ÍNDICE

CAPÍTULO I: Análisis Situacional ........................................................................................................... 4

1.1. Datos Generales ................................................................................................................................ 4
1.2. Creación ................................................................................................................................................. 4
1.3. Ubicación .......................................................................................................................................... 5
1.4. Cartera de Productos ......................................................................................................................... 5
1.5. Direccionamiento estratégico ................................................................................................................. 6
1.5.1. Misión ............................................................................................................................................. 6
1.5.2. Visión .............................................................................................................................................. 7
1.5.3. Valores ............................................................................................................................................ 7
1.5.4. Objetivos estratégicos ..................................................................................................................... 7
1.5.5. Código de ética ............................................................................................................................... 7
1.6. Situación Actual de la panadería Lalo´s............................................................................................ 8
CAPÍTULO II: Evaluación Externa ......................................................................................................... 9
2.1. El análisis tridimensional de naciones ................................................................................................... 9
2.1.1. Intereses nacionales. Matriz de interés nacionales (MIF) ............................................................... 9
2.1.2. El potencial Nacional ...................................................................................................................... 9
2.1.3. Análisis del medio ambiente externo ............................................................................................ 11
2.1.4. Descripción de la competencia. .................................................................................................... 11
2.1.5. Análisis de Clientes....................................................................................................................... 12
2.2. El análisis del entorno PESTE ............................................................................................................. 12
2.2.1. Las fuerzas políticas, gubernamentales (P) ................................................................................... 12
2.2.2. Las fuerzas económicas y financieras (E) ..................................................................................... 13
2.2.3. Las fuerzas Sociales, demográfico y cultural (S) .......................................................................... 13
2.2.4. Las fuerzas Tecnológicas y científicas (T).................................................................................... 14
2.2.5. Las fuerzas Ecológicas y Ambientales (E).................................................................................... 14
2.3. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)............................................................................. 15
CAPÍTULO III: Matrices ........................................................................................................................ 17
3.1. Matriz FODA (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) ................................................ 17
3.1.1. Interpretación Matriz FODA ..................................................................................................... 20
3.2. La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) ....................................... 21
3.3. Matriz PEEA ........................................................................................................................................ 22
3.4. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) .................................................................................. 24
 3.4.1. Interpretación Matriz BCG ........................................................................................................... 25
3.5. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFE) ...................................................................... 25
3.5.1. Interpretación Matriz MEFE ......................................................................................................... 26
3.6. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI) ....................................................................... 27
3.6.1. Matriz de Evaluación de los Factores Internos ............................................................................. 28
3.7. Matriz interna – externa (IE)................................................................................................................ 28
3.7.1. Interpretación de la Matriz IE ....................................................................................................... 29
3.8. Matriz de la Gran estrategia ................................................................................................................. 29
3.9. Matriz Perfil Competitivo .................................................................................................................... 30
3.9.1. Interpretación del grafico Matriz de Perfil Competitivo ............................................................... 31
3.10. Matriz de atractividad de las cinco fuerzas de Porter ........................................................................ 32
3.10.1. Interpretación Las 5 fuerzas de Porter ........................................................................................ 33
3.11. Matriz de perfil de capacidad interna (PCI) ....................................................................................... 34
3.1. Interpretación Matriz de perfil de capacidad interna ................................................................... 34
CAPÍTULO IV: Implementación es trágica ........................................................................................... 36
4.1. Recursos asignados a los objetivos a corto plazo................................................................................. 36
4.2. Políticas ................................................................................................................................................ 37
4.3. Estructura organizacional..................................................................................................................... 38
4.4. Perspectiva de Control ......................................................................................................................... 38
4.4.1. Cuadro de Mando Integral ............................................................................................................ 38
4.4.2. Las cuatro perspectivas ................................................................................................................. 38
4.4.3. Perspectiva financiera ................................................................................................................... 39
4.4.4. Perspectiva del cliente................................................................................................................... 39
4.4.5. Perspectiva del proceso interno..................................................................................................... 39
4.4.6. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ..................................................................................... 39
4.5. Tablero de control Balanceado ............................................................................................................ 40
4.5.1. Perspectiva Aprendizaje interno ................................................................................................... 40
4.5.2. Perspectiva Procesos ..................................................................................................................... 41
4.5.3. Perspectiva Cliente........................................................................................................................ 41
4.5.4. Perspectiva Financiera .................................................................................................................. 41
4.6. Presupuesto .......................................................................................................................................... 43
 CAPÍTULO I: Análisis Situacional

1.1. Datos Generales

Se inició hace 30 años como una pequeña juguería en 3ra cuadra de la Av. Giráldez, en
Huancayo, logró con esfuerzo y mucha dedicación a la empresa, convertirse en una importante
panadería y pastelería en el valle del Mantaro.

Hoy tiene el nombre de procesadora de Alimentos Velásquez S.A.C. y su marca emblema

LALOS, ampliamente reconocida en la macro región centro, saluda a nuestros clientes y les
ofrece la mayor información de nuestros productos a través de internet.

RUC: 20510850603 - PROCESADORA DE ALIMENTOS VELASQUEZ SAC

Tipo de contribuyente: Sociedad Anónima Cerrada
Nombre Comercial: PROAVEL SAC
Fundador: Humberto Velásquez
Gerente general: Álvaro Velásquez
Producto Bandera de la empresa: Pan molde – Pan molde integral

1.2. Creación

Se inicio en el año 1987 como una pequeña restaurante - juguería en la tercera cuadra de la
avenida Giráldez, en Huancayo. Antes del terrorismo era un restaurante, pero después del
terrorismo se abrió un pequeño horno para comercializar pan, y el éxito y la rotación alta del pan
fue grande, fue que el horno canibalizo al restaurant.

Panadería y pastelería Lalo's especializado en la producción, venta y distribución de diferentes

tipos de panes, utilizando materias primas, maquinarias y aplicado las técnicas básicas para su
obtención. Y también productos de primera necesidad, los cuales contarán con la misma calidad
y profesionalismo con el cual venimos trabajando desde hace más de 30 años.

No sólo está a nivel provincial dentro del Perú, también abarca un territorio nivel regional,
macrorregional, ya que LALOS por los años de sacrificio que tiene en este rubro de la panadería,
saben cómo llegar a sus clientes de distintos lugares del país con productos de calidad.
1.3. Ubicación

La panadería Lalo’s está ubicado en la Av. Giráldez 165, Huancayo 120001, y no solo abarca ese
local en Huancayo. Panadería Lalos tienen locales funcionales y debidamente implementados en
Chilca, Huancayo, Tambo. A nivel Nacional cuenta con sedes en Lima, Cerro de Pasco,
Ayacucho, Huancavelica). Lalo’s tiene un prestigio por los años de experiencia en el sector
panadero y pastelero, saben cómo fidelizar a sus clientes de tal manera que sus locales tengan un
alto nivel de rentabilidad.

1.4. Cartera de Productos

Panadería y pastelería Lalo’s tiene a su disposición una alta línea de productos, que hace que la
empresa tenga una diferenciación con especto a los demas. Entre su línea de productos nuevos
tenemos.

• Panes: francés, con relleno, integral

• Pasteles: alfajor, mil hojas, leche asada, otros
• Turrones: turrón familiar, turrón personal
• Tortas: diseño personal, selva negra
• Bocaditos
• Panteones
 • Bebidas calientes: café, mates, chocolate
• Jugos: surtido, naranja, zanahoria, mixto
• pizzas

Lalo’s también esta incursionando en nuevos productos para su línea.

• Embutidos artesanales: jamón, salchicha

• Productos lácteos: leche, yogurt. queso
• Productos exclusivos: causa rellena, aperitivos, ensaladas

1.5. Direccionamiento estratégico

1.5.1. Misión

Somos un punto productivo en el segmento artesanal y comercial, dedicados a la

elaboración de la más exquisita repostería y panearía. Brindando a todos nuestros clientes
y potenciales clientes un producto de calidad dentro de las normas de higiene y una
excelente atención al cliente, enfocados en complacer el antojo de vuestras familia y
amigos y el buen gusto en la cocina y el amor a la pastelería y panadería.
1.5.2. Visión

Estamos afocados en un crecimiento constante, innovando día a día para lograr aplicar los
más exigentes controles que conlleven a aportar positivamente con nuestros productos en
la salud de nuestros consumidores. Aportar a negocios similares con nuestra estructura y
servicio, así como productos de calidad.

1.5.3. Valores

• Trabajo en equipo: Es un principio que impulsa acciones y pensamientos de la

empresa, esto hace competente a la organización y asociados que la conforman.
• Calidad de vida: Construir ambientes propios mejorando comuna cultura solidaria,
para mejorar la calidad de vida de los asociados.
• Solidaridad y cooperación: Es dar a conocer el poder y el dinero que se vierta a la
humanización del trabajo que significa para las personas.
• Responsabilidad y ética: Comportamiento, ética y moral de sus socios.

