UPC

“UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS”

GRAN PROYECTO VIAL: Tacna _ collpa _ la paz

CURSO: INTRODUCCIÓN A LA INGIENIERIA

SECCION: CX12

DOCENTE: SISSI SANTOS

INTEGRANTES:
BORDA COCHACHI YOVANNI U201520388
CONDORI ACHO JOSE LUIS U201520110
LAGUNA MENESES KUMAR U201520188
TOMAILLA GALINDO RICHARD U201520189
VELIZ HUAROC FRANCIS U201520313
INDICE:

• INFORMACIÓN GENERAL DE LA CONSTRUCCIÓN DE LA

CARRETERA

• MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN

• MAQUINARIAS Y EQUIPOS DE CONSTRUCCIÓN

• SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

• IMPACTO AMBIENTAL

• SOFTWARE DE ESPECIALIZACIÓN

• GESTIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN

• BIBLIOGRAFÍA

• MATERIALES: GRAVA

• MATERIALES: CONCRETO TRANSLUCIDO

• TUNELADORAS: TBM

• TUNELADORA: MIXSHIELD

• EQUIPOS PARA TUNELES: ELIMINACION DE REZAGA

• EQUIPOS PARA TUNELES: GUNITADO Y REFORZAMIENTO DE

TALUDES
INFORMACIÓN GENERAL DE LA CONSTRUCCIÓN DE LA CARRETERA

• La construcción de carreteras requiere la creación de una superficie

continua, que atraviese obstáculos geográficos y tome una
pendiente suficiente para permitir a los vehículos o a
los peatones circular. y cuando la ley lo establezca deben cumplir una
serie de normativas y leyes o guías oficiales que no son de obligado
cumplimiento. El proceso comienza a veces con la retirada de
vegetación (desbroce) y de tierra y roca por excavación o voladura, la
construcción de terraplenes, puentes y túneles, seguido por el extendido
del pavimento. Existe una variedad de equipo de movimiento de
tierras que es específico de la construcción de vías.

PARTES DE UNA CARRETERA

Las carreteras, según su complejidad constan de las siguientes partes:
Calzada: La parte de la calle o de la carretera destinada a la circulación de
los vehículos, puede estar compuesta de uno o varios carriles.
Cuneta o drenaje: Es una zanja o canal localizada a los lados de la calles y
que, debido a su menor nivel, recibe las aguas pluviales y las conduce hacia un
lugar que no provoquen daños o inundaciones.
Acera: Es una superficie pavimentada a la orilla de una calle para uso de
personas que se desplazan andando o peatones. Usualmente se sitúa a ambos
lados de la calzada.
Paso de peatones: Son la zona de intersección una o más calles y el tránsito
peatonal; es la parte del itinerario peatonal que cruza la calzada de circulación
de vehículos, al mismo o a diferente nivel.
Ciclovía: Es un nombre genérico dado a las calles destinadas de forma
exclusiva o compartida para la circulación de bicicletas.
Arcén, zona de dominio público, zona de servidumbre y zona de afección.

MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN
Los materiales utilizados en la construcción de una carretera son:
• Tierra
• Piedras
• Cemento
• Arena
• Asfalto
• Alambres
• Hormigón

MATERIALES DE PAVIMENTACION:

• Cemento portland
• Concreto asfaltico
 • Tablas
• Aditivos
MAQUINARIAS Y EQUIPOS DE CONSTRUCCIÓN
Equipos usados en la construcción de la carretera. Es de mucha importancia
para realizar un presupuesto de una obra vial conocer el equipo adecuado para
cada actividad o partida. Los equipos más usados en la construcción de la
carretera son:
• Tractores
• Retroexcavadoras
• Cargadores
• Motoniveladoras
• Rodillos
• Camión distribuidor de asfalto
• Camión cisterna
• Camiones de volteo
• Pavimentadoras
• Traíllas

MAQUINARIAS EMPLEADAS EN LA CONSTRUCCIÓN DE CARRETERAS

Pavimentadora:
La pavimentadora o máquina para pavimentación, es un tipo de equipo para
construcción de carreteras, el cual se encarga de distribuir de manera
uniforme los materiales sobre la superficie del suelo. Por sus características,
este tipo de máquina es generalmente utilizada para la construcción y
mantenimiento de carreteras, además en la construcción de aeropuertos,
represas, puertos marítimos y parqueaderos, entre otros.

Pavimentadora para Pavimentadora para Pavimentadora de Pavimentadora de

carreteras carreteras acabado acabado WTD7501
WTL4500 WTL6000A WTL6000B
Pavimentadora para Pavimentadora para
carreteras carreteras
WTD9001 WTD9501

PROVEEDOR: la empresa SINOMACH

TIPOS: De acuerdo con el método de desplazamiento, esta maquinaria está
dividida en: pavimentadoras de ruedas o pavimentadoras de orugas. Las
pavimentadoras para carreteras de ruedas, se caracterizan por ofrecer una alta
velocidad de desplazamiento y una alta eficiencia, entre tanto, que las
pavimentadoras de orugas, ofrecen mayor uniformidad en la pavimentación, lo
cual hace que la carretera sea más resistente; gracias a la uniformidad en el
grosor del pavimento. Además, ofrece mayor fuerza de tracción al estar en
contacto con el suelo.
Somos una compañía con amplia experiencia en la producción y venta de la
pavimentadora en China. Además de este producto, ofrecemos un amplio
rango de equipos para trabajo pesado, incluyendo el rodillo compactador
vibratorio hidráulico de un solo tambor, excavador sobre orugas perforadora
rotativa, motoniveladora y muchos otros productos relacionados.
Máquina fresadora de pavimento:
La máquina fresadora de pavimento es generalmente utilizada como equipo de
mantenimiento de carreteras, ya que se puede utilizar para eliminar salientes o
protuberancias de la carretera, así como también marcas de llantas, marcas de
la carretera y pintura sobre las superficies de carreteras de asfalto o concreto.
También se puede utilizar para triturar los materiales utilizados para la
pavimentación de la superficie, los cuales pueden ser reciclados.
 Máquina fresadora Máquina fresadora
de pavimento de pavimento
LXL1000 LXL1000A

La máquina fresadora de pavimento está equipada con un sistema hidráulico

de una reconocida máquina, el cual está compuesto por una bomba hidráulica,
un motor, válvula proporcional, etc. Por otra parte, utiliza un motor hidráulico el
cual es el encargado del desplazamiento de la máquina, cuya velocidad es
ajustada de manera continua. Su cabezal y soporte de corte están hechos de
un material de alta resistencia al desgaste, garantizado su larga vida útil y la
reducción de los costos de mantenimiento y reparación.
PROVEEDOR: Como un reconocido productor y proveedor de la
pavimentadora para carreteras en China, se tiene a la empresa SINOMACH,
que ofrece una amplia selección de equipos para pavimentación.

Excavadora sobre orugas:

Este tipo de excavadoras están equipadas con motor de la marca japonesa
Yanmar. La alta salida de potencia de este motor, permite que nuestro equipo
de trabajo pesado ofrezca una gran capacidad de carga, excelente desempeño,
bajas tasas de fallas y eficiente consumo de combustible. Por estas razones,
dicha excavadora sobre orugas reduce los costos de consumo de combustible,
mantenimiento y operación.
La excavadora sobre orugas tiene una estructura compacta y tamaño pequeño,
además se caracteriza por ser liviana y por ofrecer un desempeño confiable y
estable, aun en espacios limitados y angostos; adicionalmente, no tiene
requerimientos especiales para su funcionamiento. Las ventajas que ofrece su
diseño hacen que este tipo de máquina sea muy utilizado en construcciones de
carreteras, instalaciones de tubería y en la industria minera, para perforar,
levantar cimientos y muchas otras aplicaciones relacionadas.
Excavadora sobre Excavadora sobre Excavadora sobre Excavadora sobre
orugas ZG3065- orugas ZG3085-9 orugas ZG3150- orugas ZG3210-9
9(B) 9(C)

Excavadora sobre Excavadora sobre Excavadora sobre Excavadora sobre

orugas ZG3225LC- orugas ZG3235-9 orugas ZG3255LC- orugas ZG3335LC-
9 9(C) 9(C)

Excavadora sobre Excavadora sobre

orugas ZG3365LC- orugas ZG3465LC-
9(C) 9C
El sistema de transmisión de potencia de nuestra excavadora sobre orugas
cuenta con un sistema de control completo, equipado, a su vez, con un sensor
de carga y bombas dobles, con el fin de garantizar una transmisión rápida de
potencia y una respuesta rápida del equipo. Por otra parte, al utilizar una
válvula de múltiples salidas, logramos mejorar considerablemente laprecisión
durante la operación; mientras que el diseño con prioridad en el giro, permite
mejorar la eficiencia durante la operación. Adicionalmente, nuestras
excavadoras se caracterizan por su alta resistencia y fuerza, ya que han sido
diseñadas con una estructura reforzada de tipo X, una plataforma con mejor
funcionamiento y diseño optimizado tanto de su pluma como de su brazo.
Todas estas partes han sido fabricadas a partir de placas de acero reforzado y
después de ser soldadas, estos componentes pasan por una prueba
ultrasónica, con el fin de garantizar la calidad de la costura de la soldadura.
Esto, junto con el diseño óptimo de las orugas, permite que nuestra excavadora
sobre orugas ofrezca una estructura de alta resistencia y un desempeño
confiable.
Al igual que otros tipos de equipos para excavación, estos modelos de nuestra
excavadora sobre orugas están equipados con un sistema de monitoreo
electrónico, encargado de presentar información sobre el estado de operación
del equipo, a través de una pantalla LCD con un interfaz fácil de usar. Además,
con el fin de permitir a nuestros usuarios solucionar de manera conveniente y
oportuna posibles fallas del sistema, hemos equipado nuestra maquinaria para
construcción con una función remota para diagnóstico de fallas, dispositivo de
alarma y funciones para recordar al operario realizar las funciones de
mantenimiento.
Al estar diseñada con un tanque con gran capacidad para combustible, la
excavadora sobre orugas puede operar de manera continua sin necesidad de
recargar el tanque; mejorando la eficiencia durante su operación. Entre tanto,
su Cuchara reforzada estándar permite que nuestras excavadoras puedan ser
utilizadas en diferentes aplicaciones. Adicionalmente, este equipo para trabajo
pesado está fabricado con una cabina grande, la cual ofrece mayor comodidad
para el operador. También cuenta con múltiples entradas de aire, mejorando la
ventilación de la cabina.
Como un reconocido productor y proveedor de la excavadora sobre orugas en
China, nuestra compañía ofrece una amplia variedad de productos, incluyendo
la grúa para camión, rodillo compactador vibratorio hidráulico de un solo
tambor, retroexcavadora, motoniveladora y muchos otros productos
relacionados.
Rodillo compactador vibratorio hidráulico:
 El rodillo compactador vibratorio hidráulico es principalmente utilizado como
compactador para construcción de carreteras. Generalmente, estos equipos se
encuentran en construcciones de autopistas, aeropuertos, puertos marítimos,
presas, vías férreas y muchos otros proyectos de gran escala.
Los rodillos compactadores están potenciados por un motor diésel,
turbocargado de 160kW, el cual ofrece un desempeño estable aun cuando se
utiliza en ambientes difíciles, tales como lugares de altitudes elevadas, por
encima de los 4000 metros. Además, otros de sus componentes, como la
bomba hidráulica y el sistema hidráulico del motor, son de reconocidos
proveedores a nivel mundial.

