Universidad de Oriente

Núcleo Monagas
Escuela de Ingeniería y Ciencias Aplicadas
Ingeniería de Sistemas
Control de Sistemas de Producción
Curso especial de Grado

Asignaci
ón 4
Profesor:
Juan Oliveira
Estudiantes:
Hernández, Scarleth C.I.: 22707171
Canales, Yamel C.I.: 20645256

junio 2022
 INTRODUCCIÓN
La calidad es un tema que trae mucho debate ya que esta no puede ser
percibida solamente desde un punto de vista subjetivo u objetivo hay muchos
factores que afectan la calidad de un producto y que lo hacen perfecto para
determinado uso. La calidad de un producto por otro lado, no es un valor fijo,
sino que con el tiempo dependiendo su concepción o el diseño industrial del
producto y su proceso de fabricación, que este pierda calidad.
Este informe abordará las filosofías de los que son considerados gurús
de la calidad debido al impacto positivo de sus aportaciones en el ámbito
organizacional, y como con sus filosofías han hecho del ámbito empresarial
un constante progreso hacia la excelencia.
 JOSEPH MOSES JURAN
Fue uno de los padres de la gestión de la calidad, la contribución de
Juran a la gestión de la calidad es por mucho valiosa, como el mismo decía:
“Contribuí a una nueva ciencia: la gestión de la calidad”.
Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes,
pero relacionados entre sí:
Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en
aquellas características del producto que satisfacen necesidades del
consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este
sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.
Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y
consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor
calidad generalmente cuesta menos.
Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres
procesos básicos: la planificación de la calidad, el control de la calidad y el
mejoramiento de la calidad. (Estos procesos son comparables a los que se
han utilizado durante largo tiempo para administrar las finanzas). Su
“trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí dichos procesos.
Mejoramiento de la Calidad según Juran
Para Juran el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En
este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por
primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de
administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de
responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el
mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de
cada tarea o función.
 3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar
proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer
facilitadores.
4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de
mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de
incluir las metas de mejoramiento de la calidad.

Propuesta de Juran para la Planificación de la Calidad

Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a

fin de alcanzar las metas de calidad:
1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado
es un consumidor potencial, ya sea externo o interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.
3. Crear características de producto que puedan responder a las
necesidades de los consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del
producto en las condiciones operativas.
5. Transferir los procesos a las áreas operativas.
Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación
a aquellos que serán directamente afectados por el plan. Además, los
planificadores deberían entrenarse en el uso de las herramientas y los
métodos modernos para la planificación de la calidad.
Propuesta de Juran para el Control de la Calidad
 
En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:
1. Evaluar la performance real.
2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles
posibles en la organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los
trabajadores. También promueve la capacitación de los trabajadores en la
búsqueda de información y su análisis, a fin de permitirles tomar decisiones
sobre la base de los hechos.

Juran y la Gestión de la Calidad Total (GCT)

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de

ciertas actividades relacionadas con la calidad:
1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.
2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto
en el consumidor y en la competencia; existen metas para el
mejoramiento anual de la calidad.
4. Las metas se despliegan a los niveles de acción.
5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medición se efectúa en cada área.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de
las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.
Puntos de vista de Juran acerca de la participación del trabajador

Juran tiene una opinión poco favorable de las campañas para exhortar
a los empleados a resolver los problemas de calidad de las compañías.
Constató hace algunas décadas que más del 85 por ciento de los problemas
de calidad se originaban en los procesos directivos.
 
Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la
planificación de la ejecución, se ha vuelto obsoleto a causa de la mucho más
amplia formación y capacitación del trabajador. Esta evolución ha hecho
posible delegar a los trabajadores algunas funciones que antes llevaban a
cabo los planificadores y supervisores. Considera que el sistema Taylor
debería ser reemplazado, y promueve la experimentación con varias
opciones como: equipos de trabajadores autocontrolados,
autoinspeccionados, autosupervisados y autodirigidos.
 
Por otro lado, cree que los equipos autodirigidos llegarán a ser muy
probablemente los principales sucesores del sistema Taylor.

Opinión de Juran sobre otras cuestiones importantes

Según Juran, ciertas prácticas que eran importantes en el pasado se

deberían someter a un cambio profundo:
1. El ciclo de desarrollo de un producto debería ser reducido a través de
la planificación participativa, la ingeniería conjunta y la capacitación de
los planificadores en los métodos y herramientas de la administración
para lograr calidad.
2. Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad
de proveedores debería ser reducida. Es necesario establecer una
 relación de cooperación con los vendedores seleccionados, sobre la
base de una confianza mutua. La actitud antagónica tradicional
debería ser suprimida. Se debería ampliar la duración de los
contratos.
3. La capacitación debería estar orientada a los resultados antes que a
los medios. El propósito fundamental de la capacitación debería ser el
cambio de conducta más que la formación. Por ejemplo, los cursos de
mejoramiento de la calidad tendrían que estar precedidos por la
asignación a un proyecto específico. Por tanto, la misión de la
capacitación estribaría en ayudar al equipo a completar el proyecto.

Análisis de Juran:
La filosofía de Juran muestra que la calidad no es cuestión del azar, se
consigue con el asegurarse de que esta se logre, para él lograr la calidad
comprendía tres procesos: la planificación de la calidad, el control de la
calidad y el mejoramiento de la calidad, de manera que conseguir la calidad
en lo que realiza la empresa, es un proceso que tiene que ser constante, por
eso siempre hay que satisfacer las necesidades del consumidor, cuyas
necesidades son cambiantes, y a la vez detectar las fallas y deficiencias en
el sistema productivo, y esto traerá como consecuencia ingresos para la
empresa y un producto de calidad.

