Comunicación en La Gestión de Crisis. Lecciones Prácticas

Comunicación
en la gestión de crisis
Lecciones prácticas
Comunicación
en la gestión de crisis
Lecciones prácticas
José Carlos Losada Díaz

Diseño de la colección: Editorial UOC
Primera edición en lengua castellana: abril 2010
© José Carlos Losada Díaz, del texto

© Imagen de la portada: Istockphoto
© Editorial UOC, de esta edición
Rambla del Poblenou 156, 08018 Barcelona
www.editorialuoc.com
Realización editorial: Carrera edició, S.L.

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ISBN: 978-84-9788-881-3
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escrito de los titulares del copyright.
Autor
José Carlos Losada Diaz
José Carlos Losada Díaz (Ourense, 1973) es Doctor por la Universidad

Pontificia de Salamanca y Profesor de la Universidad de Murcia. Ha
sido profesor de la Universidad Católica de Murcia (UCAM), donde
además fue Director del Departamento de Comunicación y coordina-
dor del Master en Dirección de Comunicación durante seis años.
Es profesor de postgrado en universidades de España, Italia, Polonia,
Colombia, Chile, Ecuador, México y EEUU.
Ha escrito los libros Gestión de la Comunicación en las Organizaciones
(Ariel, 2004) y Prensa e Imagen Corporativa en la Universidad (UCAM
Aedos, 2002), además de una treintena de artículos científicos en re-
vistas y publicaciones de distintos países.
Es consultor en activo en comunicación e imagen para partidos po-
líticos, organizaciones y personajes públicos.
Contacto: jclosada@hotmail.com, jclosada@um.es
A Clara Losada Osés
para quien cada día
es siempre la primera vez.
© Editorial UOC 9 Índice
Índice
Prólogo ............................................................................................................................. 11
Capítulo I. Para entender la comunicación

y la crisis ...................................................................................................................... 15
1. Para entender este libro ........................................................................ 18
Capítulo II. Conceptos iniciales para la gestión

de las crisis en la organización
1. El concepto de Crisis hasta hoy .................................................. 21
2. El concepto de Crisis en la actualidad
y sus características .................................................................................... 23
2.1. Tipos de Crisis ......................................................................................... 25
2.2. Fases de una Crisis .............................................................................. 36
3. Principales Modelos de Gestión de Crisis ........................ 38
3.1. Modelo Onion de Pauchant y Mitroff ............................. 39
3.2. Modelo de Siete Capas o Layered de Hurd ................ 41
3.3. Modelo de Relaciones Públicas de Crisis
de Marra.......................................................................................................... 41
3.4. Modelo de las 4 Rs de Heath ..................................................... 42
3.5. Modelo de Objetivos de Comunicación
de Lukaszewski ........................................................................................ 43
3.6. Modelo de las Relaciones Continuas de Sturges,
Carrel, Newsom y Barrera ............................................................. 44
3.7. Modelo de Crisis Evitables y No Evitables
de González Herrero .......................................................................... 44
3.8. A modo de resumen ........................................................................... 48
© Editorial UOC 10 Comunicación en la gestión de crisis
Capítulo III. Prevención de la Crisis: preparación

ante la crisis
1. ¿Estamos preparados? Algunas reflexiones
sobre la Prevención de las Crisis ................................................ 51
2. Preparación de la organización ................................................... 53
2.1. Identificación de los posibles conflictos:
la doctrina del Issues Management ...................................... 53
2.2. Estudio de los públicos de la organización ............... 59
3. Preparación humana ............................................................................... 65
3.1. Comité de Crisis ..................................................................................... 65
3.2. Simulacros de Crisis y Media Training ............................. 70
4. Preparación de los instrumentos de comunicación
y los mensajes: Manual de Gestión
de comunicación de crisis .................................................................. 73
Capítulo IV. Reacción ante la Crisis:

plan de comunicación de crisis
1. Comunicar o no comunicar ............................................................ 83
2. Principios clave para la comunicación
en situaciones de crisis .......................................................................... 85
3. Investigación ..................................................................................................... 88
4. Identificación de los públicos prioritarios ..................... 91
5. Instrumentos de comunicación .................................................. 98
6. La construcción del mensaje .......................................................... 111
7. Reacciones estratégicas de comunicación ..................... 125
Capítulo V. Después de la Crisis .................................................. 139
Capítulo VI. A modo de resumen ............................................. 145
Casos citados .......................................................................................................... 149
Bibliografía ............................................................................................................. 151

© Editorial UOC 11 Prólogo
Prólogo
Cuando leí este nuevo libro de José Carlos Losada me pasó

por la cabeza un periodo de mi vida profesional en América la-
tina. Fue el momento del “boom de las crisis”; un movimien-
to que venía directo de los Estados Unidos de la mano de las
multinacionales de las Relaciones Públicas. Permítanme que em-
piece esta presentación del libro de Losada por aquí. Porque
pienso que la función de un prólogo no es repetir en miniatu-
ra lo que el libro ya desarrolla ampliamente; ni cantar las ex-
celencias de la obra –eso ya lo descubrirá el lector–, sino que
debe aportar algunos elementos contextuales que ayuden a
comprender mejor el contenido y la utilidad del libro en la
medida que pueda complementarlo desde fuera.
Pues bien, decía que la lectura de este libro me transportó a
unos lugares (México, Argentina) y un tiempo histórico en el de-
venir de las crisis empresariales (los últimos suspiros del fin del
siglo pasado) en que viví allí el desembarco de la “gestión de cri-
sis” como producto. De hecho, la cosa fue una operación de
marketing bien orquestada y con gran oportunidad por parte de
los gabinetes internacionales de RRPP, quienes trajeron de Estados
Unidos el problema –y la solución, naturalmente– creando un
nicho de negocio que la publicidad no podía capitalizar.
Crisis empresariales las había habido en América latina, y
algunas realmente escandalosas, pero los casos célebres llega-
dos de los países más desarrollados atizaron el fantasma de la
Crisis que se propagó entre las empresas de todo tipo en una

verdadera psicosis. La amenaza de terribles consecuencias im-
previsibles, pero fatales, fue presentada a las empresas, institu-
ciones y organizaciones como algo inevitable y para lo cual
estaban completamente desarmadas. El fenómeno llegó a ad-
quirir unos rasgos no diré paradójicos, sino paranoicos: para los
más ingenuos fue un desasosiego y un temor; para los más so-
fisticados y poderosos, una moda en la que había que estar. La
Crisis, su gestión y su gabinete interno era tanto una urgencia
como un lujo. Los competidores locales pronto se sumaron al
río revuelto; llegaron los libros, las traducciones, la prensa
amarillenta y todo se mezcló en este movimiento. El resulta-
do final fue que sólo algunas grandes empresas públicas y pri-
vadas, conscientes de los riesgos y estimuladas por las crisis
ajenas, adoptaron programas, por si acaso.
El problema es que el éxito de la Crisis como producto puso
los bueyes detrás de la carreta. En un contexto empresarial to-
davía muy poco sensible a las cuestiones primordiales de la cul-
tura organizacional, los planes de comunicación internos y la in-
tegración de las comunicaciones, surgía la psicosis (artificial,
generalizada) de la Crisis. Parecía en efecto que el empresariado
era más sensible al miedo que al enfoque racional de la gestión.
El diario La Nación de Buenos Aires, conocedor de mi po-
sición ante ese estado de confusión me dedicó una extensa
entrevista (27.06.99) cuyo titular “Contra el marketing del te-
rror” fue contundente. Mi cruzada personal se fundó en cua-
tro argumentos.
En primer lugar, los hechos demostraban, estadísticamen-
te, que las crisis de grandes dimensiones y peores consecuen-
cias se producían en las grandes corporaciones multinaciona-
les y los gobiernos. No vemos casos críticos en las pymes –que
son la gran mayoría-.
© Editorial UOC 13 Prólogo
En segundo lugar, las investigaciones que entonces llevamos

a cabo acudiendo a la fuente de las hemerotecas puso de ma-
nifiesto que, en su gran mayoría, las crisis han sido provoca-
das ¡por las mismas empresas!, ya sea a causa de su mala ges-
tión o de su imprevisión, pero que de todos modos eran
responsabilidad de la empresa, y pocas veces se debían a agen-
tes externos. Lo cual significa que en buena medida las crisis
se hubieran podido evitar.
Por otra parte, recomendaba a los empresarios que conser-
varan la mente fría ante cualquier señal de alerta, y supieran
identificar las categorías de los signos adversos, porque hay
problemas, hay conflictos y hay crisis. Hay, sobre todo, proble-
mas y si se enfrentan a tiempo se pueden solucionar. Pero tam-
bién hay falsos problemas. Y hay conflictos que pueden dege-
nerar en crisis.
Por último, las crisis, como hemos dicho, son apenas rele-
vantes en las pymes, que son la mayoría, y en gran medida, se
pueden evitar. Por tanto, la cuestión está bien acotada. ¿Qué
hacer? Aprender del ejemplo de la medicina preventiva. Nuestra
receta: una combinación de cultura organizacional, código de-
ontológico, normas de conducta, dar ejemplo de equidad y
recto proceder desde los niveles directivos; prever, supervisar
y controlar donde pueda haber riesgos, sean de producción o
de gestión. ¿Qué esto tiene un coste? Todo instrumento y toda
gestión de calidad lo tiene. Pero no ha de verse esta política en
términos de coste sino de valor. Y el verdadero valor lo define
lo que se haya podido evitar... que no sólo se cifra en dinero,
sino incluso a veces en víctimas, pero también en la imagen y
la reputación de la empresa y de sus líderes.
Todo lo dicho hasta aquí es una instantánea de la historia
y la evolución de los problemas críticos que afectan a las em-
presas, vivido a finales de los 90 en países bien representativos
de Hispanoamérica. En aquella época no conocía a José Carlos

Losada. Nos conocimos en 2003, a propósito de sus tareas edi-
toriales en cuestiones de empresa y en el marco universitario.
Era el momento en que Losada preparaba la obra Gestión de la
comunicación en las organizaciones (Ariel, 2004). Desde enton-
ces hemos trabajado juntos regularmente, y siempre ha sido el
buen colega consejero en los problemas, conflictos y situacio-
nes de riesgo en las organizaciones; tareas que él domina des-
de los tres ámbitos cruciales: la teoría, la metodología y la ex-
periencia práctica.
De hecho, las técnicas de gestión para la resolución de pro-
blemas, conflictos y crisis, se han visto perfeccionadas en es-
tos últimos años. Y paralelamente, la mejora general en térmi-
nos de gestión global, tanto de las acciones y las
comunicaciones, como de todos los valores intangibles de la
empresa, han ido situando las cosas en su justo sitio. La cultu-
ra de comunicación, la visión holística de la planeación estra-
tégica, la concepción sistémica de la organización y de sus re-
laciones de interdependencia con los actores sociales y con el
entorno, constituyen, hoy, el sustrato de la eficacia.
En este contexto hay que destacar la importancia decisiva
de la figura del DirCom; una figura nacida de la propia empre-
sa y de sus necesidades vitales en la nueva economía y que tie-
ne su origen en las grandes empresas del Norte de Europa. José
Carlos Losada, entre otros, ha contribuido en gran medida a la
§formación de varias generaciones de DirCom, desde 2005 en
España y en varios países de Europa y de América latina. Es por
todo este conjunto de circunstancias académicas y profesiona-
les que este libro se subtitula legítimamente lecciones prácticas.
Joan Costa Solá-Segalés

© Editorial UOC 15 Para entender la comunicación y la crisis
Capítulo I
Para entender la comunicación y la crisis
“El primer axioma de la comunicación

es que resulta imposible no comunicarse”
Paul Watzlawick
Es francamente difícil entender el mundo actual sin la pre-

sencia de la comunicación. De hecho, el contexto histórico
actual sigue siendo definido como la sociedad de la comuni-
cación y el conocimiento, una declaración que nos recuerda ex-
plícitamente las repercusiones directas que el proceso comuni-
cativo tiene en personas, organizaciones o territorios, y la
marginación social que supone el aislamiento de cualquier su-
jeto de la red comunicativa mundial.
El mundo actual reconoce de forma cada vez más clara la
importancia que el intercambio de información tiene en la
propia configuración de la realidad, usurpando un espacio an-
tes ocupado por otras realidades materiales. La comunicación
hace posible el comercio, genera comportamientos en sujetos
y organizaciones y se encuentra en la base de buena parte de
las decisiones. La comunicación multiplica las relaciones socia-
les e incluso las hace posibles, define las fronteras y permite el
encuentro y el desencuentro.
Esta enorme potencialidad de la comunicación encaja en
nuestro modelo social mayoritario, caracterizado por la mun-
dialización de la industria y el comercio, el asentamiento de una

poderosa economía de servicios, la homogeneización planeta-
ria de la oferta de productos y el alcance cotidiano de la tec-
nología en todas las áreas de la vida. El escenario así definido
ha ido transformando gradualmente el panorama económi-
co, cultural y social y ha transportado a la comunicación des-
de un lugar periférico hacia una posición central, en la que se
convierte en responsable de buena parte de los fenómenos que
ocurren a nuestro alrededor. La comunicación es parte impor-
tante de la explicación de cómo es y cómo funciona nuestro
planeta.
Podemos trasladar fácilmente este papel central de la comu-
nicación al mundo de las organizaciones. Ahora, ya no se tra-
ta de hacer mejores productos o prestar mejores servicios; se tra-
ta, más bien, de lograr visibilidad y de aparecer como diferentes;
ya no se trata de ser los mejores y aportar los datos que lo de-
muestren, sino de transmitir sensaciones y lograr una identi-
ficación emocional con nuestros públicos; ya no se trata, por
último, de decidir lo que hacemos y después comunicarlo, sino
comunicar lo que podemos hacer y que todos los públicos de-
cidan si es lo correcto o no, y que incluso participen en su re-
alización. Se trata de todo esto y de más. Un cambio radical en
el intercambio público hacia un juego de intangibles puesto en
marcha a partes iguales por las organizaciones y por el conjun-
to de sus stakeholders y en donde son de vital importancia tres
factores: poseer la capacidad de comunicar de forma eficaz
nuestros compromisos como organización ante nuestro en-
torno, ser capaces de activar la vertiente emocional que legi-
tima nuestra actividad ante nuestros públicos y mantener con
ellos unas relaciones continuadas, fieles y satisfactorias para am-
bas partes. Ese escenario nos permitirá enfrentarnos a los ma-
los momentos cuando lleguen.
En este contexto social y empresarial más o menos genera-

lizable puede entenderse el papel decisivo de la comunicación
en situaciones denominadas de “crisis”. Un mundo goberna-
do por la comunicación y la imagen y en donde las organiza-
ciones dependen en gran medida de las percepciones genera-
das por su negocio, los sucesos –reales o no– en los que se ven
involucradas, pueden dañar gravemente sus relaciones con el
conjunto de públicos estratégicos, tanto clientes como autori-
dades administrativas, medios de comunicación u otras orga-
nizaciones del sector. El resultado puede llegar a ser catastró-
fico. Y puede ocurrir en cualquier momento, en cualquier
sector, de múltiples formas.
Esta evidencia obliga a todo tipo de compañías a preparar-
se para prevenir y, llegado el caso, enfrentarse, a las situacio-
nes de crisis asociadas a su propio sector, de manera que no aca-
ben afectando a su credibilidad y a su reputación. Para ello,
resultará imprescindible una adecuada orientación de su es-
trategia comunicativa, tanto para lograr un clima interno de
tranquilidad y confianza en los implicados y trabajadores de
la empresa, como para conseguir una proyección externa de la
imagen de la compañía.
Teniendo presente en todo momento este doble objetivo,
la organización implicada en la situación de crisis debe estar
preparada para enfrentarse de forma adecuada a esos momen-
tos de dificultad y urgencia, lo que se traduce, al menos, en una
doble actividad: la de anticiparse a las situaciones previsibles
que pueden desencadenarse en la compañía en virtud de su tipo
de producción; y la de la ejecución profesional y planificada de
su reacción en el momento en el que la situación turbulenta
se desencadena sin remedio.
Los acontecimientos de los últimos años, tanto en organi-
zaciones empresariales como en administraciones, gobiernos
o incluso las que han afectado a personajes públicos, han de-

mostrado que cualquiera de estos actores se encuentra en per-
manente exposición pública y en evidente riesgo de su credi-
bilidad ante los ataques de terceros o ante los riesgos derivados
de su propia actividad. No entender las implicaciones que se
derivan de esta situación de permanente visibilidad y riesgo han
llegado a convertirse en fatales consecuencias para todas aque-
llas organizaciones que, en su momento, juzgaron sus poten-
ciales situaciones de crisis con ligereza, escasez de preparación
o improvisación. En las próximas páginas daremos las pautas
generales para evitar que esto ocurra, advirtiendo, eso sí, que
no es posible hablar de dos crisis iguales y, por lo tanto, de
dos estrategias de comunicación de crisis, también, iguales.
De fondo, trataremos de defender la idea de que las crisis,
por su naturaleza irremediable e imprevisible, no deben ser
gestionadas como una amenaza permanente, sino al contrario,
como verdaderas oportunidades para que una organización,
un territorio o una persona demuestren de forma honesta, cla-
ra y transparente sus compromisos, su modo de actuar, su fun-
cionamiento o su eficacia como parte natural de su propia
identidad manifestada en ese tipo de situaciones. Para el logro
de este objetivo, la comunicación es imprescindible.
1. Para entender este libro
La elaboración de este texto ha partido de los materiales, las

enseñanzas y la experiencia extraída de más de ocho años im-
partiendo docencia en másteres y cursos de especialización de
España (Murcia, Salamanca, Castellón) y América (Colombia,
Chile, México, Ecuador). Fruto del trabajo acumulado durante
este tiempo, y de la información, reflexión y aportaciones here-
deras de este periodo, emerge el contenido que se presenta a

continuación. De ahí la naturaleza y voluntad práctica del tex-
to, consecuencia lógica del contexto de aprendizaje donde fue
testado.
El presente material muestra los conceptos básicos de una
gestión profesional de la comunicación en situaciones de cri-
sis contextualizados permanentemente por la realidad empí-
rica del mundo profesional en la que han sido validados. Detrás
de estas páginas existe una búsqueda permanente para ilus-
trar gráficamente las afirmaciones teóricas consensuadas por la
comunidad académica y profesional, a partir de los ejemplos
de la realidad empresarial e institucional y la experiencia del
propio autor en el campo. La filosofía que ha guiado la confec-
ción de la estructura y los contenidos ha sido la de aportar la
mayor cantidad posible de ejemplos del día a día de organiza-
ciones –privadas o públicas– en el convencimiento de que sus
experiencias podrían arrojar un conjunto relevante de conclu-
siones fácilmente trasladables a otras situaciones similares,
considerando siempre la necesaria adaptación a las circuns-
tancias de cada caso. De ahí que cualquier organización pue-
de encontrar en el texto los elementos básicos de gestión so-
bre los cuales enlazar, suprimir o encajar sus circunstancias
concretas y las exigencias de cada momento.
En el texto se incluyen un buen número de recomendacio-
nes que han demostrado en el pasado contribuir positivamen-
te al logro de los objetivos que la comunicación puede asumir
en situaciones de crisis, que no son otros que los de tratar de
minimizar las consecuencias y la gravedad del alcance de los
sucesos y mostrar el lado más amable y responsable de una or-
ganización en el momento en el que es más visible para la so-
ciedad. En este sentido, es un texto que aporta pistas útiles
para el gestor, no sólo por la amplia muestra de aciertos de or-
ganizaciones en el pasado, sino, sobre todo, por los errores en

los que han incurrido muchas de ellas y que, por esa misma ra-
zón, muestran un alto potencial de aprendizaje.
La realidad de la comunicación en la empresa y, en particu-
lar, en situaciones de crisis, es suficientemente amplia como para
no poder ser abordada completamente dentro de este libro.
Por ello, el texto se decanta por mostrar una visión simplifica-
da de los elementos que participan en la gestión profesional de
estas situaciones, sin que por ello haya que dejar de recordar
que en cada caso habrá que incorporar los elementos particu-
lares necesarios para una gestión completa y eficaz.
© Editorial UOC 21 Conceptos iniciales para la gestión...
Capítulo II
Conceptos iniciales para la gestión

de las crisis en la organización
“Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida

es una rutina, una lenta agonía.
Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora
lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo
viento es caricia (…).
Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora,
que es la tragedia de no querer luchar por superarla”
Albert Einstein
1. El concepto de Crisis hasta hoy
“Crisis” es, sin duda, una de las palabras más recurrentes es-
tos últimos años en el campo económico, político, deportivo
y hasta social. Nos hemos acostumbrado de tal modo a oír ha-
blar de crisis que, en muchos sentidos, el concepto ha perdi-
do gran parte de su valor. Se ha desgastado hasta el punto de
convertirse en una definición vaga y poco precisa de cualquier
tipo de fenómeno social negativo, incluyendo dentro de este
marco situaciones de muy diverso tipo. Los medios de comu-
nicación han contribuido de forma innegable a la banaliza-
ción de los hechos que catalogamos como crisis, convirtiéndo-
las en fenómenos casi vulgares, manidos y con un decrecien-

te interés por parte de la gente. Existen tantas crisis, de tantas
formas y en tantos ámbitos, que llega a parecer que lo inusual
es que no existan.
Pero las crisis, de un modo u otro, han existido siempre. De
hecho desde la antigüedad, el concepto “crisis” ha tenido nu-
merosas acepciones que le han ido acercando a su significado
actual. Sus orígenes se situarían en el propio lenguaje religio-
so de la Antigua Grecia. El término “Krisis” (que procede del
verbo “Krinein”) comenzó significando “separar” o “decidir”
(algo que se separa, o que se rompe y, por lo tanto, hay que ana-
lizar), lo que pronto derivó en el significado“interpretación” (en
concreto del vuelo de los pájaros y del comportamiento de de-
terminados animales, así como la elección de las propias víc-
timas que debían ser ofrecidas en sacrificio). En el lenguaje ju-
rídico, el concepto expresaba la idea de juicio, pero no resultante
de la decisión mecánica de unas pruebas. Y desde el punto de
vista de la medicina hipocrática, el término pasó a significar todo
cambio significativo en el estado de un enfermo, localizado y
ubicado en el espacio temporal.
Más adelante, en el siglo XVII y XVIII, el concepto crisis se
asoció al estudio y análisis de la sociedad propiamente dicha,
con lo que el término ganó en ambigüedad, puesto que se hizo
célebre el apelativo de “patología de los organismos sociales”.
Ya durante el siglo XIX el concepto fue utilizado para analizar
las diversas y principales mutaciones culturales como podían
ser las crisis de los valores, de las civilizaciones, espirituales, etc.,
con el denominador común de hacer referencia a una etapa de
incertidumbre, de estrés, de suspense a la espera de una pron-
ta solución urgente.
Pero sin duda, la definición más ilustrativa y curiosa al fe-
nómeno de las crisis procede de China. En su idioma, todavía
hoy, el concepto “crisis” se obtiene de la combinación de dos

caracteres: el primero significa “peligro” y el segundo “opor-
tunidad”. La traducción literal sería, por lo tanto, “el peligro
que genera oportunidades”, lo cual no deja de ser una decla-
ración de intenciones que encaja perfectamente en la filosofía
de la gestión profesional de las crisis.
2. El concepto de Crisis en la actualidad

y sus características
En mitad de este escenario vago, mediático y banal sobre el

que se sostienen las situaciones definidas como crisis, es posi-
ble encontrar un hueco en el que situar su verdadera identidad,
lo que es y lo que no es una crisis.
Las crisis son, para empezar, fenómenos graves, delicados,
peligrosos. Son además acontecimientos inesperados, súbitos.
Y la combinación de ambos elementos, la gravedad y la rapi-
dez con la que aparecen, los convierten en situaciones poten-
cialmente catastróficas para la organización a la que afecte.
Junto a ello, suelen aparecen otros elementos complementa-
rios en este tipo de situaciones, como una alta preocupación
por parte de los empleados, tensiones y conflictos internos y
externos y hasta una cierta desestabilización de la organiza-
ción, mucho más preocupada en resolver el conflicto genera-
do que en continuar con su actividad normal. El escenario de
las crisis siempre es parecido a éste y, proporcionalmente a su
gravedad, puede ser incluso peor.
Muchos autores han aportado su propia definición sobre las
crisis, abundando sobre características muy similares. Estos
son algunos:
“cambio repentino entre dos situaciones que pone en peligro la ima-

gen y el equilibrio natural de una organización porque entre las
dos situaciones (la situación anterior y la situación posterior a la
crisis) se produce un acontecimiento súbito (inesperado o extraor-
dinario) frente al cual una organización tiene que reaccionar com-
prometiendo su imagen y su equilibrio interno (como organiza-
ción) y externo (como institución) ante sus públicos”
Piñuel (1997)
“eventos específicos que pueden romper el equilibrio de una or-

ganización, dependiendo del tamaño de la compañía, del núme-
ro de empleados que ésta tenga, del producto y de sus servicios”
Albrecht (1996)
”crisis es toda situación decisiva para la supervivencia de una com-

pañía –producida por sorpresa– que puede afectar al público (in-
terno y externo), al producto, al proceso, a la distribución, a la se-
guridad o a los mercados financieros, y en la que acusa una notoria
escasez de información que tratan de paliar los medios convir-
tiendo a la organización en centro de atención y comprometien-
do así su imagen, su credibilidad o su capacidad productiva”
Del Pulgar (1999)
“una situación grave que afecta a la empresa/institución en algu-

na de sus funciones y con potencial de escalar en intensidad y/o
perjudicar a sus públicos clave o grupos de interés y/o generar un
impacto negativo en los medios y/o crear una imagen negativa ante
la opinión pública y/o afectar los resultados o la viabilidad de la
entidad”
Saura (2005)
En definitiva, la crisis es una situación más o menos excep-

cional e inesperada, urgente y potencialmente dañina para la
supervivencia de una compañía, puesto que puede tener un efec-

to perjudicial –interno y externo– en el producto, en el proce-
so, en la distribución, en la seguridad o en los mercados fi-
nancieros, convirtiendo a la organización en centro de atención
pública, y comprometiendo así su imagen, su credibilidad o su
capacidad productiva. Es decir, una situación excepcional es-
pecialmente delicada y con altas dosis de carga pública y me-
diática. Una suma de Peligro y Urgencia.
Pero las crisis cuentan con un rasgo inherente que las con-
vierte en un fenómeno hasta cierto punto controlable. Este
rasgo es que todas las crisis son previsibles. En alguna medida,
cada crisis deriva de una situación de peligro que la organiza-
ción conoce antes de que la crisis llegue incluso a suceder.
Siendo así, las organizaciones juegan en un terreno favorable,
que conocen y que pueden manejar con suficiente margen de
tiempo y de preparación como para que los hechos concretos
no lleguen a deteriorar la imagen de la organización o que,
incluso, puedan llegar a convertirse en una oportunidad mag-
nífica para lograr una visibilidad positiva que no sería posible
de ninguna otra forma.
2.1. Tipos de Crisis
Mariñas (2008) expresa con mucha claridad la amplia varie-

dad de situaciones potencialmente peligrosas a las cuales están
sujetas el conjunto de organizaciones públicas y privadas: “(…)
baste recordar que los museos, a veces, tienen goteras o les ro-
ban las obras; en los hospitales ocurren errores médicos; las uni-
versidades tienen accidentes en sus laboratorios; los empleados
de compañías de seguridad se ven envueltos en incidentes; las
hidroeléctricas encuentran personas ahogadas en sus embalses
o electrocutadas en las torres de alta tensión; el sabotaje de pro-

ductos o el defecto de fabricación ocurre en todos los sectores y
el fallo humano, el mobbing, el acoso o el comportamiento des-
leal resultan casi inevitables en el largo plazo dentro de cual-
quier colectivo. No hay ámbito de la actividad corporativa, or-
ganizativa o institucional libre de pasar por una crisis”.
La forma en la que la organización puede verse afectada
por una crisis son muy amplias y muy heterogéneas. Hasta tal
punto es así, que resulta casi imposible establecer una tipolo-
gía exhaustiva que explique el conjunto de motivos por los
cuales una organización entra en este escenario tan delicado.
La naturaleza de la organización, las circunstancias que acom-
pañan los propios hechos e incluso el momento en el que se
producen, sitúan a la crisis en un nivel diferente que necesita,
por tanto, de una respuesta diferente.
Para hacernos una idea más real, recogemos el cuadro de
Fombrum y Van Riel (2004) en el que se muestran las princi-
pales crisis de los años 90, las causas que las motivaron y las
consecuencias económicas de cada una de ellas.
Compañia Causa de la crisis Pérdida de mercado
Exxon (1989) Derrame Petrolífero 3 billones de dólares (5%)

Intel 1995) Producto defectuoso 3 billones de dólares (12%)
Motorola (1995) Efectos nocivos 6 billones de dólares (16%)
para la salud
Texaco (1996) Discriminación racial 1,1 billones de dólares (10%)
Johnson & Johnson Sabotaje 1 billón de dólares (14%)
Estos datos, además de recordarnos el enorme costo que

una crisis supone para cualquier organización y, por lo tanto,
la importancia de su gestión profesional, nos sitúan en un

campo muy amplio, como lo es el tipo de crisis que pueden lle-
gar a afectarnos como organización. Muchos autores han pro-
fundizado en este campo con la esperanza de proponer una ti-
pología de crisis que hiciera posible enmarcar los hechos que
afectan a una compañía dentro de un grupo de situaciones ge-
néricas, como un modo de contextualizar los hechos concre-
tos dentro de unos parámetros genéricos, algo que puede ser
útil sobre todo en los primeros estadios de una crisis.
Pero antes de entrar dentro de estas tipologías, conviene ha-
cer una distinción previa: aquella que separa y diferencia las si-
tuaciones negativas que no merecen ser consideradas como
una crisis y las que sí merecen esta denominación y que, por lo
tanto, deben ser gestionadas como tal. Habría, por lo tanto:
1. Situaciones de crisis de nivel reducido o escaso: este

tipo de crisis no requiere una intervención directa e in-
mediata por parte de la organización que, en todo caso,
analizará lo sucedido, estudiará todos los datos y los
valorará de forma que puedan ser útiles ante una com-
plicación de la situación o de cara a un futuro no inme-
diato. En la mayoría de las ocasiones, estas situaciones
pueden tratarse desde un punto de vista preventivo, de
forma que pueda neutralizarse el factor generador del
problema antes de que la crisis estalle públicamente.
Los indicios pueden ser la no visibilidad en los medios
de comunicación generalistas y el control de la situación
por parte de la institución y la ausencia de responsabi-
lidad por parte de la misma.
2. Situaciones de crisis de alcance: en estas situaciones es
obligada la reacción inmediata a través de la ejecución
del Plan de Comunicación de Crisis. Los indicios de
este tipo de situaciones pueden ser la publicación en

medios de comunicación generalistas, la intervención
de autoridades (administrativas, sanitarias, políticas, de
seguridad), o las potenciales consecuencias graves a ni-
vel personal.
Esta diferenciación inicial, que deben realizar los directi-

vos de la compañía, permite eliminar de la gestión todas aque-
llas situaciones que no merecen la consideración de crisis y
que deben ser trabajadas desde otra perspectiva, menos urgen-
te y menos dramática. Respecto a las restantes, las crisis reales,
es posible establecer una amplia tipología a partir de una serie
de variables. Son las siguientes:
a. Crisis en función de la naturaleza de los acontecimientos
– Objetivas / Subjetivas: es una diferencia importante.

