Ergonomía

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ANALISIS DE ACTIVIDADES, TAREAS Y ANALISIS DE SISTEMAS

By Eduardo Soria

Véronique De Keyser

Es difícil hablar de análisis del trabajo fuera de la perspectiva de los recientes cambios del
mundo industrializado, ya que la naturaleza de las actividades y las condiciones en las que se
desarrollan han evolucionado notablemente durante estos últimos años.

Los factores que han dado lugar a estos cambios han sido numerosos, pero hay dos cuyo
impacto puede considerarse crucial. Por un lado, los avanías de la información, han
revolucionado muchas trabajos (De Keyser 1986). Por otra parte, la incertidumbre del mercado
económico ha exigido una mayor flexibilidad en la gestión del personal y la organización del
trabajo. Si bien los trabajadores tienen ahora una visión más amplia del proceso de producción,
como un proceso menos rutinario e indudablemente más sistemático, también es verdad que
han perdido los vínculos exclusivos con un entorno, un equipo o una herramienta de
producción. No es fácil contemplar estos cambios con serenidad, pero tenemos que
enfrentarnos al hecho de que se ha creado un nuevo panorama industrial, en ocasiones más
enriquecedor para aquellos trabajadores que pueden encontrar su lugar en él, pero también
lleno de trampas y dificultades para aquellos que resultan marginados o excluidos.

No obstante, en las empresas está surgiendo una idea que ha confirmado los experimentos
piloto realizados en muchos países: es posible dirigir los cambios y amortiguar sus efectos
adversos utilizando análisis adecuados y aplicando todos los recursos de negociación entre las
distintas partes. Y es dentro de este contexto en el que deben realizarse los análisis actuales
del trabajo, como herramientas que nos permitirán describir mejor las tareas y actividades para
así poder dirigir intervenciones de distinta índole, como la formación, el establecimiento de
nuevos sistemas de organización o el diseño de herramientas y sistemas de trabajo.

Hablamos de análisis en plural porque existen muchos tipos de análisis, en función de los
contextos teóricos y culturales en los que se han desarrollado, de los objetivos concretos que
persiguen, de la evidencia que recogen o del interés de sus autores por lo específico o por lo
general. Aquí nos limitaremos a presentar algunas características de los análisis del trabajo y
haremos hincapié en la importancia del trabajo colectivo.

Nuestras conclusiones mostrarán otros caminos, que los límites de este texto no nos permiten
analizar en profundidad.

Algunas características de los análisis del trabajo

El contexto

Si el objetivo primordial de cualquier análisis del trabajo es describir lo que el trabajador hace, o
lo que debería hacer, ubicarlo de forma más precisa en su contexto parece, a menudo,
indispensable a los investigadores. Todos mencionan, cada uno según sus propios puntos de
vista, pero de forma similar, los conceptos contexto,situación, entorno, esfera de
trabajo, mundo laboral o medio ambiente de trabajo. El problema no está tanto en los distintos
matices que tienen estos términos, como en la selección de las variables que es necesario
determinar para poder darles un sentido útil. En realidad, el mundo es enorme y la industria,
compleja, y las características a las que podríamos hacer referencia son innumerables. Entre
los autores que han escrito sobre este campo pueden distinguirse dos tendencias. La primera
contempla la descripción del contexto como un medio para captar el interés del lector y
proporcionarle un marco semánticoadecuado. La segunda tiene una perspectiva teórica
diferente: pretende aunar contexto y actividad, y describe únicamente aquellos elementos que
son capaces de influir en el comportamiento de los trabajadores.

El marco semántico

El contexto tiene un poder evocador. Para un lector informado, es suficiente leer algo sobre un
operador en una sala de control, inmerso en un proceso continuo, para formarse una imagen
de su trabajo mediante mandos y vigilancia a distancia, en el que redominarán las tareas de
detección, diagnóstico y ajuste. ¿Qué variables son necesarias determinar para crear un
contexto suficientemente claro? Todo depende del lector. Sin embargo, en las publicaciones
sobre este tema destacan algunas variables clave.

La naturaleza del sector económico, el tipo de producción o de servicio, o el tamaño y

emplazamiento geográfico del lugar analizado,resultan muy útiles. Los procesos de producción,
lasherramientas o máquinas y su nivel de automatización permiten proponer ciertas
restricciones o determinadas cualificaciones necesarias. La estructura del personal, junto con la
edad y el nivel de cualificación y experiencia, son datos cruciales cuando el análisis se refiere
al campo formativo o de flexibilidad organizativa. La organización del trabajo que se establezca
dependerá más de la filosofía de la empresa que de su tecnología. Su descripción incluye los
planes de trabajo, el grado de centralización de la toma de decisiones y los tipos de control que
se ejercen sobre los trabajadores. En determinados casos pueden añadirse otros elementos
relacionados con la historia y cultura de la empresa, su situación económica, las condiciones
de trabajo y las reestructuraciones, fusiones e inversiones. Existen tantos sistemas de
clasificación como autores, y hay numerosas listas descriptivas en circulación. En Francia se ha
hecho un esfuerzo especial para generalizar métodos descriptivos simples, que contemplan la
valoración de determinados factores en función de si son o no satisfactorios para el trabajador
(RNUR 1976; Guelaud y cols. 1977).

