Universidad de Piura

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Curso: Gestión de Empresas Familiares

Sección: “A”

Trabajo de investigación

Profesor:
Cáceres Dagnino, César Augusto Martín

Integrantes:
Guzmán Zavala, Ana Sofía

13 de abril 2022
 DIRECTIVOS NO FAMILIARES

1. ¿Por qué es importante incorporar a un Directivo No Familiar (DNF)?

 
Incorporar a un profesional externo en una empresa familiar debería ser algo totalmente natural,
esto debido a que, es muy raro que una familia cuente con todo el talento necesario para ocupar
todos los puestos clave del negocio. Además, la contratación de profesionales capacitados, fuera del
círculo familiar, contribuye a la profesionalización de la empresa familiar. Este último aspecto es
muy relevante pero sobre todo necesario para su continuidad, debido a que, a medida que la
empresa crece en un entorno muy competitivo, exige una mayor capacidad de gestión, y por tanto,
va a requerir de los profesionales necesarios.

2. ¿Qué hay que tener en cuenta antes de incorporar a un DNF? 

Es importante que tanto la empresa como el directivo no familiar se planteen esta interrogante. Por
tanto, este apartado será dividido en dos secciones: Lo que debería tener en cuenta el DNF y lo que
debería tener en cuenta la empresa familiar.

 Por parte de los DNF

Lo básico, es que deberían conocer y compartir la visión, misión y valores de la compañía, pero eso
no es suficiente, especialmente si estamos hablando de un equipo directivo.

Hay que tomar en cuenta que para ser directivo externo en una empresa familiar, hay que ser un
buen profesional de la dirección, y además, tener la capacidad de entender a la familia propietaria
en cuanto a su cultura, su forma de hacer las cosas, sus preocupaciones, sus expectativas, etc. 

Por otra lado, desde una perspectiva más interna o personal, el DNF debe reunir tres condiciones:
o Conocer y comprender su propio estilo de dirección, y verificar si éste es
compatible con la cultura de la empresa familiar.
o Debe tener rasgos de liderazgo para complementar la cultura de la empresa
familiar, de modo que también pueda ayudar a mejorarla.
 o Tomar como un reto profesional más el tratamiento y resolución de los problemas
inherentes a las características propias de las empresas familiares. 

 Por parte de la empresa

La empresa familiar debe ser consciente de su propia cultura y de sus estilos de dirección. Además,
tendrá que asegurarse que sus DNF coincidan con sus estilos y culturas, y los complementen, de
modo que puedan potenciar las fortalezas de la empresa familiar y ayudar a superar las etapas
críticas.
 
Por otro lado, es primordial que la familia empresaria tenga la capacidad de confiar en personas
ajenas a la familia. Asimismo, es muy importante que sean transparentes, debido a que, la
transparencia con los directivos externos en todo aquello que les pueda afectar directa o
indirectamente crea un “contrato psicológico” que puede llegar a ser incluso más importante que el
contrato laboral porque al fin y al cabo, es el binomio de lealtad y confianza lo que los une a la
familia propietaria. 

Por último, es importante tener en cuenta que la incorporación de estos directivos implica un
cambio en la forma en que la familia propietaria trabaja conjuntamente y tal incorporación podrá
tener éxito si la familia es capaz de definir el grado de liderazgo que están dispuestos a ceder al
nuevo empleado y en cuanto a la empresa familiar, es crucial que haya una gestión eficaz del
recurso más escaso, el poder.

3. ¿Cuáles son los roles clave de un DNF?

Se pueden identificar cuatro roles clave:

 Apoyar y complementar al fundador o a quien lidere la compañía.
 Apoyar y aconsejar a la familia, sobretodo en las etapas críticas.
 Ayudar a incorporar a la siguiente generación.
 Ayudar a la continuidad de la empresa familiar como tal.

El gráfico a continuación ilustra en qué medida interviene el DNF según su grado de influencia.
 Fuente: IESE Business School University of Navarra

Al analizar la imagen, se puede observar que el DNF sólo podrá actuar si alcanza a la vez altos
grados de influencia tanto en la empresa como en la familia. Sino, únicamente negociará o
aconsejará, según el caso.

Por último, es importante mencionar que un buen DNF nunca deberá aprovechar su influencia para
introducir culturas o estilos inadecuados, sino que deberá ayudar a conservar la cultura de la
empresa familiar, y contribuir a su evolución positiva.

4. Conclusiones

A modo de resumen, tanto los directivos externos como las empresas familiares deben analizar sus
capacidades, estilos y culturas, para averiguar si son complementarios, y si ambos tienen vocación
suficiente para convivir juntos y potenciarse. Ya que, cualquier directivo por muy competente que
sea, puede no lograr hacer el engagement con la empresa familiar. Por tanto vale la pena pensar qué
aspectos pueden ayudar a lograr el pleno encaje entre la empresa familiar y el directivo no familiar
de tal manera que ambas partes estén cómodas trabajando juntas. 
 Referencias

 Dominguez, P. (2017, 5 octubre). ¿Cómo comprometer a los directivos no familiares? El

Tiempo. https://eltiempo.pe/comprometer-los-directivos-no-familiares/

 IESE Business School University of Navarra. (2013, 15 julio). Directivos No Familiares en

las empresas familiares: El éxito de una vocación compartida. IESE.

https://empresafamiliar.iese.edu/2013/07/15/directivos-no-familiares-en-las-empresas-

familiares-el-exito-de-una-vocacion-compartida/

 Pavon, M. (2020, 21 octubre). ¿Qué entendemos por profesionalización de la empresa

familiar ? Parte 1 –. La Empresa Familiar.

https://www.laempresafamiliar.com/actualidad/profesionalizacion-de-la-empresa-familiar-

parte-1/

 Tàpies, J. (2013, 30 abril). Directivos no familiares: ¿estamos preparados? IESE Business

School University of Navarra. https://blog.iese.edu/empresafamiliar/2013/directivos-no-

familiares-estamos-preparados/

 Tàpies, J. (2019, 15 abril). El reto de ser directivo no familiar en la empresa familiar. IESE

Business School University of Navarra. https://blog.iese.edu/empresafamiliar/2019/ser-

directivo-no-familiar/