ANÁLISIS 1 PDF - Merged

PRIMERA UNIDAD
INTRODUCCION
Introducción
Conjunto de conocimientos
Solución de Problemas y Toma de Decisiones
Análisis Cuantitativo y Toma de Decisiones
Análisis Cuantitativo
Modelos de Costo, Ingresos y Ganancias
Métodos Cuantitativos en la práctica
Conjunto de
Conocimientos
 El conjunto de conocimientos que implican enfoques
cuantitativos en la toma de decisiones que se conocen
como
 Ciencia de la Administración ó Gestión
 Investigaciones Operativas
 Ciencia de la Decisión
 Tuvo sus primeras raíces en la Segunda Guerra Mundial y
está floreciendo en los negocios y la industria debido, en
parte a:
 numerosos desarrollos metodológicos (por ejemplo, métodos
sencillos para resolver problemas de programación lineal)
 una virtual explosión en la potencia de las computadoras
Solución de Problemas y
Toma de Decisiones
7 pasos en la Solución de Problemas
Los primeros 5 pasos son el proceso de toma de decisión
1. Identificar y definir el problema.

2. Determinar un conjunto de alternativas de solución.
3. Determinar los criterios para la evaluación de alternativas.
4. Evaluar las alternativas.
5. Elegir una alternativa (tomar una decisión).
-------------------------------------------------------------------------------
6. Implementar la alternativa seleccionada
7. Evaluar los resultados
Análisis Cuantitativo y Toma
de Decisiones
Proceso de Toma de Decisión
Estructuración del problema Analizar el problema
Definir Identificar Determinar Identificar Elegir

el las los las una
problema alternativas
criterios alternativas alternativa
Problemas en los cuales el objetivo es encontrar la mejor solución con

respecto a uno de los criterios se refieren como problemas de decisión de
un solo criterio.
Problemas que involucran más de un criterio se conocen como problemas

de decisión multicriterio.
Análisis cuantitativo y toma de
decisiones
Estructuración del problema Análisis del problema
Análisis
cualitativo
Definir Identificar Determinar Resumen Toma
de
el los y Deci-
problema alternativas criterios evaluación siones
Análisis
cuantitativo
Análisis Cuantitativo y Toma
de Decisiones
Fase de análisis de la toma de decisión.
Análisis Cualitativo
 Basado ampliamente en el juicio y experiencia
del gerente
 Incluye la “sensación” intuitiva del gerente por
el problema
 Es más un arte que una ciencia
Análisis Cuantitativo y
Toma de Decisiones
Fase de análisis de la toma de decisión
Análisis Cuantitativo
 El analista se concentrará en los hechos o
datos cuantitativos relacionados con el
problema
 El analista desarrollará expresiones
matemáticas que describen los objetivos,
restricciones y otras relaciones que existen en
el problema
 El analista usará uno ó más métodos
cuantitativos para hacer recomendaciones
Análisis Cuantitativo y
Toma de Decisiones
Posibles razones para un análisis cuantitativo
Acercamiento a la Toma de Decisión
 El problema es complejo
 El problema es muy importante
 El problema es nuevo
 El problema es repetitivo
Análisis Cuantitativo
Proceso de Análisis Cuantitativo

Desarrollo del modelo
preparación de datos
solución del modelo
generación de informes
Desarrollo del Modelo
Modelos son representaciones de objetos reales

ó situaciones
Tres formas de modelos son:
• Modelos Icónicos. Réplicas físicas de objetos
reales (representaciones a escala)
• Modelos analógicos. Físicos en forma, pero
no se parecen físicamente al objeto que se
está modelando.
• Modelos matemáticos. Representan los
problemas del mundo real a través de un
sistema de fórmulas matemáticas y
expresiones basadas en suposiciones
claves, estimaciones ó análisis estadísticos.
Ventajas de los modelos
 Generalmente, experimentando con modelos

(comparado con experimentar con situaciones
reales):
 Requiere menos tiempo
 Es menos costoso
 Implica un menor riesgo
 Cuanto más parecido el modelo representa a
la situación real, más precisa serán las
conclusiones y predicciones.
Modelos Matemáticos
 Función Objetivo. Una expresión matemática

que describe el objetivo del problema, como
maximizar beneficios o minimizar los costos
 Considerar un problema de producción simple.
Supongamos que x denota el número de
unidades producidas y vendidas cada semana,
y el objetivo de la empresa es de maximizar el
total de la ganancia semanal. Con una ganancia
de $10 por unidad, la función objetivo es 10x.
Restricciones. Un conjunto de restricciones ó
limitaciones, tales como la capacidad de
producción.
Continuando con nuestro ejemplo, restringir la capacidad
de producción sería necesario si, por ejemplo, 5 horas son
necesarias para producir cada unidad y existen sólo 40
horas por semana. la capacidad de producción restringida
es determinada por 5x ≤ 40.
El valor de 5x es el total de tiempo requerido para producir
x unidades; el símbolo indica que el tiempo de producción
debe ser menor o igual a las 40 horas disponibles.
 Entradas no controlables. Factores del medio

ambiente que no están bajo el control de quien
toma las decisión.
 En el modelo matemático anterior, la ganancia
por unidad ($10), el tiempo de producción por
unidad (5 horas), y la capacidad de producción
(40 horas) son factores ambientales que no
están bajo el control del gerente ó de quien
toma las decisión.
 Variables de decisión. Entradas controlables,
alternativas de decisión especificadas por el que
toma la decisión, tales como el número de
unidades de un producto para producir.
 En el modelo matemático anterior, la cantidad
de producción x la cantidad de producción es la
entrada controlable para el modelo.
 Un modelo matemático completo para nuestro sencillo

problema de producción es: (La segunda
restricción refleja el hecho de que no es
posible fabricar un número negativo de
unidades)
Maximizar 10x (función objetivo)

Sujeto a 5x ≤ 40 (restricción)
x≥0 (Condición)
 Modelo determinista. Si todas las entradas
incontrolables en el modelo son conocidas y no
se pueden variar.
 Modelo estocástico o probabilístico. Si alguna
entrada incontrolable es incierta y sujeta a
variación.
 Modelos estocásticos son usualmente más
difíciles de analizar.
 En nuestro sencillo ejemplo de producción, si el
número de horas de producción por unidad
pudiera variar de 3 a 6 horas, según la calidad
de la materia prima, el modelo sería estocástico.
 Se deben hacer consideraciones de
costo/beneficio en la selección de un modelo
matemático apropiado.
 frecuentemente un modelo menos complicado
(y quizás menos preciso), es más apropiado
que un modelo más complejo y preciso debido
al costo y facilidad de soluciones.
Modelo transformando
entradas en salida
Entradas
Modelo Salidas
Controlables
Matemático (resultados
(variables de
Proyectados)
Decisión)
Análisis cuantitativo
Insumos incontrolables
Utilidades de $ 10 por unidad
5 horas de mano de obra por unidad
40 horas de mano de obra para la capacidad de producción
Max 10 (8)
Valor de la cantidad de Utilidad = 80
S. A. 5 (8) ≤ 40
producción (x = 8) Tiempo empleado = 40
8≥0
Modelo
Insumo controlable
matemático
Salida
Preparación de Datos
 La preparación de datos no es un paso trivial,

debido al tiempo necesario y a la posibilidad de
errores en la recopilación de datos.
 ¡Un modelo con 50 variables de decisión y 25
restricciones podría tener más de 1300
elementos de datos!
 Con frecuencia, se necesita una base de datos
bastante grande.
 Especialistas en sistemas de información
podrían ser necesarios.
Solución del modelo
 El analista intenta identificar la alternativa (el

conjunto de valores de las variables de
decisión), que proporciona la "mejor" salida para
el modelo.
 La "mejor" salida es la solución más óptima.
 Si la alternativa no satisface todas las
restricciones del modelo, se rechaza por ser
inviable, sin importar el valor de la función
objetivo.
 Si la alternativa satisface todas las restricciones
del modelo, es factible y candidata a la mejor
solución.

Prueba y Error.
Soluciones para
problemas del producto
Cantidad de Ganancias Total horas Solución
Producción Proyectadas producción Factible
0 0 0 Si
2 20 10 Si
4 40 20 Si
6 60 30 Si
8
8 80 40 Si
10 100 50 No
12 120 60 No
Solución del modelo
 Una variedad de paquetes de software están

disponibles para la solución de modelos
matemáticos:
 Microsoft Excel
 LINGO
 The management scientist
 Tora
 QM
 QSB
Prueba y Validación del
Modelo
 A menudo, la precisión de un modelo no se
puede evaluar hasta que se generan
soluciones.
 Si el modelo genera las soluciones esperadas,
utilizar el modelo sobre el problema a gran
escala.
 Si se identifican imprecisiones o potenciales
deficiencias inherentes en el modelo, tomar
acciones correctivas tales como:
 Colección de datos de entrada más precisos
 Modificaciones del modelo
Generación de Informes
 Debe prepararse un informe de gestión, sobre la

base de los resultados del modelo.
 El informe deberá ser fácilmente entendido por
quien toma la decisión.
 El reporte deberá incluir:
 La decisión recomendada
 Otra información pertinente acerca de los resultados (por
ejemplo, que sensible es la solución del modelo a la hipótesis
y los datos utilizados en el modelo)
Implementación y
Seguimiento
 Implementación exitosa de los resultados del

modelo es de crítica importancia.
 Asegurar la mayor participación de los usuarios
como sea posible durante todo el proceso de
modelado.
 Seguir vigilando la contribución del modelo.
 Podría ser necesario refinar ó expandir el
modelo.
Modelos de Costo, Ingresos y
ganancias
Iron Works, Inc. Fabrica dos productos hechos con acero y acaba de
recibir la asignación mensual de b libras de acero. Toma a1 de libras
para fabricar una unidad del producto 1 y a2 de libras para fabricar una
unidad del producto 2.
Denotemos por x1 y x2 el nivel de producción de los productos 1 y 2 de

este mes, respectivamente. Denotemos por p1 y p2 las ganancias por
unidad de los productos 1 y 2, respectivamente.
Este mes Iron Works tiene un contrato pidiendo por lo menos m

unidades de producto 1. Las instalaciones de la empresa permiten
producir u unidades de producto 2 mensualmente.
Ejemplo: Iron Works, Inc.
Modelo Matemático
La ganancia mensual total = (ganancia por unidad de
producto 1) x (producción mensual de producto 1) +
(ganancia por unidad de producto 2) x (producción
mensual de producto 2)
Ganancia= p1x1 + p2x2
Queremos maximizar la ganancia mensual total
Max (Z) = p1x1 + p2x2

Modelos de costo , ingreso y
utilidad
 Aplicaciones económicas: relación de una variable de
volumen y costo, ingreso y utilidad.
 Modelo de costo y volumen: CT = CF + CV (q); costo
marginal: tasa de cambio del CT respecto del volumen.
 Modelo de ingresos y volumen: IT = P (q); ingreso marginal:
tasa de cambio del IT respecto al volumen.
 Modelo de utilidad y volumen: UT = IT – CT
 Análisis del punto de equilibrio: IT = CT
PQ  CF  CVQ
PQ  CVQ  CF
Q P  CV   CF
CF
Q
P  CV
Aplicaciones
• La juguetería Cindy está considerando producir y

comercializar un nuevo tipo de muñeca. Los
costos fijos asociados con la producción y la
venta son de $ 50000 y los costos variables por
unidad ascienden a $ 3 por muñeca. ¿Si la
muñeca se vende a los distribuidores a $ 8 cada
una?, ¿cual será el punto de equilibrio en
unidades para la juguetería Cindy?, Si los costos
variables de hecho subieran a $ 4 por muñeca?
cual sería el efecto sobre el precio de equilibrio
expresado en unidades?
Aplicaciones
• La Cámara de Comercio esta considerando patrocinar un

programa de un día para mejorar las comunicaciones
entre sus asociados. La cuota de inscripción para los
asistentes seria de $ 20 por persona. El programa seria
impartido por la UCSM que cobraría a la cámara una
cuota fija de $ 400. La Cámara tendría también que cubrir
gastos de $ 100 por una sala de conferencias en el hotel
libertador, $ 25 de gastos postales para el programa de
propaganda y $ 5 por persona para refrigerios. La cámara
desea saber cual es el punto de equilibrio para tomar la
decisión de patrocinar o no el evento.
Punto de equilibrio en UM
• Algunas veces es mas conveniente expresar el PE en

Unidades monetarias (UM) vendidas.
• Multiplicar el punto de equilibrio en unidades por el precio
de venta.
• Puede desarrollarse una expresión multiplicando ambos
lados de la ecuación por el precio de venta.
CF
Qe 
P  CV
P * CF
P * Qe 
P  CV
CF
Qe en $ 
1  CV
P
Punto de equilibrio en % de
capacidad
• Qe en porcentaje de utilización de la capacidad de planta.

