FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de Administración de Empresas

INFLUENCIA DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

SOBRE LA ADMINISTRACIÓN DE ARCHIVOS SEGÚN
TRABAJADORES DE UNA ENTIDAD PÚBLICA DE
LIMA METROPOLITANA – 2018

Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en

Administración de Empresas

ROY RAMIREZ DEL AGUILA

Asesor:
Mag. Ernesto Carlos Olivares Núñez

Lima - Perú
2018
 ÍNDICE

ÍNDICE DE TABLAS.............................................................................................. 3
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................... 6
INTRODUCCIÓN .................................................................................................10
CAPÍTULO I .........................................................................................................12
1.1. Problema de Investigación ......................................................................12
1.1.1. Planteamiento del problema..............................................................12
1.1.2. Formulación del problema. ................................................................18
1.1.3. Justificación de la investigación. .......................................................19
1.2. Marco referencial ....................................................................................21
1.2.1. Antecedentes ....................................................................................21
1.2.2. Marco teórico. ....................................................................................26
1.3. Objetivos e Hipótesis ..............................................................................73
1.3.1. Objetivos. ..........................................................................................73
1.3.2. Hipótesis. ..........................................................................................73
CAPÍTULO II ........................................................................................................75
2.1. Método ....................................................................................................75
2.1.1. Tipo y diseño de investigación ..........................................................75
2.1.2. Variables............................................................................................76
2.1.3. Operacionalización de las variables ...................................................77
2.1.4. Participantes ......................................................................................78
2.1.5. Instrumento de investigación .............................................................79
2.1.6. Procedimiento de recolección de datos..............................................80
2.1.7. Plan de análisis..................................................................................81
CAPÍTULO III .......................................................................................................82
3.1. Presentación de Resultados ...................................................................82
3.1.1. Resultados descriptivos ....................................................................82
3.1.2. Resultados Inferenciales .................................................................125
3.2. Discusión de los Resultados .................................................................133
3.2.1. Discusión a nivel de variables y dimensiones..................................133
3.2.2. Discusión de las Hipótesis ..............................................................136
CONCLUSIONES ...............................................................................................142
RECOMENDACIONES ......................................................................................143
REFERENCIAS ..................................................................................................144
ANEXOS ............................................................................................................147

Página | 2
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Matriz de Operacionalizacion .............................................................................77

Tabla 2. Pregunta a: Género del encuestado ...................................................................82

Tabla 3. Pregunta b: Edad ...............................................................................................83

Tabla 4. Pregunta c: Formación académica alcanzada ....................................................84

Tabla 5. Pregunta d: Nivel de Archivo ..............................................................................85

Tabla 6. Pregunta 1: ¿Considera usted que los Procesos de su área se encuentran

identificados?...................................................................................................................86

Tabla 7. Pregunta 2: ¿Considera usted que la Gestión por Procesos debe ser
automatizado en su área de trabajo? ...............................................................................87

Tabla 8. Pregunta 3: ¿Considera importante el uso de la Gestión por Procesos en las

actividades que usted desempeña? .................................................................................88

Tabla 9. Pregunta 4: ¿Considera usted que las personas que laboran en archivo deben
tener conocimiento sobre la Gestión por Procesos? ........................................................89

Tabla 10. Pregunta 5: ¿Considera usted que existen actividades repetitivas en un mismo
proceso en su área de trabajo? .......................................................................................90

Tabla 11: Pregunta 6: ¿Sabe usted que al aplicar la gestión por procesos mejora la
eficiencia en las actividades operativas? .........................................................................91

Tabla 12. Pregunta 7: ¿Considera que existen actividades que se repiten dentro de un
mismo proceso? ..............................................................................................................92

Tabla 13. Pregunta 8: ¿Considera usted que la formación académica de las personas
contribuye a una adecuada gestión de los procesos? ......................................................93

Tabla 14. Pregunta 9: ¿Considera usted que la entidad promueve capacitaciones en

gestión por procesos?......................................................................................................94

Tabla 15. Pregunta 10: ¿A mayor capacitación, mayor eficiencia en los procesos? ........95

Tabla 16. Pregunta 11: ¿Considera usted que la entidad promueve políticas de
incremento de salarios? ...................................................................................................96

Página | 3
Tabla 17. Pregunta 12: ¿A mayor retribución económica, mayor eficiencia en los
procesos? ........................................................................................................................97

Tabla 18. Pregunta 13: ¿Considera usted que las herramientas tecnológicas permiten
agilizar los procesos operativos? .....................................................................................98

Tabla 19. Pregunta 14: ¿Considera usted que debe implementarse recursos tecnológicos
para agilizar los procesos operativos? .............................................................................99

Tabla 20. Pregunta 15: ¿Considera usted que la entidad viene implementando proyectos
para la gestión por procesos? ........................................................................................100

Tabla 21. Pregunta 16: ¿Considera usted que debe contarse con un archivo organizado?
......................................................................................................................................101

Tabla 22. Pregunta 17: ¿Tener los archivos organizados facilita su desempeño laboral?
......................................................................................................................................102

Tabla 23. Pregunta 18: ¿Considera usted que su área administra adecuadamente los
documentos de archivo? ................................................................................................103

Tabla 24. Pregunta 19: ¿Considera usted que el cuadro de clasificación de documentos
permite una adecuada organización de documentos? ...................................................104

Tabla 25. Pregunta 20: ¿Considera usted que viene cumpliendo con la digitalización de
documentos en su área de forma mensual? ..................................................................105

Tabla 26. Pregunta 21: ¿Considera usted que los documentos del archivo estén
digitalizados? .................................................................................................................106

Tabla 27. Pregunta 22: ¿Considera usted que el proceso de digitalización se encuentra
adecuadamente estructurado en su área? .....................................................................107

Tabla 28. Pregunta 23: ¿Considera usted que debe brindarse capacitación en el proceso
de digitalización de documentos? ..................................................................................108

Tabla 29. Pregunta 24: ¿La digitalización de los documentos favorece la eficiencia en su
trabajo?..........................................................................................................................109

Tabla 30. Pregunta 25: ¿Considera usted que la gestión por procesos en la digitalización
de documentos permite agilizar el flujo documentario? ..................................................110

Página | 4
Tabla 31. Pregunta 26: ¿Considera usted que los requerimientos mensuales son
atendidos? .....................................................................................................................111

Tabla 32. Pregunta 27: ¿Considera usted que se cumplen con los plazos de atención de
los requerimientos? .......................................................................................................112

Tabla 33. Pregunta 28: ¿Considera usted que la gestión por procesos mejora la atención
de los requerimientos?...................................................................................................113

Tabla 34. Pregunta 29: ¿Considera usted que el uso de la base de datos es importante
para gestionar adecuadamente la atención de requerimientos? ....................................114

Tabla 35. Medidas de posición de la variable Gestión por Procesos..............................115

Tabla 36. Medidas de posición para dimensión Procesos .............................................116

Tabla 37. Medidas de posición para la dimensión Desempeño......................................117

Tabla 38. Medidas de posición para dimensión Tecnologías de la Información ............118

Tabla 39. Medidas de posición para la variable Administración de Archivos .................119

Tabla 40. Medidas de posición para la dimensión Organización de Documentos ..........120

Tabla 41. Medidas de posición para la dimensión Digitalización de Documentos ..........121

Tabla 42. Medidas de posición para la dimensión Servicio Archivístico .........................122

Tabla 43. Rango de calificaciones para la variable Gestión por Procesos .....................123

Tabla 44. Rango de calificaciones para la variable Administración de Archivo...............124

Tabla 45. Correlación entre la Gestión por Procesos y Administración de Archivos .......125

Tabla 46. Correlación entre Gestión por Procesos y la Organización de Documentos ...127

Tabla 47. Correlación entre Gestión por Procesos y la Digitalización de Documentos ...129

Tabla 48. Correlación entre Gestión por Procesos y el Servicios Archivístico ................131

Página | 5
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Ejemplo de Cadena de Valor ............................................................................28

Figura 2. Elementos del Proceso .....................................................................................32

Figura 3. Clasificación de los Procesos............................................................................33

Figura 4. Administración de Archivos según Resolución Jefatural Nº 073-85-AGN-J .......36

Figura 5. Niveles de Archivo según Resolución Jefatural Nº 073-85-AGN-J ...................38

Figura 6. Procesos Técnicos Archivísticos .......................................................................40

Figura 7. Proceso de Organización de Documentos ........................................................41

Figura 8. Signado de Cajas Archiveras en estanterías....................................................46

Figura 9. Flujo del Proceso de Organización de Documentos ..........................................47

Figura 10. Proceso de Descripción Documental .............................................................49

Figura 11. Flujo del proceso de descripción documental..................................................54

Figura 12. Proceso de Selección Documental................................................................55

Figura 13. Flujo del procesos de selección documental .................................................57

Figura 14. Proceso de Conservación Documental .........................................................58

Figura 15. Flujo del proceso de conservación documental.............................................60

Figura 16. Digitalización de Documentos .........................................................................62

Figura 17. Fichero Digital Recomendado .........................................................................64

Figura 18. Reconocimiento manual del Documento Digital ..............................................65

Figura 19. Reconocimiento automático del Documento Digital ........................................65

Figura 20. Reconocimiento por código de barras del Documento ...................................66

Figura 21. Flujo del procesos de Digitalización de Documentos ......................................69

Figura 22. Proceso de Servicio Archivístico ....................................................................70

Figura 23. Flujo del procesos de Servicio Archivístico .....................................................72

Página | 6
Figura 24. Resultados según género del encuestado. .....................................................82

Figura 25. Rango de edades del encuestado. ..................................................................83

Figura 26. Formación académica alcanzada por el encuestado. ......................................84

Figura 27. Niveles de Archivo en el que labora el encuestado. ........................................85

Figura 28. ¿Considera usted que los procesos de su área se encuentran identificados? 86

Figura 29. ¿Considera usted que la Gestión por Procesos debe ser automatizado en su
área de trabajo?...............................................................................................................87

|Figura 30. ¿Considera importante el uso de la Gestión por Procesos en las Actividades
que usted desempeña? ...................................................................................................88

Figura 31. ¿Considera usted que las personas que laboran en archivo deben tener
conocimiento sobre Gestión por Procesos? .....................................................................89

Figura 32. ¿Considera usted que existen actividades repetitivas en un mismo procesos en
su área de trabajo? ..........................................................................................................90

Figura 33. ¿Sabe usted que al aplicar la Gestión por Procesos mejora la eficiencia en las
actividades operativas? ...................................................................................................91

Figura 34. ¿Considera que existen actividades que se repiten dentro de un mismo
proceso? ..........................................................................................................................92

Figura 35. ¿Considera usted que la formación académica de las personas contribuye a
una adecuada Gestión de los Proceso?...........................................................................93

Figura 36. ¿Considera usted que la Entidad promueve capacitaciones en Gestión de los
Proceso? .........................................................................................................................94

Figura 37. ¿A mayor capacitación, mayor eficiencia en los Proceso? ..............................95

Figura 38. ¿Considera usted que la Entidad Promueve políticas de incremento Salarial?
........................................................................................................................................96

Figura 39. ¿A mayor retribución económica, mayor eficiencia en los Procesos? .............97

Figura 40. ¿Considera usted que las herramientas tecnológicas permiten agilizar los
procesos operativos? .......................................................................................................98

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Figura 41. ¿Considera usted que debe implementarse recursos tecnológicos para agilizar
los procesos operativos? .................................................................................................99

Figura 42. ¿Considera usted que la Entidad viene implementando proyectos para la
Gestión por Procesos? ..................................................................................................100

Figura 43. ¿Considera usted que debe contarse con un Archivo Organizado? ..............101

Figura 44. ¿Tener los Archivos Organizados facilita su desempeño laboral? ................102

Figura 45. ¿Considera usted que su área administra adecuadamente los documentos de
Archivo?.........................................................................................................................103

Figura 46. ¿Considera usted que el Cuadro de Clasificación de Documentos permite una
adecuada organización de documentos? .......................................................................104

Figura 47. ¿Considera usted que viene cumpliendo con la digitalización de documentos
en su área de forma mensual? ......................................................................................105

Figura 48. ¿Considera usted que los documentos del Archivo estén digitalizados? .......106

Figura 49. ¿Considera usted que el procesos de digitalización se encuentra

adecuadamente estructurado en su área? .....................................................................107

Figura 50. ¿Considera usted que debe brindarse capacitación en el procesos de

digitalización de documentos? .......................................................................................108

Figura 51. ¿La digitalización de los documentos favorece la eficiencia en su trabajo? ..109

Figura 52. ¿Considera usted que la Gestión por Procesos en la Digitalización de

Documentos permite agilizar el Flujo Documentario? ....................................................110

Figura 53. ¿Considera usted que los requerimientos mensuales son atendidos? ..........111

Figura 54. ¿Considera usted que se cumple con los plazos de atención de los
requerimientos? .............................................................................................................112

Figura 55. ¿Considera usted que la gestión por procesos mejora la atención de los
requerimientos? .............................................................................................................113

Figura 56. ¿Considera usted que el uso de la base de datos es importante para gestionar
adecuadamente la atención de requerimientos? ............................................................114

Figura 57. Medidas de posición de la variable Gestión por Procesos. ...........................115

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Figura 58. Medidas de posición para la dimensión Procesos. ........................................116

Figura 59. Medidas de posición para la dimensión Desempeño. ...................................117

Figura 60. Medidas de posición para la dimensión Tecnologías de la Información. .......118

Figura 61. Medidas de posición para la variable Administración de Archivos. ................119

Figura 62. Medidas de posición para la dimensión Organización de Documentos. ........120

Figura 63. Medidas de posición para la dimensión Digitalización de Documentos. ........121

Figura 64. Medidas de posición para la dimensión Servicio Archivístico. .......................122

Figura 65. Rango de calificaciones para variable Gestión por Procesos. .......................123

Figura 66. Rango de calificaciones para la variable Administración de Archivos............124

Figura 67. Correlación entre Gestión por Procesos y Administración de Archivos. ........126

Figura 68. Correlación entre Gestión por Procesos y Organización de Documentos. ....128

Figura 69. Correlación entre Gestión por Procesos y la Digitalización de Documentos..130

Figura 70. Correlación entre Gestión por Procesos y el Servicio Archivístico.................132

Página | 9
 INTRODUCCIÓN

La presente tesis titulada: “Influencia de la Gestión por Procesos sobre la

Administración de Archivos según trabajadores de una Entidad Pública de Lima
Metropolitana - 2018”, se ha desarrollado siguiendo los lineamientos de la “Guía para la
presentación de Proyectos e Informes de Tesis” de la Universidad San Ignacio de Loyola
y el proceso científico generalmente aceptable para este tipo de investigaciones.

Para la tesis se ha tomado como referencia aspectos relacionados a la experiencia

adquirida a través de los años en el desarrollo profesional, la misma que se ha
enriquecido con asesorías y consultorías en el fortalecimiento institucional en materia de
administración y automatización de archivos institucionales para entidades públicas y
privadas donde he visto de cerca la problemática del hacinamiento y congestión de los
archivos, que impide una administración documentaria acorde con los avances
tecnológicos y que urge la incorporación de nuevas herramientas y metodologías de
trabajo.

Dentro de ese contexto, la gestión por procesos se presenta como un tema de

suma importancia, por lo que es necesario conocer su influencia sobre la Administración
de Archivos, en tal sentido, el propósito de nuestra investigación es determinar el grado
de influencia de la Gestión por Procesos sobre la Administración de Archivos según
trabajadores de una Entidad Pública de Lima Metropolitana, a través de la aplicación de
un cuestionario a los trabajadores que realizan labores de archivo.

En el primer capítulo abordamos el problema de investigación, donde detallamos

el planteamiento del problema, la formulación del problema, la justificación de la
investigación, los antecedentes tanto nacionales e internacionales, el marco teórico y
finalmente establecemos los objetivos e hipótesis de la investigación.

En el segundo capítulo abordamos el método, tipo y diseño de la investigación,

así como las variables, operacionalización de las variables, la muestra e instrumentos
empleados en el desarrollo de la investigación.

En el tercer capítulo mostramos los resultados encontrados, la contrastación de

las hipótesis y la discusión respectivamente.

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 Finalmente establecemos las conclusiones, recomendaciones, recursos
bibliográficos empleados y los anexos respectivamente.

Para el proceso de la investigación se han utilizado técnicas e instrumentos, tales

como: cuestionario, observación directa, revisión de información bibliográfica, tesis,
investigaciones afines. Dichos instrumentos fueron de gran ayuda para el desarrollo de la
investigación. Pues el éxito de las instituciones públicas se basa en la optimización de
sus procesos, y esto les permite a su vez mejorar sustancialmente el flujo de la
documentación y su posterior automatización.

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CAPÍTULO I

1.1. Problema de Investigación

1.1.1. Planteamiento del problema.

Conforme lo define el Archivo General de la Nación a través de “Normas

Generales del Sistema Nacional de Archivos” aprobada mediante Resolución Jefatural N°
073-85/AGN-J, debe entenderse la Administración de Archivos como:

Un conjunto de principios, métodos y procedimientos orientados a lograr

una eficiente organización y funcionamiento de los archivos. Es función

archivística la gestión de documentos desde su elaboración hasta la eliminación o

conservación permanente de acuerdo a su ciclo vital. Se entiende por documento

a toda información registrada en cualquier soporte, sea textual, cartográfico,

audiovisual, automatizado, táctil y otros de semejante naturaleza que se generen

en los organismos y reparticiones del sector Público nacional, como resultado de

sus actividades (1985, p. 3).

A propósito de la administración de los archivos y de su situación actual a nivel

nacional, el Archivo General de la Nación como ente rector del Sistema Nacional de
Archivos lideró el II Censo Nacional de Archivos 2014 – II CENAR 2014. De acuerdo a
los resultados obtenido en el CENAR 2014, fueron 3,262 archivos los censados a nivel
Nacional, cifra que representó el 35,5% más que los censados en el I CENAR 1997, lo
cual representó un notable crecimiento. Este crecimiento coincide con la creación de
nuevas entidades públicas en los últimos años. Por otro lado, los archivos públicos y
notariales censados en el II CENAR 2014, representan el 34,8% y 38,0%, más que los
censados en el I CENAR 1997, respectivamente. Mientras que en el caso de
Arzobispados/obispados el porcentaje es mayor con un 66,7%. Estas cifras no hacen
sino evidenciar la importancia de los Archivos Públicos a nivel nacional y como estos se
han ido incrementando. De los 2,734 Archivos Públicos censados solo fueron informantes
2,518 y de ellos 353 corresponden a archivos ubicados en Lima Metropolitana y Callao.

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 Si bien los problemas detallados a continuación no reflejan la totalidad del
problema en materia de archivos por su complejidad, sólo abordaremos algunos de ellos
que se encuentran relacionados directa o indirectamente con los alcances de nuestra
investigación, las gráficas relacionadas a dichos problemas se muestran en el Anexo N°
04 de la presente investigación referidas al II Censo Nacional de Archivos:

a) Respecto a la procedencia y antigüedad de los documentos que se Administra en los

archivo, es importante indicar que proceden o tiene su origen a través de la mesa de
parte de cada entidad, el que se origina en los diferentes archivos de gestión o
secretariales, pues provienen de todas las direcciones u oficinas de la entidad a la
que pertenecen representando el grupo mayoritario con un 62.4%. Seguido por
aquellos que provienen de algunas Direcciones u oficinas con 11.7%; y aquellos que
sólo provienen de una sola Dirección u Oficina con 25.9%.

b) Respecto a la antigüedad de los documentos que se Administra en los archivos,

podemos observar con una antigüedad de 01 a 30 años que representa un 35.4%,
seguido por aquellos que tienen entre 01 a 20 años con 35.4% y por último los que
tienen documentos con menos de 5 años que representan el 21.5%.

c) Respecto a la aplicación de los Procesos Técnicos de las Normas del Sistema

Nacional de Archivos, podemos observar que el 56,5% de los archivos desconocían la
norma S.N.A. 01 Administración de Archivos. El 57,0%, desconocían la norma S.N.A.
03 Descripción Documental. Las normas S.N.A. 04 Selección Documental y S.N.A. 02
Organización de Documentos, registraron un nivel de desconocimiento de 52,4% y
50,7%, respectivamente. La norma S.N.A. 05 Conservación de Documentos y S.N.A.
06 Los Servicios Archivísticos, las respuestas de desconocimiento de las mismas fue
de 51,2% y 61,9%.

d) Respecto al conocimiento de los dispositivos legales vigentes: la Ley Nº 25323, Ley

del Sistema Nacional de Archivos, el Decreto Legislativo Nº 19414 Ley de Defensa,
Conservación e Incremento del Patrimonio Documental de la Nación y la Resolución
Jefatural Nº 076 Reglamento de Aplicaciones y Sanciones. Respecto al conocimiento
de la ley Nº 25323 Ley del Sistema Nacional de Archivos, el 60,8% de los archivos de
entidades públicas manifestó desconocer la ley. De manera similar el 64,4%
manifestaron que desconocían el Decreto Legislativo Nº19414 Ley de Defensa,
Conservación e Incremento del Patrimonio Documental de la Nación. Mientras que, el

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 65,9%, desconocía la Resolución Jefatural Nº 076 del Reglamento de Aplicaciones y
Sanciones.

e) Respecto al conocimiento de los archivos de entidades públicas sobre directivas y

políticas de preservación y conservación del archivo, se formularon un conjunto de
preguntas, como: El archivo cuenta con Directivas sobre conservación de
documentos, el 57,6% de los archivos manifestaron que no contaban con tales
directivas. Respecto a la disponibilidad de un Registro de incidencias, el 71,3%
manifestó no tenerlo. Situación semejante se registró a la interrogante sobre Políticas
de salud, el 73,3% de los archivos indicó no contar con ellas. Mientras que el 75,3%
de los archivos manifestó que no contaba con un Plan de conservación y prevención
de siniestros de acuerdo con la normatividad vigente.

f) Respecto a las características del personal ocupado en los archivos, podemos

observar que del total del personal ocupado, el 60,9% eran hombres (3, 071) y el
39,1% mujeres (1, 973). El 86,3%, de los hombres tenían entre 25 a 64 años de
edad, el 3,5% tenían entre 18 a 24 años de edad y el 10.1 % más de 65 años de
edad. El 86,6% de las mujeres, se concentra entre los 25 a 64 años de edad,
mientras que el 5,3% manifestaron tener de 18 a 24 años de edad y el 8.1% más de
65 años de edad. Los resultados nos evidencian que el trabajo de archivo está
ocupado en su gran mayoría por hombres.

g) Respecto al último nivel de estudios del personal ocupado, podemos observar que el
49,7% del personal ocupado en los archivos de las entidades públicas manifestó estar
realizando o concluyendo estudios universitarios. Mientras que 35,1% indicó estar
estudiando o haber concluido estudios de carreras no universitarias.

h) Respecto a la capacitación del personal en los últimos doce meses, podemos

observar que el 33,1% del personal respondió de modo afirmativo. Mientras que el
65,6% dio una respuesta negativa. En relación a la institución que organizó o participó
en los cursos de capacitación destaca el Archivo General de la Nación. No existiendo
mayor preocupación por parte de la alta dirección de las entidades públicas por
capacitar al capital humano de sus entidades.

i) Respecto al promedio de equipo y mobiliario básico por cada archivo en las entidades
públicas, podemos observar que a nivel nacional cada archivo dispone de una

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 computadora, solo en Lima metropolitana los archivos disponen hasta 4
computadoras. La disponibilidad de equipos y mobiliario, a nivel nacional y Lima
Metropolitana registra promedios reducidos. En Lima Metropolitana de 353 Archivos,
sólo 93 de ellos disponen de equipos de escáneres o sistemas informáticos. Número
reducidos si queremos afrontar procesos de digitalización de documentos.

j) Respecto al Servicio Archivísticos que se brinda al público usuario, podemos observar

que el 76,0% de los archivos manifestó que brindaba servicios al público. En tanto, el
24,0%, manifestó que no lo hacía. El 72,4% de los archivos indicó que no contaba con
el Programa de Control de Documentos, solamente el 27,6%, dijo que si contaba con
el documento antes mencionado. Cómo podemos observar el número de archivos que
cuenta con procesos de atención a los ciudadanos es elevado, por cuanto es
necesario se pueda implementar herramientas y metodologías que permitan agilizar
los procesos de consulta de documentos.

La problemática general en materia de archivo en las Entidades Públicas pasa por

limitadas acciones de organización documental, falta de personal para realizar tareas de
organización, descripción y conservación preventiva de documentos, procesos técnicos
de archivo no desarrollados de forma integral, desconocimiento de la normatividad
archivística, falta de apoyo gubernamental e institucional, mínimo tratamiento de
valoración y selección de documentos (no se cuenta con un estándar adecuado en el
manejo del programa de control de documentos que permita regular el crecimiento
desmedido y desordenado de los documentos de archivo, pues se carece de
instrumentos de valoración y selección, además de no contar con un banco de datos de
consulta de inventario de series documentales), falta de leyes y normas actuales, limitado
acceso a supervisión y asesoramiento, infraestructura inadecuada, lenta automatización y
estandarización de los procesos en temas de archivos por parte del ente rector en
materia de archivos, falta de planes conjuntos de digitalización y automatización de
procesos archivísticos.

Por lo expuesto la Administración de Archivos termina resultando deficiente, irregular,

además de encontrarse en un completo abandono y deterioro por falta de interés de la
alta dirección de las entidades públicas, falta de infraestructura y presupuesto, pues las
políticas institucionales no están alineadas a las políticas estratégicas del ente rector en
materia de archivo y terminan en un colapso generalizado. Esta problemática conlleva a
evaluar nuevos enfoques para su adecuado tratamiento.

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 Desde hace algunos años ha venido cobrando importancia un enfoque basado en
la gestión por procesos, orientado a mejorar las actividades que se realizan en las
diferentes organizaciones e instituciones públicas a nivel nacional, este enfoque se basa
en un conjunto de herramientas de automatización y simplificación administrativa, para el
mejoramiento de los procesos. Dentro de este enfoque el papel que la administración de
archivos y en particular de los documentos de archivo es importante porque a través de
ellos queda acreditada la actuación de sus funciones en el tiempo, y permite tomar
decisiones oportunas.

Mediante Decreto Supremo N° 004-2013-PCM, publicado en el diario el Peruano

el 09 de enero de 2013, se aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión
Pública, dicha norma define es el principal instrumento que orienta la modernización de la
gestión pública en el Perú, pues establece la visión, los principios y lineamientos para una
actuación coherente y eficaz del sector público, orientado al servicio de los ciudadanos y
el desarrollo del país. Esta política es de aplicación en todos los niveles y organismos del
Estado, y uno de sus 5 Pilares centrales es la Gestión por Procesos. Al respecto de la
Gestión por Procesos, la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública
sostiene que:

La optimización de los procesos de la cadena productiva y el alineamiento

correspondiente de los procesos de soporte debe comenzar tomando las

definiciones de la estrategia en relación con la cuál es el bien o servicio que se

tiene que producir y cuáles son las características o atributos de ese producto que

más valora el ciudadano al cual está dirigido; luego se deben identificar todas y

cada una de las operaciones necesarias para producir ese bien o servicio. Esto

Permitirá identificar y priorizar los procesos que agreguen valor, de manera que no

se trabaje sobre procesos innecesarios o irrelevantes (2013, p. 15).

La Gestión por Procesos resulta necesaria a la hora de evaluar la dinámica

administrativa de las entidades, y cómo éstas están articuladas a sus funciones para
brindar un servicio oportuno y de calidad al administrado dentro de la cadena de valor de
la Administración de Archivos a nivel Nacional, conforme a las normas del Sistema
Nacional de Archivos.

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 Visto la problemática general, con esta investigación buscamos medir el grado de
influencia de la gestión por procesos sobre la administración de archivos según los
trabajadores de una entidad pública de Lima, en caso concreto hemos tomado como
referencia la Superintendencia de Transporte Terrestre de Personas, Carga y Mercancías
– SUTRAN, donde hemos aplicado nuestro cuestionario a los trabajadores de archivo.

La SUTRAN es una Entidad creada en el año 2009, mediante Ley N° 29380,

adscrita al Ministerio de Transportes y Comunicaciones, iniciando sus funciones el 22
de mayo del 2010. Dicha entidad es la encargada de normar, supervisar, fiscalizar y
sancionar las actividades del transporte de personas, carga y mercancías en los ámbitos
nacional e internacional, y las actividades vinculadas con el transporte de mercancías en
el ámbito nacional. Cuenta con archivos de gestión, archivos periféricos y un Archivo
Central (Ver Anexo N° 05).

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1.1.2. Formulación del problema.

Problema general.

¿De qué manera la Gestión por Procesos influye en la Administración de Archivos

según trabajadores de una Entidad Pública de Lima Metropolitana - 2018?

Problemas específicos.

a) ¿De qué manera la Gestión por Procesos influirá sobre la organización de

documentos de archivo según trabajadores de una entidad pública de Lima
Metropolitana - 2018?
b) ¿De qué manera la Gestión por Procesos influirá sobre la digitalización de
documentos de archivo según trabajadores de una entidad pública de Lima
Metropolitana - 2018?
c) ¿De qué manera la Gestión por Procesos influirá sobre el servicio archivístico
según trabajadores de una entidad pública de Lima Metropolitana - 2018?

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 1.1.3. Justificación de la investigación.

Relevancia práctica

Obtener información respecto de la influencia de la gestión por procesos sobre la

administración de archivos según trabajadores de una entidad pública de Lima, para que
a partir de sus resultados se pueda plantear o sugerir mejoras en los procesos técnicos
archivísticos en las Entidades Públicas. Esta investigación es importante, puesto que es
un documento que puede aportar a la Identificación de mejoras en los procesos
archivísticos, para una óptima planificación de las actividades y recursos a mediano y
largo plazo, y a la vez orientar a mejorar la visión y misión institucional plasmadas desde
las áreas de gestión institucional y/o administrativa, beneficiando al público usuario,
recibiendo un servicio de calidad rápido y oportuno, y desarrollando una práctica
orientada a la gestión por procesos.

Relevancia teórica

Brindar evidencia adicional a los estudios de Administración documentaria,

construyendo un instrumento que permita evaluar la influencia de la gestión por procesos
sobre la administración de archivos, a la vez develar los atributos que para los
trabajadores de archivo consideren importantes a la hora de definirla con el fin de lograr
un mejoramiento continuo de los procesos de archivo, al estructurar especificaciones que
ayuden al diseño del servicio orientado al cliente. Así mismo, este estudio brindará
información nueva para la investigación ya que a la fecha no se ha realizado un estudio
similar y podrá ser usado como referencia para posteriores trabajos que se realicen de
los temas estudiados, brindará un nuevo enfoque de estudio al incluir el tema de la
gestión por procesos en la Administración de Archivos para las Entidades Públicas.

Relevancia metodológica

Si bien no podrá demostrarse toda la realidad del problema, se elaboró un

cuestionario que se adaptó a nuestros requerimientos, será un nuevo instrumento
metodológico, estará disponible y podrá ser utilizado por otros investigadores para validar

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estudios similares. Con la recopilación de los datos obtenidos nos hemos aproximado a
un mejor diagnóstico que permitió superar las deficiencias hoy encontradas en la
Administración de Archivos en el Sector Público Nacional.

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 1.2. Marco referencial

1.2.1. Antecedentes

Luego de haber explorado trabajos de investigación relacionados con el tema que

nos ocupa, hemos encontrado bibliografía que evalúe de manera directa e indirecta las
variables Gestión por Procesos y Administración de Archivos en las instituciones públicas
que nos han permitido desarrollar la presente investigación.

Investigaciones Nacionales.

Arteaga (2015) en su tesis “Administración Archivística de calidad en la toma de

Decisiones en la Gestión del Poder Ejecutivo, Lima; 2015” para obtener el grado de
Magister en Gestión Pública de la Universidad Cesar Vallejo. Dicha investigación tuvo
como objetivo determinar como la toma de Decisión requiere una administración
archivística de calidad en la gestión en el Poder Ejecutivo para acceder a los documentos
que contienen información importante en el momento en que se requieran. La
investigación fue cualitativa con un diseño de estudio de caso, aplicando la entrevista
para la recolección de datos. La investigación concluyó que en el poder Ejecutivo
conformado por 19 ministerios solo en 3 de ellos (16%), contaban con manuales de
procedimientos archivísticos y que ninguno contaba con los instrumentos completos de
una administración archivística de calidad, los documentos que custodian no eran
tratados técnica ni normativamente y por tanto no podían ser accesible para una oportuna
toma de decisión debido a la demora en su acceso; así también el autor señaló la
necesidad de la aplicación de los procesos archivísticos de manera estandarizada para
permitir la recuperación de la información de manera más rápida y oportuna.

Peña (2016) en su tesis “Los Problemas de Implementación de Políticas Públicas

de Archivos en el Seguro Social de Salud - ESSALUD: Caso del Archivo Central y 09
Archivos Desconcentrados (2004- 2013)” con motivo de obtener el grado de Magister en
Ciencia Política y Gobierno con mención en Políticas Públicas y Gestión Pública de la
Pontificia Universidad Católica del Perú, tuvo como propósito determinar los agentes que
impidieron la implementación de los procesos archivísticos en los diferentes niveles de
archivos en ESSALUD hasta el año 2013. Dicha investigación tuvo como sustento teórico
la ley N° 25323 que crea el Sistema Nacional de Archivos (1991) y la Resolución Jefatural
N° 073-85-AGN/J, que aprobó las Normas Generales del Sistema Nacional de Archivos,

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que establece los procesos técnicos archivísticos. Como resultado de dicha investigación
se determinó que 60% de los procesos técnicos archivísticos son percibidos como malos
y el 40 % de la aplicación de los procesos como regular. Llegando a la conclusión que la
inadecuada aplicación del procedimiento técnico archivístico ha generado el
hacinamiento de documentos y una ineficiente conservación documental de los mismos
en los depósitos.

Rodríguez (2016), En su tesis “Gestión por Procesos, Disciplina para diseñar la

Estructura Organizacional del Ministerio de Salud del Perú – 2014”, para optar el título de
licenciado en Administración de Empresas de la Universidad de Piura. El propósito de
dicha investigación fue demostrar a través de un estudio de caso como la Gestión por
Procesos contribuye en el diseño de la estructura organizacional del Ministerio de Salud,
a través de una adecuada división del trabajo favorezca la coordinación entre los
diferentes órganos de la entidad así como la articulación con otras entidades del Estado.
Los resultados más importantes de esta investigación fueron: i) nivel de madurez bajo de
la gestión por procesos tanto en el sector público como en el sector privado en el Perú,
pues se muestran prácticas informales, ii) diseño deficiente de las estructuras
organizacionales y funciones, pues son incongruentes a su marco estratégico y político, y
se rigen bajo el modelo de gestión funcional, iii) no se encontró ninguna experiencia de
diseño de una estructura organizacional basada en procesos, probablemente porque la
modernización aún no ha madurado lo suficiente para desarrollar este tipo de disciplinas
avanzadas de gestión, iv) desarrollo teórico sobre el diseño organizacional basado en
procesos, brindando una secuencia metodológica aplicada sobre una institución del
Estado peruano y demostrando su efectividad.

Lazo (2016) en su tesis “Nivel del estado de la organización de los documentos

del archivo en usuarios internos en el Centro Nacional de Salud Renal-ESSALUD, Jesús
María, 2015”, para optar el título de Magister en Gestión Pública en la Universidad
Cesar Vallejo. El propósito de dicha investigación fue describir el estado de la
organización de los documentos del archivo en usuarios internos en el Centro Nacional
de Salud Renal-ESSALUD, donde aplicó una metodología basada en el hipotético-
deductivo con un tipo de estudio básico, aplicando un nivel de investigación descriptivo,
para la obtención de sus datos aplicó como técnica la encuesta a una población de 30
usuarios internos del archivo del centro nacional de Salud Renal; su marco teórico se
sustentó en el compendio normativo en materia de archivos de la oficina de
administración de la información – Secretaria General de ESSALUD. Concluyó que un

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83% de los usuarios internos considera que la organización de documentos de archivo
no es eficiente y existe una deficiencia en la gestión y sugiere que se realice cambios a
fin de cumplir con las normas que plantea el Archivo General de la Nación logrando así
agilizar y optimizar la búsqueda de documentos.

Cabanaconza (2017) en su tesis “Procesos técnicos archivísticos y gestión

documental en la Oficina General de Administración de Recursos – Seguro Integral de
Salud, Lima 2016”, para optar el grado de Magister en Gestión Pública en la Universidad
César Vallejo. Dicha investigación buscó determinar el grado de relación entre los
procesos técnicos archivísticos y la gestión documental de la Oficina General de
Administración del Seguro Integral de Salud, para lo cual se aplicó una metodología
basada en el hipotético-deductivo con un tipo de estudio básico de diseño no
experimental de corte trasversal con un nivel de correlación básica con una población de
44 (100%) funcionarios administrativos que laboran en las diferentes áreas que
conforman la Oficina de Gestión de Administración de Recursos – OGAR del SIS. Para la
investigación el autor utilizó un cuestionario aplicando la técnica de la encuesta. El
resultado principal de la investigación es afirmar que sí hay relación entre los procesos
técnicos archivísticos y la gestión documental comprobando la hipótesis formulada para
las dos variables con un coeficiente de 0.731 y una significancia de 0.000 que es menor
que 0.05, con un nivel de grado de correlación alta.

Investigaciones extranjeras.

Rodríguez (2013), en su tesis “Sistema de Gestión Documental de la Universidad

Nacional Agraria - Nicaragua (SIGDUNA)” con motivo de optar el grado de maestría en
Gestión Documental y Administración de Archivos en la Universidad Internacional de
Andalucía, España; se propuso a través de su investigación contribuir a la gestión de la
información de la UNIA con la innovación de un sistema de gestión de archivos de tal
manera que se pueda organizar, conservar y disponer de la documentación que se
producen en la entidad para la conservación de la memoria histórica e institucional de la
UNIA, planteando realizar un Manual de procedimientos técnicos archivísticos que
encauce cada uno de los procesos técnicos archivísticos de la gestión de archivos. De los
resultados de su investigación concluyó que el 72% si realizan un inventario documental
es decir si efectúan el proceso de descripción documental y que la ejecución de los
procesos técnicos archivísticos de una forma estandarizada posibilita a dar respuestas

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satisfactorias a los diversos usuarios internos o externos y cumplir con las leyes de
acceso a la información pública.

Lechón (2014) con el título de “Diseño de un manual de manejo de Archivo y

Documentos en las cajas solidarias de la parroquia González Suárez de Otavalo, para
mejorar el servicio a clientes internos y externos” con motivo de optar el título de
Ingeniería en Gestión Comercial de la Universidad Regional Autónoma de los Andes en el
año 2014 en la ciudad de Ibarra –Ecuador, planteó como objetivo principal diseñar un
manual de manejo de archivo y documentos a fin de buscar una mejora en el servicio a
los usuarios internos o externos, para ello realizó un nivel de investigación cuali-
cuantitativo. Contó con la colaboración de 22 personas como universo de su población,
realizando cuestionario, entrevistas y observación directa de los procesos de archivo. De
los resultados obtenidos se observa que el 55% de los documentos de archivo no están
debidamente organizados, así como el 91% manifestó que no conocían técnicas para
manejar los documentos y archivos, el no contar con un manual de manejo de
documentos de manera técnica da como resultado que no se brinde una buena atención
a los usuarios internos y externos en cuanto a gestión documental; también concluyó que
el desconocimiento de los procesos técnicos archivísticos trae como consecuencia la
desorganización y perdida de documentos ocasionando de esta manera una mala gestión
documental.

En la tesis de Álvarez y Jurado (2014) con el título “Organización del Archivo

Semi-activo de los expedientes de los estudiantes de la Unidad Académica de Ciencias
Administrativas y Humanísticas de la Universidad Técnica de Cotopaxi” con motivo de
optar el título de Licenciadas en Secretariado Ejecutivo Gerencial de la Universidad
Técnica de Cotopaxi en el año 2014 en la ciudad de Latacunga-Ecuador; cuyo objetivo es
realizar la organización del archivo semi-activo de los expedientes de los estudiantes
para la cual realizó un diagnóstico sobre organización documental en base a las
dimensiones de organización. La investigación propuesta fue descriptiva, pues permitió
obtener información real de los procedimientos utilizados para el trámite de documentos
de los estudiantes respectivamente. Y a través de una muestra de 04 personas se aplicó
la técnica del cuestionario y la guía de entrevista. ”Como resultado de su investigación
determinó que el 75% de su población consideró que la organización documental es
regular y el 100% concluye que no siguen normas ni procedimientos para la organización.
Llegando a la conclusión de que el no tener con un archivo organizado trae consigo
retrasos en la búsqueda de documentos e incluso produce molestias en los usuarios y,

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por tal motivo es que mediante la creación de la propuesta de investigación se buscó
aumentar la eficiencia y eficacia en la labor de archivo de la institución.

Andrago y Guanan (2015), en su tesis “Propuesta de un Modelo de Gestión por

procesos en la atención de enfermería en el servicio de Emergencias del Hospital Militar”,
para e grado de magister en la Escuela Politécnica Nacional de Quito. El propósito de la
investigación fue contribuir a la mejora de los Procesos Gerenciales en la atención de
enfermería del Servicio de Emergencia del HG1 de Quito; en Admisión, Triaje y Atención
al Paciente Urgente, que significa la efectividad, la eficiencia, mejora de los controles,
refuerzo de los mecanicemos internos y recursos; generando un instrumento guía que
facilite las tareas del talento humano. Las conclusiones más importantes de esta
investigación fueron: i) el direccionamiento estratégico necesita retroalimentación y
cambios a medida que pase el tiempo con lo cual el modelo de gestión, que se propone
permitió a todos los involucrados de la atención de enfermería en el servicio de
emergencias que se trabajen hacia el logro de todos los objetivos planteados por la
institución, comprometidos y siendo responsables de las actividades que se realicen, ii) la
gestión por procesos se presenta de manera sistemática, lo cual permite que todas las
necesidades del cliente sean cubiertas, siendo esto parte de la satisfacción del mismo,
tomando en cuenta que los indicadores están enfocados en la eficiencia y eficacia de los
procesos y tomar decisiones en base a los resultados que de éstos se desprendan.

Anrango (2015), en su tesis de maestría titulado “Diseño de un modelo de gestión

por procesos para el departamento de crédito y cobranza de la cooperativa de Ahorro y
Crédito San Antonio Ltda”. La investigación tuvo como objetivo principal diseñar un
sistema de gestión basado en procesos, con la finalidad de lograr que la cooperativa de
Ahorro y Crédito “San Lorenzo Ltda”, sea más competitiva a través de la oferta de
productos de crédito de calidad, que satisfagan las necesidades de los socios y socias,
así como también promover una efectiva recuperación de la cartera de crédito. Las
conclusiones más importantes de esta investigación fueron: i) propuesta para mejorar la
calidad de los productos y servicios de crédito que presta la cooperativa de Ahorro y
Crédito San Antonio Ltda, ii) apoyo brindado por parte de la Gerencia General fue un
factor muy importante, que permitió obtener información muy valiosa para la identificación
y descripción de cada uno de los procesos, iii) tener una adecuada documentación y
estandarización de los procesos se podrá lograr un mejor desempeño en todas las
actividades por parte de los funcionarios involucrados resumido en eficiencia y con ello
mejores resultados.

