09 Manual de Supervisión

Manual de supervisión
,
MANUAL DE SUPERVISION
ISBN: 92-1-131401-6 - UN: HS/545/98
por Phi! Bar t le, PhD traducción de Mª Lourdes Soda
No es suficiente haber hecho justicia,

pues no se hace justicia hasta que se nota que se ha hecho.
Anónimo
Prólogo:
Este manual es el resultado de seis años de movilización y de adiestramiento en gestión

comunitaria del Programa de Gestión Comunitaria de Uganda, ejecutado por el CNUAH
(Hábitat), e implementado por la Dirección de Desarrollo Comunitario del Gobierno de
Uganda. No obstante, está diseñado para poder aplicarse en otros países, por lo que no se
hace hincapié en situaciones específicamente ugandesas, y el estilo de redacción se
mantiene tan simple como sea posible para facilitar su traducción a lenguas vernáculas y
locales de todo el mundo.
Se aprendieron muchas lecciones a lo largo de los años, algunas de los éxitos, otras de los
fracasos. Gracias a todas ellas, hemos apreciado la fuerza potencial y la asombrosa
flexibilidad de las comunidades. Lo que hemos podido comprobar es que todas las comunidades,
sin importar lo pobres que sean, tienen recursos (muchos de los cuales están todavía por
descubrir) que pueden sacarse a la luz, para que ellos, y todo el país, pueda desarrollarse. Para
revelar estos enormes recursos nacionales, son necesarios la movilización y el adiestramiento
para la gestión.
A lo largo del camino, todos los interesados tienen que saber qué tal funciona la intervención
(movilización y adiestramiento para la gestión). Los interesados son los miembros de
comunidad, líderes, activistas sobre el terreno, coordinadores, directivos, administradores y

planificadores en los ámbitos local, regional y central.
Este manual, dirigido principalmente a los trabajadores en el terreno (y recomendado a todos los
demás involucrados), proporciona cierta guía, consejos, sugerencias y recomendaciones para
poner en marcha un necesario sistema de supervisión, con el fin de que todos puedan conocer
su evolución.
Introducción:
Este manual, complementario del «Manual para act ivistas» y del «Manual de generación de
r iqueza», se centra en los aspectos de supervisión y evaluación del fortalecimiento
comunitar io. Para complementar los otros dos manuales, este trata en más detalle sobre el
propósito y los métodos de supervisión, del ámbito comunitario al nacional.
Aunque estos tres manuales se dirigen en principio a los trabajadores comunitarios sobre el
terreno, recomendamos que también los lean los planificadores, administradores y directivos
involucrados en la potenciación de comunidades pobres. Como los otros dos, éste es un
libro de tipo «cómo hacer». Hay un mínimo de descripción, teoría e historia; se hace
hincapié en los conocimientos, métodos y pr inc ipios.
1. Principios de supervisión:
Este capítulo explica qué es supervisión y qué propósito tiene.
1.1¿Qué es supervisión?
La supervisión es la observación y registro regular de las actividades que se llevan a cabo en un

proyecto o pr ograma. Es un proceso rutinario de recogida de información sobre todos los
aspectos del proyecto. Supervisar es comprobar cómo progresan las actividades del proyecto.
Es observación: observación sistemática y pertinente.
La supervisión también implica informar sobre el progreso del proyecto a los donantes,
ejecutores y beneficiarios del
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23/10/21 14:01 Manual de supervisión
proyecto. Estos informes permiten que la información recabada se utilice en la toma de

decisiones para la mejora del funcionamiento del proyecto.
1.2 Propósito de la supervisión:
La supervisión es muy importante en la planificación e implementación de proyectos. Es como

mirar al camino cuando se va en bicicleta: puede ajustar el recorrido para asegurarse de que no
se desvía.
La supervisión proporciona información que puede ser útil para:
■ Analizar la situación de la comunidad y de su proyecto

■ Determinar si las aportaciones al proyecto se utilizan correctamente
■ Identificar los problemas a los que se enfrenta la comunidad o el proyecto y encontrar
soluciones
■ Asegurar que todas las actividades se llevan a cabo adecuadamente, por las personas
apropiadas y a tiempo
■ Utilizar las lecciones y la experiencia de un proyecto en otro
■ Determinar si la forma en que se planeó el proyecto es la más adecuada para resolver el
problema al que nos enfrentamos.
2. Supervisión, planificación e implementación:
Un proyecto es una serie de actividades (inversiones) que pretende resolver problemas

particulares dentro de un periodo y en un emplazamiento determinados. Las inversiones
incluyen recursos humanos y materiales, tiempo y dinero. Antes de lograr los objetivos, un
proyecto pasa por diferentes fases. La supervisión debe estar presente e integrada en todas
las fases del ciclo del proyecto.
Las tres fases básicas son:
■ Planificación del proyecto (análisis de la situación,

identificación de los problemas, definición de la meta,
formulación de estrategias, diseño del plan de trabajo
y distribución de presupuestos)
■ Implementación del proyecto (movilización, utilización
y control de los recursos, y operación del proyecto)
■ Evaluación del proyecto
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La supervisión deben llevarla a cabo todas las personas e instituciones involucrados en el

proyecto. Para implementar con eficiencia un proyecto, los planificadores y ejecutores deben
planear todas las fases interrelacionadas desde el principio.
En el «Manual para activistas» decimos que las preguntas clave de la planificación y la

gestión son: (1) ¿Qué queremos?, (2)
¿Qué tenemos? (3) ¿cómo podemos usar lo que tenemos para conseguir lo que queremos?, y
(4) ¿Qué pasará cuando lo hagamos? Se pueden modificar, diciendo «dónde» en lugar de
«qué» , pero los principios siguen siendo los mismos. La preguntas se convierten en:
1. ¿Dónde estamos?
2. ¿A dónde queremos ir?
3. ¿cómo podemos llegar ahí?
4. ¿Qué pasará cuando lleguemos?
2.1 Análisis de la situación y definición de los problemas:
Es la respuesta a la pregunta «¿Dónde estamos?» (¿Qué t enemos?.)
El análisis de la situación es un proceso por el que se identifican las características

generales y los problemas de la comunidad . Implica el reconocimiento y definición de las
particularidades y problemas específicos de las categorías concretas de la gente de la
comunidad. Pueden ser personas con minusvalías, mujeres, jóvenes, campesinos,
comerciantes o artesanos.
El análisis de la situación se elabora recabando la información necesaria para comprender al

conjunto de la comunidad y a las personas que la componen. Se debe conseguir información
sobre lo que ha sucedido en el pasado, lo que está sucediendo ahora y lo que se espera que
suceda en el futuro, basándose en la experiencia de la comunidad.
La información necesaria para entender a la comunidad incluye, entre otras

Características de la población (sexo, edad, tribu, religión y tamaño de las fa
Estructuras políticas y administrativas (como comités comunales y consejos
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Actividades económicas (incluyendo agricultura, comercio y pesca);

