Libro Ipma

ICB
Línea Base de Competencias de la IPMA
El ojo de la competencia
INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION - IPMA
Germán Arboleda Vélez

Traductor - Compilador
ICB – Línea Base de Competencias de la IPMA
El ojo de la competencia
Germán Arboleda Vélez

Traductor - Compilador
ICB – Línea Base de Competencias de la IPMA
Título del original en inglés:
ICB
IPMA Competence Baseline
Version 3
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ISBN:
Primera edición: diciembre de 2015
Diseño y diagramación:
AC Editores
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Luis Hernando Becerra Miranda
luisher40503@hotmail.com
Diseño de carátula:
Luis Hernando Becerra Miranda
luisher40503@hotmail.com
Impreso por:
Carvajal Soluciones de Comunicación S.A.S.
Impresión Digital
Impreso en Colombia
Printed in Colombia
CONTENIDO
Introducción 5
9
International Project Management Association - IPMA
9
Enfoque IPMA de Gerencia de Proyectos 11
Competencias técnicas 11
Competencias de comportamiento
11
Competencias contextuales
19
Sistema universal de certificación de cuatro niveles de la IPMA
20
Requerimientos 21
Educación y entrenamiento 21
Evaluación 22
Cooperación mundial
23
Descripción de los elementos de competencia
23
Elementos de competencias técnicas
24
1.01 Éxito de la gerencia de proyectos 26
1.02 Partes interesadas 28
1.03 Requisitos y objetivos del proyecto 30
1.04 Riesgos y oportunidades 32
1.05 Calidad 34
1.06 Organización del proyecto
36
1.07 Trabajo en equipo
38
1.08 Solución de problemas
40
1.09 Estructuras del proyecto
1.10 Alcance y entregables 42
1.11 Tiempo y fases del proyecto 44
1.12 Recursos 46
1.13 Costos y financiamiento 48
1.14 Adquisiciones y contratos 50
1.15 Cambios 52
1.16 Control y reportes 54
1.17 Información y documentación 56
1.18 Comunicaciones 58
ICB – Línea Base de Competencias de la IPMA Germán Arboleda Vélez, Traductor Compilador 5
1.19 Arranque o puesta en marcha 60
1.20 Cierre 62
Elementos de competencias de comportamiento 64
2.01 Liderazgo 65
2.02 Compromiso y motivación
68
2.03 Autocontrol
71
2.04 Confianza en sí mismo
73
2.05 Relajación
2.06 Actitud abierta 75
2.07 Creatividad 78
2.08 Orientación a resultados 81
2.09 Eficiencia 84
2.10 Consulta 87
2.11 Negociación 90
2.12 Conflicto y crisis 93
2.13 Fiabilidad 96
2.14 Apreciación de valores 99
2.15 Ética 102
105
Elementos de competencias contextuales
108
3.01 Orientación a proyectos
3.02 Orientación a programas
3.03 Orientación a portafolios o carteras 109
3.04 Implementación de proyectos, programas y portafolios 111
3.05 Organización permanente 113
3.06 Negocios 115
3.07 Sistemas, productos y tecnología 117
3.08 Gestión de personal 119
3.09 Salud, seguridad, higiene y medio ambiente 123
3.10 Finanzas 127
3.11 Aspectos legales 130
133
Referencias 136
IPMA en el mundo 139
143
6 ICB – Línea Base de Competencias de la IPMA Germán Arboleda Vélez, Traductor Compilador
Capítulo 1
INTRODUCCIÓN
La Línea Base de Competencias de la IPMA, IPMA Competence Baseline, ICB, en inglés, no es ni

un libro de texto, ni un libro de cocina. Es un libro que permite el acceso a los elementos de compe-
tencias técnicas, de comportamiento y contextuales de la gerencia de proyectos.
La ICB no busca que las personas dejen de pensar en forma independiente o no tengan sus propias
opiniones; los ejemplos se presentan para ayudar y no para limitar.
En esta introducción se proporciona una visión general de las razones por las cuales se estableció un
sistema de certificación para evaluar la competencia en gerencia de proyectos y se describen los tér-
minos, requisitos y conceptos del sistema de certificación de la Asociación Internacional de Gerencia
de Proyectos, IPMA, en inglés.
Desde cuando la IPMA comenzó con el desarrollo y la implementación de su sistema internacional de
certificación, el objetivo principal es certificar las personas de gerencia de proyectos con una certifica-
ción de cuatro niveles (C-4-N), universalmente aceptada, que también se puede emplear en un sistema
de desarrollo de la carrera de las personas de gerencia de proyectos.
Las principales partes interesadas son:
Personal de gerencia de proyectos: interesado en un sistema de certificación con aceptación
universal
Gerencia de organizaciones: interesadas en entregar y recibir buenos servicios de
gerencia de proyectos
Examinadores de la certificación: interesados en un contenido y un proceso de certificación
que con claridad se pueda entender
Universidades, escuelas, entrenadores: interesados en proporcionar una buenas bases para una
cualificación aceptada
La ICB la deben utilizar, en sumo grado, las personas y los examinadores involucrados en una
evaluación. Sin embargo, también se puede utilizar como una guía para la preparación de material de
entrenamiento, para las propuestas de investigación y como un documento de referencia general para
las personas que buscan información sobre gerencia de proyectos aplicada.
Proyectos
A lo largo de todo el mundo, el número de proyectos, programas y portafolios crece a una velocidad
exponencial. En los últimos 30 años la gerencia de proyectos se ha convertido en una disciplina con
un marcado desarrollo y con una visibilidad en aumento.
Son muchos los proyectos, y de diferentes tipos, que se gestionan en forma profesional. En el pasa-
do eran los proyectos de construcción y defensa los que dominaban el panorama. Todavía ellos son
importantes, pero son minoría; hoy, en los diferentes campos de la economía, se tienen proyectos de
tecnología de la información y la comunicación, TIC, de desarrollo organizacional, de desarrollo de
productos, de cambios de mercado, de desarrollo de la producción, de investigación, de eventos, pro-
yectos políticos, proyectos de legislación, proyectos educativos y proyectos sociales.
Hoy es rara la pregunta: “¿Es necesaria la gerencia de proyectos?”
Las preguntas son:
“¿Cuáles son los entregables, los métodos y las herramientas de una gerencia de proyectos
profesional?”
“¿Qué constituye calidad en gerencia de proyectos?”
“¿Qué tan competente debe ser el personal de un proyecto para determinado proyecto, fase, y área
de responsabilidad?”
“¿Qué tan bueno es el gerente del proyecto, para un proyecto en particular?”
Gerencia de proyectos profesional
Para que sea profesional, la disciplina de gerencia de proyectos debe tener estándares y directrices
rigurosos que definan el trabajo del personal de gerencia de proyectos. Estos requisitos se definen
mediante la recopilación, procesamiento y estandarización de la competencia aceptada y aplicada en
la gestión de proyectos.
La calidad del proyecto es el cumplimiento de los requisitos acordados para el proyecto. La calidad
de la gestión del proyecto es el cumplimiento de los requisitos acordados para la gestión del proyecto.
La situación óptima para una organización de un proyecto es que todas las personas, los equipos del
proyecto y los proveedores de recursos involucrados en la gestión del proyecto sean competentes para
llevar adelante su trabajo y para asumir responsabilidades individuales.
La línea Base de Competencias de la IPMA contiene términos básicos, tareas, prácticas, habilidades,
procesos de gestión, métodos, técnicas y herramientas que se utilizan en la buena teoría y práctica de
la gerencia de proyectos, lo mismo que conocimiento y experiencia de especialista donde sea apropia-
do sobre innovación y prácticas avanzadas utilizadas en situaciones más específicas.
Términos básicos
Los términos básicos para la certificación en gerencia de proyectos, que se derivan del estándar ISO/IEC
17024, ‘Requisitos generales para cuerpos que operan certificación de personas’, son los siguientes:
• La competencia es la habilidad demostrada para aplicar conocimiento y/o destrezas y, donde sea
pertinente, los atributos personales demostrados.
• Un esquema de certificación contiene los requisitos específicos referidos a categorías particulares
de personas, a las cuales aplica los mismos estándares y reglas y los mismos procedimientos.
• El proceso de certificación abarca todas las actividades mediante las cuales un cuerpo de certifi-
cación establece que una persona cumple requisitos específicos de competencia.
• La evaluación es el mecanismo que determina la competencia de un candidato, mediante uno o
más medios, tales como escrito, verbal, práctica y observación.
• Una calificación demuestra los atributos, la educación, el entrenamiento personales y/o la expe-
riencia laboral del individuo.
La evaluación no mide o predice el futuro. Evalúa el conocimiento y la experiencia, pasados y pre-
sentes, del candidato, sobre la base de la evidencia presentada por el candidato y verificada por los
examinadores. Esta evaluación es un buen indicador de que los proyectos futuros se gestionarán con
éxito. Además, es una buena base para el desarrollo personal planificado.
Beneficios de la certificación
La inscripción en los programas de certificación es un incentivo para los gerentes de proyectos, pro-
gramas y portafolios, y para los miembros de los equipos de proyectos, para:
• Expandir y mejorar su conocimiento y experiencia
• Continuar su educación y entrenamiento
• Mejorar la calidad de la gerencia de proyectos
• Por último, pero no la menos importante, lograr los objetivos del proyecto de una manera más efectiva
Los beneficios de los programas de certificación son:
• Para el personal del proyecto: obtener un certificado, internacionalmente aceptado, que reconoce
su competencia en gerencia de proyectos.
• Para los proveedores de servicios de gerencia de proyectos: demostrar las competencias de su
personal profesional.
• Para los clientes: incrementar la certeza de que recibirá el ‘estado del arte’ en los servicios del
gerente de proyectos.
Principios fundamentales de la Línea Base de Competencias de la IPMA (ICB)
La IPMA desarrolló el ICB a partir de las Líneas Base de Competencias Nacionales y las mejoró en
un proceso de mejoramiento continuo. Un beneficio clave para los clientes es que las bases de las
competencias de los candidatos no son específicas para compañías, organizaciones, disciplinas, secto-
res de la economía o países específicos.
La cultura de compañía, organizaciones, disciplinas, sectores de la economía y países se consideran
en las entrevistas y en la evaluación de reportes, lo mismo que en la escogencia de un examinador
del sector pertinente (el segundo examinador es de otro sector). Los aspectos culturales de un país se
pueden incluir en la Línea Base de Competencias Nacionales (NCB, en inglés).
El idioma oficial de la ICB es el inglés. Para su certificación, un miembro de la asociación puede
decidir el uso directo de la ICB. El miembro de la asociación también puede tomar la decisión de
desarrollar una Línea Base de Competencias Nacionales (NCB, en inglés) derivada de la ICB.
La validación, durante la fase de implementación de la NCB del miembro de la Asociación, está bajo
la responsabilidad formal de la IPMA.
La ICB se enfoca en la descripción de competencias, e incluye una descripción del sistema universal
de certificación de la IPMA, la cual proporciona al lector una visión de cómo se aplica la ICB en el
proceso de certificación. Las regulaciones y las líneas base de la IPMA y las regulaciones y líneas
base de los cuerpos de certificación se desarrollarán después de la publicación de la ICB, la cual, por
si misma tendrá más desarrollo. Serán de aplicación con carácter obligatorio, en el momento del pro-
ceso de certificación respectivo, las regulaciones y líneas base de la IPMA y de los cuerpos de certifi-
caciones de las Asociaciones Miembro.
El ojo de la competencia es un símbolo apropiado para la ICB, pues se refiere al ser humano, que es la
parte más importante en cualquier evaluación de competencia en gerencia de proyectos.
La ICB define cuarenta y seis elementos de competencia, complementados con la relación clave entre
ellos, y los describe mediante agrupación en tres rangos:
Competencias técnicas, competencias de comportamiento y competencias contextuales.
Cada elemento de competencia tiene un título, una descripción del contenido, una lista de los posibles
pasos de procesos y criterios de experiencia que se requieren por nivel de certificación.
Para una lectura más completa al final de cada elemento se presenta una lista con las palabras clave y
con las relaciones clave con otro elemento.
La ICB no recomienda y no incluye metodologías, métodos y herramientas específicos; en cambio,
describe las áreas temáticas, los métodos para determinar tareas y algunos ejemplos de métodos,
cuando sirven para ilustrar bien lo anterior. Los métodos y las herramientas los pueden definir las
organizaciones. El gerente del proyecto debe seleccionar los métodos y herramientas apropiados para
una situación particular del proyecto.
Sistema universal de ceretificación de cuatro nieveles de la IPMA
El certificado que se otorga a las personas se basa en la evaluación de sus competencias en activida-
des típicas de la gerencia de proyectos que adelantan en su trabajo diario.
En el sistema de certificación de la IPMA se especifican las siguientes cuatro categorías de personas,
a las cuales aplican los mismos estándares particulares:
• Gerente de Portafolios o de Programas (Nivel A de la IPMA): significa que la persona, con los
correspondientes recursos, metodologías y herramientas, es capaz de conducir un portafolio o
programa, que es la materia de la certificación, más que la gestión de un solo proyecto.
• Gerente Sénior de Proyectos (Nivel B de la IPMA): significa que la persona está en capacidad
de gestionar un proyecto complejo, cuyas características se definen más adelante. En esta situa-
ción, lo normal son los sub-proyectos, lo que convierte al gerente sénior de proyectos en un líder
de gerentes de sub-proyectos, más que en un líder directo del equipo del proyecto.
• Gerente de Proyectos (Nivel C de la IPMA): significa que la persona está en capacidad de
liderar un proyecto con complejidad limitada, porque ha demostrado el nivel correspondiente de
experiencia, en adición a su habilidad para aplicar conocimientos de gerencia de proyectos.
• Asociado de Gerencia de Proyectos (Nivel D de la IPMA): significa que la persona, cuando
participa en un proyecto, está en capacidad de aplicar conocimientos de gerencia de proyectos,
en situaciones donde no es suficiente cualquier capacidad o conocimiento común para poderse
desempeñar a un nivel satisfactorio de competencia.
Un proyecto complejo cumple con los siguientes criterios:
• Dentro de las estructuras de un proyecto complejo y en relación con su contexto en la
organización se deben tener en cuenta muchos sub-sistemas, sub-proyectos y elementos
interrelacionados.
• Se tienen varias organizaciones involucradas en el proyecto y diferentes unidades en la misma
organización se pueden beneficiar del proyecto completo o deben suministrarle recursos.
• En un proyecto complejo trabajan varias disciplinas diferentes.
• La gestión de un proyecto complejo comprende varias fases diferentes que, algunas veces, se
traslapan.
• En la gestión de un proyecto complejo se aplican muchos de los métodos, técnicas y herramien-
tas disponibles para la gerencia de proyectos. En la práctica significa que se debe aplicar más del
60% de los elementos de competencia.
La gestión de proyectos es el objetivo primario del esquema de certificación. Los niveles no están res-
tringidos a un pensamiento jerárquico. Un especialista en gerencia de proyectos con nivel D, aparte de
su conocimiento general de gerencia de proyectos, puede ser un experto altamente calificado, experi-
mentado y reconocido en un campo especializado. Por ejemplo, puede tener una calificación adicional
en gestión del costo. En cada nivel, la gestión de proyectos implica llevar a cabo una serie de tareas y
toma de decisiones en un contexto local, regional, nacional e internacional.
Los niveles proporcionan un marco conveniente para el desarrollo de carreras profesionales y de mo-
delos de madurez organizacional, así como para programas de desarrollo de personal, de individuos,
compañías u otras organizaciones.
Requerimientos
Para cada función y responsabilidad, la pregunta clave para la autoevaluación y la evaluación de un
tercero es: “¿Qué competente es la persona y para cuáles tareas del trabajo?”. Las bases para respon-
der las preguntas son:
• La descripción de las tareas del trabajo de gerencia de proyectos (descripciones de los elementos
de competencia)
• La descripción de los grados requeridos de competencia para el nivel de la IPMA (Taxonomía
que se presenta más adelante)
• La descripción de cómo asignar el valor del nivel de competencia en una escala de cero a diez
En la ICB se tienen tres rangos que contienen elementos de competencia relacionados con
• Veinte elementos de competencias técnicas
• Quince elementos de competencias de comportamiento
• Once elementos de competencias contextuales
Para cada elemento de competencia se califica el conocimiento y la experiencia, mediante el empleo
de una escala que va de 0 (no competencia) a 10 (máximo absoluto), así:
0: significa que el candidato no tiene conocimiento y/o experiencia
1 a 3: significa que el candidato tiene un nivel bajo de conocimiento y/o experiencia
4 a 6: significa que el candidato tiene un nivel medio de conocimiento y/o experiencia
7 a 9: significa que el candidato tiene un nivel alto de conocimiento y/o experiencia
10: significa que el candidato tiene conocimiento y/o experiencia excepcional
Tener conocimientos no significa reproducir hechos en forma correcta sino entender interrelaciones,
saber cómo aplicar la gerencia de proyectos en situaciones prácticas y saber interpretar los métodos.
La evidencia de que un individuo tiene el nivel de conocimiento requerido la suministra la respuesta
de algunas preguntas.
El gerente de proyectos no adquiere mucha experiencia realizando el mismo tipo de proyecto por mu-
chos años. Él debe aplicar el conocimiento en situaciones reales y diferentes (por ejemplo, proyectos
de diferentes tamaños, diferentes tipos de proyectos, diferentes organizaciones, ramas de la organiza-
ción o culturas).
Educación y entrenamiento
Se requiere una separación completa entre certificación, educación y entrenamiento. La labor del exa-
minador se limita a evaluar la competencia existente del candidato. En realidad, para tener éxito en el
proceso de certificación, los candidatos necesitan educación y entrenamiento en gerencia de proyec-
tos. Sin embargo, para la certificación no se requiere un tipo específico de educación o entrenamiento.
Aunque no existe una relación directa, la educación y el entrenamiento institucional es muy probable
que deseen aumentar el chance de sus becarios, estudiantes o participantes en el curso de lograr cierto
certificado, por ejemplo:
• El programa de gerencia de proyectos en una escuela profesional avanzada o un curso de entrena-
miento aspira a preparar bien a sus estudiantes en el nivel D de certificación de la IPMA.
• Un programa de maestría en gerencia de proyectos o curso de posgrado quiere que sus candidatos
estén bien preparados para pasar el nivel C (o B) de certificación de la IPMA.
En relación con el segundo ejemplo, se debe anotar que la educación y el entrenamiento no pueden
sustituir al individuo que tiene un nivel adecuado de experiencia que se necesita para pasar las certifi-
caciones de los niveles C a A de la IPMA.
Evaluación
La evaluación la realizan dos examinadores, quienes son expertos experimentados, con certificación
en gerencia de proyectos. Un examinador procede del sector de la economía al que se relaciona el
reporte del candidato, el otro de un sector diferente. El examinador debe tener una certificación al
menos igual a la del candidato que certifica.
Además de la evidencia que presenta por escrito el candidato se debe presentar a una entrevista con el
examinador. La entrevista personal es la parte más importante de la evaluación.
La evaluación se debe planear y estructurar de manera tal, que asegure que los requisitos del esquema
permiten confirmar la competencia del candidato, toda vez que han sido verificados en forma objetiva
y sistemática, con la producción suficiente de evidencias documentadas.
Los componentes de la evaluación son:
• Requisitos de entrada: basados, principalmente, en cierto número de años de experiencia (para
el respectivo nivel de la IPMA; se puede relacionar con el nivel educativo que tiene el candidato).
Esta evaluación la lleva a cabo el mismo aspirante
• Examen escrito: consta de varios tipos de preguntas (preguntas de selección múltiple, pregun-
tas de texto directo, ensayos abiertos, tareas intelectuales) con referencia a la ICB, que se deben
responder en un periodo limitado de tiempo
• Informe o reporte: que cubre los temas que describen la gestión de un proyecto, programa o
portafolio real (dependiendo del nivel de la IPMA) con relación a la ICB, con un numero apro-
piado de paginas
• Taller (opcional): Resolviendo problemas como parte de un equipo pequeño de un proyecto
ejemplo, con observación de uno o varios examinadores, que permita revelar las acciones del
candidato en diferentes roles, especialmente el rol de gerente de (sub)proyectos
• Entrevista: respuestas a preguntas específicas y representativas, preparadas con base en el repor-
te del candidato (se puede extender a una autoevaluación, a preguntas de un examen escrito, a los
resultados del taller, a respuesta de los árbitros) con relación a la ICB
Los examinadores no entrenan a los candidatos. Ellos califican los exámenes escritos; realizan los
talleres; hacen preguntas a los candidatos; evalúan sus reportes, acciones y presentaciones; proponen
un resultado (pasa, falla) y entregan las razones principales para una razón negativa. El cuerpo de
certificación toma la decisión final.
Cooperación mundial
Por muchos años los programas de calificación y competencias han sido el principal tema de discu-
sión de las asociaciones de gerencia de proyectos de todo el mundo.
La IPMA existe desde 1965. Su visión es generar y promover el profesionalismo en gerencia de pro-
yectos. Tan importante empresa no es posible sin las asociaciones miembro de la IPMA, de las cuales
ya hay más de 58 en todo el mundo.
La familia IPMA trabaja en conjunto en el desarrollo y mantenimiento de un estándar universal de
competencias de proyectos. La mayoría de las asociaciones miembro firmaron un acuerdo con la
IPMA para la validación de sus programas de calificación y competencias y operan con un programa
de certificación multinivel en gerencia de proyectos.
La IPMA intercambia puntos de vista y experiencia profesional con otras asociaciones de gerencia
de proyectos que han generado conocimientos, competencias y modelos de madurez de gerencia de
proyectos, para uso global, tal como ocurre en Estados Unidos, Australia y Japón.
Literatura profesional en gerencia de proyectos
La IPMA, en su sitio web (www.ipma.ch) publica referencias de literatura profesional para la certifi-
cación. Cada cuerpo de certificación publica una lista de literatura profesional, que es útil para adqui-
rir y mejorar el conocimiento en gerencia de proyectos.
La IPMA colabora con el International Journal of Poject Management.
Varias asociaciones miembro publican revistas regionales o nacionales sobre gerencia de proyectos.
Capítulo 2
La asociación comenzó en 1965 como un grupo de discusión de gerentes internacionales de proyec-

tos; en 1967 celebró su primer congreso en Viena, donde participaron miembros de 30 países.
La IPMA surge como una red internacional de sociedades nacionales de gerencia de proyectos.
En la actualidad, la IPMA es un grupo de asociaciones, de más de 58 países del mundo, que busca
extender el trabajo de sus asociaciones nacionales desde el nivel nacional al nivel internacional.
Su primer body of knowledge, BOK, conocido como ICB (IPMA Competence Base Line), se preparó
a partir de las líneas base de conferencias adelantadas en la Gran Bretaña, Suiza, Francia y Alemania.
Enfoque IPMA de Gerencia de Proyectos
Cuando un gerente de proyectos evalúa una situación específica debe hacerlo con un ojo que procure
la integración de todos los elementos de la gerencia de proyectos, denominado ójo de la competen-
cia´, el cual representa claridad y visión.
El òjo de la competencia´ simboliza la manera de ser del hombre y muestra las competencias que
debe tener un gerente de proyectos y los miembros del equipo de gerencia de proyectos. Dichas com-
petencias, que son 46, se reúnen en:
• Competencias técnicas
• Competencias de comportamiento
• Competencias contextuales
Figura 2.1 – Ojo de la competencia

Las competencias técnicas, con 20 elementos de competencia, considerados como elementos básicos
para la gerencia de proyectos, trata el asunto de la gerencia del proyecto al que están dedicados los
profesionales.
Las competencias de comportamiento, con 15 elementos de competencia, se refieren a las rela-
ciones personales entre los individuos y los grupos orientados a proyectos, programas o portafolios
(carteras).
Las competencias contextuales, con 11 elementos, tratan sobre la interacción del equipo de gerencia
del proyecto dentro del contexto del proyecto y con la organización permanente.
Competencia: este término tiene su origen en la palabra latina ćompetentia´, que significa: éstá
autorizado para juzgar´, ´tiene derecho a hablar´…
Una competencia es un conjunto de conocimientos, actitudes personales,
habilidades y experiencia específica que se requieren para tener
éxito en el desempeño de una función.
Los 46 elementos de competencia son el corazón para describir una gerencia de proyectos competente.
Figura 2.2 – Ojo de la competencia de la IPMA, con los elementos de cada uno de los tres ámbitos
1. Competencias técnicas
1.01 Éxito de la gerencia del proyecto
1.02 Partes interesadas
1.03 Requisitos y objetivos del proyecto
1.04 Riesgos y oportunidades
1.05 Calidad
1.10 Alcance y entregables
1.11 Tiempo y fases del proyecto
1.12 Recursos
1.13 Costos y financiamiento
1.14 Adquisiciones y contratos
1.15 Cambios
1.16 Control y reportes
1.17 Información y documentación
1.18 Comunicaciones
1.19 Arranque o puesta en marcha
1.20 Cierre
2. Competencias de comportamiento
2.01 Liderazgo
2.03 Autocontrol
2.05 Relajación
2.06 Actitud abierta
2.07 Creatividad
2.08 Orientación a resultados
2.09 Eficiencia
2.10 Consulta
2.11 Negociación
2.12 Conflicto y crisis
2.13 Fiabilidad
2.14 Apreciación de valores
2.15 Ética
3. Competencias contextuales
3.03 Orientación a portafolios o carteras
3.04 Implementación de proyectos, programas y portafolios
3.05 Organización permanente
3.06 Negocios
3.07 Sistemas, productos y tecnología
3.08 Gestión de personal
3.09 Seguridad, higiene y medio ambiente
3.10 Finanzas
3.11Aspectos legales
Capítulo 3
CONCEPTOS CLAVE
El propósito de esta parte del libro es describir un número limitado de conceptos clave que se requie-
ren para un buen entendimiento de la Línea Base de Competencias de la IPMA (IMPA Competence
Baseline, ICB, en inglés).
Cada elemento de competencia, que se describe más adelante, contiene una descripción del elemento
de competencia en sí mismo.
Competencia
Tal como se anotó antes, este término tiene su origen en la palabra latina ćompetentia´, que significa:
éstá autorizado para juzgar´, ´tiene derecho a hablar´…
Es conveniente volver a repetir:
Una competencia es un conjunto de conocimientos, actitudes personales,
habilidades y experiencia específica que se requieren para tener
éxito en el desempeño de una función.
Para ayudar a los candidatos en la medición y el desarrollo por ellos mismos de sus competencias y
para ayudar a los examinadores en el juicio sobre una competencia de un candidato, las competencias
se desglosan en rangos de competencia.
Los rangos, en esencia dimensiones que en conjunto describen la función y son más o menos inde-
pendientes. Cada rango contiene elementos de competencia que cubren los aspectos más importantes
de competencias en el rango en cuestión.
En esta versión de la ICB se describe la gerencia de proyectos competente en tres rangos diferentes:
• Rango de competencias técnicas- para describir los elementos de competencia fundamentales
de la gerencia de proyectos. Este rango cubre el contenido de la gerencia de proyectos y, algunas
veces, se mencionan como los elementos sólidos. La ICB contiene 20 elementos de competencias
técnicas.
• Rango de competencias de comportamiento- para describir los elementos de competencias
personales de la gerencia de proyectos. Este rango cubre las actitudes y habilidades del gerente
de proyectos. La ICB contiene 15 elementos de competencias de comportamiento.
• Rango de competencias contextuales- Para describir los elementos de competencias de gerencia
de proyectos relacionados con el contexto del proyecto. Este rango cubre las competencias del
gerente de proyectos en cuanto al manejo de las relaciones con la organización en la línea de ges-
tión y a la habilidad para actuar en una organización enfocada en el proyecto. La ICB contiene 11
elementos de competencias contextuales.
Estos tres rangos se representan en la Figura 2.2, ojo de la competencia de la IPMA, con los elemen-
tos de cada uno de los tres ámbitos.
Elementos de competencia
Cada elemento de competencia, en cada grupo, se describe en términos del conocimiento y la expe-
riencia requeridos.
Después de una descripción general se establece el significado y la importancia del elemento de
competencia, desglosados en Posibles pasos del proceso, para ayudar al candidato y al examinador
en el entendimiento de cómo el elemento de competencia se puede aplicar en un proyecto, y Temas
referidos, para ayudar en lecturas adicionales y búsqueda en Internet. En Competencias claves en
el nivel se describen el conocimiento y la experiencia requeridos en cada nivel de la IPMA. En la
parte final hay una sección de Relaciones principales, que es una lista de elementos de competencia
relacionados con el elemento en cuestión. Los elementos de competencias de comportamiento, para
el bien de la evaluación, se apoyan con dos aspectos: Comportamientos apropiados y Comporta-
mientos que necesitan mejora.
Pregunta: ¿No hay traslapo entre los elementos de competencia?
Respuesta: Sí, siempre se tendrá. Si se considera que los elementos de competencia cubren un rango,
entonces inevitablemente habrá traslapos.
Pregunta: ¿Todos los elementos de competencia tienen el mismo peso?
Respuesta: Se pretende que así sea, pero una situación de proyecto o un tipo específico de proyecto
puede hacer que algunos elementos de competencia se vuelvan categoría crucial. Por
otra parte, para algunos elementos de competencia se tiene más literatura o conocimiento
que para otros.
Pregunta: ¿Un elemento de competencia me puede proporcionar orientación sobre cómo llevar a
cabo un proyecto?
Respuesta: No, la ICB no es un ‘un libro de cocina’ sobre cómo hacer proyectos. Sin embargo, la
descripción de Posibles pasos del proceso le puede ayudar al candidato en la
aplicación e implementación de una competencia.
Todos los 46 elementos de competencia son el corazón de la descripción de una gerencia de proyectos
competente.
Línea base de competencias
La IPMA está construída sobre la práctica y la participación de más de 40 asociaciones nacionales
de gerencia de proyectos y respeta diferencias culturales nacionales. Esto significa que debe existir
espacio para añadir una sección nacional por elemento de competencia, lo mismo que para agregar
elementos extra de competencia que reflejen cualquier diferencia cultural.
La IPMA también garantiza que los certificados IPMA emitidos en un país son válidos en todos los
otros. Esto exige unas bases firmes para la armonización de los sistemas de certificación nacionales.
El personal de gerencia de proyectos debe estar en capacidad de gestionar con éxito en otras organiza-
ciones, en otros sectores de la economía y en otros países.
Para hacer frente a este balance de intereses, las ICB se consideran como una parte obligatoria que
permite varios complementos.
Complemento
Complemento
especifico de Línea Base de Competencias de la
especifico de la
Miembro de la IPMA Versión 3
Organización
Asociación
Figura 3.1 – ICB y complementos
Niveles de competencia
La IPMA define cuatro niveles de competencia:
• En el Nivel A de la IPMA: el candidato debe: demostrar el uso exitoso de los elementos de com-
petencia en la coordinación de programas y/o portafolios; haber orientado gerentes de programas
y/o proyectos en su desarrollo y en la utilización de los elementos de competencia. Haber estado
involucrado en la implementación de los elementos de competencia o de metodologías, técnicas
o herramientas pertinentes en proyectos o programas; haber contribuído al desarrollo de la pro-
fesión de gerente de proyectos mediante la publicación de artículos o presentando monografías
sobre su experiencia o mediante la delineación de nuevos conceptos.
• En el Nivel B de la IPMA: el candidato tiene que demostrar el empleo exitoso de los elemen-
tos de competencia en situaciones de proyectos complejos. El candidato, también, ha orientado
gerentes de ‘subproyectos’en sus aplicaciones e implementaciones de las competencias.
• En el Nivel C de la IPMA: el candidato tiene que demostrar el empleo exitoso de los elementos
de competencia en situaciones de proyectos con complejidad limitada. El candidato puede que
necesite orientación en el desarrollo adicional de los elementos de competencia.
• En el Nivel D de la IPMA: solo se evalúa el conocimiento relacionado con los elementos de
competencia (mediante un examen escrito).
El proceso de certificación y los criterios para la certificación en cada nivel de la IPMA se describen
en el Capítulo 4. El conocimiento específico ó experiencia y los criterios de comportamiento por cada
elemento se describen en el Capítulo 5.
Criterios de taxonomía
La taxonomía de la competencia se valora en una escala de cero a 10, para el conocimiento lo mismo
que para la experiencia. Cada elemento de competencia se califica como sigue:
0 significa que el candidato no tiene conocimiento y/o experiencia
1 a 3 significa que el candidato tiene un nivel bajo de conocimiento y/o experiencia
4 a 6 significa que el candidato tiene un nivel medio de conocimiento y/o experiencia
7 a 9 significa que el candidato tiene un nivel alto de conocimiento y/o experiencia
10 significa que el candidato tiene conocimiento y/o experiencia excepcional
El nivel de conocimiento o experiencia es diferente para cada nivel de certificación de la IPMA.
El conocimiento y la experiencia del individuo se deben volver más profundos (de conocer hechos a la
habilidad de evaluar y aplicar métodos) y más amplios (de uno a varios tipos diferentes de proyectos).
Evaluación de competencias
La evaluación de competencias de los 46 elementos de competencia, y algunos otros elementos de
competencia nacionales que se agreguen, exige un proceso diferenciado de certificación. El conoci-
miento y la experiencia se pueden evaluar a partir de las hojas de vida individuales, el examen escrito,
la retroalimentación de 360º o el taller, el informe del proyecto, las referencias y la entrevista en sí
misma (ver Proceso de Certificación, en Capítulo 4).
La retroalimentación de 360º involucra tres personas más que se encargan de calificar las competen-
cias del candidato. El que tres personas, que conocen bien al candidato, desde diferentes puntos de
vista, consideran que el candidato, más allá de cualquier duda razonable, está en un cierto nivel, es
algo que puede ayudar a los examinadores.
La efectividad de la evaluación se puede beneficiar con el denominado método STAR. El examinador
le pide al candidato que describa la situación, a partir del reporte del proyecto que preparó, estable-
ciendo la tarea que el candidato realizó en esa situación, qué actividades adelantó en esa situación
y que resultados logró. Esto proporciona una visión orientada en resultados que se basa en lo que el
candidato hizo para superar una situación desafiante.
Para asegurar la intercambiabilidad de certificaciones, se recomienda emplear tres examinadores ex-
tranjeros, lo mismo que el intercambio de materiales de exámen y experiencia entre las asociaciones
nacionales.
Proyecto, Programa o Portafolio
En el Capítulo 5, en el area contextual, tres elementos (3.01 Orientación a proyectos, 3.02 Orientación
a programas y 3.03 Orientación a portafolios) mencionan las competencias necesarias del personal de
gerencia de proyectos para poder participar en una organización que recoge estas orientaciones como
parte de su modelo organizacional. El elemento de competencia 3.04 Implementación de proyectos,
programas o portafolios describe las competencias requeridas para implementar cada una de las orien-
taciones.
Este capítulo apunta a describir las definiciones de Proyecto, Programa o Portafolio, lo mismo que las
interrelaciones entre los tres conceptos.
Para distinguir un candidato del nivel A de la IPMA, del candidato del nivel B de la IPMA, es esen-
cial para la IPMA garantizar que existe sustancia detrás de los términos Proyecto, Programa o Por-
tafolio. En el nivel A de la IPMA el candidato debe mostrar el empleo efectivo de los elementos de
competencia en la dirección de proyectos, en programas y/o portafolios, dentro del contexto de la
organización permanente y en relacion con la estrategia de la organización.
Un portafolio puede contener programas y también, proyectos. En la ICB, ‘portafolio’ significa un
portafolio de programas, un portafolio de proyectos o ambos. De la misma manera ‘gerente de por-
tafolio’ y otros términos relacionados con portafolio se emplean para incluir programas, proyectos, o
ambos.
Proyecto
Un proyecto es una operación con restricciones en tiempo y costo para lograr un conjunto definido
de entregables (el alcance para dar cumplimiento a los objetivos del proyecto) con los estándares de
calidad y requisitos establecidos.
Por lo general, la gerencia de proyectos involucra personal desde técnicos en gerencia de proyectos
hasta gerentes sénior de proyectos (niveles D a B de la IPMA).
Sin embargo, la decisión de una organización puede ser la de asignar un gerente de portafolios o pro-
gramas (nivel A de la IPMA) al manejo de un proyecto o programa de mucha importancia.
Programa
Un programa se establece para lograr una meta estratégica.
Un programa es un conjunto de proyectos relacionados y de cambios organizacionales necesarios para
lograr una meta estratégica y obtener los beneficios previstos para el negocio.
Por lo general, la gerencia de programas involucra a gerentes sénior de proyectos y a gerentes de por-
tafolios o programas (nivel B o A de la IPMA).
Portafolio
Un portafolio es un conjunto de proyectos y/o programas no necesariamente relacionados, que se
manejan juntos en aras del control, la coordinación y la optimización de un portafolio como un
todo.
Los asuntos importantes en el nivel de portafolio los reporta el gerente de portafolios al gerente
sénior de la organización, junto con las opciones de solución de tales asuntos. Esto les ayuda en la
toma de una decisión sobre lo que se debe hacer, apoyada en información objetiva.
Una organización puede tener varios portafolios a la vez. Por ejemplo, puede tener un portafolio a
nivel corporativo compuesto por varias unidades organizaciones y dirigido en forma directa por el
nivel más alto de gestión. Así mismo, cada una de esas unidades organizacionales puede tener sus
propios portafolios que están bajo el control de la gerencia de la unidad.
El gerente de portafolios es una función permanente en la organización administrativa. Los proyec-
tos y/o programas del portafolio se mantienen por un tiempo limitado, mientras que el portafolio se
mantiene por sí mismo.
Por lo general, esta función se asigna a un gerente de portafolios o programas (nivel A de la IPMA)
que combina conocimientos y experiencia en proyectos con el alineamiento del portafolio a la es-
trategia de la organización. El gerente de portafolios debe ser altamente competente en gerencia de
proyectos.
Los principales asuntos y diferencias desde el punto de vista gerencial, se presentan en el Cuadro 3.1.
Cuadro 3.1
Proyecto, programa, portafolio – Principales asuntos y diferencias
Proyecto Programa Portafolio o