• Punto de equilibrio en unidades dividido por la capacidad
total C, en unidades multiplicado por 100.
Qe en unidades
Qe en % de cap.  *100
C
CF
Qe en % de cap.  *100
C P  CV 
Punto de equilibrio no lineal
• Los costos y los ingresos no siempre son lineales.

• Los costos, los ingresos o ambos, pueden comportarse
en forma no lineal al variar el volumen de producción.
• El caso teórico mas común es que la función de ingresos
sea lineal y la función de costo sea no lineal.
• La curva de costos presenta costos por unidad más altos
conforme la compañía opera a mayores niveles de
producción.
• Definimos matemáticamente la relación funcional para las
curvas de ingresos y costos e identificar los puntos de
equilibrio.
• IT = PQ
• CT = aQ2 + bQ + cF
Punto de equilibrio no lineal
Aplicaciones
• Durable Electronics esta considerando producir un

transformador especial de alto voltaje,. Cada unidad
producida se venderá en $ 500, el costo de producir los
transformadores esta dado por:
• CT = 2 Q2 – 100 Q + 10 000
• Determine los puntos de equilibrio y el volumen de
producción que maximice la ganancia.
Aplicaciones
• La corporación XY planea participar en el negocio de

producir y vender cubiertas para automóviles. Cada
cubierta se venderá en $ 300 . El costo de producirlas y
venderlas está dado por la siguiente relación funcional:
• CT = 3Q2 – 200 Q + 10000
• Determine tanto grafica como algebraicamente los puntos
de equilibrio y tanto como sea posible el volumen de
producción que maximice las ganancias.
Punto de equilibrio con
productos múltiples
• Empresas producen mas de un producto.

• Distribuidores ofrecen gran variedad de artículos.
• La mayoría de los costos fijos están compartidos.
• Considerar el volumen total del negocio en UM.
• Como es necesario hablar de punto de equilibrio en términos del total
de UM vendidas para cubrir los costos fijos, el punto de partida es
partir de Qe en UM vendidas.
CF
Qe en UM 
1  CV
P
• El denominador demuestra el % de contribución de cada UM
vendida para cubrir los costos fijos, entonces lo que se requiere es
un % de contribución ponderado.
• Esto puede determinarse multiplicando el % de contribucion para
cada producto por su % de UM vendidas.
Aplicaciones
• La Racquet Sport produce una variedad de raquetas: par

tenis, frontón y squash. A continuación se presentan los
datos para los productos fabricados.
Producto Precio de Costo variable Contribucion % del total de
venta marginal UM vendidas
Raq. de tenis $ 40 $ 30 $ 10 50
Raq. de frontón 25 15 10 40
Raq. de squash 25 15 10 10
Costos fijos anuales = $ 200 000
Capacidad de producción = $ 1 000 000 de ventas totales
• % de contribución = (contib. marg./ precio de venta) (100)

Raqueta de tenis Raqueta de Raqueta de
fronton squaash
10 10 10
100  25% 100  40% 100  40%
40 25 25
Aplicaciones
• Para determinar el punto de equilibrio hacemos:

Porcentaje del Porcentaje de
Producto total de $ contribución Ponderación
vendidos 1 – CV/P
Raq. De Tenis 50 0.25 0.125
Raq de frontón 40 0.40 0.16
Raq. De Squash 10 0.40 0.04
TOTAL 100 0.325
200 000
Qe en $   $ 615,384.62
0.325
• Con los datos de capacidad de producción es posible calcular las ganancias para
varios porcentajes de capacidad de planta, así para un 70 % las ganancias serán:
Util. = IT – CT = IT – CF - CVQ
• Util = 0.70 (1’000,000) – 200,000 – (1-0.325)(0.70)(1’000,000)
• Util = $ 27,500
Aplicaciones
• La empresa Web- Jack produce mesas sillas y escritorios de alta

calidad Los datos importantes para estos productos se muestran a
continuación. Cual es el punto de equilibrio para la Web-Jack? ¿Cual
es la ganancia (o perdida), si se opera al 60 % de la capacidad?
Costos
variables Porcentaje del
Precio de venta Contribución
Producto promedio total de $
promedio promedio
marginal por vendidos
unidad
Mesas $ 300 $ 150 $ 150 40
Sillas 150 80 70 40
Escritorios 500 300 200 20
• Costos fijos anuales = $ 400,000

• Capacidad de producción = $ 1’000,000 de las ventas totales
Decisiones de hacer o
comprar
• Cuando un producto se hace “en casa” se incurre en costos

fijos como en costos variables.
• Su compra puede evitar los costos fijos, pero pueda que el
precio de compra sea más alto que el costo variable por
unidad al producir el artículo.
• ¿a qué volumen de producción debe hacerse el artículo en
lugar de comprarse?, ¿en qué punto sucede que los costos
por unidad mas bajos asociados con producir el artículo
compensan los costos fijos?
• Lo mismo ocurre cuando existen dos o mas procesos de
producción que pueden usarse, pero que difieren en sus
costos fijos y en sus costos variables por unidad; en esta
situación el proceso que comprende costos fijos más altos
pero costos por unidad menores se vuelve atractivo solo a
grandes niveles de producción
comprar
• En ambos casos solo los costos son incrementales al
análisis. Por “incrementales” se entiende cualquier
consideración que varia solo con la alternativa
seleccionada.
• En este caso, los costos son incrementales ya que varían
con las alternativas. Sin embargo, los ingresos no son
incrementales, ya que se supone que los ingresos futuros
son los mismos independientemente de la decisión que se
tome.
• Cuando se efectúa un análisis, es importante incluir solo
las consideraciones que son incrementales a la decisión.
comprar
• La Russel SAC. Tiene la necesidad de una parte
componente para uno de sus producto que fabrica y vende.
Hasta ahora ha comprado el artículo de un vendedor, pero
una información reciente sobre el aumento en el precio hará
que cueste $ 4.00 por unidad . La gerencia está
considerando la posibilidad de hacer la parte en la fabrica.
Se tienen dos procesos disponibles , el primero es un
proceso completamente automático que implicaría costos
fijos de $ 30,000 y costos variables por unidad de $ 2.75; el
segundo es un proceso semiautomático que tendría costos
fijos y variables por unidad de $ 20,000 y $ 3.00,
respectivamente.
• El problema se resuelve igualando las expresiones de costo
para las alternativas de compra y el proceso
semiautomático y luego igualando los dos procesos.
comprar
• Grafica cruzada
$
Q1 Q2 Volumen e producción (X)
• Se muestra los costos totales asociados con los procesos para

diferentes volúmenes de producción.
• Hasta X1 la opción menos costosa es comprar, ente X1 y X2 el
proceso semiautomático es el mejor. Una demanda de mas de
X2 se satisface con menos costos por el proceso automático.
comprar
• Los valores de X1 y X2 pueden determinarse resolviendo

las ecuaciones de costo simultaneas para sus puntos de
intersección.
CTcompra = CTsemiautomática
4X = 20,000 +3X
X = 20,000
X1 = 20,000 unidades
CTsemiautomática = CTautomática
20,000 + 3X = 30,000 + 2.75 X
0.25 X = 10,000
X = 40,000
X2 = 40,000 unidades
comprar
• Juan Lazo acaba de terminar su carrera y planea

aperturar una pastelería, esta tratando de decidir cual de
dos máquinas comprar. La primera es semiautomática e
incurrirá en costos fijos de $ 1,200 y costos variables de $
0.6 por pastel. La segunda es completamente automática
y tiene costos fijos asociados de $ 2,000 y permite
ahorros de mano de obra por ello sus costo variables es
de $ 0.4 por pastel, elabore una gráfica cruzada y
determine en forma algebraica el volumen de producción
en donde la mejor decisión cambia de una máquina a
otra.
Exceso de capacidad de
planta
• Una empresa puede operar a menos de su capacidad de

planta.
• En ocasiones, la administración de este tipo de empresas
recibe una oferta para producir y vender unidades a un
precio menor del que en general se aceptaría. La
decisión de aceptar o no la oferta depende de un análisis
incremental.
• El Cisne es un pequeño productor de colchones. Los
datos sobre sus operaciones anuales son:
• Ingresos:
• 5,000 colchones a $ 200 c/u $ 1’000,000
• Costos:
• Costos fijos $ 400,000
• Costos Variables $ 100 c/u $ 500,000
comprar
• El cisne esta operando solo al 62.5 % de su capacidad de planta
(5,000/8,000); Paraiso ha ofrecido a El Cisne un contrato para
producir 1,000 colchones con su marca por $150 por cada colchón
o $ 150,000 en total, aún cuando este precio es menor que el precio
usual de $ 200, ¿debe El Cisne aceptar el contrato?
• El Cisne: los costos promedio han sido (400,000 + 500,000)/5,000 =
$180, sin embargo este no es el análisis correcto que debe hacerse.
Mas bien deben considerarse solo los ingresos y los costos
incrementales.
• Por el lado de los ingresos se recibirán $ 150,000. Los únicos costos
incrementales son 1,000 colchones a un costo variable de $ 100 por
unidad que dan un costo variable total de $ 100,000. Los costos
fijos no deben considerarse, ya que continuaran se acepte o no el
contrato, en consecuencia El Cisne mejorará la posición de sus
ganancias en $ 50,000, si acepta el contrato. Sin embargo, debe
pensar en si acepta la producción para Paraíso afectará las ventas
de su propia marca.
Dumpin de un producto
• El “dumping” de un producto se refiere a la venta de un producto en

un mercado por mucho menos de lo que se vende en otro mercado.
Recibe mayor atención en el comercio internacional cuando una Cia.
hace un dumping de sus productos en mercados extranjeros. Puede
ser una opción para obtener ganancias.
• Electropart’s es una empresa que fabrica componentes electrónicos,
obtiene guanacias atractivas tanto en el país como en el exterior. Sin
embargo tiene exceso de capacidad de planta. La administración
quisiera usar este exceso de capacidad.
• Puede hacerlo vendiendo las unidades extra que puede producir a un precio muy bajo
en el mercado extranjero, ¿Qué tan bajo puede ser este precio? “cualquier precio
mayor que los costos variables por unidad asociados con la producción de unidades
adicionales”, ya que los costos fijos están cubiertos por las ventas en otras partes.
• Cualquier ingreso sobre los costos variables se agrega a las utilidades.
• Considerar que el o los mercados donde se hace el dumping debe ser lo
suficientemente apartado para que no sea probable que las unidades de mas bajo
precio se envíen a otros mercados y se desorganicen en ellos las actividades
comerciales, debe preocuparse también por las posibles reacciones competitivas y
aumentos en las tarifas que puede imponer el país donde se hace el dumping
 Modelo Matemático (continuación)
 El total de acero utilizado en la producción
mensual es igual a:
(acero necesario por unidad de producto
1) x (producción mensual de producto 1) +
(acero necesario por unidad de producto 2) x
(producción mensual de producto 2)
= a1x1 + a2x2
Esta cantidad debe ser menor o igual las libras de
acero asignadas b
a1x1 + a2x2 ≤ b
Modelo Matemático (continuación)
 El nivel mensual de producción del producto

