Proyecto Para otros usos de este trmino, vase Proyecto (desambiguacin).

Un proyecto es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas;1 la razn de un proyecto es alcanzar objetivos especficos dentro de los lmites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definidos.1 La gestin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.2 Un proyecto es reunir varias ideas para llevarlas a cabo, es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado nico. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visin de la organizacin, aunque sta puede desviarse en funcin del inters. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la necesidad inicial, o se agotan los recursos disponibles. Caractersticas de un proyecto segn el PMI De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) las caractersticas de un proyecto son:3

La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que respaldan la produccin o la distribucin Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto de investigacin se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiar a la sociedad. La singularidad es una caracterstica importante de los productos entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es nico: diferente propietario, diferente diseo, diferente ubicacin, diferente contratista, etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia la condicin fundamental de nico del trabajo de un proyecto.

Elaboracin gradual

La elaboracin gradual es una caracterstica de los proyectos que acompaa a los conceptos de temporal y nico. Elaboracin gradual significa desarrollar en pasos e ir avanzando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace ms explcito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y ms completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. La elaboracin gradual no debe confundirse con la corrupcin del alcance. Tipos de proyectos Un proyecto tambin es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico.

Existen mltiples clasificaciones de los proyectos, una de ellas los considera como productivos y pblicos.4

Proyecto productivo: Son proyectos que buscan generar rentabilidad econmica y obtener ganancias en dinero. Los promotores de estos proyectos suelen ser empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios econmicos. Proyecto pblico o social: Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto sobre la calidad de vida de la poblacin, los cuales no necesariamente se expresan en dinero. Los promotores de estos proyectos son el estado, los organismos multilaterales, las ONG y tambin las empresas, en sus polticas de responsabilidad social.

Otras formas de realizar la clasificacin de los proyectos son las siguientes:

Basndose en el contenido del proyecto o Proyectos de construccin o Proyectos de Informtica o Proyectos empresariales o Proyectos de desarrollo de productos Basndose en la organizacin participante o Proyectos Internos o Proyectos de departamento o Proyectos de unidades cruzadas o Proyectos externos (de imagen corporativa) Basndose en la complejidad o Proyectos Simples o Proyectos complejos o Proyectos tcnicos o Programas o Mega proyectos o Proyectos de vida o Proyectos escolares.

Etapas de un proyecto

Ciclo de un proyecto.

La idea de proyecto: Que consiste en establecer la necesidad u oportunidad a partir de la cual es posible iniciar el diseo del proyecto. La idea de proyecto puede iniciarse debido a alguna de las siguientes razones:1 o Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se prev que existirn en el futuro si no se toma medidas al respecto. o Porque existen potencialidades o recursos subaprovechados que pueden optimizarse y mejorar las condiciones actuales. o Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o proyectos que se producen en el mismo lugar y con los mismos involucrados. Diseo: Etapa de un proyecto en la que se valoran las opciones, tcticas y estrategias a seguir teniendo como indicador principal el objetivo a lograr. En esta etapa se produce la aprobacin del proyecto, que se suele hacer luego de la revisin del perfil de proyecto y/o de los estudios de pre-factibilidad, o incluso de factibilidad. Una vez dada la aprobacin, se realiza la planificacin operativa, un proceso relevante que consiste en prever los diferentes recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los fines del proyecto, asimismo establece la asignacin o requerimiento de personal respectivo. Ejecucin: Consiste en poner en prctica la planificacin llevada a cabo previamente. Evaluacin. Etapa final de un proyecto en la que ste es revisado, y se llevan a cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, as como sus resultados, en consideracin al logro de los objetivos planteados.

Documentacin de un proyecto 1 Importancia. 2 Informe tcnico del proyecto. 2.1 Plan estructurado del proyecto. (Marco Lgico) 2.2 Plan de control de personal. 2.3 Otros planes. 2.4 Manejo de recursos. 3 Informe administrativo. 3.1 Plan organizacional del proyecto. 3.2 Plan de gastos / plazos. 3.3 Plan de actividades del personal. 3.4 Plan de gestin de riesgos. 3.5 Otros planes. 4 Manuales de un proyecto. 4.1 Manual tcnico. 4.2 Manual de usuario.

