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Curso de Liderazgo Coaching Antologia
Curso de Liderazgo Coaching Antologia
ANTOLOGIA
Objetivos Específicos:
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Concepto e importancia del liderazgo personal.
Concepto de coaching.
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Beneficios que aporta la aplicación del coaching.
Prácticas y ejercicios.
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Siempre ten presente que:
La piel se arruga,
El pelo se vuelve blanco,
Los días se convierten en años...
Pero lo importante no cambia;
Tu fuerza y tu convicción no tienen edad.
Tu espíritu es el plumero de cualquier tela de araña.
Detrás de cada línea de llegada, hay una de partida.
Detrás de cada logro, hay otro desafío.
Mientras estés vivo, siéntete vivo.
Si extrañas lo que hacías vuelve a hacerlo.
No vivas de fotos amarillas...
Sigue aunque todos esperen que abandones.
No dejes que se oxide el hierro que hay en ti.
Haz que en vez de lástima, te tengan respeto.
Cuando por los años no puedas correr, trota.
Cuando no puedas trotar, camina.
Cuando no puedas caminar, usa el bastón.
Pero nunca te detengas!!!
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INTRODUCCION.
Entre la década 1950 y 1960, se dio cita un hecho que nos sirve como
referencia para saber como se ha formado y evolucionado el método del
Coaching. Durante esas décadas se desarrollaron unos programas de
educación para adultos realizados en la ciudad de New York, los cuales se
basaban en algunos principios de aprendizaje (Zeus, Skiffington. 2004 p8).
Estos principios establecen que el auto concepto de los adultos tiende hacia la
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orientación personal en lugar de la dependencia de otros. Además, afirman que
el aprendizaje de los adultos está motivado por la necesidad de afrontar las
situaciones de la vida real de una forma más eficaz. Estos programas
educativos sirvieron de base para el desarrollo de la técnica denominada
Coaching.
Por otra parte, hay que mencionar que los principios del Coaching no son
nuevos. Lo que tal vez si lo sea es su enfoque hacia la tutoría en sus diferentes
aspectos: personal, ejecutivo, de equipo, y empresarial. Estos tres últimos
remontan sus términos en los programas de liderazgo de la década de 1980.
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Este auge surgió como resultado de las constantes demandas de
asesorías solicitadas por diversas empresas, compañías y organizaciones, y
como consecuencia de los cambios rápidos exigidos por el mercado global.
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CAPITULO 1
COACHING CONCEPTUALIZACIÓN Y CAMPO DE
ACCIÓN.
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que quiere incrementar el número de palabras por minuto. Y en nuestras
habilidades humanas que también podríamos llamar habilidades de
comunicación y socialización mejorando nuestra capacidad de trabajar en
equipo, de realimentar a nuestros colaboradores o de escuchar y tomar para
nuestro beneficio la realimentación que nos dan otros.
Los conceptos de coach y coachee nos vienen del mundo del deporte y
del idioma inglés. En español no se ha encontrado una palabra que permita
una mejor traducción y que no se confunda con el entrenador deportivo. Así ha
quedado el anglicismo y en su mayoría ha sido aceptado por los diferentes
sectores en Latinoamérica y se ha seguido utilizando.
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aprendizaje, de igual manera tiene un fuerte componente de liderazgo personal
en la conducción de procesos y una importante capacidad de motivar. El coach
por lo tanto acompaña hasta que se empiezan a dar los resultados esperados.
Es por ello que podemos verlo como un facilitador de los procesos de
aprendizaje y crecimiento personal o grupal.
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La creciente demanda de los servicios de coaching y la incorporación de
profesionales en las empresas que realicen prácticas de coaching según las
necesidades organizacionales ha venido en aumento en los últimos años.
Aunque la práctica ya ha sido popularizada en países como Estados Unidos no
ha sido así en toda Latinoamérica. Podemos decir que en Argentina, Brasil y
México se ha venido incorporando de una manera más acelerada y de forma
sostenida. En Centroamérica podemos decir que aunque algunas empresas ya
realizan prácticas que pueden ubicarse como coaching es hasta muy reciente
que las empresas han venido a reconocer sus propias necesidades con
respecto al coaching y sus virtudes en la práctica.
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1.2 METODOLOGÍA DEL COACHING.
2. Explicar los procesos y las técnicas que las personas deberían usar.
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5. Proveer retroalimentación inmediata y específica, ya sea para corregir
errores o reforzar éxitos.
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Establecer plazos.
Definir criterios de evaluación.
Facilitar la acción.
Perseverar hasta el final.
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comprensión (construcción) de una realidad más manejable y
aprovechable tanto para el coach como para el coachee.
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Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un
jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos
a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.
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1.8 LAS CUALIDADES DE UN COACH EFECTIVO.
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1.9 ¿QUÉ QUIEREN SUS JUGADORES - COLABORADORES?
Existen tres atributos esenciales que motivan a sus empleados para realizar
sus tareas con eficiencia:
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las veces. Convierta la pregunta del porqué en una pregunta de
información.
Dar tiempo a la persona para que piense su respuesta.
Decir a los empleados la importancia de la información pedida.
Escuchar atentamente la respuesta después de haber preguntado.
Permitir la verificación de la información por ambas partes.
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Reformular: rehacer preguntas para estar seguro de que se dijo.
Definir la oportunidad.
Definir el objetivo.
Crear el planteamiento de acción.
Crear el plan de acción.
Determinar los parámetros de evaluación.
Confirmar la comprensión.
Planificar el seguimiento.
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CAPITULO 2
HABILIDADES DEL COACH
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emisor. Para lograr una comunicación efectiva podemos decir que debe haber
una relación directa entre el referente (intención comunicativa), el mensaje (lo
dicho) y la respuesta del receptor (realimentación).
