PDF Gerencia de Compras La Nueva e Heredia Viveros Nora Ligiapdf DL

Segunda edición
de

ECOE EDICIONES
Nohora Ligia Heredia

Nohora Ligia Heredia Viveros

Viveros
Psicóloga de la Universidad Católica de

Colombia; como componentes de su
formación profesional
profesional están las
especializaciones en Gerencia de
Marketing, Pedagogía, Docencia
universitaria, Formulación y evaluación
de proyectos en el marco de las
competencias y su más reciente título
Magister en Pensamiento estratégico y
prospectiva.
Su vida profesional ha girado en torno a

la academia, donde se ha destacado
como una excelente docente a nivel de
pregrado y posgrado, en prestigiosas
universidades de Bogotá. Conferencista
invitada por la UNICEF para abordar el
tema sobre “manejo efectivo de las
ventas”.
Actualmente se desempeña como

Consultora Empresarial y adelanta la
publicación de su próximo
próximo libro sobre la
Prospectiva y las cadenas de suministro
(SCM) en las Mipymes.

Segunda edición
La nueva estrategia competitiva

Gerencia de compras.
Nora Ligia Heredia Viveros

Catalogación en la publicación – Biblioteca Nacional de Colombia
Heredia Viveros, Nohora Ligia

Gerencia de compras / Nohora Ligia Heredia Viveros. – 2ª. ed.
– Bogotá : Ecoe
Ecoe Ediciones, 2013
392 p. – (T
( Textos universitarios. Administración)
Incluye bibliografía
ISBN 978-958-648-84
978-958-648-842-6
2-6
1. Compras 2. Administración
Administración de mercadeo I. Título II. Serie
CDD: 658.7 ed. 20 CO-BoBN– a834136
Colección: Textos universitarios

Área: Administrativas
Primera edición, Bogotá D.C., marzo de 2007

Segunda edición, Bogotá D.C., 2013
ISBN 978-958-648-842-6
© Nohora Ligia Heredia Viveros

Viveros
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1449. Fax.
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Coordinación editorial: Andrea Sierra

Diagramación: Alfonso Álvarez
Carátula: Wilson Marulanda
Impresión: Multi.impresos
Calle 75 A No 24-20
Impreso
Impreso y hecho en Colombia
Colombia

A esos ángeles que aunque ya no están entre

nosotros, siempre estarán en mi corazón

Tabla de contenido
contenido
Introdu
Introducció
cción
n ........
............
........
........
........
........
........
........
........
........
........
........
........
........
........
........
........
........
........
.....XVII
.XVII
Capítulo 1- Gestión de compras ..........................................................1

1.1 Importancia
Importancia de la gestión
gestión de compras ...................
......................................
.......................................
.................................
............. 1
1.2 ¿Por qué tomar en serio la gestión de compras?.................................................... 2
        .................................................................. 3
1.4 El rol del gerente o director de compras.................................................................... 5
1.5 Las compras y las empresas ...................
.......................................
.......................................
.......................................
..................................
.............. 7
1.5.1 ¿Qué es una empresa?............................................................................................. 7
1.5.2 ¿Qué relación tiene
tiene compras con la empresa? .................... ........................................
..........................
...... 8
1.5.3 Gestión de compras y el ERP (Enterprise Resource Resource Planning) ............... ................... 9
1.6 Tipos de compra empresarial ....................
.......................................
.......................................
.......................................
............................
......... 10
1.7 Ciclo de decisión de compras empresariales.......................................................... 11
      
 ......................................................................
...................................................................... 15
1.9 Características de la demanda industrial (empresarial)...................................... 16

  
   
   .......................................................................
....................................................................... 17
18
      
...................................................
................................................... 19
       .......................................... 20
     .....................................
 ..................................... 22
     .......................................................
....................................................... 24
1.12 Caso de estudio No. 1................................................................................................... 27
Capítulo 2 - Planeación integral ...........

Capítulo ......................
......................
......................
......................
............. ..33
33
2.1 Diagramación y simbología............................................................................................ 34
2.1.1 ¿Qué es diagramar?................................................................................................. 34
2.1.2 ¿Qué importancia tiene el empleo de los diagramas para el
exitoso
2.1.3 ¿Qué desarrollo
tipos empresarial?
de diagramas se pueden .......................................
...................
encontrar? ........................................
.................................
.............. 34
........................................
................... ...................... 34
    ..................................................................................... 36
      ...............................................................
 ............................................................... 36
2.1.5 Tipos de símbolos estándar internacionales.................................................. 37
2.1.6 ¿Qué son los números de los instrumentosinstrumentos o números números TAG? TAG? ..............
................ 40
2.2 Caso de estudio No. 2....................................................................................................... 41
Capítulo 3 - Indicadores para medir la gestión de compras................43

3.1 ¿Por qué evaluar?................................................................................................................ 43
3.2 ¿Por qué los indicadores?................................................................................................ 44
3.3 ¿Qué es un indicador
indicador de gestión?
gestión? ..................
.....................................
.......................................
.......................................
......................
... 44
3.4 ¿Cuáles son los indicadores más utilizados en la gestión de compras?....... 46
3.5 ¿Cómo se conforman los indicadores de gestión en compras? .................... ...................... 53
3.6 Modelos de indicadores de gestión de compras................................................... 53

Gerencia de Compras
3.6.1 Indicadores para medir el departamento de compras

en la empresa ..................
......................................
.......................................
.......................................
.......................................
...............................
............ 54
3.7 Indicadores de gestión en la cadena de suministros suministros ..................
......................................
.........................
..... 57
3.7.1 Proceso
Proceso de transformación
transformación de entradas y salidas ................... ......................................
..................... 59
         
de suministros (GCS).............
(GCS).................................
........................................
........................................
.........................................
....................... 61
3.7.2.1 Relacionados con
3.7.2.2 Relacionados con el el tiempo
tiempo de general
reacción de reacción..............................
a la 61
  ..............................................................................
 .............................................................................. 61
3.7.2.3 Relacionados con la la información
información ....................
........................................
........................................
...................... 61
61
3.7.2.4 Tiempo de respuesta
respuesta relacionado con el servicio al cliente .......... 63
3.8 Tiempo de respuesta
respuesta relacionado
relacionado con el aprovisionamiento
aprovisionamiento ................... ...........................
........ 66
3.9 Caso de estudio No. 3....................................................................................................... 70
Capítulo 4 - Proceso
Capítulo Procesoss de calidad .......... .....................
.......................
.......................
......................
............. 71
4.1 Aseguramiento
Aseguramiento de la la calidad en las adquisiciones adquisiciones ..................
.....................................
............................
......... 71
4.2 ¿Qué es el aseguramiento de la calidad?.................................................................. 72
4.3 ¿Qué es la calidad?............................................................................................................. 72
4.4 Sistema general de calidad (SGC) ..................
.....................................
.......................................
.......................................
.......................
.... 73
4.5 ¿Estándares de calidad?................................................................................................... 73
4.6 Aportes a las
las empresas de los sistemas sistemas generales de calidad ................. .........................
........ 74
4.7 Elementos organizacionales que conforman el
sistema general de calidad............................................................................................. 74
   ................................................................................................
................................................................................................ 75
      ................................................................. 77
         ........ ........ 77
           .................. 78
   ......................................................................................
...................................................................................... 79
       ........................................................................... 82
    .......................................................................................... 83
     ............................................................................... 83
 
gestión 
de     
calidad................................................................................................. 85
       
gestión de la calidad............................................................................................ 85
4.11.3 Modelo “SIX SIGMA”............................................................................................. 86
4.11.4 Modelo de Sistema de Calidad Codex Alimentarius................................ 88
4.11.4.1 Contexto
Contexto histórico
histórico del Codex Alimentarius .................. ......................................
...................... 88
4.11.4.2 ¿En qué consiste?......................................................................................... 89
4.11.4.3 Principios fundamentales de Codex Alimentarius........................... 90
4.11.5 Modelo HACCP
HACCP (Hazard Análisis And Criticar Control Control Point) Point) ..............
................ 90
4.11.5.1 Contexto histórico del HACCP................................................................. 91
4.11.5.2 ¿En qué consiste? ........................................................................................ 91
        .............................................. 93
4.11.6.1 Contexto histórico del SQF SQF 2000 2000 ..................
.....................................
.......................................
........................ 93
4.11.6.2 ¿En qué consiste?......................................................................................... 94
VIII

4.11.6.3 Principios fundamentales del SQF 2000.............................................. 94

    
 ....................
.................... 95
      ..................................................
.................................................. 96
       .................................. 99
      .........................................................................100
      .............................................101
  
   
 ...............................................................................103
......................................................................................104
......................................................................................104
     ..................................106
 ..................................106
    .................................................................................107
       .........................................................................108
 .........................................................................108
4.11.8.1 Contexto histórico.......................................................................................109
4.11.8.2 ¿En qué consiste?........................................................................................109
4.11.8.3 Principios fundamentales.........................................................................109
4.11.8.4 Áreas básicas.................................................................................................111
      ..............................................................................113
4.11.9.1 Contexto histórico.......................................................................................113
4.11.9.2 ¿En qué consiste?........................................................................................113
4.11.9.3 Principios fundamentales.........................................................................114
Capítulo 5 - Cadena de suministro y gestión de compras...................117

         
o red de suministros (RS)..............................................................................................117
      ....................................................................119
....................................................................119
5.3 Factores que la conforman.............................................................................................119
         ...................................121
...................................121
5.5 El papel de la logística en las cadenas de suministro (SCM)............................123
    
        .............................126
5.7 Planeación logística ..................
......................................
.......................................
.......................................
.......................................
.............................126
..........126
5.8 La demanda y la cadena de suministro.....................................................................127
    .............................................................................................................129
5.10
¿Cómo garantizar
la cadena hoy, el éxito
de suministros? de las.......................................
empresas.......................................
.......................................
................... a través ................................130
de ............130
5.11 Retos de los empresarios con respecto a la cadena de suministros...........131 suministros ...........131
5.12. ¿Qué acciones deben tomar los empresarios para el
       ............................................132
5.13. Caso de estudio No. 5..................................................................................................134
Capítulo 6 - Los proveedores

Capítulo proveedores y la gestió gestión n de compra comprass .................................
............. 141
6.1 Importancia de los proveedores en la cadena de suministro (scm)..............141
6.2 ¿Qué importancia tienen los proveedores
los proveedores en en el marco
productivo de las empresas?.......................................................................................142
6.3 ¿Qué es un proveedor? ..................
......................................
.......................................
.......................................
.......................................
......................142
...142
6.4 6.4.1
TiposTipo
de proveedores .....................................
.................. .......................................
.......................................
.......................................
..........................143
de abastecimiento.........................................................................................143 ......143
IX

Gerencia de Compras
      .......................................................143

         .......144  .......144
6.5 Registro De Proveedores (RP).......................................................................................144
6.6 ¿Cómo se elabora el registro de los proveedores (RP)?.....................................144
6.7 Relación con los proveedores.......................................................................................148
6.8 ¿Qué es la Malla Estratégica?........................................................................................150
6.9
6.10Criterios
Criterios de de
Selección selección para un proveedor ....................
para .......................................
.......................................
.........................150
.....150
proveedores............................................................................................151
6.10.1.¿Dónde podemos localizar o ubicar nuevos proveedores?..................154
6.11 Asesoría y desarrollo de proveedores.....................................................................162
6.12 Caso de estudio No. 6...................................................................................................164
Capítulo 7 - Manejo estratégico de los inventarios.............................167

7.1 ¿Qué es el Almacén? ...................
......................................
.......................................
.......................................
.......................................
...........................167
.......167
7.2 ¿Qué es un inventario?....................................................................................................168
7.3 ¿Qué importancia tiene para las organizaciones
el manejo de inventarios?............
inventarios?...............................
.......................................
.......................................
.......................................
.......................169
...169
7.4 Administración de los inventarios...............................................................................170
7.5 ¿Cómo se calculan los inventarios?............................................................................170
7.6 ¿Cuál es el nivel óptimo de inventarios?..................................................................172
        ................................................175
................................................175
7.8 Tipos generales de inventarios.....................................................................................177
7.9. Los inventarios y la Cadena de Suministros...........................................................181
7.10 ¿Existe algún
algún método de control control para los inventarios? .................. ...................................
.................182
182
7.10.1 El control operativo..............................................................................................182
         ............183
7.11 Sistemas de inventarios................................................................................................187
      ...............................................188
 ...............................................188
7.11.1.1 Sistemas
Sistemas de inventarios
inventarios con respecto respecto al tiempo ................................................188
........188
7.11.1.2 Sistema de inventarios con respecto al producto..........................189
7.12 Métodos de registro de inventarios.........................................................................189
7.13 Caso de estudio No. 7...................................................................................................195
Capítulo 8 - Presupue
Capítulo Presupuestos stos y costos..............
costos.......................... .......................
......................
...............199
....199
8.1. Presupuestos ...................
......................................
.......................................
.......................................
.......................................
.........................................199
.....................199
8.1.1 ¿Cuáles son las funciones de los presupuestos?.........................................200
8.1.2 ¿Cuáles son los objetivos de los presupuestos?..........................................200
8.1.3 ¿Qué es el calendario presupuestal?................................................................200
      ...........................................................200
8.1.5 Planeación de los presupuestos ................... .......................................
........................................
.................................203
.............203
8.2 Teoría de los costos...........................................................................................................203
8.2.1 ¿ Qué son los costos?.............................................................................................204
8.2.2 ¿Cuáles son
son los factores
factores que intervienen en los costos? ................... .........................204
......204
8.2.3 Características
8.2.4 ¿Qué es la contabilidad de costos?..................................................................210
de la contabilidad de costos.................................................210
X

      ...........................................................211

 ...........................................................211
8.2.6 ¿ Qué función cumplen los costos en las empresas? .................. ................................211
..............211
8.2.7 Método de costeo en las empresas ....................
........................................
........................................
.........................212
.....212
8.2.8 Costos en la cadena de suministros........................................................................212
8.2.9 Los costos en la gestión de compras ....................................................................212
        .......................................................213

   
    
  
 ..........................................213

  ..........................................213
..........................................213
        ........................214  ........................214
8.2.10.4 La teoría del toc y la cadena de suministro.............................................217
8.33 Ga
8. Gast
stos
os ......
.........
......
......
......
......
......
..........
......
......
......
......
......
......
......
..........
......
......
......
......
......
......
......
..........
......
......
......
......
......
......
......
......
..........
......
......
.......21
2199
     ...................................................................................219
8.3.2 Principios de contabilidad para los gastos....................................................220
8.4 La Util
Utilidad
idad .........
..................
.................
.................
..................
..................
.................
.................
..................
.................
.................
..................
................
.............22
......2200
8.5. Caso de estudio No. 8.....................................................................................................220
Capítulo 9 - Plataformas tecnológicas de apoyo

a la gestión de compras ........... .......................
.......................
......................
...............223
....223
9.1 Interconexión de redes....................................................................................................224
9.2 ¿Qué es una plataforma tecnológica?.......................................................................225
9.3. ¿Para qué se utilizan las plataformas tecnológicas en
la gestión de compras?..................................................................................................225
     ........................................................227
 ........................................................227
        
a la gestión de compras .....................................................................................227
9.4.1.1 SAP......................................................................................................................227
 ..............................................................................................................229
 ..............................................................................................................229
9.4.1.3 LINUX..................................................................................................................230
 ............................................................................................................232
............................................................................................................232
9.4.1.5 BPCS....................................................................................................................234
 ...................................................................................................................235
...................................................................................................................235

 ..................................................................................................................236
 ..................................................................................................................236
       ...........236
9.4.1.9 Código de barras y gestión de compras .............................................249
    .........................................................260
 .........................................................260
9.4.1.11. INTERNET ...................
......................................
......................................
..........................................
..........................................
......................265
...265
9.5 Plataformas tecnológicas del estado aplicadas a la
gestión de compras.....
compras.........................
.......................................
.......................................
.......................................
..........................................
.......................278
278
9.5.1 Grupo políticas públicas y regulaciones.........................................................278
9.5.2 Grupo de negociación con proveedor de hardware
y software y servicios.............................................................................................279
9.6. Caso de estudio No. 9.....................................................................................................279
Capítulo 10 - Compras en el sector público ...........

Capítulo ......................
......................
.................283
......283
     ......................................................................................................................285
          ..............................286  ..............................286
XI

Gerencia de Compras
10.2 Concur
Concursos
sos ........
.................
..................
.................
.................
..................
.................
.................
..................
.................
.................
..................
.................
..............2
......288
88
      ...............................289
 ...............................289
10.2.2 Tipos de concursos...............................................................................................291
10.3 Licit
Licitacion
aciones
es ........
.................
.................
.................
..................
.................
.................
..................
..................
.................
.................
..................
...............
..............2
........290
90
10.3.1 Tipo de licitaciones...............................................................................................291
10.3.2 Pasos de una licitación........................................................................................292
10.3.3 contratación
Sistema de información para .......................................
estatal ................... la vigilancia
...................................... de la ....................................
....................................... .................293
293
10.3.3.1. El SICE en la actualidad............................................................................294
10.4. Caso de estudio No. 10................................................................................................294
Capítulo 11 - Compras internacional

Capítulo internacionales es y gestión de compras .......... ............ 301
     
a nivel internacional.......................................................................................................301
11.2. Licencia de Exportación...............................................................................................302
11.3. Concesiones ..................
......................................
.......................................
.......................................
.......................................
........................................302
.....................302
    ............................................................................................................302
11.5.
11.5. Hol
Holdin
ding
g ........
............
.......
.......
........
........
........
........
........
........
........
........
.......
.......
........
........
........
........
........
........
........
........
.......
.......
........
........
........
........
...........3
...302
02
11.6.
11.
11.7. Joint
7. Cluste
Clu Vrentures
ster ......................................
..................
........
.... ........
.......
.......
...............................................
........
........
........
........ .......................................
........
........
........
.......
.......
........ .......................................
........
........
........
........ .....................................303
........
........
........
........
........ ..................303
........
........
.......
.......
...........3
...303
03
11.8
11.8.. Tru
rust
st .......
......
......
......
......
......
......
......
......
..........
......
......
......
......
......
......
......
..........
......
......
......
......
......
......
......
..........
......
......
......
......
......
......
......
..........
......
........30
.3033
11.9. Franq
Franquicia
uiciass ........
.................
..................
.................
.................
..................
.................
.................
..................
.................
.................
..................
...............
..............3
........30303
11.10. Producciones en altamar .................. .....................................
.......................................
.......................................
.................................303
..............303
11.11. Zonas Francas................................................................................................................305
11.12. Instrumento de fortalecimiento
fortalecimiento comercial comercial ...................
......................................
.....................................
..................304 304
11.13. Acuerdos de integración...........................................................................................304
11.13.1. Acuerdos internacionales suscritos entre Colombia
   .....................................................................................................305
11.14 Caso de estudio No. 11..............................................................................................307
Capítulo 12 - Negoci
Capítulo Negociación
ación en gestión de compras ........... ......................
..................311
.......311
12.1 ¿Qué es negociar?...........................................................................................................312
12.2 ¿Qué importancia tiene la negociación en la gestión de compras?...........312
12.3 ¿Con quién Negociar en la gestión de compras?...............................................312
12.4 El papel del proveedor en las negociaciones de la
gestión de compras.........................................................................................................313
12.5 Características del negociador en la gestión de compras...............................313
12.6 Tipos o estilos de negociadores en gestión de compras................................315
12.7 Modelos de negociación más óptimos para implementar
en la gestión de compra ...................
......................................
.......................................
.......................................
....................................
.................315
315
12.7.1. Modelo de negociación colaborativo..........................................................316
12.7.2. Modelo de negociación
negociación competitiva
competitiva ...................
.......................................
.......................................
...................316
316
12.7.3. Modelo de poder.................................................................................................316
12.7.4.
12.7.5. Modelo de negociación distributivo.............................................................317
integrativo..............................................................317
XII

12.7.6. Modelo de negociación de Harvard.............................................................317

       ...........................................................318
...........................................................318
12.7.8 Modelo suma cero................................................................................................319
12.8. Estrategias y tácticas de la negociación en la gestión de compras............320
12.8.1 Estrategias................................................................................................................320
12.8.2 Las tácticas...............................................................................................................321
12.9
12.10Elementos,
Fases de laque
Fases conforman
negociación la negociación
óptima en la gestión en ladegestión compras de ....................
compras ......322
.........................323
.....323
12.11 Escenarios para adelantar las negociaciones en compras............................324
12.12 Los contratos en la gestión de compras..............................................................324
12.12.1 Convención y pacto...........................................................................................324
       .................................................................325
12.13.1 Tipos de contratos más empleados en la gestión de compras........325
12.14. Caso de estudio No. 12.............................................................................................327
Capítulo 13 - Outsour
Capítulo Outsourcing
cing y gestión de compras ............ .......................
...................333
........333
     ..............................................................................................333
        ..............................................................334
..............................................................334
13.3 Aplicación del outsourcing en la empresa............................................................336
13.3.1 Áreas de aplicación........................................................................................336
13.3.2 Formas de aplicación ....................
.......................................
.........................................
..........................................
.......................336
...336
13.4 Puntos básicos para la aplicación del outsourcing............................................336
13.5. Caso de estudio No. 1313...................
.......................................
.......................................
.......................................
...................................
...............339
339
Capítulo 14 - Auditoría en compras..............................................................341

14.1 ¿Qué es una auditoría?
auditoría?...................
......................................
.......................................
.......................................
.......................................
....................341
341
14.2 Tipos o clases de auditorías?.......................................................................................342
14.3 Fases de la auditoría....................................................................................................... 345
14.4 Auditoría en la cadena de suministros
suministros....................
.......................................
.......................................
............................346
........346
14.5 Control Interno en gestión de compras..................................................................346
14.6. Caso de estudio No. 14 ....................
.......................................
.......................................
.......................................
....................................351
.................351
Capítulo 15 - Ética en las negociaciones

negociaciones en gestión de compras ..................353
15.1 La ética empr
empresari
esarial
al .........
.................
.................
..................
.................
.................
..................
.................
.................
..................
.................
...............
........353
.353
15.2 Ética y negociación..........
negociación..............................
.......................................
......................................
.......................................
.....................................354
.................354
15.3 Modelo de Evaluación para la Integración de la ética en
la gestión de compras...................................................................................................354
15.4 Componentes éticos en la negociación ................... ......................................
.......................................
...........................355
.......355
15.5 Ética en las negociaciones en gestión de compras ................. .....................................
..........................355
......355
15.6 Estándares éticos en las negociaciones de compras.........................................356
15.7 Caso de estudio No. 15 ..................
.....................................
.......................................
.......................................
......................................
...................358
358
Referenci
Referencias
as .........
............
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......36
...361
1
Ciberg
Cibergraf
rafía
ía ......
.........
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......36
...365
5
XIII

INTRODUCCIÓN
Gerencia de compras: la nueva estrategia competitiva,

competitiva, esta segunda
edición, contiene la más cuidadosa revisión de la temática propuesta en
primera publicación, de tal manera que fortalecida
for talecida y enriquecida por nuenue
vos conceptos, investigaciones y autores, facilitará al lector la incursión en
   
  

 
   
  
   
 

 
 
         
El temario expuesto en el presente libro, está organizado por capítulos cada

uno de los cuales contempla derivaciones temáticas relacionadas y descri
descri
tas de manera sencilla, fácil de entender y manejar. La presentación general
de algunos de los capítulos sufrió algunos cambios para actualizarnos, así
              
temática expuesta.
En el capítulo uno,
uno, titulado Gestión de compras,
compras, se retoman los concep
concep
tos básicos sobre la importancia de la función de compras en las orga
orga 
nizaciones, teniendo mucho cuidado con la presentación de ítems como
los esquemas de decisión empresarial, que distan mucho de las decisiones
de consumo más simples y de corto tiempo. Como sabemos, del tipo de
adquisiciones dependen conceptos básicos posteriores como la calidad
     
Tanto los fabricantes de productos tangibles como los prestadores de ser

ser
           
productos que directa o indirectamente, van a alimentar la cadena de pro
pro
          
        
apoyo de las gestiones industriales.
XVII

Gerencia de Compras
             

las adquisiciones y su impacto sobre la cadena de abastecimiento, como
elemento integrador en los procesos de producción y posterior entrega al
           
impacto sobre la ejecución empresarial.
En el
el capítulo dos,
dos, encontramos los temas relacionados con La plane-
ación integral,
integral, que se torna en un elemento competitivo importante para
las empresas que planean sobresalir en los mercados. Dentro de los temas
         la dia diagr
grama
amació
ciónn y la
simbología estándar internacional
internacional         
funcionales de reconocimiento internacional, para emplear términos y
símbolos de lenguaje mundial.
La relevancia de la óptima utilización de estos símbolos facilita a las or

or
          
se tornaría monótona y muy larga, por lo tanto la aplicabilidad de los
conceptos aquí consignados, representan un valor agregado que será de
gran utilidad en el momento que se precise remitir información corta pero
altamente completa.
Los Indicadores de gestión , , incluidos

incluidos en el capítulo tres, son un tema de
se
vital importancia, no solo para el establecimiento de las directrices a se
guir en la empresa, sino también, porque es una herramienta fundamental
para el establecimiento de acciones relacionadas con el seguimiento, con
con
trol y medición del cumplimiento de los objetivos del área.
EL capítulo cuatro, sobre
cuatro, sobre Proces
Procesos
os de calidad , , contiene
contiene una estructura gen
gen
eral de
debe fundamentos
contemplar todoteóricos
paqueterelacionadas
o programa
programa de congestión
los principios básicos
de calidad que
o de me
me
joramiento
joram iento conti
continuo.
nuo. El énfas
énfasis
is en este
este capítu
capítulo
lo está
está enmarca
enmarcado do dentro
dentro del
contexto de la importancia que tiene para el empresario que su producto
sea recepcionado por el mercado como con altos niveles de calidad, que
              
            
modelos de calidad dentro de los procesos que buscan la excelencia y altos
estándares de calidad no solo del producto, sino también de los procesos
      
    
En lo que respecta a La cadena de suministro (SCM o supply manage-

ment chain)
chain), se puede ubicar en el capítulo cinco, donde expresa la impor
impor
           
XVIII

           

para la talentosa administración de los recursos. Como se puede apreciar
en el transcurso del capítulo. La Cadena de Suministro o Adquisiciones,
es la columna vertebral del desarrollo y crecimiento empresarial hacia el
           
“todo”” lo requerido por zonas y organizaciones conexas.
“todo
Para el capítulo seis, Los proveedores,

proveedores, surgen con vital importancia ya que
son, en últimas, la plataforma que soporta las acciones productivas. A lo
largo de este capítulo, se estudia y analiza paso a paso la mejor estrategia
           
los propósitos empresariales,
empresariales, conformándose en un excelente manual de
aplicación para obtener los mejores resultados en esta área.
EL capítulo siete
siete Manejo de inventarios,
inventarios, proporciona además de los
conceptos básicos sobre los inventarios, la preponderancia que esta área
          
           
           
presentan al producto con bajos niveles de competitividad por altos pre
pre
cios, con respecto a los establecidos por el mercado. De igual manera, se
adicionan subtemas de gran interés sobre el área, como los relacionados
con la administración, los costos asociados y el impacto de los inventarios
en la cadena de suministros.
Con respecto a los pre

los presup
supues
uestos
tos y a los costos
costos,, el capítulo ocho,
ocho, reporta
          
mando conceptos sobre el tópico de los presupuestos, enmarca las acciones
  relacionado
ítem está directamente con  
el marco  de
general del manejo los
dineros y sus asignaciones para las diferentes actividades de la empresa. De
ahí, que la ejecución adecuada de estas asignaciones, se revierte en márgenes
        
  
En cuanto a los costos de fabricación o de prestación de servicios y su

           
pueden generar valores agregados competitivos o sacar el producto del
mercado, con las concernientes pérdidas para las empresas. Áreas tan
básicas como el costeo en las empresas, la contabilidad de costos (CC),
los costos en la Cadena Suministros (SCM) y los costos en la Gestión de
Compras,, son algunos de los ítems, que se encuentran en este capítulo.
Compras
XIX

Gerencia de Compras
En el capítulo nueve,
nueve, se recopilan las más importantes plataformas
tecnológicas,, empleadas en el ámbito de las compras empresariales,
tecnológicas empresariales, para
facilidad y rapidez del empleo de la información. Este maravilloso mundo
de la tecnología informática, abre ante los ojos del lector un abanico de
posibilidades de apoyo informático, que le va a generar la optimización
de tiempos e implementación acertada de mecanismos de seguimiento,

   
         advanced

advanced planning),
planning), Có
Có
digo Electrónico de Productos Global (EPC), Código Electrónico de produc
produc
        EPC
EPC Network ),),
que hacen de este capítulo una herramienta interesante de consulta.
Las compras en el sector público,

público, relacionadas en el capítulo diez ,
proporcionan relevante información sobre los parámetros legales para
participar en negociaciones con el estado. El marco legal para tales
              
para ser proveedor del Estado colombiano. En lo que respecta a los
concursos y
concursos y las licitaciones
licitaciones,, en este capítulo, se realiza un interesante viaje
por los conceptos generales de estas alternativas de negocios, resaltando
     
En lo que respecta a las compras internacionales,

internacionales, el capítulo once,
once,
        
        
Holding, Joint venture, Clúster,
Clúster, Trust
Trust y franquicias, entre otros, que ampliarán el
           
asociadas a la situación de adquisición.
EL capítulo doce,
doce, titulado modelos de negociación,
negociación, plantea, apoyado en
antiguos documentos, que el ser humano desde tiempos inmemorables
ha generado patrones de negociación, descritos en este capítulo de una
manera muy acertada, para que el lector conozca las características
características de los
principales modelos empleados para lograr una negociación productiva y
con el objetivo de presentar una amplia visión de los componentes fun
fun 
damentales presentes en toda negociación.
Para el capítulo trece, llamado outsourc

outsourcing
ing y gestión de compras,
compras, se se
se
      outsourcing
outsourcing,, su importancia y la
gestión de compras
compras          
de abordar una de las temáticas más relevantes en la actualidad.
XX

          capítulo catorce,

catorce, llamado
auditoría en compras,
compras, que establece no solo la importancia que para los
            
los procesos asociados a las organizaciones, sino también, los parámetro
parámetross
          
       
Los diferentes tipos de auditorías portafo

auditorías,, le entregan al lector un amplio portafo
lio de posibilidades de supervisión, relacionándolos de forma sencilla, para
que pueda elegir la opción de mayor aplicabilidad, según sus necesidades
organizacionales.
             
vertidas en el actual mundo de los negocios empresariales,
empresariales, como lo es La
ética en la gestión de compras,
compras, que conforma el capítulo quince, como
quince, como
un brillante cierre al recorrido por el mundo de la gestión de compras
compras,,
         
de factores éticos en la negociación de compras, Ética y negociación,
Comportamientos éticos en la negociación, Ética en la negociaciones de la
gestión de compras
compras y
y estándares éticos en las negociaciones de compras,
           
de las personas a cargo.
Por último, es importante hacer mención a un error involuntario aconte

aconte
cido en la anterior edición, donde no se le hicieron los reconocimientos
pertinentes al Doctor Victor Jaime García, quien en el 2002 escribió su artí
artí
  Una
Una aproximación a los modelos de inventarios
inventarios”.
”. Como diría
mi padre, uno de esos caballeros que ya no se encuentran, “La palabra
 
comprensión del
Dr. 
Dr. Jaime
Víctor   quién
García,   en
entendió  su
momento,
que en la vida muchas veces se cometen errores sin malas intenciones.
Gracias de nuevo Dr. García.
A todos los lectores, agradezco su interés en estos temas y su preferencia

por este texto como elemento de consulta y guía para sus acciones de
adquisiciones de suministros, dentro y fuera de su organizació
organización.
n.

Autora
XXI

GESTIÓN
DE COMPRAS
1.1 Importancia de la gestión de compras

La gestión de compras
La gestión compras a
a diferencia de lo que piensan algunos empresarios, es una
de las piezas fundamentales dentro del óptimo desarrollo empresarial y como
            
básicas de la empresa.
             
           
          
       
           
absoluta, ya que cualquier ahorro que se consiga al efectuar las compras de sumi
sumi
    
       
             
supera cualquiera otra reducción
reducción de costos
costos obtenida por cambios adecuados
en los recursos de la empresa. A continuación representamos en una diapositiva
power point la repercusión en la rentabilidad de una empresa con un incremento
 
   
  
   
 
        


Gerencia de Compras
FIGURA No. 1 - Rentabilidad de la gestión de compras
LA RENTABILIDAD DE LA GESTIÓN DE COMPRAS
COMPRAS (Antes) COMPRAS

(Después) 10,3 mm
10,6 mm
AHORRO
CADENA DE REACCIONES
%
2,8 %
Ventas Efecto de ahorro en las compras

20 mm.
Rotación de de materiales y componentes en el
la inversión: ROI (return-on-invested )
2,1 Dividido por
Rentabilidad sobre la
Activo total
9,1 mm.
inversión:ROI Multiplicado Ventas
10,5 (antes) porr
po 20 mm.
13,6(después) Bene󿬁cios
1.0 mm. (antes) Otros costos
Margen de Menos
bene󿬁cio: 1,3 mm(después) Costo total 8,4 mm.
5,0 % (antes)
6,5 % Dividido por 19 mm. (antes)
(después) 18,7 mm Compras
Ventas (después) 10,6 mm.
20 mm. (antes)
10,3 mm
(después)
Tomado de artículo“ Marketing de compras y evaluación 4444 de proveedores y acopios” : Luis

Miguel Manene, director del área de materiales en la empresa del grupo INI. Marzo 2011.
1.2 ¿Por qué tomar en serio la gestión

la gestión de compras
compras??
Para entender con mayor claridad la importancia de la aplicación de la gestión

la gestión
de compras,
compras, resulta obligatorio remontarse al pasado con su consecuente rere
copilación de datos sobre el surgimiento de dicha actividad, subsecuente al
modelo económico reinante en épocas remotas. Dado esto, se anota que las
compras tienen su origen en la misma naturaleza del hombre, cuando en sus
primitivas manifestaciones comerciales desarrolla el primer modelo de inter
inter
cambio y abastecimiento llamado el trueque, que
trueque, que va madurando y perfec
perfec
            
merciales actuales.
Las compras o adquisiciones, como suelen ser llamadas en algunas orgaorga

nizaciones, se tornan en el elemento fundamental para el desarrollo produc
produc
           
alimenta y soporta el engranaje competitivo de los diferentes productos que
más tarde se ofertarán en el mercado.
2

Cuando esta unidad falla, las empresas se ven abocadas a una serie de cuel
cuel 
              
productos para satisfacer la demanda, que lleva a una posición de crisis con
desventajas competitivas generando a largo plazo la exclusión de sus produc
produc
tos del mercado. La importancia de la función de compras en las empresas se
     
1. Las compras, aseguran una fuente

f uente constante de materiales para nutrir
el área productiva de las empresas.
2. Compras, tiene injerencia directa en las funciones de tiempos y mov mov
imientos productivos de la organización, ya que maneja de manera
directa tanto la periodicidad como la cantidad de adquisiciones.
3. Compras, debe controlar al detalle el manejo de los inventarios para
            
del producto.
4.     
      
materiales adquiridos para los productos, según las características de
la demanda.
5. La cuantía del producto que mercadeo oferta, está directamente af 
ectada por la previsión de cantidades de materiales adquiridos para
suministrar a producción.
6.      
    
utilidades de la organización, ya que de sus adquisiciones dependen la
calidad y el tipo de producto que se oferte en el mercado.
7. Asegura el funcionamiento global de la empresa, a través del
cumplimiento en las adquisiciones, tanto de soporte como de producción.
cen
8. Se torna, en la mayoría de las organizaciones, en el epicentro que cen
traliza solicitudes y distribuye elementos a los diferentes departamen
departamen
tos o divisiones.
 gestión de compras
     gestión compras??
Compras o adquisiciones, consiste en suministrar de manera ininterrumpida, mate mate
             
          
adecuadas, en el momento solicitado, con el precio acordado y en el lugar requerido
por el cliente, dentro de unos tiempos estipulados previamente, es decir, que ni antes
ni después ya que tanto una entrega anticipada no acordada, como un retraso no
previsto, pueden obstaculizar los procesos productivos del comprador
comprador..
Desde otra perspectiva, tomando como base el artículo escrito por Harold Arabia
      



 establece
    gestión de compras
compras como
como la operación comercial que
            
ubicación o sector de la empresa. El principal objetivo de la función de compras
3

Gerencia de Compras
              

términos generales, es obtener
obtener,, mediante negociaciones, los recursos necesarios
que ayuden en el cumplimiento de la misión de la organización.
            

          
        
La importancia de la gestión
la gestión de
de compras
compras en
en el ámbito empresarial, se puede plan
plan 
tear según investigaciones realizadas por el Dr. Joseph R. Carter, en 1997, que es
es
            
         1
           
de operación.
 Mantener la inversión en inventarios al mínimo.
 Maximizar la calidad.
 Encontrar y desarrollar fuentes competitivas de suministros.
 Estandarizar materiales disponibles de bajo costo.
 Comprar
 Fomentarmateriales al más
las relaciones bajo costo total de adquisición.
interfuncionales”.
Desde otra perspectiva, la gestión de compras

compras va más allá de la simple inter
inter
             
económica preestablecida. Se toma como base la planeación, la ejecución y el
control o seguimiento, de todas y cada una de las acciones relacionadas directa o
indirectamente con las adquisiciones en la empresa.
FIGURA
FIGURA No. 2 - Esquema de gestión
gestión de compras
compras
Work-Flow de la gestión de compras y de stocks
Producción
O󿬁cina técnica Administración

Compras
Almacenes
Proveedores
Petición de ofertas
Pedidos
Albaranes y certi󿬁caciones
Gestión de stocks
Tomado de: http://www.cif-track.com/modulo-gestion-de-compras-y-almacenes.

               
acciones de la Empresa.
1 Joseph R. Carter, 1994. Mejoramiento del proceso de Compras.
4

Desde otra perspectiva, se puede hacer una aproximación realmente interesante,

interesante,
            
pras, que representa, de manera resumida, la posibilidad de interrelacionar la
direccionalidad de las variables y las acciones, que de ser llevadas de manera
juiciosa, facilitarán y generarán una apertura
apertura hacia la optimización de procesos y
recursos dentro de las empresas.
FIGURA No. 3 - Diagrama gestión de compras
PROCESO DE COMPRAS
ALMACEN Control de Pedido CLIENTE

existencias Demanda

Solicitud
Solicitud a compras materiales
ción
Homolo gación
Homologa
de Hoja de toma Compras
vee dores
provee
pro Toma de datos materiales de datos
Búsqueda de proveedores
Plani󿬁car

Petición de ofertas
Fichas de
proveedores
Estudio de ofertas
NO

¿Proveedor Compras
homologado?
SI

Pedido de
Hacer Emisión pedido de compra compra

Ficha de
seguimiento
Seguimiento del pedido Compras
Inspección del material Alearan del Almacén

Ver i󿬁 ca r proveedor

NO Almacén
Hoja de ¿Material Devolución
devolución aceptado?
SI Índice de

Índice de calidad del
calidad
Actuar Almacenamiento proveedor

Indicadores: Objetivos
% Compras/Facturación
% Devoluciones/Compras 60
1 %%
% Devoluciones/Proveedor Máximo 5 %
Plazo entrega/Provee
entrega/Proveedor
dor 10 días

Tomado del artículo de Luis Manene

Manen e :“Marketing de compras y evaluación 4444 de proveedores
y acopios”
acopios”.. 2011.htpp//:lui
2011.htpp//:luismiguel
smiguelmanene
manene
1.4 El rol del gerente o director de compras

La persona a cargo de las decisiones de las compras, deberá asumir de una
manera altamente comprometida con la organización las siguientes funciones
           
responsabilidades básicas de la gestión
la gestión de compras 
compras 
 Mantener una continuidad en los suministros teniendo en cuenta
su programación.
5

Gerencia de Compras
 Proporcionar estos suministros de acuerdo con las normas de

calidad requeridas.
          
 Lograr el cumplimiento de las condiciones y plazos de entrega
requeridos.
 Prevenir de las variaciones de precios en el mercado, así como de

sus tendencias.
Administrar y gestionar el aprovisionamiento de existencias.
 Participar en las conclusiones y estrategias de la organización.
El gestor de compras y aprovisionamientos,

aprovisionamientos, debe realizar
realizar las siguientes activi
activi

           

de los proveedores en función de su capacidad de respuesta frente a las
necesidades de la empresa.
 Mantenimiento de un archivo actualizado de productos, con sus
      
 yNegociación
condicionespermanente
de entrega ydepago.
precios, calidad, presentaciones y plazos de
entrega, en función de las previsiones de compra.
            
       
  
volúmenes de pedidos y fechas de lanzamiento previstos.
 Preparación de órdenes de compras, lanzamiento de pedidos y seguimiento
de los mismos hasta su recepción y control
c ontrol de la calidad.
 Solventar discrepancias en la recepción del producto. Resolver las inciinci
dencias producidas en la administración y gestión del aprovisionamiento
en cuanto a solicitudes y reclamaciones de productos, documentación,
incumplimiento de pedidos y plazos.
 
necesarios para
  
garantizar  y
el control   
la rentabilidad  
del aprovisionamiento
y el mantenimiento del proceso productivo y comercial.
 Realizar el inventario de existencias, cumpliendo los procedimientos
establecidos.
 Analizar variaciones en precios, plazos de entrega y calidad de los
  
 Registrar las entradas y salidas de existencias en soporte informático o
documental.
Para cumplir sus objetivos,

objetivos, la gestión de compras
compras deberá realizar las tareas

           
aprovisionarse.
6

 Estudiar las fuentes de suministro (análisis del mercado de proveedores).

        
 Establecer las condiciones de calidad, plazo de entrega, precio, etc.
 Selección de proveedores. Analizar y valorar las ofertas recibidas de varios
proveedores, en base a unos factores de selección,
selección, calculándose los costos,
           
 proveedor
 quemás se ajuste
 a las condiciones
  y necesidades
   del comprador
 comprador.
 .
el personal de compras pueda utilizarlo en futuros aprovisionamientos.
aprovisionamientos.
        
empaquetado, presentación.
 La gestión de precios, para conseguir compras lo más económicas posibles.
 La gestión de plazos y condiciones de entregas, para conseguir máxima
          
JIT ( just
just in time).
time).
 El seguimiento y control de todos los acuerdos y condiciones establecidos
con el proveedor.
 La venta de los productos excesivos y obsoletos, existentes en los almacenes”.
1.5 Las compras y las empresas
1.5.1 ¿Qué es una empresa?
Una empresa es una entidad de carácter público o privado, formada por la

combinación de factores humanos y materiales para el logro de un objetivo
determinado con cierta permanencia en el tiempo.
            
 
 Humano
Financiero
 Físico
 Tecnológico
 De información
Las empresas, para asegurar su funcionamiento poseen unos componentes

mínimos de acción, denominados departamentos, divisiones, secciones o áreas,
que vistas de una forma integrada, garantizan el cumplimiento de los objetivos
  
 Recursos humanos
 Financiera
 Administrativa
 Comercial (mercadeo y ventas)
7

Gerencia de Compras
1.5.
1.5.22 ¿Qué
¿Qué rel
relac
ació
iónn tien
tienee comp
compra
rass con
con la emp
empre
resa
sa?
?
Compras adquiere un papel fundamental dentro de los procesos productivos de
la empresa, conformándose en el eje fundamental del sistema de producción, ya
            
nalmente compras debe garantizar que sus fuentes de abastecimiento,
abastecimiento, llamadas
comúnmente proveedore
comúnmente prov eedoress, son los mejores en su línea, abriendo la posibilidad del
manejo de reducción de costos a través de las excelentes negociaciones con ellos.
       

      
4444 de proveedores y acopios”, citado anteriormente en este texto,”
texto,” la actividad de
compras juega un importante papel en las organizaciones, dado que los materiales
               
         
           
en otras áreas de la organización. La función ded e compra “tiene por objetivo adquirir
los bienes y servicios que la empresa necesita, garantizando el abastecimiento de
las cantidades requeridas en términos de tiempo, calidad y precio.” La función de
compras ha ido evolucionando con funciones más avanzadas como la innovación
y prospección de nuevos mercados y participación en el desarrollo de productos,
         
de ingeniería de compra.”
compra.”
FIGURA No. 4 - Relación de compras y la empresa
Tomado de: Harold Arabia Ríos, Diseño propio. Esquema básico de un ERP.El ERP (Enterprise
Resource Planning) es una aplicación de Gestión Empresarial.
8

1.5.3 Gestión de compras y el ERP (Enterprise Resource

Resource Planning)
Sobre esta nueva tendencia para el manejo y administración de las compras en las
empresas, Harold Arabia Rios2, comenta “El ERP (Enterprise Resource Planning) es
           
nales de la empresa. Los ERP son una forma de utilizar la información a través de
la organización de manera más proactiva en todas las unidades de negocio que
           
       
ventas, servicio al cliente
c liente y relación con proveedores. Nos encontramos en una ép
ép 
          
tienen interacción con clientes y proveedores de todas partes del mundo.
Este tipo de soluciones ERP les permitirá mantenerse a la vanguardia e innovación

              
las empresas de cualquier parte del mundo. Los ERP,
ERP, han llevado a las empresas a
ser agentes de cambio, para obtener el liderazgo en sus mercados. Sin embargo,
no es tan fácil que las pymes de nuestro país implementen estas soluciones en sus
        
 Están acostumbradas a trabajar en un sistema tradicional en el que la

mayoría de las tareas se llevan a cabo aún de manera manual y piensan
que tecnología es simplemente tener una computadora.
            
relación es al revés, la implementación de la tecnológica traerá consigo
              
cacia en sus productos o servicios.
 Las soluciones ERP tienen precios altos, mas las soluciones que propor
propor
cionan permitirán que la pyme reduzca costos y aumente la calidad y el
servicio al cliente.
Adicionalmente, se trata de un conjunto de paquetes o aplicaciones, cada uno
             
       
  ) entre los distintos usuarios. Este
        
esas tareas cotidianas tan repetitivas, y permitir el aumento de comunicación en en
tre todas las áreas que integran la empresa. Además y muy importante a consid
consid 
erar, la información que el usuario puede disponer es en tiempo real. Su propia
concepción organiza todo por ciclos. Si alguien no cumple su paso, se detiene
d etiene el
proceso. Además, fuerza la colaboración entre las áreas, lo que permite compartir
la información y generarla de forma oportuna
opor tuna para la toma de decisiones”.
2 

9

Gerencia de Compras
1.6 Tipos de compra empresarial
El proceso de compras, exige una serie de etapas para que con éxito se lleve a
cabo la secuencia de producción y distribución, situación que lleva a las empresas
a la implementación de tres (3) tipos o clases de compras, según las necesidades
          
            
ser de manera simultánea para varios productos o secuencial como parte del
    
 Tarea nueva o compra nueva:

nueva:
Consiste en la realización de pedidos nuevos y se presenta cuando no
ha existido previo nexo comercial con el proveedor y se desean conocer
nuevas alternativas
alternativas de suministros o cuando se incursiona en estrategias de
     
  
Se genera cuando ya se ha establecido una relación comercial previa con
           
         
        
     
 Recompra Directa:
Directa:
Se presenta si se establecen relaciones comerciales con proveedores
           
pactadas anteriormente, en lo referente a características y referencias de los
productos, fecha y lugar de entrega y condiciones de pago. Se toma esta
alternativa cuando ya se conoce y se confía en el proveedor
proveedor..
TABLA No. 1
Rejilla De Compras Empresariales
COMPRA EMPRESARIAL
Compra Recompra Recompra
Clases de compra
nueva  Directa
    
un problema (una necesidad) y una Si Quizás No
solución general.
2. Determinación de las caracterist. y
Si Quizás No
la cantidad del objeto necesitado.
3. Descripción de las características y Si Si Si
cantidad del objeto necesitado.
10

COMPRA EMPRESARIAL
4. Investigación y evaluación de las
Si Quizás No
fuentes potenciales.
5. Adquisición y análisis de
Si Quizás No
cotizaciones.
6. Evaluación de ofertas y selección
Si Quizás No
de un proveedor.
7. Selección de una rutina de pedido. Si Quizás No
8.Retroalimentación y evaluación. Si Si Si
Tomado de Stanton William, 1995, Fundamentos de Mercadotecnia, pag. 175
Como se observa en la tabla 1, para establecer el esquema de decisión,

dec isión, se deben
              
llamada rejilla de compras,
compras, donde interactúan los pasos del procedimiento decisorio
con los tipos de compras empresariales, dejando entrever las circunstancias más
relevantes del proceso.
1.7 Ciclo de decisión de compras empresariales
FIGURA No.5 - Decisión de compras empresariales
Identi󿬁car el Identi󿬁car las Determinar Normalizar la

problema a alternativas de criterios a matriz de
resolver decisión emplear en la criterios
toma de decisión
Asignar peso a Calcular el valor Aleccionar la

cada criterio de esperado para alternativa de
acuerdo al grado cada alternativa mayor valor
de importancia esperado
Tomado de: Lic. Adriana Delgado Landa: Adriana. Delgado[arroba]umcc.cu, Dr.C Ernesto Negrin
Sosa: Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos, Carretera Varadero. Artículo original: Monografías.com
11

Gerencia de Compras
La secuencia de las diferentes fases ejecutorias dentro del proceso de producción

p roducción
en las empresas, se puede resumir en este esquema, donde se contemplan las ac ac 
ciones de la gestión
la gestión de compras 
compras       
            

           
tado un contexto general, dentro del cual se moverán las alternativas posteriores,
     etapas
 etapas del proceso de decisión de compra
  
1. Reco
Recononocicimi
mien
ento
to de
de la ne
nececesi
sida
dad.
d. El proceso de compra comienza cuando
el comprador reconoce la necesidad de adquirir un producto o servicio.
2. Bú
Búsqsque
ueda
da de
de info
inform
rmacació
ión.
n. En esta etapa el comprador debe acopiar
toda la información de los proveedores posibles, que considera necesaria
para fundamentar sus análisis y la toma de decisiones.
3. Fo
Form
rmacació
ión
n de alalte
tern
rnatativ
ivas
as.. A partir de la información recopilada el
comprador determinará las alternativas de compra.
4. Ev
Eval
alua
uacición
ón de al
alte
tern
rnat
ativivas
as.. El comprador
comprador,, en cada compra determina los
principales criterios de selección, evaluándose cada alternativa para llegar
a seleccionar la más conveniente para la empresa.
5. De
Decicisi
sión
ón de co
compmprara.. Consi
Consideran
derandodo la evaluación
evaluación anterior
anterior se llega
llega a la
decisión de compra.
6. Ej
Ejec
ecuc
ucióión
n de la co
comp
mpra ra.. Esta importante etapa comprende el conjunto
de acciones para ejecutar la decisión de compra tomada anteriormente.
7. Se
Segu
guimimie
ient
nto
o y cocont
ntro
roll po poss cocomp
mprara.. Luego de ejecutada la compra,
debe mantenerse
mantenerse un contr control ol del producto
producto o servicio
servicio durante
durante todo el
ciclo de suminist
suministro
ro y poste
posterior
rior consumo
consumo o uso con con vista a detectar
detectar
posibles fallos que puedan ser objeto de reclamación. Por tanto,
debe establecerse e implementarse un sistema de inspección u otras
actividades similares donde necesariamente deberán participar aquellas
personas que tienen que ver directamente con la utilización del producto.
       

            

     
 Porcentaje
Porcent aje de compras rechazadas.
 Porcentaje
Porcent aje de paralización de la producción por falta de materia prima.
 
 Costo promedio de orden de compra.
 Tiempo promedio de entrega de pedidos.
           

A continuación, se citan como ejemplo de gestión los objetivos soporte o acciones

        
 
  
12

1. Asegurar
Asegurar que los
los sumini
suministro
stross de mate
materiale
rialess y servicio
servicioss extern
externos
os se
se consigui
consiguieran
eran
a un precio competitivo, para lo cual se implantó un sistema de control
basado en un procedimiento de tabulaciones de pedidos que superaban el
importe de un millón de pesetas,
p esetas, con lo que se controlaba aproximadamente
             
de la compra con el valor medio del mercado y con el valor presupuestado
al aceptarse el pedido del cliente. Asimismo se controlaba el número de
tabulaciones por comprador y familia de compra y los ahorros obtenidos.
   
      
 
aprovisionamientos previstos. Para conseguirlo, se formaron los grupos de
gestión de compras
compras 
         
de artículos urgentes que tenían plazos de entrega más largos y necesitan,
         
   
        
negociación de la compra y el plazo de acopio estimado. Los mismos, están
            
     
            
la fabricación de los pedidos de compras en los talleres de los proveedores,
instituyéndose además los perseguidores de urgencias que se dedicaban a
resolver entregas de materiales que por fallas en el suministro quedan en el
último momento y originan paros en las líneas de montaje de proyectos.
4. Asegur
Asegurar
ar la mejor
mejor sele
selecci
cción
ón de pro
provee
veedor
dores
es y sumin
suminist
istrad
rador
ores
es en rela
relació
ciónn
             
           
            
5. Tambié
ambiénn se creó
creó un sistem
sistemaa de evaluac
evaluación
ión de los proveed
proveedores
ores,, evaluándo
evaluándose
se
su comportamiento en cuanto al nivel de calidad, precio y cumplimiento de
           

su suministrode
 
repuestos,   
la seriedad  
en cumplir 
los plazos   
de entrega y su
capacidad comercial y de fabricación.
6. Asegur
Asegurarar que las
las relaci
relacione
oness comerc
comercial
iales
es con los
los prove
proveedo
edore
ress se mantie
mantienen
nen
           
y reorganizaron las compras y almacenes, con compradores y perseguidores
especializados según su familia de productos a suministrar, además de creó una
ingeniería de compras para vigilar la tecnología y medios de fabricación y montaje
de los proveedores ayudándoles a mejorar sus recursos y plazos de entrega.
Asimismo, una buena actividad para mejorar la gestión
la gestión de compras es la utilización
de la llamada calidad concertada , , que
que fomenta la relación mediante
mediante la selección
de determinados proveedores,
proveedores, con los cuales se mantiene una relación en virtud
vir tud
de la cual no se compra el producto sino más bien su capacidad de fabricación;
en el sentido de crear un compromiso mutuo, basado en una transparencia
13

Gerencia de Compras
informativa, sobre todo en lo concerniente a previsiones de compras y capacidad

de fabricación con el objeto de garantizar por parte del comprador, una calidad
          
           
los suministros con reducción de los tiempos de entrega y precio del producto.
            partner
 partner ” o
            
de la empresa. Luego, el proveedor “partner” es un proveedor integrado en la
          
debiendo mantener continuamente el nivel de calidad establecida, así como la
           
La “calidad concertada en los suministros”, establece los principios básicos que

deben cumplir las empresas cliente y proveedor para asegurar, entre otros, el
procedimiento rápido y productivo de la entrega y recepción de mercancías. Hay
              
            
             
        
por ambas partes con los que se consigue la máxima productividad de procesos
como por ejemplo en el de la “entrega
“entrega y recepción”
recepción”..
Por último, la gestión

compras a
a través de internet brinda grandes oportunidades
         
           

en los precios se consigue debido a varios factores, aunque básicamente se
  
a)         
de intercambio de información con los proveedores.
b) Acceso a mayor número de proveedores potenciales con
mayor número de ofertas.
              

             
ración con los proveedores y la integración de los mismos en la cadena de
          

        
           

A través de la facilidad de intercambio de información entre las distintas em
em 
      

   
   
  
    
  
  
14

tidad de proveedores potenciales, tanto a nivel nacional como internacional,

teniendo mucha información adicional sobre los mismos que le posibilita su
fácil localización y evaluación.
     