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 Ramírez (2015), en su tesis de licenciatura titulada “Propuesta de la creación e
implementación del archivo institucional para la Empresa Pública Empresa Municipal de
Agua Potable y Alcantarillado de Riobamba durante el 2014”. En dicha investigación al
autor describe y analiza la necesidad de contar con la creación de un Archivo Central que
centralice la documentación de la entidad, sustentándose en la problemática existente
respecto a la gran cantidad de documentación que no cuenta con un tratamiento
archivístico de organización, recuperación, difusión y conservación. Así mismo, en su
investigación resalta la importancia de que las entidades cuenten con un archivo central,
de manera que al momento de necesitar algún documento este se encuentre a la mano.

Armendáriz (2016), en su tesis de maestría titulado “Modelo de gestión por

procesos para mejorar el funcionamiento operativo de la dirección del Sistema de
Pensiones – IESS, año 2015”. La investigación consistió en diseñar un manual de
modelo de gestión por procesos para mejorar el funcionamiento de la Dirección del
Sistema de Pensiones – IESS en Quito - Ecuador. El mismo que se desarrolló con el
personal de la Subdirección Provincial de Prestaciones de pensiones y Riesgos del
Trabajo de Pichincha, lugar donde se ejecutan las tareas operativas del Seguro de
Pensiones.

1.2.2. Marco teórico.

Los términos y conceptos utilizados en la presente investigación obedecen a

teorías y argumentos de distintos autores que están relacionados a las variables y
dimensiones que abordamos.

Gestión por Procesos.

El concepto de Gestión por Procesos es un tema que ha venido cobrando

importancia y acogida en los últimos años. Es un modelo de gestión que ha conllevado a
un cambio de paradigma en la forma de realizar el trabajo en las organizaciones, pues
tradicionalmente, las empresas y organizaciones se han estructurado por departamentos
funcionales o áreas especializadas, y ahora el enfoque es básicamente a procesos.

Según Carrasco, la gestión por procesos es:

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 Una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la empresa a

identificar , representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más

productivos los procesos de la organización para lograr la confianza del Cliente.

La estrategia de la organización aporta las dimensiones necesarias en un contexto

de amplia participación de todos sus integrantes, donde los especialistas en

procesos son facilitadores, (2011, p.85).

Según la Norma Internacional ISO 9001:2015, expresa que la gestión por

procesos permite mejorar el desempeño de la organización refiere que:

La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un

sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus

resultados previstos. Este enfoque permite a la organización controlar las

interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que

se pueda mejorar el desempeño global de la organización. (2015, p.8)

Dado que, nuestra investigación toma como referencia una entidad pública de
Lima Metropolitana, es importante considerar los lineamientos de la Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública, en materia de Gestión por Procesos, para la cual:

La Gestión por procesos es una gestión al servicio del ciudadano

necesariamente deberá cambiar el tradicional modelo de organización funcional y

migrar hacia una organización por procesos contenidos en las “cadenas de valor”

de cada entidad, que aseguren que los bienes y servicios públicos de su

responsabilidad generen resultados e impactos positivos para el ciudadano, dados

los recursos disponibles. Los procesos son definidos como una secuencia de

actividades que trasforman una entrada o insumo (una solicitud de un bien o un

servicio) en una salida (la entrega del bien o el servicio), añadiéndole un valor en

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 cada etapa de la cadena (mejores condiciones de calidad/precio, rapidez,

facilidad, comodidad, entre otros) (2013, p.11).

Para el Sector Público este enfoque distingue dos tipos de procesos: i) los
procesos operativos que permiten la producción de bienes o servicios y ii) los procesos
de apoyo o soporte que sirven de manera transversal a todas las actividades y están
regulados por los sistemas administrativos de alcance nacional, dentro del cual la
Administración de Archivos se presenta como un enfoque orientado a la mejora de los
procesos técnicos documentarios que permita brindar un servicio eficiente a la entidad y
los ciudadanos.

Figura 1. Ejemplo de Cadena de Valor

Fuente: Guía para el Planeamiento Institucional, Centro Nacional de Planeamiento Estratégico CEPLAN
2017, Pág. 20

Luego de analizar las definiciones presentadas podemos decir que la gestión por
procesos en la Administración Pública, supone el paso de una visión “administrativa” a
una visión basada en procesos, y a un cambio radical, pues se sitúa al ciudadano como
eje fundamental de la prestación pública. La Gestión por Procesos, implica un conjunto
de elementos que permiten diseñar interrelaciones entre sí para cumplir con las metas y

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objetivos propuestos por la alta dirección, a través del mejoramiento de los procesos por
las personas, con el uso de tecnologías.

Objetivos de la Gestión por Procesos.

El principal objetivo que persigue la Gestión por Procesos es aumentar la eficacia

y eficiencia de todos los procesos de la organización. Desde un punto de vista operativo,
la gestión por procesos busca tener procesos definidos y medibles, para mejorar de
forma incremental el performance del negocio.

Hernán respecto de la gestión por procesos señala lo siguiente:

La Gestión por Procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se

puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a las

necesidades de todos los usuarios. No hay que olvidar que los procesos lo realizan

personas, por lo tanto, hay que tener en cuenta en todo momento las relaciones entre

proveedores y clientes tanto externos como internos (2017, p.6).

Características de la Gestión por Procesos.

Según Guanín y Andrago “la gestión por procesos se centra en los resultados de
los procesos ya que existe información sobre el resultado final para contribuir al proceso
global traducido como responsabilidad hacia el proceso total” (2015, p.16)

Así mismo, dentro de dicho estudio Guanín y Andrago señalan que la Gestión por
procesos posee las siguientes características:

 Analiza las limitaciones de la organización de tipo funcional vertical para

contribuir a la competitividad empresarial.
 Identifica la existencia de los procesos internos y los respectivos factores
críticos para proporcionar una ventaja competitiva.
 Medir la relación – costo- plazo para desarrollar una relación a la
generación de valor agregado para el cliente a través de la identificación
de las necesidades para orientarlas a la organización.

Página | 29
  Aplicar las diferencias entre el alcance, la mejora orientada a los procesos
y la enfocada a los departamentos o a las funciones, la productividad hacia
la eficiencia global y parcial.
 Delegar responsabilidades en cada proceso a las personas.
 En cada proceso establecer los indicadores de funcionamiento, los
objetivos para mejorar.
 Evaluación de las capacidades de cada uno de los procesos para
satisfacer cada uno de los requerimientos del Cliente.
 Mantener los costos bajo control para reducir la variabilidad en los
procesos.
 Mejorar el funcionamiento de los procesos de forma continua limitando la
variabilidad común.
 Medir el grado de evaluación del desempeño personal y el grado de
satisfacción del cliente interno o externo.
 Orientación interna al producto y orientación externa al cliente.
 Fusionar las personas hacia la acción para mejorar la forma de trabajar a
nivel interno.
 Compromiso hacia los resultados y cumplimientos.
 Procesos enfocados a los clientes y su satisfacción.
 Apoyo a la jerarquización y control de los procesos.
 Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica funcional.

Importancia de la Gestión por Procesos.

La gestión por procesos posee una gran importancia estratégica en las

organizaciones, ya que cada vez existen productos, bienes o servicios manejados por las
empresas o entidades que deben ser gestionados y controlados de una manera más
efectiva, por lo que estos deben ser eficaces, eficientes y sujetos a una mejora continua
que añada valor al proceso.

Fernández manifiesta respecto a la importancia de la gestión por procesos lo

siguiente:

Consiste en concretar la atención en el resultado de cada una de las

transacciones o procesos que realiza la organización, en vez de en las tareas o

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actividades, la cual genera un compromiso para cumplir los objetivos previamente
planteados (2004, p.37).

La Gestión por Procesos es cada vez más relevante en la administración de

archivos en las entidades públicas, ya que se debe tomar en cuenta que los procesos de
archivo al ser gerenciados adecuadamente se obtendrían mejores resultados
proporcionando una adecuada gestión y manejo de los documentos institucionales desde
su origen hasta su disposición final.

Procesos.

Según Pérez un proceso es una “Secuencia ordenada de actividades repetitivas

cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente” (2010, p. 51). Dicho autor
también propone una definición más sencilla “Secuencia de actividades que tiene un
producto con valor”.

Para Dávila los procesos son:

El desarrollo de las tareas/actividades transforma a los insumos en

productos o servicios (entradas en salidas), y su objeto sirve para
identificar y determinar el destino, ya sea dirigido hacia los clientes internos
o externos. (2009, p. 141).

Según Hammer y Champy “Un proceso es una serie organizada de actividades

relacionadas, que conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes”. (1993,
p.22).

Es decir, los procesos son el conjunto de actividades que relacionadas entre sí de

manera ordenada, cuyas entradas o input, se transforman en resultados o salidas. A
medida que las entradas se van transformando podemos ir analizando las tareas
necesarias dentro del proceso, y desde luego desechar aquellas que representen un
desperdicio de recursos o representen cuellos de botella durante el proceso, lo que
permitirá medir, optimizar y mejorar en todas las etapas que existen dentro de proceso.

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 Elementos de los Procesos.

Entradas / Imput.

Para Pérez las entradas son “productos con sus características que responda al
estándar o criterio de aceptación definido” (2010, p. 52). Es decir, son los componentes
necesarios que determinan el inicio de todo proceso. Para nuestro caso en particular
representarían todos aquellos documentos que se encuentran desordenados y hacinados
en las diferentes Entidades Públicas.

Secuencia de Actividades.

Es donde se mezclan las actividades a través de los medios y recursos para la

ejecución de los procesos. Dentro de los recursos tenemos las personas, los archivos,
los materiales necesarios para organizar adecuadamente los archivos, las tecnologías
empleadas.

Salidas / Output.

Las salidas son el resultado (productos/servicios) que se entregan a los clientes

internos o externos para su aceptación o rechazo. Para el caso de nuestra investigación
representarían los archivos adecuadamente organizados para su eficiente administración.

Figura 2. Elementos del Proceso

Fuente: Elaboración Propia

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 Clasificación de los Procesos.

Para Hammer y Champy clasifican los procesos en:

Figura 3. Clasificación de los Procesos

Fuente: Elaboración Propia

Procesos Estratégicos.

Son los que se reconocen como las actividades que son realizadas por los
gestores para dar soporte a los procesos de apoyo y operativos. En este tipo de
procesos se identifica los siguientes:

 Establecimiento de metas.
 Presupuesto, distribución de los recursos.
 Auditorias, revisiones del sistema de la calidad.
 Procesos formales de planificación.

Procesos Operativos.

Son aquellos cuyo producto es el resultado de las secuencias de un valor

agregado en la organización para satisfacer las necesidades de los clientes. En ese tipo
de procesos se puede identificar a los siguientes:

 Conocimiento del mercado, los clientes, necesidades, requerimientos y

expectativas.

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  Diseño de productos y servicios.
 Comercialización, venta de los productos de servicios.
 Producción, ejecución de productos y servicios.
 Facturación y servicio a los clientes.

Procesos de Apoyo o soporte.

Son los que son reconocidos como esenciales que permiten y generan una
gestión para los procesos operativos. En este tipo de procesos se identifican los
siguientes:

 Reclutamiento de Personal
 Formación.
 Mantenimiento y apoyo.
 Información.
 Compras.

Desempeño.

El desempeño de las personas es parte fundamental dentro de los procesos y de

la gestión de los mismos, de tal forma que el personal dentro de la organización debe
adquirir los conocimientos, habilidades y formación académica necesaria para desarrollar
sus competencias de manera eficaz y eficiente. En cada puesto de trabajo se desarrolla
casi siempre una serie de actividades que constituyen un proceso. Pues se trata de
asignar a la persona una responsabilidad amplia sobre el proceso que tiene lugar dentro
de su ámbito de acción como consecuencia de su desempeño en una tarea concreta.

Según (Palmar R, Valero U, y Jhoan M, el desempeño se define como:

El desenvolvimiento de cada individuo que cumple su jornada de trabajo dentro

de una organización, el cual debe estar ajustado a las exigencias y requerimientos de la

empresa, de tal manera que sea eficiente, eficaz y efectivo, en el cumplimento de las

funciones que se le asignen para el alcance de los objetivos propuestos, consecuente al

éxito de la organización” (2014, p.166).

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 Para Pérez J. (2004). “las personas son consientes de trabajar dentro de una
cadena de valor añadido orientado al producto y comprometidas con su calidad) aceptan
obligaciones mutuas y responsabilidades compartidas para trabajar más eficazmente y
conseguir objetivos comunes. (p. 44).

Dentro de este contexto, se podría indicar que el desempeño de las personas es

un factor determinante e importante dentro del proceso. Además la gestión por procesos
facilita, igualmente, el aumento de la comunicación en el lugar de trabajo, refuerza el
trabajo en equipo y la participación del personal en la identificación de mejoras y su
implantación.

Tecnologías de la información.

Según Ortiz el término “tecnología de la información”:

Vino alrededor de los años 70. Su concepto básico, sin embargo, puede ser

remontado atrás, incluso fomenta a través del vigésimo siglo, una alianza entre las

industrias militares y varias, ha existido en el desarrollo de la electrónica, de

computadoras, y de la teoría de información. Los militares han conducido históricamente

tal investigación proporcionando la motivación y financiamiento para la innovación en el

campo de la mecanización y de la computadora. (2012, p. 16)

Bologna & Walsh citado por Ortiz, señalan que la tecnología de la información
debe entenderse como:

Aquellas herramientas y métodos empleados para recabar, retener, manipular o

distribuir información. La tecnología de la información se encuentra generalmente

asociada con las computadoras y las tecnologías afines afines a la toma de decisiones.

(2012, p. 17).

Las tecnologías de la información, están cambiando la forma tradicional de hacer

las cosas y las personas que trabajan dentro de los procesos en las organizaciones

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públicas y privadas, utilizan cotidianamente tantos las computadoras como las
tecnologías asociadas a ellas para agilizar sus operaciones cotidianas y repetitivas,
buscando ser más eficientes en sus respectivos procesos de trabajo.

Administración de Archivos.

La Administración de Archivos, conforme lo definen las “Normas Generales del

Sistema Nacional de Archivos” (1985), aprobada mediante Resolución Jefatural N° 073-
85/AGN-J del Archivo General de la Nación, debe entenderse como el conjunto de
principios, métodos y procedimientos orientados a lograr una eficiente organización y
funcionamiento de los archivos. Es función archivística la gestión de documentos desde
su elaboración hasta la eliminación o conservación permanente de acuerdo a su ciclo
vital y la prestación de los servicios a los usuarios internos y a la ciudadanía en general.

Figura 4. Administración de Archivos según Resolución Jefatural Nº 073-85-AGN-J

Fuente: Elaboración Propia.

Además, se entiende que la administración de archivos administra documentos de

archivo, aquellos referidos a toda información registrada en cualquier soporte, sea textual,
cartográfico, audiovisual, automatizado, táctil y otros de semejante naturaleza que se
genere en los organismos y reparticiones del sector Público Nacional, como resultado de
sus actividades y funciones.

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 El sistema de administración de Archivos a nivel de las entidades públicas, se
estructura en 02 niveles, diferenciando tanto para el nivel central como para el nivel
desconcentrado.

Niveles de Archivo.

Nivel Central.

 Archivo de Gestión.

Responsable de la organización, conservación y uso de Ia documentación

recibida o producida por una entidad orgánica y de transferirla al Archivo Periférico o al
Órgano de Administración de Archivos una vez cumplido los plazos de retención (según
la tabla de retención de documentos).

Es también conocido como archivo de oficina o secretarial, custodia los

documentos que se encuentran en etapa de tramitación, siendo de consulta y uso
frecuente para Ia gestión de Ia misma unidad orgánica u otras que lo soliciten.

 Archivo Periférico.

Responsable de realizar el mantenimiento y uso de la documentación proveniente

de los archivos de gestión, y de transferirlos al Órgano de Administración de Archivos o
al Archivo Intermedio del Archivo General de la Nación, previa coordinación con el
Órgano de Administración de Archivos. Se constituirá cuando la complejidad de sus
funciones, nivel de especialización y ubicación física de las unidades orgánicas así lo
requieran.

 Órgano de Administración de Archivo.

Responsable de planificar, organizar, dirigir, normar, coordinar, ejecutar y

controlar las actividades archivísticas a nivel institucional, así como de la conservación y
uso de la documentación proveniente de los archivos de gestión y periféricos.

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 Es el encargado de intervenir en la transferencia y eliminación de documentos en
coordinación con el Archivo General de la Nación.

Nivel Desconcentrado.

 Órgano de Administración de Archivo Desconcentrado.

Encargado de las actividades archivísticas en los órganos desconcentrados a

nivel regional, zonal o departamental de organismos y reparticiones del sector Público.
Coordina sus actividades con el Órgano de Administración de Archivos del nivel central y
el Archivo Departamental correspondiente y de no existir éste con el Archivo General de
la Nación ente rector del Sistema Nacional de Archivos.

En el siguiente gráfico apreciamos los diferentes niveles de archivo en las

Entidades Públicas y como estas se despliegan hasta ser transferidos al Archivo Central
u Órgano de Administración de Archivo:

Figura 5. Niveles de Archivo según Resolución Jefatural Nº 073-85-AGN-J

Fuente: Elaboración Propia.

Beneficios de la Administración de Archivos

Dentro de los beneficios más comunes para una adecuada administración de

archivos, según las pautas de la legislación en materia de archivos tenemos:

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  Contar con una eficiente gestión de los archivos del sector público
nacional.
 Aplicar los principios de unidad, racionalidad y optimización de los
procesos técnicos documentarios en las entidades del sector público
nacional.
 Brindar un servicio oportuno al Estado, a los cuidadnos y a la investigación.

Procesos Técnicos Archivísticos.

Los procesos técnicos archivísticos están especificados y/o definidos en las

Normas Generales del Sistema Nacional de Archivos (1985). Dichos procesos no están
estructurados y/o secuenciados, por lo que su aplicación difiere de una entidad a otra, no
manteniendo un estándar en el tratamiento de los documentos de archivo.

Los procesos técnicos archivísticos definidos en el marco normativo vigente se

dividen en: Organización de Documentos, Descripción Documental, Selección
Documental, Conservación Documental y Servicios Archivísticos.

Por otro lado, Jaén define los procesos técnicos archivísticos como:

Aquellas operaciones inherentes de la archivística que posibilita el tratamiento

técnico de los documentos en sus diversas etapas. El objetivo del uso y/o manejo de

éstas, es adecuar una práctica metodológica a los documentos que conlleven a su

organización, conservación, acceso y recuperación de la información de manera

inmediata, para los diversos propósitos que le sirvan al usuario (2006, p. 93).

Dado que los procesos técnicos archivísticos son de gran importancia para una
adecuada administración documentaria en las entidades públicas, es necesario evaluar
metodologías y enfoques que conlleven a una estandarización de los mismos, tal como lo
podemos observar en la siguiente figura.

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 Figura 6. Procesos Técnicos Archivísticos
Fuente: Elaboración Propia.

Organización de Documentos (S.N.A 02).

Según las Normas Generales del Sistema Nacional de Archivos la “Organización

de documentos es un proceso archivístico que consiste en el desarrollo de un conjunto de
acciones orientadas a clasificar, ordenar y signar los documentos de archivo de cada
entidad” (1985, p.5).

Además Cárdenas sostiene que la organización documental “es la fase del

procedimiento técnico archivístico donde los documentos acumulados y conservados se
le deberá de organizar, posibilitando que cada uno de los documentos estén donde
deben estar, incorporando un todo orgánico” (2004, p.28).

Es importante considerar dentro de este proceso el principio de procedencia y

principio de orden original, pues juegan un papel muy importante en las actividades de
clasificación y ordenamiento de la documentación identificada, de tal manera que los
documentos no puedan mezclarse unos de otros que corresponden a diferentes unidades
productoras.

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 De los conceptos expuestos podemos desprender que la organización de
documentos, es un proceso que busca transformar una entrada (documentos
desorganizados) en una salida (documentos organizados), a través del desarrollo de un
conjunto de actividades ejecutadas por las personas a cargo del proceso dentro de la
organización, cuyo objetivo final será recuperar los documentos cuando éstos sean
requeridos.

Figura 7. Proceso de Organización de Documentos

Fuente: Elaboración Propia.

Dentro de este proceso se realiza la ejecución de las siguientes actividades:

 Identificación Documental

Para el Diccionario de Terminología Archivística:

“La identificación documental en sus componentes esenciales, implica

realizar un examen de todos los documentos oficiales, que lleve a la preparación

de un inventario en que figuren los elementos comunes de la información relativa

a todas las series o clases de documentos” (1995, p. 140).

Esta fase de identificación es el estudio profundo y sistematizado de los grupos

básicos del conocimiento administrativo y archivístico en que se fundamenta la estructura
de un fondo. Es el primer paso a seguir para la organización y conservación adecuada

Página | 41
de los documentos de archivo. Asimismo, en la identificación lo elemental es tener como
referencia los elementos característicos de los documentos, cuales son: el soporte, la
forma, el formato, el género, la especie, el tipo y el contexto de producción. Debe darse
desde los archivos de gestión, porque en esta fase de archivo es donde se sistematizan
las categorías administrativas y archivísticas en que se fundamenta la estructura de un
fondo documental en una determinada entidad.

En tal sentido, entiéndase a la identificación como el procedimiento del método

analítico de la archivística, en el que se estudia los documentos a través de un análisis
exhaustivo del organismo productor del fondo documental, sus funciones y actividades.

 Clasificación de Documentos

Actividad mediante la cual se identifica y se agrupan los documentos semejantes

con características comunes, organizadas jerárquicamente de acuerdo con los principios
de procedencia y de orden original, para lo cual se debe contar con un análisis previo de
la documentación a organizar.

La clasificación de documentos archivísticos según Jaén:

Consiste en una operación intelectual que a su vez permite aglutinar la

documentación de forma jerárquica, a través de grupos o clases, también sostuvo que

para realizar la clasificación documental es primordial que se respete el principio de

procedencia de los documentos (2006, p.94).

En ese sentido, como la clasificación es la acción de separar o dividir un conjunto

de elementos comunes o diferentes de un documento en clases o grupos susceptibles de
subdivisiones. Es importante determinar aquellos criterios a utilizar para realizar dicha
actividad, criterios que son asumidos conforme a los diferentes tipos de documentos a
clasificar y conforme a las Normas Generales del Sistema Nacional de Archivos. La
clasificación de documentos puede ser:

 Clasificación orgánica:
Consiste en utilizar la estructura orgánica de la institución como base para
distribuir y/o ordenar los documentos.

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  Clasificación por funciones:
Consiste en clasificar la documentación de acuerdo a las funciones y
actividades de la oficina.

 Clasificación por asuntos:

Consiste en clasificar los documentos de acuerdo a los asuntos que trate la
oficina o a la que se refieren los documentos.

 Clasificación orgánica-funcional:
Consiste en la combinación del sistema por estructura orgánica con el
funcional, refleja la organización de las instituciones, sin perder de vista los
cambios que ha experimentado.

 Ordenamiento Documental

Conforme a las Normas Generales del Sistema Nacional de Archivos el

ordenamiento de documentos es una actividad de tipo práctico por el cual son
relacionados unos elementos con otros, siguiendo criterios lógicos establecidos de
antemano. Dichos elementos lógicos para el ordenamiento de la documentación pueden
ser: fecha, letras del alfabeto, números, entre otros.

Por su parte Jaén definió el ordenamiento de documentos como:

Un proceso que prosigue a la clasificación, sostuvo que en ocasiones son

confundidos en relación a sus conceptos y aplicación. Afirmó que con acciones

independientes pero muy relacionadas una de las otra, de tal manera que la

documentación debe estar clasificada antes de ser ordenada. También afirmó que

la ordenación es el proceso que permite unir y relacionar los documentos en cada

agrupación serie documental, para ello se debe permitir una sucesión lógica

respetando el principio de orden original o estructura del documento (2006, p. 95).

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Los tipos de ordenamiento que señalan el marco normativo vigente son:

 Ordenación Cronológica:
Los documentos se ordenan de acuerdo al año, mes y día, es decir, a la fecha
del documento. Es el más recomendado en los archivos de gestión donde lo
que prevalece es la correspondencia interna y externa, pero es aplicable para
otros tipos documentales (ascendente o descendente). Relacionado a la
fecha de creación del documento: día, mes y año, aquí la numeración
correlativa se inicia con el primer día útil del año de modo que, el documento
más antiguo se ubicará en la parte posterior de la unidad de archivamiento y el
de fecha más reciente se ubicará en la parte anterior del mismo. Se utiliza
mayormente para los documentos correspondencias recibidas por las oficinas
(Oficios, Memos, Documentos Internos, etc.).

 Ordenación Numérica:
Es la asignación de números en forma consecutiva que se le da a los
documentos, se utiliza principalmente en documentos financiero - contables.
Se realizará de acuerdo a los siguientes criterios:

 Inicio de la numeración desde el N° 001 correlativamente por cada ejercicio

fiscal hasta el total final que corresponda, de manera que el primer número
se ubique en la parte posterior y el más reciente aparezca en la parte
anterior de la unidad de archivamiento.

 Se aplicará tanto al interior de cada contenedor (file, archivador, legajo,

etc.) como entre ellos, vale decir, se enumerarán cada uno conforme a la
cantidad que se generen por cada Serie Documental.

 Ordenación alfabética:
Sus elementos son los nombres de personas, cosas, acontecimientos y
lugares. Se subdivide en ordenación onomástica, que se refiere a los nombres
de personas, la ordenación toponímica que corresponde a los nombres de
lugares y la ordenación por asuntos y materias tal y como está dispuesto en
alfabeto. Esta ordenación es ideal para ordenar los legajos de personal
siempre que la cantidad no sea excesiva y sea controlable, pues este tipo de
ordenamiento es ideal para fondos documentales pequeños.

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  Ordenación alfanumérica:
Es la combinación del método alfabético con el numérico. Los diagnósticos
realizados indican que los archivos de gestión emplean la unidad de orden
cronológica para la correspondencia; la alfabética y la numérica para aquellos
documentos que por su tipología lo requieren.

 Signatura (Codificación y Rotulado)

Las Normas del Sistema Nacional de Archivos señalan que la signatura es una
actividad de tipo práctico mediante el cual podemos distinguir dos actividades
específicas: Establecer el código de la serie documental y rotular la unidad de
archivamiento.

 Establecer el Código de la Serie Documental:

El código estará conformado por las 4 primeras letras de la función principal
del Órgano o Unidad Orgánica y un número que identifique a la serie
documental, teniendo en cuenta la importancia del documento al momento de
ser generado.

 Rotulado de la unidad de archivamiento:

Determinada la serie documental, ordenada internamente e instalados los
documentos en su unidad de archivamiento respectivo (archivador de palanca,
tomo, carpeta manila, cajas archiveras, paquetes, etc., son colocados en un
respectivo estante o mueble para su ubicación topográfica en el almacén).

AREA DE ARCHIVO
SECCIÓN. ………………………………….
SUBSECCIÓN. .…...…………………...…
SERIE………………………………..…..…
CODIGO……..…………………………….
N° DE CAJA. ………………………..…….
OBSERVACIONES. ………………...…...

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 Caja

Figura 8. Signado de Cajas Archiveras en estanterías

Fuente: Elaboración Propia.

Beneficios de la Organización de Documentos

Dentro de los beneficios más comunes para una adecuada organización de

documentos tenemos las siguientes:

 Mantener organizada la documentación de manera integral y orgánica

como producto de las actividades de la Administración Pública.
 Optimizar los procesos archivísticos de organización de documentos para
racionalizar y ser más eficientes en la administración pública de los
archivos a nivel Nacional.
 Contar con archivos adecuadamente organizados.
 Facilitar la localización de los documentos de acuerdo a la rotulación de los
documentos organizados y sus respectivas ubicaciones topográficas.
 Brindar un servicio oportuno a los cuidadnos y a la investigación conforme
a las normas legales vigentes en materia de archivos.

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 Flujo de Organización de Documentos

Todas las actividades señaladas las podemos visualizar en el siguiente flujo de

organización de documentos, que nos permite entender la mecánica de trabajo necesaria
para la organización de los documentos de un archivo en una entidad púbica:

Figura 9. Flujo del Proceso de Organización de Documentos

Fuente: Elaboración Propia.

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 Descripción Documental (S.N.A 03)

Según las Normas Generales del Sistema Nacional de Archivos la descripción

documental es un proceso técnico archivístico que consiste en identificar, analizar y
determinar los caracteres externos e internos de los documentos ya organizados, con la
finalidad de elaborar los auxiliares o instrumentos descriptivos.

Bajo esa misma línea Mendoza definió:

La descripción documental como una etapa del procesos archivístico que está

orientado a la realización de instrumentos (llámese inventarios) de recuperación de la

información con el fin de facilitar la información y consulta de los fondos documentales de

los archivos (2015, p. 188).

Así también, Heredia citado por Mendoza señala:

Competencia archivística que es parte de la gestión documental y radica en

realizar representaciones de documentos de archivo, de agrupaciones documentales y de

otras actividades archivísticas (agentes, normas, temas, lugar) partiendo de sus rasgos

para posibilitar el acceso de los usuarios a la información que se encuentra contenida en

ellas (2015, p. 189).

De las definiciones presentadas, se desprende que para realizar una adecuada

descripción documental, es necesario el análisis de los documentos de archivos con la
finalidad de elaborar instrumentos (inventarios) que permitan a través de los registros
levantados acceder a los mismos. Para ello es necesario ejecutar un conjunto de
actividades tales como elaboración de índices, inventarios y registros en bases de datos
conforme a una estructura determinada de acuerdo a la tipología de documentos a
procesar.

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 Figura 10. Proceso de Descripción Documental
Fuente: Elaboración Propia.

Dentro de las actividades a realizar en la descripción documental tenemos las

siguientes:

 Los índices

Los Índices son instrumentos de descripción que se extraen "palabras clave"

(nombres de personas, lugares, instituciones o números) de los documentos simples,
compuestos o de expedientes que permiten la recuperación oportuna de la información
y se confecciona manualmente o a través de un aplicativo informático, permitiendo una
rápida accesibilidad a los documentos que se custodia y administra.

 Registro de Documentos

Constituido por el registro que se hace de los documentos remitidos y recibidos

por las oficinas para lo cual se utilizarán cuadernos, libros de registro, base de datos, etc.
Asimismo dentro de este tipo de instrumento se encuentran los reportes del Sistema de
Trámite Documentario.

 Los Inventarios

Los Inventarios correspondientes a las series documentales definidas en el cuadro

de clasificación, son instrumentos permanentes de descripción, por lo que deberán ser

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conservados en la oficina y o nivel de archivo correspondiente. Cada oficina deberá
contar con el Inventario de sus respectivas series documentales.

Dentro de los tipos de inventarios más comunes tenemos:

 Inventario de Registro:
Este tipo de inventario "registro" se realiza extrayendo el contenido de la
documentación por cada unidad de archivamiento: file, caja, archivador,
carpeta, etc., será confeccionado en un formato estándar que permita
identificar las características internas y externas de todas las series
documentales. (Ver ejemplo).

Encabezado del inventario

 Fondo Documental
 Sección Documental
 Paginas

Cuerpo del inventario

 Número de Registro
 Caja
 File
 Descripción Documental
 Fechas
 Folio
 Estado del Documento
 Observaciones
 Ubicación Topográfica

Ejemplo
INVENTARIO DE REGISTRO
Fondo Documental:
Sección Documental: Página: ____de____

DESCRIPCIÓN DE UBIC
N° CAJA FILE FECHAS FOLIO ESTADO OBSERVACIÓN
DOCUMENTO TOP

Nombre y firma del que realiza el inventario.

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  Inventario Esquemático:
Este inventario permite llevar un control del total de Series Documentales
producidas en cada Oficina, consigna el nombre de todas las Series, código,
fechas extremas y el tipo y total de unidades de archivamiento, se colocará en
un lugar visible de la oficina y se procederá a su actualización permanente.
(Ver ejemplo).

Encabezado del inventario

 Nombre del archivo

 Sección documental
 Paginas

Cuerpo del inventario

 Número de Registro
 Código de la Serie Documental
 Serie Documental
 Fechas Extremas
 Cantidad
 Unidades de conservación
 Observaciones
 Estado Documento

Las series documentales custodiadas y descritas en los inventarios serán

de uso estricto de los diferentes Niveles de Archivo.

Ejemplo:

INVENTARIO ESQUEMATICO
Nombre del Archivo: ___________________________________
Sección Documental: __________________________________ Página: ____de____

ESTADO
CODIGO SERIE FECHAS UNIDAD DE
N° CANTDIDAD OBSERVACIONES DOCUMEN
SERIE DOCUMENTAL EXTREMAS CONSERVACIÓN
TO

1
2
3
Nombre y firma del que realiza el inventario

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  Inventario Analítico:
Este inventario permite mostrar en detalle la información de las Series
Documentales producidas en cada Oficina, consigna el nombre de todas las
Series, código, fechas extremas y el tipo y total de unidades de archivamiento,
se colocará en un lugar visible de la oficina y se procederá a su actualización
permanente (Ver ejemplo).

Encabezado de inventario

 Sección
 Sub Sección documental
 Serie Documental

Cuerpo de inventario

 Número de registro
 Número del documento
 Asunto del documento
 Fecha del documento
 Ubicación topográfica
 Observaciones
 Estado del documento.

Ejemplo:

INVENTARIO ANALITICO

Sección Documental : GERENCIA DE FINANZAS - TESORERIA

Sub-Sección Documental : TESORERIA Página: ____de____

SERIE DOCUMENTAL: COMPROBANTE DE PAGOS

NUMERO DE ASUNTO DEL UBICACIÓN ESTADO

N° FECHAS OBSERVACIONES
DOCUMENTO DOCUMENTO TOPOGRAFICA DOC

1
2
3

Nombre y firma del que realiza el inventario

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 Beneficios de la Descripción Documental

Dentro de los beneficios más comunes para una adecuada descripción de

documentos tenemos las siguientes:

 Facilitar la localización de los documentos de acuerdo a los índices e

inventarios registros de la documentación organizada.
 Garantizar el control del Patrimonio Documental de la entidad.
 Optimizar los procesos archivísticos de descripción de documentos para
racionalizar y ser más eficaces y eficientes en la administración pública de
los archivos a nivel Nacional.
 Brindar un servicio oportuno a la ciudadanía y a los usuarios de la entidad
para una pronta ubicación de los documentos, y estos puedan ser
atendidos dentro de los plazos de ley.
 Permitir llevar el control del stock de los documentos administrados que se
encuentran en custodial del nivel de archivo correspondiente.

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 Flujo de Descripción Documental

Todas las actividades señaladas las podemos visualizar en el siguiente flujo de

descripción de documentos, que nos permite entender la mecánica de trabajo necesario
para un adecuado proceso de análisis de los documentos de un archivo en una entidad:

Figura 11. Flujo del proceso de descripción documental

Fuente: Elaboración Propia.

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 Selección Documental (S.N.A 04)

Según las Normas Generales del Sistema Nacional de Archivos la selección

documental es un proceso archivístico que consiste en identificar, analizar y evaluar
todas las series documentales de cada entidad para que de esta manera se pueda
predeterminar sus respectivos periodos de retención por cada uno de los niveles de
archivo, en base a los cuales se formula el Programa de Control de Documentos (PCD),
instrumento necesario para una adecuada gestión de los documentos a nivel institucional.

Figura 12. Proceso de Selección Documental

Fuente: Elaboración Propia.

Dentro de las principales actividades a realizar tenemos las siguientes:

 Programa de Control de Documentos (PCD)

El Programa de Control de Documentos es un instrumento que contiene los

plazos de retención para Ia transferencia y/o eliminación de todas las series
documentales de cada entidad. Es un instrumento archivístico que permite determinar
las series documentales y su ciclo de vida en la entidad para su disposición final.

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  Transferencia de Documentos

Procedimiento archivístico que consiste en el traslado de los documentos de un

archivo a otro al vencimiento de los periodos de retención establecidos en el Programa de
Control de Documentos.

 Eliminación de Documentos

Procedimiento archivístico por el cual, el Archivo General de Ia Nación autoriza

previa evaluación Ia destrucción de los documentos que haya concluido con su periodo
de retención o no tenga validez administrativa, técnica y legal.

Beneficios de la Selección Documental

Dentro de los beneficios más comunes para una adecuada selección documental
tenemos las siguientes:

 Garantizar la conservación de los documentos de valor permanentes de la

entidad.
 Permitir la eliminación periódica de los documentos innecesarios en la
entidad, para evitar de que estos se acumulen.
 Aprovechar adecuadamente los espacios destinados a los archivos en las
entidades Públicas.
 Programar adecuadamente la transferencia de documentos en la entidad.

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 Flujo de Selección Documental

Todas las actividades señaladas se visualizan en el siguiente flujo de selección

de documentos, que nos permite entender la mecánica de trabajo necesario para un
adecuado proceso de transferencia, eliminación de documentos de un archivo:

Figura 13. Flujo del procesos de selección documental

Fuente: Elaboración Propia.

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 Conservación de Documentos (S.N.A 05)

Conforme lo señalan las Normas Generales del Sistema Nacional de Archivo, la

conservación documental es u proceso archivístico que consiste en mantener Ia
integridad física del soporte y del texto de los documentos de cada entidad a través de Ia
implementación de medidas de preservación y restauración. La conservación se
desenvuelve como una actividad integrada a la gestión de los soportes documentales y
la información que estos contienen; los que usualmente son gestionados en archivos,
bibliotecas, centros de documentación o algún otro repositorio, público o privado, en el
marco de su administración para la consulta y protección.

Figura 14. Proceso de Conservación Documental

Fuente: Elaboración Propia.

 Preservación de Documentos

Es la suma de las acciones, políticas, implementadas para garantizar la

estabilidad permanente del patrimonio documental. Establece un conjunto de medidas
dirigidas a evitar el deterioro posterior de los documentos originales, propiciando una
intervención técnica mínima. La preservación responde a una serie de principios, cuya
práctica es importante para alcanzar los objetivos que en este ámbito se busquen.
Principios que están recopilados en las Directrices para la salvaguardia del patrimonio
documental, elaborado por la UNESCO en el año 2013, base del programa Memoria del
Mundo.

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  Restauración de Documentos

La restauración responde a una serie de principios, los que se encuentran

recopilados en el documento la Preservación y Restauración de documentos y libros en
papel: un estudio del RAMP con directrices tratado, elaborado por la UNESCO en el año
1988. Es un proceso mediante el cual se intenta recuperar las características originales
de un documento, que pueden haber sido afectado por degradación o destrucción. En el
proceso intervienen especialistas, conocedores de la estructura de los soportes y de los
procedimientos que deben ser aplicados en su adecuada recuperación o estabilización.

Beneficios de la Conservación Documental

Dentro de los beneficios más comunes para una adecuada conservación

documental tenemos las siguientes:

 Garantizar la conservación física de los documentos de valor permanentes

y temporales de la entidad.
 Garantizar la conservación del Patrimonio Documental de la Nación.
 Contar con políticas institucionales de conservación y salvaguarda de los
documentos de archivo de la entidad.

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 Flujo de Conservación Documental

Todas las actividades señaladas se visualizan en el siguiente flujo de

conservación documental, que nos permite entender la mecánica de trabajo para un
adecuado proceso de mantenimiento de la integridad física de los documentos de
archivo:

Figura 15. Flujo del proceso de conservación documental

Fuente: Elaboración Propia.

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 Digitalización de Documentos.

El actual proceso de modernización del Estado exige una serie de cambios que
permitan mayor eficiencia. Pero, sobre todo, que favorezca a los ciudadanos un acceso
con mayor facilidad a los servicios archivísticos que le brindan las instituciones públicas
apuntando al denominado cero papel. Dentro de este proceso de modernización
encontramos la digitalización de documentos y las tecnologías avanzadas en materia de
archivo con el DL N° 681 y su ampliación con el DL 827, así como su reglamento
aprobado mediante DS N° 009-92-JUS. Además del Modelo de Gestión Documental
(MGD), aprobado mediante Resolución de Secretaría de Gobierno Digital N° 001-2017-
PCM/SEGDI de fecha 09 de agosto del 2017. Uno de los principios de dicho modelo es
la digitalización de documentos. Como una solución a los problemas de consulta y
acceso rápido por parte de los ciudadanos a los documentos de mayor valor.

La Digitalización de documentos dentro del contexto de este marco normativo

promueve la transición de los procesos de creación, distribución, almacenamiento y
administración de documentos en un entorno digital, facilitando la interoperabilidad entre
las entidades de la Administración Pública.

La digitalización de documentos conforme lo señala Williams es:

Digitalizar de inglés to digitalize es la acción de convertir en digital información

analógica. En otras palabras, es convertir cualquier señal de entrada continua en una

serie de valores numéricos. Una imagen en papel puede digitalizarse para que pueda ser

procesada en una computadora (u otro dispositivo digital similar). La información digital

es la única información que puede procesar una computadora, generalmente en el

sistema binario, es decir unos (1) y ceros (0). (2012, p. 17).

El proceso de digitalización, independientemente de las características específicas

del mismo, de dónde se realice, de cómo se realice y de quienes sean las personas
encargadas de llevarlo a cabo, cuenta con un conjunto de etapas claramente
diferenciadas, con el fin de convertir los documentos físicos en documentos digitales,

Página | 61
permitiendo alcanzar la accesibilidad a los documentos administrados y el uso de
microformas digitales.

Las actividades que se realizan están indicadas en el siguiente gráfico:

Figura 16. Digitalización de Documentos

Fuente: Elaboración Propia.

 Identificación de la documentación

Cada entidad deberá identificar la documentación que desea digitalizar, ya que el

tipo de documentación a digitalizar es clave y determinante para el proceso de
digitalización. Pues se tiene que seleccionar la documentación y establecer el alcance de
digitalización. Indicar la finalidad de los documentos a digitalizar. Identificar el soporte del
documento a digitalizar (tipo de papel, tamaño del mismo: A4, A3…). Establecer la
relación entre los documentos y la tipología y serie documentales del Archivo Digital. Así
como determinar cuándo y dónde se va a realizar la digitalización.

 Clasificación de la documentación

Cada entidad deberá clasificar y ordenar los documentos antes de proceder a su

captura, no sólo para garantizar el éxito de la digitalización sino para facilitar las fases
posteriores de la misma.

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  Recogida, Transporte y Recepción (fase opcional)

Si la entidad decide ejecutar las siguientes fases del proceso de digitalización en

un centro de digitalización externo a la entidad, ya sea gestionado por la Administración o
por una empresa externa, se requiere la Recogida, el Transporte y la Recepción de la
documentación antes de la siguiente fase.

 Preparación de la documentación

En esta fase se prepara la documentación a capturar, revisando uno a uno los

documentos, deshaciéndose de cualquier elemento que impida la ágil captura de las
mismas o que puedan entorpecer o imposibilitar el proceso de digitalización. Las tareas
más significativas son:

 Quitar las grapas entre documentos, eliminar clips, despegar las pegatinas,
etc., retirar los espirales,…
 Separar documentos con varias páginas unidas.
 Girar las páginas que se encuentren invertidas.
 Revisión de los documentos no estándar (sobres, etc.).

 Digitalización o captura

La fase de digitalización, también conocida como de captura o escaneo, es en la

que se obtiene la imagen digital del documento. Esta fase variará significativamente si
los documentos se capturan uno a uno o si cada lote preparado se sitúa en la bandeja del
escáner para proceder a la captura de todo el conjunto de los documentos que componen
el lote. Esta fase tiene una índole técnico importante (norma técnica), por lo que es
necesario realizar durante la misma las siguientes tareas:

 Definir el formato del fichero que contiene la imagen digitalizada del

documento original en papel. Para la carga de un documento en el Archivo
Digital es recomendable que el formato final del mismo sea un PDF/A (con una
o varias páginas).
 Establecer los parámetros de digitalización (resolución, profundidad de bits,
etc.).

