ESPECIAL:

LAS TOP 100

KIKA NEUMANN : “LA ROPA ES LENGUAJE, STARTUPS “LATINOAMÉRICA ES NUESTRO MEJOR
EL VESTUARIO ESTRATEGIA” DE CHILE CONTINENTE”, DICE EL CEO DE AIRBNB

JUNIO/JULIO • 2022

EXCLUSIVA

NOTCO:
INTELIGENCIA
ALIMENTARIA
EL PLAN DE LA STARTUP CHILENA
VALORADA EN MÁS DE US$ 1.000
MILLONES VA MÁS ALLÁ DE PRODUCIR
ALIMENTOS: QUIERE SER EL CEREBRO DE
ESTA INDUSTRIA EN EL FUTURO, MATÍAS
MUCHNICK, SU CEO, NOS CUENTA
Junio- Julio 2022 Número 1

BIENVENIDOS Y BIENVENIDAS
A FORBES CHILE
H
ace casi seis meses que, sin hacer mucho
ruido, la marca más prestigiosa del pe-
riodismo de negocios, Forbes, aterrizó en
Chile con una página web en donde nos
propusimos promover el éxito empresa-
rial celebrando a quienes lo han logrado y a quienes aspi-
ran a conseguirlo. Pero nos quedamos con una espinita.
Queríamos salir del ámbito online y hacer lo que venimos
haciendo durante más de 100 años: una revista en todo
el sentido de la palabra. Es por eso que hoy le damos la
bienvenida a la primera edición digital de la revista Forbes
Chile, y vamos por más.
En Forbes Chile queremos celebrar el espíritu
emprendedor en todas sus formas. Somos conocidos
por haber cubierto durante más de 100 años la historia
de los y las más influyentes líderes, emprendedores
y emprendedoras que promueven cambios, transfor-
man los negocios y han tenido un impacto significa-
tivo en el mundo, pero también queremos contar las
historias de los pequeños y medianos empresarios,
quienes toman riesgos, incluso quienes fracasan en el
intento, pues el fracaso es un componente esencial del
emprendimiento.
En esta primera edición digital celebramos ese es- RANDY NIEVES-RUIZ
píritu emprendedor con una nueva Lista Forbes de las Editor Forbes Chile
Top 100 Startups de Chile, elaborada junto a entidades
expertas en el ecosistema, incubadoras, aceleradoras e rnieves@forbes.cl
inversionistas que votaron para hacerla realidad.
Nuestra historia de portada también aborda a uno
de los rock stars del ecosistema emprendedor chileno, Esta edición digital es solo uno de los primeros pa-
Matías Muchnick, CEO de NotCo, quien nos cuenta sos de Forbes en Chile. Durante el año nos proponemos
sobre el nuevo joint venture del unicornio nacional con sacar nuestro primer número impreso y luego edicio-
el gigante alimentario Kraft Heinz y cómo se supone nes temáticas o de colección con las más interesantes
que coexistan y se complementen el más puro espíritu historias de los personajes que mueven la economía
emprendedor con la tradición corporativa centenaria aquí, en Latinoamérica y en el resto del mundo. Tam-
de una empresa realmente global. bién nos proponemos traer al país los emblemáticos
En las demás páginas encontrarán una variedad eventos de negocios por los que Forbes es conocido
de reportajes internacionales, columnas de opinión y internacionalmente.
© ABRAHAM SOLÍS

entrevistas a figuras del mundo corporativo nacional y Mientras tanto, los invitamos a seguir las mejores
latinoamericano, todas contándonos sobre las histo- historias de negocios en nuestra página web, accedien-
rias de sus negocios, las soluciones que ofrecen y sus do a Forbes.cl, y a seguir nuestras redes sociales en
proyectos futuros. Twitter, Facebook, Instagram y LinkedIn .

FO R BE S .CL J UN I O 2 0 2 2
JUNIO - JULIO 2022 NÚMERO 1

Editor Forbes Chile Reporteros Director Regional de Arte Editor Regional Forbes Life
RANDY NIEVES-RUIZ MARÍA JOSÉ BLANCO MUÑOZ ABRAHAM SOLÍS ALBERTO ROMERO
rnieves@forbes.cl mblanco@forbes.cl aromero@forbes.com.mx
Jefe Regional de Diseño
VANESSA ARENAS RODRIGO RUIZ Editora Adjunta
varenas@forbes.cl
Forbes Life
Diseñadores SHEILA RAMÍREZ
Realizador audiovisual JESÚS CHÁVEZ
RODOLFO ANDRÉS JARA VERDUGO GEORGINA ENRIQUEZ
rjara@forbes.cl

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Estrategia Social Media FERNANDO LUNA
ALONSO WALTERS

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ELISABETTA LAMPEDECCHIA
elampedecchia@forbeslatam.net

Directora Comercial Forbes Chile Directora de Director Directora

VIRNA VARGAS Administración Creativo de Producción
vvargas@forbes.cl MARY CARMEN VELÁZQUEZ DIEGO VILLANUEVA LAURA VEGA

PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

MARIANO MENÉNDEZ

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www.blm.lat

JUNIO 2022 FORBES.CL

JUNIO - JULIO 2022 NÚMERO 1

NOTCO:
INTELIGENCIA
ALIMENTARIA
LA STARTUP CHILENA SIGUE COSECHANDO
ÉXITOS A PARTIR DE SU DISRUPTIVA
PROPUESTA DE CREAR ALIMENTOS CON
BASE EN PLANTAS USANDO INTELIGENCIA
ARTIFICIAL. EN FEBRERO CREÓ UN JOINT
VENTURE CON EL GIGANTE KRAFT-HEINZ,
CON EL QUE ESTE MISMO AÑO ESPERA
SACAR UN PRIMER PRODUCTO QUE
PROMETE SER UNA COMBINACIÓN DE
LO MEJOR DE LOS DOS MUNDOS. DE ESTO
Y MÁS HABLA EN EXCLUSIVA CON FORBES
EL COFUNDADOR Y CEO DE NOTCO,
MATÍAS MUCHNICK

FOTOGRAFIADO POR FERNANDO LUNA ARCE

EL 15 DE MARZO DE 2022, EN LA CIUDAD DE MÉXICO.

PORTADA LIFE

• LAS TOP 100 STARTUPS DE CHILE • KIKA NEUMANN, UNA

Forbes, en colaboración con Rockstart,
se unió a entidades gubernamentales,
aceleradoras, empresas de corporate
venturing y a la academia para
presentar las 100 Mejores Startups de
Chile. Entre ellas figuran las mejores,
más brillantes y mejor valoradas
empresas emergentes del país.
SOLUCIONES
CONSTRUCTORA DE VESTUARIO
En 2011, la diseñadora chilena de
vestuario de lujo inició su propia
marca. Hoy, con 46 años y 22
colecciones —entre las que siempre
resalta su abrigo de alpaca como un
clásico— espera abrirse al mercado
internacional y seguir enseñando a
nuevas generaciones sobre vestuario y
NEGOCIOS costura.

• LA CANCIÓN DESESPERADA DE LA
• MIL MILLONES DE CHECK IN
FUNDACIÓN PABLO NERUDA
Y CONTANDO
El derrumbe del turismo por la
Airbnb retó a la industria
pandemia causó graves estragos en
hotelera y cambió para siempre
la fundación que maneja el legado y
la forma como el mundo se
las residencias del poeta, que están
aloja. Ya suma más de cuatro
FOTOS: © RODOLFO JARA

entre las principales atracciones de

millones de anfitriones y ahora
Chile. Hoy necesitan 1.000 millones de
ve en Latinoamérica una región
pesos al año para seguir funcionando
estratégica, cuenta en exclusiva su
y no encuentran ayuda.
CEO, Brian Chesky.

FORBES.CL JUNIO 2022

 EQUIDAD
EN EL TRABAJO
¿QUÉ MIDEN? ¿QUÉ NO MIDEN?

60% equidad
salarial
29%
experiencias
en cargos
senior

40%
empleados
30%
de diversos mujeres
orígenes en puestos
dominados por
hombres

20%
mujeres
en cargos
directivos
39.000
empleadores de 40 países fueron
consultados por ManpowerGroup
25%
mujeres en
FREEPIK

cargos de alta
sobre si miden la paridad de género en dirección
el trabajo. El 86% de las empresas dijo Fuente: ManpowerGroup

hacerlo.
J U N I O 2 02 2 FO R B E S .C L
 ● F RO NTA L ●

WARREN BUFFETT BILL GATES Y MELINDA FRENCH GATES

1. Fuente de riqueza:  2. Fuente de riqueza: 

Berkshire Hathaway Microsoft

Valor neto:  Valor neto: 

US$ 115.600 millones US$ 133.300 millones y
US$ 6.100 millones

Foco de las donaciones:  Foco de las donaciones: 

Salud y alivio de la Salud y alivio de la
pobreza. pobreza.

Total donado en su vida:   Total donado en su vida:  

US$ 46.100 millones US$ 33.400 millones

MACKENZIE SCOTT

5. Fuente de riqueza: 
 Amazon
LOS
Valor neto: 
US$ 53.500 millones

Foco de las donaciones: 

MULTIMILLONARIOS
Temas raciales, de
género y desigualdad
económica.

Total donado en su vida:  

US$ 8.610 MÁS GENEROSOS DE ESTADOS UNIDOS

GORDON Y BETTY MOORE JIM Y MARILYN SIMONS

7. Fuente de riqueza:  8. Fuente de riqueza: 

Intel Fondos de inversión
Valor neto:  Valor neto: 
US$ 11.100 millones US$ 24.400 millones

Foco de las donaciones: 

Foco de las donaciones:  Investigación STEM
Ciencia, (ciencia, tecnología,
medioambiente y ingeniería y
cuidado de pacientes. matemáticas, por sus
siglas en inglés).
Total donado en su vida:  
US$ 5.500 millones Total donado en su vida:  
US$ 3.300 millones

FO R BE S .CL J UN I O 2 0 2 2
 FILANTROPÍA

GEORGE SOROS MICHAEL BLOOMBERG

3. Fuente de riqueza:  4. Fuente de riqueza: 

Fondos de inversión Bloomberg LP

Valor neto: 
Valor neto: 
US$ 8.600 millones
US$ 70.000 millones
Foco de las donaciones: 
Democracia, acceso a la Foco de las donaciones: 
información, educación y Cambio climático y
antidiscriminación. salud.

Total donado en su vida:   Total donado en su vida:  

US$ 18.100 millones US$ 12.700 millones

LOS 25 MAYORES FILÁNTROPOS CHARLES “CHUCK” FEENEY

DE ESE PAÍS HAN DONADO UN
6.
TOTAL DE US$ 169.000 MILLONES Fuente de riqueza: 
Duty Free Shoppers
A LO LARGO DE SUS VIDAS, SEGÚN

FOTO: © KEVIN DIETSCH/ © KEVIN MAZUR/ © LEIGH VOGEL/ © BRUCE GLIKAS/ © MOORE / © DREW ANGERER/ © TAYLOR HILL GETTY IMAGES
LAS ESTIMACIONES DE FORBES. Valor neto: 
Por debajo de
ACÁ, UN LISTADO DE LOS 10 US$ 2.000 millones
MAGNATES QUE HAN
Foco de las donaciones: 
CONSTRUIDO IMPERIOS EN Ciencia, derechos
SUS SECTORES, PERO HAN SIDO humanos y juventud.
TAMBIÉN LOS MÁS GENEROSOS
Total donado en su vida:  
APOYANDO CAUSAS SOCIALES.  US$ 8.000 millones

PHIL KNIGHT Y FAMILIA MARK ZUCKERBERG Y PRISCILLA CHAN

9. Fuente de riqueza:  10. Fuente de riqueza: 

Nike Facebook

Valor neto: 
Valor neto: 
US$ 54.800 millones
US$ 112.800 millones

Foco de las donaciones:  Foco de las donaciones: 

Educación. Ciencia, educación y
justicia penal.
Total donado en su vida:  
US$ 3.100 millones Total donado en su vida:  
US$ 3.000 millones
Fuente: Forbes

J U N I O 2 02 2 FO R B E S .C L
 ● F RO NTA L ●

Por Ruth Mata

¿CÓMO ES TU de esta obra es que lleva a reflexio-

nar sobre cómo el camino al éxito
financiero es un viaje absolutamente

RELACIÓN CON
personal. Y es que, según Housel, es
importante tener un objetivo y una
definición propia de éxito, que no
tenga como referencia la de alguien

EL DINERO?
más.
Tener una visión positiva hacia
el dinero, se enfatiza, es importante
para alcanzar la felicidad.
La lección 7 del libro, “La liber-
EL DOS VECES GANADOR DEL BEST IN BUSINESS AWARD Y TAMBIÉN FINALISTA tad”, es una de las más notables.
EN UN PAR DE OCASIONES DEL GERALD LOEB AWARD EXPLICA EN SU LIBRO Aquí se explica cómo la más grande
POR QUÉ EL ÉXITO FINANCIERO “ES UNA SOFT SKILL, EN LA QUE TU FORMA DE felicidad que puede tener una perso-
COMPORTARTE ES MÁS IMPORTANTE QUE LO QUE SABES”. na es cuando tiene control sobre su
vida: “La posibilidad de hacer lo que

E
sta obra de Morgan Housel
es una franca invitación
a sumergirse en lo más
profundo del pensamiento
para comprender cómo
es nuestra verdadera relación con el
dinero, ser conscientes de lo que real-
mente esperamos de él y obtener nues-
tra propia definición de riqueza. Esto,
con el único objetivo de que el dinero
contribuya a hacernos más felices.
Housel, de origen estadounidense,
es analista económico y fue uno de los
columnistas más relevantes de The
Wall Street Journal. A lo largo de 18
lecciones, Housel explica cómo el éxito
financiero es más un resultado de
inteligencia, comportamiento y con-
trol de emociones, que de conocimien-
tos técnicos: “El éxito financiero
no es una ciencia dura y pura”,
dice en la obra. Él hace refe-
rencia a que las decisiones
que se toman para invertir
estarán influidas por las
experiencias familiares y
las enseñanzas relaciona-
das. Por ejemplo, explica,
si los padres han vivido una
guerra, los hijos tomarán ciertas
decisiones afectadas por esta expe-
riencia. Y estas serán totalmente
distintas si los padres pertenecen a la
generación de los baby boomers.
Cada una de las lecciones está enri-
quecida con experiencias de perso-
nalidades como Bill Gates, fundador
de Microsoft; Cornelius Vanderbilt,
empresario ferroviario, y Benjamin
Graham, “el padre de la inversión en
valor”. Estos tres grandes persona-
jes, por ejemplo, forman parte de la
lección 2, que hace referencia al papel
quieras, cuando quieras, con quien tú
quieras, durante todo el tiempo que
quieras, no tiene precio”, dice Housel
en este libro.
Otra de las lecciones está de-
dicada al ahorro y su relación
con el ego. No es imposible
ahorrar, asegura el autor en
la obra, pero sí es importante
que, una vez se cumplan
las necesidades básicas, no
se permita que el ego vaya en
detrimento de lo ahorrado.
Cuántas veces no hemos pensado
que algo es cierto sólo porque desea-
mos desesperadamente que lo sea.
Este es uno de los aspectos que más
se deben cuidar cuando de inversio-
nes se trata.
Hacia el final del libro hay un ca-
pítulo dedicado a la historia de “por
qué el consumidor estadounidense
piensa de la forma en que piensa”.
Housel hace un recorrido de los mo-
mentos más relevantes de aquella na-
ción que han dado forma a la manera
en que los estadounidenses se rela-
@ MORGAN HOUSEL Y PAIDÓS EMPRESA

que juegan la suerte y el riesgo para cionan con el dinero, comenzando en

alcanzar el éxito en las finanzas.
Una de las grandes aportaciones
AUTOR: MORGAN HOUSEL
CÓMO PIENSAN LOS RICOS
la Segunda Guerra Mundial, siguien-
do por los bajos tipos de interés para
dar un nuevo cauce a la economía, el
boom del crédito, el endeudamiento,
la crisis de las hipotecas subprime y
concluyendo en la administración de
Trump.

FO R BE S .CL J UN I O 2 0 2 2

El puntaje promedio
de las organizaciones
participantes en Pride
Connection fue de 77
puntos, comparados con
los 74 puntos de 2021
El 66% de las
organizaciones
tiene carga
(seguro de salud
y beneficios) para
parejas del mismo
sexo.
Un 38% de las
compañías de Pride
Connection cuenta
con beneficios para
colaboradores y
colaboradoras trans,
un 57% no tiene
y sólo un 5% está
trabajando para
implementar.
Un 80% de las
organizaciones tiene una
política de diversidad e
inclusión implementada en
Chile, 12% está en proceso
de contar con una y un 8%
no tiene ninguna
FO R BE S .CL
● F RO NTA L ●
Según lo anterior,
Eso significa que las el 38% de las
empresas tienen un gran organizaciones
camino recorrido en participantes cuenta
torno a la inclusión de las con programas de
personas gays, lesbianas, beneficios para
bisexuales, trans e intersex colaboradores/as trans
en su organización, y
cuentan con mecanismos
para promover espacios
de respeto, igualdad de
condiciones y aceptación
¿CUÁN INTEGRADOS SE
SIENTEN LOS MIEMBROS DE LA
COMUNIDAD LGBTIQ+ EN LAS
EMPRESAS DE
LATINOAMÉRICA?
Un 89% de las
organizaciones declaró
tener un sistema de
denuncia confidencial,
mientras un 8% reconoció
no tener. Un 3% se
encuentra en proceso de
elaboración
PRIDE CONNECTION "DESTACA EL AVANCE
QUE HA TENIDO LA ADOPCIÓN DE POLÍTICAS
CORPORATIVAS PARA EL TALENTO LGBTI.
DE 38% EN 2016 A 80%
EN LA ÚLTIMA VERSIÓN".
Entre las empresas están
Cornershop, AB InBev
(Cervecería Chile), Aguas
Andinas, Banco Ripley,
Codelco, Enel, Grupo
Falabella, H&M, Ikea, Itaú
Corpbanca, JetSmart,
Mercado Libre, Metro de
Santiago, entre otras
Un 66% de las
organizaciones declaró
tener una red de
trabajadores LGBTIQ+ y
un 69% reconoció tener
un consejo o comité de
inclusión integrado por la
alta gerencia
En cuanto a protocolos de
transición de género dentro
de las empresas, sólo un
37% cuenta con uno, frente
a un 44% que no. Mientras
que el 19% está en proceso
de implementar uno.
IMAGEN: STAFF FORBES
Fuente: Radiografía
D&I Pride Connection
Chile 2022
J UN I O 2 0 2 2
 ● F RO NTA L ●

Por Vanessa Arenas

¿QUÉ ESPERAN
LOS GREMIOS DEL
NUEVO GOBIERNO?
ALGUNOS DE LOS GREMIOS MÁS REPRESENTATIVOS DE LA ECONOMÍA EN EL PAÍS FUERON
CONSULTADOS POR FORBES SOBRE SUS EXPECTATIVAS ACERCA DE LA RELACIÓN QUE DESEAN
CONSTRUIR CON EL PRESIDENTE GABRIEL BORIC Y LOS PUNTOS MÁS RELEVANTES QUE
NECESITAN TENER COMO FOCO.

F
edetur, Sonami, la Sociedad Nacional de
Agricultura y el Consejo del Salmón coin-
ciden en una palabra a la hora de hablar
sobre lo que esperan de la nueva adminis-
tración de gobierno en Chile: diálogo.
Los cuatro gremios dieron sus visiones respecto
de la asunción del presidente más joven en la historia
del país, Gabriel Boric. Plantean que necesitan tener
confianza y trabajar en conjunto por el crecimiento
económico, enfrentando una de las más grandes crisis,
con una inflación cercana de dos dígitos -la más alta
en 14 años-.
Para ello, piden reactivación del turismo y un ma-
nejo de la pandemia más preventivo que restrictivo,
que les permita volver a tener visitantes extranjeros
recorriendo el territorio chileno, desarrollo sosteni-
ble, inversión, claridad y certeza.
Por otro lado, el tema ambiental también les preo-
cupa. La SNA indica que se debe abordar la sequía e
incentivar las exportaciones.

-Como gremio, ¿qué espera del nuevo
gobierno?
Apoyo, trabajo conjunto y
reciprocidad.
-¿Qué relación quieren sostener con
la nueva administración?
Esperamos tener una relación
estrecha, como la hemos tenido con
todos los gobiernos, porque para
nosotros la alianza público-privada
es fundamental para la sostenibilidad
de nuestra industria y para el aporte
que hace nuestro sector al desarrollo
social y económico.
Una relación basada en el
respeto mutuo, en la confianza y
en la capacidad de diálogo para
FEDETUR
como sector, estamos atravesando, y
en la cual requerimos del respaldo del
Estado para ponernos de pie.
- ¿Qué prioridades del gremio
quisiera que también tuviera el
gobierno actual?
Reactivación del turismo. Esta es
nuestra principal prioridad para el
2022, considerando que llevamos
dos años y medio de la más profunda
crisis que ha atravesado nuestro
sector en su historia, y porque las
empresas del rubro, que en un 98%
son micro y pequeñas empresas,
necesitan volver a un escenario de
normalidad prepandemia para salir
a flote.
FOTO: FEDETUR

poder alcanzar acuerdos que sean En esta línea, la reactivación del

HELEN KOUYOUMDJIAN, VICEPRESIDENTA beneficios para el rubro y para el país turismo receptivo es clave, porque
EJECUTIVA FEDETUR en una etapa de profunda crisis que, sin visitantes extranjeros resulta muy

FO R BE S .CL J UN I O 2 0 2 2
 TEMA

SONAMI
DIEGO HERNÁNDEZ, PRESIDENTE DE LA
SOCIEDAD NACIONAL DE MINERÍA (SONAMI)

-Como gremio, ¿qué esperan del nuevo

gobierno?
Confiamos en que prevalezca el espíritu de
convergencia programática, moderación y
apertura al diálogo mostrados durante la última
semana de campaña.

-¿Qué relación quieren sostener con la nueva

administración?
Estamos confiados en desarrollar, como ha sido
tradición de nuestro gremio, una relación de
diálogo y colaboración con el nuevo gobierno.
Nuestra historia nos muestra que a través de
los consensos, búsqueda de mayorías amplias y
transformaciones responsables y progresivas se
consigue el progreso y se aumenta el bienestar
de la ciudadanía.

-¿Qué prioridades del gremio quisiera que

también tuviera el gobierno actual?
-El crecimiento económico del país.
-El incentivo a la inversión privada, sea nacional
FOTO: SONAMI

o extranjera.
-Claridad y certeza en las reglas del juego.

difícil que esta actividad se pueda
levantar. Así se lo hemos planteado
a las autoridades, donde les hemos
pedido que eliminen trabas y
burocracia para facilitar el ingreso a
Chile, como es terminar con el trámite
de homologación de vacunas, no
exigir un PCR a la llegada, y apertura
y funcionamiento normal de los pasos
fronterizos terrestres.
La apertura de Isla de Pascua, que
lleva dos años cerrada a los turistas,
también es esencial en este propósito,
ya que es un destino internacional
por excelencia y que atrae a muchos
visitantes extranjeros.
En concreto, necesitamos
pasar de un enfoque restrictivo
del manejo de la pandemia a uno
preventivo, enfocado en el proceso
de vacunación de la población y
en el reforzamiento de medidas
sanitarias preventivas, como el uso
de mascarilla y mantención de la
distancia social, entre otras.
Plan de marketing y promoción
internacional. Como industria
debemos volver a ser competitivos, y
eso requiere, además de la apertura
a los mercados internacionales,
de un fuerte plan de promoción y
marketing internacional. Nosotros
le presentamos al actual gobierno
una propuesta de plan de marketing
para salir a promocionar Chile y sus
ventajas en el actual contexto de
pandemia, ya que somos un destino
de naturaleza y al aire libre, que tiene
una oferta variada y atractiva, pero
necesitamos salir a mostrar esas
ventajas, lo que, a su vez, requiere
que aumentemos los montos actuales
destinados a promoción internacional,
que sigue siendo de los más bajos
a nivel regional, en comparación a
destinos que son competencia directa,
como Argentina, Perú y Brasil.
Restablecimiento de rutas aéreas
internacionales. La pandemia ha
tenido un enorme impacto negativo
en las compañías aéreas de
transporte de pasajeros, lo que ha
provocado, en el caso de nuestro país,
una reducción importante de rutas
aéreas y frecuencias de vuelo, las que
necesitamos que paulatinamente se
vayan restableciendo para mejorar la
conectividad.
Para que eso suceda, resulta
fundamental que exista un aumento
de la demanda, es decir, que venga
al país un mayor flujo de turistas
internacionales.

J U N I O 2 02 2 FO R B E S .C L
 ● F RO NTA L ●

SOCIEDAD NACIONAL DE AGRICULTURA

CRISTIÁN ALLENDES, PRESIDENTE SOCIEDAD NACIONAL DE AGRICULTURA

-En una palabra, describa ¿qué espera
del nuevo gobierno?
Crecimiento.
-¿Qué relación quieren con la nueva
administración?
Esperamos tener una relación cercana
con el gobierno, donde prime el diálogo
y se entregue la confianza para los
inversionistas. El país debe tener
tranquilidad y certezas para invertir.
Es importante que como sector privado
seamos escuchados y juntos podamos
trabajar para que nuestro país retome
la senda del crecimiento y continúe su
desarrollo.
-¿Qué prioridades del gremio quisiera
que también tuviera el gobierno actual?
Sequía: las autoridades deben actuar
rápido contra la sequía, y las alianzas
público-privadas son claves. Esperamos
que el próximo gobierno tome las
propuestas que hay sobre la mesa y
se avance en la tecnificación y control
del uso del agua, la construcción y
mejoramiento de embalses medianos,
la recarga artificial de acuíferos, la
investigación y explotación sostenible de
napas subterráneas, la desalación.
Exportaciones: para apoyar esta causa,
esperamos que la autoridad agrícola sea
una férrea defensora de los tratados de
libre comercio y en especial impulse la
aprobación del TPP-11, así como fortalecer
los existentes.
Migración: los migrantes son una pieza
clave para el funcionamiento del agro.
En este contexto, se deben establecer
mecanismos de fácil aplicación para
que los extranjeros puedan venir y
también salir del país. Se deben aplicar
las exigencias nacionales, pero con
flexibilidad y operatividad.

CONSEJO DEL SALMÓN

JOANNA DAVIDOVICH, DIRECTORA EJECUTIVA DEL CONSEJO DE SALMÓN QUE AGRUPA A LAS EMPRESAS AQUA CHILE,
AUSTRALIS SEAFOODS, CERMAQ, MOWI, SALMONES AYSÉN

-Como gremio, ¿qué esperan del nuevo
gobierno?
Confiamos en que a través del diálogo
constructivo podamos impulsar
juntos el desarrollo sostenible de la
y donde se fortalezcan las confianzas,
y así podamos juntos impulsar una
agenda que permita el desarrollo de una
salmonicultura competitiva y sostenible.

FOTOS: SOCIEDAD NACIONAL DE AGRICULTURA Y CONSEJO DEL SALMÓN

salmonicultura, que es tan importante
para las regiones del sur de Chile,
compatibilizando el progreso de las
comunidades con el cuidado del
medioambiente.
La actual coyuntura económica y la
incertidumbre presentes refuerzan la
necesidad de tener certezas y avanzar
de manera decidida y con amplios
acuerdos en generar las condiciones que
permitan retomar una senda de progreso
sustentable para Chile.
-¿Qué relación quieren con la nueva
administración?
Esperamos cultivar una relación donde
prime el diálogo con todos los actores
-¿Qué prioridades del gremio quisiera
que también tuviera el gobierno actual?
Lo principal es contar con una hoja
de ruta para el sector, pensando en el
largo plazo, que permita profundizar
el desarrollo sostenible de la actividad
y que traiga progreso a las regiones
del sur austral de Chile. Para lograrlo
es necesario permitir a Chile mantener
competitividad frente a otros
productores, a través de una regulación
adecuada, moderna y con visión de
futuro, que permita compatibilizar el
crecimiento del sector y el progreso
de las regiones con el cuidado del
medioambiente

FO R BE S .CL J UN I O 2 0 2 2
 ● O PI N I Ó N ●
DESAFÍOS PENDIENTES EN
UN NUEVO DÍA DE LA TIERRA
E
l mes pasado conmemora-
mos un nuevo Día Mundial
de la Madre Tierra y tras
las alarmantes conclusiones
del último informe del Gru-
po Intergubernamental de expertos
sobre el cambio climático, se estima
que durante los próximos 20 años ex-
perimentemos un inevitable aumento
de la temperatura media global de 1,5
ºC, con efectos en cascada de múltiples
episodios extremos en el mundo, como
el deshielo de los polos o la escasez
hídrica, y múltiples fenómenos nunca
antes vistos, que transformarán nuestra
vida como la conocemos hasta ahora.
Para nadie es un misterio que los res-
ponsables de esta masacre contra los
recursos naturales del planeta somos
nosotros.
El Día Mundial de la Tierra nos
invita a reconocer a la Tierra como
nuestro hogar, como nuestra madre y,
CATA por supuesto, a entender la urgencia de
tomar acción desde lo individual y lo
DROGUETT colectivo, desde lo privado y lo público,
comprendiendo que cualquier atraso
en pasar a la acción para adoptar medi-
das cerrará la pequeña ventana que nos
COLUMNISTA INVITADA queda abierta para asegurar un futuro
habitable para nosotros y las futuras
Fundadora de la plata- generaciones.
forma latinoamericana En la actualidad, la tecnología y la
Mujer Sustentable investigación han avanzado lo suficien-
te como para abrir las puertas a nuevos
métodos de producción y consumo
que nos hagan ser menos dependientes
de fuentes agotables y elementos que
pueden escasear.
Cada vez más, las nuevas empresas
optan por modelos de producción en
línea con los criterios ESG y apuestan
por desarrollar sus tareas de forma
sostenible.
Es importante también destacar que
la pandemia nos trajo la revaloración
FO R BE S .CL
del emprendimiento nacional, que se
ha esforzado por ofrecer una propues-
ta más sustentable a los consumidores.
Por desgracia, muchas de las grandes
multinacionales aún tienen un modelo
de producción masivo muy contrario al
desarrollo sostenible.
Hago mención también a la impor-
tancia de informarnos y educarnos
respecto de la crisis climática y su
impacto en nuestras vidas si seguimos
comportándonos de la misma manera.
Es urgente asumir un rol de ciudada-
nos empoderados que comprenden que
tienen un gran poder que se ejerce de
manera diaria y lo que es “el consumo”.
Es imperante dejar de ser cómplices
de un sistema de consumo absurdo y
desbordado en el cual compramos una
cantidad ilógica de cosas que realmen-
te no necesitamos y cuya huella de pro-
ducción nos tiene necesitando casi dos
planetas para sustentar esa demanda.
Podemos ejemplificar gráficamente
lo anterior con lo que está ocurriendo
en el mundo textil con el fast fashion,
que elabora colecciones a costa de la
explotación de los recursos naturales,
trabajadores mal remunerados, denun-
cias de empleo infantil y condiciones
deplorables, para producir en serie y
vender barato. Esta práctica norma-
lizada está generando consecuencias
tóxicas comparables al de la indus-
tria petrolera. ¿Quién es responsable
de que se siga produciendo bajo ese
modelo?.
Entendiendo que la pandemia
nos ha tenido ocupados en resolver
urgentes, es necesario no perder la
perspectiva global de lo que estamos
experimentando y hacernos cargo de
© CATA DROGUETE
cómo mitigar las tres crisis que amena-
zan nuestro futuro: el cambio climáti-
co, la pérdida de la biodiversidad y la
contaminación.
J UN I O 2 0 2 2
 ● O PI N I Ó N ●
“BARRY, WE NEED HELP”
H
ace unos seis años,
Guille, el fundador de
una startup chilena,
le escribió un correo
a un inversionista de
EE.UU. que se titulaba “Barry, necesi-
tamos ayuda”.
Barry abre el correo y se pone a
leer una historia de ejecución ex-
traordinaria, seguida de una petición
desesperada.
Guille llevaba meses construyendo
una Fintech en una industria medio
desconocida y con muchos enemigos.
Contra todo pronóstico, le estaba
yendo bien.
También llevaba meses tocando
puertas en Chile para levantar capital.
Necesitaba US$ 300.000 y, después de
tener unas 40 reuniones, había conse-
guido levantar cero.
A su startup le quedaban dos meses
de vida y el gran equipo que había
detrás iba a desaparecer por falta de
capital.
PAULA ENEI Quizás esto suena sorprendente
hoy. En los últimos cinco años ha
cambiado mucho el ecosistema de
emprendimiento chileno y hay más
COLUMNISTA
capital que nunca para startups (aun
INVITADA
considerando la actual contracción del
Cofundadora y mercado, todo es mejor que en 2016),
socia de Platanus pero hay que cuestionar adónde se va
Ventures y por qué.
En 2021 cerca de la mitad de todo el
venture capital en Latinoamérica se la
llevaron startups “unicornio”. En Chi-
le, el grueso de las inversiones fueron
de US$ 1.000.000 para arriba.
Tiene sentido que el escenario sea
“EN VEZ DE TENER A TODOS LOS VCS COMPITIENDO POR INVERTIR
EN EL MISMO PUÑADO DE EMPRESAS, DEBERÍA HABER MÁS VCS
Y AGENTES PRIVADOS ENFOCADOS EN ORIGINAR STARTUPS DE
CALIDAD”.
FO R BE S .CL
ese. Como VC, parte del trabajo que
hay que hacer es invertir en 10 startups
con la expectativa de que al menos
una genere retornos significativos y las
otras nueve no prosperen. Esta estra-
tegia choca contra nuestros instintos
más básicos.
Es natural buscar invertir en etapas
posteriores, cuando el riesgo es menor.
He escuchado a inversionistas de
fondos decir “ya no sé dónde poner
capital en VC. En mi intento por
diversificar, les pongo plata a adminis-
tradores que invierten en diferentes
etapas y todos terminan invirtiendo en
el mismo grupo de empresas”.
El argumento que he escuchado
en respuesta es que “no hay muchas
startups prometedoras”.
Todos tienen razón. Pero de lo que
no se han dado cuenta es que debería
haber más startups que las que hay.
En vez de tener a todos los VCs
compitiendo por invertir en las mismas
empresas, debería haber más VCs y
agentes privados enfocados en originar
startups de calidad.
En el escenario anterior, todos
ganan. Las startups ganan tiempo para
crecer y los VCs tendrán un pool más
grande de startups prometedoras,
lo que mejorará la oportunidad para
inversiones en etapas posteriores.
Yo leí el correo de Guille y es tan ex-
traordinario que Barry decidió invertir
en esta startup destinada a morir.
La inversión de Barry hoy vale 125x
y la startup de Guille está en esta lista
de Forbes: se llama Buda.com.
FOTO: PAULA ENEI
J UN I O 2 0 2 2
 ● O PI N I Ó N ●
CON EL ESPÍRITU DEL SIGLO XX, PARA
LOS DESAFÍOS DEL SIGLO XXI
C
hile vive un momento
muy especial.
Como pocas veces
antes, estamos deba-
tiendo y dibujando co-
lectivamente nuestro futuro, buscando
dar respuesta a múltiples anhelos y
desafíos que nos plantea una sociedad
mucho más activa y empoderada, pre-
ocupada especialmente por la igualdad
de oportunidades, la provisión de dere-
chos sociales, la equidad de género, la
sustentabilidad ambiental y el desarro-
llo equitativo a nivel territorial, entre
otros aspectos.
Son tiempos para valorar y poner en
perspectiva lo que hemos hecho, para
sobre esa base construir e imaginar el
destino que queremos construir.
La Corporación de Fomento de la
Producción (Corfo) —que reciente-
mente celebró sus 83 años de vida— ha
sido, desde su nacimiento a mediados
JOSÉ MIGUEL del siglo XX, una institución estraté-
gica para el Estado de Chile. Pensada
BENAVENTE H. para atender a los desafíos sociales y
económicos del país, ha enfocado sus
esfuerzos en dar impulso y muchas
veces liderar el desarrollo tecnológico
COLUMNISTA y productivo, y más recientemente, en
INVITADO fomentar el emprendimiento y la inno-
vación como motores de crecimiento y
Vicepresidente bienestar.
ejecutivo Corfo En el escenario actual, la Corfo
está llamada a cumplir nuevamen-
te un rol muy relevante tanto en la
articulación de ciertas políticas como
“DURANTE LOS PRÓXIMOS AÑOS VEREMOS A UNA CORFO QUE
APOYARÁ FUERTEMENTE LA RECUPERACIÓN ECONÓMICA A TRAVÉS
DE SUS DIVERSOS INSTRUMENTOS, CON FOCO ESPECIAL EN
REGIONES, MUJERES Y SECTORES FUERTEMENTE AFECTADOS POR
LA PANDEMIA Y EL ESTALLIDO SOCIAL”
FO R BE S .CL
en la ejecución de diversas iniciativas,
sacando el mejor partido posible a la
experiencia y la calidad de sus equipos.
Y por ello nos hemos propuesto apro-
vechar su espíritu y su capacidad de
empuje históricos, para ponerlos al ser-
vicio de los desafíos del siglo XXI, aten-
diendo con especial a cuestiones que
se han transformado en nudos críticos
para nuestro desarrollo, como los efec-
tos del cambio climático o la búsqueda
de soluciones social y ambientalmente
sustentables para mejorar el desempe-
ño de las actividades productivas más
relevantes de nuestra economía.
Así, durante los próximos años
veremos a una Corfo que apoyará fuer-
temente la recuperación económica a
través de sus diversos instrumentos,
con foco especial en regiones, mujeres
y sectores fuertemente afectados por la
pandemia y el estallido social.
A ello sumaremos el potenciamiento
y actualización de aquellas labores que
han marcado el desempeño de la Cor-
poración en los últimos años, especial-
mente en programas de financiamiento,
fomento productivo, emprendimiento
e innovación, para mejorar la producti-
vidad y los aportes de valor de empre-
sas y sectores productivos. Todo ello,
nuevamente, con acento en sustenta-
bilidad, equidad de género y desarrollo
territorial, avanzando en la instalación
de las capacidades que permitan a las
regiones decidir con mayor autonomía
sus trayectorias de desarrollo.
© MIGUEL NENAVENTE
J UN I O 2 0 2 2
 ● O PI N I Ó N ●
PIEZAS QUE FALTAN PARA MIGRAR A
UNA CULTURA START-UP NATION
U
na particular caracterís-
tica de todo ecosistema
es su propia comple-
jidad. Más aún, todo
ecosistema se asemeja
a la naturaleza, ya que existen redes
de vinculaciones (enlaces) de sus
componentes, se observan todo tipo de
interacciones (lazos) y, por cierto, hay
relaciones inesperadas entre los nodos.
Sin embargo, deben existir algunas
condiciones de borde: idealmente, los
participantes son los más sofisticados
para ese ecosistema en particular, no
hay duplicidad de costos de infraes-
tructura y la transparencia en las
relaciones es clave.
Un ecosistema complejo busca y
reemplaza un nodo faltante o uno que
no aporta a su complejidad. El nodo
saliente no es malo per se, tan solo no
aporta valor a ese ecosistema particu-
lar, puede ser muy bueno y sofisticado
en otro, por lo que conocer las propias
RAMÓN capacidades y expectativas es un pri-
mer paso muy importante.
MOLINA El surgimiento de relaciones inespe-
radas es deseable y debe ser poten-
ciado por quienes tienen la misión de
construir y orquestar el ecosistema.
COLUMNISTA Esto lleva a reflexionar sobre la impor-
INVITADO tancia de las relaciones transparentes
a todo nivel, lo que permite optimizar
Director ejecutivo la gestión y ahorrar costos al sistema.
del Centro de Por ejemplo, dos startups con fines
Innovación UC distintos, pero con necesidades de acti-
vos fijos similares, debiesen conversar
y ponerse de acuerdo, pues podrían
comprar equipamiento en conjunto,
bajando el costo de capital, protegien-
do su inversión y asegurando recursos
para el escalamiento.
El ajuste de las relaciones entre los
actores es deseable en búsqueda de
mayor sofisticación, eficiencia en uso
de activos y una transparencia cada vez
más necesaria. Ejemplo de ello es el
FO R BE S .CL
surgimiento acelerado del Sistema de
Empresas B, que juega un rol funda-
mental en esta causa.
En este contexto, una pieza clave
que debiese estar presente en nuestro
quehacer como promotores de ecosis-
temas complejos, y que cumple en gran
medida las condiciones anteriores, es la
participación del Estado, no solo como
un gran impulsor de financiamiento o
de iniciativas de promoción de startups,
sino como un actor sofisticado que abre
espacios a emprendimientos de valor.
Lo anterior toma fuerza al conside-
rar hospitales, estructuras de defensa,
ministerios y otros, como un campo de
prueba para emprendimientos de base
científico-tecnológica o de industrias
creativas. Emprendimientos que ayuda-
rán a la tan ansiada modernización del
Estado, aportando con su conocimiento
a cadenas de valor que no cuentan con
esas capacidades tan específicas. Se
ahorra duplicidad de costos en infraes-
tructura, el proceso hace más sofistica-
dos a los participantes y las relaciones
son más transparentes.
En Israel hay evidencia de ello y lo
probaron con parte de su red de hospi-
tales, desde donde surgen innovacio-
nes para el mundo entero y apropian
parte del valor para seguir innovando.
Según IVC-Meitar Israeli Tech Review
2021, el levantamiento de capital de
high-tech israelí llegó a US$ 25.600
millones, en 773 acuerdos. Con menos
de 10 millones de habitantes, Israel es
el país con mayor cantidad de startups
per cápita del mundo y un referente
global.
La complejidad del ecosistema de
innovación requiere que sus nodos in-
teractúen bajo parámetros de informa-
FOTO: RAMÓN MOLIA
ción transparente, efectiva y orquesta-
da. Es tarea de todos promover y nutrir
este ecosistema para convertir a cada
país en una Start-Up Nation.
J UN I O 2 0 2 2
 Por XXXXX XXXX Foto XXXX XXXX

