per6 tanto a los empleados que casi tuvo que solici:ar la escolta de personal de seguridad— constituye el ejemplo mas claro de lo que nosotros hemos denominado liderazgo disonante, ur tipo de ‘ig go que se halla tan desconectado de los sentimientos del grupo que moviliza sus emociones negativas y lo sume en una espiral descenden- te que comienza en la frustracion y termina abocando en el resenti- miento, el rencor y la rabia. Cuando el lider no sabe empatizar ni interpretar adecuadamen- te las emociones ajenas genera disonancia y transmite innecesariamen- te mensajes perturbadores, en cuyo caso la atencion del grupo se desvia de su mision y se centra en el malestar colectivo. Por eso el indicador més claro del impacto emocional y comercial provocado por el liderazgo disonante en el entorno laboral reside en el alto gra- do de malestar de los empleados y en la disminucion de su rendi- miento, El segundo ejecutivo de nuestro ejemplo —que casi arrancé los aplausos de quienes estaban a punto de verse despedidos—, por el contrario, ilustra perfectamente el liderazgo que nosotros denomina- Mos resonante, un tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimien= tos de las personas y los encauza en una direccion emocionalmente Positiva. Al expresar sinceramente sus propios valores y sintonizar con las emociones de las personas que le rodeaban, ese lider logré conec= ‘ar con sus interlocutores llegando incluso a transformar positivamen=nun momento ciertamente complicadg Di. eenesaco de animo E sentido, que él liderazgo resonante tambien, ENCIA EMOCIONAL pe 1a INTEUG fe pODER es, sino 0s, de pastas Be prillo e interés que se ref.eja en el rostro 4, ne la F es fail de advert y compreni Jos empleados. el significado etimologico del término resongy, Los lid No oie or ya que se deriva de la palabra latina rey, nados cier cia resulta muy revela i aa el Oxford English Dictionary, resong prendeny Rte celsonido mediante lteflejovo,mg tir, en sum re vibraciom sincronica>. El andlogo hums oxtellaeee te jamente, «median F . eae vibracion sincronica tiene lugar cuando dos personas sin. pe itud de onda emocional», es decir, ¢ can centra Jong uan- tonizan en la misma «long doce sienten sen sincroniay. Y, al igual que ocurre con el significado triginal del término resonancia, Ia sincronta «resuena» y protonga el tono emocional positive Uno de los signos mds patentes del lider resonante es el optimis. mo y entusiasmo que exhiben sus subordinados. Co de los axiomas fundamentales del liderazgo prirsal, la resona amplifica y protonga el impacto emocional del lideraz ‘0 afirma uno En este sen- n tido, Tas personas mds resonantes son aquellas que sintonizan me Gon lés dems y las que mantienen relaciones mas transparen [porque la tesonancia minimiza el ruido del sistema, Recordemos que ede sal Begum cierto mantra comercial: «Un equipo significa mas sefia 8 MeNos ruido». As{ pues, las emociones con ituyen el aglutinante fundamental de un equipo que compromete a sus integra determinada organizacion.! oe El modo en que el Iider ee mllnatio/grtipo aleance sus objetivos depencle de su gr do de inteligencia emocional. En €ste sentido, los Iideres emocion: Mente inteligentes despiertan de Manera natural lz Pasion y entusiasmo teverberan en todo el grupo. 