2.2 COMUNICACIÓN:
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contra vacilante), de qué siente A acerca de B como persona (por ejemplo,
calidez y receptividad contra frialdad y desinterés) y de cómo espera A que
reaccione B a su comunicación (la de A).
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estilo correcto de comunicarse, sino uno congruente: ¿estoy comunicando lo
que quiero comunicar? ¿Mis palabras y mis actos son consecuentes con mis
sentimientos o es que «manejo» mis comunicaciones de una manera que no
advierto?
2.3 LA RETROALIMENTACIÓN:
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y no toma en cuenta las necesidades de la persona que está en el
.punto de recepción.
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Si uno hiciera a un grupo de personas la pregunta «¿Cómo podría
alguien mejorar su capacidad de comunicación?», las respuestas
probablemente serían «Hablando con más claridad, articulando con más
cuidado, pensando en lo que quiere decir, no usando una jerga técnica». No
cabe duda de que todo eso servirá para mejorar la capacidad de comunicarse,
pero la comunicación recibe también la influencia de factores interpersonales.
CUADRO 1
CARACTERISTICAS DE LA RETROALIMENTACION
Si es: No es: Por lo tanto:
Deja a la otra persona en libertad de usarla o no
de acuerdo a lo que crea conveniente. Al no usar
lenguaje evaluativo reduce que la otra persona
Descriptiva Evaluativa reaccione defensivamente
No generaliza a la hora de retralimentar sino se
Especifica General circunscribe a un ejemplo para que sea mas util
Toma en cuenta las Dejar por fuera las necesidades
necesidades del receptor y de la persona que esta en el
del emisor punto de recepcion Por lo tanto es una situacion ganar-ganar
Dirigida a la conducta Debe aumentar frustracion de
controlable por parte de recordar faltas sobre las que no
quien la recibe tiene control Es alcanzable
Solicitar Imponer
Oportuna, es mas util en la
primera oportunidad a la Dejar pasar el tiempo y darla Se debe contyar con la dicsposicion de la
conducta dada mucho tiempo despues persona para escuchar
El que la recibe la reformula para verificar si
Verificar para asegurar Nada mas decirlo porque puede corresponde a lo que tuvo en mente quien la
comuniacion clara haber malos entendidos envio
Si se brinda en grupo el que la recibe puede
verificar con el resto el acierto de la misma o si es
Puede ser grupal la impresion de una persona
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2.4 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA COMUNICACIÓN E
INTERACCIÓN INTERPERSONAL:
1. La comunicación es mucho más que simples palabras que fluyen entre las
personas; la conducta (comunicación no verbal o analógica) trasmite algún
mensaje: es una forma de comunicación; los gestos, movimientos y
expresiones comunican sentimientos y mensajes.
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3. Intención, como emisor, de estimular sentimientos de seguridad en
el receptor.
4. Intención, como receptor, de escuchar el punto de vista del emisor
en lugar de evaluar su comunicación desde el mío.
5. Disposición para asumir más de la mitad de la responsabilidad por la
eficacia de la comunicación, como emisor o receptor.
6. Empeño consciente en brindar retroalimentación en todas las
comunicaciones.
7. Capacidad de resistencia a actuar o reaccionar de acuerdo con mis
supuestos respecto de las razones que pudo tener una persona
para una comunicación en particular.
8. Reconocer que el trato social es, en el mejor de los casos, imper-
fecto y evitar la burla indebida a raíz de dificultades o fracasos en la
comunicación.
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2.5 ASERTIVIDAD
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La asertividad no es una característica de personalidad aunque
pueda estar relacionada con determinadas formas de la misma. Por
tanto, una persona puede mostrarse más asertiva en determinadas
situaciones y menos en otras. Este sería el caso de alguien que
cuando expresa una opinión contraria o se muestra en desacuerdo
ante su pareja, suele hacerlo de forma asertiva. En cambio, ante su
jefe suele inhibirse o bien, se siente incómodo o provoca conflictos
cuando lo hace.
Todas las habilidades pueden aprenderse con mayor o menor
dificultad y en este sentido, la asertividad no es diferente. Así
que una persona que suele ser poco asertiva en su interacción con
personas del sexo contrario y de edad similar, puede llegar a serlo
más mediante el entrenamiento correspondiente.
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Estas habilidades permiten aumentar la autoestima tanto del emisor como
del receptor al mostrar aceptación y afecto hacia los demás, y en definitiva,
facilitan la relación de confianza aumentando la satisfacción mutua. Ayudan a
establecer relaciones positivas con los demás.
Este ejemplo ilustra los tres punto principales del continuo de asertividad:
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CUADRO 2
DISTINTOS TIPOS DE CONDUCTA
CARACTERISTICA NO FIRME AGRESIVA FIRME
Pasiva e indirecta Pasiva o Activa Activa y directa
Autorespecto y
respeto por los
Comunica Inferioridad Agresion directa o indirecta demas
Situacion Perder - ganar Ganar - perder Ganar-ganar
Triunfa influyendo,
negociando,
Resultado Siempre pierde Gana porque el otro pierde escuchando
Impresion Victima Falta de respeto Triunfador
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CAPITULO 3
CREENCIAS Y CONVICCIONES
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profesionales de la salud mental para aprovechar su importancia. Imagínese
para un administrador lo que significaría poder entender y aprovechar la
habilidad para trabajar con las creencias del personal que está bajo su
responsabilidad. O para un médico lo que sería entenderse a perfección con
sus pacientes y potenciales clientes; así mismo con un abogado, que aparte de
todo su sapiencia pudiera tener un as bajo la manga para trabajar con las
creencias y convicciones de su cliente y de su oponente incluso. La lista no
termina allí, enfermeras, gerentes, capataces, etc.; porque todos trabajamos y
nos relacionamos con personas todo el tiempo.
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3.1 APRENDIENDO A RECONOCER CREENCIAS Y
CONVICCIONES.