Nada tiene que ver una crisis objetiva (medible, cuanti-
ficable, visible…) que una crisis derivada de una percep-
ción (equivocada o no) o de un estado de opinión, más
o menos extendido. Aunque las consecuencias pueden
llegar a ser igual de importantes, la gestión de los acon-
tecimientos, especialmente en las primeras fases, es muy
diferente, lo que se traduce en un modo distinto de
afrontarlos tanto en las medidas concretas como en los
plazos. El mejor ejemplo de una crisis objetiva es una
catástrofe ecológica, muy visible públicamente y con
graves consecuencias económicas, personales y medioam-
bientales. Desgraciadamente, ha sido un fenómeno no
del todo infrecuente estos últimos años, pero alcanzó
un punto de inflexión con el hundimiento del petrole-
ro Prestige frente a las costas de Galicia.
Crisis del petrolero Prestige

El día 13 de noviembre del año 2003, el Prestige, un petrolero
monocasco cargado con más de 77.000 toneladas de fuel, su-
fría un accidente frente a las costas de Finisterre (Galicia). El ca-
pitán trata de llevar al barco a tierra pero las autoridades espa-
ñolas deciden remolcarlo mar adentro, hasta que seis días
después, y a 133 millas de la costa, se parte en dos y se hunde.
En pocos días, el “chapapote” comienza a llegar a playas y
acantilados de la costa atlántica y cantábrica española, hasta
llegar a Francia, provocando la catástrofe medioambiental más
importante de la historia de Europa.
Aquel acontecimiento desastroso medioambiental, laboral y
socialmente no fue correctamente gestionado por las principa-
les autoridades, ya que con su gestión de los hechos lo único
que se logró fue aumentar tanto la alarma social sobre las con-
secuencias del accidente como la indignación social sobre el pa-
pel realizado por todos los implicados en el asunto.
Por supuesto, en el momento inicial de una crisis no se co-
nocen todos los datos ni es posible contrastarlos, especialmen-
te con lo más importante del caso que es, en todo momento,
las potenciales consecuencias en la población de tal vertido. Ellos
eran, sin duda, los públicos prioritarios (pescadores, cofradías,
marisqueros....). Por ello, en estos primeros momentos, lo me-
jor es casi siempre actuar con transparencia y asegurando que
se ofrece toda la información de la que se dispone. Es algo
muy cercano a un contacto emocional.
En el caso del Prestige, en los primeros momentos (que se alar-
garon en el tiempo) se negó la evidencia del desastre tratando
de evitar la responsabilidad en los hechos. Se insistió después
en infravalorar el alcance real y se llegó a afirmar datos inco-
rrectos. Pero, a medida que pasaban las horas, los hechos iban
negando sucesivamente las explicaciones del Gobierno y aña-
diendo más preocupación y más enfado. Días después ya se
comenzó a comunicar las medidas adoptadas: contratación de
un batiscafo para taponar las grietas del petrolero hundido,
participación del Ejército en las labores de limpieza, entrega de

un subsidio a los afectados...medidas tomadas cuando todo el
mundo ya se había hecho una idea de lo sucedido que sería ya
invariable. ¿Resultados? La percepción fue incluso peor que la
realidad en si (a lo que ayudaron las imágenes que multiplica-
ron el efecto...). Ya se habían producido ciertos errores comu-
nicativos y de gestión, como los siguientes:
– Falsear ciertos datos con mensajes del tipo: “no se trata de
una marea negra”; “el combustible, a esas temperaturas, se
solidificará en el fondo del mar”, mensajes que en poco
tiempo comenzaban a ser desmentidos por los hechos
– No darle la importancia que se merecía: “a 60 millas de la cos-
ta, el riesgo no es alto” (antes de que el buque se rompiera
en dos y vaciara su contenido en el Atlántico para llegar en
pocas horas a la costa)
– No aparecer en el lugar de lo hechos (el presidente del
Gobierno en aquel momento, José María Aznar, llegó a la zona
más afectada por los hechos semanas después del suceso y
apenas permaneció allí unas horas, la mayor parte del tiem-
po en una torre de control). Más de dos años después, el
mismo presidente de la Xunta de Galicia, Manuel Fraga –del
mismo partido del Gobierno de la nación– criticaba la acti-
tud del presidente del Gobierno en aquella ocasión.
Elaboración Propia y La Voz de Galicia
– Internas/ Externas: esta división tiene que ver con el ori-

gen de la crisis, es decir, por la procedencia de las cau-
sas que la originan. Por una parte, se encuentran las cri-
sis internas, que nacen en el interior de las organizaciones
y se extienden después al resto de la compañía y a los pú-
blicos externos; y, por otra parte, están las crisis externas,
aquellas cuya causa tiene su origen en algún fenómeno
humano, técnico o comunicativo procedente de fuera de
la organización. La gestión de una crisis con origen el in-
terior y el exterior de la organización es necesariamen-

te distinto y la forma de abordarlo, también.
b. Según el momento
Las crisis pueden ser también catalogadas en función del mo-

mento concreto en el que nos enfrentamos a ellas. De hecho,
el momento temporal y los hechos conocidos por la opinión
pública en cada momento, determinan enormemente el tipo
de crisis en la que nos encontramos, puesto que toda situa-
ción de crisis tiene una evolución que sigue unos pasos más o
menos establecidos. Estos pasos –no crisis, precrisis, crisis o
postcrisis– determinan, sin lugar a dudas, el tipo de estrategia
que podemos diseñar, así como las situaciones que puede des-
encadenar. Actuar tarde o con lentitud deja muy pocas opor-
tunidades de salir airosos. Por ello, siempre es recomendable
actuar pronto (antes de que se llegue a producir la crisis o, al
menos, cuando se observar los primeros indicios) y con la su-
ficiente rapidez, de forma que llevemos la iniciativa de la co-
municación, antes de que lo hagan otros actores (medios de co-
municación, autoridades, compañías competidoras, etc.).
c. Según su Nivel de Gravedad
Las crisis también pueden ser clasificadas a partir de su ni-

vel de gravedad. Una forma puede ser usar el símil de un semá-
foro con un Nivel Rojo (máxima gravedad), un Nivel Amarillo
(gravedad intermedia) y un Nivel Verde (pequeña gravedad).
Es un modo muy gráfico de clasificar las posibles crisis. De he-
cho, en EUU, tras los atentados del 11 de Septiembre, diseña-
ron una escala de cuatro niveles-colores, para indicar el nivel
de peligro respecto a nuevos posibles atentados terroristas. El
problema que se puede plantear es que la población se acostum-

bre a niveles elevados de gravedad y deje de tomar las medi-
das de precaución indicadas en los mismos. También se pue-
de utilizar una referencia numérica con niveles 1, 2, 3, 4 o
bien, como en la gestión de prioridades, establecer un Nivel A,
B y C. Cada empresa o institución puede elegir una forma de
establecer los niveles. Es importante diferenciar en qué nivel
de crisis se sitúa la entidad, puesto que dichos niveles deben
estar ligados a unos planes de actuación de crisis básicos. Un
ejemplo de crisis grave fue la histórica crisis del Tylenol “ase-
sino”, campaña de gestión que le valió a Johnson & Johnson
numerosos galardones, y lo que es más importante, revertir la
situación y salir fortalecidos.
Tylenol, de Johnson & Johnson

Es, probablemente, la gestión de crisis más conocida y más cita-
da. Jonhson& Johnson se enfrentó a ella en septiembre de 1982,
cuando un asesino desconocido rellenó de cianuro las cápsulas
de Tylenol Extra-Fuerte, lo que causó la muerte de varias personas
en Chicago. El incidente ocasionó pánico entre el público, y si
Johnson & Johnson no hubiera reaccionado con rapidez y deci-
sión, sus ventas y reputación podrían haberse resentido bastante.
Johnson & Johnson, con el consejo de Burson-Marsteller respon-
dió a la crisis de la manera más efectiva y expeditiva apoyando al
consumidor. La compañía empezó un plan masivo de marketing
y promoción que comunicaba su preocupación por el bienestar del
público y su plena cooperación con los medios para resolver la cri-
sis. La compañía retiró todas las cápsulas de Tylenol lo que le su-
puso un gran coste (más de 200 millones de dólares), y actuó
uniendo los 30 mercados más importantes, vía satélite. A través de
conferencias telefónicas, hizo llegar a los consumidores su nuevo
paquete de triple seguridad para impedir futuros intentos de ma-
nipulación del producto y para proteger el bienestar de los usua-
rios del producto. El programa de dirección de la crisis tuvo tan-
to éxito que no sólo logró que los productos Tylenol tuvieran un

retorno con éxito al mercado, sino que también se intensificó su
imagen pública como una empresa socialmente responsable.
Ha sido un referente constante en la gestión de situaciones de
emergencia graves.
Elaboración propia
d. Según sus Efectos
Por último, es interesante recuperar la clasificación que re-

aliza Linke (1989) en función de los efectos de la crisis. Según
su tipología, podríamos hablar de los siguientes tipos de situa-
ciones:
– Las que explotan (un fuego, un accidente, un evento
notable y con impacto).
– Las inmediatas (que cogen por sorpresa a la empresa, un
problema medioambiental, una entrevista relevante o
un informe televisado).
– Las crisis en construcción (las que se pueden anticipar,
como las negociaciones sindicales o los despidos).
– Las crisis continuas, los problemas crónicos (como los me-
tales pesados en pinturas).
A partir de este grupo de tipologías, las causas concretas

que están en el origen de las situaciones de crisis son enorme-
mente diversas y dependen en buena medida del sector produc-
tivo en el que se produzcan, las consecuencias presumibles de
los hechos y el perfil de las personas implicadas de alguna for-
ma en la resolución del caso.
Aunque existen un buen número de clasificaciones sobre las
causas concretas de las crisis que pueden llegar a afectarnos, se
ha considerado que dos aportaciones, las de Rojas (2003) y
Ritter (1996), son especialmente completas y útiles, puesto

que agrupan las posibles causas en una serie cerrada de posi-
bilidades. Para Rojas, las crisis pueden deberse a1:
– Fenómenos naturales (inundaciones, terremotos, etc.).
– Crisis relacionadas con la salud y la alimentación (epi-
demias, intoxicaciones, etc.).
– Acontecimientos políticos y conflictos sociales (protes-
tas violentas, conflictos políticos y comerciales, etc.).
– Accidentes (relacionados con el transporte, que afecten
el medio ambiente, incendios, derrames químicos, etc.).
– Eventos de origen criminal (secuestros, asesinatos, sa-
botajes, etc.).
– Asuntos jurídicos (de discriminación racial, de abuso se-
xual, plagios, etc.).
– Hechos de tipo económico (bancarrota, fraude, corrup-
ción, etc.).
– Retirada de productos (defectos de fabricación, por uti-
lizar sustancias prohibidas en su elaboración, etc.).
– Ataques informáticos (virus, entrada de hackers a siste-
mas, etc.).
En cuanto a la clasificación de Ritter (1996), quizás más útil

a la hora de visualizar el problema detectado, serían:
– Crisis sobre los productos (mal uso y contaminación,
mal funcionamiento, reclamaciones, etc.).
– Crisis en la industria de los servicios (como las que se pro-
ducen a raíz de incendios en hoteles, accidentes ferrovia-
rios, secuestros, cortes prolongados de energía…).
1. En su artículo “La comunicación en momentos de crisis”, en la revista

Razón y Palabra (http://www.cem.itesm.mx/dacs/publicaciones/
logos/anteriores/n30/orojas.html)
– Crisis de medio ambiente.

– Crisis vinculadas a cuestiones institucionales (de orden
legal y financiero).
– Crisis vinculadas a personas (empleados, obreros…).
Un recorrido por los tipos y las causas de la crisis no estaría

completo sin asomarnos a la realidad empresarial y comprobar
dónde se sitúan el grupo más importante de sucesos. Por ejem-
plo, según el Informe del Institutefor Crisis Management, edi-
tado por Dan Millar en el año 2002, se diferencian 16 tipos de
crisis empresariales. Los porcentajes mayores correspondieron a
las categorías de crisis por Acciones Legales (20%), y Defectos y
Retiradas de Productos (13%),seguidos por la Mala Gestión y la
Violencia en el lugar de trabajo (ambos con el 12%).
Para el caso español, podemos utilizar la investigación que
ACH & Asociados (http://www.ach.es) realizaron acerca de los
tipos de crisis en empresas españolas. Los datos mostraban que
el mayor número de crisis empresariales se producen, en opi-
nión de las empresas, por Conflictos con consumidores (en
casi un 10% de los casos), seguido de cerca y en un porcenta-
je muy similar, por Rumores sobre Insolvencia, Crisis Financiera
e Intentos de Absorción por otras empresas. Un porcentaje
nada desdeñable (un 8%) comienza con los Ataques de la
Prensa.
Se citan a continuación dos ejemplos de los tipos de crisis
previstos por dos tipos de organizaciones muy diferentes:
Conflictos potenciales para la compañía Iberia según su

gravedad
• Accidente Catastrófico.
• Accidentes de otras compañías participadas.
• Accidente o Incidente Grave.
• Actos Ilícitos:
– Amenaza de explosivo a bordo.
– Apoderamiento ilícito de la aeronave.
Escenarios de Crisis, Turismo de México

El Consejo de Promoción Turística de México definió en su Manual
de Comunicación en situaciones de crisis los siguientes escenarios
potenciales que les podrían afectar:
• Seguridad (incidentes o extorsiones con turistas o problemas
de seguridad de tipo general).
• Desastres naturales o de estructuras (fenómenos naturales –hu-
racanes, tormentas, inundaciones…–, medio ambiente –derra-
mes de petróleo, rotura de oleoductos…–, desastres –incendios,
explosiones, derrumbes).
• Salud Pública (incluyendo salud pública e higiene alimentaria)
• Accidentes aéreos o que afecten al transporte.
• Servicios Turísticos (problemas comerciales o penales que afec-
ten a agencias de viajes, cadenas hoteleras…).
• Generales del país o destino (crisis políticas o huelgas genera-
les).
2.2. Fases de una Crisis
Parece existir cierto consenso al afirmar que existen tres

etapas claramente definidas en toda situación de crisis: la fase
de precrisis, la propia crisis y la postcrisis. Estas etapas definen
y catalogan los tres momentos en los que una organización
debe enfrentarse a los hechos, desde que éstos comienzan a vis-
lumbrarse hasta que la crisis se cierra completamente. De este
modo sirven para ordenar metódicamente las acciones que
pueden ser contempladas en cada uno de los momentos.
Sin embargo, estas tres etapas resultarían incompletas si no
van precedidas por una primera fase, definida como la “no-cri-
sis”, caracterizada precisamente por la ausencia de ningún tipo

de situación catalogada como crisis pero que, sin embargo, re-
sulta determinante en todo lo que venga después. Es importan-
te considerar esta etapa como parte necesaria del proceso.
Las cuatro etapas comentadas se definen del siguiente modo:
No-Crisis
Se corresponde con el tiempo (indefinido) que transcurre has-
ta que aparecen los primeros indicios de algún fenómeno que
pudiera desencadenar una crisis. Es una etapa amplia y flexi-
ble en la que la organización tiene como única responsabilidad
la preparación global para cuando esta etapa finalice, es decir,
para cuando llegue la crisis. La amplitud temporal de esta fase
permite preparar con la profundidad necesaria la respuesta a
las situaciones no deseables que se pueden desencadenar en
cualquier momento.
Precrisis
Se corresponde con la fase en la que se manifiestan los pri-
meros síntomas, los indicios de una previsible situación de cri-
sis. Algún aspecto de la producción, la gestión o las relaciones
de la organización comienza a presentar problemas latentes a
través de las publicaciones de los medios, las quejas de algún
público o la aparición de señales que alarma propia del sector.
Es el momento de activar las primeras medidas para enfrentar
la crisis. La primera de ellas, investigar concienzudamente la
situación para tener una idea muy clara de los hechos y de su
potencial recorrido.
Crisis
La crisis como tal ha estallado de forma clara y es conoci-
da externamente, a menudo a través de los medios de comu-
nicación. Es el momento de enfrentar la crisis a través de la apli-

cación de las medidas previstas con anterioridad para este tipo
de situaciones, convenientemente adaptadas a los hechos aho-
ra conocidos. Deben ponerse en marcha las estrategias y re-
cursos, técnicos y humanos, diseñados para una situación de
esta naturaleza.
Algunos teóricos, además, recomiendan distinguir dos tipos
de momentos en esta etapa. Serían los siguientes:
– Fase aguda: muy espectacular a causa de la puesta en es-
cena de los medios de comunicación. Puede durar de
unas pocas horas hasta semanas.
– Fase crónica: concluida la virulenta, se inicia un proce-
so menos abrupto y más continuado en el que la situa-
ción sigue siendo delicada y peligrosa.
Postcrisis
Momento en el que la crisis está cerrada y, también, las cau-
sas que la han provocado. Es un momento de balance, de aná-
lisis de la situación resultante (en especial a nivel de imagen) y
de ajuste de las medidas técnicas y humanas previsiblemente
útiles para sucesivas ocasiones similares. Es la etapa para recu-
perar lo perdido con la crisis a todo los niveles, tratando de vol-
ver a la situación que existía antes de que llegaran los problemas.
3. Principales Modelos de Gestión de Crisis
Existen un buen número de acercamientos teóricos al fenó-

meno de la gestión comunicativa de una crisis. Estos modelos
comparten la idea fundamental de que la comunicación está
en la base de una más eficaz y adecuada gestión de cualquier
situación de urgencia y necesidad y que, además, la comuni-
cación es condición indispensable para su resolución más pron-

ta y definitiva.
Es útil conocer de forma breve el contenido de estos mode-
los teóricos de gestión de crisis para, a partir de ellos, extraer
una serie de conclusiones que sean útiles para los objetivos de
este texto. Para ello tomamos como base la relación de mode-
los recogida por Saura (2005), además de otros modelos que se
han considerado relevantes. En concreto:
– Modelo Onion de Pauchant y Mitroff.
– Modelo de Siete Capas o Layered de Hurd.
– Modelo de Relaciones Públicas de Crisis de Marra.
– Modelo de las 4 Rs de Heath.
– Modelo de Objetivos de Comunicación de Lukaszewski.
– Modelo de las Relaciones Continuas de Sturges, Carrel
Newsom y Barrera.
– Modelo de Crisis Evitables /No Evitables de González
Herrero.
3.1. Modelo Onion de Pauchant y Mitroff
Básicamente, los autores de este modelo consideran que en una

organización son los individuos los que ejercen una influencia de-
cisiva en la perspectiva desde la que puede abordar las crisis y los
esfuerzos en su gestión. Este modelo denominado Onion (“cebo-
lla”), reconoce la existencia de cuatro niveles convergentes:
– Nivel 1. El Carácter de los individuos trabajando en la or-
ganización (Mecanismos de Defensa Individual), que
afirman puede estudiarse desde la Psicología.
– Nivel 2. La Cultura Organizacional (Creencias y Racio-
nalizaciones), a estudiar desde la Sociología y la Antro-
pología.
– Nivel 3. Las Estructuras Organizacionales (Infraestructura

dedicada a la Gestión de Crisis), a estudiar desde la Teoría
de la Organización.
– Nivel 4. Las Estrategias de Organización (Planes, Meca-
nismos y Procedimientos de Gestión de Crisis), a estudiar
desde la Gestión de Negocios y la Gestión Estratégica.
Es en este último nivel en el que los autores incluyen los pla-

nes, mecanismos y procedimientos de gestión de crisis, y esta-
blecen cinco etapas en la gestión de crisis:
1. Señales de Crisis/Detección.
2. Preparación/Prevención.
3. Crisis.
4. Contención de la Crisis/Limitación del daño.
5. Recuperación.
Complementariamente, los autores de este modelo propo-

nen la necesidad de considerar los que denominan “mitos des-
tructivos sobre las crisis”, que no son otra cosa que recordato-
rios y recomendaciones genéricas que deben considerarse en
toda gestión profesional de este tipo de situaciones:
1. Las crisis son inevitables.
2. Carecemos del conocimiento básico para entender las
crisis.
3. Una tecnología más avanzada impedirá las crisis en el fu-
turo.
4. La preparación extrema para las crisis lleva a la socie-
dad a ser conservadora.
5. La gestión de las crisis afecta al progreso.
6. No hay cabida para las emociones en la gestión porque
impiden pensar con claridad
3.2. Modelo de Siete Capas o Layered de Hurd
En 1992, Hurd establece este modelo en base a siete capas,

un modelo unido exclusivamente a la fase de reacción ante
una crisis y sin apenas referencias a la preparación previa an-
tes de su estallido. En este sentido, habla se las siguientes ca-
pas o fases:
1. La conectividad (capa central o de partida), que incluye
las reuniones iniciales del equipo de crisis.
2. La corrección de datos, que incluye la obtención de in-
formación sobre los daños de la crisis.
3. El filtrado, que convierte los datos disponibles (palabras,
números, fotos) en información útil para la gestión de
crisis.
4. La elección de los medios, que incluye la selección de la
herramienta de comunicación de crisis que sea mejor
para que el mensaje llegue de forma correcta al receptor.
5. La memoria organizacional, que convierte en útiles los
aprendizajes de crisis anteriores y facilita la toma de de-
cisiones.
6. Los valores, que ayudan a establecer las prioridades de las
crisis.
7. El proceso de grupo, que unifica todos los elementos an-
teriores para la toma de decisiones del equipo de crisis.
3.3. Modelo de Relaciones Públicas de Crisis

de Marra
Este modelo se basa en que la organización tenga relacio-

nes estrechas con sus públicos relevantes para poder medir su
éxito en gestión y comunicación de crisis: “Las organizaciones
con relaciones sólidas con sus públicos relevantes sufrirán me-

nos daño financiero y emocional que aquellas con relaciones
débiles o poco desarrolladas con sus públicos relevantes”.
Este autor habla de las siguientes fases:
– Planificación de la comunicación de crisis.
– Las relaciones previas a la crisis con los públicos rele-
vantes.
– Los procesos y prácticas de comunicación de crisis.
– La relación posterior a las crisis con los públicos rele-
vantes.
Marra (1992) destaca la importancia de contar con la pre-

visión mínima de un manual de comunicación de crisis y que,
ante el estallido de los sucesos, es necesario comunicar o actuar
con rapidez, con la necesaria autonomía del comité de crisis que
ello implica.
3.4. Modelo de las 4 Rs de Heath
Este modelo de las Cuatro Rs (RRRR) de Heath (1988) con-

siste en la planificación de las situaciones de crisis a partir de
cuatro etapas: Reducción, Preparación, Respuesta, Recuperación
(Reduction, Readlines, Response, Recovery). Cada una de las fa-
ses del modelo implica las siguientes medidas por parte de la
compañía:
Reducción Reduction Evaluación de los riesgos y su posible impacto

Preparación Readlines Entrenamiento para la gestión de la crisis
Respuesta Response Análisis del impacto de la crisis
y auditoría de crisis
Recuperación Recovery Mecanismos de recuperación
Un quinto momento o quinta R sería la Flexibilidad, que

debe estar presente en todo el proceso, es decir, la capacidad
de la organización, de sus responsables y de los gestores de la
comunicación de ir adaptándose a las cambiantes circunstan-
cias a las que se enfrenta la compañía en este tipo de situacio-
nes.
3.5. Modelo de Objetivos de Comunicación

de Lukaszewski
En 1997,Lukaszewski desarrolla un Modelo de Fijación de

los Objetivos de Comunicación o de estándares de comunica-
ción de crisis corporativa. Según este autor, en las crisis exis-
ten unos principios de comunicación, que se pueden resumir
en:
– Comunicar primero con los más directamente afectados
y recuperar la operatividad de la empresa (responder con
rapidez, asumir la responsabilidad apropiada, pedir ayu-
da y comprensión, informar a los empleados, mostrar
preocupación, actuar con transparencia…).
– Utilizar una comunicación local, cercana al lugar de los
hechos.
– Hablar con una sola voz y ser consistente, concreto y
rápido en atender a los medios, los empleados y las au-
toridades.
– Actuar con rapidez para comunicar los accidentes. La
primera hora es esencial.
– Cooperar con los medios, respondiendo a sus preguntas.
– Tomar decisiones sólidas y razonadas.
– Si hay dilemas éticos, actuar en consecuencia.
3.6. Modelo de las Relaciones Continuas de Sturges,