1 ay decir que este tipo de Kideres s i sabe movilizar, cuando ellc Bestiona y canaliza les emociones pat las circunstancias, u tono emocional de sus ue haya ocurrido algo que preoc de un companero de a lo empatisu 50, la OS. 0 le- el ie otros, asumir decisiones ape permi- cosas funcionen. El vinculo emocional que se permite que los integrantes del grupo permanez- s en su actividad aun en medio del cambio y la incerti- 0 lo mas importante de todo es que la conexion emocio- Jos dems infunde un significado especial al trabajo. Todos ‘sabemos lo que se siente al compartir el entusiasmo y la satisfaccion que acompana al trabajo bien hecho, sentimientos que llevan a las personas a emprender proyectos que van mis alla del alcance de cualquier individuo aislado. Y el lider emocionalmente inteligente es la persona que conoce perfectamente el modo de establecer este tipo de vinculos. Cuando, por el contrario, el lider carece de resonancia, sus subor- dinados se «limitan» a llevar a cabo su trabajo sin dar lo mejor de si mismos. Y es que, a falta de la adecuada dosis de «corazon», el lider Puede saber «mandar»... pero ignorar, no obstante, zl modo de «di- rigiry. El lider discordante En su acepcion original, el término disonancia se refiere a un sonido desagradable y discordante. Desde una perspectiva como humana, pues, la disonancia implica la falta de ar Sentido, el lider disonante crea grupos emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la continua sensacion de hallarse des- conectados de los demas.” Al igual que la risa constituye uno de los termémetros mas fie- Tes del grado de resonancia laboral, el enfado, el miedo, la apatia y la Rosquedad son signos que apuntan claramente en la direccion con- Watia. La investigacion realizada al respecto ha pu' anifi que la disonancia es lamentablemente muy frecuente en el ambit: musical onia. En este[A INTELIGENCIA EMOCIONAL ER OE 1 poor jon yealizada con mas de mil obreros de Esa, igac investiga i el 42 por cie ral. Una ememeereneve tte el 42 Porcientodes, cians Unidos, Por Bee altro verbal en el puesto de trabajo Yum omc jeto de , t 3 : habtan sido objet de ellos admitieron haber gritado, a su yey ; puso de casi 30 por cen eo? pierde los algan que 0t70 Bin el coste biolégico de la disonancia, Fs cien se a la def Consideremos , del descontento puede contribuir a disipa: evitar, de to que Ja manifestaci lentar, en consecuencia, la tesonancia—, pero lizado con niebla ae expresién desproporcionada aumenta el gra, eee a Be a emocionaldeundeterminado entomo. Ast, porejem ie loci a dis a. iilamente «El hecho ce que siempre lle a oe aaa erder mucho tiempo. Todos "#8 Y 8S gue tarde a las reuniones nos hace per m los cane etrasara», lo que suele ocuri s eficaces si no se rel serfamos mucho mé: emocional es que la persona que se queja lanza un ataque del tipo «Me alegro cacion, pt de que Su Alteza haya encontrado un hueco en sa Ree age neni Ynos honre con su presencia. Trataremos de no malgastar su p (onenae do tiempo» La investigacion realizada monitorizando distintas var Togicas Tia puesto de relieve que este tipo de interaccion genera Las varie Auténticos esitagos emocionales.* ¥ es que el ataque —que trans teun mensaje emocional de rechazo o desprecio— acaba provoca Existen m do en el interlocutor un secuestro emocional, sobre t ando el solo adole @gtesor €s una persona muy importante (como la c John Gottman, psicologo de la Universidad de Washington, u mete liza el termino «inundaciény p: Giondelicha o huida que pueden desencadenar los n lespec tivos, que llegan a provocar un aumento suibito del ritmo a aii hasta veinte 0 treinta pulsaciones Por minuto acor de un ee Mee austin, Cuando una ve ae posible escuchai ara referirse a la intens' a Teac conect; la perso PANO Inchass |, ga IES» 0 cumenie | Uunque esta stancia fisica evaron a cabcgenera insmi- yocan- ado el jefe). A, uti- i reac- espec- co de e una e des orsio- n cla- -on lo mente da no rancia mbito ‘sus empleados son poner- ropia responsabilidad o «darle largas» y ontacto emocional. Segtin otro estudio rea- © ocho ejecutivos y trabajadores administrativos, la milicto laboral reside en las criticas inadecuadas \cia, en suma, genera burnout,* desal'enta a las perso- liga a cambiar de trabajo. Ademas, la disonancia también "tiene otro coste adicional, ya que quienes trabajan en ambientes ~emocionalmente nocivos acaban levandose consigo a casa esta intoxi- “eacién, puesto que las hormonas del estrés liberadas durante una jormada de trabajo toxica tardan muchas horas er. desaparecer del torrente sanguineo.