La descripción de los factores relevantes en función de la actividad

La taxonomía de los sistemas complejos descritos por Rasmussen, Pejtersen y Schmidts
(1990) representa uno de los intentos más ambiciosos de abarcar al mismo tiempo el contexto
y su influencia sobre el operador. La idea básica es integrar sistemáticamente los distintos
elementos que los componen y sacar a relucir los grados de libertad o las limitaciones con las
que pueden desarrollarse las estrategias individuales. Su ambicioso objetivo la convierte en
algo difícil de manejar, pero el uso de diversas formas de representación, entre ellas los
gráficos, para ilustrar las limitaciones, tiene un valor heurístico que seguramente resultará
atractivo a muchos lectores. Hay otros enfoques con un objetivo más definido. Lo que buscan
los autores es una selección de aquellos factores que pueden influir sobre una actividad
determinada. Por ello Brehmer, interesado en el control de procesos en un entorno cambiante,
propone una serie de características temporales propias del contexto que afectan al control y a
la anticipación del operador (véase Figura 29.1). La tipología de este autor se ha desarrollado a
partir de “micromundos”, simulaciones por ordenador de situaciones dinámicas, pero el propio
autor, como otros posteriormente, lo utilizó para la industria de procesos continuos (Van Daele
1992). En algunas actividades, la influencia del entorno es bien conocida y la selección de los
factores no resulta demasiado difícil. Así, si nos interesa la frecuencia cardíaca en el entorno
laboral, generalmente nos limitaremos a describir la temperatura del aire, los esfuerzos físicos
que imponen la tarea o la edad y el entrenamiento del sujeto, incluso aunque sepamos que
procediendo así estamos excluyendo factores importantes. Para otros, la elección es más
difícil.
Algunos estudios sobre el error humano, por ejemplo, muestran que los factores capaces de
producirlos son numerosos (Reason 1989). Algunas veces, cuando el conocimiento teórico no
basta, el proceso estadístico que conjuga contexto y análisis de la actividad será el único que
nos permita desentrañar los factores contextuales importantes (Fadier 1990).

¿La tarea o la actividad?

La tarea

La tarea se define por sus objetivos, sus exigencias y los medios necesarios para realizarla con
éxito. Una función que se desempeña en el seno de una empresa suele estar representada por
una serie de tareas. La tarea realizada se diferencia de la tarea encomendada, programada por
la firma por diversas razones: las estrategias de los operadores varían en y entre los individuos,
el entorno fluctúa y los acontecimientos que se producen al azar requieren respuestas que
suelen estar fuera de la estructura del trabajo programado.
Por último, la tarea no siempre se programa con un conocimiento adecuado de sus condiciones
de ejecución. De ahí que sean necesarias adaptaciones en tiempo real. Pero incluso si la tarea
se actualiza durante la actividad hasta el punto de ser modificada, sigue siendo el punto de
referencia central. Los cuestionarios, inventarios y taxonomías de las tareas son abundantes,
sobre todo en las publicaciones anglosajonas: el lector puede encontrar excelentes revisiones
en Fleishman y Quaintance (1984) y en Greuter y Algera (1987). Algunos de estos
instrumentos no son más que meras listas de elementos, (por ejemplo, los verbos de acción
para ilustrar las tareas) que se van comprobando de acuerdo a la función estudiada. Otros han
adoptado un principio jerárquico, caracterizando una tarea como una serie de elementos
relacionados entre sí, ordenados de lo general a lo particular. Estos métodos están
normalizados y pueden aplicarse a un gran número de funciones; son sencillos de utilizar y
reducen significativamente la fase analítica. Pero cuando se trata de definir un trabajo
específico, son demasiado estáticos y generales para resultar útiles.

A continuación están aquellos instrumentos que requieren una mayor habilidad por parte del
investigador, ya que los elementos de análisis no están predeterminados y es el investigador
quien tiene que caracterizarlos. A este grupo pertenece la ya desfasada técnica del incidente
crítico de Flanagan (1954), en la que el observador describe una función por referencia a sus
dificultades e identifica los incidentes a los que el individuo tendrá que enfrentarse.

Esta es también la trayectoria adoptada por el análisis de la tarea cognitiva (Roth y Woods
1988). Esta técnica pretende sacar a la luz los requisitos cognitivos de un trabajo. Una manera
de realizarlo es desglosando el trabajo en objetivos, exigencias y medios. La Figura 29.2
muestra cómo la tarea de un anestesista, caracterizada en primer lugar por el objetivo muy
global de la supervivencia del paciente, puede subdividirse en una serie de objetivos
secundarios, que pueden a su vez clasificarse en acciones y medios que serán empleados.
Fueron necesarias más de cien horas de observación en el entorno operativo y entrevistas
posteriores con anestesistas, para obtener este “retrato” sinóptico de los requisitos de la
función. Esta técnica, aunque muy laboriosa, resulta útil para determinar si todos los objetivos
de una tarea están dotados de los medios necesarios para conseguirlos. Además, permite
comprender la complejidad de una tarea (sus dificultades específicas y sus objetivos
conflictivos, por ejemplo) y facilita la interpretación de determinados errores humanos. Pero
adolece, al igual que otros métodos, de la ausencia de un lenguaje descriptivo (Grant y Mayes
1991). Además, no permite formular hipótesis en relación con la naturaleza de los procesos
cognitivos que entran en juego para obtener los objetivos en cuestión.
Otros enfoques han analizado los procesos cognitivos asociados con determinadas tareas,
estableciendo hipótesis relacionadas con el proceso de la información necesario para llevarlas
a cabo. Un modelo cognitivo de este tipo, frecuentemente empleado, es el de Rasmussen
(1986) que establece, según la naturaleza de la tarea y lo familiar que ésta resulte para el
sujeto, tres niveles posibles de actividad basados en los hábitos y reflejos adquiridos gracias a
la habilidad, en procedimientos adquiridos mediante normas, o en procedimientos basados en
el conocimiento. Pero también se siguen utilizando otros modelos o teorías que alcanzaron su
nivel máximo de popularidad durante el decenio de 1970. Por ejemplo, la teoría del control
óptimo, que considera al hombre como controlador de las discrepancias entre los objetivos
asignados y los objetivos observados, sigue aplicándose ocasionalmente a los procesos
cognitivos. También la elaboración de modelos mediante la conexión de tareas relacionadas
entre sí y las gráficas de flujo continúan inspirando a los autores de análisis de tareas
cognitivas. La Figura 29.3 ofrece una descripción simplificada de las secuencias conductuales
en una tarea de control de energía y establece una hipótesis sobre determinadas operaciones
mentales. Todos estos intentos reflejan la preocupación de los investigadores por aunar en la
misma descripción los elementos del contexto, la tarea propiamente dicha y los procesos
cognitivos subyacentes, además de reflejar el carácter dinámico del trabajo.
Desde el advenimiento de la organización científica del trabajo, el concepto de tarea
encomendada ha sido duramente criticado, ya que se ha considerado que representa una
imposición a los trabajadores de tareas que, no sólo se han diseñado sin tener en cuenta sus
necesidades, sino que además van acompañadas, a menudo, de un tiempo específico de
ejecución, una restricción no muy bien acogida por muchos trabajadores. Aunque el aspecto
impositivo es actualmente bastante más flexible y los trabajadores contribuyen con mayor
frecuencia al diseño de tareas, la asignación de un tiempo a la tarea sigue siendo necesaria
para la planificación y programación y, por ello, un componente esencial en la organización del
trabajo.