1 debe ser mayor ó igual a m :
x1 ≥ m
 El nivel mensual de producción del producto
2 debe ser menor ó igual a u :
x2 ≤ u
 Sin embargo, el nivel de producción del
producto 2 no puede ser negativo:
x2 ≥ 0
 Ejemplo: Iron Works, Inc.
Modelo Matemático – Resumen
restricciones
Max p1x1 + p2x2
Función s.a. a1x1 + a2 x2 ≤ b
objetivo
x1 ≥m
x2 ≤ u
“Sujeto a” x2 ≥ 0
Pregunta
Suponer b=2000, a1=2, a2=3, m=60, u=720,
p1=100, p2=200. Replantear el modelo con estos
valores específicos para las entradas no
controlables.
Respuesta
Sustituyendo, el modelo es:
Max 100x1 + 200x2

s.a. 2x1 + 3x2 ≤ 2000
x1 ≥ 60
x2 ≤ 720
x2 ≥ 0
Pregunta:
La solución optima para el modelo actual es x1=60 y
x2=626 2/3. Si el producto fueran motores, explicar por
qué esto no es una optima solución para el problema en
la “vida real”.
Respuesta
Nos e puede producir ni vender 2/3 de un motor. La
restricción del problema es que tanto x1 como x2 deber
ser números enteros. Podrían mantenerse como
fracciones si se asume que estas fracciones son trabajo
en progreso para ser completado el siguiente mes.
Entradas no controlables
$100 ganancia por unidad Prod. 1
$200 ganancia por unidad Prod. 2
2 libras acero por unidad Prod. 1
3 libras acero por unidad Prod. 2
2000 libras acero asignadas
60 unidades minimo Prod. 1
720 unidades maximo Prod 2
0 unidades minimo Prod. 2
Max 100(60) = 200(626.67)

60 unid prod 1 Ganancias=$131,333.33
s.a. 2(60) = 3(626.67) ≤ 2000
626.67 unid prod 2 Acero usado= 2000 lbs
600 ≥ 60
626.67 ≤ 720
Entradas controlables 626.67 ≥ 0 Salidas
Modelo matemático
Ejemplo: Ponderosa
Development Corp.
Ponderosa Development Corporation (PDC) es un

pequeño desarrollador inmobiliario que construye una
casa de estilo único.
El precio de venta de la casa es de $ 115.000. Terrenos
en cada casa cuesta $ 55.000 y suministros de madera,
y otros materiales de ejecutar otros $ 28.000 por casa.
Coste laboral total es de aproximadamente $ 20.000 por
casa.
Ejemplo: Ponderosa
Development Corp.
Empleado Salario Mensual

- Presidente 10.000 dólares
- Vicepresidente 6000
de Desarrollo
- VP, Marketing 4500
- Project Manager 5500
- Controlador 4000
- Office Manager 3000
- recepcionista 2,000
Ejemplo: Ponderosa
Development Corp.
 Pregunta:
Identificar todos los costos y denotar el costo marginal
y el ingreso marginal para cada casa.
 Respuesta:
Los salarios mensuales ascienden a $ 35.000 y el
arrendamiento de oficinas mensuales y los costos de
suministro total de otros $ 5.000. Estos $ 40.000 es un
costo fijo mensual.
El costo total de la tierra, material, mano de obra, y la
comisión de ventas por casa, es de $ 105.000, siendo
el costo marginal para una casa.
El precio de venta de $ 115.000 es el ingreso marginal
por casa.
Ejemplo: Ponderosa
Development Corp.
 Pregunta:
Escriba el costo mensual función c (x), función de
ingreso R (x), y el beneficio función p (x).
 Respuesta:
c (x) = costo variable + costo fijo = 105,000x +
40,000
r (x) = 115,000x
p (x) = r (x) - c (x) = 10,000x - 40,000
Ejemplo: Ponderosa
Development Corp.
 Pregunta:
¿Cuál es el punto de equilibrio de las ventas
mensuales de las casas?
 Respuesta:
r (x ) = c (x )
115,000x = 105,000x + 40,000
Solving, x = 4.
Ejemplo: Ponderosa
Development Corp.
 Pregunta:
¿Cuál es el beneficio mensual si 12 casas al mes se
construyen y se venden?
Respuesta:
p (12) = 10,000(12) - 40,000 = $80,000 ganancia
mensual
Ejemplo: Ponderosa
Development Corp.
1200
Ingresos totales =
1000 115,000x
Miles de Dólares
800
600
Costo total=
400 40,000 + 105,000x
200
Punto de Equilibrio = 4 Casas
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Número de viviendas vendidas (x)
Uso de Excel para el análisis
del punto de equilibrio
 Un paquete de software de hoja de cálculo, como

Microsoft Excel puede utilizarse para realizar un
análisis cuantitativo de Ponderosa Development
Corporation.
 Vamos a introducir los datos del problema en la parte
superior de la hoja de cálculo.
 La parte inferior de la hoja de cálculo se utiliza para el
desarrollo del modelo.
Ejemplo: Ponderosa Development
Corp.
 Fórmula de hoja de cálculo
A B
1 PROBLEM DATA
2 Fixed Cost $40,000
3 Variable Cost Per Unit $105,000
4 Selling Price Per Unit $115,000
5 MODEL
6 Sales Volume
7 Total Revenue =B4*B6
8 Total Cost =B2+B3*B6
9 Total Profit (Loss) =B7-B8
Ejemplo: Ponderosa
Development Corp.
 Pregunta
¿Cuál es el beneficio mensual si 12 casas están

construidas y vendidas por mes?
Ejemplo: Ponderosa
Development Corp.
 hoja de cálculo de la solución
A B
1 PROBLEM DATA
5 MODEL
6 Sales Volume 12
7 Total Revenue $1,380,000
8 Total Cost $1,300,000
9 Total Profit (Loss) $80,000
Corp.
 Pregunta:
¿Cuál es el punto de equilibrio de las ventas
mensuales de las casas?
Hoja de cálculo Solución:
Una forma de determinar el punto de equilibrio
utilizando una hoja de cálculo es utilizar la herramienta
Buscar objetivo.
El objetivo de Microsoft Excel 's Seek herramienta
permite al usuario determinar el valor de una celda de
entrada que hará que la salida de la célula para igualar
algún valor especificado.
En nuestro caso, el objetivo es establecer beneficio
total a cero mediante la búsqueda de un valor
adecuado para el volumen de ventas.
Ejemplo: Ponderosa
Development Corp.
 Solución de cálculo: Buscar objetivo Enfoque
Usando Excel 's Seek Tool
Paso 1: Seleccione el menú Herramientas
Paso 2: Seleccione la opción Buscar objetivo
Paso 3: Cuando la búsqueda de objetivos cuadro
de diálogo :
Ingrese B9 en el cuadro Definir la celda
Escriba 0 en el cuadro de valor a
Ingrese B6 en el cuadro celda cambiando
Haga clic en Aceptar
Corp.
El objetivo es completar el cuadro
Ejemplo: Ponderosa
Development Corp.
A B
1 PROBLEM DATA
5 MODEL
6 Sales Volume 4
7 Total Revenue $460,000
8 Total Cost $460,000
9 Total Profit (Loss) $0
Métodos cuantitativos en la práctica
Programación lineal Análisis de decisión

Programación lineal entera Programación por metas
PERT/CPM Proceso Analítico Jerárquico
Modelos de inventario Previsión
Modelos de línea de espera Modelos de proceso Markov
Simulación Programación dinámica
Métodos cuantitativos en
la práctica
 Programación lineal es un método de resolución de

problemas desarrollado para situaciones que implican
maximizar o minimizar una función lineal sujeta a
restricciones lineales que limitan el grado en que puede
ser el objetivo perseguido.
 Programación lineal entera es un enfoque utilizado para
los problemas que se pueden configurar como
programas lineales con el requisito adicional de que
todos o algunos de las recomendaciones de decisión
sean valores enteros.
la práctica
 Planificación proyectos: PERT y CPM ayuda a
los administradores responsables de la
planificación, programación y control de
proyectos que constan de numerosos trabajos
separados o tareas realizadas por una variedad
de departamentos, individuos, y así
sucesivamente.
 Modelos de inventario son usados por los
gerentes enfrentados a problemas duales de
mantener inventarios suficientes para satisfacer
la demanda de bienes y, al mismo tiempo,
mantener bajo el costo de inventario.
la práctica
 Modelos de espera en línea (o cola), ayudan al gerente
a entender y tomar mejores decisiones sobre el
funcionamiento de los sistemas de líneas de espera.
 La simulación es una técnica utilizada para modelar el
funcionamiento de un sistema. Esta técnica emplea un
programa de computación para modelar la operación y
realizar cálculos de simulación.
 Análisis de decisión puede ser usado para determinar
estrategias optimas en situaciones que implican muchas
alternativas de decisión y eventos futuros inciertos o
llenos de riesgo.
la práctica
 Programación de metas, es una tecnica para resolver
problemas de desición multicriterio, usualmente dentro
del marco de programación lineal.
 Proceso de jerarquía analítica, es una tecnica para
tomar de decisión multicriterio que permite la inclusion
de factores subjetivos para llegar a la decisión
recomendada.
 Metodos de predicción son tecnicas que pueden ser
usadas para predecir futuro aspectos de la operación
empresarial.
 Modelos de proceso Markov, uson muy utiles en el
estudio de la evolución de ciertos sistemas sobre
ensayos repetidos (tal como describir la probabilidad
que una maquinaria, funcionando por un periodo de
tiempo, vaya a funcionar o malograse en un periodo de
tiempo futuro)
Metodos usados con mas
frecuencia
 Programación Lineal
 Programación entera
 Modelos de red (como los modelos de transporte y
transbordo)
 Simulación
El Software de Gestión
Científica
12 Modulos
Fin del Capitulo 1
Contenidos
• Introducción
• Las fases en el proceso de toma de decisiones
• Toma de decisiones sin probabilidades
• Toma de decisiones con probabilidades
• AnálisisProbabilidad
de Riesgos y medida
como una Análisis deDeSensibilidad
numérica.
la probabilidad de ocurrencia
• Análisis de decisiones con la información de
muestral
• Calculo de probabilidades con teorema de
Bayes.
• Aplicaciones.
Análisis de decisiones
El análisis de decisión puede ser utilizado para desarrollar una

estrategia óptima cuando un tomador de decisiones se
enfrenta con varias alternativas de decisión y un patrón
incierto o riesgos llenos de acontecimientos futuros.
Aun cuando un análisis cuidadoso de decisión se ha llevado a
cabo, los eventos futuros son inciertos haciendo la
consecuencia final incierta.
El riesgo asociado con cualquier alternativa de decisión es un
resultado directo de la incertidumbre asociada con la
consecuencia final.
Un análisis y una buena decisión incluye el análisis de riesgos
que proporciona información acerca de la probabilidad
favorable, así como las consecuencias desfavorables que
pueden ocurrir.
INTRODUCCION
 Los éxitos o fracasos que una persona experimenta

dependen de las decisiones que toma.
 ¿Qué factores están involucrados en la toma de
buenas decisiones?
 La Teoría de las Decisiones es un método
sistemático para estudiar la toma de decisiones.
 ¿En donde radica la diferencia entre las buenas y
malas decisiones?
 Una buena decisión es aquella que esta basada en la
lógica, que considera todos los datos y alternativas
posibles, y que aplica el enfoque cuantitativo.
INTRODUCCION
 Una mala decisión es aquella que no esta basada en la

lógica, no emplea toda la información disponible, no
considera todas las alternativas y no utiliza técnicas
cuantitativas apropiadas.
 El enfoque cuantitativo se puede utilizar para determinar
estrategias optimas cuando quien debe tomar decisiones
tiene que enfrentarse entre varias alternativas de decisión
y un patrón incierto o lleno de riesgos de eventos futuros.
 Problemas que tengan pocas alternativas de decisión y
pocos eventos futuros posibles.
 Matriz de pagos y árboles de decisión.
Conceptos
 Pasamos de una toma de decisiones instintivas, a

procesos que deben estar conducidos por un
pensamiento racional.
 La Teoría de la Decisión trata del estudio de los
procesos de toma de decisiones desde una perspectiva
racional.
 La decisión es un verdadero proceso de reflexión y,
como tal, racional y consciente, deliberado y
deliberativo.
La Decisión
En sentido restrictivo, decidir es seleccionar,

entre varias, una y sólo una alternativa. Hay
decisión cuando, siendo posible varias
respuestas, un sujeto elige una de ellas.
En sentido amplio, decidir es llevar a cabo un

proceso completo por el cual se establecen,
analizan y evalúan alternativas a fin de
seleccionar una y sólo una.
Teoría de la Decisión
Existen dos enfoques:

 La teoría de la elección racional (Simon): desde una
perspectiva descriptiva, nos cuenta cómo son los
procesos decisorios en las organizaciones. Los
hombres aplican su propia racionalidad limitada por
su singular visión de la realidad.
 La teoría de la decisión: es una metodología
prescriptiva o normativa que indica cómo se debe
decidir para ser consecuentes con los objetivos,
preferencias y ciertos principios impuestos por la
teoría. (cómo se debe decidir, pero no que decidir).
Teoría de la Decisión
 La teoría de la decisión es prescriptiva porque obliga al TD a proceder
de una determinada manera si quiere ser coherente con las premisas
definidas.
 La teoría de la decisión es subjetiva porque, al prescribir, tiene en
cuenta las preferencias, las valoraciones, las vivencias y la visión del
TD.
La teoría de decisiones se ocupa de decisiones relacionadas con los
estados de la naturaleza.
Esta fase se refiere a una situación donde el resultado (rendimiento) de
una decisión individual depende de la acción de otro agente (naturaleza)
sobre el cual no se tiene control. Es importante observar que en este
modelo los rendimientos afectan únicamente a quien toma la decisión. A
la naturaleza no le importa cual es el resultado.
El Proceso Decisorio
El proceso decisorio corresponde a todas

aquellas actividades estructuradas en pasos
para llegar a la decisión.
Elementos de un Proceso de
Decisión
 El decisor (TD): Es el encargado de realizar la selección de
alternativas de la mejor manera, en función de sus objetivos
 Las alternativas o cursos de acción: son las diferentes formas de
actuar posibles: el TD deberá seleccionar una de ellas. Es
importante tener en cuenta que estas alternativas deben ser
excluyentes entre sí.
 Los estados de la naturaleza: son las variables no controlables
por el TD. Son eventos futuros que influyen en el proceso de
decisión, pero que no pueden ser controladas ni previstas, en su
comportamiento, por el TD.
 Los resultados: es lo que se obtiene ante la selección (la opción)
de una alternativa determinada cuando se presenta uno de los
posibles estados de la naturaleza.
Elementos de un Proceso
de Decisión
 La matriz de pagos (o tablas de decisión): sirven para tratar muchos
problemas de decisión y poseen los siguiente elementos:
Las distintas alternativas o cursos de acción, entre los cuales el TD
deberá seleccionar uno aj (a1, a2, …, am).
Los diferentes estados de la naturaleza sj (s1, s2, …, sn).
Los resultados Uij que surgen de la elección de la alternativa ai cuando
se presenta el estado sj
 El criterio de decisión: es la especificación de un procedimiento para
identificar la mejor alternativa en un problema de decisión.
La descripción de los diferentes criterios de decisión que proporcionan la
opción óptima será realizada de acuerdo con el conocimiento que posea
el TD acerca de los estados de la naturaleza, es decir, atendiendo a la
clasificación de los procesos de decisión: certidumbre, riesgo e
incertidumbre.
Etapas del Proceso Decisorio
1. El TD debe identificar la existencia de un problema y poder

definirlo.
2. El TD debe elaborar un modelo que describa el problema.
3. El TD debe determinar el criterio de decisión que optimice la
situación.
4. El TD debe recopilar más información acerca del problema.
5. El TD debe poder especificar los objetivos. La decisión se basa
en seleccionar la mejor alternativa en función de ciertos
objetivos.
5. El TD debe generar soluciones alternativas al problema y
evaluarlas en función de sus preferencias (análisis cualitativo y
análisis cuantitativo).
Etapas del Proceso
Decisorio
7. El TD debe predecir las consecuencias de cada actuación.

8. El TD debe establecer un sistema de preferencias. Tiene que
realizar una valoración de las consecuencias de acuerdo con
una escala de bondad o deseabilidad.
9. El TD debe elegir entre las soluciones alternativas. Es
necesario que seleccione un curso de acción. Esta elección
debe darse mediante un criterio de decisión adecuado.
10. El TD debe poner en práctica la solución seleccionada y
evaluar los resultados. Lo que modifica el universo, es la acción
derivada de la decisión.
¿Qué hacer frente a un
problema?
Existen cuatro maneras básicas para tratar un problema:
 Absolver un problema consiste en ignorarlo y esperar a que desaparezca o
se desenrede solo.
 Resolver el problema consiste en tomar alguna acción razonablemente
buena, que genere satisfacción. Quienes resuelven problemas los enfocan de
manera clínica y se apoyan principalmente en la experiencia,
experimentación, juicios cualitativos y sentido común. Tratan de identificar la
causa del problema, eliminarla y retornar al estado precedente.
 Solucionar un problema consiste en tomar la mejor acción posible, la que
optimiza. Quienes solucionan problemas los enfocan científicamente, se
apoyan en especial en la experimentación y en el análisis cuantitativo.
 Disolver un problema es eliminarlo rediseñando el sistema que lo incluye.
Quienes disuelven problemas tratan de idealizar, esto es, aproximarse a un
sistema ideal y, de ese modo, conseguir un desempeño futuro superior al
más satisfactorio que pueda obtenerse hoy en día.
Formulación de problema
un problema de decisión es caracterizado por

alternativas de decisión, estados de la naturaleza, y los
pagos resultantes.
Las alternativas de decisión son las estrategias posibles

diferentes que el constructor de decisión puede emplear.
Los estados de la naturaleza se refieren a eventos

futuros, que el tomador de decisión no tiene control que
puedan ocurrir. Estados de la naturaleza deben de ser
definidos de manera que sean mutuamente excluyentes
y colectivamente exhaustivos.
Ejemplo: Pittsburgh
Development Corp.
Pittsburgh Development Corporation (PDC) compró unos
terrenos que serán el sitio de un nuevo complejo de
condominios de lujo. PDC encargó los planos
arquitectónicos preliminares para tres proyectos
diferentes: uno con 30, uno con 60 y otro con 90
condominios.
El éxito financiero del proyecto depende del tamaño
del complejo de condominio y evento fortuito, relativo
a la demanda de los condominios. La declaración del
problema de decisión PDC es seleccionar el tamaño
del proyecto de condominios de lujo nuevo que dará
lugar a la mayor ganancia dada la incertidumbre
acerca de la demanda de los condominios.
Diagramas de influencia
Un diagrama de influencia es una herramienta grafica

que muestra las relaciones entre las decisiones, los
eventos casuales, y las consecuencias.
Los cuadrados o rectángulos retratan los nodos de

decisión.
Los círculos u óvalos retratan los nodos casuales.
Los rombos representan nodos consecuencias.

Líneas y arcos que conectan los nodos muestran la
dirección de la influencia.
Diagramas de influencia
Decisión
oportunidad Demanda para el
consecuencia Condominio
Complejo
Beneficio
tamaño
Tabla de resultados
La consecuencia que se deriven de una combinación

específica de una alternativa de decisión y un estado
natural es un resultado.
Una tabla que muestra resultados para todas las

combinaciones de las alternativas y estados de decisión
de la naturaleza es una tabla desiciva.
Los resultados pueden ser expresados en términos de

beneficio, costo, tiempo, distancia o cualquier otra
medida apropiada.
Ejemplo: Pittsburgh
Development Corp.
• Considere el siguiente problema con 3 alternativas de
decisión y dos estados de la naturaleza con la siguiente
tabla de pagos que representan beneficios:
Formulación del problema
• La panadería “La Lucha” prepara todos los días sus

famosos bizcochos. Estos se venden todos los días a S/.
1.00 la unidad cuando esta recién hecho y cuesta S/. 0.50
prepararlo. Los bizcochos que no se vende se lleva a la
mesa de descuento, en donde se vende a S/. 0.50 la
unidad, aun a ese precio, la mitad de los bizcochos de la
mesa de descuento no se vende y hay echarlos a la
basura. El problema de “La Lucha” es decidir cuantas
piezas preparar en un día típico. La historia dice que la
demanda de pan ha sido la siguiente:
Demanda de Docenas 3 4 5 6
Probabilidad 0.10 0.40 0.40 0.10

Formulación del problema
• Suponga que Ud. es el propietario de un almacén de artículos para tenis y debe
decidir cuántas pantalonetas de tenis para hombre debe pedir para la estación de
verano. Para un tipo particular de pantaloneta, Ud. debe pedir lotes de 100. Si pide
100 pantalonetas , su costo es de $ 10 por unidad. Si pide 200 su costo es de $ 9
por unidad y si pide 300 o más su costo es de $ 8,50. su precio de venta es de $ 12,
pero si algunas se quedan sin vender al final del verano, éstas deben venderse a
mitad de precio. Por sencillez, Ud. cree que la demanda de esta pantaloneta es 100,
150 ó 200. Es claro, que Ud. no puede vender más de lo que almacena. Sin
embargo si se queda corto hay una pérdida de buen nombre de $ 0,50 por cada
pantaloneta que una persona desee comprar pero que no pueda hacerlo por no
tenerla en el almacén. Además, Ud. debe colocar el pedido ahora, para la estación
de verano venidera; y no puede esperar a observar cómo varía la demanda de esta
pantaloneta antes de pedir, ni se pueden colocar varios pedidos.
• a) Construya una matriz de pagos
• b) Si Ud. no sabe absolutamente nada de las probabilidades de los tres estados e la
naturaleza, ¿Cuál es la decisión recomendada utilizando los enfoques optimista,
conservador y de arrepentimiento?
• c) Suponga que Ud. ha obtenido las siguientes estimaciones de probabilidad de la
demanda : P(100) = 0.5, P(150) = 0.3 y P(200) = 0.2, Utilice el enfoque de valor
esperado para determinar la decisión optima.
• d) ¿Cuál será al valor esperado de la información perfecta?
Ambientes en el proceso de
toma de decisiones
• Los tipos de decisiones que la gente toma dependen de
cuanto sepan o cuanta información tengan acerca de la
situación.
• Existen cuatro tipos de ambientes
Toma de decisiones bajo certidumbre: Decisiones
Estructuradas Quien toma la decisión conoce con
certeza la consecuencia de cada una de las alternativas.
Toma de decisiones bajo incertidumbre: Decisiones
No Estructuradas, quien toma la decisión no conoce las
probabilidades de los diferentes estados de la naturaleza,
no se tiene conocimiento de las probabilidades de los
eventos futuros,
Ambientes en el proceso de
toma de decisiones
Toma de decisiones bajo riesgo: Decisiones Poco
Estructuradas La consecuencia de una acción dada
depende de algún evento probabilista; en este proceso
hay varios resultados posibles para cada alternativa y
quien toma las decisiones conoce la probabilidad de cada
uno de los estados de la naturaleza.
Toma de decisiones bajo conflicto: se consideran
aquellos casos de toma de decisiones bajo incertidumbre
en los que hay un oponente, esto es que las
probabilidades de los eventos no solo se desconocen,
sino que están influenciadas por un oponente cuya meta
es vencer.
Toma de decisiones sin
probabilidades
 Comúnmente usamos 3 criterios para la toma de decisiones

cuando la información de probabilidad con respecto a la
probabilidad de los estados de la naturaleza es indisponible
es:
• El enfoque optimista : maximax - Hurwichz

