GP123 - Estudio Factibilidad Válvulas TECVAL

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA LINEA DE
NEGOCIO ENFOCADA EN VÁLVULAS DE CONTROL EN TECVAL
ANDRES ESTEBAN BUITRAGO REYES
CAROLINA VASQUEZ RUIZ
JOHANNA MILENA FONSECA
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS
GRUPO 123
BOGOTA D.C. MARZO DE 2021

Estudio factibilidad válvulas TECVAL II
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA LINEA DE
ANDRES ESTEBAN BUITRAGO REYES
CAROLINA VASQUEZ RUIZ
JOHANNA MILENA FONSECA
ESPECIALISTA EN GERENCIA DE PROYECTOS
Asesor: DIANA CAMILA MENDEZ RESTREPO
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS
GRUPO 123
BOGOTA D.C. MARZO DE 2021

Estudio factibilidad válvulas TECVAL III
Hoja de aceptación
Nota de aceptación
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Jurado
_________________________________________
Jurado
_________________________________________
Bogotá 4 de mayo de 2021

Estudio factibilidad válvulas TECVAL IV
Tabla de Contenido
1. Marco Lógico ..................................................................................................................... 13

1.1. Antecedentes ................................................................................................................ 13
1.1.1. Problema. .............................................................................................................. 14
1.1.2. Árbol de problemas Tecval. ................................................................................... 16
1.1.3. Objetivo general. ................................................................................................... 17
1.1.4. Objetivos específicos. ............................................................................................ 17
1.1.5. Árbol de objetivos Tecval. ..................................................................................... 18
1.2. Descripción Organización .............................................................................................. 19
1.2.1. Marco histórico. .................................................................................................... 19
1.2.2. Direccionamiento estratégico de la organización. ................................................ 20
1.2.3. Estructura organizacional de Tecval...................................................................... 23
1.3. Caso de negocio (Business Case) ................................................................................... 24
1.3.1. Descripción de alternativas. .................................................................................. 24
1.3.2. Criterios de selección de alternativas. .................................................................. 26
1.3.3. Análisis de alternativas. ......................................................................................... 27
1.3.4. Justificación del proyecto (finalidad e impacto). .................................................. 28
1.4. Marco Teórico ............................................................................................................... 29
1.4.1. Selección de alternativas....................................................................................... 32
1.5. Marco Metodológico ..................................................................................................... 32
1.5.1. Enfoque de investigación. ..................................................................................... 33
1.5.2. Tipo de investigación. ............................................................................................ 33
1.5.3. Herramientas para la recolección de información. ............................................... 33
1.5.4. Fuentes de información. ....................................................................................... 34
2. Estudios y Evaluaciones..................................................................................................... 34
2.1. Estudio de Mercado ...................................................................................................... 34
2.1.1. Población. .............................................................................................................. 34
2.1.2. Dimensionamiento de demanda. .......................................................................... 35
2.1.3. Dimensionamiento oferta. .................................................................................... 37
2.1.4. Competencia Precios. ............................................................................................ 37
2.1.5. Punto de equilibrio oferta de demanda. ............................................................... 39
2.1.6. Determinación de precios estrategias de comercialización.................................. 40
2.1.7. Canales de comercialización. ................................................................................ 44
2.2. Estudio Técnico ............................................................................................................. 45
2.2.1. Diseño conceptual del proceso o bien o producto. .............................................. 45
Estudio factibilidad válvulas TECVAL V
2.2.2. Supuestos y restricciones del proyecto................................................................. 51

2.3. Estudio Económico Financiero ...................................................................................... 51
2.3.1. Estimación del valor de la inversión del proyecto. ............................................... 51
2.3.2. Definición de costos y gastos de operación y mantenimiento del proyecto. ....... 52
2.3.3. Flujo de caja del proyecto caso. ............................................................................ 52
2.3.4. Determinación del costo de capital, fuentes de financiación y uso de fondos..... 53
2.3.5. Evaluación Financiera del proyecto (VPN, TIR o de beneficio-costo). .................. 53
2.3.6. Análisis de sensibilidad.......................................................................................... 54
2.4. Estudio Social y Ambiental ............................................................................................ 55
2.4.1. Análisis de beneficios y costos sociales. Balance social. ....................................... 56
2.4.2. Descripción y categorización de impactos ambientales. ...................................... 58
2.4.3. Análisis ciclo de vida del producto o bien o servicio o resultado (EcoIndicador 99,
ISO 14040/44/TR14047 y PAS 2050). ........................................................................................ 59
2.4.4. Definición de flujo de entradas y salidas............................................................... 64
2.4.5. Cálculo de impacto ambiental bajo criterios P5TM. ............................................. 66
2.4.6. Cálculo de huella de carbono. ............................................................................... 67
2.4.7. Estrategias de mitigación de impacto ambiental. ................................................. 69
2.4.8. Definición del impacto social. ............................................................................... 70
3. Inicio y Planeación del Proyecto........................................................................................ 70
3.1. Aprobación del proyecto (Project Charter) ................................................................... 70
3.2. Plan de gestión del proyecto ......................................................................................... 70
3.2.1. Plan de gestión de interesados. ............................................................................ 71
3.2.2. Plan de gestión de alcance. ................................................................................... 75
3.2.3. Plan de gestión de comunicaciones. ..................................................................... 78
3.2.4. Plan de gestión del cronograma............................................................................ 81
3.2.5. Plan de gestión del costo. ..................................................................................... 84
3.2.6. Plan de Gestión de Calidad.................................................................................... 88
3.2.7. Plan de Gestión de Recursos. ................................................................................ 93
3.2.8. Plan de Gestión del Riesgo. ................................................................................. 104
3.2.9. Plan de Gestión de las Adquisiciones. ................................................................. 107
4. Conclusiones y Recomendaciones .................................................................................. 112
5. Referencias ...................................................................................................................... 114
Estudio factibilidad válvulas TECVAL VI
Listado de Anexos
Anexo A Matriz de Riesgos e Impactos Ambientales................................................................ 115
Anexo B Matriz P5 .................................................................................................................... 116
Anexo C Project Charter ............................................................................................................ 120
Anexo D EDT/WBS................................................................................................................... 121
Anexo E Matriz de Interesados .................................................................................................. 122
Anexo F Matriz Identificación y Categorización Interesados .................................................... 123
Anexo G Matriz de interesados (Poder –Influencia, Poder – impacto)...................................... 124
Anexo H Matriz Dependencia Influencia................................................................................... 125
Anexo I Matriz resolución de Conflictos ................................................................................... 126
Anexo J Project Scope Statement .............................................................................................. 128
Anexo K Documento de Requisitos ........................................................................................... 130
Anexo L Matriz Trazabilidad de Requisitos .............................................................................. 131
Anexo M EDT/WBS Quinto Nivel de Desagregación............................................................... 132
Anexo N Diccionario EDT......................................................................................................... 134
Anexo O Matriz de Comunicaciones ......................................................................................... 135
Anexo P Listado de Actividades con Duración ......................................................................... 136
Anexo Q Línea base de tiempo .................................................................................................. 137
Anexo R Diagrama de Red ........................................................................................................ 138
Anexo S Diagrama Gantt ........................................................................................................... 139
Anexo T Presupuesto por Actividades ....................................................................................... 140
Anexo U Desagregación de Costos EDT ................................................................................... 141
Anexo V Matriz de Requisitos de Calidad ................................................................................. 142
Anexo W Hoja de Chequeo........................................................................................................ 143
Anexo X Formato Inspección del Proyecto ............................................................................... 144

Estudio factibilidad válvulas TECVAL VII
Anexo Y Formato Plan de Auditoria Interna ............................................................................. 145
Anexo Z Lista de Verificación ................................................................................................... 146
Anexo AA Matriz Partes Interesadas en la Gestión de Recurso Humano ................................. 147
Anexo BB Análisis del Contexto RH......................................................................................... 148
Anexo CC Riegos en la Gestión de los RH................................................................................ 149
Anexo DD Matriz RACI ............................................................................................................ 150
Anexo EE Identificación Procesos Gestionar Recurso Humano ............................................... 151
Anexo FF Indicador de Desempeño Ejecutivo Comercial ......................................................... 152
Anexo GG Indicador de Desempeño Gerente Funcional ........................................................... 153
Anexo HH Indicador de Desempeño Director Proyecto ............................................................ 154
Anexo II Riesgo Potenciales ...................................................................................................... 155
Anexo JJ Riesgos Cualitativos ................................................................................................... 156
Anexo KK Riesgos Cuantitativos .............................................................................................. 157
Anexo LL Plan de Respuesta Riesgos ....................................................................................... 158
Anexo MM Matriz de Adquisiciones......................................................................................... 159
Anexo NN Tipo de Contratos .................................................................................................... 160
Anexo OO Matriz Criterios de Contratación ............................................................................. 161
Anexo PP Cronograma de Adquisiciones .................................................................................. 162
Anexo QQ Procedimiento Monitoreo y Control ........................................................................ 169

Estudio factibilidad válvulas TECVAL VIII
Tabla Figuras
Figura 1 Árbol de problemas........................................................................................................ 16
Figura 2 Árbol de problemas........................................................................................................ 18
Figura 3 Mapa Estratégico ........................................................................................................... 22
Figura 4 Estructura Organizacional Tipo Matricial ..................................................................... 23
Figura 5 Árbol de Alternativas..................................................................................................... 25
Figura 6 Criterios y Alternativas de Selección............................................................................. 28
Figura 7 Participación Alternativas .............................................................................................. 32
Figura 8 Comparación de Precios Respecto a la Competencia .................................................... 38
Figura 9 Grafica Punto de Equilibrio ........................................................................................... 39
Figura 10 Cuadrantes Clientes ..................................................................................................... 44
Figura 11 Diseño de proceso del producto y servicio .................................................................. 45
Figura 12 Ubicación TECVAL .................................................................................................... 48
Figura 13 Plano Distribución en Planta TECVAL ....................................................................... 48
Figura 14 Plano de Distribución del almacén General en TECVAL ........................................... 49
Figura 15 Estimación de Inversión .............................................................................................. 51
Figura 16 Costos y Gastos ........................................................................................................... 52
Figura 17 Proyección Flujo de Caja ............................................................................................. 52
Figura 18 Costo Kapital ............................................................................................................... 53
Figura 19 VPN y TIR TECVAL .................................................................................................. 54
Figura 20 Análisis de Sensibilidad............................................................................................... 54
Figura 21 Acciones de Mejora Sostenibilidad Económica .......................................................... 57
Figura 22 Acciones de Mejora Sostenibilidad Ambiental ........................................................... 57
Figura 23 Acciones de Mejora Sostenibilidad Social .................................................................. 58
Figura 24 Matriz EDT/WBS ........................................................................................................ 77
Figura 25 Diagrama de Flujo ....................................................................................................... 80

Estudio factibilidad válvulas TECVAL IX
Figura 26 Grafica de Recursos y Asignación ............................................................................... 83
Figura 27 Línea Base de Costo .................................................................................................... 84
Figura 28 Desagregación de los Recursos ................................................................................... 85
Figura 29 Grafica EV curva S ...................................................................................................... 87
Figura 30 Diagrama Ishikawa ...................................................................................................... 89
Figura 31 Diagrama Ishikawa ...................................................................................................... 89
Figura 32 Diagrama de Pareto...................................................................................................... 90
Figura 36 Entradas Proceso RH ................................................................................................... 94
Figura 37 Desagregación de Recursos ......................................................................................... 95
Figura 38 Competencias Especificas del Cargo ........................................................................... 96
Figura 39 Competencias Organizacionales .................................................................................. 97
Figura 40 Organigrama Escami ................................................................................................... 98
Figura 41 Histograma fases del proyecto ..................................................................................... 99
Figura 42 Frecuencia capacitaciones ......................................................................................... 100
Figura 43 Etapas de desarrollo del equipo ................................................................................. 102
Figura 44 Dashboard Monitoreo y Control ................................................................................ 111

Estudio factibilidad válvulas TECVAL X
Listado de Tablas
Tabla 1 Marcas Competencia en Válvulas de Control ................................................................ 35
Tabla 2 Clasificación Arancelaria de Válvulas de Control ......................................................... 36
Tabla 3 Marcas Importadoras de Válvulas de Control ................................................................ 37
Tabla 4 Costos y Precio de Venta ............................................................................................... 38
Tabla 5 Datos de Oferta y Demanda ........................................................................................... 39
Tabla 6 Precios Válvulas de Control ........................................................................................... 41
Tabla 7 Matriz Tiempo y Ubicación ........................................................................................... 50
Tabla 8 Restricciones y Supuestos .............................................................................................. 51
Tabla 9 Análisis Calculo Huella de Carbono .............................................................................. 61
Tabla 10 ICV ............................................................................................................................... 62
Tabla 11 Resumen Análisis Calculo Huella de Carbono ............................................................ 63
Tabla 12 inventario del ciclo de vida (CV) ................................................................................. 65
Tabla 13 Calculo Huella de Carbono .......................................................................................... 68
Tabla 14 Estrategia Sostenibilidad del Proyecto ......................................................................... 70
Tabla 15 Glosario de Comunicaciones........................................................................................ 81
Tabla 16 Cálculos del Valor Ganado .......................................................................................... 86
Tabla 17 Asociación de Competencias ....................................................................................... 97
Tabla 18 Diagnostico Plan de Capacitación.............................................................................. 101

Estudio factibilidad válvulas TECVAL 11
Resumen
El presente proyecto está basado en demostrar la factibilidad de la creación de una línea
de negocio enfocada en válvulas de control para el sector industrial en la empresa TECVAL,
por medio del desarrollo de los siguientes estudios: Financiero, Mercado, técnico, Social y
ambiental. Por medio de los cuales se desarrollan los momentos cruciales que permitan tomar
decisiones en cuanto a la creación o no de dicha línea de negocio. A medida que se desarrolla
el trabajo se encuentran hitos del proyecto, los cuales están basados en la metodología del
PMBOK®, los cuales facilitan la comunicación con los stakeholders y el sponsor del
proyecto. La conclusión de este proyecto mantiene que al realizar la unidad de negocio de
válvulas de control permite una ganancia importante dentro de la organización, siendo
mínimas las inversiones ya que las válvulas siempre han sido importadas solamente el
impulso debe hacerse por la parte de marketing y mercadeo, siendo un resultado Viable que
presentar ante el Sponsor.
Palabras Claves: Gerencia de proyectos, estudio de factibilidad, sector industrial,
Válvulas de control.
Abstract
This project is based on demonstrating the feasibility of the creation of a line of business
focused on control valves for the industry sector in the company TECVAL, through the
development of the following studies: Financial, Market, Technical, Social and
Environmental. Through which, the crucial moments are developed that allow decisions to
be made regarding the creation or not of this line of business. As the work develops are
project milestones, which are based on the PMBOK® methodology, which facilitate
communication with stakeholders and the sponsor of the project. The conclusion of this
project maintains that when performing the control valve business unit, it allows to generate
significant profit within the organization, being minimal investments since the valves have
always been imported only the impulse must be made by the marketing and marketing part,
being a Viable result to present to the Sponsor.
Keywords: Project management, feasibility study, industrial sector, Control valves.

1. Marco Lógico
1.1. Antecedentes
En el 2003 se abre la línea de negocio de válvulas de control en la organización TECVAL
S.A.S por medio de Copes-Vulcan, una de las marcas de SPX Flow, el cual suministra
válvulas a las industrias de energía, pulpa y papel, petróleo & gas, y petroquímicas desde
1903. Después de 14 años de comercializar sus válvulas con SPX Flow, debido al aumento
de demanda en el mercado de válvulas de control en Colombia, Copes-Vulcan toma la
decisión de comercializar directamente en el sector industrial sin ningún intermediario
comercial. A raíz de esto TECVAL toma la decisión de crear una nueva línea de negocio,
con su propia marca de válvulas de control basado en la experiencia y su reconocimiento en
el sector industrial.
TECVAL cuenta con la experiencia de aproximadamente 30 años en el mercado
colombiano, ofertando una amplia gama de soluciones en manejo de fluido para todo tipo de
industria. En el año 2019 reflejo en sus ventas un 33% en producto de fabricación nacional,
34% en producto importado, 28% en servicios y un 5% en proyectos. La línea en donde se
van a incluir las válvulas de control es producto de fabricación nacional, la cual está
distribuida en ingresos por venta de la organización de la siguiente manera: válvulas de
seguridad 44%, válvulas de control y regulación 22%, fabricación especial 19% y
finalmente válvulas de purga 18%.
Finalmente TECVAL decide continuar ofertando sus válvulas de control, ya que es una
empresa reconocida por otros productos y servicios, pero no por ser fuertes en válvulas de
control, por lo cual necesita de un estudio de factibilidad que le permita desarrollar el
proyecto en todos los ámbitos de la organización con bases fuertes y un plan de marketing
estratégico que lo impulse a mejorar sus ventas y su crecimiento en el mercado de válvulas
de control consiguiendo así un retorno de capital invertido.
Debido a la necesidad de TECVAL S.A.S de ser competitivos en el mercado del sector
industrial con un producto como las válvulas de control, se decide buscar un proveedor que
pueda cumplir las expectativas de la organización, a través de un fabricante chino que brinde
productos de alta calidad y confiabilidad, con el objetivo de incrementar los niveles de ventas.
La planificación de este proyecto fue a nivel macro y no se llevó a cabo un desglosé como
cronograma de actividades y de tiempos, adicional la documentación que llevo no fue lo
suficientemente clara no se manejó control de cambios y el resultado final se hizo en la
marcha.
1.1.1. Problema.
¿Como se vio afectada la rentabilidad por falta de realización de un estudio de

factibilidad de una línea propia de válvulas de control en TECVAL?
TECVAL actualmente es reconocido por la comercialización de válvulas de regulación y
seguridad en el sector industrial colombiano, sin embargo, para válvulas de control no lo es.
Debido al aumento de oportunidades de ventas, la representación de SPX Flow con la marca
Copes-Vulcan decidió tomar en directo el mercado en Colombia quitando a TECVAL como
intermediara. Ante esta situación y la falta de visión de la organización en no tener una
segunda opción, actualmente la organización no cuenta con un representado que le permita
recuperar su mercado y volver a buscar un proveedor implicaría repetir la misma situación
con la compañía antigua, por este motivo, basado en la experiencia, requiere iniciar una nueva
línea de negocio con una marca propia de válvulas de control.

De acuerdo con las proyecciones que debería tener en cuenta la organización, se ha
evidenciado una falencia en cuanto a la visión global de la misma, para que a la par de la
comercialización de válvulas de otros proveedores, se realizara un lanzamiento de la línea
propia de TECVAL, con el fin de crear reconocimiento de esta. Basados en dicha causa
principal, con la ruptura de relaciones proveedor-comercializador, se exalto el problema en
la gestión de un estudio de factibilidad previo de la línea de válvulas propias de TECVAL,
el cual permitiría tener una previsualización de lo que podría llegar a ser esta nueva línea de
producto a nivel nacional, además, permitiría obtener los indicadores necesarios para la toma
de decisiones efectivas frente a las proyecciones en ventas y posicionamiento, que se le darán
por medio de la realización adecuada de dicho estudio, contemplando las fases principales
que permitan la generación de informes en cada una de ellas, para la posterior ejecución del
mismo.
1.1.2.Árbol de problemas Tecval.
Figura 1 Árbol de problemas
Construcción del autor

1.1.3. Objetivo general.
Desarrollar un estudio de factibilidad para la creación de una línea de negocio enfocada
en válvulas de control en TECVAL S.A.S.
1.1.4. Objetivos específicos.
 Reconocer los principales factores que involucran un estudio de mercado (precio,
tamaño del mercado, oferta y demanda) para encontrar la viabilidad, teniendo en
cuenta herramientas de comparación.
 Identificar las necesidades requeridas para un estudio técnico (capacidades,
máquinas, diseño del proceso).
 Desarrollar una matriz que muestre lo riesgos basados en el impacto social y
ambiental, para así proponer la mitigación de estos.
 Determinar la factibilidad de la nueva línea de negocio por medio de indicadores
financieros.
1.1.5.Árbol de objetivos Tecval.
Figura 2 Árbol de problemas

1.2. Descripción Organización
1.2.1. Marco histórico.
TECVAL S.A.S es una organización especializada a ofrecer soluciones en la
administración de fluidos por medio de suministro de diseños de válvulas, productos y
servicios que garantizando un excelente resultado para sus clientes en técnicas de
confiabilidad brindado mejores escenarios de oportunidad. TECVAL S.A.S cuenta con más
de 30 años de experiencia, ofreciendo soluciones en el control y manejo de fluidos ajustados
a los requerimientos y condiciones de operación propios de los clientes.
TECVAL S.A.S inicia desde el año 1986 como compañía dedicada a la fabricación de
válvulas de seguridad, a través de los años ha venido incursionando en el mercado de manejo
y control para fluidos, implementando nuevas líneas en su portafolio para cumplir las
necesidades que demanda la industria. A partir de año 2005, decide incluir dentro de su
portafolio las válvulas de control con un proveedor americano, por medio del cual apuesta a
aumentar sus ventas y ser competitivos; junto a esta decisión, también se amplía el portafolio
de servicios con el diagnóstico computarizado y ejecución de contratos de mantenimientos
de estas.
A través de toda su experiencia en la venta de la línea de válvulas de control, en el año
2019 decide incursionar con productos propios para servicio general en el sector industrial,
a raíz de ello, decide emprender un proyecto a largo plazo para aumentar su nivel de ventas,
con la propuesta de válvulas de fabricación nacional a costo competitivo y con tiempos de
entrega óptimos.
1.2.2. Direccionamiento estratégico de la organización.
Objetivos estratégicos de la organización
(Nueva Línea de Negocio Válvulas de Control en TECVAL)
 Posesionar marca propia de válvulas de control en TECVAL
 Realizar un plan de marketing para válvulas de control
 Incremento de la rentabilidad con la nueva línea de negocio
 Ampliar portafolio de ventas en TECVAL
Misión
Ofrecemos soluciones en el control y manejo de fluidos ajustados a los requerimientos
y condiciones de operación propios de nuestros clientes. Nuestra propuesta será confiable
y oportuna, apoyada en el conocimiento, experiencia, y compromiso de nuestro talento
humano.
Visión
Seremos reconocidos como líderes en servicio y suministro de soluciones confiables e
innovadores en el manejo, control, y monitoreo de fluidos. Aseguraremos nuestro
crecimiento y sostenibilidad económica trabajando por el respeto de nuestros
compromisos con los clientes, accionistas, empleados, proveedores, y demás grupos de
interés. Seremos una empresa rentable como único camino para generar nuevas
oportunidades.
Valores
Lealtad
 Somos buenos representantes de la empresa y generamos buen nombre.
 Utilizamos nuestros talentos, los recursos de tiempo y materiales para cumplir las
responsabilidades de la mejor manera, para aportar a la consecución de los objetivos
de la empresa.
Honestidad
 Ofrecemos lo que es bueno para el cliente y para la organización.
 Decimos la verdad
 Reconocemos los errores y buscamos repararlos.
Justicia
 Trabajamos para que todas las partes interesadas logren resultados equitativos en
derechos y obligaciones.
 La palabra vale: en TECVAL cumplimos lo que decimos.

Mapa Estratégico
Figura 3 Mapa Estratégico
Fuente. Documentación Tecval

1.2.3. Estructura organizacional de Tecval.
Figura 4 Estructura Organizacional Tipo Matricial
Fuente. Documentación Tecval
La estructura de organización de TECVAL es de forma matricial. El equipo del proyecto
está dividido por empleados que además de ser partícipes del proyecto, no dejan de atender
sus funciones y responsabilidades hacia su jefe estratégico correspondiente.
Esta estructura ofrece la ventaja de flexibilidad y promueve la delegación de
responsabilidad y comunicación interdepartamental. Por otro lado, al líder de proyecto se le
dificultará la comunicación ya que cada persona del equipo de proyecto debe justificar su
trabajo a su jefe directo.