Pero la cuantificación del tiempo no debe percibirse como un aspecto negativo. Constituye un
valioso indicador de la carga de trabajo. Una forma simple y muy extendida, de medir la presión
de tiempos que se ejerce sobre un trabajador consiste en determinar el cociente del tiempo
necesario para la ejecución de una tarea, dividido por el tiempo disponible. Cuanto más
próximo esté este cociente de la unidad, mayor será la presión (Wickens 1992). Además, esta
cuantificación puede utilizarse para una gestión flexible y adecuada del personal. Tomemos el
caso de las enfermeras, en el que la técnica del análisis predictivo de las tareas se ha
generalizado, por ejemplo, en el reglamento canadiense Planning of Required Nursing (PRN
80) (Kepenne 1984) o en alguna de sus variantes europeas. Gracias a tales listas de tareas,
acompañadas por el tiempo medio de ejecución, se puede establecer cada mañana, en función
del número de pacientes y sus condiciones de salud, un programa de cuidados y la distribución
del personal. Lejos de ser una limitación, la normativa PRN 80 ha demostrado, en un gran
número de hospitales, la existencia de una situación de escasez de personal auxiliar, ya que la
técnica permite establecer una diferencia (véase Figura 29.4) entre lo deseado y lo observado,
entre el número de personas necesarias y disponibles, e incluso entre las tareas planificadas y
las realizadas. Los tiempos calculados representan sólo tiempos medios y las fluctuaciones que
se producen en situaciones reales no siempre permiten aplicarlos, pero este aspecto negativo
se puede compensar con una organización flexible, que contemple los ajustes y que permita al
personal participar en la realización de los mismos.
Actividad, pruebas y rendimiento

Una actividad se define como el conjunto de conductas y recursos que el trabajador utiliza para
desarrollar un trabajo, es decir, la transformación o producción de bienes, o la prestación de un
servicio. Esta actividad se puede estudiar a través de la observación de formas distintas.
Faverge (1972) ha descrito cuatro formas de análisis. La primera es el análisis
de gestos y posturas, en el que el observador localiza, en la actividad visible del trabajador,
tipos de acciones que pueden identificarse y que se repiten durante la realización de un trabajo.
Estas actividades suelen ir acompañadas de una respuesta precisa, como la frecuencia
cardíaca, que nos permite valorar la carga física asociada a cada actividad. La segunda forma
de análisis se hace en términos de adquisición de información. Lo que se descubre a través de
la observación directa, o con la ayuda de cámaras o registros de los movimientos oculares, es
el conjunto de señales que recoge el operador en el campo de información que le rodea. Este
análisis resulta particularmente útil en la ergonomía cognitiva, para tratar de comprender mejor
la forma en que el trabajador procesa la información. La tercera forma de análisis se realiza en
términos de regulación.

La idea es identificar los ajustes que introduce el operador en la actividad con el fin de
responder a las fluctuaciones del entorno o a los cambios que sufra su propia situación. Aquí
encontramos la intervención directa del contexto en el análisis. Uno de los proyectos de
investigación más citados en este campo es el de Sperandio (1972). Este autor estudió la
actividad de los controladores aéreos y detectó importantes cambios de estrategia cuando
aumentaba el tráfico aéreo. Sperandio los interpretó como un intento por simplificar la actividad,
manteniendo un nivel de carga aceptable, al tiempo que continuaban cumpliendo los requisitos
de la tarea. El cuarto tipo de análisis es el de procesos de pensamiento. Este tipo de análisis ha
sido muy utilizado en la ergonomía de puestos sumamente automatizados. En realidad, el
diseño de soportes informáticos, en especial los soportes inteligentes, requiere entender
perfectamente la forma de razonar del operador para resolver ciertos problemas. El
razonamiento, que forma parte del proceso de planificación, anticipación y diagnóstico ha sido
objeto de análisis (puede encontrarse un ejemplo en la Figura 29.5). Sin embargo, las pruebas
de que existe actividad mental sólo pueden inferirse. Fuera de algunos aspectos observables
de la conducta, como por ejemplo los movimientos del ojo o el tiempo que se emplea en
resolver un problema, la mayoría de estos análisis se centran en la provocación de la respuesta
verbal.
Durante los últimos años se ha hecho especial hincapié en el conocimiento necesario para
realizar determinadas actividades, y los investigadores han tratado de no considerarlas como
un postulado inicial del análisis, sino dejar que se manifestaran durante el propio análisis. Estos
esfuerzos han demostrado que es posible obtener rendimientos casi idénticos con niveles muy
diferentes de conocimiento, siempre y cuando los operadores sean conscientes de sus
limitaciones y apliquen estrategias adaptadas a sus capacidades.
Por ello, en nuestro estudio realizado sobre la puesta en marcha de una planta termoeléctrica
(De Keyser y Housiaux 1989), aquélla fue realizada tanto por ingenieros como operadores. Los
conocimientos teóricos y de procedimientos que estos dos grupos poseían, comprobados por
medio de entrevistas y cuestionarios, eran muy diferentes. Los trabajadores, concretamente, a
veces comprendían de forma errónea las variables que intervenían en las conexiones
funcionales de los procesos. A pesar de ello, la actuación de ambos grupos fue muy similar,
pero los trabajadores tuvieron en cuenta más variables para controlar la puesta en marcha de
la planta y realizaron verificaciones más frecuentes. Amalberti (1991), que ha mencionado la
existencia de metaconocimientos que permiten a los expertos controlar sus propios recursos,
obtuvo también los mismos resultados. ¿Qué tipo de prueba o evidencia de que
existeactividad sería conveniente obtener? Su naturaleza, como ya hemos visto, depende en
gran medida de la forma de análisis planteado. Su forma varía en función del grado de rigor
metodológico del observador. Las pruebas provocadas se distinguen de las espontáneas y
las concomitantes de lasposteriores. En términos generales, cuando la naturaleza del trabajo lo
permite, debe optarse por las pruebas concomitantes y espontáneas, que no presentan ciertos
inconvenientes, como pueda ser la escasa fiabilidad de la memoria, la interferencia del
observador, el efecto de racionalizar la reconstrucción por parte del sujeto u otros similares.
Para ilustrar estas distinciones, tomaremos como ejemplo las verbalizaciones. Las
verbalizaciones espontáneas son intercambios verbales o monólogos que se expresan de
forma espontánea, sin que el observador lo haya pedido. Las verbalizaciones provocadas son
aquellas que se realizan a solicitud del observador, como cuando se pide al sujeto que “piense
en alto”, algo muy común en la literatura cognitiva. Ambas pueden realizarse en tiempo real,
durante el trabajo, y por tanto, son concomitantes.

