluir que no es posible optimizar el makespan.
7.5. Balanceo de línea

Para iniciar con el balanceo de línea se partió del estudio anteriormente mostrado, donde
se determinaba el número de actividades y los tiempos de las mismas, con estas
actividades se establece la precedencia entre las mismas, para posteriormente construir
el grafo de las mismas. A continuación se presenta el grafo obtenido de las actividades,
así como el cuadro de información inicial que muestran los tiempos de proceso en las
unidades respectivas:
Tabla 44.
77
Figura 33.
Una vez establecida la red de actividades, partimo de la siguiente información inicial

teniendo en cuenta la demanda proyectada y horas turno:
Tabla 45.
Con esta información se procede a calcular el tiempo de ciclo o Takt Time, asi como el
número de estaciones promedio, que para la práctica actual nos da un total de 1 estación.
Con esta información se procede a realizar el balanceo de línea, teniendo en cuenta las
siguientes reglas:
1. Entre las tareas factibles escoger la que tenga el menor número de predecesoras.
2. Entre las tareas factibles escoger la que tenga el mayor tiempo de ejecución
3. Entre las tareas factibles escoger la que tenga el mayor número de sucesoras
Tabla 46.
La serie de actividades estarán dispuestas en una sola estación encontrando que el

tiempo de proceso acumulado entre ella es menos que el tiempo de ciclo o takt time.
Como se determinó anteriormente, la capacidad disponible de la empresa es mayor que la
necesaria según su demanda, esto también se ve reflejado en el balance de línea
realizado. Se procede a determinar el nivel de eficiencia y el grafo final:
78
Tabla 47.
Figura 34.
7.5.1 Balanceo de línea por optimización lineal
Se plantea la función objetivo de acuerdo al siguiente criterio:
Donde Ci = coeficiente de costo Donde Ci = coeficiente de costo Xik = 1, si la tarea i es

asignada a la estación k; ó Xik = 0, de lo contrario.
Se plantean las restricciones de problema así: Restricción de tiempo de ciclo:
para k= 1,2,…, k.
Restricción asignación unitaria:
79
para i =1,2,…..N
Restricción de precedencia:
para b= 1,2,…, k
Teniendo en cuenta la metodología anterior se procede a resolver el problema propuesto

y se obtiene lo siguiente:
Estación
Trabajo 1 1
Trabajo 2 1
Trabajo 3 1
Trabajo 4 1
Trabajo 5 1
Trabajo 6 1
Trabajo 7 1
Por lo tanto se concluye que el mínimo costo se consigue bajo la implementación de una
única estación de trabajo, garantizando el cumplimiento de la demanda y requerimientos
del proceso productivo.
7.6. TOC
80
Figura 35.
Figura 36.
Tabla 48.
81
Figura 37.
La corbata de dotación contribuye con $2.494 por cada minuto de la etapa 2 ,la corbata de
seda contribuye con $16.293 por cada minuto de la etapa 2 y la corbata de ceremo
contribuye con $13,133 por cada minuto de la etapa 2.
Figura 38.
82
7.7. SISTEMAS DBR
Figura 39.
83
7.8. CONWIP
Figura 40.
Tras realizar el conwip el sistema nos da información para que el trabajo en proceso sea
de 6,77 aproximándolo a 7 unidades, esto debido a que en este punto se maximiza el
throughput y se minimiza el tiempo del sistema.
8. PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES.
⮚ Implementación de procesos donde se haga un seguimiento de las pérdidas por:

Mantenimiento, ausentismo, factores organizacionales y factores externos. Ya que
actualmente la empresa no cuenta con un sistema que garantice un seguimiento
de estos datos.
⮚ Como se mencionó en apartados anteriores la empresa actualmente presenta
problemas en su capacidad de producción, en dónde está produciendo bajo una
capacidad mucho menor que la que dispone ya que su nivel de ventas no hace
frente a la capacidad disponible. Esto trae consigo problemas de costos, ya que
está pagando a trabajadores que no necesita y está operando y haciendo
84
mantenimiento en máquinas que tampoco son necesarias, si se compara con las

ventas.
⮚ La propuesta que se hace a la empresa es buscar expandir sus negocio a otros
mercados, bajo una propuesta de marketing la empresa podría atraer nuevos
clientes, esto porque cuenta con la capacidad disponible para hacer frente a
nuevas ventas. La empresa debe buscar la expansión de su negocio.
⮚ En caso de que la empresa no cuente con los medios adecuados para crear y
expandirse a nuevos mercados debe tener en consideración la idea de reducir la
mano de obra y la maquinaria. Ya que estos recursos no están siendo totalmente
explotados y traen consigo un problema de costo que solo perjudica a la empresa
a largo plazo.
CONCLUSIONES
Los procesos inmersos en la Planeación y control de la producción de la empresa

DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS son empíricos y aunque son efectivos no son en su
totalidad eficientes, por las razones de poco control en la toma de decisiones, es por esto
y con base a las lecturas que se le desarrollan una serie de recomendaciones en los
procesos de producción para la empresa DISEÑOS PUNTO DE ORO S.A.S.
La implementación de estos modelos ayuda a la optimización de la producción y la

minimización de los costos según la teoría mostrada en este informe, claramente pueden
existir desfases o errores debido a la falta de información que la empresa posee.
Las decisiones que benefician la empresa son las posibilidad de expandir su mercado y
atraer nuevos clientes, por otro lado si la empresa no ve esto como una alternativa se
debe recurrir a tomar decisiones para reducir la mano de obra y la maquinaria, ya que
estos recursos no están siendos explotados en un 100%
La empresa se encuentra dentro de la clasificación PYME, por lo cual, en cuanto a

reglamentación y desarrollo de herramientas ingenieriles, tiene la oportunidad de generar
un crecimiento que le permita ganar competitividad en el mercado.
Aplicar los conocimientos vistos en clase aporta un gran valor a la materia ya que no se
dejan simplemente en el papel sino que se ponen en práctica para cuando sea necesario
85
su uso en un escenario real se tengan los conocimientos para aplicar estos métodos
correctamente.
REFERENCIAS
El uso adecuado de inventarios colaborativos dentro de una empresa, Arango-Serna, M.
D. et al (2013)
[1] Sectorial. Historial del Negocio Textil en Colombia, Artículos especiales Sectorial,
2011 [online] Disponible en: https://www.sectorial.co/articulos-especiales/item/50352-
historia-del-negocio-textil-en-colom bia
[2] Bonilla O., E. y Molano Aponte, L.: "La dinámica de la productividad en la industria
textil de Colombia 2000- 2010", en Observatorio de la Economía Latinoamericana, Nº 199,
2014. Disponible en http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/co/14/industria-textil.html
[3] Moreno Juan. “Sector textil en Colombia: Un análisis de las importaciones y
exportaciones entre los años 2008 a 2014”. Asesor: Pereira Jackson, 2016. Disponible en:
http://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/10654/15243/3/
MorenoVelasquezJuanPablo.201 6.pdf.pdf
[4] Sección Tendencias, Textiles. (2018, Febrero, 25). Textilera asegura que el
Gobierno no tiene estrategias para facilitar importaciones. Revista Dinero. Disponible en:
http://www.dinero.com/empresas/articulo/operaciones-de-productora-de-denim-vicunha-
en-c olombia/255723
[5] Sección Tendencias, Industria. (2017, Agosto, 31). Sector textil-confección en jaque,
¿cuál es el futuro? Revista Dinero. Disponible en
http://www.dinero.com/edicion-impresa/pais/articulo/crisis-del-sector-textil-y-confeccion-
en-c olombia-2017/249271
[6] DANE. Importaciones según la clasificación CIIU. Disponible en:
https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/comercio-internacional/
importacion es
[7] DANE. Colombia exportaciones totales, según CIIU. Disponible en:
https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/comercio-internacional/e
[8] Ingeniería de métodos .Salazar, B., 2019. [online] Ingeniería Industrial Online.
Disponible en: <https://www.ingenieriaindustrialonline.com/ingenieria-de-metodos/que-es-
la-ingenieria-de-metodos/>
86
[9] Aseguramiento de la calidad: un paso más en el control de calidad . Infaimon.
2018 [en línea] Disponible en:
<https://blog.infaimon.com/aseguramiento-de-la-calidad-evolucion-control-calidad/>
[10] Qué es la Gestión de Operaciones . Tutoriales, G., 2021. [online] Gestión de
Operaciones. Disponible en: <https://www.gestiondeoperaciones.net/procesos/que-es-la-
gestion-de-operaciones/>
ANEXOS
ANEXO A: Carta de la empresa
87
ANEXO B: Documento de Cámara de Comercio DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS
88
89
90
91
92
93
94

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DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

ANDRES CAMILO LEGUIZAMON PINTO 20162015437

DISEÑOS PUNTO DE ORO S.A.S

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 61

6. METODOLOGÍA DE DESARROLLO DE LA PRÁCTICA 62

El desarrollo de este proyecto permite reforzar los conocimientos adquiridos en la materia

1.1 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR ECONÓMICO DE LA EMPRESA

1.1.1 Descripción general

Figura 1. Logo DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS.