• El enfoque conservador: maximin - Wald
• El enfoque de arrepentimiento minimax. - Savage
• El enfoque de igual probabilidad – La Place
Enfoque optimista
 El enfoque optimista podría ser usado por un

constructor de decisión optimista.
 La decisión con el resultado posible más grande es

escogida.
 Si la tabla de resultados estaba en términos de costos,

la decisión con el menor costo sería elegida.
Ejemplo: Acercamiento
optimista
Un tomador de decisiones optimista usaría el optimista

(maximax) enfoque. Elegimos la decisión que tiene el
mayor valor único en la tabla de pagos.
Decision Ingreso
maximax maxima
x
Enfoque conservador
 El enfoque conservador podría ser usado por un

constructor de decisión conservador.
 Para cada decisión el pago mínimo es listado y
entonces la decisión correspondiente al máximo de
estos pagos mínimos es seleccionado. ( por lo tanto,
el pago posible mínimo es interpretado en el sentido
más amplio.)
 Si el pago fue en términos de costos, los costos
máximos se determinarán para cada decisión y
entonces la decisión correspondiente al mínimo de los
costos máximos sera seleccionado. (Por lo tanto, el
costo de lo posible se reduce al mínimo.)
Ejemplo: enfoque conservador
• Un tomador de decisiones conservador usaría el enfoque

conservador (maximin) . Enumere el pago mínimo de
cada decisión. Elija la decisión con el máximo de estos
pagos mínimos.
Decision Decisión Pagos Mínimos Ingreso

Maximin d1 7 Maximin
d2 5
d3 -9
Enfoque minimax de
arrepentimiento
El enfoque de arrepentimiento minimax requiere la

construcción de una tabla de arrepentimiento o una
tabla de oportunidad perdida
Esto se hace calculando para cada estado de la
naturaleza de la diferencia entre cada pago y la mayor
rentabilidad para el estado de naturaleza.
Entonces, usando esta tabla de arrepentimiento, el
arrepentimiento máximo para cada posible decisión en
la lista.
La decisión elegida es la correspondiente al mínimo de
los arrepentimientos máximos.
Ejemplo: enfoque minimax de
arrepentimiento
Para el enfoque de arrepentimiento minimax, en
1er lugar calcular una tabla de arrepentimiento restando
cada pago en una columna de la mayor rentabilidad en
esa columna. En este ejemplo, en la primera columna
de resta 8, 14, y 20 de 20; etc La tabla resultante es:
MATRIZ DE ARREPENTIMIENTO
Estados de la naturaleza
Alternativa de decisión demanda fuerte, demanda débil,
s1 s2
Complejo pequeño, d1 12 0
Complejo mediano, d2 6 2
Complejo grande, d3 0 16
Ejemplo: Enfoque de
arrepentimiento minimax
Para cada lista de decisión de la pena máxima. Elija

la decisión con el mínimo de estos valores.
Maximo
Desicion
Arrepentimiento
d1 12
d2 6
d3 16
Decisión Arrepentimien
Minimax to Minimax
Toma de decisiones bajo
riesgo
Acercamiento de valor estimado
• Si la información basada en la probabilidad con

respecto a los estados de la naturaleza es disponible,
uno puede usar el acercamiento de valor estimado
(VE).
• Aquí el rendimiento esperado para cada decisión se
calcula mediante la suma de los productos de la
rentabilidad en cada estado de la naturaleza y la
probabilidad de que el estado respectivo de que se
produzca la naturaleza.
• La decisión de ceder la mayor rentabilidad esperada
que se elija.
Valor estimado de una
alternativa de decisión
• El valor estimado de una alternativa de decisión es la
suma de los pagos cargados con peso para la
alternativa de decisión.
• El valor (EV) estimado de la decisión alternativo di es
definido como:
N
EV( d i )   P( s j )Vij
j 1
donde:
n = el número de estados de la naturaleza
P(sj ) = la probabilidad del estado de naturaleza sj
Vij = el pago correspondiente a la alternativa de
decisión di y al estado de la naturaleza sj
Enfoque de valor esperado
• Calcular el valor esperado para cada decisión. El árbol

de decisión en la siguiente diapositiva puede ayudar
en este cálculo. A continuación, d1, d2 y d3
representan las alternativas de decisión de construir
un complejo pequeño, mediano y grande, mientras
que s1 y s2 representan los estados de la naturaleza
de la fuerte demanda y la débil demanda.
Árboles de decisión
• Un árbol de decisión es una representación cronológica del

problema de decisión.
• Cada árbol de decisión tiene dos tipos de nodos, los nodos
circulares corresponden a los estados de la naturaleza
mientras que los nodos cuadrados corresponden a las
alternativas de decisión.
• Las ramas que salen de cada nodo ronda representan los
diferentes estados de la naturaleza, mientras que las ramas
que salen de cada nodo cuadrado representan las diferentes
alternativas de decisión.
• En el extremo de cada rama de un árbol son las ganancias
logradas de la serie de ramas que componen ese miembro.
Árbol de decisión
Pagos
s1 0.8
$8
2 s2 0.2
d1 $7
s1 0.8
d2 $14
1 3 s2 0.2
d3 $5
s1 0.8
$20
4 s2 0.2
-$9
El valor estimado para cada
decisión
2 VME = .8 (8) .2 de + (7) = $7.8
Mediano, d2
1 3 VME = .8 (14) .2 de + (5) = $12.2
4 VME = .8 (20) .2 de + ( de -9) = $14.2
Elegir la alternativa de decisión con la mayor VE.

Construir el complejo grande.
El valor estimado de la
información perfecta
 Con frecuencia se dispone de información que

puede mejorar las estimaciones de probabilidad
para los estados de la naturaleza.
 El valor esperado de la información perfecta (VEIP)
es el aumento en el beneficio esperado que
resultaría si se sabía con certeza qué estado de
naturaleza se produciría.
 El VEIP proporciona un límite superior en el valor
esperado de cualquier muestra o información de
encuestas.
Cálculo VEIP
Paso 1:
Determinar el rendimiento óptimo correspondiente a
cada estado de la naturaleza.
Paso 2:
Calcule el valor esperado de estos rendimientos
óptimos.
Paso 3:
Restar el EV de la decisión óptima de la cantidad
determinada en el paso (2).
El valor esperado con información perfecta (VEcIP)
VEcIP = .8 (20) + .2 (7) = $17.4
El valor esperado sin información perfecta(VEsIP)
VEsIP = .8 (20) + .2 ( -9) = $14.2
Valor esperado de la información perfecta (VEdIP)
VEdIP = VEcIP – VEsIP = 17.4 – 14.2 = $3.2

Análisis de riesgo
El análisis de riesgos ayuda a la toma de decisiones

reconocer la diferencia entre:
el valor esperado de una alternativa de decisión, y
la recompensa que en realidad podría ocurrir
El perfil de riesgo de una alternativa de decisión muestra

las ganancias posibles de la alternativa de decisión junto
con sus probabilidades asociadas..
Perfil de riesgo
Alternativa de decisión complejo grande
1.00
.80
Probabilidad
.60
.40
.20
-10 -5 0 5 10 15 20
Análisis de sensibilidad
 El análisis de sensibilidad se puede utilizar para

determinar cómo los cambios en las entradas afectan a
la alternativa de decisión recomendada:
 las probabilidades de los estados de la naturaleza
 valores de los pagos
 Si un pequeño cambio en el valor de una de las
entradas (estados de la naturaleza) provoca un cambio
en la decisión recomendada, se debe tener cuidado en
la estimación del valor de entrada.
Análisis de decisión con información
muestral
 Con frecuencia, los tomadores de decisiones tienen
evaluaciones preliminares o probabilidad previa de los
estados de la naturaleza que son los mejores valores de
probabilidad disponibles en ese momento.
 Para tomar la mejor decisión posible, si el tomador de
decisiones lo desea, puede solicitar información adicional
sobre los estados de la naturaleza.
 Esta nueva información, a menudo proviene de un
muestreo, el mismo que se puede utilizar para revisar las
probabilidades a priori, lo que permite que la decisión final
se base en probabilidades más precisas para los estados de
la naturaleza.
 Estas probabilidades revisadas se llaman probabilidades
posteriores.
Ejemplo: Pittsburgh
Development Corp.
 Volvamos al problema de PDC y asumir que la
administración está considerando un estudio de
mercado de 6 meses de investigación, diseñado para
aprender más acerca de la aceptación del mercado
potencial del proyecto de condominio PDC. La
gerencia anticipa que el estudio de mercado
proporcionará uno de los dos resultados siguientes:
1. Informe favorable: Un número significativo de las

personas contactadas muestran interés expreso en
la compra de un condominio PDC.
2. Informe desfavorable: Muy pocos de los individuos
contactados muestran interés expreso en la compra
de un condominio PDC.
Diagrama de influencia
Decisión Resultados Demanda para

oportunidad De estudio condominio
consecuencia De mercado
Estudio de Tamaño de
Beneficio
mercado complejo
Información muestral
PDC ha desarrollado las siguientes probabilidades de

ramificación. Si el estudio de mercado se lleva a cabo:
la p (informe favorable) = p (f) = .77

la p (informe desfavorable) = p (U) = .23
Si el informe de investigación de mercado es favorable:
P(Demanda fuerte| reporte favorable) = P(s1|F) = .94

P(Demanda debil | reporte favorable) = P(s2|F) = .06
Información de muestra
Si el informe de estudio de mercado es desfavorable:
la p ( Dem. fuerte|informe desfavorable ) = p ( s1|U) = .35

la p ( Dem. devil| informe desfavorable ) = p ( s2|U) = .65
Si el estudio de estudio de los mercados no es emprendido:

Árbol de decisión
s1 P (S1) = .94 $ 8
d1 6 s2
P (S2) = .06 $ 7
d2 s1
s2 P (S1) = .94 $14
F 3 7
d3 P (S2) = .06 $ 5
(.77) s1
s2 P (S1) = .94 $20
8
Realizar P (S2) = .06 -$ 9
2 s1 P (S1) = .35
Estudios de d1 9 s2 $ 8
mercado U P (S2) = .65 $ 7
d2 s1
(.23) 10 s2 P (S1) = .35 $14
4
d3 s1 P (S2) = .65 $ 5
1 $20
11 s2 P (S1) = .35
s1 P (S2) = .65 -$ 9
d1 12 s2 P (S1) = .80 $ 8
No realizar
s1 P (S2) = .20 $ 7
Estudios de d2
5 13 s2 P (S1) = .80 $14
mercado d3 s1 P (S2) = .20 $ 5
14 s2 P (S1) = .80 $20
P (S2) = .20 -$ 9
Estrategia de decisión
 Una estrategia de decisión es una secuencia de

decisiones y los resultados fortuitos donde las
decisiones elegidas dependen de los resultados a ser
determinados de los eventos fortuitos.
 El enfoque utilizado para determinar la estrategia de
decisión óptima se basa en un pase hacia atrás a través
del árbol de decisión usando los siguientes pasos:
 En los nodos de azar, calcular el valor esperado
multiplicando la recompensa al final de cada rama por
las probabilidades de ramificación correspondientes.
 En los nodos de decisión, seleccionar la rama de
decisión que lleva a la mejor relación calidad esperada.
Este valor esperado se convierte en el valor esperado
en el nodo de decisión.
Árbol de decisión
VE = d1 6 VE = .94 (8) + .06 (7) = $7.94
$18.26 mil
d2
F 3 7 VE = .94 (14) + .06 (5) = $13.46
d3
(.77)
VE = 8 VE = .94 (20) + .06 (-9) = $18.26
$15.93 2
mil d1 9 VE = .35 (8) + .65 (7) = $7.35
U
d2
(.23) 4 10 VE = .35 (14) + .65 (5) = $8.15
d3
1 VE =
11 VE = .35 (20) + .65 (-9) = $1.15
VE = $8.15 mil
$15.93 d1 12 VE = .8 (8) + .2 (7) = $7.80
mil
d2
5 13 VE = .8 (14) + .2 (5) = $12.20
d3
VE = $14.20
14 VE = .8 (20) + .2 (-9) = $14.20
Estrategia de decisión
 Estrategia de decisión óptima PDC es:
 Realizar el estudio de investigación de mercado.