1.5.4. Objetivos estratégicos

Para el presente trabajo recopilamos información de diferente entrevista, reportajes,

columnas periodísticas e informas de referidos a la Panadería y Pastelería Lalo’s, y es
donde recabando todo esto llegamos a los siguientes objetivos estratégicos que tiene la
empresa Lalo´s
• Aumentar los índices de ventas e ingresos en un 20% en los siguientes años.
• Abarcar un nuevo segmento de mercado (embutidos, lácteos, etc.)
• Mejorar la satisfacción y confianza de los clientes actuales y ampliar nuestra
cartera de clientes.
• Alcanzar el liderazgo en calidad del producto y atención en la macroregión centro
del Perú.

1.5.5. Código de ética

Para vivir nuestras creencias y por lo tanto cumplir con este Código, es indispensable que
seamos personas de calidad moral y que nos sea natural cumplir con el mismo,
predicando con el ejemplo.
 En una empresa de carácter internacional es inevitable que ocurran situaciones que no
estén previstas en este código. En ese caso deben guiarnos el apego a la ley, nuestras
creencias y la buena voluntad.

1.6. Situación Actual de la panadería Lalo´s

En la actualidad, esta panadería y pastelería no está presentando crecimiento, sino que, más bien,
se mantiene estable; durante 2020, y a raíz de la emergencia sanitaria generada por el covid-19,
el sector se vio fuertemente impactado y muchos establecimientos de este tipo cerraron en forma
definitiva; sin embargo, en la empresa Lalo´s se adaptaron e incursionaron en nuevos canales por
medio de la implementación de nuevos servicios, realizaron más publicidad a sus productos, se
implementó el delivery a domicilios, por lo que, y a partir de ello ya existirá una gran
oportunidad de crecimiento, también se dice que es un gran momento para emprender con
nuevos productos y lograr superar la coyuntura actual por la que estamos viviendo.

El Gobierno actual del Perú ha decretado el aislamiento de las personas en sus casas sin salir,
salvo para comprar alimentos de primera necesidad (pan). A nivel nacional las 15,300
panaderías, pastelerías, bodegas, solo han abierto sus puertas 11,000 aproximadamente.
Ellos han apostado por el riesgo de producir y vender pan diariamente, tanto para los dueños,
trabajadores y clientes costeando los gastos extras, como taxis, protocolo de seguridad de salud
sin incrementar los precios finales. (Pio Pantoja. Asociación peruana de empresarios de
panadería Aspan, 2020).

El comité de molinos de la Sociedad Nacional de Industrias y los panaderos, se ha comprometido

a subir el precio de la harina y del pan respectivamente. Las ventas en las 11.000 panaderías han
subido en 50% en los rubros de pan, embutidos, bodega y da reducido en 50% en los rubros de
postres, pasteles, sándwiches, café. La conclusión ha sido que trabajando a la mitad se vendía
como cualquier día, pero con menos personal.
 CAPÍTULO II: Evaluación Externa

2.1. El análisis tridimensional de naciones

En este capítulo veremos todos los aspectos que caracterizan el entorno de la Panadería y
Pastelería Lalo’s.
2.1.1. Intereses nacionales. Matriz de interés nacionales (MIF)

El Plan Estratégico de Desarrollo Nacional Actualizado Perú hacia el 2021 (CEPLAN,

2015) tiene como prioridades nacionales mirando el largo plazo:

a) Salud y educación, el gasto público de esta prioridad, si las tendencias se

mantienen, en el 2021 tendría una participación de 6.2%, el cual sería mayor al
5.5% que presentaba en el 2010
b) Efectividad gubernamental, teniendo como referencia el índice del Banco
Mundial, que se mide en el rango de 0 a 5 puntos, se observa que Perú para el
2021 alcanzaría el valor de 2.5, es decir, el Perú se ubicaría en el promedio
mundial.
c) Infraestructura, el cual tiene un alto impacto en el crecimiento económico de los
países.
d) Ciencia y tecnología, el Perú no ha tenido una política adecuada de ciencia y
tecnología, no se ha considerado la infraestructura ni los recursos para
investigación en ciencias básicas ni aplicadas, no se ha incentivado a los
científicos a quedarse en el país.

2.1.2. El potencial Nacional

En este capítulo veremos los aspectos demográficos, geográfico, económico.

“El potencial nacional es la fortaleza o capacidad que una nación soberana puede usar
para alcanzar sus intereses nacionales” (D’Alessio, 2015, pág. 95).
a) Demográfico. Según las estimaciones del Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI, 2017), al 30 de junio del 2017, la ciudad de Huancayo cuenta con
456 mil 250 personas. Reciente mente se mostró Población Huancayo (2020)
• Total: 400 271 hab.
 • Densidad: 1185,59 hab/km²
• Metropolitana: 960 249 hab.

b) Geográfico. Está localizada en el valle del Mantaro y es atravesada por los ríos
Shullcas, Chilca y Mantaro. Integra la lista de las ciudades más altas del Perú y su
plaza Mayor se encuentra a 3249 m s.n.m. Al año 2020, La Ciudad de Huancayo es la
sexta ciudad más poblada del país. Es considerada el centro económico y social del
centro del Perú. (Wikipedia, 2021).

c) Económico. Según Guabloche J. y Saldarriaga M., 2018 las empresas industriales se

concentran en la provincia de Huancayo (66 por ciento) y son en su mayoría
microempresas. Además, existen 67 pequeñas empresas y sólo 10 empresas medianas
y grandes. Con respecto a la estructura por actividades económicas, la mayoría de
empresas se dedica principalmente a actividades relacionadas con la elaboración y el
trabajo de textiles, cuero y calzado (30,9 por ciento), madera y muebles (19,0 por
ciento), alimentos y bebidas (17,7 por ciento), productos metálicos, maquinaria y
equipo (14,2 por ciento), e industria del papel e imprenta (10,4 por ciento).

Consumo de pan. Según el Instituto de Estudios Económicos y Sociales (2019), el

consumo per cápita de pan en el Perú es de aproximadamente 35 kilos, con tendencia
a crecer 6 kilos más en los próximos años. Según el Diario El Correo (2020), el
presidente de la Asociación Peruana de Empresarios de la Panadería y la Pastelería,
ASPAN, Pío Pantoja Soto, concluyó que el crecimiento del consumo per cápita se
debe por la mayor variedad de productos que alcanzan ya los 500 en las 15 mil
panaderías y panificadoras autorizadas en todo el país. Debido a la alta demanda ha
llevado a mejores propuestas y presentación en la variedad de los panes como pan
Viena, pan redondo, pan barra, pan baguette y los clásicos como pan yema y pan
ciabatta, siendo este último presente con una participación del 40% del público. La
aparición de la nueva categoría de pan precocido en el mercado peruano invita a
continuar apostando por la innovación en el sector de panadería.
2.1.3. Análisis del medio ambiente externo

a) Económico y social. El negocio de las panaderías continúa creciendo progresivamente

en el territorio peruano, con productos novedosos, que día a día conquistan más el gusto
de los consumidores, pues hoy se cuentan alrededor de 24.000 panaderías oficialmente
constituidas. La capital del valle no es ajena al buen desempeño de la actividad. Se estima
que la participación a escala nacional oscila entre un 10% y un 14%, lo que quiere decir
que en Lima funcionan no menos de 2400 panaderías. El negocio en Perú se mantiene
estable y esta en continuo crecimiento el consumo por persona. Hoy cada peruano se
come al año 24 Kilos de pan, mientras que en el 2008 consumía 22.8 Kilos.

Lista de cifras (2020).

• Estudios realizados indican que Industria panificadora espera crecer entre 11% y
15% para el 2021 en ventas.
• 67% del trigo que importa Perú se usa en la fabricación de pan. El porcentaje
restante se destina al mercado de las pastas, las galletas y el doméstico.
• 320.000 empleos directos, aproximadamente, genera la industria panificadora en
Perú.

b) Cultural. El presidente de Aspan no descuida el aspecto gastronómico, que va de la

mano, dice, de la necesidad de conocer al consumidor y al vecino del barrio. “En los
últimos años he visto cómo el público está dejando a un lado el pan francés, que hoy
representa solamente el 50% de ventas, con el fin de probar nuevas alternativas. Las
nuevas opciones son el panqui (pan de quinua) y los panes hechos a base de papa,
camote, cebolla, linaza o ajonjolí”. El Pan nuestro. (2021, 2 octubre)

2.1.4. Descripción de la competencia.

Existe una competencia directa e indirecta. Como competencia directa encontramos la

gran variedad de panaderías que están ubicadas en la ciudad, así como los graneros y
estancos en cuanto a productos complementarios del pan, es decir, del negocio de los
desayunos, productos como leche, huevos, queso, yogurt, gaseosas, jugos, entre otros.
Como competencia indirecta encontramos los autoservicios que ofrecen variedad de
 productos a precios más favorables para el cliente, y constantemente realizan actividades
de comunicación e impulso de sus productos.