4.3 Manual administrativo. Vase tambin

Evaluacin de proyectos Gestin de proyectos

Referencias

Parodi, C. (2001). El lenguaje de los proyectos. Gerencia social. Diseo, monitoreo y evaluacin de proyectos sociales. Lima-Per: Universidad del Pacfico. ISBN 9972-60332-6. Cohen, E. (1992). "Evaluacin de proyectos sociales". CECSA.

http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto

Qu es un proyecto Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y nico, realizado para crear productos o servicios nicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma ms tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez. Que es la gerencia de proyectos (Project management) Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. Dada la naturaleza nica de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organizacin, administrar un proyecto requiere de una filosofa distinta, as como de habilidades y competencias especficas. De all la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energa, comunicacin (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos. Historia de la gerencia de proyectos

En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con mtodos y tcnicas informales, basados en los grficos Gantt una representacin grfica del tiempo basada en barras, til para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los aos 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, tcnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, mtodo de ruta crtica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodolgica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales. En 1969, se form el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodolgicas y herramientas. Es esta organizacin la que dicta los estndares en esa materia.

http://www.degerencia.com/tema/gerencia_de_proyectos

El Factor Humano y el xito en la Gerencia de Proyectos

El factor humano es uno de los ms importantes elementos para el desarrollo de un Proyecto, ya que es imprescindible para el logro total del mismo, por lo que es necesario examinar las habilidades con las que debe contar un Gerente de Proyectos, a partir del desarrollo y adecuado manejo de los recursos humanos. El perfil moderno del Gerente de Proyectos debe de tener en cuenta esta necesidad, la misma que no era concebida con la debida importancia en tiempos pasados. Un buen Gerente debe desarrollar ciertas habilidades que le permitan tener una buena relacin, tanto con su personal, como con los clientes. La capacidad de comunicacin, la comprensin hacia los problemas ajenos, la participacin afectiva y emocional en el entorno, la facilidad para lograr un buen rendimiento del trabajo en equipo y sintetizar a partir de experiencias de los dems, son cualidades que permiten a un Gerente lograr el xito profesional y continuar una actividad destacada. Estos aspectos citados precedentemente, as como otros que son necesarios para lograr un buen Gerenciamiento de Proyectos, entre los que podemos citar: el trabajo en equipo, el liderazgo, la comunicacin efectiva y las negociaciones, se desarrollan en el presente trabajo. 1 EL PROYECTO, EL CONSULTOR Y EL GERENTE 1.1 El Proyecto.- Existen muchas definiciones de lo que significa un proyecto, sin embargo la que consideramos como la ms apropiada es la que est incluida en una traduccin de la Gua para Gerencia de Proyectos (PMBOK) del Project Management Institute (PMI): "Esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o servicio nico". 1.2 El Consultor y El Gerente De Proyectos .- El Consultor es un profesional calificado y competente capaz de enfocar objetivamente todos los datos de un problema y poder resolverlos adecuadamente mediante la aplicacin de principios tcnicos, econmicos y humanos; es un profesional independiente, sin vnculos comerciales con proveedores de equipos y materiales o empresas constructoras relacionadas con los proyectos a su cargo. Los servicios que brinda un consultor son bsicamente de asesora especializada, estudios de prevencin, estudios de factibilidad, estudios definitivos, supervisin de obras, supervisin de estudios y gerencia de proyectos. Como comn denominador, se puede notar que el consultor tendr que desarrollar una labor gerencial en la cual tendr que relacionarse con personal, tanto de su propia empresa, como de otras.