1.3. Caso de negocio (Business Case)
1.3.1. Descripción de alternativas.
Buscar un proveedor para comercializar las válvulas de control de otra marca
Esta alternativa sugiere contratar un proveedor reconocido en válvulas de control para que
la organización TECVAL sean socios de soluciones y comercialicen sus productos en el
mercado industrial de Colombia.
Realizar estudio de factibilidad
En esta alternativa encontramos el conjunto de estudios de mercado, técnico, financiero,
ambiental y social, en los cuales se contempla la factibilidad y viabilidad de un proyecto, con
el fin de tener en cuenta todos los entornos que podrían afectar la debida ejecución de este.
Realizando las etapas de planeación, ejecución y control de todos los procesos para el éxito
del proyecto.
No hacer nada
Esta alternativa se puede considerar dejar igual el modelo de negocio de la línea de
válvulas de control, sin embargo, implica que la organización siga con su mismo portafolio
de ventas y no incluir una nueva línea de negocio de válvulas de control.
Tercerizar el soporte técnico mediante contratación externa
Esta alternativa sugiere a la organización TECVAL subcontratar el servicio de
mantenimiento de válvulas de control con un proveedor local que cuente con la experiencia
en este nicho de mercado y ofrezca la alternativa de la prestación de servicios y no en la venta
de válvulas de control.
Árbol de alternativas
Figura 5 Árbol de Alternativas

1.3.2. Criterios de selección de alternativas.
Costos: Hace referencia al gasto económico ocasionado por la implementación de la
alternativa que debe invertir la organización donde uno (1) es un costo bajo y cinco (5) un
costo alto.
Tiempo: Hace referencia al tiempo que tardaría implementar el desarrollo de la
alternativa. El valor uno (1) indica un tiempo corto y el valor 5 un tiempo alto.
Impacto: Nos indica si la alternativa tiene un impacto positivo o negativo en la
organización con el desarrollo de esta. El valor uno (1) indica un impacto bajo y el valor
cinco (5) un impacto alto.
Efectividad: Es la capacidad de conseguir el resultado que se busca. El valor uno (1)
indica baja probabilidad de logra el resultado y el valor cinco (5) representa el resultado
obtenido.
Sostenible: Hace referencia de que esta alternativa permanezca en el tiempo sin afectar
los recursos actuales de la organización. El valor uno (1) representa la baja sostenibilidad de
la alternativa, y el valor cinco (5) representa continuidad en la organización.
Satisfacción: Este representa el grado de conformidad de la organización con base a las
alternativas propuestas. El valor uno (1) representa una inconformidad y el valor cinco (5)
representa la conformidad.
1.3.3. Análisis de alternativas.
Buscar un proveedor para comercializar las válvulas de control de otra marca
Esta alternativa no es viable ya que basados en las lecciones aprendidas en la organización
TECVAL, volver a contemplar esta alternativa implicaría no desarrollar la línea de negocio
propia de válvulas de control para el sector industrial, además de incurrir en costos y tiempos
adicionales que no representan un impacto positivo para la organización.
Realizar estudio de factibilidad
En esta alternativa es la más apropiada por su viabilidad para el proyecto de la creación
de la nueva línea de negocio propia de válvulas de control para TECVAL, ya que esta permite
que la organización tenga criterios de evaluación tanto financiera como económica, social y
ambiental, que permita allegar argumentos para la toma de decisión implementar la nueva
línea de negocio.
No hacer nada
Esta alternativa se puede considerar dejar igual el modelo de negocio de la línea de
válvulas de control, sin embargo, implica que la organización siga con su mismo portafolio
de ventas y no incluir una nueva línea de negocio de válvulas de control.
Tercerizar el soporte técnico mediante contratación externa
Esta alternativa puede ser viable si se desarrolla paralelamente al estudio de factibilidad
de la nueva línea de negocio de válvulas de control. A pesar de que esta alternativa representa
un resultado positivo primero se debe consolidar la línea de negocio de válvulas de control y

luego así ofertar la prestación de servicios de soporte para válvulas de control en el sector
industrial
Evaluación de Criterios y Alternativas
Esta es la evaluación de criterios y alternativas la cual se analizó de manera cuantitativa
con el objetivo de realizar una ponderación, que permita evaluar de manera independiente
cada alternativa de acuerdo con el resultado en cada una de ellas según su peso o relevancia,
para la toma de decisión en su elección.
Figura 6 Criterios y Alternativas de Selección
1.3.4. Justificación del proyecto (finalidad e impacto).
El propósito de este proyecto tiene como objetivo dar a conocer la viabilidad comercial,
técnica, organizacional, legal y financiera para la creación de la nueva línea de negocio

basada en la comercialización de válvulas de control industrial. Lo cual permitirá el
desarrollo adecuado del proyecto, aumentando el portafolio actual de la organización e
incrementando el nivel de ventas, proponiendo un alza en la rentabilidad y en las
oportunidades comerciales que pueda generar la nueva línea en TECVAL.
Debido a los percances que ha tenido la organización con los proveedores que
suministraban las válvulas, se evidencia la necesidad de la creación de una marca propia, la
cual será evaluada para este estudio de factibilidad como una línea nueva de negocio aparte.
Esto permitirá extraer la información necesaria de los cambios en las finanzas, pero adicional
permite que se evalúen los costos y gastos sin tener en cuenta lo que se invierte en otro tipo
de proyectos dentro de la organización, dejando libre los rubros que pueden ser afectados por
decisiones anteriores de la misma.
Se propone obtener un impacto del 20% en la utilidad de la organización, teniendo
resultados del estudio de factibilidad que permitan el adecuado posicionamiento de la marca,
además proponiendo las variables que pueden afectar la comercialización de las válvulas,
para la toma de decisiones previas a la comercialización, aumentando así la efectividad de la
publicidad y los sectores a los cuales apuntará la venta de la marca propia de las válvulas de
TECVAL. Por otro lado, incluir todo el tema de la capacidad instalada y de presupuesto para
tener gráficos logísticos de la cadena de suministro, teniendo así los límites temporales para
realizar adecuadamente el pedido.
1.4. Marco Teórico
De acuerdo con OBS Business School, el estudio de factibilidad es un documento integral
que reúne diferentes enfoques

como estudio de mercado, estudio financiero, estudio técnico y estudio ambiental que
permiten analizar la viabilidad del proyecto con el fin de orientar a la toma de decisiones ante
la oportunidad de inversión de un nuevo proyecto.
según OBS Business School los principales objetivos de un estudio de factibilidad que
deben tenerse en cuenta para el éxito. (OBS Business School , 2021)
 Validar la existencia de un mercado potencial
 Determinar la viabilidad y la disponibilidad de recurso
 Demostración de la viabilidad técnica
 Determinar los beneficios en materia financiera, económico y social
Por otro lado, encontramos que la estructura de un estudio de factibilidad es la siguiente.
Resumen Ejecutivo
Es una entrega que contiene un análisis con los aspectos más importantes y relevantes del
proyecto y del plan de negocio indicando las necesidades, recomendaciones y conclusiones,
este debe ser breve no mayor a tres folios y se realiza una vez terminado el plan de negocio
del proyecto.
Introducción
Es importante contextualizar el estudio, en la introducción para que sea de apoyo para el
lector, se debe describir brevemente en que consiste la idea de negocio y el enfoque de este
y en que se centrara el estudio de factibilidad.
Estudio de Mercado
La importancia de realizar un estudio de mercado antes de lanzar un producto o servicio
es fundamental para su éxito, se deben utilizar herramientas de investigación de mercados
como (población, Producto, Precio, Plaza, promoción, Dimensionamiento del mercado), esto
es la base preliminar para los análisis de estudios técnicos, financieros y económicos del
proyecto
Por lo anterior es esencial determinar la oferta y la demanda con el objetivo de encontrar
un punto de equilibrio, en respuesta nicho de mercado que abarca los clientes y la
competencia.
Estudio Financiero
El estudio financiero permite a través de un proceso en el cual se analiza la viabilidad de
un proyecto tomando como base los recursos económicos a invertir, este análisis permite
realizar proyecciones con base en históricos financieros para medir la rentabilidad, liquidez
y de esta forma nos dirá si el proyecto es sostenible económicamente y de ahí sabremos cuales
son las utilidades esperadas, a través de indicadores financieros como (TIR, VPN, EVA,
CK) entre otros.
Estudio Técnico
El estudio técnico consiste en una descripción técnica detalla del proceso, producción y
comercialización teniendo en cuenta los siguientes aspectos como (Localización, Tamaño y
capacidad del objeto del proyecto, Diseño del producto), también se debe hacer un análisis
descriptivo del proceso del bien o producto como resultado final.
Estudio Social y Ambiental
El estudio social y ambiental es un análisis técnico en el cual se valora los impactos
ambientales y como afectan socialmente a la población en la actividad económica de una
organización, el objetivo de este es identificar los posibles efectos potenciales que se puedan
presentar y que alternativas se sugieren para mitigar los mismos, esto alineado en el estándar
ISO 9001 que esta como norma ICONTEC para las organizaciones.
1.4.1. Selección de alternativas.
Realizando el análisis de alternativas y criterios con el resultado de su ponderación con
el que finalmente podemos ver el peso y relevancia para la toma de decisiones se puede
concluir que, si se quiere implementar una nueva línea de negocio enfocada en válvulas de
control para el sector industrial, es importante realizar el estudio de factibilidad para
TECVAL, ya que esta tiene más viabilidad porque se debe analizar todas las etapas de
planeación, ejecución y control de todos los procesos para el éxito del proyecto.
Figura 7 Participación Alternativas
1.5. Marco Metodológico
El presente marco metodológico expone los métodos teóricos y prácticos utilizados para
analizar y desarrollar el proceso de investigación del proyecto estudio de factibilidad para
responder a la pregunta de cómo se investigará el problema. A continuación, se muestra la
metodología de investigación con los procedimientos de la recolección y tratamiento de los
datos con el fin de lograr en forma precisa el objetivo del proyecto.

1.5.1. Enfoque de investigación.
El enfoque de este estudio de factibilidad se basara en dos mecanismos de investigación
cualitativa que consiste en recopilación de datos no numéricos de información obtenida de
memorias, registros entrevistas con el fin evaluar y ponderar la información, por otro lado
tenemos la investigación cuantitativa esta consiste en mediciones matemáticas y estadísticas
de datos históricos que permiten hacer análisis de comportamiento con el objetivo de
encontrar más precisión con los datos obtenidos para la toma de decisiones.
1.5.2. Tipo de investigación.
Para este estudio de factibilidad se utilizarán diferentes métodos de recolección de datos
con el objetivo de analizarlos y plantear diferentes escenarios en respuesta a los objetivos
planeados en el proyecto.
A continuación, se describen los diferentes tipos de recolección de datos:
 Recolección de información (Fuentes primarias, secundarias y terciarias)
 Técnicas de recolección de datos (Realizar entrevistas a profundidad, hacer encuestas,

crear grupos de discusión)
 Observación directa (Recolectar datos de la organización, Observar a los clientes)
1.5.3. Herramientas para la recolección de información.
Para la recolección de datos se utilizarán las diferentes herramientas que nos
proporcionarán información para su análisis.
A continuación, se presentan las siguientes herramientas de recolección de datos:
 Entrevistas
 Encuestas
 Grupos de discusión
1.5.4. Fuentes de información.
Para las fuentes de información secundarias se tendrá en cuenta:
 Los estados financieros
 Planos de localización de TECVAL
 Fichas técnicas de las válvulas de control
 Catálogo de productos
2. Estudios y Evaluaciones
2.1. Estudio de Mercado
El objetivo del estudio de mercado es determinar, verificar e indagar previamente futuros
clientes potenciales para el mercado de válvulas de control.
2.1.1. Población.
TECVAL se encuentra en el sector industrial como proveedores de válvulas de control
para soluciones de control y manejo de fluidos a gran escala en el sector industrial.
 Alimentos y bebidas
 Extractoras de aceites
 Química y farmacéutica
 Pulpa y papel
 Procesamiento de plásticos
 Petróleo y gas
 Petroquímica
2.1.2. Dimensionamiento de demanda.
El objetivo de este apartado es dimensionar el tamaño del mercado de las válvulas de
control de uso general, en marcas que representen competencia directa con la nueva línea de
válvulas de control TECVAL. Para lo anterior, es necesario conocer cuáles son las marcas
dominantes en el mercado de válvulas de control y conocer el porcentaje de participación de
la industria, además de estimar las cantidades de válvulas que fueron por la importadas por
la competencia en el año 2019.
En la base de datos de SICEX, la cual es una compañía con más de 96 años de experiencia
suministrando información de comercio exterior de más de 52 países, se toman los datos de
proveedores de válvulas de control que fueron importadas a Colombia.
A continuación, en la siguiente tabla se muestran las marcas de válvulas que son
competencia de TECVAL.
Tabla 1 Marcas Competencia en Válvulas de Control
Se obtiene la siguiente tabla brindada por la organización TECVAL que acumula el valor
de las partidas arancelarias de las importaciones escogiendo únicamente aquellas que tengan
relación más acorde con el producto “Válvulas de Control” las cuales se presentan en la
siguiente tabla.
Tabla 2 Clasificación Arancelaria de Válvulas de Control
De acuerdo con los datos anteriores, implica la importación de 308 actuadores neumáticos
para válvulas de control, y 199 válvulas. Esto quiere decir que hay un tamaño de mercado de
200 a 300 válvulas por año por un valor de USD 307.606 FOB (del inglés Free On Board,
«Libre a bordo, puerto de carga convenido») en válvulas de control para uso general, nicho
al cual Tecval quiere entrar implementando su nueva línea de válvulas de control.

2.1.3. Dimensionamiento oferta.
Para realizar el dimensionamiento oferta, la organización TECVAL, brinda la siguiente
información de un estudio realizado para identificar las principales marcas de válvulas de
control que cumplen técnicamente al sector del mercado de válvulas de control para uso
general para la industria en Colombia.
A continuación, se presentan las marcas organizadas según su nivel de posicionamiento
de marca.
Tabla 3 Marcas Importadoras de Válvulas de Control
2.1.4. Competencia Precios.
Para la comparación de precios, se toma como principal referente la marca mejor
posicionada de válvulas de control par a uso general para la industria que es ARI
ARMATUREN, la cual es una empresa alemana especializada en válvulas.
Debido a que TECVAL trabajó con esta marca hace algunos hasta el año 2019
comercializando las válvulas en Colombia, tiene la información de costos y precios de venta
de primera mano para lograr realizar un comparativo con los precios de la nueva marca propia
TECVAL. Para la siguiente comparación de precios de venta, se utiliza como referente el

costo DDP (Delivered Duty Paid (Entregado Derechos Pagados, lugar de destino convenido)
de las válvulas puestas en Colombia.
Tabla 4 Costos y Precio de Venta
La presente grafica muestra que la marca propia TECVAL se encuentra por debajo en
precios con su competencia mejor posicionada ARI ARMATUREN en términos de precio
frente a la competencia en el sector industrial.
Figura 8 Comparación de Precios Respecto a la Competencia

2.1.5. Punto de equilibrio oferta de demanda.
Para establecer el punto de equilibrio se debió identificar las ecuaciones de oferta y
demanda el cual tiene como objetivo analizar el comportamiento de cada una de ellas,
sabiendo que se cuenta con los datos de precio y cantidad demandad como se puede observar
en la siguiente tabla.
Tabla 5 Datos de Oferta y Demanda
A continuación, se presenta la gráfica de la oferta con los datos anteriormente
mencionados.
Grafica Punto de Equilibrio Oferta vs Demanda
Figura 9 Grafica Punto de Equilibrio

De la gráfica anterior se encontraron el punto de equilibrio el cual dado por la siguiente
coordenada (80.73, 25355729.9) lo que indica que, teniendo una venta de 80 unidades de
válvulas de control, con un precio promedio unitario de 25.355.729.9 MC.
2.1.6. Determinación de precios estrategias de comercialización.
Para la determinación de precios de las válvulas de control se toman como principal
componente su subdivisión partes de la siguiente manera:
 Cuerpo Válvula de Control
 Actuador neumático para Válvula de Control
 Trim para Válvula de Control
Cada una de las partes anteriores tiene un costo en dólares puesto en puerto en China
(FOB), ya que el proveedor se encuentra en Shangai. La suma total del costo de la válvula
seria:
𝐂𝐨𝐬𝐭𝐨 𝐕á𝐥𝐯𝐮𝐥𝐚 𝐃𝐨𝐥𝐚𝐫𝐞𝐬 𝐅𝐎𝐁 𝐂𝐡𝐢𝐧𝐚 = 𝐂𝐨𝐬𝐭𝐨 𝐂𝐮𝐞𝐫𝐩𝐨 + 𝐂𝐨𝐬𝐭𝐨 𝐀𝐜𝐭𝐮𝐚𝐝𝐨𝐫 + 𝐂𝐨𝐬𝐭𝐨 𝐓𝐫𝐢𝐦
Debido a que Tecval cuenta con varios años trabajando con proveedores internacionales,
ha desarrollado una tabla que permite calcular los factores de importación por diferentes
métodos de transporte. Para este caso, gracias a la experiencia y conocimiento, TECVAL
traerá las válvulas por vía marítima (incluye costos de nacionalización).
𝐅𝐚𝐜𝐭𝐨𝐫 𝐝𝐞 𝐢𝐦𝐩𝐨𝐫𝐭𝐚𝐜𝐢ó𝐧 𝐦𝐚𝐫𝐢𝐭𝐢𝐦𝐚 = 𝟏. 𝟓
Debido a que las válvulas no vienen ensambladas desde China, se debe incurrir en dos
factores más para añadir al costo de la válvula, la mano de obra de ensamble y la mano de
obra de pruebas. Este costo es añadido después de aplicar el factor de importación.

𝐂𝐨𝐬𝐭𝐨 𝐕á𝐥𝐯𝐮𝐥𝐚 𝐃𝐨𝐥𝐚𝐫𝐞𝐬 𝐅𝐢𝐧𝐚𝐥
= (𝐂𝐨𝐬𝐭𝐨 𝐕á𝐥𝐯𝐮𝐥𝐚 𝐅𝐎𝐁 𝐂𝐡𝐢𝐧𝐚 ∗ 𝐅𝐚𝐜𝐭𝐨𝐫 𝐝𝐞 𝐢𝐦𝐩𝐨𝐫𝐭𝐚𝐜𝐢ó𝐧)
+ 𝐌𝐚𝐧𝐨 𝐝𝐞 𝐎𝐛𝐫𝐚 𝐄𝐧𝐬𝐚𝐦𝐛𝐥𝐞 + 𝐌𝐚𝐧𝐨 𝐝𝐞 𝐨𝐛𝐫𝐚 𝐏𝐫𝐮𝐞𝐛𝐚𝐬
Finalmente, se le añade un factor de venta de 2.3 que sale del análisis realizado por la
organización de la competencia directa de las válvulas de control Tecval.
𝐏𝐫𝐞𝐜𝐢𝐨 𝐝𝐞 𝐕𝐞𝐧𝐭𝐚 𝐃𝐨𝐥𝐚𝐫𝐞𝐬 = 𝐂𝐨𝐬𝐭𝐨 𝐕á𝐥𝐯𝐮𝐥𝐚 𝐃𝐨𝐥𝐚𝐫𝐞𝐬 𝐅𝐢𝐧𝐚𝐥 ∗ 𝟐. 𝟑
A continuación, se presenta el listado final de precios de venta.
Tabla 6 Precios Válvulas de Control

Continuación tabla 6

2.1.7. Canales de comercialización.
A continuación, se presenta una gráfica con los cuadrantes donde están identificados los
clientes potenciales, en TECVAL se manejan canales de distribución nacional e
internacional.
Figura 10 Cuadrantes Clientes
Los clientes para desarrollar (cuadrante superior izquierda) representarán un crecimiento
importante para la organización.
Los clientes de alto valor actual y bajo potencial (cuadrante inferior derecha) corresponden
a distribuidores con poca expectativa de compras y clientes que no desarrollarán proyectos a
2020.
2.2. Estudio Técnico
Con el estudio técnico se realizará un análisis y evaluación de optimización de los
recursos, para ello se validad diferentes etapas como (Localización, Tamaño y Capacidad del
Proyecto, Diseño del Producto).
2.2.1. Diseño conceptual del proceso o bien o producto.
El proceso de diseño conceptual del bien o producto consiste en presentar una solución al problema
y/o necesidad planteada en el proyecto.
A continuación, se presenta el diseño de proceso del producto y servicio para el estudio de
factibilidad en TECVAL.
Figura 11 Diseño de proceso del producto y servicio

2.2.1.1. Análisis y descripción del proceso o bien o producto o resultado que se

desea obtener o mejorar con el desarrollo del proyecto.
El estudio de factibilidad que se va a desarrollar para este proyecto consiste en realizar un
análisis para ver la viabilidad del negocio en la creación de la nueva línea de válvulas de
control para el sector industrial, para ello se van a trabajar en cuatro fases de desarrollo como
lo son:
 Estudio Económico financiero
 Estudio de Mercado
 Estudio Técnico
 Estudio Social y Ambiental
Descripción de cada estudio
2.2.1.1.1. Estudio económico financiero
El objetivo de este estudio es realizar un análisis y evaluación de los estados financieros
de la organización TECVAL, con el fin de crear valor según las necesidades del negocio para
la creación de la nueva línea de válvulas para este análisis se realizarán los siguientes métodos
de evaluación financiera y de esta forma encontrar diferentes alternativas como bien lo son:
TIR (Tasa Interna de Retorno) VPN (Valor Presente Neto), EVA (VALOR ECONOMICO
AGREGADO).
2.2.1.1.2. Estudio de Mercado
Con el estudio de mercado se realizarán diferentes técnicas y procedimientos para el
análisis de información respecto al mercado industrial de válvulas de control para conocer la
respuesta de los clientes y competencia todo previo al lanzamiento de la nueva línea de
negocio en TECVAL.
2.2.1.1.3. Estudio Social y Ambiental
Con estudio social y ambiental se realizará un análisis técnico en el cual se valora los
impactos ambientales y como afectan socialmente a la población en la actividad económica
de la organización, el objetivo de este es identificar los posibles efectos potenciales que se
puedan presentar y que alternativas se sugieren para mitigar los mismos, esto alineado con la
norma (NTC ISO 9001).
2.2.1.2. Definición de las características técnicas y de aprovechamiento del

proyecto
En este estudio se describirá las características técnicas de las válvulas de control teniendo
en cuenta los procesos de importación, almacenamiento, distribución y servicio postventa
para el cual está enfocado, la creación de la nueva línea de válvulas para el sector industrial,
para ello se realizará análisis el cual contemplará el tamaño y localización con el fin de
obtener un esquema de capacidad instalada en TECVAL.
2.2.1.2.1. Tamaño y Localización.
En cuanto el tamaño y localización se analizará la capacidad instalada actualmente en
TECVAL, adicional se verificarán e identificarán los manuales, fichas técnicas, tipo de
embalaje en la importación y distribución de las válvulas de control.

Figura 12 Ubicación TECVAL
Fuente Google Maps
Figura 13 Plano Distribución en Planta TECVAL

Plano de Localización de Almacenamiento
Figura 14 Plano de Distribución del almacén General en TECVAL
2.2.1.2.2. Requerimiento para el desarrollo del proyecto (Legales,

Necesidades de la organización, Equipos, Infraestructuras, personal
e insumos)
Los requerimientos legales para la importación de las válvulas de control se deben hacer
con base a la reglamentación que exige la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales,
DIAN, los requerimientos a cumplir son:
 Factura electrónica
 Certificaciones
 Documentos de legalización y calidad
A continuación, se presenta la siguiente matriz con las referencias de partes de válvulas,
recursos y tiempos de operación que se requieren para el proceso de ensamble y pruebas en
TECVAL.
Tabla 7 Matriz Tiempo y Ubicación

2.2.2. Supuestos y restricciones del proyecto.
Se realiza un análisis de los supuestos y las restricciones para el proyecto que se presenta
en la siguiente tabla.
Tabla 8 Restricciones y Supuestos
2.3. Estudio Económico Financiero
El estudio financiero nos permite tener una visión global sobre los estados financiero de
una organización, con el cual podemos tener los estados históricos y de esta forma poder
realizar proyecciones que nos permita tomar decisiones.
2.3.1. Estimación del valor de la inversión del proyecto.
Figura 15 Estimación de Inversión

2.3.2. Definición de costos y gastos de operación y mantenimiento del proyecto.
Con el fin de analizar los costos y gasto de operación en el proyecto encontramos dos tipos
de costos indirectos e indirectos.
En la siguiente grafica encontramos los costos y gastos proyectados a cinco años.
Figura 16 Costos y Gastos
2.3.3. Flujo de caja del proyecto caso.
El flujo de caja es el análisis de cada periodo de los ingresos y egresos para la toma de
decisiones, en la siguiente tabla se encuentra la proyección de caja para cinco años.
Figura 17 Proyección Flujo de Caja

2.3.4. Determinación del costo de capital, fuentes de financiación y uso de fondos.
El costo capital es el análisis para la toma de decisiones en que la rentabilidad esperada
sea mayor que el costo de producción, es por esto por lo que la rentabilidad operativa del
activo es la medida a confrontar el costo capital.
En la siguiente grafica podemos ver la participación porcentual en estructura, impuestos,
costos, y su ponderación.
Figura 18 Costo Kapital
2.3.5. Evaluación Financiera del proyecto (VPN, TIR o de beneficio-costo).
El valor presente neto (VPN) es el análisis con el cual calculamos y proyectamos los futuro
flujos de caja al valor presente, para esto se cuenta el costo capital que es el valor de la
inversión.
Por otro lado, la tasa interna de retorno (TIR) es la tasa que con el tiempo iguala los
ingresos y egresos de un flujo de caja en un proyecto.
A continuación, se presenta la VPN y la TIR proyectada a cinco años para TECVAL.