Carrel, Newsom y Barrera
Este modelo de Sturges, Carrel, Newsom y Barrera (1991) se

centra en que lo más importante es conocer los cambios de
relación y de opinión que se producen desde antes de la crisis
hasta después. Así, el objetivo sería ejercer una influencia en
la opinión pública hasta el punto de que las opiniones de las
audiencias tras la crisis sean al menos tan positivas –o más po-
sitivas–, o no más negativas que anteriormente.
La clave es la previsión, especialmente en las relaciones con
los grupos en torno a la empresa y sus opiniones favorables an-
teriores a la crisis. Hay que tener en cuenta de los grupos que
se encuentran alrededor de la organizaciónn interactúan entre
ellos y sus opiniones (actitudes, creencias y emociones) se en-
tremezclan. La credibilidad de la organización debe ser estable-
cida mucho antes y será lo que influya en las reacciones, una
vez que se produzca la crisis.
3.7. Modelo de Crisis Evitables y No Evitables

de González Herrero
El modelo de González Herrero (1998) tiene su base en la

diferenciación entre dos tipos de crisis: las evitables y las no evi-
tables. En su opinión, el resultado ideal en la gestión de una
crisis evitable es abortar el nacimiento del conflicto, alcanzan-
do el punto de no-crisis. Que nunca estalle la crisis. Este resul-
tado, sin embargo, aunque es deseable, no siempre se puede al-
canzar, razón por la cual las etapas de crisis y post-crisis quedan
reflejadas en dicho modelo teórico.
Una de las diferencias de las crisis no evitables respecto de las
crisis evitables estriba, pues, en que estas últimas las fases de cri-
sis y post-crisis suelen ser el resultado bien de una gestión de-
fectuosa o tardía, o bien de la aparición de variables ajenas al
control de la organización. Es decir, un conflicto potencial,
aún siendo evitable, puede desembocar en una situación de
crisis si se da cualquiera de las cuatro condiciones siguientes
(González Herrero 1998):
– La organización no trata de ejercer ningún tipo de in-
fluencia o control sobre el asunto en cuestión (no se
pone en práctica ningún tipo de estrategia corporativa,
ni de comunicación).
– La organización trata de influenciar o controlar el asun-
to en cuestión pero lo hace de manera defectuosa o in-
correcta (existe una estrategia corporativa –y probable-
mente de comunicación– pero ésta es –o se aplica– de
modo erróneo).
– La organización trata de influenciar o controlar el asun-
to en cuestión, pero lo hace de manera tardía (la estra-
tegia corporativa y/o de comunicación existente es in-
correcta desde el punto de vista conceptual pero se aplica
en un momento tardío de la curva de evolución del
asunto).
– La organización actúa correctamente, conceptual y tem-
poralmente, con el fin de influenciar o controlar el cur-
so del asunto en cuestión, pero surgen factores incontro-
lables que determinan el avance del mismo hacia un
punto de crisis (la estrategia corporativa y/o de comuni-
cación existente es correcta y se aplica puntualmente
pero existen factores –por ejemplo judiciales– sobre los
que la organización no tiene control y que imposibilitan
la consecución de los objetivos marcados).
Teóricamente, por tanto, las fases de crisis y post-crisis pue-

den evitarse en aquellas situaciones en donde se actúa: 1) co-
rrecta y oportunamente y 2) no existen agentes externos fue-
ra de control o influencia de la organización.
En el modelo de comunicación de las crisis evitables de
González Herrero (1998), establece cuatro etapas “fundamenta-
les” que caracterizan a aquellos asuntos que, pudiéndose evitar,
amenazan con desembocar en una situación conflictiva para
una organización. Las cuatro etapas a las que nos referimos son:
– Gestión de conflictos potenciales.
– Planificación – prevención.
– Crisis.
– Post-crisis.
El otro modelo que nos presenta Herrero es el de las crisis

no evitables o accidentales. La etapas de este modelo son las si-
guientes:
– Vigilancia – planificación.
– Crisis.
– Post-crisis.
Todo el proceso que determina la gestión en las crisis no evi-

tables es similar al de las crisis evitables a partir de la fase de vi-
gilancia – planificación hasta el final.
En este modelo, observamos cómo la fase de gestión de con-
flictos potenciales no se encuentra presente. Es evidente que no
se puede influir sobre un asunto que aparece de forma brusca,
que no emite señal previa alguna y sobre el que la organización
no puede ejercer ningún control. Asimismo, el punto de no-cri-
sis que aparecía en el modelo anterior desaparece.
En este segundo modelo, el objetivo de la gestión de crisis
no es alcanzar un punto de no-crisis (como ocurría en las crisis
evitables) sino influir tanto sobre el índice de gravedad del con-

flicto como sobre la longevidad de su ciclo de vida, de modo
que se alcance la fase de post-crisis lo antes posible.
Por todo lo dicho –sostiene Herrero– cabe asegurar que pla-
nificar la reacción a una posible emergencia puede resultar
una tarea difícil cuando no se dispone ni de la preparación ni
de los conocimientos adecuados a tales efectos. Por el contra-
rio, una organización que disponga de una actitud positiva y
de la capacidad de reacción necesaria ante las crisis, podrá su-
perar esta dificultad cuando haya tomado la decisión de acep-
tar el problema y hacerle frente sin tener miedo de las reaccio-
nes y repercusiones a las que puede verse sometida.
Cada uno de los sectores productivos tiene asociados una
serie de factores de riesgo, a partir de los cuales es posible es-
tablecer las pautas de actuación ante las posibles situaciones de-
licadas previsibles. A continuación mostramos tres ejemplos de
organización y sectores que deben prever situaciones de ries-
go muy diferentes:
Conflictos potenciales para una Compañía Aérea

• Accidentes aéreos.
• Conflictos laborales.
• Problemas de Overbooking.
• Conflictos derivados de alianzas con otras compañías.
• Adquisiciones/OPA’s hostiles.
• Incidentes ligados a la cotización bursátil.
• Amenazas 7/o atentados terroristas.
• Secuestros.
• Cambios bruscos en los precios.
• Impactos en las acciones de sus representantes.
• Crisis de suministro de combustible.
• Fraudes.
• Ataques sociales contra la marca.
• Crisis derivadas del aspecto de los aviones.

• Problemas de inseguridad de ciertos destinos.
Conflictos potenciales para un Colegio/Instituto

• Crisis por errores de Seguridad: accidentes en las instalaciones.
• Crisis por errores de Seguridad: violencia contra alumnos.
• Crisis por Discriminación: racial, sexual, minusvalías, cultural.
• Acoso sexual.
Conflictos potenciales para una compañía de Energía:

Unión Fenosa
• Generación/Producción: fallos de operación en las instalaciones
por causa de origen técnico o fallo en el proceso, accidentes de-
rivados del proceso de generación, incendios, explosiones, ro-
tura de presas, etc. o fallos en las instalaciones provocadas por
causas metereológicas.
• Distribución y comercial: averías en la red (por maniobras in-
correctas, por accidentes laborales, por deterioro accidental, por
el mal estado de la instalación o por causas metereológicas y
desastres naturales), fallos en los sistemas de seguridad por
causas metereológicas y desastres naturales o subidas puntua-
les de consumo por causas metereológicas y desastres natura-
les.
• Incidencias medioambientales: incidencias medioambientales
derivadas de los procesos de generación o transporte, inciden-
tes en el ámbito nuclear o conflictos laborales.
3.8. A modo de resumen
Todos los modelos expuestos en las páginas anteriores com-

parten una conciencia clara sobre las oportunidades que otor-
ga un ejercicio estratégico de la comunicación en situaciones
de crisis. Pero, además de este convencimiento indudable, los
modelos anteriores comparten en su mayoría otra serie de pre-

misas que son de gran utilidad para la gestión de las crisis.
En primer lugar, nos recuerdan que el momento más impor-
tante para la gestión más profesional de la comunicación en
situaciones de crisis se sitúa antes de que ésta estalle, es decir,
en la fase de preparación y prevención. Los autores recono-
cen que es en esta fase, anterior a toda crisis, donde la organi-
zación se juega buena parte del éxito posterior. De ahí la im-
portancia de la preparación de los instrumentos, materiales,
mensajes y personas que serán necesarios cuando llegue el mo-
mento.
La fase de preparación debe incluir el establecimiento de re-
laciones estables, sólidas, recíprocas y positivas con el conjun-
to de públicos de la organización, en especial con los públicos
estratégicos. Esto permitirá a la organización contar con una
predisposición inicialmente favorable por parte del conjunto
de sus públicos quienes, al fin y al cabo, tendrán parte impor-
tante de responsabilidad en la resolución de la crisis cuando lle-
gue. No será posible establecer este tipo de relaciones cuando
la crisis haya estallado.
Los autores citados recuerdan que, una vez que estalla una
crisis, es indispensable gestionarla con transparencia y con ra-
pidez comunicativa. El tiempo de reacción y la honestidad de
la organización serán variables imprescindibles para una reso-
lución favorable de la situación de crisis.
Por último, los modelos teóricos reconocen la importancia
de no cerrar la crisis demasiado pronto y, cuando se haga, ini-
ciar una fase interna y externa de recuperación organizativa y
de análisis de imagen con nuestros públicos prioritarios, de
forma que podamos establecer los pasos más adecuados para
volver al lugar en el que estaba nuestra compañía antes de que
estallara la crisis. Y aprender de lo sucedido.
© Editorial UOC 51 Prevención de la crisis
Capítulo III
Prevención de la crisis
“Nunca desaproveches una buena crisis”

Hillary Clinton, Parlamento Europeo, 2009
1. ¿Estamos preparados? Algunas reflexiones

sobre la Prevención de las crisis
Un buen número de organizaciones creen estar preparadas

para afrontar una crisis. Muchas otras consideran que no exis-
te un riesgo importante que pueda afectarles y que, si éste lle-
gara, podrían reaccionar adecuadamente. Conceden a su capa-
cidad de respuesta, a sus reflejos o a su creatividad, la
responsabilidad completa en una futura gestión de los sucesos
que pudieran llegar a afectarles. Con esta actitud demuestran
una peligrosa despreocupación por las consecuencias de los
potenciales males futuros a los que toda organización está ex-
puesta y una confianza exagerada en su propia capacidad en
situaciones tan delicadas. No han entendido que las crisis aca-
ban llegando y que la mejor forma de enfrentarlas es estar pre-
parados para cuando eso ocurra.
No hay ningún profesional, ningún académico, que tenga
dudas en afirmar que las crisis se gestionan, principalmente, an-
tes de estallar, antes de existir. No es una contradicción. Trabajar
con las crisis antes de que estas lleguen a suceder es el mejor
modo de comenzar a resolverlas. Afirmar esto de forma tajan-
te implica limitar la importancia de nuestra capacidad de ac-

tuación en el momento de reaccionar, es cierto, pero amplía
enormemente las posibilidades que prevenir y prepararnos
adecuadamente para cuando llegue el momento. Es en esta
fase anterior en la que se decide parte importante de nuestro
futuro, ya que podemos predecir, analizar y prepararnos ade-
cuadamente para lo que pueda llegar a suceder sin urgencias,
sin plazos y sin exigencias inmediatas. No hay, por tanto, nin-
guna excusa para no gestionar adecuadamente una crisis.
La preparación ante una crisis es un asunto amplio que re-
percute directa o indirectamente en todo lo que es y todo lo que
hace la organización: en su estructura, procesos, departamen-
tos y personas. En todo. De ahí su complejidad. De ahí, tam-
bién, que muchas compañías no se atrevan a iniciar un proce-
so interno de preparación por considerarlo costoso, prematuro
o innecesario. De hecho , al menos superficialmente, la orga-
nización debería formularse una serie de preguntas cuyas res-
puestas ayudan a situarle en un escenario bien definido sobre
el que poder actuar. Serían las siguientes:
– ¿Existe un documento en el que se especifiquen el con-
junto de riesgos previsibles que tiene la organización
por su propia naturaleza?
– ¿Tiene la organización un manual de crisis?
– ¿Saben los directivos qué deben hacer cuando llegue una
crisis?
– ¿Lo saben los empleados?
– ¿Existe un portavoz preparado?
– ¿Existe un Comité de crisis con una composición y unas
funciones concretas que desempeñar en caso de crisis?
– ¿Existen instrumentos de comunicación específicos pre-
parados para ser activados en caso de que estalle una
crisis?
Una organización verdaderamente preparada para afrontar

con garantías una situación de crisis debería responder positi-
vamente a todas estas cuestiones o a una buena parte de ellas.
Es un punto de inicio. Sino es así, tarde o temprano estará ex-
puesta a un escenario incontrolable, cambiante y repleto de ur-
gencias.
A partir de estas preguntas iniciales –y las respuestas ho-
nestas de la organización a ellas– llega el momento de afron-
tar los distintos niveles de preparación básicos que habría que
afrontar, y que podemos dividir en tres bloques principales:
– Preparación de la organización.
– Preparación humana.
– Preparación de los instrumentos de comunicación y los
mensajes.
2. Preparación de la organización
Hay dos líneas de trabajo que la organización debería con-

siderar para prepararse de forma global ante la potencial llega-
da de una crisis de consecuencias desconocidas: el estudio y pre-
visión de los conflictos potenciales que pueden afectar a la
compañía y el conocimiento de sus públicos.
2.1. Identificación de los posibles conflictos:

la doctrina del Issues Management
Una de las claves para solucionar una crisis es comenzar a ha-

cerlo antes de que ésta ocurra. No dejaremos de insistir duran-
te todo el libro en esta idea. Y para ello, para comenzar a ges-
tionarla antes de que aparezca, uno de los frentes principales será
el de adelantar en –cierta medida– el futuro, lo que significa en

este caso prever los escenarios potencialmente generadores de
crisis a los que se enfrenta la organización. Conocer esta infor-
mación, realizar esa previsión, es el único modo fiable de esta-
blecer unas pautas de preparación y reacción adecuadas ante lo
que pueda llegar a suceder. Por ello debemos procurar tener un
conocimiento exhaustivo sobre los peligros reales con los que
puede toparse la organización en el futuro, muchos de los cua-
les no podremos evitar. Es decir, debemos identificar los conflic-
tos potenciales propios de nuestra organización (los que algu-
nos autores denominan “riesgos funcionales”).
Este punto de partida es la base de toda una corriente aca-
démica y profesional desarrollada en el campo de las relacio-
nes públicas y etiquetada bajo la denominación genérica de
Issues Management o Public Issues Management (“gestión de con-
flictos potenciales”), un ámbito de trabajo de enorme impor-
tancia en la fase preventiva de una crisis y que se basa en iden-
tificar cuestiones potencialmente emergentes que pueden
aparecer en cualquier momento e influir negativamente en el
desarrollo de una organización.
El impulsor de esta corriente, Howard Chase2 (1977), la de-
finía como el esfuerzo sistemático y continuo por “detectar
aquellos asuntos externos e internos que pudieran afectar a la
empresa en el futuro (…) y en la iniciativa que tomaba la or-
ganización para participar en el debate político antes de que las
circunstancias le obligaran a ello”. Wilcox (2001) completa
esta definición afirmando que “la gestión de conflictos poten-
2. El mismo autor, junto con Jones y Crane, creó el primer modelo de ges-
tión de problemas, que involucra cinco pasos: identificación del proble-
ma, análisis del problema, opciones de cambio estratégico del programa,
programación de acciones y evaluación de resultados
ciales es la actividad organizada para identificar tendencias

emergentes, problemas o cuestiones que pueden afectar a la or-
ganización en los próximos años, y desarrollar una gama más
amplia y positiva de respuestas de la organización en el futu-
ro”. El issuesmanagement ayuda, por lo tanto, a la organización
a anticiparse a cuestiones y sucesos que puedan afectarla y a ga-
nar el tiempo necesario para desarrollar una respuesta positi-
va. De este modo, el issues Management debería formar parte
esencial en la planificación de estrategias de comunicación,
ayudando a alinear los objetivos de la organización con las ex-
pectativas de las partes interesadas, y vinculando la planifica-
ción en comunicación con los objetivos de la organización.
González Herrero (1984:124-130) establece que el proceso
estratégico del issues Management comienza con identificar, me-
diante la vigilancia y el seguimiento de los acontecimientos del
entorno, aquellos asuntos que pudieran afectar al futuro a la
organización. Esto requiere normalmente la participación en
áreas de la organización distintas al área de comunicación, por
lo cual, “es aconsejable involucrarlas en el proceso de identifi-
cación y análisis de posibles conflictos con la finalidad de faci-
litar posteriormente el planteamiento de las estrategias”. Herrero,
además, propone realizar una estimación sobre las probabilida-
des de que en los conflictos descritos también sean analizadas
las consecuencias que podrían causar a la organización. Se tra-
ta de someter los asuntos a un proceso de selección, agrupación
o filtro, con el objetivo de dar prioridad a las actuaciones. Los
factores a tener en cuenta serían:
1 La agresividad con la cual el tema puede tener impacto
sobre la organización
2 La probabilidad de que el asunto consiga llegar a un es-
tado de madurez en un determinado periodo de tiempo.
En esto último, Herrero afirma que habría que identifi-
car a los públicos que están o estarán afectados por el con-

flicto, las posibles actitudes de estos públicos al respec-
to, los comportamientos probables y, por último,la esti-
mación sobre su grado de influencia en las actividades
de la organización.
No todas las situaciones previsibles para la organización

deben ser catalogadas como conflictos que merezca la pena
prever. Existe un buen número de situaciones, propias del sec-
tor en el que se mueve la organización, que no presentan la gra-
vedad suficiente como para ser etiquetadas como un tema que
pueda derivar en una situación de crisis real. En este sentido,
para Matilla (2009), el criterio para catalogar como crítico un
conflicto potencial –y, por lo tanto, merecedor de ser tomado
en consideración– varía ampliamente en función de múltiples
factores, entre los que se cuentan “el tipo de organización, el
sector al que pertenece, la etiología de sus objetivos empresa-
riales y los productos y/o servicios generados, entre otros”.
También recuerda que no todos los conflictos tienen interés o
repercusiones públicas. Sin ir más lejos, a menudo, los con-
flictos son de carácter interno y están íntimamente ligados a
la cultura de la propia organización, aunque no por ello son me-
nos críticos.
La evaluación de los posibles riesgos que pueden sufrir las
organizaciones es fácilmente cuantificable si aplicamos un mi-
nucioso trabajo de investigación. Cualquier organización, ha-
ciendo un balance de los peligros que puede ocasionar o pue-
de padecer en el desarrollo diario de su trabajo, puede objetivar
que son muchas las acciones u omisiones que pueden encade-
nar o iniciar conflictos potenciales. De hecho, nadie mejor
que la propia organización está en condiciones de delimitar los
posibles riesgos que puede generar, aunque sean difíciles de
admitir. Por ello, como hemos venido diciendo, conviene es-

tablecer un plan de prevención que se ajuste a una auditoria
de riesgos conocidos y posibles que puede sufrir la organización,
evaluando las circunstancias actuales en donde se desenvuel-
ve para acotar sus peligros o riesgos.
Existe una buena cantidad de técnicas–muchas traídas de las
sociología, otras de la observación cualificada del entorno–
que la organización puede utilizar –de forma autónoma o com-
binadas– para conocer los conflictos potenciales a los que está
expuesta. Algunos de estos métodos son:
Brainstorming
Esta técnica de reunión, tan utilizada a nivel coloquial, hace
referencia a la realización de reuniones que tienen como fina-
lidad la generación de ideas o alternativas a un problema dado
–en este caso, los peligros potenciales para la organización-,
un problema que debe ser real, simple y claro para todos los pre-
sentes (el número óptimo de personas son diez), todos los cua-
les tienen que tener competencia más o menos directa en el
tema. Estas reuniones siempre tienen unas fases concretas, que
comienzan con la presentación del problema por parte del mo-
derador (no más de 15 minutos), continúa con la fase produc-
tiva (unos 90 minutos) en la que los asistentes van aportando
sus ideas a medida que se van sucediendo las diferentes propues-
tas, todo ello en un ambiente de imaginación y libertad. Por úl-
timo, en la tercera fase (de dos a tres horas) se recopilan las ob-
servaciones, se observan las ambigüedades, duplicaciones y
confusiones y se llegan a conclusiones para poner en marcha.
Como es lógico, en situaciones de crisis, estas reuniones están
formadas por personal cualificado de la empresa o del sector,
expertos o técnicos o directivos de la organización.
Análisis del pasado de la organización

Revisar los acontecimientos y sucesos que han ocurrido en
el pasado, tanto en el interior como en el exterior de la orga-
nización. La mejor predicción de acontecimientos futuros es ba-
sar el análisis en los acontecimientos pasados, puesto que en
los precedentes de nuestra organización podemos encontrar los
males que acontecen en el presente. Haciendo uso de la infor-
mación pretérita podemos hacer estimaciones en los factores
de probabilidad de lo que nos puede ocurrir. El conocimiento
exhaustivo sobre la organización, sobre su sector específico,
sobre el espacio geográfico donde desarrollamos nuestra acti-
vidad, nos ofrecerá parámetros lógicos para poder hacer una me-
dición aproximada de las posibilidades de sufrir un conflicto.
Entorno competitivo
Nada más útil que permanecer atento a lo que ocurre con las
organizaciones que concurren en nuestro ámbito de negocio,
nuestro sector. Ninguna organización es igual y, por lo tanto,
tampoco lo es la crisis que puede estallar, pero no por ello hay
que dejar de analizar las situaciones potencialmente delicadas que
afectaron a otros y, en cualquier momento, también a nosotros.
Monitorización global
Vigilancia y seguimiento de medios de comunicación,
Internet (webs, blogs, portales) y del propio regulador .
Publicaciones profesionales
Revistas y publicaciones sectoriales y técnicas que existen
en cada ámbito de negocio.
Entrevistas o encuestas con los públicos prioritarios

Este tipo de metodología puede arrojar datos muy concre-
tos, no sólo sobre las preocupaciones fundamentales de estos

públicos, sino también de las señales que detentan y que puedan
acabar afectándonos. Muchas veces, estas señales son más fá-
cilmente visibles por parte de los que se encuentran fuera de
la organización y que, por ello, tienen una perspectiva más
amplia y menos “contaminada” de la misma.
Foros de debate
Tanto a nivel presencial (congresos, symposiums, encuen-
tros profesionales, jornadas…) como virtuales (donde pueden
existir foros de este tipo en el que participan personas exper-
tos en campos muy concretos de cada sector).
Entidades académicas
Estudios e investigaciones de universidades, centros de in-
vestigación, escuelas profesionales, etc.
Es necesario que la información proveniente de la correcta uti-

lización de estas técnicas sea interpretada adecuadamente por
aquellas personas que sean capaces de identificar los diversos te-
mas y de valorar su capacidad de impacto, además de fijar sus prio-
ridades y asesorar y formular recomendaciones de actuación.
Además, será conveniente estar atento para la revisión de otros
conflictos potenciales, considerando la emergencia de nuevos
temas que puedan ir surgiendo con la evolución del tiempo.
2.2. Estudio de los públicos de la organización
En esta fase de preparación, resulta imprescindible –como es-

tamos mostrando– contar con toda la información potencialmen-
te útil en el futuro inmediato. Y una parte muy importante de
esta información tiene que ver con los públicos de la organiza-

ción. Si en buena medida la gestión de la comunicación de cri-
sis tiene que ver con la gestión de las percepciones de los públi-
cos que se relacionan con ella, es imprescindible contar con la
información posible sobre estos públicos, puesto que nuestros
objetivos tendrán que alienarse adecuadamente con la infor-
mación que manejan y sus expectativas. No debemos olvidar que
los públicos son parte responsable, directa o indirecta, de la re-
solución del conflicto y, por lo tanto, de la atenuación o, inclu-
so del cierre de la crisis. Por todo ello, sería una prioridad cono-
cer quiénes son nuestros públicos, dónde se encuentran, qué
piensan y cómo llegar hasta ellos.
Existen un buen número de tipologías de públicos en rela-
ción a las organizaciones contemporáneas. Un buen reperto-
rio es el que ofrece Míguez (2009), quien presenta una serie de
clasificaciones en función de diferentes parámetros (según su
posición respecto a la organización, según su papel en el pro-
ceso comunicativo, según sus características intrínsecas, etc.).
Sin embargo, para las necesidades en situaciones de crisis, con-
sideramos que puede ser especialmente útil la aportada por
Matrat (1971) y citada por Xifra (2003), una tipología que cla-
sifica a los públicos en cuatro niveles en función del tipo de re-
lación de poder que presentan frente a la organización. Serían
las siguientes:
– Nivel de decisión: en él se encuentran los públicos cuya
autorización o acuerdo son necesarios para que la enti-
dad pueda realizar sus actividades. El gobierno o las ad-
ministraciones públicas entrarían en este grupo.
– Nivel de consulta: incluye a colectivos como los sindica-
tos o los accionistas, que deberían ser consultados por la
organización si ésta quiere tomar una decisión o realizar
alguna actividad.
– Nivel de conducta: aquí se encuentran los grupos cuyas

actuaciones pueden favorecer o frenar las acciones de la
organización, como los trabajadores, los clientes, etc.
– Nivel de opinión: se refiere, especialmente, a los líderes
de opinión y a otros grupos que influyen en la organi-
zación por la simple manifestación de sus puntos de vis-
ta.
Una vez clasificados nuestros públicos en función de los

intereses de la organización, debemos hacer una recopilación
ordenada y exhaustiva de la información de cada uno de ellos
para, a partir de ahí, comenzar a trabajar con ellos. En gene-
ral, el principio que rige en esta fase es el de tratar de localizar
la mayor cantidad posible de información sobre ellos. No exis-
te un límite en este sentido, salvo aquel a partir del cual la in-
formación recogida no aporte datos de interés para nuestras re-
laciones en el futuro. Todo puede ser útil.
Para ello, para la recogida de esta información, lo mejor es
seguir algunas pautas muy concretas. En este sentido, son muy
valiosas las aportaciones de Capriotti (1999 y 2009), quien es-
tablece tres niveles de información sobre nuestros públicos,
las que denomina Estructura de los Públicos, Infraestructura de
los Públicos y Características de los Públicos. Veamos brevemen-
te lo que significan y las implicaciones que tienen cada uno de
estos niveles:
– Estructura de los públicos: cada organización tiene sus pro-
pios públicos. A partir de esa premisa, se trataría de iden-
tificar cuáles son, es decir, reconocer y recopilar el con-
junto de públicos con los que una organización tiene o
puede tener algún tipo de relación. Se trataría, como
afirma Capriotti (2009) de “reconocer a los individuos u
organizaciones que tengan una interacción similar con
una organización y ´agruparlos´ como miembros de un

público determinado (…). En función de ello, se podrá
identificar un Mapa de Públicos para una organización, que
sería el conjunto específico de públicos con los cuales una
entidad en particular tiene una relación concreta. Cada
organización tendría un Mapa de Públicos (Costa, 1977)
propio y diferente de otras organizaciones (incluso den-
tro del mismo sector)”. A esto habría que añadir que,
dentro de este Mapa de Públicos, es necesario destacar to-
dos aquellos que sean más importantes para la organi-
zación, es decir, sus públicos prioritarios.
– Infraestructura de los públicos: se trata de conocer los pú-
blicos o fuentes a través de los que cada uno de los pú-
blicos antes recogidos obtiene información sobre nues-
tra organización, sobre sus productos o sobre el sector.
También podemos incluir los públicos que influyen so-
bre nuestros públicos (aunque muchas veces coinciden,
y los públicos que influyen y de los que obtienen la in-
formación sobre nuestra compañía son los mismos). Esta
variable nos permitirá conocer los flujos de información
e influencia sobre nuestra organización (y sobre la ima-
gen que tienen de ella) y la existencia de ciertos grupos
importantes pero no vinculados directamente a nuestra
compañía.
– Características: se incluiría toda la información sobre las
cualidades de cada uno de nuestros públicos, especialmen-
te las cualitativas, que no son otra cosa que pistas fiables
sobre cómo son, cómo se comportan y qué esperan de
nuestra compañía. Dentro de las características Caprioti
(1999) incluye la que denomina Situación de Partida
(datos sociodemográficos, estilos de vida, intereses bus-
cados, creencias y actitudes, etc.) y Hábitos de
Información (experiencias anteriores con la compañía,

relaciones personales relevantes, acceso a los instrumen-
tos de comunicación de nuestra organización, etc.). Con
todos estos datos, inagotables y muy útiles, obtendre-
mos un perfil muy claro sobre las características cualita-
tivas de nuestros públicos y las posibilidades que ten-
dremos de influir en su imagen corporativa en situaciones
de crisis.
Es obligado afirmar que estos tres niveles de información

sobre nuestros públicos no son exclusivos de las situaciones
de crisis. De hecho, la organización puede utilizar estos da-
tos en las relaciones ordinarias de comunicación que esta-
blezca con ellos, sean clientes, medios de comunicación, ad-
ministración pública u otras organizaciones. Por ello, es
posible que la organización ya cuente con toda esta infor-
mación y sólo necesite actualizarla y priorizarla valorando
la nueva situación.
Más allá de estas consideraciones generales sobre los públi-
cos, algunos autores han querido ir más allá, y aportar un cua-
dro genérico de públicos para situaciones de crisis que pueda
ser tomado como referencia en el caso de que la organización
no tenga otra información interna. En concreto, Costa (2004)
establece un cuadro muy clarificador sobre la tipología de es-
tos públicos genéricos con los que tendremos que contar en la
resolución de toda situación de crisis.
Este autor habla de actores externos e internos, tal como se
muestra en la tabla siguiente:
ACTORES INTERNOS ACTORES EXTERNOS