      
        
      
             
La mayor información que se tiene de los proveedores y clientes y de la dede
manda y la oferta, ofrece la posibilidad de gestionar más correctamente los
     
          

Informatizando los procesos de gestión
de gestión de compras,
compras, se posibilita que los coor
coor
dinadores de esa área puedan centrarse en acuerdos estratégicos en lugar de
dedicarse al trabajo del día a día.
           

la Importante comunicación existente entre los sistemas de información,
tanto de cliente como de proveedor, el primero tiene siempre acceso
a la información sobre el estado actual de cada uno de sus pedidos.
      
Existen variables ambientales internas y externas que, de una manera u otra,

afectan el proceso de compra empresarial.
empresarial. Las externas están fuera del ámbito
de acción de las empresas, por lo tanto no son susceptibles a algún grado de
manejo o de control y se tornan en el marco referencial de la actuación de la
empresa. Las internas, aunque se encuentran en el contexto empresarial, algunas
(interpersonales e individuales)
    no sepueden manejar
 en su
  totalidad, ya que
  son

acciones y decisiones tomadas por terceros.
            
decisiones en la gestión de compras
compras,, son básicamente muy similares a los que
hacen presencia en cualquier toma de decisiones, por lo tanto el cuadro anterior,
anterior,
representa este enfoque.
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Gerencia de Compras
FIGURA No. 6 - Variables de influencia en el proceso de compras
COMPORTAMIENTO O CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

AMBIENTE O ENTORNO DE LA EMPRESA
Actitudes necesidades
Externo
MACROAMBIENTE Caracteristicas personales Proceso de toma de
estilo de vida decisiones de compra
1. Económico
2. Socioeconómico Factores externos del consumidor
3. Tecnológico que in󿬂uyen en la
4. Natural y legal
5. Político conducta
1. La cultura Pre decisión
2. La sub cultura 1. Reconocimiento
3. La clase social de la necesidad
4. Los grupos de 2. Búsqueda
MICRO AMBIENTE referencia de la información
5. La familia 3. Evaluación y selección
1. Proveedores 6. Los aspectos
2. Intermediarios personales
3. Competidores 7. Los factores
4. Mercado de situación
VARIA BLES ESTI MULO
Decisión
4. Decisión de compra
compra
Prueba comp. repetida
Factores internos o
Interno psicológicos
1. Motivación
DE MARKETING 2. Aprendizaje y memoria Post decisión
3. Personalidad
MEZCLA DE MARKETING 4. Actitud 5. Post
Pos t compra
5. personalidad
VARIABLES
VARIABLES INTERPUEST
INTERPUESTAS
AS VARIABLES
VARIABLES RESPUEST
RESPUESTA
A
VAR IA BL ES DE ES TI MU LO
EXPERIENCIA
Tomado de: .
1.9 Características de la demanda industrial (empresarial)

El comportamiento de la demanda empresarial es un poco más compleja que
la demanda de consumo, debido principalmente a la estrecha interrelación que
existe entre los procesos productivos directos e indirectos, la oferta y la compra
        
· Son mámás gr
grandes: el hecho de incorporar los materiales adquiridos
de manera directa o indirecta a la cadena de producción, los obliga a
manejar grandes volúmenes de compra.
· Est
Establ
ablece
ecen
n estrech
estrechos
os nexos
nexos entre
entre compra
comprador
dor – proveed
proveedor:or: la
la mejor
         
radica en las excelentes relaciones de mutuo soporte, donde las dos
      
        
 
      
· Es derivada: esta característica hace referencia a la estrecha relación
entre la adquisición de productos industriales Vs. la demanda del
          
            
   
materiales utilizados en dicha producción.
· Es in
inelástica        
fundamental que el incremento
    en
el precio
de
 los materiales
  indirectos
 
             
16

prima, ésta por efecto del modelo productivo de la economía de escala

deberá ser mínima o diluirse en el proceso.
            
           
como negativos que presenta la demanda de los productos industriales,
            
tenemos, una relación de uno a uno (1 a 1) donde los cambios entre la
            
los productos industriales ofertados.
· Son co comp
mprarado
dore
ress pr
pro
ofe
fesi
sion
onal
ales
es:: el comprador industrial debe
prepararse y ser conocedor de los procesos de adquisición y producción,
ya que tiene como objetivo el incremento de la participación en el
mercado, situación que se ve sensiblemente afectada por los cambios
en las ventas; este planteamiento lleva a las empresas a ser cautelosas en
             
en los precios de los materiales, puede llevar al producto a dejar de ser
competitivo y estar fuera del mercado.
    

            
      
    

Las materias primas, son el elemento fundamental en la fabricación de
un producto, son su razón y le dan la característica básica al mismo.
           
son aquellos materiales que sufren un proceso total de transformación
dentro del proceso de fabricación.
Los insumos, son materiales complementarios a las materias primas; su
principal característica radica en su fácil reemplazo sin que esto afecte la
identidad básica del producto.
     
Las piezas de fabricación, son unidades que se compran terminadas
          
       
que conforman las piezas de fabricación.
 
Son aquellas unidades físicas que se requieren para que la empresa
pueda generar los procesos de fabricación
f abricación de sus productos. Pertenecen
  
Plantas
deproducción.

Espacios físicos administrativos.
17

Gerencia de Compras
      

Son aquellas máquinas y equipos fundamentales para el proceso, debido
           
empresa, sin las cuales las actividades de fabricación se verían truncadas,
entrando en estancamiento, bloqueos y cuellos de botella. Pueden ser
reemplazadas por máquinas y equipos de tecnología mayor, pero no son
susceptibles a ser suprimidas.
          
maquinarias y equipos como fundamentales y complementarios.
       

Éstas hacen referencia a todos los equipos que de una u otra manera,
sirven de apoyo o soporte para las actividades productivas, aunque no
         
productivo. En algunos casos no son simplemente soporte, sino, que
se tornan en una fuente interesante que facilita dichos procesos. Igual
            
        
las complementarias o de apoyo.
1.11 El CIIU, manejo y aplicación: El CIIU

   
Su historia se remonta a antes de 1970, cuando la Organización De Las Naciones

Unidas 
Unidas           
productos que fabriquen . Se genera entonces la segunda revisión (REV. 2), que
cambia algunos de los parámetros originales. Fue tan solo en 1992, cuando en
Colombia, bajo las resoluciones Nos. 0356 de Marzo 12 y la 2266 de Noviembre
            
empresarial que en ese momento atravesaba el país.
             
         
           
tiva especial de la DIAN, retoma lo establecido en la categorización de empresas
              
económicas, de acuerdo con sectores productivos previamente
previamente determinados.
Para 1991, el CIIU se conformaba por cuatro (4) dígitos y a partir del 92 pasó a
            
           
controlando el margen
  de error
   por interpretación, ya que la nueva tomaba una,

18

              

                
            
así como, de facilitar los registros en las cámaras de comercio a nivel nacional.
   


        
             
sección a la que pertenece la actividad económica. El código de cuatro letras
lo utilizan entidades públicas como la DIAN, las superintendencias, la Tesorería
Distrital y la Secretaria de Hacienda, entre otras. Para el caso de cámaras de co
co
mercio, a nivel nacional, se ha incrementado el código en dos (2) dígitos, con el
propósito de ser más detallados en la descripción de la actividad económica que
           
en el formulario de registro mercantil”
mercantil” (Registro mercantil, 2000)
               
su forma de presentación, sino también en la amplitud de categorización; en 1992
se contaba con 10 sectores generales y a partir del 2000 se cuenta con 17 secto
secto
            
actividades más precisas.
Tomando como referencia el informe del Departamento de asuntos económicos

y sociales (2005), sobre la importancia y conformación del CIIU, se puede observar
que sus aportes para el contexto general del CIIU son invaluables, por tal razón se
expone de manera textual, lo relacionado con la conceptualización general del mis
mis
mo, para evitar posibles distorsiones que en el camino pudieran presentarse con
con 
         
      

En el estudio de los fenómenos económicos no siempre resulta posible considerar
simultáneamente todos los elementos. Para analizar,
analizar, es necesario escoger y agrupar
ciertos elementos atendiendo a características determinadas. Por consiguiente,
todos los procesos económicos que se describan en forma de estadísticas
          
sistema lingüístico que se utiliza para comunicar y procesar estadísticamente los
fenómenos, permiten dividir el universo de datos estadísticos en categorías lo
más homogéneas posibles respecto de las características que son el objeto de las
estadísticas en cuestión.
           
económicas productivas. Su propósito principal es ofrecer un conjunto de
categorías de actividades que se puedan utilizar para la reunión y presentación de
estadísticas de acuerdo con esas actividades. Por consiguiente, la CIIU se propone
presentar ese conjunto de categorías de actividad de tal modo que las entidades
       
19

Gerencia de Compras
              

con la forma en que el proceso económico está estructurado en unidades y con
la forma en que se describe ese proceso en las estadísticas económicas. En ese
contexto, lo ideal sería que en la CIIU hubiera tantas categorías como posibles
actividades o que cada unidad de producción realizara una única actividad. De
         
categoría determinada.
Sin embargo, por razones prácticas, la CIIU solo puede tener un número limitado
de categorías y la realización de una única actividad puede resultar, en muchos
casos, incompatible con la organización de las actividades y en consecuencia,
con las prácticas contables. Además, ocurre a menudo que ciertos tipos de datos,
           
realizan varias actividades y que, por lo tanto, no son homogéneas en términos de
           
   
     
         

           
a la formación de las unidades estadísticas. Por consiguiente, la homogeneidad
de las unidades depende tanto de la actividad como del emplazamiento. Los
requisitos de homogeneidad y disponibilidad de datos, entran a veces en
           
es la cantidad de datos disponibles. Para resolver ese problema se sugiere
         
             
        
entre las diversas estadísticas aunque utilicen diferentes unidades”.
            

         
yactividades
las diferencias en el grado
económicas dan de desarrollo
lugar industrial
a diferencias en ely grado
en la organización deque
de detalle con las
            
actividad económica. En general, el nivel de detalle que se requiere para hacer
comparaciones internacionales entre los datos, será menor que el necesario para
los análisis nacionales.
      

             
de bienes y servicios. La actividad realizada por una unidad, es el tipo de
producción a que se dedica y esa será la característica con arreglo, a la cual se la
           
el conjunto de todas las unidades de producción dedicadas primordialmente a un
mismo tipo o tipos similares de actividades económicas productivas.
20

Dado que no es posible, ni siquiera en principio, establecer una corresponden

corresponden 
cia biunívoca entre actividades y productos, la CIIU no puede utilizarse para la
              
          
             
a la clase de la CIIU en la que, en general, se producen los bienes o se prestan
             
productos se basa en las características físicas de los bienes o en la naturaleza
de los servicios prestados. La CIIU no establece distinciones según el régimen de
propiedad, el tipo de estructura jurídica o la modalidad de explotación, porque
estos criterios no guardan relación con las características de la propia actividad.
             

can en la misma categoría
categoría de la CIIU, independientemente
independientemente de que pertenezcan
a sociedades anónimas,
anónimas, a propietarios individuales o al Estado y de que la em
em
presa matriz esté o no integrada por más de un establecimiento. Análogamente,
          
principal a que se dedican, independientemente de que el trabajo se efectúe con
maquinaria
actividades motorizada
modernas yotradicionales
a mano, en una fábricaeso en
tampoco un el hogar.válido
criterio La distinción
para la entre
CIIU,
aunque pueda resultar útil para algunas estadísticas”
estadísticas”..
Más adelante en el texto, el documento Departamento de asuntos económicos y

   
        
del sector estructurado y la del sector no estructurado, ni entre la producción
           
          
rídico de propiedad, el tipo de organización y la modalidad de explotación. Las
         
nal. Aunque, en general, la CIIU no diferencia entre actividades comerciales y
extra comerciales, cabe destacar que esa distinción sigue siendo fundamental
en el sistema de cuentas nacionales (SCN 1993). El desglose de las actividades
económicas, con referencia a ese principio, es útil en todos los casos donde se
          
          
cruzada con las categorías del CIIU. Los servicios extra comerciales son prestados,
             
de la educación, la salud, la asistencia social, etc.
La presente revisión de la CIIU, comprende categorías correspondientes a la

producción indiferenciada de bienes y servicios por unidades familiares para su
propio consumo. Esas categorías abarcan, sin embargo, solo una parte de las
         
 
  
   
    
    
  
              
a otras categorías de la CIIU.
21

Gerencia de Compras
1.11.3 Actividades principales, secundarias y auxiliares:

En el análisis de las actividades económicas productivas, el término “actividad” debe
entenderse como un proceso, esto es, como una combinación de acciones cuyo
resultado es un determinado conjunto de productos. En otras palabras, se puede
decir que una actividad tiene lugar cuando se combinan recursos tales como equipo,
mano de obra, técnicas de fabricación o productos para obtener determinados
bienes o servicios. Así, una actividad se caracteriza por un insumo de recursos, un
            
como un proceso que da lugar a un conjunto homogéneo de productos. En este
contexto, por conjunto homogéneo de productos se entiende aquellos productos
que pertenecen a una misma categoría y cuya producción es característica de una
         
           

único, como por ejemplo, la actividad de tejer, pero también puede abarcar toda
una gama de subprocesos que se mencionarán en categorías diferentes de la
           
aunquela su
como procesola integrado
fundición, de producción
forja, la soldadura, comprenda
el montaje, subactividades
la pintura, tales
etcétera. Además,
aunque la fabricación de componentes tales como el motor, la caja de cambios,
los accesorios o los instrumentos, forme parte integrante del mismo proceso de
fabricación, toda esta combinación de procesos se considera una sola actividad”.
          

         
          
que la empresa realiza una sola actividad principal si esos procesos de producción
están altamente interrelacionados o integrados. Si por ejemplo, se fabrican bombas
y cajas de cambio y las tareas de fundición
f undición para ambos productos son realizadas
por los mismos trabajadores con las mismas máquinas, se debería considerar
que uno de los dos procesos es una actividad secundaria; para determinar cuál
             
parte, cuando se producen simultáneamente dos o más productos de un tipo
homogéneo cuyos procesos de producción, sin embargo, no están relacionados
entre sí, es decir, son completamente independientes en lo que respecta a la
organización de la producción, los dos procesos se pueden considerar como
           
de actividades. Así, por ejemplo, si una misma empresa fabrica bolígrafos y lápices
pero utiliza para ello diferentes insumos y diferentes técnicas de producción,
se puede considerar que la empresa realiza dos actividades, aunque ambas
            
distinguirse necesariamente diferentes unidades de producción.
Debe establecerse una distinción entre las actividades principales y secundarias,

por una parte, y las actividades auxiliares, por otra. Los productos resultantes
22

de las actividades principales y secundarias, es decir, los productos principales

y secundarios, se fabrican para su venta en el mercado, para suministrarlos
         
para almacenarlos con miras a su futura venta o para su ulterior transformación).
Las actividades auxiliares se realizan con el objeto de facilitar las actividades
principales o secundarias de la entidad.
La activ
actividad
idad princ
principal
ipal de una entidad económica, es la actividad que genera la
             
supera al de todas las demás actividades que realiza la entidad. No es necesario
             
la entidad. Los productos resultantes de una actividad principal son productos
principales o subproductos. Estos últimos son productos que se fabrican
necesariamente junto con los principales (por ejemplo, el cuero de animales,
   
Actividades secundarias son cada una de las actividades independientes que
generan productos destinados, en última instancia, a terceros y no representan
actividades principales para la entidad de que se trate. Las actividades secundarias
generan necesariamente productos secundarios. La mayoría de las entidades
económicas produce, al menos, un tipo de productos secundarios.
Las actividades principales y secundarias no pueden llevarse a cabo sin el
respaldo de diversas actividades auxiliares, como teneduría de libros, transporte,
almacenamiento, adquisiciones, promoción de ventas, limpieza, reparaciones
y mantenimiento, seguridad, etc. Todas las entidades económicas realizan, al
menos, algunas de esas actividades.
Las actividades auxiliaresson,
auxiliares son, pues, las que se realizan para respaldar las actividades
principales de producción de una entidad, generando productos o servicios no
duraderos para uso principal o exclusivo de esa entidad. Las actividades auxiliares,
presentan una serie de características generalmente observables en la práctica
        
siempre al consumo intermedio de la propia entidad y que, por consiguiente, no
suelen registrarse por separado”.
“Aunque la mayoría de esas actividades produce servicios, algunas actividades
de producción de bienes pueden, excepcionalmente, considerarse auxiliares; sin
embargo, los bienes así producidos no pueden convertirse en un componente
físico del producto de la actividad principal (como ejemplos cabe citar las
herramientas, los andamios, etc.). En general, las actividades auxiliares son de
          
Puesto que, en general, ningún proceso es viable sin el apoyo de determinadas
actividades auxiliares, éstas no deberían aislarse para formar entidades diferen
diferen
ciadas, aun cuando puedan ser realizadas por una entidad jurídica independi
independi 
ente o en otro lugar y aunque se disponga de registros separados sobre ellas.
23

Gerencia de Compras
Además, las actividades auxiliares no deben tenerse en cuenta al determinar la

clase de actividad de la entidad a la que pertenecen. El valor de las actividades
auxiliares debe imputarse a las actividades principales y secundarias de la unidad
a cuyo servicio están. Si no se dispone de información precisa sobre su distribu
distribu
           
y secundarias. Los ejemplos más claros de entidades que realizan actividades
          
departamentos de venta, almacenes, garajes, talleres de reparaciones, centrales
eléctricas y departamentos de contabilidad o informática que prestan servicios,
principalmente a sus unidades matrices.
          

auxiliares (por lo que, si se dispone de datos separados sobre ellas, las unidades
         
    
a) Producción de bienes o realización de trabajos que sean parte de la
formación de capital. El ejemplo más representativ
representativo
o es el de las unidades
que realizan trabajos de construcción por cuenta de su unidad matriz.
  
construcción por
cuenta  
propia   
sobre las cuales  datos
existen  
dentro 
de
la industria de la construcción.
b) Actividades que generan productos destinadas, en su mayor parte a
la venta, en el mercado, aunque se utilicen como bienes de consumo
intermedio de la actividad principal o secundaria.
c) Producción de bienes que se incorporan físicamente al producto de la
actividad principal o secundaria, como por ejemplo, la fabricación de
cajas, envases de hojalata, etc., en un departamento de la empresa, para
envasar los productos de la propia empresa.
d) Investigación y desarrollo. Estas actividades no son universales y
no proporcionan servicios que se consuman durante el proceso de
producción corriente.
Cuando están organizadas para apoyar dos o más entidades de una empresa
que comprende varias unidades, las actividades auxiliares pueden constituir
una entidad auxiliar central. En tales casos, o cuando se tenga gran interés
en abarcar algunas de las actividades en su totalidad, ya sean realizadas de
manera independiente o por entidades auxiliares (por ejemplo, las actividades
informáticas), podría resultar útil preparar tabulaciones suplementarias. Para ello,
          
          
     
Es importante de
departamento recalcar la importancia
asuntos económicos y sociales,
el aporte2005,
que hace
el citado documento
al panorama del
general
            
24

1. Criterios respecto de las divisiones y grupos. Los principales criterios

             
            
las unidades de producción que tienen un carácter estratégico para determinar
el grado de analogía de la estructura de las unidades y ciertas relaciones dentro
de una economía.
       
a) Las características de los bienes producidos y de los servicios prestados.

b) Los usos a que se destinan esos bienes y servicios.
c) Los insumos, el proceso y la tecnología de producción.
Al delinear las divisiones de la CIIU, se puso también atención a la amplitud de

las clases de actividades realizadas frecuentemente bajo el mismo régimen de
propiedad o control y en las posibles diferencias en la escala y en la organización
            
existen entre las empresas.
            
            
naturaleza de los bienes producidos y de los servicios prestados, se tuvieron en
cuenta la composición física y la etapa de fabricación de los artículos y las de 
mandas de necesidades por ellos atendidas. Al distinguir las categorías de la CIIU,
en función de la naturaleza de los bienes producidos y de los servicios
ser vicios prestados,
se sientan las bases para agrupar las unidades de producción en función de las
similitudes y los nexos entre las materias primas consumidas y las fuentes de de
de 
manda y comercialización de los artículos.
Los criterios referentes a los agentes económicos (por ejemplo, las empresas no
        
            
tal, etc.) refuerzan las consideraciones relativas a la etapa de fabricación de los
artículos y a las necesidades por ellos atendidas. La aplicación de esos criterios
para determinar las divisiones y grupos realza considerablemente el valor de la
CIIU para distinguir entre unidades de producción en función de las fuentes de
            
las unidades de producción y entre ellas y el resto de la economía. Esos criterios
se emplearon también para ordenar las clases dentro de los grupos y los grupos
dentro de las divisiones. Se perfeccionó así la estructura jerárquica de los datos
ordenados con arreglo a la CIIU.
Las ponderaciones asignadas a los tipos de criterios descritos supra, variaron

de una categoría
productos a otra.
alimenticios, lasEn algunostextil,
industrias casosdel
—vestido
como los
y deldecuero,
la elaboración de
la fabricación
de maquinaria y equipo y los sectores de servicios— los diversos aspectos de
25

Gerencia de Compras
las actividades guardaban un grado tan elevado de correlación entre sí que

no se planteó el problema de atribuir ponderaciones a los criterios. En el caso
           
ponderación a la composición física y a la etapa de fabricación. Respecto de los
productos con procesos de producción complejos, con frecuencia, se otorgó
              
que a la composición física de los bienes.
Criterios respecto de las clases
Los criterios relativos a la forma de combinar las actividades en los establecimientos

          
clases (categorías de cuatro dígitos) de la CIIU. Esos criterios tuvieron por objeto
             
de los establecimientos y que las unidades abarcadas por cada clase sean, cuando
resulte factible, similares en lo que respecta a los tipos de actividades que realizan.
                

    
 Que la producción de la categoría de bienes y servicios,

ser vicios, que caracteriza
a una clase determinada, represente la mayoría de la producción de las
    
 Que la clase abarque las unidades que producen la mayor parte de la
categoría de los bienes y servicios
ser vicios que la caracterizan.
La primera condición, es necesaria para que los establecimientos o unidades

          
actividad económica y para que las unidades comprendidas en una determinada
clase, sean tan similares entre sí como resulte viable.
Las dos condiciones limitan el grado de detalle que puede lograrse en las clases
           
a que se dedican habitualmente los establecimientos en los distintos países del
mundo. En la práctica, cada establecimiento puede realizar varias actividades
y la gama de esas actividades diferirá de una unidad a otra, aunque ambas se
dediquen al mismo tipo general de actividad económica. Esas diferencias existirán
aún en el caso de establecimientos de un mismo país y serán más acentuadas
cuando se trate de establecimientos de distintos países. Cabe destacar,
destacar, que dado
que la organización de la producción varía de un país a otro, es probable que las
              
           

importancia
han relativadiscretas
creado clases de las actividades quedehabían
para los tipos de incluirse.
actividades En general,
predominantes en se
la
mayoría de los países, o que revisten especial importancia dentro de la economía
26

mundial. También se ha afectado el equilibrio de la CIIU por la introducción de

               
        
1.12 Caso de estudio No. 1

Tomado de : Capítulo 2: El rol estratégico de los sistemas de información
http://cwx.prenhall.com/bookbind/pubbooks/pel
http://cwx.prenhall.com/bookbind/pubbooks/pel_laudon_sisingoger_
_laudon_sisingoger_6/medialib/casos/c
6/medialib/casos/chap-
hap-
ter2/news.html.4
¿Puede Sears reinventarse a sí misma?
             
              
            
eraba la fuente primaria (y a veces la única) de todo tipo de artículos, desde llaves
             
incursionó en otros negocios, con la esperanza de ofrecer a los consumidores de
clase media
además casi cualquier
de vender aparatostipo de servicioherramientas,
domésticos, bancario, de inversión y demercancías.
ropa y otras bienes raíces,
              

y ha perdido terreno constantemente bajando del puesto número uno al número
            
ración. Sears no se ha apresurado a remodelar tiendas, recortar costos y manten
manten
erse al día con las tendencias actuales en ventas y vinculación de mercancías. La
              
listas de especialidad como Toys
Toys R
Us, Home Depot, Inc., y Circuit City Stores,
Stores, Inc.,
que se concentran en un amplio surtido de mercancía de bajo precio en una sola
categoría; tampoco pudo competir con las tiendas departamentales de moda.
Sin embargo, Sears se ha computarizado extensamente. Hubo un momento en

que gastaba más en tecnología de información y redes que cualquier otra com
com 
             
ing Corporation. Sus extensas bases de datos de 60 millones de poseedores y ex
poseedores de tarjeta de crédito Sears, se usaron para dirigirse a grupos, como
         
y futuras madres, con promociones especiales. Por ejemplo, enviaba por correo
un contrato de mantenimiento a quienes compraban una lavadora y secadora de
          
im
¿Por qué esto no se ha traducido en una ventaja competitiva? Un problema im
              
  
   
   
   
    
  
       
27

Gerencia de Compras
              

la corporación. El resto provino de la lucrativa tarjeta de crédito Sears. Estrategias
que funcionaban bien para sus competidores fracasaban en Sears. J. C. Penney
reorientó con éxito su negocio para hacer hincapié en la ropa de precio moderado.
            
Mart y otros detallistas, fracasó en Sears debido a que la estructura de costos de
            
mínimos. El eslogan “precios bajos todos los días” se ha convertido en “precios
justos todos los días”,
días”, complementado
complementado con rebajas frecuentes.
Las ventas por catálogo de Sears también se estancaron. Aunque su catálogo,

fundado en 1887, tenía los ingresos más altos de todos los negocios de pedidos
              
catálogo había perdido terreno frente a otros de especialidad como los de L. L.
Bean y Lands’ End. El 25 de enero de 1993, Sears dejó de producir sus famosos
catálogos de “libro grande”, cerró 113 de sus tiendas y eliminó 50,000 empleos. A
               
 
 
   
  
 
   
 
 

               

          
  
           
            
             
clientes distintos para averiguar quién estaba comprando realmente en Sears. Se
descubrió que sus principales clientes no eran hombres que buscaban cinturones
           
tenían ingresos anuales promedio de $40,000 y compraban todo tipo de artículos,
desde faldas hasta aparatos electrodomésticos.
electrodomésticos.
Bajo la dirección de Martínez, Sears dejó de tratar de vender de todo y comenzó

          
          
servicios y suministros para automóviles; electrodomésticos, y electrónica para
         
modo que se parezcan a los de tiendas departamentales de mayor categoría y
se está concentrando en vender ropa para dama, considerando el segmento más
             
          
las mujeres a ver “el lado suave de Sears”. También se está ofreciendo mercancía
especial en cada tienda, adaptada a la base de clientes locales y se está relevando
a los administradores y dependientes de algunas tareas administrativas y de
preparación de informes para que puedan dedicar
d edicar más tiempo a vender. A partir
de 1996, la compensación de cada empleado incluye una medida de la atención a
28

clientes. Sears se dio cuenta de no poder competir con las tiendas de descuento,
             
lograr una ventaja competitiva ofreciendo servicio superior.
              

           
           
generales, cajas de pago, atención a clientes y funciones de crédito de cada tienda.
          point-o
 point-of-sa
f-sale
le),), permiten
al personal de ventas emitir nuevas tarjetas de crédito, aceptar pagos con tarjeta
          
          
como situación de pedidos y disponibilidad de productos y permiten a los
empleados ordenar artículos agotados directamente desde el piso de ventas.
Algunas tiendas han instalado cajeros automáticos donde los clientes pueden
disponer de efectivo con su tarjeta de crédito Sears Discover. Se han instalado
quioscos telefónicos en toda la red de ventas al detalle de Sears. Los clientes
pueden usarlas
 para
  efectuar consultas
  acerca
  de
 servicio, refacciones
  y
crédito;

ración, o llamar al administrador.
administrador.
Los mostradores de atención a clientes, prácticamente se han eliminado. El

personal de ventas está autorizado para manejar reembolsos y devoluciones, lo
que elimina la necesidad de tener dos tipos de personal. Si un cliente olvida su
tarjeta de crédito, puede obtener crédito inmediato proporcionando al empleado
           
patrones de trabajo en la trastienda y los muelles de carga, también han recortado
personal y han generado ahorros. Estos cambios han aumentado la proporción
entre espacio de ventas y espacio que no es de ventas en Sears, de modo que
se han podido usar otros seis millones de pies cuadrados para generar ingresos.
           
extenso proceso de logística, que incluía 600,000 embarques de camiones
   
           
             
a Sears, encontró múltiples canales de distribución que operaban bajo diversas
autoridades con muy poca coordinación y casi ningún esfuerzo por lograr ahorros
o reducir el tiempo de entrega. Martínez puso a William G. “Gas” Pagonis, un
general de tres estrellas retirado del ejército quien había sido jefe de logística de
las fuerzas militares estadounidenses durante la Guerra del Golfo, a cargo de la
logística de Sears. Pagonis recortó los costos totales de logística en $45 millones
      
          
del tiempo que solía tardar, reduciendo los inventarios y los costos de existencias.
29

Gerencia de Compras
Sears ha estado organizando a sus proveedores en un sistema de pedidos elec elec

trónicos similar al de Baxter Healthcare, que ya se describió. Al enlazar su sistema
de pedidos computarizado directamente con el de cada proveedor
proveedor,, Sears planea
              
mercancía hacia sus tiendas.
             
tos todavía más grande para sus negocios de crédito Sears y servicio a domicilio.
           
lones de usuarios de tarjeta Sears y datos relacionados. Sears espera utilizar esta
           
 
            
             
manejar los precios y las ventas de sus 1950 tiendas en Norteamérica.
             
            
            
división.de
mación Laprecios
gerenciacontradictoria
usaba 18 sistemas distintosHoy
o redundante. que,día,
a menudo,
cualquiercontenían
empleadoinfor
infor
au 
au
torizado de Sears puede usar el SPRS para consultar cualquier cifra de ventas por
tienda, por área o por artículo y averiguar, incluso, sobre el número de suéteres
de cierto color y talla que han vendido. Las ventas se pueden analizar por artículo
             
ventas de artículos anunciados en los diarios, en un determinado día, se pueden
sumar para que los 1,000 compradores y administradores de Sears sepan qué
mercancía muy vendida deben reabastecer de inmediato. El personal de compras,
             
             
       
El negocio de servicio a domicilio de Sears, que ofrece servicios de reparación

de mercancía y servicios adicionales como control de plagas, produce ingresos
anuales de $3,000 millones y es el servicio de visitas a domicilio más grande de
Estados Unidos; se le considera muy rentable y es un área que la gerencia quiere
promover más. Los 14,000 técnicos de Sears realizan cerca de 17 millones de
            
solicitaban las visitas de servicio llamando a uno de 650 centros locales de repa
repa
ración. En cada centro, los representantes consultaban la información de servicio
en sus expedientes en papel y programaban las visitas. Sears instaló un número
sin cargos por llamada, con atención las 24 horas y consolidó a los representantes
             
llamadas se canalizan a técnicos que usan computadoras de mano, inalámbricas
para responder a cambios en las visitas de servicio y a emergencias y para inter
inter
cambiar información acerca del historial de reparación y compra de un producto
con la base de datos de clientes de Sears.
30

Sears también creó un sitio Web para promover las ventas y permitir a los clientes
adquirir electrónicamente ciertas categorías de productos. Sears está preparán
preparán 
dose para usar tecnología internet en la creación de un sistema que permita a
            
             
prestar servicio de inventarios justo a tiempo.
La tarjeta de crédito Sears, con más de 32 millones de cuentas, es la cuarta oper

oper
ación de tarjetas de crédito más grande de Estados Unidos, y sirve a casi la mitad
de los hogares de ese país. El negocio de tarjetas de crédito Sears genera casi la
            
tiendas Sears se hace con la tarjeta, y este porcentaje ha estado creciendo. En
1993, Sears comenzó a cortejar agresivamente a nuevos clientes para su tarjeta
de crédito y ha duplicado su tasa de emisión de tarjetas nuevas a más de seis
millones anuales. Aunque Martínez asegura que Sears no relajó sus criterios para
           
riesgo y muchos ded e sus nuevos tarjetahabientes están en retraso respecto al pago
de sus deudas. Steve Goldstein, quien se hizo cargo del crédito Sears en 1996, in
in

al nivelde
  
los principales  
emisores de
de tarjetas   como
crédito, Citicorp.
  
         

de Massachusetts, demandaron a Sears por los métodos de intimidación que
utilizaba para convencer a los clientes en quiebra de pagar su adeudo de tarjeta
              
            
por concepto de deudas de tarjeta de crédito incobrables, se dispararon hasta
               
antes. El grupo de Goldstein no pudo analizar debidamente las cuentas con re re
trasos, pues los sistemas sub informaron los retrasos incipientes. Muchas cuentas
rebasaron el estándar de la industria de las tarjetas de crédito de 90 días, antes
          
y noche, los sistemas de computación de Sears no eran de lo más moderno y un
análisis que debería haber tardado unas cuantas horas tardó semanas. Goldstein
renunció en diciembre de 1997.
        

las cuentas como retrasadas mucho antes, y ha hecho más estrictos los criterios
           
cado una baja en las ventas al detalle, al igual que el relajamiento de las políticas
de crédito impulsó las ventas en tiendas que en el pasado, pero redundó en pér pér
didas mayores por préstamo.
¿Pueden las ventas al detalle, de Sears, crecer sin crédito fácil? ¿Pondrán más con
con
tentos a los clientes todos estos esfuerzos de Sears? Desde que Martínez llegó, las
ganancias se recuperaron respecto a sus desalentadores niveles de 1992. Sears ha
31

Gerencia de Compras
tenido cierto éxito en cuanto a reducir sus márgenes e incrementar las ventas en
la misma tienda. La duda es si Sears es capaz de mantener este ímpetu. Sus gas
gas
tos operativos siguen siendo altos en comparación con los líderes de la industria.
La investigación de mercados indica que Sears sigue siendo el destino preferido
para quienes buscan podadoras de pasto, llaves de tuercas, lavadoras de ropa
y otros bienes “duros” y sus negocios de herramientas y electrodomésticos han
aumentado mucho sus ventas. Sin embargo, todavía esto no se ha podido esta esta 
blecer en el campo de la ropa de moda para dama. Algunos críticos piensan que,
            
   
programa de remodelación y además creen que Sears sigue siendo vulnerable
ante las tiendas de descuento agresivas. ¿Puede la reinvención de Sears lograr
        
Pre gun
gunta caso de
tass d el caso tud io
io
estud
de es
· Evalúe
Evalúe a Sears utilizand
utilizandoo los modelos
modelos propuesto
propuestoss a lo largo del
del capítulo.
capítulo.
· ¿A qué fact
factores
ores de administ
administración
ración,, organización
organización y tecnologí
tecnologíaa se debió el pobre
pobre
  
· Elabor
Elaboree una nueva
nueva estrategia
estrategia de compras
compras (adquisicion
(adquisiciones)
es) para el almacén
almacén Sears.
Sears.
· Expliq
Explique
ue en qué grado
grado han conferid
conferido o los sistemas
sistemas de informa
información
ción una ventaj
ventajaa
competitiva a Sears.
32

PLANEACI N
INTEGRAL
En las condiciones actuales del mercado, tomando como referencia las exigencias
del mismo, nos vemos obligados a pensar,
pensar, de manera integral, en los nuevos pro-
cesos de planeación
de planeación integral
integral, que garanticen la efectividad de los procedimientos
implementados en las empresas para ser altamente competitivas, es así como,
dentro de este panorama se requiere de la formulación, ejecución y evaluación
de actividades estratégicas que garanticen a las empresas el real cumplimiento
   
Para asegurar la realización de los objetivos organizacionales de manera efectiva,

la planeación
la planeación integral
integral, se apoya en varias herramientas estratégicas,
estratégicas, que sumadas
garantizan positivamente dicha búsqueda, entre ellas en un lugar privilegiado
debido a su fácil manejo y gran aporte a los procesos, se ubican la diagramación
          

Gerencia de Compras
2.1 Diagramación y simbología

2.1.1 ¿Qué es diagramar?
diagramar?
  
           -
 -
nos, para mostrar datos e información que de otra manera sería muy compleja su
         
     
 
Los diagramas, transmiten información de una manera simple y sencilla, que en

           
ilustrar todo tipo de acciones personales, laborales, de procesos y procedimien-
 
2.1.2 ¿Qué importancia tiene el empleo de los diagramas

diagramas para el exitoso
desarrollo empresarial?
    
     
         

     
    
         
      
    
            
  
2.1.3 ¿Qué tipos de diagramas

diagramas se pueden encontrar?
Cuando los diagramas

  sonempleados
   en el ámbito
 organizacional
   –empresarial,
 
respondiendo; se pueden elaborar para la descripción de secuencias de acciones
o actividades de la empresa en general, de un departamento o división en par-
           
           
           
             - -
           
de procesos involucrados, las organizaciones tienden a presentar diferentes tipos
   
   
   
34

   
   
          
            
      

Relaciona todas y cada una de las acciones a seguir dentro de un proceso
         
         -
 -
              
      
      

Muestra de manera más puntual y detallada las acciones o actividades
          
            

    
   
   
   
Tomando como referencia los factores relacionados anteriormente, podemos cla-

        
   
           
--
  
 
 
       
 
   
              --
       
          
       
          
panorámico, en el que se presentan, en un solo plano, el total de las
        
           --
nas, accioneso
 tareas,formas, materiales,
  o bien 
  la secuencia de las
 
35

Gerencia de Compras
   
         
    
            
            
           --
        
            
      
             
     
          

            
--
   
            --
  
2.1.4 Símbolos y convenciones:

convenciones:
      

             

             
          
       
procesos informativos dentro de una organización y/o el manejo estratégico
          
           
leguaje operativo y funcional entre las empresas u organizaciones a diferentes
     
TABLA No. 2
SIMBOLOGÍA INTERNACIONAL ESTÁNDARD PARA LOS

DIAGRAMAS DE FLUJO
Simbologías Siglas
     

    
 
   


      
36
SIMBOLOGÍA INTERNACIONAL ESTÁNDARD PARA LOS

DIAGRAMAS DE FLUJO
Simbologías Siglas
      DO
     
     
      
      
    
2.1.5 Tipos de símbolos estándar

estándar internacionales, son los más
más utilizados en
      
Bloques terminales
      

     
       -
-
grama completo o de un módulo funcionalmente

      
      -
-
   
     
Delimitan la explosión de un grupo de acciones
consideradas como un procedimiento en otra
       
     
Bloques de acción
   
Representa una acción sencilla, que puede ser
considerada como única y que generalmente se
      
incrementar contador, ubicar cursor, abrir
archivo 
archivo
Bloque de entrada/salida
Representa una acción simple de entrada o
salida de datos, generalmente desde o hacia
un dispositivo periférico como el teclado, la
      ingresar valor,
resultado 
leer registro, mostrar resultado
37
Gerencia de Compras
Bloques de acción
  
R      
      
grupo de acciones se describe generalmente
 
    
buscar elemento,  
ordenar conjunto,
dato, etc
procesar dato,
Bloques de decisión
   
       
verdad de una condición, que solo puede ser
verdadera o falsa (selección simple)
simple)  
resultado de esta evaluación, se sigue uno u
         
de decisión simple siempre salen exactamente
     (sí) y otro por F (no)
(sí) y (no)
   

       
una variable, que puede tomar uno entre una
serie de valores conocidos (selección múltiple)
múltiple)
      
       
lo tanto, de un bloque de decisión múltiple
       
    
Flujos y conectores
  
      
      
Conector
       
        
  
     
            

de ingeniería es común omitir algunos símbolos de interconexión, enfatizando en
los componentes
 de hardware
 que son realmente
  necesarios para un sistema
 de

38
         

se establece que dentro de los sistemas de diagramación
diagramación más
más empleados, se pu-
ede ubicar la siguiente simbología
simbología
 Un globo o círculo simboliza a un instrumento aislado o

instrumento discreto
          
     
 Los hexágonos, se usan para designar funciones de indicar su
   
 Los controles lógicos programables PLC’s
PLC’s se simbolizan con un
    
TABLA No. 3
Símbolos / elementos básicos de diagramación
 
Display compartido,
Control compartido
Función de computadora
Control lógico
programable
Tomado de: elementos de diagramación.
Con respecto al empleo de instrumentos y su correspondiente diagramación,

diagramación, el
el
uso de algunos símbolos
símbolos         
Teniendo en cuenta que los símbolos también indican la posición donde están
           
            
Continuando con la información anterior del manejo y utilización de los símbolos
símbolos,,
se puede exponer que las líneas punteadas indican que el instrumento está
             
39
Gerencia de Compras
TABLA No. 4
Símbolos / elementos básicos con ubicación de diagramación
 
Función de computadora
Control lógico programable
Tomado de: Elementos de diagramación.
TABLA No. 5
Símbolos/elementos avanzados de diagramación
Montado en tablero Ubicación auxiliar.

Montado en
Normalmente ac-  Normalmente
     

discreto o aislado
Display com-
partido, control

Función de
computadora
Control lógico
programable
Tomado de: Elementos de diagramación.
2.1.6 ¿Qué son los números

números de los instrumentos o números TAG?
TAG?
Se utilizan como apéndice de información en lo relacionado con la asignación de
símbolos,, para la correcta elaboración de los   ,
símbolos , de actividades
operativas de producción, distribución y/o logística, donde además de funciones
          
          
  
    
   
   
    
  
     
40
TABLA No. 6
Números tag
NUMERO DE IDENTIFICACIÓN T Í P I C O ( N Ú M E R O TA G )
TIC 103 Identificación del instrumen

instrumento
to
o número de etiqueta
T 103 Identificación de lazo
103 Numero de lazo
TIC Identificación de funciones
T Primera letra
IC Letras sucesivas
NUMERO DE IDENTIFICACIÓN EXPANDIDO)
10-PAH-5A Numero de etiqueta

10l Prefijo opcional
A Sufijo opcional
Nota: los guiones son optativos como separadores
Tomado de:  -

tos-o-numeros-TAG-ISA

Tomado de Plan de producción:
http://servicios.ipyme.org/planempresa/expone/plan_produccion.htm
  
Tiene como objetivo constatar todos los aspectos técnicos y organizativos que
conciernen a la elaboración de los productos o a la prestación de servicios recogi-
     
 
En el caso de desarrollo y producción, se debe comenzar considerando la duración
           
el producto y las necesidades de inversión en equipo humano y de laboratorio,
          
tanto, se describirán aspectos como la asignación de funciones en el proceso de
          
a corto y medio plazo del producto o en desarrollo de nuevos productos sinérgi-
            
  se debe prestar atención preferente a los

   se
 
41
Gerencia de Compras
     

     
            
incentivos por la ubicación, normativa medioambiental, proximidad a las
         
necesarios, posibilidades de expansión, régimen de adquisición, gastos de
          
Equipos necesarios para la fabricación de los productos o la venta de los
servicios, características, modelos, fórmulas de adquisición, capacidad de
producción, costo estimado, calendario de las adquisiciones y duración de
 
  


 Descripción detallada del proceso productivo, desde la recepción de las
           
una comparación con otras empresas del sector que serán presumiblemente
        
   
 
 
   

           
producción en términos de volumen, costo, mano de obra, materias primas,
 
control de
inventariosy   de
procedimientos  
  
inspección  
que garanticen
         
Pr e gu el cas
ntass d el
gunta o d e estu
caso dio
estudio
         

   
 
   

  
 Flujo de información
42
INDICADORES PARA MEDIR

LA GESTIÓN DE COMPRAS
   
Esta es la pregunta que se hacen la mayoría de los empresarios, gerentes y di-

            
empresas y/o departamentos, se debe evaluar, entre otras razones porque es
parte del proceso de planeación general de la empresa, adicionalmente, si no se
evalúa no se está en posición de implementar correctivos, lo que generaría un
       
El evaluar, también facilita el avanzar en la búsqueda de la optimización de re

          
presentarse de manera continua a lo largo del proceso de ejecución y no como
    

Gerencia de Compras
    

     indicadores de gestión se
gestión se han convertido en una de las
herramientas más importantes dentro del proceso de monitoreo y seguimiento
         
              
a lo largo del estudio del presente capítulo, la gerencia o departamento de com-
pras de manera estratégica deberá implementar un plan de acción basado en el
claro establecimiento de los indicadores de gestión,
gestión, acordes con sus funciones
        
      
              in-
dicadores de gestión, como
gestión, como elementos que permiten medir y hacer seguimiento
al desarrollo de la estrategia y/o al logro de los objetivos propuestos en los pro-
  
            
           -  -
              
  
          -
-
paración continua o temporal sobre la base de un patrón previa-
   
  
    
  
     
medir “todo”, genera caos en las organizaciones, con sus concerni-
     
 Reconocer a los indicadores
indicadores como
como una herramienta de apoyo y no el
   
Los indicadores de gestión 

gestión        -
-
             función de
compras,, también responde a la misma división y se pueden ejecutar de mane-
compras
ra independiente o simultánea ya que no son excluyentes y ambos buscan el
    
        

     
          
  
             
de hacerles los ajustes necesarios según los requerimientos de las estrategias, los
44
              

             
establecimiento de los indicadores de gestión
gestión        
artículo indicadores de gestión logística, requerimientos y métodos de medición,
           
            
            
pueden ser medidos por una variedad de mediciones de gestión, por ejemplo,
     

El artículo establece en algunos de sus apartes nociones y características de los

indicadores de gestión
gestión          
         
            

           
importante seguir el desarrollo del valor de un indicador de gestión en el
   
           

            

La medición de la gestión logística de una empresa en una cadena de negocio,

que se puede extender a un ámbito local, internacional o global de la cadena de
         
 Una parte esencial de un proceso de mejora es la medición del progreso

      
 Los clientes requieren una buena gestión en términos de tiempo de
          
 
             
          
             
de entrega, reingeniería, acortar los tiempos al mercado, cambiar
c ambiar las ubicaciones
      
      
           
empresas industriales, cuyo foco de negocio central es de competencias, ellos
       
La gestión de estos proveedores de servicios logísticos podrán necesitar de

          

de la gestión  
logística  
descrita en     
estos documentos 
podría  
ser usada y los
           
45
Gerencia de Compras
          

requiere acordar la gestión de la medición a ambos puntos de transferencia
           
son probablemente sujetos a contratos de acuerdos y de estándares de gestión
más allá de lo contractual”
3.4 ¿Cuáles son los indicadores más utilizados

en la gestión
compras
Como se ha expuesto a lo largo de este libro, la gestión de compras
compras incluye
incluye una
gran responsabilidad frente al cumplimiento de los objetivos organizacionales, ya
que de ella depende en gran parte el éxito del producto y la respuesta que frente
            
         

claves de éxito, y su aplicación dependerá del área o elemento a ser
       
  
     
 
        
   
 
EFICACIA X EFICIENCIA
RECURSOS UTILIZADOS
Horas de capacitación Costos de mantenimiento
Capacitación programada Mantenimiento programado
 
          

aprovecharon los recursos empleados en el proceso según el resultado
obtenido, activid
activid    
RECURSOS UTILIZADOS
Horas laboradas Costo de ventas
   

ss

 
 
         

   
46
RESULTADO ALCANZADO
Unidades producidas Mantenimiento realizado
Unidades proyectadas Mantenimiento proyectado
 
            -
-
    
       
           indica-
dores de gestión 
gestión          
TABLA No. 7
Indicadores relacionados con la gestión empresarial
Nº INDICADOR DEFINICIÓN FUNCIÓN ÁMBITO
Mide cambios en los Se determina a partir

niveles de formación del nivel educativo,
del empresario su experiencia en la
Es el nivel de
como resultado de la actividad, la fuente
formación
Formación    de aprendizaje, su
 empresarial del
empresarial de parámetro para participación en la
  
relacionar los cambios asistencia técnica

producidos, con el y su capacidad de
nivel de formación del aplicación de las
    
Es el nivel de
Comprende la
conocimientos, Mide los cambios
disposición a formar
Cultura compromisos
y riesgos que de conciencia,y
compromiso a sus trabajadores y la
 división de su tiempo
empresarial el empresario dedicación que asume
entre actividades
tiene y asume     
productivas y
con relación a su  


Son las diferentes Mide cambio en la   

formas de estructura del empleo, estratos de empleo en
relaciones de        
Estructura del trabajo que empleados tempo-   

empleo se dan en la    permanentes y
  Considera, además, el  
incluye el trabajo crecimiento y sosten-     
     
47
Gerencia de Compras
Comprende empresas
Son las formas
Sirve para medir los que llevan cuentas o
o sistemas
cambios producidos no, hacen presupuesto
adoptados por
en las formas de la de caja, trabajan
la empresa para
Sistemas gestión contable, con bancos y los
   
contables e igualmente los  
  cambios en los índices
   
  liquidez, rentabilidad,
medidos por
 endeudamiento,


Son los sistemas Considera la división

Sirve para medir los
o formas que del trabajo al interior
cambios producidos
Sistemas de adoptan las de la empresa, la
en los sistemas o
 producción y empresas para existencia de planes de
formas de organizar
mercado organizar su producción y ventas, el
la producción y las
producción y sus costeo de productos y la

    
Comprende las formas

Son las formas que el empresario
a través de Este indicador nos utiliza para seguir
las cuales el medirá los cambios el comportamiento
Evaluación de empresario hace producidos en las de los costos,

gestión el seguimiento formas de evaluación ventas, indicadores
y control de la de la gestión   
marcha de la  caja, indicadores
 de producción, de
  
  

cambios en la
problemática
empresarial y si Comprende todo el
Es el problema ámbito empresarial y
aquel problema
más importante, el juicio del empresario
considerado como
Problemática que a juicio del para evaluar su
 el más importante
empresarial empresario, problema más
   
enfrenta su em- 
igual manera evalúa

la evolución de los
tipos de problemas
  
 
48
Considera la
Son las relaciones
participación o
de articulación, Evalúa los cambios
expectativa del
cooperación o producidos en el
empresario para
complementa- empresario respecto a
participar en
 riedad que el su actitud e iniciativa
 cualquier tipo de
empresarial empresario o su para organizarse más
empresa ha esta- allá de su empresa, con organización, sea
productiva, asociativa,
blecido con otras, otras empresas o en el
de acceso a insumos,
del mismo rubro    
de comercialización,
   
 
Sirve para medir los Comprende el monto
Son las deudas,
cambios en la situación total de las deudas, el
derivadas de
de las deudas de monto de los pagos
préstamos,
la empresa y de su mensuales, el tiempo
que la empresa
mejora, o no, de su que falta para la
 Deudas está pagando
  cancelación total y los
actualmente, y si
   montos de los retrasos
los pagos están
y cruza información    
en retardo o
sobre los índices
 
   

 Los indicadores de costos, están estrictamente
          
   
  
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tan si el comprador es corporativo en la presentación del
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  Se relaciona con el impacto que tienen
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rentabilidad, se mide en términos de respuesta a las actividades realizadas
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49
Gerencia de Compras
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4.
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          -
 -
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En ambos casos se miden los efectos o impactos reales en la organización,

           
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      
50
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Horas – hombre por lote Horas – vendedor
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 
 Comúnmente se conocen como
         
         
de las relaciones de ingresos menos gastos, determinan la rentabilidad
      
  
       
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 Utilidades por tipo de cliente
     
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COSTOS
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Gerencia de Compras
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           
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2.  
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los actores se relacionan con el proceso y ponen en práctica
 
5.         
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   
    Están asociados directamente con los

factores de relación de la empresa y la respuesta del mercado hacia sus
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    
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
Dependiendo de la magnitud de la empresa, se pueden obtener da-
        
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
tener claros los criterios de segmentación, como sexo, edad, edu-
      
           - -
terminar los tipos de compradores más importantes y los nichos de
         
52
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  
         
con quienes debemos hacer alianzas y los tipos de intermediarios
           
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   
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    
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       
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  
    
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 
  
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    
       
           
      
    
         

Para darle una estructura coherente a cada indicador
indicador,, es necesario determinar los
principales elementos del mismo, de manera que sea entendible por los diferen-
   
       

        
        

        
3.6 Modelos de indicadores de gestión

de gestión de compras
compras
            
          gestión de compras
compras  
hace alusión a la confrontación con algún patrón, de manera tal que tenga algún
             
               
 
de esta área de la empresa, dentro del primer grupo tenemos los siguientes
sig uientes carac-
                 
          
53
Gerencia de Compras
 L  

        
       
 El mejor valor logrado para dicho indicador
indicador,, ya sea dentro de la misma
  
 El valor del mismo indicador con respecto al sector al que pertenezca la

Dentro de los factores primordiales a priori que se deben establecer, relacionados

            
    

       

    
      

         

       

  
  
 
  
 
Los modelos de indicadores,

indicadores, de ninguna manera pueden ser tomados como
          
          
      modelos de indicadores de
gestión      
gestión       
realizar las adaptaciones del caso según los requerimientos del departamento de
compras 
compras   
3.6.1 Indicadores para medir el departamento de compras en la empresa

El siguiente modelo de indicadores es establecido por Maneen1, establece que la
          
principales 
principales      
        
    

   

  
 
   
 
       
   
 
      
      
   
        


1     
54
PLANTILLA No.1
     

1.1     
   

      
 
         
Forma de

  Nombre del calcular /  Frecuencia Fuentes de Responsable
crítica a Meta
 indicador present- actual de medición información de medición
controlar
ación
N
o
h
o
r
a
L
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H
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r
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d
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V
i
v
5
e
5
r
o
s
Gerencia de Compras
PLANTILLA No. 2
     

DE GESTIÓN DE COMPRAS
 


  
   
     






   

  LOGROS






    
  
CORREO
NOMBRE CARGO PROYECTO
ELECTRÓNICO
   














56
3.7 Indicadores de gestión en la cadena de suministros

Dentro del contexto general de la cadena de suministro, la calidad de la red de
abastecimiento cobra vital importancia, es por esta razón que la competencia y la
velocidad de la misma hace la diferencia entre una con calidad efectiva y la otra
           
logística, requerimientos y métodos de medición, colgado en la red en el 2008

 
       
medir sus indicadores logísticos no podrán estar seguros cuál es la razón por la
        
Desde esa imposibilidad de comparación objetiva con otras empresas o con los
promedios de lasindustrias
   o
con las expectativas
  de sus
 clientes, están intentan-
   
sus bien intencionadas inversiones en equipos, formación, sistemas y métodos de
  

        
            -
 -
          
           
las empresas necesitan establecer sistemas operativos de gestión de la medición
para alcanzar la dirección efectiva de las operaciones del negocio y alcanzar los
         
          
Para ser efectiva, las mediciones de los procesos

p rocesos logísticos a lo largo de la gestión
integrada de la cadena de suministro, tendrían que estar dentro de un sistema
coherente o en un marco para poder proveer consistencia, coherencia y compati-
             
            -
 -
mente, cada medición podría tener una relación con los objetivos de la empresa,
lo que evidentemente puede variar en el tiempo y de empresa a empresa, y po-
dría ser parte del ciclo de control del proceso por el que se va a poner en marcha
     
Por tal razón, y con relación a los indicadores de gestión, se presenta una nueva
opción para ser tomada en cuenta e implementada por las diferentes organizacio-
nes que están en busca de altos estándares de calidad en la intervención de todo
lo relacionado con la cadena de suministros, de tal modo que una buena práctica
operativa llevará a las organizaciones a establecer las gestiones más acertados
           -
-
istencia de dichos indicadores, para ser compartidos como unidades de medición
común, según lo recomendado por Fuhr2, “Los indicadores de gestión de logística
          

2
 
57
Gerencia de Compras
          

ambas partes, para asegurar que la gestión integral de la cadena de suministro
  
De control podrían ser implementados para alcanzar un control total funcional del
           -  -
quiere la dirección de la empresa para así de esta manera Roberto Fuhr, continua
         
puede ser compleja debido a las interdependencias de las actividades a lo largo
         
Sin embargo un indicador individual de gestión de una empresa podría derivar

desde los objetivos generales de negocio de la misma y podría mostrar que las
            
              
entre los que se debe de encontrar dicho valor de medida a lo largo de la gestión
           -  -
dividual de gestión de una empresa podría derivar desde los objetivos generales
de negocio de la misma y podría mostrar que las mejoras en logística contribuyen
              
como un valor individual pero si como un rango entre los que se debe de en-
         
ser consideradas como indicadores de gestión y estos podrían ser considerados
      
La medición puede también ser medida en diferentes alternativas y a diferentes

            
obstante un indicador de gestión es una parte de un “ciclo de control” y todos
          
cuidadosa de los posibles indicadores de gestión posibles junto con una clara e
           
          -
 -
ionamiento) logística puede romperse hacia abajo en un número secuencial de
procesos de transformación, cada uno de los cuales comprenden actividades que
   

FIGURA No. 7 - Proceso de transformación de entradas
Proceso n-1 Proceso n Proceso n+1
Entradas Salidas
Tomado de: Proceso de Transformación de Entradas y Salidas.
58
Nohora Ligia
igia eredia
eHredia iveros
V
3.7.1 Proceso de transformación de entradas y salidas:

Con respecto a esta área relacionada con los indicadores
indicadores   
“Los indicadores de gestión pueden referirse a datos que se entenderán entradas,
           -
-
         
      

   
      
  
    
 
 
 

 Ciertas fases de la cadena de aprovisionamiento son transacciones de ne-

  Ciertas
         
 Los indicadores de gestión y las variables desde las que se derivan pu-
  Los
           
     
          

  
    
         
  
              
    
            

 Flexibilidad, es el indicador basado en el tiempo de la tasa de cambio
  
 Tiempo de reacción, es el tiempo entre la iniciación de un proceso y
            

              
              
  
  
        
    

   

     

              


En una empresa o en una cadena de aprovisionamiento la jerarquización
jerarquización de obje-
tivos existirá, por lo que la situación de la logística puede ser representada como
  
59
Gerencia de Compras
FIGURA No. 8 - Situación general de la logística en una empresa
Los productos En la cantidad En el momento Al coste optimo

correctos correcta
Flexibilidad de Fiabilidad en la Tiempo

suministro entrega Entrega tiempo Nivel de stock
de reacción
Tomado de Fuhr
F uhr (Op. Cit).
            - -
          
          
               
 
 
  
     
    
FIGURA No. 9 - Niveles de control en una organización
Nivel Estratégico
Nivel Político/Táctico
Nivel Plani󿬁cación/C
Plani󿬁cación/Control
ontrol
Nivel Operacional

Niveles de Control de una Organización .Tomado de Fuhr. (Op. Cit)
            
           
Los niveles altos en la organización son los que indican los objetivos para los
          
de gestión es aplicable para cada uno de los niveles de funciones en el ciclo de
             
       

60
Como parte fundamental de la innovadora posición de Fuhr, citado anteriormente,

              
          
sobre los indicadores de gestión será responsabilidad de la dirección en cada uno
             
del uso de sistemas de información automatizados o por otros sistemas efectivos
 

         

de suministros (GCS)
3.7.2.1 Relacionados con el tiempo general de reacción
Uno de los factores de medición de los indicadores de gestión, como

gestión, como componente
de la cadena de abastecimiento, es el relacionado con el factor tiempo y la reac-
ción y/o capacidad de respuesta de los diferentes eslabones de la cadena, ya que
             
           
             
           
  
   
        

           
         
           
             
           
            
       
  
     
   
   
          
     
         
3.7.2.3 Relacionados con la información

             -
 -
        
 
a.   
    
