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CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. ANTECEDENTES
En Bolivia, la pequeña y mediana empresa que busca consolidarse exitosamente

en el mercado debe contar con cimientos sólidos y estables, en este sentido, para
que una empresa perdure es necesario que ésta pueda contar con toda la
información necesaria para la oportuna toma de decisiones.
Sobrevivir en el mercado cruceño haciéndole frente a la competencia es un reto

que toda empresa establecida debe afrontar, sin embargo, si es que la empresa
no está consciente de cuál es su verdadera situación financiera y patrimonial, muy
difícilmente va a poder hacerle frente a dicha competencia, puesto que no va a
poder contar con las herramientas necesarias para tomar las debidas decisiones y
corregir cualquier debilidad.
La empresa "Industria de Confecciones de Bolivia" (INCOMAS SRL.), nace en el

mercado cruceño en septiembre del año 2001, por lo que se la considera
relativamente nueva; posee una maquinaria apropiada y una buena capacidad
para la confección de los distintos tipos de prendas.
Esta empresa tiene diferentes líneas de productos que están divididas de acuerdo
al segmento al cual se dirigen, estas son: la línea educativa que tiene como
mercado meta a todos los colegios a los cuales se le confecciona sus diferentes
uniformes escolares y de promoción.
Otra de las líneas de productos es la línea industrial que está enfocada a la

confección de ropa de trabajo para las diferentes empresas industriales asimismo
cuenta con la línea corporativa que atiende a las empresas comerciales y de
servicios en la confección de sus uniformes. Existen otras dos líneas de productos
1
que son: la ejecutiva y la deportiva, estas fabrican trajes para los diferentes
clientes ejecutivos y ropa deportiva respectivamente.
INCOMAS SRL. fue creada con una inversión inicial de 10.000 $us., y
posteriormente en el año 2004 incrementó esta inversión a 30.000 $us., en la
compra de nueva maquinaria. Por otro lado, como prueba de su crecimiento, esta
empresa cuando se creó contaba con sólo 4 trabajadores, los cuales se han ido
incrementando de acuerdo a las necesidades, llegando a tener actualmente 11
trabajadores entre operarios y administrativos.
Desde la creación de esta empresa y a pesar de que ha crecido bastante gracias

al esmero de la Gerencia y de todo su personal, jamás ha realizado un análisis
financiero para determinar cuál es su margen de rentabilidad o que le provea de
información clara para la toma de decisiones.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa INCOMAS SRL. ha logrado su subsistencia en la ciudad de Santa

Cruz, gracias a que posee productos de buena calidad, Sin embargo, esta
empresa desconoce cuál es su verdadera situación financiera y patrimonial puesto
que hasta el momento jamás se ha realizado una planificación financiera que
muestre tal situación.
La planificación financiera en una empresa sirve para comparar y estudiar las

relaciones existentes entre los diferentes grupos de los Estados Financieros y
observar los cambios presentados por las distintas operaciones de la misma. Sin
embargo, INCOMAS SRL. desconoce si las acciones estratégicas realizadas en
gestiones anteriores han repercutido favorablemente en la rentabilidad de la
empresa o si por el contrario han desequilibrado tal situación.
Por otro lado, actualmente la empresa cuenta con un sistema contable llamado
CT-Plus que es manejado por un Contador externo, este programa emite los
Estados Financieros en función a la información que es introducida al mismo, sin
embargo, como se lo mencionó anteriormente, estos Estados Financieros no son
2
utilizados en lo absoluto para el análisis y posterior toma de decisiones, puesto
que no existe un Jefe de Contabilidad y Finanzas a tiempo completo que se
encargue de tal situación.
El problema de la ausencia de una planificación financiera periódica para la toma

de decisiones provoca un exceso de incertidumbre por parte de la empresa, esto
ocasiona a su vez que la Gerencia tome decisiones según su propio criterio sin
contar con información fidedigna y confiable cerca de cómo está verdaderamente
la empresa.
En este sentido, INCOMAS SRL. desconoce si el dinero invertido en todos sus

activos está siendo utilizado eficientemente, asimismo desconoce si existe un
equilibrio en las inversiones y el financiamiento, si las cuentas por cobrar están
teniendo la rotación adecuada, si el inventario está rotando lo suficiente y lo que
es peor aún, la gerencia desconoce si actualmente está teniendo una buena
rentabilidad sobre su patrimonio; toda esta incertidumbre obstaculiza la correcta
toma de decisiones por parte de la Gerencia, obstaculizando por ende el normal
desarrollo de la empresa.
En función a lo expuesto se plantea la siguiente pregunta de investigación:
¿De qué manera la empresa INCOMAS SRL. podrá conocer la verdadera

situación financiera y patrimonial en la cual se encuentra, y de esta manera
propiciar la correcta toma de decisiones?
3
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo General
Realizar una planificación Financiera de corto y mediano plazo para la empresa

INCOMAS SRL. Con el fin de que ésta pueda determinar su verdadera situación
financiera y patrimonial, y de esta manera propiciar la correcta toma de decisiones.
1.3.2. Objetivos Específicos
- Evaluar la situación actual de la empresa a través de un diagnóstico.
- Analizar los Estados Financieros de la empresa de las cuatro últimas

gestiones, a través de la utilización de razones financieras, análisis estructural,
análisis tendencia! y el método Dupont.
- Diseñar estrategias y planes de acción para el mejoramiento de las áreas que

se encuentren con problemas.
- Proyectar y analizar los nuevos estados financieros para la gestión 2010 una
vez implementada la propuesta, para estimar los beneficios de la misma.
1.4. DELIMITACIÓN
1.4.1. Delimitación Temporal
El presente trabajo de investigación se inicio en el mes de septiembre del 2009 y

se concluyo en febrero del 2010.
4
1.4.2. Delimitación Espacial
La investigación se realizó en la empresa INCOMAS SRL., ubicada en el 6 anillo

Av. Alemana de la ciudad de Santa Cruz.
1.4.3. Delimitación Sustantiva
El área de estudio en el cual se enfocó el presente Trabajo Final de Grado fue el

Area Financiera, más específicamente una planificación Financiera de corto y
mediano plazo.
1.5. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA Y PRÁCTICA
A través de la planificación Financiera realizada se permitió a la Gerencia medir el

progreso de la empresa comparando los resultados alcanzados con las
operaciones planeadas. Además se informó sobre la capacidad de
endeudamiento, su rentabilidad y su fortaleza o debilidad financiera, facilitando de
esta manera la oportuna toma de decisiones.
Por otro lado, en función a la planificación realizada se pudo diseñar estrategias y

planes de acción que mejoren las deficiencias que la empresa pudiera tener,
puesto que de no existir tal situación, INCOMAS SRL. Seguirá a la deriva sin
conocer si está siendo rentable o no.
Asimismo, con la realización del presente trabajo se benefició a toda la empresa y

a sus trabajadores, puesto que en función a las estrategias de solución que se
planteen, se logrará tener una empresa más sólida y con mejores oportunidades
para el crecimiento. Esto sin considerar que también se beneficiará a toda la
sociedad en general, puesto que para poner en práctica las estrategias de
solución, también se necesitará de otras empresas constituidas en el medio para
que brinden productos y servicios a INCOMAS SRL..
Por último, al realizar la planificación Financiera, el autor del presente trabajo logró
poner en práctica todos los conocimientos adquiridos en la carrera pos gradual
logrando de esta manera una mayor especialización en el Área Financiera.
5
1.6. DISEÑO METODOLÓGICO
1.6.1. Tipo de investigación
Los tipos de investigación a utilizarse fueron:
Descriptiva, porque se midió la situación actual de la empresa y del entorno que

se está investigando, describiendo la naturaleza y organización de los mismos.
Explicativa, porque se analizaron los datos recolectados de manera que se pueda

encontrar el motivo por el que se generan las diferentes situaciones y de esta
manera se pueda dar solución al problema.
1.6.2. Método de Investigación
El método de investigación a utilizarse fue el Analítico, el mismo que consiste en la

separación de las partes de un todo a fin de estudiar por separado cada una de
ellas, así como examinar las relaciones entre las diferentes partes.
1.6.3. Técnicas de recolección de información
Las técnicas de recolección de la información que se utilizaron son las siguientes:
- Observación directa.
- Entrevista estructurada al Gerente General de la empresa para ampliar los

conocimientos respecto al funcionamiento de la misma.
- Encuestas dirigidas a todos los trabajadores de la empresa para identificar el

manejo de los Estados Financieros.
- Entrevistas a profesionales especialistas en Finanzas para ampliar los

conocimientos respecto al tema en cuestión.
6
1.6.4. Fuentes de Información
Las fuentes de información a ser utilizadas en la presente investigación fueron las

siguientes:
Fuentes Primarias
Las fuentes primarias utilizadas para la recolección de los datos fueron

aplicadas a los diferentes trabajadores de la empresa y al Gerente General con
el fin de identificar algunos aspectos importantes referentes a la misma. Para
este efecto, el proceso que se siguió fue el siguiente:
- Identificación del número de trabajadores.
- Diseño de los cuestionarios
- Recolección de la información.
- Tabulación de los datos obtenidos. Análisis e interpretación de los datos.
Fuentes Secundarias
Las fuentes secundarias utilizadas para la recolección de la información fueron

las siguientes:
- Bibliografía sobre Finanzas.
- Publicaciones de Revistas.
- Balance General y Estado de Resultados de cuatro gestiones de la

empresa.
- Documentos proporcionados por la empresa.
- E-book publicados por Internet.
- Publicaciones en páginas web.
7
1.6.5. Plan de Acción
El Plan de Acción que se siguió para llevar adelante el proceso de investigación

fue el siguiente:
Se establecieron las bases teóricas y metodológicas para llevar adelante el

proceso del análisis financiero.
A través de información proporcionada por los Estados Financieros de la empresa,

se describió y analizó la verdadera situación de la misma. Se identificaron
diferentes falencias dentro de INCOMAS SRL. a través de la planificación
financiera y las entrevistas con todo el personal. Luego de realizar toda la
planificación anterior, se propusieron las acciones estratégicas y operativas
necesarias para solucionar las deficiencias. Se analizaron nuevamente los estados
financieros proyectados una vez implementada la propuesta para estimar los
Beneficios de la misma.
8
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. DEFINICIÓN DE FINANZAS
Según Guillermo Dumrauf, "las finanzas representan aquella rama de la ciencia

económica que se ocupa de todo lo concerniente al valor. Se ocupan de cómo
tomar las mejores decisiones para aumentar la riqueza de los accionistas. (...) En
el plano empresarial, el ejecutivo financiero debe tomar normalmente dos tipos de
decisiones básicas: las decisiones de inversión, relacionadas con la compra de
activos y las decisiones de financiamiento, vinculadas a la obtención de los fondos
necesarios para la compra de dichos activos".1
2.2. ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
"En este sentido, la Administración Financiera se encarga de ciertos aspectos

específicos de una organización que varían de acuerdo con la naturaleza de cada
una de estas funciones, las funciones más básicas que desarrolla la
Administración Financiera son: La inversión, el financiamiento y las decisiones
sobre los dividendos de una organización".2
2.2.1. Objetivo de la Administración Financiera a corto plazo
"El objetivo de la administración financiera a corto plazo consiste en controlar cada

uno de los activos circulantes (efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar e
inventario) y pasivos circulantes (cuentas, documentos y cargos por pagar) para
1
DUMRAUF, Guillermo. "Guía de Finanzas", Edit. Grupo Guía. México. 2000. Pág. 2
2
GITMAN, Lawrence "Principios de Administración Financiera". Edit. Prentice Hall. 8va. Edición
México. 2000. Pág. 490
9
lograr un equilibrio entre la rentabilidad y el riesgo, que contribuya en forma
positiva al valor de la empresa".3
2.3. ANÁLISIS FINANCIERO
"El análisis financiero es el conjunto de conceptos y herramientas que nos

permiten comprobar si una empresa esta logrando sus objetivos de desempeño.
Como el análisis financiero parte de la información básica generada por el sistema
de contabilidad, contempla en forma sistematizada el impacto de las decisiones
más importantes que han tomado sus ejecutivos, tanto a nivel estratégico como a
nivel operativo, por tanto, se puede aceptar que la información financiera nos
puede proveer si no toda, pero si gran parte de los resultados de la gestión y las
causas de su éxito o de su bajo desempeño".4
2.3.1. Partes interesadas en el Análisis Financiero
La información que se obtiene del análisis financiero es importante para:5
El personal de contabilidad: que calcula e interpreta las razones financieras.
Los analistas de sistemas de información: quienes diseñan los sistemas de

información financiera que proporcionan la mayoría de los datos para efectuar
los cálculos de razones.
La gerencia (o administración): porque debe evaluar la reacción del mercado

hacia los cambios en las razones financieras que se originan de sus
decisiones.
El departamento de mercadotecnia: porque sus actividades se evalúan

mediante el análisis de razones financieras; además, los inventarios se pueden
reducir y las políticas de concesión de créditos hacerse más estrictas para
ajustarse a los promedios industriales.
3
Íbiden, Pág. 491
4
DUMRAUF, Guillermo. "Guía de Finanzas". Edit. Grupo Guía. México. 2000. Pág. 83
5
GITMAN, Lawrence. Op. Cit. Pág. 111
10
Las operaciones empresariales: a las que se les puede negar instalaciones o
equipo nuevo debido a que producirían un efecto adverso sobre las razones
financieras.
2.4. ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
"Los estados financieros contienen información importante sobre los resultados

operativos y la posición financiera de una empresa. La coincidencia de estos
estados financieros permite utilizar su información para realizar comparaciones
entre las empresas a través del tiempo. La relación entre ciertas partidas de la
información financiera se emplea para identificar áreas donde la empresa destaca
y, algo más importante, áreas con oportunidad para ser mejoradas".6
2.4.1. Métodos de análisis del contenido de los Estados Financieros
De acuerdo con la forma de analizar el contenido de los estados financieros,

existen los siguientes métodos de evaluación:
a. Método de análisis vertical
Se emplea para analizar Estados Financieros como el Balance General y el

Estado de Resultados, comparando las cifras en forma vertical. Para efectuar
el análisis vertical hay dos procedimientos:
1. "Procedimiento de porcentajes integrales: Consiste en determinar la

composición porcentual de cada cuenta del Activo, Pasivo y Patrimonio,
tomando como base el valor del Activo total y el porcentaje que representa
cada elemento del Estado de Resultados a partir de las Ventas netas.
2. Procedimiento de razones simples: El procedimiento de razones simples

tiene un gran valor práctico, puesto que permite obtener un número ilimitado
de razones e índices que sirven para determinar la liquidez, solvencia,
estabilidad, solidez y rentabilidad además de la permanencia de sus
6
11
inventarios en almacenamiento, los periodos de cobro de clientes y pago a
proveedores y otros factores que sirven para analizar ampliamente la
situación económica y financiera de una empresa".7
Según Guillermo Dumrauf en su libro Guía de Finanzas "el análisis vertical

consiste en determinar la participación relativa de cada rubro sobre una categoría
común que los agrupa. Así por ejemplo, cada rubro del activo (disponibilidades,
inventarios, etc.) representa un porcentaje del activo total (que es la categoría que
agrupa todos los rubros del activo)".8
b. Método de análisis horizontal
El método de Análisis Horizontal, "es un procedimiento que consiste en comparar

estados financieros homogéneos en dos o más periodos consecutivos, para
determinar los aumentos y disminuciones o variaciones de las cuentas, de un
periodo a otro. Este análisis es de gran importancia para la empresa, porque
mediante él se informa si los cambios en las actividades y si los resultados han
sido positivos o negativos; también permite definir cuáles merecen mayor atención
por ser cambios significativos en la marcha".
A diferencia del análisis vertical que es estático porque analiza y compara costos
de un solo periodo, este procedimiento es dinámico porque relaciona los cambios
financieros presentados en aumentos o disminuciones de un periodo a otro.
Muestra también las variaciones en cifras absolutas, en porcentajes o en razones,
lo cual permite observar ampliamente los cambios presentados para su estudio,
interpretación y toma de decisiones.
Para realizar este análisis se realiza el siguiente procedimiento:
- Se toman dos Estados Financieros (Balance General o Estado de Resultados)

de dos periodos consecutivos preparados sobre la misma base de valuación.
7
8
DL'MRAUF, Guillermo. "Guía de Finanzas", Edit. Grupo Guía. México. 2000. Pág. 54
12
- Se presentan las cuentas correspondientes de los Estados analizados. (Sin
incluir las cuentas de valorización cuando se trate del Balance General).
- Se registran los valores de cada cuenta en dos columnas, en las dos fechas
que se van a comparar, registrando en la primera columna las cifras del
periodo más reciente y en la segunda columna, el periodo anterior. (Las
cuentas deben ser registradas por su valor neto).
- Se crea otra columna que indique los aumentos o disminuciones, que indiquen
la diferencia entre las cifras registradas en los dos periodos, restando de los
valores del año más reciente los valores del año anterior (los aumentos son
valores positivos y las disminuciones son valores negativos).
- En una columna adicional se registran los aumentos y disminuciones en

porcentaje. (Este se obtiene dividiendo el valor del aumento o disminución
entre el valor del periodo base multiplicado por 100).
- En otra columna se registran las variaciones en términos de razones. (Se

obtiene cuando se toman los datos absolutos de los Estados Financieros
comparados y se dividen los valores del año más reciente entre los valores del
año anterior). Al observar los datos obtenidos, se deduce que cuando la razón
es inferior a 1, hubo disminución y cuando es superior, hubo aumento".9
2.5. RAZONES FINANCIERAS
"El análisis de razones evalúa el rendimiento de la empresa mediante métodos de

cálculo e interpretación de razones financieras. La información básica para el
análisis de razones se obtiene del estado de resultados y del balance general de
la empresa. El análisis de razones de los estados financieros de una empresa es
importante para sus accionistas, sus acreedores y para la propia gerencia".10
9
10
ídem anterior. Pág. 112
13
Por otro lado, el mismo autor señala que los índices o razones financieras "...son
utilizados para saber si el comportamiento de la empresa está dentro de las
pautas normales, para efectuar comparaciones con la industria o con el sector en
que se encuentra la empresa, o para comprender las políticas de un
competidor".11
2.5.1. Tipos de comparación de razones financieras
El análisis de razones no es sólo la aplicación de una fórmula a la información

financiera para calcular una razón determinada, es más importante la
interpretación del valor de la razón. Para responder preguntas como ¿es
demasiado alto o demasiado bajo?, ¿es bueno o malo? se requiere una bases de
comparación muy detallada. Existen dos tipos de comparaciones de razones: el
análisis de corte transversal y el análisis de series de tiempo.
a. Análisis de corte transversal
"El análisis de corte transversal implica la comparación de razones financieras de

diferentes empresas al mismo tiempo. La empresa típica se interesa por conocer
su rendimiento en relación con otras empresas de su industria. (...) Este tipo de
análisis de corte transversal, denominado referencia (benchmarking), se ha vuelto
muy popular en los últimos años. Al comparar sus razones con las de la empresa
de referencia, la empresa identifica áreas en las que sobresale y, algo más
importante, áreas con oportunidad de ser mejoradas".12
b. Análisis de series de tiempo
El análisis de series de tiempo evalúa el rendimiento a través del tiempo. La

comparación del rendimiento actual con el rendimiento pasado, mediante el uso de
razones, permite a la empresa determinar si progresa según lo planeado. Las
11
DUMRAUF, Guillermo. Op. Cit. Pág. 53
12
GITMAN, Lawrence "Principios de Administración Financiera". Edit. Prentice Hall. 8va. Edición
México. 2000. Pág. 112
14
tendencias de crecimiento se observan al comparar varios años y el conocerlas
ayuda a la empresa a prever las operaciones futuras".13
c. Análisis combinado
*La estrategia de análisis de razones que ofrece mayor información es la que

combina los análisis de corte transversal y los de series de tiempo. Un análisis
combinado permite evaluar la tendencia del comportamiento de una razón en
relación con la tendencia de la industria".14
2.5.2. Precauciones al realizar el análisis de razones
Antes de analizar razones específicas, se deben considerar las siguientes

advertencias:15
1. Usualmente, una sola razón no proporciona suficiente información para juzgar

el rendimiento general de la empresa. Sólo cuando se utiliza un grupo de
razones se pueden establecer juicios razonables. No obstante, si un análisis se
ocupa sólo de ciertos aspectos específicos de la posición financiera de una
empresa, una o dos razones pueden ser suficientes.
2. Los estados financieros que se comparan deben corresponder a la misma

época del año. De no ser así, los efectos de la diferencia de temporadas
producen conclusiones y decisiones erróneas
3. Es preferible utilizar estados financieros auditados para el análisis de razones.