Tradiciones culturales (por ejemplo la herencia y el sistema de clanes), transiciones (bodas, ritos funerarios)
Proyectos en marcha, como los comarcales, de distrito, planes nacionales, organizaciones no gubernament
Infraestructura socioeconómica o prestaciones comunales, (escuelas, centros de salud, vías de acceso)
Organizaciones comunitarias (como grupos de ahorro y crédito, grupos de mujeres, grupos de auto ayuda y
La información para el análisis de la situación debe recabarse con la colaboración de los

miembros de la comunidad, utilizando varias t écnicas. Con ello se pretende asegurar una
información válida, fiable y comprensible sobre la comunidad y sus problemas.
Se pueden emplear algunas de estas técnicas:
■ Revisión de documentos
■ Seguimiento
■ Discusiones con grupos y personas específicas y con el conjunto de la comunidad
■ Entrevistas
■ Observaciones
■ Escuchar a la gente
■ Tormenta de ideas
■ Conversaciones informales
■ Recursos sociales, servicios y oportunidades de la localidad
■ Recorridos, mapas
■ Esquemas de los problemas
El análisis de la situación es muy importante antes de hacer ningún intento de resolver los
problemas porque:
■ Proporciona una oportunidad de comprender la dinámica de la comunidad

■ Ayuda a aclarar las condiciones sociales, económicas, culturales y políticas

■ Proporciona una oportunidad inicial para la participación de la gente en todas las actividades
del proyecto
■ Facilita la definición de los problemas comunitarios y sus soluciones
■ Proporciona la información necesaria para determinar objetivos, planificarlos e
implementarlos
El análisis de la situación debe ser continuo, para proporcionar información adicional

durante la implementación del proyecto, su supervisión y su replanteamiento. El análisis de
la situación y la identificación de problemas debe supervisarse para asegurar que siempre
hay disponible información correcta y actualizada sobre la comunidad y sus dificultades.
Ya que la supervisión debe estar integrada en todos los aspectos o fases del proceso,
estudiemos cada fase y lo que interesa supervisar en ellas.
2.2 Establecer las metas y objetivos:
El establecimiento de las metas equivale a la pregunta «¿Dónde queremos ir?» (¿Qué

queremos?).
Antes de hacer ningún intento de implementar un proyecto, los planificadores,

implementadores y beneficiarios deben establecer las metas y objetivos. Ver Tormenta de
ideas, un método participativo de hacerlo. Una meta es una declaración general de lo que se
debe hacer para resolver un problema. Es una definición genérica de lo que se espera de un
proyecto.
Una meta surge del problema que debe considerarse y señala el destino final de un
proyecto. Los objetivos son partes limitadas de una meta y para ser posibles deben ser
específicos.
Los objetivos deben ser «SMART ». Tienen que ser:
■ Específ ico: claro sobre qué, dónde, cuándo y cómo se debe cambiar la situación
■ Medible : que sea posible cuantificar los fines y beneficios
■ Realizable: que sea posible alcanzar los objetivos (conociendo los recursos y capacidades a
disposición de la comunidad)
■ Realist a: que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo
■ Finit o: con un tiempo limitado para completarlo.
Para lograr los objetivos de un proyecto, es esencial evaluar los recursos disponibles en la
comunidad, y los recursos externos a

los que se puede acceder. Ver Descubrir recursos ocult os. Los planificadores,
implementadores y miembros de la comunidad deben también identificar los impedimentos a
los que se enfrentarán cuando ejecuten el proyecto y cómo pueden soslayarlos. Basándose
en la amplitud de los obstáculos y de las fuerzas positivas, los implementadores deben
decidir si continuar con el proyecto o abandonarlo.
Las metas y los objetivos proporcionan la base para la supervisión y evaluación de un proyecto.
Son los criterios según los que se mide el éxito o fracaso de un proyecto.
2.3 Generar estructuras y estrategias:
Este aspecto equivale a la tercera pregunta clave, «¿cómo llegar ahí?» (¿Cómo conseguir lo
que queremos con lo que tenemos?).
Los planificadores e implementadores (las comunidades y sus valedores ) deben decidir

cómo van a ejecutar el proyecto, lo que constituye la estrategia. Un acuerdo sobre la
estrategia implica determinar de todo lo que hace falta (aportaciones) para llevarlo a cabo,
definir los diferentes grupos o personas y los cometidos que cada uno va a tener en el
proyecto. Estos grupos y personas con distintas funciones en el proyecto se denominan
«ejecutores».
Por lo tanto, la generación de estructuras y estrategias implica:
■ Discutir y acordar las actividades que se van a emprender durante la implementación

■ Definir los distintos ejecutantes dentro y fuera de la comunidad, y sus cometidos
■ Definir y distribuir los costes y materiales necesarios para implementar el proyecto.
Después de establecer la idoneidad de las decisiones, la ejecutiva debe discutir y acordar con
todos los ejecutantes la forma en la que se debe implementar el pr oyecto. Esto se denomina
diseñar un plan de trabajo. (¿Cómo conseguimos lo que quer emos?). Un plan de trabajo es una
descripción de las actividades necesarias clasificadas en fases, con una indicación aproximada
de su agenda.
Para preparar un buen plan de trabajo, los implementado res deben:
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■ Listar todas las tareas necesarias para implementar un proyecto

■ Colocar las tareas en el orden en que se deben emprender
■ Exponer la distribución de responsabilidades a los ejecutantes
■ Marcar la agenda para cada actividad.
El plan de trabajo es una guía para la implementación del proyecto y la base para su supervisión.
Por lo tanto ayuda a:
■ Finalizar el proyecto a tiempo

■ Hacer lo que se debe en el orden que se debe
■ Identificar quién debe responsabilizarse de cada actividad
■ Determinar cuándo empezar la implementación del pr oyect o.
Los implementadores y planificadores deben acordar los indicadores de supervisión. Estos

indicadores son signos cuantitativos y cualitativos (criterios) para la medición o evaluación
de los logros de las actividades y objetivos del
pr oyecto. Los indicadores mostrarán hasta qué grado se han alcanzado los objetivos de
cada actividad. Los indicadores de supervisión deben ser explícitos, pertinentes y
objetivamente ver if icables.
Los indicadores de supervisión son de cuatro tipos:
■ Indicadores de apor t aciones: describen lo que sucede en el proyecto (por ejemplo, número de
ladrillos necesarios y cantidad de dinero gastada)
■ Indicadores de r endimiento: describen la actividad del proyecto (por ejemplo, número de
aulas construidas)
■ Indicadores de r esult ados: describen la producción de la actividad (por ejemplo, número de
alumnos que acuden a la escuela)
■ Indicadores de impacto: miden el cambio en las condiciones de la comunidad (por ejemplo,
la reducción del analfabetismo en la comunidad).
Registrar por escrito las estructuras y estrategias ayuda a la supervisión del proyecto, porque
especifican lo que se tiene que hacer en su implementación. La planificación debe indicar lo que
debe supervisarse, quién debe supervisar y cómo debe abordarse la supervisión.
2.4 Implementación:
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La supervisión de la implementación equivale a la cuarta pregunta clave «¿Qué pasará cuando
lo hagamos?»
La implementación es la fase en la que se acometen todas las actividades planificadas.