Un indicador de la forma de cerrar el proceso de captura de entrada
           
 
61
Gerencia de Compras
 El número de pedidos entrados correctamente

       
    
medido en términos de número de líneas por pedido, o número
de pedidos)
b.     
Un indicador de la calidad de la información de la previsión de ventas,
             
         
      
 El número de artículos de previsiones de ventas cuyas ventas tienen

  
 
     
    

podría ser medido en términos de previsión de producto que se
          
          
      
c.     
 
     

Un indicador de la sensibilidad del personal en contacto con el cliente
          
          
            
sea lo apropiad
apropiad 
     querimiento
querimiento de información por el cliente y
          
       
 El objetivo del tiempo de reacción a la información requerida sobre
   
d.         

 
 
   


           
 
           
o
 o valorado         
 El tiempo real de un incidente y de la comunicación al cliente según

los 
los          
 
  
  
  
  
 
   

62
2.47
37T
iem
po de respest
uest
a relac
aion
iconado
ado on
oc nel
elser
servi
vicio
cio alcien
lient
et
Un aspecto fundamental dentro de la estrategia de gestión por indicadores, en la

cadena de suministro, es el papel representativo que juega el tiempo de respu-
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aspecto fundamental dentro de la estrategia de gestión por indicadores, en la ca-
dena de suministro, es el papel representativo que juega el tiempo de respuesta
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área se subdivide en otros aspectos básicos que la integran dentro del panorama
total, como el tiempo percibido por el cliente, la visión del proveedor, el factor
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de la gestión de la entrega de salidas, incluyendo todos los aspectos
de la entrega, por ejemplo, producción, preparación de pedidos, envíos,
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-
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 La emisión de un pedido de compra por el cliente a la empresa

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Las mediciones, en valores absolutos y ratios, podrían ser consideradas en térmi-
nos de número de envíos, número de líneas de pedidos, número de pedidos, o
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63
Gerencia de Compras
 Calidad
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 Reclamos del cliente

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 El número de reclamos de los clientes, recibidos sobre el servicio
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 La cantidad de productos que llegan al destino indicado en la
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 
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 La cantidad de productos que llegan al destino indicado en
la entrega en conformidad con las condiciones acordadas de
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 Fiabilidad de entrega a requerimientos del cliente
Un indicador de la habilidad de la empresa a cumplir las expectativas
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 La cantidad de productos entregados en la fecha requerida por el

       
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64
 Fiabilidad de entrega a compromisos del proveedor

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 La cantidad de productos entregados en el período, según las
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 La cantidad de productos entregados que coinciden con la cantidad
   
     
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
Precisión de envíos
Un indicador de la habilidad de la organización para proveer la cantidad
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          
          
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 El número de clientes satisfechos a los requerimientos para unas
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         
             

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        
65
Gerencia de Compras
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       
Los indicadores de gestión del aprovisionamiento pueden ser aplicados a la re-

lación entre dos etapas sucesivas de la misma cadena de suministro, dentro de
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           -
-
res, como los que miden la gestión del proceso de aprovisionamiento y los que
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          
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mezcla de indicadores combinados es frecuentemente calculada para obtener
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        
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66
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          
           
          
 La emisión de un pedido de compra al proveedor y la recepción de
          
    
     

 Plazo de respuesta a peticiones de información sobre pedidos de compra

           
línea)) y de la capacidad del proveedor para poner a disposición de la
línea
  
            
          
 La emisión de una petición de información sobre un pedido de
           
         
 El plazo objetivo de respuesta a peticiones de información del
  
     
Los indicadores pueden ser considerados en términos de número de envíos,
número de líneas de pedidos, número de pedidos, o cantidades realmente

 Calidad
         
           
       
        
  
      
 Reclamos a Proveedores
Un indicador de la satisfacción del cliente, se puede aplicar a uno o más
          
         

      
         
67
Gerencia de Compras
  
   
       
     
 Requerimientos de Fiabilidad de la Entrega
          
 
        
         
     
   

       

Un indicador de la capacidad del proveedor para ejecutar el plan de
de
          
 La cantidad de productos entregados en el período, de acuerdo
          

  
 
       

  

   
       
     
 Cantidad de expedición
Un indicador de la capacidad del proveedor para ejecutar el plan de
         
 La cantidad
 de productos entregados, de acuerdo con la cantidad

      
   
  
     
          
 
        
         
  
   
    
ratio puede ser medido en términos de número de líneas de
    
Los indicadores de gestión relativos a productos, son dirigidos principalmente

            -
-
          
tiempo relacionados con el progreso de un producto desde la concepción hasta
            
los ensamblajes subordinados, materiales intermedios, componentes fabricados,
           
             
    
68
      


 La logística inversa de los envases y embalajes retornables
retornables y pro-
 
           
la paletización, contenerización, trincaje y recuperación, además
de otras operaciones tales como carga de vehículos, durante la
   
              

            
            - -
           
         
En todos estos casos, la mayoría de los indicadores de gestión presentados en
          
          

--
  

  

   

  

  

entre las actividades de almacenaje y las actividades asociadas con la función de la
           
Dependiendo de los requerimientos y de la organización de la empresa impli-

cada, la función productiva de cada almacén puede ser medida y comparada con
            
pueden ser de
la empresa, seleccionados
la direcciónde
de acuerdo
logística,aafectando
los requerimientos de la odirección
a otros grupos de
a la propia
          - -
         
   
   
     

   

    
           
          
  
            
           -
 -
           
             
          
    
69
Gerencia de Compras
 

    
 Transporte subcontratado a proveedores de servicios profesion-
  
En el segundo caso, la gestión tiene que estar detallada en los acuerdos de un

contrato de servicio con los requerimientos de la empresa, con la aceptación de
 v
er
v proceso de t ransf
ormación ymedidas, cit
ado ant
eriorment
e  
         
            -

-
portes es una actividad central que podría ser controlada con mediciones, clave
de la gestión de acuerdo a los objetivos de la empresa proveedora, por ejemplo
            -
-
         
               -
   
 Personal
 Equipos / camiones u otros vehículos
 Material / combustible
        
 

 
      
Los más importantes parámetros relacionados
relacionados con la actividad, probablemente
        


Tomado de Plan de producción:
http://servicios.ipyme.org/planempresa/expone/plan_produccion.htm
as del
egunt as
Pr egu del caso d e est udi
caso dioo
Tomando como referencia la empresa relacionada en el caso de estudio

          -
-
           
70

PROCESOS DE
CALIDAD
Resulta, por demás, un descuido imperdonable en las actuales circunstancias de

exigencia del mercado empresarial, que las organizaciones laboren de manera
independiente con respecto al desarrollo e implementación de programas e
calidad , que son, en últimas, el garante del manejo estratégico efectivo, para
tener éxito y ser competitivos en el mercado.
4.1 Aseguramiento e a ca i a en as a quisiciones

(Tota
(Tota Qua ity Mana
Managem
gement
ent TQM
TQM))
Para incursionar en el amplio contexto del aseguramiento de la calidad , se debe,
       
ya que de su hábil manejo depende, en gran parte, el éxito y la direccionalidad
e as acciones.
Gerencia de Compras
4.2 ¿Qué es el aseguramiento de la calidad?

       aseguramiento de la calidad , como un
proceso documental de las empresas, donde el trabajo se contextualiza a través
          
y objetiva, al cumplimiento de los propósitos y metas organizacionales propues
propues
tas, mediante factores asociados a la producción (fabricación del producto) y a la
prestación del servicio (servucción
(servucción),), para generar de manera efectiva la satisfac
satisfac 
ción del cliente.
“La ISO, entiende el aseguramiento de la calidad, como un conjunto de acciones

        
de que un producto
K. Ishikawa, o serviciodesatisfaga
el aseguramiento los, es
la calidad requisitos dados del
parte esencial sobre calidad.
control totalPara
de
la calidad , y lo concibe como la forma de asegurar la calidad de de un producto, de
             
satisfacción”( Guaspari 1995).
Un sistema de aseguramiento de calidad , se conforma en una unidad fundamen
f undamen
tal dentro de los procesos de gestión, administración y producción, en las orga
orga 
           
         
        
         Los conceptos plasma
plasma
dos anteriormente tienen eco, si la organización enmarca sus procesos de pla pla 
neación en un ambiente de principios, políticas y directrices gerenciales encami
encami
             
adecuado de la tecnología.
4.3 ¿Qué es la calidad ?

Desde la perspectiva del cliente, quien después de todo recepciona o rechaza el
            
 
             
    
 
           

referencia al cúmulo de propiedades que presenta un objeto, llámese, producto o
servicio y que está destinado a satisfacer las necesidades del cliente. Por
Por lo tanto,
nos remitimos al concepto mencionado anteriormente, en el aspecto relacionado
con la satisfacción del comprador.
      calidad    

     
           
ciente amplitud para satisfacer unas necesidades implícitas, explícitas, o previa
previa 
mente acordadas.
72
4.4 Sistema general de calidad (SGC)

Los Sistemas Generales De Calidad (SGC),
(SGC), son procesos y procedimientos que se
           
métodos productivos, asociados, que generen medios de seguimiento y control
en las tareas operativas de producción y de prestación de servicios, en el marco
de los estándares de calidad exigidos y relacionados con la función.
            
   “El sistema de calidad , es la forma de garantizar permanentemente
la satisfacción del cliente y es una responsabilidad indelegable de la gerencia de la
empresa, para lograr este propósito es fundamental que la calidad se construya en
           
4.5 ¿Estándares de calidad?

Los estándares de calidad, se conforman en un elemento de notable importancia
para todos los procesos organizacionales. Son una norma cualitativa y cuantita
cuantita
tiva que sirve como patrón y/o guía de medida del objeto o situación a evaluar,
que funciona dentro de la perspectiva de la calidad. Los estándares, pueden pre
pre
    
      

 Generales nacionales.
 Generales internacionales.
     
         
estándares, de manera secuencial o simultánea de acuerdo a la necesidad de la
          
         
reglas, normas y propósitos.
Se establece, como una característica indispensable para el éxito de toda norma

que ha de ser usada para una acreditación, según si la misma es aprobada y acep
acep
tada previamente como válida por las instituciones que a ella se sometan, y no
         
organismos acreditadores.
Para que la aplicación de la calidad se garantice, se deben llevar a la práctica dos
(2) factores paralelos e indispensables, sin los cuales ningún proceso de calidad,
  
 Satisfacción total de las expectativas de los clientes.

 Cumplimiento permanente de las normas exigidas, sobre calidad .
73
Gerencia de Compras
4.6 Aportes a las empresas de los sistemas generales de calidad

Los Sistemas Generales De Calidad (SGC),
(SGC), facilitan en las empresas los procesos
de gestión, desarrollo, seguimiento y control de la producción (fabricación del
producto) y de la prestación del servicio (servucción
(servucción),), según la actividad económi
económi
             
 Realizar seguimientos de clientes reales, para medir niveles de sat

sat
isfacción.
            
ductos fabricados.
 Analizar el posible crecimiento del mercado, a través de estudios del
mercado potencial.
 Seguimiento a los niveles de participación.
         
 Observar las ejecuciones de la competencia.
       
con la producción y comercialización del producto.
       
cias del mercado.
         
 Control de las condiciones y/o características de los materiales rela
rela
cionados con la producción.
 Desarrollar en los empleados el compromiso responsable con la em em
presa y con el cliente.
4.7 Elementos organizacionales que conforman el
sistema general de calidad
A continuación, se relacionan los elementos fundamentales para la planeación y
la implementación del sistema general de calidad , en una organización, en pro
pro
cura del mejoramiento continuo general de la calidad.
FIGURA No. 10 - Elementos organizacionales que conforman

el sistema de calidad
Aseguramiento
y control de la calidad
Sistema Misión de calidad Administración por calidad

organizacional Son los propósitos generales del Está encaminada a lograr que todas
de calidad actuar de la organización, en las acciones de los funcionarios en la
función de la implementación organización esten comprometidos
Planeación de los de la CALIDAD comunicadas. con la CALIDAD.
Mejoramiento
procesos de calidad
de la calidad
74
Cuando de gestión de la calidad organizacional se trata, se hace indispensable

el analizar y replantear las directrices, previo análisis situacional, basados en los
              
   
           

– planeación de los procesos
procesos de calidad, se hace necesario incorporar dentro
dentro de
las políticas organizacionales la constante búsqueda de la calidad enmarcada de
              
acciones de la empresa estén encaminadas en esa dirección, donde se incluye
desde los procesos productivos hasta los de logística, servicio
ser vicio y marketing.
Cabe recordar que la planeación con calidad, se torna en la punta de lanza y

guía de la organización, de tal forma que bajo su responsabilidad está el marco
general estratégico y operativo de la organización, mediante acciones que lleven
a realizar los objetivos – metas propuestas, con factores intervinientes como la
optimización de recursos, el conocimiento interno y externo, la integración de las
variables endo y exógenas y el desarrollo estratégico de conversión para lograr la
satisfacción del cliente y la permanencia en el mercado.
            

   
        
  
trabajo direccionado donde la organización adicional al reconocimiento sustan
sustan
cial de la relevancia de la gestión de calidad, encamina todos sus esfuerzos
esfuer zos en la
generación
mentalidad, de la plataforma
acciones, de soporte
directrices de calidaddeapoyada
e intervenciones y respaldada
todos los ende
participantes la
los diferentes procesos organizacionales.
  
          
la integralidad y la coherencia en los modelos de calidad planteados en la plane
plane
           
que llevan a la empresa a responder con altos estándares a las exigencias tanto
internas como externas.
Para llevarlo a acabo, se deben establecer con claridad los criterios de calidad
enmarcados en la planeación, hablar el mismo lenguaje y el establecimiento de
             
en toda la organización. La administración del sistema de calidad implica también
          
 
control constante de los mismos.
   

          
csimon@cesmec.cl          
csimon@cesmec.cl
           
75
Gerencia de Compras
         

       
           
        
           
          
  
1.   
  
 
2. Aud
udit
itor
oría
ía de ca
callid
idad
ad..
3.   
4.     
5.       
       
7.     
8. Sis
isttem
emas
as de ca
callid
idad
ad..
FIGURA No. 11 - Líneas generales de certificación
LÍNEAS GENERALES DE
Productos EXIGENCIAS DEL MERCADO
HACCEP El proceso de certi󿬁cación es voluntaria

Sistemas para las empresas, que corresponden a
de calidad exigencias del mercado
ISO
Voluntaria
Voluntaria Regulada
Basado en: www.cesmec.cl

FIGURA No. 12 - Lineas de calidad
     
Garantizar el cumplimient
cumplimiento
o
PRODUCTOS
de unde
producto respecto
un estandar
Garantizar la existencia de
SISTEMAS un sistema de gestión
(9000, 14000, 18000).
            

csimon@cesmec.cl

     

            
              
           
          
             
garantías del producto.
Se deben tomar las precauciones pertinentes de cualquier referencia a ella en la

información relacionada con el producto, incluyendo los anuncios, o en cualquier
         
     
            
             
producto, en el producto que empaqueta o, de ninguna manera, ser interpretada
como denotar conformidad del producto.
         

          
documento denominado,       
         
 
          
          

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  
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 
       
  International Organization For Standar

Standardization
dization
  Committee On Conformity Assessment.
       
      

         
laboratorio y el análisis de los resultados obtenidos, la conformidad
 
    
 
  
   
  
      
  
   
no ampara otros lotes o muestras del mismo producto que no hayan
sido evaluadas.
      
        
      
         
77
Gerencia de Compras
      

            
      
      
  
       
normas nacionales, internacionales o
       
y estables en el tiempo.
      
          
   
  
       

laboratorio y el análisis de los resultados obtenidos, la conformidad
           
      
pactadas entre el cliente y el proveedor.
proveedor.
      
     
        

   
           

de calidad entregan, para garantizar el cumplimiento de un producto con una
norma, la marca de conformidad , es sin duda, la etapa más elaborada en nuestro
         
          

             
de marca de conformidad conocido también como sello de calidad, es un sistema
internacionalmente reconocido, de forma que la ISO, International Organization
for Standardization, lo convirtió en un documento en el cual de describen los
elementos fundamentales del sistema el cual denominó como ISO CASCO 5, (la
sigla CASCO corresponde a Council Comité on Conformity Assessment.
              
              
fabricante, lograda a través de evidencia objetiva. Tiene la ventaja de permitir una
           
              
parte principal del sistema, es la evaluación, aprobación y auditoría continua de
los métodos de control de calidad propios de la empresa. La mayor parte de los
organismos de normalización lo consideran como el óptimo para una mejoría
          
78
             

          
        ”, Simon (Op. Cit)
   

             -
cación,, para que con mayor certeza se puedan tomar las decisiones estratégicas
cación
         
  ,
, es un sistema
mediante el cual una tercera parte, independientemente de una relación contrac
contrac
tual cliente – proveedor,
proveedor, da constancia por escrito, por medio de un sello, que un
producto cumple con los requisitos establecidos, en un referencial.
            

métodos de ensayo establecidos previamente” (La República. Octubre 2004).
          
a cabalidad con las exigencias técnicas nacionales y/o internacionales, bajo pará
pará
            
pensar en implementar las normas de calidad , en las organizaciones, los gerentes
   
            

??
   
nes
nes a tramitar?
Finalmente las ventajas, en términos de mercado, de poseer algunas de las
?.
 ?.
Una vez aclaradas estas dudas, se procede al conocimiento de las llamadas normas
internacionales de calidad, que contextualizan y enmarcan los requerimientos denden 
              
          
establecer una plataforma organizacional requerida para la solicitud de las diferentes
          
mínimos generales que deben existir funcionalmente en las organizaciones.
          

como el enfoque basado en procesos, que responde a las necesidades de
“aplicación
 de un 
 sistema de procesos
 dentro de la 
 organización, junto con
  
  
 
   
            
   
1. Soli
Solici
citu
tude
dess de
de cli
clien
ente
tes.
s.
2. Reqequi
uisi
sito
to de in
inve
versrsio
ioni
nist
stas
as..
3.       
79
Gerencia de Compras
4. Deline
Delineami
amient
entos
os int
intern
ernos os de la emp
empre
resa.
sa.
5. Ven
enta
taja
jass co
come
merrci
cial
ales
es..
 Ventajas competitivas.
Posteriormente, a los análisis sugeridos, de nuevo los gerentes se encuentran

frente a dilemas relacionados con la implementación de las 
,, y el
           
   
   

     
      
  
      
  
  

      
 
         
           
Las respuestas a los ítems 2 al 7, están directamente asociadas al planteamiento
inicial del número 1, ya que éste enmarca los derroteros a seguir dentro de cu cu 
            
puede consultar el siguiente cuadro de referencia, tomando como base que que  “el
             
            
              

             
en cuanto a las 
..
TABLA No.8
CERTIFICACIONES Y CERTIFICADORES MÁS EMPLEADOS EN COLOMBIA

RELACIÓN
RELA CIÓN TIPOS DE PRODUCTOS
PRODUCTOS – CLASES
CL ASES DE CERTIFICACIÓN Y
CERTIFICADORES NACIONALES E INTERNACIONALES.
Tipos de Clases de  
productos   
La represen
represen 1. Comisión de
del
tación de la codex alimenta-
Perecederos Codex Alimentarius   rius.
 2. La fao.
 3. La oms.
SQF 2000 SGS Colombia

Perecederos SGS
(Safe & Quality Food ) S.A.
80
1. GAFTA
HACCP (Grain And Feed
Perecederos (   Trade Asociation).
Critical Control Point )  2. FOSFA
Análisis de puntos críticos (Federation Of Oils,
de control de alimentos Seeds And Fats
Asociations).
BVQi
   3. BUREAU VE
VERI-
incluir auditorías en la TAS CERTIFICA-
CERTIFIC A-
Perecederos empresa, inspecciones y BVQi Colombia TION COLOM-
análisis estándar, así como LTDA. BIA,
auditorías de control 4. BVQi
durante el período de (FRANCIA)
   
ISO 9000 – 2000
(Internacional
Standardization
Productos Organización).
 VERITAS
y/o    
Servicios CALIDAD ( (Fundamentos
y vocabulario)
ISO 9001 – 2000

(Internacional
Standardization
Productos
Organization).  VERITAS
y/o
   
Servicios
CALIDAD (requisitos)
ISO 9004 – 2000

(Internacional
Productos Standardization
Organization).
y/o    
Servicios CALIDAD (directrices para
   
81
Gerencia de Compras
Productos Superintenden
Superintenden
IC&T, para sistemas
y/o cia De Industria
de gestión de calidad.
Servicios Y Comercio
ISO 14001
Gestión Sistemas De Gestión
ambiental Ambiental
ISO 18001
Sistema De Gestión
Seguridad De Seguridad Y Salud  VERITAS
ocupacional Ocupacional
QS 9000
Sector Proveedores en sector
automotriz automotriz
            

       
        
ísticas organizacionales.
4.10 Pasos a seguir para la 

          
       
  .
1.    
2. Reali
Re alizac
zación
ión de una
una visi
visita
ta pre
previa
via (es opc
opcion
ional)
al)..
3.        
   
4. Realizac
Rea lización
ión de la audito
auditoría,
ría, para
para eval
evaluar
uar el sist
sistema
ema de
de calidad
calidad de la empresa
empresa
          
5. Info
Inform
rmee de
de aud
audit
itor
oría
ía..
 Decisión del consejo directivo, sobre el otorgamiento y entrega del sello
siempre que previamente se demuestre el cumplimiento de los requisitos
exigidos.
7.   
            
de este momento, el productor debe utilizar el logotipo del sello sobre el
 
8.     
     
          
          
82
          

    
   
      

      
para los productos, como para el proveedor, una fuente de mucho peso para
garantizar la calidad de sus productos y/o materiales.
           
  
características de
calidad  
requeridas 
para que seaconsiderado
   
“de alta 
calidad”.
            
con el reconocimiento internacional de calidad.
          

 
    
             
 
a nivel nacional e internacional, amerita la realización de un análisis más detallado de
su acción en lo concerniente al tema en cuestión, es por esta razón, que se adjunta
           
Según el artículo publicado
pu blicado en la red por BVQi1     
en la empresa, inspecciones y análisis estándar,
estándar, así como auditorías de control
c ontrol durante
             
              
           
        

ISO 14001 para su empresa o actividad económica.
            
seguridad alimentaria.
         
 Proteja los valores de su amplia base de información e inteligencia
      
1 
83
Gerencia de Compras
Tabla No. 9
LISTA DETALLADA DE SERVICIOS DE CERTIFICACIÓN de la BVQi
Nombre del Servic

Servic io  
Demostrar el compromiso de su
 


empresa con la calidad en el sector Calidad
9100
aeronáutico
Dos estándares esenciales para los
Calidad, seguridad
  proveedores de alimentos del sector
de la distribución alimentaria y salud
Demuestre que su empresa aplica
las buenas prácticas en el sector
Calidad, seguridad
de la agricultura, ganadería y
  y salud
acuicultura para garantizar el
acceso al mercado.
      
Calidad
16949 empresa al sector automotriz
ISO 14001 - Evaluación

Demuestre su responsabilidad con
de conformidad Medio ambiente
el medio ambiente
reglamentaria
Demuestre su compromiso con la

ISO 22000 Seguridad y salud
seguridad alimentaria.
ISO 27001       Calidad, seguridad
Calidad, medio
ambiente,
    
ISO 9001 responsabilidad
través de la calidad
social, seguridad y
salud
Demuestre su capacidad para

OHSAS 18001 Seguridad y salud
gestionar los riesgos laborales
Refuerce la reputación de
Responsabilidad
su empresa mediante la
 
 social
responsabilidad social
84
Calidad, medio
ambiente,
VeriCert      responsabilidad
social, seguridad y
salud
   
Servicios cambio climático Medio ambiente
efecto invernadero (GEI)
 .
            
     info@ict.com.co
“Acreditación de la Superintendencia de Industria y Comercio para International

          
y de sistemas de gestión de la calidad, de las empresas a través de auditorías de

Reconocimiento nacional e internacional.

    
       

  
   
 
   

Permitee captar y desarrollar nuevos mercados.
Permit
          
empresa.
  
      
Contribuye a alcanzar los niveles de calidad exigidos por los clientes.
 
  
      
Aumenta la productividad general de la organización”.
organización”.
           

           
          
85
Gerencia de Compras
FIGURA No. 13 - Proceso de certificación IC&T
SOLICITUD
ESTUDIO DOCUMENTAL
PREAUDITORIA
AUDITORIAS
*Otorgamiento
*Seguimiento
*Renovación
*Complementaria
DECISION
REGISTRO
   


A continuación se relaciona un modelo de optimización de la producción dentro
de la cadena de sumistro que garantiza la ejecución operativa de los procesos de
producción dentro de la cadena y por lo tanto genera en la organización altos
           

    
     

  
  
  
 
           
        
           
           
           
            
          
         

decir una medida de calidad que aspira prácticamente a la perfección. Six Sigma es
una metodología disciplinada y un enfoque guiado por datos para la eliminación
de defectos (buscando seis desviaciones estándar entre el promedio y el límite
         
transaccional, y desde industrias de producto, hasta industrias de servicio.
ser vicio. La repre
repre
             
cuantitativa. Para alcanzar Seis Sigma, el proceso no puede producir más de 3.4
            
          

          

de una estrategia basada en mediciones localizada en el mejoramiento de los
procesos y la reducción de la variación a través de la aplicación de proyectos Six
             
           

mejorar, controlar) es un sistema de mejoramiento para procesos existentes
           
        
es un sistema de mejoramiento utilizado para desarrollar nuevos procesos o
          
puede ser utilizada cuando el proceso actual requiere un nivel de mejoramiento
mayor al meramente incremental. Ambas metodologías son ejecutadas por “Green
Belts” (cinturones verdes) Six Sigma y “Black Belts” (cinturones negros) Six Sigma,
         
Según la academia Six Sigma, los “Black Belts” (cinturones negros) le ahorran a las
 
       
              
            
            
            
y Allied Signal recorrieran los caminos de Six Sigma. Desde entonces, miles de
          
Las
 raíces del 
 Seis Sigma, como estándar
 de medición,
  se pueden
  seguir
   hasta
Seis Sigma como medición estándar de la variación de producto se puede seguir
    
   
       
medio es el punto en el que un proceso requiere de alguna corrección.
          

             
       
               

         
         
          
    
       
            
           
mil millones de dólares en ahorros como resultado de los esfuerzos Six Sigma.
               
              
87
Gerencia de Compras
TABLA No 10
Modelo Six Sigma
99% Bueno (3.8 Sigma) 99.99966% Bueno (Seis Sigma)

20,000 artículos de correo perdidos
7 artículos de correo perdidos por día
por día
Agua no potable durante casi 15 Un minuto de agua no potable cada
minutos al día siete meses
5,000 cirugías incorrectas a la
semana 1.7 cirugías incorrectas a la semana
Dos aterrizajes cortos o largos en los Un aterrizaje corto o largo en un
principales aeropuertos cada día     
200,000 prescripciones de    

      
Falta de energía eléctrica durante Una hora sin electricidad cada 34

casi siete horas cada mes 
11.8 millones de acciones tranzadas
4,021 acciones mal tranzadas cada día
de manera incorrecta cada día en la
          
Tres reclamos por garantía por cada Un reclamo por garantía por cada 980
automóvil nuevo automóviles vendidos
             
atribuidas a errores en hospitales atribuidas a errores en hospitales
                

       

      
     
          
general de su aplicabilida
aplicabilidad
d en el ámbito organizacional.
     
En la conferencia sobre la agricultura y la alimentación en 1943, realizada en E.U.,

la FAO (Fondo De Las Naciones Unidas Para La Alimentación Y La Agricultura )
88
y la OMS (Organización Mundial De La Salud), se dieron a la tarea de generar

            
proteger la salud y los intereses económicos de los consumidores, mediante el
        
Desde entonces, se vino trabajando sobre el tema con gran fuerza, aunando
esfuerzos gubernamentales y particulares, en procura del mejoramiento
               
      
A comienzos de 1990, se celebraron dos conferencias asociadas, la primera

          
alimentarias, sustancias químicas y el comercio alimentario, se recomendó que se
mantuviera y reforzara la participación y la adopción de los consumidores dentro
de los procesos de calidad alimentaria, y en 1992, la conferencia internacional
         
                
consulta de expertos sobre la Integración de los intereses de los consumidores en
el control de los alimentos, situación que continúa vigente hasta la época actual.
Desde su creación la    ,

, junto con sus organismos de
apoyo, continúan en la lucha, concediéndole
conc ediéndole prioridad a la protección y a los intereses
de los consumidores en la formulación de las normas alimentarias y
alimentarias y actividades
conexas relacionadas con los niveles y márgenes nutricionales. Actualmente, la
secretaría del codex alimentarius,
a las organizaciones alimentarius, difunde
internacionales y comunica los
de consumidores documentos además
y proporciona del codex
la,
     
   
  es
es un conjunto de normas alimentarias internacionales de
         
 Alimentos elaborados.
 Alimentos semielaborados.
 Alimentos crudos.
Contiene las siguientes normas2, cuyo objetivo fundamental consiste en asegurar

prácticas leales en la venta de alimentos, al tiempo que proporcionan la orientación
         
 ás de 200 normas con el formato prescrito para alimentos
alimentos o grupos de
alimentos.
 L  
        
 Las directrices generales del Codex sobre declaraciones de propiedades.
2  
89
Gerencia de Compras
 Directrices de Codex sobre etiquetado nutricional.

   
   
     
     
en los alimentos.
 Límites máximos para residuos de plaguicidas y medicamentos veterinarios
y aditivos alimentarios.
     

         ,
, son
   
 Se trabaja en el marco contextual de instrumentos, códigos y principios,

          
contra los riesgos derivados de los alimentos.
 Comprende directrices de amplio alcance para la protección
de los consumidores, que incluyen temas tan diversos como el
establecimiento y aplicación de criterios microbiológicos para los
alimentos o los niveles para los radio nucleicos en los alimentos
después de una contaminación nuclear accidental, para su utilización
en el comercio internacional.
 También contiene códigos de prácticas, la mayoría de los cuales son
códigos de prácticas de higiene, en los que se ofrece la orientación
sobre la producción de alimentos inocuos y aptos para el consumo.
        
generales de higiene de los alimentos, se aplica a todos los alimentos.
          
 Los principios generales de higiene de los alimentos, se complementan
         
aplicables a alimentos.
          
que la elaboración, transporte y almacenamiento de los alimentos
producidos con ajuste a las normas del  ,
, se efectúen
          
la calidad prevista.
 
 
  
   
 
  

           
            
internacional.
90
    
 
            
               
          
          
que el que se obtenía para la inspección y procedimientos del control de calidad
       
    
dedicada a la fabricación de alimentos para las misiones espaciales, en los que se
         
   

         
totalmente inocuos por medio de sistemas de análisis de riesgos y puntos críticos
de control. 
control.           
         
  
 Alimentos Semielaborados.
 Alimentos Crudos.
TABLA No. 11
   

Principios
Elementos básicos en el concepto
fundamentales
    1. ¿Qué es un análisis de riesgos?

riesgos y
riesgos y el diagrama    
    posibilidades que puedan existir de que
del alimento que un producto o línea de proceso se puedan
se va a trabajar, afectar con la presencia de contaminantes.
  
potenciales asociados 2. Tipos de riesgos
riesgos
  
con la captura, cultivo,
procesamiento, conchas y madera.
almacenamiento,   
distribución, consumo, Tóxinas por moluscos, productos químicos,
y las medidas que residuos metales, residuos aceites y
pueden prevenir los combustibles.
riesgos.  

Patógenos,
Patógeno s, virus, bacterias, parásitos
protozoarios,
protozoari os, nemátodos, cestodos.
91
Gerencia de Compras
      Son

un lugar,
lugar, étapa y procedimiento, en el que
puede ser aplicada una medida de seguridad
que previene, elimina o reduce los niveles
inaceptables de riesgos.
Para cada tipo de riesgo puede existir uno o
más PCC, donde el riesgo es controlado.
 
 Puntos
       
   
o procedimiento, en el cual pueden ser
controlados factores biológicos, físicos o
químicos.
       
       
puede reemplazar los conocimientos técnicos
sobre el proceso y las observaciones
obser vaciones realizadas
en la ejecución del diagnóstico.
   Son los rangos o tolerancias
que deben ser aplicados para cada medida
preventiva asociada con PCC.
          
límites críticos,
críticos, que La selección de la mejor opción de control,
indican si una operación está dada por la práctica,
las observaciones la experiencia
que se hagan duranteyla
está bajo control en un
determinado punto de elaboración del diagnóstico de la situación.
 3. Establecimiento de los límites de
 Son criterios más estrictos que los
límites críticos, son usados por un operario para
reducir los riesgos de desviación.
      

observaciones o mediciones para evaluar cuando
  un PCC está bajo control y producir un registro
      
de a
a de
procedimiento
     
monitoreo para
1. Qu
Quéé eses lo
lo que
que se mo
moninito
torrea
ea..
comprobar que cada
2. Có
Cómo
mo so sonn moni
monito
tore
read
adosos los
los lím
límit
ites
es
punto crítico de control críticos y las medidas preventivas.
 
3. Cu
Cuan
andodo o fr frec
ecue
uenc
ncia
ia en
en la qu
quee se ef
efec
ectú
túaa

el monitoreo.
4. Qu
Quiéiénn rea
realiliza
za el
el moni
monitotore
reo.
o.
92
5. Aplicación de la a
a
correctiva a tomar    
  
    que debe ser seguido cuando ocurre una
   desviación o falla en los límites críticos.
un PCC
PCC
    

1. Tododaa doc
docum
umenenta
taci
ción
ón us
usad
adaa com
como o
        
sistemas efectivos de HACCP.
registro, que documentan 2. LoLoss reg
regis
istr
tros
os de
de moni
monitotore
reo
o de PC
PCC.
el p
p   3. Los re regis
gistro
tross de las acc
accion
iones
es cor
correc
rectiv
tivas.
as.
 4.  
    
actividades.
Los programas anexos o complementarios.
  
     
    
      
que el HACCP funcione para PCC individuales y para todo el plan.

4.11.6       

            
           
4.11.6.1 Contexto histórico del SQF 2000
            

visto en la necesidad de someter su organización a procedimientos en busca de
          
           
          
grales a más bajos costos.
            
lia Occidental (
(   ),), para proteger y realizar, desde el
punto de vista ecológico, la imagen limpia y verde de los alimentos australianos.
            
para establecer de manera simultánea el estándar de seguridad (inocuidad), y de
          
a resolver el problema de las evaluaciones múltiples de diferentes compradores.
93
Gerencia de Compras
   
            

              
         
           
        
       
     
            
 Proteger y realzar sus marcas.

     
 Cumplir con las regulaciones y requerimientos del mercado.
            

             
procesos involucrados y relacionados con la gestión agrícola de producción y
distribución de alimentos (perecederos).
FIGURA No. 14 - Ciclo del SQF2000
COMETID
1. COMETIDOO INSPECCIÓ
4. INSPECCIÓN N
necesidad
Es la necesidad ANÁLISIS
Y ANÁ LISIS
claramente
clar identi󿬁cada
amente identi󿬁cada periódica
Revisión periódica
2. PROVEEDOR 5. DOCUMENTOS Y
Son los que suministran REGISTRO
los materiales Seguimiento documental
3. CONTROL DE 6. IDENTIFICACIÓN
PRODUCCIÓN DEL PRODUCTO
Son las normas a seguir Establecimiento del
producto
4.11.6.3 Principios fundamentales del SQF 2000
     

            
en diversos países.
          
            
inocuidad de alimentos que facilita los procesos del SQF2000.
  
     
   
  
   
críticos de control y las medidas de control relacionadas, garantizan
todos los aspectos de calidad de los alimentos.
94
         

          
regulaciones.
 Se presentan individualmente para cada país.
 Permite a las empresas administrar la protección de sus marcas a nivel
mundial, yendo más allá de las fronteras y los requisitos gubernamentales
de cada país.
 Al implantar el SQF2000, se ahorra dinero, ya que se cuenta con un
sistema continuo de monitoreo y mejora.
 Como un sistema preventivo de riesgos, reduce las posibilidades de que
las empresas se expongan a costosas devoluciones de productos.
      Marca
 Marca De Producto”,
Producto”, es decir, es el sello
          
demostración de su conformidad, con un código de calidad, que puede
generar lealtad a la marca y al producto.
 Tienen un exigente y estricto proceso de aprobación para los auditores,
tanto agrícolas como de alimentos.
            
en el cual las empresas pueden elegir de un listado de instructores,
de especialistas autorizados para su implantación, y de organismos
         
acreditación .
   
técnicas 
 
en HACCP  
(relaciona como
12 pasos), 
elementos apropiados de las ISO 9000 – 2000, para implantar e incluir
         
 
bajo un marco evaluado en forma independiente por organismos de
   
     

Las normas ISO, son una entidad privada conformada actualmente por 125 países.
            
          
aporta ideas
   y
conocimientos acerca de 
  las necesidades de normalización
   en

de normas técnicas y normalización. Se trata de un organismo privado, sin
ánimo de lucro, integrado por representantes del sector público, productores y
consumidores del sector privado, para que de manera unánime vele por la calidad
global de los productos y las empresas.
            

       
          
95
Gerencia de Compras
              

           
de calibración de equipos de medición y servicios de consulta a través de centros
de información y venta de publicaciones especializadas en temas relacionados
con la calidad y el medio ambiente.
        
         

            
conocimientos.
           
uniformes los procesos.
 Los comités se conforman en una plataforma de apoyo y de
información para las empresas.
 De costos, como consecuencia de la reducción de tiempos.
      
La          

La
       
          naciones Unidas para la
         
en Londres, representantes
 deveinticinco
  países acordaron el nombre de

        
celebró su primera reunión en junio de 1947 en Zurich, Alemania, su sede se
            
desarrollo de estándares internacionales y actividades relacionadas, incluyen la
conformidad de los estatutos para facilitar el intercambio de bienes y servicios
en todo el mundo. Aliada (Quality Assurance Publication 1 (AQAP–1). en 1970, el
            
          
el Instituto británico de estandarización (British Standard Institute, BSI), desarrolló
en 1979 el primer sistema para la administración de la estandarización comercial
conocido como BS 5750.
Con este antecedente, ISO creó en 1987 la serie de estandarización ISO 9000
             
             
ASQC–Q90 (American Society for Quality Control); y la norma BS 5750 fue
revisada con el objetivo de hacerla idéntica a la norma ISO 9000. De acuerdo
con los procedimientos de ISO, todos los estándares ISO, incluyendo las normas
              

            
9004 publicadas en 1987, fue programada para 1992/1993, fecha en la que se
creó el “Vocabulario
“Vocabulario de la Calidad” (estándar ISO 8402), que contiene terminología
  
              
además se agregó la serie de normas ISO 10000 (ISO 1011–1, 1011–2 y 1011–3.
Criterios para auditoría y administración de programas de auditorías). La norma
             
efecto en cascada generado, en gran parte, por la publicidad y los medios de
comunicación            
comunicación
   competitividad global y que además, la empresa que no
       
             
los anunciantes simplemente enumeran los programas de cursos 
cursos   
9000 y las buenas prácticas de manufactura 
manufactura       
la calidad total,
total, cómo aplicar la Reingeniería
Reingeniería a través de la ISO 9000, entre
entre otros.
la calidad total,
total, cómo aplicar la Reingeniería
Reingeniería a través de la ISO 9000, entre
entre otros.
            
              
1994. Las normas ISO se encuentran integradas por organizaciones
organizac iones representantes
de cada país, solamente una organización por país puede ser miembro. La totali
totali 
           
ejecutivo, miembros correspondientes y los miembros suscritos.
TABLA 12
DESARROLLO COMPARATIVO DE LAS NORMAS ISO

*Esta normatividad empieza a regir desde la fecha relacionada.
ISO HASTA ISO DESDE 1994

ISO 2008 *
1994 * HASTA EL 2000 *
ISO 9000:2000
“Fundamentos y
ISO-9000: vocabulario” contiene ISO 9001:2008
  los principios de un       -
guías para la sistema de gestión nes a los requisitos incluidos en la ISO:
utilización de de la calidad y       
las normas.    norma ISO 14001:2004.
relacionados con los
mismos.
97
Gerencia de Compras
ISO-9001: ISO 9001:2000  ISO 9001 2008

Diseño y “Requisitos”, contiene “La norma ISO 9001:2008 no introduce
desarrollo de  

 requisitos adicionales, ni cambia la
productos. que debe cumplir un Intensión de la norma ISO 9001:2000.
sistema de gestión La ISO, en todos sus documentos de
de la calidad.     
que:
      
9001:2008 no es un ascenso de
categoría,
    
 
la norma anterior (ISO 9001:2000)
      
   
ISO 9001:2000 deberían, durante el
período de coexistencia, recibir el mismo
estatus y tratamiento que aquellas que
     
norma ISO 9001:2008. Sin embargo, con
       
norma ISO 9001:2008, los usuarios de la
Versión anterior tendrán que analizar si
las actualizaciones introducidas tienen
impacto en su actual interpretación de
la norma ISO 9001:2000, ya que, en tal
caso, pudiese ser necesario incorporar
algunos cambios en su SGC”.
ISO 9004:2000
“Directrices para
  
desempeño “que
proporciona los
lineamientos para
ISO-9002:
evaluar, tanto la
 
 
instalación.
  
sistema de gestión
de la calidad de
la organización y
ayuda a encontrar
oportunidades de

98
ISO 9000:2000
“Fundamentos y
ISO-9003: vocabulario” contiene
Control y los principios de un
pruebas sistema de gestión
 de la calidad y
  
relacionados con los
mismos.
ISO-9004:
ISO 9001:2000
Enfoque
“Requisitos”, contiene
operacional
 


para poner que debe cumplir un
en marcha un
sistema de gestión
Sistema de
de la calidad.
calidad.
NOTA:
ISO 9001, “Aunque esta edición de la
norma no introduce nuevos requisitos o
NOTA: registros y espera que los cambios entre
ISO-9001, las versiones de las Normas ISO
9002 y 9003: 9001:2000 e ISO 9001:2008 tengan un
Enfoque de impacto limitado en los usuarios,
la calidad en Son necesarios algunos acuerdos con re-
situaciones
contractuales specto
Los a la implementación.
actuales y futuros usuarios no de-
(cliente-     
proveedor). eventual impacto que la edición 2008 pu-
ede tener, en sus actuales
Sistemas de gestión de la calidad”.
             

            
      
A continuación se relacionan los principios fundamentales que conforman las

normas ISO, extractadas del artículo “ISO, un mismo idioma de calidad para el
mercado mundial” (LaRepública periódico Oct. 2004).
            
       
izada y la formación en temas de calidad y productividad.
 Las normas contribuyen a que el desarrollo, la fabricación y el suministro de
          
 Las ISO, representan un consenso internacional sobre el nivel actual de
conocimiento, en la tecnología que interese.
99
Gerencia de Compras
 Son impulsadas por el mercado. Se desarrollan mediante el comercio in in

ternacional, entre expertos procedentes de los sectores. industrial, técnico
y empresarial, que han expresado la necesidad de una norma en particular.
 Las ISO, son de aplicación voluntaria, sin embargo el hecho de que sean
desarrolladas en respuesta a la demanda del mercado, y que se basen en
el consenso entre las partes interesadas, asegura el uso amplio de dichas
normas.
   
          

producto genérico y en cualquier rama de la producción y del servicio.
Clasificación TABLA
generalNo.13
de las normas ISO
ISO 9000 ISO 14000 ISO 18000

ISO 2200 ISO 26000 ISO 27000
     
   

    
 
    
  
  
  
al servicio de la calidad y son normas que enuncian parámetros y requisitos míni
míni
mos en materia del manejo y de la garantía de la calidad en una organización. La
            
por tres (3) normas básicas complementadas con otros documentos como guías,
          
    
         Fundamentos y

vocabulario.
 
  
   
      
  Requisitos.
   
          
            
           
           
         
   
100
     
4.11.7.4.1 Contexto Histórico
              
          
como sobre las emisiones de humo de los vehículos.
Sus métodos de ensayo, reconocidos internacionalmente, han provisto las bases

para una evaluación seria de la calidad del ambiente en todo el planeta. Cierta
Cierta
mente, las preocupaciones ambientales no son un problema nuevo para ISO. Lo
que es nuevo es el sistema de gestión ambiental que está siendo desarrollado por
ISO y que está teniendo como consecuencia la serie de normas ISO 14000.
   

Las normas de la serie ISO 14000 son el nombre genérico del conjunto de nor
nor
mas ambientales creadas por la TC 207 de la ISO (Internacional Organización
for Standarization). ISO 14000 es una serie de estándares internacionales, que
           
le asegure a su empresa mantener la protección ambiental y la prevención de la
contaminación en equilibrio 
equilibrio       
biodegradación de sus productos.
Dentro de
 las diversas
  normas publicadas,
  la ISO
   14000, norma
  de sistemas de
 
          
un sistema de gestión ambiental (SGA) implementado, pudiendo mostrar a través
de ella su compromiso con el medio ambiente. Las normas de la serie ISO 14000,
permiten que cualquier organización industrial o de servicios, de cualquier sector,
pueda tener control 
control           
        ISO 9000 de gestión de la cali
c ali
            
por las organizaciones para encarar su responsabilidad con relación al ambiente.
Como el criterio para la elaboración de normas internacionales está basado

           
gobierno 
gobierno           
requerimientos nacionales divergentes se conviertan en barreras técnicas contra
el comercio, mientras que permitirá a quienes las pongan en práctica
práctica demostrar
el cumplimiento de las metas ambientales.
La norma ISO 14000 es un conjunto de documentos de gestión ambiental que, una

vez implantados, afectará todos los aspectos de la gestión de una organización
en sus responsabilidades ambientales y ayudará a las organizaciones a tratar
  
       comportamiento
      
101
Gerencia de Compras
Los estándares son voluntarios, no tienen obligación legal y no establecen un

conjunto de metas cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o métodos
    
Por el contrario, ISO 14000 se centra en la organización proveyendo un conjunto

de estándares basados en el procedimiento y unas pautas desde las que una em
em 
presa puede construir y mantener un sistema de gestión ambiental.
4.11.7.4.3 Principios fundamentales

Cualquier actividad empresarial , tiene que ser consciente del deber de asumir
una actitud preventiva,
preventiva, que le permita reconocer la necesidad de integrar
integrar las vari
vari
ables ambientales en sus derroteros de acción empresarial. Por tal razón la norma
ISO 14000, se compone de 5 elementos, los cuales se relacionan a continuación
        
     (14001 e

e   
su uso – 14004 directivas generales sobre principios, sistemas y técnica de
apoyo.)
      
procedimientos de auditorías, auditorías de sistemas de gestión
      
       
ejemplos de    ambiental).
 ambiental).
  
   
objetivo  
y ámbito  
y análisis 
análisis  
 

          
           
documentación de datos del análisis)
         
tipo I – 14025 tipo III)
     
Todas las normas de la familia ISO 14000 fueron desarrolladas sobre la base de
  
 Deben resultar en una mejor gestión ambiental.

 Deben ser aplicables a todas las naciones.
 Deben promover un amplio interés en el público y en los usuarios de los
estándares.
      
     
       
cualquier parte del mundo.
             
tanto interna como externa.
            
ser prácticas, útiles y utilizables.
102
            
        
 blecer
 blecer una política ambiental.
    
 
     

    
     
ambientales.
 
 
      
vas
vas
para asegurar que el SGC continúe siendo apropiado.
         

 
      

      
              
introdujo la idea de incluir una nueva normalización de la prevención de riesgos en las
series ISO 9000 o ISO 14000.
4.11.7.5.1 Contexto histórico
             

darizar la salud y la seguridad laboral, bajo los lineamientos ya conocidos de

      
       
 
 

promedio de 125 millones de accidentes de trabajo, de los cuales 220.000 tienen
un fatal desenlace. Dicho de otro modo, hay un promedio de 500 personas que
salen de sus casas diariamente a trabajar y no regresan nunca». Asimismo, esta
esta
blece que las muertes por accidentes de trabajo superan en todo el mundo a las
              
estándares nuevos es indispensable para alcanzar la justicia social y mejorar la
seguridad de los puestos laborales».
Para la OIT, debido a su enfoque laboral, estableció que la aprobación de esta

iniciativa era de vital importancia para lograr el consenso entre todas las partes
            
una de sus misiones era la de mantener y elaborar estándares en el campo de la
          
como una fuente de salud, y la prevención de riesgos es, por tanto, un componente
c omponente
           
        
     
internacional relacionado con la salud laboral y la prevención de riesgos laborales.
               
tés técnicos encargados del desarrollo de las normas ISO 9000 e ISO 14000 ofre
ofre
103
Gerencia de Compras
cieron sus planteamientos, para que el modelo de la ISO 9000 fuera empleado
para la nueva norma.
   