También pueden ser posteriores, como sucede con las entrevistas, o con las verbalizaciones
de los sujetos cuando ven su trabajo en una cinta de vídeo. Por lo que respecta a la validez de
las verbalizaciones, es conveniente recordar las dudas suscitadas por la controversia entre
Nisbett y De Camp Wilson (1977) y White (1988) y las precauciones sugeridas por numerosos
autores, conscientes de su importancia en el estudio de la actividad mental y dadas las
dificultades metodológicas que conllevan (Ericson y Simon 1984; Savoyant y Leplat 1983;
Caverni 1988; Bainbridge 1986).

La organización de estas pruebas, su proceso y su formalización requieren un lenguaje

descriptivo y, en ocasiones, un análisis que va más allá de la observación “in situ”. Por ejemplo,
las actividades mentales que se deducen de las pruebas continúan siendo hipotéticas.
Actualmente suelen describirse utilizando un lenguaje derivado de la inteligencia artificial,
haciendo uso de las representaciones en forma de esquemas, normas de producción y redes
conectadas entre sí. Además, se ha extendido mucho el uso de simulaciones por ordenador de
los “micromundos” para localizar con precisión determinadas actividades mentales, aunque la
validez de los resultados obtenidos de estas simulaciones informatizadas, en vista de la
complejidad del mundo industrial, es objeto de debate. Por último, es necesario mencionar los
modelos cognitivos de algunas actividades mentales obtenidos “in situ”. Entre los más
conocidos están el diagnóstico del operador de una planta nuclear, realizado en Ispra (Decortis
y Cacciabue 1990), y la planificación del piloto de combate perfeccionado en el Centre d’études
et de recherches de médecine aérospatiale (CERMA) (Amalberti y cols. 1989). La
cuantificación de las discrepancias entre el rendimiento de estos modelos y el de los
trabajadores reales, es un campo muy productivo en los análisis de actividades.
El rendimiento es el resultado de la actividad, la respuesta final dada por el sujeto a los
requisitos de la tarea. Se expresa a nivel de producción: productividad, calidad, error,
incidentes, accidentes e incluso, a un nivel más global, absentismo y rotación. Pero también se
debe identificar a nivel individual: la expresión subjetiva de la satisfacción, el estrés, la fatiga o
la carga de trabajo, y muchas respuestas fisiológicas son también indicadores del rendimiento.
Sólo el conjunto completo de los datos permite interpretar la actividad, es decir, juzgar si va
más allá de los objetivos perseguidos, a la vez que se mantiene dentro de los límites humanos.
Hay un conjunto de normas que sirven de guía, hasta cierto punto, al observador. Pero estas
normas no son situacionales: no tienen en cuenta el contexto, sus fluctuaciones y la situación
del trabajador.

Por esto que, en la ergonomía del diseño, aunque existen reglas, normas y modelos, se
aconseja al diseñador que compruebe el producto, utilizando prototipos tan pronto como sea
posible, y que evalúe la actividad y el rendimiento del usuario
 LA ERGONOMÍA: DEL TRABAJO A LA ACTIVIDAD HUMANA

La Ergonomía se define por su objetivo: adaptar el trabajo a la persona; esta definición

simple, obtenida de su etimología es cada vez mas repetida y entendida por la sociedad
laboral. Sin embargo, hay mucho mas: la Ergonomía es la ciencia del hombre en el trabajo, la
Ergonomía y la Psicosociología Aplicada es/son una(s) disciplina preventiva recogida y
reconocida por la legislación preventiva, definida de forma tácita en los principios de la acción
preventiva; ergónomo es una profesión a la búsqueda de ocupación y ergonómico es además
de un termino que está de moda una determinada característica que presentan algunos
productos dirigidos a los consumidores.

En su alcance como disciplina preventiva, junto con la Psicosociología Aplicada pretende lograr
la adaptación del trabajo a las diversas características de los trabajadores afectados, es decir
el acondicionamiento perfecto del puesto de trabajo, de las herramientas, y de la organización
del trabajo con relación a los determinantes de variabilidad inter e intraindividual. La
consideración de estos criterios de adaptación es muy importante, puesto que la ética de la
ergonomía exige que en ultima instancia las condiciones de trabajo sean mejoradas y no
agravadas, pero se puede mejorar según criterios diferentes, mejora de resultados en términos
de rendimiento o de eficacia, aligeramiento de la carga de trabajo, disminución o supresión de
los efectos negativos sobre el trabajador, aumento de la seguridad, aumento del interés
intrínseco de la tarea, aumento de la satisfacción etc. Las psicopatologías laborales como el
estrés y sus versiones diferenciadas, hoy muy difundidas como burnout y mobbing , evidencian
que las acciones de la prevención solo alcanzan a una parte de la realidad laboral, aquella en
la que es posible establecer una relación de causalidad, ligando unos factores objetivos,
claramente identificables, incluso medibles y unos efectos sobre la salud, susceptibles de ser
caracterizados médicamente. Las enfermedades profesionales y los accidentes de trabajo
por esfuerzos repetidos y manipulación manual de cargas están aumentando en relación
inversa con el nivel de contratación y empleo de ergónomos; es la constatación de que los
compromisos establecidos en la normativa no tienen una extrapolación plena e inmediata a las
empresas.