Que hay de la típica declaración todos los hombres son iguales o que las
mujeres no son buenas conductoras; comentarios sencillos revelan estructuras
mentales que son pilares del pensamiento. Las creencias son también juicios
acerca de las cosas, son mucho más que opiniones, son el reflejo de lo que la
persona cree que es real y como tal se comporta. Por ellos las creencias se
convierten en profecías auto cumplidoras, es decir, siempre la persona buscará
evidencia de que su creencia es real, aún cuando eso signifique tergiversar los
hechos. Las creencias son los lentes a través de los cuales vemos la vida y
entendemos la realidad. Imagínese un mujer que en su hogar su padre siempre
quiso un varón y aunque la amó, siempre estuvo pendiente de enseñarle
deportes como si fuera el niño que nunca tuvo, no porque no debiera enseñarle
deportes a una mujer, sino porque lanzó mensajes inconscientes de que
hubiera deseado un varón. Ella aprendió a moverse en un mundo de hombres
de forma intrusa, por ser mujer, entonces experimenta gran celo y está a la
defensiva en todo trabajo, es de iniciativa, ruda y de carácter fuerte, una
empleada así puede ser muy efectiva, aunque tal vez amenazante para muchos
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hombres. Una empleada así puede ser muy útil, aunque sería en ocasiones
difícil de tratar, con el manejo adecuado de creencias y convicciones podría
convertirse en una excelente aliada.
Las actitudes típicas de una persona también nos dan una pista acerca
de sus convicciones. Por ejemplo, en una reunión de trabajo o de un grupo de
la universidad, hay alguien que propone ideas y sugerencias, otra se enfocará
en encontrar la manera de que se lleven a cabo y otra, posiblemente sea la
más crítica con esas ideas, otra se mantendrá al margen y posiblemente, otra
sea la que intente liderar el grupo. Observando atentamente estos y otros roles
de la gente, podemos irnos aproximando a entender y develar sus creencias.
Una cosa más, usted mismo puede ir detectando sus propias creencias y
convicciones pensando de forma rápida y anotando en un papel sus opiniones
acerca de todos los temas que podrían interesarle. Al final del capítulo
encontrará unos anexos que le ayudarán a poner en práctica las nuevas
habilidades que aprendió.
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causa-efecto y el otro, equivalencias complejas. Explicamos. La causa-efecto
considera que una acción X produce una emoción Y, dejando a la persona sin
posibilidad de decidir y la deja al margen del proceso. La equivalencia compleja
son dos conclusiones o experiencias que la persona coloca como sinónimos.
Expresiones como “no soy nadie porque no tengo estudio”, “no dices nada
porque no tienes nada que decir”; son más definiciones que realidades, para la
persona que las enuncia son verdades y buscará evidencia para comprobar sus
convicciones siempre.
Ejemplos:
Si dicen –No le interesa lo que hago porque nunca me pregunta nada.
Se podría preguntar ¿Cómo sabes que no te pregunta nada porque no le
interesa?
Si dicen –No te quiere porque no te cela.
Se podría preguntar -¿Sería posible que te quiera sin que te celen?
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La clave está en desafiar esas declaraciones de forma ingeniosa y muy
respetuosa, nunca se debe juzgar a la persona ni siquiera a sus convicciones;
lo que se hace es proponerle a la persona que expanda sus creencias para
enriquecer su modelo del mundo. Puede ser que en algún momento se
estanque el proceso, lo más importante es practicar y ser creativo y buscar
siempre soluciones.
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es a través de sus ojos. Su pensamiento tiende a ser rápido, tiende a mirar a
los ojos cuando habla, su respiración es rápida y apoya sus frases siempre con
palabras de tipo visual. Como mire, claro, nítido, borroso, etc.
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Verbigracia: una mujer se quejaba de un poco de sobrepeso que tenía y
por más que lo intentaba de diversas maneras no lograba quitárselo de encima.
Después de unas breves averiguaciones, ella misma llegó a la conclusión de
que si bajaba de peso su cuerpo iba a ser de gran atractivo para los hombres,
ella era recién casada y no estaba segura de poner manejar bien la fidelidad y
las “tentaciones”.
Muy probablemente no tenga usted que toparse con este tipo de casos
un poco extremos, pero la lección de ellos nos permitirá entender el punto al
que queremos llegar. En ambos casos, de una forma u otra, tanto el sobrepeso
como la nausea, respondían a un beneficio para la persona. Para la primera
mujer el sobrepeso le permitía no tener que enfrentarse con la situación de
lidiar con la tentación y en el segundo, la sensación incómoda la protegía de
algún supuesto daño que imaginó infantilmente en su niñez.
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Si somos francos y respetuosos de las motivaciones de la gente, no
provocaremos resistencia a estas exploraciones y a los cambios que queramos.
A continuación enumeraremos algunos pasos importantes a considerar en este
proceso:
1) Plantear el objetivo común que ambas partes desean.
2) Identificar las creencias a favor o en contra de este objetivo.
3) Si existe resistencia, buscar el contexto en el cual la creencia limitadora tuvo
efecto y actualizarla. Este paso exige respeto de parte de la persona que
promueve el cambio y participación activa de la persona que está cambiando
en su mente la limitación.
4) Proponer una creencia actualizada y atractiva y orientada al futuro y al
objetivo que se desea.
5) Ensayar en la mente algunos posibles desenlaces a futuro de este cambio y
revisar los posibles resultados con la persona.
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CAPITULO 4
LIDERAZGO
El líder debe ser Ético por que al ejercer el mando de otras personas
debe hacerlo bajo ciertas normas ya que las personas que lo eligen depositan
en le su confianza, esperando que este los represente en cualquier situación
que sea necesario. Responsable ya que ejercer el liderazgo no quiere decir
únicamente dar ordenes o decir que hay que hacer, sino asumir las
consecuencias que las acciones u opiniones que realice y hacerlo con cuidado.