2.1.5. Análisis de Clientes.

Cuando se trata de la población huancaína, Se encontró que el promedio de habitantes por

cada hogar de la provincia de Huancayo es de 5 personas de una sola familia o varias
familias, en su mayoría niños, los dos padres trabajan para sostener su creciente familia.
Respecto a las compras para el hogar, estas las realizan a diario, sin presupuestar a
mediano plazo, es decir, que no realizan el mercado semanal o quincenalmente, como
ocurre en otras zonas y en otros estratos de la ciudad; esto se presenta debido a que la
mayoría de estas personas no tienen un trabajo formal o de otra manera devengan un
salario mínimo, por horas trabajadas o por prestación de servicio, por lo que sus ingresos
formales no son fijos, por el contrario fluctúan, dado que son originados de las labores de
la economía informal; esto repercute visiblemente en el comportamiento de compra de
estas personas.

2.2. El análisis del entorno PESTE

Al momento de emprender un negocio nuevo, es muy importante analizar todas las variables y
factores que podrían afectar el desempeño, desenvolvimiento y actividades del negocio. Estás
variables y factores, pueden ser oportunidades o amenazas para el mismo.

Se presentará un análisis de las posibles amenazas y oportunidades que se puedan encontrar en el

ambiente externo de la empresa. Para esto, se hace un análisis individual de cada ámbito que
compone el macroentorno los cuáles son: económico, político, tecnológico, social y ambiental.

2.2.1. Las fuerzas políticas, gubernamentales (P)

La política ante el coronavirus, los gobiernos han reaccionado de dos maneras aceptando
su gravedad y enfrentándolo, o menospreciando sus alcances y aumentando su letalidad al
perder un tiempo valiosísimo. Felizmente entre los primeros se encuentra el gobierno
peruano que supo reaccionar a tiempo, imponiendo medidas sensatas y oportunas. En el
2021 el presidente Pedro Castillo Terrones y el ministro de salud Hernando Cevallos
Flores han logrado persuadir a la población de la necesidad de cumplir, lo que se ha
traducido en una alta aprobación en ese ámbito.

2.2.2. Las fuerzas económicas y financieras (E)

El Perú se ha visto gravemente afectado por la pandemia del COVID-19. Una estricta
cuarentena generalizada llevó a un descenso del PBI de 17.4 % durante el primer
semestre del 2020. De acuerdo a las encuestas de alta frecuencia del Banco Mundial, los
hogares peruanos experimentaron una de las mayores pérdidas de empleo e ingresos de
toda América Latina. Las pérdidas de empleo y la aversión al riesgo afectarán el consumo
de los siguientes años, mientras que la incertidumbre seguirá entorpeciendo la
recuperación de la inversión privada.

a) Industria de alimentos y bebidas. La industria de alimentos habría cerrado el

2019 con un crecimiento de 17% con relación al año anterior.

La industria de alimentos, que aporta con el 20% en el PBI manufacturero y 2,6%

al PBI nacional, “habría vuelto a expandirse a una tasa de dos dígitos después de
seis años con resultados mixtos” (Pérez Reyes ,2020).

b) Pobreza. Mas de 6.4 millones de habitantes se encuentran en situación de

pobreza, es decir, unos 20,5% de la población del país, según el último informe
del Instituto de Estadística e Informática (INEI).

Sin embargo, este estudio solo tiene en cuenta la pobreza monetaria, que considera
pobres a los hogares que gastan menos de s/. 344 en sus necesidades básicas.

Para los cálculos del próximo año, El INEI se enfocará en medir la pobreza
multidimensional. Es decir; no sólo medirá el ingreso de los peruanos, también
incluirá el conjunto de carencias que mantienen.

2.2.3. Las fuerzas Sociales, demográfico y cultural (S)

El pan es uno de los productos más consumidos en el país junto con el arroz, según el
INEI el pan es uno de los productos de primera necesidad y las panaderías son un negocio
rentable debido al consumo mensual de 109.9 millones en pan y cereales del total de
gastos para la alimentación.

El consumo per cápita de pan alcanza actualmente de 35 kilos. El presidente de la

asociación peruana de empresarios de la panaderías y pastelería (ASPAN), Pio Pantoja
Soja.

Este indico que los peruanos prefieren cada vez nuevos tipos de pan, como integrales y
los enriquecidos.

2.2.4. Las fuerzas Tecnológicas y científicas (T)

El sabor del pan a través de los años sigue siendo el mismo, pero la mejora se realiza en
la elaboración de los mismos. Los panaderos encontraron una forma de producir en
mayores cantidades en menor tiempo gracias a la tecnología.

El aspecto que más ha influido a la tecnología para la elaboración de panes es el equipo

que se utiliza. Las amasadoras se han transformado de manera que ahora permite amasar
más cantidades y reducir el riesgo de oxidación.

La creación de temporizadores automáticos impide que los panaderos se olviden sus

productos dentro del horno, a su vez los hornos incluyen rejillas rotativas y controles que
proveen un mayor control de temperatura y la humedad de los productos mientras se
hornean.

2.2.5. Las fuerzas Ecológicas y Ambientales (E)

El APPCC (análisis de peligros y puntos de control critico), nace con el objetivo de

desarrollar sistemas que proporcionan un alto nivel de garantías sobre la seguridad de los
alimentos y pretenden sustituir los sistemas de control de calidad basados en el estudio
del producto final que no aportaban demasiada seguridad. Dentro del análisis de peligros
y puntos de control critico se encuentra como parte esencial el manejo de residuos que
genera el proceso de elaboración de los productos de la panadería.
2.3. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

El objetivo de esta matriz, es permitir a los investigadores resumir y evaluar información

económica, social, cultural, demográfica, ambiental, y competitiva.

La elaboración de una Matriz MEFE consta de cinco fases:

1. Hacer una lista de oportunidades y amenazas que afectan a una organización.

2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy importante).
La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito y
estas son: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor y 4 =
Fortaleza mayor
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la organización.
 Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFE Panadería y Pastelería Lalo´s.
FACTORES PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO
EXTERNOS
OPORTUNIDADES PONDERADO
Reconocimiento de la 0.20 3 0.60
marca por parte del
mercado
Crecimiento de la 0.15 3 0.45
demanda de los
productos de la panadería
y pastelería Lalo´s
Variedad de proveedores 0.15 3 0.45
de los insumos y materias
primas
Facilidad de acceso a los 0.05 3 0.15
créditos bancarios
AMENAZAS
Calidad de los productos 0.10 1 0.10
de las competencias
Precios competitivos en 0.15 2 0.30
el rubro de panadería y
pastelería
Cercanía de la 0.10 1 0.10
competencia directa
Crecimiento de las 0.10 1 0.10
distintas competencias en
el rubro de panadería y
pastelería
SUMATORIA 1 2.35

Los factores claves fueron ponderados y clasificados y estas ejercen sobre el entorno en que se
desenvuelve la panadería y pastelería Lalo´s. Teniendo en cuenta que el resultado obtenido es de
2,35 se puede afirmar que la panadería, se encuentra con más oportunidades que amenazas que
influyen en el logro de sus objetivos.

Por lo tanto, existen algunas oportunidades como reconocimiento de la marca por parte del
mercado, crecimiento de la demanda de los productos de panadería y pastelería, cuenta con
proveedores que le facilitan los insumos y materias primas y tiene una facilidad de acceso a
créditos bancarios. Estás son grandes oportunidades que la panadería y pastelería Lalo´s puede
aprovechar y tener en cuenta para crecer y fortalecerse en el mercado superando las amenazas
como son calidad de los productos frente a la competencia, los precios competitivos en el rubro
panadero, cercanía de la competencia directa y crecimiento de la competencia en el sector
panadero que se constituyen en barreras de crecimiento y desarrollo para la organización.

CAPÍTULO III: Matrices

3.1. Matriz FODA (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)

Para realizar esta matriz es necesario realizar un listado con lo factores más relevantes de la
panadería y pastelería Lalo's, para ello ya se toma en cuentas las matrices anteriores como el
MEFE y el MEFI. En el cuadrante FO estará las fortalezas internas para mejorar las
oportunidades externas; en el cuadrante DO estarán las oportunidades para disminuir las
debilidades internas; luego encontramos el cuadrante FA, de utiliza las fortalezas internas para
mejorar las amenazas externas y por último en el cuadrante DA están las debilidades internas
para disminuir las amenazas externas.