Si los estados no han sido auditados, los datos contenidos en ellos podrían no
reflejar la condición financiera real de la empresa.
4. la información financiera que se compara debe prepararse de la misma

manera. El uso de diferentes manejos contables (sobre todo en relación con
los inventarios y la depreciación) puede distorsionar los resultados del análisis
13
GITMAN. Lawrence. Obra citada. Pág. 115
14
Ibídem, Pág. 115
15
Ibídem, anterior. Pág. 116
15
de razones, sin importar si se utiliza un análisis de corte transversal o de series
de tiempo.
5. Cuando las razones de una empresa se comparan con las de otra, o con las de
la misma empresa a través del tiempo, los resultados se distorsionan debido a
la inflación. La inflación causa que el valor contable de los inventarios y el de
los activos despreciables varíen de manera significativa de sus valores reales".
2.6. CATEGORÍAS DE RAZONES FINANCIERAS
Las razones financieras se dividen por conveniencia en cuatro categorías básicas:

razones de liquidez, razones de actividad, razones de deuda y razones de
rentabilidad. Las razones de liquidez, actividad y deuda miden principalmente el
riesgo; las razones de rentabilidad miden el rendimiento. En el corto plazo los
elementos importantes son la liquidez, la actividad y la rentabilidad porque
proporcionan información de importancia fundamental para las operaciones a corto
plazo de la empresa. Las razones de deuda son útiles principalmente cuando el
analista está seguro de que la empresa sobrevivirá con éxito el corto plazo.
2.6.1. Análisis de la Liquidez
"La liquidez de una empresa se mide por su capacidad para hacer frente a sus
obligaciones a corto plazo conforme se vencen. La liquidez se refiere a la
solvencia de la posición financiera general de la empresa, es decir, la facilidad con
la que paga sus facturas".16
Las tres medidas básicas de la liquidez son: Capital de trabajo Neto, la razón
circulante y la razón rápida (prueba del ácido).
a. Capital de Trabajo Neto17
El Capital de Trabajo Neto, aunque no es una razón, es una medida común de la

liquidez general de una empresa. Se la calcula de la siguiente manera:
16
GITMAN, Lawrence. Obra citada. Pág. 119
17
Ídem anterior. Pág. 119
16
CNT = Activo Circulante - Pasivo Circulante
b. Razón circulante18
La razón circulante, una de las razones financieras citadas con mayor frecuencia,
determina la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones a corto plazo.
Se expresa de la siguiente manera:
Una razón circulante de 2.0 se considera aceptable en ocasiones, pero la

aceptabilidad de un valor depende de la industria en la que opera la empresa.
c. Razón rápida (prueba del ácido)19
La razón rápida (prueba del ácido) es similar a la razón circulante excepto porque
excluye el inventario, el cual generalmente es el menos líquido de los activos
circulantes. La liquidez comúnmente baja del inventario tiene su origen en dos
factores: 1) muchos tipos de inventario no se venden con facilidad porque son
productos incompletos, similares o para propósitos especiales y 2) el inventario se
vende normalmente a crédito, lo que significa que se transforma en una cuenta por
cobrar antes de convertirse en dinero. La razón rápida o prueba del ácido se
calcula de la forma siguiente:
Una razón rápida de 1.0 o mayor se recomienda ocasionalmente, pero, al igual

que la razón circulante, un valor aceptable depende sobre todo de la industria. La
razón rápida proporciona una mejor medida de la liquidez general sólo cuando el
inventario de una empresa no tiene la posibilidad de convertirse en efectivo con
facilidad. Si el inventario es líquido, la razón circulante es una medida aceptable
de la liquidez general.
18
19
17
2.6.2. Análisis de la Actividad
Las razones de actividad miden la velocidad con que diversas cuentas se

convierten en ventas o efectivo. Con respecto a las cuentas corrientes, las cedidas
de liquidez son generalmente inadecuadas, porque las diferencias en la
composición de las cuentas corrientes de una empresa afectan de modo
significativo su "verdadera liquidez".20 En este sentido, es importante analizar as
medidas de la liquidez general y evaluar la actividad (liquidez) de cuentas
corrientes específicas. Se utilizan diversas razones para medir la actividad de las
cuentas corrientes más importantes, entre las que se encuentran el inventario, las
cuentas por cobrar y las cuentas por pagar, también es posible evaluar la actividad
(eficiencia de utilización) de los activos totales.
a. Rotación de inventarios21
La rotación de inventarios mide comúnmente la actividad, o la liquidez del

inventario de una empresa. Se calcula de la siguiente manera.
La rotación resultante sólo es significativa cuando se compara con la de otras

empresas de la misma industria o con una rotación de inventarios anterior de la
empresa. La rotación se inventarios se puede convertir con facilidad en una
duración promedio del inventario, al dividir 360 (el número de días al año) entre la
rotación de inventario. Este valor también se considera como el número promedio
de días en que se vende el inventario.
20
ídem anterior. Pág. 120
21
18
b. Periodo promedio de cobro22
El periodo promedio de cobro, o tiempo promedio de las cuentas por cobrar, es útil
para la evaluación de las políticas de crédito y cobranzas. Se calcula dividiendo el
saldo de las cuentas por cobrar entre el promedio de las ventas dianas.
El periodo promedio de cobro es significativo sólo en relación con las condiciones

de crédito de la empresa (...) Un periodo de cobro prolongado también podría ser
el resultado de un relajamiento intencional de la aplicación de las condiciones de
crédito como respuesta a presiones competitivas.
c. Periodo promedio de pago23
El periodo promedio de pago, o tiempo promedio de las cuentas por pagar, se

calcula de la misma manera que el periodo promedio de cobro:
La dificultad de calcular esta razón tiene su origen en la necesidad de conocer las

compras anuales (un valor que no aparece en los estados financieros publicados).
Los prestamistas y los proveedores potenciales de crédito comercial se interesan
sobre todo en el periodo de pago porque les permite conocer los patrones de pago
de facturas de la empresa.
Otra definición bastante clara referente a este ratio afirma que es la cantidad
promedio de tiempo que se requiere para liquidar las cuentas por pagar.
22
23
19
d. Rotación de Activo Totales24
La rotación de activos totales indica la eficiencia con la que la empresa utiliza sus
activos para generar ventas. Por lo general, cuanto mayor sea la rotación de
activos totales de una empresa, mayor será la eficiencia de utilización de sus
activos. Esta medida es quizá la más importante para la gerencia porque indica si
las operaciones de la empresa han sido eficientes en el aspecto financiero.
2.6.3. Análisis de la Deuda
Gitman en su libro Principios de Administración Financiera afirma que: "El nivel de

deuda de una empresa indica la cantidad de dinero prestado por otras personas
que se utiliza para tratar de obtener utilidades. En general, el analista financiero se
interesa más en las deudas a largo plazo, porque comprometen a la empresa a
pagar intereses y el capital a largo plazo".25
De manera general, cuanto mayor sea la deuda que la empresa utiliza en relación
con sus activos totales, mayor será su apalancamiento financiero. "El
apalancamiento financiero es el aumento de riesgo y rendimiento introducido por
el uso de financiamiento de costo fijo, como la deuda y las acciones preferentes.
En otras palabras, cuanto mayor sea la deuda de costo fijo, o apalancamiento
financiero, que utilice la empresa, mayor será su riesgo y su rendimiento
esperado".26
a. Razón de deuda 27
La razón de deuda mide la proporción de los activos totales financiados por los
acreedores de la empresa. Cuanta más alta sea esta razón, mayor será la
24
25
26
27
20
cantidad de dinero prestado por terceras personas que se utiliza para tratar de
generar utilidades. La razón se calcula de la manera siguiente:
b. Razón de la capacidad de pago de intereses28
La razón de la capacidad de pago de intereses, denominada con frecuencia razón

de cobertura de intereses, mide la capacidad de la empresa para efectuar pagos
de intereses contractuales, es decir, para pagar su deuda.
Cuanto más alto sea el valor de esta razón, mayor será la capacidad de la
empresa para cubrir sus obligaciones de intereses.
Como norma, se sugiere un valor por lo menos de 3.0 y de preferencia más

cercano a 5.0- Cuanto menor sea la razón, mayor será el riesgo tanto para los
prestamistas como para los propietarios; y cuanto mayor sea la razón, menor será
el riesgo.
2.6.4. Análisis de la Rentabilidad
"Existen muchas medias de rentabilidad, la cual relacionada los rendimientos de la

empresa con sus ventas, activos o capital contable. En conjunto, estas medidas
permiten al analista evaluar las utilidades de la empresa en relación con un
determinado nivel de ventas, de activos o con la inversión de los propietarios".29
En efecto, sin utilidades, una empresa no podría atraer capital externo; más aún,
los propietarios y los acreedores actuales se preocuparían por el futuro de la
empresa y trataría de recuperar sus fondos. Los propietarios, los acreedores y la
28
29
21
gerencia concentran su atención en incrementar las utilidades debido a la gran
importancia que éstas tienen en el mercado.
a. Margen de utilidad bruta30
El margen de utilidad bruta mide el porcentaje de cada dólar de ventas que queda
después de que la empresa pagó sus productos. Cuanto mayor sea el margen de
utilidad bruta, mejor y menor será el costo relativo de la mercadería vendida.
b. Margen de utilidad operativa31
El margen de utilidad operativa, mide el porcentaje de cada dólar de ventas que

queda después de deducir todos los costos y gastos que no sean de intereses e
impuestos. Representa la utilidad pura obtenida de cada dólar de ventas. La
utilidad operativa es "pura" porque sólo mide la utilidad obtenida de las
operaciones e ignora los cargos financieros y gubernamentales (intereses e
impuestos). Es preferible tener un margen alto de utilidad operativa.
c. Margen de Utilidad Neta32
El margen de utilidad neta calcula el porcentaje de cada dólar de ventas que

queda después de deducir todos los costos y gastos, incluyendo los intereses e
impuestos. Cuanto más alto sea el margen de utilidad neta de la empresa, mejor.
30
31
32
22
Este margen se usa comúnmente para medir el éxito de la empresa en relación
con las utilidades sobre las ventas. Los márgenes de utilidad neta adecuados"
difieren en forma considerable en las diversas industrias.
d. Rendimiento sobre los activos (RSA)33
El rendimiento sobre los activos (RSA) también es conocido como rendimiento

sobre la inversión (RSI) (del inglés return on investment, ROÍ), determina la
eficacia de la gerencia para obtener utilidades con sus activos disponibles. Cuanto
más alto sea el rendimiento sobre los activos de la empresa, mejor.
e. Rendimiento sobre el capital contable (RSC)34
El rendimiento sobre el capital contable (RSC) (del inglés return on equito, ROE)
estima el rendimiento obtenido de la inversión de los propietarios en la empresa.
Por lo general, cuanto mayor sea el rendimiento, mejor será para los propietarios.
33
34
23
2.7. SISTEMA DE ANÁLISIS DUPONT
El modelo de DuPont, es una carta gerencial propuesta hace algunos años por la
empresa del mismo nombre, mediante la cual en forma muy visible y rápida se
puede evaluar una empresa; básicamente este diagrama es una representación
gráfico - numérica del flujo de interacción de las distintas cuentas del balance y del
estado de resultados, que son responsables de la rentabilidad de la empresa y por
tanto del crecimiento de su patrimonio, es decir se tendría a mano una forma
simple de monitorear los objetivos de desempeño de la empresa y las distintas
cuentas que están causando su mejoramiento o su deterioro para corregirlas a
tiempo.
Según Gitman Lawrence, los gerentes de finanzas emplean el sistema de análisis

DuPont como una estructura para examinar minuciosamente los estados
financieros de la empresa y evaluar su condición financiera. El Sistema DuPont
fusiona el estado de resultados y el balance general en dos medidas sumarias de
rentabilidad: el rendimiento sobre los activos y el rendimiento sobre el capital
contable".35
El sistema DuPont reúne el margen de utilidad neta, que mide la rentabilidad de la

empresa en ventas, con su rotación de activos totales, que indica la eficiencia con
la que la empresa utilizó sus activos para generar ventas.
En la fórmula DuPont, el producto de estas dos razones da como resultado el

rendimiento sobre los activos (RSA).
35
24
La ecuación Dupont nos permite apreciar que el ROE es afectado por tres cosas:36
1) La eficiencia económica: medida por el margen de utilidad que obtenemos

sobre las ventas.
2) La eficiencia operativa: medida por la cantidad de veces que se venden los

activos.
3) El apalancamiento financiero: medido por el multiplicador del patrimonio

neto.
2.8. PUNTO DE EQUILIBRIO
En el punto de equilibrio de un negocio las ventas son iguales a los costos y los
gastos, al aumentar el nivel de ventas se obtiene utilidad, y al bajar se produce
pérdida.
"Se llama punto de equilibrio al volumen de ventas que es preciso que una
empresa alcance para empezar a obtener beneficios. El punto de equilibrio ha sido
definido de muchas formas: desde el nivel de ingresos suficiente para no perder
dinero, hasta el volumen de actividad suficiente como para cubrir los costos fijos,
pasando por la cifra de negocio en que el beneficio es nulo. Pero siempre se
intenta expresar la misma idea: la relación que existe entre costes, beneficios y
volumen de actividad."37
La fórmula para calcular el punto de equilibrio es la siguiente:
36
DUMRAUF, Guillermo. "Guía de Finanzas", Edit. Grupo Guía. México. 2000. Pág. 70
37
LÓPEZ, Miguel. "Dirección Financiera". Edit. Madrid. 1997. Pág. 123
25
CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO INTERNO
3.1. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
3.1.1. Razón Social
La Razón Social de la empresa es "INCOMAS SRL." Industria de Confecciones de

Bolivia.
3.1.2. Forma Jurídica
INCOMAS SRL. es una empresa de constitución Unipersonal y tiene como

propietario al Lic. Armando Mancilla Rojas.
3.1.3. Historia de la Empresa
Industria de Confecciones de Bolivia (INCOMAS SRL.) nace el 01 de septiembre

del año 2001 con una inversión inicial de 10.000 $us., y posteriormente en el año
2004 incrementó esta inversión a 30.000 $us., en la compra de nueva maquinaria.
En sus inicios esta empresa comenzó trabajando sólo con una maquiladora y
tercer izando el proceso de costura de las prendas.
Actualmente, la empresa realiza todo el proceso productivo desde el corte,

costurado y armado hasta que sale el producto terminado y listo para entregar, el
número de sus trabajadores también se ha incrementado desde sus inicios ya que
antes contaba con sólo 4 personas, ahora su personal asciende a 11 entre
personal operativo y administrativo.
En sus primeros años, esta empresa sólo se dedicaba a fabricar ropa de trabajo o
industrial, ahora ha diversificado su producción y también confecciona ropa
deportiva, ropa corporativa y educativa para colegios.
26
3.1.4. Ubicación
INCOMAS SRL. se encuentra ubicada en el 6 anillo de la Avenidad alemana calle

Sartre N.- 1080.
3.1.5. Actividad
La Empresa INCOMAS SRL. se dedica a la fabricación y comercialización de

prendas de vestir de diferentes líneas, modelos, tallas y colores, tanto con telas
nacionales como extranjeras.
3.1.6. Misión
La misión actual de la empresa INCOMAS SRL. Es la siguiente:
"Somos una empresa boliviana dedicada a la confección textil especializada en la

fabricación de ropa de trabajo de alta calidad. Contamos con un personal que se esfuerza
por aplicar sus conocimientos y talentos humanos con el propósito de satisfacer de la mejor
manera a cada cliente superando sus expectativas".
3.1.7. Visión
La declaración de la visión que se propone para la Empresa de Confecciones

INCOMAS SRL. Es la siguiente:
"Nos convertiremos en el mediano plazo en una empresa cruceña reconocida a nivel

nacional por la confección de ropa de trabajo de alta calidad, contaremos con un capital
humano con excelente capacitación y una vez consolidados en el territorio nacional,
lograremos la expansión fuera del país".
3.1.8. Productos que ofrece
Los productos que ofrece la empresa a todos sus clientes son variados y están
divididos en diferentes líneas, las mismas que han sido clasificadas de acuerdo al
tipo de segmento a las cuales se dirigen, estas son:
27
A. Línea Educativa
- Poleras cuello redondo
- Poleras tipo polo
- Shorts
- Soleras
- Guardapolvos
- Camisas M/C y M/L
- Pantalones
B. Línea Industria
- Overoles de trabajo M/C y M/L
- Camisas de trabajo M/C y M/L
- Pantalones de Trabajo
- Chalecos
- Chamarras
C. Línea Corporativa
- Uniformes para empresas de todo tipo
- Camisas M/C y M/L
- Pantalones tipo formal
- Faldas
- Blusas M/C y M/L
- Chaquetas
D. Línea Ejecutiva
- Ternos
- Camisas M/C y M/L
- Pantalones Faldas
28
E. Línea Deportiva
- Short
- Soleras
- Poleras
- Casacas, etc.
3.1.9. Aspectos Impositivos
"INCOMAS SRL." está sujeta a varios impuestos, para lo cual realiza cada vez el
debido llenado de los Formularios de Declaración Jurada, haciendo su descargo y
pago respectivo en las fechas determinadas y de acuerdo a las resoluciones
establecidas en Impuestos Internos.
Actualmente se encuentra sujeta a los siguientes tipos de impuestos:
- Impuesto al valor agregado (IVA 13%)
- Impuesto a las transacciones (IT 3%)
- Impuesto sobre las utilidades de las empresas (IUE) 25%
3.2. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
INCOMAS SRL. Posee una estructura formal representada por un organigrama

que muestra las relaciones formales entre los distintos sectores que componen la
estructura, sus líneas representan los canales de comunicación formal y las
relaciones de mando entre los diversos niveles jerárquicos.
La estructura organizativa de la empresa está compuesta por tres niveles, donde

la máxima autoridad se encuentra en la cima y por delegación va descendiendo
hacia la base. Asimismo, la estructura es lineal, ya que se observa una clara
definición de las líneas de autoridad y de responsabilidad entre el superior y sus
subordinados.
29
3.2.1. Organigrama Actual
El tipo de organigrama utilizado es el Vertical, Sin embargo, para una mejor

comodidad y presentación, en el área de Producción se tiene una estructura mixta.
En la página siguiente, en la Figura N° 3.1 se puede observar el organigrama

actual de la empresa INCOMAS SRL.
FIGURA Nº 3.1.
ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA "INCOMAS SRL."
Fuente: EMPRESA INCOMAS SRL.
3.2.2. Descripción de la Estructura
A continuación se describen cada uno de los cargos que componen la actual

estructura de la empresa INCOMAS SRL.:
Nivel Ejecutivo: Está compuesto por 1 persona, cuyo cargo es:
- 1 Gerente General
Nivel Administrativo: Está compuesto por 2 personas, cuyos cargos son:
- 1 Jefe de Producción
30
1 Jefe de Comercialización
Nivel Operativo: Está compuesto por 8 personas, cuyos cargos son:
- 3 Costureras
- 1 Cortador
- 3 Vendedores
- 1 encargado de venta en tienda
- 3 Vendedores
- 1 Encargado de Venta en Tienda
3.2.3. Descripción general de las funciones
Actualmente la empresa INCOMAS SRL. posee un Manual de Descripción de

Cargos en el cual se pueden ver las funciones que cada trabajador debe realizar
así como también los diferentes requisitos que un nuevo postulante debe cumplir
para acceder a un determinado cargo.
Gerente General
- Contratar a todo el personal que trabaja en la empresa, fijando y explicando

en cada caso sus funciones, sueldo y obligaciones.
- Llevar el control de la mercadería que se encuentra en stock en el almacén

de productos terminados.
- Realizar todos los contactos con los diferentes proveedores.
- Tomar decisiones referentes a la compra de la materia prima y accesorios.
- Realizar la cancelación de los sueldos.
31
Jefe de Producción
- Realizar a supervisión de todos los trabajadores que están a su cargo.
- Asignar la cantidad de las prendas de vestir que debe cortar el cortador.
- Asignar a cada trabajador las prendas de vestir que deben ser costuradas.
- Velar por el buen manejo de las maquinarias y herramientas que están en

su sección.
Jefe de Comercialización
- Supervisar en forma directa la actividad de las vendedoras en cuanto a

horario de llegada a la empresa, cordialidad y amabilidad en la atención al
cliente y el cumplimiento a cabalidad de sus funciones.
- Formular y proponer la política de ventas, precios, descuentos y

promociones de los productos de la empresa.
- Recibir todos los reclamos y sugerencias de los clientes para tomar las
acciones correspondientes y resolver el problema si es que corresponde a
su área.
Vendedor
- Atender al cliente y realizar la venta respectiva de las prendas de vestir en

el punto de venta.
- Solicitar al Gerente, las prendas que se necesitan para surtir el punto de

venta.
- Mantener en orden las prendas que están a su cargo organizándolas de

acuerdo al modelo, talla, color, etc.
- Mostrar al cliente, los modelos, tallas, colores y diseños de las prendas de

vestir que están a la venta.
32
- Visitar a los potenciales clientes en sus respectivas empresas para ofrecer
la confección de sus prendas de vestir.
Cortador
- Realizar el corte con los moldes de todas las prendas de vestir de todas las
líneas.
- Cuidar por el buen mantenimiento de las herramientas a su cargo.
Costurero
- Realizar el costurado de todas las prendas de vestir que le son asignadas.
- Conservar en buen estado las máquinas y las herramientas a su cargo.
3.3. ANÁLISIS DE LAS PRINCIPALES ÁREAS DE LA EMPRESA
A continuación se analizan algunas de las áreas principales de la empresa