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  Garantizar el equilibrio entre una calidad visual aceptable para el usuario y el
tamaño del fichero.
 Decidir si se va a crear un único fichero (con una o varias páginas) por cada
documento original o varios ficheros (una por cada página).
 Para la carga de un documento en el Archivo Digital es necesario que se cree
un único fichero final (con una o varias páginas) por cada documento original a
almacenar en el Archivo Digital.

Figura 17. Fichero Digital Recomendado

Fuente: Elaboración Propia.

 Reconocimiento de datos

La fase de Reconocimiento de datos está indiscutiblemente relacionada con la de

digitalización (fase anterior) y en muchos casos se realiza simultáneamente. El objetivo
es la extracción de la información relevante contenida en el propio documento, con el fin
de facilitar su tratamiento posterior. Esta información constituirá algunos de los metadatos
a incorporar al Archivo Digital y/o los datos de negocio manejados por el Sistema de
Información correspondiente. La tarea a realizar en la fase de Reconocimiento es
seleccionar el tipo de reconocimiento que va a llevarse a cabo. Existen dos tipos de
reconocimiento de datos:

a) Reconocimiento manual. Es el caso más sencillo. Una vez

digitalizado el documento se teclean los datos significativos que identifican al
documento en la aplicación de gestión correspondiente.

Página | 64
 Figura 18. Reconocimiento manual del Documento Digital
Fuente: Elaboración Propia.

La primera imagen representa el documento original en papel. En la segunda

imagen se escanea el documento para obtener únicamente su imagen digital. Los datos
significativos del documento son introducidos manualmente en el sistema de información
pertinente.

b) Reconocimiento automático. En este tipo de reconocimiento se harán uso

de técnicas para la extracción automatizada de los datos significativos del documento.
Existen diferentes técnicas para llevar a cabo un reconocimiento automático:

b1) Utilización de OCR: La tecnología OCR proporciona la habilidad de convertir

imágenes de caracteres en letra de máquina, en caracteres capaces de ser interpretados
o reconocidos por un ordenador.

Figura 19. Reconocimiento automático del Documento Digital

Fuente: Elaboración Propia.

La primera imagen representa el documento original en papel. En la segunda

imagen se escanea el documento para obtener su imagen digital y a su vez se aplica una
técnica de reconocimiento de caracteres para extraer de forma automática los datos
significativos del mismo.

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 b2) Utilización de ICR: La tecnología ICR proporciona la habilidad de
convertir caracteres en letra manuscrita (no cursiva) en caracteres capaces de ser
interpretados o reconocidos por un ordenador. Esta opción es similar a la anterior.

b3) Reconocimiento de código de barras asociado al documento. En el caso

de que se hayan generado hojas identificativas durante la fase de clasificación, con el
objeto de clasificar la documentación, se procederá al reconocimiento de los datos
identificativos contenidos en las mismas. Gráficamente podría representarse de la
siguiente manera:

Figura 20. Reconocimiento por código de barras del Documento

Fuente: Elaboración Propia.

La primera imagen representa la generación de la hoja identificativa que además

de los datos significativos del documento impresos de manera legible y visible, incluye un
código de barras, que representa la información de esos datos. En la segunda imagen se
escanea el código de barras para extraer los campos significativos del documento así
como el propio documento para obtener únicamente su imagen digital. En el caso de que
el código de barras (generado en la fase de clasificación), además de los datos
relevantes del documento, incluya todos los metadatos necesarios para su incorporación
al Archivo Digital, ya se dispone de toda la información necesaria para la siguiente fase.

 Indexación

En esta fase de Indexación se reúne toda la información identificativa de los

documentos (muy relacionada con la fase de clasificación y con el resultado obtenido en
la fase de Reconocimiento de datos) junto con la información necesaria para su
incorporación al Archivo Digital (como pueden ser, entre otros, el tipo documental y serie).
Es decir, en esta etapa se debe obtener toda la información necesaria para la carga de la
documentación en el Archivo Digital, alguna implícita en el documento (por ejemplo

Página | 66
número de expediente, fecha del documento, número de registro…), otra explícita (por
ejemplo tipo documental, serie). Toda esta información es necesaria para la fase de
Carga de datos en el Archivo Digital y es relevante para la identificación del documento y
sus futuras consultas.

 Control de Calidad

El control de calidad consiste en verificar que tanto la imagen digital como los
datos significativos obtenidos en el proceso de digitalización son fieles al documento
original en papel y cumplen con unos requisitos mínimos de calidad. El mismo abarca
procedimientos y técnicas para verificar la calidad, precisión y consistencia de los
productos digitales. Si durante esta fase se determinara que la digitalización no ha sido
correcta (por ejemplo, que el documento no es legible o no presenta la calidad mínima
suficiente) se realizará una nueva captura.

 Firma del documento* (fase opcional)

Con el fin de dar una validez legal al proceso de digitalización y de cumplir con la
normativa existente en temas como la compulsa o las creaciones de copias auténticas de
documentos originales en papel, puede aparecer la necesidad de firmar los documentos
resultantes de la digitalización.

 Carga al Archivo Digital y generación de Microformas

Una vez que se dispone de todos los metadatos necesarios para cargar el
documento (datos reunidos en la fase de Indexación) y el propio fichero que contiene la
imagen digital del mismo, se puede proceder a la carga de toda esta información en el
Archivo Digital o generación de microformas. Se debe tener en cuenta que:

a) En el caso de realizar todo el proceso completo de digitalización para cada

documento, la carga en el Archivo Digital será realizada por la aplicación de negocio, la
cual se encontrará a su vez integrada con el software de captura. Dicha aplicación de
negocio se comunicará con el Archivo Digital, haciendo uso de su framework de servicios
documentales (FSD).

b) En caso de captura masiva será el software de digitalización el que o bien se

Página | 67
encuentre integrado con el Archivo Digital para realizar directamente su almacenamiento
o bien genere, en un soporte de almacenamiento (por ejemplo DVD), la información
necesaria para su incorporación al Archivo Digital, cumpliendo con la estructura
adecuada para el mismo. Así mismo, si se llega a esta fase con un conjunto de
documentos digitalizados, sin que el software de captura se encuentre integrado con el
Archivo Digital, se deberá generar igualmente la estructura adecuada para su
almacenamiento masivo.

c) Generación de las microformas con valor legal.

 Devolución, Archivo o eliminada

Terminado el proceso de digitalización y la carga de los documentos digitales en

el Archivo Digital se llega a esta fase final del proceso completo de digitalización donde la
documentación en papel tiene que ser archivada, devuelta o eliminada, según
corresponda en cada caso de acuerdo a las normas de archivo vigente.

Beneficios de la Digitalización

Dentro de los beneficios más comunes de la digitalización tenemos las siguientes:

 Eliminación de los documentos físicos.

 Ahorro en compra de papel para la entidad.
 Optimización de los recursos de la entidad.
 Reducción en el tiempo de respuesta en la atención de requerimientos de
documentos por la entidad.
 Optimización de procesos de búsqueda y registro de documentos.

Página | 68
 Flujo de Digitalización de documentos

Todas las actividades señaladas se visualizan en el siguiente flujo de

digitalización de documentos, que nos permite entender la mecánica de trabajo para un
adecuado proceso de digitalización de documentos.

Figura 21. Flujo del procesos de Digitalización de Documentos

Fuente: Elaboración Propia.

Página | 69
 Servicio Archivístico (S.N.A 06)

Conforme lo señalan las Normas Generales del Sistema Nacional de Archivo el

Servicio Archivístico es un proceso técnico que consiste en poner a disposición de los
usuarios Ia documentación de cada entidad con fines de información. Es la razón de
todo tipo de Archivo.

En tal sentido, la legislación en materia Archivística se asegura que mediante

este proceso haya un fácil acceso a la documentación por lo tanto la ciudadanía estará
enterada de los actos de gobierno y permitirá enterarse de las acciones que sus
representantes llevan a cabo.

Figura 22. Proceso de Servicio Archivístico

Fuente: Elaboración Propia.

 Atención de Requerimientos

Es el conjunto de actividades orientadas a la búsqueda y atención de documentos

e información, compilación documental, reprografía (fotocopia, impresión o escaneo) y
entrega de la información en anillado y etiquetado; así como por correo electrónico, CD,
DVD o USB como producto final. También el servicio de lectura de los documentos
parlamentarios y administrativos, de carácter público a los usuarios internos, externos y
corporativos en sala. También se brinda servicio de atención rápida, entregando la
información a los usuarios por medios electrónicos (teléfono, fax y correo electrónico).

Página | 70
  Devolución de Requerimientos

Es el conjunto de actividades orientadas a la devolución de los documentos de

archivo que fueran atendidas a los usuarios en la entidad o fuera de ella. Dichos
documentos deben ser devueltos a sus respectivas unidades de conservación en que se
encontraban inicialmente al inicio del proceso.

Beneficios del Servicio Archivístico

Dentro de los beneficios más comunes para un adecuado servicio archivístico

tenemos las siguientes:

 Satisfacer oportunamente la demanda de información por parte de entidad

y el público usuario.
 Ubicar rápidamente un documento requerido al Archivo.
 Registrar la trazabilidad en la atención de documentos requeridos por los
usuarios internos y externos de la entidad.
 Contar con mecanismos de consulta de documentos automatizados y
sistematizados que permita reducir los tiempos de atención de los
documentos requeridos.

Página | 71
 Flujo de Servicio Archivístico

Todas las actividades señaladas se visualizan en el siguiente flujo de servicio

archivístico, que nos permite entender la mecánica de trabajo para un adecuado proceso
de consulta y atención de documentos.

Figura 23. Flujo del procesos de Servicio Archivístico

Fuente: Elaboración Propia.

Página | 72
 1.3. Objetivos e Hipótesis

1.3.1. Objetivos.

Objetivo general.

Conocer de qué manera la Gestión por Procesos influye en la Administración de

Archivos según trabajadores de una Entidad Pública de Lima Metropolitana – 2018.

Objetivos específicos.

a) Determinar de qué manera la Gestión por Procesos influirá sobre la

organización de documentos de archivo según trabajadores de una entidad
pública de Lima Metropolitana - 2018.
b) Determinar de qué manera la Gestión por Procesos influirá sobre la
digitalización de documentos de archivo según trabajadores de una entidad
pública de Lima Metropolitana - 2018.
c) Determinar de qué manera la Gestión por Procesos influirá sobre el servicio
archivístico según trabajadores de una entidad pública de Lima Metropolitana
- 2018.

1.3.2. Hipótesis.

Hipótesis general.

Demostrar que la Gestión por Procesos influye significativamente en la

Administración de Archivos según trabajadores de una Entidad Pública de Lima
Metropolitana - 2018

Hipótesis específicas.

a) La Gestión por Procesos influye significativamente en la organización de

documentos de archivo según trabajadores de una entidad pública de Lima
Metropolitana - 2018.

Página | 73
b) La Gestión por Procesos influye significativamente en la digitalización de
documentos de archivo según trabajadores de una entidad pública de Lima
Metropolitana - 2018.
c) La Gestión por Procesos influye significativamente en el servicio archivístico
según trabajadores de una entidad pública de Lima Metropolitana - 2018.

Página | 74
CAPÍTULO II

2.1. Método

2.1.1. Tipo y diseño de investigación

Tipo de investigación.

El presente trabajo de investigación presenta un tipo de investigación explicativo,

ya que se buscará conocer de qué manera la Gestión por Procesos influye en la
Administración de Archivos según trabajadores de una Entidad Pública de Lima
Metropolitana - 2018. Según Sampieri & Fernández & Baptista:

La Investigación explicativa va más allá de la descripción de conceptos o

fenómenos o del establecimiento de relaciones entre conceptos; es decir, están dirigidos

a responder por las causas de los eventos y fenómenos físicos o sociales. Como su

nombre lo indica, su interés se centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué

condiciones se manifiesta, o porqué se relacionan dos o más variables. (2014, p. 84).

Además emplea un análisis cuantitativo, pues según Sampieri & Fernández &
Baptista, “usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición
numérica y análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar
teorías”. (2014 p.4).

Diseño de la investigación.

El diseño de la investigación es no experimental, ya que las variables planteadas,

no se pueden manipular.

Según Gómez, M. (2006). Define la investigación no experimental a la que se

realiza sin manipular las variables, lo que hacemos es observar cómo se expresan los
fenómenos en su ambiente natural y luego analizarlos. En este diseño se observan
situaciones ya existentes y no provocadas intencionalmente por el investigador.

Página | 75
 Además el diseño no experimental es de tipo transeccional correlacional, pues
según Sampieri & Fernández & Baptista “Describen relaciones entre dos o más
categorías, conceptos o variables en un momento determinado ya sea en términos
correlacionales, o en función de la relación causa-efecto” (2014 p. 155).

2.1.2. Variables

Dentro de las variables que hemos tomado para la presente investigación tenemos
las siguientes:

Variable 1: Gestión por Procesos

Dado que tomamos como referencia una entidad pública de Lima Metropolitana,
es importante considerar los lineamientos de la Política Nacional de Modernización de la
Gestión Pública, en materia de Gestión por Procesos, para la cual:

La Gestión por procesos es una gestión al servicio del ciudadano

necesariamente deberá cambiar el tradicional modelo de organización funcional y

migrar hacia una organización por procesos contenidos en las “cadenas de valor”

de cada entidad, que aseguren que los bienes y servicios públicos de su

responsabilidad generen resultados e impactos positivos para el ciudadano, dados

los recursos disponibles. Los procesos son definidos como una secuencia de

actividades que trasforman una entrada o insumo (una solicitud de un bien o un

servicio) en una salida (la entrega del bien o el servicio), añadiéndole un valor en

cada etapa de la cadena (mejores condiciones de calidad/precio, rapidez,

facilidad, comodidad, entre otros) (2013, p.11).

Dicho enfoque está orientado a los procesos, el desempeño de las personas y las
tecnologías de la información, que permiten brindar un servicio que añada valor a la
ciudadanía.

Página | 76
 Variable 2: Administración de Archivos

La Administración de Archivos, conforme lo definen las “Normas Generales del

Sistema Nacional de Archivos”, aprobada mediante Resolución Jefatural N° 073-85/AGN-
J del Archivo General de la Nación, debe entenderse como:

El conjunto de principios, métodos y procedimientos orientados a lograr una

eficiente organización y funcionamiento de los archivos. Es función archivística la gestión

de documentos desde su elaboración hasta la eliminación o conservación permanente de

acuerdo a su ciclo vital (1985, p. 3).

2.1.3. Operacionalización de las variables

Tabla 1: Matriz de Operacionalizacion

Variable Dimensiones Indicadores

Procesos identificados
Procesos Uso de la gestión por procesos
Conocimiento del alcance de la gestión por procesos
Formación académica

Gestión por Procesos Depempeño Capacitaciones

Remuneración

Aplicaciones Informáticas
Tecnologías de la
Impacto en la tecnología en las operaciones
Información
Proyectos implementados

Archivo Organizado
Organización de
Documentos que se administra
Documentos
Cuadro de Clasificación de Documentos

Documentos digitalizados al mes

Administración de Digitalización de
Conocimiento del proceso de digitalización
Archivos Documentos
Gestión de documentos digitalizados

Requerimientos al mes

Servicio Archivístico Atención en plazos

Base de datos de consulta

Fuente: Elaboración Propia

La tabla 1, muestra las dimensiones e indicadores por cada una de las variables.

Página | 77
 2.1.4. Participantes

La población

Trabajadores de la Superintendencia de Transporte Terrestre, de personas, Carga

y Mercancías – SUTRAN, de diferentes edades, de ambos sexos, contrato por servicio
CAS, que laboran en distintas áreas y unidades orgánicas. Para determinar la cantidad
de trabajadores hemos tomado como referencia el Plan de Desarrollo de las Personas
2017 de la SUTRAN, en el cual se hace referencia a 924 servidores.

Unidad de Análisis

Trabajadores que laboran en los distintos niveles de archivo de la SUTRAN, de

diferentes edades y ambos sexos, con más de 2 meses de antigüedad en la entidad.

Muestra

La muestra estuvo conformada por 80 trabajadores de las diferentes áreas de

archivo, cantidad exacta de trabajadores de la SUTRAN. Para el cálculo de la muestra se
usó el tipo no probabilístico por la técnica de juicio de expertos.

Para Fernández este tipo de muestreo se basa en el criterio o juicio del

investigador, en base a su experiencia y conocimiento del colectivo implicado, para
seleccionar unidades representativas que formarán parte de la muestra (2004, p 154).

Criterios de Selección

Los criterios de inclusión y exclusión considerados para la muestra son los

siguientes:

Criterios de inclusión:

 Edad de 20 a 50 años.
 Ambos sexos.
 Más de 2 meses en la entidad.

Página | 78
  Contrato CAS.

Criterios de exclusión:

 Nacionalidad extranjera o que se encuentren con licencia por descanso,

enfermedad o maternidad.

2.1.5. Instrumento de investigación

La presente investigación utilizó la encuesta como técnica de recolección de datos

y el cuestionario como instrumento. Según López - Rondán, y Fachelli:

La encuesta se considera en primera instancia como una técnica de recolección

de datos a través de la interrogación de los sujetos cuya finalidad es la de obtener de

manera sistemática medidas sobre los conceptos que se derivan de una problemática de

investigación previamente construida. La recolección de los datos de medición y la forma

de realizar las preguntas que se administra a la población o una muestra es mediante una

entrevista donde es característico el anonimato del sujeto y donde se responden las

preguntas del cuestionario (2015, p. 8).

Ficha Técnica.
(Variable 1: Gestión por Procesos - Independiente).

 Nombre del instrumento: Gestión por Procesos.

 Autores: Ramírez, R.
 Procedencia: Perú
 Objetivo: Conocer de qué manera la gestión por procesos influirá sobre la
administración de archivos.
 Dimensiones: Es un enfoque orientado a los procesos, las personas y las
tecnologías de la información.
 Aplicación: Colectiva.
 Población: Diseñado para trabajadores de archivo de la SUTRAN.

Página | 79
  No de ítems: 15 preguntas.
 Duración: 15 min.
 Validación: “Realizada”
 Confiabilidad: “Realizada”

Ficha Técnica.
(Variable 2: Administración de Archivos - Dependiente).

 Nombre del instrumento: Administración de Archivos

 Autores: Ramírez, R.
 Procedencia: Perú
 Objetivo: Conocer la adecuada Administración de archivos en una entidad
pública de Lima.
 Dimensiones: Los archivos deben estar Organizados, digitalizados y brindar
un adecuado servicio archivístico a los usuarios.
 Aplicación: Colectiva.
 Población: Diseñado para trabajadores de archivo de la SUTRAN.
 No de ítems: 14 preguntas.
 Duración: 15 min.
 Validación: “Realizada”
 Confiabilidad: “Realizada””

2.1.6. Procedimiento de recolección de datos.

Para la recolección de datos, hemos utilizado el instrumento denominado

cuestionario, a fin de obtener una información válida, confiable y objetiva para una
correcta interpretación y análisis de los resultados. Dicho cuestionario fue validado por
03 expertos en temas de Gestión por Procesos y Administración de Archivos.

Así mismo, para comparar la confiabilidad, congruencia y exactitud del contenido

de las preguntas se utilizó la prueba del coeficiente de V AIKEN, la cual nos proyectó un
coeficiente de 0.76 evidenciando que nuestro cuestionario tiene una buena validez y
consistencia para alcanzar nuestro objetivo de estudio. Así mismo, dicho cuestionario fue
aprobado por la Universidad San Ignacio de Loyola, con la aprobación del proyecto de
investigación.

Página | 80
 En mi calidad de coordinador del Archivo Central de la SUTRAN, pude reunir al
personal que labora en los temas de archivo en los diferentes niveles de la entidad, a
través de charlas de capacitación en materia de archivo, en donde al comentarles sobre
el estudio de investigación, tuvimos la aceptación por parte de los mismos trabajadores.
El tiempo estimado para la recolección de datos fue aproximadamente 15 minutos.

2.1.7. Plan de análisis.

Análisis Descriptivo

El análisis descriptivo sirve para describir y sintetizar datos utilizando

distribuciones de frecuencia, promedios y porcentajes de cada una de las preguntas
incluidas en el instrumento según variables y dimensiones, a través del Statistical
Package for the Social Sciences SPSS 23. Este tipo de análisis estadístico se utiliza
cuando se desea organizar la información para una presentación más clara. Según
Sampieri & Fernández & Baptista “una vez que los datos se han codificado, transferido a
una matriz, guardado en un archivo y limpiado de errores, el investigador procede a
analizarlos. En la actualidad, el análisis cuantitativo de los datos se lleva a cabo por
computadoras u ordenador”. (2014, p.278).

Análisis Inferencial

El análisis inferencial para probar la hipótesis planteada será mediante el análisis

paramétrico a través de la prueba de coeficiente de correlación de Pearson. Para
Sampieri & Fernández & Baptista el coeficiente de correlación de Pearson “es una prueba
estadística para analizar la relación entre dos variables medidas en un nivel por intervalos
o de razón” (2014, p.311).

Página | 81
CAPÍTULO III

3.1. Presentación de Resultados

En la parte descriptiva se presentan resultados generales, resultados de las preguntas en

función a las variables y dimensiones, así como las medidas de posición y rangos de
medición de las variables. Finalmente presentamos los resultados inferenciales donde se
contrastan la hipótesis general y las hipótesis específicas.

3.1.1. Resultados descriptivos

Aspectos Generales.

Tabla 2. Pregunta a: Género del encuestado

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
Válido MASCULINO 53 66.3 66.3 66.3
FEMENINO 27 33.8 33.8 100.0
Total 80 100.0 100.0

La tabla 2, muestra que de un total de 80 encuestados el 66.3% son

hombres, mientras que el 33.8% son mujeres. Comportamiento similar se ha
observado en los resultados del II Censo Nacional de Archivos, lo cual nos
evidencia que el trabajo archivístico es realizado básicamente por hombres.

Figura 24. Resultados según género del encuestado.

Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 82
 Tabla 3. Pregunta b: Edad

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
Válido 21 - 30 Años 30 37.50 37.50 37.50
31 - 40 Años 35 43.75 43.75 81.25
41 - 50 Años 14 17.5 17.5 98.75
Mayores de
1 1.25 1.25 100.00
50 Años
Total 80 100.00 100.00

La tabla 3, muestra que de un total de 80 encuestados, el intervalo de edad

con mayor prevalencia es de 31 – 40 años con 43.75 %, seguido de 21 – 30 años
con 37.50 %, de 41 – 50 años con el 17.5% y finalmente mayores de 50 años con
1.25%.

Figura 25. Rango de edades del encuestado.

Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 83
 Tabla 4. Pregunta c: Formación académica alcanzada

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido SECUNDARIA 1 1.3 1.3 1.3

TECNICO 29 36.3 36.3 37.5

SUPERIOR 50 62.5 62.5 100.0
Total 80 100.0 100.0

La tabla 4, muestra que de un total de 80 encuestados, la mayor formación

académica alcanzada es la superior con 62.5 %, seguida por la técnica con 36.3
% y finalmente secundaria con 1.3%.

Figura 26. Formación académica alcanzada por el encuestado.

Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 84
 Tabla 5. Pregunta d: Nivel de Archivo

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido ARCHIVO
10 12.5 12.5 12.5
CENTRAL
ARCHIVO
16 20.0 20.0 32.5
PERIFERICO
ARCHIVO DE
54 67.5 67.5 100.0
GESTIÓN
Total 80 100.0 100.0

La tabla 5, muestra que de un total de 80 encuestados, la mayor cantidad

de colaboradores encuestados laboran en los Archivos de Gestión con un 67.5 %,
seguido de los que laboran en el Archivo Periférico con un 20% y finalmente con
los que laboran en el Archivo Central con un 12.5%.

Figura 27. Niveles de Archivo en el que labora el encuestado.

Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 85
Resultados de la encuesta por variables y dimensiones.

Variable 1: Gestión por Procesos

Dimensión 1: Procesos

Tabla 6. Pregunta 1: ¿Considera usted que los Procesos de su área se

encuentran identificados?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO
EN
23 28.8 28.8 28.8
DESACUERDO

DE ACUERDO 53 66.3 66.3 95.0

TOTALMENTE
4 5.0 5.0 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 6, muestra que de un total de 80 encuestados, el 66.3 % está de

acuerdo en que los procesos de su área deben estar identificados, un 28.8% está
en desacuerdo y sólo el 5% considera que están totalmente identificados los
procesos en su área.

Figura 28. ¿Considera usted que los procesos de su área se encuentran identificados?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 86
 Tabla 7. Pregunta 2: ¿Considera usted que la Gestión por Procesos debe ser
automatizado en su área de trabajo?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO

EN
0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO

DE ACUERDO 36 45.0 45.0 45.0

TOTALMENTE
44 55.0 55.0 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 7, muestra que de un total de 80 encuestados, el 55 % está

totalmente de acuerdo en que la gestión por procesos debe ser automatizado, un
45 % está de acuerdo, existiendo casi un consenso de que los procesos deben
estar automatizados.

Figura 29. ¿Considera usted que la Gestión por Procesos debe ser automatizado en su área de trabajo?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 87
 Tabla 8. Pregunta 3: ¿Considera importante el uso de la Gestión por
Procesos en las actividades que usted desempeña?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO

EN
0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO

DE ACUERDO 48 60.0 60.0 60.0

TOTALMENTE
32 40.0 40.0 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 8, muestra que de un total de 80 encuestados, el 60 % está de acuerdo en que la

gestión por procesos es importante en las actividades que desempeña, un 45 % está
totalmente de acuerdo, existiendo casi un consenso de que la gestión por procesos es
importantes para un buen desempeño de las actividades de archivo.

|Figura 30. ¿Considera importante el uso de la Gestión por Procesos en las Actividades que usted desempeña?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 88
 Tabla 9. Pregunta 4: ¿Considera usted que las personas que laboran en
archivo deben tener conocimiento sobre la Gestión por Procesos?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO
EN
0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO
DE ACUERDO 38 47.5 47.5 47.5
TOTALMENTE
42 52.5 52.5 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 9, muestra que de un total de 80 encuestados, el 52.5 % está totalmente de

acuerdo en que las personas que laboran en archivo deben tener conocimiento en
Gestión por Procesos, un 47.5 % está totalmente de acuerdo, existiendo casi un
consenso en que la personas que laboran en archivo deben tener conocimiento en
Gestión por Procesos.

Figura 31. ¿Considera usted que las personas que laboran en archivo deben tener conocimiento sobre Gestión
por Procesos?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 89
 Tabla 10. Pregunta 5: ¿Considera usted que existen actividades repetitivas
en un mismo proceso en su área de trabajo?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 2 2.5 2.5 2.5
DESACUERDO
EN
4 5.0 5.0 7.5
DESACUERDO
DE ACUERDO 46 57.5 57.5 65.0
TOTALMENTE
28 35.0 35.0 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 10, muestra que de un total de 80 encuestados, el 57.5 % considera que las
actividades son repetitivas en su área de trabajo, un 35 % está totalmente de acuerdo
en ello, 5% en desacuerdo y totalmente en desacuerdo 2.5%. Siendo la mayor cantidad
aquellos que considera que las actividades son repetitivas.

Figura 32. ¿Considera usted que existen actividades repetitivas en un mismo procesos en su área de trabajo?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 90
 Tabla 11: Pregunta 6: ¿Sabe usted que al aplicar la gestión por procesos
mejora la eficiencia en las actividades operativas?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO

EN
0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO

DE ACUERDO 46 57.5 57.5 57.5

TOTALMENTE
34 42.5 42.5 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 11, muestra que de un total de 80 encuestados, el 57.5 % está de acuerdo en

que aplicando la Gestión por Procesos se mejora la eficiencia de las actividades
operativas de los archivos, un 42.5 % está totalmente de acuerdo, existiendo casi un
consenso en que la Gestión por Procesos mejora la eficiencia de las actividades
operativas.

Figura 33. ¿Sabe usted que al aplicar la Gestión por Procesos mejora la eficiencia en las actividades
operativas?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 91
 Tabla 12. Pregunta 7: ¿Considera que existen actividades que se repiten
dentro de un mismo proceso?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 1 1.3 1.3 1.3
DESACUERDO
EN
10 12.5 12.5 13.8
DESACUERDO
DE ACUERDO 53 66.3 66.3 80.0
TOTALMENTE
16 20.0 20.0 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 12, muestra que de un total de 80 encuestados, el 66.3 % está de acuerdo en

que las actividades se repiten dentro de un mismo procesos, un 20 % está totalmente de
acuerdo y comparte esa consideración. Sin embargo, el 12.5 % está en desacuerdo con
ello y el 1.3% está totalmente en desacuerdo.

Figura 34. ¿Considera que existen actividades que se repiten dentro de un mismo proceso?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 92
Dimensión 2: Desempeño

Tabla 13. Pregunta 8: ¿Considera usted que la formación académica de las

personas contribuye a una adecuada gestión de los procesos?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO
EN
2 2.5 2.5 2.5
DESACUERDO
DE ACUERDO 57 71.3 71.3 73.8
TOTALMENTE
21 26.3 26.3 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 13, muestra que de un total de 80 encuestados, el 71.3 % está totalmente de

acuerdo en que la formación académica de las personas contribuye a una adecuada
Gestión de los Procesos, un 26.3 % está totalmente de acuerdo con ello, mientras que
un 2.5 % está en desacuerdo.

Figura 35. ¿Considera usted que la formación académica de las personas contribuye a una adecuada Gestión
de los Proceso?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 93
 Tabla 14. Pregunta 9: ¿Considera usted que la entidad promueve
capacitaciones en gestión por procesos?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 7 8.8 8.8 8.8
DESACUERDO
EN
35 43.8 43.8 52.5
DESACUERDO
DE ACUERDO 37 46.3 46.3 98.8
TOTALMENTE
1 1.3 1.3 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 14, muestra que de un total de 80 encuestados, el 1.3% está totalmente de

acuerdo, el 46.3 % está de acuerdo en que la entidad promueve capacitaciones, sin
embargo un 43.8 % está en desacuerdo con ello y un 8.8% totalmente en desacuerdo.

Figura 36. ¿Considera usted que la Entidad promueve capacitaciones en Gestión de los Proceso?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 94
 Tabla 15. Pregunta 10: ¿A mayor capacitación, mayor eficiencia en los
procesos?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO
EN
3 3.8 3.8 3.8
DESACUERDO
DE ACUERDO 35 43.8 43.8 47.5
TOTALMENTE
42 52.5 52.5 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 15, muestra que de un total de 80 encuestados, el 52.5 % está totalmente de

acuerdo en que las personas que laboran en archivo deben tener mayor capacitación, un
43.8 % está de acuerdo, existiendo casi un consenso en que la personas que laboran en
archivo deben tener mayor capacitaciones para mejorar la eficiencia en los procesos.
Sólo un 3.8% está en desacuerdo con ello.

Figura 37. ¿A mayor capacitación, mayor eficiencia en los Proceso?

Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 95
 Tabla 16. Pregunta 11: ¿Considera usted que la entidad promueve políticas
de incremento de salarios?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 30 37.5 37.5 37.5
DESACUERDO
EN
27 33.8 33.8 71.3
DESACUERDO
DE ACUERDO 22 27.5 27.5 98.8
TOTALMENTE
1 1.3 1.3 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 16, muestra que de un total de 80 encuestados, el 1.3 está totalmente de

acuerdo en que la Entidad promueve políticas de incremento salarial, 27.3 está de
acuerdo con ello, por su parte el 33.8 % está en desacuerdo y el 37.5 % está totalmente
en desacuerdo en que la Entidad promueva incremento salariales.

Figura 38. ¿Considera usted que la Entidad Promueve políticas de incremento Salarial?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 96
 Tabla 17. Pregunta 12: ¿A mayor retribución económica, mayor eficiencia en
los procesos?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO
EN
25 31.3 31.3 31.3
DESACUERDO

DE ACUERDO 49 61.3 61.3 92.5

TOTALMENTE
6 7.5 7.5 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 17, muestra que de un total de 80 encuestados, el 7.5 % está totalmente de

acuerdo en que a mayor retribución económica, mayor eficiencia en los procesos, el
61.3% está de acuerdo. Mientras que un 31.3 % está en desacuerdo con ello, pues no
considera que la retribución económica influya en la eficiencia de los procesos.

Figura 39. ¿A mayor retribución económica, mayor eficiencia en los Procesos?

Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 97
Dimensión 3: Tecnologías de la Información

Tabla 18. Pregunta 13: ¿Considera usted que las herramientas tecnológicas
permiten agilizar los procesos operativos?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO
EN
1 1.3 1.3 1.3
DESACUERDO
DE ACUERDO 41 51.3 51.3 52.5
TOTALMENTE
38 47.5 47.5 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 18, muestra que de un total de 80 encuestados, el 47.5 % está totalmente de

acuerdo en que el uso de las herramientas tecnológicas permite agilizar los procesos
operativos en los archivos, un 51.3 % está de acuerdo con ello. Por su lado sólo el 1.3 %
está en desacuerdo con ello.

Figura 40. ¿Considera usted que las herramientas tecnológicas permiten agilizar los procesos operativos?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 98
 Tabla 19. Pregunta 14: ¿Considera usted que debe implementarse recursos
tecnológicos para agilizar los procesos operativos?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO
EN
1 1.3 1.3 1.3
DESACUERDO
DE ACUERDO 47 58.8 58.8 60.0
TOTALMENTE
32 40.0 40.0 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 19, muestra que de un total de 80 encuestados, el 40 % está totalmente de

acuerdo en que debe implementarse tecnológicas para agilizar los procesos operativos
en los archivos, un 58.8 % está de acuerdo con ello. Por su lado sólo el 1.3 % está en
desacuerdo con ello.

Figura 41. ¿Considera usted que debe implementarse recursos tecnológicos para agilizar los procesos
operativos?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 99
 Tabla 20. Pregunta 15: ¿Considera usted que la entidad viene
implementando proyectos para la gestión por procesos?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 4 5.0 5.0 5.0
DESACUERDO
EN
21 26.3 26.3 31.3
DESACUERDO
DE ACUERDO 54 67.5 67.5 98.8
TOTALMENTE
1 1.3 1.3 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 20, muestra que de un total de 80 encuestados, el 1.3% está totalmente de

acuerdo en que la entidad vienen implementando proyectos para la gestión por
procesos, un 67.5 % está de acuerdo con ello. Por otro lado 26.3 % está en desacuerdo
con ello y el 5% está totalmente en desacuerdo.

Figura 42. ¿Considera usted que la Entidad viene implementando proyectos para la Gestión por Procesos?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 100
Variable 2: Administración de Archivos
Dimensión 1: Organización de Documentos

Tabla 21. Pregunta 16: ¿Considera usted que debe contarse con un archivo
organizado?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO
EN
0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO
DE ACUERDO 30 37.5 37.5 37.5
TOTALMENTE
50 62.5 62.5 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 21, muestra que de un total de 80 encuestados, el 62.5 % está totalmente de

acuerdo en debe contarse con un archivo organizado, un 37.5 % está de acuerdo,
existiendo casi un consenso en que debe contarse con un archivo bien organizado.

Figura 43. ¿Considera usted que debe contarse con un Archivo Organizado?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 101
 Tabla 22. Pregunta 17: ¿Tener los archivos organizados facilita su
desempeño laboral?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO
EN
1 1.3 1.3 1.3
DESACUERDO
DE ACUERDO 29 36.3 36.3 37.5
TOTALMENTE
50 62.5 62.5 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 22, muestra que de un total de 80 encuestados, el 62.5 % está totalmente de

acuerdo en que tener los Archivos Organizados facilita el desempeño laboral de los
colaboradores de archivo, un 36.3 % está de acuerdo. Sólo el 1.3 % está en desacuerdo
con ello.

Figura 44. ¿Tener los Archivos Organizados facilita su desempeño laboral?

Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 102
 Tabla 23. Pregunta 18: ¿Considera usted que su área administra
adecuadamente los documentos de archivo?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 1 1.3 1.3 1.3
DESACUERDO
EN
23 28.8 28.8 30.0
DESACUERDO
DE ACUERDO 53 66.3 66.3 96.3
TOTALMENTE
3 3.8 3.8 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 23, muestra que de un total de 80 encuestados, el 3.8 % está totalmente de

acuerdo en que administran adecuadamente los archivos de su área, un 66.3 % está de
acuerdo con ello, existiendo casi un consenso. Sin embargo, el 28.8 % está en
desacuerdo y el 1.3 % está totalmente en desacuerdo con ello.

Figura 45. ¿Considera usted que su área administra adecuadamente los documentos de Archivo?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 103
 Tabla 24. Pregunta 19: ¿Considera usted que el cuadro de clasificación de
documentos permite una adecuada organización de documentos?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO
EN
1 1.3 1.3 1.3
DESACUERDO
DE ACUERDO 42 52.5 52.5 53.8
TOTALMENTE
37 46.3 46.3 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 24, muestra que de un total de 80 encuestados, el 46.3 % está totalmente de

acuerdo en que el Cuadro de Clasificación de Documentos permite una adecuada
organización de los documentos, el 52.5% está de acuerdo con ello. Por su parte sólo el
1.3 % está en desacuerdo con ello.

Figura 46. ¿Considera usted que el Cuadro de Clasificación de Documentos permite una adecuada
organización de documentos?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 104
Dimensión 2: Digitalización de Documentos

Tabla 25. Pregunta 20: ¿Considera usted que viene cumpliendo con la
digitalización de documentos en su área de forma mensual?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 1 1.3 1.3 1.3
DESACUERDO
EN
38 47.5 47.5 48.8
DESACUERDO
DE ACUERDO 34 42.5 42.5 91.3
TOTALMENTE
7 8.8 8.8 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 25, muestra que de un total de 80 encuestados, el 8.8 % está totalmente de

acuerdo en se viene cumpliendo con la digitalización de documentos en su área de
trabajo, un 42.5 % está de acuerdo. Por otro lado, el 47.5 % está en desacuerdo y el 1.3
% totalmente en desacuerdo.

Figura 47. ¿Considera usted que viene cumpliendo con la digitalización de documentos en su área de forma
mensual?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 105
 Tabla 26. Pregunta 21: ¿Considera usted que los documentos del archivo
estén digitalizados?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO
EN
6 7.5 7.5 7.5
DESACUERDO
DE ACUERDO 45 56.3 56.3 63.8
TOTALMENTE
29 36.3 36.3 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 26, muestra que de un total de 80 encuestados, el 36.3 % está totalmente de

acuerdo en que los documentos de archivo deben estar digitalizado, un 56.3 % está de
acuerdo con ello, existiendo casi un consenso en que los documentos de archivos deben
estar digitalizados. Sólo un 7.5 % está en descuerdo.

Figura 48. ¿Considera usted que los documentos del Archivo estén digitalizados?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 106
 Tabla 27. Pregunta 22: ¿Considera usted que el proceso de digitalización se
encuentra adecuadamente estructurado en su área?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 3 3.8 3.8 3.8
DESACUERDO
EN
33 41.3 41.3 45.0
DESACUERDO
DE ACUERDO 41 51.3 51.3 96.3
TOTALMENTE
3 3.8 3.8 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 27, muestra que de un total de 80 encuestados, el 3.8 % está totalmente de

acuerdo, un 51.3 % está de acuerdo en que el procesos de digitalización se encuentran
adecuadamente estructurado en su parea de trabajo. Por otro lado el 41.3 % está en
desacuerdo, y el 3.8 % está totalmente en desacuerdo.

Figura 49. ¿Considera usted que el procesos de digitalización se encuentra adecuadamente estructurado en su
área?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 107
 Tabla 28. Pregunta 23: ¿Considera usted que debe brindarse capacitación en
el proceso de digitalización de documentos?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO
EN
0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO
DE ACUERDO 44 55.0 55.0 55.0
TOTALMENTE
36 45.0 45.0 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 28, muestra que de un total de 80 encuestados, el 45 % está totalmente de

acuerdo en que debe bridarse capacitación en e procesos de digitalización de
documentos, un 55 % está de acuerdo, existiendo casi un consenso sobre la importancia
de la digitalización en la Gestión por Procesos.

Figura 50. ¿Considera usted que debe brindarse capacitación en el procesos de digitalización de documentos?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 108
 Tabla 29. Pregunta 24: ¿La digitalización de los documentos favorece la
eficiencia en su trabajo?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO
EN
0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO

DE ACUERDO 43 53.8 53.8 53.8

TOTALMENTE
37 46.3 46.3 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 29, muestra que de un total de 80 encuestados, el 46.3 % está totalmente de

acuerdo en que la digitalización de documentos favorece la eficiencia en el trabajo de
archivo, un 53.8 % está de acuerdo, existiendo casi un consenso sobre la importancia de
la digitalización en los procesos de archivo.

Figura 51. ¿La digitalización de los documentos favorece la eficiencia en su trabajo?

Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 109
 Tabla 30. Pregunta 25: ¿Considera usted que la gestión por procesos en la
digitalización de documentos permite agilizar el flujo documentario?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO
EN
0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO
DE ACUERDO 44 55.0 55.0 55.0
TOTALMENTE
36 45.0 45.0 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 30, muestra que de un total de 80 encuestados, el 45 % está totalmente de

acuerdo en que la gestión por procesos en la digitalización de documentos permite
agilizar el flujo documentario, un 55 % está de acuerdo con ello, existiendo casi un
consenso sobre la importancia de la digitalización para la agilización de los procesos de
archivo.

Figura 52. ¿Considera usted que la Gestión por Procesos en la Digitalización de Documentos permite agilizar
el Flujo Documentario?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 110
Dimensión 3: Servicio Archivístico

Tabla 31. Pregunta 26: ¿Considera usted que los requerimientos mensuales
son atendidos?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO
EN
18 22.5 22.5 22.5
DESACUERDO
DE ACUERDO 57 71.3 71.3 93.8
TOTALMENTE
5 6.3 6.3 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 31, muestra que de un total de 80 encuestados, el 6.3 % está totalmente de

acuerdo en que los requerimientos mensuales realizados a sus áreas son atendidos, un
71.3 % está de acuerdo con ello. Sólo el 22.5 % está en desacuerdo con ello.

Figura 53. ¿Considera usted que los requerimientos mensuales son atendidos?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 111
 Tabla 32. Pregunta 27: ¿Considera usted que se cumplen con los plazos de
atención de los requerimientos?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO
EN
17 21.3 21.3 21.3
DESACUERDO
DE ACUERDO 60 75.0 75.0 96.3
TOTALMENTE
3 3.8 3.8 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 32, muestra que de un total de 80 encuestados, el 3.8 % está totalmente de

acuerdo en que se cumplen con los plazos de atención de los requerimientos realizados a
los archivos, un 75 % está de acuerdo con ello. Sólo el 21.3 % está en desacuerdo con
ello.

Figura 54. ¿Considera usted que se cumple con los plazos de atención de los requerimientos?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 112
 Tabla 33. Pregunta 28: ¿Considera usted que la gestión por procesos
mejora la atención de los requerimientos?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO
EN
0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO
DE ACUERDO 43 53.8 53.8 53.8
TOTALMENTE
37 46.3 46.3 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 33, muestra que de un total de 80 encuestados, el 46.3 % está totalmente de

acuerdo en que la gestión por procesos mejora la atención de los requerimientos, un
53.8 % está de acuerdo con ello, existiendo casi un consenso en el mismo.