Tradicionales Empleados Proveedores
Sindicatos Clientes
Dirección General Competidores
Dirección de Comunicación Prescriptores
Dirección Jurídica Distribuidores
Dirección Financiera Subcontratados
Dirección Industrial Consumidores
Dirección técnica
Seguridad
Entorno e Higiene
Dirección de RRHH
Dirección Comercial
Consejo de Administración
No Tradicionales Accionistas Grupos de Presión

Prestatarios Medio político
Técnicos de Trabajo local/regional/nacional
Sociedad Madre Asociaciones de
Fuerza de Venta consumidores
Usuarios
Medios
Estado
Instancias
Gubernamentales
Auxilios/servicios
policía/comisaría
Tribunales
Consultores
Informaciones generales
A partir de este cuadro, o del estudio exhaustivo a nuestros

públicos, es posible ser más ágiles en la respuesta a nuestros pú-
blicos, especialmente a aquellos que se ven más influenciados
por nuestra crisis o aquellos que serán parte decisiva en la re-
solución final de la misma. Por ello, conviene ampliar este
punto con la identificación de los públicos relevantes en cada

crisis (asunto que se aborda en el epígrafe 4).
3. Preparación humana
Preparar a las personas que forman parte de la organiza-

ción significa organizar sus roles y competencias para el mo-
mento del estallido de la crisis y entrenar la participación de
todos aquellos que puedan tener un papel relevante en la re-
acción estratégica. Para ambos cometidos, están previstas las si-
guientes medidas:
3.1. Comité de Crisis
El foco de preparación humana más relevante en una crisis

es el Comité de Crisis (también llamado Célula, Gabinete o
Unidad de Crisis), formado por las personas que deben encargar-
se de la gestión de la crisis cuando ésta llegue. Ellos decidirán los
pasos que la organización debe seguir en cada momento.
El Comité se activa en el momento en el que llega la crisis
y ésta merece tal consideración por parte de la compañía3.
Pero, es en tiempos de tranquilidad cuando la organización
debe analizar cuidadosamente la composición y funciones de
este órgano, ya que cuando lleguen las urgencias todas estas
cuestiones deben ser conocidas y dominadas por los miem-
bros del Comité.
3. En algunas organizaciones no es infrecuente que este grupo de personas

se reúna de forma regular, al margen de la existencia de ninguna situa-
ción de riesgo o peligro.
Habitualmente, el Comité de Crisis reúne a un grupo redu-

cido y manejable de personas, lo que garantiza su agilidad y efi-
cacia. La composición más habitual es el que incluye las si-
guientes figuras:
– El presidente o director de la organización.
– Ejecutivos de Alto Rango y Directivos.
– Director de Comunicación.
– Responsable Jurídico.
– Responsable de Recursos Humanos.
– Técnicos y expertos del área afectada en cada caso.
Como vemos, hay dos tipos de miembros dentro de este

órgano: los encargados de la resolución funcional del conflic-
to y los encargados de enlazar y coordinar a los distintos de-
partamentos y áreas de la compañía. Dentro de estos ámbitos
de trabajo, cada una de las personas tiene un campo de com-
petencias muy definido asociado a su rol en la organización.
Este grupo de personas se constituye con el objetivo de lle-
var a cabo una serie de funciones, entre las que se encuentran:
– Detectar señales de alarma que puedan desencadenar si-
tuaciones de crisis, dentro o fuera de la organización (en
especial en los primeros estadios de la crisis) y analizar
su potencial desarrollo en los días siguientes.
– Elaborar estrategias de respuesta y definir objetivos, te-
niendo en cuenta las siguientes variables:
- Grado de gravedad y las implicaciones.
- Alcance del problema y consecuencias.
- Extensión.
- Duración previsible.
– Tomar las decisiones oportunas en cada momento.
– Comunicar activamente tanto el posicionamiento de la
organización como las decisiones que se vayan toman-
do (tanto interna como externamente) a través de las

personas y los instrumentos diseñados para tal fin.
Benavent (2009) sostiene que una de las personas que for-

man parte del Comité debe ejercer la función de secretario,
encargándose de convocar a las reuniones a otras personas de
la organización según la información específica que se necesi-
te conocer en cada momento. Además, puede encargarse de la
organización general de toda la información de entrada y sa-
lida.
Normalmente, este grupo de personas se reúne con carácter
urgente en un lugar apartado destinado a este fin, aislándose de
las actividades ordinarias de la organización, que deberán ser des-
empeñadas por el resto del personal. La organización y funcio-
namiento interno de este Comité estará regulado según las nor-
mas apuntadas dentro del Manual de Comunicación de Crisis
(según veremos en este mismo capítulo) que rige en la organi-
zación.
Al margen de los miembros mencionados dentro del Comité,
es conveniente resaltar la figura del Portavoz, normalmente ocu-
pada por el Director de Comunicación, responsable del contac-
to directo con los interlocutores externos de la organización. El
Portavoz es el rostro público de la organización en todo mo-
mento, especialmente ante los medios de comunicación, por lo
que debe estar perfectamente preparado para la función de co-
municación pública y para contestar a cualquier tipo de reque-
rimiento por parte de los periodistas, adaptando los mensajes a
la lógica de los medios de comunicación. En casos de especial gra-
vedad, debe ser la máxima autoridad de la compañía quien ejer-
za esta función visible de la organización, al menos en los pri-
meros momentos. Es una forma muy clara de mostrar el interés
y la preocupación de la compañía por los hechos.
Este portavoz debe ejercer la función de presencia pública

relevante y de información en todos los contextos, teniendo
en cuenta algunas pautas particularmente eficaces en un con-
texto de crisis:
– Conocer a fondo de lo que va a hablar, lo que será im-
prescindible para responder a las posibles interpelacio-
nes de los interlocutores.
– Adecuar el mensaje intencional de la compañía a la ló-
gica de los medios de comunicación.
– Anticiparse a las lógicas demandas de información que
podrían hacer los medios, valorando el posicionamien-
to de cada uno de ellos (en función de los intereses y
asociaciones de la empresa).
– Ofrecer un rostro sereno y profesional de la organiza-
ción, además del lado humano y responsable ante las
personas.
También cabe la posibilidad de contar con la participación

de consultores externos en situaciones de crisis, aunque esto no
es muy frecuente, por culpa de la desconfianza que muchos di-
rectivos manifiestan a la hora de integrar a personal de fuera de
la empresa en este tipo de situaciones delicadas. No obstante,
la visión profesional y la distancia de un consultor externo pue-
den aportar una visión más completa y desapasionada que pue-
den resultar decisivas a la hora de afrontar la crisis.
La realidad muestra datos ilustrativos sobre la configura-
ción de estos Comités de Crisis. Según los datos publicados
por la Asociación de Directivos Dircom (2006), el 59,5% de las
empresas encuestadas disponían de un Comité de Crisis, en el
cual mayoritariamente está prevista una “Descripción de fun-
ciones a desempeñar por cada miembro en situación de crisis”
(83,3% de los casos), “Un listado de miembros con teléfonos
de contacto” (93% de los casos), y una “Actualización de los

datos del listado de forma periódica” (84,6% de los casos);
otros datos no tan valiosos mostraban que, sin embargo, estos
Comités “Se reúnen de forma periódica” (69% de los casos), que
no se ocupa de establecer “Sesiones de análisis posterior a la cri-
sis” (56,8% de los casos), y que tampoco cuenta con
“Documentos sobre lo aprendido tras sufrir una crisis” (73,7%
de los casos). Estos datos nos ayudan a contextualizar la situa-
ción.
Un buen ejemplo de la organización disciplinada de un
Comité de Crisis es el aportado por José Manuel Velasco, el
que entonces era el Director de Comunicación de la empresa
eléctrica Unión Fenosa:
Incendio en una subestación eléctrica de Unión Fenosa

El 18 de noviembre de 2004 comienza un grave incendio en un
transformador en la subestación de UNIÓN FENOSA en Cerro de
la Plata (sur de Madrid). El incendio causa una gran nube negra muy
visible desde cualquier punto de la ciudad, provocando el pánico
de los vecinos cercanos y la curiosidad de los medios de comuni-
cación. Era el segundo accidente de la compañía en seis meses y
la gente comenzaba a preguntarse, “¿Qué pasa con Unión Fenosa?”.
Inmediatamente después del comienzo del incendio, se activa
el Comité de Crisis, dividido en 4 partes: el Área Técnica, respon-
sable de reponder cuanto antes el suministro eléctrico, el Área
Social, dedicada a servir a las personas y clientes afectados, el Área
Institucional, ocupada en coordinar las actuaciones con las ad-
ministraciones y servicios públicos y el Área de Comunicación,
encargada de diseñar y emitir los mensajes a través de los medios
de comunicación y gestionar la política de portavoces
A partir de este momento, de van activando las distintas fases
de la gestión. En la Fase I –que ocupó hasta la reposición comple-
ta del servicio– tuvo como prioridades atender a los afectados y po-
ner soluciones a sus problemas, reponer el servicio lo antes posi-
ble, coordinar las actuaciones con las instituciones y servicios pú-

blicos y facilitar información a los medios de comunicación.
En cuanto a los mensajes, la prioridad era concretar un discur-
so informativo coherente y riguroso, reconociendo en todo mo-
mento el alcance del suceso (sin tratar de minimizarlo) y ofrecien-
do explicaciones permanentes del modo en el que se estaba
reaccionando por parte de la empresa.
En la Fase II, con mayor tranquilidad, parte de la investigación
interna culmina con las explicaciones públicas: un análisis inter-
no destinado a tomar conciencia de las circunstancias y adoptar
las medidas para que no se repitan los hechos
Una de las conclusiones más importantes para José Manuel Velasco
fue la importancia de una respuesta colectiva de todos los órganos
implicados en la crisis y, sobre todo ellos, el Comité de Crisis.
José Manuel Velasco y Elaboración Propia
3.2. Simulacros de Crisis y Media Training
Otra de las partes fundamental dentro de la preparación

humana es el entrenamiento del rol que deben desempeñar to-
das aquellas personas que tengan parte activa en la resolución
de la crisis. Se trata de que las personas de la organización “vi-
van” de alguna forma la situación de crisis y puedan probar su
comportamiento dentro de la misma. De este modo, cuando
llegue, cada uno sabrá qué tiene que hacer y cómo. Existen, fun-
damentalmente, dos formas de “entrenamiento” general para
las personas: los Simulacros de Crisis y el Media Training:
Los simulacros de crisis
Esta fórmula implica al conjunto de los públicos internos

de la organización, es decir, a las personas que la forman, pues-
to que buena parte de ellos tendrán una participación activa

en la resolución de la crisis. Por ello, dentro de la preparación,
es posible organizar simulacros de crisis para examinar los
comportamientos individuales de los actores implicados en
ella.
Se busca examinar cómo funcionan los canales internos de
comunicación, el funcionamiento del comité de crisis, el lide-
razgo de algunas personas clave en la organización, etc. Se tra-
ta de “vivir” y resolver la crisis aplicando un guión previamen-
te definido. El responsable de estas sesiones estudia entonces
el comportamiento de los actores y le muestra a cada uno sus
errores, así como el mejor funcionamiento posible de los órga-
nos a activar durante la situación de crisis. De este modo, pue-
den observarse los errores del sistema antes de que no tenga re-
medio. De paso, emocionalmente, se logra estimular de alguna
forma el espíritu de equipo.
El Media Training
El Media Training, o entrenamiento para los medios, consis-

te en la realización de sesiones de formación para los portavo-
ces de la organización, tanto si existe esa figura como tal como
si se aplica al conjunto de directivos de la organización que pue-
dan verse en la necesidad de aparecer ante los medios de co-
municación, algo normal en situaciones de crisis. Tener esta ex-
periencia repetida y tutelada permite a estos portavoces afrontar
con tranquilidad los momentos en los que deban aparecer ante
los medios para mostrar un mensaje claro y una actitud tran-
quila.
El directivo o portavoz, colocado ante una situación de co-
municación simulada, pasa la prueba de las cámaras o micró-
fonos, sirviéndose de ejercicios tradicionales: la entrevista “en
directo”, la lectura de un comunicado de prensa, la conducción

de una rueda de prensa, la participación en debates, etc. Una
vez grabada, la “interpretación” es analizada y comentada por
el instructor, que examinará tanto el contenido del discurso (co-
herencia de las afirmaciones, calidad de la demostración, cla-
ridad, poder de convicción, sinceridad), como la expresión
(flujo, timbre de voz, precisión en el lenguaje, tics verbales) y
la presentación (vestuario, kinésica...). De forma general, son
dos las facetas que debe entrenar el portavoz: el propio men-
saje y la forma que debe adoptar ese mensaje:
– Mensaje: en una comparecencia pública, de cualquier
tipo, la idoneidad del mensaje es siempre la cuestión
más decisiva. Pero en situaciones de crisis es incluso más
relevante, puesto que las audiencias implicadas están es-
perando con ansiedad las explicaciones de la organiza-
ción y son muy sensibles a lo que ésta pueda decir. El
mensaje debe estar cuidadosamente dispuesto. Por ello,
el entrenamiento debe cuidar la preparación de estos
mensajes en base a la creación y utilización de los argu-
mentarios y de las ideas y razonamientos de la organiza-
ción que sustentan las explicaciones de la compañía y jus-
tifican su posición. De forma complementaria, hay que
prever y ensayar repetidamente las respuestas a las poten-
ciales cuestiones lanzadas por los periodistas en este tipo
de situaciones, adelantando al menos, tres tipos de si-
tuaciones: la pregunta que puede hacer más daño, la pre-
gunta más previsible, y la pregunta más complicada re-
ferida a la opinión personal.
– Forma: se trataría de conocer perfectamente el modo en
el que hacer llegar los mensajes a nuestras audiencias, de
forma que la información llegue con claridad y nitidez
y no puedan entenderse cosas diferentes o contrapro-
ducentes para la mejor resolución de la crisis. Se trata de

no desvirtuar el mensaje y enmarcarlo convenientemen-
te dentro de los modos de presentación más adecuados
dadas las circunstancias. Para ello, deben entrenarse cues-
tiones como la kinésica, el uso de la gramática, el lengua-
je a emplear, la estructura de las frases, la locución y, so-
bre todo, la adecuación del mensaje a los medios en los
cuales va a ser transmitido (impreso, radio, televisión).
Este entrenamiento ante los medios para hipotéticas situa-

ciones de crisis convierte a los directivos de la organización
en expertos en la transmisión de información hacia los medios
de comunicación y, con ello, a la opinión pública, una cues-
tión decisiva en los primeros estadios de la crisis, en los que la
gente necesita respuestas rápidas y contundentes y, además,
quiere ver el rostro humano de la organización, y no solo sus
siglas o sus productos.
4. Preparación de los instrumentos

de comunicación y los mensajes:
Manual de Gestión de comunicación de crisis
El Manual de Comunicación para la Gestión de Crisis debe

ser la recopilación de la documentación fundamental y de los
pasos que es preciso seguir ante el estallido de una situación de
gravedad para la imagen o la estabilidad interna una organi-
zación. Este Manual se constituye en el protocolo de actua-
ción para que la organización responda de una forma rápida,
sistemática y efectiva ante cualquier situación de crisis.
Las normas que incluyen este Manual deben ser de obliga-
do cumplimiento para el conjunto de la organización, en to-
dos los niveles territoriales y de negocio que, de este modo, po-

drán reaccionar ante los hechos críticos de forma sistemática
y controlada.
Las normas de este Manual de comunicación deben inter-
pretarse como una fórmula segura, eficaz y profesional de ges-
tionar las crisis, especialmente en las primeras horas, el momen-
to más importante, en el que es determinante una actitud
decidida y proactiva de la organización para no generar nervio-
sismo, dudas, rumores negativos o, simplemente, la pérdida de
la iniciativa en la comunicación de nuestros mensajes.
La meta de fondo de este Manual es proteger, en la medida
de lo posible, la imagen de la institución para que la comuni-
cación que generemos sobre los hechos no empeore la percep-
ción creada sobre la organización, sino que contribuya a trans-
mitir un mensaje de responsabilidad, compromiso y
transparencia.
Filosofía, objetivos y principios básicos del manual
La filosofía del Manual de Comunicación para situaciones

de crisis es responder a dos principios muy claros: la transpa-
rencia y la veracidad. Es decir, la comunicación de la organi-
zación afectada por la crisis debe planificarse a partir de estas
dos premisas invariables que obligan a la institución a expre-
sarse abiertamente a sus públicos internos y externos sin ocul-
tar información y aportando la información veraz y pertinen-
te que sea precisa en todos los casos.
A partir de este doble punto de partida, la filosofía de este
Manual de Comunicación de Crisis descansa en la necesidad
de que la comunicación ejerza una importante labor en la re-
solución de crisis que puedan afectar a la institución. Y lo hará
de tres formas diferentes y compatibles:
1. Contribuyendo a que las propias acciones de comunica-

ción de la institución o de sus públicos internos no con-
tribuya a generar situaciones de crisis.
2. Favoreciendo el uso de la comunicación para minimizar
el alcance y las consecuencias de las crisis inevitables.
3. Tratando de aprovechar las crisis para favorecer a largo
plazo la visibilidad pública y mediática de la institución.
A partir de estas premisas podemos definir las partes funda-

mentales que deben guiar la elaboración de un Manual de
Comunicación de Crisis:
a) Crisis potenciales a los que está expuesta la organización

Como hemos comentado en páginas anteriores, toda orga-
nización se enfrenta a un tipo de riesgos muy concretos, defi-
nidos por su propia naturaleza y por las características del ne-
gocio en el que desarrollan su actividad. Por ello, la práctica
totalidad de las crisis que pueden llegar a una organización
son, en gran medida, previsibles por parte de la compañía y,
por lo tanto, atajables desde el mismo instante desde el que es-
talla la crisis. Todas estas situaciones de riesgo deben ser des-
critas honestamente para su correcta preparación.
b) Protocolo de actuación ante la crisis

La reacción ante una situación de estas características viene
definida por la aplicación sistemática de los siguientes pasos:
1. Investigación.
2. Públicos afectados.
3. Portavoces.
4. Acciones recomendadas.
5. Información que hay que transmitir.
6. Medios que hay que utilizar.
Investigación. Además de la fase inicial de todo el proceso,

es la fase más importante. En ella, ha de reunirse toda la infor-
mación acerca de los hechos sucedidos y las previsiones para el
futuro inmediato. Sobre la base de la documentación recogida,
es posible una reacción adecuada y, sobre todo, rápida, con lo
que resulta decisivo recoger la información de forma inmedia-
ta y gestionarla con la máxima honestidad posible, sin pasar por
algo ningún detalle que pudiera ser relevante en el futuro.
El cuadro siguiente recoge la información principal acerca
de qué debemos localizar en la primera fase, durante la inves-
tigación de los hechos:
Modelo de Investigación ante una situación de crisis
Tipo de Crisis Se cataloga la situación de crisis en función del grupo

de situaciones previstas con anterioridad, lo que nos
ayudará a adoptar soluciones de inmediato.
Hechos Descripción objetiva y sincera de los hechos que han
desencadenado la situación de emergencia.
Consecuencias Repercusiones directas e indirectas de la emergencia
y Alcance para los públicos afectados y para la institución.
Conocimiento por Constancia de la difusión en algún medio
los medios de de comunicación o previsión del tiempo en
comunicación el que sucederá.
Medidas adoptadas Conjunto de actuaciones que la institución ha
comenzado a llevar a cabo para solucionar la
emergencia.
Evolución previsible Explicación técnica del escenario que encontraremos
de los hechos y peor ante la previsible evolución de los acontecimientos
situación posible en el peor de los casos.
Responsabilidad de Confesión honesta de la sincera responsabilidad
la institución directa de la organización, la previsión de los hechos en
o indirecta o de el pasado, la activación de las medidas de seguridad
su personal y control adecuadas en el pasado o la actividad directa
e indirecta de personas de dentro o de fuera de la
organización en los hechos
Con la recopilación de toda esta información y su análisis

es posible establecer ya unos pasos para la reacción estratégi-
ca ante los hechos. A partir de ahí, se activan las siguientes
variables:
Públicos afectados. Se trata de analizar y catalogar el con-
junto diferenciado de públicos afectados directa e indirectamen-
te por los hechos, con el fin de priorizar el contacto con cada
uno de ellos en las primeras fases de comunicación.
Portavoces. Busca identificar a la persona que, teniendo
en cuenta la amplitud, gravedad y consecuencias de la crisis,
se ocupará de gestionar mediáticamente la crisis, es decir, de-
terminar quién será el rostro visible de la organización.
Acciones recomendadas. Conjunto de medidas que de-
ben ser adoptadas desde el mismo inicio de la reacción.
Información que hay que transmitir. Mensajes funda-
mentales que hay que transmitir a nuestros públicos priorita-
rios dentro y fuera de la organización
Medios que hay que utilizar. Selección de los instrumen-
tos de comunicación aconsejables ante la naturaleza y carac-
terísticas de la crisis y, sobre todo, ante las posibilidades de al-
canzar con ellos a los públicos considerados como prioritarios
en cada caso.
c) Comité de Crisis
En todas las situaciones catalogadas como Crisis es necesa-
rio constituir un Comité de Crisis, es decir, la reunión de un
grupo seleccionado de personas que centralicen las decisiones
y la comunicación desde el estallido de la crisis, así como la com-
pleta gestión de la misma (según lo visto en el capítulo III).
d) Públicos
Al margen de los públicos prioritarios que se detallan en
este mismo Manual conviene tener en cuenta a los grupos de

personas que hay que considerar en particular ante cualquier
situación de crisis. Serían, al menos, los siguientes:
– Los afectados.
– El público interno.
– Los medios de comunicación.
e) Instrucciones para enviar los mensajes escritos

Normas para la elaboración de los mensajes en los distin-
tos formatos e instrumentos que hemos optado por utilizar: no-
tas de prensa, ruedas de prensa, correo electrónico, Darksite, co-
municado oficial, etc.
f) Listado de recomendaciones genéricas que deben considerarse en

toda situación delicada o de crisis
En este punto, el Manual puede incluir todo tipo de reco-
mendaciones genéricas que el gestor deba conocer para esta-
blecer los cauces o las prioridades de la comunicación en todo
momento, en función de las peculiaridades propias del sector
o de la organización afectada, instrucciones que tienen que ver
con las prioridades, los consejos prácticos y otro tipo de con-
sideraciones. Por ejemplo, el Instituto Novartis incluye 10 re-
comendaciones genéricas bajo el título “Cómo actuar ante
una crisis”, entre las que se encuentra “Designar a los porta-
voces”, “Poner en marcha un sistema de seguimiento de me-
dios de comunicación” o “Adaptar los mensajes a la evolución
de la crisis”.
g) Argumentarios
Los argumentarios, un instrumento muy útil en un buen nú-
mero de contextos comunicativos (especialmente en el mun-
do de la política y en el mundo comercial), son explicaciones
argumentadas de la posición de la organización respecto a los

temas de los que derivan los hechos que le afectan (hechos
que habrían sido recogidos dentro de los riesgos previsibles de
la organización en el momento de la confección del Manual).
Son especialmente útiles en las organizaciones cuyos riesgos sean
foco frecuente de polémica social o mediática y que, por lo
tanto, sean la base de los mensajes permanentes generados
por la organización (centrales nucleares, empresas contami-
nantes, organizaciones políticas, clínicas privadas, etc.).
h) Lista de Contactos
Es frecuente que el Manual incluya también un listado ac-
tualizado de contacto para localizar en poco tiempo a un con-
junto de públicos siempre importantes, como bufetes de abo-
gados, directivos, medios de comunicación, autoridades
sanitarias o de seguridad, etc.
En los siguientes ejemplos, se analizan, por una parte, la
materia prima necesaria para la confección de un argumenta-
rio por parte de la empresa en una situación de crisis perfecta-
mente delimitada (en dos situaciones distintas) y, por lo otro
lado, se muestra el índice de contenidos de un Manual de
Comunicación real.
Información para la confección del Argumentario en el