INCOMAS SRL.
3.3.1. Análisis de las Compras
El procedimiento de compras está a cargo del Gerente General el mismo que

mantiene un contacto directo con los diferentes proveedores, éste a través de sus
diferentes contactos, consulta sobre los precios de las telas, botones, cierres, etc.
Cuando las telas bajan de precios, el Gerente realiza la compra por grandes
cantidades sin tomar en cuenta cuáles son las que se necesitan verdaderamente
en esa oportunidad. Si bien, la mayoría de las veces se confeccionan las prendas
a pedido, esta característica no es tomada muy en cuenta logrando de esta
manera que exista bastante inventario de materia prima inmovilizado muchas
veces sin uso, esperando ser utilizado.
33
a. Condiciones de compra
La empresa realiza compras tanto al contado como al crédito en función al tipo de

producto, es decir, la mayoría de la materia prima es adquirida al crédito y los
insumos al contado. En el caso de la materia prima los proveedores no entregan el
producto en las propias oficinas de INCOMAS SRL. razón por la cual se tiene que
realizar gastos continuos en transporte tanto de la materia prima como del resto de
los insumos.
Generalmente el plazo de pago que los proveedores establecen es de 30 días, sin

embargo en la última gestión especialmente, la empresa no ha logrado cumplir
con el pago puntual de estas deudas.
Debido a que en la empresa no existe una persona que se encargue directa y

específicamente de realizar las compras, hay épocas cuando hay demasiado
material en stock, pero también hay muchas veces que las compras recién son
realizadas cuando falta el material (tela e insumos) provocando de esta manera
desabastecimiento y que los pedidos se retrasen y se incumpla con el cliente.
3.3.2. Análisis de las Ventas
La empresa también realiza ventas al contado y al crédito; esto en función de los

volúmenes del pedido y al tipo de cliente que solicita el crédito.
En el caso de las ventas al contado, la forma de pago es la siguiente, el cliente

debe cancelar el 50% del monto de la venta al momento de realizar el pedido y el
otro 50% debe cancelar al entregarse las prendas. Esta situación muy pocas
veces suele llevarse a cabo, puesto que la empresa con el fin de cerrar contrato,
realiza la mayoría de sus ventas al crédito, dándoles plazo a los clientes de que
puedan pagar en un periodo de 30 días, periodo que en varias ocasiones suele
extenderse a más días.
Como se lo verá en el Cuadro N° 3.1, en la gestión 2006 con la nueva inversión

realizada la empresa mejoró sus procesos y por ende las ventas se incrementaron
34
en 23%, Sin embargo, en la gestión 2007 las ventas disminuyeron debido a que la
empresa no llevó adelante ninguna estrategia ni plan de acción para mantener su
crecimiento. Para mejorar esta situación, en la gestión 2008 la empresa llevó
adelante una estrategia comercial para incrementar las ventas de ese año, las
cuales se incrementaron en un 28%, Sin embargo, para lograr este crecimiento se
realizo una serie de gastos que trajeron resultados poco favorables para la misma.
En este sentido, el movimiento de las ventas en los últimos cuatro años ha sido el
siguiente:
CUADRO N° 3.1.
EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS
(Expresado en dólares americanos)
Gestiones Ventas Variación

2005 47.789,36 -0-
2006 58.780,91 23,00%
2007 60.091,73 2,23%
2008 77.037,59 28,20%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO N° 3.1.
(Expresado EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS
35
3.3.3. Análisis de la Producción
El área de producción de la empresa está formada por el Jefe de Producción, el

Cortador, 2 Encargadas de Medidas y 7 Costureras, los mismos que están
directamente relacionados con la fabricación de las diferentes prendas de vestir.
Para la confección de las prendas de vestir, INCOMAS SRL. utiliza telas

nacionales y algunas procedentes desde Colombia y Perú.
a. Maquinaria
La empresa INCOMAS SRL. Posee 12 máquinas para la fabricación de sus

prendas de vestir, las cuales se clasifican de la siguiente manera:
CUADRO N° 3.2.
MAQUINARIA Y EQUIPO DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
N° Marca Industria Función

1 Auki Japonesa Costura Recta
2 Auki Japonesa Costura Recta
3 Poque China Costura Recta
4 Sunstar Coreana Costura Recta
5 Sunstar Coreana Costura Recta
6 Shanggon China Costura Recta
7 Dress Coreana Costura Recta
8 Consew Japonesa Doble aguja plana
9 Overlok - T/Kingtex Taiwanesa Doble Costura
10 Overlok - Siruba Coreana Doble Costura
11 Singer Brasilera Zic Zac Ojaleadora
12 Auki Japonesa Atracadora –
remaches
Fuente: Elaboración Propia en base a datos proporcionados por la empresa
INCOMAS S.R.L. con el número de empleados que posee actualmente y la

cantidad de máquinas, tiene una capacidad de producción de 200 prendas/día, Sin
36
embargo, según datos emitidos por el Jefe de Producción en la gestión 2008 se
utilizó del 40% a 50% de la capacidad.
b. Control de Calidad y de la Producción
El control de la calidad se lleva a cabo en dos momentos: durante el proceso de

producción y después de terminadas las prendas. El control de calidad que se
lleva a cabo durante el proceso de producción se realiza una vez finalizada cada
fase de producción, es decir, después del cortado, después del costurado y
después de colocar los botones.
Una vez la prenda se encuentra terminada, se le realiza un nuevo control que

consiste en revistar prenda por prenda con el fin de detectar alguna falla que no
haya sido corregida durante el proceso de producción.
En la página siguiente se puede ver el flujo de producción de las diferentes

prendas:
37
FIGURA N° 3.2.
FLUJO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE UNIFORMES
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa
38
c. Mantenimiento
El mantenimiento que se realiza a las máquinas es tanto preventivo como

correctivo.
a) Mantenimiento preventivo: Cada seis meses se realiza una limpieza y

revisión de las máquinas.
b) Mantenimiento correctivo: Cuando una máquina sufre algún desperfecto, se

la lleva a que la reparen o se solicita al técnico que visite la empresa y
revise la máquina.
3.3.4. Análisis de la Comercialización
a. Producto
La principal materia prima que utiliza INCOMAS SRL. para la confección de sus
prendas de vestir, es el algodón utilizado principalmente en la fabricación de
camisas, blusas, pantalones, faldas, vestidos, poleras, etc. Es también cortante la
utilización de estos tejidos de algodón en otras aplicaciones, por el volumen que
presentan, entre estos se tiene las tapas cargas overoles y delantales de trabajo,
guardapolvos escolares y otros. Los productos que ofrece INCOMAS SRL. a su
segmento industrial y corporativo son aproximadamente 20 y son los siguientes:
Overoles de trabajo M/C y M/L Mandiles

Pantalones de Trabajo Ponchillos
Camisas de trabajo M/C y M/L Gorros
Camisolas M/C y M/L Ponchos impermeables
Chalecos Pantalones impermeables
Chamarras Chaquetas
Pantalones tipo formal Parkas
Faldas Uniformes para todo tipo de empresa
Blusas M/C y M/L
Vestidos de cocinera
39
Todas las prendas son de alta calidad y resistencia, asimismo existe una variedad
de colores y tallas de acuerdo a lo solicitado por el cliente corporativo
En la gestión 2006 la empresa decidió implementar una estrategia comercial y por

ende crear dos nuevas marcas de ropa: "Ecalitf y "Eleganz" cuyos diseños tienen
cortes rectos, buscando siempre la comodidad y practicidad.
Para poder sacar al mercado estas nuevas marcas con sus respectivos diseños,
fue necesario realizar varias inversiones tanto en material como: botones extras,
nuevas etiquetas internas y externas, embalajes, etc.
b. Precio
Existen diversos precios debido a la variedad de prendas de vestir que existen. sin
embargo, todos los precios son fijados de acuerdo al costo de adquisición y
fabricación de las prendas. Asimismo, para determinar el precio de venta de cada
prenda, se le añade al costo un porcentaje de ganancias y el impuesto.
Además de esto la empresa tiene como política utilizar los precios diferenciados,
es decir, fija diferentes precios para una misma prenda, por tanto, para las
empresas industriales el precio es aproximadamente 10% menos que para las
empresas comerciales y de servicios.
Los precios de los diferentes productos se los puede ver en el cuadro N° 3.3 de la
página siguiente:
40
CUADRO N° 3.3.
PRECIO DE LAS PRENDAS DE VESTIR
(En dólares americanos)

Prendas Precio EMP. Precio EMP.
Indust. Com. Y Serv.
Blusa manga corta c/ bordado 7,00 7,70
Blusa manga ¾ c/ bordado 7,20 7,90
Blusa manga larga c/ bordado 7,50 8,00
Chaqueta manga corta 15,00 16,50
Chaqueta manga larga 20,00 22,00
Pantalón de vestir para hombre 9,50 10,50
Pantalón de vestir para mujer 9,00 10,00
Camisa manga corta c/ bordado 7,50 8 00
Camisa manga larga c/ bordado 8,00 9.00
Vestido clásico con forro 22,00 24,00
Vestido sin forro 19,00 21,00
Blaizer 26,00 28,50
Falda clásica con forro 7,50 8,25
Falda larga 8,00 9,00
Poleras tipo polo c/ bordado 6,50 7,00
Chaleco 9,50 10,50
Parkas impermeables 23,00 25,00
Parkas con fibra 25,00 27 50
Overoles 16,00 17,60
Gorras 3,00 3,50
Trajes (saco y falda) según modelo con bordado. 22,00 24,00
Trajes (saco y pantalón) según modelo con bordado. 26,00 28,50
Si bien existe la política de que sólo se le dará un crédito del 50% a los clientes
que ya se les hubiera confeccionado sus uniformes en ocasiones anteriores con
un plazo de pago máximo de 30 días después de entregado los uniformes, existen
varias ocasiones en que la empresa entrega sus trabajos al crédito a cualquier tipo
de empresa siempre y cuando cierren contrato y le entreguen algo de dinero para
comenzar. Esta situación trae como consecuencia que dichas empresas tarden
bastante tiempo en cubrir sus deudas con la empresa.
41
c. Distribución
En lo concerniente a la distribución de los productos, INCOMAS S.R.L. posee un

solo punto de ventas, de la ciudad de Santa Cruz, utilizando de esta manera el
Canal Directo.
Además de su punto de venta, la empresa realiza la distribución de las diferentes

prendas a través de la entrega puerta a puerta, es decir, cuando el vendedor
ofrece los productos o las diferentes prendas al cliente en su empresa, éste realiza
la solicitud, cotización y pago de las mismas en sus oficinas, por lo tanto, el
vendedor, entrega los uniformes o ropa de trabajo, también en la empresa del
cliente.
Para este efecto, existen actualmente dos vendedores, que se turnan para atender
el punto de venta y que realizan también el mercadeo de los productos tanto a las
empresas como a los colegios y a los demás segmentos, además de realizar la
respectiva entrega.
A continuación se muestra el canal de distribución que utiliza la empresa:
FIGURA N° 3.3.
CANAL DE DISTRIBUCIÓN DE INCOMAS S.R.L.
42
d. Promoción
En gestiones anteriores, la empresa INCOMAS SRL. realizaba muy pocas

actividades de promoción, sin embargo, en la gestión 2008 con la nueva
implementación de la Estrategia Comercial se llevaron a cabo una serie de
actividades tendientes a posicionar y dar a conocer la empresa, para este efecto
se utilizaron las siguientes herramientas:
Publicidad: Se realizaron spot publicitarios en televisión en el canal 9 y 13

para crear la preferencia por las nuevas marcas. También se utilizaron los
anuncios publicitarios en el periódico el Deber y en diferentes revistas.
Marketing directo: Entre las actividades de marketing directo se realizó lo

siguiente: tele mercadeo, catálogos y una base de datos con los principales
datos de los clientes.
Promoción de ventas: En la gestión 2008 la empresa participó de la Feria

Exposición de Santa Cruz además realizó algunos descuentos del 5% por
compras a los clientes que cerraron contrato con la empresa en el mes de
septiembre.
Relaciones públicas: Como una actividades de relaciones pública, la empresa

en la gestión 2008 realizó donaciones de caridad a algunos hogares de niños,
consistentes en poleras, shores, caminas y pantalones elaborados en la misma
empresa.
Venta personal. En lo que se refiere a la venta personal hasta finales del 2005
la empresa contaba con 2 vendedores, sin embargo, con el fin de poder llevar
adelante su estrategia de crecimiento decidió contratar a dos vendedores más
y de esta manera cubrir mejor al mercado. Además de estos vendedores la
empresa contrató más personal para las diferentes áreas.
43
3.4. ORGANIZACIÓN CONTABLE Y FINANCIERA
3.4.1. Organización Contable
La empresa INCOMAS SRL. no posee un departamento de contabilidad, sin

embargo cuenta con un sistema contable llamado CT-Plus que es manejado por
un Contador Externo, Este programa emite los Estados Financieros en función a la
información que es introducida al mismo; sin embargo, estos Estados Financieros
no son utilizados en lo absoluto para el análisis y posterior toma de decisiones.
3.4.2. Plan de cuentas
La empresa posee un plan de cuentas que es utilizado para registrar todas las
transacciones en el Sistema CT-Plus; en la codificación se ha decidido utilizar el
Sistema Numérico, es decir, el denominado decimal por grupos.
3.4.3. Documentación actual
La empresa utiliza la siguiente documentación para regular sus actividades

contables:
Formularios de impuestos
Notas fiscales, recibos, pro-formas, notas de venta
Kárdex de inventario
Catálogos y muestrarios de algunos diseños de uniformes y tipos de telas.
3.5. PLANIFICACION FINANCIERA
A continuación se realiza la planificación financiero en función a los estados

financieros (Balance General y Estado de Resultados) de las gestiones 2005 a
2008, con el fin de determinar la verdadera situación financiera y patrimonial de la
empresa.
44
3.5.1. Análisis Estructural
a) Balance General
CUADRO N° 3.4.
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL BALANCE GENERAL
Serie: 2005 - 2008
GESTIONES
PARTIDA
2005 % 2006 % 2007 % 2008 %
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 3.152,00 8,46% 3.344,35 5,81% 2.575,15 4.37% 1 658,40 2,72%
Cuentas por Cobrar 3.250,00 8,72% 4.397,25 7,64% 5.786,78 9,81% 9374,59 15,40%
Inventarios 7.612,00 20,42% 10.162,02 17,66% 11.122,33 18,86% 13 405.75 22,03%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 14.014,00 37,60% 17.903,62 31,11% 19.484,26 33,03% 24.438,73 40,16%
ACTIVO NO CORRIENTE
Terreno 6.580,00 17,65% 8.310,54 14,44% 8.917,21 15,12% 9.478,99 15,58%
Edificio e instalaciones 8.260,00 22,16% 12.084,38 21,00% 11.437,87 19,39% 10.785,91 17,72%
Muebles y Enseres 4.120,00 11,05% 7696,16 13,37% 7.770,04 13,17% 7.658,15 12,58%
Maquinaria y Equipo 5.562,00 14,92% 12.995,61 22,58% 13.046,30 22,12% 10.421,59 17,12%
Depreciación Acumulada -1.265,00 -3,39% -1.444,63 -2,51% -1.668,55 -2,83% -1.923,84 -3,16%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 23.257,00 62,40% 39.642,06 68,89% 39.502,87 66,97% 36.420,81 59,84%
TOTAL ACTIVOS 37.271,00 100,00% 57.545,69 100,00% 58.987,13 100,00% 60.859,54 100,00%
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO CORRIENTE
Impuestos por Pagar 1 213,00 3,25% 1.346,43 2,34% 1.537,76 2.61% 1 843,64 3,03%
Proveedores por Pagar 8.125,00 21,80% 8.923,69 15,51% 12.533,32 21 25% 18 368,83 30,18%
Sueldos por Pagar 1.254,00 3,36% 1.404,48 2,44% 2.439,27 4,14% 4.047,20 6,65%
Otras cuentas por Pagar 810,00 2,17% 835,65 1,45% 1.115,34 ' 89% 1.623,94 2,67%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 11.402,00 30,59% 12.510,25 21,74% 17.625,69 29,88% 25.883,61 42,53%
PASIVO NO CORRIENTE
Préstamos Bancarios 3.560,00 9,55% 1.200,00 2,09% 3 000 00 5,09% 250,00 0,41%
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 3.560,00 9,55% 1.200,00 2,09% 3.000,00 5,09% 250,00 0,41%
TOTAL PASIVOS 14.962,00 40,14% 13.710,25 23,82% 20.625,69 34,97% 26.133,61 42,94%
PATRIMONIO
Capital Social 10.000,00 26,83% 30.000,00 52,13% 30.000,00 50,86% 30.000,00 49,29%
Resultados de la Gestión 7.111,34 19,08% 6.526,44 11,34% 3.283,50 5,57% 924,50 1,52%
Utilidades Acumuladas 5.197,66 13,95% 7.309,00 12,70% 5.077,93 8,61% 3.801,44 6,25%
TOTAL PATRIMONIO 22.309,00 59,86% 43.835,44 76,18% 38.361,44 65,03% 34.725,94 57,06%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 37.271,00 100,00% 57.545,69 100,00% 58.987,13 100,00% 60.859,54 100,00%
45
FIGURA N° 3.4.
ANÁLISIS ESTRUCTURAL RESUMIDO DEL BALANCE GENERAL
AÑO 2005 AÑO 2006
PC PC
AC 30.59% AC 27.74%
37.60% 31.11%
PNC 2.09%
PNC
9.55%
PN
ANC
ANC 76.18%
PN 68.89%
62.5%
59.86%
AÑO 2007 AÑO 2008
PC PC
AC 29.88% AC 42.53%
33.03% 40.16%
PNC
5.09%
PNC 0.41%
ANC
ANC 29.84%
66.97% PN PN
65.03% 57.06%
46
Luego de haber realizado los cálculos correspondientes, se puede realizar el
siguiente análisis de las cuentas del Balance General:
ACTIVO
En lo que respecta a las cuentas del Activo se puede observar que el Activo No
Corriente (ANC) es mayor que el Activo Corriente (AC) en los tres años (2005 -
2008), lo que quiere decir que existe una buena concentración de los recursos
generadores de riqueza.
Se llega a esta conclusión debido a que la empresa, por ser del rubro
industrial, la mayoría de sus activos deben estar concentrados en el largo
plazo, es decir, en maquinaria, instalaciones, muebles y enseres, etc.
En la gestión 2008 el Activo Corriente representa el 40.16% del total de los

activos, el mayor de las cuatro gestiones analizadas, esto debido a que en ese
año las Cuentas por Cobrar y los inventarios se incrementaron, Sin embargo la
cuenta de Caja y Bancos disminuyó y sólo representó el 2.72% del total de los
activos, esto significa que existe poca liquidez inmediata, por el mismo hecho
de que la mayoría de las ventas fueron al crédito.
En lo que respecta al Activo No Corriente (ANC), en la gestión 2006 representó

el 68,89% del total de los activos debido a que en ese año hubo una inyección
de capital que fue destinado a comprar más maquinaria y equipo, ampliar las
instalaciones y adquirir nuevo y mejores muebles.
47
Un punto bastante importante de resaltar en el Análisis Estructural es que en
las gestiones 2005 a 2007 el Activo Corriente (AC) era mayor que el Pasivo
Corriente lo que significaba que existía liquidez para cubrir las obligaciones en
el corto plazo. Sin embargo, en la gestión 2008 el Pasivo Corriente alcanzó el
42,53% del total del pasivo, por lo tanto sobrepasó al AC que alcanzó el
40.16%, habiendo de esta manera poca liquidez.
PASIVO Y PATRIMONIO
En lo que respecta al Pasivo y Patrimonio se puede observar que en las cuatro

gestiones analizadas el Pasivo Corriente (PC) ha sido mayor que el Pasivo No
Corriente (PNC), lo que quiere decir que las cuentas por pagar en el corto
plazo han sido mayores que los préstamos bancarios, especialmente en la
gestión 2008.
La empresa tiene un bajo endeudamiento en la gestión 2008, puesto que el