LOS EMPRENDEDORES
DE LOS PAÍSES DE
AMÉRICA LATINA PUEDEN
ENCONTRAR EN MADRID
LA PUERTA DE ENTRADA
AL RESTO DEL MUNDO,
PARA ATRAER NO SÓLO
CLIENTES, SINO TAMBIÉN
INVERSIONISTAS Y TALENTO
DE OTROS LUGARES DEL
MUNDO”
MARÍA VARGAS
FUNDADORA DE SPAIN STARTUP

FO R BE S .C L J UN I O 2 0 2 2
 ● SO LU C I O N E S ●

Por JOSÉ CAPARROSO

24
SOLUCIONES • INVERSIÓN

FOTO: © RUDY SULGAN / GETTYIMAGES

FO R BE S .CL J UN I O 2 0 2 2
 INVERSIÓN

CRUZAR 25

EL CHARCO

SOLUCIONES • INVERSIÓN
FUNDADORES DE UNICORNIOS E INVERSIONISTAS ESPAÑOLES COINCIDEN EN QUE
EXISTEN OPORTUNIDADES PARA EMPRENDEDORES LATINOAMERICANOS DE ENTRAR
POR ESPAÑA A EUROPA Y VICEVERSA. LO QUE HAY QUE VER MÁS ALLÁ DEL IDIOMA.

J UN I O 2 02 2 FO R B E S .C L

Q
uienes han sabido
sacar ventaja de los
lazos que existen
entre los países de
Iberoamérica pue-
den decirlo con propiedad: la oportu-
nidad es gigantesca. El 20% de las 10
26 empresas más grandes de España pro-
vienen de América Latina.
SOLUCIONES • INVERSIÓN
Hay compañías como Telefónica,
Mapfre, Iberia, Indra, Santander y Sa-
cyr que llevan décadas operando con
creces en la región. Sin embargo, esto
no es algo que está ocurriendo con las
empresas emergentes de base tecnoló-
gica. Mientras que en las esquinas de
Santiago, Ciudad de México, Sao Paulo,
Bogotá, Buenos Aires y Lima no se ne-
cesita explicar qué es Mercado Libre
o Rappi, en Madrid hay que decir que
son como Amazon y como Glovo.
Esa misma, Glovo, una plataforma
de reparto de comida preparada que se
mueve como pez en el agua en Euro-
pa, no pudo cuajar en Latinoamérica.
Entretanto, Cabify, una plataforma de
movilidad española, es ampliamente
conocida y tiene millones de kilóme-
tros recorridos en la región.
“Ni Europa ni Latinoamérica es un
mercado común y muchas veces las
referenciamos como una misma cosa”,
dijo a Forbes Juan de Antonio, el co-
fundador y CEO del unicornio Cabify,
en una mesa redonda con periodistas
en Madrid. “Existen muchas dificul-
tades para cruzar el charco y después
de cruzar el charco. Hay que entender
las fronteras que existen en la región,
sobre todo nosotros, que nos enfren-
tamos a un reto de un volumen grande
para ser relevantes a nivel global. No
somos mercados cohesionados, so-
mos mercados separados en tamaños
y focos”.
Cabify mueve anualmente más de
70 millones de trayectos, está valo-
rada en US$ 1.400 millones, con una
plataforma que conecta a usuarios
con conductores particulares de taxis
y tiene un brazo logístico de envíos.
Su CEO asegura que Chile, Argentina,
FO R BE S .CL
● SO LU C I O N E S ●
Perú y Colombia son sus principales
mercados.
“Cuando estás viniendo a Europa
estás viniendo a España, pero cruzar
Los Pirineos es un camino. Hay un
elemento imprescindible de respirar
el mercado local. Entonces, si estás
entrando a un mercado en el que te
quieres enfocar, tienes que vivir ahí”,
agrega el CEO de Cabify.
Para María Vargas, fundadora de
Spain Startup, que organiza la con-
ferencia South Summit, para los em-
prendimientos latinoamericanos,
conectarse con otras regiones puede
llevarlos a ser compañías globales.
“Los emprendedores de los países
de América Latina pueden encontrar
en Madrid la puerta de entrada con el
resto del mundo, para atraer no sólo
clientes, sino también inversionistas
y talento de otros lugares del mundo”,
sostiene Vargas.
Esto es algo que se facilita para las
compañías de software que prestan
software como servicio (SAAS, por sus
siglas en inglés), ya que no limitan su
tamaño de mercado a operaciones in
situ, a regulaciones estrictas o a zonas
horarias.
Es el caso de la firma uruguaya Dlo-
cal, una empresa valuada en US$ 9.000
millones, que procesa transacciones
y pagos para compañías como Ama-
zon, Netflix y Didi en mercados fuera
de Estados Unidos. Su tecnología se
adapta fácilmente a muchos mercados.
“En sitios con poco ecosistema esto
es muy difícil”, agrega Felipe Navío,
cofundador de Job and Talent, una
NI EUROPA NI LATINOAMÉRICA SON UN MERCADO
COMÚN Y MUCHAS VECES LAS REFERENCIAMOS
COMO UNA MISMA COSA”.
JUAN DE ANTONIO
COFUNDADOR Y CEO DEL UNICORNIO CABIFY
plataforma de empleo originada en Es-
paña que se hizo unicornio y que ope-
ra en varios países latinoamericanos.
“Ver otros ejemplos es vital para crear
nuevos conceptos y lanzarlos al mer-
cado, al final es algo que genera valor”.
Job and Talent, valuada en US$
2.400 millones, conecta a trabajadores
con empleadores y desde sus orígenes
ha recaudado US$ 1.100 millones y ha
atendido a más de 80.000 trabajadores.
Lupina Iturriaga, fundadora y CEO
de la fintech española Fintonic, que
opera en Chile y México, asegura que
“por más que hablemos el mismo idio-
ma te tienes que adaptar y moverte con
la regulación. Aunque en España tene-
mos un conocimiento de muchos años,
yo voy todos los meses a México: mi
equipo es mexicano, hay algunas apli-
caciones que pueden funcionar igual,
pero es algo que debe revisarse inten-
tando cambiar o mejorar los hábitos de
la gente”.
INVERSIONISTAS, TAMBIÉN SUBI-
DOS EN EL BARCO
De acuerdo con el informe de Pa-
norama de Inversión Española en
Iberoamérica 2022, el 77% de las em-
presas que operan en América Latina
tiene previsto aumentar sus inversio-
nes en la región durante este año, fren-
te al 20% que desea mantenerlas y el
3% que proyecta reducirlas.
Es una tendencia que ratifican in-
versionistas españoles de capital de
riesgo, que no se quedan por fuera del
boom latinoamericano. Según datos
de la Asociación para Inversiones de
J UN I O 2 0 2 2

Capital de Riesgo en América Latina
(LAVCA, por sus siglas en inglés), las
startups de la región atrajeron US$
15.300 millones en 2021, lo que es más
del triple del récord de US$ 4.900 mi-
llones que se había alcanzado en 2019.
“Lo que hemos hecho es lanzar un
fondo específico para Latinoamérica,
con un equipo local, de US$ 125 mi-
llones, porque tienes que adaptarte al
mercado local”, comenta Pablo Pedre-
jón, socio de Seaya Ventures, una firma
de capital de riesgo con sede en Ma-
drid. “La tecnología es global y puede
hacer más fuerte el puente entre Euro-
pa y Latinoamérica. Ya estamos viendo
emprendedores latinoamericanos pro-
yectando un camino hacia Europa”.
A su vez, Andrés Dancausa, socio
FOTO: © TALENT / ©CABIFY
general de The Venture City, un fondo
que invierte en etapas Serie A en La-
tinoamérica, Estados Unidos y Europa,
sostiene que tienen equipos de distin-
tas nacionalidades con capacidad de
encajar en cada mercado. “No sólo es
J UN I O 2 02 2
INVERSIÓN
entender el idioma, es entender la cul-
tura”, anota.
Una tendencia que abre esa puerta
son las iniciativas de innovación abier-
ta que buscan startups para abordar
con agilidad problemas que les toma-
ría más tiempo solucionar interna-
mente, ya sea acelerando, invirtiendo o
incluso adquiriendo.
El 53% de las compañías españo-
las que operan en la región asegu-
ra haber importado a España algún
producto o servicio desarrollado en
Latinoamérica.
“Estamos viendo muchas compa-
ñías latinoamericanas con sofistica-
ción que pueden llegar a Europa, algo
que no se veía hace 15 años”, expre-
sa Miguel Arias, director global de
Wayra, la aceleradora de startups de
Telefónica que lleva 15 años interac-
tuando con empresas emergentes de
base tecnológica.
Javier Martínez de Irujo, de
Axon Partners Group, resalta que en
27
SOLUCIONES • INVERSIÓN
Colombia han creado un fondo con-
junto con EPM para atraer compañías
del sector energético. “Estamos inte-
resados en seguir mirando startups en
América Latina”.
Por su parte, Marta Gil, directora
de estrategia e innovación en Sacyr,
explica que “es difícil encontrar star-
tups” en su sector (infraestructura),
pero que ya tienen andando algunas
colaboraciones. “Estamos pilotando
un proyecto en Colombia para inten-
tar predecir los movimientos del te-
rreno, algo que nos contribuye a mi-
tigar el impacto ambiental y a mejorar
la seguridad de los trabajadores en las
obras, y en Chile estamos con un pro-
yecto para calcular la huella de carbo-
no”, comenta.
Todo esto muestra que existen
oportunidades no sólo para empren-
dedores de los países iberoamerica-
nos, sino también para inversionistas
y corporaciones que se permitan in-
novar “cruzando el charco”.
FO R B E S .C L

Por Randy Nieves-Ruiz
LA CANCIÓN DESESPERADA
DE LA FUNDACIÓN PABLO NERUDA
EL DERRUMBE DEL TURISMO POR LA
PANDEMIA CAUSÓ GRAVES ESTRAGOS
EN LA FUNDACIÓN QUE MANEJA EL
LEGADO Y LAS RESIDENCIAS DEL POETA,
QUE ESTÁN ENTRE LAS PRINCIPALES
ATRACCIONES DE CHILE. HOY NECESITAN
1.000 MILLONES DE PESOS AL AÑO
PARA SEGUIR FUNCIONANDO Y NO
ENCUENTRAN AYUDA.
FO R BE S .CL
● SO LU C I O N E S ●
L
as tres están constantemen-
te en la lista de los mejores
lugares para visitar en Chi-
le, en prestigiosas publica-
ciones como Lonely Planet
o TripAdvisor. Antes de la pandemia
recibían hasta 350.000 visitantes anua-
les, la mayoría turistas extranjeros y
estudiantes chilenos, pero dos años de
cierres y las restricciones al turismo
amenazan con darles un golpe fatal:
Foto © Rodolfo Jara
son las tres casas del poeta Pablo Neru-
da y la fundación que las mantiene, y
necesitan ayuda urgente para seguir
operando.
A casi medio siglo de la muerte del
Premio Nobel de Literatura, la Funda-
ción Pablo Neruda se encuentra en una
difícil situación financiera, debido a los
cierres provocados por la pandemia,
así como las restricciones al turismo
que se han ido levantando lentamente.
J UN I O 2 0 2 2

Las tres residencias del poeta, La
Chascona, La Sebastiana e Isla Negra,
estuvieron cerradas desde el comienzo
de la pandemia hasta septiembre del
año pasado, cuando lograron abrir sus
puertas a un público limitado.
“Éramos una fundación financie-
ramente positiva y exitosa, porque te-
níamos más de 300.000 personas que
visitaban las casas durante el año; en
las tres casas sumábamos 300.000, a
veces como máximo 350.000, y eso nos
permitía dos cosas: mantener el legado
de Neruda en muy buenas condiciones
y hacer toda la actividad cultural de la
fundación gratis”, dice Fernando Sáez,
director ejecutivo de la Fundación
Neruda, que gestiona las casas y el le-
gado del poeta.
Jornadas de cine, talleres de poesía
y teatro para grandes y chicos en las
tres residencias estaban entre las ac-
tividades culturales que promovía la
fundación antes de la catástrofe sani-
taria. “El taller de Santiago, de acá de
La Chascona, es el taller más antiguo
que existe en Latinoamérica de poesía.
Tiene más de 30 años y nosotros anual-
mente becábamos a 10 jóvenes poetas...
Pasados los años, todos los poetas jóve-
nes y reconocidos de Chile han estado
en estos talleres”, explica.
Pero “la pandemia arrasó con todos
los visitantes. Estamos en una situa-
ción crítica”, agrega. Hoy en día las
casas apenas reciben una fracción de
los visitantes que recibían antes de la
llegada del virus, estima.
Y la catástrofe se mide en pesos: la
Fundación ha dejado de ingresar entre
200 y 250 millones de pesos mensuales
por concepto de entradas a las tres ca-
sas y ventas en sus tiendas, y necesita
unos 1.000 millones de pesos anuales
para seguir operando.
“Ha sido posible sobrevivir todo
este tiempo gracias al esfuerzo del
personal”, dice, “nos rebajamos los
sueldos el 50% durante dos años y eso
significó un, yo no sé si llamarlo apor-
te o ahorro, pero fue fundamental para
poder sobrevivir”.
J U N I O 2 02 2
PABLO NERUDA
Con los aportes, o ahorros, explica,
se financió la mantención de las tres
casas durante el cierre por pandemia
y la seguridad, pues cabe recordar que
si algo caracteriza a las residencias de
Neruda son los miles de artículos que
coleccionó el poeta y que están exhibi-
dos en las casas.
“Lo más importante fue mantener
las casas, primero con seguridad, con
lo que significa guardias de seguridad,
y segundo la mantención y en algunos
casos la reparación” de las mismas, ex-
plica Sáez.
Las finanzas de la Fundación están
hoy en rojo y la entidad ha intentado,
sin éxito, obtener financiación para se-
guir funcionando.
“Estamos en una situación muy
compleja. Hemos, desde el primer día,
desde el 15 de marzo, golpeado puer-
tas. No nos fue bien con el gobierno
pasado, no nos fue bien con el empre-
sariado, me imagino que hay algunas
distancias con Pablo Neruda aún”, opi-
na el director de la Fundación, en una
alusión a la larga militancia comunista
del poeta.
Pero no sólo eso, en años recientes
el legado del poeta ha sido cuestionado
no por su obra, sino por acciones per-
sonales de su pasado, como la descrip-
ción que hace en sus memorias de lo
que parece ser la violación de una mu-
jer cuando era un joven diplomático en
Sri Lanka, en 1929.
A Sáez, por su parte, le “resulta cu-
rioso que Chile no tenga una unidad a
largo plazo en el sentido de lo que sig-
nifica Neruda en la cultura chilena y en
la cultura del mundo”.
“Esta Fundación ha tenido la trayec-
toria que ha tenido gracias justamente
a Neruda, a la vigencia impresionante
de este poeta. Nosotros tenemos con-
tratos con el exterior a través de la
agencia (literaria) Carmen Balcells, de
Barcelona, y tenemos en este momen-
to más de 500 contratos vigentes para
una persona que murió hace 50 años y
en 42 o 43 lenguas”, explica. “Las úl-
timas ediciones que se han hecho en
ESTAMOS EN UNA SITUACIÓN
CRÍTICA… NOSOTROS AHORA
NO PODEMOS FINANCIAR
NADA”.
FERNANDO SÁEZ
DIRECTOR EJECUTIVO FUNDACIÓN PABLO
NERUDA
China, por ejemplo, han sido de casi
todas las obras de Neruda”.
La entidad aún recibe, dice, unos
US$ 150.000 anuales por los derechos
de autor del poeta, y si las puertas se
les han cerrado en Chile, agrega, acu-
dirán al exterior a pedir ayuda.
“Creo que por ese camino vamos a
ir tocando las puertas necesarias”, co-
menta Sáez.
¿Y qué ha pasado con el nuevo go-
bierno, que ha prometido hacer de la
cultura uno de sus pilares?
“Estamos en unas primeras conver-
saciones, yo entiendo que el nuevo go-
bierno tiene una buena voluntad, pero
también está sobrepasado no solo por
las inmensas esperanzas que han pues-
to en él, sino en… instalarse. Nosotros
estamos ahí, como dicen, al cateo de la
laucha”, agrega.
Al mismo tiempo que busca dinero
para sobrevivir, la Fundación intenta
recaudar entre US$ 1,5 millones y US$
2 millones para construir el Espacio
Neruda, un museo interactivo frente a
La Chascona, que si se materializa es-
taría listo para 2023, con motivo del 50
aniversario de la muerte del poeta. Un
año después, se cumple el centenario
del poemario “Veinte poemas de amor
y una canción desesperada”, una de las
obras cumbres del poeta.
Al preguntarle si las casas del poeta
pueden cerrar sus puertas de no hallar
financiación, Sáez no lo descarta, pero
afirma: “ni siquiera quiero pensar en
esa situación”.
FO R B E S .C L
 ● SO LU C I O N E S
Por VANESA ARENAS
EL AÑO DE AWS
EN CHILE
AMAZON WEB SERVICES TIENE CINCO AÑOS EN
EL PAÍS Y DESTACA QUE EL MERCADO NACIONAL
ES UNO DE LOS MÁS IMPORTANTES EN SU
ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN DE LA NUBE EN LA
REGIÓN. LAS INDUSTRIAS DEL RETAIL, MINERÍA Y
BANCA LO HAN AYUDADO A CONSOLIDARSE.
FO R BE S .CL
●
E
l mercado de la nube movió en Chile aproxi-
madamente US$ 566 millones en 2021 y las
estimaciones de la consultora IDC indican que
va a crecer a un promedio de 30% año sobre año
hasta 2025. Esto lo tiene muy presente Amazon
Web Services, que en marzo de 2022 se instaló en el piso
28 de la Torre Costanera Center y planea inaugurar su data
center, también en la ciudad, en diciembre de este mismo
año.
La industria del retail en el país es una de las que más
han aumentado su adopción en la nube tras el tsunami de
cambios que representó la pandemia por COVID-19. La
empresa tiene clientes de amplia trayectoria, como Merca-
do Libre Chile, Cencosud, Ripley, además de empresas de la
banca, minería, startups, entre otras.
“Chile es un mercado muy estratégico para AWS. Es muy
importante”, dice a Forbes Marcos Grilanda, director regio-
nal de AWS para todos los países de Latinoamérica, excepto
Brasil y México. Y desde la llegada de la empresa al país,
FOTO: AWS
hace cinco años, no han parado de crecer. De hecho, a esca-
la global, facturaron US$ 71.000 millones sólo en 2021, un
J UN I O 2 0 2 2

crecimiento aproximado de 40% con
respecto al año anterior, “un número
muy relevante”, agrega el ejecutivo.
De los 31 nuevos local zones —
como ellos denominan a los data cen-
ters— que AWS anunció en su evento
anual re:Invent, a finales de 2021, seis
estarán en Latinoamérica: en Chile,
Brasil, Argentina, Perú, Colombia y
México.
“Eso sirve para que nuestros clien-
tes puedan tener cómputo, base de da-
tos y otros servicios de AWS en el país,
con la intención de reducir la latencia
(tiempo de respuesta de operaciones)
y no tener que enviar los datos hacia
otros países, y segundo, cumplir con
las regulaciones que piden a las em-
presas que los datos estén en el país”,
señala Grilanda, quien lleva siete años
en la compañía y cinco en el cargo.
OPORTUNIDADES SUPERAN
INVERSIÓN
AWS es líder a escala mundial en el
mercado cloud, de acuerdo a Synergy
Research Group, que indica que la
compañía posee el 33% del mercado
de cloud computing en modalidad
pública.
Si bien la empresa es muy reser-
vada en cuanto al lugar específico
del centro de datos en Santiago y
la inversión total en este, Grilanda
asegura que fue un monto “histórico e
importante”.
-¿CUÁL ES EL POTENCIAL DE LA
NUBE PARA AWS? Y ANTES DE LA
OFICINA QUE ACABAN DE INAU-
GURAR EN LA TORRE COSTANE-
RA CENTER ¿DÓNDE ESTABAN
UBICADOS?
Hoy día, del presupuesto de las com-
pañías, sólo un 5% está invertido en la
nube, entonces con esto tú puedes mi-
rar cuánto potencial todavía hay para
explorar, por esa razón Chile se vuelve
un mercado súper relevante para no-
sotros y por eso toda la inversión que
hemos hecho.
De hecho, nuestra historia en
J U N I O 2 02 2
TEMA
Latinoamérica arrancó hace 10 años,
con la llegada a Brasil, ya ahí tenía-
mos clientes de Chile, pero llegamos
físicamente al país hace cinco años.
Antes de la apertura de la oficina
del Costanera, que fue hace dos sema-
nas, teníamos presencia en coworking
que incluía área comercial, soporte
técnico, servicios profesionales para
hacer la implementación de los
proyectos, entrenamientos para poder
potencializar la propuesta digital, ade-
más de funciones de gobierno y otras
áreas, siempre fue una operación muy
completa en el país.
AWS ADQUIRIÓ EL COMPROMISO
DE ENTRENAR A 20.009.000
DE PERSONAS EN EL MUNDO
HASTA 2025. PORQUE LA FALTA
DE CAPACITACIÓN YA NO ES UN
PROBLEMA SÓLO DE CHILE, NI DE
LATINOAMÉRICA, ES UN PROBLEMA
MUNDIAL. ESTAMOS ENFOCADOS
EN ENTRENAR A LA MAYOR
CANTIDAD POSIBLE DE PERSONAS.
-¿EN ESTAS OFICINAS FUNCIONA-
RÁ AMAZON ECOMMERCE TAM-
BIÉN? ¿CÓMO ESTÁN HACIENDO
EL TEMA DEL TRABAJO, ES REMO-
TO, PRESENCIAL, HÍBRIDO?
Somos una operación separada de
Amazon ecommerce, de hecho, algu-
nos de nuestros clientes son compe-
tencia de Amazon retail, por ejemplo,
Ripley es uno de los grandes clientes
en Chile; Cencosud, que son de alguna
manera competencia de Amazon.com.
Mercado Libre, un gran ecommerce
de Latinoamérica que hace compe-
tencia directa con amazon.com, pero
que utiliza AWS como su proveedor
preferencial de tecnología; Bitex,
entre otros.
Nosotros veníamos de una
modalidad de home office. Nuestra
prioridad era la salud de nuestros
empleados y colaboradores, recién
estamos volviendo ahora con la aper-
tura de la oficina y en una modalidad
híbrida, en días que son flexibles y con
la intención principal de que cuando
estén en la oficina puedan conectarse.
Nos llena de orgullo poner una ofi-
cina de AWS en el país, en un edificio
tan ícono, con la intención de estar
mucho más cerca de nuestros clientes
y socios.
Lo que tenemos en común con
Amazon.com es toda nuestra capa
cultural y está muy enfocada en
innovación.
Un cliente que va a empezar con
AWS pagando mensualmente o
haciendo uso de la parte que es gratis,
empresas pequeñas o los grandes
minoristas, la gran minería, todos
tienen acceso exactamente a la misma
tecnología. Eso permitió un cambio
fundamental en la competencia de las
compañías. Muchas startups hacen
uso de eso para hacer frente a grandes
empresas.
Entonces, si vemos startups que
surgieron en los últimos años, Mer-
cado Libre, un Rappi que se extiende
por todos lados, pensamos en Fintech
como, por ejemplo, MACH del Bci,
que también son nuestros clientes, hi-
cieron uso de la velocidad, innovación
y gama de productos que tiene AWS
para hacer frente a grandes compa-
ñías, y eso, a su vez, incentiva la trans-
formación de las grandes empresas.
-¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS
QUE TRAERÁN A SUS CLIENTES
ESTOS LOCAL ZONES O DATA
CENTERS Y QUÉ TIPO DE INDUS-
TRIA ESTÁ IMPLEMENTANDO MÁS
LA NUBE?
El beneficio para nuestros clientes
es la capacidad de procesamiento de
su información, aplicaciones, tener
capacidad de almacenamiento de sus
datos de manera local.
Nuestros clientes van a entrar en
FO R B E S .C L

la página de AWS, donde ellos pueden
seleccionar dónde quieren tener su
nube. Un cliente desde Chile puede
decir: 'yo quiero todas mis aplicaciones
y datos basados en Brasil o en Estados
Unidos, pero que una copia de toda esa
información esté en Europa', porque si
ocurre cualquier problema de dispo-
nibilidad en algunas de esas regiones,
el cliente tiene una copia en cualquier
otra parte, entonces su negocio está
más seguro y más disponible.
Todas las industrias están imple-
mentando nube, pero algunas más que
otras. En el mundo, principalmente la
industria financiera, la de minoristas,
la de minería, pero cualquier cliente,
de cualquier tamaño, de cualquier
industria, puede hacer uso.
-¿CÓMO HA SIDO EL CRECIMIEN-
TO DE AWS EN CHILE? ¿CUÁNTOS
CLIENTES TIENEN EN EL PAÍS Y QUÉ
POSICIÓN OCUPA CHILE PARA AWS
FO R BE S .CL
● SO LU C I O N E S ●
CHILE ES UN
MERCADO MUY
ESTRATÉGICO
PARA AWS. ES MUY
IMPORTANTE”.
MARCOS GRILANDA
DIRECTOR REGIONAL DE
AWS PARA TODOS LOS
PAÍSES DE LATINOAMÉRICA,
A EXCEPCIÓN DE BRASIL Y
MÉXICO
EN LA REGIÓN?
Nosotros hacemos el control de
números de clientes a nivel global
solamente, entonces todos los meses
tenemos millones de clientes activos.
Ese número cambia a cada hora.
Las diferencias entre los países
están en las verticales. Hay países que
van más avanzados que otros en cues-
tiones de las industrias, una industria
muy interesante aquí en Chile es la
minorista, del retail, y creo que es un
ejemplo bastante fuerte de lo que está
pasando en cuanto a adopción de la
nube.
En la industria financiera-ban-
ca, Colombia tiene una cantidad de
clientes más importante, pero que de
igual manera hemos visto crecer aquí
en Chile.
-¿CUÁLES SON LOS PRÓXIMOS
PLANES DE AWS EN LA REGIÓN?
Estamos trabajando en grandes
proyectos de transformación digital
con nuestros clientes. Vamos a ver una
aceleración no sólo de números, sino
que vemos a las grandes compañías
dándoles importancia a estas transfor-
maciones y vamos a ver una acelera-
ción en la región de la implementación
de la nube.
Un punto crítico para que eso
ocurra es la cuestión de entrenamien-
to, porque el principal bloqueo que se
puede tener en un gran proyecto de
transformación digital o de la adop-
ción de la nube es la falta de mano
de obra, falta de gente capacitada,
entonces nosotros estamos invirtiendo
fuertemente en ese sentido de manera
global.
AWS sacó el compromiso de
entrenar a 29.000.000 millones de
personas en el mundo hasta 2025.
Porque ya no es un problema sólo de
Chile, ni de Latinoamérica, es un pro-
blema mundial. Estamos enfocados en
entrenar la mayor cantidad posible de
personas.
En Latinoamérica, desde 2018, ya
hemos entrenado a más de 800.000
personas en la nube y vamos a seguir
invirtiendo de manera contundente en
esto. Estamos apoyando con progra-
mas para personas que no cuentan con
condiciones financieras, programas
para startups, no sólo para grandes
compañías.
También estamos apoyando mucho
a nuestros clientes desde la parte de la
cultura. ¿Cuál es la cultura necesaria
para pasar por procesos de transfor-
mación digital? Nosotros estamos
muy cercanos a los ejecutivos de las
grandes compañías haciendo eventos,
charlas, como parte de su plan estraté-
gico, como una manera de acelerar.
-¿QUÉ HA REPRESENTADO
LA NUBE PARA LA DIGITALIZA-
CIÓN DE LAS EMPRESAS TRAS LA
PANDEMIA?
Ha traído numerosas ventajas,
FOTO: KUGUIO
como la flexibilidad, escalabilidad,
elasticidad, innovación y reducción de
costos.
J UN I O 2 0 2 2
 ● N E G O C I OS ●
Por Kevin Bohórquez Y Sebastián Montes

MIL MILLONES
FOTO: ©JESSICA CHOU PHOTOGRAPHY LLC

DE CHECK IN Y CONTANDO
FO R BE S .CL J UN I O 2 0 2 2
 AIRBNB

Pero estar en esta categoría no lo

AIRBNB RETÓ A LA INDUSTRIA HOTELERA Y CAMBIÓ PARA inquieta luego de tantos baches en el
SIEMPRE LA FORMA COMO EL MUNDO SE ALOJA. YA SUMA camino y cientos de lecciones apren-
MÁS DE CUATRO MILLONES DE ANFITRIONES Y AHORA VE EN didas. Admite que en esta carrera de
AMÉRICA LATINA UNA REGIÓN ESTRATÉGICA PARA SEGUIR construir su empresa ha entendido
CRECIENDO. EN ENTREVISTA EXCLUSIVA CON FORBES, BRIAN que “hay un montón de cosas que son
realmente sencillas, pero no parecen
CHESKY, CEO DE LA MULTINACIONAL, HABLA SOBRE LOS
sencillas, porque se ven obvias”. De
PLANES DE LA EMPRESA, SU APUESTA EN LA REGIÓN Y CÓMO hecho, como un consejo para cualquier
AFRONTARON LA PANDEMIA. estudiante de MBA, dice: “La gente se
pierde en las métricas y las tácticas, y