® Las variedades de la disonancia Existen muchas modalidades diferentes de liderazgo disonante que no solo adolecen de empatia —y, en consecuencia, fcmentan la desco- nexion del grupo— sino que también transmiten acordes emocionales que suelen despertar registros negativos. En nuestra opinion, sin embargo, a nadie le gusta ser discordante, lo tinico que ocurre es que os lideres en cuestion simplemente carecen de las habilidades fun- damentales de la inteligencia emocional que les ayudarian a movili- zar la resonancia. En el caso extremo, los lideres disonantes pueden ir desde el ti- Yano que grita y humilla a sus subordinados hasta el sociépata que los manipula. Tales Ifderes tienen un impacto emocional semejante a * Concepto introducido en 1974 por Freudenberger en el campo de la psico- fbgialde ae organizaciones —y que se corresponde con el uso coloquial de nuestra expresion «estar quemador— para hacer referencia a la sensaclon decepcion y pérdida de interés por la actividad laboral que s Ey, mas en especial, en aquellos que se dedican a las profesiones de servicio come onsecuencia del contacto diario con su trabajo. (N. de los 1)IA INTEUIGENCIA EMOCIONAL Sppppppotien ave «ehupan la paz, la espera, : le quienes Jes rodean».’ Son. personas que ; Cierto ej pueden Hegar a ser, no respetan a sus 5, su vision de tmosfera Jaboral de profunda imsatisfac. existen. qmodalidades de liderazgo disonante mn4. “ canto personal, del bamniz social super, oa a ator y manipular a los demas. ce tata sepa Geenrealidad no sstienen los valores que afin ps fesar 0 que carecen de empatia y solo se preocupan de sf mismos, IGuandio los seguidores deeste tipo de lideres se dan cuenta de sufi de honestidad —y de que su amabilidad era fingida— la relacic lnrda en decantarse hacia el cinismo y la desconfianza Hay ocasiones en que los lideres disonantes pueden aces a corto plazo —y conseguir un ascenso, por ejemplo, compla- isendolast jefe= pero, a la larga, el claro rastro de desmotivacion, iepatiay enlado y resentimiento que dejan a su paso acaba desenmas- arandoles, Resumiendo, pues, los lideres disonantes son aquello: Tos que nadie quisiera trabajar. (Giiando vemos que la persona que dirige una determinada organi- oble: zacion despierta una resonancia tan negativa saberr.os que le Miasho tardaran en presentarse. Y es que, a pesar dela apa del endimiento acorto/plazo, los lideres que solo despiertan er ers acaban «quemando» asus empleados Son p: bev Propias emociones —muy a menudo corrosi\ no sabi ee a Mitespetar alos demas. Los lide ntes, por el conti lamotivacion e0cando la ratio, conocen el camin Sonas en torno a uy © que i Tesonancia positiva y congregando a las Mela que merezca la pena. Hamamos Ifderes en not ie, laboral prov. satisfac da provoca la insat 8 cuenta fe Habajadores, pero el lice nador RO Tesuena al i, sigue transmitiendo un"Speranza aS que ig. @ sus sy_ Asatisfac. ante mas | superfi. s. Se trata man pro- Mismos. le su falta lacion no irecer efi- , compla- stivacion, esenmas- ellos con la organi- 5 proble- te mejora y emocio- sonas que s—, pero nocional- onduce a alas per orienta- y emocio- en otras nsatisfac- fder «de- un men EL LIDERAZGO RESONANTE 55 Cierto ejecutivo, por ejemplo, nos describi6 del siguiente modo su vision de la empresa en la que trabajaba: «Estamos avanzando a pasos agigantados hacia un futuro cada vez mas complejo y