cartera
La meta de un es producir es lograr un cambio Es coordinar,

entregables. estratégico. optimizar y
alinear con la
estrategia.
Visión y están relacionadas son realizadas por un están alineadas
estrategia a través del caso de programa. y monitoreadas
negocio de un en el portafolio.
proyecto.
Beneficios del están ampliamente están ampliamente están
negocio excluidos de un incluidos en un ampliamente
proyecto. programa. excluidos del
portafolio.
Cambios con frecuencia por lo general están están excluidos
organizacionales están por fuera del incluidos en un del portafolio
proyecto. programa.
Tiempo, costos están definidos en dentro de la estrategia se en el portafolio
el caso de negocios definen en formaglobal; se basan en
y se pueden en los programas se prioridades y
gestionar en un desglosan en los metas
proyecto. proyectos individuales estratégicas
Explicación
La meta de un proyecto es producir los entregables definidos en el caso del negocio. Las conside-
raciones estratégicas, lo mismo que los beneficios para la organización, se transfieren al caso del
negocio. Por lo tanto, la estrategia en sí misma no es un asunto para el gerente del proyecto. Si el
proyecto apoya a la estrategia del negocio, puede adquirir mayor prioridad, en relación con otros
proyectos, lo que hace más fácil las cosas para el gerente de proyectos, pero, de todas maneras, el
proyecto debe entregar lo acordado en el caso del negocio. No es responsabilidad del gerente de
proyectos alcanzar los beneficios del negocio por concepto del proyecto, los cuales corresponden y
los debe procurar la organización una vez sea entregado el resultado del proyecto.
En la mayoría de las organizaciones, el propietario del proyecto es el responsable de conseguir los
beneficios.
El proyecto, con frecuencia, no tiene que ver con el cambio de la organización; sin embargo, puede
incluir la educación del personal para que cumpla con sus funciones en una forma diferente.
Si el proyecto tiene que ver con cambios organizacionales, el cambio a implementar, como resulta-
do del proyecto, lo maneja el gerente de línea y no el equipo de gerencia.
Cuando, desde un principio se definan y especifican bien los entregables, y la organización no los
cambia mucho durante el desarrollo del proyecto, el entregable del proyecto se puede manejar den-
tro del marco de tiempo y costo requeridos.
Un programa de proyectos los pone juntos para lograr una meta estratégica que establece la organi-
zación. Para lograr esto, pone en marcha un grupo de proyectos interrelacionados para que produz-
can los productos /resultados necesarios para la obtención de la meta y define los cambios organi-
zacionales que se requieren para facilitar el cambio estratégico.
El programa define el proceso de gestión de los beneficios del negocio, al tiempo que hace segui-
miento a los mismos.
Por lo general, el gerente de programas dirige los proyectos a través de gerentes de proyectos,
facilita la interacción con los gerentes de línea para que se realice el cambio y es responsable de la
gestión de los beneficios y no del logro de los beneficios, algo que es responsabilidad de la gerencia
en línea.
Como ejemplos de tales programas están el desarrollo de todo un rango de productos relacionados,
una campaña nacional contra la drogadicción, un nuevo sistema de transporte, una campaña para
combatir el ruido, o la estandarización de la información en un área compleja del conocimiento.
Después de un periodo de tiempo acordado se entrega el programa en su totalidad, con un resultado
que se ajusta a la estrategia y se da por terminado.
La gestión de portafolios tiene que ver con la coordinación de los proyectos y programas de una
organización, con miras a optimizar la producción, balancear el perfil de riesgos del portafolio y
gestionar la alineación de los proyectos con la estrategia de la organización y con sus entregas den-
tro de las restricciones presupuestales.
En este nivel se incrementa, en forma considerable, el número, la complejidad y el impacto de los
proyectos y se deben tener controles gerenciales.
El gerente de portafolios dispone de procesos, mecanismos y sistemas para exponer a la gerencia
sénior cómo el portafolio logra las metas estratégicas de la organización. También, presenta opcio-
nes para la revisiones y decisiones de la gerencia sénior sobre la aceptación de nuevos proyectos
en el portafolio, sobre cuáles proyectos deben continuar y cuáles se deben descartar para lograr un
balance de proyectos que se ajustan a la estrategia y cuáles se deben entregar dentro de los límites
de recursos y presupuesto disponible… siempre se tienen muchos proyectos en la ‘lista de deseos’
y algunos se tienen que descartar.
El gerente de portafolios tiene que ver con la optimización total del uso de los recursos.
En organizaciones maduras, el gerente de portafolios también facilita la evaluación de los efectos
sobre el portafolio de cambios en la visión y la estrategia.
Un portafolio contiene muchos proyectos que se aceptan, priorizan, coordinan, supervisan y gestio-
nan en forma colectiva.
El portafolio lo supervisa un individuo o un cuerpo (un director de portafolios o programas o una
junta directiva) con la autoridad y responsabilidad para autorizar el empleo de recursos y presu-
puestos para la entrega de esos proyectos.
Ejemplo de portafolios son: todas las demandas de grandes proyectos en una división, todos los
proyectos internos de TICs de una organización, todos los proyectos de una organización sin ánimo
de lucro, todos los proyectos de construcción de una ciudad. Todos los proyectos en una organiza-
ción de I&D se pueden gestionar con aplicación de los mismos procesos.
Por supuesto, el mundo no es blanco y negro, hay muchas sombras grises y, en la práctica, existen
muchas opiniones diferentes sobre estas condiciones. Cada uno está en la capacidad de señalar
experiencias que no están de acuerdo con esta matriz. Los niveles descritos (proyecto, programa y
portafolio) se tienen como formas de las cuales hay muchas variaciones.
Oficina de gerencia de proyectos (PMO, en inglés)
Una oficina de gerencia de proyectos (u oficina de gerencia de programas u oficina de gerencia de
portafolios) es parte de una organización permanente. Sus funciones típicas son: proporcionar apo-
yo, fijar estándares y líneas guía a los gerentes de los diferentes proyectos y programas, recopilar,
a partir de los proyectos, datos sobre gerencia de proyectos, consolidar esos datos y reportarlos a la
instancia correspondiente de la organización permanente. Debe verificar que los proyectos estén en
línea con la estrategia y la visión de la organización. Por lo general, esto se lleva a cabo a través de
la gestión del caso del negocio.
Oficina de proyectos o programas
Con frecuencia, una oficina de proyectos o programas es parte de la organización de un proyecto
grande, que se tiene para dar apoyo al equipo de gerencia de proyectos o programas.
Éxito del proyecto
Evaluar la competencia es una cosa, pero la meta última de un gerente de proyectos o programas es
lograr el éxito.
Por esta razón, dentro de la IPMA, el éxito del proyecto se define como ‘la valoración de los resul-
tados del proyecto que hacen las diferentes partes interesadas’. Esta definición es más desafiante
que ‘producir los entregables del proyecto dentro del tiempo y del presupuesto, algo que es solo
parte del éxito.
Capítulo 4
CERTIFICACIÓN
Este capítulo contiene una breve descripción del sistema universal de certificación de cuatro niveles,
de la IPMA. Proporciona una información resumida del marco normal para la aplicación de la ICB,
Versión 3, en el sistema de certificación para:
• Organizaciones que desean obtener información sobre las oportunidades de certificación para su
personal;
• Clientes que quieran conocer sobre lo que hay detrás de la certificación de los gerentes de pro-
yectos certificados por la IPMA;
• Profesionales que deseen tener un conocimiento general de cómo se aplica la ICB, Versión 3, y
cómo opera el trabajo de los procesos de certificación y autoevaluación;
• Cuerpos de certificación, compañías globales y examinadores que utilicen la ICB, Versión 3,
como base para sus procesos de evaluación y quieran tener una imagen global de la certificación.
Sistema universal de certificación de la IPMA
El papel de cada nivel proviene de las actividades típicas, las responsabilidades y los requisitos que se
tienen en la práctica.
Nivel A de la IPMA
Cuadro 4.1
Papel del Gerente de Programas y Portafolios y requisitos del Nivel A de la IPMA
Nivel A de la IPMA
Gerente Certificado de Programas y Portafolios
Al menos, tiene cinco años de experiencia en gerencia Requisitos de entrada
de portafolios, gerencia de programas o gerencia
de multiproyectos, de los cuales 3 años son en
funciones de liderazgo responsable en la gestión de
portafolios de una compañía/organización o unidad
en la gestión de programas importantes
Está en capacidad de gestionar portafolios o Competencia principal
programas
Es responsable de la gestión de un portafolio importante
de una compañía/organización o sucursal de la
gestión o uno o más programas importantes.
Contribuye a la gestión estratégica y
presenta propuestas a la gestión sénior. Requisitos adicionales
Desarrolla personal de gerencia de proyectos y
entrena gerentes de proyectos.
Desarrolla e implementa requisitos, procesos,
métodos, técnicas, herramientas, manuales, guías
de gerencia de proyectos.
El énfasis de este papel no solo está en proyectos sino en un portafolio total o programa de proyectos
que se desarrollan en forma normal. La gestión por proyectos es un concepto central para la gestión
de una organización permanente, en especial de una compañía orientada a proyectos. La gestión por
proyectos también promueve el intercambio de experiencias entre el personal, en áreas tales como
requisitos, procesos, métodos, técnicas y herramientas de gerencia de proyectos, lo que ayuda en el
desarrollo del personal de gerencia de proyectos y conduce a mejoras en la calidad de la gerencia de
proyectos. La gestión por proyectos está de acuerdo con la gerencia de portafolios, la gerencia de
multi-proyectos, la gerencia de programas, lo mismo que con las actividades de las oficinas de pro-
yectos.
Las principales condiciones para un candidato a Gerente de Portafolios o Programas (Nivel A de la
IPMA) son:
• El portafolio o programa contiene un grupo importante de proyectos y el candidato tiene la res-
ponsabilidad de dirigirlos y coordinarlos.
• El candidato presenta propuestas a organismos superiores (o, donde es apropiado, toma la deci-
sión) para sus decisiones sobre comienzo, prioridades, continuación, interrupción o cierre de los
proyectos de su portafolio o programa.
• El candidato, en la organización, es responsable de la selección y desarrollo continuo de requisi-
tos, procesos, métodos, técnicas, herramientas, regulaciones y guías de gerencia de proyectos, lo
mismo que de la implementación de la gerencia de proyectos en general, en su rango de proyec-
tos.
• El candidato coordina y tiene influencia (o es responsable de) en la selección, entrenamiento
y empleo de los gerentes de proyectos que gestionan su rango de proyectos, al igual que de la
evaluación de su desempeño y remuneración.
• El candidato es responsable de la coordinación de todos los proyectos de su portafolio o progra-
ma y de asegurar su conformidad con la estrategia del negocio/organización, lo mismo que de
establecer, en su rango de proyectos, mecanismos de control y reporte de profesionales.
El portafolio o programa debe ser tan importante como para proporcionar evidencias de gestión com-
petente. Los parámetros importantes a considerar son:
• La cantidad de tiempo que el candidato dedica al portafolio o programa;
• El número de proyectos activos;
• Tipos y tamaños diferentes de proyectos;
• Complejidad de los proyectos;
• Número de gerentes de proyectos y tamaño de la organización que se gestionan;
• Volumen anual de inversión en el portafolio o programa.
La complejidad de los proyectos se emplea para definir los límites entre los niveles C y B de la
IPMA. Un proyecto complejo cumple todos los criterios siguientes:
a. Dentro de la estructura de un proyecto complejo, y en relación con su contexto en la organización,
se deben tener en cuenta muchos sub-sistemas/sub-proyectos y elementos interrelacionados.
b. Varias organizaciones están involucradas con el proyecto y/o diferentes unidades en la misma
organización, se pueden beneficiar o suministrar recursos a un proyecto complejo.
c. En un proyecto complejo trabajan disciplinas diferentes.
d. La gestión de un proyecto complejo involucra, y a veces traslapa, varias fases diferentes.
e. Muchos de los métodos, técnicas y herramientas disponibles para la gestión de proyectos se
emplean en la gestión de proyectos complejos. En la práctica, esto significa que se aplica más
del 60% de los elementos de competencia.
Nivel B de la IMA
Cuadro 4.2
Papel del Gerente Sénior de Proyectos y requisitos del Nivel B de la IPMA
Nivel B de la IPMA
Gerente Sénior de Proyectos Certificado
Tiene al menos cinco años de experiencia en Requisitos de entrada
gerencia de proyectos, de los cuales tres son en
funciones de liderazgo responsable de proyectos
complejos
Está en capacidad de gestionar proyectos Competencia principal
complejos
Es responsable de todos los elementos de
competencia de gerencia de proyectos de un proyecto
complejo.
Tiene un papel de gerencia general, como gerente de Requisitos adicionales
un equipo grande de gerencia de proyectos.
Emplea procesos, métodos, técnicas y herramientas
apropiados de gerencia de proyectos.
Todos los criterios se refieren al tema de la gestión de proyectos.

Un proyecto de investigación puede ser una pieza más difícil y compleja de trabajo, en términos de
su contenido. Sin embargo, la gestión de este tipo de proyectos puede tener una complejidad limitada.
No es necesario o suficiente que un proyecto sea grande (en el sentido de alcance o presupuesto) para
que sea complejo. El orden de magnitud no es más que un indicativo de la complejidad. Puede que un
proyecto haya sido difícil de gestionar, pero el candidato no lo maneja en realidad, como un proyecto
complejo. Por lo tanto, las pruebas que proporciona en su informe no son suficientes para justificar la
adjudicación de un certificado Nivel B de la IPMA.
Algunas explicaciones específicas del criterio anterior son:
a. En proyectos complejos es típica la gestión de un número grande de interfaces, lo mismo que un
número grande de sub-proyectos no es gestionado por el gerente sénior del proyecto total sino
que por sus gerentes de sub-proyectos.
b. En proyectos con complejidad limitada, el gerente de proyectos dirige, en forma directa, los
miembros del equipo de proyecto. En proyectos complejos el gerente sénior de proyectos tiene
que ver con gerentes de sub-proyectos, con muchos individuos, con unidades diferentes en la
organización y, algunas veces, con organizaciones separadas.
c. Si todas las personas involucradas en el proyecto tienen la misma disciplina, la gestión del pro-
yecto, por lo general, no es compleja. Sin embargo, se vuelve complejo si el cliente está en una
parte diferente de la organización y/o consultores externos juegan un papel esencial en el proyec-
to.
d. En un proyecto complejo los sub-proyectos pueden estar en etapas diferentes (fases de sub-pro-
yectos). El gerente sénior de proyectos no es suficientemente competente si solo es capaz de
gestionar la fase conceptual, o la fase de ejecución, o alguno de los tipos de las situaciones que
surgen (tales como crisis). El gerente sénior de proyecto certificado (Nivel B de la IPMA) debe
demostrar que es capaz de gestionar las diferentes fases y todo tipo de situaciones importantes de
la gerencia de proyectos.
e. Por lo general, en un proyecto complejo es útil aplicar la mayoría de los elementos de compe-
tencia de la ICB, Versión 3. Se debe demostrar, en forma suficiente, la competencia del candidato
en la aplicación de los correspondientes procesos, métodos, técnicas y herramientas para estos
elementos/aspectos.
Nivel C de la IPMA
Cuadro 4.3
Papel del Gerente de Proyectos y requisitos del Nivel C de la IPMA
Nivel C de la IPMA
Gerente de Proyectos Certificado
Tiene al menos tres años de experiencia en gerencia Requisitos de entrada
de proyectos. Es responsable de la función de
liderazgo de proyectos con complejidad limitada.
Está en capacidad de gestionar proyectos con Competencia principal
complejidad limitada y/o gestionar un sub-
proyecto de un proyecto complejo, en todos los
elementos de competencia de gerencia de
proyectos.
Es responsable de la gestión de un proyecto con
complejidad limitada en todos sus aspectos, o de la
gestión de un sub-proyecto de un proyecto complejo. Requisitos adicionales
Aplica procesos, métodos, técnicas y herramientas
comunes de gerencia de proyectos.
El proyecto debe ser lo suficientemente complejo para requerir la aplicación de un número considera-
ble de elementos de competencia. Este número, más adelante, en la descripción del proceso de certifi-
cación, se define en detalle.
Nivel D de la IPMA
Cuadro 4.4
Papel del Asociado de Gerencia de Proyectos y requisitos del Nivel D de la IPMA
Nivel D de la IPMA
Asociado de Gerencia de Proyectos Certificado
No es obligatoria la experiencia en elementos de competencia de Requisitos de entrada
gerencia de proyectos; pero es una ventaja si ya el candidato, hasta
cierto punto, ha aplicado conocimientos de gerencia de proyectos.
Debe tener conocimientos de gerencia de proyectos en todos Competencia principal
los elementos de competencia.
Puede practicar cualquier elemento de competencia de gerencia de
proyectos. En algunos campos puede trabajar como un
especialista.
Trabaja como un miembro del equipo del proyecto o como Requisitos adicionales
miembro del personal del proyecto.
Tiene amplios conocimientos en gerencia de proyectos y la
habilidad para aplicarlos.
Proceso de certificación
Visión general
Para la evaluación de un candidato, el proceso de certificación se compone de varios pasos. Los pasos
de evaluación se aplican a los niveles de competencia A, B, C y D de la IPMA. El sistema de certifi-
cación de la IPMA no es completamente fijo. Algunos pasos del proceso son obligatorios, marcados
con x, mientras que los otros son opcionales, marcados con (x) en el Cuadro 4.6. Los cuerpos de
certificación deciden si toman todas las opciones y/o añaden opciones suplementarias, y definen un
proceso claro de certificación para cada nivel. Además, los procesos de certificación se pueden cam-
biar mediante decisión de la IPMA o el cuerpo de certificación.
En el Cuadro 4.5 se puede apreciar el sistema de certificación a finales del año 2005.
Cuadro 4.5
Sistema de certificación de cuatro niveles de la IMA (2005)
Procesos de certificación
Título Capacidades Validez
Paso 1 Paso 2 Paso 3
Gerente Informe de
de Proyectos gerente de
y Portafolios A proyectos
Certificado y portafolios
(Nivel A de la IPMA)
Aplicación,
Gerente Competencia= Hoja de Informe de Entrevista 5 años
Sénior Conocimiento, vida, lista proyecto
de Proyectos experiencia de
B
Cerificado proyectos,
(Nivel B de la IPMA) referencias,
auto-
evaluación
Examen
Gerente escrito.
de Proyectos Opciones:
Cerificado taller,
C
(Nivel C de la IPMA) un informe
corto de
proyectos
Aplica-
Asociado de ción,
Gerencia de Hoja Opción
Proyectos Conocimiento D de vida, Examen escrito no limitada:
Cerificado auto- 10 años
(Nivel D de la IPMA) evalua-
ción
Durante la revisión de la ICB, Versión 3, se recibieron muchas sugerencias y propuestas. Las propues-
tas que tuvieron un alto grado de apoyo se incluyen en este capítulo de la Versión 3 de la ICB, pero
estas propuestas están sujetas a decisiones futuras.
El proceso de re-certificación difiere del primer proceso de certificación. Se concentra en las acti-
vidades y asignaciones de gerencia de proyectos que el individuo ha emprendido y en su desarrollo
personal continuo, desde la última certificación.
En el texto siguiente se utilizan tres convenciones:
• áspirante´, se emplea hasta cuando el individuo es aceptado para el proceso de examen inicial;
• ćandidato´, se emplea para el individuo que ha sido aceptado para el proceso de examen inicial;
• ´poseedor de certificado´, se emplea para el individuo que posee un certificado.
• ćandidato a re-certificación´, se utiliza para el individuo sometido a re-certificación.
Cuadro 4.6
Pasos obligatorios y opcionales en el proceso de certificación inicial
Nivel de
certificación de la
Pasos del proceso de certificación inicial
IPMA
A B C D
Forma de aplicación, hoja de vida x x x x
Lista de proyectos, programas, portafolios; referencias x x x -
Auto- evaluación x x x x
Aceptación para atender el proceso de certificación x x x x
Examen escrito (x) (x) x x
Taller (x) (x) (x) -
Evaluación de 360 º (x) (x) (x) -
Informe x x x -
Entrevista x x x -
Decisión de Certificación: entrega, registro x x x x
x: obligatorio, (x): opcional
Cuadro 4.7
Pasos obligatorios y opcionales en el proceso de re certificación
-
Nivel de
certificación de la
Pasos del proceso de re-certificación
IPMA
A B C D
Información de caducidad x x x (x)
Forma de aplicación, hoja de vida, referencias x x x (x)
Lista actualizada de proyectos, programas y portafolios x x x (x)
Autoevaluación actualizada x x x (x)
Evaluación de 360º grados actualizada (x) (x) (x) (x)
Actividades y asignaciones de gerencia de proyectos x x x -
Evidencias/registros de desarrollo profesional continuo x x x (x)
Quejas, referencias x x x (x)
Entrevista (cuando el individuo está en el borde pasa/falla) x x x -
Decisión de certificación, registro x x x (x)
x: obligatorio, (x): opcional
En el sistema de certificación de la IPMA no se imponen condiciones de entrenamiento. El candidato
es libre de escoger cómo emprender su entrenamiento.
Forma de aplicación, hoja de vida, referencias
La forma de aplicación tiene como fin identificar al solicitante y al nivel de certificación de la IPMA
para el que aplica. El formulario de solicitud, de la entidad certificadora, debe contener los datos per-
sonales solicitados. En el mismo formulario, el solicitante, también, declara que es consciente de las
condiciones del proceso de certificación y de las obligaciones de una persona certificada en gerencia
de proyectos. Éstas incluyen la entrega de datos de proyectos, programas y carteras y la obligación de
pagar una cuota de certificación. También, el solicitante debe saber que las listas de titulares de certifi-
cados están disponibles para el público, las consecuencias del mal uso de un certificado o de tener
alguna interrupción en la continuidad de su participación en la gestión de proyectos.
Se requiere una hoja de vida, que se debe adjuntar al formulario de solicitud, que contenga la educa-
ción, las cualificaciones profesionales y los detalles de la carrera. Además, el solicitante debe suminis-
trar los nombres de dos personas que puedan proporcionar referencias, a las cuales, en caso de duda,
el organismo de certificación pueda consultar para obtener información adicional. El aplicante firma
el formulario de aplicación, una vez lo haya diligenciado.
Lista de proyectos, programas y portafolios
La lista de proyectos, programas y portafolios, lo mismo que las referencias, hacen parte de la do-
cumentación de aplicación. En un formato que suministra el organismo de certificación, se deben
indicar todos los proyectos, programas y portafolios en que ha estado dedicado el aplicante, durante el
período de experiencia en gerencia de proyectos que exige el respectivo nivel.
Para cada proyecto, programa o portafolio en que ha estado involucrado el aplicante, se debe sumi-
nistrar información detallada sobre las características del proyecto, programa o portafolio (tales como
entregables, fases, costo, presupuestos, partes interesadas, complejidad de la gestión), el papel en ge-
rencia de proyectos del aplicante y sus responsabilidades dentro del proyecto, programa o portafolio,
e información sobre la duración e intensidad de la participación del aplicante.
Autoevaluación
Para cada nivel y cada etapa de la vida profesional del solicitante, la autoevaluación es un requisito
común en el sistema de certificación de la IPMA. El solicitante debe tener la capacidad para evaluar
con precisión creciente su propia competencia. La hoja de autoevaluación se incluye como apéndice
1, de este capítulo.
Aceptación para atender el proceso de certificación
Para evaluar la elegibilidad del solicitante para el proceso de certificación, se emplean la forma de
aplicación, la lista de proyectos, programas y portafolios, las referencias y la autoevaluación. Después
de un chequeo formal, por parte del secretariado de la certificación, y de una evaluación, por parte de
al menos dos examinadores, se le comunica por escrito, al aplicante la aprobación para participar en
el proceso de certificación en el nivel apropiado.
Examen escrito
Por lo general, el examen es un test escrito que dura varias horas. Está compuesto por varios tipos de
preguntas:
• Preguntas directas (selección múltiple, evaluación de habilidad en pensamiento lógico, respues-
tas en 1-2 frases o selección a partir de una lista corta);
• Ensayo abierto (por ejemplo, sobre una propuesta de proyecto, cálculos de proyectos, descrip-
ción de procesos);
• Tarea intelectual (tal como el estudio de un mini-caso).
Para la primera categoría se puede emplear una evaluación asistida por computador. Las característi-
cas del examen escrito se muestran en el Cuadro 4.8.
Cuadro 4.8
Características del examen escrito en los niveles C y D de la IPMA
Nivel C de la IPMA Nivel D de la IPMA
Duración Al menos 3-5 horas Al menos 4 – 6 horas
Número de examinadores
del examen escrito 1 (2 en caso de duda) 1 (2 en caso de duda)
Cobertura
Preguntas directas Todos los elementos Todos los elementos
Ensayos abiertos 2 – 4 elementos por rango 3 – 5 elementos por rango
Tareas intelectuales 1 – 2 elementos por rango 1 – 2 elementos por rango
La cobertura indica cuántos elementos de competencia de gerencia de proyectos se abordan en el exa-

men escrito. El examen obligatorio aborda todos los elementos de competencia de la ICB, Versión 3.
Taller
El taller es una parte opcional de o una adición a, el proceso de certificación de los niveles A, B o
C, que se incluye a petición de las partes interesadas y del comité del organismo de certificación. La
duración del taller es de un día. Los candidatos muestran su competencia en gerencia de proyectos,
mediante el trabajo en grupos paralelos, con no más de cinco miembros. A partir de una descripción
esquemática del proyecto, mediante la utilización de técnicas multimedia, desarrollan los planes
del proyecto. Dos examinadores observan a los candidatos, quienes gestionan el estudio del caso y
presentan sus resultados. Los examinadores evalúan la competencia en gerencia de proyectos de los
candidatos, en comparación con un número representativo de elementos de competencia.
Evaluación de 360º
La evaluación de 360º es una parte opcional de, o una adición a, el proceso de certificación de los
niveles A, B o C, que se incluye a petición de las partes interesadas y el comité y/o empleados en caso
de importancia particular, duda o apelación.
La retroalimentación de 360º es un cuestionario, basado en computadora, con alrededor de 100
preguntas relacionadas con las competencias en gerencia de proyectos. Este cuestionario lo deben
responder cuatro personas diferentes: el candidato, su gerente, un asociado del equipo del proyecto y
un cliente del proyecto. El mismo candidato selecciona estos individuos. Él proporciona, a la entidad
certificadora, la información sobre ellos, junto con sus direcciones de correo electrónico. A cada des-
tinatario se le envía un código para que por Internet tenga acceso al cuestionario de 360º. Para cada
pregunta, el destinatario tiene dos frases para elegir. Con base en sus respuestas, el organismo de cer-
tificación evalúa en qué medida el candidato ha desarrollado y aplicado las diversas competencias de
gerencia de proyectos hasta el nivel requerido. La retroalimentación de 360º se utiliza como insumo
para la entrevista de los niveles A, B y C de la IPMA.
Informe
Los informes describen la aplicación de la competencia de gerencia de proyectos en casos reales:
• Nivel A de la IPMA: a un portafolio o a un programa con un número considerable de proyectos.
• Nivel B de la IPMA: a un proyecto, para el cual la gestión de proyectos complejos es apropiada.
• Nivel C de la IPMA: a un proyecto para el cual la gestión de proyectos con complejidad limitada
es apropiada.
• Nivel D de la IPMA: sin informe.
El informe es una base importante para la entrevista. En el reporte, para un número grande de elemen-
tos de competencia de la ICB, Versión 3, se describen situaciones típicas de gerencia de proyectos,
al igual que tareas, acciones y resultados, los papeles del candidato y otras partes involucradas, los
métodos y herramientas aplicados y la experiencia y conclusiones ganadas. La longitud del informe
es variable, debido a diferencias en la habilidad para escribir, a la complejidad /tipo de proyecto y al
estilo de escritura. Ver Cuadro 4.9
Cuadro 4.9
Características del informe en los Niveles A, B y C de la IPMA
Nivel A de la IPMA Nivel B de la IPMA Nivel C de la IPMA
Número de 2 2 2
examinadores
Longitud Variable Variable Variable
Cuerpo 20 a 30 páginas 15 a 25 páginas 10 a 15 páginas
Apéndices 10 a 20 páginas 10 a 15 páginas 5 a 10 páginas
Cobertura
Número mínimo de 16 técnicas 14 técnicas 12 técnicas
elementos de
11 de comportamiento 8 de comportamiento 5 de comportamiento
competencia
8 contextuales 6 contextuales 4 contextuales
abordados por rango
Si los dos examinadores no se ponen de acuerdo en un resultado común, se involucra a un tercer
examinador. Un examinador puede solicitar de manera informal, la guía de otro examinador sobre el
informe.
Entrevista
En la entrevista, los examinadores hacen preguntas, que previamente han preparado, relacionadas
con el informe, la autoevaluación del candidato y, eventualmente, con las respuestas del examen es-
crito, los resultados del taller, la evaluación de 360º y/o las referencias.
No es necesaria la presentación de proyectos, por parte de los candidatos, debido a que los examina-
dores ya han tenido suficiente información sobre ellos, en las etapas más tempranas del proceso de
certificación. El candidato puede ilustrar sus respuestas con la presentación, durante la entrevista, de
ejemplos de documentos, adicionales al informe (por ejemplo, una guía, un informe de avance). La
duración de la entrevista depende de las variaciones de lenguaje, proyecto, y estilo de interacción.
Por lo general, como fondo a una pregunta, se describe una situación real de gerencia de proyectos,
sobre uno o más elementos de competencia, con tareas, acciones y resultados. Se selecciona una situa-
ción, en un punto específico del ciclo de vida del proyecto, programa o portafolio real en discusión.
Los elementos de competencia de gerencia de proyectos de la ICB, Versión3, que se mencionan en
la entrevista, son una muestra que se basa en los objetivos generales de la evaluación del cuerpo de
certificación y en la información proporcionada por el candidato y obtenida a partir de las referencias.
En el Cuadro 4.10 se muestran las características de la entrevista.
Cuadro 4.10
Características de la entrevista en los Niveles A, B y C de la IPMA
Nivel A de la Nivel B de la Nivel C de la
IPMA IPMA IPMA
Número de examinadores 2 2 2
Duración (sin la reducción del tiempo, 2 a 2.5 horas 1.5 a 2 horas 1 a 1.5 horas
donde se tenga taller)
Cobertura
Elementos de competencias técnicas 5-6 6-7 7-8
Elementos de competencias de comportamiento 4 -5 3-4 2-3
Elementos de competencias contextuales 4-5 3-4 2-3
Total 13-16 12-15 11-14
Decisión de certificación
Con base en la evaluación total de los examinadores, el organismo de certificación toma la decisión
sobre la continuidad o retiro del candidato del proceso de certificación.
El papel del organismo de certificación es la evaluación del individuo y no suministra entrenamiento
o capacitación.
Los examinadores involucrados en la evaluación son independientes y no responden preguntas de los
candidatos. Ellos pueden entregar información a los candidatos acerca de la información que falta o
sea insuficiente en su aplicación, ya identificada por el organismo de certificación, e invitarlo a que la
suministre en el paso siguiente del proceso. El organismo de certificación suministra al candidato la
información sobre el proceso de certificación y responde cualquier pregunta que pueda tener. Por lo
general, el examinador evalúa el componente de conocimiento y la experiencia, por elemento de com-
petencia en común. El organismo de certificación tiene reglas para aquellas situaciones en las cuales
los dos examinadores no tienen un punto de vista en común sobre el resultado. Como una excepción,
se puede llamar a examinadores invitados para que observen o participen en la entrevista (examina-
dor entrenado, gerente de calidad del organismo de certificación, examinador invitado extranjero). La
gerencia del organismo de certificación, con base en la información recopilada durante la certificación
decide sobre el resultado. Quienes toman la decisión final de la certificación no han participado en la
evaluación del candidato.
Si el candidato desea saber las razones por las que no pasó, recibe respuesta del examinador que lide-
ró el proceso, acompañado por un representante del organismo de certificación.
La IPMA promueve el intercambio de examinadores entre cuerpos de certificación. El respectivo exa-
minador debe documentar sus observaciones en un informe que esté disponible para ambos cuerpos
de certificación.
Pasos del proceso de re-certificación
El organismo de certificación está pendiente de la fecha de expiración de las certificaciones y, con an-
ticipación, informa la fecha de re-certificación a los titulares de la certificación. El proceso de re-cer-
tificación es diferente al primer proceso de certificación. Se concentra en las actividades de gerencia
de proyectos y en las asignaciones y desarrollo profesional continuo de la persona, desde la última
certificación o re-certificación.
Antes de la mitad del período de validez de la certificación, el organismo de certificación envía una
nota al poseedor de la certificación, sugiriéndole la realización de una revisión del estado, a mitad
de camino, de sus actividades en gerencia de proyectos y de su educación continua en gerencia de
proyectos y que, eventualmente,es posible un cambio a otro nivel. La información que se le envía le
recuerda el proceso de certificación y le menciona la posibilidad de cambiar su nivel de certificación.
Los pasos del proceso de re-certificación son:
• En el formulario de aplicación de la re-certificación, el candidato declara que comprende el
proceso de re-certificación y el estatus de una certificación individual en gerencia de proyectos.
Como anexo, debe adjuntar una hoja de vida actualizada.
• Actualizar y presentar, de acuerdo con el nivel de re-certificación, la lista de proyectos, progra-
mas o portafolios.
• Actualizar la autoevaluación.
• Actualizar la evaluación de 360º.
• Para el período de validez de la certificación, informar sobre las actividades profesionales reali-
zadas por el candidato en proyectos, programas y portafolios, con indicación de responsabilida-
des y tareas, la complejidad de los proyectos, programas y portafolios y el tiempo, como porcen-
taje del tiempo total de trabajo, en que estuvo involucrado el titular de la certificación.
• Reportar, para el período de validez de la certificación, la educación continua del candidato a
re-certificación, para mantener y mejorar su nivel de competencia en gerencia de proyectos. Esto
incluye cualquier entrenamiento realizado, la experiencia ganada y cualquier contribución que
haya hecho a su desarrollo en gerencia de proyectos.
• El candidato a re-certificación debe suministrar una lista de personas que puedan proporcionar
referencias, que sean conscientes de su competencia en gerencia de proyectos y que, de ser nece-
sario, se puedan contactar por los examinadores del organismo de certificación. Si existen quejas
por escrito, sobre su competencia en gerencia de proyectos o su conducta profesional, se deben
listar en su aplicación de re-certificación.
• En caso de dudas sobre la renovación de la certificación, los examinadores preparan preguntas
para poder saber si el candidato a re-certificación todavía cumple los requisitos para su nivel de
competencia de la IPMA. También, el candidato a re-certificación puede suministrar evidencias
adicionales sobre su nivel de competencia, su desarrollo y su conducta profesional.
• El organismo de certificación toma la decisión de renovar o no la certificación, con base en la
evaluación total de los examinadores.
Esquema general de certificación
El contenido y la taxonomía de la ICB, Versión 3, están diseñados para evaluar la competencia
profesional de los individuos para utilizar, en la práctica, la gerencia de proyectos. Los elementos de
competencia se agrupan así:
Las competencias técnicas cubren:
• La totalidad del proyecto, programa o portafolio que cumple los requisitos de las partes interesadas;
• La integración del trabajo en un proyecto, programa o portafolio temporal de la organización;
• La producción de entregables del proyecto en la organización del proyecto.
• El avance a través de las fases del proyecto, de todas las etapas del programa y de todas los pe-
riodos del portafolio en consideración.
Las competencias de comportamiento se presentan en orden descendente, en cuanto al enfoque de
personas, lo mismo que creciente, según la gente involucrada:
• Los elementos solo relacionados con el propio gerente de proyectos;
• Seguidos por los elementos de competencia relacionados con sus contactos directos en y alrede-
dor del proyecto;
• Seguidos por los elementos de competencia que con más frecuencia se utilizan en relación con el
proyecto como un todo y con las partes involucradas, incluyendo su contenido;
• Para terminar, con los elementos que tienen sus orígenes en economía, sociedad, cultura e historia.
Las competencias contextuales se reúne en términos de:
• El papel de la gerencia de proyectos en la organización permanente;
• Interrelaciones de la gerencia del proyecto y la administración del negocio de la organización.
El Cuadro 4.11 presenta los tres rangos y sus elementos.
Cuadro 4.11
Vista general de los elementos de competencia
1. Competencias 2. Competencias de 3. Competencias

técnicas comportamiento contextuales
1.01 Éxito de la gerencia 2.01 Liderazgo 3.01 Orientación a

del proyecto 2.02 Compromiso y proyectos
1.02 Partes interesadas motivación 3.02 Orientación a
1.03 Requisitos y 2.03 Autocontrol proramas
objetivos del 2.04 Confianza en sí 3.03 Orientación a
proyecto mismo portafolios o carteras
1.04 Riesgos y 2.05 Relajación 3.04 Implementación de
oportunidades 2.06 Actitud abierta proyectos, programas
1.05 Calidad y portafolios
2.07 Creatividad
1.06 Organización del 3.05 Organización
2.08 Orientación a permanente
proyecto resultados
1.07 Trabajo en equipo 3.06 Negocios
2.09 Eficiencia
1.08 Solución de 3.07 Sistemas, productos
2.10 Consulta y tecnología
problemas
2.11 Negociación 3.08 Gestión de personal
1.09 Estructuras del
proyecto 2.12 Conflicto y crisis 3.09 Seguridad, higiene
1.10 Alcance y 2.13 Fiabilidad y medio ambiente
entregables 2.14 Apreciación de 3.10 Finanzas
1.11 Tiempo y fases del valores 3.11 Aspectos legales
proyecto 2.15 Ética
1.12 Recursos
1.13 Costos y
financiamiento
1.14 Adquisiciones y
contratos
1.15 Cambios
1.17 Información y
documentación
1.18 Comunicaciones
1.19 Arranque o puesta
en marcha
1.20 Cierre
Cada elemento de competencia de la gerencia de proyectos está compuesto por conocimiento y expe-
riencia. La competencia total necesaria por rango se debe dividir, entre los rangos, en las siguientes
proporciones:
Cuadro 4.12
Peso de los rangos de competencia en los Niveles A, B, C y D de la IPMA
Nivel A de la Nivel B de la Nivel C de la Nivel D de la

Rangos de
competencia IPMA IPMA IPMA IPMA
IPMA% % la IPMA
% % la IPMA
% % %
40 50 60 70
Técnica
De comportamiento 30 25 20 15
Contextual 30 25 20 15
Los requisitos de conocimiento y experiencia también dependen de los niveles.
Cuadro 4.13
Puntaje promedio esperado de un candidato en cada nivel de la IPMA
Elementos Nivel A de la Nivel B de la Nivel C de la Nivel D de la

de IPMA IPMA IPMA IPMA
competencia (0 a 10) (0 a 10) (0 a 10)
(0 a 10)
Conocimiento 7 6 5 4
Experiencia 7 6 4 (Opcional)
Los valores del Cuadro 4.14 son valores promedio que se esperan del candidato, en cada nivel de la
IPMA.
Ambos, conocimientos y experiencias, deben aumentar del Nivel D al Nivel A. Los requisitos de co-
nocimiento y experiencia son más profundos (de conocer los hechos al desarrollo de la habilidad para
aplicar y evaluar métodos) y amplios (de uno a varios tipos diferentes de proyectos), desde el Nivel D
hasta el Nivel A de la IPMA. Los elementos de competencia de la gerencia de proyectos son los mis-
mos para todos los niveles. Pero, las preguntas que hacen los examinadores y sus expectativas sobre
las repuestas de los candidatos son de distinto orden.
El grado de competencia se define mediante descripciones generales de conocimiento y experiencia y
se evalúa con valores en escala de 0 a 10. Las características de cada rango de valor se definen me-
diante la combinación de verbos y sustantivos.
Cuadro 4.14
Descripción de la escala de valoración
Valores Características del Características de la
conocimiento experiencia
(0) Ninguna Ninguna
El candidato conoce los El candidato tiene alguna
elementos y es capaz de experiencia, lograda en un papel
presentar y explicar criterios de gerencia de proyectos, en
conocidos para este elemento. algunos pocos proyectos, en un
1 Verbos: reconocer, llamar, sector de la economía o en una
2 bajo (b)
ICB – Línea Base contar,
de estructurar,
Competencias de la IPMAdefinir, unidad
Germán deVélez,
Arboleda unaTraductor
organización,
Compilador 37
3 explicar, mirar, reproducir. durante una o varias fases de
Sustantivos: términos, esos proyectos.
El candidato conoce los El candidato tiene alguna
elementos y es capaz de experiencia, lograda en un papel
presentar y explicar criterios de gerencia de proyectos, en
conocidos para este elemento. algunos pocos proyectos, en un
1 Verbos: reconocer, llamar, sector de la economía o en una
2 bajo (b) contar, estructurar, definir, unidad de una organización,
3 explicar, mirar, reproducir. durante una o varias fases de
Sustantivos: términos, esos proyectos.
denominaciones, trechos, Descripción: alguna
criterios, métodos, procesos, experiencia como asistente, en
relaciones. algunas fases, de unos pocos
proyectos, con una buena
conciencia sobre gerencia de
proyectos.
El candidato tiene un El candidato tiene un nivel
conocimiento de salida y es promedio de experiencia y una
capaz de reconocer y aplicar calificación promedio, logradas
criterios relevantes y también mediante áreas importantes de
de verificar los resultados. la gerencia de proyectos de
4
Verbos: aplicar, usar, varios proyectos, en al menos un
5 medio (m)
implementar, calcular, verificar, sector importante en la
6
integrador, diferenciar, resolver economía, durante la mayoría
Sustantivos: situaciones, de las fases de esos proyectos.
principios, criterios, reglas, Descripción: experiencia
métodos, conclusiones. considerable, en una posición con
responsabilidad de gerencia de
proyectos, en la mayoría de las
fases, de varios proyectos
diferentes, con complejidad
limitada, con una buena
conciencia de gerencia de
proyectos.
El candidato corresponde en El candidato tiene un rango
7 detalle el papel y es capaz de amplio de experiencia y un buen
8 alto (a) evaluar, crear e integrar historial, logrados mediante
9 criterios relevantes y puede desempeño, con responsabilidad
interpretar y evaluar en gerencia de proyectos, en la
resultados. mayoría de las fases de
Verbos: analizar, derivar, diferentes tipos de proyectos.
diseñar, desarrollar, combinar, Descripción: amplia
componer, investigar, evaluar, experiencia en posiciones de
proponer, deducir gerencia de proyectos, con alto
Sustantivos: condiciones, nivel de responsabilidad en la
supuestos, ideas, opiniones, mayoría de las fases de varios
casos, modelos, alternativas, proyectos y/o programas o
problemas, resultados, portafolios diferentes, con un
procedimientos, juicios. total entendimiento de gerencia
de proyectos.
(10) Máximo absoluto Máximo absoluto
En evaluaciones reales, rara vez se toman los valores existentes de la escala. Para un cierto elemento,
lo primero que hace el examinador es establecer si el candidato tiene una competencia baja, mediana o
alta. Luego, se refina esta evaluación; por ejemplo, media (m) se puede afinar así:
• 4: media baja
• 5: media media
• 6: media alta
En forma similar se puede afinar ´baja (b)´ y álta (a)´. Los valores de 0 a 10 representan una escala
lineal continua que significa que la diferencia entre competencia 9 (media alta) y 7 (alta baja) es un
punto. La diferencia entre competencia 7 (alta baja) y 8 (alta media) es también un punto; es decir, la
misma cantidad. Algunas situaciones se pueden evaluar, sobre todo, dentro del área de un elemento de
competencia. El candidato describe que:
• Aspectos ha mencionado; (las bases generales en la ICB son el texto introductorio y los Tópicos
mencionados en cada elemento de competencia);
• Acciones emprendió; (las bases generales en la ICB son los Pasos posibles de los procesos, en
cada elemento)
• Resultados obtuvo; (las bases especificas en la ICB son los objetivos y condiciones que se en-
cuentran en el informe de un proyecto, programa o portafolio presentado por el candidato).
Más adelante, basados en situaciones reales, se presentan ejemplos de cómo se emplea, en la práctica,
el proceso de evaluación;
Ejemplo1 Elemento de competencia técnica 1.1 ‘Tiempo y fase del proyecto’
• El aspecto fue la programación del tiempo asociado con las actividades, las relaciones y el tiem-
po para el proyecto X, el intervalo de tiempo Y para una cuarta fase del proyecto y las conclusio-
nes y objetivos Z (localización, extracción, contratos, recursos, ruta crítica, metas).
• El proceso evolucionó de una situación insatisfactoria, donde el sub-proyecto X solo tenía un
bosquejo de ruta crítica, suministrada por el gerente sénior del proyecto, y los hitos, a una situa-
ción satisfactoria, donde el sub-proyecto X tenía una ruta crítica, con recursos y suficiente deta-
lle, y un procedimiento acordado de revisión. En esta situación, el gerente del proyecto tuvo la
confianza suficiente para decir que podía entregar el proyecto dentro del marco de tiempo fijado
por el gerente sénior de proyecto.
• El resultado fue una ruta crítica profesional, bien sustentada y aprobada para el intervalo de
tiempo Y, pero con un tiempo objetivo no logrado debido a dificultades en la Aduana, donde el
chequeo de las personas y las mercancías tomó más tiempo que el esperado, lo que condujo a
demoras. Esto hizo que se diera una recomendación para ajustar la programación en el próximo
proyecto similar y aplicarla a todas las rutas críticas para este tipo de proyectos y fases.
• En la evaluación se tuvieron en cuenta las siguientes relaciones con otros elementos de compe-
tencia: ´requisitos y objetivos del proyecto´, ´recursos´, ćomunicación´, áutocontrol´ y áspectos
legales´.
Ejemplo 2 Elementos de competencia de comportamiento 2.08 Órientación a resultados´
• El aspecto era orientación a resultados, con expectativas definidas, resultados específicados,
situaciones reconocidas del proyecto, planes para la entrega de los resultados y una apertura para
mejorar el sub-proyecto X. La ruta crítica Y de ciertas fases del proyecto, las condiciones para
el éxito y los objetivos Z (cultura local y del equipo, partes interesadas, acuerdos, recursos) eran
conocidos
• El proceso condujo, de una satisfacción insatisfactoria, donde el sub-proyecto X tenía muchas
metas y actividades individuales y una tendencia a restringirse a sí mismo o enfocarse en un
programa de trabajo diario, siguiendo procesos rutinarios, a un estado satisfactorio donde el
sub-proyecto X tenía tanto metas individuales como comunes. También, los miembros del equi-
po mostraron el deseo y la capacidad de entender los resultados finales, fueron capaces de fijar y
lograr las metas intermedias en la ruta crítica y de valorar las contribuciones hechas por indivi-
duos clave, con el fin de entregar los resultados finales.
• El resultado fue un comportamiento orientado a resultados, mejorado y aceptado, para el inter-
valo de tiempo Y, pero la orientación a resultados todavía se podía mejorar. Esto se logró en
la fases siguientes del proyecto y llevó a la recomendación, a los gerentes de sub-proyectos, de
poner más énfasis en la comunicación y en la observación de la orientación a resultados (lo cual
valió la pena).
• Se tuvieron en cuenta, las siguientes relaciones con otros elementos de competencia: ´liderazgo´,
ćonfianza en sí mismo´, éficiencia´, ćontrol e informes´ y ćomunicación´.
Ejemplo 3 Elementos de competencia contextual 3.09 ´Salud, seguridad, higiene y medio ambiente´.
• El aspecto en la salud de la gente, la seguridad e higiene de las personas y las mercancías y la in-
teracción con el ambiente natural y creado por el hombre del sub-proyecto X, en el intervalo, de
tiempo Y, de cierta fase del proyecto y las condiciones y objetivos Z (partes interesadas, grupos y
organizaciones, leyes, acuerdos, guías de salud e higiene de la organización permanente).
• El proceso coujo, de un estado insatisfactorio de ignorancia sobre los asuntos, negligencia y
ausencia de profesionalismo en el sub-proyecto X, en las áreas de salud, seguridad, higiene y
medio ambiente, a un estado satisfactorio, donde las partes involucradas en el sub-proyecto X
tenían un interés activo en gestionar los riesgos que el proyecto tenía para la salud, la seguridad,
y la higiene de las personas y el medio ambiente. Como resultados, establecieron metas y adop-
taron, de común acuerdo con la organización permanente, un enfoque sistemático a asuntos que
involucraban relajación, ergonómicos, niveles de luz, niveles de ruido, seguridad y sustentabili-
dad.
• El resultado fue una mirada más profunda y una actitud más original al trabajo del proyecto en
el sub-proyecto X, en el intervalo de tiempo T, y la organización permanente decidió desarrollar
e implementar, en todos sus proyecto, un proceso de acción, pequeño pero efectivo, sobre salud,
seguridad, higiene y medio ambiente.
• Se tuvieron en cuenta las siguientes relaciones con otros elementos de competencia: ćreativi-
dad´, ´sistemas, productos y tecnologías´, ´ética´ y ńegocios´.
Se evaluaron situaciones adicionales complejas, teniendo en cuenta, al mismo tiempo, varios ele-
mentos de competencia. La base general de esta es ‘principales relaciones’, en las descripciones de
los elementos de competencia de la ICB, como se establece en el Ejemplo 4.
Ejemplo 4
El informe de estado es un tópico del elemento de competencia 1.16 ‘Control de informes’. Este in-
forme se puede generar con base en:
• Los procedimientos generales y específicos de informes para la gestión de los proyectos respecti-
vos, coordinados con el departamento de finanzas.
• La información sobre el desarrollo del alcance y entregables, la ruta crítica, el presupuesto, los
riesgos y oportunidades y los cambios en el proyecto, hechos antes de la fecha del informe.
La situación se ubica en el ciclo de vida del proyecto y en la lista de elementos de competencia, tal
como se muestra en el Cuadro 4.15:
Cuadro 4.15
Elementos de competencia y ciclo de vida del proyecto
Proyecto Inicio y Planeación & control Cierre

arranque
Fase del proyecto Preparación Diseño Ejecución Terminación
Arranque, Arranque, Arranque, Arranque,

planeación & planeación & planeación & planeación &
control, control, control, control,
terminación terminación terminación terminación
1 Competencias técnicas
1.03 Requisitos y objetivos del proyecto x