Oportunidades - O
1 Aumento del tránsito peatonal por el
establecimiento de un tercer nivel en el centro
comercial cerca a Lalos.
2 La normatividad sanitaria y local vigente es más
restrictiva debido a la pandemia y desalienta el
ingreso de nuevos competidores
3 Tendencia hacia el consumo de panes naturales
y nutritivos
4 Uso intensivo del marketing debido al
incremento acelerado del uso del internet y
redes sociales facilita el acercamiento de las
empresas a los clientes
5 Preferencia del consumidor por panaderías tipo
snack.
6 Incremento del consumo de pizza.
7 MEF proyecta crecimiento del PBI para el
periodo 2018 - 2021 (5% al 2021)= incremento
del PBI de la Industria de alimentos
8 Política económica a favor de las MYPE
promueve productividad en el sector
FORTALEZAS - F DEBILIDADES - D
1 Utilización de productos de calidad para la 1 Plan de mantenimiento de maquinaria y equipos
preparación de panes, pasteles y pizzas deficientes.
2 Se cuenta con pan más veces al día en una 2 Los Productos no son estandarizados en cuanto a
proporción tamaño y peso
3 Amplio horario de atención, incluso en fechas 3 El área de venta y atención al cliente ocupa menos
festivas del 15% del área total de uso.
4 Baja rotación del personal de producción en 4 La panadería no cuenta con un plan de marketing.
comparación con la competencia
5 La ubicación de Lalos está en zonas estratégicas y 5 Local es alquilado
de alto tránsito peatonal.
6 Know how : Formula y forma de producción 6 La recaudación y facturación se realiza de forma
manual lo que genera que el cliente espere
aproximadamente un 30% más de lo que esperan
en la competencia
ESTRATEGIAS - FO - OFENSIVAS ESTRATEGIAS - DO - ADAPTATIVAS
Desarrollo de productos: Desarrollo de producto:
1.- Crear líneas de productos naturales y/o nutritivos. (O1 1.- Mejorar la atención al cliente (servicio) con
O3,O7, F1) automatización de la recaudación, y facturación, así
2.- Producir nueva variedad de pizza. (O1, O6, O7, F1) como, con la remodelación el área de atención al cliente.
3.- Elaboración de otros productos(pizza) (F1,F3,F5,O1,O5) (D3, D5, D6, O5)
Penetración de mercado: Penetración de mercado:
1.- Elaborar e implementar un plan de Marketing. (F3,F5, F6, 1.- Elaborar e implementar un plan de Marketing. (D4,
O5, O3 O4)
Recorte de gastos:
1.- Automatizar procesos y sistemas de control de gastos
(D1, D2, D6, O8)
 AMENAZAS - A ESTRATEGIAS - FA - REACTIVAS ESTRATEGIAS -DA - DEFENSIVAS

Bajas barreras de ingreso de nuevos Desarrollo de productos: Desarrollo de productos:

competidores (Monto de inversión US$ 50 1.- Crear líneas de productos envasados. (F1, F4, F3, F5,A1, 1.- Establecer un formato de venta por peso. (D2, A1).
000,00) A2, A4) 2.- Crear líneas de productos envasados (D2, D6,D3, A1,
A2, A4,A5,)
Tendencia hacia el consumo de venta Penetración de mercado: Recorte de gastos:
ambulatoria sin registro sanitario de panes 1.- Elaborar e implementar un plan de Marketing. (F1, F2, F3, 1.- Automatizar procesos y sistemas de control de gastos
F5, A3) (D6, A7)
Incremento en el uso de internet y redes
sociales facilita la difusión de eventualidades u
errores involuntarios
Apertura de Super mercado y Market's próximos
a la zona de influencia que comercializan
productos de panadería y pastelería envasados
La competencia puede copiar el horario de
atención o parte de la fórmula para la
elaboración del pan
Captación de personal clave (área de
producción) por la
competencia
Fortalecimiento de las acciones de la
administración tributaria = posibles multas por
omisión o error en la emisión de comprobantes
Tendencia hacia una normatividad más
restrictiva a favor del cuidado del medio
ambiente = incremento del precio del
combustible
3.1.1. Interpretación Matriz FODA

a) Estrategias de desarrollo de producto:

Esta estrategia nos permite crear nuevos productos con nuevos diseños y que
estas sean innovadoras para que los clientes lo adquieran y se sientan
satisfechos, también permite mejorar la atención al cliente. Ya que, Lalos
cuenta con productos como pan, empanadas, tortas entre otros productos lo
que busca es atraer a más clientes con sus innovaciones en cada producto que
ya ofrece.
Con respecto a la atención al cliente la panadería y pastelería Lalos los
empleados actúan con una buena amabilidad, cortesía, tienen una paciencia
para escuchar al cliente, por lo cual los clientes quedan satisfechos y vuelvan
para su próxima compra.
Ya al tener nuevas innovaciones y nuevos productos esto va generar que la
panadería y pastelería Lalos tenga más clientes y está a la vez genere más
ventas.
b) Estrategias de penetración de mercado
Para ello, necesitamos realizar un plan de marketing directamente para los
clientes para que identifiquen a lalos por su ubicación, por los productos que
ofrece, por su buena atención.
Al implementar este plan de marketing que llegaría a poner a Lalos en un
buen posicionamiento de su marca, tener más publicidad, ganar más clientes,
tener una buena comunicación e incrementar la participación de mercado de
los productos y servicios de Lalos y en consecuencia un aumento de las
ventas.
c) Estrategias de recorte de gastos
Automatizar procesos e implementar sistemas de control de gastos. La
estrategia de recorte de gastos busca fortalecer las competencias distintivas
básicas de la organización con el propósito de revertir el descenso en las
ventas y utilidades (David, 2013, p. 146). La automatización de procesos
administrativos (recaudación) y de ventas, así como, las mejoras en la
gestión de inventarios generarán eficiencias que contribuirán al incremento
de las ventas.
Las estrategias generadas en la matriz FODA son alternativas factibles que
no necesariamente se implementaran en su totalidad (David, 2013, p. 177).
3.2. La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA)

Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles son las estrategias más
adecuadas para una organización determinada: agresivas, conservadoras, defensivas o
competitivas. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas:(la
fuerza financiera (FF) y la ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones externas (la
estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI). Es posible que estos cuatro
factores constituyan las determinantes más importantes de la posición estratégica
general de una organización. , (David, 2013, p. 179). A continuación, se presentará y
explicará más sobre la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad
del entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI): Fuerza financiera. Lalos ha registrado
problemas de liquidez el año pasado debido a la pandemia.

En primer lugar, vamos a definir la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC),
la estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI):

a) Fuerza financiera.
La panadería y pastelería Lalo´s trabaja con capital propio.
b) Ventaja competitiva.
La panadería y pastelería tienen una buena participación en el mercado, porque se
encuentra ubicado en zona estratégica. Lalos elabora sus productos con insumos
naturales y de buena calidad.

Lalos necesita utilizar más los conocimientos tecnológicos para poner en un buen
posicionamiento a su marca. Lo que Lalos necesita es implementar más tecnología
ya que con esto de la pandemia es un poco complicado de informarnos.

c) Estabilidad del entorno.

Estamos en una época donde la tecnología va avanzando cada día más y más para
ello la panadería y pastelería debe de adquirir tecnologías modernas ya que esto les
ayudaría a reducir los costos, además hay tecnologías que son agradables con el
medio ambiente. Lalos ahora en la actualidad debe de invertir más en equipos de
producción moderna. Por otro lado, también necesita contar con aplicaciones,
sistemas de información para realizar más sus campañas publicitarias.

d) Fortaleza industrial.
La industria cada vez tiene un gran potencial de crecimiento ya sea por innovación
de sus productos o ingreso de nuevos productos al ámbito panadero y pastelero. La
 industria es muy interesante ya que permite tener más utilidades. Para ello, el estado
promueve a la inversión en este ámbito. La industria tiene un gran desafío en buscar
un beneficio mutuo entre los clientes y los propietarios.

En este contexto el gobierno está promoviendo el incremento de la productividad de

las MYPE mediante beneficios tributarios.