PNC representa en ese año sólo el 0.41% del total del Pasivo y Patrimonio.
En las cuatro gestiones analizadas, la mayoría de las cuentas del PC están

concentradas en las Cuentas por Pagar a Proveedores, las mismas que
alcanzaron su máximo nivel en la gestión 2008 donde representaron el 30,18%
del total de Pasivo y Patrimonio, esto debido a que con la implementación de la
Estrategia Comercial en ese año, la empresa adquirió mayor cantidad de
materia prima e insumos de los proveedores quienes otorgaron sus productos
al crédito.
En la gestión 2005 el PN fue mayor que el Pasivo Total (PT) ya que éste
alcanzó el 59,86% del total. En la gestión 2006 el PN se incrementó gracias a
un aporte de capital de 20.000 $us. llegando a significar el 76,48% del total del
Pasivo y Patrimonio; sin embargo, en las gestiones posteriores la diferencia fue
haciéndose menor puesto que los pasivos fueron incrementándose hasta estar
casi a la par en la gestión 2008.
48
En función a lo expuesto se puede concluir que la empresa desde la gestión
2005 a 2007 ha tenido una buena garantía empresarial, puesto que la mayor
parte de sus deudas eran a sus propios socios. Sin embargo, en la gestión
2008 esta garantía disminuyó puesto que casi la mitad de lo que debe es de
terceras personas (proveedores).
En lo que respecta al Patrimonio Neto y el ANC, se puede decir que la

empresa no tiene un buen equilibrio entre inversiones y financiamientos, con
excepción del año 2006, puesto que el ANC ha sido mayor que el PN. En este
sentido, se puede concluir que en la gestión 2008 los recursos que han
aportado los socios, las utilidades de la gestión e incluso las utilidades
acumuladas no alcanzan para cubrir todo el valor de los activos fijos que tiene
la empresa.
La situación descrita se debe a que si bien ha habido un aumento de capital a

partir de la gestión 2006, las utilidades de la gestión han disminuido
gradualmente hasta llegar a significar solamente el 2,02% del total del Pasivo y
Patrimonio.
49
b) Estado de Resultados
CUADRO N° 3.5.
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL ESTADO DE RESULTADOS
Serie: 2005 - 2008
ESTADOS HISTÓRICOS
Cuentas
2005 % 2006 % 2007 % 2008 %
Ventas Netas 47.789,36 100,00% 58.780,91 100,00% 60.091,73 100,00% 77.037,59 100,00%
Costo de Ventas -32.496,76 68,00% -43.133,43 73,38% ^7.772,92 79,50% -61.522,22 79,86%
Utilidad Bruta 15.292,60 32,00% 15.647,48 26,62% 12.318,80 20,50% 15.515,37 20,14%
Gastos Operativos -5.657,81 11,84% -6.694,55 11,39% -7.219,70 12,01% -14.196,05 18,43%
Gastos Com. Variables -701,45 1,47% -1.175,62 2,00% -1.328.03 2,21% -2.526,83 3,28%
Comisiones vendedores -487,45 1,02% -1.175,62 2,00% -1.201,83 2,00% -1.540,75 2,00%
Promoción y publicidad -214,00 0,45% 0,00 0,00% -126,19 0,21% -986,08 1,28%
Gastos Comerciales Fijos -44,44 0,09% -45,33 0,08% -46,69 0.08% -48,09 0,06%
Gastos Administrativos -4.911,92 10,28% -5.473,60 9,31% -5.844,98 9,73% -11.621,13 15,09%
Sueldos y salarios -4.250,00 8,89% -4.652,00 7,91% -4.630,00 7,70% -8520,00 11,06%
Servicios básicos -552,00 1,16% -580,60 0,99% -640,50 1,07% -790,00 1,03%
Transporte -109,92 0,23% -241,00 0,41% -574,48 0,96% -2.311.13 3,00%
Utilidad Antes de Imp. e Int. 9.634,78 20,16% 8.952,93 15,23% 5.099,11 8,49% 1.319,32 1,71%
Gastos Fin. (Intereses) -153,00 0,32% -251,00 0,43% -721,10 1,20% -36.65 0,11%
Utilidad antes de Impuesto 9.481,78 19,84% 8.701,93 14,80% 4.378,01 7.29% 1 232 67 1.60%
Impuesto (25%) -2.370,45 4,96% -2.175,48 3,70% -1.094,50 1,82% -308.17 : ¿:;:
Utilidad Neta 7.111,34 14,88% 6.526,44 11,10% 3.283,50 5,46% 924,50 1,20%
FIGURA N° 3.5.
ANÁLISIS ESTRUCTURAL RESUMIDO DEL ESTADO DE RESULTADOS
ANO 2005 ANO 2006
Costo de Ventas 68,00% Costo de Ventas 73 38%
Gastos Operativos 11,84% Gastos Operativos 11,39%
UN 14,88% UN 11,10%
50
ANO 2007 ANO 2008
Costo de Ventas 79,50% Costo de Ventas 79,86%
Gastos Operativos 12,01% Gastos Operativos 18.43%
UN 5,46% UN 1.20%
Luego de haber realizado los cálculos correspondientes, se puede realizar el

siguiente análisis de las cuentas del Estado de Resultados:
COSTO DE VENTAS
A pesar de que las ventas de la empresa se han ido incrementado con el

transcurso de los años, el porcentaje que representa el costo de ventas
también se ha incrementado y ahora no sólo representa el 68,00% sino el
79,86%, esto debido principalmente a que INCOMAS SRL. no tiene un
Encargado de Compras que se encargue de buscar proveedores de productos
de buena calidad y precios bajos.
GASTOS OPERATIVOS
El porcentaje que representa los gastos operativos también se ha

incrementado desde la gestión 2005 (11.84%), puesto que en el 2008
representó el 18,43% de las ventas, esto debido a muchas razones entre ellas
la implementación de la estrategia comercial en la gestión 2006 situación que
provocó que se realizaran varios gastos adicionales.
Los gastos comerciales variables luego de significar el 1,47% de las ventas en

la gestión 2003, ahora representan el 3,28% de las mismas debido
principalmente a los gastos de publicidad realizados.
51
Los gastos administrativos representaron en la gestión 2006 el 15,09% debido
a dos razones principales. En primer lugar, para implementar la nueva
estrategia se requirió contratar más personal, lo que significó un incremento en
los sueldos y salarios, los mismos que ya no representaban el 8,89% como en
la gestión 2003 o 7,70% como en la gestión 2005, sino que representaban el
11,06% de las ventas.
Otro punto bastante importante que contribuyó a que los gastos administrativos
se eleven fueron los gastos en transporte en virtud de que la empresa realizó la
entrega de sus productos puerta a puerta así como también compró sus
productos directamente del proveedor sin que éste se haga cargo del
transporte.
UTILIDAD NETA
En la gestión 2005 la Utilidad Neta representó el 14,88% de las ventas, Sin

embargo, a pesar de que en las próximas gestiones las ventas se
incrementaron gradualmente, la utilidad fue decreciendo hasta llegar a
significar sólo el 1,20% de las ventas.
El porcentaje de Utilidad Neta en la gestión 2008 significa que existe muy poca
rentabilidad en ventas, ya que este porcentaje representa muy poco tomando
en cuenta el sector industrial de la confección que está alrededor del 7 a 14%.
52
3.5.2. Análisis Tendencial
a) Balance General
CUADRO N° 3.6.
ANÁLISIS TENDENCIAL DEL BALANCE GENERAL
Serie: 2005 – 2008

GESTIONES
PARTIDA
2005 2006 Var. 2007 Var. 2008 Var.
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 3.152,00 3.344,35 6,10% 2.575,15 -23,00% 1.658,40 -35,60%
Cuentas por Cobrar 3.250,00 4.397,25 35,30% 5.786,78 31,60% 9.374,59 62,00%
Inventarios 7.612,00 10.162,02 33,50% 11.122,33 9,45% 13.405,75 20,53%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 14.014,00 17.903,62 27,76% 19.484,26 8,83% 24.438,73 25,43%
ACTIVO NO CORRIENTE
Terreno 6.580,00 8.310,54 26,30% 8.917,21 7,30% 9.478,99 6,30%
Edificio e instalaciones 8.260,00 12.084,38 46,30% 11.437,87 -5,35% 10.785,91 -5,70%
Muebles y Enseres 4.120,00 7.696,16 86,80% 7.770,04 0,96% 7.658,15 -1,44%
Maquinaria y Equipo 5.562,00 12.995,61 133,65% 13.046,30 0,39% 10.421,59 -20,12%
Depreciación Acumulada -1.265,00 -1.444,63 14,20% -1.668,55 15,50% -1.923,84 15,30%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 23.257,00 39.642,06 70,45% 39.502,87 -0,35% 36.420,81 -7,80%
TOTAL ACTIVOS 37.271,00 57.545,69 54,40% 58.987,13 2,50% 60.859,54 3,17%

PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO CORRIENTE
Impuestos por Pagar 1.213,00 1.346,43 11,00% 1.537,76 14,21% 1.843.64 19,89%
Proveedores por Pagar 8.125,00 8.923,69 9,83% 12.533,32 40,45% 18 368,83 46,56%
Sueldos por Pagar 1.254,00 1.404,48 12,00% 2.439,27 73.68% 4.047,20 65,92%
Otras cuentas por Pagar 810,00 835,65 3,17% 1.115,34 33.47% 1.623,94 45,60%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 11.402,00 12.510,25 9,72% 17.625,69 40.89% 25.883,61 46,85%
PASIVO NO CORRIENTE
Préstamos Bancarios 3.560,00 1.200,00 -66,29% 3.000,00 150,00% 250,00 -91,67%
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 3.560,00 1.200,00 -66,29% 3.000,00 150,00% 250,00 -91,67%
TOTAL PASIVOS 14.962,00 13.710,25 -8,37% 20.625,69 50,44% 26.133,61 26,70%

PATRIMONIO
Capital Social 10.000,00 30.000,00 200,00% 30.000,00 0,00% 30.000,00 0,00%
Resultados de la Gestión 7.111,34 6.526,44 -8,22% 3.283,50 -49,69% 924,50 -71,84%
Utilidades Acumuladas 5.197,66 7.309,00 40.62% 5.077,93 -30,52% 3.801,44 -25,14%
TOTAL PATRIMONIO 22.309,00 43.835,44 96,49% 38.361,44 -12,49% 34.725,94 -9,48%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 37.271,00 57.545,69 54,40% 58.987,13 2,50% 60.859,54 3,17%
53
GRÁFICO N° 3.2.
VARIACIÓN DE LAS CUENTAS DEL BALANCE GENERAL
En función a los cálculos realizados se ha llegado a las siguientes conclusiones:
El Total Activo, Total Patrimonio y Capital Social se incrementaron en la

gestión 2005 en 54,40%, 96,49% y 200% respectivamente, esto debido a que
el propietario de la empresa decidió inyectar un capital de 20.000 $us. en dicha
gestión, el cual fue utilizado para adquirir nueva maquinaria y realizar
ampliaciones en las instalaciones.
A partir de la gestión 2007, el Total Activo tuvo crecimientos menores puesto

que ya no se realizaron inversiones en activo fijo.
En la gestión 2006, el Total Pasivo disminuyó en virtud de que la empresa

disminuyó sus préstamos bancarios en -66,29%. En las gestiones posteriores
2005 y 2006 la empresa realizó nuevamente préstamos bancarios razón por la
cual el Total Pasivo se incrementó en 50,44% y 26,70% respectivamente.
Los resultados de la gestión han tenido un comportamiento negativo en los tres

últimos años analizados puesto que en el 2006 ha disminuido en -8,22%, en el
2007 en -49,69% y en el 2008 disminuyó en -71,84%, esta situación provoca
54
preocupación ya que las utilidades en vez de crecer han disminuido a pesar de
que las ventas se han incrementado.
GRÁFICO N° 3.3.
VARIACIÓN DE LAS CUENTAS DEL ACTIVO CORRIENTE
Al analizar las cuentas del Activo Corriente se ha podido constatar que éste se
ha ido incrementado gradualmente a partir de la gestión 2006, alcanzando en
la gestión 2008 un valor de 24.438,73 $us. habiendo crecido en 25,43%. Este
crecimiento se debió principalmente al crecimiento de los inventarios y cuentas
por cobrar quienes tuvieron su mayor crecimiento en la gestión 2008.
Las cuentas por cobrar se incrementaron en 62% en el 2008 puesto que la

empresa entregó varios pedidos al crédito.
A diferencia de las cuentas por cobrar e inventarios, la liquidez inmediata

representada por la cuenta Caja y Bancos disminuyó gradualmente como
resultado precisamente del incremento de las cuentas por cobrar, ya que la
empresa vendió más productos al crédito que al contado.
55
GRÁFICO N° 3.4.
VARIACIÓN DE LAS CUENTAS DEL ACTIVO NO CORRIENTE
Al analizar las cuentas del Activo No Corriente, se ha podido identificar que

éstas han tenido el mismo comportamiento que el total activo ya que en la
gestión 2006 hubo un crecimiento mayor y en el 2007 y 2008 este crecimiento
disminuyó.
En lo que respecta a la cuenta que representa el movimiento de la Maquinaria

y equipo ésta tuvo un crecimiento del 133,65% en la gestión 2006 en virtud de
que en ese año se adquirió nueva maquinaria; asimismo en ese año también
se compraron muebles, lo que dio como resultado también su crecimiento.
56
GRÁFICO N° 3.5.
VARIACIÓN DE LAS CUENTAS DEL PASIVO
Las cuentas del Pasivo de la empresa han tenido bastantes cambios y

fluctuaciones en los últimos tres años. Una de las cuentas que disminuyó
drásticamente en la gestión 2006 fue la de "préstamos bancarios" que decreció
en -66,29%, Sin embargo, en el 2007 se volvió a obtener un crédito de $us.
3.000 lo que dio como resultado nuevamente un crecimiento del 150%; sin
embargo en el 2008 el crédito volvió a disminuir en -91.69%, por tanto, se
puede decir que existe poco endeudamiento por parte de la empresa.
Existen dos cuentas que tuvieron crecimientos acelerados especialmente en la

gestión 2008, estas cuentas fueron la del "Pago a proveedores" y "Sueldos por
pagar"; esta situación se debe a que la empresa compró bastante mercadería
al crédito las cuales no logró pagarlas todas a final de año.
57
Asimismo los sueldos por pagar también se incrementaron puesto que la
empresa en ese año (2008) realizó la contratación de nuevo personal, sin
embargo por la falta de liquidez le fue imposible pagar todos los sueldos que
debía.
Los impuestos por pagar sin más complicaciones siguieron incrementándose

pero en proporciones no muy elevadas.
b) Estado de Resultados
CUADRO N° 3.7.
ANÁLISIS TENDENCIAL DEL ESTADO DE RESULTADOS
Serie: 2005 - 2008
GESTIONES
Cuentas
2005 2006 Var. 2007 Var. 2008 Var.
Ventas Netas 47.789,36 58.780,91 23,00% 60.091,73 2,23% 77.037,59 28,20%
Costo de Ventas -32.496,76 -43.133,43 32,73% -47.772,92 10,76% -61.522,22 28,78%
Utilidad Bruta 15.292,60 15.647,48 2,32% 12.318,80 -21,27% 15.515,37 25,95%
Gastos Operativos -5.657,81 -6.694,55 18,32% -7.219,70 7,84% -14.196,05 96,63%
Gastos Com. Variables -701,45 -1175,62 67,60% -1328,03 12,96% -2.526,83 90.27%
Comisiones vendedores -487,45 -1.175,62 141,18% -1.201,83 2,23% -1.540,75 28.20%
Promoción y publicidad -214,00 0,00 -100,00% -126,19 126,19% -986,08 681.41%
Gastos Comerciales Fijos -44,44 -45,33 2,00% -46,69 3,00% -48,09 3.00%
Gastos Administrativos -4.911,92 -5.473,60 11,44% -5.844,98 6,78% -11 621,13 98,82%
Sueldos y salarios -4.250,00 -4.652,00 9,46% -4.630,00 -0,47% -8.520.00 84,02%
Servicios básicos -552,00 -580,60 5,18% -640,50 10,32% -790.00 23,34%
Transporte -109,92 -241,00 119,26% -574,48 138,37% -2311,13 302,30%
Utilidad Antes de Imp. e Int. 9.634,78 8.952,93 -7,08% 5.099,11 -43,05% 1.319,32 -74,13%
Gastos Fin. (Intereses) -153,00 -251,00 64,05% -721,10 187.29% -86,65 -87,98%
Utilidad antes de Impuesto 9.481,78 8.701,93 -8,22% 4.378,01 -49,69% 1.232,67 -71,84%
Impuesto (25%) -2.370,45 -2.175,48 -8,22% -1.094,50 -49.69% -308,17 -71,84%
Utilidad Neta 7.111,34 6.526,44 -8,22% 3.283,50 -49,69% 924,50 -71,84%
58
GRÁFICO N° 3.6.
VARIACIÓN DE LAS CUENTAS DEL ESTADO DE RESULTADOS
Como se puede observar, las ventas netas de la empresa han tenido un

crecimiento constante en los últimos años mucho más en la gestión 2006
cuando se llevó adelante una serie de acciones estratégicas que dieron como
resultado el crecimiento de éstas en un 28,20%, luego de haber crecido sólo en
un 2,23% en la gestión 2007.
Producto de las bajas ventas que hubieron en la gestión 2007, la utilidad bruta
disminuyó en -21,27% en relación a la gestión anterior, sin embargo, en la
gestión 2008 ésta se incrementó en 25,95%.
En lo que respecta a los gastos operativos, éstos se incrementaron

gradualmente conforme se fueron incrementando las ventas pero en
proporciones mayores, ya que en la gestión 2006 se incrementaron en 18,32%,
en la 2007 en 7,84% y en la 2008 en 96,63% a pesar de que las ventas se
incrementaron en sólo 28,20% en ese año.
El incremento de los gastos operativos dio como resultado de que la Utilidad

Neta tienda a bajar en vez de incrementarse como las ventas. En este sentido,
59
esta utilidad luego de bajar en -49,69% en el 2007 disminuyó aún más en -
71,84% el 2008, logrando de esta manera una utilidad de sólo 924,50 $us. en
ese año.
GRÁFICO Nº 3.7.
VARIACIÓN DE LOS GASTOS OPERATIVOS
En lo que respecta a las comisiones de los vendedores estos mantuvieron una

tendencia creciente al igual que las ventas.
Desde la gestión 2005 a 2007 la empresa había realizado muy pocas

inversiones en publicidad y promoción. Sin embargo, en la gestión 2008 se
invirtió $us. 986,08, lo que significó un incremento de 681,41%.
La cuenta de los sueldos y salarios ha tenido un leve crecimiento en la gestión

2006, sin embargo en la gestión 2008 este crecimiento fue mucho mayor
puesto que para los nuevos planes de acción que se desarrollaron se necesitó
contratar a más personas cuyos sueldos encarecieron aún más los gastos de
ese año, razón por la cual estos se incrementaron en 84,02%.
60
Los servicios básicos sin más complicaciones tuvieron un crecimiento
ascendente debido precisamente al incremento de la producción
especialmente en el último año.
Otras de las cuentas que ha tenido crecimientos cada vez mayores ha sido la
del Transporte-, puesto que en el 2006 creció en 119,26%, el 2007 en 138,37%
y el 2008 en 302,30%. Este alto crecimiento se ha debido principalmente a que
la empresa ha tenido que pagar el transporte de entrega de sus productos, así
como también transportar su propia materia prima adquirida de los
proveedores.
3.5.3. Análisis mediante Razones Financieras
En la página siguiente se analizan los siguientes ratios financieros:
CUADRO N° 3.8.
ANÁLISIS FINANCIERO MEDIANTE ÍNDICES

GESTIONES
INDICADORES FORMULA
2005 2006 2007 2008
Liquidez Corriente 1,23 1,43 1,11 0,94
Solvencia Corriente 1,49 3,20 1,86 1,33
Prueba Acida 0,56 0,62 0,47 0,43
Capital de Trabajo (Sus) 2.612,00 5.393,38 1.858,58 -1.444,88