preparan- do a nuestra industria para alcanzar nuevas cotas. Nuestros ejecuti- yos no desaprovechan ninguna oportunidad que se presenta para aplastar a la competencia. Lo que més nos preocupa es la satisfaccion de nuestros clientes». Tal vez, a primera vista, todo eso suene muy bien pero, conside- rado con més detenimiento, no es mas que una sarta de perogrulla- das desprovistas de todo sentido. Sinceramente, no entendemos bien lo que realmente quiso decir este lider (jacaso lo sabe usted?). Si echamos un vistazo a la cultura y a las practicas habituales de este tipo de liderazgo no descubrimos precisamente flexibilidad, tolerancia a la ambigaedad, asuncion de riesgos, innovacién o sintonia con los clientes, sino personas que repiten mecanicamente la misma vieja rutina y que contemplan con muchas reservas la vision descrita por su lider. Resulta ciertamente lamentable que la jerga utilizada en el mundo empresarial suela incurrir con tanta frecuencia en este tipo de cortinas de humo, que el lider no sepa comunicarse sinceramente cor sus subordinados... y que, en consecuencia, nunca tenga la necesi- dad de cambiar. No es infrecuente que los lideres ta ocasion, un grupo de ejecuti- excesivamente centrados en si mismos estén desorientados. En cit vos preocupados por la marct con su CEO. Porque, aunque la empresa todavia se hall diez punteras del sector, la tendencia comenzaba a cambiar y, cono a de la empresa solicité v reunion a entre las ciendo bien cudles eran'los problemas, querian ayudarle a reorientar las cosas en la direccion adecuada. Pero el dia de la reunion, el CEO no parecio estar dispuest escucharles y, en respuesta a sus preocupaciones, dijo algo asi como «Las personas quieren —o, mejor dicho, necesitan— un héroe. Y « es lo que yo soy para ellos, una especie de estrella de cine, una Pp sona a la que admirar. Por ello he-pensado que seria bueno re les a ustedes para que puedan transmitir a todo el mundo lo « go que decirles». Al escuchar esas palabras se apoder ¢ la sala un silenc nador que el jefe interpret6 como asentimiento porqueproven DE 1A INTELIGENCIA EMOCIONAL a EL DEMAGOGO : iertamente inquietante que el lider contagie a sys Seguj. a filo emocional porque es0 es, precisamente, lo que han Bere damagogos y dctadores 2 10 largo de la historian.” hecho ee deplorables objetivos. La Unica diferencia existent, ae resonancia y la demagogia es que los Hitler y Pol pot de todo el mundo han movilizado a las masas enardecidas en torn, ‘a un mensaje destructivo. ‘A diferencia de lo que ocurre con los lideres resonantes, e| Magogo transmite un mensaje emocional que suscita un tipo de fespuesta negativa, especialmente una combinacién de miedo y fenfado ante la amenaza de que «ellos» nos ataquen y nos qui- ten «lo que es nuestro, un tipo de mensaje que no une a las personas en torno a una causa comtin sino que, muy al contra- Tio, las polariza. Toda la actividad de esos lideres gira en torno a Ja resonancia negativa, las perturbadoras emociones de lucha o Results uida ligadas a la supervivencia que se activan cuando las perso- Nias se sienten amenazadas o enfurecidas. E! lider serbio Si Milosevic, por ejemplo, es un verdadero especiaiis llamas del enfrentamiento étnico, congregando a sus se en toro al resentimiento, el miedo y la rabia, en detrir si mismos y de su propia nacién. Eldemagogo manipula las emociones destructivas de s\ guidores, suprimiendo la €speranza, el optimismo, la inn ¥ la imaginaci6n creativa. El liderazgo resonante, por su parte alienta el desarrollo y la resonancia de las emocione: Este tipo de lider sabe e| Modo de crear una aspiracion colectiva Gue impulse a las personas a dar un salto hacia del Afortunadamente, Sin embargo, el nicho ec: emagogd es el politico