Rodillo Rodillo Rodillo Rodillo

compactador compactador compactador compactador
vibratorio hidráulico vibratorio hidráulico vibratorio hidraulico vibratorio hidraulico
de un solo tambor de un solo tambor de un solo tambor de un solo tambor

Rodillo Rodillo Rodillo Rodillo

compactador compactador compactador compactador
vibratorio hidráulico vibratorio hidráulico vibratorio hidráulico vibratorio hidráulico
de un solo tambor de un solo tambor de un solo tambor de un solo tambor
Características:
 El sistema hidráulico es operado a través de una sola palanca, la cual
garantiza una sencilla operación y ayuda a reducir el tiempo de
operación y también mejora la seguridad de la máquina y el operador. 
 Este rodillo compactador vibratorio hidráulico de un solo tambor permite
seleccionar entre cuatro rangos de velocidad variable continua. 
 La amplitud y frecuencia de la vibración se ajusta de acuerdo con los
requerimientos específicos de cada aplicación. 
 El rodillo compactador vibratorio hidráulico de un solo tambor utiliza un
engranaje planetario de alta calidad y durabilidad, con un sistema de
frenos de múltiples discos de tipo húmedo, el cual utiliza el método de
frenado de corte del paso de aceite, logrando mejorar la seguridad de
esta maquinaria para construcción de carretera.
El rodillo compactador vibratorio hidráulico está equipado con un potente motor
diésel de marca Cummins, el cual se caracteriza por su alta eficiencia en el
consumo de combustible, además produce bajos niveles de ruido y emisiones.
Este motor está ubicado en la parte trasera del rodillo y su cubierta es fácil de
abrir. Posee un el diseño aerodinámico de la cubierta del motor, además del
uso de ventanas curvadas y aire acondicionado en la cabina de esta máquina,
satisface las demandas de nuestros clientes, relacionadas con el aspecto
estético y la comodidad de la cabina.
El rodillo compactador vibratorio hidráulico es utilizado, principalmente para
compactar materiales no cohesivos, como la grava, piedra triturada, mezcla de
grava y arena, suelos arenosos y piedra de relleno, entre otros; utilizados como
capa base, subcapa y terraplén en carreteras. Gracias a su alta calidad y larga
vida útil, este tipo de rodillo se ha convertido en una de los equipos preferidos
para trabajo pesado en proyectos de construcción de autopistas de primera
calidad, estaciones de tren, aeropuertos, puertos marítimos, presas y muchos
otros productos relacionados.
•
SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
• MEDIDAS DE SEGURIDAD Y SALUD QUE DEBEN TENERSE EN
CUENTA DURANTE LA CONSTRUCCIÓN DEL PROYECTO

• ropa de trabajo: Será adecuada a las labores y a la estación. En zonas

lluviosas se proporcionará al trabajador cobertor impermeable.
• casco de seguridad: Debe proteger contra impacto y descarga eléctrica,
en caso se realicen trabajos con elementos energizados, en ambientes
con riesgo eléctrico o la combinación de ambas.

• calzado de seguridad: Botines de cuero de suela anti deslizable, con

puntera de acero contra riesgos mecánicos, botas de jebe con puntera
de acero cuando se realicen trabajos en presencia de agua .

• protectores de oídos: Deberán utilizarse protectores auditivos (tapones

de oídos o auriculares).

• protectores visuales: Éstas deben tener guardas laterales, superiores e

inferiores.

• protección respiratoria: Se deberá usar protección respiratoria cuando

exista presencia de partículas de polvo, gases, vapores irritantes o
tóxicos.

• arnés de seguridad: Permite frenar la caída, absorber la energía cinética

y limitar el esfuerzo transmitido a todo el conjunto.

• guantes de seguridad: Deberá usarse la clase de guante de acuerdo a

la naturaleza del trabajo.

• equipos de protección para trabajos en caliente: Guantes de cuero

cromo, tipo mosquetero con costura interna, para proteger las manos y
muñecas. Chaqueta, coleto o delantal de cuero con mangas, para
protegerse de salpicaduras y exposición a rayos ultravioletas del arco,
etc.

• LEY VIGENTE EN EL PERÚ RESPECTO A SEGURIDAD EN

CONSTRUCCIÓN
• - Ley de seguridad y salud en el trabajo N° 29783 (26-07-2011)-D.S. N°
005-2012-TR Reglamento de la Ley N° 29783 (24-04-2012).
• - Ley N° 30222 Modificatoria de la Le4y N° 29783 (08-07-2014)
• - Norma N° G-050 Seguridad durante la Construcción
• - Normas complementarias Nacionales e internacionales
 IMPACTO AMBIENTAL
• CARRETERAS:
• Fragmentación de hábitats: Efecto barrera, Efecto de borde
• Atropellamiento de animales
• Cambios en patrones reproductivos: volumen de tráfico vehicular (CO2,
CO), distancia a la vía, ruido, presencia humana.

El CO2, CO y más gases que

emiten los autos son los
principales contaminadores del
medio ambiente

El tránsito de automóviles:
El ruido de los vehículos es producido
fundamentalmente por el motor y la
fricción causada por el contacto del
vehículo con el suelo y el aire.
Además, en nuestro país existen una
enorme cantidad de autos con los
mufflers dañados, lo que incrementa
el nivel de ruido en un área
determinada.

SOFTWARE DE ESPECIALIZACIÓN

SOFTWARE DE DISEÑO DE PAVIMENTOS:

SOFTWARE OPTIPAVE:
El sistema TCP, creado por la compañía nacional TCPavements, consiste en el diseño
de losas con geometría optimizada, el cual disminuye las tensiones en el pavimento a
través de un conjunto de losas cuyas dimensiones, más pequeñas que las tradicionales,
permiten distribuir la carga de manera inteligente, lo que a su vez logra reducir el
espesor de estas entre 4 y 10cm, ahorrando material de construcción de forma
sustancial.El software de Optipave fue diseñado basado en un modelo de elementos
finitos y el input del diseño son losas cortas. El software fue calibrado gracias a los
resultados obtenidos en una prueba realizada en Illinois y ha predicho de gran forma el
desempeño de pavimentos construidos hace 7 años para diferentes tráficos y en
diferentes climas. El software toma en consideración las capas de los suelos, el clima,
propiedades del hormigón, tráfico, calidad de la construcción (gradiente equivalente de
construcción), nivel de confianza y entrega el espesor de diseño, el IRI y el
escalonamiento durante la vida de diseño. También cuenta con análisis de sensibilidad
para espesor, tráfico, resistencia del hormigón y rigidez del suelo.

En Chile se han construido pavimentos desde 8 hasta 22 cm de espesor y se han

comportado según lo esperado en el diseño, para el tráfico que han tenido. En Perú hay
estacionamientos, estaciones de buses, centros de distribución, pavimentos industriales
y todos con un desempeño aceptable y con un costo total inicial menor que los
proyectos originales.

La ejecución de esta tecnología implicó un arduo trabajo en varias fases como patentar
el tipo de losa y crear una un software que permitiera implementarla. El año 2009 salió
a la luz Optipave un programa mecanicista empírico que incluye modelos de deterioro y
que permite diseñar todo tipo de proyectos con las más diversas características. Fue
creado en Chile y calibrado por un estudio de la Universidad de Illinois, Estados
Unidos, líder en materia de investigación en pavimentos, lo cual ha generado un gran
respaldo y ha permitido que la metodología TCP también sea cotizada en el mercado
norteamericano.

El Software AIDC:
En su nueva versión: NORMAS STÁNDAR (NS) - PLUS posee las opciones necesarias
para cubrir todas las necesidades de un proyecto de carreteras y la mayor parte de
proyectos de topografía, tanto en el proceso de diseño como en el de construcción.

El AIDC tiene un sistema elemental del uso de archivos, en el cual el usuario comienza
a trabajar de forma natural. El software AIDCNS-PLUS utiliza las Normas Peruanas
DG-2001, que son muy similares a la ASSTHO, por ello esta versión se denomina NS
(Normas Standard), su objetivo es cumplir con las diferentes normas de países
latinoamericanos y de Centroamérica, teniendo en cuenta que varios de ellos utilizan las
normas ASSTHO, y en otros casos poseen modificaciones a dichas normas.
El AIDCNS-PLUS cuenta con un exclusivo sistema para el Cálculo de Metrados, ahora
no solamente se podrán obtener los cálculos de explanaciones como en sus anteriores
versiones, sino además de todo lo que el usuario necesita, en cuanto a datos geométricos
del diseño de la nueva vía, tales como: cunetas, bermas, pavimento, peinado de taludes,
etc, con metrados por estaca y por kilómetro, con el uso de un solo proceso.

El AutoCAD Civil3D:
Es una herramienta de diseño y cálculo muy útil en el desarrollo de diseño de sitio,
diseño urbanístico, carreteras, movimiento de tierras, cálculo topográfico, replanteo de
información, etc.

La principal característica del programa es que está diseñado por Autodesk para que

todos los componentes del diseño estén relacionados, los objetos al ser modificados
automáticamente regeneran el diseño y recalculan la información en tablas y perfiles,
todo esto nos ayudará a la hora de hacer cambios en nuestra propuesta sin tener que
rehacer todo el proyecto de nuevo.

Curso de S10 - Costos y Presupuestos

Este es un programa para elaborar presupuestos de todo tipo de obras a partir de los
metrados. Permite elaborar hasta tres tipos de presupuesto por obra, el Venta, Meta y
Línea Base, los que son asignados a los proyectos que serán utilizados para planificar,
ejecutar, controlar y valorizar labores que se realizan en el módulo de Gerencia de
proyectos del S10. Las facilidades implementadas como la interacción con el Office de
Microsoft, permite que la información sea aprovechada e integrada a otros programas de
aplicación. 

Esta guía puede ser utilizada para el uso del módulo de presupuestos de la versión
estándar (profesional, empresarial y corporativa), para la opciones de la ERP se indica
con llamadas. Sólo la versión corporativa y ERP dispone del grupo de planeamiento. 

Sí tiene instalado la versión corporativa, es recomendable que también tenga instalado

el MS Project 2003 para la parte de planeamiento. (El cambio del uso del MS Project de
la versión 2003 a otra superior está en proceso de implementación).

Gunitado:
La técnica del gunitado es un sistema constructivo consistente en proyectar con un
"cañón" o manguera a alta presión hormigón, pudiendo construir sobre cualquier tipo de
superficie, inclusive la tierra, con el objetivo de conseguir un muro continuo, con mayor
resistencia y menor espesor, para soportar y contener la presión ejercida por el terreno,
con cualquier tipo de pendiente, ofreciendo una impermeabilización óptima gracias a la
baja porosidad.
En algunos países esta técnica es conocida también como proyectado, el cual puede
consistir también en la proyección de mortero (sin el árido grueso). En inglés recibe la
denominación de build-up: gunitado por capas (o proyección por capas), aplicación de
hormigón proyectado en capas sucesivas para formar una masa de mayor espesor (build-
up también es la acumulación residual de hormigón endurecido dentro de una
mezcladora u hormigonera).
Una de las ventajas de esta técnica es la mayor resistencia por metro cuadrado, es decir,
con menos material se consigue mayor resistencia y durabilidad. También revierte en la
firmeza de la estructura que está gunitada al obtener una capa compacta y sólida.
Esta técnica puede ser utilizada para revestir barrancos e impedir riesgos de posibles
desprendimientos, con un grado de durabilidad que hace que su mantenimiento sea
pequeño.
El gunitado ha revolucionado el mundo de la construcción de piscinas, ya que añade a
una impermeabilización total, una estanqueidad óptima del vaso de la piscina al existir
menos poros en las paredes del mismo. Gracias a la versatilidad de está técnica, se
pueden construir piscinas de diseños originales aún teniendo formas complicadas para
las técnicas tradicionales, con unos óptimos acabados.
El desarrollo de esta técnica ha dado lugar a una nueva forma de aplicación de
revestimientos continuos a los edificios, propiciando la aparición de una nueva gama de
morteros de características específicas para facilitar el proyectado conocidos
normalmente como morteros monocapa, si bien no todos los monocapas son
proyectables ni todos los morteros proyectables están ideados para que con una sola
capa quede terminado el revestimiento. Los morteros específicos para proyección
monocapa suelen contener componentes sintéticos en su dosificación.

Reforzamiento de taludes
Para mitigar los potenciales desprendimientos de rocas y prevenir la pérdida de equipo, 
personas y/o corte de caminos, utilizamos los mismos principios de montaña para dar
seguridad al momento de reforzar los taludes con mallas protectoras mitigando los
potenciales riesgos
Este estudio consiste en determinar  la relación entre las cargas resistentes versus las
cargas actuantes lo cual arrojará el tipo de reforzamiento y la geometría para obtener un
factor de seguridad estático y sísmico adecuado a la vida úti del proyecto..
En muchas circunstancias, puede incrementarse la necesidad de modificar la geometría
de los taludes: para construir estacionamientos o zonas de transito en la cercanía de
edificios habitacionales o industriales; agrandar o reconstruir los caminos en laderas;
para construir nuevos edificios, o también para aumentar superficies útiles a lo largo de
crestas construyendo terrazas.

Si el proyecto no se puede mantener dentro de los limites del ángulo de reposo natural
de material de relleno, debido a los obstáculos presentes en la base (Ríos, caminos,
propiedades inmediatas), puede ser necesario la construcción de taludes mas
pronunciados y en algunas circunstancias completamente vertical. 

Las geomallas TENAX TT permiten la construcción de taludes y muros con cualquier

tipo de suelo: la superficie del talud puede ser vegetada o hidro-sembrado, y si es
necesario puede ser protegida con elementos pre-fabricados de concreto.
 El talud original debe ser cortado en la base para tener espacio suficiente para la
colocación de las geomallas (en promedio este ancho es alrededor de 60%-70% de la
altura).
Todas las operaciones de construcción pueden ser desarrolladas con los equipos
normales de movimientos de tierras y mano de obra no especializada. 
 Debido a la pequeña área de trabajo requerida, el tráfico y las actividades normales
cercanas al área de trabajo sufren el mínimo de perturbación.