Figura 55. ¿Considera usted que la gestión por procesos mejora la atención de los requerimientos?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 113
 Tabla 34. Pregunta 29: ¿Considera usted que el uso de la base de datos es
importante para gestionar adecuadamente la atención de requerimientos?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido TOTALMENTE
EN 0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO
EN
0 0.0 0.0 0.0
DESACUERDO
DE ACUERDO 40 50.0 50.0 50.0
TOTALMENTE
40 50.0 50.0 100.0
DE ACUERDO
Total 80 100.0 100.0

La tabla 34, muestra que de un total de 80 encuestados, el 50 % está totalmente de

acuerdo en que el uso de la base de datos es importante para gestionar adecuadamente
la atención de requerimientos en los archivos, un 50 % está de acuerdo con ello,
existiendo casi un consenso en la importancia de la base de datos.

Figura 56. ¿Considera usted que el uso de la base de datos es importante para gestionar adecuadamente la
atención de requerimientos?
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 114
 Resultados de las Variables y sus Dimensiones.

Tabla 35. Medidas de posición de la variable Gestión por Procesos.

Desviación
N Media Varianza
estándar
SUMA TOTAL GESTIÓN POR
80 46.275 2.9467 8.683
PROCESOS

La tabla 35, muestra las principales medidas de posición de la calificación

en cuanto a la variable Gestión por Procesos, así tenemos que la media para la
Gestión por Procesos es 46.275, la desviación estándar alcanza 2.9467 y la
Varianza es de 8.683.

Figura 57. Medidas de posición de la variable Gestión por Procesos.

Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 115
 Tabla 36. Medidas de posición para dimensión Procesos

Desviación
N Media estándar Varianza
Procesos 80 22.963 2.0404 4.163

La tabla 36, muestra que la media aritmética para la dimensión Procesos

que es 22.963, con unas desviación estándar que alcanza 2.0404 y varianza de
4.163.

Figura 58. Medidas de posición para la dimensión Procesos.

Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 116
 Tabla 37. Medidas de posición para la dimensión Desempeño

Desviación
N Media estándar Varianza
Desempeño 80 13.813 1.8967 3.597

La tabla 37, muestra que la media aritmética para la dimensión desempeño

es 13.813, con una desviación estándar que alcanza 1.8967 y varianza de 3.597.

Figura 59. Medidas de posición para la dimensión Desempeño.

Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 117
 Tabla 38. Medidas de posición para dimensión Tecnologías de la
Información

Desviación
N Media estándar Varianza
Tecnologías de la Información 80 9.500 1.0188 1.038

La tabla 38, muestra que la media aritmética para la dimensión

Tecnologías de la Información es 9.500, con una desviación estándar que
alcanza 1.0188 y varianza de 1.038.

Figura 60. Medidas de posición para la dimensión Tecnologías de la Información.

Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 118
 Tabla 39. Medidas de posición para la variable Administración de Archivos

Desviación
N Media Varianza
estándar
Suma Total Administración de
80 44.825 3.7443 14.020
Archivos

La tabla 39, muestra que la media aritmética para la variable Administración

de Archivos es 44.825, con una desviación estándar que alcanza 3.7443 y varianza
de 14.020.

Figura 61. Medidas de posición para la variable Administración de Archivos.

Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 119
 Tabla 40. Medidas de posición para la dimensión Organización de
Documentos

Desviación
N Media Varianza
estándar
Organización de Documentos 80 13.413 1.3091 1.714

La tabla 40, muestra que la media aritmética para la dimensión Organización

de Documentos es 13.413, con una desviación estándar que alcanza 1.3091 y
varianza de 1.714.

Figura 62. Medidas de posición para la dimensión Organización de Documentos.

Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 120
 Tabla 41. Medidas de posición para la dimensión Digitalización de
Documentos

Desviación
N Media Varianza
estándar
Digitalización de Documentos 80 18.788 1.8120 3.283

La tabla 41, muestra que la media aritmética para la dimensión Digitalización

de Documentos 18.788, con una desviación estándar que alcanza 1.8120 y
varianza de 3.283.

Figura 63. Medidas de posición para la dimensión Digitalización de Documentos.

Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 121
 Tabla 42. Medidas de posición para la dimensión Servicio Archivístico

Desviación
N Media Varianza
estándar
Servicio de Archivo 80 12.625 1.3253 1.756

La tabla 42, muestra que la media aritmética para la dimensión Servicio

Archivístico es de 12.625, con una desviación estándar que alcanza 1.3253 y una
varianza de 1.756.

Figura 64. Medidas de posición para la dimensión Servicio Archivístico.

Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 122
Tabla 43. Rango de calificaciones para la variable Gestión por Procesos

Calificación Muy alto Alto Promedio Bajo

Mínimo 46 31 16 0

Máximo 60 45 30 15
Mediana 46.28

La tabla 43, presenta la calificación obtenida según el rango para la

variable Gestión por Procesos, la cual con una media de 46.28 logra una
calificación de Muy alto.

Figura 65. Rango de calificaciones para variable Gestión por Procesos.

Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 123
Tabla 44. Rango de calificaciones para la variable Administración de Archivo

Calificación Muy alto Alto Promedio Bajo

Mínimo 43 29 15 0

Máximo 56 42 28 14
Mediana 44.83

La tabla 44, presenta la calificación obtenida según el rango para la

variable Administración de Archivo, la cual con una media de 44.83 logra una
calificación de Muy alto.

Figura 66. Rango de calificaciones para la variable Administración de Archivos.

Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 124
 3.1.2. Resultados Inferenciales

Los resultados de correlación entre la variable Gestión por Procesos sobre la

Administración de Archivos se presentan en los cuadros siguientes:

Tabla 45. Correlación entre la Gestión por Procesos y Administración de

Archivos

Suma Total Suma Total

Gestión por Administración
Procesos de Archivos
Suma Total Correlación **
1 .555
Gestión por de Pearson
Procesos Sig.
.000
(bilateral)
Suma de
cuadrados y
685.950 483.850
productos
vectoriales
Covarianza 8.683 6.125

N 80 80
Suma Total Correlación **
.555 1
Administración de de Pearson
Archivos Sig.
.000
(bilateral)
Suma de
cuadrados y
483.850 1107.550
productos
vectoriales
Covarianza 6.125 14.020
N 80 80
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

La Tabla 45, muestra el grado de correlación entre la variable Gestión por

Procesos y Administración de Archivos, el cual muestra una R2 de 0.555, lo que significa
que existe una correlación fuerte y positiva entre las variables estudiadas.

Página | 125
Figura 67. Correlación entre Gestión por Procesos y Administración de Archivos.
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 126
 Tabla 46. Correlación entre Gestión por Procesos y la Organización de
Documentos

Suma Total
Gestión por
Procesos sumdim1
Suma Total Correlación
1 .522**
Gestión por de Pearson
Procesos Sig.
.000
(bilateral)
Suma de
cuadrados y
685.950 158.925
productos
vectoriales
Covarianza 8.683 2.012
N 80 80
Organización de Correlación **
.522 1
Documentos de Pearson
Sig.
.000
(bilateral)
Suma de
cuadrados y
158.925 135.388
productos
vectoriales
Covarianza 2.012 1.714
N 80 80
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

La Tabla 46, muestra el grado de correlación entre la variable Gestión por

Procesos y Organización de Documentos, el cual muestra una R2 de 0.522, lo que
significa que existe una correlación fuerte y positiva entre ellas.

Página | 127
Figura 68. Correlación entre Gestión por Procesos y Organización de Documentos.

Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 128
 Tabla 47. Correlación entre Gestión por Procesos y la Digitalización de
Documentos

Suma Total
Gestión por
Procesos sumdim2
Suma Total Correlación **
1 .594
Gestión por de Pearson
Procesos Sig.
.000
(bilateral)
Suma de
cuadrados y
685.950 250.675
productos
vectoriales
Covarianza 8.683 3.173
N 80 80
Digitalización de Correlación **
.594 1
Documentos de Pearson
Sig.
.000
(bilateral)
Suma de
cuadrados y
250.675 259.388
productos
vectoriales
Covarianza 3.173 3.283
N 80 80
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

La Tabla 47, muestra el grado de correlación entre la variable Gestión por

Procesos y la Digitalización de Documentos, el cual muestra una R2 de 0.594, lo que
significa que existe una correlación fuerte y positiva entre las variables.

Página | 129
Figura 69. Correlación entre Gestión por Procesos y la Digitalización de Documentos.
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 130
 Tabla 48. Correlación entre Gestión por Procesos y el Servicios Archivístico

Suma Total
Gestión por Servicio
Procesos Archivístico
Suma Total Correlación
1 .541*
Gestión por de Pearson
Procesos Sig.
.000
(bilateral)
Suma de
cuadrados y
685.950 74.250
productos
vectoriales
Covarianza 8.683 .940
N 80 80
Servicio Correlación *
.541 1
Archivístico de Pearson
Sig.
.000
(bilateral)
Suma de
cuadrados y
74.250 138.750
productos
vectoriales
Covarianza .940 1.756
N 80 80
*. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

La Tabla 48, muestra el grado de correlación entre la variable Gestión por

Procesos y el Servicio Archivístico, el cual muestra una R2 de 0.541, lo que significa que
existe una correlación fuerte y positiva entre ellas.

Página | 131
Figura 70. Correlación entre Gestión por Procesos y el Servicio Archivístico.
Fuente: SPSS 23, elaboración propia.

Página | 132
 3.2. Discusión de los Resultados

A continuación presentamos el análisis de los resultados obtenidos luego de la

aplicación del cuestionario a los trabajadores de archivo de la Superintendencia de
Transporte Terrestre de Carca y Mercancías - SUTRAN. Para realizar dicho análisis y
discusión se presenta una interpretación a nivel de variables y sus dimensiones
respectivamente, y luego a partir de ellas la contratación de la hipótesis general y las
hipótesis específicas evaluados a un nivel de significancia de 0.01 y 0.05 de margen de
error.

3.2.1. Discusión a nivel de variables y dimensiones

Variable: Gestión por Procesos.

Dimensión 1: Procesos (P01, P02, P03, P4, P05, P06 y P07).

Según los resultados de la encuesta el 66.3% de los trabajadores de archivo

manifestaron que los procesos de su área de archivo están adecuadamente identificados,
además el 55% coincide en que dichos procesos deben ser automatizados, para un mejor
desarrollo de las actividades de archivo.

Por otro lado, tenemos que el 60% señaló que la gestión por procesos es
importante para el mejor desempeño de las actividades operativas de archivo. Por lo que
el 52.5 % considera que los trabajadores de archivo deben tener conocimiento en la
Gestión por Procesos.

Un tema curioso es que el 57.5% de los trabajadores señalaron que muchas de

las actividades de archivo se repiten en un mismo proceso, pese a estar estas
identificadas, posiblemente se debe a que estas actividades no están secuenciadas y/o
controladas. Es por ello que el 57.5 % consideran que al aplicar la Gestión por Procesos
las actividades ejecutadas serían más eficientes.

Dimensión 2: Desempeño (P08, P09, P10, P11 P12 y P13).

Según el instrumento aplicado a los trabajadores de Archivo de la SUTRAN, se

demuestra que el 71.3% considera que la formación académica de las personas

Página | 133
contribuye a un mejor desempeño en la ejecución de las actividades dentro de los
procesos, mejorando la gestión de los mismos. Además, el 46.3% considera que es
necesario que la entidad promueva capacitaciones para mejorar el desempeño del
personal en temas de Gestión por Procesos. Pues el 52.5% está de acuerdo que a mayor
capacitación obtendrían mayores resultados de eficiencia y efectividad en las actividades
de archivo.

Si bien el 37.5 % considera que la entidad no promueve política de incrementos

salariales, el 27.5% si está de acuerdo que lo hace. Y el 61.3% considera que a mayor
retribución económica habría mejoras en la eficiencia en los proceso operativos, lo cual
nos lleva a plantear que lo colaboradores de archivo también deberían estar mejor
retribuidos para que puedan capacitarse externamente y que ello impacte positivamente
en sus labores operativas internas y por ende en los procesos archivísticos en que están
involucrados.

Dimensión 3: Tecnologías de la Información (P14 y P15)

Según el instrumento aplicado a los trabajadores de Archivo de la SUTRAN, se

demuestra que el 51.3% considera que las herramientas tecnológicas permiten agilizar
los procesos operativos de archivo. El 58.8% considera que se debe implementar
recursos tecnológicos para agilizar los procesos de archivo, por lo que es importante que
se desarrollen proyectos vinculados a la mejora de los procesos. Si bien el 67.5% de los
trabajadores considera que la entidad vienen implementando proyectos para la gestión
por procesos, urge que estos sean direccionados a soluciones tecnológicas e
informáticas, que permitan automatizar los procesos de archivo, dotando a los archivos
con mayor cantidad de computadoras, escáneres y sistemas informáticos para gestionar
y administrar adecuadamente los documento de archivo.

Variable: Administración de Archivos.

Dimensión 1: Organización de Documentos (P16, P17, P18, P18 y P19).

Según el instrumento aplicado a los trabajadores de Archivo de la SUTRAN, se

demuestra que el 62.5.3% considera que debe contarse con un archivo adecuadamente
organizado para ubicar rápidamente los documentos. Pues al tener un archivo organizado
facilitaría su desempeño laboral en la entidad.

Página | 134
 Por su parte el 66.3% considera que su área de archivo debe administrar
adecuadamente sus documentos. Y que el 52.5% considera que el Cuadro de
Clasificación de Documentos permite una adecuada organización de los documentos y
facilitaría su administración respectivamente.

Dimensión 2: Digitalización de Documentos (P20, P21, P22, P23, P24 y P25).

Según el instrumento aplicado a los trabajadores de Archivo de la SUTRAN, se

demuestra que el 47.5% considera no se vienen realizando la digitalización de
documentos dentro de su área de trabajo. Por lo que el 56.3% está de acuerdo en que los
documentos del archivo deben estar digitalizados. El 51.3 % considera que el proceso de
digitalización de documentos debe estar adecuadamente estructurado e implementado en
su área de trabajo.

Dado la importancia que tiene la digitalización de los documentos de archivo, el

55% considera necesario que deben brindarse capacitación en el proceso de
digitalización. Pues el 53.8% considera que la digitalización favorece la eficiencia en las
labores operativas de archivo. Por lo que el 55% considera que la gestión por procesos e
la digitalización de documentos agilizarán el flujo documentario en la entidad.

Dimensión 3: Servicio Archivístico (P26, P27, P28 y P29).

Según el instrumento aplicado a los trabajadores de Archivo de la SUTRAN, se

demuestra que el 71.3% considera que los requerimientos son atendidos, mientras que
un elevado 22.5 considera que los requerimientos no son atendidos, debido a que los
archivos no están adecuadamente organizados. Respecto a los plazos de atención
tenemos que el 75% considera que se atienden dentro de los plazos en cambio un 21.3%
considera que no son atendidos dentro de los plazos.

Por ello el 53.8% está de acuerdo y el 46.3 % está totalmente de acuerdo en que
la Gestión por Procesos mejoraría la atención de los requerimientos. Y con gran
aceptación los trabajadores de archivo consideran importante el uso de la base de datos
para gestionar adecuadamente la atención de los requerimientos realizados a los
diferentes niveles de archivo de la entidad.

Página | 135
 3.2.2. Discusión de las Hipótesis

Hipótesis General.

“Demostrar que la Gestión por Procesos influye significativamente en

la Administración de Archivos según trabajadores de una Entidad Pública de Lima
Metropolitana - 2018”.

A partir de los resultados obtenidos en la encuesta, nosotros aceptamos la

hipótesis planteada, pues el grado de correlación que se obtuvo es igual a 0.555, lo cual
demuestra que la Gestión por Procesos si influye en la eficiente Administración de los
Archivos en la Superintendencia de Transporte Terrestre de Personas, Carga y
Mercancías.

Ello significa que la gestión por procesos si se relaciona e influye en la adecuada

administración de archivos en la Entidad, pues en la práctica los Archivos de la SUTRAN
cuentan con colaboradores calificados, pero con procesos medianamente identificados y
con ausencia de herramientas tecnológicas que permiten agilizar los procesos operativos
de organización, digitalización y servicio de atención a los usuarios internos y externos,
permitiendo soportar y asegura la consecución de metas, productividad y eficiencia en las
actividades de los diferentes niveles de archivo.

La importancia de la Gestión por Procesos y los resultados obtenidos coinciden

con lo que señala Armendáriz en su tesis denominada “Modelo de gestión por procesos
para mejorar el funcionamiento operativo de la dirección del Sistema de Pensiones –
IESS, año 2015”, donde describe la relación de la gestión por procesos para una
adecuada administración del sistema de pensiones, señalando lo siguiente:

Con el enfoque basado en procesos, permitirá que el Seguro de

Pensiones, trabaje de una manera sistemática, es decir que todos los procesos se

relacionen entre sí, y de esta manera los servidores de la institución , puedan

sentirse integrados al conocer en qué parte del proceso de prestaciones están

participando, fortaleciendo el trabajo en equipo (2016, p.13).

Página | 136
 Por su parte Anrango en su tesis de maestría titulado “Diseño de un modelo de
gestión por procesos para el departamento de crédito y cobranza de la cooperativa de
Ahorro y Crédito San Antonio Ltda” concluye que: “Al tener una adecuada documentación
y estandarización de los procesos se podrá lograr un mejor desempeño en todas las
actividades por parte de los funcionarios involucrados resumido en eficiencia y con ello
mejores resultados. (2015 p.151).

Desde un punto de vista operativo, la gestión por procesos busca tener procesos
definidos y medibles, para mejorar de forma incremental el performance del negocio.
Hernán señala lo siguiente:

La Gestión por Procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se

puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a las

necesidades de todos los usuarios. No hay que olvidar que los procesos lo realizan

personas, por lo tanto, hay que tener en cuenta en todo momento las relaciones entre

proveedores y clientes tanto externos como internos (2017, p.6).

Como podemos observar los resultados obtenidos demuestran que la gestión por
procesos es importante e influye en la adecuada administración de los archivos en las
instituciones, y por ende en la tramitación y gestión de los documentos, por ello el
enfoque basado en procesos debe ser empoderado por los colaboradores de los
diferentes niveles de archivo de la SUTRAN, para que los archivos estén bien
identificados, organizados, administrados y cuenten con el respaldo de una base de
datos de consulta que permita agilizar los procesos operativos, siendo estos más
eficientes y reduciendo los tiempos en el procesamiento de los mismos, fortaleciendo el
trabajo en equipo. Así mismo, se ha podido constatar que es necesario que los procesos
de archivo estén relacionados y sistematizados, para cumplir con las exigencias de las
regulaciones actuales y las políticas internas de la entidad.

Página | 137
 Hipótesis Específicas 01.

“La Gestión por Procesos influye significativamente en la

organización de documentos de archivo según trabajadores de una entidad pública
de Lima Metropolitana - 2018”

De acuerdo a los resultados obtenidos se acepta esta hipótesis planteada

inicialmente porque el grado de correlación que se obtiene es igual a 0.522 esto significa
que a mayor aplicación de la Gestión por Procesos también será mejor la Organización
de Documentos.

En la práctica podemos entender que mientras los colaboradores tengan los

conocimientos de los procesos, las personas y las herramientas adecuadas, podrán
ejecutar adecuadamente las actividades que se realizan para la organización documental
en la Entidad, pues ello definirá el cuadro de clasificación de documentos y la forma en
que se organizan los documentos y se van estructurando diferentes niveles de archivo.

Estos resultados coinciden con la necesidad de las entidades fortalecer e

implementar archivos en las entidades, según Ramírez V. (2015), en su tesis de
licenciatura describe y analiza la necesidad de contar con la creación de un Archivo
Central que centralice la documentación de la entidad, sustentándose en la problemática
existente respecto a la gran cantidad de documentación que no cuenta con un
tratamiento archivístico de organización, recuperación, difusión y conservación. Así
mismo, en su investigación resalta la importancia de que las entidades cuenten con un
archivo central, de manera que al momento de necesitar algún documento este se
encuentre a la mano.

Los resultados se asemejan a las conclusiones obtenidas por Álvarez y Jurado,

quienes realizaron un diagnóstico sobre la organización documental llegando a concluir
que el no tener un archivo organizado ocasiona demoras en la búsqueda de información,
pudiendo incluso generar malestar en los usuarios.

Dado que la Organización de Documentos es el proceso archivístico que consiste

en el desarrollo de un conjunto de acciones orientadas a clasificar, ordenar y signar los
documentos de cada Entidad. Estos procesos y actividades deben estar identificados,

Página | 138
secuenciados, controlados y administrados adecuadamente, ya que son procesos
determinantes para una gestión exitosa.

Hipótesis Específicas 02.

“La Gestión por Procesos influye significativamente en la digitalización de

documentos de archivo según trabajadores de una entidad pública de Lima
Metropolitana - 2018”.

De acuerdo a los resultados obtenidos se acepta esta hipótesis planteada

inicialmente porque el grado de correlación que se obtiene es igual a 0.594 esto significa
que a mayor Gestión por Procesos también será mejor el proceso de Digitalización de
Documentos.

En la práctica podemos entender que mientras los colaboradores sean

capacitados, tengan procesos bien definidos y cuenten con herramientas tecnológicas
adecuadas que permitan el desarrollo de actividades de digitalización, los resultados se
verán reflejados en una adecuada gestión de los procesos de digitalización, permitiendo
incrementar el rendimiento y la productividad, así como la recuperación de la información
en menor tiempo.

Estos resultados coinciden con lo señalado por Rodríguez, que todo trabajo de
archivo requiere de aplicación de técnicas de recupero de la información considerando
las normas existentes:

Presentar propuestas de automatización de la información y gestión de

documentos de la Universidad aplicando las normas existentes y posterior realizar una

propuesta de microfilmación o digitalización, para que aquella información que no está en

formato digital y que por el procesos al que luego se tiene tendencia que la aplicación de

la tecnología (2013, p. 72).

En ese sentido, la gestión por procesos se relaciona con la digitalización de

documentos, ya que ella permite identificar y gestionar adecuadamente los diferentes
tipos de documentos que se administra, y contar con la información en tiempo real a

Página | 139
través del uso de sistemas tecnológicos de consulta. Así mismo con la gestión por
procesos se tendría los procedimientos e instructivos de trabajo que permitan establecer
las actividades y tareas a desarrollar, y disminuir los tiempos de atención de los
requerimientos.

Hipótesis Específicas 03.

“La Gestión por Procesos influye significativamente en el servicio

archivístico según trabajadores de una entidad pública de Lima Metropolitana -
2018”.

De acuerdo a los resultados obtenidos se acepta esta hipótesis planteada

inicialmente porque el grado de correlación que se obtiene es igual a 0.541, esto significa
que a mayor Gestión por Procesos también será mejor el Servicio Archivístico. En la
práctica podemos entender que mientras los colaboradores estén capacitados, tengan
mayores herramientas y procesos archivísticos bien identificados, secuenciados,
controlados podrán mejorar la organización de los documentos, su administración y por
ende su debido procesos de servicio archivístico.

Estos resultados tienen relación con la investigación realizada por Lazo (2016) en
donde señaló que la falta de organización de documentos impedía optimizar la búsqueda
de documentos y por tanto los servicios archivísticos ni eras oportunos ni eficaces.

Así mismo, concuerda con lo investigado por Arteaga (2015) en el sentido que el
poder ejecutivo conformado por 19 ministerios ninguno contaba con instrumentos
archivístico completos, por tanto los documentos que custodiaban no eran tratados
técnica ni normativamente, resultando poco accesible para una oportuna toma de
decisión, debido a la demora en su acceso, es decir se mostraba un déficit en el servicio
archivístico, y era necesario aplicar los proceso archivísticos estandarizados para así
permitir la recuperación de la información contenida en los documentos que custodian.

Así mismo, los resultados mostrados por nuestra investigación coinciden con lo
que señalan Andrando y Guanín, quienes consideran que:

“El Modelo de Gestión por Procesos en la Atención del Servicio de Emergencias

del Hospital Militar, buscaba contribuir a la mejora de los procesos, que significa la

Página | 140
efectividad, la eficiencia, mejora de los controles, refuerzo de los mecanismos internos y
recursos; generando un instrumento que facilite las tareas del talento humano”. (2015:
Xi).

De lo expuesto, podemos inferir que efectivamente la gestión por procesos se

relaciona e influye en el servicio archivístico, puesto que se busca mejorar la calidad del
servicio que se brinda al administrado, ya que existe la predisposición en los trabajadores
por mejorar la prestación de los servicios dentro de los tiempos previstos. Así mismo,
implementando controles que permitan ser eficientes en la atención del servicio a los
ciudadanos.

Página | 141
CONCLUSIONES

1. Se concluye que existe influencia significativa entre la gestión por procesos y la

administración de archivos, puesto que se obtuvieron resultados positivos, con
una significancia de 0.555, por tanto nos permite demostrar que existe una
correlación positiva entre la gestión por procesos y la administración de archivos
según los colaboradores de archivo de la SUTRAN.

2. Se concluye que existe influencia entre la gestión por procesos y la organización

de documentos en la SUTRAN, es decir, que hay algunos archivos donde los
trabajadores poseen experiencia y habilidades en la identificación, clasificación y
ordenamiento de documentos. Los resultados obtenidos fueron positivos con una
significancia de 0.522, por lo que nos permite demostrar que existe correlación
entre ambas, permitiendo afirmar que la aplicación de una buena gestión por
procesos en la organización de documentos de archivo contribuiría a una mejor
administración de archivos en la entidad.

3. Se concluye que existe influencia entre la gestión por procesos y la digitalización

de documentos en la SUTRAN, es decir, que hay algunos archivos que requieren
realizar actividades vinculantes a la digitalización. Los resultados obtenidos fueron
positivos con una significancia de 0.594, por lo que nos permite demostrar que
existe correlación entre ambas, permitiendo afirmar que la aplicación de una
buena gestión por procesos en la digitalización de documentos contribuiría a una
mejor administración de archivos en la entidad.

4. Se concluye que existe influencia entre la gestión por procesos y el Servicio

Archivístico en la SUTRAN. Los resultados obtenidos fueron positivos con una
significancia de 0.541, por lo que nos permite demostrar que existe correlación
entre ambas, permitiendo afirmar que la aplicación de una buena gestión por
procesos en el servicio archivístico contribuiría a una mejor administración de
archivos en la entidad, y agilizando los procesos de atención a los administrados,
mejorando el servicio y siendo más eficientes.

Página | 142
RECOMENDACIONES

1. Es importante que se aplique la gestión por procesos para una adecuada

administración de los archivos, mejorando el desempeño de los colaboradores de
cada uno de los niveles de archivo, con la posibilidad de promover el uso de
metodologías de procesos y tecnologías que permitan agilizar los flujos de trabajo
de la carga documentaria en la Entidad.

2. Se recomienda el dominio y mayor conocimiento de aplicaciones o software como

SPSS y Excel avanzado, que ayude al procesamiento de datos y análisis de los
resultados.

3. Según los resultados obtenidos es necesario que las entidades públicas puedan
poner énfasis en el uso de la gestión por procesos en la administración de
archivos, ya que de ello depende el contar con archivos organizados, con
procesos de digitalización bien definidos y se pueda brindar y mejorar el servicio
de atención a los administrados.

4. Se recomienda que el Archivo General de la Nación como ente rector del Sistema
Nacional de Archivo, pueda incluir en sus normas técnicas y procesos técnicos
archivísticos el uso de la gestión por procesos, de tal forma que las instituciones
públicas estén reguladas con estándares de procesos bien definidos y
controlados.

5. Se recomienda considerar programas de capacitación, profesionalización de los

líderes y sus equipos de trabajo de archivo, con la finalidad de obtener mejores
resultados.

6. Se recomienda la identificación y mapeo de procesos archivísticos, permitiendo la

medición y control de las actividades y/o proceso técnicos de archivo, de tal
forma que permita obtener buenos resultados.

Página | 143
 REFERENCIAS

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%20y%20Obispados.pdf

ANEXOS

ANEXO N° 01: Matriz de Consistencia

ANEXO N° 02: Mapeo de Preguntas
ANEXO N° 03: Cuestionario
ANEXO N° 04: Perú: II Censo Nacional de Archivos 2014
ANEXO N° 05: Breve Reseña de la Entidad
ANEXO N° 06: Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública
ANEXO N° 07: Normas Generales del Sistema Nacional de Archivo

Página | 147
 ANEXO N° 01: Matriz de Consistencia
Titulo: Influencia de la gestión por procesos sobre la administración de archivos según trabajadores de una entidad pública de Lima
Metropolitana 2018.

PROBLEMA OBJETIVO HIPOTESIS

VARIABLES DIMENSIÓN INDICADORES MÉTODO
GENERAL

Conocer de qué manera la Gestión por Demostrar que la Gestión por Procesos
¿De qué manera la Gestión por Procesos
Procesos influye en la Administración influye significativamente en la
influye en la Administración de Archivos
de Archivos según trabajadores de una Administración de Archivos según Procesos identificados
según trabajadores de una Entidad
Entidad Pública de Lima Metropolitana - trabajadores de una Entidad Pública de
Pública de Lima Metropolitana - 2018?
2018 Lima Metropolitana - 2018 Procesos

Uso de la gestión por procesos

Conocimiento del alcance de la

Determinar de qué manera la Gestión
¿De qué manera la Gestión por Procesos
por Procesos influirá sobre la
influirá sobre la organización de
organización de documentos de
documentos de archivo según
archivo según trabajadores de una
trabajadores de una entidad pública de
entidad pública de Lima Metropolitana -
Lima Metropolitana - 2018?
2018.
gestión por procesos
Gestión por Procesos
Formación académica
La Gestión por Procesos influye
significativamente en la organización de
documentos de archivo según Desempeño Capacitaciones
trabajadores de una entidad pública de Tipo de investigación: investigación
Lima Metropolitana - 2018. Explicativa.
Remuneración

Diseño de la investigación: Diseño no

Aplicaciones Informáticas
experimental
Tecnologías de la Impacto en la tecnología en las
Información Población: La población está compuesta
operaciones
por los 924 trabajadores de la SUTRAN
(Superintendencia de Transporte
ESPECÍFICOS

Determinar de qué manera la Gestión
¿De qué manera la Gestión por Procesos
por Procesos influirá sobre la
influirá sobre la digitalización de
digitalización de documentos de
documentos de archivo según
archivo según trabajadores de una
trabajadores de una entidad pública de
entidad pública de Lima Metropolitana -
Lima Metropolitana - 2018?
2018.
Proyectos implementados
Terrestre, de personas, Carga y
La Gestión por Procesos influye Mercancías.
Archivo Organizado
significativamente en la digitalización de Muestra: 80 Trabajadores de Archivo de
documentos de archivo según los diferentes niveles de archivo de la
Organización de
trabajadores de una entidad pública de Documentos que se administra Entidad.
Documentos
Lima Metropolitana - 2018.
Cuadro de Clasificación de
Documentos

Documentos digitalizados al mes

Administración de Digitalización de Conocimiento del proceso de

Archivo Documentos digitalización
Determinar de qué manera la Gestión La Gestión por Procesos influye Gestión de documentos
¿De qué manera la Gestión por Procesos
por Procesos influirá sobre el servicio significativamente en el servicio digitalizados
influirá sobre el servicio archivístico según
archivístico según trabajadores de una archivístico según trabajadores de una
trabajadores de una entidad pública de
entidad pública de Lima Metropolitana - entidad pública de Lima Metropolitana - N° de requerimientos al año
Lima Metropolitana - 2018?
2018. 2018.
Tiempo de respuesta a un servicio
Servicio Archivístico
archivístico
Porcentaje de errores durante el
año.

Fuente: Elaboración propia

Página | 148
 Anexo N° 02: Mapeo de Preguntas

TIPO DE PREGUNTA RELACIÓN CON OBJETIVOS

OBJETIVO ESPECÍFICO 1:
OBJETIVO ESPECÍFICO 2:
Determinar de qué manera la OBJETIVO ESPECÍFICO 3:
Determinar de qué manera la
OBJETIVO GENERAL: Gestión por Procesos influirá Determinar de qué manera la
Gestión por Procesos influirá
Conocer de qué manera la Gestión por Procesos sobre la organización de Gestión por Procesos influirá
VARIABLE: GESTIÓN POR PROCESOS sobre la digitalización de
CERRADA MIXTA ABIERTA influye en la Administración de Archivos según documentos de archivo según sobre el servicio archivístico
documentos de archivo según
trabajadores de una Entidad Pública de Lima trabajadores de una entidad según trabajadores de una
trabajadores de una entidad
Metropolitana - 2018 pública de Lima Metropolitana - entidad pública de Lima
pública de Lima Metropolitana -
2018. Metropolitana - 2018.
2018.

DIMENSIÓN 1: PROCESOS
INDICADOR 1: Procesos identificados
P1:¿Considera usted que los procesos de su área se encuentran identificados? x x x
P2: ¿Considera usted que la gestión por procesos debe ser automatizado en su área de trabajo? x x x
INDICADOR 2: Uso de la gestión por procesos

P3: ¿Considera importante el uso de la gestión por procesos en las actividades que usted desempeña? x x x

P4: ¿Considera usted que las personas que laboran en archivo deben tener conocimientos sobre la
x x x
gestión por procesos?
P5: ¿Considera usted que existen actividades repetitivas en un mismo proceso en su área de trabajo? x x x
INDICADOR 3: Conocimiento del alcance de la gestión por procesos
P6: ¿Sabe usted que al aplicar la gestión por procesos mejora la eficiencia en las actividades
x x x
operativas?
P7: ¿Considera que existen actividades que se repiten dentro de un mismo proceso? x x x
DIMENSIÓN 2: DESEMPEÑO
INDICADOR 1: Formación académica
P8: ¿Considera usted que la formación académica de las personas contribuuye a una adecuada gestión
x x x
de los procesos?
INDICADOR 2: Capacitaciones
P9: ¿Considera usted que la entidad promueve capacitaciones en gestión por procesos? x x x
P10: ¿A mayor capacitación, mayor eficiencia en los procesos? x x x
INDICADOR 3: Remuneración
P11: ¿Considera usted que la entidad promueve políticas de incremento de salario? x x x
P12: ¿A mayor retribución económica, mayor eficiencia en los procesos? x x x
DIMENSIÓN 3: TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACION
INDICADOR 1: Aplicaciones Informáticas
P13:¿Considera usted que las herramientas tecnológicas permiten agilizar los procesos operativos? x x x
INDICADOR 2: Impacto en la tecnología en las operaciones
P14: ¿Considera usted que se debe implementar recursos tecnológico para agilizar los procesos
x x x
operfativos?
INDICADOR 3: N° de proyectos implementados al año
P15: ¿Considera usted que la entidad viene implementando proyectos para la gestión por procesos? x x x

Página | 149
 TIPO DE PREGUNTA RELACIÓN CON OBJETIVOS
OBJETIVO ESPECÍFICO 1:
OBJETIVO ESPECÍFICO 2:
Determinar de qué manera la OBJETIVO ESPECÍFICO 3:
Determinar de qué manera la
OBJETIVO GENERAL: Gestión por Procesos influirá Determinar de qué manera la
Gestión por Procesos influirá
Conocer de qué manera la Gestión por Procesos sobre la organización de Gestión por Procesos influirá
VARIABLE: ADMINISTRACION DE ARCHIVO sobre la digitalización de
CERRADA MIXTA influye en la Administración de Archivos según documentos de archivo según sobre el servicio archivístico
documentos de archivo según
trabajadores de una Entidad Pública de Lima trabajadores de una entidad según trabajadores de una
trabajadores de una entidad
Metropolitana - 2018 pública de Lima Metropolitana - entidad pública de Lima
pública de Lima Metropolitana -
2018. Metropolitana - 2018.
2018.

DIMENSIÓN 1: ORGANIZACIÓN DE DOCUMENTOS

INDICADOR 1: Archivo Organizado
P16:¿Considera usted que debe contarse con un archivo organizado? x x x
P17: ¿Tener los archivos organizados facilita su desempeño laboral? x x x
INDICADOR 2: Documentos que se administra
P18: ¿Considera usted que au área administra adecuadamente los documentos de archivo? x x x
INDICADOR 3: Clasificación de Documentos
P19: ¿Consiedera usted que el cuadro de clasificación de documentos permite una adecuada
x x x
organización de documentos?
DIMENSIÓN 2: DIGITALIZACION DE DOCUMENTOS
INDICADOR 1: Documentos digitalizados al mes
P20: ¿Considera usted que viene cumpliendo con la digitalización de documentos en su área de forma
x x x
mensual?
P21: ¿ Considera usted que los documentos de archivo estén digitalizados? x x x
INDICADOR 2: Conocimiento del Proceso de Digitalización
P22: ¿Considera usted que el proceso de digitalización se encuentra adecuadamente estructurado en
x x x
su área?
P23: ¿Considera usted que debe brindarse capacitación en el proceso de digitalización de
x x x
documentos?
P24: ¿la digitalización de documentos favorece la eficiencia en su trabajo? x x x
INDICADOR 3: Gestión de documentos digitalizados
P25: ¿Considera usted que la gestión por procesos en la digitalización de documentos permite agilizar
x x x
el flujo documentario?
DIMENSIÓN 3: SERVICIO ARCHIVÍSTICO
INDICADOR 1: Requerimientos al mes
P26:¿Considera usted que los requerimientos mensuales son atendidos? x x x
INDICADOR 2: Atención en plazos
P27: ¿Considera usted que se cumple con los plazos de atención de los requerimientos? x x x

P28: ¿Considera usted que la gestión por procesos mejora la atención de los requerimientos? x x x

INDICADOR 3: Porcentaje de errores durante el año.

P29: ¿Considera usted que el uso de la base de datos es importante para gestionar adecuadamente la
x x x
atención de requerimientos?

Fuente: Elaboración Propia

Página | 150
 Anexo N° 03: Cuestionario

INFLUENCIA DE LA GESTIÓN POR PROCESOS SOBRE LA

ADMINISTRACION DE ARCHIVOS SEGÚN TRABAJADORES DE UNA ENTIDAD
PÚBLICA DE LIMA METROPOLITANA - 2018
Buenos días/tardes/noches.
Somos estudiantes de la Universidad San Ignacio de Loyola, estamos realizando una
investigación acerca de la influencia de la gestión por procesos sobre la
administración de archivos en una entidad pública de lima y necesitamos de su
colaboración para dar respuesta a las siguientes preguntas”.

INFORMACIÓN GENERAL:

a) Genero
Nota: En caso su respuesta fuera
Femenino (SI) continuar con la encuesta, si fuera (No)
Masculino fin de la encuesta.

b) Edad ________
PREGUNTAS

c) ¿Indique usted cuál es su formación

académica? Marque Ud. Con un “x” la
alternativa de su elección:
Primaria
Secundaría 1: ¿Considera usted que los
procesos de su área se encuentran
Técnica identificados?
Superior
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
d) ¿Cuál es el nivel de archivo en el que En desacuerdo
usted labora? Totalmente en desacuerdo

2: ¿Considera usted que la gestión

Archivo de Gestión por procesos debe ser automatizado en su
Archivo Periférico área de trabajo?
Archivo Central Totalmente de acuerdo
Archivo Desconcentrado De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
e) ¿Sabe usted que es la gestión por
procesos? 3: ¿Considera importante el uso de
la gestión por procesos en las actividades
Si que usted desempeña?
No

Página | 151
 Totalmente de acuerdo contribuye a una adecuada gestión de los
De acuerdo
procesos?
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Totalmente de acuerdo
4: ¿Considera usted que las De acuerdo
personas que laboran en archivo deben En desacuerdo
tener conocimiento sobre la gestión por Totalmente en desacuerdo
procesos?
9: ¿Considera usted que la entidad
Totalmente de acuerdo
De acuerdo promueve capacitaciones en gestión por
En desacuerdo procesos?
Totalmente en desacuerdo
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
5: ¿Considera usted que existen En desacuerdo
actividades repetitivas en un mismo Totalmente en desacuerdo
proceso en su área de trabajo?

Totalmente de acuerdo 10: ¿A mayor capacitación, mayor

De acuerdo eficiencia en los procesos?
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
6: ¿Sabe usted que al aplicar la Totalmente en desacuerdo
gestión por procesos mejora la eficiencia
en las actividades operativas?
11: ¿Considera usted que la Entidad
Totalmente de acuerdo promueve políticas de incremento de
De acuerdo
En desacuerdo salarios?
Totalmente en desacuerdo
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
7: ¿Considera que existen En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
actividades que se repiten dentro de un
mismo proceso? 12: ¿A mayor retribución
económica, mayor eficiencia en los

Totalmente de acuerdo procesos?

De acuerdo
En desacuerdo Totalmente de acuerdo
Totalmente en desacuerdo De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
8: ¿Considera usted que la
formación académica de las personas

Página | 152
 13: ¿Considera usted que las 18: ¿Considera usted que su área
herramientas tecnológicas permiten agilizar administra adecuadamente los documentos
los procesos operativos? de archivo?

Totalmente de acuerdo Totalmente de acuerdo

De acuerdo De acuerdo
En desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo Totalmente en desacuerdo

14: ¿Considera usted que debe 19: ¿Considera usted que el cuadro
implementarse recursos tecnológico para de clasificación de documentos permite una
agilizar los procesos operativos? adecuada organización de documentos?

Totalmente de acuerdo Totalmente de acuerdo

De acuerdo De acuerdo
En desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo Totalmente en desacuerdo

15: ¿Considera usted que la Entidad

20: ¿Considera usted que viene
viene implementando proyectos para la
cumpliendo con la digitalización de
gestión por procesos?
documentos en su área de forma mensual?

Totalmente de acuerdo
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
16: ¿Considera usted que debe
21: ¿Considera usted que los
contarse con un archivo organizado? documentos del archivo estén
digitalizados?
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Totalmente de acuerdo
En desacuerdo De acuerdo
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

22: ¿Considera usted que el

procesos de digitalización se encuentra
17: ¿Tener los archivos organizados
adecuadamente estructurado en su área?
facilita su desempeño laboral?
Totalmente de acuerdo
Totalmente de acuerdo De acuerdo
De acuerdo En desacuerdo
En desacuerdo Totalmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

Página | 153
 23: ¿Considera usted que debe 28: ¿Considera usted que la
brindarse capacitación en el proceso de
gestión por procesos mejora la atención de
digitalización de documentos?
los requerimientos?
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Totalmente de acuerdo
En desacuerdo De acuerdo
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

24: ¿La Digitalización de os

documentos favorece la eficiencia en su 29: ¿Considera usted que el uso de
trabajo?
la base de datos es importante para

Totalmente de acuerdo gestionar adecuadamente la atención de

De acuerdo requerimientos?
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
25: ¿Considera usted que la gestión Totalmente en desacuerdo
por proceso en la digitalización de
documentos permite agilizar el flujo
documentario?

Totalmente de acuerdo Le agradecemos mucho por su

De acuerdo colaboración
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

26: ¿Considera usted que los

requerimientos mensuales son atendidos?

Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

27: ¿Considera usted que se

cumplen con los plazos de atención de los
requerimientos?

Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

Página | 154
ANEXO N° 04: Perú: II Censo Nacional de Archivos 2014

Perú: Archivos Censados en el I Censo Nacional de Archivos 1997 y II Censo nacional de Archivos 2014
Según tipo de Archivos.

