Gerenciar sin gerentes

Por Ricardo Semler

De la Edición (Septiembre–Octubre 1989)

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En Brasil, donde el paternalismo y el feudo de la empresa familiar aún florecen, soy presidente
de una empresa de fabricación que trata a sus 800 empleados como adultos responsables. La
mayoría de ellos, incluidos los trabajadores de las fábricas, establecen su propio horario de
trabajo. Todos tienen acceso a los libros de la empresa. La gran mayoría vota en muchas
decisiones corporativas importantes. A todo el mundo se le paga por mes,
independientemente de la descripción del puesto, y más de 150 de nuestros directivos fijan
sus propios salarios y bonificaciones.

Esta puede parecer una forma poco convencional de dirigir un negocio, pero parece que
funciona. Cerca del desastre financiero de 1980, Semco es ahora una de las empresas de más
rápido crecimiento en Brasil, con un margen de beneficio en 1988 de 10% en las ventas de$ 37
millones. Nuestras cinco fábricas producen una gama de productos sofisticados, que incluyen
bombas marinas, escáneres digitales, lavavajillas comerciales, filtros para camiones y equipos
de mezcla para todo, desde chicle hasta combustible para cohetes. Nuestros clientes incluyen
Alcoa, Saab y General Motors. Hemos construido varias fábricas de galletas para Nabisco,
Nestlé y United Biscuits. Nuestros competidores multinacionales incluyen AMF, Worthington
Industries, Mitsubishi Heavy Industries y Carrier.

Las asociaciones de gestión, los sindicatos y la prensa nos han nombrado en repetidas
ocasiones la mejor empresa de Brasil para trabajar. De hecho, ya no anunciamos trabajos. El
boca a boca genera hasta 300 solicitudes para cada puesto disponible. Los cinco principales
directivos (los llamamos consejeros) incluyen un exdirector de recursos humanos de Ford
Brasil, un ejecutivo de Chrysler con 15 años de experiencia y un hombre que dejó su trabajo
como presidente de una empresa más grande para venir a Semco.

Cuando me incorporé a la empresa en 1980, 27 años después de que mi padre la fundara,

Semco tenía unos 100 empleados, fabricaba bombas hidráulicas para barcos, generaba
aproximadamente$ 4 millones en ingresos y se tambaleó al borde de la catástrofe. Durante
1981 y 1982, corrimos de banco en banco en busca de préstamos y luchamos contra rumores
persistentes y fundados de que la empresa corría peligro de hundirse. A menudo nos
quedábamos toda la noche leyendo archivos y buscando en los cajones de los escritorios de los
ejecutivos veteranos pistas sobre contratos desde hace mucho tiempo hechos en privado y
olvidados en privado.

La mayoría de los gerentes y miembros externos del consejo estuvieron de acuerdo en dos
necesidades inmediatas: profesionalizar y diversificar. De hecho, ambas medidas se habían
debatido durante años, pero nunca habían progresado más allá de las ilusiones.

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Durante dos años, aguantando con la punta de los dedos, solicitamos licencias para fabricar
productos de otras empresas en Brasil. Viajamos constantemente. Recuerdo que un día estuve
en Oslo para desayunar, Nueva York para comer, Cincinnati para cenar y San Francisco para
pasar la noche. Los obstáculos eran geniales. Nuestra empresa carecía de reputación
internacional, y también nuestro país. Las excentricidades políticas y las draconianas
regulaciones empresariales de Brasil asustan a muchas empresas.

Aun así, la buena suerte y un programa implacable de acabar con los arbustos corporativos en
cuatro continentes finalmente valieron la pena. En 1982, habíamos firmado siete acuerdos de
licencia. Nuestra división marina, que alguna vez fue toda la empresa, ahora ha bajado a
60% de las ventas totales. Además, los gerentes y directores eran todos profesionales sin
conexión con la familia.

Con Semco de nuevo en pie, entramos en una fase de adquisiciones que costó millones de
dólares en gastos y millones más en pérdidas durante los próximos dos o tres años. Todo este
crecimiento lo financiaron los bancos a tipos de interés que eran generalmente del 30% por
encima de la tasa de inflación, que osciló entre el 40% hasta 900% anualmente. En ese
momento no había dinero a largo plazo en Brasil, por lo que todos esos préstamos tenían
plazos máximos de 90 días. No recibimos ni un céntimo del gobierno ni de las agencias de
incentivos tampoco, y nunca pagamos un centavo en sobornos o sobornos.