E
n octubre de 2007, cuando
Brian Chesky y Joe Gebbia
recibieron a sus primeros
tres huéspedes en su apar-
tamento de la calle Rausch,
al norte de San Francisco, lo último
que se les pasó por la cabeza fue que
esa idea loca funcionaría. La renta de
Gebbia se había incrementado a US$
1.150 y tenía poco menos de US$ 1.000
en su cuenta bancaria. Era de vida o
muerte buscar solución o pronto los
desalojarían.
Con colchones inflables que Geb-
bia guardaba en su clóset, recibieron a
Kat, Michael y Amol Surve para su es-
tadía en San Francisco, a propósito del
Congreso Mundial de Diseño Indus-
trial que se realizaba por esos días en
la ciudad. Durante ese fin de semana
ganaron US$ 1.000 adicionales con los
anfitriones, pero la idea no les terminó
de convencer.
Lo cierto es que su AirBed & Break-
fast se convirtió 14 años después en
una empresa que hace pocas semanas
sobrepasó la barrera de los 1.000 millo-
nes de check-ins de huéspedes. “Esto
básicamente significa que Airbnb
es utilizada ahora 1.000 millones de
veces”, dice Chesky en una entrevista
exclusiva con Forbes. “Es un hito bas-
tante profundo si se piensa en esto: una
empresa que mucha gente pensó que
nunca iba a funcionar, donde te iban a
robar los extraños, acaba de pasar los
1.000 millones de estadías”.
A meses de cumplir 41 años, Chesky
lidera el imperio que él mismo cons-
truyó desde cero, junto a Gebbia y a
Nathan Blecharczyk, quien se unió a la
empresa tiempo después, en el verano
de 2008. En la última década, los tres
cofundadores han construido la pla-
taforma de hospedaje más grande del
mundo sin poseer ninguna propiedad.
Hoy su comunidad alcanza más de
cuatro millones de anfitriones, casi
seis millones de espacios y una opera-
ción que se extiende a lo largo de cinco
continentes. “Son 220 países. Estamos
en casi todas las naciones del mundo,
excepto Corea del Norte y la región de
Crimea, pero nos posicionamos entre
las empresas de internet más interna-
cionales”, dice Chesky con orgullo. “La
razón es que el concepto se extendió
en la última década y tiene a la gente
viajando. Así que en eso estamos, cre-
ciendo muy rápidamente”.
Su rápida expansión en Europa,
Medio Oriente, Asia e incluso Latinoa-
mérica ha puesto en jaque a la indus-
tria hotelera en los últimos años. Basta
con ver que Airbnb alcanza una valo-
ración de US$ 107.780 millones hoy en
día, casi el doble de la capitalización de
las cadenas Marriott (US$ 56.140 mi-
llones) y Hilton (US$ 42.290 millones).
Antes de fundar Airbnb, Chesky
ganaba alrededor de US$ 3.300 al mes
como diseñador industrial en Los Án-
geles. Su convicción por sacar adelante
lo que en su momento se creía imposi-
ble lo ha convertido en un rockstar del
negocio, elevándolo hasta la categoría
de multimillonario. Forbes calcula
que su patrimonio asciende a los US$
13.300 millones, lo que lo ubica entre
los 60 hombres más ricos del mundo.
en cierto modo olvidan por qué lo hi-
cieron en primer lugar. Por eso, cons-
truye algo que la gente ame y siente la
compañía para que la gente ame traba-
jar. Es realmente así de simple”.
Su amor al trabajo, a lograr ideas
extraordinarias y ser optimista a pe-
sar de las circunstancias lo llevaron a
sobrepasar el amargo trago que dejó el
COVID-19 en la industria turística. Tal
y como lo dijo en reiteradas ocasiones
a medios en 2020: tardaron 12 años
en construir empresa y perdieron casi
todo en semanas.
“Una de las lecciones que aprendí
es algo que me dijo mi padre cuando
crecía: las cosas nunca son tan buenas
como parecen o tan malas como pare-
cen. A comienzos de 2020 pensába-
mos que estábamos volando alto y, de
repente, perdimos el 80% de nuestro
negocio”, recuerda Chesky, que agre-
ga: “Algunos se preguntaban si era el
fin de Airbnb, y por supuesto que no.
No era el fin, sino solo el comienzo de
YO DIRÍA QUE AMÉRICA LATINA
ES UNA DE NUESTRAS REGIONES
DE MAYOR CRECIMIENTO,
CREO QUE ES NUESTRO MEJOR
CONTINENTE”.
BRIAN CHESKY
CEO DE AIRBNB

J UN I O 2 02 2 FO R B E S .C L

una idea increíblemente exitosa”.
Airbnb afrontó la crisis de 2020 con
resiliencia, diversidad y cambio de en-
foque, según explica su CEO. Cuenta
que se centraron realmente en lo que
estaban ofreciendo, y “cuando per-
feccionas el servicio para la gente y
lo haces tan perfecto, simplemente lo
aman, se lo cuentan a otras personas y
entonces tienen una conexión emocio-
nal con tu servicio y creces”.
La Organización Mundial del Tu-
rismo (OMT) señaló que a lo largo
de 2020, las pérdidas estimadas de la
industria turística llegaron a los US$
1.300 millones solo en Estados Unidos,
una cifra que multiplica por más de 11
las pérdidas registradas durante la cri-
sis económica global de 2009. A cuen-
tas gruesas, el declive a nivel mundial
estuvo cerca de los US$ 9.000 millones.
FO R BE S .CL
● N E G O C I OS ●
APOYO A UCRANIANOS
Airbnb anunció que su organización
sin fines de lucro, Airbnb.org, ofrecerá
alojamiento gratuito a corto plazo
hasta a 100.000 refugiados que huyen
de Ucrania a causa de la invasión
bélica de Rusia. Los tres cofundadores
de la empresa enviaron cartas a los
líderes de toda Europa, comenzando
por los de Polonia y Alemania, Hungría
y Rumania, brindando apoyo para
acoger refugiados dentro de sus
fronteras. Hoy ya han conectado
a más de 54.000 desplazados y
asilados, incluso de Siria, Venezuela y
Afganistán.
Airbnb estuvo en el club de las em-
presas que registraron cifras en rojo
durante el primer año de pandemia,
con pérdidas que ascendieron a los
US$ 3.770 millones. La caída fue na-
tural en todo el negocio, pero abonó el
terreno para apostarle a un ‘gran rebo-
te’, con una industria que, sin dudarlo,
cambió para siempre.
LA NUEVA BATALLA
Cuando la industria apenas retomaba
la normalidad, Airbnb logró su Oferta
Pública Inicial (OPI) el 10 de diciem-
JESSICA CHOU PHOTOGRAPHY LLC
bre de 2020, siendo la mejor salida
a Bolsa del año. En ese momento, la
empresa alcanzó una valoración de
US$ 101.000 millones, con un precio
por acción de US$ 146. Chesky detalla
que “probablemente el capítulo más
importante desde la fundación de la
J UN I O 2 0 2 2

empresa fue el año pasado, cuando la
compañía se hizo pública”.
“Me gusta describir la fundación
como el nacimiento de Airbnb y el año
pasado como el renacimiento. Creo
que el último año dejó marcas en la
empresa, siendo el período más defi-
nitorio desde que empezamos el pro-
yecto”, añade el ejecutivo, quien está
a cargo de 7.500 empleados alrededor
del mundo.
Con este nuevo aire y mayor capital
a su disposición, Airbnb alistó su bata-
llón de colaboradores para enfrentar
los cambios a los que se enfrentó el
negocio. De ahí que, a pocas semanas
de terminar 2021, restructuró algunos
procesos y se enfocó en brindar nuevas
experiencias, al mismo tiempo que los
hoteleros también desplegaron todo
tipo de esfuerzos.
Sin duda, esta es una de las movidas
clave que realizó el sector, pero que
también dinamizó la competencia y
le permitió a Airbnb seguir creciendo
a medida que se fueron ajustando los
hábitos de la industria. “Probablemen-
te, la mayor tendencia de todas las que
estamos viendo aquí es que la gente
no sólo está viajando en Airbnb, pues
ahora están viviendo en Airbnb”, dice
Chesky.
El CEO de Airbnb admite que hay
“una revolución en la forma en que
vivimos y la forma en que trabajamos,
que está creando una revolución en la
forma en que viajamos que nunca va
a ser la misma”. De ahí que la multi-
nacional haya realizado más de 150
actualizaciones en las innovaciones y
mejoras en su servicio para este “mun-
do cambiante”.
AMÉRICA LATINA DESPIERTA
A diferencia de lo que todo el mun-
do piensa, Airbnb ya está próximo
a cumplir casi una década en varios
países de América Latina. La platafor-
ma de alojamiento ha puesto sus ojos
en la región y ha logrado cambiar las
preferencias turísticas de varios paí-
ses o regiones, como Chile, México,
J UN I O 2 02 2
AIRBNB
Colombia, Brasil, Perú, Argentina,
Centroamérica y Estados Unidos.
Eso lo sabe Chesky, quien admite
que ven mucho potencial de creci-
miento en América Latina. “La eco-
nomía latinoamericana es realmente
muy grande. Creo que los viajes han
sido poco penetrados históricamente,
y una de las primeras cosas que suce-
den cuando una clase emergente se
forma es que la clase media comienza
a viajar, y veo que hay una clase me-
dia emergente realmente grande en
varios de estos países, como México,
Brasil y Colombia”, advierte.
Al preguntar sobre cómo va la re-
gión en cifras, el CEO sostiene de en-
trada que es una de las regiones con
mayor crecimiento en el mundo. In-
cluso, sostiene que Brasil, México o
Colombia son algunos de los merca-
dos estratégicos para la empresa. “En
el último año y medio se han cerrado
muchas fronteras, y como la gente si-
gue queriendo viajar, los países con
mercados internos robustos se han
beneficiado: Brasil, Colombia y Méxi-
co serían ejemplos icónicos, y alrede-
dor del mundo destacan Estados Uni-
dos, Francia y Reino Unido”, agrega el
ejecutivo.
El turismo interno, sumado a la
baja oferta hotelera y a los incenti-
vos que han promovido los gobiernos,
han permitido sumar miles de anfi-
triones y propiedades en la región,
desde apartamentos en Valle Nevado
de Santiago, hasta una casa de lujo en
Isla Mujeres (México) o una residen-
cia en Bariloche.
La empresa también ha entrado de
lleno en los países en donde opera en
la discusión sobre cuál es la regula-
ción que debe regir estos servicios y a
quienes ofrecen sus viviendas a través
de esta plataforma.
Este es uno de los mayores retos a
los que se enfrenta la empresa, pero
también es una ventana de oportu-
nidades para que se construya una
hoja de ruta que beneficie, al final,
a la creciente industria turística de
EVOLUCIÓN DEL PATRIMONIO
DE BRIAN CHESKY
Fortuna (millones)
2017
US $3.800
2018
US$ 3.700
2019
US$ 4.200
2020
US$ 3.100
2021
US$13.700
2022
US$ 13.300
Latinoamérica.
Chesky dice que ya es un hecho que
gran parte de la población joven de
América Latina no reserva en hoteles,
lo que ha generado que sus primeras
experiencias de viaje sean en Airbnb.
“Es la primera experiencia para
mucha gente. Creo que eso es algo
realmente interesante”, concluye.
Mientras el mundo sigue retando
las dinámicas laborales, Chesky con-
fía en que las personas seguirán en-
contrando en Airbnb una opción para
ya no sólo viajar, sino también traba-
jar. Incluso, el ejecutivo asegura que
vivirá de forma permanente en una
rotación de propiedades de su empre-
sa, con el compromiso de fomentar el
trabajo remoto en el mundo y com-
probar que se puede tener un millón
de alojamientos a tan solo un clic.
FO R B E S .C L
 ● N E G O C I OS ●

Por Randy Nieves-Ruiz

L LA ESCASEZ
a escasez global de semicon-
ductores que está dificultan-
do la manufactura en todo el
mundo amenaza, sobre todo,

DE LOS CHIPS
el avance de la electromovi-
lidad, y el suministro de chips para la
industria automotriz podría tardar de
tres a cinco años en normalizarse, se-
gún el CEO de la automotora Stellan-

CONTINUARÁ
tis, el portugués Carlos Tavares, quien
se refirió al mayor desafío que enfrenta
la industria actualmente.
¿Cuál es el mayor desafío para la
industria automotriz, la guerra o los
semiconductores?, le preguntaron re-
cientemente a Tavares mientras visi- CARLOS TAVARES, CEO DE STELLANTIS, LA CUARTA
taba las instalaciones de Stellantis en AUTOMOTORA MÁS GRANDE DEL MUNDO, PRONOSTICA
Brasil, cuando se sentó a hablar du- QUE LA INDUSTRIA SEGUIRÁ SUFRIENDO POR LA FALTA DE
rante poco más de una hora con los
SEMICONDUCTORES DURANTE LOS PRÓXIMOS AÑOS.
periodistas.
“¿Qué preocupa más?”, contestó,
“depende mucho de lo que va a suceder
en los próximos días, obviamente, los
semiconductores es un aspecto muy
crítico que tenemos que considerar,
porque es muy frustrante. Tenemos
una empresa que puede hacer más de
ocho millones de vehículos por año, y
no lograr pasar de seis millones de ve-
hículos por año por un aspecto de su-
ministro de semiconductores es frus-
trante, es una gran frustración, porque
tenemos un potencial con mucha más
capacidad y estamos con ganas de
avanzar, de hacer más”.
Pero, aclaró, la crisis de los chips “es
una preocupación económica, y una
preocupación económica no puede
ser más grande que una preocupación
humana, que es lo que se traduce en
esta guerra de Ucrania, que bien pu-
diera pasar a mayores, a ser una Guerra
Mundial. En fin, es marginal o pequeño
ese problema de suministros cuando lo
FOTO: LEO LARA / STUDIO CERRI

comparamos con una guerra…, enton-

ces desde ese punto de vista no tengo
ningún titubeo, mi preocupación ma-
yor es el de la guerra”.
Tavares habló semanas antes de que
Stellantis, la empresa que recién cum-
plió un año de formada, de la fusión

FO R BE S .CL J UN I O 2 0 2 2
 STELLANTIS

entre Fiat Chrysler y PSA Groupe, ejecutivo automotriz, quien comenzó

anunciara el cierre de su única planta
en Rusia debido a dificultades logísti-
cas y sanciones impuestas a Moscú.
Fue un cierre sin muchas conse-
cuencias en la operación mundial de la
compañía, que es la cuarta automotora
más grande del mundo, y apenas tenía
una participación del 1% del mercado
de ese país con sus marcas Peugeot, Ci-
troên, Opel, Jeep y Fiat.
La crisis de los chips provocada por
las restricciones de producción du-
rante la pandemia y su acaparamiento
para el sector de los electrónicos, en
cambio, sí está afectando fuertemente
a la industria automotriz y frenando el
crecimiento de la compañía.
La automotora cumplió su primer
año de operaciones con ingresos glo-
bales de 152.000 millones de euros
(14% más que ambos grupos combi-
nados el año anterior) y beneficios de
13.400 millones de euros (casi tres ve-
ces más interanual), a pesar de haber
producido un millón y medio de autos
menos que en 2020, debido a la esca-
sez de chips.
De esos ingresos, 10.700 millones
de euros se generaron en Sudamérica,
donde la automotora vendió 830.000
vehículos, y la compañía logró un be-
neficio operativo de 882 millones de
euros.
La posición de la empresa es bas-
tante sólida, pero la falta de semicon-
ductores afectará, además, al sector de
la electromovilidad, y el ejecutivo no le
ve remedio a la situación a corto pla-
zo, por lo menos hasta dentro de tres
a cinco años.
“Es obvio que las capacidades in-
dustriales que existen en Asia no son
suficientes para garantizar el suminis-
FOTO: LEO LARA / STUDIO CERRI
su carrera en Renault.
Otras automotoras también están
sufriendo con la crisis y han tenido
que recortar sus previsiones para 2022
e incluso enviar a trabajadores a sus
casas.
Volvo, por ejemplo, recortó recien-
temente su previsión de entrega de
vehículos para todo 2022 debido a la
escasez de chips, que espera continúe
durante el segundo trimestre.
La empresa sueca propiedad de la
china Geely aclaró que sus problemas
no estaban relacionados con la guerra
en Ucrania, pero que el conflicto había
provocado un aumento de los costos
de las materias primas, la energía y el
transporte, y que la falta de semicon-
ductores ha ralentizado sus líneas de
producción.
En Brasil, Mercedes-Benz envió de
vacaciones hasta mayo a más de 5.000
trabajadores en dos plantas, también TENEMOS UNA EMPRESA QUE
por la escasez. PUEDE HACER MÁS DE OCHO
Tavares, por su parte, opinó que
para comenzar a resolver la crisis se
MILLONES DE VEHÍCULOS
necesitan multimillonarias inversio- POR AÑO, Y NO LOGRAR
nes en capacidad de producción de PASAR DE SEIS MILLONES DE
más chips fuera de Asia, como las que VEHÍCULOS POR AÑO POR
se han comprometido a hacer los go-
biernos de EE.UU. y la Unión Europea,
UN ASPECTO DE SUMINISTRO
por unos US$ 94.000 millones. Con DE SEMICONDUCTORES ES
todo, agregó, el resultado se verá en FRUSTRANTE”.
cuestión de varios años.
“Dentro de tres a cinco años noso- electrificación de sus vehículos para
tros vamos a ver que las capacidades que el 70% de su producción en Eu-
de producción en América del Norte ropa y el 40% de su producción en
y las capacidades de producción en EE.UU. sea de bajas emisiones en 2030.
Europa nos van a permitir reducir la En Chile, la empresa espera vender
dependencia con relación a lo que es solo autos eléctricos no más de cinco
esencialmente asiático”, afirmó. años después de alcanzar el 100% de su
De momento, pronosticó que este meta en Europa.
año será igual que el 2021 en térmi- Stellantis también produce dos fur-

tro regular de la industria automotriz
a nivel mundial, especialmente cuando
las ventas de los vehículos van a au-
mentar, porque los vehículos electrifi-
cados tienen la tendencia a consumir
más semiconductores que los vehícu-
los convencionales”, dijo el veterano
nos de escasez, la situación podría es-
tabilizarse en 2023 y “en el año 2023,
2024, 2025 nuevas capacidades van a
aparecer”.
No obstante la crisis, la empresa
sigue enfocada en sus planes de in-
vertir 30.000 millones de euros en la
gones ­. Citroên Jumper y Opel Vivaro­,
con tecnología de celdas de combusti-
ble de hidrógeno —que solo utilizará
en vehículos comerciales— y dentro de
dos a tres años presentará un “vehícu-
lo comercial de grandes dimensiones”
a hidrógeno, dijo Tavares.

J U N I O 2 02 2 FO R B E S .C L
 ● N E G O C I OS ●

Por María José Blanco Foto © Rodolfo Lara

FOTO: XXX XXXX

FO R BE S .CL J UN I O 2 0 2 2
 NATURA

DEL CATÁLOGO A LA
OMNICANALIDAD
POR LA
SUSTENTABILIDAD
COSMÉTICA
“LAS EMPRESAS QUE NO ENTIENDAN QUE DEBEN GENERAR UN
IMPACTO POSITIVO AL MUNDO NO VAN A EXISTIR LOS PRÓXIMOS
AÑOS”, ADVIERTE EL CEO DE NATURA EN CHILE, GUSTAVO CRUZ DE
MORAES, QUIEN ADELANTÓ A FORBES LA AMPLIACIÓN DEL CENTRO DE
DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA EN EL PAÍS Y LA LLEGADA DEL SISTEMA
BANCARIO &CO PAY EN 2023.

N
atura fue una empresa
adelantada a su tiempo en
muchos temas, conside-
rando que sus inicios en
Brasil fueron en 1969. En
la década del 70, la marca del grupo
Natura&Co —a la que pertenece tam-
bién Avon, The Body Shop y Aesop—
tomó de la mano al modelo de venta
directa, relación que mantiene hasta
hoy de una forma moderna: si antes
abundaban los catálogos de cosmé-
ticos en las oficinas de la compañía
FOTO: XXX XXXX
redes sociales.
Lo mismo ocurre respecto de la eco-
nomía circular, el impacto del consu-
mo en el planeta. Si hoy recién algunas
compañías se están planteando metas
sustentables, Natura ya lo hacía desde
1983, al estrenar el primer repuesto de
cosméticos.
“En aquella época no se hablaba aún
sobre la sustentabilidad, ni del impac-
to ambiental ni el impacto consumidor
-ya que un repuesto tiene un costo me-
nor-. Actualmente, más de la mitad del

y entre sus vendedoras, ahora están portafolio tiene repuestos”, cuenta en

desde los teléfonos, tablets y compu- entrevista a Forbes el CEO de Natura
tadores, para potenciarlos a través de Chile, Gustavo Cruz de Moraes.

J U N I O 2 02 2 FO R B E S .C L

EL CAMBIO HACIA UN MUNDO
MÁS SUSTENTABLE NO VA A
VENIR DE UN SOLO GOBIERNO
Y/O UNA SOLA EMPRESA, VA A
VENIR DE LA COLABORACIÓN
DE TODOS JUNTOS. EL
GOBIERNO TIENE UN ROL
IMPORTANTE DE REGULACIÓN,
LAS EMPRESAS TIENEN OTRO
DENTRO DEL MERCADO, CON LA
RESPONSABILIDAD DE GENERAR
UN IMPACTO POSITIVO AL
MUNDO. LAS EMPRESAS QUE NO
ENTIENDAN ESO, LES ASEGURO
QUE NO VAN A EXISTIR LOS
PRÓXIMOS AÑOS”.
GUSTAVO CRUZ DE MORAES
CEO DE NATURA CHILE
La aceptación de los distintos tipos
de belleza en la mujer y la tendencia
del body positive también. “Aceptar las
señales del tiempo y actuar en pro de
su bienestar es algo que nació en la dé-
cada del 90. En el mercado en general
se vendían cremas antiage para sacar la
edad, y en Natura ya se hablaba de cre-
mas para suavizar las señales, no bo-
rrarlas. ¿Por qué? Las señales son im-
portantes, porque cuentan tu historia.
Eso ha sido el diferencial de la marca
en el mercado”, añade el ejecutivo bra-
sileño, con 17 años de carrera desde
que partió como pasante.
El enfoque ético, pro medioambien-
te y consciente ha dado sus frutos: 2021
fue el año de mayor crecimiento de la
operación registrado en los últimos
10 años, con ganancias de US$ 138,7
millones. Y pese a que la pandemia
FO R BE S .CL
● N E G O C I OS ●
por COVID-19 desafió la venta direc-
ta entre las consultoras y sus clientas,
aislándolas de la experiencia cercana
y presencial que requiere el sentir una
crema, labial o perfume, ellas se man-
tuvieron firmes, al pie del cañón.
Cruz de Moraes recuerda un hito
clave. “Todos los años hacemos un de-
sayuno con las consultoras Natura que
llevan más de 30 años con nosotros.
Hay mujeres de 80 años que siguen
vendiendo Natura”, cuenta. “El primer
año que el encuentro tuvo que hacerse
de forma virtual fue el 2020, debido a
la pandemia. Mandamos cajas de desa-
yuno a sus casas y les dijimos que a tal
hora se conectaran, y que nos avisaran
si necesitaban ayuda”.
En su mente, Cruz da Moraes pensó
que nadie se iba a conectar. Sin embar-
go, llegaron todas y fue increíble, dice.
“Fue emocionante, un desayuno lindo,
donde nos pudimos ver las caras de
nuevo. Ahí vimos que la inversión que
hicimos fue mucho más allá de la pla-
ta: transformamos a personas con cero
conocimiento digital a tener por lo me-
nos el mínimo conocimiento. Tenemos
de las generaciones súper digitalizadas
a las analógicas, que aún llaman al telé-
fono para hacer su pedido. Es un grupo
que cuidamos y que por eso las capaci-
tamos y entregamos herramientas para
que sepan más del mundo digital”.
Cada año, la empresa invierte US$ 1
millón en capacitación digital para las
más de 85.000 consultoras Natura.
No obstante, la pandemia vino
también a revelar el mayor desafío de
Natura de los últimos años: su cadena
logística. Las cuarentenas y el riesgo
de contagio en tiempos donde aún no
existía vacuna contra el COVID-19 hi-
cieron que la marca asumiera el 100%
de la entrega de productos que las con-
sultoras vendían desde sus hogares a
las consumidoras.
Aquello, según Cruz de Moraes,
multiplicó la cantidad de cosméticos
que aguantaba su capacidad logística,
al tener un crecimiento natural por
venta directa de un 60% en dos años.
“Nos trajo un desafío tremendo que
venimos sorteando de distintas mane-
ras, pero la mayor de ellas es una gran
inversión que estamos haciendo en
el centro de distribución ubicado en
Pudahuel (cercano al Aeropuerto de
Santiago), que pasa de los 7.500 metros
cuadrados a 17.500 metros cuadrados,
aumentando la capacidad de distribu-
ción de despachos en 70%, con una
nueva tecnología. Estamos ad portas
de hacer la apertura los próximos me-
ses. Ya estamos haciendo los testeos
en línea”, adelanta Cruz de Moraes a
Forbes.
Para ello, la compañía invirtió otros
US$ 5 millones en su operación en
Chile.
“Los resultados representan la resi-
liencia del modelo de venta directa en
un contexto extremadamente difícil.
La transformación digital trae el poder
del modelo hacia el futuro, la venta di-
recta nunca estuvo más moderna. Sea
para vender por catálogo, WhatsApp o
por una videollamada, es simplemente
un detalle dentro de la relación entre
consultora y consumidor, y acerca a un
público mucho más joven”.
“Aún así -agrega el brasileño-, te-
nemos que seguir buscando herra-
mientas para que todas ellas continúen
con nosotros. Muchas de esas señoras
recurrieron a la fuerza de ventas, que
fue hasta sus casas para ayudarlas a co-
nectarse. Es una transición y tenemos
perfiles distintos, pero apostamos a
la inclusión digital de nuestra red. Es
fundamental, y no sólo para la comer-
cialización de cosméticos, es para una
instrucción digital general: al mundo
bancario, al acceso a la información”.
LLEGADA DE &CO PAY EN 2023
Uno de los proyectos más innovadores
para el ejecutivo ocurrió en 2021, con
el lanzamiento de la cuenta bancaria
digital de Natura, disponible en Brasil
y que llegaría a Chile en 2023.
“Es como cualquier tarjeta, como
Visa o Mastercard. Tenemos partners
en bancos que nos habilitan a hacerlo,
J UN I O 2 0 2 2
 NATURA

cercana y llevarlo”, explica.

En segundo lugar, tiene que ser
también un hub de experiencia para
los consumidores: que puedan testear
—próximamente habrá disponibles ta-
blets que emitan el olor de sus perfu-
mes—, llevarse regalos con descuentos.
Y tercero, un hub de logística reversa,
permitiendo que los consumidores
lleven envases vacíos a las tiendas y
reciclarlos. Por cada cinco envases, se
llevan un producto nuevo gratis.

- ¿CÓMO IMPULSAR A QUE LA

GENTE COMPRE CUANDO LO QUE
EL PLANETA NECESITA ES QUE
DEJEMOS DE CONSUMIR?
¿Cómo le generamos las ganas de com-
prar cosméticos pero con la conciencia
de que se puede comprar de forma sus-
tentable? Es un aprendizaje constan-
te, desde la forma en cómo hacemos
las cosas. Por ejemplo, al incentivar a
comprar un repuesto, que es reciclaje
en vez de un producto regular, se hace
un consumo consciente. Sólo escoger
SALIR A BUSCAR EL LUCRO DE LA INDUSTRIA, PERO este tipo de envase reduce el 80% de
REDUCIENDO NUESTRO IMPACTO AMBIENTAL. ¿CÓMO? residuos de carácter regular. A su vez,
las metas ambientales tienen un peso
VENDIENDO MÁS REPUESTOS, ELABORAR PRODUCTOS
en los bonos que reciben los colabora-
CON MENOS PLÁSTICO DE ÚNICO USO Y ELIMINAR LOS dores. Es una forma de salir a buscar el
CATÁLOGOS, ES GENERAR INICIATIVAS QUE NOS LLEVEN lucro de la industria, pero reduciendo
A TENER CONCIENCIA DE QUE EL MODELO DE NEGOCIOS nuestro impacto ambiental. ¿Y cómo?
Pues vendiendo más repuestos, elabo-
TIENE QUE IR HACIA UN ESQUEMA CADA VEZ MÁS
rando productos con menos plástico
SUSTENTABLE EN EL TIEMPO, Y QUE VA MÁS ALLÁ DE LO de único uso y eliminando catálogos:
ECONÓMICO”. es generar iniciativas que nos lleven a
tener conciencia de que el modelo de
GUSTAVO CRUZ DE MORAES negocios tiene que ir hacia un esquema
CEO DE NATURA CHILE cada vez más sustentable en el tiempo,
y que va más allá de lo económico”.
“El cambio hacia un mundo más
como por ejemplo Itaú, que es nuestro En línea con su apuesta omnicanal, sustentable no va a venir de un solo go-
partner principal. En Natura ya somos Natura acaba de inaugurar la octava bierno y/o una sola empresa, va a venir
agentes de crédito. Sólo en el primer tienda en Chile y planea aumentarlas a de la colaboración de todos juntos. El
FOTO: © CRISTIAN LAGOS LEIVA

año con &Co Pay en Brasil se abrieron
más de 340.000 cuentas de consulto-
ras que no estaban bancarizadas y que
hoy eligen a nuestra compañía como
una opción de bancarización. Eso es
digitalización, un modelo flexible y
autónomo”.
12 a lo largo del año, llegando también
a regiones como Concepción.
Una tienda, según el CEO en Chile,
“tiene que ser un hub de stock: si una
consultora necesita de un producto, en
vez de sacar un centro de distribución
en la zona, puede ir a la tienda más
gobierno tiene un rol importante de re-
gulación, las empresas tienen otro den-
tro del mercado, siendo responsables
en generar impacto positivo al mundo.
Las empresas que no entiendan eso, les
aseguro que no van a existir los próxi-
mos años”.

J U N I O 2 02 2 FO R B E S .C L
 CONTENT

Innovación e inteligencia
para cambiar la forma
de conducir EN NISSAN, ESTE
La gran apuesta de Nissan en 2022 incluirá tres ESPÍRITU DE
nuevos modelos SUV´s, así como la renovación de INNOVACIÓN
su vehículo 100% eléctrico, Nissan LEAF, para seguir CONSTANTE FORMA
consolidándose en sostenibilidad. PARTE DEL ADN DE LA
COMPAÑÍA”

TECNOLOGÍA Y SEGURIDAD
COMO DIFERENCIADORES
Con más de 80 años de trayectoria,
Nissan ha logrado consolidarse como
una marca de tendencias en la industria
automotriz. Para ello, busca la integra-
ción del cliente con la fabricación de los
diseños y la tecnología implementada en
sus automóviles.
“Hemos estado trabajando ardua-
mente para continuar posicionando a
Nissan como una marca innovadora y
referente en temas de tecnología y elec-
tromovilidad. Durante el 2021 hicimos
acciones que nos permitieron ser reco-
nocidos con premios a nivel nacional e
internacional,en lo que se refiere a efi-
ciencia de marketing, así como también
a nivel creativo. En Nissan, este espíritu
Sebastián Troncoso, director de Marketing de Nissan Chile de innovación constante forma parte del
ADN de la compañía, buscando respon-

L
a marca japonesa fabricante de
vehículos, Nissan, quiere conti-
nuar su apuesta de innovación
en el futuro de la movilidad e impulsar
el cambio en la forma en que los vehí-
culos son conducidos, con su visión de
marca Nissan IntelligentMobility, cuyo
eje fundamental es el desarrollo de tec-
nologías y alcanzar un futuro de movili-
dad con cero emisiones y cero acciden-
tes. Nissan LEAF se ha convertido en el
vehículo 100 % eléctrico más vendido en
el mundo, con más de 500.000 unidades
comercializadas.
Esa visión abarca la sostenibilidad
de la compañía a escala global, que hace
unos meses presentó “Nissan Ambition
2030” para potenciar la movilidad y don-
de aspira a convertirse en una empresa
verdaderamente sostenible, impulsando
sus acciones hacia un mundo más limpio,
seguro e inclusivo.
También, estableció una meta de car-
bono neutro para 2050 en todas sus ope-
raciones y ciclo de vida de sus productos,
con el fin de reducir las emisiones de
carbono de las actividades y servicios
corporativos.
En esa línea, para este año incorpora-
rán a su oferta los SUV´sQashqai, X-Trail
y Pathfinder. Los tres modelos cuentan
con alta tecnología, seguridad y comodi-
dad. Además, se lanzará una renovación
del Nissan LEAF.
der a las necesidades de los clientes y me-
jorar la calidad de vida de las personas”,
señaló Sebastián Troncoso, director de
Marketing de Nissan Chile.
Es precisamente este engranaje con
las necesidades de los usuarios lo que
hace que sus vehículos cumplan los más
altos estándares en tecnología de con-
ducción, así como también de seguri-
dad, tanto para los ocupantes como para
los transeúntes.
“La compañía sigue intensivamente
el desarrollo de nuevas tecnologías, que
permitan la implementación segura de
niveles más altos de autonomía, como
también estándares elevados en tecno-
logía de conducción”, destacó Troncoso.

FOR B E S . C L
 ● P O RTA DA ●

Por Israel Zamarrón Foto © Fernando Luna Arce

P O R TA DA • L A S 1 0 0 M E J O R E S S TA R T U P S D E C H I L E

LA STARTUP CHILENA SIGUE COSECHANDO ÉXITOS A PARTIR DE SU DISRUPTIVA

PROPUESTA DE CREAR ALIMENTOS, CON BASE EN PLANTAS, USANDO INTELIGENCIA
ARTIFICIAL. EN FEBRERO CREÓ UN JOINT VENTURE CON EL GIGANTE KRAFT-HEINZ,
CON EL QUE ESTE MISMO AÑO ESPERA SACAR UN PRIMER PRODUCTO QUE PROMETE
SER UNA COMBINACIÓN DE LO MEJOR DE LOS DOS MUNDOS. DE ESTO Y MÁS HABLA
EN EXCLUSIVA CON FORBES EL CEO DE NOTCO, MATÍAS MUCHNICK.

a de NotCo es una historia de plantas y algorit- suelen reaccionar con recelo.

mos que no ha dejado de cosechar éxitos desde
2016, año en que sus cofundadores, Matías Mu-
chnick (CEO), Karim Pichara (CTO) y Pablo Za-
mora (asesor científico), comenzaron a trabajar
en esta aventura desde un antiguo laboratorio
farmacéutico en Macul, financiados por familia-
res y amigos.
En seis años la empresa recaudó cientos de
millones de dólares en inversiones, salió de Chile
y está presente en más de una decena de países;
captó la atención e inversión de una de las perso-
nas más ricas del mundo, el fundador de Amazon,
Jeff Bezos, y alcanzó una valoración superior a
los US$ 1.000 millones.
Pero el camino no ha estado exento de obstá-
culos. Al contar con una propuesta tan disruptiva,
que consiste en desarrollar y llevar a las góndo-
las de los supermercados alimentos con base en
plantas en un período de tiempo antes inimagi-
nable en la industria, las marcas tradicionales
“Algunas marcas se adaptan a los nuevos tipos
de consumidores, pero otras no y deciden com-
petir de manera más agresiva, a la antigua, don-
de el grande mata al chico. Ciertamente, cuando
uno empieza a ganar participación de mercado
y empieza a achicar la torta a las compañías que
están acostumbradas a tenerlo todo, no les gus-
ta”, cuenta Muchnick a Forbes, en una entrevista
exclusiva para la primera edición digital de la re-
vista en Chile.
 Esto le ha generado a NotCo conflictos, como
la demanda por competencia desleal que presen-
tó en su contra la Asociación Gremial de Produc-
tores de Leche de la Región de Los Ríos, y por la
cual fue citado a testificar este mes en Valdivia.
Los productores lecheros alegan que con su
NotMilk, la empresa confunde a los consumi-
dores con un producto que pareciera ser leche,
y además desprestigia a la leche por su origen
animal.

