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REV. 31 DE MAYO DE 2002

JOHN GABARRO

Tim Blanchard en Jones Mendel & Co.

Este documento está autorizado para utilizarse en el Encuentro Promoción
Programa de Desarrollo Directivo, PDD-II 2018-2 - 19 de agosto de 2021

El 747 ascendía en círculos en dirección este tras despegar del Aeropuerto Internacional de Los
Ángeles y Tim Blanchard comenzaba a relajarse de las 48 horas extenuantes en Los Ángeles. En su
calidad de socio gerente del Grupo de Atención Sanitaria de Jones Mendel, había pasado dos
jornadas extensas definiendo posibilidades en torno a una oferta pública inicial para una empresa
farmacéutica en rápido crecimiento. Ahora, mientras algunos de los profesionales de categorías
inferiores de su equipo recababan datos adicionales y realizaban análisis, él regresaba a Nueva York
para reunirse con otro cliente.

Por suerte el asiento contiguo estaba desocupado, con lo cual se adentró en sus pensamientos
mientras bebía una copa de vino blanco. No era sorprendente que sus pensamientos fuesen sobre
Jones Mendel y el Grupo de Atención Sanitaria. Sí se sorprendió porque en la relativa tranquilidad de
la cabina de primera clase, sin presiones inmediatas, sus pensamientos se desviaron hacia su
desempeño al fin del segundo año como jefe del grupo, algo sobre lo que nunca había tenido
suficiente tiempo para reflexionar. Las reflexiones que colmaron su cabeza eran levemente
perturbadoras porque comenzó a preguntarse, a pesar del gran año que había tenido su grupo, si su
desempeño como jefe del grupo eran tan excelente. ¿Estaba creando una organización que podría
manejar el número de clientes en rápido crecimiento? ¿Estaba el grupo solidificando las relaciones
con los clientes actuales y penetrando rápidamente en otras nuevas? ¿Estaba posicionando bien al
grupo para el más largo plazo con clientes, con respecto a la competencia que se intensificaba, y
estaba formando a personal más joven?

La firma
Jones Mendel, con ingresos este trimestre de $120 millones, había sido una empresa altamente
exitosa en la última década. La firma mantuvo posiciones de liderazgo en ventas de valores y títulos
de renta fija, comercialización e investigación y banca de inversión. La firma contaba con 55 socios y
oficinas en Nueva York, San Francisco y Chicago, además de Londres y Hong Kong. La firma trataba
de mantener los gastos de compensación y prestaciones por debajo del 52% como un porcentaje de
los ingresos netos, y buscaba conservar los márgenes operativos por encima del 20% a fin de

Este caso deriva de un caso anterior, “Tim Blanchard at Jones Mendel & Co.”, HBS N.º 402-052, preparado por los profesores Jay W.
Lorsch y John J. Gabarro. John J. Gabarro preparó la presente versión. Los casos presentados en la Facultad de Administración de Empresas de
la Universidad de Harvard (Harvard Business School) se preparan solamente como base para debate en clase. No tienen por objeto servir de
respaldo, fuentes de datos primarios ni ilustración de gestión eficaz o ineficaz.

Copyright © 2002. Rector e investigadores del Colegio Universitario de Harvard. Para pedidos de ejemplares o solicitud de autorización para
reproducir materiales, sírvase llamar al 1-800-545-7685, escribir a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o consultar el sitio web
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transmitir esta publicación de cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, de fotocopia, de grabación u otro, sin
autorización de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de Harvard.
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mantener satisfechos a los inversionistas y analistas que se concentraban en estas métricas. Se

generaban utilidades con un desempeño especialmente sólido en la incorporación de firmas de
rápido crecimiento a los mercados de inversión, así como un negocio de consultoría estratégica en
auge, en especial en torno a fusiones y adquisiciones.