El líder debe ser responsable por que representa a un grupo de personas y
Eficaz ya que los propósitos u objetivos que se presentan debe aportar todos
los recursos que posea para alcanzarlos y en el menor tiempo posible.
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alguna parte o se desea alcanzar ciertos objetivos que mejoren diversos
aspectos en sus vidas.
Cuando se desea avanzar hacia otro punto es por algunas de las siguientes
dos razones (O´Connor, 1999):
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vez que la persona se siente lista lo único que debe hace a continuación, es
enrumbarse hacia sus propósitos.
Un líder para que pueda ejercer dicha posición debe poseer tres
características que son fundamentales para poder estar al frente (O´Connor,
1999):
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objetivo con mayor empeño y entusiasmo, la sabiduría consiste en despertar
en los demás el interés, en lograr un buen grado de disposición de parte de los
otros.
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¿Quiénes son y que es lo que hacen?
Con respecto a los objetivos que el líder propone se debe procurar que no
queden en el “aire”, que sena simplemente palabras y solo teoría, debe
esforzarse y trabajar poniendo todo su empeño en alcanzar los objetivos, así se
conseguirá primeramente que las personas se motiven e imiten la conducta de
el líder y segundo se impulsarán a continuar ya que se están obteniendo frutos
y alcanzando objetivos y así fomentar su crecimiento personal.
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posible seria muy beneficioso poder presentar lo que se desea desde distintos
ángulos, desde distintas perspectivas. También en las exposición de estos el
líder debe dar ejemplos, explicar bien y sintetizar (O´Connor 1996).
Es importante que el líder de un espacio para que todas y cada una de las
personas pueda expresarse y dar su opinión con respecto a cualquier situación,
acción u objetivo, es conveniente que el líder dedique ciertos momentos a
escuchar a los demás. El líder debe ser una persona flexible ante las
posibilidades. La persona que ejerce el liderazgo debe estar totalmente abierta
al diálogo (O´Connor 1996).
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motivación para empezar a actuar y así poder llegar a alcanzarlo y segundo
inspira a otros a involucrase y a actuar (O´Connor, 1999), es decir, se lograra
en las otras personas una especie de “contagio” de la visión ya que ven en esta
una oportunidad para crecer que va de acuerdo con sus deseos, ideales,
interés, entre otros. El líder siempre conduce a algún lugar.
La visión que una persona tenga debe poseer ciertas cualidades que son:
que sea valiosa, alcanzable e inspiradora, en primer término para la persona
misma y luego para todas las personas con las cuales se comparte dicha
visión. También esta debe ser práctica y realizable, para conseguir esto debe
ser elaborada, refinada y especifica (O´Connor, 1999), para lo cual es
recomendable hacer las siguientes preguntas al respecto:
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Para que el líder pueda liderar y guiar a los demás es importante que
primero sea su propio líder, que se empodere de sí mismo y un punto esencial
en esto es empezar por descubrir los valores propios. Con ello resultara más
fácil poder descubrir lo verdaderamente le importa a los demás y con ello será
mucho más fácil poder liderarlos. Para poder explorar y así descubrir los
propios valores se puede hacer bajo las siguientes cinco categorías: desarrollo
personal, las relaciones, el trabajo, la salud y el ocio (O´Connor, 1999).
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CUADRO 3:
LIDERAZGO LIDERAZGO COACHING
TRADICIONAL
VISION DEL LIDER "La cuota de El liderazgo, ser campeón.
ventas".
PLANEACION Anual / Trimestral / Anual / Semanal / Diaria.
Mensual.
EJECUCIÓN – Diaria / Mensual / Diaria.
VALORACIÓN Trimestral.
AJUSTES Mensual / Día – día.
Trimestral.
METAS Cumplir las metas El liderazgo de la empresa
impuestas por la en el mercado. "Ganar
empresa. todos los partidos".
ESTILO DE Autoritario. Mediante el ejemplo.
DIRECCIÓN
DISCIPLINA Normas y Ordenes. Mediante valores y ejemplo
personal.
ESCENARIO DE Oficina. Terreno – Cliente
TRABAJO
SELLECION DE Generalmente Dirigido y ejecutado
PERSONAL delegado. personalmente con el
apoyo de otras áreas.
ENTRENAMIENTO Ocasional, sin Día – día, con objetivos
objetivos de concretos para cada
mediano y largo persona y para el grupo y
plazo. orientado al desempeño.
ACOMPAÑAMIENTO Ocasional, para Diario, para observar
AL TERRENO controlar, crecimiento y desarrollo y
supervisar y dar reformular planes de
ordenes. acción.
SISTEMAS Económicos. Económicos, sistemas de
MOTIVACIONALES motivación individualizados
y desarrollo de carrera.
SISTEMAS DE Individualizado. Trabajo en equipo.
TRABAJO
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4.5 COACHING Y EL ARTE DEL MANAGEMENT.
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Los gerentes que le prestan atención a lo que está ocurriendo obtienen
mejores resultados que los que intentan aplicar técnicas aprendidas de
memoria, recetas fijas y modelos racionales. El resultado del trabajo depende
de la calidad de la comunicación (hablar y escuchar) entre el gerente y su
gente.
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Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad
jerárquica, el orden y el control (además de una motivación basada en la
inseguridad) a uno basado en la asociación para el logro de resultados y el
compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades más que en mantener
viejas estructuras. Estamos atados a un modelo que intenta controlar y, más
concretamente, especificar la conducta de los colaboradores para mejorar la
efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta son personas
comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder para hacerlo, y ese
es el objetivo del coaching
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ligadas a la interpretación, como el director de una obra de teatro o de una
orquesta. El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito de las
organizaciones de negocios es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha
confusión acerca de lo que el coaching realmente es, cuales son sus
diferencias con respecto al gerenciamiento y cómo hacer de él algo realmente
singular.