1. Fortaleza financiera 3. Estabilidad del entorno

Capital Propio 6 Cambios tecnológicos -4
Liquidez 7 Tasa de inflación -3
Capital de Trabajo 6 Rango de precios de los productos de la -4
competencia
Rotación de inventarios 5 Presión competitiva -5
24 Elasticidad precio de la demanda 2
-14
2. Ventaja Competitiva 4. Fortaleza Industrial
Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 5
Know How -1 Potencial de utilidades 4
Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 6
Conocimiento tecnológico Mejor x Peor -6 3 -6 Productividad 4
Estabilidad financiera Peor x Mejor 6
Control sobre proveedores y
competidores -4 19
-16

3.3. Matriz PEEA

Es una herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias, esta
matriz consta de cuatro cuadrantes que muestra si la organización puede diseñar
estrategias con tendencia intensiva, competitiva, defensiva y conservadora.
 POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
FORTALEZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA)

- Rendimiento sobre la inversión 5 - Cambios tecnológicos -2

- Apalancamiento 4 - Tasa de inflación -3
- Liquidez 3 - Variación de la demanda -4
- Capital de trabajo 3 - Rango de precios de productos de la -3
- Flujo de capital 3 competencia
- Facilidad para salir del mercado 3 - Barreras de ingreso al mercado -5
- Riesgo involucrado en el mercado 2 - Presión competitiva -1
- Elasticidad de precios de la demanda -2

VENTAJA COMPETITIVA (VC) FORTALEZA INDUSTRIAL (FI)

- Participación en el mercado -3 - Potencial de crecimiento 5

- Calidad del producto -1 - Potencial de utilidades 3
- Ciclo de vida del producto -3 - Estabilidad financiera 4
- Lealtad de los clientes -3 - Conocimiento tecnológico 5
- Utilización de la capacidad de la -4 - Utilización de recursos 5
competencia - Intensidad de capital 4
- Conocimiento tecnológico -2 - Facilidad de ingreso al mercado 3
- Control sobre proveedores y -2 - Productividad, utilización del capital 4
distribuidores

Eje X = VC + FI = 2
Eje Y = FF + EA= 1
 3.4. La matriz del Boston Consulting Group (BCG)

El principal beneficio de la matriz BCG es que resalta la importancia del flujo de

efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las diferentes divisiones
de una organización. (David, 2013, págs. 182 - 185).
Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz BCG reciben el nombre de
“interrogantes” o “incógnitas” las del cuadrante II se llaman “estrellas”, las del
cuadrante III se denominan “vacas lecheras” o “vacas de dinero”, y las divisiones del
cuadrante IV son conocidas como “perros”. (David, 2013, pág. 184).

Datos 2018 Datos 2019

Participación Tasa de
PRODUCTO Número Número relativa crecimiento
de % Venta unidades % de % Venta unidades %
unidades unidades

120300 80.50% S/ 481,200.00 43.61% 122706 77.83% S/ 490,824.00 38.40% 1.06 2%

Panes
7040 4.71% S/ 176,000.00 15.95% 8093 5.13% S/ 202,325.00 15.83% 0.41 15%
Pizza
12000 8.03% S/ 360,000.00 32.63% 15400 9.77% S/ 462,000.00 36.15% 0.94 28%
Tortas
Jugos y S/
5500 3.68% S/ 11,000.00 1.00% 4520 2.87% 0.71% 0.02 -18%
café 9,040.00
S/
3340 2.24% S/ 50,100.00 4.54% 5030 3.19% 5.90% 0.15 51%
Panteones 75,450.00
S/
1256 0.84% S/ 25,120.00 2.28% 1920 1.22% 3.00% 0.08 53%
Turrones 38,400.00

TOTAL 149436 100.00% S/ 1,103,420.00 100.00% 157669 100.00% S/ 1,278,039.00 100.00% 2.67 16%

70%

60% 3.00%
5.90%
50%
36.15%
40%

30%
15.83%
20%
38.40%
10%

0%

-10% 0.71%

-20%

-30%
1.40 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00 -0.20
 3.4.1. Interpretación Matriz BCG

• En el cuadrante I se encuentra los panteones, turrones y pizzas, la cual

son un producto derivado de la harina de trigo y que son producto
ampliamente reconocido como suplementario al pan. Según F. David, las
divisiones ubicadas en este cuadrante tienen una baja participación
relativa en el mercado, pero compiten en una industria de alto
crecimiento… la organización tiene que decidir si debe fortalecerlos
mediante una estrategia intensiva (ya sea de penetración de mercados, de
desarrollo de mercado o de desarrollo de producto) o venderlos (2013,
pág. 184 y 185).
• En el cuadrante II se ubica la división de tortas debido a su creciente
demanda en el mercado y en particular para Lalos, ya que a la demanda
generada por los clientes regulares se suma la demanda del de toda la
población aledaña al local ya que se encuentra en un lugar céntrico de la
ciudad.
• La división de panes se ubica en el cuadrante III, denominado vacas
lecheras (o vacas de dinero). Para Lalos la división de panes,
tradicionales, es la responsable del 60% de los ingresos que genera la
panadería y tal vez por ello es la división que concentra la atención de los
dueños.
• El producto café y jugos se ubica en el cuadrante IV debido a que su
participación en el negocio es marginal. Se trata de productos que pueden
consumirse al mismo tiempo que el pan pero que no son adquiridos con
la misma frecuencia.

3.5. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFE)

El objetivo de esta matriz, es permitir a los investigadores resumir y evaluar

información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, y competitiva. La
elaboración de una Matriz MEFE consta de cinco fases:
1. Hacer una lista de oportunidades y amenazas que afectan a una organización.
2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy
importante). La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar
1.0.
 3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el
éxito y estas son: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza
menor y 4 = Fortaleza mayor
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar
el total ponderado de la organización.

Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFE Panadería y

Pastelería Lalo´s.

FACTORES EXTERNOS RESULTADO

PONDERACIÓN CALIFICACIÓN
OPORTUNIDADES PONDERADO
Reconocimiento de la marca
0.20 3 0.60
por parte del mercado

Crecimiento de la demanda de
los productos de la panadería y 0.15 3 0.45
pastelería Lalo´s

Variedad de proveedores de los

0.15 3 0.45
insumos y materias primas

Facilidad de acceso a los

0.05 3 0.15
créditos bancarios
AMENAZAS
Calidad de los productos de las
0.10 1 0.10
competencias
Precios competitivos en el
rubro de panadería y 0.15 2 0.30
pastelería
Cercanía de la competencia
0.10 1 0.10
directa
Crecimiento de las distintas
competencias en el rubro de 0.10 1 0.10
panadería y pastelería
SUMATORIA 1 2.35

3.5.1. Interpretación Matriz MEFE

• Los factores claves fueron ponderados y clasificados y estas ejercen sobre el

entorno en que se desenvuelve la panadería y pastelería Lalo´s. Teniendo en
cuenta que el resultado obtenido es de 2,35 se puede afirmar que la
panadería, se encuentra con más oportunidades que amenazas que influyen
en el logro de sus objetivos.
 • Por lo tanto, existen algunas oportunidades como reconocimiento de la
marca por parte del mercado, crecimiento de la demanda de los productos de
panadería y pastelería, cuenta con proveedores que le facilitan los insumos y
materias primas y tiene una facilidad de acceso a créditos
bancarios. Estás son grandes oportunidades que la panadería y
pastelería Lalo´s puede aprovechar y tener en cuenta para crecer y
fortalecerse en el mercado superando las amenazas como son calidad de los
productos frente a la competencia, los precios competitivos en el
rubro panadero, cercanía de la competencia directa y crecimiento de la
competencia en el sector panadero que se constituyen en barreras de
crecimiento y desarrollo para la organización.

3.6. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI)