 
Con los taludes de suelo reforzado es posible ampliar la cresta del talud sin mover el pie del talud.

Leyenda:
1. Espacio ganado en la cresta
2. Perfil original
3. Talud reforzado
4. Talud cortado

GESTIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN
¿QUÉ ES EL PMI, EL PMBOK Y CUÁL ES LA FINALIDAD DE SU USO? ¿SE APLICÓ ALGÚN EN SU
PROYECTO?

 El Project Management Institute (PMI) es una de las asociaciones profesionales de

miembros más grandes del mundo que cuenta con medio millón de miembros e
individuos titulares de sus certificaciones en 180 países. Es una organización sin fines
de lucro que avanza la profesión de la dirección de proyectos a través de estándares y
certificaciones reconocidas mundialmente, a través de comunidades de colaboración,
 de un extenso programa de investigación y de oportunidades de desarrollo
profesional.

Nuestro gran apoyo a la profesión a nivel mundial nos convierte en los líderes globales de esta
competencia estratégica de las organizaciones:

1. Certificación

El PMI ofrece una serie de certificaciones que reconocen el conocimiento y la competencia,

incluyendo la certificación del Profesional en Dirección de Proyectos (PMP)® que cuenta con
más de 370.000 titulares alrededor del mundo. Los salarios y las oportunidades de desarrollo
profesional de los individuos titulares de nuestras certificaciones demuestran que los
empleadores reconocen el valor que entregan los profesionales capacitados.

2. Estándares mundiales

Los estándares del PMI para la dirección de proyectos, programas, y portafolios son los más
reconocidos en la profesión, el modelo para la dirección de proyectos en el gobierno y en los
negocios.

Miles de voluntarios del PMI con experiencia en este tipo de proyectos, desarrollan y
actualizan estos estándares, y proveen un lenguaje común para la dirección de proyectos
alrededor del mundo.

3. Capítulos y comunidades de práctica

La mayoría de las actividades del PMI se dan lugar en más de 250 capítulos geográficos y 30
comunidades de práctica según las industrias o intereses comunes. Estas comunidades, que
están abiertas a los miembros del PMI y son dirigidas por voluntarios, fomentan el compartir el
conocimiento y la vinculación entre profesionales, que es una parte central de nuestra misión.

4. Capacitación y educación

PMI ofrece un amplio rango de oportunidades de desarrollo profesional, desde nuestros

SeminarsWorld® y cursos a distancia, hasta los congresos globales del PMI y otros eventos.

Ud. También puede capacitarse con alguno de los más de 1.400 Proveedores de Educación
Registrados con PMI (REPs) para capacitación en dirección de proyectos y desarrollo contínuo.
Para quienes cursan programas universitarios, el Centro de Acreditación Global del PMI para
los Programas de Educación en Dirección de Proyectos ha reconocido más de 60 programas a
nivel de grado y posgrado.

5. Investigación:

El Programa de Investigación del PMI, el más extenso en este campo, avanza la ciencia, la
práctica, y la profesión de la dirección de proyectos. El mismo expande los fundamentos para
la dirección de proyectos a través de proyectos de investigación, de simposios, y de encuestas,
y comparte este conocimiento mediante sus publicaciones, sus conferencias de investigación y
sus sesiones de trabajo.

6. Gobernabilidad:

15 miembros voluntarios del Directorio gobiernan al PMI. Cada año los miembros del PMI
votan por cinco directores para períodos de tres años. Tres directores elegidos por otros
mienbros de la junta directiva sirven como oficiales por períodos de un año.
El Grupo de Dirección Ejecutivo y el personal profesional del Centro de Operaciones Globales
del PMI ubicado en la ciudad de Newtown Square en Pennsylvania, USA, guía las operaciones
diarias del PMI.UE FAVORECE AL ÉXITO DE UN PROYECTO.

 Por otro lado, el PMBOK es el más famoso y reconocido producto del PMI es el Project
Management Body of Knowledge (PMBOK). Como su nombre lo sugiere describe un
conjunto de conocimientos y de prácticas aplicables a cualquier situación que requiera
formular, las cuales han sido concebidas luego de evaluación y consenso entre
profesionales pares sobre su valor y utilidad. Tales prácticas han sido compiladas y
mejoradas durante los últimos veinte años gracias al esfuerzo de profesionales y
académicos de diversos ámbitos profesionales y especialmente de la ingeniería.

El PMBOK no debe entenderse como una metodología per se, sino como una guía de
estándares internacionales para que los profesionales puedan adaptar a cada caso y contexto
particular los procesos, reconocidos como buenas practicas por el PMI que se pueden aplicar a
la mayoría de los proyectos en la mayoría de los casos. La importancia del PMBOK es que
provee un marco de referencia formal para desarrollar proyectos, guiando y orientando a los
gerentes de proyectos sobre la forma de avanzar en los procesos y pasos  necesarios para la
construcción de resultados y alcanzar los objetivos. Esto, por supuesto, requiere la adaptación
de los contenidos del PMBOK al dominio técnico y la especificidad de cada proyecto en
particular. En consecuencia, si bien el PMBOK ofrece un método (Es decir según el DREA, como
un modo de obrar o proceder… que cada uno tiene) para aproximarse a un objetivo, no debe
entenderse cómo una metodología cerrada. Ni como un manual cerrado para el desarrollo de
proyectos.

El PMBOK documenta la información necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y

controlar, y cerrar un proyecto individual, e identifica los procesos de la dirección de proyectos
que han sido reconocidos como buenas prácticas para la mayoría de los proyectos, la mayor
parte del tiempo. Estos procesos se aplican globalmente y en todos los grupos de negocios o
industriales. Se debe entender como una recopilación de buenas prácticas lo cual significa que
existe un acuerdo general en que se ha comprobado que la aplicación de esos procesos de
dirección de proyectos aumenta las posibilidades de éxito en una amplia variedad de
proyectos.

Por último, según el PMBOK,  la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los
requisitos del mismo. La dirección de proyectos se logra mediante la ejecución de procesos,
usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de dirección de proyectos que
reciben entradas y generan salidas. Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto
debe:

Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de

Proyectos (también conocidos como Grupos de Procesos) que sean necesarios para cumplir
con los objetivos del proyecto

Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los planes de tal
forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto
Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los
interesados

Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y riesgos
para producir un producto de calidad.

¿EN QUÉ CONSISTE LA FILOSOFÍA DEL “LEAN CONSTRUCCIÓN”, COMO SE APLICAN EN UN

PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN Y CUÁLES SON SUS BENEFICIOS? ¿SE APLICÓ EN SU
PROYECTO?

Aplicación de cada uno de los principios LEAN en los proyectos del curso de Gerencia de
proyectos: 

Principio 1 - El valor, definir el valor desde la perspectiva Cliente: el punto de partida para el
pensamiento LEAN es el valor, el valor solo puede definirlo el consumidor final y solamente es
significativo cuando se expresa en términos de producto específico (un bien o un servicio, y a
ambos a la vez) que satisface las necesidades del consumidor a un precio concreto, en un
momento determinado. El valor lo crea la organización, desde el punto de vista del cliente,
esta es la razón por la cual existen las organizaciones. (Jones & Womack, 2012) Por esto el
pensamiento LEAN clasifica las actividades que no agregan valor en dos: - Desperdicio tipo 1:
Actividad parcialmente sin valor agregado, pero necesaria para completar las tareas. Solo
agrega costos al proyecto. - Desperdicio tipo

2: Actividad que carece de valor agregado para el cliente. Muda: Eliminar. El objetivo final del
pensamiento LEAN será quitar tanta muda del flujo como sea posible. (Lledó P. Rivarola G.
Mecaru R. Cucchi D, 2006) Aplicación del principio 1 I. Definir el valor de forma precisa en
términos de productos-servicios con capacidades específicas ofrecidos a precios específicos a
través de un diálogo con los clientes. II. El último elemento de la definición de valor, el costo
objetivo: La tarea más importante en la especificación de valor una vez definido el producto, es
la determinación de un costo objetivo basado en la cantidad de recursos y esfuerzos
necesarios para fabricar un producto con unas capacidades y especificaciones determinadas, sí
todo el muda (desperdicio) actualmente visible se eliminará del proceso. Hacer esto es la clave
para expulsar el despilfarro. (Jones & Womack, 2012) 46 La filosofía LEAN aplicada en la
Gerencia de proyectos Según (Jones & Womack, 2012), la mayoría de las empresas
convencionales establecen precios de venta objetivo basándose en lo que ellas creen que el
mercado puede soportar. A partir de allí van retrocediendo para determinar unos costos
aceptables que garanticen un margen de beneficios adecuados. Las iniciativas LEAN analizan el
conjunto de precios y características que están siendo ofrecidas a los consumidores por las
empresas convencionales y luego se preguntan qué parte de costo pueden eliminar mediante
una aplicación completa de métodos LEAN. Dado que el objetivo ciertamente debe estar por
debajo de los costos soportados por los competidores, la empresa LEAN dispone de varias
alternativas: - Reducir precios, otro modo de aumentar las ventas en volumen y absorber
recursos libres. - Adicionar características o capacidades de productos, así debería aumentar
las ventas. - Incorporar servicios al producto físico para crear valor adicional y puestos de
trabajo. - Ampliar la red de distribución y servicio, aumentándose de nuevo las ventas, aunque
con cierto desfase temporal o dedicar beneficios en apoyo de nuevos productos, lo que
aumentará las ventas a largo plazo. El costo objetivo para el desarrollo del producto – servicio
convierte en costo sin muda del producto-servicio, una vez que se hayan eliminado los pasos
innecesarios y se haga fluir este valor. Una vez establecido el costo objetivo para un producto
específico debe examinarse con lupa cada uno de los pasos del flujo de valor del desarrollo del
producto, esta es la clave para cumplir con el agresivo costo objetivo. (Jones & Womack, 2012)
Capítulo 3 47 Entregable del principio 1: Definir el valor del producto – servicio del proyecto y
su costo objetivo.