y resulta una rara olégico pre presarial en ae ial pero, ativas|, existen lideres que no dudan ¢ : IPO de tacticas tan viles, En Cualquiera de los casos, el lide fa2g0 basado en la res plo, el miedo 0 el odi truco barato, un Mod eNancia Negativa —que azuza, por eje™ IO hacia un supuesto «enemi 3 ey © Fapido y sucio de movilizar a yrupo hacia un « que un g breve e ir de durar rayelnegui- e han | Para tente ot de forno =| de- 90 de qui- a las ntra- noa ha o 21SO- odan ar las lores o de s se- cién arte, ivas. ctiva ) del ara ide- em- sun upo EL LIDERAZGO RESONANTE 7 hacia un objetivo comun. Resulta relativamente sencillo conseguir | que un grupo comparta su odio o su temor porque, para ello, basta con establecer la amenaza apropiada. Pero hay que decir | que, desde una perspectiva biol6gica, el odio y el miedo cumplen con la funcién de predisponer a nuestro cuerpo a una respuesta breve e ntensa de lucha 0 huida ante una amenaza y que, en caso | de durar demasiado, acaban extenuandonos. Asi pues, aunque la ira y el miedo puedan servir para que un lider afronte una crisis | concreta, resultan motivadores, no obstante, de muy carto aliento reunion no giraba en torno al «nosotros» sino al «mi. Y es que el lado oscuro de la ambicion puede centrar excesivamente la atencion del lider en si mismo y llevarle a pasar por alto las preocupaciones de las personas a las que necesita para alcanzar sus objetivos, lo cual no hace sino generar una disonancia todavia mayor® Los lideres emocionalmente inteligentes alientan la resonancia sin- tonizando con los sentimientos —tanto propios como ajenos—y encau- zandolos en la direcci6n adecuada. Veamos ahora, para comprender los mecanismos que impulsan el liderazgo emocionalmente inteligente —el Jiderazgo que promueve la resonancia— los tltimos cescubrimientos realizados al respecto por la moderna investigacién cerebral El liderazgo y la estructura del cerebro Ninguna criatura puede volar con una sol azgo eje requiere de la adecuada combinacién entre el corazén y la cal entre el sentimiento y el pensamiento. Esas son las dos alas que per miten volar a un lider. Lbs lideres deben ser lo suficientemente inteligentes como comprender los detalles concretos de los retos s que deben afrontar, No cabe la menor duda de la importancia del pensamiento analitico y de la claridad conceptual. En nuestra opinion, el intelec to y la claridad de pensamiento son habilidades fundamentales sin las cuales resulta imposible que una persona se acer-jue siquie pueertas del liderazgo. A pesar de ello, sin embargo. la capac y tare: aa lasLIGENCIA EMOCIONAL De LA INTEL 1 PODER Delante AMIGDALA los cireuitos neuronales que regulan la emocién van desde la region prefrontal h Ia amigdala, un dea del sistema limbico que se encuentra a ambos lados del bro medio. telectual, por si sola, no hz al lider. No hay que olvidar que la pr Gipal mision de un Ider es la de motivar, guiar, inspirar, escuchar petsuadir y, hablando en términos mas generales, alentar la resc ia. Como dijo Albert Einstein: «No debemos a intelecto en un dios. Es evidente que su musculatura es muy pot Tosa) pero carece de personalidad. Y es que su funcin de dirigit como la de servir» Es cierto que las estructuras neuronales y de las emociones se hal San tna profunda interconexion.? ¥ son p1 Cuitos que conectan e] E tuyen la base Neuronal la cultura empresarial an bar convirtiend es tant E lan separadas, pero no lo es men amente los ¢! pensamiento y el sentimisnto los que cons! i'del liderazg0 primal. A pesar del gran valor 4 I suele conceder al atelecto fri emoci A ae Nuestras emociones Siguen siendo mas cecisivas que muest® centro; Pordve, ante una situacién de emerger in ruesttte fe $ emocionales —.