Según Fred R. David, La matriz de evaluación de factores internos (MEFI) es una

síntesis dentro del proceso de auditoría interna de la administración estratégica. Esta
herramienta para la formulación de estrategias sintetiza y evalúa las fortalezas y
debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales de una empresa y
también constituye la base para identificar y evaluar las relaciones entre las áreas
(David, 2003, p. 122).
La realización de la matriz (MEFI) para la panadería y pastelería “Lalos” se determinó
siguiendo los 5 pasos planteados por David, el primero, haciendo el listado de fortalezas
y debilidades halladas durante la auditoría interna, El segundo, evaluando cada factor en
relación a su importancia en el éxito de la empresa; para lo cual a cada factor (fortaleza
o debilidad) se dio una ponderación entre 0.0 (sin importancia) y 1.0 (muy importante).
La sumatoria de las ponderaciones debe ser igual a 1.0. En tercer lugar, se dio una
calificación del 1 al 4 a cada factor. Si es fortaleza, se da 3 (fortaleza normal) o 4
(fortaleza importante). En las debilidades, se consigna 1 (debilidad importante) o
2(debilidad baja), la calificación de los factores se basa en la empresa. Al final, se
multiplica cada peso por su calificación para conseguir una ponderación por cada factor
y posteriormente se procede a hacer una sumatoria de todas las ponderaciones para
lograr un número que va entre1.0 y 4.0, donde 2.5 es el promedio.
Al tener un número muy por debajo de 2.5, significa que la empresa tiene grandes
debilidades. Por el contrario, al tener un número final muy por encima de 2.5, significa
que la organización tiene un soporte muy fuerte internamente.
A través de la siguiente tabla presentamos la matriz EFI para la Panadería y Pastelería
“Lalos”. Las fortalezas y debilidades listadas, así como, las ponderaciones y
calificaciones fijadas tienen como base la revisión y análisis realizados sobre las
actividades primarias y secundarias de la cadena de valor, el benchmarking.
 Peso Calificación Ponderado
FORTALEZAS - F
1 Utilización de productos de calidad para la 0,08 3 0,24
preparación de panes, pasteles y pizzas
2 Se cuenta con pan caliente más veces al día en una 0,08 4 0,32
proporción de 3/1 respecto a la
Competencia
3 Amplio horario de atención incluso en fechas 0,08 3 0,24
festivas
4 Baja rotación del personal de producción en 0,06 3 0,18
comparación con la competencia
5 La ubicación de Lalos está en zonas estratégicas y de 0,12 4 0,48
alto tránsito peatonal
6 Know how: Fórmula y forma de producción 0,13 4 0,52
DEBILIDADES - D
1 Plan de mantenimiento de maquinaria y equipos 0,05 2 0,10
deficientes.
2 Los Productos no son estandarizados en cuanto a 0,05 2 0,10
tamaño y peso
3 El área de venta y atención al cliente ocupa menos 0,08 1 0,08
del 15% del área total de uso
4 La panadería no cuenta con un plan de marketing 0,10 1 0,10
5 Local es alquilado 0,08 1 0,08
6 La recaudación y facturación se realiza de forma 0,09 2 2
manual lo que genera que los clientes esperen
aproximadamente un 30%más de lo que esperan en
la competencia
EFI 1,00 2,62

3.6.1. Matriz de Evaluación de los Factores Internos

Como se puede observar, el resultado ponderado es 2.62, levemente superior al

2.5 que determina el nivel promedio. La empresa panadería y pastelería “Lalos”
, al parecer, está haciendo esfuerzos para potenciar sus fortalezas y manejar de
forma pertinente sus debilidades internas para así responder al mercado , pero
estos esfuerzos no son suficientes ya que existe una diferencia respecto al
promedio es solo de 0.12.

3.7. Matriz interna – externa (IE)

La matriz Interna Externa representa una herramienta para evaluar a una organización,
tomando en cuenta sus Factores Internos (Fortalezas y Debilidades) y sus Factores
Externos (Oportunidades y Amenazas), cuantificando un índice que se puede graficar y
ubicar en uno de los 9 cuadrantes de dicha matriz.
 PUNTUACIONES TOTALES EFI

Fuerte Promedio Debil

3.0 - 4.0 2.0 - 2.99 1.0 - 1.99

Alta
3.0 - 4.0 I II III
2.62
PUNTUACIONES TOTALES EFE

Medía
2.0 - 2.99 IV V VI
2.35

Baja
1.0 - 1.99 VII VIII IX

3.7.1. Interpretación de la Matriz IE

Entonces cuando nos enfocamos en los cuadrantes, se puede observar que la

empresa Lalos, tiene que estar en una de ellas (crecer y construir, conservar y
mantener, cosechar o enajenar), entonces obtenidos los resultados de EFE y EFI
se puede ver que la empresa Lalos utiliza la estrategia de conservar y mantener.

CRECER Y CONSTRUIR
CONSERVAR Y MANTENER
PARA COSECHAR O ENAJENAR

3.8. Matriz de la Gran estrategia

Todas las organizaciones (y las divisiones de las mismas) pueden hallar su lugar en uno
de los cuatro cuadrantes de estrategias de esta matriz… La matriz de la estrategia
principal se basa en dos dimensiones de valoración: la posición competitiva y
crecimiento de mercado (o industria). Cualquier industria cuyas ventas superen el 5% de
aumento anual puede considerarse de rápido crecimiento.” (David, 2013, pág. 189).
3.9. Matriz Perfil Competitivo

La matriz, sostiene David (2013) de perfil competitivo (MPC) “identifica los principales
competidores de la compañía, así como sus fortalezas y debilidades particulares en
relación a la posición estratégica de una firma muestra” (David, 2013).
Es un análisis de la industria a la cual pertenece la organización; puesto que: identifica a
los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.
(Riquelme, 2015)
Sirve para identificar los principales competidores de una empresa y los compara a
través del uso de los factores críticos de éxito de la industria. El análisis también revela
las fortalezas y debilidades en contraposición de los competidores, por lo tanto, la
empresa sabría, qué áreas debe mejorar y que áreas proteger. (Riquelme, 2015).
 Factores y ponderación COMPETIDORES
LALO´S Delicias Archi
Factores Ponderación
Calificación Peso Pond. Calificación Peso Pond. Calificación Peso Pond.
Ubicación estratégica del negocio 11% 4 0.44 3 0.33 3 0.33
Variedad de productos
13% 4 0.52 2 0.26 3 0.39
expendidos
Programas sociales - Servicio
10% 2 0.2 0 0 0 0
social
La recaudación y facturación se
11% 3 0.33 3 0.33 3 0.33
realiza de forma manual
Fórmula y forma de producción 22% 4 0.88 3 0.66 3 0.66
Plan de Marketing de la empresa 15% 3 0.45 1 0.15 2 0.3
Atención al cliente 10% 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Pan Caliente durante casi todas
8% 4 0.32 2 0.16 3 0.24
las horas de atención
100% 3.44 2.19 2.55

Matriz de Perfil Competitivo

3.44
2.55
2.19

LALO´S Delicias Archi

3.9.1. Interpretación del grafico Matriz de Perfil Competitivo

- El resultado de la matriz de perfil competitivo muestra que las panaderías

Pastelería Lalos, tienen una mejor posición frente a sus competidores en tres
factores críticos.
A. Variedad de productos expendidos: Por lo general la mayoría de empresas solo
venden los panes tradicionales, pero la empresa Lalo´s tiene una variedad
extensa de productos que van desde el pan tradicional hasta el molde (trigo,
cereales y blanco). Uno de sus principales productos son los panes artesanales.
B. Fórmula y forma de producción: Las empresas Lalo´s tiene a su disposición una
serie de normas vigentes en la producción de panes.
- Decreto Supremo N.º 003-2005-SA, que aprueba el Reglamento de la
Ley N° 27932, Ley que prohíbe el uso de la sustancia química bromato
de potasio en la elaboración del pan y otros productos alimenticios
destinados al consumo humano.
 - Decreto Supremo 007-98-SA que aprueba el Reglamento sobre
Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas.
- Normas Técnicas Peruanas: NTP 206.001. 1981.GALLETAS.
Requisitos; NTP 206.002. 1981.BIZCOCHOS. Requisitos; NTP
206.004.1988, PAN DE MOLDE. Pan blanco y pan integral y sus
productos tostados; NTP 206.018.1984 OBLEAS. Requisitos.

C. Plan de Marketing de la empresa: La empresa Lalo´s es una de las empresas ma

reconocidas dentro del Valle del Mantaro. Sus múltiples entrevistas y reportajes
son un visible plan de Marqueting de la empresa Lalos.

3.10. Matriz de atractividad de las cinco fuerzas de Porter

Michael Porter sostiene en su primer libro “Estrategia Competitiva” que el potencial de

rentabilidad de una empresa viene definido por cinco fuerzas:

A. El poder del cliente

B. El poder del proveedor
C. Los nuevos competidores entrantes
D. La amenaza que generan los productos sustitutivos
E. La naturaleza de la rivalidad

El modelo de las cinco fuerzas de Porter propone un marco de reflexión estratégica y

sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con
el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que
operan en dicho sector. (Ciencia y Sociedad 2014; 39(3): 441-476).
 Atractividad
Cinco fuerzas competitivas
(De: 1 Muy poco atractivo, a 5 Muy atractivo) Análisis
Calificación 1 2 3 4 5
Ingreso de nuevos competidores
Diferenciación de productos ✓
Formula de producción ✓ Existe una posibilidad media de
ingreso de nuevos competidores
Ubicación ✓ dado que algunas barreras de
Marketing ✓ entrada son un poco restrictivas.

Barreras de entrada ✓
Normas de producción ✓
Alta probabilidad de ingreso de
Poder de los proveedores ✓ nuevos competidores por el bajo
poder de los proveedores

Existe una posibilidad alta de

Poder de los compradores ✓ negociación de los compradores.

Alta probabilidad de ingreso de

Amenazas de productos
sustitutos
✓ nuevos competidores por la baja
amenaza de productos sustitutos.

