Gerencia de Compras La Nueva e Heredia Viveros Nora Ligia PDF

Segunda edición
Gerencia
de compras
compra
la nueva
eva estrategia competitiva
ECOE EDICIONES Nohora Ligia Heredia

Nohora Ligia Heredia Viveros
Psicóloga de la Universidad Católica de

Colombia; como componentes de su
formación profesional están las
especializaciones en Gerencia de
Marketing, Pedagogía, Docencia
universitaria, Formulación y evaluación
de proyectos en el marco de las
competencias y su más reciente título
Magister en Pensamiento estratégico y
prospectiva.
Su vida profesional ha girado en torno a

la academia, donde se ha destacado
como una excelente docente a nivel de
pregrado y posgrado, en prestigiosas
universidades de Bogotá. Conferencista
invitada por la UNICEF para abordar el
tema sobre “manejo efectivo de las
ventas”.
Actualmente se desempeña como

Consultora Empresarial y adelanta la
publicación de su próximo libro sobre la
Prospectiva y las cadenas de suministro
(SCM) en las Mipymes.
Segunda edición
Gerencia de compras.
La nueva estrategia competitiva
Nora Ligia Heredia Viveros

Catalogación en la publicación – Biblioteca Nacional de Colombia
Heredia Viveros, Nohora Ligia
Gerencia de compras / Nohora Ligia Heredia Viveros. – 2ª. ed.
– Bogotá : Ecoe Ediciones, 2013
392 p. – (Textos universitarios. Administración)
Incluye bibliografía
ISBN 978-958-648-842-6
1. Compras 2. Administración de mercadeo I. Título II. Serie
CDD: 658.7 ed. 20 CO-BoBN– a834136
Colección: Textos universitarios

Área: Administrativas
Primera edición, Bogotá D.C., marzo de 2007

Segunda edición, Bogotá D.C., 2013
ISBN 978-958-648-842-6
© Nohora Ligia Heredia Viveros

e-mail: noral11@hotmail.com
nohoraheredia@gmail.com
© Ecoe ediciones
E-mail. correo@ecoeediciones.com
www.ecoeedicones.com
Carrera 19 No. 63C - 32, Pbx. 248 1449. Fax. 346 1741
Coordinación editorial: Andrea Sierra

Diagramación: Alfonso Álvarez
Carátula: Wilson Marulanda
Impresión: Multi.impresos
Calle 75 A No 24-20
Impreso y hecho en Colombia

A esos ángeles que aunque ya no están entre
nosotros, siempre estarán en mi corazón
Tabla de contenido
Introducción .................................................................................XVII
Capítulo 1- Gestión de compras .......................................................... 1

1.1 Importancia de la gestión de compras ....................................................................... 1
1.2 ¿Por qué tomar en serio la gestión de compras?.................................................... 2
¢&yPRVHGHÀQHODJHVWLyQGHFRPSUDV" .................................................................. 3
1.4 El rol del gerente o director de compras.................................................................... 5
1.5 Las compras y las empresas ............................................................................................ 7
1.5.1 ¿Qué es una empresa?............................................................................................. 7
1.5.2 ¿Qué relación tiene compras con la empresa? .............................................. 8
1.5.3 Gestión de compras y el ERP (Enterprise Resource Planning) ................. 9
1.6 Tipos de compra empresarial ....................................................................................... 10
1.7 Ciclo de decisión de compras empresariales.......................................................... 11
,QÁXHQFLDVHQHOSURFHVRGHFRPSUDV ...................................................................... 15
1.9 Características de la demanda industrial (empresarial) ...................................... 16
&ODVLÀFDFLyQGHOSURGXFWRLQGXVWULDO ....................................................................... 17
(O&,,8PDQHMR\DSOLFDFLyQ(O&,,8 ....................................................................... 18
3URSyVLWR\QDWXUDOH]DGHODFODVLÀFDFLyQ................................................... 19
'LIHUHQFLDVFRQRWURVWLSRVGHFODVLÀFDFLRQHV .......................................... 20
$FWLYLGDGHVSULQFLSDOHVVHFXQGDULDV\DX[LOLDUHV..................................... 22
&ULWHULRVSDUDHVWDEOHFHUODFODVLÀFDFLyQ....................................................... 24
1.12 Caso de estudio No. 1 ................................................................................................... 27
Capítulo 2 - Planeación integral .........................................................33

2.1 Diagramación y simbología............................................................................................ 34
2.1.1 ¿Qué es diagramar?................................................................................................. 34
2.1.2 ¿Qué importancia tiene el empleo de los diagramas para el
exitoso desarrollo empresarial? ........................................................................ 34
2.1.3 ¿Qué tipos de diagramas se pueden encontrar? ......................................... 34
6tPERORV\FRQYHQFLRQHV ..................................................................................... 36
¢$TXpVHUHÀHUHODVLPERORJtD"............................................................... 36
2.1.5 Tipos de símbolos estándar internacionales.................................................. 37
2.1.6 ¿Qué son los números de los instrumentos o números TAG? ............... 40
2.2 Caso de estudio No. 2....................................................................................................... 41
Capítulo 3 - Indicadores para medir la gestión de compras................ 43

3.1 ¿Por qué evaluar?................................................................................................................ 43
3.2 ¿Por qué los indicadores?................................................................................................ 44
3.3 ¿Qué es un indicador de gestión? ............................................................................... 44
3.4 ¿Cuáles son los indicadores más utilizados en la gestión de compras? ....... 46
3.5 ¿Cómo se conforman los indicadores de gestión en compras? ..................... 53
3.6 Modelos de indicadores de gestión de compras................................................... 53
Gerencia de Compras
3.6.1 Indicadores para medir el departamento de compras

en la empresa ............................................................................................................ 54
3.7 Indicadores de gestión en la cadena de suministros ........................................... 57
3.7.1 Proceso de transformación de entradas y salidas ....................................... 59
&ODVLÀFDFLyQGHORVLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQHQODFDGHQD
de suministros (GCS)............................................................................................... 61
3.7.2.1 Relacionados con el tiempo general de reacción .............................. 61
3.7.2.2 Relacionados con el tiempo de reacción a la
FRQÀUPDFLyQGHOSHGLGR.............................................................................. 61
3.7.2.3 Relacionados con la información ............................................................. 61
3.7.2.4 Tiempo de respuesta relacionado con el servicio al cliente .......... 63
3.8 Tiempo de respuesta relacionado con el aprovisionamiento ........................... 66
3.9 Caso de estudio No. 3....................................................................................................... 70
Capítulo 4 - Procesos de calidad ........................................................71

4.1 Aseguramiento de la calidad en las adquisiciones .............................................. 71
4.2 ¿Qué es el aseguramiento de la calidad?.................................................................. 72
4.3 ¿Qué es la calidad?............................................................................................................. 72
4.4 Sistema general de calidad (SGC) ................................................................................ 73
4.5 ¿Estándares de calidad? ................................................................................................... 73
4.6 Aportes a las empresas de los sistemas generales de calidad ......................... 74
4.7 Elementos organizacionales que conforman el
sistema general de calidad ............................................................................................. 74
&HUWLÀFDFLRQHVGHFDOLGDG................................................................................................ 75
&HUWLÀFDFLyQGHVLVWHPDVGHFDOLGDG................................................................. 77
&HUWLÀFDFLyQGHSURGXFWRVPRGHORVGHFHUWLÀFDFLyQ,62&$6&2....... . 77
&HUWLÀFDFLyQSRUPDUFDGHFRQIRUPLGDGVHOORGHFDOLGDG.................. 78
&HUWLÀFDFLRQHV\FHUWLÀFDGRUHV...................................................................................... 79
3DVRVDVHJXLUSDUDODFHUWLÀFDFLyQ ........................................................................... 82
0RGHORVGHFHUWLÀFDFLRQHV .......................................................................................... 83
&HUWLÀFDFLyQGHFDOLGDG9LR ............................................................................... 83
0RGHORGHFHUWLÀFDFLyQ,& 7SDUDVLVWHPDVGH
gestión de calidad................................................................................................. 85
3URFHVRGHFHUWLÀFDFLyQ,& 7SDUDVLVWHPDVGH
gestión de la calidad............................................................................................ 85
4.11.3 Modelo “SIX SIGMA” ............................................................................................. 86
4.11.4 Modelo de Sistema de Calidad Codex Alimentarius................................ 88
4.11.4.1 Contexto histórico del Codex Alimentarius ....................................... 88
4.11.4.2 ¿En qué consiste? ......................................................................................... 89
4.11.4.3 Principios fundamentales de Codex Alimentarius........................... 90
4.11.5 Modelo HACCP (Hazard Análisis And Criticar Control Point) ............... 90
4.11.5.1 Contexto histórico del HACCP................................................................. 91
4.11.5.2 ¿En qué consiste? ........................................................................................ 91
0RGXOR64)6$)( 48$/,7<)22' .............................................. 93
4.11.6.1 Contexto histórico del SQF 2000 ........................................................... 93
4.11.6.2 ¿En qué consiste? ......................................................................................... 94
VIII
4.11.6.3 Principios fundamentales del SQF 2000.............................................. 94

0RGHOR,62,QWHUQDFLRQDO6WDQGDUGL]DWLRQ2UJDQL]DWLRQ.................... 95
&RQWH[WRKLVWyULFRGHODVQRUPDV,62.................................................. 96
3ULQFLSLRV)XQGDPHQWDOHVGHODV1RUPDV,62 .................................. 99
1RUPDV,62² .........................................................................100
1RUPDV,62JHVWLyQDPELHQWDO .............................................101
/D1250$,62 ...............................................................................103
1RUPDV,62......................................................................................104
1250$6,62UHVSRQVDELOLGDGVRFLDO..................................106
1250$6,62 .................................................................................107
0RGHOR-$7-,7-XVWLQ7LPH.........................................................................108
4.11.8.1 Contexto histórico.......................................................................................109
4.11.8.2 ¿En qué consiste? ........................................................................................109
4.11.8.3 Principios fundamentales.........................................................................109
4.11.8.4 Áreas básicas.................................................................................................111
0RGHOR32.$²<2.(3< ..............................................................................113
4.11.9.1 Contexto histórico.......................................................................................113
4.11.9.2 ¿En qué consiste? ........................................................................................113
4.11.9.3 Principios fundamentales.........................................................................114
Capítulo 5 - Cadena de suministro y gestión de compras...................117

'HÀQLFLyQGHODFDGHQDGHVXPLQLVWURV6&0
o red de suministros (RS) ..............................................................................................117
%HQHÀFLRVGHODFDGHQDGHVXPLQLVWURV ....................................................................119
5.3 Factores que la conforman.............................................................................................119
/tQHDVÁXMRVGHVXPLQLVWURV\JOREDOL]DFLyQHQODV6&0...................................121
5.5 El papel de la logística en las cadenas de suministro (SCM) ............................123
/DV5$/8QDRSRUWXQLGDGSDUDODHÀFLHQFLDHQODORJtVWLFD .............................126
5.7 Planeación logística ..........................................................................................................126
5.8 La demanda y la cadena de suministro.....................................................................127
7LSRVGHSHGLGRV .............................................................................................................129
5.10 ¿Cómo garantizar hoy, el éxito de las empresas a través de
la cadena de suministros? ..........................................................................................130
5.11 Retos de los empresarios con respecto a la cadena de suministros...........131
5.12. ¿Qué acciones deben tomar los empresarios para el
GHVDUUROORHÀFLHQWHGHODFDGHQDGHVXPLQLVWURV"............................................132
5.13. Caso de estudio No. 5 ..................................................................................................134
Capítulo 6 - Los proveedores y la gestión de compras .......................141

6.1 Importancia de los proveedores en la cadena de suministro (scm) ..............141
6.2 ¿Qué importancia tienen los proveedores en el marco
productivo de las empresas? .......................................................................................142
6.3 ¿Qué es un proveedor? ...................................................................................................142
6.4 Tipos de proveedores ......................................................................................................143
6.4.1 Tipo de abastecimiento.........................................................................................143
IX
Gerencia de Compras
3URFHVRGHFODVLÀFDFLyQGHSURYHHGRUHV .......................................................143
3RUPHGLRGHOFLLXFyGLJRGHLGHQWLÀFDFLyQLQGXVWULDOXQLÀFDGR.......144
6.5 Registro De Proveedores (RP).......................................................................................144
6.6 ¿Cómo se elabora el registro de los proveedores (RP)?.....................................144
6.7 Relación con los proveedores.......................................................................................148
6.8 ¿Qué es la Malla Estratégica?........................................................................................150
6.9 Criterios de selección para un proveedor ................................................................150
6.10 Selección de proveedores............................................................................................151
6.10.1.¿Dónde podemos localizar o ubicar nuevos proveedores?..................154
6.11 Asesoría y desarrollo de proveedores.....................................................................162
6.12 Caso de estudio No. 6 ...................................................................................................164
Capítulo 7 - Manejo estratégico de los inventarios.............................167

7.1 ¿Qué es el Almacén? ........................................................................................................167
7.2 ¿Qué es un inventario? ....................................................................................................168
7.3 ¿Qué importancia tiene para las organizaciones
el manejo de inventarios?.............................................................................................169
7.4 Administración de los inventarios...............................................................................170
7.5 ¿Cómo se calculan los inventarios? ............................................................................170
7.6 ¿Cuál es el nivel óptimo de inventarios? ..................................................................172
&RVWRVDVRFLDGRVDODJHVWLyQGHORVLQYHQWDULRV................................................175
7.8 Tipos generales de inventarios.....................................................................................177
7.9. Los inventarios y la Cadena de Suministros...........................................................181
7.10 ¿Existe algún método de control para los inventarios? ...................................182
7.10.1 El control operativo ..............................................................................................182
7HRUtDGHOORWHHFRQyPLFR(FRQRPLF2UGHU4XDQWLW\(24 ............183
7.11 Sistemas de inventarios ................................................................................................187
&ODVLÀFDFLyQGHORVVLVWHPDVGHLQYHQWDULRV...............................................188
7.11.1.1 Sistemas de inventarios con respecto al tiempo ............................188
7.11.1.2 Sistema de inventarios con respecto al producto ..........................189
7.12 Métodos de registro de inventarios.........................................................................189
7.13 Caso de estudio No. 7 ...................................................................................................195
Capítulo 8 - Presupuestos y costos....................................................199

8.1. Presupuestos ......................................................................................................................199
8.1.1 ¿Cuáles son las funciones de los presupuestos?.........................................200
8.1.2 ¿Cuáles son los objetivos de los presupuestos?..........................................200
8.1.3 ¿Qué es el calendario presupuestal?................................................................200
¢&yPRVHFODVLÀFDQORVSUHVXSXHVWRV" ...........................................................200
8.1.5 Planeación de los presupuestos ........................................................................203
8.2 Teoría de los costos...........................................................................................................203
8.2.1 ¿ Qué son los costos?.............................................................................................204
8.2.2 ¿Cuáles son los factores que intervienen en los costos? .........................204
8.2.3 ¿Qué es la contabilidad de costos? ..................................................................210
8.2.4 Características de la contabilidad de costos .................................................210
X
2EMHWLYRVGHODFRQWDELOLGDGGHFRVWRV...........................................................211
8.2.6 ¿ Qué función cumplen los costos en las empresas? ................................211
8.2.7 Método de costeo en las empresas .................................................................212
8.2.8 Costos en la cadena de suministros........................................................................212
8.2.9 Los costos en la gestión de compras ....................................................................212
7HRUtDGHO72&7HRUtDGHODVUHVWULFFLRQHV .......................................................213
¢4XpHVHO72&7HRUtDGHODVUHVWULFFLRQHV"..........................................213
¢&XiOHVVRQORVSULQFLSLRVEiVLFRVGHO72&"..........................................213
¢&yPRVHSXHGHLGHQWLÀFDUODDSOLFDELOLGDGGHO72&"........................214
8.2.10.4 La teoría del toc y la cadena de suministro.............................................217
8.3 Gastos ......................................................................................................................219
&ODVLÀFDFLyQGHORVJDVWRV ...................................................................................219
8.3.2 Principios de contabilidad para los gastos ....................................................220
8.4 La Utilidad ......................................................................................................................220
8.5. Caso de estudio No. 8.....................................................................................................220
Capítulo 9 - Plataformas tecnológicas de apoyo

a la gestión de compras .................................................223
9.1 Interconexión de redes....................................................................................................224
9.2 ¿Qué es una plataforma tecnológica? .......................................................................225
9.3. ¿Para qué se utilizan las plataformas tecnológicas en
la gestión de compras?..................................................................................................225
&ODVLÀFDFLyQGHODVSODWDIRUPDVWHFQROyJLFDV ........................................................227
3ODWDIRUPDVWHFQROyJLFDVHVSHFtÀFDVRSDUWLFXODUHVDSOLFDGDV
a la gestión de compras .....................................................................................227
9.4.1.1 SAP ......................................................................................................................227
25$&/(..............................................................................................................229
9.4.1.3 LINUX..................................................................................................................230
0$&2/$............................................................................................................232
9.4.1.5 BPCS....................................................................................................................234
6,,*2...................................................................................................................235
6,&2) ..................................................................................................................236
(',,QWHUFDPELR(OHFWUyQLFR'H'DWRV<2'RFXPHQWRV ...........236
9.4.1.9 Código de barras y gestión de compras .............................................249
0RGHOR$3$GYDQFHG3ODQQLQJ .........................................................260
9.4.1.11. INTERNET ......................................................................................................265
9.5 Plataformas tecnológicas del estado aplicadas a la
gestión de compras..........................................................................................................278
9.5.1 Grupo políticas públicas y regulaciones .........................................................278
9.5.2 Grupo de negociación con proveedor de hardware
y software y servicios.............................................................................................279
9.6. Caso de estudio No. 9.....................................................................................................279
Capítulo 10 - Compras en el sector público .......................................283

/H\ ......................................................................................................................285
$FWXDOL]DFLyQGHODVPRGLÀFDFLRQHVDOD/(<..............................286
XI
Gerencia de Compras
10.2 Concursos ......................................................................................................................288

¢&yPRVHSUHVHQWDS~EOLFDPHQWHXQ&21&8562"...............................289
10.2.2 Tipos de concursos...............................................................................................291
10.3 Licitaciones ......................................................................................................................290
10.3.1 Tipo de licitaciones...............................................................................................291
10.3.2 Pasos de una licitación........................................................................................292
10.3.3 Sistema de información para la vigilancia de la
contratación estatal ..............................................................................................293
10.3.3.1. El SICE en la actualidad............................................................................294
10.4. Caso de estudio No. 10................................................................................................294
Capítulo 11 - Compras internacionales y gestión de compras ...........301

$OLDQ]DVHVWUDWpJLFDVSDUDFRPSHWLUHÀFLHQWHPHQWH
a nivel internacional.......................................................................................................301
11.2. Licencia de Exportación ...............................................................................................302
11.3. Concesiones .....................................................................................................................302
0DWULFHV\ÀOLDOHV ............................................................................................................302
11.5. Holding ......................................................................................................................302
11.6. Joint Ventures ..................................................................................................................303
11.7. Cluster ......................................................................................................................303
11.8. Trust ......................................................................................................................303
11.9. Franquicias ......................................................................................................................303
11.10. Producciones en altamar ..........................................................................................303
11.11. Zonas Francas................................................................................................................305
11.12. Instrumento de fortalecimiento comercial ........................................................304
11.13. Acuerdos de integración...........................................................................................304
11.13.1. Acuerdos internacionales suscritos entre Colombia
\RWURVSDLVHV.....................................................................................................305
11.14 Caso de estudio No. 11 ..............................................................................................307
Capítulo 12 - Negociación en gestión de compras .............................311

12.1 ¿Qué es negociar?...........................................................................................................312
12.2 ¿Qué importancia tiene la negociación en la gestión de compras? ...........312
12.3 ¿Con quién Negociar en la gestión de compras?...............................................312
12.4 El papel del proveedor en las negociaciones de la
gestión de compras.........................................................................................................313
12.5 Características del negociador en la gestión de compras...............................313
12.6 Tipos o estilos de negociadores en gestión de compras ................................315
12.7 Modelos de negociación más óptimos para implementar
en la gestión de compra ..............................................................................................315
12.7.1. Modelo de negociación colaborativo ..........................................................316
12.7.2. Modelo de negociación competitiva ..........................................................316
12.7.3. Modelo de poder .................................................................................................316
12.7.4. Modelo de negociación distributivo.............................................................317
12.7.5. Modelo de negociación integrativo..............................................................317
XII
12.7.6. Modelo de negociación de Harvard.............................................................317

0RGHORGHQHJRFLDFLyQ*DQD²*DQD...........................................................318
12.7.8 Modelo suma cero................................................................................................319
12.8. Estrategias y tácticas de la negociación en la gestión de compras............320
12.8.1 Estrategias................................................................................................................320
12.8.2 Las tácticas...............................................................................................................321
12.9 Elementos, que conforman la negociación en la gestión de compras ......322
12.10 Fases de la negociación óptima en la gestión de compras .........................323
12.11 Escenarios para adelantar las negociaciones en compras............................324
12.12 Los contratos en la gestión de compras..............................................................324
12.12.1 Convención y pacto ...........................................................................................324
/RVFRQWUDWRVHQJHVWLyQGHFRPSUDV .................................................................325
12.13.1 Tipos de contratos más empleados en la gestión de compras ........325
12.14. Caso de estudio No. 12 .............................................................................................327
Capítulo 13 - Outsourcing y gestión de compras ...............................333

¢4XpHVHO2XWVRXUFLQJ" ..............................................................................................333
(O2XWVRXUFLQJHQODJHVWLyQGHFRPSUDV..............................................................334
13.3 Aplicación del outsourcing en la empresa ............................................................336
13.3.1 Áreas de aplicación ........................................................................................336
13.3.2 Formas de aplicación ....................................................................................336
13.4 Puntos básicos para la aplicación del outsourcing ............................................336
13.5. Caso de estudio No. 13 .............................................................................................339
Capítulo 14 - Auditoría en compras ..............................................................341

14.1 ¿Qué es una auditoría? .................................................................................................341
14.2 Tipos o clases de auditorías?.......................................................................................342
14.3 Fases de la auditoría....................................................................................................... 345
14.4 Auditoría en la cadena de suministros ...................................................................346
14.5 Control Interno en gestión de compras ..................................................................346
14.6. Caso de estudio No. 14 ...............................................................................................351
Capítulo 15 - Ética en las negociaciones en gestión de compras ..................353

15.1 La ética empresarial .......................................................................................................353
15.2 Ética y negociación.........................................................................................................354
15.3 Modelo de Evaluación para la Integración de la ética en
la gestión de compras...................................................................................................354
15.4 Componentes éticos en la negociación .................................................................355
15.5 Ética en las negociaciones en gestión de compras ...........................................355
15.6 Estándares éticos en las negociaciones de compras.........................................356
15.7 Caso de estudio No. 15 ...............................................................................................358
Referencias ..........................................................................................361
Cibergrafía ..........................................................................................365
XIII
INTRODUCCIÓN
Gerencia de compras: la nueva estrategia competitiva, esta segunda

edición, contiene la más cuidadosa revisión de la temática propuesta en
primera publicación, de tal manera que fortalecida y enriquecida por nue
vos conceptos, investigaciones y autores, facilitará al lector la incursión en
HVWDiUHDGHOVDEHURULHQWDGRDGLUHFFLRQDUDOJHUHQWHGLUHFWRU\RDQDOLVWD
GHFRPSUDV\RDGTXLVLFLRQHVSDUDIDFLOLWDUVXHIHFWLYDDFFLyQHQHOiUHD
GHVXPLQLVWURVFRPRFRPSRQHQWHEiVLFRHQODHÀFLHQWHJHVWLyQGLUHFWLYD
El temario expuesto en el presente libro, está organizado por capítulos cada

uno de los cuales contempla derivaciones temáticas relacionadas y descri
tas de manera sencilla, fácil de entender y manejar. La presentación general
de algunos de los capítulos sufrió algunos cambios para actualizarnos, así
PLVPRVHSUHVHQWDDOÀQDOGHFDGDFDStWXORXQFDVRGHDQiOLVLVDSOLFDWLYRDOD
temática expuesta.
En el capítulo uno, titulado Gestión de compras, se retoman los concep

tos básicos sobre la importancia de la función de compras en las orga
nizaciones, teniendo mucho cuidado con la presentación de ítems como
los esquemas de decisión empresarial, que distan mucho de las decisiones
de consumo más simples y de corto tiempo. Como sabemos, del tipo de
adquisiciones dependen conceptos básicos posteriores como la calidad
GHOSURGXFWRÀQDOHQWUHJDGRDOFRQVXPLGRU
Tanto los fabricantes de productos tangibles como los prestadores de ser

YLFLR GHEHQ LQFOXLU SDUD VX HÀFLHQWH ODERU OD FRPSUD R DGTXLVLFLyQ GH
productos que directa o indirectamente, van a alimentar la cadena de pro
GXFFLyQ\RSUHVWDFLyQSRUHVWRVHKDFHLQGLVSHQVDEOHHOFRQRFLPLHQWR\
PDQHMRGHOD&ODVLÀFDFLyQ,QGXVWULDO,QWHUQDFLRQDO8QLIRUPH&,,8FRPR
apoyo de las gestiones industriales.
XVII
Gerencia de Compras
(QHVWDHGLFLyQVHHQIDWL]DODUHODFLyQHQWUHODHÀFLHQFLDHQHOSURFHVRGH
las adquisiciones y su impacto sobre la cadena de abastecimiento, como
elemento integrador en los procesos de producción y posterior entrega al
PHUFDGR$VtFRPRODDPSOLDFLyQGRFXPHQWDOGHODFODVLÀFDFLyQ&,,8\VX
impacto sobre la ejecución empresarial.
En el capítulo dos, encontramos los temas relacionados con La plane-

ación integral, que se torna en un elemento competitivo importante para
las empresas que planean sobresalir en los mercados. Dentro de los temas
WUDWDGRVVH KDFH pQIDVLV HQ HO HPSOHR HÀFLHQWH GHla diagramación y la
simbología estándar internacionalFRQHOÀQGHYLQFXODUDOOHFWRUDiUHDV
funcionales de reconocimiento internacional, para emplear términos y
símbolos de lenguaje mundial.
La relevancia de la óptima utilización de estos símbolos facilita a las or

JDQL]DFLRQHVHOGLVHxR\SUHVHQWDFLyQGHLQIRUPDFLyQTXHSRURWUDVYtDV
se tornaría monótona y muy larga, por lo tanto la aplicabilidad de los
conceptos aquí consignados, representan un valor agregado que será de
gran utilidad en el momento que se precise remitir información corta pero
altamente completa.
Los Indicadores de gestión, incluidos en el capítulo tres, son un tema de

vital importancia, no solo para el establecimiento de las directrices a se
guir en la empresa, sino también, porque es una herramienta fundamental
para el establecimiento de acciones relacionadas con el seguimiento, con
trol y medición del cumplimiento de los objetivos del área.
EL capítulo cuatro, sobre Procesos de calidad, contiene una estructura gen

eral de fundamentos teóricos relacionadas con los principios básicos que
debe contemplar todo paquete o programa de gestión de calidad o de me
joramiento continuo. El énfasis en este capítulo está enmarcado dentro del
contexto de la importancia que tiene para el empresario que su producto
sea recepcionado por el mercado como con altos niveles de calidad, que
FRPRVHFLWDHQHOPDQXVFULWR´QRVHVDEHGHÀQLUSHURVHSHUFLEHHLGHQ
WLÀFDSRUHOFOLHQWHµSRUORPLVPRVHDGMXQWDQORVSULQFLSDOHVVLVWHPDV\
modelos de calidad dentro de los procesos que buscan la excelencia y altos
estándares de calidad no solo del producto, sino también de los procesos
\SURFHGLPLHQWRVDWUDYpVGHORFHUWLÀFDGRUHVQDFLRQDOHVHLQWHUQDFLRQDOHV
En lo que respecta a La cadena de suministro (SCM o supply manage-

ment chain), se puede ubicar en el capítulo cinco, donde expresa la impor
WDQFLDTXHSDUDODVRUJDQL]DFLRQHVWLHQHHOPDQHMRHÀFLHQWHGHODPLVPD
XVIII
FRPRJDUDQWtDGHXQÁXMRWRWDO\FRQVWDQWHGHPDWHULDOHV\PHUFDQFtDV
para la talentosa administración de los recursos. Como se puede apreciar
en el transcurso del capítulo. La Cadena de Suministro o Adquisiciones,
es la columna vertebral del desarrollo y crecimiento empresarial hacia el
PHUFDGR\DTXHHVHOiUHDUHVSRQVDEOHGHSURYHHUGHPDQHUDHÀFLHQWH
“todo” lo requerido por zonas y organizaciones conexas.
Para el capítulo seis, Los proveedores, surgen con vital importancia ya que
son, en últimas, la plataforma que soporta las acciones productivas. A lo
largo de este capítulo, se estudia y analiza paso a paso la mejor estrategia
SDUDODVHOHFFLyQySWLPDGHORVSURYHHGRUHVPiVDSWRV\FDOLÀFDGRVSDUD
los propósitos empresariales, conformándose en un excelente manual de
aplicación para obtener los mejores resultados en esta área.
EL capítulo siete Manejo de inventarios, proporciona además de los

conceptos básicos sobre los inventarios, la preponderancia que esta área
WLHQHVREUHHOHVWDEOHFLPLHQWRGHOSUHFLRÀQDOGHOSURGXFWRSXHVWRTXH
FRPRVHKDLGHQWLÀFDGRXQPDQHMRLQDGHFXDGRGHORVLQYHQWDULRVVHUH
YLHUWHHQDFFLRQHVÀQDQFLHUDVGHVREUHFRVWRVTXHHQXQPRPHQWRGDGR
presentan al producto con bajos niveles de competitividad por altos pre
cios, con respecto a los establecidos por el mercado. De igual manera, se
adicionan subtemas de gran interés sobre el área, como los relacionados
con la administración, los costos asociados y el impacto de los inventarios
en la cadena de suministros.
Con respecto a los presupuestos y a los costos, el capítulo ocho, reporta

LQIRUPDFLyQPX\LPSRUWDQWHFRPRXQFRQWLQXRFRQODOtQHDÀQDQFLHUDUHWR
mando conceptos sobre el tópico de los presupuestos, enmarca las acciones
ÀQDQFLHUDV DGHFXDGDV R LQDGHFXDGDV SDUD ODV RUJDQL]DFLRQHV \D TXH HVWH
ítem está directamente relacionado con el marco general del manejo de los
dineros y sus asignaciones para las diferentes actividades de la empresa. De
ahí, que la ejecución adecuada de estas asignaciones, se revierte en márgenes
ÀQDQFLHUDVLPSRUWDQWHV\SRVLELOLWDQJHQHUDUDOWHUQDWLYDVGHDFFLyQUHQWDEOHV
SDUDODVFRPSDxtDV
En cuanto a los costos de fabricación o de prestación de servicios y su

GLUHFWD LQFLGHQFLD HQ OD LGHQWLÀFDFLyQ GH ORV SUHFLRV TXH FRPR VH VDEH
pueden generar valores agregados competitivos o sacar el producto del
mercado, con las concernientes pérdidas para las empresas. Áreas tan
básicas como el costeo en las empresas, la contabilidad de costos (CC),
los costos en la Cadena Suministros (SCM) y los costos en la Gestión de
Compras, son algunos de los ítems, que se encuentran en este capítulo.
XIX
Gerencia de Compras
En el capítulo nueve, se recopilan las más importantes plataformas

tecnológicas, empleadas en el ámbito de las compras empresariales, para
facilidad y rapidez del empleo de la información. Este maravilloso mundo
de la tecnología informática, abre ante los ojos del lector un abanico de
posibilidades de apoyo informático, que le va a generar la optimización
de tiempos e implementación acertada de mecanismos de seguimiento,
DFRPSDxDPLHQWR\FRQWURO
6HHQULTXHFHHOWH[WRFRQWHPDVFRPR0RGHOR$3advanced planning), Có

digo Electrónico de Productos Global (EPC), Código Electrónico de produc
WRVJOREDO&yGLJR(OHFWUyQLFRGH3URGXFWRV*OREDO1HWZRUNEPC Network),
que hacen de este capítulo una herramienta interesante de consulta.
Las compras en el sector público, relacionadas en el capítulo diez,

proporcionan relevante información sobre los parámetros legales para
participar en negociaciones con el estado. El marco legal para tales
DFFLRQHVORSUHVHQWDOD/(<TXHLGHQWLÀFDORTXHVHGHEHKDFHU
para ser proveedor del Estado colombiano. En lo que respecta a los
concursos y las licitaciones, en este capítulo, se realiza un interesante viaje
por los conceptos generales de estas alternativas de negocios, resaltando
ORVtWHPVEiVLFRVSDUDWDOÀQ
En lo que respecta a las compras internacionales, el capítulo once,

DERUGD WHPDV FRPR DOLDQ]DV HVWUDWpJLFDV SDUD FRPSHWLU HÀFLHQWHPHQWH D
QLYHO LQWHUQDFLRQDO OLFHQFLDV GH H[SRUWDFLyQ FRQFHVLRQHV PDWULFHV \ ÀOLDOHV
Holding, Joint venture, Clúster, Trust y franquicias, entre otros, que ampliarán el
SDQRUDPDGHDQiOLVLVGHOOHFWRUSDUDJDUDQWL]DUPD\RUHÀFLHQFLDHQVXVODERUHV
asociadas a la situación de adquisición.
EL capítulo doce, titulado modelos de negociación, plantea, apoyado en

antiguos documentos, que el ser humano desde tiempos inmemorables
ha generado patrones de negociación, descritos en este capítulo de una
manera muy acertada, para que el lector conozca las características de los
principales modelos empleados para lograr una negociación productiva y
con el objetivo de presentar una amplia visión de los componentes fun
damentales presentes en toda negociación.
Para el capítulo trece, llamado outsourcing y gestión de compras, se se

OHFFLRQDURQ VXEWHPDV FRPR 4Xp HV HO outsourcing, su importancia y la
gestión de comprasVXLPSDFWRHQODRUJDQL]DFLyQHQWUHRWURVFRQHOÀQ
de abordar una de las temáticas más relevantes en la actualidad.
XX
<D HQ OD UHFWD ÀQDO GHO OLEUR VH HQFXHQWUD HO capítulo catorce, llamado
auditoría en compras, que establece no solo la importancia que para los
HPSUHVDULRV\RJHUHQWHVWLHQHHOKHFKRGHDXGLWDUWRGRV\FDGDXQRGH
los procesos asociados a las organizaciones, sino también, los parámetros
JHQHUDOHVTXHVHGHEHQFRQWHPSODUSDUDHOGHVDUUROORHÀFLHQWH\ySWLPR
GHGLFKDVDFFLRQHVGHVHJXLPLHQWRDFRPSDxDPLHQWR\FRQWURO
Los diferentes tipos de auditorías, le entregan al lector un amplio portafo

lio de posibilidades de supervisión, relacionándolos de forma sencilla, para
que pueda elegir la opción de mayor aplicabilidad, según sus necesidades
organizacionales.
1RVHSXHGHÀQDOL]DUHOWH[WRVLQPHQFLRQDUXQDGHODViUHDVPiVFRQWUR
vertidas en el actual mundo de los negocios empresariales, como lo es La
ética en la gestión de compras, que conforma el capítulo quince, como
un brillante cierre al recorrido por el mundo de la gestión de compras,
GRQGHVHH[SRQHQWHPDVFRPReWLFDHPSUHVDULDO0RGHORGHHYDOXDFLyQ
de factores éticos en la negociación de compras, Ética y negociación,
Comportamientos éticos en la negociación, Ética en la negociaciones de la
gestión de compras y estándares éticos en las negociaciones de compras,
TXHFRQIRUPDQXQDSODWDIRUPDGHUHÁH[LyQVREUHHVWHWHPD\ODVDFFLRQHV
de las personas a cargo.
Por último, es importante hacer mención a un error involuntario aconte

cido en la anterior edición, donde no se le hicieron los reconocimientos
pertinentes al Doctor Victor Jaime García, quien en el 2002 escribió su artí
FXORWLWXODGRÚna aproximación a los modelos de inventarios”. Como diría
mi padre, uno de esos caballeros que ya no se encuentran, “La palabra
HPSHxDGDYDOHPiVTXHPLOÀUPDVµSRUHOORKDJRKRQRUDODSDFLHQFLD\
comprensión del Dr. Víctor Jaime García, quién entendió en su momento,
que en la vida muchas veces se cometen errores sin malas intenciones.
Gracias de nuevo Dr. García.
A todos los lectores, agradezco su interés en estos temas y su preferencia

por este texto como elemento de consulta y guía para sus acciones de
adquisiciones de suministros, dentro y fuera de su organización.

Autora
XXI
GESTIÓN
DE COMPRAS
1.1 Importancia de la gestión de compras
La gestión de compras a diferencia de lo que piensan algunos empresarios, es una

de las piezas fundamentales dentro del óptimo desarrollo empresarial y como
YHUHPRVDFRQWLQXDFLyQVXLQÁXHQFLDHVGHXQPDUFDGRLPSDFWRSDUDODViUHDV
básicas de la empresa.
/XLV0LJXHO0DQHQH'LUHFWRUGHOiUHDGHPDWHULDOHVHQODHPSUHVDGHOJUXSR,1,
/DPDTXLQLVWDWHUUHVWUH\PDUtWLPD6$070FRPHQWDDOUHVSHFWRHQVXDUWtFXOR
´0DUNHWLQJGHFRPSUDV\HYDOXDFLyQGHSURYHHGRUHV\DFRSLRVµSXEOLFDGR
HQODUHGHOGtDGH0DU]RGHOµ/DLPSRUWDQFLDGHODIXQFLyQGHFRPSUDVHV
absoluta, ya que cualquier ahorro que se consiga al efectuar las compras de sumi
QLVWURVSDUDXQDRUJDQL]DFLyQHPSUHVDULDOWLHQHXQHIHFWRDPSOLÀFDGRHQODWDVD
GHUHQWDELOLGDGVREUHODLQYHUVLyQ52,DGHPiVGHODUDSLGH]HQODUHVSXHVWDTXH
supera cualquiera otra reducción de costos obtenida por cambios adecuados
en los recursos de la empresa. A continuación representamos en una diapositiva
power point la repercusión en la rentabilidad de una empresa con un incremento
GHO52,GHXQFXDQGRVHUHDOL]DXQDKRUURHQORVFRVWRVGHODVFRPSUDVGH
VRORXQµYHUJUiÀFRDGMXQWRFLWDGRSRU0DQHQH
Gerencia de Compras
FIGURA No. 1 - Rentabilidad de la gestión de compras
LA RENTABILIDAD DE LA GESTIÓN DE COMPRAS
COMPRAS (Antes) COMPRAS

10,6 mm (Después) 10,3 mm
AHORRO
CADENA DE REACCIONES
2,8 %
Ventas
Efecto de ahorro en las compras
20 mm.
Rotación de de materiales y componentes en el
la inversión: ROI (return-on-invested)
2,1 Dividido por
Activo total
Rentabilidad sobre la
9,1 mm.
inversión:ROI Multiplicado Ventas
10,5 (antes) por 20 mm.
13,6(después) Beneficios
1.0 mm. (antes) Otros costos
Margen de Menos
1,3 mm(después) 8,4 mm.
beneficio:
5,0 % (antes) Costo total
6,5 % Dividido por 19 mm. (antes)
(después) 18,7 mm Compras
Ventas (después) 10,6 mm.
20 mm. (antes)
10,3 mm
(después)
Tomado de artículo“ Marketing de compras y evaluación 4444 de proveedores y acopios” : Luis

Miguel Manene, director del área de materiales en la empresa del grupo INI. Marzo 2011.
1.2 ¿Por qué tomar en serio la gestión de compras?
Para entender con mayor claridad la importancia de la aplicación de la gestión

de compras, resulta obligatorio remontarse al pasado con su consecuente re
copilación de datos sobre el surgimiento de dicha actividad, subsecuente al
modelo económico reinante en épocas remotas. Dado esto, se anota que las
compras tienen su origen en la misma naturaleza del hombre, cuando en sus
primitivas manifestaciones comerciales desarrolla el primer modelo de inter
cambio y abastecimiento llamado el trueque, que va madurando y perfec
FLRQDQGRDWUDYpVGHORVWLHPSRVKDVWDOOHJDUDORVVRÀVWLFDGRVPRGHORVFR
merciales actuales.
Las compras o adquisiciones, como suelen ser llamadas en algunas orga

nizaciones, se tornan en el elemento fundamental para el desarrollo produc
WLYR \D TXH VH FRQYLHUWHQ HQ OD IXHQWH GH DEDVWHFLPLHQWR TXH ÀQDOPHQWH
alimenta y soporta el engranaje competitivo de los diferentes productos que
más tarde se ofertarán en el mercado.
2
Cuando esta unidad falla, las empresas se ven abocadas a una serie de cuel
ORVGHERWHOODGHSURGXFFLyQVLWXDFLyQTXHVHYDDUHÁHMDUHQXQDFDUHQFLDGH
productos para satisfacer la demanda, que lleva a una posición de crisis con
desventajas competitivas generando a largo plazo la exclusión de sus produc
tos del mercado. La importancia de la función de compras en las empresas se
SXHGHUHVXPLUHQORVVLJXLHQWHVtWHPV
1. Las compras, aseguran una fuente constante de materiales para nutrir

el área productiva de las empresas.
2. Compras, tiene injerencia directa en las funciones de tiempos y mov
imientos productivos de la organización, ya que maneja de manera
directa tanto la periodicidad como la cantidad de adquisiciones.
3. Compras, debe controlar al detalle el manejo de los inventarios para
TXHQRVHWRUQHQHQXQDFDUJDHFRQyPLFDSDUDODÀMDFLyQGHSUHFLRV
del producto.
4. &RPSUDV GHÀQH MXQWR FRQ SURGXFFLyQ \ PHUFDGHR OD FDOLGDG GH ORV
materiales adquiridos para los productos, según las características de
la demanda.
5. La cuantía del producto que mercadeo oferta, está directamente af
ectada por la previsión de cantidades de materiales adquiridos para
suministrar a producción.
6. &RPSUDVLQÁX\HGLUHFWDPHQWHHQHOLQFUHPHQWRRGHFUHPHQWRGHODV
utilidades de la organización, ya que de sus adquisiciones dependen la
calidad y el tipo de producto que se oferte en el mercado.
7. Asegura el funcionamiento global de la empresa, a través del
cumplimiento en las adquisiciones, tanto de soporte como de producción.
8. Se torna, en la mayoría de las organizaciones, en el epicentro que cen
traliza solicitudes y distribuye elementos a los diferentes departamen
tos o divisiones.
¢&yPRVHGHÀQHODgestión de compras?
Compras o adquisiciones, consiste en suministrar de manera ininterrumpida, mate
ULDOHVELHQHV\RVHUYLFLRVSDUDLQFOXLUORVGHPDQHUDGLUHFWDRLQGLUHFWDDODFDGHQD
GHSURGXFFLyQ(VWRVELHQHV\RVHUYLFLRVGHEHQSURSRUFLRQDUVHHQODVFDQWLGDGHV
adecuadas, en el momento solicitado, con el precio acordado y en el lugar requerido
por el cliente, dentro de unos tiempos estipulados previamente, es decir, que ni antes
ni después ya que tanto una entrega anticipada no acordada, como un retraso no
previsto, pueden obstaculizar los procesos productivos del comprador.
Desde otra perspectiva, tomando como base el artículo escrito por Harold Arabia
5tRVFRQWHQLGRHQODSiJLQDZHEKWWSZZZPRQRJUDÀDVFRPWUDEDMRVFRQ
WUROLQWHUQRJHVWLRQFRPSUDVFRQWUROLQWHUQRJHVWLRQFRPSUDVVKWP establece
TXH ´3RGHPRV GHÀQLU OD gestión de compras como la operación comercial que
LQFOX\HXQSURFHVRFX\DPDJQLWXG\DOFDQFHGHSHQGHGHOWDPDxRGHODHPSUHVD
ubicación o sector de la empresa. El principal objetivo de la función de compras
3
Gerencia de Compras
HVODUHGXFFLyQGHFRVWRV\REWHQFLyQGHXWLOLGDGHV\HÀFLHQFLDHQHOVHUYLFLR(Q
términos generales, es obtener, mediante negociaciones, los recursos necesarios
que ayuden en el cumplimiento de la misión de la organización.
3DUDXQHIHFWLYRFXPSOLPLHQWRGHODPLVLyQGHODRUJDQL]DFLyQVHVHxDODQXQRV
REMHWLYRV HVSHFtÀFRV DO GHSDUWDPHQWR GH FRPSUDV TXH SDUWHQ GH XQ SULQFLSLR
&XLGDUORVIRQGRVGHOD&RPSDxtD\REWHQHUXWLOLGDGHV
La importancia de la gestión de compras en el ámbito empresarial, se puede plan

tear según investigaciones realizadas por el Dr. Joseph R. Carter, en 1997, que es
WDEOHFHµ8QDH[SUHVLyQPiVDPSOLD\SUHFLVDGHODVPHWDVJOREDOHVGHFRPSUDV
WHQGUtDTXHLQFOXLUORVVLHWHSXQWRVTXHVLJXHQ1
93URYHHUGH XQ ÁXMR LQLQWHUUXPSLGR GHPDWHULDOHV\VHUYLFLRVDOVLVWHPD
de operación.
9Mantener la inversión en inventarios al mínimo.
9Maximizar la calidad.
9Encontrar y desarrollar fuentes competitivas de suministros.
9Estandarizar materiales disponibles de bajo costo.
9Comprar materiales al más bajo costo total de adquisición.
9Fomentar las relaciones interfuncionales”.
Desde otra perspectiva, la gestión de compras va más allá de la simple inter

SUHWDFLyQ GH XQ LQWHUFDPELR GH XQ ELHQ R XQ VHUYLFLR %6 SRU XQD FDQWLGDG
económica preestablecida. Se toma como base la planeación, la ejecución y el
control o seguimiento, de todas y cada una de las acciones relacionadas directa o
indirectamente con las adquisiciones en la empresa.
FIGURA No. 2 - Esquema de gestión de compras

Work-Flow de la gestión de compras y de stocks
Producción
Oficina técnica Administración

Compras
Almacenes
Proveedores
Petición de ofertas
Pedidos
Albaranes y certificaciones
Gestión de stocks
Tomado de: http://www.cif-track.com/modulo-gestion-de-compras-y-almacenes.

(OJUiÀFRUHSUHVHQWDFyPRODJHVWLyQGHFRPSUDVHVXQSURFHVRFtFOLFRTXHVRSRUWDWRGDVODV
acciones de la Empresa.
1
Joseph R. Carter, 1994. Mejoramiento del proceso de Compras.
4
Desde otra perspectiva, se puede hacer una aproximación realmente interesante,

DOWRPDUFRPRUHIHUHQFLD\SODWDIRUPDHOVLJXLHQWHJUiÀFRGHOSURFHVRGHFRP
pras, que representa, de manera resumida, la posibilidad de interrelacionar la
direccionalidad de las variables y las acciones, que de ser llevadas de manera
juiciosa, facilitarán y generarán una apertura hacia la optimización de procesos y
recursos dentro de las empresas.
FIGURA No. 3 - Diagrama gestión de compras
PROCESO DE COMPRAS
ALMACEN Control de Pedido CLIENTE

existencias Demanda
Solicitud
Solicitud a compras materiales
Homologación
de Hoja de toma Compras
Toma de datos materiales
proveedores de datos
Búsqueda de proveedores
Planificar
Petición de ofertas
Fichas de
proveedores
Estudio de ofertas
NO
¿Proveedor Compras
homologado?
SI
Pedido de
Hacer Emisión pedido de compra compra
Ficha de
seguimiento
Seguimiento del pedido Compras
Inspección del material Alearan del Almacén

Verificar proveedor
NO Almacén
Hoja de ¿Material
devolución Devolución
aceptado?
SI
Índice de
Índice de calidad del
calidad
Actuar Almacenamiento proveedor
Indicadores: Objetivos
% Compras/Facturación 60 %
% Devoluciones/Compras 1 %
% Devoluciones/Proveedor Máximo 5 %
Plazo entrega/Proveedor 10 días
Tomado del artículo de Luis Manene :“Marketing de compras y evaluación 4444 de proveedores
y acopios”. 2011.htpp//:luismiguelmanene
1.4 El rol del gerente o director de compras
La persona a cargo de las decisiones de las compras, deberá asumir de una

manera altamente comprometida con la organización las siguientes funciones
PtQLPDVVXJHULGDVSRU0DQHQHSDUDJDUDQWL]DUODHIHFWLYLGDGGHVXJHVWLyQ´/DV
responsabilidades básicas de la gestión de comprasVRQ
¾Mantener una continuidad en los suministros teniendo en cuenta
su programación.
5
Gerencia de Compras
¾Proporcionar estos suministros de acuerdo con las normas de

calidad requeridas.
¾2EWHQHUORVSURGXFWRVQHFHVDULRVDOFRVWRWRWDOPiVEDMRSRVLEOH
¾Lograr el cumplimiento de las condiciones y plazos de entrega
requeridos.
¾Prevenir de las variaciones de precios en el mercado, así como de
sus tendencias.
¾Administrar y gestionar el aprovisionamiento de existencias.
¾Participar en las conclusiones y estrategias de la organización.
El gestor de compras y aprovisionamientos, debe realizar las siguientes activi

GDGHV
%~VTXHGD\HYDOXDFLyQGHSURYHHGRUHVVHWUDWDGHWHQHUXQDFDOLÀFDFLyQ
de los proveedores en función de su capacidad de respuesta frente a las
necesidades de la empresa.
Mantenimiento de un archivo actualizado de productos, con sus
FDUDFWHUtVWLFDVWpFQLFDVFyGLJRVGHLGHQWLÀFDFLyQVXPLQLVWUDGRUHVSUHFLRV
y condiciones de entrega y pago.
Negociación permanente de precios, calidad, presentaciones y plazos de
entrega, en función de las previsiones de compra.
3UHYLVLyQGHFRPSUDVHQVXDVSHFWRWDQWRWpFQLFRFRPRHFRQyPLFR\ÀQDQFLHUR
3ODQLÀFDFLyQ GH SHGLGRV SRU DUWtFXOR \ SURYHHGRU GHWHUPLQDQGR ORV
volúmenes de pedidos y fechas de lanzamiento previstos.
Preparación de órdenes de compras, lanzamiento de pedidos y seguimiento
de los mismos hasta su recepción y control de la calidad.
Solventar discrepancias en la recepción del producto. Resolver las inci
dencias producidas en la administración y gestión del aprovisionamiento
en cuanto a solicitudes y reclamaciones de productos, documentación,
incumplimiento de pedidos y plazos.
(VWDEOHFHU\DVHJXUDUORVQLYHOHVGHVWRFNySWLPR\PtQLPRGHH[LVWHQFLDV
necesarios para garantizar el control y la rentabilidad del aprovisionamiento
y el mantenimiento del proceso productivo y comercial.
Realizar el inventario de existencias, cumpliendo los procedimientos
establecidos.
Analizar variaciones en precios, plazos de entrega y calidad de los
SURGXFWRV\RVHUYLFLRV
Registrar las entradas y salidas de existencias en soporte informático o
documental.
Para cumplir sus objetivos, la gestión de compras deberá realizar las tareas
VLJXLHQWHV
$QDOL]DUORVSURGXFWRVPDWHULDOHV\RPDWHULDVSULPDVGHORVTXHQHFHVLWD
aprovisionarse.
6
Estudiar las fuentes de suministro (análisis del mercado de proveedores).

6HJPHQWDFLyQGHSURYHHGRUHVSRUIDPLOLDVGHSURGXFWRV\RVHUYLFLRV
Establecer las condiciones de calidad, plazo de entrega, precio, etc.
Selección de proveedores. Analizar y valorar las ofertas recibidas de varios
proveedores, en base a unos factores de selección, calculándose los costos,
JDVWRV \ EHQHÀFLRV HVSHUDGRV GH FDGD XQD GH ODV RIHUWDV 6HOHFFLRQDU DO
proveedor que más se ajuste a las condiciones y necesidades del comprador.
&RQIHFFLRQDUHOÀFKHURGHSURYHHGRUHV\ODÀFKDGHSURGXFWRVSDUDTXH
el personal de compras pueda utilizarlo en futuros aprovisionamientos.
&RQWUROGHODVHVSHFLÀFDFLRQHVGHFDOLGDGUHTXHULGDVLQFOX\HQGR
empaquetado, presentación.
La gestión de precios, para conseguir compras lo más económicas posibles.
La gestión de plazos y condiciones de entregas, para conseguir máxima
ÀDELOLGDGÁH[LELOLGDG\UHGXFFLyQGHORVWLHPSRVGHHQWUHJDFRQWpFQLFDV
JIT (just in time).
El seguimiento y control de todos los acuerdos y condiciones establecidos
con el proveedor.
La venta de los productos excesivos y obsoletos, existentes en los almacenes”.
1.5 Las compras y las empresas
1.5.1 ¿Qué es una empresa?
Una empresa es una entidad de carácter público o privado, formada por la

combinación de factores humanos y materiales para el logro de un objetivo
determinado con cierta permanencia en el tiempo.
'HQWURGHORVIDFWRUHVEiVLFRVTXHLQWHJUDQODVHPSUHVDVHSXHGHQLGHQWLÀFDUORV
VLJXLHQWHVUHFXUVRV
Humano
Financiero
Físico
Tecnológico
De información
Las empresas, para asegurar su funcionamiento poseen unos componentes

mínimos de acción, denominados departamentos, divisiones, secciones o áreas,
que vistas de una forma integrada, garantizan el cumplimiento de los objetivos
SURSXHVWRVpVWDVVRQ
Recursos humanos
Financiera
Administrativa
Comercial (mercadeo y ventas)
7
Gerencia de Compras
1.5.2 ¿Qué relación tiene compras con la empresa?
Compras adquiere un papel fundamental dentro de los procesos productivos de

la empresa, conformándose en el eje fundamental del sistema de producción, ya
TXHJHQHUDHOÁXMRGHPDWHULDOHVTXHDOLPHQWDQ\VRSRUWDQGLFKRSURFHVR$GLFLR
nalmente compras debe garantizar que sus fuentes de abastecimiento, llamadas
comúnmente proveedores, son los mejores en su línea, abriendo la posibilidad del
manejo de reducción de costos a través de las excelentes negociaciones con ellos.
&RPRORDÀUPD0DQHQHHQVXDUWtFXOR´0DUNHWLQJGHFRPSUDV\HYDOXDFLyQ

4444 de proveedores y acopios”, citado anteriormente en este texto,” la actividad de
compras juega un importante papel en las organizaciones, dado que los materiales
DGTXLULGRVJHQHUDOPHQWHUHSUHVHQWDQHQWUHHO\HOGHOYDORUGHODVYHQWDVGH
SURGXFWRVÀQDOHV(VWRVLJQLÀFDTXHUHGXFFLRQHVGHFRVWRVUHODWLYDPHQWHSHTXHxDV
SXHGHQWHQHUXQPD\RULPSDFWRVREUHORVEHQHÀFLRVTXHLJXDOHVPHMRUDVSURGXFHQ
en otras áreas de la organización. La función de compra “tiene por objetivo adquirir
los bienes y servicios que la empresa necesita, garantizando el abastecimiento de
las cantidades requeridas en términos de tiempo, calidad y precio.” La función de
compras ha ido evolucionando con funciones más avanzadas como la innovación
y prospección de nuevos mercados y participación en el desarrollo de productos,
QHFHVLWiQGRVHXQDPD\RUWHFQLÀFDFLyQGHORVFRPSUDGRUHVHLQFOXVRGHSDUWDPHQWRV
de ingeniería de compra.”
FIGURA No. 4 - Relación de compras y la empresa
Tomado de: Harold Arabia Ríos, Diseño propio. Esquema básico de un ERP.El ERP (Enterprise
Resource Planning) es una aplicación de Gestión Empresarial.
8
1.5.3 Gestión de compras y el ERP (Enterprise Resource Planning)
Sobre esta nueva tendencia para el manejo y administración de las compras en las
empresas, Harold Arabia Rios2, comenta “El ERP (Enterprise Resource Planning) es
XQDDSOLFDFLyQGHJHVWLyQHPSUHVDULDOGLVHxDGDSDUDFXEULUWRGDVODViUHDVIXQFLR
nales de la empresa. Los ERP son una forma de utilizar la información a través de
la organización de manera más proactiva en todas las unidades de negocio que
FRQIRUPDQXQDHPSUHVDFRPRORVRQSURGXFFLyQFRPSUDVLQYHQWDULR\FDGHQDGH
VXPLQLVWURV DEDVWHFLPLHQWR ÀQDQ]DV UHFXUVRV KXPDQRV ORJtVWLFD \ GLVWULEXFLyQ
ventas, servicio al cliente y relación con proveedores. Nos encontramos en una ép
RFDGHLQWHUFDPELRFRQRWURVSDtVHVOODPDGRJOREDOL]DFLyQGRQGHODVFRPSDxtDV
tienen interacción con clientes y proveedores de todas partes del mundo.
Este tipo de soluciones ERP les permitirá mantenerse a la vanguardia e innovación

SDUDWHQHUp[LWRHQORVPHUFDGRVGRQGHVHGHVDUUROODQ<SRGHUHVWDUDOQLYHOGH
las empresas de cualquier parte del mundo. Los ERP, han llevado a las empresas a
ser agentes de cambio, para obtener el liderazgo en sus mercados. Sin embargo,
no es tan fácil que las pymes de nuestro país implementen estas soluciones en sus
XQLGDGHVGHQHJRFLR\DOJXQDVGHODVUD]RQHVVRQ
¾Están acostumbradas a trabajar en un sistema tradicional en el que la

mayoría de las tareas se llevan a cabo aún de manera manual y piensan
que tecnología es simplemente tener una computadora.
¾/DVFRPSDxtDVSLHQVDQTXHODWHFQRORJtDOHHOHYDUiVXVFRVWRVFXDQGROD
relación es al revés, la implementación de la tecnológica traerá consigo
ODUHGXFFLyQGHORVFRVWRVHODXPHQWRHQODFDOLGDG\ODHÀFLHQFLD\HÀ
cacia en sus productos o servicios.
¾Las soluciones ERP tienen precios altos, mas las soluciones que propor
cionan permitirán que la pyme reduzca costos y aumente la calidad y el
servicio al cliente.
Adicionalmente, se trata de un conjunto de paquetes o aplicaciones, cada uno

GLVHxDGRSDUDFXEULUODVH[LJHQFLDVGHFDGDiUHDIXQFLRQDOGHODHPSUHVDGHWDO
PDQHUDTXHFUHDXQÁXMRGHWUDEDMRZRUNÁRZ) entre los distintos usuarios. Este
ÁXMRSHUPLWHDJLOL]DUFRQVLGHUDEOHPHQWHHOWUDEDMRFRWLGLDQRSHUPLWLHQGRHYLWDU
esas tareas cotidianas tan repetitivas, y permitir el aumento de comunicación en
tre todas las áreas que integran la empresa. Además y muy importante a consid
erar, la información que el usuario puede disponer es en tiempo real. Su propia
concepción organiza todo por ciclos. Si alguien no cumple su paso, se detiene el
proceso. Además, fuerza la colaboración entre las áreas, lo que permite compartir
la información y generarla de forma oportuna para la toma de decisiones”.
2
KWWSZZZPRQRJUDÀDVFRPWUDEDMRVFRQWUROLQWHUQRJHVWLRQFRPSUDVFRQWUROLQWHU
QRJHVWLRQFRPSUDVVKWPO
9
Gerencia de Compras
1.6 Tipos de compra empresarial
El proceso de compras, exige una serie de etapas para que con éxito se lleve a
cabo la secuencia de producción y distribución, situación que lleva a las empresas
a la implementación de tres (3) tipos o clases de compras, según las necesidades
\RFDUDFWHUtVWLFDVGHORVSHGLGRVHQHVWUHFKDUHODFLyQFRQORVSURYHHGRUHV
(VWRVPRGHORVGHFRPSUDVTXHVHSUHVHQWDQDOLQWHULRUGHODFRPSDxtDVSXHGHQ
ser de manera simultánea para varios productos o secuencial como parte del
SURFHVRGHXQVRORSURGXFWR
Tarea nueva o compra nueva:

Consiste en la realización de pedidos nuevos y se presenta cuando no
ha existido previo nexo comercial con el proveedor y se desean conocer
nuevas alternativas de suministros o cuando se incursiona en estrategias de
GHVDUUROORGHSURGXFWRRGHGLYHUVLÀFDFLyQ
5HFRPSUD0RGLÀFDGD
Se genera cuando ya se ha establecido una relación comercial previa con
HOSURYHHGRU\VLPSOHPHQWHVHPRGLÀFDRYDUtDDOJXQDGHODVFRQGLFLRQHV
LQLFLDOHVGHFRPSUDFRPRYROXPHQGHSHGLGRUHIHUHQFLDVRFDUDFWHUtVWLFDV
GHOSURGXFWRIHFKDGHHQWUHJDOXJDUGHODHQWUHJD\RFRQGLFLRQHVGHSDJR
Recompra Directa:
Se presenta si se establecen relaciones comerciales con proveedores
\D FRQRFLGRV \ QR VH FDPELD R PRGLÀFD QLQJXQD GH ODV FLUFXQVWDQFLDV
pactadas anteriormente, en lo referente a características y referencias de los
productos, fecha y lugar de entrega y condiciones de pago. Se toma esta
alternativa cuando ya se conoce y se confía en el proveedor.
TABLA No. 1
Rejilla De Compras Empresariales
COMPRA EMPRESARIAL
Compra Recompra Recompra
Clases de compra
nueva PRGLÀFDGD Directa
$QWLFLSDFLyQRLGHQWLÀFDFLyQGH
un problema (una necesidad) y una Si Quizás No
solución general.
2. Determinación de las caracterist. y
Si Quizás No
la cantidad del objeto necesitado.
3. Descripción de las características y
Si Si Si
cantidad del objeto necesitado.
10
COMPRA EMPRESARIAL
4. Investigación y evaluación de las
Si Quizás No
fuentes potenciales.
5. Adquisición y análisis de
Si Quizás No
cotizaciones.
6. Evaluación de ofertas y selección
Si Quizás No
de un proveedor.
7. Selección de una rutina de pedido. Si Quizás No
8.Retroalimentación y evaluación. Si Si Si
Tomado de Stanton William, 1995, Fundamentos de Mercadotecnia, pag. 175
Como se observa en la tabla 1, para establecer el esquema de decisión, se deben

WRPDUHQFXHQWDODVIDVHVGHODFRPSUDHPSUHVDULDOTXHUHÁHMDQVXDFFLyQHQOD
llamada rejilla de compras, donde interactúan los pasos del procedimiento decisorio
con los tipos de compras empresariales, dejando entrever las circunstancias más
relevantes del proceso.
1.7 Ciclo de decisión de compras empresariales
FIGURA No.5 - Decisión de compras empresariales
Identificar el Identificar las Determinar Normalizar la

problema a alternativas de criterios a matriz de
resolver decisión emplear en la criterios
toma de decisión
Asignar peso a Aleccionar la

Calcular el valor
cada criterio de alternativa de
esperado para
acuerdo al grado mayor valor
cada alternativa
de importancia esperado
Tomado de: Lic. Adriana Delgado Landa: Adriana. Delgado[arroba]umcc.cu, Dr.C Ernesto Negrin
Sosa: Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos, Carretera Varadero. Artículo original: Monografías.com
11
Gerencia de Compras
La secuencia de las diferentes fases ejecutorias dentro del proceso de producción

en las empresas, se puede resumir en este esquema, donde se contemplan las ac
ciones de la gestión de compras\VXLQFLGHQFLDHQORVUHVXOWDGRVÀQDOHV
6HJ~Q 0DQHQH 2SFLW HO SURFHVR GH OD GHFLVLyQ GH FRPSUDV GD FRPLHQ]R D
LGHQWLÀFDFLyQFODUD\GHÀQLGDGHODQHFHVLGDGHPSUHVDULDOTXHGDUiFRPRUHVXO
tado un contexto general, dentro del cual se moverán las alternativas posteriores,
DO UHVSHFWR FRPHQWD ´/DV SULQFLSDOHV etapas del proceso de decisión de compra
VRQODVVLJXLHQWHV
1. Reconocimiento de la necesidad. El proceso de compra comienza cuando

el comprador reconoce la necesidad de adquirir un producto o servicio.
2. Búsqueda de información. En esta etapa el comprador debe acopiar
toda la información de los proveedores posibles, que considera necesaria
para fundamentar sus análisis y la toma de decisiones.
3. Formación de alternativas. A partir de la información recopilada el
comprador determinará las alternativas de compra.
4. Evaluación de alternativas. El comprador, en cada compra determina los
principales criterios de selección, evaluándose cada alternativa para llegar
a seleccionar la más conveniente para la empresa.
5. Decisión de compra. Considerando la evaluación anterior se llega a la
decisión de compra.
6. Ejecución de la compra. Esta importante etapa comprende el conjunto
de acciones para ejecutar la decisión de compra tomada anteriormente.
7. Seguimiento y control pos compra. Luego de ejecutada la compra,
debe mantenerse un control del producto o servicio durante todo el
ciclo de suministro y posterior consumo o uso con vista a detectar
posibles fallos que puedan ser objeto de reclamación. Por tanto,
debe establecerse e implementarse un sistema de inspección u otras
actividades similares donde necesariamente deberán participar aquellas
personas que tienen que ver directamente con la utilización del producto.
/RVSULQFLSDOHVLQGLFDGRUHVGHOGHSDUWDPHQWRGHFRPSUDVVRQ
9DORUGHFRPSUDVWRWDOHVYHQWDVWRWDOHVFRPSDUDGDVFRQHODxRDQWHULRU
7RWDOGHFRPSUDVQ~PHURGHFRPSUDV
Porcentaje de compras rechazadas.
Porcentaje de paralización de la producción por falta de materia prima.
,QYHQWDULRYHQWDV
Costo promedio de orden de compra.
Tiempo promedio de entrega de pedidos.
1~PHURGHRUGHQSRUPHVHQFRPSDUDFLyQFRQHODxRDQWHULRU
A continuación, se citan como ejemplo de gestión los objetivos soporte o acciones

FODYHTXHVHHMHFXWDURQHQOD070SDUDORJUDUUHVXOWDGRVDVDEHU
12
1. Asegurar que los suministros de materiales y servicios externos se consiguieran

a un precio competitivo, para lo cual se implantó un sistema de control
basado en un procedimiento de tabulaciones de pedidos que superaban el
importe de un millón de pesetas, con lo que se controlaba aproximadamente
HOGHOYDORUWRWDOGHODVFRPSUDV(OPLVPRSHUPLWtDFRPSDUDUHOLPSRUWH
de la compra con el valor medio del mercado y con el valor presupuestado
al aceptarse el pedido del cliente. Asimismo se controlaba el número de
tabulaciones por comprador y familia de compra y los ahorros obtenidos.
$VHJXUDU HO FXPSOLPLHQWR GH ODV SODQLÀFDFLRQHV UHVSHWDQGR ORV SOD]RV GH
aprovisionamientos previstos. Para conseguirlo, se formaron los grupos de
gestión de comprasGHORVSUR\HFWRVGHFOLHQWHV&$3MXQWRFRQODGHÀQLFLyQ
de artículos urgentes que tenían plazos de entrega más largos y necesitan,
SRU WDQWR SODQLÀFDFLRQHV LQPHGLDWDV SRU SDUWH GH ODV LQJHQLHUtDV WpFQLFDV
GHODHPSUHVD7DPELpQVHGHÀQLHURQDUWtFXORVSLORWRÀMDQGRORVWLHPSRVGH
negociación de la compra y el plazo de acopio estimado. Los mismos, están
GLYLGLGRVVHJ~QODVHFXHQFLDGHPRQWDMHSDUDWHQHUHQFXHQWDDOSODQLÀFDUODV
FRPSUDVWRGDVVXVIDVHVGHSODQLÀFDFLyQ
)LQDOPHQWHVHLQFRUSRUyODÀJXUDGHORVSHUVHJXLGRUHVGHSHGLGRVTXHYLJLODEDQ
la fabricación de los pedidos de compras en los talleres de los proveedores,
instituyéndose además los perseguidores de urgencias que se dedicaban a
resolver entregas de materiales que por fallas en el suministro quedan en el
último momento y originan paros en las líneas de montaje de proyectos.
4. Asegurar la mejor selección de proveedores y suministradores en relación
FRQVXDGHFXDFLyQDODFDOLGDGÀDELOLGDGVHUYLFLR\SUHFLR(QHVWHFDVRVH
GHÀQLHURQ OLVWDV $%& GH SURYHHGRUHV RUGHQDGRV GH PD\RU D PHQRU SRU HO
LPSRUWHDFXPXODGRGHSHGLGRVGHODxR\SRUJUXSRVGHIDPLOLDVGHFRPSUDV
5. También se creó un sistema de evaluación de los proveedores, evaluándose
su comportamiento en cuanto al nivel de calidad, precio y cumplimiento de
SOD]RVDGHPiVVHUHGDFWyXQDÀFKDKLVWyULFDGHFDGDSURYHHGRUSDUDDQDOL]DU
DQXDOPHQWHVXFDSDFLGDGWpFQLFD\GHGLVHxRVXVHUYLFLRGHVSXpVGHODYHQWD
su suministro de repuestos, la seriedad en cumplir los plazos de entrega y su
capacidad comercial y de fabricación.
6. Asegurar que las relaciones comerciales con los proveedores se mantienen
HQ iPELWRVGHFRODERUDFLyQKRQHVWLGDG\HÀFDFLDSDUDORFXDOVHFHQWUDOL]DURQ
y reorganizaron las compras y almacenes, con compradores y perseguidores
especializados según su familia de productos a suministrar, además de creó una
ingeniería de compras para vigilar la tecnología y medios de fabricación y montaje
de los proveedores ayudándoles a mejorar sus recursos y plazos de entrega.
Asimismo, una buena actividad para mejorar la gestión de compras es la utilización
de la llamada calidad concertada, que fomenta la relación mediante la selección
de determinados proveedores, con los cuales se mantiene una relación en virtud
de la cual no se compra el producto sino más bien su capacidad de fabricación;
en el sentido de crear un compromiso mutuo, basado en una transparencia
13
Gerencia de Compras
informativa, sobre todo en lo concerniente a previsiones de compras y capacidad

de fabricación con el objeto de garantizar por parte del comprador, una calidad
GH DFXHUGR FRQ ODV HVSHFLÀFDFLRQHV VROLFLWDGDV \ XQ GHWHUPLQDGR YROXPHQ GH
FRPSUDV D FDPELR GH FRQVHJXLU GHO SURYHHGRU XQ Pi[LPR GH ÁH[LELOLGDG HQ
los suministros con reducción de los tiempos de entrega y precio del producto.
(Q GHÀQLWLYD EDMR HVWH FRQFHSWR HO SURYHHGRU VH FRQYLHUWH HQ XQ ´partner” o
VRFLRÀJXUDGRVLHQGRVLQGXGDXQHVODEyQPiVGHQWURGHODFDGHQDORJtVWLFD
de la empresa. Luego, el proveedor “partner” es un proveedor integrado en la
RUJDQL]DFLyQGHODHPSUHVDFRPSURPHWLGRHQFRPSDUWLUORVULHVJRV\EHQHÀFLRV
debiendo mantener continuamente el nivel de calidad establecida, así como la
ÀDELOLGDGHQSOD]RVGHHQWUHJD\VXGHVDUUROORHQWHFQRORJtDVGHSURFHVRV
La “calidad concertada en los suministros”, establece los principios básicos que

deben cumplir las empresas cliente y proveedor para asegurar, entre otros, el
procedimiento rápido y productivo de la entrega y recepción de mercancías. Hay
TXHUHVDOWDUTXHODFODYHGHOD´FDOLGDGFRQFHUWDGDµHVSDUWHGHODFRQÀDQ]DTXH
GHEHQWHQHUHQWUHVtFOLHQWH\SURYHHGRUSDUDPDQWHQHUXQRVÁXMRVGHLQIRUPDFLyQ
\ ItVLFRV UiSLGRV VHJXURV \ GH FDOLGDG $ VX YH] OD FRQÀDQ]D FRQOOHYD VyOLGRV
YtQFXORVFRPHUFLDOHVTXHGHEHQFRUUHVSRQGHUVHFRQSURFHVRVLQWHUQRVHÀFLHQWHV
por ambas partes con los que se consigue la máxima productividad de procesos
como por ejemplo en el de la “entrega y recepción”.
Por último, la gestión de compras a través de internet brinda grandes oportunidades

DODHPSUHVDTXHVHSXHGHQUHVXPLUHQODVVLJXLHQWHV
'LVPLQXFLyQGHORVSUHFLRVGHDGTXLVLFLyQGHODVFRPSUDV(VWDGLVPLQXFLyQ
en los precios se consigue debido a varios factores, aunque básicamente se
SXHGHQHQJOREDUHQ
a) 1HJRFLDFLRQHVPiVHÀFDFHV\HÀFLHQWHVGHELGRDODVSRVLELOLGDGHV
de intercambio de información con los proveedores.
b) Acceso a mayor número de proveedores potenciales con
mayor número de ofertas.
'LVPLQXFLyQ GH ORV FRVWRV GH ORV SURFHVRV GHELGR D OD PHMRUD GH OD HÀ
FLHQFLDGHORVPLVPRV(VSRUPHGLRGHODPiVVHQFLOODLQWHUDFWLYLGDG\FRODER
ración con los proveedores y la integración de los mismos en la cadena de
YDORUSHUPLWLHQGRUHGHÀQLUORVSURFHVRVSDUDFRQVHJXLUXQDPD\RUHÀFLHQFLD\
HÀFDFLD\SRUWDQWRODFRQVHFXHQWHGLVPLQXFLyQGHFRVWRV
5HGXFFLyQGHFRVWRVGHFRPSUDGHELGRDODHOLPLQDFLyQGHLQWHUPHGLDULRV
A través de la facilidad de intercambio de información entre las distintas em
SUHVDVSXHGHUHGHÀQLUVHODFDGHQDGHGLVWULEXFLyQ
$PSOLDFLyQGHOQ~PHURGHSURYHHGRUHVSRWHQFLDOHV\GLVPLQXFLyQGHOWLHP
SRGHORFDOL]DFLyQ(OFRPSUDGRUWLHQHDFFHVRUiSLGR\HFRQyPLFRDJUDQFDQ
14
tidad de proveedores potenciales, tanto a nivel nacional como internacional,

teniendo mucha información adicional sobre los mismos que le posibilita su
fácil localización y evaluación.
'LVPLQXFLyQGHOWLHPSRGHDSURYLVLRQDPLHQWR'HELGRDODIDFLOLGDGGHLQ
WHUDFFLyQFRQORVSURYHHGRUHVGLVSRQLEOHVSDUDXQSURGXFWRVHUYLFLRGHWHUPL
QDGR\ODUHGHÀQLFLyQGHORVSURFHVRV
0HMRUDVHQODJHVWLyQGHVWRFNV\GLVPLQXFLyQGHORVQLYHOHVGHLQYHQWDULR
La mayor información que se tiene de los proveedores y clientes y de la de
manda y la oferta, ofrece la posibilidad de gestionar más correctamente los
VWRFNVGLVPLQX\HQGRHOQLYHOGHLQYHQWDULR
0D\RUDSURYHFKDPLHQWRGHORVUHFXUVRVKXPDQRVGHOiUHDGHFRPSUDV
Informatizando los procesos de gestión de compras, se posibilita que los coor
dinadores de esa área puedan centrarse en acuerdos estratégicos en lugar de
dedicarse al trabajo del día a día.
,QIRUPDFLyQ SUHFLVD VREUH HO HVWDGRGHOSURFHVRGHFRPSUD'HELGRD

la Importante comunicación existente entre los sistemas de información,
tanto de cliente como de proveedor, el primero tiene siempre acceso
a la información sobre el estado actual de cada uno de sus pedidos.
,QÁXHQFLDVHQHOSURFHVRGHFRPSUDV
Existen variables ambientales internas y externas que, de una manera u otra,

afectan el proceso de compra empresarial. Las externas están fuera del ámbito
de acción de las empresas, por lo tanto no son susceptibles a algún grado de
manejo o de control y se tornan en el marco referencial de la actuación de la
empresa. Las internas, aunque se encuentran en el contexto empresarial, algunas
(interpersonales e individuales) no se pueden manejar en su totalidad, ya que son
SDUWLFXODUHVGHORVVHUHVKXPDQRV\VHPDQLÀHVWDQFRPRXQUHÁHMRGLUHFWRGHODV
acciones y decisiones tomadas por terceros.
/DV YDULDEOHV \R IDFWRUHV TXH LPSDFWDQ GH PDQHUD YLVLEOH HO UHVXOWDGR GH ODV
decisiones en la gestión de compras, son básicamente muy similares a los que
hacen presencia en cualquier toma de decisiones, por lo tanto el cuadro anterior,
representa este enfoque.
15
Gerencia de Compras
FIGURA No. 6 - Variables de influencia en el proceso de compras
C O M P O R TA M I E N T O O C O N D U C TA D E L C O N S U M I D O R
AMBIENTE O ENTORNO DE LA EMPRESA
Actitudes necesidades
Externo
MACROAMBIENTE Caracteristicas personales Proceso de toma de
estilo de vida decisiones de compra
1. Económico
2. Socioeconómico Factores externos del consumidor
3. Tecnológico que influyen en la
4. Natural conducta Pre decisión
5. Político y legal 1. La cultura
2. La sub cultura 1. Reconocimiento
3. La clase social de la necesidad
4. Los grupos de 2. Búsqueda
MICRO AMBIENTE referencia de la información
5. La familia 3. Evaluación y selección
1. Proveedores 6. Los aspectos
2. Intermediarios personales
3. Competidores 7. Los factores
4. Mercado de situación
VARIABLES ESTIMULO
Decisión
4. Decisión de compra
Prueba comp. repetida
Factores internos o
Interno psicológicos
1. Motivación
DE MARKETING 2. Aprendizaje y memoria Post decisión
3. Personalidad
MEZCLA DE MARKETING 4. Actitud 5. Post compra
5. personalidad
VARIABLES INTERPUESTAS VARIABLES RESPUESTA
VA R I A B L E S D E E S T I M U L O
EXPERIENCIA
Tomado de: KWWSZZZPRQRJUDÀDVFRPWUDEDMRVDSXQWHV.
1.9 Características de la demanda industrial (empresarial)
El comportamiento de la demanda empresarial es un poco más compleja que

la demanda de consumo, debido principalmente a la estrecha interrelación que
existe entre los procesos productivos directos e indirectos, la oferta y la compra
GHOSURGXFWRÀQDO/DVSULQFLSDOHVFDUDFWHUtVWLFDVVRQODVVLJXLHQWHV
· Son más grandes: el hecho de incorporar los materiales adquiridos

de manera directa o indirecta a la cadena de producción, los obliga a
manejar grandes volúmenes de compra.
· Establecen estrechos nexos entre comprador – proveedor: la mejor
IRUPDGHJDUDQWL]DUXQHÀFLHQWHVHUYLFLRORJtVWLFRFRQORVSURYHHGRUHV
radica en las excelentes relaciones de mutuo soporte, donde las dos
SDUWHVVHDSR\DQSDUDXQPXWXREHQHÀFLR
Ã 3UHVHQWDQFRQFHQWUDFLyQJHRJUiÀFDVHXELFDQHQOXJDUHVJHRJUiÀFRV
FODUDPHQWHLGHQWLÀFDGRVOODPDGRVVHFWRUHVR]RQDVLQGXVWULDOHV
· Es derivada: esta característica hace referencia a la estrecha relación
entre la adquisición de productos industriales Vs. la demanda del
SURGXFWRÀQDOHQHOPHUFDGRHVGHFLUTXHXQLQFUHPHQWRFRQVLGHUDEOH
HQODYHQWDGHOSURGXFWRÀQDOOOHYDUiDXQDXPHQWRHQODFRPSUDGHORV
materiales utilizados en dicha producción.
· Es inelástica OD LQHODVWLFLGDG GH OD GHPDQGD WRPD FRPR SULQFLSLR
fundamental que el incremento en el precio de los materiales indirectos
QR GHEHUi UHÁHMDUVH GH PDQHUD GLUHFWD HQ HO DXPHQWR GHO SUHFLR DO
PHUFDGRGHOSURGXFWRÀQDO6LHODO]DGHSUHFLRVHSUHVHQWDHQODPDWHULD
16
prima, ésta por efecto del modelo productivo de la economía de escala

deberá ser mínima o diluirse en el proceso.
Ã (V ÁXFWXDQWH OD ÁXFWXDFLyQ GH OD GHPDQGD LQGXVWULDO VH EDVD HQ HO
PRYLPLHQWR\GLQiPLFDGHOSURGXFWRÀQDO\DTXHORVSLFRVWDQWRSRVLWLYRV
como negativos que presenta la demanda de los productos industriales,
VRQ HO UHÁHMR GH OD SDUWLFLSDFLyQ GHO SURGXFWR ÀQDO HQ HO PHUFDGR DVt
tenemos, una relación de uno a uno (1 a 1) donde los cambios entre la
RIHUWD\ODGHPDQGDGHOÀQDOJHQHUDXQDPD\RURPHQRUGHPDQGDGH
los productos industriales ofertados.
· Son compradores profesionales: el comprador industrial debe
prepararse y ser conocedor de los procesos de adquisición y producción,
ya que tiene como objetivo el incremento de la participación en el
mercado, situación que se ve sensiblemente afectada por los cambios
en las ventas; este planteamiento lleva a las empresas a ser cautelosas en
ORTXHDDGTXLVLFLRQHVVHUHÀHUHSXHVWRTXHXQGHVFXLGRHQODFDOLGDGR
en los precios de los materiales, puede llevar al producto a dejar de ser
competitivo y estar fuera del mercado.
&ODVLÀFDFLyQGHOSURGXFWRLQGXVWULDO
(O SURGXFWR LQGXVWULDO VH SXHGH FODVLÀFDU HQ FLQFR WLSRV VHJ~Q VX UHODFLyQ
GLUHFWDHLQGLUHFWDFRQHOSURFHVRSURGXFWLYR
0DWHULDVSULPDVHLQVXPRV
Las materias primas, son el elemento fundamental en la fabricación de
un producto, son su razón y le dan la característica básica al mismo.
'HVGH RWUR SXQWR GH YLVWD VH SXHGH DÀUPDU TXH ODV PDWHULDV SULPDV
son aquellos materiales que sufren un proceso total de transformación
dentro del proceso de fabricación.
Los insumos, son materiales complementarios a las materias primas; su
principal característica radica en su fácil reemplazo sin que esto afecte la
identidad básica del producto.
3LH]DVGHIDEULFDFLyQ\UHSXHVWRV
Las piezas de fabricación, son unidades que se compran terminadas
\ VH HQVDPEODQ GHQWUR GHO SURFHVR SURGXFWLYR ÀQDO VLQ TXH VXIUDQ
PRGLÀFDFLyQ DOJXQD /RV UHSXHVWRV VRQ DTXHOORV HOHPHQWRV PHQRUHV
que conforman las piezas de fabricación.
,QVWDODFLRQHV
Son aquellas unidades físicas que se requieren para que la empresa
pueda generar los procesos de fabricación de sus productos. Pertenecen
DHVWHJUXSR
Plantas de producción.
%RGHJDV\RDOPDFHQHV
Espacios físicos administrativos.
17
Gerencia de Compras
0DTXLQDULDV\RHTXLSRVUHODFLRQDGDVFRQSURGXFFLyQ
Son aquellas máquinas y equipos fundamentales para el proceso, debido
DVXUHODFLyQGLUHFWDFRQHOIXQFLRQDPLHQWR\HÀFLHQFLDSURGXFWLYDGHOD
empresa, sin las cuales las actividades de fabricación se verían truncadas,
entrando en estancamiento, bloqueos y cuellos de botella. Pueden ser
reemplazadas por máquinas y equipos de tecnología mayor, pero no son
susceptibles a ser suprimidas.
(O REMHWR VRFLDO GH OD FRPSDxtD HVWDEOHFH OD FDWHJRUL]DFLyQ GH VXV
maquinarias y equipos como fundamentales y complementarios.
0DTXLQDULDV\RHTXLSRV12UHODFLRQDGDVFRQSURGXFFLyQ
Éstas hacen referencia a todos los equipos que de una u otra manera,
sirven de apoyo o soporte para las actividades productivas, aunque no
VRQGLUHFWDPHQWHUHVSRQVDEOHVGHODHÀFLHQFLD\HIHFWLYLGDGGHOSURFHVR
productivo. En algunos casos no son simplemente soporte, sino, que
se tornan en una fuente interesante que facilita dichos procesos. Igual
TXH HQ HO tWHP DQWHULRU HO REMHWR VRFLDO GH OD FRPSDxtDGHWHUPLQD ODV
PDTXLQDULDV\RHTXLSRVIXQGDPHQWDOHVHQORVSURFHVRVSURGXFWLYRV\
las complementarias o de apoyo.
1.11 El CIIU, manejo y aplicación: El CIIU

FODVLÀFDFLyQLQGXVWULDOLQWHUQDFLRQDOXQLIRUPH
Su historia se remonta a antes de 1970, cuando la Organización De Las Naciones

Unidas218FUHDXQDLQFLSLHQWHFODVLÀFDFLyQGHHPSUHVDVVHJ~QORVWLSRVGH
productos que fabriquen . Se genera entonces la segunda revisión (REV. 2), que
cambia algunos de los parámetros originales. Fue tan solo en 1992, cuando en
Colombia, bajo las resoluciones Nos. 0356 de Marzo 12 y la 2266 de Noviembre
TXHVHPRGLÀFD\DPSOtDGLFKDFODVLÀFDFLyQLQLFLDODGDSWiQGRODDODUHDOLGDG
empresarial que en ese momento atravesaba el país.
/DPRGLÀFDFLyQGHVHEDVyHQODLPSHULRVDQHFHVLGDGGHOD'LUHFFLyQGH
,PSXHVWRV1DFLRQDOHV',$1SRUFODVLÀFDUDVXVFRQWULEX\HQWHVSDUDVXSHUYLVDU
HOFXPSOLPLHQWRGHVXVREOLJDFLRQHVÀVFDOHVHVDVtFRPRODXQLGDGDGPLQLVWUD
tiva especial de la DIAN, retoma lo establecido en la categorización de empresas
GHODxR\OROOHYDDXQDQXHYDSURSXHVWDGHRUGHQDPLHQWRGHODVDFWLYLGDGHV
económicas, de acuerdo con sectores productivos previamente determinados.
Para 1991, el CIIU se conformaba por cuatro (4) dígitos y a partir del 92 pasó a
VROR WUHV YLpQGRVH HQ OD QHFHVLGDG GH SXEOLFDU XQ GRFXPHQWR RÀFLDO LQWH
JUDGRGRQGHVHSUHVHQWDURQODVGRVFRGLÀFDFLRQHVSDUDIDFLOLWDUODFRQYHUVLyQ
controlando el margen de error por interpretación, ya que la nueva tomaba una,
FODVLÀFDFLyQDOJRGLIHUHQWHGHODHVWDEOHFLGD
18
(VHQHODxRTXHHQ&RORPELDVHJHQHUDODPiVLPSDFWDQWHPRGLÀFDFLyQGHO
&,,8EDMRHOQRPEUHGH5(9,6,Ð1$&UHDOL]DGDSRUHO'$1(FRQHOÀQGHXQL
ÀFDUODVFDWHJRUtDV\FODVLÀFDFLRQHVGHODVHPSUHVDVGHRULJHQSULYDGR\S~EOLFR
así como, de facilitar los registros en las cámaras de comercio a nivel nacional.
´(OFyGLJR&,,85(9&FDPELDGHPDQHUDUDGLFDOHOFRQFHSWRGHFODVLÀFDFLyQ
SDVDQGR D FRQIRUPDUVH FRQ FXDWUR GtJLWRV \ XQD OHWUD /D OHWUD LGHQWLÀFD OD
sección a la que pertenece la actividad económica. El código de cuatro letras
lo utilizan entidades públicas como la DIAN, las superintendencias, la Tesorería
Distrital y la Secretaria de Hacienda, entre otras. Para el caso de cámaras de co
mercio, a nivel nacional, se ha incrementado el código en dos (2) dígitos, con el
propósito de ser más detallados en la descripción de la actividad económica que
GHVHPSHxDHOHPSUHVDULR\GHIDFLOLWDUOHODFODVLÀFDFLyQTXHGHEHVHUFRQVLJQDGD
en el formulario de registro mercantil” (Registro mercantil, 2000)
(VQRWDEOHODWUDQVIRUPDFLyQTXHHO&,,8VXIULyDSDUWLUGHODxRQRVRORHQ
su forma de presentación, sino también en la amplitud de categorización; en 1992
se contaba con 10 sectores generales y a partir del 2000 se cuenta con 17 secto
UHVJOREDOHVFDGDXQRGHORVFXDOHVWLHQHVXVVXEVHFWRUHVHVSHFtÀFRVSURSLRVGH
actividades más precisas.
Tomando como referencia el informe del Departamento de asuntos económicos

y sociales (2005), sobre la importancia y conformación del CIIU, se puede observar
que sus aportes para el contexto general del CIIU son invaluables, por tal razón se
expone de manera textual, lo relacionado con la conceptualización general del mis
mo, para evitar posibles distorsiones que en el camino pudieran presentarse con
WDPLQDGDV\SURSLFLDGDVSRUHUURUHVGHLQWHUSUHWDFLyQGLFKRGRFXPHQWRH[SRQH
3URSyVLWR\QDWXUDOH]DGHODFODVLÀFDFLyQ
En el estudio de los fenómenos económicos no siempre resulta posible considerar

simultáneamente todos los elementos. Para analizar, es necesario escoger y agrupar
ciertos elementos atendiendo a características determinadas. Por consiguiente,
todos los procesos económicos que se describan en forma de estadísticas
UHTXLHUHQXQDFODVLÀFDFLyQVLVWHPiWLFD/DVFODVLÀFDFLRQHVVRQSRUDVtGHFLUORHO
sistema lingüístico que se utiliza para comunicar y procesar estadísticamente los
fenómenos, permiten dividir el universo de datos estadísticos en categorías lo
más homogéneas posibles respecto de las características que son el objeto de las
estadísticas en cuestión.
/D&,,8WLHQHSRUÀQDOLGDGHVWDEOHFHUXQDFODVLÀFDFLyQXQLIRUPHGHODVDFWLYLGDGHV
económicas productivas. Su propósito principal es ofrecer un conjunto de
categorías de actividades que se puedan utilizar para la reunión y presentación de
estadísticas de acuerdo con esas actividades. Por consiguiente, la CIIU se propone
presentar ese conjunto de categorías de actividad de tal modo que las entidades
SXHGDQFODVLÀFDUVHVHJ~QODDFWLYLGDGHFRQyPLFDTXHUHDOL]DQ
19
Gerencia de Compras
/DVFDWHJRUtDVGHOD&,,8VHKDQGHÀQLGRYLQFXOiQGRODVHQODPHGLGDGHORSRVLEOH
con la forma en que el proceso económico está estructurado en unidades y con
la forma en que se describe ese proceso en las estadísticas económicas. En ese
contexto, lo ideal sería que en la CIIU hubiera tantas categorías como posibles
actividades o que cada unidad de producción realizara una única actividad. De
HVD PDQHUD UHVXOWDUtD SRVLEOH FODVLÀFDU LQHTXtYRFDPHQWH FDGD XQLGDG HQ XQD
categoría determinada.
Sin embargo, por razones prácticas, la CIIU solo puede tener un número limitado
de categorías y la realización de una única actividad puede resultar, en muchos
casos, incompatible con la organización de las actividades y en consecuencia,
con las prácticas contables. Además, ocurre a menudo que ciertos tipos de datos,
FRPR ORV ÀQDQFLHURV VROR VH SXHGHQ REWHQHU FRQ UHVSHFWR GH HQWLGDGHV TXH
realizan varias actividades y que, por lo tanto, no son homogéneas en términos de
DFWLYLGDGHFRQyPLFD2WURDVSHFWRGHODKRPRJHQHLGDGHVODGLVWULEXFLyQHQ]RQDV
JHRJUiÀFDVDVSHFWRHVSHFLDOPHQWHLPSRUWDQWHSDUDODVHVWDGtVWLFDVUHJLRQDOHVµ
(O PLVPR GRFXPHQWR FRQWLQ~D DÀUPDQGR ´(O DVSHFWR JHRJUiÀFR JXDUGD HQ
SULQFLSLRSRFDUHODFLyQFRQODFODVLÀFDFLyQGHDFWLYLGDGHVSHURDIHFWDHQFDPELR
a la formación de las unidades estadísticas. Por consiguiente, la homogeneidad
de las unidades depende tanto de la actividad como del emplazamiento. Los
requisitos de homogeneidad y disponibilidad de datos, entran a veces en
FRQÁLFWRSRUTXHFXDQWRPiVSHTXHxDRPiVKRPRJpQHDHVODXQLGDGPHQRU
es la cantidad de datos disponibles. Para resolver ese problema se sugiere
HPSOHDUGLIHUHQWHVXQLGDGHVSDUDHVWDGtVWLFDVGLVWLQWDVSHURGHÀQLpQGRODVGHWDO
PRGRTXHFDGDXQDGHODVXQLGDGHVGHPD\RUWDPDxRHVWpFRPSXHVWDGHYDULDV
XQLGDGHV FRPSOHWDV PiV SHTXHxDV $Vt VH SXHGHQ HVWDEOHFHU FRPSDUDFLRQHV
entre las diversas estadísticas aunque utilicen diferentes unidades”.
(O JUDGR GH GHWDOOH QHFHVDULR HQ OD FODVLÀFDFLyQ GH ORV GDWRV SRU DFWLYLGDGHV
HFRQyPLFDV YDUtD VHJ~Q ORV SDtVHV /DV SHFXOLDULGDGHV JHRJUiÀFDV H KLVWyULFDV
y las diferencias en el grado de desarrollo industrial y en la organización de las
actividades económicas dan lugar a diferencias en el grado de detalle con que
ORVGLVWLQWRVSDtVHVFRQVLGHUDQQHFHVDULRRYLDEOHFODVLÀFDUORVGDWRVSRUWLSRVGH
actividad económica. En general, el nivel de detalle que se requiere para hacer
comparaciones internacionales entre los datos, será menor que el necesario para
los análisis nacionales.
'LIHUHQFLDVFRQRWURVWLSRVGHFODVLÀFDFLRQHV
/D&,,8HVXQDFODVLÀFDFLyQSRUWLSRGHDFWLYLGDGHFRQyPLFD\QRXQDFODVLÀFDFLyQ
de bienes y servicios. La actividad realizada por una unidad, es el tipo de
producción a que se dedica y esa será la característica con arreglo, a la cual se la
DJUXSDUiFRQRWUDVXQLGDGHVSDUDIRUPDULQGXVWULDV8QDLQGXVWULDVHGHÀQHFRPR
el conjunto de todas las unidades de producción dedicadas primordialmente a un
mismo tipo o tipos similares de actividades económicas productivas.
20
Dado que no es posible, ni siquiera en principio, establecer una corresponden

cia biunívoca entre actividades y productos, la CIIU no puede utilizarse para la
PHGLFLyQGHGDWRVGHSURGXFFLyQFRQQLQJ~QJUDGRGHGHWDOOH3DUDHVDÀQDOLGDG
VHHODERUyXQDFODVLÀFDFLyQHVSHFLDOODFODVLÀFDFLyQFHQWUDOGHSURGXFWRV&&3
$XQTXHFDGDXQDGHODVFDWHJRUtDVGHOD&&3YDDFRPSDxDGDGHXQDUHIHUHQFLD
a la clase de la CIIU en la que, en general, se producen los bienes o se prestan
ORVVHUYLFLRVGHTXHVHWUDWHFULWHULRGHRULJHQLQGXVWULDOODFODVLÀFDFLyQGHORV
productos se basa en las características físicas de los bienes o en la naturaleza
de los servicios prestados. La CIIU no establece distinciones según el régimen de
propiedad, el tipo de estructura jurídica o la modalidad de explotación, porque
estos criterios no guardan relación con las características de la propia actividad.
/DVXQLGDGHVTXHVHGHGLFDQDODPLVPDFODVHGHDFWLYLGDGHFRQyPLFDVHFODVLÀ
can en la misma categoría de la CIIU, independientemente de que pertenezcan
a sociedades anónimas, a propietarios individuales o al Estado y de que la em
presa matriz esté o no integrada por más de un establecimiento. Análogamente,
ODVXQLGDGHVPDQXIDFWXUHUDVVHFODVLÀFDQVHJ~QODFODVHGHDFWLYLGDGHFRQyPLFD
principal a que se dedican, independientemente de que el trabajo se efectúe con
maquinaria motorizada o a mano, en una fábrica o en el hogar. La distinción entre
actividades modernas y tradicionales tampoco es un criterio válido para la CIIU,
aunque pueda resultar útil para algunas estadísticas”.
Más adelante en el texto, el documento Departamento de asuntos económicos y

VRFLDOHVDÀUPDµ7DPSRFRVHHVWDEOHFHXQDGLVWLQFLyQHQWUHODSURGXFFLyQ
del sector estructurado y la del sector no estructurado, ni entre la producción
OHJDO\ODLOHJDO,QGHSHQGLHQWHPHQWHGHODFODVLÀFDFLyQSRUFODVHVGHDFWLYLGDG
HFRQyPLFDVHSXHGHQHODERUDURWUDVFODVLÀFDFLRQHVHQIXQFLyQGHOUpJLPHQMX
rídico de propiedad, el tipo de organización y la modalidad de explotación. Las
FODVLÀFDFLRQHVFUX]DGDVFRQOD&,,8SXHGHQDSRUWDUYDOLRVDLQIRUPDFLyQDGLFLR
nal. Aunque, en general, la CIIU no diferencia entre actividades comerciales y
extra comerciales, cabe destacar que esa distinción sigue siendo fundamental
en el sistema de cuentas nacionales (SCN 1993). El desglose de las actividades
económicas, con referencia a ese principio, es útil en todos los casos donde se
UH~QHQGDWRVVREUHHOYDORUDxDGLGRUHVSHFWRGHDFWLYLGDGHVWDQWRFRPHUFLDOHV
FRPR H[WUD FRPHUFLDOHV (O DQWHULRU FULWHULR GHEHUtD VHU REMHWR GH FODVLÀFDFLyQ
cruzada con las categorías del CIIU. Los servicios extra comerciales son prestados,
HQJHQHUDOSRUHQWLGDGHVS~EOLFDVRHQWLGDGHVVLQÀQHVGHOXFURHQORVVHFWRUHV
de la educación, la salud, la asistencia social, etc.
La presente revisión de la CIIU, comprende categorías correspondientes a la

producción indiferenciada de bienes y servicios por unidades familiares para su
propio consumo. Esas categorías abarcan, sin embargo, solo una parte de las
XQLGDGHVIDPLOLDUHVSXHVORVKRJDUHVFRQDFWLYLGDGHVFODUDPHQWHLGHQWLÀFDEOHV\D
VHDQFRPHUFLDOHVRH[WUDFRPHUFLDOHVVHFODVLÀFDQHQRWUDVSDUWHVGHOD&,,8(VDV
FDWHJRUtDVVHKDQFUHDGRFRQÀQHVHVSHFLDOHVFRPRHVWXGLRVVREUHODSREODFLyQ
DFWLYDFRQHOÀQGHLQFOXLUDORVKRJDUHVTXHUHVXOWDUtDGLItFLORLPSRVLEOHDVLJQDU
a otras categorías de la CIIU.
21
Gerencia de Compras
1.11.3 Actividades principales, secundarias y auxiliares:
En el análisis de las actividades económicas productivas, el término “actividad” debe

entenderse como un proceso, esto es, como una combinación de acciones cuyo
resultado es un determinado conjunto de productos. En otras palabras, se puede
decir que una actividad tiene lugar cuando se combinan recursos tales como equipo,
mano de obra, técnicas de fabricación o productos para obtener determinados
bienes o servicios. Así, una actividad se caracteriza por un insumo de recursos, un
SURFHVRGHSURGXFFLyQ\ODREWHQFLyQGHSURGXFWRV\SRUFRQYHQFLyQVHGHÀQH
como un proceso que da lugar a un conjunto homogéneo de productos. En este
contexto, por conjunto homogéneo de productos se entiende aquellos productos
que pertenecen a una misma categoría y cuya producción es característica de una
FODVHODFDWHJRUtDPiVGHWDOODGDGHODFODVLÀFDFLyQGHDFWLYLGDGHV
'H DFXHUGR FRQ HVWD GHÀQLFLyQ XQD DFWLYLGDG SXHGH FRQVLVWLU HQ XQ SURFHVR
único, como por ejemplo, la actividad de tejer, pero también puede abarcar toda
una gama de subprocesos que se mencionarán en categorías diferentes de la
FODVLÀFDFLyQ3RUHMHPSORODIDEULFDFLyQGHXQDXWRPyYLOVHFRQVLGHUDXQDDFWLYLGDG
aunque su proceso integrado de producción comprenda subactividades tales
como la fundición, la forja, la soldadura, el montaje, la pintura, etcétera. Además,
aunque la fabricación de componentes tales como el motor, la caja de cambios,
los accesorios o los instrumentos, forme parte integrante del mismo proceso de
fabricación, toda esta combinación de procesos se considera una sola actividad”.
(O'HSDUWDPHQWRGHDVXQWRVHFRQyPLFRV\VRFLDOHVFRQWLQ~D´$VtPLVPR
FXDQGR XQD HPSUHVD IDEULFD SURGXFWRV ÀQDOHV FX\RV SURFHVRV GH SURGXFFLyQ
SHUWHQHFHQDGLVWLQWDVFDWHJRUtDVGHODFODVLÀFDFLyQGHDFWLYLGDGHVVHFRQVLGHUD
que la empresa realiza una sola actividad principal si esos procesos de producción
están altamente interrelacionados o integrados. Si por ejemplo, se fabrican bombas
y cajas de cambio y las tareas de fundición para ambos productos son realizadas
por los mismos trabajadores con las mismas máquinas, se debería considerar
que uno de los dos procesos es una actividad secundaria; para determinar cuál
OR HV KDEUi TXH DWHQGHU D VX YDORU DxDGLGRµ $FXHUGR GH 0DUUDUHFK 3RU RWUD
parte, cuando se producen simultáneamente dos o más productos de un tipo
homogéneo cuyos procesos de producción, sin embargo, no están relacionados
entre sí, es decir, son completamente independientes en lo que respecta a la
organización de la producción, los dos procesos se pueden considerar como
DFWLYLGDGHVGLIHUHQWHVVLHQGRVLPLODUHVGHVGHHOSXQWRGHYLVWDGHODFODVLÀFDFLyQ
de actividades. Así, por ejemplo, si una misma empresa fabrica bolígrafos y lápices
pero utiliza para ello diferentes insumos y diferentes técnicas de producción,
se puede considerar que la empresa realiza dos actividades, aunque ambas
SHUWHQH]FDQDODPLVPDFDWHJRUtDGHODFODVLÀFDFLyQ(OORQRLPSOLFDTXHGHEDQ
distinguirse necesariamente diferentes unidades de producción.
Debe establecerse una distinción entre las actividades principales y secundarias,

por una parte, y las actividades auxiliares, por otra. Los productos resultantes
22
de las actividades principales y secundarias, es decir, los productos principales

y secundarios, se fabrican para su venta en el mercado, para suministrarlos
JUDWXLWDPHQWH R SDUD RWURV ÀQHV QR GHWHUPLQDGRV SUHYLDPHQWH SRU HMHPSOR
para almacenarlos con miras a su futura venta o para su ulterior transformación).
Las actividades auxiliares se realizan con el objeto de facilitar las actividades
principales o secundarias de la entidad.
La actividad principal de una entidad económica, es la actividad que genera la

PD\RU SDUWH GHO YDORU DxDGLGR GH OD HQWLGDG R OD DFWLYLGDG FX\R YDORU DxDGLGR
supera al de todas las demás actividades que realiza la entidad. No es necesario
TXH OD DFWLYLGDG SULQFLSDO UHSUHVHQWH HO R PiV GHO YDORU DxDGLGR WRWDO GH
la entidad. Los productos resultantes de una actividad principal son productos
principales o subproductos. Estos últimos son productos que se fabrican
necesariamente junto con los principales (por ejemplo, el cuero de animales,
VDFULÀFDGRVSDUDREWHQHUFDUQH
Actividades secundarias son cada una de las actividades independientes que

generan productos destinados, en última instancia, a terceros y no representan
actividades principales para la entidad de que se trate. Las actividades secundarias
generan necesariamente productos secundarios. La mayoría de las entidades
económicas produce, al menos, un tipo de productos secundarios.
Las actividades principales y secundarias no pueden llevarse a cabo sin el

respaldo de diversas actividades auxiliares, como teneduría de libros, transporte,
almacenamiento, adquisiciones, promoción de ventas, limpieza, reparaciones
y mantenimiento, seguridad, etc. Todas las entidades económicas realizan, al
menos, algunas de esas actividades.
Las actividades auxiliares son, pues, las que se realizan para respaldar las actividades
principales de producción de una entidad, generando productos o servicios no
duraderos para uso principal o exclusivo de esa entidad. Las actividades auxiliares,
presentan una serie de características generalmente observables en la práctica
\ TXH SHUPLWHQ LGHQWLÀFDUODV FRPR DX[LOLDUHV *HQHUDQ SURGXFWRV GHVWLQDGRV
siempre al consumo intermedio de la propia entidad y que, por consiguiente, no
suelen registrarse por separado”.
“Aunque la mayoría de esas actividades produce servicios, algunas actividades

de producción de bienes pueden, excepcionalmente, considerarse auxiliares; sin
embargo, los bienes así producidos no pueden convertirse en un componente
físico del producto de la actividad principal (como ejemplos cabe citar las
herramientas, los andamios, etc.). En general, las actividades auxiliares son de
HVFDODEDVWDQWHSHTXHxDHQFRPSDUDFLyQFRQODDFWLYLGDGSULQFLSDOTXHUHVSDOGDQ
Puesto que, en general, ningún proceso es viable sin el apoyo de determinadas

actividades auxiliares, éstas no deberían aislarse para formar entidades diferen
ciadas, aun cuando puedan ser realizadas por una entidad jurídica independi
ente o en otro lugar y aunque se disponga de registros separados sobre ellas.
23
Gerencia de Compras
Además, las actividades auxiliares no deben tenerse en cuenta al determinar la

clase de actividad de la entidad a la que pertenecen. El valor de las actividades
auxiliares debe imputarse a las actividades principales y secundarias de la unidad
a cuyo servicio están. Si no se dispone de información precisa sobre su distribu
FLyQGHEHDVLJQDUVHHQSURSRUFLyQDOYDORUDxDGLGRGHODVDFWLYLGDGHVSULQFLSDOHV
y secundarias. Los ejemplos más claros de entidades que realizan actividades
DX[LOLDUHVVRQODVRÀFLQDVDGPLQLVWUDWLYDVFHQWUDOHVRVHGHV2WURVHMHPSORVVRQ
departamentos de venta, almacenes, garajes, talleres de reparaciones, centrales
eléctricas y departamentos de contabilidad o informática que prestan servicios,
principalmente a sus unidades matrices.
'HDFXHUGRFRQODGHÀQLFLyQODVVLJXLHQWHVDFWLYLGDGHVQRGHEHQFRQVLGHUDUVH
auxiliares (por lo que, si se dispone de datos separados sobre ellas, las unidades
TXH ODV UHDOL]DQ GHEHQ FRQVLGHUDUVH XQLGDGHV LQGHSHQGLHQWHV \ FODVLÀFDUVH GH
DFXHUGRFRQVXVSURSLDVDFWLYLGDGHV
a) Producción de bienes o realización de trabajos que sean parte de la
formación de capital. El ejemplo más representativo es el de las unidades
que realizan trabajos de construcción por cuenta de su unidad matriz.
(VHHQIRTXHHVDFRUGHFRQODFODVLÀFDFLyQHQOD&,,8GHODVXQLGDGHVGH
construcción por cuenta propia sobre las cuales existen datos dentro de
la industria de la construcción.
b) Actividades que generan productos destinadas, en su mayor parte a
la venta, en el mercado, aunque se utilicen como bienes de consumo
intermedio de la actividad principal o secundaria.
c) Producción de bienes que se incorporan físicamente al producto de la
actividad principal o secundaria, como por ejemplo, la fabricación de
cajas, envases de hojalata, etc., en un departamento de la empresa, para
envasar los productos de la propia empresa.
d) Investigación y desarrollo. Estas actividades no son universales y
no proporcionan servicios que se consuman durante el proceso de
producción corriente.
Cuando están organizadas para apoyar dos o más entidades de una empresa
que comprende varias unidades, las actividades auxiliares pueden constituir
una entidad auxiliar central. En tales casos, o cuando se tenga gran interés
en abarcar algunas de las actividades en su totalidad, ya sean realizadas de
manera independiente o por entidades auxiliares (por ejemplo, las actividades
informáticas), podría resultar útil preparar tabulaciones suplementarias. Para ello,
ODVHQWLGDGHVDX[LOLDUHVSRGUtDQFODVLÀFDUVHGHDFXHUGRFRQVXSURSLDDFWLYLGDG
VXSOHPHQWDULDPHQWHDVXFODVLÀFDFLyQHQODDFWLYLGDGGHODXQLGDGPDWUL]
&ULWHULRVSDUDHVWDEOHFHUODFODVLÀFDFLyQ
Es importante recalcar la importancia y el aporte que el citado documento del
departamento de asuntos económicos y sociales, 2005, hace al panorama general
GHO&,,8SRUWDOUD]yQVHUHWRPDFRQUHVSHFWRDORVVLJXLHQWHVWHPDV
24
1. Criterios respecto de las divisiones y grupos. Los principales criterios

HPSOHDGRVSDUDGHÀQLUODVGLYLVLRQHV\JUXSRVODVFDWHJRUtDVGHGRV\WUHVGtJLWRV
UHVSHFWLYDPHQWHGHOD&,,8VHUHÀHUHQDODVFDUDFWHUtVWLFDVGHODVDFWLYLGDGHVGH
las unidades de producción que tienen un carácter estratégico para determinar
el grado de analogía de la estructura de las unidades y ciertas relaciones dentro
de una economía.
/RVSULQFLSDOHVDVSHFWRVGHODVDFWLYLGDGHVFRQVLGHUDGDVIXHURQ
a) Las características de los bienes producidos y de los servicios prestados.

b) Los usos a que se destinan esos bienes y servicios.
c) Los insumos, el proceso y la tecnología de producción.
Al delinear las divisiones de la CIIU, se puso también atención a la amplitud de

las clases de actividades realizadas frecuentemente bajo el mismo régimen de
propiedad o control y en las posibles diferencias en la escala y en la organización
GHODVDFWLYLGDGHVDGHPiVHQODVQHFHVLGDGHVGHFDSLWDO\GHÀQDQFLDFLyQTXH
existen entre las empresas.
2WURFULWHULRHPSOHDGRSDUDGHWHUPLQDUODVGLYLVLRQHV\JUXSRVIXHODSDXWDGH
FDWHJRUtDVHQORVGLYHUVRVQLYHOHVGHODVFODVLÀFDFLRQHVQDFLRQDOHV(QFXDQWRDOD
naturaleza de los bienes producidos y de los servicios prestados, se tuvieron en
cuenta la composición física y la etapa de fabricación de los artículos y las de
mandas de necesidades por ellos atendidas. Al distinguir las categorías de la CIIU,
en función de la naturaleza de los bienes producidos y de los servicios prestados,
se sientan las bases para agrupar las unidades de producción en función de las
similitudes y los nexos entre las materias primas consumidas y las fuentes de de
manda y comercialización de los artículos.
Los criterios referentes a los agentes económicos (por ejemplo, las empresas no
ÀQDQFLHUDV ODV ,QVWLWXFLRQHV ÀQDQFLHUDV OD DGPLQLVWUDFLyQ S~EOLFD ORV KRJDUHV
HWF<ORVWLSRVGHWUDQVDFFLRQHVFRQVXPRÀQDOHLQWHUPHGLRIRUPDFLyQGHFDSL
tal, etc.) refuerzan las consideraciones relativas a la etapa de fabricación de los
artículos y a las necesidades por ellos atendidas. La aplicación de esos criterios
para determinar las divisiones y grupos realza considerablemente el valor de la
CIIU para distinguir entre unidades de producción en función de las fuentes de
GHPDQGD\ORVPHUFDGRVGHVXVSURGXFWRV\SDUDLGHQWLÀFDUORVYtQFXORVHQWUH
las unidades de producción y entre ellas y el resto de la economía. Esos criterios
se emplearon también para ordenar las clases dentro de los grupos y los grupos
dentro de las divisiones. Se perfeccionó así la estructura jerárquica de los datos
ordenados con arreglo a la CIIU.
Las ponderaciones asignadas a los tipos de criterios descritos supra, variaron

de una categoría a otra. En algunos casos — como los de la elaboración de
productos alimenticios, las industrias textil, del vestido y del cuero, la fabricación
de maquinaria y equipo y los sectores de servicios— los diversos aspectos de
25
Gerencia de Compras
las actividades guardaban un grado tan elevado de correlación entre sí que

no se planteó el problema de atribuir ponderaciones a los criterios. En el caso
GH ORV SURGXFWRV LQWHUPHGLRV D PHQXGR VH DWULEX\y HO PD\RU FRHÀFLHQWH GH
ponderación a la composición física y a la etapa de fabricación. Respecto de los
productos con procesos de producción complejos, con frecuencia, se otorgó
PD\RULPSRUWDQFLDDOXVRÀQDODODWHFQRORJtD\DODRUJDQL]DFLyQGHODSURGXFFLyQ
que a la composición física de los bienes.
Criterios respecto de las clases
Los criterios relativos a la forma de combinar las actividades en los establecimientos

\ VX GLVWULEXFLyQ HQWUH HOORV IXHURQ HOHPHQWRV IXQGDPHQWDOHV SDUD GHÀQLU ODV
clases (categorías de cuatro dígitos) de la CIIU. Esos criterios tuvieron por objeto
JDUDQWL]DUODIDFLOLGDGDOHPSOHDUODVFODVHVGHOD&,,8SDUDODFODVLÀFDFLyQLQGXVWULDO
de los establecimientos y que las unidades abarcadas por cada clase sean, cuando
resulte factible, similares en lo que respecta a los tipos de actividades que realizan.
/DV FODVHV GH OD &,,8 VH GHÀQHQ GH PRGR TXH HQ OD PHGLGD GH OR SRVLEOH VH
FXPSODQODVGRVFRQGLFLRQHVVLJXLHQWHV
Que la producción de la categoría de bienes y servicios, que caracteriza

a una clase determinada, represente la mayoría de la producción de las
XQLGDGHVFODVLÀFDGDVHQHVDFODVH
Que la clase abarque las unidades que producen la mayor parte de la
categoría de los bienes y servicios que la caracterizan.
La primera condición, es necesaria para que los establecimientos o unidades

DQiORJDV SXHGDQ FODVLÀFDUVH FRQ IDFLOLGDG \ VLQJXODULGDG VHJ~Q HO WLSR GH
actividad económica y para que las unidades comprendidas en una determinada
clase, sean tan similares entre sí como resulte viable.
Las dos condiciones limitan el grado de detalle que puede lograrse en las clases
GHOD&,,8(VWDVFODVHVGHEHQGHÀQLUVHVHJ~QODVFRPELQDFLRQHVGHDFWLYLGDGHV
a que se dedican habitualmente los establecimientos en los distintos países del
mundo. En la práctica, cada establecimiento puede realizar varias actividades
y la gama de esas actividades diferirá de una unidad a otra, aunque ambas se
dediquen al mismo tipo general de actividad económica. Esas diferencias existirán
aún en el caso de establecimientos de un mismo país y serán más acentuadas
cuando se trate de establecimientos de distintos países. Cabe destacar, que dado
que la organización de la producción varía de un país a otro, es probable que las
FODVHVGHOD&,,8QRUHÁHMHQODHVWUXFWXUDGHODSURGXFFLyQGHWRGRVORVSDtVHV
2WUD FRQVLGHUDFLyQ LPSRUWDQWH DO HVWDEOHFHU ODV FDWHJRUtDV GH OD &,,8 IXH OD
importancia relativa de las actividades que habían de incluirse. En general, se
han creado clases discretas para los tipos de actividades predominantes en la
mayoría de los países, o que revisten especial importancia dentro de la economía
26
mundial. También se ha afectado el equilibrio de la CIIU por la introducción de

FLHUWDVFDWHJRUtDVHQODVFODVHV\RWURVQLYHOHVGHODFODVLÀFDFLyQDÀQGHORJUDUOD
FRPSDUDELOLGDGLQWHUQDFLRQDOHQODFODVLÀFDFLyQLQGXVWULDOGHORVGDWRVµ
1.12 Caso de estudio No. 1

Tomado de : Capítulo 2: El rol estratégico de los sistemas de información
http://cwx.prenhall.com/bookbind/pubbooks/pel_laudon_sisingoger_6/medialib/casos/chap-
ter2/news.html.4
¿Puede Sears reinventarse a sí misma?
6HDUV5RHEXFNOOHJyDVHUHOGHWDOOLVWDPiVJUDQGHGH(VWDGRV8QLGRVFRQYHQWDV
TXHUHSUHVHQWDEDQGHODOGHOSURGXFWRLQWHUQREUXWRGHHVHSDtVGXUDQWHFDVL
DxRVGHVSXpVGHODVHJXQGDJXHUUDPXQGLDO6XOHJHQGDULRFDWiORJRVHFRQVLG
eraba la fuente primaria (y a veces la única) de todo tipo de artículos, desde llaves
GH WXHUFDV KDVWD WLQDV GH EDxR \ URSD LQWHULRU 'XUDQWH ORV DxRV RFKHQWD 6HDUV
incursionó en otros negocios, con la esperanza de ofrecer a los consumidores de
clase media casi cualquier tipo de servicio bancario, de inversión y de bienes raíces,
además de vender aparatos domésticos, herramientas, ropa y otras mercancías.
/DGLYHUVLÀFDFLyQDOHMyD6HDUVGHVXQHJRFLRFHQWUDOTXHHUDODYHQWDDOGHWDOOH
y ha perdido terreno constantemente bajando del puesto número uno al número
WUHVGHWUiVGHODVFDGHQDVGHGHVFXHQWR:DO0DUW6WRUHV,QF\.PDUW&RUSR
ración. Sears no se ha apresurado a remodelar tiendas, recortar costos y manten
erse al día con las tendencias actuales en ventas y vinculación de mercancías. La
FRPSDxtDQRSXGRPDQWHQHUHOSDVRGHODVFDGHQDVGHGHVFXHQWRQLHOGHGHWDO
listas de especialidad como ToysRUs, Home Depot, Inc., y Circuit City Stores, Inc.,
que se concentran en un amplio surtido de mercancía de bajo precio en una sola
categoría; tampoco pudo competir con las tiendas departamentales de moda.
Sin embargo, Sears se ha computarizado extensamente. Hubo un momento en

que gastaba más en tecnología de información y redes que cualquier otra com
SDxtDTXHQRIXHUDGHFRPSXWDFLyQGH(VWDGRV8QLGRVFRQH[FHSFLyQGHOD%RH
ing Corporation. Sus extensas bases de datos de 60 millones de poseedores y ex
poseedores de tarjeta de crédito Sears, se usaron para dirigirse a grupos, como
FRPSUDGRUHVGHHOHFWURGRPpVWLFRV\GHKHUUDPLHQWDVDÀFLRQDGRVDODMDUGLQHUtD
y futuras madres, con promociones especiales. Por ejemplo, enviaba por correo
un contrato de mantenimiento a quienes compraban una lavadora y secadora de
URSD\FDGDDxROHVHQYLDEDIRUPDVGHUHQRYDFLyQGHOFRQWUDWR
¿Por qué esto no se ha traducido en una ventaja competitiva? Un problema im

SRUWDQWHVRQORVHOHYDGRVFRVWRVGHRSHUDFLyQGH6HDUV&DVLHOGHORVLQ
JUHVRVSRUYHQWDVVHGHGLFDDFXEULUORVJDVWRVÀMRVSHMJDVWRVSRUVDODULRV
PDQWHQLPLHQWR\SXEOLFLGDGHQFRPSDUDFLyQFRQHOHQHOFDVRGH:DO0DUW
\FHUFDGHOHQHOGH.PDUW
27
Gerencia de Compras
(QODVRSHUDFLRQHVGHYHQWDDOGHWDOOHDSRUWDURQHOGHODVXWLOLGDGHVGH
la corporación. El resto provino de la lucrativa tarjeta de crédito Sears. Estrategias
que funcionaban bien para sus competidores fracasaban en Sears. J. C. Penney
reorientó con éxito su negocio para hacer hincapié en la ropa de precio moderado.
/RV ´SUHFLRV EDMRV WRGRV ORV GtDVµ OD HVWUDWHJLD GH SUHFLRV HPSOHDGD SRU :DO
Mart y otros detallistas, fracasó en Sears debido a que la estructura de costos de
ODFRPSDxtDXQDGHODVPiVDOWDVGHODLQGXVWULDLPSRVLELOLWDEDRIUHFHUSUHFLRV
mínimos. El eslogan “precios bajos todos los días” se ha convertido en “precios
justos todos los días”, complementado con rebajas frecuentes.
Las ventas por catálogo de Sears también se estancaron. Aunque su catálogo,

fundado en 1887, tenía los ingresos más altos de todos los negocios de pedidos
SRUFRUUHRODVYHQWDVKDEtDQGHMDGRGHVHUUHGLWXDEOHVGHVGHDxRVDWUiV\HO
catálogo había perdido terreno frente a otros de especialidad como los de L. L.
Bean y Lands’ End. El 25 de enero de 1993, Sears dejó de producir sus famosos
catálogos de “libro grande”, cerró 113 de sus tiendas y eliminó 50,000 empleos. A
ÀQGHUHJUHVDUDVXQHJRFLRFHQWUDO\UHFDSWXUDUVXOLGHUD]JRHQODVYHQWDVDOGHWDOOH
ODFRPSDxtDWDPELpQVHGHVKL]RGHVXVVXEVLGLDULDV'HDQ:LWWHUYDORUHV'LVFRYHU
WDUMHWDGHFUpGLWR&ROGZHOO%XQNHUELHQHVUDtFHV\$OOVWDWH,QVXUDQFHVHJXURV
$ ÀQ GH D\XGDU D 6HDUV D UHFXSHUDUVH \ YROYHU D FRQFHQWUDUVH HQ ODV YHQWDV DO
GHWDOOH HO SUHVLGHQWH HMHFXWLYR &(2 (GZDUG $ %UHQQDQ FRQWUDWy DO HMHFXWLYR
$UWKXU&0DUWtQH]TXHWUDEDMDEDSDUD6DNV)LIWK$YHQXHHQVHSWLHPEUHGH
\ORQRPEUyVXVXFHVRUFRPRSUHVLGHQWH\GLUHFWRUHMHFXWLYRGRVDxRVGHVSXpV
0DUWtQH]RUGHQyDODFRPSDxtDFRPELQDUVXPHGLDGRFHQDGHEDVHVGHGDWRVGH
clientes distintos para averiguar quién estaba comprando realmente en Sears. Se
descubrió que sus principales clientes no eran hombres que buscaban cinturones
SDUD KHUUDPLHQWDV &UDIWVPHQ VLQR PXMHUHV HQWUH \ DxRV FX\DV IDPLOLDV
tenían ingresos anuales promedio de $40,000 y compraban todo tipo de artículos,
desde faldas hasta aparatos electrodomésticos.
Bajo la dirección de Martínez, Sears dejó de tratar de vender de todo y comenzó

D FRQFHQWUDUVH HQ VHLV WLSRV FHQWUDOHV GH PHUFDQFtDV URSD SDUD FDEDOOHURV
GDPDV \ QLxRV DUWtFXORV SDUD HO KRJDU DUWtFXORV SDUD UHSDUDFLRQHV FDVHUDV
servicios y suministros para automóviles; electrodomésticos, y electrónica para
FRQVXPLGRU/DFRPSDxtDHVWiUHDFRPRGDQGRVXVH[KLELGRUHVGHPHUFDQFtDGH
modo que se parezcan a los de tiendas departamentales de mayor categoría y
se está concentrando en vender ropa para dama, considerando el segmento más
UHQWDEOHGHODVYHQWDVGH6HDUV/DFRPSDxtDHVWiYHQGLHQGRURSDSDUDGDPD\
FRVPpWLFRV GH PiV DOWR SUHFLR XWLOL]DQGR FDPSDxDV SXEOLFLWDULDV TXH LQYLWDQ D
las mujeres a ver “el lado suave de Sears”. También se está ofreciendo mercancía
especial en cada tienda, adaptada a la base de clientes locales y se está relevando
a los administradores y dependientes de algunas tareas administrativas y de
preparación de informes para que puedan dedicar más tiempo a vender. A partir
de 1996, la compensación de cada empleado incluye una medida de la atención a
28
clientes. Sears se dio cuenta de no poder competir con las tiendas de descuento,
FRPR :DO0DUW &RUSRUDFLyQ VL VROR VH EDVDED HQ HO SUHFLR \ VH FRQFHQWUy HQ
lograr una ventaja competitiva ofreciendo servicio superior.
6HDUVLQLFLyXQSURJUDPDGHUHQRYDFLyQGHWLHQGDVGHFLQFRDxRVFRQXQFRVWRGH
PLOORQHVDÀQGHKDFHUODVPiVHÀFLHQWHVDWUDFWLYDV\FyPRGDVOOHYDQGR
WRGDV ODV WUDQVDFFLRQHV PiV FHUFD GHO SLVR GH YHQWDV \ FHQWUDOL]DQGR RÀFLQDV
generales, cajas de pago, atención a clientes y funciones de crédito de cada tienda.
/DVQXHYDVWHUPLQDOHVGHSXQWRGHYHQWD326GHOLQJOpVpoint-of-sale), permiten
al personal de ventas emitir nuevas tarjetas de crédito, aceptar pagos con tarjeta
GH FUpGLWR HPLWLU FHUWLÀFDGRV GH UHJDOR \ SURSRUFLRQDU D ORV WDUMHWDKDELHQWHV
LQIRUPDFLyQDFHUFDGHVXVFXHQWDV/RVGLVSRVLWLYRVGH326JHQHUDQLQIRUPDFLyQ
como situación de pedidos y disponibilidad de productos y permiten a los
empleados ordenar artículos agotados directamente desde el piso de ventas.
Algunas tiendas han instalado cajeros automáticos donde los clientes pueden
disponer de efectivo con su tarjeta de crédito Sears Discover. Se han instalado
quioscos telefónicos en toda la red de ventas al detalle de Sears. Los clientes
pueden usarlas para efectuar consultas acerca de servicio, refacciones y crédito;
YHULÀFDUODVLWXDFLyQGHVXDXWRPyYLOHQHOFHQWURGHQHXPiWLFRV\WDOOHUGHUHSD
ración, o llamar al administrador.
Los mostradores de atención a clientes, prácticamente se han eliminado. El

personal de ventas está autorizado para manejar reembolsos y devoluciones, lo
que elimina la necesidad de tener dos tipos de personal. Si un cliente olvida su
tarjeta de crédito, puede obtener crédito inmediato proporcionando al empleado
VX QRPEUH \ GLUHFFLyQ \ SUHVHQWDQGR XQD LGHQWLÀFDFLyQ /D DJLOL]DFLyQ GH ORV
patrones de trabajo en la trastienda y los muelles de carga, también han recortado
personal y han generado ahorros. Estos cambios han aumentado la proporción
entre espacio de ventas y espacio que no es de ventas en Sears, de modo que
se han podido usar otros seis millones de pies cuadrados para generar ingresos.
2WUD IRUPD TXH 6HDUV XWLOL]y SDUD PHMRUDU VX SURGXFWLYLGDG IXH DJLOL]DQGR VX
extenso proceso de logística, que incluía 600,000 embarques de camiones
FRPSOHWRVDODxRGHERGHJDV\FHQWURVGHGLVWULEXFLyQDWLHQGDVDGHPiV
GHFHUFDGHFXDWURPLOORQHVGHHQWUHJDVDGRPLFLOLRDODxR&XDQGR0DUWtQH]OOHJy
a Sears, encontró múltiples canales de distribución que operaban bajo diversas
autoridades con muy poca coordinación y casi ningún esfuerzo por lograr ahorros
o reducir el tiempo de entrega. Martínez puso a William G. “Gas” Pagonis, un
general de tres estrellas retirado del ejército quien había sido jefe de logística de
las fuerzas militares estadounidenses durante la Guerra del Golfo, a cargo de la
logística de Sears. Pagonis recortó los costos totales de logística en $45 millones
DODxR/DPHUFDQFtDDKRUDVHWUDVODGDGHORVSURYHHGRUHVDODVWLHQGDVHQODPLWDG
del tiempo que solía tardar, reduciendo los inventarios y los costos de existencias.
29
Gerencia de Compras
Sears ha estado organizando a sus proveedores en un sistema de pedidos elec

trónicos similar al de Baxter Healthcare, que ya se describió. Al enlazar su sistema
de pedidos computarizado directamente con el de cada proveedor, Sears planea
HOLPLQDUHOSDSHOHRHQWRGRHOSURFHVRGHSHGLGRV\HVSHUDDJLOL]DUHOÁXMRGH
mercancía hacia sus tiendas.
6HDUVDÀDQ]yD~QPiVVXFRQWUROVREUHODVYHQWDVFRQVWUX\HQGRXQDEDVHGHGD
tos todavía más grande para sus negocios de crédito Sears y servicio a domicilio.
/D FRPSDxtD FRQVROLGy LQIRUPDFLyQ DFHUFD GH PLOORQHV GH KRJDUHV PLO
lones de usuarios de tarjeta Sears y datos relacionados. Sears espera utilizar esta
LQIRUPDFLyQSDUDHIHFWXDUXQPDUNHWLQJFRQEDVHGHGDWRVWRGDYtDPiVGLULJLGR
/DEDVHGHGDWRVDOEHUJDDOVLVWHPDHVWUDWpJLFRGHLQIRUPHVGHGHVHPSHxR6356
GHOLQJOpV6WUDWHJLF3HUIRUPDQFH5HSRUW6\VWHPGH6HDUV\D\XGDDODFRPSDxtDD
manejar los precios y las ventas de sus 1950 tiendas en Norteamérica.
+DVWDKDFHXQRVFXDQWRVDxRVHOSHUVRQDOGHFRPSUDVGH6HDUVFDUHFtDGHLQ
IRUPDFLyQFRQÀDEOH\SUHFLVDDFHUFDGHORTXHORVFOLHQWHVFRPSUDEDQHQFDGD
WLHQGD /R PiV HVSHFtÀFR TXH SRGtD VDEHUVH HUD HO GHVHPSHxR GLDULR GH FDGD
división. La gerencia usaba 18 sistemas distintos que, a menudo, contenían infor
mación de precios contradictoria o redundante. Hoy día, cualquier empleado au
torizado de Sears puede usar el SPRS para consultar cualquier cifra de ventas por
tienda, por área o por artículo y averiguar, incluso, sobre el número de suéteres
de cierto color y talla que han vendido. Las ventas se pueden analizar por artículo
RSRUFDWHJRUtDGHSURGXFWRVSRUWLHQGDLQGLYLGXDORSDUDWRGDODFRPSDxtD/DV
ventas de artículos anunciados en los diarios, en un determinado día, se pueden
sumar para que los 1,000 compradores y administradores de Sears sepan qué
mercancía muy vendida deben reabastecer de inmediato. El personal de compras,
SXHGHFRPSDUDUHOGHVHPSHxRDFWXDOGHODPHUFDQFtDFRQHOGHODVHPDQDDQWH
ULRURHODxRDQWHULRU(VSRVLEOHH[KLELUORVGDWRVGHGLYHUVDVPDQHUDVLQFOXLGDV
JUiÀFDVGHSDVWHOGHEDUUDVRGHOtQHDV
El negocio de servicio a domicilio de Sears, que ofrece servicios de reparación

de mercancía y servicios adicionales como control de plagas, produce ingresos
anuales de $3,000 millones y es el servicio de visitas a domicilio más grande de
Estados Unidos; se le considera muy rentable y es un área que la gerencia quiere
promover más. Los 14,000 técnicos de Sears realizan cerca de 17 millones de
YLVLWDVDGRPLFLOLRDODxRSDUDHIHFWXDUUHSDUDFLRQHV$QWHVGHORVFOLHQWHV
solicitaban las visitas de servicio llamando a uno de 650 centros locales de repa
ración. En cada centro, los representantes consultaban la información de servicio
en sus expedientes en papel y programaban las visitas. Sears instaló un número
sin cargos por llamada, con atención las 24 horas y consolidó a los representantes
GHVHUYLFLRHQFLQFRFHQWURVSDUDSDVDUODVOODPDGDVDRÀFLQDVUHJLRQDOHV/DV
llamadas se canalizan a técnicos que usan computadoras de mano, inalámbricas
para responder a cambios en las visitas de servicio y a emergencias y para inter
cambiar información acerca del historial de reparación y compra de un producto
con la base de datos de clientes de Sears.
30
Sears también creó un sitio Web para promover las ventas y permitir a los clientes
adquirir electrónicamente ciertas categorías de productos. Sears está preparán
dose para usar tecnología internet en la creación de un sistema que permita a
ORVSURYHHGRUHVYHULÀFDUODVLWXDFLyQGHVXVIDFWXUDV4XLHUHRIUHFHUDORVSURY
HHGRUHVDFFHVRDO6356SDUDTXHSXHGDQYHULÀFDUODVYHQWDVGHVXVSURGXFWRV\
prestar servicio de inventarios justo a tiempo.
La tarjeta de crédito Sears, con más de 32 millones de cuentas, es la cuarta oper

ación de tarjetas de crédito más grande de Estados Unidos, y sirve a casi la mitad
de los hogares de ese país. El negocio de tarjetas de crédito Sears genera casi la
PLWDGGHODVXWLOLGDGHVFRUSRUDWLYDV&HUFDGHGHODVFRPSUDVHIHFWXDGDVHQ
tiendas Sears se hace con la tarjeta, y este porcentaje ha estado creciendo. En
1993, Sears comenzó a cortejar agresivamente a nuevos clientes para su tarjeta
de crédito y ha duplicado su tasa de emisión de tarjetas nuevas a más de seis
millones anuales. Aunque Martínez asegura que Sears no relajó sus criterios para
RWRUJDU FUpGLWR D VXV FOLHQWHV OD FRPSDxtD DWUDMR GHPDVLDGRV FOLHQWHV GH DOWR
riesgo y muchos de sus nuevos tarjetahabientes están en retraso respecto al pago
de sus deudas. Steve Goldstein, quien se hizo cargo del crédito Sears en 1996, in
YLUWLyHQWHFQRORJtDSDUDHOHYDUORVVLVWHPDVGHFRQWUROGHULHVJRGHODFRPSDxtD
al nivel de los principales emisores de tarjetas de crédito, como Citicorp.
/RV SUREOHPDV VH LQWHQVLÀFDURQ D SULQFLSLRV GH $OJXQRV WDUMHWDKDELHQWHV

de Massachusetts, demandaron a Sears por los métodos de intimidación que
utilizaba para convencer a los clientes en quiebra de pagar su adeudo de tarjeta
GHFUpGLWR$OÀQDO6HDUVWXYRTXHSDJDUPLOORQHVSDUDOOHJDUDXQDUUHJOR
FRQGHPDQGDQWHVHQORVHVWDGRV0iVDGHODQWHHVHPLVPRDxRODVSpUGLGDV
por concepto de deudas de tarjeta de crédito incobrables, se dispararon hasta
FRQVWLWXLUHOGHODVFXHQWDVSRUFREUDUGH6HDUVGRVYHFHVPiVTXHGRVDxRV
antes. El grupo de Goldstein no pudo analizar debidamente las cuentas con re
trasos, pues los sistemas sub informaron los retrasos incipientes. Muchas cuentas
rebasaron el estándar de la industria de las tarjetas de crédito de 90 días, antes
GHFODVLÀFDUVHFRPRFXHQWDVFRQUHWUDVR$XQTXHYDULRVHTXLSRVWUDEDMDURQGtD
y noche, los sistemas de computación de Sears no eran de lo más moderno y un
análisis que debería haber tardado unas cuantas horas tardó semanas. Goldstein
renunció en diciembre de 1997.
6HDUVKDDGRSWDGRSURFHGLPLHQWRVFRQWDEOHVPiVFRQVHUYDGRUHVTXHFODVLÀFDQ
las cuentas como retrasadas mucho antes, y ha hecho más estrictos los criterios
SDUDRWRUJDUFUpGLWR6LQHPEDUJRODGLÀFXOWDGSDUDREWHQHUFUpGLWRKDSURYR
cado una baja en las ventas al detalle, al igual que el relajamiento de las políticas
de crédito impulsó las ventas en tiendas que en el pasado, pero redundó en pér
didas mayores por préstamo.
¿Pueden las ventas al detalle, de Sears, crecer sin crédito fácil? ¿Pondrán más con
tentos a los clientes todos estos esfuerzos de Sears? Desde que Martínez llegó, las
ganancias se recuperaron respecto a sus desalentadores niveles de 1992. Sears ha
31
Gerencia de Compras
tenido cierto éxito en cuanto a reducir sus márgenes e incrementar las ventas en
la misma tienda. La duda es si Sears es capaz de mantener este ímpetu. Sus gas
tos operativos siguen siendo altos en comparación con los líderes de la industria.
La investigación de mercados indica que Sears sigue siendo el destino preferido
para quienes buscan podadoras de pasto, llaves de tuercas, lavadoras de ropa
y otros bienes “duros” y sus negocios de herramientas y electrodomésticos han
aumentado mucho sus ventas. Sin embargo, todavía esto no se ha podido esta
blecer en el campo de la ropa de moda para dama. Algunos críticos piensan que,
HQHOIXWXURODVJDQDQFLDVGHMDUiQGHFUHFHUXQDYH]TXHODFRPSDxtDWHUPLQHVX
programa de remodelación y además creen que Sears sigue siendo vulnerable
ante las tiendas de descuento agresivas. ¿Puede la reinvención de Sears lograr
TXHODFRPSDxtDVLJDVLHQGRFRPSHWLWLYDHQHOIXWXUR"
Preguntas del caso de estudio
· Evalúe a Sears utilizando los modelos propuestos a lo largo del capítulo.