 Si el informe de investigación de mercado es favorable,
la construcción del complejo de condominios de gran
tamaño.
 Si el informe de investigación de mercado no es
favorable, la construcción del complejo de condominios
medio.
Perfil de riesgo
 PDC perfil de riesgo
1.00
.80 .72
Probabilidad
.60
.40
.20 .15
.05 .08
-10 -5 0 5 10 15 20
El valor esperado de la
información muestral
El valor esperado de la información muestral (VEdIM) es

la ganancia adicional que se espera sea posible a través
del conocimiento de la información de la muestra o la
encuesta.
El valor esperado asociado con el estudio de
investigación de mercado es $ 15,93.
El mejor valor esperado si el estudio de investigación de
mercado no se lleva a cabo es de $ 14.20.
Podemos concluir que la diferencia, 15,93 dólares - $
14.20 = $ 1,73, es el valor esperado de la información
muestral .
Realizar el estudio de mercado agrega 1,73 millones
dólares a valor esperado de PDC.
El valor esperado de la
información muestral
• En general el VEdIM es:

• VEdIM = VEcIM – VEsIM
• Para problemas de minimización, el VEdIM siempre es
menor o igual que el VEsIM.
• En este caso el VEdIM es la magnitud de la diferencia
entre el VEcIm y el VEsIM; por tanto, al tomar el valor
absoluto de la diferencia, podemos manejar tanto los
casos de maximización como los de minimización con
una ecuación.
Eficiencia de la información
muestral
Eficiencia de la información de la muestra es la

relación de VEdIM a VEdIP.
A medida que el VEdIP proporciona una cota superior

para el VEdIM, la eficiencia es siempre un número
entre 0 y 1.
Eficiencia de la información
muestral
La eficiencia del estudio:
E = (VEdIM / VEdIP) X 100
= ($1.73 mil)/($3.20 mil)X 100
= 54.1%
La información del estudio de investigación de

mercado es 54,1% tan eficiente como la información
perfecta.
Probabilidades de rama de
informática
 Vamos a necesitar probabilidades condicionales para todos los

resultados de la muestra dado todos los estados de la
naturaleza, que es, p ( IF/S1 ), p ( IF/ S2 ), p( ID/ S1 ), y la p (
ID/S2).
Investigación de mercado
Estado de la Informe Informe
naturaleza Favorable Desfavorable
La demanda fuerte, S1 P ( IF| S1 ) =.90 P ( ID/ S1 ) = .10
Poca demanda, S2 P ( IF| S2 ) =.25 P ( ID/ S2 ) = .75
informática
 Rama(posterior) probabilidades de calculo
• Paso 1:
Para cada estado de la naturaleza, se multiplica la

probabilidad a priori por su probabilidad condicional para
el indicador - esto le da las probabilidades conjuntas de
los estados y los indicadores..
informática
 Rama (posterior) cálculo de probabilidades
• Paso 2:
Sume estas probabilidades conjuntas en todos los
estados - esto da la probabilidad marginal para el
indicador.
• Paso 3:
Para cada estado, divida su probabilidad conjunta
de la probabilidad marginal para el indicador - esto da
la distribución de probabilidad posterior.
El teorema de las bayes y
probabilidades posteriores
 Conocimiento de la muestra (encuesta) la información
puede ser utilizada para revisar la probabilidad de las
estimaciones para los estados de la naturaleza.
 Antes de obtener esta información, la estimaciones de
probabilidad para los estados de la naturaleza se
denominan probabilidades a priori.
 Con el conocimiento de las probabilidades condicionales
para los resultados o indicadores de la información de la
muestra o de la encuesta, estas probabilidades a priori
puede ser revisado al emplear el teorema de Bayes.
 Los resultados de este análisis se denomina posterior
probabilidades o probabilidades de rama de árboles de
decisión.
Probabilidades posteriores
Informe favorable
Estado de la
naturaleza Probabilidad Probabilidad Probabilidad Probabilidad
previa condicional conjunta posterior
sj P(sj) P(F|sj) P(F I sj) P(sj |F)
s1 0.8 0.90 0.72 0.94
s2 0.2 0.25 0.05 0.06
P(favorable) = P(F) = 0.77 1.00

Probabilidades posteriores
Informe desfavorable
Estado de la
naturaleza Probabilidad
Probabilidad Probabilidad Probabilidad
posterior
previa condicional conjunta
P(sj |U)
sj P(sj) P(U|sj) P(U I sj)
0.35
s1 0.8 0.10 0.08
0.65
s2 0.2 0.75 0.15
P(desfavorable) = P(U) = 0.23 1.00

TERCERA UNIDAD
•Utilidad y Teoría de
Juegos
TEORIA DE LA UTILIDAD
• Hasta ahora pagos en términos de valor monetario.

• Recomendación: alternativa de decisión con el mejor valor
monetario esperado.
• Los tomadores de decisiones que podrían aparentar ser
incongruentes con el criterio de VME
• Las decisiones basadas en el VME no siempre es la mas
deseable.
• Mas deseable: aquella que prefiere el decisor, considera
no solo el valor monetario sino también otros factores
como la posibilidad de tener una utilidad muy grande y/o
incurrir en una perdida muy cuantiosa.
• Ejm. Cuando las personas compran seguros, la cantidad

de la prima es mayor que el pago que esperan recibir,
porque la prima incluye el pago esperado, el costo directo
y la utilidad de la Cía. Aseguradora.
• Una persona involucrada en una demanda legal, podría
escoger arreglar las cosas fuera de la corte en lugar de ir
a juicio, incluso si el VME de esta última acción es mayor
que la que podría obtener mediante el arreglo.
• Alguien compra un boleto de lotería incluso si el
rendimiento esperado es negativo.
• Una persona de negocios podría descartar una decisión

potencial por que podría llevar a su empresa a la
bancarrota si las cosas salieran mal, incluso si el
rendimiento esperado de esta decisión es mucho mayor
que cualquier otra de las alternativas.
• ¿Por qué las personas toman decisiones que no
maximizan su VME?, lo hacen por que el VME no siempre
es el verdadero indicador del valor general de los
resultados de la decisión.
• El valor general de un resultado particular se conoce
como utilidad y las personas racionales toman
decisiones que maximizan la utilidad esperada.
• Expresar el valor de un resultado en función de su utilidad
permitirá que el uso de la utilidad esperada sea la que
identifique la decisión mas deseable.
Significado de utilidad
• Es la medida de valor total de un resultado en particular.

• Refleja la actitud del decisor hacia un conjunto de factores
como utilidad, perdida y riesgo.
• Cuando los valores monetarios esperados quedan en rango
razonable, para el decisor, de la alternativa de decisión con el
mejor valor monetario esperado por lo general lleva a la
selección de la decisión mas preferida.
• Las personas tiene distintos sentimientos a cerca de buscar o
evitar el riesgo. Utilizar únicamente criterios de VME no es
siempre una buena forma de tomar este tipo de decisiones.
• Cuando los pagos se hacen extremos los decisores no quedan
satisfechos con la decisión que tan solo proporciona el mejor el
mejor valor monetario esperado.
• Una manera de conocer nuestras propias actitudes hacia el
riesgo es a través de la teoría de la utilidad.
Caso Swofford
• Firma de inversiones en bienes raíces, relativamente pequeña,
Tiene dos oportunidades de inversión que requiere mas o menos
el mismo desembolso de efectivo. Los requerimientos de efectivo
necesarios impiden a Swofford hacer mas de una inversión en
esta ocasión. Pueden considerarse tres alternativas de inversión
posibles, d1= n invertir en A, d2 = invertir en B y d3 = no invertir.
• Los resultados monetarios asociados con las oportunidades de
inversión dependen de la decisión de inversión del
comportamiento del mercado de bienes raíces durante los
siguientes seis meses, puede ser que los precios de los bienes
raíces aumentes, permanezcan estables o disminuyan, por lo
tanto los estados de la naturaleza son: S1 = Precios aumentan,
S2 = Precios estables y S3 = Precios disminuyen.
• La mejor estimación de probabilidad de que los precios
aumenten es 0,30, de que permanezcan estables es de 0,50 y
de que disminuyan 0,20
Caso Swofford
Swofford ha estimado las ganancias o resultaos asociados con cada

combinación de alternativa de decisión y estado de la naturaleza
Estados de la naturaleza
Alternativa de Aumentan los Precios estables Disminuyen los

decisión precios S2 precios
S1 S3
d1= invertir en A $ 30,000 $ 20 000 - $ 50 000
d2 = invertir en B $ 50 000 - $ 20 000 - $ 30 000
d3 = no invertir 0 0 0
Caso Swofford
• los valores esperados para las tres alternativas de

decisión son:
• VE (d1) = 0,3 (30000) + 0,5 (20000) + 0,2 (-50000) = 9 000
• VE (d2) = 0,3 (50000) + 0,5(-20000) + 0,2 (-30000) = -1000
• VE (d3) = 0,3 (0) + 0,5 (0) + 0,2 (0) =0
• Usando el enfoque de valor esperado la alternativa de

decisión es seleccionar A con un VME de $ 9000.
• Pero puede suceder que los precios disminuyan Swofford
debe absorber una pérdida de $50000.
• Considerar otros factores: posición financiera débil, tiene
capacidad solo para realizar una inversión, se cree que si
se produce una perdida el futuro de la empresa está en
peligro.
• La forma de resolver el problema es determinar la utilidad
Caso Swofford
• La utilidad de cualquier resultado es el valor total de ese