Rivalidad de los competidores

Numerosos competidores
✓
Crecimiento lento de la industria
Ausencia de diferenciación
Costos bajos
Intereses estratégicos altos
Posicionamiento de la marca
✓
Existe una posibilidad media de
ingreso de nuevos competidores,
✓ ya que la intensidad de rivalidad
de los competidores no es muy
✓ restrictiva.
✓
✓

✓
Panadería Lalo´s cuenta con un
Evaluación general negocio Atractivo

3.10.1. Interpretación Las 5 fuerzas de Porter

- En la operacionalicen de las cinco fuerzas evaluadas en la matriz se obtuvieron

los siguientes resultados de media. Se considera que todas las fuerzas tuvieron
una calificación mayor que 3. Esto nos hace ver que la empresa Lalo´s tiene una
buena estabilidad en el mercado panificador, pero por otro lado el ingreso de
nuevos competidores es vigente.
• Ingreso de nuevos competidores: 3.5
• Poder de los proveedores: 4
• Poder de los compradores: 4
• Amenazas de productos sustitutos: 5
• Rivalidad de los competidores: 3.1
3.11. Matriz de perfil de capacidad interna (PCI)

Para realizar esta matriz se identificó: la capacidad administrativa,

capacidad tecnológica, capacidad del talento humano, capacidad competitiva y
capacidad financiero.

3.1. Interpretación Matriz de perfil de capacidad interna

Capacidad Administrativa
• La marca de la panadería y pastelería Lalo´s es reconocida ya que, su
local principal se ubica en la Av. Giráldez 165, Huancayo 12001 también se
encuentra en Huánuco.
• La panadería y pastelería Lalo´s no cuenta con un plan de marketing.
• La panadería y pastelería Lalo´s cuenta con un organigrama en ello, se
tiene bien establecido las actividades de cada colaborador.
• Debido a la pandemia del covid 19 las labores de la panadería y
pastelería se vieron afectadas en un inicio, ya luego regresaron a las labores
cumpliendo todos los protocolos de bioseguridad exigidas por el gobierno
peruano.
Capacidad Tecnológica
• Esta panadería y pastelería Lalo´s cuenta con maquinarias modernas para
realizar el proceso de la elaboración de los panes, tortas, etc.
• La panadería y pastelería Lalo´s implementó el servicio de delivery.
Capacidad del Talento Humano
• Los colaboradores para pertenecer parte de la panadería y
pastelería Lalo´s es necesario que tengan estudios superiores y algunas
capacitaciones con respecto de cómo operar las máquinas para la elaboración
de los productos.
• En Lalo´s no se ve mucho lo que es la rotación de personal ya que son
motivados por sus jefes y se sienten satisfechos de pertenecer a la panadería
y pastelería.
• En la panadería y pastelería Lalo´s constantemente se les motiva a los
colaboradores para que puedan realizar una mayor productividad, para ello,
les entregan canastas navideñas, algunas bonificaciones entre otros.
Capacidad Competitiva
• La mayoría de las personas prefieren consumir productos de la panadería
y pastelería Lalo´s ya que son de calidad y sus precios son de acuerdo al
bolsillo de sus clientes.
• Lo que más busca la panadería y pastelería Lalo´s es la satisfacción de
sus clientes, ya que, para ello tienen una buena atención y siempre toman en
cuentas las sugerencias que les hacen llegar los clientes.

Capacidad Financiera
• En Panadería y Pastelería Lalos los precios de los productos son
inestables por lo tanto se vuelven en debilidad, debido a que los precios de
los insumos a utilizar están en una variación constante.
• Panadería y Pastelería Lalos tiene suficiente capacidad de liquidez, ya
que aparte de cubrir sus gastos y egresos dispone de rentabilidad aceptable
que le permitiría invertir más y así tener más ventas.
• Panadería y Pastelería Lalos en cuanto a la Rentabilidad y el Retorno a la
Inversión van en un rumbo correcto; porque la venta de sus productos
de panes y pastelería son de consumo diario y por lo tanto les generan
ganancias para que cubran todos sus gastos.
 CAPÍTULO IV: Implementación estratégica

4.1. Recursos asignados a los objetivos a corto plazo

Según D Alessio (2008) Los recursos son los insumos que permitirán ejecutar las
estrategias seleccionadas. La correcta asignación de los recursos permite la ejecución de
la estrategia, así como la determinación del plan a seguir, considerando una asignación
basada en los objetivos de corto plazo. También muestra las relaciones que se generan
entre los recursos, las capacidades, y las ventajas competitivas de una organización.
Por tanto, un proceso de implementación exitoso debe considerar una distribución de los
recursos (físicos, humanos, y tecnológicos) que refuercen las competencias distintivas
que llevarán a la organización hacia la visión esperada.
La panadería y pastelería “Lalos” basada en sus objetivos a corto plazo y sus estrategias
seleccionadas hará uso de los siguientes recursos:

Recursos Humanos
La panadería y pastelería “Lalos” contratará un maestro pastelero-chef pastelero, un
oficial de primera o pastelero de primera, un especialista en Contabilidad, un personal
especialista en Marketing y publicidad. Asimismo, todos los mencionados deberán
contar con constantes capacitaciones.
Recursos Físicos:
La panadería y pastelería “Lalos” mejorará la infraestructura de sus locales ya sea para
el área de producción y el área administrativa. En la parte de producción adquirirá
maquinaria moderna (mezclador de masa de pan industrial eléctrico), en el aspecto
administrativo implementará adecuadas oficinas para el área de contabilidad,
Marketing, etc.

Recursos Tecnológicos:
Panadería y pastelería “Lalos” implementará y mejorará:
• Los canales digitales como telefonía, servicio de internet, móviles.
• Sistemas especializados de acuerdo al producto y orientado a reducir procesos
operativos.
• El sistema de control Plant iT, que es capaz de cubrir las necesidades de la
industria panadera moderna, destacándose entre ellas el proceso completo de
 producción: desde el suministro y almacenamiento de las materias primas hasta
el control de recetas en la producción de la masa, proceso de amasado, división
de la masa y fermentación, así como desde las etapas de descanso, horneado o
congelación hasta el empaquetado y envío.

4.2. Políticas

a) Toda orden queda agendada únicamente hasta el momento en que el cliente nos
envía soporte del depósito.
b) Higiene y seguridad en el proceso de elaboración de pan.
c) Control continúo del sistema de producción.
d) Mantenimiento continuo de maquinarias y herramientas.
e) Nuestros productos pueden contener o tener contacto con leche, trigo, nueces,
soya y otros alérgenos. El cliente acepta notificar a sus invitados de este riesgo
sin hacer responsable a Panadería Lalos por reacciones alérgicas.
f) En caso de que Panadería Lalos no pueda ejecutar el acuerdo por motivos de
fuerza mayor se haría un reembolso total del dinero depositado descontando
pruebas de sabores o entregas parciales.
g) Panadería Lalos ofrece servicio de domicilios dentro de nuestra cobertura en una
hora de entrega aproximada. Por motivos que no podemos controlar (tráfico,
etc.) no podemos asegurar la entrega en una hora exacta.
h) Tenemos una política de libertad creativa, por lo tanto, no realizamos réplicas
exactas de otros diseños.
4.3. Estructura organizacional

4.4. Perspectiva de Control

4.4.1. Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeño

corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar

la visión, misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño. Además, permite

ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del

sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su

misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. (Kaplan, 2002).

4.4.2. Las cuatro perspectivas

Con el fin de integrar la totalidad de puntos de vista bajo los que puede

contemplarse la gestión de una empresa, el Cuadro de Mando Integral adopta, en

principio, cuatro perspectivas fundamentales. (Fernández 2004).

▪ Perspectiva financiera

▪ Perspectiva del cliente

 ▪ Perspectiva del proceso interno

▪ Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

4.4.3. Perspectiva financiera

La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en

términos financieros tradicionales. Indicadores como la rentabilidad de la

inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costes

unitarios, etc., son los indicadores atrasados que muestran si la estrategia de

la empresa tiene éxito o fracasa. (Fernández 2004).

4.4.4. Perspectiva del cliente

La satisfacción del cliente es un concepto que, en la actualidad, se encuentra

suficientemente desarrollado como para que resulte relativamente sencillo

establecer objetivos estratégicos para alcanzar su cumplimiento e indicadores

adecuados para su confirmación. (Fernández 2004).

4.4.5. Perspectiva del proceso interno

Los indicadores incluidos en esta perspectiva deberán estar relacionados con

la calidad del proceso. La calidad del proceso es un concepto ampliamente

desarrollado por los modelos de calidad, pero que no siempre se entiende en

toda su amplitud. La calidad del proceso implica, en primer lugar, la calidad

del producto, o sea, la situación que da lugar a una completa satisfacción del

cliente. Una vez conseguida la calidad del producto, la única condición

restante es la mayor economía del proceso. (Fernández 2004).