| Cerebro limbico— los nen la fun mde dirigir al resto ; Imbico— los 1 lel cerebro El poder ¢ la supervivenc nos de la pres programa de lizacion. No} partir del cere percibimos m nante de esta Iimbico que + segundo y sic Ademas, en t les, la amigd: mente —cua incluidos los una deter e tr millones de do lo que que suponia las mac 26una emergencia.'? gencias emociona- es de reclutar forzosa- @ otras regiones cerebrales, neocortex, y ponerlas al servicio ariamente util en los ultimos cien en cuenta que fue precisamente el mie- Tos mamiferos escapar del peligro real res y que la ira fue la emocion que movili- para proteger a su progenie. Por su parte, los celos, el orgullo, el desprecio y el al apel esencial en las relaciones familiares de lc las organizaciones ociones han desemperiado un papel decisivo para la ecie humana a lo largo de todo el proce: diez mil atios, se ha generado un wi tiene profundas implicaciones para el li ‘complejas (como, por ejemplo, la cion de que traténdonos muy bien) con un cerebro estructu supervivencia fi dos —es decir, desbordados— por aptas para hacer frente a las mamente inadecuadas para re: rial («jPero quién diablo: dria llegar a golpearle!»).EMOCIONAL tuna via neuronal que conecta los imp) : f ‘con la region prefrontal (justo detrss nuro ejecutivo del cerebro y se encarga jp acion procedente de todas las areas cre, nap de accion a seguit. Asi pues, el area prefronta) Sun determinado impulso emocional y asegurarse fs gectra respuesta sea més eficaz («Recuerd, -que nues Sera mejor que te relajes y ge, . i 1. reunion anual Gee antes de hacer algo de lo cue luego pudiera se a cidad de regulacion, cualquier activacion sec ee detencadenar un secuestro emocin 12 intera Se ccocure cumdo ls region peony | vag RF alecs procedentes de Los centros em ro consigue rfrenar Ios imp! ‘a ae Conexion neuronal existente entre los centr % emocionales y un lider — | la region prefrontal constituye una especie de superautopista neuro- trabajo, légica que sirve para sintonizar el pensamiento y el sentir ieso las competencias de la inteligencia emocional, tan es Ellidenazeo, dependen del buen funcionamiento de los circuitos que _gufogestiony (conectan lategion prefrontal con el sistema limbic. La investigacion conjunto esem meurologica tealizada con pacientes que presentan algin tipo de le Como esr siomemlas|conexiones neurologicas prefrontal-limbicas confirman y dinamicamer ique; si bien sus capacidades cognitivas pueden perman Plo, gestionar Tas competencias propias de la inteligencia emocior HO obstante, dariadas."' Este es un dato neurol: gico que s Gifetenciar con claridad este tipo de competencias de otra Vamente cognitivas como la inteligencia, el conocimiento Pericia en el mundo de los Negocios (que se asientan exclusivamen teen el neocortex) nto, Por posible medial nciales para dominios de k nt cuentran Be Una perspectiva biologica, pues, el arte del li Tequiere de la adecuada combinacién ent te que los lideres né Intelectual, si solo cierto gt esitan cierto § muc un elemento realmente 05, Por ¢ Sciohal que. £950 del nuevo directo trate de cambiar aa la politica estral No, fracase y fue despedidc“Recuerda’ Telajes y ¢," 80 Pudiera, T activacisn tf eMocig. n prefrontal TOS eMocio. cionales y dista neuro. miento. Por nciales para rcwitos que Westigacion tipo de le- confirman er intactas, mneventran, ; sirve para pas exclusi- écnico ola lusivamen- razgo Tes0~ electo y @ cierto gi Bene! a0 gene égica de! Como no EL LDERAZGO RESONANTE 6 confes6 el vicepresidente: «Crefa en la posibilidad de transformar la empresa recurriendo exclusivamente al intelecto y sin movilizar emo- cionalmente a las personas, Para ello pretendio emprender una serie de cambios radicales sin tener en cuenta a las personas