El ergonomo a través del análisis de la actividad de

trabajo puede mostrar como existen una serie de
cargas imperceptibles que deben indicarse al
responsable de la empresa para su eliminación, dado
que deterioran el trabajo y sus resultados,
trascendiendo en bienes o servicios, que es lo que da
valor a la empresa, -los valores humanos de la acción se transforman en valores económicos
de producción- y que ha de asumir esas medidas no porque sea legal/obligatorio sino porque
son de su interés. De esta forma se supera el aspecto legislativo (salud del trabajador) por el
económico (salud de la empresa); la acción ergonómica muestra la obligada concurrencia de
estas posiciones. Esta mediación se funda sobre una apuesta: la convergencia posible en la
realidad empresarial de criterios de confort, calidad, seguridad y eficacia.

Sin ergonomía y con enfoques antropomarginales, las soluciones elegidas aunque

técnicamente sean validas, suelen presentar consecuencias negativas de elevado coste:
paradas de producción, diversas modificaciones, formación complementaria, accidentes y
absentismo. Cuando se habla de calidad total no podemos olvidarnos de la calidad de las
condiciones de trabajo y la calidad de vida laboral, ello implica reconocer el protagonismo
del trabajador y corregir la costumbre mercantil de precarizar empleo, y combatir las
situaciones de insatisfacción profesional.

Nuestra comunidad autónoma (Principado de Asturias) ha apostado y apuesta con la suficiente

fuerza en esta disciplina para ser un referente a escala nacional, tres ejemplos: uno, la gestión
de los Recursos Humanos de ENSIDESA, continuada hoy por ACERALIA, caracterizada por
hacer una especial incidencia sobre la prevención de riesgos laborales, siendo pionera en
muchos de los aspectos recogidos en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, entre otros
la multidisciplinaridad preventiva a través de la creación en 1987 de un servicio de Ergonomía;
dos, el Área de Ergonomía del Instituto Nacional de Silicósis y tres, la creación del Laboratorio
de Ergonomía y Biomecánica puesto en marcha por Instituto Asturiano de Prevención de
Riesgos Laborales.

La Asociación Asturiana de Ergonomía (PREVERAS), sustentada en

estos acreditados principios y a través del convenio firmado con la
Consejería de Trabajo y Promoción de Empleo del Principado de
Asturias lleva a cabo jornadas informativas y desarrolla estrategias
conducentes a mostrar la utilidad de incorporar la Ergonomía en las
organizaciones como una eficaz herramienta de gestión, desde el
entendimiento de que la comprensión de la actividad humana es clave en todos los proyectos
que conciernen al hombre, requiriendo la participación lo mas anticipadamente posible del
ergónomo. Su potencialidad supera el ámbito preventivo, ignorarla genera graves problemas
para usuarios y clientes, el incremento de las enfermedades profesionales por lesiones
musculoesqueleticas, la denegación de la incapacidad laboral de un trabajador por no
analizarse la actividad real de trabajo, el envejecimiento de la población y las nuevas
tecnologías no se resuelven con sillas ergonómicas ni equipos informáticos sofisticados,
abordar el absentismo no es fijarse en los índices numéricos e incrementar el presentismo, .....
realidades que remiten a la necesidad de una participación mas activa del recurso humano,
como operador, trabajador, cliente, usuario y ciudadanos.
ErgonomíaMétodo del análisis ergonómico del puesto de trabajo

Redactor:

Silvia Nogareda Cuixart

Licenciada en Medicina y Cirugía
Especialista en Medicina de Empresa

CENTRO NACIONAL DE CONDICIONES DE TRABAJO

Introducción

El análisis ergonómico del puesto de trabajo, dirigido especialmente a las actividades manuales
de la industria y a la manipulación de materiales, ha sido diseñado para servir como una
herramienta que permita tener una visión de la situación de trabajo, a fin de diseñar puestos de
trabajo y tareas seguras, saludables y productivas. Así mismo, puede utilizarse para hacer un
seguimiento de las mejoras implantadas en un centro de trabajo o para comparar diferentes
puestos de trabajo.

La base del análisis ergonómico del puesto de trabajo consiste en una descripción sistemática y
cuidadosa de la tarea o puesto de trabajo, para lo que se utilizan observaciones y entrevistas, a
fin de obtener la información necesaria. En algunos casos, se necesitan instrumentos simples de
medición, como puede ser un luxómetro para la iluminación, un sonómetro para el ruido, un
termómetro para el ambiente térmico, etc.

Como características específicas de este método, podemos destacar las siguientes:

A pesar de estar dirigido a la industria, no está enfocado para trabajos en cadena, como otros
métodos tradicionales (L.E.S.T., Perfil del puesto, Fagor, etc.).

Está diseñado desde una perspectiva ergonómica.

Es un método abierto. Aunque se definen una serie de items, existe la posibilidad de añadir o
suprimir aquellos que el usuario considere necesarios (ver cuadro 1).

Cuadro 1: Items que

contempla el método

Puesto de
1
trabajo

Actividad
2
física general

Levantamiento
3
de cargas

4 Postura de
trabajo y
 movimientos

Riesgo de
5
accidente

Contenido del
6
trabajo

7 Autonomía

Comunicación
del trabajador
8
y contactos
personales

Toma de
9
decisiones

Repetitividad
10
del trabajo

11 Atención

12 Iluminación

Ambiente
13
térmico

14 Ruido

Los items del método son cuantifcables y se incluyen sólo aquellos que se han podido estructurar
y clasificar adecuadamente.