Fuente: Perú: II Censo Nacional de Archivos 2014

Página | 155
 Perú: Características Generales de los Archivos de las Entidades Públicas (Porcentaje).

Fuente: Perú: II Censo Nacional de Archivos 2014

Página | 156
 Número Total de Archivos Públicos según volumen de documentos que se administra (ml).

Fuente: Perú: II Censo Nacional de Archivos 2014

Página | 157
 Número de Archivos en Lima Metropolitana según volumen administrado (ml).

Fuente: Perú: II Censo Nacional de Archivos 2014

Página | 158
 Perú: Conocimiento de Normas y Directivas del Sistema Nacional de Archivos

Fuente: Perú: II Censo Nacional de Archivos 2014

Página | 159
 Conocimiento de Normas y Directivas del Sistema Nacional de Archivos

Fuente: Perú: II Censo Nacional de Archivos 2014

Página | 160
 Perú: Conocimiento de las Leyes del Sistema Nacional de Archivos

Fuente: Perú: II Censo Nacional de Archivos 2014

Página | 161
Perú: disponibilidad de directivas y políticas de Preservación y conservación del archivo de entidades pública

Fuente: Perú: II Censo Nacional de Archivos 2014

Página | 162
 Perú: Sexo y grupo de edades del personal ocupado de los archivos de las entidades públicas

Fuente: Perú: II Censo Nacional de Archivos 2014

Página | 163
 ANEXO N° 05: Breve Reseña de la Entidad

DATOS GENERALES

Nombre de la Institución : Superintendencia de Transporte Terrestre de

Personas Cargas y Mercancías – SUTRAN.

Sector : Ministerio de Transportes y Comunicaciones.

Dirección : Av. Arenales N° 452 – Edificio Triboña, Jesús María

Teléfono : 200-4555

NORMATIVA INSTITUCIONAL EN MATERIOA DE ARCHIVO

 Ley N° 29380, que crea la Superintendencia de Transporte Terrestre de Personas,

Cargas y Mercancías. SUTRAN y su Reglamento.
 Resolución del Concejo Directivo Nº 035-2012-SUTRAN/01.1 (06/09/2012) Que
aprueba la Directiva Nº 106-2012-SUTRAN/05.2-002 Directiva que regula la
Estandarización de los Documentos Escritos de la SUTRAN.
 Resolución de Concejo Directivo N° 006-2013-2013-SUTRAN del
09.01.2013 que aprueba la Directiva N° D-105-2013- SUTRAN/01.3.002
Directiva que Regula el Sistema de Archivo de la SUTRAN (D-105-2013-
SUTRAN/01.3-002).
 Resolución de Consejo Directivo N° 15-2013-SUTRAN/01.1 del 01.02.2013,
Que aprueba el Procedimiento N° P-102-2013- SUTRAN/01.3.001,
"Transferencia del Acervo Documental del Archivo Central".

ANTECEDENTES

La Superintendencia de Transporte Terrestre de Personas, Carga y Mercancías

(SUTRAN) es una entidad creada en el año 2009, mediante Ley N° 29380, adscrita
al Ministerio de Transportes y Comunicaciones, iniciando sus funciones el 22 de
mayo del 2010. Es una entidad encargada de normar, supervisar, fiscalizar y
sancionar las actividades del transporte de personas, carga y mercancías en los
ámbitos nacional e internacional, y las actividades vinculadas con el transporte de

Página | 164
mercancías en el ámbito nacional.

Tiene como antecedentes históricos las funciones desempeñadas por la

Dirección de Supervisión, Fiscalización y Sanciones de la Dirección General de
Transporte Terrestre, y la Unidad General de Operaciones del Nuevo Proyecto
Especial de Infraestructura de Transporte Nacional (Provías Nacional) del Ministerio
de Transporte y Comunicaciones, estos dieron origen a la Superintendencia de
Transporte Terrestre de Personas Carga y Mercancías -SUTRAN, siendo estas
transferidas a nivel de funciones y acervo documentario.

La Superintendencia de Transporte Terrestre de Personas, Carga y Mercancías -

SUTRAN, como parte de la Administración Pública tiene la obligación de proveer la
información requerida si se refiere a la contenida en documentos escritos,
fotografías, grabaciones, soporte magnético o digital, o en cualquier otro formato,
siempre que haya sido creada u obtenida por ella o que se encuentra en su posesión
o bajo su control (Art. 100 de la Ley 27806, Ley de Transparencia y Acceso a la
Información Pública). Por lo tanto, en representación del estado la SUTRAN tiene
la gran responsabilidad de mantener sus archivos organizados para brindar la
información adecuada, oportuna y confiable, en el menor tiempo.

Los archivos no sólo son la memoria de la gestión administrativa, son la principal

herramienta de trabajo de las entidades, pues en ellos queda acreditada la
actividad institucional, su quehacer cotidiano y, por tanto, el testimonio de su
evolución. Además, constituyen un factor de continuidad e institucionalidad de la
acción pública y, por tanto, es un factor de transparencia en la construcción de la
vida democrática del País.

Los archivos de SUTRAN, como todos los archivos públicos forman parte del
Sistema Nacional de Archivos, y están obligados a aplicar procedimientos
archivísticos de acuerdo a la normatividad emitida por el Archivo General de la
Nación, proponiendo lineamientos archivísticos para el tratamiento de los
documentos desde su elaboración hasta la eliminación y/o conservación
permanente de acuerdo a su ciclo vital.
FUNCIONES

Página | 165
 La Superintendencia de Transporte Terrestre de Personas, Carga y Mercancías.
En adelante SUTRAN, es un Organismo Público Ejecutor adscrito al Ministerio de
Transportes y Comunicaciones, creado por Ley N' 29380, encargado de normar.
Supervisar, fiscalizar y sancionar las actividades del transporte de personas, carga y
mercancías en los ámbitos nacional e internacional y las actividades vinculadas con
el transporte de mercancías en el ámbito nacional. Tiene personería jurídica de
derecho público interno. Con autonomía técnica, funcional, administrativa y
presupuestal.
Son funciones generales de la SUTRAN:

1) Supervisar, fiscalizar y sancionar a los titulares de los servicios de transporte

terrestre en los ámbitos nacional e internacional, a los conductores habilitados
para el servicio y a los titulares y operadores de infraestructura complementaria de
transporte por los incumplimientos o infracciones en que incurran.
2) Supervisar y fiscalizar la circulación de vehículos en la red vial bajo su
competencia, velando por el cumplimiento de lo dispuesto en el Reglamento
Nacional de Tránsito y el Reglamento Nacional de Vehículos, sancionando a
quien corresponda por las infracciones e incumplimientos de los mismos.
3) Supervisar, fiscalizar y sancionar a los titulares de autorizaciones, concesionarios
y prestadores de servicios complementarios, inspecciones, certificaciones,
verificaciones y otras relacionadas con el transporte y tránsito terrestre.
4) Administrar el régimen de imposición de papeletas por las infracciones de tránsito
detectadas en la red vial bajo su competencia.
5) Asistir al Ministerio de Transportes y Comunicaciones en todos los aspectos
vinculados a la Superintendencia de Transporte Terrestre de Personas, Carga y
Mercancías (SUTRAN).
6) Controlar y fiscalizar la ubicación de avisos publicitarios en la red vial en el ámbito
de su competencia.
7) Denunciar ante la autoridad competente el incumplimiento de obligaciones
ambientales, tributarias y laborales en la prestación del servicio de transporte
terrestre, del cual se tome conocimiento en el ejercicio de sus competencias.
8) Llevar adelante la ejecución coactiva de las obligaciones pecuniarias derivadas de
la fiscalización del transporte y tránsito terrestre en el marco de la presente Ley,
para cuyo efecto la Superintendencia de Transporte Terrestre de Personas, Carga
y Mercancías (SUTRAN) está facultada para exigir coactivamente el pago de una

Página | 166
 acreencia o la ejecución de una obligación de hacer o no hacer, conforme a la Ley
N° 26979, Ley de Procedimiento de Ejecución Coactiva, y demás normas.
9) Fiscalizar y sancionar a los que prestan servicio de transporte en los ámbitos
nacional o internacional o circulan por la red vial bajo su competencia, sin contar
con autorización o cuando ésta no se encuentre vigente.
10) Ejercer la potestad administrativa sancionadora respecto de los temas señalados
en los literales a), b), c), d), e), f), g), h) e i).
11) Suscribir y ejecutar convenios de colaboración o gestión con otros organismos de
los sectores público y privado para los fines de la supervisión y fiscalización de los
temas a su cargo.
12) Suscribir y ejecutar convenios con los gobiernos regionales y locales para brindar
capacitación, asistencia técnica o asumir la supervisión, fiscalización y sanción de
los incumplimientos e infracciones en que incurran los titulares de los servicios de
transporte terrestre bajo su competencia, los conductores habilitados para el
servicio o los titulares y operadores de infraestructura complementaria de
transporte.
13) Coordinar con los órganos competentes de los gobiernos regionales y locales
asuntos de carácter técnico y normativo relativos a la fiscalización del transporte y
tránsito terrestre, así como a los servicios complementarios, inspecciones,
certificaciones y verificaciones relacionadas con el transporte y tránsito terrestre.
14) Las demás funciones que sean compatibles con la finalidad de la
Superintendencia de Transporte Terrestre de Personas, Carga y Mercancías
(SUTRAN), y las que le sean delegadas de acuerdo a ley.

Página | 167
ORGANIGRAMA

Página | 168
 SISTEMA INSTITUCIONAL DE ARCHIVO

El Sistema Institucional de Archivos de la SUTRAN. Es dirigido por el Archivo

Central, quien es el Órgano de Administración de Archivos (OAA.), es el área que
está conformado por los distintos niveles de archivos de las Unidades Orgánicas de
la SUTRAN. Dentro de estos tenemos:

1. Archivos de Gestión (AG)

2. Archivos Periféricos (AP)
3. Archivo Central u Órgano de Administración de Archivos (AC)

Cabe indicar que los Archivos Periféricos no están contemplados en la Directiva

N° D-105-2013-SUTRAN/01.3 002 V01, aprobada con Resolución de Consejo
Directivo N° 06-2013-SUTRAN/01.1 del 09 de enero del 2013; sin embargo en la
práctica éstos se encuentran funcionando.

El Sistema de Archivo busca normar y gestionar toda la documentación que

genera y recibe la SUTRAN en el ejercicio de sus funciones en cada una de las
Unidades Orgánicas, la documentación que genera y recibe se conoce como fondo
documental, y estos se conservan en sus distintos niveles de archivo, según la
Unidad Orgánica a la que pertenece.

OBJETIVOS

El Sistema Institucional de Archivos de la SUTRAN tiene como objetivos:

 Integrar técnica y funcionalmente todos los niveles de archivos de la SUTRAN,

asegurando la gestión integral de los documentos archivísticos.
 Conseguir la uniformidad en el tratamiento de los documentos archivísticos
durante su ciclo vital, desde su creación, producción, hasta su destino final y
puesta en servicio.
 Aplicar el cuadro de clasificación, el programa de control de documentos y los
instrumentos descriptivos.

Página | 169
 Facilitar el acceso a los documentos de acuerdo con las disposiciones
establecidas para tal efecto, con la finalidad de simplificar las actividades
operativas de los archivos con la utilización de herramientas tecnológicas.

FINALIDAD

 El Sistema Institucional de Archivos de la SUTRAN tiene por finalidad, determinar

y regular los niveles de archivo, estableciendo los principios de racionalidad,
uniformidad y coordinación a través de normas que garanticen la (organización,
conservación y servicio archivístico) contribuyendo de esta manera con una
eficiente gestión documental.
 Proponer una política institucional en materia de archivos para la SUTRAN.
 Descongestionar todos los niveles de Archivos de la SUTRAN, a través de los
procesos de transferencia.
 Permitir la digitalización y automatización de los documentos de archivo de los
diferentes niveles de archivo.

NIVELES DE ARCHIVOS

En el cuadro siguiente mostramos los diversos niveles de archivo donde se

custodian y gestionan documentos de las distintas Unidades Orgánicas de la
SUTRAN.

CUADRO N° 02
Niveles de Archivo en la SUTRAN

TEM NIVEL DE ARCHIVO CANTIDAD

Archivos de Gestión 35
Archivos Periféricos 8
Archivo Central 1
44
Fuente: Elaboración propia

Página | 170
ANEXO N° 06 Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública
El Peruano
Lima, miércoles 9 de enero de 2013 NORMAS LEGALES
ORGANOS AUTONOMOS
CONTRALORIA GENERAL
RR. N°s. 008 y 012-2013-CG.- Dan por concluida
designación y designan Vicecontralor General de la
República 485837
INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Res. N° 1912.- Aprueban expedición de duplicado de Grado
Académico de Bachiller en Ciencias con mención en Ingeniería
Civil de la Universidad Nacional de Ingenieria 485838
JURADO NACIONAL
DE ELECCIONES
Res. N° 1154-2012-JNE.- Declaran infundado recurso
de apelación y confirman el Acuerdo de Concejo N°
0042-2012-A-MPA, que rechazó pedido de vacancia
de ciudadano al cargo de alcalde de la Municipalidad
Provincial de Ambo 485838
Res. N° 1180-2012-JNE.- Renuevan inscripción de
Compañía Peruana de Estudios de Mercados y Opinión
Pública S.A.C. en el Registro Electoral de Encuestadoras
485840
Res. N° 008-2013-JNE.- Declaran en sesión permanente
al Pleno del Jurado Nacional de Elecciones y a diversos
Jurados Electorales Especiales durante el desarrollo del
Proceso de Consulta Popular de Revocatoria del Mandato
de Autoridades Municipales convocado para el 17 de
marzo de 2013 485841
MINISTERIO PUBLICO
RR. N°s. 002, 003 y 004-2013-MP-FN-JFS.- Aceptan
renuncia, dan por concluida designacion y designan
fiscales en diversos Distritos Judiciales 485842
Res. N° 3424-2012-MP-FN.- Conforman equipos de
trabajo con Fiscales de todos los niveles jerárquicos en
el Distrito Judicial de Lambayeque para fortalecer la lucha
frontal contra la delincuencia organizada 485842
RR. N°s. 063, 064, 065 y 066-2013-MP-FN.- Aceptan
renuncias, dan por concluidas designaciones, nombran,
dan por concluidos nombramientos y designan fiscales en
diversos Distritos Judiciales 485843
PODER EJECUTIVO
PRESIDENCIA DEL
CONSEJO DE MINISTROS
Aprueba la Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública
DECRETO SUPREMO
Nº 004-2013-PCM
EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA
CONSIDERANDO:
Que, la Ley Nº 29158 - Ley Orgánica del Poder
Ejecutivo, establece que corresponde al Presidente del
Consejo de Ministros coordinar las políticas nacionales
de carácter multisectorial, así como formular, aprobar
y ejecutar las políticas nacionales de modernización
485765
SUPERINTENDENCIA DE BANCA,
SEGUROS Y ADMINISTRADORAS PRIVADAS
DE FONDOS DE PENSIONES
Res. N° 9469-2012.- Autorizan al Banco Santander Perú
el cierre de dos oficinas especiales en el departamento de
Lima y la Provincia Constitucional del Callao 485845
GOBIERNOS REGIONALES
GOBIERNO
REGIONAL DE PIURA
Ordenanza N° 251-2012/GRP-CR.- Ordenanza que
aprueba modificación en conformación del Consejo
Regional de la Micro y Pequeña Empesa de la Región
Piura - COREMYPE 485846
Ordenanza N° 252-2012/GRP-CR.- Aprueban la
modificación del Cuadro para Asignación de Personal
(CAP) de la Dirección Regional de Agricultura aprobado
mediante Ordenanza Regional N° 112-2006/GRP-CR
485847
GOBIERNOS LOCALES
MUNICIPALIDAD DE LOS OLIVOS
Ordenanza N° 375-CDLO.- Modifican el Reglamento de
Organización y Funciones de la Municipalidad, aprobado
con Ordenanza N° 370-CDLO 485848
SEPARATA ESPECIAL
ORGANISMO SUPERVISOR DE LA
INVERSION EN ENERGIA Y MINERIA
RR. N°s. 264, 265 y 266-2012-OS/CD.- Procedimiento
para la supervisión de los planes de contigencias
operativos en el sector eléctrico - Procedimiento para
supervisar las condiciones de prestación del servicio
público de eléctricidad en los Sistemas Aislados -
Procedimiento para la supervisión de la calidad de
atención telefónica de las empresas de distribución
eléctrica 485701
de la administración pública y las relacionadas con la
estructura y organización del Estado, y coordinar y dirigir
la modernización del Estado;
Que, dicha Ley establece que los Sistemas
Administrativos tienen por finalidad regular la utilización
de los recursos en las entidades de la administración
pública, promoviendo la eficacia y eficiencia en su uso;
Que, la misma norma crea el Sistema de Modernización
de la Gestión Pública como un Sistema Administrativo
y precisa que el Poder Ejecutivo tiene la rectoría de los
Sistemas Administrativos, con excepción del Sistema
Nacional de Control y es responsable de reglamentar y
operar los Sistemas Administrativos;
Que, la Cuarta Política de Estado del Acuerdo Nacional
“Estado Eficiente, Transparente y Descentralizado”,
establece el compromiso de construir y mantener un
Estado eficiente, eficaz, moderno y trasparente al servicio
de las personas y de sus derechos y que promueva el
desarrollo y buen funcionamiento del mercado y de los
servicios públicos;
Que, mediante la Ley Nº 27658 - Ley Marco de
Modernización de la Gestión del Estado se declara al
Estado peruano en proceso de modernización con la
finalidad de mejorar la gestión pública y construir un
Estado democrático, descentralizado y al servicio

485766 NORMAS LEGALES
del ciudadano, estableciéndose que el proceso de
modernización del Estado debe ser desarrollado de
manera coordinada entre el Poder Ejecutivo, a través de
la Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del
Consejo de Ministros (SGP-PCM) y el Poder Legislativo,
a través de la Comisión de Descentralización,
Regionalización, Gobiernos Locales y Modernización
de la Gestión del Estado del Congreso de la República,
con la participación de otras entidades cuando por la
materia a desarrollar ello sea necesario;
Que, el Decreto Supremo Nº 063-2007-PCM que
aprueba el Reglamento de Organización y Funciones de
la Presidencia del Consejo de Ministros establece que
son funciones de la PCM desarrollar, en coordinación con
el Poder Legislativo, el proceso de modernización de la
gestión del Estado, siendo la SGP-PCM la encargada de
coordinar y dirigir dicho proceso, así como de formular y
evaluar las propuestas para su mejora;
Que, el Decreto Supremo Nº 109-2012-PCM que
aprueba la “Estrategia de Modernización de la Gestión
Pública (2012-2016)” establece que la Presidencia del
Consejo de Ministros a través de la SGP-PCM, en su
calidad de rector del proceso de Modernización de la
gestión pública y en coordinación con otras entidades
cuando ello sea necesario, tendrá a su cargo la articulación,
seguimiento y evaluación de dicha estrategia;
Que, en razón de lo antes señalado, se hace necesario
aprobar la Política Nacional de Modernización de la
Gestión Pública;
Que, en concordancia y bajo los objetivos de la
Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública,
resulta necesario la derogatoria del Decreto Supremo
Nº 025-2010-PCM que establece la Política Nacional de
Simplificación Administrativa por cuanto sus objetivos han
sido recogidos en la Política Nacional de Modernización
de la Gestión Pública aprobada por la presente norma.
De conformidad con los dispuesto en el inciso 8) del
artículo 118º de la Constitución Política del Perú y la Ley
29158, Ley Orgánica del Poder Ejecutivo;
Con el voto aprobatorio del Consejo de Ministros;
DECRETA:
Artículo 1º.- Aprobación de la Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública.
Apruébese la Política Nacional de Modernización
de la Gestión Pública, la cual forma parte integrante
del presente Decreto Supremo como Anexo, siendo el
principal instrumento orientador de la modernización de la
gestión pública en el Perú, que establecerá la visión, los
principios y lineamientos para una actuación coherente y
eficaz del sector público, al servicio de los ciudadanos y el
desarrollo del país.
Artículo 2º.- Ámbito de aplicación.
La Política Nacional de Modernización de la
Gestión Pública es de aplicación a las Entidades de la
Administración Pública, que se señalan a continuación:
1. El Poder Ejecutivo, incluyendo Ministerios y
Organismos Públicos;
2. Los Gobiernos Regionales;
3. Los Gobiernos Locales;
4. Los Organismos a los que la Constitución Política
del Perú y las leyes confieren autonomía:
5. Las mancomunidades municipales;
Artículo 3º.- Rol de la Secretaría de Gestión Pública
de la Presidencia del Consejo de Ministros.
La Presidencia del Consejo de Ministros, a través de
la Secretaría de Gestión Pública, en su calidad de rector
del proceso de Modernización de la Gestión Pública y en
coordinación con otras entidades cuando por la materia
a desarrollar ello sea necesario, tendrá a su cargo la
articulación, seguimiento y evaluación de la Política
Nacional de Modernización de la Gestión Pública.
Artículo 4º.- Financiamiento
La implementación de las medidas y acciones
efectuadas en el marco de lo dispuesto en la presente
norma, se financia con cargo al Presupuesto Institucional
autorizado de los pliegos correspondientes, para
los fines establecidos en el mismo, sin demandar
El Peruano
Lima, miércoles 9 de enero de 2013
recursos adicionales al Tesoro Público y conforme a las
disposiciones legales vigentes.
Artículo 5º.- Publicación.
Publíquese el presente Decreto Supremo y su Anexo,
en el Diario Oficial El Peruano y en el Portal Institucional
de la Presidencia del Consejo de Ministros (www.pcm.
gob.pe).
Artículo 6º.- Refrendo.
El presente Decreto Supremo será refrendado por el
Presidente del Consejo de Ministros.
Disposiciones Complementarias Finales
Primera.- La Presidencia del Consejo de Ministros a
través de la Secretaría de Gestión Pública, elaborará en
un plazo máximo de treinta (30) días calendarios el Plan
Nacional de Simplificación Administrativa.
Segunda.- La Secretaría de Gestión Publica procederá
a elaborar en un plazo no mayor a sesenta (60) días
hábiles contados a partir de la publicación del presente
Decreto Supremo, el Plan de Implementación de la
Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública,
que precisará las acciones, metas, indicadores, plazos y
entidades públicas responsables para la implementación
de los objetivos y lineamientos contenidos en el Anexo que
forma parte integrante del presente Decreto Supremo. El
Plan de implementación será posteriormente aprobado
por la Presidencia del Consejo de Ministros, mediante
Resolución Ministerial.
Disposición Complementaria Derogatoria
Única.- Deróguese el Decreto Supremo Nº 025-2010-
PCM.
Dado en la Casa de Gobierno, en Lima, a los ocho
días del mes de enero del año dos mil trece.
OLLANTA HUMALA TASSO
Presidente Constitucional de la República
JUAN F. JIMÉNEZ MAYOR
Presidente del Consejo de Ministros
ANEXO
POLÍTICA NACIONAL DE MODERNIZACIÓN
DE LA GESTIÓN PÚBLICA AL 2021
SECRETARÍA DE GESTIÓN PÚBLICA
PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS
Diciembre 2012
Índice de contenido
Introducción
1. Justificación de la Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública
1.1. Situación general
1.2. Principales deficiencias de la gestión pública
en el Perú
2. Fundamentos de la política: visión, alcance,
objetivo y principios
2.1. La visión: un Estado moderno al servicio de
las personas
2.2. Alcance de la política
2.3. Objetivos de la política
2.4. Principios orientadores de la política de
modernización
3. La apuesta central: una gestión pública orientada a
resultados al servicio del ciudadano
El Peruano
Lima, miércoles 9 de enero de 2013 NORMAS LEGALES
3.1. Componentes de la Gestión Pública orientada
a Resultados
a) Planeamiento de Estado: Políticas de
Estado y de gobierno
b) Planeamiento estratégico
3.2. Pilares centrales de la Política de
Modernización de la gestión pública
1. Políticas Públicas, Planes Estratégicos y
Operativos
2. Presupuesto para resultados
3. Gestión por procesos, simplificación
administrativa y organización institucional
4. Servicio civil meritocrático
5. Sistema de información, seguimiento,
evaluación y gestión del conocimiento
3.2. Ejes transversales de la Política de
Modernización
1. Gobierno abierto
2. Gobierno Electrónico
3. Articulación interinstitucional
3.3. Desarrollo y sostenibilidad del proceso:
Gestión del cambio (cultural)
4. Lineamientos para la modernización de la gestión
pública
4.1. Lineamientos para las entidades públicas en
general
4.2. Lineamientos para los ministerios y entes
rectores de sistemas funcionales
4.3. Lineamientos para los entes rectores de
sistemas administrativos
5. El rol del ente rector del sistema de modernización
de la gestión pública
Introducción
Los esfuerzos por mejorar la gestión pública en el Perú
son numerosos y de todo tipo, pero no necesariamente
responden a una orientación estratégica y se desarrollan
de manera aislada y desarticulada. Por tanto, no habrían
cambiado sustantivamente el desempeño global del
Estado.
La Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia
del Consejo de Ministros (SGP), como ente rector del
Sistema Administrativo de Modernización de la Gestión
Pública, está impulsando un proceso de Modernización
de la Gestión Pública a fin de promover en el Perú una
Administración Pública eficiente, enfocada en resultados
y que rinda cuentas a los ciudadanos.
Con ese propósito, la SGP inició la formulación
concertada de la Política Nacional de Modernización de
la Gestión Pública (PNMGP), proceso que involucró a una
serie de actores y un conjunto de esfuerzos. El proceso
comenzó con la elaboración del “Marco Conceptual sobre
Reforma y Modernización del Estado”, así como con la
realización de un “Diagnóstico sobre la Situación de la
Reforma y Modernización del Estado en el Perú”. Para
ello, se realizaron tres talleres en los que se recogieron
opiniones y aportes de expertos, autoridades y funcionarios
públicos acerca de las principales necesidades y
prioridades de modernización de la gestión pública.
A partir de esos insumos se inició el diseño de la
PNMGP. En esta etapa se llevaron a cabo dos talleres
descentralizados que tuvieron por objetivo recoger
información respecto a la problemática en materia de
gestión pública que enfrentan los gobiernos regionales
y locales y discutir con ellos las distintas alternativas de
solución a esa problemática para ser incorporadas en
la Política. El primer taller se centró en el análisis de los
problemas, causas, efectos y alternativas de solución
aplicables a los gobiernos regionales, mientras que el
segundo, se enfocó en los mismos aspectos referidos a
las municipalidades provinciales y distritales. En ambos
485767
talleres las autoridades y funcionarios de los gobiernos
descentralizados tuvieron la oportunidad de interactuar
con representantes de los sistemas administrativos
nacionales. La información recabada en dichos talleres
sirvió como insumo para la elaboración de la propuesta
de lineamientos de la PNMGP.
Esta propuesta fue luego debatida con los miembros del
Grupo de Trabajo Interinstitucional para la Modernización
de la Gestión Pública (GTI) conformado por iniciativa de
la SGP, en el que participaron algunos de los principales
actores del proceso de modernización, especialmente los
representantes de los sistemas administrativos tales como
MEF (Dirección de Inversión Pública y de Presupuesto,
entre otras instancias del Vice ministerio de Hacienda),
OSCE, Contraloría General de la República, así como
instituciones involucradas en el proceso de modernización
tales como la Secretaría de Descentralización, SERVIR,
AMPE, ANGR y ONGEI. Finalmente, los lineamientos
de la PNMGP fueron presentados en el Seminario
Internacional “Modernización de la Gestión Pública en el
Perú” organizado por la SGP. En tal oportunidad, más de
300 expertos nacionales e internacionales, autoridades
y funcionarios públicos discutieron la propuesta, así
como sobre las experiencias y lecciones de procesos de
modernización emprendidos en América Latina y otras
regiones.
Producto de ese proceso se ha aprobado la presente
PNMGP, como principal instrumento orientador de la
modernización de la gestión pública en el Perú, que
establece la visión, los principios y lineamientos para una
actuación coherente y eficaz del sector público, al servicio
de los ciudadanos y el desarrollo del país. La PNMGP
está dirigida a todas las entidades públicas del Poder
Ejecutivo nacional, Organismos Autónomos, así como
a los Gobiernos Regionales y Locales, sin afectar las
autonomías que les confiere la ley, entidades todas que
están llamadas a formular planes y emprender acciones
de modernización de su gestión a fin de mejorar su
desempeño al servicio de los ciudadanos.
La PNMGP está organizada en cinco secciones. En la
primera se presenta la justificación de la política, basada
en el diagnóstico realizado. En la segunda presenta la
visión de la PNMGP y se establece el alcance, el objetivo
y los principios orientadores. En la tercera se presenta
el marco conceptual de una “gestión pública orientada
a resultados”, enfoque principal hacia el que la PNMGP
busca conducir la gestión en el Estado y se desarrollando
cinco elementos fundamentales o pilares de la Gestión para
Resultados y tres ejes transversales que deben acompañar
su desarrollo. La cuarta sección contiene los lineamientos
estratégicos dirigidos a las entidades del sector público
para el proceso de modernización de la gestión pública,
que han sido agrupados en tres categorías: los dirigidos
a las entidades públicas en general, los lineamientos para
los ministerios y entes rectores de sistemas funcionales y
finalmente, los lineamientos para los entes rectores de los
sistemas administrativos. En la sección final, se presenta
el rol que en este proceso debe tener el ente rector de la
PNMGP.
1. Justificación de la Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública
1.1. Situación general
En los últimos diez años, el Perú logró una de las
tasas más altas de crecimiento económico de la región.
El Ingreso Nacional Bruto por persona casi se triplicó1,
y las tasas de pobreza se redujeron a la mitad. Desde
2010, el Perú se ubica en el grupo de países de ingresos
medio alto. Este crecimiento económico fue acompañado
por un crecimiento parecido de los ingresos del Estado.
Desde 2005, la recaudación fiscal se incrementó en 13%
por año2, y el presupuesto público del año fiscal 2013 se
1
El INB per cápita (anteriormente PIB per cápita) es el ingreso nacional bruto
convertido a dólares de los Estados Unidos mediante el método Atlas del Banco
Mundial, dividido por la población a mitad de año. Creció de 2050 USD en 2002
a 5500 USD en 2011. Banco Mundial, http://datos.bancomundial.org/indicador/
NY.GNP.PCAP.CD .
2
Según cifras de la Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración
Pública (SUNAT).V

485768 NORMAS LEGALES
proyecta en más del doble del presupuesto de apertura
del año 2006, incrementándose de S/.53,929 millones a
S/.108,419 millones3.
Sin embargo, este fuerte crecimiento económico y
presupuestal no fue acompañado por un crecimiento
similar de la capacidad del Estado de gastar bien lo que
recauda y de generar las condiciones para un crecimiento
sostenible que conlleve a un desarrollo económico y
social. Si bien en años recientes el Perú ha escalado
seis posiciones en el Índice Global de Competitividad
2012-2013 elaborado por el Foro Económico Mundial,
avanzando 31 posiciones en la variable de estabilidad
macroeconómica, aún mantiene un desempeño deficiente
en pilares claves como innovación (puesto 117 sobre
144), instituciones (puesto 105), educación primaria y
salud (puesto 91). En lo que respecta a las instituciones,
resalta el bajo desempeño mostrado en aspectos como
confianza en los políticos (127) y carga de la regulación
gubernamental (128), por mencionar sólo algunos de los
más relevantes.
El bajo desempeño del Estado se refleja en la poca
confianza de la población en el Estado y bajos niveles de
satisfacción ciudadana. Según el Latinobarómetro 1995-
20114, los niveles de satisfacción con la democracia en el
Perú se encuentran por debajo del promedio de la región
(31% en el Perú versus 39% en promedio en América
Latina). Además, aún persisten marcadas desigualdades
sociales y territoriales5; según el mismo Latinobarómetro,
apenas el 14% de los peruanos considera que la
distribución de la riqueza en el país es justa, lo que se
refleja en un grado alto de insatisfacción con el sistema
político y económico, y altos niveles de conflictividad
social que afectan la gobernabilidad democrática. Así, a
septiembre del 2012, la Defensoría del Pueblo reporta
167 conflictos sociales activos y 71 conflictos latentes6.
Desde hace mucho tiempo en el Perú, la ciudadanía
exige un mejor Estado, presente, activo y efectivo en todo
el territorio nacional.
A pesar de que en los últimos años la recaudación
fiscal y el presupuesto público se han incrementado
sustancialmente, las entidades públicas siguen teniendo
una limitada capacidad de gestión, lo cual les impide
proveer con eficacia, eficiencia y transparencia servicios
públicos de calidad a los ciudadanos.
Así por ejemplo, a pesar que desde el año 2005, el
presupuesto para el sector educación se incrementó
aproximadamente en S/.6000 millones hacia el 20117,
menos del 30% de los alumnos del segundo grado
alcanza el rendimiento esperado en comprensión lectora
y únicamente el 13% lo hace en matemáticas8. Por otro
lado, pese a que la brecha global de inversión en redes
viales asciende a US$ 7,375 millones9 y que sólo el 64%
de las viviendas tiene acceso a red pública de agua y
54% dispone de desagüe10, los tres niveles de gobierno
ejecutaron el 2011, en conjunto, menos del 70% de los
recursos disponibles para inversión pública11.
Buscando acercar el Estado a los ciudadanos más
homogéneamente en todo el país, hace una década
se inició un profundo proceso de transformación, que
significó la transferencia de funciones y recursos desde
el nivel central a los gobiernos regionales y locales para
que, en ejercicio de su autonomía política, económica y
administrativa sirvieran de manera más cercana y efectiva
a la ciudadanía. El proceso de descentralización satisfizo
aspiraciones y necesidades largamente postergadas,
y también ha generado nuevas expectativas por mayor
inclusión y oportunidades para el desarrollo.
Sin embargo, esta transferencia de funciones y el
incremento de recursos12 no han sido acompañados
por mejores capacidades descentralizadas de gestión.
Iniciar el proceso de descentralización en un contexto
como el antes descrito ha significado que las limitaciones
mostradas por las entidades del Gobierno Central se vean
reproducidas a nivel descentralizado. Como consecuencia
de ello, las entidades públicas nacionales, regionales y
locales no muestran en general, tener las capacidades
de gobierno y de gerencia suficientes para proveer más y
mejores bienes y servicios públicos a todos los ciudadanos
en todo el país, según su necesidad.
“Perú tiene uno de los Estados más disfuncionales
de América Latina. Muchas instituciones estatales no
funcionan, y en algunas zonas, ni siquiera existen.
El Peruano
Lima, miércoles 9 de enero de 2013
En muchas partes del interior, los servicios públicos
(educación, salud, agua potable, infraestructura) no llegan,
y si llegan, son plagados por la corrupción y la ineficiencia.
Los gobiernos locales y regionales carecen de un mínimo
de capacidad administrativa. Y la seguridad y la justicia
—funciones básicas del Estado— no son ni mínimamente
garantizadas”13.
Las deficiencias del Estado tienen impacto en la vida
de los ciudadanos y en las actividades empresariales, lo
que tiene consecuencias en el bienestar de las personas,
en la competitividad empresarial, en la legitimidad de los
gobiernos y, por lo tanto, en el sistema democrático y sus
instituciones. Tomando en cuenta las consecuencias que
tienen las deficiencias de desempeño del Estado en la vida
de las personas y en la competitividad y gobernabilidad
democrática del país, es que se requiere una política
integradora de modernización de la gestión pública, para
asegurar que todas las entidades de los tres niveles de
gobierno actúen de manera articulada y consistente en
dirección de mejorar el desempeño general del Estado en
el servicio a sus ciudadanos.
1.2. Principales deficiencias de la gestión pública
en el Perú
Como se ha mostrado, existen deficiencias en la
prestación de los servicios públicos, las cuales terminan
incidiendo negativamente en la percepción ciudadana
sobre la gestión pública y el desempeño del Estado en el
Perú. Frente a ello, ¿cuáles son los principales problemas
de gestión que deben ser resueltos? Del “Documento de
identificación de la problemática y mapeo de actores” se
pueden identificar los siguientes14:
• Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y
problemas de articulación con el sistema de presupuesto
público: No queda claro el rol efectivo del CEPLAN
ni las políticas u objetivos prioritarios del Gobierno.
Asimismo, se ha identificado problemas en la definición
de objetivos –no necesariamente recogen demandas de
la población y las brechas que se pretenden cubrir no se
estiman adecuadamente-. Por otra parte, no se asegura
el alineamiento entre las políticas públicas nacionales
y sectoriales con las territoriales de responsabilidad
3
Según cifras del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF).
4
Corporación Latinobarómetro: Informe de Prensa Latinobarómetro 1995-2011.
Lima, 2012.
5
Según cifras del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), el Perú
muestra un índice de Gini de 48.1, donde 0 representa una equidad perfecta,
mientras que 100 significa una inequidad perfecta.
6
Defensoría del Pueblo: Reporte Mensual de Conflictos Sociales Nº 103.
Septiembre 2012.
7
Vargas Mas, Carlos (2012), Dirección General de Presupuesto Público-MEF:
Presentación en el Primer Taller Descentralizado de Políticas de Modernización
sobre el Sistema Nacional de Inversión Pública. Chiclayo, 17 y 18 de mayo de
2012.
8
Ministerio de Educación: Evaluación Censal de Estudiantes, 2011.
9
Instituto Peruano de Economía (2009): El Reto de la Infraestructura al 2018 “La
Brecha de Inversión en Infraestructura en el Perú 2008”.
10
INEI, Censos Nacionales 2007: XI de Población y VI de Vivienda.
11
Según el Balance General del Sector Público, el Estado dejó de gastar el 22% del
total del Presupuesto Público 2011. En el rubro de inversión pública, en sus tres
niveles, dejó de invertir el 32.7% (Cuenta General de la República del 2011).
12
Al respecto, cabe señalar que si bien el proceso de descentralización ha implicado
un incremento significativo de los recursos de los gobiernos descentralizados,
estos recursos aún son insuficientes. De acuerdo al Informe Anual del Proceso
de Descentralización 2011 de la PCM, hasta fines de 2011 se habían transferido
el 92.4% de las funciones previstas en la LOGR a los gobiernos regionales y a la
Municipalidad de Lima; Sin embargo, esta transferencia acelerada de funciones
en muchos de los casos no había sido acompañada de la necesaria transferencia
de recursos para la prestación de servicios asociados a tales funciones.
13
Levitsky, Steven: “Una paradoja peruana”. En: http://www.larepublica.pe/
columnistas/aproximaciones/una-paradoja-peruana-12-05-2012. 13 de mayo
2012.
14
Ideas extraídas del “Documento de identificación de la problemática y mapeo de
actores” elaborado por la consultora AC Pública para la Secretaría de Gestión
Pública. Lima, Julio de 2012.
El Peruano
Lima, miércoles 9 de enero de 2013 NORMAS LEGALES
de los gobiernos descentralizados, así como de los
Planes de Desarrollo Concertado (PDC), los Planes
Estratégicos Institucionales (PEI) y los Planes Operativos
Institucionales (POI), ni la vinculación de éstos con los
documentos de gestión y los programas presupuestales.
Ello, en la práctica, no logra utilizar el planeamiento
como herramienta efectiva de gestión y no articula el
plan y el presupuesto público. Otro aspecto a resaltar
es que existen limitaciones en cuanto a las capacidades
de las entidades para identificar y priorizar programas y
proyectos de envergadura y alto impacto en la calidad de
vida de los ciudadanos.
A nivel del presupuesto público, aunque se ha logrado
avances a través de la implementación progresiva del
presupuesto para resultados, aún existen problemas
pendientes en tanto en ciertos sectores persiste una
asignación inercial de recursos (monto asignado el año
anterior y negociación con el MEF por incrementos).
Asimismo, debe mencionarse que el gobierno nacional
tiene el 70% del gasto corriente total, las regiones el 19%
y los gobiernos locales, el 11%. Adicionalmente, existe
poca predictibilidad de los recursos transferidos como
consecuencia del canon y las regalías.
Además, no siempre la asignación de los recursos
responde a una definición clara de las prioridades del país
y a una objetiva determinación de metas de productos o
servicios que cada entidad debe ofrecer, así como de sus
respectivos costos. Ello hace que en el nivel operativo no
necesariamente exista coherencia entre los insumos que
van a ser adquiridos y los servicios que serán provistos
con ellos, con lo cual los presupuestos no siempre se
dirigen a cerrar las brechas o déficits existentes de
infraestructura y servicios públicos, ni responden a las
prioridades ciudadanas.
• Deficiente diseño de la estructura de organización
y funciones: En muchas instituciones públicas su
estructura de organización y funciones (agrupamiento de
actividades y asignación de responsabilidades dentro de
la entidad) no necesariamente viene siendo congruente
con las funciones que deben cumplir ni tampoco con los
objetivos que puedan haberse fijado como resultado de
sus procesos de planeamiento estratégico-operativo
y de su presupuestación. Ello puede deberse a que
las organizaciones fueron diseñadas bajo un modelo
de gestión funcional, con estructuras jerárquicas,
estamentales y sin claridad en los procesos que deben
realizar para entregar los bienes y servicios públicos de su
responsabilidad con la calidad y pertinencia requeridos.
Además los lineamientos y los modelos vigentes para la
formulación de documentos de gestión –ROF, CAP, etc.-
imponen normas uniformes de organización para la gran
diversidad de entidades existentes, en especial en el caso
de los Gobiernos Regionales, para los que su Ley Orgánica
establece un modelo único y demasiado detallado de
organización que no considera la heterogeneidad15 de las
realidades regionales.
• Inadecuados procesos de producción de bienes
y servicios públicos: Los procesos dentro de las
organizaciones se deben definir como una secuencia
de actividades que transforman una entrada en una
salida, añadiéndole un valor en cada etapa de la cadena.
Sin embargo, la mayor parte de entidades no cuenta
con las capacidades o los recursos para trabajar en la
optimización de sus procesos de producción de bienes
y servicios públicos. En ese sentido, no se estudia de
manera rigurosa y estructural cómo optimizar, formalizar
y automatizar cada uno de los procesos internos a lo largo
de la cadena de valor. Por otra parte, uno de los problemas
neurálgicos en esta materia, es la desarticulación de los
principales sistemas administrativos, además de ser
complejos, engorrosos y en muchos casos, de difícil
cumplimiento, sobre todo para los Gobiernos Locales más
pequeños con menores capacidades institucionales –no
están diseñados considerando la gran heterogeneidad
de instituciones públicas existente en el país-. De allí que
en las actividades de los funcionarios, prime el criterio de
cumplimiento de sus funciones –vinculado estrictamente
con la normatividad establecida en los documentos de
gestión-, en detrimento de la búsqueda de la satisfacción
del ciudadano destinatario de los servicios públicos.
485769
• Infraestructura, equipamiento y gestión logística
insuficiente: Las capacidades de gestión de las entidades
públicas también se ven limitadas por una deficiente
infraestructura y equipamiento. Es así que en muchos
casos la infraestructura es precaria, y el equipamiento
y mobiliario son obsoletos. Además muchas entidades
tienen varias sedes de trabajo y a su personal disperso
y fraccionado entre ellas, lo cual trae una serie de costos
de gestión y coordinación como resultado de pérdidas
de tiempo en traslados para sostener reuniones o
tramitar documentos. Adicionalmente a esto, están las
carencias de planificación y gestión de tecnologías de
información en tanto actualmente, las áreas a cargo de
éstas son percibidas como únicamente responsables del
soporte técnico y no como un área que puede aportar al
planeamiento y gestión de la institución, en cuanto a la
identificación y gestión de las necesidades tecnológicas
para apoyar las funciones sustantivas de la institución
y con ello, coadyuvar a la consecución de sus metas y
resultados de gestión.
• Inadecuada política y gestión de recursos humanos:
Explicada por la coexistencia de distintos regímenes
laborales y por la falta de un marco legal e institucional
que, en lugar de otorgar la flexibilidad que se necesita para
atender las diferentes necesidades de recursos humanos
de entidades heterogéneas, trata de estandarizar todos
los aspectos críticos de una adecuada gestión de
recursos humanos -por ejemplo, estandariza los sueldos e
incentivos, o es muy inflexible para contratar y desvincular
personal a plazo fijo o en las condiciones en las que se
puede contratar personal de naturaleza temporal-. Ello
se expresa en una inadecuada determinación de los
perfiles de puestos y el número óptimo de profesionales
requeridos por cada perfil –bajo un enfoque de carga
de trabajo y pertinencia para el logro de resultados-, lo
que se ve exacerbado por inadecuados procesos de
planificación, selección, contratación, evaluación del
desempeño, incentivos, desarrollo de capacidades y
desincorporación de las personas. Estos problemas se
potencian por la ausencia de políticas de capacitación
y de desarrollo de capacidades y competencias, ya sea
porque las autoridades no valoran la gestión del personal
o porque la entidad no cuenta con recursos para ello.
A ello habría que agregarle la ausencia de políticas
claras de desarrollo de capacidades, ya que se le
trata como un conjunto de cursos dictados de manera
improvisada y la entrega de información y herramientas a
los funcionarios públicos, sin ningún tipo de seguimiento ni
evaluación de desempeño. Estos esfuerzos además, son
generalmente decididos de manera unilateral por cada
sector y organizados por sus necesidades de corto plazo.
• Limitada evaluación de resultados e impactos, así
como seguimiento y monitoreo de los insumos, procesos,
productos y resultados de proyectos y actividades: Como
consecuencia de la falta de un sistema de planificación que
defina objetivos claros y mesurables tomando en cuenta
las brechas de necesidades de la población por cerrar,
las entidades no cuentan con tableros de indicadores
cuantitativos y cualitativos para monitorear su gestión en
los diferentes niveles de objetivos y responsabilidad sobre
los mismos. Además, se identifica que la información
para la toma de decisiones no necesariamente pasa por
procesos rigurosos de control de calidad; los datos no
están centralizados en bases consolidadas, ordenadas
y confiables, sino que se encuentran dispersos entre
diferentes áreas, personas y en bases de datos
desvinculadas; además, hay información que se procesa
a mano –lo cual puede llevar a error humano-.
15
“La heterogeneidad existente se agrava en el caso de los gobiernos regionales
por la superposición de tres diseños organizacionales diferentes: el que resulta
de la descentralización, la estructura central basada en las antiguas CTAR
y las direcciones regionales sectoriales que les fueron adscritas”. Eduardo
Ballón. Secretario Técnico de la Asamblea Nacional de Gobiernos Regionales.
“Comentarios a la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública”