que debian Ievarlos a cabo. El aluvion de correos electrénicos enviados por los empleados a los miembros de la junta directiva quejindose de un liderazgo tan desconectado fue tal que finalmente nos vimos en la obligacion de despedirle» La interacci6n entre los cuatro dominios fundamentales de la inteligencia emocional Con todo lo anterior no queremos decir que las tareas principales de un Ifder sean las de generar excitacion, optimismo y pasion por el trabajo, sino alentar un clima de cooperacion y confianza que solo es posible mediante la inteligencia emocional.!? Cada uro de los cuat dominios de la inteligencia emocional —conciencia de uno mismo, P 0 un autogestion, conciencia social y gestion de las relaciones— conjunto esencial de habilidades al liderazgo resonante ‘Como es natural, todas esas competencias se hallan muy estrecha nadas. Dificilmente podra un lider, por ejer y dinémicamente relaci plo, gestionar adecuadamente sus emociones si no es consciente le desbor- ellas o las pasa por alto. Si, por otro lado, sus emocion dan, tampoco podra gestionarlas adecuadamente. A este respect nuestra investigacion ha puesto de relieve la relacioa que exi tre todas estas competencias, ur mir diciendo que la autoconciencia posibilita la empatia y la gestion famos resu- elacion que bie de uno mismo y que la adecuada combinacidn de estas dos s permite la gestién eficaz de las relaciones.'* S 0, la concie Cia de uno mismo constituye el fundamento esencial del liderazgo emocionalmente inteligente: La alttoconciencia —una competencia lamentabl da en el mundo laboral— constituye el fundamento de las de competencias de la inteligencia emocional. Si no reconocem: {tas propias emociones, dificilmente podremos gestionarle Prenderlas en los demas. Los lideres conscientes deinternas y se dan cy, afectan e influyen en sy titen que el enfado crezcg ubren a tiempo de advertir sus causay n una direccion constructiva. - Ideres ems, tes de s{ mismos, por el contrario, no se es y pierden facilmente los estribos. [, Con también desempenia un papel fundamental a ® decir, en Ia capacidad de experimentar lo que og, : mma determinada situacién. Dificilmente po4,, ; Sy Bc To que otra persona esta sintiendo si no « d jos sentimientos. eal Be tcc cn Tatarea fundamental de un lider que le per ‘mite impulsar la resonancia se asienta en. la eres social, ope tiaimente la empatia. Porque el hecho es que el {der solo podré de tity hacer lo que sea apropiado —ya sea disminuir el miedo, serena elenfado omantener elevada la moral— si logra conectar con lo que estan experimentando los demas en un determinado momento. Fs: Sintonizacin también le permite darse cuenta de los valo’ idades compartidos que puede utilizar para dir gir a al grupo. Por el mismo motivo, el Ifder que carece de empatia se halla desconectado de sf mismo y de los demas y, Palabras y sus acciones des que incluye la capacidad da en consecu spertaran reacciones negativas. La de escuchar y tener en cuenta el pw Wsia delos demés, permite que el lider detecte los vincu nales que promueven la resonanci Con ellos y ajustar su mensaje de Guando el lider comprende 5 Cuenta de las €mociones de tlonat las telaciones la que contri Para determinar e] tono emocioy la. Solo entonces + tal modo que Mi propia visior. y los dema Ibuye a catalizar la resonancia. Pel al de un grupo, el lide S, lo que pone nueva es su capa mite les cuatro dominios fundame al: que acabamos de moeminentemente practica. | enalar ni tituyen los i decir, del li anatomfa ne emocional « subordinad+ que le per- social, espe- fo podra de- edo, serenar con lo que mento. Esta lores y prio- scuadamente tia se hallaré gel punto d¢ pulos emoc!o” dra sintor e la sinc llores y P“” ec faeno solo fies, Ellas co"