Es por ello que una de las principales labores del consultor est ntimamente ligada con la gerencia de proyectos, especficamente con un manejo adecuado del factor humano. 2 EL FACTOR HUMANO En los proyectos hay involucrados individuos y organizaciones, los cuales deben ser plenamente identificados, ya que pueden tener influencia en los resultados del mismo. Esta tarea no suele ser sencilla, sin embargo, se podra decir que generalmente son: el Gerente del Proyecto, el Cliente, la Organizacin Ejecutora, los Miembros del Equipo del Proyecto y el Patrocinador. Asimismo, se pueden citar a los proveedores, contratistas, miembros del equipo, entidades de gobierno, medios de comunicacin y la sociedad en su conjunto. En este contexto, lograr el xito de un proyecto, tiene mucho que ver con llevar a cabo una adecuada gestin de las expectativas de los involucrados, lo cual puede resultar difcil debido a que pueden tener objetivos e intereses distintos que podran entrar en conflicto. Para lograr este cometido, hay informacin de cmo se debe tratar con las personas en un contexto como el expuesto, siendo algunos de los temas importantes los relativos a liderar, comunicar, negociar, formar equipos y tratar conflictos. Estos temas estn directamente relacionados con guiar y dirigir a las personas en los proyectos, por lo que el gerente de un proyecto debe conocerlo, ya que de ello puede depender el xito del mismo. 3 EL GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS La Gerencia de Proyectos implica lograr los objetivos a travs de la correcta ejecucin de procesos, entendindose como proceso a la serie de acciones que provocan un resultado; los procesos de la Gerencia de Proyectos pueden organizarse en cinco grupos: inicio, planificacin, ejecucin, control y cierre. Para el gerenciamiento de un proyecto, debern considerarse seis elementos bsicos: i) Gerenciamiento del Proyecto, que abarca las actividades relacionadas con el proyecto en sus diferentes fases. ii) Diseo, que considera lo relativo a los documentos que conforman el Expediente Tcnico del Proyecto. iii) Contrataciones, que consiste en el planeamiento y elaboracin de los documentos contractuales. iv) Construccin, que es la ejecucin fsica. v) Administracin de contratos, suscritos entre el propietario y contratistas. vi) Coordinacin de construccin. Asimismo, el encargado del gerenciamiento de un proyecto tiene que tener muy presente durante el desarrollo del servicio, los siguientes rubros principales: Diseabilidad: la interpretacin adecuada y correcta de las necesidades del propietario deber estar descrita en forma grfica y escrita en el Expediente Tcnico, teniendo en cuenta bsicamente tres aspectos en su concepcin: satisfaccin de las necesidades del propietario, economa para su ejecucin y belleza arquitectnica. Constructibilidad: Se deber revisar, verificar y coordinar, para que se realice un diseo teniendo en cuenta los detalles constructivos, materiales, equipos y tecnologa adecuada; incorporar estos aspectos al diseo permite obtener un equilibrio de economa de costos, entre lo que se va a construir y lo que realmente necesita el propietario.

Contractabilidad: Realizar una optimizacin econmica de los aspectos contractuales para la contratacin de los contratistas, previendo una frmula que sea flexible en la cual el propietario tenga una adecuada participacin. Gerenciamiento: Realizar un gerenciamiento por servicios constructivos, verificando que se hayan introducido adecuadamente en el proyecto los conceptos de diseabilidad, constructibilidad y contractabilidad. Como se puede apreciar, tanto en los procesos en que puede organizarse la Gerencia de Proyectos, as como en los elementos bsicos de un servicio que incluye el gerenciamiento de un proyecto y en los rubros principales que se deben tener en cuenta para su desarrollo, existe una relacin entre el gerente del proyecto con su personal y el de las empresas involucradas en el proyecto. 4 HABILIDADES PARA OPTIMAR RELACIONES CON EL FACTOR HUMANO Konosuke Matsushita dijo: "Para m el empleado ideal es alguien que tenga una gran capacidad para el desarrollo personal, alguien que pueda crecer no slo dentro del trabajo sino tambin junto con el mismo trabajo." Parafrasendolo, dira: El gerente ideal es alguien que tenga una gran capacidad para el desarrollo personal, alguien que pueda crecer y hacer crecer a su personal, no slo dentro de su trabajo sino junto con el mismo trabajo. Existen habilidades que bsicamente favorecen al desarrollo personal, entre las que podemos citar a la inteligencia emocional, la empata, la confianza, la proactividad, la asertividad y la motivacin. Hay otras habilidades que nos permiten mejorar la interaccin con las personas con las que trabajamos. Por ello es necesario saber trabajar en equipo, ser buenos lderes, realizar una comunicacin efectiva y saber negociar. 4.1 La Inteligencia Emocional .- Es comn ver como algunas personas que han ocupado los primeros lugares en sus respectivas promociones de colegio, no rinden lo que se esperaba de ellos en sus centros de labores y tienen una vida mediocre en el mbito profesional, familiar y social. Por otro lado, personas que no destacaron en el colegio, que no tenan un alto Coeficiente de Inteligencia, resulta que destacan en su trabajo ocupando lugares importantes en las empresas en que laboran. Al respecto, en investigaciones relativas a este tema, se encontr que estas personas tenan una gran capacidad para actuar adecuadamente y enfrentaban situaciones adversas con resultados satisfactorios. Las respuestas de estas personas obedecan comportamientos en el que manejaban de sus emociones: No daban respuestas impulsivas. La capacidad de comunicacin, la comprensin hacia los problemas ajenos, la participacin afectiva y emocional en el entorno, la facilidad para lograr un buen rendimiento del trabajo en equipo y sintetizar a partir de experiencias de los dems, el saber preguntar y consultar, son cualidades que permiten a una persona, a pesar de no tener un elevado, pero si suficiente, Coeficiente de Inteligencia, convertirse en un verdadero triunfador. Estas caractersticas conforman lo que ha venido a llamarse Inteligencia Emocional, que vienen a ser aptitudes que tienen en cuenta la relacin entre las emociones y la razn; el dominio de los sentimientos y la capacidad de expresarlos; la autovaloracin; el control de la salud y del entorno familiar y social; la disposicin para el trabajo en equipo. Es necesario un equilibrio entre lo emocional y lo intelectual para el logro del xito.

