Manejo de conflictos en el sector

minero
Tras varias décadas de aprendizaje en el manejo de conflictos en el sector minero, la
gran lección es que el diálogo y la negociación son los únicos medios para superar los
problemas. 
Cuando un conflicto social vinculado al sector minero se encuentra en su etapa inicial
(es decir, cuando la resistencia al proyecto aún no trasciende al ámbito de la
manifestación pública), el Estado o la compañía minera suelen iniciar o repetir el
proceso de consulta a la población para ver si cuentan con la aprobación del proyecto, lo
que se denomina la licencia social. 
Pero si el conflicto avanza y se dan las primeras manifestaciones públicas de rechazo al
proyecto cuestionado, se espera que el Estado reaccione con algún mecanismo de
diálogo como las mesas de diálogo, la mediación de terceros o el nombramiento de
comisiones estatales de alto nivel con participación de altos funcionarios, incluyendo
ministros de Estado. 
En esos escenarios las compañías y el estado suelen ofrecer ciertas concesiones,
dándose la posibilidad de llegar a acuerdos entre las partes. De no ser así, se propone la
suspensión temporal o el retraso del proyecto para facilitar un mejor clima para la
negociación. Seguidamente, el Estado propone, entre otros temas: revisar el Estudio de
Impacto Ambiental (EIA) cuestionado por los representantes de la población; aumentar
los ingresos a nivel local; establecer nuevas condiciones ambientales o sociales a los
proyectos. 
Pero si fallan el diálogo y la negociación se suceden manifestaciones de oposición a los
proyectos que incluyen la paralización de labores en una localidad o región, con el corte
de carreteras y otras expresiones violentas. Ante ello el Estado reprime las
manifestaciones para restaurar el orden, generándose una espiral de violencia
insostenible que hace que el proyecto en cuestión pase a ser socialmente inviable. Estos
son los casos de proyectos como Conga o Tía María.
Ese es el recorrido que suelen tener los conflictos sociales que terminan en la
postergación indefinida de un proyecto minero.

Transformar los conflictos en oportunidades

En el documento Minería y conflicto social publicado por el IEP se menciona el caso

Tintaya como la experiencia más "exitosa" de todas las estudiadas, basada en la
construcción de espacios de diálogo y acuerdos entre empresa, Estado, comunidades y
representantes de la sociedad civil. Sin embargo -advierten los investigadores- dadas la
debilidad institucional del Estado y la fragmentación y multiplicidad de intereses
sociales que se perciben afectados por la actividad minera, la amenaza de estallidos de
protesta quedaba siempre latente.
No obstante de esta experiencia se rescata que si bien la conflictividad estructural
persiste, los espacios de diálogo permiten que el conflicto sea canalizado por medios
institucionalizados y pacíficos.
Es por ello que existe la posibilidad de transformar las situaciones de conflicto en
oportunidades para mejorar las políticas estatales y de las compañías mineras,
abordando los problemas estructurales que causan los conflictos. Estos pueden ser un
espacio para replantear las políticas públicas y debatir y afrontar problemas
estructurales como pobreza, marginación, corrupción y degradación ambiental. Es así
como surge una corriente que aboga por las políticas de transformación de conflictos
que propone, entre otros aspectos, la creación de un Sistema Nacional Consolidado de
Manejo de Conflictos capaz de transformar -y no solo administrar-- los conflictos en
oportunidades de desarrollo local y regional. 

1. ¿ Qué acciones se pueden proponer para que un conflicto no avance?

2. ¿Qué sucede si no se actúa responsablemente y oportunamente?
3. ¿Qué acciones de Responsabilidad social podemos utilizar para aprovechar los
conflictos?