FO R BE S .CL J UN I O 2 0 2 2
 P O R TA DA • L A S 1 0 0 M E J O R E S S TA R T U P S D E C H I L E
MUCHAS VECES NOS PIDIERON USAR
LA TECNOLOGÍA PARA MEJORAR
COSAS QUE NOSOTROS NO QUEREMOS
MEJORAR. MEJORAR SUS PRODUCTOS
DE ORIGEN ANIMAL, POR EJEMPLO,
O EXTENDERLE LA VIDA ÚTIL, ERAN
COSAS QUE NO IBAN ACORDES CON
LA MISIÓN DE NOTCO.”

J UN I O 2 02 2 FO R B E S .C L
 ● P O RTA DA ●

Para Muchnick, los competidores

tradicionales reaccionan a la novedad
de NotCo porque «uno está quitándole
participación de mercado y no saben
cómo competir y es la única herra-
mienta que tienen, porque están acos-
tumbrados a competir así. Hoy en día
es distinto, el consumidor tiene más
poder que nunca, el consumidor está
P O R TA DA • L A S 1 0 0 M E J O R E S S TA R T U P S D E C H I L E

indicando lo que quiere, no es la cor-

poración grande la que elige lo que el
consumidor tiene que consumir”. 
“Hay compañías buenísimas que
se adaptan al nuevo consumidor, que
han lanzado sus marcas. Otro tema es
analizar por qué las lanzan, si es por las
razones correctas o incorrectas. Ahí el
consumidor también tiene mucho que
decir. Eso es súper interesante, por-
que muchas de las compañías grandes
han lanzado sus versiones vegetales y
no les ha ido bien, en parte porque el
consumidor quiere consumir las cosas
por las razones correctas y quiere com-
prarle a la gente que hace las cosas por
las razones correctas”, opina.
La visión de NotCo, dice Muchnik,
ha hecho que el liderazgo de grandes
compañías alimentarias se alineen con
la startup chilena. “NotCo es una com-
pañía que ofrece una misión con la que
es muy difícil no empatizar. Todo el
mundo empatiza con lo que queremos El CEO de Kraft Heinz, Miguel Patricio, junto con el CEO y cofundador de Notco, Matías Muchnick.
hacer en NotCo y creo que las compa-
ñías grandes son un lugar de sueños ro-
tos, donde hay muy poca consistencia, decidiendo si se queda como un Bloc- “Hemos levantado US$ 365 millo-
donde se trató de hacer mucho, pero se kbuster o Netflix. En ese sentido, creo nes de dólares con cuatro rondas de
hizo poco, donde se dice que son muy que NotCo predica (y hace) cosas que inversión, con inversionistas del ta-
consumer centric, pero eso no es con- el resto solamente predica y no hace”, maño de Kaszek Ventures, que es el
sistente con lo que pasa internamente añade. fondo latinoamericano más grande,
cuando se trata de elegir un producto creador de unicornios, fundadores de
nuevo”. ¿Y QUÉ ES LO QUE NOTCO Mercado Libre, que nos han acompa-
“En NotCo lo que predecimos lo QUIERE HACER? ñado en todo este crecimiento desde
hacemos y si no lo hacemos estamos Muchnick viene predicándolo desde que éramos un producto en un país y
fallando. En NotCo cuando vemos un hace tiempo. NotCo no es una marca en un supermercado a ser lo que so-
proceso corporativo lo destruimos al ni es un nuevo producto. NotCo es una mos hoy en día: una de las compañías
toque. Esas cosas son las que a las com- tecnología para mejorar la producción que más rápido crece y que está mar-
pañías las funden. Muchas compañías de alimentos, sacando a los animales cando la pauta a todo el resto de la in-
se están preguntando ‘o nos converti- de la ecuación, porque el animal far- dustria (de alimentos) de cómo hacer
FOTO: NOTCO

mos en un Blockbuster o nos conver- ming no es sostenible y es una de las las cosas”, dice Matías.
timos en un Netflix’, y NotCo ofrece el mayores fuentes de contaminación del Por eso, Matías no bromea cuan-
Netflix y el resto de las compañías está planeta. do equipara la revolución que NotCo

FO R BE S .CL J UN I O 2 0 2 2
inició en la industria alimentaria con
la que inició Apple en la industria de
los teléfonos inteligentes en 2007 con
el lanzamiento de su primer iPhone.
“Nos sentimos como el Apple de los
alimentos”, confiesa. «Sentimos que
estamos haciendo un iPhone, un Tesla.
Creo que hay muchísimas marcas que
se han inspirado en nosotros. Entonces
sí, ciertamente nos sentimos como el
Apple de los alimentos”.
Muchnick habla con tal seguridad,
soltura y alegría que pareciera que no
lo ha pasado mal en estos seis años
con NotCo. Pero todo lo contrario, ad-
mite que “ha sido un cambio intenso,
de éxitos y muchísimos fracasos”. La
foodtech que fundó cuando tenía 27
años (hoy tiene 33: “la edad de Cristo”,
apunta) está presente en 11 países del
hemisferio, incluidos Canadá, Estados
Unidos y México, y ya tiene la mirada
puesta en Europa, donde prevé ingre-
sar a través del mercado español, y en
el sudeste asiático, cuyas puertas de
entrada serían Australia, Singapur y
Hong Kong.
Para este año, adelanta Matías, Not-
Co ha decidido lanzarse al agua pre-
sentando un nuevo producto inspirado
en el mar, además de los que planea de-
sarrollar con Kraft Heinz, como parte
del nuevo joint venture.
Muchnick sostiene que el mal es-
tado de los mares del planeta justifica
el lanzamiento de un nuevo producto
inspirado en él, de manera urgente.
“Vamos a lanzar alrededor de cua-
tro productos más, uno de ellos viene
siendo muy en miras al mar y al océa-
no. Es un lugar tan importante para
el mundo y está tan destruido, que
decidimos adelantar lo que teníamos
pensado para los próximos dos o tres
años”, cuenta, sin dar más detalles.
La misma reserva tiene sobre el
producto con el que se estrenará The
Kraft Heinz NotCompany: “Lo vamos
a lanzar este año, estamos en conver-
saciones de dónde y cómo lanzarlo. No
queremos adelantar nada para no aler-
tar a ningún competidor”.
J UN I O 2 02 2
LO MEJOR DE DOS MUNDOS
El CEO del unicornio nacional consi-
dera que The Kraft Heinz NotCom-
pany mezclará lo mejor de ambas
compañías: NotCo aportará la tecno-
logía para el desarrollo de productos
hechos con base en plantas y Kraft
Heinz, el músculo para escalarlos,
comercializarlos, distribuirlos y dar-
les la familiaridad de sus marcas a los
EL CONSUMIDOR TIENE
MÁS PODER QUE NUNCA,
EL CONSUMIDOR ESTÁ
INDICANDO LO QUE
QUIERE, NO ES LA
CORPORACIÓN GRANDE
LA QUE ELIGE LO QUE EL
CONSUMIDOR TIENE QUE
CONSUMIR”.  el Intel Inside de otros productos, de
consumidores. «Podemos mover la
aguja del sistema alimenticio y hacer
una industria basada en plantas como
nunca antes lo hemos visto, con una
presentación global”, sostiene.
Sobre este último hito de la com-
pañía, el joven ejecutivo cuenta que
las conversaciones entre Kraft Heinz
y NotCo iniciaron en 2019 y que estos
últimos tres años la startup chilena
escuchó propuestas de otros grandes
jugadores de la industria de alimentos,
pero las rechazó. “Muchas veces nos
pidieron usar la tecnología (de NotCo)
para mejorar cosas que nosotros no
queremos mejorar, mejorar sus pro-
ductos de origen animal, por ejemplo,
o extenderle la vida útil, eran cosas
que no iban acordes con la misión de
NotCo”.
En Kraft Heinz vieron otra men-
talidad. “Miguel Patricio (el portu-
gués CEO de Kraft Heinz) venía de un
puesto de CMO de AB InBev, la cerve-
cera más grande del mundo, y llega a li-
derar Kraft Heinz con una mentalidad
disruptiva y startupera”. Por ello, se
decidió que el CEO de la joint venture
fuera Lucho López-May, quien hasta
antes de este nuevo desafío era el CEO
de NotCo en Norteamérica.
The Kraft Heinz NotCompany ten-
P O R TA DA • L A S 1 0 0 M E J O R E S S TA R T U P S D E C H I L E
drá su sede en Chicago —donde están
los cuarteles de Kraft Heinz— y desde
ahí se diseñará toda la parte comer-
cial del joint venture, mientras que
en las oficinas de NotCo ubicadas en
San Francisco se hará lo concernien-
te al desarrollo e investigación de
productos.
¿Qué pasará con NotCo tras esta
alianza? Matías Muchnick responde:
“NotCo sigue siendo la prioridad, va-
mos a seguir creciendo como teníamos
planificado y el joint venture para no-
sotros es un trampolín: aparecer no so-
lamente en los productos NotCo, sino
aparecer como la inteligencia, como
otras marcas es realmente fenomenal”.
¿Y cómo mantener la mística de
startup? “NotCo va a rechazar todo
tipo de procesos corporativos, porque
no están en nuestro ADN. Siempre está
el riesgo de que pase, de que empiece a
haber cosas que contaminen la opera-
ción de NotCo por sí sola, pero la razón
de por qué este joint venture vive in-
dependientemente de las dos compa-
ñías es efectivamente porque la misma
Kraft Heinz quiso que esta sea una en-
tidad por sí sola, que piense como una
compañía, pero que corra como una
startup”.
LA LLEGADA DE
JEFF BEZOS A NOTCO
Intensidad, con esa palabra Muchnick
describe cómo ha sido su viaje en los
últimos seis años a bordo de la star-
tup. “La verdad que ha sido un viaje
increíble, con muchas historias de
éxito, pero siempre teniendo en cuen-
ta que tras cada éxito hay mil fraca-
sos. Empezamos esta compañía desde
FO R B E S .C L

Latinoamérica con una propuesta qui-
zá disruptiva a nivel mundial, que era
proponer un nuevo sistema alimen-
ticio con inteligencia artificial y con
ciencia que nunca se había aplicado en
la industria de alimentos y que poco a
poco fue tomando relevancia”, dice a
Forbes.
Lo disruptivo de su propuesta
P O R TA DA • L A S 1 0 0 M E J O R E S S TA R T U P S D E C H I L E
—crear alimentos hechos con plantas
usando un algoritmo de inteligencia
artificial llamado Giuseppe— fue parte
del brillo que convenció al fundador de
Amazon para invertir en NotCo.
La vía para llegar al multimillonario
estadounidense tuvo su parte de suer-
te, confiesa. “Estaba haciendo un curso
en Stanford y un profesor me pregun-
ta: ‘Matías, si hay alguien en el mundo
que te gustaría que invirtiera en NotCo
¿quién sería?’. Me demoré cero segun-
dos y dije Jeff Bezos”.
“Me dice ‘ok, vamos a buscar si po-
demos llegar a Jeff Bezos’. Yo con cero
chances de encontrar a Jeff Bezos.
Cuatro minutos después el profesor
me dice ‘Matías, este es tu día de suer-
te’. Pregunto por qué y me dice: ‘La
persona que maneja el fondo de inver-
sión de Jeff Bezos fue a Princeton en el
undergrad conmigo. Le voy a mandar
un e-mail para que vea qué es NotCo y
a ver si le interesa, no perdemos nada’.
Le manda el e-mail y le responde en
dos horas diciendo ‘me encantaría co-
nocer a Matías y escuchar un poco de
NotCo’».
Si bien Muchnick no pudo reunirse
personalmente con Bezos, sí lo hizo
con gente de su fondo de inversiones,
Bezos Expeditions, a quienes explicó
“lo que era NotCo, lo que habíamos he-
cho en tan poco tiempo, que veníamos
operando desde Latinoamérica, pero
que la visión estaba en algo global. La
respuesta llegó tres días más tarde en
un e-mail: ‘A Jeff le encantó por tres
razones: el concepto, la tecnología y
el equipo que está detrás. Todo lo que
han hecho con tan poco es increíble,
así que vamos a invertir’. Yo no podía
creerlo. Te juro que se lo hice leer a
FO R BE S .CL
● P O RTA DA ●
El equipo ejecutivo de NotCo celebra la valoración
de US$ 1.000 millones de la empresa en Nueva York.
cinco personas para saber si era real o
no”, revela entre carcajadas.
Luego de Bezos, una serie de inver-
sionistas célebres apostaron por Not-
Co, entre ellos el piloto de la Fórmula
1 Lewis Hamilton y el tenista Roger
Federer. “Ellos tienen cierto capital
que quieren invertir con algún tipo de
conciencia. La alimentación para ellos,
siendo deportistas, es súper relevante.
Lewis Hamilton es una persona plant
based. Roger Federer no, que yo sepa,
pero sí está interesado en qué es lo que
viene (en la industria de los alimentos).
Se les convence con mucha pasión,
pero también con resultados. Una bue-
na combinación de esas dos”.
NO OBSESIONARSE
CON SER UNICORNIO
El erradicar los procesos corporativos
le ha permitido a NotCo moverse con
soltura, con la velocidad con la que
otras compañías no pueden. Hoy, la
startup es considerada un unicornio,
valorada en US$ 1.500 millones, sin
embargo, para Muchnick alcanzar esa
categoría no debe ser el objetivo prin-
cipal de los emprendimientos latinoa-
mericanos, sino hacer las cosas por las
razones correctas.
“Hoy en día se habla mucho de va-
lorización, se habla mucho de unicor-
nios, nos obsesionamos mucho con
eso y no está bien. Ser unicornio y te-
ner una valorización alta es la conse-
cuencia del buen trabajo, de la buena
ejecución, de los buenos números, de
los buenos resultados, de una visión
consistente. Creo que la prensa y todo
el hit de ser el unicornio ha hecho que
muchas startups digan ‘quiero ser un
unicornio’, y eso no está bien. Se trata
de hacer un cambio en el mundo, y si el
mercado me valoriza en un billón, ex-
celente, pero no puede ser la obsesión
de cuando uno parte”.
Contrario al gran 2021 que vivieron
las startups en América Latina, Much-
nick pronostica un 2022 complicado
debido al conflicto bélico que Rusia
inició contra Ucrania y a los temores
financieros y económicos que eso ha
generado.
El año pasado «el mundo se dio
cuenta del potencial que tenía Lati-
noamérica, en México vimos los pri-
meros cinco unicornios en un solo año,
fue increíble, porque nos equiparó un
poco con lo que venía haciendo Silicon
Valley”, dice.
“Ahora se viene otro fenómeno qui-
zás un poco más difícil. Creo que este
año será más difícil levantar fondos
por el entorno geopolítico con Rusia
y Ucrania. Hay muchísimo nervio. No
vamos a ver las mismas valorizaciones
o rondas que vimos el año pasado, hay
mucha más cautela de cómo se está
invirtiendo, pero me sigue sorpren-
diendo escuchar consistentemente a
FOTO: NOTCO
Andreessen Horowitz, Sequoia, Tiger,
fijándose en Latinoamérica”, cierra
Muchnick su charla con Forbes.
J UN I O 2 0 2 2
 ● P O RTA DA ●

Por Randy Nieves-Ruiz

LAS
STARTUPS DE CHILE 2022 FORBES, EN COLABORACIÓN CON ROCKSTART, SE UNIÓ
A ENTIDADES GUBERNAMENTALES, ACELERADORAS,
EMPRESAS DE CORPORATE VENTURING Y LA ACADEMIA
PARA PRESENTAR LAS 100 MEJORES STARTUPS DE CHILE.
ENTRE ELLAS FIGURAN LAS MÁS BRILLANTES
Y MEJOR VALORADAS EMPRESAS EMERGENTES DEL PAÍS.

E
l 2021 fue, según varios pará-
metros, un año extraordina-
rio para las startups en Chile.
Dos empresas nacidas en el
país, Cornershop y NotCo,
alcanzaron el estatus de unicornio, va-
loradas en más de US$ 1.000 millones.
Y la tercera, Betterfly, lo hizo este 2022.
Por otro lado, las inversiones en ca-
pital de riesgo aumentaron espectacu-
larmente, de US$ 160 millones en 2020
a US$ 2.915 millones, en un claro espal-
darazo a los emprendimientos nacidos
en el país.
Además, el ticket promedio aumen-
tó de US$ 1,8 millones en 2020 a $ 12,5
millones en 2021, y la mayor cantidad
de transacciones registradas fueron
por montos de entre US$ 1 millón y
US$ 5 millones, seguidas por las de has-
ta un máximo de US$ 500.000.
“En 2021, el capital disponible para
startups chilenas explotó”, dijo a For-
bes Andrés Matte, socio y fundador de
la aceleradora Platanus Ventures.
“La gran mayoría de la inversión
es capturada por las startups más
avanzadas, pero si miramos exclusiva-
mente la inversión en etapa temprana,
uno se da cuenta de que el dinero dis-
ponible para startups que están recién
empezando creció incluso más. Esto
es importante, porque la etapa de ma-
yor riesgo es cuando los negocios están
empezando. Muchas startups mueren
porque no tienen dinero (y por lo tanto,
suficiente tiempo) para darle un ajuste
a su negocio. Con más capital, tienen
más tiempo, y se hace más probable
que logren encontrar un negocio que la
rompa”, explicó.
También confiaron en emprendi-
mientos nacionales grandes firmas de
inversión globales que nunca habían
puesto su dinero en el país, como Se-
quoia Capital, que invirtió en la Serie B
de Fintual, o la japonesa Softbank, que
dio su apoyo a Betterfly. Toda esta con-
fianza, según expertos, se debe al siste-
ma financiero chileno, descrito como
uno de los más desarrollados de Lati-
noamérica, la certeza legal del país, la
percepción de baja corrupción, el am-
biente innovador y la participación del
Estado en programas de financiación
como la exitosa aceleradora Start-Up
Chile, que cumplió más de una década
de funcionamiento.
Para Matte, el ecosistema de star-
tups chileno debe su éxito a dos cosas,
principalmente: casos admirables de
éxito y oportunidades de financia-
miento. “Desde hace varios años, el
ecosistema chileno ha sido empuja-
do por iniciativas de Estado: Start-Up
Chile, CORFO, entre otros. Eso genera
oportunidades y condiciones propicias
para que los fundadores empiecen ne-
gocios”, dijo el ejecutivo. “Además, du-
rante los últimos años, el sector privado
también ha tomado fuerza. El financia-
miento en etapa temprana ha crecido
mucho”. Y el éxito atrae al éxito, opinó,
por lo cual tener unicornios como Cor-
nershop, NotCo o Betterfly inspira más
emprendimientos con más oportunida-
des de salir adelante.
“En Colombia pasa algo similar: los
grandes éxitos de startups como Rappi
han provocado una ola de nuevos em-
prendimientos. Muchos fundadores

FO R BE S .CL J UN I O 2 0 2 2
 colombianos fueron empleados en Ra-
ppi algunos años y después renuncia-
ron para hacer sus propios negocios.
Los grandes casos de éxito generan ins-
piración y confianza”, sostuvo.
En esa misma línea, con este listado
queremos contribuir a que los empren-
dedores del país obtengan visibilidad y
reconocimiento por su trabajo, y apo-
yar y promover a que quienes ya están
listos para alcanzar nuevos mercados,
puedan escalar sus empresas y compe-
tir a nivel regional.
En la Lista Forbes Top 100 Startups
de Chile destacan, naturalmente, star-
tups que surgen en la Región Metropo-
litana, pero también en Viña del Mar o
Talca. Las clasificamos en 27 sectores
distintos de actividad, aunque la gran
mayoría opera en el sector fintech (14),
seguidas de aquellas que ofrecen servi-
ILUSTRACIÓN: RODOLFO JARA/FORBES
cios empresariales (13), software (10),
alimentos (8) y salud (7).
Cabe destacar que el ecosistema de
startups chileno aparece más variado
que en otros países de Latinoamérica,
donde hasta el 30% de las empresas
que integran otros listados son fin-
tech, mientras Chile cuenta con un
J UN I O 2 02 2
En la Lista Forbes Top
100 Startups de Chile
destacan, naturalmente,
startups que surgen en la
Región Metropolitana, pero
también en Viña del Mar
y Talca. Las clasificamos
en 27 sectores distintos de
actividad.
importante número de empresas de
software, servicios empresariales o ali-
mentos, según Rockstart.
Por otro lado, las startups de Chi-
le, junto con las de México, tienen los
equipos más grandes y están generando
una gran cantidad de empleos. El 44%
de las startups de Chile ya tienen equi-
pos de más de 50 personas, los cuales
seguirán creciendo conforme pase el
tiempo y levanten nuevas rondas de ca-
pital, indicó Rockstart.
Metodología: la Lista Forbes Top
100 Startups de Chile fue elaborada
de manera colaborativa con los prin-
cipales agentes del ecosistema em-
prendedor del país y coordinada por
Rockstart.
Está presentada en orden alfabético.
En su elaboración participaron
CORFO, ProChile, Start-up Chile, Pla-
tanus Ventures, Endeavor Chile, Blue-
box y el Centro de Innovación UC
Anacleto Angelini. Las organizaciones
y entidades aliadas postularon entre 20
y 30 startups que consideraron debían
ser parte del listado. De esa lista inicial
obtuvimos más de 150 startups.
Posteriormente, cada entidad, in-
cluyendo Rockstart, seleccionó a 40
startups que consideraban que debían
ser parte del listado final y en esta etapa
agregamos a fundadores, inversionistas
y expertos que hicieron su propia se-
lección. A partir de esta votación se de-
terminaron las Top 100 startups.
La información contenida en esta
lista, como los nombres de sus funda-
dores, números de empleados, entre
otros, fue sometida a Rockstart por las
propias startups.
A continuación les presentamos las
Top 100 Startups de Chile:
FO R B E S .C L

ABAQUS
Sector: Fintech
Número de empleados: 21-50
Fundadores: Damian Gelerstein,
Ivo Kovacevic, Gonzalo Reyes,
José Ignacio Villarroel,
Cristóbal Mackenzie
AGENDAPRO
Sector: Software
Número de empleados: 51-200
Fundadores: Nicolás Rossi,
Julio Guzmán, Matías Ulloa,
Sebastián Hevia
AGRO URBANA
Sector: Agricultura
Número de empleados: 6-20
Fundador: Cristián Sjögren
ALGRAMO
Sector: Ecosostenible
Número de empleados: 51-200
Fundador: José Manuel Moller
ANASTASIA
Sector: Software
Número de empleados: 21-50
Fundadores: Andrés Valdivieso
Ahnfelt, Pablo Zegers Fernández,
Ermilo Vázquez
AWTO
Sector: Automotor
Número de empleados: 21-50
Fundadores: Francisco Loehnert
Tampier, Arturo Simone
FO R BE S .CL
● P O RTA DA ●
BSPORTS CAPITALIZARME
Sector: Deportes Sector: Fintech
Número de empleados: 1-5 Número de empleados: 51-200
Fundador: Pablo Muñoz Fundador: Gabriel Cid
CAREYOU
BARRACKS
Sector: Salud
Sector: Entretenimiento
Número de empleados: 11-50
Número de empleados: 6-20
Fundador: Sergio Chávez
Fundadores: Javier Carrasco
Quezada, Pablo Díaz-Muñoz
y Claudio Dinamarca
CEIBO
Sector: Minería
BETTERFLY Número de empleados: 21-50
Fundador: Cristóbal Undurraga
Sector: Salud
Número de empleados: 500+
Fundadores: Cristóbal della
Maggiora Herrera, Eduardo CENTRY
della Maggiora
Sector: Software
Número de empleados: 21-50
Fundadores: Francisco Salas,
BOOSMAP Elías Lama
Sector: Delivery
Número de empleados: 200+
Fundador: Felipe Sutherland CHATTIGO
Sector: Costumer experience
Número de empleados: 51-200
BUDA.COM Fundadores: Ernesto Doudchitzky,
María Fernanda Vivas,
Sector: Fintech
Oliver Hidalgo
Número de empleados: 51-200
Fundadores: Guillermo Torrealba,
Ignacio Baixas, Juan Ignacio
Donoso, Jaime Bünzli CHIPAX
Sector: Fintech
Número de empleados: 51-200
BUK Fundadores: Felipe Urzúa, François
Gueneau de Mussy, Antonio Correa,
Sector: Empresarial
Joaquín Brenner
Número de empleados: 51-200
Fundadores: Santiago Lira, Jaime
Arrieta
CAMIÓN GO
Sector: Transporte
Número de empleados: 6-20
Fundador: Rodrigo Valdés
J UN I O 2 0 2 2
 COLEGIUM
Sector: Educación
Número de empleados: 51-200
Fundadores: Ariel Gringaus,
José Manuel Barros Bravo
COLEKTIA
Sector: Fintech
Número de empleados: 200+
Fundadores: Gabriel Monroy,
Oswaldo Monroy
COMPARA ONLINE
Sector: Internet de las Cosas
Número de empleados: 200+
Fundador: Sebastián Valin
COMUNIDAD FELIZ
Sector: Empresarial
Número de empleados: 51-200
Fundadores: Antti Kulppi,
David Peña Martínez
CORNERSHOP
Sector: E-Commerce
Número de empleados 200+
Fundadores: Juan Pablo Cuevas,
Óscar Hjertonsonn,
Daniel Undurraga
CRYPTOMKT
Sector: Fintech
Número de empleados: 21-50
Fundador: Martín Jofré Celis
CUMPLO
Sector: Fintech
Número de empleados: 51-200
Fundadores: Nicolás Shea,
Josefa Monge
DESTÁCAME
Sector: Alimentos
Número de empleados: 51-200
Fundadores: Sebastián Ugarte,
Augusto Ruiz-Tagle, Jorge Camus
DONE PROPERLY
Sector: Alimentos
Número de empleados: 6-20
Fundadores: Eduardo Zavala Pulgar,
Javier Olave Ruiz, Claudio Pedreros
Bustamante, Freddy Boehmwald
Thielemann
J UN I O 2 02 2
ELIPSE FRACTTAL
Sector: Software Sector: Empresarial
Número de empleados: 51-200 Número de empleados: 51-200
Fundadores: Felipe Elgueta, Fundadores: Christian Struve
Aleksis Archiles y Alejandro Pérez
ENCUADRADO FRANKLES
Sector: Software Sector: Alimentos
Número de empleados: 6-20 Número de empleados: 1-5
Fundadores: Thomas Maremaa, Fundadores: Francisca Schäfer
Tomás Aguilera y Matías Henríquez
ENVÍAME GENOMA.WORK
Sector: Empleo
Sector: Empresarial
Número de empleados: 21 -50
Número de empleados: 21-50
Fundadores: Fabián Martínez
Fundadores: Víctor Hugo Ávila,
Navalon, Daniel La Roche
Javier Smith
EXAMEDI GET ON BOARD
Sector: Empresarial
Sector: Salud
Número de empleados: 21-50
Número de empleados: 21-50
Fundadores: Sergio Nouvel
Fundadores: Ian Lee, Juan Pablo
y Jorge Rodríguez
Zepeda, Andrés Kemeny
F4F GLOBAL66
Sector: Fintech
Sector: Alimentos
Número de empleados: 200+
Número de empleados: 21-50
Fundadores: Tomás Bercovich
Fundadores: Cristián Emhart
y Cristóbal Forno
García, Alejandro Tomás Tocigl
Domeyko
GOPLACEIT
FANATIZ Sector: Inmobiliario
Número de empleados: 21-50
Sector: Deportes
Fundadores: Daniel Ibarra,
Número de empleados: 6-20
Felipe Vargas y Pablo Espinace
Fundadores: Matías Rivera,
Raúl Rivera y David Belmar
GOODMEAL
FINTOC Sector: Marketplace
Número de empleados: 6 - 20
Sector: Fintech
Fundadores: Rodrigo Haydar,
Número de empleados: 21-50
Gabriel Lara, José Castro, Mariano
Fundadores: Cristóbal Griffero
Delpech, Maximiliano Acosta
y Lukas Zorich
GRAIPH
FINTUAL
Sector: Bigdata
Sector: Fintech
Número de empleados: 2-10
Número de empleados: 51-200
Fundador: Marcelo Surjan
Fundadores: Pedro Pineda, Omar
Larré, Agustín Feuerhake,
Andrés Marinkovic
HEALTHATOM
Sector: Salud
FIRSTJOB Número de empleados: 1- 5
Fundadores: Daniel Guajardo
Sector: Servicios profesionales
y Roberto León
Número de empleados: 51 - 200
Fundadores: Sofía Giraudo
y Mario Mora
FO R B E S .C L

HOUM
Sector: Real Estate
Número de empleados: 200+
Fundadores: Benjamín Labra
y Nicolás Knockaert
INTI-TECH
Sector: Ecosostenible
Número de empleados: 21-50
Fundadores: Camilo Flores,
Mauricio Chiong y Camilo
Contreras
INSTACROPS
Sector: Agricultura
Número de empleados: 1-5
Fundador: Mario Bustamante
JOOYCAR
Sector: Internet de las Cosas
Número de empleados: 51-200
Fundadores: Rodrigo Labbé,
María Paz Gillet y Emilio Figueroa
JUSTO
Sector: Software
Número de empleados: 51-200
Fundadores: Rodrigo Segal
y Nicolás López
KLOG.CO
Sector: Transporte
Número de empleados: 51-200
Fundador: Janan Knust
KAPPO
Sector: Servicios profesionales
Número de empleados: 1-10
Fundador: Iván Páez
KAUEL
Sector: Software
Número de empleados: 51-200
Fundadores: Edmundo Casas
y Cristián Romero
KUPOS
Sector: Transporte
Número de empleados: 11-50
Fundador: Amit Sodani
FO R BE S .CL
● P O RTA DA ●
LAB4U
Sector: Educación
Número de empleados: 21-50
Fundadores: Komal Dadlani
y Álvaro Peralta
LARES
Sector: Fintech
Número de empleados: 6-20
Fundadores: Cristóbal Asenjo
y Gonzalo Asenjo
LEMONTECH
Sector: Legal
Número de empleados: 200+
Fundador: Ignacio Canals
LEVITA MAGNETICS
Sector: Salud
Número de empleados: 6-20
Fundador: Alberto Rodríguez
MIGRANTE
Sector: Fintech
Número de empleados: 6-20
Fundadores: Ignacio Canals,
Diego Fleischmann, Benjamín
Izikson y Sebastián Ayub
MUDANGO
Sector: Transporte
Número de empleados: 51-200
Fundadores: Roberto Picón,
Ignacio Navarrete y Andrés Ossa
MYDNA
Sector: Customer Experience
Número de empleados: 51-200
Fundadores: Murilo Fatore de
Arruda y Lucas Canevaro
MYHOTEL
Sector: Empresarial
Número de empleados: 21-50
Fundadores: Félix Said
y Sebastián Giacoman
NEARWAY
Sector: Software
Número de empleados: 6-20
Fundadores: Clemente Canales
y Sergio Salas
ODD INDUSTRIES
Sector: Internet de las Cosas
Número de empleados: 1-5
Fundador: Leo Prieto
PLEIQ
Sector: Educación
Número de empleados: 6-20
Fundadores: Edison Durán, Antonio
Da Rocha, Nastassja Palmiotto
e Ilan Durán
PHAGELAB
Sector: Salud
Número de empleados: 51-200
Fundadores: Hans Pieringer Castro,
Pablo Cifuentes Palma,
Nicolás Ferreira
PHILIPPO
Sector: Real Estate
Número de empleados: 6-20
Fundadores: Guido Galanter,
Nicolás Piqueras, Tomás Gropper
POLIGLOTA
Sector: Educación
Número de empleados: 51-200
Fundadores: Carlos Aravena, José
Sánchez, Nicolás Fuenzalida
PRICEMAKER
Sector: Big data
Número de empleados: 6-20
Fundador: Nicolás Benavides
PROPLANNER (IPSUM)
Sector: Empresarial
Número de empleados: 11-50
Fundador: Franco Giaquinto
RAYO
Sector: Delivery
Número de empleados: 51-200
Fundador: Martín Arancibia
RANKMI
Sector: Empresarial
Número de empleados: 51-200
Fundadores: Felipe Cuadra, Felipe
Andrés Alvarado Mundaca
J UN I O 2 0 2 2
 RED CAPITAL
Sector: Fintech
Número de empleados: 51-200
Fundador: Gustavo Anania
RENDALO MAQ
Sector: Inmobiliario
Número de empleados: 11-50
Fundador: Ariel Vaisman
ROCKETBOT
Sector: Empresarial
Número de empleados: 51-200
Fundadores: Rafael Fuentes
Candia, Luciano David Cuello
SHIPIT
Sector: E-Commerce
Número de empleados: 51-200
Fundadores: Allan Guiloff,
José Tomás Novoa
SUDA
Sector: Turismo
Número de empleados: 11-50
Fundador: Exequiel Lira
SUNAI
Sector: Big data
Número de empleados: 6-20
Fundadores: Cristóbal Andrés
Parrado Riquelme
SIMPLIROUTE
Sector: Software
Número de empleados: 51-200
Fundadores: Álvaro Echeverría,
Eyal Shats
SHUUPER
Sector: Empresarial
Número de empleados: 21-50
Fundadores: Enrique Ignacio Mena
SUNCAST
Sector: Ecosostenible
Número de empleados: 1-5
Fundadora: Constanza Levican
J UN I O 2 02 2
TICLASS
Sector: Alimentos
Número de empleados: 11-50
Fundador: Nicolás Melgarejo
Sabelle
TALANA
Sector: Empresarial
Número de empleados: 51-200
Fundador: Andrés Barriga
TEAM CORE
Sector: Big data
Número de empleados: 51-100
Fundador: Cristián Valenzuela
THE LIVE GREEN COMPANY
Sector: Alimentos
Número de empleados: 21-50
Fundadores: Priyanka Srinivas,
Sasikanth Chemalamudi
THE NOT COMPANY (NOTCO)
Sector: Alimentos
Número de empleados: 200+
Fundador: Matías Muchnick
TOKU
Sector: Fintech
Número de empleados: 6-20
Fundadores: Cristina Etcheberry,
Francisca Noguera, Enzo Tamburini
UPLANNER
Sector: Educación
Número de empleados: 51-200
Fundadores: Juan Pablo Mena
Lazo, Rodrigo Hernández Reyes
VIDESK
Sector: Customer Experience
Número de empleados: 1-5
Fundadores: Andrés Leiva Loyola,
Matías López Díaz
WEMBII
Sector: Comercialización
Número de empleados: 11-50
Fundador: Ramiro Anastasi
WENU WORK
Sector: Internet de las Cosas
Número de empleados: 6-20
Fundadores: Daniel Santander,
Daniel Waintrub, Paulina Moraga
WEBDOX
Sector: Empresarial
Número de empleados: 51-200
Fundador: José Manuel Jiménez
Marín
WHEEL THE WORLD
Sector: Turismo
Número de empleados: 21-50
Fundadores: Álvaro Silberstein,
Camilo Navarro Bustos
WHERE EX
Sector: Big data
Número de empleados: 51-200
Fundador: Benjamín García
XEPELIN
Sector: Fintech
Número de empleados: 51-200
Fundadores: Nicolás de Camino,
Sebastián Kreiss
YOY
Sector: Software
Número de empleados: 21-50
Fundadores: Juan Reyes, Cristóbal
Raby Piccardo, Sergio Silva,
Víctor Peñaloza
YAPP
Sector: Salud
Número de empleados: 6-20
Fundadores: Javier Appelgren
Merino, Mauricio Ferrari
YOU ORDER ME
Sector: E-Commerce
Número de empleados: 6-20
Fundadores: Roberto Vásquez,
Francisco Sandoval
ZIPPEDI
Sector: Empresarial
Número de empleados: 51-200
Fundadores: Ariel Schilkrut,
Álvaro Soto
FO R B E S .C L
 CUANDO UNO SIENTE
QUE LO QUE HACE TIENE
UN PROPÓSITO Y QUE
ESO VA A CONTRIBUIR A
MEJORAR LA CALIDAD
DE VIDA DE TODOS,
ES LO MEJOR QUE TE
PUEDE PASAR COMO
EMPRESA. LAS NUEVAS
GENERACIONES
BUSCAN ESO”.
J U N I O 2 02 2 FO R B E S .C L
 ● R E P O RTA J E S ●

Por Vanessa Arenas

FO R BE S .CL J UN I O 2 0 2 2
 TELETRABAJO

¿TELETRABAJO
O VUELTA A LA
OFICINA?
DE ACUERDO A CONSULTORAS DE RECURSOS HUMANOS,
LAS EMPRESAS EN CHILE QUE LIDERAN LAS MODALIDADES
REMOTAS E HÍBRIDA PERTENECEN A LA INDUSTRIA TI,
FINANZAS Y BANCA, MARKETING Y COMUNICACIONES.