¿Cómo lo hicimos y sobrevivimos? Trabajo duro, por supuesto. Y buena suerte, fundamental
para el éxito de todos los negocios. Pero lo más importante, creo, fueron los cambios drásticos
que hicimos en nuestro concepto de gestión. Sin esos cambios, ni siquiera el trabajo duro y la
buena suerte podrían habernos ayudado a salir adelante.

Semco tiene tres valores fundamentales en los que basamos unos 30 programas de gestión.
Estos valores (la democracia, la participación en los beneficios y la información) funcionan en
un círculo complicado, en el que cada uno depende de los otros dos. Si elimináramos uno, los
otros carecerían de sentido. Nuestra estructura corporativa, las libertades de los empleados,
las relaciones sindicales, las limitaciones de tamaño de las fábricas, todo ello es producto de
nuestro compromiso con estos principios.

Nunca es fácil realizar programas de gestión de trasplantes de una empresa a otra. En

Sudamérica, es axiomático que nuestra estructura y estilo no se pueden duplicar. Semco es
demasiado pequeño, demasiado grande, demasiado lejos, demasiado joven, demasiado viejo o
demasiado desagradable.

También podemos ser demasiado especializados. Hacemos fabricación celular de productos

tecnológicamente sofisticados y trabajamos al máximo en calidad y precio. Así que nuestros
críticos pueden tener razón. Quizás nada de lo que hemos hecho pueda ser un plan para nadie
más. Aun así, en un mundo industrial cuyos métodos muestran evidentes signos de
agotamiento, el mérito de compartir la experiencia es fomentar la experimentación y plantar
las semillas del cambio conceptual. Así que, qué demonios.

Aire caliente participativo

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El primero de los tres valores de Semco es la democracia o la participación de los empleados.
Evidentemente, los trabajadores que controlan sus condiciones de trabajo van a ser más
felices que los trabajadores que no. Con la misma claridad, no hay competencia entre la
empresa que compra el cumplimiento a regañadientes de su fuerza de trabajo y la empresa
que disfruta de la participación emprendedora de sus empleados.

Pero alrededor de 90% de las veces, la gestión participativa es solo aire caliente. No es que las
intenciones no sean buenas. Es solo que implementar la participación de los empleados es tan
complejo, tan difícil y, no pocas veces, tan frustrante que es más fácil hablar de ello que de
hacer.

Encontramos cuatro grandes obstáculos para una gestión participativa eficaz: tamaño,
jerarquía, falta de motivación e ignorancia. En una inmensa unidad de producción, la gente se
siente pequeña, sin nombre e incapaz de influir en la forma en que se trabaja o en el beneficio
final obtenido. Esta sensación de impotencia la subrayan los gerentes que, celosos de su poder
y sus prerrogativas, se niegan a dejar que los subordinados tomen decisiones por sí mismos, a
veces incluso sobre ir al baño. Pero incluso si el tamaño y la jerarquía se pueden superar, ¿por
qué los trabajadores deberían cuidar ¿sobre la productividad y los beneficios de la empresa?
Además, aunque pueda hacer que se preocupen, ¿cómo pueden saber si están haciendo lo
correcto?

Como señaló Antony Jay en la década de 1950 en Hombre de la corporación, los seres

humanos no fueron diseñados para trabajar en grupos grandes. Hasta hace poco, nuestros
antepasados eran cazadores y recolectores. Durante más de cinco millones de años, refinaron
su capacidad para trabajar en grupos de no más de una docena de personas. Luego viene la
revolución industrial y, de repente, los trabajadores intentan funcionar de manera eficiente en
fábricas que emplean a cientos e incluso miles. Organizar esos cientos en equipos de unos diez
miembros cada uno puede ayudar, pero todavía hay un límite en el número de equipos
pequeños que pueden trabajar bien juntos. En Semco, hemos encontrado que la unidad de
producción más eficaz está formada por unas 150 personas. El número exacto es discutible,
pero está claro que varios miles de personas en una instalación hacen que la participación
individual sea una ilusión.