4.2 La Empata y La Confianza .- La empata es la capacidad personal para establecer relaciones positivas, rpidas, autnticas y con gran facilidad poder colocarse en la situacin del otro, sintonizando con sus sentimientos, de modo que es posible entender emocionalmente a la persona. Tener la cualidad de relacionarse, positiva y productivamente con otros. Quien desarrolla su capacidad de empata, puede no necesitar que los dems comuniquen verbalmente sus sentimientos; puede darse cuenta por el tono de voz, expresin del rostro, ademanes, postura corporal o mirada, su sentir y momento personal. En una relacin entre dos o ms personas, hay un factor que es muy importante para que sta funcione, la confianza. Sin ella es difcil mantener una buena relacin ya que es la base para lograrlo. Una persona que genera confianza, es una persona en la que la gente cree y debe estar dispuesta a responder todas las consultas que se le hagan. Se debe tener en cuenta que la confianza tiene un componente personal: la confianza en s mismo. Basado en ella, es posible asumir y enfrentarse a los retos con la certeza de poder cumplirlos. 4.3 La Proactividad .- Cuando una persona contribuye y se adelanta para mejorar los resultados con su esfuerzo, su trabajo, sus actitudes, su escala de valores, su actuar, se dice que es una persona proactiva. Si hay algo que diferencia a la persona proactiva es que decide sobre su propia vida, elige en vez de sentirse obligado, determina su comportamiento y no deja que los dems o las circunstancias lo determinen, no busca culpables ni se justifica, asume su propia responsabilidad y toma la iniciativa para enfrentar y solucionar dificultades. El ser humano posee un espacio para decidir, un espacio de libertad porque es el nico ser vivo que tiene cuatro caractersticas fundamentales: autoconciencia, imaginacin creativa, conciencia moral y voluntad independiente. Son stas caractersticas las que hacen que la persona pueda determinar sus propios actos y pueda responsabilizarse por s mismo. Un aspecto nada trivial es el de nuestro mundo afectivo y emocional. La proactividad no slo reconoce los sentimientos sino que los canaliza de manera apropiada para lograr los objetivos trazados. La persona proactiva se mueve de manera fundamental por valores, no por sentimientos, tampoco por personas y menos an por circunstancias. Se preocupa de contribuir para que los resultados sean cada vez mejores, no slo en una de las reas de su vida sino en todas, contribuyendo en todo momento, en cualquier circunstancia y con todas las personas. 4.4 La Asertividad.- Se conoce como asertividad a la habilidad para expresar nuestros pensamientos, sentimientos, emociones, ideas, opiniones o creencias a otros, de una manera efectiva y cmoda que no altere ni afecte nuestra relacin. Es la capacidad de ser oportunos en nuestras expresiones. Sin embargo no es fcil llegar a ser asertivo; estudios sobre el tema sealan que la evidencia muestra que no existe una correspondencia entre el conocimiento de lo que se debe hacer y lo que realmente se hace en una situacin que requiere de asertividad. Como cita Aristteles en Etica a Nicmaco: "Cualquiera puede ponerse furioso, eso es fcil, pero estar furioso con la persona correcta, en el momeno correcto, por el motivo correcto y de la forma correcta... eso no es fcil" (Ao 2001, Libro Octavo); frase que sigue teniendo vigencia y es actualmente utilizada para enfocar el tema de asertividad, siendo muy til en la resolucin de conflictos sociales. 4.5 La Motivacin.- La motivacin es considerada como el motor para la accin. Se caracteriza por poner a la persona en predisposicin para actuar, hacer algo. La motivacin es un estado que provee energa al organismo para realizar una accin y se logre alcanzar la meta trazada. Cuando una persona desea obtener algo y est realmente motivado, se prepara para actuar y llevar a cabo lo