WILLIAM DEMING
Los 14 Puntos de Deming
1. Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del
producto y del servicio. La visión debe orientar la cultura
empresarial y proporcionar un objetivo a la organización. Esta visión le
da a la organización una perspectiva a largo plazo. Evalúe el
 compromiso de la dirección, y determine cómo está actuando la
organización en relación con otras empresas.
2. Adopte la nueva filosofía. El sector directivo de Occidente debe
despertar el desafío, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La
revolución de la calidad es comparable en importancia económica a la
Revolución industrial. Es concurrente con la globalización de la
economía.
3. Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Introduzco
herramientas modernas de calidad, como el control estadístico de
procesos, las operaciones evolutivas, el diseño de experiencias y el
despliegue de la función de la calidad. La inspección sólo sirve para
evaluar un problema, y no permite ninguna corrección. A menudo se
dice que no se puede “inspeccionar la calidad”.
4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine
con la práctica de asignar operaciones sólo sobre la base del
precio. No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el más
bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mínimo el coste total. Opte
por un solo proveedor para cada artículo, estableciendo una relación a
largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas
de certificación del vendedor y los análisis de los costes totales (del
ciclo completo) juegan un importante papel en este sentido.
5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Ya no basta
simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de
la calidad y de la productividad reduce constantemente los costes.
Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un
mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los
consumidores y de los vendedores o proveedores.
6. Instituya la capacitación en la función. La capacitación se aplica a
todos los niveles de la organización, desde el más bajo hasta el más
 alto. No desestime la posibilidad de que los mejores instructores
puedan ser sus propios empleados.
7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los
conocimientos, la pericia y las habilidades interpersonales, no de la
autoridad. Todos pueden y deberían ser líderes. Las cualidades del
liderazgo ya no se consideran innatas y enigmáticas; pueden ser
adquiridas. Los líderes son capaces de eliminar las barreras que
impiden al personal y a las máquinas alcanzar su nivel óptimo de
rendimiento.
8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se
respalda en las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en
una cultura empresarial que promueve la competencia interna fuera de
lugar en una empresa eficiente. También puede originarse en el abuso
emocional y físico por parte de los colegas y superiores. El temor
extingue la creatividad, que es el motor del mejoramiento de la
calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas
en la comunicación, la cultura y la capacitación. Los factores
inherentes al sistema también pueden generar temor, como las
evaluaciones de performance, los programas de bonificaciones y las
cuotas de trabajo.
9. Derribe las barreras entre las áreas del personal. Todos deben
trabajar como un equipo, en pos de una meta común. El trabajo en
equipo es un imperativo en la administración moderna. Pueden ser
necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el
organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta
necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.
10. Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la
plantilla. Los programas o campañas que imponen una tarea, pero
 dejan al trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan
una administración por medio del temor.
11. Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas
numéricas para la dirección. Deje de lado la administración por
objetivos o, más precisamente, la administración por números.
Substituya el liderazgo. Las cuotas numéricas no tienen en cuenta los
factores estadísticos que afectan a todos los trabajadores. No todos
los trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco
todos por debajo del mismo. La práctica tradicional en la ingeniería
industrial es la “administración por números” y a esto alude
precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado
hasta una cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y
las empresas han evolucionado más allá de eso. Hoy, las cuotas de
trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la producción, antes
que un objetivo. La variación natural se ignora en estos sistemas, y las
cifras adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de la
empresa.
12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente
orgullo por la tarea. Elimine el sistema de calificación
anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su
trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del
volumen y el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que
impiden a la gente de dirección e ingeniería la posibilidad de estar
orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones
anuales o por mérito y la administración por objetivos.
13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y autosuperación
para todo el personal. La capacitación produce un cambio inmediato
de conducta. Los resultados de la formación pueden no manifestarse
de inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el largo plazo.
 La autosuperación es una tarea progresiva de educación y desarrollo
de uno mismo. Esto puede significar la implementación de cursos de
administración del tiempo, la reducción del estrés, permitir al personal
que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad física en
caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los
empleados que tienen trabajos más activos participar en tareas
intelectuales o cursos.
14. Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la
transformación. Es necesario un compromiso de los altos niveles
directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformación.
La transformación es tarea de todos.
 
LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES
1. Falta de constancia en el propósito. La falta de visión da por
resultado una ausencia de objetivos y una falta de disciplina que
puede conducir al deterioro del ambiente laboral y de la organización.
2. Énfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de
corto alcance. Esto es lo mismo que se ha dicho arriba, pero se ve
con tanta frecuencia en las empresas norteamericanas que merece
una mención especial. Que el informe trimestral sea la única finalidad
de la empresa es un suicidio empresarial. Desafortunadamente,
existen muchos mecanismos institucionales que actúan en contra de
este aspecto de la transformación.
3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las
evaluaciones de performance son devastadores. La administración por
objetivos inconsistente es lo mismo. Una administración por el temor
para manejar al personal puede ser mejor que estas herramientas
sumamente desmotivadoras.
 4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la
sociedad occidental se asigna poca importancia al hecho de
permanecer en el empleo durante años y de rendir al máximo.
5. Utilice cifras tangibles sólo para los ejecutivos. Si la información
fuera relevante para su trabajo, ellos necesitan estar informados.
6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrés abundan.
La razón es la gran insatisfacción que se experimenta en el ámbito
laboral de las empresas actuales; un corolario de esto es el auge de
los trabajadores independientes. Dicho en términos más simples, la
gente que disfruta con su trabajo es más saludable. Los planes de
salud que incluyen medidas preventivas deben ser seleccionados
entre aquellos que simplemente ofrecen una respuesta a los
problemas.
7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado
por los abogados que trabajan sobre la base de honorarios
eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto una profesión que
brinda escaso o ningún valor agregado.
 
LOS OBSTACULOS DE DEMING
1.  Descuidar la planificación y la transformación de largo plazo.
2.  La idea de que los problemas se resuelven con la automatización,
dispositivos y otros “elementos”.
3.  Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento
de la calidad sin seguir los principios básicos resultará desastroso.
4.  La actitud “nuestros problemas son diferentes” lleva a ignorar los
principios básicos.
5.  La desactualización en la enseñanza, tanto en los colegios como en
las escuelas para graduados, tiene que ser superada.
 6. Basarse en los departamentos de control de calidad para “resolver
todos nuestros problemas de calidad”. La calidad debe llegar a ser parte de
la tarea de todos.
7. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un
mejoramiento del sistema, así como del producto. Un producto libre de
defectos no significa nada si se fabrica el producto inadecuado.
8. Calidad por inspección. La calidad no se puede “inspeccionar”.
Responder a las especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.
9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitación masiva con
escasa orientación a la implementación. Otros fracasos ocurren cuando la
idea a ser implementada requerirá años de transformación cultural. Deming
remite al ejemplo de los círculos de control de calidad que han sido
escasamente implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de
comprensión y de acción por parte de la dirección.
10.  Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar
lo tedioso de los cálculos, pero no la necesidad de interpretación. Los
sistemas no han evolucionado hasta el punto de una fábrica de robots, y es
bastante probable que esto no ocurra por un largo tiempo.
11.  Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos
costosos que un fracaso masivo en la producción. La fabricación asistida por
la computación permite producir prototipos “simples” que son fáciles de
modificar y hacen un buen trabajo a la hora de imitar la realidad. Un modelo
“complejo” se puede construir después de experimentar con diferentes
prototipos simples.
12. “Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca
de nuestra empresa”, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso.
Las respuestas se pueden encontrar dentro de la organización, provenir de
los consultores externos y de otras fuentes.
Análisis de Deming:
Para Deming la calidad es la uniformidad y fiabilidad que se consigue a
un bajo costo, y por supuesto, aunque se refiere a uniformidad no se refiere a
que el estándar de calidad va a permanecer fija, tiene que evolucionar
conforme las necesidades del mercado.
PHILIP B. CROSBY
Los Principios Fundamentales

Philip B. Crosby está más estrechamente asociado con la idea de “cero

defectos” que él creó en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con
los requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no conformidad. Esto
quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta de performance
de “cero defectos”.

Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En

consecuencia, la inspección, la experimentación, la supervisión y otras
técnicas no preventivas no tienen cabida en éste proceso. Los niveles
estadísticos de conformidad con estándares específicos inducen al personal
al fracaso. Crosby sostiene que no hay absolutamente ningún motivo para
cometer errores o defectos en ningún producto o servicio.

Las compañías deberían adoptar una “vacuna” de calidad a fin de

prevenir la no conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la
determinación, la capacitación y la implementación. El mejoramiento de la
calidad es un proceso, no un programa; debería ser estable y permanente.

Las auditorías de calidad al proveedor son casi innecesarias, a no ser

que el vendedor sea totalmente incompetente. Es imposible saber si el
sistema de calidad del proveedor proporcionará la calidad requerida
simplemente con auditar su plan.

“Cero defectos” no es un eslogan. Constituye un estándar de

performance. Además, desalentar al personal mediante una exhortación
constante no es la respuesta adecuada. Crosby estima que en los años
sesenta varias compañías japonesas aplicaron adecuadamente el principio
de “cero defectos”, utilizándolo como una herramienta técnica, mientras la
responsabilidad de su debida implementación se asignó a la dirección. Por el
contrario, en Estados Unidos este principio se utilizó como un instrumento
motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse defectos recaía en el
trabajador. Esta estrategia requiere una orientación técnica además del
compromiso de la dirección. A continuación, se transcriben los 14 pasos para
el mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos [extraídos
de Quality Is Free (La Calidad es gratis) y The Eternally Successful
Organization (La organización eternamente exitosa)].

14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad

2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con
representantes de cada departamento.
3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de
calidad actuales y potenciales.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una
herramienta de administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés
personal de todos los empleados.
 6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados
a lo largo de los pasos previos.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte
en el programa de mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los
empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento
para sí mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los
obstáculos que enfrenta en la prosecución de sus metas de
mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el
programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al
personal en forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de
la calidad no finaliza jamás.

Los absolutos de la administración de la calidad

 Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted

pretende hacerlo bien la primera vez, todos deben saber de qué
se trata.

 La calidad surge de la prevención. La “vacunación” es el método

para prevenir la enfermedad empresarial. La prevención se logra
 a través de la capacitación, la disciplina, el ejemplo y el
liderazgo, entre otras cosas.

 El estándar de calidad son los “cero defectos” (o sin defectos).

Los errores no se deberían tolerar. Los errores no se toleran en
la administración financiera, ¿por qué habrían de tolerarse en la
producción?

 La medición de la calidad es el precio de la no conformidad.

Análisis de Crosby:
Para Crosby la calidad es una planificación previa, no la evaluación de
un proceso posterior a su ejecución, su enfoque es “cero defectos”, él
hablaba de que las compañías debían vacunarse con la calidad para decirlo
de una forma dormirse en los laureles y lograr “cero defectos”. Los tres
ingredientes de esta vacuna son: la determinación, la capacitación y la
implementación, y si nos damos cuenta son procesos previos que hay que
hacer para lograr la calidad. El conseguir la Calidad es algo continuo, es
como el aprendizaje, nunca se detiene, la búsqueda de la mejora debería ser
permanente.

KAORU ISHIKAWA
Las siete herramientas de Ishikawa son:

1. Los diagramas de Pareto.

2. Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado”
o Ishikawa)
3. Los histogramas
 4. Las hojas de control
5. Los diagramas de dispersión
6. Los flujogramas
7. Los cuadros de control

Si bien Ishikawa admitió que no todos los problemas se podían resolver

con estas herramientas, consideró que era posible encontrar una solución en
el 95 por ciento de los casos, y que el operario de planta podía utilizarlas
eficazmente. Si bien algunas de las herramientas habían sido bien conocidas
en otra época, Ishikawa las organizó específicamente para mejorar el control
de la calidad. El creó el diagrama de causa-efecto, denominado en forma
descriptiva “diagrama de espina de pescado”, otras veces llamado diagrama
Ishikawa para distinguirlo de un tipo diferente de diagrama de causa-efecto
utilizado en programas de computación.

Quizá la más trascendente de las herramientas sea la idea de los

círculos de control de calidad (CCC). Su éxito le sorprendió incluso a él
mismo, especialmente cuando la idea se exportó del Japón. Supuso que
ninguna nación que no tuviera una tradición budista-confucionista sería
inhóspita para los CCC. Hoy existen más de 250.000 círculos de control de
calidad registrados por las oficinas centrales de Control de calidad en Japón,
y más de 3.500 informes de estudios de casos de modelos implementados.
Este aspecto esencial de la gestión de calidad ha sido responsable de gran
parte del mejoramiento de la calidad de los productos japoneses en las
últimas décadas. Ishikawa considera que los CCC son más importantes para
el sector de servicios que para la industria fabril, ya que los primeros trabajan
en contacto más directo con el consumidor.
Filosofía de la Calidad de Ishikawa

A medida que la industria progresa, y el grado de civilización aumenta,

el control de la calidad llega a ser cada vez más importante. A continuación,
expondré algunos principios básicos de la filosofía de Ishikawa con
referencia a la calidad:
1. La calidad comienza y finaliza con la educación.
2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos
del consumidor.
3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la
inspección ya no es necesaria.
4. Elimine la causa de origen y no los síntomas.
5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los
trabajadores y de todas las divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos
7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo
plazo.
8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad
9. La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los
hechos son presentados por los subordinados.
10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compañía
se pueden resolver utilizando las siete herramientas del control
de calidad.
11. La información sin difusión es información falsa; por ejemplo, fijar
un promedio sin comunicar el desvío estándar.

Análisis de Ishikawa
Para Ishikawa la calidad es responsabilidad de todos los miembros de
una empresa, pero la alta gerencia es quien debe llevar la delantera.
También debe realizarse, es decir la búsqueda de la calidad, como algo
positivo no solo desde el punto de vista de los ingresos sino de
autosatisfacción por la actividad realizada. Por otro lado, la calidad no solo se
controla, también se fabrica, se asegura y mejora, pero es un proceso
continuo.
ARMANDO FEIGENBAUM

Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados

Unidos. El control de la calidad total considera la calidad como una
herramienta de administración estratégica que requiere que todo el personal
de una compañía esté informado, de la misma forma en que son
herramientas estratégicas los costes y el plan en la mayor parte de las
empresas actuales. La calidad va mucho más allá del control de las fallas a
nivel de planta; es una filosofía y un compromiso con la excelencia.

La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de

administración. El control de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una
organización e incluye la implementación de actividades de calidad
orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de la
dirección general, así como las principales operaciones de marketing,
ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la
función de control de la calidad en sí misma en los niveles más económicos.
La definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la
calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia
los defectos.

Tres Pasos hacia la Calidad

 1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la
administración y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser
minuciosamente planeada en términos específicos. Esta propuesta está más
orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o
defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalización
constante en la conservación de la calidad. Este estilo de enfoque continuo
es muy exigente con la dirección. La implementación de un programa de
círculo de calidad o de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el
éxito continuo.

2. Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de

control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas
de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organización
deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa
integrar en el proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a
los operarios de planta. La meta debería ser una performance libre de fallas
o defectos. Las nuevas técnicas deben ser evaluadas e implementadas
según resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel
aceptable de calidad mañana puede no serlo.

3. Compromiso de la organización. La motivación permanente es

más que necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada
con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como
un elemento estratégico de planificación empresarial.

4 Pecados Capitales

1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atención de los altos

niveles directivos a la manera de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos
programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u
otra novedad despierta el interés de la dirección.

2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita

mágica y desplazar a las importaciones; tampoco debería involucrarse en
una actividad proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa.

3. La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede

obtener si es otro el que pelea nuestra “guerra por la calidad”. Una prueba de
ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el
audio y los productos electrónicos norteamericanos.

4. Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad

corresponde a todos en cada sector de la compañía.

19 Pautas para el mejoramiento de la Calidad

1. Definición del control de la calidad total. El CCT puede ser definido

como: un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el
mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la
calidad de los diferentes grupos de una organización, de manera de
permitir que exista marketing, ingeniería, producción y servicio hasta
el nivel más económico, a fin de lograr la satisfacción total del
consumidor.

2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayúscula se refiere a la

calidad suntuaria mientras que calidad con minúscula hace referencia
a la alta calidad, no necesariamente al lujo. Más allá del nicho de una
 organización, la calidad con minúscula debe ser mantenida y
mejorada.

3. Control. En el concepto “control de calidad”, la palabra “control”

representa una herramienta de administración que incluye cuatro
etapas:

1) Establecer estándares de calidad.

2) Evaluar la conformidad con dichos estándares.

3) Actuar cuando los estándares se sobrepasan.

4) Planificar para el mejoramiento en los estándares.

4. Integración. El control de la calidad requiere la integración de

actividades a menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este
sistema debería asignar la responsabilidad por los esfuerzos en
procura de calidad a todos los sectores de la empresa.

5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son

sumamente eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la
utilización de los recursos y los niveles de satisfacción del consumidor,
reducen las pérdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad,
los consumidores no volverán. Sin clientes, ninguna empresa puede
sobrevivir mucho tiempo.
6. Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad.
Cuando un proveedor se oriente hacia la calidad, los demás
proveedores tratarán de responder a superar este nuevo estándar.

7. Los seres humanos influyen en la calidad. Los más grandes

progresos en la calidad suelen provenir de seres humanos que
mejoran el proceso y no que agregan máquinas.

8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna

persona ni departamento está exento de ofrecer servicios y productos
de calidad al consumidor.

9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de

la calidad incluye todas las fases del proceso de producción industrial,
desde la especificación del consumidor, al diseño y el montaje hasta el
envío del producto y su instalación, además del servicio post-venta
para el cliente que está satisfecho con el producto.

10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro

categorías: control de los nuevos diseños, control del material que
ingresa, control del producto y estudios de procesos especiales.

11. Un sistema de GCT puede ser definido como: la estructura de

trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta,
documentada en procedimientos de técnicos y administrativos
integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las
máquinas y la información, de la compañía y la planta de una manera
eficaz. El sistema de GCT proporciona un control permanente e
 integrado de todas las actividades clave, que alcanza verdaderamente
a toda la organización.

12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la

implementación de los programas de calidad total son el mejoramiento
en el diseño y la calidad del producto, la reducción de los costes
operativos y de las pérdidas, el incremento en la moral del personal y
la disminución del número de dificultades en la línea de producción.

13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para

evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total. Los
costes operativos de la calidad se clasifican en tres diferentes
categorías: costes de prevención, costes de evaluación, costes por
fallas internas y costes por fallas externas.

14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que

la calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene
una responsabilidad con relación a la calidad: por ejemplo, el sector
de marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el área
de ingeniería debe definir las especificaciones de calidad del producto,
y la supervisión de planta debe desarrollar la calidad en el producto.
Procure que esta responsabilidad ser explícita y tangible.

15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. La

organización del control de la calidad actúa como un sistema de
comunicación de los nuevos resultados en la organización,
suministrando nuevas técnicas. Procede como un mediador, y en
general se asemeja a una consultora interna, antes que a una fuerza
policial de inspectores de calidad.
 16. Compromiso permanente. La dirección debe reconocer desde el
comienzo de su programa de control de la calidad total que este no es
un programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto
para la reducción de los costes de la misma.

17. Use herramientas estadísticas. Las estadísticas se utilizan en todo

el programa de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten
útiles, pero las estadísticas constituyen sólo un aspecto del modelo de
control de la calidad total. No son el modelo en sí mismo. El desarrollo
de equipos de pruebas electrónicos y mecánicos ha producido
mejoras de magnitud en esta tarea.

18. La automatización no es una panacea. La automatización es

compleja, y su implementación puede resultar una pesadilla.
Asegúrese de que se hayan implementado debidamente las mejores
actividades orientadas a los recursos humanos antes de considerar
que la automatización es la respuesta.

19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el

prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su
producto o servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser
necesario.

Análisis de Feigenbaum
La calidad para Feigenbaum implicaba más que la satisfacción por el
producto realizado en la empresa, es decir si cumple con los estándares
establecidos por ella, para él la calidad empezaba de la fábrica hasta que
el producto estuviera en las manos del consumidor y este estuviera
 satisfecho con él. Feigenbaum afirmaba que el término “calidad” no
significa “mejor” sino que consiste en ofrecer el mejor servicio y precio
para los clientes.

GENICHI TAGUSHI

Filosofía de la calidad de Taguchi

1. Un aspecto importante de la calidad de un producto

manufacturado es la pérdida total generada por ese
producto a la sociedad.

2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo

de la calidad y la reducción de los costes son
imprescindibles para subsistir en la industria.

3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad

incluye una incesante reducción en la variación de las
características de performance del producto con respecto
a sus valores objetivo.

4. La pérdida del consumidor originada en una variación de

la performance del producto es casi siempre proporcional
al cuadrado de la desviación de las características de
performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la
medida de la calidad se reduce rápidamente con una
gran desviación del objetivo.
 5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado
están determinados en gran medida por el diseño
industrial del producto y su proceso de fabricación.

6. Una variación de la performance se puede reducir

aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los
parámetros del producto (o proceso) sobre las
características de performance.

7. Los experimentos estadísticamente planificados se

pueden utilizar para determinar los parámetros del
producto (o proceso) que reducen la variación de la
performance.