4.4.6. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

En la consideración de esta cuarta perspectiva, ha de considerarse el

aprendizaje que proporciona a la organización poder contar con empleados

 suficientemente preparados y el crecimiento, que consigue desarrollarlos

como personas y como profesionales. (Fernández 2004).

4.5. Tablero de control Balanceado

4.5.1. Perspectiva Aprendizaje interno

Panadería Lalos es una empresa que se dedica a la producción de panes y
con respecto a la perspectiva aprendizaje interno cobra importancia para el
desarrollo del balance scorecard donde dentro de su objetivo es tener mayor
participación en el mercado competitivo específicamente nacional a largo plazo,
y respecto a su cartera nueva quiere implementar productos nuevos para tener un
respaldo adecuado. Primero para abarcar el mercado nacional la panadería Lalos
logro obtener la certificación de Sistema de Gestión de la Calidad ISO, este
logro coloca el nivel de calidad de sus productos en vista de todos los
consumidores nacionales. Para ello se requiere dar pasos cortos dentro de la
línea aprendizaje interno está en OCP 1.2 posicionar los productos de la
panadería Lalos en el mercado de todos los departamentos del Perú.

4.5.2. Perspectiva Procesos

Para conseguir la satisfacción de los clientes nacionales es importante
llevar a la excelencia de la producción de nuestros productos, para ello debemos
ver o preguntarnos que mejorar en la Lalos, para ello considera que la
innovación esta en ella, lo cual dentro de ella está el tema ambiental y ligado con
su OLP3: Reducir en un término máximo la contaminación que provoca la
panadería en el centro de la ciudad. Lalos tiene un solo punto de producción en
la ciudad de Huancayo y se encuentra en un lugar céntrico, para ello se plantea
objetivos a corto plazo como son el 3.1 y 3.2.

4.5.3. Perspectiva Cliente

En cuanto a nuestra visión hacia nuestros clientes y como Lalos quiere
que lo reconozcan sus clientes es que determino OCP como 4.1 y 4.2 dentro del
OLP Abrir nuevas sucursales para el nuevo acceso de nuestros clientes
interesados que pueden aprender, colaborar, estudiar, compartir conocimiento y
experiencias que pueden aportar a Lalos. La empresa sabe que con la tecnología
puede llegar a todos los posibles clientes de manera mucho más fácil y accesible.
Lo que nos da la importancia que tienen nuestros clientes y sus aspectos para
mejorar en todos los aspectos.

4.5.4. Perspectiva Financiera

Para tener éxito y crecer en el mercado competitivo es importante
conocer como nos ven nuestros inversionistas y nuestros números en el
estado financiero, por ello dentro de OLP2; aumentar las ventas en un 35%
para el año 2022. Lalos tuvo un crecimiento considerable en el año 2017 con
20% en sus ventas, esto debido a la introducción de productos nuevos en el
rubro de la panadería como panes clásicos. Se ha determinado el OCP2.1:
Maximizar sus utilidades por volumen de venta, pero siempre teniendo en
cuenta la calidad del producto y ofreciendo a precios accesibles que los
competidores
N° OBJETIVO DESCRIPCION UNIDAD DE MEDIDA
Perspectiva Finaciera

Maximizar utilidades por volumen de

venta, aumentando y obteniendo la Crecimiento de cartera/
OCP.2.1 Miles de soles
calidad y a precios accesibles que cartera Inicial
los competidores.

Perspectiva Cliente

Aumentar nuestra cartera

OCP.1.1 Número total de clientes anuales
de clientes

Para finales del 2022 conocer el

perfil de los clientes potenciales en el
mercado nacional y conocer el nivel
de aceptación de la cartera de
Expandirnos en todas las Número de clientes nacionales por
OCP.4.1 productos. Crear una red de
regiones del Perú. regiones
networking y el marketing relacional
a nivel nacional para interactuar con
los clientes y fidelizarlos. Potenciar
la imagen de Lalos creando vínculos
de cercanía con los clientes y
nuestros productos. Crear reconocimiento de
nuestros productos/índice
OCP.4.2 Índice del 1-100
de reconocimiento del
cliente

Perspectiva del Proceso

(# de prod. al año 2020/#
Incrementar la producción y la
OCP.2.2 de prod. al año EL % de crecimiento
comercialización de los productos
2021)*100

Elaborar un proyecto de inversión

Informes de Proyectos de
OCP.3.1 para la reaperturacion de nuevos Número de proyectos
Inversión
locales de producción y venta.

Costo H de piezas
Mantenimiento de maquinarias y los
desgaste = Costo de
OCP.3.2 recurso que intervienen en la Costo horario de las maquinas
piezas de desgaste/ Vida
producción y venta cada mes.
útil de las piezas

Perspectiva del Aprendizaje Interno

Percepción de todos los

Posicionar el producto de Lalos en Conocer el % de la satisfacción del
OCP.1.2 clientes Interno y
todos los departamentos del Perú personal
Externo
4.6. Presupuesto

Estado de Situación Financiera de la Panadería Lalos - 2021

ACTIVOS
Efectivo y equivalente de efectivo S/ 364,327
Suministro de aseo S/ 398
Suministros de Oficina S/ 329
Total Activo Corriente S/ 365,054
ACTIVO NO CORRIENTE
Muebles de Oficina S/ 548
(-) Depreciación Acumulada de Muebles y Enseres S/ 49
Equipo de Oficina S/ 1,529
(-) Depreciación Acumulada de Equipo de Oficina S/ 138
Instalaciones de Fábrica S/ 65,340
(-)Depreciación Acumulada de Instalaciones de Fábrica S/ 5,881
Maquinaria S/ 21,629
(-) Depreciación Acumulada de Maquinaria S/ 1,947
Herramientas S/ 13,130
(-) Depreciación Acumulada de Herramientas S/ 1,182
Vehículos S/ 74,025
(-) Depreciación Aculada de Vehículo S/ 3,516
Equipo de Computación S/ 3,537
(-) Depreciación Acumulada de Equipo de Computación S/ 790
Edificio S/ 13,708
(-) Depreciación Aculada de Edificio 651.15
Terreno S/ 45,000
Total Activo No Corriente S/ 224,292
TOTAL ACTIVOS S/ 589,366
PASIVOS
PASIVO NO CORRIENTE
Préstamo Bancario 12.096,00 S/ 12,096
Total Pasivo no Corriente S/ 12,096
TOTAL DEL PASIVO S/ 12,096
PATRIMONIO
Activo – Pasivo S/ 577,270
PRECIO DE PRODUCTOS

Productos Precios

Pan francés 0.20 por unidad

Panes integrales 3.00 el paquete

Panes dulces 0.20 por unidad

Bizcochos 0.50 por unidad

Rosquitas clásicas 0.50 la unidad

Queque ingles 0.50 la unidad

Pan integral redondo 1.50 el paquete

Tostadas blancas 3.50 por unidad

Pie de limón 3.00 por unidad

Selva negra 3.50 por unidad

PRESUPUESTO DE COSTO DE MATERIA PRIMA

Presupuesto de costo de materia prima - 1er trimestre

Total requer. mp Valor unit Total
Huevo 15034 0.15 2255.1
Azúcar 3762.00 0.39 1467.18
Leche 941 1 941
Harina 4706 0.35 1647.1
Polvo de hornear 5638 0.31 1747.78
Manjar 9400 0.5 4700
Azúcar impalpable 2822 0.8 2257.6
 Presupuesto de costo de materia prima - 2do trimestre
Total requer. mp Valor unit Total
Huevo 14251 0.2 2850.2
Azúcar 3510.00 0.40 1404.00
Leche 920 1 920
Harina 4600 0.4 1840
Polvo de hornear 5500 0.35 1925
Manjar 9200 0.6 5520
Azúcar impalpable 2600 0.1 260

Presupuesto de costo de materia prima - 3er trimestre

Total requer. mp Valor unit Total
Huevo 15550 0.2 3110
Azúcar 3650.00 0.40 1460.00
Leche 940 1.2 1128
Harina 4700 0.4 1880
Polvo de hornear 5600 0.32 1792
Manjar 9300 0.6 5580
Azúcar impalpable 2820 0.1 282

Presupuesto de costo de materia prima - 4to trimestre

Total requer. mp Valor unit Total
Huevo 17520 0.2 3504
Azúcar 3860.00 0.40 1544.00
Leche 975 1 975
Harina 4800 0.4 1920
Polvo de hornear 5900 0.32 1888
Manjar 10000 0.6 6000
Azúcar impalpable 3100 0.1 310