Cuando tomamos la decisión de mantener nuestras unidades pequeñas, nos centramos

inmediatamente en una instalación que tenía más de 300 personas. La unidad fabricaba
equipos comerciales para el servicio de alimentos (rebanadoras, básculas, picadoras de carne,
batidoras) y utilizaba un sistema MRP II conectado a un ordenador central de IBM con docenas
de terminales en toda la planta. El papeleo a menudo tardaba dos días en llegar de un extremo
a otro de la fábrica. El exceso de inventario, los retrasos en la entrega y los problemas de
calidad eran habituales. Habíamos probado varios programas de participación de los
trabajadores, círculos de calidad, sistemas Kanban y esquemas de motivación, todos los cuales
tuvieron un buen comienzo, pero perdieron impulso en cuestión de meses. Todo era
demasiado grande y complejo; había demasiados directores en demasiados estratos
celebrando demasiadas reuniones. Así que decidimos dividir las instalaciones en tres plantas
separadas.

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Para empezar, mantuvimos los tres en el mismo edificio, pero separamos todo lo que pudimos:
entradas, muelles de recepción, inventarios, teléfonos y ciertas funciones auxiliares como
personal, sistemas de información de gestión y controles internos. También descartamos el
mainframe en favor de tres sistemas independientes basados en PC.

El primer efecto de la ruptura fue un aumento de los costes debido a la duplicación del
esfuerzo y a una pérdida en las economías de escala. Desafortunadamente, los balances
marcan elementos como estos como pasivos, todos con cifras en dólares adjuntas, y no hay
nada que enumerar al principio por el lado de los activos, sino cosas aireadas como «mayor
participación» y «sentido de pertenencia». Sin embargo, los resultados a más largo plazo
superaron nuestras expectativas.

En un año, las ventas se duplicaron; los inventarios cayeron de 136 días a 46; presentamos
ocho nuevos productos que llevaban dos años estancados en I+D y la calidad general mejoró
hasta el punto de que la tasa de rechazo de un tercio en las básculas inspeccionadas a nivel
federal se redujo a menos de 1%. El aumento de la productividad nos permite reducir la fuerza
laboral en un 32%% a través de incentivos por deserción y jubilación.

No afirmo que la reducción de tamaño por sí sola haya logrado todo esto, solo que la
reducción de tamaño es esencial para poner a los empleados en contacto entre sí y que
puedan coordinar su trabajo. El tipo de distancia que queremos eliminar proviene de tener
demasiadas personas en un solo lugar, pero también de tener una jerarquía piramidal.

Pirámides y círculos

La pirámide organizativa es la causa de gran parte del mal corporativo porque la punta está
demasiado lejos de la base. Las pirámides enfatizan el poder, promueven la inseguridad,
distorsionan las comunicaciones, obstaculizan la interacción y dificultan mucho que las
personas que planifican y las personas que ejecutan avancen en la misma dirección. Así que
Semco diseñó una organización círculo. Su mayor ventaja es reducir los niveles de gestión a
tres: uno a nivel corporativo y dos niveles operativos en las unidades de fabricación.

Se compone de tres círculos concéntricos. Un pequeño círculo central contiene a las cinco
personas que integran los movimientos de la empresa. Estos son los consejeros a los que he
mencionado antes. Soy uno de ellos y, excepto por un par de documentos legales que me
llaman presidente, el único título que utilizo es consejero. Un segundo círculo, más grande,
contiene las cabezas de las ocho divisiones, las llamamos socios. Por último, un tercer círculo
enorme contiene a todos los demás empleados. La mayoría de ellos son las personas a las que
llamamos asociados; se encargan del trabajo de investigación, diseño, ventas y fabricación y
nadie les informa regularmente. Pero algunos de ellos son los líderes de equipo y tareas
permanentes y temporales a los que llamamos coordinadores. Tenemos consejeros, socios,
coordinadores y asociados. Son cuatro títulos y tres niveles de gestión.

Los ejes del sistema son los coordinadores, un grupo que incluye a todos los que antes se
llamaban capataz, supervisor, director, jefe o jefe. Las únicas personas que rinden cuentas a los
coordinadores son los asociados. Ningún coordinador depende de otro coordinador; esa
característica del sistema es la que garantiza la reducción de los niveles de gestión.

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Como cualquier otra persona, valoramos el liderazgo, pero no es lo único que valoramos. En
las bombas marinas, por ejemplo, tenemos un ingeniero de aplicaciones que puede observar la
disposición de un barco y, después, centrarse en una bomba en particular y decir: «Esa bomba
fallará si lleva esta cosa al norte del Círculo Polar Ártico». Gana mucho más dinero que la
persona que administra su unidad. Podemos cambiar de director, pero este tío sabe qué tipo
de bomba funcionará en el Ártico y eso vale más. Los asociados suelen ganar salarios más altos
que los coordinadores y los socios, y pueden aumentar su estatus y su compensación sin entrar
en la línea de la «gestión».