necesario para lograrlo. Podemos delimitar dos grandes campos, de acuerdo a como estn centradas las metas: Cuando la persona presenta un mayor inters en adquirir conocimientos y desarrollar los que tiene (motivacin intrnseca); y, cuando el inters est centrado en los halagos que se obtienen como resultado del aprendizaje (motivacin extrnseca). En la motivacin intrnseca hay tres componentes bsicos: i) La autodeterminacin, que viene a ser la sensacin personal de ser uno mismo el responsable de sus acciones. ii) El sentimiento de competencia, que es la idea que se tiene de su propia habilidad o competencia para aprender y realizar una tarea. iii) La sensacin de satisfaccin, que es la consecuencia de realizar una determinada accin por s mismo, en la que uno aprende y se siente competente. 4.6 El Trabajo En Equipo.- El hombre participa en actividades con otras personas o grupos de personas, siendo su primera participacin con su grupo familiar, para luego conformar otros grupos para jugar, aprender, trabajar; desde su nacimiento se encuentra integrado a un sistema de coexistencia, bien sea por lazos familiares, culturales, religiosos, sociales, polticos u otros. Sin embargo, es muy comn confundir a un grupo con un equipo, por lo que es necesario hacer notar la diferencia entre ambos: un grupo es un conjunto de personas que tienen caractersticas comunes y se renen para interactuar entre ellas; mientras que un equipo es un grupo en el cual las personas tienen habilidades complementarias, estn comprometidas con un objetivo en comn, con metas claramente definidas y con una forma de trabajar y accionar por la cual se sienten responsables. Algo importante de un equipo es la sinergia, es decir que el logro del equipo es mayor que la suma del logro de los esfuerzos individuales ya que se valoran las diferencias y se aprecia la diversidad. Asimismo, es necesario que existan normas, que vienen a ser el conjunto de reglas de conducta acordadas inicialmente por los miembros, para la conduccin de las reuniones de trabajo, de tal manera de lograr eficiencia y eficacia. 4.7 El Liderazgo.- Cuando se pregunta a las personas que entienden por lder, fluyen muchas respuestas tales como, persona simptica, carismtica, comprometida, confiable, arriesgada, sociable, creble, segura, con conocimiento de un determinado tema, y otros adjetivos ms. Podramos definir al lder como "aquella persona a quien seguiramos a un lugar al que no iramos solos". Definicin que muestra la importancia de la confianza y la credibilidad en el lder: confo y creo en l. Las relaciones de confianza se construyen con un comportamiento tico, con el cual se logra influir en los dems e inspirar el deseo de ser seguido. Es por ello que el lder debe estar centrado en principios, esforzndose por mantener y cumplir sus compromisos. Las personas admiran y tienden a seguir a quienes muestran integridad y son capaces de mantenerse fieles a sus valores y principios fundamentales. Los principios son verdades naturales que existen y no necesitan ser reconocidos por los seres humanos para que quede demostrada su validez o su existencia. La honradez, la equidad, la libertad, el honor, la lealtad, la responsabilidad y la dignidad son ejemplos de principios. Las personas asumen algunos de estos principios para basar su comportamiento, entonces, estos principios se convierten en valores, con significado para esa persona, nutrindose constantemente de ellos para convertirlos finalmente en sus valores personales. 4.8 La Comunicacin Efectiva.- La comunicacin involucra bsicamente intercambio de informacin y comprensin entre dos personas. Es en dos direcciones, siendo el emisor el