Rotación Inventario (Veces) 6,28 5,78 5,40 5,75
Rotación Activo (Veces) 1,28 1,02 1,02 1,26
Periodo promedio de cobro (Días) 24,82 27,30 35.15 44,42
Periodo promedio de pago (Días) 62,06 55,41 76.13 87,03
Días de inventario 85 86 85 80
Endeudamiento (%) 40% 24% 35% 43%
Rentabilidad Ventas (%) 14,88% 11,10% 5,46% 1,20%
Retorno sobre la inversión (ROÍ) (%) 19,08% 11,34% 5,57% 1,51 %
Retorno sobre el patrimonio (ROE) 31,88% 14,89% 8,56% 266%

(%)
61
Liquidez Corriente
Al analizar la liquidez corriente de la empresa, se ha podido identificar que ésta

ha ido disminuyendo con el pasar de los años, puesto que en la gestión 2003 la
empresa tenía una liquidez corriente de 1,23 lo que quería decir que ésta era
capaz de cubrir sus obligaciones en el corto plazo. En la gestión 2006 la
liquidez se incrementa y por tanto la empresa tenía mayores posibilidades de
cubrir sus obligaciones.
Debido al poco incremento de las ventas en la gestión 2007, la liquidez de la

empresa disminuye a 1.11, al año siguiente en la gestión 2008 esta liquidez
vuelve a disminuir y sólo llega a 0,94; esto quiere decir que la empresa en la
última gestión no tenía la capacidad para cubrir sus obligaciones en el corto
plazo.
Solvencia Corriente
Éste índice analiza el respaldo y garantía que tienen los financiadores externos
con respecto al derecho de los socios, por tanto, según los datos obtenidos, la
empresa en la gestión 2005 tenía un buen respaldo ya que su índice ascendía
a 1,49. La solvencia se incrementó en el año siguiente puesto que el índice
creció llegando a 3,20 esto debido a la inyección que capital que hubo en ese
año.
En las gestiones posteriores la solvencia de la empresa fue disminuyendo, ya

que el pasivo total se fue incrementando, en este sentido, en la gestión 2008
por cada dólar que los financiadores externos han aportado a la empresa, los
socios han invertido 1.33 $us.
62
Prueba Acida
Al analizar la liquidez de la empresa sin tomar en cuenta sus inventarios, se ha

podido constatar que la empresa no posee la liquidez necesaria para cubrir sus
obligaciones en el corto plazo, puesto que en la gestión 2008 sólo ascendió a
0,43; esto quiere decir que la empresa sólo puede cubrir el 43% de sus deudas
sin utilizar su inventario.
Capital de Trabajo
En las gestiones 2005 a 2007 la empresa contaba con un capital de trabajo

mayor a 1000 $us. Disponible para generar mayores ingresos en dichas
gestiones. Sin embargo, en la gestión 2008 debido a que el pasivo corriente
fue mayor que activo corriente, la empresa tuvo un capital de trabajo negativo,
por tanto, la empresa no cuenta con los recursos necesarios para generar
mayores utilidades.
Rotación de inventario
En lo que respecta a la rotación de inventario, se ha podido identificar que

luego de que el inventario de la empresa rotara 6,28 veces en el 2005, en el
2008 rotó 5,75 veces.
En función a esta información, se puede decir que la empresa ha necesitado

cada año menos días para vender todo su inventario, puesto que en el 2005 la
empresa necesitaba 85 días y en el 2006 necesitó 80 días, a pesar de esta
disminución, los días de inventario siguen siendo algo elevados ya que casi
alcanzan los 3 meses.
Rotación de Activos
La rotación de los activos se ha mantenido casi constante con el transcurso de

los años ya que ha estado alrededor del 1.28 en el 2005 y 1.26 en el 2008.
Esto quiere decir que la empresa ha generado ingresos que alcanzan a cubrir
el monto invertido en el total de sus activos.
63
Periodo promedio de cobro (Días)
El periodo promedio de cobro se ha ido incrementado gradualmente, lo que

significa que los deudores de la empresa han tardado cada vez más tiempo en
cubrir sus deudas; en este sentido, en la gestión 2005 INCOMAS SRL.
Necesitaba en promedio 24,82 días para cobrar sus deudas; posteriormente en
la gestión 2008 este periodo se alargó a 44,42 días.
Esta situación es la que ha provocado que la empresa tenga muy poca liquidez
inmediata para cubrir sus obligaciones en el corto plazo.
Periodo promedio de pago (días)
El periodo de pago también se ha incrementado debido a que la empresa ha

incrementado sus cuentas por pagar, en este sentido en la gestión 2005 se
realizaba el pago a proveedores en un promedio de 62 días Es decir, cada dos
meses, sin embargo, en la gestión 2008 INCOMAS SRL. realizó el pago a sus
proveedores cada 87 días.
Endeudamiento
El grado de endeudamiento que tiene la empresa es excelente puesto que en

el año 2005 tenía un 40% y en el año 2006 disminuyó 24%. En el 2007 y 2008
el endeudamiento volvió a subir; sin embargo, aún se encuentra en parámetros
aceptables ya que la participación de terceros dentro de la empresa es menos
de la mitad del total de los activos, por tanto existe estabilidad.
Rentabilidad en Ventas
Luego de haber deducido todos sus costos variables, gastos administrativos e

impuestos, la empresa tenía un margen de rentabilidad neta de 14,88% en el
2005 y 11,10% en el 2006. En el 2007 y 2008, la rentabilidad en ventas
disminuyó a 5,46% y 1,20% respectivamente; esto quiere decir que la empresa
a pesar de que ha tenido un crecimiento en sus ventas tiene demasiados
64
gastos operativos lo que ha traído como consecuencia que esta rentabilidad
disminuya.
Rentabilidad sobre los Activos (ROÍ)
La empresa ha teniendo un ROÍ de 14,88% y 11,10% en las gestiones 2005 y

2006, esto quiere decir por cada dólar que la empresa tiene invertido tanto en
activos fijos como en sus activos corrientes están retornando 11,10 $us.
Anuales , obteniendo de esta manera un muy buen retorno de sus activos, sin
embargo, éste retorno está disminuyendo cada año ya que en el 2007 y 2008
llegó sólo a 5,46% y 1,51% respectivamente.
Esta situación quiere decir que el retorno de la inversión en las dos últimas
gestiones ha sido demasiado bajo y por ende la utilidad de la empresa no ha
justificado el monto que la misma ha invertido en sus activos.
Rentabilidad sobre el Patrimonio Neto (ROE)
Por cada 100 dólares que los socios tienen invertido en la empresa obtuvieron
en la gestión 2005 31,88 dólares de retorno anual, en el 2006 y 2007 esta
rentabilidad disminuyó a 14,89 dólares y 8,56 dólares respectivamente;
situación que continuó empeorando en la última gestión ya que sólo se logró
un retorno de 2,66 dólares por cada 100 invertido; esto quiere decir que la
empresa en el último año tuvo un mal retorno si se toma en cuenta que el
retorno de otras empresas confeccionistas estuvo entre el 10 a 20%.
65
3.5.4. Análisis de DuPont
MODELO DE DU PONT
AÑO 2007
MODELO DE DU PONT
AÑO 2008
66
Como se puede observar el ROÍ y ROE son el resultado de una serie de cuentas
que provienen del Balance General y del Estado de Resultado, En este sentido, si
alguna de las cuentas llega a modificarse esto incide directamente en ambos
resultados.
3.6. CONCLUSIONES
Una vez concluido con todo el diagnóstico, se ha llegado a las siguientes

conclusiones:
El encargado de realizar las compras dentro de la empresa es el Gerente

General, el mismo que mantiene los contactos con los proveedores. Sin
embargo, debido al poco tiempo que se le asigna a esta actividad, el inventario
de materia prima se ha incrementado así como también el costo de la
mercadería vendida.
La mayoría de la materia prima debe ser trasladada del almacén del proveedor
al almacén de la empresa, incurriendo de esta manera en elevados gastos de
transporte.
La empresa realiza ventas al contado y al crédito, en este sentido, en las dos

últimas gestiones las cuentas por cobrar se han incrementado gradualmente
razón por la cual el periodo de cobro ha excedido los 30 días previstos por la
empresa.
En la gestiones 2005 a 2006, las ventas habían crecido en 23%, Sin embargo
en el 2006 éstas sólo crecieron en 2,20%. Producto de esta situación la
empresa llevó adelante una estrategia comercial que dio como resultado que
sus ventas se incrementen en 28,20%.
Existe muy poca liquidez, ya que en la gestión 2008 la mayoría de las ventas
se realizaron al crédito y por ende si bien el activo corriente se incrementó, fue
precisamente por el incremento de las cuentas x cobrar y del inventario.
67
En la gestión 2006 hubo un incremento del patrimonio y también del activo no
corriente debido a que la gerencia realizó una inyección de capital en ese año.
A pesar de la poca liquidez, la empresa posee un buen respaldo empresarial

ya que el endeudamiento a largo plazo en al gestión 2008 sólo ascendió a
0,41% del total del pasivo.
El costo de ventas de la empresa se ha ido incrementando gradualmente, a

pesar de que las ventas se han incrementado, esto debido a que no existe un
encargado de compras que se encargue de buscar mejores condiciones de
compra.
El porcentaje de los gastos operativos se ha incrementado gradualmente,

debido principalmente a la implementación de la estrategia comercial del año
2008.
Un punto que propició que los gastos administrativos se incrementen fueron los
gastos en transporte, ya que la empresa realiza todas las entregas de los
productos puerta a puerta.
A pesar de que las ventas se han ido incrementando, la utilidad neta ha

disminuido gradualmente debido al crecimiento de los gastos operativos.
La empresa tiene bastantes productos inmovilizados en el inventario, lo que

ocasiona que exista muy poca liquidez corriente para cubrir las obligaciones en
el corto plazo.
Debido a la poca capacidad de pago, el periodo promedio de pago en la

gestión 2008 sobrepasó los 85 días.
Producto de toda la situación descrita, el retorno sobre la inversión realizada en

la empresa también ha disminuido llegando a alcanzar en la gestión 2006 sólo
1,51%. Asimismo, el retorno sobre el patrimonio alcanzó en ese año 2,66%,
situación que preocupa a la gerencia puesto que se tiene conocimiento de que
el sector tiene rendimientos entre el 10 a 20%.
68
CAPÍTULO IV
PLAN DE MEJORA FINANCIERA PROPUESTA
4.1. INTRODUCCIÓN
Una vez ya se ha realizado la planificación financiera a la empresa "INCOMAS

SRL." y luego de que se ha identificado una serie de indicadores financieros que
deberán ser mejorados, es necesario establecer un plan de acción que la empresa
deberá llevar adelante con el fin de mejorar su situación financiera.
Los indicadores analizados en el capítulo anterior son el resultado de una serie de

decisiones que la gerencia de la empresa ha tomado en el transcurso de los años,
Sin embargo, aquellos que están por debajo o encima de lo esperado pueden
mejorarse, tal es el caso del incremento del costo de la materia prima en los
últimos años.
Otro punto que será tomado en cuenta en la presente propuesta es el incremento

en el período de cobro de las cuentas por cobrar, la poca liquidez corriente,
incremento de los gastos operativos y la disminución de la utilidad neta de la
empresa.
4.2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
El plan de mejora financiera propuesta contiene una serie de objetivos, metas y

acciones que se pueden observar en el Cuadro N° 4.1. de la página siguiente:
69
CUADRO N° 4.1.
OBJETIVOS Y PLANES DE ACCIÓN
VARIABLES OBJETIVOS METAS ACCIONES

CUENTAS POR Disminuir en un 50% las cuentas Realizar descuentos por pronto
Generar liquidez
COBRAR por cobrar. pago.
Lograr que los clientes pagen sus
CUENTAS POR Disminuir el periodo cuentas por cobrar en un máximo Contratar a un Encargado de
COBRAR promedio de cobro de Cobranzas.
30 días.
Generar liquidez y Realizar promoción de ventas
Lograr que el inventario rote por lo
INVENTARIOS elevar la rotación de para incentivar a la compra
menos 8 veces al año.
inventarío rápida.
CUENTAS POR Reducir pasivos de corto Disminuir en 30% cuentas por Establecer políticas de pago a
PAGAR plazo pagar a proveedores los proveedores
CUENTAS POR Reducir pasivos de corto Disminuir en 20% los sueldos por Establecer nuevas políticas de
PAGAR plazo pagar a trabajadores. pago de sueldos.
Lograr que los sueldos y salarios
GASTOS Disminuir el gasto en Determinar el tamaño óptimo de
representen máximo el 9,5% de las
ADMINISTRATIVOS sueldos y salarios. la fuerza de ventas.
ventas.
GASTOS DE Disminuir los gastos Disminuir en un 40% los gastos de Contratar un mensajero a
TRANSPORTE operativos transporte tiempo completo con moto.
Lograr que el costo de venta
Disminuir el costo de Contratar a un Encargado de
COSTO DE VENTAS represente el 75% de las ventas
ventas Compras.
como máximo
RENTABILIDAD EN Mejorar la rentabilidad Lograr una rentabilida en ventas de Controlar periódicamente los
VENTAS sobre las ventas mínimo 10% anual. costos de ventas y operativos.
Supervisar que las actividades
Mejorar la rentabilidad Obtener un ROÍ anual de se temen a cabo según lo
ROÍ
sobre los activos aproximadamente un 12%.
planeado
Mejorar la rentabilidad Obtener un ROE de mínimo 15% Llevar adelante todas as
ROE
sobre el patrimonio anual. estrategias de mejora
4.3. DESARROLLO DE LOS PLANES DE ACCIÓN
A continuación se desarrollan los planes de acción necesarios para mejorar la

situación financiera de la empresa.
70
4.3.1. Determinación del tamaño óptimo de fuerza de ventas
Tomando en cuenta que actualmente la empresa INCOMAS SRL. tiene contratado

4 vendedores, tres de los cuales se encargan de mercadear a las empresas de la
ciudad de Santa Cruz; es necesario determinar cuál es el tamaño óptimo de
vendedores que realmente la empresa necesita, con el fin de disminuir sus gastos
en sueldos y mejorar su eficiencia.
El tamaño óptimo de la fuerza de ventas se ha determinado en función al tiempo

que necesita cada vendedor para mercadear y visitar a sus clientes, así como
también en función a la carga horaria.
Tomando en cuenta que los Ejecutivos de Ventas visitarán durante todo el mes
tanto a clientes nuevos como antiguos y que el tiempo que se destina para cada
uno es diferente, se ha realizado la siguiente clasificación.
- Clientes A = Clientes antiguos.
- Clientes B = Clientes potenciales (Empresas industriales, comerciales y de

servicio) para atender mensualmente.
Clientes A 75 clientes reales
- Clientes A1= 75 x 70% = 53 clientes (visita 1 o 2 veces al año)
- Clientes A2= 75 x 30% = 22 clientes (visitas 3 o 4 veces al año)
Clientes B 25 clientes nuevos a captar/mes
- Clientes B1= 25 x 60% = 15 clientes (4 visitas al mes)
- Clientes B2= 25 x 40% = 10 clientes (3 visitas al mes)
Tomando en cuenta que cuando los clientes antiguos requieren el servicio de la

empresa para la confección de algún uniforme, llamen a INCOMAS SRL. para que
la Encargada de Medidas visite directamente a la empresa para tomar el pedido; y
71
que la mayoría de estos clientes requieran el servicio una o dos veces al año; para
la determinación de número óptimo de vendedores, sólo se tomará en cuenta el
nuevo número de nuevos clientes que INCOMAS SRL. requiere que su vendedor
capte o cierre contrato.
En este sentido, tomando en cuenta la capacidad de producción y los objetivos de

la gerencia, se necesita que se capten aproximadamente 25 nuevos clientes
mensualmente.
Por tanto:
- 15 clientes x 30 min/visita x 4 visitas/mes = 30 horas/mes
- 10 clientes x 60 min/visita x 3 visitas/mes = 30 horas/mes

60 horas/mes
El Ejecutivo de Ventas cumple 40 horas de trabajo a la semana, entonces al mes

(4 semanas) son 160 horas.
Desplazamientos/traslado 10%
Telemercadeo 20%
Tareas de no ventas 5%
Tareas de ventas 65%
Entonces: 160 x 65% =104 horas de ventas
a) Forma de estructurar la red de ventas
Tomando en cuenta que para lograr el número requerido de nuevos clientes es

necesario sólo un vendedor, el resto de los vendedores que también se dedican a
72
la venta a empresas serán reubicados dentro de la estructura en otro cargo y el
Encargado de Ventas en Tienda mantendrá su puesto, ya que siempre se
necesitará de una persona que atienda a los clientes que visitan directamente las
oficinas.
En este sentido, la estructura de ventas se puede ver en la página siguiente:
b) Motivación de la fuerza de ventas
Tomando en cuenta que solamente se necesitará un vendedor para hacerse cargo

del mercadeo a todos los clientes, es necesario que éste se encuentre bien
motivado para que pueda cumplir con todos los objetivos, por tanto se llevarán
adelante las siguientes actividades:
La empresa le otorgará un bono de transporte al vendedor de 300 Bs.

adicionales a su sueldo si es que cumple con por lo menos el 80% de su meta
mensual.
La empresa le proporcionará al Vendedor toda la base de datos de la gestión

2005 de la CAINCO de la ciudad de Santa Cruz donde se encuentran
registradas todas las empresas industriales, comerciales y de servicios que
están afiliadas a esta institución, de esta manera, el vendedor contará con la
herramienta principal para mercadear todos los días.
73
4.3.2. Personal reubicado en otro puesto
Para poder disminuir los costos de compra de materia prima y mejorar el proceso
de cobranzas, será necesario crear nuevos cargos, sin embargo, para no
incrementar aún más los sueldos sino más bien disminuirlos, los dos vendedores
que actualmente se encuentran trabajando en el área de ventas, serán tomados
en cuenta para que ocupen otros cargos dentro de la empresa.
La reubicación de estos dos vendedores depende de su perfil profesional, los

cuales según información de la Gerencia General por ser ambos estudiantes
universitarios del área empresarial, pueden ocupar los nuevos cargos.
4.3.3. Creación de nuevos cargos
Los nuevos cargos, dentro de la estructura, que serán creados son los siguientes:
Encargado de Compras
El cargo de Encargado de Compras será ocupado por uno de los actuales

vendedores, éste tendrá las siguientes funciones:
- Visitar a diferentes proveedores de materia prima y materiales que se

utilizan para la fabricación de las prendas de vestir.
- Solicitar cotizaciones a los diferentes proveedores con el fin de analizar las

mejores condiciones de entrega y precios.
- Realizar la recepción y registro de todos los materiales que ingresen al

almacén de materia prima.
- Informar al Gerente General todos los nuevos contactos realizados y las

ofertas de los proveedores.
- Recibir y registrar todos los pedidos del Jefe de Producción en cuanto al

requerimiento de la materia prima.
74
- Elaborar todos los formularios y comprobantes necesarios para un mejor
control dentro del área.
Encargado de Cobranzas
Tomando en cuenta el perfil del cargo de Encargado de Cobranzas, el segundo

vendedor ocupará este puesto, esto considerando que en la última gestión
2008 las cuentas por cobrar se han elevado considerablemente.
El Encargado de Cobranzas tendrá las siguientes funciones:
- Cumplir al pie de la letra todas las políticas de cobranzas que tanto él como
el Gerente General establezcan
- Realizar llamadas telefónicas a los clientes que se encuentren retrasados

en sus pagos y a aquellos que estén por cumplir su fecha de pago.
- Visitar a los clientes personalmente y realizar el cobro en sus empresas si

es que éstos no pueden apersonarse por la empresa.
- Llevar el registro y control actualizado de todos los clientes que realizan la

compra de sus uniformes al crédito.
- Lograr que los clientes paguen todo el monto de su compra al crédito en

máximo 15 días después de entregado su pedido.
Chofer - Mensajero
Con el fin de disminuir los gastos en transporte realizados por la empresa, se

propone que se contrate a un Chofer-Mensajero que disponga de una moto
propia para que trabaje a tiempo completo, sin embargo, en caso de hacer
alguna entrega grande de productos, esta persona utilizará la movilidad
(camioneta) de la empresa y de esta manera ya no habrá necesidad de
contratar móviles para que realicen este servicio. Este Chofer-Mensajero
75
recibirá un sueldo fijo además de 25 Bs. semanal para la compra de su
gasolina y tendrá las siguientes funciones:
- Recoger todos los productos (materias primas y materiales) que los

proveedores no puedan entregar directamente en las instalaciones de la
empresa.
- Entregar las prendas de vestir fabricadas por la empresa en las

instalaciones de los clientes.
- Realizar los depósitos y retiros de dinero en el Banco.
- Apoyar al Encargado de Compras en la recepción y traslado de los

productos y materias primas adquiridas.
4.3.4. Nueva estructura organizativa
Tomando en cuenta los nuevos cargos que serán creados y el personal reubicado
se puede ver en la siguiente figura la nueva estructura organizativa:
FIGURA Nº 4.1.
NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
76
4.3.5. Establecimiento de Políticas
Para poder organizar eficientemente las diferentes actividades, es necesario que

el personal de la empresa INCOMAS SRL. se guíe mediante un conjunto de
políticas que se mencionan a continuación:
a. Políticas para la administración de las cobranzas
Tomando en cuenta que se contratará los servicios de un Encargado de