resultado tomando en cuenta todos los riesgos y
consecuencias implicados.
• Si las utilidades para las diversas consecuencias se
evalúan correctamente, la alternativa de decisión con la
mayor utilidad esperada es la alternativa preferida, la
mejor.
• Asignar un valor de utilidad al mejor y peor pago posibles.
• Cualquier valor es valido siempre que la utilidad asignada
al mejor pago sea superior a la utilidad asignada al peor
pago.
• Utilidad de - $50 000 = U(-50 000) = 0
• Utilidad de $ 50 000 = U(50 000) = 10
Utilidades para pagos
monetarios
• Determinar las utilidades asociadas con los demás pagos
• El decisor debe expresar su preferencia entre un pago
garantizado y la oportunidad de entrar en la siguiente
lotería o apuesta.
• Lotería: pago garantizado de $50000 con una
probabilidad p y pago de -$50000 con una
probabilidad de (1 – p)
• Si p es muy cercano a 1, el decisor preferirá la lotería a un
resultado garantizado de $ 30000 debido a que la firma
casi aseguraría un resultado de $ 50000, pero si p es
muy cercano a 0 el decisor preferirá el pago garantizado
de $ 30000.
• En cualquier evento, ya que p cambia en forma continua
de 0 a 1, la preferencia por un pago garantizado de $
30000 cambiara en algún punto a una preferencia por la
monetarios
• En este valor de p, el decisor no tendrá mayor preferencia por el
resultado garantizado de $ 30000 que por la lotería. Por ejemplo
supongamos que p = 0.95, el decisor es indiferente entre un pago
garantizado de $ 30000 y la lotería, para este valor de p, podemos
calcular la utilidad de un resultado de $ 30000 como sigue:
• U(30000) = pU(50000) +(1 – p)U –50000
• = 0,95(10) + 0,05(0)
• = 9,5
• Si hubiéramos comenzado con una asignación de utilidades diferente
para un resultado de $ 50000 y $ -50000, el resultado habría sido una
utilidad diferente para $ 30000. por ejemplo, si hubiéramos comenzado
con una asignación de 100 para $ 50000 y 10 para $ -50000, la utilidad
de un pago de $ 30000 seria:
• U(30000) = pU(50000) +(1 – p)U –50000
• = 0,95(100) + 0,05(10)
• = 95,5
monetarios
• La utilidad asignada a cada pago no es única, depende de la
elección inicial de utilidades para los mejores y peores pagos.
• Consideremos el significado de que el decisor asigne una
utilidad de 9,5 aun resultado de $ 30000, es claro que cuando
• p = 0,95 el valor esperado de la lotería es:
• VE (lotería) = 0,95($50000) + 0,05(-$50000)
• = $ 45000
• Aunque el VME de la lotería cuando p = 0,95 es $ 45000, el
decisor habría tomado con igual prontitud un pago garantizado
de $ 30000. Por tanto, el decisor esta tomando un punto de
vista conservador, es decir que evita riesgos.
• Un tomador de decisiones que elegiría un resultado
garantizado sobre una lotería con un mejor resultado esperado
es un evasor de riesgos.
monetarios
• En nuestro caso el decisor, preferiría $ 30000 seguros que
arriesgar algo mas que el 5 % de probabilidad de incurrir en una
perdida de $ 50000. En otras palabras, la diferencia entre el VE
de $ 45000 y el resultado garantizado de $ 30000 es la prima de
riesgo que el decisor estaría dispuesto a pagar para evitar la
probabilidad de 5 % de perder $ 50000.
• Para calcular la utilidad asociada con un resultado de -$20000,
debemos pedir al decisor que establezca una preferencia entre
un resultado garantizado de -$20000y una oportunidad de
participar de nuevo en la siguiente lotería.
• Lotería: pago garantizado de $50000 con una probabilidad p
• y pago de -$50000 con una probabilidad de (1 – p)
• Esta lotería es exactamente la misma, de hecho usamos esta
lotería para establecer la utilidad para cualquier valor monetario
en la tabla de resultados de Swofford.
monetarios
• Necesitamos determinar el valor de p para todos los pagos que
haría al decisor indiferente, por ejemplo, entre un resultado
garantizado de -$20000 y la lotería, podríamos comenzar por
pedir a Swofford que elija entre una perdida segura de -$20000 y
la lotería con una garantía de $ 50000 con probabilidad p= 0,90 y
una perdida de $ 50000 con una probabilidad de (1–p) = 0,10, de
seguro Swofford elegiría la lotería, a continuación podríamos
preguntar si p = 0,85 daría como resultado indiferencia entre la
perdida segura de $ 20000 y la lotería, de nuevo Swofford
preferiría la lotería. Suponga que continuamos hasta p=0,55
punto en que Swofford es indiferente entre el resultado de -
$20000 y la lotería, esto es que para cualquier valor de p menor
que 0,55 Swofford tomaría una perdida segura de $ 20000, en
lugar de arriesgar una perdida potencial de $ 50000 con la
lotería; y para cualquier valor de p mayor a 0,55 Swofford
elegiría la lotería
monetarios
• La utilidad asignada a un pago de -$20000 es
• U(-$20000) = pU($50000) +(1 – p)U –$50000
• = 0,55(10) + 0,45(0)
• = 5,5
• Comparemos el resultado de esta asignación para el
enfoque de valor esperado. Cuando p = 0,55 el valor
esperado de la loteria es:
• VE(loteria) = 0,55($50000) + 0,45(-$50000)
• = $ 27500 - $22500
• = $5000
monetarios
• Por tanto Swofford estaría dispuesto a absorber una
perdida segura de $20000 como a tomar la lotería, aun
cuando el valor esperado de la lotería es de $50000. Una
vez mas esta preferencia demuestra el punto de vista
conservador o de evasor de riesgos de Swofford.
• Así podemos determinar la utilidad para cualquier pago
monetario M. Primero, debemos encontrar la probabilidad
p para la que, el tomador de decisiones le es indiferente
aceptar un pago garantizado de M o una lotería que
puede tener ganancia de $ 50000 con una probabilidad p
o una perdida de $ 50000 con una probabilidad (1-p), la
utilidad se calcula como sigue:
• U(M) = pU($50000) +(1-p)U(-$50000)
• = p(10) + (1-p)0
• = 10p
monetarios
• Usando este procedimiento encontramos los valores de
utilidad que representa el resto de resultados para el
problema de Swofford, estos resultados son:
Utilidad de los resultados monetarios Tabla de utilidades
Valor de Estados de la Naturaleza

Valor Valor de Alterna-
indiferencia
monetario utilidad tivas S1 S2 S3
de p
$ 50000 No aplica 10,0 d1 9,5 9,0 0
30000 0,95 9,5
d2 10,0 5,5 4,0
20000 0,90 9,0
0 0,75 7,5 d3 7,5 7,5 7,5
-20000 0,55 5.5
-30000 0,40 4,0
-50000 No aplica 0
Enfoque de utilidad esperada
• Se aplica los cálculos de VME a las utilidades de la tabla anterior a fin de
seleccionar la alternativa optima para Swofford.
• el analista deberá calcular la utilidad esperada (UE) para cada alternativa
de decisión y seleccionar la alternativa que produzca la mayor utilidad
esperada.
N
UE(di )   P( S j )U ij
j 1
Utilidad esperada Valor monetario

Alternativas de esperado
decisión
P(Sj)Uij ΣP(Sj)Uij
UE (d1) 0,3(9,5) + 0,5(9,0) + 0,2(0) 7,35 9000
UE(d2) 0,3(10) + 0,5(5,5) + 0,2(4,0) 6,55 -1000
UE(d3) 0,3(7,5) + 0,5(7,5) + 0,2(7,5) 7,50 0
• La decisión optima usando el enfoque de Utilidad esperada es d3 , no invertir.

Pasos para determinación de
la utilidad del dinero
 Pasos involucrados:
1. Desarrolle una tabla o matriz de pagos utilizando valores
monetarios.
2. Identificar los valores de mejor y peor pago y asignar a cada uno
de ellos un valor de utilidad U.
3. Para cualquiera de los demás valores monetarios de M de la tabla
de pagos original, hacer:
a) Definir la lotería: mejor resultado se obtiene con prob. p y el
peor con (1-p)
b) Determinar el valor de p de forma que quien toma la decisión
resulte indiferente ante un resultado garantizado igual a M y la
lotería.
c) Calcule la utilidad de M
U(M)
4. Convertir la tabla de pagos de valores monetarios a valores de
utilidad.
5. Aplicar el procedimiento de utilidad esperada a la tabla de utilidad
Evasores de riesgos frente a
tomadores de riesgos
• Swofford evaluó las oportunidades de inversión desde un punto de vista conservador,
tratando de evitar riesgos. Si la firma tuviera un excedente de efectivo y un futuro estable,
Swofford podría haber estado buscando alternativas de inversión que contuvieran un
potencial para una ganancia considerable. Este tipo de comportamiento habría hecho a
Swofford un tomador de riesgos.
• Un tomador de riesgos es un tomador de decisiones que elegiría una loteria sobre un
mejor resultado garantizado.
• Para el problema de decisión de Swofford y usando el procedimiento general para calcular
utilidades, un tomador de riesgos podría expresar la utilidad para los diversos resultados de
la siguiente manera:
Utilidad de los resultados monetarios Tabla de utilidades
Valor de
Valor Valor de Estados de la Naturaleza
indiferencia
monetario utilidad Alterna-
de p
tivas S1 S2 S3
$ 50000 No aplica 10,0
30000 0,50 5,0 d1 5.0 4,0 0
20000 0,40 4,0
0 0,25 2,5 d2 10,0 1,5 5,0
-20000 0,15 1,5
d3 2,5 2,5 2,5
-30000 0,10 1,0
-50000 No aplica 0
• Nótese la diferencia en el comportamiento de Swofford, es
decir, al determinar el valor de p en el que Swofford es
indiferente entre un resultado garantizado de M y una
loteria.
• El tomador de riesgos esta dispuesto a aceptar un riesgo
mayor de incurrir en una perdida de $50000 a fin de
obtener la oportunidad de lograr una ganancia de $
50000
• La tabla de utilidad para el tomador de riesgos seria:
UE(d1) = 0,3(5,0) + 0,5(4,0) + 0,2(0) = 3,50
UE(d2) = 0,3(10) + 0,5(1,5) + 0,2(1,0) = 3,95
UE(d3) = 0,3(2,5) + 0,5(2,5) + 0,2(2,5) = 2,50
• La decisión que se recomienda es d2 con un VME de -
1000 , Swofford es ahora un tomador de riesgos por
preferir la inversión a su potencial de ganancia de $50000
• Al comparar el análisis de utilidad para un tomador de riesgos con
las preferencias mas conservadoras de Swofford, vemos que,
diferentes actitudes hacia el riesgo pueden conducir a diferentes
decisiones recomendadas. Nótese que ambas decisiones difieren de
la mejor decisión de VME.
• Podemos obtener otra perspectiva de la diferencia entre un evasor de
riesgos y un tomador de riesgos al elaborar una grafica que describa
la relación entre el valor monetario y la utilidad.
• Usamos el eje horizontal para representar valores monetarios y el
eje vertical para representar la utilidad asociada con cada valor
monetario (tabla de resultados monetarios), la curva resultante es la
función de utilidad del dinero para Swofford y reflejan su
naturaleza conservadora o adversa a los riesgos (función de utilidad
para un evasor de riesgos).
Preferencia por riesgo
Utilidad
Resultado monetario
• Para un evasor de riesgos, la función de utilidad del
dinero muestra una disminución en el rendimiento
marginal para el dinero, por ejemplo el incremento en la
utilidad que va de -$30000 a $ 0 es 7,5 – 4,0 = 3,5 ,
mientras el incremento en la utilidad que va de $0 a
$30000 solo es de 9,5 – 7,5 = 2,0; Para un tomador de
riesgos, la función es contraria a la anterior, pues
muestra un incremento en el rendimiento marginal para el
dinero, por ejemplo, el incremento en la utilidad que va de
-$30000 a 0 es 2,5 – 1,0 = 1,5, mientras el incremento en
la utilidad que va de $0 a $30000 es 5,0 – 2,5 = 2,5, note
que la función de utilidad siempre esta en aumento.
• Cuando el rendimiento marginal del dinero ni disminuye ni
aumenta sino que permanece constante, la función de
utilidad describe el comportamiento de un tomador de
decisiones que es neutral respecto al riesgo.
VME vs. UE
En muchos problemas el VME y la UE conducen a recomendaciones
idénticas. Este resultado siempre será verdadero si el tomador de
decisiones es neutral respecto al riesgo.
En general si el tomador de decisiones es casi neutral respecto al riesgo
a lo largo del rango de resultados (del menor al mayor) para un problema
particular, la alternativa de decisión con el mejor VME conduce a la
selección de la alternativa de decisión preferida. El hecho esta en saber
reconocer el rango de valores monetarios sobre el cual la función de
utilidad de un tomador de decisiones es neutral respecto al riesgo.
En general cuando los resultados caen en un rango razonable, el mejor
no es demasiado bueno y el peor no es demasiado malo, los tomadores
de decisiones tienden a expresar preferencias de acuerdo con el enfoque
del VME
Se sugiere pedir al tomador de decisiones que considere el mejor y el
peor de los resultados posibles. Si el tomador de decisiones cree que
están en un rango razonable, puede usarse la alternativa de decisión con
el mejor VME , pero si los resultados parecen irracionalmente grandes o
pequeños y si el tomador de decisiones cree que los valores monetarios
no reflejan sus preferencias debe considerar se el analisis de utilidad.
Introducción a Teoría de
Juego
 En el análisis de decisión, el encargado de
tomar decisiones solo busca seleccionar una
alternativa óptima.
 En la teoría de juegos, hay dos o más
tomadores de decisiones, son llamados
jugadores , que compiten como adversarios
entre sí.
 Se supone que cada jugador tiene la misma
información y se seleccionará la estrategia que
proporciona el mejor resultado posible desde
su punto de vista.
 Continúa
Introducción a Teoría de
Juegos
 Cada jugador elige una estrategia
independiente, sin conocer de antemano la
estrategia del otro jugador (s).
 La combinación de las estrategias que
compiten proporciona el valor del juego para
los jugadores.
 Entre los ejemplos de jugadores que compiten
son los equipos, ejércitos, empresas,
candidatos políticos, y los licitadores de
contratos.
Dos-Personas Juego de Suma
Cero
 Dos personas significan que hay dos jugadores