L
as gigantes tecnológicas
Twitter, Facebook, Micro-
soft, Apple, IBM son algunas
de las empresas que adopta-
ron el trabajo remoto como
una de las opciones para sus emplea-
dos tras la pandemia por COVID-19.
A medida que los esquemas de vacu-
nación avanzaban, la presencialidad
fue volviendo, pero el escenario ha
FOTO: © ABEL MITJÀ VARELA / MORSA IMAGES / GETTY IMAGES
considera que el trabajo híbrido es una
de las mejores opciones para este nue-
vo escenario laboral tras la pandemia.
Al profundizar en género y eda-
des de los encuestados, tanto mujeres
como hombres prefieren el trabajo hí-
brido, con un 46,9% y 51,4%, respecti-
vamente, y el rango etario que prioriza
el trabajo home office se ubica entre
los 45 y 54 años, con un 54,4%, seguido

llevado a las compañías a plantearse por un 49,8% de quienes tienen entre

la elección entre ¿remoto, híbrido o
presencial?
El último estudio de People at
Work de la empresa ADP, que se publi-
có en abril de 2022 y en el que fueron
consultadas más de 5.000 empresas de
Chile, Argentina y Brasil, halló que en
Chile un 25% de las personas prefiere
trabajar de manera presencial, mien-
tras que un 18,9% prefiere trabajar
en modalidad 100% home office. La
cifra dominante muestra que el 51,9%
35 y 44 años.
“Estos datos entregados nos reflejan
que si bien existe un porcentaje que
prefiere trabajar 100% desde el hogar,
la tendencia que más acomoda a los
chilenos es, sin duda, el trabajo híbri-
do. Algo que no se aleja de otros países
de la región, como Argentina, en el que
también prefieren el trabajo híbrido
con un 52,4% y Brasil, con un 48,2%”,
señala Luiz Bernabé, gerente general
de ADP en Argentina, Chile y Perú.

J UN I O 2 02 2 FO R B E S .C L

SER FLEXIBLES EN CUANTO A
LAS CONDICIONES EN LAS QUE
SE REALIZA EL TRABAJO, JUNTO
CON DARLE LA IMPORTANCIA
AL BALANCE ENTRE LA VIDA
PERSONAL Y LA VIDA LABORAL,
SON LOS DOS FACTORES
MÁS IMPORTANTES PARA LOS
TRABAJADORES.
JORGE GAMERO
GERENTE GENERAL DE
MANPOWERGROUP CHILE
FO R BE S .CL
● R E P O RTA J E S ●
La empresa de consultoría y ase-
soría PwC coincide en la preferencia
de los empleados por la combinación
entre casa y oficina. En una encuesta
realizada a 1.200 organizaciones de
Chile y publicada a mediados de 2020,
la tendencia apuntaba a tener tres días
presenciales y dos días desde casa.
“No obstante, esto depende mucho
de la generación a la que pertenezca
el empleado; las nuevas generaciones
preferirían el mayor tiempo posible de
tareas remotas, con una presencialidad
de un día a la semana”, subraya Pablo
Gómez, socio de People & Organiza-
tions de PwC Chile.
En esta línea, Jorge Gamero, geren-
te general de ManpowerGroup Chile,
dice que “ya no nos enfrentamos a una
decisión con sólo dos opciones: trabajo
remoto o trabajo presencial. La reali-
dad es que los trabajadores están de-
mandando flexibilidad”.
De acuerdo con los datos recolecta-
dos en la encuesta de ManpowerGroup,
What Makes Workers Thrive (2021),
el modelo híbrido es clave: cuatro de
cada 10 personas quieren elegir qué día
trabajan de forma remota y, además,
quieren la flexibilidad de cambiar esos
días cada semana. Un 35% de los traba-
jadores prefiere optar por oportunida-
des que entreguen opciones de trabajo
completamente flexibles y un 45% se
inclina por quienes entreguen la po-
sibilidad de elegir horarios de inicio y
término de jornada laboral.
“Ser flexibles en cuanto a las condi-
ciones en las que se realiza el trabajo,
junto con darle la importancia al ba-
lance entre la vida personal y la vida
laboral, son los dos factores más im-
portantes para los trabajadores”, añade
Gamero.
¿QUÉ INDUSTRIAS ESTÁN APOS-
TANDO POR LA FLEXIBILIDAD?
Desde ManpowerGroup indican que
las empresas que están tomando los
caminos de la flexibilidad en el tra-
bajo son aquellas que tienen la capa-
cidad de realizar sus actividades sin
delimitación de espacios físicos, por la
naturaleza de su sector o el rubro en el
que se desempeñan.
Hay sectores que actualmente es-
tán liderando las modalidades remotas
e híbridas, como lo son las industrias
TI, de finanzas y banca, o marketing y
comunicaciones. “Por otra parte, en-
tendemos que quienes están tomando
estas iniciativas también son quienes
comprenden la importancia de atraer
y retener al mejor talento. Es impor-
tante que las empresas entiendan que
el futuro del trabajo no se divide en
presencial o remoto: la flexibilidad es
clave”, asegura Gamero.
De acuerdo a Bernabé, de ADP, la
industria tecnológica es la más pro-
pensa al trabajo remoto, mientras
que el rubro al que más se le ha soli-
citado el retorno presencial es el de
transportes y almacenamiento, con un
68,2%, seguido por la educación, con
un 64,1% , y el de la construcción, con
35,7%.
En materia de contratación, el in-
forme MEOS Q2, ManpowerGroup
2022 resalta que hay avances en pues-
tos de tecnología, finanzas y manufac-
tura. A nivel latinoamericano, se prevé
un aumento en la contratación de un
35% para el próximo trimestre, con
Brasil liderando la región, con un 40%.
En cuanto a las condiciones de tra-
bajo, los modelos remotos e híbridos
continúan siendo líderes para preve-
nir los contagios de COVID-19 y las
complicaciones de la pandemia. Sin
embargo, no sólo depende de los afo-
ros y las restricciones sanitarias, las
empresas deben adaptarse, actuali-
zarse y entregar las condiciones que
fomenten producción y cuidado en sus
plantillas.
INVERSIÓN EN TECNOLOGÍA
Si bien es cierto que la pandemia
dejó los planes de muchas empresas
FOTO: MANPOWER
en el camino ante la falta de recur-
sos y capacidad de transformación,
otras crecieron, avanzaron e incluso
nacieron de las nuevas necesidades de
J UN I O 2 0 2 2

los usuarios frente a la rapidez de la
digitalización.
De acuerdo al estudio Impacto de
COVID-19 en la cultura y operación de
las pymes chilenas, de Microsoft Chile,
el 93% de las empresas encuestadas
invirtió en tecnología para facilitar el
trabajo remoto. De hecho, las cifras
revelan que el 70% de las pymes en el
país realizó capacitaciones para apo-
yar la digitalización de sus empleados.
“El aprendizaje de habilidades di-
gitales y herramientas para el trabajo
remoto han sido la prioridad en la ca-
pacitación de sus empleados para un
46% de los encuestados, al igual que
trabajo colaborativo (46%) y marke-
ting digital (44%)”, reseña el informe.
El 85% de los encuestados por Mi-
crosoft declaró tomar decisiones ba-
sadas en datos, sobre todo las micro y
pequeñas empresas; para esto, seis de
cada 10 organizaciones capacitaron a
su personal en una cultura orientada
a datos o reclutaron colaboradores
especializados en el manejo de datos.
Además, para el 86% de los encuesta-
dos el uso de datos y analítica para la
inteligencia del negocio ha aumenta-
do en su empresa y el 69% considera
que la tecnología será fundamental en
el modelo de trabajo que apliquen una
vez superada la pandemia.
“Esta pandemia nos enseñó que
ningún negocio es 100% resiliente. Sin
embargo, las pymes que incorporaron
tecnología digital demostraron estar
mejor preparadas y ser capaces de
transformarse. La confianza en la tec-
nología es clave en este proceso. Esto
abre una oportunidad enorme, pero
también un desafío en todo lo relacio-
nado a capacitaciones y adquisición de
habilidades digitales. La reinvención
se construye a partir de entender los
desafíos y oportunidades que experi-
mentan las personas y las organizacio-
nes”, dijo Sebastián Cerón, gerente de
FOTO: MICROSOFT
Pymes de Microsoft Chile.
CAÍDA DE DEMANDA DE VENTA Y
ARRIENDO DE OFICINAS
J UN I O 2 02 2
TELETRABAJO
A medida que el personal utiliza me-
nos las oficinas para realizar su trabajo
a diario, la demanda de oficinas para la
venta en la Región Metropolitana de
Santiago registró una caída de 54% du-
rante los dos primeros meses de 2022,
al compararlo con el mismo período de
tiempo del año anterior. Esto según un
informe del portal Yapo.cl.
El informe también resalta la baja
en la oferta de arriendos de oficinas
en todas las comunas de la Región Me-
tropolitana. La comuna de Santiago
disminuyó en un 42,3%, Providencia
54%, Las Condes 59%, Ñuñoa 12,5% y
Vitacura 60%, todo esto usando como
referencia las cifras de los dos prime-
ros meses del año 2021.
A medida que los gobiernos van eli-
minando restricciones, los números de
contagios van cayendo y las medidas
sanitarias se van reforzando, las activi-
dades diarias y la convivencia van re-
tornando a los tiempos prepandemia.
Sin embargo, las personas se dieron
cuenta de que teletrabajar podía signi-
ficar, en muchos casos, una mejor cali-
dad de vida.
“Nuestra impresión es que no exis-
te todavía una real flexibilidad, sino
que hoy están pensando más bien en
una cantidad de días presenciales, re-
motos o híbridos, sin profundizar en
las características de la actividad o
trabajo”, considera Jorge Gamero, de
ManpowerGroup.
Por su parte, Luiz Bernabé, de ADP,
asegura que entre los trabajadores
existe una clara reestructuración sobre
las necesidades de hoy en su entorno ESTA PANDEMIA NOS ENSEÑÓ
laboral, en donde la tendencia radica QUE NINGÚN NEGOCIO ES 100%
en un 69,1% en el bienestar financiero
RESILIENTE, SIN EMBARGO, LAS
que debe otorgar el empleador, luego
un 66,7% que opina que es esencial el PYMES QUE INCORPORARON
entorno laboral en el cual uno se des- TECNOLOGÍA DIGITAL
empeña, seguido por la flexibilidad en DEMOSTRARON ESTAR MEJOR
el horario o el trabajo híbrido, el cual
PREPARADAS Y SER CAPACES DE
tiene un 56,3% de las preferencias por
TRANSFORMARSE”.
parte de los trabajadores. Siendo estos
tres puntos los más importantes para
un colaborador a la hora de quedarse o SEBASTIÁN CERÓN
tomar un nuevo empleo. GERENTE DE PYMES DE MICROSOFT CHILE.
FO R B E S .C L
 ● R E P O RTA J E S ●

Por María José Blanco

A
l pensar en aviones, trenes,
industrias e infraestructura
de ciudades, cada uno de
ellos es parte de los eco-
sistemas que más impacto
tienen en el calentamiento global y la
crisis climática que azotan al mundo, y
que tiene a todos de cabeza pensando
en cómo revertirlo. O, por lo menos,
cómo reducirlo.
La pandemia vino a impactar la eco-
nomía de lleno y paró en seco todo tipo
de negocios, pero algunas empresas a
nivel mundial lo han visto como una
oportunidad. Siemens, la compañía
alemana de infraestructura inteligen-
te para edificios y sistemas de energía
descentralizados, además de automa-
tización y digitalización en las indus-
trias de procesos y fabricación, obtuvo
un 42% de crecimiento en sus distintas
áreas de negocio el año pasado, en ple-

SIEMENS Y EL GIRO
na pandemia.
Siemens está presente en nueve
países sudamericanos, el beneficio
de su negocio industrial a nivel glo-

HACIA LOS NEGOCIOS

bal en 2021 fue de 2.500 millones de
euros —un aumento significativo del
12% respecto del período anterior—
y los ingresos netos aumentaron un

SOSTENIBLES
20%, hasta los 1.800 millones de euros,
cuenta a Forbes la CFO para Latinoa-
mérica -sin Brasil- de la multinacional,
Paula Elías.
Con base en eso, la mayoría de los
“ES POSIBLE CONVERTIR LOS RIESGOS MEDIOAMBIENTALES EN UNA
proyectos de transformación digital a
nivel industrial se desarrollan en un VENTAJA NO SÓLO COMPETITIVA, SINO TAMBIÉN RENTABLE (...)
lapso de uno a tres años. Durante los SÓLO ESTE COMPROMISO PERMITIRÁ QUE CONTINUEMOS SIENDO
últimos años la compañía ha ejecutado RELEVANTES PARA LAS SOCIEDADES”, DICE A FORBES LA CFO DE
un gran número de proyectos asocia- SIEMENS PARA LATINOAMÉRICA -SIN BRASIL-, PAULA ELÍAS.
dos a infraestructura crítica inteligen-
te y fábricas automatizadas, con clien-
tes del mundo privado, y también ha y gestionar los puntos de carga para que acelerar su introducción y así per-
participado de iniciativas impulsadas vehículos eléctricos de las estaciones mitir que la carga se integre perfec-
por políticas públicas de los gobiernos de servicios a lo largo de todo Chile, tamente en las infraestructuras exis-
como parte de su plan de trabajo y re- convirtiéndose en el primer proyec- tentes, con alta eficiencia energética,
cuperación económica. to de esta índole en la compañía para apoyando la descarbonización, para
Por ejemplo, las operaciones en Latinoamérica. vehículos, buses y camiones, tanto en
FOTO: SIEMENS

Chile mantienen un contrato vigente “La electromovilidad es uno de los espacios públicos como privados”, ex-
de tres años con Enex —la licencia- pilares más importantes de la recupe- plica Elías.
taria de Shell en el país— para operar ración verde pospandemia. Tenemos En el caso de Argentina, Siemens

FO R BE S .CL J UN I O 2 0 2 2

firmó una alianza con Audi hasta di-
ciembre de 2022 para equipar las con-
cesionarias de la marca, en un proyecto
que involucra la instalación de la red de
carga de estos vehículos eléctricos, los
más potentes actualmente en ese país.
Y en Colombia, la compañía jugará
un rol clave en línea con los objetivos
del gobierno, que impulsa políticas
para promover el uso de vehículos
eléctricos y de cero emisiones. Hay un
proyecto muy importante en materia
de flota de buses eléctricos, donde la
infraestructura de carga será suminis-
trada por Siemens.
“Esto nos permite tener hoy resul-
tados financieros sólidos, en donde
incluso podría verse una aceleración
moderada para impulsar la industria
4.0, considerando las necesidades tec-
nológicas que quedaron a la vista en
las últimas semanas para la produc-
ción de insumos básicos y operación
de ciertos servicios”, reconoce la CFO
de Siemens para la región.
A mitad de 2021, la compañía lan-
zó el programa Degree, que consiste
en marcar una hoja de ruta para todos
los futuros —y actuales— negocios que
mantienen, como por ejemplo, lograr
la carbono neutralidad a 2030, fomen-
tar la capacitación de sus trabajadores
en materia organizacional cada tres
años, generar eficiencia de recursos y
lograr a corto plazo que el 30% de los
altos cargos de la compañía sean diri-
gidos por mujeres. También se fijaron
como meta duplicar las horas de for-
mación para sus colaboradores de aquí
a tres años, a través de una inversión
de 250 millones de euros. Siemes tie-
ne más de 300.000 empleados a nivel
global.
“Tenemos que asegurar que la ma-
teria de descarbonización sea medible,
donde vamos revisando y midiendo
para poder reportar con cifras concre-
tas nuestra contribución. Incluso, te-
nemos un compromiso un poquito más
allá, donde se pretende que, para 2050,
el 100% de la cadena de valor donde
J U N I O 2 02 2
SIEMENS
Siemens intervenga con proveedores
y más de forma carbono neutral. Y es-
tamos trabajando en todos los países
en esa línea, con diversas iniciativas al
respecto. En Chile somos pioneros en
lo que tiene que ver con una ‘oficina
verde’”.
-¿QUÉ ES UNA “OFICINA VERDE”?
Es un lugar donde cada uno de los co-
laboradores tiene conciencia del im-
pacto ambiental que genera desde su
trabajo. Va más allá de decir ‘yo tengo
luces de bajo consumo, o de poner ba-
sureros de distintos colores. Responde
en línea a los desechos productivos y
todo lo que se usa para el proceso del
ciclo de reciclaje. Nos hemos sometido
a una certificación bastante exigente
del Ministerio de Medio Ambiente y
ahora nos hemos mudado a unas ofi-
cinas nuevas en Santiago, que esta-
mos certificando. Queremos extender
este programa de ‘oficina verde’ a un
modelo híbrido: a los hogares de los
colaboradores
-¿CÓMO SE MEDIRÍA EL IMPACTO
DE ELLOS DESDE SUS HOGARES?
En acciones sobre el consumo cons-
ciente de agua, movilización hacia el
trabajo, estamos trabajando en la etapa
dos para generar conciencia. Tiene que
ver desde plantar árboles a plantar mi
propia huerta orgánica y generar com-
post. Que no se deje sólo en lo corpo-
rativo, sino que sea desde los hogares,
porque todo influye en la comunidad
en la que vivimos.
-¿CUÁNTO EFECTO TUVO LA
PANDEMIA EN LA REDUCCIÓN
DE LA HUELLA DE CARBONO DE
SIEMENS A NIVEL REGIONAL?
Se aceleró. No lo hemos cuantificado
aún, pero el primer impacto fue en
los viajes. Medimos los viajes aéreos,
el consumo que eso genera, y cuando
contribuimos a perjudicar la huella
de carbono con las emisiones de los
aviones, con la pandemia no se vio
CUANDO UNO SIENTE QUE LO
QUE HACE TIENE UN PROPÓSITO
Y QUE ESO VA A CONTRIBUIR A
MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA
DE TODOS, ES LO MEJOR QUE TE
PUEDE PASAR COMO EMPRESA.
LAS NUEVAS GENERACIONES
BUSCAN ESO”.
absolutamente nada. La consigna de
Siemens es que ahora que se está vol-
viendo a la normalidad, nunca volve-
remos a los valores en que estábamos
prepandemia. Hay un claro mandato a
nivel global para 2022, un tope máxi-
mo de emisiones es el 50%.
-¿CÓMO SE HARÁN CARGO
DE LAS PRODUCCIONES PARA
INDUSTRIAS QUE CONTRIBUYEN
AL AUMENTO DE LA HUELLA DE
CARBONO?
Es un proceso lento y difícil, que re-
quiere mucha fuerza de repetición,
pero como organización tenemos la
responsabilidad de colaborar y hacer
todo lo que podamos para contribuir
con la mejora medioambiental, y por
eso necesitamos a nuestros colabora-
dores 100% comprometidos con ello,
porque las organizaciones son la gen-
te que trabaja dentro. Y la realidad es
que la pandemia generó muchísima
más conciencia de lo que teníamos
prepandemia.
En 2021, Siemens logró el puesto
número 15 de las mejores empresas del
mundo para trabajar, según Forbes, y
en eso, Elías es enfática: “Cuando uno
siente que lo que hace tiene un propó-
sito y que eso va a contribuir a mejorar
la calidad de vida de todos, es lo mejor
que te puede pasar como empresa. Las
nuevas generaciones buscan eso: tener
un propósito en lo que hacen”.
FO R B E S .C L
J U N I O 2 02 2
Las

NO SON

SON UNA
PASAJERA:
UNA MODA
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R E P O RTA J E S

PR LA EO
●

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FO R B E S .C L
PLATAFORMA

LOS COLECTIVOS DE INVERSIÓN
SIN LIDERAZGO CONOCIDOS
COMO ORGANIZACIONES
AUTÓNOMAS DESCENTRALIZADAS
ESTÁN PROVOCANDO MUCHA
INCREDULIDAD. PERO GRACIAS A
LA ALTA FLEXIBILIDAD Y LA BAJA
REGULACIÓN, PRONTO TAMBIÉN
GENERARÁN MUCHAS GANANCIAS.
“
E
sta es una movida
increíblemente
arriesgada. No sé
si estoy de acuerdo
con esto”. Erick
Calderón, fundador de una compañía
llamada Art Blocks, que opera en un
campo poco sensible al riesgo –los
tokens no fungibles–, estaba, sin
embargo, preocupado. Era febrero de
2021 y Calderón era uno de 59 inver-
sionistas que se habían unido para
comprar, potencialmente, un raro set
de 150 NFTs populares, los Crypto-
Punks, directamente de su productor,
Larva Labs.
El grupo, una organización
autónoma descentralizada (DAO,
por sus siglas en inglés) denominada
Flamingo, recaudó US$ 10 millones
y se reunía semanalmente por Zoom
–solo audio para proteger a quienes
preferían el anonimato– para discutir
qué hacer con el dinero. La compra de
CryptoPunks, a alrededor de cuatro
éter (US$ 7.200 en ese momento)
por punk, se llevaría el 10% de la
inversión, que es en parte la razón por
la cual Calderón expresó sus preo-
cupaciones en el chat de Discord del
grupo.
La tensión se intensificó cuando
los miembros descubrieron que uno
de ellos, –alguien con el seudónimo
de ‘Pranksy’– había intentado tomar
FO R BE S .CL
● R E P O RTA J E S ●
CRYPTOPUNK # 1609
CRYPTOPUNKS
la delantera en el trato, abriendo un
canal oculto con Larva Labs para
comprar 150 punks para sí mismo. Fi-
nalmente, los miembros de Flamingo
votaron por los punks, que reciente-
mente fueron valorados en US$ 30
millones. Por su parte, ‘Pranksy’ dejó
la DAO “por mutuo acuerdo” y le dijo
a Forbes que era “algo ingenuo para el
proceso de la DAO”.
La mayoría de las personas lo son.
Probablemente esté familiarizado con
el concepto: colectivos sin liderazgo
donde los grupos toman decisiones de
inversión democráticamente, como
CRYPTOPUNK # 1637
cuando 17.000 miembros de una DAO
CRYPTOPUNKS
intentaron comprar el año pasado una
de las 13 copias originales existentes-
de la Constitución de EE.UU. Aaron
Wright, CEO y cofundador de Tribute
Labs, la creadora de Flamingo, define
a una DAO como “un sub-reddit con
una cuenta bancaria”. Y mientras los
titulares tienden a ser llamativos o
aburridos, está surgiendo un nuevo
modelo que tiene fuerza real como
vehículo de inversión alternativo.
Hace un cuarto de siglo, un “club
FOTO: © OPENSEA/ © LARVALABS
de inversión” de Illinois que funcio-
naba en el sótano de una iglesia, las
Beardstown Ladies, generó un mon-
tón de éxitos en ventas e imitadores
a medida que los grupos de selección
de acciones y valores proliferaban. Las
CRYPTOPUNK # 1955
DAO han modernizado y digitalizado CRYPTOPUNKS
JUNIO 2022

su concepto, incorporando muchas
de las características que hacen que el
blockchain sea tan potente.
Mediante el uso de tokens, las DAO
pueden organizar votaciones de mane-
ra eficiente, potenciar la participación
en las ganancias y, más importante
aún, proporcionar liquidez, ya que los
tokens se pueden comprar y vender,
aunque por ahora las operaciones con
tokens no sea algo regulado por la Co-
misión de Bolsa y Valores de EE.UU.
(SEC).
Al limitar la membresía a 100 per-
sonas o menos, algunas DAO también
pueden eludir las reglas de la SEC, ya
que caen bajo una pintoresca exención
como “club de inversión”, término
con 82 años de antigüedad, siem-
pre y cuando todos los participantes
estén involucrados en el manejo de su
fondo y no ofrezcan públicamente sus
valores.
Y si bien el modelo sin liderazgo
puede definirse, de otra manera, como
anarquía, también permite que aque-
llos interesados en activos alternativos
se involucren sin tener que superar el
20% de ganancias que los administra-
dores de fondos de cobertura, capital
de riesgo y capital privado regularmen-
te cobran por lo que en general es un
rendimiento promedio. Syndicate, una
empresa que elabora software para
manejo de DAOs, se asoció con otra
startup que permite a los inversionis-
tas hacer todo el papeleo legal y fiscal
por US$ 2.000 al año, mientras que
Tribute Labs cobra el 2% anual de la
inversión original de una DAO para
hacer todo ese papeleo e incorporar
servicios como la coordinación de
llamadas grupales –no es casual que
esa sea la misma comisión inicial que
cobran fondos tradicionales–. La di-
ferencia aquí es que las ganancias son
todas de los participantes de las DAO.
Prueba A: Kinjal Shah es socio en
la firma de capital de riesgo Bloc-
kchain Capital, en San Francisco,
que tiene una estructura de tarifas
tradicional de US$ 1.800 millones bajo
J UN I O 2 02 2
INVERSIÓN
HACE UN CUARTO DE SIGLO, UN
“CLUB DE INVERSIÓN” DE ILLINOIS
QUE FUNCIONABA EN EL SÓTANO
DE UNA IGLESIA, LAS BEARDSTOWN
LADIES, GENERÓ UN MONTÓN DE
ÉXITOS EN VENTAS E IMITADORES
A MEDIDA QUE LOS GRUPOS
DE SELECCIÓN DE ACCIONES Y
VALORES PROLIFERABAN. LAS
DAO HAN MODERNIZADO Y
DIGITALIZADO SU CONCEPTO,
INCORPORANDO MUCHAS DE LAS
CARACTERÍSTICAS QUE HACEN QUE
EL BLOCKCHAIN SEA TAN POTENTE.
administración. Sin embargo, Shah cofundó una
DAO llamada Komorebi Collective, que tiene 35
mujeres inversionistas, US$ 400.000 en capital
y la meta de invertir en nuevas empresas cripto-
gráficas con fundadoras mujeres y no binarias.
Al crear un vehículo de inversión –apalancado en
los servicios de Syndicate– que no está sobrecar-
gado por inversionistas institucionales o altas
tarifas que son un obstáculo, Shah dice que la
DAO puede “tener mucha más experimentación
y flexibilidad”. Y esos son dos términos que tien-
den a augurar un crecimiento exponencial.
Los primeros días de las DAO no le hicieron
ningún favor al modelo. En 2016, los primeros
usuarios de ethereum formaron “The DAO”
para respaldar proyectos criptográficos, atra-
jeron rápidamente US$ 150 millones y luego
perdieron un tercio de eso por un hacker antes
de realizar una inversión. Si bien al atacante se
le negó la mayor parte de su botín después de
que los desarrolladores, en una decisión polémi-
ca, “bifurcaran” (relanzaran) ethereum, el daño
estaba hecho: la DAO se disolvió y todas las DAO
quedaron con un hedor similar al del primer
marketplace de la ‘dark web’, Silk Road.
Sin embargo, el concepto se extendió gra-
dualmente. Para 2018, se habían formado
aproximadamente 10 DAO. Para 2020,
había casi 200 de varios tipos, según
DeepDAO. Sí, continuaron los inciden-
tes vergonzosos, incluidos numerosos
“tirones de alfombra”, que es cuando
los estafadores recolectan dinero para
una oferta de criptomonedas DAO y
luego se fugan con el botín. El pasado
mes de enero, BadgerDAO, una or-
ganización de 24.000 miembros que
permite a las personas ganar intereses
sobre su bitcoin, perdió US$ 120 mi-
llones en un ataque cibernético.
Pero los alguaciles están llegando
ahora a este Salvaje Oeste. Hoy en día,
más de 50 empresas ofrecen auditorías
de seguridad de blockchain, según
OpenZeppelin. Y la cantidad de DAOs
sigue aumentando: actualmente se
ubica en más de 4.000, con más de
US$ 8.000 millones en sus arcas.
Sí, los equipos populistas y los
temas populistas atraen los titulares.
PleasrDAO, la plataforma que tiene
alrededor de US$ 100 millones en
activos y una misión, según su “direc-
tor de complacencia”, Jamis Johnson,
que varía entre hacer cosas que sean
“la raja” y construir “un portafolio de
activos que representen la cultura de
Internet”, desembolsó US$ 4 millones
por el álbum único de Wu-Tang Clan
‘Once Upon a Time in Shaolin’ –com-
prándoselo a las autoridades federales
que se lo confiscaron a Martin Shkreli,
el estafador conocido como “Phar-
ma Bro”, recién salido de prisión–.
También gastó US$ 5,5 millones en
el NFT “Stay Free” acuñado por el
informante fugitivo de la Agencia de
Seguridad Nacional, Edward Snow-
den, y US$ 4 millones en un NFT de la
imagen original de “Doge”, la mascota
de la criptomoneda que Elon Musk
promueve en Twitter. Pero no hay que
equivocarse. Estos inversionistas no
son ignorantes o poco serios. Entre
ellos figuran firmas como Andreessen
Horowitz (empresas y personas pue-
den invertir).
Por otro lado, grupos como Krause
House DAO pueden hacer realidad
las fantasías de aficionados quienes
FO R B E S .C L

durante años hayan soñado con unirse
para comprar los equipos deportivos
de su ciudad natal. Krause House ofre-
ce un camino mucho más serio hacia
ese improbable objetivo, incorporando
a exjugadores y superfanáticos en una
campaña para comprar un equipo de
la NBA.
Gran parte de esta creciente legi-
timidad se puede atribuir a Wright,
profesor de derecho y cofundador
de Tribute Labs, de 41 años, que ha
estado obsesionado con las DAO desde
el inicio. Después de graduarse de la
Facultad de Derecho de Cardozo en
2005, vaciló entre el emprendimien-
to –fue cofundador del sitio de debate
La red DAO.
Desde su base en British Columbia, Vancouver, Jess Sloss, el "instigador" de Seed Club,or-
ganiza campamentos de entrenamiento para aspirantes a creadores de DAO. Como pago,
entregan el 3% de sus tokens a Seed Club.
FO R BE S .CL
● R E P O RTA J E S
deportivo Armchair GM, que fue
vendido a la división con fines de lucro
de Wikipedia por US$ 2 millones
en 2006– y el derecho corporativo,
incluso representando a Jay-Z en un
juicio por una disputa de propiedad
intelectual.
En 2014, en busca de más libertad
intelectual y mejores horarios, Wright
comenzó a enseñar derecho en su alma
mater y combinó sus dos carreras,
fundando un consultorio jurídico para
startups tecnológicas y exponiendo
sobre criptografía y blockchain. En
2015, asesoró a los cofundadores de
ethereum en su primera “venta colec-
tiva” –vendieron ether por US$ 0,30
●
–que ahora cotizan alrededor de US$ 2.500– y
luego ofreció sus opiniones sobre ‘The DAO”.
Wright no invirtió en ‘The DAO”, dice, porque
“no estaba 100% claro qué se estaba comprando,
cómo se vería la estructura y si eso funcionaría”.
Reivindicando su preocupación, la SEC conclu-
yó que los tokens emitidos por ‘The DAO” eran
valores que deberían haberse registrado.
En 2017, Wright cofundó lo que se convertiría
en Tribute Labs con el ingeniero de software
suizo David Roon para asesorar a las empresas
en cómo incorporar contratos legales en block-
chain, y agregó a la nueva graduada de Cardozo,
Priyanka Desai, como directora de operaciones.
En esencia, vendía las herramientas para sacar
provecho de estas actividades pero no pudo
evitar incorporarse a ellas y pasó a ser una de las
figuras clave detrás de Flamingo.
Si bien las DAO de Tribute Labs se financian
con Ether y operan con blockchain con ciertas
protecciones en clave escritas en su código, están
organizadas como sociedades de responsabilidad
limitada en Delaware, con inversionistas que
mantienen su participación accionaria en unida-
des, no en tokens criptográficos. Para mantener
a raya a los organismos de control de la SEC y
los requisitos de informes, están abiertas solo a
inversionistas acreditados: fondos de inversión
e individuos con ingresos superiores a US$
200.000 o un patrimonio neto invertible supe-
rior a US$ 1 millón. Ningún inversionista puede
poseer más del 9% y Wright limita sus propias
participaciones al 1% de cada DAO.
Los estatutos de la DAO de Tribute esta-
blecen que una compra se puede aprobar con
el voto de la mayoría de quienes votan por
cualquier acuerdo (no una mayoría de todos los
miembros de la DAO) y proveen un mecanismo
para que los participantes descontentos puedan
sacar su dinero del grupo. A pesar de toda su
interacción, los miembros pueden optar por
permanecer anónimos entre sí. Tribute Labs,
con 12 abogados, ingenieros y financieros que
trabajan de forma remota, examina a todos los
participantes, cumple con los requisitos federa-
les que le exigen conocer a sus clientes y emite
FOTO: © JENS KRISTIAN BALLE
informes de impuestos K-1 anuales requeridos
por el Servicio de Impuestos Internos (IRS). Los
participantes de Flamingo provienen de Nueva
York, California, Puerto Rico (un paraíso fiscal
para inversores criptográficos) y Australia, entre
otros lugares.
J UN I O 2 0 2 2