485770 NORMAS LEGALES
Esta situación lleva a que existan altos costos de
transacción y coordinación para obtener información o
que la calidad de la información no sea adecuada, lo que,
a su vez, dificulta el acceso a información para evaluar
la gestión y sus resultados, y tomar con oportunidad las
decisiones que de ello se deriven.
• Carencia de sistemas y métodos de gestión
de la información y el conocimiento: La gestión del
conocimiento implica la transferencia del conocimiento
y el desarrollo de competencias necesarias al interior
de las instituciones para compartirlo y utilizarlo entre
sus miembros, así como para valorarlo y asimilarlo si se
encuentra en el exterior de estas16. Relacionado con el
problema anterior, actualmente, en el Estado no existe
de manera institucionalizada un sistema de gestión de
la información y el conocimiento, ni existe un sistema de
recojo y transferencia de buenas prácticas; las lecciones
aprendidas de la propia experiencia no se registran, por lo
que se repiten los mismos errores y se buscan soluciones
a problemas que ya habían sido resueltos, generando
pérdidas de tiempo, ineficiencias, además de que las
mejores prácticas no se aplican, ni se comparten.
• Débil articulación intergubernamental e intersectorial:
La coordinación como proceso apunta a vincular entre
sí a diversas entidades y agentes públicos con el fin de
complementar sus recursos y capacidades, y articular
objetivos y acciones en espacios intersectoriales e
intergubernamentales17. Esta es una necesidad inevitable
en el contexto del proceso de descentralización en curso,
en el que tres niveles de gobierno deben coordinar
y complementarse a través de múltiples materias de
competencia compartida. Sin embargo, la coordinación
intergubernamental e intersectorial dentro del Estado
peruano es escasa, difícil, costosa y muy poco efectiva.
Nuestro marco legal incluye diversos mecanismos
de coordinación, tanto a nivel intergubernamental como
intersectorial18. Sin embargo, varios de ellos muestran
limitaciones de diseño legal, no han logrado consenso
para su implementación o en la práctica, han resultado
poco eficaces para conseguir una efectiva coordinación y
articulación interinstitucional e intergubernamental en los
asuntos que les han sido encargados por sus normas de
creación.
2. Fundamentos de la política: visión, alcance,
objetivo y principios
2.1. La visión: un Estado moderno al servicio de
las personas
Los ciudadanos demandan un Estado Moderno, al
servicio de las personas, lo cual implica una transformación
de sus enfoques y prácticas de gestión, concibiendo sus
servicios o intervenciones como expresiones de derechos
de los ciudadanos. Con ese sentido, la presente política
caracteriza ese Estado Moderno como aquél orientado al
ciudadano, eficiente, unitario y descentralizado, inclusivo
y abierto (transparente y que rinde cuentas).
• Orientado al ciudadano: El Estado asigna sus
recursos, diseña sus procesos y define sus productos
y resultados en función de las necesidades de los
ciudadanos. En tal sentido, sin perder sus objetivos
esenciales, es flexible para adecuarse a las distintas
necesidades de la población y a los cambios sociales,
políticos y económicos del entorno. Por lo tanto, se expresa
en una gestión pública en la que funcionarios públicos
calificados y motivados se preocupan por entender y
responder a las necesidades de los ciudadanos.
• Eficiente: El Estado genera mayor valor público
a través de un uso racional de los recursos con los
que cuenta, buscando proveer a los ciudadanos lo que
necesitan, al menor costo posible, con un estándar
de calidad adecuado y en las cantidades óptimas que
maximicen el bienestar social.
• Unitario y Descentralizado: El Estado busca
satisfacer las necesidades de la ciudadanía adaptando
sus políticas a las diferentes necesidades y condicionantes
El Peruano
Lima, miércoles 9 de enero de 2013
existentes en cada espacio territorial, a través de
gobiernos descentralizados autónomos en su ámbito de
competencias y sujetos a políticas, rectorías y normas
nacionales que garanticen los derechos que corresponden
a todos por igual.
• Inclusivo: El Estado busca asegurar en todas sus
acciones que todos los ciudadanos tengan igualdad de
oportunidades en el acceso a sus servicios y en la elección
de sus opciones de vida, buscando cerrar las brechas
existentes. Procura brindar a todos los ciudadanos,
servicios de calidad y en la cantidad necesaria para
satisfacer sus necesidades.
• Abierto: El Estado es transparente y accesible a
los ciudadanos, fomenta la participación ciudadana, la
integridad pública y rinde cuentas de su desempeño.
Un Estado Moderno con tales atributos será capaz de
garantizar a todos los ciudadanos un creciente acceso
a bienes y servicios públicos de calidad, de manera
equitativa, oportuna y pertinente; permitiendo así reducir
las brechas sociales y económicas existentes como
resultado de un crecimiento desigual del país, y ejerciendo
con responsabilidad su rol promotor de desarrollo del
país.
Con esa visión de Estado Moderno, planteamos
emprender un proceso de cambio y reforma integral de la
gestión pública, a nivel gerencial y operacional, que pueda
afrontar la debilidad estructural del aparato estatal para
cumplir sus objetivos y así, pasar de una administración
pública que se mira a sí misma, a una enfocada en la
obtención de resultados para los ciudadanos. En tal
sentido es que se plantea el impulso del proceso de
modernización de la gestión pública, sostenido y
con perspectiva de largo plazo, implicando para todas
las entidades la realización de acciones orientadas a
incrementar los niveles de eficiencia y eficacia en la
gestión pública, de modo que ésta pueda cumplir con
sus funciones institucionalmente asignadas destinadas a
servir más y mejor a los ciudadanos.
2.2. Alcance de la política
Modernizar la gestión pública es una responsabilidad
de todas las autoridades, funcionarios y servidores del
Estado en cada uno de sus organismos y niveles de
gobierno. En ese sentido, cualquier esfuerzo que apunte
a elevar los niveles de desempeño de las entidades del
Estado a favor de los ciudadanos, debe involucrar a los
diversos sectores y niveles de gobierno.
Por lo tanto, la modernización de la gestión pública
es una política de Estado que alcanza a todas las
entidades públicas que lo conforman, sin afectar los
niveles de autonomía que les confiere la ley. Compromete
al Poder Ejecutivo, organismos autónomos, gobiernos
descentralizados, instituciones políticas y la sociedad
civil, a través de sus distintas organizaciones.
2.3. Objetivos de la política
La Política Nacional de Modernización de la Gestión
Pública tiene el siguiente objetivo general:
Orientar, articular e impulsar en todas las
entidades públicas, el proceso de modernización
16
Bulmaro, Adrián (2010):La gestión de conocimiento en las relaciones académico-
empresariales. Un nuevo enfoque para analizar el impacto del conocimiento
académico. Tesis Phd. Universidad Politécnica de Valencia, España.
17
Molina, Carlos e Isabel Licha (2005): Coordinación de la política social: Criterios
para avanzar. Banco Interamericano de Desarrollo. Washington DC.
18
Se pueden mencionar el Consejo de Coordinación Intergubernamental
(CCI), Comisiones Interministeriales (CIAEF, CIAS), consejos directivos con
representación intergubernamental en organismos nacionales, Comisiones
Intergubernamentales sectoriales, Consejos de Coordinación Regional y Local
(CCR y CCL), Juntas de Coordinación Interregional, mancomunidades regionales
y de municipalidades.
El Peruano
Lima, miércoles 9 de enero de 2013 NORMAS LEGALES
hacia una gestión pública para resultados que
impacte positivamente en el bienestar del ciudadano
y el desarrollo del país.
Para lograrlo se plantea los siguientes objetivos
específicos:
1. Promover que las entidades públicas en los tres
niveles de gobierno cuenten con objetivos claros, medibles,
alcanzables y acordes con las Políticas Nacionales y
Sectoriales.
2. Conseguir que el Estado disponga, asigne y ejecute
los recursos presupuestales para financiar los resultados
que los ciudadanos esperan y valoran.
3. Redefinir a nivel nacional, regional y local,
las competencias y funciones de las entidades en
concordancia con el proceso de descentralización.
4. Implementar la gestión por procesos y promover
la simplificación administrativa en todas las entidades
públicas a fin de generar resultados positivos en la
mejora de los procedimientos y servicios orientados a los
ciudadanos y empresas.
5. Promover que el sistema de recursos humanos
asegure la profesionalización de la función pública a fin
de contar con funcionarios y servidores idóneos para el
puesto y las funciones que desempeñan.
6. Monitorear y evaluar la eficiencia y eficacia en
la transformación de los insumos, en los productos y
resultados que los ciudadanos demandan.
7. Desarrollar un sistema de gestión del conocimiento
integrado al sistema de seguimiento, monitoreo y
evaluación de la gestión pública, que permita obtener
lecciones aprendidas de los éxitos y fracasos y establezcan
mejores prácticas para un nuevo ciclo de gestión.
8. Promover el gobierno electrónico a través del uso
intensivo de las tecnologías de información y comunicación
(TIC) como soporte a los procesos de planificación,
producción y gestión de las entidades públicas permitiendo
a su vez consolidar propuestas de gobierno abierto.
9. Asegurar la transparencia, la participación, la
vigilancia y la colaboración ciudadana en el debate de las
políticas públicas y en la expresión de opinión sobre la
calidad de los servicios públicos y el desempeño de las
entidades.
10. Promover, apoyar y participar en espacios de
coordinación interinstitucional con entidades del mismo
nivel como de otros niveles de gobierno, para multiplicar
la capacidad de servicio del Estado en beneficio de los
ciudadanos mediante la articulación de políticas, recursos
y capacidades institucionales.
11. Articular las Políticas Públicas Nacionales y
Sectoriales, las cuales se analizan, diseñan, aprueban,
implementan, evalúan y mejoran promoviendo el debate
y la participación ciudadana.
12. Fomentar la creación de mecanismos de
articulación necesarios para lograr una coordinación
eficiente entre las entidades públicas de los tres niveles
de gobierno.
13. Promover la descentralización de las funciones,
responsabilidades, capacidades y recursos de las
entidades públicas en los tres niveles de gobierno a fin
de prestar de manera eficaz, eficiente y transparente
los bienes y servicios públicos que los ciudadanos
demandan.
14. Articular, simplificar y actualizar los sistemas
y promover un funcionamiento que considere la
heterogeneidad de las entidades públicas en lo referente
a sus funciones, tamaño y capacidades.
2.4. Principios orientadores de la política de
modernización
Los principios orientadores de la gestión pública son
los siguientes:
a) Orientación al ciudadano
La razón de ser de la gestión pública es servir a los
ciudadanos. Ello significa que el Estado y sus entidades
deben definir sus prioridades e intervenciones a partir de
las necesidades ciudadanas y en función de ello, establecer
las funciones y los procesos de gestión que permitan
485771
responder más y mejor a esas necesidades con los recursos
y capacidades disponibles en cada momento presente. Ello
implica invertir el orden de razonamiento habitual en la gestión
pública en el Perú: de un enfoque de oferta, supeditado a la
racionalidad del Estado, sus organizaciones y servidores, a
un enfoque de demanda, que parte de las necesidades y
preferencias ciudadanas y busca agregar valor público en
todas las intervenciones estatales.
Esta apuesta requiere inevitablemente de flexibilidad
por parte del Estado para adaptarse a la diversidad de las
preferencias y demandas de los ciudadanos, asociadas a
sus múltiples realidades sociales, económicas, culturales
y territoriales. Necesita por lo tanto, un Estado dialogante,
abierto a escuchar y entender las necesidades de los
ciudadanos, y a consensuar con ellos las respuestas que
a través de sus políticas públicas, puede ofrecer a esas
necesidades en cada situación.
b) Articulación intergubernamental e intersectorial
Las entidades públicas deben planificar y ejecutar sus
acciones de manera articulada, tanto a nivel de los sectores,
de los sistemas administrativos como entre los niveles de
gobierno, fomentando la comunicación y la coordinación
continuas, asociando sus recursos y capacidades o
cooperando entre sí de otras formas posibles, para poder
responder a las demandas ciudadanas con eficiencia y de
manera oportuna. En ese sentido:
• Se debe evitar la ambigüedad, duplicidad y superposición
de funciones entre entidades y niveles de gobierno. Para ello,
en el marco del proceso de descentralización, es necesario
delimitar y respetar cuidadosamente las competencias de
cada nivel de gobierno.
• El Gobierno Nacional y sus instituciones deben enfocarse
en fortalecer sus capacidades de planeamiento, formulación
de políticas nacionales, y seguimiento y evaluación de
resultados de manera que contribuyan efectivamente a la
provisión descentralizada de bienes y servicios, a través
del establecimiento de políticas, reglas, lineamientos,
capacidades y recursos, para que los Gobiernos Regionales
y Locales puedan cumplir con sus respectivas competencias
de servicio a la población. El Gobierno Nacional podrá
organizar la provisión de bienes y servicios a través de
organismos desconcentrados, cuando ello resulte ser lo más
conveniente para aprovechar economías de escala o para
asegurar el logro de objetivos de equidad.
• Los Gobiernos Regionales y Locales deben fortalecer
sus capacidades para el diseño, ejecución y evaluación
de las políticas, programas, proyectos y actividades de su
competencia, en el marco de las políticas nacionales y de
las prioridades específicas de sus ciudadanos.
c) Balance entre flexibilidad y control de la
gestión
Las entidades deben desarrollar una gestión ágil, eficaz,
eficiente y oportuna, para lo cual deben tener la posibilidad
de responder oportunamente a la heterogeneidad y
coyunturas propias del medio donde intervienen. Ello
será posible en tanto tengan la posibilidad de adaptar
oportunamente sus estructuras organizacionales, así
como sus procesos y procedimientos -sobre todo los
vinculados a los sistemas administrativos- de manera que
se asegure la prestación de servicios públicos según las
necesidades de los ciudadanos.
Todo ello, se debe lograr sin descuidar el control sobre
el uso correcto de los recursos y bienes públicos, pero
con un enfoque más centrado en los resultados que en el
solo control de los procesos e insumos, que en muchos
casos termina promoviendo el simple cumplimiento de
la legalidad y la realización de procesos de gestión que
no aportan valor público. Se requiere por lo tanto, un
equilibrio entre la flexibilidad necesaria para gestionar y
la necesaria regulación y control que garanticen el uso
correcto de los recursos públicos.
d) Transparencia, rendición de cuentas y ética
pública
Los funcionarios públicos deben servir a los intereses
de la Nación, procurar aumentar la eficiencia del Estado

485772 NORMAS LEGALES
para brindar una mejor atención a los ciudadanos y
actuar con probidad, idoneidad, veracidad, justicia,
equidad, lealtad y respeto al Estado de Derecho y a la
dignidad de las personas. El Estado, sus autoridades y
servidores deben rendir oportunamente cuentas a la
ciudadanía, garantizar la transparencia en la actuación de
las entidades públicas y generar canales adecuados para
permitir el acceso ciudadano permanente a la información
pública. Asimismo, deben promover la participación
ciudadana en la toma de decisiones sobre los asuntos de
interés público.
e) Innovación y aprovechamiento de las
tecnologías
Para alcanzar los resultados que la ciudadanía
espera, se requiere que las entidades públicas avancen
en un proceso constante de revisión y renovación de
los procesos y procedimientos mediante los cuales
implementan sus acciones. Ello las llevará seguramente,
a implementar nuevas propuestas de servicios o
procedimientos que innoven su gestión para responder
mejor a las expectativas de los ciudadanos y empresas.
Ese proceso constante de innovación debe incorporar el
aprovechamiento intensivo de tecnologías apropiadas –
no sólo a nivel de dependencias prestadoras de servicios,
sino también de aquéllas responsables de sistemas
administrativos-, de manera que dichas tecnologías
contribuyan al cambio y mejora de la gestión pública.
f) Principio de sostenibilidad
La gestión pública se sustenta en la integración
equilibrada de las políticas sociales, ambientales y
económicas del desarrollo nacional, así como en la
satisfacción de las necesidades de las actuales y futuras
generaciones de ciudadanos.
El diseño y la implementación de las políticas públicas
y de los planes estratégicos y operativos deben asegurar
la gobernanza ambiental19.
3. La apuesta central: una gestión pública orientada
a resultados al servicio del ciudadano
La gestión pública moderna es una gestión orientada a
resultados al servicio del ciudadano. Esto es una gestión
en la que funcionarios públicos calificados y motivados se
preocupan-en el marco de políticas públicas de Estado,
nacionales, regionales y locales, según las competencias
que corresponden a cada nivel de gobierno- por entender
las necesidades de los ciudadanos y organizan tanto los
procesos de producción o actividades (como conjunto de
acciones que transforman los insumos en productos en
la “cadena de valor”20) como los de soporte (los sistemas
administrativos), con el fin de trasformar los insumos en
productos (seguridad jurídica, normas, regulaciones,
bienes o servicios públicos) que arrojen como resultado la
mayor satisfacción de los ciudadanos, garantizando sus
derechos y al menor costo posible.
Una gestión pública orientada a resultados efectiva se
alcanzará cuando las entidades estén en capacidad de:
i) Establecer objetivos claros y articulados, a nivel
sectorial así como territorial (nacional, regional y local),
expresados en metas de producción (cantidades de
servicios de una determinada calidad) que brindarán como
resultado un mayor nivel de satisfacción al ciudadano.
ii) Reasignar los recursos presupuestales para
maximizar los niveles de producto y resultados esperados.
Es decir, formular el presupuesto en función de los
objetivos establecidos en los planes.
iii) Desarrollar y optimizar los procesos de producción
o trabajo (la “cadena de valor”) y los de soporte (que
alimentan a los anteriores), con el fin de alcanzar los
niveles de producción de bienes y servicios públicos de
calidad esperados por la población, con la mayor eficacia
y eficiencia posibles en el uso de los recursos.
iv) Reordenar o reorganizar a nivel nacional, regional
y local, las competencias y funciones contenidas en
la estructura funcional actual adecuándolos a una
organización basada en procesos de la cadena de valor.
v) Establecer un sistema de indicadores de desempeño
El Peruano
Lima, miércoles 9 de enero de 2013
y resultados que le permitan monitorear y evaluar si los
insumos se están transformando en los productos cuyos
resultados son los que los ciudadanos demandan, y si
están aplicando los procesos más eficaces y eficientes. La
información que provea el monitoreo y desempeño deberá
capitalizarse en un sistema de Gestión del Conocimiento
que permita establecer procesos de Cambio Cultural o de
Mejora Continua de la Calidad, sobre la base de las mejores
prácticas internacionales (“benchmark”) y nacionales, y a
través de la sistematización y el almacenamiento de la
información relativa a los estándares de trabajo que mejor
funcionaron o los procesos más eficaces y eficientes, de
los formatos más amigables, los términos de referencia o
el alcance de los proyectos, los contratos más seguros,
los precios y costos pactados, los perfiles profesionales
que mejor se desempeñaron, las empresas consultoras
con las que se trabajó y una evaluación de su desempeño
y otros aspectos recogidos durante la gestión.
Asimismo, para lograr una gestión pública moderna
orientada a resultados, las entidades deben:
i) Desarrollar canales para lograr mayor transparencia,
accesibilidad y participación de todos los ciudadanos y
rendición de cuentas por el Estado;
ii) Desarrollar y emplear intensivamente tecnologías
de información y comunicación (TIC) que permitan acercar
los servicios del Estado a los ciudadanos y empresas,
y optimizar los procesos de todos y cada uno de los
organismos que conforman la Administración Pública;
iii) Coordinar y cooperar entre sí, a fin de articular y
complementar objetivos, acciones, recursos y capacidades
institucionales en función de maximizar el rendimiento
de dichos recursos y capacidades y a través de estos,
el desempeño y los servicios del Estado a favor de los
ciudadanos; y finalmente;
iv) Fomentar un cambio cultural en las instituciones
públicas que permita sostener el esfuerzo de
modernización, el cual deberá partir por entender la
necesidad de cambiar la gestión pública hacia una gestión
por resultados. En ese sentido, la gestión del cambio
constituye el motor que hará posible sostener este salto
de una gestión centrada en sí misma a una que enfoque
su accionar en el ciudadano.
Ahora bien, el modelo de gestión orientada a resultados
es un proceso sustentado en cinco componentes,
los cuales posteriormente, servirán de pilares para la
propuesta central de la política de modernización de la
gestión pública.
3.1. Componentes de la Gestión Pública orientada
a Resultados
a) Planeamiento de Estado: Políticas de Estado y
de gobierno
Las Políticas Públicas son diseños que sustentan
la acción pública. Basadas en políticas nacionales del
19
De conformidad con el artículo XI del Título Preliminar de la Ley Nº 28611, el
diseño y aplicación de las políticas públicas ambientales se rigen por el principio
de gobernanza ambiental, que conduce a la armonización de las políticas,
instituciones, normas, procedimientos, herramientas e información de manera
tal que sea posible la participación efectiva e integrada de los actores públicos
y privados, en la toma de decisiones, manejo de conflictos y construcción de
consensos, sobre la base de responsabilidades claramente definidas, seguridad
jurídica y transparencia.
20
Este concepto es usados desde algunas décadas a nivel internacional, con
adaptaciones, tanto por el sector privado como por el sector público siendo
Michael Porter en su obra “Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance” (1985) quien lo popularizara en el sector privado y luego,
a partir de estudios como “Creando Valor Público” (1998) de Mark Moore así
como de propuestas de organismos multilaterales como el Banco Interamericano
de Desarrollo y el Banco Mundial ente otros este concepto se fue adaptando al
ámbito público. Como se explicará más adelante, en el Perú este enfoque logra
un alcance nacional a partir del 2007 con las propuestas de presupuesto por
resultados, impulsadas por el Ministerio de Economía y Finanzas.
El Peruano
Lima, miércoles 9 de enero de 2013 NORMAS LEGALES
Estado, los gobiernos de turno, establecen prioridades
de gobierno claras y pertinentes, tomando en cuenta
también las demandas y necesidades de la población,
que luego las entidades públicas expresarán en objetivos,
metas y los respectivos procesos que los convertirán en
productos institucionales: regulaciones, procedimientos
administrativos, bienes y servicios públicos, todos los
cuales tendrán un impacto positivo en el ciudadano, dados
determinados recursos disponibles.
En un Estado unitario y descentralizado, las Políticas
Públicas son las que permiten integrar y dar coherencia
a la intervención del Estado al servicio del ciudadano,
a través de los objetivos establecidos en los Planes
Gubernamentales21, los Sectoriales, así como en los
Planes Regionales y Locales de Desarrollo Concertado, y
en los Planes Estratégicos y Operativos de todas y cada
una las entidades del sector público en los tres niveles
de gobierno. De ese modo, el Estado busca actuar como
un todo coherente y articulado con el propósito de servir
mejor al ciudadano, brindándole un nivel de satisfacción
mayor al que este obtendría si cada entidad lo atendiera
de manera individual y en forma desarticulada.
b) Planeamiento estratégico
El Planeamiento Estratégico parte de considerar las
prioridades del país y de sus ámbitos de gobierno (central,
regional, local). Es además, un proceso en el que cada
institución, además de considerar los compromisos
políticos y los mandatos de los planes gubernamentales,
reflexionan rigurosamente sobre los temas del entorno:
i) sobre las oportunidades o sobre la justificación de una
necesaria intervención del Estado, así como sobre los
riesgos de un inadecuado accionar del sector público;
ii) sobre el entorno macro económico, legal, político e
institucional; iii) sobre las demandas que establecen los
ciudadanos a los que tienen que atender; iv) sobre las
formas en que la sociedad se organiza para resolver esas
demandas ciudadanas; y, v) sobre la forma como el Estado
ha venido satisfaciendo esas necesidades, mediante
qué políticas, qué estrategias, a través de qué agencias
involucradas, qué resultados e impactos ha logrado y qué
lecciones ha sacado del pasado.
Producto de ese proceso, el Plan Estratégico debe
contener tanto los objetivos gubernamentales como los
objetivos generales de la entidad, que se expresan como
los resultados que ésta espera alcanzar en relación a la
demanda ciudadana. Para llevar esto a la práctica, los
objetivos generales del Plan Estratégico deben reflejarse
en los Planes Operativos, que contienen objetivos más
específicos y metas claras de cantidad y calidad de
producción de bienes o servicios que permitirán articular el
presupuesto o programas presupuestales y así satisfacer
las demandas ciudadanas de la manera más eficaz y
eficiente.
c) Presupuesto para resultados
Un Estado moderno al servicio del ciudadano, además
de objetivos claros, requiere que sus presupuestos sean
asignados también con orientación a resultados, es
decir, en función a los productos que los ciudadanos
esperan recibir para satisfacer sus demandas. Sobre todo
considerando que los recursos son escasos, lo cual obliga
a priorizar. En ese proceso la transparencia y rendición de
cuentas son sumamente importantes en los procesos de
asignación y evaluación del destino de los recursos.
De ese modo, se contribuirá con una gestión orientada
a resultados y se podrá aspirar a dar un gran cambio
en la gestión pública, de una gestión que se mira a sí
misma, supeditada al proceso presupuestario, inercial,
a una gestión para la obtención de resultados para el
ciudadano. Ello facilitará el cierre de brechas de calidad
y cobertura de infraestructura y servicios públicos, con
mayor eficiencia económica, manteniendo el equilibrio
fiscal y fortaleciendo la articulación de todas las entidades
públicas en el territorio nacional.
En el país el proceso ha sido impulsado por el
Ministerio de Economía y Finanzas desde el 2007 a
través de los Programas Presupuestales, con los cuales
se busca contribuir “a una mayor eficiencia y eficacia
del gasto público a través de una completa vinculación
485773
entre los recursos públicos asignados y los productos y
resultados propuestos para favorecer a la población”22
La aplicación de esta estrategia requiere avanzar en el
cumplimiento de lo siguiente23:
1. Entidades verdaderamente comprometidas con
alcanzar sus resultados propuestos; el logro de lo que
llamamos la apropiación;
2. Declaración explícita sobre la responsabilidad en el
logro de resultados y productos que posibilite la rendición
de cuentas;
3. Producción de información de resultados, productos
y costos de insumos;
4. Hacer uso de la información generada en el proceso
de toma de decisiones de asignación presupuestaria, y
hacerlo con transparencia hacia las entidades y los
ciudadanos.
Como se aprecia, la propuesta de los Programas
Presupuestales se enmarca claramente con la gestión por
resultados y usa también el enfoque de cadena de valor.
De acuerdo con esta propuesta, la cadena de valor debe
ser interpretada la siguiente manera:
Concepto Orientación24
Resultado Final Es un cambio en las condiciones,
(Impacto) cualidades o características inherentes a
una población identificada, en el entorno
en el que se desenvuelve o en las
organizaciones que la sirven, tanto del
sector público como privado. Corresponde
a un objetivo de política nacional.
Resultado Específico Es el cambio que se busca alcanzar para
(Resultado) solucionar un problema identificado sobre
una población objetivo, y que a su vez,
contribuye al logro de un resultado final.
El resultado específico no constituye un
fin en sí mismo.
Producto Es el conjunto articulado (entregable)
de bienes y/o servicios que recibe la
población beneficiaria con el objetivo
de generar un cambio. Los productos
son la consecuencia de haber realizado,
según las especificaciones técnicas,
las actividades correspondientes en la
magnitud y el tiempo previstos.
Actividad Es una acción sobre una lista específica y
completa de insumos, que en conjunto con
otras actividades garantizan la provisión
del producto.
Insumo Bienes y servicios necesarios y suficientes
para llevar adelante la Actividad.
d) Gestión por procesos
Una gestión al servicio del ciudadano necesariamente
deberá cambiar el tradicional modelo de organización
funcional y migrar hacia una organización por procesos
contenidos en las “cadenas de valor” de cada entidad,
que aseguren que los bienes y servicios públicos de su
responsabilidad generen resultados e impactos positivos
para el ciudadano, dados los recursos disponibles. Los
procesos son definidos como una secuencia de actividades
que trasforman una entrada o insumo (una solicitud de
un bien o un servicio) en una salida (la entrega del bien
o el servicio), añadiéndole un valor en cada etapa de la
cadena (mejores condiciones de calidad/precio, rapidez,
facilidad, comodidad, entre otros).
21
Que se encuentran contenidos en el Plan Bicentenario 2021 (que aún no tiene
aprobación formal) y en los compromisos del Acuerdo Nacional.
22
“En camino de un presupuesto por resultados (PPR): una nota sobre los avances
recientes en la programación presupuestaria” MEF 2012.
23
Ibid.
24
Anexo 1 “Definiciones básicas para la identificación y diseño de programas
presupuestales” de la Directiva Nº 002-2012-EF/50.01 “Directiva para los
Programas Presupuestales en el marco de la Programación y Formulación del
Presupuesto del Sector Público para el año fiscal 2013”

485774 NORMAS LEGALES
Ejemplo de una cadena de valor
(usando la terminología de Presupuesto por Resultados)
GESTIÓN POR RESULTADOS
POLÍTICAS DE ESTADO
Y DE GOBIERNO
Procesos de producción de bienes y servicios
Actividad
Insumo Producto
DEMANDAS DE LOS
Medicamentos Atención Prestación de
CIUDADANOS
Médicos médica salud
Enfermeras Distribución de
Equipamiento medicamentos
Infraestructura Procesos
Personal administrativos
administrativo
Procesos de soporte
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Los procesos son de dos tipos. Por un lado, los que
resultan directamente de la producción de un bien o
servicio, denominados “procesos clave” de la cadena
de valor y por otro lado, los denominados “de soporte”,
que sirven de manera transversal a todas las actividades,
tales como la administración central, la gestión financiera,
del personal, la infraestructura, el equipamiento y la
logística, que en el sector público están regulados por los
Sistemas Administrativos nacionales aplicables a todas
las entidades. En un modelo de gestión por resultados,
los dos tipos de procesos deben ser optimizados.
Las organizaciones modernas estudian rigurosamente
cómo optimizar, formalizar y automatizar cada uno de sus
procesos internos, como parte de la “cadena de valor”. Los
recursos (insumos) esenciales para optimizar la cadena
de valor son el personal (conocimiento), la infraestructura
(instalaciones), los equipos, las técnicas y métodos, y las
finanzas.
e) Servicio civil meritocrático
La gestión de recursos humanos es un área crítica en
todo tipo de organización, puesto que son personas las
que definen los objetivos, formulan los planes y políticas,
asignan recursos y los gestionan a través de procesos. En
el sector privado, la gestión de recursos humanos consiste
en un sistema de empleo, en el que se trata de proveer y
administrar el personal idóneo para cumplir los fines de la
organización. En el sector público, la gestión de personal
implica dos dimensiones adicionales muy importantes:
en primer lugar, una diferente relación entre agente
(la entidad y su personal) y principal (los ciudadanos),
intermediada por autoridades políticas elegidas o
designadas (mandatarios) que constantemente deben
re-legitimarse ante los ciudadanos (mandantes)25;en
segundo lugar, los servidores del Estado están sometidos
al escrutinio público y deben ejercer sus responsabilidades
con integridad y neutralidad, asegurando además como
resultado el mayor valor público posible en beneficio de
las personas, lo que agrega complejidad a la definición de
sus perfiles y a la evaluación de su desempeño.
Por ello, son tres los atributos fundamentales del
servidor público: (i) la responsabilidad ante las autoridades
democráticamente elegidas, como representantes de
los ciudadanos; (ii) la independencia política que deben
tener respecto de los intereses específicos de políticos y
grupos de poder, dado que deben defender los intereses
de los ciudadanos y garantizar la neutralidad de la acción
pública; y (iii) la capacidad técnica para desarrollar
políticas públicas eficaces.
El Peruano
Lima, miércoles 9 de enero de 2013
Resultado Resultado
Específico Final
Población Mejores
SATISFECHOS
CIUDADANOS
sana estándares de
vida

Cada uno de estos atributos es exigible en mayor o
menor medida, dependiendo del tipo de función y según
los servidores tengan una posición más o menos cercana
a la autoridad política de su entidad.
En muchos países se han venido ejecutando durante
las últimas décadas reformas del servicio civil, con el
objetivo de compatibilizar esas tres dimensiones. La
tendencia actual se dirige a buscar un mayor mérito y
flexibilidad26. Un mayor mérito significa profesionalización
y capacidad técnica del servicio público, y la mayor
flexibilidad se relaciona con un servicio más adaptable
al entorno, y por lo tanto, con mayor capacidad de
responder a los cambios estratégicos de gobierno así
como a las demandas y expectativas de los ciudadanos.
Los regímenes tradicionales de recursos humanos se
orientaron hacia la uniformidad y control central como
protección frente a la arbitrariedad, politización y búsqueda
de rentas en la administración pública. Sin embargo,
se ha comprobado que estos sistemas usualmente no
logran introducir mayor meritocracia y hacen más rígida
la gestión de las personas. Una mayor rigidez no eleva
el cumplimiento ni reduce la corrupción, pero sí puede
llevar a la ineficiencia y parálisis. Se ha evidenciado
la necesidad de la flexibilidad para dar espacio a los
gestores para dirigir las organizaciones, adaptarse a los
cambios y emprender prácticas innovadoras en beneficio
de los ciudadanos.
En ese sentido, la gestión de las personas en el sector
público debe ser integral, de manera que considere los tres
atributos fundamentales del servidor público de manera
alineada y articulada con la estrategia institucional.
f) Seguimiento, evaluación y gestión del
conocimiento
Un elemento imprescindible de la gestión por resultados
es el proceso continuo de recolección y análisis de datos
que tienen como objetivo el seguimiento y monitoreo
de los indicadores de insumo, proceso y producto, así
como la evaluación de los resultados e impactos de las
actividades, programas y proyectos desarrollados por
una entidad, con el propósito de mejorar o garantizar la
provisión de productos o servicios a los ciudadanos.
25
En el sector privado la relación entre agente (la organización) y principal (los
propietarios) es más clara.
26
Longo, Francisco: Mérito y Flexibilidad. 2004
El Peruano
Lima, miércoles 9 de enero de 2013 NORMAS LEGALES
De esta forma se busca medir el desempeño de la
institución a través del grado de cumplimiento de sus
metas de asignación de los recursos, en función de las
prioridades establecidas a nivel funcional y territorial en
sus planes estratégico, operativo y presupuesto. En tal
sentido, se busca medir, con transparencia, la eficacia
en el cumplimiento de los objetivos, la eficiencia en el
uso de recursos y la calidad o el grado de satisfacción
percibida por los ciudadanos atendidos. Esta información
finalmente debe generar el conocimiento adecuado para
la mejora continua de la calidad de la acción del Estado en
el servicio al ciudadano.
La gestión del conocimiento es una disciplina
emergente que tiene como objetivo generar, compartir
y utilizar el conocimiento tácito (know-how) y explícito
(formal) existente en un determinado colectivo u
organización, para dar respuestas a las necesidades de
los individuos y de las comunidades en su desarrollo. El
objetivo es administrar conocimiento y los aprendizajes
organizacionales para mejorar el funcionamiento de las
entidades, tomando en cuenta buenas prácticas propias o
de terceros para retroalimentar el diseño e implementación
de sus estrategias de acción y asegurar así resultados
1. Políticas Públicas, Planes Estratégicos y
Operativos
El Estado cuenta con políticas públicas con objetivos
estratégicos claros27, que reflejan las prioridades de país.
Así, los distintos niveles de gobierno, comenzando por el
Nacional, dictan políticas y las instituciones públicas deben
reflejar las mismas en objetivos claros y con una ruta
clara de cómo lograrlos. El planeamiento es un sistema
articulado desde el nivel nacional y, es el CEPLAN, quien
está encargado de articular los objetivos estratégicos en
los distintos niveles de gobierno.
La Modernización de la Gestión Pública se enmarca
en el objetivo nacional del eje 3 del Plan Bicentenario “El
Perú hacia el 2021”; Lo que implica lograr que el Estado
se oriente al servicio de los ciudadanos y la promoción
del desarrollo, y que el ejercicio de la función pública sea
eficiente, democrático, transparente, descentralizado
y participativo, en el marco de una ciudadanía ejercida
a plenitud por las personas. Estado democrático y
descentralizado que funciona con eficacia, eficiencia y
articuladamente entre sus diferentes sectores y los tres
niveles de gobierno al servicio de la ciudadanía y el
desarrollo, garantizando la seguridad nacional.
a) Políticas Públicas Nacionales
El proceso de determinación de objetivos claros
empieza con el establecimiento de las Políticas Públicas
Nacionales, bajo la coordinación de CEPLAN. Luego
éstas se ven reflejadas en los planes sectoriales de
responsabilidad de los Ministerios, bajo la coordinación
de la PCM, y de manera articulada con los Gobiernos
Regionales y Locales. Las Políticas Públicas Nacionales
se enmarcan en políticas de Estado, y responden a
un Programa de Gobierno y a la identificación de los
problemas de la agenda pública, que deben priorizarse
tomando en cuenta las necesidades o demandas
ciudadanas.
485775
positivos y relevantes. Cuando la gestión del conocimiento
se implementa formalmente en el sector público, los
sistemas se vuelven cada vez más interconectados, los
procesos se hacen más visibles y dinámicos, se pueden
optimizar los recursos y mejora la transparencia en el
manejo de los asuntos públicos.
3.2. Pilares centrales de la Política de Modernización
de la gestión pública
Estos 5 pilares han sido elaborados sobre la base de los
componentes del modelo antes descrito y complementados
por 3 ejes transversales que serán explicados más
adelante. Estos son: i) las políticas públicas nacionales y
el planeamiento, ii) el presupuesto para resultados, iii) la
gestión por procesos y la organización institucional, iv) el
servicio civil meritocrático y v) el seguimiento, monitoreo,
evaluación y la gestión del conocimiento. Como se
menciona, estos pilares deben ser apoyados por tres ejes
transversales: el gobierno abierto, el gobierno electrónico
y la articulación interinstitucional (gobierno colaborativo
multinivel); siendo animados por un proceso explícito de
gestión del cambio.
Estas Políticas Públicas Nacionales son las que
permiten integrar y dar coherencia a toda la acción del
Estado al servicio del ciudadano, debiéndose reflejar en
los objetivos establecidos en los Planes Sectoriales, en los
Planes de Desarrollo Concertado Regionales y Locales, y
en los Planes Estratégicos y Operativos de todas y cada
una las entidades del sector público en los tres niveles de
gobierno. De ese modo el Estado buscará actuar como
un todo coherente y articulado con el propósito de servir
mejor a los ciudadanos y al desarrollo nacional.
En ese proceso, el Estado se encuentra en la obligación
de atender las demandas ciudadanas recogiendo
información respecto a sus necesidades, escuchando a
la población a través de los canales adecuados, así como
informándola acerca de las opciones posibles de política,
promoviendo el debate técnico y político entre los distintos
actores involucrados en el proceso de elaboración de
la política (grupos representativos de la sociedad que
tenga un legítimo interés, las universidades, los colegios
profesionales, las organizaciones no gubernamentales,
empresas privadas, etc.) Este debate permitirá evaluar si
las políticas responden genuinamente al interés público
y por ende, aumentan el bienestar de la sociedad; o si
sólo responden a los intereses particulares de un grupo o
segmento de la sociedad28.
27
Aunque debe establecerse esto con claridad en el marco del Plan Bicentenario
aprobado por CEPLAN y el Acuerdo Nacional.
28
Es importante dar a conocer cuáles han sido los criterios aplicados para evaluar
los pro y los contras de las diferentes alternativas de política consideradas, y
justificar las prioridades o la opción elegida sobre la base de análisis que
evalúen: a) el costo/beneficio; b) el costo/efectividad; y c) la viabilidad política,
considerando el grado de consenso necesario para llevar adelante la decisión. En
este análisis debe proyectarse los resultados esperados.