Antes de la implementación de un proyecto, los implementadores (encabezados por el
comité o la ejecutiva del proyecto) deben identificar sus puntos fuertes y débiles (fuerzas
internas), oportunidades y obstáculos (fuerzas ext ernas).
Los puntos fuertes y las oportunidades son fuerzas positivas que deben ser explotadas para
implementar eficazmente un proyecto. Los puntos débiles y los obstáculos pueden entorpecer
esta implementación. Los ejecutores deben asegurarse que encuentran medios para soslayarlos.
En esta fase de implementación es importante una supervisión que asegure que el proyecto se
desarrolla según la agenda. Es un proceso continuo que debe organizarse antes de que empiece
la implementación del proyecto. Por ello, las actividades de supervisión tienen que aparecer en
el plan de trabajo y deben comprometer a todos los int eresados. Si las actividades no están
yendo bien, hay que hacer los arreglos necesarios para identificar el problema y poder cor r egir
lo.
La supervisión también es importante para asegurar que las actividades se implementan

como se planificó. Esto ayuda a los implementadores a medir en qué grado están
consiguiendo sus metas. Se basa en la evidencia de que el proceso a través del cual se
implementa un proyecto tiene un gran efecto en su uso, operatividad y mantenimiento. Por
lo tanto, cuando la implementación del proyecto no está cumpliendo los objetivos marcados,
se impone que los implementadores se hagan y respondan la pregunta, «lcómo llegaremos
mejor?».
2.5 Resumen de la relación:
Todo lo anterior ilustra la estrecha relación entre supervisión, planificación e

implementación.
Demuestra que:
La planificación describe las formas en las que se debe hacer la i

La implementación y la supervisión se guían por el plan de trabajo
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23
proyecto
La supervisión proporciona información sobre la planificación e imp
Hay una estrecha relación de refuerzo (apoyo) mutuo entre planificación, implementación y
supervisión. Ninguna de las tres puede efectuarse de forma aislada de las otras dos, y
cuando se lleva una a cabo, los planificadores e implementadores tienen que ocuparse
también de las otras.
3. Evaluación:
La evaluación es diferente de la supervisión, pero están estrechamente relacionadas.
3. 1EI significado de la evaluación:
La evaluación es el proceso de juzgar los logros que un proyecto o programa ha conseguido,

especialmente en relación con las actividades planificadas y los objetivos generales.
Implica un juicio de valor, y por tanto, es diferente a la supervisión (que es observación e
información de las observaciones).
3.2 Propósito de la evaluación:
La evaluación es importante para identif icor los obstáculos o estancamientos que impiden al
proyecto alcanzar sus objetivos. Las soluciones a los obstáculos pueden así identificarse e
implementarse.
Valorar los beneficios y costes que corresponden a los beneficiarios directos e indirectos del
proyecto. Si el proyecto implementado es, por ejemplo, la protección de un manantial, su
evaluación evidencia la gente que recoge y utiliza el agua y los propietarios cuya tierra se
desaprovecha y cuyos cultivos se destruyen en el proceso de obtención de agua.
Adquirir experiencia de la implementación del proyecto, y utilizar esta experiencia en el

replanteamiento de proyectos en esa comunidad o en otras. y
Proporcionar un panorama claro del grado en que se han realizado los objetivos previstos de las
actividades y el proyecto.
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El proceso de evaluación:
e hacerse (a) antes, (b) durante y (c) después de la implementación.
del proyecto es precisa una evaluación par a:
Valorar las posibles consecuencias de los proyectos planeados para la gente de la comunidad en un
periodo determinado
Tomar una decisión final sobre qué alternativa de proyecto se debe implementar
Ayudar a tomar una decisión sobre la forma en la que se debe implementar el proyecto.
el pr oyecto: La evaluación debe ser un proceso continuo y debe efectuarse en todas las actividades de
implementación.
e implementadores del proyecto la revisión progresiva de las estrategias según los cambios en las
circunstancias, para conseguir los objetivos deseados de la actividad o proyecto.
ón del pr oyecto: Sirve para recapitular los procesos de planificación e implementación del proyecto, y los
resultados después de su implementación.
Identificor obstáculos y estancamientos inherentes a la fase de implementación

Valorar los beneficios reales y el número de personas que se benefician
Proporcionar ideas de la solidez del proyecto, para posibles repeticiones
Proporcionar un panorama real del grado en que se han logrado los objetivos que se pretenden con este
proyecto.
Información para la gestión:
La información para la gestión y la gestión de la información son dos conceptos diferentes; la

información para la gestión es un tipo de información (los datos); la gestión de la información
es un tipo de gestión (el sistema).
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La gestión de la información es el proceso de analizar y utilizar la información que se ha

recabado y registrado para permitir a los administradores (de todos los niveles) tomar
decisiones documentadas. La información para la gestión es la información necesaria para
tomar decisiones de gest ión.
La supervisión proporciona información sobre el estado de cosas en el proyecto.
Esta información se recoge durante las fases de planificación e implementación. La información

ayuda a detectar cualquier cosa que vaya mal en el proyecto. En consecuencia, los
administradores pueden encontrar soluciones para asegurar el éxito.
4.1 La importancia de la información para la

gestión:
La información para la gestión es importante para:
■ Tomar las decisiones necesarias para mejorar la

gestión de prestaciones y servicios
■ Poner en práctica la planificación, implementación,
supervisión y evaluación participativas.
4.2 Cómo gestionar la información:
Para poder utilizar la información para tomar decisiones de gestión, debe gestionarse la
información (recabar, registrar y analizar). Aunque la gestión de la información (el proceso
de recabar y guardar la información) y la información para la gestión (la información
necesaria para tomar decisiones bien documentadas) son diferentes, se refuerzan entre sí y
no pueden separarse en las operaciones cotidianas.
Por lo tanto, la gestión de la información implica:
■ determinar la información que se precisa

■ recoger y analizar la información
■ registrarla y recuperarla cuando sea necesaria
■ utilizarla
■ divulgarla
Determinar la información necesaria para la gest ión: Durante la planificación, gestión y

supervisión del proyecto se genera mucha información. Parte de ella es

necesaria para tomar decisiones de gestión inmediatas, parte para decisiones de gestión
posteriores.
Un buen sistema de gestión de la información debe, por lo tanto, ayudar a los administradores
del proyecto a saber qué información necesitan recabar, para tomar diferentes decisiones en
distintos momentos.
Obtener y analizar la información para gest ionar la: La información puede conseguirse de informes
de técnicos, libros de registro, formularios de los diferentes ejecutantes, reuniones con la
comunidad, entrevistas, observación y mapas comunitarios.
Registro de la inf or mación: Es importante guardar la información para futuras referencias.

