REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA
DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
IUTA SEDE NACIONAL ANACO
GERENCIA EFECTIVA

OBJETIVO N° 2
GERENCIA Y GESTIÓN DEL CAMBIO

Profa.: Alumna:
Dra. Nuvia Marcano Br. Eudymar Molina
C.I. 26.947.718

Anaco, Noviembre 2021

 INTRODUCCIÓN

La actualidad de las organizaciones implica que los gerentes de hoy tienen la responsabilidad
de buscar nuevas ideas, oportunidades y recursos para encontrar innovadoras unidades de
negocio, posibles socios, etc. Esta búsqueda se debe realizar mediante relaciones de
colaboración con sus trabajadores y socios estratégicos que hagan más competitiva a la
empresa. Las nuevas tendencias gerenciales representan una combinación de capacidades
múltiples para el gerente y la organización que se comportan como tejidos corporativos para
confrontar con el horizonte de la competitividad. En este sentido se puede percibir que la
adaptación de estas organizaciones involucra la aplicación de cambios dentro de su estructura
por consiguiente es imperativa la necesidad de restablecer los procesos organizacionales y del
mismo modo relacionar a los participantes que intervienen dentro de la misma.

Dentro de este contexto se muestra la gestión del cambio el cual se trata de un enfoque
sistemático para transformar los objetivos, procesos o tecnologías de una organización. El
propósito de la gestión del cambio es implementar estrategias para llevar a cabo este cambio.
Además, controlar el cambio y ayudar a las personas a adaptarse a ello. Estas estrategias
incluyen deben tener un proceso estructurado. Así como mecanismos para responder a las
solicitudes y darles seguimiento.

Dado que la acción del gerente dentro de la empresa consiste en administrar a través de las
personas llevando a cabo los trabajos o proyectos integrando otros recursos inherentes como
son el capital, los bienes, el tiempo, el recurso humano, la información o el conocimiento
para lograr los objetivos de forma eficaz y eficiente. Para ser eficaz, el proceso de gestión de
cambios debe tener en cuenta cómo un ajuste o reemplazo afectará a los procesos, sistemas y
empleados dentro de la organización.
 1. GERENCIA
Según Krygier (1988) la gerencia queda definida como un cuerpo de conocimientos
aplicables a la dirección efectiva de una organización. Este proceso implica la coordinación
de todos los recursos disponibles en una organización (Humano, físico, tecnológico,
financiero), para que a través de los distintos procesos de: Planificación, Organización,
Dirección y control se logren los objetivos trazados previamente.

Gerenciar, administrar o gestionar es "hacer las cosas a través de la gente". Consiste en llevar
a cabo un trabajo o proyecto integrando recursos tales como el capital, los bienes, el tiempo,
el recurso humano, la información o el conocimiento, convirtiéndolos en algo más grande que
su simple suma. Esos recursos están sueltos y es tarea del gerente aglutinarlos hacia el logro
de objetivos. Prácticamente, es como dirigir una orquesta, que en este caso se hace con cuatro
elementos: planificación, organización, control y liderazgo. Los primeros tres elementos son
más bien metodologías o técnicas, mientras que el liderazgo es la capacidad de "influenciar"
en la gente. Quien tiene influencia es un líder. Como se ve, son conceptos diferentes,
especialmente por lo siguiente:

Gerenciamiento es un rol o "cargo" que debe existir en las organizaciones. Imaginemos un

panal de abejas sin "gerenciamiento", sin la coordinación de las responsabilidades; sería un
caos. Una organización adquiere tal cualidad a través del gerenciamiento. Además existen
características que están asociadas a la gerencia como las tareas, las funciones, la
responsabilidad, la actividad, la conducción, la dirección, la administración y coordinación.
Estas características de la gerencia son esenciales para la aplicación en cualquier gerencia, ya
que un verdadero líder en gerencia debe aplicarlas en su empresa y colaboradores.

La gerencia es una mezcla de razas, culturas, costumbres y cada quien la adopta desde su
punto de vista; al momento de aplicarla puede recibir varios significados y funciones, pero
en si está regida por las mismas características y principios de gerenciales.