Los gerentes y la situación y el dinero de los que disfrutan (en una palabra, la jerarquía) son el
mayor obstáculo para la gestión participativa. Teníamos que sacar a los directores del camino
de la toma de decisiones democráticas, y nuestro sistema circular lo hace bastante bien.

Pero vamos más allá. No contratamos ni ascendemos a personas hasta que hayan sido
entrevistadas y aceptadas por todos sus futuros subordinados. Dos veces al año, los
subordinados evalúan a los gerentes. También dos veces al año, todos en la empresa rellenan
de forma anónima un cuestionario sobre la credibilidad de la empresa y la competencia de la
alta dirección. Entre otras cosas, preguntamos a nuestros empleados qué se necesitaría para
que renuncien o se declararan en huelga.

Insistimos en tomar decisiones importantes de forma colegiada y algunas decisiones se toman

mediante votación en toda la empresa. Hace varios años, por ejemplo, necesitábamos una
planta más grande para nuestra división marina, que fabricara bombas, compresores y hélices
de barcos. Los agentes inmobiliarios buscaron durante meses y no encontraron nada. Así que
pedimos ayuda a los propios empleados y, durante el primer fin de semana, encontraron tres
fábricas en venta, todas cerca. Cerramos la tienda por un día, amontonamos a todos en
autobuses y fuimos a inspeccionar los tres edificios. Luego los trabajadores votaron y eligieron
una planta que los consejeros realmente no querían. Fue una situación interesante, que puso a
prueba nuestro compromiso con la gestión participativa.

El edificio se encuentra al otro lado de la calle de una planta de Caterpillar, que es una de las
fábricas más afectadas de Brasil. Con dos sindicatos duros propios, no teníamos ganas de
conseguir escaños en primera fila para cada conflicto laboral que se produjera. Pero
aceptamos la decisión de los empleados porque creemos que, a largo plazo, dejar que las
personas participen en las decisiones que afectan a sus vidas tendrá un efecto positivo en la
motivación y la moral de los empleados.

Compramos el edificio y nos mudamos. Los trabajadores diseñaron el trazado para un sistema
de fabricación flexible y contrataron a uno de los artistas más destacados de Brasil para que lo
pintara todo, por dentro y por fuera, incluida la maquinaria. Esa planta realmente pertenece a
sus empleados. Me siento como un invitado cada vez que entro.

No me importa. La productividad de la división, en dólares al año por empleado, ha

aumentado de$ 14.200 en 1984 (el año en que nos mudamos) a$ 37.500 en 1988 y para 1989
el objetivo es$ 50 000. Durante el mismo período, la cuota de mercado pasó de 54% hasta
62%.

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Los empleados también me superaron en la compra de una empresa que estoy seguro de que
deberíamos haber comprado. Pero pensaron que no estábamos preparados para digerirlo y
perdí la votación. En un caso como ese, está en juego la credibilidad de nuestro sistema de
gestión. La participación de los empleados debe ser real, incluso cuando incometa a la
dirección. En fin, ¿cuál es el futuro de una adquisición si las personas que tienen que operarla
no creen que sea viable?

Contratación de adultos

También tenemos otras formas de combatir la jerarquía. La mayoría de nuestros programas se

basan en la noción de dar a los empleados el control de sus propias vidas. En una palabra,
contratamos adultos y luego los tratamos como adultos.

Piense en eso. Fuera de la fábrica, los trabajadores son hombres y mujeres que eligen
gobiernos, sirven en el ejército, dirigen proyectos comunitarios, crían y educan a las familias y
toman decisiones todos los días sobre el futuro. Los amigos solicitan sus consejos. Los
vendedores los cortejan. Los hijos y nietos los admiran por su sabiduría y experiencia. Pero en
el momento en que entran en la fábrica, la empresa los transforma en adolescentes. Tienen
que llevar insignias y etiquetas con su nombre, llegar a una hora determinada, hacer cola para
marcar el reloj o comer, obtener permiso para ir al baño, dar largas explicaciones cada vez que
lleguen cinco minutos tarde y seguir las instrucciones sin hacer muchas preguntas.

