CLASE 1: CONCEPTOS BÁSICOS

DEFINICIÓN DE CALIDAD

El diccionario ofrece numerosas acepciones para la palabra calidad. Una breve definición de calidad es
“satisfacción y lealtad del cliente”. La revelación del significado comienza con la definición de la palabra
cliente. Un cliente es “cualquiera que se ve afectado por el servicio, el producto o el proceso”.

• Los clientes externos incluyen a los usuarios finales (reales y potenciales) y también a los
procesadores intermedios, así como a los minoristas. Otros clientes que no son compradores
tienen alguna conexión con el producto, por ejemplo, los grupos regulativos gubernamentales,
accionistas, proveedores, asociados, inversores, medios de comunicación y el público en general.
Los clientes externos son claramente de importancia principal.
• Los clientes internos incluyen otras divisiones de una empresa que reciben información o
componentes para un ensamble, y también los departamentos o personas que se ofrecen
productos entre sí. Así, cuando un departamento de compras recibe una especificación de otro de
ingeniería para una adquisición, compras es un cliente interno de ingeniería. Cuando se
proporciona la adquisición, entonces ingeniería es el cliente interno de compras. De forma
parecida, en un banco, el departamento de nóminas y el de operaciones son clientes internos uno
del otro.

A estos clientes internos y externos a veces se les llama “participantes interesados”.

Un producto es el resultado de cualquier proceso. Se pueden identificar tres categorías:

1. Bienes: por ejemplo, automóviles, tarjetas de circuitos, reactivos químicos.

2. Software: un programa de cómputo, un informe, una instrucción.
3. Servicios: por ejemplo, banca, seguros, transporte. Servicios también incluye las actividades de
apoyo dentro de las empresas, por ejemplo, beneficios a los empleados, mantenimiento de las
plantas, apoyo secretarial.

La satisfacción y lealtad de los clientes se logran a través de dos dimensiones: las características y la
ausencia de deficiencias. En la Tabla 1 se muestran ejemplos de las categorías principales de estas
dimensiones para las industrias manufactureras y de servicios.

Un examen más detallado de las dos dimensiones revela otras perspectivas:

• Las características tienen un efecto importante en el ingreso por ventas (mediante participación
de mercado, precios excelentes, etcétera). En muchas industrias, la población total de clientes
externos puede dividirse por el nivel o “grado” de calidad deseado. Por eso, el espectro de los
clientes lleva de una demanda de hoteles de lujo a una de hoteles económicos, y de una de
refrigeradores con muchas características especiales a una de otros de capacidad básica de
refrigeración. Las características se refieren a la calidad del diseño. Aumentar la calidad del
diseño generalmente lleva a mayores costos.
• La ausencia de deficiencias tiene un efecto importante en los costos mediante reducciones de
las sobras, reprocesamiento, quejas y otros resultados de deficiencias. Las “deficiencias” están
establecidas en diferentes unidades, por ejemplo, errores, defectos, fracasos, especificaciones
anuladas. La ausencia de deficiencias se refiere a la calidad de cumplimiento. Aumentar esta
última por lo general da como resultado menores costos. Además, un mayor cumplimiento
significa menores quejas y, por lo tanto, una disminución del descontento de los clientes.
 Tabla 1: Dos dimensiones de la calidad

En la Figura 1 se muestra cómo las características y la ausencia de deficiencias se interrelacionan y llevan

a mayores beneficios.

Figura 1: Calidad, participación de mercado y rendimiento sobre la inversión.

Resumiendo, la calidad es definida por el cliente. Las características y la ausencia de deficiencias son los
principales determinantes de la satisfacción. Por ejemplo, un cliente externo de un automóvil desea ciertas
características de desempeño junto con un registro de pocos defectos y fallas. El departamento de
manufactura, como cliente interno del de desarrollo de productos, quiere una especificación de ingeniería
que se pueda producir en la tienda y que esté libre de errores u omisiones. Estos dos clientes buscan el
“derecho a producir bien”. Los proyectos de diseño acrecientan las características, y los proyectos de
mejora reducen las deficiencias. Se utilizan diferentes técnicas para cada uno. Por ejemplo, el Diseño para
Six Sigma y el enfoque de ingeniería sirven para mejorar las características, mientras que el
Procesamiento de Mejoramiento Six Sigma y la manufactura esbelta se emplean para disminuir las
deficiencias. La calidad como se usa aquí no está limitada sólo a la métrica del desempeño de la calidad.
Además de la métrica basada en esta última, las dimensiones de tiempo y de costos de desempeño
también son importantes para las características y las deficiencias. Por ejemplo, los clientes pueden
demandar servicio preciso y sensible, disponible las 24 horas del día, los siete días de la semana, los 365
días del año.