Wright señala que el sistema legal
de EE.UU. es más hospitalario con las
DAO que los de Europa, ya que en EE.
UU. se pueden crear empresas admi-
nistradas por miembros que no desig-
nan un solo gerente o CEO. Él ayudó
a escribir una nueva ley de Wyoming
que permite las DAO de responsabi-
lidad limitada, pero dice que la ley de
Delaware es igual de flexible.
Otra DAO impulsada por Tribute
nació casi orgánicamente. En octu-
bre pasado, Neon DAO recaudó US$
20 millones en solo 45 minutos para
invertir en el metaverso y ya compró
un terreno virtual sin desarrollar. Dos
meses después, Noise DAO, centra-
da en NFTs musicales, cerró en 30
minutos y recaudó US$ 7 millones.
Red DAO recaudó US$ 12 millones en
septiembre para centrarse en la moda
digital –los NFT representan la propie-
dad de una prenda física y conjuntos
en el metaverso–. Un miembro ya está
asesorando a las marcas de moda sobre
la estrategia NFT, lo que no es inusual,
ya que los miembros de DAOs a menu-
do se ven a sí mismos como jugadores
y no solo como inversores pasivos.
Flamingo, por ejemplo, encargó NFTs
a artistas desconocidos que alcanzaron
la fama digital, en parte gracias a la
credibilidad que transmite Flamingo.
¿Qué tan grandes podrían ser las
inversiones de una DAO? La industria
global de administración de dinero
ahora tiene más de US$ 100 billones
en activos, y el cofundador de Syn-
dicate, Ian Lee, predice que las DAO
tendrán al menos 2% de eso en 10
años, ya que se mueven cada vez más
hacia grandes fondos de dinero como
acciones y bienes raíces. Lee, antes
encargado de capital de riesgo y jefe
de criptografía en Citigroup, tiene
algunos patrocinadores de renombre
para Syndicate, incluidos Andreessen
Horowitz, Coinbase Ventures, Snoop
Dogg, Ashton Kutcher y el cofundador
de Reddit, Alexis Ohanian.
El ecosistema madura rápida-
mente. En una casa a 90 minutos de
J UN I O 2 02 2
INVERSIÓN
LA INDUSTRIA GLOBAL DE
ADMINISTRACIÓN DE DINERO
AHORA TIENE MÁS DE US$100
BILLONES EN ACTIVOS, Y EL
COFUNDADOR DE SYNDICATE,
IAN LEE, PREDICE QUE LAS DAO
TENDRÁN AL MENOS EL 2% DE ESO
EN 10 AÑOS, YA QUE SE MUEVEN
CADA VEZ MÁS HACIA GRANDES
FONDOS DE DINERO COMO
ACCIONES Y BIENES RAÍCES.
Vancouver, Columbia Británica (Canadá), Jess
Sloss, de 39 años, es líder -o, como él lo llama,
“instigador”- de Seed Club, que pretende ser el
Y Combinator de las DAO, organizando talleres
de ocho semanas para 15 grupos admitidos al
programa, donde da consejos sobre marketing y
cómo lanzar un token.
Sloss se metió en el marketing digital y luego
trabajó para startups de criptografía. En el
camino, se unió a las filas de los frustrados por
el poder de las grandes compañías web. “El valor
que estábamos creando para estas redes era
enorme y nuestra capacidad para opinar en esas
redes, o tener una participación en la propiedad,
era mínima o nula”, dice Sloss. “¿Vamos a vivir
con estos señores feudales y cultivar para ellos?”
¿Señores feudales? Sloss no es tan extrover-
tido como parece. El año pasado recaudó US$
2 millones de docenas de inversionistas ángeles,
incluida la DAO de Tribute Labs; y el socio de
Union Square Ventures, Nick Grossman, es un
patrocinador. Además, Seed Club es solo una
de las muchas DAO determinadas a que los
creadores y los que presentan ideas, así como los
inversores, se queden con una parte justa de la
riqueza. Las DAO, dice Frank Rotman, de 50 y
tantos años, socio gerente de la firma
de capital de riesgo fintech QED,
están “jugando con una ética y un
espíritu que ha golpeado a la próxima
generación”.
En Silicon Valley, Syndicate está
buscando ampliar el modelo DAO
más rápido, con un servicio que
permite que hasta 99 inversionistas
conviertan instantáneamente una
billetera ethereum en una DAO –un
“Club de inversión Web 3” que vota y
rastrea sus tenencias en blockchain.
La configuración básica cuesta menos
de US$ 300; el servicio se lanzó a
fines de enero y, en menos de una
semana, se habían registrado 200
DAOs.
Pero los peligros y los estafadores
abundan. Si los activos aumentan a
billones, es difícil que la SEC adhiera
a las reglas diseñadas para las DAO.
Los reguladores ya consideran que
los tokens son valores si se pueden
comprar y vender, en lugar de usarlos
para votar y luego destruirlos cuando
un inversionista se retira. Y ya existe
un intercambio comercial descentra-
lizado completo: Uniswap. “Real-
mente es una desobediencia civil
masiva”, reflexiona Rotman.
Finalmente, está el tema del
rendimiento. Si la sabiduría de las
multitudes imita mejor a los me-
mes que a los ideales ilustrados de
Aristóteles, las DAO tendrán una vida
útil corta. Después de que su éxito
atrajo el escrutinio público, se reveló
que las Beardstown Ladies tenían un
desempeño inferior al del mercado.
Por otra parte, las hordas sin rostro
detrás de Flamingo han tenido mejor
desempeño que con su compra de
CryptoPunks: su visión les ha ayudado
a convertir US$ 10 millones en casi
US$ 1.000 millones en 15 meses. Una
participación del 1% en Flamingo, que
originalmente costaba US$ 23.000,
ahora vale 3.000 éter (unos US$ 8
millones). Y los nuevos miembros son
evaluados por el conocimiento y la
influencia que pueden agregar.
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 ● R E P O RTA J E S ●

Por © JEFF KAUFFLIN Fotos © SASHA MASLOV

LOS CHICOS
EN LA BURBUJA

FO R BE S .CL J UN I O 2 0 2 2

SE SUPONE QUE LAS EMPRESAS
EMERGENTES SE ESPECIALIZAN,
PERO LOS FUNDADORES DE OPENSEA
PROSPERARON AL CONSTRUIR UN
MERCADO ABIERTO PARA CREAR Y
COMERCIALIZAR TODO TIPO DE NFT,
YA SEA ARTE, MÚSICA O JUEGOS.
AHORA QUE SON MILMILLONARIOS
TIENEN OTRAS PREOCUPACIONES:
COMPETIDORES, ESTAFADORES
Y EL PRÓXIMO COLAPSO DE LAS
CRIPTOMONEDAS.
E
n marzo de 2020, cuando el
Covid-19 comenzó a propagar-
se, los fundadores de OpenSea,
Devin Finzer y Alex Atallah,
realizaron una llamada telefó-
nica de control. Su startup de cinco
personas había construido una plata-
forma en la que los usuarios podían
crear, comprar y vender todo tipo de
tokens no fungibles (NFT): archivos
de computadora utilizados para ras-
trear la propiedad de activos digitales
únicos como arte y música en un libro
mayor conocido como blockchain.
Sin embargo, 26 meses después de su
lanzamiento, solo tenían 4.000 usua-
rios activos que realizaban US$ 1,1
millones en transacciones al mes, lo
que se traducía (dada la comisión de
ventas del 2,5% de OpenSea) en unos
míseros ingresos mensuales de US$
28.000. El mercado de NFT tenía
una "sensación de muerte", recuerda
el CTO Atallah, quien se conectó a la
llamada desde el sótano de la casa de
sus padres en Colorado, donde había
ido a trabajar cuando Nueva York
estaba cerrada. Ominosamente, Rare
Bits, un competidor directo y mejor
financiado, acababa de anunciar
que cerraría operaciones. La pareja
estableció una meta de vida o muerte
J U N I O 2 02 2
NFT
Año del NFT
Los cofundadores
Alex Atallah (izquier-
da) y Devin Finzer en
la nueva oficina de
SoHo de OpenSea.
La compañía, lanza-
da en 2018, superó
los US$ 300 millones
en ingresos este año,
frente a menos de
US$ 1 millón en 2020.
de duplicar el negocio para fin de año de US$ 85 millones para OpenSea
y la cumplió en septiembre. en un mes en el que probablemen-
Finalmente, en febrero de 2021, el te gastó menos de US$ 5 millones.
mercado de NFT salió de su hiberna- Aunque desde entonces las transac-
ción y enloqueció. En julio, OpenSea ciones se han reducido a alrededor
procesó US$ 350 millones en tran- de US$ 2.000 millones por mes, la
sacciones NFT. Ese mismo mes, en plataforma ahora tiene 1,8 millones
una ronda dirigida por Andreessen de usuarios activos y una participa-
Horowitz, recaudó US$ 100 millones ción dominante en el mercado. Tiene
en capital de riesgo con una valora- hasta 70 empleados y está buscando
ción de US$ 1.500 millones. En agos- docenas más, incluidos los represen-
to, cuando el entusiasmo por las NFT tantes de servicio al cliente que tanto
y el temor de algunos de dejar pasar se necesitan.
la oportunidad alcanzó su punto Recientemente se ha hablado de
álgido, el volumen se multiplicó por otra ronda de inversión de riesgo con
diez a US$3.400 millones, con una una valoración que podría alcanzar
ganancia inesperada por comisiones los US$ 10.000 millones. Con una
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 ● R E P O RTA J E S ●

EL BAÚL

EL AUGE DE LAS BURBUJAS

Las cosas ya se veían espumosas cuando advertimos sobre "la gran burbuja de criptomonedas
de 2017". La capitalización de mercado combinada de las criptomonedas se había disparado un
870% a más de US$ 100.000 millones en solo 12 meses, más de seis veces el aumento del mercado
de valores durante el apogeo de la burbuja de las puntocom de la década de 1990.

“Prepárense para más estallidos, más fiascos tipo Mt. Gox y decenas de miles de millones en
pérdidas para las personas que juegan en un área donde hay muy poco para protegerlos.
Mientras tanto, al dinero inteligente le debería ir bien, vulnerable solo a su propia arrogancia.
Todo el mundo dice que las ventas de tokens son una completa locura en este momento", dice [el cripto inversionista Olaf]
Carlson-Wee. “No creo que hayamos visto nada con relación a lo grande que podría ser esto”. —Forbes, 27 de julio de 2017

Correcto. La burbuja estalló en seis meses, pero terminó pareciendo francamente pequeña en comparación con el período
previo a hoy: las criptomonedas se han inflado a una capitalización de mercado total de US$ 2,6 billones, el triple del peak
de la burbuja de 2017.

participación del 19% cada uno en
OpenSea, el CEO Finzer, de 31 años, y
Atallah (destacado en la Lista Forbes
Under 30 de 2022), de 29, ya son
milmillonarios de las criptomone-
das. Sin embargo, Atallah se mostró
humilde mientras conversaba en
noviembre pasado en un restaurante
en el nuevo y kitsch Margaritaville
Resort Times Square de Nueva York,
sentado cerca de su réplica de la
Estatua de la Libertad de 10 metros,
que levanta un cóctel en lugar de una
antorcha. Estuvo allí para la tercera
convención anual de NFT.NYC, que
contó con 5.500 inscritos y 3.000 en
lista de espera. Los jóvenes entusias-
tas merodeaban por el hotel vistiendo
polerones de Bored Ape Yacht Club,
un tributo a una colección de 10.000
NFT simiescos cuyos propietarios
los tratan como un club social tanto
como un objeto de colección o una
inversión.
Se podría decir que la humildad
estaba en el corazón de la exitosa es-
trategia de Finzer y Atallah. Algunos
asesores los instaron a especializarse
en un nicho de NFT, por ejemplo,
arte, juegos o música. Pero opta-
ron por construir una plataforma
independiente de categoría porque no
creían que fueran lo suficientemente
proféticos como para predecir qué
tipos de NFT se pondrían de moda.
Más allá de lanzar una red amplia,
dice Finzer, OpenSea ha prosperado
simplemente “estando en el lugar
correcto en el momento correcto” y
escuchando a los usuarios acerca de
lo que quieren. La plataforma rastrea
NFT en Ethereum y otras cadenas
de bloques, y todas las compras se
realizan en criptografía. Los vendedo-
res pueden optar por un formato de
subasta o de precio fijo. Los artistas
pueden reservar un porcentaje de
cada precio de reventa. En última
instancia, Finzer ve que el modelo
de verificación de propiedad de NFT
funciona para cualquier cosa, desde
entradas para conciertos hasta bienes
raíces; simplemente no está seguro de
qué tendrá éxito y cuándo. “Siempre
he tenido una visión bastante gris del
futuro”, dice.
A pesar de su éxito repentino,
OpenSea enfrenta riesgos grandes y
variados, desde fraude y otra caída
del mercado de NFT hasta nueva
competencia. En octubre, Coinbase,
el intercambio de criptomonedas más
grande del país y un inversionista
original en OpenSea, anunció que
lanzaría su propio mercado NFT
peer-to-peer. En cuestión de sema-
nas, Coinbase tenía 2,5 millones de
registros en su lista de espera, y el
director ejecutivo, Brian Armstrong,
pronosticaba que el nuevo negocio
"podría ser tan grande o más grande"
que su negocio principal de comercio
de criptomonedas. El enfoque de
mercado abierto de OpenSea aumen-
ta el riesgo de falsificaciones, estafas
y fraudes. Solo pregúntele a Amazon
o eBay. Por ejemplo, un estafador
puede copiar una imagen del arte de
otra persona y venderla como NFT en
OpenSea. Finzer dice que el sitio está
trabajando en una forma automatiza-
da de detectar falsificaciones y tiene
moderadores que investigan ofertas
sospechosas. Aún así, las personas
también pueden presentar proble-
mas. En septiembre, Finzer solicitó
la renuncia del jefe de producto de
OpenSea después de que los usua-
rios de Twitter descubrieran que una
billetera criptográfica vinculada a
este ejecutivo estaba comprando NFT
poco antes de que aparecieran en la
página de inicio de OpenSea, que in-
fluye en los precios; en otras palabras,
supuestamente se estaba adelantando
a las decisiones de la empresa.
Si bien parecen humildes, los fun-
dadores de OpenSea tienen ambición.
Criado en el área de la Bahía de San
Francisco por una madre médica y un
padre ingeniero de software, Fin-
zer dice que estaba "devastado" por
haber sido rechazado por Harvard,
Stanford, Princeton y Yale (se decidió
por Brown). Después de un breve
período como ingeniero de software
de Pinterest, cofundó su primera star-
tup, Claimdog, en 2015 y la vendió a

FO R BE S .CL J UN I O 2 0 2 2

Credit Karma un año después.
Cuando era niño, Atallah, el hijo
de inmigrantes iraníes nacido en
Colorado, hizo hojas de cálculo para
comparar los atributos de todo, desde
pájaros hasta navegadores web.
Después de graduarse de Stanford,
trabajó como programador antes
de asociarse con Finzer. En enero
de 2018 ingresaron al acelerador de
startups Y Combinator con la idea de
pagar a los usuarios con criptomo-
nedas para compartir sus puntos de
acceso Wi-Fi. Pero en ese momento,
CryptoKitties, los gatos virtuales
caricaturescos cuyos registros de pro-
piedad se inscribieron digitalmente
en la cadena de bloques de Ethereum,
habían capturado la imaginación del
público. “Fue la primera vez que las
personas a las que realmente no les
importaban las criptomonedas de
repente se interesaron por otras ra-
zones además de lanzar una moneda.
Pensé que eso era realmente podero-
so”, dice Atallah.
Rápidamente cambiaron a Open-
Sea y luego trasladaron su operación
a la ciudad de Nueva York. Al igual
que los Beanie Babies, sus ancestros
de tela, CryptoKitties resultó ser un
fracaso como coleccionables de grado
FOTO: © OPENSEA
J U N I O 2 02 2
NFT
de inversión: la oferta era demasiado
grande para que la mayoría de ellos
valiera mucho. Después de aumentar
a principios de 2018, el interés tanto
en las criptomonedas como en las
NFT entró en hibernación.
Lo que despertó el mercado a prin-
cipios de 2021 no fue obra de Open-
Sea. En cambio, plataformas como
Nifty Gateway, de los gemelos mul-
timillonarios Winklevoss, captaron
la atención con arte curado y de alta
calidad. En marzo pasado, Christie's
subastó el NFT para "Everydays: The
First 5.000 Days" del artista digital
Beeple por US$ 69 millones, el tercer
precio más alto jamás pagado por el
trabajo de un artista vivo.
A medida que los NFT alcanza-
ban precios deslumbrantes, más y
más personas comunes y corrientes
decidieron que ellos también querían
convertirse en creadores, coleccionis-
tas o especuladores, y recurrieron a
OpenSea, con su ethos de que cual-
quiera puede ser artista, su mercado
secundario integrado y sus útiles
características. Por ejemplo, el sitio
tiene un sistema de filtrado avanzado
para que los usuarios puedan encon-
trar NFT con los atributos más raros
y teóricamente más valiosos. (Solo
46 Bored Apes tienen un pelaje de
oro macizo que hace que su precio
sea considerable). Cuando se crea y
registra un nuevo NFT en Ethereum,
el sitio genera automáticamente
una página web que lo muestra, una
buena característica ya que los NFT
se convirtieron en un símbolo de
estatus, con personas que comparten
sus páginas de OpenSea y cambian
sus fotos de perfil de Twitter a un
NFT de su propiedad. “Se convirtió
en este bucle de retroalimentación
circular, impulsado por la envidia y el
deseo. Y OpenSea realmente capturó
ese mercado”, observa Richard Chen,
socio de la firma de capital de riesgo
1Confirmation y uno de los primeros
inversores de la plataforma.
Dani, de 27 años, un exdiseñador
de moda que vive en Georgia, ha
convertido una inversión de US$
17.000 en NFT de World of Women
en una cartera valorada en US$
715.000. AJ, un exdirector general
de una empresa de juegos de 37 años
de Carolina del Norte, invirtió menos
de US$ 10.000 en NFT y ahora va-
lora sus activos digitales en US$ 1,3
millones. Recientemente convenció
a su hermano gastroenterólogo para
que comenzara a comprar NFT. El
hermano, a su vez, enganchó a sus
propios amigos. “Están prácticamen-
te haciendo colonoscopias y luego
revisando sus teléfonos en busca de
nuevos drops de NFT”, dice AJ.
Suena como una burbuja, de
acuerdo, lo que plantea la cuestión
de cómo le irá a OpenSea cuando
explote. Responde Finzer: "Tenemos
una gran cantidad de acolchado en
caso de que necesitemos capear el
invierno.
REFLEXIÓN FINAL
“EL IMPULSO ESPECULATIVO BÁSICO ES
CREER LO QUE MEJOR SIRVA A LA BUENA
FORTUNA QUE ESTÁS EXPERIMENTANDO”.
—JOHN KENNETH GALBRAITH
FO R B E S .C L
 ● R E P O RTA J E S ●

EL MONJE DE LOS

US$11.000
Foto © Aaron Kotows Ki

Por Steven
Bertoni

millones
RYAN BRESLOW, COFUNDADOR DE BOLT,
HA LLEVADO EL VALOR DE SU FINTECH A LA
LUNA AL PROMETER UN PAGO AL ESTILO DE
AMAZON A MILLONES DE MINORISTAS EN
LÍNEA. AHORA, EL RECIÉN ACUÑADO
MILMILLONARIO ESTÁ HACIENDO
MUCHO RUIDO –Y PODEROSOS
ENEMIGOS–, DESAFIANDO
LA CULTURA Y ÉTICA DE LA
INDUSTRIA TECNOLÓGICA.
CON UNA VALORACIÓN
DE US$ 11.000 MILLONES
FRENTE AL ESCEPTICISMO
GENERALIZADO,
BRESLOW ESTÁ
DECIDIDO A
DEMOSTRAR QUE
BOLT ES ALGO MÁS
QUE DESTELLO Y QUE
ÉL ES MÁS QUE UN
PARARRAYOS.

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 EL MONJE DE LOS US$11.000
ejos de los vibrantes pool parties de South
Beach y los enclaves de magnates que sal-
pican la Bahía de Biscayne, Ryan Breslow,
uno de los residentes más ricos de Miami
y, a los 27 años, uno de los milmillonarios
más jóvenes del mundo, se balancea con las
piernas cruzadas sobre una almohada azul
en su humilde bungalow de tres dormito-
rios en la frontera de Little Haiti.
Breslow pasa la mayor parte de los días
solo en casa. Baila al ritmo de música "house disco" en el
césped sintético de su patio trasero. Medita entre palme-
ras altísimas, estatuas blancas de Buda y el zumbido de un
acondicionador de aire. Y, desde un escritorio-caminadora
en su solárium, cerca de unos tambores ceremoniales, di-
rige Bolt, su startup fintech de US$ 11.000 millones y 700
empleados, que está dispuesta a proporcionar a millones
de tiendas en línea un proceso de pago sin fricciones con
un solo clic al estilo de Amazon.
“Vivo un estilo de vida de monje. Es asombroso lo que
puedes lograr si eliminas las distracciones”, dice Breslow,
quien está vestido como un cañón de confeti: una camiseta
estampada con un superhéroe color púrpura de Bolt, pan-
talones cortos para correr salpicados de arcoíris, unas Nike
psicodélicas con suelas brillantes.
Entre reuniones de Zoom y sesiones virtuales de yoga,
Breslow, cuya participación en Bolt le da una fortuna de
US$ 2.000 millones, come un almuerzo vegano de origen
local en soledad y silencio. Rara vez come delante de otras
personas. Se abstiene de carne y gluten, cafeína y alcohol.
Tampoco suplementos ni sustancias ilícitas. La rutina
estricta es parte de lo que él llama "trabajar como un león",
una filosofía de ejecución en breves ráfagas de hiperconcen-
tración e intensidad, similar a la caza de un gran felino.
“Hay demasiado teatro, donde las personas siguen los
movimientos para parecer ocupadas”, dice Breslow, quien
recientemente instituyó una semana laboral de cuatro días
en Bolt. “Prefiero que te concentres en tu salud, bienestar y
familia durante tu tiempo libre, para que cuando estés aquí
trabajando, estés totalmente involucrado”.
Después del atardecer, evita las luces eléctricas y las
pantallas porque interrumpen su sueño. Enciende velas y
toca un tambor de piel de búfalo –él mismo lo hizo con la
ayuda de una tribu indígena local– para relajarse antes de
acostarse.
“La mayoría de las personas que se enriquecen quieren
ser parte de un círculo de élite. No quiero tener nada que
ver con eso, probablemente soy uno de los únicos multi-
millonarios que tiene ese sentimiento”, dice Breslow con
una sonrisa. “No quiero estar en sus clubes, sus grupos, sus
fiestas”.
Para una persona hogareña enclaustrada que dice
J UN I O 2 02 2
despreciar la escena de Silicon Valley, Breslow parece estar
en todos los espacios de la tecnología en estos días. Ha
recaudado US$ 1.000 millones de capitalistas de riesgo,
US$ 873 millones solo desde 2020 de empresas de primer
nivel como General Atlantic, BlackRock, WestCap y H.I.G.
Growth. Ha aumentado la valoración de Bolt a US$ 11.000
millones, una cifra que tiene perplejos a muchos, dado que
la compañía solo obtuvo US$ 40 millones en ventas en
2021. La cantidad de compradores que usan el software
de Bolt se ha disparado, de 800.000 a principios de 2020
a más de 12 millones en la actualidad. Breslow ha firmado
acuerdos con Adobe, Forever 21 y Fanatics. Los expertos
dicen que Bolt tiene acuerdos que se anunciarán pronto,
con una importante red social y con una de las tiendas por
departamentos más grandes de Estados Unidos. Fuera de la
compañía, Breslow ha autopublicado dos libros (Fundrai-
sing y Recruiting) y ha lanzado dos organizaciones sin fines
de lucro: Conscious.org difunde su evangelio de "trabajar
como un león" y Movement ofrece clases de baile gratuitas
en Miami, Los Ángeles y Nueva York.
También ha causado confusión y controversia en toda
la industria. En enero, renunció como CEO de Bolt para
convertirse en su presidente ejecutivo, un movimiento
“NO TENGO MIEDO DE
MOLESTAR A ALGUNAS
PERSONAS PODEROSAS. SI
NO VOY A HABLAR SOBRE
LA OSCURIDAD QUE VEO EN
SILICON VALLEY, ¿QUIÉN LO
HARÁ?”
extremadamente inesperado para un joven empresario que
acababa de cerrar una ronda de financiación de US$ 355
millones. Está promocionando públicamente un contro-
vertido plan de préstamos de acciones para empleados
que llama radical pero que los veteranos de la Web 1.0
curtidos en batalla dicen que es simplemente imprudente.
Y recientemente recurrió a Twitter para lanzar combos de
280 caracteres a algunos de los jugadores más importantes
de Silicon Valley.
También ha causado confusión y controversia en la
industria. En enero, Breslow tuiteó un hilo en el que
argumentaba que Stripe, la estrella de los procesadores de
pagos valorada en US$ 95.000 millones y Y Combinator, el
acelerador de empresas emergentes de élite, son "jefes de
la mafia" que se confabulan para aplastar a la competencia
FO R B E S .C L
 ● R E P O RTA J E S
Postura de la palmera
"La soledad aquí es poderosa. Soy capaz de pensar por mí mismo. Eso nos ha llevado a muchos
de nuestros avances como negocio", dice Breslow, que practica yoga todos los días en su jardín
de Miami.
fintech. Era a la vez un tema comercial y personal para él.
Stripe es un competidor. Y Combinator lo había rechazado.
En febrero, escribió que Shopify, la empresa de comercio
electrónico de US$ 90.000 millones que ofrece herramien-
tas de alta tecnología a pequeñas empresas, se come su
propio ecosistema al robar las mejores ideas de su comu-
nidad de desarrolladores. Ni Stripe ni Shopify –ni Patrick
Collison ni Tobias Lütke, sus respectivos multimillonarios
CEO– han respondido públicamente a sus provocaciones.
“No tengo miedo de molestar a algunas personas
poderosas. Si no voy a hablar sobre la oscuridad que veo
en Silicon Valley, ¿quién lo hará?”, dice Breslow. “Creo que
deberías compartir el conocimiento y también compartir
las luchas, porque lo que más odio de Silicon Valley es que
todos cuentan una historia de cuento de hadas”.
Compartir las luchas también es buen marketing. Bolt,
una empresa emergente de pagos digitales que está lejos
de ser un nombre familiar, necesita registrar a millones de
usuarios rápidamente. Una pelea de Twitter en el momento
oportuno con competidores conocidos es una forma barata
de llamar la atención y generar entusiasmo.
Breslow dice que sus tormentas de tuits están lejos de
ser discursos ‘trumpistas’ nocturnos. Antes de publicar,
medita sobre la tesis y pide retroalimentación a su mesa
directiva, ahora compuesta por operadores experimentados
de Amazon, Twitter y Pinterest. Gerentes, inversionistas y
clientes dicen que están de acuerdo con su estilo franco.
“Ese es Ryan. Es un emprendedor de la Generación Z
insatisfecho con el orden del mundo y quiere cambiarlo”,
FO R BE S .CL
●
dice el CEO de Bolt, Maju Kuruvilla, exejecutivo de Ama-
zon que administró la logística global y de cumplimiento
de Prime. “La mayoría de las personas que logran el éxito
no alteran sus planes. Ryan es más intrépido”.
El CEO de BigCommerce, Brent Bellm, un cliente de
Bolt cuyo software impulsa a más de 60.000 tiendas en
línea, es un gran admirador: “Me encanta cuando la gente
usa su libertad de expresión para decir algo provocativo
e interesante, en lugar de algo insulso o políticamente
correcto. Es fantástico”.
La promesa de Bolt es simple: eventualmente brinda a
millones de comerciantes y cientos de millones de com-
pradores un pago digital sin problemas y con un solo clic.
Amazon lo ha tenido durante años. Lo mismo Shopify.
Entonces, ¿por qué no la tienda de abarrotes regional, el
minorista mediano o la cadena de tiendas de automóviles?
Bolt apunta a este enorme terreno medio.
“Están en un mercado muy grande y tienen oportu-
nidades muy grandes. En cinco a diez años podrían im-
pulsar el 20% del mercado minorista”, dice Dennis Cong,
fundador de CE Innovation Capital, quien invirtió en la
ronda Serie E de Bolt. En 2021, Amazon vendió alrededor
de US$ 600.000 millones en bienes. La red de Shopify de
FOTO: © AARON KOTOWS KI
más de un millón de tiendas movió US$ 175.000 millo-
nes. Bolt persigue al resto de los comerciantes del mundo,
quienes, según Statista, vendieron unos US$ 4,9 billones
en línea en 2021.
Para un comprador, Bolt pone fin a llenar formularios,
buscar números de tarjetas de crédito y recordar otra
J UN I O 2 0 2 2
 EL MONJE DE LOS US$11.000
contraseña. Puede unirse a su red de compras simplemente
marcando una casilla cuando realiza el pago en una tienda
asociada. Luego, cada vez que visite un sitio impulsado por
Bolt, será reconocido y podrá iniciar sesión y realizar una
compra con un solo clic y el código enviado por mensaje de
texto o email.
Para los vendedores, la reducción de pasos en los pagos
con un solo clic significa más ventas, más a menudo. Hoy,
hasta el 70% de los artículos se quedan en los carritos de
compra en línea. A Bolt se le paga solo cuando hay una
venta, tomando alrededor del 2% de cada transacción. Eso
es más o menos lo mismo que Shopify cobra a los clien-
tes que no usan su software de pagos internos. Amazon
maneja todo, pero golpea a sus vendedores externos con
tarifas elevadas del 8% al 45% del precio minorista. Los
comerciantes de Bolt pagan sus propias tarifas de envío y
tarjeta de crédito.
En la superficie, el proceso de pago es aburrido y simple,
pero la tecnología y los desafíos regulatorios son difíciles. El
sitio de cada minorista debe manejar los pagos, los im-
puestos sobre las ventas, el inventario, los costos de envío,
las direcciones de entrega y los códigos de cupones, todo
mientras vigila con ojo de águila posibles fraudes. “Tuve que
crear 30 integraciones antes de poder realizar una compra.
El software es muy peliagudo; muchos de los ecosistemas
de comercio están parchados”, dice Breslow. “Por eso, el
pago en la mayoría de los sitios parece haber sido cons-
truido diez años antes que el resto del sitio. Y tuvimos que
hacer algo que es mucho más difícil: construir un marco
general que pudiera instalarse en cualquier lugar”.
Peter Krukovsky, analista senior de tecnología financiera
de Moody's, dice que los competidores en un espacio aba-
rrotado deben ofrecer más que velocidad para ganar clien-
tes. Amazon tiene escala, confiabilidad y entrega gratuita.
PayPal, el abuelo de los procesadores de pagos en línea, que
es aceptado por el 80% de los 500 sitios más grandes de
EE.UU., ofrece protección contra fraudes, pagos entre pares
y tarjetas de débito. Apple Pay, preinstalado en más de 110
millones de iPhones solo en EE.UU., funciona igualmente
bien en la App Store y en la cafetería local. Las empre-
sas fintech Affirm, Afterpay y Klarna otorgan préstamos
instantáneos a los usuarios. Incluso los navegadores web
más comunes completan automáticamente las direcciones
de envío y los números de tarjetas de crédito para facilitar
el pago.
Muchos poderosos esfuerzos han fallado. Visa, Chase,
American Express, Google, Samsung y Walmart han lanza-
do botones de "comprar ahora" solo para verlos estancarse.
Incluso Amazon, el rey de las compras con un solo clic, ra-
lentizó su campaña para colocar su botón amarillo de com-
pra en sitios externos. “Es un gran cementerio”, dice Lisa
Ellis, directora general sénior de la tienda de investigación
J UN I O 2 02 2
Moffett-Nathanson. “Docenas de empresas han ganado te-
rreno, alcanzan el 10% de penetración de los comerciantes
y luego mueren porque nunca obtienen suficientes clientes”.
Breslow cree que Bolt puede burlar a la muerte –y jus-
tificar su burbujeante valoración de US$ 11.000 millones–
yendo más allá del botón de compra. Que otras empresas
peleen sobre qué botón tiene las mejores propiedades en un
sitio. Bolt quiere trabajar como un puente, impulsando las
transacciones tras bastidores. Piense en un "Intel Inside"
para el comercio minorista. En el mundo tribal de las
fintech esto podría ser un diferenciador real. Bolt quiere ser
Suiza. Que su middleware funcione con cualquier procesa-
dor de pago, lenguaje de codificación y método de compra:
tarjetas de crédito y débito, Apple Pay, Google Pay, PayPal,
con el ‘compre ahora, pague después’ y, pronto, criptogra-
fía. Sin vínculos con ninguna tarjeta de crédito, banco,
telecomunicaciones, gigante de las redes sociales o marca
comercial, Bolt puede trabajar con todos.
Los inversionistas miran más allá de sus míseros US$
40 millones en ventas anuales en parte porque a los nuevos
grandes retailers que Breslow está firmando en masa les
toma meses entrar en funcionamiento en la red. Esperan
que tanto los ingresos como los usuarios aumenten en la
segunda mitad de 2022. “Buscamos una combinación de
un fundador y un equipo increíbles, temáticas correctas,
tracción del producto y una adopción muy sólida por parte
de los clientes. Bolt tiene todo esto”, dice Howard Han,
inversionista de LionTree. “Los acuerdos empresariales
tienen un retraso desde que firmas e incorporas a un clien-
te. Estamos mirando la canalización más que nada: quién
está usando el producto, los tipos de negocios que están
ganando”.
Es la potencial escalabilidad de Bolt la que ha logrado
atraer a los inversionistas. “Sí, las valoraciones se han vuelto
locas para todos en los últimos 12 meses”, dice uno de los
inversores de la Serie D de Bolt. “Pero Bolt está firmando
acuerdos con comerciantes que pueden entregar US$ 100
millones en transacciones brutas al año. Para nosotros ese
es el motor principal”.
Fue en un campo de golf, en lugar de en un laboratorio
de computación, donde Breslow comenzó a recorrer el
camino que lo llevaría a acumular miles de millones. Creció
en North Miami Beach en una familia de enérgicos pro-
pietarios de pequeñas empresas. Su abuelo había dirigido
una tienda de jeans, una pequeña empresa de contabilidad
y un mercado de mariscos. El negocio de sus padres: Aqua
Golf, un querido campo local en donde se podían golpear
pelotas hacia un lago. (Se convirtió brevemente en una
atracción turística a fines de la década de 1990 después de
que los hermanos Farrelly mostraran Aqua Golf en Loco
por Mary). Breslow pasó su juventud limpiando clubes,
manejando la caja registradora y atrapando pelotas con
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 ● R E P O RTA J E S
una red de pesca. “Tenía 13 años y estaba a cargo de todo el
taller”, dice. “A una edad temprana, mi papá me enseñó el
valor de un dólar”.
Asistió a Dr. Michael Krop Senior High, una escuela
pública de 2.500 estudiantes donde más de la mitad de los
niños vivían por debajo del umbral de la pobreza. Estudió
mucho, tomó tantas clases avanzadas como pudo mien-
tras obtenía créditos adicionales en línea. Aprendió por sí
mismo a programar usando tutoriales en línea y YouTube.
Lanzó una empresa de colchones en línea llamada Memory
Foam Doctor y creó sitios web para el centro comercial
Bal Harbour y UNKNWN, una marca de ropa deportiva
respaldada por LeBron James. “Ganaba alrededor de US$
1.000 por proyecto, así que no estaba ganando tanto, pero
definitivamente ganaba más que cualquiera de mis amigos”.
Las buenas calificaciones y el ajetreo empresarial le
valieron la admisión a Stanford en 2012. Palo Alto fue
un choque cultural. El cajero del campo de golf era ahora
“PARECÍA QUE EL UNIVERSO
TENÍA UN PLAN. DIJE:
‘AL DIABLO’ Y ME SALÍ DE
STANFORD PARA CONSTRUIR
LA EMPRESA YO SOLO”.
compañero de clases de los socios del club de golf. “Nunca
había conocido a niños con este nivel de riqueza. Los padres
de esta gente habían fundado empresas y eran CEOs de
corporaciones”, dice. “Los tenían en clases de programación
desde los 12 años”.
Si se sintió intimidado, no dejó que se notara. Estudió in-
formática, relanzó el capítulo de Stanford de Alpha Epsilon
Pi (una fraternidad judía enfocada en el espíritu empresa-
rial) y cofundó el club bitcoin de Stanford. En el segundo
año, él y un compañero de clase comenzaron a diseñar una
billetera digital que le permitía comprar pequeñas canti-
dades de bitcoin para usar en transacciones comerciales
cotidianas. Un veterano tecnológico de Silicon Valley les
prometió capital inicial y los dos se pusieron a trabajar.
Pronto, sin embargo, su cofundador perdió interés y
su inversionista renunció. Al mismo tiempo, el abuelo de
Breslow, a quien consideraba su mejor amigo, murió y a su
madre le diagnosticaron cáncer.
“Parecía que el universo tenía un plan. Dije 'al diablo' y
me salí de Stanford para construir la empresa yo solo”.
Ya no estaba en la escuela, pero hizo una copia de la llave
de su habitación y siguió viviendo en su dormitorio. Ese
semestre, su amigo de Stanford, Eric Feldman, se le unió
FO R BE S .CL
●
como cofundador. Luego, en febrero de 2014, un compa-
ñero de clase, Armaan Ali, que ahora dirige la firma de ca-
pital de riesgo Human Capital, le hizo un pequeño cheque
inicial. El empresario tecnológico y profesor de Stanford
Jay Borenstein le hizo un cheque más grande y Breslow
consiguió un apartamento.
Él y Feldman pasaron un año aprendiendo sobre
regulaciones financieras, cumplimiento, reglas de lavado
de dinero y prevención de fraude. Pero había un problema
mayor: el bitcoin era horrible para las compras diarias. Las
transacciones eran lentas, las tarifas eran altas y ningún
minorista quería aceptar una moneda que podía perder
la mitad de su valor de la noche a la mañana. Necesitaban
pivotar rápido. “Un día me golpeó como un rayo. Amazon
ha ofrecido el pago con un solo clic desde 1999 y el resto
del mundo no lo hace”, dice. “Cuanto más aprendí, más me
di cuenta de lo grande que podría ser”.
Aún le queda mucho que persuadir. Su cuenta de
Twitter está llena de mensajes enojados de ejecutivos
tecnológicos canosos y capitalistas de riesgo malhumora-
dos que odian sus críticas a Silicon Valley, cómo paga a los
empleados y la creciente valoración de Bolt. A Breslow no
le importa. Continúa provocando a Stripe y a Shopify y se
mantiene firme en el nuevo programa de préstamo de op-
ciones de Bolt, a través del cual, como parte de su compen-
sación, les presta a los empleados efectivo para comprar
acciones de Bolt.
Breslow ha llamado a la política "un gran avance" y "el
programa de opciones más amigable para los empleados
posible". El problema es que no es una idea nueva –y no es
necesariamente buena–. La práctica de que las empresas
prestaran dinero a los empleados para comprar acciones
como una forma de aprovechar su salario era común en la
década de 1990 y terminó en un desastre. Cuando estalló
la primera burbuja tecnológica, las opciones no valieron
nada, los trabajos de las personas se evaporaron . . . y luego
vencieron los préstamos.
Breslow no tiene miedo de dejar que la exageración,
o a veces la verdad, se interponga en el camino de una
buena historia. En febrero, se jactó ante Forbes de que es
un extraño que nunca ha tomado un centavo de Sand Hill
Road -la calle que concentra a los capitalistas de riesgo de
Silicon Valley-. Sin embargo, su lista de inversores incluye
a Bay Area firms, Tribe Capital, Soma Capital, Ridge
Ventures y Sand Hill Angels. Un ex empleado de Bolt dice
que en los primeros días, algunos miembros del equipo de
ventas inflaron los ingresos. Breslow lo reconoce. “Algunos
vendedores y algunos comerciantes inflaron los números.
Lo pusimos a dormir súper rápido, terminamos con los au-
toinformes y creamos un comité de auditoría para revisar
los datos y las cifras. Nunca tergiversamos los números a
los accionistas o durante la recaudación de fondos”.
J UN I O 2 0 2 2
 Con ojos de
conciencia
© SEBASTIAN UTRERAS

HUGO COVARRUBIAS PROFUNDIZA EN EL IMPACTO QUE

HA TENIDO 'BESTIA' EN LA ESCENA GLOBAL. PARA EL
CINEASTA, ES MÁS QUE UNA REFLEXIÓN UNIVERSAL.
 ● LI F E ●

Por Sheila Ramírez

sombra
Luz en la ©SEBASTIAN UTRERAS

‘BESTIA’, EL LAUREADO CORTOMETRAJE ANIMADO DIRIGIDO POR HUGO COVARRUBIAS, REFLEXIONA EN

TORNO A UNO DE LOS PASAJES MÁS OSCUROS DE LA HISTORIA CHILENA, PARA IMPULSAR A LAS NUEVAS
GENERACIONES DE CINEASTAS A ARRIESGARSE Y CREAR SIN FRONTERAS.