485776 NORMAS LEGALES
Este proceso deberá ser aplicado también por los
Gobiernos Regionales y Locales que conforme a lo
que establecen la Constitución y sus respectivas Leyes
Orgánicas, tienen competencia para formular políticas en
los asuntos de su competencia y para el ámbito territorial
de su jurisdicción, siempre dentro del marco de las
políticas nacionales.
Para ello, los sectores del nivel nacional deben
desarrollar sus capacidades de rectoría enmarcada en los
alcances de las políticas sectoriales de su responsabilidad.
Dicha rectoría se refiere entre otros, a aspectos tales como
establecer estándares mínimos de cobertura y calidad de
servicios públicos en materias de competencia compartida
entre el nivel nacional y los gobiernos descentralizados;
fijar metas nacionales de resultados y proveer asistencia
técnica y según sea necesario, financiamiento para el
logro de dichos resultados; consolidar información sobre
la ejecución, evaluar los resultados y retroalimentar el
diseño de las políticas; gestionar el conocimiento sobre
buenas prácticas en la gestión y provisión de los bienes y
servicios públicos enmarcados en las políticas nacionales
de su responsabilidad,
Asimismo, el CEPLAN debe brindar a todos los
niveles de gobierno, las políticas priorizadas del Gobierno
y los lineamientos requeridos para la articulación entre
las políticas públicas, el planeamiento estratégico y el
planeamiento operativo tanto a nivel sectorial como
territorial, para lo cual deberán ser fortalecidas sus
capacidades y recursos como rector del sistema de
planeamiento estratégico en el Estado.
b) Planeamiento de Desarrollo Concertado
El Plan de Desarrollo Concertado representa la
propuesta de desarrollo acordada por los actores claves
de la región para orientar el proceso de desarrollo regional
o local. Está direccionado por una visión compartida de
futuro y permite una lógica de conjunto del accionar de
los actores regionales y locales respecto al desarrollo
territorial, pensando en el largo y mediano plazo.
Los gobiernos regionales y locales conducen el
proceso participativo de planificación de desarrollo en
su ámbito territorial. Los planes de desarrollo concertado
deben retomar las prioridades de la población - son un
instrumento principal de participación de la ciudadanía
en la planificación del desarrollo - e identificar las
potencialidades de desarrollo, articulando verticalmente los
objetivos de desarrollo territorial entre los distintos niveles
de Estado (nacional, regional y local) y horizontalmente
los distintos planes estratégicos institucionales
c) Planeamiento Estratégico Institucional
El proceso de Planeamiento Estratégico se inicia
identificando al público objetivo al cual la institución
debe servir y determinando los bienes y servicios que
le corresponde producir o entregar. La base de este
análisis es el mandato legal que la entidad ha recibido,
la información recogida acerca de las necesidades de
la población, así como los compromisos asumidos por
el gobierno para su periodo de gestión, todos los cuales
servirán para determinar la misión de la entidad con
respecto al plan.
El siguiente paso del proceso será identificar el
tamaño de las “brechas” de satisfacción, cobertura y
calidad existente entre la “demanda ciudadana” y la “oferta
pública o privada” de los bienes y servicios públicos que le
corresponde atender a la entidad.
Luego de ese proceso, se determina la visión, los
objetivos estratégicos y los valores de la entidad. La
construcción colectiva y la consecuente internalización de
la “visión” por los funcionarios y servidores de la entidad la
convertirán en la idea unificadora de todos los esfuerzos.
Para estar en condiciones de definir los Objetivos
Estratégicos, las entidades deben estudiar sus fortalezas y
debilidades internas, así como analizar las oportunidades y
amenazas existentes en su entorno. Asimismo, en el caso
de los Gobiernos Regionales y Locales, deben asegurarse
que sus objetivos institucionales estén alineados con las
orientaciones de las políticas nacionales y sectoriales.
Sobre esta base, la entidad podrá diseñar las
estrategias para alcanzar los resultados e impactos a
El Peruano
Lima, miércoles 9 de enero de 2013
lograr para cada objetivo en el periodo de gestión, para lo
cual se podrán seguir los siguientes pasos:
• Identificar las alternativas de proyectos y actividades
posibles para el cierre de las brechas identificadas;
• Seleccionar las mejores alternativas;
• Estimar el costo estratégico del cierre de las brechas
identificadas (incluyendo costos de inversión y gastos
corrientes) que se requeriría para alcanzar las metas
de satisfacción, cobertura y calidad que le brindarían
mayor satisfacción al ciudadano con eficacia, eficiencia
y trasparencia.
Así, el Planeamiento Estratégico debe dar la
dirección que debe tomar la entidad en el marco de sus
mandatos legales y ser la base para diseñar la estructura
organizacional y los procesos de gestión que permitan
alcanzar los objetivos planteados de la manera más
oportuna y eficiente.
d) Planeamiento Operativo Institucional
Anualmente, las entidades deben elaborar un “Plan
Operativo”, que es la herramienta que permite poner en
marcha las estrategias institucionales. En él se detallan
las metas anuales de todos los objetivos y entregables y
se precisan todas las actividades o tareas necesarias para
alcanzar los productos a entregar. Asimismo, se establecen
los recursos, plazos, costos por actividad, estándares de
calidad, la logística necesaria, los planes de contingencia
frente a los riesgos. Por último, se determinarán los
indicadores cuantitativos y cualitativos de insumo-proceso-
producto que servirán para evaluar la gestión y determinar
si se han alcanzado o no los indicadores de resultado e
impacto establecidos (estos indicadores deben guardar
relación con los indicadores incluidos para los programas
presupuestales u otros indicadores de gestión, para evitar
duplicidades). Estos “tableros” de indicadores deberían
permitir posteriormente evaluar el desempeño institucional y
generar el conocimiento adecuado para la mejora continua de
la calidad de la acción del Estado al servicio del ciudadano.
Los procesos de Planeamiento Estratégico y
Planeamiento Operativo articulados entre sí y con los
planes de otras entidades a través de las Políticas
Públicas nacionales, aplican por igual a todas las
entidades del Estado, sean éstas gobiernos regionales,
locales, ministerios u organismos públicos.
Ahora bien, las políticas, planes y sus respectivos
objetivos también deberán estar articulados con el
presupuesto multianual con el que estima contar la entidad
en el periodo de gestión abarcado por el Plan Estratégico
Institucional (un periodo de gobierno), así como con los
presupuestos de inversión y gasto corriente anual. Ello
con el fin de alinear la gestión institucional de los recursos
con el logro de los resultados que mayor satisfacción
brinden al ciudadano.
2. Presupuesto para resultados
La Política de Modernización de la Gestión Pública
apoyará las reformas del sistema presupuestal que viene
implementando la Dirección General de Presupuesto
Público del MEF, sobre todo en lo referido a la mejora de
la eficiencia y eficacia de la gestión. Las reformas que
está impulsando el MEF están orientadas a conciliar tres
objetivos:
a) Mantener la disciplina fiscal;
b) Mejorar la eficiencia en la distribución de los
recursos; y
c) Mejorar la calidad del gasto asegurando eficiencia
y eficacia en las operaciones de todas las entidades y
agencias en los tres niveles de gobierno.
La reforma del Sistema de Presupuesto Público
impulsada por el MEF plantea lo siguiente:
• Lograr, a través de los Programas Presupuestales,
una mayor articulación del presupuesto con las políticas
públicas y prioridades nacionales y entre éstas y los
objetivos estratégicos y operativos de todas las entidades
en los tres niveles de gobierno.
El Peruano
Lima, miércoles 9 de enero de 2013 NORMAS LEGALES
• Promover intervenciones orientadas a resultados,
migrando del enfoque inercial de asignación de recursos
hacia uno enfocado en productos y resultados. Para
ello, las entidades deberán buscar evidencia acerca de
la manera como las intervenciones y los productos que
se financian lograrán los resultados que brinden la mayor
satisfacción a la población. Ello exige expresar con claridad
los procesos a través de los cuales transformarán los
insumos disponibles en aquellos productos que tendrán
como resultado la mayor satisfacción del ciudadano y con
base en esos procesos, identificar los insumos requeridos
y sus costos.
• Emplear indicadores de desempeño complementados
con evaluaciones independientes en la gestión del
presupuesto. Esto con el fin de monitorear y evaluar si
la asignación de los recursos se realiza en función de las
prioridades establecidas a nivel sectorial y territorial; y,
además, medir, con transparencia, la eficacia y la eficiencia
con que las entidades públicas proveen los servicios y
logran los resultados esperados por los ciudadanos.
• Programar el logro de resultados con visión de
mediano plazo, realizando los previsiones de todos los
recursos necesarios para hacerlos posibles, los que a
su vez deberán ser consistentes con las disponibilidades
generales de gasto preestablecido (dentro del marco
presupuestal multianual). Para ello las entidades
establecerán metas de productos y de resultados para
varios años y estimarán los recursos de inversión,
operación y mantenimiento necesarios para alcanzarlas
dentro de los topes establecidos.
El Programa Presupuestal con Enfoque de
Resultados (PP) es la herramienta de priorización y de
transparencia en la información que permitirá identificar
a la población objetivo o beneficiaria de cada programa
específico y vincularla con los productos y resultados que
las entidades proveerán para satisfacer tales demandas.
Aunque no será posible aplicar esta metodología de
presupuesto a la totalidad del gasto de una entidad, dado
que existe un gasto que, por su naturaleza, contribuye de
manera indivisible al logro de resultados o no resulta en la
entrega de un producto o servicio (tales como los procesos
de soporte o las funciones de gobierno), sí es posible
adoptar progresivamente esta metodología para todo el
gasto programable (asociado a la cadena de valor).
Para la correcta implementación del presupuesto para
resultados, se debe lograr el equilibrio entre el rol rector
del Ministerio de Economía y Finanzas que brinda los
lineamientos y la asistencia técnica, y el rol de los sectores
responsables de formular los programas presupuestales y
los demás sistemas administrativos. Esta relación debe
ser de retroalimentación continua. Además, el sector
nacional responsable de cada programa presupuestal
debe coordinar desde el diseño del mismo, con los
Gobiernos Regionales y Locales en los asuntos de su
competencia, más aún en aquellos casos en los que las
responsabilidades de ejecución recaen en el ámbito de
competencia de unos u otros gobiernos descentralizados.
3. Gestión por procesos, simplificación
administrativa y organización institucional
En el marco de la Política Nacional de Modernización
de la Gestión Pública, que plantea la implantación de la
gestión por resultados en la administración pública debe
también adoptarse, de manera paulatina, la gestión
por procesos en todas las entidades, para que brinden
a los ciudadanos servicios de manera más eficiente y
eficaz y logren resultados que los beneficien. Para ello
deberán priorizar aquellos de sus procesos que sean más
relevantes de acuerdo a la demanda ciudadana, a su Plan
Estratégico, a sus competencias y los componentes de los
programas presupuestales que tuvieran a su cargo, para
luego poder organizarse en función a dichos procesos.
a) Gestión por procesos
La optimización de los procesos de la cadena productiva
y el alineamiento correspondiente de los procesos de
soporte debe comenzar tomando las definiciones de la
estrategia en relación con cuál es el bien o servicio que
se tiene que producir y cuáles son las características o
485777
atributos de ese producto que más valora el ciudadano
al cual está dirigido; luego se deben identificar todas y
cada una de las operaciones necesarias para producir
ese bien o servicio. Esto permitirá identificar y priorizar los
procesos que agregan valor, de manera que no se trabaje
sobre procesos innecesarios o irrelevantes.
Se deberán considerar además criterios como el grado
de contacto con el ciudadano (si es presencial o virtual), la
jerarquía de los procesos (macro-procesos, sub procesos
y procedimientos), los niveles de madurez de los procesos
(proceso estable, flexible y adaptable).
Finalmente, y luego de haber analizado las operaciones
individualmente, su secuencia y sus interrelaciones,
se adopta el proceso tecnológico de producción que
en conjunto y como un todo coherente, resulte el más
adecuado por su eficacia, eficiencia y transparencia en la
creación de valor para el ciudadano.
En el caso de los procesos de soporte, la normativa de
los Sistemas Administrativos debe ser tomada en cuenta
en el proceso de optimización, buscando una gestión lo
más ágil posible dentro de las restricciones normadas
y promoviendo de manera proactiva su mejora. Sin
embargo, se pueden identificar ventanas de oportunidad
de mejora que no impliquen modificaciones normativas,
sino un mejor uso de las herramientas disponibles.
Después de este proceso, las entidades podrán
documentar con claridad la relación entre los insumos-
procesos-productos-resultados e impactos de toda su
“cadena de valor”. En los Manuales de Procedimientos
(MAPROs) quedará establecida la manera como la entidad
transforma los insumos disponibles en aquellos productos
que tendrán como resultado la mayor satisfacción del
ciudadano. Este trabajo de optimización de procesos
facilitará que las entidades estimen los costos unitarios
(fijos, variables y marginales) de los productos y resultados
ofrecidos al ciudadano.
b) Simplificación administrativa
En el desarrollo de la gestión por procesos es
importante continuar con los esfuerzos relacionados a
la simplificación administrativa, ya que ésta contribuye
a mejorar la calidad, la eficiencia y la oportunidad de
los procedimientos y servicios administrativos que la
ciudadanía realiza ante la administración pública.
La simplificación administrativa tiene por objetivo la
eliminación de obstáculos o costos innecesarios para la
sociedad, que genera el inadecuado funcionamiento de la
Administración Pública.
c) Organización institucional
La determinación de objetivos claros y la asignación
y uso eficiente de los recursos presupuestales orientados
a resultados, están relacionados y tienen que estar
alineados con la manera como las entidades públicas
se organizan. En otras palabras, una vez definidos los
objetivos prioritarios de la entidad, deben identificarse
los procesos relevantes y en función de ellos, la entidad
debe organizarse de manera adecuada para lograr
llevar adelante eficientemente esos procesos y alcanzar
los resultados esperados en la entrega (delivery) de los
bienes y servicios públicos de su responsabilidad.
El diseño organizacional de las entidades debe tomar
en cuenta los siguientes elementos:
• La existencia de estamentos básicos como la alta
dirección, gerencias intermedias, personal de análisis,
personal operativo y personal del soporte administrativo.
• Los mecanismos de coordinación como la
comunicación, los niveles jerárquicos, la estandarización
de procesos, productos, resultados, conocimiento, valores
y normas de conducta.
• Los criterios de diseño como la especialización
del trabajo, identificación de procesos de producción y
procesos de soporte, las capacidades y competencias
del personal, la agrupación de unidades, el tamaño de
las unidades, los enlaces entre las unidades, decisiones
centralizadas y las descentralizadas.
• Temas contingentes como la capacidad de responder
a los cambios en el entorno político, social y económico,
los grupos de interés, las relaciones de coordinación y de

485778 NORMAS LEGALES
dependencia institucional, la antigüedad de la institución,
la tecnología, y las relaciones de Poder.
La estructura organizacional formal deberá tomar en
cuenta entonces, lo señalado anteriormente, así como los
lineamientos normativos que para ello imparta la SGP.
4. Servicio civil meritocrático
El servicio civil es el conjunto de medidas
institucionales por las cuales se articula y gestiona a
los servidores públicos, que armoniza los intereses de
la sociedad y los derechos de los servidores públicos, y
tiene como propósito principal el servicio al ciudadano. En
este sentido, la reforma del servicio civil iniciada por la
Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR) se orienta a
mejorar el desempeño y el impacto positivo que el ejercicio
de la función pública debe tener sobre la ciudadanía
sobre la base de los principios de mérito e igualdad
de oportunidades como principales características del
servicio civil.
Para ello, el modelo se orienta a la profesionalización
de la función pública en todos los niveles, buscando
atraer a personas calificadas a los puestos clave de la
administración pública, y priorizando la meritocracia en el
acceso, promoción, evaluación y permanencia a través
de un sistema de gestión del capital humano del sector
público, acorde con las nuevas tendencias del empleo a
nivel mundial.
La Política de Modernización de la Gestión Pública
incorpora y se articula con la reforma del servicio civil que
se viene impulsando desde la creación de la Autoridad
Nacional del Servicio Civil, SERVIR, la que ha definido el
sistema administrativo de gestión de recursos humanos
como un “sistema integrado de gestión cuyo desarrollo
permitirá atraer personas calificadas al sector público,
retener y promover su desarrollo; con la finalidad de cumplir
los objetivos institucionales y generar compromiso hacia
una cultura de servicio al ciudadano, en relación con estos
siete subsistemas de manera integral y consistente”.29
Los objetivos centrales de la reforma son los
siguientes:
• Establecer un sistema de derechos y deberes para el
adecuado funcionamiento del empleo público.
• Contar con un personal idóneo para el cumplimiento
de los objetivos institucionales.
• Fortalecer la institucionalización del Sistema de
Gestión de personas del Estado.
En ese marco, corresponde a SERVIR formular
la política del sistema, ejercer la rectoría y resolver las
controversias. Las oficinas de recursos humanos de cada
entidad son las responsables de implementar las normas,
principios, métodos, procedimientos y técnicas del
sistema. Así, una responsabilidad importante del esfuerzo
por la modernización recaerá en las entidades públicas,
que deberán hacer una gestión de personal integral,
consistente y concordante con la política formulada por el
ente rector para cada uno de los subsistemas.
5. Sistema de información, seguimiento, evaluación
y gestión del conocimiento
a) Sistema de información
El sistema de información es un proceso para recoger,
organizar y analizar datos, con el objetivo de convertirlos en
información útil para la toma de decisiones. El sistema de
información para el seguimiento, monitoreo y evaluación
debe diseñar los procesos de recojo, sistematización y
análisis de la información, desde la etapa inicial de diseño
de los indicadores, hasta las evaluaciones de resultados
e impacto.
El sistema de información para el seguimiento y
la evaluación parte de los indicadores cuantitativos y
cualitativos, de resultado y de impacto, diseñados en
los Planes Estratégicos Institucionales. Estos deben ser
simples, mensurables, alcanzables, estar orientados a
resultados y referirse a un plazo determinado.
Establecidos los indicadores, éstos deben ser validados
empleando criterios técnicos que aseguren su calidad,
El Peruano
Lima, miércoles 9 de enero de 2013
confiabilidad y transparencia en los procesos de toma de
decisiones. Entre los criterios a considerar se encuentran
la relevancia (miden lo que buscamos), la pertinencia
(seleccionamos un pequeño número de indicadores
claves), la economía (son fáciles de conseguir), la
oportunidad (si los vamos a tener en el momento en que
los necesitamos), si estamos en capacidad de obtenerlos,
y si son verificables. No se requiere de indicadores muy
sofisticados que luego no sean analizados. La información
debe ser generada con la finalidad de producir un insumo
para la toma de decisiones y el proceso de evaluación.
b) Seguimiento, monitoreo y evaluación
El seguimiento o monitoreo es un proceso organizado
para verificar que una actividad o una secuencia de
actividades transcurre como se había previsto dentro de
un determinado periodo de tiempo. Reporta las fallas en el
diseño y la implementación de los programas y proyectos,
permite comprobar si se está manteniendo la ruta hacia el
objetivo establecido. Estima la probabilidad de alcanzar los
objetivos planeados, identifica las debilidades que deben
ser atendidas y oportunamente recomienda cambios y
propone soluciones.
La evaluación es un proceso por el cual se determinan
cambios generados por una actividad o secuencia de
actividades, a partir de la comparación entre el estado
inicial y el estado actual utilizando herramientas cualitativas
y cuantitativas. La evaluación se divide en dos tipos: (i)
la evaluación de gestión, que debe explicar el proceso
de gestión y ejecución del plan, programa o proyecto y
medir la pertinencia de las acciones y la eficacia de los
resultados; (ii) la evaluación de impacto que debe analizar
los efectos esperados y no esperados, a la luz de los
objetivos de la institución en relación con las expectativas
de los ciudadanos. La evaluación es una herramienta que
va a permitir el aprendizaje y lograr procesos orientados
a la mejora continua, tanto de las actividades en marcha,
como de la programación, planificación y desarrollo de
políticas. Sirve de base para gestionar el conocimiento y
capitalizar las buenas prácticas de gestión.
Así se mejorarán: i) el estudio de las necesidades del
ciudadano; ii) la definición de los objetivos; iii) la gestión
de los procesos; iv) el costeo y la optimización de las
actividades de la cadena de valor; v) la estructura orgánica;
vi) la coordinación del trabajo; vii) la comunicación
entre las personas y el clima organizacional; viii) el
conocimiento, las capacidades y las competencias de los
servidores públicos; ix) los manuales, los procedimientos,
los formatos; x) los contratos; xi) los propios sistemas de
seguimiento, monitoreo, supervisión, control y evaluación;
xi) la transferencia del conocimiento, entre otros.
Por último, la generación de información debe contribuir
a la difusión y rendición de cuentas de los resultados
parciales y finales de la gestión de las entidades, así
como de los proyectos, programas y políticas que impulsa
la entidad.
c) Gestión del conocimiento
Las dimensiones del concepto de gestión del
conocimiento son:
• El proceso de producción del conocimiento por medio
de los aprendizajes organizacionales,
• El espacio de conocimiento (región, ciudad,
organización),
• Las herramientas y tecnologías de gestión del
conocimiento que guardan y documentan el conocimiento
organizacional,
• La sinergia como dinámica del proceso de desarrollo
de un sistema que aporta a la capacidad de respuesta
de las comunidades y los individuos frente a nuevos
problemas o desafíos en un medio inestable y cambiante,
y
• Los trabajadores del conocimiento.
A través de la gestión del conocimiento se busca:
• Administrar el flujo de información para brindar la
información correcta a la gente que la necesita, de tal
manera que pueda usarla rápidamente.
El Peruano
Lima, miércoles 9 de enero de 2013 NORMAS LEGALES
• Formular e implementar una estrategia de alcance
organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación
del conocimiento.
• Promover el mejoramiento continuo de los procesos
de cadena de valor, enfatizando la generación y utilización
del conocimiento.
• Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante
la aplicación del conocimiento.
• Divulgación del conocimiento (por ejemplo: lecciones
aprendidas, mejores prácticas, etc.) para que todos los
miembros de la organización y del sistema puedan utilizar
el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias.
• Asegurar que el conocimiento esté disponible en el
sitio donde es más útil para la toma de decisiones.
• Facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo
conocimiento (por ejemplo: actividades de investigación y
desarrollo, aprendizaje a partir de casos históricos, etc.);
• Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes
externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y
utilizarlo.
• Asegurar que toda persona en la organización sepa
donde se encuentra disponible el conocimiento en la
entidad.
La gestión del conocimiento es un aspecto clave de
la Política de Modernización de la Gestión Pública ya que
permite identificar, analizar y compartir el conocimiento
disponible y requerido sobre la gestión y su relación con
los resultados. Más aún, la gestión del conocimiento es
un proceso cuyo alcance no debe circunscribirse a cada
organización pública, sino que debe ser capitalizado por
el conjunto del Estado a través de la sistematización e
intercambio de experiencias en redes interinstitucionales
de aprendizaje.
3.2. Ejes transversales de la Política de
Modernización
Tres ejes transversales atraviesan y apoyan el
desarrollo de una gestión pública orientada a resultados: el
Gobierno Abierto, el Gobierno Electrónico y la articulación
interinstitucional (gobierno colaborativo multinivel).
1. Gobierno abierto
Un gobierno abierto es aquel que se abre al escrutinio
público, es accesible a los ciudadanos que lo eligieron,
es capaz de responder a sus demandas y necesidades, y
rinde cuentas de sus acciones y resultados. Asimismo, es
un gobierno en el cual las organizaciones de la sociedad
civil y los ciudadanos pueden: (i) obtener fácilmente
información relevante y comprensible; (ii) interactuar con
las instituciones públicas y fiscalizar la actuación de los
servidores públicos; y (iii) participar en los procesos de
toma de decisiones30.
Un gobierno abierto es aquel que garantiza y promueve
la transparencia, la participación ciudadana, la integridad
pública y que aprovecha el poder de la tecnología para
elevar sus niveles de eficacia y garantizar la rendición de
cuentas.
El reto está en asegurar que la información sea
accesible, relevante, completa, confiable y objetiva a lo
largo del tiempo. La accesibilidad implica abrir canales
de comunicación con la ciudadanía para debatir las
políticas públicas, y recibir opiniones sobre la calidad de
los servicios públicos y el desempeño de las agencias
públicas31. Finalmente, la colaboración, consiste en la
co-creación de “valor público” entre gobierno, sociedad y
personas.
Un gobierno abierto se expresa, en la incorporación
de criterios de interculturalidad e inclusión en el diseño
de sus políticas públicas o en las prácticas democráticas
y de transparencia de sus autoridades y administraciones.
La innovación tecnológica es un medio que permite
generar mayor accesibilidad y potenciar la capacidad de
la sociedad para diseñar herramientas de transparencia,
participación y colaboración, por medio del uso de
tecnologías de información y comunicación para mejorar
la información y los servicios ofrecidos a los ciudadanos.
En Septiembre de 2011 el gobierno peruano manifestó
su voluntad para incorporarse a la Alianza para el Gobierno
Abierto y suscribió la Declaración Sobre Gobierno
485779
Abierto comprometiéndose a aumentar la disponibilidad
de información sobre las actividades gubernamentales,
promover y apoyar la participación ciudadana, aplicar
los más altos estándares de integridad profesional en
el gobierno, y a aumentar el acceso y el uso de nuevas
tecnologías para la apertura y la rendición de cuentas.
Dentro del marco de la participación peruana en la
Alianza para el Gobierno Abierto, se aprobó el Plan de
Acción de Gobierno Abierto, el cual se centra en cuatro
grandes retos: i) la revisión y mejora del marco normativo
y de los mecanismos de implementación en materia
de transparencia y acceso a la información, rendición
de cuentas y lucha contra la corrupción; ii) promover la
participación y la vigilancia ciudadana informada y alerta;
iii) aumentar la integridad pública garantizando un servicio
civil moderno e íntegro, sistemas de adquisiciones y
contrataciones blindadas contra la corrupción y un control
efectivo y disuasivo; y iv) mejorar la calidad de los servicios
públicos, en especial de aquellos dirigidos a los sectores
de la población que viven en condiciones de pobreza, y
garantizar mecanismos de información y denuncias para
monitorear su desempeño.
La consolidación de un Gobierno Abierto en el país
es un proceso en construcción, que requiere liderazgo y
voluntad política, así como del esfuerzo de autoridades,
políticos, líderes de la sociedad civil y de toda la
ciudadanía.
2. Gobierno Electrónico
El gobierno electrónico se refiere al uso de las
Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC)
en los órganos de la administración pública para mejorar
la información y los servicios ofrecidos a los ciudadanos,
orientar la eficacia y eficiencia de la gestión pública e
incrementar sustantivamente la transparencia del sector
público y la participación de los ciudadanos32. Es una
herramienta fundamental para la modernización de la
gestión pública, en tanto complementa y acompaña la
gestión por procesos, apoya el seguimiento y la evaluación,
y permite impulsar el gobierno abierto.
De hecho, el gobierno electrónico “ha pasado de ser
el concepto que inició la revolución tecnológica en las
administraciones públicas a convertirse en la herramienta
necesaria que está permitiendo la readecuación y cambio
en las instituciones, centrándose en el ciudadano, no
sólo impulsando una modernización institucional a través
del uso intensivo de TIC en sus procesos internos, sino
utilizándolo en el mejoramiento de la entrega de los
servicios y trámites a los ciudadanos y empresas”33.
En un contexto como el peruano, donde el déficit de
infraestructura sumado a otros factores inciden en un
insuficiente uso de TIC, el reto para impulsar el gobierno
electrónico implica asegurar el desarrollo de propuestas
para atender tanto a ciudadanos y empresas que tienen
acceso a las TIC como a aquellos que tienen un nivel de
acceso limitado a las mismas34.
29
SERVIR: La Reforma del Servicio Civil como parte de la reforma y modernización
del Estado. 2012
30
OECD (2005): Effective Open Government: Improving public access to government
information. Paris: OECD Publishing.
31
OECD (2005): Modernising Government: The way forward. Paris: OECD
Publishing.
32
CLAD, Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico.
33
D.S. 066-2010-PCM que aprueba el “Plan de Desarrollo de la Sociedad de la
Información en el Perú, La Agenda Digital Peruana 2.0”.
34
Para afrontar este reto, se pueden aprovechar las tendencias de la telefonía móvil
como medio de acceso a información y servicios del Estado. 29 SERVIR:
La Reforma del Servicio Civil como parte de la reforma y modernización del
Estado. 2012
30
OECD (2005): Effective Open Government: Improving public access to government
information. Paris: OECD Publishing.
31
OECD (2005): Modernising Government: The way forward. Paris: OECD
Publishing.
32
CLAD, Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico.
33
D.S. 066-2010-PCM que aprueba el “Plan de Desarrollo de la Sociedad de la
Información en el Perú, La Agenda Digital Peruana 2.0”.
34
Para afrontar este reto, se pueden aprovechar las tendencias de la telefonía móvil
como medio de acceso a información y servicios del Estado.

485780 NORMAS LEGALES
Los enfoques del gobierno electrónico pueden ser
analizados tanto desde una mirada del ciudadano /
usuario, como desde la mirada interna e institucional.
Desde la mirada del ciudadano / usuario –generalmente
el más avanzado-, les toca a las instituciones abordar
aspectos de trabajo en las ventanillas únicas de atención
al ciudadano o empresas, las definiciones alrededor de
los servicios públicos en línea y el aprovechamiento de
los diferentes canales –presencial, telefónico, virtual,
otros- de acuerdo con las necesidades y posibilidades de
los ciudadanos y empresas, permitiendo un mayor acceso
a información y a servicios públicos organizados. Otro
aspecto que debe seguir siendo abordado es el trabajo
sobre las plataformas web institucionales y las vinculadas
a la transparencia de información, entre otros temas
que son parte del cambio que se puede impulsar en las
instituciones públicas.
En cuanto al enfoque interno, las instituciones públicas
pueden aplicar las TIC en distintos ámbitos vinculados a su
gestión institucional como son las diversas herramientas
de información y de gestión de bases de datos que
optimizan las labores; las herramientas para optimizar los
procesos internos; y la interacción e interoperabilidad35
entre las entidades del sector público. En la misma línea,
como se plantea en la Agenda Digital Peruana 2.0, contar
con una plataforma de interoperabilidad “(…) permite
interactuar y gestionar la diversidad de componentes
con la utilización de diversos productos de múltiples
proveedores en diferentes organizaciones, de forma que
cada institución pueda obtener la información previamente
definida y estandarizada que le sirva de base para
implementar en forma masiva servicios públicos en línea a
través de portales en Internet y telefonía móvil”. Implicará
también diseñar e implementar bases y almacenes de
datos integrados a nivel nacional y a través de todas las
entidades públicas para también facilitar el intercambio de
información para tomar decisiones entorno a la gestión
institucional –aspectos de planificación, seguimiento y
evaluación, etc.
En el marco de todo lo expuesto, se vuelve
indispensable asegurar la articulación de las propuestas
de la Política Nacional de Modernización con las
estrategias y políticas de Gobierno Electrónico36 en el
ámbito de la Presidencia del Consejo de Ministros, de
manera que se asegure la consecución coordinada y
efectiva de los objetivos de mejora de la gestión pública
y del desempeño del sector público establecidos en
la presente Política Nacional de Modernización de la
Gestión Pública.
3. Articulación interinstitucional
Un Estado unitario y descentralizado requiere articular
y alinear la acción de sus niveles de gobierno -y el gran
número de entidades que los componen-, cada uno en el
ejercicio de sus respectivas competencias, de manera de
asegurar el logro de objetivos y metas de conjunto que
contribuyan a equiparar las oportunidades de desarrollo
a las que pueden acceder sus ciudadanos en cualquier
lugar del país.
Un Estado unitario y descentralizado es entonces
un Estado complejo y más interdependiente entre sus
partes. En un escenario como éste, para que las políticas
públicas se mantengan coordinadas hasta llegar a los
ciudadanos, se requiere poner en juego mecanismos
efectivos de coordinación y cooperación entre los
niveles de gobierno y las entidades que componen la
organización del Estado.
Esos mecanismos de coordinación y cooperación se
expresan en dos ejes de relación interinstitucional:
• Vertical: entre entidades de distintos niveles de
gobierno, nacional, regional y local;
• Horizontal: entre entidades de un mismo nivel de
gobierno, en el nivel nacional entre sectores, y a nivel
descentralizado, entre gobiernos regionales y locales.
En nuestra legislación vigente están previstos una
serie de mecanismos de coordinación interinstitucional,
tanto a nivel vertical como horizontal.
Los mecanismos de Coordinación vertical son:
El Peruano
Lima, miércoles 9 de enero de 2013
• El Consejo de Coordinación Intergubernamental,
previsto en la LOPE como espacio de diálogo y
concertación de políticas nacionales que conciernen a los
tres niveles de gobierno;
• Los Consejos nacionales o instancias directivas de
organismos nacionales especializados, para los cuales
está normada la participación de representantes de
diversos sectores del nivel nacional y de los gobiernos
regionales y locales;
• Las Comisiones Intergubernamentales sectoriales,
previstas en el DS 047-2009-PCM que aprueba el Plan
Anual de Transferencias Sectoriales 2009, para el
desarrollo de la gestión descentralizada de las materias
sectoriales de competencia compartida entre dos o más
niveles de gobierno;
• Los Consejos de Coordinación Regional
(CCR) y Local (CCL), previstos en la LOGR y LOM
respectivamente, como principales espacios de
participación ciudadana a nivel regional y local, de los
cuales también son miembros los alcaldes provinciales
en el caso de los CCR, y los alcaldes distritales en el
caso de los CCL provinciales.
Los mecanismos de Coordinación horizontal son:
• Las Comisiones Interministeriales, tales como el
CIAEF, CIAS y otras;
• Las Juntas de Coordinación Interregional,
previstas en la LOGR y la Ley de Incentivos para
la Integración y Conformación de Regiones, como
espacios de coordinación de proyectos, planes
y acciones conjuntas entre dos o más gobiernos
regionales;
• Las Asociaciones de gobiernos descentralizados,
tales como ANGR, AMPE, REMURPE, MUNIRED y
decenas de otras asociaciones de municipalidades,
como organizaciones de representación, a través de sus
autoridades, de intereses compartidos por agrupaciones
de gobiernos descentralizados;
• Las Mancomunidades de gobiernos regionales
y de municipalidades, creadas por leyes específicas
como nuevas formas de institucionalidad compartida
entre dos o más gobiernos regionales o en su caso,
municipalidades, para la prestación conjunta de servicios
públicos, inversión compartida en proyectos de interés
común e incluso, implementación colaborativa de políticas
públicas, aportando a la generación de confianza entre
las entidades involucradas que contribuya a la integración
territorial.
Por diversas limitaciones de diseño legal o de
consensos insuficientes para su funcionamiento efectivo,
varios de estos mecanismos no han logrado ser eficaces
para aportar a una efectiva coordinación y articulación
interinstitucional e intergubernamental en los asuntos que
les han sido encargados por sus normas de creación. Más
allá de ello, una limitación principal común a la mayoría de
esos mecanismos es que en su diseño y funcionamiento
no diferencian dos planos o dimensiones de coordinación
y cooperación interinstitucional cuyos objetivos y actores
son distintos:
• Plano político: entre autoridades de uno o más
niveles de gobierno, para la concertación y alineamiento
de prioridades de política;
35
Entendida como “la habilidad de organizaciones y sistemas dispares y diversos
para interactuar con objetivos consensuados y comunes y con la finalidad de
obtener beneficios mutuos” Definición tomada del documento “Bases para una
Estrategia Iberoamericana de Interoperabilidad”
36
En el año 2006 se aprobó la Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico a
través del resolución ministerial Nº 274- 2006-PCM, documento marco del
gobierno electrónico en el país –que viene siendo actualizado por la ONGEI- y
que planteaba como Objetivo General “Desarrollar capacidades y servicios
de alta disponibilidad asociados a procesos, en los que participen una o más
instituciones, y sean accedidos desde una ventanilla única de forma que permita
reducir los tiempos de procesamiento de solicitudes, propicien el desarrollo de los
ciudadanos, mejoren la competitividad institucional y la transparencia del Estado,
mediante el uso de TICs.”V
El Peruano
Lima, miércoles 9 de enero de 2013 NORMAS LEGALES
• Plano de gestión: entre administraciones
(representadas por funcionarios) de uno o más niveles
de gobierno, para la articulación y cooperación en la
implementación y gestión de políticas públicas.
Por su naturaleza especializada, es muy difícil que
los sectores del Gobierno Nacional puedan articularse
en políticas multisectoriales para converger sobre grupos
de población con múltiples necesidades que conviven
en territorios específicos; para ello es que se crean
los gobiernos descentralizados más cercanos a las
necesidades diversas de la población. El funcionamiento
eficaz de mecanismos institucionalizados de encuentro,
diálogo y coordinación entre gobiernos y administraciones
de uno o más niveles de gobierno deberá posibilitar una
articulación intersectorial efectiva a nivel del gobierno
nacional que debería correlacionarse con una articulación
territorial también efectiva entre las entidades de distintos
niveles de gobierno que convergen en la implementación
de políticas, programas o proyectos en cada ámbito
territorial.
Ello permitirá que el Estado peruano transite
progresivamente hacia un modelo de gobierno
multinivel en el que los tres niveles de gobierno se
reconocen unos a otros, en su respectivo rol y como
conformantes de un mismo Estado; y producto de ello
desarrollen relaciones de coordinación y complementación
en un esquema flexible de interrelación y colaboración
en distintas formas y sentidos, que en la práctica admite
múltiples traslapes de competencias tanto horizontales
como verticales.
Con esta perspectiva, en el marco de la Política
Nacional de Modernización de la Gestión Pública las
entidades de los tres niveles de gobierno deberán
impulsar, apoyar y constituir espacios y mecanismos
de coordinación interinstitucional, así como diversas
iniciativas y formas posibles de cooperación
interinstitucional que contribuyen a expandir la
capacidad de desempeño de conjunto del Estado en el
servicio a sus ciudadanos.
3.3. Desarrollo y sostenibilidad del proceso:
Gestión del cambio (cultural)
Implementar la gestión por resultados implicará en
el Estado peruano una nueva cultura de gestión pública,
reemplazando la ahora dominante que concentra su
atención en la formalidad de sus procesos de gestión
interna y en el control de los insumos y procedimientos
utilizados para ello, por una gestión pública que priorice
la entrega de bienes y servicios públicos a los ciudadanos
y los resultados en la calidad de vida y oportunidades de
desarrollo para éstos que se derivan de esos bienes y
servicios públicos.
Para tener éxito en el proceso de transformación
que les va a exigir constituirse en una entidad moderna,
las instituciones deberán seguir los principios del
enfoque de gestión del cambio. Éste es un proceso
planificado que permite alcanzar y consolidar, a través
de distintas etapas, la visión de lo que se quiere que
la entidad llegue a ser a situación futuro a partir de su
situación actual.
El cambio debe ser un proceso liderado por directivos,
con una filosofía participativa; el plan de cambio debe ser
diseñado por equipos de funcionarios, con las técnicas
propias del trabajo en equipo y los grupos de calidad.
Las ocho etapas37 que deben seguir las Instituciones para
transformarse son:
• Analizar la situación de la entidad tanto externa
como internamente, y crear un sentido de importancia o
urgencia del cambio.
• Formar un potente grupo de agentes del cambio:
crear un equipo de trabajo para liderar el cambio,
compuesto por personas influyentes en la organización,
cuyo poder puede ser dado por el cargo que ocupan, su
liderazgo o su experiencia. Es fundamental que cuente
con personas de diferentes áreas y diferentes niveles
de la institución.
485781
• Crear una visión para el cambio: proponer una
visión general compartida por el grupo líder del cambio y
luego apropiada por el conjunto de la organización. Todos
deben comprender, interiorizar y compartir la visión. Es
importante determinar los valores fundamentales para
el cambio; elaborar un breve resumen que capture “lo
que se ve” como futuro de la gestión pública orientada
a resultados y generar una estrategia para ejecutar esa
visión.
• Comunicar la visión: tanto la visión como la estrategia
de cambio se deben comunicar frecuentemente y con
fuerza, e incluirlas dentro de todo lo que se haga y no solo
en reuniones puntuales.
• Eliminar los obstáculos: durante el proceso es
necesario evaluar constantemente las barreras que
existen. Siempre es pertinente identificar a quienes tienen
una mayor resistencia al cambio y ayudarles a ver lo que
necesitan.
• Asegurase de tener logros a corto plazo: se deben
contemplar metas a corto plazo que permitan presentar
victorias que motiven y generen confianza en que el
proceso de cambio se ha iniciado y continuará. Incluir
etapas de éxito asegurado, que no impliquen un gran
gasto y donde sea posible reconocer el esfuerzo de las
personas que han ayudado a alcanzar los objetivos.
• Construir sobre el cambio: tener en mente el objetivo
a largo plazo; después de cada logro se debe analizar
los aciertos y los puntos por mejorar. De allí se deben
crear nuevas metas para aprovechar el impulso obtenido
involucrando a más líderes del cambio.
• Anclar el cambio en la cultura organizacional:
se debe garantizar que los esfuerzos se vean en
todos los aspectos de la gestión, hablar acerca de los
avances cada vez que se dé la oportunidad y resaltar
el éxito en los procesos de cambio, tanto interna como
externamente.
4. Lineamientos para la modernización de la
gestión pública
Los lineamientos de la Política se han organizado en
tres grupos:
• El primero está dirigido a todas las entidades
públicas en todos los niveles de gobierno. Contiene
orientaciones y recomendaciones de aplicación general
respecto a lo que debería hacer cada una de ellas para
servir mejor al ciudadano, desarrollar una gestión pública
para resultados y contribuir al desarrollo nacional, regional
y/o local.
• El segundo grupo está dirigido específicamente
a los ministerios y organismos nacionales rectores
de sistemas funcionales, que de manera articulada
deben formular políticas nacionales, así como apoyar
y supervisar su aplicación coherente.
• El tercer grupo está dirigido específicamente a
los entes rectores de los sistemas administrativos
nacionales, adoptando una visión equilibrada sobre el
control que deben ejercer en relación con la autonomía
que necesitan las entidades sujetas a los sistemas,
de manera que su normativa contribuya a una gestión
pública al servicio del ciudadano.
Un aspecto que será fundamental para lograr
avanzar en estos lineamientos es el compromiso y la
responsabilidad que cada entidad en los tres niveles de
gobierno frente a la implementación de las propuestas de
modernización en su gestión.
4.1. Lineamientos para las entidades públicas en
general
37
John Kotter: “Leading Change”, Harvard Business Review Press, 1996.
 El Peruano
485782 NORMAS LEGALES Lima, miércoles 9 de enero de 2013

Pilares Centrales /Ejes Pilares Centrales /Ejes

Lineamientos
transversales
Establecer objetivos institucionales claros,
medibles, alcanzables y acordes con las
Políticas Nacionales y Sectoriales.
• Identificar al/los público/s objetivo al/los cual/es
cada institución debe servir;
• Establecer la “Misión”(razón de ser) de la entidad
y conocer la demanda ciudadana a la que debe
responder en correspondencia con esa misión;
• Determinar los bienes y servicios que le
corresponde producir para satisfacer la
demanda;
• Determinar el tamaño de las “brechas” de
satisfacción, cobertura y calidad entre la “demanda
1. Planeamiento
ciudadana” y la “oferta pública o privada”;
Nacional, de
• Identificar y estudiar las fortalezas y debilidades
Desarrollo
internas de la entidad;
Concertado (si lo
• Formular la “Visión”, los “Objetivos Estratégicos”
hubiere), Estratégico
y las principales líneas de acción de la Entidad
Institucional y
Pública;
Operativo
• Analizar y elegir las alternativas de acción
más adecuadas para el cierre de la brechas
identificadas;
• Diseñar las “Estrategias” para alcanzar los
resultados e impactos que se establecen para
los próximos años;
• Detallar y programar las actividades o tareas
necesarias para alcanzar los resultados e
impactos;
• Diseñar los indicadores cuantitativos y
cualitativos de producto que servirán para
analizar el desempeño en el logro de los
resultados e impactos.
Disponer, asignar y ejecutar los recursos
presupuestales para financiar los resultados
que los ciudadanos esperan y valoran.
• Implementar Programas Presupuestales en el
marco de sus competencias, para una mayor
articulación del presupuesto con las políticas
públicas y prioridades nacionales, y con los
2. Presupuesto para objetivos estratégicos y operativos de la entidad.
resultados • Programar el logro de resultados con visión de
mediano plazo consistente con las previsiones
de recursos disponibles en el marco presupuestal
multianual.
• Diseñar y emplear indicadores de desempeño
(producto y resultado) y evaluaciones
independientes (resultado e impacto) en la
gestión del presupuesto.
Lineamientos
transversales
Redefinir a nivel nacional, regional y
local, las competencias y funciones de las
entidades en concordancia con el proceso de
descentralización.
• Estudiar rigurosa y estructuradamente cómo
optimizar, formalizar y automatizar cada uno
de sus procesos internos, a lo largo de toda
la “cadena de valor”, sobre la base de los
resultados esperados.
• Estudiar rigurosa y estructuradamente como
optimizar los procesos internos de soporte,
tomando en cuenta la normativa de los Sistemas
Administrativos.
• Documentar con claridad la “cadena de
valor” en los Manuales de Procedimientos
(MAPROs).
• Diseñar los indicadores cuantitativos y
cualitativos de eficiencia de gestión (insumo-
proceso-producto).
• Adecuar la infraestructura y tecnologías
para dar soporte eficiente a los procesos
3. Gestión por de planificación, producción de bienes y
procesos, servicios públicos y gestión a cargo de la
simplificación entidad.
administrativa
y organización Adecuar la organización institucional en
institucional función de los procesos de la cadena de valor y
a la normativa de los sistemas administrativos
del Estado.
• Evaluar la existencia de estamentos
básicos como la alta dirección, la gerencia
intermedia, analistas, personal operativo y
apoyo administrativo; las necesidades de
coordinación y de niveles jerárquicos; la
especialización del trabajo, los procesos
de producción y soporte; las capacidades
y competencias; el tamaño y agrupamiento
de unidades; las decisiones que se
manejan centralmente y aquellas que se
descentralizan.
• Revisar y adecuar la estructura organizacional.
• Revisar y evaluar las unidades de trabajo,
el grado de especialización del trabajo y
dividir el trabajo según: los procesos de
producción y soporte, las decisiones que
se manejan centralmente y aquellas que se
descentralizan.
• Establecer mecanismos de coordinación.