1.04 Riesgos y oportunidades x
1.05 Calidad x
1.09 Estructuras del proyecto x
1.10 Alcance y entregables x
1.11 Tiempo y fases del proyecto x
1.13 Costos y financiamiento x
1.14 Adquisiciones y contratos x
1.15 Cambios x
1.16 Control y reportes Informe de
estado
1.18 Comunicaciones
2 Competencias de comportamiento
2.01 Liderazgo
2.08 Orientación a resultados x
2.09 Eficiencia x
2.13 Fiabilidad x
2.14 Apreciación de valores x
3 Competencias contextuales
3.02 Orientación a programas x
3.03 Orientación a portafolios o carteras x
3.04 Implementación de proyectos, x

programas y portafolios
3.05 Organización permanente x
3.10 Finanzas x
3.11Aspectos legales x
Comentarios
• Las evaluaciones involucran grupo de elementos de competencia.
• Las preguntas se preparan para verificar las relaciones principales que permitan la evaluación de
grupos de elementos de competencia.
• La situación se ubica dentro del ciclo de proyectos, las etapas del programa o los periodos del
portafolio.
Los puntajes de la evaluación, que se basan en elementos específicos de competencia, se suman por
cada rango. Un ejemplo de esto se presenta en el Cuadro 4.16.
Cuadro 4.16
Ejemplo de puntajes promedio de evaluaciones
Informe Entrevista Promedio
Elementos de competencia contextual
EL CE RA EL CE RA RA
3.01 Orientación a proyectos 5.5 6.0 6.0 5.0 5.5 5.25

3.03 Orientación a portafolios o carteras 5.5 6.5 6.5
3.04 Implementación de proyectos, 5.5 5.0 5.5
3.05 Organización permanente 6.0 6.0 6.0 6.0 6.75 6.5
3.06 Negocios 5.5 7.0 6.0*
3.07 Sistemas, productos y tecnología 5.5 6.5 6.0
3.09 Seguridad, higiene y medio ambiente 6.0 6.5 6.0 7.25 6.75 6.75
3.10 Finanzas 6.5 6.5 6.5
3.11 Aspectos legales 6.5 6.5 6.5
Puntaje promedio 5.7 6.2 6.0 6.1 6.3 6.2 6.1
EL: examinador lider CE: co-examinador RA: resultdo acordado (después de discusión entre ambos)
* Después de la discusión, los examinadores, de común acuerdo, dieron un puntaje de concenso, en
lugar de un promedio matemático. Se debió seguir este procedimiento debido a la amplia diferencia
entre sus puntajes.
Los puntajes se pueden resumir en una hoja final de evaluación, tal como la que muestra el Cuadro 4.17.
Cuadro 4.17
Ejemplo de hoja de evaluación final
Rango de Autoevaluación Informe Entrevista Promedio Factor Promedio
competencia por el contrato o de peso
de una
evaluación de
360
EL CE RA EL CE RA RA AR
Técnica 6.3 0.5 3.15
De
comportamiento 6.5 0.25 1.625
Contextual 6.3 5.7 6.2 6.0 6.1 6.3 6.2 6.1 0.25 1.525
Gran total 6.3
El factor de peso que se aplica se basa en los porcentajes de distribución de los rangos de las tres com-
petencias, para un candidato del nivel B, tal como se indica en el Cuadro 4.12.
Los requisitos para que un candidato obtenga la certificación son:
• Se cumplen los criterios de elegibilidad;
• Se obtiene un promedio mínimo para el rango en cuestión;
• Se alcanza un promedio mínimo total (por ejemplo 7, para el Nivel A de la IPMA, 6 para el Nivel
B de la IPMA, 4.5 para el Nivel C de la IPMA, 4 para el Nivel D de la IPMA)
En el caso de la re-certificación, el candidato debe cumplir con los siguientes requisitos:
• Se cumplen los criterios de elegibilidad
• Se tiene un promedio mínimo, tanto para las actividades de gerencia de proyectos como para las
asignaciones y la educación continua;
• El total cumplimiento del código de conducta profesional (por ejemplo, en el caso de quejas);
• Se alcanza un promedio mínimo total;
• Se cumple con la condición administrativa (por ejemplo, el pago del costo de la re-certificación).
Organización de la certificación
La certificación de la IPMA la adelantan organismos de certificación de las asociaciones profesionales
que son miembros. Ésta la valida la IPMA, con base en estándares internacionalmente reconocidos.
La organización de la validación de certificación de la IPMA se ilustra en la Figura 3.1
Consejo de la IPMA
Junta Directiva de
la IPMA
Junta Administrativa
de Validación de la
Certificación
de la IPMA
Validadores
Red de Asociaciones Red de Organismos Nacionales de

Miembro Certificación con el Panel de Validación
de la Certificación de la IPMA
Figura 3.1 – Organización de validación de certificación de la IPMA
Las unidades organizacionales y sus funciones son:
• Los organismos nacionales de certificación, designados por los miembros de las asociaciones,
son responsables del programa de calificación y certificación.
• El Panel de Validación de la Certificación de la IPMA, conformado con representantes de los
organismos de certificación nacionales y sus examindores, intercambia experiencias y hace reco-
mendaciones para el mejoramiento del sistema de certificación y validación de la IPMA.
• Los validadores, quienes visitan los organismos de certificación nacionales, auditan sus progra-
mas de calificación y competencia y recomiendan mejoras.
• La Junta Administradora de Validación de la Certificación de la IPMA opera y mejora el sistema
universal de la IPMA y valida las operaciones de los organismos de certificación nacionales.
• La Junta Directiva de la IPMA, con un Vice-presidente de Certificación y el Consejo de Delega-
dos de la IPMA, establecen las decisiones generales, en relación con el programa de calificación
y competencia, y nombran la Junta Administradora de Validación de la Certificación de la IPMA.
El organismo de certificación es totalmente responsable de sus estándares y evaluaciones.
Las principales unidades organizacionales de un cuerpo de certificación son:
• Administrativa
• Comité de Esquemas
• Comité de Apelaciones
• Examinadores
• Secretariado
Los cuerpos de certificacion cumplen los requisitos del estándar ISO/IEC 17024
Apendice - Hoja de autoevaluación
Conocimiento Experiencia
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Competencias técnicas
1.05 Calidad
1.12 Recursos
1.13 Costos y financiamiento
1.15 Cambios
118 Comunicaciones
1.20 Cierre
Promedio 1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.01 Liderazgo
2.03 Autocontrol
2.05 Relajación
1.20 Cierre
Promedio 1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.01 Liderazgo
2.03 Autocontrol
2.05 Relajación
2.07 Creatividad
2.09 Eficiencia
2.10 Consulta
2.11 Negociación
2.13 Fiabilidad
2.15 Ética
Promedio 2
3. Competencias contextuales
3.04 Implementación de proyectos,

3.06 Negocios
3.09 Seguridad, higiene y medio

ambiente
3.10 Finanzas
3.11Aspectos legales
Promedio 3
1. Elementos de competencias técnicas
En esta sección se describen los elementos de competencias técnicas. En la posición de ‘técnicos’ se
requieren los elementos de competencias que se describen para iniciar y activar un proyecto, para
gestionar la ejecución de un proyecto y para cerrar un proyecto. Este orden puede variar según el tipo,
tamaño y complejidad de un proyecto y de otros factores que puedan influir. El peso o importancia de
una competencia depende totalmente de la situación de proyecto en consideración.
Elementos de competencias técnicas

1.01 Éxito de la gerencia del proyecto 1.11 Tiempo y fases del proyecto
1.02 Partes interesadas 1.12 Recursos
1.03 Requisitos y objetivos del proyecto 1.13 Costos y financiamiento
1.04 Riesgos y oportunidades 1.14 Adquisiciones y contratos
1.05 Calidad 1.15 Cambios
1.06 Organización del proyecto 1.16 Control y reportes
1.07 Trabajo en equipo 1.17 Información y documentación
1.08 Solución de problemas 118 Comunicaciones
1.09 Estructuras del proyecto 1.19 Arranque o puesta en marcha
1.10 Alcance y entregables 1.20 Cierre
La base para la evaluación es la comprensión de estos elementos de competencias en una situación

específica del proyecto.
En este rango, a cada elemento se le hace un escrito basado en una descripción general, una lista de
Tópicos referidos y los Posibles pasos de procesos. El conocimiento y la experiencia que exige cada
nivel de la IPMA se describen en las declaraciones de Competencias claves en el nivel y se com-
plementan con una sección de Relaciones principales con, la cual muestra la asociación con otros
elementos de competencia. Se considera que estos elementos están siempre relacionados. La sección
de Relaciones principales con tiene por fin ayudar en una lectura comprensiva y en la evaluación de
las competencias de un candidato. Está relacionada con el contenido y el contexto (por ejemplo, los
elementos correspondientes) específicos de la situación.
Para el examinador, en la evaluación del personal de gerencia de proyectos, es importante seguir la
definición de cada elemento de competencia.
La descripcion de competencias técnicas efectivas, en los diferentes niveles de la IPMA, es como
sigue:
• En el Nivel A de la IPMA: el candidato demuestra aplicación efectiva de los elementos de com-
petencia técnica en la coordinación de proyectos y/o programas, dentro del alcance de un porta-
folio o programa, y alineado con la organización permanente. El candidato ha orientado gerentes
de (sub)programas y /o proyectos en el desarrollo de sus competencias técnicas de gerencia de
poryectos. El candidato, también, se ha involucrado en la implementación de elementos técnicos
o de herramientas, de técnicas o metodologías pertinentes, en proyectos, programas o competencias.
• En el Nivel B de la IPMA: el candidato demuestra aplicación efectiva de los elementos de
competencia técnica en situaciones de proyectos complejos y dentro del alcance del proyecto. El
candidato ha orientado gerentes de (sub)proyectos en el desarrollo de sus competencias técnicas
de gerencia de proyectos.
• En el Nivel C de la IPMA: el candidato demuestra aplicación efectiva de los elementos de com-
petencia técnica en situaciones de gerencia de proyectos con complejidad limitada. Puede que el
candidato necesite orientación en el desarrollo de competencias de gerencia de proyectos.
• En el Nivel D de la IPMA: solo se evalúa el conocimiento de los elementos técnicos y sus aplica-
ciones.
En las descripciones de los elementos de competencia se presenta una lista, para la evaluación, sobre
conocimientos específicos o criterios de experiencia. Los niveles representan pasos definidos a lo
largo de un permanente incremento de conocimientos y experiencia.
Es la valoración que las distintas partes intere- ellos y se deben comunicar a las partes interesa-
sadas hacen de los resultados de la gerencia del das, suministrándoles el mayor detalle posible,
proyecto. de cada uno de ellos.
Un objetivo clave de los gerentes de proyectos, Posibles pasos de procesos
programas y portafolios es lograr el éxito y evitar 1. Analizar el proyecto y su contexto, incluyen-
que sus esfuerzos sean fallidos. Los gerentes de do decisiones y documentación existentes.
proyectos deben conocer con certeza los criterios
que se deben considerar para determinar el éxito 2. Desarrollar un concepto de gerencia de pro-
o la falla y cómo se debe valorar Desde cuando yectos, basado en los requisitos del proyec-
comienza el esfuerzo, un requisito importante to, discutir la propuesta con partes interesa-
es definir esos criterios, en forma diferenciada das significativas y acordar, con el cliente,
y clara. Se define como éxito el logro, dentro de el contrato de gerencia del proyecto.
las restricciones acordadas, de los objetivos del 3. Planificar la gestión del proyecto y estable-
proyecto, programa o portafolio. cer el equipo, los métodos, las técnicas y las
El éxito de la gestión del proyecto se relaciona herramientas de la gerencia del proyecto.
con el éxito del proyecto; sin embargo, no son 4. Planificar los procedimientos de integración,
lo mismo. Por ejemplo, es posible ejecutar con incluyendo la gestión del contexto, eliminar
éxito el trabajo de gerencia de proyectos en un incompatibilidades.
proyecto que se debe dar por terminado, debido 5. Ejecutar y controlar los planes y cambios de
a que la organización está tomando una nueva la gerencia del proyecto, informar sobre el
dirección estratégica,. . . El proyecto ya no tiene desempeño de la gerencia del proyecto.
importancia. 6. Recopilar los resultados alcanzados y ade-
La gestión de un proyecto se puede conside- lantar su interpretación y comunicar a las
rar como un sub-proyecto del proyecto total. partes interesadas importantes.
Tal como se definen y gestionan el alcance, los
7.Evaluar éxitos y fallas de la gerencia del pro-
entregables, las responsabilidades, los plazos,
yecto, transferir y aplicar lecciones aprendi-
el costo y la efectividad del proyecto, se deben
das a proyectos futuros.
definir y gestionar las actividades de la gerencia
de proyectos. Tópicos referidos
La integración es crucial para el éxito de la Para el logro de esta competencia, se deben
gerencia del proyecto, lo que implica combinar adquirir conocimientos y experiencia en los
los requisitos, las actividades y los resultados siguientes temas:
para lograr los objetivos y un producto exitoso; y • Expectativas de los interesados
deben supervisar las actividades que se requieren • Integración
para configurar el plan detallado de la gestión del
• Valoración de la gerencia de proyectos
proyecto.
• Auditoria de la gerencia de proyectos
Para el ‘plan de gestión del proyecto’ se utilizan
diferentes términos. La gerencia de proyectos • Plan de gestión del proyecto, planes del
integra todos los planes individuales, tales como proyecto
plan de gestión de la calidad, el plan de gestión • Planeación del plan de gestión del proyecto
de las partes interesadas, el plan de gestión de las y contratación del mismo
comunicaciones, el plan de gestión de los contra- • Estándares y regulaciones de la gerencia de
tos, el plan de entregables. proyectos
Los planes de gestión del proyecto deben ser • Criterios de éxito y fracaso de la gerencia de
aceptados y aprobados por los involucrados en proyectos
Competencias claves en el nivel: Relaciones principales con:
A. Con éxito, ha dirigido la administración del 1.02 Partes interesadas, 1.03 Requisitos y obje-
éxito de la gerencia de proyectos en progra- tivos del proyecto, 1.04 Riesgos y oportunida-
mas y/o portafolios de una organización o des, 1.05 Calidad, 1.07 Trabajo en equipo, 1.09
de una unidad organizacional Estructuras del proyecto, 1.14 Adquisiciones
B. Con éxito, ha administrado los criterios y contratos, 1.15 Cambios, 1.18 Comunicacio-
de éxito de la gerencia de proyectos en un nes, 1.19 Arranque o puesta en marcha, 1.20
proyecto complejo Cierre, 2.01 Liderazgo, 2.03 Autocontrol, 2.04
C. Con éxito, ha administrado los criterios de Confianza en sí mismo, 2.05 Relajación, 2.06
éxito de la gerencia de proyectos en un pro- Actitud abierta, 2.08 Orientación a resultados,
yecto con complejidad limitada 3.01 Orientación a proyectos, 3.02 Orientación
D. Tiene el conocimiento requerido en relación a programas, 3.03 Orientación a portafolios o
con la administración del éxito de la geren- carteras, 3.04 Implementación del programa y
cia de proyectos y lo puede aplicar del portafolio del proyecto, 3.06 Negocios
´Stakeholders´, en inglés. Son personas o grupos partes interesadas.

interesados en el desempeño y/o éxito del pro- 2. Analizar sus intereses y requisitos.
yecto, o aquellos que se ven afectados, positiva
3. Comunicar a las partes interesadas cuáles
o negativamente, por el proyecto o que pueden
son los requisitos que el proyecto logrará y
influir sobre los resultados del proyecto.
cuáles no.
‘Partes interesadas’ es el término que aprueba la
4. Desarrollar una estrategia para hacer frente
ISO y adopta la ICB; ‘stakeholders’ es un sinóni-
a las partes interesadas.
mo de ‘partes interesadas’; ‘cliente’se utiliza en
el texto para identificar un sub-conjunto de partes 5. Incluir los intereses y las expectativas de las
interesadas. partes interesadas en los requisitos, objeti-
vos, alcance, entregables, tiempo y costos
El gerente de proyectos debe identificar todas las
del plan del proyecto.
partes interesadas, conocer cuáles son sus inte-
reses y ordenarlos según la importancia para el 6. Colocar bajo la gestión del riesgo las ame-
proyecto. nazas y oportunidades que representan las
La consideración de este elemento de competen- partes interesadas.
cia incrementa las posibilidades de un proyec- 7. Identificar el proceso de escalación de
to exitoso. El proyecto está restringido por su decisiones entre el equipo del proyecto y las
contexto y se debe ajustar para que satisfaga las partes interesadas.
necesidades de las partes interesadas. También, 8. Asegurar que las partes interesadas están
es necesario gestionar sus expectativas. satisfechas en cada fase del proyecto.
Como ayuda en la gestión de las partes interesa- 9. Llevar a cabo el plan de gestión de las par-
das, los gerentes de proyectos deben desarrollar tes interesadas.
redes internas y externas, formales e informales, 10 Ejecutar, comunicar, y gestionar cambios
entre los asociados con el proyecto (por ejemplo, en el plan de las partes interesadas.
compañías, agencias, gerentes, expertos, emplea-
11.Documentar las lecciones aprendidas y
dos y líderes de opinión).
aplicarlas en proyectos futuros.
Todas las partes interesadas pueden influir sobre
el proyecto en forma directa o indirecta. Influen- Tópicos referidos
cias tales como intereses de las partes interesa- Para el logro de esta competencia se deben
das, madurez organizacional en gerencia de pro- adquirir conocimientos y experiencia en los
yectos y prácticas estándares, asuntos, tendencias siguientes temas:
y poder en gerencia de proyectos inciden en la • Redes internas y externas
forma como se concibe y desarrolla el proyecto. • Estrategia de comunicaciones de partes
Los gerentes de proyectos deben ser hábiles en interesadas
mantener actualizada la información sobre partes
interesadas y sobre la gente que representa esas • Intereses y satisfacción de partes interesadas
partes. En forma especial, este es el caso si un • Plan de gestión de los interesados
nuevo grupo se involucra con el proyecto, o • Gestión de las expectativas
cambia un representante, lo que obliga a que el • Posición del proyecto en el programa, en el
gerente del proyecto considere el impacto del portafolio o cartera, y en la organización del
cambio y corrobore que el grupo o representante negocio
está bien informado acerca del proyecto. • Contexto del proyecto
Posibles pasos de procesos Competencias claves en el nivel:
1. Identificar y priorizar los intereses de la A. Con éxito, ha dirigido las partes interesadas
en programas y/o portafolios de una organi- Relaciones principales con:
zación o de una unidad organizacional 1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.03 Re-
B. Con éxito, ha administrado las partes intere- quisitos y objetivos del proyecto, 1.04 Riesgos y
oportunidades, 1.05 Calidad, 1.06 Organización
sadas en un proyecto complejo del proyecto, 1.10 Alcance y entregables, 1.13
C. Con éxito, ha administrado las partes in- Costos y financiamiento, 1.14 Adquisiciones y
teresadas en un proyecto con complejidad contratos, 1.15 Cambios, 1.18 Comunicaciones,
2.01 Liderazgo, 2.02 Compromiso y motivación,
limitada 2.04 Confianza en sí mismo, 2.06 Actitud abier-
D. Tiene y puede aplicar el conocimiento que ta, 2.07 Creatividad, 2.08 Orientación a resul-
se requiere en relación con el manejo de tados, 2.12 Conflicto y crisis, 2.13 Fiabilidad,
2.14 Apreciación de valores, 3.01 Orientación a
las partes interesadas en los propósitos del proyectos, 3.02 Orientación a programas, 3.03
proyecto Orientación a portafolios o carteras
La gestión de los requisitos se refiere a la identi- algunas partes interesadas y menos para otras.
ficación, definición y acuerdo del proyecto para Posibles pasos de procesos
satisfacer las necesidades y expectativas de los
1. Reunir, documentar y lograr acuerdos sobre
interesados, en especial los clientes y usuarios.
requisitos del proyecto.
Los requisitos del proyecto se obtienen a partir
2. Desarrollar un caso de negocios y estrategia
de las necesidades del cliente, quien se encuen-
del proyecto y ubicarlos bajo la gestión del
tra motivado por oportunidades y amenazas. Se
cambio.
desarrollan un caso de negocios y una estrategia
de proyecto. Una estrategia es una mirada de 3. Definir los objetivos del proyecto, evaluar el
alto nivel sobre cómo lograr la visión/metas de proyecto, llevar a cabo un estudio de viabili-
la organización en algún punto en el futuro. La dad, establecer un plan del proyecto.
estrategia se revisa en diferentes intervalos de 4. Informar avance y cambios.
tiempo (por ejemplo, en un ciclo de vida del 5. En puntos clave del ciclo de vida del pro-
sistema, durante el ciclo de vida del proyecto, y yecto, validar los requisitos.
en cada una de sus fases), al igual que en áreas 6. Evaluar cumplimiento de los objetivos y re-
específicas, por ejemplo, en adquisiciones. quisitos del proyecto y buscar autorización
La meta del proyecto es procurar valor a las para el proyecto.
partes interesadas. Una estrategia del proyecto 7. Fijar proceso de revisión del proyecto.
es una mirada de alto nivel sobre cómo lograr
8. Documentar las lecciones aprendidas y apli-
la meta del proyecto. El objetivo del proyecto
carlas en futuros proyectos.
es producir los resultados finales acordados, en
especial los entregables, en el plazo estipulado, Tópicos referidos
dentro de lo presupuestado y dentro de los pará- Para el logro de esta competencia se deben
metros de riesgo aceptables. Los objetivos del adquirir conocimientos y experiencia en los
proyecto son el conjunto de metas que los geren- siguientes tópicos:
tes de proyectos, programas y portafolios deben • Valoración y priorización
alcanzar para procurar, a las partes interesadas,
• Caso de negocio
los beneficios esperados del proyecto.
• Carta del proyecto o acta de iniciación del
La fase de desarrollo del proyecto cubre el desa-
proyecto
rrollo de los planes del proyecto y lleva a cabo el
estudio de viabilidad. En las primeras fases del • Contexto del proyecto, condiciones del
proyecto es importante una evaluación realística contexto
del proyecto. La evaluación del proyecto com- • Definición del proyecto, acuerdo sobre
prende el análisis de un proyecto propuesto y la objetivos del proyecto y condiciones del
decisión de invertir en el proyecto, por ser mejor contexto
que hacerlo en otros proyectos o en otras partes • Planes del proyecto
del negocio. La adecuada justificación es un • Gestión de las adquisiciones del proyecto
pre-requisito para soportar la solicitud de autori-
• Estrategia del proyecto
zación del proyecto.
• Gestión del valor, benchmarks (puntos de
Un proceso de revisión del proyecto en marcha
referencia), balance score card (´tablero de
proporcionará una evaluación de los objetivos
comando´ o ćuadro de mando integral´)
alcanzados del proyecto, en comparación con
los objetivos del proyecto y los criterios de éxito Competencias claves en el nivel:
acordados en el comienzo. El resultado de un A. Con éxito, ha dirigido la gestión de los reque-
proyecto puede ser visto como muy exitoso para rimientos y objetivos del proyecto en progra-
mas y/o portafolios de una organización o de 1.05 Calidad, 1.08 Solución de problemas, 1.10
una unidad organizacional Alcance y entregables, 1.11 Tiempo y fases del
B. Con éxito, ha administrado la definición de proyecto, 1.13 Costos y financiamiento, 1.14
los requisitos y objetivos de un proyecto Adquisiciones y contratos, 1.15 Cambios, 1.16
complejo Control y reportes, 1.19 Arranque o puesta en
C. Con éxito, ha administrado la definición de marcha, 1.20 Cierre, 2.02 Compromiso y moti-
los requisitos y objetivos de un proyecto con vación, 2.03 Autocontrol, 2.04 Confianza en sí
complejidad limitada mismo, 2.06 Actitud abierta, 2.08 Orientación a
resultados, 2.14 Apreciación de valores, 2.15 Éti-
D. Tiene el conocimiento necesario para la ca, 3.01 Orientación a proyectos, 3.02 Orienta-
gestión de los requisitos y objetivos de un ción a programas, 3.03 Orientación a portafolios
proyecto y lo puede aplicar o carteras, 3.05 Organización permanente, 3.06
Relaciones principales con: Negocios, 3.07 Sistemas, productos y tecnología,
1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.02 3.09 Seguridad, higiene y medio ambiente, 3.10
Partes interesadas, 1.04 Riesgos y oportunidades, Finanzas
La gestión de riesgos y oportunidades es un pro- transferir o tomar un seguro, desarrollar un plan

ceso que tiene lugar en todas las fases del ciclo de contingencia o aceptar en forma pasiva el ries-
de vida del proyecto, desde la idea inicial hasta el go. Estrategias similares se pueden utilizar con
cierre del mismo. las oportunidades. Aquellos riesgos inaceptables,
Durante el cierre del proyecto, las lecciones y aquellas oportunidades que se deben aprove-
aprendidas sobre gestión de riesgos y oportuni- char, exigen un plan apropiado de respuestas. El
dades, a lo largo del desarrollo del proyecto, se plan de respuestas puede afectar muchos pro-
constituyen en contribuciones importantes para cesos del proyecto, lo que exige el esfuerzo de
el éxito de futuros proyectos. competencias en los tres rangos de elementos de
Es responsabilidad del gerente del proyecto man- competencia. La ejecución del plan de respues-
tenerse él mismo, y a los miembros del equipo tas a riesgos y oportunidades se debe controlar
del proyecto, en un trabajo proactivo, pendientes y actualizar en forma permanente, a medida
de los riesgos y las oportunidades, comprome- que emergen nuevos riesgos y oportunidades o
tidos con los procesos de la gestión de riesgos, cuando cambia la importancia de aquellos ya
involucrando en esos procesos a las partes identificados.
interesadas y, cuando sea necesario, obtener los La evaluación cuantitativa de riesgos y oportuni-
expertos apropiados como consultores de apoyo dades proporciona un valor numérico que mide
de la gestión de riesgos del proyecto. el efecto esperado de los riesgos y oportunidades.
Una técnica muy utilizada para reducir la incer- El análisis de Monte Carlo, los árboles de deci-
tidumbre alrededor de cualquier riesgo en parti- sión y el planeamiento de escenarios son ejem-
cular es la que se basa en el principio sucesivo; plos de herramientas poderosas para la evaluac-
es decir, en la reducción de la incertidumbre de vión cuantitativa de riesgos y oportunidades.
una estimación cuando el asunto del item, al que Posibles pasos de procesos
se hace la estimación, se desglosa en sus partes 1. Identificar y evaluar riesgos y oportunidades.
componentes. La suma de las variaciones de las
2. Desarrollar un plan de respuesta a los ries-
estimaciones de los sub-items es menor que la
variación del item total. Para reducir la variación gos y oportunidades y buscar su aprobación
de la estimación del costo de un proyecto, aque- y divulgación.
llos items de costo con las mayores variaciones 3. Actualizar los diferentes planes del proyecto
se desglosan con el fin de reducir las variaciones que afecte el plan aprobado de respuesta a
de las estimaciones. El proceso de desglose se re- riesgos y oportunidades.
pite, en forma sucesiva, hasta cuando la variación 4. Estimar la probabilidad de lograr los obje-
de todos los componentes de costo se ubique por tivos de tiempo y costo y repetirlo varias
debajo de un límite aceptable. La misma técnica veces durante el desarrollo del proyecto.
se utiliza con las estimaciones de la duración de 5. En forma permanente identificar nuevos
las actividades que definen el programa del pro- riesgos, reevaluar riesgos, planificar res-
yecto, con el fin de reducir la incertidumbre en la puestas y modificar el plan del proyecto.
estimación de la duración del proyecto.
6. Controlar el plan de respuesta a los riesgos
La evaluación cualitativa de riesgos y oportu- y oportunidades.
nidades los clasifica de acuerdo con su impor-
tancia, en función de su impacto y probabilidad 7. Documentar lecciones aprendidas y aplicar-
de ocurrencia. La clasificación se emplea en la las en futuros proyectos; actualizar herra-
definición de la estrategia a utilizar para hacer mientas de identificación de riesgos.
frente a cada riesgo y oportunidad. Por ejemplo, Tópicos referidos
el riesgo se puede eliminar, mitigar, compartir, Para el logro de esta competencia se deben
adquirir conocimientos y experiencia en los Competencias claves en el nivel:
siguientes tópicos: A. Con éxito, ha dirigido la gestión de riesgos
• Planes de respuesta a contingencias y oportunidades de programas y/o portafo-
• Reservas de contingencia de costo y dura- lios importantes de una organización o de
ción una unidad organizacional
• Valor monetario esperado B. Con éxito, ha administrado situaciones de
riesgos y oportunidades de un proyecto
• Herramientas y técnicas para la valoración complejo
cualitativa de riesgos
C. Con éxito, ha administrado situaciones de
• Herramientas y técnicas para la valoración riesgos y oportunidades de un proyecto con
cuantitativa de riesgos complejidad limitada
• Riesgo residual D. Tiene el conocimiento necesario para la ges-
• Propietarios de riesgos y oportunidades tión de riesgos y oportunidades y lo puede
• Estrategias y planes de respuesta a riesgos y aplicar
oportunidades Relaciones principales con:
• Actitudes de toma de riesgos y oportunida- 1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.02
des, aversión al riesgo Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos
del proyecto, 1.08 Solución de problemas, 1.11
• Técnicas y herramientas de identificación de
Tiempo y fases del proyecto, 1.13 Costos y
riesgos
financiamiento, 1.14 Adquisiciones y contratos,
• Planeamiento de escenarios 1.15 Cambios, 1.16 Control y reportes, 2.01
• Análisis de sensibilidad Liderazgo, 2.03 Autocontrol, 2.07 Creatividad,
• Análisis de debilidades, oportunidades, for- 2.11 Negociación, 2.12 Conflicto y crisis, 3.03
talezas y amenazas (DOFA) Orientación a portafolios o carteras, 3.05 Organi-
zación permanente, 3.06 Negocios, 3.09 Segu-
• Principio sucesivo (herramienta para el ma- ridad, higiene y medio ambiente, 3.10 Finanzas,
nejo de oportunidades y riesgos) 3.11Aspectos legales
1.05 Calidad
La calidad del proyecto es el grado en el cual un procedimientos tales como aseguramiento de

conjunto de características inherentes logra los la calidad, control de la calidad y auditorías del
requisitos del proyecto. proyecto y del producto.
La gestión de la calidad del proyecto cubre todas Donde se considere apropiado, se deben em-
las fases y partes del proyecto, desde la defini- plear y ensayar diseños asistidos por computa-
ción inicial del proyecto, a través de los procesos dor, modelos a escala o prototipos, con el fin de
del proyecto, la gestión del equipo del proyecto, validar el diseño del producto y ajustarlo para
los entregables del proyecto y hasta el cierre del que satisfaga los requisitos, en todas las etapas
proyecto. del proyecto. Cuando el producto es un programa
La gestión de la calidad del proyecto es responde computador, las versiones iniciales las deben
sabilidad de la gestión del proyecto, programa ensayar los usuarios para que detecten defectos,
y portafolio, como una parte de la gestión de la que se deben corregir en versiones posteriores.
calidad total. Cuando el producto es un documento, se deben
tener versiones borrador, para detectar errores y
La gestión de la calidad se basa en la participa- corregirlos en versiones posteriores.
ción de todos los miembros de un equipo del pro-
Se necesita el ensayo para probar que los entre-
yecto, quienes deben considerar la calidad como
gables cumplen las especificaciones originales y
un fundamento del proyecto. Esto garantiza un
para descubir cualquier defecto y poderlo corrre-
éxito del negocio, de larga duración, mediante la
gir lo más temprano posible y así evitar la repe-
satisfacción del cliente.
tición costosa del trabajo, que sería necesaria, si
Las bases para la calidad del proyecto son las los defectos se detectan más tarde.
prácticas de gestión de la calidad de la organiza-
Los procedimientos de ensayo y firmas se deben
ción permanente que se involucra y contribuye
definir bien temprano en el proyecto, con prefe-
con los procesos y resultados del proyecto.
rencia cuando se defina el contrato.
En forma específica, la organización permanente
define las políticas de calidad, los objetivos y
Posibles pasos de procesos
responsabilidades del proyecto y cómo se va a 1. Desarrollar el plan de calidad.
implementar la calidad en concordancia con el 2. Seleccionar, construir y ensayar:
plan de calidad, los procedimientos estándar de  Prototipos/Modelos
operación, las medidas de control y otros aspec-  Versiones
tos de los sistemas de gestión de la calidad de la
 Documentación
organización permanente.
3. Obtener aprobación, construir y ensayar la
Las áreas críticas de la gestión de la calidad del
versión final
proyecto son las interfaces entre los proyectos,
programas o portafolios y la organización perma- 4. Llevar a cabo el aseguramiento y el control
nente. de la calidad
El riesgo de ignorar la calidad es que no se 5. Llevar a cabo ensayos, documentar y buscar
logren los objetivos del proyecto, programa o aprobación de los resultados.
portafolio. 6. Recomendar y aplicar acciones correctivas
La funcionalidad esperada del producto se debe e informar sobre acciones para eliminar
validar durante el transcurso del proyecto. Por defectos.
lo general, el cliente o usuario se involucra en 7. Documentar las lecciones aprendidas y apli-
estas revisiones, para garantizar el cumplimien- carlas en proyectos futuros.
to de los requisitos del producto. La validación Tópicos referidos
de la calidad de proyecto se adelanta mediante Para el logro de esta competencia se deben
adquirir conocimientos y experiencia en los C. Con éxito, ha administrado situaciones de
siguientes tópicos: calidad del proyecto en un proyecto con com-
• Diseño ayudado por computador plejidad limitada
• Métodos de detección de defectos y métodos D. Tiene el conocimiento necesario para la ges-
de arreglo de defectos tión la calidad del proyecto y lo puede aplicar
• Efectividad y costo de la gestión de la calidad Relaciones principales con:
• Métricas 1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.02
• Procesos de la gestión de la calidad Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos
• Productos de la gestión de la calidad del proyecto, 1.04 Riesgos y oportunidades, 1.08
Solución de problemas, 1.14 Adquisiciones y
• Procedimientos estándar de operación
contratos, 1.16 Control y reportes, 1.17 Informa-
• Control de versiones ción y documentación, 2.06 Actitud abierta, 2.08
Competencias claves en el nivel: Orientación a resultados, 2.10 Consulta, 2.11
A. Con éxito, ha dirigido la gestión de la calidad Negociación, 2.13 Fiabilidad, 2.14 Apreciación
del proyecto en programas y/o portafolios de valores, 2.15 Ética, 3.04 Implementación del
importantes de una organización o de una programa y del portafolio del proyecto, 3.05
unidad organizacional Organización permanente, 3.06 Negocios, 3.07
B. Con éxito, ha administrado situaciones de Sistemas, productos y tecnología, 3.09 Seguri-
calidad del proyecto en un proyecto complejo dad, higiene y medio ambiente, 3.10 Finanzas
La organización del proyecto es un grupo de perma posible; ésto mejora el trabajo en equipo y la
sonas e infraestructura asociadas, con un arreglo comunicación. En otras situaciones, las unidades
de autoridad, relaciones y responsabilidades, de algunas organizaciones del proyecto pueden
alineado con los procesos de negocio o función. estar geográficamente dispersas, y aún en conti-
Este elemento de competencia cubre el diseño y nentes diferentes, lo que genera un mayor reto a
mantenimiento de roles apropiados, estructuras la gestión del proyecto.
organizacionales, responsabilidades y requisitos El desempeño de una organización del proyecto
para el proyecto. depende de las personas que trabajan en ella. Se
Las organizaciones del proyecto y programa debe verificar la competencia de la gente que
son únicas y temporales y adaptadas a las fases se asigna para participar en el proyecto y, con
del ciclo de vida del proyecto o a las condiciones la organización en línea, chequear sus habilida-
del ciclo del programa. des. En forma ideal, el gerente del proyecto y el
Las organizaciones del portafolio son similares a gerente en línea de la función de suministro de
las organizaciones permanentes y, con frecuen- recursos al proyecto deben discutir lo apropiado
cia, son parte de ellas. Sin embargo, la orienta- de una persona para llenar un puesto en particu-
ción, en cualquier organización, debe ser princi- lar en el equipo del proyecto. El conocimiento,
palmente hacia los proyectos. las habilidades y la experiencia de la persona
La organización del proyecto y los recursos se deben revisar, al tiempo que el gerente del
necesarios para el entregable del proyecto deben proyecto considera la personalidad del individuo
reflejar los objetivos del proyecto. Si los ob- y su compatibilidad con los otros miembros del
jetivos del proyecto exigen un entregable del equipo. Sin embargo, con frecuencia, el gerente
proyecto en un marco de tiempo corto, donde del proyecto no se involucra con la selección
los costos no se consideran, el proyecto exigirá del personal que forma el equipo y, por lo tanto,
niveles altos de recursos y una organización tiene que desarrollar un equipo del proyecto con
grande. Si el proyecto se ejecuta en un marco de miembros inexpertos, que pueden tener persona-
tiempo extendido, y el presupuesto es restrin- lidades conflictivas.
gido, se tendrá limitación en el suministro de Posibles pasos de procesos
recursos y una organización pequeña. 1. Determinar el tipo necesario de organiza-
Los procesos y los modelos de decisión que ma- ción y recursos del proyecto.
neja y aplica una organización se deben diseñar 2. Identificar todas las unidades organiza-
bien, implementar en forma apropiada, mejorar cionales que le proporcionarán recursos al
en forma continua y basar en la experiencia. Por proyecto.
lo general, la organización del proyecto tiene 3. Definir las funciones, responsabilidades,
una vida corta y cambia en forma más rápida interfaces, niveles de autoridad y procedi-
que la organización permanente. mientos dentro del proyecto.
El diseño de la organización del proyecto debe 4. Obtener recursos de las unidades organiza-
considerar influencias culturales y ambientales; cionales.
por lo general, cambian a medida que el pro-
5. Definir y regular las interfaces con las uni-
yecto evoluciona a través de su ciclo de vida.
dades de la organización permanente.
Cuando sea necesario, se debe afinar para que se
ajuste a los tipos y términos de contratos. 6. Comunicar decisiones, conducir la organiza-
ción del proyecto.
En algunas situaciones, es posible y deseable
reubicar la organización del proyecto de tal ma- 7. Durante el ciclo de vida del proyecto, man-
nera que la gente involucrada esté lo más próxi- tener, actualizar y cambiar, si se requiere, la
organización del proyecto.
8. En forma permanente, buscar el mejora- folios importantes de una organización o de
miento de la organización del proyecto. una unidad organizacional
9. Documentar las lecciones aprendidas y apli- B. Con éxito, ha administrado situaciones de
carlas en futuros proyectos. organización del proyecto en un proyecto
complejo
Tópicos referidos
C. Con éxito, ha administrado situaciones de
Para el logro de esta competencia se deben organización del proyecto en un proyecto con
adquirir conocimientos y experiencia en los complejidad limitada
siguientes tópicos: D. Tiene el conocimiento necesario para la
• Modelos de decisión gestión de la organización del proyecto y lo
• Gestión de interfaces puede aplicar
• Carta de organización Relaciones principales con:
• Procedimientos, procesos 1.02 Partes interesadas, 1.07 Trabajo en equipo,
1.09 Estructuras del proyecto, 1.12 Recursos,
• Evaluación de recursos y aprendizaje continuo 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.19 Arranque o
• Matriz de asignación de responsabilidades puesta en marcha, 1.20 Cierre, 2.01 Liderazgo,
• Programa estándar de reuniones 2.02 Compromiso y motivación, 2.04 Confianza
en sí mismo, 2.05 Relajación, 2.07 Creatividad,
• Descripción de cargos 2.09 Eficiencia, 2.10 Consulta, 2.14 Aprecia-
Competencias claves en el nivel: ción de valores, 3.03 Orientación a portafolios
A. Con éxito, ha dirigido la gestión de la organi- o carteras, 3.05 Organización permanente, 3.06
zación del proyecto en programas y/o porta- Negocios, 3.08 Gestión de personal
Los proyectos los realizan equipos de perso- que el estándar requerido se pueden necesitar
nas, que se constituyen específicamente para acciones remediales.
los propósitos del proyecto. Trabajo en equi- Posibles pasos de procesos
po comprende la gestión y el liderazgo de la 1. Formación – desarrollar un sentido común
construcción del equipo, actuación en equipos y de propósito, pertenencia y compromiso.
dinámicas de grupo. Los equipos son grupos de
personas que trabajan juntas para lograr objetivos 2. Tormenta – asignar funciones, responsabi-
específicos. lidades y tareas que ayuden en el control,
la toma de decisiones y la solución de
Con frecuencia, la construcción del equipo del conflictos.
proyecto se hace mediante el empleo de las
reuniones de arranque del proyecto, talleres y 3. Normalización – apertura sobre cómo los
seminarios que pueden incluir al gerente del pro- miembros del equipo pueden trabajar juntos.
yecto, a miembros del equipo y, algunas veces, 4. Desempeño – desarrollar interdependencia
otras partes interesadas. El espíritu de equipo (es para obtener resultados sobresalientes.
decir, lograr que la gente junta trabaje bien) se 5. A la terminación del proyecto, enviar los
puede lograr a través de motivación individual, entregables del proyecto a la organización
el establecimiento de metas en equipo, eventos en línea y disgregar el equipo.
sociales y estrategias de soporte. 6. Documentar las lecciones aprendidas y apli-
Pueden surgir problemas debido a dificultades carlas en proyectos futuros.
técnicas o económicas o a otro tipo de situacio- Tópicos referidos
nes estresantes. También, pueden aparecer otros Para el logro de esta competencia se deben
asuntos como consecuencia de diferencias cultu- adquirir conocimientos y experiencia en los
rales y educativas, intereses diferentes y/o mane- siguientes tópicos:
ras de trabajar diferentes, o porque los miembros
• Habilidad, para trabajar en equipos
están ubicados en puntos muy distantes entre sí.
• Cooperación con la gerencia
El desarrollo del equipo debe seguir un proceso
definido, por lo general: formación, tormenta, • Toma de decisiones y roles de representación
normalización y desempeño (ver más abajo, los • Separación geográfica
procesos posibles). • Dinámicas de grupo
En forma permanente, el gerente del proyecto • Evaluación del perfil individual
debe desarrollar el equipo y sus miembros, a par- Competencias claves en el nivel:
tir de una fase inicial de construcción del equipo,
A. Con éxito, ha dirigido la gestión del trabajo
y pasar a un trabajo en equipo a lo largo de la
en programas y/o portafolios importantes de
vida del proyecto, hasta el final del proyecto,
una organización o de una unidad organiza-
cuando se liberan los miembros del equipo para
cional
que regresen a sus unidades organizacionales o
para que sean reasignados. Durante su tiempo de B. Con éxito, ha administrado situaciones de
trabajo en el proyecto, en forma regular, el geren- trabajo en equipo en un proyecto complejo
te del proyecto, de común acuerdo con el gerente C. Con éxito, ha administrado situaciones de
funcional o de línea, debe revisar el desempeño trabajo en equipo en un proyecto con com-
de los miembros del equipo y evaluar las necesi- plejidad limitada
dades de desarrollo, orientación y entrenamiento, D. Tiene el conocimiento necesario para la ges-
y tomar las acciones apropiadas. Donde el des- tión del trabajo en equipo en proyectos y lo
empeño de un miembro del equipo sea más bajo puede aplicar
Relaciones principales con: trol, 2.05 Relajación, 2.12 Conflicto y crisis,
1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.08 2.14 Apreciación de valores, 2.15 Ética, 3.02
Solución de problemas, 1.12 Recursos, 1.13 Orientación a programas, 3.04 Implementación
Costos y financiamiento, 1.14 Adquisiciones y del programa y del portafolio del proyecto, 3.07
contratos, 1.18 Comunicaciones, 2.01 Liderazgo, Sistemas, productos y tecnología, 3.08 Gestión
2.02 Compromiso y motivación, 2.03 Autocon- de personal
1.08 Resolución de problemas
Durante el ciclo de vida del proyecto, la mayor 5. Evaluar las ideas y escoger la mejor opción,
parte del trabajo tiene que ver con la definición involucrando a las partes interesadas, en
de actividades o tareas y con la resolución de puntos apropiados del proceso.
problemas. 6. Implementar y revisar la efectividad de
Casi todos los problemas que se presentan tienen la solución escogida y hacer ajustes, si se
que ver con la estructura del tiempo, los cos- requieren.
tos, los riesgos o los entregables del proyecto o 7. Documentar todo el proceso y asegurar que
una interacción entre los cuatro factores. Como las lecciones aprendidas se aplican en futu-
opciones de solución de problemas pueden estar ros proyectos.
la reducción del alcance de los entregables del Tópicos referidos
proyecto, el incremento del marco del tiempo o
la provisión de más recursos. Para el logro de esta competencia se deben
adquirir conocimientos y experiencia en los
Se pueden emplear varios métodos de solución siguientes tópicos:
de problemas, los cuales pueden involucrar
la adopción de procedimientos sistemáticos • Identificar y valorar las opciones alternativas
para: identificación del problema y su causa • Moverse entre todo el proyecto y los deta-
raíz; desarrollo de ideas y opciones (tales como lles y volver atrás otra vez
‘lluvia de ideas’, ‘pensamiento lateral’ y ‘som- • Pensar en términos de sistema
breros pensantes’) para resolver el problema; • Análisis de beneficios totales
evaluación de ideas y la selección de la opción
• Análisis de valor
preferida; y para dar los pasos apropiados para
implementar la opción escogida. Competencias claves en el nivel:
Sin embargo, antes de decidir que curso de ac- A. Con éxito, ha dirigido la gestión de solución
ción tomar, se deben consultar las partes intere- de problemas en programas y/o portafolios
sadas y procurar su aprobación. importantes de una organización o de una
unidad organizacional
Si surgen obstáculos durante el proceso de solu-
ción del problema, se pueden superar mediante B. Con éxito, ha administrado situaciones de so-
negociación, escalación, para decisión, a una lución de problemas en un proyecto complejo
parte interesada apropiada, solución del conflicto C. Con éxito, ha administrado situaciones de
o gestión de crisis. solución de problemas en un proyecto con
El equipo del proyecto puede emplear las complejidad limitada
sesiones de resolución de problemas como un D. Tiene el conocimiento necesario para la ges-
ejercicio de aprendizaje para el equipo. La reso- tión de solución de problemas en proyectos y
lución exitosa de problemas tiende a la unión del lo puede aplicar
equipo. Relaciones principales con:
Posibles pasos de procesos 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04
1. En el plan del proyecto, incluir procedi- Riesgos y oportunidades, 1.05 Calidad, 1.07
mientos para detectar problemas. Trabajo en equipo, 1.09 Estructuras del proyec-
2. Cuando surgen situaciones, identificar dón- to, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.15 Cam-
de se requiere la solución de problemas. bios, 2.05 Relajación, 2.06 Actitud abierta, 2.07
Creatividad, 2.08 Orientación a resultados, 2.09
3. Analizar el problema e identificar su causa
Eficiencia, 2.10 Consulta, 2.12 Conflicto y crisis,
principal.
2.14 Apreciación de valores, 3.01 Orientación
4. Aplicar métodos creativos para obtener a proyectos, 3.03 Orientación a portafolios o
ideas que solucionen el problema. carteras, 3.06 Negocios
Los gerentes de portafolios, programas y proyec- infraestructura; soporte a la tecnología de la