Puede guardarse en libros de registro locales, informes de progreso, formularios o incluso
en la cabeza. El principio más importante del registro de informaciones es la facilidad con la
que pueden recuperarse.
Empleo de la info r mación: Se puede utilizar para solucionar problemas comunitarios,

determinar recursos (cantidad y naturaleza), solicitar apoyos y planear futuros proyectos.
Divulgación o flujo de info r mación: Para que la información tenga un uso adecuado tiene que
compartirse con los demás interesados o usuarios. Esta información puede ayudarles en sus
decisiones de gestión y también puede ayudar al que la recoge a encontrar significados o usos
relacionados con la gestión.
La información deben compartirla los miembros de la localidad, parroquia, comarca, distrito,

ministerio, ONG y donantes. La información para la gestión forma parte de la supervisión
porque dicha información surge de ella, y ayuda en la planificación y la implementación de
las actividades de supervisión.
Ya venga del personal o de los interesados, una de las formas más efectivas de conseguir
información útil de la supervisión es por medio de la Revisión anual. Aunque se describe en su
cometido de conseguir información para la gestión participativa, es igualmente aplicable a la
obtención de información para la supervisión.
5. Participación en la supervisión del proyecto:

La supervisión es un cometido de la gestión y la implementación que no puede dejarse a un único

interesado. Todas las personas e instituciones que tengan algún interés en el proyecto, a
cualquier nivel, deben participar en su supervisión en la medida de lo posible.
5.1 Ventajas de la par t icipación:
Las ventajas de la participación son, entre otras: (a) realización común, (b) incremento de la
responsabilidad,
(c) mejora de las decisiones, (d) aumento del rendimiento,
(e) perfeccionamiento del diseño y (f) mayor información.
Concordancia en la interpretación de los problemas e identificación de las soluciones: La

supervisión participativa ayuda a los interesados a tener una percepción compartida de los
problemas a los que se enfrenta la comunidad o el proyecto (sus causas, magnitud, efectos e
implicaciones). Esto facilita la identificación de soluciones. Es más probable que estas
soluciones sean las adecuadas porque se derivan de la situación pr esente.
Beneficios para los grupos destinatarios e incremento de la r esponsabilidad: La participación

en la supervisión asegura que los que se benefician del proyecto son los mismos para los
que se concibió.
Aumenta la conciencia de los derechos de las personas, lo que suscita su participación en la

vigilancia para evitar la malversación de fondos del proyecto, lo que a su vez hace la
implementación del proyecto menos costosa.
Mejora de las decisiones: La supervisión proporciona la información necesaria para tomar

decisiones de gestión.
El que mucha gente participe en la supervisión significa que participan proporcionando

información para la gestión y contribuyen a la toma de decisiones. Las decisiones que se toman
a partir de esta información son probablemente más aceptables y relevantes para la mayoría de
la población. Esto facilita la movilización de personas y recursos para la implementación del pr
oyecto.
Mejora del rendimiento durante la supervisión: si se detecta una disminución en el rendimiento,

se pueden idear soluciones. La obtención de decisiones que puedan

implementarse requiere la participación de los que tienen que poner en práctica la solución.
Por lo tanto, la participación en la supervisión puede ayudar a mejorar el rendimiento del pr oyect o.
Diseño de pr oyect os: La información generada durante la supervisión del proyecto ayuda a
rectif icarios para hacerlos más aceptables en una ubicación concreta.
Las experiencias que se acumulan también pueden utilizarse en el diseño de proyectos

similares en otros lugares.
Recopilación de la inf or mación: Si mucha gente participa en la supervisión, es más probable que
se consiga una información más exacta. Esto sucede porque la información que unos omiten se
consigue a través de otros.
Los interesados enfatizan en grados diferentes los distintos aspectos del proyecto, utilizando
métodos
dif erent es. Paralelamente, sabiendo que la información que recaban será verificada, evitan
deliberadamente los informes erróneos.
5.2 Retos de la participación en la supervisión:
Aunque la participación en la supervisión tiene muchas ventajas, es fácil encontrar algunos

obst áculos. Entre otros: (a) alto coste, (b) variaciones en la información y
(c) imprecisiones.
Altos costes iniciales: La participación en la supervisión requiere muchos recursos (por

ejemplo, tiempo, transporte y dietas relacionadas con las int er venciones) . Es un proceso
exigente que puede desbordar el ánimo de voluntariado de la comunidad y los recursos
financieros nacionales y de distrito. Por lo tanto, debe ser simple y centrada en los
elementos vitales.
Cantidad y variedad de la info r mación: La supervisión exige la recopilación, documentación y

comunicación de una gran variedad de informaciones. Esto requiere muchos conocimientos
que son escasos en las comunidades. Por lo tanto, exige mucho tiempo y recursos para el
desarrollo de esta capacidad. También existe el riesgo de los informes erróneos.

Imprecisión de la inf or mación: Algunos interesados, desde un nivel comunitario hasta un nivel
nacional, pueden proporcionar intencionadamente informaciones falsas para simular
mejores rendimientos y resultados o por diferencias con la comunidad o el proyecto. Para
contrarrestar los informes falsos o incorrectos hace falta toma de conciencia y desarrollo del
consenso, lo que resulta difícil de conseguir.
Las ventajas de la participación en la supervisión son, evidentemente, más numerosas que los
inconvenientes. Por lo tanto, es necesario estimular y apoyar la supervisión participativa a la vez
que ideamos formas de contrarrestar sus riesgos.
6. Niveles de supervisión:
La supervisión la deben efectuar todos interesados en todos los ámbitos. No obstante, cada nivel
tiene objetivos, métodos y, en consecuencia, cometidos específicos para la supervisión. Para
que la supervisión sea efectiva, es necesario un mecanismo de consideración de las reacciones
de todos los implicados a todos los niveles (comunidad, región, nación y donantes).
6.1 Supervisión en el ámbito comunitario:
En este nivel tienen lugar la implementación y la utilización de los beneficios del proyecto. En
muchos casos, se trata de vecindarios o localidades. En este nivel, el propósito más
importante de la supervisión es el de mejorar la implementación y la gestión de los proyectos.
El interés del conjunto de una comunidad en la supervisión de la construcción de una escuela,
por ejemplo, es asegurar que dicha construcción (resultado) se lleve a cabo como se planificó.
Por tanto, los objetivos específicos de la supervisión en este ámbito incluyen (a) asegurar que los
proyectos se implementan a tiempo, (b) que son de buena calidad y (c) que las aportaciones al
proyecto se utilizan adecuadamente.
La supervisión en este contexto implica:
Identificor un proyecto comunit ar io. Debe efectuarse de forma participativa para que refleje
las necesidades
16/3
comunitarias y estimule el interés de la gente en su implementación y supervisión.
Si el proceso de identificación de proyecto no se lleva a cabo correctamente y no refleja los

intereses de la comunidad, es poco probable que dicha comunidad participe en las
actividades de supervisión e implementación.
Identificar el (los) equipo(s) que dirigirá(n) la supervisión. Se deben especificar y explicar los
cometidos de cada equipo, cómo deben llevar a cabo el proceso de supervisión, la
utilización y intercambio de la información generada con otros grupos dentro y fuera de la
comunidad.
Diseñar un plan de trabajo que sirva de guía de la supervisión del proyecto. Este plan de trabajo
debe especificar las actividades en el orden en que se deben ejecutar y las personas que van a
hacerlo.
Esto ayuda a la gente que supervisa a conocer las actividades que deben llevar a cabo personas
en concreto en un periodo de tiempo dado. Si las actividades no se efectúan, los supervisores se
orientan obteniendo soluciones.
Determinar las actividades principales del plan de trabajo.