· ¿A qué factores de administración, organización y tecnología se debió el pobre
GHVHPSHxRGH6HDUV"
· Elabore una nueva estrategia de compras (adquisiciones) para el almacén Sears.
· Explique en qué grado han conferido los sistemas de información una ventaja
competitiva a Sears.
32
PLANEACIÓN
INTEGRAL
En las condiciones actuales del mercado, tomando como referencia las exigencias
del mismo, nos vemos obligados a pensar, de manera integral, en los nuevos pro-
cesos de planeación integral, que garanticen la efectividad de los procedimientos
implementados en las empresas para ser altamente competitivas, es así como,
dentro de este panorama se requiere de la formulación, ejecución y evaluación
de actividades estratégicas que garanticen a las empresas el real cumplimiento
GHVXVREMHWLYRVÀQDOHV
Para asegurar la realización de los objetivos organizacionales de manera efectiva,

la planeación integral, se apoya en varias herramientas estratégicas, que sumadas
garantizan positivamente dicha búsqueda, entre ellas en un lugar privilegiado
debido a su fácil manejo y gran aporte a los procesos, se ubican la diagramación
\ODVLPERORJtDTXHVHUHODFLRQDQFRQPiVGHWDOOHDFRQWLQXDFLyQ
Gerencia de Compras
2.1 Diagramación y simbología
2.1.1 ¿Qué es diagramar?
'LDJUDPDUHVJUDÀFDUHVGHÀQLUODUHDOLGDGSRUPHGLRGHGLEXMRVVtPERORV\VLJ-
nos, para mostrar datos e información que de otra manera sería muy compleja su
FRPSUHQVLyQ(VWRVHVTXHPDVRLOXVWUDFLRQHVIDFLOLWDQHOSURFHVRGHDSURSLDFLyQ
\GHDVLPLODFLyQGHORVFRQFHSWRV
Los diagramas, transmiten información de una manera simple y sencilla, que en

RWUDVFLUFXQVWDQFLDVVHKDUtDQODUJDVSHVDGDV\WHGLRVDV$VtPLVPRVHSXHGHQ
ilustrar todo tipo de acciones personales, laborales, de procesos y procedimien-
WRVLQGXVWULDOHV
2.1.2 ¿Qué importancia tiene el empleo de los diagramas para el exitoso

desarrollo empresarial?
)iFLOPDQHMRHLQWHUSUHWDFLyQ
+HUUDPLHQWDFRPRIXHQWHGHLQIRUPDFLyQ
3HUPLWHODLGHQWLÀFDFLyQFODUDGHODVDFFLRQHVRDFWLYLGDGHV
0HGLRDFWLYRGHFRPXQLFDFLyQUiSLGD
)DFLOLWDDQiOLVLVGHRSHUDFLRQHV
6LPSOLÀFDORVLQWHUFDPELRV\ODFRRUGLQDFLyQGHODVDFWLYLGDGHV
0HGLRUiSLGRGHVXPLQLVWURGHGDWRV
0HQRVGLVSHQGLRVDVXLQWHUSUHWDFLyQ
$OVHUXQDVHFXHQFLDOyJLFDIDFLOLWDODLGHQWLÀFDFLyQGHFXHOORVGHERWHOOD
HQORVSURFHVRV
2.1.3 ¿Qué tipos de diagramas se pueden encontrar?
Cuando los diagramas son empleados en el ámbito organizacional – empresarial,

VRQOODPDGRVGLDJUDPDVGHÁXMR\VHFODVLÀFDQVHJ~QODIXQFLyQDODTXHHVWpQ
respondiendo; se pueden elaborar para la descripción de secuencias de acciones
o actividades de la empresa en general, de un departamento o división en par-
WLFXODURGHXQDVHULHGHDFWLYLGDGHVUHODFLRQDGDVFRQXQDIXQFLyQGHWHUPLQDGD
/RVGLDJUDPDVGHÁXMRVRQORVPiVFRQRFLGRV\UHSUHVHQWDQVHQFLOODPHQWHXQD
HVSHFLHGHPDSDFRQFHSWXDOGRQGHVHXELFDQFODUDPHQWHORVSDVRVGHÀQLGRVGH
XQSURFHVRRSURFHGLPLHQWR(QHVWHWLSRGHGLDJUDPDVHGHVFULEHGHPDQHUDHV-
SHFtÀFDODWUD\HFWRULDWDQWRGHDFWLYLGDGHVFRPRGHLQIRUPDFLyQ6HJ~QODVFODVHV
de procesos involucrados, las organizaciones tienden a presentar diferentes tipos
GHÁXMRDVDEHU
)OXMRGHPDWHULDOHV
)OXMRGHSURFHVRV
34
)OXMRGHSURGXFFLyQ
)OXMRGHLQIRUPDFLyQ
$XQTXHH[LVWHXQDPLQXFLRVDFODVLÀFDFLyQSDUDORVGLDJUDPDVGHÁXMRUHODFLRQDGD
PiVDGHODQWHHQHVWHPLVPRFDStWXORGHPDQHUDJHQHUDOORVPiVFRQRFLGRVVRQ
'LDJUDPDVGHÁXMRGHXQVLVWHPD
Relaciona todas y cada una de las acciones a seguir dentro de un proceso
R SURFHGLPLHQWR HVSHFtÀFR HQ OD FRPSDxtD R GHSDUWDPHQWR /RV GDWRV
VRQRUJDQL]DGRV\JUDÀFDGRVGHPDQHUDVHFXHQFLDOVLVWHPiWLFD\RUGH-
QDGDFRQHOÀQGHFRQYHUWLUVHHQXQDJXtDTXHPDUFDHOGHUURWHURDVHJXLU
SDUDODHÀFLHQWHHMHFXFLyQGHGLFKRSURFHVR
'LDJUDPDVGHÁXMRGHXQSURJUDPD
Muestra de manera más puntual y detallada las acciones o actividades
TXHVHGHEHUiQHMHFXWDUGHQWURGHXQDIXQFLyQRSURJUDPDHVSHFtÀFR
([LVWHQYDULRVIDFWRUHVTXHLQFLGHQHQODFODVLÀFDFLyQGHORVGLDJUDPDVGHÁXMR
\ORVPiVLPSRUWDQWHVVRQ
0RGHORGHSUHVHQWDFLyQ
7LSRGHIRUPDWR
2EMHWLYRRSURSyVLWR
Tomando como referencia los factores relacionados anteriormente, podemos cla-

VLÀFDURGLYLGLUORVGLDJUDPDVGHÁXMRFRPRVLJXH
3RUVXSUHVHQWDFLyQ
'HEORTXHVHUHSUHVHQWDQDFFLRQHVJHQHUDOHVFRQHOREMHWRGHGHVWD-
FDUGHWHUPLQDGRVDVSHFWRV
'H GHWDOOH SODVPDQ ODV DFWLYLGDGHV HQ VX PiV GHWDOODGD H[SUHVLyQ
SDUDFRQVROLGDUODVDFFLRQHV
3RUVXIRUPDWR
'HIRUPDWRYHUWLFDOHOÁXMRGHODVRSHUDFLRQHVRDFFLRQHVYDGHDU-
ULEDKDFLDDEDMR\GHGHUHFKDDL]TXLHUGD
'HIRUPDWRKRUL]RQWDOODVHFXHQFLDGHODVRSHUDFLRQHV\DFFLRQHV
YDGHL]TXLHUGDDGHUHFKDHQIRUPDGHVFHQGHQWH
'HIRUPDWRWDEXODUWDPELpQFRQRFLGRFRPRGHIRUPDWRFROXPQDR
panorámico, en el que se presentan, en un solo plano, el total de las
RSHUDFLRQHVFRUUHVSRQGLHQGRDFDGDSXHVWRRXQLGDGXQDFROXPQD
'HIRUPDWRDUTXLWHFWyQLFRPXHVWUDHOPRYLPLHQWRRÁXMRGHSHUVR-
nas, acciones o tareas, formas, materiales, o bien la secuencia de las
RSHUDFLRQHVDWUDYpVGHODXELFDFLyQGHOHVSDFLRGRQGHVHUHDOL]DQ
35
Gerencia de Compras
3RUVXSURSyVLWR
'H IRUPD VH RFXSD IXQGDPHQWDOPHQWH GH GRFXPHQWRV FRQ SRFD
\RQLQJXQDGHVFULSFLyQGHRSHUDFLRQHV
'HODERUHVLQGLFDHOÁXMRRVHFXHQFLDGHODVRSHUDFLRQHVDVtFRPR
TXLpQRGRQGHVHUHDOL]DODDFFLyQ\HQTXpFRQVLVWHODWDUHD
'HPpWRGRPXHVWUDODVHFXHQFLDGHRSHUDFLRQHVJHQHUDOHVODSHU-
VRQDTXHODVUHDOL]D\ODPDQHUDGHKDFHUODV
$QDOtWLFRGHVFULEHQRVyORHOSURFHGLPLHQWRGHTXLpQORKDFH\FyPR
KDFHUFDGDRSHUDFLyQVLQRSDUDTXpVLUYHQ
'HHVSDFLRLQGLFDHOHVSDFLRSRUHOTXHVHGHVSOD]DXQDIRUPDXQD
SHUVRQDRXQDDFFLyQDVHJXLU
&RPELQDGRVHPSOHDQGRVRPiVGLDJUDPDVHQIRUPDLQWHJUDGD\
FRUUHODFLRQDGD
'HLOXVWUDFLRQHV\WH[WRL,OXVWUDHOPDQHMRGHODLQIRUPDFLyQFRQWH[-
WRVGLEXMRV\JUiÀFDV
$VLVWLGRSRUFRPSXWDGRUDHOÁXMRGHLQIRUPDFLyQVHKDFHFRQUH-
FXUVRVGHVRIWZDUH
2.1.4 Símbolos y convenciones:
¢$TXpVHUHÀHUHODVLPERORJtD"
(Q OR FRQFHUQLHQWH D OD DSOLFDFLyQ GH OD VLPERORJtD HQ ORV GLDJUDPDV GH ÁXMR
WUDWDGRVHQHOtWHPDQWHULRUGHHVWHFDStWXORVHSXHGHDÀUPDUTXHVRQÀJXUDV
VH XVy HVWiQGDU TXH UHSUHVHQWDQ DOJXQD DFWLYLGDG R DFFLyQ HVSHFtÀFD GHQWUR
GHO SURFHVR ,QVHUWDU VtPERORV HVWDQGDUL]DGRV LQWHUQDFLRQDOPHQWH IDFLOLWD ORV
procesos informativos dentro de una organización y/o el manejo estratégico
FRQRWUDVRUJDQL]DFLRQHVFRPRUHVSXHVWDDODVQHFHVLGDGHVGHLQWHJUDFLyQ/R
LPSRUWDQWHGHODDSOLFDFLyQGHVtPERORVHVWDQGDUL]DGRVHVWiHQODXQLÀFDFLyQGHO
leguaje operativo y funcional entre las empresas u organizaciones a diferentes
QLYHOHV(QWUHORVPiVXWLOL]DGRVHVWiQ
TABLA No. 2
SIMBOLOGÍA INTERNACIONAL ESTÁNDARD PARA LOS

DIAGRAMAS DE FLUJO
Simbologías Siglas
$PHULFDQ6RFLHW\2I0HFKDQLFDO $60(
(QJLQQHUV
$PHULFDQ1DWLRQDO6WDQGDUG,QVWLWXWH $16,
,QWHUQDWLRQDO2UJDQL]DWLRQ)RU
,62
6WDQGDUL]DFLRQ
'HXWFKHV,QVWLWXW)RU1RUPXQJ(9 ',1
36
SIMBOLOGÍA INTERNACIONAL ESTÁNDARD PARA LOS

DIAGRAMAS DE FLUJO
Simbologías Siglas
6tPERORV'HO)OXMRJUDPD'H,QJHQLHUtD DO
'H2SHUDFLRQHV<'H$GPLQLVWUDFLyQ<
0HMRUD'H/D&DOLGDG'HO3URFHVR
'LDJUDPDV,QWHJUD(VWiQGDUG'RV'H ',)
)OXMR(Q/DV9HUVLRQHV'H<RXUGRQ'H
0DUFR<*DQH 6DUVRQ
2.1.5 Tipos de símbolos estándar internacionales, son los más utilizados en

ODHODERUDFLyQGHORVGLDJUDPDVGHÁXMR
Bloques terminales
%ORTXHVGHLQLFLR\ÀQGHSURJUDPD
,QGLFDQORVOtPLWHVGHOSURFHGLPLHQWRFRQVLGHUDGR
FRPRSULQFLSDO*HQHUDOPHQWHVHWUDWDGHXQSUR-
grama completo o de un módulo funcionalmente
DXWyQRPR
%ORTXHVGHLQLFLR\ÀQGHSURFHGLPLHQWR
,QGLFDQ ORV OtPLWHV GH XQ SURFHGLPLHQWR FRQVLG-
HUDGRFRPRXQDSDUWHGHSHQGLHQWHGHRWURPD\RU
Delimitan la explosión de un grupo de acciones
consideradas como un procedimiento en otra
SDUWHGHOGLDJUDPD*HQHUDOPHQWHVHWUDWDGHXQD
IXQFLyQTXHKDFHXQDWDUHDHVSHFtÀFD
Bloques de acción
%ORTXHGHDFFLyQVLPSOH
Representa una acción sencilla, que puede ser
considerada como única y que generalmente se
FRGL¿FDFRQXQDVRODLQVWUXFFLyQ3RUHMHPSOR
incrementar contador, ubicar cursor, abrir
archivoHWF
Bloque de entrada/salida
Representa una acción simple de entrada o
salida de datos, generalmente desde o hacia
un dispositivo periférico como el teclado, la
SDQWDOODRHOGLVFR3RUHMHPSORingresar valor,
leer registro, mostrar resultadoHWF
37
Gerencia de Compras
Bloques de acción
%ORTXHGHSURFHGLPLHQWR
RHSUHVHQWD XQ FRQMXQWR GH DFFLRQHV TXH VH
FRQVLGHUDQMXQWDVVLQDQDOL]DUVXGHWDOOH(VWH
grupo de acciones se describe generalmente
FRPRSURFHGLPLHQWRHQRWUDSDUWHGHOGLDJUDPD
3RUHMHPSORbuscar elemento, ordenar conjunto,
procesar dato, etc
Bloques de decisión
%ORTXHGHGHFLVLyQVLPSOH
5HSUHVHQWD OD DFFLyQ GH DQDOL]DU HO YDORU GH
verdad de una condición, que solo puede ser
verdadera o falsa (selección simple)6HJ~QHO
resultado de esta evaluación, se sigue uno u
RWURFXUVRGHDFFLyQ3RUORWDQWRGHXQEORTXH
de decisión simple siempre salen exactamente
GRVÀXMRVXQRSRU9(sí) y otro por F (no)
%ORTXHGHGHFLVLyQP~OWLSOH
5HSUHVHQWD OD DFFLyQ GH DQDOL]DU HO YDORU GH
una variable, que puede tomar uno entre una
serie de valores conocidos (selección múltiple)
6HJ~Q HO UHVXOWDGR GH HVWD HYDOXDFLyQ VH
VLJXH XQR HQWUH YDULRV FXUVRV GH DFFLyQ 3RU
lo tanto, de un bloque de decisión múltiple
VLHPSUHVDOHQYDULRVÀXMRVXQRSRUFDGDYDORU
HVSHUDGRGHODYDULDEOHDQDOL]DGD
Flujos y conectores
)OHFKDRÀXMR
,QGLFDODVHFXHQFLDSDUDHMHFXWDUODVDFFLRQHV
DOSDVDUGHXQEORTXHDRWUR
Conector
,QGLFDODFRQYHUJHQFLDGHGRVRPiVÀXMRV
(QODSUiFWLFDGHWHUPLQDHOFRPLHQ]RRHO¿Q
GHXQDHVWUXFWXUD
7RPDGRGHHOHPHQWRVGHGLDJUDPDFLyQKWWSZZZDOJRWLWPLDFRPDUDSXHOHPDLOKWPO
(VLPSRUWDQWHDFODUDUTXHSDUDODHODERUDFLyQSUiFWLFDGHORVGLDJUDPDVGHÁXMR
de ingeniería es común omitir algunos símbolos de interconexión, enfatizando en
los componentes de hardware que son realmente necesarios para un sistema de
WUDEDMRSDUWLFXODUPHQWHFXDQGRODVLPEROL]DFLyQHOpFWULFDLQWHUFRQHFWDVLVWHPDV
38
7HQLHQGRFRPREDVHODLQIRUPDFLyQFRQWHQLGDHQ(OHPHQWRVGHGLDJUDPDFLyQ
se establece que dentro de los sistemas de diagramación más empleados, se pu-
ede ubicar la siguiente simbología
¾Un globo o círculo simboliza a un instrumento aislado o

instrumento discreto
¾(OFtUFXORGHQWURGHXQFXDGUDGRVLPEROL]DXQLQVWUXPHQWRTXH
FRPSDUWHXQGLVSOD\RXQFRQWURO
¾Los hexágonos, se usan para designar funciones de indicar su
HPSOHRHQODFRPSXWDGRUD
¾Los controles lógicos programables PLC’s se simbolizan con un
URPERGHQWURGHXQFXDGUDGR
TABLA No. 3
Símbolos / elementos básicos de diagramación
,QVWUXPHQWRGLVFUHWR
Display compartido,
Control compartido
Función de computadora
Control lógico
programable
Tomado de: elementos de diagramación.
Con respecto al empleo de instrumentos y su correspondiente diagramación, el

uso de algunos símbolosFyPRORVFtUFXORVLQGLFDQODSRVLFLyQGHORVLQVWUXPHQWRV
Teniendo en cuenta que los símbolos también indican la posición donde están
PRQWDGRV ORV LQVWUXPHQWRV /RV VtPERORV FRQ R VLQ OtQHDV QRV LQGLFDQ HVWD
LQIRUPDFLyQ/DVOtQHDVVRQYDULDGDVXQDVRODOtQHDGREOHOtQHDROtQHDVSXQWHDGDV
Continuando con la información anterior del manejo y utilización de los símbolos,
se puede exponer que las líneas punteadas indican que el instrumento está
PRQWDGRHQODSDUWHSRVWHULRUGHOSDQHOHOFXDOQRHVDFFHVLEOHDORSHUDGRU
39
Gerencia de Compras
TABLA No. 4
Símbolos / elementos básicos con ubicación de diagramación
,QVWUXPHQWRGLVFUHWR
Función de computadora
Control lógico programable
Tomado de: Elementos de diagramación.
TABLA No. 5
Símbolos/elementos avanzados de diagramación
Montado en tablero Ubicación auxiliar.

Montado en
Normalmente ac- Normalmente
FDPSR
FHVLEOHDORSHUDGRU DFFHVLEOHDORSHUDGRU
,QVWUXPHQWR
discreto o aislado
Display com-
partido, control
FRPSDUWLGR
Función de
computadora
Control lógico
programable
Tomado de: Elementos de diagramación.
2.1.6 ¿Qué son los números de los instrumentos o números TAG?
Se utilizan como apéndice de información en lo relacionado con la asignación de

símbolos, para la correcta elaboración de los GLDJUDPDVGHÁXMR, de actividades
operativas de producción, distribución y/o logística, donde además de funciones
LQWHUYLHQH HO HPSOHR GH LQVWUXPHQWRV &DGD LQVWUXPHQWR R IXQFLyQ SDUD VHU
GHVLJQDGDHVWiGLVHxDGDSRUXQFyGLJRDOIDQXPpULFRRHWLTXHWDVFRQQ~PHURV
/D SDUWH GH LGHQWLÀFDFLyQ GHO OD]R GHO Q~PHUR GH HWLTXHWD JHQHUDOPHQWH HV
FRP~QDWRGRVORVLQVWUXPHQWRVRIXQFLRQHVGHOOD]R8QVXÀMRRSUHÀMRSXHGH
VHUDJUHJDGRSDUDFRPSOHWDUODLGHQWLÀFDFLyQ
40
TABLA No. 6
Números tag
NUMERO DE IDENTIFICACIÓN T Í P I C O ( N Ú M E R O TA G )
TIC 103 Identificación del instrumento

o número de etiqueta
T 103 Identificación de lazo
103 Numero de lazo
TIC Identificación de funciones
T Primera letra
IC Letras sucesivas
N U M E R O D E I D E N T I F I C A C I Ó N E X PA N D I D O )
10-PAH-5A Numero de etiqueta

10l Prefijo opcional
A Sufijo opcional
Nota: los guiones son optativos como separadores
Tomado de: KWWSHVVFULEGFRPGRF1XPHURGH,GHQWLÀFDFLRQGH/RV,QVWUXPHQ-

tos-o-numeros-TAG-ISA

Tomado de Plan de producción:
http://servicios.ipyme.org/planempresa/expone/plan_produccion.htm
3ODQGHSURGXFFLyQ
Tiene como objetivo constatar todos los aspectos técnicos y organizativos que
conciernen a la elaboración de los productos o a la prestación de servicios recogi-
GRVHQHOSODQGHHPSUHVD
'HVFULSFLyQWpFQLFD
En el caso de desarrollo y producción, se debe comenzar considerando la duración
GHORVWUDEDMRVGHLQYHVWLJDFLyQ\GHVDUUROORTXHOOHYDQDFRQÀJXUDUWRWDOPHQWH
el producto y las necesidades de inversión en equipo humano y de laboratorio,
PXHVWUDV SURWRWLSRV HWF QHFHVDULRV SDUD GHVDUUROODU HO SURGXFWR ÀQDO 3RU OR
tanto, se describirán aspectos como la asignación de funciones en el proceso de
GHVDUUROORORVULHVJRV\GLÀFXOWDGHVLQKHUHQWHVDOSURFHVRSRVLELOLGDGGHPHMRUDV
a corto y medio plazo del producto o en desarrollo de nuevos productos sinérgi-
FRVORVFRVWRVGHOSURFHVR\ORVGHUHFKRVGHSURSLHGDGGHULYDGRVGHOSURGXFWR
'HVFULSFLyQGHOSURFHVRSURGXFWLYR se debe prestar atención preferente a los

VLJXLHQWHVDVSHFWRV
41
Gerencia de Compras
/RFDOL]DFLyQJHRJUiÀFDGHODVLQVWDODFLRQHVYHQWDMDV\GHVYHQWDMDVGHOD
RSFLyQHOHJLGDHQWpUPLQRVGHPDQRGHREUDFXDOLÀFDGDFRVWRGHODPLVPD
incentivos por la ubicación, normativa medioambiental, proximidad a las
PDWHULDVSULPDVDFFHVLELOLGDGGHODVLQVWDODFLRQHVHWF(GLÀFLRV\WHUUHQRV
necesarios, posibilidades de expansión, régimen de adquisición, gastos de
PDQWHQLPLHQWRGLVHxRGHODSODQWD\FRVWRHVWLPDGRGHODVLQVWDODFLRQHV
Equipos necesarios para la fabricación de los productos o la venta de los
servicios, características, modelos, fórmulas de adquisición, capacidad de
producción, costo estimado, calendario de las adquisiciones y duración de
ORVHTXLSRVSURGXFWLYRV
Descripción detallada del proceso productivo, desde la recepción de las
PDWHULDVSULPDVKDVWDHODOPDFHQDMH\H[SHGLFLyQGHORVSURGXFWRV6HKDUi
una comparación con otras empresas del sector que serán presumiblemente
FRPSHWHQFLDGLUHFWDUHVDOWDQGRODVYHQWDMDVGHODQXHYDLQYHUVLyQ
(VWUDWHJLDGHOSURFHVRSURGXFWLYRGHFLVLRQHVGHVXEFRQWUDWDFLyQGHÀQLFLyQ
GHORVVXEFRQWUDWDGRVFRQVXFXDOLÀFDFLyQ\FRVWRGHVFULSFLyQGHOSODQGH
producción en términos de volumen, costo, mano de obra, materias primas,
JHVWLyQGHH[LVWHQFLDVHWF'HVFULSFLyQGHORVSURFHVRVGHOFRQWUROGHFDOLGDG
control de inventarios y procedimientos de inspección que garanticen
PtQLPRVFRVWRV\HYLWHQSUREOHPDVGHLQVDWLVIDFFLyQHQORVFOLHQWHV
8QDYH]DQDOL]DGRHOFDVRDQWHULRUHODERUDUORVVLJXLHQWHVÁXMRJUDPDV
RGLDJUDPDVGHÁXMR
x )OXMRGHPDWHULDOHV
x )OXMRGHSURFHVRV
x )OXMRGHSURGXFFLyQ
x Flujo de información
42
INDICADORES PARA MEDIR
LA GESTIÓN DE COMPRAS
¢3RUTXpHYDOXDU"
Esta es la pregunta que se hacen la mayoría de los empresarios, gerentes y di-

UHFWRUHVGHGHSDUWDPHQWR/DUHVSXHVWDDGHPiVGHVHQFLOODHVPX\OyJLFD(QODV
empresas y/o departamentos, se debe evaluar, entre otras razones porque es
parte del proceso de planeación general de la empresa, adicionalmente, si no se
evalúa no se está en posición de implementar correctivos, lo que generaría un
VREUHFRVWRDGLFLRQDOSRULQFXUVLyQFRQWLQXDHQHUURUHV
El evaluar, también facilita el avanzar en la búsqueda de la optimización de re-

VXOWDGRV8QDHYDOXDFLyQHIHFWLYDLQWHJUDGDDORVSURFHVRVGHSODQHDFLyQGHEH
presentarse de manera continua a lo largo del proceso de ejecución y no como
XQDVLPSOHDFFLyQGHUHVXOWDGRV
Gerencia de Compras
¢3RUTXpORVLQGLFDGRUHV"
$WUDYpVGHOWLHPSRORVindicadores de gestión se han convertido en una de las

herramientas más importantes dentro del proceso de monitoreo y seguimiento
GHOFXPSOLPLHQWRGHORVREMHWLYRVJHQHUDOHV\RHVSHFtÀFRVSURSXHVWRVGHQWUR
GHORVSDUiPHWURVGHSODQHDFLyQGHODHPSUHVD(VSRUHVWD\RWUDVUD]RQHVTXH
a lo largo del estudio del presente capítulo, la gerencia o departamento de com-
pras de manera estratégica deberá implementar un plan de acción basado en el
claro establecimiento de los indicadores de gestión, acordes con sus funciones
SDUDJDUDQWL]DUXQH[FHOHQWHFXPSOLPLHQWRGHODVPHWDVSURSXHVWDV
¢4XpHVXQLQGLFDGRUGHJHVWLyQ"
'HVGHODySWLFDJHQHUDOGH7RUUHV\*RQ]iOH]VHSXHGHGHÀQLUDORVin-

dicadores de gestión, como elementos que permiten medir y hacer seguimiento
al desarrollo de la estrategia y/o al logro de los objetivos propuestos en los pro-
JUDPDV\SUR\HFWRV
3DUDGDUSDVRDOFDEDOFXPSOLPLHQWRGHODVPHWDVRUJDQL]DFLRQDOHVVHGHEHQGHÀQLU
FRQDQWHODFLyQGHPDQHUDGLUHFWDFXDWURFRPSRQHQWHVLQGLVSHQVDEOHVHQHOSUR-
FHVRVLQORVFXDOHVODVDFFLRQHVVHWRUQDUiQDPELJXDV\GHGLItFLOPDQHMRpVWDVVRQ
(VWDEOHFHUODGHÀQLFLyQSUHFLVDGHPHGLU\KDFHUDOXVLyQDODFRP-
paración continua o temporal sobre la base de un patrón previa-
PHQWHLGHQWLÀFDGR\UHFRQRFLGR
,GHQWLÀFDUFODUDPHQWHORTXHVHYDDPHGLU\DTXHODDPELFLyQGH
medir “todo”, genera caos en las organizaciones, con sus concerni-
HQWHVVREUHFRVWRV\GHVSHUGLFLRVDGPLQLVWUDWLYRV
Reconocer a los indicadores como una herramienta de apoyo y no el
REMHWLYRÀQDOGHOSURFHVR
Los indicadores de gestiónHQODVRUJDQL]DFLRQHVHQJHQHUDOVHSXHGHQFODVLÀ-

FDUHQGRVJUDQGHVJUXSRVSRUORWDQWRORVUHODFLRQDGRVFRQODfunción de
compras, también responde a la misma división y se pueden ejecutar de mane-
ra independiente o simultánea ya que no son excluyentes y ambos buscan el
FXPSOLPLHQWRGHORVREMHWLYRVRUJDQL]DFLRQDOHV
/RV UHODFLRQDGRV GLUHFWDPHQWH FRQ OD JHVWLyQ (PSOHDGRV SDUD

PHGLUHOGHVHPSHxRGXUDQWHODHMHFXFLyQ
/RVUHODFLRQDGRVFRQHOORJUR0LGHQORVUHVXOWDGRVREWHQLGRVDO
ÀQDOGHOSURFHVR
(QFXDOTXLHUDGHORVGRVFDVRVGHEHQVHUUHYLVDGRVSHULyGLFDPHQWHFRQHOÀQ
de hacerles los ajustes necesarios según los requerimientos de las estrategias, los
44
REMHWLYRVORVFDPELRV\ORVSURFHVRVGHODRUJDQL]DFLyQFRQHOÀQGHDVHJXUDU
HOp[LWRHVSHUDGR2WURHQIRTXHVREUHODGHÀQLFLyQ\ODLPSRUWDQFLDGHXQEXHQ
establecimiento de los indicadores de gestiónHVODTXHDSRUWD)XKUHQVX
artículo indicadores de gestión logística, requerimientos y métodos de medición,
GRQGHFRPHQWD´8QPHGLGRUGHJHVWLyQRLQGLFDGRUHVLQIRUPDFLyQVREUHXQ
SURFHVRTXHHVGHÀQLGR\UHJLVWUDGRHQXQDIRUPDSUHVFULWDVRSRUWDGRKDFLDOD
GLUHFFLyQGHODHPSUHVDHQUHODFLyQDHVWiQGDUHVXRWUDLQIRUPDFLyQ/RVSURFHVRV
pueden ser medidos por una variedad de mediciones de gestión, por ejemplo,
YDULDEOHVLQGLFDQGRHÀFDFLDHÀFLHQFLDRSURGXFWLYLGDGµ
El artículo establece en algunos de sus apartes nociones y características de los

indicadores de gestiónTXHVHGHEHQWHQHUHQFXHQWD´(QXQDHPSUHVDPXFKRV
GHORVDVSHFWRVGHODDFWLYLGDGORJtVWLFDSXHGHQVHULPSRUWDQWHV
1RWD(QJHQHUDOORVLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQVHUHÀHUHQDFLHUWRSHUtRGR
GH WLHPSR SRU HMHPSOR KRUD GtD VHPDQD PHV WULPHVWUH R DxR (V
importante seguir el desarrollo del valor de un indicador de gestión en el
FXUVRGHOWLHPSRWHQGHQFLD
1RWD(QJHQHUDOODLQIRUPDFLyQXVDGDSDUDORVLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQ
ORJtVWLFDVHUHÀHUHDOXJDUWLHPSRIRUPD\SURSLHGDGRSRVHVLyQGHORV
SURGXFWRV
La medición de la gestión logística de una empresa en una cadena de negocio,

que se puede extender a un ámbito local, internacional o global de la cadena de
JHVWLyQGHVXPLQLVWURHVQHFHVDULDSRUXQQ~PHURGHUD]RQHV
x Una parte esencial de un proceso de mejora es la medición del progreso

FRQWUDXQDPHGLFLyQHVWiQGDUGHODJHVWLyQ
x Los clientes requieren una buena gestión en términos de tiempo de
HQWUHJD\ÀDELOLGDGDGHPiVGHXQDFHSWDEOHSUHFLR\DOWDFDOLGDGµ
$VLPLVPR)XKUH[SUHVD´(QRUGHQDLQLFLDURVHJXLUORVFDPELRVHQHOPHUFDGRR
HQODWHFQRORJtDODVHPSUHVDVQHFHVLWDQLQFUHPHQWDUODÁH[LELOLGDGGHIDEULFDFLyQ
\GLVWULEXFLyQSRUHMHPSORUHGXFLUORVWLHPSRVGHUHDFFLyQFDPELDUORVWLHPSRV
de entrega, reingeniería, acortar los tiempos al mercado, cambiar las ubicaciones
\ORVSURYHHGRUHVGHVHUYLFLRVORJtVWLFRV(VWRVFDPELRVSXHGHQVRORVHUOOHYDGRV
FRQ p[LWR VL VRQ VRSRUWDGRV SRU XQD DGHFXDGD JHVWLyQ ORJtVWLFD &RPR ODV
empresas industriales, cuyo foco de negocio central es de competencias, ellos
SXHGHQGHFLGLUVXEFRQWUDWDUDOJXQDVGHVXVDFWLYLGDGHVORJtVWLFDV
La gestión de estos proveedores de servicios logísticos podrán necesitar de

UHTXHULPLHQWRVTXHVHUiQDFRUGDGRVSRUFRQWUDWRVSRUHMHPSORXQFRQWUDWRGH
GLVWULEXFLyQItVLFD\WHQGUtDTXHVHUPHGLGRSRUXQDRDPEDVSDUWHV/DPHGLFLyQ
de la gestión logística descrita en estos documentos podría ser usada y los
SURYHHGRUHVSRGUtDQHVWDUGHDFXHUGRHQXQFRQWUDWRHVSHFtÀFRFRQYDORUHVGH
45
Gerencia de Compras
HVWDVPHGLFLRQHV/DGLUHFFLyQGHWRGDODFDGHQDLQWHJUDGDGHDSURYLVLRQDPLHQWR
requiere acordar la gestión de la medición a ambos puntos de transferencia
LQWHUQRV\H[WHUQRVHQHVWDFDGHQD/RVSXQWRVGHWUDQVIHUHQFLDHQWUHHPSUHVDV
son probablemente sujetos a contratos de acuerdos y de estándares de gestión
más allá de lo contractual”
3.4 ¿Cuáles son los indicadores más utilizados

en la gestión de compras"
Como se ha expuesto a lo largo de este libro, la gestión de compras incluye una

gran responsabilidad frente al cumplimiento de los objetivos organizacionales, ya
que de ella depende en gran parte el éxito del producto y la respuesta que frente
DpOWHQJDHOPHUFDGRSRUHOORDFRQWLQXDFLyQVHUHODFLRQDQORVSULQFLSDOHV
,1',&$'25(6 '( *(67,Ð1 6H FODVLÀFDQ VHJ~Q ORV IDFWRUHV JOREDOHV

claves de éxito, y su aplicación dependerá del área o elemento a ser
PHGLGRFRPSUDVÀQDQ]DVSURGXFFLyQPHUFDGHRHWF9HU7DEOD1R
,1',&$'25(6'(()(&7,9,'$',QGLFDHOORJURGHORVREMHWLYRVDWUDYpV
GHOPpWRGRPHMRU\PiVEDUDWRSURGXFWRGHHÀFDFLD\HÀFLHQFLD
EFICACIA X EFICIENCIA
RECURSOS UTILIZADOS
Horas de capacitación Costos de mantenimiento
Capacitación programada Mantenimiento programado
5(68/7$'23/$1,),&$'2
,1',&$'25(6 '( (),&,(1&,$ ,QGLFD GH TXp PDQHUD VH XWLOL]DURQ R

aprovecharon los recursos empleados en el proceso según el resultado
obtenido, actividDGXVRGHFDSDFLGDGHMHFXFLyQ
RECURSOS UTILIZADOS
Horas laboradas Costo de ventas
8QLGDGHVSURGXFLGDV 1XHYRVFOLHQWHs
5(68/7$'2$/&$1=$'2
,1',&$'25(6 '( (),&$&,$ ,QGLFD HO QLYHO GH FXPSOLPLHQWR GH

REMHWLYRVVHJ~QORSODQLÀFDGR
46
RESULTADO ALCANZADO
Unidades producidas Mantenimiento realizado
Unidades proyectadas Mantenimiento proyectado
5(68/7$'23/$1,),&$'2
$FRQWLQXDFLyQVHUHODFLRQDGHPDQHUDJHQHUDOHOFXDGURSUHVHQWDGRSRUOD2UJD-
QL]DFLyQ,QWHUQDFLRQDOSDUDHO7UDEDMR2,7FX\D~OWLPDDFWXDOL]DFLyQVHJHQHUyHO
GtDSULPHURGH6HSWLHPEUHGHOFRPRUHIHUHQFLDSDUDLGHQWLÀFDUORVindica-
dores de gestiónPtQLPRVTXHVHGHEHQWHQHUHQFXHQWDHQODVRUJDQL]DFLRQHV
TABLA No. 7
Indicadores relacionados con la gestión empresarial
Nº INDICADOR DEFINICIÓN FUNCIÓN ÁMBITO
Mide cambios en los Se determina a partir

niveles de formación del nivel educativo,
del empresario su experiencia en la
Es el nivel de
como resultado de la actividad, la fuente
formación
Formación DVLVWHQFLDWpFQLFD6LUYH de aprendizaje, su
empresarial del
empresarial de parámetro para participación en la
GXHxRGHOD
relacionar los cambios asistencia técnica
HPSUHVD
producidos, con el y su capacidad de
nivel de formación del aplicación de las
GXHxRGHODHPSUHVD UHFRPHQGDFLRQHV
Es el nivel de
Comprende la
conocimientos, Mide los cambios
disposición a formar
compromisos de conciencia,
a sus trabajadores y la
Cultura y riesgos que compromiso y
división de su tiempo
empresarial el empresario dedicación que asume
entre actividades
tiene y asume HOGXHxRFRQUHODFLyQD
productivas y
con relación a su VXHPSUHVD
DGPLQLVWUDWLYDV
HPSUHVD
Son las diferentes Mide cambio en la ,QGLFDORVGLIHUHQWHV

formas de estructura del empleo, estratos de empleo en
relaciones de SRUHM(OSDVRGH ODHPSUHVDH[LVWHQFLD
Estructura del trabajo que empleados tempo- 1GHWUDEDMDGRUHV

empleo se dan en la UDOHVDSHUPDQHQWHV permanentes y
HPSUHVD6H Considera, además, el WHPSRUDOHVFDOLÀFDGRV
incluye el trabajo crecimiento y sosten- \QRFDOLÀFDGRV\HO
IHPHQLQR LPLHQWRGHOHPSOHR HPSOHRIHPHQLQR
47
Gerencia de Compras
Comprende empresas
Son las formas
Sirve para medir los que llevan cuentas o
o sistemas
cambios producidos no, hacen presupuesto
adoptados por
en las formas de la de caja, trabajan
la empresa para
Sistemas gestión contable, con bancos y los
OOHYDUVXVFXHQWDV
contables e igualmente los tQGLFHVÀQDQFLHURV
,QFOX\HUHVXOWDGRV
cambios en los índices VDOLGRVGHOEDODQFH
ÀQDQFLHURV
ÀQDQFLHURVPiV liquidez, rentabilidad,
medidos por
FRPXQHV endeudamiento,
tQGLFHV
VROYHQFLD
Son los sistemas Considera la división

Sirve para medir los
o formas que del trabajo al interior
cambios producidos
Sistemas de adoptan las de la empresa, la
en los sistemas o
producción y empresas para existencia de planes de
formas de organizar
mercado organizar su producción y ventas, el
la producción y las
producción y sus costeo de productos y la
YHQWDV
YHQWDV HYDOXDFLyQGHORVSODQHV
Comprende las formas

Son las formas que el empresario
a través de Este indicador nos utiliza para seguir
las cuales el medirá los cambios el comportamiento
Evaluación de empresario hace producidos en las de los costos,

gestión el seguimiento formas de evaluación ventas, indicadores
y control de la de la gestión ÀQDQFLHURVÁXMRGH
marcha de la HPSUHVDULDO caja, indicadores
HPSUHVD de producción, de
PHUFDGR\RWURV
6LUYHSDUDGHÀQLU
cambios en la
problemática
Comprende todo el
empresarial y si
Es el problema ámbito empresarial y
aquel problema
más importante, el juicio del empresario
considerado como
Problemática que a juicio del para evaluar su
el más importante
empresarial empresario, problema más
KDVLGRUHVXHOWR'H
enfrenta su em- LPSRUWDQWH
igual manera evalúa
SUHVD
la evolución de los
tipos de problemas
VHxDODGRVFRPRORV
PiVLPSRUWDQWHV
48
Considera la
Son las relaciones
participación o
de articulación, Evalúa los cambios
expectativa del
cooperación o producidos en el
empresario para
complementa- empresario respecto a
participar en
$UWLFXODFLyQ riedad que el su actitud e iniciativa
cualquier tipo de
empresarial empresario o su para organizarse más
organización, sea
empresa ha esta- allá de su empresa, con
productiva, asociativa,
blecido con otras, otras empresas o en el
de acceso a insumos,
del mismo rubro PDUFRGHOVHFWRU0<3(
de comercialización,
RGHRWURVUXEURV
FUpGLWRHWF
Sirve para medir los Comprende el monto
Son las deudas,
cambios en la situación total de las deudas, el
derivadas de
de las deudas de monto de los pagos
préstamos,
la empresa y de su mensuales, el tiempo
que la empresa
mejora, o no, de su que falta para la
Deudas está pagando
FDSDFLGDGÀQDQFLHUD cancelación total y los
actualmente, y si
(VWHLQGLFDGRUYHULÀFD montos de los retrasos
los pagos están
y cruza información RPRUDGHOPRPHQWR
en retardo o
sobre los índices
PRUD
ÀQDQFLHURV
,1',&$'25(6'(&26726 Los indicadores de costos, están estrictamente

UHODFLRQDGRVFRQORVFRVWRVDVRFLDGRVDSURGXFFLyQ\YHQWDV6HFODVLÀFDQ
GHODVLJXLHQWHPDQHUD
&RVWRVWRWDOHV
&RVWRVSRU]RQDJHRJUiÀFD
&RVWRVSRUYHQGHGRU6LUYHQWDPELpQSDUDHYDOXDFLyQGHO
GHVHPSHxRGHOWUDEDMDGRU
&RVWRVSRUWLSRGHFOLHQWH*HQHUDOPHQWHORVFRVWRVDXPHQ-
tan si el comprador es corporativo en la presentación del
SURGXFWRSHURGLVPLQX\HQGHELGRDOYROXPHQGHYHQWD
&RVWRVSRUVHJPHQWRGHPHUFDGR
&RVWRVSRUWDPDxRGHSHGLGR5HODFLRQDGRFRQHOtWHP
&RVWRSRUWHUULWRULRGHYHQWDV
&RVWRVSRULQWHUPHGLDULR
&DPELRSRUFHQWXDOHQFRVWRV(VWHLQGLFDGRUHVFODYHSDUD
GHWHUPLQDUODYLDELOLGDGGHODHPSUHVDHQHOODUJRSOD]R
,1',&$'25(6 '( ,03$&72 Se relaciona con el impacto que tienen

ORV FRVWRV \ ORV EHQHÀFLRV FRQ HO LQFUHPHQWR R GHFUHPHQWR GH OD
rentabilidad, se mide en términos de respuesta a las actividades realizadas
\ HQ OD HMHFXFLyQ JHQHUDO GH OD RUJDQL]DFLyQ &RQVLVWHQ EiVLFDPHQWH
HQORVFDPELRV\RPRGLÀFDFLRQHVTXHHVWDVDFWLYLGDGHVJHQHUDQ\R
WUDQVÀHUHQ D RWURV GHSDUWDPHQWRV FDUJRV R D ODV HPSUHVDV IUHQWH DO
PHUFDGR6HJ~Q3LQHGDORVHIHFWRVSXHGHQVHU
49
Gerencia de Compras
,1',&$'25(6&8$/,7$7,9262%/$1'26
1. 1R WUDGXFLEOHV HQ WpUPLQRV HFRQyPLFRV FRPR OD
VDWLVIDFFLyQGHOFOLHQWH
2. 1RDSRUWDQDODPHGLFLyQGHOtQGLFHGHUHQWDELOLGDG
3. &DUHFHQGHFRPSUREDFLyQHQFLIUDV
4. 1RVRQIiFLOHVGHPHGLU
5. 3RUORJHQHUDOFDUHFHQGHFUHGLELOLGDGSDUDORVGLUHFWLYRV
6. 1RVRQREMHWLYRV
7. (MHPSORV PRWLYDFLyQ FRODERUDFLyQ VDWLVIDFFLyQ GH
IXQFLRQDULRV
,1',&$'25(6&8$17,7$7,9262'8526
7UDGXFLEOHVDYDORUHV\WpUPLQRVHFRQyPLFRV
)DFLOLWDQHOtQGLFHGHUHQWDELOLGDG\HOUHWRUQRGHEHQHÀFLRV
&RPSUREDFLyQHQFLIUDVGHORVORJURVDOFDQ]DGRV
)iFLOHVGHPHGLU
)iFLOHVGHWUDGXFLUDYDORUHVHFRQyPLFRV
2EMHWLYRV
+DELWXDOHVHQORVGDWRVGHODVHPSUHVDV
$OWDPHQWHFUHtEOHVSDUDODGLUHFFLyQ
(MHPSORV9RO~PHQHVGHFRPSUDV1RGHSURYHHGRUHV1RGHHUURUHV9VDFLHUWRV
&DQWLGDGGHTXHMDVHQXQSHUtRGRGHWLHPSR
3DUDODPHGLFLyQFXDQWLWDWLYDGHOLPSDFWRVHGHEHWHQHUHQFXHQWD
&iOFXORGHFRVWRVYHUFDStWXORGHFRVWRV\SUHVXSXHVWRV
&iOFXORGHEHQHÀFLRV6HUHÀHUHDOLQFUHPHQWRGHORVQLYHOHVGH
XWLOLGDG(VXQDXQLGDGGHPHGLGDTXHLGHQWLÀFDORVHIHFWRVFRQ-
FUHWRV\SDOSDEOHVHQODRUJDQL]DFLyQHQXQSHUtRGRGHWLHPSR
En ambos casos se miden los efectos o impactos reales en la organización,

HQSHUtRGRVGHWLHPSRHVWDEOHFLGRVRSUHGHWHUPLQDGRV\VHH[SUHVDQFRPR
&DQWLGDG1RGHFRPSUDV
ÌQGLFHVGHFDOLGDG1RGHTXHMDV\UHFODPRV
3OD]RVWLHPSRVGHHQWUHJD
7LHPSRVGHUHVSXHVWD
(IHFWLYR0DWHULDOHVHPSOHDGRVµ
,1',&$'25(6'(352'8&7,9,'$'(VODUHODFLyQGHORSURGXFLGRHQ
IXQFLyQGHODHÀFDFLD\ORVUHFXUVRVFRQVXPLGRVSDUDODSURGXFFLyQGH
ORVPLVPRVHQIXQFLyQGHODHÀFLHQFLD
50
'HVHPSHxRDOFDQ]DGR IHÀFDFLD
5HFXUVRVFRQVXPLGRV IHÀFLHQFLD
'(6(03(f2$/&$1=$'2
8QLGDGHVSURGXFLGDV 9HQWDV
Horas – hombre por lote Horas – vendedor
5(&85626&21680,'26
,1',&$'25(6 &8$17,7$7,926 Comúnmente se conocen como

LQGLFDGRUHVÀQDQFLHURV\VHUHÀHUHQDORVPRYLPLHQWRVHFRQyPLFRVTXH
UHDOL]DODRUJDQL]DFLyQ7DPELpQVHSXHGHQHVWDEOHFHUFRQHOUHVXOWDGR
de las relaciones de ingresos menos gastos, determinan la rentabilidad
GHOQHJRFLR6HSXHGHQLGHQWLÀFDUODVVLJXLHQWHV
8WLOLGDGHVWRWDOHV
8WLOLGDGHVSRUSURGXFWRROtQHDGHSURGXFWR
8WLOLGDGHVSRU]RQDJHRJUiÀFD
8WLOLGDGHVSRUYHQGHGRU
Utilidades por tipo de cliente
8WLOLGDGHVSRUVHJPHQWRGHPHUFDGR
8WLOLGDGHVSRUWDPDxRGHSHGLGR
8WLOLGDGHVSRUWHUULWRULRGHYHQWDV
8WLOLGDGHVSRULQWHUPHGLDULR
&DPELRSRUFHQWXDOHQODVXWLOLGDGHV
(OFiOFXORGHOD5(17$%,/,'$'HVXQRGHORVIDFWRUHVPiVLPSRUWDQWHVGHQWURGH
ORVLQGLFDGRUHVÀQDQFLHURV6HUHÀHUHDODUHODFLyQGLUHFWD&26726\%(1(),&,2
DVtFRPRDOLPSDFWRHFRQyPLFRVREUHHO5(72512'(/$,19(56,Ð152,(Q
&XDQWRDODQiOLVLVUHDO&2672%(1(),&,2VHHVWDEOHFHGHODVLJXLHQWHPDQHUD\
UHVXOWDPX\~WLOHQHOSURFHVRGHODWRPDGHGHFLVLRQHV
727$/%(1(),&,2²727$/&26726 %(1(),&,21(72
%(1(),&,21(72
52, X 100
COSTOS
,1',&$'25(6 &8$/,7$7,926 Llamados también indicadores

DGPLQLVWUDWLYRV\RGHJHVWLyQDGPLQLVWUDWLYD'HQWURGHHVWHJUXSRVH
51
Gerencia de Compras
SXHGHQXELFDUFLQFRWLSRVRFODVHVTXHDVXYH]EXVFDQFDGDXQR
HQVXiUHDLQIRUPDFLyQUHODWLYDDVXPHGLFLyQHVSHFtÀFDSRUPHGLRGHO
SODQWHDPLHQWRGHYDULDEOHVGHPHGLFLyQRLQGLFDGRUHVFRUUHODFLRQDGRV
%DViQGRQRV HQ ORV SODQWHDPLHQWRV JHQHUDOHV TXH VREUH HYDOXDFLyQ
RUJDQL]DFLRQDOFXDOLWDWLYDUHDOL]D3LQHGD2S&LWVHSXHGHQWRPDU
FRPRLQGLFDGRUHVFXDOLWDWLYRVORVVLJXLHQWHV
1. ,1',&$'25(6 '( ',$*1Ð67,&2 6H UHÀHUH D OD UHODFLyQ GH ORV

REMHWLYRV SURSXHVWRV \ VX GHVHPSHxR HQ XQ SHUtRGR GH WLHPSR
GHWHUPLQDGR
2. ,1',&$'25(6 )250$7,926 $QDOL]D HO GHVDUUROOR GHO SURFHVR VX
DYDQFH\SURJUHVRHQHOFXPSOLPLHQWRGHODVPHWDV
3. ,1',&$'25(6 680$7,926 %DVDGR HQ ORV UHVXOWDGRV ÀQDOHV
UHODFLRQDGRVRQRFRQORVREMHWLYRVSURSXHVWRV
4. ,1',&$'25(6 '( 75$16)(5(1&,$ (VWDEOHFH HO JUDGR HQ TXH
los actores se relacionan con el proceso y ponen en práctica
FRQRFLPLHQWRVDGLFLRQDOHV
5. ,1',&$'25(6 '( ,03$&72 &RPR VH UHODFLRQD GH IRUPD PiV
DPSOLD PiV DGHODQWH HQ HVWH PLVPR FDStWXOR HVWRV LGHQWLÀFDQ ORV
factores de choque entre departamentos y/o con el mercado y sus
FRQVHFXHQFLDVSDUDODRUJDQL]DFLyQ
,1',&$'25(6 '( 0$5.(7,* Están asociados directamente con los

factores de relación de la empresa y la respuesta del mercado hacia sus
SURGXFWRV6HSUHVHQWDQGRVJUDQGHVJUXSRVGHLQGLFDGRUHVDVDEHU
DGDSWDGRGH3LQHGD2S&LW
&ULWHULRVGHYHQWD
9HQWDVWRWDOHV&DQWLGDGWRWDOGHLQJUHVRVSHUFLELGRVSRUODYHQWDGH
SURGXFWRV
9HQWDVSRUOtQHDGHSURGXFWR&DQWLGDGWRWDOGHYHQWDVSRUSURGXFWR
ROtQHDVGHSURGXFWRV
9HQWDVSRU]RQDJHRJUiÀFD&DQWLGDGWRWDOGHYHQWDVVHJ~QHOOXJDU
Dependiendo de la magnitud de la empresa, se pueden obtener da-
WRVGHYHQWDVHQSDtVHVUHJLRQHVORFDOLGDGHVRWLHQGDV
9HQWDVSRUYHQGHGRU(VWHFULWHULRVLUYHDGHPiVSDUDKDFHUODHYDOX-
DFLyQGHOSHUVRQDOGHYHQWDV
9HQWDVSRUWLSRGHFOLHQWH'HWHUPLQDUVLHOFRPSUDGRUHVFRUSRUD-
WLYRFRQVXPLGRUÀQDOFRQVXPRGHORVJRELHUQRHWF
9HQWDVSRUVHJPHQWRGHOPHUFDGR(VLPSRUWDQWHFRQHVWHLQGLFDGRU
tener claros los criterios de segmentación, como sexo, edad, edu-
FDFLyQRHVFRODULGDG\QLYHOGHLQJUHVRV
9HQWDVSRUWDPDxRGHOSHGLGR(VWHLQGLFDGRUVLUYHPXFKRSDUDGH-
terminar los tipos de compradores más importantes y los nichos de
PHUFDGR*UDFLDVDHVWHLQGLFDGRUVHSXHGHQGHWHUPLQDUODVSROtWLFDV
52
GHSUHIHUHQFLDVFOLHQWHVHVSHFLDOHVSURPRFLRQHVGHVFXHQWRVDWHQ-
FLyQSHUVRQDOL]DGDHWF
9HQWDV SRU LQWHUPHGLDULR (VWH LQGLFDGRU QRV VLUYH SDUD GHWHUPLQDU
con quienes debemos hacer alianzas y los tipos de intermediarios
TXHVHDMXVWDQDORVSURGXFWRVGHODHPSUHVDDOPDFHQHVGHUHWDO
JUDQGHVGLVWULEXLGRUHVYHQWDVDWUDYpVGHIDPLOLDVHWF
3DUWLFLSDFLyQGHOPHUFDGRPDUNHWVKDUH'HWHUPLQDODSRVLFLyQUHOD-
WLYDGHODHPSUHVDIUHQWHDVXVFRPSHWLGRUHV
&DPELRSRUFHQWXDOHQODVYHQWDV'HWHUPLQDVLODHPSUHVDDXPHQWDR
GLVPLQX\HVXYROXPHQGHQHJRFLR
&ULWHULRVGHVDWLVIDFFLyQGHORVFOLHQWHV
&DQWLGDG FRPSUDGD &DQWLGDG FRQVXPLGD GH SURGXFWR SRU FDGD FOL-
HQWHRXVXDULR
*UDGRGHOHDOWDGDODPDUFD'HWHUPLQDUVLHOFRPSUDGRUHVIUHFXHQWH
\KDELWXDORVLHVRFDVLRQDO
ÌQGLFHV GH UHSHWLFLyQ GH FRPSUD 'HWHUPLQDU FRQ TXp IUHFXHQFLD HO
FRPSUDGRUQHFHVLWDFRPSUD\XWLOL]DHOSURGXFWR
&DOLGDG SHUFLELGD 'HWHUPLQDU OD QRFLyQ GH FDOLGDG GHO SURGXFWR \
WDPELpQODLPDJHQGHODHPSUHVDVLHVHOFDVR
,PDJHQGHPDUFD$FHSWDGDRQRDFHSWDGDFRQRFLGDRGHVFRQRFLGDHWF
1~PHUR GH TXHMDV \ UHFODPRV (VWH LQGLFDGRU VH XWLOL]D PXFKR SDUD
GHWHUPLQDUODFDSDFLGDGGHVHUYLFLRDOFOLHQWHGHODHPSUHVD
¢&yPRVHFRQIRUPDQORVLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQHQFRPSUDV"
Para darle una estructura coherente a cada indicador, es necesario determinar los
principales elementos del mismo, de manera que sea entendible por los diferen-
WHVXVXDULRV\DQDOLVWDV
1RPEUH3DUDVXIiFLOLGHQWLÀFDFLyQ\GLIHUHQFLDFLyQ
)RUPDGHFiOFXOR)yUPXODPDWHPiWLFDSDUDLQGLFDGRUHVFXDQWLWDWLYRV
8QLGDGHV0DQHUDGHH[SUHVDUHOYDORUGHOLQGLFDGRU
*ORVDULR'HÀQLFLyQGHODVYDULDEOHVSURSLDVGHOLQGLFDGRU
3.6 Modelos de indicadores de gestión de compras
6H SXHGH KDEODU GH GRV IRUPDV GH HVWDEOHFHU ORV LQGLFDGRUHV PiV HIHFWLYRV
SDUDODPHGLFLyQGHODHÀFLHQFLD²HÀFDFLDGHODgestión de compras/DSULPHUD
hace alusión a la confrontación con algún patrón, de manera tal que tenga algún
VLJQLÀFDGRHOGDWRREWHQLGR\ODVHJXQGDDODUHODFLyQFXDQWLWDWLYDOOHYDGDDFDER
DWUDYpVGHODUHODFLyQGHXQRVGDWRVVREUHRWURVTXHDOÀQDOPDUFDQODHIHFWLYLGDG
de esta área de la empresa, dentro del primer grupo tenemos los siguientes carac-
WHUHV\ODVWDEODVVXJHULGDVHQORVPRGHORV\\ODVHJXQGDVHUHÀHUHDOPRGHOR
UHODFLRQDGRPiVDGHODQWH/RVFDUDFWHUHVPiVUHOHYDQWHVVRQORVVLJXLHQWHV
53
Gerencia de Compras
LDVPHWDVHVWDEOHFLGDV
(OFRPSRUWDPLHQWRKLVWyULFRGHOLQGLFDGRUSDUDHVWDEOHFHUWHQGHQFLDV
\DVHDDODO]DRDODEDMD
El mejor valor logrado para dicho indicador, ya sea dentro de la misma
HPSUHVDRH[WHUQDPHQWH
El valor del mismo indicador con respecto al sector al que pertenezca la
RUJDQL]DFLyQ
Dentro de los factores primordiales a priori que se deben establecer, relacionados

FRQODFRQIRUPDFLyQGHORVLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQHQFRPSUDVHVWiQORVVLJXLHQWHV
1RPEUH,GHQWLÀFDFLyQGHOLQGLFDGRU
2EMHWLYR4XpVHEXVFDFRQGLFKRLQGLFDGRU
$WULEXWR4XpORFDUDFWHUL]D
(VFDOD&yPRVHYDDPHGLU
8QLGDGGHEDVH'HVGHFXiQGRVHYDDPHGLU
1LYHOGHPHGLFLyQ&XiQWRVHGHVHDDOFDQ]DU
ÉUHDVUHODFLRQDGDV
+RUL]RQWH3HUtRGR
)HFKDLQLFLDFLyQ
)HFKDWHUPLQDFLyQ
5HVSRQVDEOH
Los modelos de indicadores, de ninguna manera pueden ser tomados como

SDUiPHWURV UtJLGRV H LQÁH[LEOHV SRU HO FRQWUDULR VRQ DOWDPHQWH ÁH[LEOHV \
JHQHURVRV SDUD DMXVWDUVH D ODV QHFHVLGDGHV HVSHFtÀFDV \R JHQHUDOHV GH ODV
RUJDQL]DFLRQHV$FRQWLQXDFLyQVHUHODFLRQDQDOJXQRVmodelos de indicadores de
gestiónEDVDGRVHQORVSODQWHDPLHQWRVGH7RUUHV\*RQ]iOH]2S&LWVHVXJLHUH
realizar las adaptaciones del caso según los requerimientos del departamento de
comprasGHFDGDHPSUHVD
3.6.1 Indicadores para medir el departamento de compras en la empresa
El siguiente modelo de indicadores es establecido por Maneen1, establece que la

UHIHUHQFLDGDDTXtVHUtDHIHFWLYDGHHVWDEOHFHULQGLFDGRUHVGHGLFKDJHVWLyQ´/RV
principales LQGLFDGRUHVGHOGHSDUWDPHQWRGHFRPSUDVVRQ
9DORUGHFRPSUDVWRWDOHVYHQWDVWRWDOHVFRPSDUDGDVFRQHODxRDQWHULRU
7RWDOGHFRPSUDVQ~PHURGHFRPSUDV
3RUFHQWDMHGHFRPSUDVUHFKD]DGDV
3RUFHQWDMHGHSDUDOL]DFLyQGHODSURGXFFLyQSRUIDOWDGHPDWHULDSULPD
,QYHQWDULRYHQWDV
&RVWRSURPHGLRGHRUGHQGHFRPSUD
7LHPSRSURPHGLRGHHQWUHJDGHSHGLGRV
1~PHURGHRUGHQSRUPHVHQFRPSDUDFLyQFRQHODxRDQWHULRUH
1
$GDSWDGRGH3LQHGD2S&LW
54
PLANTILLA No.1
02'(/2)2508/$&,Ð1*(1(5$/'(,1',&$'25(6
,'(17,),&$&,Ð1
1.1 1RPEUHGHODDFWLYLGDGBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB'HSHQGHQFLDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
5HVSRQVDEOHBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB'LUHFFLyQHOHFWUyQLFDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
7HOpIRQRBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBÉUHD6RSRUWHBBBBBBBBBBB&ODVLÀFDFLyQGHOSUR\HFWRBBBBBBBBBBBBBBBBBB
Forma de
9DULDEOH
2EMHWLYRD Nombre del calcular / (VWDGR Frecuencia Fuentes de Responsable
crítica a Meta
DOFDQ]DU indicador present- actual de medición información de medición
controlar
ación

55
Gerencia de Compras
PLANTILLA No. 2
02'(/20(025,$6Ì17(6,6'(,1',&$'25(6
DE GESTIÓN DE COMPRAS
'HSHQGHQFLDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB)HFKDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
5HVSRQVDEOHBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB&RUUHRHOHFWUyQLFRBBBBBBBBBBBBBB
6XSHULRUDFDUJRBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
'HVFULSFLyQGHOGHVDUUROORGHO,1',&$'25BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
/RJURVSRUREMHWLYRHVSHFtÀFR
2%-(7,926(63(&Ì),&26 LOGROS

7RWDOGHLQGLFDGRUHVLGHQWLÀFDGRVBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
/,67$'2'(3$57,&,3$17(6
CORREO
NOMBRE CARGO PROYECTO
ELECTRÓNICO
6XJHUHQFLDV\FRPHQWDULRVBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
56
3.7 Indicadores de gestión en la cadena de suministros

Dentro del contexto general de la cadena de suministro, la calidad de la red de
abastecimiento cobra vital importancia, es por esta razón que la competencia y la
velocidad de la misma hace la diferencia entre una con calidad efectiva y la otra
FRQPDUFDGRVGpÀFLWVGHUHVSXHVWD)XKUHQVXDUWtFXORLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQ
logística, requerimientos y métodos de medición, colgado en la red en el 2008
ZZZERUHDOWHFKZRUGSUHVVFRPDÀUPD´$XQTXHH[LVWDQHPSUHVDVTXHIDOODQDO
medir sus indicadores logísticos no podrán estar seguros cuál es la razón por la
FXDOHOORVSLHUGHQRJDQDQUHVSHFWRDVXVFRPSHWLGRUHV
Desde esa imposibilidad de comparación objetiva con otras empresas o con los
promedios de las industrias o con las expectativas de sus clientes, están intentan-
GRFRQWURODUORVVLQWHQHUODVFLIUDVDFRPSDUDU3XHGHQQRHVWDUVHJXURVGHTXH
sus bien intencionadas inversiones en equipos, formación, sistemas y métodos de
WUDEDMRVHUiQSURYHFKRVDVµ
(OPLVPRDUWtFXORFLWDGRDQWHULRUPHQWHFRQWLQ~D´7UDGLFLRQDOPHQWHODJHVWLyQ
ÀQDQFLHUD KD VLGR OD SULPHUD PHGLGD GH p[LWR HQ PXFKDV HPSUHVDV /RV VLVWH-
PDVGHSODQLÀFDFLyQHLQIRUPDFLyQÀQDQFLHUDKDQVLGRGHVDUUROODGRVSDUDPHGLU
EiVLFDPHQWH OD JHVWLyQ GH XQD IRUPD UHJXODU PHQVXDO WULPHVWUDO \ DQXDO +R\
las empresas necesitan establecer sistemas operativos de gestión de la medición
para alcanzar la dirección efectiva de las operaciones del negocio y alcanzar los
REMHWLYRVGHQHJRFLR\ÀQDQFLHURV/RVVLVWHPDVFRQYHQFLRQDOHVGHLQIRUPDFLyQ
ÀQDQFLHURVQRJHQHUDQWRGDODLQIRUPDFLyQUHTXHULGDVREUHODJHVWLyQORJtVWLFD
Para ser efectiva, las mediciones de los procesos logísticos a lo largo de la gestión
integrada de la cadena de suministro, tendrían que estar dentro de un sistema
coherente o en un marco para poder proveer consistencia, coherencia y compati-
ELOLGDG'HORFRQWUDULRSXHGHDVXPLUVHTXHODPHGLFLyQGHXQDWULEXWRHQXQ
SURFHVRGHHOHFFLyQDOD]DUQRVGDUtDXQLQGLFDGRUYiOLGRGHJHVWLyQ$GLFLRQDO-
mente, cada medición podría tener una relación con los objetivos de la empresa,
lo que evidentemente puede variar en el tiempo y de empresa a empresa, y po-
dría ser parte del ciclo de control del proceso por el que se va a poner en marcha
ODPHGLFLyQGHODJHVWLyQORJtVWLFDµ
Por tal razón, y con relación a los indicadores de gestión, se presenta una nueva
opción para ser tomada en cuenta e implementada por las diferentes organizacio-
nes que están en busca de altos estándares de calidad en la intervención de todo
lo relacionado con la cadena de suministros, de tal modo que una buena práctica
operativa llevará a las organizaciones a establecer las gestiones más acertados
SDUDFDGDFDVR/DVQHJRFLDFLRQHVHQWUHODVRUJDQL]DFLRQHVGHEHQLQIRUPDUODH[-
istencia de dichos indicadores, para ser compartidos como unidades de medición
común, según lo recomendado por Fuhr2, “Los indicadores de gestión de logística
2
)XKU 5REHUWR ,QGLFDGRUHV GH JHVWLyQ ORJtVWLFD UHTXHULPLHQWRV \ PpWRGRV GH
PHGLFLyQZZZERUHDOWHFKZRUGSUHVVFRP
57
Gerencia de Compras
\HVWiQGDUHVSXHGHQVHULQFRUSRUDGRVHQORVFRQWUDWRVFRPRFRPSURPLVRVSRU
ambas partes, para asegurar que la gestión integral de la cadena de suministro
HVWiEDMRFRQWUROµ
De control podrían ser implementados para alcanzar un control total funcional del
SURFHVR/RVLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQSXHGHQSURYHHUODLQIRUPDFLyQTXHOHVUH-
quiere la dirección de la empresa para así de esta manera Roberto Fuhr, continua
HQVXSODQWHDPLHQWRH[SUHVDQGR´/DPHGLFLyQGHFXDOTXLHULQGLFDGRUORJtVWLFR
puede ser compleja debido a las interdependencias de las actividades a lo largo
GHODJHVWLyQLQWHJUDGDGHDSURYLVLRQDPLHQWR\FRQODHPSUHVD
Sin embargo un indicador individual de gestión de una empresa podría derivar

desde los objetivos generales de negocio de la misma y podría mostrar que las
PHMRUDVHQORJtVWLFDFRQWULEX\HQDHVWRVREMHWLYRV(QODSUDFWLFDHOREMHWLYRGH
JHVWLyQHVDPHQXGRGHÀQLGRQRFRPRXQYDORULQGLYLGXDOSHURVLFRPRXQUDQJR
entre los que se debe de encontrar dicho valor de medida a lo largo de la gestión
LQWHJUDGDGHDSURYLVLRQDPLHQWR\FRQODHPSUHVD6LQHPEDUJRXQLQGLFDGRULQ-
dividual de gestión de una empresa podría derivar desde los objetivos generales
de negocio de la misma y podría mostrar que las mejoras en logística contribuyen
DHVWRVREMHWLYRV(QODSUDFWLFDHOREMHWLYRGHJHVWLyQHVDPHQXGRGHÀQLGRQR
como un valor individual pero si como un rango entre los que se debe de en-
FRQWUDU GLFKR YDORU GH PHGLGD $GHPiV HQ FRQGLFLRQHV FRQWUDFWXDOHV SRGUtDQ
ser consideradas como indicadores de gestión y estos podrían ser considerados
FRPRUHTXHULPLHQWRVHQHOHQWRUQRGHOQHJRFLR
La medición puede también ser medida en diferentes alternativas y a diferentes

QLYHOHV FRQ OD MHUDUTXtD GH OD FDGHQD GH DSURYLVLRQDPLHQWR GH OD HPSUHVD 1R
obstante un indicador de gestión es una parte de un “ciclo de control” y todos
ORVHOHPHQWRVGHOFLFORVHHOLPLQHQWHUJLYHUVDFLRQHV(VQHFHVDULDXQDVHOHFFLyQ
cuidadosa de los posibles indicadores de gestión posibles junto con una clara e
LQHTXLYRFDEOHGHÀQLFLyQGHORVPLVPRV(QRUGHQDHVWDEOHFHUORVLQGLFDGRUHVGH
JHVWLyQTXHVHUiQDSURSLDGRVHQVLWXDFLRQHVHVSHFtÀFDVODFDGHQDGHDSURYLV-
ionamiento) logística puede romperse hacia abajo en un número secuencial de
procesos de transformación, cada uno de los cuales comprenden actividades que
WUDQVIRUPDUDQHQWUDGDV\VDOLGDVµ
FIGURA No. 7 - Proceso de transformación de entradas
Proceso n-1 Proceso n Proceso n+1
Entradas Salidas
Tomado de: Proceso de Transformación de Entradas y Salidas.
58
Nohora Ligia eHredia iVveros
3.7.1 Proceso de transformación de entradas y salidas:
Con respecto a esta área relacionada con los indicadores)XKUHVWDEOHFH
“Los indicadores de gestión pueden referirse a datos que se entenderán entradas,
FRPRSURFHVRVGHWUDQVIRUPDFLyQSRUVtPLVPRV\RKDFLDVDOLGDV$OJXQRVHMHP-
SORVGHORVSURFHVRVGHGDWRVSRGUiQVHUPHGLGRVFRPR
(QWUDGDV0DWHULDOHVFDSLWDOSHUVRQDOLQIRUPDFLyQHWF
$WULEXWRVGHWUDQVIRUPDFLyQ1LYHOGHVWRFNVWLHPSRGHSURFHVR
FDQWLGDGXWLOL]DGDHWF
6DOLGDV3URGXFFLyQÀQDOL]DGDYHQWDVHQWUHJDVLQIRUPDFLyQHWF
1RWD Ciertas fases de la cadena de aprovisionamiento son transacciones de ne-

JRFLReVWDVSRGUtDQWDPELpQVHUFRQVLGHUDGDVFRPRSURFHVRVGHWUDQVIRUPDFLyQ
1RWD Los indicadores de gestión y las variables desde las que se derivan pu-
HGHQVHUH[SUHVDGRVHQWpUPLQRVItVLFRVRHQWpUPLQRVÀQDQFLHURV(VWHLQIRUPH
VHFHQWUDVREUHODVXQLGDGHVItVLFDV
)UHFXHQWHPHQWHORVLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQSXHGHQVHUH[SUHVDGRVHQWpUPLQRVGH
,QGLFDGRUHVGH(QWUDGDV
(ÀFLHQFLDHVHOUDWLRHQWUHODQRUPDGHHQWUDGD\ODHQWUDGDUHDORXWLOL]DFLyQ
HVHOUDWLRHQWUHODHQWUDGDUHDO\ODQRUPDGHHQWUDGDLQYHUVRGHHÀFLHQFLD
,QGLFDGRUHVUHODWLYRVDSURFHVRV
3URGXFWLYLGDGHVHOUDWLRHQWUHODVDOLGDUHDO\ODHQWUDGDUHDO
Flexibilidad, es el indicador basado en el tiempo de la tasa de cambio
GHODVDOLGD
Tiempo de reacción, es el tiempo entre la iniciación de un proceso y
VXÀQDOL]DFLyQHVXQLQGLFDGRUEDVDGRHQHOWLHPSRGHODYHORFLGDGGH
UHVSXHVWD
1LYHOGHVWRFNVHVHOLQGLFDGRUEDVDGRHQODFDQWLGDGGHVWRFNHQHO
VLVWHPDURWDFLyQGHVWRFNVHVHOUDWLREDVDGRVREUHODWDVDDODTXHHO
VWRFNHVFRQVXPLGR
,QGLFDGRUHVGH6DOLGDV
(ÀFDFLDHVHOUDWLRHQWUHODVDOLGDUHDO\ODVDOLGDQRUPDO
)LDELOLGDGtGHPDQWHULRU
1LYHOGHVHUYLFLRtGHPDQWHULRU
1RWD/RQRUPDOSXHGHVHUHOPi[LPRRHOYDORUSODQLÀFDGRGHDFXHUGRFRQHO
FRQWH[WR
En una empresa o en una cadena de aprovisionamiento la jerarquización de obje-
tivos existirá, por lo que la situación de la logística puede ser representada como
HQODÀJXUD
59
Gerencia de Compras
FIGURA No. 8 - Situación general de la logística en una empresa
Los productos En la cantidad En el momento Al coste optimo

correctos correcta
Flexibilidad de Fiabilidad en la Tiempo

suministro entrega Entrega tiempo Nivel de stock
de reacción
Tomado de Fuhr (Op. Cit).
'HHVWDPDQHUDWRPDQGRFRPRUHIHUHQFLDHODUWtFXORGH)XKUGRQGHHV-

WDEOHFH TXHµ /DV HPSUHVDV LQGLYLGXDOHV SRGUtDQ GHWHUPLQDU FXiO HV OD SULRULGDG
DSURSLDGDDVXVHQWRUQRVGHQHJRFLRV3RGUtDQWDPELpQGHWHUPLQDUORVLQGLFDGRUHV
GHJHVWLyQTXHGHEHQGHVHUXVDGRVHQFDGDXQRGHORVQLYHOHVGHODRUJDQL]DFLyQ
(VWUDWpJLFR
3ROtWLFRWiFWLFR
3ODQLÀFDFLyQ\QLYHOGHFRQWURO
(MHFXWLYRRQLYHORSHUDFLRQDO
FIGURA No. 9 - Niveles de control en una organización
Nivel Estratégico
Nivel Político/Táctico
Nivel Planificación/Control
Nivel Operacional
Niveles de Control de una Organización .Tomado de Fuhr. (Op. Cit)
7RPDQGRFRPREDVHODJUiÀFDDQWHULRUHO)XKUDÀUPD´(QWUHHVWRVQLYHOHVH[LVWH
XQDUHODFLyQGHFRQWURO´KDFLDDEDMRµ\GHLQIRUPDFLyQUHSRUWDGD´KDFLDDUULEDµ
Los niveles altos en la organización son los que indican los objetivos para los
QLYHOHVLQIHULRUHVHVWUXFWXUDYHUWLFDO3DUDFDGDQLYHOXQFRQMXQWRGHLQGLFDGRUHV
de gestión es aplicable para cada uno de los niveles de funciones en el ciclo de
FRQWURO/DJHVWLyQHVWiQGDUGHFDGDFLFORGHFRQWUROVHGHULYDGHVGHORVREMHWLYRV
TXHKDQVLGRLQGLFDGRVHQORVQLYHOHVVXSHULRUHVµ
60
Como parte fundamental de la innovadora posición de Fuhr, citado anteriormente,

VHSXHGHLGHQWLÀFDUFRQFODULGDGTXH´(QODGLUHFFLyQ\FRQWUROGHODFDGHQDGH
DSURYLVLRQDPLHQWR\WDPELpQHQHOÁXMRLQWHUQRGHSURGXFWRVODFRPXQLFDFLyQ
sobre los indicadores de gestión será responsabilidad de la dirección en cada uno
GHORVQLYHOHVHQXQDRUJDQL]DFLyQTXHSRGUtDOOHYDUHÀFDFLD\HÀFLHQFLDDWUDYpV
del uso de sistemas de información automatizados o por otros sistemas efectivos
GHFRPXQLFDFLyQµ
&ODVLÀFDFLyQGHORVLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQHQODFDGHQD
de suministros (GCS)
3.7.2.1 Relacionados con el tiempo general de reacción
Uno de los factores de medición de los indicadores de gestión, como componente

de la cadena de abastecimiento, es el relacionado con el factor tiempo y la reac-
ción y/o capacidad de respuesta de los diferentes eslabones de la cadena, ya que
HQHVWHHOHPHQWRUHSRVDODIXWXUDHYDOXDFLyQGHFDOLGDGGHODJHVWLyQ6REUHHO
WHPD)XKU2S&LWSUHVHQWDODVLJXLHQWHLQIRUPDFLyQ´(VWRSRGUtDVHUGHÀQLGR
FRPRODGLIHUHQFLDH[SUHVDGDHQXQYDORUDEVROXWRRFRPRXQUDWLRGHOWLHPSR
WUDQVFXUULGRWLHPSRYDORUDGRHQGtDVKRUDVHWFVHJ~QVHDORDSURSLDGRHQWUH
/DQRWLÀFDFLyQGHXQDVROLFLWXGGHSHWLFLyQDOSURYHHGRU\GHODHQWUHJD
GHORVROLFLWDGRDOFOLHQWHFRPSUDGRUtQGLFHGHWLHPSRGHUHDFFLyQUHDO
(OSODQLÀFDGRtQGLFHGHWLHPSRREMHWLYRGHUHDFFLyQ
5HODFLRQDGRVFRQHOWLHPSRGHUHDFFLyQDODFRQÀUPDFLyQGHOSHGLGR
5REHUWR)XKUHQUHODFLyQFRQHVWHLQGLFDGRUDÀUPD(VXQLQGLFDGRUTXHSODQWHDOD
VHQVLELOLGDGGHOSURFHVRGHFDSWXUDGHSHGLGRVGHYHQWD/DGLIHUHQFLDH[SUHVDGD
HQYDORUDEVROXWRRFRPRXQUDWLRGHOWLHPSRWUDQVFXUULGRWLHPSRYDORUDGRHQ
GtDVKRUDVHWFVHJ~QVHDORDSURSLDGRHQWUH
/DQRWLÀFDFLyQGHXQSHGLGRDOSURYHHGRU\ODFRQÀUPDFLyQGHORVGHWDOOHV
GHOSHGLGRHVSHFLDOPHQWHODIHFKDGHHQYtRDOFRPSUDGRUDFWXDOtQGLFH
GHWLHPSRGHUHDFFLyQGHFRQÀUPDFLyQ
(OtQGLFHREMHWLYRGHWLHPSRGHUHDFFLyQGHFRQÀUPDFLyQ
3.7.2.3 Relacionados con la información
$HVWHQLYHOVHSXHGHQWUDEDMDUFXDWURFDWHJRUtDVHVSHFtÀFDVXQLGDVDODFD-
GHQDGHVXPLQLVWURV6HJ~QORDÀUPDHODXWRU)XKU
a. $VHJXUDPLHQWRGHOSURFHVRGHHQWUDGDGHSHGLGRV
Un indicador de la forma de cerrar el proceso de captura de entrada
GHSHGLGRVGHYHQWDV(OUDWLRPHGLGRVREUHXQSHUtRGRGHWLHPSR
GHÀQLGRHQWUH
61
Gerencia de Compras
El número de pedidos entrados correctamente

(O WRWDO GH Q~PHUR GH SHGLGRV UHFLELGRV HVWH UDWLR SRGUtD VHU
medido en términos de número de líneas por pedido, o número
de pedidos)
b. )LDELOLGDGGHOSODQGHYHQWDV
Un indicador de la calidad de la información de la previsión de ventas,
XQDVSHFWRGHODHVWDELOLGDGGHODGHPDQGD(OUDWLRSDUDXQJUXSRGH
SURGXFWRVGHÀQLGRVHQXQHVSHFtÀFRKRUL]RQWHGHSUHYLVLyQ\SHUtRGR
FRQXQDWROHUDQFLDGHSUHYLVLyQDFRUGDGDHQWUH
El número de artículos de previsiones de ventas cuyas ventas tienen
WROHUDQFLD
(O Q~PHUR WRWDO GH DUWtFXORV GH OD SUHYLVLyQ GH YHQWDV HVWH UDWLR
podría ser medido en términos de previsión de producto que se
PDQWLHQH HQ HO VWRFN 6.8 GHO WRWDO GH SURGXFWRV YHQGLGRV R
FXDOTXLHU RWUR QLYHO PiV DOWR GH SUHYLVLyQ GH JUXSR OD SUHYLVLyQ
SRGUtDVHUHQYDORURHQYROXPHQ
c. 7LHPSRGHUHDFFLyQDODLQIRUPDFLyQUHTXHULGDVREUHHOSHGLGRGHO
FOLHQWH
Un indicador de la sensibilidad del personal en contacto con el cliente
SULPHUDOtQHD\ODGLVSRQLELOLGDGLQWHUQDGHOHVWDGRGHODLQIRUPDFLyQ
/D GLIHUHQFLD H[SUHVDGD FRPR HQ XQD GLIHUHQFLD DEVROXWD R FRPR XQ
UDWLRGHOLQWHUYDORGHWLHPSRYDORUGHOWLHPSRHQGtDVKRUDVHWFVHJ~Q
sea lo apropiadRHQWUH
/DQRWLÀFDFLyQGHXQUHquerimiento de información por el cliente y

HOIDFLOLWDUXQDFRQWHVWDFLyQDOFOLHQWHDFWXDOWLHPSRGHUHDFFLyQD
ODLQIRUPDFLyQUHTXHULGDVREUHHOSHGLGRGHOFOLHQWH
El objetivo del tiempo de reacción a la información requerida sobre
HOSHGLGRDOFOLHQWH
d. 7LHPSRGHUHDFFLyQDODLQIRUPDFLyQGHODLQFLGHQFLD
,QGLFDGRUGHODVHQVLELOLGDGGHOSHUVRQDOHQFRQWDFWRFRQHOFOLHQWH\GHOVLVWHPD
LQWHUQRGHLQIRUPDFLyQGHUHVSXHVWDDODLQFLGHQFLD6HWHQGUiQTXHPDQWHQHU
HVWDGtVWLFDVLQGHSHQGLHQWHVSDUDODVLQFLGHQFLDVGHSURGXFFLyQ\GHGLVWULEXFLyQ
'LIHUHQFLDH[SUHVDGDHQYDORUDEVROXWRRHQUDWLRGHOLQWHUYDORGHWLHPSR
WLHPSo valorado HQGtDVKRUDVHWFVHJ~QVHDORDSURSLDGRHQWUH
El tiempo real de un incidente y de la comunicación al cliente según

losSDVRVFRUUHFWLYRVWLHPSRUHDOGHUHDFFLyQDODLQIRUPDFLyQGH
ODLQFLGHQFLD
(OREMHWLYRGHOWLHPSRGHUHDFFLyQDODLQIRUPDFLyQGHODLQFLGHQFLDµ
62
.3
7iTem
2
4 o de resp
p esta relaicon
u ado o
c nelservicio allicen
te
Un aspecto fundamental dentro de la estrategia de gestión por indicadores, en la

cadena de suministro, es el papel representativo que juega el tiempo de respu-
HVWDUHODFLRQDGRFRQODHMHFXFLyQGHRUJDQL]DFLyQ\VXUHDFFLyQDQWHHOFOLHQWH8Q
aspecto fundamental dentro de la estrategia de gestión por indicadores, en la ca-
dena de suministro, es el papel representativo que juega el tiempo de respuesta
UHODFLRQDGRFRQODHMHFXFLyQGHRUJDQL]DFLyQ\VXUHDFFLyQDQWHHOFOLHQWH(VWD
área se subdivide en otros aspectos básicos que la integran dentro del panorama
total, como el tiempo percibido por el cliente, la visión del proveedor, el factor
GHFDOLGDGODFDQWLGDGVROLFLWDGD9VODUHFLELGDHWF3DUDHQWHQGHUXQSRFRPiVOD
YLWDOUHOHYDQFLDGHHVWRVIDFWRUHVVHFLWDD)XKU\FRQpOODH[SRVLFLyQTXH
VREUHHOWHPDKDFHHQVXDUWtFXOR
$$VSHFWRVUHODFLRQDGRVFRQHOWLHPSRGHUHDFFLyQDOSHGLGR\DOHQYtR
¾7LHPSRGHUHDFFLyQGHOSHGLGRGHVGHODYLVLyQGHOSURYHHGRULQGLFDGRU

de la gestión de la entrega de salidas, incluyendo todos los aspectos
de la entrega, por ejemplo, producción, preparación de pedidos, envíos,
WUDQVSRUWH 'LIHUHQFLD H[SUHVDGD HQ YDORU DEVROXWR R HQ UDWLR GHO
LQWHUYDOR GH WLHPSR WLHPSR YDORUDGR HQ GtDV KRUDV HWF VHJ~Q VHD OR
DSURSLDGRHQWUH
La noWLÀFDFLyQ GH XQ SHGLGR DO SURYHHGRU \ OD HQWUHJD GH ORV
SURGXFWRVVROLFLWDGRVHQHOOXJDULQGLFDGRGHHQWUHJDWLHPSRUHDO
GHUHDFFLyQGHOSHGLGR
El objetivo del tiempo GHUHDFFLyQDOSHGLGR
¾7LHPSR GH FLFOR GHO SHGLGR GHVGH OD YLVLyQ GHO FOLHQWH
,QGLFDGRUGHODJHVWLyQGHODHQWUHJDGHVDOLGDVLQFOX\HQGRWRGRVORVDV-
pectos de la entrega, por ejemplo, producción, preparación de pedidos,
HQYtRVWUDQVSRUWH
'LIHUHQFLDH[SUHVDGDHQYDORUDEVROXWRRHQUDWLRGHOLQWHUYDORGHWLHPSRWLHP-

SRYDORUDGRHQGtDVKRUDVHWFVHJ~QVHDORDSURSLDGRHQWUH
La emisión de un pedido de compra por el cliente a la empresa

FRPRSURYHHGRU\HOSXQWRHQHOWLHPSRFXDQGRORVSURGXFWRV
SXHGHQHVWDUGLVSRQLEOHVSDUDVHUXVDGRSRUHOFOLHQWHWLHPSRUHDO
GHFLFORGHSHGLGR
(OREMHWLYRGHOWLHPSRGHFLFORGHSHGLGR
%$VSHFWRVUHODFLRQDGRVFRQODFDOLGDG
Las mediciones, en valores absolutos y ratios, podrían ser consideradas en térmi-
nos de número de envíos, número de líneas de pedidos, número de pedidos, o
FDQWLGDGHVUHDOHVHQWUHJDGDV
63
Gerencia de Compras
¾Calidad
,QGLFDGRUGHODHÀFDFLDGHORVSURFHVRVTXHSRGUtDQDVHJXUDUHO
VHJXLPLHQWRGHORVHVWiQGDUHVGHFDOLGDG
(OUDWLRPHGLGRVREUHXQSHUtRGRGHWLHPSRGHÀQLGRHQWUH
/DFDQWLGDGGHSURGXFWRVHQWUHJDGRVFRQIRUPHDODVHVSHFLÀFDFLRQHV
DFRUGDGDVGHFDOLGDG
El total de SURGXFWRVHQWUHJDGRV
¾Reclamos del cliente

,QGLFDGRUGHODVDWLVIDFFLyQGHOFOLHQWHFRQUHODFLyQDOVHUYLFLRDQWHVTXHDO
SURGXFWR(OUDWLRPHGLGRVREUHXQSHUtRGRGHWLHPSRGHÀQLGRHQWUH
El número de reclamos de los clientes, recibidos sobre el servicio
RIUHFLGR
La cantiGDGWRWDOGHSURGXFWRVHQWUHJDGRV
¾3UHFLVLyQGHODGRFXPHQWDFLyQGHHQYtR
,QGLFDGRU GH OD HÀFLHQFLD GH ORV SURFHGLPLHQWRV GH SUHSDUDFLyQ GH
GRFXPHQWDFLyQ(OUDWLRPHGLGRVREUHXQSHUtRGRGHWLHPSRGHÀQLGRHQWUH
La cantidad de productos que llegan al destino indicado en la
HQWUHJDFRQORVGRFXPHQWRVFRUUHFWRV
El total de prRGXFWRVSODQLÀFDGRVSDUDVHUHQWUHJDGRV
¾Condiciones de conformidad del embalaje

8QLQGLFDGRUGHODHÀFDFLDGHORVPpWRGRVGHHPEDODMH\GHODHÀFLHQFLD
GHORVSURFHGLPLHQWRVGHHPEDODMH
(OUDWLRPHGLGRVREUHXQSHUtRGRGHWLHPSRGHÀQLGRHQWUH
La cantidad de productos que llegan al destino indicado en
la entrega en conformidad con las condiciones acordadas de
HPEDODMH
El total de proGXFWRVSODQLÀFDGRVSDUDVHUHQWUHJDGRV
&$VSHFWRVUHODFLRQDGRVFRQHOWLHPSR
¾Fiabilidad de entrega a requerimientos del cliente

Un indicador de la habilidad de la empresa a cumplir las expectativas
GHOFOLHQWH\GHODHÀFDFLDGHORVSURFHVRVSODQLÀFDGRV(OUDWLRPHGLGR
VREUHXQSHUtRGRGHWLHPSRGHÀQLGRHQWUH
La cantidad de productos entregados en la fecha requerida por el
FOLHQWH
(OWRWDOGHSURGXFWRVSODQLÀFDGRVSDUDHQWUHJDU
(VWHUDWLRSRGUtDVHUPHGLGRHQWpUPLQRVGHQ~PHURGHHQYtRVQ~PHURGHOtQHDV
GH SHGLGRV Q~PHUR GH SHGLGRV R FDQWLGDGHV HQWUHJDGDV $OWHUQDWLYDPHQWH HO
YDORUUHDOSRGUtDVHUXVDGR
64
¾Fiabilidad de entrega a compromisos del proveedor

,QGLFDGRUGHODYDOLGH]GHORVSURFHVRVGHFRPSURPLVRVGHSHGLGRV(O
UDWLRPHGLGRVREUHXQSHUtRGRGHWLHPSRGHÀQLGRHQWUH
La cantidad de productos entregados en el período, según las
IHFKDVFRPSURPHWLGDVSRUHOSURYHHGRU
(OWRWDOGHSURGXFWRVSODQLÀFDGRVSDUDHQWUHJDUHQHVWHSHUtRGR
GH SHGLGRV Q~PHUR GH SHGLGRV R FDQWLGDGHV HQWUHJDGDV $OWHUQDWLYDPHQWH HO
YDORUUHDOSRGUtDVHUXVDGR
'$VSHFWRVUHODFLRQDGRVFRQODFDQWLGDG
¾$VHJXUDPLHQWRGHODVFDQWLGDGHVHQYLDGDV
,QGLFDGRUGHODKDELOLGDGGHODHPSUHVDSDUDFXPSOLUODVH[SHFWDWLYDVGHO
FOLHQWH\GHODHÀFDFLDGHORVSURFHVRVSODQLÀFDGRV(OUDWLRPHGLGRVREUH
XQSHUtRGRGHWLHPSRGHÀQLGRHQWUH
La cantidad de productos entregados que coinciden con la cantidad
VROLFLWDGDSRUHOFOLHQWH
(OWRWDOGHSURGXFWRVHQWUHJDGRV
GHSHGLGRVQ~PHURGHSHGLGRVRFDQWLGDGHVHQWUHJDGDV
¾Precisión de envíos
Un indicador de la habilidad de la organización para proveer la cantidad
H[DFWD UHTXHULGD SRU HO FOLHQWH \ FRQVHFXHQWHPHQWH GH OD HÀFDFLD GH
ODSODQLÀFDFLyQ\GHODHMHFXFLyQ(OLQGLFDGRUVHDSOLFDSDUWLFXODUPHQWH
VREUH ORV SHTXHxRV SHGLGRV \ D FDQWLGDGHV QR HVWiQGDUHV (O UDWLR
PHGLGRVREUHXQSHUtRGRGHWLHPSRGHÀQLGRHQWUH
El número de clientes satisfechos a los requerimientos para unas
FDQWLGDGHVHVSHFtÀFDVVROLFLWDGDV
(OQ~PHURWRWDOGHFDQWLGDGHVGHSHGLGRVHVSHFtÀFRVUHFLELGRV
(VWH UDWLR SRGUtD VHU PHGLGR HQ WpUPLQRV GH Q~PHUR GH OtQHDV GH SHGLGRV R
Q~PHURGHSHGLGRV
()OH[LELOLGDGHQYtRV
¾0RGLÀFDFLRQHVGHSHGLGRVSRUVROLFLWXGGHORVFOLHQWHV
8QLQGLFDGRUGHODVHQVLELOLGDGRDJLOLGDGGHODRUJDQL]DFLyQ(OUDWLR
PHGLGRVREUHXQSHUtRGRGHWLHPSRGHÀQLGRHQWUH
(OQ~PHURGHFOLHQWHVVDWLVIHFKRVSRUVROLFLWXGGHPRGLÀFDFLRQHV
GHSHGLGRV
(OQ~PHURWRWDOGHSHGLGRVPRGLÀFDGRVSRUVROLFLWXG
65
Gerencia de Compras
(VWH UDWLR SRGUtD VHU PHGLGR HQ WpUPLQRV GHO Q~PHUR GH OtQHDV GH SHGLGRV \
WDPELpQFRQUHIHUHQFLDDOWLHPSRGHFDPELRVROLFLWDGR
Los indicadores de gestión del aprovisionamiento pueden ser aplicados a la re-

lación entre dos etapas sucesivas de la misma cadena de suministro, dentro de
XQDVRODHPSUHVDLQGHSHQGLHQWHPHQWHGHODHMHFXFLyQRQRGHXQDFRPSUDFR-
PHUFLDOGHSURGXFWRVRHQWUHGRVHPSUHVDVµ)XKUFODVLÀFDORVLQGLFDGR-
res, como los que miden la gestión del proceso de aprovisionamiento y los que
PLGHQHOVHUYLFLRHQVXFRQMXQWRSURSRUFLRQDGRSRUHOSURYHHGRU$HVWHQLYHOVH
SXHGHDÀUPDUTXH´/RVLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQSXHGHQVHJ~QODVFLUFXQVWDQFLDV
HVWDUUHODFLRQDGRVFRQ
8QSHGLGRRFRQMXQWRGHSHGLGRVHVSHFtÀFRV
8QSURGXFWRRJUXSRGHSURGXFWRVHVSHFtÀFRV
8QSHUtRGRHVSHFtÀFRGHWLHPSRHWF
3DUDXQSURYHHGRUSDUDXQJUXSRGHSURYHHGRUHVSRUHMHPSORSURYHHGRUHVGH
FHUURMRV R SDUD WRGRV ORV SURYHHGRUHV 9DULRV LQGLFDGRUHV SXHGHQ VHU XVDGRV
SDUDHIHFWXDUHOVHJXLPLHQWR\HOFRQWUROGHODJHVWLyQGHORVSURYHHGRUHV8QD
mezcla de indicadores combinados es frecuentemente calculada para obtener
XQDYDORUDFLyQGHSURYHHGRUeVWHSRGUtDVHUXQDFRPELQDFLyQSRQGHUDGDGHORV
UDWLRVGHFDOLGDG\ÀDELOLGDGGHHQWUHJDMXQWRFRQPHGLGDVEDVDGDVHQHOSUHFLR
\RWURVLQGLFDGRUHV&DGDHPSUHVDGHEHGHVDUUROODUYDORUDFLRQHVDSURSLDGDVSDUD
DOFDQ]DUVXVQHFHVLGDGHVGHQHJRFLRµ2S&LW
7LHPSRGHUHVSXHVWDUHODFLRQDGRFRQHODSURYLVLRQDPLHQWR
(QORUHIHUHQWHDODSURYLVLRQDPLHQWRVHLGHQWLÀFDQDOJXQRVIDFWRUHVGHLQFLGHQFLD
FRPR ORV UHODFLRQDGRV D FRQWLQXDFLyQ \ TXH VRQ SOHQDPHQWH LGHQWLÀFDGRV SRU
)XKUHQVXDUWtFXORGHO
$$VSHFWRVUHODFLRQDGRVFRQHOSOD]R
¾3OD]RGHFRQÀUPDFLyQGHOSHGLGR
,QGLFDGRUGHODHÀFLHQFLDHQORVSURFHVRVDIHFWDGRVSRUODFRQÀUPDFLyQ
RDFHSWDFLyQGHORVSHGLGRVGHFRPSUDV/DGLIHUHQFLDH[SUHVDGDHQ
YDORUDEVROXWRRHQIRUPDGHUDWLRGHOWLHPSRWUDQVFXUULGRWLHPSR
YDORUDGRHQGtDVKRUDVHWFVHJ~QVHDDSURSLDGRHQWUH
La recepción del pedido de compra del cliente por la empresa

VXPLQLVWUDGRUD \ OD FRQÀUPDFLyQ GH ORV GHWDOOHV GHO SHGLGR
HVSHFLDOPHQWHODIHFKDGHHQYtRSRUHOSURYHHGRUHOSOD]RUHDOGH
FRQÀUPDFLyQGHOSHGLGR
(OSOD]RREMHWLYRGHFRQÀUPDFLyQGHOSHGLGR
66
%$VSHFWRVUHODFLRQDGRVFRQORVSOD]RVGHSHGLGRHQYtR
\HOVHUYLFLRGHOSURYHHGRU
¾3OD]RGHHQWUHJDGHOSURYHHGRU
,QGLFDGRULQWHUQRGHODJHVWLyQGHODHQWUHJDGHOSURYHHGRU8QLQGLFDGRU
VLPLODU SXHGH VHU XVDGR SDUD HO SOD]R GH SURJUDPDFLyQ GH HQWUHJDV
'LIHUHQFLDH[SUHVDGDHQYDORUDEVROXWRRHQIRUPDGHUDWLRGHOWLHPSR
WUDQVFXUULGRWLHPSRYDORUDGRHQGtDVKRUDVHWFVHJ~QVHDDSURSLDGRHQWUH
La emisión de un pedido de compra al proveedor y la recepción de
ORVSURGXFWRVVROLFLWDGRVHQHOOXJDULQGLFDGRGHHQWUHJDHOSOD]R
GHHQWUHJDUHDOGHOSURYHHGRU
(OSOD]RREMHWLYRGHOSURYHHGRU
¾Plazo de respuesta a peticiones de información sobre pedidos de compra

,QGLFDGRUGHOJUDGRGHUHDFFLyQGHOSHUVRQDOGHFDUDDOFOLHQWHSULPHUD
línea) y de la capacidad del proveedor para poner a disposición de la
LQIRUPDFLyQODVLWXDFLyQ
/DGLIHUHQFLDH[SUHVDGDHQYDORUDEVROXWRRHQIRUPDGHUDWLRGHOWLHPSR
WUDQVFXUULGRWLHPSRHQGtDVKRUDVHWFVHJ~QVHDORDSURSLDGRHQWUH
La emisión de una petición de información sobre un pedido de
FRPSUD\ODUHVSXHVWDSRUHOSURYHHGRUHOSOD]RUHDOGHUHVSXHVWD
DODSHWLFLyQGHLQIRUPDFLyQVREUHHOSHGLGRGHFRPSUD
El plazo objetivo de respuesta a peticiones de información del
SHGLGRGHFRPSUD
&$VSHFWRVUHODFLRQDGRVFRQODFDOLGDG
Los indicadores pueden ser considerados en términos de número de envíos,
número de líneas de pedidos, número de pedidos, o cantidades realmente
HQWUHJDGDV
¾Calidad
,QGLFDGRUGHODHÀFLHQFLDGHORVSURFHGLPLHQWRVGHOSURYHHGRUSDUD
DVHJXUDUODHQWUDGDGHORVSURGXFWRVFRQODFDOLGDGFRUUHFWD(OUDWLR
PHGLGRHQXQSHUtRGRGHWLHPSRGHÀQLGRHQWUH
/D FDQWLGDG GH SURGXFWRV HQWUHJDGRV VHJ~Q ODV HVSHFLÀFDFLRQHV
DFRUGDGDVGHFDOLGDG
(OQ~PHURWRWDOGHSURGXFWRVHQWUHJDGRV
¾Reclamos a Proveedores
Un indicador de la satisfacción del cliente, se puede aplicar a uno o más
SURYHHGRUHV(OUDWLRPHGLGRVREUHXQSHUtRGRGHWLHPSRGHÀQLGRHQWUH
(OQ~PHURGHUHFODPRVHPLWLGRVVREUHHOVHUYLFLRVXPLQLVWUDGR
/DFDQWLGDGWRWDOGHSURGXFWRVVXPLQLVWUDGRV
(OLQGLFDGRUVHSXHGHVXEGLYLGLUVHJ~QORVWLSRVGHUHFODPRV
67
Gerencia de Compras
'$VSHFWRVUHODFLRQDGRVFRQHOWLHPSR
Q~PHURGHOtQHDVGHSHGLGRVQ~PHURGHSHGLGRVRFDQWLGDGUHDOHQWUHJDGD
¾Requerimientos de Fiabilidad de la Entrega
8QLQGLFDGRUGHODÁH[LELOLGDG\JUDGRGHUHDFFLyQGHOSURYHHGRU(O
/DFDQWLGDGGHSURGXFWRVHQWUHJDGRVHQODIHFKDUHTXHULGD
/DFDQWLGDGWRWDOGHSURGXFWRVSODQLÀFDGRVSDUDHQWUHJDU
¾)LDELOLGDGGHHQWUHJDYVFRPSURPLVRGHOSURYHHGRU
Un indicador de la capacidad del proveedor para ejecutar el plan de
HQWUHJDV(OUDWLRPHGLGRVREUHXQSHUtRGRGHWLHPSRGHÀQLGRHQWUH
La cantidad de productos entregados en el período, de acuerdo
FRQHOFRPSURPLVRGHIHFKDGHHQWUHJDGHOSURYHHGRU
/DFDQWLGDGWRWDOGHSURGXFWRVSODQLÀFDGRVSDUDHQWUHJDUHQHVH
SHUtRGR
($VSHFWRVUHODFLRQDGRVFRQODFDQWLGDG
Q~PHURGHOtQHDVGHSHGLGRVQ~PHURGHSHGLGRVRFDQWLGDGUHDOHQWUHJDGD
¾Cantidad de expedición
Un indicador de la capacidad del proveedor para ejecutar el plan de
HQWUHJDV(OUDWLRPHGLGRVREUHXQSHUtRGRGHWLHPSRHQWUH
La cantidad de productos entregados, de acuerdo con la cantidad
H[DFWDVROLFLWDGD
/DFDQWLGDGWRWDOGHSURGXFWRVHQWUHJDGRV
)$VSHFWRVGHÁH[LELOLGDGGHHQYtRV
¾0RGLÀFDFLRQHVGHSHGLGRVGHDSURYLVLRQDPLHQWRV
8QLQGLFDGRUGHODÁH[LELOLGDG\JUDGRGHUHDFFLyQGHOSURYHHGRU(O
(OQ~PHURGHSHWLFLRQHVGHPRGLÀFDFLyQGHSHGLGRVVDWLVIHFKDV
(O Q~PHUR WRWDO GH SHWLFLRQHV GH PRGLÀFDFLRQHV UHFLELGDV (VWH
ratio puede ser medido en términos de número de líneas de
SHGLGRVRQ~PHURGHSHGLGR
Los indicadores de gestión relativos a productos, son dirigidos principalmente

KDFLDODHÀFDFLDGHOGLVHxRGHSURGXFWR\ODDSOLFDELOLGDGSDUDSURGXFFLyQDOPD-
FHQDPLHQWRGLVWULEXFLyQHWFLQFOX\HQGRODFRPSOHMLGDG\KDFLDORVIDFWRUHVGH
tiempo relacionados con el progreso de un producto desde la concepción hasta
ODUHDOLGDG(VQHFHVDULRKDFHUQRWDUTXHpOWpUPLQR´SURGXFWRµLQFOX\HDWRGRV
los ensamblajes subordinados, materiales intermedios, componentes fabricados,
VXVHQYDVHV\HPEDODMHV\VREUHWRGRORVUHTXHULPLHQWRVGHOSURGXFWRDFDEDGR
6HGHEHFRQVLGHUDUHOLPSDFWRTXHSRGUtDWHQHUVREUHODORJtVWLFDHOGLVHxRHO
HQYDVHHOHPEDODMH(VWRVLQFOX\HQ
68
3RVLFLRQDPLHQWRGHOSURGXFWRHQHOPHUFDGR
La logística inversa de los envases y embalajes retornables y pro-
GXFWRVGHVHFKDEOHV
(OHIHFWRGHODVGLPHQVLRQHVGHOHPEDODMHVREUHODHÀFLHQFLDGH
la paletización, contenerización, trincaje y recuperación, además
de otras operaciones tales como carga de vehículos, durante la
GLVWULEXFLyQGHORVSURGXFWRVµ
6HJ~Q)XKU´(ODOPDFpQHVXQHVODEyQYLWDOHQFXDOTXLHUORJtVWLFD\HQODFDGHQD
GHVXPLQLVWUR/DSURGXFFLyQGHFXDOTXLHUDOPDFpQKDGHVHUHQWHQGLGDSRUVXV
FOLHQWHV 8Q ´FOLHQWHµ GHEH VHU FRQVLGHUDGR DTXt HQ HO VHQWLGR PiV DPSOLR 3R-
GUtDVHUXQFOLHQWHÀQDOUHFLELHQGRSURGXFWRVRXQGHSDUWDPHQWRGHSURGXFFLyQ
UHFLELHQGR PDWHULDOHV SDUD SURGXFFLyQ GHVGH XQ DOPDFpQ GH PDWHULDV SULPDV
En todos estos casos, la mayoría de los indicadores de gestión presentados en
LQGLFDGRUHVGHJHVWLyQJUXSR$VHFFLyQVHUYLFLRDOFOLHQWHVRQUHOHYDQWHV
´$OPDFHQDMHµKDVLGRGHÀQLGRFRPR7RGDVODVDFWLYLGDGHVGHUHFHSFLyQDOPDFHQD-
MH\PDQLSXODFLyQGHSURGXFWRVHQXQDOPDFpQ8QDGLVWLQFLyQGHEHUtDUHDOL]DUVH
entre las actividades de almacenaje y las actividades asociadas con la función de la
SODQLÀFDFLyQ(VWDVHFFLyQVHFHQWUDUiVREUHHODOPDFHQDMHHQHOQLYHORSHUDFLRQDO
Dependiendo de los requerimientos y de la organización de la empresa impli-

cada, la función productiva de cada almacén puede ser medida y comparada con
ODQRUPDREMHWLYRRYDORUHVSHUDGR'HHVWDPDQHUDORVLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQ
pueden ser seleccionados de acuerdo a los requerimientos de la dirección de
la empresa, de la dirección de logística, afectando a otros grupos o a la propia
IXQFLyQGHODOPDFHQDMH0XFKRVGHORVLQGLFDGRUHVHQXPHUDGRVSXHGHQVHUHIHF-
WLYDPHQWHDSOLFDGRVDWRGDVODVVXEIXQFLRQHVGHORVDOPDFHQHVFRPR
$5HFHSFLyQGHSURGXFWRV
%$OPDFHQDMHGHSURGXFWRV
&3UHSDUDFLyQGHSHGLGRV\HPSDTXHWDGR
'([SHGLFLyQGHSURGXFWRV
((PEDUTXHVGHODVPHUFDQFtDV
/DVFDQWLGDGHVGHSURGXFWRSXHGHQVHUPHGLGDVHQXQLGDGHVItVLFDVWDOHVFRPR
Q~PHURGHUHIHUHQFLDVYLYDV6.8VSHVRVYRO~PHQHVPHWURVF~ELFRVRSDOOHWV
VHJ~QPiVFRQYHQJD
(ODUWtFXORGH)XUKSODQWHD´/DDFWLYLGDGGHOWUDQVSRUWHDFW~DFRPRXQD

FRQH[LyQHQWUHGRVIXQFLRQHVORJtVWLFDVHQODFDGHQDGHVXPLQLVWUR/RVUHVXOWD-
GRV GH FXDOTXLHU DFWLYLGDG GH WUDQVSRUWH WLHQHQ FRPR REMHWLYR ORV FOLHQWHV 'H
WRGDVIRUPDVORVLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQHQHOVHFWRUGHWUDQVSRUWHVHUHÀHUHQD
ODHÀFLHQFLDXWLOL]DFLyQSURGXFWLYLGDGÁH[LELOLGDG\WLHPSRGHUHDFFLyQ6HGHEH
UHDOL]DUXQDVLJQLÀFDWLYDGLVWLQFLyQHQWUH
69
Gerencia de Compras
7UDQVSRUWHUHDOL]DGRSRUÁRWDSURSLD
Transporte subcontratado a proveedores de servicios profesion-
DOHVGHWUDQVSRUWH
En el segundo caso, la gestión tiene que estar detallada en los acuerdos de un

contrato de servicio con los requerimientos de la empresa, con la aceptación de
VHUYLFLR ver proceso de rtansformació
n ymedidas, citado anteriormente (VWRV
DFXHUGRVVREUHORVQLYHOHVGHJHVWLyQSRGUtDQVHUYDORUHV´QRUPDµ
3DUDÀQDOL]DUHOPLVPRDUWtFXORH[SUHVDµ3DUDHOSURYHHGRUGHVHUYLFLRGHWUDQV-
portes es una actividad central que podría ser controlada con mediciones, clave
de la gestión de acuerdo a los objetivos de la empresa proveedora, por ejemplo
ODVHQWUDGDVLQSXWVORVUHVXOWDGRVRXWSXWV\ORVSURFHVRVUHIHULGRVDORVLQGLFD-
GRUHVYHUWDPELpQSURFHVRGHWUDQVIRUPDFLyQ\PHGLGDVFLWDGRDQWHULRUPHQWH
(VWRWDPELpQHVYiOLGRSDUDXQDHPSUHVDFRQÁRWDSURSLD(QHOiUHDGHWUDQV-
SRUWHORVLQSXWVLQFOX\HQ
Personal
Equipos / camiones u otros vehículos
Material / combustible
/RVUHVXOWDGRVRXWSXWVSXHGHQVHUGHÀQLGRVHQWpUPLQRVGH
7RQHODGDVNLOyPHWURV
0HWURVF~ELFRVNLOyPHWURVRXQLGDGHVFRPSDUDEOHV
Los más importantes parámetros relacionados con la actividad, probablemente

VRQWLHPSRGHUHDFFLyQÀDELOLGDG\QLYHOGHXWLOL]DFLyQµ
Tomado de Plan de producción:

http://servicios.ipyme.org/planempresa/expone/plan_produccion.htm
Tomando como referencia la empresa relacionada en el caso de estudio

1RUHDOL]DUODFDUDFWHUL]DFLyQ\FODVLÀFDFLyQGHORVLQGLFDGRUHVSHUWLQHQ-
WHVSDUDOOHYDUDFDERXQH[FHOHQWHVHJXLPLHQWR\FRQWUROGHUHVXOWDGRV
70
PROCESOS DE
CALIDAD
Resulta, por demás, un descuido imperdonable en las actuales circunstancias de

exigencia del mercado empresarial, que las organizaciones laboren de manera
independiente con respecto al desarrollo e implementación de programas de
calidad,
d que son, en últimas, el garante del manejo estratégico efectivo, para
tener éxito y ser competitivos en el mercado.
4.1 Aseguramiento de la calidad en las adquisiciones

(Total Quality Management TQM)
Para incursionar en el amplio contexto del aseguramiento de la calidad, d se debe,
PLQXFLRVDPHQWH LGHQWLÀFDU DOJXQRV IDFWRUHV FRQUHODFLRQDGRV FRQ OD WHPiWLFD
ya que de su hábil manejo depende, en gran parte, el éxito y la direccionalidad
de las acciones.
Gerencia de Compras
4.2 ¿Qué es el aseguramiento de la calidad?
'H PDQHUD JHQHUDO VH SXHGH GHÀQLU HO aseguramiento de la calidad, como un
proceso documental de las empresas, donde el trabajo se contextualiza a través
GHGLUHFWULFHVFODUDVHLGHQWLÀFDGDVTXHOOHYDQGHPDQHUDRUGHQDGDVLVWHPiWLFD
y objetiva, al cumplimiento de los propósitos y metas organizacionales propues
tas, mediante factores asociados a la producción (fabricación del producto) y a la
prestación del servicio (servucción), para generar de manera efectiva la satisfac
ción del cliente.
“La ISO, entiende el aseguramiento de la calidad, como un conjunto de acciones

SODQLÀFDGDV \ VLVWHPiWLFDV QHFHVDULDV SDUD SURSRUFLRQDU OD FRQÀDQ]D DGHFXDGD
de que un producto o servicio satisfaga los requisitos dados sobre calidad. Para
K. Ishikawa, el aseguramiento de la calidad, es parte esencial del control total de
la calidad, y lo concibe como la forma de asegurar la calidad de un producto, de
PRGRTXHHOFOLHQWHSXHGDFRPSUDUOR\XWLOL]DUORDODUJRSOD]RFRQFRQÀDQ]D\
satisfacción”( Guaspari 1995).
Un sistema de aseguramiento de calidad, se conforma en una unidad fundamen

tal dentro de los procesos de gestión, administración y producción, en las orga
QL]DFLRQHVTXHDVXYH]FRQWHPSODODLQWHUUHODFLyQSURDFWLYDGHiUHDVIXQFLRQD
OHVFRPRFRPSUDVDGPLQLVWUDFLyQÀQDQ]DVSURGXFFLyQPHUFDGHR\VHUYLFLRDO
FOLHQWHWUDEDMDQGRPDQFRPXQDGDPHQWHHQEXVFDGHOREMHWLYRÀQDOFODUDPHQWH
LGHQWLÀFDGRFRPRORHV´WUDEDMDUHQIXQFLyQGHOFOLHQWHµ Los conceptos plasma
dos anteriormente tienen eco, si la organización enmarca sus procesos de pla
neación en un ambiente de principios, políticas y directrices gerenciales encami
QDGDVDIRUWDOHFHUHOWUDEDMRHÀFLHQWHWRGRHVWRIDFLOLWDGRSRUHOPDQHMRpWLFR\
adecuado de la tecnología.
4.3 ¿Qué es la calidad?
Desde la perspectiva del cliente, quien después de todo recepciona o rechaza el

SURGXFWRVHFLWDD*XDVSDULTXLpQGHXQDPDQHUDPX\DFHUWDGDDÀUPD´(O
FOLHQWHQRGHÀQHFRQFODULGDGHOFRQFHSWRGHFDOLGDGSHURFRQWRGDVHJXULGDG6,
ODLGHQWLÀFDGHIRUPDDFHUWDGDµ
(QHOFRQWH[WRRUJDQL]DFLRQDOSURGXFWLYRVHSXHGHGHÀQLUTXHODFDOLGDGKDFH
referencia al cúmulo de propiedades que presenta un objeto, llámese, producto o
servicio y que está destinado a satisfacer las necesidades del cliente. Por lo tanto,
nos remitimos al concepto mencionado anteriormente, en el aspecto relacionado
con la satisfacción del comprador.
(QRWURVFRQWH[WRVVHGHÀQDODcalidadFRPR(OFRQMXQWRGHSURSLHGDGHV\FDU
DFWHUtVWLFDVGHXQDHQWLGDGDFWLYLGDGSURFHVRRSURGXFWRTXHOHFRQÀHUHQVXÀ
ciente amplitud para satisfacer unas necesidades implícitas, explícitas, o previa
mente acordadas.
72
4.4 Sistema general de calidad (SGC)

Los Sistemas Generales De Calidad (SGC), son procesos y procedimientos que se
SODQLÀFDQ\GLVHxDQSDUDHVWUXFWXUDU\IDFLOLWDUODVDFFLRQHVWRPDQGRFRPREDVH
métodos productivos, asociados, que generen medios de seguimiento y control
en las tareas operativas de producción y de prestación de servicios, en el marco
de los estándares de calidad exigidos y relacionados con la función.
$OJXQRVDXWRUHVYHUVDGRVHQHOWHPDFRPR(GXDUGR*yPH]6DDYHGUDORGH

ÀQHFRPRVLJXH“El sistema de calidad, es la forma de garantizar permanentemente
la satisfacción del cliente y es una responsabilidad indelegable de la gerencia de la
empresa, para lograr este propósito es fundamental que la calidad se construya en
FDGDGLVHxR\HQFDGDSURFHVRHQODVDGPLQLVWUDWLYDVRSHUDWLYDV\ÀQDQFLHUDVµ
4.5 ¿Estándares de calidad?
Los estándares de calidad, se conforman en un elemento de notable importancia

para todos los procesos organizacionales. Son una norma cualitativa y cuantita
tiva que sirve como patrón y/o guía de medida del objeto o situación a evaluar,
que funciona dentro de la perspectiva de la calidad. Los estándares, pueden pre
VHQWDUVHDWUHVQLYHOHV
3DUWLFXODUHVRHVSHFtÀFRVGHFDGDRUJDQL]DFLyQ
Generales nacionales.
Generales internacionales.
(QXQDRUJDQL]DFLyQVHSXHGHQSUHVHQWDUXQRGRVRORVWUHVWLSRVGHQLYHOHVGH
estándares, de manera secuencial o simultánea de acuerdo a la necesidad de la
HPSUHVD(VWRVOLQHDPLHQWRVGHEHQVHUDSUREDGRVSRUFRQVHQVRGHORVLQWHUHVD
GRV\FRQWHPSODUGRFXPHQWDFLyQWpFQLFDHVSHFtÀFDFULWHULRVSUHFLVRVGHDFFLyQ
reglas, normas y propósitos.
Se establece, como una característica indispensable para el éxito de toda norma

que ha de ser usada para una acreditación, según si la misma es aprobada y acep
tada previamente como válida por las instituciones que a ella se sometan, y no
VLPSOHPHQWHFRPRXQDLPSRVLFLyQGHGLVWLQWDVQRUPDVGLVHxDGDVSRUGLVWLQWRV
organismos acreditadores.
Para que la aplicación de la calidad se garantice, se deben llevar a la práctica dos

(2) factores paralelos e indispensables, sin los cuales ningún proceso de calidad,
VHUtDUHDOPHQWHHIHFWLYR
¾Satisfacción total de las expectativas de los clientes.

¾ Cumplimiento permanente de las normas exigidas, sobre calidad.
73
Gerencia de Compras
4.6 Aportes a las empresas de los sistemas generales de calidad

Los Sistemas Generales De Calidad (SGC), facilitan en las empresas los procesos
de gestión, desarrollo, seguimiento y control de la producción (fabricación del
producto) y de la prestación del servicio (servucción), según la actividad económi
FDDODTXHVHGHGLTXHODRUJDQL]DFLyQDWUDYpVGHODVVLJXLHQWHVSRVLELOLGDGHV
Realizar seguimientos de clientes reales, para medir niveles de sat

isfacción.
,QFUHPHQWDUODFRQÀDQ]DGHORVFOLHQWHVVREUHODFDOLGDGGHORVSUR
ductos fabricados.
Analizar el posible crecimiento del mercado, a través de estudios del
mercado potencial.
Seguimiento a los niveles de participación.
,GHQWLÀFDUODVQXHYDVRSRUWXQLGDGHVSDUDFRPSHWLUHQORVPHUFDGRV
Observar las ejecuciones de la competencia.
$FRPSDxDPLHQWR FXLGDGRVR HQ WRGRV ORV SURFHVRV UHODFLRQDGRV
con la producción y comercialización del producto.
(VWDEOHFHUGLUHFWULFHVRUJDQL]DFLRQDOHVFRQJUXHQWHVFRQODVH[LJHQ
cias del mercado.
6HJXLPLHQWRGHODVHVSHFLÀFDFLRQHVWpFQLFDVUHODFLRQDGDVFRQHOSURGXFWR
Control de las condiciones y/o características de los materiales rela
cionados con la producción.
Desarrollar en los empleados el compromiso responsable con la em
presa y con el cliente.
4.7 Elementos organizacionales que conforman el

sistema general de calidad
A continuación, se relacionan los elementos fundamentales para la planeación y

la implementación del sistema general de calidad, en una organización, en pro
cura del mejoramiento continuo general de la calidad.
FIGURA No. 10 - Elementos organizacionales que conforman

el sistema de calidad
Aseguramiento
y control de la calidad
Sistema Misión de calidad Administración por calidad
organizacional Son los propósitos generales del Está encaminada a lograr que todas
de calidad actuar de la organización, en las acciones de los funcionarios en la
función de la implementación organización esten comprometidos
Planeación de los de la CALIDAD comunicadas. con la CALIDAD.
Mejoramiento
procesos de calidad
de la calidad
74
Cuando de gestión de la calidad organizacional se trata, se hace indispensable

el analizar y replantear las directrices, previo análisis situacional, basados en los
WUHVHOHPHQWRVSUHVHQWDGRVHQODÀJXUDDQWHULRU\GHORVFXDOHVVHSODQWHDOD
H[SOLFDFLyQSHUWLQHQWHDFRQWLQXDFLyQ
(QORUHODFLRQDGRFRQHOSULPHUHOHPHQWRGHOVLVWHPDRUJDQL]DFLRQDOGHFDOLGDG
– planeación de los procesos de calidad, se hace necesario incorporar dentro de
las políticas organizacionales la constante búsqueda de la calidad enmarcada de
SULQFLSLRDÀQHQHOPRGHORGHSODQHDFLyQDVXPLGRGHWDOIRUPDTXHWRGDVODV
acciones de la empresa estén encaminadas en esa dirección, donde se incluye
desde los procesos productivos hasta los de logística, servicio y marketing.
Cabe recordar que la planeación con calidad, se torna en la punta de lanza y

guía de la organización, de tal forma que bajo su responsabilidad está el marco
general estratégico y operativo de la organización, mediante acciones que lleven
a realizar los objetivos – metas propuestas, con factores intervinientes como la
optimización de recursos, el conocimiento interno y externo, la integración de las
variables endo y exógenas y el desarrollo estratégico de conversión para lograr la
satisfacción del cliente y la permanencia en el mercado.
(OVHJXQGRHOHPHQWRKDFHUHIHUHQFLDDPLVLyQ\RSURSyVLWRGHODLPSOHPHQW
DFLyQGHORVVLVWHPDVGHFDOLGDGTXHVHFRQVWLWX\HQHQXQDÀORVRItDLQWHJUDOGH
trabajo direccionado donde la organización adicional al reconocimiento sustan
cial de la relevancia de la gestión de calidad, encamina todos sus esfuerzos en la
generación de la plataforma de soporte de calidad apoyada y respaldada en la
mentalidad, acciones, directrices e intervenciones de todos los participantes de
los diferentes procesos organizacionales.
(QWHUFHUOXJDUVHLGHQWLÀFDODDGPLQLVWUDFLyQGHODFDOLGDGGRQGHVHPDQLÀHVWDQ
la integralidad y la coherencia en los modelos de calidad planteados en la plane
DFLyQFRQORVORJURVDOFDQ]DGRVSDUDWDOÀQPHGLDQWHODVDFFLRQHVHVWUDWpJLFDV
que llevan a la empresa a responder con altos estándares a las exigencias tanto
internas como externas.
Para llevarlo a acabo, se deben establecer con claridad los criterios de calidad
enmarcados en la planeación, hablar el mismo lenguaje y el establecimiento de
SROtWLFDVFODUDV\GHÀQLGDVFRQHOÀQGHJDUDQWL]DUHODVHJXUDPLHQWRGHODFDOLGDG
en toda la organización. La administración del sistema de calidad implica también
ORVFULWHULRVHLQGLFDGRUHVGHJHVWLyQMXQWRFRQHODFRPSDxDPLHQWRPRQLWRUHR\
control constante de los mismos.
&HUWLÀFDFLRQHVGHFDOLGDG
6HJ~Q DUWtFXOR GH &HFLOLD 6LPRQ % -HIH 'HSWR FHUWLÀFDFLyQ GH SURGXFWRV
csimon@cesmec.clHO&(60(&&HQWURGHHVWXGLRVGHPHGLFLyQ\FHUWLÀFDFLyQGH
FDOLGDG&(60(&/WGDHVXQDRUJDQL]DFLyQSULYDGDHLQGHSHQGLHQWHGHGLFDGDDOD
75
Gerencia de Compras
SUHVWDFLyQGHVHUYLFLRVGHLQJHQLHUtDUHODFLRQDGRVFRQFHUWLÀFDFLyQGHSURGXFWRV
DQiOLVLV GH ODERUDWRULR HQVD\RV FDOLEUDFLRQHV LQVSHFFLRQHV \ FHUWLÀFDFLyQ
GH VLVWHPDV GH FDOLGDG $VLPLVPR DÀUPD TXHµ (Q HO WHPD GH FHUWLÀFDFLyQ
DFWXDOPHQWH SRGHPRV GLVWLQJXLU GRV JUDQGHV JUXSRV FHUWLÀFDFLyQ GH VLVWHPDV
\ FHUWLÀFDFLyQ GH SURGXFWRVµ (O FHQWUR GH HVWXGLRV GHPHGLFLyQ \FHUWLÀFDFLyQ
GH FDOLGDG FX\DV iUHDV GH FHUWLÀFDFLyQ HVWiQ FRQWHPSODGDV HQ ODV VLJXLHQWHV
FDWHJRUtDVUHODFLRQDGDV
1. $QiOLVLVGH$OLPHQWRVDQiOLVLVTXtPLFR
2. Auditoría de calidad.
3. &HUWLÀFDFLyQGHSURGXFWRV
4. &HUWLÀFDFLyQGHVLVWHPDVGHFDOLGDG
5. &RQWUROGHFDOLGDGHQVD\RQRGHVWUXFWLYR
,62ODERUDWRULRPHGLRDPELHQWH
7. 0HWURORJtDVHUYLFLRVGHLQJHQLHUtD
8. Sistemas de calidad.
FIGURA No. 11 - Líneas generales de certificación
LÍNEAS GENERALES DE
Productos EXIGENCIAS DEL MERCADO
HACCEP El proceso de certificación es voluntaria

Sistemas para las empresas, que corresponden a
de calidad exigencias del mercado
ISO
Voluntaria Regulada
Basado en: www.cesmec.cl

FIGURA No. 12 - Lineas de calidad
(QHOPLVPRDUWtFXORVHH[SRQH
Garantizar el cumplimiento
PRODUCTOS de un producto respecto
de un estandar
Garantizar la existencia de
SISTEMAS un sistema de gestión
(9000, 14000, 18000).
%DVDGRHQHODUWtFXORGH&HFLOLD6LPyQ%-HIH'SWRFHUWLÀFDFLyQGHSURGXFWRV
csimon@cesmec.cl

&HUWLÀFDFLyQGHVLVWHPDVGHFDOLGDG
´(QHVWDFDWHJRUtDSRGHPRVHQFRQWUDUODFHUWLÀFDFLyQGHVLVWHPDVHQEDVHDODV
QRUPDV,62,6226+$6XRWUDV/D,62\OD,62
GDQ ORV UHTXLVLWRV JHQpULFRV SDUD ORV VLVWHPDV GH JHUHQFLD QR ORV
UHTXLVLWRV SDUD ORV SURGXFWRV HVSHFtÀFRV R ORV VHUYLFLRV /DV FHUWLÀFDFLRQHV GH
OD,62\GHOD,62QRVRQFHUWLÀFDFLRQHVGHOSURGXFWRR
garantías del producto.
Se deben tomar las precauciones pertinentes de cualquier referencia a ella en la

información relacionada con el producto, incluyendo los anuncios, o en cualquier
RWURPHGLRSDUDHYLWDUGDUODLPSUHVLyQGHVHUFHUWLÀFDFLRQHVGHOSURGXFWRRJD
UDQWtDVGHOSURGXFWR(QGHWDOOHODVPDUFDVGHFHUWLÀFDFLyQGHOD,62
\GHOD,62QRGHEHQVHUH[KLELGDVHQSURGXFWRVHQHWLTXHWDVGHO
producto, en el producto que empaqueta o, de ninguna manera, ser interpretada
como denotar conformidad del producto.
&HUWLÀFDFLyQGHSURGXFWRVPRGHORVGHFHUWLÀFDFLyQ,62&$6&2
(O ,QVWLWXWR 1DFLRQDO GH 1RUPDOL]DFLyQ ,11 FRQ IHFKD SXEOLFy HO
documento denominado, &HUWLÀFDFLyQGHFRQIRUPLGDGPRGHORVGHFHUWLÀ
FDFLyQ,62&$6&2,11(VWHGRFXPHQWRHVXQDWUDGXFFLyQGHOWH[WR
RULJLQDO HQ LQJOpV ´$VVHVVPHQW DQG YHULÀFDWLRQ RI FRQIRUPLW\ WR VWDQGDUV DQG
WHFKQLFDO VSHFLÀFDFWLRQVµ HQ pO VH GHVFULEHQ ORV RFKR PRGHORV GH FHUWLÀFDFLyQ
H[LVWHQWHV\ODGLIHUHQFLDHQWUHHOORVSDUWLHQGRSRUHOHQVD\RGHWLSR0RGHOR1
SDVDQGRSRUODLQVSHFFLyQGHORWH0RGHOR1SDUDWHUPLQDUHQHO0RGHOR
1TXHFRUUHVSRQGHDODLQVSHFFLyQ
,62International Organization For Standardization

&$6&2Committee On Conformity Assessment.
'HÀQLFLyQGHORVPRGHORVGHFHUWLÀFDFLyQGHSURGXFWRV
0RGHOR,62&$6&2
(QVD\RGHWLSRVHUYLFLRTXHFHUWLÀFDPHGLDQWHHQVD\RVWpFQLFRVGH
laboratorio y el análisis de los resultados obtenidos, la conformidad
GHXQDPXHVWUDGHSURGXFWRHVSHFtÀFDGHDFXHUGRFRQORHVWDEOHFLGR
HQQRUPDVWpFQLFDVUHJODPHQWRVWpFQLFRVRHVSHFLÀFDFLRQHVWpFQLFDV
SDFWDGDVHQWUHHOFOLHQWH\HOSURYHHGRU/DFHUWLÀFDFLyQGHPXHVWUDV
no ampara otros lotes o muestras del mismo producto que no hayan
sido evaluadas.
0RGHOR,62&$6&2
(QVD\RGHWLSRHQVD\RGHPXHVWUDVGHOFRPHUFLR
0RGHOR,62&$6&2
(QVD\RGHWLSRHQVD\RGHPXHVWUDVGHODIiEULFD
77
Gerencia de Compras
0RGHOR,62&$6&2
(QVD\RGHWLSRHQVD\RGHPXHVWUDVGHOFRPHUFLR\GHODIiEULFD
0RGHOR,62&$6&2
&HUWLÀFDFLyQSRUPDUFDGHFRQIRUPLGDGVHOORGHFDOLGDG
&HUWLÀFDFLyQ SHUPDQHQWH SDUD SURGXFWRV TXH VH IDEULFDQ EDMR
normas nacionales, internacionales o
(VSHFLÀFDFLRQHVWpFQLFDV\VLVWHPDVGHFDOLGDGHÀFLHQWHVFRQÀDEOHV
y estables en el tiempo.
0RGHOR,62&$6&2
(YDOXDFLyQGHOFRQWUROGHFDOLGDGGHODIiEULFD\VXDFHSWDFLyQ
0RGHOR,62&$6&2
(QVD\RSRUORWHVVHUYLFLRTXHFHUWLÀFDPHGLDQWHHQVD\RVWpFQLFRVGH
laboratorio y el análisis de los resultados obtenidos, la conformidad
GHXQORWHHVSHFtÀFRGHSURGXFWRGHDFXHUGRFRQORHVWDEOHFLGRHQ
QRUPDV WpFQLFDV UHJODPHQWRV WpFQLFRV R HVSHFLÀFDFLRQHV WpFQLFDV
pactadas entre el cliente y el proveedor.
0RGHOR,62&$6&2
,QVSHFFLyQDOGHORVSURGXFWRV
&HUWLÀFDFLyQSRUPDUFDGHFRQIRUPLGDGVHOORGHFDOLGDG
02'(/2,62&$6&2
'HQWUR GH ODV PXFKDV KHUUDPLHQWDV TXH ORV PRGHORV GH FHUWLÀFDFLyQ \ FRQWURO
de calidad entregan, para garantizar el cumplimiento de un producto con una
norma, la marca de conformidad, es sin duda, la etapa más elaborada en nuestro
PHGLRHQUHODFLyQDODFRQÀDQ]DTXHHVWHVLVWHPDHQWUHJD
(VWHVLVWHPDGHFHUWLÀFDFLyQHVWiODUJDPHQWHSUREDGR\HVDGHFXDGRSDUWLFXODU
PHQWHSDUDSURGXFWRVTXHVHIDEULFDQHQFDGHQDRHQJUDQGHVVHULHV(VWHVLVWHPD
de marca de conformidad conocido también como sello de calidad, es un sistema
internacionalmente reconocido, de forma que la ISO, International Organization
for Standardization, lo convirtió en un documento en el cual de describen los
elementos fundamentales del sistema el cual denominó como ISO CASCO 5, (la
sigla CASCO corresponde a Council Comité on Conformity Assessment.
(Q&(60(&HVHVLVWHPDKDVLGRDSOLFDGRHQIRUPDH[LWRVDGHVGHHODxR\
VXEDVHGHVXVWHQWRHVODFRQÀDQ]DTXHH[LVWHHQWUHODHQWLGDGFHUWLÀFDGRUD\HO
fabricante, lograda a través de evidencia objetiva. Tiene la ventaja de permitir una
JUDQÁH[LELOLGDGHQFXDQWRDVHYHULGDGGHODYLJLODQFLDHMHUFLGDSXGLpQGRVHSRQHU
HODFHQWRHQODVDXGLWRUtDVGHYLJLODQFLDRELHQHQORVHQVD\RVGHYHULÀFDFLyQ/D
parte principal del sistema, es la evaluación, aprobación y auditoría continua de
los métodos de control de calidad propios de la empresa. La mayor parte de los
organismos de normalización lo consideran como el óptimo para una mejoría
FRQWLQXD\PDQWHQLPLHQWRGHODHÀFDFLDLQGXVWULDODOPtQLPRFRVWR0DQWHQLHQGR
78
QXHVWURLQWHUpVHQLQFRUSRUDUQXHYDVWHFQRORJtDVDOVLVWHPDHVTXHHQHODxR
&(60(&REWXYRODDFUHGLWDFLyQSRUSDUWHGHO,QVWLWXWR1DFLRQDOGH1RUPDOL]DFLyQ
SDUDHVWHVLVWHPDGHFHUWLÀFDFLyQVHJ~QUHJLVWUR&3”, Simon (Op. Cit)
&HUWLÀFDFLRQHV\FHUWLÀFDGRUHV
(Q SULPHU OXJDU VH GHEH GHÀQLU FODUDPHQWH DTXpVH UHÀHUH HO WpUPLQR FHUWLÀ-
cación, para que con mayor certeza se puedan tomar las decisiones estratégicas
DOUHVSHFWR3DUDWDOHIHFWRVHSXHGHDÀUPDUTXH´/DFHUWLÀFDFLyQ, es un sistema
mediante el cual una tercera parte, independientemente de una relación contrac
tual cliente – proveedor, da constancia por escrito, por medio de un sello, que un
producto cumple con los requisitos establecidos, en un referencial.
(VWH VLVWHPD VH IXQGDPHQWD HQ OD HYDOXDFLyQ GHO SURGXFWR GH DFXHUGR FRQ ORV
métodos de ensayo establecidos previamente” (La República. Octubre 2004).
&RQORVVHOORVFHUWLÀFDGRVGHFDOLGDGODVRUJDQL]DFLRQHVGHPXHVWUDQTXHFXPSOHQ
a cabalidad con las exigencias técnicas nacionales y/o internacionales, bajo pará
PHWURV GH FDOLGDG HÀFLHQWHV \ FRQÀDEOHV $Vt WHQHPRV TXH HQ HO PRPHQWR GH
pensar en implementar las normas de calidad, en las organizaciones, los gerentes
GHEHUiQGHWHQHUVH\SUHJXQWDUVH
¢(/SRUTXp\HOSDUDTXpGHODVROLFLWXGGHODVFHUWLÀFDFLRQHV?
¢(OWLSRGHFHUWLÀFDFLRnes a tramitar?
Finalmente las ventajas, en términos de mercado, de poseer algunas de las
FHUWLÀFDFLRQHV?.
Una vez aclaradas estas dudas, se procede al conocimiento de las llamadas normas
internacionales de calidad, que contextualizan y enmarcan los requerimientos den
WURGHOSDTXHWHGHFHUWLÀFDFLRQHVTXHVHHQFXHQWUDQ\H[LJHQHQHOiPELWRGHORV
QHJRFLRV,QGHSHQGLHQWHPHQWHGHOWLSRRFODVHGHFHUWLÀFDFLyQVROLFLWDGDVHGHEH
establecer una plataforma organizacional requerida para la solicitud de las diferentes
FHUWLÀFDFLRQHVVHJ~QODySWLFDGHLQWHUpV(VWiFRPSXHVWDSRUXQRVUHTXHULPLHQWRV
mínimos generales que deben existir funcionalmente en las organizaciones.
/DV FHUWLÀFDFLRQHV VH IXQGDPHQWDQ HQ OR TXH VH KD OODPDGR WUDGLFLRQDOPHQWH
como el enfoque basado en procesos, que responde a las necesidades de
“aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con
OD LGHQWLÀFDFLyQ H LQWHUDFFLRQHV GH HVWRV SURFHVRV \ VX JHVWLyQ DVSHFWRV TXH
IXQGDPHQWDQODVFHUWLÀFDFLRQHVµ/D5HS~EOLFD2FWXEUH
/DVHPSUHVDVTXHGHFLGHQGHQWURGHVXVSROtWLFDVGHJHVWLyQFHUWLÀFDUVHSRUOR
JHQHUDOORKDFHQSRU
1. Solicitudes de clientes.
2. Requisito de inversionistas.
3. ([LJHQFLDVGHOPHUFDGRORFDOQDFLRQDO\RLQWHUQDFLRQDO
79
Gerencia de Compras
4. Delineamientos internos de la empresa.