tos coordinan las diferentes estructuras en sus información y las comunicaciones TIC; investi-
respectivas áreas. gación; desarrollo; desarrollo de procesos; facili-
El portafolio (y con frecuencia los sub-por- dades para manufactura; compras y suministros;
tafolios) comprenden proyectos y programas gestión del producto y/u otros, de acuerdo con
de diferentes tipos, costos, riesgos, beneficios, el tipo de proyecto) que representan las partes
marcos de tiempo, tamaños, importancia es- discretas del proyecto y/o las unidades organi-
tratégica, novedades, importancia territorial y zacionales permanentes a las cuales pertenecen
aspectos de este estilo. El gerente del portafolio los miembros del equipo del proyecto/sub-pro-
debe tener la habilidad para analizar y desplegar yecto. Cada sub-proyecto y/o módulo tiene un
la información del portafolio en diversas formas gerente y miembros del equipo. Donde el gerente
para la revisión y toma de decisiones por parte de del proyecto y/o los miembros del equipo son
gerentes de primer nivel. inexpertos, la estructura del proyecto debe ser
El portafolio es una parte en marcha de las muy detallada, para asegurar que por completo se
actividades de la organización, con un flujo de cubren todos los aspectos.
proyectos y programas que ingresan al portafolio El proyecto se puede desglosar en sus fases, a
a medida que se acuerdan y lo abandonan una lo largo de la ruta crítica, mostrando entregables
vez se completen o cancelen. provisionales, puntos de decisión (parar/ir), deci-
Los programas comprenden proyectos que se sión de inversión y cosas por el estilo.
relacionan y actividades asociadas; tienen algu- Los costos se pueden desglosar en términos del
nos de los atributos de los portafolios, pero en momento del gasto, en internos versus externos,
menor escala. También, tienen un marco finito de en discrecionales versus no discrecionales, de
tiempo, diferente a los portafolios, y tienen bene- capital versus ingresos.
ficios asociados, los cuales se busca alcanzar. Los flujos de información asociados con el pro-
Los proyectos se pueden desglosar, en sus partes yecto se pueden desglosar en conjuntos de datos,
constituyentes, desde distintos puntos de vista: información derivada de los datos, conocimiento
estructura de desglose del trabajo, estructura construído con base en la información, que con-
organizacional del proyecto, estructura de costos duce a la comprensión y que en última instancia
del proyecto, estructura de información y docu- soporta decisiones claves. Donde los datos son
mentos. complejos y voluminosos, se requiere una base
Las estructuras del proyecto son un mecanismo de datos relacional y se deben utilizar herramien-
clave para tener orden dentro del proyecto. Las tas de consulta y penetración en los datos, para
estructuras jerárquicas sirven para asegurar que cuestionar los datos.
nada se quedará por fuera del proyecto. La documentación asociada con el proyecto debe
El trabajo se puede desglosar en tareas, paque- ser consistente con formatos estándar para la
tes de trabajo y actividades. Estas unidades, o definición del proyecto, plan de gestión del pro-
conjunto de ellas, se asignan a un proveedor de yecto, diferentes tipos de reuniones del equipo,
recursos, el trabajo se programa, los costos se revisiones del proyecto, revisiones ejecutivas,
estiman, el trabajo se planea, se comisiona, se entregables del proyecto y así por el estilo. Los
controla y completa. El trabajo y los costos reales documentos se deben revisar, almacenar, y tener
se reportan y aceptan bajo la orientación de los control de acceso en archivos físicos y/o electró-
gerentes de proyectos, programas y portafolios. nicos.
La organización del proyecto se puede des- Posibles pasos de procesos
glosar en sub-proyectos y módulos (por ejem- 1. Analizar el portafolio, programa o proyecto
plo, combinaciones de planeamiento; finanzas; y definir las diferentes estructuras que sean
apropiadas. • Estructuras de desglose del trabajo
2. Asignar un dueño a cada estructura. Competencias claves en el nivel:
3. Definir los requisitos de cada estructura y su A Con éxito, ha dirigido la gestión de estruc-
forma de operar. turas del proyecto en programas y/o porta-
4. Desarrollar un medio de despliegue de las folios importantes de una organización o de
estructuras. una unidad organizacional
5. Elaborar, analizar y seleccionar las estructu- B Con éxito, ha administrado la creación de
ras. estructuras del proyecto en un proyecto
6. Informar y controlar las estructuras del pro- complejo
yecto. C Con éxito, ha administrado la creación de
7. Mantener las estructuras. estructuras del proyecto en un proyecto con
complejidad limitada
8. Documentar las lecciones aprendidas y
aplicarlas a futuros portafolios / programas / D Tiene el conocimiento necesario para la ges-
proyectos. tión de estructuras del proyecto y lo puede
aplicar
Tópicos referidos
Relaciones principales con:
Para el logro de esta competencia se deben
adquirir conocimientos y experiencia en los 1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.06
siguientes tópicos: Organización del proyecto, 1.10 Alcance y
entregables, 1.13 Costos y financiamiento, 1.15
• Sistemas de códigos
Cambios, 1.16 Control y reportes, 1.18 Comuni-
• Bases de datos, definición de información caciones, 2.01 Liderazgo, 2.03 Autocontrol, 2.07
de entrada y salida Creatividad, 2.09 Eficiencia, 2.13 Fiabilidad,
• Estructuras jerárquicas y no jerárquicas 3.04 Implementación del programa y del porta-
• Estructuras multidimensionales folio del proyecto, 3.07 Sistemas, productos y
• Ancho y profundidad de las estructuras tecnología
El alcance del proyecto define los límites del en términos de su prioridad (debe tener; sería
proyecto. Es todo lo que hay que hacer y no hay bueno tener; si hay tiempo), según acuerdos con
que hacer. las partes interesadas. Aquellos con la prioridad
Si los límites del proyecto, programa o portafo- más baja pueden no ser entregados, si existen
lio no están definidos en forma apropiada y si restricciones de tiempo.
adiciones y supresiones del proyecto, programa La configuración y especificación de los entre-
o portafolio no están debidamente documen- gables tienen que cumplir con los requisitos y
tadas, la situación tiende a ponerse fuera de objetivos del proyecto. La gestión del proyecto
control. Desde el punto de vista de las partes se debe entender y aplicar al contenido del pro-
interesadas el alcance comprende la totalidad de yecto, a los requisitos del trabajo y al marco del
todos los entregables que estén incluidos en un tiempo.
proyecto. La configuración se define como la estructura
Las soluciones dentro del alcance, en forma funcional y física de los entregables del proyecto
gradual, evolucionan de un concepto inicial del tal como se describe en los documentos del pro-
proyecto hasta los entregables finales, a través yecto, y se realiza en los entregables producidos
de documentos que definen esos entregables en por el proyecto.
más detalle, en la medida en que se desarrollan. La gestión de la configuración ayuda a mini-
Desde el punto de vista de las partes interesadas, mizar las deficiencias y los errores en el diseño
el alcance y los entregables representan el conte- de un entregable mediante la producción de un
nido total (características funcionales, técnicas y documento sistemáticamente organizado y un
de interfaces del usuario) incluído en el proyec- procedimiento de aprobación. La gestión del
to. El proyecto debe entregar todo lo que está cambio ayuda a mantener el seguimiento a cam-
descrito dentro de su alcance. bios en el alcance, lo mismo que en la configura-
En algunos tipos de proyectos, donde el entrega- ción del proyecto.
ble del proyecto lleva a operar nuevos sistemas, Posibles pasos de procesos
o causar cambios en los sistemas existentes, el 1. Definir los requisitos y objetivos de las partes
alcance también incluye los ambientes geográfi- interesadas.
cos y de usuarios.
2. Con las partes interesadas, acordar entregables
En la definición del alcance de un proyecto es apropiados.
importante mencionar qué está por fuera del
3. Definir el alcance del proyecto y controlarlo
alcance.
en todas las fases del proyecto.
Los entregables de un proyecto, programa o
4. Cuando se acuerden cambios con las partes
portafolio exitoso son los productos, tangibles o
interesadas, actualizar los entregables y el
intangibles, que para el cliente crea el proyecto,
alcance.
programa o portafolio. Ellos están representados
por planos, esquemas, descripciones, modelos, 5. Controlar la calidad de los entregables.
prototipos, sistemas y productos de diversas 6. De manera formal, enviar los entregables a
clases. Los entregables no solo son el producto las partes interesadas.
vendido o el servicio puesto en uso después del 7. Documentar las lecciones aprendidas y apli-
cierre del proyecto, sino también los procesos carlas en futuros proyectos.
operacionales, los cambios organizacionales, los Tópicos referidos
cambios en recurso humano que se requieren
para que la organización opere con éxito.
Los entregables del proyecto se pueden clasificar siguientes tópicos:
• Gestión del cambio alcance y entregables en un proyecto con
• Gestión de la configuración complejidad limitada
• Métodos de diseño y control de entregables D Tiene el conocimiento necesario para la ges-
• Documentación y coherencia de resultados tión del alcance y entregables de un proyecto
y lo puede aplicar
• Interfaces
• Entregables nuevos o cambiados y sus funciones
1.02 Partes interesadas, 1.03 Requisitos y
• Funciones y soluciones organizacionales objetivos del proyecto, 1.11 Tiempo y fases del
nuevas o cambiadas proyecto, 1.13 Costos y financiamiento, 1.14
• Definición del alcance Adquisiciones y contratos, 1.15 Cambios, 1.16
Competencias claves en el nivel: Control y reportes, 1.17 Información y docu-
mentación, 1.19 Arranque o puesta en marcha,
A Con éxito, ha dirigido la gestión del alcance
1.20 Cierre, 2.02 Compromiso y motivación,
y entregables del proyecto en programas y/o
2.08 Orientación a resultados, 2.09 Eficiencia,
portafolios importantes de una organización
2.10 Consulta, 2.13 Fiabilidad, 3.04 Implemen-
o de una unidad organizacional
tación del programa y del portafolio del proyec-
B Con éxito, ha administrado situaciones de al- to, 3.05 Organización permanente, 3.06 Nego-
cance y entregables en un proyecto complejo cios, 3.07 Sistemas, productos y tecnología, 3.09
C Con éxito, ha administrado situaciones de Seguridad, higiene y medio ambiente
El termino tiempo cubre la estructuración, se- El objeto de la programación del tiempo es defi-
cuencia, duración, estimación y programación de nir qué actividades se deben ejecutar y cuándo, y
actividades y/o paquetes de trabajo, incluyendo ubicar dichas actividades en una secuencia lógica
la asignación de recursos a las actividades, el dentro de una línea de tiempo. La programación
establecimiento de los plazos del proyecto y el incluye las interfaces entre sub-proyectos y entre
monitoreo y control de su ejecución a tiempo. paquetes de trabajo, lo mismo que la duración
Estos aspectos se deben presentar en un diagra- y el momento de las actividades. La programa-
ma de ruta crítica. ción del tiempo depende de la prioridad relativa
Los modelos del ciclo de vida del proyecto y sus del trabajo, de la disponibilidad de recursos con
marcos de tiempo y fases son específicos para habilidades apropiadas y, algunas veces, en esta-
las diferentes industrias y negocios. Por ejemplo, ciones dependientes de la cultura o dependientes
los modelos que se utilizan en construcción son del clima. Cuando se tenga incertidumbre sobre
diferentes de los que se usan en manufactura o el marco de tiempo requerido, para una fase en
logística. Igualmente, los modelos que se utili- particular o una actividad, en la programación
zan para I&D son diferentes a los que se utilizan se debe introducir una ‘ampliacion’ del tiempo o
en cadenas de suministro o para soporte de TIC una ‘flotación’ de tiempo.
(tecnología de la informacion y la comunica- Posibles pasos de procesos
ción). 1. Definir y establecer secuencia de actividades
Una fase del proyecto es un período descrito y/o paquetes de trabajo.
de tiempo de la secuencia del proyecto, que está
2. Estimar duración.
claramente separado de otros períodos.
3. Programar el proyecto o la fase.
Las fases tienen objetivos definidos y pueden
tener límites específicos de tiempo. Modelos di- 4. Asignar y balancear recursos.
ferentes de fases se pueden emplear para diferen- 5. Comparar meta, fechas planeadas y reales y
tes tipos de (sub)proyectos, lo cual incrementa la actualizar pronósticos, de ser necesarios.
complejidad de su coordinación. Los mojones se 6. Controlar la programación del tiempo en
pueden emplear para trabajar hacia metas especí-
relación con los cambios.
ficas o límites de fases o intervalos entre ellos.
En la práctica, las fases del proyecto se pueden
traslapar (por ejemplo, etapas concurrentes, carlas en futuros proyectos.
seguimiento rápido). En los programas, por lo Tópicos referidos
general, las fases aplican a proyectos individua- Para el logro de esta competencia se deben
les más que al programa mismo. Los portafolios adquirir conocimientos y experiencia en los
se controlan con intervalos de tiempo. Es común siguientes tópicos:
tener un ciclo anual de reuniones y de puntos • Planeamiento de la ruta crítica.
de decisión para planear el portafolio del año
• Modelos de ciclo de vida.
siguiente, quizás con una mirada de varios años
adelante, dependiendo del tipo de negocio u or- • Hitos
ganzación. También, el portafolio tiene puntos de • Modelos de fases
revisión durante el ciclo corriente de entregables, • Suministro de recursos: balance de deman-
para garantizar que todo el portafolio de proyec-
das, ‘topes’ o ‘flotadores’ de contingencia de
tos está bien encaminado, que los recursos están
tiempo
debidamente asignados y para permitir que se
tomen acciones remediales pertinenetes, cuando • Métodos de control del tiempo
sea necesario. • Métodos de planeación del tiempo
Competencias claves en el nivel: gestión de las fases del proyecto y la progra-
A Con éxito, ha dirigido la gestión de las fases mación del tiempo y lo puede aplicar
del proyecto y de las programaciones del Relaciones principales con:
tiempo de programas y/o portafolios impor- 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04
tantes de una organización o de una unidad Riesgos y oportunidades, 1.12 Recursos, 1.13
organizacional
Costos y financiamiento, 1.15 Cambios, 1.16
B Con éxito, ha administrado situaciones de Control y reportes, 1.19 Arranque o puesta en
fases del proyecto y programación del tiempo marcha, 2.02 Compromiso y motivación, 2.03
en un proyecto complejo Autocontrol, 2.05 Relajación, 2.09 Eficiencia,
C Con éxito, ha administrado situaciones de 2.10 Consulta, 3.01 Orientación a proyectos,
fases del proyecto y programación del tiempo 3.04 Implementación del programa y del portafo-
en un proyecto con complejidad limitada lio del proyecto, 3.08 Gestión de personal, 3.10
D Tiene el conocimiento necesario para la Finanzas
1.12 Recursos
La gestión de recursos comprende el planea- de recursos realmente empleados.

miento de recursos, con su identificación y 9. Documentar las lecciones aprendidas y apli-
asignación en cantidades apropiadas. carlas en proyectos futuros.
También, la optimización de la manera como se Tópicos referidos
utilizan los recursos en el tiempo programado, lo
mismo que su monitoreo y control permanente.
Son recursos la gente, los materiales, los equipos siguientes tópicos:
y la infraestructura que se necesitan para llevar a
cabo las actividades del proyecto. • Tope de recursos (sobre la ruta crítica)
La gestión del proyecto debe garantizar que los • Métodos de control de recursos
individuos tienen las competencias técnicas, de • Bases de datos para el estimativo de recursos
comportamiento y contextuales necesarias y que (para el planeamiento y balance de recursos)
se le has proporcionado información, herra- • Métodos de estimación de recursos
mientas y entrenamientos apropiados para que • Tasas de recursos
adelanten con éxito las tareas que requieren de
ellos. Competencias claves en el nivel:
A Con éxito, ha dirigido la gestión del proyecto
relacionada con recursos en programas y/o
1. Identificar los recursos necesarios, inclu-
portafolios importantes de una organización
yendo el esfuerzo específico de gerencia
o de una unidad organizacional
de proyectos. Se deben hacer explícitas las
competencias necesarias del personal en el B Con éxito, ha administrado situaciones de
equipo del proyecto. recursos de un proyecto en un proyecto com-
2. Programar los recursos. plejo
3. Lograr acuerdos, con la administración en lí- C Con éxito, ha administrado situaciones de
nea, sobre asignación de recursos al proyecto. recursos de un proyecto en un proyecto con
complejidad limitada
4. Colocar el plan de estimativos y asignación
de recursos bajo el control de cambios. D Tiene el conocimiento necesario para la ges-
5. Administrar asignaciones, con énfasis espe- tión de recursos de un proyecto y lo puede
cial en la productividad del personal recién aplicar
incorporado. Relaciones principales con:
6. Controlar los recursos en relación con los 1.06 Organización del proyecto, 1.07 Trabajo en
cambios. equipo, 1.13 Costos y financiamiento, 1.14 Ad-
7. Donde los recursos han sido sobre o subesti- quisiciones y contratos, 2.03 Autocontrol, 2.05
mados, escalar a nivel de programa o porta- Relajación, 2.11 Negociación, 2.12 Conflicto y
folio para reasignación de recursos. crisis, 2.14 Apreciación de valores, 3.01 Orien-
8. Al cierre del proyecto, modificar la base de tación a proyectos, 3.07 Sistemas, productos y
datos de estimativos de recursos, con cifras tecnología
1.13 Costo y financiamiento
La gestión del costo y financiamiento del pro- gerencia del proyecto sabe qué tantos recursos se
yecto es la suma de todas las acciones que se necesitan por cada intervalo o período de tiempo.
requieren para el planeamiento, monitoreo y Se deben tener fondos (una ‘ampliación’ o ‘flota-
control de costos durante el ciclo de vida del ción’ o contingencia) disponibles para demandas
proyecto, incluyendo la valoración del proyecto inesperadas durante el ciclo de vida del proyecto.
y la estimación de costos en las fases tempranas Cuando se utilicen, los anticipos se deben mane-
del proyecto. jar con sumo cuidado. En términos de gastos, los
La gestión de costos del proyecto calcula el flujos de entrada y salida de efectivo se calculan
costo de cada paquete de trabajo, de los subsis- y evalúan. Las actividades de gestión se comple-
temasy de todo el proyecto y establece el presu- tan con acciones apropiadas y con un sistema de
puesto para todo el proyecto. También, involucra retroalimentación.
la comparación de los costos planeado y real, en Las finanzas del proyecto cubren los procesos
varios puntos del proyecto, y la estimación del de conseguir fondos de la manera más prudente
costo remanente, lo mismo que la actualización y favorable. Existen varias opciones para finan-
del estimativo del costo final. El costo de los en- ciar los proyectos, programas y portafolios, tales
tregables debe ser medible y calculable. El costo como fondos internos de empresas subsidiarias,
de cualquier cambio se debe calcular, acordar y mediante préstamos bancarios o mediante con-
documentar. sorcios de construir – operar – transferir y cons-
Los costos del proyecto deben incluir una asig- truir – poseer – operar – transferir. La función
nación apropiada para los items de gastos gene- de tesorería de la organización, por lo general,
rales, tales como servicios y soporte de oficinas. se involucra o lidera tales actividades. Estas
El presupuesto del proyecto debe incluir una opciones necesitan revisión, para el proyecto en
suma de dinero, que se mantiene en reserva, para particular y, con suficiente tiempo, se debe fijar
cubrir incertidumbres, tales como contingencias, una revisión apropiada de las mismas, para el
reclamos o sobre costos. Los fondos, también, arranque del proyecto.
deben estar disponibles para cubrir resultados fa- Posibles pasos de procesos de gestión del costo
vorables, tales como el manejo exitoso de riesgos
1. Analizar y decidir sobre el sistema de gestión de
o la realización de oportunidades.
costos de un proyecto, programa o portafolio.
La gestión del proyecto, programa y portafolio
2. Estimar y evaluar los costos de cada paquete
puede contribuir con el análisis de situaciones de
de trabajo, incluyendo los gastos generales.
costos de nuevas operaciones y mantenimiento,
después de la finalización de los proyectos y/o 3. Establecer los elementos de monitoreo y
programas. Durante el ciclo de vida del proyec- control de costos, lo mismo que la gestión de
to se puede tener como asunto la asignación la inflación y de las divisas.
de items de costo al proyecto o la contabilidad 4. Definir objetivos de costos.
operacional real. 5. Calcular el uso real de los recursos y los
La cantidad de dinero pagada debe ser consisten- costos o gastos incurridos.
te con lo que el proyecto realmente entregó y con 6. Tener en cuenta todos los cambios y reclamos.
los términos contractatuales de pago acordado. 7. Analizar las variaciones y las causas, comparar
La gestión del proyecto aplica métodos para mo- el costo planeado con el costo real.
nitorear, chequear y entender el estado real del
8. Pronosticar la tendencia de los costos y los
entregable, qué trabajo se debe pedir y el uso real
costos finales.
de los recursos (tales como cuentas de sub-con-
tratistas, horas a partir de las hojas de tiempo). 9. Desarrollar y aplicar acciones correctivas.
Esta es la base para el reporte y control de los 10.Actualizar las estimaciones de costo en rela-
costos del proyecto. ción con los cambios.
La gestión del financiamiento del proyecto 11.Documentar las lecciones aprendidas y apli-
asegura que durante las fases del proyecto la carlas en proyectos futuros.
Posibles pasos de procesos de gestión • Métodos para estimar costos
financiera • Estructuras de costos
1. Analizar opciones/modelos financieros para • Divisas
proyectos, programas o portafolios. • Diseño a costo
2. Negociar con posibles fuentes de fondos y • Valor ganado
determinar las condiciones establecidas.
• Pronóstico del costo final
3. Seleccionar fuente de financiamiento del
proyecto. • Recursos financieros
4. Asignar presupuesto a los ítems de costo, • Modelo de financiamiento
analizar pago de anticipos. • Inflación en precios
5. Calcular la utilización de recursos financieros Competencias claves en el nivel:
y los flujos de caja de entrada y salida del A Con éxito, ha dirigido la gestión de los costos
proyecto, programa o portafolio. y recursos financieros en programas y/o por-
6. Establecer y controlar procesos y autorizacio- tafolios importantes de una organización o de
nes para pagos. una unidad organizacional
7. Reconocer o establecer y controlar sistemas B Con éxito, ha administrado situaciones de
contable y de auditoría financiera. costos y recursos financieros de un proyecto
8. Tener en cuenta la modificación del uso de en un proyecto complejo
recursos financieros y presupuestos disponi- C Con éxito, ha administrado situaciones de
bles durante el ciclo de vida del proyecto. costos y recursos financieros de un proyecto
9. Validar y administrar presupuestos, cubrien- en un proyecto con complejidad limitada
do costos incurridos. D Tiene el conocimiento necesario para la ges-
10.Documentar lecciones aprendidas y aplicar- tión de los costos y los recursos financieros
las en proyectos futuros. de proyectos y lo puede aplicar
Tópicos referidos Relaciones principales con:
Para el logro de esta competencia se deben 1.02 Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objeti-
adquirir conocimientos y experiencia en los vos del proyecto, 1.04 Riesgos y oportunidades,
siguientes tópicos: 1.09 Estructuras del proyecto, 1.10 Alcance y
entregables, 1.11 Tiempo y fases del proyecto,
• Presupuesto del proyecto 1.12 Recursos, 2.02 Compromiso y motivación,
• Flujos de caja, entradas y salidas 2.10 Consulta, 2.12 Conflicto y crisis, 2.14 Apre-
• Topes o flotador o contingencia de efectivo ciación de valores, 2.15 Ética, 3.01 Orientación
• Carta de cuentas a proyectos, 3.04 Implementación del programa
y del portafolio del proyecto, 3.05 Organización
• Métodos de control del costo
permanente, 3.10 Finanzas
Las adquisiciones buscan obtener para el Los acuerdos internos (por ejemplo, acuerdos
proyecto lo mejor de proveedores de bienes y entre las partes de la misma entidad legal) para
servicios, El papel de los proveedores y organi- adquirir /entregar bienes y servicios se incluyen
zaciones con ellos implicadas se debe formalizar en este elemento de competencia.
mediante la clara definición de lo que se espera Un gerente competente de contratos está intima-
de ellos, del control que va a realizar la organi- mente familiarizado con los términos del contra-
zación que recibe y de las obligaciones de cada to y hace uso de juicios sobre sí invoca cláusus-
parte. las penales cuando en alguna forma incumple el
Es usual que las adquisiciones las haga el equipo cliente o proveedor. Él tiene que considerar las
de compras y suministros, que puede ser parte circunstancias bajo las cuales ocurrió el incum-
del proyecto o programa, o parte de la orga- plimiento y la relación que tiene con el cliente
nización permanente. El equipo de compras o proveedor (asociación estratégica de larga
y suministros tiene sus propias estrategias y duración versus una salida del contrato).
procesos de negocios. Ellos, junto con el gerente Posibles pasos de procesos
del proyecto o programa, identifican potenciales
1. Identificar y definir las necesidades de adqui-
proveedores, solicitan cotizaciones, preparan
siciones.
licitaciones, seleccionan un proveedor, negocian
acuerdos de larga duración con los proveedores 2. Adelantar licitaciones-solicitud de cotizaciones.
favorecidos y minimizan inventarios, a través 3. Seleccionar proveedores.
de entregables ‘justo a tiempo’. Si la entidad es 4. Establecer contratos de administración.
pública, se debe garantizar que ellos cumplen 5. Ejecutar contratos.
toda la legislación concerniente al proceso de
6. Gestionar cambios.
licitaciones.
7. Aceptar el cumplimiento de contratos.
Un contrato es un acuerdo legal entre dos o va-
rias partes para realizar un trabajo o suministrar 8. Cerrar contratos.
bienes o servicios bajo condiciones específicas. 9. Documentar las lecciones aprendidas y apli-
Puede ser un acuerdo verbal o un documento carlas en futuros proyectos.
firmado por las partes que se involucran. Tópicos referidos
Es normal incluir cláusulas de penalización fi- Para el logro de esta competencia se deben
nanciera por las no conformidades con los térmi- adquirir conocimientos y experiencia en los
nos del contrato. En proyectos grandes, se puede siguientes tópicos:
preguntar a los contratistas principales quién va • Procedimientos y ensayos de aceptación
a sub-contratar con otros partes del trabajo. El
• Gestión del cambio
peso del contrato se mantiene sobre el contratista
principal, para garantizar que cualquier sub-con- • Gestión de reclamos
tratista se ajusta a los términos del contrato total. • Revisión del desempeño del contrato
El propósito de la gestión de los contratos es • Términos del contrato, incluyendo penalidades
controlar el proceso de formalización de un • Análisis de hacer o comprar
contrato y, una vez acordado, administrarlo a lo • Penalidades
largo del ciclo de vida del proyecto.
• Políticas y prácticas de abastecimiento
El departamento legal de la organización perma-
• Alianzas estratégicas
nente, por lo general, se involucra en el diseño y
la formalización del contrato, con varias de las • Acuerdos de cadenas de suministros
partes involucradas, y en cualquier acción debi- • Procesos de licitación
do al incumplimiento de un cliente o proveedor.
Competencias claves en el nivel: y lo puede aplicar
A Con éxito, ha dirigido la gestión de adquisi- Relaciones principales con:
ciones y contratos en programas y/o porta- 1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.02
folios importantes de una organización o de Partes interesadas, 1.05 Calidad, 1.06 Organiza-
una unidad organizacional ción del proyecto, 1.07 Trabajo en equipo, 1.08
B Con éxito, ha administrado situaciones de Solución de problemas, 1.10 Alcance y entre-
adquisiciones en contratos en un proyecto gables, 1.15 Cambios, 1.16 Control y reportes,
complejo 1.19 Arranque o puesta en marcha, 1.20 Cierre,
C Con éxito, ha administrado situaciones de 2.04 Confianza en sí mismo, 2.08 Orientación a
adquisiciones y contratos en un proyecto con resultados, 2.11 Negociación, 2.13 Fiabilidad,
complejidad limitada 2.15 Ética, 3.01 Orientación a proyectos, 3.06
D Tiene el conocimiento necesario para la ges- Negocios, 3.09 Seguridad, higiene y medio am-
tión de adquisiciones y contratos de proyectos biente, 3.11Aspectos legales
1.15 Cambios
Con frecuencia son necesarios los cambios en un 4. Cuando sea necesario, buscar autorización
proyecto, debido a ocurrencias no anticipadas. para los cambios.
Puede que sea necesario cambiar la especifica- 5. Procurar la aceptación o rechazo de los cambios.
ción del proyecto o los términos del contrato con 6. Planificar, ejecutar, controlar y cerrar los
proveedores o clientes. Los cambios se deben cambios aprobados.
monitorear contra las metas y objetivos origi-
nales del proyecto, establecidos en el caso de 7. Reportar el estado de los cambios, después
negocios. de ejecutados.
En el inicio del proyecto se debe acordar, con 8. Monitorear los efectos de los cambios en
todas las partes interesadas, el proceso de gestión relación con la línea base del proyecto.
de cambios que los va a regir. Siempre es prefe- 9. Documentar lecciones aprendidas y aplicarlas
rible un proceso de gestión de cambios formal en futuros proyectos.
y proactivo que se anticipe a las necesidades de Tópicos referidos
cambio a un proceso que solo reacciona después Para el logro de esta competencia se deben
del cambio. adquirir conocimientos y experiencia en los
Todo cambio en el alcance de un proyecto o de siguientes tópicos:
la especificación de un entregable se debe hacer • Autoridad de cambio
mediante un proceso formal y proactivo. El
proceso de cambio abarca todo lo que resulta de • Gestión de cambios
la modificación requerida o de una nueva opor- • Gestión de las ordenes de cambio
tunidad identificada, e incluye un acuerdo sobre • Requerimiento de cambio
el proceso de toma de cambio, un acuerdo sobre • Gestión de la configuración
la necesidad de cambio y la decisión de aplicar el
• Rediseño del producto
cambio y su aplicación.
Competencias claves en el nivel:
La gestión del cambio identifica, describe, clasi-
fica, evalúa, aprueba o rechaza, realiza y verifica A Con éxito, ha dirigido la gestión de cambios de
cambios en relación con los acuerdos legales y programas y/o portafolios importantes de una
de otro tipo. organización o de una unidad organizacional
Cualquiera de las partes interesadas puede soli- B Con éxito, ha administrado los cambios de un
citar un cambio, el cual se puede gestionar como proyecto en un proyecto complejo
cambio propuesto y aprobado, al tiempo que C Con éxito, ha administrado los cambios de un
se debe comunicar en forma apropiada a todas proyecto con complejidad limitada
las partes interesadas pertinentes, debido a que D Tiene el conocimiento necesario para la
se deben tener en cuenta los efectos directos e gestión de los cambios del proyecto y puede
indirectos que el cambio tiene sobre el proyecto, aplicar
el programa o el portafolio.
El impacto que los cambios tienen sobre los
entregables del proyecto, la configuración, la 1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.02
programación, el costo, el plan financiero y los Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos
riesgos se determina mediante comparación con del proyecto, 1.04 Riesgos y oportunidades, 1.08
la línea base del proyecto. Solución de problemas, 1.09 Estructuras del pro-
yecto, 1.10 Alcance y entregables, 1.11 Tiempo
Una vez aceptados los cambios, se ajusta el plan
del proyecto en concordancia con lo aceptado. y fases del proyecto, 1.12 Recursos, 1.13 Costos
y financiamiento, 1.16 Control y reportes, 1.17
Posibles pasos de procesos Información y documentación, 2.03 Autocontrol,
1. Decidir las políticas y procesos de gestión de 2.07 Creatividad, 2.08 Orientación a resultados,
cambios que se van a emplear. 2.09 Eficiencia, 2.10 Consulta, 2.11 Negociación,
2. Identificar todos los cambios propuestos. 2.14 Apreciación de valores, 3.05 Organización
3. Analizar sus consecuencias sobre el proyecto. permanente, 3.06 Negocios
Este elemento cubre el control y reporte integra- 7. Reportar a las partes interesadas el estado y
dos del proyecto. desempeño del proyecto.
El control se basa en los objetivos del proyec- 8. Documentar las lecciones aprendidas y apli-
to, los planes y los contratos. Mide el avance y carlas en proyectos futuros.
desempeño del proyecto, los compara contra la Tópicos referidos
línea base y establece las acciones remediales
necesarias
Los reportes suministran información y comu- siguientes tópicos:
nicación sobre el estado del trabajo en el pro-
• Datos reales
yecto y pronostica desarrollos hasta el final del
proyecto o del programa. Los reportes también • Contingencia
incluyen auditorías financieras y revisiones del • Acciones correctivas
proyecto. • Pronóstico
Cuando el gerente del proyecto y/o el equi- • Seguimiento
po tienen mucha experiencia, un ‘reporte por • Estado del proyecto
excepción’ puede ser suficiente y aceptable para
las partes interesadas. Ésto significa que solo se
emite un informe cuando hay algo significativo A Con éxito, ha dirigido la gestión del control y
que se necesita reportar, en vez de un monitoreo reportes de programas y/o portafolios impor-
a través del estado regular o reportes de actuali- tantes de una organización o de una unidad
zación. organizacional
El control y el reporte del estado de los portafo- B Con éxito, ha administrado situaciones de
lios se hacen para el período base e incluye un control y reporte en un proyecto complejo
pronóstico para un número apropiado de período C Con éxito, ha administrado situaciones de
futuros de tiempo. control y reporte en un proyecto con comple-
Un sistema integrado de control y reporte de jidad limitada
proyectos cubre todos los objetivos del proyecto D Tiene el conocimiento necesario para la ges-
y los correpondientes criterios de éxito, para las tión del control y reporte de proyectos y lo
fases pertinentes del proyecto, y los requisitos de puede aplicar
todas las partes interesadas. Relaciones principales con:
Posibles pasos de procesos 1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.03
1. Establecer un sistema efectivo de reportes del Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04 Ries-
proyecto. gos y oportunidades, 1.05 Calidad, 1.09 Estruc-
2. Monitorear el estado y desempeño del pro- turas del proyecto, 1.10 Alcance y entregables,
yecto en fechas específicas. 1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.13 Costos y
financiamiento, 1.14 Adquisiciones y contratos,
3. Analizar objetivos, planes e identificar cual-
1.15 Cambios, 1.17 Información y documen-
quier desviación; adelantar pronósticos de
tación, 1.18 Comunicaciones, 2.01 Liderazgo,
tendencias.
2.08 Orientación a resultados, 2.09 Eficiencia,
4. Planear alternativas y adelantar simulaciones 2.13 Fiabilidad, 2.14 Apreciación de valores,
(qué si y análisis de compensación). 2.15 Ética, 3.02 Orientación a programas, 3.03
5. Desarrollar y aplicar acciones correctivas. Orientación a portafolios o carteras, 3.04 Im-
6. Eventualmente, ajustar los objetivos del plementación del programa y del portafolio del
proyecto. proyecto, 3.06 Negocios, 3.10 Finanzas
La gestión de la información comprende la mode- ción de la gerencia de proyectos.

lación, la recopilación, la selección, el almacena- 6. Documentar las lecciones aprendidas y apli-
miento y la recuperación de los datos del proyecto. carlas a proyectos futuros.
Se debe decidir con cuidado quién recibe qué Posibles pasos de procesos involucrados en
información. Existe la tendencia de abrumar a las documentación
personas con demasiada información. Cada intere- 1. Desarrollar un plan de gestión de documentos.
sado solo debe recibir la información que necesite,
en una forma apropiada, que le permita tomar la 2. Asegurar el cumplimiento de las políticas de
acción que requiera. la organización y cualquier requisito regulato-
rio sobre documentos.
Un sistema de documentación debe especificar
los tipos de documentos que requiere el proyecto, 3. Clasificar los documentos.
el programa o el portafolio y dónde cada tipo de 4. Enviar documentos.
documento es ‘apto para su propósito’. 5. Almacenar documentos, en formato físico o
Para cada tipo de documento, el sistema debe es- electrónico.
pecificar: información que el documento contiene, 6. Controlar la actualización y las versiones de
formato de esa información (por ejemplo, narrativas, los documentos.
gráficos, código fuente, etc.) y la forma del docu- 7. Archivar los documentos.
mento (por ejemplo, papel, película o electrónico).
La documentación incluye todos los datos, informa- carlas en proyectos futuros.
ción, conocimiento y sabiduría acumulados durante
Tópicos referidos
el ciclo de vida del proyecto, en especial la que se
refiere a la configuración y a los cambios del pro- Para el logro de esta competencia se deben adqui-
yecto, al igual que todos los documentos de gestión. rir conocimientos y experiencia en los siguientes
tópicos:
Por lo general, el equipo de información y docu-
mentación es un componente permanente de la • Confidencialidad
organización. El gerente del proyecto, programa • Diseño y formato de documentos
o portafolio debe designar a una persona para que • Identificación y modificación de documentos
interactúe con este equipo y/o establezca procesos, • Clasificación y archivo
con el fin de asegurar el cumplimiento de las políti-
• Traspaso a clientes
cas de la organización y los requisitos regulatorios
en materia de información y documentación. • Bases de datos de información
Posibles pasos de procesos involucrados en • Estructura de la información y plan de gestión
información • Requisitos regulatorios
1. Planificar el sistema de información de la ge- • Seguridad
rencia de proyectos para el proyecto, progra- • Semántica
ma o portafolio. Competencias claves en el nivel:
2. Asegurar la concordancia con las políticas de la A Con éxito, ha dirigido la gestión de la infor-
organización y cualquier requisito regulatorio. mación y los documentos en programas y/o
3. Implementar el sistema de información de la portafolios importantes de una organización o
gerencia de proyectos. de una unidad organizacional
4. Controlar la utilización del sistema de infor- B Con éxito, ha administrado situaciones de
mación de la gerencia de proyectos. información y documentación en un proyecto
5. Auditar la utilización del sistema de informa- complejo
C Con éxito, ha administrado situaciones de bios, 1.16 Control y reportes, 1.18 Comunicaciones,
información y documentación en un proyecto 1.19 Arranque o puesta en marcha, 1.20 Cierre, 2.03
con complejidad limitada
Autocontrol, 2.10 Consulta, 2.13 Fiabilidad, 2.15
D Tiene el conocimiento necesario para la
gestión de la información y documentación de Ética, 3.02 Orientación a programas, 3.03 Orienta-
proyectos y lo puede aplicar ción a portafolios o carteras, 3.04 Implementación
Relaciones principales con: del programa y del portafolio del proyecto, 3.05
1.05 Calidad, 1.10 Alcance y entregables, 1.15 Cam- Organización permanente, 3.11Aspectos legales
1.18 Comunicaciones
Las comunicaciones cubren el intercambio efec- 6. Verificar la infraestructura y enviar/transmitir

tivo y el entendimiento de información entre las comunicaciones.
partes. La comunicación efectiva es vital para el 7. Buscar retroalimentación sobre la efectividad
éxito de los proyectos, programas y portafolios. de la comunicación.
A las partes interesadas se les debe enviar infor- 8. Evaluar y tomar la acción apropiada.
mación correcta, precisa y consistente, con el fin
de lograr sus expectativas. Las comunicaciones 9. Documentar las lecciones aprendidas y apli-
deben ser útiles, claras y a tiempo. carlas en futuros proyectos.
Las comunicaciones pueden adoptar distintas Tópicos referidos
formas: oral, escrita, texto o gráfico, estática o Para el logro de esta competencia se deben
dinámica, formal o informal, ofrecida en forma adquirir conocimientos y experiencia en los
voluntaria o solicitada; y pueden emplear diver- siguientes tópicos:
sos medios, tales como papel o medios electró- • Comunicación apropiada
nicos. • Lenguaje corporal
Las comunicaciones pueden darse en conversa- • Plan de comunicaciones
ciones, en reuniones, en talleres y conferencias,
o a través del intercambio de informes o actas de • Comunicaciones formales e informales
reuniones. • Escuchar
La gestión del proyecto, programa y portafolio • Reuniones
prepara un plan de comunicaciones. • Presentaciones
Para asegurar una comunicación efectiva, una • Seguridad y confidencialidad
herramienta muy útil es un documento con la • Comunicación verbal
lista de quiénes reciben, qué y cuándo.
• Comunicación escrita
Es importante considerar la confidencialidad con
respecto a las comunicaciones.
A Con éxito, ha dirigido la gestión de las comu-
Si en forma directa o indirecta se proporciona
nicaciones de programas y/o portafolios im-
una información confidencial a alguien que no
portantes de una organización o de una unidad
debe conocerla, se puede afectar en forma adver-
organizacional
sa al proyecto o a la organización permanente.
Algunos ejemplos de información confidencial B Con éxito, ha administrado situaciones de
son: secretos industriales, información de merca- comunicación en un proyecto complejo
deo y propiedad intelectual. C Con éxito, ha administrado situaciones de
La gestión de las reuniones incluye la prepara- comunicación en un proyecto con complejidad
ción de la reunión, la conducción de la reunión, limitada
el informe de la reunión y el seguimiento de las D Tiene el conocimiento necesario para la ges-
acciones que se acuerden en la reunión. tión de las comunicaciones del proyecto y lo
Posibles pasos de procesos puede aplicar
1. Exponer el plan de comunicaciones al inicio Relaciones principales con:
del proyecto o programa, o como uno de los 1.02 Partes interesadas, 1.07 Trabajo en equipo,
procesos del portafolio. 1.09 Estructuras del proyecto, 1.16 Control y re-
2. Identificar la población a comunicar y su portes, 1.17 Información y documentación, 1.19
dirección. Arranque o puesta en marcha, 1.20 Cierre, 2.02
Compromiso y motivación, 2.04 Confianza en sí
3. Determinar lo qué se quiere comunicar y en
mismo, 2.06 Actitud abierta, 2.07 Creatividad,
qué contexto.
2.09 Eficiencia, 3.01 Orientación a proyectos,
4. Seleccionar el lugar, tiempo, duración y medio 3.02 Orientación a programas, 3.03 Orientación
de la comunicación. a portafolios o carteras, 3.04 Implementación
5. Planificar el proceso de comunicación y pre- del programa y del portafolio del proyecto, 3.05
parar material. Organización permanente
El arranque o puesta en marcha proporciona la programa/proyecto.