Aunque todas las actividades de este plan son necesarias y tienen que supervisarse, es
conveniente identificar las actividades más importantes en base a los objetivos e indicadores
que se establecerán.
Por ejemplo, si las actividades previas a la construcción de una escuela incluyen movilización
comunitaria, préstamo de azadas de un poblado vecino, perforación del suelo y obtención
de agua para la fabricación de ladrillos, la actividad principal que resume todas las demás
sería la fabricación de ladrillos.
Determinar los indicadores de objetivos para cada

act ividad . Los indicadores ayudan al equipo de supervisión a saber lo que se ha avanzado en la
consecución de los objetivos de cada actividad. En nuestro ejemplo, un indicador sería el
número de ladrillos elaborados.
Comparar lo que está sucediendo con lo que se planificó que se haría durante el proceso para
establecer si el
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proyecto cumple la agenda y se desarrolla conforme a los planes. Los supervisores deben verif
icor todos los indicadores para medir hasta qué punto han conseguido alcanzar los
objetivos. Esto conllevaría el estudio de la calidad del trabajo para verif icor que es óptima.
El equipo de supervisión puede necesitar la colaboración de un técnico, como un artesano
local o un técnico de la administración que compruebe la calidad del proyecto (si se trata de
una construcción).
El equipo de supervisión debe entonces acordar la frecuencia con la que se va a visitar la

ubicación del proyecto como medio de cotejar lo que allí sucede. En un proyecto comunitario,
estas inspecciones se deben llevar a cabo al menos una vez por semana, para evitar grandes
desviaciones del plan de trabajo. En estas visitas, el equipo debe observar lo que sucede
(escrutar) y hablar con todos los que están implicados en el proyecto.
El equipo de supervisión tiene que identif icor los objetivos de cada act ivi dad. Por ejemplo, el
objetivos de la fabricación de ladrillos como actividad dentro del proyecto de construcción
de una escuela puede ser la elaboración de diez mil ladrillos antes de finales de
f ebr ero.
Cada ver que se hace una inspección, estos supervisores deben registrar por escrito sus
conclusiones. Pueden utilizar un formulario adjunto al anexo, o acordar cualquier otro tipo de
formato de informe que recoja los resultados del ejercicio en relación con el plan de trabajo. Las
conclusiones de las inspecciones deben discutirse con otros miembros del comité de
implementación. Los equipos de supervisión e implementación utilizarán la información recabada
para detectar y resolver los problemas a los que se enfrenta el proyecto.
Los equipos de supervisión e implementación deben clasificar adecuadamente la información para

su uso en acciones futuras y para informar a los demás interesados. Cada sitio debe contar con
un archivo que contenga las copias de los informes de la supervisión y otros documentos
relacionados con el proyecto.
6.2 Supervisión en el ámbito regional y comarcal:

Los funcionarios regionales y comarcales deben obtener información de la supervisión

comunitaria (supervisión del rendimiento en cuanto a la conversión de las aportaciones en
resultados). También tienen que supervisar el rendimiento del proyecto (por ejemplo, el
efecto de la construcción de la escuela en el incremento de las
inscr ipciones) . La región tiene también que supervisar el incremento en la fuerza, capacidad y
poder de la comunidad destinataria para el estímulo de su propio desarrollo.
Por lo tanto, los objetivos comprenden: apoyo de la mejora del rendimiento del proyecto y
medición de la posibilidad de aplicar la forma en la que el proyecto se ha diseñado para el
fortalecimiento comunitario. Los métodos de supervisión que se pueden adoptar en este
contexto incluyen (a) supervisión de rutina y (b) apoyo cualitativo.
Supervisión de rutina y apoyo a la supervisión : Esto exige que el coordinador regional del
proyecto, el asistente al desarrollo comunitario y otros miembros técnicos del personal y
políticos regionales y comarcales visit en las ubicaciones del proyecto para comparar lo que
acontece con lo que se ha planificado.
Tiene que conservarse una copia del plan de trabajo y de los informes de supervisión en el archivo
del lugar del
pr oyect o. Esto ayudará a cualquiera que lo desee a cotejar el progreso con el plan de trabajo, y a
obtener los comentarios del equipo de supervisión necesarios para esta comparación sin
necesidad de localizar a los miembros de este equipo que no estén disponibles en ese
momento.
Durante la supervisión de rutina, se debe conversar con todos los implicados en la implementación
y la supervisión del proyecto. Fíjese en la forma en que cada equipo lleva a cabo sus
obligaciones (como medio de verificar el incremento de la capacidad comunit ar ia). Debata y
registre todos los comentarios sobre los elementos buenos y malos del proyecto. Recomiende
soluciones que manifiesten quién debe llevarlas a cabo, y los efectos negativos financieros y
retrasos que pueden afectar al proyecto si no se aplican. En el archivo del lugar del proyecto se
debe dejar una copia, y la otra tiene que discutirse y archivarse en la sede regional.
file:/1/C:/Users/Yivan/OneDrive - INEGI Deskto /JO REGIONAL/Manual de supervisión.html 19/3

Las comarcas y regiones tienen que organizar discusiones sobre los progresos del proyecto al
menos de forma mensual. Archive y remita también un informe de los progresos del proyecto
como parte del informe rutinario mensual a las oficinas regional y comarcal.
Los principales factores a inspeccionar en las supervisiones de rutina regionales y comarcales son:
■ Niveles reales de contribución de la comunidad, comarca, región y donantes (incluyendo

fondos, materiales, tiempo y ayuda técnica); Puntualidad en la implementación y calidad del
proyecto
■ Conformidad y responsabilidad en el uso de los recursos de la comunidad y los donantes
■ Nivel de implicación de la comunidad en el proyecto
■ Compromiso y rendimiento de los comités comunitarios
■ Puntualidad en el uso de la información generada a través de la supervisión de rutina
comunitaria.
Investigación cualit at iva: La región, junto con la comarca, debe organizar discusiones en
grupo sobre los planteamientos, entrevistas con los informantes clave y discusiones de
grupo con la comunidad, al menos dos veces a año, con la comunidad y los informantes
clave.
Estas investigaciones ayudarán a la región a:
■ Verificar parte de la información recabada por la comunidad y la región