5. Ventajas comerciales.
Ventajas competitivas.
Posteriormente, a los análisis sugeridos, de nuevo los gerentes se encuentran

frente a dilemas relacionados con la implementación de las FHUWLÀFDFLRQHV, y el
WLSRRFODVHDHMHFXWDU3DUDUHVSRQGHUHÀFLHQWHPHQWHDHVWHSODQWHDPLHQWRORV
JHUHQWHVGHEHUiQLGHQWLÀFDU
¢4XpWLSRGHFHUWLÀFDFLyQVHYDDJHVWLRQDU"
¢&XiOHVHOREMHWLYRGHODFHUWLÀFDFLyQ"
¢FXiORFXiOHVVRQHORORVSURGXFWRV\RSURFHVRVDFHUWLÀFDU"
¢&XiOHVVRQORVUHTXLVLWRVH[LJLGRVSDUDODFHUWLÀFDFLyQ"
¢/DHPSUHVDHVWiSUHSDUDGDSDUDODFHUWLÀFDFLyQ"
¢4XpYHQWDMDVWLHQHODHPSUHVDGHVSXpVGHÀQDOL]DGRHOSURFHVR"
¢&XiOHVODQXHYDSRVLFLyQHQHOPHUFDGRGHODHPSUHVDFHUWLÀFDGD"
Las respuestas a los ítems 2 al 7, están directamente asociadas al planteamiento

inicial del número 1, ya que éste enmarca los derroteros a seguir dentro de cu
DOTXLHUSURFHVRSDUDIDFLOLWDUpVWD\RWUDVJHVWLRQHVGHODDFFLyQFHUWLÀFDGRUDVH
puede consultar el siguiente cuadro de referencia, tomando como base que “el
WLSRGHSURGXFWRRSURFHVRDFHUWLÀFDU\ODVQHFHVLGDGHVGHODRUJDQL]DFLyQVRQ
ODVSUHPLVDVTXHGHPDQHUDGLUHFWDGHWHUPLQDQODFODVHGHFHUWLÀFDFLyQDVROLFLWDUµ
(QODWDEOD1RVHSXHGHLGHQWLÀFDUGHPDQHUDFODUD\HVSHFtÀFDODUHODFLyQSODQ
WHDGD\ODLQÁXHQFLDTXHHOWLSRGHSURGXFWRHMHUFHHQODVGHFLVLRQHVJHUHQFLDOHV
en cuanto a las FHUWLÀFDFLRQHV.
TABLA No.8
CERTIFICACIONES Y CERTIFICADORES MÁS EMPLEADOS EN COLOMBIA

RELACIÓN TIPOS DE PRODUCTOS – CLASES DE CERTIFICACIÓN Y
CERTIFICADORES NACIONALES E INTERNACIONALES.
Tipos de Clases de &HUWL¿FDGRUHV &HUWL¿FDGRUHV

productos FHUWL¿FDFLyQ QDFLRQDOHV LQWHUQDFLRQDOHV
La represen 1. Comisión del

tación de la codex alimenta-
Perecederos
Codex Alimentarius &20,6,Ð1'(/ rius.
&2'(; 2. La fao.
$/,0(17$5,86 3. La oms.
SQF 2000 SGS Colombia

Perecederos (Safe & Quality Food) S.A.
SGS
80
1. GAFTA
HACCP (Grain And Feed
Perecederos (+D]DUG$QDO\VLVDQG Trade Asociation).
Critical Control Point) ,&217(& 2. FOSFA
Análisis de puntos críticos (Federation Of Oils,
de control de alimentos Seeds And Fats
Asociations).
BVQi
/DFHUWLÀFDFLyQVXHOH 3. BUREAU VERI-
incluir auditorías en la TAS CERTIFICA-
empresa, inspecciones y BVQi Colombia TION COLOM-
Perecederos
análisis estándar, así como LTDA. BIA,
auditorías de control 4. BVQi
durante el período de (FRANCIA)
YDOLGH]GHODFHUWLÀFDFLyQ
ISO 9000 – 2000

(Internacional
Standardization
Productos Organización).
,&217(& VERITAS
y/o 6,67(0$6'(*(67,Ð1'(
Servicios CALIDAD ( (Fundamentos
y vocabulario)
ISO 9001 – 2000

(Internacional
Standardization
Productos
Organization). ,&217(& VERITAS
y/o
6,67(0$6'(*(67,Ð1'(
Servicios
CALIDAD (requisitos)
ISO 9004 – 2000

(Internacional
Standardization
Productos Organization).
,&217(& VERITAS
y/o 6,67(0$6'(*(67,Ð1'(
Servicios CALIDAD (directrices para
ODPHMRUDGHOGHVHPSHxR
81
Gerencia de Compras
Productos Superintenden
IC&T, para sistemas
y/o cia De Industria
de gestión de calidad.
Servicios Y Comercio
ISO 14001
Gestión Sistemas De Gestión
,&217(& VERITAS
ambiental Ambiental
ISO 18001
Sistema De Gestión
Seguridad De Seguridad Y Salud ,&217(& VERITAS
ocupacional Ocupacional
QS 9000
Sector Proveedores en sector
,&217(& VERITAS
automotriz automotriz
127$/RUHIHUHQWHD&(57,),&$&,Ð1GH352'8&726<6(59,&,26VHHQPDUFDQHQODV
1250$6,62<VHJ~QODQHFHVLGDG\ODVFDUDFWHU
ísticas organizacionales.
4.10 Pasos a seguir para la FHUWLÀFDFLyQ
/RV SDVRV H[LJLGRV HQ ORV SURFHVRV GH FHUWLÀFDFLyQVRQ4XDOLW\0DQDJHPHQW

6\VWHPV5HTXLUHPHQWV17&,627UDGXFFLyQ&HUWLÀFDGD&RPLWp7pF
QLFR,627&.
1. 6ROLFLWXGGHODFHUWLÀFDFLyQ
2. Realización de una visita previa (es opcional).
3. 3ODQLÀFDFLyQGHODDXGLWRUtDSDUDHVWDEOHFHUORVFULWHULRVGHHYDOXDFLyQ
4. Realización de la auditoría, para evaluar el sistema de calidad de la empresa
LQWHUHVDGD\VHVRPHWHDSUXHEDHOSURGXFWRHQODERUDWRULRVFRQÀDEOHV
5. Informe de auditoría.
Decisión del consejo directivo, sobre el otorgamiento y entrega del sello
siempre que previamente se demuestre el cumplimiento de los requisitos
exigidos.
7. (VODUHIHUHQWHDODLGHQWLÀFDFLyQGHOSURGXFWRFRQHOVHOORSXHVDSDUWLU
de este momento, el productor debe utilizar el logotipo del sello sobre el
SURGXFWRFHUWLÀFDGR
8. )LQDOPHQWHHVWiXELFDGRHOVHJXLPLHQWRTXHUHDOL]DODHQWLGDGFHUWLÀFDGRUD
DGRVQLYHOHVSULPHURVHHIHFW~DQDXGLWRUtDVDQXDOHVGHVHJXLPLHQWRFRQ
HOÀQGHFRPSUREDUTXHODRUJDQL]DFLyQPDQWLHQHHVWDEOHVODVFRQGLFLRQHV
82
TXH DPHULWDURQ VX RWRUJDPLHQWR (Q VHJXQGR OXJDU HVWi OD DXGLWRUtD GH
UHQRYDFLyQDORVWUHVDxRV
0RGHORVGHFHUWLÀFDFLRQHV
&RPRVHH[SOLFyHQODVHVLyQDQWHULRUORVSURFHVRVGHFHUWLÀFDFLyQLPSOLFDQWDQWR
para los productos, como para el proveedor, una fuente de mucho peso para
garantizar la calidad de sus productos y/o materiales.
/DV FHUWLÀFDFLRQHV IDFLOLWDQ OD VHJXULGDG WDQWR SDUD HO SURGXFWRU FRPR SDUD HO
GLVWULEXLGRU\HQ~OWLPDVSDUDHOFRPSUDGRUÀQDOGHTXHHOSURGXFWRFRQWLHQHODV
características de calidad requeridas para que sea considerado “de alta calidad”.
$VLPLVPRSDUDODVHPSUHVDVUHVXOWDGHDOWREHQHÀFLRHOFHUWLÀFDUVH\DTXHFXHQWD
con el reconocimiento internacional de calidad.
$FRQWLQXDFLyQVHUHODFLRQDQORVSULQFLSDOHVPRGHORVGHFHUWLÀFDFLRQHVTXHVH
HPSOHDQDFWXDOPHQWH
&HUWLÀFDFLyQGHFDOLGDG9LR
7RPDQGRHQFXHQWDTXH9LRVHKDFRQIRUPDGRHQXQRGHORVSULQFLSDOHVFHUWLÀFDGRUHV
a nivel nacional e internacional, amerita la realización de un análisis más detallado de
su acción en lo concerniente al tema en cuestión, es por esta razón, que se adjunta
FRQXQHQIRTXHPiVHVSHFtÀFRHOFDPSRGHDFFLyQGHHVWHFHUWLÀFDGRU
Según el artículo publicado en la red por BVQi1 ´/DFHUWLÀFDFLyQVXHOHLQFOXLUDXGLWRUtDV

en la empresa, inspecciones y análisis estándar, así como auditorías de control durante
HOSHUtRGRGHYDOLGH]GHODFHUWLÀFDFLyQ$VLPLVPRSXHGHLQFOXLUXQDIDVHGHHVWXGLR
GHOGLVHxR\XQSODQGHFHUWLÀFDFLyQGHFDOLGDGDODPHGLGDGHVXHPSUHVDµ
(QODPLVPDIXHQWHVHSXHGHHVWDEOHFHUODLQYLWDFLyQDFHUWLÀFDUVHHQ
5HVSRQVDELOLGDGFRQHOPHGLRDPELHQWHREWHQLHQGRODFHUWLÀFDFLyQ
ISO 14001 para su empresa o actividad económica.
$SOLTXHSDUDODFHUWLÀFDFLyQ,62VLVXFRPSURPLVRHVFRQOD
seguridad alimentaria.
3XHGHFUHDUYHQWDMDVFRPSHWLWLYDVFRQODFHUWLÀFDFLyQ,62
Proteja los valores de su amplia base de información e inteligencia
GHOQHJRFLRFRQXQDFHUWLÀFDFLyQ,62
1
KWWSZZZFHUWLÀFDWLRQEXUHDXYHULWDVFRPFR
83
Gerencia de Compras
Tabla No. 9
LISTA DETALLADA DE SERVICIOS DE CERTIFICACIÓN de la BVQi
Nombre del Servicio 'HVFULSFLyQ $OFDQFH
Demostrar el compromiso de su
&HUWL¿FDFLyQ$6(1-,64
empresa con la calidad en el sector Calidad
9100
aeronáutico
Dos estándares esenciales para los
Calidad, seguridad
&HUWL¿FDFLyQ%5&,)6 proveedores de alimentos del sector
y salud
de la distribución alimentaria
Demuestre que su empresa aplica
las buenas prácticas en el sector
Calidad, seguridad
de la agricultura, ganadería y
&HUWL¿FDFLyQ*OREDO*$3 y salud
acuicultura para garantizar el
acceso al mercado.
&HUWL¿FDFLyQ,6276 'HPXHVWUHODFRQ¿DELOLGDGGHVX
Calidad
16949 empresa al sector automotriz
ISO 14001 - Evaluación

Demuestre su responsabilidad con
de conformidad Medio ambiente
el medio ambiente
reglamentaria
Demuestre su compromiso con la

ISO 22000 Seguridad y salud
seguridad alimentaria.
ISO 27001 3URWHMDORVYDORUHVGHODLQIRUPDFLyQ Calidad, seguridad
Calidad, medio
ambiente,
&UHHXQDYHQWDMDFRPSHWLWLYDD
ISO 9001 responsabilidad
través de la calidad
social, seguridad y
salud
Demuestre su capacidad para

OHSAS 18001 Seguridad y salud
gestionar los riesgos laborales
Refuerce la reputación de
Responsabilidad
su empresa mediante la
$&HUWL¿FDFLyQ social
responsabilidad social
84
Calidad, medio
ambiente,
VeriCert® 0iVDOOiGHODFHUWL¿FDFLyQ responsabilidad
social, seguridad y
salud
9HUL¿FDFLyQGHJDVHVGH
Servicios cambio climático Medio ambiente
efecto invernadero (GEI)
ZZZFHUWLÀFDWLRQEXUHDXYHULWDVFRPFR.
0RGHORGHFHUWLÀFDFLyQ,& 7SDUDVLVWHPDVGHJHVWLyQGHFDOLGDG
7RPDGRGHODUWtFXORSXEOLFDGRHQinfo@ict.com.co
“Acreditación de la Superintendencia de Industria y Comercio para International

&HUWLÀFDFLyQ 7UDLQLQJ6$,& 76$GHWHUPLQDODFRQIRUPLGDGGHSURGXFWRV
y de sistemas de gestión de la calidad, de las empresas a través de auditorías de
FHUWLÀFDFLyQ
Reconocimiento nacional e internacional.

(OHPHQWRGLIHUHQFLDGRUGHODFRPSHWHQFLD
0HMRUDODHÀFDFLD\UHQWDELOLGDGGHODRUJDQL]DFLyQ
*HQHUD\IRUWDOHFHODFRQÀDQ]DHQWUHFOLHQWH\SURYHHGRU
0RWLYDDFRQWLQXDUHOPHMRUDPLHQWRFRQWLQXR
Permite captar y desarrollar nuevos mercados.
$ORSWLPL]DUODVRSHUDFLRQHV\SURFHVRVDXPHQWDODHÀFLHQFLDGHOD
empresa.
([FHOHQWHDUJXPHQWRFRPHUFLDO
5HGXFFLyQVLJQLÀFDWLYDGHORVFRVWRVGHRSHUDFLyQ
Contribuye a alcanzar los niveles de calidad exigidos por los clientes.
3URSRUFLRQDFUHGLELOLGDG\IRUWDOHFHODLPDJHQGHODFRPSDxtD
Aumenta la productividad general de la organización”.
3URFHVRGHFHUWLÀFDFLyQ,& 7SDUDVLVWHPDVGHJHVWLyQGHODFDOLGDG
$FRQWLQXDFLyQVHUHODFLRQDGHPDQHUDJUiÀFDHOSURFHVRGHFHUWLÀFDFLyQ,& 7
SDUDVLVWHPDVGHJHVWLyQGHODFDOLGDGFRQODVHWDSDVFRUUHVSRQGLHQWHV
85
Gerencia de Compras
FIGURA No. 13 - Proceso de certificación IC&T
SOLICITUD
ESTUDIO DOCUMENTAL
PREAUDITORIA
AUDITORIAS
*Otorgamiento
*Seguimiento
*Renovación
*Complementaria
DECISION
REGISTRO
0RGHOR´6,;6,*0$µ
A continuación se relaciona un modelo de optimización de la producción dentro

de la cadena de sumistro que garantiza la ejecución operativa de los procesos de
producción dentro de la cadena y por lo tanto genera en la organización altos
HVWiQGDUHVGHGHVHPSHxRHOFLWDGRPRGHORHVH[SXHVWRSRU'LHJR&iUGHQDV*y
PH]\6HUJLR&DVWDxR&RQYHUVHQODZHEGH6.638%/,&$&,21(6GRQGHDÀUPDQ
TXHODLPSOHPHQWDFLyQGHO´6,;6,*0$µSXHGHJHQHUDUH[FHOHQWHVUHVXOWDGRVFRQ
XQLPSRUWDQWHLPSDFWRSRVLWLYRGHQWURGHODFDGHQDGHVXPLQLVWURV(ODUWtFXOR
FLWDGR DQWHULRUPHQWH UHODFLRQD WH[WXDOPHQWH ODV VLJXLHQWHV DÀUPDFLRQHV DO UH
VSHFWR´6L[6LJPD6HLV6LJPDHVXQDPHWRGRORJtDULJXURVD\GLVFLSOLQDGDTXH
XWLOL]DGDWRV\DQiOLVLVHVWDGtVWLFRSDUDPHGLU\PHMRUDUHOGHVHPSHxRRSHUDFLRQDO
DOLGHQWLÀFDU\HOLPLQDU´GHIHFWRVµHQSURFHVRVGHPDQXIDFWXUDRVHUYLFLR&RP~Q
PHQWHVHGHÀQHFRPRGHIHFWRVSRUPLOOyQGHRSRUWXQLGDGHV6L[6LJPDVH
SXHGHGHÀQLU\HQWHQGHUHQWUHVQLYHOHVPpWULFDPHWRGRORJtD\ÀORVRItDµ
(O DUWtFXOR FRQWLQ~D ´(Q PXFKDV RUJDQL]DFLRQHV 6L[ 6LJPD VLPSOHPHQWH TXLHUH
decir una medida de calidad que aspira prácticamente a la perfección. Six Sigma es
una metodología disciplinada y un enfoque guiado por datos para la eliminación
de defectos (buscando seis desviaciones estándar entre el promedio y el límite
GHHVSHFLÀFDFLRQHVPiVFHUFDQRHQFXDOTXLHUSURFHVRGHVGHPDQXIDFWXUDKDVWD
transaccional, y desde industrias de producto, hasta industrias de servicio. La repre
VHQWDFLyQHVWDGtVWLFDGH6HLV6LJPDGHVFULEHHOGHVHPSHxRGHXQSURFHVRGHIRUPD
cuantitativa. Para alcanzar Seis Sigma, el proceso no puede producir más de 3.4
GHIHFWRVSRUFDGDPLOOyQGHRSRUWXQLGDGHV8QGHIHFWR6L[6LJPDVHGHÀQHFRPR
FXDOTXLHUFRVDTXHHVWpSRUIXHUDGHODVHVSHFLÀFDFLRQHVGHOFOLHQWH

(O REMHWLYR IXQGDPHQWDO GH OD PHWRGRORJtD 6L[ 6LJPD HV OD LPSOHPHQWDFLyQ
de una estrategia basada en mediciones localizada en el mejoramiento de los
procesos y la reducción de la variación a través de la aplicación de proyectos Six
6LJPD(VWRVHORJUDDWUDYpVGHOXVRGHGRVPHWRGRORJtDV6L[6LJPDGHQRPLQDGDV
´'0$,&µ\´'0$'9µ/DPHWRGRORJtD´'0$,&µ'0$0&²GHÀQLUPHGLUDQDOL]DU
mejorar, controlar) es un sistema de mejoramiento para procesos existentes
TXH VH HQFXHQWUDQ SRU GHEDMR GH HVSHFLÀFDFLRQHV \ TXH EXVFD LQFUHPHQWDU HO
PHMRUDPLHQWR/DPHWRGRORJtD´'0$'9µGHÀQLUPHGLUDQDOL]DUGLVHxDUYHULÀFDU
es un sistema de mejoramiento utilizado para desarrollar nuevos procesos o
SURGXFWRV D QLYHOHV GH FDOLGDG VHLV 6LJPD /D PHWRGRORJtD ´'0$'9µ WDPELpQ
puede ser utilizada cuando el proceso actual requiere un nivel de mejoramiento
mayor al meramente incremental. Ambas metodologías son ejecutadas por “Green
Belts” (cinturones verdes) Six Sigma y “Black Belts” (cinturones negros) Six Sigma,
VXSHUYLVDGDVSRU´0DVWHU%ODFN9ROWVµPDHVWURVFLQWXURQHVQHJURV6L[6LJPD
Según la academia Six Sigma, los “Black Belts” (cinturones negros) le ahorran a las
FRPSDxtDVDSUR[LPDGDPHQWHGyODUHVSRUSUR\HFWR\SXHGHQFRPSOH
WDUGHFXDWURDVHLVSUR\HFWRVDODxR*HQHUDO(OHFWULFXQDGHODVFRPSDxtDVPiV
H[LWRVDVHQODLPSOHPHQWDFLyQGH6L[6LJPDKDHVWLPDGREHQHÀFLRVGHORUGHQGH
GLH]PLOPLOORQHVGHGyODUHVGXUDQWHORVFLQFRSULPHURVDxRVGHODLPSOHPHQW
DFLyQ*HQHUDO(OHFWULFFRPHQ]yFRQ6L[6LJPDHQOXHJRGHTXH0RWRUROD
y Allied Signal recorrieran los caminos de Six Sigma. Desde entonces, miles de
FRPSDxtDVDOUHGHGRUGHOPXQGRKDQGHVFXELHUWRORVEHQHÀFLRVGHO6L[6LJPD
Las raíces del Seis Sigma, como estándar de medición, se pueden seguir hasta
&DUO)UHGHULFN*DXVVTXLHQLQWURGXMRHOFRQFHSWRGHODFXUYDQRUPDO
Seis Sigma como medición estándar de la variación de producto se puede seguir
KDVWDORVDxRVYHLQWHFXDQGR:DOWHU6WHZDUWPRVWUyTXHWUHVVLJPDVGHVGHHOSUR
medio es el punto en el que un proceso requiere de alguna corrección.
0XFKRVHVWiQGDUHVGHPHGLFLyQ&SNFHURGHIHFWRVHWFDSDUHFLHURQOXHJRHQ

HVFHQD6LQHPEDUJRHOFUpGLWRSRUDFXxDUHOWpUPLQR´6L[6LJPDµ6HLV6LJPDHV
GHXQLQJHQLHURGH0RWRURODOODPDGR%LOO6PLWK
$O LQLFLR \ D PHGLDGRV GH ORV DxRV RFKHQWD FRQ VX SUHVLGHQWH %RE *DOYLQ D OD
FDEH]D ORV LQJHQLHURV GH 0RWRUROD GHFLGLHURQ TXH ORV QLYHOHV WUDGLFLRQDOHV
GH FDOLGDG ²PHGLU GHIHFWRV HQ PLOHV GH RSRUWXQLGDGHV³QR SURYHtD VXÀFLHQWH
JUDQXODULGDG(QFDPELRTXHUtDQPHGLUORVGHIHFWRVSRUPLOOyQGHRSRUWXQLGDGHV
0RWRURODGHVDUUROOyHVWHQXHYRHVWiQGDUFUHyODPHWRGRORJtD\JHQHUyHOFDPELR
FXOWXUDO QHFHVDULR DVRFLDGR DO 6L[ 6LJPD 6L[ 6LJPD D\XGy D 0RWRUROD D ORJUDU
UHVXOWDGRVSRGHURVRVHQVXVXWLOLGDGHV²GHKHFKRGRFXPHQWDURQPiVGH
mil millones de dólares en ahorros como resultado de los esfuerzos Six Sigma.
(O6L[6LJPDKDHYROXFLRQDGRDWUDYpVGHOWLHPSR(VPiVTXHXQVLVWHPDGHFDOLGDG
FRPR740JHVWLyQGHODFDOLGDGWRWDOy,62(VXQDPDQHUDGHKDFHUQHJRFLRVµ
87
Gerencia de Compras
TABLA No 10
Modelo Six Sigma
99% Bueno (3.8 Sigma) 99.99966% Bueno (Seis Sigma)
20,000 artículos de correo perdidos

7 artículos de correo perdidos por día
por día
Agua no potable durante casi 15 Un minuto de agua no potable cada

minutos al día siete meses
5,000 cirugías incorrectas a la
1.7 cirugías incorrectas a la semana
semana
Dos aterrizajes cortos o largos en los Un aterrizaje corto o largo en un

principales aeropuertos cada día DHURSXHUWRSULQFLSDOFDGDFLQFRDxRV
200,000 prescripciones de SUHVFULSFLRQHVGHPHGLFDPHQWRV

PHGLFDPHQWRVHUUyQHDVFDGDDxR HUUyQHDVFDGDDxR
Falta de energía eléctrica durante Una hora sin electricidad cada 34

casi siete horas cada mes DxRV
11.8 millones de acciones tranzadas

4,021 acciones mal tranzadas cada día
de manera incorrecta cada día en la
HQODEROVDGH1XHYD<RUN
EROVDGH1XHYD<RUN1<6(
Tres reclamos por garantía por cada Un reclamo por garantía por cada 980
automóvil nuevo automóviles vendidos
(QWUH\PXHUWHVDODxR (QWUH\PXHUWHVDODxR
atribuidas a errores en hospitales atribuidas a errores en hospitales
7RPDGRGHODUWtFXOR¢4XpHVHO6,;6,*0$"GH'LHJR&iUGHQDV*yPH]\6HUJLR&DVWDxR&RQYHUV6.6
38%/,&$&,21(6
0RGHORGH6LVWHPDGH&DOLGDG&RGH[$OLPHQWDULXV
3DUDHQWHQGHU\PDQHMDUORVFRQFHSWRVIXQGDPHQWDOHVTXHHVWHVLVWHPDGHFDOLGDG
FRELMDHVLPSRUWDQWHUHPRQWDUVHDVXVRUtJHQHVSDUDREWHQHUXQDGHVFULSFLyQ
general de su aplicabilidad en el ámbito organizacional.
&RQWH[WRKLVWyULFRGHO&RGH[$OLPHQWDULXV
En la conferencia sobre la agricultura y la alimentación en 1943, realizada en E.U.,

la FAO (Fondo De Las Naciones Unidas Para La Alimentación Y La Agricultura)
88
y la OMS (Organización Mundial De La Salud), se dieron a la tarea de generar

XQDHVWUDWpJLDLQWHJUDOSDUDSUHVWDUPiVDWHQFLyQFRQXQHPSHxRPiV¿UPHHQ
proteger la salud y los intereses económicos de los consumidores, mediante el
PHMRUDPLHQWRGHODFDOLGDGHLQRFXLGDGGHORVDOLPHQWRV
Desde entonces, se vino trabajando sobre el tema con gran fuerza, aunando
esfuerzos gubernamentales y particulares, en procura del mejoramiento
HQ OD FDOLGDG GH ORV DOLPHQWRV (V DVt FRPR HQ HO DxR VXUJH OD SULPHUD
UHJODPHQWDFLyQVREUHHOWHPDSXEOLFDGDHQ
A comienzos de 1990, se celebraron dos conferencias asociadas, la primera

HQ )$2206 FHOHEUDGD HQ FRODERUDFLyQ FRQ HO *$77 VREUH QRUPDV
alimentarias, sustancias químicas y el comercio alimentario, se recomendó que se
mantuviera y reforzara la participación y la adopción de los consumidores dentro
de los procesos de calidad alimentaria, y en 1992, la conferencia internacional
)$2206 VREUH QXWULFLyQ UHFRPLHQGD OD SURWHFFLyQ GHO FRQVXPLGRU D WUDYpV
GHODPHMRUDHQODFDOLGDGGHORVDOLPHQWRV(QOD)$2FHOHEUD\OLGHUDOD
consulta de expertos sobre la Integración de los intereses de los consumidores en
el control de los alimentos, situación que continúa vigente hasta la época actual.
Desde su creación la &RPLVLyQ'H&RGH[$OLPHQWDULXV, junto con sus organismos de

apoyo, continúan en la lucha, concediéndole prioridad a la protección y a los intereses
de los consumidores en la formulación de las normas alimentarias y actividades
conexas relacionadas con los niveles y márgenes nutricionales. Actualmente, la
secretaría del codex alimentarius, difunde y comunica los documentos del codex,
a las organizaciones internacionales de consumidores y proporciona además la
LQIRUPDFLyQSHUWLQHQWHDORV(VWDGRV0LHPEURV
¢(QTXpFRQVLVWH"
(O&RGH[$OLPHQWDULXVes un conjunto de normas alimentarias internacionales de

FDUiFWHUYROXQWDULRVRQDFHSWDGDV\SUHVHQWDGDVGHPRGRXQLIRUPH$EDUFD
Alimentos elaborados.
Alimentos semielaborados.
Alimentos crudos.
Contiene las siguientes normas2, cuyo objetivo fundamental consiste en asegurar

prácticas leales en la venta de alimentos, al tiempo que proporcionan la orientación
DORVFRQVXPLGRUHVVREUHODHOHFFLyQGHORVPHMRUHVSURGXFWRV
0ás de 200 normas con el formato prescrito para alimentos o grupos de

alimentos.
LDQRUPDJHQHUDOSDUDHOHWLTXHWDGRGHORVDOLPHQWRVSUHHQYDVDGRV
Las directrices generales del Codex sobre declaraciones de propiedades.
2
&2'(;$/,0(17$5,86KWWSZZZIDRRUJ81)$2VZPDLQVKWP
89
Gerencia de Compras
Directrices de Codex sobre etiquetado nutricional.

1RUPDVJHQHUDOHVVREUHKLJLHQHGHDOLPHQWRV
1RUPDVJHQHUDOHVVREUHODSUHVHQFLDGHDGLWLYRVFRQWDPLQDQWHV\Wy[LQDV
en los alimentos.
Límites máximos para residuos de plaguicidas y medicamentos veterinarios
y aditivos alimentarios.
3ULQFLSLRVIXQGDPHQWDOHVGH&RGH[$OLPHQWDULXV
(QWUHRWURVORVSULQFLSLRVIXQGDPHQWDOHVTXHPDQHMDHO&RGH[$OLPHQWDULXV, son
ORVUHODFLRQDGRVDFRQWLQXDFLyQ
¾Se trabaja en el marco contextual de instrumentos, códigos y principios,

FRQODÀQDOLGDGH[SUHVDGHSURWHJHUODVDOXGGHORVFRQVXPLGRUHV
contra los riesgos derivados de los alimentos.
¾Comprende directrices de amplio alcance para la protección
de los consumidores, que incluyen temas tan diversos como el
establecimiento y aplicación de criterios microbiológicos para los
alimentos o los niveles para los radio nucleicos en los alimentos
después de una contaminación nuclear accidental, para su utilización
en el comercio internacional.
¾También contiene códigos de prácticas, la mayoría de los cuales son
códigos de prácticas de higiene, en los que se ofrece la orientación
sobre la producción de alimentos inocuos y aptos para el consumo.
¾(OFyGLJRLQWHUQDFLRQDOUHFRPHQGDGRGHSUiFWLFDV²SULQFLSLRV
generales de higiene de los alimentos, se aplica a todos los alimentos.
¾6XÀQDOLGDGJHQHUDOHVODGHSURWHJHUDORVFRQVXPLGRUHV
¾Los principios generales de higiene de los alimentos, se complementan
FRQORVFyGLJRVGHSUiFWLFDVGHKLJLHQHGHWDOODGRVVRQHVSHFtÀFDPHQWH
aplicables a alimentos.
¾SRVHHYDULRVFyGLJRVGHSUiFWLFDVWpFQLFDVFX\DÀQDOLGDGHVJDUDQWL]DU
que la elaboración, transporte y almacenamiento de los alimentos
producidos con ajuste a las normas del &RGH[$OLPHQWDULXV, se efectúen
GHPDQHUDTXHORVFRQVXPLGRUHVUHFLEDQSURGXFWRVÀQDOHVVDQRV\GH
la calidad prevista.
0RGHOR+$&&3+D]DUG$QiOLVLV$QG&ULWLFDU&RQWURO3RLQW
6LVWHPD'H$QiOLVLV'H5LHVJRV'H3XQWRV&UtWLFRV'H&RQWURO
(O+$&&3VXUJHFRPRXQDUHVSXHVWDLQPHGLDWDDODVFUHFLHQWHVQHFHVLGDGHVGHO
PDQHMR WpFQLFR HÀFLHQWH HQ HO FDPSR GH ORV SHUHFHGHURV D QLYHOHV QDFLRQDO H
internacional.
90
&RQWH[WRKLVWyULFRGHO+$&&3
(O+$&&3VHFRQRFLyLQLFLDOPHQWHHQHQOD´3ULPHUDFRQIHUHQFLDQDFLRQDOGH
SURWHFFLyQGHDOLPHQWRVµHQORV(8\HQHODxRIXHUHFRPHQGDGDSRUOD
$FDGHPLD1DFLRQDOGH&LHQFLDVGHOPLVPRSDtVDUJXPHQWDQGRTXHSURYHtDXQD
DSUR[LPDFLyQPiVFUtWLFD\HVSHFtÀFDDOFRQWUROGHORVSHOLJURVPLFURELROyJLFRV
que el que se obtenía para la inspección y procedimientos del control de calidad
WUDGLFLRQDOHV0iVWDUGHIXHGHVDUUROODGRSRUODFRPSDxtD3LOOVEXU\&RHPSUHVD
dedicada a la fabricación de alimentos para las misiones espaciales, en los que se
GHEHUiDVHJXUDUHOGHODLQRFXLGDGGHORVPLVPRV
¢(QTXpFRQVLVWH"
(O+$&&3FRQWLHQHQRUPDVGHFDOLGDGTXHJDUDQWL]DQDOLPHQWRVSHUHFHGHURV
totalmente inocuos por medio de sistemas de análisis de riesgos y puntos críticos
de control. (VWHVLVWHPDJDUDQWL]DODVDOXGGHORVVHUHVKXPDQRVTXHFRQVXPHQ
DOLPHQWRVTXHKDQWHQLGRDOJ~QWLSRGHSURFHVR\DVHDQ
9$OLPHQWRV(ODERUDGRV
9Alimentos Semielaborados.
9Alimentos Crudos.
TABLA No. 11
35,1&,3,26)81'$0(17$/(6'(/+$&&3
Principios
Elementos básicos en el concepto
fundamentales
(ODERUDUDQiOLVLVGH 1. ¿Qué es un análisis de riesgos?

riesgos y el diagrama (VLGHQWLÀFDUH[KDXVWLYDPHQWHWRGDV
GHÁXMRGHSURFHVRV posibilidades que puedan existir de que
del alimento que un producto o línea de proceso se puedan
se va a trabajar, afectar con la presencia de contaminantes.
LGHQWLÀFDUORVULHVJRV
potenciales asociados 2. Tipos de riesgos
con la captura, cultivo, )tVLFRV0HWDOHVYLGULRV
procesamiento, conchas y madera.
almacenamiento, 4XtPLFRV7y[LQDVQDWXUDOHV
distribución, consumo, Tóxinas por moluscos, productos químicos,
y las medidas que residuos metales, residuos aceites y
pueden prevenir los combustibles.
riesgos. %LROyJLFRV0LFURRUJDQLVPRV
Patógenos, virus, bacterias, parásitos
protozoarios, nemátodos, cestodos.
91
Gerencia de Compras
3XQWRVFUtWLFRVGHFRQWURO3&&Son

un lugar, étapa y procedimiento, en el que
puede ser aplicada una medida de seguridad
que previene, elimina o reduce los niveles
inaceptables de riesgos.
Para cada tipo de riesgo puede existir uno o
más PCC, donde el riesgo es controlado.
,GHQWLÀFDFLyQ Puntos
3XQWRGHFRQWURO(VXQOXJDUpWDSD
FUtWLFRVGHFRQWURO3&&
o procedimiento, en el cual pueden ser
controlados factores biológicos, físicos o
químicos.
ÉUEROGHGHFLVLRQHV(VXQDKHUUDPLHQWDTXH
IDFLOLWDODHOHFFLyQVLQTXHHVWRVLJQLÀTXHTXH
puede reemplazar los conocimientos técnicos
sobre el proceso y las observaciones realizadas
en la ejecución del diagnóstico.
/tPLWH&UtWLFRSon los rangos o tolerancias
que deben ser aplicados para cada medida
preventiva asociada con PCC.
(VSHFLÀFDFLyQGHORV (VWDEOHFLPLHQWRGHORVOtPLWHVGH&RQWURO
límites críticos, que La selección de la mejor opción de control,
indican si una operación está dada por la práctica, la experiencia y
está bajo control en un las observaciones que se hagan durante la
determinado punto de elaboración del diagnóstico de la situación.
FRQWURO 3. Establecimiento de los límites de
RSHUDFLyQSon criterios más estrictos que los
límites críticos, son usados por un operario para
reducir los riesgos de desviación.
0RQLWRUHR (V FRQGXFLU XQD VHFXHQFLD GH

observaciones o mediciones para evaluar cuando
(VWDEOHFLPLHQWR un PCC está bajo control y producir un registro
de aSOLFDFLyQDO H[DFWRSDUDXVRIXWXURHQODYHULÀFDFLyQ
procedimiento de
3URFHGLPLHQWRVGHPRQLWRUHRDLGHQWLÀFDU
monitoreo para
1. Qué es lo que se monitorea.
comprobar que cada
2. Cómo son monitoreados los límites
punto crítico de control
críticos y las medidas preventivas.
LGHQWLÀFDGRIXQFLRQD
3. Cuando o frecuencia en la que se efectúa
FRUUHFWDPHQWH
el monitoreo.
4. Quién realiza el monitoreo.
92
5. Aplicación de la aFFLyQ
correctiva a tomar $FFLyQ FRUUHFWLYD (V HO SURFHGLPLHQWR
FXDQGRVHLGHQWLÀFDXQD que debe ser seguido cuando ocurre una
GHVYLDFLyQDOPRQLWRUHDU desviación o falla en los límites críticos.
un PCC
([LVWHQFLQFRWLSRVGHUHJLVWUR
1. Toda documentación usada como
(VWDEOHFLPLHQWRGH VRSRUWHHQHOGHVDUUROORGHO3/$1
sistemas efectivos de HACCP.
registro, que documentan 2. Los registros de monitoreo de PCC.
el pODQGHRSHUDFLyQ 3. Los registros de las acciones correctivas.
+DFH 4. /RVUHJLVWURVGHODYHULÀFDFLyQGH
actividades.
Los programas anexos o complementarios.
9HULÀFDFLyQ\
VHJXLPLHQWRGHO3/$1 3URFHGLPLHQWRVGHYHULÀFDFLyQ&DGD3/$1
'($6(*85$0,(172 +$&&3 LQFOX\H SURFHGLPLHQWRV GH YHULÀFDFLyQ
que el HACCP funcione para PCC individuales y para todo el plan.
FRUUHFWDPHQWH
4.11.6 0RGXOR64)6$)( 48$/,7<)22'
(O64)VXUJHFRPRXQDUHVSXHVWDHIHFWLYDDODVFUHFLHQWHVQHFHVLGDGHVRU
JDQL]DFLRQDOHVVREUHHOPDQHMRWpFQLFRHÀFLHQWHHQHOFDPSRGHORVSHUHFHGHURV
4.11.6.1 Contexto histórico del SQF 2000
$WUDYpVGHORVDxRVORVSURGXFWRUHV\FRPHUFLDOL]DGRUHVGHSHUHFHGHURVVHKDQ
visto en la necesidad de someter su organización a procedimientos en busca de
ODVGLIHUHQWHVFHUWLÀFDFLRQHVGHFDOLGDGTXHH[LJHQORVPHUFDGRVDFWXDOHV(VWRV
SURFHGLPLHQWRVOHJHQHUDEDQHQVXPRPHQWRDOWRVFRVWRVÀQDQFLHURVORTXHORV
OOHYyDGLVHxDUXQD~QLFDQRUPDWLYLGDGTXHOHVJDUDQWL]DUDFHUWLÀFDFLRQHVLQWH
grales a más bajos costos.
(VDVtFRPRHO64)IXHGHVDUUROODGRLQLFLDOPHQWHSRUHOJRELHUQRGH$XVWUD
lia Occidental (:HVW$XVWUDOLDQR*RYHUQHPHQW), para proteger y realizar, desde el
punto de vista ecológico, la imagen limpia y verde de los alimentos australianos.
(VWHVLVWHPDSRVWHULRUPHQWHVHH[WHQGLyDPiVGHHPSUHVDVDQLYHOPXQGLDO
para establecer de manera simultánea el estándar de seguridad (inocuidad), y de
FDOLGDGDOLPHQWLFLDFRQUHFRQRFLPLHQWRHQHOiPELWRPXQGLDO(VWDPHGLGDD\XGD
a resolver el problema de las evaluaciones múltiples de diferentes compradores.
93
Gerencia de Compras
¢(QTXpFRQVLVWH"
(O64)HVXQVLVWHPDGHFDOLGDGTXHLQFOX\HSULQFLSLRVJHQHUDOHVWRPDGRV
GHODVQRUPDV,62\FyGLJRVHVSHFtÀFRVGHOVLVWHPD+$&&3HVGHFLUHVXQSD
TXHWHLQWHUQDFLRQDOGHFDOLGDG\VHJXULGDGDOLPHQWLFLD(VWiHVSHFLDOPHQWHGLV
HxDGRSDUDQHJRFLRVDJUtFRODVDOLPHQWLFLRV\HQJHQHUDODEDUFDWRGRVORVQLYHOHV
GXUDQWH OD FDGHQD GH VXPLQLVWURV ,QFOX\H SURGXFFLyQ SURFHVDPLHQWR WUDQV
SRUWHDOPDFHQDPLHQWRVHFWRUHVGHYHQWDDOSRUPD\RUSRUPHQRU\UHFLER(VWH
VLVWHPDGHFDOLGDGPHMRUDGHPRGRJHQHUDOODKDELOLGDGGHODVHPSUHVDVSDUD
¾Proteger y realzar sus marcas.

¾3URPRYHUODFRQÀDQ]DGHOFRQVXPLGRU
¾Cumplir con las regulaciones y requerimientos del mercado.
(O VHOOR GH UHVSDOGR SXHGH XWLOL]DUVH HQ WRGD OD LQIRUPDFLyQ FRPHUFLDO GH OD
HPSUHVDFHUWLÀFDGD\DTXHVXSHUYLVDWRGRV\FDGDXQRGHORVSURFHVRV\VXE
procesos involucrados y relacionados con la gestión agrícola de producción y
distribución de alimentos (perecederos).
FIGURA No. 14 - Ciclo del SQF2000
1. COMETIDO 4. INSPECCIÓN
Es la necesidad Y ANÁLISIS
claramente identificada Revisión periódica
2. PROVEEDOR 5. DOCUMENTOS Y
Son los que suministran REGISTRO
los materiales Seguimiento documental
3. CONTROL DE 6. IDENTIFICACIÓN
PRODUCCIÓN DEL PRODUCTO
Son las normas a seguir Establecimiento del
producto
4.11.6.3 Principios fundamentales del SQF 2000
(O64)VHFDUDFWHUL]DSULQFLSDOPHQWHSRU
9(VWiUHFRQRFLGRDQLYHOPXQGLDO\ORHVWiQDSOLFDQGRFRQPXFKRp[LWR
en diversos países.
9/DVHPSUHVDVTXHKDQREWHQLGRODFHUWLÀFDFLyQ+$&&3+D]DUG$QiOLVLV
DQG&ULWLFDO&RQWURO3RLQWKDQGDGRXQJUDQSDVRHQODFHUWLÀFDFLyQGH
inocuidad de alimentos que facilita los procesos del SQF2000.
9(VWHVLVWHPDDOHPSOHDUODVWpFQLFDVGHO+$&&3SDUDHVWDEOHFHUORVSXQWRV
críticos de control y las medidas de control relacionadas, garantizan
todos los aspectos de calidad de los alimentos.
94
9(O64)SURYHHXQDHYDOXDFLyQGHFRQIRUPLGDGLQGHSHQGLHQWHTXH
JDUDQWL]DHOFXPSOLPLHQWRGHODVHVSHFLÀFDFLRQHVGHORVSURGXFWRV\VXV
regulaciones.
9Se presentan individualmente para cada país.
9Permite a las empresas administrar la protección de sus marcas a nivel
mundial, yendo más allá de las fronteras y los requisitos gubernamentales
de cada país.
9Al implantar el SQF2000, se ahorra dinero, ya que se cuenta con un
sistema continuo de monitoreo y mejora.
9Como un sistema preventivo de riesgos, reduce las posibilidades de que
las empresas se expongan a costosas devoluciones de productos.
9(O VHOOR 64) SURYpH XQD ´Marca De Producto”, es decir, es el sello
GH DSUREDFLyQ ~QLFR TXH SHUPLWH D ODV FRPSDxtDV OD FRPXQLFDFLyQ \
demostración de su conformidad, con un código de calidad, que puede
generar lealtad a la marca y al producto.
9Tienen un exigente y estricto proceso de aprobación para los auditores,
tanto agrícolas como de alimentos.
9(O64)QRHVXQSURJUDPDGHFHUWLÀFDFLyQH[FOXVLYRHVXQHVTXHPD
en el cual las empresas pueden elegir de un listado de instructores,
de especialistas autorizados para su implantación, y de organismos
GH FHUWLÀFDFLyQ LGRQHLGDG TXH FXPSOH FRQ ORV HVWULFWRV FULWHULRV GH
acreditación .
9(VXQVLVWHPDGHDGPLQLVWUDFLyQLQFOX\HQWHTXHXWLOL]DWDQWRODV
técnicas &RGH[$OLPHQWDULXVen HACCP (relaciona 12 pasos), como
elementos apropiados de las ISO 9000 – 2000, para implantar e incluir
ORVFyGLJRVHVSHFtÀFRVGHFDGDLQGXVWULD\FXDOTXLHURWURHVWiQGDUWRGR
bajo un marco evaluado en forma independiente por organismos de
FHUWLÀFDFLyQGHWHUFHUDSDUWH
0RGHOR,62,QWHUQDFLRQDO6WDQGDUGL]DWLRQ2UJDQL]DWLRQ
Las normas ISO, son una entidad privada conformada actualmente por 125 países.
(VWRVUHSUHVHQWDQWHVVRQORVPLVPRVyUJDQRVGHQRUPDOL]DFLyQGHFDGDXQDGHODV
QDFLRQHVPLHPEURV(VXQDFRQIHGHUDFLyQHQODTXHFDGDRUJDQLVPRLQWHJUDQWH
aporta ideas y conocimientos acerca de las necesidades de normalización en
HOPXQGR(Q&RORPELDHVUHSUHVHQWDGDSRUHO,&217(&,QVWLWXWRFRORPELDQR
de normas técnicas y normalización. Se trata de un organismo privado, sin
ánimo de lucro, integrado por representantes del sector público, productores y
consumidores del sector privado, para que de manera unánime vele por la calidad
global de los productos y las empresas.
(O ,&217(& DFWXDOPHQWH SDVy GH XQD HQWLGDG GH FDUiFWHU QDFLRQDO D VHU XQD
´0XOWLQDFLRQDO GH &DOLGDGµ,&217(& 4XDOLGDG TXH DGHPiV GH
H[SHGLU ODV FHUWLÀFDFLRQHV DVHVRUD \ SURYHH LQIRUPDFLyQ WDQWR D ODV HPSUHVDV
95
Gerencia de Compras
DÀOLDGDV FRPR D ODV TXH QR OR HVWiQ FRQ PLUDV D JHQHUDU XQ SURJUDPD GH
FDSDFLWDFLyQJOREDOHQORTXHDQRUPDOL]DFLyQVHUHÀHUHDVLPLVPRRIUHFHVHUYLFLRV
de calibración de equipos de medición y servicios de consulta a través de centros
de información y venta de publicaciones especializadas en temas relacionados
con la calidad y el medio ambiente.
/DVYHQWDMDVGHODQRUPDOL]DFLyQVHSXHGHQUHVXPLUHQ
¾(VXQDPDQHUDHÀFLHQWHGHWUDQVIHULUWHFQRORJtDHQWUHSDtVHV
¾(VXQPHFDQLVPRGHDSR\RDODVHPSUHVDVSDUDHOLQWHUFDPELRGH
conocimientos.
¾(VXQDJDUDQWtDTXHUHGXFHSpUGLGDVSRUPDODFDOLGDGDOKDFHU
uniformes los procesos.
¾Los comités se conforman en una plataforma de apoyo y de
información para las empresas.
¾De costos, como consecuencia de la reducción de tiempos.
&RQWH[WRKLVWyULFRGHODVQRUPDV,62
La 2UJDQL]DFLyQ ,QWHUQDFLRQDO SDUD OD 1RUPDOL]DFLyQ WLHQH VXV RUtJHQHV HQ OD
)HGHUDFLyQ ,QWHUQDFLRQDO GH $VRFLDFLRQHV 1DFLRQDOHV GH 1RUPDOL]DFLyQ ²
'H D HO FRPLWp FRRUGLQDGRU GH ODV naciones Unidas para la
1RUPDOL]DFLyQ816&&DFWXyFRPRRUJDQL]DFLyQLQWHULQD(QRFWXEUHGH
en Londres, representantes de veinticinco países acordaron el nombre de
2UJDQL]DFLyQ,QWHUQDFLRQDOSDUDOD1RUPDOL]DFLyQ
/DRUJDQL]DFLyQFRQRFLGDFRPR,62,QWHUQDWLRQDO2UJDQL]DWLRQIRU(VWDQGDUL]DFLyQ
celebró su primera reunión en junio de 1947 en Zurich, Alemania, su sede se
HQFXHQWUDXELFDGDHQ*LQHEUD6XL]D6XÀQDOLGDGSULQFLSDOHVODGHSURPRYHUHO
desarrollo de estándares internacionales y actividades relacionadas, incluyen la
conformidad de los estatutos para facilitar el intercambio de bienes y servicios
en todo el mundo. Aliada (Quality Assurance Publication 1 (AQAP–1). en 1970, el
0LQLVWHULRGHODGHIHQVDEULWiQLFRDGRSWyODQRUPD$4$3²HQVXSURJUDPDGH
DGPLQLVWUDFLyQGHHVWDQGDUL]DFLyQSDUDODGHIHQVD'()67$1²&RQHVDEDVH
el Instituto británico de estandarización (British Standard Institute, BSI), desarrolló
en 1979 el primer sistema para la administración de la estandarización comercial
conocido como BS 5750.
Con este antecedente, ISO creó en 1987 la serie de estandarización ISO 9000
DGRSWDQGRODPD\RUSDUWHGHORVHOHPHQWRVGHODQRUPDEULWiQLFD%6(VH
PLVPR DxR OD QRUPD IXH DGRSWDGD HQ ORV (VWDGRV 8QLGRV FRPR OD VHULH $16,
ASQC–Q90 (American Society for Quality Control); y la norma BS 5750 fue
revisada con el objetivo de hacerla idéntica a la norma ISO 9000. De acuerdo
con los procedimientos de ISO, todos los estándares ISO, incluyendo las normas
,62GHEtDQVHUUHYLVDGDVSRUORPHQRVFDGDFLQFRDxRV/DUHYLVLyQGHODV

QRUPDV RULJLQDOHV ,62 \ VXV FRPSRQHQWHV ,62 \
9004 publicadas en 1987, fue programada para 1992/1993, fecha en la que se
creó el “Vocabulario de la Calidad” (estándar ISO 8402), que contiene terminología
UHOHYDQWH\GHÀQLFLRQHV
'HVGHHVHHQWRQFHVVHKDQPRGLÀFDGRODVQRUPDV,62\ODQRUPD,62
además se agregó la serie de normas ISO 10000 (ISO 1011–1, 1011–2 y 1011–3.
Criterios para auditoría y administración de programas de auditorías). La norma
,62 VH FRPHQ]y D LPSODQWDU HQ (VWDGRV 8QLGRV GHVGH GHELGR D XQ
efecto en cascada generado, en gran parte, por la publicidad y los medios de
comunicaciónORVFXDOHVGHÀQLHURQDODQRUPD,62FRPR´(OSDVDSRUWHD
(XURSDµTXHJDUDQWL]DEDcompetitividad global y que además, la empresa que no
VHFHUWLÀFDUDQRSRGUtDFRPHUFLDOL]DUFRQSDtVHVHXURSHRV
'HVGH HO WHPD GHO SDVDSRUWH D (XURSD GHMy GH PHQFLRQDUVH KR\ HQ GtD
los anunciantes simplemente enumeran los programas de cursosWDOHVFRPR,62
9000 y las buenas prácticas de manufactura%30,62\ODDGPLQLVWUDFLyQGH
la calidad total, cómo aplicar la Reingeniería a través de la ISO 9000, entre otros.
3RVWHULRUPHQWHIXHUHYLVDGDSRUHOFRPLWpWpFQLFR,627&HOGH'LFLHPEUH
GHOGRQGHVHSXEOLFyODQRUPD,62TXHUHHPSOD]DDODVGHODxR
1994. Las normas ISO se encuentran integradas por organizaciones representantes
de cada país, solamente una organización por país puede ser miembro. La totali
GDGGHPLHPEURVVHHQFXHQWUDQGLYLGLGDVHQWUHVFDWHJRUtDVPLHPEURVGHOFRPLWp
ejecutivo, miembros correspondientes y los miembros suscritos.
TABLA 12
DESARROLLO COMPARATIVO DE LAS NORMAS ISO

*Esta normatividad empieza a regir desde la fecha relacionada.
ISO HASTA ISO DESDE 1994

ISO 2008 *
1994 * HASTA EL 2000 *
ISO 9000:2000
“Fundamentos y
ISO-9000: vocabulario” contiene ISO 9001:2008
'H¿QLFLRQHV\ los principios de un ³&UHDGDFRQHO¿QGHLQWURGXFLUDFODUDFLR-
guías para la sistema de gestión nes a los requisitos incluidos en la ISO:
utilización de de la calidad y \PHMRUDUODFRPSDWLELOLGDGFRQOD
las normas. GH¿QHORVWpUPLQRV norma ISO 14001:2004.
relacionados con los
mismos.
97
Gerencia de Compras
ISO-9001: ISO 9001:2000 ¾ ISO 9001 2008

Diseño y “Requisitos”, contiene “La norma ISO 9001:2008 no introduce
desarrollo de ODVHVSHFL¿FDFLRQHV requisitos adicionales, ni cambia la
productos. que debe cumplir un Intensión de la norma ISO 9001:2000.
sistema de gestión La ISO, en todos sus documentos de
de la calidad. VRSRUWHGHMDPX\FODUDPHQWHLQGLFDGR
que:
/DFHUWL¿FDFLyQFRQODQRUPD,62
9001:2008 no es un ascenso de
categoría,
UHVSHFWRDORVVLVWHPDVFHUWL¿FDGRVEDMR
la norma anterior (ISO 9001:2000)
/RFXDOLPSOLFDTXHODVRUJDQL]DFLRQHV
FHUWL¿FDGDVFRQODQRUPD
ISO 9001:2000 deberían, durante el
período de coexistencia, recibir el mismo
estatus y tratamiento que aquellas que
REWHQJDQXQQXHYRFHUWL¿FDGRFRQOD
norma ISO 9001:2008. Sin embargo, con
HO¿QGHEHQH¿FLDUOHGHOFRQWHQLGRGHOD
norma ISO 9001:2008, los usuarios de la
Versión anterior tendrán que analizar si
las actualizaciones introducidas tienen
impacto en su actual interpretación de
la norma ISO 9001:2000, ya que, en tal
caso, pudiese ser necesario incorporar
algunos cambios en su SGC”.
ISO 9004:2000
“Directrices para
ODPHMRUDGHO
desempeño “que
proporciona los
lineamientos para
ISO-9002:
evaluar, tanto la
3URGXFFLyQH
H¿FDFLDFRPR
instalación.
ODH¿FLHQFLDGHO
sistema de gestión
de la calidad de
la organización y
ayuda a encontrar
oportunidades de
PHMRUD
98
ISO 9000:2000
“Fundamentos y
ISO-9003: vocabulario” contiene
Control y los principios de un
pruebas sistema de gestión
¿QDOHV de la calidad y
GH¿QHORVWpUPLQRV
relacionados con los
mismos.
ISO-9004:
ISO 9001:2000
Enfoque
“Requisitos”, contiene
operacional
ODVHVSHFL¿FDFLRQHV
para poner
que debe cumplir un
en marcha un
sistema de gestión
Sistema de
de la calidad.
calidad.
NOTA:
ISO 9001, “Aunque esta edición de la
norma no introduce nuevos requisitos o
NOTA: registros y espera que los cambios entre
ISO-9001, las versiones de las Normas ISO
9002 y 9003: 9001:2000 e ISO 9001:2008 tengan un
Enfoque de impacto limitado en los usuarios,
la calidad en Son necesarios algunos acuerdos con re-
situaciones specto a la implementación.
contractuales Los actuales y futuros usuarios no de-
(cliente- EHUtDQWULYLDOL]DUORVEHQH¿FLRV\
proveedor). eventual impacto que la edición 2008 pu-
ede tener, en sus actuales
Sistemas de gestión de la calidad”.
/D QRUPD ,62 WRPDGR GH DUWtFXOR 'H $UUDVFDHWD 5 /D QXHYD QRUPD ,62
$OFDQFHHLPSDFWRSDUDWRGRVHQORVDFWXDOHVVLVWHPDVGHFDOLGDG
3ULQFLSLRV)XQGDPHQWDOHVGHODV1RUPDV,62
A continuación se relacionan los principios fundamentales que conforman las

normas ISO, extractadas del artículo “ISO, un mismo idioma de calidad para el
mercado mundial” (La República periódico Oct. 2004).
/D PLVLyQ EiVLFD GHO ,&217(& UDGLFD HQ HO GHVDUUROOR GH ODV DFWLYLGDGHV
WpFQLFDVGHQRUPDOL]DFLyQFHUWLÀFDFLyQGLIXVLyQGHLQIRUPDFLyQHVSHFLDO
izada y la formación en temas de calidad y productividad.
Las normas contribuyen a que el desarrollo, la fabricación y el suministro de
SURGXFWRV\VHUYLFLRVVHDQPiVHÀFLHQWHVPiVVHJXURV\PiVWUDQVSDUHQWHV
Las ISO, representan un consenso internacional sobre el nivel actual de
conocimiento, en la tecnología que interese.
99
Gerencia de Compras
Son impulsadas por el mercado. Se desarrollan mediante el comercio in

ternacional, entre expertos procedentes de los sectores. industrial, técnico
y empresarial, que han expresado la necesidad de una norma en particular.
Las ISO, son de aplicación voluntaria, sin embargo el hecho de que sean
desarrolladas en respuesta a la demanda del mercado, y que se basen en
el consenso entre las partes interesadas, asegura el uso amplio de dichas
normas.
/DV1RUPDV,62VRQ~WLOHVHQHODVHJXUDPLHQWRGHODFDOLGDGGHFXDOTXLHU
producto genérico y en cualquier rama de la producción y del servicio.
TABLA No.13
Clasificación general de las normas ISO
ISO 9000 ISO 14000 ISO 18000
ISO 2200 ISO 26000 ISO 27000
1RUPDV,62²
6RQ ODV 1RUPDV GH FDOLGDG PiV UHFRQRFLGDV HQ HO iPELWR HPSUHVDULDO \ GHVGH
RWUDSHUVSHFWLYDWHQHPRVTXH/DVQRUPDV,62VHUHÀHUHQDODQRUPDOL]DFLyQ
al servicio de la calidad y son normas que enuncian parámetros y requisitos míni
mos en materia del manejo y de la garantía de la calidad en una organización. La
IDPLOLDGHODV1RUPDV,62GHODxR,62HVWiFRQVWLWXLGD
por tres (3) normas básicas complementadas con otros documentos como guías,
LQIRUPHVWpFQLFRV\HVSHFLÀFDFLRQHVWpFQLFDV\DSOLFDQWDQWRSDUDSURGXFWRFRPR
SDUDVHUYLFLRODVQRUPDVVRQ
,62VLVWHPDVGHJHVWLyQGHODFDOLGDGFundamentos y
vocabulario.
,62VLVWHPDVGHJHVWLyQGHODFDOLGDGRequisitos.
&RPRGLUHFWULFHVSDUDODPHMRUDGHOGHVHPSHxRODV,62\OD,62
VHKDQGHVDUUROODGRFRPRXQSDUFRKHUHQWHGHQRUPDV0LHQWUDV
TXH OD ,62 VH RULHQWD D ORV UHTXLVLWRV GHO VLVWHPD GH *(67,Ð1
'(&$/,'$'GHXQDRUJDQL]DFLyQSDUDGHPRVWUDUVXFDSDFLGDGHQFXDQWRD
ODVDWLVIDFFLyQGHODVQHFHVLGDGHVGHORVFOLHQWHV/DQRUPD,62
SURSRUFLRQD ODV UHFRPHQGDFLRQHV SDUD PHMRUDU HO GHVHPSHxR GH ODV RUJD
QL]DFLRQHV,&217(&4XDOLGDG
100
1RUPDV,62JHVWLyQDPELHQWDO
4.11.7.4.1 Contexto Histórico
(QORV~OWLPRVDxRVODVQRUPDV,62KDQSXEOLFDGRPiVGHQRUPDVVREUH
DVSHFWRV HVSHFtÀFDPHQWH DPELHQWDOHV FRPR FDOLGDGGHO DLUHDJXD\VXHOR DVt
como sobre las emisiones de humo de los vehículos.
Sus métodos de ensayo, reconocidos internacionalmente, han provisto las bases

para una evaluación seria de la calidad del ambiente en todo el planeta. Cierta
mente, las preocupaciones ambientales no son un problema nuevo para ISO. Lo
que es nuevo es el sistema de gestión ambiental que está siendo desarrollado por
ISO y que está teniendo como consecuencia la serie de normas ISO 14000.
¢(QTXpFRQVLVWH"
Las normas de la serie ISO 14000 son el nombre genérico del conjunto de nor
mas ambientales creadas por la TC 207 de la ISO (Internacional Organización
for Standarization). ISO 14000 es una serie de estándares internacionales, que
HVSHFLÀFDORVUHTXHULPLHQWRVSDUDSUHSDUDU\YDORUDUXQVLVWHPDGHJHVWLyQTXH
le asegure a su empresa mantener la protección ambiental y la prevención de la
contaminación en equilibrioFRQODVQHFHVLGDGHVVRFLRHFRQyPLFDVDVtFRPROD
biodegradación de sus productos.
Dentro de las diversas normas publicadas, la ISO 14000, norma de sistemas de

JHVWLyQDPELHQWDOHVODPiVFRQRFLGD\OD~QLFDTXHVHSXHGHFHUWLÀFDU'HHVWD
IRUPDODFHUWLÀFDFLyQGHOVXSOHPHQWRHYLGHQFLDTXHODVHPSUHVDVSRVHHQ
un sistema de gestión ambiental (SGA) implementado, pudiendo mostrar a través
de ella su compromiso con el medio ambiente. Las normas de la serie ISO 14000,
permiten que cualquier organización industrial o de servicios, de cualquier sector,
pueda tener controlVREUHHOLPSDFWRGHVXVDFWLYLGDGHVHQHODPELHQWH(OHQIRTXH
JHQpULFRGHVLVWHPDVH[LWRVDPHQWHLQLFLDGRSRUODVISO 9000 de gestión de la cali
GDGSHUPLWHXQDHYDOXDFLyQSUHFLVD\XQDFRPSDUDFLyQGHODVPHGLGDVWRPDGDV
por las organizaciones para encarar su responsabilidad con relación al ambiente.
Como el criterio para la elaboración de normas internacionales está basado

HQ HO FRQVHQVR LQWHUQDFLRQDO GH ORV GLVWLQWRV LQWHUHVDGRV OD LQGXVWULD HO
gobierno \ ORV HVSHFLDOLVWDV DPELHQWDOHV ODV QRUPDV D\XGDUiQ D SUHYHQLU TXH
requerimientos nacionales divergentes se conviertan en barreras técnicas contra
el comercio, mientras que permitirá a quienes las pongan en práctica demostrar
el cumplimiento de las metas ambientales.
La norma ISO 14000 es un conjunto de documentos de gestión ambiental que, una

vez implantados, afectará todos los aspectos de la gestión de una organización
en sus responsabilidades ambientales y ayudará a las organizaciones a tratar
VLVWHPiWLFDPHQWHDVXQWRVDPELHQWDOHVFRQHOÀQGHPHMRUDUHOcomportamiento
DPELHQWDO\ODVRSRUWXQLGDGHVGHEHQHÀFLRHFRQyPLFR
101
Gerencia de Compras
Los estándares son voluntarios, no tienen obligación legal y no establecen un

conjunto de metas cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o métodos
HVSHFtÀFRVGHPHGLUHVDVHPLVLRQHV
Por el contrario, ISO 14000 se centra en la organización proveyendo un conjunto

de estándares basados en el procedimiento y unas pautas desde las que una em
presa puede construir y mantener un sistema de gestión ambiental.
4.11.7.4.3 Principios fundamentales
Cualquier actividad empresarial , tiene que ser consciente del deber de asumir
una actitud preventiva, que le permita reconocer la necesidad de integrar las vari
ables ambientales en sus derroteros de acción empresarial. Por tal razón la norma
ISO 14000, se compone de 5 elementos, los cuales se relacionan a continuación
FRQVXUHVSHFWLYRQ~PHURGHLGHQWLÀFDFLyQDFXHUGRGH0DUUDNHFK
6LVWHPDVGHJHVWLyQDPELHQWDO(14001 eVSHFLÀFDFLRQHV\GLUHFWLYDVSDUD
su uso – 14004 directivas generales sobre principios, sistemas y técnica de
apoyo.)
$XGLWRUtDVDPELHQWDOHVSULQFLSLRVJHQHUDOHV
procedimientos de auditorías, auditorías de sistemas de gestión
DPELHQWDOFULWHULRVSDUDFHUWLÀFDFLyQGHDXGLWRUHV
(YDOXDFLyQGHOGHVHPSHxRDPELHQWDOOLQHDPLHQWRV
ejemplos de HYDOXDFLyQGHGHVHPSHxR ambiental).
$QiOLVLVGHOFLFORGHYLGDSULQFLSLRV\PDUFRJHQHUDO
GHÀQLFLyQGHOobjetivo y ámbito y análisisGHOLQYHQWDULR
HYDOXDFLyQGHOLPSDFWRGHOFLFORGHYLGDLQWHUSUHWDFLyQGHOFLFOR
GHYLGDHMHPSORVGHODDSOLFDFLyQGHLVRIRUPDWRGH
documentación de datos del análisis)
(WLTXHWDVDPELHQWDOHVSULQFLSLRVJHQHUDOHVWLSR,,
tipo I – 14025 tipo III)
7pUPLQRV\GHÀQLFLRQHVYRFDEXODULR
Todas las normas de la familia ISO 14000 fueron desarrolladas sobre la base de
ORVVLJXLHQWHVSULQFLSLRV
Deben resultar en una mejor gestión ambiental.

Deben ser aplicables a todas las naciones.
Deben promover un amplio interés en el público y en los usuarios de los
estándares.
'HEHQVHUFRVWRHIHFWLYDVQRSUHVFULSWLYDV\ÁH[LEOHVSDUDSRGHUFXEULU
GLIHUHQWHVQHFHVLGDGHVGHRUJDQL]DFLRQHVGHFXDOTXLHUWDPDxRHQ
cualquier parte del mundo.
&RPRSDUWHGHVXÁH[LELOLGDGGHEHQVHUYLUDORVÀQHVGHODYHULÀFDFLyQ
tanto interna como externa.
'HEHQHVWDUEDVDGDVHQFRQRFLPLHQWRFLHQWtÀFRV\SRUVREUHWRGRGHEHQ
ser prácticas, útiles y utilizables.
102
3DUDSRGHUHVWDEOHFHU\FXPSOLUFRQOD1RUPD$PELHQWDO,62VHUHTXLHUH
TXHODHPSUHVDFXPSODFRQORVUHTXLVLWRVJHQHUDOHVVLJXLHQWHV
(VWDblecer una política ambiental.

,GHQWLÀFDUORVDVSHFWRVDPELHQWDOHVVLJQLÀFDWLYRV
(VWDEOHFHUREMHWLYRV\PHWDVDPELHQWDOHV
(VWDEOHFHUSURJUDPDVSDUDORJUDUODVSROtWLFDVREMHWLYRV\PHWDV
ambientales.
3ODQLÀFDUFRQWURODUUHDOL]DUVHJXLPLHQWRVDXGLWRUtDV\DFFLRQHVFRUUHFWLvas
para asegurar que el SGC continúe siendo apropiado.
/D1250$,622+6$62FFXSDWLRQ+HDOWK$QG6DIHW\
$VVHVVPHQW6HULHV
+DFHXQRVDxRVXQJUXSRGHH[SHUWRVFRUUHVSRQGLHQWHVDORVFRPLWpVWpFQLFRV,627&
DVHJXUDPLHQWR\JHVWLyQGHODFDOLGDGH,627&JHVWLyQPHGLRDPELHQWDO
introdujo la idea de incluir una nueva normalización de la prevención de riesgos en las
series ISO 9000 o ISO 14000.
4.11.7.5.1 Contexto histórico
/DV ,62 \ OD 2,7 EDMR SDUiPHWURV GH UHÁH[LyQ WRPDQ OD SRVLELOLGDG GH HVWDQ
darizar la salud y la seguridad laboral, bajo los lineamientos ya conocidos de
HVWDQGDUL]DFLyQLQWHUQDFLRQDO(VWHSODQWHDPLHQWRVHDSR\DHQORVHVWXGLRVUHDO
L]DGRVHQHODxRTXHLQIRUPDQTXHªFDGDDxRVHSURGXFHQHQHOPXQGRXQ
promedio de 125 millones de accidentes de trabajo, de los cuales 220.000 tienen
un fatal desenlace. Dicho de otro modo, hay un promedio de 500 personas que
salen de sus casas diariamente a trabajar y no regresan nunca». Asimismo, esta
blece que las muertes por accidentes de trabajo superan en todo el mundo a las
TXHSURGXFHHOWDEDFRRFRQGXFLUXQDPRWRª'HHVWHPRGRODFUHDFLyQGHXQRV
estándares nuevos es indispensable para alcanzar la justicia social y mejorar la
seguridad de los puestos laborales».
Para la OIT, debido a su enfoque laboral, estableció que la aprobación de esta

iniciativa era de vital importancia para lograr el consenso entre todas las partes
LPSOLFDGDV3RUVXSDUWHOD2UJDQL]DFLyQ0XQGLDOSDUDOD6DOXG206VHxDOyTXH
una de sus misiones era la de mantener y elaborar estándares en el campo de la
SUHYHQFLyQ GH ULHVJRV EDMR OD VLJXLHQWH DÀUPDFLyQ ª(O WUDEDMR HVWi UHFRQRFLGR
como una fuente de salud, y la prevención de riesgos es, por tanto, un componente
LQHYLWDEOHGHOGHVDUUROORVRFLRHFRQyPLFRGHORVSDtVHV«(QHOQRYHQRSODQSOXUL
DQXDOGHOD206VHFRQVLJQDODLPSRUWDQFLDGHFRQVHJXLUXQHVWiQGDU
internacional relacionado con la salud laboral y la prevención de riesgos laborales.
7DQWROD206FRPROD,62FRLQFLGtDQHQHOHQIRTXHGHSURWHFFLyQ\ORVGRVFRPL
tés técnicos encargados del desarrollo de las normas ISO 9000 e ISO 14000 ofre
103
Gerencia de Compras
cieron sus planteamientos, para que el modelo de la ISO 9000 fuera empleado
para la nueva norma.
¢(QTXpFRQVLVWH"
/D 1250$ ,62 HV XQD VHULH GH HVWiQGDUHV GH VLVWHPDV GH JHVWLyQ TXH
HVSHFLÀFDQORVUHTXLVLWRVSDUDSUHSDUDU\YDORUDUXQVLVWHPDGHVDOXG\VHJXULGDG
ocupacional mediante un ambiente laboral seguro. Su objetivo fundamental
consiste en desarrollar e implantar un sistema de seguridad y salud en el trabajo,
que demuestre que la organización está controlando y minimizando, al máximo, los
ULHVJRVDVRFLDGRVFRQODDFWLYLGDGTXHUHDOL]D\SUHVHQWDGRVPRGDOLGDGHVDVt
FIGURA No.15 - Normas OSHA
OHSAS 18001: 1999 OHSAS 18002: 1999

Occupational Health and Guidelines for the
Safety Management Implementation of
Systems.specifications. OHSAS 18001
3ULQFLSLRV)XQGDPHQWDOHVGHOD1RUPD,62
3DUDODDSOLFDFLyQFRUUHFWD\HIHFWLYDGHOD1RUPD,62VHGHEHQUHJLVWUDUFRPR
PtQLPRORVVLJXLHQWHVSURFHVRVHQODRUJDQL]DFLyQLQWHUHVDGDHQODFHUWLÀFDFLyQ
¾ (VWDEOHFHUSROtWLFDVREMHWLYRV\PHWDVGHtQGROHDPELHQWDO
¾ Desarrollar programas congruentes relacionados con el anterior punto.
¾ Detectar peligros para la salud y la seguridad y determinar sus riesgos.
¾ (VWDEOHFHUFRQWURORSHUDWLYRSDUDODVDFWLYLGDGHVFRQULHVJRVLQDFHSWDEOHV
¾ 'RFXPHQWDUORVSURFHVRV\GHÀQLUORVUHJLVWURVQHFHVDULRV
¾ (YDOXDUHOVLVWHPDDWUDYpVGHDXGLWRUtDVLQWHUQDV
¾ Implementar acciones correctivas y preventivas – ciclo de mejoras.
¾ $XGLWRUtDGHFHUWLÀFDFLyQDWUDYpVGHXQRUJDQLVPRDFUHGLWDGR
¾ 2EWHQFLyQGHOFHUWLÀFDGR2+6$6
1RUPDV,62
3DOX(6*6,&6FHUWL¿FDFLyQGHSURGXFWRVGLUHFWRUWpFQLFR\QXHYRVGHVDUURO-
los, pública un artículo en Food SafetyWLWXODGR¢4XpHVODFHUWL¿FDFLyQ"
donde expone: “El incremento en la demanda de seguridad alimentaria por parte
de los consumidores, ha conducido a muchas compañías a desarrollar un siste-
PDGHJHVWLyQEDVDGRHQHODQiOLVLVGHSHOLJURV\SXQWRVGHFRQWUROFUtWLFR$3-
3&&(QHODxR,62LQLFLyHOGHVDUUROORGHXQHVWiQGDUDXGLWDEOHHOFXDO
D¿DQ]DD~QPiVHOSDSHOGHO$33&&HQORVVLVWHPDVGHVHJXULGDGDOLPHQWDULD\
¿QDOL]DFRQODSXEOLFDFLyQGHODQXHYD1RUPD,62´
104
< FRQWLQ~D HQ VX HVFULWR ´/D 1RUPD ,62 GHÀQH ORV UHTXLVLWRV UHODWLYRV
D OD JHVWLyQ GH OD VHJXULGDG DOLPHQWDULD SDUD ODV FRPSDxtDV FRQ QHFHVLGDG GH
alcanzar unos niveles de seguridad que se sitúan por encima de las exigencias
legislativas. Se trata de un estándar que armoniza las necesidades del mercado
\GHORVFRQVXPLGRUHV/DQRUPDDJLOL]D\VLPSOLÀFDORVSURFHVRVVLQQHFHVLGDG
de poner en funcionamiento sistemas de gestión adicionales. ISO 22000 es una
QRUPDLQWHUQDFLRQDOGHFHUWLÀFDFLyQTXHGHÀQHORVUHTXLVLWRVSDUDORVVLVWHPDVGH
gestión de la seguridad alimentaria. La norma puede ser aplicada por cualquiera
de las organizaciones implicadas en la cadena alimentaria, desde las granjas hasta
las empresas que preparan alimentos, incluyendo las de procesado, envasado,
transporte, almacenamiento, y comercio detallista”.
'HO PLVPR DXWRU ´,62 HVWDEOHFH XQ HVWiQGDU GH VHJXULGDG DOLPHQWDULD
DUPRQL]DGR\DFHSWDGRHQWRGRHOPXQGR0HGLDQWHODLQWHJUDFLyQGHP~OWLSOHV
principios, metodologías y aplicaciones, ISO 22000 resulta de fácil comprensión,
DSOLFDFLyQ\UHFRQRFLPLHQWR(VWRKDFHTXHVHDXQDKHUUDPLHQWDPiVHÀFLHQWH\
efectiva, para la entrada en mercados internacionales, que las anteriores combi
QDFLRQHV GHHVWiQGDUHV QDFLRQDOHV,62 HVSHFLÀFDORVUHTXLVLWRVSDUDXQ
sistema de gestión de la seguridad alimentaria, mediante la combinación de los
elementos claves para garantizar la seguridad de los alimentos a lo largo de toda
ODFDGHQDGHSURGXFFLyQKDVWDOOHJDUDOFRQVXPLGRUÀQDO
1. Proporciona comunicación interactiva a lo largo de toda la cadena de

suministro a nivel internacional.
2. &XPSOHFRQORVSULQFLSLRVGHO$33&&²$QiOLVLVGHSHOLJURVLGHQWLÀFDFLyQ
GHSXQWRVGHFRQWUROFUtWLFR3&&V(VWDEOHFLPLHQWRGHOtPLWHVFUtWLFRV
vigilancia de los PCC´s, establecimiento de acciones correctivas,
PDQWHQLPLHQWRGHUHJLVWURVYHULÀFDFLyQGHOVLVWHPD
3. Armoniza los diferentes estándares voluntarios y obligatorios.
4. (VWiGLVHxDGDFRQODHVWUXFWXUDGH,62
5. (VXQVLVWHPDGHJHVWLyQ
Implica el control de proceso”.
La ISO 2200, es una norma internacional de calidad alimentaria, que abarca con
ceptos fundamentales como la inocuidad en los alimentos, situación que cada vez
toma más fuerza a nivel nacional e internacional, adicionalmente la bondad de
ODQRUPDUDGLFDSULQFLSDOPHQWHHQVXÁH[LELOLGDG\DTXHFXEUHWRGRV\FDGDXQR
de los aspectos relacionados con “la totalidad de los eslabones de la cadena de
VXPLQLVWURµGHVGHODSURGXFFLyQGHOELHQKDVWDHOFRQVXPRÀQDO
Todas las empresas dedicadas a proveer bienes y/o servicios dentro de la cadena
de sumistro del área alimentaria, deberán conocer a cabalidad esta norma ya
que sobre cada uno de ellos recae la responsabilidad del manejo inocuo de los
alimentos a su cargo.
105
Gerencia de Compras
1250$6,62UHVSRQVDELOLGDGVRFLDO
A este nivel, las normas ISO generan y motivan la implementación de las ISO
TXHFLWDQGRHODUWtFXOR6RFLDO5HVSRQVDELOLW\KWWSZZZLVRRUJLVR
catalogue)SUHVHQWDGRHQODUHGHQLQJOpV\WUDGXFLGRSRUODDXWRUDH[SRQHµ,62
SURSRUFLRQDXQDJXtDDWRGRWLSRGHRUJDQL]DFLRQHVLQGHSHQGLHQWH
PHQWHGHVXWDPDxRRXELFDFLyQVREUH
ConFHSWRVWpUPLQRV\GHÀQLFLRQHVUHODFLRQDGDVFRQODUHVSRQVDELOLGDG
social.
(OIRQGRODVWHQGHQFLDV\FDUDFWHUtVWLFDVGHODUHVSRQVDELOLGDGVRFLDO
Principios y prácticas relacionadas con la responsabilidad social.
Las materias básicas y las cuestiones de responsabilidad social.
La integración, implementación y promoción de un comportamiento
socialmente responsable a través de la organización y, a través de sus
SROtWLFDV\SUiFWLFDVGHQWURGHVXHVIHUDGHLQÁXHQFLD
/DLGHQWLÀFDFLyQ\SDUWLFLSDFLyQFRQODVSDUWHVLQWHUHVDGDV
Compromisos, comunicación, rendimiento y otra información relacionada
con la responsabilidad social.
,62HVODLQWHQFLyQGHD\XGDUDODVRUJDQL]DFLRQHVSDUDFRQWULEXLUDO
desarrollo sostenible. Su objetivo es animarles a ir más allá del cumplimiento legal,
reconociendo que el cumplimiento de la ley es un deber fundamental de cual
quier organización y una parte esencial de su responsabilidad social. Su objetivo
es promover un entendimiento común en el ámbito de la responsabilidad social, y
para complementar otros instrumentos e iniciativas de responsabilidad social, no
SDUDUHHPSOD]DUORV(QODDSOLFDFLyQGHODQRUPD,62HVUHFRPHQGDEOH
que una organización tenga en cuenta la sociedad, la diversidad medioambiental,
jurídica, cultural, política y organizativa, así como las diferencias en las condiciones
económicas, compatibles con las normas internacionales de comportamiento”.
(OFLWDGRDUWtFXORFRQWLQXDµ,62QRHVXQVLVWHPDHVWiQGDUGHJHVWLyQ
1R WLHQH OD LQWHQFLyQ R QR HV FRQYHQLHQWH SDUD HIHFWRV GH FHUWLÀFDFLyQ R XVR
UHJXODWRULRRFRQWUDFWXDO&XDOTXLHURIHUWDSDUDFHUWLÀFDURUHFODPDFLRQHVTXHVH
FHUWLÀTXHQSRUODQRUPD,62VHUtDXQDWHUJLYHUVDFLyQGHODLQWHQFLyQ\GHO
SURSyVLWR\XQDGHVYLDFLyQGHODQRUPD,62
&RPRODQRUPD,62QRFRQWLHQHORVUHTXLVLWRVFXDOTXLHUFHUWLÀFDFLyQ
QRVHUtDXQDGHPRVWUDFLyQGHODFRQIRUPLGDGFRQODQRUPD,62,62
OOHYDODLQWHQFLyQGHSURSRUFLRQDUDODVRUJDQL]DFLRQHVRULHQWDFLyQHQ
materia de responsabilidad social y se puede utilizar como parte de las actividades
GHSROtWLFDS~EOLFD6LQHPEDUJRVHJ~QHODFXHUGRGH0DUUDNHFKFRQVWLWXWLYRGH
OD2UJDQL]DFLyQ0XQGLDOGHO&RPHUFLR20&2S&LWQRWLHQHODLQWHQFLyQGH
ser interpretado como una “norma internacional”, “guía” o “recomendación”, ni la
intención de proporcionar una base para cualquier presunción o conclusión de
TXHXQDPHGLGDHVFRPSDWLEOHFRQODVREOLJDFLRQHVGHOD20&

Además, no tiene la intención de proporcionar una base para las acciones lega
les, quejas, excepciones ni otros alegatos en cualquier procedimiento de arreglo
internacional, nacional o de otro tipo, ni tiene la intención de ser citado como
evidencia de la evolución del derecho internacional consuetudinario”. (Acuerdo
GH0DUUDNHFK2S&LW
1250$6,62
(QHOSRUWDO,62HV El 3RUWDO'H,VR(Q(VSDxRO), se ubica una in

formación por demás muy interesante sobre la ISO 27000, que amerita citar de
manera textual, para entender el panorama general base que lleva a las empresas
DEXVFDUHVWHWLSRGHFHUWLÀFDFLyQ(QORUHODWLYRDORULJHQGHODPLVPDH[SRQH
“Desde 1901, como primera entidad de normalización a nivel mundial, BSI (British
6WDQGDUGV,QVWLWXWLRQODRUJDQL]DFLyQEULWiQLFDHTXLYDOHQWHD$(125HQ(VSDxD
HVUHVSRQVDEOHGHODSXEOLFDFLyQGHLPSRUWDQWHVQRUPDVFRPR
¾3XEOLFDFLyQ%6DKRUD,62
¾3XEOLFDFLyQ%6DKRUD,62
¾3XEOLFDFLyQ%6DKRUD2+6$6
La norma BS 7799 de BSI apareció por primera vez en 1995, con objeto de pro
SRUFLRQDUDFXDOTXLHUHPSUHVDEULWiQLFDRQRXQFRQMXQWRGHEXHQDVSUiFWLFDV
para la gestión de la seguridad de su información. La primera parte de la norma
%6 IXH XQD JXtD GH EXHQDV SUiFWLFDV SDUD OD TXH QR VH HVWDEOHFtD XQ
HVTXHPDGHFHUWLÀFDFLyQ(VODVHJXQGDSDUWH%6SXEOLFDGDSRUSULPHUD
vez en 1998, la que estableció los requisitos de un sistema de seguridad de la
LQIRUPDFLyQ6*6,SDUDVHUFHUWLÀFDEOHSRUXQDHQWLGDGLQGHSHQGLHQWH
Las dos partes de la norma BS 7799, se revisaron en 1999 y la primera parte se adop
WySRU,62VLQFDPELRVVXVWDQFLDOHVFRPR,62HQHODxR(QVH
UHYLVy%6SDUDDGHFXDUVHDODÀORVRItDGHQRUPDV,62GHVLVWHPDVGHJHVWLyQ
(QFRQPiVGHHPSUHVDVFHUWLÀFDGDVHQ%6HVWHHVTXHPDVH
publicó por ISO como estándar ISO 27001, al tiempo que se revisó y actualizó ISO
(VWD~OWLPDQRUPDVHUHQRPEUyFRPR,62HOGH-XOLRGH
PDQWHQLHQGRHOFRQWHQLGRDVtFRPRHODxRGHSXEOLFDFLyQIRUPDOGHODUHYLVLyQ
(Q 0DU]R GH SRVWHULRUPHQWH D OD SXEOLFDFLyQ GH ,62 %6,
SXEOLFyOD%6FHQWUDGDHQODJHVWLyQGHOULHVJRGHORVVLVWHPDVGH
información. Asimismo, ISO ha continuado, y continúa aún, desarrollando otras
normas dentro de la serie 27000 que sirven de apoyo a las organizaciones en la
LQWHUSUHWDFLyQ H LPSOHPHQWDFLyQ GH ,62,(& TXH HV OD QRUPD SULQFLSDO
\ ~QLFD FHUWLÀFDEOH GHQWUR GH OD VHULH (Q OD VHFFLyQ GH DUWtFXORV \ 3RGFDVWV VH
HQFXHQWUDXQDUFKLYRJUiÀFR\VRQRURFRQODKLVWRULDGH,62H,62µ
Como se pueden concluir es una norma que dentro del enfoque de las ISO,
tiene un tiempo muy amplio de aplicación en las empresas y su respaldo a nivel
internacional la ubican como una de las de más alta aplicación.
107
Gerencia de Compras
Desde otra perspectiva, es muy importante conocer la aplicación real de la norma

,62FRQHOÀQGHWHQHUXQDKHUUDPLHQWDGHDQiOLVLVPiVHVSHFtÀFRHOPLV
mo portal de la norma ISO 27000, informa que dicha norma se base en que “La
información es un activo vital para el éxito y la continuidad en el mercado de cual
TXLHURUJDQL]DFLyQ(ODVHJXUDPLHQWRGHGLFKDLQIRUPDFLyQ\GHORVVLVWHPDVTXH
la procesan es, por tanto, un objetivo de primer nivel para la organización. Para
la adecuada gestión de la seguridad de la información, es necesario implantar un
sistema que aborde esta tarea de una forma metódica, documentada y basada
en unos objetivos claros de seguridad y una evaluación de los riesgos a los que
HVWiVRPHWLGDODLQIRUPDFLyQGHODRUJDQL]DFLyQ,62,(&HVXQFRQMXQWRGH
HVWiQGDUHVGHVDUUROODGRVRHQIDVHGHGHVDUUROORSRU,62,QWHUQDWLRQDO2UJD
QL]DFLyQIRU6WDQGDUGL]DWLRQH,(&,QWHUQDWLRQDO(OHFWURWpFQLFD&RPPLVVLRQTXH
proporcionan un marco de gestión de la seguridad de la información utilizable
SRUFXDOTXLHUWLSRGHRUJDQL]DFLyQS~EOLFDRSULYDGDJUDQGHRSHTXHxDµ
FIGURA No. 16 - Proceso de aplicación de la ISO 27000
Adquirir el Considerar Reunir al Definir el

estándar capacitación equipo de alcance
trabajo
Prever Identificar Determinar el Determinar

consultoría activos de valor de los los riesgos
externa información activos
Determinar las políticas Identificar los Definir las políticas,

y el grado de asegura- objetivos de control procedimientos y
miento y controles y controles controles a implantar
Implantación de Completar los Auditoría y

políticas, procedi- requerimientos revisión del
mientos y controles del ISMS ISMS
7RPDGRGHKWWSLQJHQLHULDXFDOGDVHGXFRDXGLWRULDLPDJHV,VRSURFHVR31*
0RGHOR-$7-,7-XVWLQ7LPH
(O-$7-,7-XVWLQ7LPHVXUJHFRPRXQDÀORVRItDMDSRQHVDFX\RSULQFLSDOREMHWLYR

HVODHOLPLQDFLyQGHSpUGLGDV\RGHVSHUGLFLRV/DVSpUGLGDVVRQWRPDGDVFRPR
Partes rechazadas.
1LYHOHVH[FHVLYRVGHLQYHQWDULRV
108
&RODVLQWHURSHUDWLYDV
0DQHMRH[FHVLYRGHPDWHULDOHV
Tiempos de preparación extensos.
Cambios muy prolongados.
Cuellos de botella.
Procedimientos inoperantes.
Complejas fases o etapas de la operación.
([FHVRVGHIDVHVSUHRSHUDWLYDV
Ausencia de actividades de seguimiento.
/DÀORVRItD-$7-,7KDGHPRVWUDGRVHUGHJUDQXWLOLGDGFRQH[FHOHQWHVUHVXOWDGRV
en todas las clases de empresas manufactureras, donde ha revelado ser altamente
HÀFLHQWHHQHOPDQHMRSURGXFWLYR\GHGLVWULEXFLyQRSUHVWDFLyQVHJ~QHOFDVR
4
.1
8o
Cntetxo histó
rico
(O VLVWHPD GH SURGXFFLyQ 7R\RWD JHQHUDGRUD GH OD 7HRUtD -$7-,7 LPSODQWy XQ
UHYROXFLRQDULRPRGHORDGRSWDGRSRUODVFRPSDxtDVMDSRQHVDVGHVSXpVGHODFUL
VLVSHWUROHUDGHGRQGHODFRPSDxtDEXVFDEDGHODHOLPLQDFLyQGHWRGRVORV
elementos innecesarios en el área de producción (incluye desde el departamento
de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recur
VRVKXPDQRVÀQDQ]DVHWFDFWXDOPHQWHHVXWLOL]DGRSDUDDOFDQ]DUUHGXFFLRQHV
de costos nunca imaginados, cumpliendo con las necesidades de los clientes a los
costos más bajos posibles.
¢(QTXpFRQVLVWH"
(OPRGHOR-$7-,7HVXQDÀORVRItDGHRULJHQMDSRQHVDTXHVXUJLyFRPRUHVXOWDGR
de la creciente necesidad de implementar en las empresas labores productivas
a más bajo costo, con apoyo tecnológico, como una ventaja competitiva en el
mercado mundial y consiste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las
áreas de la organización.
Adicionalmente, genera la coherencia y la interrelación perfecta, entre las cuotas

de producción y la demanda del mercado, eliminando las actividades que no
aumentan el valor y que por el contrario entorpecen el mismo, generando una
perfecta congruencia entre las dos.
4.11.8.3 Principios fundamentales
Para lograr que este modelo sea realmente efectivo, se debe tener en cuenta la
LPSOHPHQWDFLyQGHORVVLJXLHQWHVVXEVLVWHPDV
¾&21752/ '( &$/,'$' TXH GLVHxD \ GHVDUUROOD XQ VLVWHPD TXH

VH DGDSWH D ODV ÁXFWXDFLRQHV GH OD GHPDQGD GLDULD R PHQVXDO HQ
términos de la cantidad y variedad de productos.
109
Gerencia de Compras
¾$6(*85$0,(172'(/$&$/,'$', este componente asegura que

cada proceso podrá únicamente fabricar artículos buenos (de calidad)
SDUDORVSURFHVRVVLJXLHQWHV(OPDQXIDFWXUHURGHFODVHPXQGLDOEXVFD
principalmente técnicas de prevención y la solución de problemas es
responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de
LQJUHVDUDODFRPSDxtDKDVWDHOGLUHFWRUJHQHUDO
¾5(63(72 325 (/ 3(5621$/, que necesita ser capacitado y
entrenado, durante el tiempo que el sistema utilice personas para
alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo más
LPSRUWDQWH GH WRGD OD FRPSDxtD /RV HPSOHDGRV VRQ FDSDFLWDGRV
SDUDGHVHPSHxDUXQPD\RUQ~PHURGHRSHUDFLRQHV\VRQFDSDFHV
de tomar diferentes y mayores responsabilidades. Se les paga
EDViQGRVHHQODÁH[LELOLGDGLQGLYLGXDOODSDUWLFLSDFLyQGHOHPSOHDGR
el conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver problemas
y por la disposición para trabajar en equipo.
Para el efectivo logro en la aplicación de los tres (3) subsistemas anteriores, se

deben replantear, los parámetros generales encaminados a cumplir los “objetivos
fundamentales, que se pueden agrupar en los siguientes puntos (Amaya, J. 2000).
¾$7$&$5/26352%/(0$6)81'$0(17$/(6
Cuando aparecen problemas, debemos enfrentarnos a ellos y
resolverlos directamente, sin salirnos por la tangente tomando
soluciones que traten de postergarlos o encubrirlos.
¾(/,0,1$5/26'(63,/)$5526
(OVHJXQGRREMHWLYRGHODÀORVRItD-,7VHSXHGHH[SUHVDUFRPROD
HOLPLQDFLyQGHWRGRORTXHQRDxDGDYDORUDOSURGXFWRGHVGHHOSXQWR
de vista del cliente.
¾%Ó648('$'(/$6,03/,&,'$'
(O-,7LQVLVWHHQODE~VTXHGDGHODVLPSOLFLGDGEDViQGRVHHQHOKHFKRGH
que es muy probable que los enfoques simples impliquen una gestión más
HÀFD](QHVWHDVSHFWRORTXHVHSUHWHQGHHVHOLPLQDUODVUXWDVFRPSOHMDV\
EXVFDUODVOtQHDVGHÁXMRPiVGLUHFWDVVLHVSRVLEOHXQLGLUHFFLRQDOHV
¾ &21752/
Se instalan complejos sistemas de control para informar de los cambios,
cuellos de botella, etc. Así poder tomar las medidas correctoras.
¾ 6,67(0$'($55$675(.$0%$1
(OHQIRTXH-,7XWLOL]DHOVLVWHPDGHDUUDVWUH.DPEDQGRQGHDOÀQDOL]DUHO
WUDEDMRGHOD~OWLPDRSHUDFLyQVHHQYtDXQDVHxDODODRSHUDFLyQDQWHULRU
para comunicarle que debe fabricar más artículos. Cuando éste proceso se
TXHGDVLQWUDEDMRDVXYH]HQYtDODVHxDODVXSUHGHFHVRUHWF
110
¾ (67$%/(&(56,67(0$63$5$,'(17,),&$5352%/(0$6
&RQ HO -,7 FXDOTXLHU VLVWHPD TXH LGHQWLÀTXH ORV SUREOHPDV VH FRQVLGHUD
EHQHÀFLRVR\FXDOTXLHUVLVWHPDTXHORVHQPDVFDUHSHUMXGLFLDO
ÉUHDVEiVLFDV
(O02'(/2-$7-,7UHTXLHUHGHODFUHDFLyQGHODVVLJXLHQWHViUHDVSDUDJDUDQWL]DU
HOLPSHFDEOHIXQFLRQDPLHQWRHQODDSOLFDFLyQGHHVWDUHQWDEOHÀORVRItD2QHDO
Ch y Bertrand, K.1998).
¾3/$1,),&$&,Ð1<),-$&,Ð1La experiencia con la implementación

y el soporte de programas JIT, indica que saber qué hacer, cuándo
hacerlo y qué resultados esperar, puede llegar solo a través de una
SODQLÀFDFLyQFDEDOHLQWHOLJHQWH
También es importante obtener un compromiso administrativo para el
programa antes de empezar.
¾ORGANIZACIÓN Un programa JIT debe contar con un adecuado plan

que abarque todas las áreas de la organización. Además, desde el inicio
del programa debe existir un líder fuerte y una comisión de iniciativas
para dirigir los esfuerzos del equipo JIT.
¾También debe existir otro grupo de individuos, el cual se dedique
exclusivamente a resolver problemas, con personas dedicadas a áreas
IXQFLRQDOHVHVSHFtÀFDV
¾CONOCIMIENTO Y EDUCACIÓN La necesidad de conocimiento,

educación y preparación no puede ser subestimada. La educación
y entrenamiento de todo el personal (incluyendo la mano de obra
GLUHFWDHVHVHQFLDOSDUDODDSOLFDFLyQFRUUHFWDGHO-,7(OFRQRFLPLHQWR
que se pueda adquirir de otras empresas puede ser de gran valor en la
implementación de un sistema JIT.
¾QUEHACERES DOMÉSTICOS Los quehaceres en un ambiente JIT son los

esfuerzos por establecer la actitud que cada uno tiene y ser responsable
SRUVXHTXLSDPLHQWR(OWUDEDMDGRUHVUHVSRQVDEOHGHDVHJXUDUTXHODV
herramientas necesarias estén en el lugar correcto y que esos lugares
sean efectivos. La iluminación, calefacción, ventilación y equipamiento
PXHEOHV \ HVWDQWHV GHEHQ HVWDU GLVHxDGRV DGHFXDGDPHQWH SDUD
minimizar la fatiga y el manejo de los materiales.
¾MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD/DÀORVRItD-,7DFHQW~DHOKHFKRGH
que los trabajadores son responsables de la capacidad y calidad de sus
procesos y de inspeccionar el trabajo de la operación anterior. De esta
manera, todos los defectos se hacen visibles rápidamente y no se realiza
trabajo extra. Pueden existir además, dentro del sistema, dispositivos
detectores automáticos que aseguren que el proceso está produciendo
GHDFXHUGRDODVHVSHFLÀFDFLRQHV
111
Gerencia de Compras
¾CARGA UNIFORME DE LA PLANTA (O FRQFHSWR GH FDUJD XQLIRUPH

GHODSODQWD83/8QLIRUP3ODQW/RDGHQVXQLYHOPiVVLPSOHHV6LXQR
vende a diario, fábrica a diario. Cada modelo que se vende es fabricado
VREUHXQDEDVHGLDULDHQORWHVUHODWLYDPHQWHSHTXHxRVGHWDOPDQHUD
TXH ODV WDVDV GH IDEULFDFLyQ FDOFHQ FRQ ODV GH GHPDQGD (O UHVXOWDGR
de la aplicación de UPL, es una producción diaria no relacionada con
promedios, sino una fotografía de la demanda diaria dividida por horas
de producción diarias.
¾FLUJO DEL PROCESO /RV PD\RUHV EHQHÀFLRV GHO 83/ SXHGHQ VHU
DSURYHFKDGRVFXDQGRHOÁXMRGHOSURFHVRHVUHGLVHxDGR(VWRHVFLHUWR
SRUTXH OD PD\RUtD GH ORV OD\RXWV HVWiQ GLVHxDGRV GH XQD PDQHUD
funcional, como las celdas. La organización de estas celdas individuales,
SXHGHVHUPiVHÀFLHQWH\ÁH[LEOHXVDQGRPRGHORVWLSR8RGHVHUSHQWtQ
(sucesión de máquinas a la izquierda y a la derecha de un pasillo), para
permitir al operador moverse y realizar más operaciones fácilmente.
Un principio importante para recordar es que el operador debe estar
ocupado, no necesariamente el equipamiento.
¾REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE PREPARACIÓN Y DE CAMBIO (Q

aquellos casos donde múltiples componentes deben compartir las
PLVPDVIXHQWHVGHPDQXIDFWXUDODRULHQWDFLyQ-,7DORWHVSHTXHxRV\
corridas frecuentes lo hará muy importante en la reducción de tiempos
GH SUHSDUDFLyQ (O WLHPSR GH SUHSDUDFLyQ HV DTXHO ODSVR HQWUH OD
producción de la última pieza de un tipo y la producción de la primera
SLH]D GH RWUR /D UHGXFFLyQ VH UHÀHUH D GLVPLQXFLyQ GH WLHPSR QR
necesariamente de costo.
¾EL SISTEMA DE TIRO (O VLVWHPD HV HO VLJXLHQWH SDVR OyJLFR HQ XQ
SURJUDPD-,7FXDQGRVHKDQLQVWDODGRHO83/\HOÁXMRGHOSURFHVR(O
sistema de tiro tiene efectos dramáticos en los niveles de inventario
porque no provee de éste mientras no sea requerido. Los sistemas de
WLURQRSHUPLWHQSURGXFLUSDUWHVPLHQWUDVQRUHFLEDQDOJXQDVHxDOGH
DXWRUL]DFLyQGHODRSHUDFLyQVXEVHFXHQWH(VWRVVLVWHPDVSXHGHQVHUGH
WUDVODSHRHVODERQDGRVGHSHQGLHQGRGHVLUHFRQRFHQFRPRVHxDOXQ
espacio en blanco o información concreta de otros equipos.
¾,1'(3(1',(17(0(17(del sistema que se ocupe, de igual manera,

GHEHH[LVWLUXQSODQLÀFDGRUGHIXHQWHVGHPDQXIDFWXUD053,,TXHOR
complemente.
¾INTEGRACIÓN DE LA RED DE PROVEEDORES Lograr una relación

cercana entre el manufacturero y el proveedor no es nada fácil. Cuando
llegue el momento de implementar JIT, es necesario tener claro qué es
lo que se quiere, con qué equipos y con qué proveedores. Cuando se
tienen claros estos factores, se busca el proveedor que cumpla con las
112
exigencias y se establece un contrato de cooperación preferencial. De

esta manera se asegura la calidad del producto recibido y la idoneidad
de los proveedores, se revisan los mecanismos de compra (pueden ser
LQFOXVRDXWRPiWLFRV\GHFLGLGRVSRUHOSURSLR053,,VHHOLPLQDQORV
problemas en las operaciones de compra y se hacen mejoras continuas
FRQ HO ÀQ GH ORJUDU XQD DGHFXDGD HVWUXFWXUDGH FRPSUD TXH SHUPLWD
tomar ventaja de los cambios.
0RGHOR32.$²<2.(3<
(VWHHVXQPRGHORLQQRYDGRUTXHEXVFDHOSHUIHFFLRQDPLHQWRHQORVVLVWHPDVGH
producción de las empresas manufactureras o de servicio.
&RQWH[WRKLVWyULFR
3RND<RNHHVXQDWpFQLFDGHFDOLGDGGHVDUUROODGDSRUHOLQJHQLHURMDSRQpV6KLJHR
6KLQJRHQORVDxRVTXHVLJQLÀFD´DSUXHEDGHHUURUHVµ/DLGHDSULQFLSDOHVOD
de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.
¢(QTXpFRQVLVWH"
/D ÀQDOLGDG GHO 3RND<RNH HV HOLPLQDU ORV GHIHFWRV HQ XQ SURGXFWR \D VHD
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten, lo antes posible. Un dis
SRVLWLYR3RND<RNHHVFXDOTXLHUPHFDQLVPRTXHD\XGDDSUHYHQLUORVHUURUHVDQ
tes que sucedan, o los hace muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo
FRUULMDDWLHPSR(OFRQFHSWRIXQGDPHQWDODGHPiVGHVHQFLOORHVPX\SUiFWLFR\
FRQVLVWHHQ´VLORVHUURUHVQRVHSHUPLWHQHQODOtQHDGHSURGXFFLyQHQWRQFHVOD
FDOLGDGVHUiDOWD\HOUHWUDEDMRSRFR(VWRDXPHQWDODVDWLVIDFFLyQGHOFOLHQWH\GLV
PLQX\HORVFRVWRVDOPLVPRWLHPSR(OUHVXOWDGRHVGHDOWRYDORUSDUDHOFOLHQWH
1R VRODPHQWH HV HO VLPSOH FRQFHSWR SHUR QRUPDOPHQWH ODV KHUUDPLHQWDV \R
dispositivos son también simples”.
/RVVLVWHPDV3RND<RNHLPSOLFDQOOHYDUDFDERHOGHLQVSHFFLyQDVtFRPR
retroalimentación, acción inmediata y constante, cuando los defectos o errores
RFXUUHQ(VWHHQIRTXHUHVXHOYHORVSUREOHPDVGHODYLHMDFUHHQFLDTXHHOGH
la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo tanto tiene un costo muy alto.
Se toma acción en la etapa de error para prevenir que los errores se conviertan en
defectos, no como resultado de la retroalimentación en la etapa de defecto. Las
FDUDFWHUtVWLFDVSULQFLSDOHVGHXQEXHQVLVWHPD3RND<RNH
Son simples y baratos.

Son parte del proceso.
Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.
113
Gerencia de Compras
3ULQFLSLRVIXQGDPHQWDOHV
8QVLVWHPD3RND<RNHSRVHHGRVIXQFLRQHV
8QDHVODGHKDFHUODLQVSHFFLyQGHOGHODVSDUWHVSURGXFLGDV
La segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y
acción correctiva.
8Q HOHPHQWR IXQGDPHQWDO HQ OD HÀFLHQWH DSOLFDFLyQ GHO 32.$<2.( HVWi
relacionado con la reducción de los defectos y depende del tipo de inspección que
VHHVWpOOHYDQGRDFDER\DVHDHQHOLQLFLRGHODOtQHDDXWRFKHTXHRRFKHTXHR
FRQWLQXR/RVHIHFWRVGHXQVLVWHPD3RND<RNHHQODUHGXFFLyQGHGHIHFWRVYDUtDQ
GHSHQGLHQGRGHOWLSRGHLQVSHFFLyQ\SXHGHQVHU
9,163(&&,Ð1'(&5,7(5,2
(VXVDGDSULQFLSDOPHQWHSDUDGHVFXEULUGHIHFWRVSDUDVHSDUDUOREXHQR
de lo malo.
9,163(&&,Ð1,1)250$7,9$
Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas, usado
WtSLFDPHQWHFRPR
¾Auto inspección.
¾Inspección subsecuente.
9,163(&&,Ð1'($55,%$+$&,$$%$-2<5(68/7$'26'(
5(752$/,0(17$&,Ð1
*HQHUDHOHPHQWRVIDFLOLWDGRUHVSDUDHOSURFHVRFRPR
¾0HMRUDUHODXWRLQVSHFFLyQSDUDHQFRQWUDUGHIHFWRVDVLPSOH
vista.
¾Promover el trabajo en equipo.
9,163(&&,Ð15($/,=$'$(1/$(7$3$'(/(5525
Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto.
9/$,163(&&,Ð1(1/$)8(17(
(VXWLOL]DGDSDUDSUHYHQLUGHIHFWRVSDUDVXSRVWHULRUHOLPLQDFLyQ
(VWHWLSRGHLQVSHFFLyQVHEDVDHQHOGHVFXEULPLHQWRGHHUURUHV\
condiciones que aumentan los defectos.
´'()(&726<(5525(612621/$0,60$&26$µ
'()(&726VRQUHVXOWDGRV
(5525(6VRQODVFDXVDVGHORVUHVXOWDGRV.

'HQWURGHOPRGHOR32.$<2.(VHSXHGHQLPSOHPHQWDUWUHVPpWRGRVTXH
manejados e implementados de manera sistemática y ordenada, garantizan la
HIHFWLYLGDGGHOPRGHOR
114
ohora Ligia eHredia iVveros
N
1. 0e72'26'(&217$&72 Son métodos donde un dispositivo sensitivo

detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza,
donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto.
2. 0e72'2 '( 9$/25 ),-2 Con este método, las anormalidades son
GHWHFWDGDV SRU PHGLR GH OD LQVSHFFLyQ GH XQ Q~PHUR HVSHFtÀFR GH
movimientos, en casos donde las operaciones deben repetirse un número
predeterminado de veces.
3. 0e72'2 '(/ 3$62029,0,(172 (Q pVWRV ODV DQRUPDOLGDGHV VRQ

detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde
ODVRSHUDFLRQHVVRQUHDOL]DGRVFRQPRYLPLHQWRVSUHGHWHUPLQDGRV(VWH
efectivo método tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su
uso debe considerarse siempre que se esté planeando la implementación
GHXQGLVSRVLWLYR3RND<RNH
'HQWUR GHO SUHVHQWH PRGHOR VH GHEHQ LGHQWLÀFDU ORV PHGLGRUHV XWLOL]DGRV HQ
VLVWHPDV32.$<2.(TXHSXHGHQGLYLGLUVHHQWUHVJUXSRV
0HGLGRUHVGHFRQWDFWR
0HGLGRUHVVLQFRQWDFWR
0HGLGRUHV GH SUHVLyQ WHPSHUDWXUD FRUULHQWH HOpFWULFD YLEUDFLyQ
número de ciclos, conteo, y transmisión de información.
5HVSRQGDDODVVLJXLHQWHVSUHJXQWDV
1. ¿Qué problemas presenta este caso.

2. ¿Realice un análisis de la empresa encargada dentro del marco de los
programas de mejoramiento continuo(VSHFLÀTXH
3. ¢&yPRVHSXHGHLPSOHPHQWDUXQSURJUDPDGHFHUWLÀFDFLyQ([SOLTXH
4. ¢4XpSURJUDPDGHFHUWLÀFDFLyQLPSOHPHQWDUtD\SRUTXp"
115
CADENA DE SUMINISTRO
y GESTIÓN DE COMPRAS
'HÀQLFLyQGHODFDGHQDGHVXPLQLVWURV6&0
RUHGGHVXPLQLVWURV56
La cadena de suministros o Supply Chain Management (SCM), llamada también

cadena de abastecimiento ó Supply Chain (SC), o red de Suministros (rs), incluye
todas las acciones y actividades relacionadas con la adquisición de materiales,
WUDQVIRUPDFLyQ GH ELHQHV \ SURGXFWRV \ HQWUHJD DO FRQVXPLGRU ÀQDO $XWRUHV
FRPR 0RUD /$ \ %DOORX 5+ DÀUPDQ UHVSHFWLYDPHQWH TXH OD
FDGHQD GH VXPLQLVWUR R DEDVWHFLPLHQWR VH SXHGH GHÀQLU GH GLYHUVDV PDQHUDV
el primero lo hace en términos de cómo la SCM hace referencia al esfuerzo or-
ganizacional por la búsqueda de avances y crecimiento en lo que concierne a
los procesos relacionados con diseños de productos y la prestación del servi-
FLR WRPDQGR OD LPSDFWDQWH LQÁXHQFLD GH ODV DGTXLVLRQHV R FRPSUDV ODV iUHDV
GHIDFWXUDFLyQ\PDQWHQLPLHQWRGHLQYHQWDULRVDODIHFKD7DPELpQUHODFLRQDOD
LQÁXHQFLDTXHOD6&WLHQHFRQRWUDViUHDVGHLQÁXHQFLDSDUDJDUDQWL]DUXQÁXMR
LQLQWHUUXPSLGRHQORVSURFHVRVHPSUHVDULDOHV
Gerencia de Compras
(O VHJXQGR DXWRU H[SUHVD TXH ´/D FDGHQD GH VXPLQLVWURV HV XQ FRQMXQWR GH
DFWLYLGDGHV IXQFLRQDOHV WUDQVSRUWH FRQWURO GH LQYHQWDULRV HWF TXH VH UHSLWHQ
PXFKDVYHFHVDORODUJRGHOFDQDOGHÁXMRPHGLDQWHODVFXDOHVODPDWHULDSULPD
VH FRQYLHUWH HQ SURGXFWRV WHUPLQDGRV \ VH DxDGH YDORU DO FRQVXPLGRU %DOORQ
5+'DGRTXHODVIXHQWHVGHPDWHULDVSULPDVODVIiEULFDV\ORVSXQWRVGH
YHQWDQRUPDOPHQWHQRHVWiQXELFDGRVHQORVPLVPRVOXJDUHV\HOFDQDOGHÁXMR
representa una secuencia de pasos de manufactura, las actividades de logística
VHUHSLWHQPXFKDVYHFHVDQWHVTXHXQSURGXFWROOHJXHDVXOXJDUGHPHUFDGRµ
(OSURFHVRGHODJHVWLyQ\PDQHMRHVWUDWpJLFRLQWHJUDOGHWRGDVODVRSHUDFLRQHV
relacionadas, apoyado en factores tecnológicos, suele ser denominado Suply
Chain Management (SCM), integra una estrecha relación activa entre todos los
HOHPHQWRVTXHGHPDQHUDGLUHFWDRLQGLUHFWDFRQIRUPDQODFDGHQD
(OREMHWLYRIXQGDPHQWDOGHOD&DGHQD'H6XPLQLVWURV6&0HVJHQHUDUHIHFWLYLGDG

HÀFLHQFLD \ HÀFDFLD WHRUtD DGPLQLVWUDWLYD GH ODV WUHV ( HQ ODV DGTXLVLFLRQHV
SURFHVRV GH WUDQVIRUPDFLyQ \ HQWUHJD GHO SURGXFWR ÀQDO PHMRUDQGR QR VROR
calidad en las adquisiciones y en la producción, sino también reduciendo costos
\ WLHPSRV FLPHQWDGR XQD ÀUPH \ FRQVWDQWH LQWHUUHODFLyQ HQWUH SURYHHGRUHV
SURGXFWRUHV\GLVWULEXLGRUHV
El acelerado mundo de consumo actual, exige de las empresas un marcado interés

y dinamismo productivo y comercial, así que las empresas que buscan competir,
deben crear una red asociativa productiva que garantice el control de cada uno
GHORVHVODERQHVHQOD&DGHQD'H6XPLQLVWURV/DVHPSUHVDVTXHGHVFXLGDQHVWH
IXQGDPHQWDODVSHFWRHVWiQFRQGHQiQGRVHHOODVPLVPDVDVXFXPELUGHQWURGHO
SDQRUDPDFRPSHWLWLYR
Para continuar formando parte del mundo competitivo, las empresas deben asumir el
reto de transformación, generando nuevas posibilidades dentro de la conformación
de la FDGHQDGHVXPLQLVWURVHÀFLHQWH, con un marco sólido de planeación de tiempos y
movimientos en tópicos como: abastecimiento, almacenamiento, producción, control
de costos, cumplimiento de pedidos, administración de inventarios y entregas al
FOLHQWHVHJ~QFDUDFWHUtVWLFDVH[LJLGDVSRUpVWHWRGRHVWHSURFHVRGHEHUiUHVSRQGHU
a la planeación estratégica logísticaGLVHxDGDSDUDWDOÀQ

FIGURA No. 17 - Cadena o red de suministros
Clientes
Tienda retail
Envío cliente
Ordenes
Envío
Retail o envío tienda retail
Centro de distribución
Fabricantesrs
& Suplidores
Tomado de: el Mundo de los Negocios (en): http//ciclog.blogspot.com.2010.
%HQHÀFLRVGHODFDGHQDGHVXPLQLVWURV
Las empresas que estratégicamente consolidan sus procedimientos dentro del

modelo de la FDGHQDGHVXPLQLVWURVHÀFLHQWHSRGUiQREWHQHUORVVLJXLHQWHV
EHQHÀFLRV
/DSODQHDFLyQORJtVWLFDIDFLOLWDODRSHUDFLyQJOREDO
Coordinación y control de las acciones de los componentes
GHODFDGHQD
(VWDEOHFLPLHQWRGHXQDUHGORJtVWLFDTXHIDFLOLWDORVSURFHVRV
3UHYHQFLyQGHSRVLEOHVHUURUHV
'LVPLQXFLyQ GH FRVWRV GH DOPDFHQDPLHQWR LQYHQWDULRV \
WUDQVSRUWH
Mayor satisfacción de los clientes debido a la prontitud de
HQWUHJDV\DOFXPSOLPLHQWRGHODVFDUDFWHUtVWLFDVH[LJLGDV
,QFUHPHQWRHQODH[FHOHQFLDGHSUHVWDFLyQGHOVHUYLFLR
5HGXFFLyQ GH WLHPSRV GH IDEULFDFLyQ \ HQWUHJD OR TXH
ÀQDOPHQWHVHUHÁHMDHQGLVPLQXFLyQGHFRVWRV
0D\RUYROXPHQGHURWDFLyQGHORVSURGXFWRV
$PSOLDFLyQHQODSDUWLFLSDFLyQGHOSURGXFWRHQHOPHUFDGR
FRPRFRQVHFXHQFLDGHOPDQHMRHIHFWLYRGHOSURFHVR
)DFWRUHVTXHODFRQIRUPDQ
Para que una cadena de suministro, sea realmente efectiva en el mercado se de-
ben tener en cuenta dos fases, la primera consiste en el chequeo de la existencia
GHORVFXDWURUHTXLVLWRVEiVLFRV\ODVHJXQGDIDVHVHUHÀHUHDFDUDFWHUL]DFLyQH
LGHQWLÀFDFLyQGHWHQHQFLDGHORVHOHPHQWRVFRQVWLWXWLYRVIXQGDPHQWDOHV
119
Gerencia de Compras
3ULPHUDIDVHUHTXLVLWRVEiVLFRV/RVUHTXLVLWRVEiVLFRVVRQORVLQGLFDGRUHV
PtQLPRVTXHVHGHEHQPHGLUSDUDHVWDEOHFHUODSODWDIRUPDTXHVRSRUWDUiOD
FDGHQDGHVXPLQLVWURHÀFLHQWH
&DOLGDG7DQWRHQORVPDWHULDOHVDGTXLULGRVFRPRHQODWUDQVIRUPDFLyQ
de los mismos y en los tiempos y condiciones de entrega, desde la
perspectiva de la calidad totalYHUFDStWXOR1Rprocesos de calidad
&RVWRVLa reducción de costos, como respuesta a una política estratégica
HQODFDGHQDGHVXPLQLVWURVVHFRQIRUPDFRPRHOHOHPHQWREiVLFRSDUD
VHUFRPSHWLWLYRVHQHOPHUFDGR/DVHPSUHVDVUHTXLHUHQUHGXFLUHOFRVWR
de sus adquisiciones y procesos de producción y de comercialización,
SDUDTXHVXVSUHFLRVÀQDOHVVHDQPiVFRPSHWLWLYRV6HGHEHWHQHUVXPR
FXLGDGRSDUDQRFDHUHQHOHUURUGHVDFULÀFDUFDOLGDGSRUEDMRFRVWR
7LHPSR 7DQWR GH FRPHUFLDOL]DFLyQ Time tú Marquet), como el de
SURGXFFLyQVRQXQDYHQWDMDFRPSHWLWLYDFODYH(OLGHDOHVODRSWLPL]DFLyQ
de los tiempos globales; lo mínimo exigido por el cliente es el respeto por
los tiempos establecidos de mutuo acuerdo; no se puede incurrir en la
equivocación de hacer las entregas antes de lo pactado sin que el cliente
esté de acuerdo, ya que se le generaría un trastorno por sobre stock de
LQYHQWDULRV
6HUYLFLR El servicio, que hace algún tiempo se consideraba como un
factor diferencial competitivo, actualmente es un requisito de obligatorio
FXPSOLPHQWRGHELGRDODVH[LJHQFLDVGHOFOLHQWHVHSXHGHDÀUPDUTXH
VLQpOODHPSUHVDHQWUDUiHQXQSHUtRGRFUtWLFRHQHOPHUFDGR
6HJXQGDIDVH&DUDFWHUL]DFLyQHLGHQWLÀFDFLyQGHHOHPHQWRVFRQVWLWXWLYRV
8QDYH]DQDOL]DGRVORVUHTXLVLWRVDQWHULRUHVODHPSUHVDSDVDUiDODIDVHGH
FDUDFWHUL]DFLyQ H LGHQWLÀFDFLyQ GH WHQHQFLD GH ORV HOHPHQWRV FRQVWLWXWLYRV
fundamentales paraXQDHÀFLHQWHFDGHQDGHVXPLQLVWURV0DQXHO$FHUR(VODYD
ha dedicado varios años de su vida profesional al estudio de las cadenas
de suministro \ HVWDEOHFH TXH ´(Q OD FDGHQD GH VXPLQLVWURV VH LGHQWLÀFDQ
algunos elementos necesarios para lograr el recorrido hacia la optimización:
,QIUDHVWUXFWXUD RUJDQL]DFLRQDO Es todo lo que tiene que ver con la

UHHVWUXFWXUDFLyQ GH ODV iUHDV IXQFLRQDOHV FyPR pVWDV VH LQWHJUDQ \
coordinan como un solo equipo basados en procesos y no en funciones,
HVWRUHTXLHUHXQPDQHMRGHOFDPELRHIHFWLYRSDUDPLQLPL]DUHOLPSDFWRGH
WUDEDMDUEDMRRWURVSDUDGLJPDV\GLPHQVLRQHVGLIHUHQWHVDORVWUDGLFLRQDOHV
7HFQRORJtD/DWHFQRORJtDHVXQIDFWRUFUtWLFRGHp[LWR3HURQRVRORKD\
TXHSRVHHUODVLQRXWLOL]DUODSDUDDJUHJDUYDORU'RVUROHVLPSRUWDQWHVTXH
MXHJD OD WHFQRORJtD GH 6&0 (O SULPHUR HV OD YHORFLGDG \ FXEULPLHQWR
transaccional a lo largo de la cadena, permitiendo la exactitud de la
LQIRUPDFLyQGHWRGRVVXVHYHQWRVRSHUDWLYRV
(OVHJXQGRHVHOSDSHODQDOtWLFRGHODRUJDQL]DFLyQ\GHODFDGHQD,
HQHVWHUROODLQIRUPDFLyQGHEHSHUPLWLUODWRPDGHGHFLVLRQHVUiSLGDV

\ HIHFWLYDV GH WLSR HVWUDWpJLFR \ WiFWLFR D WUDYpV GH OD YLVXDOL]DFLyQ

DJUHJDFLyQ\GHVDJUHJDFLyQUiSLGD\VHJXUDGHODLQIRUPDFLyQHQWLHPSR
UHDOHVWHURODQDOtWLFRGHEHVRSRUWDUODSODQHDFLyQHQODFDGHQD
$OLDQ]DV HVWUDWpJLFDV Es necesario concentrarse en lo que somos
EXHQRV\WUDWDUGHGHOHJDUORVSURFHVRVDRWURVH[SHUWRVHQHOORV(Q6&0
es muy importante no solo mirar la parte comercial de las alianzas sino
la parte de infraestructura logística y ante todo sistemas de información
\FRPXQLFDFLyQ
&RQÀDQ]D GHO UHFXUVR KXPDQR LQWHUQR \ H[WHUQR La contribución
de los empleados al cumplimiento de las metas de organización y de la
FDGHQDHVODEDVHGHOp[LWRGHODHVWUDWHJLDGH6&0
¢4Xp WDQWR OD FXOWXUD RUJDQL]DFLRQDO YD D SHUPLWLU OD YHUGDGHUD
LQWHJUDFLyQ LQWHUQD y externa con los socios del negocio? Si no hay
VLQHUJLDVDOLQWHULRUGHODRUJDQL]DFLyQVHUHÁHMDHQHOH[WHULRUGHODPLVPD
/tQHDVÁXMRVGHVXPLQLVWURV\JOREDOL]DFLyQHQODV6&0
/DFDGHQDGHVXPLQLVWURHVWiFRQVWLWXLGDSRUXQDVHULHGHHYHQWRVVHFXHQFLDOHV
TXHVHDUWLFXODQSDUDHVWDEOHFHUORVSURFHVRVEiVLFRVGHGLFKRVLVWHPD
En lo que respecta a las líneas de suministros, éstas han evolucionado y se han

ampliado considerablemente como consecuencia directa de las actividades que
imprime el modelo económico de la globalización, es por tal razón que autores
FRPR%DOORX2S&LWDÀUPDQTXH´/DWHQGHQFLDVHGLULJHKDFLDXQDHFRQRPtD
PXQGLDOLQWHJUDGD/DVHPSUHVDVHVWiQEXVFDQGRRKDQGHVDUUROODGRHVWUDWHJLDV
globales, diseñando sus productos para un mercado y produciéndolos donde la
PDWHULDSULPDORVFRPSRQHQWHV\ODPDQRGHREUDSXHGHQKDOODUVHDEDMRFRVWR
RVLPSOHPHQWHSURGXFHQORFDOPHQWH\YHQGHQDQLYHOLQWHUQDFLRQDOµ
Si damos un vistazo a los mecanismos y estrategias con respecto a las líneas de

distribución a nivel local , nacional e internacional, se nota claramente que se han
ido robusteciendo a medida que el productor se abre a nuevas posibilidades en
nuevos mercados, tanto es así que las empresas se han visto abocadas a atender
estas exigencias del medio, forzadas por las circunstancias comerciales reinantes,
FRQÀJXUDVFRPRWUDWDGRV\DFXHUGRVHQWUHQDFLRQHVTXHDODYH]TXHOHIDFLOLWDQ
ODH[SDQVLyQODREOLJDQ\SUHVLRQDQDHOOR/DVGLUHFWULFHVLQWHUQDFLRQDOHVJHQHUDQ
en el ambiente comercial una atmósfera de interrelaciones subsecuentes a los
SURFHVRVSROtWLFRVHQWUHHVWDGRV\QDFLRQHV

Gerencia de Compras
FIGURA No. 18 - Aplicación en la empresa de la

cadena o red de suministros
Supply Chain
Operations
Supply Chain
Supply Chain
Strategy
Planning
Supply Chain
Management
Abastecimiento Logística
Tomado de: Artículo de fomento productivo: Fortalecimiento de la competitividad y acciones de

innovación para el desarrollo familiar rural, 2011.
Según el artículo citado anteriormente, del Fomento Productivo: “Como resul-

WDGRGHHVWDFDGHQDGHDEDVWHFLPLHQWRODRUJDQL]DFLyQDOFDQ]DUiPHMRUDVWDQJL-
bles y sustanciales mediante la reducción de costos, incremento de los niveles de
VHUYLFLRVDXPHQWRGHODSURGXFWLYLGDGÀGHOL]DFLyQGHORVFOLHQWHVWRGRORFXDO
FRQGXFLUiHQGHÀQLWLYDDPD\RUHVPiUJHQHVGHEHQHÀFLRV5HVSHFWRDOFRQFHSWR
6RXUFLQJGHFODUDGRHQHOSiUUDIRDQWHULRUPRGHUQDPHQWHVHKDLQWURGXFLGRXQ
nuevo concepto que se conoce como e-Sourcing 6RXUFLQJLQIRUPiWLFRTXHVX-
pone la automatización a través de internet de la búsqueda de las fuentes de
VXPLQLVWURGHXQDHPSUHVDµ
'HQWURGHORVHVTXHPDVJHQHUDOHVH[SOLFDWLYRVGHORVÁXMRV, que se presentan en la

FDGHQDGHVXPLQLVWURORVWUHVVLJXLHQWHVVHSXHGHQUHODFLRQDUFRPR´7DQJLEOHVµ
SRUTXHWLHQHQPDWHULDOL]DFLyQFODUDPHQWHGHÀQLGDDGLFLRQDODODVFDUDFWHUtVWLFDVItVLFDV
TXH ORV KDFHQ REVHUYDEOHV PHGLEOHV \ UHJLVWUDEOHV /D SUHVHQFLD GH HVWRV ÁXMRV
se acelera o se retarda de manera coordinada con los procesos productivos y
de planeación de la cadena, de tal forma que surgen esquemas particulares
relacionados con las necesidades puntuales asignadas y/o creadas en el transcurso
GHODHMHFXFLyQGHODFDGHQDGHVXPLQLVWUR\ORVUHTXHULPLHQWRVH[WHUQRV
)OXMRGHLQIRUPDFLyQ
)OXMRGHPDWHULDOHV
)OXMRGHGLQHUR
Los procesos en la cadena de suministro, suelen presentarse de manera paralela,

VLPXOWiQHDVXFHVLYDHLQWHUUHODFLRQDGD(QHVWRV~OWLPRVVHKDFHPDQLÀHVWDODH[-
LVWHQFLDGHGRViUHDVTXHVRQORVSURFHVRVGHSODQHDFLyQ\ORVGHHMHFXFLyQ$Vt
FRPRODDFHOHUDFLyQRGHVDFHOHUDFLyQGHODSUHVHQFLD\SHVRGHORVÁXMRVGHSHQGH
HQJUDQPHGLGDGHODLQÁXHQFLDWDQWRGHIDFWRUHVLQWHUQRVFRPRH[WHUQRVODFD-
GHQDRUHGGHVLQLHVWURVVHYHDERFDGDDODIXHU]DLQWHUYHQWRUDGHRWURWLSRGHÁXMR

que aunque menos reconocido formalmente tiene un gran peso, pero es innegable
VXSUHVHQFLDHQORVDVSHFWRVGHDGTXLVLFLyQSURGXFFLyQGLVWULEXFLyQ\GHPiVSUR-
cesos asociados, estos factores son los denominados ÁXMRVHVFRQGLGRVTXHHVWiQ
directamente relacionados con el o los procesos de toma de decisiones, no visibles
SHURVXLQÁXHQFLDHVHYLGHQWHGHQWURGHORVWLHPSRVWDQWRGHSODQHDFLyQFRPRGH
HMHFXFLyQGHORVSURFHVRVGHQWUR\IXHUDGHODFDGHQDGHVXPLQLVWURV
FIGURA No.19 - Flujos escondidos dentro de la cadena o red de suministros
Materiales,
Información,
Dinero
Flujo de
decisiones
7RPDGRGHODUWtFXOR'HFLVLRQHV(OÁXMRHVFRQGLGRHQODFDGHQDGHVXPLQLVWURV0DQXHO$FHUR
Canales de distribución y administración logística,2008.
(OSDSHOGHODORJtVWLFDHQODVFDGHQDVGHVXPLQLVWUR6&0
([LVWHQWDQWDVGHÀQLFLRQHVGHORJtVWLFDFRPRPDUFRVFRQFHSWXDOHV\KDVWDHOGtD
GHKR\QRVHKDORJUDGRLQWHJUDUXQFRQFHSWRJHQHUDOGHOPLVPR(QHVWHFDStWXOR
VHWRPDUiQDOJXQDVGHODVGHÀQLFLRQHVPiVFRP~QPHQWHXWLOL]DGDVHQHOiPELWR
HPSUHVDULDOGHVGHODSHUVSHFWLYDGHJHVWLyQJOREDO(OFHQWURHVSDxROGHORJtVWLFD
la contextualiza dentro del marco de la cadena logística integral, fundamentada
en la gestión y organización empresarial como: “La ínterdisciplina que pretende, me-
GLDQWHXQDJHVWLyQLQWHJUDOGHORVÁXMRVGHPDWHULDOHVHLQIRUPDFLyQRSWLPL]DU
en calidad de servicio y costo, los procesos correspondientes a la gestión de
PDWHULDOHVODSURGXFFLyQ\ODGLVWULEXFLyQ3DUWLHQGRGHHVWDGHÀQLFLyQSRGHPRV
LGHQWLÀFDUORVHOHPHQWRVFODYHGHWRGDJHVWLyQORJtVWLFD6RQORVVLJXLHQWHV
$IHFWD D GLIHUHQWHV WLSRV GH SURFHVRV FRPHUFLDO SURGXFFLyQ \

DSURYLVLRQDPLHQWR
6XSRQHODJHVWLyQLQWHJUDGDGHGRVÁXMRVXQRGHPDWHULDOHV\RWUR
GHLQIRUPDFLyQ

Gerencia de Compras
3HUVLJXHFRPRREMHWLYRODRSWLPL]DFLyQGHORVSURFHVRVHQWpUPLQRV
GHVHUYLFLR\FRVWR
La logística se encarga de la gestión de procesos pertenecientes a diferentes

iPELWRVFRPR&RPHUFLDOL]DFLyQSURGXFFLyQ\DSURYLVLRQDPLHQWR(VWDJHVWLyQ
VXSRQHODDGRSFLyQ\HMHFXFLyQGHGHFLVLRQHVDGLVWLQWRQLYHOHVWUDWpJLFRWiFWLFR
\ RSHUDWLYR 9HDPRV DOJXQRV HMHPSORV GH GHFLVLRQHV ORJtVWLFDV TXH SXHGHQ
VHU DGRSWDGDV HQ GLVWLQWDV HPSUHVDV &RUUHVSRQGHQ DO QLYHO HVWUDWpJLFR, las
decisiones adoptadas por la alta dirección de las empresas para establecer las
OtQHDVJHQHUDOHVTXHGHEHQRULHQWDUHOQHJRFLR\FRQUHSHUFXVLyQDODUJRSOD]R
$VtGHFLVLRQHVSURSLDVGHHVWHQLYHOGHQWURGHOiPELWRGHFRPHUFLDOL]DFLyQVRQ
ODGHÀQLFLyQGHODSROtWLFDGHVHUYLFLRODGHÀQLFLyQGHODHVWUDWHJLDGHYHQWDRHO
GLVHxRGHODUHGGHGLVWULEXFLyQ3RURWUDSDUWHODGHÀQLFLyQGHODHVWUDWHJLDGH
SURGXFFLyQRODHVSHFLDOL]DFLyQGHODVGLVWLQWDVIiEULFDVVRQGHFLVLRQHVHVWUDWpJL-
FDVTXHUHFDHQGHQWURGHOiPELWRGHSURGXFFLyQ)LQDOPHQWH\HQUHODFLyQFRQ
HO iPELWR GH DSURYLVLRQDPLHQWR VH GHEHQ GHÀQLU OD HVWUDWHJLD GH FRPSUD \ OD
HVWUDWHJLDGHWUDQVSRUWHDVtFRPRGLVHxDUODUHGGHSURYHHGRUHV
/DV GHFLVLRQHV DGRSWDGDV GHQWUR GHO PDUFR HVWUDWpJLFR GHÀQLGR \ FRQ UHSHU-
cusión a medio plazo, son las denominadas WiFWLFDV)RUPDQSDUWHGHHVWHQLYHO
las decisiones que permiten a las empresas disponer de los mecanismos adecuados
SDUDSODQLÀFDU\FRQWURODUVXDFWLYLGDG$VtGHQWURGHOiPELWRGHFRPHUFLDOL]DFLyQ
VH GHEH HVWDEOHFHU HO PRGR GH SODQLÀFDU OD GHPDQGD GH FRQWURODU HO QLYHO GH
servicio prestado a nuestros clientes o de controlar el stock de un producto ter-
PLQDGR&RQUHVSHFWRDOiPELWRGHSURGXFFLyQHVQHFHVDULRGHFLGLUODIRUPDGH
SODQLÀFDUODSURGXFFLyQRUHDOL]DUHOFRQWUROGHVWRFNGHSURGXFWRVHQFXUVR3RU
~OWLPR HQ UHODFLyQ FRQ HO iPELWR GH DSURYLVLRQDPLHQWR VH GHEH GHWHUPLQDU OD
PDQHUD GH SODQLÀFDU ODV QHFHVLGDGHV GH DSURYLVLRQDPLHQWR R UHDOL]DU HO VHJXL-
PLHQWRGHSURYHHGRUHV
3HUWHQHFHQWDPELpQDOQLYHOWiFWLFRODVGHFLVLRQHVDGRSWDGDVSDUDGLVSRQHUGH
todos los medios precisos para que las operaciones del día a día puedan realizarse
VLQSUREOHPDV(QHVWHVHQWLGRVHGHEHGHÀQLUHOVLVWHPDLQIRUPiWLFRGHJHVWLyQD
XWLOL]DU\ODRSHUDWLYDDVHJXLUDGHPiVHVQHFHVDULRGHWHUPLQDUORVPHGLRVWpFQLFRV
DHPSOHDUSRUHMHPSORPHGLRVGHDOPDFHQDPLHQWR\PRYLPLHQWRGHOPDWHULDO
Finalmente, a nivel oSHUDWLYRVHKDQGHUHDOL]DUGHIRUPDHÀFLHQWHODVGLVWLQWDV

RSHUDFLRQHVVHJ~QODSODQLÀFDFLyQGHWHUPLQDGD\XWLOL]DQGRORVPHGLRVHVWDEOHFLGRV
3RUHMHPSORGHQWURGHHVWHQLYHOSXHGHHQFXDGUDUVHODUHDOL]DFLyQGHRSHUDFLRQHV
WDOHV FRPR HO FRQWURO GH WUiÀFR GH UHFHSFLyQ HO DOPDFHQDPLHQWR GH PDWHULD
SULPD OD SURGXFFLyQ GH VXEFRQMXQWRV HO DOPDFHQDPLHQWR GH VHPLHODERUDGRV
OD SURGXFFLyQ GH FRQMXQWRV HO HPEDODGR GH SURGXFWRV HO DOPDFHQDPLHQWR GH
SURGXFWRVWHUPLQDGRVRHOHWLTXHWDGR\H[SHGLFLyQµ

0LHQWUDV TXH HO ,$& LQVWLWXWR FRORPELDQR GH FRGLÀFDFLyQ \ DXWRPDWL]DFLyQ

comercial), establece textualmente que logística: “Es la ciencia para administrar
ODVFRQWLQJHQFLDVµ Se puede concluir, que cuando se habla de logística, se hace
QHFHVDULRHQPDUFDUODGHQWURGHOFRQWH[WRGHJHUHQFLDGHORVSURFHVRVDGHPiVGH
la provisión continua e ininterrumpida de materiales y los factores que incluyen
DOPDFHQDPLHQWRPDQHMRGHPHUFDQFtDV\HQWUHJDGHODVPLVPDVWRPDQGRFRPR
base el control y disminución de los costos, tiempos de suministros, producción,
HQWUHJDV\ÀQDOPHQWHHOWLSRGHVHUYLFLRTXHVHOHSUHVWDDOFOLHQWH
La logística dentro de la cadena de suministro, se conforma en uno de los elementos

fundamentales de planeación y de acción, a través del cual se genera una red de
cooperación y control que interrelaciona, de manera muy unida, proveedores,
SURGXFWRUHV \ FOLHQWH ÀQDO 'HVGH XQD SHUVSHFWLYD PiV SUiFWLFD VH SXHGH
UHGHÀQLUHOSDSHOGHODORJtVWLFDFRPRXQDDOWHUQDWLYDHVWUDWpJLFDTXHRSWLPL]DORV
procesos, tiempos y movimientos de los materiales, las transformaciones de las
PLVPDVHQSURGXFWRVÀQDOHV\ODVDWLVIDFFLyQHQHOUHFLERSRUHOFOLHQWHÀQDOSRU
ORWDQWRVHSXHGHDÀUPDUVLQWHPRUDGXGDVTXHHOQXHYRUROGHODORJtVWLFDKD
UHSODQWHDGRWRGRHOVLVWHPDGHGLVWULEXFLyQGHQWURGHODFDGHQDGHVXPLQLVWURV
La logística tiene la responsabilidad de entregar de manera planeada y controlada

WRGD XQD UHG GH LQIRUPDFLyQ D PHUFDGHR VRSRUWDGD FRPR \D OR GLMLPRV HQ
tiempos y movimientos acordes, que a su vez tiene la tarea de llevar los productos
al mercado e incentivar la demanda de los mismos por medio de acciones
HVWUDWpJLFDVGHYHQWD
/D$(&2&DVRFLDFLyQGHIDEULFDQWHV\GLVWULEXLGRUHVGH(VSDxDVHLQWHUHVDGHPDQHUD

PX\HVSHFLDOSRUODJHVWLyQHÀFLHQWHGHODORJtVWLFD\VXLQWHUYHQFLyQHQODFDGHQD
GHVXPLQLVWURVSRUWDOUD]yQH[SRQHHQVXDUWtFXOROODPDGR5HFRPHQGDFLRQHVGH
$(&2&SDUDODORJtVWLFD5$/TXHODV5$/´6RQXQFRQMXQWRGHHVSHFLÀFDFLRQHV
acordadas y consensuadas por proveedores, distribuidores, operadores logísticos
\ WUDQVSRUWLVWDV TXH EXVFDQ OD HÀFLHQFLD GH ORV SURFHVRV \ VXV DFWLYLGDGHV
DSRUWDQGR YDORU \ SURGXFWLYLGDG HQ OD JOREDOLGDG GH OD FDGHQD GH VXPLQLVWURV
Las 5$/VRQFODYHVHQXQPHUFDGRFDGDYH]PiVOLEHUDOL]DGR\FRPSHWLWLYRDQLYHO
nacional e internacional, y donde, para alcanzar el éxito, es necesario adaptar, de forma
FRQWLQXDODWHFQRORJtDODRUJDQL]DFLyQ\ORVSURFHVRVDORVQXHYRVHQIRTXHVDÀQGH
GHVDUUROODUHÀFLHQFLDVHQWUHODVSDUWHVTXHUHGXQGDQHQODHÀFLHQFLDGHWRGDODFDGHQDµ

Gerencia de Compras
/DV5$/8QDRSRUWXQLGDGSDUDODHÀFLHQFLDHQODORJtVWLFD
FIGURA No. 20 - Las RAL y la logística
RAL
PROVEEDOR
PROVEEDOR CLIENTE
CLIENTE
Entrega - Recepción
INFRAESTRUCTURAS
INFRAESTRUCTURAS RAL
PROCESOS
PROCESOS
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
Tomado de: RAL recomendaciones de AECOC .www.sede.aecoc.es/web/Logistica.nsf
FIGURA No. 21 - Elementos de la RAL
Procesos
Infraestructuras Organización
RAL
Basado en el artículo: Recomendaciones De Aecoc Para La Logística (RAL). Muestra los tres
(3) aspectos fundamentales que conforman las RAL, la infraestructura, los procesos y la orga-
QL]DFLyQDFWXDQGRGHPDQHUDFRRUGLQDGDHLQWHJUDGDVRQODVHQFDUJDGDVGHJHQHUDUPHMRUHV
prácticas en las empresas.
3ODQHDFLyQORJtVWLFD
La planeación logìsticaHVWiGHVWLQDGDDHVWDEOHFHUHOTXpHOFyPR\HOFXiQGR
\VHFRQIRUPDSRUWUHViUHDVEiVLFDVTXHVRQODHVWUDWHJLDODWiFWLFD\ODRS-
HUDFLyQGHODLQWHUDFFLyQGHODVWUHVGHSHQGHQODVPHMRUHVSUiFWLFDVORJtVWLFDVHQ
EHQHÀFLRGHODFDGHQDGHDEDVWHFLPLHQWR'HQWURGHODVSULQFLSDOHVYHQWDMDVTXH
la planeación logística SXHGHRIUHFHUHVWiQ

0RYLOLGDGGHODFDGHQDGHVXPLQLVWURV
*DUDQWtDGHPD\RUVDWLVIDFFLyQDOFOLHQWH
5HGXFFLyQGHFRVWRVDWUDYpVGH
D $GTXLVLFLRQHVSODQHDGDV
E 0DQHMRPtQLPRGHLQYHQWDULRV
F 0D\RUURWDFLyQGHORVSURGXFWRV
G &HURGHYROXFLRQHV
,QFUHPHQWRHQODHÀFLHQFLD
$JLOLGDGHQHOSURFHVDPLHQWRGHSURGXFWRV
'HVDUUROORGHVLVWHPDVGHLQIRUPDFLyQTXHLQWHJUHQ
SURYHHGRUHVSURGXFWRUHV\FOLHQWHV
5DSLGH]HQODFDGHQDGHGLVWULEXFLyQ
0D\RUFRPSHWLWLYLGDGHQORVPHUFDGRV
'LVPLQXFLyQHQORVWLHPSRVGHUHVSXHVWD
/DGHPDQGD\ODFDGHQDGHVXPLQLVWUR
La cadena de suministro se ve afectada por una serie de factores de la deman-
da, que en determinados momentos, llevan a presentar los fenómenos llamados
efecto bullwhip, cuellos de botella y ÁXFWXDFLyQHQODFDGHQD, que a su vez generan
XQDUHDFFLyQQHJDWLYD\UHGXFHQQRWDEOHPHQWHODHÀFLHQFLDWDQWRGHSURYHHGRUHV
como de productores, dentro de la cadena:
(IHFWR %XOOZKLS HIHFWR OiWLJR Uno de los factores que afectan
GLUHFWDPHQWH OD DFFLyQ ORJtVWLFD \ TXH GH PDQHUD QHJDWLYD VH UHÁHMD HQ OD
cadena de suministros es el llamado Efecto Bullwhip (IHFWR %: &RQVLVWH
EiVLFDPHQWHHQTXHODGHPDQGDGHOFRQVXPLGRUQRSUHVHQWDÁXFWXDFLRQHV
representativas, mientras que los inventarios revelan cambios importantes,
PRVWUDQGRGLVPLQXFLyQRH[FHVRHQORVQLYHOHVGHVWRFN
6L HQ ORV GLIHUHQWHV HVODERQHV GH OD FDGHQD GH VXPLQLVWUR QR PDQHMDQ
información constante y verídica de sus inventarios y de la demanda del
consumidor de sus productos, El Efecto Bullwhip, toma fuerza generando
sobre stock de seguridad, que como se sabe encarece, de manera radical, el
SURGXFWRÀQDOver capítulo 7 0DQHMRHVWUDWpJLFRGHLQYHQWDULRV
&XHOORV GH %RWHOOD 6XHOH GHQRPLQDUVH FRQHVWH WpUPLQR D ORV REVWiFXORV
que se presentan durante los diferentes procesos de adquisición, fabricación
R SURGXFFLyQ \ GLVWULEXFLyQ TXH LPSLGHQ HO ÁXMR QRUPDO GH ODV DFFLRQHV
generando retrasos, pérdidas de tiempo por acumulación de tareas e
LQFXPSOLPLHQWRV GH ORV FRPSURPLVRV GH HQWUHJD SDFWDGRV /RV FXHOORV GH
botella, tradicionalmente se han asociado solo a producción, desconociendo
la interdependencia de todos los procesos en los diferentes niveles de la
FDGHQD GH VXPLQLVWUR &RP~QPHQWH XQD FDUHQFLD HQ HO VXPLQLVWUR GH
PDWHULDOHV KDFH TXH OD SODQWD ´3$5(µ \ QR JHQHUH XQLGDGHV TXH SXHGHQ

erencia de Compras
G
VHU UHTXHULGDV HQ RWUD SDUWH GHO SURFHVR (VWD VLWXDFLyQ RULJLQD XQ HIHFWR
negativo de reacción en cadena que obstaculiza otra serie de procesos,
LQFOXVLYHUHODFLRQDGRVFRQHOiUHDFRPHUFLDOGHELGRDIDOODVHQODGLVWULEXFLyQ
)OXFWXDFLyQ HQ OD &DGHQD GH 6XPLQLVWUR La demanda en la cadena de

suministro, suele afectarse por diversos de factores que generan costos
logísticos elevados y que involucran situaciones como:
,QH[LVWHQFLDGHHVTXHPDV\SDUiPHWURVGHSODQHDFLyQ
(UURUHVHQHOSURQyVWLFRGHODGHPDQGD
$XVHQFLDGHYHUGDGHUDSODQHDFLyQGHODGHPDQGD
/DVSROtWLFDVGHLQYHQWDULRLQDGHFXDGDV
7HFQRORJtDSREUHHQODVFRPXQLFDFLRQHV
7LHPSRVGHUHVSXHVWDLQHÀFLHQWHV
6REUHVWRFNHQORVLQYHQWDULRV
)DOWDGHLQIRUPDFLyQVREUHHOPHUFDGR
$XVHQFLDGHXQDLQWHUUHODFLyQIXQFLRQDOHQODFDGHQD
0DQHMRFRQWUDSURGXFHQWHGHOPDUNHWLQJ
)OXFWXDFLyQGHORVSUHFLRVGHORVPDWHULDOHV
6DFULÀFLRGHODFDOLGDGSRUFRPSHWLUFRQEDMRVSUHFLRV
FIGURA No.22 - El proceso de compra
Necesidad Necesidad Decisión

P.A.P
latente manifiesta compra
Comportamiento
Satisfacción
de uso
o frustración
P.A.P: Proceso de Avtividad Previa:

Información
Conocimiento
Percepción
Convicción
Persuasión
Deseo
Tomado de: Ing. Mario R. Olsztyn Técnicas para investigar el comportamiento de un consumi-
dor: “Metodología del análisis de la conducta del consumidor”.