1.1 Concepción y Evolución de la Gerencia.

El hombre por su naturaleza, ha cambiado y re-estructurado las organizaciones por siglos, y
es posible trazar la presencia de organizaciones y su gestión al evaluar en retrospectiva
algunas de las grandes hazañas de la humanidad como la construcción de las pirámides de
Egipto y el Taj Mahal en la India y en los relatos sobre el trabajo en conjunto en
organizaciones formales como el ejército de grecia y roma, la Compañía británica de las
indias Orientales (1600-1874) y la Compañía de la bahía de hudson (aún activa desde 1670),
sin embargo la revolución industrial fue clave para las primeras definiciones de la gerencia y
su labor. La revolución industrial y el crecimiento de la industria creó la necesidad de una
fuerte gestión de procesos donde se requerían mejores y más eficientes métodos para
maximizar productividad, minimizar los costos e incrementar la rentabilidad, pero no es sino
hasta finales del siglo XIX, donde los estudiados comienzan a dedicar recursos a la gerencia
como problema de estudio. Sin embargo, el hombre ha estado escribiendo sobre cómo hacer
las organizaciones eficientes y efectivas mucho antes de que popularizáramos el término de
gerencia. Algunos ejemplos de esto son los escritos que nos dejaron Niccolo Machiavelli and
Sun Tzu.

Los principios que Machiavelli sentó (1531) son fácilmente adaptables a las organizaciones
de hoy en día:
 Una organización es más estable si los miembros tienen el derecho a expresar sus
diferencias y resolver sus problemas dentro de ella.
 Aunque una sola persona puede iniciar una organización, ésta es duradera cuando se
deja al cuidado de muchas y cuando muchas desean mantenerla.
 Un dirigente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil, y mantener
autoridad
 Un dirigente que persigue cambiar una organización, debe conservar al menos la
sombra de las antiguas costumbres.

También Sun Tzu hace aproximadamente 2000 años en su obra “El arte de la guerra” nos
deja:
 Cuando el enemigo avanza, ¡nos detenemos!
 Cuando el enemigo se detiene, ¡nos inquietamos!
 Cuando el enemigo trata de evitar la batalla, ¡atacamos!
 Cuando el enemigo se retira, ¡continuamos!

Aunque estas reglas fueron impartidas para guiar en temas de estrategia militar, las mismas
han sido utilizadas en la planificación de estrategias para enfrentar competidores de mercado
y aunque ni Machiavelli ni Tzu estaban desarrollando teorías sobre la gerencia, nos
demuestran que los conceptos no se originan en el siglo presente.

La transición del capitalismo empresarial a finales del siglo XIX, hacia el capitalismo
gerencial del siglo xx fue la protagonista del desarrollo de la gerencia como una ciencia. Los
primeros capitalistas eran propietarios de negocios que utilizaban sus propios recursos
financieros para erigir organizaciones que eran administradas (gestionadas) por ellos mismos,
pero a medida que la industria crecía se observaron grandes organizaciones con capital
frecuentemente de origen externo, y esto no sólo abrió la brecha entre los propietarios o
accionistas y los gerentes sino que también trajo con ello nuevos desafíos gerenciales.

1.2 El enfoque científico de la gerencia

Frederick Taylor (1856-1915) fue uno de los pioneros fundadores del enfoque científico a la
gerencia, la cual se enfocaba en la eficiencia del movimiento y de cada tarea de los
trabajadores o máquinas, midiendo y analizando cada aspecto medible del trabajo, y así
determinó tiempos medios y secuencias para la culminación de cada tarea. Con esta
información, Taylor le dio a los gerentes información auténtica sobre estándares de
producción. Taylor tenía la creencia de que una de las tareas del gerente era diseñar trabajos
apropiadamente y proporcionar incentivos de manera que el trabajador se sienta más
motivado y sea así más eficiente y productivo.

Los cuatro principios del enfoque de Taylor son:

 Reemplazar modelos empíricos de trabajo, con modelos basados en el estudio
científico de las tareas.
 Científicamente seleccionar, entrenar y desarrollar a cada empleado en vez de dejarlo
a que pasivamente se entrene por sí mismo.
 Proporcionar “instrucciones detalladas y supervisión a cada trabajador en el desarrollo
de la actividad de dicho trabajador”.
 Dividir casi por igual el trabajo entre gerentes y trabajadores, así los gerentes aplican
principios de la gerencia científica a planificar el trabajo y los trabajadores se dedican
a ejecutar el trabajo.
El enfoque de Taylor a la gerencia cambió el propósito y el objeto de los trabajadores de las
empresas. Antes de sus propuestas, los trabajadores eran libres de planificar y de escoger la
manera de realizar sus tareas. Sus prácticas cambiaron el rol de los gerentes de uno
amenazador, intimidatorio hacia los trabajadores para que completasen sus tareas y los
cambió a empleados con habilidades que podían supervisar un aspecto individual de la
producción con el objetivo de incrementar la producción eficientemente. Por supuesto se
criticó mucho este enfoque, ya que indicaba que a los trabajadores no se les debía permitir
expresar individualidad en su trabajo, y a su vez le daba mayor poder a la gerencia,
reduciendo trabajadores a autómatas. Apartando esto, el objetivo de Taylor no era otro que
entrelazar la productividad con el beneficio económico y así más trabajadores productivos
ganarían más dinero. Los objetivos de Taylor también estaban enfocados en la seguridad
laboral.