LA FUNCIÓN DE LA CALIDAD

Lograr la calidad requiere de una amplia variedad de actividades identificables o de tareas de calidad.
Ejemplos obvios son el estudio de las necesidades de calidad de los clientes, la revisión de diseños, las
pruebas de producto y el análisis de quejas en campo. En una empresa diminuta, todas estas tareas (a
veces llamadas elementos de trabajo) pueden ser desempeñadas por unas pocas personas. Sin embargo,
cuando la compañía crece, las tareas específicas pueden llegar a consumir tanto tiempo que se deben crear
departamentos especializados para desempeñarlas. Las corporaciones han creado departamentos como los
de diseño de producto, operaciones y servicio al cliente, que son esenciales para lanzar cualquier producto
nuevo o modificado. Estas funciones siguen una secuencia de eventos relativamente invariables (véase la
espiral de la Figura 2). Además de las principales actividades de “línea” en la espiral, se necesitan muchas
actividades administrativas y de apoyo como finanzas, recursos humanos y tecnología de información.

Figura 2: Espiral de progreso en la calidad.

La espiral muestra que se deben desempeñar muchas actividades y tareas para lograr la satisfacción y
lealtad de los clientes. Algunas de éstas se desempeñan dentro de las empresas de servicio o
manufactureras. Otras son realizadas en cualquier otro sitio por proveedores, comercializadores,
reguladores, etcétera. Un nombre taquigráfico conveniente para esta colección de actividades es “función
de calidad”. La función de calidad es todo el conjunto de actividades mediante las cuales se logran la
satisfacción y la lealtad de los clientes, sin importar dónde se realicen esas acciones. Algunos
profesionales consideran la espiral o la función de calidad como un sistema, es decir, una red de
actividades o subsistemas.

Algunos de estos subsistemas corresponden a segmentos de la espiral. Otros, aunque no se muestran en la

espiral, están, sin embargo, presentes y activas; por ejemplo, procesamiento de datos, estandarización.
Estos subsistemas, cuando se hallan bien diseñados y coordinados, llegan a convertirse en un sistema
unificado que lleva a cabo los objetivos de calidad previstos.

El alcance tradicional de las actividades de calidad experimenta un cambio radical y excitante desde el
énfasis histórico en la calidad de los productos físicos de las industrias manufactureras (“pequeña C”)
hasta lo que ahora surge como la aplicación de los conceptos de calidad para todos los productos,
actividades funcionales e industrias (“gran C”). La Tabla 2 resume este cambio de alcance.

Tabla 2: Pequeña C y gran C

Por eso los conceptos de calidad ahora se están aplicando a la entrada de pedidos, la administración de
inventarios, los recursos humanos y el desarrollo de nuevos productos.

Bajo este concepto ampliado, todos los puestos engloban tres papeles para el trabajador: el cliente que
recibe los factores de información y bienes físicos, el procesador que convierte esos factores en productos
(resultados) y el proveedor que entrega los productos resultantes a los clientes. A este concepto se le
llama el concepto del triple papel. Así, un departamento de desarrollo de productos tiene tres papeles:
como cliente interno del departamento de mercadotecnia, el de desarrollo de producto recibe información
de las necesidades del cliente; como procesador, desarrollo de productos crea diseños para nuevos
productos; y como proveedor, abastece las especificaciones al departamento de operaciones para crear los
nuevos productos.

RELACIONES: CALIDAD, PRODUCTIVIDAD, TIEMPOS DE CICLO Y VALOR

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

La productividad es el cociente de producto vendible dividido entre los recursos utilizados. Los recursos
incluyen mano de obra, materia prima y capital. Cualquiera de éstos (o el total) puede ser el denominador
en la razón de productividad.

Una medida común de productividad es la productividad de mano de obra, por ejemplo, número de
unidades vendibles por hora de mano de obra directa. Cuando la calidad mejora al identificar y eliminar
las causas de los errores y del reprocesamiento, queda disponible un resultado más utilizable por la misma
cantidad de factor de mano de obra. Por eso, la mejora en la calidad resulta directamente en un aumento
de la productividad. Esta última es ahora un asunto clave en las decisiones de política económica nacional
y, de esta manera, la definición y la medida de productividad son importantes para cualquier país.
CALIDAD Y COSTOS

Cuando la calidad del diseño (características) aumenta, por lo general los costos también. Cuando la
calidad del cumplimiento aumenta, la reducción en reprocesamiento, quejas, desechos y otras deficiencias
da como resultado una importante disminución de los costos. Una estrategia ideal exige usar los ahorros
de dicha reducción de deficiencias para pagar cualquier aumento de las características sin aumentar el
precio de venta, lo que redunda en una mayor satisfacción del cliente y en un aumento de los ingresos por
ventas. Muchas empresas ejemplares están siguiendo discretamente esta estrategia.

CALIDAD Y TIEMPOS DE CICLO

Tanto en el sector manufacturero como en el de servicios, el tiempo de ciclo para completar las
actividades requeridas por los clientes es ahora un parámetro clave. En las industrias de servicio, los
clientes consideran el tiempo de ciclo para ofrecer una transacción como un parámetro de calidad. Ellos
simplemente demandan una respuesta rápida. Así, cuando un esfuerzo de mejora de calidad reduce el
reprocesamiento, las operaciones redundantes y otras deficiencias, ocurre simultáneamente una reducción
en el tiempo de ciclo.