■ Obtener información sobre temas que no se han recogido durante la supervisión de rutina
■ Discutir sobre el terreno con las comunidades las posibles soluciones a los problemas que
amenazan al rendimiento del proyecto
■ Dialogar con la comunidad, aprender de ellos, explicar los principios del desarrollo de las
capacidades.
Estas investigaciones cualitativas deben ser simples e involucrar a los miembros de la

comunidad para reducir costos y darles la oportunidad de aprender cómo hacerlos como
medio de fortalecimiento comunitario. Los resultados deben analizarse comparándolos con
los de la comunidad y la región, y también deben utilizarse para discutir soluciones. Las
conclusiones deben estar bien
ktop/JD REGIONAL/Manual de supervisión.html 20/3

documentadas y tienen que comunicarse a los estamentos nacionales para complementar la

información para la gestión nacional.
Los puntos más importantes de las investigaciones cualitativas son:
■ Establecer si los proyectos corresponden a las prioridades comunitarias (y también la

conveniencia de la identificación del proyecto)
■ Conocimiento y apreciación de la metodología del proyecto por parte de los miembros de la
comunidad, y su predisposición a participar y contribuir a las actividades del proyecto
■ Efectividad de los miembros de la comunidad en la supervisión del proyecto
■ Opiniones de los miembros de la comunidad sobre la calidad y uso de los recursos (justificación)
■ Conocimientos (por ejemplo, capacidad de toma de decisiones y de negociación) adquiridos por
categorías de gente en la comunidad durante la implementación del proyecto
■ Conciencia de la comunidad sobre sus derechos y deberes.
Antes de una investigación cualitativa, cada región y comarca tiene que identificar y discutir
cualquier vacío de información de gestión para elaborar temas periódicos. En esta fase también
hay que acordar los diseños específicos.
6.3. Supervisión en el contexto nacional y de

donantes:
La supervisión en el ámbito nacional y de donantes sirve para comprobar si las aportaciones

se utilizan correctamente (es decir, que se alcanzan los objetivos deseados), si el diseño del
proyecto es el adecuado y para adquirir experiencia.
Los objetivos de la supervisión en este contexto son:
■ Asegurarse de que las aportaciones se utilizan con eficiencia y efectividad

■ Que las actividades planificadas se realizan
■ Medir la posibilidad de aplicar la metodología al fortalecimiento comunitario
file:/1/C:/Users/Yivan/OneDriv - INEGI/Desktop/JD REGIONAL/Manual de supervisión.html 21/3

■ Adquirir experiencia de la intervención en el proyecto para futuros proyectos en el país y fu

era de él. La experiencia proporcionará la base para repetir la metodología del proyecto.
Los métodos de supervisión en este ámbito son: (a) supervisión de rutina, (b) investigación de
acciones y estudios cualitativos y (c) seguimiento.
Supervisiones de r ut ina: El personal del proyecto y del departamento ministerial de

planificación deben hacerla trimestralmente para constatar los niveles de actividad y logros.
Ya que el medio ministerial obtiene información sobre los proyectos y actividades a través
de los informes de progreso mensuales de la región, la supervisión de rutina nacional debe
tener un alcance limit ado.
Tiene que cubrir aspectos que parecen contradictorios, problemáticos, muy satisfactorios o
únicos. Esto permitirá a la oficina nacional proporcionar el apoyo necesario y adquirir
experiencia.
Investigación de acciones y estudios cualit at ivos: La oficina nacional debe llevar a cabo estudios
cualitativos profundos una vez al año. Estos estudios deben centrarse en adquir ir experiencia a
partir de los ensayos en el diseño y la implementación del proyecto para su
r epet ición.
Por lo tanto, los asuntos más importantes en este contexto son:
■ La contribución de los proyectos comunitarios a las prioridades del país y los donantes
■ La satisfacción experimentada en las comunidades (grado de servicio y de utilización de las
prestaciones)
■ Capacidad de la comunidad para operar y mantener los servicios y prestaciones
■ Capacidad de los miembros de la comunidad para pagar por los servicios y prestaciones
■ Conveniencia de la metodología del proyecto con
respecto a las políticas nacionales
■ Liderazgo, autoridad y confianza dentro de las comunidades
■ Desarrollo de las capacidades y eficiencia de los empleados de los gobiernos locales y
regionales

■ Representación (especialmente de mujeres) en el proceso de toma de decisiones

comunitarias
■ Repetición de experiencias en otros proyectos e instituciones de adiestramiento
■ Desarrollo de las capacidades de las personas e instituciones existentes
■ Funcionamiento de los sistemas de información de la supervisión y la gestión.
Seguimientos: También deben efectuarse para obtener datos cuantificables y complementar la

información generada a través de otros métodos. Pueden delegarse en instituciones de
investigación, como las universidades.
,
6.4. Areas y procedimientos de supervisión en los
diferentes ámbitos:
Aquí se describen las áreas y procedimientos en cada contexto. Esto se hace para enfatizar
que los interesados deben encabezar, pero no llevar a cabo en exclusividad, la supervisión .
En la práctica, las áreas y procedimientos de los diferentes interesados pueden coincidir en
parte. Cada uno de ellos debe apoyar a los otros en sus responsabilidades de supervisión.
La lista de áreas que aquí se expone no es exhaustiva, pero indica lo que se debe hacer. Por
tanto, cada ámbito tiene que recoger información sobre cualquier otro área que considere
relevante para una situación en particular.
Se presentan en tres tablas (1) ámbito comunitario, (2) ámbito regional y (3) ámbito nacional,
indicando los temas claves en cada uno.
6.5. Ámbito comunitario:
En este contexto los tres ejecutantes principales que tienen interés en la intervención para el
fortalecimiento comunitario son:
■ La ejecutiva de la OBC o el comité de implementación (CIC) del proyecto comunitario

■ Los activistas comunitarios
■ El comité local de desarrollo (CLD).
La tabla siguiente examina los principales temas de interés, indicadores de supervisión,

medios de observación, frecuencia y procedimientos de supervisión

sugeridos, para cada uno de los tres interesados mencionados.
Interesado Tema Indicado, r de Medios de Procedimie ,nto de

Frecuencia
..
superv1s1on observación .. 1on
superv1s
Número de
Los miembros
Puntualidad en la actividades del Visitas utilizan el
implementaciónde proyecto rutinarias al Semanal
formulario de
los proyectos implementadas proyecto supervisión de
a su debido
rutina
tiempo
Los miembros
Visitas utilizan el
rutinarias al formulario de
Comité Uso adecuado de No se desvían
proyecto. supervisión de
ejecutivo los recursos del Semanal
recursos rutina. Se verifican
proyecto Verificaciones
de las las calidades según
calidades las orientaciones
del
técnico
Los miembros del
Obtención y Porcentaje de
comité de proyecto
registro proyectos con Revisión de los revisan los
adecuados de la archivos in situ; archivos del Semanal
archivos, informes
información sobre número de emplazamiento y comentarios en
el proyecto informes en los
el
archivos
emplazamiento
Activistas Los activistas (1)
Número de
comunitarios revisan la
Plan de trabajo planes de Comparar la secuencia de los
de trabajo del planificación de planes de trabajo
implementación proyecto con actividades con Mensual del proyecto con
del proyecto las actividades su un técnico, y (2)
realista en el orden implementación presiden visitas
correcto
mensuales a su
emplazamiento.
Participación Número de Número de Mensual Visitas al lugar del
comunitaria en personas que actividades. proyecto.
las actividades cumplen sus Cantidad de Discusiones con la
del proyecto cometidos recursos gente sobre su
proporcionados contribución
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por la
comunidad
Los miembros del