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Los gerentes tienen objetivos y están generalmente enfocados en
objetivos previamente definidos. Los coaches están orientados a los
compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los
objetivos comunes de la empresa.
Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la
gente se motiva a sí misma.
Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches
demandan que la gente que coachean sea responsable de sí misma y
del juego que están jugando.
Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches
los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus
compromisos mutuos.
Los gerentes piensan qué es lo que anda mal y porqué suceden las
cosas. Los coaches están mirando desde el futuro crear un contexto de
compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "está faltando".
Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los
coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de
un compromiso para crear realidad.
Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que
otros lideren.
Los gerentes determinan qué puede hacer el equipo. Los coaches hacen
compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos.
Los gerentes solucionan problemas frente a los límites y obstáculos. Los
coaches usan los límites y obstáculos para declarar quiebres y obtener
resultados sin precedentes.
Los gerentes se focalizan en técnicas para que la gente haga el trabajo.
Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por sí
mismos.
Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los
coaches confían y permiten a los coachees que decidan su propia
conducta.
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Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables.
Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches
trabajan para la gente que coachean.
A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los
coaches aman a la gente que coachean les gusten o no.
Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las
razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y
observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la
gente.
Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente.
Los coaches crean una nueva cultura.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que
sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten. El
Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica para compañías
comprometidas a producir resultados sin precedentes.
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Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de
conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño
individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que
ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de
coaching. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos
conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas
tecnologías de gestión empresarial que se centran en:
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organizacional, en forma más participativa o más directiva, y en concordancia
con su rango y status (Bass). Ello implica aprender a:
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desempeño y satisfacción en más alto grado que las diferentes modalidades de
liderazgo transaccional (en base a recompensas que generan refuerzo
contingente positivo o negativo: gerencia por excepción activa o pasiva), o de
liderazgo de laissez-faire (estilo en el que no se toman decisiones, las acciones
se postergan, las responsabilidades en cuanto a liderazgo se ignoran, la
autoridad no se usa, etc.). En todo caso la práctica mundial muestra que todos
los grandes líderes utilizan -en diferentes situaciones- diferentes mezclas de
todos ellos.
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COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO
TRANSFORMADOR
VISION DE COMUNICACION
PROACTIVIDAD
NEGOCIO
•.INICIATIVA
•CREATIVIDAD
•AUTONOMIA
RESOLUCION ORGANIZACION
PROBLEMAS
AUTOGOBIERNO
GESTION DE
EMPATIA •DISCIPLINA
RECURSOS •CONCENTRACION
•AUTOCONTROL
ORIENTACION EMPOWERMENT
AL CLIENTE GESTION PERSONAL
•GESTION DEL TIEMPO
•GESTION DEL ESTRÉS
•GESTION DEL
RED DE RIESGO
RELACIONES COACHING
EFECTIVAS DESARROLLO PERSONAL
•AUTOCRITICA
TRABAJO EN •AUTOCONOCIMIENTO
NEGOCIACION
EQUIPO •CAMBIO
PERSONAL
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4.8 ESTILOS DE COACHING.
b) Mentor
Construye relaciones fuertes con todos o algunos de los miembros de su
equipo y busca asumir un papel activo en el desarrollo de sus carreras a largo
plazo. Estos coach ofrecen una orientación informal acerca de la organización,
asuntos de la carrera y el desarrollo de sus coaches.
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Sus recursos claves se basan en la comunicación eficaz y continua con sus
coaches, en una fuerte relación con cada unos de sus individuos-claves, en
ofrecer orientación a largo plazo e insights acerca de la organización y
orientación profesional.
Las comunicaciones sobre cuestiones profesionales que el coach transmite a
las personas que toman las decisiones, persiguiendo el interés del equipo,
evidencian este estilo de coaching.
c) Tutor
Los tutores promueven un coaching fuerte en la tarea y comparten su
conocimiento y especialidad técnica con el equipo de trabajo.
Sus recursos se basan en la competencia técnica, la transferencia de
habilidades y conocimiento, el buen desarrollo de las tareas; frecuentemente es
el encargado de mostrar el camino.
Este estilo queda evidenciado por las siguientes características:
El coach es considerado un especialista en su campo,
Otorga oportunidades para el aprendizaje de otros,
Propicia oportunidades para que los miembros del equipo practiquen
nuevas habilidades y
El coach resulta accesible y fácil de abordar
d) Modelo
El modelo es alguien que lidera a través del ejemplo, hace lo que dice. Estos
coach inspiran al resto del equipo. El equipo lo respeta y sus miembros
piensan…."me gustaría ser como él", en algún aspecto de su desempeño.
En este estilo se observa la habilidad de inspirar y motivar, el pensamiento
positivo orientado al éxito y no al fracaso, a tal punto que el coach puede no ser
un "buen coach", sin embargo las personas aprenden de él.
En estos estilos de coaching, el coach, por lo general es "famoso" o reconocido
por algo en particular. Existe un respeto, tanto de su equipo como de otros
equipos, clientes de la organización y personal superior. Existe una influencia
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por parte del coach hacia el equipo, en forma de acciones mas que en
orientaciones.
e) Desafiante
Establece metas y ofrece realimentación constructiva y constante sobre las
tareas. Busca apoyar a las personas en la obtención de metas exigentes.
Los recursos claves de estos coach se basan en el establecimiento de metas
exigentes pero alcanzables, en la supervisión del trabajo del equipo,
presionando por resultados pero dando apoyo para su logro. Enfrenta y desafía
a los miembros de su equipo, da realimentación efectiva y constante,
delegando trabajos compensadores y desafiantes.
f) Consultor
Este estilo de coaching, nos muestra a un coach que desarrolla a los miembros
del equipo ayudándolos a descubrir el conocimiento y a desarrollar habilidades
y emitir juicios por si mismos.