Figura 19 VPN y TIR TECVAL
2.3.6. Análisis de sensibilidad.
El análisis de sensibilidad nos permite determinar con diferentes alternativas y validar en
que punto pueden disminuir o aumentar las ventas afectando los costos y gastos del proyecto.
En la siguiente grafica podemos observar una proyección a cinco años esta corresponde a
la alternativa 1 del proyecto para TECVAL.
Figura 20 Análisis de Sensibilidad

2.4. Estudio Social y Ambiental
El presente modelo de plan de Sostenibilidad está alineado con las mejores prácticas
ambientales y define las métricas de actuación para gestionar y controlar los posibles
impactos generados por nuestras operaciones durante el desarrollo del estudio de factibilidad.
El objetivo principal es minimizar las emisiones de CO2, disminuyendo los gases que
contribuyen al calentamiento global.
Resumen Ejecutivo.
Para el desarrollo del estudio de factibilidad se contemplan 6 fases principales que
consisten en la elaboración de estudios (factibilidad, técnico, ambiental y mercadeo). Durante
la ejecución, las fases del proyecto están enfocadas a el compromiso del desarrollo sostenible
de la sociedad y los entornos en donde se lleva a cabo todas las actividades.
Es clave contemplar dos (2) ejes principales, los cuales son el cambio climático y el medio
ambiente, debido a que, durante nuestra generación de valor con el desarrollo del proyecto,
debemos medir el impacto que tiene el desarrollo de nuestra actividad por lo cual es
importante medir la generación de emisiones de gases que producen el efecto invernadero
con el uso de la herramienta del cálculo de la huella de carbono.
Finalmente es importante realizar una reevaluación periódica durante la ejecución del
proyecto, para ir midiendo las tasas de emisión contempladas al inicio del proyecto versus la
generación real en las etapas de desarrollo.

Exclusiones.
En las etapas de desarrollo del estudio de factibilidad, no se contemplan exclusiones
debido a que, a cada una de estas etapas, contribuyen a la generación de CO2.
El proyecto consiste realizar un estudio de factibilidad para la creación de una línea de
negocio enfocada en válvulas de control en TECVAL S.A.S enfocado en el sector industrial
de Bogotá.
Este estudio consiste en cuatro fases de estudio:
 Estudio Financiero
 Estudio Social y Ambiental
 Estudio de Mercados
 Estudio Técnico
2.4.1. Análisis de beneficios y costos sociales. Balance social.
El costo social está en beneficios y costos que gana una organización por su actividad
económica que le representa utilidades positivas, pero este se puede llegar a trasladar a la
sociedad como costo externo generando impactos positivos o negativos a la sociedad.
Dentro del análisis de sostenibilidad económica encontramos como acciones de mejora y
respuesta a los elementos que pueden llegar a impactar de forma indirecta como beneficio
para la organización, pero generando un costo social, y es por ello por lo que se evaluaron
las siguientes acciones.

Figura 21 Acciones de Mejora Sostenibilidad Económica
Sostenibilidad social se plantean acciones de mejora con el fin de equilibrar el costo social
y económico que este puede llegar a afectar la organización.
A continuación, se presentan algunas acciones de mejora para el desarrollo del estudio de
factibilidad.
Figura 22 Acciones de Mejora Sostenibilidad Ambiental

En el análisis de sostenibilidad social es importante tener en cuenta que este va enfocado
en las acciones y prácticas como (derechos humanos, prácticas laborales, sociedad y
consumidores, comportamiento ético) que se alinean con las acciones de mejora que se
tuvieron en cuenta para el estudio de factibilidad.
Figura 23 Acciones de Mejora Sostenibilidad Social
2.4.2. Descripción y categorización de impactos ambientales.
Después del uso de la herramienta para la identificación, análisis y establecimiento de
acciones de control de los riesgos para el proyecto del estudio de factibilidad, se encontraron
2 riesgos con clasificación en probabilidad de ocurrencia e impacto altos.
Ante estos hallazgos, nos damos cuenta de la severidad del impacto ambiental generado
por la ejecución del proyecto de la nueva línea de Válvulas de Control de la organización
TECVAL en la ciudad de Bogotá. Estos dos riesgos, basados en el Incumplimiento de la
norma de SST y la generación de un incendio por mal almacenamiento de los productos
inflamables, que tienen un origen de carácter Humano, impactarían de manera importante los
ámbitos personal, ambiental, económica, en la imagen y los clientes. Estos son más probables
en materializarse, por lo cual se propone realizar planes de respuesta con el fin de evitar y
mitigar respectivamente dichos riesgos.
Por otro lado, los riesgos medios que no se deben dejar sin planes de respuesta
encontramos 7 riesgos, donde se realizaran planes de mitigación y transferencia teniendo en
cuenta que, aunque al materializarse su impacto no es catastrófico, si impactara de alguna
manera la ejecución del proyecto.
2.4.2.1. Matriz de Impactos y Riesgos Ambientales
Con la matriz de impactos ambientales se identificaron los aspectos que tiene un grado de
impacto en cada una de las fases y como se van a contrarrestar cada uno de estos de acuerdo
con su valoración.
La matriz de impactos y riesgos ambientales se presenta como anexo en este documento.
(Ver anexo A.)
2.4.3. Análisis ciclo de vida del producto o bien o servicio o resultado (EcoIndicador 99,
ISO 14040/44/TR14047 y PAS 2050).
2.4.3.1. Análisis Resultado Inventario CV
De acuerdo con el inventario realizado para el estudio de factibilidad tenemos como
entradas el uso de (Energía E, Papel, Tinta, Medios Magnéticos y Combustible) estos
elementos se utilizan en todas las fases del proyecto de estudio de factibilidad ya que es
documental. Los equipos utilizados hacen parte del rublo de equipos de oficina como
(Computadores, Scanner, Impresora, Celulares, USB/Discos Extraíbles, Transporte
Vehicular), que se requieren para el desarrollo de las actividades.
Por otro lado, en cuanto a las salidas de cada fase del proyecto se tendrá una disposición
final adecuada como:

 Reciclar, Reducir, Reutilizar
 Clasificación de Residuos Peligros
 Uso de luminarias ahorrables de oficina
 Campañas en pro de cuidado del agua
2.4.3.2. Cálculo de la Huella de Cargo
El cálculo de la huella de carbono permite realizar una medición sobre el impacto en las
etapas del proyecto sobre el medio ambiente identificando la generación de gases
contribuyentes al efecto invernadero por emisión de dióxido de carbono (CO2).
De acuerdo con los resultados en cada una de las etapas nos permite esta herramienta
tomar decisiones y priorizar sobre estas oportunidades de mejora contribuyendo a la
reducción de emisiones para hacer una gestión más eficiente de los recursos utilizados
durante la gestión y ejecución del proyecto.
A continuación, se presenta el análisis cálculo de la huella de carbono para tres elementos
que generan emisión (CO2) este cálculo es para todo el proyecto de estudio de factibilidad el
cual se analizara en el impacto ambiental en cada etapa del proyecto según su porcentaje de
emisión.
 Energía Eléctrica
 Combustible
 Papel
Tabla 9 Análisis Calculo Huella de Carbono
2.4.3.3. Evaluación del Impacto
En la evaluación del impacto para el desarrollo del proyecto de estudio de factibilidad,
generaríamos emisiones que afectarían el calentamiento global nuestra emisión en ICV es de
258,9256 (kg eq CO2), es importante resaltar que no se tiene en cuenta para el cálculo de
emisiones el agua ya que esta no emite CO2.
Por otro lado, no se calcula el consumo de recursos energéticos y consumo de materia
primas ya que este no aporta en el proyecto de estudio de factibilidad ninguna generación.
A continuación, se presenta el análisis de impacto para el desarrollo del proyecto estudio
de factibilidad.
Tabla 10 ICV
2.4.3.4. Análisis de Impactos Ambientales
El análisis de impactos ambientales se basa en las entradas identificadas para cada una de
las fases del proyecto, las cuales son: energía, combustible y papel. Después se realiza un
análisis de cálculo de emisión en toneladas de dióxido de carbono (CO2) para así segmentar
cada emisión en cada fase, de tal forma que al final del ejercicio, se pueda identificar fase a
fase, la emisión generada de gases del efecto invernadero y su impacto al ambiente.
Una vez detallada la información, se puede utilizar la información para la toma de
decisiones discriminando que etapas del proyecto afectan en mayor medida al medio
ambiente para así realizar planes de acción para la minimización del impacto.
A continuación, se presenta el resumen de análisis de cálculo de la huella de carbono por
cada una de las etapas del proyecto de estudio de factibilidad.

Tabla 11 Resumen Análisis Calculo Huella de Carbono
2.4.3.5. Análisis Resultado Resumen Calculo de Huella de Carbono
De acuerdo con el resultado del cálculo de la huella de carbono en cada una de las etapas
se puede observar que se tiene tres generadores de CO2 que son (Energía Eléctrica,
Combustible, Papel).
Debido a que en la mayoría de las etapas se requieren desplazamientos en automóviles
para visitar a nuestros clientes se genera una emisión del 57% por el combustible.
Por otro lado, encontramos con un 40% de generación de CO2 ya que en todas las etapas
se requiere de uso de energía eléctrica para el desarrollo de las actividades del proyecto.
En cuanto las etapas se evidencian que, en el estudio de mercado y gestión de los cierres,
representa un 60% de emisión en (TON CO2) debido a que se deben realizar más recorridos
en vehículo y generación de documentación para el proyecto.

Para el presente estudio de factibilidad se genera un 0,250572 de (TON CO2) en un año
basado en los cálculos de la huella de carbono.
2.4.4. Definición de flujo de entradas y salidas.
Para dar inicio al análisis de impacto ambiental se debió realizar un inventario del ciclo
de vida (CV), en el cual se verificaron las entradas y salidas relevantes para la evaluación del
impacto ambiental que puede ser potencial en cada una de las fases al inicio del proyecto,
Las entradas que generan impacto ambiental en el estudio de factibilidad son las siguientes
 Papel
 Tinta Impresora
 Medios Magnéticos
 Combustible
Los procesos que se contemplan para el desarrollo del estudio de factibilidad tienen
encuentra elementos que afectan el medio ambiente como los siguientes.
 Computadores
 Scanner
 Impresora
 Celulares
 USB/Discos duros extraíbles
 Transporte Vehicular
Por último, tenemos las salidas que representan la emisión en las que se convierte los
insumos para el desarrollo del proyecto entre ellas tenemos las siguientes.
 Residuos
 Calor
 Agua
Como respuesta a las entradas y salidas que generan un impacto ambiental enunciamos
las siguientes estrategias de respuesta.
 Reciclar: Papel, CD
 Registro de generadores de residuos peligrosos: Entregar al outsourcing de
impresoras tóner/cartuchos
 Reciclar: Residuos tecnológicos ir a punto limpio
A continuación, se presenta el inventario del ciclo de vida (CV).
Tabla 12 inventario del ciclo de vida (CV)
2.4.5. Cálculo de impacto ambiental bajo criterios P5TM.
La matriz P5 está alineada con nuestros objetivos estratégicos respecto a nuestros
portafolios y programas enfocada al desarrollo sostenible orientada a identificar los impactos
de los entregables, procesos e hitos hacia el medio ambiente.
2.4.5.1. Análisis Matriz P5
Dentro de la categoría de sostenibilidad económica se pudo evidenciar que se deben tener
como plan de acción y mejora, el incremento de los beneficios financieros para aportar al
desarrollo del bienestar ambiental y social, además se tiene como meta aumentar en un 15%
la utilidad, también se recomienda buscar estrategias que permitan la flexibilización en la

etapas del proyecto, por otro lado es importante priorizar la implementación de las nueva
líneas de válvulas de control en el sector industrial.
Dentro de la categoría de sostenibilidad ambiental evidenciamos la importancia de buscar
medios de transporte que sean más sostenibles con el medio ambiente, de esta misma hacer
uso razonable y adecuado del consumo de energía eléctrica tanto para el desarrollo del
proyecto como el de nuestro cliente, por otro lado, es importante la política de disposición
final de los residuos generados por parte de la consultoría y de nuestro cliente, de igual forma
para el uso eficiente del agua.
La matriz P5, la cual se presenta como anexo en este documento.
(Ver anexo B.)
2.4.6. Cálculo de huella de carbono.
El cálculo de la huella de carbono permite realizar una medición sobre el impacto en las
etapas del proyecto sobre el medio ambiente identificando la generación de gases
contribuyentes al efecto invernadero por emisión de dióxido de carbono (CO2).
De acuerdo con los resultados en cada una de las etapas nos permite esta herramienta
tomar decisiones y priorizar sobre estas oportunidades de mejora contribuyendo a la
reducción de emisiones para hacer una gestión más eficiente de los recursos utilizados
durante la gestión y ejecución del proyecto.
A continuación, se presenta el análisis cálculo de la huella de carbono para tres elementos
que generan emisión (CO2) este cálculo es para todo el proyecto de estudio de factibilidad el
cual se analizara en el impacto ambiental en cada etapa del proyecto según su porcentaje de
emisión.
 Combustible
 Papel
Tabla 13 Calculo Huella de Carbono

2.4.6.1. Análisis Calculo Huella de Carbono
De acuerdo con el resultado del cálculo de la huella de carbono en cada una de las etapas
se puede observar que se tiene tres generadores de CO2 que son (Energía Eléctrica,
Combustible, Papel).
Debido a que en la mayoría de las etapas se requieren desplazamientos en automóviles
para visitar a nuestros clientes se genera una emisión del 57% por el combustible.
Por otro lado, encontramos con un 40% de generación de CO2 ya que en todas las etapas
se requiere de uso de energía eléctrica para el desarrollo de las actividades del proyecto.
En cuanto las etapas se evidencian que, en el estudio de mercado y gestión de los cierres,
representa un 60% de emisión en (TON CO2) debido a que se deben realizar más recorridos
en vehículo y generación de documentación para el proyecto.
Para el presente estudio de factibilidad se genera un 0,250572 de (TON CO2) en un año
basado en los cálculos de la huella de carbono.
2.4.7. Estrategias de mitigación de impacto ambiental.
2.4.7.1. Estrategias objetivas, metas e Indicadores de Sostenibilidad del proyecto
El objetivo de este análisis es plantear estrategias de sostenibilidad en la cual se definen
metas e indicadores que nos permita medir el cumplimiento de estos para el desarrollo del
proyecto de estudio de factibilidad para la organización TECVAL.
A continuación, se presenta las estrategias que deberían de desarrollarse para mitigar el
impacto ambiental durante el desarrollo del estudio de factibilidad.

Tabla 14 Estrategia Sostenibilidad del Proyecto
2.4.8. Definición del impacto social.
Los impactos sociales y ambientales se debe definir sus objetivos que permitan tener
parámetros de medición, esto con el fin de tener un monitoreo y control de acuerdo con los
resultados que estos arrojen con el fin de gestionarlos si los resultados no son positivos.
3. Inicio y Planeación del Proyecto
3.1. Aprobación del proyecto (Project Charter)
La siguiente es el acta de constitución del proyecto presentada y aprobada por el sponsor
para el estudio de factibilidad en TECVAL. La cual se presenta como anexo a este
documento.
(Ver anexo C.)
3.2. Plan de gestión del proyecto
El plan de gestión del proyecto es el conjunto de procesos y las áreas requeridas en el
proyecto, en especial en la etapa de planificación y elaboración del alcance donde se
especifican los objetivos a cumplir y de estar forma logra el éxito del proyecto.
La EDT/WBS con las fases, paquetes de trabajo y actividades para el estudio de
factibilidad de la nueva línea de negocio en TECVAL. Se presenta como anexo en este
documento.
(Ver anexo D.)
3.2.1. Plan de gestión de interesados.
El plan de gestión de los interesados consiste en el involucramiento de los stakeholders
para identificar las estrategias de comunicación planificada para su inclusión.
La siguiente es la matriz encontramos dos tipos de interesados unos por categoría
teniendo en cuenta las áreas organizativas y sus subgrupos.
La matriz de interesados se presenta como anexo en este documento.
(Ver anexo E.)
3.2.1.1. Identificación y categorización de interesados
El objetivo del plan de involucramiento de los interesados es con el fin de identificar las
necesidades y expectativas.
Esta matriz nos permite identificar los interesados internos y externos, que pueden afectar
el desarrollo del proyecto de manera positiva o negativa durante la etapa de ejecución.
Además, nos ayuda a reconocen los roles, requerimientos, expectativas y las fases donde
tendrán más interés los Stakeholders.
Por medio de la identificación de los interesados, se pudo establecer 7 categorías en las
que se determinan 17 interesados. Se observa que la expectativa con mayor impacto es que
el proyecto sea rentable, además se evidencia que los requerimientos se basan en el
cumplimiento de los entregables del proyecto, permitiendo así que, con los interesados
identificados se tenga la información de los requerimientos puntuales que debería cumplir el

proyecto, para enfocarse en dichas actividades y las expectativas que permitirán un enfoque
adecuado del mismo. Por otro lado, se puede evidenciar que las fases con mayor injerencia
en el proyecto son las de planeación y ejecución.
La matriz identificación y categorización interesados en la cual se encuentran las
categorías se presenta como anexo a este documento.
(Ver anexo F.)
3.2.1.2. Matriz de interesados (Poder –Influencia, Poder – impacto)
El poder influencia hace referencia al nivel de autoridad, poder e impacto, que puede tener
para el proyecto en cuanto la influencia para los resultados y su capacidad de causar cambios
en el mismo.
La matriz presenta los objetivos, estrategias y niveles de involucramiento de los
stakeholders en el proyecto. Así mismo ilustra unos supuestos en acciones positivas o
negativas que deberán ser contemplados para organizar estrategias que permitan la
mitigación de estos.
El desarrollo de esta matriz permite contemplar las acciones posibles positivas o negativas
que puedan tomar los stakeholders en cuanto a su nivel de involucramiento, influencia y
dependencia, con lo cual se pueden formular estrategias en las cuales se pretender prever
situaciones que podrían afectar al proyecto tanto positiva como negativamente. Es importante
tener supuestos de lo que podría suceder dentro de cada interesado para poder hacer un plan
preventivo de dichas acciones y dejarlo documentado con el objetivo de tener una visión
completa del entorno en el que se desarrolla el proyecto.
Al contemplar el involucramiento según sea la acción positiva o negativa, se establecen
estrategias que permitan actuar en cuanto a dichas acciones para poder mantener o
transformar las acciones, debido a que cuando hay acciones positivas se debe mantener de la
misma manera la situación por medio de estrategias.
En cuanto la influencia se puede determinar si las estrategias deben abordar directamente
ya que si es mayor el impacto en el proyecto frente a cualquier acción que se realice.
La Matriz de interesados (Poder –Influencia, Poder – impacto) del proyecto se presenta
como anexo a este documento.
(Ver anexo G.)
3.2.1.3. Matriz dependencia influencia
Determinar la dependencia e influencia de los stakeholders es de mayor importancia ya
que nos permite encaminar las estrategias y de esta forma poder gestionar las expectativas
teniendo en cuenta la participación de los stakeholders
La matriz de dependencia e influencia permite de manera cuantitativa gestionar y
determinar las estrategias de comunicación de los stakeholders, con el fin de direccionar las
estrategias en las siguientes categorías que verdaderamente afecten de cualquier manera el
desarrollo del proyecto Entre las zonas de influencia encontramos:
 Gestionar atentamente: La cual consiste en mantener informados del detalle a dichos

interesados con el fin de mitigar los conflictos.
 Mantener Satisfechos: Se informa periódicamente los avances y actas de aprobación
del proyecto.
 Monitorear: Hacer seguimiento a la respuesta de los interesados de este grupo, para
tener en cuenta sus opiniones.
 Mantener Informado: Se realiza una socialización de las etapas o los hitos del
proyecto en los cuales el resultado puede involucrarlos.
En la siguiente matriz de involucrados se pudo evidenciar que la mayor parte de los
Stakeholders se pueden gestionar atentamente como (Grupo Estratégico, Empleados, Equipo
de proyecto y clientes), debido a que el proyecto involucrara el crecimiento de la
organización y la creación de nuevos productos, lo cual involucrara a los clientes potenciales
y se deberá informar para que estos puedan adquirir los nuevos productos.
Respecto a los entes de control y los proveedores se deben mantener informados durante
las etapas del proyecto, es importante aclarar que los proveedores también deben estar listos
para el cambio, ya que los pedidos estarán en aumento. y por último encontramos la población
urbana la cual debemos monitorearla respecto a los cambios que se presenten en el proyecto,
ya que la organización se encuentra en una zona residencial y el tráfico de las importaciones
puede incomodar, así que es importante tener en cuenta las opiniones de la comunidad de
Toberín.
La matriz dependencia Influencia del proyecto se presenta como anexo a este documento.
(Ver anexo H.)
3.2.1.4. Formato para la resolución de conflictos y gestión de expectativas
Son las habilidades de persuasión, negociación, compromiso y resolución de conflicto,
buscando consensos por medio de intermediarios manejando los diferentes niveles de
intervención como son el conciliador, mediación, arbitraje y litigio.
La siguiente matriz nos permitió registrar los problemas identificados con los stakeholders
y así buscar un método de gestión a los mismos, con el fin de prever los posibles conflictos
y contar con estrategias para gestionarlos.
Con la matriz de resolución de conflictos podemos estimar las situaciones futuras que
puedan convertirse en catastróficas para el proyecto, con el fin de contemplar estrategias

innovadoras de negociación, para que en el momento que se materialicen los conflictos tener
herramientas para solucionarlo de la manera adecuada teniendo en cuenta que puede llegar a
ser desfavorable el impacto si no se tiene un plan para el manejo de dichos conflictos. Es
importante tener en cuenta, que la etapa del proyecto en donde el conflicto puede tener mayor
impacto y sea más probable que suceda es en la ejecución, debido a que es donde los
involucrados notaran los cambios de la línea de negocio, debido a esto pueden tener los
mayores impactos económicos y serían más grandes en cuanto a que debemos corregir y si
este implica costos, por lo tanto si se mantiene planeado desde el principio los posibles
sucesos podemos reducir costos y tiempos para el desarrollo del proyecto.
La matriz de resolución de conflictos de este proyecto se presenta como anexo a este
documento.
(Ver anexo I.)
3.2.2. Plan de gestión de alcance.
3.2.2.1. Project Scope Statement (Acta de declaración del alcance)
El acta de declaración del alcance es conjunto de productos o servicios que se entregan
como resultado al sponsor definiendo características y funciones.
El Scope Statement elaborado para el estudio de factibilidad para TECVAL, se presenta
como anexo a ese documento.
(Ver anexo J.)

3.2.2.2. Documento de requisitos
La documentación de los requisitos describe cada paquete de trabajo y como se va a
cumplir con las necesidades de cada uno de estos ya que de cada paquete de trabajo existen
una serie de actividades, el objetivo es ir validando que estos puedan ser medibles y
comprobables para este proyecto. El cual se presenta como anexo a este documento.
(Ver anexo K.)
3.2.2.3. Matriz de trazabilidad de requisitos
La matriz de trazabilidad de requisitos se documenta y vincular los requisitos del producto
y servicio según el tipo de proyecto esto es como la ficha técnica del producto que se va a
entregar como es su funcionalidad y las etapas de prueba.
Para este proyecto la Matriz de Trazabilidad de Requisitos FGPR_026_06 se presenta
como anexo el documento.
(Ver anexo L.)
3.2.2.4. Acta de cierre de proyecto o fase
El acta de cierre es el procedimiento que se lleva a cabo una vez terminado una fase y/o
proyecto, donde se presentan las observaciones adicionales y finalmente la aceptación por
parte del sponsor.

3.2.2.5. Línea base de alcance con EDT/WBS a quinto nivel de desagregación.
Figura 24 Matriz EDT/WBS
3.2.2.6. EDP ciclo de vida del producto estructura de descomposición del producto
(estudio de factibilidad)
La estructura de descomposición del producto (EDP) es el método de para definir las
actividades del proyecto, en un árbol con los componentes jerárquicamente en los que forman
los entregables del proyecto. El método EDP estará estructurado en las cinco fases las tres
primeras corresponden a toda la planificación del proyecto y las dos últimas corresponde a
la ejecución y cierre del proyecto, las cuales serían los objetivos para cumplir, para el estudio
de factibilidad tenemos cuatro fases para su desarrollo (Estudio de Mercado, Económico y
Financiero, Ambiental y Social, Técnico) los cuales serían los entregables del proyecto.
El árbol EDP, del estudio de factibilidad para TECVAL. Se presenta como anexo a este
documento.
(Ver anexo M.)

3.2.2.6.1. Diccionario de la WBS
El diccionario de la EDT/WBS es el documento que se proporciona y se documenta las
fases nomenclatura de los paquetes de trabajo de manera detallada las indicando en qué forma
se va a elaborar cada una de ellas.
El Diccionario de la ETD - Simplificado con código FGPR_080_06 se presenta para este
documento como anexo.
(Ver anexo N.)
3.2.3. Plan de gestión de comunicaciones.
La planificación de las comunicaciones es el proceso para realizar las actividades de
comunicaciones que se van a implementar en el proyecto según la necesidad de la
información de cada interesado.
3.2.3.1. Matriz de comunicaciones
La gestión de las comunicaciones conforma los procesos necesarios, con el objetivo de
asegurar las necesidades de información del proyecto, los procesos de la gestión de las
comunicaciones son:
La siguiente matriz nos permitió identificar los elementos que componen la comunicación
como (Emisor, Receptor, Código, Canal, Método), con el fin de identificar el medio por el
cual se va a trasmitir la comunicación de manera escrita u oral. Por otro lado, consolidamos
en la matriz de comunicaciones la manera la cual se va a almacenar la información y las
restricciones para acceder a la misma.
En la siguiente matriz de comunicaciones nos permitió, determinar que el equipo del
proyecto es el encargado de entregar la información (emisor), a cada una de las categorías
que conforman a los stakeholders, es importante aclarar que la mayoría de los mimos son
comunicación interna, debido a que son parte de la organización. Teniendo en cuenta que la
jerarquía es horizontal, podemos definir que la mayoría de los interesados son de apoyo para
el proyecto, y por ende se necesita que el método sea interactivo para mayor fluidez en la
comunicación.
La información se almacenará en un repositorio virtual, el cual se compartirá el vínculo
para llegar a la información. Por último, la disponibilidad de tiempo y almacenamiento será
restringida para algunos de los stakeholders.
A continuación, enunciamos los siguientes supuestos del proyecto.
 La última semana de cada mes se deben presentar los informes al grupo

estratégico
 Existe un presupuesto limitado para las comunicaciones el cual no deber superar
la cuantía de 2 millones de pesos m/c
 Se debe contar con los elementos tecnológicos y conectividad para el desarrollo
de las reuniones virtuales.
 Se deben programar las reuniones con cinco días de antelación.
 Si la reunión es presencial se debe reservar la sala con los elementos necesarios
para el desarrollo de la reunión.
 Si la reunión es todo el día se debe contemplar el refrigerio.
 Las reuniones de entrega de informes de deber ser mayor a una hora
La Matriz de Comunicaciones se presenta como anexo a este documento.