Tanto la gerencia como los observadores de la industria atribuían gran parte del éxito de la firma a
las ricas tradiciones y la reputación sólida de la firma entre sus clientes. Los directores gerentes de
Jones Mendel consideraban que la confianza y la seguridad de sus clientes eran esenciales para el
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éxito pasado y futuro de la firma. La mejor manera de responder a las necesidades de estos clientes
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era trabajar en equipo cualquier problema de los clientes u oportunidades y ofrecer servicio a largo
plazo. De hecho, los socios de Jones Mendel se enorgullecían en poder armar un equipo de talento
sobresaliente tomado de cualquier parte de la firma para satisfacer las necesidades de un cliente.

Con el crecimiento rápido de la firma y el deseo de mantener constante el número de socios en

relación con el personal profesional, en cada uno de los últimos años los vicepresidentes y los
asociados estaban a cargo de un número cada vez más alto de actividades de la firma. A fin de
satisfacer la necesidad de un cuadro creciente de vicepresidentes y asociados, la firma buscaba
personal activamente en las principales facultades de administración de empresas de los Estados
Unidos, en especial Columbia, Harvard, Stanford y Wharton. En realidad, más del 70% de las
contrataciones profesionales en los últimos cinco años tenían maestrías en administración de
empresas de estas universidades. Hubo algunas contrataciones laterales pero la firma prefería el
crecimiento y el desarrollo orgánicos. Desde el primer día, los profesionales capacitados de la firma
tenían excelentes aptitudes técnicas y las relaciones necesarias dentro de la firma para ayudar a
originar y ejecutar el negocio con eficacia.

El Grupo de Atención Sanitaria

A los 42 años, Tim Blanchard dirigía un grupo que incluía a otro director gerente, cinco
vicepresidentes y 15 asociados. Tim se había recibido en Williams College con una especialización en
economía y trabajado posteriormente para una gran firma de productos de consumo. Tras dos años
en la empresa, ingresó a la Facultad de Administración de Empresas de Harvard, de la que se graduó
con alta distinción. Inmediatamente después de la facultad comenzó a trabajar en Jones Mendel y, al
cabo de diez años, a los 38 años de edad, ascendió a director gerente y, dos años después, fue
escogido para liderar el Grupo de Atención Sanitaria, en el que dependía directamente del jefe de
banca de inversión.

Este grupo era uno de cuatro dentro de la firma que se centraba en un tipo de industria en
particular. Los otros grupos de la industria eran telecomunicaciones, energía y servicios financieros.
Algunos clientes fuera de estas industrias eran atendidos por un grupo de banqueros, quienes
usualmente mantenían relaciones con empresas en zonas geográficas específicas como la región
central, el Sudeste o la Costa Oeste de los EE. UU.

El foco de atención del Grupo de Atención Sanitaria eran los productos farmacéuticos, las
organizaciones para el mantenimiento de la salud (OMAS), los hospitales y la biotecnología. Si bien el
grupo había sido exitoso antes de que Tim se hiciera cargo de su dirección, su desempeño en los
últimos tres años había sido ni más ni menos que espectacular. Las tasas brutas habían crecido a una

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tasa anual compuesta superior al 30% y su índice de aciertos en los concursos para obtener contratos
con clientes nuevos había crecido del 20% al 50% en los últimos tres años.

En las cavilaciones de Tim sobre el grupo, reconoció todos estos como indicios de su dirección
exitosa del grupo. Y sumó a ellos las relaciones sólidas que él, junto con los otros banqueros del
grupo, habían establecido con sus clientes. Entendían a estas empresas bien y se habían ganado el
respeto y la confianza de los ejecutivos superiores: una clave para toda franquicia exitosa de la banca
de inversión.
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Las preocupaciones de Blanchard

A pesar de todos estos signos positivos, algo incomodaba a Tim mientras bebía la segunda copa
de vino. Una fuente de preocupación era el otro director gerente del grupo. Jim Hodges tenía
alrededor de 45 años y había trabajado con clientes en el campo de la atención sanitaria durante casi
una década. Jim conocía las cuestiones financieras y las necesidades de estas empresas y las atendía
de manera sobresaliente. Si bien generaba prolíficamente ideas nuevas para los clientes actuales, no
era realmente productivo en el establecimiento de relaciones con clientes nuevos, parte crucial del
crecimiento futuro. Tampoco se esforzaba por orientar a los vicepresidentes o a los asociados, excepto
los que trabajaban directamente con él en un proyecto.