Caso del Accidente de Barajas de 2008
En este ejemplo se muestran los datos y la información imprescin-
dible que el equipo de comunicación de la compañía aérea Spanair
necesitaba conocer y manejar para confeccionar sus argumenta-
rios y, con ellos, el contenido del conjunto de instrumentos que
se activaran tras la crisis por el accidente del vuelo que causó la
muerte de más de cien personas en el aeropuerto de Barajas en agos-
to de 2008. En concreto:
1. Datos de plantilla de trabajadores que revisan los aviones y ve-
rificación de su experiencia probada (Porque una de las prime-

ras opciones va a ser el fallo humano)
2. Datos sobre las revisiones de los aviones y que todo esté en re-
gla (Porque el fallo tecnológico es otra de las brechas que se abri-
rán desde distintos frentes).
3. Estudio sobre la vida útil de los aviones y relación de sus na-
ves, especificando modelos y años de antigüedad (Porque se acu-
sará a la compañía de querer ahorrar costes con la no renova-
ción de flotas). Habrá que justificar convenientemente el año
de construcción del avión, su trayectoria útil y si entra dentro
de la normalidad.
4. Estadísticas sobre averías en los aviones de la compañía en los
últimos diez años, motivos de la avería, y comparativas de ac-
cidentabilidad. Comparativa del contexto de la aviación civil
internacional (porque los datos ayudan a contextualizar las si-
tuaciones y pueden llegar a hacer que un hecho tan grave en-
tre dentro de las estadísticas).
5. Explicar por qué se volvió a poner en pista el avión cuando ya
había tenido un fallo. Comprobar con la mayor rapidez posi-
ble si se revisó todo lo que está estipulado en los protocolos y
ofrecer los datos que se conozcan de antemano, de tal modo que
se eviten especulaciones y se dé información oficial.
6. Mensaje donde la compañía asegure que sus aviones están en
perfecto estado de conservación y totalmente operativos para
asegurar la seguridad de los pasajeros, puesto que los vuelos
continúan realizándose y hay que apaciguar el miedo de los
usuarios. Ofrecer las garantías de seguridad para los usuarios y
que se trabaja por eliminar cualquier resquicio de posibilidad
de que vuelva a ocurrir un accidente como éste (lo debe hacer
si realmente tiene la certeza de que todo está en el orden sufi-
ciente como para garantizar esa seguridad).
Elaboración Propia
Argumentación para colegios colegios privados por las crí-

ticas de discriminación en el ingreso de la población in-
migrante
Los colegios privados escolarizan a un porcentaje de inmigrantes
muy cercano al que le corresponde: aproximadamente el 17% de
inmigrante que es más o menos el número de alumnos de la en-
señanza concertada.
Según datos del Ministerio de Educación, los centros privados es-
colarizan en la enseñanza obligatoria al 17,45% de los alumnos in-
migrantes. Aunque el Ministerio no aporta datos desglosados de
la enseñanza privada y de la privada concertada, la lógica indica
que la gran mayoría de esos alumnos, con escasas posibilidades eco-
nómicas, irán a la concertada. Teniendo en cuenta que el porcen-
taje de centros del colegio es del 17% sobre el total de centros
educativos, y que éstos son centros concertados en los niveles de
enseñanza obligatoria, en su mayoría, se observa que, efectiva-
mente, las estadísticas avalan que escolarizamos a un porcentaje
de inmigrantes muy cercano al que nos corresponde.
Todo, pese a las dificultades objetivas para la escolarización de
este sector de la población, dificultades como la ubicación histó-
rica de los centros en zonas con menor índice de inmigrantes, o
como el hecho de que el concierto no garantice la gratuidad to-
tal del puesto escolar.
En cualquier caso, y más allá de las cifras, nuestros centros traba-
jan con espíritu de integración de acuerdo con su misión y valo-
res para mejorar no sólo cuantitativa, sino cualitativamente, la
escolarización de inmigrantes.
Elaboración Propia
Estructura del Manual de Crisis de Unión Fenosa

1. Introducción
2. Actuación en Caso de Emergencia
3. Cómo hacer frente a una incidencia
I. Las primeras informaciones
II. Cómo recoger información de una incidencia

III. Cómo actuar en caso de incidencia
IV. Empleados
V. Consejos para responder a las primeras llamadas
VI. Actuación una vez superada la incidencia
4. Análisis de las diferentes opciones de comunicación
5. Normas básicas de comunicación en caso de incidencia
6. Agentes que intervienen
I. El papel del portavoz
II. El trabajo del personal subalterno
7. Gabinete de Crisis:
I. Objetivo y función del Gabinete de Crisis
II. Composición del Gabinete de Crisis
III. Infraestructura básica
IV. Procedimientos de actuación del gabinete de crisis
V. Constitución del Gabinete de Crisis
8. Supuestos de incidencias/casos prácticos
I. Generación/Producción
II. Distribución y Comercial
III. Incidencias medioambientales
© Editorial UOC 83 Reacción ante la crisis
Capítulo IV
Reacción ante la Crisis:

plan de comunicación de crisis
“De cada crisis es posible vislumbrar una oportunidad

aunque ello requiera fortaleza de carácter en la toma
de decisiones, visión estratégica, actuación rápida
y, por supuesto, algo de suerte”
M. López Quesada
Y llegó la crisis. Tras un periodo de normalidad en el cual

la organización ha estado preparándose, llega el momento de
afrontar la situación real: la irrupción de la crisis. Toda la pre-
paración instrumental, técnica y personal realizada hasta este
momento será decisiva en la fase que ahora comienza. Pero
no será suficiente. Llega el momento de enfrentar la crisis con
todos los elementos a nuestro alcance y, en particular, con la
comunicación, cuya gestión será imprescindible para una re-
solución favorable de una situación grave y urgente que re-
percute negativamente en la empresa.
1. Comunicar o no comunicar
El primer dilema cuando estalla la crisis es si la organización

debe o no comunicar. Es evidente que todos los casos son dis-
tintos y hay que considerarlos de forma aislada para actuar
con verdadera profesionalidad. La realidad nos situará en un

escenario muy concreto en el que tendremos que movernos,
más allá de la preparación previa que hayamos diseñado con
anterioridad. Pero es cierto que el primer impulso de muchos
directivos es tratar de no comunicar, buscando con ello no in-
crementar la repercusión pública de los hechos y el alcance de
la crisis.
Sin embargo, hace tiempo que la más obvia gestión de la co-
municación en las organizaciones defiende una filosofía com-
pletamente distinta, basada en la transparencia y en la proac-
tividad, un modelo de comportamiento organizacional válido
en un contexto de normalidad organizacional pero más nece-
sario, incluso, en momentos en los que la organización nece-
sita posicionarse como una entidad socialmente responsable.
La comunicación, por lo tanto, es una herramienta que
ayudará a definir los términos de la crisis y la conducirá en
una determinada dirección y, a la vez, retratará a la organiza-
ción. Comunicar es una decisión estratégica fundamental que
condiciona todo el proceso posterior y, por ello, es convenien-
te valorar las ventajas e inconvenientes de su gestión abierta,
tal y como las define López Quesada (2005):
– Respondemos a nuestra responsabilidad social de infor-
mar, una responsabilidad que forma parte de nuestra ac-
tividad como parte integrante del entorno económico y
social en el que nos encontramos.
– Mostramos nuestra responsabilidad, nuestro compromi-
so y nuestra cercanía a nuestros públicos prioritarios.
– Tomamos la iniciativa en el mensaje y, por lo tanto, en
los hechos, y esta iniciativa será siempre enormemente
positiva para situar nuestra versión de los hechos en
cada momento.
– Controlamos el mensaje y no dependemos de otro pú-
blico o de otra fuente de información para situar nues-

tras aportaciones. De ese modo, nuestra política comu-
nicativa no será reactiva, sino proactiva.
Estas son las ventajas. Pero también existen inconvenien-

tes, como los siguientes:
– La visibilidad negativa que nos otorga hablar abierta-
mente de la crisis, sobre todo cuando asumimos nuestra
responsabilidad sobre los hechos. Hay que ser conscien-
tes que nuestra presencia en los medios será negativa, pero
que, de todos modos, esta es una batalla a largo plazo
– Consecuencias políticas o económicas derivadas de lo
que podamos contar sobre los hechos que han genera-
do la crisis y nuestra responsabilidad en ellos
– La certeza de que, a partir de ese momento, ya no será
posible guardar silencio en el futuro. Sería una actitud que
ya no se entendería
2. Principios clave para la comunicación en

situaciones de crisis
Existen cuatro principios clave que siempre deben estar pre-

sentes en toda estrategia de respuesta informativa ante el es-
tallido de una crisis. Son principios irrenunciables que resumen
perfectamente Westphalen y Piñuel (1992):
Anticipación
No hay que perder la oportunidad de ser los primeros en ha-
blar antes de que otros lo hagan, lo que significa decir lo que
sabemos en cada momento. Anticiparse quiere decir llevar la
iniciativa de la comunicación algo que, por razones obvias,
nos corresponde, puesto que somos los protagonistas necesa-

rios de los sucesos. No habría ningún argumento razonable
–sólo, en contadas ocasiones, la completa falsedad de las po-
sibles implicaciones de la compañía– para no ser los primeros
en aportar la información más relevante en cada momento.
Agilidad
Hay que reaccionar, en todo momento, con celeridad, sin
pérdida de tiempo. El tiempo, en medio de este tipo de situacio-
nes, es importante y siempre juega en nuestra contra, sobre
todo en los primeros estadios de la crisis, donde la atención pú-
blica se centra en la organización y hay que ser rápidos en con-
testar, en dar algún tipo de explicación, en posicionarnos. Las
percepciones negativas desde el exterior no tardan en aparecer,
y entonces será mucho más difícil darle la vuelta a la situación.
Calidad Informativa
Lo que nos diferenciará de cualquier otro público que pue-
da estar implicado de alguna forma en los sucesos es el hecho
de que nosotros podemos aportar la mejor de las informacio-
nes, es decir, los datos que pocos o nadie más puede aportar si
no es la propia organización. La organización está en disposi-
ción de poseer y gestionar la mejor información sobre lo que está
ocurriendo. Esta calidad informativa genera credibilidad en
nuestros mensajes, ingrediente sin el cual no podemos prospe-
rar. Esta calidad informativa está en la línea de la precisión de
todas las informaciones y en la satisfacción concreta de las de-
mandas posibles de información.
Veracidad
La única opción para una organización es la verdad. Por
dolorosa o perjudicial que pudiera llegar a ser, no existe otra
opción, no existe lugar para la mentira. Nunca. La mentira es

una nefasta estrategia de comunicación. En todo caso, y en si-
tuaciones excepcionales, podremos dejar de dar determinado
tipo de información, bien porque nos perjudica enormemen-
te y puede ser ocultada por un determinado tiempo sin riesgos
(sociales ni informativos), bien porque sean hechos que no
podamos precisar lo suficiente. Sólo en esos casos.
Sustancias tóxicas en Juguetes Mattel

Uno de los ejemplos que según los expertos responderían a esta
buena gestión de crisis sería el de Mattel. El mayor fabricante mun-
dial de juguetes anunciaba en 2007 la retirada del mercado de va-
rios millones de juguetes fabricados en China por contener sustan-
cias tóxicas como plomo en sus pinturas e imanes peligrosos.
Además, la compañía inició una campaña de comunicación, no
sólo para informar de esta retirada, sino también para disculpar-
se públicamente con el conjunto de sus públicos. Mattel invirtió
una enorme cantidad de dinero en dar explicaciones públicas de
lo sucedido, incluso con la presencia de su Presidente en momen-
tos puntuales. Con ello, esperaban que su imagen de marca no se
viera dañada a largo plazo. «Parte de la confianza ganada duran-
te ese tiempo ha sido a base de ser honestos con nuestros clientes
y hacerles saber todos nuestros problemas, con total transparen-
cia», comentaba Bryan Stockton, vicepresidente ejecutivo de Mattel
en una entrevista concedida a El Economista. «Siempre hemos to-
mado las medidas precisas para buscar soluciones a los problemas
que se nos han planteado, por lo que espero que los consumido-
res confíen en las acciones que estamos llevando a cabo», matiza-
ba el responsable.
El Economista y Elaboración Propia
Estos cuatro principios, Anticipación, Agilidad, Calidad in-

formativa y Veracidad, son premisas irrenunciables en la estra-
tegia de comunicación. Pero habría que añadir uno más, un
quinto principio: el de colocarse, instintivamente, en la peor

de las situaciones posibles, es decir, partir del peor escenario po-
sible sobre los propios hechos y sobre su desarrollo. Este esce-
nario hipotético implica dos cosas: que la crisis, efectivamen-
te, se confirma y con ello nuestra responsabilidad, y por otro
lado, que las consecuencias de la crisis serán las más graves po-
sibles para ese tipo de situaciones. Es decir, conviene ser pesi-
mista y partir de un escenario hipotético en el que nos encon-
tremos con todos los elementos negativos que podríamos tener.
Con el desarrollo de los acontecimientos, si se confirman los pe-
ores presagios, ya estaremos preparados y, si no se cumplen,
también lo estaremos, pero de forma incluso más holgada.
3. Investigación
La primera fase estructural a la hora de establecer las pau-

tas del plan de comunicación ante la crisis es la obtención, re-
copilación, sistematización y análisis de toda la información
que seamos capaces de recoger sobre lo ocurrido. Sin esta in-
formación será imposible conocer verdaderamente el escena-
rio en el que nos hayamos, la previsión de su desarrollo y, por
lo tanto, el modo de enfrentar los acontecimientos y comuni-
carlos.
No hay un modelo universal para su aplicación este momen-
to concreto de la crisis, pero la máxima que debe regir el com-
portamiento de la organización en esta fase está muy claro:
tratar de recopilar la mayor cantidad posible de información
útil en el menor tiempo posible. Para ello, la empresa debe lo-
calizar a las personas y los órganos y departamentos internos
capaces de responder a un conjunto amplio de preguntas, en-
tre las cuales se encontrarían estas fundamentales:
– ¿Qué ha ocurrido exactamente? ¿Cómo y cuándo se han

producido los hechos?
– ¿Qué ha causado estos hechos? ¿Qué ha fallado?
– ¿Dónde están localizados los hechos?
– ¿Quiénes son los afectados? ¿Cómo se encuentran?
– ¿El hecho desencadenante resulta ya perfectamente co-
nocido por la empresa? ¿Está agotado o, al menos, con-
trolado?
– ¿Cuáles son las consecuencias a corto plazo? ¿Y –previ-
siblemente– a medio y largo plazo?
– ¿Cuál es el nivel de “mediatización” de la información?
– ¿Ha sido ya puesta en conocimiento de los medios infor-
mativos o permanece todavía “latente”?
– ¿En qué otros “medios” es conocida la información?
– ¿Cuál o cuáles son las fuentes de información para los me-
dios? ¿Son internas o externas?
– ¿Circula en forma consistente o sólo en estado de ru-
mor? ¿Qué grado de definición tiene el rumor (o los ru-
mores)?
– ¿Está ya el daño hecho o la empresa puede prevenirlo an-
ticipando ella misma la difusión de información?
– ¿A quién le interesa la historia? ¿Quién se ve afectado por
ella?
– ¿Cuál es la urgencia –informativa– de la situación?
– ¿Hasta dónde está dispuesta la organización a contar la
verdad?
Con toda la información resultante de este proceso de in-

vestigación interna y externa estamos en condiciones de esta-
blecer los pasos necesarios en nuestra estrategia, que pasarán
necesariamente por la toma de decisiones y su comunicación
a los públicos prioritarios. Todo ello, con la máxima celeridad
posible, puesto que el tiempo siempre juega en contra de la or-

ganización.
Investigación para un Medicamento denunciado

El siguiente es un ejemplo real de la batería de preguntas que el
equipo de técnicos y de comunicación se formula para, a partir de
ellas, obtener toda la información con la que comenzar a generar
la estrategia de comunicación. Con los datos obtenidos, la orga-
nización tiene la materia prima imprescindible para establecer los
pasos siguientes.
En este caso se trata de una crisis por las denuncias de mujeres
en todo el país a un medicamento por producir síntomas de
Parkinson, ansiedad y depresión, hechos que fueron llevados a
los Juzgados y, a la vez, a los medios de comunicación, compro-
metiendo la imagen del producto y de la empresa de lo elabora-
ba.
La batería de preguntas –internas– en la fase de investigación,
fueron:
– ¿Realmente X puede haber producido estos efectos que afirman
los pacientes?
– ¿Está la compañía dispuesta a llegar a un acuerdo de indemni-
zación con las mujeres que hayan tomado X y presenten estos
efectos?
– Las mujeres se quejan de que no había información suficiente
de seguridad en el prospecto ¿Porqué no se incluyó la informa-
ción sobre efectos adversos en el prospecto?
– ¿Qué medidas a tomado la compañía para mejorar la calidad
de vida de las mujeres con estos problemas?
– El fármaco no se debería tomar durante más de tres o cinco me-
ses, pero hay alguna que afirma que lo ha tomado diez años…
¿Son los médicos responsables? ¿Deberían estas personas de-
mandar a sus médicos por recetarles X?
– Se han presentado más de 100 demandas con peticiones de in-
demnizaciones importantes ¿qué pasará si el juez da la razón a
las mujeres afectadas?
– Por lo visto, se pidió al Ministerio de Sanidad una modificación

en el prospecto para incluir información sobre efectos adver-
sos, pero no se llevó a cabo ¿Por qué?
– ¿Es el Ministerio de Sanidad responsable de no haber informa-
do a médicos y pacientes de estos posibles efectos?, ¿debería ser
el Ministerio el demandado en lugar del laboratorio?
– La compañía afirma que el fármaco es eficaz y seguro y que ape-
nas hubo notificaciones de efectos adversos mientras se comer-
cializaba… ¿debería entonces haberse mantenido en el merca-
do? O, en caso contrario, ¿no debería retirarse también de los
otros países?
– ¿Se ha planteado la compañía alguna acción para ayudar a es-
tas mujeres? ¿qué pueden hacer?
Con los datos aportados por estas preguntas que la empresa
debe formularse a si misma, se obtiene la información de mayor
calidad con la que afrontar con mayor seguridad la reacción más
oportuna a los hechos denunciados.
4. Identificación de los públicos prioritarios

en la situación de crisis
En la fase de preparación hemos reunido toda la informa-

ción que hemos considerado relevante sobre los públicos con
los que la organización tiene algún tipo de contacto, o cuya me-
diación o intervención es relevante para el presente o el futu-
ro de la organización. Pero, una vez que se activa la situación
de crisis, resulta útil valorar la existencia de un número redu-
cido de públicos que tienen una presencia siempre relevante
para la resolución de la situación delicada. Acostumbran a ser
los siguientes:
Los afectados por las consecuencias directas e indirectas de

los hechos: el público prioritario en toda situación de emer-

gencia es el público afectado, el conjunto de personas que re-
ciben las repercusiones de los hechos, los que sufren las con-
secuencias negativas de lo que ha ocurrido. Es, por lo tanto,
el público al que mayor y más rápida atención hay que pres-
tar, en primer lugar, por su propia seguridad y protección y,
de paso, como los altavoces necesarios que sin duda utilizarán
los medios de comunicación en la propagación de los hechos
que han generado la crisis. La comunicación con ellos y sobre
ellos debe ser especialmente cuidada, muy humana, y debe va-
lorar en toda su dimensión la especial sensibilidad que estos
públicos tienen sobre la organización responsable de los he-
chos.
Los medios de comunicación: son siempre un público estraté-

gico y son decisivos en la dirección que tomen los acontecimien-
tos y en su propagación pública –más aún teniendo en cuen-
ta el criterio informativo que manejan de forma mayoritaria,
como es la búsqueda del conflicto como fórmula principal de
selección de hechos noticiosos-. Nunca hay que olvidar al me-
nos tres consideraciones en las relaciones con los medios de co-
municación en este tipo de situaciones. En primer lugar, por
supuesto, su lógica de producción, tanto en el criterio de selec-
ción de hechos noticiosos como en su tratamiento definitivo,
cada vez más tendente a la espectacularización. Ambas premi-
sas encajan perfectamente en la definición de una crisis, por
lo que es fácil deducir el amplio interés que los medios tendrán
sobre ellas o, incluso, en su dramatización o exageración. En
cuanto a su lógica de producción, no hay que olvidar en nin-
gún momento su modo de funcionamiento, exigencias, plazos
y tiempos, y el conjunto de características de su proceso pro-
ductivo que es necesario tener presente. El segundo lugar, es ne-
cesario actuar de forma global y particular a la vez, es decir, que

habrá que procurar tener un trato igualitario con todos los me-
dios y, la vez, procurar valorar las especiales características de
cada uno (dimensión, ideología, periodistas responsables, acon-
tecimientos pasados, conocimiento de los temas propios de la
organización, etc.). Por último, en tercer lugar, nuestra rela-
ción con los medios de comunicación en situaciones de crisis
tiene mucho que ver con nuestras relaciones en tiempos de
paz. Si hemos procurado favorecer unas relaciones regulares y
positivas, el campo de juego estará mucho más preparado para
nuestros intereses que si hemos llevado a cabo una política in-
formativa oscurantista o beligerante. Nunca hay que olvidar que
los medios no sacan a la organización de la crisis, pero sí pue-
den contribuir a agravarla de forma irremediable.
El personal o público interno es otro de los públicos fundamen-

tales en la gestión de una crisis. En primer lugar, porque son
las personas más importantes en la resolución positiva de la cri-
sis y que, además, son los encargados de continuar con la nor-
malidad productiva de la organización mientras se resuelve la
situación delicada. Son además, un público con enorme poten-
cial para los medios de comunicación y, con ello, para la pro-
pagación de la crisis dentro (con los propios compañeros) y fue-
ra (opinión pública) de la organización. Dentro de este público,
es particularmente estratégico los representantes del personal,
puesto que son constantemente cortejados por los periodistas
y, además, sus tomas de posición pueden tener consecuencias
notables en el interior de la empresa.
Al margen de las consideraciones apuntadas, conviene re-

cordar en este punto que, en un contexto de crisis, resulta in-
dispensable que la comunicación interna fluya para todos los
públicos internos por igual, y que se trate de unificar criterios

y de crear la suficiente cohesión –ya que este tipo de público
es especialmente atrayente para los medios de comunicación
a la hora de sustraer información de primera línea. Además,
como destaca Ritter (2008), dentro del público interno, son
particularmente estratégicos los representantes del personal, ya
que son constantemente cortejados por los periodistas y, ade-
más, sus tomas de posición pueden tener consecuencias nota-
bles en el interior de la empresa. Cuando los empleados se en-
cuentran en situaciones que no comprenden o que les
preocupan, tienden a utilizar los medios de comunicación para
clarificar lo ocurrido y orientarse. Es curioso, pero es así. Se in-
forman desde fuera de lo que ocurre dentro. De esta manera,
la credibilidad de la empresa frente al personal desciende brus-
camente a favor de otros medios. Y, a la vez, nacen y se mul-
tiplican los rumores.
Por todo ello, cuando una empresa transita por una situa-
ción de crisis, es urgente bajar el nivel de incertidumbre, es
decir, difundir información creíble, verosímil, que permita
comprender la situación incierta y que pueda, a la vez, ser ajus-
tada a la información sensible que necesita conocer. La aten-
ción a esta comunicación interna irá en proporción a la tras-
cendencia de los hechos que han derivado en la crisis.
Una mejor comunicación interna alentará a los empleados
a aunar esfuerzos al logro de la solución de la crisis, simplemen-
te porque tendrán un mayor grado de comprensión sobre cuál
es el problema y qué significa para su propia estabilidad labo-
ral. Y el vehículo más eficaz será, sin duda, la comunicación cara
a cara. Y este sólo puede ser proporcionando por los directivos.
Para conocer con más profundidad nuestras opciones en
este contexto interno, podemos remitirnos a la British Association
of Communicators in Business (CIB), institución que aporta al-
gunas recomendaciones de carácter interno para la gestión co-

municativa de la crisis:
– Explicarles el impacto directo que tiene la situación so-
bre su organización, y lo que ésta hará para mitigarlo.
– Comunicar cuanto antes las decisiones sobre despidos,
reestructuraciones o recortes presupuestarios. No demo-
rar estos anuncios
– Recordar la importancia de los jefes y supervisores como
vehículos de la comunicación interna vertical, como vo-
ceros y como escuchas. La confianza es, aquí, esencial.
– Comunicar siempre y evitar el silencio. Si la organización
no dice nada, los empleados sacarán sus propias conclu-
siones.
– Los líderes deben ser más creíbles y visibles que nunca.
– Si se propaga información incorrecta en la organización,
a través de rumores o campañas malintencionadas, hay
que salir a aclarar los datos lo antes posible.
– Coordinar la comunicación interna con la externa. Algo
que nunca está de más recordar.
Incendio de la Torre Windsor de Madrid

Un buen ejemplo para la correcta gestión de la comunicación in-
terna en situaciones de crisis nos la aporta el incendio del edificio
Windsor, una torre de 106 metros de altura y 34 pisos, situada en
el centro financiero de Madrid. En la madrugada del 12 al 13 de
febrero de 2005, se declara un incendio en el edificio que se pro-
paga a una gran velocidad por toda su estructura. El incendio es
visible a varios kilómetros de distancia. Las imágenes son transmi-
tidas y comentadas en directo por todos los medios de comunica-
ción nacionales y muchos internacionales. Las llamas alcanzaron
en poco tiempo una magnitud que las hizo incontrolables para los
bomberos, que a la 1 de la madrugada dieron por perdido el edi-
ficio. La estructura del Windsor se mantuvo en pie e hicieron fal-
ta seis meses y 17,5 millones de euros para demolerlo y dejar li-

bre el solar.
El juzgado de Instrucción número 28 de Madrid determinó que
la causa del incendio se localizaba en el piso 21 del edificio, aun-
que no se determinó finalmente si fue causado por un cortocircui-
to o por una colilla mal apagada.
La única buena noticia en esta situación era que el incendio
comenzó en un momento (sábado por la noche) en el que nadie
se encontraba trabajando en el edificio. Eso permitió que no hu-
biera que lamentar víctimas personales. Por ello, el problema prin-
cipal lo constituía la forma en la que se gestionaría la continuidad
en la actividad ordinaria de las empresas ubicadas en la torre –prin-
cipalmente, la consultora Deloitte, que ocupaba más de 20 plan-
tas de la torre y el bufete Garrigues, con dos plantas–, de forma que
el incendio no perjudicara de forma irremisible su negocio. Había
que actuar de forma rápida, coordinada y considerando el públi-
co relevante en este caso: los empleados.
Deloitte: A las 9 de la mañana del domingo, Carlos González,
presidente de Deloitte, se reúne con 8 miembros del Comité
Ejecutivo. Se trata de “valorar la situación y empezar a despejar du-
das y barajar alternativas para las necesidades creadas”. Se crean
tres comités técnicos: el primero especializado en logística, para bus-
car nuevas oficinas donde alojar servicios; el segundo, en tecno-
logía, con el fin de comprobar y valorar los daños producidos en
el sistema informático; y, el tercero, encargado de coordinar todo
lo que tenía que ver con la comunicación.
Gracias a este comité de Comunicación, todos los empleados fue-
ron contactados durante el domingo y se les dio instrucciones
concretas para que supieran dónde tenían que ir el lunes y qué te-
nían que hacer exactamente. Fue una comunicación en cascada y
piramidal: el presidente llamó a los miembros del comité ejecuti-
vo. Cada uno de ellos, se encargó de avisar a los 106 socios de la
firma y cada socio informó a sus gerentes. Estos, a los superviso-
res, técnicos, auditores, asesores, asistentes…los trabajadores que
no podían trabajar en las oficinas de los clientes, fueron despla-
zados a Torre Picasso.
Paralelamente, en la web de la compañía se puso un teléfono de

contacto para las personas que querían pedir información. Durante
todo el domingo, un equipo de comunicación interna recogía las
llamadas y las desviaba a los gerentes, que eran quienes informa-
ban. El mismo domingo, se designó un portavoz, que era el direc-
tor de comunicación, Gregorio Panadero. “La premisa principal con-
sistía en ser totalmente transparente y atender a todos los medios
desde el primer momento”. Además de hablar con los medios de
forma particular, se utilizó la sala de prensa de la web de Deloitte
para colgar los comunicados de prensa.
Por último, los empleados fueron reunidos en un Palacio de
Congresos días después para agradecerles su trabajo y felicitar a los
empleados más activos durante los peores momentos. También
fue un momento para la distensión y el ocio. Estaban presentes to-
dos los máximos directivos.
Garrigues: De la misma forma que Deloitte, el presidente de
Garrigues, Antonio Garrigues Walker, convocó a los responsables
de los departamentos afectados en una primera reunión el do-
mingo 13 a las 9 de la mañana en la sede que la firma tiene en la
calle José Abascal, y uno de cuyos despachos había cedido también
para la reunión de Deloitte. Según Carlos Agrasar, director de
Comunicación de Garrigues, ambas firmas mantuvieron reunio-
nes por separado. Posteriormente, celebraron una conjunta para
valorar la situación.
La primera decisión fue trasladar al personal a un nuevo edifi-
cio inteligente de IBM cerca del aeropuerto, donde disponían de
ordenadores y comunicaciones para desarrollar su actividad. Desde
las 9 de la mañana del lunes, cada socio y directivo de la firma lla-
mó a sus abogados para comunicarles el cambio. La centralita, al
principio, se desvió a Barcelona.
Elaboración propia y Revista Emprendedores
5. Instrumentos de comunicación
Los instrumentos de comunicación son los distintos vehí-

culos de los que dispone la organización para concretar su po-
lítica comunicativa, para hacer llegar sus mensajes a sus públi-
cos.
El conjunto de instrumentos de comunicación deben estar
ya previstos y preparados para cuando llegue el momento, de-
ben haber sido analizados, diseñados y hasta probados. Por
ello, durante la crisis, se trataría sólo de activarlos, es decir, de
adecuarlos a los datos de los sucesos ocurrirlos y ejecutarlos de
forma eficaz. Ya no será momento de analizar su convenien-
cia, su estructura o características. Simplemente, de ponerlos
en marcha.
La organización tiene a su disposición una enorme cantidad
de recursos a su disposición para llevar a cabo su política de co-
municación. De hecho, el conjunto de recursos de comunica-
ción de los que dispone normalmente pueden ser utilizados para
la gestión de la crisis. Sólo habrá que adaptarlos a las nuevas
circunstancias.
De todos modos, algunos de estos instrumentos de informa-
ción han demostrado su utilidad en contextos de crisis, y son
comúnmente utilizados en su resolución. Por ello, se comen-
tan a continuación –y sin voluntad de ser exhaustivos– los si-
guientes:
– Comunicado Oficial.
– Nota de Prensa.
– Rueda de Prensa.
– Tablón de Seguimiento.
– Web de Crisis.
– Blogs y Redes Sociales.
Comunicado Oficial
Un comunicado oficial refleja el posicionamiento oficial

de la organización respecto a declaraciones o a un acontecimien-
to externo o interno que le afecta de algún modo: la organiza-
ción toma la iniciativa de dirigirse a los medios para dar su
parecer sobre una cuestión que le afecta directamente y lo hace
de modo expreso y formal (normalmente, ocupando un espa-
cio publicitario, y por lo tanto pagado, garantizando así la in-
tegridad del texto, que no podrá ser retocado por el medio de
comunicación). Esta es una estrategia que se utiliza sólo en ca-
sos muy concretos y nunca puede convertirse en habitual. De
ahí, precisamente, su impacto y el interés que presta el perio-
dista a un comunicado oficial.
El comunicado oficial facilita información y también valo-
raciones. Éstas siempre aluden a cuestiones con las que la ins-
titución está directamente vinculada o le afectan de lleno y
ante las que es preciso manifestar la propia posición. Es lógi-
co, por tanto, que cualquier comunicado oficial haya de ser le-
ído previamente por todos los miembros del máximo órgano
ejecutivo.
Estéticamente, los comunicados oficiales deben respetar
convenientemente la identidad visual que diferencia a la orga-
nización: logos, tipografía y colores propios. Su estructura se-
ría:
• Titular
• Encabezamiento: explicación del motivo del comuni-
cado, de su pertinencia y de la posición oficial desde el
principio.
• Desarrollo por párrafos, numerando los argumentos
para tal posicionamiento
Ejemplos de comunicados oficiales en situaciones de crisis:

Air Nostrum y Ayuntamiento de Lorca
Nota de Prensa
La nota de prensa es, probablemente, el instrumento de co-

municación más utilizado entre organización y medios de co-
municación. Muchas veces, la única. Pero esta cotidianidad
no la excluye como un instrumento necesario en situaciones
de crisis como las que nos ocupan.
La nota de prensa se refiere a hechos que acaban de tener
lugar o se van a producir en breve. Es decir, se trata de facili-
tar al periodista información escueta sobre los hechos de actua-
lidad, aportando, de manera objetiva, información nueva, in-
édita y pertinente. Se plasma en un texto de estilo periodístico,
breve, conciso y, sobre todo, de actualidad. Eso significa que ha
de ser redactado expresamente para los medios, pues el obje-
tivo es que sea publicada parcial o totalmente. La idea es lan-

zar una propuesta de suficiente interés informativo (algo que,
en situaciones de crisis, es más sencillo, por la propia lógica de
comportamiento de los medios) que pueda ser aceptada y edi-
tada sin modificaciones.
La nota de prensa se redacta para facilitar el trabajo al pe-
riodista: con ella logra conocer lo fundamental sin necesidad
de contactar personalmente con las fuentes y sin perder tiem-
po en desplazamientos. En el caso de que decida publicarla, la
nota de prensa –si está bien confeccionada– le ayudará a no te-
ner que volver a elaborar la información.
Por todo ello, hay que trabajar la nota de prensa desde la ló-
gica profesional del periodista y dotarla de la siguiente estruc-
tura interna:
• Encabezamiento: denominación clara de lo que se en-
vía (menos de una línea impactante, que no será publi-
cada: simplemente sirve para que el periodista rápidamen-
te encuadre el tema).
• Titular: preciso, breve, comprensible y, si es posible, im-
pactante. Puede complementarse con un subtítulo o un
antetítulo.
• Entradilla: primer párrafo en el que se responde a algu-
nos de los principales interrogantes de la información:
qué, quién, cuándo, cómo, dónde, por qué. Se entra de
lleno, al grano, al hecho más importante.
• Desarrollo por párrafos: sólo una o dos ideas por párra-
fo y desarrollándolos de lo particular a lo general, y de
lo más importante a lo menos relevante.
Rueda de Prensa
La totalidad de las situaciones de crisis graves (y más cuan-

do ha afectado a la seguridad de personas) necesita de un en-

cuentro entre la organización y los medios de comunicación.
El formato más habitual es el de la Rueda de Prensa, una con-
vocatoria pública a los medios de comunicación para hacerles
llegar determinados mensajes sobre la situación creada y po-
nerse a su disposición para cualquier pregunta o aclaración
(esta última parte es importante para ser definida como una ver-
dadera rueda de prensa, al contrario de otro tipo de compare-
cencias públicas en las que no se permite la intervención de los
medios de comunicación en ningún momento).
La Rueda de Prensa puede ser un instrumento muy valioso,
puesto que facilita información directa a un buen número de
medios de comunicación, además de explicaciones, o la inter-
pretación de los hechos, todo ello mostrando el lado amable
y humano de la organización: sus personas.
Para la realización de una Rueda de Prensa en situaciones
de crisis hay que seguir determinadas pautas. Las siguientes:
• Sólo debe realizarse cuando la gravedad de los hechos lo
exijan.
• Debe existir información de actualidad suficientemente
relevante.
• Hay que estar muy seguros de lo que se va a contar, es
decir, antes de convocar una rueda de prensa hay que es-
tar preparados para cualquier tipo de pregunta, por dura
que sea.
• Debe alinearse el conjunto de la rueda de prensa en tor-
no a uno o dos mensajes clave.
• Los mensajes han de ser comunicados con brevedad y con
mucha claridad.
• Debe haber un argumentarlo preparado en el que enca-
jen los mensajes clave y las posibles preguntas de los pe-
riodistas ante los hechos. Estas preguntas –que seguro
se harán– no podrán ser eludidas por la organización.

Deberá responderlas.
• Es la forma de presentación más directa que tiene la ins-
titución, por lo que siempre es recomendable que el car-
go del presidente de la mesa esté en proporción a la im-
portancia de la situación.
• Puede ser contraproducente realizar este tipo de actos
demasiado tarde, puesto que será mal entendido por
parte de la opinión pública.
• Deben difundirse mensajes muy básicos, elementales,
en los que siempre debe quedar claro la voluntad de la
empresa por acabar con la situación delicada y la prio-
ridad absoluta que representan cada una de las perso-
nas implicadas en el incidente.
• Hay que cuidar detalles importantes como el lugar (en
muchos casos conviene acercarse al sitio donde han ocu-
rrido los hechos, para dar una sensación de normalidad
en la zona).
• Hay que ser ante todo y, a la vez, positivo y objetivo. El
tono, amable y afectuoso, sin que eso pueda ser interpre-
tado como una despreocupación por los hechos que es-
tán sucediendo.
• En la mayoría de las ocasiones, será oportuno preparar
material complementario para entregar a los periodis-
tas que puedan, así, ampliar las explicaciones de la or-
ganización.
Tablón de Seguimiento
Un instrumento de comunicación especialmente sencillo y

útil es el Tablón de Seguimiento. Se trata de una fórmula de co-
municación interna que tiene como objetivo informar al pú-
blico interno de una organización del desarrollo de los acon-

tecimientos de la crisis: decisiones tomadas, reflejo en los me-
dios de comunicación, palabras de los directivos o del presiden-
te, aclaraciones a preguntas de los empleados, evolución de
los hechos etc., todo ello actualizando la información tan pron-
to como sea posible.
La tecnología hace posible que este Tablón no sea necesaria-
mente un instrumento tangible (que se coloque estratégicamen-
te en lugares de paso y consulta de los empleados) sino también
virtual, de forma que los empleados puedan obtener toda la in-
formación necesaria a través de la red interna de la compañía,
como la intranet o el Portal del Empleado.
Para que no sea caótico, el tablón debe recoger únicamen-
te hechos sin ninguna apreciación personal; no convertirse en
un instrumento disciplinario, destinado a consignar las res-
ponsabilidades de cada uno para, eventualmente, sancionar-
lo. La organización decide si hacer público este tablón a todos
los trabajadores o sólo a un grupo restringido (directivos, re-
presentantes sindicales...).
Una versión muy útil del tablón es la que permiten los te-
léfonos móviles o las pda´s, instrumentos muy eficaces, segu-
ros, inmediatos e individualizados, que pueden ser utilizados
para la información general del público interno a medida que
se van desarrollando los acontecimientos.
Web de Crisis
Internet es un lugar con creciente importancia tanto para

la propagación y extensión de una crisis, como para minimi-
zarla, a partir del conjunto de instrumentos existentes: webs site,
blogs, redes sociales, correo electrónico, etc. Tanta puede llegar
a ser la importancia de este entorno que el 10% de las empre-
sas han padecido alguna crisis por información difundida en

la red –empresas que, además, no están preparadas para afron-
tar estas situaciones–. Estos datos están tomados de un estudio
realizado entre 500 empresas españolas, un estudio en el que
también se asegura que una de cada diez compañías ya ha vi-
vido situaciones de emergencia relacionadas con datos y no-
ticias aparecidas en la red. Otro estudio, éste estudio realizado
por Inforpress para la Asociación de Periodistas de Información
Económica (APIE)4, asegura que, el 36% de las compañías no
sabe dónde debe acudir ante una situación de crisis para con-
sultar la información que se está emitiendo sobre la empresa,
mientras que sólo un 43% está en disposición de actualizar los
datos publicados en su página web.
Frente a esta amenaza tecnológica, capaz de extender la cri-
sis de forma rápida y masiva, podemos considerar una serie
de herramientas preventivas, la principal de las cuales es la
Web de Crisis. Esta web es una solución de valor añadido que
permite, a través de un análisis previo de todas las posibles in-
cidencias, tener preparado un dispositivo de comunicación
que se active inmediatamente y ponga en marcha un procedi-
miento de información previamente diseñado.
De fondo está la capacidad de Internet para hacer llegar in-
formación a periodistas, líderes de opinión y grandes audien-
cias, de forma complementaria a los canales habituales. Tanto
es así que un estudio de Deloitte&Touche5 demostró que el
90% de los periodistas entre los 30 y 40 años considera im-
prescindible el uso de la red en su actividad diaria. Otro dato
significativo parte del estudio que Burson-Marsteller6 realizó en
4. www.apie.es
5. www.deloitte.com
6. http://www.bursonmarsteller.es
2003 a una muestra aleatoria de 525 formadores de opinión en

Internet, y en que se pudo concluir que los sitios web de las em-
presas son las fuentes de información más utilizadas en el 90%
de los casos.
La Web de Crisis o Dark Site consiste en desarrollar una pá-
gina web “preparada” con una estructura sencilla y contenidos
“personalizables” para que en pocos minutos pueda estar ope-
rativa. La intención es que sólo precise incorporar la informa-
ción concreta de emergencia acaecida y las medidas que está
poniendo en práctica la compañía para solventarla. Muchos de-
nominan a esta web Dark Site, un website “durmiente” que, es-
condido tras el portal corporativo, estará preparado para ser ac-
tivado tan pronto estalle una crisis. Una vez activada esta
página, desaparece la web comercial, la página corporativa ha-
bitual (aunque, en algunas ocasiones, se puede permitir un
enlace que lleve a ella desde la web de crisis).
Los contenidos de la web serían:
• Información sobre la empresa y su posicionamiento
• Notas de Prensa / Comunicados.
• Información de Contacto.
• Imágenes y Vídeos para su descarga.
• Testimonios de apoyo de terceras partes.
• Enlaces.
• Documentos de preguntas y respuestas.
La web informará puntualmente de lo que está haciendo la
empresa y cómo evoluciona la situación. Por eso, debe ser su-
ficientemente flexible para actualizarse fácilmente y transmi-
tir en tiempo real los acontecimientos más importantes.
La web de crisis servirá también como punto de encuentro
virtual para todos los implicados en la situación de crisis.
Funciona como un foro donde se centraliza toda la informa-
ción sobre el problema detectado y, mediante un sistema de per-
misos, sólo los administradores deciden qué información y en

qué orden se publica en la web o se suministra a la lista de
contactos.
Hay que tener presente que las Dark Site deben estar elabo-
radas a partir de los peligros y riesgos potenciales habituales para
cada tipo de organización de sector y, por ello, no debe incluir
ningún tipo de información comercial, aunque sí debe res-
ponder a los mismos criterios estéticos que la web original de
la compañía. También debe incluir un acceso a preguntas,
mensajes o información directa a cada público.
Dark Site en el Accidente del vuelo JK5022 en Barajas

Un caso reciente y de gran envergadura fue el accidente de avia-
ción ocurrido en el Aeropuerto de Barajas el 20 de agosto de 2008.
El vuelo JK5022 que cubría la ruta Madrid-Gran Canaria, se salió
de la pista cuando realizaba las maniobras de despegue. Murieron
153 personas.
La compañía propietaria del aparato, Spanair, activó rápidamen-
te su plan de gestión de crisis, preparado para situaciones de este
tipo (desgraciadamente tan unidas al sector aeronáutico). Además
de otras consideraciones, una de las primeras medidas fue acti-
var su Dark Site, una web durmiente de la compañía preparada
para ser publicada en el momento en el que sucediera un acon-
tecimiento importante en lugar de la web comercial habitual.
Esta Dark site, publicada apenas minutos después del accidente,
fue el canal prioritario de comunicación de Spanair con sus dos
públicos principales: los familiares de los pasajeros, ansiosos por
conocer el paradero de sus seres queridos, y los medios de comu-
nicación, tratando de ofrecer la versión más rápida de los he-
chos que se iban sucediendo. En esta web, Spanair va situando
principalmente, dos tipos de contenidos: la nueva información
que iban conociendo y los canales directos de comunicación con
el personal de la compañía (especialmente, para los familiares de
los pasajeros).
De este modo, un primer comunicado oficial ofrecía los primeros

datos del accidente: número del vuelo y ruta, hora del siniestro, pa-
sajeros y dos teléfonos diferentes para medios de comunicación y
familiares. Un segundo comunicado confirmaba que todavía no se
conocían los daños personales definitivos y que la compañía esta-
ba colaborando con todas las autoridades para hacerlo cuanto an-
tes. Se confirmaba una rueda de prensa para esa misma tarde. La prin-
cipal novedad del tercer comunicado era incluir la lista definitiva de
pasajeros que subieron al avión. El cuarto comunicado informaba
sobre la rueda de prensa del día 21 con la presencia de las máximas
autoridades de la compañía aérea. Y un quinto comunicado publi-
cado resume esta comparecencia pública priorizando el dolor por las
víctimas mortales y los heridos en la tragedia. Algunos de estos co-
municados de muestran bajo estas líneas.
Blogs y Redes Sociales
A pesar de la irrupción reciente en el campo de las organi-

zaciones, los recursos de la blogosfera y, cada vez más, de las
redes sociales, se han convertido ya en instrumentos impres-
cindibles para entender la comunicación en todo tipo de ins-
tituciones y compañías, más allá de su demostrado potencial
como articuladores sociales. De esta forma, tanto desde un
punto de vista puramente comercial como enfocado a las re-
laciones internas con los empleados, los blogs y las redes so-
ciales se han posicionado como un arma estratégica para los ges-
tiones empresariales, que ven en ellas herramientas amables y
familiares para la transmisión y recepción de mensajes.
Son las redes sociales las que han experimentado un mayor
crecimiento estos últimos años, y ya están presentes en todas
las grandes compañías (Dell, HP, Ford, IBM, CocaCola, Intel,
Fijifilm, etc), conscientes de la imperiosa necesidad de entablar
relaciones positivas con sus públicos. Las organizaciones se
han dado cuenta de que sus empleados poseen cuentas en
Facebook, Myspace o Linkedln y se mueven por ellas inter-
cambiando fotos, vídeos, textos…De hecho, según la revista
Business Week, un 20% de los empleados de las compañías

norteamericanas dice contribuir regularmente en blogs, redes
sociales, wikis y otros servicios 2.0. Compañías como Aplle,
P&G o la española Vivesa han instaurado redes sociales den-
tro de su organización y, en algunos casos, abiertas a sus clien-
tes.
Estas redes sociales, y las comunidades que permiten acti-
var, fomentan todo tipo de relaciones sociales entre personas
–con un efecto, además, exponencial entre ellas– algo que es
fundamental para la organización en su política de comercial
o de imagen en situaciones cotidianas, pero que se vuelve de-
cisivo en situaciones de emergencia. De hecho, si las relacio-
nes de la organización con el conjunto de sus públicos son su-
ficientemente sólidas durante el pasado, será más sencillo
contar con la confianza de estos interlocutores (tanto clien-
tes, como personal o cualquier otro), en momentos delicados.
Además, al estallar la crisis, la organización tiene en su
mano una herramienta más cercana, más familiar y mucho
más directa para el contacto con el conjunto de sus públicos.
No necesitará, por ello, de la intervención de “otros” (sobre todo,
medios de comunicación) para hacer llegar su posición y ex-
plicaciones respecto a lo sucedido. De paso, puede detectar las
preocupaciones principales, los comentarios, las opiniones y los
rumores, es decir, una verdadera comunidad instantánea de
ideas, contactos, opiniones y valoraciones que toda compañía
necesita y más en una situación de emergencia.
Crisis en SilliconValley
En Sillicon Valley, muchas empresas de tecnología se han visto
obligadas a despedir a gente en los últimos meses. La mayoría de
ellas han decidido hablar de ello públicamente, con el fin de ade-
lantarse a posibles mensajes negativos. Por ejemplo, LoicLeMeur,
un empresario francés que se trasladó allí para crear Seesmic, una

herramienta para la conversación online con vídeo, publicó un ví-
deoblog anunciando la decisión de despedir a un tercio de su per-
sonal. Aquella comunicación le hizo llegar comentarios, algunos
negativos, pero la mayoría positivos, ya que explicó bien las razo-
nes que habían motivado esta decisión y la empatía real que ha-
bía demostrado con sus ex empleados.
Stephanie Bonnet en Revista de Comunicación
6. La construcción del mensaje
El mensaje es la parte nuclear en toda estrategia de comu-

nicación, puesto contiene los datos, la información que preten-
demos que cause una reacción positiva en nuestros públicos.
Pero el mensaje es también aquello que puede conducirnos
irremediablemente al fracaso si no lo manejamos con sensatez.
Hasta tal punto es importante concretar los mensajes y hacer-
lo bien que, de hecho, el resto de nuestra preparación o reac-
ción están condicionas por ello (algo que no sucede con nin-
guna otra faceta de la gestión de crisis). Toda una gestión
impecable puede derrumbarse si nos equivocamos en el con-
tenido de nuestros mensajes y trasladamos datos inadecuados
o incorrectos a nuestras audiencias. Eso creará una situación de-
licada que agravará peligrosamente el escenario en el que ya nos
encontramos.
Una prioridad determinante a la hora de construir nues-
tros mensajes es, sin duda, la de orientarlos hacia el interés y
las expectativas de nuestros públicos, especialmente de los
afectados por la crisis. Es fundamental reforzar nuestra vigi-
lancia y sensatez para lograr la mayor empatía posible con
ellos, a la vez que mostramos nuestro rostro humano y solida-
rio. Debemos ponernos en su lugar y tratar de lanzar los men-

sajes que realmente necesitan, despegándonos de nuestros le-
gítimos intereses como organización y procurando entender que
son ellos, nuestros públicos, lo que acabarán valorando nues-
tras actuaciones, no sólo con los hechos, sino también con
nuestro modo de contarlos.
En este sentido, resulta de gran interés recordar lo que
Westphalen y Piñuel (1992) aseguran que debemos tener en
cuenta en la construcción de estos mensajes, que no es otra cosa
que la información que nuestros públicos necesitan conocer.
En concreto, tres tipos de cosas:
– Qué es lo que está pasando, qué ha causado la crisis.
– Qué estamos haciendo para solucionarlo.
– Cómo le garantizamos que esto nunca volverá a suceder.
Parece, pues, sencillo, reconocer las prioridades a la hora de

elaborar los contenidos informativos por parte de la compañía.
Se trata, solamente, de adecuarlos a las exigencias de esos tres
tipos de vacíos informativos que padecen nuestros públicos y
sobre los cuales nos juzgarán (con los datos que nosotros le pro-
porcionemos o con los de otros).
En esta línea, resulta interesante comprobar la opinión de
los responsables del Instituto Novartis de Comunicación en
Biomedicina, organización del campo de la salud que reco-
mienda dentro de sus consejos de “Cómo actuar ante una cri-
sis”, que las claves para la construcción de mensajes, son:
– Admitir los hechos.
– Comunicar la situación real.
– Identificar las causas.
– Localizar el alcance del problema.
– Informar sobre la solución del hecho y de los planes
para evitar una nueva crisis en el futuro.
Es una filosofía estratégica muy clara, basada en la transpa-

rencia, la apertura y la responsabilidad, un posicionamiento que
provoca temor en muchas compañías que sienten que ofrecer
públicamente la mejor información y reconocer sus errores es
lanzar piedras contra su propio tejado. Nada más lejos de la re-
alidad, sobre todo en los primeros momentos tras la crisis, en
los cuales las audiencias requieren un volumen importante de
información “sentida”.
De todos modos, no todos los momentos en una crisis son
iguales, ni tampoco las necesidades de información por parte
de los públicos prioritarios. El tiempo condiciona los conteni-
dos que debemos construir y, por ello, habrá que valorar la si-
tuación de la crisis en el que nos encontramos y cuáles son
los requerimientos de información que existen en ese momen-
to. El mismo mensaje puede ser contraproducente si se envía
en un momento inadecuado, de la misma forma que puede ser
tan perjudicial reaccionar tarde como adelantarse.
Una prioridad absoluta a la hora de lanzar los mensajes
oficiales por parte de la organización es no caer en contradic-
ciones, es decir, que la organización no haga llegar versiones
diferentes de los hechos a los diferentes públicos, indepen-
dientemente de quién sea el interlocutor. La compañía debe-
rá hablar con una sola voz y en una misma dirección (que
antes debe ser consensuada por los órganos decisores). Por
ello es imprescindible la coordinación de los mensajes, inde-
pendientemente de las personas de la empresa que sean auto-
rizadas para representarla públicamente.
Un error muy habitual en situaciones de crisis, precisa-
mente por la necesidad de cerrar cuanto antes la situación de
urgencia, es especular públicamente con informaciones que
no se sabe si son verdad o no se han podido verificar oficial-
mente. Lo mejor, siguiendo las pautas de veracidad y calidad
informativa, es aportar sólo los datos de los que estemos se-

guros.
Es importante hacer compatible esta última idea con la de
tratar de lanzar los primeros mensajes a la mayor brevedad po-
sible. El tiempo no es un aliado de la organización en estas si-
tuaciones. Al contrario. Debemos actuar con celeridad. Si no
tenemos datos suficientes, al menos, hay que mostrar la acti-
tud abierta y transparente desde el primer momento.
La organización debe esforzarse en ser clara, nítida. No pue-
de permitirse no ser entendida por sus públicos, tanto en los
datos que quiere mostrar como en su posicionamiento respec-
to a los hechos. Si es necesario, hay que rebajar el nivel técni-
co y burocrático para lograr este objetivo.
De forma paralela, debe procurarse huir de “lugares comu-
nes” (tan tentadores para muchos comunicadores) como res-
ponder a las preguntas de los medios con un “sin comentarios”.
Hace tiempo que ha quedado demostrado que este tipo de res-
puestas genéricas y con voluntad de eludir la culpa (o de pa-
recerlo) no funcionan e incluso pueden resultar contraprodu-
centes.
Del mismo modo, no deben realizarse comentarios “off de
record” a los medios, o a alguno en particular. Si no se puede
anunciar alguna cosa formalmente, habrá que explicar a los pe-
riodistas las razones, aclarando cuándo recibirán comunica-
dos oficiales y el tiempo de espera.
Aceite de Girasol contaminado