 Principio 2 - Identificar el flujo del valor: es el conjunto de todas las tareas necesarias que
deben ser completadas por las siguientes tres tareas básicas para entregar el producto o
servicio final al cliente. (Lledó P. Rivarola G. Mecaru R. Cucchi D, 2006). - Solución de
problemas, se inicia en la concepción, sigue en el diseño detallado e ingeniería hasta el
lanzamiento a la producción. - Gestión de la información, va desde la recepción del pedido a la
entrega, a través de una programación detallada. - Transformación física - ejecución de las
etapas de la prestación del servicio, con los procesos existentes desde la materia prima hasta
el producto terminado en manos del cliente. (Jones & Womack, 2012). Aplicación del principio
2 I. Graficar completamente el flujo de valor eliminado las etapas cuyo despilfarro es evidente,
el siguiente paso en el pensamiento LEAN es hacer que fluyan las etapas creadoras de valor
que quedan, lo cual implica una reorganización completa de la arquitectura mental. La
alternativa LEAN es redefinir las funciones y áreas - procesos de la organización, de modo que
puedan hacer una contribución positiva a la creación de valor y dirigirse a las necesidades
reales de los empleados en cada punto de flujo, de forma que sea de su interés hacer que el
valor fluya. Esto exige, no solo la generación de una iniciativa LEAN para cada producto, sino
también el replanteo de la organización, funciones y cargos convencionales y el desarrollo de
una estrategia LEAN. (Jones & Womack, 2012). 48 La filosofía LEAN aplicada en la Gerencia de
proyectos Entregable principio 2: seleccionar el proceso clave del proyecto y realizar un
diagrama de flujo de este en el cual se describa el flujo del proceso. II. Crear un ‘mapa’ flujo de
valor – Cadena de valor (ver figura 3-2), que identifique todas las acciones necesarias para
diseñar, solicitar y fabricar un productoservicio específico. Clarificando estas acciones en tres
categorías: - Aquellas que realmente crean valor de acuerdo con la percepción del cliente. -
Aquellas que no crean valor, pero que son actualmente necesarias para el desarrollo del
producto, la gestión de pedidos o los sistemas de producción (muda tipo uno) y por ende
todavía no pueden eliminarse, se deben optimizar. - Aquellas acciones que no crean valor, por
lo tanto pueden eliminarse inmediatamente. En cuanto a esta tercera categoría, como dichas
acciones se han eliminado, ya no hay obstáculos para trabajar en los restantes pasos que no
crean valor, por medio del uso del flujo, el pull y las técnicas de perfección. (Lledó P. Rivarola
G. Mecaru R. Cucchi D, 2006) Figura 3-2 Cadena de valor. Fuente: (Porter & Kramer, 2006)
Capítulo 3 49 Para estudiar el flujo de valor en busca de muda, puede llevarse a cabo
graficando cada paso (cada acción específica), ver figura 3-2 Cadena de valor. Según (Porter &
Kramer, 2006) la cadena de valor representa todas las actividades que una empresa realiza al
hacer negocios. Puede servir como marco para identificar el impacto social positivo y negativo
de esas actividades. Cuando una empresa usa la cadena de valor para trazar todas las
consecuencias sociales de sus actividades, en la práctica ha creado un inventario de problemas
y oportunidades, principalmente operacionales que deben ser investigados, priorizados y
enfrentados. Al abordar el contexto competitivo, las empresas no pueden hacerse cargo de
todas las áreas en el diamante. Por lo tanto, la tarea es identificar aquellas áreas de contexto
social que tengan el mayor valor estratégico. Una empresa debería escoger cuidadosamente
de este menú una o unas pocas iniciativas sociales que entreguen el mayor valor compartido:
beneficio tanto para la sociedad como para su propia competitividad. El método estudiar el
flujo de valor en busca de muda, se basa en una simple premisa, dado que las actividades que
no pueden medirse, no pueden gestionarse adecuadamente y eventualmente perfeccionarse,
en consecuencia no pueden ser mejoradas. La mayor parte de la gestión empresarial se ha
dirigido históricamente a la gestión de agregados (procesos, departamentos, empresas),
contralando muchos productos a la vez, sin embargo lo realmente necesario es gestionar flujos
de valor completos para bienes y servicios específicos. (Jones & Womack, 2012) El consejo de
(Jones & Womack, 2012) para las empresas LEAN es “al diablo con la competencia,
compitamos contra la perfección identificando todas aquellas actividades que son muda y
eliminémoslas”. Este es un estándar absoluto y no relativo, que muestra a cualquier
organización el camino básico que ha de seguir. Sin embargo, para llevar a cabo esta
recomendación, en la práctica, es necesario dominar las técnicas clave de eliminación de
muda, todo empieza con el flujo. Entregable principio 2: Elaborar la cadena de valor de los
procesos para llevar a cabo el proyecto. 50 La filosofía LEAN aplicada en la Gerencia de
proyectos

 Principio 3 - Optimizar el flujo del valor: De acuerdo con (Jones & Womack, 2012), este
principio puede aplicarse a cualquier actividad ya que la cantidad de esfuerzo humano, tiempo,
espacio, instrumentos y existencia necesarias para diseñar y suministrar un determinado bien
o servicio generalmente pueden reducirse a la mitad muy rápido. A partir de aquí se puede
mantener un progreso continuo para reducirlos de nuevo a la mitad al cabo del tiempo.
Aplicación del principio 3 Las técnicas del flujo ‘Como conseguir que el flujo fluya’: Una vez se
ha definido el valor y se ha identificado la totalidad del flujo del valor: - El primer paso es
concentrarse en el producto - servicio, por ejemplo: el diseño específico, el pedido específico y
el propio producto (un remedio, un viaje una casa, una bicicleta) y no perderlo de vista. - El
segundo paso, que hace posible el primero, es ignorar los límites y fronteras tradicionales de
los puestos de trabajo, carreras profesionales y funciones (generalmente organizadas por
departamentos) para así constituir una iniciativa LEAN que elimine todos los impedimentos del
flujo continuo del producto o familia de productos. - Tercer paso, es replantear prácticas y
herramientas específicas que eliminen flujos hacia atrás, desechos e interrupciones de todo
tipo, para que el diseño, pedidos y producción del producto específico puedan seguir
avanzando de forma continua. Según (Jones & Womack, 2012) estas tres etapas deben llevarse
a cabo conjuntamente, la mayor parte de los directivos imagina que las exigencias de la
eficiencia imponen que los procesos como: diseños, pedidos y productos pasen a través del
sistema y la buena gestión consiste en evitar variaciones en el rendimiento de la actividad del
complejo sistema que maneja una amplia gama de productos. “La auténtica necesidad es
desembarazarse del sistema y empezar de nuevo sobre una nueva base”. Capítulo 3 51
Algunos obstáculos típicos al remover el flujo del valor son (ver figura 3-3): Figura 3-3:
Obstáculos típicos al remover el flujo del valor. Fuente: (Lledó P. Rivarola G. Mecaru R. Cucchi
D, 2006). Entregable principio 3: Tomar el flujo del proceso clave analizado en el principio 2,
relacionar todas las actividades e identificar aquellas que no lo generan y aquellas que no
generan valor para el cliente.

 Principio 4 - Tirar el flujo de valor Pull. Permitir que el cliente extraiga el valor: Según (Lledó
P. Rivarola G. Mecaru R. Cucchi D, 2006), “No solo hay que definir bien el valor, identificar su
flujo y permitir que fluya sin obstáculos, sino que es necesario que el cliente pueda reconocer
este valor y hacerlo suyo”. Pull, en términos sencillos, significa que nadie aguas arriba debería
producir un bien o servicio hasta que el Cliente, aguas abajo lo solicite. Sin embargo seguir esta
regla en la práctica es un poco complicado. El mejor modo de comprender la lógica y desafío
del pensamiento Pull es empezar con un Cliente real, que manifieste una demanda por un
producto real y trabajar hacia atrás pasando por todas las etapas necesarias para llevar el
producto deseado al cliente. “No fabricar nada hasta que sea necesario, a partir de aquí
fabriquémoslo muy rápidamente”. (Jones & Womack, 2012). 52 La filosofía LEAN aplicada en la
Gerencia de proyectos Aplicación del principio 4 - Definir la generación de entregables al
cliente, para que estos entregables tengan el valor exacto que el cliente reclama. Los equipos
de proyectos deben permitir que el cliente se involucre en el proceso del proyecto a fin de
extraer valor de él. - Involucrar a los clientes en la etapa de diseño e implementación del
proyecto, lo cual permite no generar desperdicios. Solo se construye lo que el cliente necesita,
de esta manera se permite que él sea el regulador de agendas y programas, defina que se debe
estar haciendo día a día. Con base en esto estimar la demanda a entregar al mercado. (Lledó P.
Rivarola G. Mecaru R. Cucchi D, 2006). Entregable principio 4: Relacionar los entregables a
realizar al cliente en la ejecución y entrega final del proyecto.

 Principio 5 - La perfección, buscar permanentemente de la perfección: De acuerdo con

(Jones & Womack, 2012) podría decirse que este último principio resume la filosofía general
del enfoque, la búsqueda permanente de la perfección, la intolerancia a los desperdicios. Ver
la figura 3-4. Figura 3-4: Los cinco principios de la filosofía LEAN. Fuente: Construcción propia
Capítulo 3 53 A medida que las organizaciones empiezan a especificar el valor de modo
preciso, a identificar la totalidad del flujo de valor, a hacer que las etapas creadoras de valor
para los productos específicos fluyan constantemente y dejen que sean los clientes quienes
atraigan hacia sí (pull) valor desde la empresa, sucede que las personas involucradas se
convencen que no hay límite en el proceso de reducción de esfuerzo, tiempo, espacio, costo y
fallas; ofreciendo un producto cada vez más cercano de lo que el cliente verdaderamente
desea. Siendo la perfección el quinto y último principio del pensamiento LEAN, es
comprendida como la eliminación total de la muda, es por supuesto imposible. (Jones &
Womack, 2012). Aplicación del principio 5 Cada paso de un flujo de valor puede mejorarse
aisladamente con buenos resultados y rara vez hay razones para invertir una actividad que
pronto tendrá que ser completamente sustituida. La mayoría de flujos de valor pueden
mejorarse de forma radical, como un todo, si se pueden poner en práctica los mecanismos
correctos de análisis. Para poner en práctica tanto la mejora radical como la progresiva, se
necesita dos técnicas LEAN de acuerdo a lo definido por (Jones & Womack, 2012): I. Con el
objetivo de tener una idea de lo que es perfección, los responsables del flujo de valor tendrán
que aplicar los cuatro principios LEAN: especificación de valor, identificación del flujo de valor,
organización en flujo y sistema pull. La visión final es tener una imagen clara de la perfección
para que el objetivo de mejora sea visible y real para todos los implicados en la iniciativa. “La
perfección es como el infinito: tratar de imaginarla y llegar a ella, es materialmente imposible,
pero el esfuerzo proporciona la inspiración y dirección esenciales para a lo largo del camino”.
(Jones & Womack, 2012) 54 La filosofía LEAN aplicada en la Gerencia de proyectos Uno de los
mayores inconvenientes que se han podido observar (en los anteriores principios), para
avanzar con rapidez, es la inadecuación de la mayor parte de las tecnologías de fabricación
existentes y también de muchos diseños de producto a las necesidades de iniciativa LEAN. Una
idea clara de la dirección a seguir es el saber que los productos-servicios deben fabricarse con
mayor flexibilidad, en cantidades más pequeñas y en flujo continuo, lo cual proporciona la
orientación fundamental a los responsables de definir las funciones para que puedan
desarrollar diseños y maquinaria genéricos. II. Además de formarse una imagen de la
perfección con las tecnologías adecuadas y el personal competente, los directivos deben
establecer un plan riguroso de lo que se va a realizar en el camino, lo importante es concebir
una visión, seleccionar los dos o tres pasos claves para llegar a ella y dejar para más adelante el
resto de pasos que se han de seguir. No es que estos deban abandonarse, sino aplicar el
principio general de hacer una sola cosa a la vez y trabajar sobre ella constantemente hasta
que se haya terminado, empleando las actividades de perfeccionamiento con la misma
intensidad en cada uno de los procesos, como por ejemplo: diseño, gestión de pedidos y de
producción. Es necesario que se desplieguen las políticas de la organización con base en la
técnica LEAN, para ello el equipo directivo, debe definir algunos objetivos sencillos a fin de
hacer la transición de gran escala a producción LEAN, seleccionar unos cuantos proyectos para
lograr estos objetivos, designar a las personas y recursos para que los proyectos se lleven a
cabo y por último establecer objetivos de mejora cuantitativos que se ha de conseguir en un
periodo de tiempo determinado. (Jones & Womack, 2012). La idea fundamental es no
abandonar la búsqueda de las fuentes de ineficiencias, hay muchos obstáculos a vencer para
lograr un ambiente LEAN, pues eliminar permanentemente toda muda de corriente de valor,
sería imposible de logar con solo un proyecto, ya que el ciclo continúa y con LEAN cada vez se
puede ser más eficiente. En definitiva, de acuerdo con lo definido por (Lledó P. Rivarola G.
Mecaru R. Cucchi D, Capítulo 3 55 2006) la filosofía del pensamiento LEAN aconseja: “Nunca
pare en la búsqueda de la perfección”

EN LOS CONTEXTOS DE LIMA PERU: La filosofía lean construction se inició en la década de

1990 mediante la adaptación de las teorías de producción de las grandes fábricas (Lean
Producción) a la industria de la construcción. Sin embargo su difusión y aplicación en nuestro
país está reducido a un grupo selecto de empresas que vienen aplicando esta metodología
hace algunos años con resultados alentadores. El presente trabajo se centra en la aplicación de
la filosofía lean construction como método de planificación, ejecución y control de un proyecto
de construcción desarrollado en la ciudad de lima. A lo largo del presente trabajo se describen
los principales conceptos y herramientas de la filosofía lean para poder generar una base
teórica solida que respalde la aplicación de herramientas y el análisis de resultados en los
proyectos. Además, se analiza y describe de forma detallada como se aplican las herramientas
más importantes de esta filosofía (Last Planner System, Sectorización, Nivel general de
actividad, Cartas de Balance, etc.) con la finalidad de difundir la metodología de aplicación de
cada herramienta y servir de guía para profesionales o empresas que busquen implementar
lean construction en sus proyectos. Por otro lado se analizan los resultados de productividad
obtenidos a lo largo del proyecto y se comparan con estándares de obras de construcción en el
país con la finalidad de demostrar los buenos resultados que brinda esta filosofía y de esta
forma alentar a que se expanda a una cantidad mayor de empresas del rubro construcción.
Finalmente se analiza el desarrollo y performance del proyecto para poder sacar conclusiones
y propuestas de mejora que puedan ser aplicadas por la empresa, y otras empresas, en la
ejecución de sus próximos proyectos aplicando la metodología de mejora continua.