base para un programa o proyecto exitoso. Por Posibles pasos de procesos
lo general se caracteriza por la incertidumbre, 1. Comenzar el proceso de iniciación.
con información incompleta o que todavía no
está disponible, los requisitos de los interesados 2. Comunicar los objetivos del programa/pro-
están mal definidos, sus expectativas son poco yecto y su contexto.
realistas, los plazos difíciles de cumplir y un 3. En los planes, generar una visión o misión
optimismo y entusiasmo iniciales que se deben compartida para el programa o proyecto.
atemperar a la realidad. 4. Desarrollar un plan detallado de gestión del
Para mejorar las posibilidades de un programa/ programa o proyecto.
proyecto exitoso son convenientes un buen taller 5. Obtener aceptación del programa/proyecto y
de arranque, bien preparado y gestionado, y la del plan de gestión del programa/proyecto.
contratación del personal apropiado para el pro- 6. Lograr el trabajo en equipo del programa/
grama/proyecto. proyecto y enfocarlo en el propósito del pro-
El taller de puesta en marcha se debe centrar en grama/proyecto.
el desarrollo de la carta del programa/proyecto y 7. Asegurar recursos, finanzas, equipos y faci-
en la preparación del plan de gestión del pro- lidades.
grama/proyecto, con indicación de los roles del
8. Asegurar un inicio apropiado del programa/
equipo y de la ruta crítica del programa/proyecto.
proyecto, sus proyectos / subproyectos y
En los portafolios, por lo general, la estructura de fases del proyecto.
fases se reemplaza con los intervalos de tiem-
9. Obtener acuerdo sobre la carta del programa/
po, casi siempre asociados al planeamiento del
proyecto y el plan de gestión del programa/
presupuesto y/o al negocio y al ciclo de entregas.
proyecto, revisarlo en cada fase del progra-
La norma es un calendario anual de planeación y
ma/proyecto y de sus proyectos/subproyec-
entregas, con reuniones claves y puntos de deci-
tos, y modificarlos, cuando se requiera.
sión identificados para estrategias, planeamiento
y control de recursos y presupuesto. Es funda- 10.Documentar las lecciones aprendidas y apli-
mental la interacción cercana entre la gestión de carla a futuros programas/proyectos.
proyectos programas y portafolios que permita Tópicos referidos
garantizar a la gestión sénior el endoso de pro- Para el logro de esta competencia se deben
yectos, programas y portafolios. adquirir conocimientos y experiencia en los
Después de la decisión de continuar con el siguientes tópicos:
programa o proyecto, la fase siguiente se debe • Carta del programa/proyecto
llevar a cabo teniendo en cuenta lo siguiente: los • Plan de gestión del programa/proyecto
objetivos específicos para la fase siguiente del
• Taller de puesta en marcha
programa/proyecto; los cambios organizacionales
necesarios; la necesidad de reconfirmar o modi- Competencias claves en el nivel:
ficar la carta del programa/proyecto y los planes A Con éxito, ha dirigido la gestión de la ini-
de gestión del programa/proyecto; actualizar ciación de programas y/o portafolios impor-
el calendario detallado y el plan de costos; y el tantes de una organización o de una unidad
compromiso con los recursos. organizacional
Si se tienen límites de tiempo en las fases se B Con éxito, ha administrado el inicio de todo
debe manejar, por parte del equipo de gestión del un proyecto complejo y de sus fases
programa/proyecto, un proceso de transición del C Con éxito, ha administrado el inicio de todo
un proyecto con complejidad limitada y de nización del proyecto, 1.07 Trabajo en equipo,
sus fases 1.10 Alcance y entregables, 1.11 Tiempo y fases
D Tiene el conocimiento necesario para la ges- del proyecto, 1.13 Costos y financiamiento, 1.14
Adquisiciones y contratos, 1.17 Información
tión del inicio de un proyecto y de sus fases y
y documentación, 1.18 Comunicaciones, 2.02
lo puede aplicar
Compromiso y motivación, 2.04 Confianza en sí
Relaciones principales con: mismo, 2.06 Actitud abierta, 2.07 Creatividad,
1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.03 3.04 Implementación del programa y del portafo-
Requisitos y objetivos del proyecto, 1.06 Orga- lio del proyecto, 3.05 Organización permanente
1.20 Cierre
El cierre se refiere a la realización del proyecto o cursos de entrenamiento, y soporte del pro-
programa o de una fase del proyecto, después de ducto.
que los resultados del programa, proyecto o fase 5. Actualizar/acordar condiciones de garantía.
se han entregado. 6. Cerrar contratos con contratistas y proveedores.
Cada fase de un proyecto o sub-proyecto se debe 7. Completar todas las transacciones financieras
cerrar formalmente, llevando a cabo una evalua- y actualizar los costos finales.
ción y documentación de la fase, la verificación
8. Adelantar una reunión de cierre del proyecto.
de que los objetivos se lograron, al igual que
las expectativas del cliente. Se deben revisar 9. Liberar recursos humanos y otros activos,
las propuestas para la (s) siguiente (s) fase (s) disolver la organización del proyecto, obtener
y cualquier aspecto que requiera una decisión la liberación del papel de gerente del proyec-
se debe presentar al órgano competente para su to y trasladar la responsabilidad al dueño del
autorización. proyecto.
Para el cierre del proyecto o programa, cuando 10. Archivar los registros del proyecto.
se tiene firmado un contrato formal, las conside- 11. Enviar informe final.
raciones incluyen la transferencia de responsabi- 12. Actualizar la base de datos de lecciones
lidades del contratista al propietario del proyec- aprendidas y aplicarla en proyectos futuros.
to, el inicio del periodo de garantía y los pagos Tópicos referidos
finales que se deben facturar.
Se debe producir la documentación de ćomo adquirir conocimientos y experiencia en los
construido´ y proporcionar entrenamiento a siguientes tópicos:
quienes utilizaran los resultados del proyecto.
• Documentación de proyecto ćomo construido´
Estos aspectos son básicos para asegurar que se
logran los beneficios de la inversión en el pro- • Revisión de cumplimiento de contratos, pro-
yecto o programa. cedimientos de aceptación y pruebas
Los resultados del proyecto y la experiencia • Términos del contrato, penalizaciones
obtenida se evalúan y las lecciones aprendidas se • Documentos de entrega
documentan de tal manera que se puedan utilizar • Declaración de aceptación
para mejorar proyectos futuros. Competencias claves en el nivel:
Los miembros del equipo del proyecto serán A Con éxito, ha dirigido la gestión del cierre de
asignados a nuevas tareas y, formalmente, se de- programas y/o portafolios importantes de una
ben liberar de sus funciones y responsabilidades. organización o de una unidad organizacional
Posibles pasos de procesos B Con éxito, ha administrado situaciones de
1. Comenzar a utilizar los entregables. cierre de un proyecto complejo
2. Formalizar el proceso de terminación del C Con éxito, ha administrado situaciones de cie-
proyecto, enviar documentos operacionales rre de un proyecto con complejidad limitada
y acordar un proceso para resolver asuntos D Tiene el conocimiento necesario para la
abiertos. gestión del cierre del proyecto y lo puede
3. Obtener la retroalimentación del cliente. aplicar
4. Actualizar/acordar servicios relacionados con Relaciones principales con:
los entregables, por ejemplo, documentos 1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.03
ćomo construido´ (ya realmente entregado), Requisitos y objetivos del proyecto, 1.06 Orga-
nización del proyecto, 1.10 Alcance y entrega- Consulta, 2.11 Negociación, 2.14 Apreciación
bles, 1.13 Costos y financiamiento, 1.17 Infor- de valores, 3.04 Implementación del programa
mación y documentación, 2.02 Compromiso y y del portafolio del proyecto, 3.05 Organización
motivación, 2.08 Orientación a resultados, 2.10 permanente, 3.10 Finanzas, 3.11Aspectos legales
2. Elementos de competencias de comportamiento
En esta sección se describen los elementos de competencias de comportamiento. Están basados en un
número de documentos de referencia que describen el comportamiento e incluyen los elementos de
actitudes personales que estabán en la Versión 2 de la ICB. Se han seleccionado elementos de compe-
tencias de comportamiento que son pertinentes para la gerencia de proyectos y dentro del contexto del
proyecto. La descripción de cada elemento de competencias de comportamiento está escrita en una
manera tal que sea pertinente para la profesión de gerencia de proyectos. Los elementos de competen-
cias de comportamiento se presentan más abajo:
Elementos de competencias de comportamiento
2.01 Liderazgo 2.09 Eficiencia

2.02 Compromiso y motivación 2.10 Consulta
2.03 Autocontrol 2.11 Negociación
2.04 Confianza en sí mismo 2.12 Conflicto y crisis
2.05 Relajación 2.13 Fiabilidad
2.06 Actitud abierta 2.14 Apreciación de valores
2.07 Creatividad 2.15 Ética
La importancia de estos elementos de competencias de comportamiento puede variar de acuerdo con

la situación. La base para el comportamioento profesional es una situación del proyecto y, en este
caso, se deben tener en cuenta los elementos pertinentes de competencias ‘técnicas’ y ‘contextuales’,
los cuales pueden ser diferentes, debido a la situación particular del proyecto.
La base para la evaluación es el comportamiento efectivo en una situación específica del proyecto.
En este rango, a cada elemento se le hace un escrito basado en una descripción general, una lista de
Tópicos referidos y los Posibles pasos de procesos. El conocimiento y la experiencia que exige cada
nivel de la IPMA se describen en las declaraciones de Competencias claves en el nivel y se com-
plementan con una sección de Relaciones principales con, la cual muestra la asociación con otros
elementos de competencia. Se considera que estos elementos están siempre relacionados. La sección
de Relaciones principales con tiene por fin ayudar en una lectura comprensiva y en la evaluación de
las competencias de un candidato. Está relacionada con el contenido y el contexto (por ejemplo, los
elementos correspondientes) específicos de la situación.
También, los elementos de las competencias de comportamiento se soportan con una descripción
pareada de Comportamientos apropiados versus Comportamientos que necesitan mejora. Durante el
taller o la entrevista, las descripciones pareadas sirven para evaluar las competencias de comporta-
miento del candidato. Las desacripciones pareadas también son útiles en la formulación de las pre-
guntas STAR.
La descripción de las competencias de comportamiento efectivas, en los diferentes niveles de la
IPMA es como sigue:
•En el Nivel A de la IPMA: el candidato demuestra aplicación efectiva de los elementos de compe-
tencias de comportamiento en la coordinación de proyectos y/o programas, dentro del alcance de
un portafolio o un programa, y alineado con la organización permanente y en relacion con la estra-
tegia de su organización. El candidato ha orientado gerentes de (sub)programas y/o proyectos en su
desarrollo de las competencias de comportamiento. El candidato, tambien, se ha involucrado en la
implementación de los elementos de competencia de comportamiento o de metodología en proyec-
tos o programas y ha contribuído al desarrollo de la profesión de gerentes de proyectos, mediante la
publicación o presentación de sus experiencias o de nuevos conceptos relacionados con los elemen-
tos de competencias de comportamiento.
En las descripciones de los elementos de competencias de comportamiento se presenta una lista
con los conocimientos o criterios de experiencia específicos y con los patrones de comportamiento
para la evaluación.
• En el Nivel B de la IPMA: el candidato demuestra aplicación efectiva de los elementos de compe-
tencias de comportamiento en situaciones de proyectos complejos y dentro del alcance del pro-
yecto. El candidato ha orientado gerentes de (sub)proyectos en el desarrollo de sus elementos de
competencias de comportamiento.
• En el Nivel C de la IPMA: el candidato demuestra aplicación efectiva de los elementos de compe-
tencias de comportamiento en situaciones de gestión de proyectos con complejidad limitada. El candi-
dato puede que necesite orientación en el desarrollo adicional de comportamientos apropiados.
•En el Nivel D de la IPMA: solo se evalúa el conocimiento de cada elemento de competencias de
comportamiento y su aplicación.
2.01 Liderazgo
Liderar es dirigir y motivar a otros en sus roles y 7. Revisar y buscar mejoramiento continuo en
tareas para que logren los objetivos del proyecto. sus propias competencias de liderazgo y las
El liderazgo es una competencia vital de todo de los miembros del equipo.
gerente de proyectos. Es necesario que el gerente 8. Documentar las lecciones aprendidas y apli-
del proyecto se vea como un líder. carlas en proyectos futuros.
El liderazgo se necesita a todo lo largo de la vida Tópicos referidos
del proyecto. En particular, es importante cuan- Para el logro de esta competencia se deben
do un proyecto entra en problemas, cuando se adquirir conocimientos y experiencia en los
requiere un cambio o cuando se tiene incertidum- siguientes tópicos:
bre sobre el curso de una acción. El liderazgo se
• Entrenamiento (coaching)
requiere para ejercer todas las competencias de
los gerentes de proyectos, de tal forma que sean • Delegación
vistas y acogidas por el equipo. • Retroalimentación
Además de mostrar liderazgo con el equipo del • Estilos de liderazgo
proyecto, el gerente de proyectos debe ser visto • Motivación
como un líder que representa al proyecto ante el • Autoridad natural
gerente sénior u otras partes interesadas.
• Poder
El gerente de proyectos debe saber que existen
• Reconocimiento
estilos de liderazgo y decidir, en todo tipo de
situaciones, cuál es el más apropiado para el pro- • Tenacidad
yecto, para el manejo del equipo y en el trato con • Visión
la gerencia sénior y las partes interesadas. Competencias claves en el nivel:
El estilo de liderazgo adoptado incluye patrones A Ha practicado, gestionado y dirigido, en for-
de comportamiento, métodos de comunicación, ma efectiva, el liderazgo con gerentes de pro-
actitud frente a conflictos y críticas, maneras de gramas y proyectos, dentro del contexto del
controlar los comportamientos de los miembros proyecto y de la organización permanente.
del equipo, procesos de toma de decisiones y El candidato ha orientado gerentes de (sub)
tamaño y tipo de delegación. programas y/o proyectos en su desarrollo de
Posibles pasos de procesos liderazgo. También, el candidato se ha invo-
1. Determinar el estilo apropiado de liderazgo lucrado en la implementación del liderazgo
para la situación en particular (con el equipo, en proyectos o programas.
el gerente sénior y otras partes interesadas). B Ha practicado y gestionado, en forma efecti-
2. Asegurar que es compatible con su estilo y va, el liderazgo en situaciones de proyectos
sus habilidades. complejos y dentro del contexto del proyecto.
El candidato ha orientado gerentes de (sub)
3. Utilizar el estilo de liderazgo seleccionado.
proyectos en su desarrollo de liderazgo
4. Revisar el desempeño y procurar retroali-
C Ha practicado, en forma efectiva, el liderazgo
mentación (del equipo, el gerente sénior y
en situaciones de proyectos no complejos
otras partes interesadas importantes) y modi-
ficar, si es necesario, el estilo de liderazgo. D Tiene el conocimiento necesario sobre liderazgo
5. Emplear las oportunidades de entrenamiento Relaciones principales con:
y ayuda para mejorar sus propias competen- 1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.02
cias de liderazgo. Partes interesadas, 1.04 Riesgos y oportunidades,
6. Proporcionar a los miembros del equipo ayu- 1.06 Organización del proyecto, 1.07 Trabajo en
da y entrenamiento en liderazgo. equipo, 1.09 Estructuras del proyecto, 1.16 Con-
trol y reportes, 2.02 Compromiso y motivación, 2.12 Conflicto y crisis, 2.15 Ética, 3.04 Imple-
2.04 Confianza en sí mismo, 2.06 Actitud abierta, mentación del programa y del portafolio del
2.08 Orientación a resultados, 2.11 Negociación, proyecto, 3.06 Negocios
2.01 Liderazgo – Patrones de comportamiento
Comportamientos apropiados Comportamientos que necesitan mejora
Puede delegar tareas, tiene confianza en los No delega, no entrena o busca el

otros y los entrena para que desarrollen y mejoramiento de los otros.
mantengan vivas las expectativas.
Tiene una visión, la expresa con claridad y la Es absorto en sí mismo, cambia de dirección
apoya y trae a su vida. con facilidad, no apoya las ideas.
Tiene autoridad natural, la gente lo escucha y Tiene que demostrar sus puntos en forma
le tiene confianza. repetida, la gente duda de él.
Delega paquetes de trabajo inteligentes No gestiona con principios inteligentes y

(específicos, medibles, realizables y limitados estrecha el campo de acción de los
en tiempo) en concordancia con las subordinados obligándolos y controlándolos.
capacidades de los miembros del equipo y les
da libertad para que lo hagan a su manera.
Es un experimentado moderador. No puede moderar procesos o conflictos.
Combina poder y carisma. Se presenta como débil e insignificante.
Es inspirador, la gente se siente orgullosa de La gente no se siente atraída por su

trabajar con él. personalidad.
Sabe reconocer y toma acciones correctivas No reconoce y toma acciones correctivas en

en una forma tal que los miembros del equipo forma incorrecta o en un entorno inapropiado.
las aceptan.
Asume la responsabilidad total, delega Transfiere responsabilidades y objetivos en

responsabilidades y tareas como tal. forma directa a los miembros del equipo.
Asegura los objetivos del proyecto y protege Culpa a los miembros del equipo y permite
los miembros del equipo en los cambios de presiones de otros para cambiar objetivos,
negociación. asignaciones o especificaciones del proyecto.
Controla el comportamiento de los miembros No tiene una idea clara del efecto de las
del equipo en una forma consciente y acciones de control, finge una falta de tiempo
constructiva, tiene disciplina y permite tiempo y evita discusiones.
para la comunicación.
Involucra a los miembros del equipo en las El mismo decide todos los asuntos y no
decisiones o tiene razones válidas para comunica las decisiones a los otros miembros
tomarlas él. del equipo.
Adopta un estilo de liderazgo en concordancia Siempre actúa de una manera predecible y

88 con
ICBel– equipo
Línea Base de Competencias
específico de la IPMA
y la situación de está a laGermán Arboleda
defensiva de suVélez,
propioTraductor Compilador
trabajo; está abierto a retroalimentar. comportamiento de liderazgo.
para la comunicación.
Involucra a los miembros del equipo en las El mismo decide todos los asuntos y no
decisiones o tiene razones válidas para comunica las decisiones a los otros miembros
tomarlas él. del equipo.
Adopta un estilo de liderazgo en concordancia Siempre actúa de una manera predecible y

con el equipo específico y la situación de está a la defensiva de su propio
trabajo; está abierto a retroalimentar. comportamiento de liderazgo.
Actúa como un ejemplo y los miembros del Los otros no encuentran apropiados sus
equipo y otras partes interesadas lo reconocen comportamientos y los miembros del equipo y
como un líder. otras partes interesadas no perciben su
liderazgo.
Actúa y habla en forma calmada, formula Habla muy rápido, utiliza frases no
bien y con autoridad las respuestas. terminadas y hace gestos o expresiones
corporales inadecuados.
Mantiene calma en las crisis, evita el pánico Entra en pánico y pierde el autocontrol.
visible.
El compromiso es el apoyo personal del gerente Tópicos referidos

del proyecto al proyecto, lo mismo que del per- Para el logro de esta competencia se deben
sonal interno y asociado con el proyecto. adquirir conocimientos y experiencia en los
El compromiso hace que la gente crea en el siguientes tópicos:
proyecto y desee ser parte de él. Es necesario dar • Responsabilidad
vida a una visión y motivar a la gente a que se • Delegación y empoderamiento
mantenga junta tras una meta común. La moti-
• Entusiasmo
vación del proyecto depende de cómo bien se
compenetran los individuos y de sus habilidades • Modelos de motivación
para tratar, ambos, los puntos altos y bajos del • Construcción del equipo
proyecto. • Actitudes positivas
El compromiso y la motivación de los individuos • Verbalización y visualización de objetivos
involucrados en el proyecto deben ser honestos Competencias claves en el nivel:
y deben traducirse en una buena atmósfera de A Ha practicado, gestionado y dirigido, en for-
trabajo y en un incremento de la productividad, ma efectiva, el compromiso y la motivación
tanto de los individuos como del equipo como con gerentes de programas y proyectos, den-
un todo. La motivación de un individuo exige tro del contexto del proyecto y de la organi-
que el gerente del proyecto sea consciente de las zación permanente. El candidato ha orientado
habilidades y experiencia de la persona, de sus gerentes de (sub)programas y/o proyectos en
actitudes personales, de las circunstancias y de su desarrollo del compromiso y la motiva-
sus motivaciones intrínsecas. ción. También, el candidato se ha involucra-
Posibles pasos de procesos do en la implementación del compromiso y
la motivación en proyectos o programas.
1. Tener en cuenta los requisitos de las distin-
B Ha practicado y gestionado, en forma efec-
tas partes interesadas y las circunstancias e tiva, el compromiso y la motivación en
intereses de los individuos en el proyecto. situaciones de proyectos complejos y dentro
2. Ser explícito sobre qué intereses de partes del contexto del proyecto. El candidato ha
interesadas o personales no se pueden o no se orientado gerentes de (sub)proyectos en su
deben atender. desarrollo de habilidades de compromiso y
motivación.
3. Examinar las posibilidades de incluir los
intereses de todas las partes, definir triunfos C Ha practicado, en forma efectiva, el compro-
rápidos e incentivos. miso y motivación en situaciones de proyec-
tos no complejos
4. Estar seguro de comprender cuáles son las
D Tiene el conocimiento necesario sobre com-
partes presentadas por los diferentes miem- promiso y motivación
bros del equipo del proyecto y estar alerta a
los cambios en niveles de motivación.
1.02 Partes interesadas, 1.03 Requisitos y obje-
5. En forma oportuna y adecuada apreciar, tivos del proyecto, 1.06 Organización del pro-
comunicar y/o documentar los logros. yecto, 1.07 Trabajo en equipo, 1.10 Alcance y
6. Trabajar en una cultura de orgullo por el entregables, 1.11 Tiempo y fases del proyecto,
proyecto y los logros del equipo, proporcio- 1.13 Costos y financiamiento, 1.18 Comunica-
nar retroalimentación regular al equipo y sus ciones, 1.19 Arranque o puesta en marcha, 1.20
individuos y mantener a cada uno involucrado. Cierre, 2.03 Autocontrol, 2.04 Confianza en
sí mismo, 2.05 Relajación, 2.08 Orientación a
7. Estar pendiente de los cambios en partes resultados, 2.13 Fiabilidad, 2.14 Apreciación de
interesadas o sus intereses y actuar en con- valores, 2.15 Ética, 3.01 Orientación a proyectos,
cordancia. 3.02 Orientación a programas, 3.03 Orientación
8. Documentar las lecciones aprendidas y apli- a portafolios o carteras, 3.06 Negocios, 3.08
carlas en proyectos futuros. Gestión de personal
2.02 Compromiso y motivación – Patrones de comportamiento
En forma activa gestiona el apoyo de las Limita el compromiso con el proyecto y/o con
distintas partes interesadas. los intereses personales; no mira para nada los
intereses de los otros.
Da la bienvenida a las iniciativas y estimula el Limita las personas a las labores definidas; no
compromiso de los otros. reconoce iniciativas. No delega, se apropia de
los créditos y culpa a otros.
Es entusiasta y positivo, trabaja con alegría y Vuelve nerviosa a la gente, fundamentalmente

se orienta al servicio sin perder de vista los se enfoca en problemas y riesgos o es
objetivos del proyecto. entusiasta pero pierde de vista los objetivos
del proyecto.
Gestiona en forma activa los niveles de No se enfrenta a la motivación en descenso.

motivación.
Hace del plan del proyecto un esfuerzo del Impone al equipo un plan de trabajo.
equipo.
Muestra un comportamiento positivo realista; Informa sobre problemas sin ofrecer opciones
en caso de problemas, siempre busca de solución; espera que otros tomen las
opciones. decisiones.
Sabe cuándo y cómo involucrar a otros. Trabaja solo.
Muestra fuerza de voluntad por el bien del Se da por vencido y se desmotiva con
proyecto. facilidad.
Estimula el trabajo en equipo y la cooperación Obstaculiza el trabajo constructivo en equipo,

de diferentes disciplinas. evita la cooperación de diferentes disciplinas.
Da responsabilidad a otros y delega la No delega, se lleva los créditos, culpa a otros.

autoridad, asume las culpas y comparte los
créditos.
2.03 Autocontrol
El autocontrol o autogestión es un enfoque siste- miento para minimizar el impacto de tales

mático y disciplinado para el manejo del trabajo situaciones cuando se presenten en el futuro.
diario, los requisitos cambiantes y las situaciones Tópicos referidos
estresantes.
El gerente del proyecto es responsable de man- adquirir conocimientos y experiencia en los
tener una vista permanente sobre los niveles de siguientes tópicos:
estrés en el equipo y tomar las acciones remedia-
• Actitud hacia el trabajo
les apropiadas para prevenir cualquier situación
con posibilidad de quedar fuera de control. • Balance y prioridades
El uso efectivo de los recursos conduce al geren- • Modelos mentales
te del proyecto a una gestión exitosa de su vida • Autogestión
y a un balance apropiado entre trabajo, familia • Trabajo en equipo
y tiempo libre. El estrés se puede manejar, en • Gestión del tiempo
forma sistemática, con conocimiento, experiencia
• Trabajo bajo estrés
y métodos apropiados. El gerente del proyecto
es responsable de su autocontrol, de la manera Competencias claves en el nivel:
como ejerce el autocontrol en el trabajo en equi- A Ha practicado, gestionado y dirigido, en
po y del autocontrol de los miembros del equipo. forma efectiva, el autocontrol con gerentes de
El gerente del proyecto es responsable de su au- programas y proyectos, dentro del contexto
tocontrol, de la manera que ejerce el autocontrol del proyecto y de la organización perma-
en el equipo de trabajo y del autocontrol de los nente. El candidato ha orientado gerentes de
miembros del equipo. (sub)programas y/o proyectos en su desa-
rrollo de autocontrol. También, el candidato
se ha involucrado en la implementación del
1. Analizar la situación estresante: ¿Dónde y por autocontrol en proyectos o programas
qué causa estrés y perdida de autocontrol?
B Ha practicado y gestionado, en forma efecti-
2. Analizar su comportamiento laboral y va, el autocontrol en situaciones de proyectos
determinar qué le causa estrés y pérdida de complejos y dentro del contexto del proyecto.
autocontrol. El candidato ha orientado gerentes de (sub)
3. Suministrar recursos adecuados (capacidad y proyectos en su desarrollo de autocontrol
habilidad) al equipo del proyecto. C Ha practicado, en forma efectiva, el autocon-
4. Adelantar un análisis de fortalezas y debilida- trol en situaciones de proyectos no complejos
des en el equipo y hacer que los individuos se D Tiene el conocimiento necesario sobre auto-
pongan sus propias metas. control
5. Identificar acciones que reduzcan el estrés. Relaciones principales con:
6. En forma abierta y honesta, comunicarse 1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.03
con la gente involucrada, a fin de reducir los Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04 Riesgos
niveles de estrés. y oportunidades, 1.07 Trabajo en equipo, 1.09
7. Compartir algunas de sus responsabilidades Estructuras del proyecto, 1.11 Tiempo y fases
y tareas; delegarlas con suficiente autoridad del proyecto, 1.12 Recursos, 1.15 Cambios, 1.17
para adelantar el trabajo. Información y documentación, 2.04 Confianza en
8. Ser bien organizado y mostrar comporta- sí mismo, 2.05 Relajación, 2.09 Eficiencia, 2.11
mientos apropiados. Negociación, 2.13 Fiabilidad, 2.15 Ética, 3.01
Orientación a proyectos, 3.09 Seguridad, higiene
9. Aprender de situaciones estresantes y de y medio ambiente, 3.10 Finanzas, 3.11Aspectos
pérdida de autocontrol; emplear ese conoci- legales
2.03 Autocontrol – Patrones de comportamiento
Controla sus emociones, tiene un umbral alto de Se muestra variable, irritable e irracional, con
frustración. frecuencia pierde el autocontrol.
Responde en forma positiva a las críticas Se ofende o indigna con las críticas, reacciona en
constructivas, reacciona en forma calmada a los forma agresiva a los ataques, con frecuencia
ataques personales, perdona. reacciona de una manera emocional y
descontrolada. Le toma rencor a otros
Es capaz de discutir asuntos en el equipo, media Ignora los conflictos, no es consciente de lo que
y debate. sucede informalmente, incita al desacuerdo.
Apoya una cultura de argumentación Niega los conflictos, utiliza el poder, destruye las
constructiva en el equipo, siempre procura el posiciones opuestas, subordina a los otros.
consenso con otros.
Habla de una manera abierta y honesta sobre No admite el estrés y no toma con seriedad sus
situaciones de estrés propias y de los otros. síntomas.
Hace un buen balance entre trabajo y vida Es un adicto al trabajo, solo mira el trabajo
privada. hecho, niega su vida privada.
La confianza en sí mismo es la capacidad de 9. En forma permanente, aprender de sus expe-

expresar sus puntos de vista de una manera riencias y aplicar el aprendizaje en el futuro.
convincente y con autoridad; es una competencia Tópicos referidos
que necesita el gerente del proyecto para asegu- Para el logro de esta competencia se deben
rar una comunicación efectiva con el equipo del adquirir conocimientos y experiencia en los
proyecto y otras partes interesadas, para que las siguientes tópicos:
decisiones que afectan al proyecto se tomen con
pleno conocimiento de sus consecuencias. • Confianza en sí mismo y persuasión
La persuasión es la capacidad de lograr un • Autoridad
consenso sobre objetivos comunes, mediante un • Diplomacia
debate o la fuerza del argumento. La persuasión • Negociación
puede ayudar a garantizar que ideas con valor • Convicción personal
se escuchan e implementan; por ejemplo, las
• Personalidad
ideas que ayudan en el logro de los objetivos del
proyecto. • Relaciones
La persuasión se requiere para inducir a otros a • Auto-creencia
tomar el curso de acción que el gerente necesita • Autocontrol
para continuar con el logro de los intereses del Competencias claves en el nivel:
proyecto. A Ha practicado, gestionado y dirigido, en
La confianza en sí mismo y la persuasión las forma efectiva, la confianza en sí mismo con
debe ejercer el gerente del proyecto a lo largo de gerentes de programas y proyectos, dentro
la vida del proyecto. del contexto del proyecto y de la organiza-
Posibles pasos de procesos ción permanente. El candidato ha orientado
1. Identificar los objetivos, resultados y metas gerentes de (sub)programas y/o proyectos
que se pueden alcanzar con el proyecto. en su desarrollo de la confianza en sí mismo.
También, el candidato se ha involucrado en la
2. Analizar la situación actual, identificar los
implementación de la confianza en sí mismo
asuntos con probabilidad de generar debate y
en proyectos o programas
sus posibles consecuencias.
B En forma efectiva, ha practicado y gestiona-
3. Considerar los argumentos de hecho sobre
do la confianza en sí mismo en situaciones
asuntos en particular; preparar su presenta-
de proyectos complejos y dentro del contexto
ción, incluyendo refutaciones con posibles
del proyecto. El candidato ha orientado ge-
contra-argumentos.
rentes de (sub)proyectos en su desarrollo de
4. Evaluar la gente involucrada en la discusión, la confianza en sí mismo
sus posibles puntos de vista, intereses y rela-
C Ha practicado, en forma efectiva, la confian-
ciones.
za en sí mismo en situaciones de proyectos
5. Preparar la reunión en la que se va a discutir no complejos
el asunto.
D Tiene el conocimiento necesario sobre con-
6. Presentar su caso en forma tranquila y con fianza en sí mismo
mucha autoconfianza. Relaciones principales con:
7. Expresar los agradecimientos a los partici- 1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.02
pantes en la reunión por su interés, mostrar Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos
gratitud por sus aportes. del proyecto, 1.06 Organización del proyecto,
8. Cultivar las relaciones sostenibles con las 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.18 Comunica-
ciones, 1.19 Arranque o puesta en marcha, 2.01
partes interesadas. Liderazgo, 2.02 Compromiso y motivación, 2.08
Orientación a resultados, 2.11 Negociación, 2.13 portafolio del proyecto, 3.05 Organización per-
Fiabilidad, 2.14 Apreciación de valores, 2.15 manente, 3.06 Negocios, 3.10 Finanzas, 3.11As-
Ética, 3.04 Implementación del programa y del pectos legales
2.04 Confianza en sí mismo – Patrones de comportamiento
Comunica a los miembros del equipo las No comunica a los miembros del equipo las
decisiones y las razones para las decisiones. decisiones y las razones para las decisiones.
Actúa de una manera apropiada, es seguro, Actúa de una manera inapropiada, parece
confiable y discreto. poco fiable, divulga confidencias.
Escucha con atención a los otros. Niega los aportes de otros, interrumpe, habla
en momentos no apropiados.
Genera entusiasmo y motiva al equipo. Critica, es incapaz de motivar.
Demuestra influencia y autoridad. Mantiene abrumado y no se escucha.
Considera y respeta los puntos de vista de las Solo adhiere a la opinión de la mayoría o de
minorías. las personas influyentes presentes.
2.05 Relajación
La relajación es la capacidad de aliviar la tensión 5. En forma regular, hacer seguimiento de la

en situaciones difíciles. Para mantener una coo- situación con el equipo e involucrarlo en
peración fructífera entre las partes interesadas, es cualquier plan de acción.
importante la desescalada de una situación tensa. 6. Documentar las lecciones aprendidas e im-
La relajación puede eliminar la tensión de una plementar el aprendizaje cuando, en el futuro,
situación o re-energizar un grupo de personas, tales situaciones se presenten en proyectos o
cuando sea necesario. fases del proyecto.
Para la buena gestión de un proyecto es impor- Tópicos referidos
tante que, después de un evento estresante, el Para el logro de esta competencia se deben
gerente del proyecto y su equipo sean capaces de adquirir conocimientos y experiencia en los
relajarse, recuperarse y reagruparse. siguientes tópicos:
En todo proyecto es inevitable que se presenten • Equilibrio adecuado de trabajo, familia y ocio
situaciones estresantes. Éstas pueden ocasionar
diferencias e irritaciones entre los individuos, • Conciencia
que pueden aparecer en forma repentina, de tal • Desescalamiento
forma que la situación se puede volver hostil y • Humor
amenace el resultado del proyecto. Un gerente • Imaginación
de proyectos debe adoptar una postura proactiva • Perceptividad
para anticipar tales situaciones y minimizar su
• Contactos personales
impacto.
• Re-energización
La formación o construcción del equipo y los
eventos sociales que involucran a todo el equipo Competencias claves en el nivel:
también pueden ayudar a la relajación. A Ha practicado, gestionado y dirigido, en
El gerente del proyecto debe procurar porque forma efectiva, la relajación con gerentes de
tanto él como su equipo mantengan un equilibrio programas y proyectos, dentro del contexto
adecuado de trabajo, familia y ocio. del proyecto y de la organización perma-
Posibles pasos de procesos nente. El candidato ha orientado gerentes de
(sub)programas y/o proyectos en su desarro-
1. Detectar tensiones o fatigas dentro del equipo
llo de la relajación. También, el candidato se
del proyecto.
ha involucrado en la implementación de la
2. Ser proactivo en el descubrimiento de las
relajación en proyectos o programas.
razones para las tensiones o fatigas y remo-
ver sus causas; tomar acción inmediata para B Ha practicado y gestionado, en forma efecti-
minimizar el problema. va, la relajación en situaciones de proyectos
3. Cuando sea posible una intervención, de- complejos y dentro del contexto del proyecto.
sarrollar un plan de acción apropiado. Ser El candidato ha orientado gerentes de (sub)
cauteloso en la escogencia del lugar de la proyectos en su desarrollo de la relajación
intervención y sus métodos (tales como dis- C Ha practicado, en forma efectiva, la relajación
cusiones o intervenciones facilitadas). en situaciones de proyectos no complejos
4. Donde sea posible, y para un mejor efecto,
D Tiene el conocimiento necesario sobre la
escoger sitios por fuera del lugar de trabajo
relajación
y/o un sitio no convencional que permita
combinar la intervención con actividades Relaciones principales con:
sociales o de descanso (tales como un asado, 1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.06 Or-
un juego de bolos, karts). ganización del proyecto, 1.07 Trabajo en equipo,
1.08 Solución de problemas, 1.11 Tiempo y fases ta, 2.07 Creatividad, 2.09 Eficiencia, 2.14 Apre-
del proyecto, 1.12 Recursos, 2.02 Compromiso y ciación de valores, 2.15 Ética, 3.05 Organización
motivación, 2.03 Autocontrol, 2.06 Actitud abier- permanente, 3.08 Gestión de personal
2.05 Relajación – Patrones de comportamiento
Actúa y reacciona de manera relajada. Es muy tenso para manejar la situación.
Utiliza el humor y la narración de historias en No utiliza el humor y la narración de historias

beneficio del proyecto. o lo hace en forma inapropiada.
Es capaz de sacar el calor de la situación en el Termina por agravar la situación al no

momento justo. intervenir en forma correcta o en el momento
justo
Mantiene conciencia permanente de No se da cuenta que algo está mal, no es

situaciones potencialmente difíciles que creativo en intervenir o solo aplica métodos
surgen, realiza intervenciones inesperadas y convencionales.
no convencionales para obtener resultados
óptimos.
Pone atención a las situaciones estresantes y Es responsable de estrés innecesario y no

donde sea posible alivia tensiones. adelanta acciones para aliviar situación de
estrés.
Es capaz de controlar su bienestar y emplear No evalúa su condición y no es capaz de

técnicas de autorelajación antes de que el tomar las acciones necesarias.
estrés cobre su cuota.
Presupuesta y planea actividades para eventos Presupuesta y planea solo para actividades del
que edifiquen el equipo, sociales y de ocio, trabajo.
junto con el esfuerzo del trabajo.
La actitud abierta es la capacidad de hacer que abierta.