(Ver anexo O.)
3.2.3.2. Flujograma de las comunicaciones (procesos de escalamiento de la

información)
El diagrama de flujo nos permite representar el paso a paso de un proceso con condiciones
que se deben cumplir antes de dar continuidad esto se realiza de forma gráfica con un inicio
y un fin establecidos para completar el proceso diagramado.

3.2.3.3. Diagrama de Flujo de las Comunicaciones
Figura 25 Diagrama de Flujo

3.2.3.4. Glosario de terminología común
En esta matriz encontramos el glosario y argot técnico que vamos a utilizar durante el
desarrollo del proyecto para la comunicación fluida con los interesados y que no sea de
desconocimiento en el lenguaje cotidiano y de fácil comprensión.
Tabla 15 Glosario de Comunicaciones
3.2.4. Plan de gestión del cronograma.
3.2.4.1. Listado de actividades con estimación de duraciones esperadas con uso de

la distribución PERT beta-normal
La distribución PERT beta-normal nos permite hacer un análisis de las actividades desde
la más optimista hasta las más pesimista, de esta forma nos permite ver el tiempo de las
actividades que actividades tienen más holgura y cual no para la toma de decisiones
dependiendo el tiempo que le reste.
Para este proyecto se anexa el documento generado en Project distribución PERT con la
herramienta @Risk®
La lista de actividades con la duración optimista, más probable y la pesimista el cual se
presenta como anexo a este documento.

(Ver anexo P.)
3.2.4.2. Línea Base Tiempo
La línea base en el cronograma permite identificar como está establecido principalmente
el inicio y el fin del proyecto y cuáles son los hitos más importantes.
Para este proyecto se anexa el documento generado en Project para ver la línea base de
tiempo.
La línea base del tiempo para el proyecto de TECAL. Se presenta como anexo a este
documento.
(Ver anexo Q.)
3.2.4.3. Diagrama de Red (producto de la programación en Ms Project

completamente cerrado “Canónico”)
El diagrama de red nos permite ver las actividades críticas, terminadas y finalizadas para
este proyecto se anexa el documento de Project donde se generó el diagrama de red.
El diagrama de red para el proyecto TECVAL. Se presenta como anexo a este documento.
(Ver anexo R.)
3.2.4.4. Cronograma – Diagrama de Gantt (con no menos de 200 líneas en MS

Project), donde se identifique la ruta crítica
El diagrama de Gantt nos permite ver las actividades su dependencia que existe entre ellas
y adicional nos permite identificar la ruta crítica de las actividades que no tienen holgura y
nos definen el fin del proyecto.
El diagrama de Gantt del proyecto para TECVAL, se presenta como anexo a este
documento.
(Ver anexo S.)

3.2.4.5. Nivelación de recursos y uso de recursos
La guía del PMBOK® nos indica que el plan de la gestión de recursos es una herramienta
que permite identificar los recursos necesarios para la ejecución del proyecto esto se hace a
través de métodos para cuantificar los recursos en costos y tiempo para cada actividad.
A continuación, se presenta la estimación de los recursos del equipo de proyecto para
TECVAL.
Figura 26 Grafica de Recursos y Asignación

3.2.5. Plan de gestión del costo.
3.2.5.1. Línea base de costos
La línea base del presupuesto del proyecto con fases de y definición de tiempos es la
aprobación de las diferentes actividades del cronograma, y cualquier modificación que se
deba realizar esta debe cambiarse de manera formal y documentada.
Figura 27 Línea Base de Costo
3.2.5.2. Presupuesto por actividades
En la planificación de la gestión de los costos, esta como entrada el plan de gestión del
cronograma y la manera como los costos se estructurarán en el presupuesto del proyecto
teniendo en cuenta la línea base del alcance EDT/WBS. El presupuesto por actividades
generado en Project se presenta como anexo a este documento.

(Ver anexo T.)
3.2.5.3. Estructura de desagregación de recursos ReBS
A continuación, se presenta la estructura de desagregación del recurso para el desarrollo
del proyecto.
Estructura de Desglose de Recursos
Figura 28 Desagregación de los Recursos

3.2.5.4. Estructura de Desagregación de Costos CBS
La EDT/WBS de desagregación de costos del proyecto para TECVAL. Se presenta como
anexo a este documento.
(Ver anexo U.)
3.2.5.5. Indicadores de medición de desempeño
Los indicadores de gestión son la herramienta que se utilizan en la gestión de proyectos,
los indicadores de medición o indicadores de control se convierten en un instrumento que se
basa en los resultados en las fases del proyecto.
Esto ayuda a hacer seguimiento y evaluación continua de los proyectos y que tan eficiente
se está siendo.
Permite tomar decisiones con base en los resultados con medidas apropiadas en el
proyecto.
La guía del PMBOK® nos da una tabla con las fórmulas para calcular el valor ganado
para la dirección de proyecto que nos permite analizar el desempeño y la eficacia.
A continuación, se pueden ver tres indicadores para medir el desempeño
Tabla 16 Cálculos del Valor Ganado

3.2.5.6. Aplicación técnica del valor ganado con curvas S avance
El análisis de la (curva S) representa la probabilidad de lograr o completar el proyecto
entre presupuesto vs tiempo y de esta forma poder analizar el (EV) valor ganado al final de
cada fase o actividades.
A continuación, se presentan las siguientes graficas donde podemos ver la relación costos
vs tiempo a lo largo del proyecto.
Figura 29 Grafica EV curva S

3.2.6. Plan de Gestión de Calidad.
3.2.6.1. Especificaciones técnicas de requerimientos
La matriz de trazabilidad de requisitos permite identificar de forma individual cada uno
de los requisitos asociados a los paquetes de trabajo de la EDT que luego se deben gestionar
en el plan de gestión de la calidad y las métricas de calidad, además permite garantizar que
cada requisito se aprobado y verificado.
La matriz de requisitos de calidad para la organización TECVAL. Se presenta como anexo
a este documento.
(Ver anexo V.)
3.2.6.2. Herramientas de control de la calidad (Diagrama de flujo, Diagrama

Ishikawa, hojas de chequeo)
Dentro del proceso del plan de calidad debemos plantear diferentes herramientas que nos
ilustre en análisis más acertados con el fin de tener plantear planes de acción y respuesta,
para el estudio de factibilidad se tuvo en cuenta dos herramientas como (Diagrama Ishikawa
y Diagrama de Pareto).
3.2.6.3. Diagrama de Ishikawa
Con al análisis del diagrama de Ishikawa se evidencia el problema causa raíz y efectos
que impactaron en el objetivo de planeación durante el desarrollo inicial de la nueva línea de
válvulas de control en TECVAL.

A continuación, se presentan el diagrama con sus causas y efectos.
Figura 30 Diagrama Ishikawa
Figura 31 Diagrama Ishikawa

3.2.6.4. Diagrama de Pareto
Con al análisis del diagrama de Pareto se puedo establecer las falencias que se tuvieron
en la ejecución del proyecto y el estudio financiero para el proyecto de la nueva línea de
válvulas de control en la organización TECVAL,
A continuación, se presentan los diagramas de Pareto en los cuales se evidencian las
causas raíz y causas complementarias en el proyecto.
Figura 32 Diagrama de Pareto


3.2.6.5. Hojas de Chequeo

Para el proceso de auditoria es necesario contar con la hoja de chequeo la cual nos permite
registrar y compilar los datos de forma sistemática para cumplir los requisitos pactados dentro
del desarrollo del proyecto para este caso el estudio de factibilidad en la organización
TECVAL.
La lista de chequeo para las fases del estudio de factibilidad se presenta como anexo en
este documento.
(Ver anexo W.)
3.2.6.5.1. Formato Inspección
El plan de inspecciones en el proyecto se planteó para el estudio de factibilidad en la
organización TECVAL, para las fases del proyecto con el fin de inspeccionar.
 Control del Proceso
 Control de los Paquetes de Trabajo
El plan de inspección se presenta, se presenta como anexo en este documento.
(Ver anexo X.)
3.2.6.5.2. Formato Auditorias
Para el plan de auditoria se debe contar con el formato de auditorías en el cual se recopilará
y evaluaran los procesos a auditar y el auditado.
El formato plan de auditoría interna se presenta como anexo en este documento.
(Ver anexo Y.)
3.2.6.5.3. Listas de verificación de los entregables (producto / servicio)
Para el proceso de auditoria es necesario contar con la lista de verificación la cual garantiza
que se cumpla con los procesos a auditar y realizar de forma correcta y completa.
La lista de verificación para los paquetes de trabajo del estudio de factibilidad se presenta
como anexo en este documento.
(Ver anexo Z.)
3.2.7. Plan de Gestión de Recursos.
3.2.7.1. Identificación y adquisición de recursos
Partes Interesadas
La identificación de las partes interesadas en la gestión de recurso humano, se debe tener
claro qué tipo de interés va a tener e influir según el mapa estratégico de la organización, por
otro lado, también se debe contemplar las partes interesadas externas.
La matriz de partes interesadas de gestión humano. Se presenta como anexo a este
documento.
(Ver anexo AA.)
Análisis contexto del Recurso Humano
El análisis del contexto de la gestión del recurso humano cosiste en identificar los factores
que pueden influir en el proceso del plan de contratación teniendo en cuenta las
oportunidades y amenazas que puedan darse.
La matriz de análisis del contexto de Gestión recurso humano de Escami ®. Se presenta
(Ver anexo BB.)

Entradas
Las entradas en el proceso de la gestión de los recursos permiten identificar la
planificación de los recursos con el fin de tener una visión global del proyecto, como
interactúa y afecta cada uno de los componentes de acuerdo como lo propone la guía del
PMBOK®.
Figura 36 Entradas Proceso RH
La matriz con el registro de riesgos de los recursos que contiene información sobre las
amenazas y oportunidades que podrían tener impacto en la planificación de los recursos. Se
(Ver anexo CC.)

3.2.7.2. Estructura desagregación de recursos
La estructura de desagregación permite representa de forma jerarquita las categorías de los

recursos, para el proceso de planificación y tener la guía de categorización con el fin de identificar y
controlar los procesos.
A continuación, se presenta la estructura de desagracian para Escami®.
Figura 37 Desagregación de Recursos
3.2.7.3. Definición de Roles, Responsabilidades y Competencias del equipo
Para la organización Escami® de consultoría de proyecto, se tomaron tres cargos con base
en el organigrama los cuales son:
 Director del proyecto

 Gerente Funcional
 Ejecutivo Comercial
Las descripciones de los cargos aquí mencionados se presentan como anexo a este documento.
Asociación de Competencias
Las siguientes son las competencias de los cargos de alto nivel en los cuales se
identificaron competencias específicas del cargo y organizaciones de la organización las
cuales están adheridas con las estrategias organizacionales.
A continuación, se presentan las competencias para los tres cargos seleccionados.
 Director Proyecto
 Gerente Funciona
 Ejecutivo Comercial
Figura 38 Competencias Especificas del Cargo

Figura 39 Competencias Organizacionales
Una vez identificadas las competencias específicas del cargo se da una categorización del
tipo nivel, según su peso de acuerdo con el perfil del cargo.
Tabla 17 Asociación de Competencias

3.2.7.4. Matriz de asignación de Responsabilidades (RACI) a nivel de paquete de

trabajo.
La matriz RACI nos permite definir roles y responsabilidades en cada una de las fases del
proyecto teniendo en cuenta su tipo de interacción a nivel interno y externo con cada una de
ellas.
La matriz RACI para la organización Escami®. Se presenta como anexo a este documento.
(Ver anexo DD.)
3.2.7.5. Organigrama
Escami® como organización de consultoría tiene definida una estructura matricial ya que tenemos
las gerentes funcionales y el gerente de proyectos
A continuación, se presenta el organigrama.
Figura 40 Organigrama Escami

3.2.7.6. Histograma y horario de recursos
Para el desarrollo de los histogramas se tuvieron en cuenta dos factores que se presentan
a continuación: Recursos- Trabajo y Recursos- Fases del proyecto.
Para poder evidenciar los recursos que se establecen y desarrollan en el proyecto se tienen
en cuenta los tiempos de duración, trabajo y costo total del proyecto en relación con los
tiempos que se presupuestaron.
A continuación, se presenta el histograma de recursos generado en Project .
Figura 41 Histograma fases del proyecto
3.2.7.7. Plan de capacitación y desarrollo del equipo
Programa de Capacitación
El plan de capacitación es una herramienta que permite alinear y fortalecer al recurso
humano con el fin de integrar los objetivos a cumplir con las estrategias organizaciones en el
desarrollo de los procesos y actividades asignadas.

A continuación, se presenta el plan de capacitación diseñado para el equipo de proyecto
de Escami®.
Figura 42 Frecuencia capacitaciones
En la siguiente tabla se presenta las preguntas que se deben tener para diagnosticar el plan
de capacitación.
Tabla 18 Diagnostico Plan de Capacitación

Desarrollo del equipo
Figura 43 Etapas de desarrollo del equipo
Teniendo en cuenta las etapas de desarrollo en el proyecto podemos decir que el equipo
de proyecto está en etapa de desempeño, ya que se superaron las tres etapas de (Formación,
Adaptación, Asimilación).
3.2.7.7.1. Esquema de contratación y liberación del personal
Escami realizara contratación de personal a través de fuentes de reclutamiento externo
como (Referidos, FreeLancer, Plataformas), cabe aclarar que el personal contratado es por la
duración del proyecto de estudio de factibilidad de acuerdo como lo plantea el director del
proyecto para el desarrollo de las fases.

Como la contratación la va a realizar Escami como política interna de contratación se
manejan tres tipos de contrato, Indefinido, Obra Labor y Contratistas estos aplicaran según
el perfil y definiciones del cargo previamente estandarizados.
La liberación de persona será con base al tipo de contrato que se pactó inicialmente con el
trabajador dentro del marco legal vigente.
La identificación de cada proceso recurso humano tiene como objetivo el plan de
contratación en Escami®. El cuan se presenta como anexo a este documento.
(Ver anexo EE.)
3.2.7.7.2. Definición de indicadores de medición de desempeño del

equipo y esquema de incentivos y recompensas
Para el proceso de evaluación de desempeño se tuvo en cuenta los tres perfiles
relacionadoras anteriormente en este documento. La matriz de indicadores de desempeño de cada
uno de los cargos se presenta como anexos a este documento.
 Ejecutivo comercial (ver anexo FF.)
 Gerente funcional (ver anexo GG.)
 Director de proyecto (ver anexo HH.)

3.2.8. Plan de Gestión del Riesgo.
3.2.8.1. Identificación de riesgos y determinación de umbral
A partir del proceso de identificación de riesgos, el cual se determinó mediante la técnica
de descripción de riesgos metalenguaje con el objetivo de que sea clara la causa, el riesgo y
la consecuencia de este, por otro lado, se identificaron a que paquete de trabajo puede afectar
el riesgo, cuál sería el disparador de este, el área al que el riesgo afecta y planteando la
respuesta al riesgo potencial.
Además de identificar los riesgos potenciales se clasificaron según el objetivo impactado,
teniendo en cuenta las fases del ciclo de vida del proyecto en las cuales se puede materializar.
Finalmente se determina que el umbral para los riesgos potenciales que requieren de un
plan de respuesta según la criticidad porcentual la cual define la escala cualitativa. Para la
organización TECVAL se identifica que el riesgo evaluado en medio alto y que la
clasificación del riesgo sea con una puntuación extrema (1) el riesgo se debe tratar en los
próximos (10) días y alta urgente (2) estos serían los que determinan el umbral.
Los riesgos potenciales identificados para la organización TECVAL. Se presenta como
anexo a este documento en la matriz de riesgos.
(Ver anexo II.)
3.2.8.1.1. Risk Breakdown Structure -RiBS-
Risk Breakdown Structure -RiBS permite identificar la categoría de los riesgos y factores
que pueden ser fuente y origen de este, de forma jerárquica llevándolos a una estructura de
desglose como RBS.

A continuación, se presenta la Risk Breakdown Structure -RiBS, para la organización
TECVAL.
En la estructura de desglose RBS, se identificaron cinco categorías de riesgos en las cuales
se encuentran:
Externos, Gestion del Proyecto, Organizacionales, Recursos, Técnicos y/o Calidad.
Los factores de riesgos enunciados en el grafico representan la clasificación en la que se
encuentran los 11 riesgos identificados para el estudio de factibilidad, los cuales abarcan la
generalidad del riesgo principal.
3.2.8.2. Análisis de riesgos del proyecto (cualitativo y cuantitativo) debe

evidenciarse la aplicación y cálculo del valor Económico esperado
Riesgos cualitativos
A través del análisis de riesgos cualitativos se logra priorizar, aquellos riesgos
identificados que en dado caso estos se puedan llegar a materializarse, para lo anterior se
tendrá en cuenta la probabilidad de que ocurra el riesgo y la magnitud de impacto que este
puede causar en el proyecto.
En la matriz de riesgos cualitativos se identificó 7 riesgos que corresponden al 63% de
riesgos potenciales clasificados en con criticidad alta y media. Bajo este análisis permite
priorizar los riegos que mayor atención se deben tener por su clasificación dentro del
proyecto el cual finalmente nos da un puntaje total de riesgo del proyecto como se puede ver
en la tabla anterior.
La matriz del análisis de riesgos cualitativos para la organización TECVAL. Se presenta

(Ver anexo JJ.)

Riesgos cuantitativos
El análisis de riesgos cuantitativo consiste en cuantificar los riesgos es el proceso que nos
permite observar los riesgos de forma individual en el proyecto reflejando la incertidumbre
en los objetivos del proyecto como el alcance, tiempo, costo y calidad de acuerdo con la
probabilidad de impacto. El objetivo del análisis es poder obtener el valor monetario esperado
en tiempo y costo en el total del proyecto.
En la matriz de riesgos cuantitativos se identificó que, de acuerdo con la probabilidad de
ocurrencia, el impacto total en días si estos llegan a materializarse, afectaría el cronograma
en 26,1 días no contemplados en el proyecto, por otro lado, tenemos un valor esperado en
costos para el proyecto de $ 32,651,424 los cuales afectarían la reserva de contingencia en el
proyecto.
El análisis de riesgos cualitativos y cuantitativos para la organización TECVAL. Se presenta
como anexo a este documento en la matriz de riesgos.
(Ver anexo KK.)
3.2.8.2.1. Matriz de riesgos
Para el desarrollo de la matriz de riesgos para el proyecto se elaboró bajo los siguientes
procesos de análisis como se enuncian a continuación.
 Proceso de Identificación de Riesgos

 Identificar los Objetivos Impactados
 Enmarcar en que Fases de Análisis del Ciclo de Vida del Proyecto está la
(Recurrencia del Riesgo)
 Proceso de Análisis Cualitativo
 Proceso de Análisis Cuantitativo
 Proceso de Plan de Respuesta

 Proceso de Implementar la Respuesta y Monitorear los Riesgos
 Tablero de Indicador (Dashboard)
3.2.8.3. Plan de respuesta a riesgo
El proceso de plan de respuesta en el análisis de riesgos consiste en tener un plan de acción
cuando estos se materialicen, ya se tiene una contingencia avaluada previamente en el
proyecto, es de gran importancia tener este plan de respuesta ya que permite controlar y
monitorear los riesgos durante el proyecto.
El Plan de Respuesta Riesgos en la matriz de riesgos se presenta como anexo a este documento.
(Ver anexo LL.)
3.2.9. Plan de Gestión de las Adquisiciones.
El plan de la gestión de las adquisiciones en el proyecto es el proceso de gestión permite
identificar, registrar, programar y compartir las necesidades de los recursos de un proyecto
con el fin de diseñar las mejores estrategias de contratación.
Para la realización el estudio de factibilidad y la entrega del documento se requieren los insumos
indispensables como.
 Equipo de computo
 Servicio impresión
 Servicio de Internet
 Servicio de transporte
 Licenciamiento Office365 E5
3.2.9.1. Definición y criterios de valoración de proveedores
La definición y criterios para evaluar los proveedores son de gran importancia en un
proyecto ya que esto permite medir los riesgos y plantear diferentes escenarios dado el caso
que un proveedor no pueda cumplir en algún momento del proyecto.
La matriz de adquisiciones que se utiliza como herramienta técnica para evaluar los (SOW). Se
(Ver anexo MM.)
3.2.9.2. Selección y tipificación de contratos
Es importante definir el tipo de contrato que se va a llevar entre el acuerdo de voluntades
para garantizar así el cumplimiento de el mismo.
Para el estudio de factibilidad de la creación de una nueva línea de válvulas de control en
TECVAL se tendrán en cuenta tres tipos de contrato que se mencionan a continuación.
La Matriz Tipo de Contratos se presenta como anexo a este documento.
(Ver anexo NN.)
3.2.9.3. Criterios de contratación, ejecución y control de compras y contratos
Los criterios de aceptación en las compra y adquisición de productos y/o servicios son
importante darles una valoración cuantitativa y cualitativa donde al final su ponderación
poder ser cualitativa o cuantitativa.
De acuerdo con las políticas implementadas en la organización para los criterios de
decisión donde se determina el mejor proveedor, se considerando varias propuestas con el
fin tener la mejor opción para la organización y los clientes de acuerdo con el juicio de
expertos.
La Matriz Criterios de Contratación se encuentra los criterios de evaluación cuantitativas
que permiten dar una calificación al mejor proveedor. Se presenta como anexo a este
documento.
(Ver anexo OO.)
3.2.9.4. Cronograma de compras con la asignación de responsable
El cronograma de compras es la planificación de las adquisiciones que durante el tiempo
voy a ir obteniendo y cuanto se va ejecutando en el presupuesto de adquisiciones
La matriz de Cronograma de Adquisiciones para el proyecto de TECVAL. Se presenta como
anexo a este documento.
(Ver anexo PP)
3.2.9.5. Plan Procedimiento Monitoreo y Control del Proyecto
El plan de procedimiento monitoreo y control del proyecto es el proceso con el cual se va
a hacer seguimiento y revisión del avance del proyecto, en tiempo y costos.
Objetivo: Crear un procedimiento que permita tomar medidas de monitoreo y control
para cumplir con lo definido en el plan de dirección del proyecto y conseguir la satisfacción
de los interesados.
Alcance: Contar con la ejecución del proyecto en el porcentaje más cercano a lo
presupuestado con base a la línea base del alcance.
Dueño: Gerente de proyecto
Definiciones:
 Cronograma: De acuerdo con los objetivos del cumplimiento en el proyecto
 Línea base del alcance: El director del proyecto debe analizar avance de acuerdo
con lo planificado en las tres líneas base del proyecto (alcance, tiempo, costo).
 Evaluar el desempeño del proyecto: El director debe monitorear el desempeño real
con el objetivo de determinar el plan de acción o correctivo.
 Cambio: el conjunto de variaciones de diferente orden que sufren las organizaciones
y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
 Cambio Significativo: Modificación o alteración sobre la organización, ingeniería,
operaciones o aspectos que determinen la variación de procedimientos o formas de
proceder y que tengan repercusión en el sistema integrado de gestión, costos, asuntos
legales, reputación, activos, comerciales, seguridad o sobre el personal en forma de
que al ser valorado el riesgo operacional se establece como alto o muy alto.
 Cambio no significativo: Modificación que al ser valorado su riesgo operacional se
establece como moderado o bajo, es decir que con los esquemas de control naturales
es suficiente para mitigar su impacto dentro de la organización.
 Documentación: Durante la ejecución del proyecto la información debe ser precisa
y oportuna, ya que esto es valioso dentro del plana de comunicaciones.
 Control: El control de cambios se debe monitorear los cambios que se realizan al
proyecto y cuales fueron aprobados y no aprobados.
 Reporte estado del proyecto para toma de decisiones: se debe monitorear si las
fechas de los hitos y de los entregables se cumplen, en su caso, identificación de
riesgos nuevos, evolución de los riesgos conocidos y su impacto, en caso de que se
hayan materializado.
 Controlar los Costos: dentro del sistema de monitoreo se puede estimar tiempo y
costo bajo los siguientes criterios de mediciones (PV-Valor Planificado, EV- Valor
Ganado, AC- Costo real)