Paralelamente a la evaluación del especialista que realiza el análisis, se lleva a cabo otra
evaluación de índole subjetiva para cada ítem y se sugiere que cuando exista una divergencia
entre ambas, se analice más ampliamente la situación (ver cuadro 2 y cuadro 3).
Cuadro 2: Ejemplo de valoración
Cuadro 3: Ejemplo de valoración

Las escalas de los items no son comparables entre sí. La evaluación de las condiciones de
trabajo se basa en dos valoraciones: una realizada por el analista a partir de los criterios de
aplicación y otra paralela, que refleja la opinión que tiene la persona que ocupa el puesto de
trabajo.

Criterios de aplicación

Para el análisis de un puesto de trabajo se debe proceder siguiendo los tres pasos siguientes:

1. El analista define y perfila la tarea que se va a analizar. El análisis puede ser de una
tarea o de un lugar de trabajo. Frecuentemente, la tarea tiene que ser dividida en
subtareas, que serán analizadas por separado.
2. Se describe la tarea enumerando las distintas operaciones realizadas y se dibuja un
esquema del puesto de trabajo.
3. El analista puede proceder al análisis ergonómico, ítem por ítem, utilizando las
directrices generales del método.

A continuación, vamos a describir cada ítem y su correspondiente guía para efectuar el análisis.
En las guías se señalan los requisitos fundamentales que debería cumplir cada variable que
contempla este método.

Puesto de trabajo

La evaluación de un puesto tiene en cuenta el equipo, el mobiliario, y otros instrumentos

auxiliares de trabajo, así como su disposición y dimensiones. La disposición del puesto de
trabajo depende de la amplitud del área donde se realiza el trabajo y del equipo disponible, por lo
tanto, no pueden darse criterios específicos de evaluación para cada posibilidad. La clasificación
del espacio de trabajo está en función de que las medidas o disposiciones técnicas permitan una
postura de trabajo apropiada y correcta, que no impida realizar movimientos y, en función de la
evaluación general de la zona de trabajo. Esta evaluación general se complementa con el
análisis de la actividad física, el levantamiento de pesos y los movimientos y posturas de trabajo.

Guía para el análisis

En primer lugar, se valoran por observación los siguientes puntos:

 Si los objetos que deben manejarse están situados de tal modo que el trabajador pueda
mantener una postura de trabajo adecuada.
 Si se mantiene la postura de forma correcta para satisfacer las demandas funcionales de
la tarea (superficies de soporte: sillas, respaldo, apoyabrazos, superficie de la mesa,
etc.).
 Si hay espacio suficiente para que el trabajador pueda realizar los movimientos que exija
el trabajo y cambiar de posturas con facilidad.
 Si el trabajador puede ajustar las dimensiones del puesto de trabajo y adaptar el equipo
que utiliza a sus necesidades.

Posteriormente, se compara la disposición del espacio de trabajo con las recomendaciones

dadas. Puesto que es prácticamente imposible hacer frente a todas las recomendaciones de
forma simultánea, debe evaluarse el puesto de trabajo de forma global y deben hacerse arreglos,
según los diferentes requerimientos.
Por último, se miden los siguientes parámetros:

 El área de trabajo horizontal que contempla el área de trabajo habitual, el de actividades

cortas y el de actividades que se repiten raramente.
 La altura de trabajo para las tareas que exijan precisión visual, las que exijan apoyo
manual, las que exijan poder mover libremente las manos, y el manejo de materiales
pesados.
 El campo visual, que incluye la distancia visual (en trabajos con demanda especial,
trabajos con exigencias, trabajo normal y trabajo sin exigencias) y el ángulo de visión.
 El espacio para las piernas.
 El asiento.
 Las herramientas.
 Otros equipamientos. Este apartado incluye, porejemplo, instalaciones, componentes,
dispositivos de protección personal, controles y ayudas para el manejo y levantamiento
(de cargas) que deben de evaluarse según su utilización.

Actividad física general

La actividad física general se determina según la intensidad de la actividad física que requiera el
trabajo, los métodos utilizados y los equipamientos. Estos requerimientos pueden ser óptimos,
pero también pueden ser demasiado grandes o demasiado pequeños. La calidad se determina
según el trabajador pueda o no regular la carga de trabajo o si se regula por el método de
producción o por la situación en la que se realiza el trabajo.

Guía para el análisis

 Se determina observando el trabajo y entrevistando al trabajador y al encargado para

saber si la cantidad de actividad física requerida es grande, óptima o pequeña.
 Se analiza si la actividad depende de los métodos de producción o de la organización, si
hay picos de carga de trabajo y la existencia de pausas. Por otro lado, se debe averiguar
si la actividad física está completamente regulada por el trabajador, y si el espacio de
trabajo, equipos y métodos constituyen o no algún obstáculo para el movimiento del
trabajador.

Levantamiento de cargas

El estrés causado por el levantamiento se basa en el peso de la carga, la distancia horizontal

entre la carga y el cuerpo (distancia de agarre), y la altura de alzamiento.

Guía para el análisis

 Se mide la altura a la que se realiza el levantamiento.

 Se pesa la carga. Hay que estimar el estrés, según la carga elevada más pesada.
 Se mide la distancia horizontal de manejo desde la línea central del cuerpo.
 Se elige la tabla que corresponda según sea la altura del levantamiento de la carga.

Postura de trabajo y movimientos

La postura de trabajo hace referencia a la posición del cuello, de los brazos, de la espalda, de las
caderas y de las piernas durante el trabajo. Los movimientos de trabajo son los movimientos del
cuerpo requeridos por el trabajo.

Guía para el análisis

 Se valoran, por separado, las posturas y los movimientos de trabajo para cuello-
hombros, codo-muñeca, espalda y caderas-piernas (si están relajados, tensos, torcidos,
etc.). El análisis se efectúa sobre la postura y el movimiento más forzado. La
clasificación final es el peor valor resultante de los cuatro.
 El tiempo que se utiliza para mantener la postura repercute, acentuando la carga de una
situación. El valor de la clasificación aumenta en un nivel, si se mantiene la postura más
de media jornada, pero decrece un nivel, si la postura se mantiene menos de una hora.