los demás sientan que sus expresiones son bien- Tópicos referidos
venidas, porque el proyecto se puede beneficiar Para el logro de esta competencia se deben
con sus insumos, sugerencias, inquietudes y adquirir conocimientos y experiencia en los
preocupaciones. La actitud abierta es necesaria siguientes tópicos:
como un medio para beneficiarse del conoci-
miento y experiencia de los otros. Debido a que • Accesibilidad
el gerente de proyectos trabaja con diferentes • Conocimientos amplios en temas distintos a
profesionales, la actitud abierta es una importan- la gerencia de proyectos
te competencia: la mayoría de de los miembros • Flexibilidad
del equipo tiene una experticia, en la cual tiene • Abierto a diferencias (edad, género, orienta-
mayor conocimiento que el gerente del proyec- ción sexual, religión, cultura y discapacidad)
to. Las relaciones del equipo se construyen con
• Transparencia
respeto mutuo, confianza y confiabilidad.
El gerente del proyecto debe asumir una política
con respecto a la apertura: A En forma efectiva, ha demostrado actitud
abierta con gerentes de programas y proyec-
¿Su política es de ‘puertas abiertas’, siempre
tos, dentro del contexto del proyecto y de la
accesible a los miembros del equipo?
organización permanente. El candidato ha
¿Cuánta información se comparte con los miem- orientado gerentes de (sub)programas y/o
bros del equipo? Lo normal, toda la que sea proyectos en su desarrollo de actitud abierta.
posible, sin divulgar confidencias o secretos. También, el candidato se ha involucrado en la
¿Existen razones culturales para que sea inapro- implementación de actitud abierta en proyec-
piada la actitud abierta? tos o programas
El gerente del proyecto también tiene que estar B En forma efectiva, ha demostrado actitud
abierto a evitar la discriminación por razones de abierta en situaciones de proyectos complejos
edad, género, orientación sexual, religión, dife- y dentro del contexto del proyecto. El candi-
rencias culturales o discapacidad. dato ha orientado gerentes de (sub)proyectos
Posibles pasos de procesos en su desarrollo de actitud abierta
1. Desarrollar una política en relación con la C En forma efectiva, ha demostrado actitud
actitud abierta. abierta en situaciones de proyectos no com-
2. Comenzar su día de trabajo con contactos plejos
informales por teléfono o frente a frente. D Tiene el conocimiento necesario sobre actitud
3. Agradecer la información que se recibe y dar abierta
la opinión sobre el asunto de la conversación. Relaciones principales con:
4. Utilizar preguntas abiertas. 1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.02
5. Crear oportunidades para estimular la actitud Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos
abierta en el equipo. del proyecto, 1.05 Calidad, 1.08 Solución de
problemas, 1.18 Comunicaciones, 1.19 Arranque
6. Cuando se reciba información positiva, o puesta en marcha, 2.01 Liderazgo, 2.05 Rela-
elogiar a la persona que la proporcionó de tal jación, 2.07 Creatividad, 2.11 Negociación, 2.12
manera que todos aprecien que eso es bien- Conflicto y crisis, 2.14 Apreciación de valores,
venido. 3.03 Orientación a portafolios o carteras, 3.04
7. Aprender de cada situación y continuar con Implementación del programa y del portafolio
el mejoramiento de los métodos de actitud del proyecto, 3.06 Negocios
2.06 Actitud abierta – Patrones de comportamiento
Es flexible, se adapta con facilidad al cambio, Es rígido y opuesto al cambio, olvida los
mantiene en mente los intereses del proyecto. intereses del proyecto.
Es abierto a las diferencias de edad, género, Ignora diferencias de edad, género,

orientación sexual, religión, cultura y orientación sexual, religión, cultura y
discapacidad. discapacidad.
Gestiona la cooperación, orquesta el equipo. Es orientado a las tareas, gestiona el equipo

como una máquina.
Tiene un conocimiento amplio distinto a la No se puede expresar empleando la

gerencia de proyectos y tiene la capacidad de mentalidad del otro y no se entiende bien.
adaptar su comunicación para que la
entiendan quienes la reciben.
Alienta la apertura por lo agradable del No alienta la apertura por la poca atención
trabajo en su compañía y por la atención que que presta a la preparación y forma de vestir
presta al aseo del personal y a la del personal; no es bueno trabajar en su
indumentaria. compañía.
Tiene una actitud abierta y positiva, es un Es pesimista, poco observa a los demás,
optimista realístico. aparece distante.
Genera confianza, impregna buena voluntad. Se muestra desconfiado.
Aborda en forma positiva a otras personas; a Espera las iniciativas de los otros; es
su vez, es accesible. reservado e incierto.
Lleva a cabo la gestión de la parte interesada No lleva a cabo la gestión de la parte

activa, mantiene contactos formales e interesada activa, evita contacto con las partes
informales con las partes implicadas. implicadas, no tiene tiempo para la
informalidad.
Acepta a todos los miembros del equipo, Deja que los otros sientan su aversión, solo
tolera y estimula otras opiniones en el equipo conoce los conceptos; cree que sabe todo
y promueve la participación activa. mejor que los demás y no pregunta por
información de entrada.
Acepta y respeta las minorías, permite que Se orienta a sí mismo a la estructura de poder
otros alcancen el éxito. existente.
2.07 Creatividad
La creatividad es la manera de pensar y actuar en 2. Determinar quién puede contribuir en la

forma original e imaginativa. La creatividad es búsqueda de una solución creativa, sea del
una de las principales competencias para el éxito equipo del proyecto o por fuera de la organi-
del proyecto. zación.
El gerente del proyecto debe impulsar procesos 3. Lograr que se reúna el grupo escogido,
en el equipo que estimulen, recojan, evalúen, explicar el problema que requiere solución
que actúen sobre ideas creativas que proponga y solicitarle que utilice la imaginación en la
el equipo y que pueden ser provechosas para el propuesta de ideas.
proyecto. Con frecuencia, antes de ser accepta- 4. Estimular una lluvia de tantas ideas como sea
das, las ideas creativas requieren que el gestor las posible; recopilarlas sin ningún debate.
‘venda’ al equipo del proyecto. Con frecuencia, 5. Evaluar los méritos de cada idea y priorizarlos.
otros en el equipo acogen la idea, la refinan, de
tal manera que logren una aceptación mayor. 6. Discutir la viabilidad y las implicaciones de
La creatividad es una de las principales compe- la implementación de las mejores ideas y
tencias para el éxito del proyecto. Le ayuda al escoger una para continuar con ella.
gerente del proyecto a superar problemas y a mo- 7. Planear y ejecutar la solución escogida.
tivar al equipo a trabajar juntos, en el desarrollo 8. Documentar las lecciones aprendidas y apli-
de la idea creativa en una solución trabajable. carlas en situaciones futuras similares.
Cuando se presenten problemas en el proyecto, Tópicos referidos
el gerente del proyecto debe juzgar si un enfoque Para el logro de esta competencia se deben
creativo es apropiado para encontrar la solu- adquirir conocimientos y experiencia en los
ción. Si un enfoque creativo es apropiado, debe siguientes tópicos:
decidir sobre el método a emplear. Una sesión
• Técnicas de creatividad
de ‘lluvia de ideas’ puede ser lo mejor, pues
permite obtener, para después evaluar, las ideas • Inteligencia emocional
de los miembros del equipo del proyecto, y de • Pensamiento integral u holístico
otros en la organización que están en capacidad • Imaginación
de contribuir. Después, se refinan las ideas más • Combinaciones nuevas
prometedoras y se escoge la mejor. Independien-
temente del método que se utilice para encontrar • Optimismo
la solución creativa, ello involucra la mirada de • Verbalización y visualización de objetivos
asuntos desde diferentes perspectivas, combinar Competencias claves en el nivel:
y aplicar herramientas, conocimiento, sentido A Ha practicado, gestionado y dirigido en
común, intuición y experiencia. forma efectiva la creatividad con gerentes de
La creatividad se puede resumir como: programas y proyectos, dentro del contexto
“¡buscar lo imposible y lograr lo improbable!” del proyecto y de la organización perma-
nente. El candidato ha orientado gerentes de
En el equipo del proyecto se debe explotar con (sub)programas y/o proyectos en su desarro-
cuidado la creativad, de tal manera que no se llo de la creatividad. También, el candidato
pierda el enfoque del proyecto. se ha involucrado en la implementación de la
Posibles pasos de procesos creatividad en proyectos o programas
1. Reconocer las situaciones donde un problema B Ha practicado y gestionado, en forma efecti-
por resolver, un reto por manifestar o donde va, la creatividad en situaciones de proyectos
se requiere desarrollar un nuevo concepto y complejos y dentro del contexto del proyecto.
donde un enfoque creativo es apropiado. El candidato ha orientado gerentes de (sub)
proyectos en su desarrollo de la creatividad nidades, 1.06 Organización del proyecto, 1.08
C Ha practicado en forma efectiva la creativi- Solución de problemas, 1.09 Estructuras del
dad en situaciones de proyectos no complejos proyecto, 1.15 Cambios, 1.18 Comunicaciones,
D Tiene el conocimiento necesario sobre la 1.19 Arranque o puesta en marcha, 2.05 Rela-
creatividad jación, 2.06 Actitud abierta, 2.08 Orientación
a resultados, 2.10 Consulta, 3.01 Orientación a
Relaciones principales con: proyectos, 3.06 Negocios, 3.07 Sistemas, produc-
1.02 Partes interesadas, 1.04 Riesgos y oportu- tos y tecnología
2.07 Creatividad – Patrones de comportamiento
Es creativo, recibe bien los retos y tiene una Solo se aferra a soluciones conocidas y
mente abierta a las ideas nuevas. probadas y le estresa lo desconocido.
Cree que nuevas ideas conducen a soluciones Rechaza las ideas por no viables, sin
viables. evaluarlas.
Concilia diferencias mediante la definición de No es capaz de integrar los diferentes

un nuevo concepto posible, respetando los conceptos. Selecciona entre diferentes puntos
diferentes puntos de vista. de vista y genera divisiones en el equipo.
Encuentra soluciones mediante la aplicación No puede aceptar conceptos o herramientas

de conceptos y herramientas nuevos y el nuevos como forma de superación de
sentido común en nuevas áreas. problemas difíciles; no emplea el sentido
común.
Anima a las personas que presentan ideas, Siempre busca soluciones probadas; no le
reconoce posibilidades y prepara procesos gusta la incertidumbre y no gestiona una
adecuados para encontrar una solución solución creativa mediante la búsqueda de un
creativa. buen proceso.
Lleva a cabo la gestión del alcance y del Rechaza cualquier cosa que esté por fuera del
cambio. alcance original.
Atiende estímulos físicos y sentimientos, Solo acepta aquello que se pueda modelar, no
emplea la intuición en la resolución de tiene en cuenta la intuición y los sentimientos.
problemas y en el mantenimiento de Se aferra a relaciones racionales y
relaciones. funcionales.
Atiende y utiliza su propia intuición y ordena Rechaza la intuición.

sus propias ideas como fuente de creatividad.
Emplea enfoques no convencionales en Siempre acepta el status quo, aún si el

beneficio del proyecto. Toma decisiones proyecto está en riesgo. Rechaza el riesgo.
creativas para mitigar el riesgo.
La orientación a resultados consiste en centrar la resultados o entregables que se van a producir.

atención del equipo en los objetivos clave, para 4. Determinar la ruta crítica del proyecto,
lograr el resultado óptimo para todas las partes comunicarla a todas las partes y obtener su
involucradas. El gerente del proyecto tiene que aceptación.
asegurar que los resultados del proyecto satis- 5. Completar el plan del proyecto prestando
facen a las partes interesadas importantes. Algo atención a las ganancias rápidas. Comunicar
similar aplica a los cambios acordados durante el el plan y obtener su aceptación.
desarrollo del proyecto.
6. Repetir estos pasos durante el proyecto, para
Mientras centra su atención en los resultados, el gestionar riesgos, oportunidades, cambios y
gerente del proyecto debe conservar una con- expectativas.
ciencia que le permita reaccionar a las cuestiones
éticas, jurídicas y ambientales que afecten al 7. Esforzarse por el mejoramiento continuo
proyecto. mediante el suministro de retroalimentación
regular a las partes interesadas sobre el des-
Los resultados se pueden agrupar en: resultados empeño del equipo del proyecto.
del proyecto, resultados de clientes, resultados
de las personas y resultados aplicables a otras 8. Comunicar a las partes interesadas los buenos
partes involucradas. De esta manera, los diferen- desempeños del proyecto y sus resultados.
tes resultados, que requieran las diversas partes Colocar especial atención a las ganancias
interesadas, se pueden definir en el inicio del rápidas.
proyecto. El gerente del proyecto debe gestionar 9. Comparar el desempeño del proyecto y los
estos resultados con el fin de entregar soluciones resultados obtenidos con los parámetros acor-
satisfactorias. dados del proyecto.
Esta competencia, en el comportamiento de la 10.Documentar las lecciones aprendidas e
gestión de proyectos, está estrechamente vincu- implementar cambios en futuros proyectos o
lada al éxito del proyecto. Al gerente del proyec- fases del proyecto.
to no se le paga porque trabaja duro, o por los Tópicos referidos
planes e informes que produce, o por el hecho Para el logro de esta competencia se deben
de que cada uno trabaja duro. A él se le paga adquirir conocimientos y experiencia en los
para que logre los resultados del proyecto. Para siguientes tópicos:
entregar los resultados solicitados por las partes
• Mejoramiento continuo
interesadas pertinentes, el gerente del proyecto
tiene que buscar lo que los diferentes participan- • Comunicación
tes en el proyecto quieren que salga del proyecto • Delegación
para ellos mismos. El gerente del proyecto tiene • Eficiencia
que gestionar el despliegue y el desarrollo de • Emprendimiento
los miembros del equipo, teniendo en cuenta sus
expectativas. • Integración de aspectos sociales, técnicos y
ambientales
• Gestión de las expectativas de los interesados
1. En forma clara y sin ambigüedades, definir
los resultados del proyecto (objetivos, entre- • Gestión del riesgo, cambios y configuración
gables) que esperan todas las partes. Competencias claves en el nivel:
2. Agrupar los resultados en los para los clien- A Ha practicado, gestionado y dirigido en
tes, para el equipo del proyecto y para las forma efectiva la orientación a resultados con
otras partes interesadas. gerentes de programas y proyectos, dentro
3. Ser explícito sobre cuales expectativas de del contexto del proyecto y de la organiza-
las partes interesadas no serán parte de los ción permanente. El candidato ha orientado
objetivos del proyecto y sobre los diferentes gerentes de (sub)programas y/o proyectos en
su desarrollo de la orientación a resultados. Relaciones principales con:
También, el candidato se ha involucrado en 1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.02
la implementación de la orientación a resulta-
Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos
dos en proyectos o programas
del proyecto, 1.05 Calidad, 1.08 Solución de
problemas, 1.10 Alcance y entregables, 1.14
va, la orientación a resultados en situaciones
de proyectos complejos y dentro del contexto Adquisiciones y contratos, 1.15 Cambios, 1.16
del proyecto. El candidato ha orientado ge- Control y reportes, 1.20 Cierre, 2.01 Liderazgo,
rentes de (sub)proyectos en su desarrollo de 2.02 Compromiso y motivación, 2.04 Confianza
la orientación a resultados en sí mismo, 2.09 Eficiencia, 2.10 Consulta, 2.13
C Ha practicado en forma efectiva la orienta- Fiabilidad, 3.02 Orientación a programas, 3.03
ción a resultados en situaciones de proyectos Orientación a portafolios o carteras, 3.04 Im-
no complejos plementación del programa y del portafolio del
D Tiene el conocimiento necesario sobre la proyecto, 3.05 Organización permanente, 3.06
orientación a resultados Negocios, 3.10 Finanzas
2.08 Orientación a resultados – Patrones de comportamiento
Se comporta como un emprendedor. Solo está siguiendo órdenes.

Muestra habilidad en lograr que las cosas se No logra que las cosas se hagan.
hagan.
En forma permanente, busca posibles En forma permanente acepta las cosas de la

mejoramientos y desafía el status quo. manera que son. No desafía el status quo.
Siempre busca soluciones a los problemas No es creativo en la búsqueda de soluciones

de tal manera que no se requieran cambios a los problemas. Cada problema lo convierte
en el plan. en un cambio.
Se deja conducir por las oportunidades sin Rechaza el riesgo e ignora oportunidades.
pasar por alto los riesgos.
Mantiene al tanto de nuevos desarrollos y Se mantiene dentro de los límites aceptados

oportunidades (por ejemplo, tecnologías y pierde de vista nuevos desarrollos y
nuevas, mercados, competencia y así por el oportunidades significativos que afectan al
estilo), que afectan el proyecto y reacciona proyecto.
en forma apropiada.
En forma activa gestiona las partes Descuida las partes interesadas.

interesadas.
En forma abierta y positiva gestiona las No es claro en el manejo de las expectativas

expectativas y las satisface o supera. o las pone demasiado altas.
Presta atención a los detalles, sin descuidar No presta atención a los detalles
el panorama más grande. importantes. Pierde el panorama grande.
2.09 Eficiencia
La eficiencia es la capacidad de utilizar en 9. A la terminación del proyecto, calcular los re-

forma rentable el tiempo y los recursos en la cursos realmente utilizados y volver a planear
producción de los entregables acordados y en el tareas similares con base en las nuevas cifras.
cumplimiento de las expectativas de las partes Practicar en forma continua el mejoramiento.
interesadas. También comprende el empleo eficaz 10.Documentar y comunicar las ideas con pro-
de métodos, herramientas y procedimientos. La pósito de evaluación comparativa (benchmar-
eficiencia es un componente básico de la gestión king) en otros proyectos o fases del mismo
del proyecto, al menos si se practica en asuntos proyecto.
pertinentes.
Tópicos referidos
Para asegurar el uso eficiente de todos los re-
cursos disponibles para el proyecto, se requiere
una planificación detallada, una programación
siguientes tópicos:
y el estimativo de costos de todas las activida-
des. Para garantizar que los resultados llenan las • Benchmarking (puntos de referencia) y medi-
expectativas, la eficiencia debe hacer parte de la ciones
cultura de la organización, el gerente del proyec- • Compromisos
to y el equipo de gerencia del proyecto. • Contingencia
De ser necesario, la eficiencia se puede mejorar • Mejoramiento continuo
mediante el entrenamiento. • Costos del ciclo de vida
Posibles pasos de procesos • Productividad
1. Buscar en forma activa la mejora de méto- • Eficiencia de recursos y energía
dos, sistemas, procesos y estructuras actuales,
• Costos sociales y ambientales
que son importantes para el proyecto, progra-
ma o portafolio. Competencias claves en el nivel:
2. Planificar las actividades necesarias, obtener A Ha practicado, gestionado y dirigido en
recursos y asignarlos para lograr una tarea forma efectiva la eficiencia con gerentes de
dada, donde sea apropiado, añadir un factor programas y proyectos, dentro del contexto
de contingencia. del proyecto y de la organización perma-
nente. El candidato ha orientado gerentes de
3. Decidir sobre prioridades y desviaciones acep-
(sub)programas y/o proyectos en su desarro-
tables en relación con el tiempo, el costo u otros
llo de la eficiencia. También, el candidato se
aspectos, para que el trabajo sea realizado.
ha involucrado en la implementación de la
4. Integrar al proyecto recursos y tecnología eficiencia en proyectos o programas
eficientes en energía y tener en cuenta los
costos externos del proyecto.
va, la eficiencia en situaciones de proyectos
5. Gestionar la ejecución del trabajo y en forma complejos y dentro del contexto del proyecto.
permanente buscar ahorros posibles en recur- El candidato ha orientado gerentes de (sub)
sos, sin afectar la calidad. proyectos en su desarrollo de la eficiencia
6. Monitorear el trabajo realizado y los recur- C Ha practicado en forma efectiva la eficiencia
sos utilizados y compararlos con el plan del en situaciones de proyectos no complejos
proyecto.
D Tiene el conocimiento necesario sobre efi-
7. Estimar los recursos que se requieren para ciencia
completar el proyecto.
8. Informar si los recursos acordados no son
suficientes y proponer contramedidas. 1.06 Organización del proyecto, 1.08 Solución
de problemas, 1.09 Estructuras del proyecto, nicaciones, 2.03 Autocontrol, 2.05 Relajación,
1.10 Alcance y entregables, 1.11 Tiempo y fases 2.08 Orientación a resultados, 2.10 Consulta,
del proyecto, 1.13 Costos y financiamiento, 1.15 2.11 Negociación, 3.06 Negocios, 3.07 Sistemas,
Cambios, 1.16 Control y reportes, 1.18 Comu- productos y tecnología
2.09 Eficiencia – Patrones de comportamiento
Tiene claridad sobre la eficiencia en el No tiene claridad o no comunica sobre la

proyecto y actúa en concordancia. eficiencia en el proyecto, no actúa como un
ejemplo.
Puede delegar tareas y confía en otros; Trata de hacer las tareas él mismo y confía
gestiona por excepción. poco en otros. No delega.
Adelanta gestiones de cambio apropiadas, Promete funciones o entregables nuevos sin

informa en el momento más pronto posible verificar que los cambios se pueden hacer y/o
que un plan no se puede cumplir, presenta sin la apropiación de recursos extra. Plantea
sugerencias y alternativas. La gestión se cambios inesperados en el plan en fases
siente bajo control. bastante avanzadas de la gestión. Se siente
una gestión sin control.
Es puntual para el comienzo de las reuniones Llega tarde a las reuniones y permite que se
y las termina lo más pronto posible. alarguen más de lo necesario.
Se esfuerza por el mejoramiento continuo; No tiene en la mira o no tiene interés en las

estimula a la gente a encontrar mejoras todo mejoras; con facilidad lo satisface la gente.
el tiempo.
Tiene la energía y la perseverancia para Parece lento, no tiene paciencia, renuncia con
continuar. rapidez.
Genera entusiasmo, solicita entradas positivas Es incapaz de motivar, critica en forma

y está abierto a la crítica. injusta, no está abierto a la crítica.
Detecta usos no óptimos de recursos y toma Ignora la ociosidad y no reacciona a las

las acciones correctivas. señales de advertencia de los demás.
Emplea la eficiencia en forma efectiva. Aplica eficiencia en asuntos errados, obliga a

la gente a cometer errores.
2.10 Consulta
La consulta es la competencia de razonar, de • Argumentación

presentar argumentos sólidos, de escuchar el otro • Confrontación
punto de vista, de negociar y encontrar solucio-
• Métodos y técnicas de consulta
nes. En esencia, es el intercambio de opiniones
sobre asuntos del proyecto. Con base en el res- • Diseño y creación de situaciones gana – gana
peto, el pensamiento sistemático y estructurado, • Diplomacia
el análisis de hechos y argumentos o escenarios, • Negociación
conduce a decisiones mutuamente aceptadas. La
consulta permite el conocimiento de las diferen- • Razonamiento
cias de opinión. Es de utilidad en situaciones que • Planeamiento de escenarios
se manejan como proyectos. • Pensamiento sistemático y estructurado
El razonamiento puede hacer posible que una • Ingeniería de sistemas
persona cambie su punto de vista, sea capaz de
entender situaciones en alguna disciplina y de re-
solver asuntos con un alto grado de certidumbre. A En forma efectiva, ha consultado con ge-
Desafía soluciones y conclusiones construidas rentes de programas y proyectos, dentro del
con base en percepciones y prejuicios. contexto del proyecto y de la organización
Preguntas y soluciones lógicas se pueden comu- permanente. El candidato ha orientado
nicar con más facilidad en la organización del gerentes de (sub)programas y/o proyectos en
proyecto. Ellas podrán conducir a resultados más el desarrollo de sus habilidades de consulta.
previsibles y manejables. Las estructuras y la También, el candidato se ha involucrado en la
lógica soportan la gerencia de proyectos, pero si implementación de la consulta en proyectos o
se aplican de manera muy rígida pueden volver programas
difíciles los procesos. B En forma efectiva, ha consultado en situacio-
Posibles pasos de procesos nes de proyectos complejos y dentro del con-
1. Analizar la situación y el contexto. texto del proyecto. El candidato ha orientado
2. Identificar metas y las siguientes mejores gerentes de (sub)proyectos en el desarrollo
opciones. de sus habilidades de consulta
3. Escuchar los argumentos de los otros. C En forma efectiva, ha consultado en situacio-
nes de proyectos no complejos
4. Identificar las bases comunes y las diferencias.
D Tiene el conocimiento necesario sobre habili-
5. Diagnosticar el problema, identificar solu-
ciones y/o tomar las acciones para evitar el dades de consulta
problema. Relaciones principales con:
6. Resolver diferencias o ponerse de acuerdo en 1.05 Calidad, 1.06 Organización del proyecto,
ellas y la forma de resolverlas. 1.08 Solución de problemas, 1.10 Alcance y en-
7. Considerar consecuencias; documentar y tregables, 1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.13
comunicar. Costos y financiamiento, 1.15 Cambios, 1.17
Información y documentación, 1.20 Cierre, 2.07
8. Aplicar aprendizaje en proyectos futuros o en
Creatividad, 2.08 Orientación a resultados, 2.09
fases siguientes del mismo proyecto.
Eficiencia, 2.11 Negociación, 2.12 Conflicto y
Tópicos referidos crisis, 2.14 Apreciación de valores, 3.02 Orienta-
Para el logro de esta competencia se deben ción a programas, 3.03 Orientación a portafolios
adquirir conocimientos y experiencia en los o carteras, 3.06 Negocios, 3.07 Sistemas, produc-
siguientes tópicos: tos y tecnología, 3.08 Gestión de personal
2.10 Consulta – Patrones de comportamiento
Siempre considera las propuestas de otros; es Impone sus propuestas a expensas de las de
justo. los otros; es injusto
Es capaz de dirigir una discusión y solicita Por lo general evita la confrontación o agrede
retroalimentación. Acepta retroalimentación a la gente con comportamientos agresivos en
sin resentimiento. situaciones de confrontación.
Con tacto menciona los comportamientos Condena el comportamiento errado o piensa

errados de los otros, critica a los otros en que el conoce todo mejor que los otros;
forma constructiva. castiga y humilla a los otros.
En el caso de crítica constructiva, se comporta Se ofende con la crítica, reacciona en forma

en forma positiva, reacciona en forma agresiva, emocional y descontrolada, es
calmada a los ataques, perdona. rencoroso.
Apoya en el equipo la creación de una cultura Niega conflictos, emplea el poder, destruye
de consulta, logra consensos con otros. posiciones opuestas y subordina a los otros.
Toma decisiones con base en la lógica y la Evita las decisiones o toma decisiones sin la
argumentación y explica bien las decisiones. suficiente consulta y explicación
Argumenta en forma concisa, clara y lógica. Es extenso en su argumentación, se desvía del

punto en discusión, no es lógico o cuenta
historias.
Trae energía a todo el grupo y aprovecha la En esencia trabaja solo o quizás con un par de
energía de todos los miembros del grupo. ‘compinches’ cercanos.
Tiene la energía para encontrar soluciones y No piensa en forma integral, posterga, hace
toma un interés serio en las personas caso omiso de las objeciones y finge la falta
involucradas. de tiempo.
Está bien preparado e informado. Es capaz de No está ni preparado ni informado. No es

dirigir una discusión estructurada. capaz de dirigir una discusión adecuada.
2.11 Negociación
Las negociaciones son los medios con los cuales 8. Documentar lecciones aprendidas y aplicar-
las partes pueden resolver los desacuerdos rela- las en proyectos futuros o en fases siguientes
cionados con el proyecto o programa y llegar a del mismo proyecto.
una solución mutuamente satisfactoria. Una ha- Tópicos referidos
bilidad bien desarrollada de negociación le ayuda
al gerente de proyectos a evitar conflictos reales.
Las negociaciones del proyecto se deben adelan- siguientes tópicos:
tar con la debida consideración de los intereses
y posiciones de las partes. El resultado deseado • Lenguaje corporal
es una situación gana – gana, obtenida de una • Comunicación
manera abierta. Sin embargo, se debe reconocer • Liderazgo
que algunas negociaciones son muy políticas • Técnicas de negociación
y/o comerciales y que los compromisos que se
• Solución de problemas
logren puede que no dejen totalmente satisfechas
a todas las partes involucradas. • Gestión de consenso
El gerente del proyecto debe tratar de establecer Competencias claves en el nivel:
y mantener buenas relaciones entre todas las par- A Ha gestionado y dirigido a otros en la con-
tes y conservarlas a lo largo de todo el proceso ducción y manejo de reuniones y negocia-
de negociación. ciones. El candidato ha orientado gerentes de
Posibles pasos de procesos (sub)programas y/o proyectos en el desarro-
1. Decidir sobre el resultado deseado y la posi- llo de habilidades de negociación
ción aceptable mínima. B Ha gestionado reuniones de proyectos y con
2. Establecer estrategias de negociación. éxito ha conducido negociaciones
3. Hacer preguntas, recopilar datos sobre asun- C Ha contribuido en reuniones de proyectos y
tos en que subyacen los desacuerdos; analizar negociaciones
los datos. D Tiene el conocimiento necesario sobre nego-
4. Presentar opciones que traten los asuntos. ciación
5. Considerar las opciones que procuran una Relaciones principales con:
negociación ganar – ganar. 1.04 Riesgos y oportunidades, 1.05 Calidad, 1.12
6. Enfocarse en áreas donde se está de acuerdo Recursos, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.15
y mantener una relación positiva con las otras Cambios, 2.01 Liderazgo, 2.03 Autocontrol, 2.04
partes. Confianza en sí mismo, 2.06 Actitud abierta, 2.09
7. Discutir y evaluar cada una de las respuestas Eficiencia, 2.12 Conflicto y crisis, 2.14 Aprecia-
de los otros, repetir los pasos en el proceso de ción de valores, 3.04 Implementación del progra-
negociación todas las veces que sean necesa- ma y del portafolio del proyecto, 3.06 Negocios,
rias hasta cuando se llegue a una conclusión. 3.10 Finanzas, 3.11Aspectos legales
2.11 Negociación– Patrones de comportamiento
Tiene la capacidad de negociar y la energía Tiene poca capacidad de negociación,

para llevar adelante el proceso parece lento, no tiene paciencia, se da por
vencido con rapidez
108 ICB
En forma
– Líneaactiva ayuda
Base de a evitar ydea la
Competencias corregir
IPMA Busca culpables, traslada
Germán Arboleda la culpa
Vélez, a otros
Traductor Compilador
el comportamiento inapropiado
Tiene la capacidad de negociar y la energía Tiene poca capacidad de negociación,
para llevar adelante el proceso parece lento, no tiene paciencia, se da por
vencido con rapidez
En forma activa ayuda a evitar y a corregir Busca culpables, traslada la culpa a otros
el comportamiento inapropiado
Apunta a ganar: busca que todos ganen; No respeta el interés de los otros por apuntar
actúa para generar relaciones de larga a ganar: pierde oportunidades; solo tiene una
duración en materia de negocio o trabajo actitud de corto plazo acerca de las
relaciones de negocio o trabajo
Se puede expresar con eficacia o claridad, Pierde el hilo de los argumentos

evita detalles innecesarios
Define objetivos y escenarios de No se prepara en forma adecuada antes de

negociación iniciar una negociación
Crea el ambiente necesario para la Crea un clima incómodo en las

negociación. Negocia con justicia y de una negociaciones. Negocia solo desde su propia
manera equilibrada perspectiva; carece de un enfoque
equilibrado
Respeta las solicitudes y propuestas de los Trata de imponer a la otra parte su posición
otros y las discute con altura
Discute y explica su posición en forma En forma compulsiva defiende su propia

razonable y tranquila posición y no está listo para comprometerse
Es honesto y justo en cuanto a sus intereses Oculta sus propios intereses y no es honesto
y objetivos y abierto
Con fuerza, a nivel de contenido, negocia, Su actitud en la negociación es tomar una

manteniendo una relación personal positiva postura inflexible, tanto en lo relacionado
con el asunto de la negociación como en la
parte interpersonal
Explora intereses y percepciones con el fin Desde un comienzo asume una postura
de encontrar soluciones constructivas inflexible y no cede en sus demandas
Trata de entender la posición y la Habla de acuerdo con sus propósitos y no se

perspectiva de los otros, escucha con preocupa por comprender la posición del
cuidado otro
Este elemento de competencia cubre las maneras partes, para que busque una solución que se debe
de manejar los conflictos y las crisis que se pueden aceptar como obligatoria.
presentar entre los diferentes individuos y grupos Una crisis en un proyecto se describe como un
involucrados con un proyecto o programa. tiempo de dificultades agudas que puede ser el
Los conflictos y las crisis pueden ocurrir en los resultado de un conflicto. En tales tiempos se
proyectos y en las negociaciones de los contra- necesita una respuesta rápida y un juicio experto
tos, a pesar de contar con procesos y guías para debe evaluar la crisis, definir escenarios para
prevenirlos. resolver la crisis y proteger el proyecto, y decidir
Pueden presentarse en todos los niveles, sobre si se escala el asunto o qué tan alto debe ir al in-
todo por la existencia de grupos diferentes que terior de la organización. El gerente del proyecto
trabajan juntos con metas diferentes. También es debe informar de inmediato al propietario del
fuente de conflictos el juntar personas que no se proyecto.
conocen a trabajar en un proyecto, algunas veces El arte de gestionar conflictos y crisis es evaluar
bajo grandes presiones. causas y consecuencias y obtener información
La gestión de las crisis comienza con un buen adicional para emplear en el proceso de toma de
análisis de riesgos y con la planeación de escena- decisiones que defina posibles soluciones. Esto
rios sobre cómo afrontar las crisis predecibles. se debe hacer teniendo en cuenta que las perso-
nas u organizaciones están molestas o en modo
Un conflicto es un enfrentamiento de intereses
de pánico.
opuestos o de personalidades incompatibles que
puede poner en peligro el logro de los objetivos En el menor tiempo posible el gerente de pro-
del proyecto. Puede ocurrir entre dos o más per- yecto debe juntar toda la información, sopesar
sonas o grupos. las opciones, que persigan resultados positivos,
con preferencia soluciones sinérgicas, y, lo más
La transparencia y la integridad que muestre el
importante, permanecer en calma, controlado y
gerente del proyecto, al actuar como un interme-
amigable. En estas circunstancias la relajación y
diario imparcial, puede ser de una gran ayuda en
el juicio balanceado son cualidades importantes.
la búsqueda de soluciones aceptables. La gente
acepta las cosas con más facilidad cuando tiene Posibles pasos de procesos
la certeza de que el gerente del proyecto tiene un 1. Con base en el análisis de riesgos, describir y
solo interés: resolver el conflicto. considerar asuntos en los contratos y planes
Los medios potenciales de solución de conflictos del proyecto sobre cómo manejar los tipos de
involucran colaboración, compromiso, preven- conflictos predecibles o las crisis que puedan
ción o uso de poder. Cada uno depende del logro surgir.
de balance entre los intereses propios y los de 2. En caso de un conflicto o crisis que se pre-
los otros. La gestión cooperativa del conflicto re- sente en el proyecto:
quiere la disposición de compromiso entre todas 2.1 Asegurar que el gerente del proyecto no
las partes. está personalmente involucrado y no hace
Es importante hacerle frente temprano, en el parte del conflicto o crisis. En tal caso,
ciclo de vida del proyecto, al riesgo de conflictos lo aconsejable es hacerlo conocer del
que pueden resultar de un grupo que no puede propietario del proyecto/el gerente sénior,
lograr consenso. El gerente del proyecto puede para que puedan asignar otra persona a la
escalar el problema a un nivel gerencial más alto solución del conflicto o crisis.
y solicitarle que nombre como árbitro a una per- 2.2 Considerar el conflicto o crisis desde
sona que no haya tomado partida o que involucre todos los puntos de vista de las partes.
un cuerpo independiente, aceptado por todas las
2.3 Examinar qué enfoque emplear para resol-
ver la situación o si se busca una media- • Motivación
ción utilizando una tercera parte. • Análisis de riesgos
2.4 Considerar opciones para resolver la Competencias claves en el nivel:
situación, balancear los intereses de todas A Ha actuado como mediador en la solución de
las partes. conflictos y crisis y/o aconsejado a otros en
2.5 Discutir, decidir y comunicar la decisión la solución de conflictos y crisis
acordada. B Con un resultado exitoso, ha utilizado múl-
2.6 Documentar lecciones aprendidas y tiples técnicas para el manejo de conflictos y
aplicarlas en proyectos futuros o en fases crisis en un proyecto o programa
siguientes del mismo proyecto. C Con un resultado exitoso ha manejado con-
Tópicos referidos flictos o crisis en un proyecto o programa
Para el logro de esta competencia se deben D Tiene conocimientos necesarios sobre con-
adquirir conocimientos y experiencia en los flictos y crisis
siguientes tópicos: Relaciones principales con:
• Arbitramento
1.02 Partes interesadas, 1.04 Riesgos y oportuni-
• Contrato dades, 1.07 Trabajo en equipo, 1.08 Solución de
• Equipo de gestión de crisis problemas, 1.12 Recursos, 1.13 Costos y finan-
• Procedimientos de escalamiento ciamiento, 2.01 Liderazgo, 2.05 Relajación, 2.06
• Habilidades interpersonales Actitud abierta, 2.10 Consulta, 2.14 Apreciación
• Juicio de valores, 2.15 Ética, 3.05 Organización perma-
• Meditación nente, 3.11Aspectos legales
2.12 Conflictos y crisis – Patrones de comportamiento
Es capaz de discutir asuntos con el equipo, Ignora los conflictos que afloren, no sabe lo
media, debate y capta el surgimiento de que sucede en forma informal, ocasiona
conflictos disidencias
Es accesible, siempre tiene suficiente tiempo Siempre está ocupado y aislado, solo dirige
para escuchar, trabaja con el equipo y otras reuniones formales. No tiene relaciones
partes interesadas informales o sociales con el equipo
Acepta la incertidumbre como un reto Permite que se acumulen los riesgos y los
problemas
En conflictos y crisis, es abierto en el Se convierte en un participante activo en la

manejo de intereses contradictorios creación de diferencias en el equipo,
conduciendo a conflictos o crisis
En casos de crítica constructiva, se comporta Se ofende o se indigna con la crítica, en

en forma constructiva, reacciona con calma forma descontrolada reacciona a los ataques,
a los ataques personales, perdona es rencoroso
Es justo, acepta las propuestas de otros, Impone sus propuestas por encima de las de
acepta retroalimentación sin resentimiento los otros, rechaza la retroalimentación
constructiva
ICB –Distingue
Línea Baseentre relaciones personales
de Competencias de la IPMA y Mezcla
Germánrelación personal
Arboleda y problemas
Vélez, Traductor Compilador 111
problemas relacionados con el trabajo y los relacionados con el trabajo
resuelve en el correcto orden
a los ataques personales, perdona es rencoroso
Es justo, acepta las propuestas de otros, Impone sus propuestas por encima de las de
acepta retroalimentación sin resentimiento los otros, rechaza la retroalimentación
constructiva
Distingue entre relaciones personales y Mezcla relación personal y problemas

problemas relacionados con el trabajo y los relacionados con el trabajo
resuelve en el correcto orden
Se muestra confidente y positivo, trata a los Es arrogante, se muestra vulnerable,

involucrados con respeto por el individuo y manipula a otros miembros del equipo
sus funciones
Emplea los conflictos para el beneficio del Descuida cuestiones ‘complicadas’, no está
proyecto preparado para defender el proyecto hasta el
final
2.13 Fiabilidad
La fiabilidad significa entregar lo prometido en el Tópicos referidos

tiempo y con la calidad acordados dentro de las Para el logro de esta competencia se deben
especificaciones del proyecto. El ser fiable cons- adquirir conocimientos y experiencia en los
truye en los otros confianza, porque saben que siguientes tópicos:
usted está a la altura de lo que prometió hacer.
• Ciclos de control
La fiabilidad cubre responsabilidad, comporta-
• Estilos de gerencia
miento correcto, solidez y confianza.
• Conexión en red con todas las partes interesadas
La fiabilidad es una característica que en sumo
grado valoran las partes interesadas. • Planeación y organización
La fiabilidad incrementa los chances de alcanzar • Gestión de la calidad
los objetivos y motiva a todas las personas y • Planeamiento de escenarios
grupos involucradas en el proyecto. Anima a que • Método de trabajo sistemático y disciplinado
los miembros del equipo tengan autocontrol y • Gestión de metas
confianza en sí mismos. De esta manera, algunas
• Tolerancia de errores
barreras y contratiempos que se presenten duran-
te los procesos del proyecto se pueden evitar o Competencias claves en el nivel:
manejar de una manera más fácil. A En forma efectiva, ha demostrado fiabilidad
Posibles pasos de procesos con los gerentes de programas y proyectos,
dentro del contexto del proyecto y de la
1. Es bien organizado, utiliza técnicas apropia-
organización permanente. El candidato ha
das de planeación y programación y mantie-
orientado gerentes de (sub)programas y/o
ne una adecuada comunicación con las partes
proyectos en su desarrollo de fiabilidad.
interesadas
2. Recopila información sobre los intereses de implementación de la fiabilidad en proyectos
las diferentes partes asociadas con el proyec- o programas
to y evalúa su fiabilidad a nivel personal y
B En forma efectiva, ha demostrado fiabilidad
laboral.
en situaciones de proyectos complejos y den-
3. Es honesto y, con base en un mutuo respecto, tro del contexto del proyecto. El candidato ha
genera actitud abierta con todos los indivi- orientado gerentes de (sub)proyectos en su
duos y grupo involucrados en el proyecto. desarrollo de fiabilidad
4. Se asegura de que toda la gente clave partici- C En forma efectiva, ha demostrado fiabilidad
pa en la búsqueda de soluciones o planeación en situaciones de proyectos no complejos
de escenarios.
D Tiene el conocimiento necesario sobre fiabilidad
5. Identifica y evalúa riesgos y oportunidades y
define escenarios y acciones adecuados y/o Relaciones principales con:
implementa las consecuencias en el plan del 1.02 Partes interesadas, 1.05 Calidad, 1.09
proyecto. Estructuras del proyecto, 1.10 Alcance y en-
6. Obtiene aprobación de la solución y/o del tregables, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.16
plan revisado. Control y reportes, 1.17 Información y docu-
mentación, 2.02 Compromiso y motivación, 2.03
7. En forma sistemática, ejecuta y gestiona el
Autocontrol, 2.04 Confianza en sí mismo, 2.08
trabajo realizado.
Orientación a resultados, 2.14 Apreciación de
8. En forma apropiada comunica y suministra valores, 2.15 Ética, 3.03 Orientación a portafo-
retroalimentación sobre elecciones aprendidas. lios o carteras
2.13 Fiabilidad – Patrones de comportamiento
Es confiable: entrega lo acordado con la No es confiable: entrega menos de lo

calidad requerida, en el tiempo estipulado y prometido, con retraso y por encima de lo
dentro de lo presupuestado presupuestado, bajo cumplimiento de
calidad
A tiempo, suministra al propietario del Trabaja con el principio ‘laissez aller,

proyecto reportes bien documentados laissez – faire’ (‘permite que vaya, permite a
cuando aparecen asuntos que obligan al la gente lo que quiere’). Demasiado tarde,
proyecto a ir mas allá de las tolerancias proporciona al propietario del proyecto los
aceptables reportes sobre afectaciones en el resultado
Es digno de confianza, en forma discreta No parece digno de confianza, revela

maneja las cosas confidenciales confidencias
Se siente responsable del éxito del proyecto Siempre culpa a los demás
en nombre de todas las partes interesadas
Asume total responsabilidad, en forma Traslada en forma directa, las obligaciones y

correcta define sub-responsabilidades objetivos del propietario del proyecto a los
miembros del equipo
En forma consciente y constructiva controla No tiene una idea clara del efecto de sus
el comportamiento de los miembros del acciones de control, finge falta de tiempo,
equipo, tiene disciplina y dedica tiempo a la no tiene buena comunicación
comunicación
Transmite bien todo tipo de información Tiene dificultades con la transmisión de la

información
La apreciación de valores es la capacidad de per- del mismo proyecto.