             

            
ocupacional mediante un ambiente laboral seguro. Su objetivo fundamental
consiste en desarrollar e implantar un sistema de seguridad y salud en el trabajo,
que demuestre que la organización está controlando y minimizando, al máximo, los
            
FIGURA No.15 - Normas OSHA
OHSAS 18001: 1999 OHSAS 18002: 1999

Occupational Health and Guidelines for the
Safety Management Implementation of
Systems.speci󿬁cations. OHSAS 18001
       
              
       
   
 
        
 Desarrollar programas congruentes relacionados con el anterior punto.
 Detectar peligros para la salud y la seguridad y determinar sus riesgos.
         
        
        
 Implementar acciones correctivas y preventivas – ciclo de mejoras.
         
     
   
           -

los, pública un artículo en Food Safety
Safety      
donde expone: “El incremento en la demanda de seguridad alimentaria por parte
de los consumidores, ha conducido a muchas compañías a desarrollar un siste-
               -
              
             
         
104
            
            
alcanzar unos niveles de seguridad que se sitúan por encima de las exigencias
legislativas. Se trata de un estándar que armoniza las necesidades del mercado
            
de poner en funcionamiento sistemas de gestión adicionales. ISO 22000 es una
           
gestión de la seguridad alimentaria. La norma puede ser aplicada por cualquiera
de las organizaciones implicadas en la cadena alimentaria, desde las granjas hasta
las empresas que preparan alimentos, incluyendo las de procesado, envasado,
transporte, almacenamiento, y comercio detallista”.
detallista”.
          

           
principios, metodologías y aplicaciones, ISO 22000 resulta de fácil comprensión,
           
efectiva, para la entrada en mercados internacionales, que las anteriores combi
combi 
          
sistema de gestión de la seguridad alimentaria, mediante la combinación de los
elementos claves para garantizar la seguridad de los alimentos a lo largo de toda
        
1. Proporci
Proporciona
ona comuni
comunicación
cación inter
interactiv
activaa a lo largo
largo de toda
toda la cadena de
suministro a nivel internacional.
2.      
     
         
vigilancia de los PCC´s, establecimiento de acciones correctivas,
     
3. Armo
Armoniza
niza los difer
diferente
entess estánda
estándares
res volun
voluntario
tarioss y oblig
obligator
atorios.
ios.
4.        

5.     
 Implica el control de proceso”.
La ISO 2200, es una norma internacional de calidad

c alidad alimentaria, que abarca con
con
ceptos fundamentales como la inocuidad en los alimentos, situación que cada vez
toma más fuerza a nivel nacional e internacional, adicionalmente la bondad de

de  
los aspectos “la
relacionados con  totalidad

de 
los  
eslabones de la cadena
 
de

         
Todas las empresas dedicadas a proveer bienes y/o servicios dentro de la cadena
de sumistro del área alimentaria, deberán conocer a cabalidad esta norma ya
que sobre cada uno de ellos recae la responsabilidad del manejo inocuo de los
alimentos a su cargo.
105
Gerencia de Compras
     

A este nivel, las normas ISO generan y motivan la implementación de las ISO
       

catalogue)             
catalogue)
 
        
      
 Con
Con       
social.
      
   
 
 Principios y prácticas relacionadas con la responsabilidad social.
 Las materias básicas y las cuestiones de responsabilidad social.
 La integración, implementación y promoción de un comportamiento
socialmente responsable a través de la organización y, a través de sus
        
        

Compromisos, comunicación, rendimiento y otra información relacionada
con la responsabilidad social.
            

desarrollo sostenible. Su objetivo es animarles a ir más allá del cumplimiento legal,
reconociendo que el cumplimiento de la ley es un deber fundamental de cual cual
quier organización y una parte esencial de su responsabilidad social. Su objetivo
es promover
para un entendimiento
complementar común ene el
otros instrumentos ámbito de
iniciativas de laresponsabilidad
responsabilidadsocial,
social,noy
           
que una organización tenga en cuenta la sociedad, la diversidad medioambiental,
jurídica,
jurídica, cultural
cultural,, política
política y orga
organizati
nizativa,
va, así como
como las difer
diferencias
encias en las condici
condiciones
ones
económicas, compatibles con las normas internacionales de comportamiento
comportamiento”.”.
            

             
      
     
             
        
          

            
          
materia de responsabilidad social y se puede utilizar como parte de las actividades
           
            
ser interpretado como una “norma internacional”, “guía”
“guía” o “recomendación”
“recomendación”,, ni la
intención de proporcionar una base para cualquier presunción o conclusión de
          

Además, no tiene la intención de proporcionar una base para las acciones lega
lega 
les, quejas, excepciones ni otros alegatos en cualquier procedimiento de arreglo
internacional, nacional o de otro tipo, ni tiene la intención de ser citado como
evidencia de la evolución del derecho internacional consuetudinario”. (Acuerdo
   
   
     
 El
El 
     ),
), se ubica una in
in
formación por demás muy interesante sobre la ISO 27000, que amerita citar de
manera textual, para entender el panorama general base que lleva a las empresas
              
“Desde 1901, como primera entidad de normalización a nivel mundial, BSI (British
         
      
   
        

        
        
La norma BS 7799 de BSI apareció por primera vez en 1995, con objeto de pro pro 
           
para la gestión de la seguridad de su información. La primera parte de la norma
              
   
         
vez en 1998, la que estableció los requisitos de un sistema de seguridad de la
        
Las dos partes de la norma BS 7799, se revisaron

revisa ron en 1999 y la primera parte se adop
adop
               
              
 
             
publicó por ISO como estándar ISO 27001, al tiempo que se revisó y actualizó ISO
              
            
           

             
información. Asimismo, ISO ha continuado, y continúa aún, desarrollando otras
normas dentro de la serie 27000 que sirven de apoyo a las organizaciones en la
          
              
              

Como se pueden concluir es una norma que dentro del enfoque de las ISO,
tiene un tiempo muy amplio de aplicación en las empresas y su respaldo a nivel
internacional la ubican como una de las de más alta aplicación.
107
Gerencia de Compras
Desde otra perspectiva, es muy importante conocer la aplicación real de la norma

              
mo portal de la norma ISO 27000, informa que dicha norma se base en que “La
información es un activo vital para el éxito y la continuidad en el mercado de cual
cual 
           
la procesan es, por tanto, un objetivo de primer nivel para la organización. Para
la adecuada gestión de la seguridad de la información, es necesario implantar un
sistema que aborde esta tarea de una forma metódica, documentada y basada
en unos objetivos claros de seguridad y una evaluación de los riesgos a los que
            
          
  
proporcionan   
un marco de gestión 
de la seguridad 
de la información 
utilizable
          
FIGURA No. 16 - Proceso de aplicación de la ISO 27000

Adquirir el Considerar Reunir al De󿬁nir el
estándar capacitación equipo de alcance
trabajo
Prever Identi󿬁car Determinar el Determinar

consultoría activos de valor de los los riesgos
externa información activos
Determinar las políticas Identi󿬁car los De󿬁nir las políticas,

y el grado de asegura- objetivos de control procedimientos y
miento y controles y controles controles a implantar
Implantación de Completar los Auditoría y

políticas, procedi- requerimientos revisión del
mientos y controles del ISMS ISMS
   
  

     
    

  
        
           
 Partes rechazadas.
  

  

108
  
    
 Tiempos de preparación extensos.
 Cambios muy prolongados.
 Cuellos de botella.
 Procedimientos inoperantes.
 Complejas fases o etapas de la operación.
    


 Ausencia de actividades de seguimiento.
  
         
en todas las
  clases de empresas
  manufactureras,
 donde
  
  ha revelado
  ser altamente
  
4.18on
C t
t ot hist
ex órico
ric
           

          
             
elementos innecesarios en el área de producción (incluye desde el departamento
de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente,
c liente, pasando por recur
recur
         
de costos nunca imaginados, cumpliendo con las necesidades de los clientes a los
costos más bajos posibles.
   
  

          
de la creciente necesidad de implementar en las empresas labores productivas
a más bajo costo, con apoyo tecnológico, como una ventaja competitiva en el
mercado mundial y consiste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las
áreas de la organización.
Adicionalmente, genera la coherencia y la interrelación perfecta, entre las cuotas

de producción y la demanda del mercado, eliminando las actividades que no
aumentan el valor y que por el contrario entorpecen el mismo, generando una
perfecta congruencia entre las dos.
4.11.8.3 Principios fundamentales
Para lograr que este modelo sea realmente efectivo, se debe tener en cuenta la
    
        

  
           
términos de la cantidad y variedad de productos.
109
Gerencia de Compras
    ,, este componente asegura que

cada proceso podrá únicamente fabricar artículos buenos (de calidad)
         
principalmente técnicas de prevención y la solución de problemas es
responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de
       
 , que necesita ser capacitado y
   ,
entrenado, durante el tiempo que el sistema utilice personas para
alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo más
        
         
de tomar diferentes y mayores responsabilidades. Se les paga
        
el conocimiento, las
las habilidades, la capacidad de resolver
resolver problemas
y por la disposición para trabajar en equipo.
Para el efectivo logro en la aplicación de los tres (3) subsistemas anteriores, se
deben replantear,
replantear, los parámetros generales encaminados a cumplir los “objetivos
fundamentales, que se pueden agrupar en los siguientes puntos (Amaya, J. 2000).
 
   
Cuando aparecen problemas, debemos enfrentarnos a ellos y
resolverlos directamente,
directamente, sin salirnos por la tangente tomando
soluciones que traten de postergarlos o encubrirlos.
   
           
            
de vista del cliente.
    
             
que es muy probable que los enfoques simples impliquen una gestión más
             
          
 
Se instalan complejos sistemas de control para informar de los cambios,
cuellos de botella, etc. Así poder tomar las medidas correctoras.
    

            
            
para comunicarle que debe fabricar más artículos. Cuando éste proceso se
            
110
    

   
          
       
  
            

          
Ch y Bertrand, K.1998).
     La experiencia con la implementación

y el soporte
sopor te de programas JIT, indica que saber qué hacer,
hacer, cuándo
hacerlo y qué resultados esperar,
esperar, puede llegar solo a través de una
   
También es importante obtener un compromiso administrativo para el
programa antes de empezar.
 ORGANIZACIÓN  Un programa JIT debe contar con un adecuado plan
que abarque todas las áreas de la organización. Además, desde el inicio
del programa debe existir un líder fuerte y una comisión de iniciativas
para dirigir los esfuerzos del equipo JIT.
 También debe existir otro grupo de individuos, el cual se dedique
exclusivamente a resolver problemas, con personas dedicadas a áreas
 
 CONOCIMIENTO Y EDUCACIÓN  La necesidad de conocimiento,

educación y preparación no puede ser subestimada. La educación
y entrenamiento de todo el personal (incluyendo la mano de obra
          
que se pueda adquirir de otras empresas puede ser de gran valor en la
implementación de un sistema JIT.
 QUEHACERES DOMÉSTICOS  Los quehaceres en un ambiente JIT son los

esfuerzos por establecer la actitud que cada
c ada uno tiene y ser responsable
          
herramientas necesarias estén en el lugar correcto y que esos lugares
sean efectivos. La iluminación, calefacción, ventilación y equipamiento
       
minimizar la fatiga y el manejo de los materiales.
 MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
CALIDAD       
que los trabajadores son responsables de la capacidad y calidad de sus
procesos y de inspeccionar el trabajo de la operación anterior. De esta
manera, todos los defectos se hacen visibles rápidamente y no se realiza
trabajo extra. Pueden existir además, dentro del sistema, dispositivos
detectores automáticos que aseguren que el proceso está produciendo
    
111
Gerencia de Compras
 CARGA UNIFORME DE LA PLANTA PLANTA     

              
vende a diario, fábrica a diario. Cada modelo que se vende es fabricado
          
           
de la aplicación de UPL, es una producción diaria no relacionada con
promedios, sino una fotografía de la demanda diaria dividida por horas
de producción diarias.
 FLUJO DEL PROCESO

PROCESO       
          

funcional,como
  La
las celdas.  de
organización   
estas celdas 
individuales,
            
(sucesión de máquinas a la izquierda y a la derecha de un pasillo), para
permitir al operador moverse y realizar más operaciones fácilmente.
Un principio importante para recordar es que el operador debe estar
ocupado, no necesariamente el equipamiento.
 REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE PREPARACIÓN Y DE CAMBIO CAMBIO 

aquellos casos donde múltiples componentes deben compartir las
          
corridas frecuentes lo hará muy importante en la reducción de tiempos
          
producción de la última pieza de un tipo y la producción de la primera
           
necesariamente de costo.
 EL SISTEMA DE TIRO
TIRO         
             
sistema de tiro tiene efectos dramáticos en los niveles de inventario
porque no provee de éste mientras no sea requerido. Los sistemas de
          
         
         
espacio en blanco o información concreta de otros equipos.
  del sistema que se ocupe, de igual manera,

           
complemente.
 INTEGRACIÓN DE LA RED DE PROVEEDORES  Lograr una relación

cercana entre el manufacturero y el proveedor no es nada fácil. Cuando
llegue el momento de implementar JIT, es necesario tener claro qué es
lo que se quiere, con qué equipos y con qué proveedores. Cuando se
tienen claros estos factores, se busca el proveedor que cumpla con las
112
exigencias y se establece un contrato de cooperación preferencial. De

esta manera se asegura la calidad del producto recibido y la idoneidad
de los proveedores, se revisan los mecanismos de compra (pueden ser
           
problemas en las operaciones de compra y se hacen mejoras continuas
           
tomar ventaja de los cambios.
     

    
        
producción de las empresas manufactureras o de servicio.
  
           


          
     
de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar
realizar..
   
            

previniendo o corrigiendo los errores que se presenten, lo antes posible. Un dis dis
           
tes que sucedan, o los hace muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo
            
              
              
              
          
dispositivos son también simples”.
            
retroalimentación, acción inmediata y constante, cuando los defectos o errores
             
la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo tanto tiene un costo muy alto.
Se toma acción
defectos, en laresultado
no como etapa dede
error para prevenir que en
la retroalimentación los la
errores
etapasedeconviertan en
defecto. Las
      
 Son simples y baratos.

 Son parte del proceso.
 Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.
113
Gerencia de Compras
  
     

             
 La segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y
acción correctiva.
         

relacionado con la reducción de los defectos y depende del tipo de inspección que
               
 
      

      
       
   

         
de lo malo.
  
Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas, usado
 
 Auto inspección.
 Inspección subsecuente.

       

      
         
vista.
 Promover el trabajo en equipo.
       

Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto.
      
        
           
condiciones que aumentan los defectos.
       
   
       .

          
manejados e implementados de manera sistemática y ordenada, garantizan la
  
114
ohora Ligia
ohora
N igia eredia
eHredia iveros
V
1.   
 Son métodos donde un dispositivo sensitivo
 Son
detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza,
donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto.
2.      Con este método, las anormalidades son
          
movimientos, en casos donde las operaciones deben repetirse un número
predeterminado de veces.
3.   
     
detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde
       
efectivo método tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su
uso debe considerarse siempre que se esté planeando la implementación
   
          

 
   
    
   
  
       
número de ciclos, conteo, y transmisión de información.
Pre g
gun
untas caso
dell ca
tas de so de tud io
io
estud
de es
    

1. ¿Q
¿Qué
ué pro
probl
blem
emas
as pre
prese
sent
ntaa este
este ca
caso
so..
2. ¿Realice
¿Realice un análisi
análisiss de la empre
empresa
sa encarg
encargada
ada dentr
dentroo del mar
marco
co de los
programas de mejoramiento
mejoramiento continuo
continuo 
3.    
     
4.  
      
115

CADENA DE SUMINISTRO
y GESTIÓN DE COMPRAS
       

   

 
La cadena de suministros o Supply Chain Management (SCM), llamada también
cadena de abastecimiento ó Supply Chain (SC), o red de Suministros (rs), incluye
todas las acciones y actividades relacionadas con la adquisición de materiales,

  
 
  
   
  
  
          
el primero lo hace en términos de cómo la SCM hace referencia al esfuerzo or
ganizacional por la búsqueda de avances y crecimiento en lo que concierne a
los procesos relacionados con diseños de productos y la prestación del servi
           
           
             
      
Gerencia de Compras
            

         
              
           
              
             
representa una secuencia de pasos de manufactura, las actividades de logística
             

            

relacionadas, apoyado en factores tecnológicos, suele ser denominado Suply
Chain Management
 (SCM), 
(SCM),
   integrauna estrecha
 relaciónactiva
 entre todos los

           

           
          
calidad en las adquisiciones y en la producción, sino también reduciendo costos
         
  
El acelerado mundo de consumo actual, exige de las empresas un marcado interés

y dinamismo productivo y comercial, así que las empresas que buscan competir,
deben crear una red asociativa productiva que garantice el control de cada uno
            
         
 
Para continuar formando parte del mundo competitivo, las empresas deben asumir el
reto de transformación, generando nuevas posibilidades dentro de la conformación
de la    ,
, con un marco sólido de planeación de tiempos y
movimientos en tópicos como: abastecimiento, almacenamiento, producción, control
de costos, cumplimiento de pedidos, administración de inventarios y entregas al
          
a la planeación
la planeación estratégica
estratégica logística
logística 
   

FIGURA No. 17 - Cadena o red de suministros
Clientes
Tienda retail
Envío cliente
Ordenes
Retail o envío Envío

tienda retail
Centro de distribución
Fabricantesrs
& Suplidores
Tomado de: el Mundo de los Negocios (en): http//ciclog.blogspot.com.2010.

      
Las empresas que estratégicamente consolidan sus procedimientos dentro del

modelo de
de la        

   y
Coordinación control   
de las acciones 
de los componentes
  
         
    
       

 Mayor satisfacción de los clientes debido a la prontitud de
       
        
         
      
       
         
      
    

Para que una cadena de suministro,
suministro, sea realmente efectiva en el mercado se de-
ben tener en cuenta dos fases, la primera consiste en el chequeo de la existencia
              
       
119
Gerencia de Compras
         
          
  
   
         
 

de los mismos y en los tiempos y condiciones de entrega, desde la
perspectiva de la calidad total 
total     procesos
 procesos de calidad
calidad 
  La reducción de costos, como respuesta a una política estratégica
           
          
de sus adquisiciones y procesos de producción y de comercialización,
 
  
   
    
 


     TimeTime tú Marquet ),), como el de
          
de los tiempos globales; lo mínimo exigido por el cliente es el respeto por
los tiempos establecidos de mutuo acuerdo; no se puede incurrir en la
equivocación de hacer las entregas antes de lo pactado sin que el cliente
esté de acuerdo, ya que se le generaría un trastorno por sobre stock de

  El servicio, que hace algún tiempo se consideraba como un
factor diferencial competitivo, actualmente es un requisito de obligatorio
          
           
       
            
        
fundamentales para 
para      
   
ha dedicado varios años de su vida profesional al estudio de las cadenas
de suministro 
suministro          
algunos elementos necesarios para lograr el recorrido hacia la optimización:
   Es todo lo que tiene que ver con la
         
coordinan como un solo equipo basados en procesos y no en funciones,
           
         
            
  
      
    
           
transaccional a lo largo de la cadena, permitiendo la exactitud de la
     
      
       ,,
  
           

           

          
          
   Es necesario concentrarse en lo que somos
             
es muy importante no solo mirar la parte comercial de las alianzas sino
la parte de infraestructura logística y ante todo sistemas de información
 
        La contribución
de los empleados al cumplimiento de las metas de organización y de la
          
          
 y externa con los socios del negocio? Si no hay
 
             
         
           
          
En lo que respecta a las líneas de suministros, éstas han evolucionado y se han

ampliado considerablemente como consecuencia directa de las actividades que
imprime el modelo económico de la globalización, es por tal razón que autores
            
         
globales, diseñando sus productos para un mercado y produciéndolos donde la
             
        
Si damos un vistazo a los mecanismos y estrategias con respecto a las líneas de

distribución a nivel local , nacional e internacional, se nota claramente que se han
ido robusteciendo a medida que el productor se abre a nuevas posibilidades en
nuevos mercados, tanto es así que las empresas se han visto abocadas a atender
estas exigencias del medio, forzadas por las circunstancias comerciales reinantes,
reinantes,
  
  
   
  
   
      

en el ambiente comercial una atmósfera de interrelaciones subsecuentes a los
     

Gerencia de Compras
FIGURA No. 18 - Aplicación en la empresa de la

cadena o red de suministros
Supply Chain
Operations
Supply Chain
Strategy Supply Chain
Planning
Supply Chain
Management
Abastecimiento Logística
Tomado de: Artículo de fomento

fomen to productivo: Fortalecimiento de la competitividad
competit ividad y acciones de
innovación para el desarrollo familiar rural, 2011.
Según el artículo citado anteriormente, del Fomento Productivo: “Como resul-
          -
-
bles y sustanciales mediante la reducción de costos, incremento de los niveles de
           
          
          
nuevo concepto que se conoce como e-Sourcing 
e-Sourcing    -
-
pone la automatización a través de internet de la búsqueda de las fuentes de
   
        

,, que se presentan en la
           
 

         
           
se acelera o se retarda de manera coordinada con los procesos productivos y
de planeación de la cadena, de tal forma que surgen esquemas particulares
relacionados con las necesidades puntuales asignadas y/o creadas en el transcurso
           
   
   
   
Los procesos en la cadena de suministro, suelen presentarse de manera paralela,

           -
 -
               
             
             -  -
           
      

que aunque menos reconocido formalmente tiene un u n gran peso, pero es innegable
        
    -
-
cesos asociados, estos factores son los denominados  
  
directamente relacionados con el o los procesos de toma de decisiones, no visibles
             
           
FIGURA No.19 - Flujos escondidos dentro de la cadena o red de suministros
Materiales,
Información,
Dinero
Flujo de
decisiones
             
Canales de distribución y administración logística,2008.
           

           
              
           
           
la contextualiza dentro del marco de la cadena logística integral,
integral, fundamentada
en la gestión
 y organización
   empresarial
  como: “La ínterdisciplina
  que pretende,
  me-

en calidad de servicio y costo, los procesos correspondientes a la gestión de
          
          
      

 
 
 

            

 

Gerencia de Compras
          

   
La logística se encarga de la gestión de procesos pertenecientes a diferentes


   
  
     
           
         
        
,, las
decisiones adoptadas por la alta dirección de las empresas para establecer las
            
 
    
  
   
    
   

              
          -
-
            
            
         
          - -
cusión a medio plazo, son las denominadas 
     
las decisiones que permiten a las empresas disponer de los mecanismos adecuados
           
             
servicio prestado a nuestros clientes o de controlar el stock de un producto ter-
            
             
           
          -  -
  
          

todos los medios precisos para que las operaciones del día a día puedan
pued an realizarse
             
            
          
Finalmente, a nivel o

o         
         
           
           
        
          
      

         

comercial), establece textualmente que logística: “Es la ciencia para administrar
 
 Se puede concluir, que cuando se habla de logística, se hace
           
la provisión continua e ininterrumpida de materiales y los factores que incluyen
          
base el control y disminución de los costos, tiempos de suministros, producción,
      
       
La logística dentro de la caden

cadenaa de sumin
suministro
istro,, se conforma en uno de los elementos
fundamentales de planeación y de acción, a través del cual se genera una red de
cooperación
 y control
 que
interrelaciona, de manera muy
    unida, proveedores,
  
            
procesos, tiempos y movimientos de los materiales, las transformaciones de las
              
                
           
La logística tiene la responsabilidad de entregar de manera planeada y controlada

c ontrolada
            
tiempos y movimientos acordes, que a su vez tiene la tarea de llevar los productos
al mercado e incentivar la demanda de los mismos por medio de acciones
  

             
           
          
   
acordadas y consensuadas por proveedores, distribuidores,
distribuidores, operadores logísticos
           
           
Las  
Las              
nacional e internacional, y donde, para alcanzar el éxito, es necesario adaptar, de forma
              
             

Gerencia de Compras
          

FIGURA No. 20 - Las RAL y la logística
RAL
PROVEEDOR
PROVEEDOR CLIENTE
CLIENTE
Entrega - Recepción
INFRAESTRUCTURAS
INFRAESTRUCTURAS RAL
PROCESOS
PROCESOS
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
Tomado de: RAL recomendaciones de AECOC .www.sede.aecoc.es/web/Logistica.nsf
FIGURA No. 21 - Elementos de la RAL
Procesos
Infraestructuras Organización
RAL
Basado en el artículo: Recomendaciones De Aecoc Para La Logística (RAL). Muestra los tres
(3) aspectos fundamentales que conforman las RAL, la infraestructura, los procesos y la orga-
            
prácticas
prácticas en las empresas.
empresas.
  

La planeación logìstica
La planeación logìstica           
                -
-
            
           
la planeación
la planeación logística 
logística   

      

      
      
  
    
     
  
    
      
       
 
     
  
     
      
       
La cadena de suministro se ve afectada por una serie de factores de la deman-
da, que en determinados momentos, llevan a presentar los fenómenos llamados
efecto bullwhip,
bullwhip, cuellos de botella y
botella y    ,
, que a su vez generan
          
como de productores, dentro de la cadena:
     Uno de los factores que afectan

            
cadena de suministros es el llamado Efecto Bullwhip 
Bullwhip   
         
representativas, mientras que los inventarios revelan cambios importantes,
        
           

información constante y verídica de sus inventarios y de la demanda del
consumidor de sus productos, El Efecto Bullwhip,
Bullwhip, toma fuerza generando
sobre stock de seguridad, que como se sabe encarece, de manera radical, el
  ver
ver capítulo 7 
   

           

que se presentan durante los diferentes procesos de adquisición, fabricación
           
generando retrasos, pérdidas de tiempo por acumulación de tareas e
         
botella, tradicionalmente se han asociado solo a producción, desconociendo
la interdependencia de todos los procesos en los diferentes niveles de la
         
           

erencia de Compras
erencia
G
           
negativo de reacción en cadena que obstaculiza otra serie de procesos,
           
       La demanda en la cadena de
suministro, suele afectarse por diversos de factores que generan costos
logísticos elevados y que involucran situaciones como:
       

       
       
     
     
    
     
      
        
    
       
         
FIGURA No.22 - El proceso de compra
Necesidad Necesidad Decisión

P.A.P
latente mani󿬁esta compra
Comportamiento
de uso Satisfacción
o frustración
P.A.P: Proceso de Avtividad Previa:

Información
Conocimiento
Percepción
Convicción
Persuasión
Deseo
Tomado de: Ing. Mario R. Olsztyn

Olsztyn  Técnicas para investigar el comportamiento de un consumi-
dor: “Metodología del análisis de la conducta del consumidor”.

   

FIGURA No.23 - Proceso de las compras
Basado en el artículo: El proceso de las compras.
          -

-
ación, según el artículo: El
El proceso de las compras establece que: “las característi-
1
          

§ Las cancantid
tidade
adess indic
indicada
adass en el
el pedid
pedido
o (que
(que equiv
equivale
alenn a los
los consu
consumos
mos
anuales previstos) solo lo son a título indicativo y varían en función
            
     
§ Plazos de entr
Plazos entrega
ega:: Puede
Puedenn adopta
adoptarr vari
varias
as forma
formas,
s, aunqu
aunquee los
los plazo
plazoss
            

§ Existenci
Existencias
as del sum
sumini
inistr
strado
ador:
r: aunqu
aunquee este
este ele
elemen
mento
to pue
puede
de ser
ser
         
 
  
 
  
    
 
  
          
§ Forma de
Forma de expre
expresar
sar la nece
necesid
sidad:
ad: al pro
provee
veedor
dor que se le
le ha curs
cursado
ado un
pedido abierto, generalmente se le reducen o eliminan formalidades a
             
conocimiento de las necesidades de varias formas: por teléfono, por
      
1 

Gerencia de Compras
§ Importe del pedi

Importe pedido:
do: Es esto
estoss pedi
pedidos
dos se pue
pueden
den ado
adopta
ptarr dos
dos
posiciones:
          
          
  
          
contrato (pedido), generalmente un año, no reconociéndose
      

           

   
La fragilidad en la cadena de suministros radica en dos factores que son: el riesgo

             
          
           
          

            
            
es ¿Cómo lograrlo? Una vez revisadas las diferentes alternativas, los estudiosos
concluyen que la única forma de sobrevivir con éxito en el mercado es generar
           
           
Cuando se habla de la necesidad de compatibilidad entre la cadena de suministros

            
de la cadena que es: “la satisfacción del consumidor”, por lo tanto, las empresas
          
      
      
         
        

  
 
     
  
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   
      
      
      
  

        
        

                

adquisición, producción y distribución, es sencillo programar las políticas acordes
y consistentes para llevar a cabo una planeación estratégica, que soportada en
           
            
improvisación , , ya que dentro del proceso de satisfacción existe un medidor
psicológico en el consumidor que lo lleva a detectar de manera infalible las
incoherencias de producción y distribución, cuando no se responde de manera
       
             
 
    
  

 cuyo componente
  
          
producción y distribución con un enfoque de marketing efectivo, lo que avala
           
este nuevo enfoque del marketing, el consumidor es el decisor, que tiene en sus
manos el poder de hacer que un producto gane o pierda mercado solo por el
    
           

          -
-
             
            

           
Eduardo Navarro, plantea que los empresarios deben enfrentarse a grandes retos
en todo lo relacionado con el desarrollo, implementación y fortalecimiento
for talecimiento de la
cadena de suministros 
suministros            :
         


          
         
de la cadena de suministro considerando a los proveedores
        
         
cuenta sus distintas culturas empresariales, distintos intereses,
  
        
 

          
     
      


Gerencia de Compras
        

      
La constante evolución del mercado, como consecuencia directa de los cambios

             
         
Es por esta razón que fundamentalmente se deben tener en cuenta los factores
de incidencia en la generación del nuevo modelo productivo y de distribución
     
    

     
        
     
     
       
    
            
la cadena de suministros, la empresa se integre y proyecte hacia adelante,
      
         

             -
-
       
      

    
integración y sincronización entre la demanda y el suministro y formular
f ormular
      
        
  
fundamental consiste en la colaboración estratégica de las empresas
          
         
     
  desde la perspectiva global del mercado,
   
donde se responda realmente a las necesidades de los consumidores
       
       ,, que tome en
cuenta todos y cada uno de los elementos constitutivos de la cadena,
los interrelacione y los haga igualmente partícipes de la responsabilidad
   

    

    
       
   
de materiales, con las características requeridas, en las cantidades y tiempos
establecidos (ver
(ver capítulo No. 3, Just in time JAT ),), evitando rupturas en el
           
primero en costos adicionales por pérdidas de tiempo y en segundo lugar
     
       como respuesta a la planeación
 como
estratégica, que lleva a las compañías al control de la duplicidad de
funciones y desgaste operativo, que generan altos costos en los procesos
(ver capítulo No. 6 costos y presupuestos
presupuestos
       que consoliden las
diferentes alternativas para la generación de intercambios entre merca-
dos, empresas e intermediarios, controlando incertidumbres y reduci-
endo el margen de riesgos y sobre costos (ver
(ver capítulo 6 costos y presu
puestos
puestos
          conocida
también como empresas en red o cooperación interempresarial, que es-
tablece un énfasis marcado en las relaciones internas y externas de las
           
     
 ,, con estrategias propias in-
    
novadoras como la administración por categorías y la trazabilidad, que ac-
       
La administración por categorías, es un importante proceso administra-
           -
-
tégicas de negocio, por medio de la entrega de mayor valor al consumidor,
          
           
            
     
 para facilitar unas excelentes
 para
relaciones
que tanto entre proveedores,
los unos como los productores y consumidores,
otros fortalezcan permitiendo
sus operaciones estra-
         
mercado efectivo, los productores al fabricar productos de calidad con
precios competitivos amplían su marco de participación en el mercado
con su consecuente incremento en las utilidades y el consumidor, que en
         
  
El empresario colombiano debe tomar conciencia y asumir que la 
         
   

Gerencia de Compras
de las empresas en el mercado global actual, debido a que su gestión se conforma

           
Si se descuidan los aspectos analizados a lo largo de este capítulo, las empresas

          
          
        
   -
-
  

Para concluir, cabe resaltar que las empresas colombianas deben asumir el
           
yprepararse (educarse
  y entrenarse)
 estratégicamente con superando
la implementación
 logística integral, superando
integral, el marco
contextual que encuadra las barreras operativas de distribución y el transporte
que limitaban las acciones logísticas, para transformarse en un elemento de alta
   
Los elementos y las acciones estratégicas, relacionadas a lo largo de eeste capítulo,
          
Como se ha relacionado anteriormente, si no se amplía el enfoque empresarial,
desde la perspectiva integral, las empresas no solo nacionales, sino también
        
      
     

Tomado de http://www.slideshare.net/modelos_unesr/caso-empresarial-4
 
 
·             
 
medular de iingeniería, suministro y cconstrucción de instalaciones para los
         
        
      
· 
 Ser una empresa de alto valor agregado y competitividad, en la
          
del petróleo y del gas, eléctrico, industrial y de infraestructura, contando para
ello con la alta competencia de su personal, el uso óptimo de la tecnología y
        
· 
 Ser una empresa multinacional con presencia reconocida en los
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construcción de instalaciones de petróleo y gas, eléctricas, industriales y de
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contratista general de ingeniería, suministro y gerencia de cconstrucción
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de construcción, operación y mantenimiento consiste en proveer a nuestros
clientes, de servicios
ser vicios integrales que cumplan con los requisitos establecidos
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de proyectos radica en su integración con el cliente, la instrumentación de
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problemas, e iniciar las acciones correctivas apropiadas para cumplir los
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como un activo medular al fomentar el desarrollo permanente de competencias

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una organización Inteligente, capaz de expandir continuamente su capacidad de
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Conducción,
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gestión, lineamientos
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recursos, gestión /retroalimentación,
de la calidad /
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documentos/planos del proyecto construcción /producto conforme evaluaciones
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recursos, auditorías, vigilancias a indicadores de gestión, requerimientos, términos,
referencia, requerimientos, clientes, proveedores, dirección ofertas ingeniería,
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 -
        -
-
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Salida   Cambios del diseño, revisión,
   
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 :: Ingeniería conceptual/ ingeni-
    
       
      
     
       Salud, seguridad , ambiente, protección,
revisión y actualización de la documentación del sistema de calidad,
     
y control de proyectos: control de gestión, control de dctos,
        
       
formación y desarrollo,
   redes/servidores,
  desarrollo de software,
        
        

humana, formación y desarrollo, apoyo tecnológico compra de materiales y
equipos, seguimiento, inspección control de materiales, cliente, ingeniería entrada
cliente construcción, producto requerido, control productos, cumplimiento
requisitos del producto, traslado producto a obra, salida   
         
    
      Información técnica, requisición de

        
      Salud, seguridad, ambiente, protección
      Control de gestión, control
        
           
 
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
     

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 instalación de
      instalación
equipos, cliente ingeniería suministro, entrada cliente salida  
 Instalación de tuberías electricidad e instrumentación, revisión

       
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      
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     
 
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          
  
     
        
   
        

       
   


      

   
         
            
              -
 -
lidades: alta rotación de personal técnico/administrativo falta plan de desarrollo
     
    
        

 

           
 
            
--
      
    
Preguntas
regun de es
caso de
dell caso
tas de ud io
io
t ud
est
Una vez realizada la lectura del caso, elabore la cadena o red de suministros
       


LOS PROVEEDORES Y LA
GESTIÓN DE COMPRAS
6.1 Importancia de los proveedores en

a ca en
enaa e su
sumi
mini
nist
stro
ro (s
(scm
cm))
Los pr
provee or
ores
es,, forman una parte fundamental en los procesos de aprovis
ionamiento dentro de los objetivos perseguidos por la cadena de distribución
(SCM)
(SCM) y y son los
de la gestión
la gestión de directamente
compras. responsables de cumplir a cabalidad con la función
Los proveedores
proveedores,, se convierten en una fuente muy interesante de información
acerca del mercado y de sus nuevas oportunidades, articulando, de manera efec
tiva, a la organización productora con el mercado consumidor. Por ello, como
se plasma en otras partes de este libro, los proveedores
los proveedores,, más que un recurso de
aprovisionamiento,, juegan un rol de vital consideración y deben ser considerados
aprovisionamiento
como “soci
“socios
os de negoc
negocios
ios”” extremadamente importantes.
Gerencia de Compras
Los aprovisionamientos o compras, en las organizaciones, están soportadas al

interior por acciones de base y hacia el exterior, con las fuertes y consistentes
relaciones entre compradores - productores y proveedores. Es así como, en el
momento de establecer relaciones comerciales con un proveedor, éste deberá
          
compromisos duraderos.
Es importante recordar que el concepto de cadena de suministros (SCM), (SCM), se

              
el momento del cultivo o fabricación del material base para la transformación y
            

papel   
fundamental, ya que
cadena
sobrede suministros
suministros,
ellos , los proveedores
los proveedores,
recae directamente , representan del
la responsabilidad un
manejo de la calidad integral y continua, como garante de la excelencia de ella.
              
solo productiva, sino también de distribución, facilita el éxito del producto en el
         
6.2 ¿Qué importancia tienen los prov

los proveedores
eedores
en el marco productivo de las empresas?
Los proveedores
Los proveedores,, son los directamente responsables de los procesos de suminis-
tros en
ellos las empresas.
recae gran parteEllos
de lasuministran tanto de
acción y manejo bienes como servicios
los estándares (B/S), sobre
de calidad en la
producción y la distribución.
Cuando se presenta un inconveniente en las entregas o los parámetros de calidad

no satisfacen las exigencias de los productores, se generan, en las empresas, cuel-
los de botella y rupturas que derivan en fallas en la distribución y entrega, lo que
a su vez puede facilitar la salida del producto del mercado con las concernientes
pérdidas económicas para la empresa.
6.3 ¿Qué es un prov

un proveedor
eedor ?
Todas las y/o

de bienes empresas requieren,
ser vicios,
servicios, para dardirecta
que de manera curso oa indirecta
su producción,
deben de
serlaincorporados
adquisición
a sus procesos. Dichas necesidades son cubiertas por los llamados proveedores
llamados proveedores o
llamados también fuentes de abastecimien
abastecimiento to,, son personas naturales o jurídicas,
que como su nombre lo indica proveen o abastecen de materiales y/o servicios
a otra(s) persona(s) natural(es) o jurídica(s). Las empresas, deben adquirir bienes
y servicios para satisfacer sus necesidades productivas y comerciales y deben
cerciorarse de que sus proveedores les suministren los elementos requeridos
con altos estándares de calidad, dentro de unos tiempos programados y en las
condiciones pactadas.
142
Como respuesta a la sentida necesidad de aprovisionamiento, las empresas de-

          
sus proveedores, que les garantice seguridad para sus posteriores procesos.
FIGURA No. 24 - Relación de flujo
NECESIDADES PRODUCCIÓN PROVEEDORES
             

clara de las necesidades de la empresa, más la acción efectiva de los proveedores.
Cuando en esta relación no existe concordancia entre la solicitud y la entrega,
           
producción y de distribución, llevando a la compañía
c ompañía a presentar bajos niveles de
competitividad, que sumadas pueden ocasionar la exclusión del mercado.
6.4 Tipos de proveedores

De manera general, los proveedores
los proveedores 
   
   
             
necesidades, éstas pueden ser
ser..
6.4.1 Tipo de abastecimiento
Los proveedores
proveedores         
          
fundamentales del proceso. Para el área de gestión
de gestión de compras
compras podría,
podría, en primera
instancia, ser de utilidad como referencia inicial.
· Proveedores dede in
insumos.
· Prov
Provee
eedo
dore
ress de se
servi
rvici
cios
os de
de inge
ingeni
nier
ería
ía y/o
y/o con
consu
sult
ltor
oría
ía..
· Prov
Provee
eedo
dorres de
de otr
otros
os se
servi
rvici
cios
os ge
gene
nera
rale
les.
s.
     

Este proceso es de mucha utilidad para el área de gestión
compras, ya que en
cada una de sus fases aporta información completa y relevante para el objetivo
 
FASE UNO: DE REGISTRO: Elaboración       

          
     
143
Gerencia de Compras
FASE DOS: DE CALIFICACIÓN: Es la evaluación del sistema de gestión del

            
         
FASE TRES: DE CUALIFICACIÓN: Es el análisis del proceso a través de la
          
        
         
FASE CUATRO: FINAL: Se toma como base el análisis integral de los puntajes
          
         

           gestión
 gestión
de compras,
compras, porque además de ser de fácil uso y de proporcionar información
             
capítulo 1, ítem 1.11).
6.5 Registro De Proveedores (RP)
El registro de proveedores
proveedores          
sobre los proveedores
los proveedores de
de la organización, lo debe generar la persona responsable
de la gestión
la gestión de compras
compras          
de las características y del comportamiento de los mismos. Los registros de prov-
eedores,, aunque se pueden llevar de manera manual en un KARDEX, son poco
eedores
           
          verver capítulo 9,
Plataformas tecnológicas y la gestión de compras).
6.6 ¿Cómo se elabora el registro de los proveedores (RP)?

           
           
             
la organización realiza negociaciones y nexos comerciales. Algunos profundizan
más, otros menos, sobre los datos que se deben tener acerca de los proveedores.
           
             
y en óptimas condiciones, cuando se requiera. Los registros de proveedores,
proveedores, como
     
1.    establece si el proveedor es actual o nuevo.

2. Área
Área de
de dato
datoss gener
generale
aless de inf
inform
ormaci
ación:
ón:
 Fecha de inicio de trámite del registro.
 Razón social,         
representación legal de la entidad.
144
       

            
principal.
        
     
       
      
          
extensión, si aplica.
Dirección correspondencia:
correspondencia: la
de ser diferente a la dirección laprincipal.
dirección para envío de correspondencia, en caso
Ciudad: El nombre de la ciudad a la cual corresponde la dirección de envío de

Ciudad: El
correspondencia, si aplica.
E-mail         
E-mail
Contacto (nombre y cargo).
3. Actividades de la Empresa
1.    
 Documentación de su existencia legal (registros de Cámara de
  
 
         
         
natural. En caso de ser una persona jurídica, escribir nombres y
apellidos completos del representante legal de la entidad.
        
uniforme del proveedor.
4. Área de datos técnicos

         
preste.
     
 Ámbito de aplicación.
 Patent
Patentes
es ó licencias (si corresponde).
 Ventajas económicas de su aplicación.
 
5. Área de referen
referencias
cias comercia
comerciales
les
 Referencias nacionales y/o internacionales, si tiene antecedentes
de empleo o ejecución.
145
Gerencia de Compras
       

        
 
de la cuenta bancaria en la que se realizará el pago.
 Sucursal:
Sucursal: la
la sucursal donde se tiene radicada la cuenta.
 Cuenta bancaria: tipo
bancaria: tipo de cuenta bancaria,
 Número de cuenta: 
cuenta:        
depositará el valor del pago.
7. Área
Área de info
inform
rmac
ació
ión
n compl
complememen
enta
tari
ria:
a: en
en caso de ser requerida y/o de
ser considerada imprescindible.
   
 

(5 – se presentan
1– A y 5 – 1-B), dos (2)
para que sirvan modelos
como de
ejemplo,
          
sus necesidades y sus criterios.
PLANTILLA No. 3
     
Puntajes
Condiciones Elementos (1 – 5)
(1 Es el menor y 5
el mayor)
A. Registro de
1. Información constitución
B. Representante legal.
general
C. Domicilio.
 
  
 Balance.
 Estado de pérdidas y ganancias.
2. Información
 Flujos de caja.

B. Referencias bancarias.
A. Clientes.
B. Tipos de negocios.
3.información
C. Cronogramas.
comercial
D. Tiempos y movimientos.
    
    
4. Características
  
del producto y/o
D. Sistema de calidad.
servicio.
E. Disponibilidad del producto.
 Tiempos de entrega.
5. Logística de     
distribución  Terrestre. o Aéreo. o Marítimo.
o Fluvial. Ferreo.
146
A. Ofrece asesoría
B. Servicio post venta.
6.Valores agregados
C. Garantías.
D. Mantenimiento.
7. Observaciones

PLANTILLA No. 4
     
El modelo siguiente representa un sistema innovador de registro de proveedores,
proveedores,
que se está implementando, en la actualidad, con mucho éxito, El proceso tiene
como objetivo obtener la puntuación inicial del
del proveedor
proveedor que
que indica su posicio-
        
CONTENIDOS PRESENCIA OBSERVACIONES

POSITIVA NEGATIVA
 
 
   
  
  
Requiere para desarrollar su ac-
tividad de proveedores

TOTAL:
A continuación se relaciona, a manera de ejemplo, el cuadro de registro general
empleado por Enlaces De Negocios, Emprendetec Red De Incubadoras,
Incubadoras, ciudad de
México, con sus posibles proveedores ó para ser tramitado y enviado vía inter-
           
           
genere el posterior contacto virtual1
1 http//cde.itesm.mx/foro/
147
Gerencia de Compras
Ejemplo de Regist
Registro
ro de proveedores
“Llene la forma de registro con los datos solicitados para iniciar con el proceso
de registro en el directorio de enlaces de negocios del modelo incubación vir-vir-
tual de empresas más importantes de América Latina”.
México
Todos
Todos
SI
SI
6.7 Relación con los proveedores

Para garantizar la competitividad de las empresas, se requiere implementar
políticas estratégicas de Lo
Logí
gíst
stic
icaa in
inte
tegr
gral
al,, con estándares de producción y
  Ver
Ver capítulo 4 , ítem 4.3. Cadena de suministros),
suministros), así como
        
 PRODUCTORES
PRODUCTORES – PROVEEDORES
           
éxito o el fracaso de las adquisiciones y transformaciones posteriores. El
productor deberá estar en constante comunicación con todos y cada uno
de sus proveedores, generando así un ciclo comunicativo continuo, llamado
malla estratégica 
estratégica           
centrados en los estándares de calidad integral. Desde esta perspectiva, los
148
Nohora Ligia H
eredia Viveros
eredia
procesos productivos enmarcados en aspectos de comunicación y soportados

sopor tados
           
      
Para cumplir con este objetivo, tanto la empresa productora como la prov-
eedora, deberán ceñirse a un exigente proceso que garantiza la efectividad
             
puntos, elementos y fases que contempla dicho proceso comunicativo entre
productor - proveedor.
 PRODUCT
PRODUCTORES
ORES – CONSUMIDORES
El
al productor, que deseeuna
mercado mediante ser competitivo, deberá acercarse
de las herramientas constantemente
del Marketing llamada
investigación de mercados, 
mercados,    
 Al consumidor de sus productos
productos (llamado también mercado real),
          
necesidades y preferencias, para responder estratégicamente a sus
requerimientos.
 Al mercado potencial        
a nuevos mercados y asegurar mayores índices de participación
par ticipación y por
ende mejores utilidades.
FIGURA No. 25 - Sistema operativo de las relaciones proveedor – productor
EMP CONSUMID
RESA CO
MPRESA ORA EM
NSUMIDO EMP PRO VEEDRA
PRESA PRO
POLÍTIC
POLÍT A
ICA
INVESTI
NVESTIGACIÓN Y
GACIÓN INVESTI
NVESTIGACIÓN Y
GACIÓN
DESARROLLO
ESARROL LO NO VACIO
INNO
IN VACION
N DESARROLLO
ESARROL LO
GENIERÍ
INGENIE
IN PRODUCTO
RÍ A DE PRODUCTOSS OLOGIA
TECNOLOGI
TECN A Y INGENI
NGENIER ÍA DE PRO
ERÍA DUCTO
PRODUCTO
PROCESOS
Y PROC PECIFICA
ESPECIFI
ES CIONESS
CACIONE Y PROC ESO
PROCESO
PRODUC
RODUCCCIÓN Y/O
Y/O MA DE
SISTEMA
SISTE DE PRODUC
RODUCCCIÓN Y/O
Y/O
ADM
AD MINISTRA
INISTRACIÓN
CIÓN REFERENC
REFERE IA
NCIA ADM
AD MINISTRA
INISTRACIÓN
CIÓN
CONTROL DE
CON DE PLANEACION
PLANEACION D DE
E CONTROL DE
CON DE
CALIDA
CALI D
DAD LA CALI DAD
CALIDAD CALIDA
CALI D
DAD
PROGRAMA DE
PROG DE
COMPRA
OMPRASS VEN
V TASS
ENTA
COMPRA V ENTA
VENTA
PROGRAM
PROGR AMACIÓN Y
ACIÓN Y PROGRAM
PROGR AMACIÓN Y
ACIÓN Y
CON
CO DEL
NTROL DEL
CONTROLL DE PRO
CONTRO DUCCIÓN
PRODUCCIÓ N ROL DE C
CONTROL
CONT ALIDAD
DE CALIDAD
SISTEM
SIST A
EMA
FINANZ
FINA AS
NZAS ENTREGA
ENTRE Y PAGO
GA Y PAGO FINANZ
FINA AS
NZAS
Tomado de: Eduardo Gómez Saavedra. ASEGURAMIENTO DE CALIDAD EN COMPRAS, 1996
149
Gerencia de Compras
6.8 ¿Qué es la Malla Estratégica?

Malla estratégica,
estratégica, hace referencia a la interacción estratégica de todos y cada uno
de los componentes de la cadena. La interrelación de estos elementos, facilita los
               - -
         
La malla estratégica,
estratégica, por su aplicabilidad y fácil manejo de información, se ha
transformado en una de las principales herramientas para el apropiado empleo de
la información, como plataforma de apoyo en la toma de decisiones empresariales.
Dentro de este modelo, se presenta no sólo el intercambio económico o de ma-

          
menores tiempos, estándares de calidad y preferencias del consumidor, lo que
           
comprometidas en lograr mejores resultados en el mercado.
FIGURA No. 26 - Malla estratégica
PROVEEDOR
* B/S
* INF
* B/S * B/S
PRODUCTOR PROVEEDOR
* INFORMAC. * INFORMAC.
* PRODUC.
FINALES
CLIENTE
6.9 Criterios de selección para un proveedor

             
           
     
 Oportunidad de entrega de los productos solicitados

 Precios.
 Lugar de entrega (instalaciones de la empresa u otro lugar establecido).
 Cantidad de productos de acuerdo a la solicitud realizada.
    

  
 Credibilidad en el mercado.
 Información oportuna acerca de nuestro pedido.
 Respaldo de garantía, en caso de existir inconformidades en los
productos solicitados”
solicitados”..
            
          
FIGURA No. 27 - Perfil del proveedor
P E R F I L D E L P R O V E E D O R
1 2 3 4 5
Criterios de evaluación BAJO
- NEUTRO + ALTO
ALTO
Cuota de compra sobre total
Gama productos a suministrar
Equipos y procesos fabricación
Calidad de los productos
Nivel de exportación
Política y gama de precios
Grado de comunicación
Capacidad l+D+I.
Grado de dependencia
Estructura y organización
Alianzas y estrategias
Imagen externa del proveedor
Índice cumplimentación plazos
Grado de información TIC

Cada proveedor
proveedor importante deberá
deberá ser sometido a un estudio comparativo
comparativo en el que
se evalua su per󿬁l competitivo con las 15 variables que se especi󿬁can u otras que se
consideran de interés para la adecuada selección estratégica del proveedor
Tomado del artículo: “Marketing de compras y evaluación 4444 de proveedores y acopios”. De

Luis Manene, (2011).
6.10 Selección de proveedores
             

 --
           
      
151
Gerencia de Compras
FIGURA No. 28 - Proceso de selección de proveedores
PROVEEDORES
Determinar Seleccionar Veri󿬁car el

productos a proveedor y producto
comprar comprar camprado
Evaluación de
proveedores
Tomado de : Jorge Pereiro, en su artículo “Gestión de las compras y la evaluación de prov-

eedores en ISO 9001:2000 UBICADO EN LA RED: http://www.portalcalidad.com, 25/11/05
              -

 -
   2, establece que, entre otros factores, las organizaciones
deberán tomar en cuenta que la selección de proveedores se conforma en una de
  
          
cadena de suministros y que se debe tener en cuenta de manera seria, el diagrama
           
       
1. Antes
Antes de compr
comprar
ar,, se deben deter
determinar
minar con rigor
rigor los requi
requisitos
sitos
de los productos a comprar. Es muy frecuente que las personas o
departamentos, que determinan las necesidades de compra, no sean los
que comunican los requisitos del producto al proveedor, por esta razón
           
2. Se debe
debe seleccion
seleccionar
ar a los prove
proveedore
edoress en funció
funciónn de su
su capacida
capacidad,
d, para
para
proporcionar productos que satisfagan los requisitos de la organización,
de ahí que el proceso “seleccionar
“ seleccionar proveedor y comprar” reciba
información del proceso “evaluación
“evaluación de proveedores”.
proveedores”. La comunicación
de los requisitos al proveedor seleccionado debe ser clara y precisa,
         
de los mismos.
3. La or
organ
ganiza
izació
ciónn debe
debe ase
asegur
gurars
arsee de
de que
que los pr
produ
oducto
ctoss comp
comprad
rados
os
         
deben llevarse a cabo las actividades de inspección apropiadas. Estas
actividades deberán ser más rigurosas cuanto mayor repercusión
tenga el producto comprado para la calidad, y depender también de
la competencia demostrada por el proveedor (histórico de entregas
del proveedor). La intensidad de los controles aplicados durante

2
152
la inspección, puede variar desde un simple control administrativo

          
          
toma de muestras para analizar en un laboratorio.
4. Se deben
deben llev
llevar
ar a cabo activ
actividade
idadess de eva
evaluaci
luación
ón continua
continua (eva
(evaluaci
luación
ón
inicial y re-evaluaciones) con los proveedores.
En el esquema se ha mostrado que la información para evaluar a los

proveedores proviene de los procesos de inspección, pero también
puede provenir de cualquier otro proceso que obtenga información
sobre el proveedor y sus productos. Más adelante abordamos con más
detalle este proceso.
El objetivo principal del proceso de selección de proveedores,

proveedores, es el de garantizar
el trabajo con el mejor proveedor, en las mejores condiciones, dentro de los
parámetros de calidad, como garante del éxito de las empresas y de sus productos
en el mercado.
Al proceso exitoso de selección, responde la secuencia lógica de un proceso exi-

            
para responder a las exigencias de las empresas productoras que comprarán sus
             
          
 
  
    
   
    
 
I. Primera fase: la necesidad
     


La creación del sistema de información se convierte en una de las herramientas

de base, ya que genera una facilidad operativa y de análisis con respecto a
todos los datos que se deben recabar para conformar el panorama descriptivo
sobre los posibles proveedores, quienes más tarde serán seleccionados para
establecer negociaciones comerciales. Este sistema de información, para ser
         
        
 La información deberá ser ágil y sencilla.
 Toda información deberá ser respaldada por datos y estadísticas.
 Debe servir como apoyo para tomar decisiones rápidas.
153
Gerencia de Compras
FIGURA No. 29 - Sistema de información
PRODUCTOS
INFORMACIÓN
PROVEEDOR
INFORMACIÓN

6.10.1.¿Dónde podemos localizar o ubicar nuevos proveedores?
Existen varias fuentes de información que, de manera efectiva, ayudarán a los
diferentes productores, en la consecución de información sobre proveedores. Di-
   
 Catálogos o folletos sobre proveedores.