Uno de mis primeros movimientos cuando tomé el control de Semco fue abolir las normas, los
manuales, las reglas y los reglamentos. Todo el mundo sabe que no se puede dirigir una gran
organización sin reglamentos, pero también todos saben que la mayoría de los reglamentos
son tontos. Rara vez resuelven problemas. Por el contrario, suele haber algún rincón oscuro
del libro de reglas que justifica las peores tonterías que la gente puede pensar. El sentido
común es una táctica más arriesgada porque requiere responsabilidad personal.

También es cierto que el sentido común requiere solo un toque de desobediencia civil cada vez
que alguien llama la atención sobre algo que no funciona. Tuvimos que liberar al Thoreaus y a
Tom Paines en la fábrica y reconocer que la desobediencia civil no era una señal temprana de
la revolución, sino una clara indicación del sentido común en el trabajo.

Así que sustituimos todas las normas minuciosas por la regla del sentido común y pusimos a
nuestros empleados en la posición exigente de utilizar su propio criterio.

No tenemos código de vestimenta, por ejemplo. La idea de que la apariencia personal es

importante en un trabajo, cualquier trabajo, es una tontería. Todos hemos oído que los
vendedores, las recepcionistas y los representantes de servicio son las tarjetas de visita de la
empresa, pero de hecho, qué absurdo es. Una empresa que necesita una demanda de
negocios para demostrar su seriedad probablemente carezca de pruebas más significativas. ¿Y
qué cliente ha cancelado nunca un pedido porque la recepcionista usaba vaqueros en lugar de
un vestido? Las mujeres y los hombres se ven mejor cuando se sienten bien. IBM no es una
gran empresa porque sus vendedores se ajustan al estándar especial que Thomas Watson
estableció. Es una gran empresa que también tiene esta peculiaridad.

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También descartamos las complejas reglas de la empresa sobre los gastos de viaje: qué tipo de
alojamiento tenía derecho la gente, si pagábamos una entrada de teatro o si una llamada
gratuita a casa significaba cinco minutos o diez minutos. Solíamos pasar mucho tiempo
discutiendo cosas así. Ahora basamos todo en el sentido común. Algunas personas se alojan en
hoteles de cuatro estrellas y otras viven como espartanos. Algunas personas gastan$ 200 al día
mientras otros se las arreglan$ 125. O eso supongo. Nadie comprueba los gastos, así que no
hay forma de saberlo. El punto es que no nos importa. Si no podemos confiarle a la gente
nuestro dinero y su criterio, seguro que no deberíamos enviarlos al extranjero para hacer
negocios en nuestro nombre.

Hemos eliminado los registros de seguridad, los candados de los almacenes y las auditorías de
las cuentas de caja para gastos menores de los empleados veteranos. No es que no persigamos
por una infracción genuinamente penal de nuestra confianza. Simplemente nos negamos a
humillar al 97% de la fuerza laboral para conseguir algún ladrón ocasional o malversador de
dos bits.

Fomentamos, prácticamente insistimos en, la rotación laboral cada dos o cinco años para
evitar el aburrimiento. Nos esforzamos por garantizar la seguridad laboral y, para las personas
mayores de 50 años o que llevan más de tres años en la empresa, los procedimientos de
despido son muy complicados.

En el lado más experimental, tenemos un programa para aprendices de gestión de nivel inicial
llamado Lost in Space, en el que contratamos a un par de personas cada año que no tienen
ninguna descripción del puesto. Un «padrino» los cuida y durante un año pueden hacer lo que
quieran, siempre y cuando intenten al menos 12 áreas o unidades diferentes.

Con la misma lógica que rige nuestros otros programas para empleados, también hemos
eliminado los relojes de tiempo. La gente va y viene según sus propios horarios, incluso en la
fábrica. Admito que esta idea es difícil de aceptar; la mayoría de los fabricantes no están
preparados para el horario flexible de fábrica. Pero nuestro razonamiento era sencillo.

En primer lugar, utilizamos sistemas de fabricación de teléfonos móviles. En nuestra planta de

equipos de procesamiento de alimentos, por ejemplo, una célula solo fabrica rebanadoras,
otra báscula, otra batidora,. Cada célula es autónoma, por lo que los productos (y sus
problemas) están separados unos de otros.

En segundo lugar, asumimos que todos nuestros empleados eran adultos de confianza. No
podíamos creer que vendrían a trabajar día tras día y se sentaran de brazos cruzados porque
no había nadie más allí. Muy pronto, pensamos, empezarían a coordinar sus horas de trabajo
con sus compañeros de trabajo.