cibir las cualidades intrínsecas en las otras per- Tópicos referidos
sonas y entender sus puntos de vista. También, Para el logro de esta competencia se deben
comprende la habilidad de comunicarse con ellos adquirir conocimientos y experiencia en los
y de ser receptivos a sus opiniones, juicios de siguientes tópicos:
valores y estándares éticos. La base central para
la apreciación de valores es el respeto mutuo. • Preocupación por impacto
El gerente del proyecto tendrá su conjunto intrín- • Enlace entre organización permanente y
seco de valores y los expresará en su trato con equipo del proyecto
los miembros del equipo y las partes interesadas. • Mantenimiento de contactos
Él, también, será receptivo a los valores de los • Intereses personales y metas
otros a su alrededor y los animará para que los • Sensibilidad política
expresen en sus tratos con él.
• Grupos de presión
Para lograr la aceptación de un plan del proyecto
• Sensibilidad social
se requiere conocer los amplios valores persona-
les, organizacionales, y societarios. Un gerente • Aceptación de responsabilidades por accio-
de proyectos que comprenda los diversos valores nes propias
y las diferencias en valores entre las personas in- Competencias claves en el nivel:
volucradas en el proyecto será capaz de organizar A En forma efectiva, ha demostrado, gestiona-
y ejecutar un proyecto mucho mejor que alguien do y dirigido apreciación de valores con los
que no los comprenda. gerentes de programas y proyectos, dentro
Posibles pasos de procesos del contexto del proyecto y de la organiza-
1. Asegurar que sus valores, tal como se rela- ción permanente. El candidato ha orientado
cionan con el proyecto, son bien entendidos gerentes de (sub)programas y/o proyectos
por todas las partes interesadas. en su desarrollo de apreciación de valores.
2. Considerar los valores, opiniones, ética e in-
implementación de la apreciación de valores
tereses de las diferentes partes con influencia
en proyectos o programas
en la esfera política y social en la organiza-
ción y afuera en el mundo. B En forma efectiva, ha demostrado y gestio-
nado apreciación de valores en situaciones
3. Tener en cuenta los valores imperantes en la
de proyectos complejos y dentro del contexto
sociedad (como los influenciados por opi-
del proyecto. El candidato ha orientado ge-
niones políticas, grupos de presión, partes
rentes de (sub)proyectos en su desarrollo de
interesadas y algo por el estilo) debido a que
apreciación de valores
pueden afectar al proyecto.
C En forma efectiva, ha demostrado aprecia-
4. Introducir en el debate los debates de la gente
ción de valores en situaciones de proyectos
con la que usted se comunica y coopera.
no complejos
5. Cuando sea apropiado entender o adoptar un
D Tiene el conocimiento necesario sobre apre-
punto de vista alternativo.
ciación de valores
6. Respetar y apreciar otras opiniones.
7. Actuar en forma rápida ante situaciones
cambiantes y dar la consideración adecuada 1.02 Partes interesadas, 1.03 Requisitos y obje-
a su impacto en el cambio del contexto del tivos del proyecto, 1.05 Calidad, 1.06 Organiza-
proyecto. ción del proyecto, 1.07 Trabajo en equipo, 1.08
Solución de problemas, 1.12 Recursos, 1.13 Cos-
8. Aplicar lecciones a proyectos futuros o fases
tos y financiamiento, 1.15 Cambios, 1.16 Con- y crisis, 2.13 Fiabilidad, 3.02 Orientación a pro-
trol y reportes, 1.20 Cierre, 2.04 Confianza en gramas, 3.03 Orientación a portafolios o carteras,
sí mismo, 2.05 Relajación, 2.06 Actitud abierta, 3.04 Implementación del programa y del portafo-
2.10 Consulta, 2.11 Negociación, 2.12 Conflicto lio del proyecto, 3.08 Gestión de personal
2.14 Apreciación de valores – Patrones de comportamiento
Considera, en forma seria, los valores, los Es insensible a los valores, sentimientos,
sentimientos, los deseos y las necesidades de deseos y necesidades de los demás
los otros, manteniendo su enfoque en el
alcance del proyecto
Permite a los subordinados la suficiente Restringe la libertad de acción de sus

libertad de acción para que lleven a cabo el subordinados obligándolos y controlándolos
trabajo a su manera
Involucra a los miembros del equipo y partes Toma decisiones por su cuenta y no las
comprometidas en la toma de decisiones o comunica a los miembros del equipo o a otras
tiene una buena razón para tomarlas sin su partes implicadas
participación
Actúa como un ejemplo y es reconocido como Su comportamiento no se considera serio y

un líder apropiado para otros
En forma apropiada equilibra sus intereses y Actúa según sus intereses y niega por
los de los demás completo los intereses de los otros
Suministra retroalimentación directa No suministra retroalimentación a los

miembros del equipo
Genera entusiasmo Mantiene criticando, es incapaz de motivar
En forma regular se mantiene en contacto con Evita el contacto con las partes interesadas
las partes involucradas
Genera confianza Se muestra desconfiado
Tiene aceptación de todo el equipo y de otras Asume el papel de un extraño

partes interesadas
2.15 Ética
La ética comprende la conducta o comportamien- 3. Implicar a partes interesadas relevantes y

to moralmente aceptado de cada individuo. El plantear asuntos con gente personalmente
comportamiento ético es la base de cada sistema implicada.
social. En las organizaciones, con frecuencia, 4. Ser muy explícito en la explicación de cuáles
se incluyen ciertos estándares éticos en los corresponden a usted.
contratos de personal y se exponen las reglas 5. Si un colega insiste en continuar con algo que
profesionales de conducta y comportamiento usted considera que sea un caso no ético de
que se espera de los empleados. Tales estándares acción, sea comprensivo y trate de resolver el
también pueden tener bases legales, en aquellos asunto en forma amigable. Si esto no funcio-
casos donde se exige a la organización el cumpli- na, insista en que el asunto se va a llevar más
miento de estándares establecidos dentro de un arriba en la organización para solución y/o
marco legal o regulatorio. que esa medida tendrá lugar.
La ética le permite a la gente el manejo de pro- 6. Comunicar resultados, hacer frente a las con-
yectos y la entrega de resultados de manera satis- secuencias.
factoria. La ética representa libertades personales
y profesionales lo mismo que límites. La ética se 7. Ejecutar las acciones necesarias en el proyecto.
debe respetar para que la gente pueda funcionar sin 8. Aplicar lecciones a proyectos futuros o fases
conflictos morales tanto en el proyecto como en la del mismo proyecto.
relación con grupos interesados y la sociedad. Tópicos referidos
En ciertos tipos de proyectos se pueden tener re- Para el logro de esta competencia se deben
gulaciones detalladas que aplican. El gerente del adquirir conocimientos y experiencia en los
proyecto debe asegurar que dichas regulaciones siguientes temas:
se cumplen totalmente y que no se tienen accio- • Código de conducta
nes para evitarlas.
• Confidencia
Las diferencias sociales y culturales se pueden
• Justicia (imparcialidad)
manifestar en diferencias éticas. Puede ser asunto
de conflicto de lealtad donde la organización • Integridad
presiona al gerente del proyecto a seguir un curso • Lealtad
de acción que él no considera ético. El gerente • Estándares morales
del proyecto debe ser muy consciente de que si • Respeto
puede vivir con esas diferencias o necesita resol-
verlas. • Solidaridad
En todos los casos, el gerente del proyecto debe • Transparencia
actuar de acuerdo con códigos de conducta pro- Competencias claves en el nivel:
fesional aceptados. A En forma efectiva, ha demostrado, gestiona-
Posibles pasos de procesos do y dirigido estándares éticos con los ge-
1. Asegurar conformidad con cualquier marco rentes de programas y proyectos, dentro del
legal o regulatorio que aplique al proyecto. contexto del proyecto y de la organización
permanente. El candidato ha orientado ge-
2. Detectar el surgimiento de posibles situa- rentes de (sub)programas y/o proyectos en su
ciones no éticas, o de propuestas que hagan, desarrollo de estándares éticos. También, el
o de propuestas que hagan, que afecten al candidato se ha involucrado en la implemen-
proyecto y a los individuos que trabajan en el tación de la apreciación de ética en proyectos
mismo; estar seguro en mantener transparen- o programas
cia en traer en forma abierta tales asuntos y
en solución de diferencias. B En forma efectiva, ha demostrado y ges-
tionado ética en situaciones de proyectos Calidad, 1.07 Trabajo en equipo, 1.13 Costos y
complejos y dentro del contexto del proyecto. financiamiento, 1.14 Adquisiciones y contratos,
El candidato ha orientado gerentes de (sub) 1.16 Control y reportes, 1.17 Información y do-
proyectos en su desarrollo de estándares cumentación, 2.01 Liderazgo, 2.02 Compromiso
éticos y motivación, 2.03 Autocontrol, 2.04 Confianza
C En forma efectiva, ha demostrado ética en en sí mismo, 2.05 Relajación, 2.12 Conflicto
situaciones de proyectos no complejos y crisis, 2.13 Fiabilidad, 2.14 Apreciación de
D Tiene el conocimiento necesario sobre ética valores, 3.01 Orientación a proyectos, 3.05 Or-
ganización permanente, 3.09 Seguridad, higiene
Relaciones principales con: y medio ambiente, 3.10 Finanzas, 3.11Aspectos
1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.05 legales
2.15 Ética – Patrones de comportamiento
Es consciente de asuntos éticos No está pendiente o ignora, los asuntos

éticos
Actúa de una manera respetuosa cuando en Se burla o no es, en otras palabras,

forma abierta se presentan asuntos éticos y respetuoso con respecto a asuntos éticos
diferencias
Se mantiene íntegro y es abierto en relación Se compromete más allá de los limites

con las éticas personal y profesional éticos, no es honesto con asuntos éticos
Sostiene y respeta valores éticos, aun en Ignora asuntos éticos o actúa en forma no
tiempo de conflicto o crisis ética bajo presión
Siempre está a la altura de los acuerdos, no No está a la altura de los acuerdos, abusa de
abusa de la información o del poder la información o del poder
Es transparente, justo y categórico en la No es abierto u honesto o es ambiguo en la

definición de estándares éticos definición de estándares éticos
Expresa solidaridad a los miembros del No expresa solidaridad y no defiende el

equipo y, si es necesario defiende el proyecto, solo expresa lealtad a la
proyecto administración
Le gusta aplaudir el éxito de los otros, Presenta las cosas como logros propios,
prefiere el resultado total al mejoramiento de niega la contribución de los demás
su imagen
3. Elementos de competencias contextuales
Esta sección cubre los elementos de competencias contextuales, los cuales describen los conceptos de
proyecto, programa y portafolio y la conexión entre estos conceptos y la organización u organizacio-
nes involucradas en el proyecto.
La base para la evaluación es la comprensión de estos elementos de competencia en una situación
específica del proyecto.
En total son once los elementos de competencias contextuales, a saber:
3.06 Negocios
3.09 Salud, seguridad, higiene y medio ambiente
3.10 Finanzas
Los primeros cinco elementos describen la promoción de la gestión de proyectos, programas y/o por-
3.11
tafolios en unaAspectos legalesLos últimos seis elementos describen lo que las diferentes funciones de
organización.
soporte de la organización necesitan conocer acerca de los proyectos y lo que los equipos de proyec-
tos necesitan conocer sobre las funciones de soporte.
Los elementos de las competencias contextuales incluyen una descripción general, una lista de Tópi-
cos referidos y los Posibles pasos de procesos. El conocimiento y la experiencia que exige cada nivel
de la IPMA se describen en las declaraciones de Competencias claves en el nivel y se complementan
con una sección de Relaciones principales con, la cual muestra la asociación con otros elementos de
competencia. Se considera que estos elementos están siempre relacionados. La sección de Relaciones
principales con tiene por fin ayudar en una lectura comprensiva y en la evaluación de las competen-
cias de un candidato. Está relacionada con el contenido y el contexto (por ejemplo, los elementos
correspondientes) específicos de la situación.
Es conveniente revisar el Capítulo 3, Conceptos clave, donde se proporciona una descripción más
profunda de proyecto, programa y portafolio.
La descripción de las competencias contextuales efectivas, en los diferentes niveles de la IPMA es
como sigue:
• En el Nivel A de la IPMA: el candidato demuestra aplicación efectiva de los elementos de compe-
tencias contextuales en la coordinación de proyectos y/o programas, dentro del alcance de un porta-
folio o un programa, y alineado con la organización permanente. El candidato ha orientado gerentes
de (sub)programas y/o proyectos en su desarrollo de la aplicación de los elementos de competen-
cias contextuales. El candidato, también, se ha involucrado en la implementación de los elementos
de competencias contextuales en proyectos o programas y en la organización. Él es responsable de
la ejecución de la estrategia de la organización o del programa, cuando aplica estos elementos de
competencias contextuales. Finalmente, se ha involucrado en el avance de la gestión profesional de
proyectos, en relación con los elementos de competencias contextuales.
• En el Nivel B de la IPMA: el candidato demuestra aplicación efectiva de los elementos de com-
petencias contextuales en situaciones de proyectos complejos y relacionadas con su alcance. El
candidato ha orientado gerentes de (sub)proyectos en el desarrollo de conocimiento y aplicación de
los elementos de competencias contextuales.
• En el Nivel C de la IPMA: el candidato demuestra aplicación efectiva de los elementos de compe-
tencia contextuales en situaciones de gestión de proyectos con complejidad limitada. El candidato
puede que necesite orientación en el desarrollo adicional de su conocimiento y aplicación de los
elementos de competencias contextuales.
• En el Nivel D de la IPMA: solo se evalúa el conocimiento de cada elemento de competencias con-
textuales y su aplicación.
Un proyecto es una operación, con restriccio- de proyectos

nes en tiempo y costo, para lograr un conjunto • Funciones de la gerencia de proyectos (por
definido de entregablkes (alcance para lograr los ejemplo, oficina de soporte)
objetivos del proyecto) que cumplen estándares • Metodología, técnicas y herramientas de la
de calidad y requisitos. gerencia de proyectos
El término orientación a proyectos se utiliza para
describir la orientación de las organizaciones
para la gestión de proyectos y para el desarrollo A Ha conducido el desarrollo de los concep-
de las competencias de la gestión de proyectos. tos de proyecto y gerencia de proyectos en
una organización y, con éxito, ha dirigido
La manera cómo se coordinan los proyectos en
gerentes de proyectos, lo mismo que partes
los portafolios, cómo se gestionan los proyectos
interesadas, en la aplicación de los conceptos
y cómo se desarrollan las competencias de los
de gerencia de proyectos. El candidato ha
gerentes de proyectos tiene un impacto directo en
orientado gerentes de (sub)programas y/o
el éxito del proyecto.
proyectos en su desarrollo de dichos concep-
Los proyectos, en forma significativa, difieren de tos. El candidato también se ha involucrado
la operación normal de las organizaciones. en la implementación de esos conceptos en
Es probable que una organización se gestione por proyectos o programas
proyectos con el fin de ser eficaz, crecer y cam- B Con éxito, en diferentes situaciones ha enten-
biar para ser competente en el mercado, mientras dido y aplicado completamente los conceptos
que las funciones y operaciones normales de de proyecto y de gerencia de proyectos. El
línea se gestionan en términos de eficiencia. candidato ha orientado gerentes de (sub)
Posibles pasos de procesos proyectos en su desarrollo de conceptos de
1. Evaluar las necesidades de la organización proyecto y gerencia de proyectos
para llevar a cabo el proyecto. C Con éxito, en su trabajo ha aplicado los
2. Considerar la organización y su cultura y conceptos de proyecto y gerencia de proyec-
procesos en relación con los proyectos. tos, tal como los especifica la organización y
3. Realizar el caso de negocios para imple- dirigido por el gerente
mentar en la organización una orientación a D Tiene los conocimientos necesarios sobre los
proyectos, versus otras iniciativas de mejora conceptos de proyecto y gerencia de proyectos
del negocio que compiten por el tiempo de
gerencia.
1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.02
4. En concordancia, cambiar la organización, su
cultura y sus procesos. Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos
del proyecto, 1.08 Solución de problemas, 1.11
5. Monitorear el avance, aprender de cada proyec-
Tiempo y fases del proyecto, 1.12 Recursos, 1.13
to y aplicar las lecciones a futuros proyectos.
Costos y financiamiento, 1.14 Adquisiciones y
Tópicos referidos contratos, 1.18 Comunicaciones, 2.02 Compro-
Para el logro de esta competencia se deben miso y motivación, 2.04 Confianza en sí mismo,
adquirir conocimientos y experiencia en los 2.07 Creatividad, 3.02 Orientación a programas,
siguientes temas: 3.03 Orientación a portafolios o carteras, 3.04
• Rediseño de los procesos del negocio Implementación del programa y del portafolio
• Desarrollo de las competencias de la gerencia del proyecto
Un programa es un conjunto de proyectos rela- gramas es un instrumento para implementar el

cionados y de cambios organizacionales que se cambio estratégico. La gestión de portafolios es
juntan para lograr una meta estratégica y entregar un instrumento para manejar la continuidad de
los beneficios que la organización espera. los proyectos y programas de una organización.
El elemento orientación a programas comprende La función de la gestión de portafolios coloca en
la definición y atributos de programas y su ges- línea al portafolio con las metas de la organiza-
tión. La orientación a programas es la decisión ción y es responsable de la priorización de todos
de aplicar y manejar el concepto de gestión por los proyectos y programas.
programas y de desarrollar las competencias en La gestión de los programas requiere medios y
la gestión de programas. recursos adicionales tales como:
Las metas estratégicas de una organización se • Controlador del programa central
logran con los programas y los proyectos. Por lo • Gerente (s) de cambio
tanto, la gestión de programas es la herramienta • Gerente de programas (o propietario, patroci-
que utiliza la organización para implementar su nador)
plan estratégico.
• Metodología, técnicas, herramientas y proce-
Un programa es una serie de emprendimientos dimientos de la gestión de programas.
específicos e interrelacionados (proyectos y
tareas adicionales) que juntos logran un número • Gerente de programas
de objetivos dentro de una estrategia global o • Oficina de programas
meta estratégica. El programa identifica y maneja • Comité directivo de programas
la entrega de los beneficios que la organización Posibles pasos de procesos
espera.
1. Hacer la lista y priorizar las iniciativas de
La gestión de programas proporciona el marco mejoramiento del negocio.
para la implementación de estrategias e iniciati-
2. Confirmar la existencia de un caso de nego-
vas.
cios, para aplicar gestión de programas.
Por lo general, un programa tiene las siguientes
3. Introducir un sistema de calificación para
características:
cuantificar programas esenciales (corazón) y
• Algunos de los proyectos del programa no se sus beneficios.
tienen identificados o planeados en el co-
4. Mediante el empleo del sistema de califi-
mienzo del programa.
cación, alinear los programas y beneficios
• Los proyectos más tardíos en el programa esenciales con las metas estratégicas de la
dependen de los resultados de los proyectos organización.
más tempranos.
5. Revisar los resultados con un apropiado nivel
• Las fechas de finalización se definen como gerencial; tomar y comunicar decisiones.
los momentos de materialización de los be-
6. En concordancia, cambiar la organización, la
neficios o cuando el compromiso de lograr la
cultura y los procesos.
meta y materializar los beneficios se entrega
a la organización en línea. 7. Iniciar programas pertinentes.
• Los contenidos están sujetos a grandes varia- 8. Monitorear el avance, aprender de cada proyec-
ciones. to y aplicar las lecciones a futuros proyectos.
• La necesidad de examinar en forma perma- Tópicos referidos
nente la relevancia de los proyectos dentro Para el logro de esta competencia se deben
del programa, en relación con la estrategia. adquirir conocimientos y experiencia en los
Programas vs portafolios: la gestión de pro- siguientes temas:
• Procesos de los negocios ha trabajado en la gestión de proyectos de un
• Plan estratégico y de negocios de la organización programa o en la gestión de un programa
• Metodología, técnicas, herramientas y proce- C Conoce y entiende los conceptos de gerencia
dimientos de la gerencia de programas de proyectos. En sus actividades de gerencia
• Oficina soporte de la gerencia de programas de proyectos, con preferencia ha estado dedi-
cado a la gerencia de programas.
• Gestión de recursos
D Tiene los conocimientos necesarios sobre el
Competencias claves en el nivel: conceptos de gerencia de programas
A Con éxito, ha conducido programas y/o el Relaciones principales con:
desarrollo de guías de gerencia de programas,
herramientas y procedimientos, en su área 1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.02 Par-
de responsabilidad. Ha conducido o esta- tes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos del
do altamente involucrado, con éxito, en la proyecto, 1.07 Trabajo en equipo, 1.12 Recur-
transformación de las estrategias del negocio sos, 1.16 Control y reportes, 1.17 Información
en programas o portafolios. Con éxito, ha y documentación, 1.18 Comunicaciones, 2.02
seleccionado y desarrollado los gerentes de Compromiso y motivación, 2.08 Orientación
programas y/o proyectos en su área de res- a resultados, 2.10 Consulta, 2.14 Apreciación
ponsabilidad de valores, 3.01 Orientación a proyectos, 3.03
Orientación a portafolios o carteras, 3.04 Im-
B Con éxito, ha entendido y aplicado los con- plementación del programa y del portafolio del
ceptos de gerencia de programas. Con éxito proyecto
3.03 Orientación a portafolios
Un portafolio es un conjunto de proyectos y/o proyecto y/o programa del caso de negocios, con
programas, no necesariamente relacionados, que el fin de verificar su pertinencia. De acuerdo con
se ponen juntos para efectos de control, coordi- los cambios de las circunstancias se ajustan los
nación y optimización. Los asuntos, a nivel de proyectos.
portafolio, se deben reportar y los debe decidir la El control de portafolios requiere herramientas
gerencia general de la organización. adicionales, tales como Indicadores Clave de Des-
La gestión de portafolios de proyectos y/o empeño (ICD) y su utilización en añadir factores
programas comprende la priorización de los de peso a los casos de negocios para proyectos,
proyectos y/ o programas dentro de una organi- con el fin de asegurar que el proyecto es crucial en
zación y la optimización de la contribución de la entrega de la estrategia de negocios.
los proyectos como un todo, a la estrategia de la Otras herramientas o mecanismos, que con fre-
organización. cuencia se aplican, son:
La gestión de portafolios es una función afín a la • Balanced score card (‘tablero de comando’ o
gestión en línea. Su propósito es coordinar todos ‘cuadro de mando integral’)
los proyectos en curso en una organización o en • Plantillas para la presentación de informes
parte de ella.
• Informe consolidado de portafolio para la
La función de ‘abajo-arriba’ de gerente de porta- gestión de nivel superior (resumen ejecutivo)
folios es establecer la relevancia de cada pro-
yecto, asignar los recursos necesarios/escasos y • Sistemas integrados de información de geren-
preparar y consolidar informes para la gestión de cia de proyectos
nivel superior. De ‘arriba –abajo’ es responsable • Oficina de gestión de portafolios
del manejo del proceso de transformación de la • Comité de establecimiento de prioridades
estrategia en proyectos y/o programas. Posibles pasos de procesos
La gestión de portafolios se aplica, sobre todo, a 1. Hacer la lista y priorización de programas y
grupos de proyectos y programas que pueden no proyectos en línea con las estrategias y metas
estar relacionados en el sentido del negocio pero de la organización.
acuden a un fondo común de recursos escasos. El
2. Asignar recursos al portafolio. Balancear la
gerente de portafolios coordina todos los proyec-
oferta con la demanda.
tos y posibles programas de una organización,
durante los procesos de evaluación, selección, 3. Definir procesos, herramientas y esquemas
monitoreo y control, repriorización y cierre. La de informes estándar,que se emplearán en
división de un proyecto complejo en sub- pro- todos los programas/proyectos del portafolio
yectos es parte de la gestión normal de proyectos. y establecer funciones de soporte.
La gestión de portafolios desarrolla un conjunto 4. En forma continua, monitorear y controlar
equilibrado de proyectos y programas para una los programas/proyectos del portafolio. Ini-
organización que pueda ser ejecutado dentro de ciar acciones correctivas.
las limitaciones presupuestales y de recursos, 5. Eliminar programas/proyectos del portafolio
mediante un modelo diseñado para alinear la se- cuando pierdan su importancia o cambia la
lección de proyectos con las metas estratégicas. estrategia del negocio, y asegurar la existen-
La organización debe desglosar su estrategia en cia de mecanismos de retroalimentación de
la definición y mantenimiento de Indicadores lecciones aprendidas.
Claves de Desempeño (Key Performance Indica- 6. Seleccionar y agregar nuevos proyectos/pro-
tors, KPI), con sus respectivas ponderaciones que gramas al portafolio.
reflejen la estrategia. Tópicos referidos
Con base en estos indicadores se evalúa cada Para el logro de esta competencia se deben
adquirir conocimientos y experiencia en los B En forma total, ha entendido y aplicado los
siguientes temas: conceptos de gerencia de portafolios. Con
• Balanced score card (‘tablero de comando’ o éxito ha trabajado en la gestión de proyectos
‘cuadro de mando integral’) de un portafolio o en la gestión de un porta-
• Plantillas folio
• Indicadores clave de desempeño C Ha estado involucrado en asignación de
prioridad entre proyectos individuales y su
• Plan estratégico y de negocios de la organi- reporte, proporcionando información para
zación gerenciar el portafolio
• Oficina soporte de portafolios D Tiene los conocimientos necesarios sobre el
• Oficina soporte de la gestión de portafolios conceptos de gerencia de portafolios
• Gestión de recursos Relaciones principales con:
Competencias claves en el nivel: 1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.02
A Con éxito, ha conducido portafolios y/o el Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos
desarrollo de guías de gerencia de portafo- del proyecto, 1.04 Riesgos y oportunidades, 1.08
lios, herramientas y procedimientos, en su Solución de problemas, 1.16 Control y reportes,
área de responsabilidad. Ha conducido o 1.17 Información y documentación, 1.18 Comu-
estado altamente involucrado, con éxito, en nicaciones, 2.02 Compromiso y motivación, 2.06
la transformación de las estrategias del ne- Actitud abierta, 2.08 Orientación a resultados,
gocio en programas o portafolios. Con éxito, 2.10 Consulta, 2.14 Apreciación de valores, 3.01
ha seleccionado y desarrollado los gerentes Orientación a proyectos, 3.04 Implementación
de programas y/o proyectos en su área de del programa y del portafolio del proyecto, 3.06
responsabilidad Negocios, 3.10 Finanzas
Esta competencia comprende el proceso de aplica los principios, procesos y herramientas de