En este estilo se evidencia la presencia de preguntas abiertas, que ayudan a
los miembros del equipo a que descubran las respuestas por si mismos. Las
decisiones son tomadas una vez recogida la opinión del equipo. La revisión del
trabajo es realizada a través de reuniones y discusiones.
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4.9 EL PROCESO DE COACHING EN EL TRABAJO DE EQUIPO.
a) Identificar objetivos
Considerar objetivos de largo y de corto plazo. Los objetivos de largo plazo
representan la solución de un problema o el desarrollo de una habilidad, en
tanto que los objetivos de corto plazo representan lo que la persona orientada
alcanzará al término de la sesión de coaching.
b) Promover el descubrimiento
Este punto involucra lo siguiente:
Escuchar activamente.
Extraer las consecuencias.
Compartir sus experiencias.
Su rol como coach es orientar al miembro del equipo para que descubra las
restricciones, demandas e implicaciones de la tarea a enfrentar. Si usted se las
impone, dándoselas usted mismo, nunca aprenderá a hacerlo por sí mismo.
Es necesario que el coache considere las diferentes opciones disponibles y
aprenda a evaluarlas.
c) Establecer parámetros
Necesita establecer qué debe hacerse y para cuándo. De este modo, podrá
monitorear la situación.
d) Dar autoridad y poder
En esta etapa el coach debe evitar que sus coaches se golpeen contra la
pared.
Necesita asegurarse y asegurarles que tienen la autoridad y el poder para
hacer lo que fue acordado.
e) Recapitular
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Al final de la sesión de coaching, asegúrese de que todo está claro, pidiendo a
sus coaches que recapitulen los puntos discutidos y acordados.
1) Medir el desfase
El papel del coach consiste en descubrir y medir los desfases entre lo que se
ha hecho y lo que se debe hacer para conseguir un resultado óptimo.
Para esto el coach debe, definir claramente los objetivos a alcanzar, analizar
regularmente los resultados obtenidos, es decir lo que está hecho, con la ayuda
de cuadros de mando y fuentes de información puestos a su disposición.
2) Escuchar al colaborador
Después de haber descubierto un desfase, es decir una distancia entre lo que
se ha hecho y lo que se debería haber hecho, el coach escucha al colaborador
para identificar las razones de ese desfase, evaluar la percepción que tiene el
vendedor y persuadirlo a realizar un plan de mejora.
El coach, averigua con la entrevista individual si tiene que actuar sobre la
motivación, la competencia o sobre ambas.
3) Negociar un plan de progreso
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La negociación es el proceso que permitirá al coach y a los coaches concluir un
acuerdo satisfactorio para sus intereses respectivos y que establecerá
claramente los compromisos recíprocos.
Para ello, el coach deberá tener en cuenta la competencia y la motivación del
vendedor para reforzar sus competencias. Toda solución impuesta
unilateralmente por los coachs resultará ineficaz.
Esta negociación debe permitir encontrar un acuerdo sobre el objetivo de
progreso a alcanzar y sobre las etapas del plan de progreso.
4) Tender hacia la motivación y la alta competencia
Es esencial que sea el vendedor, asistido por el coach, el que encuentre los
medios para ganar en eficacia. No solamente porque el colaborador estará en
condiciones de mejorar su rendimiento, sino también porque contribuirá a que
el propio colaborador supere algunos escollos de falta de motivación.
5) Organizar el seguimiento
Intervenir cuando el colaborador no haga lo que debe hacer, por falta de
esfuerzo o porque hayan surgido nuevas dificultades. Hay que esforzarse en
ser asertivo, es decir, plantear lo que es conveniente hacer de otra manera, sin
agredir y sin andar con rodeos, apoyándose en hechos y aportando soluciones
provistas de medios.
6) Reconocer el éxito
Es esencial que el coach reconozca los éxitos de sus colaboradores.
Si se trata del éxito del colaboradorr:
a. El coach analiza precisamente con el colaborador qué es lo que le ha
permitido triunfar.
b. Se limita a las felicitaciones, sin abordar otros asuntos.
Si se trata del éxito del equipo:
a. El coach proporciona a los colaboradores la ocasión de festejar juntos el
éxito.
b. Acentúa, en el curso de las entrevistas individuales, la contribución de
cada colaborador al resultado colectivo.
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Reconocer el éxito del colaborador en el cumplimiento de una tarea es esencial,
tanto por la motivación del colaborador como por la demostración del valor
agregado del coach.
Este reconocimiento será tanto más eficaz en cuanto los coach:
Sean claros y firmes con sus coacheess sobre los puntos negativos.
Sean sinceros y previsibles en sus reacciones.
Exijan mucho a los mejores.
Hayan creado una tensión positiva para alcanzar el objetivo.
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ANEXOS
1. DERECHOS ASERTIVOS
28 DERECHOS ASERTIVOS
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21. Ud tiene derecho a experimentar y expresar sus propios sentimientos, así
como a ser su único juez.
22. Ud. tiene derecho a detenerse y pensar antes de actuar.
23. Ud. tiene derecho a pedir lo que quiere.
24. Ud. tiene derecho a hacer menos de lo que es capaz de hacer.
25. Ud. tiene derecho a decidir qué hacer con su cuerpo, tiempo, y propiedad.
26. Ud. tiene derecho a rechazar peticiones sin sentirse culpable o egoísta.
27. Ud. tiene derecho a hablar sobre el problema con la persona involucrada y
aclararlo, en casos en que los derechos de cada uno no están del todo
claros.
28. Ud. tiene derecho a hacer cualquier cosa, mientras no vulnere los derechos
de otra persona.
Recomendaciones
Después de leer esta lista identifique cuál de ellos suele olvidar y cree que sería
interesante incorporarlo en su vida cotidiana. No pretenda recoger varios
simultáneamente. Es mejor hacerlo de uno en uno.