Tim siempre había sospechado que Jim se sorprendió y resintió cuando se le pidió a Tim, y no a él,
que dirigiera el grupo. Tim siempre había respetado las opiniones de Jim, pero se dio cuenta de que
no le había pedido ayuda para dirigir el grupo. A eso le siguió una relación amable pero distante
entre ellos.

Con el crecimiento del grupo y la acumulación de las presiones, Tim había deseado
ocasionalmente que Jim ofreciera compartir la carga, pero no lo había hecho. Ahora se daba cuenta de
que esto le molestaba. De hecho, se sentía bastante enojado. Sentía que Jim se había beneficiado
magníficamente como resultado de sus iniciativas, mientras que sólo hacía lo que era necesario para
manejar los clientes establecidos.

Meditabundo como estaba ni se dio cuenta de lo que se estaba sirviendo de la bandeja de

aperitivos que el auxiliar de vuelo sostenía delante de él. En realidad, sus pensamientos saltaron a sus
cinco vicepresidentes. Todos tenían credenciales excelentes de facultades de administración de
empresas, tenían alrededor de 30 años, y todos habían sido muy eficientes como asociados. Había
heredado a tres de ellos de su antecesor y había presionado para lograr el ascenso de los otros dos,
Jane Reynolds entre ellos, quien integraba un número pequeño de vicepresidentas en la firma. Los
cinco eran los burros de carga del grupo. Trabajaban jornadas extensas y lograban terminar la tarea.
No hacía tanto tiempo que él había sido vicepresidente como para olvidar las frustraciones que
debían sentir y la tensión de las jornadas largas y los constantes viajes. La recompensa anhelada, más
allá de la remuneración: ¡el ascenso a director gerente! Eso lo justificaba todo. Pero dado el tope en el
número de directores gerentes nuevos y el crecimiento en la firma, no había forma de que todos lo
lograran. Tal vez uno o dos de los cinco, pero no más.

Eso le recordó una conversación que había mantenido con Jane, el verano pasado, en otro vuelo
transcontinental. Comenzó con la inocencia suficiente. Pensó que le mostraría cierto interés y le

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preguntaría cómo andaban las cosas. Eso era algo que Jerry Davis, el director gerente que cumplía
funciones de asesor jurídico general, jefe de Recursos Humanos y Comunicación Interna, había
sugerido que podría ser útil para ayudar a entender las actitudes del personal. De todas formas,
indudablemente no salió como pensaba. En un principio, Jane expresó preocupación por los
problemas de la empresa: ¿entendían ellos la situación competitiva a largo plazo? ¿Qué podría hacer
él para ayudar con la falta de personal crónica a la que ella y otros vicepresidentes se enfrentaban?
¿Cómo podían formar a los asociados cuando estaban tan ocupados? ¿Cuándo tendrían los
vicepresidentes oportunidad de llamar a sus propios clientes y comenzar a establecer sus propias
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relaciones a fin de formar a banqueros principales? Tim había escuchado a los otros vicepresidentes
decir esto, con lo cual parecía ser parte de las aflicciones normales. Pero luego Jane pasó a hablar en
tono más personal. Tim no le estaba ofreciendo comentarios sobre su desempeño o sobre la
posibilidad de un ascenso a directora gerente. A ella sólo le llegaban rumores. Trabajaba “como loca”
en detrimento de su matrimonio. Parecía pensar que un divorcio era una clara posibilidad. Había
sido una conversación inquietante. Después de todo lo que hizo Tim por Jane, las quejas lo habían
dejado molesto. Ahora, seis meses después, se preguntaba: ¿las cosas que ella dijo eran compartidas
por los otros vicepresidentes, pero no las decían por temor? De ser así, tenía más problemas de lo
que pensaba.