Control de la Calidad “en la línea” y “fuera de la línea” (on-line y off-line)

Los métodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de

la línea representan una propuesta original para reducir la variación del
producto. Los métodos “on-line” comprenden diferentes técnicas para
mantener los valores-objetivo y la variación con respecto al objetivo en una
planta industrial. En estas técnicas se utilizan cuadros de control estadístico.
No obstante, han sido las técnicas del control de calidad “off-line” las que han
distinguido los métodos de Taguchi. El control de calidad “off-line” involucra a
la función de diseño o de ingeniería de calidad y consiste de tres
componentes:

Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño de

un producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseño debe
ser funcional y estable* frente a los cambios en las condiciones ambientales
durante el servicio. El producto debe tener una variación mínima y
proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debería experimentar
una variación funcional mínima, a causa de factores como el uso. En ese
sentido, se emplean diferentes métodos para determinar los requerimientos
del consumidor y traducirlos en términos técnicos. Los métodos del
“despliegue de la función de calidad” así como la “función de pérdida” se
utilizan a menudo en la planificación del sistema.

(se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de

sensibilidad a la variación dentro del proceso de fabricación, si bien los
controles de calidad procuran reducir al mínimo dicha variación).

Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables

clave del proceso que afectan la variación del producto, y la definición de los
niveles parámetro que producirán la menor cantidad de variación en el
funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseños
estadísticos experimentales. Los métodos de Taguchi se diferencian del
diseño experimental clásico por el hecho de que Taguchi utiliza sólo una
pequeña parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y
selecciona las condiciones “adecuadas” de una manera muy eficiente.

Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de

cuáles son los factores que más contribuyen a eliminar la variación del
producto, y en la determinación de los niveles de tolerancia apropiados en el
producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La determinación de
la tolerancia se utiliza solamente cuando la variabilidad del producto no está
limitada a un cierto nivel “de tolerancia”. La ventaja de estos métodos es la
eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, sólo se ajustan
aquellas que tendrán el mayor impacto.
 Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definición de
la calidad, de la ingeniería del diseño de calidad y de la ingeniería del
proceso de producción. El enfoque tradicional ha sido diseñar un producto en
forma más o menos independiente de los procesos industriales, y luego
intentar reducir la variabilidad en dichos procesos a fin de mejorar la calidad
del producto. Los métodos de Taguchi procuran diseñar productos que sean
estables frente a las variaciones en el proceso de fabricación.

Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la

performance del producto o del proceso: los parámetros de diseño y la
perturbación. Los parámetros de diseño pueden ser seleccionados por el
ingeniero. Tales parámetros conforman una especificación de diseño. La
perturbación consiste en todas esas variables que hacen que el parámetro
de diseño se desvíe de su valor objetivo. Poco importa que esas causas de
falla sean imputables. La perturbación que puede ser identificada debería
incluirse como un elemento en el experimento. Las perturbaciones externas
son causadas por factores como la variación en las condiciones operativas y
los errores humanos. Las perturbaciones internas se originan en factores
como el deterioro. Las fallas “intermedias” (o inherentes al producto) son
consecuencias de imperfecciones en el proceso de fabricación. Las fallas
externas e internas se pueden controlar a través de métodos “off-line”, como
la identificación de parámetros. Las fallas inherentes al producto, mediante
técnicas “on-line” y “off-line”.

El propósito del experimento es identificar los parámetros en los cuales

los efectos de las fallas sean mínimos. La determinación óptima de los
parámetros de diseño se puede efectuar a través del desarrollo de una matriz
de parámetros de diseño y una matriz de perturbaciones o fallas. Se sugieren
los ordenamientos ortogonales para construir dichas matrices. Esos
ordenamientos se utilizan circunstancialmente para determinar ratios como
elementos estadísticos de performance.

Si bien estas técnicas han dado resultado (consultar el trabajo de

Schmidt y casi todas las publicaciones de Technometrics), su aplicación ha
sido algo controvertida, y exige la intervención de un especialista en
estadística. A pesar de la aparente complejidad técnica, la metodología del
diseño de experimentos proporciona una firme estructura sobre la cual basar
la calidad y las determinaciones de la posibilidad de producción. De acuerdo
con Raghu Kachar (un defensor y divulgador del método Taguchi), los cuatro
principales motivos para utilizar los experimentos industriales
estadísticamente planificados son:

1. Identificar los parámetros de diseño con los cuales el efecto de

fuente de perturbación sobre las características de performance
se reduce al mínimo.
2. Identificar los parámetros de diseño que reducen el coste sin
afectar la calidad.
3. Identificar los parámetros que tienen una gran influencia sobre el
valor medio de la característica de performance, pero no tienen
ningún efecto sobre su variación.
4. Identificar los parámetros que tienen influencia detectable sobre
las características de la performance y sobre los cuales se
pueden rebajar los niveles de tolerancia.

Análisis de Taguchi
 La filosofía de Taguchi va en la línea de que la calidad está atada a
todas las etapas de realización de un producto hasta que finalmente este se
hacía disponible al cliente y que le aportaba ese producto al cliente en su
vida, es decir, como mejoraba su calidad de vida.
Taguchi define la calidad de la siguiente manera: «Calidad consiste en
evitar una pérdida que un producto le causa a la sociedad, después de haber
sido embarcado, distinta a cualquier otra pérdida causada por sus funciones
intrínsecas”
Esto quiere decir que a la hora de fabricar un producto se debe
garantizar que este producto cumpla con los requerimientos del consumidor
por la mayor cantidad de tiempo.

JAMES HARRINGTON

Para Harrington el control y la mejora de los procesos y no las personas

son la base de un trabajo sin errores. En línea con Deming sostiene que el
94 % de las desviaciones tienen su origen en la gestión de los procesos de la
empresa y el 6 % restante se genera por “otros motivos”.
La metodología de Harrington sostiene que se debe propiciar el control
de todas las actividades de la organización desde los llamados procesos
productivos (vinculados directamente a la producción o la prestación del
servicio) hasta los llamados “procesos de empresa” (que representan el resto
de actuaciones de la entidad y que “respaldan” los anteriores). El enfoque a
procesos se extiende como un “mancha de aceite” a la totalidad de la
empresa.

Su planteamiento se centra en:

 El cliente, convertido en “centro” de la actividad de la entidad y foco de la
dirección del trabajo de la misma.
Los procesos, entendidos como un grupo de tareas lógicamente
relacionados que emplean los recursos de la optimización para dar unos
resultados definidos en apoyo a los objetivos de la organización y que se
constituyen en un “flujo horizontal” que atraviesa la, generalmente,
vertical estructura de la empresa. El control de los mismos mediante
valores de referencia escogidos y delimitados en el correspondiente
Cuadro de Mando es la base para su gestión y mejora progresiva donde
se efectúa un análisis detallado del conjunto de procesos internos de la
entidad.
Las personas y trabajadores, que se posicionan como elementos
relevantes, siendo su información y trabajo el punto de partida para la
mejora continua de las empresas.

Harrington basa el proceso de mejora de los procesos en diez

requisitos fundamentales:

El cliente como centro de los procesos. Todas las actuaciones de la

empresa se deben alinear para cubrir “las demandas” de los clientes. El
trabajo efectuado (y los recursos de la entidad) se “enfila” para mantener
y mejorar los productos y/o servicios desarrollados considerando en todo
momento las necesidades y expectativas de los clientes.