FO R BE S .CL J UN I O 2 0 2 2
 ARTE Y CULTURA

Más que un ejem- permitido a muchas otras pensar sobre el involucrado en el diseño de la muñeca
plo, me acomoda origen de la maldad y sus consecuencias”, que encarna a Olderöck. Asimismo,
más decir un enuncia Covarrubias en entrevista con participó en la creación del mundo en
motor para mover Forbes Life. el que se encuentra inmersa la prota-
las mentes de las gonista; en representar sus sueños y
futuras generaciones; es importante SENSACIONES Y ATMÓSFERAS fantasías. Todo sin palabras.
que tengan presentes los sucesos que Que las emociones del personaje se ampli- “La intención es que los materiales
abordamos para reflexionar sobre lo ficaran en el espectador fue resultado de un fueran un elemento narrativo que no
que pasó [en Chile] en términos histó- desafiante trabajo en equipo, así como de la sólo respondiera a una belleza visual,
ricos y políticos. En lo creativo, es una experiencia que el cineasta ha acumulado a sino a un contenido. Utilizar trozos de
forma de impulsarlos a que se arries- lo largo de los años. En 2006 creó Melaza, carne sirvió para dar realismo. Todas
guen a hacer cosas diferentes”. Así es una compañía con la cual montó la primera esas decisiones contribuyeron a que
como Hugo Covarrubias se refiere a obra que fusionaba animación con teatro. Un el corto tuviera una narrativa comple-
los propósitos asociados a ‘Bestia’, su año después dirigió su primer cortometraje ta”, asegura el también docente de la
producción más reciente. animado, ‘El almohadón de plumas’, relato Escuela de Creación Audiovisual de la
El cortometraje, dirigido por el homónimo de Horacio Quiroga. Y, en 2012, Universidad Austral de Chile.
realizador audiovisual nacido en estrenó su segundo cortometraje animado, De ahí que Covarrubias reitera la
Santiago, ha tenido una repercusión ‘La noche boca arriba’, basado en el cuento importancia de “ser generoso en el
descomunal en América Latina, de Julio Cortázar. sentido de compartir el conocimiento
Europa y Estados Unidos. Desde su “He hecho otros cortos que si bien son y toda la experiencia de investigación
presentación en el festival de Annecy, una adaptación literaria, con ellos descubrí y creativa” alrededor de ‘Bestia’ con
en Francia, el filme ha sumado una un estilo propio. Pero quizá lo más cercano a jóvenes creadores en Chile y Latinoa-
treintena de distinciones, siendo uno ‘Bestia’ fue el primer thriller psicológico que mérica. Esto, considera, puede ser útil
de los más importantes el premio monté en el teatro. Eso me permitió tener para que ellos construyan una narra-
Annie 2022, entregado por la Inter- una aproximación a lo que quería trabajar”. tiva visual que, más allá de lo estético,
national Animated Film Association Además de escribir el guion en conjun- sea propicia para una reflexión sin
(ASIFA-Hollywood). Y, por supuesto, to con Martín Erazo, Covarrubias estuvo fronteras.
su nominación al Oscar.
A pesar de no haberse llevado la
estatuilla, el hecho de ser parte de los
cinco nominados en la categoría de
Mejor Cortometraje Animado repre-
senta para Covarrubias un gran logro,
porque confirma, una vez más, el po-
tencial creativo de Chile. Con esta, el
país sumó su quinta nominación a los
premios de la Academia en la historia.
Sin embargo, lo más trascendente
para él ha sido despertar la concien-
cia de las sociedades alrededor de un
tema tan universal como es la maldad.
El filme está basado en una historia
real, donde utilizando la técnica de
stop motion retrata a Ingrid Olderöck,
“La mujer de los perros”, la agente de
la DINA que torturaba a disidentes “Bestia’ es un motor para mover las mentes de las
usando perros de presa.
“No es algo muy usual ver al
futuras generaciones”.
victimario como protagonista y eso,
obviamente, ha causado repulsión en HUGO COVARRUBIAS
algunas personas. Pero, también ha DIRECTOR DE CINE

J U N I O 2 02 2 FO R B E S .C L
 ● LI F E ●

Por Vanessa Arenas Fotos: © Rodolfo Jara

KIKA NEUMANN
“NO ME DEFINO COMO
UNA PERSONA QUE HACE
MODA, SINO COMO UNA
CONSTRUCTORA DE
VESTUARIO”
FO R BE S .CL J UN I O 2 0 2 2

EN 2011, LA DISEÑADORA CHILENA DE VESTUARIO DE LUJO
INICIÓ SU MARCA KIKA NEUMANN. HOY, CON 46 AÑOS Y
22 COLECCIONES (ENTRE LAS QUE SIEMPRE RESALTA SU
ABRIGO DE ALPACA COMO UN CLÁSICO), ESPERA ABRIRSE AL
MERCADO INTERNACIONAL Y SEGUIR ENSEÑANDO A NUEVAS
GENERACIONES SOBRE VESTUARIO Y COSTURA.
A
ngélica “Kika” Neumann
admira a las mujeres
que se atreven (tenien-
do mucho en contra)
a dedicarse a lo que
las mueve y trabajar por ello a una
edad avanzada. Después de los 30,
los 40, los 50, los 60, e incluso los 70,
como la artista de la que se confiesa
“enormemente admiradora”: Louise
Bourgeois, quien siguió trabajando
en sus obras hasta los 98 años, edad
en la que fallece logrando ser una de
las mujeres más influyentes del arte
contemporáneo.
Desde niña, Kika cosía mucho. Su
mamá le enseñó el oficio. Les hacía la
ropa a ella y a su hermana, se hizo su
vestido de matrimonio y el de su tía,
“entonces la moda para mí es una tra-
dición, es algo hereditario”, cuenta a
Forbes Life desde su taller, resaltando
que se describe más como costurera
que diseñadora.
Sus piezas son simples, pero lujo-
sas. Hacen guiños a detalles mascu-
linos que resaltan entre la feminidad
de sus confecciones, y en sus diseños
destaca lo clásico, lo que perdura, tan-
to como a las mujeres que admira.
A pesar de que estudió Teatro en
la Universidad Católica y creyó que
no se dedicaría a otra cosa (en ese
tiempo actuaba en numerosas obras y
en tres teleseries), fue después de los
30 cuando, en uno de los períodos en
los que no encontraba trabajo como
actriz, retomó el oficio de coser.
Lo vio como algo temporal, pero
se dio cuenta de que vendía y que
podía dedicarse a eso, así que estudió
alta costura en la academia de la
J U N I O 2 02 2
FASHION
diseñadora Laura Rivas, quien a los 90
años seguía diseñando, cosiendo, ense-
ñando. Otra de sus mujeres admiradas.
Y así partió la marca Kika Neu-
mann, en 2011, cuando tenía 35 años.
Casi al mismo tiempo comenzó a im-
partir clases de Diseño en la Univer-
sidad Uniacc y, hace un año, en plena
pandemia, inició también su primer
taller para enseñar costura.
DE VESTIDOS DE NOVIA A
ABRIGOS DE INVIERNO
Influenciada por los vestidos de
novia que hacía su mamá, comenzó
a confeccionarlos y esos fueron sus
primeros trabajos como costurera.
Después vinieron los de madrina de
bodas, y fueron las mismas clientas
quienes comenzaron a pedirle que las
vistiera y les diseñara ropa para la vida
diaria en Chile.
“Una de las características de la
marca era llegar a usuarias que pudie-
ran pagar por el vestuario que tiene
que ver con materiales de lujo, es don-
de estaba enfocada. Era una estética
para una mujer mucho más adulta”.
¿Con qué materiales trabajas?
Mi producto principal son los abrigos
de alpaca. Yo trabajo específicamente
con la alpaca suri, que tiene el pelo
más largo. En Perú y Bolivia se hace
este trabajo manual de elegir el grosor
luego de trasquilarlos, y hay un saber
maravilloso que en Chile, lamenta-
blemente, no tenemos. Es un trabajo
manual heredado.
La suri tiene una sedosidad y un
poco más de brillo, y trabajo especí-
ficamente con esta porque me gusta
mucho la sensación táctil; tú la tocas y
caes rendido a los pies de la alpaca, es
totalmente seductora.
En paralelo, el otro material es
la seda, que la utilizo en camisas y
vestidos de georgette de seda que son
largos, medio transparentes.
¿Cómo ha sido el crecimiento de tu
marca en Chile y el paso hacia las
pasarelas internacionales?
En términos nacionales, los hitos fue-
ron bastante rápidos, fue fácil llegar.
Hubo un desfile bastante importante,
con los 10 mejores diseñadores de
Chile en 2013, y estuve ahí. Como en-
tré en ese circuito, lo que vino después
fue muy rápido.
Participé en la Mercedes-Benz Fa-
shion Week, que en Chile se hizo cua-
tro años con la productora Casa Moda.
Me invitaron todos los años y también
estuve en las ferias de vestuario.
Soy una marca muy pequeña, y
como es de lujo no hago serializado,
por lo tanto, hay una cantidad de
abrigos limitados por año, y en esta
feria fue súper bueno, porque fueron
mis primeras salidas al público; me
pegué una crecida muy importante.
Y en el tema de la internacionali-
zación, yo no tengo punto de venta
internacional, pero sí tengo algunos
clientes fuera. He presentado mi
colección en Milán, en Londres y en
Ciudad de México, pero no he logrado
hacer el negocio para tiendas fuera.
No logro bajar el precio para poder
venderlo fuera, porque el material de
la alpaca suri sube cada año y el mate-
rial es importado desde Perú y Bolivia.
El gobierno peruano ha apoyado
mucho esa industria textil y ha hecho
que se sostenga, porque en Chile hay
alpaca, pero no está ese saber, y tam-
poco no ha habido apoyo a la industria
textil. Eso ha hecho que todo muera.
Tuvimos grandes fábricas textiles en
Chile, que eran internacionalmente
reconocidas, pero eso murió en los
años 80.
FO R B E S .C L

¿Cuál es el desafío de la industria
textil en Chile? ¿Qué está pasando
actualmente?
La industria textil está creciendo
enormemente, principalmente porque
se está profesionalizando mucho el ni-
vel de producción. Ahora, todo lo que
es a nivel más industrial está funcio-
nando muy bien; industrial a pequeña
escala, o sea los diseñadores logran
manufacturar, algunos en Chile, otros
afuera, y con eso se puede competir un
poco más con los valores del mercado
internacional.
Estamos hablando de un retailer
que puede ser un poquito más lujoso.
Ahí ya te diría que el diseño nacional
ahora puede competir, por primera
vez en un periodo que va de cinco
a siete años, y como estas no son gran-
des empresas, los materiales tienen
un precio más alto y se logra tener
materiales premium.
“Mi mamá nos hacía mucho vestuario cuando éramos
chicos, nos hacía la ropa, ella se hizo su vestido de
matrimonio, se lo hizo a su hermana, entonces la moda
para mí es una tradición, es algo hereditario”.
¿Qué falta en el mercado nacional?
Yo creo que, en términos de pro-
ducción nacional, sería genial que
tuviéramos más apoyo a la mano de
obra. En términos textiles, claro, sería
increíble que se reanimara todo ese
mercado, pero está totalmente muerto
en Chile, los diseñadores no trabaja-
mos con materiales nacionales; este es
un desafío a largo plazo, porque hay
que levantar una industria.
Ahora, con respecto a la manufac-
tura, sí hay, pero hay poco apoyo. A
un joven que sale de la universidad y
que cose, le van a pagar un sueldo que
no es muy rentable, mientras que le
ofrecen trabajar en una tienda como
vendedor y se va a ir a la tienda.
Y lo sé porque llevo 12 años ha-
ciendo clases en la Uniacc, he querido
FO R BE S .CL
● LI F E ●
mantener ese contacto con las genera-
ciones jóvenes y es súper importante,
estimulante, entonces me pasa, yo lo
vivo.
¿Consideras que el arte y la moda
han cobrado relevancia en estos
tiempos de crisis social, no sólo
para Chile, sino para Latinoaméri-
ca y el mundo entero? ¿Son formas
de expresar, de comunicar, de fijar
postura en temas sociales?
Sí, sin duda. El arte es una manifes-
tación de lo que está pasando. En la
moda hay un segmento que está más
vinculado con el arte y se desarrolla
desde ahí. Ahora, la moda va haciendo
cambios continuos que se pueden ver
como con cierta frivolidad.
La ropa es un lenguaje, el vestuario
es una estrategia de comunicación y
todo lo que es la moda no binaria em-
pieza a cobrar importancia, porque,
sin duda, todos estamos vistiéndonos
y aparece la identificación, y empieza
a haber un mercado para este tipo de
vestuario que ha adquirido mucha
fuerza. En paralelo está el tema de
toda la moda consciente en términos
de sustentabilidad en todo sentido,
no solamente material, sino también
una conciencia de la persona que está
desarrollando ese vestuario, de quién
está detrás. Eso es resultado de lo que
está pasando socialmente.
¿Cómo acercar la moda a la gente,
dejando atrás esa idea de frivolidad,
de inalcanzable?
Yo creo que la moda está en todos
lados. Ahora, yo soy más partícipe
del vestuario que de la moda, porque
la moda es un fenómeno social cuya
característica es mutar constante-
mente, y yo hago un vestuario que
permanece.
Yo hago el mismo diseño de abrigo
desde 2014 e incorporo modelos nue-
vos, pero dejo siempre el clásico.
La moda se considera frívola por
esta capacidad de cambio, pero el
cambio muchas veces tiene que ver
con lo que está pasando en la socie-
dad, por lo tanto, no necesariamen-
te es frívolo y todos nos vestimos.
Hasta un líder político va a tener que
vestirse, y muchas veces juega con ese
lenguaje. En la mañana vamos todos a
elegir qué vestuario me voy a poner y
eso hablará de ti, te guste o no.
¿Cómo diferencias estilo de moda?
Yo creo que el estilo tiene que ver más
con un desarrollo estético que viene
desde un individuo que define su pro-
pio lenguaje. Es particular, por lo tan-
to, en mi caso, cuando una mujer elige
un vestido que te lo puedes poner a
los 30, 40, 60 o 70 años, quiere decir
que hay un estilo muy identificado.
Yo no me defino como una persona
que hace moda, sino constructora de
vestuario, y creo que funciona bien el
negocio, porque no son piezas de ves-
tuario baratas. Uno no va a invertir en
algo que va a morir en dos años más,
es algo que me va a acompañar en mis
cambios de edad. El segmento de mi
clientela parte a los 35 años, porque
también el estilo no está tan definido
antes de esa edad.
Si hablamos de fast fashion,
¿cómo lo ves en un mundo que
está tan acostumbrado al consu-
mismo? ¿Cómo se educa y se crea
conciencia?
Aquí hay algo: esa moda es más
asequible y no todo el mundo tiene
acceso a comprarse un vestuario caro.
Pero sí puedes educar a un público
que compra y desecha continuamente.
Cuando te das cuenta de que estás bo-
tando las cosas al año, uno dice: “¿Qué
es esto? Es algo poco sustentable”.
J UN I O 2 0 2 2
 FASHION

Por otro lado, es la parte más “La ropa es un lenguaje, el vestuario es una estrategia
tremenda. Una polera que está en fast
fashion muy barata y tú dices que la
de comunicación y todo lo que es la moda no binaria
hiciste porque está en oferta, la verdad empieza a cobrar importancia, porque, sin duda, todos
es que esa polera la está pagando
alguien, alguien que está abusando de estamos vistiéndonos y aparece la identificación, y
un cabro chico, de una persona que
trabaja por un sueldo miserable, una empieza a haber un mercado para ese tipo de vestuario
cadena de abuso que es tremenda, y
cuando tomas conciencia de eso es
que ha adquirido mucha fuerza”.
súper difícil volver atrás.

EL PRÓXIMO PASO
Kika Neumann tiene la mirada puesta
en la internacionalización de su marca
y quiere llevar sus abrigos a Estados
Unidos y Japón. Ella considera que
el clima y la estética de estos países,
además del valor de la tradición en
la nación asiática, son características
que calzan a la perfección con su
marca personal, con sus diseños de
vestuario.
“Una estética simple, con buenos
materiales, se valora mucho en Ja-
pón”, afirma convencida.
A corto plazo, Kika Neumann quie-
re entrar en el mundo de los tejidos de
lujo. Y también quiere seguir ense-
ñando a jóvenes, mujeres y hombres
adultos. Ella continuará trabajando
y diseñando para seguir los pasos de
esas mujeres en las que se inspira.

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 ● LI F E ●

Por XXXXX XXXXX

TIEMPO DE
PRESERVAR
ATACAMA, UNO DE LOS 10 MEJORES DESTINOS TURÍSTICOS DE
LATINOAMÉRICA EN 2022, DE ACUERDO CON EL RANKING DE FORBES
LIFE LATAM, SIGUE LA RUTA DE LA SOSTENIBILIDAD PARA CONTINUAR
MARAVILLANDO AL MUNDO CON SU SINGULAR BELLEZA.
ANDREW ART PIXABAY

FO R BE S .CL J UN I O 2 0 2 2
 TRAVEL

E
n el desierto más árido
del mundo la vida
se abre camino de
formas insospechadas.
Lejos de ser una zona
inerte, los escenarios
extremos y pequeñas poblaciones
que han mantenido intacta su cultura
convierten a Atacama en una región
sobrecogedora.
Sin embargo, el auge de la acti-
vidad turística (impulsado por las
imágenes de postal que ofrecen sus
paisajes, lo que le ha valido múltiples
reconocimientos) ha provocado que
el destino comience a sufrir de la
sobreexplotación.
Esto ha llevado a Atacama a unirse
al primer “Compromiso de Turismo
Sustentable”, el cual fue lanzado a
finales del año pasado en territorio
nacional. Este plan busca incentivar a
los prestadores de servicios, como res-
taurantes, hoteles y guías, para iniciar
un camino hacia la sostenibilidad.
Así, Atacama espera desarrollarse EL COMPROMISO DE TURISMO intimista bosquejado para experi-
mentar el romance y la paz que ofrece
como un destino sostenible de cara al
futuro; un futuro en el cual los turistas
SUSTENTABLE ASUMIDO POR ATACAMA la soledad, en medio de un desierto
infinito de matices indelebles.
puedan vivir una singular experiencia
de viaje a casi 4.000 metros de altitud,
CONTIENE 10 LINEAMIENTOS EN Conocer en su totalidad el desierto,
que ocupa casi el 10% del territorio
mientras minimizan su impacto al CONCORDANCIA CON LOS OBJETIVOS nacional, es una misión casi imposible.
medioambiente. Por ello, es San Pedro de Atacama el
La singularidad de este inolvidable DE DESARROLLO SOSTENIBLE (ODS) enclave que se ha posicionado como
desierto resguarda siete lagunas de epicentro turístico de esta tierra de
agua salada con un impactante tono Y CON LA ECONOMÍA CIRCULAR, apariencia inhóspita.
turquesa, que contrasta con el matiz
blanquecino de la tierra y cautiva la REPORTA SERNATUR. El entrañable refugio, que pareciera
sacado de un cuento, sobresale entre
mirada de los visitantes. Y sus viñe- los mejores destinos de Lonely Planet
dos, que crecen en medio de la aridez, Atacama, con el cual busca atraer a en 2022, además de ser reconocido por
a 2.400 metros sobre el nivel del mar, turistas procedentes de todas partes World Travel Awards como el “Mejor
permiten producir vinos elaborados del mundo. destino romántico del mundo”.
artesanalmente. El programa ofrece una experiencia Es aquí en donde se ha conforma-
Así de enigmático, entrañable e de realidad virtual a través de la cual do una propuesta gastronómica de
inolvidable resulta conocer este oasis los futuros viajeros podrán recorrer carácter nacional e internacional, así
de dunas perpetuas, volcanes activos sus impactantes paisajes, al punto de como hoteles y cabañas ambientadas
ANDRÉ ULYSSES DE SALIS / PEXELS

y paisajes desolados en donde basta
detenerse un momento para escuchar
los sonidos del silencio.
El gobierno es consciente de la
maravilla natural resguardada por su
territorio. Por ello impulsa un pro-
yecto conocido como Turismo Virtual
hacerlos sentir como si estuvieran
sobre sus valles. Asimismo, en la plata-
forma digital hay historias que recrean
una experiencia turística típica vivida
durante una excursión.
Atacama es lo mismo un destino
para vivir la aventura, que un refugio
en armonía con el entorno, en donde
la mirada furtiva de un extraño hace
palpitar el corazón de los visitantes.
Si los atardeceres te roban el alien-
to, las postales de sus noche estrella-
das bordeadas por paisajes se queda-
rán resguardadas en tu memoria.

J UN I O 2 02 2 FO R B E S .C L
 ●
● LI F E ●
●

Por Forbes Staff Por XXXXX XXXXX

ARMONÍA
CELESTE

E
127

SECCIÓN • TEMA
l nuevo Calendario Perpetuo
de Jaeger-LeCoultre irrumpe
por primera vez en la célebre
colección Polaris, para entre-
gar una silueta deportiva que
ostenta una de las complicacio-
nes más apreciadas por los entusiastas de la alta
relojería. Este reloj incluye el Calibre Jaeger-Le-
Coultre 868AA, que ofrece una visualización
retrógrada de las fases lunares del Hemisferio
Sur y brinda un aumento de reserva de marcha
que alcanza las 70 horas.
A su vez, tres subesferas registran las indica-
ciones del calendario: la fecha, el mes y el día se
encuentran a las 9, 12 y 3 horas, respectivamen-
te, mientras el año luce en el indicador del mes.
El modelo de oro rosa tiene un esplendor
celeste con la correa de caucho azul. Para quien
busca más formalidad, una correa de alligator
con hebilla desplegable es la opción ideal.
JAEGER-LECOULTRE
FOTO:
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FO
J UR
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20. M2X
2
 ● LI F E ●

Por Forbes Staff

CREATIVIDAD
A LA CARTA
HOUSTON ES UNA FUENTE DE INSPIRACIÓN
QUE ALIENTA LA FANTASÍA DE SUS VISITANTES
A TRAVÉS DE ACTIVIDADES CULTURALES,
RECREATIVAS Y GASTRONÓMICAS
IMPREGNADAS DEL ENCANTO SUREÑO DE
ESTADOS UNIDOS.

B
asta llegar a Hous-
ton, Texas, Estados
Unidos, para descu-
brir, a simple vista, el
potencial de experien-
cias que aguarda a los
viajeros. La reactivación del turismo
es claro en este destino; por ello, salen
al paso invitaciones a vivir encuentros
artísticos y culturales que habrán de
combinarse con paradas gourmet y
caminatas entre museos y arte urbano.
El distrito de museos alberga 19
recintos que reciben millones de visi-
tantes cada año. Entre las exhibicio-
nes imperdibles destacan “Notorious
RBG: The Life and Times of Ruth
Bader Ginsburg”, en el Holocaust Mu-
seum Houston; “Virtual Realities: The
Art of M.C. Escher from the Michael
S. Sachs Collection”, en el Museum Luego, hay que visitar un hub En otro punto de la ciudad, los

© HOUSTON / AMITAVA SARKAR / J. GRIFFIS SMITH

of Fine Arts; y “Ramses the Great and
the Gold of the Pharaohs”, disponible
a partir del 23 de mayo en el Houston
Museum of Natural Science.
Al explorar el distrito de teatros, es
inevitable hacer un alto para admirar
el talento de la Houston Grand Opera
Orchestra & Houston Ballet Orchestra,
en el Wortham Theater Center. La
experiencia habrá de ser memorable.
creativo que celebra el estilo de
vida sibarita contemporáneo: POST
Houston, con restaurantes, terrazas,
parques, jardines, museos y teatros.
Aquí, una escalera en forma de “X”
es telón de fondo de presentaciones
y pasarelas, además del ir y venir de
los locales que hacen suyo un espacio
con opciones de cocina mediterránea,
italiana, japonesa local y mucho más.
restaurantes Hugo’s y Xochi invitan a
explorar los sabores de México bajo
una perspectiva única.
Con el cocinero Hugo Ortega al
frente (poseedor de los reconocimien-
tos Best Chef Southwest, en los James
Beard Foundation Awards, y Chef del
año, en los Houston Culinary Awards),
la plena satisfacción de los comensales
más exigentes está garantizada.

Haz una parada en el Jardín Botánico de Houston, ubicado en Park Place Boulevard, y disfruta una inmersión en la naturaleza,
acompañada de matices culinarios del mundo.

J U N I O 2 02 2 FO R B E S .C L
 ● LI F E ●

© KRISTEN PELOU

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 MODA

Por Alberto Romero

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PIETRO BECCARI, CEO DE CHRISTIAN DIOR COUTURE, REVELA, EN

EXCLUSIVA PARA FORBES LIFE, LAS CLAVES DEL RENACIMIENTO DE
LA MAISON EN EL MISMO LUGAR DONDE SE INICIÓ SU HISTORIA,
HACE MÁS DE SIETE DÉCADAS: LA 30 MONTAIGNE, UBICACIÓN
LEGENDARIA QUE REABRE SUS PUERTAS, TRAS UNA RENOVACIÓN
PROFUNDA, PARA OFRECER UNA INMERSIÓN SIN RESERVAS EN SU
ADN. LAS EXPERIENCIAS DISPONIBLES EN ESTE ESPACIO CELEBRAN
EL ARTE DE VIVIR BAJO LA ÓPTICA DE MONSIEUR DIOR, CON
JARDINES DE ROSAS INCLUIDOS.

abrá un Dior antes de la 30 Montaigne y un Dior

después de ésta”, afirma el ceo de Dior, Pietro
Beccari, al referirse a la renovación profunda
que vivió recientemente el espacio elegido por
Christian Dior para establecer, en París, su Casa
de Moda, el 15 de diciembre de 1946. Esta ubi-
cación hoy emerge renovada, tras experimentar
una transformación profunda, que la convierte
en un auténtico universo de experiencias.
En este espacio sublime, el acto de comprar
trasciende la celebración de la vida, en rincones
inéditos y fascinantes; entre ellos, la Galerie
Dior, que da testimonio de la obra de Christian
Dior y de sus seis sucesores: Yves Saint Laurent,
Marc Bohan, Gianfranco Ferré, John Galliano,
Raf Simons y Maria Grazia Chiuri. Además,
hay restaurantes, jardines de rosas, manzanos y
árboles tropicales, y una primicia que se antoja
exquisita: la Suite Dior, nube de hospitalidad que
promete convertirse en el más anhelado recinto
de hospedaje parisino. Atendiendo a esta transformación,
¿Qué significa para Dior esta reinvención en el ceo de Christian Dior Couture está
el contexto global de la alta gama? Así responde dispuesto a llevar su apuesta hasta las
el hombre al frente de la maison: “Podemos ver últimas consecuencias. ¿De qué otra
y sentir a monsieur Dior en todos los espacios forma puede explicarse que conceda
de 30 Montaigne y, por lo tanto, todo esto no es a sus clientes el privilegio de tener en
reproducible por otras marcas de lujo. Esto nos sus manos las llaves de 30 Montaigne,
da una singularidad que nos sitúa más allá del así sea sólo por una noche?
lujo conocido hoy en día”. El objetivo de la Suite Dior, no obs-
© CHRISTIAN DIOR / KRISTEN PELOU

La estrategia de Pietro Beccari no admite
zonas grises en su visión del futuro y es clara al
perseguir un objetivo que luce tan ambicioso
como irrenunciable: impregnar el ADN de Dior
en los visitantes de 30 Montaigne, dando inicio,
con ello, a una nueva era en la industria de la alta
gama: la del lujo post pandemia.
tante ser uno de los espacios que más
interés genera en la reinvención de
la firma, no es el de incursionar en el
negocio hotelero. “Creo que ya hay su-
ficientes opciones increíbles en París”,
considera Beccari. La meta, explica, es
crear una experiencia extraordinaria,

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“Hemos construido una máquina para crear emociones;
un lugar de experiencias donde le dije a mi equipo que
su único objetivo es lograr que los clientes salgan con
un ‘tatuaje’ de Dior; es decir, con una experiencia real
que no olvidarán”.
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tan única como puede serlo entregar a alguien
el honor (impensable, hasta unos días) de portar
las llaves de un lugar legendario. Se trata de per-
noctar en el génesis mismo de la casa parisina.
Además del hospedaje citado, las experien-
cias disponibles en 30 Montaigne ofrecerán
itinerarios de ensueño, capaces de alentar el
cumplimiento de indulgencias inimaginables,
tales como pedir un tour personalizado por los
talleres de alta joyería del edificio; disfrutar un
coctel en el Salon Historique, o vencer el insom-
nio con una caminata nocturna en medio de un
jardín de rosas que evoca al jardín de Granville,
en donde un joven Christian Dior se inspiraría
para acudir a su cita con la historia.
Y las vivencias inéditas continúan: “Los
invitados tendrán la oportunidad de explorar
los talleres de Alta Costura y Alta Joyería, los
archivos secretos de la Casa Dior en medio de
la noche (en bata, si así lo desean) e, incluso,
visitar la Galerie Dior en compañía de un guía.
El personal estará disponible día y noche para
satisfacer todas las necesidades de los hués-
pedes, quienes podrán recibir amigos en el
gran salón de monsieur Dior, conocido como el
Salon d'Honneur, donde se presentó la primera
colección de la maison el 12 de febrero de 1947
y donde aún pueden verse piezas de la misma.
También podrán cenar o almorzar en la boutique
cerrada o acceder al jardín privado, en el cuarto
piso”, revela Beccari.
Y, para disipar cualquier asomo de duda, en-
fatiza: “30 Montaigne es más que una reapertura
o una renovación: es una reinvención total, un
símbolo vivo de nuestro ADN”.
Para ahondar su explicación, enfatiza: “El
edificio histórico en 30 Avenue Montaigne
ha sido totalmente restaurado, conservando
y preservando todos los lugares históricos e
icónicos. Ahí es donde empezó todo. Encapsula
nuestros orígenes, nuestra experiencia. Nuestros
talleres han estado allí desde el principio, [así
como] nuestros productos. Desde siempre, 30
Montaigne es un lugar de ensueño, un emblema
del ADN de la marca. No es sólo una boutique;
no podemos llamar a esto un ‘buque insignia’: es
algo que no existe en el mundo del lujo”.
Y remata: “30 Montaigne está estrictamente
ligado a la esencia de Dior. Nos recuerda nuestra
historia, el poder estético de monsieur Dior, su
espíritu innovador y su coraje para fundar su
casa aquí, justo después de la guerra”.
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“En la era actual del

metaverso y la cultura
digital, Dior necesita
preservar cosas
tangibles, como estos
edificios históricos que
ahora albergan una
galería que celebra
el patrimonio de la
maison, una boutique,
ESPÍRITU RENOVADO integrados por cuatro bolsos en mi-
un restaurante, una A punto de cerrarse un capítulo oscuro en la niatura. Una micro-bag Lady Dior se
historia de la humanidad, tras la pandemia de presenta en una variación de alligator
pastelería, tres jardines y Covid-19, la óptica de Beccari sitúa la experien- en color pastel, realzado en una forma
una suite”. La ubicación cia presencial al frente de su estrategia. El nuevo excepcional con una joya de oro y pie-
universo de la casa de moda así lo confirma, en dras preciosas de Maria Grazia Chiuri
es tan única como todo el el mismo lugar en donde Christian Dior cautivó y Victoire de Castellane; y una edición
al mundo con su New Look, cuya silueta habría más rinde tributo a 30 Montaigne.
proyecto” de inmortalizarse tras abanderar su primera Lo masculino también forma parte
colección el 12 de febrero de 1947. de esta reinvención, con los esenciales

© CHRISTIAN DIOR / ADRIEN DIRAND / BRIGITTE LACOMBE / PAT ENGLISH

El renacimiento de la maison incluye todas
las categorías de producto que han dado lustre
al nombre de su fundador, incluyendo el Salón
de Alta Costura. También resguarda piezas
creadas exclusivamente para 30 Montaigne,
como los bolsos Lady Dior y Dior Book Tote, los
zapatos Dior Mizza, y box-sets dedicados a Lady
Dior, Dior Caro, 30 Montaigne y Saddle; todos,
Saddle y Saddle Soft en variaciones de
mink. “Y hacen su aparición modelos
en cocodrilo del Himalaya, como los
bolsos Saddle y Dior Lock; además de
joyas, un reloj y productos especiales
de la maison”, agrega el ceo.
Dos paradas gourmet habrán
de alimentar el espíritu de esta

Pietro Beccari es ceo de Christian Dior Couture desde febrero de 2018; tambi´én es
miembro del Comité Ejecutivo de LVMH. Ha sido ceo de Fendi (2016), vicepresidente de
Mercadotecnia y Comunicaciones de Louis Vuitton (en 2006) y ha formado parte de
Henkel, Parmalat y Benckiser

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 MODA

“30 Montaigne está

estrictamente ligado a la esencia
de Dior. Nos recuerda nuestra
historia, el poder estético
de monsieur Dior, su espíritu
innovador y su coraje para fundar
su casa aquí, justo después
de la guerra. Este coraje, esta
‘positividad’, este optimismo”.

inmersión genuina al mundo de Dior: el restau-

rante Monsieur Dior, con el chef francés Jean
Imbert al mando, que incluye en su menú las re-
cetas favoritas del fundador de la casa parisina; y
la Pâtisserie Dior, con vistas a un jardín de rosas,
donde los sabores reinterpretan los códigos de
casa, muy cerca de una barra de café que apuesta
por sorprender con una selección de granos
procedentes de todo el mundo.
Una auténtica evocación a la inspiración
primigenia de Christian Dior se consigue al
caminar en los espacios naturales que integra el
edificio desde la planta baja, con árboles tropica-
les. Un piso arriba, un techo de cristal resguarda
un jardín de invierno rebosante de plantas exóti-
cas. En el tercer nivel, un jardín con manzanos y
© CHRISTIAN DIOR / KRISTEN PELOU

rosas corona el homenaje al artista.