Cobranzas de manera que se disminuya gradualmente el periodo promedio de
cobro, éste se regirá bajo las siguientes políticas:
- Se procurará que todas las ventas sean al contado, es decir, que el cliente
cancele el 50% al realizar el pedido y el otro 50% al momento de la entrega del
mismo.
- En este sentido, las ventas al crédito no podrán exceder el 40% del total de las
ventas mensuales, representando las ventas al contado el 60%.
- Antes de decidir entregar los pedidos al crédito, el Vendedor que está cerrando
el Contrato, deberá informar al Encargado de Cobranzas las posibilidades que
tiene el cliente de que se le venda al crédito, el monto del pedido, qué
porcentaje desea pagar al contado y qué porcentaje desea al crédito.
- El periodo máximo de pago que los clientes tienen para cancelar la totalidad de
su deuda es de 15 días después de entregado el pedido.
- Pasados los 15 días de espera, el cliente será considerado como moroso y se

le cobrará un 1% adicional del saldo de su deuda por cada día que se atrase
en el pago.
- En cada venta que se realice, además del Contrato que especifica las
características del pedido, el Encargado de Cobranzas elaborará un Contrato
de Venta al Crédito, en el cual estipulará el pago máximo de la cuenta por
77
pagar, las condiciones si el cliente incumple este plazo y propiamente los
descuentos si es que paga su cuenta por anticipado.
- Ningún vendedor está autorizado para entregar un pedido al crédito sin la

previa autorización del encargado de cobranzas.
- El precio de venta al contado y al crédito será diferente, siendo el precio de

venta al crédito un 10% más que el precio al contado.
- El encargado de cobranzas deberá llevar un registro de todos los clientes, una

base de datos completa que indique el tipo de pedido, el monto, la fecha de
cobro y otras características importantes.
- Se tomará en cuenta como si fuera una compra al contado cuando el cliente

realice el pago total de su pedido en un máximo de 5 días luego de entregado
el pedido, en estas circunstancias no se le recargará nada.
- Sólo se entregará un pedido a crédito a las empresas que sean clientes

antiguas de la empresa y no así a clientes esporádicos o que INCOMAS SRL.
no tiene un registro del mismo.
b. Políticas de pago de sueldos
Tomando en cuenta que los sueldos por pagar se tornan bastante elevados, se
propone que la Gerencia tome en cuenta las siguientes políticas:
- El pago de los sueldos será la segunda prioridad para que la gerencia destine
los recursos, es decir, que lo primero que la empresa debe pagar luego de
cubrir sus gastos operativos son los sueldos del personal.
- Las comisiones de los vendedores se pagarán al momento de que se realice la

venta si el cliente realiza su pago al contado, de manera que no se acumulen
las cuentas por pagar a los mismos y luego se tenga el problema de liquidez.
78
- Si el cliente cierra su contrato y promete pagar su pedido en el transcurso de
los quince días, al momento que el cliente termine de cancelar todo su pedido,
se le cancela al vendedor su comisión.
- El sueldo fijo del vendedor se pagará el 5 de cada mes y éste no estará sujeto
al pago de los clientes.
- El precio de venta al contado y al crédito será diferente, siendo el precio de

venta al crédito un 10% más que el precio al contado.
- El encargado de cobranzas deberá llevar un registro de todos los clientes, una

base de datos completa que indique el tipo de pedido, el monto, la fecha de
cobro y otras características importantes.
- Se tomará en cuenta como si fuera una compra al contado si el cliente realiza

el pago total de su pedido en un máximo de 5 días luego de entregado el
pedido, en estas circunstancias no se le recargará nada.
- Sólo se entregará un pedido a crédito a las empresas que sean clientes

antiguas de la empresa y no así a clientes esporádicos o que INCOMAS SRL.
no tiene un registro del mismo.
b. Políticas de pago de sueldos
Tomando en cuenta que los sueldos por pagar se tornan bastante elevados, se
propone que la Gerencia tome en cuenta las siguientes políticas:
- El pago de los sueldos será la segunda prioridad para que la gerencia destine
los recursos, es decir, que lo primero que la empresa debe pagar luego de
cubrir sus gastos operativos son los sueldos del personal.
- Las comisiones de los vendedores se pagará al momento de que se realice la

venta si el cliente realiza su pago al contado, de manera que no se acumulen
las cuentas por pagar a los mismos y luego se tenga el problema de liquidez.
79
- Si el cliente cierra su contrato y promete pagar su pedido en el transcurso de
los quince días, al momento que el cliente termine de cancelar todo su pedido,
se le cancela al vendedor su comisión.
- El sueldo fijo del vendedor se pagará el 5 de cada mes y éste no estará sujeto
al pago de los clientes.
- Todos los sueldos fijos de los trabajadores serán cancelados a partir del 10 de
cada mes.
- El único autorizado para aprobar los anticipos es el Gerente General de

acuerdo a la liquidez que exista en ese momento y las prioridades que puedan
haber.
c. Políticas para el pago a proveedores
La empresa tiene deudas con sus proveedores que están muy por encima de lo
esperado por la empresa, por tanto, se deberá tomar en cuenta lo siguiente:
- El pago a los proveedores corresponde la tercera prioridad para cubrir las

cuentas por pagar, es decir, que luego de cubrir las cuentas de sueldos y
salarios aunque no necesariamente en su totalidad, se empezará a cubrir las
cuentas por pagar a proveedores.
- El Encargado de Compras deberá gestionar con los diferentes proveedores

para el periodo promedio de pago no sea menor a 30 días, pudiendo tener un
margen de espera hasta 45 días.
- Se programarán los pagos a los proveedores cada semana es decir, cada

sábado del mes, según la fecha en la cual se haga e¡ pedido, por tanto, el
Gerente General entregará el dinero al Encargado de Compras para que
cuando los proveedores realicen el cobro, éste pueda desembolsarles según
un cronograma de pagos previamente establecido.
80
- Por cada compra al crédito que el Encargado de Compras realice, deberá
llevar un registro y control de cuáles son las cuentas más antiguas y cuáles son
las más recientes, de manera que se puedan cancelar primero las cuentas más
antiguas según el proveedor que corresponda.
4.3.6. Estrategia Promocional
Tomando en cuenta que actualmente la empresa tiene muy poca liquidez

corriente, se propone incrementar esta liquidez a través de la generación de dinero
rápido para la empresa, en este sentido, se desarrollará el siguiente plan de
acción:
a. Descuentos por pronto pago
Se ofrecerá un descuento de 7/10, es decir, si el cliente paga el total de su pedido

en un máximo de 10 días, entonces se le descontará el 7% del saldo que tiene por
pagar.
Asimismo, se otorgará un descuento de 5/15, es decir, si el cliente paga su deuda

en máximo 15 días, se le hará un descuento del 5%. Esta acción se llevará a cabo
durante el primer mes en el cual se desarrolle la propuesta
El encargado de comunicar a los diferentes clientes acerca de los descuentos por

pronto pago será el Encargado de cobranzas. Para este efecto, realizará llamadas
telefónicas a los clientes que tienen cuentas con la empresa y se les informará
sobre los descuentos.
b. Promoción de ventas
Para incentivar a la compra rápida y generar mayor liquidez se desarrollarán las

siguientes actividades:
Bordado de logotipo gratis para empresas
Tomando en cuenta que INCOMAS SRL. posee maquinaria para realizar los
diferentes bordados y que actualmente ésta cobra por realizar los mismos.
81
Durante tres meses, todos los trabajos de confección que la empresa realice
incluirán el diseño y bordado de los logotipos en camisas o poleras que
hubieran sido o no confeccionadas en INCOMAS SRL.
De esta manera si un cliente, realiza un trabajo de confección en los meses en

los cuales dura la promoción se hará acreedor a que la empresa le borde el
logotipo de su empresa en su camisa o en cualquier otro lado, bajo las
siguientes condiciones:
- La cantidad de bordados no podrá exceder de 50 en una misma empresa.
- La cantidad de bordados para cada empresa estará determinada en función

de la cantidad de trabajo, número de prendas que confeccionen en
INCOMAS SRL.
- La cantidad de colores que podrán tener los logotipos serán los que sean
necesarios.
Confección de poleras con 50% de descuento para colegios y corbata de

regalo.
Tomando en cuenta que la empresa tiene una línea educativa con productos para
los estudiantes de colegio, se ofrecerá una promoción que consistirá en que todas
las promociones de los colegios que decidan confeccionar sus trajes de promoción
en INCOMAS SRL. hasta máximo el mes de abril, podrán hacerse acreedores a la
confección de su polera con el 50% de descuento incluido el logotipo de su colegio
o diseño que escojan, además se le obsequiará a cada alumno una corbata para
su uniforme.
82
El paquete de gala para las promociones incluye lo siguiente:
Todas las promociones que decidan confeccionar sus trajes en INCOMAS SRL. y
tomar todo el paquete completo descrito anteriormente, podrán acceder a la
promoción, sin embargo, aquellos que decidan comprar por separado no podrán
recibir el descuento.
83
4.4. SUPUESTOS GENERALES
La proyección de los estados de resultados se realizará considerando los

siguientes supuestos:
Los ingresos y gastos para la gestión 2009 crecen o decrecen en función al

comportamiento de sus datos históricos, esto debido a que la empresa no
realizará ninguna acción correctiva en este año, sino en la gestión 2010.
El comportamiento de los activos corrientes y activos fijos en la gestión 2009

ha sido el mismo que en la gestión 2008, puesto que si no se toma ninguna
medida correctiva los inventarios y las cuentas por cobrar seguirán creciendo
mientras que las cuentas de caja y banco seguirán teniendo crecimientos
negativos y por ende seguirá existiendo poca liquidez.
En la gestión 2009 las cuentas del activo corriente tendrán otra estructura
debido a que se disminuirán las cuentas por cobrar y se incrementarán los
disponibles.
En la gestión 2009 las cuentas por cobrar seguirán casi el mismo crecimiento y
la misma tendencia que en las gestiones anteriores.
En la gestión 2009 el costo de ventas seguirá alrededor de los 79% del total de
las ventas, sin embargo en la gestión 2010 este porcentaje disminuirá debido a
la contratación del Encargado de compras que buscará minimizar los costos de
venta.
4.5. NUEVA PLANIFICACION FINANCIERO CON IMPLEMENTACIÓN DEL

PLAN DE MEJORA
Una vez desarrollado el plan de mejora con los cambios propuestos en las
diferentes unidades de la empresa, se espera que los estados financieros tengan
variaciones en las diferentes cuentas. En este sentido, al final de la gestión 2009
se tendrán nuevos estados financieros los cuales son analizados nuevamente de
la siguiente manera.
84
4.5.1. Cambios en la Planilla de sueldos luego de implementado el plan
Para mejorar la comprensión acerca de los cambios que surgirán en la planilla,

luego de la reubicación del personal y de la contratación del nuevo chofer -
mensajero, a continuación se presenta la planilla de sueldos de la gestión 2009
con el actual personal de la empresa.
CUADRO N° 4.2.
PLANILLA DE SUELDOS
GESTIÓN 2009
COMISIONES TOTAL BENEFICIOS

PERSONAL CANTIDAD SUELDO/MES SUELDO/AÑO
ANUALES GANADO SOCIALES
Gerente General 1 200,00 2.400,00 0.00 2 400 X
Jefe de Producción 1 100,00 1.200,00 0,00 1.200.00 100
Jefe de Comercialización 1 60,00 720,00 720,00 1.440.00 120
Costureros 3 75,00 2.700,00 0,00 2.700.00 225
Cortador 1 75,00 900,00 0,00 900.00 75
Vendedores 3 10,00 240,00 1.005,94 1.245.94 103.83
Ene. Venta Tienda 1 30,00 360,00 200,00 560 0C 163.57
Totales 11 550,00 8.520,00 1.925,94 10.445.94 870.50
El personal que recibe sueldo fijo y comisiones es el Jefe de Comercialización,

Vendedores y Encargado de Ventas en tienda, los cuáles están reflejados en el
estado de resultados en la cuenta comisiones. Asimismo, las cargas sociales
ascienden a 870,50 $us. Las cuáles serán incrementados en la gestión 2010 a
1.175,42 debido a la reestructuración de los pagos según se muestra a
continuación.
85
CUADRO N° 4.3.
PLANILLA DE SUELDOS PROYECTADA
GESTIÓN 2010
Comisiones Beneficios
PERSONAL Cantidad Sueldo/Mes Sueldo/año Total Ganado
anuales Sociales
Gerente General 1 200,00 2.400.00 0,00 2.400.00 200.00
Jefe de Producción 1 100,00 1.200.00 0,00 1.200.00 100.00
Jefe de Comercialización 1 60,00 720.00 1.032,40 1.752.40 146.03
Costureros 3 75,00 2.700.00 0,00 2.700,00 225.00
Cortador 1 75,00 900.00 0,00 900,00 75.00
Vendedor 1 37,50 450.0C 1 232,60 1.682,60 140.22
Ene. Venta Tienda 1 40,00 480.00 200.00 680,00 56.67
Encargado de Cobranzas 1 80,00 960,00 0.00 960,00 80.00
Encargado de Compras 1 75,00 900,00 0.00 900,00 75.00
Chofer - mensajero 1 75,00 900,00 0.00 900,00 75,00
Totales 12 817,50 11.610,00 2.465.00 14.075,00 1.172,92
Debido a que dos de los vendedores a empresas serán reubicados en otros

cargos, sus condiciones laborales y forma de pago también serán modificadas
según el cuadro anterior. El sueldo fijo que percibirá el Vendedor a Empresas se
le ha incrementado de 10 $us. a 37,50 $us. que equivale a los 300 Bs. de su bono
de transporte.
El total de las comisiones también se incrementará de 1.925.94 de la gestión 2009

a 2.465,00 $us. Asimismo, los beneficios sociales también se incrementarán en
302,42 $us. en el 2010 debido a que el sueldo básico de los nuevos cargos será
mayor que el año anterior.
4.5.2. Análisis vertical o estructural
En la página siguiente se puede observar el análisis vertical realizado a los

Estados Financieros proyectados al 31 de marzo de la gestión 2008 una vez
desarrollados los planes de mejora en las diferentes unidades de la empresa.
86
CUADRO N° 4.4.
ANÁLISIS VERTICAL DEL BALANCE GENERAL
Serie: 2007 - 2010

BALANCES HISTÓRICOS BALANCES PROYECTADOS
PARTIDA
2007 % 2008 % 2009 Var. 2010 %
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 2.575,15 4,37% 1.658,40 2.72% 1.449,44 2,15% 13.272,64 18,65%
Cuentas por Cobrar 5.786,78 9,81% 9.374,59 15.40% 15.186,83 22,49% 8.437,13 11,86%
Inventarios 11.122,33 18,86% 13.405,75 22 03% 16.157,94 23,93% 13.734,25 19,30%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 19.484,26 33,03% 24.438,73 40,16% 32.794,21 48,57% 35.444,02 49,81%
ACTIVO NO CORRIENTE
Terreno 8.917,21 15,12% 9.478,99 15,58% 10.900.84 16,15% 11.587,60 16,28%
Edificio e instalaciones 11.437,87 19,39% 10.785,91 17,72% 40.171.11 15,06% 9.591,36 13,48%
Muebles y Enseres 7.770,04 13,17% 7.658,15 12,58% 7.547.88 11,18% 8.453,62 11,88%
Maquinaria y Equipo 13.046,30 22,12% 10.421,59 17,12% 8.321.82 12.33% 8.638,05 12,14%
Depreciación Acumulada -1.668,55 -2,83% -1.923,84 -3,16% -2.218.18 -3 29% -2.557,56 -3,59%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 39.502,87 66,97% 36.420,81 59,84% 34.723.47 51.43% 35.713,06 50,19%
TOTAL ACTIVOS 58.987,13 100,00% 60.859,54 100,00% 67.517,68 100.00% 71.157,08 100,00%
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO CORRIENTE
Impuestos por Pagar 1.537,76 2,61% 1.843,64 3,03% 2.037,22 3,03% 2395 55 3.45%
Proveedores por Pagar 12.533,32 21,25% 18.368,83 30,18% 23.879,48 35,57% 16 715,64 24.05%
Sueldos por Pagar 2.439,27 4,14% 4.047,20 6,65% 6.005,23 8,94% 4 804.18 6.91%
Otras cuentas por Pagar 1.115,34 1,89% 1.623,94 2,67% 1.913,51 2,85% 2.985,07 4.29%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 17.625,69 29,88% 25.883,61 42,53% 33.835,45 50,40% 26.900,45 38,70%
PASIVO NO CORRIENTE
Préstamos Bancarios 3.000,00 5,09% 250,00 0,41% 200,00 0,30% 250,00 0.36%
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 3.000,00 5,09% 250,00 0,41% 200,00 0,30% 250,00 0.36%
TOTAL PASIVOS 20.625,69 34,97% 26.133,61 42,94% 34.035,45 50,70% 27.150 45 39.06%
PATRIMONIO
Capital Social 30.000,00 50,86% 30.000,00 49,29% 30.000,00 44.69% 30 000.00 43,16%
Resultados de la Gestión 3.283,50 5,57% 924,50 1,52% 2.874,88 4.28% 9 263.31 13,33%
Utilidades Acumuladas 5.077,93 8,61% 3.801,44 6,25% 225,94 0.34% 3.100.81 4,46%
TOTAL PATRIMONIO 38.361,44 65,03% 34.725,94 57,06% 33.100,81 19.30% 42.364,13 60,94%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 58.987,13 100,00% 60.859,54 100,00% 67.136,26 100.00% 69.514,58 100,00%
Al 31 de marzo del 2008, una vez desarrollado el plan de mejora según el Balance
General se puede observar la siguiente situación en la empresa:
87
ACTIVO
En el 2009 y 2010, el activo corriente sigue siendo menor que el activo no

corriente, situación que se justifica puesto que la empresa es de tipo industrial,
por lo tanto, la mayor concentración de sus recursos están en sus activos fijos.
En la gestión 2009, luego de que las cuentas por cobrar representaran el

22,49% del total del activo, en el 2009, éstas han disminuido y ahora
representan sólo el 11,86%.
Las cuentas del activo corriente se han incrementado, debido a que ahora
existe mayor liquidez en la empresa.
También se puede afirmar que ahora la empresa posee una buena liquidez
puesto que el Activo Corriente es mayor que el Pasivo Corriente.
PASIVO Y PATRIMONIO
Al igual que en las gestiones anteriores, en el 2009 las cuentas del pasivo
corriente siguen siendo mayores que el pasivo no corriente, esto debido a que
la empresa no tiene altas deudas a largo plazo ya que los préstamos que
realiza al banco son pagados generalmente en el plazo de un año.
Si bien en este año 2009 la mayor concentración de las cuentas por pagar se
encuentran en los "Proveedores" (24,05%) el monto de la deuda habrá
disminuido considerablemente en relación a los otros años anteriores debido a
las políticas de pago a los mismos, razón por la cual ahora el monto de la
deuda ascendería a 16.715.64 Sus.
El capital social se ha mantenido constante, puesto que no se prevé un

incremento de los mismos para las gestiones analizadas.
Al analizar la relación del Patrimonio y el Pasivo Total, se puede observar que

en esta gestión existe garantía y respaldo por parte de los socios puesto que el
Patrimonio representa el 60,94% y el Pasivo 38,70%.
88
Los resultados de la gestión representan el 13,33% del total del pasivo y
patrimonio debido a que con la disminución del costo de ventas y los gastos
operativos, la utilidad ha sido mayor en este periodo.
En lo que respecta al PN y al ANC, se puede afirmar que en el 2008, existirá

un buen equilibrio entre inversiones y financiamientos puesto que los recursos
que ha aportado el propietario (capital), las utilidades de la gestión y las
utilidades retenidas son suficientes para cubrir el monto de toda la inversión
realizada en los activos fijos en dicha gestión.
CUADRO N° 4.5.
ANÁLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE RESULTADO
Serie: 2007 - 2010
(Expresado en dólares americanos
Cuentas EERR HISTÓRICOS EERR PROYECTADOS