Y eso es exactamente lo que pasó, solo que más. Por ejemplo, un hombre quería empezar a las
7 a la mañana., pero como el operador del montacargas no llegó hasta las 8, no pudo
conseguir sus piezas. Así que surgió un debate general y el resultado fue que ahora todo el
mundo sabe cómo manejar una carretilla elevadora. De hecho, la mayoría de la gente ahora
puede hacer varios trabajos. El sindicato nunca se ha opuesto porque la iniciativa provino de
los propios trabajadores. Fue idea de ellos.

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Además, la gente de la fábrica fija el horario y si dicen que este mes van a construir 48
lavavajillas comerciales, entonces podemos ir a jugar al tenis, porque 48 es lo que construirán.

En un caso, un grupo decidió hacer 220 rebanadoras de carne. A finales de mes, había
terminado las rebanadoras según lo previsto, excepto que incluso después de repetidas
llamadas telefónicas, el proveedor seguía sin producir los motores. Así que dos empleados se
acercaron y hablaron con el proveedor y consiguieron recibir la entrega al final de ese día, el
31. Luego se quedaron toda la noche, toda la fuerza laboral, y terminaron el lote a las 4:45 de
la mañana siguiente.

Cuando introdujimos el horario flexible, decidimos celebrar reuniones de seguimiento

periódicas para hacer un seguimiento de los problemas y decidir cómo abordar los abusos y las
interrupciones de la producción. Eso fue hace años y aún no hemos celebrado la primera
reunión.

La caza del mamut lanudo

¿Qué hace que nuestra gente se comporte de esta manera? Como señala Antony Jay, el
hombre de negocios es un animal muy reciente. En Semco, tratamos de respetar al cazador
que dominó el primer 99,9% de la historia de nuestra especie. Si tenía que matar a un mamut
o prescindir de la cena, no había tiempo para elaborar un organigrama, asignar tareas o
delegar autoridad. Básicamente, la persona que vio el mamut desde más lejos fue el
Observador Oficial, el que corrió más rápido fue el Head Runner, quien lanzó la lanza más
precisa fue el Gran Tirador, y la persona que todos los demás respetaron y escucharon más fue
el Jefe. Eso es todo lo que había que hacer. Distribuir pequeños gráficos para hacer una
apariencia de orden habría sido una pérdida de tiempo. Todavía lo es.

Guía de Ricardo Semler para el manejo del estrés

Hay dos cosas que todos los gerentes tienen en común: el día 24 horas y la molesta necesidad
de dormir. Sin ...

Lo que digo es que reúna a diez personas, no nombre un líder y puede estar seguro de que
surgirá uno. También lo hará un observador, un corredor y cualquier otra cosa que el grupo
necesite. Formamos los grupos, pero ellos encuentran sus propios líderes. Eso no es una falta
de estructura, es solo una falta de estructura impuesta desde arriba.

Pero volviendo a ese mamut, ¿por qué todos los miembros del grupo estaban tan ansiosos por
hacer su parte del trabajo (avistamiento, correr, lanzar, ejercer la jefatura) y hacerse a un lado
cuando alguien más podía hacerlo mejor? Porque todos tuvieron que comerla una vez que la
mataron y cocinaron. Lo que importaba eran los resultados, no el estado.

El beneficio corporativo es la carne de mamut de hoy. Y aunque hay una opinión generalizada
de que la participación en los beneficios es algún tipo de infección socialista, me parece que
pocas herramientas de motivación son más capitalistas. Todo el mundo está de acuerdo en
que los beneficios deben pertenecer a quienes arriesgan su capital, que el comportamiento
empresarial merece una recompensa, que la creación de riqueza debería enriquecer al

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creador. Bueno, dependiendo de cómo defina el capital y el riesgo, todas estas obviedades
pueden aplicarse tanto a los trabajadores como a los accionistas.

Aun así, muchos programas de participación en los beneficios son un fracaso y creemos saber
por qué. La participación en los beneficios no motivará a los empleados si lo ven como otro
truco de gestión más, si la empresa les dificulta ver cómo su propio trabajo está relacionado
con los beneficios y entender cómo se dividen esos beneficios.