Elabore una tarjeta con su enunciado y déjela en algún lugar al que acceda
asiduamente (la carpeta de estudio, la agenda, el libro que está leyendo, el
bolso, la puerta de la nevera...).
Cada vez que vea de nuevo la tarjeta, léala.
De esta manera, obrará como recordatorio de su propósito de incorporar ese
nuevo derecho a su vida.
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-¿Por qué no? Ya hace cuatro años que salimos juntos y considero que
es tiempo suficiente.
-Es posible, pero francamente no lo se (BANCO DE NIEBLA y DISCO
RAYADO).
-La pasamos muy bien juntos, ¿no crees?
-Claro que si, pero pasarla bien un rato no es lo mismo que pasar 24
horas juntos, al menos yo creo que no es lo mismo y eso es lo que me
preocupa (BANCO DE NIEBLA y AUTOREVALACION).
-Podríamos probar, por que si no pasaremos toda la vida únicamente
saliendo juntos y nada mas.
-Es verdad, pero no comprendo ¿Qué hay de malo en salir juntos y no
casarnos? (BANCO DE NIEBLA e interrogación NEGATIVA).
-No hay nada de malo es que yo quisiera casarme contigo.
-¿Te preocupa que tengamos relaciones sin estar casados?
(INTERROGACION NEGATIVA).
-No para nada, es solo que quiero casarme contigo.
-Gracias por decirme esto y se que me quieres pero creo que es algo
mas lo que te preocupa ¿estas seguro que no te preocupa el tipo de
relación que tenemos? (AUTOREVALACION e INTERROGACION
NEGATIVA).
-Me siento un poco inseguro y creo que estaría más seguro estando
casados, o sea siendo más que novios.
-No entiendo. Me estas tratando de decir que no te quiero lo suficiente
como para casarme con tigo y eso te inquieta ¿es así?
(INTERROGACION NEGATIVA).
-La verdad me tienes en ascuas.
-Creo que tienes celos de los muchachos con los que hablo o me
equivoco (AUTOREVALACION).
-No por que los tendría.
-No lo se pero creo que los sientes (AUTOREVALACION).
-La verdad un poco, pero es normal con tu forma de ser verdad.
-Tienes razón soy un poco coqueta, pero yo soy así y no cambiaría
aunque nos casáramos, entonces si lo hiciera seguirás teniendo celos
por que me gusta coquetear, es parte de mi personalidad, pero eso no
quiere decir que me quiero acostar con ellos (BANCO DE NIEBLA,
ASERCION NEGATIVA Y AUTOREVELACION).
-¿Como estaría seguro?
-No lo se, de la misma forma que yo confío en ti (AUTOREVALACION Y
ASERCION NEGATIVA).
-¿Entonces no te quieres casar con migo?
-No lo se (AUTOREVALACION).
-Que hago por que no me quiero separar de ti.
-Podríamos vivir juntos (COMPROMISO VIABLE).
-Pero seria lo mismo.
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-Es verdad, pero seria diferente por que ya tendríamos una mayor
responsabilidad el uno con el otro (BANCO DE NIEBLA y
AUTOREVELACION).
-Pero que dirán los vecinos.
-¿Por qué te importa lo que digan los vecinos? (INTERROGACION
NEGATIVA).
-No lo se, los comentarios.
-¿Podríamos mudarnos a otro lugar? (COMPROMISO VIABLE).
-No prefiero quedarme aquí.
-Entonces me mudaré la próxima semana.
-¿Y que les digo a mis padres?
-¿Hay algo de malo en no decirles? (INTERROGACION NEGATIVA)
-Lo averiguarán.
-Cuando sea el momento resolveremos el problema, yo me llevo muy
bien con tu madre yo hablaría con ella ¿te aparece? (COMPROMISO
VIABLE).
-Estoy de acuerdo.
PRÁCTICA:
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-Es posible que cometa un error, pero ¿Qué hay de malo en que me
divorcie? ( , )
-Tienes que pensar en tu hijo.
-¿No veo nada de malo en explicarles lo que sucederá? (
).
-Tienes que protegerlo.
-Es verdad, pero hasta cierto punto. Creo que seria peor para el ver
como discutimos Laura y yo que vivir separados ( ,
).
-No puedes desearle eso a tu hijo.
-No lo deseo pero ya termine mi relación con Laura (
, ).
-Y como se lo dirás.
-Aún no lo sé pero algo haré ( ).
-¿Sabes el disgusto que se llevará tu madre?
-Pues sospecho que le va a disgustar ( ).
-Tu madre y yo hemos hecho mucho por ustedes dos y por nuestro nieto,
no eches todo a la basura.
-Se que tu y mamá han hecho mucho por mi y se los agradezco mucho (
, ).
-Para eso están los padres, hijo, para ayudar cuando las cosas no
marchan bien.
-Yo se que así lo piensas, pero tomaré esta decisión aunque le disguste
a ti y a mamá ( , ).
-Creo que esta vez no lograré hacer que cambies de parecer
-Pues la verdad, esto es lo que quiero ( ).
-Hijo aunque no estoy de acuerdo con tu decisión la respeto y te apoyo,
siempre podrás contar conmigo.
-Gracias por comprenderme papá.
-Para eso son los padres para apoyar a sus hijos.
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3. CASOS:
CASO DE CARLOS
CASO DE PEDRO
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CASO DE MARIA
Caso Rodrigo
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El motivo que le hizo solicitar los servicios de coaching fue lo mal que lo pasaba
en estas situaciones: varios días antes del evento dormía fatal; se irritaba muy
fácilmente por cualquier motivo; el mismo día lo pasaba empapado en un baño
de sudor y se le contraía el estómago hasta el punto de haber llegado a
vomitar.