Comité de Justificación de Porcentaje de Formulario de CDL utilizan el
desarrollo los recursos del recursos justificación de Trimestral formulario de
local proyecto contabilizados recursos justificación de
recursos del
proyecto
,
6.6. Ambito regional y local:
En este contexto (más que en el comunitario), los principales ejecutantes que tienen interés en la intervención
para el fortalecimiento comunitarios son:
■ Los asistentes de desarrollo comunitario (ADC)

■ El departamento de planificación
■ El coordinador regional de proyecto (CRP), que en en caso de ser un funcionario ministerial,
normalmente es un oficial de desarrollo comunitario (ODC) o su equivalente en una ONG
La tabla siguiente examina los temas de mayor interés, indicadores de supervisión, medios de
observación, frecuencia y procedimientos de supervisión sugeridos para cada uno de estos tres
interesados.
, Medio de
Interesado Area Indicado , r de Procedimi e ,nto de
Frecuencia
superv1s..
1on verificación . . 1on
superv1s
Eficacia de Número de Los ADC determinan
Asistente de Revisión del
los activistas comités que Semestral la eficacia de cada
desarrollo rendimiento de
y comités cumplen con comité durante los
comunitario los comités
comunitarios sus cometidos estudios cualitativos
Coordinador Identificación Número de FuncRevisión Semestral Los departamentos
regional de proyectos proyectos de los informes revisan los planes
del proyecto y que encajan adscritos al de identificación locales, para
departamento en los planes plan regional de proyectos. establecer si encajan
de regionales y Visitas a sus con los planes
planificación las emplazamientos regionales y las áreas
prioridades tioning prioritarias
nacionales nacionales

El departamento de
planificación dirige
Número de Revisión de estudios cualitativos
Adquisición localidades que informes de pr para averiguar si las
por parte de usan la oyect os. comunidades
los líderes participación Orientación de participan en las
comunitarios de comunitaria en grupos de Semestral actividades del
conocimientos la planificación e discusión y pr oyecto. Los
implementación otras técnicas pr oce dimient os
de gestión de proyectos de estudio regionales
comunitaria cualitativo específicos deben
diseñarse cuando se
llevan a cabo los
ejercicios
6.7 Ámbito nacional y de donantes:
En este contexto, hay dos interesados principales, (1) el ministerio o agencia que está implementando
la intervención o proyecto y (2) cualquier donante nacional o internacional que esté contribuyendo a
ello.
, Medio de Procedimiento
Interesado Area Indicado , r de Frecuencia
superv1s..
1on verificación de supervisión
Oficina Seguimientos, La agencia o el
Conocimiento
nacional Proporción de gente grupos de ministerio
dela
consciente de la convergencia, Anual diseñan y
metodología
y metodología discusiones, dirigen los
por parte de la
entrevistas con estudios
comunidad
donantes informantes clave anuales
Porcentaje de Revisión de
objetivos del informes del
proyecto proyecto, La agencia o
Efectividad del conseguidos. seguimientos, ministerio
diseño del Anual
Porcentaje de los discusiones de diseñay dirige
proyecto aspectos del diseño grupos de los estudios
que han merecido la convergencia, anuales
aprobación de la entrevistas con
comunidad. informantes clave
Adaptación de Proporción de Discusiones Anual La agencia o

la experiencia aspectos del diseño nacionales e ministerio
de internacionales preside

implementación del proyecto reuniones con

en otros adaptados instituciones
proyectos e académicas y
instituciones proyectos
del país comunitarios
para averiguas
los aspectos
dela
metodología
que se han
repetido
7. I nfor mes :
La confección de informes es una actividad importante durante la supervisión del proyecto. Es la forma
en la que la información sobre el proceso y el comienzo de cada actividad, y no sólo el trabajo, se
comparte entre todos los interesados en el proyecto.
En el caso de la construcción de una escuela, el informe no termina al mencionar el número de veces

que la comunidad se reúne para colocar ladrillos y alzar las paredes del colegio, sino que también
habla del número de ladrillos y paredes que se han levantado, además de describir el proceso de su
edificación.
En proyectos comunitarios, los informes se hacen normalmente en dos f armas: verbales y escritos.
7.1 Informes verbales:

Es un proceso en el que la información se da oralmente. Es la forma más común de informar. Para los
miembros de la comunidad es más sencillo y efectivo comunicarse con los demás or almente.
Las ventajas del informe verbal son:
■ La posibilidad de participación de una gran parte de la comunidad. Muchos de sus miembros,

especialmente en áreas rurales, son analfabetos y no saben escr ibir . Los que sí saben consideran que la
redacción de informes consume una gran cantidad de tiempo y recursos, lo que les hace reluctantes a
documentar la información obtenida durante la supervisión del proyecto.
27/31
■ Claridad y rapidez de distribución de la información. El informe verbal se hace inmediatamente

después de un evento. Esto hace que la información que surge del proceso sea más válida, fiel y
actual que la que se document a. La gente que da los informes tiene la oportunidad de discutirlos con
la comunidad y obtener una respuesta inmediata. Esto ayuda en la toma de decisiones.
■ Bajo cost o. Los informes verbales ahorran una cantidad significativa de tiempo y otros recursos que
se invierten en informar.
Los inconvenientes de los informes verbales incluyen:
■ Falsa información. Algunos miembros de la comunidad pueden diseminar deliberadamente

informaciones falseadas para proteger sus propios int er eses. La información verbal es tentadora
porque el que la da sabe que nadie puede rebatirla. En otros casos, la gente que informa no tiene
tiempo de pensar las r espuestas.
■ Archivo, copia y exactitud: Ya que la información verbal no se documenta ni se archiva, es muy difícil de
guardar y recuperar para uso posterior. Este tipo de información sólo queda en las mentes de las
personas que han participado en la implementación del proyecto. Por tanto, se hace difícil compartirla con
gente de fuera de la comunidad, especialmente en las instancias en las que las personas que tienen la
información no pueden o desean
r evelarla. La información que se consigue puede también ser poco exacta, sobre todo en casos en los
que se precise utilizar hechos pasados para generar nuevos datos.
7.2 Informes escritos:
Durante la supervisión es importante informar no sólo de las actividades, sino también de sus resultados.
Escriba lo que observe, además de los informes de las revisiones de los técnicos.
Las ventajas de los informes escritos son:
■ Proporcionan información fiable para la gerencia (los informes escritos pueden compararse
después de un tiempo con otra información para establecer su exactitud);
■ Ayudan a procurar información a los técnicos
■ Los informes escritos son sencillos de manejar.
op/JD REGIONAL/Manual de supervisión.html 28/31

Los inconvenientes de los informes escritos son:
■ En el día a día de las actividades de supervisión del proyecto, su redacción se ignora

sistemáticamente
■ La documentación de estos informes es muy costosa tanto en tiempo como en dinero.
La explicación de los niveles utilizados aquí se encuentra en Niveles de supervisión
7.3. Responsabilidad informativa de los participantes clave:
En la comunidad:
Comités del proyecto:
■ Designar y divulgar (en combinación con los activistas) el plan de trabajos de implementación del
proyecto al comité de desarrollo comarcal, ayuntamiento y comunidad
■ Redactar y divulgar el informe mensual de progreso del proyecto al comité de desarrollo comarcal,
ayuntamientos del lugar y del distrito y al asistente de desarrollo comunitario
■ Mantener el archivo del lugar del proyecto (incluyendo planes de trabajo, informes de control y
cualquier otra información específica del proyecto) para cada proyecto.
Activistas comunitarios:
■ Preparar informes sobre el nivel de ident if icación del pueblo con el proyecto y remitir copias al
comité de desarrollo comarcal y al asistente de desarrollo comunitario
■ Recabar y enviar informes sobre la comunidad e individuos específicos de ella
■ Remitir informes de todo el adiestramiento que se ha llevado a cabo en la comunidad.
Comités de desarrollo comarcales:
■ Poner al día a la comunidad sobre los proyectos en la zona en los plenos del ayuntamiento local
■ Informar a la comunidad y al asistente de desarrollo comunitario (ADC) sobre los recursos y cómo
se utilizan en cada proyecto
■ Enviar un informe anual al ACD sobre los protagonistas de los proyectos comunitarios.