7LSRVGHSHGLGRV
FIGURA No.23 - Proceso de las compras
Basado en el artículo: El proceso de las compras.
7RGRVORVWLSRVGHSHGLGRVSUHVHQWDQGLIHUHQWHVFDUDFWHUtVWLFDVFLWDGDVDFRQWLQX-
ación, según el artículo: El proceso de las compras1 establece que: “las característi-
FDVHVSHFLDOHVGHORVSHGLGRVVHUHÀHUHQDORVVLJXLHQWHVDVSHFWRV
§ Las cantidades indicadas en el pedido (que equivalen a los consumos
anuales previstos) solo lo son a título indicativo y varían en función
GHFyPRORKDJDQORVFRQVXPRVSUHYLVWRVUHVSHFWRDODVUHGHV1RVH
WUDWDSXHVGHXQSHGLGRFHUUDGR
§ Plazos de entrega: Pueden adoptar varias formas, aunque los plazos

PiVIUHFXHQWHVSXHGHQVHUPX\FRUWRVGHKRUDVKRUDVRXQD
VHPDQD
§ Existencias del suministrador: aunque este elemento puede ser

RSFLRQDO ÀJXUD HQ OD PD\RUtD GH ORV SHGLGRV DELHUWRV &RQVLVWH
HQ HOHJLU DO VXPLQLVWUDGRU TXH GLVSRQJD GH ODV FDQWLGDGHV ÀMDGDV
FRPRVWRFNPtQLPRGHFDGDPDWHULDO(VWDFRQGLFLyQSXHGHVHUPX\
LPSRUWDQWHDODKRUDGHFRQVHJXLUXQRVSOD]RVGHHQWUHJDPtQLPRV
§ Forma de expresar la necesidad: al proveedor que se le ha cursado un

pedido abierto, generalmente se le reducen o eliminan formalidades a
ODKRUDGHVROLFLWDUOHPDWHULDOHVDFDUJRGHHVHSHGLGR6HOHSXHGHGDU
conocimiento de las necesidades de varias formas: por teléfono, por
QRWDVLPSOHSRUID[SRUFRUUHRHOHFWUyQLFR
1
ZZZPFJUDZKLOOHVEFYJXLGHFDSLWXORSGI

Gerencia de Compras
§ Importe del pedido: Es estos pedidos se pueden adoptar dos

posiciones:
$FHSWDUODVVXELGDVGHSUHFLRVGHHVWRVPDWHULDOHVTXHRFXUUDQ
HQHOWUDQVFXUVRGHODGXUDFLyQGHOSHGLGRSUHYLDMXVWLÀFDFLyQGH
ODVQXHYDVWDULIDV
(VWDEOHFHU SUHFLRV ÀMRV GXUDQWH WRGR HO WLHPSR GH YLJHQFLD GHO
contrato (pedido), generalmente un año, no reconociéndose
QLQJXQDVXELGDTXHRFXUUDHQHVWHSHGLGRµ
¢&yPRJDUDQWL]DUKR\HOp[LWRGHODVHPSUHVDVDWUDYpVGH
ODFDGHQDGHVXPLQLVWURV"
La fragilidad en la cadena de suministros radica en dos factores que son: el riesgo

GH QR SHUPDQHFHU HQ HO PHUFDGR \ TXH ORV SRUFHQWDMHV GH SDUWLFLSDFLyQ GH ORV
SURGXFWRVÀQDOHVVHYHDQUHGXFLGRVFRPRFRQVHFXHQFLDGHORVGLIHUHQWHVFRQÁLFWRV
VXIULGRVSRUORVHVODERQHVPiVGpELOHVVLWXDFLyQTXHJHQHUDHOIUDFFLRQDPLHQWRGH
ODPLVPDLQFXPSOLHQGRFRQVXREMHWLYRÀQDOGHVDWLVIDFFLyQDOFRQVXPLGRU
3RU HVWDV UD]RQHV ODV HPSUHVDV HVWiQ REOLJDGDV D GDU XQ JLUR GH HQIRTXH
HVWUDWpJLFR TXH ODV OOHYHQ D VHU PiV FRPSHWLWLYDV HQ HO PHUFDGR /D SUHJXQWD
es ¿Cómo lograrlo? Una vez revisadas las diferentes alternativas, los estudiosos
concluyen que la única forma de sobrevivir con éxito en el mercado es generar
SROtWLFDVGHFRPSDWLELOLGDGHQWUHODFDGHQDGHVXPLQLVWURV\HOFRQVXPLGRU(VWH
SODQWHDPLHQWROOHYDDORVHPSUHVDULRVGHQXHYRDOPLVPRGLOHPD¢&yPRORJUDUOR"
Cuando se habla de la necesidad de compatibilidad entre la cadena de suministros

\ HO FRQVXPLGRU VH UHÀHUH D HQIDWL]DU HQ HO REMHWLYR IXQGDPHQWDO GHO HQJUDQDMH
de la cadena que es: “la satisfacción del consumidor”, por lo tanto, las empresas
GHEHUiQHQFDPLQDUWRGDVVXVHVWUDWHJLDVDSURSRUFLRQDUOHVODPD\RUVDWLVIDFFLyQ\
FRQIRUWDVXVFRPSUDGRUHV/RSURSXHVWRDQWHULRUPHQWHVHJDUDQWL]DDWUDYpVGHOD
LPSOHPHQWDFLyQGHOPRGHORGHJHVWLyQLQWHJUDOTXHHQPDUFDFRQFHSWRVEiVLFRV
FRPRUHODFLRQHVFRQORVSDUWQHUVFXVWRPHUUHODWLRQVKLSPDQDJHPHQW&50
5HODFLRQHVGHFRODERUDFLyQHQWUHSURYHHGRUHV\SURGXFWRUHV
3ODQHDFLyQ\DQiOLVLVGHODGHPDQGD
(VWXGLRGHWLHPSRV\PRYLPLHQWRV
*HVWLyQORJtVWLFDHIHFWLYD
$GPLQLVWUDFLyQSRUFDWHJRUtDVFDWHJRU\PDQDJHPHQW&0
,PSOHPHQWDFLyQGHHVWUDWHJLDVFRPRODWUD]DELOLGDG
$GPLQLVWUDFLyQGHOFDPELRFXOWXUDGHFRPSDUWLUFDPELRGH
SDUDGLJPDV
&RODERUDFLyQYHUGDGHUDHQWUHORVSDUWLFLSDQWHVGHODFDGHQD
(GXFDFLyQKROtVWLFDHQDGPLQLVWUDFLyQGHFDGHQDVGHVXPLQLVWUR

6LVHWRPDHQFXHQWDTXHHOFRQVXPLGRUHVHOREMHWLYRÀQDOGHWRGDVODVDFFLRQHVGH
adquisición, producción y distribución, es sencillo programar las políticas acordes
y consistentes para llevar a cabo una planeación estratégica, que soportada en
XQDPDOODRSHUDWLYDGHVHJXLPLHQWR\FRQWUROJDUDQWLFHODHMHFXFLyQHIHFWLYDGH
ODFDGHQDGHVXPLQLVWUR(OKDFHUVHQFLOODHVWDWDUHDGHSODQHDFLyQQRVLJQLÀFD
improvisación, ya que dentro del proceso de satisfacción existe un medidor
psicológico en el consumidor que lo lleva a detectar de manera infalible las
incoherencias de producción y distribución, cuando no se responde de manera
SRVLWLYDDODVH[SHFWDWLYDVTXHOHIXHURQJHQHUDGDV
8QD GH ODV WpFQLFDV PiV XWLOL]DGDV SDUD OOHYDU D FDER HO PRGHOR SURSXHVWR GH
FRPSDWLELOLGDG FDGHQD GH VXPLQLVWUR ² FRQVXPLGRU cuyo componente
SULQFLSDOHVWiEDVDGRHQODVH[FHOHQWHVUHODFLRQHVPXWXDVFXVWRPHUUHODWLRQVKLS
PDQDJHPHQW &50 HV OD GH HQPDUFDU ORV SURFHVRV ORJtVWLFRV GH DGTXLVLFLyQ
producción y distribución con un enfoque de marketing efectivo, lo que avala
OD DSUR[LPDFLyQ FHUWHUD D ORV GHVHRV \ QHFHVLGDGHV UHDOHV GHO FRQVXPLGRU (Q
este nuevo enfoque del marketing, el consumidor es el decisor, que tiene en sus
manos el poder de hacer que un producto gane o pierda mercado solo por el
KHFKRGHFRPSUDUORRQR
'HVGHHVWDSHUVSHFWLYDODVHPSUHVDVQRGHEHQGHGLFDUVHDODVLPSOHIDEULFDFLyQ
GHSURGXFWRVVLQRDLGHQWLÀFDUHVWUDWpJLFDPHQWHTXpQHFHVLGDGHVYDQDVDWLV-
IDFHUSRUPHGLRGHHVHSURGXFWRWRPDQGRHQFXHQWDODGLQiPLFDGHGHFLVLyQGHO
FRQVXPLGRUORTXHDVXYH]UHYLHUWHHQFDPELRVFRQVWDQWHVHQHOPHUFDGR
5HWRVGHORVHPSUHVDULRVFRQUHVSHFWRDODFDGHQDGHVXPLQLVWURV
Eduardo Navarro, plantea que los empresarios deben enfrentarse a grandes retos
en todo lo relacionado con el desarrollo, implementación y fortalecimiento de la
cadena de suministros\TXHSDUDWDOÀQVHGHEHHQIUHQWDUDORVVLJXLHQWHVUHWRV:
&RQRFHUODVRSRUWXQLGDGHVTXHLQWHUQHW\ODVQXHYDVWHFQRORJtDV
RIUHFHQHQHOiUHDGHJHVWLyQGHODFDGHQDGHVXPLQLVWUR
5HGHÀQLUORVSURFHVRVGHQHJRFLRUHODFLRQDGRVFRQODJHVWLyQ
de la cadena de suministro considerando a los proveedores
FRPRXQDSLH]DPiVGHVXFDGHQDGHYDORU
$OLQHDU ORV REMHWLYRV GH FOLHQWHV \ SURYHHGRUHV WHQLHQGR HQ
cuenta sus distintas culturas empresariales, distintos intereses,
GLVWLQWRVUHFXUVRVHWF
$FRPHWHUODVLPSRUWDQWHVLQYHUVLRQHVWDQWRHQSHUVRQDOFRPR
HQWHFQRORJtD

('8$5'21$9$5526RFLR'LUHFWRUGH,PSURYHQ&RQVXOWRUHV0HMRUDVHQODJHVWLyQ
GHODFDGHQDGHVXPLQLVWURHPSOHDQGRLQWHUQHW\ORVVLVWHPDVGHLQIRUPDFLyQ
HQDYDUUR#LPSURYHQFRP

Gerencia de Compras
¢4XpDFFLRQHVGHEHQWRPDUORVHPSUHVDULRVSDUDHO
GHVDUUROORHÀFLHQWHGHODFDGHQDGHVXPLQLVWURV"
La constante evolución del mercado, como consecuencia directa de los cambios

HQORVKiELWRV\SUHIHUHQFLDVGHFRPSUDGHORVFRQVXPLGRUHVKDQOOHYDGRDODV
HPSUHVDVDWUDQVIRUPDFLRQHVYHUWLJLQRVDVSDUDDGDSWDUVHDODVQXHYDVWHQGHQFLDV
Es por esta razón que fundamentalmente se deben tener en cuenta los factores
de incidencia en la generación del nuevo modelo productivo y de distribución
DFWXDO$OJXQRVGHORVFRPSRQHQWHVVRQ
Ã &RPSHWHQFLDHQPHUFDGRVJOREDOHV
Ã &RPSRUWDPLHQWRLQHVWDEOHGHODGHPDQGD
Ã 5HGXFFLyQGHOFLFORGHYLGDGHORVSURGXFWRV
Ã &UHFLHQWHVH[SHFWDWLYDVGHORVFRQVXPLGRUHV
Ã $YDQFHVHQFRPXQLFDFLyQ\WUDQVSRUWHV
Ã ,QFUHPHQWRGHODFRPSHWHQFLDHQHOPHUFDGR
Ã 'HVDUUROORGHQXHYDVWHFQRORJtDV
Ã /DVH[LJHQFLDVGHOPHUFDGRDFWXDOKDFHQTXHSDUDHOPDQHMRHÀFLHQWHGH
la cadena de suministros, la empresa se integre y proyecte hacia adelante,
FRPRHOHPHQWRIXQGDPHQWDOSDUDODFRPSHWLWLYLGDGHPSUHVDULDO
3DUDHVWDEOHFHUSROtWLFDVUHDOHVGHFRPSHWLWLYLGDGODVHPSUHVDVGHEHUiQDFWXDU
HQ HO iPELWR GHO PHUFDGRFRQ XQ HQIRTXHDPSOLR\SURJUHVLVWDTXHVHIXQGD-
PHQWHHQIDFWRUHVUHOHYDQWHVGHHÀFLHQFLDWDOHVFRPR
'LDJQRVWLFDUVXVFDGHQDVGHVXPLQLVWURSDUDLGHQWLÀFDUHOJUDGRGH
integración y sincronización entre la demanda y el suministro y formular
SURJUDPDVPDHVWURVGHPHMRUDPLHQWRGHODUJRSOD]RV
'LVHxDU H LPSOHPHQWDU ODV FDGHQDV GH YDORU FX\R REMHWLYR

fundamental consiste en la colaboración estratégica de las empresas
HQEXVFDGHODVDWLVIDFFLyQGHODVQHFHVLGDGHVHVSHFtÀFDVGHOPHUFDGR
FRQ VX UHVSHFWLYD JHQHUDFLyQ GH EHQHÀFLRV PXWXRV SDUD WRGRV ORV
FRPSRQHQWHVGHODFDGHQDGHVXPLQLVWURV
*HQHUDU SROtWLFDV GH DFFLyQ desde la perspectiva global del mercado,

donde se responda realmente a las necesidades de los consumidores
ÀQDOHVFRQODLQWHUDFFLyQGHORVGLIHUHQWHVDFWRUHV
'LVHxDU H LPSOHPHQWDU XQ PRGHOR ORJtVWLFR LQWHJUDO, que tome en

cuenta todos y cada uno de los elementos constitutivos de la cadena,
los interrelacione y los haga igualmente partícipes de la responsabilidad
SURGXFWLYDHQHOPHUFDGR

&UHDU HVWiQGDUHV GH VXPLQLVWURV TXH FRQWHQJDQ DFFLRQHV GH

VHJXLPLHQWR\FRQWUROTXHJDUDQWLFHQHOÁXMRFRQVWDQWHHLQLQWHUUXPSLGR
de materiales, con las características requeridas, en las cantidades y tiempos
establecidos (ver capítulo No. 3, Just in time JAT), evitando rupturas en el
SURFHVRSRUGpÀFLWGHVXPLQLVWURVVLWXDFLyQTXHVHUHÁHMDUtDDGRVQLYHOHV
primero en costos adicionales por pérdidas de tiempo y en segundo lugar
FRQXQVREUHVWRFNGHEDVH
2SWLPL]DUORVUHFXUVRVGHODHPSUHVD como respuesta a la planeación

estratégica, que lleva a las compañías al control de la duplicidad de
funciones y desgaste operativo, que generan altos costos en los procesos
(ver capítulo No. 6 costos y presupuestos
,PSOHPHQWDUHVWUDWHJLDVGHFRVWRVGHWUDQVDFFLyQque consoliden las

diferentes alternativas para la generación de intercambios entre merca-
dos, empresas e intermediarios, controlando incertidumbres y reduci-
endo el margen de riesgos y sobre costos (ver capítulo 6 costos y presu-
puestos
0DQHMDUWHQGHQFLDVGHPHUFDGRFRPRODUHGGHHPSUHVDVconocida
también como empresas en red o cooperación interempresarial, que es-
tablece un énfasis marcado en las relaciones internas y externas de las
HPSUHVDVGHSURGXFFLyQ(Op[LWRORPDUFDODFRPSHWLWLYLGDGGHWRGRVORV
LQYROXFUDGRV\UHODFLRQDGRVFRQHOSURFHVR
2[LJHQDUORVPRGHORVJHUHQFLDOHVUHLQDQWHV, con estrategias propias in-

novadoras como la administración por categorías y la trazabilidad, que ac-
WXDOPHQWHHVWiQJHQHUDQGRLQQXPHUDEOHVEHQHÀFLRVSDUDODVHPSUHVDV
La administración por categorías, es un importante proceso administra-

WLYRTXHFRQVLVWHHQFODVLÀFDU\DQDOL]DUODVFDWHJRUtDVFRPRXQLGDGHVHVWUD-
tégicas de negocio, por medio de la entrega de mayor valor al consumidor,
GHPDQHUDTXHODVDFFLRQHVFRPHUFLDOHVVHDQPHMRUDGDV/DWUD]DELOLGDGSRU
VXSDUWHVHUHÀHUHDOVHJXLPLHQWR\DFRPSDxDPLHQWRGHOSURGXFWRDWUDYpV
GHWRGDV\FDGDXQDGHODVHWDSDVHQODFDGHQDGHVXPLQLVWUR
$YDQFHVWHFQROyJLFRV\GHFRPXQLFDFLyQ para facilitar unas excelentes

relaciones entre proveedores, productores y consumidores, permitiendo
que tanto los unos como los otros fortalezcan sus operaciones estra-
WpJLFDVHQXQPDUFDGREHQHÀFLRFRP~Q/RVSURYHHGRUHVDVHJXUDQXQ
mercado efectivo, los productores al fabricar productos de calidad con
precios competitivos amplían su marco de participación en el mercado
con su consecuente incremento en las utilidades y el consumidor, que en
~OWLPDVHVHOPiVEHQHÀFLDGRREWLHQHSRUSUHFLRVFyPRGRVSURGXFWRV
GHH[FHOHQWHFDOLGDG
El empresario colombiano debe tomar conciencia y asumir que la DGPLQLVWUDFLyQ
FDGHQDGHVXPLQLVWURVHIHFWLYDMXHJDXQSDSHOGHYLWDOLPSRUWDQFLDSDUDHOp[LWR

Gerencia de Compras
de las empresas en el mercado global actual, debido a que su gestión se conforma

FRPRHOVRSRUWHGHODViUHDVSURGXFWLYDV\FRPHUFLDOHVSDUDVHUFRPSHWLWLYDV
Si se descuidan los aspectos analizados a lo largo de este capítulo, las empresas

SHUGHUiQVXIDFWRUFRPSHWLWLYRVHUiQUHOHJDGDVSRUODFRPSHWHQFLDTXHGHVGH
HOHQIRTXHGHVXPLQLVWURVSURGXFFLyQ\GLVWULEXFLyQLQWHJUDOFRQHVWiQGDUHVGH
FDGHQDVLQWHJUDGDVJOREDOHVORJtVWLFDLQWHJUDOVDWLVIDFHFRQPiVFHUWH]DODVQHFH-
VLGDGHVGHOFRQVXPLGRU
Para concluir, cabe resaltar que las empresas colombianas deben asumir el
UHWR GHO PDQHMR GH OD DGPLQLVWUDFLyQ HÀFLHQWH GH OD FDGHQD GH VXPLQLVWURV
y prepararse (educarse y entrenarse) estratégicamente con la implementación
GHQXHYDVWiFWLFDVGHVGHHOHQIRTXHGHODlogística integral, superando el marco
contextual que encuadra las barreras operativas de distribución y el transporte
que limitaban las acciones logísticas, para transformarse en un elemento de alta
FRPSHWLWLYLGDGHQHOPHUFDGR
Los elementos y las acciones estratégicas, relacionadas a lo largo de eeste capítulo,

IDFLOLWDQ OD YLVLyQ JOREDO LQWHJUDO TXH DFWXDOPHQWH HVWi H[LJLHQGR HO PHUFDGR
Como se ha relacionado anteriormente, si no se amplía el enfoque empresarial,
desde la perspectiva integral, las empresas no solo nacionales, sino también
ODV LQWHUQDFLRQDOHV HVWiQ FRQGHQDGDV D GHVDSDUHFHU VLHQGR UHHPSOD]DGDV SRU
HPSUHVDVPiVDFWLYDVDFWXDOL]DGDV\UHDOPHQWHFRPSHWLWLYDV
&DVRGHHVWXGLR1R
Tomado de http://www.slideshare.net/modelos_unesr/caso-empresarial-4
(035(6$-
*(1(5$/,'$'(6
· 3(5),/(VXQDÀUPDPXOWLQDFLRQDOGHDOWRYDORUDJUHJDGROtGHUHQVXQHJRFLR
medular de iingeniería, suministro y cconstrucción de instalaciones para los
VHFWRUHVHQHUJpWLFRLQGXVWULDO\GHLQIUDHVWUXFWXUD6XPRGHORGHQHJRFLRV
UHSUHVHQWDXQDGHODVPHMRUHVFUHGHQFLDOHVSDUDFRPSHWLUYHQWDMRVDPHQWH
MXQWRDXQDHÀFLHQWHHVWUXFWXUDGHFRVWRV
· 0,6,Ð1 Ser una empresa de alto valor agregado y competitividad, en la
HMHFXFLyQGHSUR\HFWRVGHLQJHQLHUtDVXPLQLVWUR\FRQVWUXFFLyQSDUDORVVHFWRUHV
del petróleo y del gas, eléctrico, industrial y de infraestructura, contando para
ello con la alta competencia de su personal, el uso óptimo de la tecnología y
XQDDPSOLDWUD\HFWRULDVRSRUWDGRSRUXQDVyOLGDSODWDIRUPDÀQDQFLHUD
· 9,6,Ð1 Ser una empresa multinacional con presencia reconocida en los
PHUFDGRV REMHWLYRV HQ VX QHJRFLR PHGXODU GH LQJHQLHUtD VXPLQLVWUR \
construcción de instalaciones de petróleo y gas, eléctricas, industriales y de
LQIUDHVWUXFWXUD

· 9$/25(6 &RQÀGHQFLDOLGDG UHVSRQVDELOLGDG FRPSURPLVR VHQWLGR GH

SHUWHQHQFLD
· 6(59,&,26*HUHQFLDGHSUR\HFWRVLQJHQLHUtDVXPLQLVWURFRQVWUXFFLyQ
· &20,7e (-(&87,92 'LUHFWRU HMHFXWLYR (QULTXH *RVHQ 3UHVLGHQWH
$QWRQLR&DOYR9LFHSUHVLGHQWHHMHFXWLYR*DPDO$\RXE&RQVHMHUR(GXDUGR
6DQWDPDUtD
· (6758&785$25*$1,=$&,21$/central
· 020(172 '( &5(&,0,(172 Fecha de construcción de Jantesa,
contratista general de ingeniería, suministro y gerencia de cconstrucción
,3*&6HFRQVWLWX\HFRPRFRQWUDWLVWDJHQHUDO,3&UUHFLEHFHUWLÀFDFLyQGH
ODQRUPD,62&RQVRUFLRLQYHUVRUDPDWDFRQ3HWUREUDVHQHUJtDLQFRUSRUDORV
VHUYLFLRV GH RRSHUDFLyQ \ PPDQWHQLPLHQWR 2 0 REWLHQH UHFHUWLÀFDFLyQ
,62 DDSHUWXUD GH FHQWUR GH HMHFXFLyQ HQ 0p[LFR \ $UJHQWLQD
FFRPLHQ]DJHVWLRQHVFRPHUFLDOHVHQ&DQDGi\(VSDxD-DQWHVDHQHOPXQGR
9HQH]XHOD0p[LFR&DQDGi$UJHQWLQD\(VSDxD
· 5(&85626 7(&12/Ð*,&26 $FWXDOPHQWH OD SODWDIRUPD WHFQROyJLFD GH
*DQWHVD HVWi DOLQHDGD FRQ OD HVWUDWpJLD GH LQWHUQDFLRQDOL]DFLyQ UHTXHULGD
SDUD HO GHVDUUROOR UiSLGR \ HÀFLHQWH GH ORV SUR\HFWRV HQ ODV GLVWLQWDV
ORFDOLGDGHVGRQGHVHHMHFXWDQPHGLDQWHVXDFFHVRGHVGHFXDOTXLHUOXJDU
GHOPXQGR
· 6,67(0$23(5$7,92:LQGRZV$GYDQFH6HUYHUSDUDDOPDFHQDUFRPSDUWLU
\WUDQVIHULUDUFKLYRV(OXVXDULRWLHQHODSRVLELOLGDGGHDFFHGHUDVHUYLGRUHV
SDUDODVDSOLFDFLRQHVGHGLVHxR$XWR&$'\3'069350SDUDFRQWUROGH
PDWHULDOHV6$3SDUDFRQWUROGHSUR\HFWRV\RWUDVGHVDUUROODGDVLQWHUQDPHQWH
ORVVHUYLGRUHV$XWR&$'3'06
· )/8,'(='(/$,1)250$&,Ð1/DVOLFHQFLDVSDUDHOXVRGHVRIWZDUHHVWiQ
DPSDUDGDVSRUHO(QWHUSULVH$JUHHPHQWGH0LFURVRIW(OKDUGZDUHHVGH~OWLPD
JHQHUDFLyQ\DGHFXDGRDORVUHTXHULPLHQWRVGHSUR\HFWRV/DVEDVHVGHGDWRV
GHXVRFRUSRUDWLYRVRQ64/6HUYHU\25$&/(*/DVDSOLFDFLRQHVGH
LQJHQLHUtDSURYHHQODEDVHSDUDHOGLVHxRHQ'\'
· 6,67(0$6 ',6321,%/(6 &RQWURO GHO GHVHPSHxR KRMD GH WWLHPSR
XELFDFLyQIItVLFDXXELFDFLyQWWHOHIyQLFDFFRQWUROGHFXUUtFXOR
7,326'(*(5(1&,$6$XWRPDWL]DFLyQOHJDO6$3FDOLGDGFFRPHUFLDOÀQDQ]DV
\FRQWUDORUtD6+$VLVWHPDJHUHQFLDGHVHJXULGDGVDOXG\DPELHQWHLQJHQLHUtD\
FRQVWUXFFLyQRSHUDFLRQHV\PDQWHQLPLHQWR55++
*(5(1&,$ '( &$/,'$' Política de calidad: nuestra política de calidad

FRPRHPSUHVDGHVHUYLFLRHQODViUHDVGHLQJHQLHUtDVXPLQVWUR\JHUHQFLD
de construcción, operación y mantenimiento consiste en proveer a nuestros
clientes, de servicios integrales que cumplan con los requisitos establecidos
HQODHWDSDGHFRQWUDWDFLyQKDFLHQGRpQIDVLVHQODPHMRUDFRQWLQXDGHORV
SURFHVRV\HQODDSOLFDFLyQGHQXHYDVWHFQRORJtDV5HVSRQGLHQGRDVtDORV
UHWRVGHSURGXFWLYLGDGSDUDFRORFDUDQXHVWUDRUJDQL]DFLyQHQORVPiVDOWRV
QLYHOHVGHFRPSHWLWLYLGDGHQHOVHFWRUHQHOiPELWRQDFLRQDOHLQWHUQDFLRQDO

Gerencia de Compras
-$17(6$6$HVXQDGHODVHPSUHVDVSLRQHUDVHQREWHQHUODFHUWLÀFDFLyQ
,62 HQ OD OtQHD GH QHJRFLR LQJHQLHUtD VXPLQLVWUR \ JHUHQFLD GH
FRQVWUXFFLyQ HQ HO DxR IXH FHUWLÀFDGD DxR REWXYR OD
UHQRYDFLyQGHODFHUWLÀFDFLyQGHVXVLVWHPDGHFDOLGDGEDMRORVHVWiQGDUHV\
UHTXHULPLHQWRVGHODQRUPD&219(1,1²,62\HQHODxR
REWXYRVXFHUWLÀFDFLyQ&219(1,1²,62
'(6&5,3&,Ð1<3(5),/'(&$5*2*(1e5,&$6 Liderazgo emprendedor,

QHJRFLDFLyQPDQHMRGHSHUVRQDOPDQHMRGHKHUUDPLHQWDVWHFQROyJLFDVLQ-
YHVWLJDGRUYLVLyQVLVWHPiWLFDVLVWHPDWL]DFLyQGHFRQRFLPLHQWRGLIXVLyQGHO
FRQRFLPLHQWR SODQLÀFDFLyQ GH SUR\HFWRV FRQWURO GH SUR\HFWRV WUDEDMR HQ
equipo multidisciplinarios comunicación, toma de decisiones en tiempos críti-
cos, orientación al cliente autodesarrollo, inglés, conciencia comercial, gestión
ÀQDQFLHUDFDOLGDGDXGLWRUtDRULHQWDFLyQDUHVXOWDGRV
'(6&5,3&,Ð1 < 3(5),/ '(/ &$5*2 7e&1,&$6: integración, seguridad

en el diseño, diseño de soluciones adecuadas, evaluación de ofertas
WpFQLFDV SDUD SURYHHGRUHV DQiOLVLV GH ÁH[LELOLGDG GLVHxR GH VLVWHPDV GH
aire acondicionado, diseño de sistemas contra incendio, diseño de plantas,
GLVHxRGHWXEHUtDV
*(5(1&,$ '( 352<(&726 Jantesa asume las responsabilidades de

SODQLÀFDFLyQVXSHUYLVLyQDGPLQLVWUDFLyQFRQWURO\PDQHMRGHODVDFWLYLGDGHV
GHFDGDSUR\HFWR(OIDFWRUFODYHGHp[LWRGHODRUJDQL]DFLyQGHODJHUHQFLD
de proyectos radica en su integración con el cliente, la instrumentación de
HVWUDWHJLDV HO XVR GH ODV PHMRUHV SUiFWLFDV \ OD DSOLFDFLyQ GH XQ VLVWHPD
HVWiQGDUGHHMHFXFLyQ\FRQWURO
$VHJXUD DOWRV QLYHOHV GH FDOLGDG WpFQLFD VHJXULGDG UHQGLPLHQWR HQ

FRVWRV\FXPSOLPLHQWRGHORVFURQRJUDPDVGHHMHFXFLyQH[LJLGRVHQFDGD
SURFHGLPLHQWR GH WUDEDMR $VtPLVPR HYDO~D H LGHQWLÀFD ODV SRWHQFLDOHV
situaciones críticas y de riesgo, con el propósito de prevenir y mitigar
problemas, e iniciar las acciones correctivas apropiadas para cumplir los
REMHWLYRV\PHWDV
+(55$0,(17$6 *(5(1&,$/(6 3ODQLÀFDFLyQ HVWUDWpJLFD: visión clara

GHO QHJRFLR KLVWRJUDPD GLDJUDPD GH ÁXMR WRUPHQWD GH LGHDV OLVWD GH
YHULÀFDFLyQ LQGLFDGRUHV REMHWLYRV \ PHWDV FLFOR GH PHMRUDPLHQWR 3+9$
SODQLÀFDUKDFHUYHULÀFDU\DFWXDU
6,67(0$'(/(&&,21(6$35(1','$66,'/$
(VXQVLVWHPDGLVHxDGR\GHVDUUROODGRHQ-DQWHVD6$SDUDLQFRUSRUDUODVOHFFLRQHV
DSUHQGLGDVHQORVSURFHVRVGHWUDEDMRFRQHOLQYROXFUDPLHQWRHIHFWLYRGHWRGDOD
RUJDQL]DFLyQORFXDOSHUPLWLUiFUHDUXQDDGHFXDGDFXOWXUDHPSUHVDULDORULHQWDGDD
FDSLWDOL]DUHOFRQRFLPLHQWR6,'/$WLHQHFRPRREMHWLYRSUHVHUYDUHOFRQRFLPLHQWR

como un activo medular al fomentar el desarrollo permanente de competencias

FODYHV\KDELOLGDGHVHVSHFLDOHVVREUHODVFXDOHV-DQWHVD6$VHIXQGDPHQWDFRPR
una organización Inteligente, capaz de expandir continuamente su capacidad de
DSUHQGL]DMH\XWLOL]DUSUiFWLFDVFROHFWLYDVGHDSUHQGL]DMHSDUDWULXQIDUHQFRQMXQWR
%6&+HUUDPLHQWDTXHSHUPLWHODWUDQVLFLyQKDFLDXQDJHUHQFLDPiVHVWUDWpJLFD
2ULHQWDGD SHUPDQHQWHPHQWH KDFLD OD YLVLyQ FRQ XQD DPSOLD SDUWLFLSDFLyQ GHO
SHUVRQDOEDODQFHGVFRUHFDUGRFXDGURGHPDQGRLQWHJUDO
0$3$'(352&(626'(-$17(6$ 6$
Conducción, valor, apoyo lineamientos de la gestión /retroalimentación,

requerimientos, gestión, competencias, recursos, aseguramiento de la calidad /
PHMRUDVDXGLWRULDVFRQWUROGHJHVWLyQSODQLÀFDFLyQVLVWHPDJHUHQFLDOVVDSVLVWHPD
VRSRUWH RSHUDFLyQ ÀQDQFLHUD HVSHFLÀFDFLRQHV GH SUR\HFWR UHTXHULPLHQWRV
WpUPLQRV UHIHUHQFLD UHTXHULPLHQWRV HVSHFLÀFDFLRQHV WpUPLQRV UHIHUHQFLD
documentos/planos del proyecto construcción /producto conforme evaluaciones
WpFQLFDV UHTXLVLFLRQHV PDWHTXLSRV PDWHTXLSRV FRQIRUPH FRPSUD PDW
HTXLSRVUHFHSFLyQDOPDFpQPDWHTXLSRVSODQLÀFDFLyQHVWUDWpJLFDSGDVLJQDFLyQ
recursos, auditorías, vigilancias a indicadores de gestión, requerimientos, términos,
referencia, requerimientos, clientes, proveedores, dirección ofertas ingeniería,
SURFXUDFRQVWUXFFLyQJHVWLyQGHFDOLGDGJDSVVDSUUKKÀQDQ]DVVLVWHPDVSFDG
0$3$'(352&(626'(-$17(6$6$*$3 &RQWUROGHJHVWLyQSODQLÀFDFLyQ\
FRQWUROFRQWUROGHGRFXPHQWRVDGPRQ
*(67,Ð1 '( /$ &$/,'$' Contratos, control de costo, auditorías,

QRUPDOL]DFLyQ&,'
66$3VDOXGVHJXULGDGDPELHQWHSURWHFFLyQ
*HVWLyQKXPDQD DVLVWHQFLD MXUtGLFD 5HGHVVHUYLGRUHVGHVDUUROORGH
VRIWZDUHVRSRUWHDOXVXDULRWHOHIRQtD
$SR\RWHFQROyJLFRÀQDQ]DVContraloría, contabilidad, operación
ÀQDQFLHUD
352&(626'($32<25HYLVLyQSRUODGLUHFFLyQDXGÀQDQFLHUDV
DXGGHFDOLGDGDXGWpFQLFDV
3/$1,),&$&,Ð1(675$7e*,&$$VLJGHUHFXUVRVKXPDQRV
WHFQROyJLFRVÀQDQFLHURVItVLFRV
352&(626 '( /$ $/7$ ',5(&&,Ð1 $GPLQLVWUDFLyQ GH JHVWLyQ KXPDQD
SODQLI GH JHVWLyQ KXPDQD IRUPDFLyQ \ GHVDUUROOR UHYLVLyQ GH FRQWUDWRV
FRQWUDWDFLyQGHSURYHHGRUHVDSR\ROHJDOSURPRFLyQ\RIHUWDV$39+LQJHQLHUtD
,&,%,'$39+VXPLQLVWUR$39+FOLHQWHV
&RPXQLGDGHQWUDGDFOLHQWHV3UR\HFWRWHUPLQDGRSODQRVHVSHFLÀFDFLRQHV
FiOFXORV PDQXDOHV LQIRUPHV JDUDQWtDV HWF REUDV RSHUDFLyQ VDWLVIDFWRULD

Gerencia de Compras
HWF VDOLGD JHUHQFLD GH FRQVWUXFFLyQ \ FRQVWUXFFLyQ $39+ RSHUDFLyQ \

PDQWHQLPLHQWR$39+UHYLVLyQGHODRIHUWDSODQLÀFDFLyQFRQWUROGHOGLVHxR
GHVDUUROORGHOGLVHxRLQWHUIDVHVRUJDQL]\WpFQLFDV
0$3$ '( 352&(626 '( ,1*(1,(5Ì$ $XGLWRUtDV QRUPDOL]DFLyQ &,'

JHVWLyQKXPDQDDSR\RWHFQROyJLFRUHYLVLyQYHULÀFDFLyQYDOLGDFLyQGLVHxRFOL-
HQWHHQWUDGDFOLHQWHSURFXUDFRQVWUXFFLyQSUR\HFWRWHUPLQDGRSODQRVHVSHFLÀ-
FDFLRQHVFiOFXORVPDQXDOHVLQIRUPHVFyPSXWRVFDWiORJRVHWF
Salida 352&(626'($32<2 Cambios del diseño, revisión,

DXGLWRUtDVWpFQLFDVFDOLGDG
3ODQLÀFDFLyQ(VWUDWpJLFD$VLJQDFLyQGHUHFXUVRVKXPDQRV
WHFQROyJLFRV
3URFHVRVGHODJHUHQFLDLQJHQLHUtD: Ingeniería conceptual/ ingeni-
HUtD EiVLFD LQJHQLHUtD GH GHWDOOH GLVFLSOLQDV LQJHQLHUtD GLVFLSOLQDV
LQJHQLHUtDDGPRQ\SODQLÀFDFLyQHVSHFLÀFDFLRQHVWpFQLFDVWpUPLQRV
GHUHIHUHQFLDUHTXLVLWRVOHJDOHV\UHJODPHQWDULRV
*HVWLyQGHODFDOLGDG66$3Salud, seguridad , ambiente, protección,
revisión y actualización de la documentación del sistema de calidad,
GLVFLSOLQDV LQJHQLHUtD DGPLQLVWUDFLyQ \ SODQLÀFDFLyQ DGPLQLVWUDFLyQ
y control de proyectos: control de gestión, control de dctos,
SODQLÀFDFLyQ\FRQWURODGPLQLVWUDFLyQGHFRQWUDWRFRQWUROGHFRVWRV
DGPLQLVWUDFLyQGHJHVWLyQKXPDQDSODQLÀFDFLyQGHJHVWLyQKXPDQD
formación y desarrollo, redes/servidores, desarrollo de software,
VRSRUWHDOXVXDULRWHOHIRQtD$39+
0$3$'(352&(626'(680,1,6752$XGLWRUtDVQRUPDOL]DFLyQ&,'
*HVWLyQ+XPDQD$GPLQLVWUDFLyQGHJHVWLyQKXPDQDSODQLÀFDFLyQGHJHVWLyQ
humana, formación y desarrollo, apoyo tecnológico compra de materiales y
equipos, seguimiento, inspección control de materiales, cliente, ingeniería entrada
cliente construcción, producto requerido, control productos, cumplimiento
requisitos del producto, traslado producto a obra, salida SURFHVRV GH DSR\R
WUiÀFR\ORJtVWLFDUHYLVLyQDXGLWRUtDVWpFQLFDVFDOLGDGSODQLÀFDFLyQHVWUDWpJLFD
$VLJQDFLyQGHUHFXUVRVKXPDQRVWHFQROyJLFRV
3URFHVRVGHODJHUHQFLDVXPLQLVWURInformación técnica, requisición de

PDWHULDOHV\HTXLSRVRGHQGHFRPSUDRUGHQGHVHUYLFLR
*HVWLyQGHODFDOLGDG66$3Salud, seguridad, ambiente, protección
$GPLQLVWUDFLyQ \ FRQWURO GH SUR\HFWRV Control de gestión, control
GH GFWRV SODQLÀFDFLyQ \ FRQWURO DGPLQLVWUDFLyQ GH FRQWUDWR UHGHV
VHUYLGRUHVGHVDUUROORGHVRIWZDUHVRSRUWHDOXVXDULRWHOHIRQtD$39+
0$3$ '( 352&(626 '( *(5(1&,$ '( &216758&&,Ð1 $XGLWRULD

QRUPDOL]DFLyQ &,'

66$36DOXGVHJXULGDGDPELHQWHSURWHFFLyQ
3ODQLÀFDFLyQ LQVWDODFLRQHV SURYLVLRQDOHV PRYLPLHQWR GH WLHUUDV
XQGHUJURXQGLQVWDODFLyQ\IDEULFDFLyQGHHVWUXFWXUDV instalación de
equipos, cliente ingeniería suministro, entrada cliente salida SURFHVRVGH
DSR\R Instalación de tuberías electricidad e instrumentación, revisión
DXGLWRUtDV WpFQLFDV FDOLGDG PDQW GH SURFHGLPLHQWRV $FWXDOL]DGRV
SODQLÀFDFLyQHVWUDWpJLFD
$VLJQDFLyQGHUHFXUVRV+XPDQRVWHFQROyJLFRVHTXLSRV
352&(626 '( /$ *(5(1&,$ &216758&&,Ð1 3ODQRV $3& PDWHULDOHV \

HTXLSRV HVSHFLÀFDFLRQHV FRQWUDWRV VXEFRQWUDWRV QRUPDV SURFHGLPLHQWRV
OH\HVSOLHJRV
$GPLQLVWUDFLyQ\FRQWUROGHSUR\HFWRVControl de gestión, control de dctos,

SODQLÀFDFLyQ\FRQWURODGPLQLVWUDFLyQGHFRQWUDWRFRQWUROGHFRVWRVLQVWDODFLyQ
FRPSOHWDGDPHFiQLFDPHQWHKDQGRYHUHQWUHJDGHOGRVVLHUGHOVLVWHPD
*HVWLyQGHFDOLGDGDSR\RWHFQROyJLFR5HGHVVHUYLGRUHVGHVDUUROORGHVRIWZDUH
VRSRUWHDOXVXDULRWHOHIRQtD
*HVWLyQ KXPDQD $GPLQLVWUDFLyQ GH JHVWLyQ KXPDQD SODQLÀFDFLyQ GH JHVWLyQ

KXPDQDIRUPDFLyQ\GHVDUUROOR$39+
6HUYLFLRVDSURYHHGRUHVZZZDTXLOHVFRPDFFHVRDO533SDUDHOFRPSUDGRU
UHJLVWURSHWUROHURGHSURYHHGRUHV
0DWUL]'2)$)RUWDOH]DV5HFRQRFLPLHQWRFRPRXQDGHODVSULQFLSDOHVHPSUHVDV
FRQVXOWRUDVHQHOSDtV$PSOLDH[SHULHQFLDHQSUR\HFWRVSDUDHOVHFWRUSHWUROHUR\
ODFRQVWUXFFLyQHQHOSDtVSRVHHVLVWHPDVSDUDGLVHxRSGVSGPV\YSUP'HEL-
lidades: alta rotación de personal técnico/administrativo falta plan de desarrollo
GHSHUVRQDOEDMRVHQWLGRGHSHUWHQHQFLDDODHPSUHVD
$PHQD]DV PLJUDFLyQ GH SHUVRQDO WpFQLFR KDFLD HPSUHVDV LQWHUQDFLRQDOHV

'LVPLQXFLyQ GH OD LQYHUVLyQ HQ SUR\HFWRV GH PDJQLWXG HQ HO SDtV FULVLV
ÀQDQFLHUDPXQGLDO
2SRUWXQLGDGHVLQFXUVLRQDUHQHOVHFWRUHOpFWULFR\SHWURTXtPLFRHQHOSDtV5H-
DOL]DUSUR\HFWRVHQRWURVSDtVHV8UXJXD\$UJHQWLQD0p[LFR&DQDGi\(VSDxD
Una vez realizada la lectura del caso, elabore la cadena o red de suministros
UHVSHFWLYDVHJ~QODWHRUtDH[SXHVWDHQHOFDStWXOR

LOS PROVEEDORES Y LA
GESTIÓN DE COMPRAS
6.1 Importancia de los proveedores en

la cadena de suministro (scm)
Los proveedores, forman una parte fundamental en los procesos de aprovis-

ionamiento dentro de los objetivos perseguidos por la cadena de distribución
(SCM) y son los directamente responsables de cumplir a cabalidad con la función
de la gestión de compras.
Los proveedores, se convierten en una fuente muy interesante de información

acerca del mercado y de sus nuevas oportunidades, articulando, de manera efec-
tiva, a la organización productora con el mercado consumidor. Por ello, como
se plasma en otras partes de este libro, los proveedores, más que un recurso de
aprovisionamiento, juegan un rol de vital consideración y deben ser considerados
como “socios de negocios” extremadamente importantes.
Gerencia de Compras
Los aprovisionamientos o compras, en las organizaciones, están soportadas al

interior por acciones de base y hacia el exterior, con las fuertes y consistentes
relaciones entre compradores - productores y proveedores. Es así como, en el
momento de establecer relaciones comerciales con un proveedor, éste deberá
FHUWLÀFDU VX LGRQHLGDG \ WUDQVSDUHQFLD FRPR WDPELpQ VX GHVHR GH HVWDEOHFHU
compromisos duraderos.
Es importante recordar que el concepto de cadena de suministros (SCM), se

UHÀHUHDODVHFXHQFLDOyJLFD\FRRUGLQDGDGHXQDVHULHGHSDVRVRHWDSDVGHVGH
el momento del cultivo o fabricación del material base para la transformación y
SURGXFFLyQÀQDOGHODUWtFXORTXHSRU~OWLPRVHUiOOHYDGRDOFOLHQWHRFRQVXPLGRU
ÀQDO3RUORWDQWRHQODcadena de suministros, los proveedores, representan un
papel fundamental, ya que sobre ellos recae directamente la responsabilidad del
manejo de la calidad integral y continua, como garante de la excelencia de ella.
(VWHFRQFHSWRJOREDOGHHÀFLHQFLDHQFDGDXQRGHORVHVODERQHVGHODFDGHQDQR
solo productiva, sino también de distribución, facilita el éxito del producto en el
PHUFDGR\ODSRVLWLYDDFHSWDFLyQSRUSDUWHGHOFOLHQWHÀQDO
6.2 ¿Qué importancia tienen los proveedores

en el marco productivo de las empresas?
Los proveedores, son los directamente responsables de los procesos de suminis-

tros en las empresas. Ellos suministran tanto bienes como servicios (B/S), sobre
ellos recae gran parte de la acción y manejo de los estándares de calidad en la
producción y la distribución.
Cuando se presenta un inconveniente en las entregas o los parámetros de calidad

no satisfacen las exigencias de los productores, se generan, en las empresas, cuel-
los de botella y rupturas que derivan en fallas en la distribución y entrega, lo que
a su vez puede facilitar la salida del producto del mercado con las concernientes
pérdidas económicas para la empresa.
6.3 ¿Qué es un proveedor?
Todas las empresas requieren, para dar curso a su producción, de la adquisición

de bienes y/o servicios, que de manera directa o indirecta deben ser incorporados
a sus procesos. Dichas necesidades son cubiertas por los llamados proveedores o
llamados también fuentes de abastecimiento, son personas naturales o jurídicas,
que como su nombre lo indica proveen o abastecen de materiales y/o servicios
a otra(s) persona(s) natural(es) o jurídica(s). Las empresas, deben adquirir bienes
y servicios para satisfacer sus necesidades productivas y comerciales y deben
cerciorarse de que sus proveedores les suministren los elementos requeridos
con altos estándares de calidad, dentro de unos tiempos programados y en las
condiciones pactadas.
142
Como respuesta a la sentida necesidad de aprovisionamiento, las empresas de-

EHQJHQHUDUXQPRGHORHVWUDWpJLFRGHVHOHFFLyQ\DFRPSDxDPLHQWRHÀFLHQWHD
sus proveedores, que les garantice seguridad para sus posteriores procesos.
FIGURA No. 24 - Relación de flujo
NECESIDADES PRODUCCIÓN PROVEEDORES
(QODJUiÀFDVHHVWDEOHFHTXHODSURGXFFLyQHVHOUHVXOWDGRGHODLGHQWLÀFDFLyQ
clara de las necesidades de la empresa, más la acción efectiva de los proveedores.
Cuando en esta relación no existe concordancia entre la solicitud y la entrega,
VH JHQHUD XQ SUREOHPD RSHUDWLYR TXH VH UHÁHMD HQ VHULRV SUREOHPDV GH
producción y de distribución, llevando a la compañía a presentar bajos niveles de
competitividad, que sumadas pueden ocasionar la exclusión del mercado.
6.4 Tipos de proveedores
De manera general, los proveedoresSXHGHQVHUFODVLÀFDGRVGHGLIHUHQWHVIRUPDV

VHJ~Q ORV LQWHUHVHV GH OD RUJDQL]DFLyQ \ OD UHODFLyQ FRQ OD VDWLVIDFFLyQ GH VXV
necesidades, éstas pueden ser.
6.4.1 Tipo de abastecimiento
Los proveedores VRQ FODVLÀFDGRV GH PDQHUD JHQHUDO WRPDQGR HQ FXHQWD VX
REMHWRVRFLDO(VWDFODVLÀFDFLyQHVPX\SUiFWLFDSHURGHVFXLGDDOJXQRVDVSHFWRV
fundamentales del proceso. Para el área de gestión de compras podría, en primera
instancia, ser de utilidad como referencia inicial.
· Proveedores de insumos.
· Proveedores de servicios de ingeniería y/o consultoría.
· Proveedores de otros servicios generales.
3URFHVRGHFODVLÀFDFLyQGHSURYHHGRUHV
Este proceso es de mucha utilidad para el área de gestión de compras, ya que en

cada una de sus fases aporta información completa y relevante para el objetivo
GHFODVLÀFDFLyQ
FASE UNO: DE REGISTRO: Elaboración \ DQiOLVLV GH OD ÀFKD JHQHUDO GH
LGHQWLÀFDFLyQGHOSURYHHGRUSDUDODDFUHGLWDFLyQGHODFDSDFLGDGMXUtGLFDGH
ORVHOHPHQWRVPDWHULDOHVHFRQyPLFRV\ÀQDQFLHURV
143
Gerencia de Compras
FASE DOS: DE CALIFICACIÓN: Es la evaluación del sistema de gestión del

SURYHHGRUSRUPHGLRGHODHMHFXFLyQGHODÀFKDGHFDOLÀFDFLyQGHSURYHHGRUHV
\ODYHULÀFDFLyQGHODLQIRUPDFLyQVXPLQLVWUDGDSDUDWDOÀQ
FASE TRES: DE CUALIFICACIÓN: Es el análisis del proceso a través de la
LQIRUPDFLyQ FRPSOHPHQWDULD UHODWLYD DO VHFWRU GH DFWLYLGDG 3DUD WDO ÀQ VH
UHTXLHUHWDPELpQSURSRUFLRQDUODLQIRUPDFLyQFRQFHUQLHQWHDODVFHUWLÀFDFLRQHV
GHODVQRUPDV,62FRUUHVSRQGLHQWHHPLWLGDSRUHO,&217(&
FASE CUATRO: FINAL: Se toma como base el análisis integral de los puntajes
DUURMDGRVSRUODVWUHVIDVHVDQWHULRUHVJHQHUDQGRODXELFDFLyQÀQDO
3RUPHGLRGHOFLLXFyGLJRGHLGHQWLÀFDFLyQLQGXVWULDOXQLÀFDGR
(VWDFODVLÀFDFLyQGHSURYHHGRUHVHVODPiVHPSOHDGDDFWXDOPHQWHHQODgestión
de compras, porque además de ser de fácil uso y de proporcionar información
FRQFUHWDHVODUHTXHULGDSRUOD',$1SDUDORVDSRUWHVWULEXWDULRVDOHVWDGRYHU
capítulo 1, ítem 1.11).
6.5 Registro De Proveedores (RP)

El registro de proveedoresFRPRVXQRPEUHORLQGLFDVHUHÀHUHDODLQIRUPDFLyQ
sobre los proveedores de la organización, lo debe generar la persona responsable
de la gestión de comprasFRQHOÀQGHOOHYDUXQMXLFLRVR\GHWDOODGRVHJXLPLHQWR
de las características y del comportamiento de los mismos. Los registros de prov-
eedores, aunque se pueden llevar de manera manual en un KARDEX, son poco
SUiFWLFRV\QDGDHÀFLHQWHVSRUORWDQWRODVRUJDQL]DFLRQHVRSWDQSRUKDFHUORV
SRUPHGLRGHORVVRIWZDUHHVSHFLDOL]DGRVGLVHxDGRVSDUDHVWHÀQver capítulo 9,
Plataformas tecnológicas y la gestión de compras).
6.6 ¿Cómo se elabora el registro de los proveedores (RP)?
([LVWHQYDULRVPRGHORVGHIRUPDWRVTXHVHJ~QODVQHFHVLGDGHVGHLQIRUPDFLyQGH
ODHPSUHVDVHUYLUiQGHPDQHUDPX\HÀFLHQWHHQHOFXPSOLPLHQWRGHOSURSyVLWR
GHHODERUDUXQSHUÀOORPiVDFHUWDGRSRVLEOHGHORVSURYHHGRUHVFRQORVTXH
la organización realiza negociaciones y nexos comerciales. Algunos profundizan
más, otros menos, sobre los datos que se deben tener acerca de los proveedores.
/DLQIRUPDFLyQHVFRQVLJQDGDHQXQIRUPDWRHODERUDGRHVSHFLDOPHQWHSDUDWDOÀQ
\DUFKLYDGDFRQHOFXLGDGR\ODFRQÀGHQFLDOLGDGGHOFDVRSDUDTXHHVWpGLVSRQLEOH
y en óptimas condiciones, cuando se requiera. Los registros de proveedores, como
PtQLPRGHEHQFRQWHQHUODVVLJXLHQWHViUHDV
1. ÉUHDGHLGHQWLÀFDFLyQestablece si el proveedor es actual o nuevo.

2. Área de datos generales de información:
Fecha de inicio de trámite del registro.
Razón social, WDOFRPRDSDUHFHHQHOFHUWLÀFDGRGHH[LVWHQFLD\
representación legal de la entidad.
144
LUHFFLyQSULQFLSDO/DGLUHFFLyQGHOGRPLFLOLRSULQFLSDO
'
&LXGDG1RPEUHGHODFLXGDGHQODFXDOVHHQFXHQWUDHOGRPLFLOLR
principal.
7HOpIRQR(OQ~PHURWHOHIyQLFRSULQFLSDOHVSHFLÀFDQGRLQGLFDWLYR
\Q~PHURGHH[WHQVLyQVLDSOLFD
7HOpIRQR8QQ~PHURWHOHIyQLFRRSFLRQDOHVSHFLÀFDQGR
LQGLFDWLYR\Q~PHURGHH[WHQVLyQVLDSOLFD
)D[(OQ~PHURGHOID[LGHQWLÀFDQGRLQGLFDWLYR\Q~PHURGH
extensión, si aplica.
Dirección correspondencia: la dirección para envío de correspondencia, en caso

de ser diferente a la dirección principal.
Ciudad: El nombre de la ciudad a la cual corresponde la dirección de envío de

correspondencia, si aplica.
E-mail(OFRUUHRHOHFWUyQLFR\SiJLQDZHEVLODSRVHH
Contacto (nombre y cargo).
3. Actividades de la Empresa
1. ÉUHDGHGDWRVOHJDOHV
Documentación de su existencia legal (registros de Cámara de
&RPHUFLR',$1HWF
5HSUHVHQWDQWHOHJDO/RVQRPEUHVFRPSOHWRVWDOFRPRDSDUHFHHQ
VX GRFXPHQWR GH LGHQWLÀFDFLyQ FXDQGR VH WUDWH GH XQD SHUVRQD
natural. En caso de ser una persona jurídica, escribir nombres y
apellidos completos del representante legal de la entidad.
&yGLJR &,,8 (O Q~PHUR GHO FODVLÀFDFLyQ LQGXVWULDO LQWHUQDFLRQDO
uniforme del proveedor.
4. Área de datos técnicos

&ODVLÀFDFLyQGHWRGRVORVSURFHVRVSURGXFWRV\VHUYLFLRVTXH
preste.
%HQHÀFLRVTXHUHSRUWDVXDSOLFDFLyQ
Ámbito de aplicación.
Patentes ó licencias (si corresponde).
Ventajas económicas de su aplicación.
&HUWLÀFDFLRQHV
5. Área de referencias comerciales

Referencias nacionales y/o internacionales, si tiene antecedentes
de empleo o ejecución.
145
Gerencia de Compras
ÉUHDGHLQIRUPDFLyQÀQDQFLHUDSDUDHOGHVHPEROVR
1RPEUHGHHQWLGDGÀQDQFLHUDQRPEUHGHHQWLGDGÀQDQFLHUD
de la cuenta bancaria en la que se realizará el pago.
Sucursal: la sucursal donde se tiene radicada la cuenta.
Cuenta bancaria: tipo de cuenta bancaria,
Número de cuenta:HOQ~PHURGHODFXHQWDEDQFDULDGRQGHVH
depositará el valor del pago.
7. Área de información complementaria: en caso de ser requerida y/o de

ser considerada imprescindible.
ÉUHD GH FDOLÀFDFLyQ GHO SURYHHGRU se presentan dos (2) modelos de
UHJLVWURGHFDOLÀFDFLyQ(5 – 1– A y 5 – 1-B), para que sirvan como ejemplo,
WHQLHQGRHQFXHQWDTXHFDGDRUJDQL]DFLyQGHEHUiJHQHUDUHOSURSLRVHJ~Q
sus necesidades y sus criterios.
PLANTILLA No. 3
5HJLVWURGHFDOLÀFDFLyQGHSURYHHGRUHV1R
Puntajes
Condiciones Elementos (1 – 5)
(1 Es el menor y 5
el mayor)
A. Registro de
constitución
1. Información
B. Representante legal.
general
C. Domicilio.
'&HUWLÀFDFLRQHV
$(VWDGRVÀQDQFLHURV
Balance.
Estado de pérdidas y ganancias.
2. Información
Flujos de caja.
ÀQDQFLHUD
B. Referencias bancarias.
A. Clientes.
B. Tipos de negocios.
3.información
C. Cronogramas.
comercial
D. Tiempos y movimientos.
$&DUDFWHUtVWLFDVItVLFDVVHJ~QFDVR
%&DUDFWHUtVWLFDVTXtPLFDVVHJ~QFDVR
4. Características
&(VSHFLÀFDFLRQHVWpFQLFDV
del producto y/o
D. Sistema de calidad.
servicio.
E. Disponibilidad del producto.
Tiempos de entrega.
5. Logística de 0HGLRVGHGHWUDQVSRUWH
distribución Terrestre. o Aéreo. o Marítimo.
o Fluvial. Ferreo.
146
A. Ofrece asesoría
B. Servicio post venta.
6.Valores agregados
C. Garantías.
D. Mantenimiento.
7. Observaciones
727$/
PLANTILLA No. 4
5HJLVWURGHFDOLÀFDFLyQGHSURYHHGRUHV1R
El modelo siguiente representa un sistema innovador de registro de proveedores,

que se está implementando, en la actualidad, con mucho éxito, El proceso tiene
como objetivo obtener la puntuación inicial del proveedor que indica su posicio-
QDPLHQWRHQWUHODVHPSUHVDVGHVXVHFWRUGHDFWLYLGDG
CONTENIDOS PRESENCIA OBSERVACIONES
POSITIVA NEGATIVA
,QIUDHVWUXFWXUDRUJDQL]DFLRQDO
&DSDFLGDGÀQDQFLHUD
5HFRQRFLPLHQWRHQHOVHFWRU
&DSDFLGDGGHUHVSXHVWD
7LHPSRGHUHVSXHVWD
Requiere para desarrollar su ac-

tividad de proveedores
FDOLÀFDGRV
TOTAL:
A continuación se relaciona, a manera de ejemplo, el cuadro de registro general

empleado por Enlaces De Negocios, Emprendetec Red De Incubadoras, ciudad de
México, con sus posibles proveedores ó para ser tramitado y enviado vía inter-
QHW FRPR SULPHUD IDVH GHO UHJLVWUR ÀQDO FRPR SURYHHGRU SRWHQFLDO /DV IDVHV
VXEVLJXLHQWHVVRQWUDPLWDGDVXQDYH]VHDYHULÀFDGDODSUHVHQWHLQIRUPDFLyQ\VH
genere el posterior contacto virtual1
1
http//cde.itesm.mx/foro/
147
Gerencia de Compras
Ejemplo de Registro de proveedores
“Llene la forma de registro con los datos solicitados para iniciar con el proceso
de registro en el directorio de enlaces de negocios del modelo incubación vir-
tual de empresas más importantes de América Latina”.
México
Todos
Todos
SI
SI
6.7 Relación con los proveedores

Para garantizar la competitividad de las empresas, se requiere implementar
políticas estratégicas de Logística integral, con estándares de producción y
GLVWULEXFLyQHÀFLHQWHVer capítulo 4 , ítem 4.3. Cadena de suministros), así como
HOHVWDEOHFLPLHQWRGHH[FHOHQWHVUHODFLRQHVDGRVQLYHOHV
PRODUCTORES – PROVEEDORES
/DV UHODFLRQHV HQWUH HVWRV GRV DFWRUHV GH OD FDGHQD SURGXFWLYD UHÁHMDQ HO
éxito o el fracaso de las adquisiciones y transformaciones posteriores. El
productor deberá estar en constante comunicación con todos y cada uno
de sus proveedores, generando así un ciclo comunicativo continuo, llamado
malla estratégicaYHUÀJXUD1RGRQGHORVDVSHFWRVPiVUHOHYDQWHVHVWiQ
centrados en los estándares de calidad integral. Desde esta perspectiva, los
148
Nohora Ligia eHredia Viveros
procesos productivos enmarcados en aspectos de comunicación y soportados

HQ XQD VyOLGD SODWDIRUPD GH ORJtVWLFD LQWHJUDO VH UHÁHMDQ HQ SDWURQHV GH
FDOLGDGTXHGLUHFWDPHQWHIDYRUHFHQDOFRQVXPLGRUÀQDO
Para cumplir con este objetivo, tanto la empresa productora como la prov-
eedora, deberán ceñirse a un exigente proceso que garantiza la efectividad
GHODVPXWXDVUHODFLRQHV(QODÀJXUDVHREVHUYDQFRQWRWDOFODULGDGORV
puntos, elementos y fases que contempla dicho proceso comunicativo entre
productor - proveedor.
PRODUCTORES – CONSUMIDORES
El productor, que desee ser competitivo, deberá acercarse constantemente
al mercado mediante una de las herramientas del Marketing llamada
investigación de mercados,GHGRVIRUPDV
Al consumidor de sus productos (llamado también mercado real),
IDFLOLWD OD SRVLELOLGDG GH LGHQWLÀFDU GH PDQHUD FODUD \ GHÀQLGD ODV
necesidades y preferencias, para responder estratégicamente a sus
requerimientos.
Al mercado potencial RSRVLEOHVFRQVXPLGRUHVFRQHOÀQGHDEULUVH
a nuevos mercados y asegurar mayores índices de participación y por
ende mejores utilidades.
FIGURA No. 25 - Sistema operativo de las relaciones proveedor – productor
EMPRESA CONSUMIDORA EMPRESA PROVEEDRA
POLÍTICA
INVESTIGACIÓN Y INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO INNOVACION DESARROLLO
INGENIERÍA DE PRODUCTOS TECNOLOGIA Y INGENIERÍA DE PRODUCTO

Y PROCESOS ESPECIFICACIONES Y PROCESO
PRODUCCIÓN Y/O SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y/O

ADMINISTRACIÓN REFERENCIA ADMINISTRACIÓN
CONTROL DE PLANEACION DE CONTROL DE

CALIDAD LA CALIDAD CALIDAD
PROGRAMA DE
COMPRAS VENTAS
COMPRAVENTA
PROGRAMACIÓN Y PROGRAMACIÓN Y
CONTROL DEL
CONTROL DE PRODUCCIÓN CONTROL DE CALIDAD
SISTEMA
FINANZAS ENTREGA Y PAGO FINANZAS
Tomado de: Eduardo Gómez Saavedra. ASEGURAMIENTO DE CALIDAD EN COMPRAS, 1996
149
Gerencia de Compras
6.8 ¿Qué es la Malla Estratégica?

Malla estratégica, hace referencia a la interacción estratégica de todos y cada uno
de los componentes de la cadena. La interrelación de estos elementos, facilita los
SURFHVRVGHFRPXQLFDFLyQTXHDVXYH]VHUHÁHMDQHQHOFXUVRÁXLGRGHORVSUR-
FHVRVWDQWRGHDGTXLVLFLRQHVFRPRGHSURGXFFLyQ\GLVWULEXFLyQÀQDO
La malla estratégica, por su aplicabilidad y fácil manejo de información, se ha

transformado en una de las principales herramientas para el apropiado empleo de
la información, como plataforma de apoyo en la toma de decisiones empresariales.
Dentro de este modelo, se presenta no sólo el intercambio económico o de ma-

WHULDOHVVLQRWDPELpQGHLQIRUPDFLyQVREUHSURFHVRVPiVHÀFLHQWHVPDQHMRGH
menores tiempos, estándares de calidad y preferencias del consumidor, lo que
VXPDGRJHQHUDXQDWRWDOJDUDQWtDGHHÀFLHQFLD\FRPSHWLWLYLGDGGHODVHPSUHVDV
comprometidas en lograr mejores resultados en el mercado.
FIGURA No. 26 - Malla estratégica
PROVEEDOR
* B/S
* INF
* B/S * B/S
PRODUCTOR PROVEEDOR
* INFORMAC. * INFORMAC.
* PRODUC.
FINALES
CLIENTE
6.9 Criterios de selección para un proveedor
(QORTXHUHVSHFWDDODVHOHFFLyQGHXQSURYHHGRU/XLV0DQHQHH[SRQH

TXH´&XDQGRVHKDEODGHFULWHULRVSDUDODVHOHFFLyQGHOSURYHHGRUJHQHUDOPHQWH
GHEHQHVWDULQFOXLGRVORVVLJXLHQWHVtWHP
Oportunidad de entrega de los productos solicitados

Precios.
Lugar de entrega (instalaciones de la empresa u otro lugar establecido).
Cantidad de productos de acuerdo a la solicitud realizada.
0DUFDRHVSHFLÀFDFLRQHVVROLFLWDGDV

(VWDELOLGDGÀQDQFLHUD
Credibilidad en el mercado.
Información oportuna acerca de nuestro pedido.
Respaldo de garantía, en caso de existir inconformidades en los
productos solicitados”.
$GMXQWD OD WDEOD VXJHULGD SRU /XLV 0DQHQHGRQGHGHPDQHUDVHQFLOOD \

FODUDVHSXHGHQSXQWXDOL]DUORVDVSHFWRVPiVUHOHYDQWHVGHGLFKRSURFHVR
FIGURA No. 27 - Perfil del proveedor
PERFIL DEL PROVEEDOR

1 2 3 4 5
Criterios de evaluación BAJO - NEUTRO + ALTO
Cuota de compra sobre total
Gama productos a suministrar
Equipos y procesos fabricación
Calidad de los productos
Nivel de exportación
Política y gama de precios
Grado de comunicación
Capacidad l+D+I.
Grado de dependencia
Estructura y organización
Alianzas y estrategias
Imagen externa del proveedor
Índice cumplimentación plazos
Grado de información TIC
Cada proveedor importante deberá ser sometido a un estudio comparativo en el que

se evalua su perfil competitivo con las 15 variables que se especifican u otras que se
consideran de interés para la adecuada selección estratégica del proveedor
Tomado del artículo: “Marketing de compras y evaluación 4444 de proveedores y acopios”. De

Luis Manene, (2011).
6.10 Selección de proveedores
(QHVWDJUiÀFDVHREVHUYDODUHODFLyQHQWUHODVQHFHVLGDGHVHPSUHVDULDOHV\HOSUR-
FHVRGHVHOHFFLyQGHORVSURYHHGRUHVGRQGHVHLGHQWLÀFDQODVSULQFLSDOHViUHDV
VREUHODVFXDOHVGHEHSUHVWDUVHHVSHFLDODWHQFLyQ
151
Gerencia de Compras
FIGURA No. 28 - Proceso de selección de proveedores
PROVEEDORES
Determinar Seleccionar Verificar el

productos a proveedor y producto
comprar comprar camprado
Evaluación de
proveedores
Tomado de : Jorge Pereiro, en su artículo “Gestión de las compras y la evaluación de prov-

eedores en ISO 9001:2000” UBICADO EN LA RED: http://www.portalcalidad.com, 25/11/05
3HUHLUR-HQVXDUWtFXOR´*HVWLyQGHODVFRPSUDV\ODHYDOXDFLyQGHSURY-

HHGRUHVHQ,62µ2, establece que, entre otros factores, las organizaciones
deberán tomar en cuenta que la selección de proveedores se conforma en una de
ODVKHUUDPLHQWDVIXQGDPHQWDOHVGHQWURGHOSURFHVRGHRSWLPL]DFLyQGHOÁXMRGHOD
cadena de suministros y que se debe tener en cuenta de manera seria, el diagrama
DQWHULRUGRQGHµ/RVFtUFXORVHQURMRGHOHVTXHPDGHQRWDQGyQGHKD\UHTXLVLWRV
TXHUHVXPLGRVHQSRFDVSDODEUDVVROLFLWDQORVLJXLHQWH
1. Antes de comprar, se deben determinar con rigor los requisitos

de los productos a comprar. Es muy frecuente que las personas o
departamentos, que determinan las necesidades de compra, no sean los
que comunican los requisitos del producto al proveedor, por esta razón
HVPX\LPSRUWDQWHTXHVHHVSHFLÀTXHFRQH[DFWLWXGORTXHVHTXLHUH
2. Se debe seleccionar a los proveedores en función de su capacidad, para
proporcionar productos que satisfagan los requisitos de la organización,
de ahí que el proceso “seleccionar proveedor y comprar” reciba
información del proceso “evaluación de proveedores”. La comunicación
de los requisitos al proveedor seleccionado debe ser clara y precisa,
GLVHxDQGRXQPpWRGRTXHDVHJXUHXQDWUDQVPLVLyQFRPSOHWD\HÀFD]
de los mismos.
3. La organización debe asegurarse de que los productos comprados
FXPSOHQ ORV UHTXLVLWRV VROLFLWDGRV 3DUD HOOR LQGLFD OD 1RUPD TXH
deben llevarse a cabo las actividades de inspección apropiadas. Estas
actividades deberán ser más rigurosas cuanto mayor repercusión
tenga el producto comprado para la calidad, y depender también de
la competencia demostrada por el proveedor (histórico de entregas
del proveedor). La intensidad de los controles aplicados durante
2
KWWSZZZSRUWDOFDOLGDGFRP
152
la inspección, puede variar desde un simple control administrativo

GH HQWUDGD YHULÀFDFLyQ GH FDQWLGDGHV \ WLSR GH SURGXFWR KDVWD OD
UHDOL]DFLyQGHFRQWUROHVGHYHULÀFDFLyQGHHVSHFLÀFDFLRQHV´LQVLWXµROD
toma de muestras para analizar en un laboratorio.
4. Se deben llevar a cabo actividades de evaluación continua (evaluación
inicial y re-evaluaciones) con los proveedores.
En el esquema se ha mostrado que la información para evaluar a los

proveedores proviene de los procesos de inspección, pero también
puede provenir de cualquier otro proceso que obtenga información
sobre el proveedor y sus productos. Más adelante abordamos con más
detalle este proceso.
El objetivo principal del proceso de selección de proveedores, es el de garantizar

el trabajo con el mejor proveedor, en las mejores condiciones, dentro de los
parámetros de calidad, como garante del éxito de las empresas y de sus productos
en el mercado.
Al proceso exitoso de selección, responde la secuencia lógica de un proceso exi-

JHQWH D WUDYpV GHO FXDO HO SURYHHGRU GHEHUi FHUWLÀFDU VX LGRQHLGDG \ FDSDFLGDG
para responder a las exigencias de las empresas productoras que comprarán sus
VXPLQLVWURVFRQHOÀQGHLQFRUSRUDUORVGHQWURGHVXFDGHQDSURGXFWLYD(VSRUHVWD
UD]yQTXHVHHVWDEOHFHQFULWHULRV\iUHDVGHVROLFLWXGHVSUHYLDPHQWHLGHQWLÀFDGDV
VHJ~QODVQHFHVLGDGHVHPSUHVDULDOHV$FRQWLQXDFLyQVHSUHVHQWDQORVUHTXLVLWRV
PtQLPRVTXHVHGHEHQLQFOXLUGHQWURGHOSURFHVRGHVHOHFFLyQGHSURYHHGRUHV
I. Primera fase: la necesidad
(VWDEOHFLPLHQWRGHOVLVWHPDGHLQIRUPDFLyQ
La creación del sistema de información se convierte en una de las herramientas

de base, ya que genera una facilidad operativa y de análisis con respecto a
todos los datos que se deben recabar para conformar el panorama descriptivo
sobre los posibles proveedores, quienes más tarde serán seleccionados para
establecer negociaciones comerciales. Este sistema de información, para ser
LGyQHRGHEHFXPSOLUFRQXQDVHULHGHUHTXLVLWRVDVDEHU
'HÀQLUGHPDQHUDFODUDHOFDQDOGHLQIRUPDFLyQ
La información deberá ser ágil y sencilla.
Toda información deberá ser respaldada por datos y estadísticas.
Debe servir como apoyo para tomar decisiones rápidas.
153
Gerencia de Compras
FIGURA No. 29 - Sistema de información
PRODUCTOS
INFORMACIÓN
PROVEEDOR
INFORMACIÓN
6.10.1.¿Dónde podemos localizar o ubicar nuevos proveedores?
Existen varias fuentes de información que, de manera efectiva, ayudarán a los

diferentes productores, en la consecución de información sobre proveedores. Di-
FKDVIXHQWHVSXHGHQVHU
Catálogos o folletos sobre proveedores.

Revistas y publicaciones especializadas.
Directorios.
Registros de Cámara de Comercio.
Ferias y exposiciones.
Información por referidos.
Cada una de las anteriores alternativas, lleva al productor hacia la posibilidad no

sólo de adquirir la adquisición de la información concerniente a los posibles prov-
HHGRUHVVLQRTXHFRQMXJDGDVJDUDQWL]DQXQDPD\RUHIHFWLYLGDGVREUHHOWHPD
,GHQWLÀFDFLyQGHODQHFHVLGDG
Es vital que dentro del proceso de selección de proveedores, se genere la
LGHQWLÀFDFLyQ FODUD \ FRQFUHWD DFHUFD GHO WLSR GH FDUHQFLD R QHFHVLGDG TXH
tiene la empresa productora, que la mueve a buscar la fuente de suministro
más óptima. Para llevar a cabo este propósito, en primer lugar se debe contar
con un buen sistema de información internaTXHFHUWLÀTXHODLGHQWLÀFDFLyQ
exacta del punto donde se requiere y las característica básicas del suministro.
Requerimiento de compras
Es el segundo elemento de esta fase y consiste en diligenciar formatos em-
presariales relacionados con el suministro requerido. Cada empresa diseña
desde su particularidad el tipo de formato que será institucionalizado a lo
154
largo de los diferentes procesos de adquisiciones. Dichos formatos deben

contener la información general que ubique al responsable de los suministros
HQDVSHFWRVFRPR
1. Tipo de necesidad.
,GHQWLÀFDFLyQGHODGHSHQGHQFLD
(VSHFLÀFDFLRQHVGHOPDWHULDOVROLFLWDGRFRPR
3.2. Características físicas y/o químicas.
3.3. Cantidades.
4. Condiciones de entrega.
5. Destino del suministro.
Elaborar solicitudes de cotización:

El objetivo de esta unidad es la realización formal de las solicitudes de co-
tización, por parte del responsable del proceso.
II. SEGUNDA FASE: Preselección de proveedores

En esta acción se pueden relacionar áreas tradicionalmente consideradas como
independientes (proveedor y análisis), que por su estrecha relación conforman
XQD SODWDIRUPD GH HVWXGLR GH JUDQ DSRUWH SDUD HO SURFHVR ÀQDO GH VHOHFFLyQ
Para llevar a cabo el objetivo fundamental del proceso, se requiere que antes de
LPSOHPHQWDUHOSURJUDPDGHVHOHFFLyQGHSURYHHGRUHVVHHODERUHXQ35(²3/$1
GHVHOHFFLyQGRQGHVHLGHQWLÀTXHQIDFWRUHVGHVHOHFFLyQJHQHUDOFRPRcriterios
y áreas de selección
1. Criterios generales de selección de proveedores

Los proveedores son evaluados y seleccionados respondiendo a criterios
previamente establecidos por la empresa compradora con miras al manejo
integral de la calidad y del mejoramiento continuo&RQHOÀQGHKDFHUPiV
ySWLPDREMHWLYD\HÀFLHQWHODselección, se recomienda que no esté enmarcada
\RGHÀQLGDHQXQVRORcriterio de selección, sino en la combinación estratégica
de varios de los factores a tener en cuenta. A continuación se relacionan 18 de
los criterios de selección de proveedores, PiVLPSRUWDQWHV
Calidad.
Experiencia.
Tecnología.
1RUPDWLYLGDG\OHJLVODFLyQ
)RUWDOH]DÀQDQFLHUD
Actitud gerencial.
&RQÀDQ]DTXHLQVSLUH
Capacidad de respuesta.
Tiempos de respuesta.
Modelo de comunicación.
Disponibilidad de instalaciones.
Manejo de inventarios.
155
Gerencia de Compras
Precios.
Proyección a largo plazo.
Trayectoria en el medio (referencias de otras empresas).
Imagen de sus productos en el mercado.
&RQGLFLRQHVÀQDQFLHUDVGHQHJRFLDFLyQGHVFXHQWRVWLHPSRV\
formas de pago).
Conocimiento del área y del producto.
2. Áreas de acción para la selección de proveedores

Para mayor facilidad en el manejo de los criterios de selección, se pueden
FODVLÀFDUHQVLHWHJUDQGHViUHDVGHDFFLyQ
2.1 Área de calidad
1. Características de calidad:
6RQODVHVSHFLÀFDFLRQHVH[LJLGDVDOSURGXFWRRVHUYLFLRFRQWUDWDGRHO
proveedor deberá estar dentro del modelo de mejoramiento continuo para
facilitar las acciones de control de calidad.
&HUWLÀFDFLRQHVGHFDOLGDG
(VHOUHVSDOGRGDGRSRUHQWLGDGHVFHUWLÀFDGRUDVQDFLRQDOHVRLQWHUQDFLRQDOHV
donde se establece que el proveedor es apto para suministrar materiales con
altos estándares de calidad.
3. Garantías de calidad:
Son responsabilidades penales, civiles y contractuales, asociadas a las
negociaciones, que deberán asumir los proveedores en el momento de un
incumplimiento y/o falla en los suministros.
Algunos productores, aseguran el cumplimiento de las condiciones pactadas
a través de pólizas.
(VSHFLÀFDFLRQHVWpFQLFDV
/RVSURYHHGRUHVGHEHUiQFXPSOLUFRQODVHVSHFLÀFDFLRQHVWpFQLFDVUHTXHULGDV
por el productor, como uno de los principales elementos de selección. Algunas
empresas productoras son altamente exigentes en este aspecto, lo que obliga
a los productores a estar en constante actualización técnica.
2.2 Área administrativa
1. Normatividad y legislación:
6HUHÀHUHDOUHVSHWRGHOPDUFROHJDOTXHFRQWH[WXDOL]DWRGDVODVQHJRFLDFLRQHV
en otras palabras, es apegarse a lo que estipula la ley para no incurrir en
errores legales.
156
2. Actitud gerencial:
Este aspecto enmarca el tipo de contrato y negociación con el proveedor,
si la actitud gerencial es negativa obstaculiza las acciones de negociación,
mientras que las abierta y positivas podrán asegurar mejores relaciones con
el proveedor.
3. Modelo de comunicación:
De la forma y la frecuencia de comunicación, tanto de proveedores como de
productores, dependerá el éxito de resultados de la negociación que serán
H[LWRVRV R QR $VLPLVPR VH YHUi UHÁHMDGD OD SUHVHQFLD R DXVHQFLD GH XQD
rápida solución a los problemas que se puedan presentar.
/DV DVHVRUtDV GHÀQLWLYDPHQWH VH YHQ DIHFWDGDV SRU ODV UXSWXUDV GH
FRPXQLFDFLyQREVWDFXOL]DQGRHOÁXMRDFWLYRGHLQIRUPDFLyQ
(OPRGHORGHFRPXQLFDFLyQIDFLOLWDODLGHQWLÀFDFLyQHLQWHUUHODFLyQFRQORV
proveedores; las empresas productoras, podrán exigir la designación de una
SHUVRQD UHVSRQVDEOH GXUDQWH HO SURFHVR FRQ HO ÀQ GH FDQDOL]DU FRQ PiV
HÀFLHQFLDODLQIRUPDFLyQ
4. Experiencia y pericia gerencial:

(O FRQRFLPLHQWR \ PDQHMR HÀFLHQWH GH ORV VXPLQLVWURV FRQ RWURV FOLHQWHV
genera márgenes de seguridad en los productores.
Por lo general se solicitan referencias y evidencias del trabajo realizado a
otras empresas.
5. Proyección a largo plazo:
Si el proveedor se proyecta en excelentes condiciones dentro de los mercados
cambiantes, el productor tendrá más certeza en sus acciones.
Los proveedores que establecen negociaciones a largo plazo son de mayor

interés para las empresas productoras, debido a la garantía de permanencia
en el mercado.
6. Disponibilidad de instalaciones:
Las empresas proveedoras deberán contar con una planta física que les
asegure excelentes condiciones en el manejo de los suministros.
ÉUHDÀQDQFLHUD
)RUWDOH]DÀQDQFLHUD
(OPDQHMRHFRQyPLFR\ODHVWDELOLGDGÀQDQFLHUDGHOSURYHHGRUJDUDQWL]DHQ
su momento, la seriedad y cumplimiento en la entrega de los suministros.
157
Gerencia de Compras
)OXLGH]ÀQDQFLHUD
El hecho de contar con dineros disponibles, hace que el proveedor pueda
cubrir pedidos extras cuando le son solicitados.
El proveedor deberá contar con una base económica que le aseguré el

cumplimiento de algunos incrementos directos o indirectos durante el
proceso de suministros.
2.4 Área tecnología
1. Manejo de la tecnología:
El uso de tecnología de punta, garantiza mejores tiempos y mayor calidad en
los productos, situación que proporciona más utilidades para el productor.
2.5 Área tiempos de respuesta
1. Tiempos y movimientos:
Hace referencia a la planeación de actividades y tiempos de realización, a
PD\RUWLHPSRPHQRUHÀFLHQFLDHQODVWDUHDV
2. Tiempos pactados:
Es la relación entre el tiempo real de cubrimiento en las entregas y el
tiempo de compromiso con el productor.
2.6 Área precios
1. Precios pactados:
Los precios y las condiciones pactadas, deberán ser analizados de
PDQHUDFUtWLFD\GHFRP~QDFXHUGRHQWUHSURYHHGRUHV\SURGXFWRUHV\D
TXHHVWHIDFWRUVHUHÁHMDUiHQLQFUHPHQWRVHQHOSURGXFWRÀQDO
2. Precios competitivos:
Los proveedores deberán investigar los precios del mercado con respecto
a los productos que distribuyen, para ser realmente competitivos.
2.7 Área de inventarios
1. Establecimiento del stock de base:

El proveedor debe establecer un modelo de manejo de inventarios
acorde con sus necesidades, tomando en cuenta que un sobre stock
GHEDVHHQFDUHFHUiHOFRVWRGHORVVXPLQLVWURVÀQDOHVOOHYiQGRORFRPR
consecuencia, a ser poco competitivo en el mercado.
(VSHFLÀFDFLRQHVGHORVLQYHQWDULRV
Algunas empresas productoras son extremadamente exigentes y
rigurosas en lo concerniente al manejo y manipulación de los inventarios
por parte de sus proveedores, dentro del contexto de calidad total.
158
3. Características del producto

El tipo de producto o servicio, así como, el suministro de materiales adecua-
GRVLQÁX\HHQHOSURGXFWRUHQSURFHVRVGHSURGXFFLyQ\FDOLGDGSDUDVHUPiV
FRPSHWLWLYRV0DUFDGHPDQHUDGHWHUPLQDQWHODLQÁXHQFLDTXHpVWHYDDWHQHU
HQODSURGXFFLyQÀQDOGHODVHPSUHVDVTXHDVXYH]UHSHUFXWLUiHQODLPSUH-
sión que se cause en el mercado. Es por esta razón que las empresas tienen
mucho cuidado en el momento de realizar la selección de los proveedores
con miras a una negociación.
Algunos de los factores básicos, relacionados con el producto, que las empre-
VDVWLHQHQHQFXHQWDSDUDHOPDQHMRGHORVSURYHHGRUHVVRQ
Disponibilidad del producto.

Impacto en el sistema productivo.
Estándares de calidad.
Características físicas y técnicas.
Precios competitivos.
Repercusión en el mercado.
4. Lista de chequeo
La elaboración de una lista de chequeo o check list de proveedores opciona-
dos, como resultado de los parámetros antes descritos, garantiza una mayor
agilidad en el proceso de selección. Relacionar en una lista de chequeo a los
mejores proveedores, genera una marcada optimización del tiempo, que se
YDDUHÁHMDUHQXQDQiOLVLVPiVGHWHQLGRHQODVVLJXLHQWHVIDVHVIDFLOLWDGRSRU
un margen diferencial positivo de tiempo.
III. Tercera fase: evaluación de proveedores
Esta fase se inicia con una primera etapa llamada SUHFDOLÀFDFLyQ, donde se asigna
ODSUHFDOLÀFDFLyQDORVSURYHHGRUHVUHODFLRQDGRVHQODOLVWDGHFKHTXHRcheck list),
GLFKDSUHFDOLÀFDFLyQVHVRSRUWDHQIDFWRUHVEiVLFRVGHFRQRFLPLHQWRVJHQHUDOHV
Información general de cada proveedor listado.

Relaciones con otros clientes de esos proveedores.
Análisis de documentación presentada.
Características de los productos o servicios ofrecidos.
Modelos de negociación empleados.
Valores agregados a sus compromisos comerciales.
La información de cada proveedor, es registrada en una tabla resumen de preca-

OLÀFDFLyQGRQGHVHSXHGHLGHQWLÀFDUGHXQDPDQHUDPX\VHQFLOODWDQWRHOSHUÀO
general como las puntuaciones independientes por condición y la global de cada
uno de los proveedores opcionados. El puntaje arrojado, se totaliza y pondera por
la importancia que la empresa le imprime a cada una de las áreas (condiciones), si
159
Gerencia de Compras
todas están en igualdad de peso, se toma la sumatoria de los puntajes por prov-
eedor y se pasa a la selección de los más óptimos cuyos puntajes sean iguales o
VXSHULRUHVDOFXPSOLPLHQWRGHXQPtQLPRGHGHODVH[SHFWDWLYDVFLWDGDVHQ
ODWDEOD3RUHVWHPHGLRVHJDUDQWL]DTXHVyORORVPiVHÀFLHQWHVVHUiQVHOHFFLRQD-
GRV$FRQWLQXDFLyQVHUHODFLRQDHOPRGHORGHFDOLÀFDFLyQVXJHULGRKDFLHQGROD
DFODUDFLyQTXHHVVXVFHSWLEOHGHPRGLÀFDFLRQHV\DGDSWDFLRQHVTXHODHPSUHVD
productora requiera, sin que su objetivo fundamental varíe.
TABLA No. 14
Registro de calificación de proveedores
PUNTAJES
CONDICIONES ELEMENTOS (1 – 5) (1 es el menor y
5 el mayor)
A. Registro de constituc.
B. Representante legal.
1. Información general C. Domicilio.
'&HUWLÀFDFLRQHV
$(VWDGRVÀQDQFLHURV
Balance.
2. Información Estado de pérdidas y
ÀQDQFLHUD ganancias.
Flujos de caja.
B. Referencias bancarias.
A. Clientes.
3. Información B. Tipos de negocios.
comercial C. Cronogramas.
D. Tiempos y movimientos.
$ &DUDFWHUtVWLFDV ItVLFDV VHJ~Q

caso)
B. Características químicas
4. Características del
VHJ~QFDVR
producto y/o servicio.
&(VSHFLÀFDFLRQHVWpFQLFDV
D. Sistema de calidad.
E. Disponibilidad del producto.
A. Ofrece asesoría
B. Servicio post venta.
5. Valores agregados
C. Garantías.
D. Mantenimiento.
727$/

IV Cuarta fase: selección de proveedores
(QORUHIHUHQWHDODFDOLÀFDFLyQÀQDOVHVXPDQORVHVIXHU]RVLPSOHPHQWDGRVHQODV
IDVHV DQWHULRUHV DUURMDQGR FRPR UHVXOWDGR XQ Q~PHUR QRWDEOHPHQWH UHGXFLGR GH
SURYHHGRUHVÀQDOPHQWHVHOHFFLRQDGRVTXHSRUORJHQHUDODVFLHQGHQGHWUHVD
(cinco), dependiendo del modelo administrativo o del monto del proyecto, se pu-
HGHQUHODFLRQDUPHQRVSHURORFRP~QHVWiHQWUHVDTXLHQHVVHOHVVROLFLWDOD
GRFXPHQWDFLyQHVSHFtÀFDFRQHFWDGDFRQODVQHFHVLGDGHVGHODHPSUHVDSURGXFWRUD
Las memorias de los aspectos evaluados a cada proveedor, forman parte de su

SHUÀOHVWRVGRFXPHQWRVVRQGHYLWDOLPSRUWDQFLDSDUDODHPSUHVDSURGXFWRUD\D
TXHKDFHQSDUWHGHXQDÀHOGHVFULSFLyQGHOFRPSRUWDPLHQWRKLVWyULFRSURGXFWLYR
\ FRPHUFLDO 8QD YH] SUHVHOHFFLRQDGRV ORV SURYHHGRUHV VH GHWHUPLQDQ QXHYRV
QH[RVGHH[LJHQFLDVDWUDYpVGHORVFXDOHVVHHVWDEOHFHQODVHVSHFLÀFDFLRQHVWpF-
QLFDV \ FRPHUFLDOHV UHTXHULGDV SRU HVWH PHGLR VH WRPD OD GHFLVLyQ ÀQDO SDUD
GHÀQLUORVSURFHVRVGHQHJRFLDFLyQFRQXQRRYDULRVGHORVÀQDOLVWDV\SRVWHUL-
ormente dar paso a las acciones siguientes dentro del proceso de negociación
SURGXFWRU²SURYHHGRU/DVDFFLRQHVVRQ
· Convocatoria.
· Solicitud de cotizaciones.
· Recepción de solicitudes.
· Selección de cotizaciones.
FIGURA No. 30 - Relaciones con los proveedores seleccionados
Comprador Proveedor
Inventario máximo
Requisición
Planeación
programación Empaque y
Recibo orden alistamiento
Orden de compra de compra y elaboración
Inventario mínimo
Recepción Tr a m i t e d o c . Tr a n s p o r t e
Tomado de Aseguramiento de Calidad en Compras. Eduardo Gómez Saavedra. 1996, pg. 26
V Quinta fase: Negociación con los proveedores
(VWDIDVHÀQDOGHOSURFHVRGHVHOHFFLyQGHSURYHHGRUHVKDFHUHIHUHQFLDDOPDUFR
contextual de las negociaciones propiamente dichas, donde se establece una rel-
ación de mucha fuerza entre las empresas productoras y sus proveedores, que se
van estructurando de manera más concreta a través del tiempo (ver capítulo 12.
Modelos de negociación).
161
Gerencia de Compras
6.11 Asesoría y desarrollo de proveedores
La primera inquietud de los empresarios gira en torno al desarrollo de los prov-

eedores, destacando su relevancia, pero inhabilitándolo respecto a las estrategias
y tácticas a implementar, esta unidad pretende establecer las acciones básicas
que todo empresario debe implementar para generar un adecuado desarrollo
de sus proveedores, por eso, se debe en primer nivel establecer el proceso de
asesoría a proveedores, como parte de la fase de desarrollo y como garante de
que tanto productor como proveedor están mirando en la misma dirección y
KDEODQGRHOPLVPRLGLRPD3RUORWDQWR
El primer paso: Es la implementación continua y constante de la asesoría al prov-

eedor, para asegurar el buen entendimiento de las necesidades del empresa-
ULR OOHJDU D DFXHUGRV VREUH SRVLEOHV PRGLÀFDFLRQHV \ JHQHUDUXQ DPELHQWH GH
FRQÀDQ]D\VHJXULGDG(VWDVDFFLRQHVDVHJXUDQODIDFLOLGDGGHORVQHJRFLRV\OD
claridad y transparencia de los mismos, ya que la constante comunicación entre el
SURYHHGRU\HOSURGXFWRUDÀDQ]DWDQWRSDUDHOXQRFRPRSDUDHORWURVHJXULGDG
y apoyo mutuo, con su concerniente incremento en las utilidades.
El segundo paso: 5DGLFDHQHVWDEOHFHUGHPDQHUDHQIiWLFDODGHÀQLFLyQGHOFRQ-

cepto con la intención de involucrarla dentro de los aspectos contemplados, de
manera general, en la planeación de la empresa y particular de los departamen-
tos o secciones de compras (suministros) y producción. Desde esta perspectiva
WHQHPRVTXHODDVHVRUtD\GHVDUUROORGHSURYHHGRUHVVHUHODFLRQDFRQHOVHJXL-
miento y acompañamiento a los mismos por parte del productor, aspecto que
VHWRUQDYLWDO\DTXHHQQLQJ~QPRPHQWRVHGHEHGHVFXLGDU\GHMDUVRORVDORV
proveedores porque se constituyen en la base de suministros para ser retomados
por producción, con el objetivo de fabricar un producto que es llevado al mer-
FDGRSDUDVDWLVIDFHUXQDQHFHVLGDGGHDOJ~QFRQVXPLGRU
Dentro de este planteamiento, se deben tener en cuenta varios aspectos

fundamentales, que una vez analizados van a formar parte de todo el bagaje
RSHUDWLYRGHODVHPSUHVDV8QDGHODVDOWHUQDWLYDVHVWUDWpJLFDVPiVLPSRUWDQWHVHV
la constante asesoría mutua que fortalece y estrecha las relaciones entre empresas
productoras y empresas proveedoras, generando como soporte una plataforma
sólida y consistente, sobre la cual se apoyan las comunicaciones bipartitas, facilitando
el intercambio de información como preámbulo de unas excelentes negociaciones.
162
FIGURA No. 31 - Asesoría, seguimiento y acompañamiento de proveedores
PRODUCTOR PROVEEDOR
B
U SCA:
BUSCA:
x Información
x Información
x Calidad
x Garantías
x Garantías
x Rentabilidad
x Confiabilidad
x Seguridad
x Suministros
x Responsabilidad.
x Rentabilidad
x Responsabilidad
SOLICITA:
SOLICITA: x Información
x Información x Seriedad
ASESORÍA
x Pruebas x Parámetros
x Visitas x Evaluación
x Evaluación x Reportes
x Certificaciones
SUMINISTRA:
SUMINISTRA:
x Información
x Planes x Productos
x Políticas x Calidad
x Parámetros x Métodos
x Evaluaciones x Inspección
x Reportes
x Certificaciones
Tomado de: www.educarm.es/templates/portal/.../22/seleccion_proveedor.doc
EL TERCER PASO:&RQVLVWHHQODLGHQWLÀFDFLyQ\HVWDEOHFLPLHQWRGHORVIDFWRUHV
más relevantes, sobre los que se soportan las relaciones conducentes al desar-
rollo de los proveedores. El marco general empresarial debe tener en cuenta, en
HVWHDVSHFWRODLQWHUDFFLyQGHORVVLJXLHQWHVFRPSRQHQWHV
Establecimiento del sistema de información.

,GHQWLÀFDFLyQGHODVQHFHVLGDGHV
Reglamentación técnica de los productos requeridos.
Requerimientos legales para los proveedores.
1HJRFLDFLRQHVFODUDV
Acompañamiento y seguimiento constante.
8QDYH]DERUGDGDVODVDQWHULRUHVDFWLYLGDGHVVHGDSDVRDOHQULTXHFLPLHQWRGHO
SHUÀOGHOSURYHHGRUSDUDIDFLOLWDUODVSRVLEOHVWDUHDVSRVWHULRUHVUHODFLRQDGDVFRQ
ODVQHJRFLDFLRQHVGHDGTXLVLFLRQHV8QIDFWRUFODYHTXHMXHJDXQSDSHOUHOHYDQWH
en el desarrollo de los proveedores, está representado por las visitas a sus instala-
ciones, donde el comprador garantiza, de manera directa, la conformación legal,
la infraestructura y los patrones o modelos productivos de sus proveedores, fac-
WRUHVTXHVXPDGRVUHÁHMDQHQPD\RUHVRPHQRUHVWLHPSRVGHUHVSXHVWDDOFOLHQWH
163
Gerencia de Compras
(TRC). Para que esta política de supervisión sea realmente efectiva, el comprador
debe preparar de antemano una lista de chequeo o check list, que le facilite los
diferentes puntos importantes de observación.
6HJ~QDXWRUHVFRPR$UWXUR5)HUUtQHQWUHRWURVORVDVSHFWRVDLQVSHFFLRQDUPiV
UHOHYDQWHVVRQ
Adecuación de equipos (Modernos o Anticuados).
Control de producción.
Control de calidad, competencia del personal técnico-directivo.
Relaciones laborales.
Organización, seguridad, mantenimiento.
Capacidad de reserva.
6LWXDFLyQÀQDQFLHUD

EJEMPLO DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES:
Tomado de: www.educarm.es/
/DHPSUHVD$OPDFHQHV3pUH]6/GH0XUFLDGRPLFLOLRF0D\RU&3\
1,)%GHVHDSRQHUVHHQFRQWDFWRFRQSURYHHGRUHVQXHYRVSDUDVROLFL-
tarles ordenadores Pentium IV. Después de un proceso de selección y de haber
recibido las condiciones de todos ellos, ha seleccionado a 4 proveedores que en
principio son los más interesantes para dicha empresa ya que la calidad de lo
fabricado es buena.
Dichos proveedores y sus condiciones son las siguientes:
Conceptos A B C D
Precio
½ ½ ½ ½
Unitario
Descuento

Comercial
½
½SRUXQLGDG ½XQLGDG
Por cuenta del unidad por
Transporte a cuenta del a cuenta de
vendedor cuenta del
comprador comprador
comprador.
V
VSUHFLR VHOSUHFLR
Por cuenta del precio por
Seguros por cuenta del por cuenta del
vendedor cuenta del
comprador. comprador
comprador.
164
VLFRPSUD 1RKD\
VLODFRPSUD VLODFRPSUD
Rappels superior a descuento
VXSHUD½ VXSHUD½
½ por Rappels.
GtDVFRQ
Forma de GtDVFRQ GtDVVLQ
Contado recargo del
pago UHFDUJRGHO recargo.

Plazo entrega GtDV 25 días GtDV GtDV
Tomado de: Arturo R. Ferrin Gutiérrez. Gestión de stoks. 2002. Pág. 105.
La empresa procederá a elegir el proveedor más económico, ya que la

calidad de lo fabricado es prácticamente igual de buena.
Realizar el cuadro comparativo con las condiciones de los cuatro

proveedores, elige el más adecuado aplicando criterios económicos,
SDUDXQSHGLGRGHRUGHQDGRUHV
5HDOL]DUODFDUWDGHRIHUWDDOSURYHHGRUVHOHFFLRQDGR&RQIHFKD
GHHQHURGH
1RWD,PDJLQDUORVGDWRVSHUVRQDOHVGHGLFKRSURYHHGRUSDUDKDFHU
la carta.
165
MANEJO ESTRATÉGICO
DE LOS INVENTARIOS
El manejo estratégico de los inventarios, se constituye en una herramienta fun-

damental para las organizaciones, dentro de las áreas de fabricación en las em-
presas manufactureras y de prestación en las de servicios, es por lo tanto muy
valioso para la organización contar con una estructura de manejo de inventarios
ORVXÀFLHQWHPHQWHVyOLGD\RUJDQL]DGDSDUDTXHHQWRGRPRPHQWR\OXJDUVHSX-
eda establecer con lo que se cuenta y lo que se requiere adquirir para cumplir con
ODVH[SHFWDWLYDV\QHFHVLGDGHVGHOFOLHQWHRFRQVXPLGRU3DUDHOHÀFLHQWH manejo
estratégico de inventarios, se debe remontar a los conceptos fundamentales que
DGHPiVGHFRQWH[WXDOL]DUORVVHUYLUiGHSODWDIRUPDWHyULFDTXHIRUWDOH]FDHODÀ-
anzamiento y concreción teórica.
7.1 ¿Qué es el Almacén?
Cuando se hable de inventarios, lo mínimo que debemos tener de punto de par-

tida, es el área física llamada almacén o bodega, que entre otras cumple con las
VLJXLHQWHVIXQFLRQHV)HUUtQ
Gerencia de Compras
Recepción.
Stock.
Comprobación periódica.
Expedición.
Control administrativo de existencias.
Promoción de aprovisionamiento.
Surtido y relación de productos.
En el almacén, se regulan aspectos físicos de las mercancías, que deben ser to-
mados en cuenta de manera muy seria, ya que estructuran la plataforma teórica
y posteriormente operativa, relacionada con el almacenamiento y futuro manejo
de las mercancías (tomando dentro de este concepto todo material, productos en
SURFHVRRWHUPLQDGRVHQWUHHOODVWHQHPRV
Peso.
Volumen.
Resistencia al apilamiento.
Formatos de embalaje.
7.2 ¿Qué es un inventario?
'H PDQHUD JHQHUDO VH SXHGH GHÀQLU inventario FRPR OD H[LVWHQFLD GH WRGR
tipo de material, sin procesar o transformar, procesado total o parcialmente,
artículos y productos, que se utilizan de manera directa o indirecta dentro de las
organizaciones manufactureras o de servicio.
El inventario, representa la existencia, tanto de bienes muebles como inmuebles,

que pertenecen a la empresa, susceptibles de acciones comerciales, generando
ingresos económicos directa o indirectamente relacionados con el ejercicio
R DFWLYLGDG EiVLFD GH OD HPSUHVD 2WUD IRUPD GH GHÀQLU ORV inventarios, es la
H[SXHVWDSRU5RQDOG+%DOORXTXLHQHVWDEOHFHTXHÓRVLQYHQWDULRVVRQ
acumulaciones de materias primas, provisiones, componentes, trabajo en proceso
y productos terminados que aparecen en diferentes puntos a lo largo del canal de
producción y de logística de una empresa”.
(Q HO DUWtFXOR WLWXODGR ´La gestión de compras y el manejo de los inventarios
como herramienta fundamental en el logro de los objetivos corporativos en las
empresas comercializadoras de vinos,GH-RVp&KDFyQVHDÀUPDTXHGHDFXHUGR
FRQ6LSSHU\%XOÀQÓRVLQYHQWDULRVVRQDFXPXODFLRQHVGHPDWHULDVSULPDV
provisiones, componentes, trabajo en proceso y productos terminados que
aparecen en numerosos puntos a lo largo del canal de producción y de logística
GHXQDHPSUHVDDOPDFHQHVSDWLRVSLVRVGHODVWLHQGDVHTXLSRGHWUDQVSRUWH\
en los estantes de las tiendas de menudeo, entre otros”.
168
-RVp&KDFyQFRQWLQ~DH[SUHVDQGRTXH´$OUHVSHFWRUHÀHUHQDGHPiVTXHWHQHU
HVWRVLQYHQWDULRVGLVSRQLEOHVSXHGHFRVWDUDODxRHQWUH\GHVXYDORU
Por lo tanto, administrar cuidadosamente los niveles de inventario tiene un buen
sentido económico. Aunque se ha avanzado mucho para reducir los inventarios
mediante diferentes sistemas, como el sistema justo a tiempo (just-in-time) la
comprensión del tiempo, la respuesta rápida y las prácticas de colaboración apli-
cadas en todo el canal de suministros, son factores decisivos al momento de
JHVWLRQDUHÀFLHQWHPHQWHORVLQYHQWDULRV
'HDFXHUGRFRQ5REXVWpH[LVWHQYDULDVUD]RQHVSDUDTXHDSDUH]FDQLQYHQ-

tarios en el canal logístico. En primer lugar, los inventarios pueden encontrarse
en el sistema de transporte, entre los puntos de producción o almacenamiento,
\DTXHHOWUDQVSRUWHQRHVLQVWDQWiQHRVRQORVLQYHQWDULRVHQWUiQVLWR/RVLQYHQ-
tarios para la especulación y para promociones de mercadeo también forman
parte del inventario total que debe gestionarse”.
7.3 ¿Qué importancia tiene para las organizaciones

el manejo de inventarios?
Dependiendo del objeto social, el nivel de inventarios, puede generar en las

empresas sobre costos, que las puede llevar a altos y constantes desaciertos
económicos, que a largo plazo se pueden manifestar en el cierre de la misma por
quiebra. Dependiendo de la actividad económica de la empresa, un superhabit
LQYHQWDULRV H[FHVLYRV R GpÀFLW HVFDVH] GH LQYHQWDULRV R LQYHQWDULRV FRUWRV \
pobres) de los inventarios puede ser de una gravedad total, es así como, para
las organizaciones tener un control y seguimiento continuo de esta herramienta,
genera una gestión acertada o errada en la toma de decisiones gerenciales.
Los inventarios se conforman de todas aquellas mercancías que no necesariamente

tienen que estar almacenadas en una bodega, también incluye las que están en los
almacenes, estanterías de las tiendas y todo lo que posee la empresa en términos
de materias primas insumos y productos en proceso y/o terminados. Como lo
DÀUPD5RSQDOG+%DOORXWHQHUHVWRVLQYHQWDULRVGLVSRQLEOHVSXHGHFRVWDU
DODxRHQWUH\GHVXYDORU3RUORWDQWRDGPLQLVWUDUFXLGDGRVDPHQWHORV
niveles de inventario tiene un buen sentido económico.
La estrategia de administración de los inventarios, proporciona a las empresas,

un margen interesante de competitividad en los actuales mercados, por bajos
costos, disponibilidad de los productos y tiempos de respuesta cortos, ante las
solicitudes de los clientes. La presencia de los inventarios en las organizaciones,
se puede resumir en los siguientes elementos básicos de análisis, como lo hace
VHQWLU)HUUtQ
169
Gerencia de Compras
0DQWHQHU OD LQGHSHQGHQFLD GH ODV RSHUDFLRQHV VL H[LVWH XQ LQYHQWDULR
de materiales en un centro de trabajo, este centro posee una cierta
autonomía para operar.
6DWLVIDFHU ODV YDULDFLRQHV HQ OD GHPDQGD GH SURGXFWRV VL VH FRQRFLHUD
con exactitud la demanda futura del producto, sería posible elaborar
la cantidad exacta para satisfacerla. Sin embargo, y salvo casos
extraordinarios no es así, de modo que hay que mantener existencias
reguladoras o de seguridad para absorber esta variación.
3HUPLWLU ÁH[LELOLGDG HQ ORV SURJUDPDV GH IDEULFDFLyQ ODV H[LVWHQFLDV HQ
inventario reducen la presión que existe en el sistema de producción
para generar los bienes. Así, con un plazo mayor de entrega, se consigue
SODQLÀFDU OD SURGXFFLyQ SDUD REWHQHU XQ ÁXMR PiV UHJXODU \ XQ PHQRU
costo operativo mediante la elaboración de lotes de mayor tamaño.
§ Proporcionar un margen de seguridad para variaciones en la entrega de

PDWHULDVSULPDVFXDQGRVHREWLHQHQPDWHULDOHVGHXQSURYHHGRUH[LVWHQ
YDULDV UD]RQHV SRU ODV TXH pVWRV SXHGHQ LQFXUULU HQ GHPRUDV HVFDVH]
de materiales en la planta del proveedor, una huelga inesperada en el
proveedor o en las compañías de envíos, un pedido extraviado, o el envío
de materiales incorrectos o defectuosos.
$SURYHFKDUHOWDPDxRHFRQyPLFRGHOSHGLGRHODERUDUXQSHGLGRWLHQH
un cierto costo. Si se incrementa el tamaño de los pedidos, se reducirá el
Q~PHURGHHOORVTXHKD\TXHHIHFWXDUFXDQWRPD\RUHVHOHQYtRPHQRU
es el costo por unidad.
7.4 Administración de los inventarios
La administración de los inventarios VH UHÀHUH DO HTXLOLEULR TXH GHEH H[LVWLU
entre la presencia física de stocks y la demanda efectiva del producto o servicio,
esta relación debe ser de 1 a 1 o en su defecto de 1 a 2, en casos mayores se
generará un sobre costo de almacenamiento o bodegaje que incrementara los
FRVWRVGHOSURGXFWR(VWDUHODFLyQGHEHVHUPX\HÀFLHQWHGHWDOPDQHUDTXHODV
necesidades empresariales de producción y comercialización sean acordes con
los requerimientos del mercado.
7.5 ¿Cómo se calculan los inventarios?
8QDIRUPDJUiÀFD\PX\SUiFWLFDSDUDOOHYDUDFDERXQDQiOLVLVUHDOGHODVLWXDFLyQ
de los inventarios, es la ayuda proporcionada por el diagrama causa-efecto o
espina de pescado, que proporciona una visión integral de los requerimientos,
facilitando su análisis y seguimiento, a continuación se presenta un ejemplo de la
HVWUXFWXUDJHQHUDOGHOGLDJUDPDSDUDXQDPD\RUFRPSUHQVLyQ

FIGURA No.32 - Cálculo de inventarios
Espina principal Espina Espina principal

menor
Espina
Columna
Espina
vertebral menor
CABEZA
Espina principal Espina principal
Tomado del artículo: “La gestión de compras y el manejo de los inventarios como herramienta
fundamental en el logro de los objetivos corporativos en las empresas comercializadoras de
vinos, de José Chacón. 2005
Para calcular de manera efectiva los niveles de inventarios, las organizaciones

acuden a las siguientes fórmulas, que le facilitan la interpretación real de los cos-
WRVTXHDFDUUHDGLFKDSUHVHQFLD)HUUtQ
RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN:
7,32812
RENTABILIDAD Ventas
DE LA INVERSIÓN = Inversión
7,32'26
RENTABILIDAD %HQHÀFLR
DE LA INVERSIÓN =
Ventas
527$&,Ð1
Volumen Ventas
INVENTARIOS =
Total Activo
527$&,Ð1 Volumen Ventas

INMOVILIZADO =
Inmovilizado Activo
171
Gerencia de Compras
352'8&72
RECHAZADO = Núm. de Producto Rechazado
Producción Total
7.6 ¿Cuál es el nivel óptimo de inventarios?

'HVGH XQD SHUVSHFWLYD SUiFWLFD \ UHQWDEOH VH SXHGH GHÀQLU TXH HO nivel óptimo de
inventarios, es aquél que permite a la organización satisfacer plenamente las necesi-
dades y expectativas de los clientes o consumidores, con una mínima inversión por
parte de la empresa. Cabe recordar que en el momento de implementar las políti-
cas concernientes al manejo de inventarios, las organizaciones deberán tener en
FXHQWDHODQiOLVLVGHIDFWRUHVFRPR0HUFDGR6
1. RITMO DE LOS CONSUMOS

A través de la experiencia, determinar cómo es el consumo de materia prima
GXUDQWHHODxR
Lineales: la producción se comporta siempre de la misma manera.

Estacionales: hay períodos donde la producción es baja y períodos
donde es alta.
Combinados: la empresa tiene líneas de producción que se comportan
de manera lineal, pero a la vez, cuenta con líneas de producción
estacionales.
Impredecibles: la producción no se puede planear, pues depende de
factores externos no controlables.
2. CAPACIDAD DE COMPRAS
6XÀFLHQFLDGHFDSLWDOSDUDÀQDQFLDUODVFRPSUDV
3. CARÁCTER PERECEDERO DE LOS ARTÍCULOS

La duración de los productos es fundamental para determinar el tiempo máximo
que puede permanecer el inventario en bodega.
4. TIEMPO DE RESPUESTA DEL PROVEEDOR

$EDVWHFLPLHQWRLQVWDQWiQHR-XVWRDWLHPSR
$EDVWHFLPLHQWRGHPRUDGR1LYHOHVDOWRV
5.INSTALACIONES DE ALMACENAMIENTO
Dependiendo de la capacidad de las bodegas, se podrán mantener muchas o
SRFDVXQLGDGHVHQLQYHQWDULR$OWHUQDWLYDV
Alquiler bodegas
Pactos con proveedores para suministros periódicos
172
6.SUFICIENCIA DE CAPITAL PARA FINANCIAR EL INVENTARIO

0DQWHQHUHOLQYHQWDULRSURGXFHXQFRVWR
Si la rotación es alta, el costo de oportunidad es bajo.

Si la rotación es baja, el costo de oportunidad es alto.
7. COSTO ASOCIADO A MANTENER EL INVENTARIO

Manejo.
Seguros.
Depreciación.
Arriendos.
8. PROTECCIÓN
Contra posible escasez del producto.
Contra demanda intempestiva.
Contra aumentos de precios.
9. RIESGOS INCLUIDOS EN LOS INVENTARIOS

Disminución de precios.
Deterioro de los productos.
Pérdidas accidentales y robos.
Falta de demanda.
8QD YH] VH GHÀQDQ ODV SROtWLFDV GH DGPLQLVWUDFLyQ \ PDQHMR GH LQYHQWDULRV VH
deben tener en cuenta los factores cuantitativos, listados a continuación (Amaya,
7-
FACTORES CUANTITATIVOS
/RVLQYHQWDULRVFRPSUHQGHQGRVWLSRVGHFRVWRVDVRFLDGRVDTXpOORVGHPDQWHQHU
\ DTXpOORV GH QR PDQWHQHU VXÀFLHQWH /D VROXFLyQ ySWLPD PLQLPL]D HO WRWDO GH
estas dos clases de costos.
&RVWRVGHPDQWHQHUVXÀFLHQWHLQYHQWDULR
Costos de noPDQWHQHUVXÀFLHQWHLQYHQWDULR
&RVWRVGHPDQWHQHUVXÀFLHQWHLQYHQWDULR
5LHVJRVGHREVROHVFHQFLD
7DVDGHVHDGDGHUHWRUQRVREUHODLQYHUVLyQ
0DQLSXODFLyQ\WUDVODGR
(VSDFLRSDUDDOPDFHQDPLHQWR
6HJXURV
&RVWRVGHRÀFLQD
173
Gerencia de Compras
FIGURA No. 33 - Relación inventario vs. costos (más unidades)
COSTOS
Costos de mantener
INVENTARIO
Tomado de: Álvarez, L.G.(1989).
/DDQWHULRUJUiÀFDUHSUHVHQWDHOVLJXLHQWHSODQWHDPLHQWR´0LHQWUDVmás unidades
se mantengan en inventario, más alto será el costo”.
&RVWRVGHQRPDQWHQHUVXÀFLHQWHLQYHQWDULR
1. Descuentos por cantidad no aprovechados.
2. Trastornos por despachos con costos adicionales de aceleración.
3. Márgenes de contribución en las ventas perdidas.
4. Costos extras por compras antieconómicas.
5. Pérdida de prestigio ante el cliente.
6. Compras fortuitas no aprovechadas.
FIGURA No. 34 - Relación inventario vs. costos (menos unidades)
COSTOS
Costos de no mantener
INVENTARIO
/DDQWHULRUJUiÀFDUHSUHVHQWDHOSODQWHDPLHQWRTXHVLJXH´0LHQWUDVmenos uni-
dades se mantengan en inventario, más bajo será el costo”
8QD EXHQD SROtWLFD GH LQYHQWDULRV GHEH UHÁHMDU XQ HTXLOLEULR ySWLPR HQWUH
los costos de mantener y los costos de no mantener (o si se quiere, los costos
SRUPDQWHQHUPXFKR\ORVFRVWRVSRUPDQWHQHUSRFR*UiÀFDPHQWHVHSXHGH
REVHUYDUDVt
174
Nohora Ligia eHredia Viveros
FIGURA No. 35 - Relación inventario vs. costos (nivel óptimo)
COSTOS
Costos de mantener
Costo total
C2
C1
Costos de no mantener
INVENTARIO
P1 P2 P3
Se puede observar que los costos mínimos C1, se logran en el nivel P2 de inven-
tarios (nivel óptimoGHLQYHQWDULRVLODHPSUHVDGHFLGLHUDXQQLYHOSRUGHEDMR
3RXQQLYHOSRUHQFLPD3UHSUHVHQWDUtDXQDXPHQWRHQORVFRVWRV&
7.7. Costos asociados a la gestión de los inventarios:
SeJ~QHODUWtFXORGHODUHGHQwww.MiTecnologico.com, los inventarios se confor-

man dentro de la cadena de suministro, como una importante fuente generadora
GHFRVWRVHVGHFLUTXHORVFRVWRVDVRFLDGRVDORVLQYHQWDULRV´/DJHVWLyQGH in-
YHQWDULRVHVXQDDFWLYLGDGHQODTXHFRH[LVWHQWUHVWLSRVGHFRVWRV
&RVWRVDVRFLDGRVDORVÁXMRV
Costos asociados a los stocks.
Costos asociados a los procesos.
Esta estructura se plantea sin perjuicio de mantener la clásica estructura de costos

SRUQDWXUDOH]DTXHVHFODVLÀFDHQORVGRVVLJXLHQWHVJUDQGHVJUXSRV
TABLA No. 15
Costos por naturaleza
COSTOS DE OPERACIÓN COSTOS ASOCIADOS A LA INVERSIÓN
Son los necesarios para Mientras que los asociados a la inversión

la operación normal en la VRQ DTXHOORV ÀQDQFLHURV UHODFLRQDGRV FRQ
FRQVHFXFLyQGHOÀQ depreciaciones y amortizaciones.
Basado en el artículo: Costos de inventario en www.MiTecnologico.com
175
Gerencia de Compras
TABLA No. 16
Costos de los flujos
COSTOS DE APROVISIONAMIENTO COSTOS DE

(TRANSPORTES) OPERACIÓN
Aunque algunas veces serán por cuenta del

proveedor (en el caso de contratos tipo CFR, CIF, CPT Como los asociados a
o CIP, entre otros) y en otros casos estarán incluidos la inversión.
en el propio precio de la mercancía adquirida.
Basado en artículo: Costos de Inventario
TABLA No. 17
Costos asociados a stoks
ALMACENAMIENTO
COSTOS DETERIOROS
ASOCIADOS A PÉRDIDAS
STOKS DEGRADACIÓN
RUPTURAS
Basado en artículo: Costos de inventario
(ODUWtFXORHVWDEOHFHTXH´&XDQGRVHTXLHUHFRQRFHUHQVXFRQMXQWRORVFRVWRVGH
inventarios, habrá que tener en cuenta todos los conceptos indicados. Por el con-
trario, cuando se precise calcular los costos, a los efectos de toma de decisiones,
(por ejemplo, para decidir tamaño óptimo del pedido) solamente habrá que tener
en cuenta los costos evitables (que podrán variar en cada caso considerado), ya
TXHORVFRVWRVQRHYLWDEOHVSRUSURSLDGHÀQLFLyQSHUPDQHFHUiQDIXHUDVHDFXDO
sea la decisión tomada”.
$GLFLRQDOPHQWH HVWDEOH TXH ´3RU ~OWLPR HQ HO iPELWR GH ORV SURFHVRV H[LVWHQ
numerosos e importantes conceptos que deben imputarse a los costos de las
H[LVWHQFLDVHOORVVRQFRVWRVGHFRPSUDVGHODQ]DPLHQWRGHSHGLGRV\GHJHVWLyQ
GHODDFWLYLGDG8QFDVRSDUDGLJPiWLFRHVHOVLJXLHQWH(QJHQHUDOORVFRVWRVGH
transporte se incorporan al precio de compras (¿por qué no incorporar también los
costos de almacenamiento, o de la gestión de los pedidos?), como consecuencia
de que en la mayoría de los casos se trata de transportes por cuenta del proveedor
incluidos de manera más o menos tácita o explícita en el precio de adquisición.
Pero incluso cuando el transporte está gestionado directamente por el comprador
se mantiene esta práctica, aunque muchas veces el precio del transporte no es
directamente proporcional al volumen de mercancías adquiridas, sino que depende
176
del volumen transportado en cada pedido. En estas circunstancias, el costo del

transporte se convierte también en parte del costo de lanzamiento del pedido”.
El manejo óptimo del inventario, implica una serie de factores que deben garan-
tizar la disponibilidad del producto y/o servicio, sumado al costo implícito del
mismo suministro, ya que puede existir multiciplicidad de costos asociados a los
procesos de inventarios, algunos de esos costos serán relacionados en el capítulo
8 “Presupuestos y costos”, ubicado a continuación.
7.8 Tipos generales de inventarios
([LVWHXQDDPSOLDYDULHGDGHQODFODVLÀFDFLyQGHORVtipos de inventarios, que fa-

cilita su incorporación a los procesos organizacionales, de las muchas divisiones
que se hacen respecto a los inventarios, se toma en este capítulo, una de las más
relevantes y completas de las consignadas en los diferentes textos guías sobre el
manejo óptimo de los mismos (Álvarez, 1989).
1. Inventario inicial: es el que se realiza al comenzar las operaciones.
,QYHQWDULRÀQDO este inventario se realiza al término del ejercicio económico,

JHQHUDOPHQWH DO ÀQDOL]DU HO SHUtRGR \ SXHGH VHU XWLOL]DGR SDUD GHWHUPLQDU
una nueva situación patrimonial en ese sentido, después de efectuadas las
operaciones mercantiles de dichos períodos.
3. Inventario físico: es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar

todas y cada una de las diferentes clases de bienes en existencia en la fecha
del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista
detallada y valorada de las exigencias.
Cálculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente

SRVHtGR /D UHDOL]DFLyQ GH HVWH LQYHQWDULR WLHQH FRPR ÀQDOLGDG FRQYHQFHU
D ORV DXGLWRUHV GH TXH ORV UHJLVWURV GHO LQYHQWDULR UHSUHVHQWDQ ÀHOPHQWH HO
valor del activo principal. Es por ello que la preparación de la realización del
LQYHQWDULRItVLFRFRQVWDGHFXDWURVIDVHVODVFXDOHVVRQ
Manejo de inventarios (preparativos).

,GHQWLÀFDFLyQ
Instrucción.
Adiestramiento.
4. Inventario mixto: es de una clase de mercancías cuyas partidas no se

LGHQWLÀFDQRQRSXHGHQLGHQWLÀFDUVHFRQXQORWHHQSDUWLFXODU
5. Inventario de productos terminados: este tipo de inventario es para todas

las mercancías que un fabricante produce para vender a su cliente.
177
Gerencia de Compras
6. Inventario en tránsito:HVXWLOL]DGRFRQHOÀQGHVRVWHQHUODVRSHUDFLRQHV
para abastecer los conductos que ligan a las compañías con sus proveedores
y sus clientes, respectivamente.
Existe, debido a que un material debe moverse de un lugar a otro, mientras

HOLQYHQWDULRVHHQFXHQWUDHQFDPLQRQRSXHGHWHQHUXQDIXQFLyQ~WLOSDUD
las plantas y los clientes, existen exclusivamente por el tiempo de transporte.
7. Inventario de Materiales y SuministrosHQHOLQYHQWDULRGHPDWHULDOHV\

VXPLQLVWURVVHLQFOX\H
0DWHULDVSULPDVVHFXQGDULDVVXVHVSHFLÀFDFLRQHVYDUtDQVHJ~QHOWLSRGHLQGXVWULD
un ejemplo para la industria cervecera es, sales para tratamiento de agua.
Artículos de consumo destinados para ser usados en la operación de la indu-

stria, dentro de estos artículos de consumo, los más importantes son los desti-
nados a las operaciones, y están formados por los combustibles y lubricantes,
pVWRVHQODLQGXVWULDWLHQHQJUDQVLJQLÀFDFLyQ
Los artículos y materiales de reparación y mantenimiento de las maquinarias

\ DSDUDWRV RSHUDWLYRV ORV DUWtFXORV GH UHSDUDFLyQ SRU VX JUDQ YROXPHQ
necesitan ser controlados adecuadamente, la existencia de éstos varían en
relación a sus necesidades.
8. Inventario de materia prima: comprende toda clase de materiales

comprados por el fabricante y que puede someterse a otras operaciones de
transformación o manufactura antes de venderse como producto terminado.
9. Inventarios de Productos en Proceso: el inventario de productos en

proceso, consiste en todos los artículos o elementos que se utilizan en el actual
proceso de producción. Es decir, son productos parcialmente terminados que
se encuentran en un grado intermedio de producción y a los cuales se les
aplicó la labor directa y gastos indirectos inherentes al proceso de producción
en un momento determinado.
8QDGHODVFDUDFWHUtVWLFDVGHOLQYHQWDULRGHSURGXFFLyQHQSURFHVRHVTXHD
medida que la materia prima se transforma en el producto terminado, como
consecuencia del proceso de producción, el valor aumenta. son existencias
que se tienen a medida que se añade mano de obra, otros materiales y de más
costos indirectos a la materia prima bruta, la que llegará a transformarse ya
sea en un sub ensamble o componente de un producto terminado; mientras
no concluya su proceso de fabricación, son inventarios en procesos.
10. Inventarios en consignación: es aquella mercadería que se entrega para

ser vendida, pero el título de propiedad lo conserva el vendedor.
11. Inventario máximo: debido al enfoque de control de masas empleado,

existe el riesgo que el control de inventario pueda llegar demasiado alto para
178
algunos artículos. Por lo tanto se establece un control de inventario máximo.

Se mide en meses de demanda pronosticada.
12. Inventario mínimo: es la cantidad mínima del inventario a ser

mantenida en el almacén.
13. Inventario disponible: es aquel que se encuentra disponible para la

producción o venta.
14. Inventario en línea: es aquel que aguarda para ser procesado en la línea
de producción.
15. Inventario agregado: se aplica cuando al administrar las exigencias del

~QLFRDUWtFXORUHSUHVHQWDXQDOWRFRVWRSDUDPLQLPL]DUHOLPSDFWRGHOFRVWRHQ
la administración del inventario, los artículos se agrupan ya sea en familia u otros
WLSRVGHFODVLÀFDFLyQGHPDWHULDOHVGHDFXHUGRDVXLPSRUWDQFLDHFRQyPLFD
16. Inventario en cuarentena: es aquél que debe de cumplir con un período

de almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de
consumo, generalmente comestible u otros.
17. Inventario de previsión:VHWLHQHFRQHOÀQGHFXEULUXQDQHFHVLGDGIXWXUD

SHUPDQHQWHGHÀQLGD6HGLIHUHQFLDFRQUHVSHFWRDORVGHVHJXULGDGHQTXH
el de previsión se tiene a la luz de una necesidad que se conoce con certeza
razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo.
18. Inventario de seguridad OD PD\RUtD GH ODV HPSUHVDV GHEHQ PDQWHQHU
ciertas existencias de seguridad para hacer frente a una demanda mayor que
la esperada. Estas reservas se crean para amortiguar los choques o situaciones
por cambios impredecibles en las demandas de los artículos. Los inventarios
de reserva, a veces son mantenidos en forma de artículos semiterminados
para balancear los requerimientos de producción de los diferentes procesos
R GHSDUWDPHQWRV GH TXH FRQVWD OD SURGXFFLyQ FRQ HO ÀQ GH DMXVWDU ODV
programaciones de la producción y surtir a tiempo.
3RU OR UHJXODU HV LPSRVLEOH DQWLFLSDU WRGRV ORV SUREOHPDV \ ÁXFWXDFLRQHV
que pueda tener la demanda, aunque es muy cierto que los negocios deben
tener ciertas existencias de reserva para evitar tener clientes insatisfechos. La
existencia de reserva de inventarios es un precio que pagan las empresas por
ODÀORVRItDGHVHUYLFLRDOFOLHQWHTXHSURGXFHXQLQFUHPHQWRHQODSDUWLFLSDFLyQ
del mercado que se atiende. Son aquéllos que existen en un lugar dado de la
empresa como resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades
en dicho lugar. Los inventarios de seguridad concernientes a materias primas,
protegen contra la incertidumbre de la actuación de proveedores debido al
tiempo de espera por huelgas, vacaciones o mala calidad en unidades que
no podrán ser aceptadas por baja calidad. Se utilizan para prevenir faltantes
GHELGRDÁXFWXDFLRQHVLQFLHUWDVGHODGHPDQGD
179
Gerencia de Compras
19. Inventario de anticipación: es el que se establece con anticipación a los

períodos de mayor demanda, a programas de producción comercial o a un
período de cierre de la planta. Básicamente los inventarios de anticipación
almacenan horas-trabajos y horas-máquinas para futuras necesidades y
limitan los cambios en la tasas de producción.
20. Inventarios de lote o de tamaño de lote: estos se piden en tamaño de

lote porque es más económico que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la
demanda.
21. Inventarios estacionales: ORV LQYHQWDULRV XWLOL]DGRV FRQ HVWH ÀQ VH
diseñan para cumplir más económicamente la demanda estacional, variando
ORV QLYHOHV GH SURGXFFLyQ SDUD VDWLVIDFHU ÁXFWXDFLRQHV GH DTXpOOD 7DPELpQ
estos inventarios son utilizados para suavizar el nivel de producción de las
operaciones para evitar contratar o despedir trabajadores frecuentemente.
22. Inventarios intermitentes: son inventarios realizados con cierto tiempo y

QRDOÀQDOGHOSHUtRGRFRQWDEOH
23.- Sistema de inventario permanente: este sistema contrasta consider-

ablemente con el sistema de inventario periódico, mantiene continuamente
actualizadas, las existencias de allí su nombre. Bajo este sistema también se
mantiene una cuenta mayor para mostrar el costo de la mercancía vendida
durante el período. La cuenta de inventario se debita por cualquier compra
GHPHUFDQFtD&XDQGRVHYHQGHPHUFDQFtDVHKDFHQGRVDVLHQWRV(OSULPHUR
registra el ingreso por ventas (débito a efectivo o cuentas por cobrar, crédito
a ventas). Y el segundo reduce el saldo de la cuenta de inventario y registra el
costo de la mercancía vendida (débito a la cuenta costo de mercancías ven-
didas, crédito a inventario). El sistema de inventario permanente ha sido uti-
lizado tradicionalmente por empresas que venden artículos de valor unitario
alto, como automóviles, computadoras o muebles, estas empresas realizan
relativamente pocas transacciones de ventas en el díal por tanto, el registro
del costo de cada venta es un asunto fácil.
En una empresa que vende grandes cantidades de mercancía a bajo costo, el

registro del costo de cada transacción de venta no es factible sin un sistema
computarizado. Por tanto, las empresas como almacenes de víveres, alma-
cenes por departamentos y la mayoría de comerciantes pequeños, han usado
tradicionalmente el sistema de inventario periódico. Sin embargo, actual-
mente los terminales de computadora en el punto de venta, hacen posible
para la casi totalidad de negocios comerciales mantener un sistema de inven-
tario permanente.
23. Inventarios clínicos: son inventarios para apoyar la decisión de los inven-
tarios; algunos de ellos se consideran aceptables solamente en circunstancias
especiales, en tanto que otros son de aplicación general.

24. Inventarios intermitentes: este inventario se puede efectuar varias veces al

año. Se recurre a él por razones diversas por las que no se pueden introducir en
la contabilidad del inventario permanente, ya que se cumplen tan solo en parte.
7.9. Los inventarios y la Cadena de Suministros
Mucho se ha escrito respecto a la relación entre los inventarios y la cadena de sumi-

nistros o abastecimiento, uno de esos trabajos de investigación es el de Gutiérrez ,
9\9LGDO&0RGHORVGHJHVWLyQGHLQYHQWDULRVHQFDGHQDVGHDEDVWHFLPLHQWRUH-
YLVLyQGHODOLWHUDWXUDGRQGHVHH[SRQH´/D*HVWLyQGHXQVLVWHPDGHLQYHQ-
tarios, es una actividad transversal en la cadena de abastecimiento que constituye
uno de los aspectos logísticos más complejos en cualquier sector de la economía.
Las inversiones en inventarios son cuantiosas y el capital asociado en las materias
SULPDVORVLQYHQWDULRVHQSURFHVR\SURGXFWRVÀQDOHVFRQVWLWX\HQXQDSRWHQFLDOL-
dad para mejoramientos en el sistema.
(OPLVPRDUWtFXORFRQFOX\H´3DUDTXHODVHPSUHVDVPDQWHQJDQVXFRPSHWLWLYL-
GDGHVQHFHVDULRGHÀQLUXQDPHWRGRORJtDTXHSHUPLWDHVWLPDUODVSROtWLFDVGH
control de inventarios de productos terminados y materias primas a lo largo de su
cadena de abastecimiento, considerando la naturaleza aleatoria de la demanda
de productos terminados y de los tiempos de suministro entre las etapas de la
cadena. A pesar de que actualmente existe un completo conjunto de modelos y
métodos de solución para dar soporte a las decisiones del sistema de inventarios,
QRH[LVWHXQDPHWRGRORJtDFODUD\XQLÀFDGDTXHEULQGHGLFKRVRSRUWHSDUWLFXODU-
mente en el contexto de cadenas regionales”.
/DVLQYHVWLJDFLRQHVUHDOL]DGDVSRU6HUJXHL1HWHVVLQHHQVXDUWtFXORWLWXODGR´/D
gestión de inventarios se renueva para sacar nota”3, con el estudiante de doctora-
do de Wharton, Serguei Roumiantsey, fueron direccionadas a encontrar un modo
DGHFXDGRGHFXDQWLÀFDUODFDOLGDG(OUHVXOWDGRHVXQD´PHWRGRORJtDHVWDGtVWLFD
que relaciona las decisiones de gestión con el inventario y el rendimiento cont-
able”, señalan los autores en su nuevo artículo titulado La política de inventario
¿objetivo minimalismo o sensibilidad?.
Evidencia a partir de sociedades anónimas estadounidenses, donde recaban infor-

PDFLyQHPSUHVDULDOGHVGHKDVWDFXDQGRGHVSXpVGHXQDUGXRDQiOLVLV
ÀQDOPHQWHWHUPLQDQVXLQIRUPHTXHFRQWLHQHVXVKDOOD]JRV\TXHIXHURQSXEOLFD-
GRVHQ0DU]RGHDOJXQDVGHODVSULQFLSDOHVFRQFOXVLRQHVVRQ´3RUTXpXQD
empresa tiene una cantidad y otra empresa elige una cantidad diferente, incluso
perteneciente al mismo sector?. Los mayores determinantes de los niveles de inven-
tarios eran la demanda promedio, la incertidumbre de la demanda, los tiempos de
espera y el costo del capital, “si tu proveedor está en Asia, tu inventario deberá ser
PD\RUµGLFH1HWHVVLQH\´VLHOFDSLWDOHVPiVFDURGHEHUtDVWHQHUPHQRVLQYHQWDULROD
suma de todos estos factores explica cuánto inventario tiene una empresa” (Op. Cit.).
3
www.netlinguae.com.br/adm/arquivos/wharton
181
Gerencia de Compras
´$FRQWLQXDFLyQ5RXPLDQWVH\\1HWHVVLQHH[DPLQDURQODUDSLGH]FRQOD

que una empresa ajusta su nivel de inventario en respuesta a los cambios del
entorno. Para establecer la capacidad de respuesta de inventario de una empresa
GHQRPLQDGD´HODVWLFLGDGµGHOLQYHQWDULRFXDQWLÀFDURQODYHORFLGDGFRQODTXHVH
producen cambios en el inventario en relación con el tiempo de espera, las ventas,
la incertidumbre de las ventas y los márgenes brutos. La elasticidad, por ejemplo,
FXDQWLÀFDORVFDPELRVHQHOLQYHQWDULRDVRFLDGRFRQXQDYDULDFLyQSRUFHQWXDOHQ
la demanda. Muestra la velocidad a la que la empresa puede ajustar el inventario
en relación con otras variables del entorno”.
7.10 ¿Existe algún método de control para los inventarios?
Dentro del amplio panorama que involucra el manejo de inventarios, es imposible

olvidarse del planteamiento de la existencia de métodos de control que garanticen,
de alguna manera, que los inventarios saldrán de control y que en todo momento
VH SXHGH KDFHU XQD UHIHUHQFLD UHDO D ORV PLVPRV FDVL FRQ HO GH FHUWH]D
'HVGHHVWHLQWHUHVDQWHSXQWRGHYLVWD\SDUDWDOÀQVHKDQHVWUXFWXUDGRGRV
acertadas metodologías que facilitan los procesos de seguimiento y control en
esta área tan importante dentro del aspecto productivo en las empresas. Éstas
VRQcontrol operativo y control contable.
7.10.1 El control operativo
Hace énfasis sobre el mantenimiento de los inventarios en los niveles adecuados,

para no generar trastornos en áreas como la de producción y la de comercial-
ización o mercadeo. Dicho control debe darse desde la base, como lo es la pla-
QHDFLyQ\GLUHFFLyQGHORVSURFHVRVTXHHQ~OWLPDVHVWDEOHFHQORVOLQGHURVSRU
donde todo lo relacionado con el inventario tendrá que transitar. Así tenemos,
que la función de compras o adquisiciones tomará, a partir de este momento, un
papel de vital importancia, ya que las adquisiciones deberán responder a estruc-
WXUDVGHSODQHDFLyQUHDOHVTXHLPSOLTXHQQHFHVLGDGHVFODUDPHQWHLGHQWLÀFDGDV
y consideradas productivas y rentables. De esta forma, se implementa en la or-
ganización un nuevo e innovador modelo de control preventivo que soportará a
la compañía frente a las grandes decisiones asociadas con la adquisición y más
DGHODQWHFRQODSURGXFFLyQ\ODGLVWULEXFLyQGHORVSURGXFWRVÀQDOHV
(OFRQWUROSUHYHQWLYRVHUHÀHUHDTXHVHFRPSUDUHDOPHQWHORTXHVHQHFHVLWD
HYLWDQGRDFXPXODFLyQH[FHVLYDRGpÀFLWGHPDWHULDOHVYLWDOHVRFRPSOHPHQWDULRV
en la producción requeridos o esperados por el consumidor para la total satisfac-
ción de sus expectativas, necesidades, además se requiere que estén presentes
HQHOSURGXFWRÀQDO
)DFWRUHVFRPRla auditoría, el análisis de inventario y control contable, facili-

WDQDODRUJDQL]DFLyQODLGHQWLÀFDFLyQGHIDOHQFLDV\SXQWRVGpELOHVTXHUHTXLHUHQ
GHDFFLRQHVGLULJLGDVDVROXFLRQDUGLFKDVEUHFKDVSUHYLDPHQWHLGHQWLÀFDGDVFRQ
182
miras a establecer una ausencia total y continua de las mismas, mediante la apli-
cación de tareas y acciones correctivas.
Algunas técnicas contables, SXHGHQVHUYLUGHDSR\RIUHQWHDODLGHQWLÀFDFLyQGH

]RQDVYXOQHUDEOHVHQORVSURFHVRVRUJDQL]DFLRQDOHVDVRFLDGRVFRQODSURGXFFLyQ
Fijación de existencias máximas y mínimas, como la Teoría

del lote cxy económico.
Índices de rotación, tomados como los Métodos de
control de inventarios.
Control presupuestal, asociado con los Modelos de costos.
7.10.2 Teoría del lote económico (Economic Order Quantity, E.O.Q.)
La teoría del lote económico (E.O.Q), establece la cantidad óptima de materiales,

TXHGHEHDGTXLULUODRUJDQL]DFLyQFRQHOÀQGHPLQLPL]DUORVFRVWRVSRUWHQHQFLD
de inventarios y los costos generados por efectuar pedidos. Los supuestos funda-
PHQWDOHVSDUDHVWHPRGHORVRQ*DUFtD
1. La demanda, se conoce con certidumbre y es constante.