El compromiso y visión a largo plazo. La “óptica” de la empresa, y

principalmente la de su Dirección, se “abre” y amplía considerando las
actuaciones de mejora y decisiones correspondientes en un espacio
temporal más amplio que no sólo considere el beneficio a corto plazo. Se
evitan las llamadas Siete Enfermedades mortales de la Dirección.
Siempre hay espacio para la mejora. Las situaciones cambiantes y la
propia evolución de las organizaciones y sus clientes conllevan a que el
ciclo de mejora de los procesos se desarrolle de un modo “infinito”. La
interrelación entre los procesos de la entidad, las demandas del mercado,
los avances tecnológicos, etc. condicionan que el trabajo de mejora en
una de las actividades “afecte” a otras áreas de la entidad.

Cultura de la prevención. Se priman las actuaciones de mejora desde

un punto de vista preventivo: se considera que el coste “preventivo”
siempre es inferior al “correctivo” y desde esta premisa se opera en todos
los niveles de la entidad.

Liderazgo y participación de la Dirección. Se entienden como

premisas relevantes en los equipos directivos. La Dirección se convierte
en líder y guía de la empresa “orquestando” (o debiendo orquestar) las
actividades de mejora y participando activamente de las actuaciones que
se desarrollen.

La búsqueda de la perfección. El objetivo final del proceso es operar en

el cero defectos (en línea con la metodología de Crosby) considerando
que las acciones de mejora adoptadas para alcanzar esta meta son más
beneficiosas para la empresa que alcanzar dicho objetivo.

Participación del personal. Los procesos se “sustentan” por las

personas (punto muy defendido por la filosofía de trabajo de Konosuke
Matsushita) por lo cual la participación del personal en su control y mejora
(tanto de un modo individual como en grupo) es requisito fundamental
para conseguir su mejora. Las actividades formativas y de reconocimiento
(ver punto 10) se consideran básica para lograr la involucración de los
trabajadores.

Enfoque de mejora sobre el proceso y no sobre el personal. El diseño

de los procesos y su revisión y mejora progresiva es lo que debe ser
estudiado. Se priman los errores con motivo en los propios procesos y no
en el personal. Harrington lleva al “extremo” los datos de Deming en
relación a los motivos principales de las desviaciones y coloca el foco de
la mejora en los propios procesos. Su modelo entra de lleno en la
reingeniería de procesos.

Integración de los proveedores. Se sitúan como una pieza fundamental

de nuestro trabajo. Los requisitos del cliente se “trasladan” a nuestras
demandas a los proveedores y colaboradores por lo cual la “búsqueda”
de sus mejor producto o servicio (adecuado a nuestras necesidades) y su
integración en nuestro trabajo es totalmente necesario.

Reconocimiento del personal. Se debe poner en valor el trabajo y la

dedicación del personal, su búsqueda y participación en las mejoras de
los procesos y actividades de la organización. El enfoque de Harrington
huye de las recriminaciones o “castigos” y premia los reconocimientos y
promociones. En relación a este punto la gestión del trabajo aportado por
los llamados "trabajadores del conocimiento" puede ser vital para el
desarrollo de grandes oportunidades para la empresa.

La metodología de Harrington considera la mejora de procesos siguiendo

cinco fases:
 Organización para la mejora. Establecimiento del liderazgo y el
compromiso.
Comprensión del proceso. Estudio del proceso tal y como está
conformado y sus finalidades.
Modernización. Mejora de la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del
proceso.
Mediciones y controles. Establecer la retroalimentación e información
del proceso.
Mejora continua. Revisar, evaluar, calificar y Actuar (aplicación del ciclo
de Deming).

El enfoque se centra en la calidad y la excelencia situando al cliente como

punto central de la actividad de la organización y a los procesos como
objetivo de la mejora continua con el fin de cubrir las necesidades de los
primeros. Junto con el personal se buscan procesos más eficientes que
minimicen los costos de la empresa y con un carácter adaptable.

“Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo,

eficiente y adaptable”.
James Harrington. Empresario estadounidense y experto en la mejora de
procesos.

Análisis de Harrington
Para Harrington él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo
más efectivo, eficiente y adaptable, pero para hacer ese cambio y el cómo
hacerlo va depender del enfoque específico del empresario y del proceso.
Harrington es del pensar que el cliente es el centro de motivación de la
empresa, que estas deberían todo enfocar todo esfuerzo en satisfacer sus
necesidades.
 Para él la prevención debe ser una cultura porque considera que los
costos por prevención siempre son menores que los costos por corrección.
MASAAKI IMAI
KAIZEN O LA MEJORA CONTINUA

Masaaki Imai explica en forma sencilla cual es la esencia de esta

filosofía: Kaizen significa mejoramiento, más aún significa mejoramiento
progresivo que involucra a todos y que supone que nuestra forma de vida, ya
sea en el trabajo o en la vida social y familiar, es tan valiosa que merece ser
mejorada de manera constante.
La esencia de todas las prácticas administrativas japonesas, tales
como: mejoramiento de la productividad, actividades para el control de
calidad, círculos de calidad, cero defectos, sistema de sugerencias, etc.,
pueden definirse utilizando un solo término, el Kaizen.
El concepto de Kaizen puede visualizarse como una sombrilla que
cubre todas éstas técnicas administrativas japonesas que tanto renombre
han alcanzado a nivel mundial. El Kaizen explica por qué en el Japón, las
compañías no pueden seguir siendo las mismas durante mucho tiempo. Esta
percepción, es la diferencia de cómo se entiende el cambio en Japón y en
Occidente.
A diferencia de las prácticas occidentales, el Kaizen está orientado a las
personas y dirigido a los esfuerzos de las mismas. Así mismo el Kaizen
resalta la importancia de los procesos ya que estos deben ser mejorados
antes de que se produzcan los resultados finales.
El Kaizen está basado en la Cultura de la Calidad
Total (TQC) que tiene como filosofía la Calidad como la base para la
satisfacción del cliente.
La Misión organizacional en el KAIZEN es:
" Nuestra misión es mejorar continuamente nuestros productos y
servicios para satisfacer las necesidades de nuestros clientes,
permitiéndonos prosperar como empresa y proveer un retomo razonable de
inversiones a nuestros accionistas".

DEFINICIÓN DE CALIDAD EN EL KAIZEN

Calidad es:
"La propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que
permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie".
La calidad viene siendo pues, la característica que permite distinguir y
apreciar determinado producto para decidir entre la conveniencia o
inconveniencia de su uso.

La calidad distingue también a quienes producen un artículo o

proporcionan un servicio, ya que establece la diferencia entre lo bueno y lo
malo, entre lo apropiado y lo que no lo es, según sean nuestras necesidades
y/o expectativas.