76
4. CAMBIOS QUE PODRIAN MEJORAR DRAMATICAMENTE SU CALIDAD
DE VIDA
EJERCICIO
77
5. EL PLAN DEL COACH PARA AUTO-MEJORAMIENTO
78
6. Los diez mitos del Coaching
Usted sabe que, hoy en día, cada gerente supone que es un coach. Pero
también sabe que la mayoría de los gerentes no ha modificado sustancialmente
su forma de actuar. Las razones no son difíciles de imaginar. No muchos tienen
una idea clara de lo que, en la práctica, significa "coaching". A quienes saben
algo del tema, es probable que les parezca atemorizante. Por lo tanto, el
coaching se convierte en una de esas buenas ideas con las que muchos
gerentes se llenan la boca, pero que luego ignoran. Sin embargo, el coaching
no es algo místico, y tampoco difícil de aprender. En realidad, todo lo que se
necesita es dejar de lado algunos conceptos erróneos. He aquí los 10 mitos
más comunes, y la realidad que hay detrás de ellos.
Muchos gerentes piensan que coaching significa hacer lo que ya hacen, pero
teniendo en cuenta los "sentimientos" de sus empleados. Es una idea
equivocada, según James Waldroop, director del programa de Desarrollo
Profesional de la Harvard Business School y socio de la consultora Waldroop
Butler Associates, de Brookline, Massachusetts. "El secreto de manejar gente
es conseguir que algo se haga -explica-. Esta tarea se vincula estrechamente
con la misión de la organización, y para llevarla a cabo hay que ajustarse a
operaciones tácticas específicas. Cuando manejo gente tengo dos focos: miro,
desde atrás, el trabajo que está haciendo una persona, y después miro a la
persona. Cuando hago coaching, me concentro en la persona." PUNTO
CLAVE: Manejar es asegurarse de que alguien alcance ciertos niveles de
desempeño. Coaching es ayudar a esa persona a manejar los problemas por sí
misma.
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A juicio de Waldroop, este concepto, más que cualquier otro, aterroriza a los
gerentes. Pero la actividad que lleva a cabo un mentor implica una relación a
largo plazo, mientras que el coaching tiene un tiempo limitado. "En la relación
con un mentor -dice Waldroop-, el final es abierto. No involucra un contrato
específico. Es como decir: 'Voy a ser su hermano mayor, y voy a estar a su lado
un tiempo -por lo general bastante largo- para ayudarlo en cualquier tema que
usted quiera'. Un contrato de coaching no es así. Tiene una duración
determinada y trata cuestiones específicas, cuyos resultados son medibles en
cada tramo del camino." Joy, de Interaction Associates, apunta que el trabajo
de un mentor acarrea un bagaje emocional mayor. "El concepto de mentor se
asocia con el de una persona que forma a alguien a su imagen y semejanza. El
de coach no tiene esa connotación", añade. PUNTO CLAVE: Un coach no
establece vínculos emocionales. Un mentor, sí. Si alguien no cumple un
compromiso, un mentor podría decir: "Usted me ha desilusionado". En cambio,
un coach dice: "Esto es lo que usted dijo que haría, y no lo está haciendo"
Muchos gerentes piensan que el coaching es lo mismo que dar gritos para
alentar a un equipo que sale al campo de juego. "No es así -dice Timothy
Butler, quien junto a Waldroop, su socio, dirige el programa de Desarrollo
Profesional de Harvard-. Si usted se comporta así en su papel de coach,
debería reconsiderar su trabajo. Todo proceso de coaching empieza con un
análisis real de las debilidades y fortalezas de una persona." Joy también
coincide en que un coach no es alguien que se limita a alentar. "El coaching
está muy orientado a la acción. Descubra qué quiere lograr la gente en su
trabajo, y ayúdela a imaginar cómo llegar a esa meta", recomienda. PUNTO
CLAVE: Un coach no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente a
entender lo que deben cambiar para alcanzar sus objetivos profesionales.
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emplea para verificar si alguien realizó la tarea solicitada, y para pensar en los
próximos pasos que esa persona debe dar.
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la relación. Antes de dictaminar que es imposible asistirlo, trate de asignarle
otro coach.
Algunos gerentes temen que si ayudan a una persona a alcanzar sus objetivos
profesionales, la alentarán a buscar nuevos horizontes. "Si y no -dice Joy-. La
mayoría de los empleados buscan superiores dispuestos a invertir en su
desarrollo profesional. El coaching es una de las mejores herramientas para
hacerlo. Algunas personas querrán irse y, cualquiera sea el motivo, es
imposible detenerlas. Pero la mayor parte de la gente tiene recursos ocultos.
Una vez que empiezan a descubrirlos, a ver de qué manera pueden aplicarlos y
cómo hacen impacto en su trabajo, se entusiasman." PUNTO CLAVE: Si bien
algunos empleados se irán en busca de nuevas metas, muchos otros sentirán
más lealtad hacia una organización que está interesada en el desarrollo
profesional de su gente.
Paula Boente
Intermanagers
www.arearh.com
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7. PERFIL DE UNA PERSONA CON INTELIGENCIA EMOCIONAL
Consorcio W.T.Grant.
Tomado de “Inteligencia Emocional” Goleman, 1995.
HABILIDADES EMOCIONALES
HABILIDADES COGNITIVAS
HABILIDADES DE CONDUCTA
• No verbales: comunicarse a través del contacto visual, de la expresiva facial, del tono de voz,
de los gestos, etcétera
• Verbales: hacer pedidos claros, responder eficazmente a la crítica, resistirse a las influencias
negativas, escuchar a los demás, participar grupos positivos de pares
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Bibliografía.
Libros:
Pagina de internet:
http://www.inteco.cl/temas/t0005d.html
www.arearh.com
http://cursos.comunae.com/LIDERAZGO-Y-COACHING-EMPRESARIAL-W-142361.HTML
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