Riesgo de accidente

El riesgo de accidente se refiere a la posibilidad de sufrir una lesión repentina y al riesgo de

producirse un envenenamiento repentino provocado por una exposición laboral inferior a un día.
Se determina evaluando la posibilidad de que ocurra un accidente y su gravedad.

Guía para el análisis

Hay que familiarizarse con las estadísticas de accidentes del lugar de trabajo y entrevistar al
personal del departamento de seguridad. A continuación, se debe evaluar la posibilidad de que
suceda un accidente, así como su severidad, y elegir la clasificación correspondiente.

Se deben analizar los siguientes riesgos:

 Riesgos mecánicos.
 Riesgos causados por un diseño incorrecto.
 Riesgos relacionados con la actividad del trabajador (por ejemplo, por las posturas de
trabajo mantenidas, sobreesfuerzos o movimientos efectuados durante el trabajo de
forma incorrecta o la sobrecarga sufrida de las capacidades de percepción y atención del
trabajador).
 Riesgos relativos a la energía (la electricidad, el aire comprimido, los gases, la
temperatura, los agentes químicos, etc.).

Se considera que el riesgo de accidente es:

 Pequeño: si el trabajador puede evitar accidentes teniendo precaución y siguiendo las

normas generales de seguridad.
 Considerable: si el trabajador precisa seguir normas de trabajo para evitar el accidente y
debe prestar mayor atención de lo normal.
 Grande: si el trabajador precisa ser especialmente cuidadoso y seguir normas estrictas o
reglamentarias de seguridad; es decir, si existe un riesgo tangible.
 Muy grande: si el trabajador precisa una normativa y una reglamentación estricta y
concisa.

Las consecuencias del accidente se miden por su gravedad y ésta puede ser:

 Ligera: si el accidente causa como máximo 1 día de baja.

 Leve: si el accidente causa como máximo 7 días de baja.
 Bastante grave: si el accidente causa alrededor de 1 mes de baja.
 Muy grave: si el accidente causa más de 6 meses de baja o incapacidad permanente.
 Contenido de trabajo

contenido del trabajo está determinado por el número y la calidad de las tareas individuales
incluidas en el trabajo.

Guía para el análisis

 Se evalúa el contenido del trabajo determinando en qué medida dicho trabajo incluye
planificación y preparación, inspección y corrección del producto, y gestión de
mantenimiento y materiales, además de la tarea principal.
 Hay que utilizar la descripción del trabajo, si se dispone de ella, con sus asignaciones de
tiempo para tareas individuales, como una ayuda en el análisis. El tiempo asignado para
planificar afecta especialmente a la clasificación.
 Se debe tener en cuenta el hecho de que esa planificación, ejecución e inspección
puedan tener lugar simultáneamente en tareas que exijan un nivel muy alto de habilidad.
 Cuanto más se defina el contenido del trabajo, mejor es la clasificación.

Autonomía

En trabajos restrictivos, las condiciones en las que se realiza un trabajo limitan la movilidad del
trabajador o su libertad para escoger cuándo y cómo debe hacerse el trabajo.

Guía para el análisis

 Se deben evaluar las restricciones de la tarea determinando si la organización del

trabajo, el propio trabajo o las condiciones del mismo, limitan la actividad del trabajador o
su libertad para escoger el tiempo para ejecutar la tarea.

El trabajador puede depender, por ejemplo, del funcionamiento de una máquina o

instrumento que se utiliza o de la necesidad de la continuidad que requiere el proceso.
Puede también depender del hecho de que, dentro de una fase particular de trabajo,
otros trabajadores «determinen» el tiempo de ejecución o el ritmo de trabajo.

 Si el trabajo se realiza por un grupo de producción, hay que tener en cuenta las
posibilidades del grupo para regular la autonomía de cada trabajador.

Comunicación del trabajador y contáctos personales

La comunicación del trabajador y los contactos personales se refieren a las oportunidades que
los trabajadores tienen para comunicarse con sus superiores u otros compañeros de trabajo.

Guía para el análisis

 Hay que determinar el grado de aislamiento del trabajador evaluando las oportunidades
directas e indirectas que tiene para comunicarse con otros trabajadores y con sus
superiores. Estar a la vista no es suficiente para eliminar el aislamiento cuando hay, por
ejemplo, mucho ruido en el lugar de trabajo.
 Toma de decisiones

La dificultad en la toma de decisiones está influenciada por la idoneidad de la información

disponible (suficiente y adecuada) y el riesgo que puede implicar una decisión.

Guía para el análisis

 Se determina la complejidad de la relación entre la información de que dispone el

trabajador (información guía para el trabajador) y su acción.
 La relación puede ser simple y clara en tanto en cuanto la información recibida proceda
de un solo indicador. Por ejemplo, el destello de una señal luminosa es una información
que conlleva la decisión de parar una máquina. La relación puede ser complicada y la
decisión puede requerir la formación de un modelo de actividad y la comparación de
varias alternativas de acción.
 Se tiene en consideración, así mismo, si una decisión equivocada puede crear un riesgo
de accidente, un paro en la producción o un daño material.

Respetitividad del trabajo

La repetitividad del trabajo está determinada por la duración media de un ciclo de trabajo
repetido y se mide desde el principio al fin del ciclo. La repetitividad puede ser evaluada sólo
para aquellos trabajos en que una tarea se repite continuamente más o menos de la misma
manera. Esta clase de trabajo se encuentra en tareas de producción en serie o, por ejemplo, en
tareas de empaquetado.

Guía para el análisis

 Se evalúa la repetitividad según sea la duración del ciclo repetido. Se determina la

duración midiendo tareas que son totalmente o casi totalmente iguales desde el principio
de ciclo hasta el comienzo del siguiente.