2007 % 2008 % 2009 % 2010 %
Ventas Netas 60.091.73 100,00% 77.037,59 100,00% 96.296,99 100,00% 123.260,15 100,00%
Costo de Ventas -47.772,92 79,50% -61.522,22 79,86% -76.970,19 79,93% -92.445,11 75,00%
Utilidad Bruta 12.318,80 20,50% 15.515,37 20,14% 19.326,81 20,07% 30.815,04 25,00%
Gastos Operativos -7.219,70 12,01% -14.196,05 18,43% -15.406,99 16,00% -18.377,30 14,91%
Gastos Com. Variables -1.328,03 2,21% -2 526,83 3,28% -3.158,54 3,28% -4.042,93 3.28%
Comisiones -1.201.83 2,00% -1.540,75 2,00% -1.925,94 2,00% -2.465,20 200%
Promoción y publicidad -126,19 0.21% -986,08 1,28% -1.232,60 1,28% -1.577.73 1,28%
Gastos Comerciales Fijos -46,69 0,08% -48,09 0,06% -49,54 0,05% -5J.02 0,04%
Gastos Administrativos -5.844.98 9,73% -11.621,13 15,09% -12.198.91 12,67% -14 283 35 11,59%
Sueldos y salarios -4.630,00 7,70% -8.520,00 11,06% -8.520,00 8,85% -11 610.00 9,42%
Servicios básicos -640.50 1.07% -790,00 1,03% -790,00 0,82% -940,00 0,76%
Transporte -574,48 0 96% -2.311,13 3,00% -2.888,91 3,00% -1 733,35 1,41%
Utilidad Antes de Imp. e Int. 5.099,11 8,49% 1.319,32 1,71% 3.919,82 4.0%N 12.437,74 10,09%
Gastos Fin. (Intereses) -721,10 1.20% -86,65 0,11% -86,65 0.09% -86,65 0,07%
Utilidad antes de Impuesto 4.378,01 7.29% 1.232,67 1,60% 3.833,17 3.98% 12.351,09 10,02%
Impuesto (25%) -1.094,50 1 82% -308,17 0,40% -958,29 1.00% -3.087,77 2,51%
Utilidad Neta 3.283,50 5.46% 924,50 1,20% 2.874,88 2.99% 9.263,31 7,52%
89
COSTO DE VENTAS
El costo de ventas en la gestión 2010 representará aproximadamente un 75%

de las ventas, debido a que la función principal del Encargado de Compras
será buscar proveedores que le provean de productos a menor costo y con
mejores opciones.
GASTOS OPERATIVOS
El porcentaje de los gastos operativos disminuirá en la gestión 2010 llegando

sólo al 14,91% del total de las ventas, producto de las decisiones que se
tomarán en ese año.
Los gastos comerciales variables seguirán representando alrededor del 3,28%

de las ventas, sin embargo, el monto de los mismos es más elevado que en la
gestión anterior puesto que varían en función de las ventas.
Los gastos comerciales fijos seguirán representando el 0,04% de las ventas.
Los gastos administrativos en la gestión 2008 representarán el 1159% debido a

que si bien el monto de los sueldos y salarios se incrementará por la
contratación del nuevo trabajador y nuevas políticas, éstos representarán el
9,42% de las ventas cumpliendo de esta manera una de las metas del plan de
mejora.
Los gastos en transporte con la contratación del mensajero representarán sólo

el 1,41% de las ventas, sin embargo, esta situación ha dado como
consecuencia que se eleven los costos en sueldos y salarios y servicios
básicos puesto que ha sido incluido el gasto en gasolina que se le entregará.
UTILIDAD NETA
En la gestión 2010 la utilidad neta representará el 7,52% de las ventas, esto

debido a la eficiente administración de los gastos en esta gestión. Con estos
resultados se tiene una buena rentabilidad en ventas tomando en cuenta el
90
sector al cual pertenece la empresa tiene una rentabilidad promedio del 6 al
12%.
4.5.3. Análisis Horizontal
CUADRO N° 4.6.
ANÁLISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL
Serie: 2007 - 2010
EERR HISTÓRICO EERR PROYECTADO

PARTIDA
2007 Var. 2008 Var. 2009 Var. 2010 Var.
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 2.575,15 -23,00% 1.658,40 -35,60% 1.449.44 -12,60% 13.272,64 815,71%
Cuentas por Cobrar 5786,78 31,60% 9.374,59 62,00% 15.186,83 62.00% 8.437,13 -44,44%
Inventarios 11.122,33 9,45% 13.405,75 20,53% 16.157.94 20.53% 13.734,25 -15,00%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 19.484,26 8,83% 24.438,73 25,43% 32.794,21 34.19% 35.444,02 8,08%
ACTIVO NO CORRIENTE
Terreno 8.917,21 7,30% 9.478,99 6,30% 10.900,84 15.00% 11.587.60 6,30%
Edificio e instalaciones 11.437,87 -5,35% 10.785,91 -5,70% 10.171,11 -5,70% 9591.36 -5,70%
Muebles y Enseres 7.770,04 0,96% 7.658,15 -1,44% 7.547,88 -1,44% 8 453.62 12.00%
Maquinaria y Equipo 13.046,30 0,39% 10.421,59 -20,12% 8.321,82 -20.15% 8.638.05 3.80%
Depreciación Acumulada -1.668,55 15,50% -1.923,84 15,30% -2.218,18 15.30c: -2 55" 56 15.30%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 39.502,87 -0,35% 36.420,81 -7,80% 34.723,47 -4.66% 35.713,06 2,85%
TOTAL ACTIVOS 58.987,13 2,50% 60.859,54 3,17% 67.517,68 10.94% 71.157,08 5,39%
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO CORRIENTE
Impuestos por Pagar 1.537,76 14,21% 1.843,64 19,89% 2.037.22 10,50% 2.395,55 17,59%
Proveedores por Pagar 12.533,32 40,45% 18.368,83 46,56% 23.879.48 30,00% 16.715,64 -30.00%
Sueldos por Pagar 2.439,27 73,68% 4.047,20 65,92% 6.005,23 48,38% 4.804,18 -20.00%
Otras cuentas por Pagar 1.115,34 33,47% 1.623,94 45,60% 1.913,51 17,83% 2.985,07 56.00%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 17.625,69 40,89% 25.883,61 46,85% 33.835,45 30,72% 26.900,45 -20.50%
PASIVO NO CORRIENTE
Préstamos Bancarios 3.000,00 150,00 250,00 -91,67% 200,00 -20,00% 250.00 25.00%
%
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 3.000,00 150,00 250,00 -91,67% 200,00 -20,00% 250.00 25.00%
%
TOTAL PASIVOS 20.625,69 50,44% 26.133,61 26,70% 34.035,45 30,24% 27.15C.45 -20,23%
PATRIMONIO
Capital Social 30.000,00 0,00% 30.000,00 0,00% 30.000,00 0,00% 30 000.00 0,00%
Resultados de la Gestión 3.283,50 -49,69% 924,50 -71,84% 2.874,88 210.97 9 263.31 222,22%
%
Utilidades Acumuladas 5.077,93 -30,52% 3.801,44 -25,14% 225,94 -94.06% 3 100,81 1272,42%
TOTAL PATRIMONIO 38.361,44 -12,49% 34.725,94 -9,48% 33.100,81 -4.68% 42.364,13 27,99%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 58.987,13 2,50% 60.859,54 3,17% 67.136,26 10.31% 69.514,58 3,54%
91
GRÁFICO N° 4.1.
VARIACIÓN DE LAS CUENTAS DEL ACTIVO CORRIENTE
El Activo Corriente en la gestión 2010 se habrá incrementado en 8.08% debido

principalmente al incremento de la cuenta "Caja y Bancos' que se incrementó
en 815,71%, eso a causa de que se habrán cobrado casi la mitad de todas las
cuentas por cobrar.
La cuenta de inventarios disminuirá en -15% en la gestión 2010 debido a que la

empresa realizará la venta de sus productos de la misma manera que en la
gestión anterior, pero fabricando sólo mediante pedido y no así para mantener
en stock.
Las cuentas por cobrar también disminuirán en -44,44% en el 2010 debido a la

implementación de nuevas políticas de cobranza y otorgamiento de créditos.
92
GRÁFICO N° 4.2.
VARIACIÓN DE LAS CUENTAS DEL PASIVO
Las cuentas por pagar a los proveedores disminuirán en el 2010 en un 30% y

los sueldos por pagar en un 20% debido a que el dinero que se cobre en
efectivo será en primer lugar para cubrir los gastos operativos y en segundo
lugar para cubrir los sueldos y pago a proveedores.
Con la implementación de las nuevas políticas, el Encargado de Compras

contará con las bases necesarias para no dejar que las deudas en su
departamento se eleven demasiado,
Si bien, en el Estado de Resultados se podrá ver que los sueldos y salarios

han seguido incrementándose en el 2010, los sueldos por pagar habrán
disminuido, esto debido a que la empresa podrá contar con mayor liquidez para
cubrir estas obligaciones que se consideran son muy importantes para el
normal desarrollo de la misma.
93
Las otras cuentas por pagar se estima que se incrementarán en
aproximadamente 56% debido a que con las nuevas actividades a
desarrollarse, la empresa incurrirá en otros gastos que si bien no tienen un
monto elevado, igual representan una obligación para la empresa este tipo de
pasivos puede ser: servicios básicos por pagar, intereses por pagar,
aguinaldos por pagar, etc.
Debido a que la empresa mantiene un bajo nivel de endeudamiento con entidades

financieras, se estima que la cuenta "préstamos bancarios" se incrementará como
máximo en un 25%, ya que los créditos que obtiene esta empresa tienen un plazo
de pago de aproximadamente un año. Según el propietario de la empresa, el
capital social no tendrá ninguna variación en los siguientes años.
Los resultados de la gestión se lograrán incrementar considerablemente, debido a

la eficiente utilización de los recursos en los costos variables y operativos de la
empresa en la gestión 2008.
CUADRO N° 4.7.
ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE RESULTADO
Serie: 2007 - 2010

EERR HISTÓRICO EERR PROYECTADO
Cuentas
2007 Var. 2008 Var. 2009 Var. 2010 Var.
Ventas Netas 60.091,73 2,23% 77.037,59 28,20% 96.296,99 25,00% 123.260,15 28 00%
Costo de Ventas -47.772,92 10,76% -61.522,22 28,78% -76.970,19 25,11% -92.445,11 2C 11%
Utilidad Bruta 12.318,80 -21,27% 15.515,37 25,95% 19.326,81 24,57% 30.815,04 5944%
Gastos Operativos -7.219,70 7,84% -14.196,05 96,63% -15.406,99 8,53% -18.377 30 19,28%
Gastos Com. Variables -1.328,03 12,96% -2.526,83 90,27% -3.158,54 25,00% -i C42 93 28,00%
Comisiones -1.201,83 2,23% -1.540,75 28,20% -1.925,94 25,00% -2 465.20 28,00%
Promoción y publicidad -126,19 126,19% -986,08 681,41% -1.232,60 25,00% -1.577,73 28,00%
Gastos Comerciales Fijos -46,69 3,00% -48,09 3,00% -49,54 3.00% -51,02 3,00%
Gastos Administrativos -5.844,98 6,78% -11.621,13 98,82% -12.198,91 4 97» -14.283,35 17,09%
Sueldos y salarios -4.630,00 -0,47% -8.520,00 84,02% -8.520,00 0.00% -11.610,00 36,27%
Servicios básicos -640,50 10,32% -790,00 23,34% -790,00 0 00% -940,00 18,99%
Transporte -574,48 138,37% -2.311,13 302,30% -2.888.91 25.00% -1.733,35 -40,00%
Utilidad Antes de Imp. e Int. 5.099,11 -43,05% 1.319,32 -74,13% 3.919.82 197,11% 12.437,74 217,30%
Gastos Fin. (Intereses) -721,10 187,29% -86,65 -87,98% -85 65 0.00% -86,65 0,00%
Utilidad antes de Impuesto 4.378,01 -49,69% 1.232,67 -71,84% 3 833.17 210,97% 12.351,09 222,22%
Impuesto (25%) -1.094,50 -49,69% -308,17 -71,84% -956 29 210,97% -3.087,77 222,22%
Utilidad Neta 3.283,50 -49,69% 924,50 -71,84% 2.874.88 210,97% 9.263,31 222,22%
94
Si bien el valor del costo de ventas se incrementará en 20,11% en la gestión
2008, éste como se lo vio en el análisis vertical sólo representa el 75% de las
ventas, lo que trae consigo un incremento para la utilidad de la empresa.
GRÁFICO N° 4.3.
VARIACIÓN DE LOS GASTOS OPERATIVOS
Serie: 2007 - 2010
Considerando que la empresa INCOMAS SRL. seguirá implementando su

estrategia comercial en la gestión 2010, los gastos en comisiones, publicidad,
promoción y los gastos comerciales fijos seguirán el mismo comportamiento
que en las dos últimas gestiones.
Los gastos en sueldos y salarios se incrementarán en 36,27% debido a que se

reestructurará la planilla de sueldos y se contratará un Mensajero para que
disminuyan los gastos en transporte: de esta manera, estos gastos disminuirán
en aproximadamente 40% en esta gestión.
95
Producto de la disminución de los diferentes gastos, la utilidad neta de la
empresa en la gestión 2010 se incrementará en más del 200%, ya que los
ingresos seguirán teniendo casi el mismo crecimiento que en el año anterior.
4.5.4. Análisis de Razones Financieras
CUADRO N° 4.8.
ANÁLISIS DE RAZONES FINANCIERAS
Serie: 2008 – 2010
GESTIONES
INDICADORES FÓRMULA
2008 2009 2010
Liquidez Corriente Activo Corriente 0,94 0.97 1,32
Pasivo Corriente
Solvencia Corriente Patrimonio Neto 1,33 0.97 1,56
Pasivo Total
Prueba Acida Activo corriente - inventario 0,43 0.49 0.81
Pasivo Corriente
Capital de Trabajo ($us) Activo Corriente - Pasivo Corriente -1.444,88 -1.041 23 8.543,57
Rotación Inventario (Veces) Ventas Netas 5,75 5,96 8,97
Inventario
Rotación Activo (Veces) Ventas Netas 1,27 1,43 1,73
Total Activos
Periodo promedio de cobro (Cuentas x cobrar) * 365 44,42 57,56 24.98
(Días) Ventas Anuales
Periodo promedio de pago (Cuentas x pagar) * 365 87,03 90,51 49 50
(Días) Ventas Anuales
Dias de inventario (Inventari o) * 365 80 77 54
Costo de la mercadería vendida
Endeudamiento (%) Total Pasivo 43% 5C:': 38%
Total Activo
Rentabilidad Ventas (%) Utilidad Neta 1,20% 2 99% 7,52%
Ventas Netas
Retorno sobre la inversión Utilidad Neta Ventas 1,52% 4.26% 13,02%
(ROÍ) (%) x
Ventas Activo Total
Retomo sobre el patrimonio Activo Total 2,66% 8,69% 21,87%
(ROE) (%) RO1 x
Patrimonio Neto
96
Liquidez Corriente
La liquidez corriente de la empresa en la gestión 2010 mejorará bastante,

debido a que por cada boliviano que la empresa tenga de obligaciones en el
corto plazo, ésta tendrá 1,32 Bs. de dinero para cubrir esas deudas. Esta
situación se dará en la medida que las cuentas por cobrar disminuyan y se
vuelvan efectivo según lo planificado.
Solvencia Corriente
En la gestión 2010, la empresa mejorará su solvencia corriente en relación al

2009 puesto que por cada boliviano que la empresa debe a sus proveedores,
sus socios han aportado 1,56. En este sentido, se puede decir que en este año
existirá una buena garantía y respaldo empresarial.
Prueba Acida
La prueba acida revela que la empresa puede cubrir el 81% de sus cuentas a
corto plazo con el total de sus activos corrientes, sin tener la necesidad de
deshacerse de sus inventarios. En este sentido, el 2010 la empresa tendrá
mejor liquidez y mejores posibilidades de cubrir sus obligaciones con sus
proveedores.
Capital de Trabajo
Con el incremento del activo corriente y la disminución de las deudas a corto

plazo, la empresa podrá contar con un capital de trabajo positivo que
ascenderá a 8.543,57 $us. en el 2010, disponibles a esa fecha para generar
mayores ingresos.
Rotación de inventario
La rotación del inventario en la gestión 2010 se habrá incrementado llegando a

rotar 8,97 veces, esto quiere decir que la empresa necesitará 54 días para
vender todo su inventario.
97
Este número de días habrá disminuido considerablemente considerando las
gestiones anteriores, puesto que antes se necesitaba alrededor de 80 días
para vender todo, es decir casi tres meses, tiempo muy elevado si se toma en
cuenta que la empresa tiene como política no fabricar sus prendas para
almacenarlas sino fabricar según el pedido.
Rotación de Activos
Debido a que las ventas han crecido en una proporción mayor que los activos,
la rotación de estos en el 2010 será mayor que en el 2009 aunque no en gran
medida, puesto que habrán rotado 1,73 veces; esto quiere decir que la
empresa generará ingresos que alcanzarán a cubrir en más de una vez el
monto invertido en el total de sus activos.
Periodo promedio de cobro (Días)
En la gestión 2009 la empresa mejorará su periodo promedio de cobro, puesto

que ahora necesitará sólo 24,98 días para que sus deudores (clientes) vengan
a pagar la totalidad de sus deudas. En este sentido, la empresa tendrá mayor
liquidez para cubrir las obligaciones con los proveedores.
Periodo promedio de pago (días)
Así como la empresa ha disminuido su periodo promedio de cobro, también su

periodo promedio de pago ha disminuido, puesto que ahora tardará
aproximadamente 49,50 días en pagar todas sus deudas a sus proveedores.
Este tiempo es bastante bajo en comparación con los anteriores años en los
cuales su promedio de pago era de más de 80 días.
Un punto bastante bueno para la empresa, es que tiene un periodo de cobro de

menos días que su promedio de pago, situación que le da la ventaja de primero
poder cobrar sus deudas y con ese dinero poder pagar a sus proveedores.
Endeudamiento
La participación de terceros dentro de la empresa será bastante aceptable en
el 2010 puesto que las deudas representarán sólo el 38% de los activos totales
98
con los que cuenta la empresa. En este sentido, el grado de endeudamiento
que tendrá la empresa es excelente, por tanto existe estabilidad.
Rentabilidad en Ventas
La rentabilidad en las ventas de la empresa también se incrementará en la

gestión 2010, debido a que la utilidad neta en ese año también se elevará,
llegando de esta manera casi a los márgenes de la gestión 2005 en donde
obtuvo un margen de 14,88%.
En este sentido, la empresa obtendrá una rentabilidad en ventas del 7,52%,

esto quiere decir que estará siendo eficiente en la administración de sus gastos
variables y operativos.
Rentabilidad sobre los Activos (ROÍ)
El ROÍ de la empresa también se incrementará en la gestión 2010, como

resultado del incremento de la utilidad, por tanto, por cada dólar que la
empresa tiene invertido en sus activos, la empresa estará recibiendo 13,02
$us. Anuales .
Este índice indica que las ganancias que la empresa estará obteniendo en el
2010 alcanzarán a cubrir el monto total que la misma ha invertido en sus
activos.
Rentabilidad sobre el Patrimonio Neto (ROE)
El ROE de la empresa también se incrementará en la gestión 2010. ya que

llegará al 21,87%, es decir, por cada 100 $us. que el capitalista hubiera
invertido, estará recibiendo anualmente 21,87 $us.
Este índice es el resultado de toda una serie de decisiones que se habrán

tomado en las diferentes unidades de la empresa, como se lo puede ver en el
cuadro siguiente a través del modelo Dupont.
99
4.5.5 Análisis Dupont
MODELO DE DUPONT
AÑO 2010
100
A través de este modelo se puede observar claramente que la rentabilidad sobre
el patrimonio o ROE es consecuencia de las decisiones que han tomado en la
empresa y que han repercutido en las diferentes cuentas tanto del balance como
del estado de resultados.
Según investigaciones realizadas el ROE del sector confeccionista está entre 10 a