1.3 El Enfoque Administrativo de la Gerencia

Casi al mismo tiempo en que Taylor hizo público su enfoque, Henri Fayol (1841-1925) hizo
lo propio con su enfoque administrativo. Fayol tuvo la convicción de que al enfocarse en las
prácticas gerenciales, administrativas, podría minimizar los errores e incrementar eficiencia
en las organizaciones. Fayol difería del enfoque de Taylor, quién se centró en mejorar la
organización desde abajo, desde los trabajadores y tareas en busca de reducción de costos y
que además creía que la actividad gerencial era exclusiva de un grupo de la organización.
Por el contrario Fayol se centra en ver a la organización desde arriba, y tenía la creencia de
que cada individuo de la organización en un punto u otro se hace cargo de una tarea que
involucra una decisión gerencial. También mostró un poco más de respeto por los
trabajadores, proclamando que los trabajadores pueden de hecho estar motivados por algo
más que sólo dinero.

Fayol estableció catorce (14) principios para ayudar a los dirigentes a gestionar sus asuntos
efectivamente:
1) División del trabajo: Para cada trabajo existe un número de procesos que deben tener
lugar. Promueve la especialización y la eficiencia.
2) Autoridad: Los dirigentes tienen poder dar órdenes. Y donde tiene lugar la autoridad,
también lo tiene la responsabilidad por ejercerla.
3) Disciplina: Los empleos deben obedecer las reglas que gobiernan la organización.
4) Unidad de mando: Cada empleado debe responder a un único jefe.
 5) Unidad de dirección: Cada grupo de actividades organizacionales que tengan el
mismo objetivo deben ser dirigidas por un único gerente a través de un plan.
6) Subordinación: No deben anteponerse los intereses personales sobre los de la
organización.
7) Remuneración: Cada trabajador debe recibir una justa remuneración por su labor.
8) Centralización: Se refiere al grado en el cual los subordinados se involucran en la
toma de decisiones. Mientras más grande sea la organización, menos centralización
habrá.
9) Jerarquía: Las comunicaciones deben seguir la línea de mando, desde la alta gerencia
hasta los rangos inferiores.
10) Orden: Se refiere al arreglo sistemático del hombre, máquina y otros recursos. debe
haber un lugar para cada empleado de la organización.
11) Equidad: Los dirigentes deben dar el mismo trato por igual a sus subordinados.
12) Estabilidad de tenencia del personal: Alta rotación de personal es ineficiente.
13) Iniciativa: Aquellos empleados que se les dé libertad para originar y llevar a cabo
planes, mostrarán altos niveles de esfuerzo.
14) Espíritu de equipo: Fomentar el espíritu de equipo construirá armonía y unidad dentro
de la organización.

Estableció además cinco (5) funciones principales de la administración: Planificar, Organizar,

Dirigir, Coordinar y Controlar.

El enfoque de Fayol rechazaba aquel paradigma de que “los gerentes nacen, no se hacen”,
proponiendo en su lugar, que la gerencia implica una serie de habilidades y competencias que
pueden aprenderse o adquirirse si se comprende sus principios.

Max Weber (1864-1920) razonó que cualquier organización centrada con cientos de
individuos debe requerir de una regulación cuidadosamente controlada de sus actividades.
Weber desarrolló una teoría sobre la gerencia burocrática que enfatizó la necesidad de una
jerarquía estrictamente definida, a su vez gobernada por regulaciones y líneas de autoridad
claramente definidas. Este enfoque consideraba que la organización ideal debía ser
burocrática, cuyas actividades y objetivos eran racionalmente establecidos y cuyas divisiones
de labores eran explícitamente establecidas, además resaltaba que se debía enfatizar la
competencia técnica y que las evaluaciones de desempeño debían estar basadas
completamente en los méritos.

Los principios primarios del enfoque:

 Roles especializados
 Contrataciones basadas en méritos.
 Principios uniformes de ubicación, promoción, y transferencia en sistemas
administrativos.
 Hacer carrera con estructura de salario sistemática.
 Jerarquía, responsabilidad y rendición de cuentas.
 Sujeción de la conducta oficial a estrictas normas de disciplina y control.
 Supremacía de reglas abstractas.
 Autoridad impersonal.
 Neutralidad política.