“Todo comenzó, para Dior, aquí mismo, en
Avenue Montaigne, y lo que queremos hacer
ahora es contar la historia de esta maison de
lujo: [hablar de] nuestros artesanos, nuestro arte
de vivir, el ADN de nuestra marca”, puntualiza
Pietro Beccari.

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Por Alberto Romero

DUALIDAD QUE
E
l desafío más grande
en la carrera de Shan-
tall Lacayo comenzó
el día siguiente de
ganar Project Runway.

INSPIRA VIDA
SHANTALL LACAYO COMBINA, CON ÉXITO, SUS FACETAS DE CREATIVA
Y EMPRESARIA, PARA CONSOLIDAR UN SELLO DE MODA QUE EN CADA
PRENDA GRITA: ¡LATINOAMÉRICA!
Con los ojos del
planeta entero sobre sí, la diseñadora
de modas nicaragüense afianzó su
carácter de empresaria para llevar a
su marca al siguiente nivel. Y, desde
entonces, avanza con paso firme en la
consolidación de su firma, que rescata
los valores latinoamericanos de una
forma sutil y artística, siempre con
gran colorido y alegría.
“Cuando termina el show, empieza
el verdadero desafío. Nunca me imagi-
né que, después de ganar, iba a haber
tanta demanda de trabajo. Pero esto
es porque, después de tantos años de
© SHANTALL LACAYO, YORCH SANS

carrera, sabía qué era lo que le hacía

falta a mi marca”, revela, con la satis-
facción de saber que la globalización
de su propuesta es inminente.
De ello da cuenta una agenda
internacional llena de proyectos y
colaboraciones. El más próximo de
ellos es el lanzamiento de su primera

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colección de joyería y orfebrería, de
la mano de Daniel Espinosa, que verá
la luz en la segunda mitad de mayo.
También trabaja en una colaboración
con una firma china especializada en
la creación de pañuelos de seda, con
la cual presentará una colección de
cinco artículos que podría trazar una
ruta de acceso al continente asiático.
Todo esto, sin embargo, palidece ante
el proyecto más importante de su
agenda personal en los últimos años:
una nueva cita con la maternidad en la
parte alta de 2022.
“La maternidad es inspiración”,
afirma Lacayo, antes de reincorporar-
se a su carácter de empresaria para
destacar que la ruta del comercio
digital es la elegida para consolidar
su firma en el corto plazo. “El primer
año, apostamos 100% a la venta en
© SHANTALL LACAYO, YORCH SANS
línea. Las estadísticas indican que
el e-commerce y el social commerce
crecerán casi al doble en los próxi-
mos dos años, porque los hábitos de
consumo han cambiado”. Sin embar-
go, el camino luce lleno de retos: “El
verdadero desafío es cómo hacer que
mi página llegue a mi segmento y a
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MODA
“Mi mejor consejo de moda: no busques
vestir como lo que ves en las redes
sociales, ni imites a nadie. Mejor
identifica cuál es tu personalidad y
marca un estilo propio y único” .
mis compradores; cómo hago para que
la gente que no me conoce empiece a
identificarme a través de esto”. Por ello,
trabaja con un equipo de profesionales a
fin de resolver estos cuestionamientos.
Shantall también visualiza el momento
en que sus creaciones estén disponibles
en tiendas departamentales de Estados
Unidos, pero, de nuevo, es cauta al hacer
sus proyecciones. “Antes de dar ese paso,
queremos estar muy seguros y familiari-
zados con la cadena de suministro. Tie-
nes que estar preparado porque podrías
cometer un error que te puede costar tu
marca”, asegura.
El momento luce propicio para an-
ticipar un despegue sin precedentes en
su carrera, pues considera que el mejor
momento de la moda hecha en Latinoa-
mérica está por llegar: “No quiero decir
que está pasando por su mejor momento
[la moda hecha en América Latina], por-
que tengo expectativas de que va a crecer
más. Muchas marcas latinoamericanas
SHANTALL LACAYO
están empezando a generar un impac-
to en el mercado de moda en Estados
Unidos y creo que en ocho años habrá
una ola muchísimo más grande que
les permitirá dar el salto a Europa”.
¿A qué obedece esta estimación
optimista? Así responde Lacayo: “El
consumidor está buscando algo fresco,
cómodo, fácil de usar y llamativo; en
Latinoamérica se ha logrado generar
esa calidad de diseño y confección
para abrir puertas en Estados Unidos”.
La clave de éxito de la diseñadora
es mantenerse fiel a un sello de moda
que sabe muy bien quién es la mujer
que gusta de sus diseños: “Es amante
de la moda, elegante, sofisticada; dis-
fruta vestirse y verse diferente; valora
mucho el diseño emergente y no está
tan interesada en la marca, sino en lo
que está detrás de ella. Es una persona
que puede comprar Gucci o Prada,
pero que busca marcas emergentes
que traigan un ADN distinto”.
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Por SHEILA RAMÍREZ

MÁS ALLÁ
DEL ALGORITMO

R
odeado de libros sobre el arte
mexicano en sus diversas ex-
presiones, y entre paredes color
turquesa, Efe Cakarel se dispone
a conversar con Forbes Life so-
bre aquello que hace diferente a
Mubi respecto a otras plataformas de streaming,
además de sus deseos profesionales implicados
en esta empresa que fundó hace 15 años.
Fue en un café en Roppongi Hills, Tokio,
donde Efe tuvo la primera idea de lo que sería
Mubi. Él recuerda que no tenía manera de ver
una película, a pesar de estar en la nación con la
banda ancha más rápida del mundo (y, en aquel
tiempo, el tercer mercado cinematográfico más
grande del orbe). Entonces, comenzó a vislum-
brar y construir su proyecto.
Efe reconoce que crear una propuesta de
contenido le llevó más tiempo de lo que pensaba.
Su formación y trayectoria profesional se habían
centrado en la Ingeniería y la Informática, así
que conocía poco sobre la manera en que fun-
cionaba el medio cinematográfico. Sin embargo,
en el fondo, siempre tuvo la certeza de que, para
crear una verdadera oferta de valor, los filmes
debían ser seleccionados tal cual se hace con una
obra de arte: bajo criterios curatoriales.

¿Por qué apoyarse en curadores especializados y

EFE CAKAREL ES EL FUNDADOR Y DIRECTOR EJECUTIVO
DE MUBI, PERO, ANTE TODO, ES UN CINÉFILO
DECIDIDO A PROYECTAR ÚNICAMENTE LO MEJOR DEL
SÉPTIMO ARTE, INDEPENDIENTEMENTE DE LO QUE
no en los algoritmos?
Porque cada historia contada por un director
que refleja su propia personalidad, así como las
películas que amamos, no son fórmulas. Noso-
tros defendemos algo; es un tema filosófico. Al
igual que sucede en los museos, la elección de las
piezas es impulsada por las emociones humanas.
Nuestro equipo de curadores disfruta explorar el
cine del mundo, encontrar sus mejores obras y,
entonces, compartirlas.
La ganadora del Oscar Drive My Car es un
© DAN SMITH

RECOMIENDEN LOS ALGORITMOS. ejemplo de esto. Nos gusta apoyar a las películas
que pueden atraer audiencias globales, pero tam-
bién a los cineastas locales. Somos conscientes

FO R BE S .CL
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 ALL ACCESS

de que cada territorio es diferente.

Por eso, estamos formando equipos
regionales que realicen una selección
más cercana al público de cada país en
donde tenemos presencia.

Hablando de regiones, ¿qué relevancia

tiene Latinoamérica para Mubi?
Estamos, realmente, centrados en
la región; es muy importante para
nosotros. Abriremos oficinas en Chile
y Colombia; y la Ciudad de México es
particularmente especial porque aquí
se edifica el primer cinema de Mubi.
Estamos preparando el escenario para
el diseño y he venido a platicar con
los arquitectos sobre los avances. Nos
estamos moviendo tan rápido como
podemos, aunque sé que llevará tiem-
po porque no estamos renovando un
cine: lo estamos construyendo desde “Al igual que sucede en los museos, la
cero. Será un lugar donde podremos
reunir físicamente a nuestros queridos elección de las piezas es impulsada por las
miembros, un lugar donde vamos a es-
trenar las películas que produciremos emociones humanas”
y mostrar las de otros distribuidores
que compartan nuestra filosofía. La EFE CAKAREL
experiencia cinematográfica es vital. destino para el gran cine; es un lugar
El cine debe verse en pantallas de para ver una selección curada de artis-
todas las formas y tamaños. tas clásicos e independientes extran-
jeros, pero también es una productora,
¿Cuál es el logro más importante de una distribuidora y, cada vez más, una
Mubi a lo largo de los años? empresa editorial dedicada al arte y la
Veo hacia atrás y pienso en el momen- cultura del cine.
to en que descubrí The Film Funda-
tion. Quería que fuéramos parte de ¿Cuál es tu visión del cine del futuro?
esto, y ahora lo somos. Trabajamos en Ahora estoy en condición de comprar
conjunto con World Cinema Project, y poseer películas en muchos territo-
creado por Martin Scorsese para exhi- rios que fueron nominados a los mejo-
bir una selección de películas clásicas res premios. No obstante, mi interés es
de la cinematografía mundial restau- que todas las personas tengan acceso a
radas y protegidas por la fundación. los filmes más extraordinarios y com-
Ahora es el director, guionista y partir la importancia artística, cultural
productor Paul Thomas Anderson e histórica del cine.
© DAN SMITH, HIDETOSHI SHINOMIYA

quien se ha unido a nosotros para mos- Insisto en lo importante que es

trar el momento increíble que vive.
Además, la adquisición de la compañía
productora de cine independiente
The Match Factory y Match Factory
Productions fue un parteaguas. Éstas
incluyen títulos como Noche de Fuego,
de Tatiana Huezo. Hoy, Mubi es un
impulsar el talento de Latinoamérica
y toda la experiencia cinematográfi-
ca. Tuve la fortuna de ver Roma, de
Alfonso Cuarón, en 70 mm, durante el
Festival de Cannes, y eso me confirma
lo emocionante que es tener diferentes
posibilidades de admirar el arte”.

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 ● LI F E ●

Por Alberto Romero

EL NUEVO
CABALLO
DE
TROYA
LA HISTORIA QUE NARRA THE GREAT OVEN ARROJA LUZ EN TIEMPOS ADVERSOS. SU
PREMISA, DEMOSTRADA EN LOS HECHOS, ES FIRME E INOBJETABLE: A VECES BASTA
COMPARTIR EL PAN Y MIRARNOS EN LOS OJOS DEL OTRO PARA ALIMENTAR EL ALMA Y
CONFIRMAR QUE, MÁS ALLÁ DE NUESTRAS DIFERENCIAS, SOMOS UNO MISMO.

¿
Q ué pasa cuando un proyecto creativo cobra vida y te obliga
a, simplemente, seguir sus pasos? La mejor opción, de
acuerdo con Antonio Von Hildebrand, es hacer justo eso:
seguirlo para documentarlo. Después será inevitable echar
a volar la imaginación para, desde la trinchera personal,
descubrir una nueva forma de hacer del mundo un sitio
mejor para todos.
Así pasó con la filmación de The Great Oven, un proyecto
documental que, después de tres años de haber sido con-
ceptualizado, se acerca a su fase climática de producción,
en los próximos meses, cuando en Colombia se reúnan dos
mujeres que han enfrentado adversidades relacionadas con
la migración y el desplazamiento forzado en polos opues-
tos del planeta. Antonio aguarda el momento en que estas
mujeres se miren a los ojos.
Antes de ahondar en los matices de este encuentro, es
necesario explicar la naturaleza del proyecto, lo cual, a
pesar de la aparente simplicidad de su
concepto (introducir un horno en una
comunidad con problemas sociales,
principalmente asociados a migración e
inseguridad, para, además de alimen-
tar a los refugiados, crear alternativas
de sustento), requiere de definiciones
profundas, de raíz.
¿Qué es The Great Oven? “Aún nos
hacemos esa pregunta”, responde An-
tonio. “El documental que hacemos es
sólo una parte de lo que estamos cons-
truyendo; es decir, es un formato para
mostrarlo. Una de las ideas es hacer una
B Corp, esto es, no una caridad, sino
emitir acciones a todo el mundo: desde
los refugiados, hasta los soldadores y los

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 © ANTONIO VON HILDEBRAND / THE GREAT OVEN

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financiadores. A toda persona que se
incluya en este corporativo se le darían
acciones, con ánimos de que, a futuro,
se puedan sacar [poner a la venta] pro-
ductos con el sello ‘The Great Oven’:
salsas con recetas libanesas y chiles
latinoamericanos; recetarios, progra-
mas de comida… Hay una escalabilidad
de los productos que podemos crear.
Es un camino a explorar”, explica Von
Hildebrand, productor y socio de The
Great Oven Project.
¿Cómo comenzó todo? “James
Thompson, fundador original de The
Great Oven y mi socio, además de
amigo desde hace varios años, estaba
arrancando este proyecto en Irán y me
comentó, en una tarde casual, que Líba-
no tenía el problema de inmigrantes y
desplazados más grande del mundo. Yo
le dije que no, que sus estadísticas esta-
ban equivocadas, porque en Colombia
tenemos el problema de migración y
de desplazados internos más grande
del mundo. Y entonces comenzamos a
discutir un poco sobre quién estaba en
peor situación”.
Continúa: “En aquel entonces,
James se encontraba en Irán montando
los hornos, como auténticos caballos
de Troya, con el fin de introducir una
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● LI F E ●
alternativa de progreso en entornos
de gran complejidad. El primer paso
era lograr, por un momento, sentar a la
gente y hacer comunidad. Y, en el fon-
do, también crear dignidad y negocio
para los inmigrantes”, agrega.
HISTORIAS PARALELAS
“Él ya estaba poniendo en marcha el
primer horno en el Líbano cuando nos
dimos cuenta de las similitudes que
había, tanto en Siria y Líbano como
en Colombia y Venezuela, países que
son altamente similares en su historia,
en sus migraciones. En ese momento,
vimos que esto nos planteaba [el reto
de] cómo contar la historia”.
Ocurrió, además, una coincidencia
muy improbable y, sin embargo, muy
real. Así lo explica Antonio: “Cerca
de la frontera con Venezuela, hay un
pueblo que se llama Maicao. Esta loca-
lidad tiene una diáspora muy grande
de sirios y libaneses que han llegado a
lo largo de los últimos 75 años. Maicao
tiene la mezquita más grande de Lati-
noamérica. Ahí, la escuela privada es
[impartida] en árabe y más de la mitad
del pueblo, aun colombianos y en
viviendas wayú hablan árabe. Es una
ciudad musulmana, palestina, siria y
libanesa… ¡pero del otro lado del mundo! [Enton-
ces] dijimos: ‘Ya son demasiadas casualidades;
aquí están dos mundos... uniéndose’”.
Para contar esta historia, el encuentro entre
Rawda y Rita será fundamental. Son dos mujeres
que han generado impactos positivos en sus re-
giones, una en el Líbano y la otra en la frontera de
Colombia y Venezuela. Al respecto, el productor
ahonda en la personalidad de ambas: Rawda vivía
en un campo de refugiados palestinos. “Ella fue
esposa ‘por orden’, pues a los 13 años se tuvo que
casar”, detalla Antonio. “Rawda es independiente
y feminista por naturaleza; llevaba 15 años sen-
tada en el campo de refugiados y, cuando llegó el
horno, se fue acercando tímidamente para expli-
car que ella sabía cocinar. El horno la empoderó
y le sacó algo que siempre había estado en ella,
pero que no había tenido la oportunidad de ver”.
En la otra parte de este encuentro anunciado
está Rita, colombiana e indígena wayú, quien, en
la mitad del desierto y en una situación adversa,
© ANTONIO VON HILDEBRAND / THE GREAT OVEN
montó una escuela para niños levantando finan-
ciamiento en Europa. Hoy, la escuela, con 1,500
niños, tiene un sistema de energía solar y un cir-
cuito de bicicletas para que los alumnos puedan ir
y volver desde sus rancherías. También acondicio-
nó una pequeña cocina comunitaria para que los
niños cocinen. Y es en este punto exacto cuando
se plantea introducir un horno. “No veo la hora
en que estas dos mujeres se encuentren. Sé que se
verán reflejadas la una en la otra”, afirma.
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La gente que comenzó a trabajar en el pro-
yecto en Irán acudirá a la frontera de Colombia y
Venezuela, en calidad de expertos, para enseñar
a la comunidad wayú cómo construir los hornos.
“Y, aunque tengan barreras de idioma, será
interesante ver cómo se entienden en la práctica.
Cocinar es un lenguaje universal que trasciende
las palabras. Eso captura el proyecto documen-
tal. Esta idea de que ayudar tiene que ver con un
voto de pobreza es la razón por la cual la gente
no ayuda. Estamos realmente en contra del
cuento de la caridad... porque eso no devuelve
dignidad”, subraya el creativo.
A CONTRACORRIENTE
“Lo interesante de esto, y lo digo a título perso-
© ANTONIO VON HILDEBRAND / THE GREAT OVEN
nal, es que tiene todas las adversidades que ja-
más he visto en un proyecto y, al mismo tiempo,
tiene todas las virtudes que jamás he buscado.
Esto genera un impacto real que no me estoy
inventando. No estamos contando un cuento
de ‘qué pasaría si lo montáramos y lleváramos
tres años y vamos a alcanzar la cifra de 1 millón
de comidas dadas…’, porque 1 millón de platos
es lo que ya hemos dado hasta ahora”, enfatiza
Antonio Von Hildebrand.
J UN I O 2 02 2
ALL ACCESS
“El horno, en el fondo, es un Caballo
de Troya, pues, a través de la
comida, encontramos familia.
Independientemente de que hablemos
otro idioma, comemos igual, sentimos
lo mismo y sonreímos de la misma
forma. El horno es una herramienta de
paz y de unión sin pretensiones”
El documental, reitera, representa
sólo una fase de un proyecto más gran-
de que aspira a generar múltiples con-
tenidos para una audiencia global en
busca de mayor calidad y significado en
la oferta de entretenimiento. “Es, sim-
plemente, una pequeña parte de este
proyecto y va a ser el primer mordisco
que podremos mostrar al mundo. Pero,
eventualmente, podremos tener, desde
festivales de música, hasta productos,
restaurantes… Nos encantaría hacer
un ‘master chef’, pero de migrantes de
todo el mundo compitiendo. ¿Por qué
ANTONIO VON HILDEBRAND
siempre tienen que ser las celebridades
de Hollywood? ¿Por qué no ponemos a
gente real?”, cuestiona el productor.
El estreno de The Great Oven podría
ocurrir en el festival de Sundance, en
los primeros meses del próximo año.
Después, habrá de llegar a todos los
rincones del planeta a través de una
plataforma de streaming por definir.
“Nosotros vamos detrás del horno.
La espera y la volatilidad global han
creado un horno que tiene vida propia
y verlo ha sido increíble”, concluye el
realizador colombiano.
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 ● LI F E
Por FORBES STAFF
RETIRO SIBARITA
EL HOTEL HYATT REGENCY MEXICO CITY LANZA UN PLAN DE FIN DE SEMANA QUE OFRECE A
SUS HUÉSPEDES UN ACERCAMIENTO AL ALMA BON VIVANT DE LA CAPITAL DEL PAÍS.
E
l lobby del Hyatt Re-
gency Mexico City, en
el corazón del barrio
de Polanco, ofrece una
postal que resume su
esencia en un instan-
te: hombres y mujeres de negocios,
viajeros de placer y conocedores
locales conviven en un espacio donde
se cruzan conceptos gastronómicos
destacados.
Al centro, una mesa comunal invita
a hacer un alto en un entorno relajado
y con acceso a las delicias que ema-
nan de Rulfo Paraje Latino, donde
se cocinan sabores de la región. Muy
cerca de ahí, la vista conduce a Ama-
do, una de las mejores panaderías de
la capital mexicana, donde los postres
y pasteles seducen al paso.
A sólo unos metros, dos restauran-
tes concentran una oferta culinaria
que atrae a los sibaritas locales:
Yoshimi y Teppan Grill; ambos, bajo
la mirada experta de la chef Miriam
Moriyama, quien estrena cartas que
permiten disfrutar los diversos sabo-
res de la temporada.
En Teppan Grill, una depurada
técnica de teppanyaki acentúa los
sabores del mar y la tierra. La at-
mósfera que envuelve la experiencia
evoca con sutileza un bosque donde
es inevitable prolongar la estancia,
apacible en apariencia, pero también
emocionante al ritmo de la creativi-
dad de los cocineros. Un ejemplo, el
“Fire Roll”, que combina atún, salmón
y hamachi flameado al momento.
En Yoshimi, en tanto, la cocina
tradicional japonesa alza la mano a
través de una sofisticada propuesta,
inmersa en una atmósfera kabuki, con
FO R BE S .CL
●
jardín zen incluido. El “Shabu Shabu”,
con carne y verduras cocinadas en la
mesa, además de los fideos Udon, son
garantía en el menú.
Los sabores de Amado incluyen
los clásicos de la panadería tradicio-
nal mexicana, pero también algunos
pasteles con recetas internacionales,
además de sándwiches, ensaladas y
frutas. Aquí, la invitación a hacer una
parada llega a la primera hora del día.
PARA FESTEJAR
Este año, el Hyatt Regency Mexico
City cumple una década de brindar ex-
periencias exclusivas en la capital del
país. Y, para celebrarlo, la propiedad
ha lanzado un programa especial de
aniversario que incluye una noche de
hospedaje para dos personas durante
el fin de semana, el cual ofrece múlti-
ples beneficios, como upgrade (sujeto a
disponibilidad), acceso a piso ejecuti-
vo e instalaciones deportivas (piscina
cubierta, gimnasio, canchas de tenis),
además de un plan de alimentos que
vale la estancia en sí mismo, con de-
sayuno en Rulfo, comida en Yoshimi y
cena en Teppan Grill.
LAS HABITACIONES HAN SIDO
RENOVADAS PARA OFRECER UN
ENTORNO DE VANGUARDIA, DONDE
© HYATT REGENCY MEXICO CITY
PRIVA LA CALIDEZ GRACIAS A UN
INTERIORISMO EXPRESADO EN UNA
PALETA DE COLORES NEUTROS
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Por FORBES STAFF

110

EXPERIENCIAS
L I F E • T R AV E L

PARA ENAMORARSE
DE MÉXICO
UN PUÑADO DE VIVENCIAS MEMORABLES AGUARDA A AQUELLOS QUE ANHELAN
REENCONTRARSE CON LA MEJOR CARA DEL PAÍS.

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CENA
MAYA
CARIBE MEXICANO
ITZAM IRRUMPE EN EL FIRMAMENTO
CULINARIO MEXICANO COMO UNA
REVELACIÓN QUE RINDE TRIBUTO A LA
HERENCIA CULINARIA MAYA, BAJO LA
ÓPTICA CONTEMPORÁNEA DEL CHEF
MIGUEL BALTAZAR.
© ETÉREO, AUBERGE RESORTS COLLECTION
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TRAVEL
U
n tramo poco explorado del
Caribe mexicano conduce a
Kanai, desarrollo de lujo que
emerge en la oferta turística nacional
para albergar a un debutante en las
“grandes ligas” de la hospitalidad en
el destino: Etéreo, Auberge Resorts
Collection, hotel de gran turismo
inmerso en un entorno natural
fascinante y poseedor una oferta
culinaria singular.
Bajo la batuta del chef Miguel
Baltazar, Itzam es un restaurante que
honra la herencia culinaria maya bajo
una premisa muy concreta: establecer
una auténtica cocina de producto.
Así lo explica el cocinero: “Cuando
hablo de que honramos nuestra
herencia culinaria maya, hablo de
que honramos la conexión que esta
cultura tenía con la naturaleza y
con el producto. Nuestro enfoque
principal son los productos regionales,
los ingredientes y las especias, no sólo
de la península de Yucatán”.
Es así como la propuesta de
Itzam tiene un marcado enfoque
en los vegetales y en los pescados
y mariscos obtenidos a través de la
DOS CONCEPTOS CULINARIOS
ADICIONALES ENRIQUECEN
LA PROPUESTA GOURMET DE
ETÉREO: CHE CHE, QUE FUSIONA
LOS SABORES JAPONESES Y
111
MEXICANOS; Y CHANGARRO, UN
SHACK EN LA PLAYA DE COCINA
L I F E • T R AV E L
DESENFADADA
pesca artesanal; y, por ello, llegan
a sus hornos tanto el pulpo maya
colosal, como la langosta del Pacífico
cuando es temporada. También el
camarón de Campeche y otros frutos
del mar obtenidos por métodos
sostenibles alineados con el objetivo
de generar un impacto ambiental
positivo en la comunidad.
También tiene cabida en la cocina
de Itzam la trucha salmonada de
Michoacán y los ostiones de granja
sustentable de La Baja. “Todos
esos productos nos ayudan a crear
una experiencia culinaria donde
el producto es el que resalta. Lo
principal es buscar el mejor producto
y la mejor técnica para que ese
producto brille y se exprese en su
mejor momento”, reitera el cocinero.
Muy cerca de Itzam, los fire pits
contiguos ofrecen una inmersión
alucinante en el horizonte del Caribe,
en medio de un espejo de agua que
brinda la sensación de flotar frente al
Caribe. Desde aquí, la degustación
de un coctel al calor de una charla
animada habrá de sembrar una
postal indeleble en la memoria.
FO R B E S .C L
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VISITA A LAS
MELIPONAS
YUCATÁN
UNA RUTA VERDE EN LA PENÍNSULA DE YUCATÁN
112 MOTIVA A ALCANZAR EL BIENESTAR SIGUIENDO LAS
HUELLAS DE LAS ABEJAS MELIPONAS.

U
L I F E • T R AV E L

n guía desvela los lugares más

emblemáticos de la ex hacienda que
se ha convertido en referente de la
hospitalidad de lujo sostenible con la firma
de Chablé Hotels. La primera parada de un
recorrido en bicicleta es en el Bosque de
las Intenciones, donde una leyenda maya
cobra vida a través de dos especies de
árboles que simbolizan el equilibrio de la
naturaleza.
El paseo continúa por aquellos
espacios que hablan de la historia de la
propiedad. Aquí, honrar el pasado y las
tradiciones locales es tan importante como
establecer un vínculo auténtico con la
flora y la fauna en pro de su conservación. TAMBIÉN ES POSIBLE PRACTICAR WELLNESS GOLF EN UN CAMPO DISEÑADO
Esto se afirma al hacer una pausa para
admirar a los venados en su hábitat, pero,
particularmente, para aprender acerca de
EN TOTAL ARMONÍA CON EL ENTORNO NATURAL
las abejas meliponas, probar la miel que
producen y asombrarse con su presencia,
considerada sagrada.

INMERSIÓN VINÍCOLA
VALLE DE GUADALUPE
UNA DE LAS MEJORES FIRMAS VINÍCOLAS DE
MÉXICO REVELA SUS SECRETOS PARA ALENTARTE
A CREAR TU PROPIO VINO.
C
onectar con el terruño es vital
para entender el arte y la
ciencia en la creación de un
buen vino. Recorrer los viñedos de El
Cielo Winery & Resort permite conocer
la vid y sus frutos, enmarcados por
las montañas; y, al mismo tiempo,
reflexionar sobre la importancia
de preservar una de las regiones
vitivinícolas más palpitantes de
México: el Valle de Guadalupe.
Es entre las barricas donde
las virtudes del entorno natural y
todo el proceso de vinificación se
conjugan en una experiencia que lo
mismo remite a la alquimia que a la
construcción de una pieza musical. El
© CHABLÉ HOTELS, EL CIIELO WINE & RESORT

conocimiento enológico compartido

por los expertos resulta en el ensamble
de los mejores vinos bajo tu propia
autoría. El encorche, etiquetado y
casquillado de tu botella es el toque
final de esta vivencia.

CADA DEGUSTACIÓN PONE EN JUEGO LOS SENTIDOS Y CAPACITA A LOS VISITANTES PARA
EL MOMENTO CUMBRE DE LA JORNADA: LA CREACIÓN DE UN VINO DE SU AUTORÍA

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 TRAVEL

ESCAPE
SENSORIAL 113
LOS CABOS

EL PODER DE LOS CUATRO ELEMENTOS TRASLADA SUS

L I F E • T R AV E L
BENEFICIOS AL CUERPO EN ESTE SPA, DONDE LOS ESPACIOS
HAN SIDO DISEÑADOS PARA ALCANZAR EL RELAX SUPREMO.

E
n la punta de la península mexicana de
Baja California se encuentra Hyatt Ziva
Los Cabos, resort de lujo todo incluido que
alberga el Zen Spa, auténtico oasis de calma,
de donde, tras una visita (o varias, si la agenda
lo permite), es inevitable emerger renovado.
Aquí, terapeutas expertos en conducir al
mayor estado de bienestar se convierten en
guías que asesoran durante la elección del
tratamiento más adecuado a cada visitante. Los
servicios se encuentran disponibles en algunas
de las cabinas distribuidas en dos plantas de
la propiedad, y también se puede optar por
alguna de las tres cabinas al aire libre, las
cuales parecen flotar sobre un lago artificial.
La decisión final siempre quedará en manos de
cada amante del wellness.
Entre los tratamientos que integran un
menú de ensueño, destaca el masaje de vela,
el cual hace uso de la herencia herbolaria
mexicana para envolver los sentidos. Las velas
empleadas en este tratamiento son elaboradas
en su totalidad con activos de origen vegetal
y, al calentarse, se transforman en aceites
que son depositados en la piel por las manos
del terapeuta. El resultado deriva en una
hidratación profunda de la piel con mejorías
visibles de modo inmediato.
Una sesión de aromaterapia amerita una
nueva visita al Zen Spa. La experiencia combina
diferentes técnicas de masaje (tejido profundo,
piedras calientes, deportivo y relajante) con
aceites esenciales durante una sesión de 80
minutos. Y el regreso al mundo real después de
esta sacudida olfativa permite respirar con el
ánimo renovado.
Para complementar los tratamientos
disponibles, un circuito de hidroterapia se
abre camino entre aguas de temperaturas
contrastantes, mientras invita a probar las
cascadas terapéuticas, los baños de vapor y el
sauna, además de una piscina de inmersión fría
y un salón de belleza.
© HYATT ZIVA LOS CABOS

ENTRETENIMIENTO, GASTRONOMÍA Y WELLNESS INTEGRAN LA PROPUESTA DE HOSPITALIDAD EN ESTE OASIS TODO INCLUIDO

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114
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REVELACIONES L
a cita es en el interior de uno de los hoteles
más bellos de México: el Rosewood San

ARTÍSTICAS
Miguel de Allende. Aquí, en un descanso
antes de llegar a las áreas verdes de la
propiedad, una apacible sala de estar se
convierte en taller de arte bajo la mirada
SAN MIGUEL DE ALLENDE
inquieta de Lucas Rise, artista establecido en
San Miguel de Allende, quien dirige una clase de
ESTA CLASE DE PINTURA TE OBLIGA A TOMAR DECISIONES
pintura lejos de lo convencional.
INESPERADAS QUE HABRÁN DE EXPRESAR UNA FACETA DE TU
Un servicio de bebidas calientes y aperitivos
PERSONALIDAD QUE, TAL VEZ, DESCONOCÍAS.
aguarda en la cercanía, mientras la primera
indicación del artista invita a elegir un par de
patrones de cartón que habrán de servir como
base de la experiencia artística.
Todas las piezas son distintas entre sí y
no parecen revelar formas conocidas; sin
embargo, al observarlas bajo otra perspectiva,
cada una descubre un camino de líneas y
curvas que invitan a utilizarlas como plantillas,
respondiendo únicamente al mandato del
instinto. La indicación del maestro es sencilla:
EL PROGRAMA DE hacer trazos continuos y geométricos en un
lienzo que luce ávido de color y significado.

EXPERIENCIAS, CURADO Después de marcar un sendero con figuras

que emulan estrellas, rombos y semi círculos
(algunos de ellos, que se atreven a ir más allá
POR LOS EXPERTOS de los bordes del lienzo) sigue elegir un par de
colores favoritos. De ahí surge un verde que
DEL ROSEWOOD SAN rememora el césped, junto a un rojo que emula
los frutos de un árbol imaginario, múltiples veces
dibujado en la infancia. Con las mezclas listas
MIGUEL DE ALLENDE, en el tono elegido (creado por Lucas), lo que
sigue es llenar los espacios vacíos para dar vida
PERMITE CONECTAR, DE a una escena onírica que tiene poco de literal
y que se amolda, con crudeza, al inconsciente
del artista emergente en turno, quien habrá de
FORMA AUTÉNTICA, CON
© ROSEWOOD SAN MIGUEL DE ALLENDE

atesorar aquella creación como algo invaluable.

Esta inmersión en el mundo del arte forma
EL ENTORNO DE UNA parte de las experiencias que Rosewod San
Miguel de Allende propone a sus huéspedes

CIUDAD QUE OBSESIONA A en el contexto de una celebración especial: 11

años de ofrecer una inmersión en la esencia de
México a sus exclusivos visitantes, procedentes
MILLONES DE VIAJEROS de México y del resto del mundo.

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Por XXXXX XXXXX

DELICIA PRECIOSA
Copihue, nuestra flor nacional,
se muestra esplendorosa en
uno de los platos de Boragó.
Sus seductoras tonalidades y
cualidades en boca sirvieron
de inspiración para algunas
de las creaciones más icónicas
del menú del verano pasado.
El entusiasmo del chef
Rodolfo Guzmán y su equipo
por incorporar las plantas
autóctonas de la nación
a la amplia despensa del
“Restaurante más sostenible
del mundo” en World’s 50
Best Restaurants, se proyecta
en una composición de
asombrosa naturalidad.
BORAGÓ

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