responsable por hacer que la informacin sea clara, sin ambigedad, concisa y completa, de modo tal que el receptor pueda recibirla correctamente. El receptor es el responsable de asegurar que la informacin sea recibida completa y se entienda correctamente. Sin importar el medio que se emplee para la comunicacin, existen ocho pasos para comunicarse: desarrollo de una idea por el emisor; codificacin del mensaje en smbolos adecuados para la transmisin; transmisin a travs de ciertos canales; recepcin del mensaje; descifrado, poniendo el mensaje entendible; aceptacin parcial, total, o rechazo del mensaje; uso que el receptor le d a la informacin; y retroalimentacin, que completa el circuito de la comunicacin. Hay que tener en cuenta que existen interferencias capaces de limitar la comprensin de los mensajes actuando como barreras que pueden anular, filtrar y excluir una parte de la comunicacin, o incluso, darle un significado incorrecto. Estas barreras pueden ser: Personales, que son interferencias provenientes de las emociones, valores y malos hbitos de escuchar; Fsicas, que son interferencias que estn presentes en el ambiente donde se realiza la comunicacin; y Semnticas, que surgen por las limitaciones de los smbolos a travs de los cuales nos comunicamos. 4.9 Las Negociaciones.- La negociacin es el proceso de llegar a un acuerdo con los involucrados de un proyecto con relacin a aspectos inherentes a l. Es un proceso persuasivo y una de las habilidades necesarias para el logro del xito de un proyecto. Los gerentes de los proyectos realizan negociaciones con los clientes, contratistas, proveedores, otros gerentes, profesionales y miembros del equipo, acerca de temas tales como las necesidades del cliente, el diseo, el presupuesto, la ejecucin, las responsabilidades de cada uno u otros temas tcnicos, administrativos o de gestin. En un proceso de negociacin es importante identificar los objetivos, para ello debe contarse con una estrategia enfocada en los intereses de las partes, abordando los problemas difciles y tratando de obtener planteamientos que generen un beneficio mutuo. Asimismo, uno debe prepararse para la negociacin y aprender de cada negociacin realizada; es necesario desarrollar habilidades para el manejo de los aspectos culturales, tales como las creencias, la religin, el lenguaje, la educacin o la poltica, ya que estos influyen en la estrategia de la negociacin. En una negociacin para la satisfaccin mutua, es decir en el estilo de resolucin conjunta de problemas, debemos: exponer con moderacin y admitir que es posible estar equivocado; tratar de ver el problema desde el punto de vista de la otra parte, escuchando con empata y evitando trminos absolutos en las respuestas; y, armonizar o reconciliar necesidades. 5 VALORES Los valores vienen a ser los principios o pautas que sirven como lineamientos para establecer el comportamiento y estilo de vida de las personas. Trataremos la tica y la honestidad, sin embargo, cabe mencionar que tambin se incluye el profesionalismo como un valor, que formalmente tal vez no lo sea, pero es necesario para el comportamiento y la forma de actuar que debe tener un gerente. 5.1 La tica.- La tica es la parte de la filosofa que trata de la moral y de las obligaciones del hombre, entendindose como moral a la ciencia que ensea las reglas que deben seguirse para hacer el bien y evitar el mal, siendo el bien el valor supremo de la moral. La idea del bien debe regir nuestros actos. Suele relacionarse a la tica con la religin, sin embargo en la Salud Emocional, Daniel Goleman cita al Dalai Lama sealando: "... un nmero relativamente pequeo de personas tienen una fe religiosa que les ofrece una base tica para vivir. Mi principal preocupacin es promover cualidades humanas genuinas entre las personas, como el mtodo ms eficaz, sin que necesiten una connotacin religiosa." (Ao 1997, 268)