¿QUÉ ES CALIDAD?
Calidad es la conformidad de un producto con las especificaciones.
Calidad es la adecuación con el uso (M. R. Juran)
Es un conjunto de características intrínsecas en el desempeño de un
producto o servicio que satisface las expectativas y deseos de los clientes.

¿QUÉ ES TQC?
Es una filosofía que orienta la forma como una empresa hace negocios.
Es un proceso de cambio continuo, visualizando la efectividad de la
organización.
Es un proceso participativo en donde los involucrados tienen las condiciones
para desarrollar sus potenciales con SINERGISMO (objetivo común).
La visión organizacional en el KAIZEN es una visión de futuro, que da poder,
debe ser:

 Formulada por líderes.

 Coherente y convincente.
 Compartida y aceptada.
 Positiva y alentadora.
 Amplia y detallada.

Según Joel Arthur Barker:

"La visión, es el resultado de nuestros sueños en acción y precede al
éxito. Una visión sin acción no da resultados, carece de sentido. La visión
permite definir nuestro destino en base a objetivos claros, si no lo tenemos,
no hay futuro".

PRINCIPIOS GUÍAS DEL TQC

TQC provocará algunos cambios en el antiguo estilo de hacer negocios.
Existen cuatro principios guías que podrían ser llamados "Mandamientos del
TQC".
Satisfacción del Cliente
En primer lugar, debe estar la satisfacción del cliente. Nuestros productos y
servicios deben exceder las necesidades y expectativas de nuestros clientes
en todas las áreas de calidad, costos, entrega y tiempo. El objetivo es darle
mayor valor al producto por el que nuestros clientes están dispuestos a
pagar.
Mejoramiento del Proceso
Todo el trabajo es el resultado de un proceso. TQC se enfoca en dicho
proceso hasta comprenderlo, manejarlo y ejecutarlo. Cuando se comprende
el proceso, éste se podrá mejorar continuamente.
La filosofía mercantil tradicional considera la innovación como una fuente de
mejoramiento del proceso.
La filosofía de TQC dice que la innovación es importante; sin embargo, la
acumulación de pequeñas mejoras incrementarán nuestras ganancias.

Gente
Para TQC, la gente tiene mayor importancia, los asociados son la
fuente principal del mejor desarrollo de los procesos.
Valoramos la dedicación, el conocimiento y la creatividad de los
hombres y mujeres. Todos tienen la habilidad para contribuir en nuestra
misión de mejoramiento constante.
TQC enfatiza la cooperación y la comunicación entre todos los
asociados de la organización. Este respeto y coordinación entre los
departamentos tiene como resultado productos y servicios que exceden las
expectativas de los clientes.

Acción basada en hechos

Una cultura de calidad total basa sus decisiones en una recopilación de
los datos concretos y en un análisis minucioso de los mismos. Es esencial
tener la información adecuada para comprender y mejorar el proceso de
trabajo.

Hablar con datos

 Convertir los problemas en datos.

  Resolver los problemas con datos.

 Tomar las decisiones con datos.

FACTORES CLAVES PARA EL ÉXITO DE TQC

 Liderazgo Gerencial: Desde arriba, comprometido y Activo.

 Metas claramente extendidas y convenidas.

 Pensamiento innovador.

 Control apropiado del rendimiento del proceso. Trabajo en

equipo.

 Compartir, promover y reforzar los éxitos.

 No apegado a la forma antigua.

 Entrenamiento

CULTURA DE CONFIANZA DEL KAIZEN

Un factor importante y fundamental dentro de un equipo humano es la

confianza. esta se obtiene teniendo en cuenta:

 Respeto a los demás.

 Capacidad de diálogo.

 Capacidad de reconocer los propios defectos.

 Motivación para aprender.

 Voluntad permanente para mejorar como ser humano.

 Aceptar errores y cambiar acciones que los originaron.

 Proceso educacional continuo.

 Involucrar a las personas.

 Trabajar sobre puntos fuertes.

 Aprender a escuchar lo positivo y negativo.

 No ser imprescindible.

 Eliminar asuntos de poder.

 Confiar en la capacidad de las personas.

 Hacer contacto personalizado.

 Dar reconocimiento.

 ¿Qué genera una cultura de confianza?

  Eliminación de controles.

 Posibilita la delegación de responsabilidades.

 Crea ambiente para trabajo en equipo.

 Mejora la comunicación dentro de la organización.

 Crea conciencia en la asunción de responsabilidades.

 Conduce a la participación.

 Permite desarrollar la creatividad.

 Desaparece el temor a las críticas.

 Aceptación de retos.

 El ambiente de trabajo está orientado a la realización del ser humano.

 Permite una adecuada integración.

KAIZEN

KAI = Cambio
ZEN = Bueno (para mejor)
Concepto de Kaizen
Supone que nuestra forma de vida merece ser mejorada constantemente.

Forma de pensar y estrategias de desarrollo orientadas hacia procesos para

asegurar el mejoramiento continuo, involucrando a gente en todos los niveles
jerárquicos de la organización.

Pequeños mejoramientos todos los días, pueden conducir a la organización a

competir en un mercado global.

Mensaje del Kaizen

Hacerlo mejor, fabricarlo mejor, mejorarlo aun si no está roto ni
defectuoso, porque si no lo hacemos, no podemos competir con aquellos que
si lo hacen.
Los cinco pasos del Kaizen
El movimiento de los cinco pasos del Kaizen, también conocido como
5S, toma su nombre de cinco palabras japonesas: Seiri, seiton, seiso,
seiketsu y shitsuke.

Seire: Organización: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.

Seiton: Reducir búsquedas: Facilitar el movimiento de las cosas,

servicios y personas.

Seiso: Limpieza: Cuando todo está limpio, todo está ordenado y se

simplifican los procedimientos.

Soiketsu: Estandarización y simplificación de procesos: Mantener el

orden, organización y limpieza en el ambiente y las personas.
 Shitsuke: Disciplina y buenos hábitos de trabajo: Basados en el respeto
a las reglas y a las personas (compañeros de trabajo y clientes).

Kaizen: Significa pequeños mejoramientos hechos en el statu quo

(condiciones vigentes), como resultado de un esfuerzo en forma progresiva.

Innovación: Involucra un mejoramiento drástico en el statu quo, como

resultado de una gran inversión en tecnología y equipo.

Ley de Parkinson: "Una vez que una organización ha construido su

edificio, comienza a declinar". Tiene que haber un gran esfuerzo continuo
aun para mantener el statu quo.

Pensar en mejoramiento de procesos:

¿Cuál es el mejor proceso a usar para suministrar vuestro producto?
¿Puede Ud. estandarizar el proceso?
¿Puede Ud. mejorar este proceso reduciendo el tiempo de ciclos,
demoras, errores?
¿Aplicar la metodología PDCA?