 Revistas y publicaciones especializadas.
 Directorios.
 Registros de Cámara de Comercio.
 Ferias y exposiciones.
 Información por referidos.
Cada una de las anteriores alternativas,

alternativas, lleva al productor hacia la posibilidad no
sólo de adquirir la adquisición de la información concerniente a los posibles prov-
          
    
Es vital que dentro del proceso de selección de proveedores, se genere la
 
tiene la empresa  que
productora,   
la mueve  
a buscar  
la fuente 
de suministro
más óptima. Para llevar a cabo este propósito, en primer lugar se debe
d ebe contar
con un buen sistema de información interna 
interna    
exacta del punto donde se requiere y las característica básicas del suministro.
 Requerimiento
Requerimiento de compras
Es el segundo elemento de esta fase y consiste en diligenciar formatos em-
presariales relacionados con el suministro requerido. Cada empresa diseña
desde su particularidad el tipo de formato que será institucionalizado a lo
154
largo de los diferentes procesos de adquisiciones. Dichos formatos deben

contener la información general que ubique al responsable de los suministros
  
1. Tipo
Tipo de nece
necesid
sidad
ad..
 
   

 
     
3.2. Carac
Caracterí
terística
sticass físicas
físicas y/o quími
químicas.
cas.
3.3.. Ca
3.3 Cant
ntid
idad
ades
es..
4. Cond
Condicion
iciones
es de entrega.
entrega.
5. Destino del suministro.
 Elaborar solicitudes de cotización:

El objetivo de esta unidad es la realización formal de las solicitudes de co-
tización, por parte del responsable del proceso.
II. SEGUNDA FASE: Preselección de proveedores
En esta acción se pueden relacionar áreas tradicionalmente consideradas como
independientes (proveedor y análisis), que por su estrecha relación conforman
            
Para llevar a cabo el objetivo fundamental del proceso, se requiere que antes de
            
 
          criterios
y áreas de selección
selección
1. Criterios generales de selección de proveedores

Los proveedores
proveedores son evaluados y seleccionados respondiendo a criterios
previamente establecidos por la empresa compradora con miras al manejo
integral de la calidad y y del mejoramiento continuo
continuo      
     selección
selección,, se recomienda que no esté enmarcada
     criterio de selección,
selección, sino en la combinación estratégica
de varios de los factores a tener en cuenta. A continuación se relacionan 18 de
los criterios de selección de proveedores,
proveedores,  
 Calidad.
 Experiencia.
 Tecnología.
   
  
 Actitud gerencial.
   
 Capacidad de respuesta.
 Tiempos de respuesta.
 Modelo de comunicación.
 Disponibilidad de instalaciones.
 Manejo de inventarios.
155
Gerencia de Compras
 Precios.
 Proyección a largo plazo.
 Trayectoria en el medio (referencias de otras empresas).
 Imagen de sus productos en el mercado.
       
formas de pago).
 Conocimiento del área y del producto.
2. Áreas de acción para la selección de proveedores

Para mayor facilidad en el manejo de los criterios de selección, se pueden
       
2.1 Área de calidad
1. Características de calidad:
         
proveedor deberá estar dentro del modelo de mejoramiento continuo para
facilitar las acciones de control de calidad.
   
         
donde se establece que el proveedor es apto para suministrar materiales con
altos estándares de calidad.
3. Garantías de calidad:
Son responsabilidades penales, civiles y contractuales, asociadas a las
negociaciones, que deberán asumir los proveedores en el momento de un
incumplimiento
incumplimien to y/o falla en los suministros
suministros..
Algunos productores, aseguran el cumplimiento de las condiciones pactadas
a través de pólizas.
  
        
por el productor, como uno de los principales elementos de selección. Algunas
empresas productoras son altamente exigentes en este aspecto, lo que obliga
a los productores a estar en constante actualización
actualización técnica.
2.2 Área administrativ

administrativaa
1. Normatividad y legislación:
           
 
en otras palabras, es apegarse a lo que estipula la ley para no incurrir en
errores legales.
156
2. Actitud gerencial:
Este aspecto enmarca el tipo de contrato y negociación con el proveedor,
si la actitud gerencial es negativa obstaculiza las acciones de negociación,
mientras que las abierta y positivas podrán asegurar mejores relaciones
relaciones con
el proveedor
provee dor..
3. Modelo de comunicación:
De la forma y la frecuencia de comunicación, tanto de proveedores como de
productores, dependerá el éxito de resultados de la negociación que serán
            
rápida solución a los problemas que se puedan presentar.
         

      
          
proveedores; las empresas productoras, podrán exigir la designación de una
           
  

4. Experiencia y pericia gerencial:
          
genera márgenes de seguridad en los productores.
Por lo general se solicitan referencias y evidencias del trabajo realizado a
otras empresas.
5. Proyección a largo plazo:
Si el proveedor se proyecta en excelentes condiciones
cond iciones dentro de los mercados
cambiantes, el productor tendrá más certeza en sus acciones.
Los proveedores que establecen negociaciones a largo plazo son de mayor

interés para las empresas productoras, debido a la garantía de permanencia
en el mercado.
6. Disponibilidad de instalaciones:
Las empresas proveedoras deberán contar con una planta física que les
asegure excelentes condiciones en el manejo de los suministros.
  

  
          
su momento, la seriedad y cumplimiento en la entrega de los suministros.
157
Gerencia de Compras
  
El hecho de contar con dineros disponibles, hace que el proveedor pueda
cubrir pedidos extras cuando le son solicitados.
El proveedor deberá contar con una base económica que le aseguré el
cumplimiento de algunos incrementos directos o indirectos durante el
proceso de suministros.
2.4 Área tecnología
1. Manejo de la tecnología:
El
losuso de tecnología
productos, de punta,
situación garantiza mejores
que proporciona tiempospara
más utilidades
u tilidades y mayor calidad en
el productor.
2.5 Área tiempos de respuesta

1. Tiempos y movimientos:
Hace referencia a la planeación de actividades y tiempos de realización, a
      
2. Tiempos pactados:
Es la relación entre el tiempo real de cubrimiento en las entregas y el
tiempo de compromiso con el productor
productor..
2.6 Área precios

1. Precios pactados:
Los precios y las condiciones pactadas, deberán ser analizados de
          
          
2. Precios competitivos:
Los proveedores deberán investigar los precios del mercado con respecto
a los productos que distribuyen, para ser realmente competitivos.
2.7 Área de inventarios
1. Establecimiento del stock de base:

El proveedor debe establecer un modelo de manejo de inventarios
acorde con sus necesidades, tomando en cuenta que un sobre stock
          
consecuencia, a ser poco competitivo
c ompetitivo en el mercado.
    
Algunas empresas productoras son extremadamente exigentes y
rigurosas en lo concerniente al manejo y manipulación de los inventarios
por parte de sus proveedores, dentro del contexto de calidad total.
158
3. Características del producto

El tipo de producto o servicio, así como, el suministro de materiales adecua-
             
           
              -
-
sión que se cause en el mercado. Es por esta razón que las empresas tienen
mucho cuidado en el momento de realizar la selección de los proveedores
con miras a una negociación.
Algunos de los factores básicos, relacionados con el producto, que las empre-
          
 Disponibilidad del producto.

 Impacto en el sistema productivo.
 Estándares de calidad.
 Características físicas y técnicas.
 Precios competitivos.
 Repercusión en el mercado.
4. Lista de chequeo
La elaboración de una lista de chequeo o
chequeo o check list de
de proveedores opciona-
dos, como resultado de los parámetros antes descritos, garantiza una mayor
agilidad en el proceso de selección. Relacionar en una lista de chequeo a los
mejores proveedores, genera una marcada optimización del tiempo, que se
            
  
un margen diferencial positivo de tiempo.
III. Tercera
Tercera fase: evaluación de proveedores
Esta fase se inicia con una primera etapa llamada 

 , donde se asigna

           check
 check list ),),
          
 Información general de cada proveedor listado.

 Relaciones con otros clientes de esos proveedores.
 Análisis de documentación
Características presentada.
de los productos o servicios ofrecidos.
 Modelos de negociación empleados.
 Valores agregados a sus compromisos comerciales.
La información de cada proveedor,

proveedor, es registrada en una tabla resumen de preca-
    
        
general como las puntuaciones independientes por condición y la global de cada
uno de los proveedores opcionados. El puntaje arrojado, se totaliza y pondera por
la importancia que la empresa le imprime a cada una de las áreas (condiciones), si
159
Gerencia de Compras
todas están en igualdad de peso, se toma la sumatoria de los puntajes por prov-
eedor y se pasa a la selección de los más óptimos cuyos puntajes sean iguales o
            
             -
-
           
          
productora requiera, sin que su objetivo fundamental varíe.
TABLA No. 14
Registro de calificación de proveedores
PUNTAJES
CONDICIONES ELEMENTOS (1 – 5) (1 es el menor y
5 el mayor)
A. Registro de constituc.
B. Representante legal.
1. Información general C. Domicilio.
 
  
 Balance.
2. Información  Estado de pérdidas y
 ganancias.
 Flujos de caja.
B. Referencias bancarias.
A. Clientes.
3. Información B. Tipos de negocios.
comercial C. Cronogramas.
D. Tiempos y movimientos.
   
caso)
B. Características químicas
4. Características del
 
producto y/o servicio.
  
D. Sistema de calidad.
E. Disponibilidad del producto.
A. Ofrece asesoría
B. Servicio post venta.
5. Valores agregados
C. Garantías.
D. Mantenimiento.


IV Cuarta fase: selección de proveedores
             

         
            
(cinco), dependiendo del modelo administrativo o del monto del proyecto, se pu-
               
         
Las memorias de los aspectos evaluados a cada proveedor, forman parte de su

           
          
         
            -
-
            
             -
 -
ormente dar paso a las acciones siguientes dentro del proceso de negociación
  
   
· Convocatoria.
· Solicitud de cotizaciones.
· Recepción de solicitudes.
· Selección de cotizaciones.
FIGURA No. 30 - Relaciones con los proveedores seleccionados
Comprador Proveedor
Inventario máximo
Requisición
Planeación
programación Empaque y
Recibo orden alistamiento
Orden de compra de compra y elaboración
Inventario mínimo
Recepción Tr a m i t e d o c . Transporte
Tomado de Aseguramiento de Calidad en Compras. Eduardo Gómez Saavedra. 1996, pg. 26
V Quinta fase: Negociación con los proveedores
            
contextual de las negociaciones propiamente dichas, donde se establece una rel-
ación de mucha fuerza
fuer za entre las empresas productoras y sus proveedores, que se
van estructurando de manera más concreta a través del tiempo (ver capítulo 12.
Modelos de negociación).
161
Gerencia de Compras
6.11 Asesoría y desarrollo de proveedores

La primera inquietud de los empresarios gira en torno al desarrollo de los prov-
eedores,, destacando su relevancia, pero inhabilitándolo respecto a las estrategias
eedores
y tácticas a implementar, esta unidad pretende establecer las acciones básicas
que todo empresario debe implementar para generar un adecuado desarrollo
de sus proveedores, por eso, se debe en primer nivel establecer el proceso de
asesoría a proveedores,
proveedores, como parte de la fase de desarrollo
desarrollo y
y como garante de
que tanto productor como proveedor están mirando en la misma dirección y
      
El primer paso: Es
paso: Es la implementación continua y constante de la asesoría al prov-
eedor, para asegurar el buen entendimiento de las necesidades del empresa-
           
            
claridad y transparencia de los mismos, ya que la constante comunicación entre el
   
          
y apoyo mutuo, con su concerniente incremento en las utilidades.
El segundo paso:   

       -
-
cepto con la intención de involucrarla dentro de los aspectos contemplados, de
manera general, en la planeación de la empresa y particular de los departamen-
tos o secciones
   de compras
 (suministros)
  y producción.
  Desde esta
 perspectiva
 -
 -
miento y acompañamiento a los mismos por parte del productor, aspecto que
               
proveedores porque se constituyen en la base de suministros para ser retomados
por producción, con el objetivo de fabricar un producto que es llevado al mer-
       

Dentro de este planteamiento, se deben tener en cuenta varios aspectos

fundamentales, que una vez analizados van a formar parte de todo el bagaje
           
la constante asesoría mutua que fortalece y estrecha las relaciones entre empresas
productoras y empresas
sólida y consistente, sobre proveedoras, generando
la cual se apoyan como soporte
las comunicaciones una plataforma
bipartitas, f acilitando
facilitando
el intercambio de información como preámbulo de unas excelentes negociaciones.
162
FIGURA No. 31 - Asesoría, seguimiento y acompañamiento de proveedores
PRODUCTOR PROVEEDOR
BU SC
SCAA :
BUSCA:
 Información  Información
 Calidad
 Garantías
 Garantías  Rentabilidad
 Confiabilidad  Seguridad
 Suministros  Responsabilidad
.
 Rentabilidad
 Responsabilidad
SOLICITA: SOLICITA:
Información

 Información ASESOR A Seriedad


 Pruebas Parámetros

 Visitas Evaluación

 Evaluación  Reportes
 Certificaciones
SUMINISTRA:
SUMINISTRA:  Información
 Planes  Productos
 Políticas  Calidad
 Parámetros  Métodos
 Evaluaciones  Inspección
 Reportes
 Certificaciones
Tomado de: www.educarm.es/templates/portal/.../22

www.educarm.es/templates/portal/.../22/seleccion_proveedor
/seleccion_proveedor.doc
.doc
EL TERCER PASO:
PASO: 
        
más relevantes, sobre los que se soportan las relaciones conducentes al desar-
rollo de los proveedores. El marco general empresarial debe tener en cuenta, en
       
 Establecimiento del sistema de información.

    
 Reglamentación técnica de los productos requeridos.
 Requerimientoss legales para los proveedores.
Requerimiento
 
Acompañamiento
y seguimiento constante.
           

          
           

en el desarrollo de los proveedores,
proveedores, está representado por las visitas a sus instala-
ciones,, donde el comprador garantiza, de manera directa, la conformación legal,
ciones
la infraestructura y los patrones o modelos productivos de sus proveedores, fac-
            
163
Gerencia de Compras
(TRC). Para que esta política de supervisión sea realmente efectiva, el comprador
c omprador
debe preparar de antemano una lista de chequeo o check list, que le facilite los
diferentes puntos importantes de observación.
            
 
 Adecuación de equipos (Modernos o Anticuados).
 Control de producción.
 Control de calidad, competencia del
d el personal técnico-directivo.
 Relaciones laborales.
 Organización,
Capacidad seguridad, mantenimiento.
de reserva.
  
EJEMPLO DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES:
Tomado de: www.educarm.es/
             

          -
-
tarles ordenadores Pentium IV.IV. Después de un proceso de selección y de haber
recibido las condiciones de todos ellos, ha seleccionado a 4 proveedores que en
principio son los más interesantes para dicha empresa ya que la calidad de lo
fabricado es buena.
Dichos proveedores y sus condiciones son las siguientes:
Conceptos A B C D
Precio
       
Unitario
Descuento
   
Comercial
   Por cuenta del   unidad

 por
Transporte a cuenta del a cuenta de
vendedor cuenta del
comprador comprador
comprador.
 
      
Por cuenta del precio por
Seguros por cuenta del por cuenta del
vendedor cuenta del
comprador. comprador
comprador.
164
    

       
Rappels superior a descuento
     
  por Rappels.
  
Forma de      
Contado recargo del
pago    recargo.

Plazo entrega   25 días    
Tomado de: Arturo R. Ferrin Gutiérrez. Gestión de stoks. 2002. Pág. 105.
Pre gu tass d el

nta
gun caso
el cas esstu
o d e e d io
tud io
La empresa procederá a elegir el proveedor más económico, ya que la
calidad de lo fabricado es prácticamente igual de buena.
 Realizar el cuadro comparativo con las condiciones de los cuatro

proveedores, elige el más adecuado aplicando criterios económicos,
     
           
   
          
la carta.
165

MANEJO ESTRATÉGICO
DE LOS INVENTARIOS
El manejo estratégico de los inventarios,

inventarios, se constituye en una herramienta fun-
damental para las organizaciones, dentro de las áreas de fabricación en las em
presas manufactureras y de prestación en las de servicios, es por lo tanto muy
valioso para la organización contar con una estructura de manejo de inventarios
             - -
eda establecer con lo que se cuenta y lo que se requiere adquirir para cumplir con
       
    manejo
estratégico de inventarios, se debe remontar a los conceptos fundamentales que
          -
 -
anzamiento y concreción teórica.
7.11 ¿Qu
7. ¿Quéé es
es e A ma
macé
cén?
n?
Cuando se hable de inventarios, lo mínimo que debemos tener de punto de par-
tida, es el área física llamada almacén
almacén o
o bodega
bodega,, que entre otras cumple con las
  
Gerencia de Compras
 Recepción.
 Stock.
 Comprobación periódica.
 Expedición.
 Control administrativo de existencias.
 Promoción de aprovisionamient
aprovisionamiento.
o.
 Surtido y relación de productos.
En el almacén, se regulan aspectos físicos de las mercancías, que deben ser to-
mados en cuenta de manera muy seria, ya que estructuran la plataforma teórica
y posteriormente operativa, relacionada con el almacenamiento y futuro manejo
de las mercancías (tomando dentro de este concepto todo material, productos en
     
 Peso.
 Volumen.
 Resistencia al apilamiento.
 Formatos de embalaje.
7.2 ¿Qué es un inventario?

      inventario
inventario     
tipo de material, sin procesar o transformar, procesado total o parcialmente,
artículos y productos, que se utilizan de manera directa o indirecta dentro de las
organizaciones
organiza ciones manufactureras o de servicio.
El inventario
inventario,, representa la existencia, tanto de bienes muebles como inmuebles,
que pertenecen a la empresa, susceptibles de acciones comerciales, generando
ingresos económicos directa o indirectamente relacionados con el ejercicio
           inventarios
inventarios,, es la
           
acumulaciones de materias primas, provisiones, componentes, trabajo en proceso
y productos terminados que aparecen en diferentes puntos a lo largo del canal de
producción y de logística de una empresa”
empresa”..
    La

La gestió
gestiónn de compras
compras y el manej
manejoo de los inventa
inventarios
rios
como herramienta fundamental en el logro de los objetivos corporativos en las
empresas comercializadoras de vinos, 
vinos,        
           
provisiones, componentes, trabajo en proceso y productos terminados que
aparecen en numerosos puntos a lo largo del canal de producción y de logística
            
en los estantes de las tiendas de menudeo, entre otros”.
otros”.
168
          
             
Por lo tanto, administrar cuidadosamente
cuidadosamente los niveles de inventario tiene un buen
sentido económico. Aunque se ha avanzado mucho para reducir los inventarios
mediante diferentes sistemas, como el sistema justo a tiempo ( just-in-time)
just-in-time) la
comprensión del tiempo, la respuesta rápida y las prácticas de colaboración apli-
cadas en todo el canal de suministros, son factores decisivos al momento de
   
           -
-
tarios en el canal logístico. En primer lugar, los inventarios pueden encontrarse
en el sistema de transporte, entre los puntos de producción o almacenamiento,
             -
-
tarios para la especulación y para promociones de mercadeo también forman
parte del inventario total que debe gestionarse”.
7.3 ¿Qué importancia tiene para las organizaciones
el manejo de inventarios?
Dependiendo del objeto social, el nivel de inventarios,

inventarios, puede generar en las
empresas sobre costos, que las puede llevar a altos y constantes desaciertos
económicos, que a largo plazo se pueden manifestar en el cierre de la misma por
quiebra. Dependiendo de la actividad económica de la empresa, un superhabit
           
pobres) de los inventarios puede ser de una gravedad total, es así como, para
las organizaciones tener un control y seguimiento continuo de esta herramienta,
genera una gestión acertada o errada en la toma de decisiones gerenciales.
Los inventarios se conforman de todas aquellas mercancías que no necesariamente

tienen que estar almacenadas en una bodega, también incluye las que están en los
almacenes, estanterías de las tiendas y todo lo que posee la empresa en términos
de materias primas insumos y productos en proceso y/o terminados. Como lo
          
              
niveles de inventario tiene un buen sentido económico.
La estrategia de administración de los inventarios, proporciona a las empresas,
un margen interesante de competitividad en los actuales mercados, por bajos
costos, disponibilidad de los productos y tiempos de respuesta cortos, ante las
solicitudes de los clientes. La presencia de los inventarios
inventarios en
en las organizaciones,
se puede resumir en los siguientes elementos básicos de análisis, como lo hace
  
169
Gerencia de Compras
          

de materiales en un centro de trabajo, este centro posee una cierta
autonomía para operar.
           
con exactitud la demanda futura del producto, sería posible elaborar
la cantidad exacta para satisfacerla. Sin embargo, y salvo casos
extraordinarios no es así, de modo que hay que mantener existencias
reguladoras o de seguridad para absorber esta variación.
          

inventario
para reducen
generar la presión
los bienes. Así, conque existemayor
un plazo en el de
sistema de se
entrega, producción
consigue
           
costo operativo mediante la elaboración de lotes de mayor tamaño.
§ Proporc
Propo rcion
ionar
ar un mar
margen
gen de
de seguri
seguridad
dad para
para vari
variaci
acione
oness en la entr
entrega
ega de
de
        
 
          
de materiales en la planta del proveedor, una huelga inesperada en el
proveedor o en las compañías de envíos, un pedido extraviado, o el envío
de materiales incorrectos o defectuosos.
          
un cierto costo. Si se incrementa el tamaño de los pedidos, se reducirá el
            
es el costo por unidad.
7.4 Administración de los inventarios

La administración de los inventarios
inventarios       
entre la presencia física de stocks y la demanda efectiva del producto o servicio,
esta relación debe ser de 1 a 1 o en su defecto de 1 a 2, en casos mayores se
generará un sobre costo de almacenamiento o bodegaje que incrementara los
             
necesidades empresariales de producción y comercialización sean acordes con
los requerimientos del mercado.
7.5 ¿Cómo se calculan los inventarios?

               
de los inventarios, es la ayuda proporcionada por el diagrama causa-efecto
causa-efecto o
espina de pescado,
pescado, que proporciona una visión integral de los requerimientos,
facilitando su análisis y seguimiento, a continuación se presenta un ejemplo de la
       

FIGURA No.32 - Cálculo de inventarios
Espina principal Espina Espina principal

menor
Espina
Columna
Espina
vertebral menor
CABEZA
Espina principal Espina principal
Tomado del artículo: “La gestión de compras y el manejo de los inventarios como herramienta
fundamental en el logro de los objetivos corporativos en las empresas comercializadoras de
vinos, de José Chacón. 2005
Para calcular de manera efectiva los niveles de inventarios

inventarios,, las organizaciones
acuden a las siguientes fórmulas, que le facilitan la interpretación real de los cos-
      
 RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN:
  
RENTABILIDAD Ventas
DE LA INVERSIÓN = Inversión
  
RENTABILIDAD 
DE LA INVERSIÓN = Ventas
  Volumen Ventas

INVENTARIOS =
Total Activo
A ctivo
  Volumen Ventas

INMOVILIZADO =
Inmovilizado Activo
171
Gerencia de Compras
 
RECHAZADO = Núm. de Producto Rechazado
Producción Total
7.6 ¿Cuál es el nivel óptimo de inventarios?

inventarios?
           nivel óptimo de
inventarios,, es aquél que permite a la organización satisfacer plenamente las necesi-
inventarios
dades y expectativas de los clientes o consumidores, con una mínima inversión por
parte de la empresa. Cabe recordar que en el momento de implementar las políti-
cas concernientes
 al 
   manejo de inventarios,
 las
organizaciones deberán tener en
1. RITMO DE LOS CONSUMOS

A través de la experiencia, determinar cómo es el consumo de materia prima
  
 Lineales: la producción se comporta

Lineales: la compor ta siempre de la misma manera.
 Estacionales: hay
Estacionales: hay períodos donde la producción es baja y períodos
donde es alta.
 Combinados: la
Combinados: la empresa tiene líneas de producción que se comportan
de manera lineal, pero a la vez, cuenta con líneas de producción
estacionales.
 Impredecibles: la
Impredecibles: la producción no se puede planear
planear,, pues depende de
factores externos no controlables.
2. CAPACIDAD DE COMPRAS
      
3. CARÁCTER PERECEDERO DE LOS ARTÍCULOS

ARTÍCULOS
La duración de los productos es fundamental para determinar el tiempo máximo
que puede permanecer el inventario en bodega.
4. TIEMPO DE RESPUEST
RESPUESTA
A DEL PROVEEDOR
 
   

5.INSTALACIONES DE ALMACENAMIENTO
Dependiendo de la capacidad de las bodegas, se podrán mantener muchas o
    

 Alquiler bodegas
 Pactos con proveedores para suministros periódicos
172
6.SUFICIENCIA DE CAPITAL PARA FINANCIAR EL INVENTARIO

     
 Si la rotación es alta, el costo de oportunidad es bajo.
 Si la rotación es baja, el costo de oportunidad
opor tunidad es alto.
7. COSTO ASOCIADO A MANTENER EL INVENTARIO

 Manejo.
 Seguros.
 Depreciación.
 Arriendos.
8. PROTECCIÓN
 Contra posible escasez del producto.
 Contra demanda intempestiva.
 Contra aumentos de precios.
9. RIESGOS INCLUIDOS EN LOS INVENTARIOS

 Disminución de precios.
 Deterioro de los productos.
 Pér
Pérdidas
didas accidentales y robos.
 Falta de demanda.
            

deben tener en cuenta los factores cuantitativos, listados a continuación (Amaya,
 
 
FACTORES CUANTITATIVOS
          

            
estas dos clases de costos.
     

 Costos de no
no 
  
     

   
       


   
   
 
   
173
Gerencia de Compras
FIGURA No. 33 - Relación inventario vs. costos (más unidades)
COSTOS
Costos de mantener
INVENTARIO
Tomado de: Álvarez, L.G.(1989).
        más

más unidades
unidades
se mantengan en inventario, más alto será el costo .
      


1. Des
Descue
cuento
ntoss por can
cantid
tidad
ad no apraprove
ovecha
chados
dos..
2. Trast
rastornos
ornos por desp
despachos
achos con costos
costos adici
adicionale
onaless de acele
aceleració
ración.
n.
3. Már
Márgen
genes
es de
de contr
contribu
ibució
ciónn en las ven
ventas
tas per
perdid
didas.
as.
4. Cos
Costos
tos ext
extras
ras por com
compraprass anti
antieco
económ
nómicaicas.
s.
5. Pér
érdi
dida
da de
de pres
presti
tigi
gio
o ante
ante elel clien
cliente
te..
6. Co
Comp
mpra
rass fortu
fortuit
itas
as no
no apro
aprove
vecha
chada
das.
s.
FIGURA No. 34 - Relación inventario vs. costos (menos unidades)
COSTOS
Costos de no mantener
INVENTARIO
         menos

menos uni-
uni-
dades se mantengan en inventario, más bajo será el costo
costo””
          

los costos de mantener y los costos de no mantener (o si se quiere, los costos
           
 
174
Nohora Ligia H
eredia Viveros
eredia
FIGURA No. 35 - Relación inventario vs. costos (nivel óptimo)
COSTOS
Costos de mantener
Costo total
C2
C1
Costos de no mantener
INVENTARIO
P1 P2 P3
Se puede observar que los costos mínimos C1, se logran en el nivel P2 de inven-
tarios (nivel
(nivel óptimo 
óptimo          
             
7.7. Costos asociados a la gestión de los inventarios:

Se       www.MiTecnologico.com, los inventarios se confor-
Se
man dentro de la cadena de suministro, como una importante fuente generadora
              in-
 in-
           
     
 Costos asociados a los stocks.
 Costos asociados a los procesos.
Esta estructura se plantea sin perjuicio de mantener la clásica estructura de costos

          
TABLA No. 15
Costos por naturaleza
COST
COSTOS
OS DE
DE OPER
OPERAC
ACIÓ
IÓN
N COST
COSTOS
OS ASO
ASOCI
CIAD
ADOS
OS A LA INV
INVER
ERSI
SIÓN
ÓN
Son los necesarios para Mientras que los asociados a la inversión

la operación normal en la     
   depreciaciones y amortizaciones.
Basado en el artículo: Costos de inventario en www.MiTecnologico.com
175
Gerencia de Compras
TABLA No. 16
Costos de los flujos
COSTOS DE APROVISIONAMIENTO COSTOS DE

(TRANSPORTES) OPERACIÓN
Aunque algunas veces serán por cuenta del
proveedor (en el caso de
d e contratos tipo CFR, CIF, CPT Como los asociados a
o CIP, entre otros) y en otros casos estarán incluidos la inversión.
en el propio precio de la mercancía adquirida.
Basado en artículo: Costos de Inventario

TABLA No. 17
Costos asociados a stoks
ALMACENAMIENTO
COSTOS DETERIOROS
ASOCIADOS A PÉRDIDAS
STOKS DEGRADACIÓN
RUPTURAS
Basado en artículo: Costos de inventario
       

      
inventarios, habrá que tener en cuenta todos los conceptos indicados. Por el con-
trario, cuando se precise calcular los costos, a los efectos de toma de decisiones,
(por ejemplo, para decidir tamaño óptimo del pedido) solamente habrá que tener
en cuenta los costos evitables (que podrán variar en cada caso considerado), ya
           
sea la decisión tomada”
tomada”..
           

numerosos e importantes
   conceptos quedeben
  imputarse
 a los costos
  de las
  
             
transporte se incorporan al precio de compras (¿por qué no incorporar también los
costos de almacenamiento, o de la gestión de los pedidos?), como consecuencia
de que en la mayoría de los casos se trata de transportes
transpor tes por cuenta del proveedor
incluidos de manera más o menos tácita o explícita en el precio de adquisición.
Pero incluso cuando el transporte está gestionado directamente por el comprador
se mantiene esta práctica, aunque muchas veces el precio del transporte no es
directamente proporcional al volumen de mercancías adquiridas, sino que depende
dep ende
176
del volumen transportado en cada pedido. En estas circunstancias, el costo del

transporte se convierte también en parte del costo de lanzamiento del pedido”.
El manejo óptimo del inventario, implica una serie de factores

f actores que deben garan-
tizar la disponibilidad del producto y/o servicio, sumado al costo implícito del
mismo suministro, ya que puede existir multiciplicidad de costos asociados a los
procesos de inventarios, algunos de esos costos serán relacionados en el capítulo
8 “Presupuestos
“Presupuestos y costos”,
costos”, ubicado a continuación.
7.8 Tipos generales de inventarios

         tipos de inventarios,
inventarios, que fa-
cilita su incorporación a los procesos organizacionales, de las muchas divisiones
que se hacen respecto a los inventarios, se toma en este capítulo, una de las más
relevantes y completas de las consignadas en los diferentes textos guías sobre el
manejo óptimo de los mismos (Álvarez, 1989).
1. Inventario inicial: es
inicial: es el que se realiza al comenzar las operaciones.
 este inventario se realiza al término del ejercicio económico,
   este
          
una nueva situación patrimonial en ese sentido, después de efectuadas las
operaciones mercantiles de dichos períodos.
3. Inventario físico: es
físico: es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar
todas y cada una de las diferentes clases de bienes en existencia en la fecha
del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista
detallada y valorada de las exigencias.
Cálculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente
         
           
valor del activo principal. Es por ello que la preparación de la realización del
        
 Manejo de inventarios (preparativos).
 
 Instrucción.
 Adiestramiento.
4. Inventario mixto:
mixto: es de una clase de mercancías cuyas partidas no se
         
5. Inventario de productos terminados:
terminados: este
este tipo de inventario es para todas
las mercancías que un fabricante produce para vender a su cliente.
177
Gerencia de Compras
6. Inventario en tránsito: 
tránsito:         
para abastecer los conductos que ligan a las compañías con sus proveedores
y sus clientes, respectivamen
respectivamente.
te.
Existe, debido a que un material debe moverse de un lugar a otro, mientras
            
las plantas y los clientes, existen exclusivamente por el tiempo de transporte.
7. Inventario de Materiales y Suministros
Suministros      
  
         
  
un ejemplo para la industria cervecera es, sales para tratamiento de agua.
Artículos de consumo destinados para ser usados en la operación de la indu-
stria, dentro de estos artículos de consumo, los más importantes
impor tantes son los desti
nados a las operaciones, y están formados por los combustibles y lubricantes,
      
Los artículos y materiales de reparación y mantenimiento de las maquinarias
          
necesitan ser controlados adecuadamente, la existencia de éstos varían en
relación a sus necesidades.
8. Inventario de materia prima:

prima: comprende toda clase de materiales
comprados por el fabricante y que puede someterse a otras operaciones de
transformación o manufactura antes de venderse como producto terminado.
9. Inventarios de Productos en Proceso: el inventario de productos en

proceso, consiste en todos los artículos o elementos que se utilizan en el actual
proceso de producción. Es decir
decir,, son productos parcialmente
parcialmente terminados que
se encuentran en un grado intermedio de producción y a los cuales se les
aplicó la labor directa y gastos indirectos inherentes al proceso de producción
en un momento determinado.
            
medida que la materia prima se transforma en el producto terminado, como
consecuencia del proceso de producción, el valor aumenta. son existencias
que se tienen a medida que se añade mano de obra, otros materiales y de más
costos indirectos a la materia prima bruta, la que llegará a transformarse ya
sea en un sub ensamble o componente de un producto terminado; mientras
no concluya su proceso de fabricación,
f abricación, son inventarios en procesos.
10. Inventarios en consignación: es aquella mercadería que se entrega para
ser vendida, pero el título de propiedad lo conserva el vendedor.
11. Inventario máximo: debido
máximo: debido al enfoque de control de masas empleado,
existe el riesgo que el control de inventario pueda llegar demasiado alto para
178
algunos artículos. Por lo tanto se establece un control de inventario máximo.

Se mide en meses de demanda
d emanda pronosticada.
12. Inventario mínimo: es
mínimo: es la cantidad mínima del inventario a ser
mantenida en el almacén.
13. Inventario disponible: es
disponible: es aquel que se encuentra disponible para la
producción o venta.
14. Inventario en línea: es aquel que aguarda para ser procesado en la línea
de producción.
agregado: se aplica cuando al administrar las exigencias del

15. Inventario agregado:
            
la administración del inventario, los artículos se agrupan ya sea en familia u otros
          
16. Inventario en cuarentena: es

cuarentena: es aquél que debe de cumplir
c umplir con un período
de almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de
consumo, generalmente comestible u otros.
17. Inventario de previsión: 

previsión:          
           
el de previsión se tiene a la luz de una necesidad que se conoce con certeza
razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo.
18. Inventario de seguridad
seguridad       
ciertas existencias de seguridad para hacer frente a una demanda mayor que
la esperada. Estas reservas se crean para amortiguar los choques o situaciones
por cambios impredecibles en las demandas de los artículos. Los inventarios
de reserva, a veces son mantenidos en forma de artículos semiterminados
para balancear los requerimientos de producción de los diferentes procesos
            
programaciones de la producción y surtir a tiempo.
          
que pueda tener la demanda, aunque es muy cierto que los negocios deben
tener ciertas existencias de reserva para evitar tener clientes insatisfechos. La
existencia de reserva de inventarios es un precio que pagan las empresas por
            
del mercado que se atiende. Son aquéllos que existen en un lugar dado de la
empresa como resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades
en dicho lugar. Los inventarios de seguridad concernientes a materias primas,
protegen contra la incertidumbre de la actuación de proveedores debido al
tiempo de espera por huelgas, vacaciones o mala calidad en unidades que
no podrán ser aceptadas por baja calidad. Se utilizan para prevenir faltantes
      
179
Gerencia de Compras
19. Inventario de anticipación:

anticipación: es
es el que se establece con anticipación a los
períodos de mayor demanda, a programas de producción comercial o a un
período de cierre de la planta. Básicamente los inventarios de anticipación
almacenan horas-trabajos y horas-máquinas para futuras necesidades y
limitan los cambios en la tasas de producción.
20. Inventarios de lote o de tamaño de lote: estos

lote: estos se piden en tamaño de
lote porque es más económico que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la
demanda.
21. Inventarios estacionales:

estacionales:       
diseñan para cumplir más económicamente la demanda estacional, variando
         
estos inventarios son utilizados para suavizar el nivel de producción de las
operaciones para evitar contratar o despedir trabajador
trabajadores
es frecuentemente.
22. Inventarios intermitentes: son inventarios realizados con cierto tiempo y
     
23.- Sistema de inventario permanente: este sistema contrasta consider-

ablemente con el sistema de inventario periódico, mantiene continuamente
actualizadas, las existencias de allí su nombre. Bajo este sistema también se
mantiene una cuenta mayor para mostrar el costo de la mercancía vendida
durante el período. La cuenta de inventario se debita por cualquier compra
           
registra el ingreso por ventas (débito a efectivo o cuentas por cobrar, crédito
a ventas). Y el segundo reduce el saldo de la cuenta de inventario y registra el
costo de la mercancía vendida (débito a la cuenta costo de mercancías ven-
didas, crédito a inventario). El sistema de inventario permanente ha sido uti-
lizado tradicionalmente por empresas que venden artículos de valor unitario
alto, como automóviles, computadoras o muebles, estas empresas realizan
relativamente pocas transacciones de ventas en el díal por tanto, el registro
del costo de cada venta es un asunto fácil.
En una empresa que vende grandes cantidades de mercancía a bajo costo, el
registro del costo de cada transacción de venta no es factible sin un sistema
computarizado.
cenes Por tanto,y las
por departamentos empresas
la mayoría de como almacenes
comerciantes de víveres,
pequeños, alma-
han usado
tradicionalmente el sistema de inventario periódico. Sin embargo, actual-
mente los terminales de computadora en el punto de venta, hacen posible
para la casi totalidad de negocios comerciales mantener un sistema de inven-
tario permanente.
23. Inventarios clínicos: son

clínicos: son inventarios para apoyar la decisión de los inven-
tarios; algunos de ellos se consideran aceptables solamente en circunstancias
especiales, en tanto que otros son de aplicación general.
g eneral.

24. Inventarios intermitentes: este

intermitentes: este inventario se puede efectuar varias veces al
año. Se recurre a él por razones diversas por las que no se pueden introducir en
la contabilidad del inventario permanente, ya que se cumplen tan solo en parte.
7.9. Los inventarios y la Cadena de Suministros

Mucho se ha escrito respecto a la relación entre los inventarios y la cadena de sumi-
nistros o abastecimiento, uno de esos trabajos de investigación es el de Gutiérrez ,
             --
              -
-
tarios,
uno deeslosuna actividad
aspectos transversal
logísticos másen la cadenaendecualquier
complejos abastecimiento
sector deque constituye
la economía.
Las inversiones en inventarios son cuantiosas y el capital asociado en las materias
          -
 -
dad para mejoramientos en el sistema.
          -

 -
           
control de inventarios de productos terminados y materias primas a lo largo de su
cadena de abastecimiento, considerando la naturaleza aleatoria de la demanda
de productos terminados y de los tiempos de suministro entre las etapas de la
cadena. A pesar de que actualmente existe un completo conjunto de modelos y
métodos de solución para dar soporte a las decisiones del sistema de inventarios,
           -
-
mente en el contexto de cadenas regionales”.
          

gestión de inventarios se renueva para sacar nota”3, con el estudiante de doctora-
do de Wharton,
Whar ton, Serguei Roumiantsey,
Roumiantsey, fueron direccionadas a encontrar un modo
          
que relaciona las decisiones de gestión con el inventario y el rendimiento cont-
able”, señalan los autores en su nuevo artículo titulado La política de inventario
¿objetivo minimalismo o sensibilidad?.
Evidencia a partir de sociedades anónimas estadounidenses, donde recaban infor-

 
    
   
   
  
-
-

              
empresa tiene una cantidad y otra empresa elige una cantidad diferente, incluso
perteneciente al mismo sector?. Los mayores determinantes de los niveles de inven-
tarios eran la demanda promedio, la incertidumbre de la demanda, los tiempos de
espera y el costo del capital, “si tu proveedor está en Asia, tu inventario deberá ser
              
suma de todos estos factores explica cuánto inventario tiene una empresa”(Op. Cit.).
3
www.netlinguae.com.br/adm/arquivos/wharton
181
Gerencia de Compras
          

que una empresa ajusta su nivel de inventario en respuesta a los cambios del
entorno. Para establecer la capacidad de respuesta de inventario de una empresa
 
         
producen cambios en el inventario en relación con el tiempo de espera, las ventas,
la incertidumbre de las ventas y los márgenes brutos. La elasticidad, por ejemplo,
           
la demanda. Muestra la velocidad a la que la empresa puede ajustar el inventario
en relación con otras variables del entorno”.
7.10 ¿Existe algún método de control para

control para los inventarios
inventarios??
Dentro del amplio panorama que involucra el manejo de inventarios,
inventarios, es imposible
olvidarse del planteamiento de la existencia de métodos de control que
control que garanticen,
de alguna manera, que los inventarios saldrán de control y que en todo momento
              
              
acertadas metodologías que facilitan los procesos de seguimiento y control en
esta área tan importante dentro del aspecto productivo en las empresas. Éstas
 control operativo y control contable.
7.10.1 El control operativo

Hace énfasis sobre el mantenimiento de los inventarios en los niveles adecuados,
para no generar trastornos en áreas como la de producción y la de comercial-
ización o mercadeo. Dicho control debe darse desde la base, como lo es la pla-
            
donde todo lo relacionado con el inventario tendrá que transitar. Así tenemos,
que la función de compras o adquisiciones tomará, a partir de este momento, un
papel de vital importancia, ya que las adquisiciones deberán responder a estruc-
        
y consideradas productivas y rentables. De esta forma, se implementa en la or-
ganización un nuevo e innovador modelo de control preventivo que soportará a
la compañía frente a las grandes decisiones asociadas con la adquisición y más
          
             

         
en la producción requeridos o esperados por el consumidor para la total satisfac-
ción de sus expectativas, necesidades, además se requiere que estén presentes
   
  la auditoría, el análisis de inventario y control contable , facili-

            
         
182
miras a establecer una ausencia total y continua de las mismas, mediante la apli-
cación de tareas y acciones correctivas.
Algunas técnicas contables, 

contables,         
         
 Fijación de existencias máximas y mínimas, como la Teoría

del lote cxy económico.
 Índices de rotación, tomados como los Métodos de
control de inventarios.
 Control presupuestal, asociado con los Modelos de costos.
7.10.2 Teoría del lote económico (Economic Order Quantity, E.O.Q.)

La teoría del
del lote económic
económicoo (E.O
(E.O.Q),
.Q), establece
establece la cantidad óptima de materiales,
             
de inventarios y los costos generados por efectuar pedidos. Los supuestos funda-
      
1. La dema
demanda
nda,, se cono
conocece con
con certidu
certidumbr
mbree y es cons
constan
tante
te..
2. Los co
costo
stoss relaci
relaciona
onados
dos con
con el modelo,
modelo, perma
permanec
necenen consta
constantentes.
s.
3. La can
cantid
tidad
ad de
de pedi
pedido
do por
por or
orden
den,, es la mis
misma.
ma.
4. El pedi
pedido,
do, se rreci
ecibe
be en
en el mom
moment
ento o que
que se ororden
dena.a.
5. El inven
inventar
tario,
io, se
se resta
restable
blece
ce en el
el moment
momento o en que
que se agot
agota.a.
6. El proveed
proveedoror,, nos surte las cantid
cantidades
ades solic
solicitada
itadass en un solo
solo lote.
lote.
          
El comportamiento de este modelo se aprecia fácilmente en las siguientes

      una aproximación a los modelos de
inventarios    
inventarios
FIGURA No. 36 - Aproximación a los modelos de inventarios
COSTOS
500
250
125 Tamaño del lote
Inventario promedio
(3) meses TIEMPO (meses)
183
Gerencia de Compras
COSTOS
500 Tamaño del lote
250 Inventario promedio
(1) año TIEMPO (meses)
            
          
en el período), la base del triángulo (tiempo entre pedidos) y conocer el valor
         
Demanda, normalmente se trabaja anual, aunque el modelo permite otros

manejos, se calcula a partir de los presupuestos de la empresa. Costo de pedido,
              
involucrarse desde el tiempo que se toma para efectuar el pedido, hasta los
gastos de transporte y recepción de la mercancía, sin olvidar incluir los gastos
administrativos pertinentes al pago de la factura. Costo de mantenimiento
(conservación), este nos indica cuánto vale tener la unidad de inventario en
bodega, debe tenerse en cuenta desde el costo del dinero, hasta los seguros en
caso de tenerlos, el de la bodega y el del personal
per sonal que maneja los inventarios, este
costo se debe dar en la misma unidad de tiempo en que se estima la demanda.
           

anteriores, si se calculan objetivamente, el modelo da unos resultados válidos
así no sean absolutamente exactos, el objetivo del modelo no es minimizar uno
de estos costos, ya que su comportamiento es inverso y en caso de minimizar
uno solo de ellos, el otro se dispara por lo que los costos asociados serán más
altos, lo importante es minimizar la suma de los costos de pedir y de mantener
              
observamos cómo dicho costo en los valores cercanos al mínimo, no cambia
considerablemente, sin embargo si nos alejamos de éste los costos pueden
incrementarse
valor muy cercanode forma importante,
a la cantidad por lodeque
económica la idea
pedido. La consiste en que
simbología pedir
se un
va
a utilizar es una de las tantas existentes, en caso de que se consulte a alguno de
los autores citados o a otros es posible encontrar símbolos diferentes, esto no es
problema, lo importante es tener claro los elementos conceptuales.
  
   
   
    
184
    
   
       
           
        


variables, los demás valores quedan automáticamente dados, la demostración del
          
D × C C D
N = =
2 × C O Q
1
T C = × Νúm
úmeero de días hábil
de hábiles
es del period
periodoo
N
CA = 2× D × CO × CC
D Q
CT = D × C +
× C O + × C C
Q 2
Ejemplo:
            -
-
            --
            
                   
              
               
          
1. El mod
modelelo
o a mane
manejajarr en est
estas
as con
condi
dici
cion
ones
es..
2.   
 
   
    
            
cómo cambiaría mi política.
3. Si adici
adiciona
onall al descu
descuentento,
o, logra
logramos
mos obte
obtener
ner un
un plazo
plazo que hace
hace que
que
nuestro costo de conservación se reduzca solamente al de bodegaje,
cómo cambiaría mi política.
Lo primero que debemos observar es el comportamiento de la demanda

que vemos que es relativa
relativamente
mente constante y podemos asumir que nuestro
modelo se comporta de acuerdo a los parámetros de un modelo de canti-
    
      
185
Gerencia de Compras
    

  
   
   
 
2×12× 500
500.000
Q = = 17.32 Ton
Tone
ela
lad
das por pe
pedid
ido
o
4000
00.000
N =
=
120 = 6.93 Pedidos en el año
17.32
1
TC =
= = 51.95 D ías entre pedido
pedidoss (asumiendo
(asumiendo año
año de 360 días)
as)
6.93
CA = 2 × ×120 × 500.000 × 400.000 = $6.928.203
CT = 120× 2
.300.000+ 6.928.203 = $282.928.203
Como podemos observar, en esta política de compra de inventarios, la empresa

               
--
          
lo que sumado al ahorro logrado con los diferentes productos que maneja la
          .
 
     

 
120 30
CT 1 = 120× 2.300.000× 0.90 + × 500.000 − × 400.000
30 2
CT 1 = 24
248.400.000+ 8.000.000 = $256.400.000
Alternativa2:
120 60
120× 2.300.000× 0.89+
CT 2 = × 500
000
.000+ × 400.000
60 2
186
CT 2 = 24
245.000.000+ 13.000.000 = $258.000.000
                
            
              
              

el precio sino el plazo”; para nuestro caso, al cambiar radicalmente el costo de
conservación se debe recalcular todo el modelo con un costo de conservación de
       
2×120× 50
500.000
Q = = 46.71 Tonelad
ladas por pe
pedido
55.000
120
N =
= − 2.57 Pedidos en el año
46.71
1
T C = × 360 = 140.13 días (as
(asum
umie
iend
ndoo año
año de 36
3600 días
as))
2.57
CA = 2×120× 500.000× 55.000 = $2.569.047
CT = 120× 2.300.000× 0.90+ 2.569.047 = $250.569.047
En esta fase del problema, en particular, vemos que con una reducción del costo de
          -  -
ciones de negociación planteadas, con lo que conseguiría ahorros por una cantidad
superior a los treinta millones de pesos con respecto a los resultados obtenidos en el
         
120 × 500.000+ 60 × 55.00

CT 2 = 120× 2.300.000× 0.89+
60 2
CT 2 = 24564
45.640.000+ 2.650.000 = $248.290.000
7.11 Sistemas de inventarios

Antes de entrar en el versátil terreno de los sistemas de inventarios,
inventarios, se requiere
      
      
187
Gerencia de Compras
Así tenemos que, un sistema de inventario es una estructura que sirve para con-
trolar y medir el nivel de existencias y la periodicidad de las mismas, determina las
cantidades a pedir y cada cuánto tiempo se debe realizar la acción de adquisición.
La importancia de estos sistemas de inventarios

inventarios      
comportamiento de los precios de los materiales directos o indirectos en la pro-
          
que es controlada desde la perspectiva de los sistemas de inventarios,
inventarios, ya que
             -
-
formación utilizada posteriormente para estructurar de manera sistemática y or-
denada las compras que requiere la organización. Si se sabe la cantidad que hay y
el tiempo de duración, se puede programar el día de las compras y las cantidades.
      

      
     sistemas de inventarios 
inventarios     
           
     tiempo
tiempo y y producto.
producto.
7.11.1.1 Sistemas de inventarios con respecto al tiempo
En el factor tiempo
tiempo         sistemas de
inventarios:
SISTEMA PERIÓDICO:
Cada vez que se hace una venta, sólo se registra el ingreso devengado; es
             
de compra por el monto de la mercancía que ha sido vendida. Por lo tanto, el
        
    
de la mercancía existente al cierre del período económico.
Cuando los inventarios de mercancías se determinan sólo mediante el
       
     
Este sistema de inventario es el más apropiado para las empresas que
venden gran variedad de artículos con alto volumen de ventas, y un costo
unitario relativamente
perfumerías, etc. bajo; tales como supermercados, ferreterías, zapaterías,
SISTEMA PERMANENTE O CONTINUO:

El sistema de inventario permanente o continuo, a diferencia del periódico,
          
        
que tienen un elevado costo unitario, tales como equipos de computación,
      
       
un sistema de inventario permanente o continuo.
188
7.11.1.2 Sistema de inventarios con respecto al producto
En lo relativo al factor producto

producto        
sistemas de inventarios:
1. DE MA
MATERIAS
TERIAS PRIMAS:
Son aquellos materiales sometidos a procesos de fabricación, que
posteriormente se convierten en productos terminados. Son los elementos
fundamentales sin los cuales el producto como tal no existe, puesto que le
dan la razón de ser al mismo.
 DE PRODUCTOS EN PROCESO,
PROCESO, EN CURSO O SEMITERMINADOS
Cubre todos los artículos o elementos que se utilizan en el actual
proceso de producción. Su valor incrementa a medida que es
transformado de materia prima en producto terminado.
 DE PRODUCTOS TERMINADOS O PRODUCT PRODUCTOS OS FINALES

Comprende los artículos transferidos por el departamento de
producción al almacén o bodega de productos terminados por haber
alcanzado éstos su grado de terminación total.
2. DE MA
MATERIALES
TERIALES Y SUMINISTROS:
 
 Secundarios que son fácilmente reemplazables en el proceso, sin que
        
 Artículos destinados para ser usados en la operación de la industria
como soportes de producción y en el área de los servicios como ayuda,
         servucciòn
servucciòn).).
 Artículos y materiales de reparación y mantenimiento de las maquinarias
y equipos operativos.
7.12 Métodos de registro de inventarios

Relacionado con el sistema de inventarios,
inventarios, en las empresas se pueden implemen-
tar métodos de registro de inventarios,
inventarios, que facilitan la gestión de planeación, se-
guimiento y control de los inventarios de sus mercancías (materiales procesadas
o no y productos en proceso o terminados), a continuación se relacionan ocho (8)
      
1. PRIMERAS ENTRADAS, PRIMERAS SALIDAS (PEPS/ FIFO)

            
los costos de inventario (aumento de precios) este método da como resultado
una utilidad más alta y por tanto un impuesto mayor sobre la venta.
189
Gerencia de Compras
a. Determinar el costo del inventar

inventario io ini
inici
cial
al mul
multi
tipl
plic
ican
ando
do la la canti
cantidad
dad de
unidades al inicio, por su costo.
b. Deter
Determinar
minar el costo
costo de
de todas
todas las
las compras
compras multimultiplica
plicando
ndo la la cantidad
cantidad de
unidades compradas, por su precio.
c. Obten
Obtenerer el
el costo
costo tota
totall de las merca
mercancías
ncías dispo
disponible
nibless para
para la venta,
venta,
mediante la suma de los resultados anteriores (CT).
             
 
       
e. Obten
Obtenerer el
el costo
costo dede las
las mercanc
mercancías ías vendi
vendidas,
das, calcul
calcularar la
la diferen
diferencia
cia
         
f. Se vende
vendenn primer
primero o las mer
mercan
cancía
cíass con más
más antig
antigüed
üedad
ad en el el invent
inventari
ario.
o.
2. Últ
Última
imass entrad
entradas,
as, prim
primera
erass salida
salidass (UEPS/
(UEPS/ LIFO
LIFO))
Este método presenta el costo de las mercancías vendidas a un costo más
actual. Cuando aumentan los costos de los inventarios, este método produce
el costo de mercancías vendidas más alto y la utilidad más baja, minimizando
el impuesto sobre la renta.
1. Determinar
Determinar el costo
costo del invent
inventario
ario inici
inicial,
al, multip
multiplican
licando
do la canti
cantidad
dad de
unidades al inicio por su costo.
2. Deter
Determinar
minar el costo
costo de todas
todas las compra
compras, s, multipl
multiplicand
icandoo la canti
cantidad
dad
de unidades compradas por su precio.
3. Obten
Obtener
er el cost
costoo total
total de
de las
las mercancía
mercancíass disponib
disponibles
les para la venta,
venta,
 mediante
 la
suma
de los resultados
  anteriores
 (CT).   
    