Recordó otras instancias que lo llevaron a concluir que podría tener también problemas graves
con sus vicepresidentes. Nueve meses atrás, Bill Price, otro vicepresidente, le había dado la noticia de
que le acababan de ofrecer un trabajo en Londres en la división de inversión recientemente creada de
un gran banco comercial. Dado que su esposa deseaba permanecer en Nueva York, Bill dijo que no se
inclinaba a considerar la propuesta seriamente. Por otra parte, la compensación inicial era mucho más
baja de la que percibía en Jones Mendel. Aún así, la oferta y la oportunidad de llegar a director
gerente allí derivó en varias conversaciones sobre su futuro en Jones Mendel. En una de ellas, Bill
realizó un comentario que ahora, más que antes, parecía no presagiar nada bueno. Tim recordaba
literalmente sus palabras:

Diciembre fue un momento del año realmente extraño para mí. Recibí una gran
bonificación. Fui uno de los que tenían el salario más alto en el quinto reencuentro con los
exalumnos de HBS. Pero lo triste es que no tengo una buena sensación. Cuando recibí la noticia
de la bonificación en diciembre, no me hicieron ningún otro comentario: ¿Cómo es mi
desempeño; cuándo ascenderé probablemente a director gerente? ¿Qué necesito mejorar para
lograrlo?

Tim se preguntaba ahora si la oferta laboral a la que aludió Bill había sido realmente no solicitada
o si era su manera de atraer la atención.

Cuando se retiró la bandeja de la cena, Tim buscó en su maletín algo para leer y analizar en
preparación para la reunión de mañana. Pero le resultó difícil concentrarse. No sólo tenía
interrogantes sobre sus vicepresidentes, sino que también comenzó a recordar varios encuentros
recientes con sus asociados.

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Los asociados
Los 15 asociados eran todos menores de 30 años. Todos tenían una maestría en administración de
empresas de facultades de administración prestigiosas y se habían encontrado entre los mejores en
sus clases. Tras haber ingresado a la firma tres años atrás, como máximo, aún estaban aprendiendo
sobre la banca en general y Jones Mendel, en particular.

De inmediato pensó en los comentarios de Jerry Davis en la reunión de directores gerentes el año
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pasado. Davis había mencionado que los asociados se sentían desconectados de la firma y
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necesitaban más contacto directo con los directores gerentes. Tim había estado entre la mayoría que
acogió esta noticia con descontento y una queja. Recordó que uno de los otros directores gerentes
dijo: "No es fácil ahí afuera; estos asociados necesitan aprender a arreglárselas solos. No podemos
mimarlos”. Y Tim había asentido en silencio. Incluso cuando el presidente había intervenido para
apoyar a Davis, Tim recordó haber pensado: “mis asociados están enganchados. ¡Trabajan
arduamente, les encanta lo que hacen tanto como a mí en su momento!” Aún estaba convencido de
que esto era fundamentalmente correcto, pero ahora se daba cuenta de que no tenía datos
contundentes para demostrar una cosa o la otra. En realidad, rara vez tenía tiempo para hablar con
los asociados a menos que estuviesen trabajando en asuntos de su ámbito inmediato.