2. Los costos relacionados con el modelo, permanecen constantes.
3. La cantidad de pedido por orden, es la misma.
4. El pedido, se recibe en el momento que se ordena.
5. El inventario, se restablece en el momento en que se agota.
6. El proveedor, nos surte las cantidades solicitadas en un solo lote.
6HFRQVLGHUDXQKRUL]RQWHLQÀQLWR\FRQWLQXRHQHOWLHPSR
El comportamiento de este modelo se aprecia fácilmente en las siguientes

JUiÀFDVWRPDGDVGHORVSODQWHDPLHQWRVGHuna aproximación a los modelos de
inventariosHVFULWDSRU*DUFtD
FIGURA No. 36 - Aproximación a los modelos de inventarios
COSTOS
500
250
125 Tamaño del lote

Inventario promedio
(3) meses TIEMPO (meses)
183
Gerencia de Compras
COSTOS
500 Tamaño del lote
250 Inventario promedio
(1) año TIEMPO (meses)
*DUFtD DÀUPD TXH SDUD SRGHU WRPDU XQD GHFLVLyQ VREUH OD DOWXUD GHO
WULiQJXOR FDQWLGDG GH SHGLGR HO Q~PHUR GH WULiQJXORV Q~PHURV GH SHGLGRV
en el período), la base del triángulo (tiempo entre pedidos) y conocer el valor
DVRFLDGRFRQHVWDVGHFLVLRQHVHVQHFHVDULRFRQRFHUORVVLJXLHQWHVGDWRV
Demanda, normalmente se trabaja anual, aunque el modelo permite otros

manejos, se calcula a partir de los presupuestos de la empresa. Costo de pedido,
pVWHVHJHQHUDFDGDYH]TXHODFRPSDxtDHIHFW~DXQDFRPSUDHQVXFiOFXORGHEH
involucrarse desde el tiempo que se toma para efectuar el pedido, hasta los
gastos de transporte y recepción de la mercancía, sin olvidar incluir los gastos
administrativos pertinentes al pago de la factura. Costo de mantenimiento
(conservación), este nos indica cuánto vale tener la unidad de inventario en
bodega, debe tenerse en cuenta desde el costo del dinero, hasta los seguros en
caso de tenerlos, el de la bodega y el del personal que maneja los inventarios, este
costo se debe dar en la misma unidad de tiempo en que se estima la demanda.
/D SDUWH FRPSOHMD GHO PRGHOR HV SUHFLVDPHQWH OD GHÀQLFLyQ GH ORV FRVWRV
anteriores, si se calculan objetivamente, el modelo da unos resultados válidos
así no sean absolutamente exactos, el objetivo del modelo no es minimizar uno
de estos costos, ya que su comportamiento es inverso y en caso de minimizar
uno solo de ellos, el otro se dispara por lo que los costos asociados serán más
altos, lo importante es minimizar la suma de los costos de pedir y de mantener
OR TXH VH FRQRFH FRQ HO QRPEUH GH FRVWR DVRFLDGR HQ OD VLJXLHQWH JUiÀFD
observamos cómo dicho costo en los valores cercanos al mínimo, no cambia
considerablemente, sin embargo si nos alejamos de éste los costos pueden
incrementarse de forma importante, por lo que la idea consiste en pedir un
valor muy cercano a la cantidad económica de pedido. La simbología que se va
a utilizar es una de las tantas existentes, en caso de que se consulte a alguno de
los autores citados o a otros es posible encontrar símbolos diferentes, esto no es
problema, lo importante es tener claro los elementos conceptuales.
''HPDQGD
&R&RVWRGHSHGLGR
&F&RVWRGHFRQVHUYDFLyQ
4 &DQWLGDGHFRQyPLFDGHSHGLGR
184
11~PHURGHSHGLGRV
7F7LHPSRHQWUHSHGLGRV
&$&RVWRDVRFLDGRDODSROtWLFDGHLQYHQWDULRV
&7&RVWRWRWDOLQYROXFUDYDORUGHORVDUWtFXORV\HOFRVWRDVRFLDGR
3RVWHULRUPHQWH*DUFtDFRQWLQ~DH[SUHVDQGRµ&DOFXODQGRODVSULPHUDVWUHV

variables, los demás valores quedan automáticamente dados, la demostración del
SRUTXpVHXWLOL]DQODVIyUPXODVVLJXLHQWHVSURYLHQHGHOFiOFXORGLIHUHQFLDO
D × CC D
N= =
2× CO Q
1
TC = × Νúmero de días hábiles del periodo
N
CA = 2× D × CO × CC
D Q
CT = D × C + × CO + × CC
Q 2
Ejemplo:
(ODUWtFXORGH*DUFtDHMHPSOLÀFDµ8QDHPSUHVDTXHSURGXFHYHODVGHSDUD-

ÀQDVyOLGDDUWHVDQDOTXHHQODDFWXDOLGDGHVWiKDFLHQGRFRPSUDVGHSDUDÀQDPHQ-
VXDO\HVWXGLyHOFRPSRUWDPLHQWRGHpVWDHQORV~OWLPRVGRFHPHVHVHQFRQWUy
TXHVXGHPDQGDIXHGH\WRQHODGDVSRU
PHVHVWLPDTXHHOSUHFLRGHFRPSUDVHYDDPDQWHQHUHQSRUWRQHODGD
VXFRVWRGHSHGLGRHQ\SRUSROtWLFDFDUJDXQGHOFRVWRXQLWDULRDO
PDQHMRGHORVLQYHQWDULRVPiVSRUFRQFHSWRGHERGHJDMHFDOFXODU
1. El modelo a manejar en estas condiciones.

2. 6LHOSURYHHGRURIUHFHGDUQRVXQGHVFXHQWRGHOSRUFRPSUDV
VXSHULRUHVDWRQHODGDV\XQRGHOSRUFRPSUDVGHWRQHODGDV
cómo cambiaría mi política.
3. Si adicional al descuento, logramos obtener un plazo que hace que
nuestro costo de conservación se reduzca solamente al de bodegaje,
cómo cambiaría mi política.
Lo primero que debemos observar es el comportamiento de la demanda

que vemos que es relativamente constante y podemos asumir que nuestro
modelo se comporta de acuerdo a los parámetros de un modelo de canti-
GDGHFRQyPLFDGHSHGLGRFRQORVVLJXLHQWHVGDWRVGHHQWUDGD
185
Gerencia de Compras
' WRQHODGDVDxR
&R
& WRQHODGD
&F WRQHODGDDxR
3RUWDQWR
2 ×12 × 500.000
Q= = 17.32 Toneladas por pedido
400.000
120
N= = 6.93 Pedidos en el año
17.32
1
TC = = 51.95 D ías entre pedidos (asumiendo año de 360 d ías)
6.93
CA = 2 ××120× 500.000 × 400.000 = $6.928.203
CT = 120 × 2.300.000 + 6.928.203 = $282.928.203

Como podemos observar, en esta política de compra de inventarios, la empresa
DKRUUDPiVGHXQHQHOFRVWRDVRFLDGRDORVLQYHQWDULRVTXHWHQGUtDVLHIHF-
WXDVH XQD FRPSUD PHQVXDO &$ >@
lo que sumado al ahorro logrado con los diferentes productos que maneja la
FRPSDxtDSHUPLWLUiPHMRUDVLPSRUWDQWHVHQODUHQWDELOLGDGDOÀQDOGHOHMHUFLFLR.
*DUFtD
&RQUHVSHFWRDODSUHJXQWD
$OWHUQDWLYD
120 30
CT1 = 120 × 2.300.000 × 0.90 + × 500.000 − × 400.000
30 2
CT1 = 248.400.000 + 8.000.000 = $256.400.000
Alternativa2:
120 60
CT2 = 120 × 2.300.000 × 0.89 + × 500.000 + × 400.000
60 2
186
CT2 = 245.000.000 + 13.000.000 = $258.000.000
3RUORWDQWRQRVHGHEHDFHSWDUHOGHVFXHQWRGHO\DTXHHQFDVRGHVHOHFFLRQDU
ODHVFDODTXHEULQGDGHVFXHQWRGHOORVVREUHFRVWRVSRUPDQHMRGHLQYHQWDULRV
VRQVXSHULRUHVDORVEHQHÀFLRVTXHVHREWHQGUtDQFRQXQPHQRUYDORUGHODFRPSUD
/DSUHJXQWDKDFHJDODGHXQDIRULVPRTXHHQRFDVLRQHVHVYiOLGR´QRLPSRUWD
el precio sino el plazo”; para nuestro caso, al cambiar radicalmente el costo de
conservación se debe recalcular todo el modelo con un costo de conservación de
ORTXHQRVGDUiORVVLJXLHQWHVUHVXOWDGRV
2 ×120 × 500.000
Q= = 46.71 Toneladas por pedido
55.000
120
N= − 2.57 Pedidos en el año
46.71
1
TC = × 360 = 140.13 días (asumiendo año de 360 días)
2.57
CA = 2 ×120 × 500.000 × 55.000 = $2.569.047
CT = 120 × 2.300.000 × 0.90 + 2.569.047 = $250.569.047
En esta fase del problema, en particular, vemos que con una reducción del costo de
SHGLGRDXWRPiWLFDPHQWHSRGHPRVSHGLUXQGHVFXHQWRGHOGDGDVODVFRQGL-
ciones de negociación planteadas, con lo que conseguiría ahorros por una cantidad
superior a los treinta millones de pesos con respecto a los resultados obtenidos en el
PRGHORFOiVLFRVLYHPRVODVHJXQGDHVFDODGHGHVFXHQWRVREWHQHPRV
120 60
CT2 = 120 × 2.300.000 × 0.89 + × 500.000 + × 55.00
60 2
CT2 = 245.640.0000 + 2.650.000 = $248.290.000
7.11 Sistemas de inventarios

Antes de entrar en el versátil terreno de los sistemas de inventarios, se requiere
GHÀQLUFRQFODULGDGHOFRQFHSWRIXQGDPHQWDOTXHJHQHUDWRGRHOSDQRUDPDWHyULFR
187
Gerencia de Compras
Así tenemos que, un sistema de inventario es una estructura que sirve para con-
trolar y medir el nivel de existencias y la periodicidad de las mismas, determina las
cantidades a pedir y cada cuánto tiempo se debe realizar la acción de adquisición.
La importancia de estos sistemas de inventariosUDGLFDHQTXHODÁXFWXDFLyQGHO

comportamiento de los precios de los materiales directos o indirectos en la pro-
GXFFLyQJHQHUDXQDQRWDEOHGLÀFXOWDGHQORVSURFHVRVGHDGTXLVLFLyQVLWXDFLyQ
que es controlada desde la perspectiva de los sistemas de inventarios, ya que
KDFLHQGRHÀFLHQWHXVRGHODSODQHDFLyQGHSURFHVRVGHDGTXLVLFLyQVHWLHQHODLQ-
formación utilizada posteriormente para estructurar de manera sistemática y or-
denada las compras que requiere la organización. Si se sabe la cantidad que hay y
el tiempo de duración, se puede programar el día de las compras y las cantidades.
&ODVLÀFDFLyQGHORVVLVWHPDVGHLQYHQWDULRV
([LVWHQYDULDVFODVLÀFDFLRQHVGHORVsistemas de inventariosVHJ~QHOIDFWRUSRUHO
TXHVRQFODVLÀFDGRVDVtWHQHPRVTXHORVSULQFLSDOHVIDFWRUHVWHQLGRVHQFXHQWDV
SDUDHVWDLPSRUWDQWHWDUHDVRQtiempo y producto.
7.11.1.1 Sistemas de inventarios con respecto al tiempo
En el factor tiempoVHSXHGHQLGHQWLÀFDUGRVWLSRVJHQHUDOHVGHsistemas de

inventarios:
SISTEMA PERIÓDICO:
Cada vez que se hace una venta, sólo se registra el ingreso devengado; es
GHFLU QR VH KDFH QLQJ~Q DVLHQWR SDUD DFUHGLWDU OD FXHQWD GH LQYHQWDULR R OD
de compra por el monto de la mercancía que ha sido vendida. Por lo tanto, el
LQYHQWDULRVyORSXHGHGHWHUPLQDUVHDWUDYpVGHXQFRQWHRRYHULÀFDFLyQItVLFD
de la mercancía existente al cierre del período económico.
Cuando los inventarios de mercancías se determinan sólo mediante el
FKHTXHRItVLFRDLQWHUYDORVHVSHFtÀFRVVHGLFHTXHHVXQLQYHQWDULRSHULyGLFR
Este sistema de inventario es el más apropiado para las empresas que
venden gran variedad de artículos con alto volumen de ventas, y un costo
unitario relativamente bajo; tales como supermercados, ferreterías, zapaterías,
perfumerías, etc.
SISTEMA PERMANENTE O CONTINUO:

El sistema de inventario permanente o continuo, a diferencia del periódico,
XWLOL]D UHJLVWURV SDUD UHÁHMDU FRQWLQXDPHQWH HO YDORU GH ORV LQYHQWDULRV /RV
QHJRFLRV TXH YHQGHQ XQ Q~PHUR UHODWLYDPHQWH SHTXHxR GH SURGXFWRV
que tienen un elevado costo unitario, tales como equipos de computación,
YHKtFXORVHTXLSRVGHRÀFLQD\GHOKRJDUHWFVRQORVPiVLQFOLQDGRVDXWLOL]DU
un sistema de inventario permanente o continuo.
188
7.11.1.2 Sistema de inventarios con respecto al producto
En lo relativo al factor productoVHSXHGHQLGHQWLÀFDUGRVWLSRVJHQHUDOHVGH

sistemas de inventarios:
1. DE MATERIAS PRIMAS:
Son aquellos materiales sometidos a procesos de fabricación, que
posteriormente se convierten en productos terminados. Son los elementos
fundamentales sin los cuales el producto como tal no existe, puesto que le
dan la razón de ser al mismo.
DE PRODUCTOS EN PROCESO, EN CURSO O SEMITERMINADOS

Cubre todos los artículos o elementos que se utilizan en el actual
proceso de producción. Su valor incrementa a medida que es
transformado de materia prima en producto terminado.
DE PRODUCTOS TERMINADOS O PRODUCTOS FINALES

Comprende los artículos transferidos por el departamento de
producción al almacén o bodega de productos terminados por haber
alcanzado éstos su grado de terminación total.
2. DE MATERIALES Y SUMINISTROS:
&RPSUHQGHFRPSRQHQWHV
Secundarios que son fácilmente reemplazables en el proceso, sin que
HVWRVFDPELRVPRGLÀTXHQODHVWUXFWXUDEiVLFDGHOSURGXFWRÀQDO
Artículos destinados para ser usados en la operación de la industria
como soportes de producción y en el área de los servicios como ayuda,
VRSRUWH\DSR\RSDUDODHÀFLHQWHSUHVWDFLyQGHOPLVPRservucciòn).
Artículos y materiales de reparación y mantenimiento de las maquinarias
y equipos operativos.
7.12 Métodos de registro de inventarios
Relacionado con el sistema de inventarios, en las empresas se pueden implemen-

tar métodos de registro de inventarios, que facilitan la gestión de planeación, se-
guimiento y control de los inventarios de sus mercancías (materiales procesadas
o no y productos en proceso o terminados), a continuación se relacionan ocho (8)
GHORVPiVHPSOHDGRVHQODVRUJDQL]DFLRQHV
1. PRIMERAS ENTRADAS, PRIMERAS SALIDAS (PEPS/ FIFO)

(VWHPpWRGRSUHVHQWDHOLQYHQWDULRÀQDODVXFRVWRPiVDFWXDO&XDQGRDXPHQWDQ
los costos de inventario (aumento de precios) este método da como resultado
una utilidad más alta y por tanto un impuesto mayor sobre la venta.
189
Gerencia de Compras
a. Determinar el costo del inventario inicial multiplicando la cantidad de

unidades al inicio, por su costo.
b. Determinar el costo de todas las compras multiplicando la cantidad de
unidades compradas, por su precio.
c. Obtener el costo total de las mercancías disponibles para la venta,
mediante la suma de los resultados anteriores (CT).
G &iOFXORGHOFRVWRGHOLQYHQWDULRÀQDOFRPRODVXPDGHORVFRVWRVSRU
ODVFDQWLGDGHVTXHFRPSRQHQHOLQYHQWDULRÀQDO&L
e. Obtener el costo de las mercancías vendidas, calcular la diferencia
HQWUHHOFRVWRWRWDO&7\HOLQYHQWDULRÀQDO&L
f. Se venden primero las mercancías con más antigüedad en el inventario.
2. Últimas entradas, primeras salidas (UEPS/ LIFO)

Este método presenta el costo de las mercancías vendidas a un costo más
actual. Cuando aumentan los costos de los inventarios, este método produce
el costo de mercancías vendidas más alto y la utilidad más baja, minimizando
el impuesto sobre la renta.
1. Determinar el costo del inventario inicial, multiplicando la cantidad de
unidades al inicio por su costo.
2. Determinar el costo de todas las compras, multiplicando la cantidad
de unidades compradas por su precio.
3. Obtener el costo total de las mercancías disponibles para la venta,
mediante la suma de los resultados anteriores (CT).
&iOFXORGHOFRVWRGHOLQYHQWDULRÀQDOFRPRODVXPDGHORVFRVWRVSRU
ODVFDQWLGDGHVTXHFRPSRQHQHOLQYHQWDULRÀQDO&L
5. Obtener el costo de las mercancías vendidas, calcular la diferencia
HQWUHHOFRVWRWRWDO&7\HOGHOLQYHQWDULRÀQDO&L
6. Se venden primero las mercancías con menos antigüedad en el
inventario.
&ODVLÀFDFLyQ$%&
/DFODVLÀFDFLyQ$%&HVXWLOL]DGDSDUDHOFRQWUROGHLQYHQWDULRVVH
WUDWDGHFODVLÀFDUORVPDWHULDOHVHQWLSR$%y&VHJ~QXQFULWHULR\XQSRUFHQWDMH
HVWDEOHFLGR 6H SXHGHQ FODVLÀFDU ORV PDWHULDOHV SRU YDORU GH LQYHQWDULR SRU
valor de venta, por valor de consumo, por cantidad consumida ó el criterio que
se desee, lo que se trata es que los materiales tipo A sean los más importantes
VHJ~QHOFULWHULRTXHVHGHVHHORVWLSR%ORVLQWHUPHGLRV\ORVWLSR&ORVPHQRV
importantes. Es muy similar al análisis de pareto, ya que por lo general un
pequeño porcentaje de los materiales representan a los materiales tipo A, que
DVXYH]SHVDQHQXQDPSOLRSRUFHQWDMHVREUHHOFULWHULRGHÀQLGR
Por ejemplo, si se realiza un ABC por valor de consumo, entonces es posible
TXHHOGHORVDUWtFXORVUHSUHVHQWHQHOGHOYDORUGHFRQVXPRWRWDO
XQGHORVPDWHULDOHVSXHGHUHSUHVHQWDUHOGHOYDORUGHFRQVXPR
\XQGHORVDUWtFXORVSXHGHUHSUHVHQWDUVRODPHQWHXQGHOYDORUGH

FRQVXPR/DFODVLÀFDFLyQ$%&VHXWLOL]DSDUDGHÀQLUSDUiPHWURVGHFRQWURO
de inventario o de tratamiento de los materiales, ya que se debe prestar más
atención a los materiales tipo A que los tipo C.
4. Método de PROMEDIO MÓVIL
(VWH PpWRGR UHFRQRFH TXH ORV SUHFLRV YDUtDQ VHJ~Q VH YD HIHFWXDQGR OD
compra de mercancías durante el ciclo económico. Por lo tanto, las salidas
del almacén o bodega, serán valoradas al costo promedio de las existencias
disponibles.
5. Método de PRECIO de COSTO ÚLTIMO:
$OJXQDHPSUHVDVHVWLPDQTXHODVH[LVWHQFLDVSXHGHQVHUYDORUDGDVDO~OWLPR
SUHFLRGHOFRVWR6HJ~Q)HUUtQ*XWLpUUH]´'HQWURGHHVWHSODQWHDPLHQWRKD\
que tener en cuenta el riesgo que corre la organización, por el crecimiento de
ORVSUHFLRVSRUODLQÁDFLyQGHODHFRQRPtDTXHSXHGHOOHJDUDVREUHYDORUDU
las existencias y como consecuencia desvirtuar el resultado de la empresa”
*DUFtD
6. Modelo de PRECIO ESTÁNDAR:
Consiste en establecer “a priori un precio aproximado de cada producto en
función de los componentes de su costo.
7. Modelo de inventario de JUSTO A TIEMPO:
En este modelo de inventarios, el concepto fundamental es que se adquieren
los inventarios y se insertan en la producción en el momento en que se
QHFHVLWDQ (VWR UHTXLHUH GH FRPSUDV PX\ HÀFLHQWHV SURYHHGRUHV PX\
FRQÀDEOHV\XQVLVWHPDHÀFLHQWHGHPDQHMRGHLQYHQWDULRV
8. Modelo del LOTE ECONÓMICO (LEC):
(VWHPRGHORFRPSDUWHDOJXQRVSULQFLSLRVIXQGDPHQWDOHVFRPRVRQ
· La demanda se conoce con certidumbre y es constante.
· Los costos relacionados con el modelo permanecen constantes.
· La cantidad de pedido por orden es la misma.
· El pedido se recibe en el momento en que se ordena.
· El inventario se restablece en el momento de agotarse.
· El proveedor surte las cantidades solo citadas en un solo lote.
Ã 6HFRQVLGHUDXQKRUL]RQWHLQÀQLWR\FRQWLQXRHQHOWLHPSR
9. Inventarios perpetuos, periódicos y físicos

Dentro de este sistema de inventarios, se encuentran ubicados los siguientes
WLSRV
Bajo un sistema de inventario perpetuo: la cifra que aparece en los
OLEURVSDUDHOLQYHQWDULRÀQDOHVXQDFLIUDTXHUHSUHVHQWDHOVDOGRGHODV
FXHQWDV\SXHGHYHULÀFDUVHSHULyGLFDPHQWHFRQWDQGRItVLFDPHQWHORV
artículos (inventario físico).
191
Gerencia de Compras
Bajo un procedimiento de inventario periódico: cuando no se

mantiene un inventario perpetuo, se hace un inventario físico cada
cierto tiempo, y el costo de los materiales empleados es la cifra de
saldo en las cuentas. En este caso, el costo de materiales empleados
podría describirse de manera exacta como el costo de los materiales
FRQVHJXLPLHQWRSDUDLGHQWLÀFDUODFDXVDGHODVGLVFUHSDQFLDV
Bajo este sistema, los distintos artículos del inventario: se cuentan

\ YHULÀFDQ FRQ HO UHJLVWUR SHUSHWXR FDGD GtD VHPDQD R PHV GXUDQWH
el año. La diferencia de inventario puede cargarse o acreditarse a la
cuenta de costos indirectos de fabricación y a una cuenta, a diferencia
de inventario, en el mayor factor, asentando una entrada compensadora
en la cuenta de materias primas. Los registros mayores de materiales
también deben ajustarse. Los excesos en el inventario se registran como
ÚHFLERVµ\VLKD\GpÀFLWEDMR´HPLWLGRVµHQODVWDUMHWDVDSURSLDGDV.
FIGURA No. 37 - Tipos de costos asociados a los inventarios
De
almacenamiento
Costos De
De ruptura lanzamiento
de
de stocks de pedido
inventario
De
adquisición
Basado en artículo: Costos de Inventario.
$FRQWLQXDFLyQVHUHODFLRQDQODVGHÀQLFLRQHVGHFDGDXQRGHORVWLSRVGHFRVWRV
DVRFLDGRVDORVLQYHQWDULRVHVWDEOHFLGRVHQHOGLDJUDPDDQWHULRU
192
TABLA No. 18
“Costos de almacenamiento”
1. COSTOS DE ALMACENAMIENTO &RVWRVÀQDQFLHURVGHODVH[LVWHQFLDV

Los costos de almacenamiento,
de mantenimiento o de posesión *DVWRVGHODOPDFpQ
del Stock, incluyen todos los
costos directamente relacionados 6HJXURV
con la titularidad de los 'HWHULRURVSpUGLGDV\GHJUDGDFLyQ
inventarios. de mercancía.
Tomando lo referido en el artículo Costos de Inventario (Op. Cit), los costos: “Dependen de la
actividad de almacenaje, esté gestionado por la empresa o no, o de que la mercadería esté al-
macenada en régimen de depósito por parte del proveedor o que sean propiedad del fabricante.
Para dejar constancia de esta complejidad, se incluye seguidamente una relación pormenorizada
de los costos de almacenamiento, mantenimiento o posesión de los stocks en el caso más gen-
HUDOSRVLEOH1RREVWDQWHPiVDGHODQWHVHH[SRQGUiXQPpWRGRVLPSOLÀFDGRSDUDFDOFXODUHVWRV
FRVWRVODWDVDDQXDO´DGYDORUHPµTXHVHXWLOL]DFRQPXFKDIUHFXHQFLD/DFODVLÀFDFLyQGHORV
costos de almacenamiento que seguidamente se incluye lo hace por actividad (almacenaje y
PDQXWHQFLyQSRULPSXWDELOLGDGÀMRV\YDULDEOHV\SRURULJHQGLUHFWRVHLQGLUHFWRVµ
&RVWRVÀMRV
3HUVRQDO
9LJLODQFLD\VHJXULGDG
&DUJDVÀVFDOHV
0DQWHQLPLHQWRGHODOPDFpQ
5HSDUDFLRQHVGHODOPDFpQ
$OTXLOHUHV
$PRUWL]DFLyQGHODOPDFpQ
a. Costos $PRUWL]DFLyQGHHVWDQWHUtDV\RWURVHTXLSRVGH
directos de almacenaje
*DVWRVÀQDQFLHURVGHLQPRYLOL]DFLyQ
almacenaje
2. Costos variables
(QHUJtD
$JXD
0DQWHQLPLHQWRGHHVWDQWHUtDV
0DWHULDOHVGHUHSRVLFLyQ
5HSDUDFLRQHVUHODFLRQDGDVFRQDOPDFHQDMH
'HWHULRURVSpUGLGDV\GHJUDGDFLyQGHPHUFDQFtDV
*DVWRVÀQDQFLHURVGH6WRFN
193
Gerencia de Compras
&RVWRVÀMRV
3HUVRQDO
6HJXURV
1.2. Costos $PRUWL]DFLyQGHHTXLSRVGHPDQXWHQFLyQ
directos de $PRUWL]DFLyQGHHTXLSRVLQIRUPiWLFRV
(QHUJtD
manutención 0DQWHQLPLHQWRGHHTXLSRGHPDQXWHQFLyQ
0DQWHQLPLHQWRGHHTXLSRLQIRUPiWLFR
5HSDUDFLRQHVGHHTXLSRVGHPDQXWHQFLyQ
&RPXQLFDFLRQHV
1.3.Costos
'HDGPLQLVWUDFLyQ\HVWUXFWXUD
indirectos de
'HIRUPDFLyQ\HQWUHQDPLHQWRGHOSHUVRQDO
almacenaje
Basado en el artículo: Costos de Inventario
“COSTOS DE LANZAMIENTO DEL PEDIDO”
2. Costos de lanzamiento del pedido: 1. Costos implícitos del

incluyen todos los costos en que se pedido
incurre cuando se lanza una orden de
2. Costos administrativos
compra. Los costos que se agrupan
vinculados al circuito del
EDMRHVWDU~EULFDGHEHQVHULQGHSHQ-
pedido
dientes de la cantidad que se compra
y exclusivamente relacionados con el 3. Costos de recepción e
hecho de lanzar la orden. inspección
Basado en artículo: Costos de Inventario
“COSTOS DE ADQUISICIÓN”
3. Costos de adquisición: son la can- 1. Materias primas,

tidad total invertida en la compra de insumos y/o
la mercancía, o el valor contable del componentes
producto cuando se trata de material 2. Material en curso y/o
en curso o productos terminados. productos terminados.
Basado en el artículo: Costos de Inventario en www.MiTecnológico.com
194
“COSTOS DE RUPTURA DE STOKS”
4. Costos de ruptura de Stock: los costos de

ruptura o de rotura de stocks incluyen el 1. Disminución de
conjunto de costos por la falta de existen- ingresos por ventas
cias, estos costos no serán absorbidos por la 2. Incremento de gastos
producción en proceso, sino que irán a parar
del servicio
directamente al estado de resultados.
Basado en el artículo: Costos de Inventario

Tomado de: http://www.latinretail.com
El inventario óptimo
(Q XQD HPSUHVD WHQtDQ XQ VRIWZDUH LQVWDODGR FRPR SUXHED SLORWR &RQ HO ÀQ
de evaluar la efectividad del sistema, se citó a una junta con el gerente general,
ÀQDQFLHUR\GHPHUFDGHR/DJUDQSUHJXQWDHUDVLGHEtDQLQVWDODUHOVRIWZDUHHQ
las demás tiendas de su cadena.
A. Tomamos la oportunidad de demostrarles las herramientas que tiene
HOVRIWZDUHSDUDÀMDUPtQLPRV\Pi[LPRVGHLQYHQWDULR3DUDXVDUHVWD
KHUUDPLHQWDKD\YDULRVSDVRVTXHVRQORVVLJXLHQWHV
% (VFRJHUHOSHUtRGRGHYHQWDVDXVDUFRPREDVHSDUDÀMDUHOLQYHQWDULR
LGHDO3DUDHVWRVHWRPDHQFXHQWDVLVHSUHÀHUHXQSHUtRGRRUGLQDULR
R H[WUDRUGLQDULR 8Q SHUtRGR H[WUDRUGLQDULR SDUD HO ]DSDWR GH QLxRV
VHUtDODpSRFDGHLQLFLRGHFODVHV8QSHUtRGRRUGLQDULRSDUDHO]DSDWR
de niños sería cuando ya haya pasado cierto tiempo desde el inicio de
clases.) También, se toma en cuenta el largo del período a usar como
base. (Generalmente, un período más largo representa mayor precisión
en la estadística).
C. Decidir el criterio que desea para el mínimo y el máximo ideal en

inventario. Esto se expresa como “días de ventas”, por ejemplo, uno
SRGUtDGHFLGLUTXHTXLHUHWHQHUVXÀFLHQWHLQYHQWDULRHQODWLHQGDSDUD
FXEULUXQPtQLPRGHGtDVGHYHQWDVKDVWDXQPi[LPRGHGtDVGH
H[LVWHQFLD(QHVWHFDVRHOFULWHULRSDUDHOPtQLPRHVGtDVGHYHQWDV
' 3RU ~OWLPR VyOR VH WLHQH TXH SHGLU DO VRIWZDUH TXH FDOFXOH HO PtQLPR
ideal. Después de hacer esto, podemos ver un reporte del mismo, que
incluye como dato importante el monto a valor costo y precio de tener
tal inventario.
195
Gerencia de Compras
Regresando a nuestro caso real, en esta empresa, decidimos analizar sólo las
ventas a partir del primero de enero, para así excluir el período extraordinario de
WHPSRUDGDGHÀQGHDxR+DEtDQSDVDGRGtDVGHODxRDVtTXHSDUDKDFHUPX\
transparente la operación del software, decidimos usar un mínimo de existencia
de 49 días o sea, siete semanas de venta. Esto era muy transparente porque el
mínimo iba a ser exactamente igual a la venta del período, salvo casos en que
el sistema detectó que un artículo se había introducido como nuevo a mitad del
SHUtRGR'RVDFODUDFLRQHVDHVWDVDOWXUDV
El software lleva el historial de ventas por talla / modelo / color, por lo que
calcula un mínimo y máximo para cada talla / modelo / color.
En el caso de esta empresa, como en la mayoría, se transporta mercancía
de la bodega central a cada tienda por lo menos una vez a la semana. Por
lo tanto, siete semanas de suministro representan un margen de seguridad
muy amplio.
8QD YH] FDOFXODGR HO PtQLPR LGHDO SDUDHO LQYHQWDULRFRUUt GRV UHSRUWHV
para ver cómo se comparaba el inventario “real” con el inventario “ideal”.
El primer reporte era un reporte de artículos arriba del mínimo. En este caso el
reporte nos enseñó que los artículos con una existencia arriba del mínimo tenían
DSUR[LPDGDPHQWHSLH]DVHQH[LVWHQFLDQRDQRWpHOQ~PHURH[DFWR\TXHHO
PtQLPRLGHDOHUDGHVyORSLH]DV(VWRTXLHUHGHFLUTXHWHQtDQSDUHVGH
zapatos de más en su inventario. Siete mil pares de zapatos, de los cuales no iban
a vender un solo par en siete semanas. Traducido a dinero, si usamos un valor de
ORV]DSDWRVPX\EDMRGH86'SRUSDUSRGHPRVDSUHFLDUTXHWHQtDQ
86' LQYHUWLGRV HQ LQYHQWDULR TXH QR OHV LED D SURGXFLU QDGD HQ VHPDQDV \
¤SUREDEOHPHQWHQLHQVHPDQDV¢$TXLpQOHLQWHUHVDSUHVWDUOH86'D
un banco, sabiendo que no nos van a pagar ni un centavo de intereses?
Ahora bien, se podría argumentar que a falta de sistema electrónico de control

de inventarios, no les queda otra opción más que estar sobre abastecidos de in-
ventario. El segundo reporte que corrí, era para ver qué artículos había debajo del
PtQLPRLGHDO(QHVWHFDVRHQQ~PHURVUHGRQGRVQRVUHSRUWyTXHKDEtDVyOR
DUWtFXORVGRQGHGHEHUtDKDEHUDUWtFXORV(VWRTXLHUHGHFLUTXHOHVIDOWDEDQ
HQHOLQYHQWDULRDUWtFXORVHQHVHPRPHQWR(OUHVXOWDGRGHHVWRVHUtDTXHHQ
ODVSUy[LPDVVLHWHVHPDQDVLEDQDSHUGHUODYHQWDGHSDUHVGH]DSDWRV2WUD
YH]WRPDQGRXQDXWLOLGDGPtQLPDGH86'SRUSDUTXLHUHGHFLUTXH¤LEDQD
SHUGHU86'GHSUREDEOHVXWLOLGDGHVHQODVSUy[LPDVVLHWHVHPDQDV
La conclusión unánime de todos los gerentes, en esta reunión, fue tener este
software en todas sus tiendas. ¡Les resultaba muy caro no tener el software
analizando y distribuyendo su inventario! El inventario ideal que calculaba el
VRIWZDUHHQHVWHFDVRHUDGHSDUHV/RVSDUHVTXHHVWDEDQVREUHVXUWLGRV
\ORVSDUHVTXHHVWDEDQFRQXQVXUWLGRGHEDMRGHOLGHDO$~QFXDQGRSRU
PDUJHQGHVHJXULGDGWXYLpUDPRVSDUHVHQODWLHQGD\TXHHOFRVWRGHpVWRV
IXHUD86'SRUSDUWHQGUtDPRVXQDLQYHUVLyQGH86'HQODWLHQGD
196
$OWHQHUODPHUFDQFtDFRUUHFWDHQODWLHQGDWHQGUtDPRVODYHQWDGHORVSDUHV
RWUDYH]ORVTXHHVWDEDQVREUHVXUWLGRV\ORVSDUHVTXHHVWDEDQFRQXQ
VXUWLGRGHEDMRGHOLGHDO&DOFXODQGRXQPDUJHQEUXWRGHXWLOLGDGGH86'
SRUSDUPDUJHQGHOVREUHSUHFLRWHQGUtDPRVXWLOLGDGHVGH86'HQ
las próximas siete semanas. Ahora, no necesitamos saber mucho del negocio de
YHQWDDOGHWDOOHSDUDVDEHUTXHHOWHQHU86'LQYHUWLGRVVLQXWLOLGDGHVHQ
VLHWHVHPDQDVHVXQPDOQHJRFLR3RURWURODGRVLVREUHXQDLQYHUVLyQGH
86'WHQHPRVXWLOLGDGHVGH86'HQVLHWHVHPDQDVPiVGH86'
por semana), entonces tenemos un buen negocio. Si a usted le interesa optimizar
el inventario, las ventas y las utilidades en su negocio de venta al detalle, no deje
GHOODPDUQRVSDUDKDFHUXQDFLWD1XHVWURVRIWZDUHSXHGHPHMRUDUVXQHJRFLR
Ejercicios Prácticos Para Resolver
8QD YH] DQDOL]DGR HO FDVR HPSUHVDULDO SURSXHVWR UHDOLFH XQ LQIRUPH
gerencial en el que determine las acciones de manejo de inventario
empleadas por la empresa y sus características.
197
PRESUPUESTOS
Y COSTOS
El desarrollo de toda actividad productiva, ya sea de índole de fabricación de

SURGXFWRV R GH SUHVWDFLyQ GH VHUYLFLRV JHQHUD XQRV PRYLPLHQWRV ÀQDQFLHURV
(económicos) que contemplan dos (2) factores o elementos básicos como son:
presupuestos y costos que la empresa deberá asumir para continuar con sus
procesos. Estos costos de prestación, forman parte vital de las decisiones geren-
FLDOHVTXHDVXYH]VHUHÁHMDQHQRWUDVGLIHUHQWHVDFWLYLGDGHVLPSRUWDQWHVSDUD
las empresas como: la administración de recursos por medio de la relación entre
PRQWRVSUHVXSXHVWDGRV9VORVPRQWRVHMHFXWDGRVODGLVWULEXFLyQ\HQWUHJDGH
los productos a través de las acciones comerciales de mercadeo.
8.1. Presupuestos
El presupuestoHVGHÀQLGRFRPRXQSODQGHDFFLyQFX\RREMHWLYRHVFXPSOLUXQD
PHWD SUHYLVWD HQ WRGR OR UHODFLRQDGR FRQ IDFWRUHV ÀQDQFLHURV GHEH UHDOL]DUVH
dentro de un período de tiempo establecido previamente y con unas condiciones
LGHQWLÀFDGDV'HVGHRWUDSHUVSHFWLYD%XUEDQR\2UWL]VHSXHGHGHÀQLUHO
presupuesto, como: “La formulación de planes para un futuro período, dado en
términos numéricos. El presupuesto, forma parte de la planeación y representa la
FULVWDOL]DFLyQÀQDQFLHUDDQWLFLSDGDGHORVUHFXUVRV\QHFHVLGDGHVGHXQDHPSUHVD
Gerencia de Compras
como parte integral y básica de la planeación, debe contener un completo plan

ÀQDQFLHURTXHRULHQWHDJHUHQWHV\HPSUHVDULRVVREUHODPHMRUPDQHUDGHDOFDQ-
zar sus metas económicas.
8.1.1 ¿Cuáles son las funciones de los presupuestos?
Teniendo en cuenta que los presupuestos cumplen multiplicidad de funciones en

las empresas, a continuación se resumen en las dos (2) más importantes:
(VWDUDFDUJRGHOFRQWUROÀQDQFLHURHQODVRUJDQL]DFLRQHV
%DVDGRHQHOFRQWURO\VHJXLPLHQWRSUHVXSXHVWDOHVWDEOHFHVLVHHVWiQ
cumpliendo las metas económicas de la empresa.
8.1.2 ¿Cuáles son los objetivos de los presupuestos?
/RVREMHWLYRVIXQGDPHQWDOHVTXHFRQWHPSODQORVpresupuestos, son:
/DSODQHDFLyQGHPDQHUDHVWUXFWXUDGDWRGDVODVDFWLYLGDGHVÀQDQFLHUDV
que la organización deberá cumplir en un período de tiempo
determinado previamente.
Supervisar y coordinar los diferentes centros de costos de la empresa,
FRQHOÀQGHOOHYDUXQHVWULFWRFRQWUROVREUHHOPDQHMRFRQWDEOH
Realizar seguimiento, acompañamiento y control de los resultados
ÀQDQFLHURVGHODVGLIHUHQWHVDFFLRQHVGHODRUJDQL]DFLyQ
8.1.3 ¿Qué es el calendario presupuestal?
(V HO FURQRJUDPD PHGLDQWH HO FXDO VH SODVPDQ ORV SODQHV GH DFFLyQ ÀQDQFLHUD
que llevará la organización durante un período de tiempo determinado, es decir,
TXHVHSXHGHGHÀQLUFRPRXQDDJHQGDGHDFWLYLGDGHVÀQDQFLHUDVDGHVDUUROODUHQ
un período de tiempo.
¢&yPRVHFODVLÀFDQORVSUHVXSXHVWRV"
Los presupuestosVHSXHGHQFODVLÀFDUHQFXDWURWLSRV\DXQTXHFRQIRUPHD

la razón fundamental del presente libro se va a profundizar en el de compras, los
demás serán descritos con un enfoque resumido, pero muy serio y completo.
1. SEGÚN LA FLEXIBILIDAD: dentro de este nivel se ubican los siguientes

presupuestos:
5tJLGRVHVWiWLFRVÀMRVRDVLJQDGRVson los establecidos para una actividad
SUHFLVD\QRDGPLWHQDMXVWHV\RPRGLÀFDFLRQHV6RQLQGHSHQGLHQWHV\QR
relacionan factores internos o externos de la organización.
200
)OH[LEOHVR9DULDEOHV son los elaborados para multiplicidad de actividades,

IDFLOLWDQORVDMXVWHVDORVIDFWRUHVLQWHUQRV\H[WHUQRVGHODRUJDQL]DFLyQ
proporcionando un campo claro de adaptación a los cambios del entorno.
2. SEGÚN EL PERÍODO DE TIEMPO: toma en cuenta los presupuestos,

relacionados a continuación:
$FRUWRSOD]RWRPDQFRPREDVHXQDxRFRPRSHUtRGRSUHYLDPHQWH
HVWDEOHFLGRGHQWURGHODSODQHDFLyQGHODRUJDQL]DFLyQ\GHÀQHQWRGDV
ODVDFWLYLGDGHVÀQDQFLHUDVSDUDHVWHSHUtRGR
$ ODUJR SOD]R este estilo de presupuestos enmarca las acciones
ÀQDQFLHUDV HQ SHUtRGRV GH WLHPSR TXH OOHYDQ YDULRV DxRV FRQIRUPDQ
parte de los planes de desarrollo de las organizaciones.
3. SEGÚN EL CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: imple-

PHQWDQ ODV DFWLYLGDGHV ÀQDQFLHUDV HVSHFtÀFDV UHODFLRQDGDV FRQ WDUHDV
particulares, dentro de departamentos o divisiones de la organización,
llamadas también de operación o económicos y se dividen en:
3UHVXSXHVWRVGH9HQWDVson diseñados para programar tanto las
actividades comerciales de las empresas, como para establecer metas
ÀQDQFLHUDVGHQWURGHXQSHUtRGRGHWLHPSRHVSHFtÀFRGHWHUPLQDGR
Este tipo de presupuesto, enfatiza más en las unidades físicas que dentro
de la planeación global de la organización. Es el responsable de los
datos que posteriormente alimentarán los presupuestos de producción
y de compras.
3UHVXSXHVWRVGHSURGXFFLyQcontiene el departamento de producción,
también cubre la planeación concerniente a la capacidad de las máquinas,
volumen de producción y disponibilidad de la planta, programada en
XQSHUtRGRGHWLHPSRHVSHFtÀFRFRPRUHVSXHVWDDODVQHFHVLGDGHVGH
ventas. Se divide en:
Presupuesto de materia prima.
Presupuesto de costo de materia prima.
Presupuesto de otros materiales.
3UHVXSXHVWRV GH FRPSUDV es el responsable de la planeación de las

DGTXLVLFLRQHVHQODRUJDQL]DFLyQGHVXHÀFLHQWHGHVHPSHxRGHSHQGH
TXHHOÁXMRGHSURGXFFLyQVHDFRQWLQXR\VHUHVSRQGDDODVQHFHVLGDGHV
GHVXPLQLVWURVLGHQWLÀFDGDVHQHOpresupuesto de producción, se cuente
FRQODVXQLGDGHVVXÀFLHQWHVSDUDFXEULUORVSHGLGRV\VHFXPSODFRQODV
metas establecidas en el presupuesto de ventas. Se divide en:
Presupuesto de gastos del departamento.
Presupuesto de materiales.

Gerencia de Compras
7RPDQGRFRPREDVHHOSODQWHDPLHQWRJHQHUDOGH0HUFDGRVHGHEHQLGHQ-

WLÀFDUODVVLJXLHQWHVEDVHVSDUDHOGHVDUUROORySWLPRGHOpresupuesto de compras:
Presupuesto de producción.
Exposición de compras.
Piezas por volumen.
Comparación con el empleado el año anterior.
Revisión del resultado comparado con los pun tos anteriores.
&ODVLÀFDFLyQGHORVPDWHULDOHVDFRPSUDU
Análisis del incremento del costo en materiales, mano de obra, gastos
indirectos, etc.
'HWHUPLQDUORVPDWHULDOHVYLYRVGHVREUDQWHVGHSURGXFFLyQGHODxR
anterior.
Recalculo de volumen real a comprar.
'HWHUPLQDFLyQGHOpresupuesto”.
A continuación, se relaciona la importancia de los diferentes tipos de presupuestos

y su interrelación en la organización:
FIGURA No. 38 - Relación de los tipos de presupuestos
PRONÓSTICO DE VENTAS
PRESUPUESTO DE VENTAS
PRESUPUESTO DE
GASTOS DEL DTP
PRESUPUESTO PRESUPUESTO
DE PRODUCCIÓN DE COMPRAS
PRESUPUESTOS
DE MATERIALES
PRESUPUESTO
FINANCIERO
Tomado de : MERCADO, 1998: COMPRAS PRINCIPIOS Y APLICACIONES. Pág. 50.1998
202
8.1.5 Planeación de los presupuestos
Para una efectiva planeación presupuestal, se implementan algunos programas

para conformar áreas estratégicas presupuestales, que apoyadas en técnicas pre-
supuestales facilitan la planeación estratégica presupuestal de la organización, a
continuación se relacionan algunas de estas técnicas:
EL PPBS (Planning Programming Budgeting System): Como lo explica

%XUEDQR-´(VXQDWpFQLFDSUHVXSXHVWDOSURSXHVWDHQODGpFDGDGH
ORVVTXHLQLFLDOPHQWHVHDSOLFyHQJUDQGHVHPSUHVDVQRUWHDPHULFDQDV
FRPR OD *HQHUDO 0RWRUV \ 5DQG &RUSRUDWLRQ \ VH GHÀQH FRPR XQ
VLVWHPDSDUDDOFDQ]DUORVÀQHVPHWDVSURSyVLWRV\REMHWLYRVSURSXHVWRV
y constituye la integración de políticas y asignación de recursos del
presupuesto establecido.
8QD FDUDFWHUtVWLFD VREUHVDOLHQWH GHO 33%6 UDGLFD HQ TXH VX PpWRGR GH
DQiOLVLVGHODHMHFXFLyQGHSURJUDPDV\SUR\HFWRVVHHQFXHQWUDSRUHQFLPD
de la limitación del tiempo o período presupuestado, con lo cual supera al
presupuesto tradicional cuya principal tarea era la de controlar la actividad
SUHVXSXHVWDULDHQXQWLHPSRGHWHUPLQDGRVLQPLUDUHOQLYHOGHHÀFDFLDGHO
JDVWR\PiVD~QHOHIHFWRVLQpUJLFRTXHVHJHQHUDWUDEDMDQGRSURJUDPDV
HVWUDWpJLFDPHQWHSODQHDGRVµ&RQHVWDSRVLFLyQ%XUEDQRHVWDEOHFHTXH
HVWHVLVWHPDHVWiSOHQRGHEHQHÀFLRVSDUDHOUHVSRQVDEOHGHODSODQHDFLyQ
presupuestal, puesto que le facilita mayor cobertura y amplitud de análisis
en el período referido.
PRESUPUESTO BASE CERO O ZBB ( ZERO BASE BUDGETING):

6XUJHHQORVDxRV·VHQXQDUWtFXORSXEOLFDGRSRU+DUYDUG%XVLQHV5HYLHZ
&LWDGRSRU%XUEDQR´3\KUUGHÀQLyHO3%&R=%%FRPRXQSURFHVR
SUHVXSXHVWDULRTXHUHTXLHUHGHFDGDXQRGHORVGLUHFWLYRVMXVWLÀFDUWRGDV
las solicitudes de los fondos. Cada uno de ellos debe demostrar que los
JDVWRV\ORVFRVWRVTXHSURSRQHQVRQUHDOPHQWHQHFHVDULRV3DUDHVWRKD\
TXHLGHQWLÀFDUWRGDVODVDFWLYLGDGHVTXHVHUHDOL]DQHQODRUJDQL]DFLyQ\
evaluarlas por medio de un análisis sistemático para ordenarlas de acuerdo
con su importancia”.
7HRUtDGHORVFRVWRV
7RGR IDFWRU SURGXFWLYR LPSOLFD TXH ODV HPSUHVDV UHTXLHUDQ GH OD HMHFXFLyQ GH
DFWLYLGDGHV EDMR HO PRGHOR GH contabilidad de costos, es por esta razón básica,
TXHHOJHUHQWHGHEHUiFDSDFLWDUVH\KDELOLWDUVHHQHOPDQHMRGHHVWDLQWHUHVDQWH
área organizacional, como garante de efectividad como profesional y de
competitividad como empresario.
203
Gerencia de Compras
8.2.1 ¿ Qué son los costos?
$XQTXHQRH[LVWHXQDQLPLGDGVREUHODGHÀQLFLyQGHOFRQFHSWRGHcostos, se po-
GUtD DÀUPDU GHVGH XQD SHUVSHFWLYD SUiFWLFD TXH VRQ XQD HURJDFLyQ GH GLQHUR
TXHVHUiHMHFXWDGDHQODIDEULFDFLyQGHXQSURGXFWRXQLWDULRRSUHVWDFLyQGHXQ
servicio y que será recuperada cuando la venta del producto se realice. Los cos-
WRVSXHGHQGHÀQLUVHGHYDULDVPDQHUDVHQWUHHOODVHVWiODH[SXHVWDSRU'HO5LR
*RQ]iOH]\'HO5tR6iQFKH]TXLHQHVDÀUPDQTXHÓDSDODEUDcosto, tiene
dos acepciones básicas:
3XHGHVLJQLÀFDUVXPDGHHVIXHU]RV\UHFXUVRVLQYHUWLGRVSDUDSURGXFLUDOJR
DVtSRUHMHPSORVHGLFH´VXH[DPHQOHFRVWyGRVGtDVGHHVWXGLRµORTXH
VLJQLÀFDTXHXWLOL]yGRVGtDVSDUDSRGHUSUHVHQWDUOR
(OSULPHUFRQFHSWRDÀUPDQORVDXWRUHVFLWDGRVDQWHULRUPHQWHD~QFXDQGR
QRVHUHÀHUHDOVHFWRUIDEULOFRQWLHQHGRVIDFWRUHVWpFQLFRVHLQWHOHFWXDOHV
de la producción o elaboración, mientras que el segundo señala las
FRQVHFXHQFLDVVXIULGDVSRUKDEHUHOHJLGRHVDDOWHUQDWLYD
/DVHJXQGDDFHSFLyQVHUHÀHUHDORTXHVDFULÀFDRVHGHVSOD]DHQOXJDUGHOD
cosa elegida, en este caso el costo de una cosa equivale a lo que se renuncia
RVHVDFULÀFDFRQHOREMHWRGHREWHQHUODDVtSRUHMHPSORµVXH[DPHQOHFRVWy
QRLUDODÀHVWDµVLJQLÀFDTXHHOSUHFLRGHOH[DPHQIXHQRKDEHUVHGLYHUWLGR
8.2.2 ¿Cuáles son los factores que intervienen en los COSTOS?
6HJ~Q0HUFDGRH[LVWHQWUHVIDFWRUHVIXQGDPHQWDOHVTXHLQWHUYLHQHQ

en los costos, y son:
“Materia prima.
Mano de obra directa.
Cargos indirectos o gastos de fabricación.
Además de dividir los costos en tres (3) elementos componentes, los factores del
costoGHEHQFODVLÀFDUVHHQdirectos e indirectos, según su relación con el producto
terminado”, 0HUFDGR/DVLJXLHQWHWDEODUHVXPHQSUHVHQWDDPDQHUDGH
VtQWHVLVODFODVLÀFDFLyQJHQHUDOGHORVFRVWRVVHJ~QGLIHUHQWHVHQIRTXHVWHyULFRV
basados en prestigiosos autores en el área:

TABLA No. 19
Clasificación general de los costos
CLASIFI-
ÁREAS TIPO DE COSTO DEFINICIÓN FÓRMULA
CACIÓN
$&RVWRVÀMRVGLVFUHFLRQDOHV
VRQVXVFHSWLEOHVGHVHUPRGLÀFD-
dos (sueldos, alquileres).
$&RVWRVÀMRVFRPSURPHWLGRV
QRDFHSWDQPRGLÀFDFLRQHVVRQ
los llamados costos sumergidos
(depreciación de la maquinaria).
B.COSTOS VARIABLES Son los relacionados directamente con los CV = CF/ VOL. PROD.
Existen dos clases: QLYHOHVGHSURGXFFLyQKDELWXDOGHODVHPSUHVDV
B.1. VARIABLES: mantienen

una relación directa con las
cantidades producidas, son
proporcionales al volumen de
WUDEDMR0DWHULDOHVHQHUJtD

B.2.SEMI VARIABLES: En
determinados tramos de la
SURGXFFLyQRSHUDQFRPRÀMRV
mientras que en otros varían
y, generalmente, en forma de
saltos (pasar de un supervisor a
dos supervisores); o que están
LQWHJUDGRVSRUXQDSDUWHÀMD\
una variable (servicios públicos).
205
Gerencia de Compras
&&267260$5*,1$/(6 Está asociado con las unidades adicionales de &PD &792/

SURGXFFLyQTXHHVWiQIXHUDGHOYROXPHQKDELWXDO 352'
'&26726727$/(6 Son la sumatoria total de costos que se presenta CT= CF + CV
dentro de los procesos productivos.
6HJ~Q $&26726',5(&726 Son los que están directamente relacionados con
unidad de los procesos de producción. Como materiales
costeo: directos y mano de obra directa.
%&26726,1',5(&726 Son los que no están relacionados de manera
directa con el proceso productivo, pero que lo
afectan. Son mano de obra indirecta y mate-
ULDOHVLQGLUHFWRVTXHQRSXHGHQLGHQWLÀFDUVH
GLUHFWDPHQWHFRQORVSURGXFWRVÀQDOHV
'H $&26726',)(5(1&,$/(6 La diferencia en los costos de cada alternativa R= Pq – vq - F
marketing: TXHSURSRUFLRQHQXQUHWRUQRREHQHÀFLRVLPLODU '21'(
determinará la que se debe seleccionar. R=Utilidad
P= Precio
q = Cantidad pro-
ducida y vendida.
) &RVWRÀMR
%&26726+,67Ð5,&26 Son los relacionados en diferentes períodos de
tiempo, sirven como referencia para la compa-
ración entre el comportamiento de los costos en
períodos iguales.
&&26726)878526 Hace referencia a las decisiones tomadas en el
SUHVHQWHFRPRVHUHÁHMDQHQHOIXWXURGHORV
costos del producto y de las empresas.
'&267266(38/7$'26 Corresponde a una obligación de pago que se con-
WUDMRHQHOSDVDGRD~QFXDQGRSDUWHGHHOODHVWp
pendiente de cubrir en el futuro.
(&267263(57,1(17(6 Se usan más comúnmente en las decisiones de
SURGXFFLyQDXQTXHWDPELpQKDFHQSDUWHGHO
PDQHMRGHLQYHQWDULRVHQODGHWHUPLQDFLyQGHO
tamaño óptimo, en este caso debe dirigirse a
estudiar los lotes que varían según el tamaño del
lote de compra y los costos de mantenimiento
de los inventarios.
&26- $,19(17$5,26 &',67 &$'0
726'( 6(',9,'(1(175(6 &&,$/&),1$1&
',675,%8-
&,Ð1 $672.6 Costos asociados a los stocks, en este ámbito
6(&/$6,),&$1(175(6 deberán incluirse todos los relacionados, con in-
ventarios. Éstos serían entre otros costos de alma-
cenamiento, deterioros, pérdidas y degradación
de mercancías almacenadas, entre ellos también
tenemos los de rupturas de stock, en este caso
cuentan con una componente fundamental los

FRVWRVÀQDQFLHURVGHODVH[LVWHQFLDV
$&26726'( Se incluyen todos los gastos que se producen
$'48,6,&,Ð1 a causa de tener que efectuar los pedidos a los
proveedores.
207
Gerencia de Compras
$&26726 6HLQFOX\HQORVJDVWRVGHÀQDQFLDFLyQGHO

'(326(6,Ð1 VWRFN\ORVJDVWRVGHDOPDFHQDMH\PDQXWHQFLyQ
TXHVHUHÀHUHQDDOTXLOHUGHORFDOHV\VXPLQLVWURV
tales como electricidad,
sueldos del personal, seguros, amortización de
equipos, pérdidas de deterioro u obsolencia.
$&26726'(52785$ Se presenta como una situación extraordinaria
'(672.6 en las empresas y consiste en no tener mercancías
para el proceso productivo.
%&26726$62&,$'26$ 'HQWURGHOiPELWRGHORVÁXMRVKDEUiTXHWHQHU
/26)/8-26 HQFXHQWDORVFRVWRVGHORVÁXMRVGHDSURYLVLR-
namiento (transportes), aunque algunas veces
serán por cuenta del proveedor, entre otros y en
otros casos estarán incluidos en el propio precio
de la mercancía adquirida
&&26726$62&,$'26$ 'HQWURGHOiPELWRGHORVSURFHVRVH[LVWHQ
/26352&(626 numerosos e importantes conceptos que deben
imputarse a los costos de las existencias, ellos
son: Costos de compras, de lanzamiento, de
pedidos y de gestión de la actividad. Un caso
paradigmático es el siguiente: o, en general, los
costos de transporte se incorporan al precio de
compras.
&RVWRV Se originan en el área administrativa.
adminis-
trati vos
,,6(*Ó1 $&26726 (VWRVFRVWRVVRQLQGLVSHQVDEOHVSDUDHOPDQHMR
&Ð03872: &217$%/(6 ÀQDQFLHURGHODVHPSUHVDVWLHQHQUHODFLyQGLUHF-
ta con los presupuestos, generando una plata-
forma de información de cifras que sirven para la
toma de decisiones. Los costos se acumulan en
las cuentas de la contabilidad.
%&26726(&21Ð0,&2² Agrega otras partidas que si bien no tienen

7e&1,&2 erogación, sí son insumos o esfuerzos que tienen
un valor económico por su intervención en el
proceso: El valor locativo del inmueble propio,
la retribución del empresario y el interés del
FDSLWDOSURSLR1RVLJQLÀFDQHJUHVRVSHULyGLFRV
sí son ingresos medidos en términos de costo
de oportunidad, que se renuncian a percibir por
VHUXWLOL]DGRVHQSURYHFKRGHOSURSLRWLWXODUGH
GLFKRVIDFWRUHV
,,,6HJ~Q $+,67Ð5,&26 Se incurrieron en un determinado período
factor
tiempo: %35('(7(50,1$'26 Son los que se estiman con bases estadísticas y
se utilizan para elaborar los presupuestos.

,96(*Ó1 $5(/(9$17(6 6HPRGLÀFDQRFDPELDQGHDFXHUGRFRQODRSFLyQ
,03257$1- que se adopte, también se los conoce como cos-
&,$ WRVGLIHUHQFLDOHVSRUHMHPSORFXDQGRVHSURGXFH
7,(032 la demanda de un pedido especial existiendo
capacidad ociosa; en este caso, la depreciación del
HGLÀFLRSHUPDQHFHFRQVWDQWHSRUORTXHHVXQ
elemento relevante para tomar la decisión.
%,55(/(9$17(62125(/- Son aquéllos que permanecen inmutables sin

importar el curso de acción elegido.

(9$17(6
Tomado de: SAPAG N.y SAPAG R. (1998), Ferrín (2000) y DE ALMACENES. Pág. 136 – 142.
Gerencia de Compras
8.2.3 ¿Qué es la contabilidad de costos?
(VXQDKHUUDPLHQWDGHFRQWDELOLGDGJHQHUDOTXHVHHQFDUJDGHODRUJDQL]DFLyQ\
registro de los costos de producción o fabricación, de servicio y de distribución o
mercadeo. Su función principal es generar el proceso de medir, analizar, calcular e
LQIRUPDUVREUHHOFRVWRODUHQWDELOLGDG\ODHMHFXFLyQGHODVRSHUDFLRQHV\VLUYHSDUD
contribuir al control de las operaciones y a la facilidad en la toma de decisiones.
La Contabilidad De Costos (CC), toma de la contabilidad general los principios

EiVLFRV GHO PDQHMR GH OD SDUWLGD GREOH SDUWLHQGR GHO FRQFHSWR GHO rasteo de
costos. Establece que los costos, según este enfoque, se pueden agrupar en:
Costos industriales.
Costos comerciales.
&RVWRVÀQDQFLHURV
2WURVHVWXGLRVGHORVDVSHFWRVFRQWDEOHVFRPRHOGHODXWRU1HXQHUWR-

PDGRGHODUWtFXORSXEOLFDGRHQZZZJHVWLRSROLVFRP´VHxDODTXHODFRQWDELOLGDG
de costos es una fase del procedimiento de contabilidad general, por medio de la
cual se registran, resumen, analizan e interpretan los detalles de costos de materi-
DOPDQRGHREUDFDUJRVLQGLUHFWRV\FRVWRVDMHQRVDOSURFHGLPLHQWRGHFRQWDELOL-
dad general, por medio de la cual se registran, resumen, analizan e interpretan los
GHWDOOHVGHFRVWRVGHPDWHULDOPDQRGHREUDFDUJRVLQGLUHFWRV\FRVWRVDMHQRV
a la producción, necesarios para producir y vender un artículo. Los costos que se
DFXPXODQHQODVFXHQWDVGHODFRQWDELOLGDGVLUYHQSDUDWUHVREMHWLYRVHVHQFLDOHV
1. Proporcionar informes relativos a costos para determinar los resultados y

valorizar los inventarios (balance general y estados de resultados).
2. 3URSRUFLRQDQLQIRUPDFLyQSDUDHMHUFHUHOFRQWURODGPLQLVWUDWLYRGHODV
operaciones y actividades de la empresa (informes de control).
3. Proporcionar información que sirve de base a la gerencia para planeación
y toma de decisiones (análisis y estudios especiales)”.
8.2.4 Características de la contabilidad de costos
(OPLVPRDUWtFXORFLWDGRDQWHULRUPHQWHGHODXWRU1HXQHUDÀUPDHQORTXH

FRQFLHUQHDODVFDUDFWHUtVWLFDVGHODFRQWDELOLGDGGHFRVWRVFRQWLQ~DDÀUPDQGR
que se conforma como una rama o división de la contabilidad general, pero que
también provee información en lo que se relaciona con:
´2EWHQFLyQGHLQIRUPDFLyQUHIHUHQWHDOFRVWRXQLWDULRGHSURGXFWRRORWH
de artículos.
$QiOLVLV GH FRVWRV HQ WRGRV VXV DVSHFWRV FRQ HO ÀQ GH ORJUDU XQD
LQIRUPDFLyQGHWDOODGDKDFLDORVHMHFXWLYRVGHODHPSUHVD
3. Control de los tres elementos del costo para producir un artículo. Finalidad
primordial de la contabilidad de costos.

5HJLVWUDFODVLÀFDUHVXPH\SUHVHQWD~QLFDPHQWHODVRSHUDFLRQHVSDVDGDV
o futuras necesarias para determinar, lo que cuesta adquirir, explotar,
producir y vender un artículo o un servicio.
5. El principio que debe regir para la contabilidad de costos es el siguiente:
“A cada unidad producida debe asignársele una participación equitativa
GHORVFRVWRVGHIDEULFDFLyQTXHVHKDQLQFXUULGRSDUDSURGXFLUODµ.
8.2.5 Objetivos de la contabilidad de costos
(QORUHODWLYRDHVWDiUHDGHLQWHUpVVREUHODFRQWDELOLGDGGHFRVWRVHODUWtFXORGH
ZZZJHVWLRSROLVFRPHVWDEOHFHTXHORVREMHWLYRVEiVLFRVTXHSHUVLJXHODFRQW-
abilidad de costos son los siguientes:
´'HWHUPLQDFLyQGHODXWLOLGDGSHULyGLFD\GHOYDORUGHORVLQYHQWDULRV
Esencialmente el costo consiste en asignar valores a productos o servicios,
FRQODÀQDOLGDGGHREWHQHUXQEHQHÀFLRHFRQyPLFRTXHSXHGDSURPRYHU
ODKDELOLGDGGHJHQHUDUXWLOLGDGHVDODHPSUHVD
8QRGHORVREMHWLYRVSULPDULRVGHODFRQWDELOLGDGGHFRVWRVHVODPHGLFLyQ
VLJQLÀFDWLYDGHORVUHVXOWDGRV
Los costos que pueden aplicarse directamente a las unidades producidas
VHFODVLÀFDQFRPRFRVWRVLQYHQWDULDEOHVVHOODPDQFRVWRVGHSURGXFFLyQ
(VWRV FRVWRV VRQ FRQVLGHUDGRV FRPR DFWLYRV KDVWD TXH VRQ YHQGLGRV
los artículos a los cuales se les relacionan, aplicándose a los resultados
al realizarse los productos que se asocian a las ventas o sea que es un
costo no incurrido, representa un valor de activo o un servicio que puede
UHDOL]DUVH FRPR EHQHÀFLR HQ HO IXWXUR \ FXDQGR VH LQFXUUH HQ XQ FRVWR
pVWHVHUHÀHUHDXQFRVWRGHOSHUtRGRHVGHFLUODPHGLFLyQGHXQVHUYLFLR
HFRQyPLFR TXH KD VLGR XWLOL]DGR GXUDQWH XQ SHUtRGR FRQWDEOH \ TXH
D\XGyDJHQHUDUORVLQJUHVRVGHODHPSUHVDGXUDQWHHVHHMHUFLFLRFRQWDEOH
/D PHGLFLyQ GH OD XWLOLGDG SHULyGLFD GH XQ HMHUFLFLR HV HO H[FHVR GH
los ingresos realizados en ese período sobre los costos incurridos para
producir esos ingresos.
8WLOLGDG 9HQWDV QHWDV &RVWRV GH SURGXFFLyQ ² &RVWRV DMHQRV D OD
producción.
3DUD GHWHUPLQDU OD XWLOLGDG GH FDGD HMHUFLFLR HV QHFHVDULR DVLJQDU FRVWRV D ODV
XQLGDGHVYHQGLGDVFRQHOREMHWRGHORJUDUODUHFXSHUDFLyQGHHVWDVHURJDFLRQHVD
través de las ventas por lo cual es necesario utilizar la contabilidad de costos para
poder recuperar el costo de los productos que se venden”.
8.2.6 ¿ Qué función cumplen los COSTOS en las empresas?
Entre las funciones de los costos, están:
0HUFDGRGLJLWDO,QIRUPHGLJLWDO1~PHUR2FWXEUHGHVRSRUWHPG#WRGRFRP

Gerencia de Compras
Facilitar las decisiones gerenciales.

Servir de base para estimar las erogaciones posteriores.
6HUXQPHGLRGHFRQWUROÀQDQFLHUR
Controlar la productividad de las operaciones.
6HUODEDVHSDUDJHVWLRQHVFRPHUFLDOHV\GHPHUFDGHRFRPRODÀMDFLyQ
de precios.
Ser un elemento importante para las acciones de planeación y control.
8.2.7 Método de costeo en las empresas
Es una plataforma de información sobre los procesos de gestión. Todas las

HPSUHVDVGHEHQJHQHUDUSDUDXQPDQHMRPiVySWLPRGHVXVcostos, su propio
modelo de costeo, a continuación se relaciona un modelo general, que puede
VHUYLUFRPRUHIHUHQFLDSDUDWDOÀQ
&RVWHRDEVRUEHQWHRWRWDOse presenta cuando se incluyen en el

costo del producto, todos los costos, asociados con su producción
e inventarios.
&RVWHRGLUHFWRRYDULDEOHcuando los costos de producción
variable se relacionan con los productos.
&RVWHRGHFRVWRVEDMRVse establece la diferencia entre los
FRVWRVÀMRVy variables, con relación al producto.
8.2.8 Costos en la cadena de suministros
(Q HVWH tWHP &KDVH - HQ VX OLEUR $GPLQLVWUDFLyQ GH SURGXFFLyQ \
RSHUDFLRQHV KDFH XQD REVHUYDFLyQ GH WDO LPSRUWDQFLD VREUH ODV compras
empresariales, que sería pecaminoso no citarla, a saber: “En lo referente al
FRQWUROGHORVFRVWRVODVFRPSUDVVRQSRUPXFKRHOiUHDPiVLPSRUWDQWHGHOD
ÀUPDSRUFXDQWRODVGRVWHUFHUDVSDUWHVGHOFRVWRGHORVELHQHVYHQGLGRVVRQ
DUWtFXORVFRPSUDGRVµ\FRQWLQ~DDÀUPDQGR´HVUHVSRQVDELOLGDGGHOFRPSUDGRU
saber lo que ocurre allí. El comprador necesita conocer los materiales, el
GHVHPSHxRODGLVSRQLELOLGDG\ORVSURYHHGRUHVQHFHVLWDVDEHUFyPRORKDFH
que características de los materiales son cosméticas y cuáles funcionales, esto
orienta a su departamento sobre una fuente que oriente sus requerimientos”,
(ver costos de inventarios en la cadena de suministros).
8.2.9 Los costos en la gestión de compras
En cuanto al vínculo que existe entre costos y gestión de compras, HVGHPXFKD

XWLOLGDGUHODFLRQDUHODUWtFXORSXEOLFDGRSRUPHUFDGRGLJLWDOHQ2FWXEUHGHO
´&XDQGRVHKDFHXQDUHYLVLyQGHFRVWRVHVFXDQGRVHFRPLHQ]DDHQWHQGHUORHV-
WUDWpJLFDVTXHUHVXOWDQODVFRPSUDV8QSRUFHQWDMHPX\LPSRUWDQWHGHORVFRVWRV
de cualquier empresa está representado en las compras. Esto quiere decir que
FXDOTXLHUPHMRUDTXHVHFRQVLJDHQHOSURFHVRVHYHUiUHÁHMDGDQHFHVDULDPHQWH
en las utilidades de la compañía y eso siempre será una buena noticia”.

8.2.10 Teoría del TOC (Teoría de las restricciones)

/D7HRUtD'H/DV5HVWULFFLRQHVR72&VXUJHFRPRXQDLQWHUHVDQWH\H[LWRVDDOWHU-
nativa empresarial, que genera en las organizaciones, además de optimización
de tiempo y recursos, incremento notable en las utilidades, rompiendo y modi-
ÀFDQGRORVSDUDGLJPDVWUDGLFLRQDOHVH[LVWHQWHVHQORTXHUHVSHFWDDOPDQHMRGH
los costos, sustituyéndolos por un esquema innovador más productivo.
8.2.10.1 ¿Qué es el TOC (Teoría de las restricciones)?

(O72&HVXQPRGHORJHUHQFLDOHPSUHVDULDOJOREDOTXHDEDUFDWRGDVODViUHDVGH
ODHPSUHVDGHPDQHUDLQWHJUDOEDMRHOHVTXHPDGHTXHODHPSUHVDHVXQVLVWHPD
RFRQMXQWRGHHOHPHQWRV\IDFWRUHVHQFRQVWDQWHLQWHUUHODFLyQSHURFRQFLHUWR
grado de independencia, lo que quiere decir que, cada factor depende del otro,
en algún grado, para el funcionamiento total de la empresa, pero a la vez tiene
que producir sus propios esfuerzos que sumados a los de las otras áreas propi-
FLDQHOFXPSOLPLHQWRGHORVREMHWLYRVRUJDQL]DFLRQDOHV7KRPDV&ROEHWWDÀUPD
TXHORVFRQFHSWRVEiVLFRVGHO72&VRQORVVLJXLHQWHV*RGUDWW
,GHQWLÀFDU ODV UHVWULFFLRQHV GHO VLVWHPD se establece que una

UHVWULFFLyQ HV XQ IDFWRU TXH UHSHUFXWH \ PRGLÀFD XQD DFFLyQ 3XHGHQ
KDEHUGLIHUHQWHVFODVHVGHUHVWULFFLRQHVVLHQGRODVPiVFRPXQHVODVGH
tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra, materiales directos
e indirectos, etc.
([SORWDUODVUHVWULFFLRQHVGHOVLVWHPD compromete el obtener la mayor
producción posible de la restricción, con optimización de recursos.
(OHYDUODVUHVWULFFLRQHVGHOVLVWHPD es generar un programa estratégico
GHPHMRUDPLHQWRGLVHxDGRSDUDODUHVWULFFLyQ
6LHQODVHWDSDVSUHYLDVVHHOLPLQDRVHURPSHXQDUHVWULFFLyQYROYHU
DO SDVR para difundir constantemente la aplicación del sistema,
contando con el establecimiento de nuevas restricciones.
8.2.10.2 ¿Cuáles son los principios básicos del TOC?
A continuación se relacionan varios de los factores considerados como básicos

SDUDLPSOHPHQWDUHOVLVWHPD72&
Tomando en cuenta que toda empresa busca generar utilidades, de

PDQHUDFRQVWDQWH\FRQWLQXDGHEHJHVWLRQDUGHPDQHUDHÀFLHQWHOD
satisfacción de clientes, proveedores y funcionarios, si no lo consigue
con seguridad se está interponiendo alguna de sus restricciones.
2. Toda empresa posee algunas restricciones.
3. /DV UHVWULFFLRQHV VLJQLÀFDQ LGHQWLÀFDFLyQ GH DOJ~Q WLSR GH LPSHG-
imento para que la empresa logre alcanzar sus metas, con altos
estándares de desempeño y calidad, son por lo general errores de
SODQHDFLyQ\RGHHMHFXFLyQGHODVWDUHDV

Gerencia de Compras
¢&yPRVHSXHGHLGHQWLÀFDUODDSOLFDELOLGDGGHO72&"
3DUDSRGHUHVWDEOHFHUODDSOLFDELOLGDGGHO72&*RGUDWWVXFUHDGRUHVWDEOHFHTXH

´DQWHVGHSRGHUUHVROYHUODPHMRUDGHFXDOTXLHUVHFFLyQGHXQVLVWHPDGHEHPRV
GHÀQLUSULPHURODPHWDJOREDOGHOVLVWHPD\ORVPHGLGRUHVTXHQRVYDQDSHUPLWLU
MX]JDUHOLPSDFWRGHFXDOTXLHUVXEVLVWHPD\GHFXDOTXLHUGHFLVLyQORFDOVREUHHVWD
meta global”, desde esta perspectiva Godratt, establece que se deben tener en
cuenta las siguientes acciones, como medidores de desempeño: (Corbett, 2000):
TRUPUT (T): Es la velocidad en que el sistema genera dinero a través de

ODVYHQWDVFDGDRUJDQL]DFLyQWLHQHVXULWPRSURSLR\SDUWLFXODU(VGHÀQLGR
como: “el dinero que entra a la empresa menos el dinero que se le paga a los
proveedores” y para calcularlo se toma la siguiente fórmula:
Tu = P – CTV
'RQGH 7X 7UXSXWSRUXQLGDGGHSURGXFWR
P = Precio por unidad de producto.
CTV = Costo totalmente variable.
TTp = Tu x q
'RQGH 77S 7UXSXWWRWDOSRUSURGXFWR
q = Cantidad vendida en el período.
7UXSXW7RWDOGHOD(PSUHVD 77S
El TRUPUT se divide en dos (2) partes: ingreso y costo totalmente variable.
INVERSIÓN (I): 6HUHÀHUHDWRGDHURJDFLyQHFRQyPLFDTXHGHEHKDFHU

la organización y que será empleada en la adquisición de elementos que
HOVLVWHPDSUR\HFWDFRPHUFLDOL]DU(VWHIDFWRUVHEDVDHQODFODVLÀFDFLyQ
GH ORV ELHQHV PXHEOHV H LQPXHEOHV TXH GH DOJXQD PDQHUD VH UHÁHMDQ
ÀQDOPHQWHHQXWLOLGDGHVGHODHPSUHVDFXDQGRVHYHQGDODSURGXFFLyQ
Se divide en dos (2) clases:
,QYHQWDULRGHPDWHULDSULPD
7UDEDMRHQSURFHVR
GASTOS DE OPERACIÓN (GO): Es todo el dinero que la organización

gasta para convertir la inversión en truput. En este planteamiento se
H[SUHVDTXHDXQTXHQRVHFXDQWLÀTXHQORVGLQHURVLQYHUWLGRVHQHOYDORU
DJUHJDGR QR VLJQLÀFD TXH QR GHEDQ HURJDUVH HV GHFLU TXH GH WRGDV
formas “se gastan esos dineros”, también se debe tomar en cuenta,
que es todo el dinero que se debe meter a las máquinas para que ellas
IXQFLRQHQGHIRUPDySWLPDGLFKRGHRWUDPDQHUD6RQWRGRVORVRWURV
costos no variables. Se puede calcular basado en la siguiente fórmula:

UN = T – GO ROI = ( T - GO ) / I
'RQGH 7 7UXSXWWRWDO¬77S
*2 *DVWRVGHRSHUDFLyQ7RWDOHV
, ,QYHUVLyQ
'HVGHHVWDSHUVSHFWLYDVHSXHGHDÀUPDUTXH´&RQORVPHGLGRUHV7,*2VHSX-
ede determinar el impacto de una decisión sobre la compañía. Lo ideal es una
GHFLVLyQTXHLQFUHPHQWDHO7UHGXFHORV,\ORV*26LQHPEDUJRFXDOTXLHUGH-
FLVLyQTXHWHQJDXQLPSDFWRSRVLWLYRVREUHHO52,HVXQDGHFLVLyQTXHOOHYDDOD
HPSUHVDKDFLDVXPHWDµ *RGUDWW
A continuación se relaciona un interesante paralelo entre la contabilidad de costos

y el TOC (Teoría De Las Restricciones),FRPRKHUUDPLHQWDIXQGDPHQWDOGHDQiOLVLV
desde el punto de vista de fundamentos, conceptos y aplicaciones:
TABLA No. 20
Paralelo entre el mundo del costo vs mundo del truput
MUNDO DEL
CONCEPTO MUNDO DEL TRUPUT
COSTO
(VXQDQXHYDÀORVRItDEDVDGDHQOD
teoría de las restricciones, la cual busca
Fundamento LGHQWLÀFDUORVUHFXUVRVFRQFDSDFLGDG
Es un paradigma
restringida, y fortalecerlos, para que
EHQHÀFLHWRGRHOVLVWHPD
Se requieren tantos
datos, debido a que
Se requieren menos datos, los cuales
todos son iguales en
Para son traducidos en información, más
importancia; por lo
gerenciar fácilmente
tanto se desvirtúa el
REMHWLYR
Se puede establecer por cliente (según

la necesidad), ya que su estructura
Solo por segmentos
GLQiPLFDSHUPLWHKDFHUXQHVWXGLR
de clientes; primero
con mezcla de productos. Además
se analizan los
YDDFRUGHFRQODQXHYDÀORVRItDGH
costos y luego se
Precio 0(5&$'(2OODPDGD&50&XVWRPHU
calcula el precio
5HODWLRQVKLS0DQDJPHQWODFXDOGLFH
según la utilidad
“asigne el precio usando el concepto
REMHWLYR
de valor agregado al cliente, y no
basado primero en costos”.

Gerencia de Compras
0D[LPL]DU
HÀFLHQFLDV
7UDEDMDUFRQ
tamaños
Meta
económicos de Ganar dinero.
lote
3. Reducir los
costos unitarios
Aquí solo
LPSRUWDHOÁXMR Lo importante es el intercambio de
interno de dinero dinero del sistema con el mundo
)OXMRGH
SDUDMXVWLÀFDU exterior; es decir, la empresa con su
capital
determinados entorno.
costos)
Se detecta rápidamente, disminuyendo
&RVWR Es ambiguo este
el tiempo de preparación en los
oportunidad concepto
recursos con capacidad restringida.
&RVWRVÀMRV\
Costo totalmente variable:
variables, con mano
generalmente es el costo que tiene
de obra directa
Costos que ver con la materia prima, no tiene
e indirecta; se
en cuenta los tiempos ociosos; ya que
encierra solo en las
HVWHQRHVHOREMHWLYR
HÀFLHQFLDV
Los analiza por
separado, sin Los analiza a todos en un mismo
saber cuál de ellos cuadro y en diferentes escenarios, para
Productos puede desempeñar determinar cuál es la mezcla perfecta
un buen papel en una negociación
en un momento determinada.
determinado
Empieza desde
,QLFLDGHVGHHOSURGXFWRPLVPRKDFLD
Su base actividades, sin
una viable rentabilidad.
ningún parámetro
Suma todos los

minutos que un
(ÀFLHQFLD Se basa en el tiempo que usa el RRC.
producto usa de
todos los recursos
· Rastrea todos
· Truput
Elementos los costos de la
· Unidad de tiempo
para su empresa
· Tiempo en el RRC
cálculo Ã %XVFDHÀFLHQFLDV
· Gastos de operación
locales

0DQHMRGH
inventarios
,QYHQWDULRV (en proceso y 1RDJUHJDYDORUDORVLQYHQWDULRV-,7
terminados, tiende a
FUHFHUHO,33
Asume que todos
los recursos
La resistencia de la cadena está dada
Cadena de la empresa,
por su eslabón más débil.
son igualmente
importantes
· Truput
,QQXPHUDEOHV
,QGLFDGRUHV · Gastos de operación
Ã ,QYHUVLyQ
0DQHMDHFRQRPtDV
1RQHFHVLWDFDOFXODUJUDQGHV
Margen de escala ó lote
volúmenes para saber su utilidad
económico
2SWLPL]DDFWLYLGDGHV
Sistema Piensa en el sistema como un todo
individuales
,JQRUDODV
restricciones, lo
Conozco las restricciones. Se tiene la
Gestión cual conducirá a no
RSFLyQGHPDQHMDUODVELHQRQR
WHQHUKDELOLGDGSDUD
gerenciar
Tomado de: CORBETT, (2000).
8.2.10.4 La teoría del toc y la cadena de suministro
/D VXJHUHQFLD GH OD WHRUtD GHO 72& SDUD XQ PDQHMR HÀFLHQWH GH OD FDGHQD GH
VXPLQLVWURVHVODJHQHUDFLyQGHXQÁXMRFRQWLQXRHLQLQWHUUXPSLGRGHORVLQYHQ-
tarios, en busca de su seguridad y la total eliminación de los excedentes. En el
DUWtFXORWLWXODGR7HRUtDGHODVUHVWULFFLRQHVXELFDGRHQODUHGHQZZZWUDQVODWH
JRRJOHFRPFRVHHVWDEOHFHTXH´/DVROXFLyQGHGLVWULEXFLyQGH72&HVHÀFD]
cuando se utiliza para tratar un solo eslabón de la cadena de suministro y más
D~QHQWRGRHOVLVWHPDLQFOXVRVLHVHVLVWHPDVHFRPSRQHGHPXFKDVFRPSDxtDV
GLIHUHQWHV(OSURSyVLWRGHODVROXFLyQGHGLVWULEXFLyQGH72&HVHVWDEOHFHUXQD
YHQWDMDFRPSHWLWLYD\GHFLVLYDHQIXQFLyQGHODGLVSRQLELOLGDGH[WUDRUGLQDULDDO
UHGXFLU GUiVWLFDPHQWH HO GDxR FDXVDGR FXDQGR HO ÁXMR GH PHUFDQFtDV VH LQWHU-
rumpe por la escasez y excedentes”.
“Este método utiliza varias nuevas normas para proteger la disponibilidad con
menos inventario de lo que convencionalmente se requiere. Antes de explicar

Gerencia de Compras
HVWDV QXHYDV QRUPDV HO WpUPLQR GHO WLHPSR GH UHSRVLFLyQ GHEH VHU GHÀQLGR
Reposición de tiempo (RT), o tiempo de reposición, es la suma de la demora,
después del primer consumo desde un punto de partida y antes de un pedido,
PiVODGHPRUDWUDVHOSHGLGRKDVWDTXHOOHJDODPHUFDQFtDDOOXJDUTXHODVROLFLWy
Las nuevas normas son:
Se tiene el inventario en un punto de agregación (s) lo más cerca posible

de la fuente. Este enfoque garantiza la demanda de alistado en el punto
de agregación, cuando se requiere de un inventario proporcionalmente
menor. Los centros de distribución responsables de la acción son capaces
de enviar los bienes intermedios al siguiente eslabón de la cadena de
VXPLQLVWURPXFKRPiVUiSLGRTXHHOIDEULFDQWH$UDt]GHHVWDUHJODSXHGH
UHVXOWDUXQDQXHYDDOWHUQDWLYDSDUDTXHHOIDEULFDQWHSXHGDOOHYDUPHMRUHO
LQYHQWDULR(OLQYHQWDULRHQHOSXQWRGHDJUHJDFLyQHVVLJQLÀFDWLYDPHQWH
PHQRU\IDYRUHFHODUHGXFFLyQGHLQYHQWDULRÀQDO
2. En todos los lugares de almacenamiento, el modelo de inventario

inicial establece que en la práctica se debe crear un límite máximo de
las existencias en ese lugar. El tamaño del búffer (stock), es igual al
consumo máximo de espera en el plazo promedio de la RT, además de
acciones adicionales para protegerse en el caso de que la entrega se
UHWUDVH(QRWUDVSDODEUDVQRKD\QLQJXQDYHQWDMDHQODDFXPXODFLyQGH
más inventario en un lugar, con respecto a la cantidad de mercancía que
puede ser distribuida.
3. 8QD YH] VH KDQ HVWDEOHFLGR WRSHV WDPSRQHV QR KD\ yUGHQHV GH
reposición, se colocan siempre y cuando la cantidad de entrada (pedido
pero aún no recibido), además de la cantidad disponible sea igual o mayor
que el tamaño del búffer (stock).
$GHPiVTXHHOLQYHQWDULRGHHQWUDGDHVPHQRUORVSHGLGRVVHKDFHQWDQ
pronto como sea posible para aumentar el inventario de entrada y que la
relación del búffer (stock) se mantenga.
5. Para asegurarse que los topes queden del tamaño correcto, incluso con
cambios en las tasas de la demanda y la reposición, un algoritmo recursivo
simple llamado búffer de gestión se utiliza. Cuando el nivel de inventario
disponible se encuentra en el tercio superior de la memoria intermedia
de RT completa, el búffer se reduce en un tercio (y no olvide la regla 3).
Por otra parte, cuando el inventario está en la parte inferior de un tercio
del tampón durante demasiado tiempo, el búffer en un aumento de un
WHUFLR\QRROYLGHODUHJOD/DGHÀQLFLyQGH´GHPDVLDGRODUJRµSXHGH
ser cambiado en función de niveles de servicio requeridos, sin embargo,
una regla general es del 20% de la RT. Traslado de topes (tampones)
con el apoyo de los daños causan por lo general una mayor escasez en
comparación con el daño causado por excedentes.

8QD YH] SRU HQFLPD GHO LQYHQWDULR HV PDQHMDGR VHJ~Q OR GHVFULWR ORV
continuos esfuerzos deben llevarse a cabo para reducir la RT, retrasos
en las entregas, las cantidades mínimas para proveedores (tanto por
referencia y por orden) y el orden de los clientes de procesamiento por
ORWHV /DV PHMRUDV HQ HVWDV iUHDV DXWRPiWLFDPHQWH PHMRUDUiQ WDQWR OD
disponibilidad como la rotación de inventarios, gracias a la naturaleza
adaptativa de administración de búffer.
Un lugar de abastecimiento que gestiona el inventario de acuerdo a la

WDEODGHFRQWHQLGRGHEHD\XGDUDXQFOLHQWHQR72&HQODFHGHVFHQGHQWH
en una cadena de suministro, ya sea interno o externo) a gestionar su
LQYHQWDULRGHDFXHUGRFRQHOSURFHVRGH72&(VWHWLSRGHD\XGDSXHGH
WRPDUODIRUPDGHXQLQYHQWDULRJHVWLRQDGRSRUHOSURYHHGRU90,
(OHQODFHGHGLVWULEXFLyQ72&VLPSOHPHQWHH[WLHQGHVXWDPDxRGHE~IIHU
\WpFQLFDVGHJHVWLyQGHLQYHQWDULRVGHVXVFOLHQWHV6LORKDFHWLHQHHO
efecto de suavizar la demanda de los clientes y la reducción de tamaño
GHORVSHGLGRVSRUUHIHUHQFLD/RVUHVXOWDGRVGHO90,RIUHFHQXQDPHMRU
disponibilidad y rotación de inventarios, tanto para proveedores y clientes.
0iVTXHHVRORVEHQHÀFLRVSDUDORVFOLHQWHVQR72&VRQVXÀFLHQWHVSDUD
FXPSOLUFRQHOSURSyVLWRGHDSURYHFKDUODYHQWDMDFRPSHWLWLYDGHFLVLYD
dando al cliente una razón poderosa para ser más leal y ofrecer más
QHJRFLRSDUDHOHQODFHDVFHQGHQWH&XDQGRHOFRQVXPLGRUÀQDOFRPSUD
más de la cadena de suministro vende más.
*DVWRV
Son erogaciones de dinero, que se aplican a los procesos de producción de

PDQHUDGLUHFWDHLQGLUHFWD\TXHQRVHUHFXSHUDQFRQODYHQWDGHOSURGXFWR'LFKR
desde la perspectiva de la contabilidad de costos (CC), son una clase de costos
TXHVHHMHFXWDQVREUHORVLQJUHVRV
&ODVLÀFDFLyQGHORVJDVWRV
'HVGHRWUDSHUVSHFWLYDHODUWtFXORGHOFRQWDGRUYLUWXDO2, resume el concepto de

gastos como: “Los gastos son las erogaciones efectuadas con motivo de las op-
eraciones de administración, producción, distribución y venta de una empresa u
RUJDQL]DFLyQ8VXDOPHQWHVHFODVLÀFDQHQ
Gastos de administración
Gastos de venta
Gastos de fabricación
*DVWRVÀQDQFLHURV
2
KWWSHOFRQWDGRUYLUWXDOEORJVSRWFRPFRQFHSWRGHJDVWRVKWPO

Gerencia de Compras
Cuando en la operación de la empresa se presentan gastos que por su característica

QRVHSXHGHQLQFOXLUHQDOJXQDGHODVFODVLÀFDFLRQHVDQWHULRUHVHVUHFRPHQGDEOH
DJUXSDUORVHQFXDOTXLHUDGHODVGRVFODVLÀFDFLRQHVVLJXLHQWHV
2WURVJDVWRV
Gastos extraordinarios.
8.3.2 Principios de contabilidad para los gastos
El mencionado artículo continua explicando:”Los principios de contabilidad gen-

eralmente aceptados (PCGA), nos indican los parámetros a seguir para el correcto
UHJLVWURGHORVJDVWRVORFXDOGHEHUiKDFHUVHWRPDQGRFRPREDVHORVLJXLHQWH
Criterio prudencial. Los gastos deben registrarse cuando se conocen, aún
y cuando no estén efectivamente pagados y cuando las posibilidades de
que se incurran sean altas.
2. 'HOSHUtRGRFRQWDEOH/RVJDVWRVGHEHQUHJLVWUDUVHHQHOHMHUFLFLRDTXH
correspondan, esto para poder enfrentarlos con los ingresos que generen”.
/D8WLOLGDG
La utilidad de las operaciones realizadas por la empresa, se mide a través de la

siguiente fórmula:
U = V – Cpr - Cpe
'RQGH
U = utilidad
V = ventas
Cpr = costos del producto
Cpe = costos del período
&DVRGHHVWXGLR1R
Tomado de: Costos en una empresa industrial
QRYLHPEUHSRU&UHFH1HJRFLRV
Los datos con los que contamos son:
/DPDWHULDSULPDPDGHUDWLHQHXQFRVWRGHSDUDODVXQLGDGHV

(OVDODULRSDUDORVRSHUDULRVTXHHIHFWXDUiQHOWUDEDMRGHFRUWH
FHSLOODGRDUPDGR\SLQWDGRHVGHHQWRWDO
6HHPSOHDUiFRODFODYRVEDUQL]HWFFRQXQYDORUWRWDOGH
6HHVWLPDTXHODGHSUHFLDFLyQHQHUJtD\RWURVWLHQHQXQYDORUGH
/RVJDVWRVDGPLQLVWUDWLYRV\GHYHQWDVVXPDQ
220
(QSULPHUOXJDUKDOODPRVHOFRVWRGHSURGXFFLyQ
Materia prima

Mano de obra directa
*DVWRVLQGLUHFWRVGHIDEULFDFLyQ
- Materiales indirectos
2WURVJDVWRVLQGLUHFWRV
&RVWRGHSURGXFFLyQ
2. 8QDYH]KDOODGRHOFRVWRGHSURGXFFLyQKDOODPRVHOFRVWRXQLWDULR
3. /XHJRKDOODPRVHOSUHFLRDOTXHVHGHEHUtDYHQGHUFDGDPHVDSDUDJDQDUXQD
utilidad bruta del 20% del costo de producción:
Costo de producción

20% utilidad
Ventas
(OSUHFLRGHYHQWDGHFDGDPHVDVHUtD
3DUDKDOODUODXWLOLGDGQHWDKDFHPRVQXHVWURHVWDGRGHUHVXOWDGRVSUR\HFWDGR
Ventas
(-) Costo de ventas [
Utilidad bruta
(-) Gastos operativos
Utilidad neta
Una vez realizada la lectura detallada del caso, responda:

6XSRQJDPRVTXHQRVVROLFLWDQTXHIDEULTXHPRVPHVDV¢FXiO
sería la utilidad neta y el precio de cada mesa, si esperamos
obtener un 20% de utilidad?
¢&XiOVHUtDHOSUHVXSXHVWRPiVDFHUWDGRSDUDSUHVHQWDUDOD
MXQWDGLUHFWLYD"
¢&XiOPpWRGRFRQWDEOHHPSOHDUtD\SRUTXp"

PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS DE
APOYO A LA GESTIÓN DE COMPRAS
Las plataformas tecnológicasVHFRQYLHUWHQHQODDFWXDOLGDGHQXQDGHODVKHUUD-

mientas más utilizadas, sobre las que se apoyan las organizaciones para ser más
competitivas según las exigencias de los mercados. Las plataformas tecnológicas, se
conforman en un pilar fuerte y sólido que le asegura a la gerencia de compras la
RSWLPL]DFLyQGHVXVSURFHVRVHQSURGHOFXPSOLPLHQWRGHORVREMHWLYRVSURSXHVWRV
(QODVLJXLHQWHÀJXUDVHSXHGHREVHUYDUFyPRHODSR\RWHFQROyJLFRVHFRQYLHUWH
en una importante fuente reductora de riesgos y costos para la cadena produc-
tiva, de tal manera que de forma simultánea reduce tiempo, esfuerzos y costos y
SDUDOHODPHQWHIDFLOLWDSURFHVRVGHSODQHDFLyQ\HMHFXFLyQFRQXQDHVWUXFWXUDGH
mayor velocidad y efectividad:
Gerencia de Compras
FIGURA No. 39 - Fortalecimiento de la competitividad
Reduce y controla
los costos operativos
Comparte Libera
Outsoursing
el riesgo informático recursos
internos
Mejora el enfoque
estratégico de la
organización
Tomado del artículo de FOMENTO PRODUCTIVO: Fortalecimiento de la competitividad y ac-

ciones de innovación para el desarrollo familiar rural. http//:monografías.com. 2011.
,QWHUFRQH[LyQGHUHGHV
=HXVHQHODUWtFXORSXEOLFDGRHQODUHG\WLWXODGRÍnterconexión de redes”,

DÀUPDTXH´&XDQGRVHGLVHxDXQDUHGGHGDWRVVHGHVHDVDFDUHOPi[LPRUHQ-
dimiento de sus capacidades. Para conseguir esto, la red debe estar preparada
para efectuar conexiones a través de otras redes, sin importar las características
TXHSRVHDQ(OREMHWLYRGHODLQWHUFRQH[LyQGHUHGHVLQWHUQHWZRUNLQJHVGDUXQ
servicio de comunicación de datos que involucre diversas redes con diferentes
WHFQRORJtDV GH IRUPD WUDQVSDUHQWH SDUD HO XVXDULR (VWH FRQFHSWR KDFH TXH ODV
cuestiones técnicas particulares de cada red, puedan ser ignoradas al diseñar las
aplicaciones que utilizarán los usuarios de los servicios.
/RVGLVSRVLWLYRVGHLQWHUFRQH[LyQ de redes sirven para superar las limitaciones

físicas de los elementos básicos de una red, extendiendo sus topologías.
$OJXQDVGHODVYHQWDMDVTXHSODQWHDODLQWHUFRQH[LyQGHUHGHVGHGDWRVVRQ
Compartir recursos dispersos.

&RRUGLQDUWDUHDVGHGLYHUVRVJUXSRVGHWUDEDMR
Reducir costos, al utilizar recursos de otras redes.
$XPHQWDUGHODFREHUWXUDJHRJUiÀFD
7LSRVGH,QWHUFRQH[LyQGHUHGHV
Se pueden distinguir dos tipos de interconexión de redes, dependiendo del
ámbito de aplicación:

,QWHUFRQH[LyQGHiUHDORFDO5$/FRQ5$/
8QDLQWHUFRQH[LyQGHiUHDORFDOFRQHFWDUHGHVTXHHVWiQJHRJUiÀFDPHQWH
FHUFDFRPRSXHGHVHUODLQWHUFRQH[LyQGHUHGHVGHXQPLVPRHGLÀFLRR
HQWUHHGLÀFLRVFUHDQGRXQDUHGGHiUHDPHWURSROLWDQD0$1
,QWHUFRQH[LyQGHiUHDH[WHQVD5$/FRQ0$1\5$/FRQ:$1
/D LQWHUFRQH[LyQ GH iUHD H[WHQVD FRQHFWD UHGHV JHRJUiÀFDPHQWH
GLVSHUVDV SRU HMHPSOR UHGHV VLWXDGDV HQ GLIHUHQWHV FLXGDGHV R SDtVHV
FUHDQGRDVtXQDUHGGHiUHDH[WHQVD:$1µ
¢4XpHVXQDplataforma tecnológica?
Las plataformas tecnológicasVRQXQSDTXHWHGHVHUYLFLRVGHKDUGZDUH\VRIWZDUH

JHQHUDOHV\RHVSHFLDOL]DGRVHQORVTXHVHDJUXSDQVHUYLFLRVGHPDQWHQLPLHQWR
y capacitación, tanto para los usuarios como para los proveedores de las mismas,
que buscan facilitar todos los procesos productivos o de prestación de las empre-
sas industriales o de servicios.
VENTAJAS
(QWUHODVSULQFLSDOHVUD]RQHVTXHMXVWLÀFDQHOEHQHÀFLRGHLQYHUWLUHQODVSODWDIRU-
mas tecnológicas son las siguientes:
(QIRFDUVHHQORVIDFWRUHVKXPDQRVRKDELOLWDGRUHVVRFLDOHV
indispensables para que el proyecto sea exitoso.
Equipo de implementación balanceado y con poder delegado.
Los encargados de la implementación son líderes que tienen
conocimientos tanto técnicos como de negocios.
(VQHFHVDULRGHÀQLUFODUDPHQWHHOREMHWLYR\ODYLVLyQGHOSUR\HFWRGHO
negocio.
La implementación de este tipo de organización lleva a un cambio en
la estructura de la organización.
Para aquellas empresas que están un poco atrasadas con relación a las
tecnologías de información, se les pueden dar opciones que le brinden
XQDPHMRULPSOHPHQWDFLyQGHVROXFLRQHVHPSUHVDULDOHV
¢3DUDTXpVHXWLOL]DQlas plataformas tecnológicasHQ

ODgestión de compras?
Las plataformas tecnológicas, implementadas en la gestión de compras,

proporcionan un acercamiento entre la informática y las comunicaciones,
DJLOL]DQGR\RSWLPL]DQGRODVIXQFLRQHVUHODFLRQDGDVJHQHUDQGRPHMRUHVWLHPSRV
GH UHVSXHVWD \ WLHPSRV GH DFFLyQ PXFKR PiV FRUWRV $Vt WHQHPRV TXH VHJ~Q
el artículo publicado en mercado digitalHQ2FWXEUHGHOODLQÁXHQFLDTXH
Gerencia de Compras
HMHUFH OD WHFQRORJtD HQ HO iUHD GH FRPSUDV SXHGH GHVFULELUVH GH OD VLJXLHQWH
manera: “En el caso concreto de la vinculación de tecnología a los procesos de
FRPSUDV \ HVSHFtÀFDPHQWH GHO XVR GH ,QWHUQHW VH FDOFXOD XQD GLVPLQXFLyQ HQ
HO SUHFLR GH DGTXLVLFLyQ HQWUH XQ \ XQ VHJ~Q ORV FiOFXORV TXH KDFHQ
ODV FRQVXOWRUDV )RUUHVWHU 5HVHDUFK $EHUGHHQ *URXS \ $UWKXU $QGHUVHQ (VWR
VLQ FRQWDU ORV EHQHÀFLRV RSHUDWLYRV GH XQ SURFHVR GH FRPSUDV PHGLDGR SRU
KHUUDPLHQWDVWHFQROyJLFDVµ
Las plataformas tecnológicas ayudan a:
Reducir costos.
Agilizar procesos.
,QFUHPHQWDUODHÀFLHQFLD
'LVPLQXLUWLHPSRVGHUHVSXHVWDDOFOLHQWH
Suministrar información constante y actualizada.
Reducir la incertidumbre con respecto a la veracidad de la información.
%ULQGDUXQYHUGDGHURFRQWUROGHODLQIRUPDFLyQHQODVHPSUHVDV
0HMRUDUFRQVLGHUDEOHPHQWHODFRPXQLFDFLyQLQWHUGHSDUWDPHQWDO
permitiéndole tener un mayor conocimiento de lo que sucede en la
empresa.
Se elimina la duplicidad de la información, pues se cuentan con datos
PiVUREXVWRVSURGXFLHQGRLQIRUPDFLyQPiVFRQÀDEOH
+DFHUPiVHÀFLHQWHODLQWHJUDFLyQGHORVSURFHVRVFRPHUFLDOHV\GH
mercadeo, ayudando a que la organización obtenga más ventas, con
sus concernientes utilidades.
La productividad gracias a la automatización de los procesos.
6LPSOLÀFDUSURFHVRVRSHUDWLYRVDGPLQLVWUDWLYRVRGHSURGXFFLyQ
Facultar a las empresas para participar en comunidades de negocios, al
SHUPLWLUOHVHVWDQGDUL]DUORVSURFHVRV\PDQHMRGHODLQIRUPDFLyQ
$XWRPDWL]DU\PHMRUDUDFWLYLGDGHVFRPRODVYHQWDVGHVDUUROORGH
productos y servicios, las capacitaciones de los funcionarios y las
operaciones logísticas.
6L ELHQ HQ WpUPLQRV JHQHUDOHV VH SXHGH DÀUPDU TXH HO FRQMXQWR WHFQROyJLFR
por parte del fabricante del programa puede centrarse en los equipos de
información y comunicación del lado del consumidor, el fabricante debe atender
las demandas propias del uso del contenido y los servicios mismos, más allá de lo
HVWULFWDPHQWHWHFQROyJLFR2VHDGHEHFUHDUYDORUHVDJUHJDGRVDODVSODWDIRUPDV
TXH UHSUHVHQWHQ EHQHÀFLRV PD\RUHV SDUD ORV XVXDULRV $SOLFDFLRQHV H[LVWHQWHV
para mapear e integrar funciones que actualmente están desagregadas, lo que
RFXUUHGHXQDPDQHUDPiVÁH[LEOHSDUDODHPSUHVDGHIRUPDTXHXQDPYME y
cualquier otra empresa logra que la información almacenada en sus sistemas
SXHGDÁXLUOLEUHPHQWHHQWUHORVPLVPRVVLQDIHFWDUORVSURFHVRVGHOQHJRFLR

&ODVLÀFDFLyQGHODVSODWDIRUPDVWHFQROyJLFDV
(Q HO PHUFDGR LQIRUPiWLFR DFWXDO VH SXHGHQ XELFDU XQ FRQMXQWR PX\ DPSOLR
de plataformas tecnológicas que se tornan en elementos indispensables para el
GHVDUUROORHÀFLHQWHGHODgestión de compras.
Cada una de las cuales aporta de manera distinta, algunas y complementaria

otras, respondiendo a las necesidades de la organización para que los funcionarios
puedan realizar sus tareas operacionales, tácticas y estratégicas de forma óptima.
Existen dos (2) grandes grupos de plataformas tecnológicas, asociadas a la gestión

de compras y que son ofrecidas en los mercados actuales:
FIGURA No. 40 - Plataformas tecnológicas
Plataformas tecnológicas * SAP – ORACLE – LINUX

específicas o particulares * MACOLA – BPCS – SIIGO
* SICOF – EDI
Plataformas * Grupo políticas públicas y

tecnológicas regulaciones
* Grupo de negociación con
del estado proveedor de hardware,
software y servicios
3ODWDIRUPDVWHFQROyJLFDVHVSHFtÀFDVRSDUWLFXODUHVDSOLFDGDV
a la gestión de compras
eVWD HV XQD KHUUDPLHQWD GH JUDQ DSR\R SDUD OD JHVWLyQ GH FRPSUDV HQ ODV RU-
JDQL]DFLRQHV SXHGH UHSRUWDU PXOWLWXG GH EHQHÀFLRV TXH YDQ GHVGH OD UHGXF-
FLyQGUDPiWLFDGHFRVWRV\HODXPHQWRGHODVXWLOLGDGHVKDVWDODSRVLELOLGDGGH
competir en nuevos mercados o de afrontar la creciente competencia en el mer-
FDGRODERUDOFRQPiVHOHPHQWRVFRPSHWLWLYRV/RVSULQFLSDOHVVRIWZDUHTXHVH
encuentran en el mercado, con relación a la gestión de compras y con su función
básica de adquisiciones, son:
9.4.1.1 SAP
(OVLVWHPD6$35HVXQFRQMXQWRGHQRUPDVHVWiQGDUHVHQHOiUHDGHVRIWZDUHGH
negocios, ofrece soluciones estándares para las necesidades de información de una
organización, además, el ambiente SAP generado y su propio sistema de información
SURYHHQDORVFOLHQWHVGHSRGHURVDVKHUUDPLHQWDVSDUDGHVDUUROOR\DGDSWDFLyQGHO
sistema a los requerimientos individuales (personalización organizacional).
227
Gerencia de Compras
(ODPELHQWHGHGHVDUUROORGHOVLVWHPD5RIUHFHVXSURSLRVLVWHPDGHOHQJXDMH
GHSURJUDPDFLyQGHODFXDUWDJHQHUDFLyQ$%$3GLVHxDGRHVSHFLDOPHQWHSDUD
cubrir las necesidades comerciales. Es un sistema integrado, lo que implica que
una vez la información es almacenada, es disponible a través de todo el sistema,
IDFLOLWDQGRHOSURFHVRGHWUDQVDFFLRQHV\HOPDQHMRGHODLQIRUPDFLyQ
3RUHMHPSORVLHQXQGHSDUWDPHQWRGHODHPSUHVDVHUHTXLHUHODFRPSUDGHXQ
YHQWLODGRULQGXVWULDOSDUDXQQXHYRHGLÀFLRHVEXVFDGRGHVGHHVHPRPHQWRFRQ
HOYHQGHGRUPiVDSURSLDGR&RQHOVLVWHPD6$35HOVLJXLHQWHSDVRHVGDUGH
alta la orden de compra, la cual automáticamente libera los fondos necesarios. En
HVWHSXQWRWRGDVODVRÀFLQDVTXHQHFHVLWHQVDEHUVREUHHVWDFRPSUDWHQGUiQOD
información necesaria en sus sistemas computacionales.
$VtXQDYH]TXHHOYHQWLODGRULQGXVWULDOHVUHFLELGRHOGHSDUWDPHQWRQRWLÀFDUiHO
KHFKRDOVLVWHPD6$35\VHSDJDUiODIDFWXUDVLQQHFHVLGDGGHDSUREDFLRQHV
futuras.
/DRÀFLQDFHQWUDOGHFRQWDELOLGDGSXHGHKDFHUORVFiOFXORVSRUFDUJRVH[WUDV/D
RÀFLQDGHDFWLYRVDWUDYpVGHOVLVWHPD6$35VDEHTXHHOYHQWLODGRULQGXVWULDO
IXH HQWUHJDGR \ GHVGH HVH PRPHQWR SXHGH HPSH]DU D KDFHU HO FiOFXOR GH ODV
depreciaciones.
VENTAJAS
'HQWUR GH ODV P~OWLSOHV YHQWDMDV GH HVWH VLVWHPD VH SXHGHQ HQXPHUDU ODV
siguientes:
6$35HVWDPELpQDELHUWRIXHGLVHxDGRFRPRXQSURGXFWRLQWHJUDGR
SHURH[LVWHODSRVLELOLGDGGHLQVWDODUVRORSDUWHGHpOHQHOVRIWZDUHORV
módulos pueden utilizarse individualmente), para luego ir ampliándolo
paso a paso según las necesidades organizacionales.
Es moderno y universal, está preparado para el euro (especialmente
SDUDODVHPSUHVDVTXHWUDEDMDQFRQ(XURSDFRQODLPSODQWDFLyQGHOD
moneda única.
2SHUDHQ(8$VLD(XURSDÉIULFDR$PpULFDFRQLJXDOHÀFDFLDJUDFLDV
DODVYHUVLRQHVH[LVWHQWHVHQOHQJXDV\DODVYHUVLRQHVHVSHFtÀFDV
SDUDSDtVHVTXHSHUPLWHQWUDEDMDUFRQGLIHUHQWHVPRQHGDVLPSXHVWRV
\QRUPDVÀVFDOHV
2IUHFHDOJRPiVTXHVROXFLRQHVLQIRUPiWLFDVODVDSOLFDFLRQHVWDPELpQ
enlazan sus procesos empresariales con los de los clientes y proveedores,
permitiendo integrar a los bancos y otras empresas colaboradoras,
dentro de las comunicaciones internas (a nivel nacional o internacional).

FIGURA No. 41 - SAP
Tomado de http://blog.s21sec.com/2010_05_01_archive.html
9.4.1.2 ORACLE
FIGURA No. 42
User interface- BusinessObject InfoView Porta

1. Reports definition
2. Acopss Control
DWH DWH
Data Marts Data Marts
MetaData Modeling - BusinessObject Data Universe

1. Business Model
ETL - Process - BusinessObject Data Integrator

1. Consolidation and aggregation
INSIS SAP Flat files
Tomado de http://www.insis.bg/es/bi
2UDFOHHVXQVLVWHPDGHDGPLQLVWUDFLyQGHEDVHGHGDWRVHVXQRGHORVPRWRUHV
de bases de datos más potentes y utilizados del mercado. La computación per-
mite que una empresa maximice sus recursos de cómputo, entre otros porque

Gerencia de Compras
DSURYHFKDHOSRGHUGHORVHTXLSRVVXEXWLOL]DGRV&RQVXDQXQFLRGHJR
*ULG2UDFOHVHVXPyD,%06XQ0LFURV\VWHPV\+HZOHWW3DFNDUGHQODWHQGHQFLD
KDFLDODFRPSXWDFLyQGLVWULEXLGDXQFRQFHSWRTXHLQYROXFUDLQIUDHVWUXFWXUDGH
KDUGZDUH\VRIWZDUHTXHSHUPLWHUHGXFLUORVFRVWRVGHDGPLQLVWUDFLyQ\XVRGH
ODVWHFQRORJtDVGHQWURGHODVHPSUHVDV/DFRPSXWDFLyQGLVWULEXLGDRJULGKDFH
TXHORVUHFXUVRVGHVRIWZDUH\KDUGZDUHGHXQDHPSUHVDSXHGDQ¶YHUVH·\XVDUVH
FRPRXQVLVWHPD~QLFR$VtSRUHMHPSORVLHOVHUYLGRUGHFRUUHRGHODFRPSDxtD
OOHJDDVXWRSHGHXVRSXHGH¶LQWHOLJHQWHPHQWH·XVDURWURVFRPSXWDGRUHV\UHGHV
en la empresa para evitar una caída en los sistemas.
(QHVHQFLD2UDFOHFRQJD\XGDUiDODRUJDQL]DFLyQDFRPSDUWLUVXVUHFXUVRVGH
cómputo dispersos, y la empresa podrá reducir de 30 a 70 por ciento sus costos
LQIRUPiWLFRV \ D OD YH] DSURYHFKDU DO Pi[LPR VXV UHFXUVRV DFWXDOHV J HVWi
IRUPDGRLQLFLDOPHQWHSRUWUHVSURGXFWRVHOPRWRUGHEDVHVGHGDWRV2UDFOH'D-
WDEDVHJHOVHUYLGRUGHDSOLFDFLRQHV2UDFOH$SSOLFDWLRQ6HUYHUJ\HODGPLQ-
LVWUDGRU2UDFOH(QWHUSULVH0DQDJHUJSHUPLWHDODVHPSUHVDVWHQHUXQDYLVLyQ
completa de la infraestructura informática con que cuentan).
VENTAJAS
2UDFOH HV XQ VLVWHPD TXH IDFLOLWD D ODV RUJDQL]DFLRQHV FRPSDUWLU VXV
recursos de cómputo dispersos, y reducir de 30 a 70 % sus costos
LQIRUPiWLFRVDODYH]DSURYHFKDUDOPi[LPRVXVUHFXUVRVDFWXDOHV
Soporta un verdadero ambiente cliente servidor.
Establece un proceso entre bases de datos del servidor y el cliente para
la aplicación de programas.
7UDEDMDGHPDQHUDLQWHJUDOWRGDVODVIXQFLRQHVGHODRUJDQL]DFLyQ
9.4.1.3 LINUX
(V XQ VLVWHPD RSHUDWLYR GHVFHQGLHQWH GH 81,; FRQ ODV PLVPDV FDUDFWHUtVWLFDV
Multiusuario, con gran capacidad para la gestión de redes, como valor agregado
ORVXVXDULRVSXHGHQWHQHUDFFHVRDHVWHVLVWHPDVLQSDJDUOLFHQFLDV/,18;XWLOL]D
la llamada multitarea preventiva, ésta asegura a todos los programas que se
HVWiQXWLOL]DQGRTXHHQXQPRPHQWRGDGRVHUiQHMHFXWDGRVVLHQGRHOVLVWHPD
operativo el encargado de ceder tiempo de microprocesador a cada programa
*RGUDWW'HLJXDOPDQHUDHV
0XOWLXVXDULR0XFKRVXVXDULRVSXHGHQXVDUODPLVPDPiTXLQDDO
mismo tiempo.
2. Multiplataforma: Las plataformas en las que en un principio se
SXHGHXWLOL]DU/LQX[VRQ3HQWLXP3HQWLXP3UR3HQWLXP,,
Amiga y Atari, también existen versiones para su utilización en otras
SODWDIRUPDVFRPR$OSKD$500,363RZHU3&\63$5&
3. Multiprocesador: Soporte para sistemas con más de un procesador,
HVWiGLVSRQLEOHSDUD,QWHO\63$5&)XQFLRQDHQPRGRSURWHJLGR
230
Protección de la memoria entre procesos, de manera que uno de ellos no

SXHGDFROJDUHOVLVWHPD&DUJDGHHMHFXWDEOHVSRUGHPDQGD/LQX[VyOROHHGHO
disco aquellas partes de un programa que están siendo usadas actualmente.
5. 3ROtWLFD GH FRSLD HQ HVFULWXUD SDUD FRPSDUWLU SiJLQDV HQWUH HMHFXWDEOHV
HVWRVLJQLÀFDTXHYDULRVSURFHVRVSXHGHQXVDUODPLVPD]RQDGHPHPRULD
SDUDHMHFXWDUVH&XDQGRDOJXQRLQWHQWDHVFULELUHQHVDPHPRULDODSiJLQD
.EGHPHPRULDVHFRSLDHQRWUROXJDU(VWDSROtWLFDGHFRSLDHQHVFULWXUD
WLHQHGRVEHQHÀFLRVDXPHQWDODYHORFLGDG\UHGXFHHOXVRGHPHPRULD
Memoria virtual usando paginación (sin intercambio de procesos
FRPSOHWRVDGLVFR$XQDSDUWLFLyQRXQDUFKLYRHQHOVLVWHPDGHDUFKLYRV
o ambos, con la posibilidad de añadir más áreas de intercambio sobre
ODPDUFKD8QWRWDOGH]RQDVGHLQWHUFDPELRGH0EGHWDPDxR
máximo, pueden ser usadas en un momento dado con un límite teórico
de 2Gb para intercambio. Este límite se puede aumentar fácilmente con
el cambio de unas cuantas líneas en el código fuente.
7. /DPHPRULDVHJHVWLRQDFRPRXQUHFXUVRXQLÀFDGRSDUDORVSURJUDPDV
GHXVXDULR\SDUDHOFDFKpGHGLVFRGHWDOIRUPDTXHWRGDODPHPRULD
OLEUH SXHGH VHU XVDGD SDUD FDFKp \ pVWD SXHGH D VX YH] VHU UHGXFLGD
FXDQGR VH HMHFXWHQ JUDQGHV SURJUDPDV %LEOLRWHFDV FRPSDUWLGDV GH
FDUJDGLQiPLFD'//·V\ELEOLRWHFDVHVWiWLFDV
VENTAJAS
FIGURA No. 43 - Estabilidad y rendimiento
Tomado de http://friendsforever-zulpao.blogspot.com/

Gerencia de Compras
/DVSULQFLSDOHVYHQWDMDVVRQ
/,18;VLUYHSDUDHMHFXWDUYDULRVSURJUDPDVDOPLVPRWLHPSR\
cediendo espacios para el microprocesador de cada programa.
Sirve como multiusuario.
Posee protección de la memoria entre procesos.
Contiene políticas de copias de escrituras para compartir páginas.
0HPRULDXQLÀFDGDSDUDORVSURJUDPDVGHXVXDULRV
9.4.1.4 MACOLA
0DFRODHVXQSDTXHWHGHDSOLFDFLRQHVTXHVHHMHFXWDQVREUHSODWDIRUPD0LFUR-
soft y abarcan soluciones de contabilidad, e-business, CRM, manufactura y dis-
tribución, para empresas con mediano y alto movimiento. Los productos Macola
FRPELQDQVXVERQGDGHVFRQFRPDQGRVGHDOWDIXQFLRQDOLGDGFRQÁH[LELOLGDG\
escalabilidad. Algunos de sus componentes son:
TABLA No. 21
Componentes de macola
ÁREAS O SISTEMAS FUNCIONES
$GPLQLVWUDFLyQ\ÁXMRGH
materiales
Administración de inventarios
Compras y recepción
Gestión de compras
Requisición
Cotizaciones
Pedidos u órdenes de compra
Tiempos y condiciones de entrega
Tiempos y movimientos
Logística y distribución Medios de transporte
Control de transporte
Registro de órdenes
Ventas Rotación de inventarios
'HVSDFKRV
Mercado cambiario (tasa de

cambio)
Finanzas 0DQHMRÀVFDO
Relación de inversiones
Relación de utilidades
0DQHMRGHDQWLFLSRV
232
Cuentas por pagar

Cuentas por cobrar
Contabilidad Contabilidad general
Contabilidad de bancos
$FWLYRVÀMRV
Costos
1yPLQD
Recursos Humanos
Personal y carga prestacional
VENTAJAS
FIGURA No. 44 - (MACOLA)
Tomado de http://www.attivoconsulting.com/software/exact-software/macola-distribution-
pro/macola-distribution-pro.htm
/RVEHQHÀFLRVPiVQRWDEOHVGHO0$&2/$VRQ
&XEULPLHQWRGHWRGDVODViUHDVGHOQHJRFLR
6RSRUWHGHWRGRVORVUHTXHULPLHQWRVÀVFDOHVFRORPELDQRVPDQHMR
GH1,7·VSODQ~QLFRGHFXHQWDVDMXVWHVSRULQÁDFLyQUHWHQFLyQGH
impuestos, generación de medios magnéticos, entre otros.
6HJXULGDG\VHJUHJDFLyQGHIXQFLRQHVGHÀQLEOHVPHGLDQWHPHQ~V
personalizados, y restricción de acceso a nivel de campo, usuario o
grupos de usuarios.
3RVLELOLGDGGHSHUVRQDOL]DUODVSDQWDOODV\UHSRUWHVGHWRGRVORV
módulos del sistema sin necesidad de contratar servicios con el
proveedor.
0DQHMRGHQ~PHURVGHVHULH\JDUDQWtDVSDUDWRGRVORVHTXLSRV\
repuestos.
6RSRUWHGHFRVWR)2%\),%SDUDHOHPHQWRVLPSRUWDGRV
7. Generación de cotizaciones con la posibilidad de convertirlas en
pedidos de clientes, una vez se cierra el negocio.
233
Gerencia de Compras
'RFXPHQWDFLyQDPSOLD\FRPSOHWDHQHVSDxRO
6LVWHPDPXOWLFRPSDxtDTXHSHUPLWHVRSRUWDUHQXQVRORHTXLSRWDQWDV
empresas como se desee.
9.4.1.5 BPCS
FIGURA No. 45
IBM System
Integration Flow Diagram
Call P-List
*Custumer Order
Header by Order #
*Custumer Order Line
Items by Order #
*Pick List by Order #
*Order Shipping Info
by Order #
ShipPack
Load P-List From Return information
Infor BPCS Files to infor BPCS
Varsity
processing
Infor BPCS
Interface ShipSoft
(P-List)
Typical Infor BCPS Depeloyment
Tomado de http://www.varsitylogistics.com/partners/infor-bpcs.asp
Provee a los fabricantes de procesos de negocios integrados y soluciones que

UHVSRQGHQDUHTXHULPLHQWRVHVSHFtÀFRVGHODLQGXVWULDIDUPDFpXWLFDTXtPLFDGH
ELHQHVGHFRQVXPRDOLPHQWRV\EHELGDV\DXWRPRWUL]0HMRUDODSODQLÀFDFLyQ\HO
VHUYLFLRDOFOLHQWHFRQWURODFRVWRVPHMRUDODHÀFLHQFLD\ODSURGXFWLYLGDG\IDFLOLWD
PDQHMRGHFRPSOHMLGDGHVGHPDQXIDFWXUD\GLVWULEXFLyQHQXQDHFRQRPtDJOREDO
VENTAJAS
'HQWURGHODVSULQFLSDOHVERQGDGHVHQFRQWUDPRV
Reducción de costos en: inventarios, personal, ciclos de producción,

venta y distribución.
0HMRUDPLHQWRGHSURFHVRVFRQHOLPLQDFLyQGHGXSOLFDGRV\
reducción de errores.

,QFUHPHQWRHQYHQWDVSRUXQDPD\RUGLVSRQLELOLGDGGHSURGXFWRV
posibilidad de transferir reducción de costos a reducción de precios.
'HFLVLRQHVPiVRSRUWXQDV
,GHQWLÀFDFLyQGHSURGXFWRVPiVUHQWDEOHV
Establecimiento de necesidades.
'LDJQyVWLFRDFWXDOGHODHPSUHVD
9.4.1.6 SIIGO
FIGURA No. 46 - SIIGO
S I I G O W I N D O W S E S TA N TA R
Documentos Gestión Presupuesto Acticos fijos

de tesorería
G A
Cuentas Orden
E por cobrar U
R C O N T A B I L I D A D de compra
D
E Gestión Cuentas I
N de recaudo por pagar
T
T
E Gestión O
Pedidos Ventas Inventario
de clientes R
Módulos Interface Administración

complementarios
ADD-IN INTELIGENTE DSC
Evaluación
Nomina Recursos humanos de competencia
Tomado de http://www.directoriow.com/pe_SIIGO_WINDOWS_MANUAL_381327.html
6LVWHPDLQWHJUDGRGHLQIRUPDFLyQJHUHQFLDO\RSHUDWLYRVRIWZDUHJHQpULFR\DG-
PLQLVWUDWLYRGHVDUUROODGRSDUDLQIRUPiWLFD\JHVWLyQOODPDGRVRIWZDUHJHQpULFR
administrativo, con énfasis contable.
VENTAJAS
/DVSULQFLSDOHVYHQWDMDVTXHHVWHVRIWZDUHJHQHUDDODVRUJDQL]DFLRQHVVRQ
Su total integración permite, mediante la elaboración de todos los

GRFXPHQWRV IDFWXUDV FKHTXHV UHFLERV QRWDV HWF REWHQHU OD LQIRU-
PDFLyQDOLQVWDQWH\GHPDQHUDFRQÀDEOHGHORVGDWRVGHFRQWDELOLGDG
manufactura y cartera.
Sus precios son accesibles a cualquier tipo de compañía y principal-
PHQWHVHFRQYLHUWHHQXQDKHUUDPLHQWDUHDO\HIHFWLYDSDUDHODSR\RHQ
la toma de decisiones y control.
(OFOLHQWHHVXQPyGXORFRPSOHPHQWDULRD6,,*2FX\RFRQFHSWREiVL-
FRHVHQIRFDUODVRUJDQL]DFLRQHVKDFLDODSURGXFWLYLGDGHQODVODERUHV
de mercadeo, ventas y en especial al servicio y atención de clientes.
235
Gerencia de Compras
9.4.1.7 SICOF
Este sistema informático, contiene la posibilidad de la prestación de servicios de

VRIWZDUHTXHD\XGDDODVRUJDQL]DFLRQHVSDUDJHQHUDUGHPDQHUDHIHFWLYDODVIXQ-
ciones relacionadas con la gestión de compras\FRQIRUPDUVXVDUFKLYRVGHUHJLVWURV
GHSURYHHGRUHVEULQGDQGRODRSFLyQGHOPDQHMRUiSLGR\HIHFWLYRGHODVVROLFLWXGHV
de compras, como también con su módulo de control de compras, inventarios y
DUFKLYRVÀMRVSRVHH\PDQHMDODLQIRUPDFLyQUHODWLYDDOPDQHMRGHPHUFDQFtDVDVt
mismo relaciona las devoluciones al proveedor y el traslado entre bodegas.
VENTAJAS
,QWHJURGHELHQHVGHYROXWLYRV
Administración de bodegas o almacenes.
0DQHMRGHDFWLYRVÀMRV
Generación de depreciación.
Relación de listas de precios de manera ágil.
Realización de cotizaciones y órdenes de compras.
Recepción y relación de productos.
9.4.1.8 EDI (Intercambio Electrónico De Datos Y/O Documentos)
FIGURA No. 47 - EDI
Proyecto EDI Web AECOC
Servidor Web de
formularios EDI
Interlocutor
“EDIWEB” con navegador INTERNET
Autentificación
Validación documentos
Corrección. Buzón
Servidor Centro Servidor

Interlocutor EDI
AECOC
“EDIWEB” con navegador
Data
Acceso
CS
Usuario EDI
Usuario EDI
Tomado de http://www.ciberconta.unizar.es/leccion/edi/350.HTM
(O(',IRUPDSDUWHGHODDPSOLDSODWDIRUPDWHFQROyJLFDHVSHFtÀFD al servicio de la
gestión de compras(VXQ&RQMXQWRFRKHUHQWHGHGDWRVHVWUXFWXUDGRVFRQIRUPH
D QRUPDV DFRUGDGDV GH PHQVDMHV SDUD OD WUDQVPLVLyQ SRU PHGLRV HOHFWUyQLFRV
preparados en un formato organizado para ser leído por el ordenador y ser proc-

esado automáticamente además sin ambigüedad. Es aquella parte de un sistema

de información dispuesto para cooperar con otros sistemas de información me-
GLDQWHHOLQWHUFDPELRGHPHQVDMHV(',
(O (', HVWi UHJXODGR HQ &RORPELD SRU HO ,$& ,QVWLWXWR &RORPELDQR GH &RGLÀ-
cación y Automatización Comercial), que es una entidad que forma parte del la
($1,17(51$7,21$/European Artic Numbering). Es la encargada de mantener
XQDHVWDQGDUL]DFLyQHQORTXHWLHQHTXHYHUFRQODFRGLÀFDFLyQGHEDUUDVGHORV
SURGXFWRVTXHODHPSUHVDGHVHHGLVWULEXLUSDUDORJUDUXQDPHMRURSRUWXQLGDGGH
QHJRFLR\PHMRUDUORVSURFHVRVGHGLVWULEXFLyQGHVXVLQVXPRV5HDOL]DWDPELpQ
DVHVRUtDVFRQWRGRORUHODFLRQDGRFRQHOEHQFKPDUNLQJGHODHPSUHVDFDSDFLWD-
ciones, consultorías, mediciones, revistas de colaboración empresarial y un direc-
torio de soluciones tecnológicas.
6HJ~QHO,$&(',HVHOLQWHUFDPELRHOHFWUyQLFRGHGDWRVHQWUHVLVWHPDVGHLQIRU-
mación, por medios electrónicos, de datos estructurados de acuerdo con normas
DFRUGDGDVGHPHQVDMHV$WUDYpVGHO(',ODVSDUWHVLQYROXFUDGDVFRRSHUDQVREUH
ODEDVHGHXQHQWHQGLPLHQWRFODUR\SUHGHÀQLGRDFHUFDGHXQQHJRFLRFRP~Q
que se lleva a cabo mediante la transmisión de datos electrónicos estructurados.
(Q HO PDUFR GH OD $(&2& Asociación De Fabricantes Y Comerciantes) 2000 de
(VSDxD(',WDPELpQTXLHUHGHFLU
Transacción comercial sin papeles.

Es el camino más corto entre los sistemas informáticos de quienes
participan en una transacción comercial.
(O(',QRHVFRUUHRHOHFWUyQLFRGHIRUPDWROLEUH\DTXHORVGDWRVTXHFRQWLHQHQ
HVWiQHVWUXFWXUDGRV\EDVDGRVHQXQHVWiQGDULQWHUQDFLRQDO(QHO(',ODVLQWHU-
acciones entre las partes tienen lugar por medio de aplicaciones informáticas
que actúan a modo de interfaz con los datos locales y pueden intercambiar in-
IRUPDFLyQFRPHUFLDOHVWUXFWXUDGD(O(',HVWDEOHFHFyPRVHHVWUXFWXUDQSDUDVX
SRVWHULRUWUDQVPLVLyQORVGDWRVGHORVGRFXPHQWRVHOHFWUyQLFRV\GHÀQHHOVLJ-
QLÀFDGRFRPHUFLDOGHFDGDHOHPHQWRGHGDWRV
Para transmitir la información necesita un servicio de transporte adicional (por

HMHPSORXQVLVWHPDGHWUDWDPLHQWRGHPHQVDMHVRGHWUDQVIHUHQFLDGHÀFKHURV
'HEHGHVWDFDUVHTXHHO(',UHVSHWDODDXWRQRPtDGHODVSDUWHVLQYROXFUDGDVQR
impone restricción alguna en el procesamiento interno de la información inter-
cambiada o en los mecanismos de transmisión.
237
Gerencia de Compras
FIGURA No. 48 - 0DQHMRSURSLRGHO(',

INSTRUCCIONES SATUS DE
DE TRANSPORTE TRANSPORTADOR TRANSPORTE
IFTMIN IFTSTA
INFORMACIÓN DE LAS PARTES

PROVEEDOR PARTIN CLIENTE
CATALOGO DE PRECIOS / PRODUCTOS

PRICAT
REQUISICIÓN DE COTIZACIÓN REQOTE
COTIZACIÓN QUOTES
ORDEN DE COMPRA ORDERS
RESPUESTA A LA ORDEN DE COMPRA

ORDRSP
AVISO DESPACHO DESADV
FACTURA INVOIC
AVISO CREDITO
CREADV
ORDEN DE PAGO
MULTIPLE
FINDPAY
AVISO DEBITO
BANCO DEL PROVEEDOR BANCO DEL CLIENTE DEBADV
TRANSFERENCIA DE
FONDOS FINDPAY
Tomado de: IAC (2003/2004).
(',DSOLFDGRDODJHVWLyQGHFRPSUDV
/DLQÁXHQFLDHQODDSOLFDFLyQGHO(',HQODgestión de compras, entre otras, pueden

relacionarse en:
)DFWXUDV
ÐUGHQHVGHFRPSUD
'HFODUDFLRQHVGHLPSRUWDFLRQHV²H[SRUWDFLRQHVDGXDQDV
0DQHMRGHLQYHQWDULRV
5HODFLRQHVGHGHVSDFKRV
$GPLQLVWUDFLyQ\GLVWULEXFLyQGHPDWHULDOHVGHDSR\R
7. Relación de entradas y salidas de materiales
5HGXFFLyQGHWLHPSRVGHHQWUHJD\GHUHFLER
2SWLPL]DFLyQGHWLHPSRVGHUHVSXHVWD
&RPXQLFDFLyQGLUHFWDFRQORVSURYHHGRUHV
)DFLOLGDGGHFODULGDGHQODVQHJRFLDFLRQHVFRQSURYHHGRUHV

9HQWDMDVGHO(',SDUDODJHVWLyQGHFRPSUDV
/DV YHQWDMDV TXH SURSRUFLRQD HO (', HQ WRGRV VXV FDPSRV GH DSOLFDFLyQ VRQ
PXFKRVGHORVFXDOHVVHOLVWDQHQHVWHtWHPORVSULQFLSDOHVUHODFLRQDGRVFRQOD
gestión de compras:
,PSRUWDQWHGLVPLQXFLyQGHHUURUHVHQORVGRFXPHQWRV
'LVPLQXFLyQGHVWRFNVGHELGRDODIDFLOLGDGGHDSOLFDFLyQGHWpFQLFDV“Just-
in-Time”.
$KRUURGHFRVWRVGHDGPLQLVWUDFLyQ
0HMRUDGHODFRPSHWLWLYLGDGGHODHPSUHVDTXHORDGRSWD
0HMRUFRQRFLPLHQWRGHQXHVWURVVRFLRVFRPHUFLDOHV\SRUORWDQWRPHMRUHV
negociaciones.
5HGXFFLyQGHORVQLYHOHVGHLQYHQWDULRV
7. Proyecciones de inventarios más exactas.
5HGXFFLyQGHIDOWDQWHV
5HGXFFLyQGHVLWXDFLRQHVGHHPHUJHQFLD
0HQRUHVFRVWRVGHWUDVSRUWH
0HMRUSODQHDFLyQSDUDHPEDODMH\UHFHSFLyQ
5HGXFFLyQGHFRVWRVGHDOPDFHQDPLHQWR
8WLOL]DFLyQPiVHÀFLHQWHGHORVHVSDFLRVGHDOPDFHQDPLHQWR
(ÀFLHQFLDFRQWDEOH
5HGXFFLyQGHGLVFUHSDQFLDVHQIDFWXUDV
5HGXFFLyQGHSDSHO
0HQRUWLHPSRGHGLFDGRDODFRQFLOLDFLyQGHGLIHUHQFLDV
5HGXFFLyQGHDMXVWHVGpELWRFUpGLWR
5HGXFFLyQHQFRVWRVDGPLQLVWUDWLYRV
20. Reducción de problemas en la entrega.
5HGXFFLyQHQHOWLHPSRGHSURFHVDPLHQWRGHODVIDFWXUDV
,QIRUPDFLyQÀQDQFLHUDRSRUWXQD\H[DFWD
23. Reducción de demoras en los pagos.
'HXQDPDQHUDPX\VHQFLOODVHSXHGHUHVXPLU\REVHUYDUHQODVVLJXLHQWHV
JUiÀFDVFRPRHOVLVWHPD(',QRVRORVLPSOLÀFDORVSURFHVRVVLQRTXH
también, agiliza y facilita las comunicaciones intra e interempresariales.
$GLFLRQDOPHQWHOD$(&2&GHVFULEHTXHHO(',DSRUWDGHPDQHUDLPSRUWDQWH

ORVVLJXLHQWHVEHQHÀFLRV
OPERATIVOS
'LVPLQXFLyQGHHUURUHV
'LVPLQXFLyQGHOFRVWRDGPLQLVWUDWLYRGHWUDWDPLHQWRGHODLQIRUPDFLyQ
'LVPLQXFLyQGHOFRVWRGHDUFKLYR

Gerencia de Compras
Aumento de la información visibilidad de la demanda, situación de

stocks, avisos de entregas.
Mayor rapidez (acortar ciclo de pedido, sincronización, evitar extravíos
de documentación).
ESTRATÉGICOS
$XPHQWDODFRODERUDFLyQ\UHODFLyQFOLHQWHVSURYHHGRUHV
$FRUWDPLHQWRGHFDGHQDGHVXPLQLVWUR1RGHGLFDUUHFXUVRVDWDUHDV
que no aportan valor, en cualquiera de los ámbitos de la empresa
(administración, comercial, logística).
Reducción del capital circulante:
Stocks.
Cuentas a cobrar.
&RVWRVGHSURFHVRVGHLQIRUPDFLyQ,$&
< FRQWLQ~D DÀUPDQGR TXH HO LPSDFWR SRVLWLYR VH SUHVHQWD WDPELpQ D QLYHO GH
´(',HVXQDSRGHURVDKHUUDPLHQWDTXHSHUPLWHDOFDQ]DUEHQHÀFLRVGHDOWRQLYHO
dentro de la empresa.
%HQHÀFLRVGHO(',
Reducción de costos de producción en un 3%.

Reducción de roturas de stock en un 75%.
Menores plazos de entrega.
Reducción de errores en las entregas.
Reducción de errores en las facturas.
5HGXFFLyQGHFRVWRVDGPLQLVWUDWLYRVHQHOWUDWDPLHQWRGHOSHGLGR\R
factura.
/DLPSODQWDFLyQGHO(',HQXQDRUJDQL]DFLyQQRVHGHEHFRQVLGHUDU
FRPRHOÀQ~OWLPRGHXQSUR\HFWRVLQRFRPRXQDKHUUDPLHQWDTXHYDD
SHUPLWLUPHMRUDUGLIHUHQWHVSURFHVRVHQXQDRUJDQL]DFLyQ
&RPSRQHQWHVGHO(',
(', FXHQWD FRQ ORV FRPSRQHQWHV EiVLFRV TXH D FRQWLQXDFLyQ VH GHVFULEHn ,$&

1. CENTRO DE COMPENSACIÓN: la función básica del centro de com-

pensación es la de recibir, almacenar y reenviar a sus destinatarios los
documentos comerciales que los usuarios del servicio intercambian. Así,
VHDVHJXUDODLQWHJULGDG\FRQÀGHQFLDOLGDGGHODLQIRUPDFLyQ(QpOFDGD
empresa tiene asignado un buzón electrónico, a través del cual el usuario
recibe y recupera la información que sus interlocutores comerciales le en-
YtDQ/DSODWDIRUPDKDUGZDUHGHO&HQWURHV´)DXOW7ROHUDQWµORFXDOJDUDQ-
WL]DODSOHQDGLVSRQLELOLGDGGHOVHUYLFLRKRUDVSRUGtDGtDVGHODxR

Los aspectos de seguridad tales como: control de acceso, suministro de en-

HUJtDHOpFWULFDHWFKDQVLGRHVSHFLDOPHQWHFXLGDGRVFRQHOREMHWRGHJDUDQWL]DU
DORVXVXDULRVODSOHQDLQWHJULGDG\FRQÀGHQFLDOLGDGGHVXLQIRUPDFLyQ. Los cli-
entes sólo necesitan realizar una conexión física para intercambiar documentos
con todos sus interlocutores, circunstancia que facilita el uso diario del servicio.
$GHPiVGHHVWDVLPSOLÀFDFLyQLQWURGXFLGDSRUHOFHQWURVHUYLGRUH[LVWHRWUDVHULH
GHYHQWDMDVFRPRODVVLJXLHQWHV
Una sola conexión sirve para enviar a todos los destinatarios y
recibir de todos los remitentes.
$OWDGLVSRQLELOLGDGFRQÀGHQFLDOLGDGDEVROXWD
,QWHJULGDGGHGDWRVLPSOtFLWDHQORVSURWRFRORVXWLOL]DGRV
Mantiene y facilita control de documentos.
2. RED DE TELECOMUNICACIONES: las empresas usuarias del servicio, tiene

DFFHVRDOFHQWURGHFRPSHQVDFLyQDWUDYpVGHODUHGWHUUHVWUH\RVDWHOLWDOGH
67$57(/(OLQJUHVRDODPLVPDSRGUiVHUSRUPHGLRGHDFFHVRGLUHFWR;
; R SRU OD UHG WHOHIyQLFD FRQPXWDGD DO FHQWUR PiV FHUFDQR DFFHVR 5$&
;/DHOHFFLyQGHOYtQFXORVHGHWHUPLQDHQIXQFLyQGHOWUiÀFRTXHODVHP-
presas necesitan cursar. Los accesos a la red terrestre con que cuenta el centro
de compensación tienen la facilidad de cobro revertido. Es decir, los clientes
TXHVHFRPXQLFDQFRQHOFHQWURQRDERQDQHOWUiÀFRJHQHUDGRHQODUHG(O
SURWRFROR XWLOL]DGR HV HO 2)73 2GHWWH )LOH 7UDQVIHU 3URWRFRO IXH GLVHxDGR
HVSHFLDOPHQWHSDUDLQWHUFDPELRV(',\HVHQODDFWXDOLGDGHOGHPD\RUGLIXVLyQ
3. ESTACIÓN DE USUARIO: ODHVWDFLyQGHWUDEDMRHVODKHUUDPLHQWDVRIWZDUH

que permite realizar la conexión del sistema informático de cada cliente con
el centro de compensación. La misma, cubre las siguientes funciones:
Comunicaciones.
7UDGXFFLyQGHPHQVDMHVDOIRUPDWRHVWDQGDUL]DGR
,QWHUIDFHFRQODVDSOLFDFLRQHVGHOVLVWHPDLQIRUPiWLFRGHOFOLHQWH
entrada, manual de datos e impresión de documentos recibidos.
(O HTXLSR QHFHVDULR SDUD VRSRUWDU OD HVWDFLyQ GH WUDEDMR HQ
VX FRQÀJXUDFLyQ EiVLFD HV XQD FRPSXWDGRUD $7 XQ PRGHP
compatible Hayes y una conexión telefónica.
¢&yPRIXQFLRQDHO(',"
(O,$&FRPRHQWHUHJXODGRUVXSHUYLVRU\SUHVWDGRUGHO(',HVWDEOHFHTXHWRPDQGR
HQFXHQWDXQFXLGDGRVRDQiOLVLVGHORVVLVWHPDVWUDGLFLRQDOHV9V(',VHSXHGHFRQ-
cluir que: El sistema tradicional en el que se basan las transmisiones de documentos
entre las empresas, al estar centrado en el uso del papel, presenta dos inconvenien-
WHV(QSULPHUOXJDUODOHQWLWXG'RFXPHQWRVTXHVHJHQHUDQHQRUGHQDGRUHVTXH
procesan la información a gran velocidad, posteriormente sufren retrasos produci-
dos al tener que procesarse de forma manual en las empresas de correos.