BIBLIOGRAFÍA

MATERIALES: GRAVA
 Se denomina grava a las rocas de tamaño comprendido entre 2 y 64 milímetros.
Pueden ser producidas por el ser humano, en cuyo caso suele denominarse
«piedra partida» o «caliza», o resultado de procesos naturales por el desgaste
natural producido por el movimiento en los lechos de ríos. Existen también
casos de gravas naturales que no son cantos rodados.
Estos áridos son partículas granulares de material pétreo (es decir, piedras)
que se origina por fragmentación de las distintas rocas de la corteza terrestre,
ya sea en forma natural o artificial. En este último caso actúan los procesos de
chancado o triturado utilizados en las respectivas plantas de áridos. El material
que se procesa corresponde principalmente a minerales de caliza, granito,
dolomita, basalto, arenisca, cuarzo y cuarcita

Usos de la grava
Se utiliza generalmente en la preparación de concreto, en las vigas corona y de
fundación de la casa de un piso debe considerarse especialmente el grueso de
la piedra porque se trabaja con paredes delgadas que hacen difícil el paso de
la piedra grande entre la armadura.
 
Tamaño
Uso general
máximo
Estructuras de concreto en masa: muros, losas y pilares de más de 1 m de
51 mm (2")
espesor.
38 mm (1½") Muros, losas, vigas, pilares, etc., de 30 cm a 1 m de espesor.
19 mm (3/4”) Muros delgados, losas, alcantarillas, etc., de menos de 30 cm de espesor.
 

Obtención de la grava
Se utilizan Dragas de arrastre en el proceso de extracción del río, estas dragas se utilizan en las diferentes partes del río
para explotar de una manera eficiente los diferentes bancos de material.

 
Se utilizan Trascavos para la carga del material en greña proveniente del proceso de extracción para su traslado a las plantas
de trituración.

 
Para el traslado del material a las tolvas de trituración, utilizamos volteos de 14 m3.

 
Posteriormente se realiza la trituración del material de diversos tipos de medidas y especificaciones, a como las requiera el
cliente, nos adecuamos a los pedidos más exigentes.

 
Los productos terminados posteriormente llevan un proceso de cribado y lavado para elaborar los diversos tipos de productos
que ofrecemos, pasando por último a un área de almacén.

 
Estando en esta área, se realiza un proceso de verificación del material para finalmente hacerlo disponible para su venta.
 PRECIOS

Clave Descripción Unidad Precio prom.

AGRGRA00005 GRAVA DE 3/4" M3 165.30

AGRGRA00010 GRAVA DE 1 1/2" M3 104.41

AGRGRA00250 GRAVA DE RIO M3 213.60

AGRGRA00020 GRAVA CEMENTADA M3 85.71

AGRGRA00025 GRAVA CEMENTADA CONTROLADA M3 8,040.01

MATERIALES: CONCRETO TRANSLUCIDO

Es un concreto polimérico, que

incluye cemento (fluorita y acrílicos)
y vidrio templado. Fue creado por
los ingenieros civiles mexicanos
Joel Sosa Gutiérrez y Sergio Omar
Galván Cáceres en el año 2005.
Como Concreto Translúcido se
conoce a un reciente material
desarrollado en México el cual
posee características similares a
las del hormigón, pero con la gran
diferencia de que permite el
traspaso de la luz a través de sus
superficies.
Los ingenieros civiles mexicanos, Joel Sosa Gutiérrez -de 26 años- y Sergio
Omar Galván Cáceres -de 25 años-, crearon en 2005 este revolucionario
hormigón, que tiene la capacidad de soportar cargas igual que el hormigón
tradicional y ser 30 por ciento más liviano que el hormigón hasta ahora
conocido.
COMPOSICIÓN:
En palabras de sus creadores este material no es muy diferente al hormigón
tradicional, es más, su composición es bastante similar: se emplea cemento

blanco, agregados finos, agregados gruesos, fibras y agua más el

aditivo Ilum que es un compuesto de características más complejas el cual aún
no ha sido revelado
Este material a pesar de tener un precio más elevado que el hormigón
convencional tiene ventajas desde el punto de vista de su alta resistencia y
estética, ya que el aditivo Ilum puede alcanzar hasta 15 veces más resistencia -
4,500 kg/cm2- y un peso volumétrico 30% inferior al hormigón comercial
además de permitir el paso de luz hasta en un 80%, según lo que aseguran sus
creadores.
¿QUE ES ADITIVO ILLUN? El aditivo "ilum" es único en el mundo, ya que le
confiere al concreto 15 veces más resistencia 4,500Kg. /cm2 con nula
absorción de agua, permite el paso de la luz es traslúcido, tiene un peso
volumétrico 30 por ciento inferior al comercial y puede ser colado bajo el agua.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
VENTAJAS: El concreto translúcido tiene muchas propiedades físicas y
químicas ventajosas a comparación del concreto tradicionales, en el siguiente
nombraremos algunas:
1. Permite el paso de la luz en un 70% y desarrolla características
mecánicas superiores a las del concreto tradicional.
2. Este producto permite levantar paredes casi transparentes, más
resistentes y menos pesadas que el cemento tradicional, soporta altas
temperaturas y resiste el ataque de las sales.
 3. Este material cuenta con la posibilidad de sacar al mercado una
formulación de concreto con resistencia de hasta 2400 kg/cm2 a un
costo muy similar al de un concreto de 350 a 400 kg/cm2
4. El concreto de alta resistencia cuenta además con otras propiedades
mecánicas superiores a las del concreto tradicional; su peso volumétrico
está entre los 1400 y 1950 kg/m3 (menor a los 2500 kg/m3 de un
concreto tradicional) y adquiere el 90% de su resistencia final en un
periodo menor a los 7 días
5. Estas características permitirían (0,05%) un ahorro en los costos de
construcción sobre lo administrativo y financiero pues el tiempo de
construcción se reduciría hasta en un 85%.
6. Mayor confort Cuenta con propiedades llamativas para los
inversionistas, ya que juega una doble función al ser un material
estructural y estético, con el que se puede jugar de diferente manera en
la construcción, ofreciéndole a los diseñadores la posibilidad de moldear
nuevos diseños de construcciones, logrando un equilibrio radical e
innovador.
7. Aunque este producto es llamativo e innovador, necesita promoción por
parte de particulares y el gobierno, para poder expandirse a un mercado
global que permita hacerlo rentable y competitivo ante la oferta y la
demanda del concreto.
8. Resistencia a la compresión f’c=600kg/cm2 y a la corrosión.
9. Posee propiedades fungicidas.

DESVENTAJAS: Como todo elemento constructivo, cuenta con desventajas,

esto no disminuye las características antes mencionadas, las desventajas son:
1. 15% a 20 % más costoso
2. Al ser un concreto resistente su destrucción es muy difícil, esto aumenta
los costos para su demolición.
3. Aun no se encuentra normado como concreto estructural, quiere decir
que no puede recibir cargas su uso es exclusivo de manera
arquitectónica, a pesar de sus ventajas físicas y químicas.
4. Al ser un concreto nuevo tiene poca difusión en cuanto su preparación y
colocación en obra, por tanto la mano de obra se hace más costosa.

COMERCIALIZACIÓN:
Debido a la innovación del producto no se ha identificado ningún competidor
directo en materia de concretos translúcidos. Podemos hablar de competencia
en productos sustitutos como el concreto premezclado o productos plásticos.
Hace poco tiempo. Ya están en la web de “Concretos Translúcidos”, empresa
creada para comercializar estos productos a nivel nacional e internacional.
Teniendo como socio comercial a “Cementos Moctezuma”

TUNELADORAS: TBM
• TUNELADORAS T.B.M
• PRICIPALES CARACTERISTICAS
• DIAMETRO DEL CABEZAL: 4100 mm (con discos nuevos)
• RODAJE PRINCIPAL: Doble rodillo ahusado
• CABEZAL: Capacidad instalada: 1000 KW Velocidad de rotación: 12,2
RPM Torque: 783 kNm (79 850,34 kg m) Empuje recomendado del
cabezal: 7209 kN, máxima para continua operación Tipo de cortador
Disco Robbins, cuña de traba de: 432 mm Disposición de cortadores de
17” 4 centrales (2 discos mellizos), 18 frontales y5 cantoneras Carga
recomendable por cortador: 267 kN (27 226,26 Kg) Empuje
recomendado del cabezal: 7209 kN (735 116,15 Kg)
• CONFIGURACIÓN DEL ACCIONAMIENTO: Motores principales,
número/tipo: 250 KW x 4 motores AC = 1000 KW Reducción, engranaje
planetario 30,736:1 planetario de 2 etapas Piñón/engranaje anular, Zp /
Zrg = 21 / 83 3,951:1Reducción total: 121,482:1
• SISTEMA HIDRÁULICO: Presión máxima del Sistema Hidráulico: 345
bar (34,5 Mpa) Máxima presión normal de trabajo: 276 bares (circuito de
empuje)
• REMOCIÓN DE ESCOMBRO: Transportador (conveyor) Ancho de faja:
600 mm Velocidad de la faja transportadora 0 – 2,4 m/s, mando
hidráulico Distancia de retracción del transportador 4 200 mm
• SISTEMA ELÉCTRICO Diseñado para suministro de energía de: 7 200
V / 60 Hz Circuito eléctrico del motor principal: 660 V, 3 fases,
60HzOtros circuitos de motores eléctricos: 460 V, 60 Hz Iluminación y
tomacorrientes: 120 V, 60 Hz Sistema de control: PLC 24 V
Transformadores 2 x 630 kVA, 6 000 V / 660 V1 x 600 kVA, 7 200 V /
400 V
• PESO DE LA MÁQUINA: 190 TonsLongitud de TBM + transportador
primario: 15,30 m.TBM WIRTH TBS III 458/480HDiametro cabeza de
perforación 4.58mPotencia de funcionamiento 4x 240kw .Rotación de la
cabeza 0 a 7 rpm Par de la maquina 1000 knmPresión de avance 275
bar Carrera de avance 1500 mmvelocidad 0 a 5m/
• DOBLE ESCUDO UNIVERSAL COMPACTO DSU450Diametro de
Excavación 4500 mmLongitud de Avance 1400 mmCortadores 28 de 19"
de diámetro (Max. 300kN/cortador) instalados detrás de la cabeza, sin
tener que acceder a la frente. Empuje Máximo Principal 15700kNEmpuje
Máximo Auxiliar 14300 KNPotencia de Cabeza Cortadora 1575kWVel.
Rotación Cabeza 0,7 a 4,0
• TRANSPORTE Máxima Tasa Penetración 120mm/min Longitud Total
(incl. Backup) 90mVentilación Ducto plegable de 800mm, alimentado
desde atrás
•
• SE DISTINGUEN DOS GRANDES GRUPOS: LOS TOPOS Y
LOS ESCUDOS
• LOS TOPOS
• principales características
• Están especialmente diseñados para la realización de túneles con
pendientes mayores de 10% y que han llegado al 50%. Estos topos han
sido utilizados en la construcción de funiculares subterráneos a
estaciones de esquinas, túneles de centrales eléctricas, minas, etc.
• Aplicaciones
• Son tuneladoras diseñadas para excavar rocas duras o medianas, sin
demasiadas necesidades de sostenimiento. Su diferencia fundamental
con los escudos es que no están dotados de un cilindro de acero tras la
rueda de corte que realiza la función de entibación provisional.
• ESCUDOS
• principales características
• Variando la fuerza de empuje de avance y la velocidad de extracción del
tornillo, se consigue controlar la presión de balance de las tierras, para
que ésta garantice la estabilidad del frente y se minimicen los
asentamientos en superficie.
• Aplicaciones
• Son tuneladoras diseñadas por excavar rocas blandas o suelos, terrenos
que necesitan sistemáticamente la colocación de un sostenimiento. Los
escudos cuentan con una carcasa metálica exterior (que da el nombre
oeste tipo de máquina) que sostiene provisionalmente el terreno desde
el frente de avance hasta algo más allá de donde se coloca el
sostenimiento definitivo, normalmente consistente en anillos formados
por unas 7 dovelas.
• DOBLE ESCUDO
• Principales características
• Consta básicamente de 2 secciones, sección de fijación estacionaria y la
sección de trabajo móvil.
• La sección de fijación: consta de cuerpo principal, 4 mordazas (gripes) y
la tapa delantera.
• La sección de trabajo: consta del tubo de torque fijado al portar rodaje, y
la unidad de accionamiento, y el transportador de escombro.
• Aplicaciones
• Esta máquina es capaz de trabajar como topo o como escudo, en
función de localidad del macizo rocoso, siendo la mejor solución para
macizos con tramos de tipología variable suelo-roca. En este tipo de
tuteadoras el escudo está dividido en dos partes, la delantera en la que
se encuentra la cabeza de corte, y la zona trasera en la que se realiza el
montaje del anillo de dovelas. El movimiento de estas dos partes del
escudo es independiente, situándose los"grippers" en un hueco abierto
entre ambas, por lo que la cabeza puede excavar mientras que en la
cola del escudo se van montando los anillos de dovelas. De esta manera
los rendimientos alcanzados con este sistema son mucho mayores que
con un escudo simple.
•
 TUNELADORA: MIXSHIELD