 Aceptación de los entregables: obtener aceptación formal de los entregables que
genere el Proyecto por parte del cliente del Proyecto.
 Controlar el Proyecto: alinear y definir los límites de control y efectuar reuniones
con respecto al control del Proyecto.
 PDP: realizar actualizaciones al plan para la dirección del Proyecto y a los
documentos que se vayan generando durante el desarrollo del Proyecto.
 Matriz de Dependencia influencia: permite de manera cuantitativa gestionar y
determinar las estrategias de comunicación de los stakeholders, teniendo en cuenta el
tipo de influencia o dependencia según la ubicación en el cuadrante.
 Riesgos: monitorear el valor monetario en costo y días si estos se llegan a materializar
y cuánto puede afectar la reserva de contingencia.
 Calidad: utilizar herramientas de control de la calidad como la inspección, diagrama
de Pareto, diagramas Ishikawa.
 Cliente: evaluar la satisfacción del cliente de acuerdo con el acta de constitución.
Dashboard Control De Cambios
A continuación, se presenta el Dashboard con el que se llevaría el control de cambios y

aceptación en cada periodo que se presenten ante el comité de cambios.
Figura 44 Dashboard Monitoreo y Control

Nota: El plan de procedimiento monitoreo y control se presente como anexo a este

documento.
(Ver anexo QQ.)
4. Conclusiones y Recomendaciones
A partir del estudio de mercado se establecer la caracterización del nicho industrial de las
válvulas de control, el sector industrial objetivo al cual Tecval deberá impactar con el
producto, resaltado su posibilidad de ampliar su portafolio de productos y prestando un
servicio único en Colombia. Además, se presentan estrategias de posicionamiento de marca
basados en el análisis de la competencia, resaltando el valor agregado de la organización.
El desarrollo del estudio técnico logró describir el producto técnicamente en detalle, con
el fin de establecer parámetros y entradas de comparación en los demás estudios. Así mismo
se logró establecer la localización de planta de fabricación determinando los procesos de
operaciones que intervienen en el desarrollo de la actividad de comercializar las nuevas
válvulas de control, de tal forma que se presentan metodologías para manejo de inventarío y
las necesidades de materias primas, maquinarias y equipos, además del recurso humano para
poder ensamblar las válvulas de control.
A través del estudio financiero se logró contemplar todo el panorama de costos y
presupuestos con los cuales se llevará a cabo el proyecto dentro de la organización, desde los
costos directos de fabricación, costos indirectos, materias primas, ingresos y egresos, de tal
forma que podemos establecer políticas de venta que permitan generar un estado de
resultados donde se evidencie que los indicadores financieros al final del ejercicio del
proyecto, obtenga un valor agregado a la organización y mejoren su situación financiera
actual reflejada en el aumento de ventas en el balance general. Para el proyecto se contempló

que, al quinto año de ventas, la compañía obtendrá un retorno de la inversión con una tasa
interna de retorno prometedora para el patrocinador del proyecto.
En cuanto a los posibles riesgos que podrían presentarse en el proyecto que puedan afectar
el alcance, el costo, el cronograma y la calidad, se recomienda un plan de contingencia y
mitigación frente a estos, además, a través del resultado de la matriz RACI, se debe dar a
conocer al personal, con el fin de tener una sensibilización en caso de presentarse y así evitar
que estos eventos afecten negativamente el proyecto.
Para el estudio ambiental se consideraron todos los factores que puedan impactar el
ambiente de manera positiva o negativa teniendo en cuenta las políticas organizacionales ya
establecidas por la organización con el fin de brindad alternativas de mitigación de impacto
ambiental cuando se empiece a desarrollar el proyecto, además de cumplir con la
normatividad legal establecida por el ministerio de medio ambiente.
Después de realizar y analizar los diferentes estudios: mercado, técnico, el ambiental y el
financiero, se concluye que estos cumplen con las condiciones necesarias para llevar a cabo
el proyecto en óptimas condiciones de manera que este sea viable para la organización
Tecval.
5. Referencias
Complexity, G. M. (2016). Project 2016 Creating A Basic Project. Project 2016 Mnaging
Complexity, 1.
Complexity, G. M. (2016). Project 2016 Mnaging Complexity. Beezix Software Services, 1.
ICONTEC. (23 de Septiembre de 2015). NORMA TÉCNICA COLOMBIA NTC-ISO 9001
- Cuarta Actualización. NORMA TÉCNICA COLOMBIA NTC-ISO 9001 - Cuarta
Actualización. Colombia, Bogotá, Colombia (Editada): Icontec.
KUME, H. (1992). HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS BÁSICAS PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD. Bogotá: Grupo Editorial norma.
Project Management Institute, I. (2017). A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT
BODY OF HNOWLEDGE PMBOK GUIDE SIXTH EDITION. EEUU: Project
Management Institute, Inc.
Ramos, L. R. (2010). ESTADÍSTICA PARA ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA 7a. edición
revisada. D.F MÉXICO: PEARSON.
S., O. L. (1999). ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Fundamentos y Aplicaciones Tercera
Edición. Cali-Colombia: Prensa Moderna Impresores S.A.
SENA, I. N. (1 de Junio de 2016). Instituto Nacional de Aprendizaje SENA. GUIA
PRÁCTICA DE MARCO LÓGICO. Bucaramanga, Santander, Colombia: Oriente
Centro de Productividad Competitiva.
Tecval. (Mayo de 2020). Tecval (R). Obtenido de Tecval (R): https://tecvalonline.com/

Anexo A. Matriz de Riesgos e Impactos Ambientales

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA ESTIMADO DE
$ 206.000.000,00
CREACIÓN DE UNA LINEA DE GERENCIA DEL COSTOS ($COP)
PROYECTO Andrés Esteban Buitrago Reyes
NEGOCIO ENFOCADA EN VÁLVULAS PROYECTO
DURACIÓN
DE CONTROL EN TECVAL 360
(DÍAS)
PLAN DE TRATAMIENTO A LOS RIESGOS

VALORACIÓN DE IMPACTO Y PROBABILIDAD
VALORACIÓN
AMBIENT ECONÓMICO VALORACIÓN PLAN DE Valor para ECONÓMICOS
CATEGORÍA RIESGO PERSONAS IMAGEN CLIENTES IMPACTO / ACCIÓN DE TRATAMIENTO PERSONAS AMBIENTAL IMAGEN CLIENTES VH ≥ 28
AL S (COSTOS) GLOBAL RESPUESTA Índice Seg. (COSTOS)
PROBABILIDAD
1. Realizar capacitaciones y campañas periódicas de

Multa por mala disposición final de los la disposición de los recursos como la cinta teflón
ORIGEN
desechos de la cinta teflón utilizada en las 0B 3B 2B 2B 2B 16 L Evitar 2. Controlar los desechos de los almacenadores , 1 2 16 12 12 12 H 24 - 27
LEGAL
válvulas de control constatando que el proceso se esta realizando de la
manera adecuada
1. Evaluar el espacio necesario con las normas

ORIGEN Filtración de residuos toxico que se genera en adecuadas de aislamiento y recirculación del aire.
4C 3C 1C 1C 0B 22 M Mitigar 2 22 18 9 9 2 M 17 - 23
INDUSTRIAL el proceso de pintura 2. Colocar filtros de limpieza del aire para mitigar el
daño generado al ambiente.
1. Proporcionando los elementos de bioseguridad
requeridos para la ejecución de las tareas.
Multa por Incumplimiento de la norma de 2. Realizar matriz y seguimiento a la misma de los
ORIGEN
SST en cuanto los elementos proporcionados 4D 0A 1A 1C 0B 25 H Evitar posibles riesgos. 3 25 1 3 9 2 L 6 - 16
LEGAL
como los (EPP) 3. Mantener al tanto los accidentes Laborales para así
tener planes preventivos de materialización de los
mismos.
1.Colocar estructuras aislantes en los cuartos donde
ORIGEN Multa por incumplimiento a los decibeles se encuentran los compresores.
2C 1C 2C 3C 0B 18 M Mitigar 2 13 9 13 18 2 N 1- 5
LEGAL Contaminación auditiva al entorno 2. Buscar nuevas tecnologías con menos impacto
auditivo.
1. Capacitaciones periódicas, en cuanto al

almacenamiento y manejo de materias inflamables.
2. Adecuación del lugar donde específicamente deben
Generación de incendio por mal
ORIGEN mantener dichos materiales con su debida protección
almacenamiento de los productos inflamables 5B 3B 5C 4B 4B 26 H Mitigar 3 26 16 16 21 21
HUMANO y aislamiento.
(Pinturas)
3.Identificacion de puntos de emergencia (Extintores,
Mangueras, Alarmas, ETC
4. Conformación de la brigada de emergencia.
1. Realizar llamados a la ARL para capacitación del

personal.
ORIGEN Enfermedad laboral por incumplimiento a la
3C 0C 1C 1C 0B 18 M Transferir 2. Realizar el plan de Seguridad y Salud en el 2 18 6 9 9 2
HUMANO norma SST en levantamiento de cargas
Trabajo.
3. Comité de SST.
1. Contratar Recolector de desechos tóxicos,
ORIGEN 2.Tener personal calificado para el manejo de estos
Riesgo biológico por mala disposición final
RIESGO 2B 4B 2B 3B 0B 21 M Mitigar desechos. 2 12 21 12 16 2
de los desechos de las pinturas
BIOLOGICO 3.Mantener los contenedores debidamente
clasificados.
1. Contemplar planes de respuesta para la entrega del

proyecto.
ORIGEN
Retraso en las actividades por afectación de 2. Contemplar opciones alternativas para cumplir con
RIESGO 3C 1C 3C 0A 2C 18 M Mitigar 2 18 9 18 1 13
la pandemia el calendario establecido.
BIOLOGICO
3. Postergación del proyecto sin afectar la salud
publica.
1. Utilizar energías alternativas como política

ORIGEN Contaminación por quema de combustible institucional.
2B 3C 1C 1C 2B 18 M Mitigar 2 12 18 9 9 12
HUMANO fósiles en planta eléctrica 2.Tener un plan de arborización con el fin de mitigar
el impacto ya generado
1. Realizar un plan para el vertimiento de los

residuos.
ORIGEN Multa por vertimientos de residuos tóxicos al 2. alocar puntos de control que permitan reconocer el
0B 4B 4B 2B 2B 21 M Evitar 2 2 21 21 12 12
LEGAL agua y sistema de alcantarillado debido vertimiento de los desechos
3. Realizar capacitaciones periódicas con el fin de
evitar los errores Humanos .
Anexo A Matriz de Riesgos e Impactos Ambientales

Anexo B. Matriz P5
Anexo B Matriz P5

Anexo C. Project Charter
CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo

0.1 AB-CV-JF AG AG 26-06-2020 Estudio de factibilidad
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA LINEA DE NEGOCIO

ENFOCADA EN VÁLVULAS DE CONTROL EN TECVAL EST-FACT-VAL-01
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO: QUÉ, ¿QUIÉN, ¿CÓMO, ¿CUÁNDO Y DÓNDE?
El objeto del proyecto es la creación de una línea de negocio de válvulas de control en TECVAL S.A.S. consiste en desarrollar un estudio de factibilidad, que le
permita a la organización la toma de decisiones para la inversión en el proyecto.
El estudio contemplara las siguientes fases que permitirán determinar la factibilidad y viabilidad del proyecto:
1. Estudio de mercado
2. Estudio técnico
3. Estudio económico - financiero.
4. Estudio social y ambiental
El desarrollo del proyecto estará a cargo de:
5. Ing. Carolina Vásquez Ruiz - Desarrollador del proyecto.

6. Ing. Johanna Milena Fonseca - Desarrollador del proyecto.
7. Ing. Andrés Esteban Buitrago Reyes - Desarrollador del proyecto.
Para la debida realización del estudio de factibilidad, se solicitarán los datos con los que la empresa mantiene sus registros, con el fin de transformar dichos datos
en información que permita analizar, comprender y obtener la viabilidad y factibilidad del proyecto basados en el entorno real de empresa.
El proyecto se desarrollará en la Ciudad de Bogotá en la empresa TECVAL SAS.
DEFINICIÓN DEL PRODUCTO DEL PROYECTO: DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO, SERVICIO O CAPACIDAD A GENERAR.
INFORMES:
En este estudio de factibilidad se entregarán los siguientes productos:
1. Project Charter (Acta de constitución del proyecto).

2. Informe del estudio de mercado el cual indicará la viabilidad del proyecto, por medio de la segmentación del mismo y desarrollando estrategias de
comunicación para la debida comercialización del producto.
3. Documento con el análisis de capacidad instalada y distribución en planta para tener claridad de lo que se puede mantener en stock dentro de la
organización
4. Informe financiero teniendo en cuenta la relación de indicadores arrojados para la toma de decisiones del proyecto y su factibilidad.
5. Matriz y análisis del impacto socio ambiental, con las propuestas de mitigación de este.
6. Resumen ejecutivo con las conclusiones y recomendaciones frente a la factibilidad de la nueva línea de negocio de TECVAL.
DEFINICIÓN DE REQUISITOS DEL PROYECTO: DESCRIPCIÓN DE REQUERIMIENTOS FUNCIONALES, NO FUNCIONALES, DE CALIDAD,
ETC., DEL PROYECTO/PRODUCTO
1. Desarrollar un estudio de factibilidad para la creación de una línea de negocio enfocada en válvulas de control en TECVAL S.A.S.
FUNCIONAL NO FUNCIONAL
El estudio de mercado que se realizará será enfocado en el sector industrial El estudio de mercado contemplará una muestra de la población que utiliza
para válvulas de control en Bogotá. válvulas de control en el sector industrial y será útil por los siguientes dos
años a la entrega del proyecto.
En el estudio técnico se entregarán los documentos que permiten tener en En el estudio técnico se contemplará que no se utilizará el método de Just In
cuenta la capacidad instalada en cuanto al stock y al personal, basados en Time, por lo cual este estudio puede utilizarse siempre y cuando las
las especificaciones de las válvulas que actualmente maneja la organización. condiciones estructurales no sean modificadas.
Con el estudio económico financiero se hacen proyecciones de ventas a 4
El estudio económico financiero se basará en los datos del estado de años, que permitirán que la organización tome decisiones en cuanto al
resultados y el balance general de los últimos 5 años de la organización. aumento o disminución de las ganancias según sea su capacidad en el
aumento de ventas.
Este estudio se realizará teniendo en cuenta la norma ISO 14001 y el entorno En el estudio social y ambiental se contemplará los impactos que puede
donde actualmente se ubica la organización. tener la nueva línea de negocio, sin tener en cuenta las otras líneas que
desarrolla las organizaciones darán recomendaciones basadas en supuestos.
Continuación Anexo C.
OBJETIVOS DEL PROYECTO: METAS HACIA LAS CUALES SE DEBE DIRIGIR EL TRABAJO DEL PROYECTO EN TÉRMINOS DE LA TRIPLE
RESTRICCIÓN.
CONCEPTO OBJETIVOS CRITERIO DE ÉXITO
Cumplir con la elaboración de los siguientes entregables: Gestión del
Proyecto, Resumen ejecutivo Análisis de factibilidad y viabilidad del Aprobación de todos los entregables por
ALCANCE
proyecto. parte del Sponsor
Conclusiones y recomendaciones para el Sponsor.
Concluir el proyecto con los entregables y el
TIEMPO Concluir el proyecto en el plazo solicitado por el cliente. concepto de viabilidad de la nueva línea de
acuerdo con el cronograma planteado
No exceder el presupuesto del

COSTO Cumplir con el presupuesto estimado del proyecto.
proyecto.
FINALIDAD DEL PROYECTO: FIN ÚLTIMO, PROPÓSITO GENERAL, U OBJETIVO DE NIVEL SUPERIOR POR EL CUAL SE EJECUTA EL
PROYECTO. ENLACE CON PROGRAMAS, PORTAFOLIOS,O ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN.
Innovar en el portafolio con una marca propia en válvulas de control para el sector industrial, permitiendo generar más ingresos para la organización.
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO: MOTIVOS, RAZONES, O ARGUMENTOS QUE JUSTIFICAN LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO.
JUSTIFICACIÓN CUALITATIVA JUSTIFICACIÓN CUANTITATIVA
Generar ingresos para la organización. (Triple restricción extendida) EVA $ 92.479.074
Ampliación de clientes de la organización. Estado de resultados (ventas) Incremento del 50%
Obtener feedback del desarrollo de los cursos o sesiones modelo, para identificar
VPN $ 4.701.552.253
mejoras a realizar en el curso.
Obtener una TIR mayor a la que ofrecen las entidades bancarias. TIR 47%
Obtener una relación de CK>TIR, representado que las ventas cubren la realización del
CK 8,44%
proyecto.
DESIGNACIÓN DEL PROJECT MANAGER DEL PROYECTO
Andrés Esteban Buitrago Reyes

Responsables del planteamiento del estudio de factibilidad de la nueva línea de
NOMBRE Carolina Vásquez Ruiz
válvulas de control.
Johanna Milena Fonseca
REPORTA A Álvaro García Collino
Exigir el cumplimiento de los entregables del proyecto.
SUPERVISA A Andrés Esteban Buitrago Reyes
CRONOGRAMA DE HITOS DEL PROYECTO

HITO O EVENTO SIGNIFICATIVO FECHA PROGRAMADA
Inicio del Proyecto. (Project Charter) 1 de julio de 2020

Entrega Estudio Económico Financiero
12 de octubre de 2020
Entrega Estudio de Mercado
Entrega Estudio técnico 9 de noviembre de 2020
Entrega Estudio Social y Ambiental 15 de enero de 2021
Fin del Proyecto. 13 de marzo de 2021
ORGANIZACIONES O GRUPOS ORGANIZACIONALES QUE INTERVIENEN EN EL PROYECTO
ORGANIZACIÓN O GRUPO ORGANIZACIONAL ROL QUE DESEMPEÑA

Tiene la responsabilidad general sobre toda la compañía, incluyendo la aprobación
Junta Directiva y la supervisión de la implementación que haga la alta gerencia de los objetivos
estratégicos
Director General Sponsor y porta voz principal ante la junta directiva
Director Comercial Encargado del área comercial
Director SIG Encargado de calidad
Director Ingeniería y Diseño Encargado de validar que los productos cumplan con los requisitos técnicos
Director Administrativo y Financiero Encargado de generar los informes financieros
Director Operaciones Encargado de la producción a nivel operativo
Proveedores Encargados de proveer la materia prima
Clientes Nuestros compradores en el sector industrial

Responsables de la planeación estratégica de la organización, define los objetivos
Equipo del proyecto y gestión del portafolio del proyecto, resolver conflictos de alta prioridad
PRINCIPALES AMENAZAS DEL PROYECTO (RIESGOS NEGATIVOS)
1. Estructura matricial de la organización.

2. Sistema de financiación por parte de la organización para el proyecto.
3. Sujetos al costo de la TRM.
4. Sujetos a los tiempos de importación de las materias primeras de China.
5. Aumento de la competencia local.
6. Recesiones económicas debido a pandemias o desastres naturales.
7. Perdida del proveedor.
8. Productos de mala calidad.
9. Transporte (Marítimo y Aéreo).
10. No documentar (procesos, bases de datos).
11. Los costos del proyecto no superen lo planteado en un inicio.
12. Normatividad de importación.
PRINCIPALES OPORTUNIDADES DEL PROYECTO (RIESGOS POSITIVOS)
13. Reconocimiento en el mercado del sector industrial con válvulas de control.

14. Ampliar el portafolio de ventas y servicios con la marcar propia.
15. Crecimiento en ventas con la nueva línea de negocio.
16. Ser más competitivos en producto y servicios.
17. Crecer con la marca propia a nivel internacional.
18. Ser expertos en soporte para válvulas en el sector industrial y ofrecer esto como un nuevo servicio en TECVAL.
PRINCIPALES EXCLUSIONES DEL PROYECTO
19. No se realizará ejecución de la creación de la nueva línea de negocio dentro de la organización, se harán sólo las fases que contemplan el estudio de
factibilidad.
20. No se contemplará negociar con otro proveedor o representado diferente al presentado en el proyecto.
PRINCIPALES SUPUESTOS DEL PROYECTO (RIESGO QUE SE PUEDEN CONTROLAR)
21. Se encontrará toda la información primaria y secundaria requerida en el proyecto para el estudio de factibilidad.
22. La junta directiva brindará todo el apoyo al proyecto.
23. Se cumplirá con los plazos establecidos por los directores del proyecto para cada uno de los entregables.
24. Todos los integrantes del equipo conocen sobre el modelo de negocio de las válvulas de control y proyectos según PMI.
25. De ser necesario, se contarán con la disposición de los gerentes funcionales de la organización para realizar juicio de expertos con los directores del
proyecto.
26. Existe una demanda insatisfecha en el mercado industrial colombiano de válvulas de control.
PRESUPUESTO PRELIMINAR DEL PROYECTO:

CONCEPTO MONTO NETO ($) SIN IVA
Personal Especialistas en Gerencia de Proyectos 631.800
1. Observación directa
2. Técnicas de recolección de datos
3. Benchmarking
4. Segmentación del mercado
Estudio (Mercado) 56.862.000
5. 4P´s del Marketing
6. Precio
7. Plaza
8. Promoción
9. Estudio Técnico
Estudio (Técnico) 10. Tamaño y capacidad del proyecto 28.431.000
11. Diseño del producto
12. Determinación de fuentes de financiación.
Estudio (Financiero) 13. Evaluación Financiera del proyecto 37.908.000
14. Análisis de la ejecución del proyecto
15. Cálculo de la huella carbono
16. Cálculo de impacto ambiental
Estudio Social y Ambiental 37.908.000
17. Definición del impacto social
18. Análisis ciclo de vida del producto
Otros Costos Por política se establece el 1% sobre el valor total del proyecto 1.611.090
SIN IVA TOTAL, LÍNEA BASE 161.109.000
Reserva De Contingencia Por política se establece el 2% sobre el valor total del proyecto
3.222.180
Reserva De Gestión Por política se establece el 2% sobre el valor total del proyecto
4.833.280
CON IVA TOTAL, PRESUPUESTO 191.719.710
SPONSOR QUE AUTORIZA EL PROYECTO
NOMBRE EMPRESA CARGO FECHA
Álvaro García Collino TECVAL S.A.S Gerente General 26-06-2020
Anexo C Project Charter

Anexo D. EDT/WBS
Anexo D EDT/WBS

Anexo E. Matriz de Interesados
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA LINEA DE NEGOCIO ENFOCADA EN VALVULAS DE CONTROL EN TECVAL
Esta matriz nos permite identificar los interesados internos y externos, que pueden afectar el desarrollo del proyecto de manera positiva o negativa durante la etapa de ejecución. Además nos ayuda a
reconocen los roles, requerimientos, expectativas y las fases donde tendrán mas interés los Stakeholders.
Nombre del Proyecto:

Estudio De Factibilidad Para La Creación De Una Línea De Director del Proyecto: Esteban Buitrago Fecha última actualización: 14/08/2020 Versión: 0.1
Negocio Enfocada En Válvulas De Control En TECVAL
Interesado Clasificación
Rol Requerimiento Expectativa Fase De Mayor Interés
N° Categoría Subgrupo Interno/Externo
1 Junta Directiva Avalan la propuesta del proyecto _ Rentar por encima de la TIR Todas Interno
Grupo Estrategico Influenciar a la junta
Es quien tiene autonomía y reporta a la Contar con los informes del avance del
2 Director General directiva de manera Todas Interno
junta directiva proyecto
positiva
Es el encargado de generar las Ampliar el catalogo de
3 Director Comercial estrategias de comercialización de Requiere el estudio de mercado productos para el sector Planeación/Ejecución Interno
válvulas de control. industrial de válvulas
Es el encargado de gestión documental a Cumplir con el estándar ISO 9001
5 Director SIG _ Seguimiento y Control Interno
nivel de procesos y fichas técnicas implementado en la organización
Es el encargado de liderar y gestionar el Trasmitir el conocimiento a
6 Director Ingeniería y Diseño sistema de gestión integral y técnico del Requiere el informe del estudio técnico todos los interesados y Planeación/Ejecución Interno
proyecto herramientas técnicas
El el que gestiona los recursos
7 Director Administrativo y Financiero eficientemente los recursos planeados Requieren el informe del estudio financiero Rentar por encima de la TIR Inicio Interno
Empleados
para el desarrollo del proyecto
Es el encargado de la parte logística en el
8 Director Operaciones alistamiento y entrega del producto al Requiere la planeación del proyecto _ Todas Interno
cliente final
Es la encargada de identificar las Aumentar el nicho de

9 Ingeniera de Aplicaciones necesidades y problemas en aplicaciones Requiere el estudio de mercado mercado para el sector Seguimiento y Control Interno
para válvulas de control en la industria industrial
Es el encargado diseñar la ficha técnica
10 Ingeniero Producto Herramientas técnicas _ Ejecución Interno
de acuerdo al requerimiento del cliente.
Es el encargado de realizar el estudio de Requiere información histórica y actualizada Cumplir con la factibilidad
11 Equipo de Proyecto Consultores Todas Interno/Externo
factibilidad del la organización del proyecto
Proveedor Es el que nos suministra los insumos
12 _ Aumentar las ventas _ Cierre Externo
(Beier Valves) para comercializar
DIAN Control pago de impuestos Mantener las obligaciones tributarias al día _ Ejecución Externo
Aduana Control de Importación Cumplir con los pagos de aranceles _ Planeación/Ejecución Externo
Requieren los informes de riesgos laborales
ARL Control de las normas SST _ Planeación/Ejecución Externo
en accidentalidad y plan de acción
15 Coordina las acciones administrativas de Requieren la documentación en regla del
Alcaldía Local _ Planeación/Ejecución Externo
la localidad establecimiento
Entes de Control Requieren el plan y diseño de acción de
Bomberos Evalúan el cumplimiento de las brigadas _ Planeación/Ejecución Externo
evacuación en la organización
Controlan el plan de ordenamiento Requieren las licencias de funcionamiento
Secretaria Distrital de Planeación _ Planeación/Ejecución Externo
territorial del establecimiento
Requiere los documentos legales para la
16 Cámara de Comercio Controla la legalidad de la organización constitución del la organización y su _ Planeación Externo
representación legal
Anexo E Matriz de Interesados