Es importante, entonces, tener ciertas reglas y lineamientos morales que nos sirvan como patrn de conducta, independientemente de las creencias religiosas que uno tenga, de tal manera que estas puedan ser seguidas por la mayora. Pero algo muy importante que debemos de tener en cuenta es que los ingenieros recibimos la expectativa social, y por lo tanto tenemos la responsabilidad, de ofrecer seguridad en nuestros proyectos, de cuidar la vida y la salud, as como de cuidar el bienestar de la sociedad. Asimismo, debemos cuidar el medio ambiente donde vivimos, evitando ocasionar daos a la naturaleza, fuente de recursos para el desarrollo. Un proceder tico, ser entonces, no solamente actuar con decencia y honestidad, sino tambin debe ser un proceder que se derive de un accionar dirigido a cumplir con esa expectativa social. 5.2 La Honestidad.- Generalmente se asume la honestidad slo desde una perspectiva tica o moral y se llega a pensar que es un tema reservado a la reflexin filosfica. Inclusive lleva marcada una connotacin religiosa, como si la honestidad slo pudiera esperarse de quien profesa una religin. Otra manera de ver la honestidad es relacionndola con la verdad; para la mayora, ser honesto puede consistir en no faltar a la verdad, no mentir. Desde el punto de vista del desarrollo humano, hay que reconocer la importancia que tiene la honestidad, con uno mismo y con los dems. Al ser honesto con uno mismo, uno logra ser reconocido pero puede quedar la sensacin de no ser como uno quiere ser y sentirse con una presin exterior que termina por renunciar a su propia identidad personal. Ser honesto es sacar lo mejor de s mismo, frente a cualquier circunstancia, ante cualquier persona. Saber reconocer los afectos y sentimientos, sean o no agradables, sin querer ocultarlos o solaparlos. Ser honesto consigo mismo significa no engaarse y distraerse con pretextos y justificaciones. Por otro lado, ser honesto con los dems es algo que no resulta siempre fcil, ya que significa enfrentrseles actuando y hablando con honestidad, lo que otorga el nivel de confianza en las relaciones interpersonales. Es importante mantener el compromiso de ser honesto, tanto en la intimidad como en pblico. Principalmente en la intimidad, ya que ella es la base para ser honesto ante los dems. Cabe sealar que la honestidad no es algo que se hereda, es algo que se va adquiriendo con la prctica. Es un estilo de vida que uno elige libremente. No es cuestin de agrado o desagrado. Simplemente es una decisin personal. 5.3 Profesionalismo.- Se entiende como profesin al empleo o trabajo que ejerce una persona y que suele requerir estudios tericos. Tambin es el conjunto de intereses de la colectividad de personas que ejercen un mismo oficio. Se entiende tambin como profesin, a la accin y efecto de profesar, entendindose como profesar, el ejercer un arte o ciencia, o ensearlo. En ese sentido, el profesionalismo, debe estar ntimamente ligado a los estudios tericos del profesional y a los intereses comunes del grupo de profesionales, siendo stos las personas que ejercen un arte o ciencia, o lo ensean, y es la vez un empleo o trabajo. Segn Grenwood, citado en La Ingeniera tica de H. Gallegos (Ao 1999, 49), algunos de los atributos de una profesin son: Ser de importancia vital para la sociedad, por satisfacer necesidades indispensables. Actuar en un elevado plano intelectual. Poseer destrezas sofisticadas, no rutinarias ni estandarizables ni mecanizables. Ser independiente y autnomo. Desempearse con juicio. Actuar en el marco de la discrecin y la confidencialidad.

Cabe resaltar que un profesional debe estar permanentemente actualizando sus conocimientos; adems, debe analizar cules son sus debilidades y fortalezas, para poder saber cules son las reas de mejora que debe reforzar y cules son las oportunidades que puede aprovechar. Esto es bsico para el ejercicio del profesional y debe estar inherente en el profesionalismo. 6 PERFIL MODERNO DEL GERENTE DE PROYECTOS Como se ha visto durante el desarrollo de este trabajo, el Gerente de Proyectos no solamente debe tener conocimientos de su profesin, organizacin, administracin, finanzas, mercadeo y planificacin. Tambin debe tener conocimiento de otras reas, ya que va a dirigir personal. Es por ello, que debe conocer como se trabaja en equipo, como deben ser las reuniones de trabajo y cuales son las reuniones que suelen manejarse, como ser lder, como realizar una comunicacin efectiva, como negociar. Asimismo, un Gerente de Proyectos debe tener una gran capacidad para el desarrollo personal, alguien que pueda crecer y hacer crecer a su personal. Por tal motivo es importante que tenga habilidades que favorezcan el desarrollo personal, entre las cuales podemos citar la inteligencia emocional, la empata, la confianza, la proactividad, la asertividad y la motivacin. Estas son habilidades que se aprenden y se desarrollan. 7 CONCLUSIONES Dentro de las principales conclusiones a las que se pueden llegar en el presente trabajo, podemos mencionar: El hombre es por naturaleza un ser eminentemente social que requiere de su entorno para lograr un desarrollo integral. Siendo este entorno bsicamente social, resulta necesario que desarrolle habilidades que le permitan tener relaciones interpersonales satisfactorias y efectivas. Teniendo en cuenta que el xito de un proyecto depende de las personas encargadas de la concepcin, desarrollo, ejecucin y trmino, el Gerente depende directamente de su relacin con ellas. Normalmente los profesionales no tienen conocimiento de muchas de las habilidades que buscan optimar las relaciones con el recurso humano, por lo tanto, no las practican, perdiendo de esta manera la oportunidad de lograr una ventaja competitiva con su uso. Las habilidades mencionadas en el presente trabajo pueden ser aprendidas, y siendo la capacitacin un instrumento fundamental para ello, se hace necesario fomentar la participacin en cursos y talleres en los cuales no solamente se desarrolle la teora, sino se facilite el intercambio de experiencias y la aplicacin de casos concretos de estas habilidades, mejorando la calidad de vida de las personas que las conocen y utilizan. El xito de un proyecto, y como consecuencia de su Gerente, radica en el equilibrio entre aspectos cuantitativos (tcnicas, herramientas, metodologa y estndares) y aspectos cualitativos (relaciones adecuadas, comunicacin efectiva, empata e inteligencia emocional); saber manejarse usando estos aspectos facilitar el xito de quien las practique. El Gerente de Proyectos debe ser un profesional con gran capacidad de trabajo en equipo para aprovechar su sinergia, valorando las diferencias y manejando adecuadamente la diversidad. El Gerente de Proyectos que conoce las tcnicas de negociacin, logra tener una ventaja comparativamente con los que no las conocen, ya que finalmente lograr llegar a conseguir acuerdos que favorecen al proyecto que est manejando. Es importante reconocer lo relevante que es para un Gerente llegar a ser un buen lder, que transmita confianza, que sepa motivar a su personal, que use su creatividad y se adapte a los