EQUIPOS PARA TUNELES: ELIMINACION DE REZAGA

EQUIPOS PARA TUNELES: GUNITADO Y REFORZAMIENTO DE TALUDES

GUNITADO:
• La técnica del gunitado es un sistema constructivo consistente en
proyectar con un "cañón" o manguera a alta presión hormigón, pudiendo
construir sobre cualquier tipo de superficie, inclusive la tierra, con el
objetivo de conseguir un muro continuo, con mayor resistencia y menor
espesor, para soportar y contener la presión ejercida por el terreno, con
cualquier tipo de pendiente, ofreciendo una impermeabilización óptima
gracias a la baja porosidad.
• En algunos países esta técnica es conocida también como proyectado,
el cual puede consistir también en la proyección de mortero (sin el árido
grueso). En inglés recibe la denominación de build-up: gunitado por
capas (o proyección por capas), aplicación de hormigón proyectado en
capas sucesivas para formar una masa de mayor espesor (build-
up también es la acumulación residual de hormigón endurecido dentro
de una mezcladora u hormigonera).
• Una de las ventajas de esta técnica es la mayor resistencia por metro
cuadrado, es decir, con menos material se consigue mayor resistencia y
durabilidad. También revierte en la firmeza de la estructura que está
gunitada al obtener una capa compacta y sólida.
• Esta técnica puede ser utilizada para revestir barrancos e impedir
riesgos de posibles desprendimientos, con un grado de durabilidad que
hace que su mantenimiento sea pequeño.
 • El gunitado ha revolucionado el mundo de la construcción de piscinas,
ya que añade a una impermeabilización total, una estanqueidad óptima
del vaso de la piscina al existir menos poros en las paredes del mismo.
Gracias a la versatilidad de está técnica, se pueden construir piscinas de
diseños originales aún teniendo formas complicadas para las técnicas
tradicionales, con unos óptimos acabados.
• El desarrollo de esta técnica ha dado lugar a una nueva forma de
aplicación de revestimientos continuos a los edificios, propiciando la
aparición de una nueva gama de morteros de características específicas
para facilitar el proyectado conocidos normalmente como morteros
monocapa, si bien no todos los monocapas son proyectables ni todos los
morteros proyectables están ideados para que con una sola capa quede
terminado el revestimiento. Los morteros específicos para proyección
monocapa suelen contener componentes sintéticos en su dosificación.
REFORZAMIENTO DE TALUDES
• Para mitigar los potenciales desprendimientos de rocas y prevenir la
pérdida de equipo,  personas y/o corte de caminos, utilizamos los
mismos principios de montaña para dar seguridad al momento de
reforzar los taludes con mallas protectoras mitigando los potenciales
riesgos
• Este estudio consiste en determinar  la relación entre las cargas
resistentes versus las cargas actuantes lo cual arrojará el tipo de
reforzamiento y la geometría para obtener un factor de seguridad
estático y sísmico adecuado a la vida úti del proyecto..
• En muchas circunstancias, puede incrementarse la necesidad de
modificar la geometría de los taludes: para construir estacionamientos o
zonas de transito en la cercanía de edificios habitacionales o
industriales; agrandar o reconstruir los caminos en laderas; para
construir nuevos edificios, o también para aumentar superficies útiles a
lo largo de crestas construyendo terrazas.

Si el proyecto no se puede mantener dentro de los limites del ángulo de

reposo natural de material de relleno, debido a los obstáculos presentes
en la base (Ríos, caminos, propiedades inmediatas), puede ser
necesario la construcción de taludes mas pronunciados y en algunas
circunstancias completamente vertical. 

Las geomallas TENAX TT permiten la construcción de taludes y muros

con cualquier tipo de suelo: la superficie del talud puede
ser vegetada o hidro-sembrado, y si es necesario puede ser protegida
con elementos pre-fabricados de concreto.
•  
 • El talud original debe ser cortado en la base para tener espacio
suficiente para la colocación de las geomallas (en promedio este ancho
es alrededor de 60%-70% de la altura).

Todas las operaciones de construcción pueden ser desarrolladas con los

equipos normales de movimientos de tierras y mano de obra no
especializada. 
•  
• Debido a la pequeña área de trabajo requerida, el tráfico y las
actividades normales cercanas al área de trabajo sufren el mínimo de
perturbación.

 
• Con los taludes de suelo reforzado es posible ampliar la cresta del
talud sin mover el pie del talud.
•
Leyenda:
1. Espacio ganado en la cresta
2. Perfil original
3. Talud reforzado
4. Talud cortado

GESTIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN
¿QUÉ ES EL PMI, EL PMBOK Y CUÁL ES LA FINALIDAD DE SU USO? ¿SE APLICÓ ALGÚN EN SU
PROYECTO?

El Project Management Institute (PMI) es una de las asociaciones profesionales de miembros

más grandes del mundo que cuenta con medio millón de miembros e individuos titulares de
sus certificaciones en 180 países. Es una organización sin fines de lucro que avanza la profesión
de la dirección de proyectos a través de estándares y certificaciones reconocidas
mundialmente, a través de comunidades de colaboración, de un extenso programa de
investigación y de oportunidades de desarrollo profesional.

Nuestro gran apoyo a la profesión a nivel mundial nos convierte en los líderes globales de esta
competencia estratégica de las organizaciones:

Certificación

El PMI ofrece una serie de certificaciones que reconocen el conocimiento y la competencia,

incluyendo la certificación del Profesional en Dirección de Proyectos (PMP)® que cuenta con
más de 370.000 titulares alrededor del mundo. Los salarios y las oportunidades de desarrollo
profesional de los individuos titulares de nuestras certificaciones demuestran que los
empleadores reconocen el valor que entregan los profesionales capacitados.

Estándares mundiales

Los estándares del PMI para la dirección de proyectos, programas, y portafolios son los más
reconocidos en la profesión, el modelo para la dirección de proyectos en el gobierno y en los
negocios.

Miles de voluntarios del PMI con experiencia en este tipo de proyectos, desarrollan y
actualizan estos estándares, y proveen un lenguaje común para la dirección de proyectos
alrededor del mundo.

Capítulos y comunidades de práctica

La mayoría de las actividades del PMI se dan lugar en más de 250 capítulos geográficos y 30
comunidades de práctica según las industrias o intereses comunes. Estas comunidades, que
están abiertas a los miembros del PMI y son dirigidas por voluntarios, fomentan el compartir el
conocimiento y la vinculación entre profesionales, que es una parte central de nuestra misión.

Capacitación y educación

PMI ofrece un amplio rango de oportunidades de desarrollo profesional, desde nuestros

SeminarsWorld® y cursos a distancia, hasta los congresos globales del PMI y otros eventos.

Ud. También puede capacitarse con alguno de los más de 1.400 Proveedores de Educación
Registrados con PMI (REPs) para capacitación en dirección de proyectos y desarrollo contínuo.
Para quienes cursan programas universitarios, el Centro de Acreditación Global del PMI para
los Programas de Educación en Dirección de Proyectos ha reconocido más de 60 programas a
nivel de grado y posgrado.

Investigación:

El Programa de Investigación del PMI, el más extenso en este campo, avanza la ciencia, la
práctica, y la profesión de la dirección de proyectos. El mismo expande los fundamentos para
la dirección de proyectos a través de proyectos de investigación, de simposios, y de encuestas,
y comparte este conocimiento mediante sus publicaciones, sus conferencias de investigación y
sus sesiones de trabajo.

Gobernabilidad:
15 miembros voluntarios del Directorio gobiernan al PMI. Cada año los miembros del PMI
votan por cinco directores para períodos de tres años. Tres directores elegidos por otros
mienbros de la junta directiva sirven como oficiales por períodos de un año.

El Grupo de Dirección Ejecutivo y el personal profesional del Centro de Operaciones Globales

del PMI ubicado en la ciudad de Newtown Square en Pennsylvania, USA, guía las operaciones
diarias del PMI.UE FAVORECE AL ÉXITO DE UN PROYECTO.

Por otro lado, el PMBOK es el más famoso y reconocido producto del PMI es el Project
Management Body of Knowledge (PMBOK). Como su nombre lo sugiere describe un conjunto
de conocimientos y de prácticas aplicables a cualquier situación que requiera formular, las
cuales han sido concebidas luego de evaluación y consenso entre profesionales pares sobre su
valor y utilidad. Tales prácticas han sido compiladas y mejoradas durante los últimos veinte
años gracias al esfuerzo de profesionales y académicos de diversos ámbitos profesionales y
especialmente de la ingeniería.

El PMBOK no debe entenderse como una metodología per se, sino como una guía de
estándares internacionales para que los profesionales puedan adaptar a cada caso y contexto
particular los procesos, reconocidos como buenas practicas por el PMI que se pueden aplicar a
la mayoría de los proyectos en la mayoría de los casos. La importancia del PMBOK es que
provee un marco de referencia formal para desarrollar proyectos, guiando y orientando a los
gerentes de proyectos sobre la forma de avanzar en los procesos y pasos  necesarios para la
construcción de resultados y alcanzar los objetivos. Esto, por supuesto, requiere la adaptación
de los contenidos del PMBOK al dominio técnico y la especificidad de cada proyecto en
particular. En consecuencia, si bien el PMBOK ofrece un método (Es decir según el DREA, como
un modo de obrar o proceder… que cada uno tiene) para aproximarse a un objetivo, no debe
entenderse cómo una metodología cerrada. Ni como un manual cerrado para el desarrollo de
proyectos.

El PMBOK documenta la información necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y

controlar, y cerrar un proyecto individual, e identifica los procesos de la dirección de proyectos
que han sido reconocidos como buenas prácticas para la mayoría de los proyectos, la mayor
parte del tiempo. Estos procesos se aplican globalmente y en todos los grupos de negocios o
industriales. Se debe entender como una recopilación de buenas prácticas lo cual significa que
existe un acuerdo general en que se ha comprobado que la aplicación de esos procesos de
dirección de proyectos aumenta las posibilidades de éxito en una amplia variedad de
proyectos.

Por último, según el PMBOK,  la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los
requisitos del mismo. La dirección de proyectos se logra mediante la ejecución de procesos,
usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de dirección de proyectos que
reciben entradas y generan salidas. Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto
debe:
Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de
Proyectos (también conocidos como Grupos de Procesos) que sean necesarios para cumplir
con los objetivos del proyecto

Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los planes de tal
forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto

Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los
interesados

Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y riesgos
para producir un producto de calidad.