CALIDAD Y VALOR

El valor es la calidad dividida entre el precio. La realidad es que los clientes no separan la calidad del
precio; consideran ambos parámetros simultáneamente. Las mejoras en la calidad que se pueden ofrecer a
los clientes sin un aumento en el precio resultan en un mejor “valor”. Como los clientes comparan fuentes
de suministro, las organizaciones deben evaluar el valor que proporcionan en relación con la
competencia. La publicidad ha trivializado la palabra valor, pero el concepto en sí mismo es acertado
porque valor es lo que los clientes demandan.

La calidad, la productividad, los costos, el tiempo de ciclo y el valor están interrelacionados. Las
actividades de calidad deben intentar detectar los problemas de calidad lo suficientemente pronto como
para permitir la acción sin requerir un compromiso en el costo, el horario o la calidad. El énfasis debe
estar en la prevención más que sólo en la corrección de los problemas de calidad. Mejorar la calidad
puede ser la fuerza impulsora para acrecentar los resultados de otros parámetros.

ADMINISTRAR PARA LA CALIDAD

Administrar para la calidad es el proceso de identificar y manejar las actividades necesarias para lograr
los objetivos impulsados por los clientes de una organización. Una forma útil de introducir el concepto de
administración de calidad es relacionarlo con otro concepto de administración bien conocido, es decir, la
administración financiera.

La administración financiera se logra por el uso de tres procesos gerenciales: planeación, control y
mejora. Algunos elementos clave de estos tres procesos se muestran en la Tabla 3. Los mismos tres
procesos se aplican a la calidad. Los tres procesos financieros proporcionan un enfoque metódico para
tratar las finanzas, mientras los tres procesos de calidad se ocupan de esta última. De particular
importancia es que los tres procesos de calidad puedan definirse aún más en una secuencia universal de
actividades. La Tabla 4 resume estas secuencias.
 Tabla 3: Procesos financieros

Tabla 4: Procesos universales para administrar la calidad

Los tres procesos en la Trilogía de Juran están interrelacionados. La Figura 4 muestra la interrelación
aplicada a uno de los dos componentes de la definición de calidad: la ausencia de deficiencias. Esta figura
es de importancia extraordinaria. Por ejemplo, es de destacar la distinción gráfica entre el problema
esporádico ruidoso y el gasto crónico silencioso. El problema esporádico se detecta y trata mediante el
proceso de control. El problema crónico requiere un proceso diferente, llamado mejora. El Dr. Joseph M.
Juran llama a esta última, mejora de cambio radical. Es un medio para lograr un cambio en el desempeño
de negocios a partir del desempeño histórico. Esta transformación no ocurre sola, requiere un “proceso de
cambio sistemático” centrado en un enfoque de proyecto por proyecto para lograr cambios radicales. Se
identifican seis tipos de cambios radicales (liderazgo, organización, desempeño actual, administración,
adaptabilidad y cultura) como requisitos previos para lograr y sostener las mejoras en el desempeño de
negocios. Dichos problemas crónicos son fáciles de encontrar en un proceso de planeación inadecuado.

La experiencia ganada a partir de las actividades de mejora proporciona retroalimentación (“lecciones

aprendidas”) para las actividades de re-planeación. El proceso de planeación es realmente planeación
operativa dirigida a la planeación de productos y procesos. Esta actividad contrasta con la planeación
estratégica, que establece objetivos de largo plazo y el enfoque para cumplir con tales metas.
 Figura 4: El diagrama de la Trilogía de Jurán

TRABAJO EXTRA

1. Por cada 100 unidades de producto fabricado, un determinado proceso arroja 85 unidades que
cumplen las especificaciones, cinco que deberán ser desechadas y 10 que tendrán que
reprocesarse. Cada unidad desechada provoca una pérdida de $50; cada unidad reprocesada
requiere media hora más de tiempo de procesamiento. El tiempo para producir las 100 unidades
originales es de 20 horas.
a. Calcule los costos de desechar, el tiempo de reprocesamiento y la productividad por
hora. La productividad deberá calcularse en términos de unidades que cumplan las
especificaciones por hora de ingreso de suministros.
b. Recientemente se introdujo con éxito un programa de mejora de calidad. Por cada 100
unidades producidas, el proceso arroja ahora 95 unidades que cumplen con las
especificaciones, una que debe ser desechada y cuatro reprocesadas. Repita los cálculos
del apartado a. ¿Cuáles son los beneficios cuantitativos del esfuerzo de calidad en los
costos del programa de entrega y en la productividad?
2. Seleccione un departamento funcional de una organización de manufactura o servicios, como el
departamento de desarrollo de productos.
a. Para el departamento seleccionado liste dos clientes internos. Por ejemplo, el
departamento de producción es un probable cliente interno del departamento de
desarrollo de productos.
b. Para cada cliente interno, describa en una oración, un requerimiento probable de ese
cliente que el departamento proveedor deba cumplir.
c. Proponga una forma de medición que pueda ser usada para cuantificar qué tan bien se
está cumpliendo el requerimiento.

BIBLIOGRAFÍA

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