       
5. Obten
Obtenerer el
el costo
costo de
de las
las mercanc
mercancíasías vendi
vendidas,
das, calcul
calcular
ar la
la diferen
diferencia
cia
          
6. Se vende
vendenn primer
primero
o las mer
mercan
cancía
cíass con meno
menoss antigü
antigüeda
edad
d en el
inventario.
  
          
               
  
          
valor de venta,
se desee, lo quepor
se valor de que
trata es consumo, por cantidad
los materiales tipo Aconsumida ó elimportantes
sean los más criterio que
                
importantes. Es muy similar al análisis de pareto, ya que por lo general un
pequeño porcentaje de los materiales representan a los materiales tipo A, A , que
           
Por ejemplo, si se realiza un ABC por valor de consumo, entonces es posible
             
            
             

          

de inventario o de tratamiento de los materiales, ya que se debe prestar más
atención a los materiales tipo A que los tipo C.
4. Método de PROMEDIO MÓVIL
           
compra de mercancías durante el ciclo económico. Por lo tanto, las salidas
del almacén o bodega, serán valoradas al costo promedio de las existencias
disponibles.
5. Método de PRECIO de COSTO ÚLTIMO:
          
          
que tener en cuenta el riesgo que corre la organización, por el crecimiento de
             
las existencias y como consecuencia desvirtuar el resultado de la empresa”
 
6. Modelo de PRECIO ESTÁNDAR:
ESTÁNDAR:
Consiste en establecer “a priori un precio aproximado de cada producto en
función de los componentes de su costo.
7. Modelo de inventario de JUSTO A TIEMPO:
En
loseste modelo de
inventarios y seinventarios,
insertan enel concepto fundamental
la producción es que se en
en el momento adquieren
que se
        
        
8. Modelo del LOTE ECONÓMICO (LEC):
       
· La deman
demandada se cono
conocece con
con certidu
certidumbr
mbree y es const
constant
ante.
e.
· Los costo
costoss relaci
relacionado
onadoss con el modelo
modelo perma
permanecen
necen const
constante
antes.
s.
· La cant
cantida
idadd de ped
pedido
ido por ord
orden
en es
es la mis
misma.
ma.
· El pedid
pedidoo se reci
recibe
be en
en el mome
momento
nto en que
que se or
orden
dena.
a.
· El invent
inventari
ario
o se resta
restable
blece
ce en el mome
momento
nto de
de agotar
agotarse.
se.
· El
proveedo
proveedorr 
 surte
surte las cantidad
las cantidades

 es
 solo
 solo citadas
citad
as 
enun
en solo
 lote..
lote
9. Inventarios perpetuos, periódicos y físicos

físicos 
Dentro de este sistema de inventarios, se encuentran ubicados los siguientes

 Bajo un sistema de inventario perpetuo: la
perpetuo: la cifra que aparece en los
             
       
artículos (inventario físico).
191
Gerencia de Compras
 Bajo un procedimiento de inventario periódico:

periódico: cuando no se
mantiene un inventario perpetuo, se hace un inventario físico cada
cierto tiempo, y el costo de los materiales empleados es la cifra de
saldo en las cuentas. En este caso, el costo de materiales empleados
podría describirse de manera exacta como el costo de los materiales
        
 Bajo este sistema, los distintos artículos del inventario: se

inventario: se cuentan
           
el año. La diferencia de inventario puede cargarse o acreditarse a la
cuenta de costos indirectos de fabricación y a una cuenta, a diferencia
de inventario, en el mayor factor,
factor, asentando una entrada compensadora
en la cuenta de materias primas. Los registros mayores de materiales
también deben ajustarse. Los excesos en el inventario se registran como
          .
FIGURA No. 37 - Tipos de costos asociados a los inventarios
De
almacenamiento
C o s to s De
De ruptura lanzamiento
de
de stocks de pedido
inventario
De
adquisición
Basado en artículo: Costos de Inventario.
             

        
192
TABLA No. 18
“Costos de almacenamiento”
1. CO
COST
STOS
OS DEDE ALMA
ALMACE
CENANAMI
MIEN
ENT
TO      
Los costos de almacenamiento,
de mantenimiento o de posesión    
del Stock, incluyen todos los
costos directamente relacionados  
con la titularidad de los     
inventarios. de mercancía.
Tomando lo referido en el artículo Costos de Inventario (Op. Cit), los costos: “Dependen de la
actividad de almacenaje, esté gestionado por la empresa o no, o de que la mercadería esté al-
macenada en régimen de depósito por parte del proveedor o que sean propiedad del fabricante.
Para dejar constancia de esta complejidad, se incluye seguidamente una relación pormenorizada
de los costos de almacenamiento, mantenimiento o posesión de los stocks en el caso más gen-
             
               
costos de almacenamiento que seguidamente se incluye lo hace por actividad (almacenaje y
           
  
 
   
  
   
   
 
   
a. Costos        
directos de almacenaje
    
almacenaje
2. Costos variables
 
 
   
   
      
      
    
193
Gerencia de Compras
  
 
 
1.2. Costos      
directos de     
 
manutención      
    
     
 
1.3.Costos
    
indirectos de
      
almacenaje
Basado en el artículo: Costos de Inventario
“COSTOS DE LANZAMIENTO DEL PEDIDO”
2. Cost
Costos
os de
de lanz
lanzam
amieient
nto
o del
del pedi
pedido
do:: 1. Cost
Costos
os im
impl
plíc
ícit
itos
os de
dell
incluyen todos los costos en que se pedido
incurre cuando se lanza una orden de
2. Co
Cost
stos
os ad
admi
mini
nist
stra
rati
tivo
voss
compra. Los costos que se agrupan
vinculados al circuito del
     -
-
pedido
dientes de la cantidad que se compra
y exclusivamente relacionados con el 3. Co
Cost
stos
os de rec
ecep
epci
ción
ón e
hecho de lanzar la orden. inspección
Basado en artículo: Costos de Inventario
“COSTOS DE ADQUISICIÓN”
3. Cost
Costos
os de adadqu
quis
isic
ició
ión:
n: son la can- 1. Materias pri
primas,
tidad total invertida en la compra de insumos y/o
la mercancía, o el valor contable del componentes
producto cuando se trata de material 2. Mat
Mater
eriial en cu
curs
rso
o y/
y/o
en curso o productos terminados.
terminados. productos terminados.
Basado en el artículo: Costos de Inventario en www.MiTecnológico.com
194
“COSTOS DE RUPTURA DE STOKS”
4. Cost
Costosos de ru
rupt
ptur
uraa de
de Sto
Stock:
ck: los
los costos de
ruptura o de rotura de stocks incluyen el 1. Disminuci
ció
ón de
conjunto de costos por la falta de existen- ingresos por ventas
cias, estos costos no serán absorbidos por la 2. Incr
Increm
emen
entto de ga
gast
sto
os
producción en proceso, sino que irán a parar del servicio
directamente al estado de resultados.
Basado en el artículo: Costos de Inventario

Tomado de: http://www.latinretail.com
El inventario óptimo
            

de evaluar la efectividad del sistema, se citó a una junta con el gerente general,
             
las demás tiendas de su cadena.
A. Tomam
omamos os la oportuni
oportunidad
dad de demost
demostrarle
rarless las herra
herramient
mientas
as que
que tiene
tiene
           
       
          
   

            
         
            
de niños sería cuando ya haya pasado cierto tiempo desde el inicio de
clases.) También, se toma en cuenta el largo del período a usar como
base. (Generalmente, un período más largo representa mayor precisión
en la estadística).
C. Decidi
Decidirr el cri
criter
terio
io que des
desea
ea pa
para
ra el mín
mínimo
imo y el máx
máximo
imo ide
ideal
al en
inventario. Esto se expresa como “días de ventas”, por ejemplo, uno
          
              
             
             

ideal. Después de hacer esto, podemos ver un reporte del mismo, que
incluye como dato importante el monto a valor costo y precio de tener
tal inventario.
195
Gerencia de Compras
Regresando a nuestro caso real, en esta empresa, decidimos analizar sólo las
ventas a partir del primero de enero, para así excluir el período extraordinario de
               
transparente la operación del software, decidimos usar un mínimo de existencia
de 49 días o sea, siete semanas de venta. Esto era muy transparente porque el
mínimo iba a ser exactamente igual a la venta del período, salvo casos en que
el sistema detectó que un artículo se había introducido como nuevo a mitad del
     
 El software lleva el historial de ventas por talla / modelo / color, por lo que
calcula un mínimo y máximo para cada talla / modelo / color.
 En el caso de esta empresa, como en la mayoría, se transporta mercancía
de la bodega central a cada tienda por lo menos una vez a la semana. Por
lo tanto, siete semanas de suministro representan un margen de seguridad
muy amplio.
            
para ver cómo se comparaba el inventario “real” con el inventario “ideal”.
El primer reporte era un reporte de artículos arriba del mínimo. En este caso el
reporte nos enseñó que los artículos con una existencia arriba del mínimo tenían
            

              
zapatos de más en su inventario. Siete mil pares de zapatos, de los cuales no iban
a vender un solo par en siete semanas. Traducido
Traducido a dinero, si usamos un valor de
        
     
              
            
un banco, sabiendo que no nos van a pagar ni un centavo de intereses?
Ahora bien, se podría argumentar que a falta de sistema electrónico de control

de inventarios, no les queda otra opción más que estar sobre abastecidos de in-
ventario. El segundo reporte que corrí, era para ver qué artículos había debajo del
             
           
              


 
      
  
  
 
   
 
          
La conclusión unánime de todos los gerentes, en esta reunión, fue tener este
software en todas sus tiendas. ¡Les resultaba muy caro no tener el software
analizando y distribuyendo su inventario! El inventario ideal que calculaba el
              
              
              
             
196

              

               
            
            
las próximas siete semanas. Ahora, no necesitamos saber mucho del negocio de
             
              
            
por semana), entonces tenemos un buen negocio. Si a usted le interesa optimizar
el inventario, las ventas y las utilidades en su negocio de venta al detalle, no deje
           
ioss P
Ejerciccio
Ejerci áct icos
r áct
Pr Reeso
Para R
icos Para solver
lver
         

gerencial en el que determine las acciones de manejo de inventario
empleadas por la empresa y sus características.
197

PRESUPUESTOS
Y COSTOS
El desarrollo de toda actividad productiva, ya sea de índole de fabricación de

         
(económicos) que contemplan dos (2) factores o elementos básicos como son:
presupues os cos os que la empresa deberá asumir para continuar con sus
procesos. Estos costos de prestación, forman parte vital de las decisiones geren
            
las empresas como: la administración de recursos por medio de la relación entre
          
los productos a través de las acciones comerciales de mercadeo.
8.1. Presupuestos
El presupues o            
El presupues
          
dentro de un período de tiempo establecido previamente y con unas condiciones
           
presupuesto,, como: “La formulación de planes para un futuro período, dado en
presupuesto
términos numéricos. El presupuesto
El presupuesto,, forma parte de la planeación y representa la
          
Gerencia de Compras
como parte integral y básica de la planeación, debe contener un completo plan

            -
-
zar sus metas económicas.
8.1.1 ¿Cuáles son las funciones de los presupuestos?
Teniendo en cuenta que los presupuestos

los presupuestos cumplen
cumplen multiplicidad de funciones en
las empresas, a continuación se resumen en las dos (2) más importantes:
         

           
cumpliendo las metas económicas de la empresa.
8.1.2 ¿Cuáles son los objetivos de los presupuestos?
      presupuestos

 presupuestos,, son:
         

que la organización deberá cumplir en un período
p eríodo de tiempo
determinado previamente.
 Supervisar y coordinar los diferentes centros de costos de la empresa,
           
 Realizar seguimiento, acompañamiento
acompañamiento y control ded e los resultados
       
8.1.3 ¿Qué es el calendario presupuestal?
            

que llevará la organización durante un período de tiempo determinado, es decir,
decir,
            
un período de tiempo.
     
Los presupuestos           

Los presupuestos
la razón fundamental del presente libro se va a profundizar en el de compras
compras,, los
demás serán descritos con un enfoque resumido, pero muy serio y completo.
1. SEGÚN LA FLEXIBILIDAD: dentro de este nivel se ubican los siguientes

presupuestos::
presupuestos
  
    son los establecidos para unaactividad
son
          
relacionan factores internos o externos de la organización.
200

    son los elaborados para multiplicidad de actividades,

 son
           
proporcionando un campo claro de adaptación a los cambios del entorno.
2. SEGÚN EL PERÍODO DE TIEMPO: toma en cuenta los presupuestos

los presupuestos,,
relacionados a continuación:
            
          
     
 
   este estilo
  de presupuestos
  enmarca
   las
acciones
parte de los planes de desarrollo de las organizaciones.
3. SEGÚ
SEGÚN N EL CAM
CAMPOPO DE
DE APLI
APLICA
CACI
CIÓN
ÓN DE
DE LA ORGA
ORGANINIZA
ZACI
CIÓN
ÓN:: imple-
       
particulares, dentro de departamentos o divisiones de la organización,
llamadas también de operación o económi
económicos
cos y se dividen en:
 son diseñados para programar tanto las
   
actividades comerciales de las empresas, como para establecer metas
        
Este
de latipo de presupuesto,
de presupuesto
planeación global, enfatiza más en las unidades
de la organización. físicas que dentro
Es el responsable de los
datos que posteriormente alimentarán los presupuestos de producción
y de compras
compras..
    contiene el departamento de producción,
también cubre la planeación concerniente a la capacidad de las máquinas,
volumen de producción y disponibilidad de la planta, programada en
          
ventas. Se divide en:
 Presupuesto de materia prima.
 Presupuesto de costo de materia prima.
 Presupuesto de otros materiales.
    es el responsable de la planeación de las

        
      
       
     presupuesto
 presupuesto de producción
producción,, se cuente
            
metas establecidas en el presupuesto
el presupuesto de ventas.
ventas. Se divide en:
 Presupuesto de gastos del departamento.
 Presupuesto de materiales.


Gerencia de Compras
           --

         presupuesto
 presupuesto de compras:
compras:
 Presupuesto de producción.
 Exposición de compras.
 Piezas por volumen.
 Comparación con el empleado el año anterior.
anterior.
 Revisión del resultado comparado con los pun tos anteriores.
      

 Análisis del incremento del costo en materiales, mano de obra, gastos
indirectos, etc.
          
anterior.
 Recalculo de volumen real a comprar.
  
 presupuesto
presupuesto”.
”.
A continuación, se relaciona la importancia de los diferentes tipos de presupuestos

de presupuestos
y su interrelación en la organización:
FIGURA No. 38 - Relación de los tipos de presupuestos
PRONÓSTICO DE VENTAS
PRESUPUESTO DE VENTAS
PRESUPUESTO DE
GASTOS DEL DTP
PRESUPUESTO PRESUPUESTO
DE PRODUCCIÓN DE COMPRAS
PRESUPUESTOS
DE MATERIALES
PRESUPUESTO
FINANCIERO
Tomado de : MERCADO, 1998: COMPRAS PRINCIPIOS Y APLICACIONES. Pág. 50.1998
202

8.1.5 Planeación de los presupuestos
Para una efectiva planeación presupuestal, se implementan algunos programas

para conformar áreas estratégicas presupuestales, que apoyadas en técnicas pre-
supuestales facilitan la planeación estratégica presupuestal de la organización, a
continuación se relacionan algunas de estas técnicas:
 EL PPBS (Planning System): Como lo explica

(Planning Programming Budgeting System):
           
         
           
         
y constituye la integración de políticas y asignación de recursos del
presupuesto establecido.
          
           
de la limitación del tiempo o período presupuestado, con lo cual supera al
presupuesto tradicional cuya principal tarea era la de controlar la actividad
           
            
       
           
presupuestal, puesto que le facilita mayor cobertura y amplitud de análisis
en el período referido.
 PRESUPUESTO
PRESUPUESTO BASE CERO O ZBB ( ZERO BASE BUDGETING):
            
            
          
las solicitudes de los fondos. Cada uno de ellos debe demostrar que los
           
           
evaluarlas por medio de un análisis sistemático para ordenarlas de acuerdo
con su importancia”
impor tancia”..
    

           
     contabilidad de costos,
costos, es por esta razón básica,
            
área organizacional, como garante de efectividad como profesional y de
competitividad como empresario.
203

Gerencia de Compras
8.2.1 ¿ Qué son los costos?

          costos
costos,, se po-
           
             
servicio y que será recuperada cuando la venta del producto se realice. Los cos-
             
           costo
costo,, tiene
dos acepciones básicas:
         

  
              
       
      
    
           
de la producción o elaboración, mientras que el segundo señala las
      
     
    
       
cosa elegida, en este caso el costo de una cosa equivale a lo que se renuncia
          

   
              
8.2.2 ¿Cuáles son los factores que intervienen en los COSTOS?

         
en los costos
costos,, y son:
 “Materia prima.
 Mano de obra directa.
 Cargos indirectos o gastos de fabricación.
f abricación.
Además de dividir los costos

costos en
en tres (3) elementos componentes, los factores del
costo    directos e indirectos,
costo indirectos, según su relación con el producto
terminado”          
,

basadosen 
prestigiosos enel
autores área:
    


TABLA No. 19
Clasificación general de los costos
CLASIFI-
ÁREAS TIPO DE COSTO DEFINICIÓN FÓRMULA
CACIÓN
  
    -
-
dos (sueldos, alquileres).
  

   
los llamados costos sumergidos
(depreciación de la maquinaria).
B.COSTOS VARIABLES Son los relacionados directamente con los CV = CF/ VOL. PROD.
Existen dos clases:       
B.1. VARIABLES: mantienen
una relación directa con las
cantidades producidas, son
proporcionales al volumen de
  
N
o
h
o
r
B.2.SEMI VARIABLES: En a
determinados tramos de la L
i
g
   
mientras que en otros varían
a
i
H
y, generalmente, en forma de
e
r
e
saltos (pasar de un supervisor a d
i
dos supervisores); o que están
a
V
      i
v
2
una variable (servicios públicos).
e
0
r
o
5 s
G

   Está asociado con las unidades adicionales de     e
r

       
e
n
c
i
  Son la sumatoria total de costos que se presenta CT= CF + CV
a
d
dentro de los procesos productivos. e
C
     Son los que están directamente relacionados con o
unidad de los procesos

procesos de producción.
producción. Como materiale
materialess
m
p
costeo: directos y mano de obra directa.
r
a
s
   Son los que no están relacionados de manera
directa con el proceso productivo, pero que lo
afectan. Son mano
mano de obra indirecta y mate-
     
    
     La diferencia en los costos de cada alternativa R= Pq – vq - F
marketing:        
determinará la que se debe seleccionar.
seleccionar. R=Utilidad
P= Precio
q = Cantidad pro-
ducida y vendida.
  
   Son los relacionados en diferentes períodos de
tiempo, sirven como referencia para la compa-
ración entre el comportamiento de los costos en
períodos iguales.
   Hace referencia a las decisiones tomadas en el
        
costos del producto y de las empresas.
  

 Corresponde a una obligación de pago que se con-
         
pendiente de cubrir en el futuro.
   Se usan más comúnmente en las decisiones de
     
      
tamaño óptimo, en este caso debe dirigirse a
estudiar los lotes que varían según el tamaño del
lote de compra
compra y los costos
costos de mantenimiento
de los inventarios.
 -
-  
        
 
--

   Costos asociados a los stocks, en este ámbito
    deberán incluirse todos los relacionados, con in-
ventarios. Éstos serían entre otros costos de alma-
cenamiento, deterioros, pérdidas y degradación
de mercancías almacenadas, entre ellos también
tenemos los de rupturas de stock, en este caso
cuentan con una componente fundamental los
    
N
o
h
  Se incluyen todos los gastos que se producen o
r
 a causa de tener que efectuar los pedidos a los a
proveedores.
L
i
g
a
i
H
e
r
e
d
i
a
V
i
v
2
e
0
r
o
7 s
G

          e
r

         
e
n
        
c
i
a
tales como electricidad, d
sueldos del personal, seguros, amortización de
e
C
equipos, pérdidas de deterioro u obsolencia. o
m
   Se presenta como una situación extraordinaria
extraordinaria p
r
  en las empresas y consiste en no tener mercancías
a
s
para el proceso productivo.
            
          -
 -
namiento (transportes), aunque algunas veces
serán por cuenta del proveedor
proveedor,, entre otros y en
otros casos estarán incluidos en el propio precio
de la mercancía adquirida
          
 
 numerosos e importantes conceptos que deben
imputarse a los costos de las existencias, ellos
son: Costos
pedidos y dedegestión
compras, deactividad.
de la lanzamiento, de
Un caso
paradigmático es el siguiente: o, en general, los
costos de transporte se incorporan al precio de
compras.
  Se originan en el área administrativa.
adminis-
trati vos
          

:        -
-
ta con los presupuestos, generando una plata-
forma de información de cifras que sirven para la
toma de decisiones. Los costos se acumulan en
las cuentas de la contabilidad.
    Agrega otras partidas que si bien no tienen
 erogación, sí son insumos o esfuerzos que tienen
un valor económico por su intervención en el
proceso: El valor locativo del inmueble propio,
la retribución del empresario y el interés del
     
sí son ingresos medidos en términos de costo
de oportunidad, que se renuncian a percibir por
       
 
    Se incurrieron en un determinado período
factor
tiempo:   Son los que se estiman con bases estadísticas y
se utilizan para elaborar los presupuestos. N
o
h

             r
a
--
 que se adopte, también se los conoce como cos- L
       
i
g
 la demanda de un pedido especial existiendo

a
i
H
capacidad ociosa; en este caso, la depreciación del e
       
r
e
d
elemento relevante para tomar la decisión. i
a
V
 
   -
- Son aquéllos que permanecen inmutables sin
i
v

e

 importar el curso de acción elegido.
r
o
 s
Tomado de: SAPAG N.y SAPAG R. (1998), Ferrín (2000) y DE ALMACENES. Pág. 136 – 142 .
Gerencia de Compras
8.2.3 ¿Qué es la contabilidad de costos?

            
registro de los costos de producción o fabricación, de servicio y de distribución o
mercadeo. Su función
   principal es generar
  el procesodemedir,
   analizar, 
 calcular
e
contribuir al control de las operaciones y a la facilidad en la toma de decisiones.
La Contabilidad De Costos (CC), toma de la contabilidad general los principios

           rasteo de
costos.. Establece que los costos
costos costos,, según este enfoque, se pueden agrupar en:
 Costos industriales.
 Costos comerciales.
  
            - -
      
   
de costos es una fase del procedimiento de contabilidad general, por medio de la
cual se registran, resumen, analizan e interpretan los detalles de costos de materi-
            -
-
dad general, por medio de la cual se registran, resumen, analizan e interpretan los
            
a la producción, necesarios para producir y vender un artículo. Los costos que se
           
1. Proporcionar informes relativos

relativos a costos para determinar los resultados y
valorizar los inventarios (balance general y estados de resultados).
2.       
  

operaciones y actividades de la empresa (informes de control).
3. Proporcionar información que sirve de base a la gerencia para planeación
y toma de decisiones (análisis y estudios especiales)”.
8.2.4 Características de la contabilidad de costos

            
          
que se conforma como una rama o división de la contabilidad general, pero que
también provee información en lo que se relaciona con:
   
      
  

de artículos.
             
       
3. Contr
Control
ol de los tres
tres eleme
elementos
ntos del costo
costo para prod
producir
ucir un
un artículo.
artículo. Finali
Finalidad
dad
primordial de la contabilidad de costos.

         

o futuras necesarias para determinar, lo que cuesta adquirir, explotar,
producir y vender un artículo o un servicio.
5. El princip
principio
io que
que debe regi
regirr para
para la
la contabil
contabilidad
idad de costos
costos es el sigui
siguiente
ente::
“A
 cada unidad
  producida
debe
 asignársele una participación
   equitativa
 .
8.2.5 Objetivos de la contabilidad de costos

               
         - -
abilidad de costos son los siguientes:
           

 Esencialmente el costo consiste en asignar valores a productos o servicios,
ser vicios,
          
 
  
   
   
      
   
 Los costos que pueden aplicarse directamente a las unidades producidas
         
         
los artículos a los cuales se les relacionan, aplicándose a los resultados
al realizarse los productos que se asocian a las ventas o sea que es un
costo no incurrido, representa un valor de activo o un servicio que puede
            
              
          
   
   
 
   
 
   
 
   
los ingresos realizados en ese período sobre los costos incurridos para
producir esos ingresos.
   

 
   
  
   
producción.
            

            
través de las ventas por lo cual es necesario utilizar la contabilidad de costos
c ostos para
poder recuperar el costo de los productos que se venden”.
8.2.6 ¿ Qué función cumplen los COSTOS en las empresas?
Entre las funciones de los costos
costos,, están:
             

Gerencia de Compras
 Facilitar las decisiones gerenciales.

 Servir de base para estimar las erogaciones posteriores.
      
 Controlar la productividad de las operaciones.
            
de precios.
 Ser un elemento importante para las acciones de planeación y control.
8.2.7 Método de costeo en las empresas

Es una plataforma de información sobre los procesos de gestión. Todas las
          costos
costos,, su propio
modelo de costeo,
costeo, a continuación se relaciona un modelo general, que puede
     
     se presenta cuando se incluyen en el

costo del producto,
producto, todos los costos
costos,, asociados con su producción
e inventarios.
     cuando los costos de producción
variable se relacionan con los productos.
     se establece la diferencia entre los
  y variables
variables,, con relación al producto.
8.2.8 Costos en la cadena de suministros

            
         compras
empresariales,, que sería pecaminoso no citarla, a saber: “En lo referente al
empresariales
            
   
 
    
   
   

 
  

saber lo que ocurre allí. El comprador necesita conocer los materiales, el
          
que características de los materiales son cosméticas y cuáles funcionales, esto
orienta a su departamento sobre una fuente que oriente sus requerimientos”,
(ver costos de inventarios en la cadena de suministros
suministros).).
8.2.9 Los costos en la gestión de compras

En cuanto al vínculo que existe entre costos y gestión compras,,   
y gestión de compras
           
          
     -
-
           
de cualquier empresa está representado en las compras. Esto quiere decir que
           
en las utilidades de la compañía y eso siempre será una buena noticia”.

8.2.10 Teoría del TOC (Teoría de las restricciones)

             -
-
nativa empresarial, que genera en las organizaciones, además de optimización
de tiempo y recursos, incremento notable en las utilidades, rompiendo y modi-
           
los costos, sustituyéndolos por un esquema innovador más productivo.
8.2.10.1 ¿Qué es el TOC (Teoría

(Teoría de las restricciones)?
              
              
           
grado de independencia, lo que quiere decir que, cada factor depende del otro,
en algún grado, para el funcionamiento total de la empresa, pero a la vez tiene
que producir sus propios esfuerzos que sumados a los de las otras áreas propi-
         
          
       se establece que una
          
          
tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra, materiales directos
e indirectos, etc.
      compromete el obtener la mayor
 compromete
producción posible de la restricción, con optimización de recursos.
      es generar un programa estratégico
 es
     
    
 
  
     
 
 conpara
 
contando difundir constantemente
el establecimiento la aplicación del sistema,
de nuevas restricciones.
8.2.10.2 ¿Cuáles son los principios básicos del TOC?
A continuación se relacionan varios de los factores considerados como básicos

    
 Tomando en cuenta que toda empresa busca generar utilidades, de

         
satisfacción de clientes, proveedores y funcionarios, si no lo consigue
con seguridad se está interponiendo alguna de sus restricciones.
2. Toda emp
empre resa
sa pos
posee
ee alg
alguna
unass re
restr
stricci
iccione
ones.
s.
3.  
       -
-
imento para que la empresa logre alcanzar sus metas, con altos
estándares de desempeño y calidad, son por lo general errores de
      

Gerencia de Compras
        
           
            
 
   

  
 
 
  

 
 
  
 
  
  
 
meta global”, desde esta perspectiva Godratt, establece que se deben tener en
cuenta las siguientes acciones, como medidores de desempeño: (Corbett, 2000):
 TRUPUT (T): Es la velocidad en que el sistema genera dinero a través de

           
como: “el
“el dinero que entra a la empresa menos el dinero que se le paga a los
proveedores”” y para calcularlo se toma la siguiente fórmula:
proveedores
 Tu = P – CTV
       
P = Precio por unidad de producto.
CTV = Costo totalmente variable.
 TTp = Tu x q
      
q = Cantidad vendida en el período.
       

El TRUPUT se divide en dos (2) partes: ingreso
ingreso y
y costo totalm
totalmente
ente varia
variable.
ble.
 INVERSIÓN (I):         
la organización y que será empleada en la adquisición de elementos que

 
   
    
    
 
          
Se divide en dos (2) clases:
    
   
 GASTOS DE OPERACIÓN (GO): Es todo el dinero que la organización

gasta para convertir la inversión en truput . En este planteamiento se
           
           
formas “se gastan esos dineros”, también se debe tomar en cuenta,
que es todo el dinero que se debe meter a las máquinas para que ellas
           
costos no variables. Se puede calcular basado en la siguiente fórmula:

UN = T – GO ROI = ( T - GO ) / I
     

    
 
  
            - -
ede determinar el impacto de una decisión sobre la compañía. Lo ideal es una
              -
 -
               
     
A continuación se relaciona un interesante paralelo entre la contabilidad de

de costos
y el TOC (Teoría De Las Restricciones), 
Restricciones),     
desde el punto de vista de fundamentos, conceptos y aplicaciones:
TABLA
Paralelo entre el mundo delNo. 20 vs mundo del truput
costo
MUNDO DEL
CONCEPTO MUNDO DEL TRUPUT
COSTO
      
teoría de las restricciones, la cual busca
Fundamento     
Es un paradigma
restringida, y fortalecerlos, para que
   
Se requieren tantos
datos, debido a que Se requieren menos datos, los cuales
todos son iguales en
Para son traducidos en información, más
importancia; por lo
gerenciar fácilmente
tanto se desvirtúa el

Se puede establecer por cliente (según

la necesidad), ya que su estructura
Solo por segmentos
    
de clientes; primero
con mezcla de productos. Además
se analizan los
      
costos y luego se
Precio    

calcula el precio
según la utilidad  
“asigne el precio usando el concepto
 

de valor agregado al cliente, y no
basado primero en costos”
costos”..

Gerencia de Compras
 

  
tamaños
Meta económicos de Ganar dinero.
lote
3. Reducir los
costos unitarios
Aquí solo
   Lo importante es el intercambio de
interno de dinero dinero del sistema con el mundo
 
  exterior; es decir
decir,, la empresa con su
capital
determinados entorno.
costos)
Se detecta rápidamente, disminuyendo
 Es ambiguo este
oportunidad concepto el tiempocon
recursos de preparación en los
capacidad restringida.
  
Costo totalmente variable:
variables, con mano
generalmente es el costo que tiene
de obra directa
Costos que ver con la materia prima, no tiene
e indirecta; se
en cuenta los tiempos ociosos; ya que
encierra solo en las
    

Los analiza por
separado, sin Los analiza a todos en un mismo
saber cuál de ellos cuadro y en diferentes escenarios, para
Productos puede desempeñar determinar cuál es la mezcla perfecta
un buen papel en una negociación
en un momento determinada.
determinado
Empieza desde
     
Su base actividades, sin
una viable rentabilidad.
ningún parámetro
Suma todos los
minutos que un
 Se basa en el tiempo que usa el RRC.
producto usa de
todos los recursos
· Rastrea todos
Elementos los costos de la ·· TUrnuipduatd de tiempo
para su empresa
· Tiempo en el RRC
cálculo   
· Gastos de op operación
locales

 
inventarios
 (en proceso y       
terminados, tiende a
  
Asume que todos
los recursos
La resistencia de la cadena está dada
Cadena de la empresa,
por su eslabón más débil.
son igualmente
importantes
· Truput

 · Gastos de operación
 
 
   
Margen de escala ó lote
económico volúmenes para saber su utilidad
 
Sistema Piensa en el sistema como un todo
individuales
 
restricciones, lo
Conozco las restricciones. Se tiene la
Gestión cual conducirá a no
     
  
gerenciar
Tomado de: CORBETT, (2000).
8.2.10.4 La teoría del toc y la cadena de suministro
              

            -
 -
tarios, en busca de su seguridad y la total eliminación de los excedentes. En el
           
           
cuando se utiliza para tratar un solo eslabón de la cadena de suministro y más
             
            
          
           -
-
rumpe por la escasez y excedentes”
excedentes”..
“Este método utiliza varias nuevas normas para proteger la disponibilidad con
menos inventario de lo que convencionalmente se requiere. Antes de explicar

Gerencia de Compras
           
Reposición de tiempo (RT), o tiempo de reposición, es la suma de la demora,
después del primer consumo desde un punto de partida y antes de un pedido,
               
Las nuevas normas son:
 Se tiene el inventario en un punto de agregación (s) lo más cerca posible
de la fuente. Este enfoque garantiza la demanda de alistado en el punto
de agregación, cuando se requiere de un inventario proporcionalmente
menor.. Los centros de distribución responsables de la acción son capaces
menor
de enviar los bienes intermedios al siguiente eslabón de la cadena de
            
           
         
       
2. En todos
todos
inicial los lugare
los luga
establece queresen
s de almacenam
almace
la prácticanamien
iento,
to, crear
se debe el mode
mun
odelo
lo demáximo
límite inventar
inventario
io
de
las existencias en ese lugar. El tamaño del búffer (stock), es igual al
consumo máximo de espera en el plazo promedio de la RT, además de
acciones adicionales para protegerse en el caso de que la entrega se
           
más inventario en un lugar, con respecto a la cantidad de mercancía que
puede ser distribuida.
3.           

reposición, se colocan siempre y cuando la cantidad de entrada (pedido
pero aún no recibido), además de la cantidad disponible sea igual o mayor
que el tamaño del búffer (stock).
    

    
     
pronto como sea posible para aumentar el inventario de entrada y que la
relación del búffer (stock) se mantenga.
5. Para
Para asegur
asegurarse
arse que los
los topes
topes queden del tamaño
tamaño corr
correcto,
ecto, inclus
incluso
o con
cambios en las tasas de la demanda y la reposición, un algoritmo recursivo
simple llamado búffer de gestión se utiliza. Cuando el nivel de inventario
disponible se encuentra en el tercio superior de la memoria intermedia
de RT completa, el búffer se reduce en un tercio (y no olvide la regla 3).
Por otra parte, cuando el inventario está en la parte inferior de un tercio
del tampón durante demasiado tiempo, el búffer en un aumento de un
            
ser cambiado en función de niveles de servicio requeridos, sin embargo,
una regla general es del 20% de la RT. Traslado de topes (tampones)
con el apoyo de los daños causan por lo general una mayor escasez en
comparación con el daño causado por excedentes.

           
continuos esfuerzos deben llevarse a cabo para reducir la RT, retrasos
en las entregas, las cantidades mínimas para proveedores (tanto por
referencia y por orden) y el orden de los clientes de procesamiento por
  
disponibilidad como la de
rotación 
inventarios, gracias  
a la naturaleza
adaptativa de administración de búffer
búffer..
Un lugar de abastecimiento que gestiona el inventario de acuerdo a la

          
en una cadena de suministro, ya sea interno o externo) a gestionar su
            
          
          

             
efecto de suavizar
    la
demandade 
los clientes
y la
reducción
de
tamaño

disponibilidad y rotación de inventarios, tanto para proveedores y clientes.
           
         
dando al cliente una razón poderosa para ser más leal y ofrecer más
         
más de la cadena de suministro vende más.
 
Son erogaciones de dinero, que se aplican a los procesos de producción de

              
desde la perspectiva de la contabilidad de costos (CC), son una clase de costos
     
    

        2, resume el concepto de
gastos como: “Los gastos son las erogaciones efectuadas con motivo de las op-
eraciones de administración, producción, distribución y venta de una empresa u
    
 Gastos de administración
 Gastos de venta
fabricación
  
2 

Gerencia de Compras
Cuando en la operación de la empresa se presentan gastos que por su característica

           
       
 
Gastos
extraordinarios.
8.3.2 Principios de contabilidad para los gastos

El mencionado artículo continua explicando:”Los principios de contabilidad gen-
eralmente aceptados (PCGA), nos indican los parámetros a seguir para el correcto
            
 Criterio prudencial. Los gastos deben registrarse cuando se conocen, aún

y cuando no estén efectivamente pagados y cuando las posibilidades de
que se incurran sean altas.
2.   
correspondan, esto para 
poder  
enfrentarlos   
con los ingresos  
que generen”.
  
La utilidad de
de las operaciones realizadas por la empresa, se mide a través de la
siguiente fórmula:
U = V – Cpr - Cpe

U = utilidad
V = ventas
Cpr
Cpe == costos
costos del
del producto
período
     

Tomado de: Costos en una empresa industrial
     

Los datos con los que contamos son:
             

           
 
   
   
 
   
             
        
220
        

Materia prima 
Mano de obra directa 
   
- Materiales indirectos 
    
   
2.        

        
3.               
utilidad bruta del 20% del costo de producción:
Costo de producción 

20% utilidad 
Ventas 
            
           
Ventas 
(-) Costo de ventas    
Utilidad bruta 
(-) Gastos operativos 
Utilidad neta 
jer cici
E icio Práctico
os Prác Ressolv er
Para Re
ticoss Para er
Una vez realizada la lectura detallada del caso, responda:

         
sería la utilidad neta y el precio
p recio de cada mesa, si esperamos
obtener un 20% de utilidad?
       
   

 

       


PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS DE
APOYO A LA GESTIÓN DE COMPRAS
Las
Las plataf
plataformas
ormas tecnológicas
tecnológicas          -
-
mientas más utilizadas, sobre las que se apoyan las organizaciones para ser más
competitivas según las exigencias de los mercados. Las plata
Las plataforma
formass tecnoló
tecnológicas
gicas,, se
conforman en un pilar fuerte y sólido que le asegura a la gerencia de compras la
           
            

en una importante fuente reductora de riesgos y costos para la cadena produc-
tiva, de tal manera que de forma simultánea reduce tiempo, esfuerzos y costos y
          
mayor velocidad y efectividad:

Gerencia de Compras
FIGURA No. 39 - Fortalecimiento de la competitividad

educce y co
Redu contr
ntroola
cos tos
loss cos
lo ope
tos o pera tivoss
ra tivo
ompaarte
Comp Libera
Libe
Out sours
utso ing
ursin g
el ries
riesggo infor
in máti
form co
ático recur
re soss
curso
in t
ternos
ernos
Mej el enfo
ora el
ejo enfoq ue
que
est
straté gico
ratég de
e la
ico d la
nizacción
orgaaniza
org
Tomado
ciones dedel artículo de
innovación FOMENTO
para PRODUCTIVO:
el desarrollo Fortalecimiento
familiar rural. de la competitividad
http//:monografías.com. 2011. y ac-
   
           Interconexión

Interconexión de redes”,
redes”,
              -  -
dimiento de sus capacidades. Para conseguir esto, la red debe estar preparada
para efectuar conexiones a través de otras redes, sin importar las características
            
servicio de comunicación de datos que involucre diversas redes con diferentes
           
cuestiones técnicas particulares de cada red, puedan ser ignoradas al diseñar las
aplicaciones que utilizarán los usuarios de los servicios.
ser vicios.
 de redes sirven para superar las limitaciones

    de
físicas de los elementos básicos de una red, extendiendo sus topologías.
            
 Compartir recursos dispersos.

       
 Reducir costos, al utilizar recursos de otras redes.
     
    

Se pueden distinguir dos tipos de interconexión de redes, dependiendo del
ámbito de aplicación:

   
    
         
            
        
    

       
       
         
       
 plataforma tecnológica
    plataforma tecnológica??
Las plataformas tecnológicas
Las plataformas tecnológicas         
          
y capacitación, tanto para los usuarios como para los proveedores de las mismas,
que buscan facilitar todos los procesos productivos o de prestación de las empre-
sas industriales o de servicios.
VENTAJAS
            -
-
mas tecnológicas son las siguientes:
        

indispensables para que el proyecto sea exitoso.
 Equipo de implementación balanceado y con poder delegado.
 Los encargados de la implementación son líderes que tienen
conocimientos tanto técnicos como de negocios.
            
negocio.
 La implementación de este tipo de organización lleva a un cambio en
la estructura de la organización.
 Para aquellas empresas
empresas que están un poco
p oco atrasadas con relación a las
tecnologías de información, se les pueden dar opciones que le brinden
     
     las plataformas tecnológicas 

tecnológicas 
gestión de compras
 gestión
 compras??
Las plataformas tecnológicas
tecnológicas,, implementadas en la gestión de compras,
proporcionan un acercamiento entre la informática y las comunicaciones,
        
            
el artículo publicado en mercado digital
digital       
Gerencia de Compras
            

manera: “En el caso concreto de la vinculación de tecnología a los procesos de
           
              
         
           
 

Las plataformas
Las plataformas tecnológicas ayudan
tecnológicas ayudan a:
 Reducir costos.
 Agilizar procesos.
   
      
 Suministrar información constante y actualizada.
 Reducir la incertidumbre con respecto a la veracidad de la información.
          
     
permitiéndole tener un mayor conocimiento de lo que sucede en la
empresa.
 Se elimina la duplicidad de la información, pues se cuentan con datos
     
           
mercadeo, ayudando a que la organización obtenga más ventas, con
sus concernientes utilidades.
 La productividad gracias a la automatización de los procesos.
       
 Facultar a las empresas para participar
participar en comunidades de negocios, al
        
         
productos y servicios, las capacitaciones de los funcionarios y las
operaciones logísticas.
           

por parte del fabricante del programa puede centrarse en los equipos de
información y comunicación del lado del consumidor, el fabricante debe atender
las demandas propias del uso del contenido y los servicios
ser vicios mismos, más allá de lo
          
        
para mapear e integrar funciones que actualmente están desagregadas, lo que
             PYME y
cualquier otra empresa logra que la información almacenada en sus sistemas
           

     

           
de plataformas tecnológicas que se tornan en elementos indispensables para el
    gestión
 gestión de compras.
compras.
Cada una de las cuales aporta de manera distinta, algunas y complementaria
otras, respondiendo a las necesidades de la organización para que los funcionarios
puedan realizar sus tareas operacionales, tácticas y estratégicas de forma óptima.
Existen dos (2) grandes grupos de plataformas

de plataformas tecnológicas,
tecnológicas, asociadas
asociadas a la gestión
la gestión
de compras y
compras y que son ofrecidas en los mercados actuales:
FIGURA No. 40 - Plataformas tecnológicas
Plataformas tecnológicas
especí󿬁cas o particulares ** MACOLA
SAP – ORACLE – LINUX
– BPCS – SIIGO
* SICOF – EDI
Plataformas * Grupo políticas públicas y

tecnológicas regulaciones
* Grupo de negociación con
del estado proveedor de hardware,
software y servicios
     

  
a la gestión de compras
              - -
          -
 -
             
competir en nuevos mercados o de afrontar la creciente competencia en el mer-
          
encuentran en el mercado, con relación a la gestión de compras y con su función
básica de adquisiciones, son:
9.4.1.1 SAP
               
negocios, ofrece soluciones estándares para las necesidades de información de una
organización, además, el ambiente SAP generado y su propio sistema de información
           
sistema a los requerimientos individuales (personalización organizacional).
227
Gerencia de Compras
            

    
      
cubrir las necesidades comerciales. Es un sistema integrado, lo que implica que
una vez la información es almacenada, es disponible a través de todo el sistema,
          
              
           
              
alta la orden de compra, la cual automáticamente libera los fondos necesarios. En
            
información necesaria en sus sistemas computacionales.
            

             
futuras.
            
             
             
depreciaciones.
VENTAJAS
           

siguientes:
           

             
módulos pueden utilizarse individualmente), para luego ir ampliándolo
paso a paso según las necesidades organizacionales.
 Es moderno y universal, está preparado para el euro (especialmente
           
moneda única.
            
            
        
  
         
enlazan sus procesos empresariales con los de los clientes y proveedores,
permitiendo integrar a los bancos y otras empresas colaboradoras,
dentro de las comunicaciones internas (a nivel nacional o internacional).

FIGURA No. 41 - SAP
Tomado de http://blog.s21sec.com/2010_05_01_archive.html
9.4.1.2 ORACLE
FIGURA No. 42
User interfa
User ce- Busin
interface- essObje
BusinessO ct Info Vie w Porta
bject Porta
Reports de󿬁n
1. Reports de󿬁nition
ition
2. Acopss Controll
Acopss Contro
DWH DWH
DW H
Data Marts Data Marts
MetaData Modeling - BusinessObject Data Universe

1. Business Model
ETL - Process - BusinessObject Data Integrator

1. Consolidation and aggregation
INSIS SAP Flat 󿬁les

Tomado de http://www.insis.bg/es/bi
              

de bases de datos más potentes y utilizados del mercado. La computación per-
mite que una empresa maximice sus recursos de cómputo, entre otros porque

Gerencia de Compras
             

         

   
         
            
           
             
              
            
en la empresa para evitar una caída en los sistemas.
             

cómputo dispersos, y la empresa podrá reducir de 30 a 70 por ciento sus costos
            
            -  -
        
     -
-
           
completa de la infraestructura informática con que cuentan).
VENTAJAS
           

recursos de cómputo dispersos, y reducir de 30 a 70 % sus costos
         
 Soporta un verdadero ambiente cliente servidor.
servidor.
 Establece un proceso entre bases de datos del servidor y el cliente para
la aplicación de programas.
          
9.4.1.3 LINUX
          

Multiusuario, con gran capacidad para la gestión de redes, como valor agregado
            
la llamada multitarea preventiva, ésta asegura a todos los programas que se
           
operativo el encargado de ceder tiempo de microprocesador a cada programa
     
         

mismo tiempo.
2. Multip
Multiplat
latafo
aforma
rma:: Las plata
platafor
formas
mas enen las que
que en un prin
princip
cipio
io se
          
Amiga y Atari, también existen versiones para su utilización en otras
        
3. Multi
Multiproc
procesador:
esador: Soport
Soportee para
para siste
sistemas
mas con más de un proce
procesador
sador,,
     

     
230
 Protección de la memoria entre procesos, de manera que uno de ellos no

            
disco aquellas partes de un programa que están siendo usadas actualmente.
5.         
 
           
          
             
           
 Memoria virtual usando paginación (sin intercambio de procesos
             
o ambos, con la posibilidad de añadir más áreas de intercambio sobre
            
máximo, pueden ser usadas en un momento dado con un límite teórico
de 2Gb para intercambio. Este límite se puede aumentar fácilmente con
el cambio de unas cuantas líneas en el código fuente.
7.           
              
             
       
     
VENTAJAS
FIGU
FIGURA
RA No
No.. 43
43 - Es
Esta
tab
b l da
dad
d y re
rend
nd m en
ento
to
Tomado de http://friendsforever-zulpao.blogspot.com/
htt p://friendsforever-zulpao.blogspot.com/

Gerencia de Compras
   

          
cediendo espacios para el microprocesador de cada
c ada programa.
 Sirve como multiusuario.
 Posee protección de la memoria entre procesos.
 Contiene políticas de copias de escrituras para compartir páginas.
       
9.4.1.4 MACOLA
           -

-
soft y abarcan soluciones de contabilidad, e-business, CRM, manufactura y dis-
tribución, para empresas con mediano y alto movimiento. Los productos Macola
          
escalabilidad. Algunos de sus componentes son:
TABLA No. 21
Componentes de macola
ÁREAS O SISTEMAS FUNCIONES
    
materiales
 Administración de inventarios
 Compras y recepción
Gestión de compras
 Requisición
 Cotizaciones
 Pedidos u órdenes de compra
 Tiempos y condiciones de entrega
 Tiempos y movimientos
Logística y distribución  Medios de transporte
 Control de transporte
 Registro de órdenes
Ventas  Rotación de inventarios
 
Mercado cambiario (tasa de
cambio)
Finanzas
 
Relación
de inversiones
 Relación de utilidades
   
232
 Cuentas por pagar

 Cuentas por cobrar
Contabilidad  Contabilidad general
 Contabilidad
  de bancos
 Costos
 
Recursos Humanos
 Personal y carga prestacional
VENTAJAS
FIGURA No. 44 - (MACOLA)
Tomado de http://www.attivoconsulting.com/software/exact-software/macola-distribution-
htt p://www.attivoconsulting.com/software/exact-software/macola-distribution-
pro/macola-di
pro/macola-distribu
stribution-pr
tion-pro.htm
o.htm
      
       
        
          
impuestos, generación de medios magnéticos, entre otros.
        
personalizados, y restricción de acceso a nivel de campo, usuario o
grupos de usuarios.
 

      
   
módulos del sistema sin necesidad de contratar servicios
ser vicios con el
proveedor.
       
repuestos.  
 
 
  
         
7. Genera
Gen eració
ciónn de cotizac
cotizacion
iones
es con la posi
posibil
bilida
idad
d de converti
convertirla
rlass en
pedidos de clientes, una vez se cierra el negocio.
233
Gerencia de Compras
      

    
      
empresas como se desee.
9.4.1.5 BPCS
FIGURA No. 45
IBM System
Integration Flow Diagram
Call P-List
*Custumer Order
Header by Order #
*Custumer Order Line
Items by Order #
*Pick List by Order #
*Order Shipping Info
by Order #
ShipPack
Load P-List From Return information
Infor BPCS Files to infor BPCS
Varsity
processing
Infor BPCS
Interface ShipSoft
(P-List)
Typical Infor BCPS Depeloyment
Tomado de http://www.varsitylogistics.com/partners/infor-bpcs.asp
Provee a los fabricantes de procesos de negocios integrados y soluciones que

         
            
            
          
VENTAJAS
     

 Reducción de costos en: inventarios, personal, ciclos de producción,
venta y distribución.
        
reducción de errores.

      

   

posibilidad de transferir reducción de costos a reducción de precios.
   
     
 Establecimiento de necesidades.
     
9.4.1.6 SIIGO
FIGURA No. 46 - SIIGO
SIIGO WINDOWS ESTANTAR
Documentos Gestión Presupuesto Acticos 󿬁jos

de tesorería
G A
Cuentas Orden
E U
por cobrar de compra
R C O N T A B I L I D A D D
E Gestión Cuentas I
N
T de recaudo por pagar T
Gestión O
E Pedidos Ventas Inventario
de clientes R
Módulos Interface Administración

complementarios
ADD-IN INTELIGENTE DSC
Nomina Recursos humanos Evaluación

de competencia
Tomado de http://www.directoriow
htt p://www.directoriow.com/pe_SIIGO_WINDOWS_MANUAL_3813
.com/pe_SIIGO_WINDOWS_MANUAL_381327.html
27.html
          -

 -
        
administrativo, con énfasis contable.

VENTAJAS
          
 Su total integración permite, mediante la elaboración de todos los

        -
-
 
          
 
manufactura y cartera.
 Sus precios son accesibles a cualquier tipo de compañía y principal-
            
la toma de decisiones y control.
           --
          
de mercadeo, ventas y en especial al servicio y atención de clientes.
235
Gerencia de Compras
9.4.1.7 SICOF
Este sistema informático, contiene la posibilidad de la prestación de servicios de

            -
 -
ciones relacionadas con la gestió
la gestiónn de comp
compras
ras 
     
            
de compras, como también con su módulo de control de compras, inventarios y
            
mismo relaciona las devoluciones al proveedor y el traslado entre bodegas.
VENTAJAS
    
 Administración de bodegas o almacenes.
    
 Generación de depreciación.
 Relación de listas de precios de manera ágil.
 Realización
Recepción yde cotizaciones
relación y órdenes de compras.
de productos.
9.4.1.8 EDI (Intercambio Electrónico De Datos Y/O Documentos)
FIGURA No. 47 - EDI
Proyecto EDI Web AECOC
Servidor Web de
formularios EDI
Interlocutor
“EDIWEB” con navegador INTERNET Autenti󿬁cación
Validación documentos
Corrección. Buzón
Servidor Centro Servidor

Interlocutor EDI
AECOC
“EDIWEB” con navegador
Data
Acceso
CS
Usuario EDI
Usuario EDI
Tomado de http://www.ciberconta.unizar
http://www.ciberconta.unizar.es/leccion/edi/350.HTM
.es/leccion/edi/350.HTM
       

   
 al
al servicio de la
gestión de compras
compras        
          
preparados en un formato organizado para ser leído por el ordenador y ser proc-

esado automáticamente además sin ambigüedad. Es aquella parte de un sistema

de información dispuesto para cooperar con otros sistemas de información me-
     
         

    -
-
cación y Automatización Comercial),
Comercial), que es una entidad que forma parte del la
  European
European Artic Numbering).
Numbering). Es la encargada de mantener
              
           
           
           -
-
ciones, consultorías, mediciones, revistas de colaboración empresarial y un direc-
torio de soluciones tecnológicas.
             

--
mación, por medios electrónicos, de datos estructurados de acuerdo con normas
           
            
que se lleva a cabo mediante la transmisión de datos electrónicos estructurados.
       Asociación
Asociación De Fabricantes Y Comerciantes
Comerciantes)) 2000 de
    
 Transacción comercial sin papeles.

 Es el camino más corto
cor to entre los sistemas informáticos de quienes
participan en una transacción comercial.
              
            -
 -
acciones entre las partes tienen lugar por medio de aplicaciones informáticas
que actúan a modo de interfaz con los datos locales y pueden intercambiar in-
          
           -
 -
      
Para transmitir la información necesita un servicio de transporte adicional (por

           
            
impone restricción alguna en el procesamiento interno de la información inter-
cambiada o en los mecanismos de transmisión.
237
Gerencia de Compras
FIGURA No. 48 -    

INSTRUCCIONES SATUS DE
DE TRANSPORTE TRANSPORTADOR TRANSPORTE
IFTMIN IFTSTA
INFORMACIÓN DE LAS PARTES

PROVEEDOR PARTIN CLIENTE
CATALOGO DE PRECIOS / PRODUCTOS

PRICAT
REQUISICIÓN DE COTIZACIÓN REQOTE

COTIZACIÓN QUOTES
ORDEN DE COMPRA ORDERS

RESPUESTA A LA ORDEN DE COMPRA
ORDRSP
AVISO DESPACHO DESADV
FACTURA INVOIC
AVISO CREDITO
CREADV
ORDEN DE PAGO
MULTIPLE
FINDPAY
AVISO DEBITO
BANCO DEL PROVEEDOR BANCO DEL CLIENTE DEBADV
TRANSFERENCIA DE
FONDOS FINDPA
FI NDPAY
Y
Tomado de: IAC (2003/2004).
      

  
         gestión

 gestión de compras
compras,, entre otras, pueden
relacionarse en:
 
   
      
   
   
       
7. Relac
Relación
ión de entr
entrad
adas
as y sal
salid
idas
as de
de mater
materia
iales
les
        
     

 
     
        

       

            
             
gestión de compras:
       
   
 
     
  
 “Just-
in-Time”.
in-Time ”.
     