El 24 de abril de 2008, Francia comunica a través de la Red de
Alerta Comunitaria que partidas de aceite procedente de Ucrania
presentan signos de contaminación por hidrocarburos alifáticos pro-
cedentes de aceites minerales. En seguida se confirma que el acei-
te también se ha distribuido en España, por lo que la Agencia de
Seguridad Alimentaria y Nutrición (AESAN) difunde la información

por la red de alerta a todas las comunidades autónomas.
Los comunicados del Ministerio de Sanidad y Consumo fueron
un buen ejemplo de confusión y contradicción permanente a la
hora de informar. Por una parte, recomienda “no consumir acei-
te de girasol”, y por otra, aclara que, si lo ha consumido “no debe
preocuparse”, porque “los procesos de refinado y dilución del acei-
te sitúan la contaminación en niveles mínimos, lo que significa
una baja exposición y la ausencia de riesgo para la salud”. Se dice
que, “aunque hay análisis que constatan que parte de la mercan-
cía importada no está contaminada” –y la vez– “por el principio
de precaución, se está tratando todo el producto como sospecho-
so hasta que se tenga la absoluta certeza de qué cargamentos es-
tán libres de contaminación”. Por último, se afirma: “Según la in-
formación recabada hasta el momento, la gran mayoría del aceite
potencialmente contaminado está fuera de la cadena alimentaria
o en fase de retirada antes de su comercialización” y, al mismo tiem-
po, “No obstante, hasta que no se recaben los datos de las empre-
sas de distribución es imposible asegurar que una parte del aceite
sospechoso no haya llegado al consumidor final”.
Elaboración Propia
Otro de los aspectos a considerar en este terreno y, de he-

cho, algo muy tentador en situaciones de crisis, es tratar de
lanzar mensajes que busquen minimizar el problema, bus-
cando restar importancia a una situación seria.
Los medios acabarán descubriéndolo, directa o indirecta-
mente. Siempre ocurre así. Por ello es un error inocente tra-
tar de limitar el alcance del problema con el ingenuo pensa-
miento de que el discurso de la organización será más potente
que la realidad misma. La crisis derivada de los atentados del
11 de Marzo de 2004 en Madrid fue un buen ejemplo de que
esto no funciona así:
Crisis del 11M
Uno de los ejemplos más evidentes de una crisis mal gestionada

desde el punto de vista de la comunicación fue sin duda la origi-
nada por los atentados terroristas del 11 de Madrid de 2004 en
Madrid. Se trata de uno de los más graves atentados ocurridos en
la historia de Europa, y consistió en la colocación y detonación de
10 artefactos explosivos en distintos trenes de cercanías que trans-
portaban trabajadores y estudiantes hasta el centro de la ciudad.
Como consecuencia de los ataques fallecieron casi 200 personas
y hubo casi 2.000 heridos. El contexto del brutal atentado era el
de las Elecciones Generales, que se celebrarían apenas tres días
después. La campaña electoral se cerró, pero no se aplazaron los
comicios.
En el primer momento, la inmensa mayoría de medios, parti-
dos políticos y fuerzas de Seguridad, apuestan por la autoría del
Grupo Terrorista ETA, quien había tratado de perpetrar atentados
similares con anterioridad. Esa autoría no perjudicaba la imagen
del Gobierno en funciones, todavía presidido por José María Aznar,
con una política beligerante y mayoritariamente apoyada contra
este grupo durante su mandato. Pero pronto comienza a surgir
una hipótesis diferente que responsabiliza del ataque al grupo ra-
dical islamista Al-Qaeda. Esta autoría sí influye negativamente en
el Gobierno, puesto que respondería a la actitud del presidente
de Aznar de participar en la guerra de Iraq en contra de la opinión
de la inmensa mayoría del país.
En este contexto, la comunicación del Gobierno comienza a
fallar en muchos frentes:
El Gobierno, comenzando por su ministro del Interior, Ángel
Acebes, se empeña en la autoría de ETA, incluso cuando las prue-
bas van demostrando la hipótesis de Al-Qaeda (48 horas después
de los hechos, estas eran las palabras del ministro: “No. No tene-
mos ninguna pista nueva con esa banda o esa organización terro-
rista. En estos momentos, insisto, se está investigando. Se está in-
vestigando con toda intensidad en las dos líneas que habíamos
fijado, y que les anuncié a ustedes y a todos los españoles, y se está
avanzando desde la profesionalidad y desde el rigor en la investi-

gación y no hay ningún dato nuevo adicional con respecto a Al
Qaeda. Desde el primer momento creemos que no puede ser de otra
manera. A ningún español le puede extrañar que la prioridad sea
la banda terrorista que lleva atentando 30 años en España y que
ha causado casi 900 muertos. Esa es la línea prioritaria y, a tenor
de los precedentes y de los antecedentes que estas mismas sema-
nas estábamos viendo, pues la línea prioritaria tiene que ser la or-
ganización terrorista que actúa de manera prioritaria en España.
Eso es lo que dice la lógica, lo que dice el sentido común y ade-
más es la prioridad de nuestras Fuerzas y Cuerpos de Seguridad mar-
cada siempre en todas las prioridades… Que sea Al Qaeda no me
ha dicho ningún responsable de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad,
que en estos momentos tengan una línea preferente respecto a
esa organización terrorista Al Qaeda”). El Gobierno llega incluso
a utilizar los medios de comunicación públicos para reforzar su pos-
tura (el sábado día 13, se modifica la parrilla de TVE para emitir
un documental sobre la banda terrorista ETA)
El Gobierno confirma hechos que no están probados y los da a
conocer (la ministra de Asuntos Exteriores, Ana Palacio, remite el
mismo día 11 de marzo el siguiente telegrama al cuerpo de
Embajadores españoles: “El ministro del Interior ha confirmado la
autoría de ETA. Así lo confirma el explosivo utilizado y el patrón
utilizado en los mismos, que es el habitual de ETA; así como otras
informaciones que aún no se han hecho públicas por razones ob-
vias. […] Debería vuestra excelencia aprovechar aquellas ocasio-
nes que se le presenten para confirmar autoría de ETA en estos
atentados, ayudando así, a disipar cualquier tipo de duda que cier-
tas partes interesadas puedan querer hacer surgir en torno a quién
está detrás de estos atentados”).
El Gobierno no lleva la iniciativa en la comunicación o lo hace
con inexplicable lentitud (los medios de comunicación y otros
partidos políticos, son los que van aportando la nueva informa-
ción sobre las pruebas encontradas, y no el Gobierno, que en úl-
timo caso, las confirma)
No situó al público afectado, desde el principio, como su prio-
ridad comunicativa. El mensaje inicial se orientaba a la autoría de

los atentados, no a las consecuencias humanas
El Gobierno colabora más con los medios de comunicación más
afines, según la denuncia de muchos medios
En definitiva, parece no existir duda en afirmar que existe una
relación directa entre la gestión comunicativa del Gobierno y el
resultado electoral del 14 de marzo, en el que los sondeos se vie-
nen abajo y la principal fuerza de la Oposición, el Partido Socialista,
obtiene la victoria, algo impensable pocos días antes (y con el ma-
yor número de votos de toda su historia). Buena parte de la pobla-
ción afirmó sentirse “engañada” por el Gobierno.
Elaboración Propia
Respecto a las personas, es necesario considerar varias pre-

misas en la construcción de mensajes. La primera de ellas es la
de establecer, cuando la situación lo requiera, canales de comu-
nicación directa con afectados, empleados, familiares y otros
grupos a través de líneas telefónicas 900 atendidas por perso-
nal cualificado, sitios web, puntos de información sobre el te-
rreno, etc.
De forma paralela, no debe comunicarse ningún tipo de in-
formación sobre personas si ésta viola su vida privada o les
acusa de alguna cosa. A este principio, la compañía Burson-
Marsteller7, añade que no se deben señalar culpables, lo cual
no significa asumir responsabilidades que incumben clara-
mente a otros.
Es imprescindible valorar las emociones que, indudable-
mente, tienen los públicos en una situación de esta naturale-
za. En primer lugar, como es lógico, los propios afectados y
sus familiares pero, también, los públicos ajenos a los sucesos,
que se acercarán a ellos inmediatamente gracias, sobre todo, a
7. http://www.bursonmarsteller.es
la acción de los medios de comunicación. Siempre que existan

personas implicadas en los sucesos, algo que ocurre con mu-
cha frecuencia, la prioridad es procurar un trato comunicati-
vo humanitario, valorando lo delicado de la situación y las
obligaciones morales ineludibles por la compañía. Es una cues-
tión prioritaria respecto a cualquier otra.
Accidente del Airbus de Air France

La construcción de mensajes sin valorar a las personas implicadas
de algún modo en los sucesos es algo habitual. Fue el caso de los
familiares de los pasajeros del Airbus siniestrado en Brasil en ju-
nio de 2009, que denunciaron sentirse “maltratadas” por la com-
pañía Air France, propietaria del avión en el que viajaban más de
200 personas que fallecieron. Sostenían que el trato de Air France
“carece de humanidad” y reprochaban a la compañía haberse des-
entendido de ellas en medio de la incertidumbre de las causas del
accidente. «La compañía se ha ocupado muy poco de nosotros. No
ha habido empatía en estas jornadas tan difíciles. Se nos ha man-
tenido el margen. Y nosotros necesitamos respuestas. No nos re-
ferimos a las técnicas, sino a cuestiones más humanas», sostenía
Christophe Guillot, uno de los familiares de las víctimas. El ma-
lestar también se extendía a las autoridades. «Estuvieron fríos, ale-
jados de nuestros problemas», añadía el portavoz de los familia-
res de las víctimas que, de hecho, constituyeron una asociación civil
para enfrentarse unidos a la compañía.
Elaboración Propia
Respecto al contacto con los medios de comunicación, es im-

portante ser consciente de que todos deben tratarse en igual-
dad de condiciones. No es posible practicar el favoritismo en-
tre ellos. Tampoco debemos apostar por un instinto combativo
con ellos, ni con alguno en particular, al margen de cómo de-
cidan transmitir los hechos.
Si la organización tiene todos los datos, no es positivo de-

jar de dar algunos con el riesgo importante de que la historia
sea descubierta de forma parcial. Cada nueva revelación sobre
la organización se convierte en un titular de periódico rápida-
mente. Es mejor controlar la información.
Yves Rocher
En noviembre de 2007, la firma de cosméticos vegetales Yves
Rocher envío una carta a 45.000 clientes de diversos países euro-
peos para avisarles de que devolvieran los bolsos con los que les
habían obsequiado semanas atrás. En esa carta, la empresa exigía
la devolución de los obsequios sin más explicaciones y ofrecien-
do nuevos regalos a cambio. Poco después, los medios informaban
que los bolsos incluían cadmio, un metal pesado muy tóxico, con
el consiguiente enfado de sus clientes por la ocultación. Una jo-
ven que denunció a la compañía lo hizo porque se sentía “indig-
nada porque ocultaban información”.
Ante la nueva información conocida por la opinión pública,
Yves Rocher reconoció públicamente su error y lo justificó dicien-
do que el dato del cadmio lo conoció después de enviar las cartas,
en un segundo control realizado por el Laboratorio Nacional de
Controles y el gabinete Veritas. La empresa difundió un comuni-
cado en el que pedía “disculpas por las molestias ocasionadas” y
pedía a los medios de comunicación “ayuda” para hacer posible
la devolución de todos los bolsos.
Elaboración Propia
Una última recomendación a la hora de construir los men-

sajes es la de aprovechar la crisis para promocionar de alguna
forma la organización o sus productos, tratando de buscar un
beneficio comercial inmediato. Ningún mensaje debe presen-
tar información de esta naturaleza.
En definitiva, todas estas indicaciones son de obligado cum-
plimiento a la hora de gestionar los mensajes que una organi-
zación debe enviar a sus públicos en una situación de crisis.

Infringir alguna de ellas supone un error estratégico que pue-
de tener consecuencias a corto y medio plazo.
Crisis derivada de un Rumor
Un tipo muy especial de crisis, que hay que considerar de

forma aislada –sobre todo en la construcción de los mensajes–
es la derivada por un Rumor. Su gestión merece un punto y apar-
te. De hecho, la revista Fortune publicó en el año 1996 que en
cada jornada laboral corrían por las empresas norteamerica-
nas 33 millones de rumores. Y añadía: “el 75% de ellos eran cier-
tos”.
En la práctica, el rumor resulta ser la antesala de la noticia,
y en gran parte de las ocasiones, en la antesala de una noticia
negativa para la organización. En una situación así lo mejor es
contestar de forma rápida, optando por dos posturas:
– Desmintiendo la información, asegurando que es infun-
dada o errónea, negando el incidente y evitando que los
hechos se propaguen de manera inexacta; o intentar al
menos que la postura de la empresa quede reflejada (así,
Procter & Gamble, cuando se vio afectada por un rumor
concerniente a su pertenencia a una secta satánica y no
tuvo otra solución que negarlo todo)
– La segunda alternativa es plantear la realidad pura y
dura, sin aderezos, y que el rumor quede definitivamen-
te exterminado.
Las reacciones ante cualquier rumor en la empresa es indu-

dable que son diferentes según quien ostente el mando en la
dirección de la compañía, pero está comprobado que existen
unas reglas básicas que funcionan en la mayor parte de las em-
presas actualmente. Son dos premisas a tener en cuenta en el

momento que aparezca un rumor:
– Primero hay que saber si el rumor es cierto o falso. Es algo
que hay que aclarar cuanto antes. Así, si no fuera cierto,
no hay que contestar ante el rumor enfrentándose, sino
de forma indirecta y con algún elemento que deje al ru-
mor en ridículo.
– No aplicar tampoco la política del avestruz. Ante el ru-
mor hay que responder de forma rápida, cierta y veraz.
El rumor es, en la mayoría de las ocasiones, la solución

“sentida” a un vacío de información por parte de la organiza-
ción. Los públicos, especialmente los más implicados –emple-
ados y afectados– comienzan a propagar y a favorecer la difu-
sión de este tipo de información ante la ausencia de una
explicación oficial convincente, transportando –normalmen-
te– la peor de las versiones posibles sobre los hechos, es decir,
la que más perjudica a la organización.
Ante la existencia de determinado tipo de rumores, y en
paralelo al resto del Plan de Gestión de la Crisis, la organiza-
ción debería acometer las siguientes actuaciones:
– Ante los casos de rumores factuales, se podrán utilizar fá-
cilmente hechos o datos seguros, objetivos y demostra-
bles, tanto si es preciso racionalizar la información que
se dé, como si hay que responder al rumor o refutarlo.
En los casos de rumores “emocionales”, es decir, no ba-
sados en hechos, según las fobias o los fantasmas presen-
tes en el rumor, éste tenderá a apoderarse de la parte
emocional contra toda justificación objetiva que la em-
presa pudiera esgrimir.
– En caso de rumores que resulten ser verdaderos y desfa-
vorables para la empresa, conviene reconocer pronto los
hechos y justificarlos, racionalizarlos y darles la vuelta

para que beneficien de algún modo la posición de la
compañía. La negación sistemática puede perjudicar la
credibilidad de la empresa, creando un clima de sospe-
cha que puede derivar en otros rumores.
– Cuando no son rumores creíbles, lo mejor es no actuar
ni afirmar nada, hasta que mueran por inanición. Si son
creíbles, podrá mostrarse cuál es la lógica que contiene
el rumor y demostrar que no se sustenta, ya sea extrapo-
lándola al extremo o denunciando sus incoherencias.
En todo caso, se recomienda que cuanto antes se identifi-

quen los referentes del discurso informativo y se determine el
contenido del argumentario informativo (catálogo de argu-
mentos que explican, justifican y unifican la opinión de la
empresa en base a razonamientos y explicaciones sostenibles,
compartidas y convincentes). A partir de aquí es posible rela-
cionarnos con los interlocutores principales.
Del mismo modo, frente a los rumores potencialmente da-
ñinos surgidos en Internet, sería importante controlar o, al
menos conocer, todo aquello que se dice de nuestra organiza-
ción en los lugares verdaderamente significativos para una di-
fusión malintencionada que pueda dañar nuestra imagen: me-
dios de comunicación, grupos de discusión, foros, redes
sociales... en los cuales la organización pueda ser objeto de co-
mentario o crítica. Nuestra organización también puede utili-
zar estos foros de la misma forma pero en sentido contrario.
En cuanto localicemos determinado bulo o rumor, podemos
optar por mantenernos al margen y esperar a que desaparez-
ca –que no suele ser la técnica más recomendable– o bien po-
demos manifestarnos claramente hablando de ese rumor den-
tro y fuera de nuestra organización –hablando de él
detalladamente– y negando su autenticidad. Debemos incluir,

en todo caso, la versión oficial de la compañía y hacerlo llegar
a nuestros públicos prioritarios. En caso de haber identificado
el origen del rumor posible, si contamos con las suficientes
pruebas, podemos llegar a denunciarlo a las autoridades (pre-
via consulta con los abogados de la compañía).
Rumores contra el ex presidente español, José María Aznar

Recientemente, el ex presidente del Gobierno español, José María
Aznar, personificó una situación de crisis (en este caso, de hono-
rabilidad) propiciada por un rumor. Todo comenzó con la publi-
cación en el diario marroquí “L´Observateur” en septiembre de 2008
de un artículo que se hacía eco de ciertos rumores sobre la pater-
nidad de José María Aznar del que meses después sería el hijo de
la ministra de Justifica Francesa, Rachida Dati. El rumor se co-
mienza a extender vertiginosamente por Internet, en blogs, pági-
nas personales, etc., pero en ningún caso pasa de ser un rumor y,
por lo tanto, no alcanza a ningún medio de comunicación “serio”
o importante.
Sin embargo, en una decisión polémica, el ex presidente publi-
ca a través de FAES (Fundación para el Análisis y los Estudios
Sociales, de la que es presidente) un comunicado oficial (3 de sep-
tiembre) en el que afirma que el rumor es una “total y completa
falsedad” y que ha dado instrucciones a sus abogados “para que
de manera inmediata estudien emprender las acciones legales con-
tra quienes han vertido tales falsedades o quienes se hagan eco de
ellas”.
A partir de ese momento, el rumor se convierte en noticia gra-
cias a este desmentido y alcanza a todos los medios nacionales de
gran envergadura, como: El Mundo: “Aznar niega tener relación
con el embarazo de la ministra francesa Rachida Dati”; Público:
“Aznar desmiente ser el padre del hijo que espera la ministra fran-
cesa Rachida Dati”; 20 Minutos: “Aznar desmiente que sea el pa-
dre del hijo que espera la ministra de Justicia francés”; La Voz de
Galicia: “Aznar desmiente su vinculación con el embarazo de la mi-

nistra francesa”, y así un largo etcétera.
Efectivamente, José María Aznar había logrado situar con cla-
ridad su versión sobre el rumor en los medios de comunicación más
importantes, pero lo había hecho a costa de convertir los rumo-
res a pequeña escala y limitados a medios pequeños y, sobre todo,
en Internet, en un acontecimiento público.
Con la decisión de hacer pública la versión de los hechos, ha-
bía convertido a los propios hechos en algo sujeto al debate po-
pular, en el que lo menos importante era ya la veracidad de los he-
chos de fondo, sino la existencia de los mismos y la elevación a
cuestión pública hecha posible por el implicado principal.
Un rápido repaso a las reglas básicas de los rumores desaconse-
jaría la gestión comunicativa realizada por Aznar. Este rumor co-
rrespondería a la categoría de rumores “no creíbles”, ante los que
hay que reaccionar de este modo: “lo mejor es no actuar ni afir-
mar nada, hasta que mueran por inanición”. Prueba del fracaso de
la estrategia comunicativa, es que durante el 2009 los medios de
comunicación españoles y también los franceses (como “Europe 1”)
han seguido publicando informaciones al respecto, poniendo en
duda la honorabilidad del expresidente.
Elaboración propia
7. Reacciones estratégicas de comunicación
Existen una serie de estrategias integrales que reúnen los

mensajes, el propósito, el posicionamiento de la compañía y
el escenario dibujado por los hechos. Son caminos divergen-
tes que puede recorrer una organización a la hora de reaccio-
nar comunicativamente ante la crisis. Estas estrategias serían
la del Silencio, la Negación y la Confesión.
7.1. Estrategia de silencio
El Silencio no es una fórmula infrecuente en situaciones de

crisis, especialmente en el ámbito político. La idea es que la em-
presa no responde a las acusaciones o denuncias a raíz de una
crisis, sin confirmar ni desmentir, por lo tanto, su existencia o
su responsabilidad en ella. Es la única de todas las estrategias
de comunicación que va en contra de la filosofía de comuni-
cación abierta y transparente que se le exige a la organización
moderna.
En principio, en la mayoría de los casos, las organizacio-
nes o personas que optan por esta fórmula lo hacen bajo la pre-
misa de que el silencio acabará apagando los ecos de la crisis
y ésta irá desapareciendo. Pero eso no es algo que ocurra ne-
cesariamente o que sea controlable. El silencio no garantiza
ningún desarrollo concreto de la situación de crisis y, de hecho,
puede ir empeorándola con el agravante de mostrar una posi-
ción pasiva y, por lo tanto, irresponsable, de la compañía. La
organización puede ser tachada de tratar de eludir su culpa o
de minimizar el problema. Si la crisis, o la implicación de la or-
ganización en ella, acaban confirmándose, las consecuencias
pueden ser devastadoras. Por ello, es muy difícil entender este
tipo de reacciones en situaciones de crisis graves o de gran al-
cance, incluso cuando pueda demostrarse la no responsabili-
dad de la organización en los hechos denunciados.
De todos modos, hay situaciones en las que, potencialmen-
te, es posible aplicar este procedimiento. Por ejemplo, en el
caso de rumores infundados o ridículos que implican a la or-
ganización; también cuando aparecen acusaciones reiteradas
y ya contestadas sólidamente en tiempos anteriores o, tam-
bién, en situaciones de ataques o denuncias sin una base fia-
ble o creíble y, por lo tanto, fácilmente desmontables. En es-
tas situaciones parece que el silencio puede ser una forma de

dejar en evidencia el escaso recorrido de las acusaciones verti-
das contra la organización y el poco interés de la misma por
participar en un juego interesado.
De todos modos, e incluso en este tipo de situaciones, el
Silencio es sólo una fórmula a corto plazo. Si el escenario con-
flictivo persiste o, incluso, se agrava, la organización debe con-
siderar pasar a otra fórmula estratégica que, dependiendo de los
hechos, será la Confesión o la Negación o, incluso, la
Transparencia de Responsabilidades.
Hay muchos ejemplos que muestran las consecuencias ne-
gativas que en la mayoría de las ocasiones supone el silencio
en situaciones de crisis (incluso cuando se demuestra que los
ataques son infundados o exagerados). Se muestran una serie
de ejemplos a continuación:
Elecciones al Parlamento Gallego

Durante los últimos meses del año 2008 y los primeros del 2009,
el presidente de la Xunta de Galicia, Emilio Pérez Touriño, fue
acusado por los partidos políticos de la Oposición y por algunos
medios de comunicación, de una serie de gastos millonarios difí-
cilmente compatibles con la austeridad de la que presumía el
Ejecutivo y del momento de crisis económica existente. Entre
otros gastos, se le acusaba de adquirir una flota de vehículos ofi-
ciales exageradamente caros o de haber amueblado su despacho
oficial con elementos de lujo por valor de cuatro millones de eu-
ros. Se llegaban a dar cifras concretas de ese mobiliario, como si-
llas de una sala de reunión por valor de casi 3.000 euros por uni-
dad.
A pesar de todos los ataques y publicaciones sucedidas en esos
meses, y a pesar de las inminentes Elecciones al Parlamento Gallego
que se celebrarían poco después, ni el presidente de la Xunta ni
su Gobierno se manifestaron nunca acerca de esos ataques, ni ex-
plicándolos ni negándolos. Por supuesto, tampoco confesándolos.

El hecho más notorio en este sentido ocurrió en febrero de 2009,
cuando en una rueda de prensa celebrada tras un Consejo de
Gobierno, Pérez Touriño se negó hasta tres veces a contestar las pre-
guntas de los periodistas en este sentido, apoyándose en un lacó-
nico “siguiente pregunta”.
El efecto logrado con este silencio no fue otro que el de incre-
mentar exponencialmente la percepción pública sobre el dispen-
dio del Gobierno en época de crisis y la falta de pudor de sus go-
bernantes. Pocas semanas después, se produce un vuelco en las
previsiones electorales, y el Partido de la Oposición se hace con el
Gobierno de la Xunta de Galicia. Aunque no pueda certificarse una
relación de causa-efecto, nadie duda de la influencia indiscutible
que los hechos denunciados y el clima general que propiciaron tu-
vieron sobre el resultado electoral.
Elaboración propia
Abandono temporal de Fidel Castro

En verano de 2006, y de forma inesperada, el líder cubano Fidel
Castro abandona temporalmente el poder de la isla caribeña por
cuestiones de salud. Lo hace a través de un comunicado oficial emi-
tido por Cubavisión. Este comunicado, al que siguen otros pero sin
mostrar ningún parte médico, ni imágenes del líder ni reproduc-
ciones de su voz, acaban propiciando un crecimiento exponencial
de la opinión sobre la gravedad del estado de salud de Fidel Castro
e incluso de su propia muerte.
La estrategia del silencio en un caso de tan alto impacto, tanto
internamente (pueblo de Cuba) como externamente (comunidad
internacional) tiene un efecto negativo para la gestión de los he-
chos y de la percepción general. En muchas ciudades del mundo,
la gente esperaba ya la confirmación de lo que todos creían un he-
cho: la muerte de Castro. A la expulsión de varios periodistas ex-
tranjeros que querían entrar a Cuba para informar sobre la evolu-
ción del líder revolucionario, se sumaba la proliferación de los
rumores en los blogs de cubanos en el extranjero, uno de los cua-

les apuntaba a que un testigo ocular había visto morir a Castro.
Otros aseguraban que su abdicación temporal era una táctica para
alejar a los miembros poco fiables del Gobierno.
En todo caso, el silencio insistente durante semanas dificultó
enormemente la gestión de la situación por parte de Raúl Castro
y estuvo a punto de acabar en revueltas internas, ante la sensación
de vacío de poder provocado por un silencio que era interpreta-
do del único modo posible.
Elaboración propia y PRNoticias
7.2. Estrategia de Negación
La Negación es la reacción más intuitiva de una organiza-

ción afectada por una crisis. Un directivo se sentirá tentado en
tapar cualquier situación de esta naturaleza negando su exis-
tencia o la responsabilidad de la organización en ella. Tratará,
de ese modo, de reducir su propagación o incluso su extin-
ción. O simplemente, trata de ganar tiempo. Es una forma
muy peligrosa de afrontar la realidad, afortunadamente muy
en desuso.
La Negación es una estrategia delicada y como tal hay que
considerarla. Negar la crisis o negar la responsabilidad en ella
como parte central de la estrategia de comunicación nos sitúa
en un escenario sin vuelta atrás. Es decir, si en algún momen-
to se confirma la crisis o nuestra responsabilidad en ella –por
pequeña que sea-, nos quedaremos sin argumentos, sin defen-
sa y sin capacidad de respuesta de cara al futuro. Habremos
perdido la iniciativa en la comunicación y, sobre todo, habre-
mos perdido la credibilidad ante nuestros interlocutores.
Habremos sido derrotados por la crisis.
Por todo ello, por ser un planteamiento radical de la situa-

ción, la Negación debe ser una estrategia que sólo debemos
emplear en situaciones muy concretas y siempre cuando haya-
mos recogido toda la información que nos permita asegurar
completamente que no existe tal crisis o que no somos en ab-
soluto responsables de ella.
El caso Madelaine
Madeleine McCann desaparece el 3 de mayo de 2007 mientras
dormía con sus hermanos en la misma habitación de un hotel de
Praia da Luz, en el Algarve portugués. Madeleine era la hija ma-
yor (4 años de edad) del matrimonio británico formado por Kate
y Garry, que pasaban unos días de vacaciones junto con otros
compatriotas. Ellos cenaban en el bar de la urbanización mientras
ocurrían los hechos.
La misma noche de la desaparición comienza el despliegue po-
licial para localizar a la pequeña, algo que se incrementa expo-
nencialmente a partir 18 de mayo, momento en el cual comien-
zan a intervenir en la búsqueda más de mil policías, voluntarios,
barcos, helicópteros, y hasta un despliegue sin precedentes de la
policía portuguesa.
Paralelamente, el matrimonio MacCann comienza a convocar
ruedas de prensa, encuentros, visitas, viajes, siguen pistas, realizan
entrevistas, etc. Sherre Dodd, funcionaria del Ministerio de Asuntos
Exteriores británico, es contratada para llevar a cabo la campaña
de comunicación por todo el mundo. Poco después la sustituye
Clarence Mitchell, antigua periodista de la BBC.
De una forma u otra se adhieren a la campaña clubs de fútbol, de-
portistas de élite, escritores, periodistas, políticos o gobernantes.
El sitio web findmadeleine es visitado por 50 millones de perso-
nas 48 horas después de nacer. Incluso se diseña un logotipo es-
pecial dedicado a la niña. El despliegue mediático no tiene prece-
dentes. Finalmente, se crea un fondo para financiar la búsqueda
por todo el mundo, que pronto llega a los 2 millones de euros.
Pero tras meses sin progresos, y a partir de ciertas pistas, la in-