Anexo F. Matriz Identificación y Categorización Interesados
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA LINEA DE NEGOCIO ENFOCADA EN VALVULAS DE CONTROL EN TECVAL
Esta matriz nos permite identificar los interesados internos y externos, que pueden afectar el desarrollo del proyecto de manera positiva o negativa durante la etapa de ejecución. Además nos ayuda a
reconocen los roles, requerimientos, expectativas y las fases donde tendrán mas interés los Stakeholders.
Nombre del Proyecto:

Estudio De Factibilidad Para La Creación De Una Línea De Director del Proyecto: Esteban Buitrago Fecha última actualización: 14/08/2020 Versión: 0.1
Negocio Enfocada En Válvulas De Control En TECVAL
Interesado Clasificación
Rol Requerimiento Expectativa Fase De Mayor Interés
N° Categoría Subgrupo Interno/Externo
Rentar por encima de la
1 Junta Directiva Avalan la propuesta del proyecto _ Todas Interno
TIR
Grupo Estrategico Influenciar a la junta
Es quien tiene autonomía y reporta a la Contar con los informes del avance del
2 Director General directiva de manera Todas Interno
junta directiva proyecto
positiva
Es el encargado de generar las Ampliar el catalogo de
3 Director Comercial estrategias de comercialización de Requiere el estudio de mercado productos para el sector Planeación/Ejecución Interno
válvulas de control. industrial de válvulas
Es el encargado de gestión documental a Cumplir con el estándar ISO 9001
5 Director SIG _ Seguimiento y Control Interno
nivel de procesos y fichas técnicas implementado en la organización
Es el encargado de liderar y gestionar Trasmitir el conocimiento a
6 Director Ingeniería y Diseño el sistema de gestión integral y técnico Requiere el informe del estudio técnico todos los interesados y Planeación/Ejecución Interno
del proyecto herramientas técnicas
El el que gestiona los recursos
Director Administrativo y Rentar por encima de la
7 eficientemente los recursos planeados Requieren el informe del estudio financiero Inicio Interno
Empleados Financiero TIR
para el desarrollo del proyecto
Es el encargado de la parte logística en
8 Director Operaciones el alistamiento y entrega del producto al Requiere la planeación del proyecto _ Todas Interno
cliente final
Es la encargada de identificar las Aumentar el nicho de
9 Ingeniera de Aplicaciones necesidades y problemas en aplicaciones Requiere el estudio de mercado mercado para el sector Seguimiento y Control Interno
para válvulas de control en la industria industrial
Es el encargado diseñar la ficha técnica
10 Ingeniero Producto Herramientas técnicas _ Ejecución Interno
de acuerdo al requerimiento del cliente.
Es el encargado de realizar el estudio de Requiere información histórica y actualizada Cumplir con la factibilidad
11 Equipo de Proyecto Consultores Todas Interno/Externo
factibilidad del la organización del proyecto
Proveedor Es el que nos suministra los insumos
12 _ Aumentar las ventas _ Cierre Externo
(Beier Valves) para comercializar
DIAN Control pago de impuestos Mantener las obligaciones tributarias al día _ Ejecución Externo
Aduana Control de Importación Cumplir con los pagos de aranceles _ Planeación/Ejecución Externo
Requieren los informes de riesgos laborales
ARL Control de las normas SST _ Planeación/Ejecución Externo
en accidentalidad y plan de acción
15 Coordina las acciones administrativas de Requieren la documentación en regla del
Alcaldía Local _ Planeación/Ejecución Externo
la localidad establecimiento
Entes de Control Requieren el plan y diseño de acción de
Bomberos Evalúan el cumplimiento de las brigadas _ Planeación/Ejecución Externo
evacuación en la organización
Controlan el plan de ordenamiento Requieren las licencias de funcionamiento
Secretaria Distrital de Planeación _ Planeación/Ejecución Externo
territorial del establecimiento
Requiere los documentos legales para la
16 Cámara de Comercio Controla la legalidad de la organización constitución del la organización y su _ Planeación Externo
representación legal
Anexo F Matriz Identificación y Categorización Interesados
Anexo G. Matriz de interesados (Poder –Influencia, Poder – impacto)
MATRIZ DE STAKEHOLDERS
La matriz presenta los objetivos, estrategias y niveles de involucramiento de los stakeholders en el proyecto. Así mismo ilustra unos supuestos en acciones positivas o negativas que deberán ser contemplados para organizar estrategias que
permitan la mitigación de los mismos.
Proyecto: ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA LINEA DE NEGOCIO ENFOCADA EN VALVULAS DE CONTROL EN TECVAL
Fecha de Inicio: 22/08/2020
Nivel de Nivel de Acciones posibles Estrategias Nivel de
Stakeholder Objetivos
dependencia influencia De impacto positivo De impacto negativo Positiva Negativa involucramiento
*Mantener informados por medio de informes
ejecutivos mensuales para obtener
*Rentar por encima de la TIR retroalimentación del proyecto.
Contar con su aprobación y Cancelación de contrato por Demostrar mediante informes ejecutivos y
*Contar con los informes del avance del proyecto *Convocar a juntas de expertos para informar
Grupo Estrategico Alto Alto apoyo durante la ejecución del disminución de interés y presentar los indicadores por medio powerBI para Líder
*Ampliar el catalogo de productos para el sector sobre cambios del proyectos mediante reuniones
proyecto. expectativas. un mejor involucramiento.
industrial de válvulas virtuales.
*Entrega de los recursos pactados para la
desarrollo del proyecto.
*Obtener el estudio de mercado
*Ampliar el catalogo de productos para el sector *Por medio de un Feedback sensibilizar al
industrial de válvulas personal sobre el proyecto con el fin de que
*Cumplir con el estándar ISO 9001 implementado en Apoyar y aportar al grupo de actúen en pro de este, a través de herramientas
Resistencia al cambio Generar espacios de comunicación para
la organización proyecto información relevante tecnológicas (Forms).
Empleados Alto Medio generado por la capacitación de transferencia de conocimiento y Apoyo
*Obtener informe del estudio técnico durante toda la ejecución del *Publicar semanalmente actualizaciones de estado
implementación del proyecto. cambio de manera virtual en TEAMS.
*Trasmitir el conocimiento a todos los interesados y proyecto. de la ejecución del proyecto en la intranet de la
herramientas técnicas organización para mantener la información
*Rentar por encima de la TIR actualizada.
*Brindar las herramientas técnicas
*Establecer brakpoints durante de ejecución del
proyecto para evaluar el avance del proyecto y
acciones futuras por medio de reuniones
*Obtener información histórica y actualizada del la Cumplir con el desarrollo del Generar espacios de trabajo en equipo por medio
Disolución del equipo de presenciales.
Equipo de Proyecto organización Alto Alto proyecto programado en de un coaching, para el manejo de las Líder
proyecto. *Crear un canal de trabajo en la herramienta
*Cumplir con la factibilidad del proyecto objetivos y tiempos. comunicaciones internas del equipo.
colaborativa Teams, con todos los repositorios de
información gestionada y creada para su
seguimiento.
*Genere reuniones virtuales para informar acerca
del stock de inventario actual y posibles pedidos
Generar opciones de pago a No contar con la capacidad de Mostrar el historial crediticio de la compañía a con el fin de mantener a las partes informadas.
Proveedor
*Aumentar las ventas Alto Medio través de créditos de largo generar materias primas de través de informes para generar confiabilidad y *Realizar correos empresariales cada vez que se Apoyo
(Beier Valves)
plazo. acuerdo a los requerimientos. soporte. tenga una oportunidad de venta para anticipar al
proveedor ante una nueva requisición de materias
primas.
*Obtener variedad de válvulas de control de calidad *Programar visitas en sitio a los clientes con el fin
Tomar una postura positiva
para el sector industrial para los clientes de la zona de buscar necesidades que se ajusten a sus Generar campañas de expectativa por medio de
Clientes ante la nueva integración de un Bajo interese para adquirir un
centro de Colombia Alto Medio requerimientos. whatsapp business para el reconocimiento de la APOYO
(Zona Centro Colombia) producto en el portafolio de la nuevo producto nacional
*Cumplir con los tiempos de entrega y calidad de *Presentar los beneficios y características de la nueva línea de válvulas en TECVAL.
organización
los productos nueva línea de negocio por medio de webinars.
La actividad económica Realizar encuestas de satisfacción para conocer la
Población Urbana *Evitar afectar el entorno en cuanto contaminación, Oposición al desarrollo del Realizar entrevistas personales mensuales para
Bajo Bajo generar por el proyecto sea percepción respecto a la organización por medio Reticente
(Barrio Toberin) ruido, invasión de espacio proyecto. conocer las observaciones respecto al proyecto.
transparente herramientas como forms y Google forms.
*Mantener las obligaciones tributarias al día
*Cumplir con los pagos de aranceles
*Obtener los informes de riesgos laborales en
accidentalidad y plan de acción
*Obtener la documentación en regla del
establecimiento Tener el aval de los entes Sancionamiento por Informar por medio de correo electrónico formal Mantener la información física y digital actualizada
Entes de Control *Solicitar el plan y diseño de acción de evacuación Medio Medio durante toda la ejecución del incumplimiento de sobre cualquier cambio estructural, comercial para y clara para presentar a los entes de control cuando Reticente
en la organización proyecto. normatividad según cada ente. su aval. la requieran.
*Solicitar las licencias de funcionamiento del
establecimiento
*Solicitar los documentos legales para la
constitución del la organización y su representación
legal
Anexo G Matriz de interesados (Poder –Influencia, Poder – impacto)
Anexo H. Matriz Dependencia Influencia
MATRIZ DE DEPENDENCIA – INFLUENCIA

La matriz de dependencia e influencia permite de manera cuantitativa gestionar y determinar las estrategias de comunicación de los stakeholders, con el fin de direccionar las
estrategias en las siguiente categorías que verdaderamente afecten de cualquier manera el desarrollo del proyecto Entre las zonas de influencia encontramos:
1. Gestionar atentamente: La cual consiste en mantener informados del detalle a dichos interesados con el fin de mitigar los conflictos.
2. Mantener Satisfechos: Se informa periódicamente los avances y actas de aprobación del proyecto.
3. Monitorear: Hacer seguimiento a la respuesta de los interesados de este grupo, para tener en cuenta sus opiniones.
4. Mantener Informado: Se realiza una socialización de las etapas o los hitos del proyecto en los cuales el resultado puede involucrarlos.
A Grupo Estrategico
B Empleados No existe 0
C Equipo de Proyecto Débil 1
D Proveedor(Beier Valves) Mediano 2
E Clientes(Zona Centro Colombia) Fuerte 3
F Población Urbana (Barrio Toberin) Potencial 4
G Entes de Control
DEPENDENCIA INFLUENCIA
INTERESADO Promedio INTERESADO Pr omedi o
A B C D E F G H I J K Total/H A B C D E F G Total/H
Grupo Estrategico A 2 1 3 3 2 3 14 12 Grupo Estrategico A 3 3 3 3 1 0 13 11
Empleados B 2 1 1 3 1 3 11 9,5 Empleados B 1 3 1 0 0 0 5 7,5
Equipo de Proyecto C 2 3 2 3 1 3 14 11,5 Equipo de Proyecto C 2 2 0 2 1 0 7 12

Proveedor Proveedor
D 3 2 2 3 0 3 13 10 D 0 1 3 1 0 0 5 6
(Beier Valves) (Beier Valves)
Clientes Clientes
E 3 1 3 1 0 1 9 10,5 E 2 3 3 1 0 0 9 8
(Zona Centro Colombia) (Zona Centro Colombia)
Población Urbana Población Urbana
F 0 0 2 0 0 1 3 3,5 F 1 0 2 0 0 0 3 3
(Barrio Toberin) (Barrio Toberin)
Entes de Control G 0 0 0 0 0 0 0 7 Entes de Control G 3 1 3 2 1 1 11 5,5
Total Interés - V 10 8 9 7 12 4 14 0 0 0 0 Total Interés - V 9 10 17 7 7 3 0
ANÁLISIS Matriz de dependencia influencia Interesados Nivel Dep Nivel Inf Dep Inf
Grupo Estrategico Alto Alto A 12 11
Mantener Satisfecho Gestionar Altamente B 9,5 7,5
Empleados Alto Medio
12
C C 11,5 12
En esta matriz de involucrados se pudo evidenciar que la mayor parte de los Stakeholders se Equipo de Proyecto Alto Alto
pueden gestionar atentamente como (Grupo Estratégico, Empleados, Equipo de proyecto y 11

A D 10 6
Alto
Proveedor(Beier Valves) Alto Medio
clientes), debido a que el proyecto involucrara el crecimiento de la organización y la creación de 10 Clientes(Zona Centro Colombia) Alto Medio E 10,5 8
E
nuevos productos, lo cual involucrara a los clientes potenciales y se deberá informar para que 9 Población Urbana (Barrio Toberin) Bajo Bajo F 3,5 3
estos puedan adquirir los nuevos productos. 8
B G 7 5,5
Entes de Control Medio Medio
Influencia
Medio
7
Respecto a los entes de control y los proveedores se deben mantener informados durante las 6 Monitorear Mantener Informado
etapas del proyecto , es importante aclarar que los proveedores también deben estar listos para D
5 G
el cambio, ya que los pedidos estarán en aumento. .y por ultimo encontramos la población 4
urbana la cual debemos monitorearla respecto a los cambios que se presenten en el proyecto, ya F
3
que la organización se encuentra en una zona residencial y el trafico de las importaciones puede
Bajo
2
incomodar, así que es importante tener en cuenta las opiniones de la comunidad de Toberín. 1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Bajo Medio Alto
Dependencia
Anexo H Matriz Dependencia Influencia

Anexo I. Matriz Resolución de Conflictos
MATRIZ RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Esta matriz nos permite registrar los problemas identificados con los stakeholders y así buscar un método de gestión a los mismos, con el fin de prever los posibles conflictos y contar con estrategias para gestionarlos.
Stakeholder Impacto negativo Conflicto Etapa de proyecto Gestión de expectativas

1. Realizar entrega de informes mensuales para dar cumplimiento al alcance del proyecto.
Se afectan ambas partes porque no se crearía la 2. Reunión para hacer un replanteamiento y verificación del acta de inicio para evaluar el
Cancelación de contrato por disminución de
Grupo Estrategico nueva línea de negocio y por otra parte se Planeación/Ejecución alcance e intereses de los involucrados y plantear nuevas alternativas para cumplir a cabalidad
interés y expectativas.
repercutiría en perdida de dinero con los objetivos del proyecto.
1. Generar espacios de comunicación con los interesados con el fin de socializar las ventajas y
El bajo interés repercute en el desarrollo de las
Resistencia al cambio generado por la beneficios de la nueva línea de negocio para la organización.
Empleados actividades operacionales afectando calidad, tiempo Ejecución
implementación del proyecto. 2. Realizar reuniones con los lideres del proyecto para sensibilizar y ampliar la participación de
y costos del proyecto.
los interesados.
Falta de comunicación y diferencia de opinión 1.Generar espacios de trabajo en equipo por medio de un coaching, para el manejo de las
Equipo de Proyecto Disolución del equipo de proyecto. constante sin consenso, afectando el desarrollo del Todas comunicaciones internas del equipo.
proyecto para la organización 2.Contemplar un tercero con el fin de mediar los conflictos en el equipo de trabajo.
1. Generar reuniones virtuales para informar acerca del stock de inventario actual y posibles
pedidos con el fin de mantener a las partes informadas.
No contar con la capacidad de generar
Proveedor Incumplimiento a los clientes finales con los pedidos. 2.Realizar correos empresariales cada vez que se tenga una oportunidad de venta para anticipar
materias primas de acuerdo a los Ejecución
(Beier Valves) Afectando la credibilidad, confianza y ventas. al proveedor ante una nueva requisición de materias primas.
requerimientos.
3. Informar a los clientes cuando se presente una novedad por el cual se puede ver afectado el
despacho de su producto.
1. Generar campañas de expectativa por medio de whatsapp business para el reconocimiento

Clientes de la nueva línea de válvulas en TECVAL.
Bajo interese para adquirir un nuevo Se generan inventarios ociosos y no hay flujo de caja
(Zona Centro Ejecución 2. Ofrecer como técnica de mercadeo el ofrecer el producto antes de lanzarlo al mercado
producto nacional para la organización
Colombia) seleccionando clientes potenciales y brindándoles una demostración del producto como DEMO
para su evaluación.
1.Hacer inclusión a la población por medio encuestas de satisfacción para conocer la percepción
Población Urbana Oposición al desarrollo del proyecto afectando los respecto a la organización por medio herramientas como forms y Google forms.
Oposición al desarrollo del proyecto. Ejecución
(Barrio Toberin) tiempos establecidos de inicio y ejecución. 2. Crear un grupo de resolución de conflictos citando al líder de oposición para escuchar su
inquietudes.
1. Realizar un Checklist respecto a la normatividad que se este obviando y pueda afectar la

organización y el proyecto.
Sancionamiento por incumplimiento de Bloquear el lanzamiento del producto final por no
Entes de Control Planeación/Ejecución 2. Validar directamente con el ente de control y buscar asesoría para solucionar los requisitos
normatividad según cada ente. cumplir con los requisitos de norma
que no se estén cumpliendo.
Anexo I Matriz resolución de Conflictos

Anexo J. Project Scope Statement
ALCANCE ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA LINEA DE Fecha: junio 26 de 2020
Continuación anexo J
Anexo J Project Scope Statement

Anexo K. Documento de Requisitos

Continuación anexo K
Anexo K Documento de Requisitos

Anexo L. Matriz Trazabilidad de Requisitos
Anexo L Matriz Trazabilidad de Requisitos

Anexo M. EDT/WBS Quinto Nivel de Desagregación
Anexo M EDT/WBS Quinto Nivel de Desagregación

Anexo N. Diccionario EDT

Continuación anexo N
Anexo N Diccionario EDT

Anexo O. Matriz de Comunicaciones
MATRIZ DE COMUNICACIONES
Esta matriz permite identificar los elementos que componen la comunicación como (Emisor, Receptor, Cdigo,Canal, Método), con el fin de identificar el medio por el cual se va a trasmitir la comunicación de manera escrita u oral. Por otro lado, consolidamos en la matriz de
comunicaciones la manera la cual se va a almacenar la información y las restricciones para acceder a la misma.
Como (dimensiones) Periodicidad Medio (Tecnología) Método
Presentación virtual
Correo electrónico
Whatsapp Business
Otro medio Cual?

Presentación y
Correo Físico
Descendente
Ascendente
Interactivo
Horizontal
Trimestral
Quincenal
Semestral
No Oficial
Eventual
Informal
Mensual
Semanal
reunión
Externa
Interna
Formal
Escrita
Oficial
Quien la A quien debe
Diaria
Quien autoriza la
Push
Oral
Pull
No Que información Donde se conserva? Restricciones
transmite transmitirse transmisión
1. Informes avances del

Esteban proyecto Esteban
Grupo Repositorio de almacenamiento virtual. De
1 Buitrago/Equipo de 2. Informe de cambios del X X X X X X X X X X X X X Buitrago/Equipo de Permitir lectura pero no modificación.
Estratégico/Gerente propiedad del equipo de proyecto
proyecto proyecto proyecto
3. Entrega hitos del proyecto
Carolina Repositorio de almacenamiento virtual carpeta
1. Informe final del estudio de Empleados/Gerente
2 Vásquez/Equipo de X X X X X X X X X Gerente ESTUDIO DE MERCADO. De propiedad del Permitir lectura pero no modificación.
mercado Comercial
proyecto equipo de proyecto
1. Preguntas técnicas acerca

Milena Repositorio de almacenamiento virtual carpeta
del producto fina del proyecto. Empleados / Directo Permitir lectura pero no modificación.
3 Fonseca/Equipo de X X X X X X X X X X X X X Gerente ESTUDIO DE TECNICO. De propiedad del equipo
2. Informe final del estudio Ingeniería y Diseño Disponibilidad del Director.
proyecto de proyecto
Técnico
1. Informe final del estudio

Esteban financiero. Empleados / Directo Repositorio de almacenamiento virtual carpeta
Confidencialidad de la información financiera de l
4 Buitrago/Equipo de 2. Proyecciones financieras. Administrativo y X X X X X X X X X Gerente ESTUDIO DE FINANCIERO. De propiedad del
organización.
proyecto 3. Términos y condiciones de Financiero equipo de proyecto
pago al grupo de proyecto.
1. Preguntas técnicas a cerca

Carolina de la operación de la Correo electrónico y Repositorio de
Empleados / Directo
5 Vásquez/Equipo de organización. X X X X X X X X X Gerente almacenamiento virtual. De propiedad del
Operaciones
proyecto 2. Informe final del estudio equipo de proyecto
técnico
Milena 1. Estado actual del proyecto. Milena

Miembro/Equipo de Repositorio de almacenamiento virtual. De
6 Fonseca/Equipo de 2. Cambios para el proyecto. X X X X X X X X X X X X X Fonseca/Equipo de
proyecto propiedad del equipo de proyecto
proyecto 3. Insumos de la organización proyecto
Esteban 1. Catálogos y brochures de Repositorio de almacenamiento virtual carpeta
Wechat
Proveedor
7 Buitrago/Equipo de productos X X X X X X X X Gerente PROVEEDORES. De propiedad del equipo de Dificultad por Zona horaria
(Beier Valves)
proyecto 2. Lista de precios proyecto
1. Catálogos y brochures de
Carolina
Wechat
productos Clientes Repositorio de almacenamiento virtual. De
8 Vásquez/Equipo de X X X X X X X X X X X Gerente Disponibilidad y presupuesto
2. Lista de precios (Zona Centro Colombia) propiedad del equipo de proyecto
proyecto
3. Campañas publicitarias
Milena
1. Información básica sobre el Población Urbana Repositorio de almacenamiento virtual. De
9 Fonseca/Equipo de X X X X X X X X Gerente Acceso a la ubicación
desarrollo del proyecto (Barrio Toberin) propiedad del equipo de proyecto
proyecto
Esteban
1. Información básica sobre el Repositorio de almacenamiento virtual. De
10 Buitrago/Equipo de Entes de Control X X X X X X X X Gerente Acceso a la ubicación
desarrollo del proyecto propiedad del equipo de proyecto
proyecto
Anexo O Matriz de Comunicaciones

Anexo P. Listado de Actividades con Estimación de Duración (Project)
Anexo P Listado de Actividades con Duración

Anexo Q. Línea Base del Tiempo
Anexo Q Línea base de tiempo

Anexo R. Diagrama de Red
Proyect o TEC VAL Planeacion Inicio del pr oyect o Descripción de la Organización Identificar antec edentes G enerar Bus ines s Cas e Realiz ar el estado del arte
Comienzo: 20/03/ 20 Id.: 0 Comienzo: 20/03/20 Id.: 1 Comienzo: 20/03/ 20 Id.: 2 Comienzo: 20/03/ 20 Id.: 3 Comienz o: 20/03/20 Identific ador: 4 Comienzo: 2/04/20 Identificador: 5 Comienz o: 17/ 04/ 20 Identificador: 6
Fin: 6/10/ 21 Dur.: 384,38 días Fin: 10/ 06/ 20 Dur.: 53,5 días Fin: 10/ 06/20 Dur.: 53,5 días Fin: 21/ 04/20 Dur.: 19,5 días Fin: 2/ 04/ 20 Dur: 8 días Fin: 17/ 04/ 20 Dur: 9 días Fin: 21/ 04/ 20 Dur: 2,5 días
RE: G erente Funcional 2; Equipo Computo[$ 3.000.000] RE: G erente Proyecto; G erente Funcional 1; Equipo Computo[$ 3.000.000] RE: G erente Funcional 1
Compl.: 0% Compl.: 0% Compl.: 0% Compl.: 0%
Matr iz Involucrados
Comienzo: 21/04/ 20 Id.: 7
Fin: 10/ 06/20 Dur.: 34 días
Compl.: 0%
EJEC UCIÓN ESTUDIO TEC NIC O Localización
Comienzo: 10/06/20 Id.: 14 Comienzo: 10/06/ 20 Id.: 15 Comienzo: 10/06/ 20 Id.: 16
Fin: 8/09/ 21 Dur.: 310,88 días Fin: 16/ 09/20 Dur.: 64,25 días Fin: 17/ 06/20 Dur.: 4 días
Compl.: 0% Compl.: 0% Compl.: 0%
Tamaño y C apacidad del Pr oyect o
Comienzo: 17/06/ 20 Id.: 19
Fin: 21/ 07/20 Dur.: 21 días
Compl.: 0%
Diseño del Pr oduct o
Comienzo: 21/07/ 20 Id.: 24
Fin: 16/ 09/20 Dur.: 39,25 días
Compl.: 0%
ESTUDIO DE MER C ADO R ecolección de Inform ación
Comienzo: 16/09/ 20 Id.: 32 Comienzo: 16/09/ 20 Id.: 33
Fin: 6/07/ 21 Dur.: 200,63 días Fin: 29/ 10/20 Dur.: 30 días
Compl.: 0% Compl.: 0%
Observación Directa
Comienzo: 29/10/ 20 Id.: 37
Fin: 6/11/ 20 Dur.: 5 días
Compl.: 0%
Técnicas de R ecolección de Dat os
Comienzo: 6/ 11/20 Id.: 40
Fin: 11/ 03/21 Dur.: 84,13 días
Compl.: 0%
B enchmarking
Comienzo: 12/03/ 21 Id.: 44
Fin: 17/ 05/21 Dur.: 45,5 días
Compl.: 0%
Población
Comienzo: 30/04/ 21 Id.: 49
Fin: 14/ 05/21 Dur.: 11 días
Compl.: 0%
Product o
Comienzo: 17/05/ 21 Id.: 53
Fin: 21/ 05/21 Dur.: 4,5 días
Compl.: 0%
Precio
Comienzo: 21/05/ 21 Id.: 56
Fin: 4/06/ 21 Dur.: 10 días
Compl.: 0%
Plaza
Comienzo: 4/ 06/21 Id.: 60
Fin: 11/ 06/21 Dur.: 5 días
Compl.: 0%
Promoción
Anexo R Diagrama de Red