20%, en este sentido, el ROE de INCOMAS SRL. para la gestión 2010 será
21,87% por tanto estará levemente por encima del sector al cual pertenece.
Este buen retorno que estará teniendo la empresa en este año es el resultado del
crecimiento del volumen de las ventas, así como también de la disminución de la
proporción del costo de venta y de los gastos operativos, lo que trae como
consecuencia el incremento de la utilidad.
Tanto el ROÍ como el ROE son dos aspectos claves para identificar si la empresa
está generando ganancias para sus inversionistas, por tanto, como se puede
observar, si el llega a implementar la propuesta de mejora en las diferentes
unidades de la empresa se dará como resultado que las finanzas logren su fin en
sí misma que es incrementar la riqueza del capitalista o accionista.
4.5.6. Flujo de Efectivo
En la página siguiente se puede observar el Flujo de Efectivo para la gestión 2010,

con la implementación de los cambios y políticas propuestas para la empresa:
101
CUADRO Nº 4.9
FLUJO DE EFECTIVO (GESTIÓN 2010)
(Expresado en Dólares Americanos)
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Comportamiento de Ventas 7,92% 8,50% 8,70% 8,90% 7,80% 7,50% 8,20% 8,45% 8,51% 8,35% 8,49% 8,68%
Ventas Mensuales 9.766,04 10.477,11 10.723,63 10.970,15 9.614,29 9.244,51 10.107,33 10.416,56 10.490,23 10.292,22 10.464,79 10.693,29
Ventas al contado 5.859,62 6.286,27 6.434,18 6.582,09 5.768,58 5.546,71 6.064,40 6.249,93 6.294,14 6.175,33 6.278,87 6.415,97
Ventas al crédito 3.906,41 4.190,85 4.289,45 4.388,06 3.845,72 3.697,80 4.042,93 4.166,62 4.196,09 4.116,89 4.185,91 4.277,31
Cuentas por cob del 2007 15.186,83
Cuentas por pag el 2008 23.879,48
Costo de ventas 2008 92.445,11
GESTIÓN 2010
DETALLE
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
INGRESOS
Caja y Bancos 13.272,64
Ventas al contado 5.859,62 6.286,27 6.434,18 6.582,09 5.768,58 5.546,71 6.064,40 6.249,93 6.294,14 6.175,33 6.278,87 6.415,97
Cuentas por cobrar 17.140,04 4.048,63 4.240,15 4.338,76 4.116,89 3.771,76 3.870,37 4.104,78 4.181,36 4.156,49 4.151,40 4.231,61
Total Ingresos 36.272,29 10.334,90 10.674,33 10.920,85 9.885,46 9.318,47 9.934,77 10.354,71 10.475,50 10.331,82 10.430,27 10.647,59
EGRESOS
Pago a Proveedores 17.909,61 13.294,40 7.857,83 8.042,72 8.227,62 7.210,72 6.933,38 7.580,50 7.812,42 7.867,68 7.719,17 7.848,59
Comisiones vendedores 386,67 209,54 214,47 219,40 192,29 184,89 202,15 208,33 209,80 205,84 209,30 213,87
Promoción y publicidad 382,70 125,01 134,11 137,26 140,42 123,06 118,33 129,37 133,33 134,27 131,74 133,95
Gastos Comerciales Fijos 9,57 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25
Sueldos y salarios 3836,68 2 168,55 967,50 967,50 967,50 967,50 967,50 967,50 967,50 967,50 967,50 967,50
Beneficios Sociales 97,74 97,74 97,74 97,74 97,74 97,74 97,74 97,74 97,74 97,74 97,74 97,74
Descuentos x promoción 7% 109,38 117,34 120,10 122,87 107,68 103,54 113,20 116,67 117,49 115,27 117,21 119,76
Servicios básicos 191,35 74,48 79,90 81,78 83,66 73,32 70,50 77,08 79,44 80,00 78,49 79,81
Transporte 564,49 137,31 147,31 150,77 154,24 135,18 129,98 142,11 146,46 147,49 144,71 147,13
Gastos Fin. (Intereses) 191,35 389,57 7,37 7,54 7,71 6,76 6,50 7,11 7,32 7,37 7,24 7,36
Préstamo Bancario 20,83 20,83 20,83 20,83 20,83 20,83 20,83 20,83 20,83 20,83 20,83 20,83
Total Egresos 23.700.:ill 16.639,02 9.651,42 9.852,68 10.003,94 8.927,79 8.664,36 9.351,49 9.596,59 9.648,26 9.498,17 9.640,79
Saldos Individuales 12.571,91 6304.12. 1.022,91 1.068,17 -118,47 390,67 1.270,40 1.003,22 878,91 683,56 932,10 1.006,79
Saldos Acumulados 12.571,91 6.267,80 7.290,71 8.358,88 8.240,41 8.631,08 9.901,48 10.904,71 11.783,62 12.467,18 13.399,28 14.406,08
102
El movimiento de efectivo en la gestión 2010 muestra claramente que con los
nuevos cambios realizados a partir del mes de abril se tiene un saldo positivo de
$us. 12.571,91 sin embargo, en el mes de mayo se tendrá un saldo individual
negativo ya que se cubrirán elevadas cuentas y ya no se contará con el saldo de
caja y bancos de la gestión pasada, por tanto el saldo acumulado en el mes de
febrero será de $us. 6.267,80.
A finales del 2010se tendrá un saldo acumulado de efectivo de Sus. 14.406,08.
4.5.7. Estructura de capital
CUADRO 4.10.
ESTRUCTURA DE CAPITAL
GESTIÓN 2010
(Expresado en Dólares Americanos
Costo
Pasivos Valor Proporción CPK
Indiv.
Deuda a CP 26.900,45 0,39 5,00% 1,93%
Deuda a LP 250,00 0,0036 24,00% 0,09%
Cap. Propio 42.364,13 0,61 20,00% 12,19%
Total 69.514,58 1,00 14,21% CPPK
Como se puede observar, el costo promedio de capital para la gestión 2010 será
de 14,21%, lo que quiere decir que cualquier inversión que tenga la empresa y que
tenga una rentabilidad mayor a este porcentaje será buena para la empresa
INCOMAS SRL.
Los costos individuales de cada pasivo de la empresa están representados en

primer lugar por el interés que cobran los proveedores, por el interés que cobra el
banco anualmente y el mínimo de rentabilidad exigida por el propietario de la
empresa.
103
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
Una vez culminada con toda la planificación realizada a los estados financieros de
la empresa y a sus diferentes unidades, se ha llegado a las siguientes
conclusiones:
La empresa INCOMAS SRL. a partir de la gestión 2008 empezó un proceso de

implementación de una estrategia comercial con el fin de elevar el volumen de
sus ventas que hasta el año anterior habían empezado a disminuir
gradualmente.
En este sentido se realizaron una serie de gastos en publicidad, promoción,

catálogos, donaciones, se crearon nuevas marcas y se contrató más personal
de ventas para que realice el tele mercadeo y visitas personales, Sin embargo,
esta contratación se realizó sin tomar en cuenta la carga horaria y el tiempo
que cada vendedor iba a necesitar para lograr sus resultados. De esta manera,
se contrató más personal de lo que en realidad se iba a necesitar.
El actual encargado de realizar las compras para el área de producción es el

mismo Gerente General; sin embargo, con el incremento de la producción, los
costos de la empresa se han incrementado debido a que el Gerente no cuenta
con el tiempo suficiente para buscar nuevas opciones de compra y mejores
posibilidades para abaratar los costos.
Al analizar los estados financieros de la empresa también se pudo identificar

que los costos en transporte se habían elevado bastante en el 2008 esto
debido a que la empresa empezó a ofrecer el servicio puerta a puerta para la
entrega de sus productos y toda la materia prima que compraba de los
proveedores debía ser trasladada por la propia empresa hasta su fábrica; para
104
solucionar esta situación se propuso contratar a un Chofer - mensajero que
cuente con su moto propia y al cual sólo se le tenga que pagar semanalmente
el costo de su gasolina y por su puesto su sueldo básico.
Las cuentas por cobrar de la empresa también se habían incrementado en los

últimos dos años siendo el periodo promedio de cobro de 44,42 días, razón por
la cual la liquidez de la empresa empezó a disminuir también gradualmente
para hacer casi imposible cubrir todas las deudas de la misma.
Tomando en cuenta que la empresa en el 2008 había decidido contratar a tres

vendedores más, aparte del que tenía sin tomar en cuenta, cuál era el número
óptimo que necesitaba, al realizar el cálculo correspondiente se pudo constatar
que sólo era necesario contratar a un vendedor y no tres, por tanto, los dos
vendedores se reubicaron en otros cargos: : Encargado de Cobranzas y
Encargado de Compras.
Producto de la mala distribución de los gastos operativos y de otras variables,

la empresa se vio envuelta en una serie de deudas a corto plazo para con sus
proveedores de materia prima especialmente y con sus propios trabajadores
(sueldos por pagar).
A pesar de que el volumen de las ventas en la gestión 2008 se había

incrementado, la utilidad neta había disminuido; lo que trajo consigo que la
rentabilidad sobre el patrimonio y sobre los activos esté muy por debajo del
resto de las empresas de la industria.
Con la implementación del plan de mejora en la gestión 2010, se espera un

ROÍ de 13,02% y un ROE de 21,87%, lo que significa que el capitalista de la
empresa estará recibiendo un retorno mucho mayor en esta gestión que en las
gestiones anteriores.
105
5.2. RECOMENDACIONES
Para que el plan de mejoras pueda lograr los resultados previstos se recomienda
que se puedan tomar en cuenta las siguientes recomendaciones:
Los resultados que se obtienen en los estados financieros son producto de las
decisiones que se toman en las diferentes unidades, por tanto se recomienda
que la Gerencia General tome bien en cuenta esta situación y antes de tomar
decisiones apresuradas pueda analizar sus estados financieros y ver si las
decisiones pasadas han logrado los resultados esperados o es necesario
realizar cambios y mejoras.
Es necesario que el Gerente General revise el perfil y el rendimiento de los tres

vendedores y decida cuál de ellos es el que se va a quedar con el cargo de
vendedor y cuáles serán reubicados en los cargos de Encargado de Ventas y
Encargado de Cobranzas.
Las políticas para el pago a proveedores y el pago a los trabajadores debe

cumplirse a cabalidad, puesto que de no ser así, lo propuesto quedará
simplemente en papeles y los resultados continuarán igual que en la gestión
2008 y 2009.
Es prudente que las actividades empiecen a desarrollarse desde abril del 2010
y no después, de manera que sean concordantes con el plan de mejoras y
durante el transcurso del año redondo.
Se recomienda que la empresa sigua llevando adelante su estrategia comercial

según lo tiene programado para la gestión 2010, pero con la implementación y
puesta en marcha de los planes de mejora.
Se recomienda que la empresa realice una planificación financiera de manera

periódica, a fin de que pueda contar con información oportuna para la toma de
decisiones.
106
El encargado de cobranzas y el encargado de compras deberán cumplir a
cabalidad su manual de funciones para lograr sus objetivos establecidos.
107
BIBLIOGRAFÍA
DUMRAUF, Guillermo. Guía de Finanzas, Edith. Grupo Guía. México. 2000.
FUNES, O. Juan. El ABC de la Contabilidad. Edith. Edición y Cultura.

Cochabamba-Bolivia. 1999.
FUNES, O. Juan. Contabilidad de Costos. Edith. Sabiduría. Cochabamba-

Bolivia. 2003.
GITMAN, Lawrence. Principios de Administración Financiera. Edith. Prentice

Hall. 8va. Edición México. 2000.
LÓPEZ, Miguel. Dirección Financiera. Edit. Madrid. España. 1997.
SPILLER, Jr. Earl A.; GOSMAN L. Martin. Contabilidad Financiera. Edit.

McGraw-Hill.
SANTANA, D. Alexander. Compilación de Análisis de Estados Financieros.

Sistema Semipresencial Universitario. Santa Cruz- Bolivia. 2002.
WESTON, Fred., E. COPELAND. Thomas. Finanzas en Administración. Edit.

McGraw-Hill. México. 1990.
108
ÍNDICE
CAPÍTULO I ............................................................................................................ 1
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
1.1. ANTECEDENTES......................................................................................... 1
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................... 2
1.3. OBJETIVOS.................................................................................................. 4
1.3.1. Objetivo General .................................................................................... 4
1.3.2. Objetivos Específicos ............................................................................. 4
1.4. DELIMITACIÓN ............................................................................................ 4
1.4.1. Delimitación Temporal............................................................................ 4
1.4.2. Delimitación Espacial ............................................................................. 5
1.4.3. Delimitación Sustantiva .......................................................................... 5
1.5. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA Y PRÁCTICA ................................................... 5
1.6. DISEÑO METODOLÓGICO ......................................................................... 6
1.6.1. Tipo de investigación.............................................................................. 6
1.6.2. Método de Investigación ........................................................................ 6
1.6.3. Técnicas de recolección de información ................................................ 6
1.6.4. Fuentes de Información.......................................................................... 7
1.6.5. Plan de Acción ....................................................................................... 8
CAPÍTULO II ........................................................................................................... 9
MARCO TEÓRICO.................................................................................................. 9
2.1. DEFINICIÓN DE FINANZAS ........................................................................ 9
2.2. ADMINISTRACIÓN FINANCIERA ................................................................ 9
2.2.1. Objetivo de la Administración Financiera a corto plazo.......................... 9
2.3. ANÁLISIS FINANCIERO............................................................................. 10
2.3.1. Partes interesadas en el Análisis Financiero........................................ 10
2.4. ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS .......................................... 11
2.4.1. Métodos de análisis del contenido de los Estados Financieros ........... 11
2.5.2. Precauciones al realizar el análisis de razones.................................... 15
109
2.6. CATEGORÍAS DE RAZONES FINANCIERAS ........................................... 16
2.6.1. Análisis de la Liquidez.......................................................................... 16
2.6.2. Análisis de la Actividad......................................................................... 18
2.6.3. Análisis de la Deuda............................................................................. 20
2.6.4. Análisis de la Rentabilidad ................................................................... 21
2.7. SISTEMA DE ANÁLISIS DUPONT ............................................................. 24
2.8. PUNTO DE EQUILIBRIO............................................................................ 25
CAPÍTULO III ........................................................................................................ 26
DIAGNÓSTICO INTERNO .................................................................................... 26
3.1. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA ......................................................... 26
3.1.1. Razón Social ........................................................................................ 26
3.1.2. Forma Jurídica ..................................................................................... 26
3.1.3. Historia de la Empresa ......................................................................... 26
3.1.4. Ubicación ............................................................................................. 27
3.1.5. Actividad............................................................................................... 27
3.1.6. Misión................................................................................................... 27
3.1.7. Visión ................................................................................................... 27
3.1.8. Productos que Ofrece .......................................................................... 27
3.1.9. Aspectos Impositivos............................................................................ 29
3.2. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .............................. 29
3.2.1. Organigrama Actual ............................................................................. 30
3.2.2. Descripción de la Estructura ................................................................ 30
3.2.3. Descripción general de las funciones................................................... 31
3.3. ANÁLISIS DE LAS PRINCIPALES ÁREAS DE LA EMPRESA .................. 33
3.3.1. Análisis de las Compras académicas y de investigación ..................... 33
3.3.2. Análisis de las Ventas .......................................................................... 34
3.3.3. Análisis de la Producción ..................................................................... 36
3.3.4. Análisis de la Comercialización ............................................................ 39
3.4. ORGANIZACIÓN CONTABLE Y FINANCIERA.......................................... 44
3.4.1. Organización Contable......................................................................... 44
3.4.2. Plan de cuentas.................................................................................... 44
3.4.3. Documentación actual.......................................................................... 44
3.5. ANÁLISIS FINANCIERO............................................................................. 44
110
3.5.1. Análisis Estructural............................................................................... 45
3.5.2. Análisis Tendencial .............................................................................. 53
3.5.3. Análisis mediante Razones Financieras............................................... 61
3.5.4. Análisis de Dupont ............................................................................... 66
3.6. CONCLUSIONES ....................................................................................... 67
CAPÍTULO IV ........................................................................................................ 69
PLAN DE MEJORA FINANCIERA PROPUESTA ................................................. 69
4.1. INTRODUCCIÓN........................................................................................ 69
4.2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA ............................................................. 69
4.3. DESARROLLO DE LOS PLANES DE ACCIÓN ......................................... 70
4.3.1. Determinación del tamaño óptimo de fuerza de ventas ....................... 71
4.3.2. Personal reubicado en otro puesto....................................................... 74
4.3.3. Creación de nuevos cargos.................................................................. 74
4.3.4. Nueva estructura organizativa.............................................................. 76
4.3.5. Establecimiento de Políticas ................................................................ 77
4.3.6. Estrategia Promocional ........................................................................ 81
4.4. SUPUESTOS GENERALES....................................................................... 84
4.5. NUEVO ANÁLISIS FINANCIERO CON IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE
MEJORA............................................................................................................ 84
4.5.1. Cambios en la Planilla de sueldos luego de implementado el plan...... 85
4.5.2. Análisis vertical o estructural................................................................ 86
4.5.3. Análisis Horizontal................................................................................ 91
4.5.4. Análisis de Razones Financieras ......................................................... 96
4.5.5 Análisis Dupont ................................................................................... 100
4.5.6. Flujo de Efectivo................................................................................. 101
4.5.7. Estructura de capital........................................................................... 103
CAPÍTULO V ....................................................................................................... 104
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 104
5.1. CONCLUSIONES ..................................................................................... 104
5.2. RECOMENDACIONES............................................................................. 106
111

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CAPÍTULO I

En Bolivia, la pequeña y mediana empresa que busca consolidarse exitosamente

Sobrevivir en el mercado cruceño haciéndole frente a la competencia es un reto

La empresa "Industria de Confecciones de Bolivia" (INCOMAS SRL.), nace en el

Otra de las líneas de productos es la línea industrial que está enfocada a la

Desde la creación de esta empresa y a pesar de que ha crecido bastante gracias

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa INCOMAS SRL. ha logrado su subsistencia en la ciudad de Santa

La planificación financiera en una empresa sirve para comparar y estudiar las

El problema de la ausencia de una planificación financiera periódica para la toma

En este sentido, INCOMAS SRL. desconoce si el dinero invertido en todos sus

En función a lo expuesto se plantea la siguiente pregunta de investigación:

¿De qué manera la empresa INCOMAS SRL. podrá conocer la verdadera

1.3.1. Objetivo General

Realizar una planificación Financiera de corto y mediano plazo para la empresa

1.3.2. Objetivos Específicos

- Evaluar la situación actual de la empresa a través de un diagnóstico.

- Analizar los Estados Financieros de la empresa de las cuatro últimas

- Diseñar estrategias y planes de acción para el mejoramiento de las áreas que

1.4.1. Delimitación Temporal

El presente trabajo de investigación se inicio en el mes de septiembre del 2009 y

La investigación se realizó en la empresa INCOMAS SRL., ubicada en el 6 anillo

1.4.3. Delimitación Sustantiva

El área de estudio en el cual se enfocó el presente Trabajo Final de Grado fue el

1.5. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA Y PRÁCTICA

A través de la planificación Financiera realizada se permitió a la Gerencia medir el

Por otro lado, en función a la planificación realizada se pudo diseñar estrategias y

Asimismo, con la realización del presente trabajo se benefició a toda la empresa y

1.6.1. Tipo de investigación

Los tipos de investigación a utilizarse fueron:

Descriptiva, porque se midió la situación actual de la empresa y del entorno que

Explicativa, porque se analizaron los datos recolectados de manera que se pueda

1.6.2. Método de Investigación

El método de investigación a utilizarse fue el Analítico, el mismo que consiste en la

1.6.3. Técnicas de recolección de información

Las técnicas de recolección de la información que se utilizaron son las siguientes:

- Entrevista estructurada al Gerente General de la empresa para ampliar los

- Encuestas dirigidas a todos los trabajadores de la empresa para identificar el

- Entrevistas a profesionales especialistas en Finanzas para ampliar los

Las fuentes de información a ser utilizadas en la presente investigación fueron las

Las fuentes primarias utilizadas para la recolección de los datos fueron

- Identificación del número de trabajadores.

- Diseño de los cuestionarios

- Tabulación de los datos obtenidos. Análisis e interpretación de los datos.

Las fuentes secundarias utilizadas para la recolección de la información fueron

- Bibliografía sobre Finanzas.

- Balance General y Estado de Resultados de cuatro gestiones de la

- Documentos proporcionados por la empresa.

- E-book publicados por Internet.

- Publicaciones en páginas web.

El Plan de Acción que se siguió para llevar adelante el proceso de investigación

Se establecieron las bases teóricas y metodológicas para llevar adelante el

A través de información proporcionada por los Estados Financieros de la empresa,

2.1. DEFINICIÓN DE FINANZAS

Según Guillermo Dumrauf, "las finanzas representan aquella rama de la ciencia

2.2. ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

"En este sentido, la Administración Financiera se encarga de ciertos aspectos

2.2.1. Objetivo de la Administración Financiera a corto plazo

"El objetivo de la administración financiera a corto plazo consiste en controlar cada

2.3. ANÁLISIS FINANCIERO

"El análisis financiero es el conjunto de conceptos y herramientas que nos

2.3.1. Partes interesadas en el Análisis Financiero

La información que se obtiene del análisis financiero es importante para:5

El personal de contabilidad: que calcula e interpreta las razones financieras.