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MayuGo ANÁLISIS DE FLUJOS Y PROCESOS LOGÍSTICOS

EMPRESA TEXTIL “ABC”

Seis años atrás, los cinco hermanos Gratelli celebran la formación de su pequeña empresa de confecciones llamaba
Empresa textil “ABC”. Al haber terminado sus estudios universitarios, el menor de ellos, Javier, decidieron que era el
momento de empezar y obtuvieron el financiamiento necesario. Desde un comienzo tuvieron buena visión, pues
optaron por el nicho de ropa ligera para jóvenes y lograron captar clientela en sus propios círculos sociales hasta que
paulatinamente, esta se incrementó.

Muy pronto las ventas aumentaron, al igual que el personal; era ya necesario que cada una de las áreas de la empresa
contara con una gerencia. Había que ponerse de acuerdo para distribuirse el manejo de las distintas áreas, para lo cual
se tuvo en cuenta la formación profesional de cada uno de los hermanos.

Javier fue designado gerente de Logística, el área más difícil, pues la empresa “ABC” sigue una estrategia de integración
hacia atrás, mediante la subcontratación, que obliga a una mayor labor logística.

Las operaciones de la empresa se inician con la compra de materia prima (hilado de algodón), la que es enviada a una
empresa subcontratista encargada del tejido; luego, la tela en crudo es remitida a otras empresas que realizan el
acabado final (blanqueado, estampado y coloreado). “ABC” también fabrica polos, camisas, jeans y otros productos
de temporada (proceso que comprende las etapas de corte, confección y acabado), para lo cual compra tejido plano,
como denim de 14 onzas, bramantes, taslan, etc.; una variedad de telas.

Uno de los principales problemas que enfrente la empresa guarda relación con las adquisiciones. Por este motivo,
Javier Gratelli contrató a David Ramírez, profesional con amplia experiencia en el ramo textil, como jefe del
departamento de Compras.

“Para empezar, señor Ramírez – le dijo Javier, en su condición de gerente de logística -, necesito que analice la situación
actual de las compras en la empresa y presente un informe en una semana.

Ni bien se instaló en su oficina, Ramírez visitó las instalaciones, se reunió en varias ocasiones con su personal y con los
usuarios, para recibir sus apreciaciones sobre el funcionamiento y la eficiencia del departamento a su cargo.

Averiguó que Compras tiene dos áreas diferenciadas por el tipo de material que maneja: el Área Textil y el Área de
Avíos. El Área Textil está a cargo del ingeniero textil Willy Buleje, quien tiene muy buena experiencia y conocimientos
en la adquisición de hilados de algodón. Las compras se hacen según un programa elaborado por la Gerencia de
Logística. Hay un solo proveedor, empresa “XYZ”.; sin embargo, cuando esta empresa no puede abastecer los
requerimientos de “ABC”, se debe buscar otros proveedores o compras la tela ya tejida a un costo superior.

Por acuerdos efectuados con “XYZ”, sus productos se remiten directamente a Textil “C” y Textil “T”, que proveen el
servicio de tejeduría y acabado final (proceso de blanqueado, estampado y coloreado). Willy Buleje no se da abasto
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para hacer el seguimiento de este proceso, razón por la cual se detecta con frecuencia un alto porcentaje de rollos de
tela defectuosos, antes de efectuar el proceso de corte.

Ramírez también se enteró de la ultima llamada de atención que recibió el jefe del Área Textil, cuyo puesto pende
ahora de un hilo.

“Buleje, vuelvo a citarle por el mismo problema. No hay una sola semana sin que aparezca en esta bandeja un memo
de Producción con alguna queja – comenta Javier muy enfadado- y esto no puede seguir así. En muchos casos, los
rollos de tela realmente son inservibles”

“Si, en realidad ya ha disminuido el problema, pero voy a averiguar que está pasando ahora – dijo Buleje – porque ya
estaba mejorando”

“Buleje…si, el problema disminuye cada vez que le llamo la atención, pero al poco tiempo vuelven a entregar una gran
cantidad de telas defectuosas. Yo no quiero que disminuya el problema, quiero que desaparezca… ¿Entiende? – esta
vez el tono del gerente de Logística fue más alto – porque afecta la producción”

Buleje intentó responder, pero de inmediata Javier Gratelli lo interrumpió con un gesto de fastidio.

“Y no me prometa nada. Solucione usted todo el problema y punto. Se que es difícil que una persona supervise
todo…pues delegue funciones, reorganice su personal y que lo apoye. Voy a ser muy directo con usted, un oficio más
de estos y usted se va de la empresa… ¿De acuerdo?”

“Si, señor”

“Puede retirarse”, finalizó Javier.

En el Área de Avíos, Cristina Perez, la ingeniería industrial encargada de Compras también debe resolver serios
problemas. Ella hace las adquisiciones basándose en un programa de abastecimiento elaborado por el gerente de
Logística, conforme los requerimientos de Producción, y maneja una gran variedad de ítems de poco valor, pero muy
importantes para terminar los productos que elabora “ABC”.

El mayor problema del Departamento de Compras en el Área de Avíos es que Finanzas le niega dinero cada vez que
debe hacer adquisiciones al contado de hilos, cierres, broches y otros productos. Casi siempre, Eduardo Zamora,
tesorero de la empresa, le manifiesta que no hay dinero porque debe pagar las deudas contraídas por Logística para
la compra de telas e hilados, que normalmente oscilan entre 50 mil y 10 mil unidades monetarias mensuales. En
consecuencia, en muchas oportunidades las prendas de vestir no salen de Producción, se quedan en línea, y no se
cumple con la entrega oportuna a los distribuidores y clientes finales.

Ramirez, que continúa recopilando información entre ejecutivos y personal de la empresa, cada día descubría nuevas
dificultades. Se enteró que tampoco se pagaba a tiempo a los proveedores.
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“David, yo entiendo que no es culpa del tesorero, pero nunca hay dinero. Y esto es muy malo, porque ya varios
proveedores le están haciendo la fama a “ABC” que paga muy tarde”.

“Si, ya me enteré de que los bordadores no han entregado lo que se les encargó”

“Y no van a entregar porque no les pagan. ¿Qué hace ahora la empresa? Como aquí nadie quiere trabajar con ella,
busca proveedores de fuera, extranjeros. Eso demora más, por el tema de Aduanas. Encima, no hay dinero para los
trámites de desaduanaje”

Ramírez pudo percibir como un problema desencadenaba otro y luego otro, en cada una de las áreas de la empresa.
Por ejemplo, las demoras mencionadas por Cristina originaban que, al término de una temporada, gran cantidad de
prendas se quedara sin vender y, como los diseños no se repiten, se volvían obsoletos. Las perdidas por esta razón
eran muy grandes.

Al término de la semana, David Ramírez presentó su informe al gerente de Logística, quien luego de leerlo
detenidamente se mostró muy preocupado y decidió tomar cartas en el asunto.