Gerencia de Compras
3RU HVWH PRWLYR PXFKDV HPSUHVDV KDQ VXVWLWXLGR HO FRUUHR FRPR PHGLR SDUD
HQYLDUVXVGRFXPHQWRVSRUHOID[ORTXHKDDJLOL]DGRHQEXHQDPHGLGDODJHVWLyQ
Sin embargo, se mantiene otro problema: la diversidad de modelos de facturas,
SHGLGRVKRMDVGHSUHFLRVHWF(VWDIDOWDGHQRUPDOL]DFLyQHVFDXVDGHPXFKRV
errores administrativos y de nuevo, de lentitud.
$FRQWLQXDFLyQVHUHODFLRQDQORVSURFHGLPLHQWRVGHO(',,$&FRQ-

ÀJXUDGRVHQGLIHUHQWHVHVFHQDULRVGRQGHVHSXHGHQDSUHFLDUWDQWRODVHVWUXFWX-
UDVGHLQIRUPDFLyQFRPRVXFRPSRUWDPLHQWR\UHSHUFXVLyQHQHOPDQHMRGHOD
información relacionada con la gestión de compras:
FIGURA No. 49 - Procedimiento convencional de transmisión

de datos entre empresas
Request
Unit 1 for quote Supplier 1
Quote
Purshasing
unit
Request for quote
Unit 2
Quote
Supplier 2
Purchase order
(EDI system) Dispatch advice
Invoicc
Unit 3
Departament EDI Messages
Tomado de: IAC: (2003/2004).
'RQGHODSULPHUDHPSUHVDH[WUDHODLQIRUPDFLyQQHFHVDULDGHODEDVHGHGDWRV
del sistema informático contable e imprime los documentos necesarios. Estos
documentos se envían por correo a la otra empresa, quien debe introducir de
nuevo los datos en su sistema informático. Por lo tanto, en el procedimiento
tradicional frecuentemente se producen redundancias ya que los documentos
que se imprimen en una empresa son introducidos manualmente por sus em-
pleados en el sistema informático de la otra.

FIGURA No. 50 - Cambios generales que supone implantar un sistema EDI
General purpose services

Goods or service suppliers
Purchasing Statistics Insurances
Insurarcing Tendering Carriers
Importer/Exporter
Controlling Payment
Builders
Customs services Agents
EDI
Social services
system
Transporting
Financial institutions
Healthcare services EDI
Messages and banks
Justice services
Municipality services
Police services Other public
administrations
Services in specific domains
'HQWURGHODDSOLFDFLyQGHO(',VHGHEHWHQHUHQFXHQWDODH[LVWHQFLDGHORVOODPD-
GRVGRFXPHQWRVHVWDQGDUL]DGRVTXHFRQVXOHQJXDMHSURSLRIDFLOLWDQODVDFWLYL-
GDGHVSDUWLFXODUHVpVWRVVHJ~QGRFXPHQWRHPLWLGRSRU$(&2&$VRFLDFLyQ'H
)DEULFDQWHV<'LVWULEXLGRUHVVHUHODFLRQDQDFRQWLQXDFLyQ
´(QHVWRVPRPHQWRVORVHVWiQGDUHV(',GLVSRQLEOHVSDUDHOLQWHUFDPELRGHPHQ-
VDMHVVRQ($1&20\;0/(OSULPHURGLVSRQHHQHVWRVPRPHQWRVGHWRGRVORV
PHQVDMHVQHFHVDULRVSDUDFXEULUHOFRQMXQWRGHODVUHODFLRQHVHQWUHORVGLVWLQWRV
protagonistas en la cadena de suministro. El segundo estándar, creado en 2002,
LQWHJUDGHPRPHQWRORVSULQFLSDOHVPHQVDMHVTXHODVHPSUHVDVUHTXLHUHQ
'DWRVGHSURGXFWRV\PHUFDQFtDVLQWHUFDPELDGDVÀFKDGHSURGXFWR\
FDWiORJRGHSUHFLRV($1&20\;0/
,QIRUPDFLyQVREUHORVLQWHUORFXWRUHVSXQWRGHHQWUHJDIDFWXUDFLyQHWF
($1&20\;0/
Actos principales: pedido, albarán, factura, comunicación de pago
($1&20\;0/
Actos auxiliares y complementarios: relación de facturas, información
GHVWRFNVUHODFLyQGHHQWUHJDVHWF($1&20
5HODFLyQFRQSUHVWDWDULRVORJtVWLFRV\HQWLGDGHVÀQDQFLHUDV($1&20
3UiFWLFDVKDELWXDOHVFRPRHQWUHJDGLUHFWDUHSRVLFLyQSDJR
FHQWUDOL]DGRIDFWXUDFLyQHWF($1&20

Gerencia de Compras
(',HQGLIHUHQWHVHVFHQDULRVGHDSOLFDFLyQ
Consiste simplemente en incorporar un procedimiento electrónico de transmisión

GHLQIRUPDFLyQDOGRFXPHQWRDGPLQLVWUDWLYRFRQWDEOH'HODVLPSOHREVHUYDFLyQ
GHODÀJXUDSRGHPRVDSUHFLDUFyPRODHPSUHVDSXHGHREWHQHUDKRUURGHYDULDV
IRUPDV WUDV LPSODQWDU XQ VLVWHPD HOHFWUyQLFR GH LQWHUFDPELR GH GDWRV (', (Q
SULPHU OXJDU DSDUHFH XQ DKRUUR GH WLHPSR \D TXH OD LQIRUPDFLyQ YLDMD SRU
redes de comunicación. En segundo lugar, se producen menos errores, ya que
el proceso está completamente automatizado y los ordenadores se equivocan
PHQRV$GHPiVSXHGHKDEHUXQLPSRUWDQWHDKRUURHQGLQHURGHSHQGLHQGRGH
ORTXHFXHVWHHQYLDUHVWRVGRFXPHQWRVVHJ~QHO,$&
/RV WtSLFRV FDPSRV GH DSOLFDFLyQ GHO (', VRQ HO LQWHUFDPELR GH LQIRUPDFLyQ
LQGXVWULDO FRPHUFLDO ÀQDQFLHUD PpGLFD DGPLQLVWUDWLYD IDEULO R FXDOTXLHU RWUR
tipo similar de información estructurada. Esta información, con independencia
de su tipo concreto, se estructura en unos formatos que pueden ser procesados
por las aplicaciones informáticas. A continuación se relaciona la información
VXPLQLVWUDGDSRUOD,$&FRQUHVSHFWRDO(',
&RPRHMHPSORGHJUXSRVGHSRWHQFLDOHVFOLHQWHVSRGHPRVPHQFLRQDU
Sector de la distribución (supermercados y proveedores).

Sector de las automotrices (terminales, proveedores y concesionarios)
Sector farmacéutico (farmacias y laboratorios)
Sector de la administración pública
Sector del transporte y turismo
ESCENARIO 1: EDI– Contratación en gestión de compras
1XHYRVLVWHPDRÀPiWLFRSDUDXQJUDQGHSDUWDPHQWRFRQFRPSUDVFHQWUDOL]DGDV
/DXWLOL]DFLyQGHO(',HQHOHVFHQDULRHVDSURSLDGDSDUDODDXWRPDWL]DFLyQGH
los intercambios entre la unidad de compras y los suministradores externos. La
ÀJXUDPXHVWUDORVSURFHVRVFRPHUFLDOHVTXHHVFDSD]GHVRSRUWDUHO(',HQ
HOHVFHQDULR

FIGURA No. 51 - El EDI en el escenario 1:

Departamento con compras centralizadas
NETWORKS
Management External communica-

tion( M H S , F TA M ) Supporting
services
(Logging, Converter (construction/-
Error report System translation)
( s e c u r i t y. . . )
status,...)
Internal communication
(import/export)
EDI gateway
Purchasing
Database invoicing
Departmental
Applications machine
LAN or WAN Internal

massages
Department Department Department

unit 1 unit 2 unit 3
7RPDGRGH,$&,QVWLWXWR&RORPELDQR'H&RGLÀFDFLyQ<$XWRPDWL]DFLyQ&RPHUFLDO
En la solución adoptada, la unidad de compras, en nombre del departamento,

LQWHUFDPELDPHQVDMHV(',QRUPDOL]DGRVFRQGRVVXPLQLVWUDGRUHVKDELWXDOHVSDUD
solicitar ofertas sobre ciertas mercancías o servicios. Los proveedores potenciales
envían las ofertas solicitadas, la unidad de compras envía una orden de compra al
SURYHHGRUVHOHFFLRQDGRTXLHQDVXYH]HQYtDHODYLVRGHH[SHGLFLyQQRWLÀFDFLyQ
de entrega) y la correspondiente factura.
3DUDHOLQWHUFDPELRLQWHUQRGHLQIRUPDFLyQHVSUHIHULEOHXWLOL]DUORVPHQVDMHV(',
QRUPDOL]DGRV6LQHPEDUJRHQHOHMHPSORDQWHULRUVHKDQXWLOL]DGRIRUPDWRVGH
PHQVDMHVORFDOHV(QUHVXPHQHO(',SHUPLWHTXHHOFRQWUDWLVWDUH~QDDOJXQRVGH
ORVUHTXLVLWRVGHORVQXHYRVVLVWHPDVRÀPiWLFRV
$XWRPDWL]DFLyQGHORVFRPSOHMRVSURFHGLPLHQWRVGHFRPSUDV
,QWHUFDPELRGHGRFXPHQWRVHOHFWUyQLFRVFRQORVSURYHHGRUHV
KDELWXDOHV\HOEDQFR
Reducción del tiempo de entrega;
Reducción del esfuerzo asociado a la gestión de los procedimientos
de compras.

Gerencia de Compras
ESCENARIO 2: EDI - Unidad administrativa
(OHVFHQDULRKDFHUHIHUHQFLDDOLQWHUFDPELRGHPHPRULDVRGRFXPHQWRVGHWUD-
EDMRGHQWURGHXQDXQLGDGDGPLQLVWUDWLYDSHTXHxD'DGRTXHQRHVWiSUHYLVWRHO
LQWHUFDPELRGHGRFXPHQWRVFRPHUFLDOHVFRQDJHQWHVH[WHUQRVQRVHKDLGHQWL-
ÀFDGRQLQJXQDQHFHVLGDGGHXWLOL]DUHO(',HQGLFKRHVFHQDULR
/DDXWRPDWL]DFLyQGHODVLQWHUDFFLRQHVSRUPHGLRGHO(',PLQLPL]DODVWUDQVDF-
FLRQHVVREUHSDSHO\ODLQWHUYHQFLyQKXPDQDUHGXFLpQGRVHODVWDUHDVUHODWLYDVDOD
reintroducción de datos, impresión, envío de documentos vía correo o vía fax. El
XQLYHUVRGHFOLHQWHVSRWHQFLDOHVGHOVHUYLFLR(',HVPX\DPSOLRGHELGRDTXHHVWi
dirigido a empresas que se relacionan comercialmente, en forma independiente de
su tamaño, adicionalmente genera la marcada agilización de procesos comerciales.
ESCENARIO 3: EDI - Sistema integrado de voz y datos para un departamento:
(O(VFHQDULRKDFHUHIHUHQFLDDODLQWHJUDFLyQGHORVVLVWHPDVGHYR]\GDWRVVLQ
UHTXLVLWRVHVSHFtÀFRVSDUDHOLQWHUFDPELRGHPHQVDMHV(',1RREVWDQWHSRGUtD
utilizarse la red troncal de comunicaciones y los servicios de directorio para so-
SRUWDUHO(',SDUDKDFHUPiVHÀFLHQWHODIXQFLyQ
(6&(1$5,2(',$GPLQLVWUDFLyQS~EOLFD
(Q HO HVFHQDULR XQ XVR PiV H[WHQVR GH ORV PHQVDMHV (', SHUPLWH OD
automatización de los diversos procedimientos comerciales y administrativos que
tienen lugar entre el departamento y otros agentes, como proveedores, bancos,
RWUDV DGPLQLVWUDFLRQHV HWF /D )LJXUD 1R PXHVWUD HVTXHPiWLFDPHQWH ODV
DFWLYLGDGHV UHOHYDQWHV SDUD OD DGPLQLVWUDFLyQ S~EOLFD TXH OD WHFQRORJtD (', HV
capaz de soportar.
FIGURA No. 52 - ESCENARIO 4: Actividades de la administración

pública soportadas por el EDI
Link
NETWORK
Procurer information system EDI front - end -

(in - huoe applications) processor
6HGLVSRQHGHPHQVDMHV(',SDUDVRSRUWDUFLFORVFRPHUFLDOHVDGPLQLVWUDWLYRVFRQ
GLIHUHQWHVDJHQWHVH[WHUQRVHQiUHDVFRPXQHVDPXFKDVDGPLQLVWUDFLRQHVS~EOLFDV

3HGLGRIDFWXUDFLyQDGHSURYHHGRUHV
Estadísticas, con propósitos informativos;
2SHUDFLRQHVGHVHJXURV
Pre-oferta y oferta;
Control post-oferta;
Pagos a través de bancos.
(O (', WDPELpQ SXHGH VRSRUWDU RWURV SURFHVRV GH OD DGPLQLVWUDFLyQ S~EOLFD HQ
GRPLQLRVHVSHFtÀFRVFRPR
Aduanas;
Administración social;
Tansporte;
Sanidad;
Municipios;
Policía;
6HUYLFLRVMXGLFLDOHV
8QSRVLEOHUHTXLVLWRGHWRGRVORVHVFHQDULRV(',HVODQHFHVLGDGGHUHFRQRFHU
PHGLDQWHXQDFXVHGHUHFLERORVPHQVDMHVHQYLDGRV(O(',HVFDSD]GHFXPSOLU
HVWHUHTXLVLWRDWUDYpVGHOLQWHUFDPELRGHXQPHQVDMHGHVHUYLFLRGHGLFDGRHVSH-
FtÀFDPHQWHDHVWHSURSyVLWR
Un requisito importante del nuevo sistema, es la necesidad de contemplar

ciertas características de seguridad. Los requisitos típicos de seguridad son:
DXWHQWLÀFDFLyQGHORULJHQGHOPHQVDMHQRUHSXGLRGHORULJHQQRUHSXGLRGHOD
UHFHSFLyQLQWHJULGDGGHOFRQWHQLGRFRQÀGHQFLDOLGDGGHOFRQWHQLGR$XQTXHQR
VH GLVSRQJD WRGDYtD GH QRUPDV (', HQ HVWD iUHD HO VLVWHPD (', SXHGH RIUHFHU
GLFKDV IXQFLRQDOLGDGHV $ WUDYpV GHO (', ODV DGPLQLVWUDFLRQHV S~EOLFDV SXHGHQ
LQFUHPHQWDUODHÀFLHQFLDGHODVRSHUDFLRQHVGLDULDV\PHMRUDUODVUHODFLRQHVFRQ
DJHQWHVH[WHUQRVFRPRHPSUHVDVLQVWLWXFLRQHVHFRQyPLFDV\ÀQDQFLHUDV\RWUDV
administraciones públicas.
¢([LVWHDOJXQDPDQHUDSDUDHOHJLUODVROXFLyQFRUUHFWDGH(',"
(QORUHIHUHQWHDODVROXFLyQPiVDFHUWDGDSDUDODRUJDQL]DFLyQOD,$&H[SRQH
TXHODVVROXFLRQHVUHODWLYDVDORVHVFHQDULRV\VHGHVFULEHQHQWpUPLQRVGH
los requisitos comerciales y servicios funcionales necesarios para soportar estos
negocios particulares.
3RUUD]RQHVOHJDOHVHVFRQYHQLHQWHGRFXPHQWDU\HVSHFLÀFDUDPERVHVFHQDULRV
mediante un acuerdo de intercambio y su correspondiente anexo técnico, con ar-
UHJORDOPDUFRGHÀQLGRHQHOPRGHORHXURSHRGHDFXHUGRD(',
(Q JHQHUDO H[LVWHQ GLIHUHQWHV VROXFLRQHV SDUD LQWHJUDU ODV IXQFLRQDOLGDGHV (',
dentro del entorno de las tecnologías de la información del contratista. Estas so-
OXFLRQHVDEDUFDQGHVGHVHUYLFLRV(',VHSDUDGRVGHODVDSOLFDFLRQHV\DH[LVWHQWHV

Gerencia de Compras
KDVWDODPRGLÀFDFLyQGHORVSURJUDPDVRDSOLFDFLRQHVGHXVXDULRSDUDLQWHJUDU

HQHOORVODVIXQFLRQDOLGDGHV(',
$GLFLRQDOPHQWH\DSHVDUGHTXHORVHVFHQDULRV\HVWiQUHODFLRQDGRVFRQOD
FRQWUDWDFLyQ GH QXHYRV VLVWHPDV FRPSRQHQWHV HVSHFtÀFRV SDUD HO (', HVWDV
soluciones no implican, en general, la adquisición de un nuevo sistema dedicado.
9.4.1.8.5 EDI Vs. INTERNET
(Q OR TXH UHVSHFWD D HVWDV GRV KHUUDPLHQWDV WHFQROyJLFDV OD $(&2& HQ VX
SXEOLFDFLyQ GH -XQLR GHO DÀUPDµÓOWLPDPHQWH VH YLHQH KDEODQGR PXFKR
VREUHODVSRVLELOLGDGHVGH,QWHUQHWFRPRVLVWHPDGHFRPXQLFDFLyQ(VWDUHGGH
FRPXQLFDFLyQ OHMRV GH VHU XQD DPHQD]D SDUD HO (', VXSRQH XQD RSRUWXQLGDG
al ampliar las posibilidades. Si comparamos la redes de comunicaciones de los
WUDQVSRUWLVWDVFRQORVPHQVDMHVGHODVFDMDVDWUDQVSRUWDUGLUtDPRVTXH,QWHUQHW
es un transportista más. Utilizar el correo electrónico en internet para intercam-
ELDUPHQVDMHV($1&20SHUPLWHDEDUDWDUORVFRVWRVGHFRPXQLFDFLyQIUHQWHDORV
VLVWHPDVWUDGLFLRQDOHVXWLOL]DGRVKDVWDHOPRPHQWRGHFHQWURVVHUYLGRUHV\DTXH
ODVWDULIDVGHHVWRV~OWLPRVHVWiQEDVDGDVHQYROXPHQGHGDWRVSWDV.EPLHQ-
tras que en internet es tarifa plana.
$OVHULQWHUQHWXQFDQDODELHUWR\SRUORWDQWRLQVHJXURVXXWLOL]DFLyQSDUD(',
UHTXLHUH OD ÀUPD HOHFWUyQLFD \ HO FLIUDGR GH ORV PHQVDMHV $(&2& MXQWR FRQ OD
8QLYHUVLGDG 3ROLWpFQLFD GH &DWDOXxD KD GHVDUUROODGR XQ HVWiQGDU SDUD HOOR 1R
obstante, el uso de internet como medio de comunicación actualmente tiene aún
limitaciones como:
1RHVYiOLGRSDUDODIDFWXUDWHOHPiWLFD
1RH[LVWHODÀJXUDGHXQHQWHUHVSRQVDEOHGHOPHQVDMH
1RHVWiJDUDQWL]DGDODÀDELOLGDGQLHOWLHPSRGHUHFHSFLyQGHOPHQVDMH
1RVHSXHGHDFFHGHUDOFROHFWLYRDFWXDOGHOVHUYLFLR$(&20
,QWHUQHWHQUHVXPHQDEUHXQDQXHYDSXHUWDHQODVIRUPDVGHFRPXQLFDFLyQTXH
HVFRPSOHPHQWDULDDODV\DH[LVWHQWHVSHURHQQLQJ~QFDVRHVVXVWLWXWLYD,$&
(QHOGRFXPHQWRFLWDGRDQWHULRUPHQWHVHSODQWHDQORVVLJXLHQWHV
interrogantes que de alguna manera facilitan la comprensión general del con-
FHSWRGHO(',\VRQ
(QTXpVHGLIHUHQFLDHO(',GHOFRPHUFLRHOHFWUyQLFR"
(O(',QRHVFRUUHRHOHFWUyQLFRGHIRUPDWROLEUHVLQRTXHFRQWLHQHORV
datos perfectamente estructurados que pueden ser procesados por los
RUGHQDGRUHVFRQHÀFDFLD\VLQDPELJHGDG
(VFRPSDWLEOHHO(',FRQODWHFQRORJtDLQWHUQHW"
(O(',HVHOOHQJXDMHHLQWHUQHWHVHOPHGLRSRUHOFXDOYLDMDHOPHQVDMH
,QWHUQHWDEUHXQDQXHYDYtDGHFRPXQLFDFLyQFRQLQQXPHUDEOHVYHQWDMDV
SDUDODWUDQVPLVLyQGHGDWRVDWUDYpVGHOOHQJXDMH(',($1&20µ

¢4XpHVHOQ~PHURGHORFDOL]DFLyQHPSUHVDULDO"
Un número de localización empresarial es una clave de referencia que
LGHQWLÀFDFXDOTXLHUORFDOL]DFLyQHQXQDRUJDQL]DFLyQ3XHGHVHU
)Ì6,&$FRPSDxtDVVXEVLGLDULDVVXFXUVDOHVGLYLVLRQHVRÀFLQDV
regionales, etc.
)81&,21$/XQGHSDUWDPHQWRXQDERGHJDXQD]RQDXQ
punto de transmisión.
FIGURA No. 53 - Número de localización empresarial
9.4.1.9 Código de barras y gestión de compras
FIGURA No. 54 - Código de barras- ejemplo
7RPDGRGHKWWSHVZLNLSHGLDRUJZLNL&&%GLJRBGHBEDUUDV
(O&yGLJRGH%DUUDVHVXQDKHUUDPLHQWDGHFDSWXUDDXWRPiWLFDTXHSHUPLWHRE-
tener información precisa sobre determinado producto, servicio o localización,
DFWLYLGDG TXH UHSUHVHQWD XQD JUDQ YHQWDMD FRPSHWLWLYD SDUD ODV RUJDQL]DFLRQHV
TXHORLPSOHPHQWDQ\DTXHIDFLOLWDODDFWXDOL]DFLyQ\PDQHMRGHODLQIRUPDFLyQ
tanto de la gestión de compras, como de las acciones de interrelación de los otros
departamentos y áreas de las empresas.
&RQUHVSHFWRDODLGHQWLÀFDFLyQEiVLFDHQhttp://es.wikipedia.org/wiki, se puede
ubicar la siguiente información:
Módulo: Es la unidad mínima o básica de un código. Las barras y

HVSDFLRVHVWiQIRUPDGRVSRUXQFRQMXQWRGHPyGXORV
%DUUD(OHOHPHQWRRVFXURGHQWURGHOFyGLJR6HKDFHFRUUHVSRQGHUFRQ
HOYDORUELQDULR
(VSDFLR(OHOHPHQWRFODURGHQWURGHOFyGLJR6HKDFHFRUUHVSRQGHUFRQ
el valor binario 0.

Gerencia de Compras
&DUiFWHU)RUPDGRSRUEDUUDV\HVSDFLRV1RUPDOPHQWHVHFRUUHVSRQGH
con un carácter alfanumérico.
FIGURA No. 55
Funciones técnicas de los caracteres contenidos en un código de barras:

1: Quiet Z
Zone.
2: Carácter
r inicio (derecha), carácter terminación (izquierda).
3: Carácter
r de datos.
4: Checksum.
Tomado de http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%B3digo_de_barras
¿Qué es el GTIN?
6HXWLOL]DSDUDLGHQWLÀFDUFXDOTXLHUDUWtFXORSURGXFWRRVHUYLFLRVREUHORVFXDOHV

KD\QHFHVLGDGGHUHFXSHUDUODLQIRUPDFLyQSUHGHÀQLGDORJUDQGRHQWUHJDUSHGLU
o facturar desde cualquier punto de la cadena de abastecimiento. El instituto
&RORPELDQRGH&RGLÀFDFLyQ\$XWRPDWL]DFLyQ&RPHUFLDO,$&HVODRUJDQL]DFLyQ
TXHUHSUHVHQWDRÀFLDOPHQWHD&RORPELDHQHOVHQRGHOD($1'HHVWDPDQHUD
cualquier empresa que pretenda acceder y acogerse al código de barras estándar
HQ&RORPELDGHEHVROLFLWDUORSRULQWHUPHGLRGHO,$&
FIGURA No. 56 - Logo símbolo de la IAC
$FDUJRGHO,$&ODÀORVRItDGHFDOLGDGHQORVFyGLJRVGHEDUUDVVHEDVDHQTXHDSDUWLU
GHMXOLRGHSDUDLQJUHVDUXQDUHIHUHQFLDHQODEDVHGHSURGXFWRVPHGLDQWHHO
uso de códigos de barras, podemos conseguir que cualquier persona, a nivel opera-
WLYRVHDFDSD]GHLQJUHVDUGDWRVYiOLGRVDOVLVWHPDFRQWDQGRFRQYHQWDMDVFRPR
La actualización en línea de las transacciones.

(OPDQHMRGHOWLHPSRSRUSDUWHGHOVLVWHPD\QRGHORSHUDGRU
(ODXPHQWRGHOWLHPSRSURGXFWLYRGHOWUDEDMDGRUDOQRWHQHUTXH
OODPDUUHSRUWHVGHDYDQFH\RWURVEHQHÀFLRVLQGLUHFWRVSDUDKDFHUELHQ
las cosas desde el principio.
250
&RGLÀFDGRVDGHPiVGHOUHSRUWHGHEHDGMXQWDUVHXQDPXHVWUDItVLFD
GHOSURGXFWRWDOFRPROOHJDDOFRQVXPLGRUÀQDO
,$&LQJUHVDHOSURGXFWRDODEDVHXQDYH]VHKD\DSURFHGLGRDOD
YHULÀFDFLyQGHOPLVPR
(OUHVXOWDGRGHFDGDLQVFULSFLyQVHUHPLWLUiDODÀOLDGR
'LFKRVHUYLFLRQRWHQGUiFRVWRSDUDORVPLHPEURVGHO,$&
(O&yGLJRGH%DUUDVHVFRQRFLGRFRPRODWHFQRORJtDGHFDSWXUDDXWRPiWLFDGHLQ-
IRUPDFLyQTXHSHUPLWHLGHQWLÀFDUSURGXFWRV\VHUYLFLRVPHGLDQWHXQFyGLJRQX-
mérico combinado generalmente con otro alfabético; es un sistema sumamente
fácil de implementarse en cualquier tipo de organización, independientemente
de su tamaño o función. Los códigos numéricos y alfabéticos se representan grá-
ÀFDPHQWHSRUXQVtPERORUHFWDQJXODUXQFRQMXQWRGHEDUUDV\HVSDFLRVTXHSHU-
miten la lectura automática de la información; con un láser de pistola, plano o de
OiSL]VHUHDOL]DODOHFWXUDTXHLGHQWLÀFDHOSURGXFWR3.
(VWHVLVWHPDGHFRGLÀFDFLyQHVWiQGDULGHQWLÀFDGHPDQHUD~QLFD\QRDPELJXD
cada referencia, de tal manera que nunca existirán dos códigos iguales en todo
HOPXQGRDVtFRPRQRH[LVWHQGRVKXHOODVGLJLWDOHVLJXDOHV$GHPiVIDFLOLWDOD
LGHQWLÀFDFLyQGHDWULEXWRVRFDUDFWHUtVWLFDVYDULDEOHVTXHSUHVHQWHQORVSURGXFWRV
\FRQVWLWX\HXQHOHPHQWRSULPRUGLDOSDUDDSOLFDUHÀFLHQWHPHQWHHOLQWHUFDPELR
HOHFWUyQLFRGHGDWRV(',
FIGURA No. 57 - Código de barras
VENTAJAS
/RVEHQHÀFLRVWDQJLEOHVHLQWDQJLEOHVTXHDSRUWDHOXVRGHHVWDWHFQRORJtDKDFHQ
redituable su inversión, impactando los costos, la calidad y en general la produc-
tividad de la planta desde el primer día de su uso. Logrando así, que cada día
DXPHQWHHOLQWHUpVGHORVXVXDULRVÀQDOHVGHPDQXIDFWXUDSRUHQWHQGHUPiVGH
HVWDWHFQRORJtD\VXVYHQWDMDV
Gran velocidad en la captura de información.

Eliminación de posibilidad de errores en la captura de datos.
Registro instantáneo de productos.
'DWRVDFWXDOL]DGRV\SHUPDQHQWHVGHLQYHQWDULRV
Reducción de más o menos un 30% de los costos de entrada y
procesamiento de datos a los computadores.
3
KWWSDWHQHDXGLVWULWDOHGXFRHJUHVDGRVGTXLQWHU

Gerencia de Compras
(O&yGLJRGH%DUUDV\ODJHVWLyQGHFRPSUDV
'HDFXHUGRFRQODIXQFLyQTXHHOFyGLJRGHEDFXPSOLUDORODUJRGHODFDGHQDGH
DEDVWHFLPLHQWRH[LVWHQWUHVQLYHOHVGHFRGLÀFDFLyQ
TABLA No. 22
Nivel de
Corresponde a ,GHQWLÀFDGRUHV
FRGLÀFDFLyQ
Las unidades Toda aquella referencia que Las unidades de consumo

de consumo puede comprar un consumidor se marcan con el código
en un punto de venta ($1yHO($1
La agrupación de varias
Unidad de
unidades de consumo, con el Las unidades de empaque
empaque
SURSyVLWRGHIDFLOLWDU\KDFHU VHLGHQWLÀFDQFRQHO
PiVHÀFLHQWHVODVRSHUDFLRQHV FyGLJR,7)
de transporte y almacenamiento
Cuando se desea simbolizar
Aplicaciones Se utilizan los
con código de barras cualquier
logísticas LGHQWLÀFDGRUHVGH
información diferente a la
aplicación con la
LGHQWLÀFDFLyQGHXQLGDGHVGH
VLPERORJtD($18&&
empaque o de consumo
Tomado de: IAC, 2003 / 2004.
'HPDQHUDPiVHVSHFtÀFDVHSXHGHFDWDORJDUTXHODLQÁXHQFLDGHOcódigo de bar-
ras, en la gestión de compras, se relaciona de la siguiente manera:
Control de adquisiciones.
Control de material en proceso.
&RQWUROGHLQYHQWDULRGHPDWHULDOHVLQVXPRVSURGXFWRVHQSURFHVR\R
terminados.
Control de tiempo y asistencia.
Punto de venta.
Control de calidad.
Control de inventario.
Embarques y recibos.
Control de tiempo y asistencia.
Control de documentos.
Facturación.
$FWLYRVÀMRV
Control de acceso.
Administración de materias primas.
Administración de bodegas y centros de distribución.
Producción.
$GPLQLVWUDFLyQHÀFD]GHYHQWDV
252
Aplicaciones de comercio exterior.

Recaudos por códigos de barras.
Pagos electrónicos.
Póliza electrónica.
&yGLJRGH%DUUDV\HOVHUYLFLRTXHSUHVWDHQODJHVWLyQGHFRPSUDV
En general, existe la creencia equivocada de que el código de barras es sólo para

LGHQWLÀFDU SURGXFWRV TXH VH YHQGHQ HQ ORV VXSHUPHUFDGRV HV SUHFLVR VHxDODU
que este sistema es de vasta aplicación en diversas áreas. El código también se
XWLOL]DSDUDLGHQWLÀFDUWRGDFODVHGHELHQHVLQFOX\HQGRSURGXFWRVIDUPDFpXWLFRV
de ferretería, calzado, vestuario y confecciones, discos, videos, electrodomésticos,
marcación de animales, maderas, envases, así como una gran cantidad de servi-
cios y documentos, facturas, pedidos, control de acceso a determinadas áreas,
HQWUHPXFKRVRWURV3RUHVRHVDFHUWDGRGHFLUTXHHOFyGLJRGHEDUUDVVHSXHGH
XWLOL]DU HQ FXDOTXLHU SDUWH GRQGH VH UHTXLHUD FDSWXUDU LQIRUPDFLyQ FRGLÀFDGD
previamente en una base de datos. A continuación se relacionan algunos de los
principales servicios, que pueden prestar los códigos de barras:
FIGURA No. 58 - Diferentes tipos de códigos de barras
Unidades de comercialización
detallista para USA y Canadá
No detallistas para cajas o bultos
Identificación Documentos Identificación Usuarios

de recaudo de salud
253
Gerencia de Compras
Identificación de personas
Identificación de activos
Código de container
retornables
Tomado de: wwwiacool@ibm.net
9.4.1.9.3 Tipos de simbologías asociadas a los códigos de barra
/RVSURGXFWRVRVHUYLFLRVTXHVHKDQDFRJLGRDOVLVWHPDHVWiQGDUHQ&RORPELD
D WUDYpV GHO ,$& WHQGUiQ VLHPSUH ORV WUHV SULPHURV GtJLWRV GLVWLQJXLGRV FRQ HO
Q~PHURDVLJQDGRSRUOD($1UHFRQRFLGRLQWHUQDFLRQDOPHQWHSDUDHOSDtV\
DGPLQLVWUDGRSRUHO,$&
(OFyGLJR($1HVODFODYHGHDFFHVRDXQDEDVHGHGDWRVHQODTXHXQDYH]VH
OHHHOFyGLJRGHOSURGXFWRVHHQWUDHQODÀFKDFRUUHVSRQGLHQWHDOPLVPR\VH
SXHGHQFRQRFHU\RDxDGLUORVGDWRVTXHVHQHFHVLWHQFRPRGHVFULSFLyQSUHFLR
proceso de fabricación, márgenes comerciales y lotes, entre otros. Una empresa
FRQXQFyGLJRGHFUHDGRUGHSURGXFWRSXHGHFRGLÀFDUKDVWDFLHQPLO
UHIHUHQFLDV GLVWLQWDV &DGD YDULDQWH GH XQ SURGXFWR GHEH WHQHU XQ FyGLJR ($1
~QLFRVLHPSUHTXHODYDULDFLyQVHDHYLGHQWH\VLJQLÀFDWLYDSDUDFXDOTXLHUDGHORV
integrantes de la cadena de abastecimiento.

FIGURA No. 59 - Codigos EAN
UPC Version A EAN-13, Flag digit 1
EAN-8 UPC Version E
Tomado de: wwwiacool@ibm.net
/RVFyGLJRV($1($1\HO,7)VRQXQLYHUVDOHVDELHUWRV\VHSXHGHQOHHU
en cualquier parte del mundo por cualquier empresa que conozca y esté acogida
DO VLVWHPD (O FyGLJR ($18&& QR SHUWHQHFH DO VLVWHPD HVWiQGDU \ HV DVt
FRPRSRUHMHPSORHQXQVXSHUPHUFDGRQRHVSRVLEOHHIHFWXDUODOHFWXUDGHHVWH
sistema, por estar diseñado para sectores reducidos a nivel interno en compañías
TXHVROLFLWDQSDUDVXSURSLRPDQHMR/RVSULPHURVVLHWHGtJLWRVGHFyGLJRVLHPSUH
son iguales para todos los productos de una compañía; por lo tanto, el código de
LGHQWLÀFDFLyQGHOSURGXFWRHVHOTXHGLVWLQJXHXQDUHIHUHQFLDGHRWUDGHQWURGH
una misma empresa. Se parte de un listado de todos los productos de la empresa,
que tenga en cuenta todas las variaciones en cuanto a la presentación, peso y
PDUFDVHGHEHDVLJQDUDFDGDUHIHUHQFLDHOFyGLJRGHLGHQWLÀFDFLyQGHOSURGXFWR
asegurándose de que nunca se repita.
FIGURA No. 60 - Códigos EAN 13
EL PAÍS EMPRESA PRODUCTO CONTROL

Los dos primeros De cinco a ocho Es el código que El último digito evita
son de la nación. El números identifican al pertenece a Quo, y los errores en la
84 es España dueño de la marca no a otra revista. lectura del código
Tomado de: http://adictamente.blogspot.com/2011/
Los tres primeros números corresponden al país (770 para el caso de Colom-
bia); los cuatro siguientes a la compañía fabricante del producto; otros cinco a
ODUHIHUHQFLDGHODUWtFXOR\HO~OWLPRHVHOYHULÀFDGRURFyGLJRGHFKHTXHR(VOD
cédula de ciudadanía de cada producto, o código de barras ,$&FRGLÀFDFLyQHQ
la cadena de abastecimiento).
255
Gerencia de Compras
¢&yPRVHGHWHUPLQDHOWDPDxRGHOVWLNHURUyWXORSDUDHOcódigo de barras?
(Q HO FXDGUR DGMXQWR VH DQH[D OD LQIRUPDFLyQ FRUUHVSRQGLHQWH D ODV PHGLGDV
H[LJLGDVSRU,$&SDUDGHÀQLUHOWDPDxRGHOVWLNHURUyWXORDFHSWDGR
FIGURA No. 61 - Códigos EAN 13

EAN-13, Flag digit 1
o 4
FIGURA 62 - Codigos EAN 13

7$0$f2
)$&725'($80(172 $1&+85$ ALTURA
0tQLPR 20,73
1RPLQDO
2 (Máximo)
7RPDGRGH,$&,QVWLWXWR&RORPELDQR'H&RGLÀFDFLyQ<$XWRPDWL]DFLyQ&RPHUFLDO&RGLÀ-
cación en la cadena de abastecimiento.
/RVFRORUHVHQHOFyGLJRGHEDUUDV
FIGURA No. 63
&RPRORDÀUPDOD,$&HQHOGRFXPHQWRFLWDGRHQHVWHtWHPORVFRORUHVGHODV
EDUUDV\GHOIRQGRJHQHUDQXQFRQWUDVWHTXHKDFHSRVLEOHODOHFWXUDGHOFyGLJR
GHEDUUDVHVWRVLJQLÀFDTXHDXQTXHHOQHJUR\HOEODQFRVRQORVFRORUHVTXHPiV
contrastan entre sí, otros colores pueden ser igualmente efectivos. Así mismo,
debe tomarse en cuenta que existen contrastes incorrectos, que no permiten la
lectura correcta del código de barras. También es importante tener en cuenta el
FRQWUDVWHFXDQGRVHFRGLÀFDQODPLQDGRV\HQYDVHVOtTXLGRVWRGDHVWDJHVWLyQHV
VXSHUYLVDGDSRUHOiUHDGHYHULÀFDFLRQHVGHOD,$&2S&LW

'HELGRSULQFLSDOPHQWHDTXHHQODVDSOLFDFLRQHVGHOFyGLJRGHEDUUDVVHXWLOL]DQ
distintos tipos de lectores, la fuente de emisión de luz puede producir luz de
GLVWLQWDVORQJLWXGHVGHRQGD3RUHVWDUD]yQKD\VtPERORVOHJLEOHVSRUXQWLSRGH
OHFWRU\QROHJLEOHVLVHXWLOL]DRWURGHSHQGLHQGRWDPELpQGHODPDUFDGDLQÁXHQFLD
GHODGHFXDGRRLQDGHFXDGRPDQHMRGHOFRQWUDVWHGHORVFRORUHV&RPRVHSXHGH
REVHUYDUHQHOHVTXHPDVLJXLHQWHWRPDGRGHOGRFXPHQWRGH,$&FRGLÀFDFLyQHQ
la cadena de abastecimientoODVEDUUDVLPSUHVDVHQFRORUHVURMRDPDULOORQDUDQMD
S~USXUDURML]RXRFUHVRQHMHPSORVGRQGHVHSUHVHQWDQGLÀFXOWDGHVSDUDODOHFWXUD
PHGLDQWHXQOHFWRUTXHHPLWHOX]OiVHUURMD$OXWLOL]DUWLQWDVFRQDOWRFRPSRQHQWH
URML]RSDUDODLPSUHVLyQGHEDUUDVVHWLHQHXQEDMRFRQWUDVWHTXHDIHFWDODOHFWXUD
$GLFLRQDOPHQWH DO DQWHULRU SODQWHDPLHQWR VH SXHGH DÀUPDU TXH VH GHEHQ GDU
algunas pautas sobre los colores adecuados para su correcto uso en los códigos
de barrasSDUDRIUHFHUXQDOHFWXUDDFHSWDEOHFRPRHMHPSORWHQHPRV
1HJURD]XOYHUGH\PDUUyQRVFXURSDUDODVEDUUDVEODQFRDPDULOOR
QDUDQMD\URMRSDUDORVHVSDFLRV 1DWXUDOPHQWHHVWRQRVLJQLÀFDTXH
los colores mencionados ofrezcan resultados aceptables en todos los
VXEVWUDWRV7DPELpQKD\TXHFRQVLGHUDUGHWDOOHVWDOHVFRPRTXH
El color azul debe tener alto contenido de cian.
(OFRORUYHUGHGHEHWHQHUEDMRFRPSRQHQWHGHFRORUDPDULOORHWF
FIGURA No 64 - Colores códigos EAN 13 (1)
7RPDGRGH,$&,QVWLWXWR&RORPELDQR'H&RGLÀFDFLRQ<$XWRPDWL]DFLRQ&RPHUFLDO
257
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FIGURA No. 64 - COLORES CÓDIGOS EAN 13 (2)
Amarillo sobre blanco Naranja sobre blanco Rojo sobre verde 1 Rojo sobre verde 2
Rojo sobre blanco Marrón claro sobre blanco Rojo sobre azul Rojo sobre marrón claro
Negro sobre verde 1 Negro sobre verde 2 Oro sobre blanco Negro sobre oro
Negro sobre azul Negro sobre marrón oscuro Naranja sobre oro Rojo sobre oro
Tomado de: LA CIENCIA DEL ENVASE Y EMBALAJE.
&yPRVHDSR\DHOVLVWHPDGH&Ð',*2'(%$55$6HQODWHFQRORJtD"
El código de barras, se apoya de manera frontal en la tecnología reinante, ya que

GHHOODGHSHQGHWRWDOPHQWHODHIHFWLYLGDGGHVXVDFFLRQHV'HVGHHVWDSHUVSHFWLYD
tenemos que en el mercado se encuentra una amplia diversidad de lectores, para
facilitar y optimizar los procesos, entre ellos tenemos que:
/DFRQÀJXUDFLyQGHORVOHFWRUHVOiVHU&&'RPQLGLUHFFLRQDOHVVHFRQÀJXUDQOH\-
endo los comandos de programación impresos en menús de códigos de barras.
([LVWHQHQHOPHUFDGRDOJXQRVTXHVHFRQÀJXUDQFRQGLSVZLWFKHVRHQYLiQGROHV
los comandos en forma serial. Existen dos (2) niveles en los cuales se puede dividir
el apoyo tecnológico brindado a los códigos de barras, éstos son:
· El tipo o clase de lector.

· Las tecnologías de LGHQWLÀFDFLyQDXWRPiWLFD.
A continuación, se relacionan una serie de lectores de alta tecnología que

VHSXHGHQHQFRQWUDUHQHOPHUFDGRFRPRXQDHÀFLHQWHKHUUDPLHQWDSDUDOD
FRUUHFWDOHFWXUDHLGHQWLÀFDFLyQGHORVcódigos de barras.

FIGURA No. 65 - TIPOS DE LECTORES
2. TECNOLOGÍAS DE IDENTIFICACIÓN AUTOMÁTICA

Las tecnologías expuestas en este ítem, muestran cómo el código de barras, se
DSR\DHQORVSURJUHVRVWHFQROyJLFRVSDUDSUHVWDUFRQPD\RUHÀFLHQFLDORVVHU-
YLFLRV D ODV GLIHUHQWHV RUJDQL]DFLRQHV GH tQGROH IDEULFDFLyQ GH SURGXFWRV \R
prestación de servicios.
5HFRQRFLPLHQWRySWLFRGHFDUDFWHUHV2&5
Visión.

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%DQGDVPDJQpWLFDV
Reconocimiento de voz.
,GHQWLÀFDFLyQSRUUDGLRIUHFXHQFLD5),'
Código de barras.
Sistemas biométricos.
,GHQWLÀFDFLyQSRUUDGLRIUHFXHQFLD5),'
Código de barras
9.4.1.10 Modelo: AP (Advanced Planning)
$\XGDDPHMRUDUHOGHVHPSHxR\UHQWDELOLGDGRSWLPL]DQGRODSURGXFFLyQ\ORV
SODQHV,QIRUPDFLyQGHWDOODGDGHOSURGXFWR6RIWZDUHSDUDPDQHMRGHODFDGHQD
GHVXPLQLVWUR(VXQ6RIWZDUHHVSHFLDOL]DGRSDUDXQPHMRUPDQHMRGHODFDGHQD
GH VXPLQLVWUR DOPDFHQDPLHQWR \ WUDQVSRUWH $\XGD D PHMRUDU HO GHVHPSHxR \
rentabilidad optimizando la producción y los planes.
Se adapta fácilmente a los requerimientos, las necesidades de producción y los

retos de la cadena de suministro de cada empresa. Considera la capacidad de
SURGXFFLyQUXWDVGHWUDQVSRUWHFDSDFLGDGGHWUDEDMRKDELOLGDGHV\RSFLRQHVGH
abastecimiento, lo que permite maximizar la utilización de los recursos y sincroni-
zar la producción y distribución con la demanda. Además permite la comparación
entre los resultados de las diferentes estrategias y presupuestos para replantear
y reaccionar rápidamente ante alguna contingencia. Advanced Planning ayuda a
UHGXFLUKDVWDHQXQHOFRVWRGHPDWHULDSULPDUHGXFLUXQHOLQYHQWDULR\
KDVWDXQORVJDVWRVGHDGTXLVLFLyQ
5('(3&FyGLJRHOHFWUyQLFRGHSURGXFWR
(O(3&(OHFWURQLF3URGXFW&RGHHVXQQXHYRVLVWHPDGHLGHQWLÀFDFLyQ\VHJXLPLHQWR

GHPHUFDQFtDVHQWLHPSRUHDOEDVDGRHQODUDGLRIUHFXHQFLDGHLGHQWLÀFDFLyQ5),'\
TXHDVRFLDXQDVHULHQXPpULFDXQLWDULDHLQHTXtYRFDDFDGDREMHWR
El EPC forma parte de un gran entramado tecnológico denominado EPC global

1HWZRUNR´LQWHUQHWGHORVREMHWRVµTXHXWLOL]DQGRWDJVOHFWRUHVGH5),'\VR-
ÀVWLFDGRVPHFDQLVPRVLQIRUPiWLFRVGHDFFHVRDGDWRVSHUPLWHDXWRPDWL]DUWRWDO-
mente los procesos y obtHQHUWRGDODLQIRUPDFLyQUHODWLYDDOREMHWRLGHQWLÀFDGR
FRQ(3&GHIRUPDUiSLGD\HÀFD]
/DÀORVRItDGHOVLVWHPD(3&FRQVLVWHHQTXHFDGDXQRGHORVREMHWRVHVWiLGHQWL-
ÀFDGRFRQXQQ~PHURVHULDGRJUDEDGRHQXQFKLSGHUDGLRIUHFXHQFLD\TXHWRGD
la información relativa a cada uno de ellos está des localizada, es decir, no está
grabada en el propio tag, sino que reside en los diferentes sistemas de infor-
mación de cada uno de los agentes involucrados en una transacción comercial.
(3&&203(7(1&(&(175('($(&2&

5('(3&JOREDOFyGLJRHOHFWUyQLFRGHSURGXFWRJOREDO
(OFUHFLHQWHGHVDUUROORGHODV7,&VKDJHQHUDGRDQLYHOPXQGLDOHOVXUJLPLHQWR
GHXQDVHULHGHKHUUDPLHQWDVGHDSR\RSDUDHOHÀFLHQWHHIHFWLYRPDQHMRGHODV
cadenas de suministro, reduciendo tiempos y estableciendo movimientos estra-
tégicos que, en últimas, redundan en acciones más efectivas en las empresas,
VLWXDFLyQTXHVHUHÁHMDHQGLVPLQXFLRQHVGHFRVWRVFRQLPSDFWRSRVLWLYRHQOD
cadena logística.
'LFKRORDQWHULRUHO(3&&203(7(1&(&(175('($(&2&SUHFLVDTXH´/D

Red EPC global es una aplicación tecnológica que permitirá a las organizaciones
VHU PiV HÀFLHQWHV ORJUDQGR XQD YHUGDGHUD YLVLELOLGDG GH OD LQIRUPDFLyQ VREUH
sus productos en la cadena de abastecimiento. Este nuevo estándar global y abi-
HUWRFRPELQDODWHFQRORJtD5),'GHEDMRFRVWRXQDLQIUDHVWUXFWXUDGHUHGHVGH
comunicación existente y el código electrónico de producto (EPC) para crear in-
formación precisa, efectiva y en tiempo real. Se basa en una investigación llevada
DFDERSRUHO$XWR,'&HQWUHFRQHOUHVSDOGRGHPiVGHFRPSDxtDVOtGHUHVµ
&RQWLQ~D H[SUHVDQGR ÓD LGHQWLÀFDFLyQ DXWRPiWLFD HV HO WpUPLQR JHQHUDO SDUD
WHFQRORJtDV TXH SXHGDQ LGHQWLÀFDU DXWRPiWLFDPHQWH REMHWRV /D LGHQWLÀFDFLyQ
SRUUDGLRIUHFXHQFLD5),'HVXQWLSRGHWHFQRORJtDGHLGHQWLÀFDFLyQDXWRPiWLFD
/RVREMHWRVVRQHWLTXHWDGRVFRQ´WDJVµ (una etiqueta compuesta por un micro-
VKLS\XQDDQWHQDGHUDGLRIUHFXHQFLDTXHDOPDFHQDLQIRUPDFLyQODFXDOGHÀQH
DOREMHWRGHPDQHUDHVWUXFWXUDGD8WLOL]DQGRRQGDVGHUDGLRHOÓHFWRUµGHWHFWD
los tags y automáticamente captura esa información, la cual puede ser procesada.
La red EPC está compuesta por los siguientes cinco elementos fundamentales
TXHSHUPLWHQODLGHQWLÀFDFLyQDXWRPiWLFD\HOVHJXLPLHQWRGHREMHWRVItVLFRVHQ
tiempo real:
Código electrónico de producto (EPC).

6LVWHPD,'OHFWRUHV\WDJVGHUDGLRIUHFXHQFLD
6HUYLFLRGHQRPLQDFLyQGHREMHWRV216
6HUYLFLRGHLQIRUPDFLyQ(3&(3&,6
Savant”.
$VtPLVPRDSRUWDTXH´/DLQYHVWLJDFLyQGHO$XWR,'&HQWHUVHKDFHQWUDGRHQ
el desarrollo de estos cinco elementos fundamentales para la Red EPC. El Auto-
,' &HQWHU HVWi GHVDUUROODQGR WDPELpQ DOJXQRV GH ORV VRIWZDUHV TXH D\XGDUiQ
DDGPLQLVWUDUHOÁXMRGHLQIRUPDFLyQ(VWRFUHDUiXQVLVWHPDJOREDOTXHSXHGH
revolucionar el modo de fabricación, rastreo, venta y reciclados de productos”.
En esta maratónica búsqueda de desarrollo tecnológico de amplias aplicaciones,

FRPRPHGLDGRU\SURSXOVRUGHHVWUDWHJLDVVHJ~QHO(3&&203(7(1&(&(175(
'($(&2&(VSDxDVHKDFRQIRUPDGRHQOtGHUHQFXHVWLRQHVGHGHVDUUROOR
e implementación de estos métodos, a través de la conformación del EPCC
(Competence Centre), que es un centro de investigación con una amplia plataforma

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GHKHUUDPLHQWDVHTXLSRV\HVSDFLRVLQYHVWLJDWLYRV\GHIRUPDFLyQ´SDUDD\XGDUD
las empresas españolas en todas las fases de implantación de la tecnología EPC y
promover la adopción masiva del estándar mundial a nivel nacional.”
El citado documento enfatiza sobre la prestación de los siguientes servicios

empresariales: “Los servicios que ofrece el Competence Centre son:
'HPRVWUDFLyQGHODWHFQRORJtD(3&5),'VLPXODQGRVLWXDFLRQHVUHDOHVVH
SRGUiQREVHUYDUODVYHQWDMDVGHODQXHYDWHFQRORJtD\UHDOL]DUFRPSDUDWLYDV
de las diferentes posibilidades tecnológicas que ofrece el mercado.
Asesoría, ingeniería y medición: Asesoría en pruebas piloto; integración de
la nueva tecnología con los sistemas existentes en las empresas; equipos de
medición, etc.
Gestión del conocimiento: Se ofrece a las empresas una plataforma
informática por la que pueden acceder de manera sencilla a todos los
avances tecnológicos que se produzcan en el estándar EPC y a todas las
pruebas piloto que se realicen a nivel mundial.
&RPXQLFDFLyQ\PDUNHWLQJ&RQHOÀQGHTXHODVHPSUHVDVFRODERUHQHQOD
LPSODQWDFLyQGHO(3&\WRGDVVHLQYROXFUHQFRQMXQWDPHQWHVHRUJDQL]DUiQ
FRQIHUHQFLDVYLGHRFRQIHUHQFLDV\WRGRWLSRGHGRFXPHQWDFLyQSDUDKDFHU
llegar información a todos los componentes de la cadena de suministro.
)RUPDFLyQ 6H KD KDELOLWDGR XQD ]RQD GH IRUPDFLyQ SDUD SHUVRQDV
en la que se darán cursos de la nueva tecnología y sus aplicaciones para
GLIHUHQWHVVHFWRUHVSRUHMHPSORLQGXVWULDODJURDOLPHQWDULRWH[WLOMR\HUtD
automoción, etc”.
/DDSOLFDFLyQGHO(3&*/2%$/HVWiGHELGDPHQWHUHJXODGDSDUDVXLPSOHPHQWDFLyQ
y es auditada por organismos internacionales. A continuación se explica cómo es su
DSOLFDFLyQVHJ~QHOGRFXPHQWRGHOGH(3&&203(7(1&(&(175('($(&2&
“EPC global es la organización encargada de impulsar la adopción e implementación
PXQGLDOGHODUHG(3&JOREDODORODUJRGHWRGRVORVVHFWRUHV6XPLVLyQHVKDFHU
TXH ODV RUJDQL]DFLRQHV VHDQ PiV HÀFLHQWHV DO SHUPLWLU XQD YHUGDGHUD YLVLELOLGDG
de la información sobre los artículos en la cadena de abastecimiento. Para ello,
desarrolla y supervisa la red EPC (código electrónico de producto). Asimismo, EPC
global proporciona la asignación del código electrónico de producto (EPC), que es
un registro mundial de números para los códigos electrónicos de producto en la
FDGHQDGHDEDVWHFLPLHQWR$OVHUXQDHPSUHVDFRQMXQWD MRLQWYHQWXUHHQWUH($1
,QWHUQDWLRQDO\HO8QLIRUP&RGH&RXQFLO8&&(3&JOREDOSRVHHXQOHJDGRGHFDVL
treinta años de exitosa asociación con la industria.
6HUYLFLRV GH (3& JOREDO /DV FRPSDxtDV TXH GHVHHQ PHMRUDU OD HÀFLHQFLD HQ OD
administración de sus cadenas de abastecimiento pueden acceder a los siguientes
servicios:

Asignación y mantenimiento de los códigos electrónicos de producto

(3&HQHOUHJLVWURGHVHUYLFLRGHQRPEUDPLHQWRGHREMHWR216
Capacitación y educación al implementar y utilizar el EPC y la red EPC
global.
Participación en el desarrollo de casos prácticos impulsados por el
comercio y los estándares de la red EPC global.
Acceso a la red EPC global, componentes de la red, investigación,
HVSHFLÀFDFLRQHVGHSURJUDPDVGHVRIWZDUH
2SRUWXQLGDGGHHMHUFHULQÁXHQFLDHQODGLUHFFLyQIXWXUDGHOD
LQYHVWLJDFLyQOOHYDGDDFDERSRUORV$XWR,'/DEV
$FFHVRDODFHUWLÀFDFLyQ\DODVSUXHEDVGHFXPSOLPLHQWR
Contacto con otros suscriptores para crear pruebas piloto y casos de
estudio”.
'HVGHHVWDVSHUVSHFWLYDVWHQHPRVTXHHOFyGLJRHOHFWUyQLFRGHSURGXFWR(3&HV

XQQ~PHURTXHLGHQWLÀFDODVXQLGDGHVGHOSURGXFWRIDFLOLWDQGRGHHVWDPDQHUD
TXHFDGDXQLGDGFRQWHQJDWDQVRORXQFyGLJRGHLGHQWLÀFDFLyQHVWDLQIRUPDFLyQ
VHUiOHtGD\UHJLVWUDGDHQHOPLFURVKLSGHOWDJGH5),'ORTXHIDFLOLWDXQEDMRFRVWR
\PXFKDÁH[LELOLGDGGHWDOIRUPDTXHVHSXHGDQDOPDFHQDUXQDFDQWLGDGLOLPLWD-
GDGHGDWRVUHODFLRQDGDFRQHO(3&SDUDJHQHUDUDFFHVRUHJLVWURHLGHQWLÀFDFLyQ
IiFLOHV \ GLQiPLFRV QXWULGRV SRU GDWRV FRPSOHPHQWDULRV \R DGLFLRQDOHV HVWH
sistema en primera instancia es compatible con las bases de datos existentes en
ODVHPSUHVDVTXHSRVWHULRUPHQWHGDUiQXQYXHOFRSDUDDSURYHFKDUWRWDOPHQWH
ORVEHQHÀFLRVGHHVWHVLVWHPD
(VWD7,&WHFQRORJtDVGHODLQIRUPDFLyQ\GHODVFRPXQLFDFLRQHVHVGHXQDPDU-

cada relevancia empresarial, debido a que el sistema facilita la ubicación de los
productos de manera rápida, situación que facilita la actualización constante de
los inventarios y un mayor control de los mismos, con una notable reducción de
costos y de tiempo. El programa está capacitado para leer varios productos de
manera simultánea, generando información más detallada que la obtenida en
WLHPSR UHDO IDFLOLWDQGR PHMRUHV SUiFWLFDV GH LQYHQWDULR \ UHDEDVWHFLPLHQWR \D
que la información es totalmente actualizada en el momento de corte y que pu-
ede ser variable de acuerdo a las necesidades y requerimientos de la organización
RHQVXGHIHFWRVHJ~QORVFULWHULRVGHOJHUHQWH\RGLUHFWRUGHFRPSUDV
(O(3&JOREDOHVXQDKHUUDPLHQWDWHFQROyJLFDWiFWLFDGHJUDQXWLOLGDGHQFXHV-
WLRQHVORJtVWLFDVUHODFLRQDGDVFRQODGLVWULEXFLyQ\SRUFRQVLJXLHQWHFRQHOÁXMR
de inventarios, situaciones de quiebre, stocks, reabastecimiento, reposiciones y
HQWUHJDVGHPHUFDQFtDVTXHSRVLELOLWDODHMHFXFLyQHVWUDWpJLFDGHORVSURFHVRVGH
la cadena de abastecimiento.

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5('(3&JOREDO1HWZRUNFyGLJRHOHFWUyQLFRGHSURGXFWR
JOREDO1HWZRUN
Este sistema establece que además de los principios fundamentales y bondades

TXHFRQWLHQHHO(3&JOREDOSUHVHQWDVHLVHOHPHQWRVEiVLFRV
6HEDVDHQHO(3&FRQIRUPDGRSRUXQDVHULHGHGtJLWRVFX\RREMHWLYRHV
LGHQWLÀFDUGHIRUPDFODUDHLQFXHVWLRQDEOHORVSURGXFWRVGHQWURGHOÁXMR
de la cadena de suministros.
2. Contener una etiqueta EPC, que a diferencia de la del código de barras es
GH RUGHQ \ WLSRORJtD WDJ R FKLS GH UDGLR IUHFXHQFLD LQWHUFRQHFWDGR FRQ
XQDDQWHQDFDGDXQR GH ORV FXDOHV VHLGHQWLÀFDFRQXQFyGLJR~QLFRH
irrepetible llamado EPC.
3. Lectores relacionados: se implementa el mismo sistema de lectura con
escáner o lectores de código de barras (se pueden observar en la sección
de lectores de códigos de barras), la adición tecnológica consiste en que
en lugar de una antena estos equipos poseen varias, que se relacionan con
HOOHFWRUGH5),'GHIRUPDTXHVHSXHGHQOHHUGHPDQHUDVLPXOWiQHDYDULRV
SURGXFWRV DO PLVPR WLHPSR LGHQWLÀFDQGR SRU VHSDUDGR OD LQIRUPDFLyQ
concerniente a cada uno. Estos lectores EPC especializados, deberán
ubicarse según los requerimientos de la cadena de suministros en lugares
GHÁXMR\PRYLPLHQWRSDUDTXHUHJLVWUHQHOWUiÀFRUHDOGHORVSURGXFWRV
(VWH VLVWHPD WUDEDMD EDMR HO VLVWHPD 0LGGOHZDUH TXH LQWHUFRQHFWD GH
manera adecuada la información requerida por los servidores de la cadena
de sumisito.
5. Los servicios de información requeridos, facilitan la permuta tanto de los
datos como de la información de los involucrados, por medio de la red
EPC global.
6HUYLFLRV 'LVFRYHU\ IDFLOLWD D ORV LQYROXFUDGRV FRQ HO VLVWHPD XELFDU ORV
GDWRVUHTXHULGRVSRUXQ(3&HVSHFLÀFR\SRVLELOLWDUHODFFHVRDWRGROR
relacionado con los ítems de interés.
%HQHÀFLRVGHODXWLOL]DFLyQGHODUHG(3&EPC global Network)
6HJ~QHO(3&&203(7(1&(&(175('($(&2&HQWUHORVEHQHÀFLRVGHHVWD

UHGVHSXHGHQWRPDU´HVXQDHVWUXFWXUDTXHSHUPLWHODLGHQWLÀFDFLyQLQPHGLDWD\
automática de los productos y la posibilidad de compartir la información de estos
artículos en la cadena de suministro.
&RQODFRPELQDFLyQGHGLIHUHQWHVWHFQRORJtDVHQWUHODVTXHVHLQFOX\HQOD5),'H
LQWHUQHWDVtFRPRHODSURYHFKDPLHQWRDOPi[LPRGHODFDSDFLGDGGHORVDFWXDOHV
VLVWHPDVGHLQIRUPDFLyQOD5HG(3&VHFRQYLHUWHHQHOSURYHHGRUGHLGHQWLÀFDFLyQ
y localización de artículos en la cadena de suministro más inmediato, automático y
preciso de cualquier compañía, en cualquier sector y en cualquier parte del mundo”.

Así mismo, esta red proporciona resultados excelentes en lo que concierne a:
Reducción del tiempo: ya que proporciona lecturas más rápidas y más

precisas.
Reducción de inventarios: consigue controlar y reducir los niveles de
LQYHQWDULRVVLQVDFULÀFDUODVUHVHUYDVGHORVSURGXFWRV
Control de rupturas de inventario: informa de manera constante y continúa
a las personas relacionadas, el momento y la forma de surtir de nuevo.
$PLQRUDUODSpUGLGDSRUKXUWRH[WHUQRRLQWHUQR\RSRUHUURUHV
administrativos o logísticos ya que el sistema provee datos en tiempo
real, totalmente actualizados, informando al funcionario involucrado, la
presencia de zonas de riesgo, para tomar las medidas respectivas:
6LVWHPDWL]DUORVSURFHVRV\SURFHGLPLHQWRVGHFKHTXHR\
YHULÀFDFLyQGHODVPHUFDQFtDV
2. Poseer datos e información constante y actualizada del producto
a través de los diferentes eslabones de la cadena de suministro y
el lugar de ubicación en el momento requerido.
(VXQDH[FHOHQWHKHUUDPLHQWDFRQWUDODIDOVLÀFDFLyQ\DTXHOD
LQH[LVWHQFLDGHODHWLTXHWD(3&SHUPLWHODLGHQWLÀFDFLyQGHXQ
producto ilegal.
(VWHVLVWHPDSHUPLWHKDFHUXQPHMRUVHJXLPLHQWRGHORVDFWLYRV
UHXWLOL]DEOHVFRPRFDUUHWLOODVHPEDODMHVHVWLEDVHWFGHODV
empresas.
/DWHFQRORJtD5),'\DTXHFRQWLHQHSRVLELOLGDGGHYLGHR\
sistemas de localización, combate de manera efectiva las posibles
sustracciones.
9.4.1.11. INTERNET
Llamada “la comunicación inteligenteµVHKDDSURSLDGRGHORVHVSDFLRVGHODWH-

OHLQIRUPiWLFDLQXQGDQGRGHWHFQRORJtDOXJDUHVTXHKDFHXQRVDxRVHUDQLQLPD-
JLQDEOHV3DUDHQWHQGHUHOPDQHMR\DSOLFDFLyQGHHVWHPDFURVLVWHPDLQIRUPiWLFR
se requiere del dominio de algunos temas básicos como los desarrollados en
VRIWZDUHTXHSHUPLWHQJHUHQFLDUWRGDVODVQHFHVLGDGHVRSHUDWLYDVGHVHUYLFLRV\
comerciales de las empresas. Las organizaciones que quieran dar el salto a la era
de los negocios virtuales, deben optimizar sus sistemas de información y buscar
la asesoría adecuada para no perecer a manos de la competencia.
/D QXHYD WHQGHQFLD GH ORV QHJRFLRV HVWi HQ XWLOL]DU FDGD YH] PiV \ FRQ PHMRUHV
resultados el apoyo de la red para los negocios, estableciendo el intercambio llamado
´%XVLQHVVWR%XVLQHVVµ3DUDTXHVHDUHDOPHQWHUHQWDEOHSDUDODVHPSUHVDVHVWDUHQOD
red, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos fundamentales:
1RVyOR´FROJDUµHQODUHGORVDVSHFWRVEiVLFRVGHODFRPSDxtDVHGHEHQ
generar planes de reestructuración organizacional desde esta nueva óptica.

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,PSOHPHQWDUHQODRUJDQL]DFLyQODDFWXDOL]DFLyQGHDSOLFDFLRQHV\
VROXFLRQHVGHVRIWZDUH
)OXMRVGHSURFHVRVDFWXDOL]DGRV
%XHQDLQWHJUDFLyQHQWUHWRGRVORVDFWRUHV\RUJDQL]DFLRQHVLQYROXFUDGDVHQ
el negocio.
Estrategia de acción cuidadosamente diseñada.
¿Qué es internet?
Es un sistema mundial de redes de computador, también es considerada como
XQ PHGLR GH FRPXQLFDFLyQ S~EOLFD FRRSHUDWLYD \ DXWRVXÀFLHQWH HQ WpUPLQRV
económicos, accesible a cientos de personas en el mundo entero.
¢4XpHVXQDtienda virtual?
(VXQPHGLRLGHDOSDUDFRPHUFLDOL]DUHQIRUPDDXWRPiWLFDXQDLQÀQLWDYDULHGDGGH
productos y servicios a nivel global, son vistos por miles o millones de personas y
empresas como su mercado potencial.
¿Qué es el comercio electrónico?

6H UHÀHUH DO LQWHUFDPELR FRPHUFLDO HOHFWUyQLFR UHDOL]DGR SRU GRV R PiV HPSUHVDV
interesadas que se desempeñan como actores y por medio de la red de internet,
generan sus acciones de negocios.
El mundo virtual, interrelaciona de manera rápida y sencilla a todas las empresas

GHOJORERWHUUiTXHRFRQYLUWLpQGRORHQXQDHÀFLHQWH\UHQWDEOHKHUUDPLHQWDSDUDORV
QHJRFLRV\DTXHURPSHWRWDOPHQWHODVEDUUHUDVJHRJUiÀFDVDFRUWDODVGLVWDQFLDV\
amplía mercados. Toda empresa interesada en el comercio electrónico debe tener en
cuenta los siguientes factores que lo afectan:
Estudio y análisis
Estilo virtual
Tiendas virtuales
Sistemas de envío
/DLQWHUQHWVHRULJLQyHQ(8FRQXQDUHGOODPDGD$53$1(7LPSXOVDGD\ÀQDQFLDGD
SRU OD $JHQFLD GH 3UR\HFWRV GH ,QYHVWLJDFLyQ GHO 'HSDUWDPHQWR GH 'HIHQVD
(VWDGXQLGHQVHOODPDGDLQLFLDOPHQWH$53$\SRVWHULRUPHQWHVHPRGLÀFyHOQRPEUH
SRU'$53$0iVDGHODQWH$53$1(7IXHDPSOLDGD\UHHPSOD]DGDSRURWURVVLVWHPDV
En la actualidad sus derivados forman las troncales principales del internet.
VENTAJAS
La amplísima cobertura de la red, implica que el mercado potencial para los

SURGXFWRVHVFDVLLQÀQLWRORTXHUHSUHVHQWDODVVLJXLHQWHVYHQWDMDVWDQWRSDUDORV
compradores como para los proveedores:

PROVEEDORES COMPRADORES
1HJRFLRVVLQOtPLWHV (OHFFLyQVLQIURQWHUDV
2. Atención masiva. 2. Productos y servicios a la medida.
3. Reducción de costos. 3. Reducción de precios.
$XPHQWRGHFRPSHWLWLYLGDG &DOLGDGGHOVHUYLFLR
5. Cadenas de entregas más cortos. 5. Respuesta rápida a las necesidades.
1XHYDVRSRUWXQLGDGHVGHQHJRFLR 1XHYRVSURGXFWRV\VHUYLFLRV
&RQVXOWDUXQDLQÀQLWDFDQWLGDGGHLQIRUPDFLyQGHWRGRWLSR
Texto.
,PiJHQHV
Música.
Voz.
Videos.
6HSXHGHQWUDEDMDUPXOWLSOLFLGDGGHWHPDV
Cultura.
Ciencia.
Recreación
Técnica.
Economía.
'HSRUWHVHWF
,QWHUFDPELDUPHQVDMHV\GDWRVFRQRWUDVSHUVRQDV\RHQWLGDGHV
3DUWLFLSDUHQJUXSRVGHLQWHUpVSDUWLFXODU\RHPSUHVDULDO
3XEOLFDULQIRUPDFLyQFRQFHUQLHQWHDODVRUJDQL]DFLRQHV
7. &RPSUDUSURGXFWRV\RVHUYLFLRVGHHPSUHVDVGHWRGDVSDUWHVGHOPXQGR
2IUHFHU\FRPHUFLDOL]DUVXVSURGXFWRV\RVHUYLFLRVGH\SDUDODVHPSUHVDV
7UDQVIHULULQIRUPDFLyQGHXQOXJDUDRWUR
,QWHUFDPELDUSURGXFWRV\RVHUYLFLRVHQWUHODVGLIHUHQWHVRUJDQL]DFLRQHV
1XHYDVWHFQRORJtDVSDUDDFFHVRDLQWHUQHW
'HQWURGHOSDQRUDPDGHinternet, se pueden ubicar en el mercado, entre otras las

siguientes tecnologías de comunicación:
Teléfonos celulares o con sistema trunking (frecuencias compartidas).

'LVSRVLWLYRVSRUWiWLOHV
Asistentes personales de mano o palm, con versión de bolsillo de
ZLQGRZV
Computadoras portátiles.
&RPSXWDGRUDVÀMDV

Gerencia de Compras
,QWHUQHW\JHVWLyQGHFRPSUDV
La internetVHKDFRQYHUWLGRHQODKHUUDPLHQWDGHPDQHMRGHLQIRUPDFLyQ\GH
FRPXQLFDFLyQPiVHÀFLHQWH\GHPHMRUHVUHVXOWDGRVTXHH[LVWHDFWXDOPHQWH3DUD
gestión de compras, en una organización, la internet es un excelente apoyo ya que
por medio de la red el responsable de las compras, puede entre otras:
%XVFDULQIRUPDFLyQDFWXDOL]DGDVREUH
o Proveedores
o Productos
o Materiales
R 1XHYDVDSOLFDFLRQHV
o Competencia
R 1XHYRVPHUFDGRV
o Mercados actuales
o Tendencias
Comunicarse a lugares remotos para establecer relaciones comerciales.

Participar en subastas virtuales.
Generar nuevas posibilidades de negociación.
Fortalecer negociaciones anteriores.
Envío y recibo de documentos necesarios en las negociaciones.
'DUVHDFRQRFHUHQQXHYRVSDQRUDPDVGHQHJRFLRV
Establecer vínculos y alianzas comerciales.
FIGURA No. 66- RELACIÓN INTRANET - INTERNET

Supply Chain Processes and Supporting Activities
Intranet
Business Authorised
Partners
Extranet Customers
General Other Government Rest of the

Customers Businesses Agencies World
Internet
Tomado de: Logística y la cadena de abastecimiento, un particular punto de vista

Autor: Espinosa L. Logística06 / 2004. www.gestiopolis.com/canales2/marketing/1/logcadabas

En el artículo de Emiliano Espinosa, titulado Logística y la cadena de abastec-

imientoVHFLWDTXH(VLQFXHVWLRQDEOHTXHHOFUHFLPLHQWRGHOLQWHUQHWHVXQ
IHQyPHQRVLJQLÀFDWLYR1RVyORKD\XQFUHFLPLHQWRH[SRQHQFLDOHQHOLQWHUFDP-
ELRGHPHUFDQFtDV\GHVHUYLFLRVVREUHHOLQWHUQHWVLQRTXHWDPELpQHO,QWHUQHWKD
cambiado la manera de alcanzar y utilizar la información.
(O,QWHUQHWKDUHDOL]DGRXQFDPELRIXQGDPHQWDOHQODQDWXUDOH]DGHODLQIRUPDFLyQ
de la cadena de abastecimiento dentro de las organizaciones. La tecnología del
,QWHUQHWWDPELpQKDFDPELDGRODYLVLELOLGDGGHORVSURFHVRVHQODFDGHQDGHDEDV-
tecimiento, entendiendo la visibilidad como la información sobre procesos y la
FDSDFLGDG SDUD REUDU UHFtSURFDPHQWH FRQ HVWRV SURFHVRV SXGLpQGRVH DÀUPDU
que todos los socios de la cadena de abastecimiento tienen que ser tomados en
FXHQWDSDUDFRVHFKDUODVYHQWDMDVFRPHUFLDOHVRIUHFLGDVSRUODQXHYDWHFQRORJtDµ
3DUDDPSOLDUHOFRQFHSWRH[SXHVWRVHKDUiUHIHUHQFLDDODUWtFXORGH1DYDUUR(
TXLpQKDGHGLFDGRJUDQSDUWHGHVXWLHPSRDOHVWXGLRGHODFRQH[LyQH[LVWHQWH
entre la gestión de compras, la cadena de suministros y la internet4:
“En los últimos años y con la aparición de las nuevas tecnologías y más en concreto
GHLQWHUQHWODJHVWLyQGHODFDGHQDGHVXPLQLVWURKDYLVWRXQDLPSRUWDQWHRSRU-
WXQLGDGSDUDPHMRUDU&RPRVHREVHUYDODJHVWLyQGHODFDGHQDGHVXPLQLVWURD
través de internet, es una realidad en el corto y medio plazo que brinda grandes
RSRUWXQLGDGHVDODHPSUHVD\VHSXHGHQUHVXPLUHQODVVLJXLHQWHVµ2S&LW
'LVPLQXFLyQ GH ORV SUHFLRV GH DGTXLVLFLyQ GH ODV FRPSUDV HQWUH XQ \
XQ )XHQWHV )RUUHVWHU 5HVHDUFK $EHUGHHQ *URXS \ $UWKXU $QGHUVHQ
Esta disminución en los precios, se consigue debido a varios factores aunque
básicamente se pueden englobar en tres:
1HJRFLDFLRQHVPiVHÀFDFHV\HÀFLHQWHVdebido a las importantísimas

posibilidades de intercambio de información con los proveedores.
$FFHVRDPD\RUQ~PHURGHSURYHHGRUHVSRWHQFLDOHVposibilitando el
acceso a mayor número de ofertas de manera rápida, sencilla y automática.
'LVWLQWRV WLSRV GH VXEDVWDV \ FRPSUDV DJUHJDGDV Los conceptos de
compra agregada (compra que realizan distintos compradores a un mismo
proveedor) y los de subastas y subastas invertidas (subastas en la que el
FRPSUDGRUHVHOTXHÀMDODVFRQGLFLRQHVVLHQGRORVYHQGHGRUHVORVTXHSX-
MDQVRQPX\VHQFLOORVGHLPSOHPHQWDUHQ,QWHUQHWSRUODVSRVLELOLGDGHVWHF-
QROyJLFDV\GHFRPXQLFDFLyQTXHRIUHFH6HKDGHGHVWDFDUTXHODFXDQWtD
de la disminución de costos anteriormente comentados, va a depender
SULQFLSDOPHQWHGHOSURGXFWRVHUYLFLRHQFRQFUHWRGHOVHFWRUGHDFWLYLGDG\
de la fortaleza y condiciones de las relaciones entre clientes y proveedores.

1DYDUUR(6RFLR'LUHFWRUGH,PSURYHQ&RQVXOWRUHV0HMRUDVHQOD*HVWLyQGHOD&DGHQDGH6XPLQLVWUR
(PSOHDQGR,QWHUQHW\ORV6LVWHPDVGH,QIRUPDFLyQHQDYDUUR#LPSURYHQFRP

Gerencia de Compras
'LVPLQXFLyQGHORVFRVWRVGHORVSURFHVRVen torno a un GHELGRDOD

PHMRUDGHODHÀFLHQFLDGHORVPLVPRVEs debido a la más sencilla interactividad
y colaboración con los proveedores y la integración de los mismos en la cadena
GHYDORUSHUPLWLHQGRUHGHÀQLUORVSURFHVRVSDUDFRQVHJXLUXQDPD\RUHÀFLHQFLD
\HÀFDFLD\SRUWDQWRODFRQVHFXHQWHGLVPLQXFLyQGHFRVWRV/RVSURFHVRVTXH
se verán más afectados son los relacionados con el intercambio de información
y documentación con proveedores, gestión de stocks, adquisición de bienes
indirectos, gestión de pedidos, logística, etc. Para desarrollar correctamente
HVWDYHQWDMDHVFUtWLFRTXHHOVLVWHPDGHLQIRUPDFLyQGHODHPSUHVDWHQJDODV
funcionalidades necesarias.
5HGXFFLyQGHFRVWRVGHFRPSUDGHELGRDODHOLPLQDFLyQGHLQWHUPHGLDULRV
'HELGR D OD IDFLOLGDG GH LQWHUFDPELR GH LQIRUPDFLyQ HQWUH ODV GLVWLQWDV
HPSUHVDVSXHGHUHGHÀQLUVHODFDGHQDGHGLVWULEXFLyQ(VWHIHQyPHQRVHGDUi
en el caso de intermediarios que no aporten valor añadido, con lo que en esta
iUHDVHYHUiQDXWpQWLFDVUHYROXFLRQHVHQORVSUy[LPRVDxRVHQODTXHPXFKRV
LQWHUPHGLDULRVWHQGUiQTXHUHGHÀQLUVXPRGHORGHQHJRFLR
$PSOLDFLyQ GHO Q~PHUR GH SURYHHGRUHV SRWHQFLDOHV \ GLVPLQXFLyQ GHO

WLHPSRGHORFDOL]DFLyQEl comprador tiene acceso rápido y económico a gran
cantidad de proveedores potenciales, tanto a nivel nacional como internacional,
WHQLHQGRPXFKDLQIRUPDFLyQDGLFLRQDOVREUHORVPLVPRVTXHOHSRVLELOLWDVX
fácil localización y evaluación.
'LVPLQXFLyQ GHO WLHPSR GH DSURYLVLRQDPLHQWR HQWUH XQ \ XQ
'HELGRDODIDFLOLGDGGHLQWHUDFFLyQFRQORVSURYHHGRUHVGLVSRQLEOHVSDUDXQ
SURGXFWRVHUYLFLR GHWHUPLQDGR \ OD UHGHÀQLFLyQ GH ORV SURFHVRV VH UHGXFH
VLJQLÀFDWLYDPHQWHHOWLHPSRGHDGTXLVLFLyQGHOSURGXFWRVHUYLFLR(VWHSXQWRHV
muy importante por su relación con la gestión de stocks y el nivel de inventario
ya que éste tiene una notable correlación con el tiempo de aprovisionamiento.
0HMRUDVHQODJHVWLyQGHVWRFNV\GLVPLQXFLyQGHORVQLYHOHVGHLQYHQWDULR
La mayor información que se tiene de los proveedores y clientes y de la
demanda y la oferta, ofrece la posibilidad de gestionar más correctamente los
VWRFNVGLVPLQX\HQGRHOQLYHOGHLQYHQWDULR6HJ~Q$EHUGHHQ*URXS\$UWKXU
Andersen, se obtiene una disminución de inventarios entre un 25 y un 50% en
FRPSUDV052PDQWHQLPLHQWRUHSDUDFLyQ\RSHUDFLRQHV
0D\RUDSURYHFKDPLHQWRGHORVUHFXUVRVKXPDQRVGHOiUHDGHFRPSUDV
\ ORJtVWLFD Automatizando los procesos de gestión de la cadena de
suministro, posibilita que los coordinadores de esa área puedan centrarse en
DFXHUGRVHVWUDWpJLFRVHQOXJDUGHGHGLFDUVHDOWUDEDMRGHOGtDDGtD$GHPiV
ORVHPSOHDGRVSXHGHQDXWRDEDVWHFHUVHGHGHWHUPLQDGRVELHQHVHQORVTXHKD
KDELGRXQDFXHUGRSUHYLRHPSOHDQGRSURFHVRVGHDSUREDFLyQDXWRPDWL]DGRV
,QIRUPDFLyQSUHFLVDVREUHHOHVWDGRGHOSURFHVRGHFRPSUD\ORJtVWLFD
'HELGR D OD LPSRUWDQWH FRPXQLFDFLyQ H[LVWHQWH HQWUH ORV VLVWHPDV GH
270
información tanto de cliente como de proveedor, el primero tiene siempre

acceso a la información sobre el estado actual de cada uno de sus pedidos.
$XQTXH SDUH]FD TXH HVWDV YHQWDMDV VRQ VyOR SDUD ODV JUDQGHV HPSUHVDV XQD
3<0(SHTXHxD\PHGLDQDHPSUHVDSXHGHDSURYHFKDUODPD\RUtDGHODVYHQWDMDV
anteriormente comentadas: disminución de costos de compras, reducción
de costos debido a la eliminación de intermediarios, localización y evaluación
de proveedores y disminución del tiempo de aprovisionamiento ya que éstas
están basadas en las características de internet y no en las de los sistemas de
información.
3DUDDSURYHFKDUODVYHQWDMDVDQWHULRUPHQWHFRPHQWDGDV\WUDVKDEHUSDVDGRSRU
HO(',\GLVWLQWDVVROXFLRQHVLQWHUPHGLDVDFWXDOPHQWH\HQORVSUy[LPRVDxRVORV
actores principales del comercio electrónico entre empresas, serán los e-market
places, son sitios en internet donde se encuentran compradores y vendedores,
TXHLQWHUDFW~DQHQWUHHOORV\FRQHOVLWLRZHE<HVHQORVHPDUNHWSODFHVGRQGH
las grandes y las pequeñas empresas pueden encontrarse, siendo indispensable la
presencia de ambas para el desarrollo del comercio electrónico entre empresas”.
/DVXEDVWDHOHFWUyQLFDYLUWXDO\ODJHVWLyQGHFRPSUDV
FIGURA No. 67 - Subasta electrónica
7RPDGRGH*'&RPSUDVFRP7RGRV/RV'HUHFKRV5HVHUYDGRVĂ:HEZZZJGFRPSUDV
FRPĂ&RQWDFWRDUJHQWLQD#JGFRPSUDVFRPĂFKLOH#JGFRPSUDVFRP
La subasta electrónica, llamada también subasta virtualVHUHÀHUHDODV

negociaciones de adquisición en el ciberespacio o espacio virtual, donde se
LGHQWLÀFDQYDULRVDFWRUHVFRPRVRQ

Gerencia de Compras
8QDHPSUHVDPXOWLQDFLRQDOH[SHUWDHQHOPDQHMRGHHVWHWLSRGH
subastas.
Un cliente que solicita el servicio de la anterior empresa.
Varios proveedores interesados en participar.
La empresa experta, es llamada subastadora\HVSRVHHGRUDGHOVRIWZDUHHVSHFtÀFR

de alta tecnología, relacionado con este tipo de servicio. Es contactada por el
cliente, que solicita sus servicios para la oferta de la subasta. Éste puede o no
VXPLQLVWUDUOHLQIRUPDFLyQVREUHORVSURYHHGRUHVGHVXLQWHUpVRGHMDUORHQWRWDO
libertad para la búsqueda.
Los proveedores, son contactados por la subastadora, por medio de una “Invitación
expresaµYtDLQWHUQHWSDUDWDOÀQ\HOproveedorVHUHVHUYDHOGHUHFKRDSDUWLFLSDU
o no. En caso positivo, se le remite la información de:
)HFKD\KRUDGHDSHUWXUD
)HFKD\KRUDGHFLHUUH
Condiciones y características de la subasta.
Para alimentar la rueda de negocios, los proveedores interesados en participar,

deberán inscribirse como futuros clientes de la subastadora. Las negociaciones se
SXHGHQKDFHUGHYDULDVIRUPDVJHQHUDOHV
3RUWLSRGHSURGXFWR
D ,QGLYLGXDOSRUUHIHUHQFLD
b. Por bloque de productos.
2. Por precio:
3. Con libertad económica de oferta.
3RUGHEDMRGHXQSUHFLRHVWDEOHFLGRSRUHOFOLHQWH
Cabe anotar, que todas las ofertas de los proveedores deberán ser planteadas tam-
bién en términos de características de valor agregado, si son requeridas. Para el
cierre de la subasta electrónica, una vez vencido el tiempo, la empresa subastadora
informa, quiénes fueron los proveedores opcionados y según el criterio del cliente,
TXLpQVHJDQyODVXEDVWD\DTXHpVWHVHUHVHUYDHOGHUHFKRÀQDOGHGHFLVLyQ
6XEDVWDLQYHUVD
(QHODUWtFXORHVFULWRSRU0DUOHQH6iQFKH]4XLVSH5DIDHO%D]iQ5DEDQDO\&DU-
ORV5LRV6iQFKH]XELFDGDHQODVHDSUHFLDODVLJXLHQWHLQIRUPDFLyQTXH
resulta de gran interés para efecto del enriquecimiento conceptual del tema en
cuestión: “También conocida como subasta inversa, es un proceso dinámico de
QHJRFLDFLyQGHSUHFLRV21/,1(/DVXEDVWDHOHFWUyQLFDWDPELpQFRQRFLGDFRPR
VXEDVWDLQYHUVDHVXQSURFHVRGLQiPLFRGHQHJRFLDFLyQGHSUHFLRV21/,1((Q
este tipo de negociaciones, desaparece la relación personal con el cliente para
272
FRQYHUWLUODHQXQDQHJRFLDFLyQDWUDYpVGH,QWHUQHW/DVXEDVWDHOHFWUyQLFDWDPELpQ
VHFRQRFHFRPRQHJRFLDFLyQHOHFWUyQLFDEDMDVWDVXEDVWDLQYHUVDRSXMDSRULQWHU-
QHW(QFRQWUDGHOVLVWHPDWUDGLFLRQDOJDQDHOORWHTXLHQRIUH]FDHOPHMRUSUHFLR/DV
VXEDVWDVHOHFWUyQLFDVKDQWHQLGRXQFUHFLPLHQWRGHOGHODxRDODxR
KDELpQGRVHLPSODQWDGRHQQXPHURVRVVHFWRUHVSURGXFWLYRVDXWRPRFLyQHQHUJtD
aeroespacial y para nuestro caso especialmente la contratación pública.
Sobre el tema, HQ OD SiJLQD ZHE GHO &HQWHU *URXS5 se expone que: la subasta
inversa electrónica es un proceso dinámico de negociación de precios en tiempo
UHDO D WUDYpV GH XQD KHUUDPLHQWD HQ LQWHUQHW HQWUH SURYHHGRUHV SUHYLDPHQWH
KDELOLWDGRVSRUXQFRPSUDGRU6HGHQRPLQDVXEDVWDLQYHUVDHOHFWUyQLFDSRUTXH
HQFRQWUDGHOVLVWHPDWUDGLFLRQDOREWLHQHODPHMRUSRVLFLyQGXUDQWHODQHJRFLDFLyQ
HO TXH PHQRU SUHFLR RIHUWH R OD PHMRU FRPELQDFLyQ GH GLVWLQWRV IDFWRUHV FRQ
diferentes pesos determinados por el comprador. A esta metodología se deben
OOHYDUORVWLSRVGHELHQHVRVHUYLFLRVFODYHVSDUDDOFDQ]DUORVREMHWLYRVJHQHUDOHV
e indicadores de gestión del área de compras, los cuales deben ir alineados con
la estrategia corporativa.
%HQHÀFLRVGHODVXEDVWDHOHFWUyQLFDYLUWXDORLQYHUVD
El artículo anteriormente referenciado, aporta que: “Los sistemas de subasta son una
KHUUDPLHQWDLPSUHVFLQGLEOHHQHOFRPHUFLRHOHFWUyQLFR%%Business to Business
– Negocios para Negocios) porque optimizan la cadena de aprovisionamiento (en
las etapas e-sourcing y e- procurement) - e-sourcing - e-procurement e-sourcing,
VHRFXSDQGHODPHMRUDGHOSURFHVRGHDEDVWHFLPLHQWR\HSURFXUHPHQWDGHFXDGD
a cada situación de compra.
El e-procurement, es un modelo para gestionar las compras en una organización,

RIUHFLHQGRYHQWDMDVFRPSHWLWLYDVSRUPHGLRGHODKRUURGHUHFXUVRVXQPHMRUQLYHO
de información y una mayor integración cliente-proveedor. Es el resultado de aplicar
las tecnologías de comercio electrónico al área de compras de una organización,
FRQHOREMHWLYRGHIDFLOLWDUHOÁXMRGHORVSURFHVRVGHODEDVWHFLPLHQWRHVWUDWpJLFR
(Q OR FRQFHUQLHQWH D ORV EHQHÀFLRV GH OD VXEDVWD YLUWXDO HO DUWtFXOR GH OD ZHE
GHO&HQWHU*URXSFRQWLQ~DFRQODH[SRVLFLyQGHORVEHQHÀFLRV\ORVSURGXFWRV
más negociados, de esta forma, empresas de diferentes sectores a nivel nacional
HLQWHUQDFLRQDOKDQUHDOL]DGRQHJRFLDFLRQHVXVDQGRODPHWRGRORJtDGHVXEDVWD
LQYHUVDHOHFWUyQLFDJHQHUDQGREHQHÀFLRVHQWUHORVFXDOHVVHSXHGHQGHVWDFDU
(FRQRPtD3HUPLWHQREWHQHUPHMRUHVSUHFLRV$KRUURVSURPHGLRHQWUHXQ
\XQIUHQWHDORVSUHFLRVGHUHIHUHQFLD
,JXDOGDG 5HFRQRFLPLHQWR UHDO D FDGD SURYHHGRU GH DFXHUGR D OD
integralidad (factores) de su oferta.
5
ZZZFHQWHUJURXSVDFRPVROXFLRQHVSDUDVXQHJRFLRRSHUDFLFEQGHDEDVWHFLPLHQWR
273
Gerencia de Compras
Mayor competencia entre los proveedores. Fomenta la concurrencia

amplia de postores, toda vez que al efectuarse la subasta en línea, podrán
participar proveedores de todas las regiones del país sin mayor costo.
Menor tiempo de evaluación de ofertas.
5HDÀUPDUODWUDQVSDUHQFLDHQORVSURFHVRVGHFRQWUDWDFLyQGHFDUDDORV
proveedores y a las diferentes áreas de control.
0D\RUHÀFLHQFLDHQHOSURFHVRGHFRQWUDWDFLyQGLVPLQX\HQGRHOWLHPSR
del proceso en un 20%.
En la actualidad, la e-procurement cubre desde las compras por medio de un

FDWiORJRHOHFWUyQLFRKDVWDODSDUWLFLSDFLyQHQVXEDVWDV\PHUFDGRVGLJLWDOHVGH
WRGR WLSR FRQ HO ÀQ GH PHMRUDU \ DXWRPDWL]DU DO Pi[LPR OD FDGHQD GH YDORU
6XSULQFLSDOREMHWLYRHVVLVWHPDWL]DUWRGDODFDGHQDGHODRIHUWD\ODGHPDQGD
mediante la creación de centros virtuales de compras personalizados para cada
FRPSDxtDXWLOL]DQGRODVYHQWDMDVTXH,QWHUQHWRIUHFHHQHVWHWLSRGHWUDQVDFFLRQHVµ
Tipos de productos y servicios negociados, entre otros:

Equipos de cómputo (PC, servidores, etc.)
Medicamentos, materiales médico quirúrgicos, oxígeno
Papelería pre impresa
0DWHULDOSXEOLFLWDULR323
Material de empaque
6HUYLFLRVÀQDQFLHURVFUpGLWRVGHFRUWR\ODUJRSOD]R
Plantas eléctricas
Estibas
Material Trade Marketing
Cartonería corrugada y plegadiza
Elementos de seguridad industrial
Equipos de vigilancia y seguridad
Ferretería
4XtPLFRV
Servicios de alimentación
Servicios de arrendamiento (tecnología, maquinaria, etc.)
Servicios de aseo y cafetería
Servicios de transporte
Cableado
6XPLQLVWURVGHRÀFLQDSDSHOHUtDDVHR\FDIHWHUtD
Uniformes (dotaciones)
Fertilizantes
,QIRUPDFLyQFRPSOHPHQWDULD
(QHODUWtFXORHVFULWRSRU0DUOHQH6iQFKH]4XLVSH5DIDHO%D]iQ5DEDQDO&DUORV
5LRV 6iQFKH] , se aprecia la siguiente información, que resulta de gran interés
para efecto del enriquecimiento conceptual del tema en cuestión:

ZZZVLOHVKDUHQHWFULRVVVXEDVWDHOHFWURQLDSUHVHPWDWLRQ

“También conocida como subasta inversa, es un proceso dinámico de negociación

GH SUHFLRV 21 /,1( /D VXEDVWD HOHFWUyQLFD WDPELpQ FRQRFLGD FRPR 6XEDVWD
LQYHUVDHVXQSURFHVRGLQiPLFRGHQHJRFLDFLyQGHSUHFLRV21/,1((QHVWHWLSR
de negociaciones, desaparece la relación personal con el cliente para convertirla
HQXQDQHJRFLDFLyQDWUDYpVGH,QWHUQHW/DVXEDVWDHOHFWUyQLFDWDPELpQVHFRQRFH
FRPR QHJRFLDFLyQ HOHFWUyQLFD EDMDVWD VXEDVWD LQYHUVD R SXMD SRU ,QWHUQHW
En contra del sistema tradicional, gana el lote quien menor precio oferte. Las
VXEDVWDV HOHFWUyQLFDV KDQ WHQLGR XQ FUHFLPLHQWR GHO GHO DxR DO DxR
KDELpQGRVH LPSODQWDGR HQ QXPHURVRV VHFWRUHV SURGXFWLYRV DXWRPRFLyQ
energía, aeroespacial y para nuestro caso especialmente la contratación pública.
%HQHÀFLRVGHODVXEDVWDHOHFWUyQLFDYLUWXDORLQYHUVD
%DVDGRV HQ HO DUWtFXOR DQWHULRUPHQWH UHIHUHQFLDGR DSRUWD TXHµ/RV VLVWHPDV

GHVXEDVWDVRQXQDKHUUDPLHQWDLPSUHVFLQGLEOHHQHOFRPHUFLRHOHFWUyQLFR%%
%XVLQHVV WR %XVLQHVV ² 1HJRFLRV SDUD 1HJRFLRV SRUTXH RSWLPL]DQ OD FDGHQD
de aprovisionamiento (en las etapas e-sourcing y e-procurement). e-sourcing -
HSURFXUHPHQWHVRXUFLQJVHRFXSDGHODPHMRUDGHOSURFHVRGHDEDVWHFLPLHQWR
y e-procurement adecuada a cada situación de compra.
El e-procurement, es un modelo para gestionar las compras en una organización,

RIUHFLHQGRYHQWDMDVFRPSHWLWLYDVSRUPHGLRGHODKRUURGHUHFXUVRVXQPHMRUQLYHO
de información y una mayor integración cliente-proveedor. Es el resultado de aplicar
las tecnologías de comercio electrónico al área de compras de una organización,
FRQHOREMHWLYRGHIDFLOLWDUHOÁXMRGHORVSURFHVRVGHODEDVWHFLPLHQWRHVWUDWpJLFR
En la actualidad la e-procurement cubre desde las compras por medio de un

FDWiORJRHOHFWUyQLFRKDVWDODSDUWLFLSDFLyQHQVXEDVWDV\PHUFDGRVGLJLWDOHVGH
WRGR WLSR FRQ HO ÀQ GH PHMRUDU \ DXWRPDWL]DU DO Pi[LPR OD FDGHQD GH YDORU
6XSULQFLSDOREMHWLYRHVVLVWHPDWL]DUWRGDODFDGHQDGHODRIHUWD\ODGHPDQGD
mediante la creación de centros virtuales de compras personalizados para cada
FRPSDxtDXWLOL]DQGRODVYHQWDMDVTXHLQWHUQHWRIUHFHHQHVWHWLSRGHWUDQVDFFLRQHVµ
&DWHJRUL]DFLyQRFODVLÀFDFLyQGHORVSURFHVRVHQODVXEDVWD
electrónica, virtual o inversa
$ FRQWLQXDFLyQ VH SUHVHQWD OD FODVLÀFDFLyQ JHQHUDO GH ORV SURFHVRV YLUWXDOHV
relacionados con los procesos de las subastas inversas, más conocidos, según
0DUOHQH6iQFKH]4XLVSH5DIDHO%D]iQ5DEDQDO\&DUORV5LRV6iQFKH]2S&LW
“E-procurement simple: la adquisición de bienes y servicios mediante

procesos sencillos de compra.
2. (SURFXUHPHQWFRPSOHMRVHUHÀHUHDODDGTXLVLFLyQGHELHQHV\VHUYLFLRV
que debido a la gran cantidad de artículos o a su difícil descripción,
requiere de una atención especial.
275
Gerencia de Compras
3. E-procurement estratégico: el proceso de seleccionar un pequeño grupo

de proveedores, evaluados para conocer si pueden garantizar buen precio
\UHDFFLRQDUFRQYROXPHQDQWHXQDSRVLEOHGHPDQGD%DMRHVWHHQIRTXH
se consideran los descuentos y los servicios que pueden obtenerse como
valor agregado.
%HQHÀFLRVGHODVVXEDVWDVLQYHUVDVSDUDHOFRPSUDGRU\HOSURYHHGRU
0DUOHQH 6iQFKH] 4XLVSH 5DIDHO %D]iQ 5DEDQDO \ &DUORV 5LRV 6iQFKH]
HVWDEOHFHQTXHODVVLJXLHQWHVVRQODVPD\RUHVYHQWDMDVSDUDHOFRPSUDGRU\SDUD
HOSURYHHGRUDOWUDEDMDUEDMRHVWHPRGHORYLUWXDO
3DUDHOFRPSUDGRU
Ã ´$KRUURGHGLQHURHQHOSUHFLRGHFRPSUD
Ã 6HRULHQWDKDFLDXQSUHFLRUHDOGHPHUFDGRWUDQVSDUHQFLD
· Reduce costos operativos (procesos de transacción).
· Reduce los tiempos de negociación entre el comprador y el proveedor.
Ã )DFLOLWDODDPSOLDFLyQJHRJUiÀFDGHOPHUFDGR
· Aumenta el espectro de potenciales proveedores ya puede invitar a
SURYHHGRUHVDOHMDGRVJHRJUiÀFDPHQWH
Ã *HQHUDDKRUURVHQVXVFRPSUDV
Ã (OGHORVSURYHHGRUHVDFXVDQXQDEDMDGDGHSUHFLRVFRPRUHVXOWDGR
de las subastas.
2. Para el proveedor:
· Facilita el acceso al procedimiento de oferta.
· Transparencia en el precio de mercado.
Ã 5HGXFHHOWLHPSRGHUHVSXHVWDVDXQD5)4VROLFLWXGGHSUHVXSXHVWRR
petición de oferta).
Ã 2SRUWXQLGDGGHQXHYRVQHJRFLRV
· Reducción potencial de costos de mercado.
· Reducción de los esfuerzos para crear propuestas.
Ã ,QIRUPDFLyQLQPHGLDWDGHODDGMXGLFDFLyQGHOFRQWUDWR
Ã %HQHÀFLRVPXWXRVGHODVXEDVWD%%
· Reduce el tiempo de negociación en un 50% (30% en la preparación y
HQODFRWL]DFLyQ
Ã 'HVSHUVRQDOL]D OD RIHUWD HYLWDQGR SRVLEOHV WUDWRV GH IDYRU HQWUH HO
FRPSUDGRUORFDO\HOSURYHHGRUKDELWXDO
Ã 3DUDHOFDVRGHO3HU~HOEHQHÀFLRVHGDLQFOXVLYHHQODGHWHUPLQDFLyQGH
las características de los bienes”.
3DUDÀQDOL]DUORVDXWRUHVFLWDGRVDQWHULRUPHQWHFRQFOX\HQ´GHVGHHVWHSXQWRGH
vista, la subasta electrónica, es algo más que la contratación de proveedores “on-
OLQHµ VLJQLÀFD XQD HYROXFLyQ HQ ORV SURFHVRV GH FRPSUD SDJRV \ GH GHFLVLyQ
En esencia, se trata de aplicar las tecnologías de comercio electrónico al área

GHFRPSUDVGHXQDRUJDQL]DFLyQSDUDIDFLOLWDUHOÁXMRGHORVSURFHVRVGHODEDV-
tecimiento estratégico, a través de los procesos de e-commerce se genera un
escenario donde cualquier empresa, sin importar su tamaño, puede proveer o
FRPSUDUPHMRUHVSURGXFWRVDXQPHMRUSUHFLRDFHOHUDQGRHOSURFHVRGHFRPSUD
y de pago, y por tanto, ayudando a reducir costos y tomar decisiones rápidas.
Sin embargo, el aspecto tecnológico no es el único factor que las empresas deben
evaluar antes de implementar los modelos de negociación electrónica. El factor
KXPDQRHVSDUWHGHOp[LWRHQODLPSOHPHQWDFLyQSRUORTXHORVUHVSRQVDEOHVGH
HVWDDSOLFDFLyQGHEHQWHQHUORVFRQRFLPLHQWRV\KDELOLGDGHVTXHSHUPLWDQWRPDU
decisiones con base a la información compartida por ambos negocios. Además,
las estrategias de implementación deben establecer procesos de colaboración y
coordinación para lograr la integración de ambas empresas a través de una tec-
nología de e-procura.
/DVVXEDVWDVLQYHUVDVRYLUWXDOHV\ODUHJXODFLyQFRORPELDQDYHUWDEODFDStWXOR
(ULFN 5LQFyQ &iUGHQDV \ 0DUFHOD %HOOR =XOXDJD HQ VX DUWtFXOR 6XEDVWD
electrónica y su aplicación a la contratación pública, exponen7 que uno de los
DVSHFWRV PiV UHOHYDQWHV GH OD UHIRUPD LQWURGXFLGD SRU OD DKRUD ELHQ OD UHJOD-
PHQWDFLyQ GH OD OH\ HQ PDWHULD GH VXEDVWD \ HVSHFtÀFDPHQWH GH VXEDVWD
HOHFWUyQLFDLQYHUVD\DIXHH[SHGLGDFRQRFDVLyQGHOGHFUHWRGHSRUHO
cual se reglamenta parcialmente la ley sobre las modalidades de selección, pub-
OLFLGDG\VHOHFFLyQREMHWLYD\VHGLFWDQRWUDVGLVSRVLFLRQHVGHFUHWRTXHGHURJy
WRWDOPHQWHHOGH(QODUHJODPHQWDFLyQGHODVXEDVWDHOHFWUyQLFDLQYHUVD
se destaca la necesidad de garantizar y otorgar plena seguridad sobre el origen e
LGHQWLGDGGHOHPLVRUGHOPHQVDMHGHGDWRV\VREUHVXLQWHJULGDG\FRQWHQLGRGH
FRQIRUPLGDGFRQORGLVSXHVWRHQODOH\TXHYDOLGDMXUtGLFD\SUREDWRULDPHQWHORV
PHQVDMHVGHGDWRVGH\VHJ~QORVHxDODGRHQHOSOLHJRGHFRQGLFLRQHV
(VWRVDWULEXWRVMXUtGLFRVGHDXWHQWLFLGDGHLQWHJULGDGVRQJDUDQWL]DGRVDWUDYpVGH
ODÀUPDGLJLWDOGHFRQIRUPLGDGFRQORVHxDODGRSRUODOH\
El RUP: En el artículo publicado en la red por compras públicas: instituto nacional

GHFRPSUDVS~EOLFDV VHGHÀQHHO583FRPR7: “es la base de datos de los
SURYHHGRUHVGHREUDVELHQHV\VHUYLFLRVLQFOXLGRVORVGHFRQVXOWRUtDKDELOLWDGRV
para participar en los procedimientos establecidos en esta Ley. Su administración
HVWiDFDUJRGHO,QVWLWXWR1DFLRQDOGH&RQWUDWDFLyQ3~EOLFD\VHORUHTXLHUHSDUD
poder contratar con las entidades contratantes”.
7
http://web.certicamara.com/media/49016/articulo_subastas.pdf.
277
Gerencia de Compras
FIGURA No. 68 - RUP
Tomado de: http://www.compraspublicas.gob.ec/compraspublicas/index.php?option=com_

content&view=article&id=4&Item
3ODWDIRUPDVWHFQROyJLFDVGHOHVWDGRDSOLFDGDVDOD
JHVWLyQGHFRPSUDs
(VWDVSODWDIRUPDVWHFQROyJLFDVWLHQHQHOREMHWLYRGHFRQIRUPDUHOFRQWH[WRJHQHUDO
de normas en la aplicación y desarrollo de las tecnologías en el gobierno nacional y
ORJUDUYHQWDMDVGHQHJRFLDFLyQFRQVROLGDGDVFRQSURYHHGRUHVVLXQDRUJDQL]DFLyQ
está interesada en establecer negociaciones con el estado, la responsabilidad may-
or recae en la gestión de compras, ya que a este nivel, se torna en un proveedor del
estado, por lo tanto, el negociador a cargo deberá conocer muy detenidamente el
PDQHMRGHODVSODWDIRUPDVWHFQROyJLFDVGHOHVWDGRSDUDJDUDQWL]DUHOp[LWRHQVXV
RSHUDFLRQHVDFWXDOPHQWHKD\WUHVJUXSRVGHWUDEDMRVRSHUDWLYRV
9.5.1 Grupo políticas públicas y regulaciones
(VWHJUXSRGHWUDEDMRRSHUDWLYRWLHQHFRPRIXQFLyQHVSHFLDOHVWDEOHFHUSROtWLFDV
\UHJXODFLRQHVGHSODWDIRUPDVWHFQROyJLFDVGHOHVWDGR\VXDSOLFDFLyQ¢FXiQGR"
FRQ TXp DOFDQFH ¢\ VREUH TXp WHPDV GHEHQ H[LVWLU UHJXODFLRQHV \ FRQHFWLYLGDG
entre las aplicaciones en el estado?.
Este grupo es el que está familiarizado con las adquisiciones de las plataformas
tecnológicas con empresas y es el que se encarga de analizar las necesidades
HQORVSURJUDPDVGHVRIWZDUHGHOHVWDGR\SRUHQGHHVWDVHPSUHVDVFUHDQSUR-
gramas para el estado, en respuesta a sus necesidades y exigencias. También se

encargan de establecer las políticas que debe tener una empresa licitante, al ser
DGMXGLFDGRHOFRQWUDWRGHOVRIWZDUHGHOHVWDGR
9.5.2 Grupo de negociación con proveedor de hardware y software y servicios
'HVDUUROODUSURSXHVWDVSDUDHVWDEOHFHUOLJDPHQWRVDVHJXLUHQODQHJRFLDFLyQFRQ
SURYHHGRUHVGHWHFQRORJtDVDÀQGHDVHJXUDUODFRQHFWLYLGDGVRVWHQLELOLGDGHQHO
tiempo y compatibilidad de las plataformas. En este grupo se analiza si las plata-
formas son compatibles con otras, porque suele suceder que las plataformas a
veces no son compatibles y por esto se presentan ciertos problemas al entrar al
VRIWZDUHGHOHVWDGR(VWDEOHFHHVWUDWHJLDVSDUDQHJRFLDUFRQVROLGDGDPHQWHFRPR
Estado en la adquisición de plataformas tecnológicas.
¿Cómo se regulan y controlan las plataformas tecnológicas del estado colombiano?
Para la regulación de esta plataforma tecnológica, existen aspectos técnicos,

legales y comerciales, creados por el estado colombiano, que consiste en la
FRQIRUPDFLyQ GH XQ JUXSR GH WUDEDMR TXH GHVDUUROODUi SURSXHVWDV LQWHJUDOHV
FRQVLGHUDQGRORVDVSHFWRVWpFQLFRVOHJDOHV\FRPHUFLDOHVDVtFRPRORVREMH-
WLYRVGHORVSUR\HFWRVSDUDODGHÀQLFLyQGHODVSODWDIRUPDVWHFQROyJLFDVHQHO
HVWDGRSODWDIRUPDVGHVRIWZDUHHQWUHRWUDVFRQDQiOLVLVGHVRIWZDUHOLEUH2SHQ
souse y código de propietario y la conveniencia de la aplicación en el Estado).
/DDJHQGDKDSXHVWRHQFRQVLGHUDFLyQDODVLQVWLWXFLRQHVSDUWLFLSDQWHVHOLQWH-
JUDUXQDFRPLVLyQLQWHULQVWLWXFLRQDOTXHWUDEDMHMXQWDPHQWHFRQODContraloría
General Del EstadoHQODVUHIRUPDVQHFHVDULDVDODQRUPDWLYDODFXDOHPLWH
la contraloría para auditar y normar las plataformas tecnológicas de las institu-
ciones del sector publico.
&DVRGHHVWXGLR1R
Tomado de: http://www.forumdecomercio.org/news/fullstory.php/aid/824/
Las subastas electrónicas estimulan el comercio del café English Français: Por Morten Scholer, CCI
© Centro de Comercio Internacional, Forum de Comercio Internacional - No. 3/2005
Las subastas vía internet de cafés de alta calidad, contribuyen a aumentar los in-
JUHVRVGHORVFDIHWDOHURV\DSRUWDQPHMRUDVGHHÀFLHQFLDDFRPSUDGRUHV\YHQG-
HGRUHV3RUORJHQHUDOPXFKRVFDIHWDOHURVQRGLVWLQJXtDQHOFDIpGHDOWDFDOLGDG
GHOFDIpRUGLQDULRORTXHLPSOLFDEDTXHWDPSRFRVHEHQHÀFLDUDQGHORVSUHFLRV
PiV DOWRV GHO EXHQ FDIp $ ÀQDOHV GH ORV DxRV XQ DQiOLVLV GH PHUFDGR GHO
&&,UHYHOyTXHORVSURGXFWRUHVGHFDIpSRGtDQJDQDUPiVGLQHURVLYHQGtDQVXV
PHMRUHVJUDQRVDORVPHUFDGRV´JRXUPHWµ)XHHQWRQFHVFXDQGRHO&&,FUHyHO
proyecto café gourmet para impulsar las exportaciones de cafés de calidad con
SRWHQFLDOGHYHQGHUVHDSUHFLRVPiVDOWRV,QYHUWLUHQFDOLGDGQRHVXQFRQFHSWR
QXHYR/DSHFXOLDULGDGGHODHVWUDWHJLDGHGHVDUUROORGHODVH[SRUWDFLRQHVGHO&&,
UHVLGLyHQHOXVRGHWHFQRORJtDVGHODLQIRUPDFLyQ\ODVFRPXQLFDFLRQHV7,&TXH
en aquel momento eran poco común.

Gerencia de Compras
Subasta piloto en Brasil
(QRFWXEUHGHHQHOPDUFRGHOSUR\HFWRFDIpJRXUPHWHO&&,RUJDQL]yHOFRQ-
FXUVRGHFDIpV´/RPHMRUGH%UDVLOµHQHOTXHSDUWLFLSDURQFXOWLYDGRUHVGHOSDtV
&DWDGRUHVH[SHULPHQWDGRVVHOHFFLRQDURQORVPHMRUHVFDIpVTXHOXHJRVHOLFL-
taron en la primera subasta de café por internet del mundo entero. En diciembre,
los 23 licitadores de los cuatro continentes que participaron en esa subasta de
KRUDV SXVLHURQ D GLVSRQLELOLGDG GH HVWH HYHQWR VDFRV GH NJ (O H[-
perimento fue todo un éxito, pues no sólo la tecnología utilizada funcionó bien,
sino que además, se alcanzaron precios altos; en algunos casos, el doble de lo
SUHYLVWR(VHSUR\HFWRIXHHYROXFLRQDQGRKDVWDFRQYHUWLUVHHQHOSURJUDPD&XS
RI([FHOOHQFHSRUHOTXHVHSUHVWDDSR\RDFDIHWDOHURVGHYDULRVSDtVHV$O%UDVLO
DQÀWULyQGHODVXEDVWDDQXDOGHVGHVHIXHURQVXPDQGR%ROLYLD&RORPELD(O
6DOYDGRU+RQGXUDV\1LFDUDJXD
Los organizadores efectuaron diversos cambios para asegurar que en las subastas
HOHFWUyQLFDVKXELHVHQODPLVPDHIHUYHVFHQFLDTXHHQODVVXEDVWDVFRPXQHV3RU
HMHPSORDXPHQWDURQDPiVGHHOQ~PHURGHFDIpVSRUVXEDVWD\GLVPLQX\HURQ
HOWLHPSRGHSXMDDXQDVSRFDVKRUDV8QDYH]WHUPLQDGRHVHSOD]RODVXEDVWD
VLJXHDELHUWDWDQVyORVLHQWUHXQDSXMD\RWUDSDVDQPHQRVGHWUHVPLQXWRV
Las subastas estimulan el comercio del café
¢6RQ~WLOHVHVWDVVXEDVWDV"(OSURJUDPD&XSRI([FHOOHQFHGLFHTXHVtSXHVVH
FRQFHQWUDHQUHFRQRFHU\UHFRPSHQVDUDORVDJULFXOWRUHVTXHFXOWLYDQHOPHMRUFDIp
Por otra parte, permite que los países productores inviertan en la educación sobre
la calidad, el fomento del desarrollo sostenible y la promoción del comercio.
´1LQJ~Q RWUR SURJUDPD RIUHFH WDQWRV UHFXUVRV ÀQDQFLHURV GLUHFWDPHQWH D ORV

DJULFXOWRUHV 1LQJ~Q RWUR SURJUDPD SHUPLWH GHWHUPLQDU PHMRU TXLHQHV VRQ ORV
cultivadores de café de alta calidad y ayudarles a establecer relaciones a largo
plazo, sobre todo con pequeños torrefactores.
/RVFHUWiPHQHV\VXEDVWDVGH&XSRI([FHOOHQFHVRQLQVWUXPHQWRVHÀFDFHVGH
comercialización para pequeños productores que de esa manera salen del anoni-
PDWR\VHKDFHQGHUHQRPEUHSRUSURGXFLUXQFDIpGHDOWDFDOLGDG
$GHPiV GHO JDODUGyQ ORV YHQFHGRUHV REWLHQHQ HO GH ORV SUHFLRV UpFRUG
de cada subasta y existe la posibilidad de que los compradores potenciales se
LQWHUHVHQSRUVXUHJLyQVROLFLWHQPiVLQIRUPDFLyQ\ODYLVLWHQ6HJ~QHOVLWLRZHE
de Cup of Excellence®, este programa y sus elementos tienden “un puente entre
cultivadores, comerciantes y consumidores de café de alta calidad”.
KWWSZZZFXSRIH[FHOOHQFHRUJ

Además, el programa estimula el comercio del café de varias maneras, pues fa-
FLOLWD HO DSURYLVLRQDPLHQWR \ OD LGHQWLÀFDFLyQ GH ORV FDIpV \ ORV FDÀFXOWRUHV GH
alta calidad; incorpora a otras regiones en esa actividad; ayuda a los productores
a reconocer los distintos segmentos y necesidades del mercado; contribuye a
desarrollar la infraestructura y el sistema de distribución; alienta la cooperación
intersectorial en los países productores; favorece el acceso a los agricultores;
cimienta las relaciones con los compradores de café de alta calidad en todo el
PXQGR\SHUPLWHTXHORVSDtVHVSURGXFWRUHVWRPHQGHFLVLRQHVVREUHXQPHMRU
uso de la tierra.
Las subastas electrónicas ganan terreno:
En los últimos años, otros países y organizaciones adoptaron este tipo de subas-
WDV(QHO,QVWLWXWRGHO&DIpGH&DOLGDGKWWSZZZFRIIHHLQVWLWXWHRUJHQ
colaboración con la Speciality Coffee Association of America, creó subastas para
FDOLGDG4$XFWLRQ4SRUTXDOLW\(VWHSURJUDPDHVWiSUHYLVWRSDUDPD\RUHV
FDQWLGDGHVFRQWHQHGRUHVOOHQRVGHFDIpGHHVSHFLDOLGDG'HVGHDEULOGH
KXERVXEDVWDVGH4$XFWLRQHQFLQFRSDtVHVFHQWURDPHULFDQRV*UDFLDVDHVWDV
subastas, los compradores pueden consultar la lista de los cafés que obtuvieron
SXQWDMHVVXSHULRUHVDOPtQLPRHVWDEOHFLGRHQXQDHVFDODUHFRQRFLGD(OORJRWLSR
GH4$XFWLRQQRÀJXUDHQHOHPEDODMHPLQRULVWDDGLIHUHQFLDGHOGH&XSRI([FHO-
lence® que los compradores pueden utilizar a su conveniencia.
Algunos países organizaron sus propias subastas electrónicas tales como la cose-
FKDGHRURGH&RVWD5LFDODWD]DH[FHSFLRQDOGH*XDWHPDOD\ORPHMRUGH3DQDPi
(Q-XOLR(WLRStDIXHHOSULPHUSDtVDIULFDQRDRIUHFHUXQDVXEDVWDHQJUDQHVFDOD
GHQRPLQDGD(WKLRSLDQ*ROGHQODFXDOORVFDIpVVHOHFFLRQDGRVHQWUH
cooperativas se vendieron a precios muy alentadores. Esta subasta se preparó en
FRRSHUDFLyQFRQODH&DIp)RXQGDWLRQKWWSZZZHFDIHIRXQGDWLRQRUJTXHWLHQH
DVRFLDGRVHQORV3DtVHV%DMRV\(VWDGRV8QLGRV+R\HQGtDODSURGXFFLyQPXQGLDO
GHFDIpDOFDQ]DPLOORQHVGHVDFRVRVHDPLOORQHVGHWRQHODGDV6yORXQD
fracción, se vende en subastas electrónicas, pero esta cantidad aumenta y con
toda seguridad más países emplearán esta vía para promocionar su café de alta
FDOLGDG\REWHQHUPHMRUHVSUHFLRV
Mayor audiencia de La guía del café en línea:
La versión en línea de la publicación Café: Guía del exportador es otro aporte

LQQRYDGRUGHO&&,DOGHVDUUROORGHOFRPHUFLR(VWHVLWLRVHFRQFLELySDUDXVRGH
los cultivadores, procesadores, negociantes, exportadores y asociaciones del sec-
WRUFDIHWDOHURSDUDTXLHQHVVHRFXSDQGHOWUDQVSRUWHODÀQDQFLDFLyQ\HOFRQWURO
GHFDOLGDGGHOFDIp\SDUDVHFWRUHVDÀQHVGHORVSDtVHVSURGXFWRUHV(OVLWLRZHE
ofrece información sobre todos los aspectos del comercio, incluidos los princi-
pales mercados y segmentos de mercado, los contratos, la logística, la gestión
KWWSZZZODJXLDGHOFDIHRUJ

Gerencia de Compras
de la cadena de aprovisionamiento, la gestión del riesgo, la calidad y cuestiones

MXUtGLFDV8QRGHORVFDStWXORVWUDWDGHOFRPHUFLRHOHFWUyQLFRHQHOVHFWRUFDIH-
talero. Además, contiene una sección de preguntas y respuestas. Los usuarios
pueden enviar preguntas y un grupo de expertos les responde, por lo general, en
HOSOD]RGHXQDVHPDQD(VWDVUHVSXHVWDVÀJXUDQHQODVHFFLyQDUFKLYRVSDUDTXH
otros visitantes puedan también consultarlas. Por último, cabe señalar la página
GHFRQVHMRVVREUHODFRPSUD\ODYHQWDGHFDIp/DXWLOL]DFLyQGHOVLWLRHVJUDWXLWD
Lea el caso y responda las siguientes preguntas:
,GHQWLÀTXHHOWLSRGHWHFQRORJtDTXHSRVHHQORVFDIHWDOHURV
2. 5HDOLFHXQSODQGHPHMRUDPLHQWRWHFQROyJLFRSDUDHVWHFDVR
Explique.
3. 5HDOLFHXQFXDGURFRPSDUDWLYRGRQGHLGHQWLÀTXHODVFDUDFWHUtVWLFDV
de cada uno de los sistemas de la plataforma tecnológica, revisados
en este capítulo, que aplican al caso.
Cuáles son los principales factores para seleccionar los diferentes
tipos de sistemas de plataforma tecnológica, para el caso?
5. ¢3RUTXpHVLPSRUWDQWHSDUDHVWHFDVRLPSOHPHQWDUXQVLVWHPDGH
plataforma tecnológica?
¢&RPRDSOLFDUtDHO(',SDUDHVWHFDVR"
7. ¢$SOLFDHOcódigo de barras, en este caso y por qué?
Para este caso, cómo se podría participar más activamente en la
VXEDVWDLQYHUVD"'HXQHMHPSOR

COMPRAS EN EL
SECTOR PÚBLICO
Las negociaciones con el Estado (ver tabla No. 23 anexa), requieren de una regla-
mentación que las regule de manera objetiva y transparente, por ello se deben
FRQRFHUVXVIXQGDPHQWRV\FODULÀFDUVXVREMHWLYRVGHQWURGHOPDUFRFRQWH[WXDO
OHJDOFUHDGRSDUDWDOÀQSRUORWDQWRSDUDWRGDVODVHPSUHVDVTXHHVWpQLQWHUH-
sadas en ser proveedores del estado se hace necesario que el área de gestión de
comprasHVWpORVXÀFLHQWHPHQWHGRFXPHQWDGDDOUHVSHFWR
Gerencia de Compras
TABLA No. 23
Contratación estatal en Colombia leyes y decretos
LEYES Y/O DECRETOS APLICACIÓN
Por el cual se dictan normas para suprimir

DECRETO 019 de 2012 LEY ANTI
o reformar regulaciones, procedimientos
TRÁMITES
\WUiPLWHVLQQHFHVDULRVH[LVWHQWHVHQOD
Administración Pública
Por el cual se reglamenta el Estatuto

DECRETO 0734 del 13 DE ABRIL
General de Contratación de la
de 2012
Administración Pública y se dictan otras
GLVSRVLFLRQHV18(9$
Por el cual se reglamenta parcialmente la

DECRETO 2473 de 2010 Ley 80 de 1993, la Ley 590 de 2000, la Ley
GH\OD/H\GH
DECRETO 2474 de 2008 Por el cual se reglamenta la Ley 1150 de

Por el cual se reglamenta la organización,

funcionamiento y operación del sistema
Decreto 3512 de 2003 de información para la vigilancia de la
contratación Estatal, SICE, creado mediante
la Ley 598 de 2000, y se dictan otras
GLVSRVLFLRQHV
DECRETO 3576 de 2009 Reglamentación procedimiento compras

inferiores al 10% menor cuantía
DECRETO 38062009 3RUHOFXDOVHH[SLGHQGLVSRVLFLRQHVVREUH

DEPARTAMENTO NACIONAL DE la promoción del desarrollo de las mipymes
PLANEACIÓN y de la industria nacional en la contratación
S~EOLFD
'(&5(721RGH
Mediante el cual se reglamenta la Ley 1150
ABRIL de 2010
GH\HOUHJLVWURGHSURSRQHQWHV
'(&5(721RGH Por el cual se reglamenta la modalidad de

selección de mínima cuantía
284
Por el cual se reglamenta el sistema

'(&5(721R'(
electrónico para la contratación pública y
VHGLFWDQRWUDVGLVSRVLFLRQHV
LEY 1150 de 2007 3RUODFXDOVHPRGLÀFD\DGLFLRQDOD/H\

GH
Por la cual se dictan normas orientadas a

fortalecer los mecanismos de prevención,
LEY 1474 de 2011 investigación y sanción de actos de
corrupción y la efectividad del control de la
JHVWLyQS~EOLFD1RWD'HVDUUROODGDSRUHO
'HFUHWRGH
LEY 80 de 1993 CONTRATACIÓN Por la cual se crea la Ley general de

PÚBLICA FRQWUDWDFLyQS~EOLFD(VWDWXWRJHQHUDOGH
contratación pública
LEY 816 de 2003 Por medio de la cual se apoya a la industria

QDFLRQDODWUDYpVGHODFRQWUDWDFLyQS~EOLFD
7DEODGHFODVLÀFDFLRQHV583 7DEODGHFODVLÀFDFLRQHV5835HJLVWURÓQLFR
DECRETO 1464 GH3URSRQHQWHV'HFUHWRGH
NOTA: Se sugiere consultar la ley y/o decreto correspondiente, relacionado en
ODWDEOD
Tomado de: https://sites.google.com/site/gecltda/leyes-decretos--marco-legal
10.1. Ley 80 / 93:
(Q 2FWXEUH GH EDMR HO PDQGDWR GHO 'U &pVDU *DYLULD 7UXMLOOR VH H[-
pide la LEY 80 / 93 mediante la cual se establece el “ESTATUTO GENERAL DE
CONTRATACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA” y cuya última actual-
L]DFLyQVHSURGXMRHQGRQGHVHOHJDOL]DODSDUWLFLSDFLyQHQconcursos
y licitacionesDQLYHOJHQHUDO\DQLYHOHVSHFtLÀFRUHJXODODVPLVPDVÀJXUDVFRQHO
HVWDGRFRORPELDQR
285
Gerencia de Compras
TABLA No. 24
Ley 80/93
CAPÍTULOS ARTÍCULOS TEMAS

I. DISPOSICIONES ART. 1º - Contempla los conceptos generales
GENERALES ART. 22 TXHHQPDUFDQOD/(<
II. DE LOS PRIN-
Enmarca los principios fundamentales
CIPIOS DE LA
ART. 23 - que rigen la realización de contratos
CONTRATACIÓN
ART. 31 FRQHOHVWDGRFRORPELDQR
ESTATAL.
Describe todos los pasos que se deben
III. DEL CONTRATO
seguir en el momento de realizar
ESTATAL ART. 32 - 43
FRQWUDWRVFRQHOHVWDGR
,GHQWLÀFDORVIDFWRUHVEiVLFRVTXH
IV. DE LA NULIDAD DE pueden, en su momento, declarar
ART. 44 – 49
LOS CONTRATOS nulos los contratos, tanto de parte del
(VWDGRFRPRGHORVLQWHUHVDGRV
V. DE LA RESPONSABI- Enumera los derechos y deberes de

ART. 50- 59
LIDAD CONTRACTUAL FDGDXQDGHODVSDUWHVFRQWUDFWXDOHV
VI. DE LA LIQUIDACIÓN ART. 60 - 61 Establece cómo y cuando se deben

DE LOS CONTRATOS OLTXLGDUORVFRQWUDWRVFRQHOHVWDGR
(VSHFLÀFDGHPDQHUDGHWDOODGDFyPRVRQ
VII. DEL CONTROL
ORVFRQWUROHVH[LJLGRVHQHVWHWLSRGHUHO-
DE LA GESTIÓN ART. 62 – 67
ación contractual, como garantía de trans-
CONTRACTUAL
SDUHQFLDHL0SDUFLDOLGDGGHODVSDUWHV
Fundamenta la manera legal de entrar en

VIII. DE LA SOLUCIÓN
acuerdos sobre tópicos tratados en los
DE LAS CONTROVER- ART. 68 – 75
FRQWUDWRVLGHQWLÀFDQGRFyPRVHGHEHQ
SIAS
VROXFLRQDUODVGLIHUHQFLDVGHORVPLVPRV
Globaliza conceptos varios pertinentes

IX. DE LAS
a las relaciones contractuales con el
DISPOSICIONES ART. 76 -
estado colombiano, dentro del marco
VARIAS
OHJDOH[LJLGR
$FWXDOL]DFLyQGHODVPRGLÀFDFLRQHVDOD/(<
$ FRQWLQXDFLyQ VH UHODFLRQD GH PDQHUD WH[WXDO XQD VtQWHVLV GHO HVWDWXWR JHQHUDO
de contratación de la administración pública - Ley 80 DE 1993 que contiene la
PRGLÀFDFLyQTXHSUHVHQWDOD/H\FRQHOÀQGHDVHJXUDUTXHHOOHFWRUWHQJDGH
SULPHUDPDQRODQXHYDYLVLyQUHJODPHQWDULDSDUDOLFLWDUFRQHO(VWDGRFRORPELDQR
286
“Estatuto General de Contratación de la Administración Pública”
Ley 80 DE 19931:
EL CONGRESO DE COLOMBIA, DECRETA:
,'(/$6',6326,&,21(6*(1(5$/(6
$57Ì&8/2'(/2%-(72
La presente ley tiene por objeto disponer las reglas y principios que rigen los
FRQWUDWRVGHODVHQWLGDGHVHVWDWDOHV
$57Ì&8/2 '( /$ '(),1,&,Ð1 '( (17,'$'(6 6(59,'25(6 < 6(59,&,26
3Ó%/,&26
3DUDORVVRORVHIHFWRVGHHVWDOH\
6HGHQRPLQDQHQWLGDGHVHVWDWDOHV
a) La Nación, las regiones, los departamentos, las provincias, el distrito capital y
los distritos especiales, las áreas metropolitanas, las asociaciones de municipios,
los territorios indígenas y los municipios; los establecimientos públicos, las
empresas industriales y comerciales del Estado, las sociedades de economía
PL[WDHQODVTXHHO(VWDGRWHQJDSDUWLFLSDFLyQVXSHULRUDO cincuenta por ciento
(50%), así como las entidades descentralizadas indirectas y las demás personas
MXUtGLFDVHQODVTXHH[LVWDGLFKDSDUWLFLSDFLyQS~EOLFDPD\RULWDULDFXDOTXLHUDVHD
ODGHQRPLQDFLyQTXHHOODVDGRSWHQHQWRGRVORVyUGHQHV\QLYHOHV
&RUWH&RQVWLWXFLRQDO´HQODVTXHHO(VWDGRWHQJDSDUWLFLSDFLyQVXSHULRUDO
FLQFXHQWDSRUFLHQWRµGHFODUDGR(;(48,%/(SRUORVFDUJRVDQDOL]DGRV
por la Corte Constitucional mediante Sentencia C-629-03 de 29 de julio de
0DJLVWUDGR3RQHQWH'UÉOYDUR7DIXU*DOYLV
b) El Senado de la República, la Cámara de Representantes, el Consejo Superior

GH OD -XGLFDWXUD OD )LVFDOtD *HQHUDO GH OD 1DFLyQ OD &RQWUDORUtD *HQHUDO GH
la República, las contralorías departamentales, distritales y municipales, la
Procuraduría General de la Nación, la Registraduría Nacional del Estado Civil,
los ministerios, los departamentos administrativos, las superintendencias, las
unidades administrativas especiales y, en general, los organismos o dependencias
GHO(VWDGRDORVTXHODOH\RWRUJXHFDSDFLGDGSDUDFHOHEUDUFRQWUDWRV
&RUWH &RQVWLWXFLRQDO /LWHUDO E QXPHUDO GHFODUDGR (;(48,%/( SRU OD
Corte Constitucional mediante Sentencia C-374-94 de 25 de agosto de 1994,
0DJLVWUDGRSRQHQWH'U-RUJH$UDQJR0HMtD
6HGHQRPLQDQVHUYLGRUHVS~EOLFRV
a) Las personas naturales que prestan sus servicios dependientes a los organismos
\ HQWLGDGHV GH TXH WUDWD HVWH DUWtFXOR FRQ H[FHSFLyQ GH ODV DVRFLDFLRQHV
1
',$1'LUHFFLyQGH,PSXHVWRV\$GXDQDV1DFLRQDOHV'HUHFKRV5HVHUYDGRV
287
Gerencia de Compras
\ IXQGDFLRQHV GH SDUWLFLSDFLyQ PL[WD HQ ODV FXDOHV GLFKD GHQRPLQDFLyQ VH
SUHGLFDUiH[FOXVLYDPHQWHGHVXVUHSUHVHQWDQWHVOHJDOHV\GHORVIXQFLRQDULRV
de los niveles directivo, asesor o ejecutivo o sus equivalentes en quienes se
GHOHJXHODFHOHEUDFLyQGHFRQWUDWRVHQUHSUHVHQWDFLyQGHDTXpOODV
&RUWH &RQVWLWXFLRQDO ´ /DV SHUVRQDV QDWXUDOHV TXH SUHVWDQ VXV VHUYLFLRV
dependientes a los organismos y entidades de que trata este artículo, con
H[FHSFLyQ GH ODV DVRFLDFLRQHV \ IXQGDFLRQHV GH SDUWLFLSDFLyQµ GHFODUDGR
(;(48,%/(SRUOD&RUWH&RQVWLWXFLRQDOPHGLDQWH6HQWHQFLD&GHGH
VHSWLHPEUHGH0DJLVWUDGDSRQHQWH'UD&ODUD,QpV9DUJDV+HUQiQGH]
´ HQ ODV FXDOHV GLFKD GHQRPLQDFLyQ VH SUHGLFDUi H[FOXVLYDPHQWH GH VXV
representantes legales y de los funcionarios de los niveles directivo, asesor
o ejecutivo o sus equivalentes en quienes se delegue la celebración de
FRQWUDWRV HQ UHSUHVHQWDFLyQ GH DTXpOODV ´GHFODUDGR (;(48,%/( SRU OD
Corte Constitucional mediante Sentencia C-230-95 de 25 de mayo de 1995,
0DJLVWUDGRSRQHQWH'U$QWRQLR%DUUHUD&DUERQHOO
b) Los miembros de las corporaciones públicas que tengan capacidad para

FHOHEUDUFRQWUDWRVHQUHSUHVHQWDFLyQGHpVWDV
&RUWH &RQVWLWXFLRQDO OLWHUDO E GHFODUDGR exequible por la Corte
Constitucional, mediante Sentencia C-949-01 de 5 de septiembre de 2001,
0DJLVWUDGDSRQHQWH'UD&ODUD,QpV9DUJDV+HUQiQGH]
6HGHQRPLQDQVHUYLFLRVS~EOLFRV
Los que están destinados a satisfacer necesidades colectivas en forma general,
SHUPDQHQWH\FRQWLQXD5HDGPRUH: http://legislacion.vlex.com.co/vid/estatuto-
FRQWUDWDFLRQDGPLQLVWUDFLRQL[]]0%S[RDS]
10.2 Concursos
Según lo contemplado en la LEY 80 / 93, el concurso es un procedimiento que

VH UHDOL]D FRQ HO ÀQ GH REWHQHU UHVSXHVWD SRVLWLYD R QHJDWLYD R FRQ RSFLyQ GH
corregir si se está interesado con respecto a un bien o servicio de una o más
HPSUHVDVODVFXDOHVGHVHDQRIUHFHUXREWHQHUVHJ~QQHJRFLDFLyQUHTXHULGD
$Vt PLVPR VH SXHGH GHÀQLU TXH HV XQ SURFHGLPLHQWR SDUDOHOR D OD OLFLWDFLyQ
mediante el cual se selecciona al mejor contratista para la entidad, no basado en
criterios económicos, sino en la mejor aptitud que pueda tener desde el punto de
YLVWDLQWHOHFWXDODUWtVWLFRRWpFQLFRTXHVHUHTXLHUHQSRUODFDOLGDGGHODREUDR
VHUYLFLRDSUHVWDU6RQLQQXPHUDEOHVODVIRUPDVTXHSXHGHQWRPDUlos concursos y
ORVREMHWRVTXHSXHGHQVHJXLU
5HWRPDQGRGHQXHYROD/(<VHSXHGHDPSOLDUHOFRQFHSWRFRPR(Oconcurso
es un llamamiento a los que quieran encargarse de ejecutar una obra o prestar un
VHUYLFLRDÀQGHHOHJLUODSURSXHVWDTXHRIUH]FDPD\RUHVYHQWDMDV(O concurso, se
XWLOL]DSDUDVHOHFFLRQDUODSHUVRQDFRQHOSHUÀODGHFXDGRSDUDGHVDUUROODUODODERU
288
con características especiales y que está dotada de los conocimientos, aptitudes y

KDELOLGDGHVSHUVRQDOHVGHWHUPLQDGRVSRUXQDVHULHGHSUXHEDV
10.2.1. ¿Cómo se presenta públicamente un CONCURSO?
&XDQGR HO REMHWR GHO FRQWUDWR FRQVLVWH HQ HVWXGLRV R WUDEDMRV WpFQLFRV
intelectuales o especializados, se debe pronunciar mediante invitación pública y
VHJ~QODVQRUPDVFRQWHQLGDVHQOD/(<VHSXHGHQLGHQWLÀFDUORVVLJXLHQWHV
pasos fundamentales para hacer público el concurso
0LQLVWHULRTXHORUHTXLHUH
1RGHUHVROXFLyQ
)HFKDGHO&21&8562
1RPEUHGHOVHUYLGRUS~ELFR
%DMRUHVROXFLyQVHRUGHQDODDSHUWXUD\FLHUUHGHO&21&8562
(VWDEOHFHUTXHHO&21&8562VHDEULyHO''GH00GH$$\VHFHUUyHO
''GH00GH$$
(QODVLQVWDODFLRQHVGHO0LQLVWHULRTXHFRUUHVSRQGD
&RQODSUHVHQFLDGHIXQFLRQDULRVFRPSHWHQWHVGHO0LQLVWHULR
FRUUHVSRQGLHQWH
4XHSUHVHQWDURQRIHUWDORVVLJXLHQWHVSURSRQHQWHVQXPHUDGRVHQVX
RUGHQ
(QXPHUDGRVGHXQRDXQRGHDFXHUGRDVXSUHVHQWDFLyQ
3RVWXODQWHVSHUVRQDVQDWXUDOHV
/RVWpUPLQRVGHUHIHUHQFLDHYDOXDFLyQGHSURSXHVWDVIXHURQHYDOXDGRV
ORVDVSHFWRVMXUtGLFRVÀQDQFLHURVWpFQLFRV\HFRQyPLFRVGHODV
SURSXHVWDVSUHVHQWDGDV
/RVUHVXOWDGRVFRQWHQLGRVHQHOLQIRUPHGHHYDOXDFLyQIXHURQSXHVWRVD
GLVSRVLFLyQGHORVSURSRQHQWHVHQWUHODV++DPGHO''GH00GH$$
\ODV++SPGHO''GH00GH$$
4XHHQHOHMHUFLFLRGHVXGHUHFKRSUHVHQWDURQREVHUYDFLRQHVDOLQIRUPH
GHHYDOXDFLyQORVVLJXLHQWHVSURSRQHQWHV
4XHSUHVHQWDURQFRPHQWDULRVDODVREVHUYDFLRQHVORVVLJXLHQWHV
SURSRQHQWHV
4XHODVREVHUYDFLRQHVIXHURQGHELGDPHQWHDQDOL]DGDVSRUOD
administración y sus respuestas se encuentran incluidas en el
GRFXPHQWRDQH[RGHQRPLQDGRLQIRUPHGH5HFRPHQGDFLyQGH
$GMXGLFDFLyQ
6HUHVSRQGLHURQODVREVHUYDFLRQHVDOLQIRUPHGHHYDOXDFLyQ\VH
LQIRUPyVREUHHOUHVXOWDGRÀQDOGHODFDOLÀFDFLyQGHODVSURSXHVWDV
copia de lo cual se entregó a los proponentes para sus comentarios
ÀQDOHV
5HVXHOYH$GMXGLFDUHO&21&8562DOSURSRQHQWHTXHFXPSOHHQ
cuantía de millones de pesos, en porcentajes de honorarios, porcentajes
GHLQWHUYHQFLyQLQFOX\HQGRHO,9$VLORHVWLSXOyHOFRQWUDWR
(OFRQWUDWRFRUUHVSRQGLHQWHVHVXVFULEtDSRUSDUWHGHOFRQWUDWLVWD
289
Gerencia de Compras
favorecido dentro de los cinco (5) días hábiles siguientes, contados