DISEÑOS PUNTO DE ORO S.A.S (Nit.) 800227515-9 es una empresa ubicada en la

Su gerente general actual es el SEÑOR JOSÉ GERARDO VALENCIA, quien en la

En la actualidad DISEÑOS PUNTO DE ORO S.A.S, proporciona principalmente a la

Dentro de sus principales clientes se encuentran las empresas dedicadas a la confección

productos que principalmente fabrican y comercializan son principalmente corbatas y

1.1.1 Clasificación del sector

DISEÑOS PUNTO DE ORO S.A.S

Según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme CIIU, elaborada por la ONU y

⮚ 1410 - Confección de prendas de vestir

Es una empresa privada, catalogada como una microempresa debido a su cantidad de

1.1.2 Evolución del sector

Figura 2. Fabrica Coltejer.

La estructura de la industria textil de acuerdo con el tamaño de las empresas, se mantuvo

La distribución geográfica de la industria textil en Colombia se muestra en la siguiente

Tabla 1. Distribución geográfica de la industria textil en Colombia [3]

Tabla 3. Principales países origen de importaciones de confección de prendas de vestir en

En la tabla 3, se muestra, el ranking de los 10 Principales países de origen de

Tabla 4. Gastos de los hogares 2020

Diferentes crisis que ha enfrentado el sector; económicas, contrabando, competencia

1.1.3 Exportaciones e importaciones

Actualmente la tecnología colombiana ya alcanza la calidad de los diseños y texturas del

Datos de la Cámara de Algodón, Fibras y Textiles y Confecciones de la Andi indican que

En la figura 3 se muestra el total de exportaciones e importaciones entre los años 2010 y

Figura 3. Total de exportaciones e importaciones en Colombia sector textil y confección año

Figura 5. Exportaciones del sistema moda por subsector. (ProColombia2020).[3]

1.2 CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA

1.2.1 Reseña histórica

La empresa DISEÑOS PUNTO DE ORO S.A.S es una empresa textil Colombiana,que

La empresa se fundó en Medellín, Antioquia en el año 1969, su fundador, José Gerardo

A pesar de los 50 años que lleva en el mercado la empresa familiar no ha logrado

La planeación estratégica se realizó basada en el conocimiento que se tiene hasta el

Somos una fábrica colombiana ubicada en el sector de Barrios Unidos (Bogotá),

Realizar procesos de contratación rigurosos de tal manera que se garantice el desempeño

Adquirir y renovar las maquinarias que proporcionen una mayor productividad en la

Exigir a cada uno de nuestros proveedores certificados de calidad y responsabilidad

Realizar nuestros productos mediante metodologías de “Lean Manufacturing” que

1.2.5 Objetivos empresariales

⮚ Incrementar el reconocimiento en Bogotá, mediante estrategias de

1.2.6 Política y objetivos de calidad

La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad: a) es adecuada al

marco de referencia para establecer y revisar los objetivas de la calidad, d) es

Diseños Punto de Oro S.A.S. con el propósito de conseguir la mejora continua en la

⮚ Apostar por la mejora continua de cada productos y proceso estableciendo

⮚ Revisar y adecuar esta política para evitar su obsolescencia y actualizar la misma

1.2.7 Clientes y proveedores

Entre sus proveedores se encuentran:

⮚ Textiles romanos s.a.

1.2.8 Localización y foto de la fachada

La empresa DISEÑOS PUNTO DE ORO S.A.S se ubica en el sector industrial de la

Figura 6. Ubicación geográfica de DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS(Google Maps)

Figura 7. Foto fachada general de DISEÑOS PUNTO DE ORO SAS

⮚ Representante Legal (1 persona)

Organigrama Diseños Punto de Oro S.A.S