cambios, que tenga una gran capacidad para el desarrollo personal, que pueda crecer y hacer crecer a su personal, sin olvidar la importancia que tienen los valores como la tica y la honestidad; el actuar siempre con profesionalismo y vocacin de servicio, teniendo en cuenta el gran reto que tiene para con la sociedad.

BIBLIOGRAFA 1. Resumen del libro: El Factor Humano y el xito en la Gerencia de Proyectos Ing. PMP

Luis H. Bravo Salomn. PUCP

http://blog.pucp.edu.pe/item/35379/el-factor-humano-y-el-exito-en-la-gerencia-de-proyectos

Anlisis DAFO El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis "DOFA" o tambin llamado en algunos pases "FODA", o en ingls SWOT, es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en su mercado (situacin externa) y de las caractersticas internas (situacin interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situacin externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en que se encuentra la organizacin.1 Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DOFA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede explotar cada fortaleza? Cmo se puede aprovechar cada oportunidad? Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") Anlisis Interno Confeccin de la matriz DAFO Determinacin de la estrategia a emplear

Anlisis Externo La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser: De carcter poltico:

Estabilidad poltica del pas. Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importacin y exportacin.

De carcter legal: 1. Tendencias fiscales

Impuestos sobre ciertos artculos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades.

2. Legislacin

Laboral. Mantenimiento del entorno. Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.

3. Econmicas

Deuda pblica. Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversin extranjera.

De carcter social:

Crecimiento y distribucin demogrfica. Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene.

De carcter tecnolgico:

Rapidez de los avances tecnolgicos. Cambios en los sistemas.

b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas. Oportunidades Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando? Amenazas Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? Anlisis Interno Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros. El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. Fortalezas Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta? Debilidades Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu se puede mejorar? Que se debera evitar? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto ? Matriz DAFO Fortalezas Capacidades distintas Anlisis Ventajas naturales Interno Recursos superiores Oportunidades Debilidades Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivacin del personal Amenazas

Nuevas tecnologas Anlisis Debilitamiento de competidores Altos riesgos - Cambios en el entorno Externos Posicionamiento estratgico

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.

Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable. Origen El origen de la palabra estrategia se remonta al arte de la guerra, en especial al libro que lleva este ttulo escrito por Sun Tzu, donde se plantea: "No slo es necesario evaluar las condiciones del propio comando sino tambin las del comando enemigo." Se considera que esta tcnica fue originalmente propuesta por Albert Humphrey durante los aos sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigacin del Instituto de Investigaciones de Stanford que tena como objetivo descubrir por qu fallaba la planificacin corporativa. Existen referencias Autores Autores Libro que identifican a Learned, Christensen, Andrews y Guth como sus autores, en "Business policy, Text and cases" 1965, Homewood Il, Richard D. Irwin. Los cita tambin Jos Mara Carrillo de Albornoz y Serra en la pgina 49 de "Manual de autodiagnstico estratgico". Referencias 1. Elaboracin de un anlisis DAFO en organizaciones de transportes Ministerio de Fomento de Espaa

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO

Objetivo Trmino derivado de objeto

Como adjetivo es todo aquello relativo a un objeto. Que tiene objetividad.

El trmino objetivo sustantivado puede designar a:

elemento programtico que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a los propsitos; un propsito o meta que se propone a cumplir en un lapso definido de tiempo; resultado que una entidad o institucin aspira lograr a travs del cabal discernimiento de su misin; un conjunto de lentes en fotografa.

http://es.wikipedia.org/wiki/Objetivo