¿EN QUÉ CONSISTE LA FILOSOFÍA DEL “LEAN CONSTRUCCIÓN”, COMO SE APLICAN EN

UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN Y CUÁLES SON SUS BENEFICIOS? ¿SE APLICÓ EN
SU PROYECTO?
Aplicación de cada uno de los principios LEAN en los proyectos del curso de Gerencia de
proyectos: 

PRINCIPIO 1- El valor, definir el valor desde la perspectiva Cliente: el punto de partida

para el pensamiento LEAN es el valor, el valor solo puede definirlo el consumidor final y
solamente es significativo cuando se expresa en términos de producto específico (un bien o un
servicio, y a ambos a la vez) que satisface las necesidades del consumidor a un precio concreto,
en un momento determinado. El valor lo crea la organización, desde el punto de vista del
cliente, esta es la razón por la cual existen las organizaciones. (Jones & Womack, 2012) Por
esto el pensamiento LEAN clasifica las actividades que no agregan valor en dos: - Desperdicio
tipo 1: Actividad parcialmente sin valor agregado, pero necesaria para completar las tareas.
Solo agrega costos al proyecto. - Desperdicio tipo

2: ACTIVIDAD que carece de valor agregado para el cliente. Muda: Eliminar. El objetivo
final del pensamiento LEAN será quitar tanta muda del flujo como sea posible. (Lledó P.
Rivarola G. Mecaru R. Cucchi D, 2006) Aplicación del principio 1 I. Definir el valor de forma
precisa en términos de productos-servicios con capacidades específicas ofrecidos a precios
específicos a través de un diálogo con los clientes. II. El último elemento de la definición de
valor, el costo objetivo: La tarea más importante en la especificación de valor una vez definido
el producto, es la determinación de un costo objetivo basado en la cantidad de recursos y
esfuerzos necesarios para fabricar un producto con unas capacidades y especificaciones
determinadas, sí todo el muda (desperdicio) actualmente visible se eliminará del proceso.
Hacer esto es la clave para expulsar el despilfarro. (Jones & Womack, 2012) 46 La filosofía
LEAN aplicada en la Gerencia de proyectos Según (Jones & Womack, 2012), la mayoría de las
empresas convencionales establecen precios de venta objetivo basándose en lo que ellas
creen que el mercado puede soportar. A partir de allí van retrocediendo para determinar unos
costos aceptables que garanticen un margen de beneficios adecuados. Las iniciativas LEAN
analizan el conjunto de precios y características que están siendo ofrecidas a los consumidores
por las empresas convencionales y luego se preguntan qué parte de costo pueden eliminar
mediante una aplicación completa de métodos LEAN. Dado que el objetivo ciertamente debe
estar por debajo de los costos soportados por los competidores, la empresa LEAN dispone de
varias alternativas: - Reducir precios, otro modo de aumentar las ventas en volumen y
absorber recursos libres. - Adicionar características o capacidades de productos, así debería
aumentar las ventas. - Incorporar servicios al producto físico para crear valor adicional y
puestos de trabajo. - Ampliar la red de distribución y servicio, aumentándose de nuevo las
ventas, aunque con cierto desfase temporal o dedicar beneficios en apoyo de nuevos
productos, lo que aumentará las ventas a largo plazo. El costo objetivo para el desarrollo del
producto – servicio convierte en costo sin muda del producto-servicio, una vez que se hayan
eliminado los pasos innecesarios y se haga fluir este valor. Una vez establecido el costo
objetivo para un producto específico debe examinarse con lupa cada uno de los pasos del flujo
de valor del desarrollo del producto, esta es la clave para cumplir con el agresivo costo
objetivo. (Jones & Womack, 2012) Capítulo 3 47 Entregable del principio 1: Definir el valor del
producto – servicio del proyecto y su costo objetivo.

IDENTIFICAR EL FLUJO DEL VALOR: es el conjunto de todas las tareas

necesarias que deben ser completadas por las siguientes tres tareas básicas para entregar el
producto o servicio final al cliente. (Lledó P. Rivarola G. Mecaru R. Cucchi D, 2006). - Solución
de problemas, se inicia en la concepción, sigue en el diseño detallado e ingeniería hasta el
lanzamiento a la producción. - Gestión de la información, va desde la recepción del pedido a la
entrega, a través de una programación detallada. - Transformación física - ejecución de las
etapas de la prestación del servicio, con los procesos existentes desde la materia prima hasta
el producto terminado en manos del cliente. (Jones & Womack, 2012).

Aplicación del principio Graficar completamente el flujo de valor eliminado las etapas cuyo
despilfarro es evidente, el siguiente paso en el pensamiento LEAN es hacer que fluyan las
etapas creadoras de valor que quedan, lo cual implica una reorganización completa de la
arquitectura mental. La alternativa LEAN es redefinir las funciones y áreas - procesos de la
organización, de modo que puedan hacer una contribución positiva a la creación de valor y
dirigirse a las necesidades reales de los empleados en cada punto de flujo, de forma que sea de
su interés hacer que el valor fluya. Esto exige, no solo la generación de una iniciativa LEAN para
cada producto, sino también el replanteo de la organización, funciones y cargos
convencionales y el desarrollo de una estrategia LEAN. (Jones & Womack, 2012) La filosofía
LEAN aplicada en la Gerencia de proyectos Entregable principio 2: seleccionar el proceso clave
del proyecto y realizar un diagrama de flujo de este en el cual se describa el flujo del proceso.
II. CREAR UN ‘MAPA’ FLUJO DE VALOR Cadena de valor que identifique todas
las acciones necesarias para diseñar, solicitar y fabricar un productoservicio específico.
Clarificando estas acciones en tres categorías: - Aquellas que realmente crean valor de acuerdo
con la percepción del cliente. - Aquellas que no crean valor, pero que son actualmente
necesarias para el desarrollo del producto, la gestión de pedidos o los sistemas de producción
(muda tipo uno) y por ende todavía no pueden eliminarse, se deben optimizar. - Aquellas
acciones que no crean valor, por lo tanto pueden eliminarse inmediatamente. En cuanto a esta
tercera categoría, como dichas acciones se han eliminado, ya no hay obstáculos para trabajar
en los restantes pasos que no crean valor, por medio del uso del flujo, el pull y las técnicas de
perfección. (Lledó P. Rivarola G. Mecaru R. Cucchi D, 2006) Cadena de valor. Fuente: (Porter &
Kramer, 2006) Capítulo 3 49 Para estudiar el flujo de valor en busca de muda, puede llevarse a
cabo graficando cada paso (cada acción específica), ver figura 3-2 Cadena de valor. Según
(Porter & Kramer, 2006) la cadena de valor representa todas las actividades que una empresa
realiza al hacer negocios. Puede servir como marco para identificar el impacto social positivo y
negativo de esas actividades. Cuando una empresa usa la cadena de valor para trazar todas las
consecuencias sociales de sus actividades, en la práctica ha creado un inventario de problemas
y oportunidades, principalmente operacionales que deben ser investigados, priorizados y
enfrentados. Al abordar el contexto competitivo, las empresas no pueden hacerse cargo de
todas las áreas en el diamante. Por lo tanto, la tarea es identificar aquellas áreas de contexto
social que tengan el mayor valor estratégico. Una empresa debería escoger cuidadosamente
de este menú una o unas pocas iniciativas sociales que entreguen el mayor valor compartido:
beneficio tanto para la sociedad como para su propia competitividad. El método estudiar el
flujo de valor en busca de muda, se basa en una simple premisa, dado que las actividades que
no pueden medirse, no pueden gestionarse adecuadamente y eventualmente perfeccionarse,
en consecuencia no pueden ser mejoradas. La mayor parte de la gestión empresarial se ha
dirigido históricamente a la gestión de agregados (procesos, departamentos, empresas),
contralando muchos productos a la vez, sin embargo lo realmente necesario es gestionar flujos
de valor completos para bienes y servicios específicos. (Jones & Womack, 2012) El consejo de
(Jones & Womack, 2012) para las empresas LEAN es “al diablo con la competencia,
compitamos contra la perfección identificando todas aquellas actividades que son muda y
eliminémoslas”. Este es un estándar absoluto y no relativo, que muestra a cualquier
organización el camino básico que ha de seguir. Sin embargo, para llevar a cabo esta
recomendación, en la práctica, es necesario dominar las técnicas clave de eliminación de
muda, todo empieza con el flujo. Entregable principio 2: Elaborar la cadena de valor de los
procesos para llevar a cabo el proyecto. 50 La filosofía LEAN aplicada en la Gerencia de
proyectos

 PRINCIPIO 3 - Optimizar el flujo del valor: De acuerdo con (Jones & Womack, 2012),
este principio puede aplicarse a cualquier actividad ya que la cantidad de esfuerzo humano,
tiempo, espacio, instrumentos y existencia necesarias para diseñar y suministrar un
determinado bien o servicio generalmente pueden reducirse a la mitad muy rápido. A partir de
aquí se puede mantener un progreso continuo para reducirlos de nuevo a la mitad al cabo del
tiempo. Aplicación del principio de Las técnicas del flujo ‘Como conseguir que el flujo fluya’:
Una vez se ha definido el valor y se ha identificado la totalidad del flujo del valor: - El primer
paso es concentrarse en el producto - servicio, por ejemplo: el diseño específico, el pedido
específico y el propio producto (un remedio, un viaje una casa, una bicicleta) y no perderlo de
vista. - El segundo paso, que hace posible el primero, es ignorar los límites y fronteras
tradicionales de los puestos de trabajo, carreras profesionales y funciones (generalmente
organizadas por departamentos) para así constituir una iniciativa LEAN que elimine todos los
impedimentos del flujo continuo del producto o familia de productos. - Tercer paso, es
replantear prácticas y herramientas específicas que eliminen flujos hacia atrás, desechos e
interrupciones de todo tipo, para que el diseño, pedidos y producción del producto específico
puedan seguir avanzando de forma continua. Según (Jones & Womack, 2012) estas tres etapas
deben llevarse a cabo conjuntamente, la mayor parte de los directivos imagina que las
exigencias de la eficiencia imponen que los procesos como: diseños, pedidos y productos
pasen a través del sistema y la buena gestión consiste en evitar variaciones en el rendimiento
de la actividad del complejo sistema que maneja una amplia gama de productos. “La auténtica
necesidad es desembarazarse del sistema y empezar de nuevo sobre una nueva base”.
Capítulo 3 51 Algunos obstáculos típicos al remover el flujo del valor son (ver figura 3-3): Figura
3-3: Obstáculos típicos al remover el flujo del valor. Fuente: (Lledó P. Rivarola G. Mecaru R.
Cucchi D, 2006). Entregable principio 3: Tomar el flujo del proceso clave analizado en el
principio 2, relacionar todas las actividades e identificar aquellas que no lo generan y aquellas
que no generan valor para el cliente.
 Principio 4 - Tirar el flujo de valor Pull. Permitir que el cliente extraiga el valor: Según
(Lledó P. Rivarola G. Mecaru R. Cucchi D, 2006), “No solo hay que definir bien el valor,
identificar su flujo y permitir que fluya sin obstáculos, sino que es necesario que el cliente
pueda reconocer este valor y hacerlo suyo”. Pull, en términos sencillos, significa que nadie
aguas arriba debería producir un bien o servicio hasta que el Cliente, aguas abajo lo solicite. Sin
embargo seguir esta regla en la práctica es un poco complicado. El mejor modo de comprender
la lógica y desafío del pensamiento Pull es empezar con un Cliente real, que manifieste una
demanda por un producto real y trabajar hacia atrás pasando por todas las etapas necesarias
para llevar el producto deseado al cliente. “No fabricar nada hasta que sea necesario, a partir
de aquí fabriquémoslo muy rápidamente”. (Jones & Womack, 2012). 52 La filosofía LEAN
aplicada en la Gerencia de proyectos Aplicación del principio 4 - Definir la generación de
entregables al cliente, para que estos entregables tengan el valor exacto que el cliente
reclama. Los equipos de proyectos deben permitir que el cliente se involucre en el proceso del
proyecto a fin de extraer valor de él. - Involucrar a los clientes en la etapa de diseño e
implementación del proyecto, lo cual permite no generar desperdicios. Solo se construye lo
que el cliente necesita, de esta manera se permite que él sea el regulador de agendas y
programas, defina que se debe estar haciendo día a día. Con base en esto estimar la demanda
a entregar al mercado. (Lledó P. Rivarola G. Mecaru R. Cucchi D, 2006). Entregable principio 4:
Relacionar los entregables a realizar al cliente en la ejecución y entrega final del proyecto.