Atención

Los requerimientos de atención abarcan toda la atención y observaciones que un trabajador tiene
que poner en su trabajo, en los instrumentos, en las máquinas, en los displays, en los controles,
en los procesos, etc. La demanda de atención se evalúa a partir de la relación entre la duración
de la observación y el grado de atención requerida.

Guía para el análisis

Se determinan:

 Las demandas de atención del trabajo, analizando el tiempo que se toma el trabajador
para hacer observaciones y midiendo el grado de atención requerida.
 El porcentaje de tiempo, en relación con el ciclo total, en que el trabajador tiene que
estar observando atentamente cualquier aspecto de su tarea.
 El grado de atención requerida, estimando la que implica la realización de la tarea y
comparándola con los ejemplos que se dan en el método.
 Iluminación

las condiciones de iluminación de un puesto de trabajo se evalúan de acuerdo al tipo de trabajo

que se realiza. Para tareas que requieren una precisión visual normal, los niveles de iluminación
y el grado de deslumbramiento se pueden valorar por observación. Para las tareas que requieren
una precisión visual elevada, las diferencias de luminancia deben medirse, si es posible.

Guías para la medición

 Si la precisión visual necesaria es normal:

 Se mide el nivel de iluminación con un luxámetro.
 Se calcula el porcentaje del nivel de iluminación medido comparado con el valor
recomendado para el puesto de trabajo.
 Se determina la existencia de deslumbramiento, observando si existen, o no, luces
brillantes, superficies reflectantes y brillantes o áreas brillantes y oscuras, con un valor
elevado de la razón entre las luminancias de las áreas en el campo de visión.
 Se comparan los valores obtenidos para la iluminación y el deslumbramiento. El peor de
los resultados reflejará las condiciones de iluminación para todo el puesto de trabajo.

Si la precisión visual necesaria es elevada se mide la luminancia del objeto, la del campo visual
próximo o su inmediato, la media de la zona más oscura, y la de la zona más brillante.

Ambiente térmico

Se evalúa en todos los puestos de trabajo. En un trabajo con radiación térmica o en trabajos con
exposición continuada a temperaturas que exceden los 28 ºC, la evaluación se basa en el índice
WBGT (lSO 7243). El riesgo de estrés térmico causado por las condiciones térmicas depende del
efecto combinado de la temperatura del aire, su humedad, la velocidad del aire, la carga de
trabajo y el tipo de vestido.

Guía para las mediciones

 Se mide la temperatura del aire del puesto de trabajo a la altura de la cabeza y a la de

los tobillos del trabajador. Para un trabajador que se mueva durante su trabajo, se ha de
medir la temperatura del aire a 1 m de la pared exterior, a 1 m de la pared opuesta y en
el centro del espacio de trabajo, a una altura de 10 cm y 170 cm.
 Se compara la media de las mediciones obtenidas con los valores de la tabla de acuerdo
a la intensidad del trabajo.
 Se estima el efecto de la indumentaria usada por el trabajador. Los valores dados en la
tabla están indicados para personas que trabajan en interiores y con indumentaria ligera.
La puntuación obtenida puede aumentar o disminuir en un nivel, en función del tipo de
ropa usada.
 Se mide o estima la velocidad del aire y la humedad relativa. Para temperaturas del aire
y humedad elevadas y para temperaturas bajas y elevadas velocidades del aire, se
incrementa la puntuación en un nivel.

Ruido

La valoración del ruido se hace de acuerdo con el tipo de trabajo realizado. Existe riesgo de daño
en la audición cuando el nivel de ruido es mayor de 80 dB (A). Se recomienda el uso de
 protectores auditivos.

La valoración está en función de las exigencias de la tarea: en trabajos que requieren

comunicación verbal, las personas deben poder hablar con los demás para dirigir o ejecutar el
trabajo; en trabajos que requieren concentración, el trabajador necesita razonar, tomar
decisiones y usar su memoria continuamente.

Guía para la medición

Se mide o estima el nivel de ruido en condiciones normales de ruido. En el método se da un

listado de ejemplos que ayudan a estimar el actual nivel de ruido.

Evaluación

El analista clasifica los diversos factores en una escala, que, generalmente, va desde 1 hasta 5.
La base principal para la clasificación es la desviación de las condiciones de trabajo respecto a
las mejoras del trabajo para alcanzar un nivel óptimo o las recomendaciones generalmente
aceptadas. Una clasificación de 4 a 5 indica que la condición o entorno de trabajo puede incluso
ser nociva para la salud de los trabajadores y se debería prestar especial atención al entorno o a
la condición de trabajo en cuestión.

Las escalas de los items no son comparables. Por ejemplo, una clasificación de 5 para el ítem
«contactos personales» puede no tener el mismo peso, en relación con el puesto de trabajo, en
general, que el valor 5 para el ítem «ruido». Pero en el perfil final, los valores de 5 deberían
llamar la atención, a fin de conseguir una condición o entorno de trabajo apropiado.

Las clasificaciones se recogen en un formulario de evaluación dando, como resultado, la

evaluación o «perfil» global de la tarea. En el perfil, el analista puede anotar sugerencias para
realizar mejoras basadas en los resultados del análisis (ver cuadro 4 y cuadro 5). La tarea puede
ser variable y el contenido de trabajo amplio, de tal modo que la utilización de una escala sea
irracional. En estos casos, es preferible una descripción verbal

Cuadro 4: Perfil valorativo

Cuadro 5: Ficha resumen
El analista entrevista al trabajador y marca su evaluación subjetiva como buena (++), regular (+),
deficiente (-), o muy deficiente (¾). Si la evaluación del trabajador y la clasificación del analista
difieren considerablemente, la situación de trabajo debe analizarse más ampliamente.

El tiempo necesario para el análisis variará de acuerdo con el grado de experiencia del analista y
la complejidad de las tareas. El analista puede abarcar una tarea simple y con la que esté
familiarizado en 15 minutos, mientras que un principiante puede necesitar medio día para
analizar una tarea compleja.

Bibliografía

ERGONOMIC WORKPLACE ANALYSIS

Ergonomic Section
Finnish Institute of Occupational Health
Helsinki, FinIand, 1989.