GHVGHVXDGMXGLFDFLyQ'HQRKDFHUORDVtVHGDUiFXPSOLPLHQWRDODV
SUHYLVLRQHVOHJDOHV
6HQRWLÀFDUiSHUVRQDOPHQWHDORVSURSRQHQWHVIDYRUHFLGRVFRQHO
presente acto de adjudicación, decisión contra la cual no procede
UHFXUVRDOJXQRSRUODYtDJXEHUQDWLYD
)LUPDGHOVHUYLGRUS~EOLFR
1RSRGUiFRQWUDWDUFRQHO(VWDGRTXLHQKD\DKHFKRGRQDFLRQHVR
aportes a campañas políticas del funcionario que toma la decisión de
FRQWUDWDU
6HUHFRJHODSRVLFLyQMXULVSUXGHQFLDOVHJ~QODFXDOODFDGXFLGDGVH
SXHGHGHFODUDUKDVWDDQWHVGHOLTXLGDUHOFRQWUDWR
10.2.2 Tipos de CONCURSOS
/DFODVLÀFDFLyQGHORVconcursosVHSXHGHQXELFDUGRVJUDQGHVJUXSRV
Concursos abiertos: Consisten básicamente en publicar y/o difundir la

información sobre los requerimientos del concurso, en un medio de alta
difusión, para que puedan participar todos los postulantes que libremente
VHLQWHUHVHQHVWDQGRHQWRWDOLJXDOGDGGHFRQGLFLRQHV
Concursos cerrados: 6HUHÀHUHDOPDQHMRUHVWULQJLGRGHOVXPLQLVWURGHOD
información relacionada con el concurso, que es suministrada de manera
restrictiva, solo a determinadas entidades o personas naturales que se
LQYLWDDSDUWLFLSDU3XHGHJHQHUDUVHDOLQWHULRUGHXQDRUJDQL]DFLyQGRQGH
ODSDUWLFLSDFLyQVHUtDVyORGHORVIXQFLRQDULRVGHODPLVPD
'HQWURGHHVWDSHUVSHFWLYDVHSXHGHQSUHVHQWDUODVVLJXLHQWHVPRGDOLGDGHV
/26&2175$726,17(5$'0,1,675$7,926'(1(*2&,26),'8,&,$5,26
y los que se celebren con Cooperativas y Asociaciones conformadas con
HQWLGDGHVHVWDWDOHV
(/$0,*8,602(1/$&2175$7$&,Ð1',5(&7$ODVHOHFFLyQGHORV
oferentes en los procesos de contratación de menor cuantía se surtirá
mediante sorteo realizado entre los inscritos en el Registro Único de
3URSRQHQWHV
32535(67$&,Ð1'(6(59,&,26GRQGHODVHQWLGDGHVHVWDWDOHVQRVH
HQFDUJDQGHOSDJRD6HJXULGDG6RFLDO
10.3 Licitaciones
En el marco de la ley 80 / 93, se establece que la licitación, es un llamado a
SHUVRQDVQDWXUDOHVRMXUtGLFDVEDMRFULWHULRV\PpULWRVSURSLRVVHJ~QFRUUHVSRQGD
EDMRXQÀQHVSHFtÀFRGHREWHQHUUHVSXHVWDGHXQELHQRVHUYLFLR
290
&RQWLQXDQGRFRQHOFRQWH[WROHJDOVHSXHGHDJUHJDUTXHORVSDUWLFXODUHVWHQGUiQ
en cuenta que al celebrar y ejecutar contratos con las entidades estatales que,
además de la obtención de utilidades cuya protección garantiza el estado,
FRODERUDQ FRQ HOOD HQ HO ORJUR GH VXV ÀQHV \ FXPSOHQ XQD IXQFLyQ VRFLDO TXH
FRPRWDOLPSOLFDREOLJDFLRQHV(OWLSRGHWDUHDVLHVS~EOLFDRSULYDGDHVWDEOHFH
VLOD/,&,7$&,Ð1SXHGHWRUQDUVHHQVLPSOHRFRPSOHMD
7LSRGH/,&,7$&,21(6
'HPRGRJHQHUDOVHSXHGHQLGHQWLÀFDUORVVLJXLHQWHVWLSRVGHlicitaciones
LICITACIÓN PRIVADA (V HO SURFHGLPLHQWR GH FRQWUDWDFLyQ HQ HO TXH
LQWHUYLHQHQFRPRRIHUHQWHVODVSHUVRQDVRHQWLGDGHVH[SUHVDPHQWHOLFLWDGDV
SRUHOHVWDGRFRORPELDQR6HSXHGHQUHVDOWDUODVVLJXLHQWHVFDUDFWHUtVWLFDV
R 6HRIUHFHQDGHWHUPLQDGDVHQWLGDGHV
R /DDÁXHQFLDGHSURSRQHQWHVHVOLPLWDGD
o La presentación de oferentes responde a una licitación
SHUVRQDOGLUHFWDIRUPXODGDSRUODDGPLQLVWUDFLyQS~EOLFD
LICITACIÓN PÚBLICA: Es una invitación que hace una entidad estatal para
los interesados en un determinado contrato, en igualdad de condiciones,
garantizando en las estipulaciones del pliego para que presenten sus
RIHUWDVGHODVFXDOHVVHOHFFLRQDQODVPiVIDYRUDEOHV/DVFDUDFWHUtVWLFDVGH
este tipo de licitaciónVRQODVVLJXLHQWHV
o Se dirigen indeterminadamente a todos los posibles
SURSRQHQWHV
R /DDÁXHQFLDHVLOLPLWDGD
o La presentación de oferentes obedece a un llamado
S~EOLFRREMHWLYR
LICITACIÓN SELECTIVA:6RQDTXpOODVHQTXHODVXMHFLyQHVWDHQOR
dispuesto en el párrafo 3 del artículo 6 – 10, de la LEY 80 / 93 y pueden
SUHVHQWDURIHUWDVORVSURYHHGRUHVDTXLHQHVODHQWLGDGLQYLWHDKDFHUOR
LICITACIONES RESTRINGIDAS: Son aquellas en las que la entidad se

pone en contacto individualmente con cada proveedor y solo podrán
efectuarse con sujeción a las condiciones estipuladas en el artículo 6 –
GHOD/(<
LICITACIONES DE ETAPA ÚNICA: Es de etapa única cuando la

comparación de las ofertas y de las calidades de los oferentes se
UHDOL]DQHQHOPLVPRDFWR
LICITACIONES DE ETAPA MÚLTIPLE: Cuando el alto grado de

FRPSOHMLGDGGHOFRQWUDWRRGHODVFDUDFWHUtVWLFDVHVSHFtÀFDVGHOD
SUHVWDFLyQORMXVWLÀTXHQODOLFLWDFLyQSRGUiLQVWUXPHQWDUVHEDMRODFODVH
291
Gerencia de Compras
de etapa múltiple, que es cuando se realizan dos (2) o más fases de la

HYDOXDFLyQ\FRPSDUDFLyQGHODVFDOLGDGHVGHORVRIHUHQWHV
$VtPLVPRFDGDXQDGHODVFODVLÀFDFLRQHVDQWHULRUHVSXHGHQVHUGHXQDGHODV
VLJXLHQWHVFDWHJRUtDV
02172*/2%$/(QHVWHWLSRGHlicitación, el contratista debe

FRPSOHWDUHOSUR\HFWRSDUDXQSUHFLRÀMRH[FOXVLYRGHFXDOTXLHU
QHJRFLDFLyQGHFDPELRGHyUGHQHVHVGHFLUH[FHSFLRQHVDOD
HVSHFLÀFDFLyQGHOFRQWUDWR
&267281,7$5,2(OFRQWUDWLVWDOLFLWDVREUHODVXQLGDGHVVHJ~QODOLVWD
KHFKD\FRPXQLFDGDSRUHOGLVHxDGRUGHOSUR\HFWRTXLHQHVSHFLÀFDODV
FDQWLGDGHVGHXQLGDGHVQHFHVDULDV
&2672<$/*20É6(OSRVWRUVHUiUHHPEROVDGRSRUODODERUDFWXDO
\ORVFRVWRVGHPDWHULDOGHOSUR\HFWR\XQDFDQWLGDGÀMDGDGHPXWXR
DFXHUGRFRPRJDQDQFLD
',6(f2&216758&&,Ð12//$9((10$12%DMRHVWHPpWRGR
VHVHOHFFLRQDXQDÀUPDSDUDGLVHxDU\FRQVWUXLUHOSUR\HFWR\OXHJR
entregárselo al dueño del proyecto al completar la construcción, por un
FRVWRÀMRRSRUXQFRVWRPiVXQDFDQWLGDGFRQXQPRQWRPi[LPR
3DVRVGHXQD/,&,7$&,Ð1
A continuación se relacionan los pasos generales que debe seguir una licitación
privada
$SHUWXUD
(ODERUDFLyQ\SUHVHQWDFLyQGHOSOLHJRGHQHJRFLDFLyQ
3DUWLFLSDQWHV
/XJDU\KRUDGHODDSHUWXUD
&RQGLFLRQHV\IRUPDVGHFXPSOLPLHQWRSyOL]DV\JDUDQWtDVTXHH[LJLUiQ
SDUDHOFXPSOLPLHQWR
6DQFLRQHV
7pUPLQRVGHODOLFLWDFLyQ\ODDGMXGLFDFLyQ
)RUPDV\FRQGLFLRQHVGHSDJR
7HQHUVROLGH]FRPSUREDEOH
3UHVHQWDUDOWHUQDWLYDVDGHSWRVPRGLÀFDWRULRVGHOSOD]RSUHFLRHWFVL
HVHOFDVR
Ahora bien, si la licitación es de carácter público entonces se presenta de la
VLJXLHQWHIRUPD
5HJLVWURHQORVEROHWLQHVGHLQIRUPDFLyQGHlicitaciones/DVHQWLGDGHV
estatales deberán remitir a la Cámara de Comercio de su jurisdicción, la
información general de cada licitación, que pretendan abrir en la forma
\GHQWURGHORVSOD]RVTXHÀMHHOUHJODPHQWR
292
/RVSURFHGLPLHQWRVGHVHOHFFLyQ/D licitación, se efectuará según

GHWHUPLQDGDVUHJODVOHJDOHVHVWDEOHFLGDVSUHYLDPHQWH
7LHPSRV'HQWURGHORVGLH]DYHLQWHGtDVFDOHQGDULRDQWHULRUHV
a la apertura de la licitación
/RV FRQWUDWRVTXHFHOHEUHQODVHQWLGDGHVHVWDWDOHVFRQVWDUiQSRUHVFULWR\
QRUHTXHULUDQVHUHOHYDGRVDHVFULWXUDS~EOLFD(QORVFRQWUDWRVTXHFHOHEUHQ
las entidades estatales, podrán incluirse las modalidades, condiciones y en
general, las cláusulas o estipulaciones que las partes consideren necesarias
\FRQYHQLHQWHVVLHPSUHTXHQRVHDQFRQWUDULDVDODFRQVWLWXFLyQ
/D 3URFXUDGXUtDDGHODQWDUiYLVLWDVDODVHQWLGDGHVHVWDWDOHVRÀFLRVDPHQWH
\FRQODSHULRGLFLGDGTXHGHPDQGHODSURWHFFLyQGHORVUHFXUVRVS~EOLFRV
10.3.3 Sistema de información para la vigilancia de la contratación estatal
0HGLDQWHHO'HFUHWR1RGH'LFLHPEUHGHHO*RELHUQR1DFLRQDO
reglamenta la organización, funcionamiento y operación del Sistema De
,QIRUPDFLRQ3DUD/D9LJLODQFLD'H/D&RQWUDWDFLRQ(VWDWDO´SICE”, creando la LEY
GH6HJ~QORVGRFXPHQWRVSURQXQFLDGRVSRUHO(VWDGRFRORPELDQRVH
SXGHGHÀQLUHO6,&(FRPRXQVLVWHPDGHLQIRUPDFLyQRUGHQDFLyQ\FRQWUROTXH
integra todas las cifras de los procesos de contratación estatal, incluyendo el
registro de precios sobre los cuales los proveedores ofrecen bienes y/o servicios al
(VWDGR7DPELpQSHUPLWHYLJLODUSRUSDUWHGHOD&RQWUDORUtD*HQHUDOGHOD5HS~EOLFD
\GHSDUWLFXODUHVRHQWLGDGHVS~EOLFDVHOPDQHMRGHORVUHFXUVRVS~EOLFRV
([SUHVDGRGHRWUDPDQHUDHO “SICE”, es un sistema de información que integra

todos los datos relevantes del proceso de contratación estatal en Colombia,
permitiendo su autorregulación, control institucional y publicidad de las
RSHUDFLRQHV7RPDQGRFRPRUHIHUHQFLDOD/(<GH\OD/(<GH
el objetivo fundamental de este sistema es el garantizar el cumplimiento de
la contratación pública en Colombia, que señala que la administración debe
contratar a precios del mercado y para ello se obliga a los proveedores que
deseen contratar con el Estado a registrar el precio de referencia de cada bien o
servicio en la FHQWUDOGHSUHFLRVGHO6,&(( y a las entidades del Estado, incorporar en
su procedimiento de adquisiciones, la consulta sobre precios indicativos antes de
adjudicar un contrato, debiendo hacer claros los precios unitarios que se obligará
a pagar en los contratosVXVFULWRV
293
Gerencia de Compras
(O6,&(HQODDFWXDOLGDG
“Enero 11 de 2012
EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA EN USO DE LAS FACULTADES EXTRAORDINARIAS
CONFERIDAS MEDIANTE LEY 1474 DE 2011, EXPIDIÓ EL DECRETO 019 DE 10 DE
ENERO DE 2012, EL CUAL EN EL ARTÍCULO 222 DISPUSO:
ARTÍCULO 222. SUPRESIÓN DEL SICE, GRATUIDAD Y SISTEMA DE ANÁLISIS DE

PRECIOS. Derógase la Ley 598 de 200062, la cual creó el Sistema de Información
SDUD OD 9LJLODQFLD GH OD &RQWUDWDFLyQHVWDWDO6,&( HO &DWDORJRÓQLFRGH%LHQHV
\ 6HUYLFLRV &8%6 \ HO 5HJLVWUR ÓQLFR GH 3UHFLRV GH 5HIHUHQFLD 385) VLF GH
ORVELHQHV\VHUYLFLRVGHXVRFRP~QHQOD$GPLQLVWUDFLyQ3~EOLFD(QGHVDUUROOR
del artículo 3 de la Ley 1150 de 2007, la Contraloría General de la República
podrá obtener un análisis de precios de mercado de valor de los contratos que
VHUHJLVWUDQHQORVVLVWHPDVGHLQIRUPDFLyQRHQORVFDWiORJRVH[LVWHQWHVVREUH
la contratación pública o privada, nacional o internacional; en virtud de lo cual,
H[LVWLUiQORVVLVWHPDVGHUHJLVWURVGHSUHFLRVGHUHIHUHQFLD\ORVFDWiORJRVTXHODV
necesidades de análisis de precios aconsejen, para racionalizar la vigilancia a los
SUHFLRVGHODFRQWUDWDFLyQµ
10.4. Caso de estudio No. 10

Tomado: de http://cwx.prenhall.com/bookbind/pubbooks/pel_laudon_sisingoger_6/medialib/
casos/chapter10/news.html
Licitación para bajar las utilidades de las compañías de Web.
¢4XpWDQWRSXHGHQEDMDUORVSUHFLRVDOGHWDOOHHQLQWHUQHW"2Q6DOH,QFGH0HQOR
Park, California, está tratando de contestar a esa pregunta con su nueva estrategia
GH YHQGHU PHUFDQFtD DO FRVWR 2Q6DOH VH LQLFLy FRPR VLWLR :HE SDUD VXEDVWDU
FRPSXWDGRUDVH[FHGHQWHVXVDGDV\GHOLTXLGDFLRQHV\SURGXFWRVUHODFLRQDGRV
Su mercancía provenía de líderes en computación como IBM, Compaq, Dell,
+HZOHWW3DFNDUG+3\6XQ/DFRPSDxtDFRPHQ]ySRUVXEDVWDUFRPSXWDGRUDV
SRUWiWLOHVGHHVFULWRULR\FiPDUDVGLJLWDOHVSHUROXHJRVHH[SDQGLyDWLHPSRV
FRPSDUWLGRV YDFDFLRQDOHV ÀOHWHV FRQJHODGRV\ PXFKRV RWURV DUWtFXORV DXQTXH
DTXpOORVTXHQRHUDQGHFRPSXWDFLyQVyORUHSUHVHQWDEDQGHODVYHQWDV
/DHVWUDWHJLDGH2Q6DOHHUDVHQFLOOD(OHTXLSRXVDGRVHUHQRYDED\VHSUREDED
H[KDXVWLYDPHQWH VHJ~Q /LVD -HQVHQ SODQLÀFDGRUD GH QHJRFLRV HVWUDWpJLFRV
D QLYHO PXQGLDO GH OD GLYLVLyQ GH DGPLQLVWUDFLyQ \ UHYHQWD GH HTXLSR GH +3
2Q6DOH RIUHFtD XQD JDUDQWtD GH GtDV GHVSXpV GH OR FXDO DO HTXLSR VyOR OH
TXHGDED FXDOTXLHU UHPDQHQWH TXH KXELHUD GH OD JDUDQWtD RULJLQDO 0XFKDV GH
ODV FRPSXWDGRUDV XVDGDV KDEtDQ VLGR DUUHQGDGDV (Q PXFKRV FDVRV VH KDEtDQ
arrendado durante dos a cuatro años, aunque algunas eran más nuevas porque
los arrendatarios habían modernizado su equipo antes del vencimiento de su
FRQWUDWRGHDUUHQGDPLHQWRDÀQGHREWHQHUWHFQRORJtDPiVDFWXDOL]DGD
294
+DEtD HTXLSRV QXHYRV SDUD VXEDVWDU SRUTXH ORV GHWDOOLVWDV \ SURGXFWRUHV

QHFHVLWDEDQOLTXLGDUORVH[FHGHQWHVGHLQYHQWDULRV\HOHTXLSRSDVDGRGHPRGD
*UDQSDUWHGHOHTXLSRRIUHFLGRFRQVLVWtDHQH[FHGHQWHVTXHHQJUDQPHGLGDVH
GHEtDQDTXHORVSURGXFWRUHV\GHWDOOLVWDVKDEtDQWHQLGRGLÀFXOWDGHVSDUDDQWLFLSDU
OD GHPDQGD GH ORV FRQVXPLGRUHV \ KDEtDQ SURGXFLGR R FRPSUDGR GHPDVLDGR
Las liquidaciones consistían en modelos viejos rebasados por las rápidas mejoras
HQODWHFQRORJtDGHFyPSXWR/RVIDEULFDQWHVFDVLVLHPSUHSURGXFtDQHQH[FHVR
SRUTXH QR TXHUtDQ DUULHVJDUVH D TXH VH DJRWDUDQ VXV H[LVWHQFLDV \ SHUGLHUDQ
YHQWDV/RVIDEULFDQWHVQRSXGLHURQSUHGHFLUFRQH[DFWLWXGODUDSLGH] del cambio
HQODQXHYDWHFQRORJtDQLODYHOHLGDGGHORVFRPSUDGRUHV
¢3RU TXp ORV FOLHQWHV GH 2Q6DOH HVWDEDQ GLVSXHVWRV D FRPSUDU FRPSXWDGRUDV
XVDGDV \ SDVDGDV GH PRGD" /D UHVSXHVWD HUD HO SUHFLR (VDV FRPSXWDGRUDV
siempre eran mucho más baratas, lo que las hacía costeables en casos en que el
SUHVXSXHVWRHUDXQIDFWRULPSRUWDQWH&DUO*RGVRHDGPLQLVWUDGRUGHPDWHULDOHV
y servicios de apoyo de PMC Telecommunications de Anchorage,
$ODVND H[SOLFD ´7RPDPRV OD GHFLVLyQ GH XVDU HTXLSR +3 D SULQFLSLRV GH DxR
y compramos localmente tres de las estaciones de trabajo al precio de venta
DO GHWDOOH /XHJR KDOOp XQD FRPSDxtD OODPDGD 2Q6DOH HQ ,QWHUQHW \ HQFRQWUp
H[DFWDPHQWHODVPLVPDVFRPSXWDGRUDVTXHKDEtDFRPSUDGRSHURDXQWHUFLRGHO
SUHFLRµ(QPXFKRVFDVRVHOFRPSUDGRUQRQHFHVLWDEDODSRWHQFLD\ODWHFQRORJtD
de los modelos más nuevos, y estuvieron felices de no tener que pagar precios
DOWRVSRUWHFQRORJtDTXHQRQHFHVLWDEDQ
(O VLWLR 2Q6DOH WXYR JUDQ p[LWR GXUDQWH YDULRV DxRV /D FRPSDxtD WHQtD PiV GH
SRVWRUHV UHJLVWUDGRV D ÀQHV GH VX WHUFHU DxR GH RSHUDFLyQ (V
VLJQLÀFDWLYRTXHGHVXVYHQWDVHUDDFOLHQWHVTXHUHSHWtDQ(QHVHDxR2Q6DOH
UHJLVWUyYHQWDVSRUPLOORQHVVHJ~Q6-HUUROG-HUU\.DSODQIXQGDGRU\&(2
GH2Q6DOH'XUDQWHXQWLHPSRODVYHQWDVFUHFLHURQDXQULWPRGHPHQVXDO\
VHJ~Q.DSODQKXERGtDVHQORVTXHVHYHQGtDQPiVGHFRPSXWDGRUDV'HVGH
luego, muchos clientes potenciales se mostraban muy cautelosos al principio y
VyORKDFtDQFRPSUDVSHTXHxDV*RGVRHSRUHMHPSORVyORFRPSUyXQDHVWDFLyQ
GHWUDEDMR+3ODSULPHUDYH]6LQHPEDUJRTXHGyWDQFRQWHQWRFRQODFDOLGDGGHO
HTXLSRTXHOXHJRFRPSUyPXFKDVPiV
8QDSDUWHIXQGDPHQWDOGHODHVWUDWHJLDGH2Q6DOHHUDXVDUYDULDVWpFQLFDVSDUD
HVWLPXODU LQWHUpV HQ OLFLWDU .DSODQ FUHtD HQ OD DFWXDOL]DFLyQ FRQVWDQWH GHO VLWLR
:HESDUDTXHVLJXLHUDVLHQGRPX\DWUDFWLYR\FRPSHWLWLYRFRQRWURVVLWLRVTXH
WUDEDMDQPiVFRPRWHOHYLVLyQRMXHJRVGHYtGHR.DSODQLQWHQWyPRGLÀFDUFRQ
regularidad la oferta del sitio, de acuerdo con los intereses aparentes de las
SHUVRQDV \ DGHPiV XVy WHFQRORJtD ,QWHUQHW SDUD HVWLPXODU D ORV SRVWRUHV 3RU
HMHPSOR2Q6DOHXVyXQVLVWHPDGHFRUUHRHOHFWUyQLFRDXWRPDWL]DGRSDUDQRWLÀFDU
DORVSRVWRUHVPiVDOWRVFXDQGRDOJXLHQVXSHUDEDVXRIHUWD(OPHQVDMHWDPELpQ
UHFRUGDEDDOSRVWRUODIHFKDOtPLWHSDUDXQDQXHYDRIHUWD$GHPiV.DSODQXVy
un servicio de empuje para difundir las licitaciones a otros postores potenciales
295
Gerencia de Compras
\PDQWHQHUORVDOWDQWRGHOSUHFLRSRUVLTXHUtDQLQFUHPHQWDUVXRIHUWD´(VWRHV
UHDOPHQWH HO PHUFDGR DFFLRQDULR DSOLFDGR D ODV VXEDVWDVµ H[SOLFy $ODQ )LVKHU
IXQFLRQDULRGHWHFQRORJtDHQMHIHGH2Q6DOH´1RVJXVWDUtDLQWHUHVDUDQXHVWURV
FOLHQWHVGHPRGRTXHSDUWLFLSHQHQVXEDVWDVWRGRHOGtDµ
A pesar de esta bien razonada estrategia, OnSale se topó con problemas graves
HQ8QDFXHVWLyQFODYHHVTXH2Q6DOHFDGDYH]WHQtDPiVSUREOHPDVSDUD
REWHQHU XWLOLGDGHV SRU OD YHQWD GH FRPSXWDGRUDV H[FHGHQWHV \ UHQRYDGDV /RV
márgenes de los productos que la compañía estaba vendiendo cada vez eran más
HVWUHFKRVH[SOLFy&KDUOHV)LQQH\DQDOLVWDGHYDORUHVGHODHPSUHVDGHFRUUHWDMH
9ROSH%URZQGH6DQ)UDQFLVFR8QDUD]yQIXHODFUHFLHQWHFRPSHWHQFLD Sitios
QXHYRV FRPR 6XUSOXV 'LUHFW SURSLHGDG GH (JJKHDGFRP RIUHFtDQ ORV PLVPRV
SURGXFWRV $GHPiV 2Q6DOH VH YLy REOLJDGD D UHGXFLU VXV WDULIDV GH HQYtR SDUD
LJXDODUODVGHVXVFRPSHWLGRUHVHQOD:HE2WURSUREOHPDTXHVXUJLyWXYRTXH
YHU FRQ OD GLÀFXOWDG TXH D YHFHV VXUJtD SDUD FRQVHJXLU UHIDFFLRQHV GH HTXLSRV
YLHMRV $GHPiV 2Q6DOH GHVFXEULy TXH WHQtD VyOR GHO DO GH OR TXH OD
JHQWHTXHUtDSRUTXHQRVHHVWDEDQSURGXFLHQGRPiTXLQDVTXHVDWLVÀFLHUDQODV
GHPDQGDVHVSHFtÀFDVGHVXVFOLHQWHV
Sin embargo, el problema más grande que OnSale enfrentó fue la cada vez
PiVEDMDGLVSRQLELOLGDGGHFRPSXWDGRUDVH[FHGHQWHV\UHQRYDGDV/DFUHFLHQWH
competencia implicó que OnSale tenía que compartir el abasto limitado con otras
FRPSDxtDV DVt TXH OH WRFDED PHQRV $GHPiV HO DEDVWR VH UHGXMR SRUTXH ORV
SURGXFWRUHVGHFRPSXWDGRUDVFDGDYH]VHYROYtDQPiVKiELOHVSDUDSODQLÀFDUORV
LQYHQWDULRVTXHQHFHVLWDEDQFRQORTXHGLVPLQXtDODFDQWLGDGGHH[FHGHQWHV1R
obstante, la razón más importante de la reducción del abasto tal vez haya sido el
p[LWRPLVPRGH2Q6DOH
Desde el punto de vista de los fabricantes, había dos estrategias para deshacerse
GHORVHTXLSRVXVDGRV\VREUDQWHVYHQGHUORVRVXEDVWDUORVDWUDYpVGHWHUFHURV
FRPR 2Q6DOH \ YHQGHUORV R VXEDVWDUORV HOORV PLVPRV 7UDGLFLRQDOPHQWH DO
YHQGHUHTXLSRSDVDGRGHPRGDDWUDYpVGHWHUFHURVORVIDEULFDQWHVGHKDUGZDUH
\VRIWZDUHUHFXSHUDEDQVyORFHQWDYRVSRUFDGDGyODU$OREVHUYDUD2Q6DOH\
otros, los fabricantes se dieron cuenta de que podían recuperar cerca del 50% si
VXEDVWDEDQRYHQGtDQODPHUFDQFtDHOORVPLVPRV3RUHOORYDULRVIDEULFDQWHVHQWUH
HOORV&RPSDT&RPSXWHU\+3FRPHQ]DURQDYHQGHUVXVSURSLDVFRPSXWDGRUDV
HQH[FHVRHQVXVSURSLRVVLWLRV:HEFRQORFXDOVHUHGXMRHODEDVWRWRGDYtDPiV
Por si fuera poco, OnSale dijo que las crecientes limitaciones del abasto hicieron
TXHORVSUHFLRVVXELHUDQPHUPDQGRD~QPiVVXVPiUJHQHVGHXWLOLGDG
2Q6DOHQRWXYRPiVRSFLyQTXHGHVDUUROODUXQDQXHYDHVWUDWHJLD(OGHHQHUR
GH OD FRPSDxtD DQXQFLy HVD QXHYD HVWUDWHJLD 6LQ DEDQGRQDU ODV VXEDVWDV
GHO WRGR 2Q6DOH DQXQFLy TXH FRPHQ]DUtD D YHQGHU HTXLSR QXHYR (O HMH GH OD
HVWUDWHJLDVHUtDYHQGHUSURGXFWRVQXHYRVDOFRVWR$OYHQGHUDOFRVWRORVSUHFLRVGH
ODFRPSDxtDVHUtDQPX\EDMRV\SRUWDQWRPX\FRPSHWLWLYRV3RUHMHPSOR2Q6DOH
YHQGHUtDODFRPSXWDGRUDGHPDQR3DOP,,GH&RP&RUSDFXDQGRHVH
296
PLVPRSURGXFWRVHYHQGtDDHQHOVLWLR:HEGH&RP(OQXHYRVHUYLFLRGH
OnSale se llamó atCost, y el negocio de las subastas recibió el nombre de atAuction
$O YHQGHU DO FRVWR 2Q6DOH KDFH VXUJLU GRV SUHJXQWDV REYLDV ¢FyPR FXEULUi
OD FRPSDxtD VXV FRVWRV GH RSHUDFLyQ" \ ¢GH GyQGH REWHQGUi VXV XWLOLGDGHV"
En primer lugar, OnSale dice que no venderá las computadoras y accesorios
H[DFWDPHQWHDOFRVWR0iVELHQDxDGLUiQXQDSHTXHxDFXRWDGHSRUSURGXFWR
HQOXJDUGHDJUHJDUHOVREUHSUHFLRDFRVWXPEUDGRGHD7DPELpQ2Q6DOH
sumará los cargos normales por concepto de procesamiento y embarque, además
GHDWRGDODIDFWXUDFLyQGHWDUMHWDGHFUpGLWR/DVXWLOLGDGHVVHUiQPLQ~VFXODV
HQFDGDYHQWDDVHJXUD.DSODQSHURFUHHTXH2Q6DOHVHUiPX\UHGLWXDEOHJUDFLDV
DOJUDQYROXPHQ
2WUDFXHVWLyQHVHOFRQWUROGHFRVWRV/DFRPSDxtDSODQHDPDQWHQHUVXVFRVWRV
PX\ EDMRV DO QR PDQWHQHU LQYHQWDULRV 7HFK 'DWD &RUS GH &OHDUZDWHU )ORULGD
IDEULFDUi ODV FRPSXWDGRUDV TXH HOORV YHQGHUiQ $GHPiV 7HFK 'DWD HQYLDUi ODV
FRPSXWDGRUDV GLUHFWDPHQWH D ORV FOLHQWHV GHVGH XQD GH VXV FXDWUR ERGHJDV
Aunque Tech Data no es una compañía muy conocida, en realidad es el segundo
distribuidor de PC más grande del mundo, con ingresos de $12,000 millones en
/DFRPSDxtDHVSRFRFRQRFLGDSRUTXHQXQFDKDYHQGLGRGLUHFWDPHQWHDO
S~EOLFR\EDMRVXFRQWUDWRFRQ2Q6DOHHVRQRFDPELDUi/DHVWUDWHJLDDKRUUDUiD
OnSale hasta 10% respecto a otros revendedores en línea, y 30% respecto a los
TXHYHQGHQHQWLHQGDV
2Q6DOHWDPELpQHVSHUDREWHQHULQJUHVRVSRUFRQFHSWRGHSXEOLFLGDGHQVXVLWLR
Con sus precios consistentemente bajos, la compañía confía en atraer a un gran
Q~PHURGHFOLHQWHVFRQVXHWXGLQDULRVLQFOXLGRVPXFKRVQHJRFLRVSHTXHxRV/D
compañía piensa que al tener un gran número de clientes constantes, podrá
YHQGHU SXEOLFLGDG HQ VX VLWLR :HE FREUDQGR WDULIDV UD]RQDEOHV $ ÀQ GH FUHDU
HQWUHORVFOLHQWHVFRQÀDQ]DHQVXSROtWLFDGHSUHFLRVWRGRVORVFOLHQWHVWHQGUiQ
DFFHVRDXQGHVJORVHGHORVFRVWRVDQWHVGHHIHFWXDUXQDFRPSUD(OGHVJORVH
mostrará los costos al por mayor de los artículos, la pequeña cuota adicional y
ORVFDUJRVSRUHPEDUTXH\PDQHMR$GHPiV2Q6DOHFRQWUDWyD3ULFHZDWHUKRXVH
&RRSHUVSDUDTXHFHUWLÀTXHODYDOLGH]GHVXSROtWLFDGHSUHFLRVDOFRVWR
¢)XQFLRQDUiODHVWUDWHJLD".DSODQVHPXHVWUDRSWLPLVWDeOVHxDODTXHDKRUDORV
clientes siempre podrán encontrar las computadoras que quieren, cosa que no
SRGtDQKDFHUFRQVXHVWUDWHJLDDQWHULRUeOFRQVLGHUDTXHVXQHJRFLROOHQDXQQLFKR
HVSHFtÀFRGHOPHUFDGR\VHxDODTXH´QRYDPRVDKDFHUTXHEUDUDODVWLHQGDVµ
6LQ HPEDUJR .DSODQ WDPELpQ FUHH TXH VHJXLUi VLHQGR HO SURYHHGRU GH SUHFLR
EDMRSXHVQDGLHSRGUiPHMRUDUGHIRUPDFRQVLVWHQWHVXVSUHFLRV8QDSROtWLFDDVt
´QR VHUtD VRVWHQLEOHµ DVHJXUD pO ´1DGLH SXHGH EDVDU XQ QHJRFLR HQ PiUJHQHV
QHJDWLYRVµ.DSODQFRQItDHQTXHDW&RVWVXPDUiPLOORQHVDORVLQJUHVRVSRU
YHQWDVHQVLQWHQHUXQLPSDFWRVLJQLÀFDWLYRVREUHORVFRVWRVRSHUDWLYRV\
DxDGHTXH´VLQRKLFLpUDPRVHVWRDOJXLHQPiVORKDUtDDVtTXHGHFLGLPRVKDFHUOR
SULPHUR\VHUOtGHUHVGHOPHUFDGRµ
297
Gerencia de Compras
3HUVRQDV IXHUD GH OD FRPSDxtD YHQ PXFKRV SUREOHPDV HQ OD HVWUDWHJLD 8QD
FXHVWLyQFODYHHVTXH2Q6DOHHVWiLQJUHVDQGRHQXQQHJRFLRPX\FRPSHWLWLYR
0XFKDV FRPSDxtDV \D YHQGHQ FRPSXWDGRUDV FRQ GHVFXHQWRV FRQVLGHUDEOHV
2WURV FUtWLFRV VHxDODQ TXH FRQ VX HVWUDWHJLD OD HPSUHVD GH .DSODQ QR VLHPSUH
HVWDUiRIUHFLHQGRHOSUHFLRPiVEDMRDXQTXHYHQGDDOFRVWR$OJXQDVFRPSDxtDV
en línea ya están vendiendo algunos de sus productos a menos del costo, como
VH H[SOLFDUi DO KDEODU GH %X\FRP XQ SRFR PiV DGHODQWH 2WURV REVHUYDGRUHV
WHPHQTXHODHVWUDWHJLDDIHFWHODVYHQWDVSRUVXEDVWDGH2Q6DOH
Además, algunos observadores predicen que esta política hará que los precios
EDMHQ WRGDYtD PiV \ HO UHVXOWDGR VHUi XQD UHGXFFLyQ HQ ORV PiUJHQHV 6LQ
embargo, la crítica más fuerte de los analistas es que para OnSale será difícil
REWHQHUXWLOLGDGHVFRQVHPHMDQWHHVWUDWHJLD´&XDOTXLHUDSXHGHYHQGHUSURGXFWRV
DOFRVWR\REWHQHUPXFKRVLQJUHVRVµH[SOLFD)LQQH\´/DFRVDHVFyPRREWHQHU
XWLOLGDGHV<RSRGUtDYHQGHUELOOHWHVGHDFHQWDYRVµDxDGHpO(VREYLRTXH
PXFKRV FRPSDUWHQ ODV GXGDV DFHUFD GH OD HVWUDWHJLD GH DW&RVW HO GtD TXH VH
DQXQFLyODQXHYDHVWUDWHJLDODVDFFLRQHVGH2Q6DOHEDMDURQ
8QR GH ORV FRPSHWLGRUHV GH 2Q6DOH DKRUD TXH HVWi HQ HO QHJRFLR GH YHQGHU
FRPSXWDGRUDVQXHYDVHV%X\FRPXQDFRPSDxtDSULYDGDIXQGDGDHQQRYLHPEUH
GHHQ$OLVR9LHMR&DOLIRUQLD(QXQSULQFLSLRODFRPSDxtDVyORYHQGtDSRUOD
:HEFRPSXWDGRUDV\SURGXFWRVUHODFLRQDGRVSHURDKRUDVHH[SDQGLy\YHQGH
OLEURVP~VLFD\YtGHRVWRGRDSUHFLRVFHUFDQRVDOPD\RUHR%X\FRPJDUDQWL]D
a sus clientes el mejor precio por sus productos, y por ello su precio de venta a
YHFHVHVWiSRUGHEDMRLQFOXVRGHOFRVWR
$ÀQGHPDQWHQHUHOSUHFLRPiVEDMR%X\FRPHVWiXVDQGRWHFQRORJtDLQWHUQHW
GHYDQJXDUGLDSDUDYHULÀFDUGHIRUPDDXWRPiWLFD\FRQVWDQWHORVSUHFLRVGHVXV
FRPSHWLGRUHV6LODFRPSDxtDGHVFXEUHTXHXQRGHVXVSUHFLRVQRHVPiVEDMR
TXHHOGHXQFRPSHWLGRUGHLQPHGLDWROREDMDSDUDUHFXSHUDUODGHODQWHUD3RU
HMHPSORHQHOPRPHQWRGHHVFULELUVHHVWHOLEUR%X\FRPHVWDEDYHQGLHQGRXQ
PRQLWRU D FRORU 6RQ\ GH SXOJDGDV D PLHQWUDV TXH 2Q6DOHFRP OR
HVWDEDYHQGLHQGRDOFRVWRD
%X\FRPKDORJUDGRJHQHUDUXQDOWRQLYHOGHYHQWDVHQVXSULPHUDxR6FRWW%OXP
IXQGDGRU\&(2GH%X\FRPSLHQVDTXHVXFRPSDxtDKDURWRHOUpFRUGGHYHQWDV
GHPLOORQHVSDUDHOSULPHUDxRÀMDGRSRU&RQQHU3HULSKHUDOVHQ
&RPR UHVXOWDGR GH VX p[LWR %X\FRP KD FRPHQ]DGR D H[SDQGLUVH GH XQD
compañía que sólo vendía productos de computación a una que vende muchos
SURGXFWRV (Q QRYLHPEUH GH %OXP FDPELyHOQRPEUHGHODFRPSDxtDGH
%X\&RPSFRP D %X\FRP XQ QRPEUH PiV JHQHUDO /D FRPSDxtD FRQVHUYD VX
VLWLR%X\&RPSFRPSDUDODVYHQWDVHQHOFDPSRGHODVFRPSXWDGRUDV\WDPELpQ
compró más de 2,000 nombres de dominio de Internet que comienzan con la
SDODEUDÉX\µFRPSUDU(VWROHSHUPLWLyH[SDQGLUVHDPXFKRVPHUFDGRVXVDQGR
XQQRPEUHUHODFLRQDGR/RVSULPHURVQHJRFLRVTXHVHLQDXJXUDURQDSULQFLSLRV
298
GHIXHURQ%X\%RRNVFRP%X\*DPHVFRP%X\6RIWFRP%X\9LGHRVFRP\
%X\0XVLFFRP3DUDDSR\DUHVWDH[SDQVLyQ%OXPFRPSUy6SHHG6HUYH,QFXQD
unidad de Ingram Entertainment, que es el distribuidor de videos y juegos de
YtGHRPiVJUDQGHGH(VWDGRV8QLGRV
$ ÀQ GH PDQWHQHU EDMRV VXV FRVWRV %X\FRP VyOR XVD VLWLRV :HE VLPSOLÀFDGRV
FX\R GHVDUUROOR \ RSHUDFLyQ VRQ PHQRV FRVWRVRV 3RU HMHPSOR %X\%RRNVFRP
QRRIUHFHUiUHVHxDVGHOLEURVQLXQ´VDOyQGHFRQYHUVDFLyQµFRPRKDFH$PD]RQ
FRP´1XHVWURREMHWLYRVRQODVSHUVRQDVTXHVDEHQTXpTXLHUHQ\EXVFDQHOPHMRU
SUHFLRµGLFH%OXP´(VWDPRVWUDWDQGRGHTXHQXHVWURVLWLRVLHPSUHVHDVHQFLOOR
HÀFD] \ IiFLO GH XVDUµ %OXP FRQItD HQ TXH ORV FRPSUDGRUHV ´FXULRVHDUiQµ HQ
VLWLRVFRPR$PD]RQFRP\OXHJRLUiQD%X\%RRNVFRPSDUDFRPSUDUORVPLVPRV
SURGXFWRVDXQSUHFLRPiVEDMR
$ ÀQ GH DSR\DU HVWD HQRUPH H[SDQVLyQ %X\FRP LQLFLy XQD JUDQ FDPSDxD GH
publicidad general con Monday Night Football (ABC) y planeó gastar $25 millones en
SXEOLFLGDGHQ3DUD%OXP$PD]RQFRPHVVXPHWDTXLHUH´VDOWDUµSRUHQFLPD
GHHVDFRPSDxtD\FRQYHUWLUVHHQHOYHQGHGRUGHOLEURVPiVJUDQGHGHOD1HW
3DUD ÀQDQFLDU OD H[SDQVLyQ %OXP KD UHFLELGR PXFKDV LQYHUVLRQHV (Q DJRVWR GH
6RIWEDQN7HFKQRORJ\9HQWXUHVFRPSUyXQDSDUWLFLSDFLyQGHHQ%X\FRP
SRU PLOORQHV 'RV PHVHV GHVSXpV HVD HPSUHVD HVWDED GLVSXHVWD D SDJDU HO
GREOHSRUPiVDFFLRQHVLQYLUWLHQGRRWURVPLOORQHVSDUDFRQVHJXLURWUR
¢&yPRSXHGH%X\FRPREWHQHUXWLOLGDGHVFRQVHPHMDQWHHVWUDWHJLD"$OLJXDOTXH
2Q6DOH%X\FRPQRPDQWLHQHLQYHQWDULRV(QHOiUHDGHFRPSXWDFLyQSRUHMHP-
SOR ,QJUDP 0LFUR GH 6DQWD $QD &DOLIRUQLD IDEULFD VX SURGXFWR ,QJUDP VXUWH
ORVSHGLGRVGH%X\FRPHOPLVPRGtDHQTXHVHWRPDHOSHGLGR6LQHPEDUJROD
clave de la estrategia de la compañía es su capacidad para vender mucho espacio
GHSXEOLFLGDGHQVXVVLWLRV:HE$OLJXDOTXH2Q6DOH%X\FRPFRQItDHQTXHVXV
tarifas publicitarias se mantengan altas por el hecho de que los bajos precios
GHODFRPSDxtDDWUDHQDPXFKDVSHUVRQDVDOVLWLR$ÀQHVGHODSiJLQDGH
LQLFLRGH%X\FRPWHQtDDQXQFLRVFDGDXQRGHORVFXDOHVGHYHQJDEDDO
PHV6XHVWUDWHJLDGLÀHUHGHODGH2Q6DOHHQFXDQWRDTXH%X\FRPSLHQVDWHQHU
PXFKRVVLWLRVFDGDXQRGHORVFXDOHVOOHYDVXUDFLyQGHSXEOLFLGDG
$OJXQRVDQDOLVWDVHVWiQSRQLHQGRHQGXGDODHVWUDWHJLDGH%X\FRP´(OSULPHU
SULQFLSLRGHOPDUNHWLQJSRULQWHUQHWHVXQDLPSUHVLyQOLPLWDGDGHPDUFDµH[SOLFD
9HUQ .HHQDQ DQDOLVWD GH OD HPSUHVD GH LQYHVWLJDFLyQ HQ FRPHUFLR HOHFWUyQLFR
.HHQDQ9LVLRQ,QF$PD]RQFRPKDFRQVHJXLGRVXÀFLHQWHFRQÀDQ]DFRPRSDUD
VHUXQFRPHUFLDQWHJHQHUDO\HVPX\GLItFLOSDUDXQDPDUFDQXHYDGHVDÀDUHVR
-HIIUH\3%H]RV&(2GH$PD]RQFRPGLFHTXHÓRVFOLHQWHVTXLHUHQVXUWLGRID-
FLOLGDGGHXVR\SUHFLREDMRHQHVHRUGHQµORTXHLPSOLFDTXH%X\FRPQRVHUi
XQDYHUGDGHUDDPHQD]DSDUDVXFRPSDxtD
299
Gerencia de Compras
$QDOLFHWDQWR2Q6DOHFRPR%X\FRPXWLOL]DQGRORVPRGHORVGHFDGHQDGHYDORU
\GHIXHU]DVFRPSHWLWLYDV&RPSDUHVXVSRVLFLRQHVFRQEDVHHQHVRVDQiOLVLV
&RQEDVHHQVXVSODQHVSDUDYHQGHUVyORDWUDYpVGHOD:HE¢TXp
problemas especiales o únicos enfrentan estas compañías para
GHVDUUROODUXQDHVWUDWHJLDGHQHJRFLRV"
9LVLWHORVGRVVLWLRV:HE\HYDO~HORVHQWpUPLQRVGHOp[LWRTXHXVWHG
FUHDTXHWHQJDQHQFXDQWRDFXPSOLUFRQVXVREMHWLYRVGHQHJRFLRV
6XJLHUDIRUPDVGHPHMRUDUORVVLWLRV
¢4Xp SUREOHPDV GH DGPLQLVWUDFLyQ RUJDQL]DFLyQ \ WHFQRORJtD FUHH
usted que estas compañías enfrentaron al establecer sus servicios
RULJLQDOHV\ORVQXHYRV"
&RQODH[LVWHQFLDGHFRPSDxtDVFRPR2Q6DOH\%X\FRP¢FXiOHVFUHH
usted que serán los efectos a largo plazo del comercio electrónico
VREUHORVSUHFLRVODVXWLOLGDGHV\ODGLVWULEXFLyQ"
¿Cree que compañías como estas dos puedan seguir vendiendo al
FRVWRRFDVLDOFRVWR"¢3RUTXpVtRSRUTXpQR"
¢4XpWDQYLDEOHVVRQORVPRGHORVGHQHJRFLRVGH2Q6DOH\GH%X\
FRP"([SOLTXH
300
COMPRAS INTERNACIONALES
Y GESTIÓN DE COMPRAS
8QRGHORVWySLFRVLQWHUHVDQWHVSDUDHOGHVDUUROORRUJDQL]DFLRQDO\VXFUHFLPLHQWR
en el mercado, es la apertura a mercados internacionales, en búsqueda de pro-
ductos de mejor calidad, a precios más bajos y en las mejores condiciones de
negociación, si la gestión de compras, responde a la imperiosa necesidad de la
empresa de obtener óptimos resultados en cuanto a las adquisiciones adecuadas
SDUDODFRUUHFWD\ÁXLGDDOLPHQWDFLyQGHODFDGHQDSURGXFWLYD7DQWRHQPHUFDGRV
ORFDOHV\QDFLRQDOHVVHXELFDQPDWHULDOHV\HOHPHQWRVGHH[FHOHQWHFDOLGDGSHUR
el crecimiento empresarial, obliga a compradores, proveedores y productores, a
dar un vistazo a los mercados internacionales, en busca de condiciones superi-
RUHVTXHOHVDVHJXUHQQLYHOHVPiVDOWRVGHFRPSHWLWLYLGDG
$OLDQ]DV HVWUDWpJLFDV SDUD FRPSHWLU HÀFLHQWHPHQWH D QLYHO

internacional
3DUD VHU FRPSHWLWLYDV HQ HO FRQWH[WR LQWHUQDFLRQDO ODV HPSUHVDV DFXGHQ D XQD
serie de estrategias, que bien pueden tornarse en unas herramientas muy útiles
HQ HO PRPHQWR GH DEDUFDU HO PHGLR LQWHUQDFLRQDO 9DULDV GH HVDV HVWUDWHJLDV
que sirven como apoyo al área de gestión de compras, son relacionadas a
FRQWLQXDFLyQWRPDQGRFRPREDVHORVSODQWHDPLHQWRVGH$OH[<DPLO&DLFHGR\
$OEHUWR2UJXOORVR0DUWLQH]
Gerencia de Compras
11.2. Licencia de Exportación

(V XQ FRQWUDWR SRU PHGLR GHO FXDO OD HPSUHVD FRPSUD HO GHUHFKR GH H[SORWDU
FLHQWtÀFD\FRPHUFLDOPHQWHXQSURGXFWR3RUHMHPSORODVFRPSDxtDVGHJDVHRVDV
COCA – COLA y PEPSI – COLA y los centros de investigación otorgan este tipo de
OLFHQFLDV(VLPSRUWDQWHSRUTXHVHFRPSLWHFRQSURGXFWRV\PDUFDVGHUHFRQRFLGR
SRVLFLRQDPLHQWRHQHOPHUFDGR
11.3. Concesiones
6RQ FRQWUDWRV SRU ORV FXDOHV VH FRQFHGH OD H[SORWDFLyQ GH SURGXFWRV PDUFDV
SUHVWDFLyQGHVHUYLFLRV\HVSDFLRV
(Q HO FDVR GH ORV SURGXFWRV HVWi FRPR HMHPSOR OD H[SORWDFLyQ GH
concesiones petrolíferas mediante las cuales un país otorga su permiso a
JUDQGHVFRPSDxtDVGHSHUIRUDFLyQ\H[WUDFFLyQGHKLGURFDUEXURVDFDPELR
GHXQSRUFHQWDMHGHORVEHQHÀFLRVHFRQyPLFRV\RWUDVSUHVWDFLRQHV
En lo que respecta a servicios, se pueden mencionar los concesionarios
DXWRPRWRUHVORVGH0DTXLQDULDLQGXVWULDO\HTXLSRVHOHFWURGRPpVWLFRV
HWF OD FRQFHVLyQ FRQVLVWH HQ GLVWULEXLU HO SURGXFWR H[WUDQMHUR \ SUHVWDU
VHUYLFLRVGHPDQWHQLPLHQWR\UHSDUDFLyQGHHVWRVSURGXFWRV
En lo referente a espacios, es una actividad que generalmente es
implementada por los centros comerciales y grandes almacenes de
FDGHQDGRQGHVHDVLJQDXQVLWLRSDUDVXH[SORWDFLyQFRPHUFLDO
0DWULFHV\ÀOLDOHV
Es una estrategia empleada por las compañías multinacionales, instalan sucursales

en diferentes partes del mundo y se responsabiliza a los gerentes regionales de los
QHJRFLRVHQVXVPHUFDGRVGHLQÁXHQFLD2WUDPRGDOLGDGTXHWDPELpQSHUWHQHFH
DHVWDFODVLÀFDFLyQHVODFRPSUDGHHPSUHVDV\DH[LVWHQWHVGHHVWDPHQHUDVH
amplían los mercados, mediante el desplazamiento de los procesos productivos
KDFLDDTXHOODVUHJLRQHVTXHGHVGHHOSXQWRGHYLVWDHVWUDWpJLFRVRQLPSRUWDQWHV
SDUDORVFRPSHWLGRUHVLQWHUQDFLRQDOHV
11.5. Holding
Se hace referencia a la conformación de grupos económicos que tienen como

SURSLHGDGJUDQFDQWLGDGGHHPSUHVDV(OFUHFLPLHQWRGHHVWRVJUXSRVHFRQyPLFRV
SXHGHGDUVHDPDQHUDGHLQWHJUDFLyQYHUWLFDOXKRUL]RQWDO
/D,17(*5$&,Ð19(57,&$/VHSUHVHQWDFXDQGRODVHPSUHVDVTXH
SRVHHVRQGHODPLVPDOtQHDGHQHJRFLR
La integración horizontal, sucede cuando las empresas que posee son
GHGLIHUHQWHVOtQHDVGHQHJRFLR
302
11.6. Joint Ventures

Son asociaciones que pueden ser jurídicas o no jurídicas de varios empresarios,
HQ EXVFD GH REMHWLYRV HVSHFtÀFRV FRPXQHV SDUD FRPSDUWLU ULHVJRV 6H UHÀHUHQ
HVSHFtÀFDPHQWH D VRFLHGDGHV FUHDGDV SDUD FRPSDUWLU ULHVJRV EXVFD WDPELpQ
DPSOLDUHOSDQRUDPDGHPHUFDGR
11.7. Cluster
Cuando las asociaciones se conforman alrededor de la misma línea de produc-
ción, suelen llamarse cluster, como el anterior busca ampliar mercados, pero si se
GDQODVFRQGLFLRQHVVHSXHGHQFRQIRUPDUHQFDUWHOHV
11.8. Trust
Son fusiones por absorción entre compañías, donde las grandes terminan
DEVRUELHQGRDODVHPSUHVDVTXHQRSXHGHQFRPSHWLUFRQHOODV/DHPSUHVDTXH
absorbe toma el control total sobre la otra, tanto en la propiedad como en la
WRPDGHGHFLVLRQHV
11.9. Franquicias
Es un contrato entre compañías donde se negocian unos derechos y unas
obligaciones entre el franquiciador (el propietario) y el franquiciado (a quien le
FHGHQORVGHUHFKRVVHSXHGHQQHJRFLDU
3URGXFWRV
0DUFDV
.QRZ²KRZ
3DWHQWHV
7HFQRORJtDV
)LORVRItDV
(VWUDWHJLDV
El franquiciador adquiere la obligación de entregar las innovaciones corporativas y

HOIUDQTXLFLDGRVHREOLJDDVHJXLU\FXPSOLUWRGRVORVSDUiPHWURVH[LJLGRVSRUDTXpO
11.10. Producciones en altamar

eVWHHVXQPpWRGRSRUHOFXDODOJXQDVFRPSDxtDVLQVWDODQSODQWDGHSURGXFFLyQ
en buques, de tal manera que a medida que producen, se transportan
los productos que a futuro serán terminados, lo que genera una mayor
FRPSHWLWLYLGDGHQODHQWUHJDRSRUWXQDGHORVELHQHVH[SORWDQGRDOPi[LPRHO
modelo de lo “justo a tiempo”
303
Gerencia de Compras
11.11. Zonas Francas

6RQ]RQDVHVSHFLDOHVTXHVHHVWDEOHFHQHQXQWHUULWRULRFRQXQDVHULHGHH[HQ-
FLRQHVGHLPSXHVWRVSDUDLQFHQWLYDUDODVHPSUHVDVH[SRUWDGRUDV(VWHPHFDQLV-
mo permite que las empresas ganen competitividad con los bienes producidos,
al disminuir costos, pues no incurren en gastos que normalmente tendrían si se
ubicaran en una zona industrial normal
11.12. Instrumento de fortalecimiento comercial

Por determinación gubernamental, el sector privado fue autorizado para entrar a
FRQVWUXLUIDEULFDUDGPLQLVWUDU\SURPRYHUODV]RQDVIUDQFDVGHOSDtVFRQHOÀQGHTXH
pVWDVSURGX]FDQORVPHMRUHVUHQGLPLHQWRVHQH[SRUWDFLRQHV\JHQHUDFLyQGHHPSOHR
11.13. Acuerdos de integración

Los acuerdos de integración fueron generados por la inquietud de los diferentes
paísesSRUIRUWDOHFHUVXVHFRQRPtDVDWUDYpVGHDVRFLDFLRQHVFRPHUFLDOHVGRQGH
todos los actores van a ser altamente competitivos, basados en las prerrogativas
TXHOHVUHSUHVHQWDSHUWHQHFHUDHOODV
Los acuerdos de integración pueden ser establecidos solo entre dos (2)
participantes y se llaman bilaterales o entre más actores y se denominan
multilaterales(VWDDVRFLDFLyQSXHGHVHUGHtQGROHHFRQyPLFD\RJHRJUiÀFDHQ
el primer caso se conforman los llamados bloques económicos y en el segundo
EORTXHVJHRJUiÀFRV7DQWRORVXQRVFRPRORVRWURVVRQDFXHUGRVHFRQyPLFRV\
FRPHUFLDOHVDOWDPHQWHEHQHÀFLRVRV\UHQWDEOHVSDUDWRGRVORVLQYROXFUDGRV
Los acuerdos internacionales OODPDGRV WDPELpQ tratados internacionales o

acuerdos de integración,IDFLOLWDQHOGHVDUUROORFRPHUFLDOHQWUHODVQDFLRQHV'LFKRV
acuerdos, se convierten en una estrategia altamente competitiva que estimulan el
FUHFLPLHQWRGHODVQDFLRQHV\SRUHQGHHOGHODVHPSUHVDV
En la gestión de compras, dentro de sus principales funciones está el alimentar y/o

SURYHHUGHPDQHUDHÀFLHQWHDODFDGHQDGHSURGXFFLyQFRQORVPDWHULDOHVGHPiV
DOWDFDOLGDGDORVPHMRUHVSUHFLRV\HQODVPiVRSWLPDVFRQGLFLRQHV(VSRUHOORTXH
el acogerse a las prevendas logísticas y comerciales que generan estos tratados
internacionales, ayudará de manera muy efectiva, no solo al cumplimiento de los
REMHWLYRVGHOGHSDUWDPHQWRGHFRPSUDVVLQRWDPELpQDODSURJUHVLyQÀQDQFLHUD
\GHPHUFDGRGHODRUJDQL]DFLyQ$FRQWLQXDFLyQVHUHODFLRQDQORVSULQFLSDOHV
ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL COMERCIO, OMC
La Organización Mundial del Comercio es el único organismo internacional

TXHVHRFXSDGHODVQRUPDVTXHULJHQHOFRPHUFLRHQWUHORVSDtVHV6XSULQFLSDO
SURSyVLWR HV DVHJXUDU TXH ODV FRUULHQWHV FRPHUFLDOHV FLUFXOHQ FRQ OD Pi[LPD
IDFLOLGDGSUHYLVLELOLGDG\OLEHUWDGSRVLEOH
304
En la OMC las decisiones suelen adoptarse por consenso entre todos los países
PLHPEURVSDUDGHVSXpVVHUUDWLÀFDGDVSRUORVUHVSHFWLYRVSDUODPHQWRV/DVIULF-
FLRQHVFRPHUFLDOHVVHFDQDOL]DQDWUDYpVGHOPHFDQLVPRGHVROXFLyQGHGLIHUHQ-
cias de la OMC, centrado en la interpretación de los acuerdos y compromisos, que
tiene por objeto garantizar que las políticas comerciales de los distintos países se
DMXVWHQDpVWRV
$FXHUGRVLQWHUQDFLRQDOHVVXVFULWRVHQWUH&2/20%,$\RWURVSDLVHV
1&RORPELDSHUWHQHFHDODVVLJXLHQWHVDVRFLDFLRQHVREORTXHVFRPHUFLDOHV
Organización mundial del comercio, OMC

Tratado de libre comercio TLC
Asociación latinoamericana de integración, ALADI
Comunidad andina de naciones, CAN
Acuerdo CAN-Mercosur
Tratado G3
$VRFLDFLyQGH(VWDGRVGHO&DULEH$(&
2. Actualmente participa en el proceso de creación del Área de libre

comercio de las Américas-ALCA
3'HLJXDOPDQHUDFXHQWDFRQODVpreferencias comerciales,FRQFHGLGDVSRU
63*$1',128QLyQ(XURSHD
$73$(VWDGRV8QLGRV
66*3VLVWHPDJHQHUDOL]DGRGHSUHIHUHQFLDV
$VLD3DFtÀFR
Canadá
4$GLFLRQDOPHQWH&RORPELDKDÀUPDGRacuerdos bilaterales con otros países

FRPR
Israel
Federación Rusa
India, China
Corea del Sur
Malasia
Indonesia
+XQJUtD
República Checa
Polonia, Rumania
Argelia
.HQ\D
Egipto
Marruecos
&RVWDGH0DUÀO
305
Gerencia de Compras
5. Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI).

Este tratado permite la conformación de Acuerdos Regionales Parciales Y
Acuerdos De Alcance Parcial (AAP). Dentro del marco de la ALADI, Colombia
WLHQHÀUPDGRVAcuerdos De Alcance Parcial FRQORVVLJXLHQWHVSDtVHV
Brasil
Argentina
Paraguay
8UXJXD\
Costa Rica
Guatemala
El Salvador
+RQGXUDV
Nicaragua
Panamá
Cuba
6. Acuerdo de Complementación Económica con Chile.

6XVFULWRHQGHÀQHXQD=RQDGH/LEUH&RPHUFLRPHGLDQWHODHOLPLQDFLyQ
gradual de los gravámenes aduaneros y de las barreras no arancelarias, de
PDQHUD TXH HQ HO VH OOHJXH D DUDQFHO FHUR &RORPELD JR]DUi GH VXV
EHQHÀFLRVSDUDHOGHVXXQLYHUVRDUDQFHODULRDSDUWLUGH
7. Comunidad Andina de Naciones, CAN.

La Comunidad Andina es una organización subregional con personería jurídica in-
WHUQDFLRQDOFRQVWLWXLGDSRU%ROLYLD&RORPELD(FXDGRU3HU~\9HQH]XHOD\FRPSX-
esta por los órganos e instituciones del Sistema Andino de Integración (SAI
8. Acuerdo CAN - MERCOSUR.

Acuerdo de Complementación Económica celebrado entre la Comunidad An-
GLQD\HO0HUFDGR&RP~QGHO6XU0(5&2685'HFUHWRGHOGHHQHUR
GH 3RU HO FXDO VH SRQH HQ YLJHQFLD HO $FXHUGR GH &RPSOHPHQWDFLyQ
(FRQyPLFD1RVXVFULWRHQWUH&RORPELD(FXDGRU\9HQH]XHODSDtVHVPLHP-
EURVGHOD&RPXQLGDG$QGLQD&$1\$UJHQWLQD%UDVLO3DUDJXD\\8UXJXD\
SDtVHVGHO0(5&2685
9. Tratado G3
7HyULFDPHQWH HO 7UDWDGR GHO *UXSR GH ORV 7UHV * LQWHJUDGR SRU 0p[LFR
&RORPELD\9HQH]XHODVHÀUPyHQMXQLRGH\HQWUyHQYLJRUHO0 de enero
GH
10. Asociación de Estados del Caribe (AEC)

Convenio suscrito en julio de 1994 en Cartagena de Indias, está conformado
por 36 estados, de los cuales 25 son estados miembros y 11 son miembros
DVRFLDGRV &RORPELD 3DQDPi &XED 5HS~EOLFD 'RPLQLFDQD \ SRU ORV
miembros asociados de Anguilla, Bermudas, Islas Caimán, Islas Turcas y Caicos,
306
,VODV9tUJHQHV%ULWiQLFDV5HS~EOLFD)UDQFHVDDWtWXORGH*XDGDOXSH*XD\DQD\
0DUWLQLFD\HO5HLQRGHORV3DtVHV%DMRVDWtWXORGH$UXED\$QWLOODV+RODQGHVDV
11. Sistema de Preferencias Generalizadas Andinas - SPG -

3RU PHGLR GH HVWH SURJUDPD OD 8QLyQ (XURSHD RWRUJD D ORV SDtVHV DQGLQRV
SUHIHUHQFLDV DUDQFHODULDV D OD FDVL WRWDOLGDG GH VXV H[SRUWDFLRQHV OLEUH GH
LPSXHVWRVGHLPSRUWDFLyQ\GHFXRWDVeVWHHVHOPiVDPSOLRGHORVUHJtPHQHV
XQLODWHUDOHVFRQFHGLGRVD&RORPELD
12. Sistema Generalizado de Preferencias - SSGP -

Opera en el marco de la OMC, los países desarrollados como Australia, Canadá,
(VWDGRV8QLGRV-DSyQ1RUXHJD1XHYD=HODQGLD6XL]D\ORVSDtVHVGHOD8QLyQ
(XURSHDRWRUJDQXQLODWHUDOPHQWHWUDWDPLHQWRHVSHFLDODODVH[SRUWDFLRQHVGH
ORVSDtVHVHQGHVDUUROOR
13. Tratado De Libre Comercio (TLC):

El objetivo principal y por el cual fue creado el Tratado De Libre Comercio
o TLC, es el de suprimir los impedimentos que pueden generarse al interior
de los intercambios comerciales entre países, que pretenden comercializar
VXV SURGXFWRV (VWD HVWUDWHJLD FXEUH DFFLRQHV GH UHGXFFLRQHV DUDQFHODULDV \
PRGLÀFDFLyQGHODOHJLVODFLyQDGXDQHUDUHODFLRQDGDFRQORVELHQHVLQWHUHVDGRV

Tomado de http://www.marketing-xxi.com/analisis-del-mercado-para-la-exportacion-151.htm
Análisis del mercado para la exportación
3DUD TXH HO LQJUHVR HQ XQ QXHYR PHUFDGR VHD GH LQWHUpV SDUD OD HPSUHVD HV
importante considerar los costos que dicha acción va a representar, no sólo a
FRUWRVLQRWDPELpQDPHGLRSOD]R(VHYLGHQWHTXHDQWHVGHLQLFLDUXQDSROtWLFD
GH SHQHWUDFLyQ FRPHUFLDO HV QHFHVDULR HQFRQWUDU XQ PpWRGR SDUD VHOHFFLRQDU
ORVPHUFDGRVTXHSHUPLWDQPLQLPL]DUORVFRVWRVFLWDGRV/DLGHQWLÀFDFLyQGHORV
PHUFDGRVFRQGLFKDVFDUDFWHUtVWLFDVSDVDSRUWUHVHWDSDVGLIHUHQWHV
,GHQWLÀFDFLyQGHOPHUFDGRFRQPD\RUSRWHQFLDOHLQWHUpV
$XGLWRUtDGHOPHUFDGRHQJDELQHWHGHVNZRUN
$XGLWRUtDGHOPHUFDGRªVREUHHOWHUUHQR«ÀHOGZRUN
,QWHQWDUYHQGHUSULPHURDWUDYpVGHLQWHUQHW
A) Selección del mercado con mayor potencial:
/DV HPSUHVDV TXH GHFLGHQ VDOLU DO PHUFDGR H[WHULRU VH HQFXHQWUDQ GHVGH XQ
punto de vista teórico, frente a 180 posibilidades diferentes, que es el número
GHSDtVHVTXHFRQIRUPDQODHFRQRPtDPXQGLDO(OSULPHUSUREOHPDVREUHHOTXH
GHEHUHÁH[LRQDUODHPSUHVDHVGHFLGLUFXiOHVGHHVWRVPHUFDGRVFXPSOHQXQDV
307
Gerencia de Compras
PtQLPDV H[LJHQFLDV \ WLHQHQ OD GHPDQGD VXÀFLHQWH FRPR SDUD FRQVLGHUDUORV

LQWHUHVDQWHVSDUDLQLFLDUXQDLQYHVWLJDFLyQPiVSURIXQGD
(QSULQFLSLRVHGHEHQDQDOL]DU
([SHULHQFLDVVHJXLGDVSRURWUDVHPSUHVDVGHOPLVPRSDtV
(VWXGLRVGHODVSULQFLSDOHVUDWLRVHFRQyPLFDVUHQWDSHUFiSLWD31%
GHVHPSOHRHWF
0pWRGRGHORVIDFWRUHVFODYHSROtWLFDHFRQRPtDHVWDELOLGDGFXOWXUDHWF
B) Auditoría del mercado en gabinete (desk work).
$O ÀQDO GH OD SULPHUD HWDSD VH KDEUiQ VHOHFFLRQDGR ORV PHUFDGRV TXH RIUHFHQ
PHMRUHV SRVLELOLGDGHV SDUD YHQGHU ORV SURGXFWRV GH OD HPSUHVD (V GLItFLO
GHWHUPLQDUHOQ~PHURH[DFWRGHPHUFDGRVVREUHORVTXHGHEHLQLFLDUHVWDVHJXQGD
etapa, pues depende esencialmente del tipo de productos que la empresa desee
YHQGHU \ HO SHVR TXH pVWD TXLHUD GDU D ORV PHUFDGRV H[WHULRUHV GHQWUR GH VX
SURSLDHVWUDWHJLDGHGHVDUUROOR
En cualquier caso, y con independencia del número de mercados a estudiar,

KDEUi TXH HIHFWXDU XQ DQiOLVLV SURIXQGR GH OD GRFXPHQWDFLyQ GLVSRQLEOH /DV
LQIRUPDFLRQHVTXHSXHGHQREWHQHUVHVRQPXFKtVLPDV\GHEHUiQVHUHYDOXDGDV
Posteriormente, esta segunda fase sirve, por tanto, para hacer una última selección
GHORVPHUFDGRV\DGHPiVSDUDSUHSDUDUHOWHUUHQRSDUDHOSUy[LPRDQiOLVLVHQHO
FDVRGHTXHVHGHFLGDVHJXLUFRQODLQYHVWLJDFLyQ
/DLQIRUPDFLyQPiVLPSRUWDQWHHQHVWDVHJXQGDHWDSDHV
/DVLWXDFLyQSROtWLFDVRFLDO\HFRQyPLFD
/DHYROXFLyQGHODVYDULDEOHVPDFUR\PLFURHFRQyPLFDVPiVLPSRUWDQWHV
/DVUHODFLRQHV\DFXHUGRVHVWDEOHFLGRVFRQORVSDtVHVHQHVWXGLR
7HQHPRVODZHEGHODHPSUHVDDFRQGLFLRQDGDSDUDHVWDUHQHOPHUFDGR
LQWHUQDFLRQDO
&$XGLWRUtDGHOPHUFDGRªVREUHHOWHUUHQR«ÀHOGZRUN
En la primera etapa se seleccionaron aquellos mercados que ofrecían mayores

oportunidades; en la segunda se ha hecho el análisis de gabinete, del que ha
resultado un panorama general de la capacidad de absorción de determinados
mercados y se ha decidido cuáles de ellos serán objeto de una última inversión
HQLQYHVWLJDFLyQ
Para profundizar en esta fase, se hace necesario dar un salto en la calidad de la

LQYHVWLJDFLyQ(VIXQGDPHQWDOHQYLDUGLUHFWDPHQWHDOPHUFDGRH[WHULRUDSHUVRQDV
que conozcan el producto, que hayan participado en las fases anteriores y que
WHQJDQSRVLELOLGDGHVGHUHDOL]DUXQHVWXGLRGHPHUFDGRDWUDYpVGHODREVHUYDFLyQ
308
directa de lo que piden los compradores, pues en esta fase debe completarse el
SURFHVRGHLQYHVWLJDFLyQUHFRJLHQGRLQVLWXLQIRUPDFLyQVREUH
1. El trinomio producto/mercado/segmento:
6HGHEHFRPHQ]DUHVWHSXQWRGHÀQLHQGRHOSURGXFWRDH[SRUWDUHOPHUFDGRGRQGH
VH YD D LQWURGXFLU \ HO VHJPHQWR GHO PHUFDGR DO TXH VH YD D GLULJLU 3DUD TXH VH
SXHGDQGHÀQLUHVWRVWUHVHOHPHQWRVHVSUHFLVRFRQWHVWDUDODVVLJXLHQWHVSUHJXQWDV
¢3DUDTXpVHUYLUiQXHVWURSURGXFWR"(OXVRTXHVHKDFHGHXQSURGXFWRSX-
HGHYDULDUGHXQPHUFDGRDRWUR'HVSXpVGHHVWDEOHFHUHOXVRTXHORVFRQ-
VXPLGRUHVKDUiQGHOSURGXFWRHVSUHFLVRGHÀQLUVLHVQHFHVDULRDGDSWDUOR
SDUDVDWLVIDFHUODGHPDQGDGHORVFRQVXPLGRUHVHOHJLGRV
¢4XLpQ OR FRPSUDUi" $O LJXDO TXH ORV FRQVXPLGRUHV SRWHQFLDOHV FDPELDQ
WDPELpQORKDFHQODVSHUVSHFWLYDVGHYHQWD\ODVFDUDFWHUtVWLFDVGHOSURGXFWR
¢3RUTXpORFRPSUDUiQ"/DVPRWLYDFLRQHVGHFRPSUDSXHGHQVHUGLYHUVDV
pero, en cada caso, conocerlas es fundamental para quien pretende vender,
\DTXHGHHVDIRUPDSXHGHHVWDEOHFHUPHMRUHVSROtWLFDVGHYHQWD
¢'yQGHORFRPSUDUiQ"/DFRQWHVWDFLyQGHHVWDSUHJXQWDWLHQHFRPRREMHWR
HVWDUHQFRQGLFLRQHVGHHVFRJHUHOFDQDOGHYHQWDPiVDGHFXDGR
¢&XiQGR OR FRPSUDUiQ" (V PX\ LPSRUWDQWH FRQRFHU OD HVWDFLRQDOLGDG GH
ODGHPDQGDHQORTXHDFRQVXPRSULYDGRVHUHÀHUH6LELHQODLQIRUPDFLyQ
proporcionada por las respuestas a estas preguntas es muy orientadora, el
DQiOLVLVGHODGHPDQGDUHTXLHUHXQHVWXGLRPiVSURIXQGR(QSDUWLFXODUHV
preciso conocer la distribución de la demanda potencial por áreas geográ-
ÀFDV\SRUGLIHUHQWHVFODVHVGHFRQVXPLGRUHV(QORTXHVHUHÀHUHDOiUHD
JHRJUiÀFDHVQRWDEOHTXHODSREODFLyQHQWRGRVORVSDtVHVVHFRQFHQWUD
HQGHWHUPLQDGDV]RQDVDOLJXDOTXHODLQGXVWULD\ORVVHUYLFLRV/DGHPDQGD
potencial no está nunca distribuida uniformemente, lo que hace preciso
FRQFUHWDUHQTXpiUHDVGHOSDtVVHSURGXFHODPD\RUFRQFHQWUDFLyQ3RUGRV
motivos, porque es más fácil vender donde la demanda potencial es más
amplia y porque en estas zonas la estructura de la distribución, en general,
HVPiVHÀFLHQWH\SRUWDQWRIDFLOLWDODLQWURGXFFLyQGHXQDHPSUHVDH[WHUQD
3DUDGHÀQLUHOVHJPHQWRGHPHUFDGRGRQGHFRQFHQWUDUODDWHQFLyQHVQHFH-
VDULRFRQRFHUODGLVWULEXFLyQGHODGHPDQGDSRWHQFLDOSRUFODVHV(QORTXHD
ELHQHVGHFRQVXPRVHUHÀHUHHVUHODWLYDPHQWHIiFLOGLVSRQHUGHXQDGLVWUL-
EXFLyQGHODVUHQWDVSRUFODVHVVRFLDOHV(QFXDQWRDORVELHQHVLQGXVWULDOHV
OD FODVLÀFDFLyQ VH KDFH PiV GLItFLO 6H GHEHQ DQDOL]DU HQ SURIXQGLGDG ORV
canales de entrada y distribución en el mercado, los precios practicados por
ODFRPSHWHQFLDORVPiUJHQHVVREUHYHQWDVORVSUHFLRVÀQDOHVODIRUPDGH
SURPRFLyQGHSXEOLFLGDGODIXHU]DGHYHQWDVODVSDUWLFLSDFLRQHVHQIHULDV
Gerencia de Compras
¢4XpIDFWRUHVDIHFWDUiQDODVYHQWDV\DODUHQWDELOLGDG"6HJ~QHOSDtV\SUR-
GXFWRH[LVWHQIDFWRUHVGLYHUVRVTXHSXHGHQDIHFWDUDODVYHQWDV\DODUHQW-
DELOLGDGGHOSURGXFWRH[SRUWDGRSUHFLRGLVWULEXFLyQFRPXQLFDFLyQHWF
¢&XiOHV VRQ ODV SULQFLSDOHV HPSUHVDV TXH RSHUDQ HQ HO PHUFDGR" (Q HVWH
apartado es preciso realizar una matriz de trabajo, diferenciando las compa-
ñías nacionales y las que tienen su origen en otros países, así como la forma
\DFXHUGRVFRQORVTXHRSHUDQHQHVWHSDtV
2. Análisis de la competencia:
Conocer la competencia a la que habrá que enfrentarse, su participación en el

PHUFDGRVXHVWUXFWXUDGHSURGXFFLyQGHFRVWRVVXVSXQWRVIXHUWHV\GpELOHVQRV
GDUiQXQDLGHDGHQXHVWUDVSRVLELOLGDGHVHQHOPHUFDGR
Es necesario tener una panorámica de la competencia, porque en la elección

de la política de penetración comercial es importante aislar los segmentos de
mercado más fáciles de conquistar y cuál puede ser la reacción de la competencia
HQGLFKRVVHJPHQWRV'HEHSUHVWDUVHHVSHFLDODWHQFLyQDODFRPSHWHQFLDGHODV
empresas locales, ya que son las que mejor conocen al consumidor y venden
DTXHOORTXHHOPHUFDGRWLHQHFDSDFLGDGGHDEVRUEHU3RUWDQWRGHODQiOLVLVGH
VXV HVWUDWHJLDV HV SRVLEOH REWHQHU PXFKDV LQGLFDFLRQHV ~WLOHV 3RU ~OWLPR KD\
TXHHVWXGLDUWDPELpQODFRPSHWHQFLDTXHSODQWHDQODVHPSUHVDVLQWHUQDFLRQDOHV
HVWDEOHFLGDVHQHOPHUFDGRREMHWLYR
'HVSXpVGHOHHUHOFDVRUHVSRQGDODVVLJXLHQWHVSUHJXQWDV
([SOLTXHTXpLPSRUWDQFLDWLHQHSDUDODRUJDQL]DFLyQDEULUVHD
PHUFDGRVLQWHUQDFLRQDOHV
¿Le son más favorable a la empresa las alianzas o acuerdos
LQWHUQDFLRQDOHV"
¢4XpWLSRVGHDOLDQ]DVVXJLHUH"
¢&XiOHVVRQORVDFXHUGRVLQWHUQDFLRQDOHVTXHVXJLHUH"
,GHQWLÀTXHODVYHQWDMDVTXHOHWUDHQDODHPSUHVDORVDFXHUGRV
LQWHUQDFLRQDOHV
¢4XpSDSHOMXHJDOD gestión de compras, en el ámbito
LQWHUQDFLRQDOGHODHPSUHVDGHOFDVRGHHVWXGLR"
310
NEGOCIACIÓN EN GESTIÓN
DE COMPRAS
La negociación, es uno de los comportamientos que han manifestado los seres

KXPDQRV GHVGH VX H[LVWHQFLD SULPLWLYD GHVDUUROODGR SDUD ORJUDU DFXHUGRV TXH
EHQHÀFLDUtDQQRVyORDSDUWLFXODUHVVLQRWDPELpQDODVFRPXQLGDGHV$OWUDQVFXUULU
los años, los modelos primitivos han ido evolucionando y generando nuevas e
innovadoras alternativas en las negociaciones
Las negociaciones han tomado parte en todos y cada uno de los aspectos de la
vida de las personas, es por ello que las negociaciones empresariales, adquieren
vital importancia en los últimos tiempos, ya que se han conformado en una
SODWDIRUPD IXQGDPHQWDO WDQWR SDUD HO FUHFLPLHQWR ÀQDQFLHUR FRPR SDUD HO
desarrollo de la competitividad de las organizaciones, independientemente del
REMHWRVRFLDORDFWLYLGDGHFRQyPLFDDODTXHVHGHGLTXHQ
Gerencia de Compras
12.1 ¿Qué es negociar?
Negociar, es la relación de acuerdo que se presenta entre dos (2) o más personas,
TXHFRQXQRVLQWHUpVHVFRP~QHVEXVFDQEHQHÀFLRVPXWXRV6HGDFRPLHQ-
]RFXDQGRVHSUHVHQWDQODVSULPHUDVGLIHUHQFLDVHQWUHORVLQWHUORFXWRUHV\ÀQDOL]D
SRU OR JHQHUDO FXDQGR VH OOHJD D XQ DFXHUGR FRP~Q 'HVGH RWUD SHUVSHFWLYD
negociar hace referencia a la relación de intercambio que se presenta entre dos
RPiVSHUVRQDVTXHEXVFDQDFHUFDUSRVLFLRQHV\ORJUDUEHQHÀFLRVPXWXRV
6HGHEHQWHQHUHQFXHQWDFXDWURIDFWRUHVYLWDOHVSDUDHOp[LWRGHODnegociación
(ODOWRFRPSURPLVRSDUDHOFXPSOLPLHQWRREOLJDWRULRGHORVDFXHUGRV
HVWDEOHFLGRVGHORFRQWUDULRVHWUDQVIRUPDUiHQFRQÁLFWR
(ODFXHUGRGHEHIDYRUHFHUDWRGRVORVDFWRUHVLPSOLFDGRV
6HHQIUHQWDQORVSXQWRVGHGLVFXVLyQQRODVSHUVRQDV
(QHOFDVRGHQRWHQHUSXQWRVFRPXQHVVHUHGXFHFRQVLGHUDEOHPHQWHOD
SRVLELOLGDGGHDFXHUGRV
12.2 ¿Qué importancia tiene la negociación en la gestión

de compras?
Desde tiempos inmemorables, se ha tenido como plataforma de crecimiento in-

GXVWULDO\SHUVRQDOODKDELOLGDGGHQHJRFLDUSDUDODREWHQFLyQGHOXFURPXWXR
La gestión de compras, como apoyo fundamental para la organización, genera la
SODWDIRUPDGHDFFLyQSDUDRWUDViUHDVGHODHPSUHVD
6HJ~Qqué, cómo, cuándo, dónde y a quién compramos, así mismo, los productos
que fabriquemos serán aceptados de manera positiva (incrementando las ventas)
RUHFKD]DGRVHQHOPHUFDGR3RUORWDQWRODVDFFLRQHVGHOJHUHQWHMHIHRUHVSRQ-
sable de la gestión de compras, determinan el factor incremento o decremento en
ODVXWLOLGDGHVGHODFRPSDxtD(Onegociador, siempre buscará una mejor realidad
SDUDEHQHÀFLRGHVXHPSUHVDHQIUHQWDGRDODFRQWUDSDUWHTXHHVWDUiHQODVPLV-
mas condiciones, llevan a que el proceso de negociación se torne cada vez más
FRPSHWLWLYRSDUDDPEDVSDUWHV
12.3 ¿Con quién Negociar en la gestión de compras?
La negociación en el marco de la gestión de compras, se torna de una importancia

IXQGDPHQWDOSDUDHOGHVDUUROORGHOSURFHVRRUJDQL]DFLRQDO'HVGHHVWDSHUVSHFWLYD
VHSXHGHDÀUPDUTXHHOUHVSRQVDEOHGHODfunción de compras, deberá tener innu-
merables contactos con diferentes personas que a su vez pueden o no pertenecer
DRWURVGHSDUWDPHQWRV\RUJDQL]DFLRQHV$VtWHQHPRVHQIRUPDUHVXPLGD
312
1. CLIENTES INTERNOS:
6XVFRPSDxHURVGHGHSDUWDPHQWRRGLYLVLyQ
)XQFLRQDULRVGHRWURVGHSDUWDPHQWRV\GLYLVLRQHV
'LUHFWLYRVGHVXRUJDQL]DFLyQ
2. CLIENTES EXTERNOS:
3URYHHGRUHV
&RPSUDGRUHV
$VHVRUHVH[WHUQRV
&OLHQWHÀQDO
(OSDSHOGHOSURYHHGRUHQODVQHJRFLDFLRQHVGHOD
gestión de compras
El proveedor, se torna en un elemento de vital importancia dentro de los procesos

de gestión de compras,GHELGRSULPRUGLDOPHQWHDVXLQÁXHQFLDHQODVnegociacio-
nes de las organizaciones, como partícipe generador de los materiales con los
que se alimenta de manera directa o indirecta la cadena productiva, para dar
como resultado la fabricación impecable de los productos que posteriormente
YDQDVHUSXHVWRVHQHOPHUFDGR\DGTXLULGRVSRUORVFOLHQWHVÀQDOHV
El proveedor, actualmente debe ser manejado desde el marco de “socio de nego-

cios”, ya que su acción afecta directamente áreas de vital importancia para la em-
SUHVD8Qproveedor inadeduadoJHQHUDUiFDRVHQODRUJDQL]DFLyQSRUGpÀFLWR
VXSHUiYLWGHPDWHULDOHV/OHJDUDXQDFXHUGRVDWLVIDFWRULR\OXFUDWLYRFRQORVprov-
eedores VH UHÁHMDUi HQ FRQGLFLRQHV DOWDPHQWH UHQWDEOHV SDUD ORV SDUWLFLSDQWHV
que habrán cumplido sus objetivos de negociaciónLQLFLDOHV
12.5 Características del NEGOCIADOR en la gestión de compras
8QDGHODVIRUPDVGHJDUDQWL]DUHOp[LWRÀQDQFLHUR\GHPHUFDGRGHODVHPSUHVDV
UHSRVDHQODHÀFLHQWHHMHFXFLyQGHVXVQHJRFLDGRUHVSRUHVRVHGHEHSDUWLUGHO
HQIRTXHÀORVyÀFR\GHDSOLFDFLyQSUiFWLFDSDUD1(*2&,$5TXHHVXQDUWH\QR
una imposición, por ello el NEGOCIADOR debe tener unas características actitu-
dinales facilitadoras para el proceso del acuerdo, todo dentro del planteamiento
JOREDOGHTXHORVQHJRFLDGRUHVGHEHQUHVSRQGHUDXQSHUÀOHVSHFLDOSRVHHUXQDV
FDUDFWHUtVWLFDVSDUWLFXODUHV\XQDVFRQGLFLRQHVTXHORKDELOLWHQFRPR´81*5$1
1(*2&,$'25µ (VWD SHUVRQD GHEH VHU XQ SURIHVLRQDO HQ HO iUHD FRQ SHQVDP-
LHQWR\HQIRTXHDOWDPHQWHHVWUDWpJLFRGHVDUUROODGDYLVLyQGHOIXWXUR\H[FHOHQWHV
UHODFLRQHV SHUVRQDOHV \ GH FRPXQLFDFLyQ HQWUH RWUDV $ FRQWLQXDFLyQ VH OLVWDQ
DOJXQDVGHODVPiVLPSRUWDQWHV
313
Gerencia de Compras
$XWRPRWLYDFLyQKDFLDOD1(*2&,$&,Ð1Debe sentir preferencia para

OD1(*2&,$&,Ð1JXVWDUGHHVWHWLSRGHDFWLYLGDGHVGHGLiORJR
Buen estado de ánimo: El NEGOCIADOR, debe ser entusiasta, amable,
DERUGDUOD1(*2&,$&,Ð1FRQiQLPRSRVLWLYLVPR\RRSWLPLVPR
Autodominio: El autocontrol forma parte muy importante de los
propósitos de la NEGOCIACIÓN, ya que facilita al NEGOCIADOR las
SRVLELOLGDGHVGHFRQWURODU\PDQHMDUODVHPRFLRQHVFXDQGRVHDHOFDVR
Empatía: Este particular componente, hace referencia a la facilidad de
establecer lazos de simpatía con sus interlocutores, como medio para
JHQHUDUPXWXRVFRQYHQLRV
Conocimiento de sí mismo: El NEGOCIADOR, debe ser muy seguro de
sí mismo, conocer sus potencialidades, así como sus limitaciones para
SRVLELOLWDUHOGHYHQLUGHORVSXQWRVGHDFXHUGR
Confrontación: Aunque en un momento dado se hace necesario el
FRQIURQWDUORVFRQFHSWRVH[SXHVWRVVHUHTXLHUHGHXQDOWRFRPSRQHQWH
GHKRQUDGH]WUDQVSDUHQFLD\REMHWLYLGDGGHO1(*2&,$'25
Habilidad de persuación: El poder de convencimiento hace del
1(*2&,$'25XQHVWUDWHJDSDUDORJUDUOOHYDUDIHOL]WpUPLQRHOSDFWR
$OWRVQLYHOHVGHREVHUYDFLyQEl NEGOCIADOR, debe ser muy
observador de aquellos detalles que pasan desapercibidos
comúnmente, ya que pueden ser una fuente importantísima de
LQIRUPDFLyQVREUHVXRSRQHQWH
)DFLOLGDGFRPXQLFDWLYDDebe tener habilidad de comunicación, tanto
en el campo verbal, como en el comportamental, para que transcurra
GHPDQHUDÁXLGDHOLQWHUFDPELRGHPHQVDMHV
3RVHHU SULQFLSLRV \ YDORUHV El respeto, la honestidad, la honradez, la
WUDQVSDUHQFLD\ODpWLFDVRQDOJXQRVGHORVIDFWRUHVTXHGHWHUPLQDQHO
p[LWRPXWXRGHODV1(*2&,$&,21(6
Capacitación y preparación: El NEGOCIADOR, debe estar altamente
preparado y enterado del tema a NEGOCIAR y de temas colaterales que,
GHDOJXQDPDQHUDSXHGHQLQÁXLUGLUHFWDRWDQJHQFLDOPHQWHVREUHODV
GHFLVLRQHVÀQDOHV
Paciencia: El NEGOCIADOR, debe ser paciente y esperar que su
interlocutor tome su tiempo para las intervenciones y decisiones,
SXHVWRTXHXQDSUHVLyQLQQHFHVDULDGLÀFXOWDODVDFFLRQHVHIHFWLYDV
Tolerancia: Se hace necesario que el NEGOCIADOR entienda y maneje
el hecho de la individualidad y derecho a las diferencias entre los seres
KXPDQRVFRPRXQIDFWRUTXHIXQGDPHQWDODV1(*2&,$&,Ð1
&UHDWLYLGDG\UHFXUVLYLGDGEl NEGOCIADOR tendrá que optimizar tanto
VXV UHFXUVRV ÀVtFRV FRPR ORV LQWHOHFWXDOHV \ FRJQRVFLWLYRV SDUD ORJUDU
DFXHUGRVFRQORVLQWHUORFXWRUHV
Amplio conocimiento del tema a negociar: Para garantizar mejores
UHVXOWDGRV
314
Destrezas y habilidades como negociador: Facilitado por el dominio

GHGLIHUHQWHVPRGHORV\WpFQLFDVGHQHJRFLDFLyQ
Características de liderazgo:&RQHOÀQGHJXLDUH[LWRVDPHQWHOD
QHJRFLDFLyQ
12.6 Tipos o estilos de negociadores en gestión de compras
Como ya se aborda en otras partes de este libro, los directivos y/o gerentes re-
sponsables de la gestión de compras, constantemente tienen que emplear estra-
WpJLFDPHQWHDFFLRQHVHQPDUFDGDVHQORVGLIHUHQWHVestilos de negociación, no
VRORDQLYHOH[WHUQRFRQORVSURYHHGRUHVVLQRWDPELpQDQLYHOLQWHUQRFRQRWURV
departamentos y funcionarios de la organización , los más conocidos son básica-
PHQWHGRV
Ø NEGOCIADOR enfocado a los resultados: Lo que prima es lograr el

FXPSOLPLHQWR GH ORV REMHWLYRV ÀQDOHV GH DOJXQD PDQHUD VH DFRJH DO
DGDJLR SRSXODU ´HO ÀQ MXVWLÀFD ORV PHGLRVµ GRQGH OR TXH UHDOPHQWH
LPSRUWDHVHOFXPSOLPLHQWRGHODVPHWDVLQLFLDOHVDWRGDFRVWD(PSOHD
WpFQLFDVGHSUHVLyQVREUHVXVRSRQHQWHV\HVWDEOHFHUHODFLRQHVFODUDV
GHSRGHUGRQGHYHQFHUDORSRQHQWHHVHODUPDPiVXWLOL]DGD
Ø NEGOCIADOR enfocado a las personas: El NEGOCIADOR se esmera
por el bienestar de las personas involucradas en la negociación, de tal
forma que evita a toda costa el enfrentamiento agresivo que lesione a
VX LQWHUORFXWRU 6X REMHWLYR EiVLFR HV OOHJDU D DFXHUGRV GHQWUR GH XQ
PDUFRDJUDGDEOH\GHFRODERUDFLyQPXWXDSDUDTXHORVEHQHÀFLRVVHDQ
FRPXQHV
12.7 Modelos de negociación más óptimos para implementar

en la gestión de compra
(QODDFWXDOLGDGVHSXHGHQLGHQWLÀFDUYDULRVmodelos de negociación, implemen-

tados por los diferentes NEGOCIADORES en la gestión de compras, cuando se
UHTXLHUHOOHJDUDPXWXRVDFXHUGRVEHQpIuFRV&DEHDFODUDUTXHHVSRVLEOHKDFHU
XVRH[FOXVLYRGHXQRVLVHHVWiPX\VHJXUR\FRQÀDGRGHORVUHVXOWDGRVSRVLWLYRV
pero, lo más común es la combinación de varios, si las características del negocio
DVtORUHTXLHUHQ
Como todos los modelos, los modelos de negociación, presentan de manera gen-
HUDOVHQFLOOD\FODUDODVGLIHUHQWHVDOWHUQDWLYDVWHyULFR²ÀORVyÀFDVTXHHQPDUFDQ
XQSDWUyQTXHVHYDDWUDQVIRUPDUHQXQDJXtDVXJHULGDDVHJXLU/DVDFFLRQHV
HVSHFtÀFDVUHODFLRQDGDVFRQWRGRVORVPRGHORVVHH[SUHVDQXQDYH]VHFRQR]FDQ
ORVPRGHORV\DTXHpVWDVSXHGHQVHUDGDSWDGDVDFXDOTXLHUDGHHOORVSDUDJD-
UDQWL]DUHOp[LWR
315
erencia de Compras
G
0RGHORGHQHJRFLDFLyQFRODERUDWLYR
Enfrenta a los NEGOCIADORES dentro de un panorama, con multiplicidad de al-

ternativas interesantes y comunes para todos, desde la perspectiva del mutuo
DSR\R\UHVSDOGR6HSUHVHQWDQDGRVQLYHOHV$QJDULWD
Ø Basado en posiciones: Generalmente se presenta en la primera parte

GHOD1(*2&,$&,Ð1LGHQWLÀFDODSRVWXUDGHDUUDQTXHTXHSRFRDSRFR
YDDVHUPRGLÀFDGD\FDPELDGDSRUODGHORVLQWHUHVHVFRPXQHVHQHO
FDVRFRQWUDULRFXDQGRVHHVWDEOHFHFRPRSHUPDQHQWHVHGLÀFXOWDHO
DFXHUGRÀQDO
Ø Basado en intereses: $EDUFDODLGHQWLÀFDFLyQGHSXQWRV\RIDFWRUHV
EHQHÀFLRVRV\FRPXQHVSDUDWRGRVORVDFWRUHV
0RGHORGHQHJRFLDFLyQFRPSHWLWLYD
Representa una posición opuesta al modelo planteado anteriormente (modelo

de negociación colaborativo(QHVWHPRGHORHO1(*2&,$'25VHHVIXHU]DSRU
JDQDUOHDORSRQHQWHDWRGDFRVWD(VOODPDGRWDPELpQla negociación del gana
– pierdeGRQGHVRORH[LVWHXQYHQFHGRU\HOUHVWRGHORVSDUWLFLSDQWHVVRQYHQ-
FLGRV 6H UHFRPLHQGD VX HPSOHR HQ FDVRV H[WUHPRV GH WLHPSR R GH SRGHU R
cuando se ha iniciado con otro modelo y no se ha llegado a acuerdos entre los
GLIHUHQWHVSDUWLFLSDQWHV
Debe tenerse mucho cuidado al tomar la decisión de ejecucutar este modelo,

puesto que genera relaciones empresariales temporales muy cortas, ya que no es
IiFLODFHSWDUHOSDSHOGHSHUGHGRUHVJHQHUDQGRFODUDGLÀFXOWDGHQODVUHODFLR-
QHVSRVWHULRUHV
0RGHORGHSRGHU
En este modelo, se toma como base la fuerza o presión que impone uno de
ORV SDUWLFLSDQWHV VREUH HO RWUR V GHQWUR GH OD 1(*2&,$&,Ð1 ,PSOHPHQWDUOR
VLJQLÀFDHMHUFHUDXWRULGDGWRWDOVREUHVXVRSRQHQWHVSDUDFRQTXLVWDUODVPHWDV
El poder que se imprima sobre los otros participantes, además de parcializar y
sesgar las decisiones, generan un ámbiente de menosprecio y debilidad de los
RWURVDFWRUHV
([LVWHQYDULDVFODVHVGHSRGHUTXHVHSXHGHQH[SRQHUHQODVnegociaciones\VRQ
/HJtWLPR
3RUDXWRULGDGRMHUiUTXLFR
3RUUHIHUHQFLD
'HOH[SHUWR
316
El tipo de poder infringido, puede ser constante o temporal de acuerdo al tiempo

GHHMHFXFLyQ\SDUFLDORWRWDOFRQUHODFLyQDODFREHUWXUDHQHVWHFDVRWDPELpQSX-
ede presentarse como diferencial (para debilitar solo a algunos actores) o general
FRQWUDWRGRVVXVRSRQHQWHV(QDOJXQRVFDVRVVHLQLFLDFRQpO\VHDSHODDRWURV
en determinados momentos de la NEGOCIACIÓN, volviendo a retomarlo cuando
VHDQHFHVDULRFRQYLUWLHQGRORHQLQWHUPLWHQWH
0RGHORGHQHJRFLDFLyQGLVWULEXWLYR
Se observa una negación general a la cooperación entre los diferentes actores

TXHLQWHUYLHQHQHQOD1(*2&,$&,Ð16HSXHGHSUHVHQWDULQFOXVRLQWHUpVSRUJD-
QDU\TXHSULPHQORVLQWHUHVHVSDUWLFXODUHVGHXQRRPiVSDUWLFLSDQWHV(QODPD\-
oría de casos, ante la presencia de este desolador panorama, entra en juego la
FDSDFLGDGGHSRGHUGHDOJXQRVGHORVDFWRUHVSDUDTXHODEDODQ]DVHPDQLÀHVWH
DVXFRQYHQLHQFLD(OMXHJRGHSRGHUSXHGHHVWDUHQPDQRVGHYDULRVDFWRUHVTXH
harán acopio de toda su habilidad negociadora para debilitar a otros oponen-
WHV´VDFiQGRORVµGHOQHJRFLR\HQDOJXQRVFDVRVVRPHWLpQGRORVDVXVGHFLVLRQHV
FRPR´VXSXHVWRVVRFLRVGHSHOHDµ
0RGHORGHQHJRFLDFLyQLQWHJUDWLYR
%XVFDVROXFLRQDUHOFRQÁLFWRSUHVHQWDGRHQOD1(*2&,$&,Ð1SRUPHGLRGHOD
SHUPXWDGHSURSXHVWDVGHJUDQLQWHUpVSDUDORVRWURVSDUWLFLSDQWHV'RQGHVHHV-
tablece que el trueque de opciones es la mejor forma de cooperación para ganar
HQHVWD1(*2&,$&,Ð17LHQHXQHQIRTXHPX\REMHWLYRGHFXPSOLPLHQWRGRQGH
los actores negocian, según sus capacidades de respuesta para cumplir con sus
ofertas, adicionalmente se establecen relaciones empresariales duraderas y con
JDUDQWtDVGHFXPSOLPLHQWR([LVWHXQDOWRJUDGRGHYDORUDFLyQ\SRQGHUDFLyQGH
las ofertas de los oponentes, con miras a buscar acuerdos igualmente rentables
SDUDDPEDVSDUWHV&XDQGRVHRSWDSRUHVWHPRGHORWRGRVORVSDUWLFLSDQWHVHV-
tán conscientes y dispuestos a lograr ganancias, pero a cambio deberán llevar
SURSXHVWDVLJXDOPHQWHWHQWDGRUDVSDUDORVRWURV
En todo momento, esta NEGOCIACIÓN, propende por un ambiente cálido y

GH FRQÀDQ]D TXH OOHYD D H[FHOHQWHV UHVXOWDGRV EDVDGRV HQ SDUiPHWURV FRPR
FXPSOLPLHQWRDORVFRPSURPLVRVSDFWDGRVUHODFLRQHVGHFRQÀDQ]D\FUHGLELOLGDG
PXWXD\FRQVWDQWH
0RGHORGHQHJRFLDFLyQGH+DUYDUG
(VXQ02'(/2'(1(*2&,$&,Ð1GRQGHVHOOHJDDXQDFXHUGRDWUDYpVGHXQ
proceso de búsqueda de un convenio que satisfaga los intereses de todas las
SDUWHVLQYROXFUDGDV&RPRHOSURSyVLWRGHOPRGHORHVORJUDUXQDFXHUGRHQWUHODV
partes, se requiere la presencia de factores de cooperación mutua que lleva a las
HPSUHVDVDGHVDUUROODUIDFWRUHVGHFRPSHWLWLYLGDGVDQD\HVWLPXODQWHSDUDWRGRV
317
Gerencia de Compras
1R H[LVWH XQ SURFHVR ~QLFR GH JHVWLyQ \ DSOLFDFLyQ FDGD RUJDQL]DFLyQ GHSHQ-
diendo de su modelo y de sus necesidades, ajusta y actúa conforme a unos
principios generales de NEGOCIACIÓN, respondiendo a un cuidadoso estudio
GH FDGD FOLHQWH \R DFWRU LPSOLFDGR 'HQWUR GH HVWH HVTXHPD VH SODQWHD TXH
ODV1(*2&,$&,21(6VHUHDOL]DQFRQSHUVRQDV\QRFRQHQWHVRUJDQL]DFLRQDOHV
Además establece que es un proceso que pasa por varios momentos cada uno de
ORVFXDOHVDJUHJDDOJRDOFXUVRGHOD1(*2&,$&,Ð1
La NEGOCIACIÓN, es una conquista continua y no una imposición o “violación”

GHGHUHFKRV\RSLQLRQHV6HHVWDEOHFHODSRVLELOLGDGFRQVWDQWHGHKDFHUFRQFHVLR-
QHVDORVRSRVLWRUHV\TXHpVWRVDVXYH]KDJDQORPLVPR<DTXHHQ~OWLPDVOR
TXHVHEXVFDHVXQDGHFLVLyQFRQFHUWDGDELODWHUDOGRQGHHOEHQHÀFLRFRP~QHV
ORTXHSULPD$OFRQIRUPDUXQDUHODFLyQELODWHUDOVHSURSHQGHSRUHOELHQFRP~Q
sin descuidar la interdependencia de los actores, para realizar propuestas y/o
QHJDURDFHSWDUODVGHORVRSRQHQWHV'HQWURGHHVWHPDUFRODSHUVRQDWUDWDGH
´FRQYHQFHURSHUVXDGLUµDODRWUDSDUDUHDOL]DUODDFFLyQQHJRFLDGRUDGHDFXHUGRV
Se fundamenta en el hecho de saber escuchar activamente al interlocutor para

HQWHQGHU VXV SODQWHDPLHQWRV H LGHQWLÀFDU VXV LQWHQFLRQHV 3RU OR WDQWR QR VH
DVXPHQSRVLFLRQHVH[WUHPDVVREUHDOJXQRVWHPDVHQGLVFXVLyQQLVHGHÀHQGHQ
con intensidad, algunas posturas propias o de la contraparte, para evitar que la
1(*2&,$&,Ð1VHWRUQHHQXQDOXFKDGHSRGHUHV\QRGHUD]RQHV(OQHJRFLDGRU
dentro de este modelo, no puede asumir posiciones de abierta confrontación que
REVWDFXOLFHQHOÁXLGRGHVDUUROORGHOD1(*2&,$&,Ð1\DTXHODOXFKDGHLGHDV
no es, de ninguna manera, personal o individual y aunque se presentan dos (2)
WtSLFRVHVWLORVQRHVWRWDOPHQWHREOLJDWRULRVHJXLUORV
1HJRFLDGRUFRQHVWLORGXUR
1HJRFLDGRUFRQHVWLOREODQGR
Aunque se plantee la anterior alternativa, los hechos demuestran que el NEGO-

CIADOR IDEAL, es el que en su comportamiento combina los dos (2) estilos, según
lo considere necesario, dentro del curso de la NEGOCIACIÓN (FRQRP\
0RGHORGHQHJRFLDFLyQ*DQD²*DQD
(VWHPRGHORGH1(*2&,$&,Ð1VHHVWDEOHFLyFRQPXFKRp[LWRKDFHXQRVDxRV\
plantea de modo general que “Es la base de la efectividad en las relaciones co-
PHUFLDOHVµ(VODPDQHUDGHEXVFDUTXHODVSHUVRQDVVHDQFRQYHQFLGDVSDUDTXH
HVWpQGHDFXHUGRHQUHDOL]DUXQDVDFFLRQHVVROLFLWDGDVRGHPDUFDGDVSRURWUDV
(VSRUWDQWRHOLQWHUpVGHOOHJDUDXQDFXHUGREHQpÀFRSDUDWRGDVODVSDUWHVLQ-
WHJUDQWHVGHOD1(*2&,$&,Ð1/RVLQWHUHVHVHVWiQGHDFXHUGRFRQORVEHQHÀFLRV
mutuos obtenidos en la NEGOCIACIÓN, sobre una plataforma sólida de sinceri-
GDG\FRQÀDQ]DSDUDHVWDEOHFHUUHODFLRQHVFRPHUFLDOHVDODUJRSOD]R
318
/D1(*2&,$&,Ð1HVXQSURFHVRTXHLPSOLFDGHVDUUROODUYDULDVIDVHVXQDGHVSXpV
GHODRWUD$VtPLVPRVHPDQHMDQORVSDVRVSUHYLRVSDUDKDFHUXQD1(*2&,$&,Ð1
(Sistema PREP, previsión de los objetivos, recapacitar sobre el asunto, evaluar el
LQWHUORFXWRUSUHSDUDUODSURSLDDUJXPHQWDFLyQ'HQWURGHHVWHPDUFRVHWLHQHOD
posibilidad de hacer contactos comerciales y negocios de diferentes maneras, ya
TXHHVORVXÀFLHQWHPHQWHOD[R\SHUPLWHDLQWHUYHQFLyQGHRWURVIDFWRUHV
El inminente cierre de la NEGOCIACIÓN, debe generarse en el momento de lle-

JDUDXQDFXHUGR\DTXHHOGLODWDUORVLJQLÀFDXQULHVJRSRWHQFLDOGHUHSODQWHDU\
FDPELDUWpUPLQRVXRSFLRQHVORTXHOOHYDDODSRVLELOLGDGGHYROYHUDOSULQFLSLRGH
QXHYRLa posición de arranque de cada una de las partes deberá ser de concilia-
FLyQ\PXWXRDFXHUGRFRQXQJUDQPDWL]GHLQWHUpVHQOD1(*2&,$&,Ð1GRQGH
se toma como un JDQD ² JDQD y todos los NEGOCIADORES serán gratamente
UHFRPSHQVDGRVFRQORVEHQHÀFLRVSDUDVXVRUJDQL]DFLRQHV
Como en otros modelos, la habilidad de escuchar es de vital importancia, ya que

HVWHIDFWRUGHWHUPLQDGHPDQHUDLPSRUWDQWHODFODUDLQWHUSUHWDFLyQGHOPHQVDMH
Aquí el NEGOCIADOR, no ataca a la contraparte, no se convierte en lucha de
LGHDVGHODVSHUVRQDVSHURVLVHDVXPHXQDGHÀQLGDSRVLFLyQIUHQWHDDOJXQRGH
ORVWySLFRVGHLQWHUpV\DVXQWRVGHGLVFXVLyQ6HPDQHMDOD1(*2&,$&,Ð1FRPR
SDUWHGHFRRSHUDFLyQPXWXDSDUDJHQHUDUEHQHÀFLRVDWRGRVEDVDGRVHQODFRQ-
ÀDQ]D HÀFDFLD \ VLQFHULGDG GH ORV SDUWLFLSDQWHV VRSRUWDGRV SRU XQD H[FHOHQWH
FRPXQLFDFLyQ([LVWHQGRVHVWLORVFODUDPHQWHGHÀQLGRV
El policía bueno: %DVDGRHQODÉXHQDVµUHODFLRQHVLQWHUSHUVRQDOHV

El policía malo: Ejerce constante y continua presión a sus oponentes,
SDUDGHPRVWUDUOHHOSRGHUDEVROXWRVREUHHOORV
Donde cada uno asume una serie de actividades, que redundan en el bienestar de
ORVSDUWLFLSDQWHVHQOD1(*2&,$&,Ð1
0RGHORVXPDFHUR
Este modelo establece que se debe ganar a toda costa, no importa lo que el
1(*2&,$'25WHQJDTXHKDFHUSDUDORJUDUOR(VHOWtSLFRJDQD²SLHUGH, donde
VLHPSUHKD\XQYHQFHGRU\XQYHQFLGR(FRQRP\(OQRPEUHGHsuma cero,
HVSHFLÀFDTXHWRGRORTXHWHQJDXQDSHUVRQDHVVXPDGR\FHGLGRDVXRSRQHQWH
y será “dueño de todo” lo que el otro SRVHtD(QHVWHPRGHORWRGRHVYiOLGRFRQ
WDOGHFXPSOLUFRQODVPHWDVLQLFLDOHV6HFDUDFWHUL]DSRUSUHVHQWDUSRVLFLRQHVLQLFLDOHV
H[WUHPDVTXHGHMDQDODGYHUVDULRFRQXQDFODUDVHQVDFLyQGHSpUGLGD$GHPiVORV
NEGOCIADORES que optan por este modelo, generalmente carecen de autoridad o la
WLHQHQPX\OLPLWDGDGHPDQHUDTXHQRSXHGHQFHGHURKDFHUFRQFHVLRQHV
Se basan más en las debilidades del oponente que en las concesiones ya que su
PHWDHVJDQDUWRGR\GHMDUDODGYHUVDULRVLQQDGDSDUDGHPRVWUDUVXHÀFLHQFLD\
SRGHU7UDEDMDQFRQEDVHHQDUWLPDxDV\DTXHQRUHSDUDQHQYDORUHVpWLFRV\QR
319
Gerencia de Compras
le ven problema en demorar a propósito la NEGOCIACIÓN, o en algunos casos

H[DVSHUDUDORSRQHQWHSDUDGHVTXLFLDUOR\JDQDU
12.8. Estrategias y tácticas de la negociación en la

gestión de compras
3DUDTXHVHOOHYHDFDERXQDHÀFLHQWH1(*2&,$&,Ð1ORVH[SHUWRVHQODPDWHULD
DUJXPHQWDQODQHFHVLGDGGHLPSOHPHQWDUHVWUDWHJLDVFODUDV\GHÀQLGDVVHJXLGDV
GHXQSDTXHWHGHWiFWLFDVHIHFWLYDVTXHDVHJXUHQHOp[LWRGHORVREMHWLYRVLQLFLDOHV
(VWUDWHJLDV¢4XpYR\DKDFHUSDUD1(*2&,$5HQOD
gestión de compras?)
Las estrategias, marcan el derrotero general de actuación, establecen el “que se

GHEHKDFHUµDVtPLVPRGHÀQHQHOHVWLORGHFDGDSDUWH\FRQGXFHQODVOtQHDVGH
DFFLyQ KDFLD HO DFXHUGR $ FRQWLQXDFLyQ VH UHODFLRQDQ XQD VHULH GH estrategias,
que pueden ser implementadas para un proceso acertado de NEGOCIACIÓN re-
lacionada con la gestión de compras
Así como, los modelos de negociación en gestión de compras, las estrategias, no son
XQDFDPLVDGHIXHU]DTXHGHEDFHxLUVHGHPDQHUDULJXURVDpVWDVVRQHOiVWLFDV\
se pueden implementar de manera individual secuencial y/o combinada en busca
GHUHVXOWDGRVPiVySWLPRV
Brainstorming o torbellino de ideas:

(VXQSURFHGLPLHQWRTXHEXVFDSRUPHGLRGHODH[SRVLFLyQLQLFLDOPHQWH
GHVRUGHQDGDGHLGHDVLGHQWLÀFDUORVLQWHUHVHVGHORVSDUWLFLSDQWHVFRPR
DSUR[LPDFLRQHV D OD VROXFLyQ GHO SUREOHPD (V FRQVLGHUDGD DOWDPHQWH
SURGXFWLYD\JHQHUDGRUDGHH[FHOHQWHVUHVXOWDGRV
Se debe propiciar dentro de unos parámetros claros, como los
VLJXLHQWHV
&OLPDLQIRUPDO\SHUPLVLYR
'HVDUUROODUHLPSOHPHQWDUPHQWDOLGDGFUHDWLYD
*HQHUDULGHDVRULJLQDOHVHLQQRYDGRUDV
3URGXFLUXQQ~PHURWDOTXHVHDIiFLOHOHJLUODVPiVDFHUWDGDV
El MAAN
6LJQLÀFD mejor alternativa al acuerdo negociado y elige, como su
QRPEUHORGHÀQHODPHMRUVROXFLyQDOD1(*2&,$&,Ð1'RQGHODVSDUWHV
preservan de manera particular sus intereses, pues es una alternativa
IXHUDGHOD1(*2&,$&,Ð1(VWDDFFLyQOOHYDDORVSDUWLFLSDQWHVDVRSHVDU
ODVSRVLELOLGDGHVGHQROOHJDUDXQSXQWRFRP~Q
320
EL PAAN:
+DFHUHIHUHQFLDDla peor alternativa al acuerdo negociado, donde los
participantes toman la posibilidad de lo peor que pudiera suceder si la
1(*2&,$&,Ð1QROOHJDDIHOL]WpUPLQR
AMPLIAR LA TORTA:
En este caso, se trata de tomar en cuenta para la NEGOCIACIÓN, el
HQULTXHFLPLHQWRGHODPHWDÀQDOFRQRWUDVVLWXDFLRQHVGHLQWHUpVSDUDORV
SDUWLFLSDQWHVFRQHOÀQGHIDFLOLWDUODVGHFLVLRQHV&XDQGROD1(*2&,$&,Ð1
gira en torno a un problema único, se corre el riesgo de no evolucionar en
cuanto al acuerdo, entonces, se recomienda que los interlocutores traten
RWURVWHPDVFRPSOHPHQWDULRVTXHIDYRUHFHQODDOLDQ]DÀQDO
EL BOGEY:
Consiste en la evaluación constante del opositor, mediante algunas
VHQFLOODVWpFQLFDVFRPR
(OHYDUHOHJRGHORSRQHQWH\REVHUYDUVXVUHDFFLRQHV
Esperar el momento oportuno para demostrar lo que se sabe
VREUHHOWHPD
Mantener viva la posibilidad de NEGOCIACIÓN, partiendo de la
YROXQWDGGHDFXHUGRHQWUHODVSDUWHV
DE GANAR – GANAR
(VWH IDFWRU HVWUDWpJLFR EXVFD EiVLFDPHQWH HO DFXHUGR EHQHÀFLRVR SDUD
ambas partes, es decir, que en la NEGOCIACIÓN todas las partes obtienen
FODUDVJDQDQFLDV
DE GANAR – PERDER
Es la estrategia en la que todos los participantes luchan fuertemente por
lograr cada uno el cumplimiento de sus metas, en la mayoría de los casos
DFRVWDGHOEHQHÀFLRGHORVGHPiV
/DVWiFWLFDV¢&yPRYR\D1(*2&,$5HQJHVWLyQGHFRPSUDV")
Las tácticasVRQODVDFWLYLGDGHVRDFFLRQHVHVSHFtÀFDVTXHVHOOHYDQDFDERSDUD
implementar las estrategias, dentro de los MODELOS DE NEGOCIACIÓN en
gestión de compras'HVGHRWURSXQWRGHYLVWDVHSXHGHDÀUPDUTXHODVtácticas,
KDFHQUHIHUHQFLDDO´FyPRORYR\DKDFHUµ'HQWURGHOSURFHVRGH1(*2&,$&,Ð1
se recomienda ejecutar las siguientes tácticas, desde el marco conceptual de las
estrategias, que las soportan y que de una manera combinada o individual van a
JHQHUDUUHVXOWDGRVVDWLVIDFWRULRV
TÁCTICAS DE CONVENCIMIENTO:
Están directamente relacionadas con la persuación de los oponentes y las
VLJXLHQWHVVRQODVPiVHPSOHDGDV
321
Gerencia de Compras
3UHJXQWDUVLQDWDFDU
(VFXFKDUDFWLYDPHQWH
&RQVWDQWHDFWLWXGSRVLWLYD
/tQHDLQWHJUDOGHSHQVDPLHQWR
Generar posibilidades dentro y fuera de la mesa de
1(*2&,$&,Ð1
TÁCTICAS DE COMPORTAMIENTO:
&HGHUSRFR²JDQDUPXFKR
3ROLFtDEXHQR²SROLFtDPDOR
$XWRULGDGOLPLWDGD
0DQHMRGHWLHPSR
3UHVLyQSRGHU
7UDEDMRHQHTXLSR
8OWLPiWXP
(VFDVH]GHGLQHUR
TÁCTICAS DE DESARROLLO:
7RPDUODLQLFLDWLYD
)DFLOLWDUODLQIRUPDFLyQ
+DFHUFRQFHVLRQHV
TÁCTICAS DE PRESIÓN:
'HGHVJDVWH Confundir, intimidar o debilitar las acciones
GHORSRQHQWH
De ataque$WDFDULQWLPLGDUSUHVLRQDUUHFKD]DU
TÁCTICAS ENGAÑOSAS:
InformDFLyQIDOVD
2IHUWDGHFRVDVTXHQRVHYDQDFXPSOLU
ManifHVWDFLyQGHDPELHQWHLUUHDO
12.9 Elementos, que conforman la negociación en la gestión

de compras
Se pueden tomar algunos elementos, que de manera general deben estar presen-
tes en el proceso de negociación
,GHQWLÀFDFLyQGHLQWHUHVHVFRPXQHV
%~VTXHGDGHUDOWHUQDWLYDV
(VWDEOHFLPLHQWRGHRSFLRQHV
0RGHORVFODURVGHFRPXQLFDFLyQ
'LVSRVLFLyQSDUDORVDFXHUGRV
([FHOHQWHVUHODFLRQHVHQWUHORVRSRQHQWHV
Criterios de QHJRFLDFLyQELHQGHÀQLGRV
322
Nohora Ligia eHredia iVveros
'HVGHRWURHQIRTXH3HWHU(FRQRP\LGHQWLÀFDVLHWHHOHPHQWRVGH1(-

*2&,$&,Ð1TXHGHEHQHVWDUSUHVHQWHVHQWRGRHOSURFHVR
EstaUSUHSDUDGR
0D[LPL]DUODVDOWHUQDWLYDV
1HJRFLDUFRQODSHUVRQDDGHFXDGD
&RQFHGHUVXPDUJHQGHPDQLREUD
1RFHGHUGHPDVLDGRQLGHPDVLDGRGHSULVD
(VWDUSUHSDUDGRSDUDGHFLUQR
+DFHUTXHVXSDODEUDVHDXQYtQFXOR
12.10 Fases de la negociación óptima en la gestión de compras
El proceso de negociación contiene, para su ejecución tres (3) fases, que bien
LPSOHPHQWDGDVJDUDQWL]DQPD\RUSRVLELOLGDGGHp[LWR
1. PREPARACIÓN:
Es el tiempo empleado antes de la negociaciónVHXWLOL]DSRUORJHQHUDOHQ
$GTXLVLFLyQGHLQIRUPDFLyQ
'RFXPHQWDFLyQVREUHHOWHPDDWUDWDU
&RQRFLPLHQWRGHORGHORVRSRVLWRUHV
3UHFLVLyQGHORVREMHWLYRV
3ODQHDFLyQGHODVDFFLRQHV
'HÀQLFLyQGHQXHVWUDSRVLFLyQ
2. DESARROLLO:
Tiene como inicio el momento en que todos los negociadores, están ubi-
cados en el espacio físico para la negociación3UHVHQWDYDULRVPRPHQWRVD
WUDYpVGHORVFXDOHVOOHJDDODFXHUGRÀQDOpVWRVVRQ
3ULPHUPRPHQWRGHWHPDVJHQHUDOHV\FRQWDFWRSHUVRQDO
Segundo momento de precisión de la negociación y
SUHVHQWDFLyQGHRIHUWDV
7HUFHUPRPHQWRGHDFXHUGRVFRPXQHV
3. CIERRE
El cierre de la negociación, se puede presentar en el marco del acuerdo o
VLQpOORLGHDOHVTXHHQHVWHPRPHQWRVHFRQVROLGHQORVDFXHUGRVJHQH-
rados en el transcurso del desarrollo, en caso contrario se debe dejar cla-
ramente establecida la posibilidad de una posterior reunión, tomada como
una nueva fase de la negociación
323
erencia de Compras
G
12.11 Escenarios para adelantar las negociaciones en compras

Los escenarios o espacios físicos, donde deberán ser adelantadas y ejecutadas las
negociaciones relacionadas directa o indirectamente con la gestión de compras,
VXHOHQVHU
6XVRÀFLQDVEstar en el terreno del oponente le genera cierto poder de

GRPLQLR(VWDDOWHUQDWLYDGHEHVHUWRPDGDFRQPXFKRFXLGDGRSDUDQR
GHELOLWDUQXHVWUDSRVLFLyQ(VDGHFXDGRVXJHULUORFXDQGRVHWUDWDFRQXQ
(1) oponente, si son más de dos (2), lo aconsejable es optar por uno de
ORVtWHPVVLJXLHQWHV
1XHVWUDVRÀFLQDVGenera mayor comodidad, seguridad y tranquilidad
en el momento de establecer parámetros de negociación, facilita la
DPELHQWDFLyQ ItVLFD D QXHVWUR JXVWR VLWXDFLyQ TXH UHÁHMD SURWHFFLyQ
DO HVWDU XELFDGRV HQ XQ WHUUHQR FRQRFLGR )DFLOLWD HO SURFHVR VL HVWi
1(*2&,$1'2FRQGRVRPiVLQWHUORFXWRUHV
Terreno neutral: Suele apelarse a esta opción cuando se requiere igual-
GDGGHFRQGLFLRQHVHQHOFDVRGHQHFHVLWDUPXWXDFRPRGLGDG6HHP-
SOHDFRQIDFLOLGDGSDUDHOPDQHMRHÀFLHQWH\HIHFWLYRGHVLWXDFLRQHVGH
JUDQGHVGLVWDQFLDV\RGHGLIHUHQFLDVGHFULWHULRVHQWUHORVLQWHUORFXWRUHV
7DPELpQHVXQDH[FHOHQWHDOWHUQDWLYDGHDFXHUGRFXDQGRLQWHUYLHQHQPiV
GHGRVDFWRUHV
12.12 Los contratos en la gestión de compras

Cuando se habla de negociación en la gestión de compras, es evidente aclarar que
VXIRUPDOL]DFLyQ\OHJDOL]DFLyQVHIXQGDPHQWDHQORVFRQWUDWRV(VEiVLFDPHQWH
por esta razón que en el presente ítem, se hace referencia de manera clara y
FRQFLVDDWRGRORUHODFLRQDGRFRQHVWHDVSHFWR
12.12.1 Convención y pacto
Antes de ahondar en el tema de los contratos, es indispensable ilustrar que H[LVWHQ

GRVÀJXUDVDGLFLRQDOHVTXHVLELHQHQVXFRQFHSWREiVLFRQRVRQORPLVPR
pueden relacionarse de manera análoga directa cuando se trata de transacciones
en gestión de compras pVWDV VRQ FRQYHQFLyQ \ SDFWR Según Angarita (1980),
quien se fundamenta en las bases originales del derecho romano, las convenciones,
son “El acuerdo de voluntades que recae sobre un negocio jurídico que tenga por
REMHWRFUHDUPRGLÀFDURH[WLQJXLUDOJ~QGHUHFKRGHVWLQDGRDSURGXFLUHIHFWRVHV
decir, arreglar los derechosGHODVSDUWHV(VXQQHJRFLRELODWHUDORPXOWLODWHUDOSRU
FXDQWRUHTXLHUHHOFRQFXUVRGHGRVRPiVYROXQWDGHVµ
El pactoVHGLIHUHQFLDGHODFRQYHQFLyQ\DTXHVHUHÀHUHDDTXHOODVUHODFLRQHV
TXHFDUHFHQGHDFFLyQSXHVWRTXHVRODPHQWHHQJHQGUDQXQDH[FHSFLyQ&RQHO
324
paso del tiempo, el pacto se ha asimilado al contrato, al otorgarle acciones para

H[LJLUVXFXPSOLPLHQWR
12.13 Los contratos en gestión de compras:
Cuando se habla de negociación en gestión de compras, es conveniente aclarar

que su formalización y legalización se fundamentan en los contratos. Es básica-
mente, por esta razón que en el presente ítem, se hará referencia de manera clara
\FRQFLVDDWRGRORUHODFLRQDGRFRQHVWHDVSHFWR
Antes de profundizar en el amplio mundo de los contratos, es importante conocer

VXVRUtJHQHVTXHOOHYDQDHQWHQGHUVXFRQFHSWR(Ocontrato, tiene sus orígenes
en el Derecho Romano GRQGH VH IXQGDPHQWD \ FRQWH[WXDOL]D OD OHJLVODFLyQ
actual colombiana, así tenemos, que tomando como referencia el Código Civil
ColombianoVHSXHGHGHÀQLUTXHHOcontrato se aplica a todo acuerdo de voluntades
reconocido por el derecho civil, dirigido a crear obligacionesFLYLOPHQWHH[LJLEOHV
Está siempre protegido por una acción que le atribuye plena HÀFDFLD MXUtGLFD
([SUHVDGR GH RWUD PDQHUD HO contrato, es el acuerdo de voluntades capaz de
constituir a una persona en deudora de otra, incluyendo como tales a toda clase
GHQHJRFLRTXHWXYLHUDSRUÀQODFUHDFLyQPRGLÀFDFLyQRH[WLQFLyQGHFXDOTXLHU
UHODFLyQMXUtGLFD
6HJ~QOD/(<VHSXHGHGHÀQLUFRPR´7RGRVORVDFWRVMXUtGLFRVJHQHUDGRUHV
GHREOLJDFLRQHVTXHFHOHEUHQODVHQWLGDGHVDTXHVHUHÀHUHHOSUHVHQWHHVWDWXWR
previstos en el derecho privado o en disposiciones especiales, o derivados del
ejercicio de la autonomía de la voluntad, Los contratos, que celebren las entidades
estatales, constarán por escrito y no requerirán ser elevados a escritura pública,
FRQ H[FHSFLyQ GH DTXpOORV TXH LPSOLTXHQ PXWDFLyQ GHO GRPLQLR R LPSRVLFLyQ
GH JUDYiPHQHV R VHUYLGXPEUHV VREUH ELHQHV LQPXHEOHV \ HQ JHQHUDO DTXpOORV
que conforme a las normas legales vigentes, deban cumplir con dicha formalidad
$QJDULWDYHUFDStWXORFRPSUDVHQHOVHFWRUS~EOLFR
12.13.1 Tipos de contratos más empleados en la gestión de compras
Para la legalización y formalización de las negociaciones en la gestión de compras,

la persona responsable de dicha función, deberá poseer conocimiento general
de los diferentes tipos o clases de contratos y contar con la asesoría legal de la
RUJDQL]DFLyQFRQHOÀQGHHYLWDUHUURUHVHQHVWDSDUWHGHODJHVWLyQWRPDQGRHQ
cuenta que cada uno de ellos interiormente, posee unas características legales
SURSLDV/DVHOHFFLyQGHSHQGHGH
1HFHVLGDGHVGHODRUJDQL]DFLyQ
2EMHWLYRGHODFRPSUD
&DUDFWHUtVWLFDVGHODFRPSUD
5HODFLRQHVFRQHORORVSURYHHGRUHV
325
Gerencia de Compras
&DUDFWHUtVWLFDVGHQHJRFLDFLyQGHORGHORVSURYHHGRUHV
&RQGLFLRQHVGHODQHJRFLDFLyQ
&RQWH[WROHJDOUHLQDQWH
6LHVPHUFDGRORFDORLQWHUQDFLRQDO
Si la negociación, se está realizando con el estado, se deberá enmarcar en la LEY

TXHHVWDEOHFHTXHODFODVLÀFDFLyQJHQHUDOGHORVcontratos con el estado
(ver capítulo 10 Compras en el sector públicoVRQORVVLJXLHQWHV
&RQWUDWRVGHREUD
&RQWUDWRGHFRQVXOWRUtD
&RQWUDWRGHSUHVWDFLyQGHVHUYLFLRV
&RQWUDWRGHFRQFHVLyQ
Tomando como base el Derecho Civil Colombiano (2005), los contratos, se

FODVLÀFDQGHODVLJXLHQWHPDQHUD
1. SEGÚN LA OBLIGACIÓN DE LAS PARTES
81,/$7(5$/REOLJDFLyQGHXQDGHODVSDUWHV
%,/$7(5$/REOLJDFLyQFRPSDUWLGDHQWUHODVGRVRPiVSDUWHV
127$7DQWRunilaterales como bilaterales, pueden ser de donaciónTXHJHQHUD

EHQHÀFLRVWULEXWDULRV
2. SEGÚN LOS COSTOS: DVLJQDFLyQGHORVFRVWRVDODVSDUWHVLQYROXFUDGDV

21(52626KD\FRVWRVSDUDFDGDXQDGHODVSDUWHV
*5$78,726:QRVHJHQHUDQFRVWRVSDUDODVSDUWHV
3. SEGÚN EL LUCRO: establecido según la calidad, es decir, si presenta o

QRHOOXFUR\ORSXHGHQHVWDEOHFHUSHUVRQDVQDWXUDOHVRMXUtGLFDV
&,9,/(6VLQiQLPRGHOXFUR
COMERCIALES:FRQiQLPRGHOXFUR
NOTA: los contratos civiles y los comercialesSXHGHQDVXYH]VHU
'(',675,%8&,Ð1VHUHÀHUHDODFWRGHUHSDUWRRDGMXGLFDFLyQGH
cosas, previamente entregadas por el contratante y que deberán
UHVSHWDUORVDFXHUGRV\ODVFDUDFWHUtVWLFDVVROLFLWDGDV
'(680,1,67526DGTXLVLFLyQGHELHQHVSDUDTXHGLUHFWDR
LQGLUHFWDPHQWHVHDQYLQFXODGRVDORVSURFHVRVSURGXFWLYRV
'($/0$&(1$-(2$/0$&(1$0,(172WUDWDODSDUWHGHERGHJDMH
GHFRVDV\RPHUFDQFtDVGHSURSLHGDGGHXQWHUFHUR
'(2876285&,1*HVODFRQWUDWDFLyQGHWHUFHURVSDUDUHDOL]DU
326
IXQFLRQHVHVSHFtÀFDVGHQWURGHODRUJDQL]DFLyQIDFLOLWDQGRDODV
HPSUHVDVFXPSOLUFRQVXVPHWDV
'( /2&$&,Ð1 2 $55(1'$0,(172 la convención por la cual una
de las partes se obliga a pagar a la otra una cantidad de dinero a
FDPELRGHTXHpVWDOHSURSRUFLRQHHOXVR\GLVIUXWHWHPSRUDOGHXQD
FRVDROHSUHVWHGHWHUPLQDGRVHUYLFLRRUHDOLFHXQDREUDFRQÀJXUDHO
FRQWUDWRGHORFDFLyQRDUUHQGDPLHQWR(VWHFRQWUDWRSXHGHUHIHULUVH
DWUHVDVSHFWRV
DE LA LOCACIÓN DE COSAS: En la locación de cosas y

servicios, el contratante que se obliga a pagar se designa
locatario y el que entrega la cosa o presta los servicios
ORFDGRU
'(/$/2&$&,Ð1'(6(59,&,26 :9HUtWHPDQWHULRU
'(/$/2&$&,Ð1'(2%5$6 En la locación de obra se
denomina locador al contratante que paga el precio y
ORFDWDULRDOTXHUHDOL]DODREUD
'( &2035$ ² 9(17$: Convención por la que una de las partes, el

vendedor, se obliga a dar a otro, el comprador, la posesión de una cosa
JDUDQWL]DQGR VX SDFtÀFR JRFH FRQ OD REOLJDFLyQ GH HVWH ~OWLPR GH
SDJDUODSURSLHGDGFRQXQDVXPDGHGLQHURRSUHFLR/DVSDUWHVVRQ
COMPR$'25SDJDUSUHFLRFRQYHQLGR
9(1'('25HQWUHJDUSRVHVLyQGHODFRVD
4. Según los requisitos:
CO16(168$/(66HSHUIHFFLRQDQSRUDFXHUGRGHODVGRVSDUWHVHV
GHFLUVRQDTXpOORVSDUDFX\DYDOLGH]QRVHUHTXLHUHODREVHUYDQFLD
GHXQDIRUPDVLQR~QLFDPHQWHHOFRQVHQWLPLHQWRGHODVSDUWHV6RQ
la compra-venta, el arrendamiento, la sociedad y el mandato de los
contratos consensuales, dominados por el principio de la buena fe,
OLEUHVGHIRUPDOLGDG
SOLE01(65HTXLHUHQHOHYDUVHDHVFULWXUDS~EOLFDJHQHUDOPHQWHVRQ
ORVGHFRPSUD²YHQWDFRPHUFLDOHMHPSORGHELHQHVLQPXHEOHV

Tomado de: http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/manilingrid.htm
$XWRU,QJULG([SyVLWR/R*LXGLFH&DWHJRUtD7(25Ì$<3(16$0,(172
Caso estudio de negociación “Manila”

La empresa Manila lleva muchos años encargándose del 90% de la producción de
FtWULFRVQDUDQMD\WRURQMDHQIUXWDR]XPRSDUDODH[SRUWDFLyQGHVXSDtVORTXH
327
Gerencia de Compras
OHKDSHUPLWLGRDOFDQ]DUXQJUDQSUHVWLJLRQRVyORDQLYHOQDFLRQDOVLQRWDPELpQ
LQWHUQDFLRQDO/DUHFROHFFLyQGHORVFtWULFRVVHKDFHHQORVPHVHVGHVHSWLHPEUH
\ RFWXEUH SDUD VX SRVWHULRU HPEDUTXH /D HPSUHVD QHFHVLWD HQ HO SHUtRGR GH
FRVHFKDSUHYLRDOHPEDUTXHSDUDVXH[SRUWDFLyQDOPDFHQDUVXVSURGXFWRV
0DQLODSDUDODFRQVHUYDFLyQGHVXVSURGXFWRVUHTXLHUHXQIULJRUtÀFRGHDPRQtDFR
FRQFDSDFLGDGGH;WRQHODGDVGHHQWUH²JUDGRV\JUDGRV6LQHPEDUJROD
HPSUHVDQRFXHQWDFRQXQIULJRUtÀFRSURSLRSRUORTXHVLHPSUHGHEHDUUHQGDUORV
DRWUDVHPSUHVDV(VWROHLPSOLFDFRVWRVPX\HOHYDGRVWDQWRSRUHOWUDQVSRUWHOD
falta de concentración del producto, el arrendamiento en sí mismo, recargo por
GHPRUDHQHOHPEDUTXHHQWUHRWURVFRQFHSWRV
3RU WRGR OR DQWHULRUPHQWH H[SXHVWR VH HYLGHQFLD TXH OD HPSUHVD SURGXFWRUD
GHFtWULFRVQHFHVLWDXUJHQWHPHQWHFRQWDUFRQXQIULJRUtÀFRSURSLRSXHVGHHVWD
IRUPDWHQGUtDQXQDKRUURGHKDVWDPLOGyODUHV6LQHPEDUJRODSURGXFFLyQGH
los cítricos reclamaba, por parte de la empresa, total atención lo que limitaba la
SRVLELOLGDGGHFRPSURPHWHUVHFRQXQSUR\HFWRGHHVDtQGROH3RURWURODGROD
FRQVWUXFFLyQGHOIULJRUtÀFRGHEtDWHUPLQDUVHDQWHVGHOPHVGHRFWXEUHGXUDFLyQ
de no más de 10 meses) para asegurar el almacenamiento de ese año, vital para
HOORV$QWHHVWDVLWXDFLyQGHEtDQDFXGLUDWHUFHURVSDUDORJUDUVXFRPHWLGR
Casualmente la empresa dispone de un terreno (naves en el puerto de salida) con

VXÀFLHQWHFDSDFLGDGSDUDVXVREMHWLYRVGHDOPDFHQDPLHQWR3RUHODUUHQGDPLHQWR
de su terreno una empresa agrícola estaba dispuesta a pagar hasta 20 mil dólares
DQXDOHVORFXDOOHSHUPLWtDD0DQLODFXEULUJUDQSDUWHGHVXVFRVWRV6LQHPEDUJR
0DQLODSUHIHUtDODLGHDGHOIULJRUtÀFRSURSLRSRUUD]RQHVGHLQGHSHQGHQFLD$Vt
FRPHQ]DURQDLQYHVWLJDUDOUHVSHFWR
$QDOL]DQGRVXVLWXDFLyQVHSHUFDWDURQTXHVHHQIUHQWDEDQDXQSULPHUSUREOHPD
QRWHQtDQHOÀQDQFLDPLHQWRSDUDHOSUR\HFWR$GHPiVHOSDtVKDEtDHVWDEOHFLGR
FRPRQRUPDHQSROtWLFDGHFUpGLWRSDXWDVSDUDODJHVWLyQGHFUpGLWRGRQGHODV
LQYHUVLRQHVFRQUHFXSHUDFLyQOHQWDVHGHEtDQUHDOL]DUFRQÀQDQFLDPLHQWRH[WHUQR
La empresa, desde hacía algunos años mantenía un contrato de administración

FRQXQVRFLRH[WUDQMHURSRUÀQDQFLDFLyQGHFRPSUDSDUDHOSURGXFWRDVHVRUtD\
SURGXFFLyQGHFtWULFRVSDUDODH[SRUWDFLyQ(VWHVRFLRHUDSDUWtFLSHGHODVLWXDFLyQ
SRUODTXHDWUDYHVDEDQ\DFHSWyVHUÀQDQFLVWDGHOSUR\HFWR\DTXHDGHPiVGH
WUDEDMR TXH UHDOL]DED DOOt VH VHQWtD FRPSURPHWLGR FRQ HO PLVPR 3RU OR TXH
HVWDEOHFLHURQRWURFRQWUDWRHQWUHDPEDVSDUWHVSRUFRQFHSWRGHÀQDQFLDFLyQR
JDUDQWH\GRQGHHOVRFLRH[WHUQRGHVDUUROODEDXQFRQFXUVRSRUOLFLWDFLyQ/XHJR
se dedicaron a contactar algunas empresas constructoras del país para determinar
HOHQFDUJDGRGHOOHYDUDFDERODREUDJDUDQWL]DQGRHOGHVDUUROORHQODIHFKDOtPLWH
8QDYH]DQDOL]DGDODVLWXDFLyQGHODVSRVLEOHVHPSUHVDVQDFLRQDOHVGHH[SHULHQFLD
se percataron de no poder encargarse del trabajo solas, pues no contaban con
ODWHFQRORJtDQLORVUHFXUVRVÀQDQFLHURVQHFHVDULRVSRUWDQWRHUDLPSUHVFLQGLEOH
DVRFLDUVH FRQ XQD HPSUHVD H[WUDQMHUD TXH JDUDQWL]DVH HO VXPLQLVWUR GH ORV
328
PDWHULDOHVUHTXHULGRV\VLUYLHUDGHUHVSDOGRPRQHWDULR6HYLRODSRVLELOLGDGGDGD
ODVOLPLWDFLRQHVGHODVHPSUHVDVQDFLRQDOHVGHFRQWUDWDUVyORDXQDH[WUDQMHUDOR
TXHVHGHVHFKyLQPHGLDWDPHQWHSRUUHVWULFFLRQHVOHJDOHVH[LVWHQWHVKDFLDHOODV
SDUDRSHUDUHQHOSDtV6HGHFLGLyGHHVWDIRUPDFRQWUDWDUXQELQRPLRQDFLRQDO
H[WUDQMHURORTXHÀQDOPHQWHOOHYDUtDDXQ´FRQWUDWRDFXDWURPDQRVµ
(QSRFRWLHPSRDSDUHFLHURQWUHVFRQWUDSDUWHV3HUROXHJRGHXQSURFHVRPLQXFLRVR
de depuración y teniendo en cuenta que todos ofrecían precios similares (20 mil
GyODUHV SRU HO WUDEDMR \ DGHPiV ODV FDUDFWHUtVWLFDV GHO IULJRUtÀFR FRQGLFLRQHV
de trabajo y la tecnología que se requería, no daba margen a muchas diferencias
HQWUH ODV RIHUWDV /D GHFLVLyQ GH SULRUL]DU D XQR X RWUR RIHUHQWH VH EDVy HQ OD
H[SHULHQFLDGHWUDEDMRHQHOSDtVFRQRIHUWDVVLPLODUHVGHODSDUWHH[WUDQMHUD3RU
RWURODGRHOVRFLRH[WUDQMHURKDEtDWHQLGRHQRWUDVRSRUWXQLGDGHVQHJRFLRVFRQ
OD RWUD SDUWH H[WUDQMHUD TXHGDQGR PX\ VDWLVIHFKR HV GHFLU KDEtD XQD UHODFLyQ
PDGXUDHQWUHDPERV
En el período de planeación de la negociación, la empresa de cítricos observó,