 
    

      
    
  
     
negociaciones.
      
7. Pr
Proye
oyecci
ccion
ones
es de in
inven
ventar
tario
ioss más
más exa
exacta
ctas.
s.
 
  
 
    

    

      
     
 
        
 

  
 
  

  
   
      
  

    

    
 
20. Reducci
Re ducción
ón de prob
problema
lemass en lala entrega.
entrega.
         
     
23. Reducci
Re ducción
ón de demo
demoras
ras en
en los
los pagos.
pagos.
       
   
   

           
también, agiliza y facilita las comunicaciones intra e interempr
interempresariales.
esariales.
           

  
OPERATIVOS
   
         
     

Gerencia de Compras
 Aumento de la información visibilidad de la demanda, situación de

stocks, avisos de entregas.
 Mayor rapidez (acortar ciclo de pedido, sincronización, evitar extravíos
de documentación).
ESTRATÉGICOS
      


          
que no aportan valor
valor,, en cualquiera de los ámbitos de la empresa
(administración, comercial, logística).
 Reducción del capital circulante:
 Stocks.
 Cuentas a cobrar.
       


     
    
  
 

dentro de la empresa.
  

 Reducción de costos de producción en un 3%.
 Reducción de roturas de stock en un 75%.
 Menores plazos de entrega.
 Reducción de errores en las entregas.
 Reducción de errores en las facturas.
          
 factura.
          
             
      
   

           n 

1. CE
CENT
NTRO
RO DE CO
COMP
MPEN
ENSA
SACI
CIÓN
ÓN:: la función básica del centro de com-
pensación es la de recibir, almacenar y reenviar a sus destinatarios los
documentos comerciales que los usuarios del servicio intercambian. Así,
 
empresa  
tiene  
asignado un  através
buzón electrónico, 
del cual   
el usuario
recibe y recupera la información que sus interlocutores
interlocutores comerciales le en-
           -
 -
             

Los aspectos de seguridad tales como: control de acceso, suministro de en-

           
           . Los cli-
entes sólo necesitan realizar una conexión física para intercambiar documentos
con todos sus interlocutores, circunstancia que facilita el uso diario del servicio.
           
    
 Una sola conexión sirve para enviar a todos los destinatarios y
recibir de todos los remitentes.
     
        
 Mantiene y facilita control de documentos.
2. RED DE TELECOMUNICA

TELECOMUNICACIONES:
CIONES: las empresas usuarias del servicio, tiene
             

   
   
   
 
 
 


             -  -
presas necesitan cursar.
cursar. Los accesos a la red terrestre con que cuenta el centro
de compensación tienen la facilidad de cobro revertido. Es decir, los clientes
              
          
  
          
3. EST
ESTAC
ACIÓ
IÓN
N DE
DE USU
USUARARIOIO:        
que permite realizar la conexión del sistema informático de cada cliente con
el centro de compensación. La misma, cubre las siguientes funciones:
 Comunicaciones.
     
         
entrada, manual de datos e impresión de documentos recibidos.
          
        
compatible Hayes y una conexión telefónica.
    

    
        
             -
-
cluir
entreque: El sistema al
las empresas, tradicional en el que
estar centrado en elseuso
basan
del las transmisiones
papel, deinconvenien-
presenta dos documentos
            
procesan la información a gran velocidad, posteriormente sufren retrasos produci-
dos al tener que procesarse de forma manual en las empresas de correos.

Gerencia de Compras
           
              
Sin embargo, se mantiene otro problema: la diversidad de modelos de facturas,
            
errores administrativos
administrativos y de nuevo, de lentitud.
          -
-
          -
-
            
información relacionada con la gestión
la gestión de compras:
compras:
FIGURA No. 49 - Procedimiento convencional de transmisión

t ransmisión
de datos entre empresas
Request
for quote Supplier 1
Unit 1
Quote
Purshasing
unit Request for quote
Unit 2
Quote
Supplier 2
Purchase order
(EDI system) Dispatch advice
Invoicc
Unit 3
Departament EDI Messages
Tomado de: IAC: (2003/2004).
            

del sistema informático contable e imprime los documentos necesarios. Estos
documentos se envían por correo a la otra empresa, quien debe introducir de
nuevo los datos en su sistema informático. Por lo tanto, en el procedimiento
tradicional frecuentemente se producen redundancias ya que los documentos
que se imprimen en una empresa son introducidos manualmente por sus em-
pleados en el sistema informático de la otra.

FIGURA No. 50 - Cambios generales que supone implantar un sistema EDI
General purpose services Goods or service suppliers

Purchasing Statistics Insurances
Insurarcing Tendering Carriers
Importer/Exporter
Controlling Payment
Builders
Customs services Agents
Social services
EDI
system
Transporting
Financial institutions
Healthcare services ED I
EDI
Messages and banks
Justice services
Municipality services
Police services Other public
Services in speci󿬁c domains administrations
               -
-
          -
 -
         

      
           -
-
             
           
protagonistas
 en la cadena
  de suministro.
  El segundo
 estándar, 
   creado en 2002,
          

     
         
  
 Actos principales: pedido, albarán, factura, comunicación de pago
  
 Actos auxiliares y complementarios: relación de facturas, información
      
        
       
   

Gerencia de Compras
      
Consiste simplemente en incorporar un procedimiento electrónico de transmisión

        
 
            
           
            
redes de comunicación. En segundo lugar, se producen menos errores, ya que
el proceso está completamente automatizado y los ordenadores se equivocan
          
           
           

        
tipo similar de información estructurada. Esta información, con independencia
de su tipo concreto, se estructura en unos formatos que pueden ser procesados
por las aplicaciones
 informáticas.
   A 
   continuación
 se
relaciona la información
        
 Sector de la distribución (supermercados y proveedores).

 Sector de las automotrices (terminales, proveedores y concesionario
concesionarios)
s)
 Sector farmacéutico (farmacias y laboratori
laboratorios)
os)
 Sector de la administración pública
 Sector del transporte y turismo
ESCENARIO 1: EDI– Contratación en gestión de compras
         

             
los intercambios entre la unidad de compras y los suministradores externos. La
             
  

FIGURA No. 51 - El EDI en el escenario 1:

Departamento con compras centralizadas
NETWORKS
Management External communica-

tion( M H S, FTA M ) Supporting
services
(Logging, Converter (construction/-
Error report System translation)
(security...)
status,...) Internal communication
(import/export)
EDI gateway
Purchasing
Database invoicing
Departmental
Applications machine
LAN or WAN Internal

massages
Department Department Department

unit 1 unit 2 unit 3
         
En la solución adoptada, la unidad de compras, en nombre del departamento,


solicitar 
ofertas  
sobre ciertas mercancías   
o servicios. 
Los proveedores 
potenciales
envían las ofertas solicitadas, la unidad de compras envía una orden de compra al
           
de entrega) y la correspondiente factura.
           

           
     
        
      
        

    

   
   
 Reducción del tiempo de entrega;
 Reducción del esfuerzo asociado a la gestión de los procedimientos
de compras.

Gerencia de Compras
ESCENARIO 2: EDI - Unidad administrativa

            -
-
     
   
     
          -
 -
         
           -
-
            
reintroducción de datos, impresión, envío de documentos vía correo o vía fax. El
             
dirigido a empresas que se relacionan comercialmente, en forma independiente de
su tamaño, adicionalmente genera la marcada agilización de procesos comerciales.
ESCENARIO 3: EDI - Sistema integrado de voz y datos para un departamento:
               

          
utilizarse la red troncal de comunicaciones y los servicios de directorio para so-
        
     
             

automatización de los diversos procedimientos comerciales y administrativos que
tienen lugar entre el departamento y otros agentes, como proveedores, bancos,
         
          
capaz de soportar.
FIGURA No. 52 - ESCENARIO 4: Actividades de la administración
pública soportadas por el EDI
Link
NETWORK
Procurer information system EDI front - end -
(in - huoe applications) processor
           

         

    


 Estadísticas, con propósit
propósitos
os informativos;
   
 Pre-oferta y oferta;
 Control
Pagos a post-oferta;
través de bancos.
           

  
 Aduanas;
 Administración social;
 Tansporte;
 Sanidad;
 Municipios;
 Policía;
  
            

             
          
   -
-
   
Un requisito importante del nuevo sistema, es la necesidad de contemplar

ciertas características de seguridad. Los requisitos típicos de seguridad son:
           
        
             
         
           
  públicas.
administraciones        
         
             

              
los requisitos comerciales y servicios funcionales necesarios para soportar estos
negocios particulares.
         
mediante un acuerdo de intercambio y su correspondiente anexo técnico, con ar-
           
         

dentro del entorno de las tecnologías de la información del contratista. Estas so-
          

Gerencia de Compras
           

    
              

         
soluciones no implican, en general, la adquisición de un nuevo sistema dedicado.
9.4.1.8.5 EDI Vs. INTERNET
             

         
           
           
al ampliar las posibilidades. Si comparamos la redes de comunicaciones de los
           
es un transportista más. Utilizar el correo electrónico en internet para intercam-
 
 
  
     
   
 

            - -
tras que en internet es tarifa plana.
              
             
          
obstante, el uso de internet como medio de comunicación actualmente tiene aún
limitaciones como:
       

          
            
          
            
            
           
interrogantes que de alguna manera facilitan la comprensión general del con-
    
         

            
datos perfectamente estructurados que pueden ser procesados por los
     
        

               
         
         


       

Un número de localización empresarial es una clave de referencia que
       
 
  
regionales, etc.    
        
punto de transmisión.
FIGURA No. 53 - Número de localización empresarial
9.4.1.9 Código de barras y gestión de compras
FIGURA No. 54 - Código de barras- ejemplo
  
            -  -

tener información precisa sobre determinado producto, servicio o localización,
         
            
tanto de la gestión
compras,, como de las acciones de interrelación de los otros
departamentos y áreas de las empresas.
       http://es.wikipedia.org/wiki

http://es.wikipedia.org/wiki,, se puede
ubicar la siguiente información:
 Módulo: Es la unidad mínima o básica de un código. Las barras y
Módulo: Es
       
           
 
   
           
 
el valor binario 0.

Gerencia de Compras
        

 
con un carácter alfanumérico.
FIGURA No. 55
Funciones
Funciones t cnicas de los caract
caracteres
eres conte
contenidos
nidos en un c digo de barras:
barras:
1: Quiet Zone.
2: Carácter inicio (derecha), carácter terminación (izquierda).
(izquierda).
3: Carácter de datos.
4: Checksum.
Toma o e tt
ttpp://
//es
es.w
.wii ipe ia.o
.orrg/w
/wii i/C
/C%
%C3%
3%BB3 igo_ e_ arras
¿Qué es el GTIN?
        

    
          
 
o facturar desde cualquier punto de la cadena de abastecimiento. El instituto
         
             
cualquier empresa que pretenda acceder y acogerse al código de barras estándar
       
FIGURA No. 56 - Logo símbolo de la IAC
                  
              
uso de códigos de barras, podemos conseguir que cualquier persona, a nivel opera
            
La actualización
  en línea
  de las transacciones.
      
      
    
          
las cosas desde el principio.
250
         

       
              
  
         
          
             -  -

          - -
mérico combinado generalmente
generalmente con otro
otro alfabético; es un sistema sumamente
fácil de implementarse en cualquier tipo de organización, independientemente
de su tamaño o función. Los códigos numéricos y alfabéticos se representan grá-
    
        -
-
miten la lectura automática de la información; con un láser de pistola, plano o de
        3.

cada   
referencia, 
de tal manera que nunca  dos
existirán  iguales
códigos   
en todo
            
     
    
         
   
FIGURA No. 57 - Código de barras
VENTAJAS
            
redituable su inversión, impactando los costos, la calidad y en general la produc-
tividad de la planta desde el primer día de su uso. Logrando así, que cada día
            
    
 Gran velocidad en la captura de información.

 Eliminación de posibilidad de errores en la captura de datos.
 Registro instantáneo de productos.
      
 Reducción de más o menos un 30% de los costos de entrada y
procesamiento de datos a los computadores.
3  

Gerencia de Compras
         

                
     
TABLA No. 22
Nivel de
Corresponde a 

Las unidades Toda aquella referencia que Las unidades de consumo

de consumo puede comprar un consumidor se marcan con el código
en un punto de venta    
La agrupación de varias
Unidad de
unidades de consumo, con el Las unidades de empaque
empaque
        
     
de transporte y almacenamiento
Cuando se desea simbolizar
Aplicaciones Se utilizan los
con código de barras cualquier
logísticas  
información diferente a la
aplicación con la
   
  
empaque o de consumo
Tomado de: IAC, 2003 / 2004.
           código de bar-
ras,, en la gestión
ras la gestión de compras,
compras, se relaciona de la siguiente manera:
 Control de adquisiciones.
 Control de material en proceso.
          
terminados.
 Control de tiempo y asistencia.
 Punto de venta.
 Control de calidad.
 Control de inventario.
 Embarques y recibos.
 Control de tiempo y asistencia.
 Control de documentos.
 Facturación.
  
 Control de acceso.
Administración de materias primas.
 Administración de bodegas y centros de distribución.
 Producción.
    
252
 Aplicaciones de comercio exterior.

exterior.
 Recaudos por códigos de barras.
 Pagos electrónicos.
 Póliza electrónica.
             
En general, existe la creencia equivocada de que el código de barras es sólo para

          
que este sistema es de vasta aplicación en diversas áreas. El código también se
         
de ferretería, calzado, vestuario y confecciones, discos, videos, electrodomésticos,
marcación de animales, maderas, envases, así como una gran cantidad de servi-
cios y documentos, facturas, pedidos, control de acceso a determinadas áreas,
              
         
previamente en una base
principales servicios, de datos.
que pueden A continuación
prestar los códigosse
derelacionan
barras: algunos de los
barras:
FIGURA No. 58 - Diferentes tipos

ti pos de códigos de barras
Unid
nidaades
des d de
e comerccializ
comer ialización
ación
para US A
allistta par
dettallis
de A y Canadá
y Canad á
No detallist
deta para ca j
as par
llista jas ultoss
as o bulto
nti󿬁ccació
Identi󿬁
Ide ación Doccume
n Do ntos
umentos ación
Identi󿬁cació
Identi󿬁c n Usu
Usua rios
arios
de reca
de recauudo de salud
253
Gerencia de Compras
Identi󿬁cac
enti󿬁 ión
cació de per
n de onass
perssona
󿬁caci
Identi󿬁
Identi cació vos
de activ
ón de acti
Código
digo de ontaiiner
de conta
orna
reto
ret bles
rnab
Tomado de: wwwiacool@ibm.net
9.4.1.9.3 Tipos de simbologías asociadas a los códigos de barra

            
            
           
   
                  
              
           
proceso de fabricación, márgenes comerciales y lotes, entre otros. Una empresa
             
           
            
integrantes de la cadena de abastecimiento.

FIGURA No. 59 - Codigos EAN
UPC V
Version A
ersion EAN-13,
EAN Flag
-13, F lag digit 1
digit
EAN-8
EAN- UPC V
UPC Version E
ers
Tomado de: wwwiacool@ibm.net
             
en cualquier parte del mundo por cualquier empresa que conozca y esté acogida
             
             
sistema, por estar diseñado para sectores reducidos a nivel interno en compañías
            
son iguales para todos los productos de una compañía; por lo tanto, el código de
            
una misma empresa. Se parte de un listado de todos los productos de la empresa,
que tenga en cuenta todas las variaciones en cuanto a la presentación, peso y
            
asegurándose de que nunca se repita.
FIGURA No. 60 - Códigos EAN 13
EL PAÍS EMPRESA PRODUCTO CONTROL

Los dos primeros De cinco a ocho Es el código que El último digito evita
son de la nación. El números identi󿬁can al pertenece a Quo, y los errores en la
84 es España dueño de la marca no a otra revista. lectura del código
Tomado de: http://adictamente.blogspot.com/2011/

Los
bia);tres primeros
los cuatro númerosa corresponden
siguientes al país (770
la compañía fabricante del para el caso
producto; de Colom-
otros cinco a
               
cédula de ciudadanía de cada producto, o código de barras   
la cadena de abastecimient
abastecimiento).o).
255
Gerencia de Compras
           código de barras?

barras?
           
           
FIGURA No. 61 - Códigos EAN 13

EAN-13, Flag digit 1
o 4
FIGURA 62 - Codigos EAN 13


    ALTURA
   20,73
   
2 (Máximo)  
          -
 -
cación en la cadena de abastecimiento.
       
FIGURA No. 63

               
             
               
contrastan entre sí, otros colores pueden ser igualmente efectivos. Así mismo,
debe tomarse en cuenta que existen contrastes incorrectos, que no permiten la
lectura correcta del código de barras. También es importante tener en cuenta el
           
          

            

distintos tipos de lectores, la fuente de emisión de luz puede producir luz de
             
             
            
             
la cadena de abastecimiento
abastecimiento        
           
             
              
          

algunas pautas sobre los colores adecuados para su correcto uso en los códigos
de barras
barras        
           
  
los colores   
mencionados ofrezcan
    
resultados aceptables en todos
los
 
       
 El color azul debe tener alto contenido de cian.
           
FIGURA No 64 - Colores códigos EAN 13 (1)

         
257
Gerencia de Compras
FIGURA No. 64 - COLORES CÓDIGOS EAN 13 (2)
Amarillo sobre blanco Naranja sobre blanco Rojo sobre verde 1 Rojo sobre verde 2
Rojo
Rojo sobre
sobre bla
blanco
nco Marrón
Marrón cla
claro
ro sobr
sobre
e blanc
blanco
o Rojo sobre azul Rojo sobre marrón claro
Negro sobre verde 1 Negro sobre verde 2 Oro sobre blanco Negro sobre oro
Negro sobre azul Negro sobre marrón oscuro Naranja sobre oro Rojo sobre oro
Tomado de: LA CIENCIA DEL ENVASE Y EMBALAJE.
            
El código de barras,
barras, se apoya de manera frontal en la tecnología reinante, ya que
           
tenemos que en el mercado se encuentra una amplia diversidad de lectores, para
facilitar y optimizar los procesos, entre ellos tenemos que:
     

 
    --
endo los comandos de programación impresos en menús de códigos de barras. barras.
            
los comandos en forma serial. Existen dos (2) niveles en los cuales se puede dividir
el apoyo tecnológico brindado a los códigos de barras,
barras, éstos son:
· El tipo o clase de lector .
· Las tecnologías de
de  .
.
A continuación, se relacionan una serie de lectores de alta tecnología que

           
      códigos de barras.
barras.

FIGURA No. 65 - TIPOS DE LECTORES
2. TECNOLOGÍAS DE IDENTIFICACIÓN AUTOMÁTICA

Las tecnologías expuestas en este ítem, muestran cómo el código de barras,
barras, se
           -
-
  de
prestación servicios.       
     

 Visión.

Gerencia de Compras
  
 Reconocimiento de voz.
     
 Código de barras.
 Sistemas biométricos.
     
 Código de barras
9.4.1.10 Modelo: AP (Advanced Planning)
           

          
            
          
rentabilidad optimizando la producción y los planes.
Se adapta
retos de lafácilmente
cadena deasuministro
los requerimientos, las necesidades
de cada empresa. de producción
Considera la capacidady los
de
          
abastecimiento, lo que permite maximizar la utilización de los recursos y sincroni-
zar la producción y distribución con la demanda. Además permite la comparación
entre los resultados de las diferentes estrategias y presupuestos para replantear
y reaccionar rápidamente ante alguna contingencia. Advanced Planning ayuda a
      
          
      
      
 
 
   
    
   
   
   
          
El EPC forma parte de un gran entramado tecnológico denominado EPC global

             -
-
         -
-
mente los procesos y obt
obt       
      
              
             
la información relativa a cada uno de ellos está des localizada, es decir, no está
grabada en el propio tag, sino que reside en los diferentes sistemas de infor-
mación de cada uno de los agentes involucrados en una transacción comercial.
     

        
            

            
cadenas de suministro, reduciendo tiempos y estableciendo movimientos estra-
tégicos que, en últimas, redundan en acciones más efectivas en las empresas,
            
cadena logística.
  
          
Red EPC global es una aplicación tecnológica que permitirá a las organizaciones
          
sus productos en la cadena de abastecimiento. Este nuevo estándar global y abi-
            
comunicación existente y el código electrónico de producto (EPC) para crear in-
formación precisa, efectiva y en tiempo real. Se basa en una investigación llevada
              

         
       
           
      (una etiqueta compuesta por un micro-
            
           
los tags y automáticamente captura esa información, la cual puede ser procesada.
La red EPC está compuesta por los siguientes cinco elementos fundamentales
           
tiempo real:
 Código electrónico de producto (EPC).

        
      
     
 Savant”.
             
el desarrollo de estos cinco elementos fundamentales para la Red EPC. El Auto-
          
            
revolucionar el modo de fabricación,
f abricación, rastreo, venta y reciclados de productos”
productos”..
En esta
 maratónica búsqueda
  de
desarrollo 
tecnológico
 de
amplias aplicaciones,

      
       
e implementación de estos métodos, a través de la conformación del EPCC
(Competence Centre), que es un centro de investigación con una amplia plataforma

Gerencia de Compras
           

las empresas españolas en todas las fases de implantación de la tecnología EPC y
promover la adopción masiva del estándar mundial a nivel nacional.”
El citado documento enfatiza sobre la prestación de los siguientes servicios

empresariales: “Los servicios que ofrece el Competence Centre son:
         

          

de las diferentes posibilidades tecnológicas que ofrece el mercado.
 Asesoría, ingeniería y medición: Asesoría en pruebas piloto; integración de
la nueva tecnología con los sistemas existentes en las empresas; equipos de
medición, etc.
 Gestión del conocimiento: Se ofrece a las empresas una plataforma
informática por la que pueden acceder de manera sencilla a todos los
avances tecnológicos
pruebas piloto que se produzcan
que se realicen en el estándar EPC y a todas las
a nivel mundial.
             
         
        
llegar información a todos los componentes de la cadena de
d e suministro.
           
en la que se darán cursos de la nueva tecnología y sus aplicaciones para
       
automoción, etc”.
   
        
y
es auditada por organismos
  internacionales. A continuación
     se
explica cómo es su
 
“EPC global es la organización encargada de impulsar la adopción e implementación
                
          
de la información sobre los artículos en la cadena de abastecimiento. Para ello,
desarrolla y supervisa la red EPC (código electrónico de producto). Asimismo, EPC
global proporciona la asignación del código electrónico de producto (EPC), que es
un registro mundial de números para los códigos electrónicos de producto en la
           
             
treinta años de exitosa asociación con la industria.
            

administración de sus cadenas de abastecimiento pueden acceder a los siguientes
servicios:

 Asignación y mantenimiento de los códigos electrónicos de producto

     
      
 Capacitación y educación al implementar y utilizar el EPC y la red EPC
 global.
Participación en el desarrollo de casos prácticos impulsados por el
comercio y los estándares de la red EPC global.
 Acceso a la red EPC global, componentes de la red, investigación,
    
          
       
          
 Contacto con otros suscriptores para crear pruebas piloto y casos de
estudio”.
          

           
           
                
     
        -
-
            
         
sistema en primera instancia es compatible con las bases de datos existentes en
         
    
             -

-
cada relevancia empresarial, debido a que el sistema facilita la ubicación de los
productos de manera
los inventarios rápida,
y un mayor situación
control de losque facilitacon
mismos, la actualización
una notable constante
reducción de
de
costos y de tiempo. El programa está capacitado para leer varios productos de
manera simultánea, generando información más detallada que la obtenida en
         
que la información es totalmente actualizada en el momento de corte y que pu-
ede ser variable de acuerdo a las necesidades y requerimientos de la organización
            
            -

-
           
de inventarios, situaciones de quiebre, stocks, reabastecimiento, reposiciones y
           
la cadena de abastecimient
abastecimiento.
o.

Gerencia de Compras
        

 
Este sistema establece que además de los principios fundamentales y bondades

         
  
            
          
de la cadena de suministros.
2. Conte
Contenerner una
una etiquet
etiquetaa EPC,
EPC, que a diferenc
diferencia
ia de la del
del código
código de barr
barras
as es
           
             
irrepetible llamado EPC.
3. Lecto
Lectores
res rela
relacionad
cionados:
os: se
se implemen
implementa ta el mism
mismo o sistema
sistema de lectura
lectura con
escáner o lectores de código de barras (se pueden observar en la sección
de lectores de códigos de barras), la adición tecnológica consiste en que
en lugar de una antena estos equipos poseen varias, que se relacionan con
             
        
concerniente a cada uno. Estos lectores EPC especializados, deberán
ubicarse según los requerimientos de la cadena de suministros en lugares
            
  
 
       
manera adecuada la información requerida por los servidores de la cadena c adena
de sumisito.
5. Los servicios
servicios de informa
información
ción requ
requerido
eridos,
s, facilit
facilitan
an la permu
permuta
ta tanto
tanto de los
los
datos como de la información de los involucrados, por medio de la red
EPC global.
           
            
relacionado con los ítems de interés.
 EPC global Network )

        EPC
            
            
automática de los productos y la posibilidad de compartir la información de estos
artículos en la cadena de suministro.
             

            
            
y localización de artículos en la cadena
c adena de suministro más inmediato, automático y
preciso de cualquier compañía, en cualquier
c ualquier sector y en cualquier
cu alquier parte del mundo”.
mundo”.

Así mismo, esta red proporciona resultados excelentes

excelentes en lo que concierne a:
 Reducción del tiempo: ya que proporciona lecturas más rápidas y más
precisas. de inventarios: consigue controlar y reducir los niveles de

 Reducción
       
 Control de rupturas de inventario: informa de manera constante y continúa
a las personas relacionadas, el momento y la forma de surtir de nuevo.
           

administrativos o logísticos ya que el sistema provee datos en tiempo
real, totalmente actualizados, informando al funcionario involucrado, la
presencia de zonas de riesgo, para tomar las medidas respectivas:
        
   
2. Po
Poseer
seer datos e informa
información
ción consta
constante
nte y actualiz
actualizada
ada del prod
producto
ucto
aeltravés de ubicación
lugar de los diferentes
en eleslabones
momentoderequerido.
la cadena de suministro y
   
       
         
producto ilegal.
           

       
empresas.
   
   
 
   
sistemas de localización, combate de manera efectiva las posibles
sustracciones.
9.4.1.11. INTERNET
Llamada “la
“la comunicación inteligente
inteligente         - -
          - -
          
se requiere del dominio de algunos temas básicos como los desarrollados en
       
  
  
comerciales de las empresas. Las organizaciones que quieran dar el salto a la era
de los negocios virtuales, deben optimizar sus sistemas de información y buscar
la asesoría adecuada para no perecer a manos de la competencia.
c ompetencia.
              
resultados el apoyo de la red para los negocios, estableciendo el intercambio llamado
  
red, se deben tener en  
cuenta los 
siguientes fundamentales:
aspectos   
fundamentale s:   
         

     
generar planes de reestructuración organizacional desde esta nueva óptica.

Gerencia de Compras
    

     
  
    


          
el negocio.
 Estrategia de acción cuidadosamente diseñada.
¿Qué es internet ?
Es un sistema mundial de redes de computador, también es considerada como
         
económicos, accesible a cientos de personas en el mundo entero.
   tienda virtual?

virtual?
            
productos y servicios a nivel global, son vistos por miles o millones de personas y
empresas como su mercado potencial.
¿Qué es el comercio electrónico?

electrónico?
           
interesadas que se desempeñan como actores y por medio de la red de internet,
generan sus acciones de negocios.
El mundo virtual, interrelaciona de manera rápida y sencilla a todas las empresas

           
           
amplía mercados. Toda empresa interesada en el comercio electrónico debe tener en
cuenta los siguientes factores que lo afectan:
 Estudio y análisis
Estilo virtual
 Tiendas virtuales
 Sistemas de envío
          

   
          
         
 
   
       
En la actualidad sus derivados forman las troncales principales del internet .
VENTAJAS
La amplísima cobertura de la red, implica que el mercado potencial para los

            
compradores como para los proveedores:

PROVEEDORES COMPRADORES
       
2. Atención masiva. 2. Productos y ser vicios a la medida.
3. Reducción de costos. 3. Reducción de precios.
 


  






  


 
 




5. Ca
Cade
dena
nass de en
entr
treg
egas
as má
máss corto
cortos.
s. 5. Re
Resp
spueuest
staa ráp
rápid
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neces
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es..
 
 

  
  
 

  

         

 Texto.
 
 Música.
 Voz.
 Videos.
      

 Cultura.
 Ciencia.
 Recreación
 Técnica.
 Economía.
  
         

        
      
7.           
            
 
      
        
      
    internet , se pueden ubicar en el mercado, entre otras las
siguientes tecnologías de comunicación:
 Teléfonos celulares o con sistema trunking (frecuencias compartidas).

  de mano o palm, con versión de bolsillo de
Asistentes personales

 Computadoras portátiles.
  

Gerencia de Compras
     

La internet             
          
gestión de compras
por medio compras,
de la red, en
el una organización,
responsable de laslacompras,
internet es
es un excelente
puede apoyo ya que
entre otras:
    

o Proveedores
o Productos
o Materiales
  
o Competencia
  
o Mercados actuales
o Tendencias
 Comunicarse a lugares remotos para establecer relaciones comerciales.

 Participar en subastas virtuales.
 Generar nuevas posibilidades de negociación.
 Fortalecer negociaciones anteriores.
 Envío y recibo de documentos necesarios en las negociaciones.
        
 Establecer vínculos y alianzas comerciales.
FIGURA No. 66- RELACIÓN INTRANET - INTERNET

Supply Chain Processes and Supporting Activities
Intranet
Business Authorised
Partners
Extranet Customers
General Other Government Rest of the
Customers Businesses Agencies World
Internet
Tomado de: Logística y la cadena de abastecimiento, un particular punto de vista

Autor: Espinosa
Espinosa L. Logístic
Logística06
a06 / 2004. www
www.gestiop
.gestiopolis.c
olis.com/cana
om/canales2/mar
les2/marketing
keting/1/logca
/1/logcadabas
dabas

En el artículo de Emiliano Espinosa, titulado Logística y la cadena de abastec-

imiento             
imiento
          -
 -
     
          
cambiado la manera de alcanzar y utilizar la información.
            

de la cadena de abastecimiento dentro de las organizaciones. La tecnología del
             -
-
tecimiento, entendiendo la visibilidad como la información sobre procesos y la
        
que todos los socios de la cadena de abastecimiento tienen que ser tomados en
          
            

             
entre la gestión de compras, la internet 4:
compras, la cadena de suministros y la internet
“En los últimos años y con la aparición de las nuevas tecnologías y más en concreto
             -
-
             
través de internet, es una realidad en el corto y medio plazo que brinda grandes
             
             

         
Esta disminución en los precios, se consigue debido a varios factores aunque
básicamente se pueden englobar en tres:
      debido a las importantísimas

posibilidades de intercambio de información con los proveedores.
        posibilitando el
acceso a mayor número de ofertas ded e manera rápida, sencilla y automática.
        Los conceptos de
compra agregada (compra que realizan distintos compradores a un mismo
proveedor) y los de subastas y subastas invertidas (subastas en la que el
      
       --
   

  

  

   


 
--
            
de la disminución de costos anteriormente comentados, va a depender

de la fortaleza y 
condiciones  
de las relaciones entre y
clientes  
proveedores.
               

       

Gerencia de Compras
        en torno a un    

       Es debido a la más sencilla interactividad
y colaboración con los proveedores y la integración de los mismos en la cadena
 
         
            
se verán más afectados son los relacionados con el intercambio de información
y documentación con proveedores, gestión de stocks, adquisición de bienes
indirectos, gestión de pedidos, logística, etc. Para desarrollar correctamente
             
funcionalidades necesarias.
           
          
          
en el caso de intermediarios que no aporten valor añadido, con lo que en esta
            
       
         
   El comprador tiene acceso rápido y económico a gran
cantidad de proveedores potenciales, tanto a nivel nacional como internacional,
          
fácil localización y evaluación.
           
           
         
         
muy importante por su relación con la gestión de stocks y el nivel de inventario
ya que éste tiene una notable correlación con el tiempo de aprovisionamiento.
             
La mayor información que se tiene de los proveedores y clientes y de la
demanda y la oferta, ofrece la posibilidad de gestionar más correctamente los
          
Andersen, se obtiene una disminución de inventarios entre un 25 y un 50% en
     
          
  Automatizando los procesos de gestión de la cadena de
suministro, posibilita que los coordinadores de esa área puedan centrarse en
            
 
 
  
  
  
     

           
         
270
información tanto de cliente como de proveedor, el primero tiene siempre

acceso a la información sobre el estado actual de cada uno de sus pedidos.
           
           
anteriormente comentadas: disminución de costos de compras, reducción
de costos debido a la eliminación de intermediarios, localización y evaluación
de proveedores y disminución del tiempo de aprovisionamiento ya que éstas
están basadas en las características de internet y no en las de los sistemas de
información.
          
            
actores principales del comercio electrónico entre empresas, serán los e-market
places, son sitios en internet donde se encuentran compradores y vendedores,
               
las grandes y las pequeñas empresas pueden encontrarse, siendo indispensable la
presencia de ambas para el desarrollo del comercio electrónico entre empresas”.
empresas”.
         
FIGURA No. 67 - Subasta electrónica

           
     
La subasta electrónica,
electrónica, llamada también subasta virtual
virtual    
negociaciones de adquisición en el ciberespacio o espacio virtual, donde se
    

Gerencia de Compras
           

subastas.
 Un cliente que solicita el servicio
ser vicio de la anterior empresa.
 Varios proveedores interesados en participar.
La empresa experta,
experta, es llamada subastadora
subastadora 
     
de alta tecnología, relacionado con este tipo de servicio. Es contactada por el
cliente,, que solicita sus servicios para la oferta de la subasta. Éste puede o no
cliente
           
libertad para la búsqueda.
Los proveedores,, son contactados por la subastadora

Los proveedores subastadora,, por medio de una “Invitación
“Invitación
expresa        proveedor
expresa  proveedor       
o no. En caso positivo, se le remite la información de:
     

    ycaracterísticas
Condiciones  de la subasta.
Para alimentar la rueda de negocios,

negocios, los proveedores
proveedores interesados en participar,
deberán inscribirse como futuros clientes de la subastadora
subastadora.. Las negociaciones se
     
    

   
b. Por bl
bloq
oque
ue de pr
prod
oduc
ucto
tos.
s.
2. Por precio:
3. Co
Conn lib
libert
ertad
ad eco
econó
nómi
mica
ca de of
ofert
erta.
a.
         
Cabe anotar,
anotar, que todas las ofertas de los proveedores deberán ser planteadas tam-
bién en términos de características de valor agregado, si son requeridas. Para el
cierre de la subasta electrónica, una vez vencido el tiempo, la empresa subastadora
informa, quiénes fueron los proveedores opcionados y según el criterio del cliente,
              
  

            -
-
            
resulta de gran interés para efecto del enriquecimiento conceptual del tema en
cuestión: “También conocida como subasta inversa, es un proceso dinámico de
          
            
este tipo de negociaciones, desaparece la relación personal con el cliente para
272
           

           -
-
              
             
       
aeroespacial y para nuestro caso especialmente la contratación pública.
Sobre el tema, 
tema,       5 se expone que: la subasta
inversa electrónica es un proceso dinámico de negociación de precios en tiempo
          
         
           
            
diferentes pesos determinados por el comprador. A esta metodología se deben
            
e indicadores de gestión del área de compras, los cuales deben ir alineados con
la estrategia corporativa.
c orporativa.
       
El artículo anteriormente referenciado, aporta que: “Los sistemas de subasta son una
       Business
Business to Business
– Negocios para Negocios)
Negocios) porque optimizan la cadena de aprovisionamiento (en
las etapas e-sourcing y e- procurement) - e-sourcing - e-procurement
e- procurement e-sourcing,
           
a cada situación de compra.
El e-procurement, es un modelo para gestionar las compras en una organización,

 
de información y una  
mayor integración   . Es
cliente-proveedor
cliente-proveedor.   
el resultado 
de aplicar
las tecnologías de comercio electrónico al área de compras de una organización,
    
         
              

            
más negociados, de esta forma, empresas de diferentes sectores a nivel nacional
         
         
 
  

       
         
  
    
    
integralidad (factores) de su oferta.
5 
273
Gerencia de Compras
 Mayor competencia entre los proveedores. Fomenta la concurrencia

amplia de postores, toda vez que al efectuarse la subasta en línea, podrán
participar proveedores de todas las regiones del país sin mayor costo.
 Menor tiempo
 de evaluación
  de
ofertas.
      
proveedores y a las diferentes áreas de control.
          
del proceso en un 20%.
En la actualidad, la e-procurement cubre desde las compras por medio de un

          
              
             
mediante la creación de centros virtuales de compras personalizados para cada
           
Tipos de productos y servicios

ser vicios negociados, entre otros:
 Equipos de cómputo (PC, servidores, etc.)
 Medicamentos, materiales médico quirúrgicos, oxígeno
 Papelería pre impresa
   
 Material de empaque
        
 Plantas eléctricas
 Estibas
 Material Trade Marketing
 Cartonería corrugada y plegadiza
 Elementos de seguridad industrial
 Equipos
Ferreteríade vigilancia y seguridad
 
 Servicios de alimentación
 Servicios de arrendamiento (tecnología, maquinaria, etc.)
 Servicios de aseo y cafetería
 Servicios de transporte
 Cableado
       
 Uniformes (dotaciones)
 Fertilizantes
  
           
  , se aprecia la siguiente información, que resulta de gran interés
para efecto del enriquecimiento conceptual del tema en cuestión:



“También conocida como subasta inversa, es un proceso dinámico de

“También d e negociación
          
             
de negociaciones, desaparece la relación personal con el cliente para convertirla
            
         
En contra del sistema tradicional, gana el lote quien menor precio oferte. Las
            
       
energía, aeroespacial y para nuestro caso especialmente la contratación pública.
        
        

          
          
de aprovisionamiento
 (en las

 etapas
  e-sourcing
 y
e-procurement). e-sourcing -
  
y e-procurement adecuada a cada situación de compra.
El e-procurement, es un modelo para gestionar las compras en una organización,

           
de información y una mayor integración cliente-proveedor.
cliente-proveedor. Es el resultado de aplicar
las tecnologías de comercio electrónico al área de compras de una organización,
    
         
En la actualidad la e-procurement cubre desde las compras por medio de un

          
              
             
mediante la creación de centros virtuales de compras personalizados para cada
           

         

electrónica, virtual o inversa
          

relacionados con los procesos de las subastas inversas, más conocidos, según
           
 “E-procurement simple: la adquisición de bienes y servicios mediante

procesos sencillos de compra.
2.    
       
que debido a la gran cantidad de artículos o a su difícil descripción,
requiere de una atención especial.
275
Gerencia de Compras
3. E-procurem
E-procurement
ent estra
estratégic
tégico:
o: el proc
proceso
eso de selecci
seleccionar
onar un pequeño
pequeño grupo
de proveedores, evaluados para conocer si pueden garantizar buen precio
          
se consideran los descuentos y los servicios que pueden obtenerse como
valor agregado.
           
          
            
 
      
   
        
         
· Redu
Re duce
ce cos
costo
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opera
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tivo
voss (pr
(proc
oces
esos
os de
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trans
nsac
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ción
ón).).
· Reduc
Re ducee los
los tiemp
tiemposos de
de negoc
negociaciación
ión ent
entre
re el comp
comprad
rador or y el pro
provee
veedor
dor..
      
· Aument
Aum entaa elel espe
espectr
ctro
o de potpotenc
encial
iales
es pro
provee
veedor
dores
es ya pued
puedee invi
invitar
tar a
  
     
            
de las subastas.
2. Para el proveedor:
· Fac
acililit
itaa el ac
acces
cesoo al
al pro
procecedi
dimi
mien
ento
to de of
ofert
erta.
a.
· Tra
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nciaia en el pr
prec
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mercrcad
ado.
o.
            
petición de oferta).
    
· Red
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       
      
· Reduc
Re ducee el el tiem
tiempopo de nego
negocia
ciació
ciónn en
en un
un 50%
50% (30
(30% % en
en la
la prep
prepara
aració
ciónn y
   
          
     
              
las características de los bienes”.
 
         
vista, la subasta electrónica, es algo más que la contratación de proveedores “on-
            
En esencia, se trata de aplicar las tecnologías de comercio electrónico al área

             -
-
tecimiento estratégico, a través de los procesos de e-commerce se genera un
escenario donde cualquier empresa, sin importar su tamaño, puede proveer o
           
y de pago, y por tanto, ayudando a reducir costos y tomar decisiones rápidas.
Sin embargo, el aspecto tecnológico no es el único factor que las empresas deben
evaluar antes de implementar los modelos de negociación electrónica. El factor
             
          
decisiones con base a la información compartida por ambos negocios. Además,
las estrategias de implementación deben establecer procesos de colaboración y
coordinación para lograr la integración de ambas empresas a través de una tec-
nología de e-procura.
             
           

electrónica y su aplicación a la contratación pública, exponen 7 que uno de los
            -
-
            
             
cual se reglamenta parcialmente la ley sobre las modalidades de selección, pub-
           
            
se destaca la necesidad de garantizar y otorgar plena seguridad sobre el origen e
             
           
 
              
           
           
El RUP: En el artículo publicado en la red por compras públicas: instituto nacional

       
 7: “es la base de datos de los
          
para participar en los procedimientos establecidos en esta Ley. Su administración
             
poder contratar con las entidades contratantes”.
contratantes”.
http://web.certicamara.com/media/49016/articulo_subastas.pdf.
7
277
Gerencia de Compras
FIGURA No. 68 - RUP
Tomado de: http://www.compraspublicas.gob.ec/compraspublicas/index.php?option=com_

content&view=article&id=4&Item
       

s
  s
          
de normas en la aplicación y desarrollo de las tecnologías en el gobierno nacional y
         
está interesada
or recae en establecer
en la gestió
la gestión
n de compnegociaciones
compras connivel,
ras,, ya que a este el estado, la responsabilidad
se torna en un proveedormay-
del
estado, por lo tanto, el negociador a cargo deberá conocer muy detenidamente el
            
       
9.5.1 Grupo políticas públicas y regulaciones

          
          
           
entre las aplicaciones en el estado?.
Este grupo es el que está familiarizado con las adquisiciones de las plataformas
tecnológicas con empresas y es el que se encarga de analizar las necesidades
             - -
gramas para el estado, en respuesta a sus necesidades y exigencias. También se

encargan de establecer las políticas que debe tener una empresa licitante, al ser
      
9.5.2 Grupo de negociación con proveedor de hardware y software y servicios

          
           
tiempo y compatibilidad de las plataformas. En este grupo se analiza si las plata-
formas son compatibles con otras, porque suele suceder que las plataformas a
veces no son compatibles y por esto se presentan ciertos problemas al entrar al
        
Estado en la adquisición de plataformas tecnológicas.
¿Cómo se regulan y controlan las plataformas tecnológicas del estado colombiano?
Para la regulación de esta plataforma tecnológica, existen aspectos técnicos,

legales y comerciales, creados por el estado colombiano, que consiste en la
         
          -
 -
            
           
souse y código de propietario y la conveniencia de la aplicación en el Estado).
           -
-
         Contraloría
General Del Estado
Estado           
la contraloría para auditar y normar las plataformas tecnológicas de las institu-
ciones del sector publico.
     

Tomado de: http://www.forumdecomercio.org/news/fullstory.php/aid/824/
Las subastas electrónicas estimulan
es timulan el comercio del café English
Englis h Français: Por Morten Scholer
Scho ler,, CCI
© Centro de Comercio Internacional, Forum de Comercio Internacional - No. 3/2005
Las subastas vía internet de cafés de alta calidad, contribuyen a aumentar los in-
            -
-
            
            
               
             
            
proyecto café gourmet para impulsar las exportaciones de cafés de calidad con
             
          
   
             
en aquel momento eran poco común.

Gerencia de Compras
Subasta piloto en Brasil
               -
-
   
            
          -  -
taron en la primera subasta de café por internet del mundo entero. En diciembre,
los 23 licitadores de los cuatro continentes que participaron en esa subasta de
              - -
perimento fue todo un éxito, pues no sólo la tecnología utilizada funcionó bien,
sino que además, se alcanzaron precios altos; en algunos casos, el doble de lo
          
              
            
   

Los organizadores
 efectuaron
  diversos cambios
 paraasegurar que en
  las subastas
 
             
              
              
Las subastas estimulan el comercio del café
             

             
Por otra parte, permite que los países productores inviertan en la educación sobre
la calidad, el fomento del desarrollo sostenible y la promoción del comercio.
         

         
cultivadores de café de alta calidad y ayudarles a establecer relaciones a largo
plazo, sobre todo con pequeños torrefactores.
           

comercialización para pequeños productores que de esa manera salen del
d el anoni-
            
           
de cada subasta y existe la posibilidad de que los compradores potenciales se
             

de Cup of Excellence®
cultivadores, , estey consumidores
comerciantes programa y susdeelementos tienden
café de alta “un puente entre
calidad”.




Además, el programa estimula el comercio del café de varias maneras, pues fa-
            
alta calidad; incorpora a otras regiones en esa actividad; ayuda a los productores
a reconocer los distintos segmentos y necesidades del mercado; contribuye a
desarrollar la infraestructura y el sistema de distribución; alienta la cooperación
intersectorial en los países productores; favorece el acceso a los agricultores;
cimienta las relaciones con los compradores de café de alta calidad en todo el
           
uso de la tierra.
Las subastas electrónicas ganan terreno:
En los últimos años, otros países y organizaciones adoptaron este tipo de subas-
          
colaboración con la Speciality Coffee Association of America, creó subastas para
            
 
   
     
    
  

subastas, los compradores pueden consultar la lista de los cafés que obtuvieron
          
               -
-
lence® que los compradores pueden utilizar a su conveniencia.
Algunos países organizaron sus propias subastas electrónicas tales como la cose-
               
              
            
cooperativas se vendieron a precios muy alentadores. Esta subasta se preparó en
     
  
             
              
fracción, se vende en subastas electrónicas, pero esta cantidad aumenta y con
toda seguridad más países emplearán esta vía para promocionar su café de alta
    
Mayor audiencia de La guía del café en línea:
La versión en línea de la publicación Café: Guía del exportador  es otro aporte
             
los cultivadores, procesadores,
procesadores, negociantes, exportadores y asociaciones del sec-
            
 
ofrece   sobre
información  todos

los  
aspectos del 
comercio, incluidoslos
 
princi-
pales mercados y segmentos de mercado, los contratos, la logística, la gestión
 
 


Gerencia de Compras
de la cadena de aprovisionamiento, la gestión del riesgo, la calidad y cuestiones

             
--
talero. Además, contiene una sección de preguntas y respuestas. Los usuarios
pueden enviar preguntas y un grupo de expertos les responde, por lo general, en
          
    
otros visitantes puedan también consultarlas. Por último, cabe señalar la página
               
ercicio
j ercici
E Prácctic
os Prá os Pa
ticos r a Res
Par olv er
Reso
Lea el caso y responda las siguientes preguntas:
         

2.     
    
Explique.
3.        

de cada uno de los sistemas de la plataforma
la plataforma tecnológica,
tecnológica, revisados
en este capítulo, que aplican al caso.
c aso.
 Cuáles son los principales factores para seleccionar los diferentes
tipos de sistemas de plataforma
de plataforma tecnológica,
tecnológica, para el caso?
5.     
      
plataforma tecnológica?
tecnológica?
        