Ayuntamientos uno y dos:
■ Documentar el tiempo que se invierte en los plenos y reuniones de la ejecutiva para la toma de decisiones
y uso por los equipos nacional, provincial y de distrito.
En la provincia y distrito:
Asistente de desarrollo comunitario:
■ Remitirun sumario mensual de los progresos del proyecto al distrito;

■ Informar de la misión y el esfuerzo demostrado por los activistas comunitarios, comités de proyecto y
comités de desarrollo comarcales
■ Remitir un resumen del adiestramiento impartido a los activistas y del que ellos imparten
■ Enviar un informe al distrito sobre los principales contribuyentes a los proyectos
comunitarios.
Oficial de desarrollo comunitario (coordinador de distrito):
■ Remitir mensualmente un resumen de los informes de progreso del distrito a la delegación nacional.
Delegación nacional:
Coordinador nacional:
■ Enviar un informe semestral de los progresos en la provincia al comité de gobierno nacional,

ministerio y donantes
■ Preparar las actualizaciones de las actividades del proyecto y el rendimiento y enviar copias a
todos los distritos, que a su vez divulgarán el informe a las comarcas y poblaciones
■ Remitir informes de FFOR (fuerzas, flaquezas, oportunidades, retos) dos veces al año sobre la
vitalidad y los puntos débiles del diseño del proyecto al ministerio y donant es. Incluir buenas y malas
experiencias en su implement ación. Puede ser parte del informe semestral
■ Recopilar y divulgar los resultados de la supervisión y inspecciones de control cada vez que se
efectúen.
8. Apéndices:
Los apéndices están ahora integrados en los módulos. Pulse en el módulo complementario que le interese:
Módulos complementarios:
Supervisión y evaluación, Redacción
de inform es, Ilustraciones de
supervisión e inform es, Investigación
comunitaria, Medir el f or t alecimiento.
-»«-

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Manual de supervisión

por Phi! Bar t le, PhD traducción de Mª Lourdes Soda

No es suficiente haber hecho justicia,

Este manual es el resultado de seis años de movilización y de adiestramiento en gestión

comunidad, líderes, activistas sobre el terreno, coordinadores, directivos, administradores y

Este capítulo explica qué es supervisión y qué propósito tiene.

La supervisión es la observación y registro regular de las actividades que se llevan a cabo en un

D REGIONAL/Manual de supervisión.html 2/31

proyecto. Estos informes permiten que la información recabada se utilice en la toma de

1.2 Propósito de la supervisión:

La supervisión es muy importante en la planificación e implementación de proyectos. Es como

La supervisión proporciona información que puede ser útil para:

■ Analizar la situación de la comunidad y de su proyecto

2. Supervisión, planificación e implementación:

Un proyecto es una serie de actividades (inversiones) que pretende resolver problemas

Las tres fases básicas son:

■ Planificación del proyecto (análisis de la situación,

sktop/JD REGIONAL/Manual de supervisión.html 3/3

La supervisión deben llevarla a cabo todas las personas e instituciones involucrados en el

En el «Manual para activistas» decimos que las preguntas clave de la planificación y la

2.1 Análisis de la situación y definición de los problemas:

Es la respuesta a la pregunta «¿Dónde estamos?» (¿Qué t enemos?.)

El análisis de la situación es un proceso por el que se identifican las características

El análisis de la situación se elabora recabando la información necesaria para comprender al

La información necesaria para entender a la comunidad incluye, entre otras

file:/1/C:/Users/Yivan/OneDrive - INEGI/Desktop/JD REGIONAL/Manual de supervisión.html 4/3

Actividades económicas (incluyendo agricultura, comercio y pesca);

La información para el análisis de la situación debe recabarse con la colaboración de los

Se pueden emplear algunas de estas técnicas:

■ Proporciona una oportunidad de comprender la dinámica de la comunidad

file:/1/C:/Users/Yivan/OneDrive - INEGI/Desktop/JD REGIONAL/Manual de supervisión.html 5/3

El análisis de la situación debe ser continuo, para proporcionar información adicional

2.2 Establecer las metas y objetivos:

El establecimiento de las metas equivale a la pregunta «¿Dónde queremos ir?» (¿Qué

Antes de hacer ningún intento de implementar un proyecto, los planificadores,

Los objetivos deben ser «SMART ». Tienen que ser:

file:/1/C:/Users/Yivan/OneDrive - INEGI/Desktop/JD REGIONAL/Manual de supervisión.html 6/3

2.3 Generar estructuras y estrategias:

Los planificadores e implementadores (las comunidades y sus valedores ) deben decidir

Por lo tanto, la generación de estructuras y estrategias implica:

■ Discutir y acordar las actividades que se van a emprender durante la implementación

Para preparar un buen plan de trabajo, los implementado res deben:

file Desktop/JD REGIONAL/Manual de supervisión.html 7/3

■ Listar todas las tareas necesarias para implementar un proyecto

■ Finalizar el proyecto a tiempo

Los implementadores y planificadores deben acordar los indicadores de supervisión. Estos

Los indicadores de supervisión son de cuatro tipos:

La implementación es la fase en la que se acometen todas las actividades planificadas.

La supervisión también es importante para asegurar que las actividades se implementan

2.5 Resumen de la relación:

Todo lo anterior ilustra la estrecha relación entre supervisión, planificación e

La planificación describe las formas en las que se debe hacer la i

La evaluación es diferente de la supervisión, pero están estrechamente relacionadas.

3. 1EI significado de la evaluación:

La evaluación es el proceso de juzgar los logros que un proyecto o programa ha conseguido,

3.2 Propósito de la evaluación:

Adquirir experiencia de la implementación del proyecto, y utilizar esta experiencia en el

EGI/Desktop/JD REGIONAL/Manual de supervisión.html 10/3

e hacerse (a) antes, (b) durante y (c) después de la implementación.

del proyecto es precisa una evaluación par a:

Identificor obstáculos y estancamientos inherentes a la fase de implementación

Información para la gestión:

La información para la gestión y la gestión de la información son dos conceptos diferentes; la