establecer y mejorar en forma continua la gestión la gerencia de proyectos, incluyendo la gestión
de proyectos, programas y portafolios en la de la calidad, en el trabajo del equipo del pro-
organización. yecto. La organización modifica sus operaciones
En toda organización existe un proceso de me- para contribuir al éxito de la estrategia de imple-
joramiento continuo que obliga a la gestión del mentación del programa PPP.
cambio. Tal gestión del cambio puede ser evolu- La implementación de la gestión de proyectos,
cionaria y ocurre en forma lenta o revolucionaria programas y portafolios puede hacerse en parale-
y ocurre en un período corto de tiempo. lo pero, con frecuencia, a diferentes velocidades.
La implementación de la gestión de proyectos, Posibles pasos de procesos
programas y portafolios es una estrategia organi- 1. Decisión tomado para adoptar en la organi-
zacional que requiere la definición de un progra- zación la gestión de proyectos, programas y
ma (denominado programa PPP) para lograrlo. portafolios como un mejoramiento continuo/
Como ayuda para el mejoramiento de la gestion proyecto de gestión del cambio.
de proyectos, programas y portafolios, dentro 2. Determinar el estado en la organización de la
de la organización, se debe adelantar un bench- gestión de proyectos, programas y portafolios
marking, o estudio de puntos de referencia, para vs los parámetros de la industria y las mejo-
conocer las mejores prácticas e identificar la po- res prácticas.
sición actual de la organización versus los puntos
3. Definir los conceptos de gestión de proyec-
de referencia (benchmarks).
tos, programas y portafolios en la organiza-
La implementación de la gestión de proyectos, ción.
programas y portafolios en una organización
4. Demostrar la viabilidad de un programa PPP
comprende la definición de los mejores procesos
piloto.
posibles, de métodos, técnicas y herramientas, de
actitudes cambiantes y la aplicación de cambio 5. Evaluar los resultados del programa piloto
organizacional, en un ejercicio de mejoramien- y, si resulta exitoso, preparar el programa de
to continuo. Ante tales cambios, la gestión de implementación PPP en escala completa.
proyectos, programas y portafolios se debe im- 6. Decidir la velocidad de implementación y los
plementar de tal manera que sea apropiada para pasos a seguir a lo largo de la ruta de madu-
la organización. Esto implica una planeación y ración en cuanto a desarrollo de competen-
optimización minuciosa del trabajo específico cias, cambios organizacionales requeridos y
de las tareas y asegurar que son pertinentes a los métodos/técnicas/herramientas por adoptar.
objetivos del proyecto o programa. También es 7. Implementar pasos, seleccionar y entrenar
parte de este proceso la programación del costo personal en gestión de proyectos, programas
y del tiempo y la búsqueda de personal adecuado y portafolios.
para la gestión de proyectos, programas y porta- 8. Mejorar en forma continua mediante la
folios. repetición de los pasos de los procesos y la
Los Estándares y las Regulaciones son herra- implementación de lecciones aprendidas.
mientas de soporte del trabajo de los eventos
Tópicos referidos
frecuentes o únicos que se presentan en el trabajo
diario de proyectos, programas y portafolios. Para el logro de esta competencia se deben
Durante el ciclo de vida del programa PPP, el
siguientes temas:
programa en desarrollo, lo mismo que los proce-
sos de gestión de proyectos, se verifican, con- • Benchmarking (puntos de referencia)
trolan y mejoran. El gerente de programa PPP • Procesos de los negocios
• Gestión del cambio mentación de un proceso de mejoramiento
• Modelos de madurez D Tiene todos los conocimientos necesarios en
• Desarrollo del personal cuanto a gestión de proyectos, programas y
• Oficina de proyectos portafolios
• Estándares y regulaciones Relaciones principales con:
• Sistemas y tecnología 1.05 Calidad, 1.07 Trabajo en equipo, 1.09
Estructuras del proyecto, 1.10 Alcance y entrega-
Competencias claves en el nivel: bles, 1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.13 Cos-
A Con éxito, ha dirigido la implementación de tos y financiamiento, 1.17 Información y docu-
mejoramientos significativos en gestión de mentación, 1.18 Comunicaciones, 1.19 Arranque
proyectos, programas y portafolios en su área o puesta en marcha, 1.20 Cierre, 2.01 Liderazgo,
de responsabilidad 2.04 Confianza en sí mismo, 2.06 Actitud abierta,
B Ha contribuido al desarrollo de un plan 2.08 Orientación a resultados, 2.11 Negociación,
de implementación y ha tenido éxito en la 2.14 Apreciación de valores, 3.01 Orientación a
evaluación de resultados e identificación de proyectos, 3.02 Orientación a programas, 3.03
mejoras Orientación a portafolios o carteras, 3.06 Nego-
C En forma activa ha participado en la imple- cios, 3.08 Gestión de personal
Este elemento de competencia cubre la relación cuencia, una oficina de gerencia de proyectos es
entre las organizaciones del proyecto y/o progra- parte de la organización permanente y, para be-
ma, que son temporales, y las entidades perma- neficio de los proyectos, proporciona continuidad
nentes de la organización que contribuye o tiene a la información y metodologías de la gerencia
interface con el trabajo del proyecto. de proyectos.
Los proyectos no se pueden ejecutar en forma La gestión por proyectos es un concepto para
apropiada sin la participación de los recursos que el manejo de organizaciones permanentes, en
aportan las unidades permanentes de la organi- especial en una organización orientada a los
zación, mientras que los productos/resultados proyectos. Mejora la flexibilidad y dinámicas
del proyecto serán utilizados y mantenidos por la organizacionales, descentraliza responsabilidades
organización permanente. de gestión operacional, mejora el aprendizaje
Las organizaciones permanentes tienen un propó- operacional y facilita el cambio organizacional.
sito de largo plazo. Los proyectos, programas y Otros conceptos de gestión (por ejemplo, la ges-
portafolios se adelantan para lograr y gestionar tión por objetivos) se pueden integrar y operar
los cambios o para ejecutar el negocio principal dentro de esa organización.
en una organización orientada a proyectos. Posibles pasos de procesos
Los proyectos se ejecutan dentro de la organiza- 1. Comprender la estructura, los objetivos y las
ción permanente o utilizan recursos/facilidades/ formas de trabajar organizaciones.
productos proporcionados por la organización 2. Considerar la estructura, los objetivos y las
permanente. formas de trabajar de las partes interesadas.
Los procedimientos de trabajo de la organización 3. Identificar y desarrollar interfaces entre las
permanente (las tareas de trabajo, la jerarquía, partes permanente y basada en el proyecto,
los niveles de autoridad, las responsabilidades, de la organización.
las estructuras organizaciones y la toma de de-
4. Identificar aspectos en común y diferentes.
cisiones) ejercen influencia sobre el trabajo del
proyecto y viceversa. 5. Considerar opciones y consecuencias de cada
uno.
Son críticos la compra interna para el proyecto y
el superar resistencia que provenga de dentro de 6. Discutir, decidir, comunicar, implementar.
la organización permanente. 7. Monitorear avance, implementar ciclo de
Los resultados de los proyectos (productos, aprendizaje.
facilidades, sistemas de información, documen- Tópicos referidos
tación) influyen en las operaciones de la orga- Para el logro de esta competencia se deben
nización permanente. Para el proyecto es im- adquirir conocimientos y experiencia en los
portante conocer cómo se definen las políticas y siguientes temas:
resultados de las operaciones de la organización
• Gestión del cambio
permanente, cómo se controlan y cuáles son los
riesgos asociados. Por lo tanto, se deben enten- • Toma de decisiones organizacionales
der los principios de planeación y gestión de las • Estrategia y estructuras organizacionales
operaciones de la organización permanente y la • Oficina de gerencia de proyectos
contribución del proyecto a ellos, para poder fijar
buenas precondiciones que permitan la obtención
de resultados exitosos. A Ha dirigido el establecimiento de procedi-
mientos de trabajo entre las partes permanen-
Si el gerente del proyecto tiene experiencia en el
te y de proyectos de organizaciones
respectivo sector e industria estará en una mejor
posición para entender estos factores. Con fre- B Ha gestionado las interfaces entre organiza-
ciones permanentes y proyectos Riesgos y oportunidades, 1.05 Calidad, 1.06
C Ha experimentado interfaces entre organiza- Organización del proyecto, 1.10 Alcance y
ciones permanentes y proyectos entregables, 1.13 Costos y financiamiento, 1.15
D Tiene todos los conocimientos necesarios en Cambios, 1.17 Información y documentación,
cuanto a las interfaces entre la organización 1.18 Comunicaciones, 1.19 Arranque o puesta en
permanente y un proyecto marcha, 1.20 Cierre, 2.04 Confianza en sí mismo,
2.05 Relajación, 2.08 Orientación a resultados,
Relaciones principales con: 2.12 Conflicto y crisis, 2.13 Fiabilidad, 2.15 Éti-
1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04 ca, 3.06 Negocios, 3.08 Gestión de personal
3.06 Negocios
Un negocio es una operación industrial, comer- negocio, se desarrolla un primer plan del pro-
cial o profesional involucrada en el suministro de yecto y se efectúa el primer análisis de riesgos,
bienes y servicios. Esto aplica a organizaciones incluyendo las primeras medidas para mitigar
con ánimo de lucro y a organizaciones sin ánimo el riesgo. En la agenda de la puesta en marcha
de lucro. se deben de incluir aspectos legales/regulatorios
Este elemento de competencia comprende el con el fin de indagar, con los otros participantes,
impacto de asuntos del negocio en el manejo de qué aspectos legales/regulatorios tienen influen-
proyectos, programas y portafolios y viceversa. cia sobre el proyecto o programa.
Incluye la información necesaria de ambos lados La solicitud para que un proyecto o programa se
para garantizar que las cuestiones se abordarán adelante proviene del negocio. Por lo tanto, gran
en forma adecuada y que los resultados de los parte de los procesos de gestión en los proyectos
proyectos, programas y portafolios están alinea- tiene una fuerte relación en la manera como la
dos con las necesidades del negocio. Para que organización opera.
sea eficaz y eficiente, la gestión de proyectos Los párrafos superiores describen cómo la or-
tiene que encajar en el entorno empresarial. ganización permanente influye en los proyectos
La gestión de proyectos, programas y portafolios y programas, mientras que los párrafos inferio-
está vinculada a la estrategia de la organización res describen cómo los procesos de gestión del
y tiene que cumplir con las normas y directri- proyecto, los informes, las comunicaciones y el
ces corporativas. Esto se refiere a aspectos tales entregable interconectan con el negocio de la
como organización, legal, finanzas y economía, organización permanente.
recursos humanos, ventas y mercadeo y tecno- En un nivel estratégico, el negocio y el contex-
logías de información y comunicación (TIC). Al to legal son responsables de la creación de una
mismo tiempo, el proyecto y/o programa debe atmósfera en la cual puedan ser efectivos los
hacer entregas, para cumplir las expectativas, proyectos y los programas. Esto incluye decisio-
producir informes que permitan el control y co- nes sobre cómo se estructura la organización para
municar, para mantener alineada la organización. trabajar con programas y proyectos, cuánto son
Se dice que la puesta en marcha de un proyecto los costos e ingresos definidos, cómo se organiza
o programa representa en forma aproximada, la asignación y el desarrollo de los recursos y
el 30% del éxito del proyecto o programa. La cómo tiene que reportar y comunicar un proyec-
puesta en marcha es el momento de ultimar los to, programa o portafolio a la gestión sénior, de
requisitos y las expectativas que la organización tal manera que se garantice el control del proyec-
tiene en el proyecto, para determinar los recursos to, programa y portafolio y se asegure el alinea-
necesarios y para establecer las demandas por el miento con las necesidades del negocio.
compromiso y apoyo que el proyecto requiere de En un nivel táctico, el negocio y el contexto
la organización. legal se vinculan al proyecto o programa a través
La puesta en marcha es también el punto para del caso de negocio. El caso de negocio estable-
motivar y comprometer a todas las partes inte- ce lo que se espera del programa o proyecto en
resadas y a los participantes que tienen un papel términos de costos, riesgos aceptables e ingresos,
en la ejecución del proyecto o programa. En este la funcionabilidad exigida de los resultados, el
momento se necesita apertura para evitar agendas marco de tiempo y recursos requerido. En este
ocultas y obtener una visión clara de las nece- punto, se debe fijar, con claridad, el vínculo con
sidades y expectativas individuales y de grupos otros departamentos, en dos vías: qué requiere
interesados. el proyecto o programa de esos departamentos
En la puesta en marcha del proyecto o programa, y qué pueden esperar ellos cuando el proyecto o
los participantes discuten y aceptan el caso de programa comience a producir entregables.
En un nivel operacional, la organización perma- van a llevar a cabo los procesos de gestión. Para
nente tiene que definir los requisitos del negocio el gerente del proyecto es esencial saber dónde y
en relación con los entregables del proyecto o dentro de qué limites le es permitido tomar deci-
programa. También, debe garantizar que está siones y saber cuándo escalar asuntos o informar
lista para ensayar los entregables, con miras a cambios.
su aceptación y transferencia al negocio, y para La gestión del riesgo se considera un sistema
explotar los entregabes con el fin de alcanzar los de alerta temprana para la organización que le
ingresos proyectados. entrega información segura y a tiempo para que
La organización de un proyecto/programa/porta- prepare intervenciones de gestión cuando se ne-
folio debe reflejar los grupos de interés sobresa- cesiten. Junto con la identificación de los riesgos,
lientes en su gestión, lo mismo que en su ejecu- el equipo del proyecto siempre debe presentar
ción y control. En todos los casos, se deben tener opciones de respuesta al riesgo.
definidos tres roles diferentes: La gerencia de proyectos debe dar una alerta
• El propietario/patrocinador quien es res- temprana a la alta gerencia del negocio cuando
ponsable del caso de negocio sea probable la divergencia entre el entregable
• El proveedor o proveedores que tienen que actual y el planeado, lo que excederá los límites
encargarse de los requerimientos de recursos, acordados sino se toman acciones. El gerente del
incluyendo el suministro de las habilidades proyecto tiene que suministrar esta información
necesarias. en el momento más temprano posible, para darle
• El usuario o usuarios, quienes tienen que a la alta gerencia el mayor tiempo posible para
trabajar con los resultados y entregar benefi- que busquen información adicional y decida
cios qué hacer. Esto aplica, en especial, cuando en el
proyecto se vislumbran cambios en el alcance
En varios roles puede haber más de una persona o en la funcionalidad deseada, pues ambos son
que representa diferentes grupos interesados. El razones bien conocidas para la falla del proyecto.
papel de propietario/patrocinador, sin embargo, se
debe asignar a una persona. Es necesario que la comunicación mantenga a
cada uno alineado. Un grupo interesado que no
La gestión del caso de negocio proporciona es parte de la organización del proyecto o pro-
información sobre las diferencias entre el programa solo puede tener información mediante
greso real y el planeado, en relación con todos la comunicación. La gerencia de proyectos o
los factores principales de producción y con los programas debe cuidar porque cualquier comuni-
resultados esperados versus los resultados reales. cación sea apropiada para la situación particular
Esto sirve para: y el impacto perseguido. La comunicación que
• La gestión del negocio y legal y la información se produce en el proyecto debe consistir en una
que se necesita para el control del proyecto o buena mezcla de formal e informal, que empuje
programa; e impulse, regular y ocasional. El gerente del
• La información que requiere la gestión de proyecto debe estar al tanto de los cambios, en la
portafolios para la gestión del alineamiento gestión sénior y/o en otras partes interesadas, que
estratégico y para coordinar todos los proyec- puedan afectar al proyecto.
tos y programas. El mercadeo del proyecto, a través del negocio,
• La información que necesitan los otros depar- debe establecer la identidad e importancia de los
tamentos para planear las actividades rela- proyectos, programas y portafolios, con el fin de
cionadas con o que dependen del proyecto o construir espíritu de equipo y ganar visibilidad
programa. en un nivel superior.
La planeación y los informes son los medios En un proyecto, las decisiones se toman en forma
mediante los cuales cada uno sabe y entiende qué repetida y tienen implicaciones legales y/o tienen
es lo que el proyecto o programa va a entregar, necesidad de tomarse dentro de un marco legal.
qué se debe hacer, por quién y cuándo y cómo se El gerente de proyectos siempre debe operar
dentro del marco de la ley y debe ser capaz de gerencia de proyectos relacionados con los
reconocer o saber qué actividades tienen reque- requisitos del negocio
rimientos legales y que principios de la ley debe Ha gestionado consideraciones del negocio
aplicar al caso en cuestión. en la priorización de proyectos
Posibles pasos de procesos Con éxito ha mantenido informado al gerente
1. Preparar la línea (organigrama) de la orga- sénior sobre asuntos del negocio en un nivel
nización y la organización por proyectos, estratégico
programas y/o portafolio (s). B Ha estado involucrado en el desarrollo y la
2. Establecer normas y guías (directrices) evolución de procesos de alineación de pro-
estratégicas para asuntos legales, finanzas y yectos y negocios, como un recurso clave
economía, recursos humanos, ventas y mer- Ha contribuido o ha conducido el desarrollo
cadeo, TIC (tecnologías de la información y de procesos de gerencia de proyectos dentro
las comunicaciones). del negocio
3. Iniciar los procesos mediante la preparación Con éxito, ha gestionado el impacto de los
de normas y guías (directrices) apropiadas departamentos del negocio sobre el proyecto
en la organización y evaluar los proyectos y Con éxito, en un nivel táctico, ha gestiona-
programas contra esas normas y guías. do asuntos que surgen de los requisitos del
4. Implementar la estrategia de cambio del proyecto
negocio, reportes de gerencia y requisitos del C En su trabajo, ha sido expuesto a, y con éxito
caso del negocio. ha explicado, la mayoría de los procesos de
5. Proporcionar retroalimentación sobre leccio- gestión
nes aprendidas y aplicarlas en la organización Ha participado en el análisis y gestión de
permanente y/o organización del portafolio/ requisitos en los proyectos
programa/proyecto, según el caso.
Ha estado expuesto a asuntos de negocios en
Tópicos referidos un nivel operacional
Para el logro de esta competencia se deben D Tiene los conocimientos necesarios sobre
adquirir conocimientos y experiencia en los requisitos del negocio
siguientes temas:
• Contabilidad
1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.03
• Gestión del cambio Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04 Riesgos
• Comunicaciones y oportunidades, 1.05 Calidad, 1.06 Organiza-
• Recursos humanos en organizaciones tempo- ción del proyecto, 1.08 Solución de problemas,
rales 1.10 Alcance y entregables, 1.14 Adquisiciones y
• Organizaciones orientadas a proyectos contratos, 1.15 Cambios, 1.16 Control y reportes,
2.01 Liderazgo, 2.02 Compromiso y motivación,
• Estrategias a través de proyectos y programas
2.04 Confianza en sí mismo, 2.06 Actitud abierta,
Competencias claves en el nivel: 2.07 Creatividad, 2.08 Orientación a resultados,
A Ha sido miembro del comité supervisor del 2.09 Eficiencia, 2.10 Consulta, 2.11 Negociación,
desarrollo e implementación de los procesos 3.03 Orientación a portafolios o carteras, 3.04
del negocio relacionados con los requisitos Implementación del programa y del portafolio
del negocio, en la forma como aplica a su del proyecto, 3.05 Organización permanente,
área de responsabilidad 3.07 Sistemas, productos y tecnología, 3.10
Ha dirigido el desarrollo de procesos de Finanzas
Este elemento de competencia cubre el vínculo resulta beneficioso, la organización puede decidir
entre un proyecto o programa y la organización, implementarlo. El proyecto inicial sirve como un
en lo relacionado con sistemas, productos o piloto.
tecnología. Esto se divide en aplicación, suminis- Los proyectos que entregan (versiones de) siste-
tro e implementación de sistemas, productos y/o mas, productos o tecnología, que están destina-
tecnología para, de o en la organización dos a ser vendidos por el negocio, son un soporte
Los proyectos se pueden utilizar para crear o importante para la estrategia del negocio. Los
modificar productos, o servicios, o sistemas. Por ingresos esperados y la posición en el mercado
lo general, la selección de cambios en tecno- pueden ser mayores que cualquier consideración
logías es un tema estratégico que se gestiona a de limitación del presupuesto.
través de proyectos. El desarrollo de un sistema, Los proyectos que implementan (versiones de)
un producto, o de una tecnología, nuevo o sistemas, productos o tecnología buscan entre-
modificado, desde la concepción a la producción gar dentro de presupuesto y tiempo, porque la
y distribución, se debe gestionar como un pro- organización tiene que recuperar los costos a
yecto. El equipo del proyecto, para este tipo de través de la disminución de gastos que implica el
proyectos, debe entender el proceso de desarrollo aumento de la productividad y/o la reducción de
de producto, así como el papel del gerente de mano de obra.
producto. Los gerentes de proyectos y equipos de gerencia
Sistemas, tales como las TIC (tecnologías de la deben ser conscientes de los requisitos, a veces
información y la comunicación), infraestructura, contradictorios, relacionados con el desempeño
procesos industriales, sistemas de distribución y del sistema, entregables, tiempo, costos, ingresos
mercadeo, consisten en diversos elementos téc- y riesgo. Deben entender aspectos de uso, eco-
nicos, naturales o socioeconómicos (productos, nomía, rentabilidad, viabilidad, compatibilidad,
servicios) y subsistemas. cambio futuro, extensión, renovación y reempla-
El ciclo de vida de un producto o servicio es zo del análisis de viabilidad de proyecto. Esto es
administrado por la gerencia de producto o documentado y gestionado a través del caso de
servicio. El ciclo de vida de un subsistema o de negocio. También tienen que tener en cuenta que
un sistema es administrado por su de gestión en la aplicación, entrega o implementación de
sistemas o gestión de facilidades. Las unidades sistemas, productos o tecnología se tienen partes
de la organización permanente son responsables interesadas importantes en la organización per-
de la gestión del producto, servicio o facilidad y manente, las cuales se deben vincular al proyec-
el mantenimiento del estado del arte de sistemas to. Se trata de los relacionados con:
o subsistemas resultantes del proyecto. • La gestión de sistemas, productos, tecnología
El contexto tecnológico ofrece posibilidades para y facilidades
la creación de soluciones probadas e innovadoras • Ventas y mercadeo, si (versiones de) los sis-
para productos, servicios, sistemas y subsistemas temas, productos o tecnología son vendidas
nuevos o modificados. por la organización;
Los proyectos que especifican sistemas, produc- • Estándares de calidad corporativos, sistemas,
tos y/o tecnología que forman parte de la norma productos y arquitectura tecnológica
corporativa de una organización están obligados Durante la operación de los sistemas, después de
a cumplir con las normas y directrices que la la implementación, se deben lograr los beneficios
organización define para el debido uso. Algu- de la inversión y se deben inspeccionar y man-
nas veces, los proyectos se utilizan para probar tener sistemas. La renovación, el rediseño y la
nuevos sistemas, productos o tecnología. Si liquidación de los sistemas son proyectos por sí
mismos, si la actividad es grande y compleja. sea compatible con productos relacionados.
Las duraciones aproximadas, deseadas y realistas 4. Diseñar la producción y distribución del
de los ciclos de vida de los sistemas, los subsis- sistema.
temas y los componentes están definidas por los 5. Calcular el costo del sistema.
usuarios y el equipo del proyecto. El gerente del 6. Optimar el sistema en relación con los requi-
proyecto y el equipo deben saber los requisitos sitos.
para la administración del sistema y los conceptos
para su mantenimiento, renovación y reemplazo. 7. Liberar el sistema mejorado a la organiza-
Estos conceptos deben estar dentro del ámbito de ción/posicionar el sistema mejorado en el
responsabilidades de los gerentes de proyectos y mercado y en el ciclo de vida del producto.
se utilizan para optimizar el proyecto. 8. Identificar oportunidades de mejoramiento
Posibles pasos de procesos en la aplicación estratégico adicional del sistema.
del sistema* 9. Documentar lecciones aprendidas y aplicar-
1. Analizar la estructura, alcance y contexto del las en futuros proyectos.
sistema. * Sistema (s) se utiliza como una abreviación de
2. Adelantar un análisis de viabilidad y un caso sistemas, productos y tecnología
de negocios. Tópicos referidos
3. Identificar los clientes para la funcionalidad Para el logro de esta competencia se deben
del sistema. adquirir conocimientos y experiencia en los
4. Determinar los objetivos del sistema, subsis- siguientes temas:
temas y sus componentes. • Satisfacción del cliente
5. Diseñar la producción del sistema y la cadena • Gestión de facilidades
de suministros para su distribución. • Análisis de viabilidad
6. Asignar responsabilidades y autorizar el dise- • Operación & mantenimiento
ño y la producción de subsistemas y compo- • Diseño de productos
nentes.
• Ciclo de vida del producto
7. Optimizar el sistema global con base en
• Diseño y gestión de la producción
propuestas sobre su uso, mantenimiento y
desempeño económico. • Requisitos, funciones
8. Ensayar el sistema en una aplicación piloto, • Cadena de suministros
identificar cualquier problema y erradicarlo. • Desarrollo de sistemas
9. Validar el sistema contra los requisitos, tal • Teoría de sistemas
como se establecen en el caso del negocio. • Gestión del ciclo de vida del sistema
10.Encargarlo y entregarlo a la organización/ • Ingeniería de valor
cliente. Competencias claves en el nivel:
11.Gestionar el ciclo de vida del producto. A Con éxito, ha dirigido proyectos relacionados
12.Documentar lecciones aprendidas y aplicar- con la aplicación o desarrollo de la gestión de
las en futuros proyectos. sistemas, productos y/o tecnología
Posibles pasos de procesos en el desarrollo Con éxito ha dirigido proyectos basados en
del sistema* la adecuada priorización y restricciones en
1. Definir el desarrollo del sistema como un cuanto al desempeño del sistema, entrega-
proyecto nuevo. bles, tiempo, costo, ingresos y riesgos y ha
2. Identificar los clientes y mejorar la funciona- identificado su influencia en su proyecto
lidad requerida en el sistema desarrollado. Ha dirigido el establecimiento de enlaces
3. Diseñar el sistema para que haga interface/ entre proyectos bajo su responsabilidad y la
gestión de sistemas, productos y tecnología y restricciones en cuanto al desempeño del
B Con éxito, ha gestionado proyectos relacio- sistema, entregables, tiempo, costos, ingresos
nados con la aplicación o desarrollo de la y riesgos, y ha identificado su influencia en
gestión de sistemas, productos y/o tecnología su proyecto
Ha definido procesos apropiados de priori- D Tiene los conocimientos necesarios para la
zación y restricciones en cuanto al desempe- aplicación y el desarrollo de sistemas, pro-
ño del sistema, entregables, tiempo, costo, ductos y/o tecnologías
ingresos y riesgos y, con éxito, ha gestionado Relaciones principales con:
su aplicación en su proyecto 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.05
C Ha estado involucrado en la gestión de Calidad, 1.07 Trabajo en equipo, 1.09 Estructuras
proyectos relacionados con la aplicación o del proyecto, 1.10 Alcance y entregables, 1.12
desarrollo de la gestión de sistemas, produc- Recursos, 1.17 Información y documentación,
tos y/o tecnología 2.07 Creatividad, 2.09 Eficiencia, 2.10 Consulta,
Ha estado involucrado en la gestión de pro- 3.09 Seguridad, higiene y medio ambiente, 3.10
yectos basados en la adecuada priorización Finanzas, 3.11Aspectos legales
Este elemento cubre los aspectos de la gestión tadas por al menos cuatro personas diferentes: el
de recursos humanos (RRHH) relacionados con individuo, el gerente de línea del individuo, un
proyectos y/o programas, incluyendo la planifica- miembro del equipo del proyecto (por lo general
ción, el reclutamiento, la selección, la formación, el gerente del proyecto) y un cliente. El indivi-
la retención, la evaluación del desempeño y la duo mismo elige a estas personas.
motivación Los planes de incentivos para el personal del
El desarrollo del personal es un asunto clave proyecto, relacionados con el desempeño, por lo
en cada organización. Desde el punto de vista de general se administran en estrecha colaboración
la organización y de los individuos, los proyec- con recursos humanos, RR HH, y los gerentes de
tos con su conjunto único de tareas brindan a línea de las personas.
los individuos la oportunidad de obtener expe- Posibles pasos de procesos
riencias y nuevas habilidades. Por lo tanto, el
1. Identificar los requisitos de recursos del
nombramiento de personas para el proyecto es
proyecto en términos de habilidades, cono-
una oportunidad importante de desarrollo para la
cimiento, experiencia y comportamiento, lo
organización y el individuo. Por otro lado, desde
un punto de vista del proyecto, es necesario mismo que en términos de fecha de inicio,
nombrar para el proyecto las personas precisas. periodo de tiempo requerido y porcentaje del
Es importante determinar las competencias que tiempo necesario de los individuos.
exige el rol en el proyecto, reclutar personas que 2. Seleccionar la gente correcta y/o trabajar con
mejor cumplen esas competencias y desarrollar- individuos y equipos que hayan sido prese-
las aún más para satisfacer las necesidades del leccionados.
proyecto específico. Si los miembros del equipo 3. Explicar a cada miembro del equipo del
no son eficaces en sus funciones, el gerente del proyecto qué se espera de él y evaluar las
proyecto debe abordar la cuestión con el gerente circunstancias personales, motivaciones,
de línea de cada uno de los individuos y buscar intereses y metas de los individuos.
su formación y orientación individual o reempla-
4. Gestionar el desempeño planeado y real de
zarlos con personas más experimentadas.
cada individuo y del equipo. Se debe verifi-
Debido a limitaciones en los recursos disponi-
car y explicar cualquier desviación con res-
bles y a la división de responsabilidad entre las
pecto al plan y tomar la acción correctiva. La
organizaciones de línea y del proyecto, el gerente
administración de personal se debe mantener
del proyecto, a menudo, tiene que aceptar un
completa y actualizada.
compromiso en la selección de personas para el
proyecto. 5. Monitorear cambios en la situación personal y
El desarrollo del personal es una responsabilidad en la motivación de los miembros del equipo.
conjunta entre el gerente del proyecto, la función 6. Mantener un contacto regular con la persona
de recursos humanos de la organización y el responsable en Recursos Humanos y el ge-
gerente de línea para la unidad organizativa del rente de línea del miembro del equipo, para
equipo del proyecto. discutir sobre su desempeño, asuntos perso-
Para evaluar competencias y desempeño de los nales y oportunidades de desarrollo.
miembros del equipo, se solicitan comentarios 7. Al cierre del proyecto, descargar cada miem-
de otras personas, con el fin de tener una revisión bro del equipo y liberarlos a sus unidades
completa de 360 grados. La revisión de 360 gra- organizacionales, con un apropiado reconoci-
dos hace preguntas con respecto a las competen- miento de su contribución.
cias y desempeños de gestión de proyectos de los 8. Documentar lecciones aprendidas y aplicar-
individuos. Las preguntas tienen que ser contes-
las en futuros proyectos.
Tópicos referidos gestión del personal
Para el logro de esta competencia se deben B Con éxito, ha gestionado actividades de desa-
adquirir conocimientos y experiencia en los rrollo del personal, dentro de sus proyectos
siguientes temas: Ha participado en actividades de desarrollo
• Técnicas de evaluación del personal, dentro de la organización per-
• Beneficios para el personal del proyecto manente
• Desarrollo de carrera C En situaciones de proyectos, ha participado
• Planeación de los recursos del proyecto en asuntos de desarrollo del personal
• Modelos de roles del equipo D Tiene el conocimiento necesario sobre ges-
• Entrenamiento, orientación (coaching), tión del personal
aprendizaje en el trabajo Relaciones principales con:
Competencias claves en el nivel: 1.06 Organización del proyecto, 1.07 Trabajo en
A Con éxito, ha dirigido el desarrollo de perso- equipo, 1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.12
nal para gerentes de proyectos que le reportan Recursos, 2.01 Liderazgo, 2.02 Compromiso y
motivación, 2.05 Relajación, 2.10 Consulta, 2.14
Con éxito, en la organización, ha dirigido estra-
Apreciación de valores, 3.04 Implementación
tegias de desarrollo del personal
del programa y del portafolio del proyecto, 3.05
Se ha asegurado de que los gerentes de proyec-
Organización permanente, 3.11Aspectos legales
tos hayan tenido un desempeño apropiado en
3.09 Salud, seguridad, higiene y medio ambiente
Este elemento abarca las actividades que ayudan el agente de seguridad de más alto nivel y, como
a asegurar que la organización se comporta en tal, es responsable de prever y detectar cualquier
forma apropiada en el contexto de salud, segu- riesgo de seguridad para el proyecto. Las herra-
ridad, higiene y medio ambiente, tanto durante mientas que puede utilizar incluyen análisis de
la fase de planificación del proyecto y su ejecu- riesgos, planificación de las medidas de respuesta
ción como durante el ciclo de vida del producto y control de la situación, con especial atención al
entregado, incluyendo su desmantelamiento y traspaso de directivas y al desarrollo de medidas
disposición. preventivas contra cualquier actividad malicio-
La creciente responsabilidad, la conciencia y sa (por ejemplo, robo, uso indebido, sabotaje).
la posibilidad de litigios han contribuido a que También puede querer el aseguramiento de los
las organizaciones tengan el nivel adecuado de activos del proyecto contra la pérdida, las activi-
conocimiento y experiencia sobre estos temas. dades maliciosas o los sucesos accidentales. Se-
En los proyectos, todos los temas importantes en gún la estructura de la organización, puede estar
salud, seguridad, higiene y medio ambiente están relacionado con un oficial de seguridad a quien
cubiertos por las regulaciones, estándares defini- informa y pide ayuda cuando la requiera.
dos y procedimientos operativos que minimicen Las consideraciones de higiene se refieren a
el riesgo a un nivel considerado aceptable por la la protección de las personas contra la muerte
organización, el público, el ordenamiento jurí- o lesiones importantes en las diferentes fases
dico, los operadores y otros. Esto minimiza la del proyecto, durante el uso del producto y en
probabilidad de ocurrencia de un accidente con las operaciones en curso de la organización. Se
gente lesionada, equipos dañados o el medio am- debe adelantar un estudio formal sobre peligros
biente contaminado. El gerente del proyecto debe y operatividad (hazop), con el fin de determinar
verificar que estas normas, a menudo específicas cuáles son los asuntos de seguridad y cómo se
al tipo de proyecto, se continúan aplicando du- deben abordar.
rante la etapa de funcionamiento. El gerente del Para la seguridad y para la higiene es útil distin-
proyecto debe revisarlas en forma regular, para guir entre los asuntos y los riesgos que se rela-
asegurar el cumplimiento continuo. cionan con la organización, su infraestructura,
Las consideraciones de salud se aplican a los información, propiedad intelectual y productos y
miembros del equipo proyecto, a quienes utili- los aplicables a la gente.
zarán el producto o que podrían verse afectados La protección del medio ambiente es cada vez
por el producto. El gerente de proyecto, en forma más importante, con temas como el calentamien-
particular, se debe preocupar por cuestiones to global, contaminación, agotamiento de los
como el estrés y la fatiga entre los miembros del recursos naturales, eficiencia energética y ahorro
equipo, asegurarse de que tienen una carga de de energía, que son los titulares de todos los días.
trabajo manejable, no trabajan largas horas o no Estos factores se deben tener en cuenta en todas
les solicitan viajar demasiado. las fases del proyecto, en el uso del producto y
El producto en uso no debe plantear riesgos para en su desmantelamiento y eliminación.
la salud del usuario o en sus proximidades, sea En el diseño del producto y sus procesos de
una pieza de maquinaria, un sistema TIC (tecno- fabricación, el equipo necesita considerar qué
logía de la información y la comunicación), un materiales se van a utilizar, cuánta energía se
consumible o cualquier otro elemento. requiere para producir el artículo, cuánto CO2
Para el desmantelamiento y eliminación del u otros gases provenientes de invernaderos se
elemento, el usuario necesita directrices para van a emitir, si hay problemas de eliminación de
asegurar que no se tendrán riesgos para la salud. material de desechos y si los materiales pueden
Para el proyecto, el gerente del proyecto debe ser ser reciclados, biodegradables o causarán conta-
minación al final de la vida del producto. • Auditorías
Cuando se utilice el producto, debe minimizarse • Plan de Impacto Ambiental
su impacto ambiental en términos de eficiencia • Salud
energética, emisiones y eliminación de residuos. • Legislación y política de la empresa
Dentro de la organización deben operar procesos • Planes de seguridad e higiene
de auditorías, internos y externos independientes,
con cubrimiento de todas las cuestiones relacio- • Revisiones de seguridad e higiene
nadas con la salud, la seguridad, la higiene y el Competencias claves en el nivel:
medio ambiente. A Ha dirigido el desarrollo de normas y en-
Posibles pasos de procesos foques de una organización en materia de
1. Identificar las leyes y regulaciones aplicables. salud, seguridad, higiene y medio ambiente
2. Identificar riesgos, requisitos y responsabili- Con éxito, ha diseñado y dirigido una cultura
dades existentes de salud, seguridad, higiene apropiada de gestión que permita el manejo
y medio ambiente. adecuado de asuntos de salud, seguridad,
higiene y medio ambiente
3. Evaluar la situación real.
B Dentro del proyecto, ha diseñado la cultura
4. Desarrollar planes para la protección de la apropiado de gestión que permita el manejo
salud, seguridad, higiene y medio ambiente. adecuado de asuntos de salud, seguridad,
5. Monitorear y controlar la efectividad de los higiene y medio ambiente.
planes. C En forma apropiada, ha aplicado regulacio-
6. Reportar asuntos y riesgos. nes y normas de salud, seguridad, higiene y
7. Documentar lecciones aprendidas y aplicar- medio ambiente en proyectos
las en proyectos futuros, en fases del proyec- Relaciones principales con:
to o en otra parte de la organización.
1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04
Tópicos referidos Riesgos y oportunidades, 1.05 Calidad, 1.10 Al-
Para el logro de esta competencia se deben cance y entregables, 1.14 Adquisiciones y contra-
adquirir conocimientos y experiencia en los tos, 2.03 Autocontrol, 2.15 Ética, 3.07 Sistemas,
siguientes temas: productos y tecnología, 3.11Aspectos legales
3.10 Finanzas
Este elemento cubre el contexto financiero dentro yectos de la infraestructura, como hospitales y
del cual opera la organización. escuelas) se pueden financiar con Asociaciones
La gestión financiera es responsable porque Público-Privadas, APP, en las cuales los costos,
los fondos necesarios estén disponibles para el riesgos y posibles beneficios del proyecto se
proyecto de una manera responsable y oportuna. comparten. Las Asociaciones Público-Privadas,
El gerente de proyecto debe proporcionar infor- APP, son una manera de ´proporcionar proyectos
mación a la gestión financiera de la organización de servicios públicos y de infraestructura me-
acerca de los requerimientos financieros del diante el compromiso entre los sectores público y
proyecto y colaborar en el acceso a los fondos, la privado. Estos proyectos enfatizan la calidad y la
comprobación de pagos y el control de la utili- relación valor por el dinero (calidad – precio).
zación de dichos fondos. En algunos proyectos, La contabilidad incluye la planificación de cos-
el gerente del proyecto tiene que organizar los tos y la contabilidad financiera para la operación
fondos y los inversores y debe entender y evaluar de la organización. Se presentan los gastos y los
los beneficios de la obtención de financiamiento ingresos, así como los activos y los pasivos, con
de proyectos dentro del país donde el proyecto el fin de proporcionar una fotografía clara del
se está llevando a cabo o de una fuente por fuera flujo de caja y de la solvencia de la organización
del país. En las organizaciones más grandes, una (o parte pertinente de la organización).
función de tesorería estaría involucrada en todos El gerente del proyecto debe comprender cómo
los aspectos de la financiación de tales proyectos funciona el sistema de gestión financiera de la
y tendría expertos para tratar temas como el fi- organización y estar en capacidad de utilizar sus
nanciamiento internacional y la cobertura contra métodos y de interpretar las cifras del sistema
las fluctuaciones monetarias. contable cuando está en el análisis y comproba-
Cada proyecto tendrá su propia forma particu- ción de los efectos financieros de las alternativas
lar de financiamiento. En la actualidad, muchos de proyecto, ya sea de partes del proyecto o de
proyectos de infraestructura, de gran escala, tales proyectos enteros. Esto puede ser muy útil para
como proyectos de ingeniería civil y de construc- el cliente.
ción, y en especial en los países en desarrollo, La información financiera de un proyecto o de
operan sobre la base de una organización para un programa siempre se debe referir a la base
construir, poseer, operar, transferir (CPOT) o una financiera presentada en el caso de negocio. La
organización para construir, operar, transferir gestión y control del presupuesto del proyecto y
(COT). la información eficaz a la gestión financiera de la
Un modelo de financiamiento CPOT o COT im- organización asegura que el gerente del proyecto
plica una única organización o consorcio, que se sigue dentro de los parámetros financieros para
configura para ejecutar el proyecto y sus entre- el proyecto, tal como se establecen en el caso de
gables, la cual diseña, construye, financia, posee negocio.
y opera el entregable (s) del proyecto por un Posibles pasos de procesos
período determinado de tiempo y luego transfiere
1. Identificar el ambiente financiero para el
la propiedad a una parte acordada.
proyecto.
Los clientes entran en un contrato a largo plazo
2. Aplicar guías organizacionales para definir
con el operador CPOT/COT y reciben un cargo
por el servicio proporcionado. El cargo por el  El caso de negocio
servicio incluye recuperación de capital y de cos-  Administración financiera
tos de operación y un nivel de utilidad acuerdo  Informes financieros
Muchos proyectos públicos (por ejemplo pro- 3. Elaborar informes financieros.
4. Si es aplicable, programar una auditoría Competencias claves en el nivel:
financiera A Ha dirigido el establecimiento de enlaces
5. Obtener liquidación financiera en el cierre entre el contexto del proyecto y el ambiente
del proyecto. financiero y legal de la organización
6. Aplicar lecciones aprendidas, en futuros B Ha organizado el enlace entre el proyecto y el
proyectos. ambiente financiero y legal de la organización
Tópicos referidos C Ha estado expuesto a las estructuras financie-
Para el logro de esta competencia se deben ra y legal de la organización
adquirir conocimientos y experiencia en los D Tiene los conocimientos necesarios sobre es-
siguientes temas: tructuras financiera y legal de la organización
• Planeación del presupuesto y control del Relaciones principales con:
presupuesto 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04
• Gestión del caso de negocio Riesgos y oportunidades, 1.05 Calidad, 1.11
Tiempo y fases del proyecto, 1.13 Costos y finan-
• Gestión del cambio ciamiento, 1.16 Control y reportes, 1.20 Cierre,
• Mercados financieros 2.03 Autocontrol, 2.04 Confianza en sí mismo,
• Modelos financieros 2.08 Orientación a resultados, 2.11 Negociación,
• Contabilidad general 2.15 Ética, 3.03 Orientación a portafolios o car-
teras, 3.06 Negocios, 3.07 Sistemas, productos y
• Tesorería tecnología
3.11 Aspectos legales
Este elemento de competencia describe el impac- proyecto tiene una revisión legal” o “todos los
to de la ley y los reglamentos sobre los proyectos contratos externos tienen una revisión legal antes
y los programas. Desde una perspectiva contex- de firmar”.
tual, es importante limitar la exposición legal Los aspectos relevantes a considerar son:
de uno (porque existe un riesgo posible de que
• El reconocimiento de los aspectos de ley
alguien tome acciones legales contra usted) y
aplicable al proyecto o programa en cuestión,
tener la reputación de realizar negocios dentro de
tales como: la legislación laboral, legislación
la ley y de una manera ética. Limitar la exposi-
contractual, permisos y licencias para instala-
ción jurídica materialmente reduce el potencial
ciones y productos, licencias, expropiaciones,
de demandas; aun estando en derecho, si alguien
responsabilidad del producto, patentes, segu-
demanda, la defensa de sí mismo puede costar
ros, confidencialidad de los datos, legislación
mucho dinero y tiempo perdido, y puede no recu-
penal, salud, seguridad, higiene y legislación
perarse el dinero gastado en abogados, incluso si
ambiental, requisitos regulatorios.
se gana el caso.
• El reconocimiento de los fundamentos de ley
La gestión de proyectos, programas y portafolios
derivadas del proyecto o programa mismo,
también se centra en evitar daños (el derecho
tales como gestión de (sub) contratos, regu-
de daños protege un interés de una persona en
laciones de recursos humanos, las normas
seguridad personal, activos tangibles, recursos
de contabilidad financiera y para determi-
financieros o reputación) y reclamaciones, como
nar la elegibilidad para firmar contratos y/o
resultado de acciones tales como el incumpli-
compromisos financieros. Todas las normas
miento del contrato.
contractuales del proyecto (deberes, derechos
En un proyecto, en forma repetida, se toman y procesos) tienen su base en la ley. Los re-
decisiones que tienen implicaciones jurídicas y/o quisitos están contenidos en órganos específi-
que necesitan ser tomadas dentro de un marco cos y sistemas jurídicos, como derecho penal,
legal. El gerente del proyecto tiene que encar- pero particularmente el derecho corporativo
garse de operar dentro de la ley y debe ser capaz y de contratación, el derecho comercial, las
de reconocer o averiguar qué actividades tienen leyes laborales, salud y seguridad, protección
requerimientos legales y qué principios de la ley de datos, reglamentos de construcción, pro-
aplican al proyecto. El conocimiento y experien- piedad intelectual, derecho de autor, patentes
cia en derecho contractual son esenciales para y regalías así como las leyes relativas a dis-
la administración de algunos tipos de proyectos. criminación por razón de género, orientación
Los proyectos internacionales pueden estar suje- sexual, discapacidad, edad, raza o religión.
tos a los requisitos de más de un sistema legal.
• La incorporación de cualquier asunto legal
Los asesores legales se deben consultar para aplicable al proyecto o programa o a toda la
cualquier asunto legal importante. Los gerentes cartera o portafolio en los procesos relevantes
de proyectos, programas y portafolios tienen y en la documentación.
que saber cuándo es necesario tal asesoramiento
especializado y proporcionar a los asesores la Posibles pasos de procesos
información pertinente del proyecto. También, 1. Establecer normas legales y guías apropiadas
deben definir los procedimientos con el asesor le- para la organización o portafolio
gal, coordinar cualquier requisito con la progra- 2. Iniciar los procesos de implementación de
mación y comprender el impacto en entregables, normas apropiadas y guías en la organización
costos, riesgos y oportunidades. o portafolio y evaluar proyectos y programas
Las políticas legales de una organización pue- con respecto a esas normas y guías.
den establecer que “toda la documentación del 3. Identificar y describir, para la organización
o portafolio, los aspectos legales relevantes priorización de proyectos y programas
aplicables al proyecto o programa. Tiene el conocimiento de aspectos legales
4. Gestionar en forma apropiada los contratos, relacionados con sistemas de información
reclamos y cambios en los contratos de los Con éxito ha mantenido informado al gerente
proyectos o programas. sénior sobre asuntos legales en un nivel estra-
5. Responder en forma efectiva a los retos labo- tégico
rales organizados. B Ha estado involucrado en el desarrollo y
6. Responder en forma apropiada a los reclamos evaluación del proyecto y alineamiento del
de acoso, discriminación, asuntos de seguri- negocio con procesos legales, como un recur-
dad o incumplimiento. so clave
7. Documentar lecciones aprendidas. Ha contribuido o ha conducido al desarrollo
8. Proporcionar retroalimentación sobre lec- de procesos de gerencia de proyectos relacio-
ciones aprendidas y, si se requiere, ajustar nados con aspectos legales
normas y guías. Con éxito, ha gestionado el impacto de los
Tópicos referidos departamentos legales o asesores sobre un
Para el logro de esta competencia se deben proyecto complejo
adquirir conocimientos y experiencia en los Con éxito, en un nivel táctico, ha gestiona-
siguientes temas: do asuntos que surgen de los requisitos del
• Acuerdos negocio
• Ley aplicable C Ha estado expuesto y con éxito ha aplicado,
en su trabajo, la mayoría de los procesos de
• Arbitramentos
gestión
• Contratos
Ha participado en el análisis y gestión de los
• Propiedad intelectual requisitos en proyectos
• Responsabilidad Ha estado expuesto a asuntos de negocios en
• Licencias un nivel operacional
• Estándares y regulaciones D Tiene el conocimiento necesario sobre requi-
Competencias claves en el nivel: sitos del negocio
A Ha sido miembro del comité supervisor del Relaciones principales con:
desarrollo e implementación de los procesos 1.04 Riesgos y oportunidades, 1.14 Adquisi-
del negocio relacionados con los requisitos ciones y contratos, 1.17 Información y docu-
legales, en la forma como aplica a su área de mentación, 1.20 Cierre, 2.03 Autocontrol, 2.04
responsabilidad Confianza en sí mismo, 2.11 Negociación, 2.12
Ha dirigido el desarrollo de procesos de Conflicto y crisis, 2.15 Ética, 3.06 Negocios,
gerencia de proyectos relacionados con los 3.07 Sistemas, productos y tecnología, 3.08
requisitos legales Gestión de personal, 3.09 Seguridad, higiene y
Ha utilizado consideraciones legales en la medio ambiente
Capítulo 7
REFERENCIAS
1. Estándares internacionales fundamentales

Los siguientes estándares son fundamentales para el sistema de certificación universal de cuatro nive-
les de la IPMA:
 IPMA Competence Baseline, Version 3.0, 2006 (this volume)
 ISO/IEC standard 17024:2003, “General requirements for bodies operating certification of per-
sons”
 ISO standard 9001:2000, “Quality management systems”
Cada organismo que certifica aplica la ICB Versión 3.0, o una Línea Base de Competencias Nacio-
nales, basada en la ICB Versión 3.0. Además, el organismo que certifica puede adoptar estándares
nacionales de gerencia de proyectos.
2. Estado de las Líneas Base de Competencias Nacionales, a diciembre 2005, con adiciones
reportadas
Las primeras cuatro que se presentan fueron la base para las primeras Líneas Base de Competencias
de la IPMA. Luego se listan, en orden alfabético, según país y asociaciones miembro, las Líneas
Base de Competencias Nacionales que se desarrollaron después de la publicación de las primeras
Líneas Base de Competencias de la IPMA.
Reino Unido
 Body of Knowledge, Association for Project Management (APM), 5th Edition (2006), U.K.
First published in 1992.
Suiza
 Beurteilungsstruktur, Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement (VZPM), Zürich, Version
3.00, 31-07-2003. First published in 1996.
 Instrument d’appréciation, Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement (VZPM), Zürich,
Version 3.00, 31-07-2003, Edition July 2003.
Francia
 Référentiel de Compétences en Management de Projet, National Competence Baseline, AFI-
TEP, version 5, février 2004, Paris. First published in 1996.
Alemania
 PM-KANON, Bewertungsunterlagen zur Beurteilung der PM-Kompetenz, GPM / PM-ZERT,
Germany, version 05-05-2002. First published in 1998.
Austria
 pm baseline, Wissenselemente zum Projekt und Programmanagement sowie zum Manage-
ment Projektorientierter Organisationen, pma, Version 2.3, January 2005, Vienna. First publi-
shed in 1999.
Azerbaiyán
 Project Management: National Competence Baseline / National Certification System / Basis
of Professional Knowledge, Baku-2002 (in the Azeri language).
 Basis of Professional Knowledge by Project Management. / National Competence Baseline /
Baku-2004 (in the Russian language).
 International Certification Body by Project Management / IPMA – B, C and D, Baku-2004 (in
the Azeri language).
Brasil
 Referencial Brasileiro de Competencias em Gerenciamento de Projectos (RBC). Versão 1.1,
January 2005
China
 Chinese-Project Management Body of Knowledge & Chinese-National Competence Baseline,
C-PMBOK & C-NCB, first edition 2001.
Croacia
 National Competence Baseline, version 0, 2001.
Dinamarca
 “Kompetencer I projektledelse” (Competencies in Project Management). First published June
2002. ß A new version in Danish and English was published in 2005.
Egipto
 Egyptian competence Baseline ECB, Version 2.0 MES PM CERT (MPC), Cairo, 02-02-2002
(English & Arabic).
Eslovaquia
 S P S - Súbor požadovaných schopností pre odborníkov na projektové riadenie, version 2,
Trnava-Bratislava, 2002
Eslovenia
 SZPM – Struktura znany projektnega managementa, first published in 1998.
España
 Bases para la competencia en dirección de Proyectos, version 2.0, OCDP, Zaragoza, 2002,
first published October 2000.
Finlandia
 Projektin Johdon Pätevyys - originally published, version 1, in May 1997 (in Finnish and
English).
 Projektin Johdon Pätevyys - National Competence Baseline Finland, Version 2, May 2004 (in
Finnish and English). chapter 5 References 157
Hungría
 IPMA szerinti vizsgakövetelményekés vizgarend, version 1.0, published in May 2002.
Irlanda
 NCBI –National Competence Base Line for Ireland, Version 1.0, first published in 2001.
Islandia
 Hugtakalykill - National Competence Baseline, third edition, November 2004. First edition
published in December 2001. India ß National Competence Baseline, June 2005.
Italia
 Manuale delle Competenze di Project Management, edizione 3, Marzo 2004, Manuale per la
Certificazione dei Project Manager Livelli A, B, C, D - edizione 6, Marzo 2004.
Kuwait
 Kuwait competence Baseline KCB. Latvia ß National Competence Baseline, Version 1, 2004.
Noruega
 “Kompetencer I projecktledelse” - Danish (Competencies in Project Management), first publi-
shed in 2002.
 Competencis in Project Management (National Competence Baseline for Scandinavia), publi-
shed in February 2005.
Países Bajos
 Nederlandse Competence Baseline, Version 2.0, 2005.
Polonia
 Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA Wersja 1.2.
Portugal
 Especificação de Competências para Gestores de Projecto, Version 3.0, APOGEP, Agosto de
2002.
República Checa
 Projektové rizeni, (standard CR dle IPMA), Project Management (Czech Republic Body of
Knowledge), SD 02-01- 2000.
Rumania
 SR 13465: 2002, version 1, first published in 2002.
Rusia
 Project Management: A Framework of Professional Knowledge, National Competence Base-
line, Moscow: SOVNET, 2001.
Serbia-Montenegro
 Nacionalna osnova za ocenjivanje kompetentnosti / National Competence Baseline, Version
1.05, Belgrade, 2005.
Sudáfrica
 Services SETA/PM Chamber is developing national qualification frameworks and standards.
Suecia
 Kompetens i Projektledning, Version 2.1, published November 2004
Ucrania
 Ukraine National Competence Baseline, UPMA, Version 2.0, Kiev, 2003, first published in
2000.
Esta lista se actualiza en forma regular en el sitio web de la IPMA (www.ipma.ch).
Estándares y referencias adicionales para la gerencia de proyectos son:
 IPMA project management excellence model (for the IPMA Award).
 ISO 10006 Quality management - Guidelines for quality in project management.
 Guide to Project Management Body of Knowledge, PMI Project Management Institute, USA
2000.
 A Competence Standard, Level 4/5/6, AIPM Australian Institute for Project Management, 2004.
 The Competence standard P2M, Japan 2002.
IPMA EN EL MUNDO
Existen 58 asociaciones miembro de IPMA en los cinco continentes: 3 en África, 11 en América, 8 en

Asia, 35 en Europa y una en Oceanía, así:
Asociaciones nacionales miembros de IPMA

Conti-
País Nombre de la asociación Link
nente
Egipto África Management Engineering Society (MES) http://www.mes.eg.net
Nigeria África Project Managers Development Association http://www.pmdan.org
(PMDAN)
Sudáfrica África Association for Project Management South Africa http://www.apmsa.org.za
(APMSA)
Canadá América Project Management Association of Canada http://www.pmac-agpc.ca
México América Asociación Mexicana de Ingeniería de Proyectos http://www.amipmex.com
(AMIP)
Estados América American Society for the Advancement of Project http://www.asapm.org
Unidos Management (ASAPM)
Costa Rica América Asociación de Dirección de Proyectos IPMA Costa http://www.adipro.cr
Rica
República América Asociación Dominicana de Gestión de Proyectos http://www.adgp-ipma.do
Dominicana (ADGP)
Guatemala América Asociación de Project Management de Guatemala http://www.apmgt.org
(APMgt)
Panamá América Asociación Panameña de Gestión de Proyectos http://www.apgp-ipma.org
(APGP)
Argentina América Argentinean Association of Project Management http://www.agpa.org.ar
(AGPA)
Brasil América Brasilian Association for Project Management http://www.ipmabrasil.com
Colombia América Asociación Colombiana de Gerencia de Proyectos http://www.ipmaco.com

(ACGePro)
Chile América Corporación Chilena de Dirección de Proyectos http://www.ccdp-ipma.com
(CCDP)
Perú América Asociación Peruana de Dirección de Proyectos http://www.apdp.pe
(APDP)
China Asia Project Management Research Committee China http://www.pmrc.org.cn
(PMRC)
India Asia Project Management Associates http://www.pma-india.org
Irán Asia Iran Project MAnagement Association http://www.ipma.ir
Kazajistán Asia Kazakhstan Project Management Association http://www.kpma.kz
Malasia Asia Malaysian Association of Project Management http://www.mapm.org.my
(MAPM)
Nepal Asia Project Management Association of Nepal (PMAN) http://www.pman.org.np
Taiwán
ICB – Línea BaseAsia Taiwan
de Competencias deProject
la IPMAManagement Association
Germán Arboleda Vélez,http://www.tw-pma.org.tw
Traductor Compilador 149
Indonesia Asia Indonesian Society of Project Management http://www.iampi.org
Professional (IAMPI)
Irán Asia Iran Project MAnagement Association http://www.ipma.ir
Kazajistán Asia Kazakhstan Project Management Association http://www.kpma.kz
Malasia Asia Malaysian Association of Project Management http://www.mapm.org.my
(MAPM)
Nepal Asia Project Management Association of Nepal (PMAN) http://www.pman.org.np
Taiwán Asia Taiwan Project Management Association http://www.tw-pma.org.tw
Indonesia Asia Indonesian Society of Project Management http://www.iampi.org
Professional (IAMPI)
Alemania Europa Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. http://www.gpm-ipma.de
(GPM)
Austria Europa Projekt Management Austria (PMA) http://www.p-m-a.at
Azerbaiyán Europa Azerbaijan Project Management Association http://www.ipma.az
(AzPMA)
Bosnia y Europa Bosnian Project Management Association http://www.uup.netii.net/
Herzegovina
Bulgaria Europa Bulgarian Project Management Association http://www.project.bg
(BPMA)
Chipre Europa Cyprus Project Management Society (CPMS) http://www.cpms.org.cy
Croacia Europa Croatian Association for Project Management http://www.capm.hr
Dinamarca Europa Danish Project Management Association http://www.danskprojektle
delse.dk
Eslovaquia Europa Project Management Association of Slovakia http://www.sppr.sk
(SPPR)
Eslovenia Europa Slovenian Project Management Association (ZPM) http://www.zpm-si.com
España Europa Asociación Española de Ingeniería de Proyectos http://www.aeipro.com
(AEIPRO)
Estonia Europa Estonian Project Managers Association (EPMA) http://www.concordiaclust
er.eu/portapolis/web
Finlandia Europa Project Management Association Finland (PMAF) http://www.pry.fi
Francia Europa Société Française pour l'avancement du http://www.smap-asso.eu/
Management de Projet (SMaP)
Grecia Europa Network of Project Managers in Greece (PM- http://www.pmgreece.gr
Greece)
Hungría Europa Project Management Association Hungary http://www.fovosz.hu
(FOVOSZ)
Islandia Europa Project Management Association of Iceland (VSF) http://www.vsf.is
Irlanda Europa Institute of Project Management Ireland http://www.projectmanage
ment.ie
Italia Europa Associazone Nazionale di Implantistica Industriale http://www.ipma.it
(IPMA Italy)
Kosovo Europa Kosova Association for Quality-Management, http://www.kosovamanage
Standards, Certification and Confirmation (QK) ment.com
Letonia Europa Latvian National Project Management Association http://www.lnpva.lv
Lituania Europa Lithuanin Project Management Association http://www.lpva.lt
(LPVA)
Países Bajos Europa IPMA-NL http://www.ipma-nl.nl
Noruega Europa Norwegian Association of Project Management http://www.prosjektledelse
(NFP) .org
Polonia Europa IPMA Poland http://www.ipma.pl
Portugal Europa Associaçao Portuguesade Gestao de Projectos http://www.apogep.pt
(APOGEP)
Reino Unido Europa Association for Project Management (APM) http://www.apm.org.uk
República Europa Project Management Association Czech Republic http://www.ipma.cz
Checa (SPR)
Rumanía
150 Europa Project Management Romania http://www.pm.org.ro
ICB – Línea Base de Competencias de la IPMA Germán Arboleda Vélez, Traductor Compilador
Rusia Europa Russian Project Management Association http://www.sovnet.ru
(SOVNET)
Portugal Europa Associaçao Portuguesade Gestao de Projectos http://www.apogep.pt
(APOGEP)
Reino Unido Europa Association for Project Management (APM) http://www.apm.org.uk
República Europa Project Management Association Czech Republic http://www.ipma.cz
Checa (SPR)
Rumanía Europa Project Management Romania http://www.pm.org.ro
Rusia Europa Russian Project Management Association http://www.sovnet.ru
(SOVNET)
Serbia Europa Serbian Project Management Association http://www.yupma.rs

(YUPMA)
Suecia Europa Svenskt Projektforum http://www.projektforum.s
e
Suiza Europa Swiss Project Management Association (SPM) http://www.spm.ch
Turquía Europa Turkish Project Management Association (TrPMA) http://www.ipmaturkey.or
g
Ucrania Europa Ukranian Project Management Association http://www.upma.kiev.ua
(UPMA)
Australia Oceanía Australian Institute of Project Management http://www.aipm.com.au
(AIPM)

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3.03 Orientación a portafolios o carteras x

3.04 Implementación de proyectos, x

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Puntaje promedio 5.7 6.2 6.0 6.1 6.3 6.2 6.1

Red de Asociaciones Red de Organismos Nacionales de

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1.01 Éxito de la gerencia del proyecto

1.02 Partes interesadas

1.03 Requisitos y objetivos del proyecto

1.04 Riesgos y oportunidades

1.06 Organización del proyecto

1.07 Trabajo en equipo

1.08 Solución de problemas

1.09 Estructuras del proyecto

1.10 Alcance y entregables

1.11 Tiempo y fases del proyecto

1.13 Costos y financiamiento

1.14 Adquisiciones y contratos

1.16 Control y reportes

1.17 Información y documentación

1.19 Arranque o puesta en marcha

2.02 Compromiso y motivación

2.02 Compromiso y motivación

2.04 Confianza en sí mismo

2.06 Actitud abierta

2.08 Orientación a resultados

2.12 Conflicto y crisis

2.14 Apreciación de valores

3.01 Orientación a proyectos

3.02 Orientación a programas

3.03 Orientación a portafolios o carteras

3.04 Implementación de proyectos,

3.05 Organización permanente

3.07 Sistemas, productos y tecnología

3.08 Gestión de personal

3.09 Seguridad, higiene y medio

Elementos de competencias técnicas

La base para la evaluación es la comprensión de estos elementos de competencias en una situación