Anexo S. Diagrama Gantt
Anexo S Diagrama Gantt

Anexo T. Presupuesto Por Actividades
Id Nombre de tarea Costo fijo Acumulación de costos fijos Costo total Previsto Variación Real Restante tri 2, 2020 tri 3, 2020 tri 4, 2020 tri 1, 2021
mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene feb
0 Proyecto TECVAL $0 Prorrateo$ 191.719.710 $ 191.719.710 -$ 0 $ 2.000.000$ 189.719.710
1 1 Planeacion $0 Prorrateo $ 38.066.710 $ 43.787.210 -$ 5.720.500 $ 0 $ 38.066.710
2 1.1 Inicio del proyecto $0 Prorrateo $ 31.943.023 $ 34.506.000 -$ 2.562.977 $ 0 $ 31.943.023
3 1.1.1 Descripción de la Organización $0 Prorrateo $ 16.575.000 $ 10.000.000 $ 6.575.000 $ 0 $ 16.575.000
4 1.1.1.1 Identificar antecedentes $0 Prorrateo $ 5.400.000 $ 4.900.000 $ 500.000 $ 0 $ 5.400.000 Gerente Funcional 2;Equipo Computo[$ 3.000.000]
5 1.1.1.2 Generar Business Case $0 Prorrateo$ 10.425.000 $ 2.700.000 $ 7.725.000 $ 0 $ 10.425.000 Gerente Proyecto;Gerente Funcional 1;Equipo Computo[$ 3.000.000]
6 1.1.1.3 Realizar el estado del arte $0 Prorrateo $ 750.000 $ 2.400.000 -$ 1.650.000 $ 0 $ 750.000 Gerente Funcional 1
7 1.1.2 Matriz Involucrados $0 Prorrateo $ 15.368.023 $ 24.506.000 -$ 9.137.977 $ 0 $ 15.368.023
8 1.1.2.1 Realizar juicio de expertos $0 Prorrateo $ 5.700.000 $ 14.250.000 -$ 8.550.000 $ 0 $ 5.700.000 Gerente Funcional 2;Gerente Proyecto;Gerente Proyecto TECVAL;Gerente Funcional 1
9 1.1.2.2 Realizar plan de interesados $0 Prorrateo $ 2.700.000 $ 2.700.000 $0 $ 0 $ 2.700.000 Gerente Funcional 1
10 1.1.2.3 Realizar Project Charter $0 Prorrateo $ 3.900.000 $ 4.500.000 -$ 600.000 $ 0 $ 3.900.000 Gerente Funcional 2
11 1.1.2.4 Realizar Scope Statement $0 Prorrateo $ 3.000.000 $ 3.000.000 $0 $ 0 $ 3.000.000 Gerente Funcional 1
12 1.1.2.5 Entregar Project Charter $0 Prorrateo $ 53.000 $ 53.000 $0 $0 $ 53.000 10/06
13 1.1.2.6 Entregar Scope Statement $0 Prorrateo $ 15.023 $ 3.000 $ 12.023 $0 $ 15.023 10/06
14 2 EJECUCIÓN $0 Prorrateo$ 142.508.000 $ 136.787.500 $ 5.720.500 $ 2.000.000$ 140.508.000
15 2.1 ESTUDIO TECNICO $0 Prorrateo $ 27.553.000 $ 34.740.000 -$ 7.187.000 $ 0 $ 27.553.000
16 2.1.1 Localización $0 Prorrateo $ 6.200.000 $ 6.200.000 $0 $ 0 $ 6.200.000
17 2.1.1.1 Realizar estudio de macrolocalización $0 Prorrateo $ 3.100.000 $ 3.100.000 $0 $ 0 $ 3.100.000 Gerente Funcional 1;Office 365[$ 2.500.000]
18 2.1.1.2 Realizar estudio de microlocalización $0 Prorrateo $ 3.100.000 $ 3.100.000 $0 $ 0 $ 3.100.000 Gerente Funcional 2;Visio[$ 2.500.000]
19 2.1.2 Tamaño y Capacidad del Proyecto $0 Prorrateo $ 7.875.000 $ 7.875.000 $0 $ 0 $ 7.875.000
20 2.1.2.1 Verificar la distribución y el diseño de las instalaciones $0 Prorrateo $ 2.400.000 $ 2.400.000 $0 $ 0 $ 2.400.000 Gerente Funcional 1;Gerente Proyecto TECVAL
21 2.1.2.2 Validar los insumos del proyecto $0 Prorrateo $ 1.575.000 $ 1.575.000 $0 $ 0 $ 1.575.000 Gerente Proyecto
22 2.1.2.3 Definir el Mobiliario y equipo a necesidad $0 Prorrateo $ 2.400.000 $ 2.400.000 $0 $ 0 $ 2.400.000 Gerente Funcional 1
23 2.1.2.4 Validar las especificaciones del equipo $0 Prorrateo $ 1.500.000 $ 1.500.000 $0 $ 0 $ 1.500.000 Gerente Funcional 2
24 2.1.3 Diseño del Producto $0 Prorrateo $ 12.478.000 $ 19.665.000 -$ 7.187.000 $ 0 $ 12.478.000
25 2.1.3.1 Especificar datos técnicos de las válvulas $0 Prorrateo $ 908.250 $ 900.000 $ 8.250 $ 0 $ 908.250 Gerente Proyecto TECVAL;Gerente Funcional 2;Internet
26 2.1.3.2 Identificar tamaño, volumen, peso de las válvulas $0 Prorrateo $ 1.055.500 $ 1.050.000 $ 5.500 $ 0 $ 1.055.500 Gerente Proyecto;Internet
27 2.1.3.3 Consultar los planos ensamble de las válvulas $0 Prorrateo $ 2.422.000 $ 2.400.000 $ 22.000 $ 0 $ 2.422.000 Gerente Funcional 1;Internet
28 2.1.3.4 Solicitar manual de instalación $0 Prorrateo $ 2.422.000 $ 2.400.000 $ 22.000 $ 0 $ 2.422.000 Gerente Funcional 1;Internet
29 2.1.3.5 Solicitar Información de materiales $0 Prorrateo $ 4.141.500 $ 9.900.000 -$ 5.758.500 $ 0 $ 4.141.500 Gerente Funcional 2;Gerente Proyecto;Internet
30 2.1.3.6 Consultar la normatividad legal $0 Prorrateo $ 1.513.750 $ 3.000.000 -$ 1.486.250 $ 0 $ 1.513.750 Gerente Funcional 2;Internet
31 2.1.3.7 Entregar Planos de Capacidad de Estudio Técnico $0 Prorrateo $ 15.000 $ 15.000 $0 $0 $ 15.000 16/09
32 2.2 ESTUDIO DE MERCADO $0 Prorrateo $ 81.237.500 $ 70.955.000 $ 10.282.500 $ 0 $ 81.237.500
33 2.2.1 Recolección de Información $0 Prorrateo $ 12.082.500 $ 12.000.000 $ 82.500 $ 0 $ 12.082.500
34 2.2.1.1 Buscar fuentes primarias $0 Prorrateo $ 3.027.500 $ 3.000.000 $ 27.500 $ 0 $ 3.027.500 Gerente Funcional 1;Internet
35 2.2.1.2 Buscar fuentes secundarias $0 Prorrateo $ 6.027.500 $ 6.000.000 $ 27.500 $ 0 $ 6.027.500 Gerente Funcional 1;Gerente Funcional 2;Internet
36 2.2.1.3 Buscar fuentes terciarias $0 Prorrateo $ 3.027.500 $ 3.000.000 $ 27.500 $ 0 $ 3.027.500 Gerente Funcional 2;Internet
37 2.2.2 Observación Directa $0 Prorrateo $ 4.140.000 $ 4.140.000 $0 $ 0 $ 4.140.000
38 2.2.2.1 Recolectar datos de la organización $0 Prorrateo $ 2.625.000 $ 2.625.000 $0 $ 0 $ 2.625.000 Gerente Proyecto TECVAL;Gerente Proyecto
39 2.2.2.2 Observar a los clientes $0 Prorrateo $ 1.515.000 $ 1.515.000 $0 $ 0 $ 1.515.000 Gerente Funcional 2;Transporte[$ 15.000]
40 2.2.3 Técnicas de Recolección de Datos $0 Prorrateo $ 15.425.000 $ 9.800.000 $ 5.625.000 $ 0 $ 15.425.000
41 2.2.3.1 Realizar entrevistas a profundidad $0 Prorrateo $ 8.250.000 $ 5.250.000 $ 3.000.000 $ 0 $ 8.250.000 Gerente Proyecto;Gerente Funcional 1
42 2.2.3.2 Hacer Encuestas $0 Prorrateo $ 3.050.000 $ 3.050.000 $0 $ 0 $ 3.050.000
43 2.2.3.3 Crear grupos de discusión $0 Prorrateo $ 4.125.000 $ 1.500.000 $ 2.625.000 $ 0 $ 4.125.000
44 2.2.4 Benchmarking $0 Prorrateo $ 21.975.000 $ 18.300.000 $ 3.675.000 $ 0 $ 21.975.000
45 2.2.4.1 Realizar Matriz DOFA $0 Prorrateo $ 9.000.000 $ 9.000.000 $0 $ 0 $ 9.000.000
46 2.2.4.2 Recolectar información de la competencia $0 Prorrateo $ 4.800.000 $ 4.800.000 $0 $ 0 $ 4.800.000
47 2.2.4.3 Hacer Matriz competencia $0 Prorrateo $ 5.775.000 $ 2.100.000 $ 3.675.000 $ 0 $ 5.775.000
48 2.2.4.4 Plantear Propuesta aspectos a mejorar $0 Prorrateo $ 2.400.000 $ 2.400.000 $0 $ 0 $ 2.400.000
49 2.2.5 Población $0 Prorrateo $ 4.650.000 $ 4.650.000 $0 $ 0 $ 4.650.000
50 2.2.5.1 Definir cliente objetivo $0 Prorrateo $ 525.000 $ 525.000 $0 $ 0 $ 525.000
51 2.2.5.2 Seleccionar segmento de clientes $0 Prorrateo $ 2.625.000 $ 2.625.000 $0 $ 0 $ 2.625.000
52 2.2.5.3 Identificar de posibles acciones $0 Prorrateo $ 1.500.000 $ 1.500.000 $0 $ 0 $ 1.500.000
53 2.2.6 Producto $0 Prorrateo $ 3.300.000 $ 3.300.000 $0 $ 0 $ 3.300.000
54 2.2.6.1 Identificar características y beneficios de las válvulas $0 Prorrateo $ 1.200.000 $ 1.200.000 $0 $ 0 $ 1.200.000
55 2.2.6.2 Establecer valor agregado de las válvulas $0 Prorrateo $ 2.100.000 $ 2.100.000 $0 $ 0 $ 2.100.000
56 2.2.7 Precio $0 Prorrateo $ 4.500.000 $ 4.500.000 $0 $ 0 $ 4.500.000
57 2.2.7.1 Realizar estudio de los consumidores $0 Prorrateo $ 1.500.000 $ 1.500.000 $0 $ 0 $ 1.500.000
58 2.2.7.2 Investigar precios fijados por el mercado $0 Prorrateo $ 1.500.000 $ 1.500.000 $0 $ 0 $ 1.500.000
59 2.2.7.3 Encontrar la representación de valor $0 Prorrateo $ 1.500.000 $ 1.500.000 $0 $ 0 $ 1.500.000
60 2.2.8 Plaza $0 Prorrateo $ 2.400.000 $ 1.500.000 $ 900.000 $ 0 $ 2.400.000
61 2.2.8.1 Identificar almacenamiento $0 Prorrateo $ 600.000 $ 600.000 $0 $ 0 $ 600.000
62 2.2.8.2 Diseñar cadena de suministro (diagrama) $0 Prorrateo $ 1.800.000 $ 900.000 $ 900.000 $ 0 $ 1.800.000
63 2.2.9 Promoción $0 Prorrateo $ 2.100.000 $ 2.100.000 $0 $ 0 $ 2.100.000
64 2.2.9.1 Realizar informe de novedades de promoción $0 Prorrateo $ 1.200.000 $ 1.200.000 $0 $ 0 $ 1.200.000
65 2.2.9.2 Establecer propuesta de promocion $0 Prorrateo $ 900.000 $ 900.000 $0 $ 0 $ 900.000
66 2.2.10 Dimensionamiento del Mercado $0 Prorrateo $ 3.000.000 $ 3.000.000 $0 $ 0 $ 3.000.000
67 2.2.10.1 Determinar la oferta $0 Prorrateo $ 1.500.000 $ 1.500.000 $0 $ 0 $ 1.500.000
68 2.2.10.2 Determinar la demanda $0 Prorrateo $ 1.500.000 $ 1.500.000 $0 $ 0 $ 1.500.000
69 2.2.11 Punto de Equilibrio (Oferta- Demanda) $0 Prorrateo $ 6.665.000 $ 6.665.000 $0 $ 0 $ 6.665.000
70 2.2.11.1 Hallar precio de venta unitario $0 Prorrateo $ 3.300.000 $ 3.300.000 $0 $ 0 $ 3.300.000
71 2.2.11.2 Hallar las unidades del punto de equilibrio $0 Prorrateo $ 3.300.000 $ 3.300.000 $0 $ 0 $ 3.300.000
72 2.2.11.3 Entregar Plan de Mercadeo y Recomendaciones $0 Prorrateo $ 65.000 $ 65.000 $0 $0 $ 65.000
73 2.3 ESTUDIO FINANCIERO $0 Prorrateo $ 22.190.000 $ 19.565.000 $ 2.625.000 $ 1.000.000 $ 21.190.000
74 2.3.1 Estimar el Valor de la Inversión del Proyecto $0 Prorrateo $ 5.625.000 $ 5.625.000 $0 $ 0 $ 5.625.000
75 2.3.1.1 Definir costos y gastos de operación y mantenimiento del proyecto
$0 Prorrateo $ 4.125.000 $ 4.125.000 $0 $ 0 $ 4.125.000
76 2.3.1.2 Estimar flujo de caja del proyecto $0 Prorrateo $ 1.500.000 $ 1.500.000 $0 $ 0 $ 1.500.000
77 2.3.2 Determinación de Fuentes de Financiación $0 Prorrateo $ 5.625.000 $ 5.625.000 $0 $ 0 $ 5.625.000
78 2.3.2.1 Hallar costo de Capital (CK) $0 Prorrateo $ 1.500.000 $ 1.500.000 $0 $ 0 $ 1.500.000
79 2.3.2.2 Hallar Valor Económico Agregado (EVA) $0 Prorrateo $ 1.500.000 $ 1.500.000 $0 $ 0 $ 1.500.000
80 2.3.2.3 Determinar perpetuidad del proyecto $0 Prorrateo $ 2.625.000 $ 2.625.000 $0 $ 0 $ 2.625.000
81 2.3.3 Evaluación Financiera del Proyecto $0 Prorrateo $ 600.000 $ 600.000 $0 $ 0 $ 600.000
82 2.3.3.1 Evaluar Valor Presente Neto (VPN ) $0 Prorrateo $ 300.000 $ 300.000 $0 $ 0 $ 300.000
83 2.3.3.2 Evaluar Tasa Interna de Retorno (TIR) $0 Prorrateo $ 300.000 $ 300.000 $0 $ 0 $ 300.000
84 2.3.4 Análisis de la Ejecución del Proyecto $0 Prorrateo $ 3.405.000 $ 3.405.000 $0 $ 0 $ 3.405.000
85 2.3.4.1 Realizar Curva S $0 Prorrateo $ 3.400.000 $ 3.400.000 $0 $ 0 $ 3.400.000
86 2.3.4.2 Presentar Curva S $0 Prorrateo $ 5.000 $ 5.000 $0 $0 $ 5.000
87 2.3.5 Análisis de la Sensibilidad $0 Prorrateo $ 5.935.000 $ 3.310.000 $ 2.625.000 $ 0 $ 5.935.000
88 2.3.5.1 Identificar variables que afectan el proyecto $0 Prorrateo $ 4.125.000 $ 1.500.000 $ 2.625.000 $ 0 $ 4.125.000
89 2.3.5.2 Buscar escenarios positivos y negativos $0 Prorrateo $ 1.500.000 $ 1.500.000 $0 $ 0 $ 1.500.000
90 2.3.5.3 Calcular valor actual del proyecto (VAN) $0 Prorrateo $ 300.000 $ 300.000 $0 $ 0 $ 300.000
91 2.3.5.4 Entregar Análisis de Sensibilidad del Proyecto $0 Prorrateo $ 10.000 $ 10.000 $0 $0 $ 10.000
92 2.4 Estudio Social y Ambiental $0 Prorrateo $ 11.527.500 $ 11.527.500 $0 $ 1.000.000 $ 10.527.500
93 2.4.1 Matriz de Riesgos Ambientales $0 Prorrateo $ 3.600.000 $ 3.600.000 $0 $ 0 $ 3.600.000
94 2.4.1.1 Describir el impacto ambiental $0 Prorrateo $ 1.500.000 $ 1.500.000 $0 $ 0 $ 1.500.000
95 2.4.1.2 Realizar matriz de impacto ambiental $0 Prorrateo $ 2.100.000 $ 2.100.000 $0 $ 0 $ 2.100.000
96 2.4.2 Calculo de la Huella Carbono $0 Prorrateo $ 3.375.000 $ 3.375.000 $0 $ 0 $ 3.375.000
97 2.4.2.1 Realizar propuesta mitigación impacto ambiental $0 Prorrateo $ 2.475.000 $ 2.475.000 $0 $ 0 $ 2.475.000
98 2.4.2.2 Analizar resultados de Huella Carbono $0 Prorrateo $ 900.000 $ 900.000 $0 $ 0 $ 900.000
99 2.4.3 Calculo de Impacto Ambiental $0 Prorrateo $ 915.000 $ 915.000 $0 $ 0 $ 915.000
100 2.4.3.1 Realizar informe P5 $0 Prorrateo $ 900.000 $ 900.000 $0 $ 0 $ 900.000
101 2.4.3.2 Entregar Análisis de Sensibilidad del Proyecto $0 Prorrateo $ 15.000 $ 15.000 $0 $0 $ 15.000
102 2.4.4 Análisis de Beneficios y Costos Sociales $0 Prorrateo $ 1.800.000 $ 1.800.000 $0 $ 0 $ 1.800.000
103 2.4.4.1 Definir el impacto social $0 Prorrateo $ 900.000 $ 900.000 $0 $ 0 $ 900.000
104 2.4.4.2 Analizar impacto social $0 Prorrateo $ 900.000 $ 900.000 $0 $ 0 $ 900.000
105 2.4.5 Análisis Ciclo de Vida del Producto $0 Prorrateo $ 837.500 $ 837.500 $0 $ 0 $ 837.500
106 2.4.5.1 Definir flujo de entradas y salidas $0 Prorrateo $ 825.000 $ 825.000 $0 $ 0 $ 825.000
107 2.4.5.2 Entregar Resultado de Análisis Ambiental y Social $0 Prorrateo $ 12.500 $ 12.500 $0 $0 $ 12.500
108 3 Seguimiento y Control $0 Prorrateo $ 11.100.000 $ 11.145.000 -$ 45.000 $ 0 $ 11.100.000
109 3.1 Gestión de Seguimiento y Control $0 Prorrateo $ 11.100.000 $ 11.100.000 $0 $ 0 $ 11.100.000
110 3.1.1 Tiempo y Costos $0 Prorrateo $ 11.100.000 $ 11.100.000 $0 $ 0 $ 11.100.000
111 3.1.1.1 Controlar Cronograma de Actividades $0 Prorrateo $ 7.875.000 $ 7.875.000 $0 $ 0 $ 7.875.000
112 3.1.1.2 Supervisar Cronograma de Costos $0 Prorrateo $ 600.000 $ 600.000 $0 $ 0 $ 600.000
113 3.1.1.3 Controlar calidad $0 Prorrateo $ 2.625.000 $ 2.625.000 $0 $ 0 $ 2.625.000
114 4 Cierre $0 Prorrateo $ 45.000 $ 45.000 $0 $0 $ 45.000
115 4.1 Gestión de Cierre $0 Prorrateo $ 45.000 $ 45.000 $0 $0 $ 45.000
116 4.1.1 Acta de Cierre $0 Prorrateo $ 45.000 $ 45.000 $0 $0 $ 45.000
117 4.1.1.1 Entregar Resumen Ejecutivo $0 Prorrateo $ 12.000 $ 12.000 $0 $0 $ 12.000
118 4.1.1.2 Entregar Documento Estudio Factibilidad $0 Prorrateo $ 13.000 $ 13.000 $0 $0 $ 13.000
119 4.1.1.3 Entregar Recomendaciones $0 Prorrateo $ 20.000 $ 20.000 $0 $0 $ 20.000
Anexo T Presupuesto por Actividades

Anexo U. Estructura de Desagregación de Costos CBS
Anexo U Desagregación de Costos EDT

Anexo V. Matriz de Requisitos de Calidad
Matriz de Requisitos de Calidad

Nombre del proyecto: ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA LINEA DE NEGOCIO ENFOCADA EN VÁLVULAS DE CONTROL EN TECVAL
Id cuenta Nombre Cuenta de Id paquete Normas técnicas que

Paquete de trabajo Entregable asociado Requisitos Generales Requisitos Específicos de calidad Legislación que aplique
de control control de trabajo apliquen
El balance deber ser de los ultimos

tres años
Estado de Resultados Informacion de los ultimos tres La entrega de los documentos debe
Estimacion de la Inversion
1.2.3 Estudio Financiero 1.2.3.1 Balance General y Flujo balances generales y estados de estar en los plazos establecidos DIAN NIIF
del Proyecto
de Caja resultados Los formatos deben mantern
uniformidad
Balance general asociado para La entrega de los documentos debe

La Propuesta de la extraer el pasivo y el patrimonio estar en los plazos establecidos
Determinacion de Fuentes
1.2.3 Estudio Financiero 1.2.3.2 Fuente de Financiacion de la organización. Ultimo avaluo de la organización por DIAN NIIF
de Financiacion
para el Proyecto Tener los flujos de efectivo y las la depreciacion
tasas de descuento anuale
Evaluacion Financiera del Reporte de Evaluacion Traer a valor presente los flujos La tasa de interes debe estar vigente
1.2.3 Estudio Financiero 1.2.3.3 DIAN NIIF
Proyecto Financiera de (TECVAL) de caja
El avance del proyecto debe estar

Analisis de la ejecucion del Avance Fisico del Linea base del proyecto tiempo alienado conforme al cronograma de
1.2.3 Estudio Financiero 1.2.3.4 DIAN NIIF
proyecto Proyecto y costos planeacion del proyecto
Contar con la VAN actual y

La entrega del PyG de los ultimos
Indicadores de Variacion proyectada del proyecto.
1.2.3 Estudio Financiero 1.2.3.5 Analisis de la Sensibilidad tres meses DIAN NIIF
del Valor del Proyecto Tener escenarios del proyecto
(Probable y Optimista)
Anexo V Matriz de Requisitos de Calidad

Anexo W. Hoja de Chequeo
Anexo W Hoja de Chequeo

Anexo X. Formato de Inspección
Anexo X Formato Inspección del Proyecto

Anexo Y. Formato Plan de Auditoria Interna
Anexo Y Formato Plan de Auditoria Interna

Anexo Z. Lista de Verificación
Anexo Z Lista de Verificación

Anexo AA. Matriz Partes Interesadas en la Gestión de Recurso Humano
Anexo AA Matriz Partes Interesadas en la Gestión de Recurso Humano

Anexo BB. Matriz Análisis del Contexto Gestión Recurso Humano
Anexo BB Análisis del Contexto RH

Anexo CC. Riesgos en la Gestión de los RH
Anexo CC Riegos en la Gestión de los RH