FRQUHVSHFWRDODHPSUHVDQDFLRQDOTXHUHDOL]DUtDHOWUDEDMRPXFKDH[SHFWDWLYDHQ
el proyecto pues llevaban algún tiempo en recesión por carencia de trabajos de
HVWDPDJQLWXG\TXHQROHVRFXSDUtDH[FHVRGHWLHPSR6XLQWHUpVHVWDEDGLULJLGR
fundamentalmente, a obtener el mayor margen de utilidad posible y de paso
JDQDUSUHVWLJLRDOWUDEDMDUFRQXQDHPSUHVDUHFRQRFLGD(OJUXSRTXHWUDEDMDUtD
WHQtDJUDQGRPLQLRGHOVHFWRU\YDVWDH[SHULHQFLDHQHVWRVWUDEDMRV
(QORUHIHUHQWHDODHPSUHVDH[WUDQMHUDpVWDWHQtDXQDVXFXUVDOHQHOSDtV\RWURV
FRQWUDWRVPHQRUHVGHWUDEDMR'RPLQDEDHQJUDQSDUWHODVOH\HV\PDQHMRVHQ
el sector económico del país en cuestión, además de la ya sabida relación que
WHQtDFRQODRWUDSDUWHH[WUDQMHUDHLQWHUHVDGDGRQGHSRQtDXQSDUWLFXODULQWHUpV
KDFHUODV GXUDGHUDV SRU WHQHU RWURV QHJRFLRV H[LWRVRV HQ HO VHFWRU KRWHOHUR GHO
SDtV 3RU VX H[SHULHQFLD HQ HVWH WLSR GH WUDEDMR HO H[WUDQMHUR WHQtD DVHJXUDGR
ORVSURYHHGRUHV\SRVLELOLGDGHVGHFUpGLWRGHOEDQFR'HVSXpVGHREWHQHUWRGD
la información pertinente para llevar a cabo la negociación, la empresa Manila
SUHSDUyVXRIHUWDODFXDOTXHGyFRQIRUPDGDFRPRVLJXH
&RQWUDWR OODYH HQ PDQR SXUD FRQVWUXFFLyQ \ PRQWDMH JDUDQWtD /D
HPSUHVDGHFtWULFRVQRVHLEDDLQYROXFUDUHQHOSURFHVR
&RQWUDWDUtDQDXQDHPSUHVDGHSUR\HFWRVSDUDTXHDFRPSDxDUDHOSURFHVR
VHUHVJXDUGDQGHHUURUHV
3UHFLRTXHSDJDUtDQPLOGyODUHV
(OWLHPSRGHFRQVWUXFFLyQGHOIULJRUtÀFRVHUtDGHQRPiVGHPHVHVH
incorporaría el diseño del mismo, todos los suministros, más equipamiento
\WHFQRORJtD,QFOX\HHOPRQWDMHGHORVHTXLSRV
3UXHEDGHSXHVWDHQPDUFKDKDVWDHOIXQFLRQDPLHQWRySWLPR
/DV REOLJDFLRQHV GH LQYHUVLRQLVWD \ FRQWUDWLVWD VRQ SOHQDPHQWH
JDUDQWL]DGDVSRUHOJDUDQWHH[WUDQMHUR\XQDFOiXVXODSHQDOSRUUHWUDVR
GHREUD\VLVWHPDGHLQGHPQL]DFLyQSRUGHIHFWRV
329
Gerencia de Compras
Forma de pago:
$QWLFLSRGHOGHOWRWDOGHODLQYHUVLyQFRQWUDJDUDQWtDEDQFDULD
$ODIHFKDGHHQWUHJDGHÀQLWLYDGHODREUDRWUR\ORUHVWDQWHVHGLVWULEXLUtD
HQSDJRVWULPHVWUDOHV
(QFXDQWRDODFRQWUDSDUWHpVWDRIUHFtD
La parte cubana sólo tenía que aportar con un contrato a terceros, la construcción
\HOGLVHxRGHOIULJRUtÀFR\DGHPiVGHDOJXQDVRWUDVFXHVWLRQHVPHQRUHVHQGL-
YLVD/DSDUWHH[WUDQMHUDSURYHtDODJDUDQWtDÀQDQFLHUDGHOSUR\HFWR\VHDVHJXUDED
GHHVWDEOHFHUUHODFLRQHVIXWXUDVFRQODRWUDSDUWHH[WUDQMHUD3HGtDQPLOGyODUHV
SRUHOWUDEDMRH[LJLHQGRXQDGHODQWRDDFRUGDU
'XUDQWHHOSURFHVRGHQHJRFLDFLyQ0DQLODVHSHUFDWyTXHH[LVWtDQGHVDFXHUGRV
entre las otras partes involucradas en la negociación, este inconveniente lo obligó
DLQWHUYHQLU
Estas discrepancias estaban dadas por los intereses de cada uno en relación a la
oferta que Manila les hacía a la empresa nacional, no le interesaban las cuestio-
nes de pago o de obligaciones porque con el anticipo ya tenían un margen de
XWLOLGDGSURSLFLRFXEUHVXVFRVWRV\REWLHQHJDQDQFLD6LQHPEDUJRMXVWDPHQWH
HVHDVSHFWRSDUDHOH[WUDQMHURQRHVWDEDVHJXURSRUODFDQWLGDGGHGLQHURTXH
ponía en juego y el tiempo y complicación de la obra (limitación en licitaciones de
PHGLRDPELHQWHHVGHFLUHUDPiVLQVHJXULGDGDQWHHOLQFXPSOLPLHQWR$PERV
socios no aceptarían un precio por debajo de 12 mil dólares pues no obtenían el
PDUJHQPtQLPRGHVHDGR\FRQWDEDQFRQRWUDVRSFLRQHVPHMRUHV
Siendo así, y teniendo en cuenta que la negociación estaba en juego debido a la

SDUWHH[WUDQMHUDVHOHSURSXVRTXHODJDUDQWtDVHOHGDEDDpO\TXHVHHQFDUJDUD
GHDGPLQLVWUDUODHOFRQWUDWLVWDQDFLRQDO3HURGHEtDJDUDQWL]DUOHDOPLVPRODXWL-
OLGDG\HOGLQHURSDUDSDJRVHQVXGHELGRPRPHQWR6HGLIHULUtDHOSDJRHQGRV
DxRVFRQODSRVLELOLGDGGHDMXVWDUVHFRQVXSURYHHGRU3RURWURODGROHSDJDUtDQ
SRUODÀQDQFLDFLyQXQLQWHUpVGHOOLERUHVWRORFXEULUtDSDUDFXDOTXLHUQHFHVL-
GDGGHSUpVWDPR6HOHGLRLPSRUWDQFLDGHWHQHUXQDVXFXUVDOHQHOSDtVTXHOH
permitiría estar cerca de las operaciones (siempre y cuando no le quitara potestad
DODSDUWHQDFLRQDO
)LQDOPHQWHVHOOHJyDXQDUUHJOREHQHÀFLRVRSDUDDPEDVSDUWHVGRQGHVHDFHS-
WDURQORVWpUPLQRVTXHOHRIUHFLyODHPSUHVDGHFtWULFRVFRQORVDMXVWHVUHDOL]DGRV
GXUDQWHODQHJRFLDFLyQ$FWXDOPHQWHVHHVWiFRQVWUX\HQGRHOIULJRUtÀFR
330
8QSURFHVRGHQHJRFLDFLyQFRQVWDGHWUHVHWDSDVIXQGDPHQWDOHV3ODQHDFLyQ
1HJRFLDFLyQFDUDFDUD\DFXHUGRV(VWHFDVRGHHVWXGLROHSLGHTXH
$QDOLFHFDGDIDVHSUHVHQWHGHQWURGHODHWDSDGHSODQHDFLyQFRPRVLJXH
D'LDJQyVWLFR
¢4XpWLSRGHQHJRFLDFLyQHVWiSUHVHQWHFRPSHWLWLYDRFRODERUDWLYD"
-XVWLÀTXH
¢4XLpQHVVRQORVRIHUHQWHV"
5HDOLFHHODQiOLVLVGHOD0DWUL]'$)2
E(VWUDWHJLD
¢&XiOHVODQHFHVLGDGTXHOOHYyDHVWDQHJRFLDFLyQ"
¢&XiOHVHOREMHWRRLQVWUXPHQWRDWUDYpVGHOFXDOORVQHJRFLDGRUHV
WUDWDQGHUHVROYHUHVDQHFHVLGDG"
¢&XiOHV VRQ ORV REMHWLYRV TXH VH SURSRQHQ DOFDQ]DU FRQ OD
QHJRFLDFLyQ"
¢&XiO FRQVLGHUD TXH HV HO 0$$1 PHMRU DOWHUQDWLYD GH DFXHUGR
QHJRFLDGRHQHVWDQHJRFLDFLyQ"
¢4XpRSFLRQHVWLHQHHOQHJRFLDGRU"
F7iFWLFDV
9DORULQLFLDOGHODQHJRFLDFLyQ
9DORUGHDEDQGRQRGHODQHJRFLDFLyQ
¢4XLpQKDFHODSULPHUDRIHUWD"
¢4XpDFWLWXGVLJXHQHQODQHJRFLDFLyQFHUUDGDRDELHUWDVXDYHR
GXUD"
¢6HKDFHQFRQFHVLRQHVHQODQHJRFLDFLyQ"¢&XiOHV"
¢4XpUROHVVHHYLGHQFLDQHQHVWDQHJRFLDFLyQ"
331
OUTSOURCING Y GESTIÓN
DE COMPRAS
El Outsourcing, considerada hasta hace un tiempo una herramienta más de apoyo,

HVKR\HQGtDXQDGHODVÀJXUDVHVWUDWpJLFDVPDVHPSOHDGDVTXHKDJHQHUDGRXQD
DPSOLD\SRVLWLYDUHVSXHVWDUHVSHFWRDVXXVRHQODVRUJDQL]DFLRQHVHQHVWHVLJOR
13.1 ¿Qué es el Outsourcing?
5HVXOWDFDVLLPSRVLEOHUHGXFLU\XQLÀFDUODVGLIHUHQWHVGHÀQLFLRQHVGH2XWVRXUF-
LQJHQXQFRQFHSWRTXHGHPDQHUDDPSOLDGHVFULEDWRGRVORVIDFWRUHV\FDUDF-
WHUtVWLFDVTXHORFRQIRUPDQ3RUHVWRDFRQWLQXDFLyQVHUHODFLRQDQDOJXQDVGHODV
GHVFULSFLRQHVTXHVHSXHGHQHQFRQWUDUUHVSHFWRDHVWHPRGHORRUJDQL]DFLRQDO
'H PDQHUD JHQHUDO VH SXHGH GHÀQLU HO 2XWVRXUFLQJ FRPR XQD PHJD WHQGHQ-
FLD TXH VH HVWi LPSRQLHQGR HQ OD FRPXQLGDG HPSUHVDULDO GH WRGR HO PXQGR \
FRQVLVWHEiVLFDPHQWHHQODFRQWUDWDFLyQH[WHUQDGHUHFXUVRVDQH[RVPLHQWUDVOD
RUJDQL]DFLyQVHGHGLFDH[FOXVLYDPHQWHDODUD]yQGHVXQHJRFLR(O2XWVRXUFLQJ
hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir
VLJQLÀFDWLYDPHQWHORVFRVWRVVLQHPEDUJRHQORV~OWLPRVDxRVKDGHPRVWUDGRVHU
XQDKHUUDPLHQWD~WLOSDUDHOFUHFLPLHQWRGHODVHPSUHVDV1
1
KWWSVHGHVXUXDPDULRHGXFRDFFHVRGRXWVRXUKWPO
Gerencia de Compras
'HVGH RWUD SHUVSHFWLYD VH SXHGH DÀUPDU TXH HV XQ VHUYLFLR SDUD UHVROYHU
SUREOHPDV IXQFLRQDOHV \R ÀQDQFLHURV D WUDYpV GH XQ HQIRTXH TXH FRPELQD
LQIUDHVWUXFWXUDWHFQROyJLFD\ItVLFDUHFXUVRVKXPDQRV\HVWUXFWXUDÀQDQFLHUDHQ
XQFRQWUDWRGHÀQLGRDODUJRSOD]R
13.2 El Outsourcing en la gestión de compras
¿Hacer, comprar o subcontratar" (VH HV HO GLOHPD DO TXH VH HQIUHQWDQ WRGRV ORV
SURGXFWRUHV HVWD GLVHUWDFLyQ HV ´XQD GHFLVLyQ HVWUDWpJLFD FUtWLFD SDUD FXDOTXLHU
ÀUPDµFRPRORDÀUPD&KDVHHQVXOLEUR$dministración de producción y
operaciones (O HQIRTXH JHUHQFLDO DFWXDO DSXQWD KDFLD HO KRUL]RQWH GH OD
´VXEFRQWUDWDFLyQPiVFRQRFLGDFRPRRXWVRXUFLQJµGRQGHODHPSUHVDTXHDQWHV
SURGXFtDWRGRGHOHJDDXQWHUFHURDOJXQDVGHODVDFWLYLGDGHVSURSLDVFRQHOÀQGH
Liberar mano de obra y recursos para otras actividades propias de su
UD]yQGHVHU
3UHVLRQHVGHOPHUFDGRSRUODE~VTXHGDGHODUHGXFFLyQGHFRVWRV
7HQGHQFLDDODUHGXFFLyQQRWDEOHGHORVEORTXHVGHSURGXFFLyQ
&RQWUROGHOPDQHMRGHLQYHQWDULRV
'HHVWHPRGRHOHQIRTXHJHUHQFLDOKDHYROXFLRQDGRGUDPiWLFDPHQWHHQOD~OWLPD
GpFDGD\OOHYDDODFRPSDxtDDSDUWLFLSDUDFWLYDPHQWH\FRQPD\RUÁXLGH]HQOD
FDUUHUDKDFLDODFRPSHWLWLYLGDGPXQGLDOFUHDQGRDVtXQDYHQWDMDFRPSHWLWLYD\
FRPSDUDWLYDSDUDHVFDODUSRVLFLyQFRPRDFWXDOUHTXLVLWRGHOPHUFDGR\JDUDQWL]DU
ODVXSHUYLYHQFLDGHODVHPSUHVDV
&XDQGR ORV JHUHQWHV VH QLHJDQ D HYROXFLRQDU EDMR HO PDUFR GH ODV WHQGHQFLDV
PXQGLDOHVOOHYDQDODVRUJDQL]DFLRQHVDFDHUHQHOPRGHORGH´HVWDUWRWDOPHQWH
LQYROXFUDGDV HQ KDFHU HOODV WRGDV ODV SDUWHV GH OD FDGHQD GH VXPLQLVWURVµ, se
SUHVHQWD OR TXH DOJXQRV DXWRUHV FRPR &KDVH OODPDQ ´XQD integración
regresiva\ODSURSLHGDGGHXQDODUJDJDPDGHLQVWDODFLRQHVPDQXIDFWXUHUDV\GH
HQVDPEODMHµWRPiQGRORGHVGHXQDSHUVSHFWLYDPiVIXQFLRQDOHVSRFRSUiFWLFD
\DOWDPHQWHFRVWRVD(QHVWHPRGHORODVFRPSUDVVHOLPLWDQDODVDGTXLVLRQHVGH
PDWHULDOHVSDUDWUDQVIRUPDFLyQTXHHVIRUPDOL]DGDGHQWURGHODPLVPDHPSUHVD
3RURWURODGRODQXHYDWHQGHQFLDJHUHQFLDOLQYLWDDORVGLULJHQWHVRUJDQL]DFLRQDOHV
DHVWDEOHFHUPRGHORVGH´GHOHJDFLyQµSDUDRSWLPL]DUSURFHVRV\SURFHGLPLHQWRV
GHVDUUROODQGR DFFLRQHV PXFKR PiV SURGXFWLYDV ´/D ÁH[LELOLGDG JHUHQFLDOµ
QRPEUDGD SRU &KDVH DSRUWD D OD RUJDQL]DFLyQ ORV HQIRTXHV GH ÓDV
IRUWDOH]DVFRUSRUDWLYDVODFHUFDQtDDOFOLHQWH\HOPD\RUpQIDVLVHQODSURGXFWLYLGDG
\ODFRPSHWHQFLD(VWRUHIXHU]DODLGHDGHFRPSUDUDIXHUDµ(O2XWVRXUFLQJJHQHUD
para la gestión de comprasXQDVHULHGHEHQHÀFLRV
)DFLOLWDHQFDX]DUODVDFFLRQHVSURGXFWLYDVGLUHFWDPHQWHFRQVXIXQFLyQ
GHVHUVLQGHVYLDUVHHQVLWXDFLRQHVDGPLQLVWUDWLYDVTXHGHVJDVWDQOD
HPSUHVDOOHYiQGRODDDOWRVQLYHOHVGHSURGXFWLYLGDG
334
3URSLFLDTXHODJHVWLyQGHFRPSUDVVHDEUDDPHUFDGRV
LQWHUQDFLRQDOHV
6HGLVFLSOLQDDORVSURYHHGRUHVSDUDTXHRIUH]FDQXQDDPSOLDJDPDGH
UHFXUVRVGHDOWDFDOLGDGSDUDVDWLVIDFHUODVQHFHVLGDGHVGHVXVFOLHQWHV
6HJHQHUDQSURFHVRVGHVHJXULGDG\FRQÀDQ]DFRQORVSURYHHGRUHV
0LQLPL]DORVJDVWRVRSHUDWLYRVDVRFLDGRVFRQFRPSUDV
5HGXFFLyQGHHVSDFLRV
0D\RUIXQFLRQDELOLGDGGHOGHSDUWDPHQWR
$GLFLRQDOPHQWHVHPHMRUDQORVWLHPSRVGHUHVSXHVWD\GHHQWUHJD
5HGLVWULEXFLyQySWLPDGHORVUHFXUVRVWLHPSR\PRYLPLHQWRV
(OVHUYLFLRHVGHXQFRODERUDGRUTXHSUHVWDVHUYLFLRVGHDSR\RDO
GHSDUWDPHQWRSHURTXHQRSHUWHQHFHUHDOPHQWHDODHPSUHVD
0D\RUHVHVWiQGDUHVGHHÀFLHQFLD
,QFUHPHQWRHQODÁH[LELOLGDG
0D\RUFRQWUROGHIXQFLRQHV
3DUDHQIDWL]DUODLPSRUWDQFLDTXHSDUDODVRUJDQL]DFLRQHVWLHQHHO2XWVRXUFLQJVH
UHODFLRQDQORVHVWXGLRVUHDOL]DGRVSRU%RR]$OOHQHQHODxRTXLHQGHWHUPLQy
XQDVHULHGHVLWXDFLRQHVDVRFLDGDVDOIDFWRUGHORVFRVWRV2S&LW ´(OFRVWRGH
FRPSUDUHQODVHPSUHVDVÁXFW~DHQWUHXQ\XQGHOFRVWRWRWDOGHODV
FRPSUDVTXHHVWiQFRPSXHVWDVSRUORVVLJXLHQWHVFRVWRV
1. Costos del departamento de compras:(OSURFHVRGHHODERUDFLyQGH

yUGHQHVGHFRPSUDDWHQGHUYHQGHGRUHVVROLFLWDUFRWL]DFLRQHVUHDOL]DU
\FRRUGLQDUHOFRPLWpGHFRPSUDVDWHQGHURVROXFLRQDUSUREOHPDVHQ
FXDQWRDFDOLGDGRWLHPSRVGHHQWUHJDGHORVSURGXFWRVHVFRJHQFLDGH
SURYHHGRUHV
2. Costos de distribución:5HFHSFLyQGHORVUHTXHULPLHQWRVSRUiUHD
VHSDUDFLyQHPSDTXH\GLVWULEXFLyQGHORVDUWtFXORVDFWXDOL]DFLyQGH
ODVWDUMHWDVGHLQYHQWDULRV\HOJHQHUDGRSRUHOWUDQVSRUWH\PDQHMR
de las transportadoras, tanto a nivel urbano como nacional labora en
HODOPDFpQ\WRGRVORVSURFHVRVTXHVHWLHQHQTXHOOHYDUDFDERSDUD
DOPDFHQDU\GHVSDFKDUODPHUFDQFtD
3. Costo de contabilización y pagos:(OTXHVHJHQHUDHQHO

GHSDUWDPHQWRGHFRQWDELOLGDGDOWHQHUTXHUHYLVDUDUFKLYDU\JHQHUDU
FKHTXHVSDUDODVIDFWXUDVSDUDFDGDXQRGHORVSURYHHGRUHV
&RVWRÀQDQFLHUR&RVWRGHRSRUWXQLGDGGHOGLQHURLQYHUWLGRHQHO
LQYHQWDULRµ
5. Costo de adquisición:5HGXFFLyQGHORVFRVWRVGHORV%6DGTXLULGRV
SRUHOGHSDUWDPHQWR
335
Gerencia de Compras
13.3 Aplicación del outsourcing en la empresa
(QHOSURFHVRGHDSOLFDFLyQGHO2XWVRXUFLQJVHHVWDEOHFHQGRVQLYHOHVDVt
13.3.1 Áreas de aplicación

TABLA No. 25.
Áreas de aplicación
ÁREAS DE APLICACIÓN DIRECTA

ÁREAS DE APLICACIÓN INDIRECTA
(funciones básicas de la
(actividades secundarias en la organización)
organización)
ÉUHDGHJHVWLyQGHFRPSUDV $FWLYLGDGGHGLVWULEXFLyQ
ÉUHDGHSURGXFFLyQ $FWLYLGDGGHWUDQVSRUWH
ÉUHDGHPDUNHWLQJ $FWLYLGDGGHFRPXQLFDFLyQ
ÉUHDGHUHFXUVRVKXPDQRV $FWLYLGDGGHDVHVRUtD
ÉUHDDGPLQLVWUDWLYD $FWLYLGDGGHPDQWHQLPLHQWR
ÉUHDFRQWDEOH $FWLYLGDGGHFDSDFLWDFLyQ
13.3.2 Formas de aplicación

TABLA No. 26.
Formas de aplicación
FORMAS DE APLICACIÓN
TOTAL PARCIAL PERIFÉRICA CENTRAL

&XDQGR
Implica la &XDQGRODV
la empresa empresas
WUDQVIHUHQFLDGH Solamente se
DGTXLHUH contratan activ-
HTXLSRVSHUVRQDO WUDQVÀHUHQ
actividades de idades consid-
redes: operaciones DOJXQRVGH
poca relevancia
y responsabilidades los elementos HUDGDVGHJUDQ
HVWUDWpJLFD importancia y
administrativas al DQWHULRUHV
de suplidores ODUJDGXUDFLyQ
FRQWUDWLVWD
H[WHUQRV para obtener el
p[LWR
13.4 Puntos básicos para la aplicación del outsourcing
6LVHTXLHUHORJUDUXQUHVXOWDGRySWLPRHQODDSOLFDFLyQGHOoutsourcing, se deben
WHQHUHQFXHQWDORVVLJXLHQWHVDVSHFWRV
336
/DUHYLVLyQGHODHVWUXFWXUDGHODHPSUHVD
/DGHWHUPLQDFLyQGHODVDFWLYLGDGHVGHRXWVRXUFLQJ
/DVHOHFFLyQGHORVSURYHHGRUHV
1. REVISAR LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA:
6HSXHGHQLGHQWLÀFDUFXDWURSXQWRVEiVLFRVSDUDTXHXQDHPSUHVDFXHQWHFRQ
OD HVWUXFWXUD DGHFXDGD &RQWDU FRQ XQD EXHQD DGPLQLVWUDFLyQ GHO SURFHVR GH
DEDVWHFLPLHQWR
(O SURFHVR GH 2XWVRXUFLQJ GHEH WHQHU XQD PLVLyQ GHÀQLGD FRPR
DXPHQWDU HO YDORU GHO SURGXFWR SHUFLELGR SRU ORV FRQVXPLGRUHV 8Q
GLVHxRH[LWRVRGHODHVWUDWHJLDGHOSURFHVRGHDEDVWHFLPLHQWRFRQVLVWH
HQ DSURYHFKDU DO Pi[LPR ODV YHQWDMDV R KDELOLGDGHV SULQFLSDOHV GH OD
RUJDQL]DFLyQ\VXEFRQWUDWDUWRGRORGHPiV
'HWHUPLQDUKDELOLGDGHVSULQFLSDOHVHLGHQWLÀFDUFXHOORVGHERWHOOD8QR
GHORVSDVRVFODYHSDUDTXHXQDHPSUHVDSXHGDORJUDUXQSURFHVRGH
2XWVRXUFLQJ H[LWRVR HV LGHQWLÀFDUORV GHQWUR GH ODV DFWLYLGDGHV TXH
UHDOL]DQODVFHQWUDOHVRSULQFLSDOHVSDUDHOQHJRFLReVWDVJHQHUDOPHQWH
VRQ DTXpOODV TXH PXHVWUDQ DOJXQD YHQWDMD VREUH VXV FRPSHWLGRUHV \D
VHDPHMRUWHFQRORJtDPHMRUFDOLGDGPHQRUHVFRVWRVHWFver capítulo
Teoría De Las Restricciones72&&DPELDUODFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDO
8QSDVRLPSRUWDQWHGHQWURGHOSURFHVRGH2XWVRXUFLQJHVORJUDUTXH
ORV LQWHJUDQWHV GH ODV RUJDQL]DFLRQHV HQWLHQGDQ ORV IXQGDPHQWRV GH
HVWDVHSDUDFLyQGHDFWLYLGDGHVDVtFRPRORVPRWLYRVTXHOOHYDQDHOOD\
ORVEHQHÀFLRVTXHSXHGHWUDHUSDUDODFRPSDxtD
&RQWDUFRQODWHFQRORJtDGHLQIRUPDFLyQDGHFXDGD8QDYH]HVWDEOHFLGRVORV
SXQWRVEiVLFRVSDUDHO2XWVRXUFLQJHVLPSRUWDQWHTXHODHPSUHVDFXHQWH
FRQODWHFQRORJtDQHFHVDULDSDUDSRGHUPDQWHQHUXQDUHODFLyQGHHVWHWLSR
2. DETERMINAR A CUÁLES ACTIVIDADES APLICAR OUTSOURCING Y A

CUÁLES NO.
'HQWUR GH XQD RUJDQL]DFLyQ H[LVWHQ GLYHUVRV WLSRV GH DFWLYLGDGHV TXH GHSHQ-
GLHQGRGHVXQDWXUDOH]DSXHGHQRQRVRPHWHUVHDXQSURFHVRGH2XWVRXUFLQJ
'HQWURGHODVDFWLYLGDGHVGHXQDHPSUHVDVHWLHQHQODVDFWLYLGDGHVHVWUDWpJLFDV
ODVDOWDPHQWHUHQWDEOHV\ODVUXWLQDULDV\RGHDSR\R
/DVGRVSULPHUDVDFWLYLGDGHVGHEHQFRQVHUYDUVHLQWHUQDPHQWHPDVOD~OWLPDHV
UHFRPHQGDEOHTXHVHVXEFRQWUDWH6HSXHGHQLGHQWLÀFDUWUHVFULWHULRVSDUDGHWHU-
PLQDUODVDFWLYLGDGHVDVXEFRQWUDWDUpVWRVVRQ
D $FWLYLGDGHV TXH KDFHQ XVR LQWHQVLYR GH UHFXUVRV 0HGLDQWH HVWD

WpFQLFD ODV FRPSDxtDV SXHGHQ HQWUDU HQ XQ QXHYR PHUFDGR VLQ OD
337
Gerencia de Compras
necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de

HTXLSR$OJXQDVXWLOL]DQHVWDWpFQLFDEXVFDQGRDXPHQWDUVXHÀFLHQFLD\
UHGXFLUORVFRVWRV
E $FWLYLGDGHVTXHXVDQVHUYLFLRVHVSHFLDOL]DGRV/DVXEFRQWUDWDFLyQRIUHFH
DODVHPSUHVDVJUDQÁH[LELOLGDGHQVXVVLVWHPDV\DTXHSXHGHQFRQWDU
FRQHODSR\RGHXQWHUFHURHVSHFLDOL]DGRTXHSXHGDDGDSWDUVHPHMRUD
ORVFDPELRVGHOPHUFDGR
F $FWLYLGDGHV UHODWLYDPHQWH LQGHSHQGLHQWHV 8QD PDQHUD GH LGHQWLÀFDU
DFWLYLGDGHV TXH QR IRUPHQ SDUWH GH ODV KDELOLGDGHV FHQWUDOHV GH XQD
HPSUHVDHVREVHUYDUDTXHOODVWDUHDVTXHWLHQHQXQDUHODWLYDLQGHSHQGHQFLD
FRQ UHVSHFWR D ODV GHPiV IXQFLRQHV GH OD FRPSDxtD /DV DFWLYLGDGHV
TXH QR VH GHEHQ VXEFRQWUDWDU HVWiQ OD DGPLQLVWUDFLyQ GH OD SODQHDFLyQ
HVWUDWpJLFD OD WHVRUHUtD HO FRQWURO GH SURYHHGRUHV DGPLQLVWUDFLyQ GH
FDOLGDG \ OD VXSHUYLVLyQ GH OD VDWLVIDFFLyQ GHO FOLHQWH \ GH UHJODPHQWRV
FRPRUHVSRQVDELOLGDGVREUHHOSURGXFWRFDOLGDGUHJXODFLRQHVDPELHQWDOHV
KLJLHQHVHJXULGDGGHOSHUVRQDO\VHJXULGDGS~EOLFD
3. SELECCIONAR AL PROVEEDOR: Se pueden mencionar ciertos pasos para

seleccionar un proveedor:
D$QDOL]DUODUHODFLyQFRVWREHQHÀFLRVLVHREWLHQHXQUHVXOWDGRSRVLWLYR
HVGHFLUTXHHOSURYHHGRUSXHGHUHDOL]DUDXQFRVWRPHQRU\FRQLJXDO
R PD\RU FDOLGDG GLFKD DFWLYLGDG VLJQLÀFD TXH OD HPSUHVD KD ORJUDGR
LGHQWLÀFDU XQD DFWLYLGDG TXH QR IRUPD SDUWH GH VXV KDELOLGDGHV
SULQFLSDOHV&XDQGRHOUHVXOWDGRHVQHJDWLYRHVGHFLUTXHXQSURYHHGRU
SUHVHQWHXQFRVWRJHQHUDOL]DGRPD\RUTXHHOTXHREWLHQHODHPSUHVD
se pueden deducir dos cosas:
/DHPSUHVDLQWHQWDGHVLQWHJUDUXQDDFWLYLGDGTXHIRUPDSDUWHGH
VXVKDELOLGDGHVFHQWUDOHV
/DVHOHFFLyQGHOSURYHHGRUHVGHÀFLHQWH\pVWHQRWLHQHODV
FDSDFLGDGHVVXÀFLHQWHVSDUDRIUHFHUHOVHUYLFLRDODHPSUHVDROD
DFWLYLGDGQRIRUPDSDUWHGHVXVKDELOLGDGHVSULQFLSDOHV
E 6HOHFFLRQDU FXLGDGRVDPHQWH D ORV SURYHHGRUHV DO VHOHFFLRQDU XQ

SURYHHGRUODVHPSUHVDVGHEHQEXVFDUSURYHHGRUHVTXHVHHQIRTXHQHQ
la industria donde ellos se encuentran, además ellos deben comprender
HOPDQHMRGHORVSURGXFWRVDVXEFRQWUDWDU
F (ODERUDUXQFRQWUDWRHVFULWR\HVWULFWRSRUPiVDWUDFWLYR\EHQHÀFLRVR
TXH SXHGD SDUHFHU QR VH GHEH ROYLGDU TXH OD VXEFRQWUDWDFLyQ HV
delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa
HQ PDQRV GH WHUFHURV TXLHQHV SXHGHQ SHUMXGLFDU ORV LQWHUHVHV GH OD
FRPSDxtDVLQRVHDMXVWDQDVXVQHFHVLGDGHV3RUHVWRDOVXEFRQWUDWDUHV
contar con un contrato por escrito, claro en establecer todos los puntos
338
QHFHVDULRVSDUDTXHHOWHUFHURFXPSODFRQODHQWUHJDGHOSURGXFWR\R
VHUYLFLRDVtFRPRFRQODVFDUDFWHUtVWLFDVUHTXHULGDVSRUODHPSUHVD8QD
YH] HVFRJLGR HO SURYHHGRU DGHFXDGR OD HPSUHVD GHEH HVWDEOHFHU ODV
PHWDV\ORVFRVWRVGHOSUR\HFWRGHVXEFRQWUDWDFLyQµ

7RPDGRGHKWWSZZZWHUFHUL]DFLRQQHWRXWVRXUFLQJGHÀQLFLRQ
(QDEULOGHVHSURGXMRHOURERGH86DFXDWURFOLHQWHVGH&LWLEDQN
GHVSXpVGHTXHORVWUDEDMDGRUHVGHORVFHQWURVWHOHIyQLFRVHQ3XQH,QGLDDG-
TXLULHUDQODVFRQWUDVHxDVGHODVFXHQWDVGHHVWRVFOLHQWHV\WUDQVÀULHUDQHOGLQHUR
DVXVSURSLDVFXHQWDVDELHUWDVFRQQRPEUHVÀFWLFLRV&LWLEDQNQRVHSHUFDWyGHO
SUREOHPDKDVWDTXHORVFOLHQWHVHVWDGRXQLGHQVHVQRWDUDQHOYDFtRHQVXVFXHQWDV
\ORGHQXQFLDVHQDOEDQFR
(Q ,QWHO GHVFXEULy \ GHVSLGLy D HPSOHDGRV LQGLRV GHVSXpV GH KDEHU
IDOVLÀFDGRVXVLQIRUPHVGHFRVWRVWUDVDXGLWRUtDLQWHUQD(OLQIRUPHDÀUPDEDTXH
las malas prácticas HQODSODQWLOODFRPRODVGHIDOVLÀFDUQyPLQDVHUDQHQGpPLFDV
QRVyORFRQORVHPSOHDGRVGH,QWHOVLQRHQODWRWDOLGDGGHODVHPSUHVDVLQGLDV
(QHO%DQFRGH&UpGLWRGHO3HU~VHFRQYLUWLyHQHOSULQFLSDOFOLHQWHGH&20
6$ HPSUHVD TXH RIUHFtD DO PHUFDGR HQ HVD pSRFD XQ QRYHGRVR VLVWHPD GH
LPSUHVLyQGHUHSRUWHVHQPLFURÀOPDOSULQFLSLRVyORDXWRUL]DEDODVDOLGDGHFLQ-
WDVPDJQpWLFDVGXUDQWHODQRFKHSDUDTXHODLQIRUPDFLyQIXHUDPLFURÀOPDGDHQ
WRGR PRPHQWR XQ IXQFLRQDULR YLJLODED OD RSHUDFLyQ $O FRQVWDWDU TXH ORV SUR-
FHGLPLHQWRVGH&206$HUDQVXÀFLHQWHPHQWHVHJXURVRSWySRUHORXWVRXUFLQJ
SDUDWRGRVVXVUHSRUWHV6HKDEtDURWRXQPLWR\ODHPSUHVDSURYHHGRUDWHUPLQy
UHSDUWLHQGR D WRGDV ODV DJHQFLDV ODV PLFURÀFKDV FRQ WRGRV ORV UHSRUWHV 3DUD
FRPLHQ]RGHORVDxRVQRYHQWD&206$SUHVWDEDGLFKRVHUYLFLRDSUiFWLFDPHQWH
WRGRVORVEDQFRVGHO3HU~
$QDOLFHORVFDVRVSUHVHQWDGRV\UHVSRQGD
,GHQWLÀTXHODVFDUDFWHUtVWLFDVGHORVPLVPRVHQHOFRQWH[WRGHO
RXWVRXUFLQJ
&RQVLGHUDTXHVHSUHVHQWDURQ´PDODVSUiFWLFDVµHQHOFDVRGHODV
HPSUHVDVH[SOLTXH
¢4XpWLSRVGHRXWVRXUFLQJUHFRPHQGDUtDSDUDFDGDHPSUHVD"
339
AUDITORÍA EN COMPRAS
/DSURJUDPDFLyQGHODV auditoríasGHEHIRUPDUSDUWHLPSRUWDQWHGHODSODQH-
DFLyQJHQHUDOGHODVRUJDQL]DFLRQHVFRQIRUPDQGRXQSDTXHWHGHVXSHUYLVLyQ\
FRQWUROGHODVDFWLYLGDGHVGHpVWDSDUDJDUDQWL]DUOHHIHFWLYLGDGHQVXVSURFHVRV\
XQDPD\RUUHQWDELOLGDG
14.1 ¿Qué es una auditoría?
/RVSURFHVRVGHDXGLWRUtDSRUORJHQHUDOKDQVLGRWRPDGRVHQHOiPELWRFRQW-
DEOH\ÀQDQFLHURGRQGHYHULÀFDODVDFWLYLGDGHVFRQWDEOHVGHODVFLIUDVORVHVWDGRV
ÀQDQFLHURV\ORVUHJLVWURVFRQWDEOHV\SUHVXSXHVWDOHVSDUDLGHQWLÀFDUSRVLEOHV
IXHQWHVGHHUURU\VXSHUYLVDUODFDOLGDG\OyJLFDGHODVFLIUDV
(QODDFWXDOLGDGHOWpUPLQR auditoría, ha sido ampliado y enmarcado en otros

HVFHQDULRVGHODRUJDQL]DFLyQJHQHUDQGRXQDPSOLRDQiOLVLVGHODPXOWLSOLFLGDG
GH DFWLYLGDGHV UHDOL]DGDV HQ OD HPSUHVD $Vt WHQHPRV HQWUH RWUDV auditorías a
QLYHODGPLQLVWUDWLYRGHUHFXUVRKXPDQRGHFDOLGDGGHSURFHVRVGHSURGXFFLyQ
HWFWRGDVHOODVHQFDPLQDGDVDODMXLFLRVDVXSHUYLVLyQ\FRQWUROGHODVDFFLRQHV
UHDOL]DGDVHQODRUJDQL]DFLyQUHODFLRQDGDVFRQXQiUHDGHDSOLFDFLyQHVSHFtÀFD
Gerencia de Compras
14.2 Tipos o clases de auditorías?
([LVWHXQDFODVLÀFDFLyQJHQHUDOGHODVauditoriasTXHOOHYDQDODVHPSUHVDVDOD
IRU]RVDHOHFFLyQGHXQDRYDULDVGHSHQGLHQGRGHTXpFXiQGR\GyQGHYDDPH-
GLUUHVXOWDGRV\DFRPSDxDUODVDFFLRQHVUHODFLRQDGDV9HUÀJXUD1R
FIGURA No. 69 - Clasificación de las auditorías
De
producción
Por numeral De
de la norma compras
De De
calidad producto
EMPRESA
Por procedi- De
miento seguimiento
Por De proceso
proyecto
Por área
1. AUDITORÍA DE PROCESO
6HUHÀHUHDODFRPSUREDFLyQ\HYDOXDFLyQGHODVDFWLYLGDGHVFRUUHODFLRQDGDVFRQ
ODHMHFXFLyQSDUFLDORWRWDOGHXQSURFHVRPHGLDQWHHOFXDOVHDOLPHQWDODFDGHQD
SURGXFWLYDGHODHPSUHVD
Por áreas:
+DFHUHIHUHQFLDDOD$XGLWRUtDUHODFLRQDGDFRQDFWLYLGDGHVHVSHFtÀFDVGH
XQiUHDRGLYLVLyQGHODHPSUHVDGRQGHVHHYDO~DQFRQXQRVFULWHULRV
GHÀQLGRVSUHYLDPHQWHODSHUWLQHQFLDRQRGHODVDFFLRQHVHPSUHQGLGDV
\VXFRUUHVSRQGHQFLDFRQODVPHWDVSURSXHVWDV
Por proyecto:
/RV SUR\HFWRV HQ ODV RUJDQL]DFLRQHV VRQ SODQHV FRQFUHWRV SURJUDPD-
GRV SDUD OOHYDUVH D FDER HQ WLHPSRV HVWDEOHFLGRV \ EDMR XQDV FRQGL-
FLRQHV SDUWLFXODUHV 3RU OR WDQWR OD DXGLWRUtD SRU SUR\HFWR VH GLULJH D
HVWRVSODQHVHVSHFtÀFRV\DODVFRQGLFLRQHVSURJUDPDGDVSDUDPHGLUVX
HÀFLHQFLDHQHOSODQRUHDO\FRQIURQWDUORVFRQORVEHQHÀFLRVDOFDQ]DGRV

Por procedimiento:
eVWD HV XQD FODVH GH auditoría TXH VXSHUYLVD \ YHULÀFD TXH ODV DFWLYL-
GDGHVUHDOL]DGDVVHDFRMDQDORVSDVRVRIDVHVHVWLSXODGDVSDUDWDOÀQ\
QRRPLWDQGHWDOOHVSURSLRVHLPSRUWDQWHVSDUDOOHYDUDFDERFRQp[LWROD
JHVWLyQSURJUDPDGD
De calidad:
(VXQDIRUPDGHFRQRFHUKDVWDGRQGHVHVDWLVIDFHQODVQHFHVLGDGHV\H[-
pectativas de los clientes o compradores, respecto a la calidad de productos
\RVHUYLFLRVOOHYDGRVDOPHUFDGRSRUODVGLIHUHQWHVHPSUHVDV(VWDauditoría,
JHQHUDXQWLSRGHLQIRUPHJOREDOTXHDEDUFDHYDOXDFLyQFXDOLWDWLYD\FXDQ-
WLWDWLYDFRPRFRPSOHPHQWRLGHDOSDUDXQDFHUWDGRGLDJQyVWLFR
Por numeral de la norma:

(QHVWD$XGLWRUtDODVRUJDQL]DFLRQHVVHDPSDUDQEDMRODNorma Técnica
ColombianaLPSOHPHQWDQGRODVH[LJHQFLDVHVWDEOHFLGDVSRUHO,&217(&
FRQHOÀQGHREWHQHUODVFHUWLÀFDFLRQHVGHLQWHUpV
De seguimiento:
Se lleva acabo, cuando la empresa está interesada en constatar si las ac-
FLRQHVFRUUHFWLYDVLPSOHPHQWDGDVVREUHODVDFFLRQHVHUURQpDVLGHQWLÀFD-
GDVKDQJHQHUDGRHOp[LWRHVSHUDGR
De producto:
6HEDVDHQODHYDOXDFLyQ\VHJXLPLHQWRGHOSURGXFWRFRQHOSURSyVLWR
GHYHULÀFDUVLFXPSOHDFDEDOLGDGFRQODVH[LJHQFLDVLGHQWLÀFDGDVHQHO
PHUFDGR\FRQODVH[SHFWDWLYDV GHORVFRPSUDGRUHV(QHOPRPHQWRGH
XELFDUDOJXQDIDOODVHSURFHGHDJHQHUDUHOSODQGH DFFLyQ HVSHFtÀFR
SDUDVROXFLRQDUHOLPSDFH\HYLWDUODUHSHWLFLyQGHOPLVPR
De compras:
Este tipo de auditoría KDFH pQIDVLV HQ OD DGTXLVLFLyQ WUDQVSDUHQWH
\ pWLFD GH ORV PDWHULDOHV PiV LGyQHRV SDUD VHU XWLOL]DGRV HQ OD FDGHQD
GH SURGXFFLyQ OOHYD D ORV DXGLWRUHV D JHQHUDU DFFLRQHV GH VHJXLPLHQWR
\ DFRPSDxDPLHQWR HQ HO SURFHVR FRQ ÀQHV GH SUHYHHU LUUHJXODULGDGHV
&XDQGRVHLPSOHPHQWDXQSURJUDPDGHDXGLWRUtDHQHVWDiUHDHODXGLWRUD
FDUJRGHEHWHQHUHVSHFLDOFXLGDGRFRQODDSOLFDFLyQGHORVVLJXLHQWHVtWHPV
TXHWRPDGRVGHPDQHUDVHULDOHJDUDQWL]DQSDUWHGHOp[LWRGHVXWDUHD
&RQUHVSHFWRDODVyUGHQHVGHFRPSUD
5HYLVLyQ\ODDSUREDFLyQGHODVyUGHQHVGHFRPSUDSDUDDVHJXUDU
TXHFRQWHQJDQORVVLJXLHQWHVDVSHFWRVEiVLFRV
/DGHVFULSFLyQGHORVSURGXFWRVRUGHQDGRV
/RVUHTXHULPLHQWRVGHVXSHUYLVLyQ
/RVHVWiQGDUHVGHFDOLGDG\GHSURGXFFLyQ
/DVFDQWLGDGHVWLHPSRV\IRUPDVGHHQWUHJDV
343
Gerencia de Compras
(QORUHODFLRQDGRFRQHOFOLHQWH([LJHQFLDGHVXSHUYLVLyQSRUSDUWH
del cliente:
/ DVVXSHUYLVLRQHVTXHSXHGDHIHFWXDUHOFOLHQWH
/DVVXJHUHQFLDVTXHVREUHHOSURFHVRUHDOLFHHOFOLHQWH
/DJDUDQWtDGHFDOLGDGTXHVHRIUHFHDOFOLHQWH
(QFXDQWRDORVVXEFRQWUDWRVFRQWHUFHURV2XWVRXUFLQJ
/ DHPSUHVDWUDQVÀHUH\FRQWUDWDDRWUDHPSUHVDSDUDODHMHFXFLyQ
GHXQiUHDHVSHFtÀFDGHOQHJRFLRDWHUFHURV
(OXVRGHUHFXUVRVTXHQRVRQSURSLHGDGGHODVHPSUHVDV
&RQWUDWDUDWHUFHURVHVGHOHJDUWHPSRUDOPHQWHODHMHFXFLyQGH
DOJXQDVDFFLRQHV GHIDEULFDFLyQ
$VHJXUDUVHGHODFDSDFLGDGGHUHVSXHVWD\GHODFDOLGDGGHODV
HMHFXFLRQHVGHORVWHUFHURV
*HQHUDFLyQGHFRQWUROHVDFHUWDGRVVHJ~QHOWLSRGHJHVWLyQ
/RVGRFXPHQWRV\UHJLVWURVUHTXHULGRV
a) Los documentos:
(OVLVWHPDGHFRPSUDVVXVSURFHGLPLHQWRV\VXVDFWLYLGDGHV
/DOLVWDGHRXWVRXUFLQJRSFLRQDOHV
/DVHVSHFLÀFDFLRQHVWpFQLFDVGHORVPDWHULDOHV
b) Los registros:
/RV2XWVRXUFLQJWHQLHQGRHQFXHQWDORVWLHPSRV\FDSDFLGDG
GHUHVSXHVWD
/DVHOHFFLyQGHORVRWXVRXUFLQJ
/RVUHVXOWDGRVGHODVHYDOXDFLRQHV
5HODFLyQGHORVSURGXFWRVDGTXLULGRV\ORVFRQWUDWRVUHDOL]DGRV
FRQWHUFHURVHQRSRUWXQLGDGHVDQWHULRUHV
/DUHYLVLyQ\DSUREDFLyQGHODVyUGHQHVGHFRPSUDSRUHOHQWH
HQFDUJDGR
'HSURGXFFLyQ
7LHQHUHODFLyQFRQHOPDQHMRGHLQYHQWDULRVGHOPDWHULDOHPSOHDGRHQOD
SURGXFFLyQ\FRQORVSURFHGLPLHQWRVOOHYDGRVDFDERSDUDORVSURFHVRV
IDEULOHV GH WDO PDQHUD TXH VH DXGLWDQ WDQWR ORV XQRV FRPR ORV RWURV
GHQWUR GH SDUiPHWURV FODURV FRQ FULWHULRV GHÀQLGRV FRQ HO REMHWLYR GH
YHULÀFDU\PHGLUKDVWDGRQGHVHFXPSOHQODVPHWDVHVWDEOHFLGDV
/D FODVLÀFDFLyQ JHQHUDO GH ODV DXGLWRUtDV HQXPHUDGD \ GHVFULWD
DQWHULRUPHQWHVHSXHGHPDQLIHVWDUGHVGHGRVSXQWRVGHYLVWDLQWHUQR
\H[WHUQRSDUDFRPSOHWDUHOSURFHVRGHODVauditorías organizacionales:
344
a) Auditoría interna:
Forma parte del primer nivel de la auditoríaVHUHÀHUHDOSURFHVRPHGLDQWH
HOFXDOODVPLVPDVHPSUHVDVFRQIURQWDQ\YHULÀFDQODHIHFWLYLGDGGHODV
DFWLYLGDGHV UHDOL]DGDV \ HO FXPSOLPLHQWR GH ODV PHWDV SURSXHVWDV 3DUD
HOORHPSOHDQSHUVRQDOSURSLRHVSHFLDOL]DGR\RFDSDFLWDGRSDUDWDOÀQ
b) Auditoría externa:
(V HO SURFHVR GH DXGLWRUtD UHDOL]DGR SRU SHUVRQDO LQGHSHQGLHQWH GH OD
RUJDQL]DFLyQ6HGHVDUUROODFRQSURSyVLWRVGHÀQLGRVDSULRULSDUDWHQHUXQ
DOWRFRQRFLPLHQWR\VXSHUYLVLyQGHSURYHHGRUHVFRQWUDWLVWDVRFOLHQWHV
7DPELpQ VH SUHVHQWD OD DXGLWRUtD H[WHUQD FRPR XQD FRQWUDWDFLyQ
GH SHUVRQDO LGyQHR HQ OD PDWHULD SHUWHQHFLHQWH D XQD HPSUHVD
VXÀFLHQWHPHQWH DFUHGLWDGD \ GHGLFDGD D HVWDV RSHUDFLRQHV SDUD TXH
DFRPSDxH\VXSHUYLVHORVSURFHVRV\DFWLYLGDGHVGHODRUJDQL]DFLyQ(QHO
DVSHFWRFRQWDEOHVHKDFHREOLJDWRULDODSDUWLFLSDFLyQGHODXGLWRUH[WHUQR
\GHOUHYLVRUÀVFDO
14.3 Fases de la auditoría
/DDXGLWRUtDWLHQHWUHVIDVHVTXHGHEHQOOHYDUVHDFDERGHPDQHUDRUGHQDGD
FRPSOHWD \ VLVWHPiWLFD FRQ HO ÀQ GH JHQHUDU HO SURFHVR FRPSOHWR \ VHULR TXH
pVWDH[LJH
Primera fase:(VWDEOHFLPLHQWRGHOSURJUDPDGHDXGLWRUtD
&RQOOHYDDFFLRQHVFRPRODVVLJXLHQWHV\VHUHTXLHUHGHVXFRPSOHWD
LPSOHPHQWDFLyQ
D2EMHWLYRV
F&REHUWXUD
G5HVSRQVDELOLGDGHV
H5HFXUVRV
I3URFHGLPLHQWRV
Segunda fase:,PSOHPHQWDFLyQGHOSURJUDPDGHDXGLWRUtD
'HQWURGHODVDFFLRQHVUHTXHULGDVSDUDODLPSOHPHWDFLyQGHHVWDIDVHHVWiQ
(ODERUDFLyQGHOFURQRJUDPDGHDFWLYLGDGHV
&ULWHULRVSDUDODUHDOL]DFLyQGHLQIRUPHV
(YDOXDFLyQGHORVLQIRUPHV
6HOHFFLyQGHORVDXGLWRUHV
(MHFXFLyQGHODVDFFLRQHVGHDXGLWRUtDV
Tercera fase:VHJXLPLHQWR\DFRPSDxDPLHQWRGHOSURJUDPDGHDXGLWRUtD
6HJXLPLHQWR\DFRPSDxDPLHQWR
345
erencia de Compras
G
5HYLVLyQ
,GHQWLÀFDFLyQGHODVQHFHVLGDGHVGHODVDFFLRQHVFRUUHFWLYDV\
SUHYHQWLYDV
,PSOHPHQWDFLyQGHODVDFFLRQHVFRUUHFWLYDV
5HYLVLyQ\VXSHUYLVLyQGHODHMHFXFLyQGHODVDFFLRQHVFRUUHFWLYDV
1XHYDUHYLVLyQGHORVUHVXOWDGRVGHODVDFFLRQHVFRUUHFWLYDV
14.4 Auditoría en la cadena de suministros
(O DUWtFXOR WLWXODGR ´La auditoria en la cadena de suministrosµ OOHYDGR D OD UHG
KWWSZZZYHVJVFRPHVHVWDEOHFHTXH´6*6,QGXVWULDO6HUYLFHVRIUHFHXQDDP-
SOLD JDPD GH VHUYLFLRV UHODFLRQDGRV FRQ OD FDGHQD GH VXPLQLVWUR SDUD SUHVWDU
DVLVWHQFLDDLQJHQLHURVFRQWUDWLVWDV\FRQVWUXFWRUDV&RPRSDUWHLQWHJUDQWHGH
esta cadena, la auditoría de la cadena de suministro se lleva a cabo para asistir a
ORVVXPLQLVWUDGRUHVGHOSUR\HFWR6*6RIUHFHXQDDPSOLDH[SHULHQFLDDORVFOLHQWHV
TXHTXLHUHQHYDOXDUDVXVSULQFLSDOHVVXPLQLVWUDGRUHV
(VWHVHUYLFLRLQFOX\HXQDDXGLWRUtDWpFQLFDUHDOL]DGDDYHQGHGRUHVVXPLQLVWUDGRU-
HVSDUDHVWDEOHFHUVXFDSDFLGDGDODKRUDGHHMHFXWDUXQDRUGHQHVSHFtÀFDIUHQWH
DORVUHTXLVLWRVGHORVFOLHQWHVEDVDGRVHQVXVSURSLDVSURSXHVWDV/RVVHUYLFLRV
DEDUFDQGHVGHVLPSOHVYLVLWDVKDVWDYDORUDFLRQHVFRPSOHWDVGHODRSHUDFLyQGH
YHQGHGRUHV\HVTXHPDVGHFRQWURO(VWHVHUYLFLRWLHQHFRPRREMHWRGHWHUPLQDU
ODKDELOLGDGSDUDGLVHxDU\SURGXFLUGHDFXHUGRFRQORVUHTXLVLWRVGHORVFOLHQWHV
TXHSXHGHQVHUGHFDUiFWHUOHJDORQRUPDWLYR
/DDXGLWRUtDSXHGHWDQWRVHJXLUXQFKHFNOLVWIDFLOLWDGRSRUHOFOLHQWHRHODERUDGR
SRU6*6\SXHGHLQFOXLUXQDUHYLVLyQGHOGLVHxRIDEULFDFLyQ\SURJUDPDVGHFDOL-
GDGDVtFRPRHOFRQWUROGHODUHFHSFLyQORVSXQWRVGHFRQWUROHQODSURGXFFLyQ
\ORVSDVRVGHSUXHEDGHDFHSWDFLyQGHOSURGXFWRÀQDO(OXVRGHHQVD\RVQR
GHVWUXFWLYRVGHOHTXLSR\VXFDOLEUDFLyQSXHGHWDPELpQIRUPDUSDUWHGHODDXGL-
WRUtDGHODFDGHQDGHVXPLQLVWUR6*6LQGXVWULDOVHUYLFHVGLVSRQHGHXQHTXLSR
GHDXGLWRUHVMHIHV\WpFQLFRVFXDOLÀFDGRVFRQXQFRQRFLPLHQWRSURIXQGRVREUHHO
DVHJXUDPLHQWRGHODFDOLGDG\PXFKRVDxRVGHH[SHULHQFLDµ
14.5 Control Interno en gestión de compras
/DRUJDQL]DFLyQGHQWURGHVXVSROtWLFDVJOREDOHV\HVSHFtÀFDVGHDXGLWRUtDGH-
EHUiHVIRU]DUVHGHPDQHUDHVSHFLDOSDUDHOFRQWUROLQWHUQRGHSURFHVRVFRPRORV
relacionados en la gestión de comprasDOUHVSHFWR+DUROG$UDELD5LRVFRQWHQLGR
HQ OD SiJLQD ZHE KWWSZZZPRQRJUDÀDVFRPWUDEDMRVFRQWUROLQWHUQRJHV-
tion-compras/control-interno-gestion-compras2.shtm, SODQWHD µ3RGHPRV GHÀQLU
HOFRQWUROLQWHUQRFRPRHOSURFHVRHMHFXWDGRSRUODMXQWDGLUHFWLYDRFRQVHMRGH
DGPLQLVWUDFLyQGHXQDHQWLGDGSRUVXJUXSRGLUHFWLYRJHUHQFLD\SRUHOUHVWRGHO
SHUVRQDOGLVHxDGRHVSHFtÀFDPHQWHSDUDSURSRUFLRQDUOHVVHJXULGDGUD]RQDEOHGH
FRQVHJXLUHQODHPSUHVDODHIHFWLYLGDG\HÀFLHQFLDHQODVRSHUDFLRQHVVXÀFLHQWH
346
FRQÀDELOLGDG GH OD LQIRUPDFLyQ ÀQDQFLHUD \ SRU ~OWLPR HO FXPSOLPLHQWR GH ODV
OH\HV\UHJXODFLRQHVDSOLFDEOHV(QHOFDVRGHOGHSDUWDPHQWRGHFRPSUDVVHUtDOD
DSOLFDFLyQGHOFRQFHSWRDQWHULRUGHFRQWUROHQODJHVWLyQ\DGPLQLVWUDFLyQGHODV
FRPSUDVHMHFXWDGDHQIRUPDHIHFWLYD\FRQUHVSRQVDELOLGDGSURIHVLRQDO
Controles aplicados a la gestión de compras y su departamento
([LVWHQFLDGHXQRUJDQLJUDPDIXQFLRQDOGHOGHSDUWDPHQWR(VQHFHVDULRHVWH
FRQWUROGHORUJDQLJUDPDIXQFLRQDOGHOGHSDUWDPHQWRGHFRPSUDVSDUDVDEHU
FRQFODULGDGODVVHFFLRQHV\MHUDUTXtDGHOSHUVRQDO\RUGHQHQHOPDQGR
)LMDU FODUDPHQWH ORV REMHWLYRV GHO GHSDUWDPHQWR VXV SURFHGLPLHQWRV

IXQFLRQHV SROtWLFDV RUJDQL]DFLyQ XELFDFLyQ UHFXUVR KXPDQR GRFXPHQWRV
ÁXMRGHGRFXPHQWRV\RWURV&RQHVWHFRQWUROVHWUDWDGHGHMDUHVWDEOHFLGRVXV
REMHWLYRVDVtFRPRORVGRFXPHQWRV\PDQXDOHVGHSURFHVRV\SURFHGLPLHQWRV
QHFHVDULRVSDUDXQHIHFWLYRIXQFLRQDPLHQWRGHOGHSDUWDPHQWR
$SOLFDUODVVXJHUHQFLDV\UHFRPHQGDFLRQHVTXHHOGHSDUWDPHQWRGHDXGLWRUtD
RUHYLVRUtDÀVFDOKDKHFKRSDUDHOPHMRUDPLHQWRGHOSURFHVR\JHVWLyQGHODV
FRPSUDV3DUDHVWHSXQWRGHFRQWUROHVQHFHVDULRUHDOL]DUODVUHFRPHQGDFLRQHV
\VXJHUHQFLDVFRPRXQVLVWHPDGHVHJXLPLHQWRGHVXVDSOLFDFLRQHVRUGHQDGDV
SRUHVWRVHQWHVGHFRQWURO
(ODERUDU ODV HVWDGtVWLFDV H LQIRUPDFLyQ VREUH FRPSUDV DVt FRPR FRPSDUDU
ODV FLIUDV \ SUHFLRV DQWHULRUHV FRQ ORV H[LVWHQWHV &RQ HVWDV HVWDGtVWLFDV VH
SRGUi OOHYDU XQ PHMRU FRQWURO SDUD OD WRPD GH GHFLVLRQHV OD HYDOXDFLyQ \
FRPSDUDFLyQGHORVGDWRVSURGXFLGRVHQFRPSUDV
0DQWHQHUDFWXDOL]DGRHONDUGH[RUHJLVWURGHSURYHHGRUHVSDUDXQDRSRUWXQD
LQIRUPDFLyQVREUHpVWRVVXVSURGXFWRV\VHUYLFLRV(VQHFHVDULDODDFWXDOL]DFLyQ
GHONDUGH[GHSURYHHGRUHVWHQHUODLQIRUPDFLyQQHFHVDULDDOFRQVXOWDUSUHFLRV
FRVWRV\VHUYLFLRVHLQIRUPDFLyQJHQHUDOGHSURYHHGRUHV
&RPSUREDU ORV SUHFLRV GDWRV FDOLGDG GH OD PHUFDQFtD \ VHUYLFLRV (Q HVWH
FRQWURO HV LPSRUWDQWH FRQRFHU \ KDFHU VHJXLPLHQWR D ORV SUHFLRV GDWRV \
FDOLGDGGHORVSURGXFWRV\VHUYLFLRVTXHQRVRIUHFHQ
([LVWHQFLD GH ÁXMRV \ SURFHGLPLHQWRV GH FRPSUDV (V QHFHVDULR FRQWDU FRQ
HVWHPDQXDOGHÁXMRV\SURFHGLPLHQWRVSDUDWHQHUXQPHMRUFXPSOLPLHQWRGH
HVWRVSURFHVRV
([LVWHQFLDGHPDQXDOGHIXQFLRQHVGHOGHSDUWDPHQWR(VWHPDQXDOHVQHFHVDULR
FXPSOHHOFRQWUROGHFRQRFHUODVIXQFLRQHVGHFDGDWUDEDMDGRUHQODRUJDQL]DFLyQ
,QYHVWLJDFLyQVREUHURWDFLyQGHLQYHQWDULRV/DURWDFLyQGHLQYHQWDULRVGHEH
FRQWURODUVHHLQYHQWDULDUVHFRQWLQXDPHQWHSDUDHYLWDUTXHVHFRQYLHUWDQHQ
LQYHQWDULRVREVROHWRVGDxDGRVRGHSRFRPRYLPLHQWR
347
Gerencia de Compras
(YDOXDU FRQWLQXDPHQWH ORV SURFHGLPLHQWRV SURFHVRV \ SROtWLFD UHIHUHQWH DO

iUHD GH FRPSUDV (O iUHD GH FRPSUDV GHEH HYDOXDUVH FRQWLQXDPHQWH SDUD
LPSOHPHQWDUORVSURFHVRVSURFHGLPLHQWRV\JHVWLyQFRUULJLHQGRORVFRQWUROHV
TXHHVWpQRSHUDQGRPDORQRHVWpQRSHUDQGR
(ODERUDFLyQ GHO SUHVXSXHVWR DQXDO GH FRPSUDV DQDOL]DGR SRU PHVHV \ VX
YHULÀFDFLyQGHFXPSOLPLHQWR(VLPSRUWDQWHPDQWHQHUDOGtDHOSUHVXSXHVWR\
HVWDULQIRUPDQGRDODVHFFLyQVXJDVWRUHDO\YDULDFLRQHVVLH[LVWHQ
(ODERUDFLyQGHLQIRUPHVPHQVXDOHVVREUHHVWDGtVWLFDVHQFRPSUDV(VQHFHVDULR
PDQWHQHUHVWDGtVWLFDVDFWXDOL]DGDVGHFRPSUDVSDUDWRPDUGHFLVLRQHVVREUH
DGTXLVLFLRQHV\DVSHFWRVUHODFLRQDGRVFRQODVFRPSUDV
$XWRULGDG\GHÀQLFLyQHQHOSURFHVRGHODFRPSUD&RQHVWHFRQWUROVHWUDWD
TXHORVGLUHFWLYRVHQHOSURFHVRGHFRPSUDVWHQJDQODVXÀFLHQWHDXWRULGDG
SDUDVROLFLWDUGHVFXHQWRVDVtFRPRHYDOXDUODFDOLGDGGHOSURGXFWRRVHUYLFLR
&RQRFLPLHQWR VXÀFLHQWH GH ORV SURYHHGRUHV SRU SDUWH GHO SHUVRQDO GH
FRPSUDV &RQ HVWH FRQWURO VH WUDWD TXH HO SHUVRQDO GH FRPSUDV FRQR]FD
VXÀFLHQWHPHQWHORVSURYHHGRUHVFRQORVFXDOHVQRVRWURVQHJRFLDPRVGDQGR
PD\RUJDUDQWtDHQVXUHVSRQVDELOLGDG\FDOLGDGGHOVHUYLFLRRQHJRFLR
&HQWUDOL]DFLyQGHWRGDVODVFRPSUDVHQHVWHGHSDUWDPHQWRH[FHSWRDTXpOODV
GHPHQRUYDORUTXHSXHGHQUHDOL]DUVHHQODVVHFFLRQHVRGHSDUWDPHQWRVSRU
PHGLR GH XQ IRQGR GH FDMD PHQRU %XVFDPRV TXH VH DSOLTXH HVWH FRQWURO
SDUD TXH VHD VRODPHQWH HO GHSDUWDPHQWR GH FRPSUDV HO UHVSRQVDEOH HQ OD
HPSUHVD\DTXHVRQORV~QLFRVTXHFRQRFHQORVWpUPLQRVGHQHJRFLDFLyQFRQ
ORVSURYHHGRUHV
([LVWHQFLD GH XQ FRPLWp GH FRPSUDV HVSHFLDOPHQWH SDUD WRGDV DTXHOODV
DGTXLVLFLRQHVVLJQLÀFDWLYDVOOHYDQGRDFWDVGHVXVUHXQLRQHV(VWHFRQWUROHV
LQGLVSHQVDEOHSDUDWHQHUXQFRPLWpTXHGHÀQDFRQFULWHULRV\UHVSRQVDELOLGDG
ODVFRPSUDVQHFHVDULDVHQODHPSUHVD
([LVWHQFLD GH SROtWLFDV SUHFLVDV SDUD OD FRQWUDWDFLyQ GH WUDQVSRUWH GH
PHUFDQFtDDVtFRPRGHSHUVRQDO\HPSOHDGRVGHODHPSUHVD&RQHVWHFRQWURO
VHJDUDQWL]DODFRQWUDWDFLyQGHWUDQVSRUWHV\ORVUHVSRQVDEOHVTXHRWRUJXHQ
JDUDQWtDVDVXFXPSOLPLHQWR
([LVWHQFLDGHXQVHJXLPLHQWRFRQWLQXRSRUSDUWHGHGLUHFWLYRVDOFXPSOLPLHQWR
GHODVQRUPDVpWLFDVGHOSHUVRQDOTXHFRQIRUPDQHOGHSDUWDPHQWRGHFRPSUDV
$VtJDUDQWL]DPRVTXHVHFXPSODQODVQRUPDVpWLFDVH[LVWHQWHVHQODHPSUHVD
([LJHQFLDGHSRUORPHQRVWUHVFRWL]DFLRQHVHVSHFLDOPHQWHHQODVFRPSUDV
LPSRUWDQWHVGHODFRPSDxtD(VWDVWUHVFRWL]DFLRQHVVRQQHFHVDULDVSDUD
HIHFWRGHHVFRJHUODPiVDFHSWDEOHDQWHQXHVWURVUHTXHULPLHQWRV
([LJLUODDXWRUL]DFLyQVHJ~QHOFDVRGHDVDPEOHDMXQWDGLUHFWLYDRJHUHQFLD
SDUD OD FRPSUD GH SURSLHGDG SODQWD R HTXLSR &RQ HVWH FRQWURO VH EXVFD
348
TXHORVDFWLYRVÀMRVGHJUDQYDORUVHDQDXWRUL]DGRVSDUDVXFRPSUDSRUORV
Pi[LPRVRUJDQLVPRVRGLUHFWLYRVGHODHPSUHVD
([LJLU OD FRQVHFXFLyQ GH SyOL]DV GH VHJXURV SDUD OD SURWHFFLyQ GH DFWLYRV
\ FXPSOLPLHQWR GH FRQWUDWLVWDV (V QHFHVDULR HVWH FRQWURO GH SyOL]DV
SDUD JDUDQWL]DU OD SURWHFFLyQ GH ORV DFWLYRV GH OD FRPSDxtD DVt FRPR HO
FXPSOLPLHQWRGHFRQWUDWRVSRUSURYHHGRUHVRFRQWUDWLVWDV
3URJUDPDU FDSDFLWDFLyQ HVSHFLDOL]DGD SDUD HO SHUVRQDO GHO GHSDUWDPHQWR

3DUD XQ HIHFWLYR FRQWURO GH ODV FRPSUDV GHEH FDSDFLWDUVH VXÀFLHQWHPHQWH
DORVPLHPEURVGHOGHSDUWDPHQWRHQDTXHOODViUHDVTXHVROLFLWHQDUWtFXORVR
VHUYLFLRVHVSHFLDOL]DGRV
,QIRUPDFLyQRSRUWXQDDGLUHFWLYRVLQWHUHVDGRVGHODVGLIHUHQWHVYDULDFLRQHV
HQWUHHOSUHVXSXHVWR\HOSUHFLRUHDOGHODUWtFXORRVHUYLFLRVROLFLWDGR&RQHVWD
LQIRUPDFLyQHOFRQWUROGHOSUHVXSXHVWRVHUiPiVRSRUWXQR\HIHFWLYR
([LVWHQFLD GH SROtWLFDV SUHFLVDV SDUD OD YHQWD GH DFWLYRV ÀMRV R LQYHQWDULRV
REVROHWRVPDORVRGHSRFRPRYLPLHQWRTXHSRUPRWLYRGHVXVUHODFLRQHV
FRQHOPHGLROHDVLJQDQHVWDIXQFLyQDOGHSDUWDPHQWRGHFRPSUDV&RQHVWH
FRQWUROEXVFDPRVXQVHJXLPLHQWRFRQWLQXRDORVDUWtFXORVRPHUFDQFtDGHOD
FRPSDxtD
El departamento de auditoría, debe rutinariamente hacer visitas a proveedores

SDUDFRQVWDWDUSUHFLRVSROtWLFDVGHVFXHQWRVSURFHVRVGRFXPHQWRVHWF(VWH
FRQWUROHVIXQGDPHQWDOSDUDHYLWDUVREUHSUHFLRVHQORVSHGLGRV
/OHYDUXQHIHFWLYRFRQWUROGHODPHUFDQFtDHLPSRUWDFLRQHVSHQGLHQWHV\HQ
WUiQVLWRFRPRWDPELpQXQFRQWUROGHOWLHPSRGHpVWDVHQWUHHOSHGLGR\VX
OOHJDGD'HEHPRVWHQHUHQFXHQWDHVWHFRQWUROSDUDYHULÀFDUODPD\RUVHJXULGDG
en el cumplimiento de las condiciones pactadas con los proveedores, respecto
DSUHFLRV\IHFKDVGHHQWUHJD\OOHJDGDGHODPHUFDQFtD
'HEHQH[LVWLUSROtWLFDVHVFULWDVGHGHVFXHQWRVSOD]RVRJDUDQWtDVGDGDVSRU
ORVSURYHHGRUHV(VWHFRQWURODODVSROtWLFDVQRVJDUDQWL]DVXFXPSOLPLHQWR\
VHJXLPLHQWRDORVPLVPRV
'HEHH[LJLUVHSRUSDUWHGHOGHSDUWDPHQWRGHFRPSUDVODLQIRUPDFLyQRSRUWXQD
GHPi[LPRV\PtQLPRVGHH[LVWHQFLDVGHPDWHULDSULPD\GHPiVHOHPHQWRV
QHFHVDULRV SDUD HO SURFHVR SURGXFWLYR \ DGPLQLVWUDWLYR GH OD FRPSDxtD (O
FRQWURO HV LQGLVSHQVDEOH SDUD FRQRFHU RSRUWXQDPHQWH ORV Pi[LPRV R ORV
PtQLPRVGHPHUFDQFtDTXHGHEHQH[LVWLUHQODFRPSDxtDSDUDHOFXPSOLPLHQWR
GHOSUHVXSXHVWRGHSURGXFFLyQHLQYHQWDULRV(QORTXHUHVSHFWDDODPDQHUD
GHORJUDUHVWHREMHWLYRVHKDGLVHxDGRXQPpWRGRTXHSXHGHSURSRUFLRQDUOH
DOSHUVRQDOHQFDUJDGRGHFRQWURODUHOLQYHQWDULRXQLQVWUXPHQWRHÀFD]SDUD
GHWHUPLQDUODVFDQWLGDGHVFRUUHFWDVVREUHXQDEDVHFLHQWtÀFDeVWHVHFRQRFH
FRQHOQRPEUHGHFDQWLGDGHFRQyPLFDGHXQSHGLGRµVLJODHQLQJOpV(24\
SXHGHFDOFXODUVHVHJ~QORH[LMDQODVGLVWLQWDVFRQGLFLRQHV
349
Gerencia de Compras
(O GHSDUWDPHQWR GH FRPSUDV GHEH FRQRFHU VXÀFLHQWHPHQWH OD GLVWULEXFLyQ

GHO iUHD HQ HO DOPDFpQ R ERGHJD GH LQYHQWDULRV DVt FRPR HO VLVWHPD GH
DOPDFHQDPLHQWR\SURWHFFLyQGHORVSURGXFWRV\PDWHULDOHV(OGHSDUWDPHQWR
GHFRPSUDVGHEHFRQWLQXDPHQWHUHDOL]DUFRPRFRQWUROXQDLQVSHFFLyQDODV
ERGHJDVSDUDFRQRFHUVXVSURFHVRV\IRUPDVGHSURWHFFLyQGHORVLQYHQWDULRV
(O GHSDUWDPHQWR GH FRPSUDV GHEH H[LJLU TXH ORV GRFXPHQWRV HQYLDGRV SRU
ORV SURYHHGRUHV OOHQHQ ORV UHTXLVLWRV GH RUGHQ LQWHUQR \ OHJDO (V LPSRUWDQWH
HVWH FRQWURO SDUD JDUDQWL]DU OD EXHQD HODERUDFLyQ GH ORV GRFXPHQWRV GH ORV
SURYHHGRUHVFXPSOLHQGRFRQORVUHTXLVLWRVGHODHPSUHVD\ORVGHFDUiFWHUOHJDO
/RVSURGXFWRVRDFWLYRVÀMRVTXHVHUHFLEDQHQGHPRVWUDFLyQGHEHQWHQHU
XQ DGHFXDGR FRQWURO (VWH FRQWURO HV QHFHVDULR SDUD GLIHUHQFLDU ORV DFWLYRV
ÀMRVGHODFRPSDxtDGHORVTXHQRVHQYtDQSDUDGHPRVWUDFLyQORVUHVSHFWLYRV
SURYHHGRUHV
(O MHIH GH GHSDUWDPHQWRV GH FRPSUDV GHEH SDUWLFLSDU HQ DFWLYLGDGHV GH
DVRFLDFLRQHV\JUHPLRVGHGLUHFWLYRVGHFRPSUDV(VWHFRQWUROHVLQGLVSHQVDEOH
\DTXHHQHVWDIRUPDHOMHIHGHFRPSUDVFRQVXVUHODFLRQHVSHUVRQDOHVSXHGH
REWHQHU EHQHÀFLRV GH ORV SURYHHGRUHV TXH FRQR]FD HQ HVWDV UHXQLRQHV R
DVRFLDFLRQHV
(O GHSDUWDPHQWR GH FRPSUDV GHEH LQIRUPDUVH FRQWLQXDPHQWH VREUH ODV

~OWLPDV SROtWLFDV HPLWLGDV SRU HO JUHPLR HVWDGR \ HQWLGDGHV GHO VHFWRU
UHIHUHQWHDFRPSUDV\FRPHUFLRH[WHULRU
(QHVWDIRUPDHVWDUiHO-HIHGH&RPSUDVPiVDFWXDOL]DGR\HMHUFHUiXQFRQWURO
PiVHIHFWLYR
(O GHSDUWDPHQWR GH FRPSUDV GHEH DVHVRUDUVH GH SHUVRQDO H[SHUWR SDUD OD
DGTXLVLFLyQGHSURGXFWRV\HTXLSRVWpFQLFRVHVSHFLDOL]DGRV\HQHOFDVRGH
HVWRV~OWLPRVGHSURIHVLRQDOHVH[SHUWRVHQVXPRQWDMH\PDQWHQLPLHQWR(V
IXQGDPHQWDO HVWH FRQWURO SDUD TXH HVSHFLDOLVWDV HQ HTXLSRV \ PRQWDMH GH
pVWRVKDJDQVXWUDEDMRHQIRUPDHIHFWLYD\SURIHVLRQDO
1HFHVLGDGGHXQDVSROtWLFDVFODUDVGHVHJUHJDFLyQ\GHOHJDFLyQGHIXQFLRQHV
GHOGHSDUWDPHQWR(VWHDVSHFWRGHEHDSOLFDUVHGHVGHHOSXQWRGHFRQWUROGH
IXQFLRQHV\UHVSRQVDELOLGDGHVGHFDGDFDUJR
(O GHSDUWDPHQWR GH FRPSUDV GHEH SUHVWDU XQ VHUYLFLR HÀFLHQWH DGHFXDGR
GHFDOLGDGFXPSOLPLHQWRSUHVHQWDFLyQHLPDJHQ&RPRXQHIHFWLYRFRQWURO
HV LPSRUWDQWH TXH ORV GLUHFWLYRV \ MHIHV GH FRPSUDV HVWpQ PX\ DWHQWRV DO
FXPSOLPLHQWRHÀFLHQWHGHHVWHGHSDUWDPHQWRSDUDJDUDQWL]DUHOVHUYLFLRDODV
GHPiViUHDV\VHFFLRQHVGHODHPSUHVD
Las instalaciones donde labora el personal del departamento de compras,

GHEHQ VHU ODV PiV FyPRGDV KLJLpQLFDV DFHSWDEOHV \ QHFHVDULDV 3DUD XQD
FRUUHFWDODERUGHEHHVWDEOHFHUVH\FRQWURODUVHFRQXQFRQWLQXRVHJXLPLHQWR
DODLPDJHQ\SUHVHQWDFLyQGHODVLQVWDODFLRQHVGHOGHSDUWDPHQWRGHFRPSUDV

(QORVFDVRVGHDFWLYRVFRPSUDGRVSRUHOVLVWHPDOHDVLQJHOGHSDUWDPHQWR
GH FRPSUDV GHEH FRQRFHU VXÀFLHQWHPHQWH WRGD OD LQIRUPDFLyQ GH HVWH
VLVWHPDHQORUHODWLYRDODVSHFWRÀQDQFLHURDGPLQLVWUDWLYRGHSURFHVRHWF
(VIXQGDPHQWDOHVWHSURFHVRGHFRQWUROSDUDDFWXDOL]DFLyQ\FRQRFLPLHQWRGH
HVWHVLVWHPDSRUHOSHUVRQDOGHOGHSDUWDPHQWR
'HEH OOHYDUVH XQ UHJLVWUR GH FRQWURO GH SHGLGRV OOHJDGD GH PHUFDQFtD
SHGLGRV SHQGLHQWHV \ VHUYLFLRV FXPSOLGRV (VWH UHJLVWUR GHVGH HO SXQWR GH
YLVWDGHOFRQWUROHVQHFHVDULRSDUDGHWHFWDUIDOODVTXHVHSXHGDQSUHVHQWDUHQ
HOSURFHVRGHFRPSUDV
'HEHWHQHUVHLQIRUPDFLyQDFWXDOL]DGDGHOVHFWRU\GHDUWtFXORVUHODFLRQDGRV
FRQODHPSUHVDSRUPHGLRGHVXVFULSFLRQHVDUHYLVWDVSHULyGLFRVEROHWLQHV
DYLVRVH,QIRUPDFLyQREWHQLGDSRU,QWHUQHW3RUPHGLRGHHVWDVLQIRUPDFLRQHV
FRQWURODUHPRV ORV SRVLEOHV DYDQFHV WHFQROyJLFRV R QXHYRV SUHFLRV
SURYHHGRUHV\SURGXFWRVGHQXHVWURLQWHUpV
'HEHKDFHUVHHYDOXDFLyQ\DXWRHYDOXDFLyQGHODgestión de compras&RQHVWH
FRQWUROVHEXVFDREWHQHUORVUHVSHFWLYRVtQGLFHVGHJHVWLyQ
'HEHH[LVWLUEXHQDVUHODFLRQHVHQWUHHOSHUVRQDOGHOGHSDUWDPHQWRGHFRPSUDV
\GHPiVGHSDUWDPHQWRVGHODHPSUHVD$VtVHJDUDQWL]DXQDEXHQDDWHQFLyQ
\VHUYLFLRGHOGHSDUWDPHQWRµ

Tomado de: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5149-casos-de-irregu-
laridades-detectadas-por-un-auditor-interno.html
CASOS DE IRREGULARIDADES DETECTADAS POR UN AUDITOR INTERNO

Gustavo Macagno y Roberto Campo, directores del Instituto argentino de
auditoría interna.
$ PHQXGR GHWHFWDQ IUDXGHV HQ SURFHVRV GH FRPSUD OLTXLGDFLyQ GH KDEHUHV
\ PDQHMR GH FKHTXHV $TXt VH GHVFULEHQ FDVRV UHDOHV GH LUUHJXODULGDGHV HQ
SURFHVRVLQWHUQRVGHVFXELHUWRVSRUORVDXGLWRUHV0DFDJQR\&DPSRDORODUJR
GHVXFDUUHUD
)UDXGHHQWHVRUHUtD(OWHVRUHURGHODHPSUHVDHUDTXLHQKDFtDDOPLVPRWLHPSROD
FRQFLOLDFLyQEDQFDULD1RKDEtDVHSDUDFLyQGHIXQFLRQHVJUDYHHUURU&XDQGRYDHO
DXGLWRUYHTXHHQODVFRQFLOLDFLRQHVEDQFDULDVKDEtDSDUWLGDVSHQGLHQWHVGHDQWLJXD
GDWD/DVSDUWLGDVSHQGLHQWHVGHEHQVHJXLUVH8QFKHTXHVLXQSURYHHGRUQROR
FREUDKR\\ORFREUDDOPHVVLJXLHQWHVHYDDOLPSLDUHQODFRQFLOLDFLyQEDQFDULD
(ODXGLWRUHQFRQWUyTXHKDEtDXQFKHTXHGHSHVRVTXHGHFtD´XQPLOVHVHQWD
SHVRVµ (O WHVRUHUR TXH FREUDED HO FKHTXH SDUD SDJDUOH DO SURYHHGRU KDFtD HO
351
Gerencia de Compras
FKHTXHSRU´XQPLOVHVHQWDFHQWDYRVµ8QDYH]TXHHVWDEDÀUPDGRFRQODIDFWXUD
ORSDVDEDDODÀUPDGHGRVDSRGHUDGRV&XDQGRHOFKHTXHUHJUHVDEDÀUPDGROH
PRGLÀFDEDODSDODEUD´XQµSRU´RQFHµ\TXHGDED´RQFHPLOVHVHQWDSHVRVµ
(ODXGLWRUYLRTXHHVWDEDSHQGLHQWHXQFKHTXHGHRQFHPLOVHVHQWD\RWURGHXQ
PLVHVHQWD)XLPRVDOEDQFR\SHGLPRVIRWRFRSLDGHORVFKHTXHV\VHFRQVWDWy
ODLUUHJXODULGDGORVGHRQFHPLOVHVHQWDKDEtDQVLGRDGXOWHUDGRV6HLQLFLyFDXVD
SHQDOSHURHOKRPEUH\DVHKDEtDIXJDGRD%UDVLO/DFRQFLOLDFLyQEDQFDULDHVXQ
HOHPHQWRGHFRQWUROSHURFRPRODKDFtDHOPLVPRGHVSXpVGHXQWLHPSRKDFtD
HODVLHQWRGHDMXVWH\OLPSLDEDORVFKHTXHV
/LTXLGDFLyQGHKDEHUHV/DSHUVRQDSUHSDUDEDHOOLVWDGRGHVXHOGRV\GHQWURGHO
OLVWDGRWHQtDTXHGHVFRQWDUORVDQWLFLSRVGHYDFDFLRQHVeOKDFtDXQDSULPHUDWLUDGD
\QRGHVFRQWDEDORVDQWLFLSRV(VHOLVWDGRGHVXHOGRVTXHLEDDOEDQFRORKDFtD
ÀUPDUDGRVDSRGHUDGRV&XDQGROHYHQtDQÀUPDGRVVXVWLWXtDHOOLVWDGRDQWHULRU
\HOOLVWDGRVLYHQtDSDUDSDJDUVXHOGRVSRUSHVRVOXHJROHGHVFRQWDEDD
ODVSHUVRQDVHODQWLFLSRSRUYDFDFLRQHV\VHORGHSRVLWDEDHQVXSURSLDFXHQWD1R
HPLWtDHOOLVWDGRTXHFRUUHVSRQGtDFRQHOGHVFXHQWRGHODQWLFLSRGHYDFDFLRQHV
(VWRVXUJLyDXGLWDQGRODFRQFLOLDFLyQEDQFDULDODFRQFLOLDFLyQGHODFXHQWDVXHOGR
3URYHHGRUHV 8QD YH] XQD RUJDQL]DFLyQ FRPSUDED IUD]DGDV SRU FDQWLGDGHV

LPSRUWDQWHV GH GLIHUHQWHV JUDPDMHV (O SURYHHGRU VDEtD TXH QR KDFtDQ FRQWURO
GHFDOLGDGHQWRQFHVOHVHQYLDEDIUD]DGDVFRQPHQRUJUDPDMHGHODTXHVHSHGtD
,QVWDODURQ XQ FRQWURO GH FDOLGDG \ VH GLHURQ FXHQWD TXH QR HUDQ GHO JUDPDMH
SHGLGRVLQRPXFKRPHQRU
8QFDVRWtSLFRHQODEDQFD'RQGHKD\PLOHVGHSUpVWDPRV\FiOFXORGHLQWHUHVHV
&XDQGRVHKDFHHOFiOFXORSRUGtDVHVSUREDEOHTXHGHXQQ~PHURPX\ODUJR
(QWRQFHVXQDYH]VHGHWHFWyTXHXQIXQFLRQDULRORVKDFtDWRGRVµ
/HDHOFDVR\HODERUHXQLQIRUPHGHDXGLWRUtDSDUDODJHUHQFLDFRQORV
FRPSRQHQWHVUHJLVWUDGRVHQHOFDStWXOR

ÉTICA EN LAS NEGOCIACIONES
EN GESTIÓN DE COMPRAS
15.1 La ética empresarial
(QHODFWXDOPXQGRGHORVQHJRFLRVODIRUPDGHDFWXDUDGTXLHUHXQSDSHOPX\LP-
SRUWDQWHSRUTXHUHÁHMDORTXHORVVHUHVKXPDQRVTXHODFRQIRUPDQOOHYDQGHQWUR\
ULJHVXFRPSRUWDPLHQWR/D pWLFDHPSUHVDULDO está circunscrita a los principios y
YDORUHVGHODpWLFDJHQHUDOSRUORWDQWRHVKDFHUODVFRVDVGHODPHMRUIRUPDSRVLEOH
FRQVHUYDQGR HQ WRGR PRPHQWR XQ FRPSRUWDPLHQWR PRUDO 8QD SRVLFLyQ pWLFD HV
VLQyQLPRGHXQH[FHOHQWHGHVHQYROYLPLHQWRSURIHVLRQDOHQHOiPELWRHPSUHVDULDO
6H SXHGHHVWDEOHFHUTXHODV HPSUHVDV GHQWUR GHOPDUFR GHODV negociaciones,

EXVFDQ JHQHUDU EHQHÀFLRV PXWXRV GHQWUR GHO FXDO DPEDV SDUWHV GHEHQ FRP-
SRUWDUVH HQ IRUPD PRUDO \ UHFWD SDUD IDFLOLWDU ORV DFXHUGRV 6L H[LVWH XQ DPEL-
HQWHe7,&2JHQXLQRODVSHUVRQDVYLQFXODGDVDODVRUJDQL]DFLRQHVWLHQHQHQWRGR
momento actitudes y comportamientos positivos, respetuosos y de constante
apoyo y crecimiento, en el caso contrario, el ambiente laboral se torna pesado e
LPSURGXFWLYR
Gerencia de Compras
15.2 Ética y negociación
$WUDYpVGHORVDxRVVHKDYHQLGRVLQWLHQGRODQHFHVLGDGGHLQYROXFUDUOD eWLFD, a
ODVGLIHUHQWHViUHDVGHFRPSRUWDPLHQWRGHORVLQGLYLGXRV/DVDFWLYLGDGHVODERUDOHV
FRQIRUPDQXQDVSHFWRIXQGDPHQWDOSDUDVXGHVDUUROORFRPRVHUKXPDQRLQWHJUDO
HVSRUHVWDUD]yQTXHHQODVHPSUHVDVHOPDUFRéticoIRUPDSDUWHGHORVSLODUHV
La eWLFD HVWi UHJLGD SRU ORV YDORUHV pWLFRV, TXH DGHPiV GH GDUOH VRSRUWH OH
SURSRUFLRQDQIRUPD\ÀJXUDVRQEXVFDGRV\GHVHDGRVGHDOFDQ]DUSRUHOVHU
KXPDQR QR VyOR SDUD VX ELHQHVWDU SURSLR VLQR WDPELpQ HQ SUR GH XQ ELHQ
FRP~Q )RUPD SDUWH IXQGDPHQWDO GHO VLVWHPD PRUDO \ VH FRQIRUPD ÀQDOPHQWH
en un parámetro social de comportamiento relacionado directamente con los
IXQGDPHQWRVpWLFRV\PRUDOHV
15.3 Modelo de Evaluación para la Integración de la ética en

la gestión de compras
(OSXQWDMHREWHQLGRUHSUHVHQWDODHYDOXDFLyQGHORVIDFWRUHVpWLFRV
RUJDQL]DFLRQDOHVHLGHQWLÀFDODViUHDVTXHVHGHEHQPHMRUDUSDUDORJUDUXQD
RUJDQL]DFLyQIXQGDPHQWDGDHQSULQFLSLRVpWLFRV
TABLA N° 27
Modelo de evaluación de la ética en gestión de compras
1. GOBERNABILIDAD Y LIDERAZGO ÉTICOS

3XQWRVIXHUWHV 3XQWRVTXHGHEHQPHMRUDU
2. FORMACIÓN ÉTICA
3. ORIENTACIONES ÉTICAS
4. CÓDIGO DEONTOLÓGICO Y POLÍTICAS


ZZZDFLDPHULFDVFRRSFRQIHUHQFLDGRFV*X\\(UQHVWR*REHUQDELOLGDGXQL5FRSSSW
354
5. ÚTILES DE GESTIÓN
6. PRÁCTICA Y TOMA DE DECISIÓN

7. RESULTADOS BALANCE
15.4 Componentes éticos en la negociación
/RV FRPSRQHQWHV pWLFRV VRQ IXQGDPHQWDOHV GHQWUR GH OD UHDOLGDG GH ODV
QHJRFLDFLRQHV SXHVWR TXH VH WRUQDQ FRPR IDFLOLWDGRUHV GH WRGRV ORV SURFHVRV
GH DFXHUGR HQWUH ORV LQWHUHVDGRV SRU WDO UD]yQ VH KDFH LQGLVSHQVDEOH FRPR
VH KDEtD UHFRPHQGDGR HQ SDUWHV DQWHULRUHV GH HVWH FDStWXOR XQ FRQFLHQ]XGR
DQiOLVLVSURSLR\GHORGHORVRSRQHQWHVFRQHOREMHWLYRGHHODERUDUXQSHUÀO, para
LGHQWLÀFDUVXVEDVHVpWLFDVVLWXDFLyQTXHGHDOJXQDPDQHUDIDFLOLWDHODERUGDU
PiVDFHUWDGDPHQWHORVFULWHULRVGHDFXHUGR$FRQWLQXDFLyQVHUHODFLRQDQDOJXQRV
GHORVFRPSRQHQWHVpWLFRVPiVUHOHYDQWHVSDUDHOSURFHVRGHQHJRFLDFLyQ
'HWHUPLQDQWHVpWLFRV\PRUDOHVSURSLRV\GHORSRQHQWH
1DWXUDOH]D\FODVHVGHFRPSHWHQFLD
(VWLORVGHFRPHUFLDOHVGHYHQWD
7LSRVGHSURGXFWRV
0DQHMRGHSUHFLRV
7UDQVSDUHQFLDFRPHUFLDO
0HQWLUDVRIDOVHGDGFRPHUFLDO
0DQHMRGHREOLJDFLRQHVOHJDOHV
15.5 Ética en las negociaciones en gestión de compras
3DUD TXH ODV UHODFLRQHV FRPHUFLDOHV VHDQ UHDOPHQWH IUXFWtIHUDV SDUD ORV DFWRUHV
TXHLQWHUYLHQHQHQHOSURFHVRORVQHJRFLDGRUHVGHEHQWHQHUDEVROXWDFODULGDG
VREUHHOFRQFHSWR\PDQHMRGHORTXHVRFLDOPHQWHVHGHQRPLQDHOELHQFRP~Q
HVWRHVEXVFDUTXHWRGDVODVSDUWHVVDOJDQEHQHÀFLDGDV\TXHODVVHQVDFLRQHVGH
GHUURWDRGHPDQLSXODFLyQVHDQWRWDOPHQWHH[WLQJXLGDV
3RUHVWDUD]yQODVRUJDQL]DFLRQHVGHEHQHVWDUHQPDUFDGDVHQORVFRPSRQHQWHV
pWLFRVGHODVQHJRFLDFLRQHVHQgestión de compras\DTXHVLWRGRVORVSDUWLFLSDQWHV
355
Gerencia de Compras
PXHVWUDQHVWH´HVWLORGHFRPSRUWDPLHQWRµORVDFXHUGRVDGHPiVGHIiFLOHVVHUiQ
DOWDPHQWH SRVLWLYRV SDUD WRGRV &RPR VDEHPRV ODV SROtWLFDV RUJDQL]DFLRQDOHV
OOHYDQDODVHPSUHVDVDFRQIRUPDUORTXHFRP~QPHQWHVHGHQRPLQDODFXOWXUD
RUJDQL]DFLRQDO \ FRUUHVSRQGHQ D WRGRV ORV FRPSRUWDPLHQWRV SDUWLFXODUHV \
JUXSDOHV DVXPLGRV SRU ODV SHUVRQDV TXH DOOt ODERUDQ (V DVt TXH VXV GLULJHQWHV
GHEHQ LQFRUSRUDU GHQWUR GH VXV SDUiPHWURV JHQHUDOHV SULQFLSLRV pWLFRV TXH
DUPRQLFHQ\PHGLHQGHPDQHUDHIHFWLYDODVUHODFLRQHVLQWHUSHUVRQDOHV
&XDQGRODVHPSUHVDVWUDEDMDQGHQWURGHHVWHFRQWH[WRpWLFRORVFRPSRUWDPLHQWRV
H[SUHVDGRV SRU ORV IXQFLRQDULRV VRQ HQWUH RWURV GH UHVSHWR KDFLD ORV GHPiV
SUHRFXSDFLyQ SRU HO ELHQ FRP~Q H[FHOHQWHV UHODFLRQHV GH WUDEDMR VH HYLWDQ
DFFLRQHV GHOLFWXRVDV HWF \ VH SURGXFHQ DOWRV QLYHOHV GH SURGXFWLYLGDG FRPR
UHVXOWDGRGHODHÀFLHQWHLQWHUDFFLyQHQWUHORVIDFWRUHVRUJDQL]DFLRQDOHV\ORVpWLFRV
/RVQHJRFLDGRUHVpWLFRVDQWHSRQHQHOELHQFRP~QDORVSDUWLFXODUHVJHQHUDQGR
DPELHQWHVDPLJDEOHVGRQGHHVIiFLOOOHJDUDDFXHUGRVEHQHÀFLRVRVSDUDWRGRVORV
FRPSRQHQWHVGHQWURGHOPDUFRGHODVQHJRFLDFLRQHVpWLFDVGHOGLiORJR
15.6 Estándares éticos en las negociaciones de compras
&XDQGR VH KDEOD GH ética en las negociaciones de compras, se cuestiona de

DOJXQDPDQHUDODH[LVWHQFLDGHSDUiPHWURVJHQHUDOHVTXHHQPDUTXHQ\VXJLHUDQ
XQFRPSRUWDPLHQWRUHDOPHQWHpWLFRSDUDODDFFLyQGHQHJRFLDU(QVXVDUWtFXORV
*DUFtDDVXPHXQDSRVLFLyQPX\FODUDDOUHVSHFWR\UHFRPLHQGDURPSHUFRQ
HVH´WDE~µHQORTXHUHVSHFWDDOPDQHMRpWLFRGHODVFRPSUDV&XDQGRHQ(QHUR
GHFRPHQ]DPRVHOSULPHUGLSORPDGRHQgestión de comprasHQ5HS~EOLFD
'RPLQLFDQD QXQFD SHQVp TXH VH SURGXFLUtD WDQWD VRUSUHVD HQ HO DXOD $TXHOORV
JHUHQWHVGHFRPSUDVPHFRPHQWDURQTXHKDEtDQDVLVWLGRDDOJ~QVHPLQDULRGH
FRPSUDVGHXQRRGRVGtDVSHURTXHQXQFDQDGLHVHKDEtDDWUHYLGRDWUDWDUDTXHO
´WDE~µGHODpWLFDHQFRPSUDV
7RGRVFRLQFLGtDQHQXQDFRVDVLHOFRPSUDGRUQRHVHQWUHQDGRSRUSURIHVLRQDOHV
FHUWLÀFDGRV HQ gestión de compras, nunca sabrán realmente lo se puede y
QR VH SXHGH KDFHU 8QD UHFRPHQGDFLyQ SDUD WRGRV ORV SURIHVLRQDOHV SHUR
HVSHFLDOPHQWH SDUD ORV TXH VH GHGLFDQ D OD gestión de compras HV TXH HO
FRPSUDGRUQRVyORGHEHVHUKRQHVWRVLQRSDUHFHUORµ 3RUSODQWHDPLHQWRVFRPR
HO DQWHULRU OD $VRFLDFLyQ GRPLQLFR HVSDxROD GH FRPSUDV H LQYHQWDULR $'(&2,
HVWDEOHFHTXHVLJXHORVSULQFLSDOHVHVWiQGDUHVGH pWLFDGHFRPSUDV, reconocidos
SRUOD,QWHUQDWLRQDO)HGHUDWLRQRI3XUFKDVLQJDQG0DWHULDOV0DQDJHPHQW,)300VH
UHODFLRQDQDFRQWLQXDFLyQORVPiVLPSRUWDQWHV
0DQWHQHUOHDOWDGDVXHPSUHVDHQWRGRPRPHQWR
0DQWHQHUXQLQWDFKDEOHQLYHOGHLQWHJULGDGHQWRGDVVXVUHODFLRQHV
FRPHUFLDOHVWDQWRGHQWURFRPRIXHUDGHVXHPSUHVD
356
2SWLPL]DUHOXVRGHORVUHFXUVRVTXHHVWiQEDMRVXUHVSRQVDELOLGDG
FRQHOÀQGHSURSRUFLRQDUHOEHQHÀFLRPi[LPRSDUDVXVHPSUHVDV
3URPRYHUORVPiVDOWRVQLYHOHVGHFDOLGDGSURIHVLRQDO\PDQWHQHUOD
DOWXUD\HOQLYHOGHODSURIHVLyQGHFRPSUDV
$FHSWDU\FXPSOLUODOHWUD\HOHVStULWXGHODVOH\HVQDFLRQDOHVH
LQWHUQDFLRQDOHV
$EVWHQHUVHGHFXDOTXLHUQHJRFLRSURSLRTXHSXHGDHVWDURSDUHFHU
HVWDUHQFRQWUDGLFFLyQFRQODHPSUHVD
0DQHMDUODLQIRUPDFLyQFRQÀGHQFLDOGHODHPSUHVD\GHORV
SURYHHGRUHVFRQODGHELGDFDXWHOD\UHVSHWR
3URPRYHUUHODFLRQHVGHEHQHÀFLRPXWXRFRQORVSURYHHGRUHVDWUDYpV
GHODFRUWHVtDHLPSDUFLDOLGDGHQWRGDVODVIDVHVGHOFLFORGHFRPSUDV
1RDFHSWDUUHJDORVSHUVRQDOHVTXHQRVHDQFRQVLGHUDGRVUHJDORVGH
FRUWHVtDHQORVQHJRFLRVFRPREROtJUDIRVFDOHQGDULRVHWF$VLPLVPR
QRDFHSWDUHQWUHWHQLPLHQWRVDFDUJRGHOSURYHHGRUTXHSXHGDQ
GLVPLQXLURDSDUHQWDUGLVPLQXLUVXFDSDFLGDGQHJRFLDGRUD\VX
LPSDUFLDOLGDG
0RVWUDUHQWRGRPRPHQWRLPSDUFLDOLGDG\REMHWLYLGDGHQODWRPDGH
GHFLVLRQHVGHFRPSUD
*DUFtD9DOFiUFHOVREUHHOWHPDUHÀHUHTXHODSULQFLSDOYHQWDMDSDUDODHP-

SUHVDTXHDVXPHXQFyGLJRGHpWLFDHQFRPSUDVHVSHUPLWLUDORVHPSOHDGRVGH
HVWRVGHSDUWDPHQWRVVDEHUTXpVHSXHGHKDFHU\TXpQR$JUHJDTXH´(QDOJXQD
RFDVLyQDOJ~QDOXPQRKDFRPHQWDGRTXHODFDXVDSULQFLSDOGHODDFHSWDFLyQGH
FRPLVLRQHV \ VRERUQRV HQ FRPSUDV HV HO EDMR VDODULR XQD H[FXVD TXH \R UHOD-
FLRQRFRQXQDIUDVHGHXQIDPRVRÀOyVRIR´7RGDH[FXVDHVXQDGHFODUDFLyQGH
LQFRPSHWHQFLDµ2SLQRTXHVLXQSURIHVLRQDOHVWiGHVFRQWHQWRFRQVXVDODULROR
TXHGHEHHYDOXDUHVHOSRUTXpWLHQHHVHEDMRVDODULRVLHVSRUIDOWDGHIRUPDFLyQ
FRQRFLPLHQWRVWpFQLFRVLGLRPDVHWFGHEHHQWUHQDUVH\HOLPLQDUODVGHELOLGDGHV
TXHWLHQHHQVXIRUPDFLyQVLHVSRUODHPSUHVDDQDOL]DUHOPHUFDGR\SUHSDUDUVH
para un cambio de empleo si está decidido, ahora bien, nada nos debe servir para
MXVWLÀFDUXQDDFFLyQFRUUXSWLYDRHQFRQWUDGHODHPSUHVDµ
9DUHWWRSUHVHQWDXQFXDGURHQWUHODQHJRFLDFLyQEDVDGDHQSULQFLSLRV\

ODQHJRFLDFLyQEDVDGDHQSRVLFLRQHVFRPRPDUFRGHUHIHUHQFLDSDUDHODQiOLVLV
pWLFRGHODVQHJRFLDFLRQHV
Gerencia de Compras
TABLA N° 28
NEGOCIACIÓN BASADA EN NEGOCIACIÓN BASADA EN

PRINCIPIOS POSICIONES
/RVSDUWLFLSDQWHVVHHQIRFDQHQUHVROYHU Los participantes son adversarios o
SUREOHPDV DPLJRV
(OREMHWLYRHVORJUDUXQUHVXOWDGR (OREMHWLYRHVORJUDUXQDFXHUGRROD
VHQVDWRHQIRUPDHÀFLHQWH\DPLVWRVD YLFWRULD5HJDWHR
/DVHPRFLRQHVVHHQWUHPH]FODQFRQORV
6HSDUDDODVSHUVRQDVGHOSUREOHPD PpULWRVREMHWLYRVGHOSUREOHPD
&RQVLGHUDODVSHUFHSFLRQHV\HPRFLRQHV /RVHJRVRSDUWHFRQVFLHQWHGH
GHODVSDUWHV ODVSHUVRQDVVHLGHQWLÀFDQFRQVXV
SRVLFLRQHV
5HODFLRQHVGHFRUWRSOD]RRQRVH
&UHDUHODFLRQHVGHODUJRSOD]R
DOFDQ]DQ
6HFHQWUDHQLQWHUHVHVVXLGHQWLÀFDFLyQ
6HFHQWUDHQODVSRVLFLRQHVGHFODUDGDV
\GLVFXVLyQ
Genera y busca opciones de mutuo ([LJHRDFHSWDYHQWDMDVXQLODWHUDOHVFRPR
EHQHÀFLR SUHFLRGHODFXHUGR
6HEXVFDQFULWHULRVREMHWLYRV
(ODFXHUGRHVUHVXOWDGRGHODDSOLFDFLyQ
(ODFXHUGRHVUHVXOWDGRGHODDSOLFDFLyQ
GHSUHVLRQHVH[WRUVLRQHVDPHQD]DVGH
de criterios, independientes de la
URPSLPLHQWR
YROXQWDGGHODVSDUWHV
Tomado de: Varetto. Introducción a la ética empresarial. Montevideo. 2003
Tomado de: http://www.gurusblog.com/archives/caso-practico-compra-de-una-compania-en-

subasta/18/06/2008/
Tratando el tema del comportamiento irracional de los compradores en las sub-

DVWD RV H[SRQJR XQ FDVR SUiFWLFR TXH HVWR\ YLYLHQGR DKRUD PLVPR SDUD VDEHU
YXHVWUDRSLQLyQ\VDEHUTXpKDUtDV2EYLDPHQWHSRUUD]RQHVGHFRQÀGHQFLDOLGDG
QRSXHGRGHFLUGHTXpHPSUHVDVHWUDWD\PDTXLOORDOJRODVFLIUDVSDUDFDPXÁDU
ODRSHUDFLyQSHURHOWHPDVHKDGHVDUUROODGRDVt
1RVLQYLWDQDODFRPSUDGHXQDHPSUHVDTXHHVVLQGXGDXQEXHQDFWLYRQHJRFLR
HVWDEOHJHQHUDGRUGHFDMDDQWLFtFOLFR\FRQLQJUHVRVUHFXUUHQWHVQRVLQYLWDQD
FRPSDxtDVDSXMDUSRUKDFHUQRVFRQHOOD,QLFLDOPHQWHQRVLQGLFDQTXHXQRGHORV
LQWHUHVDGRV\DKDRIUHFLGRPLOORQHVGHHXURV+DFHPRVODSULPHUDRIHUWDLQ-
GLFDWLYD\QRYLQFXODQWHSRUPLOORQHVGHHXURV'HORVRIHUWDQWHVQRVTXHGD-
PRVVyOR\QRVLQYLWDQDUHDOL]DUHOSURFHVRGH'XH'LOOLJHQFHVHUUHDOL]DOD'XH
'LOOLJHQFHOHYDQWDPRVODÀQDQFLDFLyQEDQFDULD\VHUHGDFWDXQDRIHUWDYLQFXODQWH
358
'XUDQWHHOSURFHVRGHHVWXGLRHQSURIXQGLGDGOOHJDPRVDODFRQFOXVLyQTXHXQ
SUHFLRUD]RQDEOHHQFLUFXQVWDQFLDVQRUPDOHVHVGHFLUDTXpOSRUODTXHFRPSUDUtDV
ODHPSUHVDFRQWUDQTXLOLGDGVHUtDSRUXQRVPLOORQHVGHHXURVSDUDMXVWLÀFDU
SUHFLRVVXSHULRUHVTXHVHSXHGHQMXVWLÀFDU\DWLHQHVTXHHPSH]DUDUHDOL]DUHV-
FHQDULRV IXWXURV HQ HO GHVDUUROOR GH OD FRPSDxtD TXH FRQWHPSOHQ TXH QDGD VH
WXHU]D\TXHODVKLSyWHVLVRSWLPLVWDVTXHWHH[SOLFDHOYHQGHGRUVHFXPSODQ
'LFKRHVWRRIHUWDPRVKDFHXQSDUGHVHPDQDVSRUXQRVPLOORQHVGHHXURV
1RVUHXQLPRVFRQHOYHQGHGRUOHSUHVHQWDPRVODRIHUWDODUHXQLyQHVFRUGLDO\
QRV GLFH TXH OD HVWXGLDUi $KRUD KDQ SDVDGR GRV VHPDQDV HO YHQGHGRU QR KD
TXHULGRPDQWHQHUQLQJXQDUHXQLyQPiVSHURSRUWHOpIRQRQRVKDLQGLFDGRTXH
ORVPLOORQHVGHHXURVTXHRIHUWDPRVHVWiQPX\OHMRVGHORTXHOHRIUHFHHO
RWURSRWHQFLDOFRPSUDGRUTXHSRGUtDQVHURPLOORQHVGHHXURV
<OOHJDPRVDOGtDGHKR\HOYHQGHGRUKDFHVHPDQDVTXHWLHQHQXHVWUDRIHUWDHQ
ODPHVDD~QQRKDFHUUDGRFRQODRWUDSDUWHSHURQRVLQGLFDTXHQXHVWUDRIHUWD
GHPLOORQHVGHHXURVHVPX\LQIHULRU$VtTXHGHVSXpVGHKDEHUSDVDGRXQ
PRQWyQ GH KRUDV HVWXGLDQGR HO WHPD DOJXQD QRFKH VLQ GRUPLU GH KDEHUQRV
JDVWDGRXQRVPLO HXURVHQJDVWRV'XH'LOLJHQFH$ERJDGRVDVHVRUHVGH
WHQHUFHUUDGDODÀQDQFLDFLyQEDQFDULDSDUDODRSHUDFLyQWHPDQDGDVHQFLOORFRQ
ORVWLHPSRVTXHFRUUHQQRVHQFRQWUDPRVHQODWHVLWXUDGHRELHQSODQWDUQRV\
QRGHFLUQDGDPiVRELHQLQFUHPHQWDPRVODRIHUWD\HQFDVRGHLQFUHPHQWDUOD
GHFLGLUHQTXpFDQWLGDG
Planteemos escenarios
(VFHQDULRODHPSUHVDTXHFRPSLWHFRQYRVRWURVSDJDPiVSRUTXHWLHQHXQ
SOXVGHYDORUUHVSHFWRDYXHVWUDYDORUDFLyQGLJDPRVTXHWLHQHXQDSULPDSRUVX
FDUiFWHUHVWUDWpJLFRVLQHUJLDVFRQVXSURSLRQHJRFLRDXPHQWRGHODFDSDFLGDG
GHQHJRFLDFLyQFRQSURYHHGRUHVDOWHQHUPD\RUFXRWDGHPHUFDGRRSWLPL]DFLyQ
GHFDQDOHVGHYHQWD/DVLWXDFLyQVHUtDTXHYRVRWURVWHQpLVXQYDORUGHODHP-
SUHVDFRPRDFWLYRVLQPiVSRUPLOORQHV\HOORVWLHQHQXQSOXVVREUHHVHYDORU
GHPLOORQHVDGLFLRQDOHV&RQFOXVLyQQRKD\QDGDTXHKDFHUHOORVVHOOHYDQHO
JDWRDODJXD¢FRQRFpLVDORWURFRPSUDGRU"¢KDEpLVFDOFXODGRHOYDORUGHOQHJRFLR
VLIXpVHLVHOORV"¢TXpSULPDSDJDUiLVVLHVWiLVHQODLQGXVWULD"
(VFHQDULRHOYHQGHGRUODQ]DXQIDUROSDUDTXHDXPHQWpLVODRIHUWDYRVRWURVR
ELHQRVSODQWiLVRELHQSODQWHiLVXQDRIHUWDDODEDMD&RQFOXVLyQVLODVLWXDFLyQ
HVpVWDFRPRPXFKRSDJiLVHOYDORUHVWLPDGRPLOORQHVRELHQSRUGHEDMR
7DPELpQSXHGHVXFHGHUTXHHOYHQGHGRUQRYHQGDDHVHSUHFLR\KDEUpLVSHUGLGR
HXURV
(VFHQDULRHOFRPSHWLGRUHQODSXMDKDYDORUDGRFRUUHFWDPHQWHODHPSUHVDHQVX
VLWXDFLyQ\YiLVDSHUGHUHXURV3URSXHVWDFRQWDFWiLVFRQHOORVUHWLUiLVOD
RIHUWDSDUDTXHHOORVODEDMHQ\TXHGHXQVRORFRPSUDGRU\TXHRVSDJXHQODGLIH-
UHQFLDHQWUHORV\HOSUHFLRÀQDOGHYHQWD6LHPSUH\FXDQGRHVHGLQHURVXSHUH
359
Gerencia de Compras
ORVHXURVHVWDUpLVHQSOXVYDOtDV1RHUDHOREMHWLYRLQLFLDOSHURDOPHQRV
KDEUpLVJDQDGRXQSOXVH[SHULHQFLD\VREUHWRGRQRKDEUpLVSHUGLGRGLQHUR
Ejercicios de análisis
'HVSXpVGHOHHUHOFDVRUHVSRQGHU
(ODERUHXQLQIRUPHGHVGHHOSXQWRGHYLVWDGHODpWLFDH
LGHQWLÀTXHVLVHSUHVHQWDURQLUUHJXODULGDGHVHQHOSURFHVRHQ
FDVRDÀUPDWLYRFXiOHVIXHURQ"
6HOHFFLRQHXQRGHORVWUHVHVFHQDULRVSURSXHVWRVH[SOLTXHSRU
TXpGHVGHODSHUVSHFWLYDpWLFD

$FHUR0$UWtFXOR'HFLVLRQHV(OÁXMRHVFRQGLGRHQODFDGHQDGHVXPLQLVWUR
&DQDOHV\DGPLQLVWUDFLyQORJtVWLFD
$FXHUGR GH 0DUUDNHFK FRQVWLWXWLYR GH OD 2UJDQL]DFLyQ 0XQGLDO GHO &RPHUFLR
20&
$QGUHX 5 5LFKDUG - \ 9DORU - (VWUDWHJLD \ VLVWHPDV GH LQIRUPDFLyQ
0F*UDZ+LOO
$QJDULWD-7/LEURVHQYHQWDHQ+LVSDQRDPpULFD\(VSDxD7HPLV9ROXPHQ
ÉOYDUH]/*3URJUDPDGHIRUPDFLyQHQJHVWLyQORJtVWLFD0DGULG(VFXHOD
GHRUJDQL]DFLyQLQGXVWULDO
$OERUQHV(/RJtVWLFDHPSUHVDULDO0DGULG%RL[HUHX(GLWRUHV
$PD\D7-/RJtVWLFDLQWHJUDO/DJHVWLyQRSHUDWLYDGHODHPSUHVD0DGULG
Esic Editorial
$UUDVFDHWD 5 /D QXHYD QRUPD ,62 $OFDQFH H LPSDFWR SDUD
WRGRVHQORVDFWXDOHVVLVWHPDVGHFDOLGDG
%DOORX5+/RJtVWLFD$GPLQLVWUDFLyQGHODFDGHQDGHVXPLQLVWUR3HDUVRQ
%XUEDQR-\2UWL]$3UHVXSXHVWRV0F*UDZ+LOO
%XUEDQR$-&RVWRV\SUHVXSXHVWRV8QLDQGHV
%HUQDUGR-'eWLFDGHORVQHJRFLRV%XHQRV$LUHV0DFFKL
&DLFHGR$\2UJXOORVR0DUWtQH]$(FRQRPtDLQWHUQDFLRQDOZZZYLYDODFLXGDGDQLD
FRPFR
&DUWHU - 5 0HMRUDPLHQWR GHO SURFHVR GH FRPSUDV $DGGLVRQ ² :HVOH\
,EHURDPHQULFDQD
&iUGHQDV'\&DVWDxR6¢4XpHVHO6,;6,*0$"6.63XEOLFDFLRQHV
&DUULR)-0DUNHWLQJ(VWUDWpJLFR$OIDRPHJD²0DUFRPER
&RPLVLyQGHODV&RPXQLGDGHV(XURSHDV2ÀFLQDGHSXEOLFDFLRQHVRÀFLDOHVGHODV
FRPXQLGDGHVHXURSHDV3UHVHQWDFLyQGHO(GL/X[HPEXUJR
&RUEHWW7&RQWDELOLGDGGHO7UXSXW(OVLVWHPDGHFRQWDELOLGDG72&
&KDVH-$GPLQLVWUDFLyQGHSURGXFFLyQ\RSHUDFLRQHV0F*UDZ+LOO
&KLDYHQDWR,,QLFLDFLyQDODRUJDQL]DFLyQ\FRQWURO0F*UDZ+LOO
&KDFyQ-/DJHVWLyQGHFRPSUDV\HOPDQHMRGHORVLQYHQWDULRVFRPRKHUUDPLHQWD
IXQGDPHQWDO HQ HO ORJUR GH ORV REMHWLYRV FRUSRUDWLYRV HQ ODV HPSUHVDV
FRPHUFLDOL]DGRUDVGHYLQRV
'DQRVM\6UL\DP567KH,UV5HJXODWRU\,PSOLFDWLRQVRI(OHFWURQLF5HFRUG
.HHSLQJ7KH&SD-RXUQDO1RYHPEHUSiJ
'H $UUDVFDHWD ) 5 /D 1XHYD 1RUPD ,62 $OFDQFH H ,PSDFWR SDUD
7RGRVHQORV$FWXDOHV6LVWHPDVGH&DOLGDG
'HO 5LR *RQ]iOH] & 'HO 5LR 6iQFKH] & &RVWRV SDUD DGPLQLVWUDGRUHV \
GLULJHQWHV(FDVD
'HSDUWDPHQWR GH DVXQWRV HFRQyPLFRV \ VRFLDOHV 'LYLVLyQ GH HVWDGtVWLFD LQIRUPHV
HVWDGtVWLFRVVHULHP1UHYODVLJQLÀFDFLyQLQGXVWULDOLQWHUQDFLRQDOXQLIRUPHGH
WRGDVODVDFWLYLGDGHVHFRQyPLFDVFLX5HYLVLyQ1DFLRQHV8QLGDV1XHYD\RUN
'HUHFKRFLYLOFRORPELDQR/(*,6
Gerencia de Compras
',$1
(FRQRP\3(O$UWHGHOD1HJRFLDFLyQ%DVHGHOD(IHFWLYLGDGHQODV5HODFLRQHV
&RPHUFLDOHV
(VSLQRVD(/RJtVWLFD\ODFDGHQDGHDEDVWHFLPLHQWRXQSDUWLFXODUSXQWRGH
YLVWD
([SDQVLyQ,QWHUFDPELR(OHFWUyQLFRGH'DWRV$GLyVDO3DSHO'LFLHPEUH
SiJ
)HUULQ$5*HVWLyQGH6WRNV2SWLPL]DFLyQGHDOPDFHQHV(VSDxDIXQGDFLyQ
FRQIHPHWDO3iJ
)RPHQWRSURGXFWLYR)RUWDOHFLPLHQWRGHODFRPSHWLWLYLGDG\DFFLRQHVGHLQQRYDFLyQ
SDUDHOGHVDUUROORIDPLOLDUUXUDO
*DUFtD9DOFiUFHO-&DSLWDO+XPDQR6$\0RVDLFR/RJLVWLFV 6XSSO\&KDLQ
&RQVXOWLQJ
$VRFLDFLyQ 'RPLQLFR (VSDxROD GH &RPSUDV H ,QYHQWDULR $'(&2, MRUJHJDUFLD#
DGHFRORUJ
*DUFtD 9tFWRU - 8QD $SUR[LPDFLyQ D ORV 0RGHORV GH ,QYHQWDULRV -XQLR
3ULFHZDWHUKRXVH&RRSHUV
*RGUDWW(/DPHWD
*yPH] ( $VHJXUDPLHQWR GH &DOLGDG HQ &RPSUDV &yPR 'HVDUUROODU ODV
5HODFLRQHV&RPSUDGRU²3URYHHGRU5DP(GLWRUHV6HULH*HUHQWHV3iJ
*RQ]iOH] GHO ULR & 6iQFKH] GHO 5LR & &RVWRV SDUD DGPLQLVWUDGRUHV \
GLULJHQWHV7KRPVRQ
*XDVSDUL-8QFXHQWRGHFDOLGDGeUDVHXQDYH]XQDHPSUHVD3iJ
*LOOHVSLH&&RQWDELOLGDG\FRQWUROGHFRVWRV0p[LFR'LDQD
*XWLpUUH]9\9LGDO&-0RGHORVGHJHVWLyQGHLQYHQWDULRVHQFDGHQDVGH
$EDVWHFLPLHQWR 5HYLVLyQ GH OD OLWHUDWXUD 0HGHOOtQ 8QLYHUVLGDG GH $QWLRTXLD
'HSDUWDPHQWRGH,QJHQLHUtD,QGXVWULDODD
+RUWD(5RGULJXH]9eWLFD*HQHUDO%RJRWi(FRH
+RUQDUQ & 6ULNDQW 0 ' &RQWDELOLGDG GH FRVWRV 8Q HQIRTXH JHUHQFLDO
0p[LFR3UHQWLFH²KDOO+LVSDQRDPHULFDQD
+DVVHQ'50RZHQ00$GPLQLVWUDFLyQGHFRVWRV&RQWDELOLGDG\FRQWURO
0p[LFR7KRPVRQ
,$&,QVWLWXWRGHFRGLÀFDFLyQ\DXWRPDWL]DFLyQFRPHUFLDO4XDOLGDGOD
([FHOHQFLDGHODFDOLGDGHPSUHVDULDO3XEOL/HJLV
,&217(&4XDOLGDG²/DH[FHOHQFLDGHODFDOLGDGHPSUHVDULDO3iJ
/DXPDLOOH5*HVWLyQGH6WRNFV
/D5HS~EOLFDSHULyGLFR2FWGH&HUWLÀFDFLyQIDFWRUFODYHGHORVPHUFDGRV
/H\GH&RORPELD(VWDWXWRJHQHUDOGHFRQWUDWDFLyQGHODDGPLQLVWUDFLyQS~EOLFD
/H\GH
/H\GH'HFUHWR
/LFLWDFLRQHVVHJ~QGHUHFKRDGPLQLVWUDWLYR&RORPELD
0HUFDGR60HUFDGRWHFQLDSURJUDPDGD&RPSUDVSULQFLSLRV\DSOLFDFLRQHV
/LPXVD%RJRWi3iJ
0RQWR\D $ $GPLQLVWUDFLyQ GH FRPSUDV 4XLHQ FRPSUD ELHQ YHQGH ELHQ
(FRH%RJRWi
0RUD/$*HVWLyQORJtVWLFDLQWHJUDO/DVPHMRUHVSUiFWLFDVHQODFDGHQDGH
DEDVWHFLPLHQWR(FRH
0RUHQR-5LYDV6/DDGPLQLVWUDFLyQÀQDQFLHUDGHOFDSLWDOGHWUDEDMR,0&3
1DYDUUR(0HMRUDVHQODJHVWLyQGHODFDGHQDGHVXPLQLVWURHPSOHDQGRHO,QWHUQHW
\ORVVLVWHPDVGHLQIRUPDFLyQ
1HXQHU--RVHSK:&RQWDELOLGDGGHFRVWRV/LPXVD

2FKV 3 2FKV & (O QXHYR UHWR GHO 0DUNHWLJ GLUHFWR $OIDRPHJD ²
0DUFRPER
2QHDO&K\%HUWUDQG.0DUNHWLQJMXVWRDWLHPSR1RUPD
3DODFLR - $ &RQWUDWDFLyQ GH ODV HQWLGDGHV HVWDWDOHV /LEUHUtD MXUtGLFD
6iQFKH]
3HWHU&%LHQKHFKRHQ$PpULFD0p[LFR0F*UDZ+LOO
3DOX(4XpHVOD,626*6,&6&HUWLÀFDFLyQGHSURGXFWRVGLUHFWRU
WpFQLFR\QXHYRVGHVDUUROORVSXEOLFDXQDUWtFXORHQ)RRG6DIHW\
3LQHGD3(YDOXDFLyQGHOLPSDFWRGHODIRUPDFLyQHQODVRUJDQL]DFLRQHV
5HJLVWUR PHUFDQWLO FyPR FODVLÀFDU FRUUHFWDPHQWH \ QR IUDFDVDU HQ HO LQWHQWR
FiPDUDGHFRPHUFLRGH%RJRWi
6DSDJ 1 6DSDJ 5 5HSDUDFLyQ \ HYDOXDFLyQ GH SUR\HFWRV 0F*UDZ +LOO
0p[LFR3iJ
6HDOWLOO$ODWULVWH7pFQLFDGHORV&RVWRV0p[LFR3RUUXDOVD
6LPRQ & -HIH 'SWR &HUWLÀFDFLyQ GH SURGXFWRV FVLPRQ#FHVPHFFO HO &HVPHF
&HQWURGHHVWXGLRVGHPHGLFLyQ\FHUWLÀFDFLyQGHFDOLGDG&HVPHF/WGD
6LSSHU'%XOÀQ53ODQHDFLyQ\&RQWUROGHOD3URGXFFLyQ0F*UDZ+LOO
6WDQWRQ:)XQGDPHQWRVGHPHUFDGRWHFQLD
7RERQ-0pWRGR+DUYDUGGH1HJRFLDFLyQ&yPR1HJRFLDUFRQ,QWHOLJHQFLD
7RUUHV$\*RQ]iOH])&XDGHUQRVGHSODQHDFLyQ
9DUHWR/),QWURGXFFLyQDODpWLFDHPSUHVDULDO0RQWHYLGHR
:LOOLDP6)XQGDPHQWRVGH0HUFDGRWHFQLD0F*UDZ+LOO
:HVOH\$eWLFD0p[LFR3HDUVRQ
363
EDVWLDQWD\ORU#KRWPDLOFRP
(0DLO,$&LDFFRO#LEPQHW
HQDYDUUR#FRP ² HQDYDUUR#LPSURYHQFRP 0HMRUDV HQ OD JHVWLRQ HQ OD FDGHQD GH
VXPLQLVWURVHPSOHDQGRODLQWHUQHWHQORVVLVWHPDVGHLQIRUPDFLyQ
KWSZZZPLOLDULXPFRP0DUFRVPFKWP
KWWSDGLFWDPHQWHEORJVSRWFRP
KWWSDWHQHDXGLVWULWDOHGXFRHJUHVDGRV
KWWSDXGLSURGWULSRGFRPWHPDVKWP
KWWSERUHDOWHFKZRUGSUHVVFRPLQGLFDGRUHVGHJHVWLRQORJLVWLFD
UHTXHULPLHQWRV)XKU
KWWSFGHLWHVPP[IRUR
KWWSFLFORJEORJVSRWFRPGHFLVLRQHVHOÁXMRHVFRQGLGRHQODKWPO
KWWSFRQVXOWRUHVIFDEORJVSRWFRPODFLHQFLDGHOHQYDVH\HPEDODMH
KWWSFZ[SUHQKDOOFRPERRNELQGSXEERRNVSHOBODXGRQBVLVLQJRJHUBPHGLDOLEFDVRV
FKDSWHUQHZ
KWWSFZ[SUHQKDOOFRPERRNELQGSXEERRNVSHOBODXGRQBVLVLQJRJHUBPHGLDOLEFDVRV
FKDSWHUQHZVKWPO
KWWSGRFHQFLDXGHDHGXFRHFRQRPLDFRVWRVHOHPHQWRVPDWHULDOSROLWLFRVKWP
KWWSHGXFDWHOWHOHFRPFRQHW
KWWSHOFRQWDGRUYLUWXDOEORJVSRWFRPFRQFHSWRGHJDVWRVKWPO
KWWSHVVFULEGFRPGRFQXPHURGLGHQWLÀFDFLRQ
KWWSHVZLNLSHGLDRUJZLNLFFEGLJRBGHBEDUUDV
KWWSHVZLNLSHGLDRUJZLNL2UDFOHKWWSVRFLDOLQWHUQDXWDVRUJDUWLFOHSKS"VLG
PRGHWKUHDG RUGHU
KWWSIULHQGVIRUHYHU]XOSDREORJVSRWFRP
KWWSLQJHQLHULDXFDOGDVHGXFRDXGLWRULDLPDJHV,VRSURFHVR31*
KWWSMXULVFROEDQUHSJRYFRKRPHKWP/5<
KWWSOHDQPDQXIDFWXULQJFHQWHUFRPWKHRU\RIFRQVWUDLQWVWRFWRFDSSOLFDWLRQVVXSSO\FKDLQ
KWWSOXLVPLJXHOPDQHQHZRUGSUHVVFRPPDUNHWLQJGHFRPSUDV\
evaluacion-4444-de-p
KWWSPDQXIDFWXUDKHULWHVPP[FPWVPS\KWPO7HFQROyJLFRGH0RQWHUUH\
KWWSVHGHDHFRFHVZHEORJLVWLFDQVIEFIFDHFDFED
EEGFDDF5$/UHFRPHQGDFLRQHVGH$(2&
KWWSVHGHVXUXDQDULQRHGXFRaDFFHVRGRXWVRXUKWPO
KWWSVHUYLFLRVLS\PHRUJSODQHPSUHVDH[SRQHSODQBSURGXFFLRQKWP
KWWSZHEFHUWLFDPDUDFRPPHGLDDUWLFXORBVXEDVWDVSGI
KWWSZZZDFWWLYRFRQVXOWLQJFRP
KWWSZZZDOJRWLWPLDFRPDUDSXHOHPDLOKWPO
KWWSZZZEGLJLWDOHDÀWHGXFRPEGLJLWDOSUR\HFWR3&FDSLWXORSGI
KWWSZZZFHQWHUJURXSVDFRPVROXFLRQHVSDUDVXQHJRFLR
RSHUDFLEQGHDEDVWHFLPLHQWR
KWWSZZZFHUWLÀFDWLRQEXUHDXYHULWDVFRPFR
KWWSZZZFLEHUFRQWDFRP
Gerencia de Compras
KWWSZZZFLGRFEORJVSRWFRPHOPXQGRGHORVQHJRFLRVH0Q
KWWSZZZFRIIHHLQVWLWXWHRUJ
KWWSZZZFRPSUDVSXEOLFDVJREHFFRPSUDVSXEOLFDVLQGH[SKS"RSWLRQ FRPBFRQWHQW
YLHZ DUWLFOH LG ,WHPLG
KWWSZZZFUHFHQHJRFLRVFRPFRVWRVHQXQDHPSUHVDLQGXVWULDO
KWWSZZZFXSRIHUFHOOHQFHRUJ
KWWSZZZGLUHFWRULRFRP
KWWSZZZHFDIHIRXQGDWLRQRUJ
KWWSZZZHPSUHQGHGRUFRP,VRBFRPSUDVKWP
KWWSZZZHSFJOREDOVSRUJHSFIDTVHVGRFXPHQWBYLHZ
KWWSZZZHVDVHFXULW\FRPZHEVHUYLFLRVDQDOLVLVKWP
KWWSZZZIDRRUJ81)$2VZPDLQVKWPFRGH[DOLPHQWDULRV
KWWSZZZIRUXPGHFRPHUFLRRUJQH[VIXOOVWRU\SKSDLG
KWWSZZZJHVWLRSROLVFRPFDQDOHVJHUPDPLOLQJULGKWP
KWWSZZZJHVWLRSROLVFRPGLUJSHFRHYS\HFRPDWKWP
KWWSZZZJHVWLRSROLVFRPUHFXUVRVH[SHUWRFDWVH[SSDJDQVÀQQRUHYLVRUÀVFDOKWP
KWWSZZZJXUXVEORTFRPDUFKLYHVFDVRSUDFWLFRFRPSUDGHXQDFRPSDxLDHQ
VXEDVWD
KWWSZZZLHJRUJP[LQGH[FRQ\OLFLW
KWWSZZZLORRUJSXEOLFVSDQLVKLQGH[KWP
KWWSZZZLQVLVEJHVEL
KWWSZZZLVRRUJLVRFDWDORJXHBGHWDLO"FVQXPEHU
KWWSZZZODJXLDGHOFDIHRUJ
KWWSZZZODWLQUHWDLOFRP
KWWSZZZOHJLVODFLRQYOH[FRPFRYLWHVWDWXWRFRQWUDWDFLRQDGPLQLVWUDFLRQ
L[]]0%S[RDS]
KWWSZZZORJLVPDUNHWFRPP[JFPVRIWZDUHSDUDPDQHMRGHODFDGHQDGH
XPLQLVWUR
KWWSZZZORVUHFXUVRVKXPDQRVFRPFRQWHQLGRVFDVRVGHLUUHJXODULGDGHV
GHWHFWDGDVSRUXQDXGLWRULQWHUQRKWPO
KWWSZZZPFJUDZKLOOHVEFYJXLGHFDSLWXORSGI
KWWSZZZPLWHFQRORJLFRFRP0DLQ&RVWRV'H,QYHQWDULRV
KWWSZZZPRQRJUDÀDVFRP)20(172352'8&7,92IRUWDOHFLPLHQWRGHOD
SURGXFWLYLGDG\DFFLRQHVGHLQQRYDFLyQSDUDHOGHVDUUROORIDPLOLDUUXUDO
KWWSZZZPRQRJUDÀDVFRPWUDEDMRVWUVTOLQIWUVTOLQIVKWPO25$&/(
KWWSZZZPRQRJUDÀDVFRPWUDEDMRVÁXMRJUDPDÁXMRJUDPDVKWPO
KWWSZZZPRQRJUDÀDVFRPWUDEDMRVDSXQWHV
KWWSZZZPRQRJUDILDVFRPWUDEDMRVFRQWUROLQWHUQRJHVWLRQFRPSUDVFRQWURO
LQWHUQRJHVWLRQFRPSUDVVKWP+DUROG$UDELD5tRV
KWWSZZZQDYDWLYDFRPZHEHVDORJGRF
KWWSZZZSRUWDOFDOLGDGFRP
KWWSZZZS\PH\HPSUHQGHGRUHVFRP
KWWSZZZS\PH\HPSUHQGHGRUHVFRPDQDOLVLVGHOSURFHVRGHFRPSUDVKWPO
KWWSZZZVHGHDHFRFHVZHEORJLVWLFDQVI5$//UHFRPHQGDFLRQHVGH$(2&
KWWSZZZVLFHFJUJRYFRSUHJXQWDVBSUHFLRV352KWPOKWWSZZZVLFHFJUFRWDOOHU
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366
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367
Gerencia de Compras
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368
Otros títulos de interés:
Gerencia de ventas
Jorge Eliécer Prieto Herrera
Fundamentos del marketing

Mesa Holguín Mario
Gerencia del Servicio

La clave para ganar todos
Principios de mercadeo
Alberto Céspedes Sáenz
Las ventas. una profesión

para gente superior
Jorge Eliécer Prieto Herrera
Marketing de fidelización
Alejandro Schnarch Kiberg
Marketing una evidencia cultural

Ernesto Duque Gómez
Gerencia
de compra
compras
p
la nueva estrategia competitiva
Esta edición actualizada está enriquecida con nuevos enfoques globales en áreas
como: la importancia de la función de compras; el CIIU, sus características, manejos y
aplicaciones; indicadores de Gestión en Cadena de Suministros (SMC); la ampliación
en el contexto de aseguramiento de los procesos de calidad, incorporando al paquete
básico de las ISO 9000, 14000, 18000, 22000, 26000 y 27000.
El impresionante desarrollo de la sociedad del conocimiento reflejada en procesos

globalizadores e integradores lleva a las empresas actuales a marcar sus pasos de
desarrollo a ritmos mucho más acelerados cuya imperiosa necesidad de incorporar
temas como los aquí descritos, encaminan a los gerentes y/o directores de
adquisiciones o suministros a contemplar unas mayores responsabilidades
organizacionales. Debido a esto, es importante incorporar la temática de la Cadena de
Suministros (SCM) actualmente conocida como la Red de Suministros, donde se
establecen los lazos fundamentales con la acción propia de la Gestión de Compras,
sumada al manejo y administración de inventarios que, con el valioso aporte del Dr.
Víctor Jaime García, logra un planteamiento general bastante estructurado en lo
relacionado con esta área básica en las organizaciones pasadas, actuales y futuras.
NOHORA LIGIA HEREDIA VIVEROS
Colección: Ciencias administrativas

Área: Mercadeo y ventas
ISBN 978-958-648-842-6
9 78958 6 488426
e-ISBN 978-958-648-843-3

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Segunda edición

ECOE EDICIONES Nohora Ligia Heredia

Psicóloga de la Universidad Católica de

Su vida profesional ha girado en torno a

Actualmente se desempeña como

Nora Ligia Heredia Viveros

1. Compras 2. Administración de mercadeo I. Título II. Serie

CDD: 658.7 ed. 20 CO-BoBN– a834136

Colección: Textos universitarios

Primera edición, Bogotá D.C., marzo de 2007

© Nohora Ligia Heredia Viveros

Coordinación editorial: Andrea Sierra

Impreso y hecho en Colombia

Capítulo 1- Gestión de compras .......................................................... 1

Capítulo 2 - Planeación integral .........................................................33

Capítulo 3 - Indicadores para medir la gestión de compras................ 43

3.6.1 Indicadores para medir el departamento de compras

Capítulo 4 - Procesos de calidad ........................................................71

4.11.6.3 Principios fundamentales del SQF 2000.............................................. 94

Capítulo 5 - Cadena de suministro y gestión de compras...................117

Capítulo 6 - Los proveedores y la gestión de compras .......................141

Capítulo 7 - Manejo estratégico de los inventarios.............................167

Capítulo 8 - Presupuestos y costos....................................................199

Capítulo 9 - Plataformas tecnológicas de apoyo

Capítulo 10 - Compras en el sector público .......................................283

10.2 Concursos ......................................................................................................................288

Capítulo 11 - Compras internacionales y gestión de compras ...........301

Capítulo 12 - Negociación en gestión de compras .............................311

12.7.6. Modelo de negociación de Harvard.............................................................317

Capítulo 13 - Outsourcing y gestión de compras ...............................333

Capítulo 14 - Auditoría en compras ..............................................................341

Capítulo 15 - Ética en las negociaciones en gestión de compras ..................353

Gerencia de compras: la nueva estrategia competitiva, esta segunda

El temario expuesto en el presente libro, está organizado por capítulos cada

En el capítulo uno, titulado Gestión de compras, se retoman los concep

Tanto los fabricantes de productos tangibles como los prestadores de ser

En el capítulo dos, encontramos los temas relacionados con La plane-

La relevancia de la óptima utilización de estos símbolos facilita a las or

Los Indicadores de gestión, incluidos en el capítulo tres, son un tema de

EL capítulo cuatro, sobre Procesos de calidad, contiene una estructura gen

En lo que respecta a La cadena de suministro (SCM o supply manage-

EL capítulo siete Manejo de inventarios, proporciona además de los

Con respecto a los presupuestos y a los costos, el capítulo ocho, reporta

En cuanto a los costos de fabricación o de prestación de servicios y su

En el capítulo nueve, se recopilan las más importantes plataformas

6HHQULTXHFHHOWH[WRFRQWHPDVFRPR0RGHOR$3 advanced planning), Có

Las compras en el sector público, relacionadas en el capítulo diez,

En lo que respecta a las compras internacionales, el capítulo once,

EL capítulo doce, titulado modelos de negociación, plantea, apoyado en

Para el capítulo trece, llamado outsourcing y gestión de compras, se se

Los diferentes tipos de auditorías, le entregan al lector un amplio portafo

Por último, es importante hacer mención a un error involuntario aconte

A todos los lectores, agradezco su interés en estos temas y su preferencia

Nohora Ligia Heredia Viveros

1.1 Importancia de la gestión de compras

La gestión de compras a diferencia de lo que piensan algunos empresarios, es una

FIGURA No. 1 - Rentabilidad de la gestión de compras

LA RENTABILIDAD DE LA GESTIÓN DE COMPRAS

COMPRAS (Antes) COMPRAS

Tomado de artículo“ Marketing de compras y evaluación 4444 de proveedores y acopios” : Luis

1.2 ¿Por qué tomar en serio la gestión de compras?

Para entender con mayor claridad la importancia de la aplicación de la gestión

Las compras o adquisiciones, como suelen ser llamadas en algunas orga

1. Las compras, aseguran una fuente constante de materiales para nutrir

En el capítulo uno, titulado Gestión de compras, se retoman los concep

Tanto los fabricantes de productos tangibles como los prestadores de ser

La relevancia de la óptima utilización de estos símbolos facilita a las or

EL capítulo cuatro, sobre Procesos de calidad, contiene una estructura gen

EL capítulo siete Manejo de inventarios, proporciona además de los

6HHQULTXHFHHOWH[WRFRQWHPDVFRPR0RGHOR$3advanced planning), Có

Para el capítulo trece, llamado outsourcing y gestión de compras, se se

Los diferentes tipos de auditorías, le entregan al lector un amplio portafo

Por último, es importante hacer mención a un error involuntario aconte

Las compras o adquisiciones, como suelen ser llamadas en algunas orga

La importancia de la gestión de compras en el ámbito empresarial, se puede plan

Desde otra perspectiva, la gestión de compras va más allá de la simple inter

El gestor de compras y aprovisionamientos, debe realizar las siguientes activi

Estudiar las fuentes de suministro (análisis del mercado de proveedores).

&RPRORDÀUPD0DQHQHHQVXDUWtFXOR´0DUNHWLQJGHFRPSUDV\HYDOXDFLyQ

Tarea nueva o compra nueva:

,QIRUPDFLyQ SUHFLVD VREUH HO HVWDGRGHOSURFHVRGHFRPSUD'HELGRD

Tomado de: KWWSZZZPRQRJUDÀDVFRPWUDEDMRVDSXQWHV.

Dado que no es posible, ni siquiera en principio, establecer una corresponden