En el caso de Semco, cada división tiene un programa de participación en los beneficios

distinto. Dos veces al año, calculamos 23% de los beneficios después de impuestos en la
cuenta de estado de resultados de cada división y dar un cheque a tres empleados que hayan
sido elegidos por los trabajadores de su división. Estos tres invierten el dinero hasta que la
unidad pueda reunirse y decidir, por mayoría simple de votos, qué quieren hacer con ella. En la
mayoría de las unidades, resulta ser una distribución igual. Si una unidad tiene 150
trabajadores, el total se divide entre 150 y se entrega. Es así de simple. El tío que barre la pista
gana tanto como el socio de división.

Una división decidió utilizar el dinero como fondo para prestarlo para la construcción de
viviendas. Fue una votación bastante reñida y los trabajadores pueden cambiar de opinión el
año que viene. Mientras tanto, algunos de ellos ya han recibido préstamos y han empezado a
construirse casas. En cualquier caso, los empleados hacen lo que quieren con el dinero. Los
consejeros se mantienen al margen.

La experiencia de Semco me ha convencido de que la participación en los beneficios tiene

excelentes posibilidades de trabajar cuando corona un amplio programa de participación de
los empleados, cuando los criterios de participación en los beneficios son tan claros y sencillos
que el empleado menos dotado puede entenderlos, y quizás lo más importante, cuando los
empleados tienen mensualmente acceso a las estadísticas vitales de la empresa: costes, gastos
generales, ventas, nómina, impuestos, beneficios.

Transparencia

Muchas cosas contribuyen a un programa de reparto de beneficios exitoso: baja rotación de

empleados, remuneración competitiva, ausencia de paternalismo, negativa a dar premios de
consolación cuando los beneficios bajan, distribución frecuente de los beneficios (trimestral o
semestral) y muchas oportunidades para que los empleados cuestionen a la dirección
decisiones que afectan a los beneficios futuros. Pero nada importa más que esas estadísticas
vitales: informes breves, francos y frecuentes sobre el desempeño de la empresa.
Transparencia total. Sin abracadabra, sin pañuelos, sin simplificaciones.

Al contrario, todos los empleados de Semco van a clases para aprender a leer y entender los
números, y es uno de sus sindicatos el que imparte el curso. Cada mes, cada empleado recibe
un balance, un análisis de pérdidas y ganancias y un declaración de flujos de efectivo de su
división. Los informes contienen unas 70 líneas de pedido (por cierto, más de las que
utilizamos para dirigir la empresa, pero no queremos que nadie piense que retenemos
información).

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Muchos de nuestros ejecutivos estaban alarmados por la decisión de compartir los resultados
financieros mensuales con todos los empleados. Tenían miedo de que los trabajadores
quisieran saberlo todo, como cuánto pagamos a los ejecutivos. Cuando celebramos la primera
gran reunión para discutir estos informes financieros con los comités de fábrica y los líderes
del sindicato de trabajadores metalúrgicos, la primera pregunta que nos hicieron fue:
«¿Cuánto ganan los directores de división?» Se lo dijimos. Se quedaron sin aliento. Desde
entonces, los trabajadores de la fábrica los han llamado «maharajá».

¿Pero y qué? Si los ejecutivos se avergüenzan de sus salarios, probablemente signifique que no
los están ganando. Las nóminas confidenciales son para aquellos que no pueden mirarse al
espejo y decir con convicción: «Vivo en un sistema capitalista que retribuye en una escala
geométrica. Pasé años en la escuela, tengo años de experiencia, soy capaz, dedicado e
inteligente. Me merezco lo que tengo».

Creo que el coraje de mostrar los números reales siempre tendrá consecuencias positivas a
largo plazo. Por otro lado, solo podemos mostrar los números que nos molestamos en juntar y
no hay tantos como antes. En mi opinión, solo importan los grandes números. Pero la gente de
contabilidad de Semco me sigue diciendo que, dado que la única forma de obtener los
números grandes es sumando los pequeños, elaborar un presupuesto o informe que incluya
hasta el último detalle no requeriría ningún esfuerzo adicional. Se trata de una falacia cara y
difícil de erradicar.

Hace unos años, el presidente estadounidense de Allis-Chalmers visitó a Semco. Al final de su

visita a la fábrica, hojeó nuestros informes y presupuestos mensuales. En ese momento,
teníamos nuestros números listos el quinto día hábil de cada mes en carpetas
superorganizadas, ¡y esos números estaban completos! En la página 67, gráfico 112.6, por
ejemplo, puede ver cuánto café han consumido los trabajadores de Fabricación ligera III el mes
anterior. El hombre dijo que le sorprendió encontrar tanta eficiencia en una empresa
brasileña. De hecho, le impresionó tanto que pidió a su filial brasileña, una organización que
tiene muchas veces nuestro tamaño, que instalara allí un sistema similar.