Tim intentó conciliar la información de Davis con sus propias impresiones de sus asociados
trabajadores. ¿Estaban descontentos sus asociados? Después de todo, eran la crème de la crème en sus
facultades de administración de empresas, y se los remuneraba muy bien por un trabajo desafiante.
¡Y nadie renunciaba! Pero, por otro lado, sabía que prácticamente no les dedicaba tiempo, y que Jim
Hodges y los vicepresidentes en el grupo probablemente tampoco lo hacían. No había recompensas
por formar a los asociados. Se recompensaba la creación de negocios. Debía admitir que era muy
diferente ahora de lo que había sido su propia experiencia inicial tras ingresar a la firma. Hace diez
años, cuando la empresa era mucho más pequeña, los asociados eran menos y podían encontrar a un
director gerente a quien seguir y de quien aprender.

Procuró concentrarse una vez más en los preparativos para la reunión con el cliente al día
siguiente. Después de todo, incluso si había problemas reales con los vicepresidentes y los asociados,
no los podía solucionar a 11.887 metros de altura. Mañana por la tarde pensaría un poco más sobre
todo esto.

El mercado cambiante
Se dio cuenta de que ignorar las preocupaciones no era una solución. Había estado postergando
de la misma manera todo pensamiento a largo plazo sobre su empresa. David Lipscomb, jefe de
banca de inversión, lo había estado presionando para que presentara ideas sobre las cuestiones a más
largo plazo en el sector de la atención sanitaria, pero Tim nunca tenía tiempo para pensar. Hurgó en
su maletín en busca de la hoja de papel en la que había anotado varias preguntas estratégicas para las
que buscaba una respuesta para sí mismo y para David:

¿Cómo protegemos nuestro segmento del mercado de especialistas excelentes como Chase
Hambrecht y Quist y los gigantes polifacéticos, como Morgan Stanley? ¿Qué significan las

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megafusiones en el sector de los productos farmacéuticos y conexos, como la tecnología, para

nuestros clientes y para nosotros?

Más que nada le molestaba recordar que escribió esas notas en un vuelo transcontinental previo la
primavera pasada, hacía más de seis meses.

La falta de tiempo
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El tiempo: eso era realmente el núcleo del asunto. Para cualquier otra cosa que debiera hacer —
aclarar las inquietudes de los vicepresidentes y los asociados, pensar sobre la estrategia del grupo—
no le alcanzaban las horas del día. Ya estaba trabajando demasiadas jornadas de 12 a 14 horas, y ni
hablar de los fines de semana. Estaba llevando adelante la iniciativa de desarrollo del negocio
mediante sus contactos personales con clientes actuales y futuros. También tenía que analizar los
detalles de sus proyectos porque los clientes pagaban por su talento y asesoramiento. Además, lo
disfrutaba y era bueno para eso. En realidad, recordó cuánto le molestó tener que dedicar tiempo a
entrevistar candidatos nuevos en Wharton y Stanford el otoño pasado si bien sabía que era
importante. Y realmente le disgustaba integrar comités de la firma. Era un lindo honor e indicaba que
el Comité Ejecutivo reconocía su capacidad y contribución, pero lo último que necesitaba era más
trabajo.

Al encenderse la señal de abrochar cinturones, indicativo del comienzo del descenso en el

Aeropuerto JFK, llegó a una conclusión. Jane Reynolds no era la única que tenía problemas en casa. Si
le dedicaba más tiempo al negocio de Jones Mendel, tal vez debería despedirse de su propio
matrimonio. La otra noche, durante la cena, Barb había manifestado que con gusto cambiaría parte de
sus ingresos por más de su tiempo con ella y los dos niños. Su repetición del tema estaba cobrando
intensidad. Sabía que lo decía porque los niños ya tenían 12 y 14 años y algunas veces Tim sentía que
prácticamente no los conocía.

Estaba cada vez más desanimado para cuando aterrizó el avión. Tal vez no quedaba nada por
hacer más que seguir dándole duro. Tal vez debería intentar convencer a Lipscomb para que le asigne
un vicepresidente como oficial de operaciones. Esto fue lo que había hecho uno de los otros directores
gerentes. Pensó: “Caray, he pasado seis horas preocupándome por todas estas estupideces y todavía
no me preparé para la reunión de mañana”.