7.   código de barras,
barras, en este caso y por qué?
 Para este caso, cómo se podría participar más activamente en la
    

COMPRAS EN EL
SECTOR PÚBLICO
Las negociaciones con el Estado (ver

( ver tabla No. 23 anexa),
anexa), requieren de una regla
mentación que las regule de manera objetiva y transparente, por ello se deben
          
              
sadas en ser proveedores del estado se hace necesario que el área de gestión
de gestión de
compras      
compras

Gerencia de Compras
TABLA No. 23
Contratación estatal en Colombia leyes y decretos
LEYES Y/O DECRETOS APLICACIÓN

Por el cual se dictan normas para suprimir
DECRETO 019 de 2012 LEY ANTI
o reformar regulaciones, procedimientos
TRÁMITES
     
Administración Pública
Por el cual se reglamenta el Estatuto

DECRETO 0734 del 13 DE ABRIL
General de Contratación de la
de 2012
Administración Pública y se dictan otras
  
Por el cual se reglamenta parcialmente la

DECRETO 2473 de 2010 Ley 80 de 1993, la Ley 590 de 2000, la Ley
        
DECRETO 2474 de 2008 Por el cual se reglamenta la Ley 1150 de


Por el cual se reglamenta la organización,
funcionamiento y operación del sistema
Decreto 3512 de 2003 de información para la vigilancia de la
contratación Estatal, SICE, creado mediante
la Ley 598 de 2000, y se dictan otras

DECRETO 3576 de 2009 Reglamentación procedimiento compras
inferiores al 10% menor cuantía
DECRETO 38062009       

DEPARTAMENTO NACIONAL DE la promoción del desarrollo de las mipymes
PLANEACIÓN y de la industria nacional en la contratación

     
Mediante el cual se reglamenta la Ley 1150
ABRIL de 2010
      
     Por el cual se reglamenta la modalidad de

selección de mínima cuantía
284
Por el cual se reglamenta el sistema

    
electrónico para la contratación pública y
   
LEY 1150 de 2007          
 
Por la cual se dictan normas orientadas a

fortalecer los mecanismos de prevención,
LEY 1474 de 2011 investigación y sanción de actos de
corrupción y la efectividad del control de la
     
   
LEY 80 de 1993 CONTRATACIÓN Por la cual se crea la Ley general de

PÚBLICA     
contratación pública
LEY 816 de 2003 Por medio de la cual se apoya a la industria

      
         
DECRETO 1464      
NOTA: Se sugiere consultar la ley y/o decreto correspondiente, relacionado en
 
Tomado de: https://sites.google.com/site/gecltda/leyes-decretos--marco-legal
10.1. Ley 80 / 93:

              -
 -
pide la LEY 80 / 93 mediante la cual se establece el “ESTATUTO GENERAL DE
CONTRATACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA” y cuya última actual-
           concursos
y licitaciones
licitaciones 
            
 
285
Gerencia de Compras
TABLA No. 24
Ley 80/93
CAPÍTULOS ARTÍCULOS TEMAS

I. DISPOSICIONES ART. 1º - Contempla los conceptos generales
GENERALES ART. 22     
II. DE LOS PRIN-
Enmarca los principios fundamentales
CIPIOS DE LA
ART. 23 - que rigen la realización de contratos
CONTRATACIÓN
ART. 31    
ESTATAL.
Describe todos los pasos que se deben
III. DEL CONTRATO
seguir en el momento de realizar
ESTATAL ART. 32 - 43
   
    

IV. DE LA
IV. L A NULIDAD DE pueden, en su momento, declarar
LOS CONTRAT
CONTR ATOSOS ART. 44 – 49 nulos los contratos, tanto de parte del
    
V. DE LA RESPONSABI- Enumera los derechos y deberes de

ART.. 50- 59
ART
LIDAD CONTRACTU
CONTRACTUAL
AL      
VI. DE LA LIQUIDACIÓN ART. 60 - 61 Establece cómo y cuando se deben

DE LOS CONTRATOS      
     

VII. DEL CONTROL
       -
-
DE LA GESTIÓN ART. 62 – 67
ación contractual, como garantía de trans-
CONTRACTUAL
     
Fundamenta la manera legal de entrar en

VIII. DE LA SOLUCIÓN
acuerdos sobre tópicos tratados en los
DE LAS CONTROVER- ART. 68 – 75
    
SIAS
     
Globaliza conceptos varios pertinentes

IX. DE LAS
a las relaciones contractuales con el
DISPOSICIONES ART. 76 -
estado colombiano, dentro del marco
VARIAS
 
          
           

de contratación de la administración pública - Ley 80 DE 1993 que contiene la
        
          
           
286
“Estatuto General de Contratación de la Administración Pública”
Ley 80 DE 19931:
EL CONGRESO DE COLOMBIA, DECRETA:
    
   

La presente ley tiene por objeto disponer las reglas y principios que rigen los
    
         


      
    

a) La Nación, las regiones, los departamentos, las provincias, el distrito capital y
los distritos especiales, las áreas metropolitanas, las asociaciones de municipios,
los territorios indígenas y los municipios; los establecimientos públicos, las
empresas
empr esas indust
industriale
rialess y comer
comerciales
ciales del Estado,
Estado, las sociedades
sociedades de economía
          cincuenta por ciento
(50%), así como las entidades descentralizadas indirectas y las demás personas

    
  


 
 


 

 
          
           
         
por la Corte Constitucional mediante Sentencia C-629-03 de 29 de julio de
      
b) El Senado de la República, la Cámara de Representantes, el Consejo Superior

            
la República, las contralorías departamentales, distritales y municipales, la
Procuraduría General de la Nación, la Registraduría Nacional del Estado Civil,
los ministerios, los departamentos administrativos, las superintendencias, las
unidades administrativas especiales y,
y, en general, los organismos o dependencias
 
          
          
Corte Constitucional mediante Sentencia C-374-94 de 25 de agosto de 1994,
     
    

a) Las personas naturales que prestan sus servicios dependientes a los organismos
           
1          
287
Gerencia de Compras
          

         
de los niveles directivo, asesor o ejecutivo o sus equivalentes en quienes se

      
    
  
dependientes a los organismos y entidades de que trata este artículo, con
        
          
        
 
          
representantes legales y de los funcionarios de los niveles directivo, asesor
o ejecutivo o sus equivalentes en quienes se delegue la celebración de
        
Corte Constitucional mediante Sentencia C-230-95 de 25 de mayo de 1995,
     
b) Los miembros de las corporaciones públicas que tengan capacidad para

     
      exequible
exequible por la Corte
Constitucional, mediante Sentencia C-949-01 de 5 de septiembre de 2001,
      
    

Los que están destinados a satisfacer necesidades colectivas en forma general,
    :
: http://legislacion.vlex.com.co/vid/estatuto-

10.2 Concursos
Según lo contemplado en la LEY 80 / 93, el concurso es
concurso es un procedimiento que
              
corregir si se está interesado con respecto a un bien o servicio de una o más
         
            

mediante el cual se selecciona al mejor contratista para la entidad, no basado en
criterios económicos, sino en la mejor aptitud que pueda tener desde el punto de
              
  
        los conconcurs
cursos
os y
y
    
               concurso

es un llamamiento a los que quieran encargarse de ejecutar una obra o prestar un
          
  concurso
 concurso,, se
     
      
  

288
con características especiales y que está dotada de los conocimientos, aptitudes y

       
10.2.1. ¿Cómo se presenta públicamente un CONCURSO?

          
intelectuales o especializados, se debe pronunciar mediante invitación pública y
            
pasos fundamentales para hacer público el concurso
concurso
    

   
   

    
    
      

    
            
 
    

       
        

         

       
   
 
   
     
    

        
 
   
     
   

   


  
             
        
   
    
         

         
administración y sus respuestas se encuentran incluidas en el
      

   
     
  
          
copia de lo cual se entregó a los proponentes para sus comentarios

         
cuantía de millones de pesos, en porcentajes de honorarios, porcentajes
         
   
    
  
289
Gerencia de Compras
favorecido dentro de los cinco (5) días hábiles siguientes, contados

           
 
 presente
 
acto
   
de adjudicación, 
decisión 
contra la  
cual no procede
     
    
           
aportes a campañas políticas del funcionario que toma la decisión de

     
      
       
10.2.2 Tipos de CONCURSOS

    concursos
concursos       
 Concursos abiertos: Consisten básicamente en publicar y/o difundir la

información sobre los requerimientos del concurso, en un medio de alta
difusión, para que puedan participar todos los postulantes que libremente
       
 Concursos cerrados:         
información relacionada con el concurso, que es suministrada de manera
restrictiva, solo a determinadas entidades o personas naturales que se
          
         
         
      

y los que se celebren
c elebren con Cooperativas y Asociaciones conformadas con
 
     
  
 
    
oferentes en los procesos de contratación de menor cuantía se surtirá
mediante sorteo realizado entre los inscritos en el Registro Único de

 
        
     
10.3 Licitaciones
En el marco de la ley 80 / 93, se establece que la licitación
licitación,, es un llamado a
          
           
290
           
en cuenta que al celebrar y ejecutar contratos con las entidades estatales que,
además de la obtención de utilidades cuya protección garantiza el estado,

  
     

  
  
    

  
      
   

          licitaciones
licitaciones
 LICITACIÓN PRIVADA
PRIVADA        
        
         
     
      
o La presen
presentac
 tación
ión de
 oferent
oferentes
 es respond
resp
  onde
e a una
una lici
licitac
 tación
ión

 LICITACIÓN PÚBLICA: Es
PÚBLICA: Es una invitación que hace una entidad estatal para
los interesados en un determinado contrato, en igualdad de condiciones,
garantizando en las estipulaciones del pliego para que presenten sus
          
este tipo de licitación
licitación   
o Se dir dirige
igenn inde
indeter
termin
minada
adamen
mente
te a todo
todoss los
los pos
posibl
ibles
es

    
o La pr prese
esenta
ntació
ciónn de
de ofer
oferent
entes
es obe
obedec
decee a un lla
llamad
madoo
 
 LICITACIÓN SELECTIVA: 
SELECTIVA:         
dispuesto en el párrafo 3 del artículo 6 – 10, de la LEY 80 / 93 y pueden
          
 LICITACIONES RESTRINGIDAS: Son
RESTRINGIDAS: Son aquellas en las que la entidad se
pone en contacto individualmente con cada proveedor y solo podrán
efectuarse con sujeción a las condiciones estipuladas en el artículo 6 –
      
 ÚNICA: Es de etapa única cuando la
LICITACIONES DE ETAPA ÚNICA: Es
comparación de las ofertas y de las calidades de los oferentes se
    
 MÚLTIPLE: Cuando el alto grado de
LICITACIONES DE ETAPA MÚLTIPLE: Cuando
         
         
291
Gerencia de Compras
de etapa múltiple, que es cuando se realizan dos (2) o más fases de la

        
 
            
       licitación

licitación,, el contratista debe
         
         
  
  
 
         
          
   
            

            
  
   

       
           
entregárselo al dueño del proyecto al completar la construcción, por un
            
    

A continuación se relacionan los pasos generales que debe seguir una licitación
privada
privada
 

       

      
   
  
   
  

  
 
       
     
   

  
  
     
  
Ahora bien, si la licitación
licitación es de carácter público
público entonces se presenta de la
 
        licitaciones
licitaciones  
estatales deberán remitir a la Cámara de Comercio de su jurisdicción, la
información general de cada licitación
licitación,, que pretendan abrir en la forma
        
292
  


  

  licitación
licitación,, se efectuará según
    
  
      
 
   

a la apertura de la licitación
licitación
    
      
 
           
las entidades estatales, podrán incluirse las modalidades, condiciones y en
general, las cláusulas o estipulaciones que las partes consideren necesarias
         
         
           
10.3.3 Sistema de información para la vigilancia de la contratación estatal
            

reglamenta la organización, funcionamiento y operación del Sistema De
        SICE”
 SICE”,, creando la LEY
           
            
integr
integraa todas
todas las cifr
cifras
as de
de los
los proce
procesos
sos de contr
contrata
atació
ciónn estat
estatal
al inc uye
uyenn o e
registro de precios sobre los cuales los proveedores ofrecen bienes y/o servicios
ser vicios al
 
           
            
     “SICE”

“SICE”,, es
es un
un sistema de información que integra
todos los datos relevantes del proceso de contratación estatal en Colombia,
permitiendo su autorregulación, control institucional y publicidad de las
              
el objetivo fundamental de este sistema es el garantizar el cumplimiento de
la contratación pública en Colombia, que señala que la administración debe
contratar a precios del mercado y para ello se obliga a los proveedores que
deseen contratar con el Estado a registrar el precio de referencia de cada bien o
servicio en a
a       y a as
as ent a es e EstEsta o, nco
ncorporar en
su procedimiento de adquisiciones, la consulta sobre precios indicativos antes de
adjudicar un contrato, debiendo hacer claros los precios unitarios que se obligará
a pagar en los contratos 
293
Gerencia de Compras
     
“Enero 11 de 2012
EL PRESIDENTEMEDIANTE
CONFERIDAS DE LA
L A REPÚBLICA
LEY 1474ENDE
USO DE LAS
2011, FACUL
FA CULT
EXPIDIÓ ELTADES EX TRAORDINARIAS
EXTRAORDINARIAS
DECRETO 019 DE 10 DE
ENERO DE 2012, EL CUAL EN EL ARTÍCULO 222 DISPUSO:
ARTÍCULO 222. SUPRESIÓN DEL SICE, GRATUIDAD Y SISTEMA DE ANÁLISIS DE

PRECIOS. Derógase la Ley 598 de 200062, la cual creó el Sistema de Información
            
             
            
del artículo 3 de la Ley 1150 de 2007, la Contraloría General de la República
podrá obtener un análisis de precios de mercado de valor de los contratos que
            
la contratación pública o privada, nacional o internacional; en virtud de lo cual,
  
necesidades de
de análisis 
preciosaconsejen,
 para
   
racionalizar 
la vigilancia 
a los
   

10.4. Caso de estudio No. 10

Tomado: de http://cwx.prenhall.com/bookbind/pubbooks/pel_laudon_sisingoger_6/medialib/
casos/chapter10/news.html
Licitación para bajar las utilidades de las compañías de Web.
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Park, California, está tratando de contestar
c ontestar a esa pregunta con su nueva estrategia
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Su mercancía provenía de líderes en computación como IBM, Compaq, Dell,
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arrendado durante dos a cuatro años, aunque algunas eran más nuevas porque
los arrendatarios habían modernizado su equipo antes del vencimiento de su
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294
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Las liquidaciones consistían en modelos viejos rebasados por las rápidas mejoras
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siempre eran mucho más baratas, lo que las hacía costeables en casos en que el
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y servicios de apoyo de PMC Telecommunications
Telecommunications de Anchorage,
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y compramos localmente tres de las estaciones de trabajo al precio de venta
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de los modelos más nuevos, y estuvieron felices de no tener que pagar precios
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luego, muchos clientes potenciales se mostraban muy cautelosos al principio y
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regularidad la oferta del sitio, de acuerdo con los intereses aparentes de las
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un servicio de empuje para difundir las licitaciones a otros postores potenciales
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Gerencia de Compras
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A pesar de esta bien razonada estrategia, OnSale se topó con problemas graves
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márgenes de los productos que la compañía estaba vendiendo cada vez eran más
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Sin embargo, el problema más grande que OnSale enfrentó fue la cada vez
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competencia implicó que OnSale tenía que compartir el abasto limitado con otras
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obstante, la razón más importante de la reducción del abasto tal vez haya sido el
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de los fabricantes, habíados
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otros, los fabricantes se dieron cuenta de que podían recuperar cerca del 50% si
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Por si fuera poco, OnSale dijo que las crecientes limitaciones del abasto hicieron
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296
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OnSale se llamó atCost, y el negocio de las subastas recibió el nombre de atAuction
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En primer lugar, OnSale dice que no venderá las computadoras y accesorios
            
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sumará los cargos normales por concepto de procesamiento y embarque, además
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Aunque Tech
Tech Data no es una compañía muy conocida, en realidad es el segundo
distribuidor de PC más grande del mundo, con ingresos de $12,000 millones en
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OnSale hasta 10% respecto a otros revendedores en línea, y 30% respecto a los
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Con sus precios consistentemente bajos, la compañía confía en atraer a un gran
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compañía piensa que al tener un gran número de clientes constantes, podrá
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mostrará los costos al por mayor de los artículos, la pequeña cuota adicional y
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clientes siempre podrán encontrar las computadoras que quieren, cosa que no
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297
Gerencia de Compras
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en línea ya están vendiendo algunos de sus productos a menos del costo, como
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Además, algunos observadores predicen que esta política hará que los precios
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embargo, la crítica más fuerte de los analistas es que para OnSale será difícil
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a sus clientes el mejor precio por sus productos, y por ello su precio de venta a
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compañía que sólo vendía productos de computación a una que vende muchos
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compró más de 2,000 nombres de dominio de Internet que comienzan con la
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298
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unidad de Ingram Entertainment, que es el distribuidor de videos y juegos de
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publicidad general con Monday Night Football (ABC) y planeó gastar $25 millones en
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clave de la estrategia
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tarifas publicitarias se mantengan altas por el hecho de que los bajos precios
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299
Gerencia de Compras
Pr e gu el cas
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gunt o d e estu
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estudio
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  
   
 
usted que estas compañías enfrentaron al establecer sus servicios
    

    
  
  
  
usted que serán los efectos a largo plazo del comercio electrónico
       
 ¿Cree que compañías como estas dos puedan seguir vendiendo al
           
      
        
 
300
COMPRAS INTERNACIONALES
Y GESTIÓN DE COMPRAS
        

   
en el mercado, es la apertura a mercados internacionales, en búsqueda de pro-
ductos de mejor calidad, a precios más bajos y en las mejores condiciones de
negociación, si la gestión
la gestión
empresa de obtener de resultados
óptimos compras,, responde
compras en cuantoa alalas
imperiosa necesidad
adquisiciones de la
adecuadas
            
   

     

    

  
      

el crecimiento empresarial, obliga a compradores, proveedores y productores, a
dar un vistazo a los mercados internacionales, en busca de condiciones superi-
        
       
internaciona
           
serie de estrategias, que bien pueden tornarse en unas herramientas muy útiles
              
que sirven como apoyo al área de gestión de compras
compras,, son relacionadas a
          
  
Gerencia de Compras
11.2. Licencia de Exportación

             

COCA – COLA   y
y PEPSI – COLA de
los centros  
investigación otorgan 
este tipo de
           
   
11.3. Concesiones
           
    
         

   
concesiones petrolíferas mediante las cuales un país otorga su permiso a
 
   

 
  
   

 En lo que respecta a servicios, se pueden mencionar los concesionarios
       
          
       
 En lo referente a espacios, es una actividad que generalmente es
implementada por los centros comerciales y grandes almacenes de
         
   

Es una estrategia empleada por las compañías multinacionales, instalan sucursales
en diferentes partes del mundo y se responsabiliza a los gerentes regionales de los
          
             
amplían los mercados, mediante el desplazamiento de los procesos productivos
           
   
11.5. Holding
Se hace referencia a la conformación de grupos económicos que tienen como
          
        
         

       
 La integración horizontal,
horizontal, sucede cuando las empresas que posee son
    
302
11.6. Joint Ventures

Son asociaciones que pueden ser jurídicas o no jurídicas de varios empresarios,
          
        
    
11.7. Cluster
Cuando las asociaciones se conforman alrededor de la misma línea de produc-
ción, suelen llamarse cluster , como el anterior busca ampliar mercados, pero si se
       
11.8. Trust
Son fusiones por

 absorción
  entre compañías,
  donde
 las grandes
 terminan
  
absorbe toma el control total sobre la otra, tanto en la propiedad como en la
  
11.9. Franquicias
Es un contrato entre compañías donde se negocian unos derechos y unas
obligaciones entre el franquiciador (el propietario) y el franquiciado (a quien le
     
 
 
   
 
 
 
 
El franquiciador adquiere la obligación de entregar las innovaciones corporativas y

             
11.10. Producciones en altamar
            
en
los buques,
productosdequetal amanera
futuro que
serána terminados,
medida que loproducen, se transportan
que genera una mayor
           
modelo de lo “ justo
justo a tiempo
tiempo””
303
Gerencia de Compras
11.11. Zonas Francas

             -
-
        
   -
-
mo permite que las empresas ganen competitividad con los bienes producidos,
al disminuir costos, pues no incurren en gastos que normalmente tendrían si se
ubicaran en una zona industrial normal
11.12. Instrumento de fortalecimiento comercial

Por determinación gubernamental, el sector privado fue autorizado para entrar a
 
        
       
          
11.13. Acuerdos de integración

Los acuerdos de integración fueron generados por la inquietud de los diferentes
países 
países          
todos los actores
ac tores van a ser altamente competitivos, basados en las prerrogativas
prerrogativas
     
Los acuerdos de integración pueden ser establecidos solo entre dos (2)
participantes y se llaman bilaterales
bilaterales o entre más actores y se denominan
multilaterales          
multilaterales
el primer caso se conforman los llamados bloques económicos y en el segundo
           
        
Los acuerdos
acuerdos internacionales
internacionales
de integración, 
integración,  
  
 tratados
  internacionales
 o
acuerdos,, se convierten
acuerdos convier ten en una estrategia altamente competitiva que estimulan el
          
En la gestión
compras,, dentro de sus principales funciones está el alimentar y/o
             
               
el acogerse a las prevendas logísticas y comerciales que generan estos tratados
internacionales, ayudará de manera muy efectiva, no solo al cumplimiento de los
internacionales,
    
       
           
ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL COMERCIO, OMC

La Organización Mundial del Comercio es el único organismo internacional
              
          
    
304
En la OMC las decisiones suelen adoptarse por consenso entre todos los países
          -
-
           -
-
cias
tienedepor
la OMC,
objetocentrado enque
garantizar la interpretación de los acuerdos
las políticas comerciales de losy compromisos,
distintos paísesque
se
  
        
1         

 Organización mundial del comercio, OMC
 Tratado de libre comercio TLC
 Asociación latinoamericana de integración, ALADI
 Comunidad andina de naciones, CAN
 Acuerdo CAN-Mercosur
 Tratado G3
      
2. Actualmente participa en el proceso de creación del Área

2. Actualmente del Área de libre
comercio de las Américas-ALCA
Américas-ALCA
3       preferencias comerciales, 

comerciales,  
    
   
     
   
 Canadá
4     acuerdos bilaterales con

bilaterales con otros países

 Israel
 Federación Rusa
 India, China
 Corea del Sur
 Malasia
 Indonesia
 
 República Checa
 Polonia,, Rumania
Polonia
 Argelia

 Egipto
 Marruecos
   
305
Gerencia de Compras
5. Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI).

Este tratado permite la conformación de Acuerdos Regionales Parciales Y
Acuerdos De Alcance Parcial (AAP). Dentro del marco de la ALADI, Colombia
  Acuerdos De Alcance Parcial    
 Brasil
 Argentina
 Paraguay
 
 Costa Rica
 Guatemala
 El Salvador
 
 Nicaragua
 Panamá
 Cuba
6. Acuerdo de Complementación Económica con Chile.

           
gradual de los gravámenes aduaneros y de las barreras no arancelarias, de
             
         
   
7. Comunidad Andina de Naciones, CAN.

La Comunidad Andina es una organización subregional con personería jurídica in-
          -
-
esta por los órganos e instituciones del Sistema Andino de Integración (SAI
(SAI 
8. Acuerdo CAN - MERCOSUR.

Acuerdo de Complementación Económica celebrado entre la Comunidad An-
             
  
        
  
      
     -
-
            
  
9. Tratado G3
            
              0 de enero
 
10.Convenio
Asociación de Estados
suscrito en juliodel
deCaribe (AEC)
1994 en Cartagena de Indias, está conformado
por 36 estados, de los cuales 25 son estados miembros y 11 son miembros
        
miembros asociados de Anguilla, Bermudas, Islas Caimán, Islas Turcas y Caicos,
306
          

              
11.
Sistema
dePreferencias Generalizadas
  Andinas
   - SPG -  

          
             
   
12. Sistema Generalizado de Preferencias - SSGP -

Opera en el marco de la OMC, los países desarrollados como Australia, Canadá,
            
        
   
13.ElTratado
objetivoDe Libre Comercio
principal y por el (TLC):
cual fue creado el Tratado De Libre Comercio
o TLC, es el de suprimir los impedimentos que pueden generarse al interior
de los intercambios comerciales entre países, que pretenden comercializar
         
         

Tomado de http://www.marketing-xxi.com/analisis-del-mercado-para-la-exportacion-151.htm
Análisis del mercado para la exportación
   considerar

importante  los
 costos
 que

dicha   
acción   
va a representar, no sóloa
             
         
           
        
        

       
        
       
A) Selección del mercado con mayor potencial:
           

punto de vista teórico, frente a 180 posibilidades diferentes, que es el número
            
           
307
Gerencia de Compras
         

      
    

        
          
 
          
B) Auditoría del mercado en gabinete (desk work).
            

          
            
etapa, pues depende esencialmente del tipo de productos que la empresa desee
    
            

En cualquier caso, y con independencia del número de mercados a estudiar,

          
         
Posteriormente,
Poster iormente, esta segunda fase sirve,
sir ve, por tanto, para hacer una última selección
              
        
        
      

          
          
            

         
En la primera etapa se seleccionaron aquellos mercados que ofrecían mayores

oportunidades; en la segunda se ha hecho el análisis de gabinete, del que ha
resultado un panorama general de la capacidad de absorción de determinados
mercados y se ha decidido cuáles de ellos serán objeto de una última inversión
 
Para profundizar en esta fase, se hace necesario dar un salto en la calidad de la

         
que conozcan el producto, que hayan participado en las fases anteriores y que
            
 
308
directa de lo que piden los compradores, pues en esta fase debe completarse el
       
1. El trinomio producto/mercado/segmento:
producto/mercado/segmento:
    
      
    
                 
           
    

          --
            
   -
-
          
       
          

           
           
pero, en cada caso, conocerlas es fundamental para quien pretende vender,
          
           

          
          

             
proporcionada por las respuestas a estas preguntas es muy orientadora, el
           
preciso conocer la distribución de la demanda potencial por áreas geográ-
   
   
  
  
    
  
 
            
potencial no está nunca distribuida uniformemente, lo que hace preciso
            
motivos, porque es más fácil vender donde la demanda potencial es más
amplia y porque en estas zonas la estructura de la distribución, en general,
            
            --
             
           -
 -
            
           
canales de entrada y distribución en el mercado, los precios practicados por
           
          
Gerencia de Compras
              -

-
             -
 -
       
           

apartado es preciso realizar una matriz de trabajo, diferenciando las compa-
ñías nacionales y las que tienen su origen en otros países, así como la forma
        
2. Análisis de la competencia:
Conocer la competencia a la que habrá que enfrentarse, su participación en el

            
        
Es necesario tener una panorámica de la competencia, porque en la elección

de la política de penetración comercial es importante aislar los segmentos de
mercado más fáciles de conquistar y cuál puede ser la reacción de la competencia
           
empresas locales, ya que son las que mejor conocen al consumidor y venden
            
          
         
    
jer cici
E os Prá
icio os Pa
cticcos
rácti ra Res
Para olv er
er
esolv
        
         

 
 Le son más favorable a la empresa las alianzas o acuerdos

    

 


 

 
  

 


  


      
     

 
 

 

 
 gestión
gestión de compras,
compras, en el ámbito
       
310
NEGOCIACIÓN EN GESTIÓN
DE COMPRAS
La negociación
negociación,, es uno de los comportamientos que han manifestado los seres
         
           
los años, los modelos primitivos han ido evolucionando y generando nuevas e
innovadoras alternativas
alternativas en las ne
neggoc ac on
onees
Las ne
nego
gocc ac on
onees han tomado parte en todos y cada uno de los aspectos de la
vida de las personas, es por ello que las negociaciones empresariales,
empresariales, adquieren
vital importancia en los últimos tiempos, ya que se han conformado en una
         
desarrollo de la competitividad de las organizaciones, independientemente del
         
Gerencia de Compras
12.1 ¿Qué es negociar?
Negociar , es la relación de acuerdo que se presenta entre dos (2) o más personas,
       
       -
 -
           
            
negociar hace
hace referencia a la relación de intercambio que se presenta entre dos
           
              negociación
negociación
      

   
 
       
         
         
      
 
 
   
 
  
12.2 ¿Qué importancia tiene la negociación en la

la gestión
gestión
de compras?
compras?
Desde tiempos inmemorables, se ha tenido como plataforma de crecimiento in-
            
La gestión
La gestión de compras,
compras, como apoyo fundamental para la organización, genera la
        
 qué, cómo, cuándo, dónde y a quién compramos,

compramos, así mismo, los productos
que fabriquemos serán aceptados de manera positiva (incrementando las ventas)
              
--
sable de la gestión de compras,
compras, determinan el factor incremento o decremento en
      negociador , siempre buscará una mejor realidad
             -
-
mas condiciones, llevan a que el proceso de negociación
negociación se
se torne cada vez más
   
12.3 ¿Con quién Negociar en la gestión
compras??
La negociación
negociación en
en el marco de la gestión
la gestión de
de compras
compras,, se torna de una importancia
         
        función de compras,
compras, deberá tener innu-
merables contactos con diferentes personas que a su vez pueden o no pertenecer
         
312
1. CL
CLIIEN
ENTE
TESS INT
INTER
ERNO
NOS:
S:
      
      
    
2. CL
CLIIEN
ENTE
TESS EXT
EXTEERN
RNOS
OS::
 
 
  
  
         

gestión de compras
compras
El proveedor , se torna en un elemento de vital importancia
El proveedor impor tancia dentro de los procesos
de gestión
compras, 
       negociacio-
nes de
nes de las organizaciones, como partícipe generador de los materiales con los
que se alimenta de manera directa o indirecta la cadena productiva, para dar
como resultado la fabricación impecable de los productos que posteriormente
            
El proveedor , actualmente debe ser manejado desde el marco de “socio

El proveedor “ socio de nego-
cios”,
cios”, ya que su acción afecta directamente áreas de vital importancia para la em-
  proveedor
 proveedor inadeduado
inadeduado        
            prov-
 prov-
eedores         
eedores
que habrán cumplido sus objetivos de negociación
negociación 

12.5 Características del NEGOCIADOR en la gestión

compras
              
             
             
una imposición, por ello el NEGOCIADOR debe tener unas características actitu-
dinales facilitadoras para el proceso del acuerdo, todo dentro del planteamiento
            
          
           --
  
 
   
 
     
   
    
313
Gerencia de Compras
     Debe sentir preferencia para

         
 Buen estado de ánimo: El NEGOCIADOR, debe ser entusiasta, amable,
       
 Autodominio: El autocontrol forma parte muy importante de los
propósitos de la NEGOCIACIÓN, ya que facilita al NEGOCIADOR las
          
 Empatía: Este particular componente, hace referencia a la facilidad de
establecer lazos de simpatía con sus interlocutores, como medio para
  
 Conocimiento de sí mismo: El NEGOCIADOR, debe ser muy seguro de
sí mismo, conocer sus potencialidades, así como sus limitaciones para
       
 Confrontación: Aunque en un momento dado se hace necesario el
         
      
 Habilidad de persuación: El poder de convencimiento hace del
          
     El NEGOCIADOR, debe ser muy
observador de aquellos detalles que pasan desapercibidos
comúnmente, ya que pueden ser una fuente importantísima de
   
    Debe tener habilidad de comunicación, tanto

en el campo verbal, como en el comportamental, para que transcurra
      
     El respeto, la honestidad, la honradez, la

   
         

 Capacitación y preparación: El NEGOCIADOR, debe estar altamente
preparado y enterado del tema a NEGOCIAR y de temas colaterales que,
         
 
 Paciencia: El NEGOCIADOR, debe ser paciente y esperar que su
interlocutor tome su tiempo para las intervenciones y decisiones,
        
 Tolerancia: Se hace necesario que el NEGOCIADOR entienda y maneje
el hecho de la individualidad y derecho a las diferencias entre los seres
       
    El NEGOCIADOR tendrá que optimizar tanto
         
   
 Amplio conocimiento del tema a negociar: Para garantizar mejores

314
 Destrezas y habilidades como negociador: Facilitado

negociador: Facilitado por el dominio
      
 Características de liderazgo: 
liderazgo:       

12.6 Tipos o estilos de negociadores en gestión

en gestión de compras
compras
Como ya se aborda en otras partes de este libro, los directivos y/o gerentes re-
sponsables de la gestión
la gestión de compras,
compras, constantemente tienen que emplear estra-
      estilos de negociación,
negociación, no
             
departamentos y funcionarios de la organización , los más conocidos son básica-
  
Ø NEGOCIADOR
  enfocado a los 
  resultados: Lo que
  prima 
es 
lograr 
el
          
           
         
 
         
Ø NEGOCIADOR enfocado a las personas: El NEGOCIADOR se esmera
por el bienestar de las personas involucradas en la negociación, de tal
forma que evita a toda costa el enfrentamiento agresivo que lesione a
           
          

12.7 Modelos de negociación más óptimos para implementar

en la gestión de compra
       modelos de negociación,
negociación, implemen-
tados por los diferentes NEGOCIADORES en la gestión de compras
compras,, cuando se
           
              
pero, lo más común es la combinación de varios, si las características del negocio
  
Como todos los modelos, los modelos de negociación,

negociación, presentan de manera gen-

 
 
  


   
  
  


           
             -  -
  
315
erencia de Compras
erencia
G
    

Enfrenta a los NEGOCIADORES dentro de un panorama, con multiplicidad de al-
ternativas interesantes
   y comunes
  para
  todos,
 desde la
 perspectiva del mutuo
Ø Basado en posiciones: Generalmente se presenta en la primera parte

           
             
         
 
Ø Basado en intereses:       
      
    

Representa una posición opuesta al modelo planteado anteriormente (modelo( modelo
de negociación colaborativo
colaborativo        
         la negociación del gana
– pierde
pierde             -
 -
             
cuando se ha iniciado con otro modelo y no se ha llegado a acuerdos entre los
 
Debe tenerse mucho cuidado al tomar la decisión de ejecucutar este modelo,

puesto que genera relaciones empresariales temporales muy cortas, ya que no es
            -
 -
 
   

En este modelo, se toma como base la fuerza o presión que impone uno de
          
          
El poder que
que se imprima sobre los otros participantes, además de parcializar y
sesgar las decisiones, generan un ámbiente de menosprecio y debilidad de los
 
           negociaciones

negociaciones 
 
 
   
  


  
316
El tipo de poder infringido, puede ser constante o temporal de acuerdo al tiempo

          
      -
 -
ede presentarse como diferencial (para debilitar solo a algunos actores) o general
   
en determinados momentos de  la
   
NEGOCIACIÓN,  a retomarlo
volviendo   cuando

    
    
Se observa una negación general a la cooperación entre los diferentes actores
           - -
              -
-
oría de casos, ante la presencia de este desolador panorama, entra en juego la
             
             
 
harán acopio de toda su habilidad negociadora para debilitar a otros oponen-
           
    

    

           
            -
-
tablece que el trueque de opciones es la mejor forma de cooperación para ganar
          
los actores negocian, según sus capacidades de respuesta para cumplir con sus
ofertas, adicionalmente se establecen relaciones empresariales duraderas y con
           
las
ofertas
de
los oponentes,
 con miras
  a
buscar acuerdos
 igualmente rentables
  -
-
tán conscientes y dispuestos a lograr ganancias, pero a cambio deberán llevar
     
En todo momento, esta NEGOCIACIÓN, propende por un ambiente cálido y

          
         
  
     

              
proceso de búsqueda de un convenio que satisfaga los intereses de todas las
            
partes, se requiere la presencia de factores de cooperación mutua que lleva a las
          
317
Gerencia de Compras
           -

 -
diendo de su modelo y de sus necesidades, ajusta y actúa conforme a unos
principios generales de NEGOCIACIÓN, respondiendo a un cuidadoso estudio
    
  
    
  
   
 
Además establece que es un proceso que pasa por varios momentos cada uno de
        
La NEGOCIACIÓN, es una conquista continua y no una imposición o “violación”

           -
-
                 
            
             
sin descuidar la interdependencia de los actores, para realizar propuestas y/o
              

  
           
Se fundamenta en el hecho de saber escuchar activamente al interlocutor para

           
          
con intensidad, algunas posturas propias o de la contraparte, para evitar que la
             
dentro de este modelo, no puede asumir posiciones de abierta confrontación que
            
no es, de ninguna manera, personal o individual y aunque se presentan dos (2)
      
    

    
Aunque se plantee la anterior alternativa, los hechos demuestran que el NEGO-
CIADOR IDEAL, es el que en su comportamiento combina los dos (2) estilos, según
lo considere necesario, dentro del curso de la NEGOCIACIÓN
NEGOCIACIÓN
 
      

            
plantea de modo general que “Es la base de la efectividad en las relaciones co-
            
           
                -
           
mutuos obtenidos en la NEGOCIACIÓN, sobre una plataforma sólida de sinceri-
         
318
           

             
(Sistema PREP, previsión de los objetivos, recapacitar sobre el asunto, evaluar el


posibilidad de
   
hacer contactos  de
comerciales y negocios   diferentes
  maneras,
  ya

        
    
El inminente cierre de la NEGOCIACIÓN, debe generarse en el momento de lle-

              
              
 La posición de arranque de cada una de las partes deberá ser de concilia-
             
se toma como un   
 y y todos los NEGOCIADORES serán gratamente
      
Como en otros modelos, la habilidad de escuchar es de vital importancia, ya que

          
Aquí el NEGOCIADOR, no ataca a la contraparte, no se convierte en lucha de
              
            
            -
-
          
      
 El policía bueno:    

   
 El policía malo: Ejerce constante y continua presión a sus oponentes,
      
Donde cada uno asume una serie de actividades, que redundan en el bienestar de
    
   

Este modelo establece que se debe ganar a toda costa, no importa lo que el
           
,, donde
            suma cero,
cero,
              
y será “dueño de todo” lo que el otro        
            
            
NEGOCIADORES que optan por este modelo, generalmente carecen de autoridad o la
           
Se basan más en las debilidades del oponente que en las concesiones ya que su
              
 
              
319
Gerencia de Compras
le ven problema en demorar a propósito la NEGOCIACIÓN, o en algunos casos

      

12.8. Estrategias y tácticas de la negociación en la

gestión de compras
compras
             
         
             
         

gestión de compras?)
Las estrategias
estrategias,, marcan el derrotero general de actuación, establecen el “que se


  

    
    
   
   ,
estrategias,
estrategias
que pueden ser implementadas para un proceso acertado de NEGOCIACIÓN re-
lacionada con la gestión
la gestión de compras
compras
Así como, los modelos de negociación

negociación en
en gestión
gestión de compras
compras,, las estrategias
estrategias,, no son
             
se pueden implementar de manera individual secuencial y/o combinada en busca
   
 Brainstorming o torbellino de ideas:

          
         
        
     
Se debe propiciar dentro de unos parámetros claros, como los

    
     
     
           
 El MAAN
 mejor alternativa al acuerdo negociado
negociado y elige, como su

preservan de
  
manera 
particular sus  
intereses, pues es  
una alternativa
           
        
320
 EL PAAN:
   la peor alternativa al acuerdo negociado,
negociado, donde los
participantes toman la posibilidad de lo peor que pudiera suceder si la
     
 AMPLIAR LA TORTA:
En este caso, se trata de tomar en cuenta para la NEGOCIACIÓN, el
           
          
gira en torno a un problema único, se corre el riesgo de no evolucionar en
cuanto al acuerdo, entonces, se recomienda que los interlocutores traten
       
 EL BOGEY:
Consiste en la evaluación constante del opositor, mediante algunas
  
         
 Esperar el momento oportuno para demostrar lo que se sabe
  
 Mantener viva la posibilidad de NEGOCIACIÓN, partiendo de la
     
 DE GANAR – GANAR
        
ambas partes, es decir,
decir, que en la NEGOCIACIÓN todas las partes obtienen
 
 DE GANAR – PERDER
Es la estrategia en la que todos los participantes luchan fuertemente por
lograr cada uno el cumplimiento de sus metas, en la mayoría de los casos
      
       

     )
Las tácticas
tácticas            
implementar las estrategias
estrategias,, dentro de los MODELOS DE NEGOCIACIÓN en
gestión de compras
compras           tácticas
tácticas,,
       
      
se recomienda ejecutar las siguientes tácticas
tácticas,, desde el marco conceptual de las
estrategias,, que las soportan y que de una manera combinada o individual van a
estrategias
  
 TÁCTICAS DE CONVENCIMIENTO:
Están directamente relacionadas con la persuación de los oponentes y las
    
321
Gerencia de Compras
   

  
   
  
Generar  
posibilidades dentro y fuera de la mesa de

 TÁCTICAS DE COMPORTAMIENTO:
     
     
  
   
   
   

 
   
 TÁCTICAS DE DESARROLLO:
   


 
  
  
 TÁCTICAS DE PRESIÓN:
  
 Confundir
Confundir,, intimidar o debilitar las acciones
 
 De at ataq
aque
ue    
 TÁCTICAS ENGAÑOSAS:
 Inform
Inform
  
       

 Manif 
   
12.9 Elementos, que conforman la negociación en la gestión

la gestión
de compras
Se pueden tomar algunos elementos,
elementos, que
que de manera general deben estar presen
tes en el proceso de negociación
negociación
    

   


   
    
    
     
 Criterios de   
322
Nohora Ligia
igia eredia
eHredia iveros
V
           -
-
        
 Esta
Esta
 
  


     
     
      
     
       
12.10 Fases de la negociación óptima en la

la gestión
gestión de compras
compras
El proceso de negociación
negociación contiene, para su ejecución tres (3) fases, que bien
     
1. PREPARACI CIÓ
ÓN:
Es el tiempo empleado antes de la negociación
negociación      
   
 
      
      
    
    
    
2. DESARROLLO:
Tiene como inicio el momento en que todos los negociadores
negociadores,, están ubi-
cados en el espacio físico para la negociación
negociación    
         
        
 Segundo momento de precisión de la negociación y
  
     

3. CIERRE
El cierre
cierre de
de la negociación
negociación,, se puede presentar en el marco del acuerdo o
             -  -
rados en el transcurso del desarrollo
desarrollo,, en caso contrario se debe dejar cla-
ramente
una establecida
nueva fase de la la posibilidad
negociación
negociación  de una posterior reunión, tomada como
323
erencia de Compras
erencia
G
12.11 Escenarios para adelantar las negociaciones en compras

Los escenarios o espacios físicos, donde deberán
d eberán ser adelantadas y ejecutadas las
negociaciones
negociaciones relacionadas
  relacionadas directa o indirectamente con la gestión de compras
compras,,
   Estar en el terreno del oponente le genera cierto poder de

          
          
(1) oponente, si son más de dos (2), lo aconsejable es optar por uno de
  
   Genera mayor comodidad, seguridad y tranquilidad
en el momento de establecer parámetros de negociación
negociación,, facilita la
        
           
      
 Terreno neutral: Suele apelarse a esta opción cuando se requiere igual-
           -  -
           
         
        
  
   
12.12 Los contratos en la gestión

compras
Cuando se habla de negociación
negociación en
en la gestión
compras,, es evidente aclarar que

por  
esta razón que  
en el presente  
ítem, se hace 
referencia demanera

clara y
       
12.12.1 Convención y pacto

Antes de ahondar en el tema de los contratos
contratos,, es indispensable ilustrar que 
              
pueden relacionarse de manera análoga directa cuando se trata de transacciones
en gestión
en gestión de compra
comprass  
    Según Angarita (1980),
quien se fundamenta en las bases originales del derecho romano, las convenciones
convenciones,,
son “El acuerdo de voluntades que recae sobre un negocio jurídico que tenga por
           
decir, arreglar los derechos 
derechos          
        
El pacto            

El pacto
           
324
paso del tiempo, el pacto se ha asimilado al contrato, al otorgarle acciones para

  
12.13 Los contratos en gestión

compras::
Cuando se habla de negociación en gestión de compras,
compras, es conveniente aclarar
que su formalización y legalización se fundamentan en los contratos
contratos.. Es básica-
mente, por esta razón que en el presente ítem, se hará referencia de manera clara
        
Antes de profundizar en el amplio mundo de los contratos

contratos,, es importante conocer
         contrato
contrato,, tiene sus orígenes
en el Derecho Romano
Romano       
actual colombiana, así tenemos, que tomando como referencia el Código Civil
Colombiano      contrato
Colombiano contratose
se aplica a todo acuerdo de voluntades
reconocido
Está siemprepor el derecho
protegido civil,
por una dirigido
accióna que
crearleobligaciones 
obligaciones 
atribuye plena 

     contrato
contrato,, es el acuerdo de voluntades capaz de
constituir a una persona en deudora de otra, incluyendo como tales a toda clase
            
 
          

     
            
previstos en el derecho privado o en disposiciones especiales, o derivados del
ejercicio de la autonomía de la voluntad, Los contratos
contratos,, que celebren las entidades
estatales, constarán por escrito y no requerirán ser elevados a escritura pública,
          
          
que conforme a las normas legales vigentes, deban cumplir con dicha formalidad
f ormalidad
         
12.13.1 Tipos de contratos más empleados en la gestión de compras

Para la legalización y formalización de las negociaciones
negociaciones en
en la gestión
compras,,
la persona responsable de dicha función, deberá poseer conocimiento general
de los diferentes tipos o clases de contratos y
contratos y contar con la asesoría legal de la
              
cuenta que cada uno de ellos interiormente, posee unas características legales
    
    
    
    
      
325
Gerencia de Compras
        

    
   
      
Si la negociación, se está realizando con el estado, se deberá enmarcar en la LEY
LE Y
           contratos con el estado
estado
(ver capítulo 10 Compras en el sector público
público   
   
   
     
   
Tomando como base el Derecho Civil Colombiano

Colombiano (2005),
(2005), los contratos
contratos,, se
    
1. SE
SEGÚ
GÚN
N LA OBL
OBLIG
IGAC
ACIÓ
IÓN
N DE LAS PAR
ARTE
TESS
       
         
  unilaterales

unilaterales como
como bilaterales
bilaterales,, pueden ser de donación
donación  
 

2. SEG
EGÚ
ÚN LOS
LOS COS
OSTOS::        
TOS
         
 :       
:
3. SEGÚN EL EL LUCRO: establecido según la calidad, es decir

decir,, si presenta o
          
     
 COMERCIALES::    
COMERCIALES
NOTA:: los contratos civiles y los comerciales

NOTA comerciales     
           
cosas, previamente entregadas por el contratante y que deberán
      
         
      
    
      
        
         
326
        

    
    

 la convención por la cual una
de las partes se obliga a pagar a la otra una cantidad de dinero a
            
           
        
   
 DE LA LOCACIÓN DE COSAS:
COSAS: En la locación de cosas y
servicios, el contratante que se obliga a pagar se designa
locatario y el que entrega la cosa o presta los servicios

   
   
 : : 
  
   
    En la locación de obra se
denomina
 locador al contratante
    que paga el precio y
    :: Convención por la que una de las partes, el

vendedor,, se obliga a dar
vendedor d ar a otro, el comprador, la posesión de una cosa
          
             
  
 COMPR   

COMPR
      
4. Según los requisitos:

 CO           
          
  
      
     
la compra-venta, el arrendamiento, la sociedad y el mandato de los
contratos consensuales, dominados por el principio de la buena fe,
  
 SOLE       
         

Tomado de: http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/manilingrid.htm
 
 
 
 
 
   


Caso estudio de negociación “Manila”
La empresa Manila lleva muchos años encargándose del 90% de la producción de
               
327
Gerencia de Compras
             

            
            
         
       
    
              
            
             
falta de concentración del producto, el arrendamiento en sí mismo, recargo por
      
          
           
             
los cítricos reclamaba, por parte de la empresa, total atención lo que limitaba la
            
          
de no más de 10 meses) para asegurar el almacenamiento de ese año, vital para
           
Casualmente la empresa dispone de un terreno (naves en el puerto de salida) conc on
         
de su terreno una empresa agrícola estaba dispuesta a pagar hasta 20 mil dólares
              
           
    
           
           
             
         
La empresa, desde hacía algunos años mantenía un contrato de administración
            
            
             
            
          
           
se dedicaron a contactar algunas empresas constructoras del país para determinar
        
       
           
se percataron de no poder encargarse del trabajo solas, pues no contaban con
          
          
328
           

            
         
 
    
 
   
  
 
   

        
de depuración y teniendo en cuenta que todos ofrecían precios similares (20 mil
          
de trabajo y la tecnología que se requería, no daba margen a muchas diferencias
               
             
           
           
  
En el período de planeación de la negociación, la empresa de cítricos observó,

            
el proyecto pues llevaban algún tiempo en recesión por carencia de trabajos de
             
fundamentalmente, a obtener el mayor margen de utilidad posible y de paso
           
          
               
    
        
el sector económico del país en cuestión, además de la ya sabida relación que
            
           
            
           
la información pertinente para llevar a cabo la negociación, la empresa Manila
        
  
       
 
          
      
   
  
   
      
      
 
       
incorporaría el diseño del mismo, todos los suministros, más equipamiento
       
         
        
          
       
329
Gerencia de Compras
Forma de pago:
          
                

   
      
La parte cubana sólo tenía que aportar con un contrato a terceros, la construcción
             -  -
            
            
       
          

entre las otras partes involucradas en la negociación, este inconveniente lo obligó
 
Estas discrepancias estaban dadas por los intereses de cada uno en relación a la
oferta que Manila les hacía a la empresa nacional, no le interesaban las cuestio-
nes de pago o de obligaciones porque con el anticipo ya tenían un margen de
          
             
ponía en juego y el tiempo y complicación de la obra (limitación en licitaciones de
          
socios no aceptarían un precio por debajo de 12 mil dólares pues no obtenían el
        
Siendo así, y teniendo en cuenta que la negociación estaba en juego debido a la

                
           -
 -
               
        
     
              -
               
permitiría estar cerca de las operaciones (siempre y cuando no le quitara potestad
   
            -  -
             
        
330
Prácctic
ercicioss Prá
j ercicio
E os Pa
ticos r a Res
Par olv er
Reso
         

          
            
 
         

    
       
 
         
    
    
    
    
         
  

        
  
   
     
 
     
      
     
  
     
    
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       
       
331

OUTSOURCING Y GESTIÓN
DE COMPRAS
El Outsourcing
Outsourcing,, considerada hasta hace
hace un tiempo una herramienta más de apoyo,
          
    
             
13.1 ¿Qué es el Outsourcing?
  

     
   
             
            
         
           
             
          

hasta  
hace tiempo era     
considerado simplemente  
como un medio 
para reducir
           
        1
1 
Gerencia de Compras
           

          
         
     
13.2 El Outsourcing en la gestión
compras
¿Hacer , comprar o subcontratar           

         
         dministración
 dministración de producción y
operaciones           
operaciones
         
              
 Liberar mano de obra y recursos para otras actividades propias de su
  
           
   
       

     
           

       
       
  
   
    
 
          
    
  

           
            
            , se
          integración
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334
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1. Cost
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          
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2. Cost
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de las transportadoras, tanto
tanto a nivel
nivel urbano como nacional labora en
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3. Co
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335
Gerencia de Compras
13.3 Aplicación del outsourcing en la empresa
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13.3.1 Áreas de aplicación

TABLA No. 25.
Áreas de aplicación
ÁREAS DE APLICACIÓN DIRECTA

DIRECTA
(funciones básicas de la ÁREAS DE APLICACIÓN INDIRECTA
organización) (actividades secundarias en la organización)
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
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

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
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
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  
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
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
      
13.3.2 Formas de aplicación

TABLA No. 26.
Formas de aplicación
FORMAS DE APLICACIÓN
TOTAL PARCIAL PERIFÉRICA CENTRAL
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Implica la
la empresa empresas
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  
actividades de idades consid-
redes: operaciones  
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
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
 para obtener el

13.4 Puntos básicos para la aplicación del outsourcing

           outsourcing
outsourcing,, se deben
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336
        

       
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1. REVISAR LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA:
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  
      
         
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          
     
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  
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
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
        
         
         
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Teoría De Las Restricciones 
Restricciones     
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        
            
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  
2. DETERMINAR A CUÁLES ACTIVIDADES APLICAR OUTSOURCING Y A

CUÁLES NO.
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 -
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-
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337
Gerencia de Compras
necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de

         
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           
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   
  

 
  
  
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         
          
          
        
           
       
      
3. SELECCIONAR AL PROVEEDOR: Se pueden mencionar ciertos pasos para

seleccionar un proveedor:
    
        

             
          
         
       
   
          
se pueden deducir dos cosas:
   
   
    
  
          
 
          
       

        

         

la industria donde ellos se encuentran, además ellos deben comprender
      

   
        
 
delicada, 
se están   
colocando importantes
actividades    
para la empresa
          
            
contar con un contrato por escrito, claro en establecer todos los puntos
338
           
          
         
   
     

  
              

            -  -
            
            
           
    
            

           
prácticas          
las malas prácticas 
              
     

          
            
            -
-
           
           -  -
          
             
           
           
    
ios Pr
Ejercicios
Ejercic áct icos
Pr áct Para Re
icos Para sollver
Reso
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     

 
    

      
       
        
339

AUDITORÍA EN COMPRAS
    auditorías

auditorías       
--
          
            
 
 
 

    
14.1 ¿Qué es una auditoría?

             
            
   
   
   
           
  
   auditoría,
auditoría, ha
   ha 
 sido
ampliado y enmarcado
 en otros
  
          auditorías
auditorías a
          
            
          
Gerencia de Compras
14.2 Tipos o clases de auditorías?
 
 
   
   auditorias
auditorias
  
 
 
  -
  -

       
   
FIGURA No. 69 - Clasificación de las auditorías
De
producción
Por numeral De
de la norma compras
De De
calidad producto
EMPRESA
Por procedi- De
miento seguimiento
Por De proceso
proyecto
Por área
1. AUDITORÍA DE PROCESO
           
              
   
 Por áreas:
         
            
         
      
 Por
 proyecto:
       -
 -
           - -
           
          
      
     

 Por procedimiento:
     auditoría
auditoría       -
 -
             
            
 
 De calidad:
            -  -
pectativas de los clientes o compradores, respecto a la calidad de
de productos
          audit oría
ría,,
           -
 -
       
 Por numeral de la norma:

         Norma Técnic
écnicaa
Colombiana       
Colombiana
        
 De seguimiento:
Se lleva acabo, cuando la empresa está interesada en constatar si las ac-
       -
-
     
 De producto:
 
   
  
     
           
    
   
   
 
           
         
 De compras:
Este tipo de auditoría
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343
Gerencia de Compras
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organizacionales:
344
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Forma parte del primer nivel de la auditoría
auditoría     
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14.3 Fases de la auditoría
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345
erencia de Compras
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14.4 Auditoría en la cadena de suministros

suministros
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14.5 Control Interno en gestión
compras
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la gestión de compras
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346
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Controles aplicados a la gestión de compras y su departamento
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Gerencia de Compras
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Gerencia de Compras
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Tomado de: http://www.losrecursoshumanos.com/c
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5149-casos-d
ontenidos/5149-casos-de-irregu-
e-irregu-
laridades-detectadas-por-un-auditor-interno.html
CASOS DE IRREGULARIDADES
IRREGUL ARIDADES DETECTADAS
DETECTADAS POR UN AUDIT
AUDITOROR INTERNO
Gustavo Macagno y Roberto Campo, directores del Instituto argentino de
auditoría interna.
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Gerencia de Compras
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ÉTICA EN LAS NEGOCIACIONES

EN GESTIÓN DE COMPRAS
15.1 La ética empresaria

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             
      está circunscrita a los principios y
     
   
    
    
 
           
    
 
    
           negociaciones
negociaciones,,
          - -
              -
           
momento
momen to actit
actituu es y comportam
comportamient
ientos
os posit
positivos
ivos,, respet
respetuosos
uosos y e constan
constante
te
apoyo y crecimiento, en el caso contrario, el ambiente laboral se torna pesado e
 
Gerencia de Compras
15.2 Ética y negociación

              , a
          
          
    
       ético
ético     
La       ,

,      
 
           
             
          
en un parámetro social de comportamiento relacionado directamente con los
   
15.3 Modelo dede

la gestión Evaluación
compras para la Integración de la ética en
         
           
    
TABLA N° 27
Modelo de evaluación de la ética en gestión de compras
1. GOBERNABILIDAD Y LIDERAZGO ÉTICOS

     
2. FORMACIÓN ÉTICA
     
3. ORIENTACIONES ÉTICAS
     
4. CÓDIGO DEONTOLÓGICO Y POLÍTICAS
     


354
5. ÚTILES DE GESTIÓN
     
6. PRÁCTICA Y TOMA
TOMA DE DECISIÓN
     
7. RESULTADOS BALANCE
     
15.4 Componentes éticos en la negociación

          
          
           
          
              
 ,, para
           
          
     
     
        

     
     
   
   
 
 

    
    
15.5 Ética en las negociaciones en gestión
compras
          
          
             
             
      
          
     gestión
 gestión de compras
compras      
355
Gerencia de Compras
    

      
        
            
        
            
         
        
          
           
          
          
        
   
           
           
         
15.6 Estándares éticos en las negociaciones de compras
    ética en las negociaciones de compras,

compras , se cuestiona de
     
     

           
            
              
       gestión
 gestión de compras 
compras  
           
           
               
     
            
  gestión de compras
compras,, nunca sabrán realmente lo se puede y
          
        gestión de compras
compras   
          
          
         , reconocido
reconocidoss
  

        
  
   

        

   
   
  
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       
356
     

 
  
 
  
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 
  
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    

   
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    
 
    
        
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          

     
          
      
           

            
  

  
 
    
  

        
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para un cambio de empleo si está decidido, ahora bien, nada nos debe servir
ser vir para
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Gerencia de Compras
TABLA N° 28
NEGOCIACIÓN BASADA EN NEGOCIACIÓN BASADA EN

PRINCIPIOS POSICIONES
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Genera y busca opciones de mutuo      
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de criterios, independientes de la
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   
Tomado de: Varetto. Introducción a la ética empresarial. Montevideo. 2003

15
Tomado de: http://www.gurusblog.com/archives/caso-practico-compra-de-una-compania-en-
subasta/18/06/2008/
Tratando el tema del comportamiento irracional de los compradores en las sub-

            
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358
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Planteemos escenarios
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359
Gerencia de Compras
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Esic Editorial
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
    
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Gerencia de Compras
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Nohora Ligia Heredia Viveros

Psicóloga de la Universidad Católica de

Su vida profesional ha girado en torno a

Actualmente se desempeña como

La nueva estrategia competitiva

Nora Ligia Heredia Viveros

Catalogación en la publicación – Biblioteca Nacional de Colombia

Heredia Viveros, Nohora Ligia

CDD: 658.7 ed. 20 CO-BoBN– a834136

Colección: Textos universitarios

Primera edición, Bogotá D.C., marzo de 2007

© Nohora Ligia Heredia Viveros

Coordinación editorial: Andrea Sierra

A esos ángeles que aunque ya no están entre

Capítulo 1- Gestión de compras ..........................................................1

Capítulo 2 - Planeación integral ...........

Capítulo 3 - Indicadores para medir la gestión de compras................43

3.6.1 Indicadores para medir el departamento de compras

Nohora Ligia Heredia Viveros

4.11.6.3 Principios fundamentales del SQF 2000.............................................. 94

Capítulo 5 - Cadena de suministro y gestión de compras...................117

Capítulo 6 - Los proveedores

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Capítulo 7 - Manejo estratégico de los inventarios.............................167

Nohora Ligia Heredia Viveros

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Capítulo 9 - Plataformas tecnológicas de apoyo

Capítulo 10 - Compras en el sector público ...........

Capítulo 11 - Compras internacional

Nohora Ligia Heredia Viveros

12.7.6. Modelo de negociación de Harvard.............................................................317

Capítulo 14 - Auditoría en compras..............................................................341

Capítulo 15 - Ética en las negociaciones

Gerencia de compras: la nueva estrategia competitiva,

El temario expuesto en el presente libro, está organizado por capítulos cada

Tanto los fabricantes de productos tangibles como los prestadores de ser

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La relevancia de la óptima utilización de estos símbolos facilita a las or

Los Indicadores de gestión , , incluidos

En lo que respecta a La cadena de suministro (SCM o supply manage-

Nohora Ligia Heredia Viveros

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Para el capítulo seis, Los proveedores,

Con respecto a los pre

En cuanto a los costos de fabricación o de prestación de servicios y su

         advanced

Las compras en el sector público,

En lo que respecta a las compras internacionales,

Para el capítulo trece, llamado outsourc

Nohora Ligia Heredia Viveros

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Los diferentes tipos de auditorías portafo

Por último, es importante hacer mención a un error involuntario aconte

A todos los lectores, agradezco su interés en estos temas y su preferencia

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1.1 Importancia de la gestión de compras

FIGURA No. 1 - Rentabilidad de la gestión de compras

LA RENTABILIDAD DE LA GESTIÓN DE COMPRAS

COMPRAS (Antes) COMPRAS

Ventas Efecto de ahorro en las compras

Tomado de artículo“ Marketing de compras y evaluación 4444 de proveedores y acopios” : Luis

1.2 ¿Por qué tomar en serio la gestión

Para entender con mayor claridad la importancia de la aplicación de la gestión