Hoy en día vemos a las organizaciones burocráticas como organizaciones impersonales que
colocan a la eficiencia por encima de las necesidades humanas además de organizaciones
dentro de las cuales la ejecución de algunas actividades en particulares pueden resultar
altamente tediosas debido a lo estrictamente detallado de sus procedimientos, sin embargo
Weber buscó mejorar el desempeño de las organizaciones al hacer sus operaciones
predecibles y productivas. A pesar de las mejoras que trajo a las organizaciones, este modelo
requería que todos los dirigentes y trabajadores se apegaran estrictamente a sus funciones,
provocándoles una sensación de que no son partes de la misión de la empresa, llevándolos
eventualmente a la pérdida del sentido de pertenencia, y más allá de eso, se desestima el
potencial de los empleados, limitando su creatividad y habilidad para adaptarse al cambio.

En el año 1920, Elton Mayo (1880-1949) hizo observaciones sobre la importancia de la

interacción humana y las relaciones personales en el lugar de trabajo, observaciones que
consiguió a través de experimentos que lo llevaron a entender los efectos que tenía la
variación de condiciones de trabajo sobre la productividad de los trabajadores. En cada etapa
de los experimentos la productividad aumentó, porque los trabajadores sentían que la
gerencia se preocupaba por ellos y adicionalmente, se creaban lazos sociales más fuertes
entre los trabajadores, pues se veían a ellos mismos como parte de un grupo selecto (aquellos
involucrados en los experimentos) y sentían que tenían la libertad de elegir condiciones
laborales, lo que llevó a Mayo a concluir que este acercamiento enfocado en satisfacer las
necesidades sociales del trabajador, la dinámica de grupo y el trabajo en equipo tenían el
mayor impacto en la productividad de los trabajadores.
Para principios del siglo 20, había mayores tendencias a apoyar la tesis de que el objetivo del
empleo no era únicamente el hacer dinero, sino que además las personas tenían necesidades
sociales que también eran alcanzadas en el ambiente laboral. Para 1943, Abraham Maslow
presentó su famosa Pirámide de Maslow, la cual trataba completamente sobre motivación y
desarrollo personal.
1.4 El Gerente y las Herramientas Gerenciales
En primer lugar, la gerencia trata de la resolución de problemas que continuamente surgen en
el curso de una organización en su camino a lograr sus metas y objetivos. De una manera más
amplia, se define a la gerencia (y al gerente, como el dirigente que la práctica), como el
proceso de diseñar y mantener un entorno en el cual los individuos, a través del trabajo en
equipo, eficientemente alcanzan ciertos objetivos (Koontz y Weihrich, 1990). Esto implica
varias cosas. Primero, como gerentes, las personas llevan a cabo funciones gerenciales como
la planificación, organización, dirección y control. Segundo, la gerencia se aplica a cualquier
tipo de organización. Tercero, la gerencia aplica a los dirigentes en todos los niveles de la
organización. Cuarto, el enfoque de todos los gerentes es el mismo, crear valor, generar
crecimiento.

Gerenciar es una ciencia, el arte si se quiere de lograr el cumplimiento de objetivos a través

de la gente, y por tratarse de una labor retadora, suelen requerirse ciertas habilidades para
desempeñar efectivamente dicha labor. De acuerdo al profesor Robert Kratz (1974) en su
artículo “habilidades de un Administrador efectivo”, todos los gerentes requieren al menos de
3 habilidades gerenciales:

 Habilidades conceptuales: Permiten visualizar la organización como un todo.