 Principio 5 - La perfección, buscar permanentemente de la perfección: De acuerdo con

(Jones & Womack, 2012) podría decirse que este último principio resume la filosofía general
del enfoque, la búsqueda permanente de la perfección, la intolerancia a los desperdicios. Ver
la figura 3-4. Figura 3-4: Los cinco principios de la filosofía LEAN. Fuente: Construcción propia
Capítulo 3 53 A medida que las organizaciones empiezan a especificar el valor de modo
preciso, a identificar la totalidad del flujo de valor, a hacer que las etapas creadoras de valor
para los productos específicos fluyan constantemente y dejen que sean los clientes quienes
atraigan hacia sí (pull) valor desde la empresa, sucede que las personas involucradas se
convencen que no hay límite en el proceso de reducción de esfuerzo, tiempo, espacio, costo y
fallas; ofreciendo un producto cada vez más cercano de lo que el cliente verdaderamente
desea. Siendo la perfección el quinto y último principio del pensamiento LEAN, es
comprendida como la eliminación total de la muda, es por supuesto imposible. (Jones &
Womack, 2012). Aplicación del principio 5 Cada paso de un flujo de valor puede mejorarse
aisladamente con buenos resultados y rara vez hay razones para invertir una actividad que
pronto tendrá que ser completamente sustituida. La mayoría de flujos de valor pueden
mejorarse de forma radical, como un todo, si se pueden poner en práctica los mecanismos
correctos de análisis. Para poner en práctica tanto la mejora radical como la progresiva, se
necesita dos técnicas LEAN de acuerdo a lo definido por (Jones & Womack, 2012): I. Con el
objetivo de tener una idea de lo que es perfección, los responsables del flujo de valor tendrán
que aplicar los cuatro principios LEAN: especificación de valor, identificación del flujo de valor,
organización en flujo y sistema pull. La visión final es tener una imagen clara de la perfección
para que el objetivo de mejora sea visible y real para todos los implicados en la iniciativa. “La
perfección es como el infinito: tratar de imaginarla y llegar a ella, es materialmente imposible,
pero el esfuerzo proporciona la inspiración y dirección esenciales para a lo largo del camino”.
(Jones & Womack, 2012) 54 La filosofía LEAN aplicada en la Gerencia de proyectos Uno de los
mayores inconvenientes que se han podido observar (en los anteriores principios), para
avanzar con rapidez, es la inadecuación de la mayor parte de las tecnologías de fabricación
existentes y también de muchos diseños de producto a las necesidades de iniciativa LEAN. Una
idea clara de la dirección a seguir es el saber que los productos-servicios deben fabricarse con
mayor flexibilidad, en cantidades más pequeñas y en flujo continuo, lo cual proporciona la
orientación fundamental a los responsables de definir las funciones para que puedan
desarrollar diseños y maquinaria genéricos. II. Además de formarse una imagen de la
perfección con las tecnologías adecuadas y el personal competente, los directivos deben
establecer un plan riguroso de lo que se va a realizar en el camino, lo importante es concebir
una visión, seleccionar los dos o tres pasos claves para llegar a ella y dejar para más adelante el
resto de pasos que se han de seguir. No es que estos deban abandonarse, sino aplicar el
principio general de hacer una sola cosa a la vez y trabajar sobre ella constantemente hasta
que se haya terminado, empleando las actividades de perfeccionamiento con la misma
intensidad en cada uno de los procesos, como por ejemplo: diseño, gestión de pedidos y de
producción. Es necesario que se desplieguen las políticas de la organización con base en la
técnica LEAN, para ello el equipo directivo, debe definir algunos objetivos sencillos a fin de
hacer la transición de gran escala a producción LEAN, seleccionar unos cuantos proyectos para
lograr estos objetivos, designar a las personas y recursos para que los proyectos se lleven a
cabo y por último establecer objetivos de mejora cuantitativos que se ha de conseguir en un
periodo de tiempo determinado. (Jones & Womack, 2012). La idea fundamental es no
abandonar la búsqueda de las fuentes de ineficiencias, hay muchos obstáculos a vencer para
lograr un ambiente LEAN, pues eliminar permanentemente toda muda de corriente de valor,
sería imposible de logar con solo un proyecto, ya que el ciclo continúa y con LEAN cada vez se
puede ser más eficiente. En definitiva, de acuerdo con lo definido por (Lledó P. Rivarola G.
Mecaru R. Cucchi D, Capítulo 3 55 2006) la filosofía del pensamiento LEAN aconseja: “Nunca
pare en la búsqueda de la perfección”

EN LOS CONTEXTOS DE LIMA PERU: La filosofía lean construction se inició en la

década de 1990 mediante la adaptación de las teorías de producción de las grandes fábricas
(Lean Producción) a la industria de la construcción. Sin embargo su difusión y aplicación en
nuestro país está reducido a un grupo selecto de empresas que vienen aplicando esta
metodología hace algunos años con resultados alentadores. El presente trabajo se centra en la
aplicación de la filosofía lean construction como método de planificación, ejecución y control
de un proyecto de construcción desarrollado en la ciudad de lima. A lo largo del presente
trabajo se describen los principales conceptos y herramientas de la filosofía lean para poder
generar una base teórica solida que respalde la aplicación de herramientas y el análisis de
resultados en los proyectos. Además, se analiza y describe de forma detallada como se aplican
las herramientas más importantes de esta filosofía (Last Planner System, Sectorización, Nivel
general de actividad, Cartas de Balance, etc.) con la finalidad de difundir la metodología de
aplicación de cada herramienta y servir de guía para profesionales o empresas que busquen
implementar lean construction en sus proyectos. Por otro lado se analizan los resultados de
productividad obtenidos a lo largo del proyecto y se comparan con estándares de obras de
construcción en el país con la finalidad de demostrar los buenos resultados que brinda esta
filosofía y de esta forma alentar a que se expanda a una cantidad mayor de empresas del rubro
construcción. Finalmente se analiza el desarrollo y performance del proyecto para poder sacar
conclusiones y propuestas de mejora que puedan ser aplicadas por la empresa, y otras
empresas, en la ejecución de sus próximos proyectos aplicando la metodología de mejora
continua.
 TUNELADORA MIXSHIELD

Tuneladora de
tipo topo utilizada en Yucca
Mountain,Washin gton.

Una tunelador a, T.B.M. (del i
nglés Tunnel Boring
Machine) o minador a
sección completa es
una máquina capaz de
excavar túnele s a sección
completa, a la vez que
colabora en la colocación de
un sostenimiento
si este es necesario, ya
sea en forma provisional o definitiva.
La excavación se realiza normalmente mediante una cabeza giratoria equipada con
elementos de corte y accionada por motores hidráulicos (alimentados a su vez por motores
eléctricos, dado que la alimentación general de la máquina se realiza con energía
eléctrica), aun cuando también existen tuneladoras menos mecanizadas sin cabeza
giratoria. El empuje necesario para adelantar se consigue mediante un sistema de gatos
perimetrales que se apoyan en el último anillo de sostenimiento colocado o en zapatas
móviles (denominadas grippers), accionados también por gatos que las empujan contra la
pared del túnel, de forma que se obtiene un punto fijo desde donde empujarán.
Detrás de los equipos de excavación y avance se sitúa el denominado "equipo de rezaga"
de la tuneladora (o en denominación inglesa back up), constituido por una serie de
plataformas arrastradas por la propia máquina y que, a menudo, ruedan sobre rieles que la
misma tuneladora coloca, donde se alojan todos los equipos transformadores, de
ventilación, depósitos de mortero y el sistema de evacuación del material excavado.
Los rendimientos conseguidos con tuneladoras de cabeza giratoria son elevadísimos si se
comparan con otros métodos de excavación de túneles, pero su uso no es rentable hasta
una longitud mínima de túnel a excavar: hace falta amortizar el precio de la máquina y
eclipsar el tiempo que se tarda en diseñarla, fabricarla, transportarla y montarla (que puede
llegar a los dos años). Además, los túneles a excavar con tuneladora tienen que tener
radios de curvatura elevados porque las máquinas no aceptan curvas cerradas, y la
sección tiene que ser circular en túneles excavados con cabeza giratoria.

Tipos de tuneladoras
Se distinguen dos grandes grupos: los topos y los escudos, aun cuando también existen
tuneladoras mixtas como las que excavan actualmente la línea 9 del metro de Barcelona.
Topos
Los topos son tuneladoras diseñadas para
excavar rocas duras o medianas, sin demasiadas
necesidades de sostenimiento. Su diferencia
fundamental con los escudos es que no están dotados
de un cilindro de acero tras la rueda de corte que
realiza la función de entibación provisional.
La fuerza de empuje se transmite a la cabeza de corte mediante cilindros (cilindros de
empuje). La reacción producida se transmite al hastial del túnel mediante los grippers
(fuerza de anclaje). Los grippers también compensan el par producido por la cabeza de
corte, que se transmite a éstos a través de la viga principal.
Cuando se ha terminado un ciclo de avance, se necesita reposicionar las zapatas de
agarre (grippers), para la cual se apoya la viga principal en el apoyo trasero. Una vez
anclados los grippers en su nuevo emplazamiento, se libera el apoyo trasero y se inicia un
nuevo ciclo de avance.
Escudos]
Los escudos son tuneladoras diseñadas por excavar rocas blandas o suelos, terrenos que
necesitan sistemáticamente la colocación de un sostenimiento. A diferencia de los topos,
los escudos cuentan con una carcasa metálica exterior (que da el nombre a este tipo de
máquina) que sostiene provisionalmente el terreno desde el frente de avance hasta algo
más allá de donde se coloca el sostenimiento definitivo, normalmente consistente en
anillos formados por unas 7 dovelas. De este modo, se garantiza en todo momento la
estabilidad del túnel. A menudo están preparadas para avanzar bajo el nivel freático.
Si se trata de una tuneladora de cabeza giratoria, suele estar equipada con picas, rastreles
o "rippers" (elementos que arrancan los suelos) y cortadores (elementos que rompen por
identación la roca). También dispone de una serie de aperturas, frecuentemente
regulables, por donde el material arrancado pasa a una cámara situada tras la rueda de
corte y desde donde se transporta posteriormente hacia el exterior de la máquina.
Tras esta cámara se alojan los motores y el puesto de mando de la máquina, espacios
completamente protegidos por la carcasa metálica.
Seguidamente está todo el sistema de perforación: primero los cilindros perimetrales (con
un recorrido entre 1,20 y 1,50 m). Estos gatos perimetrales se apoyan contra el último
anillo colocado de dovelas del revestimiento definitivo del túnel. Cuando finaliza el
recorrido de los cilindros de avance, se coloca un nuevo anillo de dovelas (en el interior de
la carcasa, que se extiende algo más allá, de forma que el túnel siempre está sostenido) y
se empieza un nuevo ciclo de excavación. Una inyección de mortero o grasa es necesaria
para llenar el vacío de 7 a 9 cm de grueso entre las dovelas y el terreno excavado.
Se distinguen dos grandes grupos de escudos, de entre los que se distinguen las
tipologías que se explicitan a continuación:

 Escudos de frente abierto: se usan cuando el frente del túnel es estable. El sistema
de excavación puede ser manual, mediante brazo fresador, con un brazo excavador o
con una cabeza giratoria. En algunos casos, se puede colaborar con la estabilidad del
frente una vez acabado cada ciclo con unos paneles a modo de reja. Con este tipo de
máquina, si la cabeza no es giratoria, es posible trabajar con secciones no circulares.
 Escudos de frente cerrado: se usan cuando el frente del túnel es marcadamente
inestable, por ejemplo en terrenos no cohesivos, saturados de agua, etc. La sección
excavada ha de ser circular. tiene varios tipos:

 Escudos con cierre mecánico: la entrada y salida de material en el cuarto de

tierras se regula mediante dos puertas de apertura controlada hidráulicamente.
La máquina tiene limitaciones con presencia de agua.
 Escudos presurizados con aire comprimido: prácticamente no se usan.
 Escudos de bentonita o hidroescudos: con la inyección de bentonita se
consigue estabilizar el terreno por sus propiedades tixotrópicas y facilitar el
transporte de material mediante bombeo.
  Escudos de balance de presión de tierras o EPBs: el material es extraído
del cuarto de tierras mediante un tornillo de Arquímedes. Variando la fuerza de
empuje de avance y la velocidad de extracción del tornillo, se consigue
controlar la presión de balance de las tierras, para que ésta garantice la
estabilidad del frente y se minimicen los asentamientos en superficie. Para
facilitar la evacuación de productos poco plásticos con tornillos, a menudo se
han de inyectar productos químicos por aumentar la plasticidad de los
terrenos. Hoy en día, las EPB son la tecnología predominante en cuando a
excavación de túneles bajo nivel freático.
Doble Escudo
Otra modalidad de tuneladora es la denominada Doble Escudo, capaz de trabajar
como topo o como escudo, en función de la calidad del macizo rocoso, siendo la mejor
solución para macizos con tramos de tipología variable suelo-roca. En este tipo de
tuneladoras el escudo está dividido en dos partes, la delantera en la que se encuentra
la cabeza de corte, y la zona trasera en la que se realiza el montaje del anillo de
dovelas.
El movimiento de estas dos partes del escudo es independiente, situándose los
"grippers" en un hueco abierto entre ambas, por lo que la cabeza puede excavar
mientras que en la cola del escudo se van montando los anillos de dovelas. De esta
manera los rendimientos alcanzados con este sistema son mucho mayores que con un
escudo simple. Este sistema se aplica en aquellos terrenos capaces de resistir la
presión que transmiten los “grippers”. Al mismo tiempo que los cilindros de empuje
principal impulsan hacia delante el escudo de cabeza y la rueda de corte realiza la
excavación, en el escudo trasero se procede al montaje de un nuevo anillo de dovelas
de sostenimiento al abrigo del mismo.
Cuando el terreno es más débil y no es capaz de resistir la presión de los “grippers”, la
tuneladora funciona como escudo simple, cerrándose el hueco de los "grippers", y
apoyándose la tuneladora, mediante unos cilindros auxiliares, en el último anillo
colocado, para así obtener la reacción necesaria para el empuje de la cabeza de corte
(es decir, como trabaja un escudo normal). Por ello, trabajando en modo escudo, no es
posible simultanear la excavación con el montaje del anillo de dovelas.