DIARIO OFICIAL

FE DE ERRATAS

Se comunica a las entidades que conforman el Poder Legislativo, Poder Ejecutivo, Poder Judicial, Organismos
constitucionales autónomos, Organismos Públicos, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales, que conforme
a la Ley Nº 26889 y el Decreto Supremo Nº 025-99-PCM, para efecto de la publicación de Fe de Erratas de las
Normas Legales, deberán tener en cuenta lo siguiente:

1. La solicitud de publicación de Fe de Erratas deberá presentarse dentro de los 8 (ocho) días útiles siguientes
a la publicación original. En caso contrario, la rectificación sólo procederá mediante la expedición de otra
norma de rango equivalente o superior.
2. Sólo podrá publicarse una única Fe de Erratas por cada norma legal por lo que se recomienda revisar
debidamente el dispositivo legal antes de remitir su solicitud de publicación de Fe de Erratas.
3. La Fe de Erratas señalará con precisión el fragmento pertinente de la versión publicada bajo el título “Dice”
y a continuación la versión rectificada del mismo fragmento bajo el título “Debe Decir”; en tal sentido, de
existir más de un error material, cada uno deberá seguir este orden antes de consignar el siguiente error a
rectificarse.
4. El archivo se adjuntará en un disquete, cd rom o USB con su contenido en formato Word o éste podrá ser
remitido al correo electrónico normaslegales@editoraperu.com.pe

LA DIRECCIÓN
El Peruano
Lima, miércoles 9 de enero de 2013 NORMAS LEGALES
Pilares Centrales /Ejes
Lineamientos
transversales
El sistema de recursos humanos asegura la
profesionalización de la función pública a
fin de contar con funcionarios y servidores
idóneos para el puesto y las funciones que
desempeñan.
• Impulsar las reformas que viene implementando
la Autoridad Nacional del Servicio Civil en el
marco de la nueva Ley del Servicio Civil.
• Planificar las necesidades de personal de
acuerdo con los resultados del planeamiento
estratégico y operativo.
• Establecer el tamaño de planta óptimo, es decir la
4. Servicio civil
cantidad adecuada de personal para las diferentes
meritocrático
áreas que conformarán la organización.
• Contar con perfiles de puesto tipo y un
clasificador de puestos a nivel de la
administración pública.
• Desarrollar cada uno de los 8 sub sistemas de
gestión de personas en la administración pública
(Planificación de políticas de recursos humanos,
organización del trabajo y su distribución, gestión
del empleo, gestión del rendimiento, gestión
de la compensación, gestión del desarrollo y la
capacitación, gestión de las relaciones humanas
y resolución de controversias).
Monitorear y evaluar la eficiencia y eficacia
en la transformación de los insumos, en los
productos y resultados que los ciudadanos
demandan
• Implementar, de acuerdo con los lineamientos
del ente rector, un sistema de información para
el seguimiento, monitoreo y evaluación, en el
que se establezcan los procesos de recojo,
sistematización y análisis de la información,
desde la etapa inicial de determinación de la
línea de base de los indicadores, hasta las
evaluaciones de procesos, de resultados y de
impacto.
• Definir indicadores cuantitativos y cualitativos
de resultado y de impacto. Estos deber ser
simples, mensurables, alcanzables, estar
orientados a resultados y referirse a plazos
determinados.
• Validar los indicadores empleando criterios
técnicos que aseguren su calidad, aplicabilidad,
confiabilidad y transparencia.
• Hacer seguimiento a las actividades y evaluar
los resultados de los Planes Operativos y
Presupuestos Institucionales.
• Monitorear las políticas, planes, programas
y proyectos, y realizar evaluaciones de sus
resultados e impactos.
5. Sistema de
Desarrollar un Sistema de Gestión del
información,
Conocimiento integrado al Sistema de
seguimiento,
Seguimiento, Monitoreo y Evaluación que
evaluación y gestión
permita obtener las lecciones aprendidas de
del conocimiento
los éxitos y fracasos y establezca las mejores
prácticas para un nuevo ciclo de gestión.
• Sistematizar los aprendizajes institucionales a
partir de las lecciones que aporten los sistemas
de seguimiento y evaluación.
• Desarrollar y facilitar la efectiva y eficiente
generación de nuevo conocimiento (por ejemplo:
actividades de investigación y desarrollo,
aprendizaje a partir de casos históricos, etc.);
• Adquirir conocimiento de fuentes externas y
desarrollar la capacidad de asimilarlo, utilizarlo
y adaptarlo a la institución.
• Divulgar el conocimiento (lecciones aprendidas,
mejores prácticas, estrategias efectivas, etc.)
por medio de reportes, informes, publicaciones,
portal web, entre otros, para que todos los
miembros de la organización así como otras
entidades públicas puedan capitalizarlo para
mejorar su desempeño en el ejercicio de sus
responsabilidades.
• Asegurar que toda persona en la organización
sepa donde se encuentra disponible el
conocimiento en la entidad.
• Impulsar la creación de espacios específicos de
rendición de cuentas a la ciudadanía.
• Apoyar iniciativas de intercambio de
experiencias e inter aprendizaje con otras
entidades públicas.
485783
Pilares Centrales /Ejes
Lineamientos
transversales
Asegurar la transparencia, la integridad y la
ética pública, la participación y la colaboración
ciudadanas en el debate de las políticas públicas
y en la expresión de opinión sobre la calidad de
los servicios públicos y el desempeño de las
entidades.
• Institucionalizar y promover las prácticas
de buen gobierno, transparencia y acceso
a la información pública, integridad y ética
pública, rendición de cuentas, participación y
colaboración ciudadana.
6. Gobierno abierto • Asegurar que la información brindada al
ciudadano sea relevante, completa, confiable
y objetiva a lo largo del tiempo. Abrir canales
de comunicación con la ciudadanía para debatir
las políticas públicas y recibir opiniones sobre la
calidad de los servicios públicos y el desempeño
de la entidad.
• Impulsar la aplicación de las tecnologías de la
información como instrumento para facilitar el
acceso a la información.
• Diseñar portales de Datos Abiertos y crear
demanda para que sean utilizados.
Promover el gobierno electrónico a través del
uso intensivo de las tecnologías de información
y comunicación (TIC) como soporte a los
procesos de planificación, producción y gestión
de las entidades públicas permitiendo a su vez
consolidar propuestas de gobierno abierto.
• Facilitar el acceso de los ciudadanos a servicios
públicos en línea, organizados en forma sencilla,
7. Gobierno electrónico cercana y consistente.
• Dar a los ciudadanos acceso a información
permanentemente actualizada sobre la
entidad.
• Integrar, en lo posible, los sistemas de
comunicación de la entidad a las plataformas
nacionales de gobierno electrónico, en
concordancia con el Plan Nacional de Gobierno
Electrónico.
Promover, apoyar y participar en espacios de
coordinación interinstitucional con entidades del
mismo nivel como de otros niveles de gobierno,
8. Articulación
para multiplicar la capacidad de servicio del
interinstitucional
Estado en beneficio de los ciudadanos mediante
la articulación de políticas, recursos y capacidades
institucionales.
4.2. Lineamientos para los ministerios y entes
rectores de sistemas funcionales
Lineamientos
1. Fortalecer su capacidad de formulación, rectoría, supervisión y evaluación
de las políticas públicas de su responsabilidad.
2. Promover el debate público abierto en el proceso de formulación de
Políticas Públicas, incluyendo a grupos representativos de la sociedad
que tengan un legítimo interés, a las Universidades, a los Colegios
Profesionales, a las ONGS, a las Empresas Privadas.
3. Articular las políticas públicas de su responsabilidad, tanto con las
competencias y funciones de los tres niveles de gobierno, como con los
objetivos y metas nacionales.
4. Coordinar con las instancias descentralizadas de gobierno desde el diseño
de las políticas nacionales y sectoriales que comprometan materias de
competencia compartida, a fin de asegurar la máxima capacidad de
servicio del Estado a los ciudadanos a través de la acción conjunta de los
tres niveles de gobierno, según corresponda.
5. Establecer espacios y mecanismos de coordinación interinstitucional
con otros Ministerios, organismos del Gobierno Nacional y los Gobiernos
Regionales y Locales en el diseño, implementación y evaluación de las
políticas públicas de su responsabilidad, según corresponda.
6. Descentralizar funciones y responsabilidades, con el objetivo de prestar
de manera eficiente los bienes y servicios públicos. Evaluar previamente
las situaciones especiales en que, por economías de escala u objetivos
nacionales de nivelación y redistribución, resulte conveniente optar por
otras alternativas.
7. Transferir capacidades y recursos a los gobiernos regionales y locales
para una implementación eficiente y eficaz de las políticas nacionales y
sectoriales de su responsabilidad.
8. Fomentar el intercambio de experiencias y la difusión del conocimiento
sobre la implementación y evaluación de las políticas públicas de su
responsabilidad.
9. Simplificar, actualizar y difundir la normativa de su competencia, para
lograr la aplicación adecuada de las políticas nacionales.

485784 NORMAS LEGALES
4.3. Lineamientos para los entes rectores de
sistemas administrativos
Lineamientos
1. Equilibrar el control y la flexibilidad, ejercer el control necesario para
asegurar el correcto uso de los bienes y recursos públicos, pero en el
marco de la flexibilidad necesaria que requieren las entidades públicas
para operar eficientemente
2. Implementar herramientas de gestión acordes a la heterogeneidad de las
entidades públicas y de sus requerimientos, en correspondencia con sus
funciones, tamaño y capacidades.
3. En correspondencia, concordar, simplificar y difundir la normativa
existente del Sistema, tomando en consideración la diversidad de las
entidades públicas en lo referente a sus funciones, tamaño y capacidades
institucionales.
4. Brindar asistencia técnica a las entidades y desarrollar las capacidades
de sus servidores a fin de garantizar una correcta implementación de la
normativa de los sistemas administrativos.
5. Articular el sistema de modernización de la gestión pública con los demás
sistemas administrativos, aprovechar las sinergias existentes y reducir los
procedimientos a cargo de cada entidad pública.
6. Desarrollar un plan de modernización del respectivo Sistema Administrativo
acorde con los presentes lineamientos (incluyendo su articulación con los
demás), en coordinación con el ente rector del Sistema Administrativo
de Modernización de la Gestión Pública, fijando un plazo para su
implementación dentro de los próximos dos años.
5. El rol del ente rector del sistema de modernización
de la gestión pública
El ente rector de un sistema administrativo es la
autoridad técnico-normativa a nivel nacional que,
según la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, tiene
atribuciones para dictar normas y establecer los
procedimientos relacionados a su ámbito. El Sistema
de Modernización de la Gestión Pública, sin embargo,
se diferencia de los demás sistemas administrativos
en que no regula un proceso específico de soporte
de la gestión. Se trata de un sistema que impulsa
reformas en todos los ámbitos de la gestión pública,
aplicables a todas las entidades y niveles de gobierno.
La adopción de las reformas depende de una serie
de factores ajenos al ámbito legal y administrativo,
como por ejemplo que cada entidad en los tres
niveles de gobierno asuman su responsabilidad –en
el marco de sus competencias y funciones- frente a la
implementación de las propuestas de modernización
en su gestión. Otros factores son la voluntad política
de las autoridades de cada entidad y de los demás
sistemas administrativos, los recursos disponibles y
la capacidad institucional para generar y sostener el
proceso de cambio hacia el nuevo modelo de gestión.
El ente rector de la modernización debe ser una
institución promotora de la cultura de servicio al ciudadano
y de procesos de innovación de gestión en las entidades;
líder en la generación de conocimiento y normatividad
en la materia; articuladora de capacidades e información
para la modernización de la gestión; así como gestora y
facilitadora de las reformas legislativas e institucionales
necesarias para implementar la Gestión por Resultados
en todos los niveles de gobierno.
En ese marco, el ente rector también debería
promover la articulación de los sistemas administrativos.
Asimismo, deberá coordinar con la Oficina Nacional
de Gobierno Electrónico e Informática –ONGEI
aquellos asuntos vinculados con el uso intensivo de
las Tecnologías de la Información y Comunicación
para asegurar la implementación de plataformas
nacionales para integrar los sistemas de información
y comunicación de las entidades de los tres niveles
de gobierno, entre otros aspectos vinculados al
gobierno electrónico, por ser aspectos claves para el
funcionamiento articulado y eficiente del Estado en su
conjunto.
Por todo ello, los instrumentos a ser aplicados por
este sistema administrativo no se limitan a la emisión
de normas y reglamentos, sino que deben buscar
El Peruano
Lima, miércoles 9 de enero de 2013
apoyar a las entidades en la modernización de su
gestión. En este sentido, el ente rector debe desarrollar
principalmente instrumentos que incentiven y apoyen
los esfuerzos de modernización de la gestión en todos
los organismos públicos y niveles de gobierno, tales
como la formulación de lineamientos y orientaciones; la
realización de acciones de coordinación y articulación
entre los actores del proceso de modernización de
la gestión; la ejecución de programas y acciones de
desarrollo de capacidades; e incluso, la administración
de incentivos para alentar e impulsar la formulación
e implementación de propuestas de modernización.
Cabe destacar este último punto, que se refiere a la
administración de fondos concursables o transferencias
condicionadas, de tal manera que el ente rector pueda
financiar iniciativas y esfuerzos de las entidades
públicas, y acompañarlas con apoyo técnico. La
administración de tales fondos concursables o
transferencias condicionadas se efectuarán en el marco
de la normatividad vigente.
Las acciones a ser desarrolladas por el ente rector en
el ámbito de cada uno de los pilares de la modernización
de la gestión pública son las siguientes:
Pilares Centrales /Ejes Acciones
transversales
1. Políticas Públicas, • Promover y apoyar la institucionalización de
Planes Estratégicos espacios de coordinación interinstitucional,
y Operativos tanto en el nivel nacional como entre niveles de
gobierno, para el alineamiento de planes y la
articulación de políticas públicas.
• Promover el desarrollo de la gestión para
resultados en el conjunto de la administración
pública del país.
2. Presupuesto para • Promover la identificación de espacios de
Resultados mejora en la gestión institucional de los 3
niveles de gobierno con énfasis en los espacios
de implementación / operación vinculados a
los Programas Presupuestales con enfoque a
resultados.
3. Gestión por • Brindar lineamientos y asistencia técnica
procesos, metodológica para la optimización,
simplificación automatización y formalización de los
administrativa procesos internos y de soporte en las
y organización entidades.
institucional • Promover, orientar y supervisar la
implementación de los procesos de
simplificación administrativa.
• Ampliar la estrategia de Mejor Atención al
Ciudadano (MAC)
• Regulación y supervisión de los instrumentos
de gestión de las entidades públicas.
• Mejorar el acceso a la información pública y la
transparencia de las entidades.
• Aprobar lineamientos y manuales que faciliten
los procesos de modernización de gestión de
las entidades públicas.
4. Servicio civil • Apoyar el proceso reforma estructural del
meritocrático servicio civil, impulsado por SERVIR.
• Apoyar a SERVIR en la promoción e
implementación de políticas institucionales
de mejora del desempeño de los servidores
públicos.
5. Sistema de • Definir los indicadores de seguimiento y
información, evaluación del proceso de modernización de la
seguimiento, gestión pública.
evaluación y gestión • Monitorear y evaluar periódicamente el avance
del conocimiento del proceso (de los indicadores).
• Producir y difundir un Ranking de Modernización
de las entidades públicas.
• Compilar, sistematizar y compartir las buenas
prácticas de gestión pública.
• Dar a conocer los avances, resultados y
desafíos del proceso de modernización de la
gestión pública: Observatorio de Modernización
de la Gestión Pública.
El Peruano
Lima, miércoles 9 de enero de 2013 NORMAS LEGALES
Pilares Centrales /Ejes Acciones
transversales
6. Gobierno abierto • Promover la institucionalización de las prácticas
de buen gobierno: ética, transparencia y acceso
a la información pública, rendición de cuentas y
participación ciudadana en todo el Estado.
• Seguimiento a la implementación del
fortalecimiento de capacidades y sensibilización
en materia de ética de la gestión pública.
• Fortalecimiento y mayor difusión del ranking de
entidades cumplidoras en materia de Portales
de Transparencia Estándar, como incentivo al
mejor cumplimiento de la ley de transparencia
y acceso a la información pública.
• Implementación del Portal de Datos Abiertos.
• Promover y apoyar mecanismos efectivos
de consulta y participación ciudadana en la
implementación y evaluación de políticas
públicas priorizadas.
• Monitoreo y evaluación participativa del
cumplimiento de los compromisos del Plan de
Acción de Gobierno Abierto en los tres niveles
de gobierno.
7. Gobierno electrónico • Apoyar el proceso de adopción de prácticas de
gobierno electrónico que permitan brindar una
mejor atención al ciudadano.
• Establecer estándares para apoyar la
optimización de procesos de la Administración
Pública a partir de lineamientos para facilitar su
informatización a través del uso de TICs
• Coadyuvar al establecimiento del marco de
interoperabilidad del Estado peruano así como
los estándares de interoperabilidad entre
instituciones públicas.
• Coadyuvar los procesos que buscan la
implementación de servicios públicos en línea.
8. Articulación • Promover la reforma de la normativa de
interinstitucional los Sistemas Administrativos, a fin de que
conceda un mayor margen de autonomía a las
entidades públicas, considerando su diversidad
y en equilibrio con la regulación necesaria para
asegurar el buen uso de los recursos públicos.
• Trabajar con los entes rectores para su
articulación y desarrollar sinergias entre ellos.
886510-1
Crean Comisión Multisectorial de
Naturaleza Permanente denominada
“Comité Nacional de Humedales”
DECRETO SUPREMO
N° 005-2013-PCM
EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA
CONSIDERANDO:
Que, mediante Resolución Legislativa Nº 25353
de fecha 26 de noviembre de 1991, la República del
Perú aprobó la Convención sobre los Humedales de
Importancia Internacional, Especialmente como Hábitat
de Aves Acuáticas – Convención RAMSAR, que es un
tratado intergubernamental que sirve de marco para la
acción nacional y la cooperación internacional en pro de
la conservación y el uso racional de los humedales y sus
recursos;
Que, mediante Carta de Entendimiento de fecha 24 de
enero de 1992, se estableció el Programa de Conservación
y Desarrollo Sostenido de Humedales Perú, que actuaba
como Comité Nacional de Humedales RAMSAR y estaba
presidido por el entonces Instituto Nacional de Recursos
Naturales – INRENA, en su condición de autoridad
administrativa ante la Convención RAMSAR;
Que, la Recomendación N° 5.7 de la Quinta Reunión
de la Conferencia de las Partes Contratantes de la
Convención RAMSAR, incita a las partes contratantes
a establecer o reconocer el establecimiento de comités
nacionales en función de las necesidades de cada parte,
485785
a fin de que coordinen la aplicación de la Convención a
nivel nacional;
Que, mediante Resolución Jefatural Nº 054-96-
INRENA, se aprobó la Estrategia Nacional para la
Conservación de Humedales en el Perú, encaminada,
entre otros aspectos, a contribuir al fortalecimiento de las
instituciones involucradas en el manejo de humedales e
impulsar los mecanismos participativos necesarios para
la conservación de los humedales;
Que, el Decreto Legislativo Nº 1013, Ley de Creación,
Organización y Funciones del Ministerio del Ambiente,
establece en el literal j) del artículo 7º, que es función
específica del Ministerio del Ambiente, implementar
los acuerdos ambientales internacionales y presidir las
respectivas comisiones nacionales;
Que, el literal j) del artículo 11º del Reglamento de
Organización y Funciones del Ministerio del Ambiente,
aprobado por Decreto Supremo Nº 007-2008-MINAM,
señala como una de las funciones del Viceministerio de
Desarrollo Estratégico de los Recursos Naturales, actuar
como punto focal de la Convención sobre humedales
RAMSAR, supervisando el cumplimiento de sus
disposiciones;
Que, el literal c) del artículo 35º del citado Reglamento,
dispone como una de las funciones de la Dirección General
de Diversidad Biológica, formular, conducir y supervisar,
la política, planes, estrategias e instrumentos para la
gestión de los ecosistemas en el país, especialmente los
ecosistemas frágiles;
Que, el numeral 3) del artículo 36° de la Ley Nº 29158,
Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, establece que las
comisiones multisectoriales de naturaleza permanente,
son creadas con fines específicos para cumplir funciones
de seguimiento, fiscalización, o emisión de informes
técnicos, creándose formalmente mediante decreto
supremo refrendado por el Presidente del Consejo de
Ministros y los titulares de los sectores involucrados;
Que, en ese sentido, resulta conveniente la creación
de la Comisión Multisectorial de Naturaleza Permanente
denominada “Comité Nacional de Humedales”, que
estará encargada promover la gestión adecuada de los
humedales a nivel nacional, así como el seguimiento a
la implementación de los compromisos derivados de la
Convención Relativa a los Humedales de Importancia
Internacional, Especialmente como Hábitat de Aves
Acuáticas – Convención RAMSAR;
De conformidad con lo establecido por la Ley Nº
29158, Ley Orgánica del Poder Ejecutivo y el numeral 8)
del artículo 118 de la Constitución Política del Perú.
DECRETA:
Artículo 1º.- Objeto
Créase la Comisión Multisectorial de Naturaleza
Permanente denominada “Comité Nacional de
Humedales”, adscrita al Ministerio del Ambiente -
MINAM, que tendrá por objeto promover la gestión
adecuada de los humedales a nivel nacional, así
como el seguimiento a la implementación de los
compromisos derivados de la Convención Relativa
a los Humedales de Importancia Internacional,
Especialmente como Hábitat de Aves Acuáticas –
Convención RAMSAR.
Artículo 2º.- Funciones
El Comité Nacional de Humedales, tendrá las
funciones siguientes:
a) Articular las acciones de coordinación multisectorial
e interinstitucional sobre aspectos relacionados a los
humedales y la Convención RAMSAR.
b) Monitorear la aplicación de la Estrategia Nacional
para la Conservación de Humedales en el Perú y su Plan
de Acción.
c) Revisar y proponer la modificación y adecuación
del marco legal vigente, a fin de que se mejore el
desempeño de la gestión ambiental para la conservación
de humedales.
d) Fomentar foros y otros espacios para la discusión
de temas referentes a la conservación de los humedales,
a fin de motivar el conocimiento y sensibilización de la
ciudadanía.
ANEXO N° 07: Normas del Sistema Nacional de Archivos
 NORMAS GENERALES DEL SISTEMA NACIONAL DE
ARCHIVOS

S.N.A. 01 ADMINISTRACIÓN DE ARCHIVOS

I. CONCEPTO

La administración de archivases un conjunto de principios, métodos y procedimientos

orientados a lograr una eficiente organización y funcionamiento de los archivos. Es
función archivística la gestión de documentos desde su elaboración hasta la eliminación
o conservación permanente de acuerdo a su ciclo vital.
Se entiende por documento a toda información registrada en cualquier soporte, sea
textual, cartográfico, audiovisual, automatizado, táctil y otros de semejante naturaleza
que se generen en los organismos y reparticiones del Sector Público Nacional, como
resultado de sus actividades.

II. OBJETIVOS O FINALIDAD

1. Determinar los principios de unidad, racionalidad y eficiencia en la administración de

los archivos del Sector Público Nacional.
2. Brindar servicios de información al Estado. a la ciudadanía y a la investigación.

III. ACCIONES A DESARROLLAR

1. En las entidades del Sector Público se establecerá un Órgano de Administración de

Archivos con un nivel equivalente al de las unidades orgánicas de los distintos sistemas
administrativos, dependiendo técnica y normativamente del Archivo General de la
Nación.

2. El Sistema de Archivos en los organismos y reparticiones del Sector Público

Nacional estará constituido por dos niveles.

2.1 Nivel Central

Órgano de Administración de Archivos.- Es el responsable de planificar, organizar,

dirigir, normar, coordinar, ejecutar y controlar las actividades archivísticas a nivel
institucional, así como de la conservación y uso de la documentación proveniente de los
archivos de gestión y periféricos. e intervenir en la transferencia y eliminación de
documentos en coordinación con el archivo General de la Nación.
Archivo Periférico.- Es el responsable del mantenimiento y uso de la documentación
proveniente de los archivos de gestión y de transferirlos al Órgano de Administración de
Archivos o al Archivo Intermedio del Archivo General de la Nación, previa
coordinación con el Órgano de Administración de Archivos. Se constituirá cuando la
complejidad de funciones, nivel de especialización y ubicación física de las unidades
orgánicas así lo requieran.

Archivo de Gestión.- Es el responsable de la organización, conservación y uso de la

documentación recibida o producida por una entidad orgánica y de transferirla al
Archivo Periférico o al Órgano de Administración de Archivos.

2.2 Nivel Desconcentrado

Órgano de Administración de Archivos Desconcentrados.- Es el encargado de las

actividades archivísticas en los órganos desconcentrados a nivel regional zonal o
departamental de organismos y reparticiones del Sector Público. Coordinará sus
actividades con el Órgano de Administración de Archivos del nivel central y el Archivo
Departamental correspondiente y de no existir éste con el Archivo General de la Nación.
- El Órgano de Administración de Archivos se organizará en áreas especializadas de
acuerdo con los procesos archivísticos. Cada entidad del Sector Público contará con una
Comisión Consultiva encargada de evaluar los documentos.
- El Órgano de Administración de Archivos en coordinación con el Órgano de
Racionalización o que haga sus veces formulará y actualizará los documentos de gestión
archivística institucional, de acuerdo a las directivas y orientaciones técnicas impartidas
por el Archivo General de la Nación.
- Las Normas específicas formuladas por el Órgano de Administración de Archivos
deberán ser aprobadas por la Alta Dirección de la entidad previa conformidad del
Archivo General de la Nación.

IV. BASE LEGAL

3. Constitución Política del Perú, 1979, Art. 360.

4. Decreto Ley No. 19414, Ley de Defensa, Conservación e Incremento del Patrimonio
Documental de la Nación.
5. Decreto Supremo No. 022-75-ED, Reglamento del D.L.N°. 19414.
6. Decreto Legislativo No.120, Ley Orgánica del Archivo General de la Nación.
7. Decreto Supremo No. 007-82-JUS, Reglamento de Organización y Funciones del
Archivo General de la Nación.
8. Ley No. 24047, Ley General de Amparo al Patrimonio Cultural de la Nación.
9. Concordancias:
- Normas Técnicas de Auditoria 201-06 Organización de Archivo} Permanente
- Normas del Sistema Administrativo de Contabilidad 03 Documentación Sustentatoria
V. ALCANCE

La presente Norma será de aplicación en todos los organismos y reparticiones del Sector
Público Nacional bajo responsabilidad de sus respectivos titulares y de los Jefes o
encargados del Órgano de Administración de Archivos.

VI. MECANISMOS DE CONTROL

2. Verificar la creación y comprobar el funcionamiento del Órgano de Administración

de Archivos.
3. Comprobar la aplicación de los documentos de gestión archivística institucional.
4. Evaluar la aplicación de las normas emitidas por el Archivo General de la Nación.

S.N.A. 02 ORGANIZACIÓN DE DOCUMENTOS

I. CONCEPTO

La organización de documentos es un proceso archivístico que consiste en el desarrollo

de un conjunto de acciones orientadas a clasificar, ordenar y signar los documentos de
cada entidad.

II OBJETIVOS O FINALIDAD

1. Establecer criterios uniformes para la organización de los documentos en los archivos

del Sector Público.
2. Mantener organizada la documentación de manera integral y orgánica como producto
de las actividades de la Administración Pública.
3. Facilitar la localización de los documentos para la recuperación inmediata de la
información.

III ACCIONES A DESARROLLAR

5. El Órgano de Administración de Archivos en coordinación con la Oficina de

Racionalización o la que haga sus veces elaborarán la Guía de Organización de
Documentos de la Institución de conformidad con las directivas que emita el Archivo
General de la Nación.
6. Se elaborará la Guía para la Organización de Documentos de la Institución, teniendo
en consideración las siguientes normas:
2.1 Clasificación y Ordenamiento en los Archivos de Gestión
2.1.1 La Clasificación de los documentos en los archivos de gestión será orgánico
funcional. Dicho sistema se organizará teniendo como base la estructura orgánica de
cada entidad. Las funciones y actividades de cada unidad orgánica darán origen a las
series documentales. Entiéndase por serie al Conjunto de documentos que tienen
características comunes; el mismo tipo documental o el mismo asunto y que, por
consiguiente, son archivados, usados, transferidos o eliminados como unidad.
2.1.2 En los archivos de gestión las unidades de archivamiento se ordenarán de acuerdo
al sistema alfabético, numérico o una combinación de ambos. Los documentos dentro
de cada unidad de archivamiento se ordenarán según el sistema más conveniente.
2.2 Clasificación y Ordenamiento de Archivos Periféricos y Órganos de Administración
de Archivos
2.2.1 La clasificación de los documentos en los Archivos Periféricos y en el Órgano de
Administración de Archivos se regirá por el principio de procedencia administrativa y el
principio de orden original. De acuerdo a dichos principios, la clasificación se hará
respetando la unidad orgánica de origen de los documentos manteniendo el orden que se
les dio en ella.
2.2.2 En los archivos periféricos y en el Órgano de Administración de Archivos las
unidades de archivamiento (cajas. legajos) provenientes de las distintas unidades
orgánicas deberán ordenarse numéricamente de manera correlativa.
2.3 Signatura
2.3 Signatura
Se establecerá una codificación para identificar las unidades orgánicas y las series
documentales de la entidad.

IV. BASE LEGAL

1. Decreto Ley No. 19414. Ley de Defensa, Conservación e Incremento del Patrimonio
Documental de la Nación.
2. Decreto Supremo No. 022-75-ED, Reglamento del D.L.N°. 19414.
3. Decreto Legislativo No. 120, Ley Orgánica del Archivo General de la Nación.
4. Decreto Supremo No. 007-82-JUS, Reglamento de Organización y Funciones del
Archivo General de la Nación.
5. Ley No. 24047, Ley General de Amparo al Patrimonio Cultural de la Nación.
6. Concordancias:
- Normas Técnicas de Control Interno 130-09 Archivo de la Documentación de
Proyectos
- Normas Técnicas de Auditoria 203.06 Ordenamiento de Papeles de Trabajo
- Normas del Sistema Administrativo de Contabilidad 03 Documentación Sustentatoria

V. ALCANCE

La presente Norma será de aplicación en todos los organismos y reparticiones del Sector
Público Nacional bajo responsabilidad de sus respectivos titulares y de los Jefes o
encargados del Órgano de Administración de Archivos.
VI. MECANISMO DE CONTROL

7. Verificar la elaboración y aplicación de la Guía de Organización de Documentos de

la Entidad
8. Constatar la aplicación de las directivas que emita el Órgano de Administración de
Archivos de la Entidad y el Archivo General de la Nación.

S.N.A. 03 DESCRIPCION DOCUMENTAL

I. CONCEPTO

La descripción es un proceso archivístico que consiste en identificar, analizar y

determinar los caracteres externos e internos de los documentos con la finalidad de
elaborar los auxiliares o instrumentos descriptivos.
Los auxiliares o instrumentos descriptivos son medios que permiten conocer, localizar y
controlar los fondos documentales de cada entidad.

II. OBJETIVOS O FINALIDAD

1. Facilitar la localización de los documentos

2. Garantizar el control del Patrimonio Documental
3. Brindar un eficaz y eficiente servicio de información.

III. ACCIONES A DESARROLLAR

1. El Órgano de Administración de Archivos elaborará y actualizará los diversos

auxiliares o instrumentos descriptivos teniendo en cuenta las características de los
documentos y los requerimientos de los servicios de información de cada entidad.
2. Los auxiliares o instrumentos descriptivos básicos serán el Inventario de
Transferencia de Documentos, Inventario de Eliminación de Documentos, Inventario
General de Fondos Documentales y la Tarjeta de Registro de Documentos.

IV. BASE LEGAL

9. Decreto Ley No. 19414, Ley de Defensa, Conservación e Incremento del Patrimonio
Documental de la Nación.
10. Decreto Supremo No. 022-75-ED, Reglamento del D.L.Nº. 19414.
11. Decreto Legislativo No.120, Ley Orgánica del Archivo General de la Nación.
12. Decreto Supremo No. 007 -82-JUS, Reglamento de Organización y Funciones del
Archivo General de la Nación.
13. Ley No. 24047, Ley General de Amparo al Patrimonio Cultural de la Nación.

V. ALCANCE

La presente norma será de aplicación en todos los organismos y reparticiones del Sector
Público Nacional bajo responsabilidad de sus respectivos titulares y de los Jefes o
encargados del Órgano de Administración de Archivos.

VI. MECANISMOS DE CONTROL

Verificar la existencia de los auxiliares o instrumentos descriptivos.

Constatar la aplicación de las directivas que emita el Órgano de Administración de
Archivos de la entidad y el Archivo General de la Nación.

S.N.A. 04 SELECCIÓN DOCUMENTAL

I. CONCEPTO

La selección es un proceso archivístico que consiste en identificar, analizar y evaluar

todas las series documentales de cada entidad para predeterminar sus períodos de
retención, en base a los cuales se formulará el Programa de Control de Documentos.
El Programa de Control de Documentos es un instrumento que contiene los plazos de
retención para la transferencia y/o eliminación de todas las series documentales de cada
entidad.

II. OBJETIVOS O FINALIDAD

Garantizar la conservación de los documentos de valor permanente.

Permitir la eliminación periódica de los documentos innecesarios.
Programar la transferencia de documentos de acuerdo a su ciclo vital.
Aprovechar y prever la disponibilidad de los recursos de espacio: equipo, material y
personal de los archivos públicos.

III. ACCIONES A DESARROLLAR

14. La Comisión Evaluadora de Documentos de la entidad, formulará y actualizará el

Programa de Control de Documentos.
15. Las series documentales serán analizadas y evaluadas teniendo en cuenta sus valores
administrativo jurídico, económico, científico, histórico, cultural e informativo, para
determinar sus períodos de retención.
16. El Programa de Control de Documentos será propuesto por la más alta autoridad de
cada entidad y aprobado por el Archivo General de la Nación.
17. El Órgano de Administración de Archivos formulará un cronograma anual de
transferencia de documentos del archivo de gestión al Archivo Periférico o al Órgano de
Administración de Archivos y de estos al Archivo General de la Nación, de acuerdo a su
Programa de Control de Documentos.
18. El Órgano de Administración de Archivos elaborará un cronograma anual de
documentos a eliminarse de acuerdo a los plazos de retención establecidos en su
Programa de Control de Documentos.
19. El Archivo General de la Nación autorizará y efectuará la eliminación de los
documentos declarados innecesarios.

IV. BASE LEGAL

Decreto Ley No. 19414, Ley de Defensa, Conservación e Incremento del Patrimonio
Documental de la Nación.
Decreto Supremo No. 022-75-ED, Reglamento del D.L.N°. 19414.
Decreto Legislativo No.120. Ley Orgánica del Archivo General de la Nación.
Decreto Supremo No. 007-S2-JUS, Reglamento de Organización y Funciones del
Archivo General de la Nación.
Decreto Supremo No. OOI-n-CO, Reglamento de la Ley Orgánica del Sistema
Nacional de Control, Art. 37° inciso a) y Art. 72°
Ley No. 24047. Ley General de Amparo al Patrimonio Cultural de la Nación.
Código de Procedimientos Civiles, Art. 400 y siguientes.
Código Penal, Art. 3660.
Decreto Supremo No. 02S-S 1 -JUS, designación de las personas que integrarán el
Consejo de Notariado y Archivos.
Decreto Supremo No. 00 I-S4-JUS, Modificación Art. 4°. y 5°. del D.S.N°. 028-81-
JUS y Art. 16°, 17° Y ISO del D.S.N°. 007-S2-JUS.
Decreto Legislativo No. 276, Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de
Remuneraciones del Sector Público, Art. 2So inciso i)
Concordancias:
Normas Técnicas de Auditoria 201-06 Organización de Archivo Permanente
Normas del Sistema Administrativo de Contabilidad 03 Documentación Sustentatoria

V. ALCANCE

La presente Norma será de aplicación en todos los organismos y reparticiones del Sector
Público Nacional bajo responsabilidad de sus respectivos titulares y de los Jefes o
encargados del Órgano de Administración de Archivos.

VI. MECANISMOS DE CONTROL

34. Verificar la existencia y cumplimiento de las normas sobre Selección Documental,
Programa de Control de Documentos, Cronograma Anual de Transferencia de
Documentos y Cronograma Anual de Documentos a Eliminarse.
35. Constatar la aplicación de las directivas que emita el Órgano de Administración de
Archivos de la entidad y el Archivo General de la Nación.

S.N.A. 05 CONSERVACION DE DOCUMENTOS

l. CONCEPTO

La conservación de documentos es un proceso archivístico que consiste en mantener la

integridad física del soporte y del texto de los documentos de cada entidad a través de la
implementación de medidas de preservación y restauración.

II. OBJETIVOS O FINALIDAD

1. Asegura la integridad física del documento.

2. Garantizar la conservación del Patrimonio Documental de la Nación.

III. ACCIONES A DESARROLLAR

36. El Órgano de Administración de Archivos de cada entidad formulará normas.

Específicas sobre disposición de ambientes, sistemas de protección, equipos y
materiales de archivos de conformidad con las directivas que emita el Archivo General
de la Nación.
37. El Órgano de Administración de Archivos de los Archivos Periféricos contarán con
los locales apropiados, equipos, mobiliario y materiales necesarios para la protección y
conservación de los documentos.

IV. BASE LEGAL

1. Constitución Política del Perú. 1979, Art. 360.

2. Decreto Ley No. 19414, Ley de Defensa. Conservación e Incremento del Patrimonio
Documental de la Nación.
3. Decreto Supremo No. 022-75-ED, Reglamento del D.L.Nº. 19414.
4. Decreto Legislativo No.120, Ley Orgánica del Archivo General de la Nación.
5. Decreto Supremo No. 007-82-JUS, Reglamento de Organización y Funciones del
Archivo General de la Nación.
6. Ley No. 24047. Ley General de Amparo al Patrimonio Cultural de la Nación.
7. Concordancias:
Normas del Sistema Administrativo de Contabilidad 03 Documentación Sustentatoria

La presente Norma será de aplicación en todos los organismos y reparticiones del Sector
Público Nacional bajo responsabilidad de sus respectivos titulares y de los Jefes o
encargados del Órgano de Administración de Archivos.

VI MECANISMOS DE CONTROL

38. Constatar y evaluar los locales de archivos y sus instalaciones. .

39. Verificar el estado de protección y conservación de los fondos documentales.
40. Verificar la asignación de equipos, mobiliario y materiales al Órgano de
Administración de Archivos y Archivos Periféricos.
41. Constatar la aplicación de las directivas emitidas por el Órgano de Administración
de Archivos de la entidad y el Archivo General de la Nación.

S.N.A. 06 SERVICIOS ARCHIVISTICOS

I. CONCEPTO

El Servicio Archivístico es un proceso que consiste en poner a disposición de los

usuarios la documentación de cada entidad con fines de información.

II. OBJETIVOS O FINALIDAD

42. Satisfacer oportunamente la demanda de información de la entidad y del público

usuario.

III. ACCIONES A DESARROLLAR

43. El Órgano de Administración de Archivos a solicitud de sus unidades orgánicas y

del interesado prestará servicios archivísticos a través de las modalidades de lectura,
consulta, búsqueda, préstamo, expedición de copias. etc., de los documentos que
custodia. Los archivos de gestión y periféricos adecuarán la prestación de sus servicios a
las normas establecidas por el Órgano de Administración de Archivos.
44. La prestación de servicios archivísticos se adecuarán a las disposiciones legales y
administrativas vigentes.
45. El Órgano de Administración de Archivos normará la prestación de los servicios
archivísticos de la entidad. de conformidad con las directivas que emita el Archivo
General de la Nación.
IV. BASE LEGAL

46. Decreto Ley No. 19414. Ley de Defensa, Conservación e Incremento del Patrimonio
Documental de la Nación.
47. Decreto Supremo No 022-75-ED. Reglamento del D.L.Nº. 19414.
48. Decreto Legislativo NO.120. Ley Orgánica del Archivo General de la Nación.
49. Decreto Supremo No. 007-82-JUS. Reglamento de Organización y Funciones del
Archivo General de la Nación.
50. Ley No. 24047, Ley General de Amparo al Patrimonio Cultural de la Nación.
51. Decreto Supremo No. 006-67-SC Reglamento de Procedimientos Administrados
52. Código de Procedimientos Civiles, Art. 441 y 444
53. Concordancias:
Normas Técnicas de Control Interno 101-25 Entrega de Información y/o
Documentación a las Sociedades de Auditoria.
Normas Técnicas de Auditoria 203.04 Ubicación del Trabajo de Auditoria. 203.14
Impedimento de trasladar la Documentación y Registros fuera de la entidad.
Normas del Sistema Administrativo de Contabilidad.

V. ALCANCE

La presente Norma será de aplicación en todos los organismos y reparticiones del Sector
Público Nacional bajo responsabilidad de sus respectivos titulares y de los Jefes o
encargados del Órgano de Administración de Archivos.

VI. MECANISMOS DE CONTROL

57. Verificar las prestaciones de servicios archivísticos.

58. Verificar la regularidad de la atención de los servicios archivísticos solicitados.