que compiten en el juego.
 De suma cero significa que la ganancia (o
pérdida) de un jugador es igual a la
correspondiente pérdida (o ganancia) para el
otro jugador.
 La ganancia y pérdida de equilibrio de modo
que hay una suma cero para el juego.
Lo que un jugador gana, el otro jugador pierde.
Dos-Personas Juego de Suma Cero
Ejemplo
 La competencia por las ventas de vehículos
Supongamos que sólo hay dos vehículos en el
concesionario para el envío en una ciudad
pequeña. Cada concesionario está
considerando tres estrategias que se han
diseñado para tener ventas de vehículos
nuevos de la concesionaria a través de un
cuatrimestre.
 Las estrategias, que se supone la misma para
ambas representaciones, se encuentran en la
siguiente diapositiva.
Ejemplo
 Elecciones de estrategia
Estrategia 1: Oferta reembolso en efectivo para un vehículo

nuevo
Estrategia 2: Oferta equipamiento opcional libre en un

Vehículo nuevo.
Estrategia 3: Oferta de un préstamo 0% en un vehículo

nuevo.
Dos-Persona Juego de Cero Sumas
Ejemplo
• Matriz de pagos: Número de Ventas de Vehículo

Obtenido por Semana por concesionario
A (Jugador A)
• O Perdido por Semana para el
Concesionario B (jugador B)
jugador B
Jugador A Reemb. Equipamien- 0%
efectivo b 1 to Libre b2 Préstamo b3
Reemb. efect. a1 2 2 1
Equip. libre a2 -3 3 -1
Préstamo 0 % a3 3 -2 0
Ejemplo
Paso 1: Identificar el mínimo resultado para cada

Fila (para Jugador A)
Paso 2: Para Jugador A, seleccionar la estrategia que

proporciona el máximo de los mínimos de fila
(llamados el máximo).
Ejemplo
• Identificando Maximin y mejor estrategia
Jugador B
Reembolso Equipamiento 0%
Jugador A Mínimo de fila
efectivo Libre Préstamo
b1 b2 b3
Reemb. efect. a1
2 2 1 1
Equip. libre a2
-3 3 -1 -3
Préstamo 0 % a3
3 -2 0 0
Mejor estrategia Resultado
Para Jugador A maximin
Dos-Persona Juego de Suma Cero
Ejemplo
Paso 3: Identificar el máximo resultado para cada

columna (Para Jugador B).
Paso 4: Para Jugador B, seleccionar la estrategia que

proporciona el mínimo de los máximos de
columna (Llamado el minimax).
Dos-Personas Juego de Cero
Sumas Ejemplo
 Identificando Minimax y mejor estrategia
Jugador B
Reemb.
Jugador A Equip. Libre Préstamo 0%
efectivo
b2 b3
b1
Reemb. efectivo a1 2 2 1
Equip. libres a2 -3 3 -1
Préstamo 0 % a3 3 -2 -1
Máximo de columna 3 3 11
Mejor estrategia Para
Resultado
Jugador B
minimax
Estrategia pura
 Siempre que una estrategia pura óptima exista:

el máximo de los mínimos de fila es igual al
mínimo de los máximos de columna (maximin del
jugador A es igual a minimax del jugador B)
 el juego se dice que tiene un punto de silla (la
intersección de las estrategias óptimas)
el valor del punto de silla es el valor del juego
 ningún jugador puede mejorar su / su resultado al
cambiar estrategias, incluso si él / ella se entera
de antemano de la estrategia del oponente
Ejemplo de Estrategia pura
Valor del
 Punto de silla y Valor del Juego juego
Jugador B
Reemb. Equip. Libre Préstamo mínimo de fila
Jugador A efectivo b2 0%
b1 b3
Reemb. efectivo a1 2 2 1 1
1
Equip. libre a2 3 3 -1 -3
Préstamo 0 % a3 3 -2 0 -2
Máximo de columna 3 3 1 11
Punto de
silla
Ejemplo de Estrategia pura
 Resumen de Estrategia pura

 Jugador A tendría que escoger Estrategia a1 (oferta
descuento de dinero en efectivo).
 Jugador A puede esperar un beneficio de al menos
1 venta de vehículo por semana.
 Jugador B tendría que escoger Estrategia b3
(oferta un 0% préstamo).
 Jugador B puede esperar una pérdida de 1
vehículo por semana sin superar esta cifra
Estrategia mixta
 Si el valor maximin para el jugador A no es igual al

valor minimax para el jugador B, entonces una
estrategia pura no es óptimo para el juego.
 En este caso, una estrategia mixta es mejor.
Con una estrategia mixta, cada jugador cuenta con
más de una estrategia.
 Cada jugador debe usar una estrategia de una parte
del tiempo y otras estrategias el resto del tiempo.
 La solución óptima es la frecuencia relativa con la que
cada jugador debe usar sus posibles estrategias.
Ejemplo de Estrategia mixta
 Considerar lo siguiente: juego de dos-personas de suma
cero. El maximin no igual al minimax. no hay una estrategia
optima pura.
Jugador B
Jugador A Mínimo de fila
b1 b2
a1
4 8 4
a2
11 5 5
Máximo de
columna 11 8
Maximin
Minimax
p = probabilidad que A selecciona estrategia a1

(1 - p) = probabilidad que A selecciona estrategia a2
Si Jugador B selecciona b1:
EV = 4p + 11(1 – p)
Si Jugador B selecciona b2:
EV = 8p + 5(1 – p)
Para resolver las probabilidades óptimas para el jugador A

nos pusimos los dos valores esperados iguales y despejamos
el valor de p.
4p + 11(1 – p) = 8p + 5(1 – p)
4p + 11 – 11p = 8p + 5 – 5p
11 – 7p = 5 + 3p
-10p = -6 De ahí,
(1 - p) = .4
p = .6
Jugador A tendría que seleccionar:
Estrategia A1 con un 0.6 de probabilidad y la
estrategia A2 con un .4 probabilidad.
q = probabilidad que B selecciona estrategia b1

(1 - q) = probabilidad que B selecciona estrategia b2
Si el jugador A selecciona a1:
EV = 4q + 8(1 – q)
Si Jugador A selecciona a2:
EV = 11q + 5(1 – q)
Para resolver las probabilidades óptimas para el jugador B

nos pusimos los dos valores esperados iguales y despejar
el valor de q.
4q + 8(1 – q) = 11q + 5(1 – q)
4q + 8 – 8q = 11q + 5 – 5q
8 – 4q = 5 + 6q
De ahí,
-10q = -3 (1 - q) = .7
q = .3
Jugador B tendría que seleccionar:

Estrategia b1 con un 0.3 de probabilidad y
Estrategia b2 con un 0.7 de probabilidad.
Beneficio esperado
 Valor del Juego Por juego
Para Jugador A
Para Jugador A:
EV = 4p + 11(1 – p) = 4(.6) + 11(.4) = 6.8
Para Jugador B:
EV = 4q + 8(1 – q) = 4(.3) + 8(.7) = 6.8
Pérdida esperada
Por juego
Para Jugador B
Dominó Ejemplo de Estrategias
Supone que la tabla de resultados para un dos-persona EL
Juego de suma cero es el siguiente. Aquí no hay estrategia
pura optima
Jugador Jugador B Minimo

A b1 b2 b3 de fila Maximin
a1 6 5 -2 -2
a2 1 0 3 0
a3 3 4 -3 -3
Max. De
6 5 3
columna
Minimax
Si un juego es más grande que 2 x 2 se tiene una

estrategia mixta, primero buscamos dominó estrategias
para reducir la medida del juego.
Jugador B
Jugador A b1 b2 b3
a1 6 5 -2
a2 1 0 3
a3 3 4 -3
Jugador A es la Estrategia a3 está dominado por

Estrategia a1, así que Estrategia a3 puede ser eliminado.
Seguimos la búsqueda de estrategias dominadas con el

fin de reducir el tamaño del juego
Jugador B
Jugador A b1 b2 b3
a1 6 5 -2
a2 1 0 3
El jugador B selecciona la estrategia b2 está dominado por

Estrategia b1, así que la estrategia b2 puede ser eliminado.
El juego 3 x 3 ha sido reducido a un 2 x 2. Es ahora

posible de solucionar algebraicamente para el optimo
de estrategia mixta de probabilidades.
Jugador B
Jugador A b1 b3
a1 6 -2
a2 1 3
Otros Modelos de Teoría del
Juego
 Juegos de Suma Constante para dos personas
(La suma del resultados es una constante diferente a
cero.)
 Juegos de Suma variable
(La suma del resultados es variable.)
 Juegos para n-personas
(Un juego implica más de dos jugadores.)
 Juegos cooperativos
(Los jugadores pueden tener comunicaciones pre juego)
 Juegos de Estrategias infinitas
(Un número infinito de estrategias esta disponible para
los jugadores.)

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PRIMERA UNIDAD

1. Identificar y definir el problema.

Estructuración del problema Analizar el problema

Definir Identificar Determinar Identificar Elegir

Problemas en los cuales el objetivo es encontrar la mejor solución con

Problemas que involucran más de un criterio se conocen como problemas

Estructuración del problema Análisis del problema

Proceso de Análisis Cuantitativo

Modelos son representaciones de objetos reales

 Generalmente, experimentando con modelos

 Función Objetivo. Una expresión matemática

 Entradas no controlables. Factores del medio

 Un modelo matemático completo para nuestro sencillo

Maximizar 10x (función objetivo)

 La preparación de datos no es un paso trivial,

 El analista intenta identificar la alternativa (el

 Una variedad de paquetes de software están

 Debe prepararse un informe de gestión, sobre la

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Denotemos por x1 y x2 el nivel de producción de los productos 1 y 2 de

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Queremos maximizar la ganancia mensual total

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Raq. De Squash 10 0.40 0.04

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Mesas $ 300 $ 150 $ 150 40

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Q1 Q2 Volumen e producción (X)

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