vestigación cambia radicalmente de rumbo. El matrimonio McCann
es formalmente declarado sospechoso de la desaparición de su
propia hija, asociando los hechos a un accidente involuntario o
a la ingestión de tranquilizantes por parte de la niña. La atención
mundial se vuelve contra los padres, que pasan a ser objeto de
amplias críticas y crecientes sospechas. Es el momento de crisis para
ellos, y el momento en el que deciden contratar los servicios del
asesor del Gobierno británico, Justin McGuiness.
Este personaje, diseña en ese momento tan delicado una estra-
tegia que es posible describir a partir de las evidencias conocidas,
aunque no haya una declaración explícita por su parte. La inten-
ción es que los padres salgan de esa situación de crisis, para lo
cual era necesario cambiar de estrategia comunicativa con los si-
guientes objetivos: desviar la atención de los medios de comuni-
cación (y de la opinión pública), controlar la información sobre
el caso, crear cierto tipo de “confusión” favorable a sus intereses
y, sobre todo, enfriar la situación.
Estos objetivos se concretan en la realización de determinadas
actuaciones. La primera y más urgente es cambiar de escenario, sa-
lir del país, huir de Portugal (un país en el que se respiraba una cre-
ciente opinión desfavorable a los padres) para refugiarse en cam-
po amigo, en Inglaterra, en su casa (el único país que todavía
parecía apoyar mayoritariamente su indudable inocencia).
En segundo lugar, el propio McGuinness se convierte en el ros-
tro necesario del matrimonio en todo momento, filtrando las en-
trevistas, preparando los mensajes e incluso sustituyendo a los
implicados en algunas comparecencias. Lograba de ese modo si-
tuarse como una barrera, como un protector de los McCann.
En tercer lugar, procuró evitar las filtraciones (policiales y judi-
ciales) que tanto daño habían hecho al matrimonio McCann las
últimas semanas.
En cuarto lugar, propicia la difusión o el desarrollo de determi-
nados mensajes que pudieran repercutir favorablemente en la per-
cepción de su inocencia en la opinión pública. Mensajes como la
difusión de un retrato robot (que no era otro que una silueta de
un hombre moreno sin ningún rasgo facial y, por lo tanto, abso-

lutamente inútil), la difusión del hecho de que financiaban a la
agencia de detectives española Método 3 (lo cual, choca directa-
mente con el principio de discreción exigido a una agencia de de-
tectives) o participan de especulaciones sobre cualquier aparición
de pistas sobre el paradero de Madeleine (fotos, testimonios…)
dando constantemente credibilidad a versiones sobre su supervi-
vencia y alejándose de cualquier otro escenario.
Por último, y como complemento necesario ante una situación
de esta naturaleza, comienzan a construir y fomentar mensajes
de contenido emocional, tratando de mostrar la cara amable de la
familia, su dolor, su preocupación y el lado humano completo ló-
gico que la gente suponía en estas situaciones pero que no habí-
an apenas propiciado antes (entrevistas en las que surgen las lá-
grimas, entrevistas a los abuelos de la niña, etc.).
Los objetivos parecen haberse logrado.
Elaboración propia
Un caso muy particular de Negación es el de la “Transferen-

cia de Responsabilidades”, a través de la cual se trataría de ha-
cer responsable del suceso a un tercero, aislando así a la compa-
ñía del daño potencial derivado de los hechos. Aunque muchos
autores consideran que es una estrategia en sí misma, en reali-
dad no es más que una versión de la estrategia de Negación,
cuya única diferencia estriba en que la compañía no niega la cri-
sis como tal, sino sólo su responsabilidad en ella. Esta transferen-
cia de culpabilidad hacia otros tiene dos direcciones posibles:
– Hacia una organización o persona externa a la compa-
ñía. Es el supuesto más sencillo para la organización,
que se desmarca de los hechos imputables y los deriva a
otro sujeto, personal o institucional, garantizándose la
tranquilidad de la organización no responsable
– Hacia una persona de la propia compañía: es este caso la
organización hace responsable de la negligencia o del
error generador de la crisis a un miembro de su personal,

tratando de separar tal error de la responsabilidad de la
propia compañía. Para ello, necesita argumentar con so-
lidez su actitud profesional y previsora en todo momen-
to, y lo inevitable de la impericia o especiales circunstan-
cias de una sola persona, que la organización no puede
prever completamente (el caso más habitual pueden ser
los accidentes de transportes públicos, en los que algu-
nas compañías tratan de responsabilizar a los pilotos o
chóferes, eludiendo cualquier tipo de negligencia acha-
cable a la propia compañía).
Esta fórmula es moralmente discutible, puesto que la orga-

nización se convierte en acusadora pública de otra organización
o, incluso peor, de un particular, por lo que es un procedi-
miento poco utilizado y sólo en momentos y circunstancias muy
concretos. De todos modos, si la organización decide enfocar
su estrategia en esta dirección, debe completarla necesaria-
mente con una actitud abierta y colaboradora con las organi-
zaciones afectadas o responsables de la crisis, así como con las
autoridades públicas (administrativas, sanitarias o de seguridad),
mostrándose abierta a trabajar por la mejor solución de la si-
tuación, a pesar de estar exenta de responsabilidad. En el caso
de que haya sido alguien de su personal, esta postura es, inclu-
so, más obvia.
7.3. Estrategia de Confesión
Cada vez más, esta es la fórmula elegida por las organizacio-

nes que se enfrentan a una crisis, incluso antes de conocer su
verdadero alcance y su responsabilidad real en ella. Es algo
que es posible comprobar en la mayor parte de los ejemplos de

gestiones exitosas mostradas en el texto.
Confesar significa reconocer abiertamente la situación y la
responsabilidad de la organización en ella, con todo lo que
esto implica. En caso de que la crisis se confirme y, con ello,
la implicación de la organización, la compañía será vista como
una entidad socialmente responsable, desde el primer momen-
to. No elude su responsabilidad como actor necesario de la cri-
sis y de sus consecuencias, pero eso es algo que ya no podrá evi-
tar. Por otra parte, si se confirmara que es falsa, la organización
seguiría mostrando un rostro amable y preocupado por el con-
junto de sus públicos y, con ello, su imagen se vería también
reforzada.
Confesar significa fundamentalmente, dos cosas: la prime-
ra, demostrar una actitud comunicativa transparente y abier-
ta por parte de la organización; por otro lado, significa ofrecer
todos sus medios técnicos y personales en la solución de la
crisis, tratando de cerrar las causas que la han provocado, ex-
plicando los motivos que han permitido que ocurra, confirman-
do las acciones que se están llevando a cabo para solucionar o
mitigar las consecuencias inmediatas, ofreciendo su colabora-
ción con todas las autoridades administrativas o de seguridad
y garantizando que nunca más las mismas causas provocarán
una crisis igual.
Es una actitud responsable, honesta y colaboradora. La ma-
yoría de los interlocutores considerarían que otra actitud po-
dría ser tachada de irresponsable y despreocupada, desde un
punto de vista legal y moral. Por eso, la confesión debe ir uni-
da siempre con la colaboración estrecha en la solución de los
hechos, algo imprescindible, sobre todo para con los afectados
directa e indirectamente.
Crisis en Coca-Cola
Coca Cola tuvo que sacar del mercado en 1999 sus latas de bebi-
da en Francia y Bélgica por un caso de presunta intoxicación de
200 niños. ¿Qué hizo la compañía para gestionar una crisis que se
fue extendiendo por varios países europeos en cuestión de días?
La política comunicativa de Coca-Cola fue en todo momento muy
clara, partiendo de la premisa de que los rumores difundidos por
los medios de comunicación fueran, efectivamente, verdaderos
–que las intoxicaciones se produjeran por el consumo de Coca-Cola
algo que no podían asegurar en las primeras fases de la investiga-
ción. Por ello, decidieron:
– Ponerse al frente de todo e informar constantemente: desde el
primer momento, la compañía compra minutos en tv y radio
y páginas enteras de periódicos para informar sobre todo lo
que va sucediendo (antes de que otros lo hicieran) con un in-
gente gasto, por lo tanto, en espacios publicitarios. La fórmu-
la elegida es la del Comunicado Oficial (espacio adquirido por
una empresa y en el que aporta las explicaciones argumentadas
acerca de un factor externo o interno que le afecta de alguna for-
ma).
– Situarse en el peor de las situaciones posibles: partir de que,
efectivamente, los hechos que se denunciaban eran ciertos y exis-
tía tal intoxicación por productos de la compañía. Comercial-
mente esto implicaba, como mínimo, sacrificar un mercado lo-
cal tras acotar geográficamente el problema lo máximo posible.
– Colaborar con las autoridades sanitarias y políticas en todo mo-
mento y hacerlo ver en todas sus comunicaciones.
– Dar explicaciones continuas de todo lo que se fuera conocien-
do cada día (número de la partida de bebidas presuntamente con-
taminada, características de la partida, lugares en las que se ha
vendido...). Estas explicaciones iban conduciendo con el paso
de los días a la conclusión de que la intoxicación no era tal y
que las medidas preventivas se van levantando poco a poco.
– Aportar un teléfono de atención directa y permanente con cual-
quier interesado.
– Preocuparse en todo momento por las personas y hacerlo ver

constantemente: “a todos los que han sufrido, especialmente
a los niños, les pedimos sinceramente perdón” (palabras de
Douglas Ivester, presidente de la compañía en Rueda de Prensa
de viaje por distintos países europeos).
– Informar constantemente de los nuevos datos que la compa-
ñía iba conociendo por sus investigaciones o las de las autori-
dades sanitarias, adelantándose a cualquier otra explicación
procedente del exterior o de otras fuentes.
Por supuesto que Coca-Cola acumuló importantes pérdidas eco-

nómicas: el volumen mundial de ventas de Coca Cola durante
ese semestre bajo un 2%, y, además, sufrió un fuerte descenso en
el mercado europeo de entre el 6 y el 7% con respecto al mismo
período del año anterior, pero sólo a corto plazo y de forma limi-
tada. En poco tiempo todo se olvidó y se recuperaron los núme-
ros de la compañía. Y todo ello, y esto es lo más curioso, a pesar
de que la crisis se produjo por un hecho que ni siquiera era real.
A esta conclusión llegó Benoit Memery, investigador de la
Universidad de Leuven (Bélgica), quien analizó la producción pre-
suntamente tóxica y descubrió la presencia de dos sustancias quí-
micas, pero aseguró (El Mundo, 6 de julio de 1999) que era “im-
probable que esas concentraciones provocaran un tipo de toxicidad
que no fuera un olor anormal”. Este científico y su equipo afirma-
ron su creencia de que los síntomas fueron desencadenados por
un tipo de histeria colectiva que definía como “una constelación
de síntomas de una enfermedad orgánica, sin causa identificable,
que ocurren entre dos o más personas que comparten creencias re-
lacionadas con esos síntomas”. Los factores de propagación in-
justificada de la alarma hay que contextualizarlos en que el pro-
blema comenzara con niños, la intensa cobertura de los medios de
comunicación y el telón de fondo de la contaminación por dio-
xina, en auge en aquel momento.
Elaboración Propia
© Editorial UOC 139 Después de la crisis
Capítulo V
Después de la Crisis
Las crisis tienen un principio y tienen un final. Es decir, la

organización debe conocer y debe comunicar cuando llegue el
momento, que una crisis está cerrada. Pero con precaución.
Nunca se hay que confundir el final técnico de una crisis con
el hecho cierto de que esté totalmente cerrada, puesto que
siempre pueden surgir nuevos brotes inesperados que pueden
reiniciarla. Los riesgos previsiblemente superados siempre pue-
den contaminar otros frentes y hacer que surjan otros riesgos.
Al considerar el final de una crisis hay que hacer compati-
bles dos cuestiones: en primer lugar, la necesidad de darla por
cerrada y hacer llegar este mensaje claro y nítido a los afecta-
dos, a los públicos internos y al resto de públicos considerados
como relevantes para nuestra organización; y, en segundo lu-
gar, hay que hacerlo cuando tengamos la absoluta seguridad de
que las causas que han motivado la situación de crisis han fi-
nalizado y no existe riesgo de que se vuelvan a reproducir. Un
paso en falso puede acabar con nuestra credibilidad y conver-
tir a la crisis en un fenómeno permanente, corrosivo e incon-
trolable, que seguirá erosionando la imagen de la organiza-
ción ante nuestros públicos.
Conscientes, pues, de la necesidad de cerrar la crisis, O´Rourke

(1997) nos ofrece algunas pistas que podemos considerar útiles
para conocer hasta qué punto la situación ha dejado de ser de-
licada y peligrosa. En concreto, este autor habla de que:
– Los medios de comunicación tienen poco o nada nue-
vo que contar
– El volumen de llamadas o quejas por parte de los afec-
tados o los clientes vuelve a la normalidad
– Los clientes muestran una decreciente preocupación por
los hechos
– El volumen de acciones y la volatilidad de precios han
vuelto a los niveles habituales
Como vemos, éstas son algunas pistas que nos ayudan a

enfrentar la realidad con sinceridad y, a partir de esta mirada
honesta, certificar que la crisis ha finalizado y que nos encon-
tramos en otro estadio posterior. Sin embargo, la pista funda-
mental para pasar a la siguiente fase será la comprobación téc-
nica fiable de que las causas que han originado la crisis han
finalizado completamente y no hay ninguna posibilidad de
que se vuelvan a activar. Para ello, el Comité de Crisis necesi-
tará, muy probablemente, el análisis y los informes de los téc-
nicos, de los especialistas responsables del área de la compañía
en la que se ha desencadenado la crisis.
Una vez seguros, la organización entra en la fase de recupe-
ración, en la que trataremos, por una parte, de extraer enseñan-
zas útiles para el futuro (por ejemplo, para que no vuelva a
ocurrir) y, por otra parte, de recuperar los niveles de imagen y
de fidelidad que hayamos podido perder en nuestros públi-
cos. Deberemos devolver la confianza a nuestros públicos in-
ternos, externos, clientes reales y potenciales, a la opinión pú-
blica y a los medios de comunicación.
No es algo que hagan todas las empresas. De hecho, Alcat

(2008) reconoce que el 95% de las empresas, tarde o tempra-
no, sufren una crisis con “efectos negativos en su imagen pú-
blica, en su credibilidad y, también, en su cuenta de resultados”,
pero que sólo el 10% de ellas aprovechan esta circunstancia para
“corregir errores, sacar conclusiones y, además, salir fortaleci-
das”.
La mayoría de los autores coinciden en que la fase de pos-
tcrisis debe incluir la puesta en marcha dos tipos de activida-
des: las que tienen que ver con la organización y las asociadas
a las cuestiones de comunicación:
1. Organización
– Desactivar completamente las causas de la crisis

La organización debe asegurar de forma permanente que
las causas que han desencadenado la crisis han finaliza-
do, de forma que estemos seguros de que éstas mismas
causas no vuelvan a provocar las mismas situaciones no
deseadas en el futuro
– Evaluar el protocolo y la actuación de personal de la gestión
organizativa de la crisis
Se trataría de evaluar el correcto funcionamiento de los
pasos activados por la organización ante el estallido de
la crisis, así como la participación del personal asignado
a labores concretas en estas situaciones
– Comprobar que las compensaciones a terceros han sido satis-
fechas
De forma que no exista riesgo de quejas, denuncias o
cualquier otro tipo de escenario no deseado un tiempo
después de haber cerrado teóricamente la crisis
2. Comunicación
– Efectuar un autoanálisis de la crisis

Resultará muy útil la realización de un análisis objetivo
de la gestión comunicativa llevada a cabo por la organi-
zación durante la crisis, es decir, evaluar objetivamente
el funcionamiento de los mecanismos activados duran-
te los sucesos, tanto en la prevención como en la reac-
ción, tratando de asilar los elementos que no han fun-
cionado suficientemente bien o que se han demostrado
ineficaces para una más óptima resolución de la situación.
De esta forma, la primera enseñanza de la crisis se cen-
trará en mejorar el sistema de prevención y de reacción
para el futuro, tratando de estar más preparados
– Evaluar la imagen de la empresa
Una vez cerrada la crisis es necesario saber en qué situa-
ción se encuentra la imagen de la compañía. Es decir, qué
grado de influencia y de desgaste han tenido los hechos
para la imagen externa e interna de la compañía. De
esta forma, las nuevas estrategias de comunicación de-
berán ir dirigidas a paliar los vacíos de imagen o las per-
cepciones negativas que hayan podido ser provocadas por
los últimos acontecimientos.
– Reconocer el esfuerzo desarrollado
Es decir, agradecer el trabajo y el esfuerzo de todos los que
han trabajado en la resolución de la crisis, en una doble
vía: personal, a través del máximo responsable de la
compañía; y masivo, a través de comunicados o publi-
cidad en los medios de comunicación, dirigido a la opi-
nión pública (acompañado de otros medios más direc-
tos y menos masivos).
El conjunto de estas medidas nos darán una información

muy completa del nuevo escenario en el que se encuentra la
organización y sus prioridades inmediatas, al mismo tiempo que
la capacita suficientemente para enfrentarse a situaciones simi-
lares que puedan aparecer en el futuro.
Reconstruyendo la confianza en Nueva York

Nueva York dio una lección reconstruyendo la confianza de los vi-
sitantes tras los atentados del 11S. Nueva York dejó, simplemen-
te, de recibir visitantes. Y la industria turística puso en marcha
un modelo de respuesta, centralizando toda la información refe-
rente a la industria hotelera y de restauración al completo,
Inmediatamente, apenas semanas después, inició su fase de recu-
peración con el mensaje clave: “La ciudad está abierta y es segu-
ra”. El mensaje no sólo fue difundido con delicadeza sino también
con total credibilidad: los neoyorkinos “eran” el ejemplo de que
eso era cierto: los restaurantes más emblemáticos se unieron en una
campaña de descuentos para animar a la gente a salir de casa, los
teatros aplicaron promociones…y el departamento de comunica-
ción se ocupó de que el mundo entero viera estas imágenes. La cre-
dibilidad era fundamental para lograr un impacto en el compor-
tamiento deseado.
Sólo después de haber difundido cientos de imágenes de que la
vida continuaba con normalidad, la ciudad lanzó una campaña de
publicidad global. El anuncio era “Nueva York quiere darte las
gracias. En persona”.
Carmen Valera en Revista de Comunicación
© Editorial UOC 145 A modo de conclusión
Capítulo VI
A modo de conclusión
“El futuro tiene muchos nombres:

para el débil es lo inalcanzable,
para el miedoso, lo desconocido.
Para el valiente, la oportunidad”
Víctor Hugo
El texto que ahora concluye ha pretendido ofrecer al lector

interesado un buen número de ideas y recomendaciones que
puedan ser utilizadas por cualquier organización en la preven-
ción y reacción ante una previsible situación de crisis. Nada de
lo aportado se encuentra al margen del análisis y las valoracio-
nes que los académicos y los profesionales han podido hacer
de un gran número de situaciones de este tipo, hechos que
han afectado a todo tipo de organizaciones, en cualquier mo-
mento, en cualquier lugar y por todo tipo de causas. Gracias a
la presencia insistente de las crisis en la vida de las organiza-
ciones ahora tenemos los datos para poder afrontarlas con cier-
tas garantías.
De todas las ideas aportadas en estas páginas, es posible
destacar las siguientes, que resumen la línea argumental pro-
puesta en el libro:
1. La realidad de empresas, gobiernos, marcas, organizacio-
nes no lucrativas, territorios, sectores empresariales y la
propia lógica de la sociedad actual muestran lo cerca
que se encuentran de enfrentarse a una crisis en cualquier
momento. Las crisis no son fenómenos esporádicos, ais-

lados o infrecuentes. Están dentro de la lógica del mer-
cado, del comportamiento de las personas y del funcio-
namiento de las organizaciones. Entender esto es afrontar
con naturalidad la irrupción de situaciones delicadas,
graves y urgentes para la compañía, y la necesidad de es-
tar preparados ante ellas. No hacerlo es, simplemente, una
imprudencia.
2. La comunicación es imprescindible para afrontar con ga-

rantías una situación de crisis. Su gestión debe ir en la lí-
nea, en primer lugar, de tratar de que no se produzcan
–o no prosperen– las crisis evitables y, en segundo lu-
gar, de que pueda minimizarse el alcance y las conse-
cuencias de las crisis inevitables, tratando de transformar-
lo irremediable en una oportunidad única de proyección
positiva para la organización.
3. La comunicación es un instrumento fundamental para sa-

lir airosos de una situación de crisis, pero no el único. No
se entendería la gestión de la comunicación de crisis sin
encajarla dentro de una actitud verdaderamente inte-
gral por parte del conjunto de actores de la organiza-
ción. La comunicación, por si sola, no es suficiente.
4. La práctica totalidad de las crisis son previsibles. Cada

organización tiene sus propios escenarios de riesgo de-
finidos por su naturaleza, procesos, dimensiones, etc.
Con una actitud crítica y reflexiva es posible prever los
diferentes escenarios potencialmente peligrosos y armar-
se convenientemente, anticipándose a la crisis o reac-
cionando adecuadamente ante ella.
© Editorial UOC 147 A modo de conclusión
5. La parte nuclear de la gestión de la comunicación de cri-

sis se encuentra en la prevención, es decir, en la prepa-
ración técnica, organizativa y humana de la organización
ante las situaciones más o menos previsibles que pueden
llegar a ocurrir y que puedan afectar negativamente a la
organización.
6. El instrumento más importante para la gestión de la cri-

sis es el Manual de Comunicación de Crisis. Este mate-
rial, que representa un modo global de entender las cri-
sis, no es más que un protocolo de actuación completa
que hay que poner en marcha desde el momento en el
que aparecen las primeras señales de advertencia en la
compañía. Si está bien elaborado, aporta la informa-
ción necesaria para aplicar un protocolo de actuación
eficaz y proporcional son la suficiente celeridad para
que la crisis pueda ser conducida por la empresa, y no
por otros.
7. La comunicación transparente, abierta, sincera y rápida

es una fórmula válida para la práctica totalidad de la
gestión de una situación de crisis, salvo en escenarios
muy concretos en los cuales los hechos que se denuncian
son falsos o infundados, o no son responsabilidad di-
recta o indirecta de la organización.
8. Comunicar no es una actividad neutra, y menos en situa-

ciones de crisis. Comunicar significa responder a nues-
tra responsabilidad como organización ante situaciones
de crisis que nos afectan o de las que somos responsables.
Pero comunicar significa también asumir riesgos de dis-
tinto tipo y las consecuencias legales o políticas que se
puedan derivar de nuestro actos
9. Las crisis no finalizan cuando se cierran. Una vez gestio-

nada y bloqueadas las causas que la han provocado, lle-
ga el momento de tomar las medidas para recuperar el
nivel previo a su estallido y aprender las lecciones que
la crisis nos ha enseñado.
© Editorial UOC 149 Casos citados
Casos citados
Crisis del petrolero Prestige

Tylenol, de Johnson & Johnson
Conflictos potenciales para la compañía Iberia según su gravedad
Escenarios de crisis, Turismo de México
Conflictos potenciales para una Compañía Aérea
Conflictos potenciales para un Colegio/Instituto
Conflictos potenciales para una compañía de Energía: Unión Fenosa
Incendio en una subestación eléctrica de Unión Fenosa
Información para la confección del Argumentario en el Caso del
Accidente de Barajas de 2008
Argumentación para colegios privados por las críticas de discrimi-
nación en el ingreso de la población inmigrante
Estructura del Manual de Crisis de Unión Fenosa
Sustancias tóxicas en juguetes Mattel
Crisis en Coca-Cola
Investigación para un medicamento denunciado
Ejemplos de comunicados oficiales en situaciones de crisis: Air
Nostrum y Ayuntamiento de Lorca
DarkSite en el accidente del vuelo JK5022 en Barajas
Crisis en SilliconValley
Aceite de Girasol contaminado

Crisis del 11M
Accidente del Airbus de Air France
Yves Rocher
Elecciones al Parlamento gallego
Abandono temporal de Fidel Castro
El caso Madelaine
Crisis en Coca-Cola
Rumores contra el ex presidente español, José María Aznar
Incendio de la Torre Windsor de Madrid
Reconstruyendo la confianza en Nueva York
© Editorial UOC 151 Bibliografía
Bibliografía
ALBRECHT, S. (1996): Crisis management for corporate self-de-

fense. New York, Amazon
ALCAT, Enrique (2008): “¿Crisis? Sí, gracias. La comunicación
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Jason Reitman
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terna de Deloitte en España

Comunicación en La Gestión de Crisis. Lecciones Prácticas

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Comunicación

José Carlos Losada Díaz

Primera edición en lengua castellana: abril 2010

© José Carlos Losada Díaz, del texto

Realización editorial: Carrera edició, S.L.

Ninguna parte de esta publicación, incluyendo el diseño general y el de la

José Carlos Losada Diaz

José Carlos Losada Díaz (Ourense, 1973) es Doctor por la Universidad

Capítulo I. Para entender la comunicación

Capítulo II. Conceptos iniciales para la gestión

Capítulo III. Prevención de la Crisis: preparación

Capítulo IV. Reacción ante la Crisis:

Capítulo V. Después de la Crisis .................................................. 139

Capítulo VI. A modo de resumen ............................................. 145

Casos citados .......................................................................................................... 149

Bibliografía ............................................................................................................. 151

Cuando leí este nuevo libro de José Carlos Losada me pasó

Crisis que se propagó entre las empresas de todo tipo en una

En segundo lugar, las investigaciones que entonces llevamos

de Hispanoamérica. En aquella época no conocía a José Carlos

Joan Costa Solá-Segalés

Para entender la comunicación y la crisis

“El primer axioma de la comunicación

Es francamente difícil entender el mundo actual sin la pre-

dialización de la industria y el comercio, el asentamiento de una

En este contexto social y empresarial más o menos genera-

o incluso las que han afectado a personajes públicos, han de-

1. Para entender este libro

La elaboración de este texto ha partido de los materiales, las

deras de este periodo, emerge el contenido que se presenta a

ganizaciones en el pasado, sino, sobre todo, por los errores en

Conceptos iniciales para la gestión

“Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida

1. El concepto de Crisis hasta hoy

las en fenómenos casi vulgares, manidos y con un decrecien-

hoy, el concepto “crisis” se obtiene de la combinación de dos

2. El concepto de Crisis en la actualidad

En mitad de este escenario vago, mediático y banal sobre el

“cambio repentino entre dos situaciones que pone en peligro la ima-

“eventos específicos que pueden romper el equilibrio de una or-

”crisis es toda situación decisiva para la supervivencia de una com-

“una situación grave que afecta a la empresa/institución en algu-

En definitiva, la crisis es una situación más o menos excep-

supervivencia de una compañía, puesto que puede tener un efec-

2.1. Tipos de Crisis

Mariñas (2008) expresa con mucha claridad la amplia varie-

o electrocutadas en las torres de alta tensión; el sabotaje de pro-

Compañia Causa de la crisis Pérdida de mercado

Exxon (1989) Derrame Petrolífero 3 billones de dólares (5%)

Estos datos, además de recordarnos el enorme costo que

la importancia de su gestión profesional, nos sitúan en un

1. Situaciones de crisis de nivel reducido o escaso: este

este tipo de situaciones pueden ser la publicación en

Esta diferenciación inicial, que deben realizar los directi-

a. Crisis en función de la naturaleza de los acontecimientos

– Objetivas / Subjetivas: es una diferencia importante.

Crisis del petrolero Prestige

participación del Ejército en las labores de limpieza, entrega de

– Internas/ Externas: esta división tiene que ver con el ori-

terior y el exterior de la organización es necesariamen-

Las crisis pueden ser también catalogadas en función del mo-

c. Según su Nivel de Gravedad

Las crisis también pueden ser clasificadas a partir de su ni-