Anexo DD. Matriz RACI
Anexo DD Matriz RACI

Anexo EE. Identificación Procesos Gestionar Recurso Humano
Anexo EE Identificación Procesos Gestionar Recurso Humano

Anexo FF. Indicador de Desempeño Ejecutivo Comercial
Anexo FF Indicador de Desempeño Ejecutivo Comercial

Anexo GG. Indicador de Desempeño Gerente Funcional
Anexo GG Indicador de Desempeño Gerente Funcional

Anexo HH. Indicador de Desempeño Director Proyecto
Anexo HH Indicador de Desempeño Director Proyecto

Anexo II. Riesgos Potenciales
Fecha de
ID Categoría del Riesgo Factor de Riesgo IDENTIFICACION DEL RIESGO Identificado por:
Identificación
Debido a mala disposición final de los desechos de la cinta teflón utilizada en

Externos
1 Legal las válvulas de control, puede ocurrir una multa para la organizacion, Esteban Buitrago 04/10/2020
Código C07
ocasionando gastos no contemplados en el proyecto.
Debido la filtración de residuos toxicos que se generan en el proceso de

Externos
2 Riesgo Biologico pintura; puede ocurrir la afectacion de los empleados de la organizacion; Carolina Vásquez 04/10/2020
Código C07
Ocasionando sellamiento de la misma.
Debido al Incumplimiento de la norma de SST en cuanto los elementos

Externos proporcionados como los (EPP); Puede ocurrir el aumento accidentes e
3 Legal Milena Fonseca 04/10/2020
Código C07 incidentes laborales Ocasionando el aumento en el ausentismo de personal
por las incapacidades presentadas.
Debido al bajo impacto generado con la promoción del producto; Puede

Organizacionales
4 Alto impacto en clientes ocurrir que se deba reevaluar las estrategias de marketing; Ocasionando Carolina Vásquez 04/10/2020
Código C06
bajos ingresos de ventas de los productos.
Debido a la ausencia de materias primas para la elaboración de los productos;

Técnicos y/o Calidad
5 Ambiente de Producción Puede ocurrir que se afecte la producción; Ocasionando retratos e Milena Fonseca 04/10/2020
Código C04
incumplimiento en la distribución de las valvulas.
Debido a la fluctuación de la TRM; Pueden ocurrir que se afecta el plan de
Externos Cambio del ambiente legal o
6 adquisiciones; Ocasionando un sobre costo en los productos para el cliente Esteban Buitrago 04/10/2020
Código C07 regulatorio
final
Debido a la baja disponibilidad de personal capacitado en soporte tecnico;
Externos Cambio del ambiente legal o Pueden ocurrir retrasos en el alistamiento para la entrega de las valvulas de
7 Milena Fonseca 04/10/2020
Código C07 regulatorio control; Ocasionando el incumplimiento en tiempos de entrega a los
proveedores.
Debido a la alta competencia de valvulas de control para el sector industrial;

Organizacionales
8 Alto impacto en clientes Puede ocurrir que no rote adecuadamente; Ocasionado incremento de costos Esteban Buitrago 04/10/2020
Código C06
para nuevas estrategias de comercialización
Debido a deficiente selección del proveedor; Puede ocurrir que no cumpla con
Recursos Conflicto con Proveedor o las características de acuerdo a la ficha técnica para la importacion de las
9 Carolina Vásquez 04/10/2020
Código C02 subcontratista valvulas de control; Ocasionando perdida de competitividad en el mercado
industrial.
Debido a los riesgo biologicos que se puedan generan como contaminacion o

Externos
10 Riesgo Biologico pandemias; Puede ocurrir la cancelacion del proyecto; Ocasionando perdidas Milena Fonseca 04/10/2020
Código C07
economicas para la organizacion.
Debido al inicio tardio del proceso de importacion; Puede ocurrir la

Gestión del Proyecto
11 Ampliación del cronograma afectación el lanzamiento de la nueva linea de valvulas de control; Esteban Buitrago 04/10/2020
Código C01
Ocasionando un atraso en el cronograma
Anexo II Riesgo Potenciales

Anexo JJ. Riesgos Cualitativos
Fecha de Probabilidad Magnitud Criticidad Puntuación del Clasificación del Riesgo Calculo del Puntaje del
ID IDENTIFICACION DEL RIESGO Identificado por: Criticidad%
Identificación de Ocurrencia de Impacto Cualitativa Riesgo (PxI) dentro del Proyecto Riesgo del Proyecto

1 las válvulas de control, puede ocurrir una multa para la organizacion, Esteban Buitrago 04/10/2020 2 20 8% Media 40 2 40

2 pintura; puede ocurrir la afectacion de los empleados de la organizacion; Carolina Vásquez 04/10/2020 3 20 12% Alta 60 2 60

proporcionados como los (EPP); Puede ocurrir el aumento accidentes e
3 Milena Fonseca 04/10/2020 2 20 8% Media 40 2 40
incidentes laborales Ocasionando el aumento en el ausentismo de personal

4 ocurrir que se deba reevaluar las estrategias de marketing; Ocasionando Carolina Vásquez 04/10/2020 3 20 12% Alta 60 1 60

5 Puede ocurrir que se afecte la producción; Ocasionando retratos e Milena Fonseca 04/10/2020 2 50 20% Alta 100 2 100
6 adquisiciones; Ocasionando un sobre costo en los productos para el cliente Esteban Buitrago 04/10/2020 4 1 1% Baja 4 4
final
Pueden ocurrir retrasos en el alistamiento para la entrega de las valvulas de
7 Milena Fonseca 04/10/2020 3 20 12% Alta 60 2 60
control; Ocasionando el incumplimiento en tiempos de entrega a los
proveedores.

8 Puede ocurrir que no rote adecuadamente; Ocasionado incremento de costos Esteban Buitrago 04/10/2020 2 5 2% Baja 10 3
las características de acuerdo a la ficha técnica para la importacion de las
9 Carolina Vásquez 04/10/2020 1 5 1% Baja 5 3
valvulas de control; Ocasionando perdida de competitividad en el mercado
industrial.

10 pandemias; Puede ocurrir la cancelacion del proyecto; Ocasionando perdidas Milena Fonseca 04/10/2020 2 50 20% Alta 100 1 100

11 afectación el lanzamiento de la nueva linea de valvulas de control; Esteban Buitrago 04/10/2020 3 1 1% Baja 3 3
Puntaje Total del Riesgo

43,81818182 92,000
del Proyecto
Anexo JJ Riesgos Cualitativos

Anexo KK. Riesgos Cuantitativos
Fecha de Magnitud de Impacto Valor Esperado Probabilidad Magnitud de Impacto Valor Esperado de ¿Requiere Plan
ID IDENTIFICACION DEL RIESGO Identificado por:
Identificación (días) de Tiempo (días) de Ocurrencia ($) Costos ($) de Respuesta?

1 las válvulas de control, puede ocurrir una multa para la organizacion, Esteban Buitrago 04/10/2020 10 2,5 25% $ 9.085.260 $ 2.271.315 Si

2 pintura; puede ocurrir la afectacion de los empleados de la organizacion; Carolina Vásquez 04/10/2020 3 1,2 40% $ 2.725.578 $ 1.090.231 Si

proporcionados como los (EPP); Puede ocurrir el aumento accidentes e
3 Milena Fonseca 04/10/2020 5 0,5 10% $ 91.761.126 $ 9.176.113 Si
incidentes laborales Ocasionando el aumento en el ausentismo de personal

4 ocurrir que se deba reevaluar las estrategias de marketing; Ocasionando Carolina Vásquez 04/10/2020 30 7,5 25% $ 30.000.000 $ 7.500.000 Si

5 Puede ocurrir que se afecte la producción; Ocasionando retratos e Milena Fonseca 04/10/2020 30 9 30% $ 20.000.000 $ 6.000.000 Si
6 adquisiciones; Ocasionando un sobre costo en los productos para el cliente Esteban Buitrago 04/10/2020
final
Pueden ocurrir retrasos en el alistamiento para la entrega de las valvulas de
7 Milena Fonseca 04/10/2020 15 4,5 30% $ 13.627.890 $ 4.088.367 Si
control; Ocasionando el incumplimiento en tiempos de entrega a los
proveedores.

8 Puede ocurrir que no rote adecuadamente; Ocasionado incremento de costos Esteban Buitrago 04/10/2020
9 Carolina Vásquez 04/10/2020
industrial.

10 pandemias; Puede ocurrir la cancelacion del proyecto; Ocasionando perdidas Milena Fonseca 04/10/2020 90 0,9 1% $ 252.539.792 $ 2.525.398 Si

11 afectación el lanzamiento de la nueva linea de valvulas de control; Esteban Buitrago 04/10/2020
Valor Monetario Valor Monetario
Esperado Total de 26,1 Esperado Total de $ 32.651.424
Tiempo del Proyecto Costo del Proyecto
Anexo KK Riesgos Cuantitativos

Anexo LL. Plan de Respuesta Riesgos
Fecha Inicio de Fecha Fin de Plan "B" Plan de Reserva

ID IDENTIFICACION DEL RIESGO Plan "A" Plan de Respuesta Actividad(es) de Respuesta al Riesgo Dueño del Riesgo Disparador Riesgo Residual Plan "A" Plan de Contingencia
Actividades Actividades (Fallback)
1. Realizar capacitaciones y campañas

periódicas de la disposición de los recursos 1. Junio 23 de 2020
Debido a mala disposición final de los desechos de la cinta teflón utilizada en Contratar un experto en manejo de 1. Junio 20 de 2020 Auditorias internas al plan de Debido a la reiteracion de la mala disposicion de desechos Cambio de personal con experiencia
como la cinta teflón 2. Agosto 15 de Llamados de atencion al personal
1 las válvulas de control, puede ocurrir una multa para la organizacion, desechos contaminates para 2. Julio 15 de 2020 SIG mejora de desechos contaminantes; Puede ocurrir una auditoria sorpresa por parte de en manejo de desechos Vigente
2. Controlar los desechos de los 2020 encargado del SIG y Operaciones.
ocasionando gastos no contemplados en el proyecto. capacitar el personal contaminantes. los entes control; Ocasionando una multa. contaminantes.
almacenadores, constatando que el proceso
se esta realizando de la manera adecuada
Se contrata un experto para 1. Evaluar el espacio necesario con las
Debido la filtración de residuos toxicos que se generan en el proceso de realizar un diagnostico, del ara de normas adecuadas de aislamiento y 1. Mayo 02 de 2020 1. Mayo 05 de 2020 Debido a la falta de experiencia en el personal contratado Realizar pruebas técnicas de
Aumento en el indicador de Contratar una empresa en selección Gestionado según
2 pintura; puede ocurrir la afectacion de los empleados de la organizacion; proceso de pintura si se requiere recirculación del aire. 2. Mayo 5 de 2020 2. Mayo 10 de 2020 Ingeniería y Diseño inicialmente; Puede ocurrir perdida de tiempo; Ocasionado conocimiento en desarrollo de
enfermedades laborales. de personal calificado acciones
Ocasionando sellamiento de la misma. realizar cambios en el espacio 2. Colocar filtros de limpieza del aire para reprocesos productos cosméticos
donde se desarrolla la actividad. mitigar el daño generado al ambiente.
1. Proporcionar los elementos de
bioseguridad requeridos para la ejecución de
Debido al Incumplimiento de la norma de SST en cuanto los elementos las tareas.
Solicitar capacitacion Debido a la falta a la aplicación de una mala estrategia de Consultar con expertos en marketing
proporcionados como los (EPP); Puede ocurrir el aumento accidentes e 2. Realizar matriz y seguimiento a la misma 1. Marzo 25 de 2020 1. Marzo 28 de 2020 Aumento en el indicador de Consultar expertos en estrategias de
3 directamente con la ARL de la SIG marketing; Puede ocurrir que no se cumplan las metas de ventas; que tengan experiencia en el medio Vigente
incidentes laborales Ocasionando el aumento en el ausentismo de personal de los posibles riesgos. 2. Marzo 15 de 2020 accidentes laborales mercadeo para impulsar las ventas
organización. Ocasionando la baja rotación del producto de cosméticos
por las incapacidades presentadas. 3. Mantener al tanto los accidentes Laborales
para así tener planes preventivos de
materialización de los mismos.
Debido al bajo impacto generado con la promoción del producto; Puede 1. Nuevas campañas de marketing
Tercerizar a un especialista en 11 de Noviembre de 30 de Noviembre de
4 ocurrir que se deba reevaluar las estrategias de marketing; Ocasionando 2. Networking
marketing. 2020 2020
bajos ingresos de ventas de los productos. 3. Posicionamiento de marca
Solicitar las materias primas al
Debido a la ausencia de materias primas para la elaboración de los productos; Aumento en los tiempos de Debido a los retrasos de despacho de materias primas; Puede
proveedor de respaldo que se 1. Actividad No.1 Validación y reajuste del 1. Julio 1 de 2018 1. Julio 1 de 2018 Tercerizar el proceso de ensamble Comprar las valvulas de control
5 Puede ocurrir que se afecte la producción; Ocasionando retratos e Operaciónes producción y demoras en la ocurrir el represamiento de las ordenes de produccióninterna Vigente
tiene en la matriz de proveedores cronograma de valvulas de control. totalmente ensambladas.
incumplimiento en la distribución de las valvulas. recepción de productos Ocasionando horas extras en los turnos de trabajo.
de valvulas de control.
6 adquisiciones; Ocasionando un sobre costo en los productos para el cliente
final
Contratar un experto en valvulas 1. Capacitacion en alistamiento de valvulas Debido a al continuio retraso en el alistamiento de las valvulas por Involucrar al departamenteo de
Pueden ocurrir retrasos en el alistamiento para la entrega de las valvulas de Comprar las valvulas de control
7 de control para realizar las de control. 1 de Junio de 2020 6 de Junio de 2020 Operaciónes Aumento de PQRS parte del perosnal de operaciones; Puede ocurrir la baja calidad en ingenieria para el apoyo en el Vigente
control; Ocasionando el incumplimiento en tiempos de entrega a los totalmente ensambladas.
capacitaciones con alto nivel. 2. Capacitacion en test de calidad proceso Ocasionando posibles inconformidades de los clientes proceso de ensamblaje.
proveedores.

8 Puede ocurrir que no rote adecuadamente; Ocasionado incremento de costos
9
industrial.
Acatar las disposiciones Debido a las disposiciones gubernamentales y de salud decretadas; Hacer alianza comercial con otro
gubernamentales y de salud, 1. Consultar los protocolos esteblecidos con Aumento en los retrasos del Puede ocurrir la perdida de la inversion del proyecto Solicitar apalancamiento financiero a proveedor de valvulas de control
10 pandemias; Puede ocurrir la cancelacion del proyecto; Ocasionando perdidas 19 de marzo de 2020 _ SIG Vigente
desarrollando protocolos de la ARL proyecto Ocasionando la suspension de la nueva linea de valvulas de los bancos o gobierno. para distribuir las valvulas de
contingencia. control control.

11 afectación el lanzamiento de la nueva linea de valvulas de control;
Anexo LL Plan de Respuesta Riesgos

Anexo MM. Matriz de Adquisiciones
MATRIZ DEFINICIÓN DE ADQUSICIONES
Cód. SOW Justificación Tipo de Contrato Definición Documentación Presupuesto %Participación Fecha Adquisición
En la consultoría se realiza el tipo de contrato

Solicitud de
Se requiere equipos de computo para Contrato de Precio precio fijo el cual el monto total se difiere en
A1 Equipo de computo Propuesta $ 7.500.000 40% 14 de marzo de 2020
realizar el estudio de factibilidad. Fijo Cerrado un plazo de pagos pactado con el proveedor
(RFI) y (RFQ)
previamente.
Se toma este tipo de contrato ya que esta Solicitud de

Precio fijo con ajustes
A2 Servicio impresión Se contratara un servicio de impresión sujeto al consumo del servicio de impresión al Propuesta $ 120.000 1% 1 de marzo de 2021
económicos de precio
mes. (RFI) y (RFQ)
En la consultoría se realiza el tipo de contrato
Solicitud de
Se contrata el servicio de internet Contrato de Precio precio fijo el cual el monto total se difiere en
A3 Servicio de Internet Propuesta $ 4.680.000 25% 14 de marzo de 2020
ilimitado. Fijo Cerrado un plazo de pagos pactado con el proveedor
(RFP)
previamente.
Solicitud de
Se contrata servicio de transporte con Precio fijo con ajustes Se toma este tipo de contrato ya que esta
A4 Servicio de transporte Propuesta $ 1.620.000 9% 14 de marzo de 2020
pago a través de app. económicos de precio sujeto al uso del servicio de transporte.
(RFQ)
Se requiere de una licencia de office365 En la consultoría se realiza el tipo de contrato
Solicitud de
Licenciamiento E5 que contiene los siguientes ( Suite Contrato de Precio precio fijo el cual el monto total se difiere en
A5 Propuesta $ 4.788.000 26% 14 de marzo de 2020
Office365 E5 herramientas colaborativas, Project y Fijo Cerrado un plazo de pagos pactado con el proveedor
(RFI) y (RFQ)
PowerBI) previamente.
Total Adquisiciones Total $ 18.708.000
% Participación % 9%
Valor Total $ 191.719.710
Total Presupuesto Proyecto Total $ 210.427.710
Anexo MM Matriz de Adquisiciones

Anexo NN. Tipo de Contratos
Cód. Tipo de Contrato Definición
En la consultoría se realiza el tipo de contrato precio fijo el cual el monto total se difiere en un
A1 Contrato de Precio Fijo Cerrado
plazo de pagos pactado con el proveedor previamente.
Precio fijo con ajustes económicos de

A2 Se toma este tipo de contrato ya que esta sujeto al consumo del servicio de impresión al mes.
precio
Precio fijo con ajustes económicos de

A4 Se toma este tipo de contrato ya que esta sujeto al uso del servicio de transporte.
precio
Anexo NN Tipo de Contratos

Anexo OO. Matriz Criterios de Contratación
MATRIZ CRITERIOS DE DECISIÓN
Escala de Calificación
Cód. Nombre Descripción Ponderación
5 4 3 2 0
Se evalúa el precio según un Benchmarking para
1 Precio Mas Favorable 0 - 5 % de Diferencia 5 - 10 % de Diferencia 10 - 15 % de Diferencia > 15%
elegir el mas favorable
Para este ítems es importante tener descuentos que

2 Descuentos >15% 10 - 15% 5 - 10% 0-5% NO
favorezcan la compra del producto o servicio
3 Condiciones de Pago La política de pago de la organización es a 90 días 60 días o + 45 días 30 días Inmediato Anticipado
La propuesta del proyecto es tener productos en

4 Disponibilidad del servicio Inmediato 1-2 días 1 semana 15 días más de 1 mes Puntaje mayor a 70 Puntos Aceptado
stock de inmediato Puntaje menor a 69.9 Puntos Rechazado
El plus de la organización es contar con la
5 Tiempo de Entrega Inmediato 1-2 días 1 semana 15 días más de 1 mes
disponibilidad tan pronto sea posible
La calidad de las válvulas se ve reflejada en la

6 Experiencia en el sector >10 años 7 - 10 años 4 - 7 años 1 - 4 años < 1 año
experiencia del proveedor en el sector industrial
Se tiene fácil acceso a la pagina web Es importante contar con la información en cuanto
7 SI Parcialmente NO
para consulta de los resultados fichas técnicas y precios
Anexo OO Matriz Criterios de Contratación

Anexo PP. Matriz Cronograma de Adquisiciones
Cód. SOW Justificación Tipo de Contrato Definición Documentación Presupuesto %Participación Fecha Adquisición
En la consultoría se realiza el tipo de contrato precio fijo Solicitud de

Se requiere equipos de computo para Contrato de Precio
A1 Equipo de computo el cual el monto total se difiere en un plazo de pagos Propuesta $ 7.500.000 40% 14 de marzo de 2020
realizar el estudio de factibilidad. Fijo Cerrado
pactado con el proveedor previamente. (RFI) y (RFQ)
Solicitud de
Precio fijo con ajustes Se toma este tipo de contrato ya que esta sujeto al
A2 Servicio impresión Se contratara un servicio de impresión Propuesta $ 120.000 1% 1 de marzo de 2021
económicos de precio consumo del servicio de impresión al mes.
(RFI) y (RFQ)
Se contrata el servicio de internet Contrato de Precio
A3 Servicio de Internet el cual el monto total se difiere en un plazo de pagos Propuesta $ 4.680.000 25% 14 de marzo de 2020
ilimitado. Fijo Cerrado
pactado con el proveedor previamente. (RFP)
Solicitud de
Se contrata servicio de transporte con Precio fijo con ajustes Se toma este tipo de contrato ya que esta sujeto al uso del
A4 Servicio de transporte Propuesta $ 1.620.000 9% 14 de marzo de 2020
pago a través de app. económicos de precio servicio de transporte.
(RFQ)
Se requiere de una licencia de office365
Licenciamiento E5 que contiene los siguientes ( Suite Contrato de Precio
A5 el cual el monto total se difiere en un plazo de pagos Propuesta $ 4.788.000 26% 14 de marzo de 2020
Office365 E5 herramientas colaborativas, Project y Fijo Cerrado
pactado con el proveedor previamente. (RFI) y (RFQ)
PowerBI)
Total Adquisiciones Total $ 18.708.000
% Participación % 9%
Valor Total $ 191.719.710
Total Presupuesto Proyecto Total $ 210.427.710
Anexo PP Cronograma de Adquisiciones

Anexo QQ. Procedimiento Monitoreo y Control

Continuación anexo QQ
Anexo QQ Procedimiento Monitoreo y Control

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ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA LINEA DE

NEGOCIO ENFOCADA EN VÁLVULAS DE CONTROL EN TECVAL

ANDRES ESTEBAN BUITRAGO REYES

CAROLINA VASQUEZ RUIZ

JOHANNA MILENA FONSECA

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTA D.C. MARZO DE 2021

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA LINEA DE

NEGOCIO ENFOCADA EN VÁLVULAS DE CONTROL EN TECVAL

ANDRES ESTEBAN BUITRAGO REYES

CAROLINA VASQUEZ RUIZ

JOHANNA MILENA FONSECA

ESPECIALISTA EN GERENCIA DE PROYECTOS

Asesor: DIANA CAMILA MENDEZ RESTREPO

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTA D.C. MARZO DE 2021

Bogotá 4 de mayo de 2021

1. Marco Lógico ..................................................................................................................... 13

2.2.2. Supuestos y restricciones del proyecto................................................................. 51

Anexo A Matriz de Riesgos e Impactos Ambientales................................................................ 115

Anexo B Matriz P5 .................................................................................................................... 116

Anexo C Project Charter ............................................................................................................ 120

Anexo D EDT/WBS................................................................................................................... 121

Anexo E Matriz de Interesados .................................................................................................. 122

Anexo F Matriz Identificación y Categorización Interesados .................................................... 123

Anexo G Matriz de interesados (Poder –Influencia, Poder – impacto)...................................... 124

Anexo H Matriz Dependencia Influencia................................................................................... 125

Anexo I Matriz resolución de Conflictos ................................................................................... 126

Anexo J Project Scope Statement .............................................................................................. 128

Anexo K Documento de Requisitos ........................................................................................... 130

Anexo L Matriz Trazabilidad de Requisitos .............................................................................. 131

Anexo M EDT/WBS Quinto Nivel de Desagregación............................................................... 132

Anexo N Diccionario EDT......................................................................................................... 134

Anexo O Matriz de Comunicaciones ......................................................................................... 135

Anexo P Listado de Actividades con Duración ......................................................................... 136

Anexo Q Línea base de tiempo .................................................................................................. 137

Anexo R Diagrama de Red ........................................................................................................ 138

Anexo S Diagrama Gantt ........................................................................................................... 139

Anexo T Presupuesto por Actividades ....................................................................................... 140

Anexo U Desagregación de Costos EDT ................................................................................... 141

Anexo V Matriz de Requisitos de Calidad ................................................................................. 142

Anexo W Hoja de Chequeo........................................................................................................ 143

Anexo X Formato Inspección del Proyecto ............................................................................... 144

Anexo Y Formato Plan de Auditoria Interna ............................................................................. 145

Anexo Z Lista de Verificación ................................................................................................... 146

Anexo AA Matriz Partes Interesadas en la Gestión de Recurso Humano ................................. 147

Anexo BB Análisis del Contexto RH......................................................................................... 148

Anexo CC Riegos en la Gestión de los RH................................................................................ 149

Anexo DD Matriz RACI ............................................................................................................ 150

Anexo EE Identificación Procesos Gestionar Recurso Humano ............................................... 151

Anexo FF Indicador de Desempeño Ejecutivo Comercial ......................................................... 152

Anexo GG Indicador de Desempeño Gerente Funcional ........................................................... 153

Anexo HH Indicador de Desempeño Director Proyecto ............................................................ 154

Anexo II Riesgo Potenciales ...................................................................................................... 155

Anexo JJ Riesgos Cualitativos ................................................................................................... 156

Anexo KK Riesgos Cuantitativos .............................................................................................. 157

Anexo LL Plan de Respuesta Riesgos ....................................................................................... 158

Anexo MM Matriz de Adquisiciones......................................................................................... 159

Anexo NN Tipo de Contratos .................................................................................................... 160