Durante meses, nos dimos una vuelta como pavos reales, diciéndole a todos los que quisieran
escuchar que nuestro sistema presupuestario era de última generación y que el presidente de
una gran empresa estadounidense había ordenado a su gente que lo copiara. Pero pronto
empezamos a darnos cuenta de dos cosas. Primero, nuestros gastos siempre eran demasiado
altos y nunca bajaban porque el departamento de contabilidad estaba lleno de empleados
pagados de más que no hacían más que compilarlos. En segundo lugar, había tantos números
en la carpeta que casi ninguno de nuestros gerentes los leía. De hecho, sabíamos menos sobre
la empresa en ese entonces, con toda esa información, que ahora sin ella.

Hoy tenemos un sistema de contabilidad sencillo que proporciona información limitada pero
relevante que podemos captar y actuar con rapidez. Reducimos 400 centros de coste a 50.
Decapitamos cientos de clasificaciones y docenas de líneas contables. Por último, podemos ver
la empresa a través de la neblina.

(En cuanto a Allis-Chalmers, no sé si alguna vez adoptó nuestro viejo sistema en toda su
terrible integridad, pero espero que no. Unos años más tarde, comenzó a sufrir graves

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dificultades financieras y, finalmente, perdió tanta cuota de mercado y dinero que se dividió y
se vendió. Odiaría pensar que fue culpa nuestra).

A la hora de preparar los presupuestos, creemos que la flexibilidad para cambiar el

presupuesto continuamente es mucho más importante que la coherencia detallada de las
cifras iniciales. También creemos en la importancia de comparar las expectativas con los
resultados. Naturalmente, comparamos los informes mensuales con el presupuesto. Pero
vamos un paso más allá. Al final de mes, los coordinadores de cada zona adivinan los ingresos
unitarios, los márgenes de beneficio y los gastos. Cuando los números oficiales salen unos días
después, los altos directivos los comparan con las suposiciones para juzgar qué tan bien
entienden los coordinadores sus áreas.

Lo que importa en los presupuestos y en los informes es que las cifras sean pocas e
importantes y que la gente las trate con algo parecido a la pasión. Los tres informes
mensuales, con sus 70 líneas de pedido, nos dicen cómo gestionar la empresa, dicen a
nuestros directores qué tan bien conocen sus unidades y les dicen a nuestros empleados si va
a obtener beneficios. Todo el mundo trabaja sobre la base de la misma información y todo el
mundo espera que aparezca con lo que yo llamaría una ferviente curiosidad.

Guía de compensación de Ricardo Semler

Los empleadores comenzaron a contratar trabajadores por horas durante la revolución

industrial. Sus razones eran ...

Y eso es todo lo que hay que hacer. La participación da a las personas el control de su trabajo,
la participación en los beneficios les da una razón para hacerlo mejor, la información les dice lo
que funciona y lo que no.

Dejarlos hacer lo que demonios quieran

Así que no tenemos funciones de sistemas ni de personal ni analistas ni nada parecido. Lo que
tenemos es gente que vende o fabrica, y no hay nada intermedio. ¿Hay un departamento de
marketing? No en su vida. El marketing es un problema de todos. Todo el mundo conoce el
precio de los productos. Todo el mundo conoce el coste. Todo el mundo tiene el estado de
cuenta mensual que dice exactamente lo que gana cada uno de ellos, cuánto nos cuesta el
bronce, cuántas horas extras pagamos y todo eso. Y los empleados saben que 23% de los
beneficios después de impuestos es de ellos.

Somos muy, muy rigurosos con los números. Los queremos el cuarto día del mes para que
podamos sacarlos el día cinco. Y como somos tan estrictos con los controles financieros,
podemos ser muy laxos con todo lo demás. Los empleados pueden pintar las paredes del color
que deseen. Pueden venir a trabajar cuando decidan. Pueden usar cualquier ropa que les haga
sentir cómodos. Pueden hacer lo que demonios quieran. Depende de ellos ver la conexión
entre la productividad y los beneficios y actuar en consecuencia.

A version of this article appeared in the September–October 1989 issue of Harvard Business

Review.

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