BENEFICIOS DEL KAIZEN

Son múltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de

Kaizen dentro de la organización, ya que esta filosofía de mejoramiento
continuo permite alcanzar una mayor productividad y calidad, sin efectuar
una inversión considerable de capital. Por otra parte, el Kaizen también es un
enfoque humanista, ya que está basado en la creencia de que todo ser
humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo.
 Para el Profesor Yoshinobu Nayatani, de la Osaka Electronics
Comunications University, las principales ventajas de la estrategia del Kaizen
y la administración de control de calidad total son las siguientes:

 Las personas entienden los asuntos críticos reales con mayor

rapidez.
 Se pone mayor énfasis en la etapa de planeación.

 Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso.

 Las personas concentran su atención en los asuntos de mayor

importancia.

 Todos participan y contribuyen a la construcción de un nuevo

sistema.

Mediante una estrategia de Kaizen, se logra que los negocios sean más
productivos y lucrativos, sin descuidar el recurso más valioso de toda
empresa, las personas.

KAIZEN significa: Progresos pequeños, sucesivos, gracias a la confianza

puesta en su gente, a la paciencia y a la educación destinados a colocar a la
calidad en primer lugar, a fin de poder satisfacer al cliente.

Análisis crítico de Imai

La idea tras la filosofía Kaizen de Imai es que siempre hay algo que mejorar,
de hecho, Kai es “cambio” y Zen es “mejora”, las circunstancias siempre
están cambiando por eso importante que estemos en constante mejora no
solo para adaptarnos sino también para anticiparnos o idear nuevas maneras
de ejecutar algo.
Esto traducido al ámbito empresarial puede llevarse a la parte de optimizar
los procesos en los diferentes departamentos para disminuir lo que produce
poco beneficio o ralentiza la operatividad y adaptarse a las exigencias de los
consumidores o marcar tendencias en los gustos de los consumidores
Otro punto es que la aplicación del Kaizen no debe verse con un fin para
lograr el éxito comercial sino como un medio para siempre mantenerse en el
éxito empresarial.
SHIGEO SHINGO
Es más conocido por sus contribuciones al área de la Optimización de
la producción de la calidad total; sin embargo, el argumento cardinal de su
filosofía es que una de las principales barreras para optimizar la producción
es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (cambio rápido
de instrumental) funcionará de manera óptima si se encuentra con un
proceso de cero defectos, para lo cual Shingo propone la creación del
sistema poka yoke (aprueba de errores).

Aportes de Shigeo Shingo

 El padre de la Administración por Calidad.
 Invento el Sistema “Just in Time con Taichi”
 El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.
 Sistema de manufactura esbelta.
 Cambio rápido de instrumento (SMED)

Sistema Poka–Yoke
Consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de
producción y lo
informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que
vuelva a
ocurrir, esto se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los
errores.
Inspección en la fuente dice que debemos reconocer que los empleados son
seres
humanos y, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos, de modo
que es
necesario incluir un poka - yoke que lo señale, y así se logre prevenir la
ocurrencia
de errores.
Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma
automática
para evitar que el error derive en un producto defectuoso.
Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto
más
importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las
inspecciones sólo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto
no se
puede alcanzar si se olvida este concepto.
Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del
tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la
línea, auto chequeo, o chequeo sucesivo.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:

1. Hacer la inspección al 100%. de las partes producidas
2. Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva

Poka -Yoke está constituido por:

 1. Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la característica a
controlar y en función del cual se suelen clasificar.
2. Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente) que avisa al
trabajador de producirse el error para que lo subsane.

Análisis de Shigeo
La idea de la filosofía de calidad Shigeo es mejorar todo proceso productivo,
pero este no debe tener defectos, si ese fuese el caso la utilización del poka
yoke es la solución que consiste detectar esos defectos y hacerlos
relevantes, clasificarlos e informarlos al trabajador que lo resuelva. Claro
para que tenga este nivel de efectividad el análisis de los defectos debe ser
profundo y sincero.

WALTER A. SHEWHART
La mayor contribución de Shewhart a la calidad fue la introducción de
estadísticas en los procesos de garantía de calidad. Antes de él, la calidad
en las industrias consistía básicamente en monitorear / inspeccionar el
producto final, con el fin de asegurar que no hubiera defecto o problema.
Con la introducción de las cartas de Control propuestas por Shewhart,
fue posible aplicar métodos de prevención para asegurar la calidad del
producto durante el proceso de producción, ya no monitoreando las salidas
después de la producción, sino previniendo la producción de productos
defectuosos.

PHVA o Ciclo de Shewart

Shewhart también desarrolló el PHVA, una de las herramientas más
importantes para el desarrollo de la Mejora Continua. Su uso continuado y
cíclico permite la estandarización de acciones y la resolución de problemas,
generando mejoras constantes en la gestión.

C.E.P Control estadístico de procesos

Shewhart desarrolló un método ampliamente utilizado hasta hoy: CEP –
Control estadístico de procesos. Considerado una de las 7 herramientas de
calidad. CEP tiene como objetivo monitorear los procesos involucrados antes
de que una salida se vuelva defectuosa. Permitiendo eliminar las causas raíz
y reduciendo el número de reincidencias en las no conformidades.
Shewhart fue fundamental para que la calidad pudiera verse como un
proceso completo, lo que no ocurre solo cuando se monitorean los
resultados. Demostró que era posible analizar la producción en su conjunto,
con el objetivo de corregir problemas durante los procesos y no solo
descartar productos defectuosos al final del ciclo.
Más que eso, Shewhart creó un método preciso para determinar las
causas de las no conformidades, utilizando fórmulas concretas para
demostrarlo a través de estadísticas y números.
Análisis de Shewhart
Shewhart entendía la calidad como un problema de variación, el cual
puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las
causas que lo provocan, según su forma de ver, la calidad tiene dos
percepciones, la subjetiva que es lo que el cliente desea y objetiva que son
las características del producto, y que son independiente de lo que el cliente
quiere.
Uno de los aportes de más impacto de Shewhart es el ciclo de
mantenimiento PHVA, Planear, Hacer, Verificar, Actuar, que se aplica para
resolver los problemas de calidad y en sintonía con la filosofía de anteriores
maestros de la calidad, busca la mejora continua, ya que esto es un ciclo de
infinito cumplimiento, es decir, que siempre se tiene que buscar la mejora.
 CONCLUSIÓN
La Gestión de la calidad que importante resulta en nuestras vidas, se
asegura que la producción de un producto se haga con los mejores
estándares de producción diseñados según la actualidad que vivimos. Como
analizamos la calidad es una búsqueda de mejora constante, que nunca
puede detenerse, ya que los gustos y las situaciones adversas nunca lo
hacen. La búsqueda de la calidad puede compararse a la satisfacción de los
deseos, que es un proceso que nunca acaba, ya que nuestros deseos van a
cambiar de acuerdo al entorno, cultura y personalidad, de igual forma la
calidad va a ir cambiando con el transcurrir del tiempo por el entorno, cultura
y personalidad de las personas, es por eso que la mejora continua debe ser
el norte de toda organización empresarial.

REFERENCIAS
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