incluye habilidades de análisis, creatividad e iniciativa. Ayudan al gerente a
identificar la causa de los problemas y no los síntomas, y a solucionarlos en beneficio
de la organización.
 Habilidades interpersonales o de relaciones humanas: Es la habilidad de trabajar
con la gente. Ayuda al gerente a entender, comunicarse, dirigir, motivar y desarrollar
el espíritu de equipo.
 Habilidades técnicas: Corresponde a la habilidad de ejecutar un trabajo en particular.
Adicionalmente al enfoque de Katz, se considera que un gerente necesita además dominio de
las siguientes habilidades:
 Comunicación: El gerente debe ser capaz de comunicar los planes y políticas a sus
subordinados y demás trabajadores. Debe estimular el libre flujo de la comunicación
en la organización. Se requieren en todos los niveles de la gerencia.
 Administración: Requeridas en el nivel más alto, ayudan al gerente a realizar planes y
políticas, a coordinar diferentes actividades de la organización y a controlarla
completamente.
 Liderazgo: Reconociendo al liderazgo como la habilidad de influenciar sobre el
comportamiento humano, se requiere en todos los niveles por cuanto cada gerente
debe saber motivar a sus colaboradores.
 Resolución de problemas: Se espera que un gerente sepa cómo identificar un
problema y tenga la capacidad de encontrar la mejor solución para dicho problema.
Esto requiere inteligencia, experiencia y conocimiento actualizado.
 Toma de decisiones: Aunque se requiere en todos los niveles, se requiere con mayor
necesidad en el nivel más superior. Un gerente debe ser capaz de tomar decisiones
rápidas y acertadas, además de implementarlas con sabiduría. Básicamente el éxito o
fracaso de un gerente yace en la exactitud de sus decisiones.

2. GESTIÓN DEL CAMBIO

Para gestionar el cambio de manera ágil y eficaz, los líderes deben contar con un sistema de
gestión flexible, un rápido acceso a la información y una formación adecuada para tomar las
decisiones que mejor conduzcan a la organización al logro de su misión y visión.

2.1 Gestión del Cambio

La Gestión del Cambio es, cada vez menos, un aspecto puntual en la cronología de una
organización, y más un proceso que debe incorporarse en el día a día de la misma. Para
gestionar el cambio de manera ágil y eficaz, los líderes deben contar con la información
idónea en el momento oportuno.
En el libro La toma de decisiones, el autor Santiago Lazzati define la gestión del cambio
como: el cambio en cualquiera de los elementos de una organización (estrategia, estructura de
sistemas, etc.).

También, nos indica que la gestión del cambio comprende dos grandes apartados:
a) El diagnóstico de la situación actual
b) El diseño e implementación de la situación deseada
Cabe destacar que existen diferentes tipos de intervenciones en una gestión del cambio:
 Sobre las personas
 Sobre los sistemas de información
 Sobre los procesos
 Sobre los productos
 Sobre la estrategia, etc.
Además, estas intervenciones tienen un efecto doble, como muestra el ejemplo del autor; una
modificación de estructura afecta al comportamiento de las personas.

Por otro lado, para una adecuada gestión del cambio, es necesario definir:
o Por qué
o Para qué
o Qué
o Cómo
o Con qué
o Quién
o Cuándo
o Cuánto
o Dónde

2.2 La naturaleza del cambio

La gestión del cambio es un proceso complejo, para el que no hay respuestas perfectas.
Implica una serie de factores interrelacionados, que dependen de la organización, de la
reorientación de objetivos y del contexto. Incluso los directivos son promotores de cambio en
su función de dirigir a otros en la consecución de los objetivos:
 i. Iniciativa organizacional: cuando el cambio ocurre en niveles altos, y el directivo es
parte de la implementación.
ii. Iniciativa del propio director: cuando identifica necesidades y oportunidades, y lleva a
cabo estrategias para implementar el cambio.
En general el cambio puede ser fruto de diversos factores en diferentes ámbitos como:

 Ámbito económico: situaciones de crisis o auge en la economía de los países.

 Ámbito geopolítico: cambios de carácter político, cambios legislativos, entre otros.
 Ámbito social: cambios en las preferencias de los consumidores, tendencias
cambiantes, entre otros.
 Ámbito empresarial: globalización de mercados, nuevas tecnologías, alianzas,
fusiones, entre otros.
 Ámbito laboral: cambios en la legislación laboral, desempleo estructural, movilidad
geográfica, entre otros.
 Ámbito directivo: cambios en la cultura organizacional, cambio de liderazgo, entre
otros.

2.3 Factores del cambio. El líder como promotor del cambio

Insatisfacción
Antes de llevar a cabo el cambio, los miembros clave de la organización tienen la capacidad
de adoptar nuevas actitudes y nuevos comportamientos, deben estar insatisfechos con el statu
quo. Esta insatisfacción del director o líder, debe ser lo suficientemente profunda como para
comenzar a sentir una pérdida de confianza en sí mismos y en su organización.

La insatisfacción es un factor clave, por ser la fuente de energía o motivación para el cambio.
Numerosas investigaciones coinciden en que la condición que más frecuentemente impulsa el
cambio es la crisis. No obstante, cabe la posibilidad de estimular y dirigir el cambio sin crisis.
Pero la lección para todo directivo es saber usar las crisis externas como motores para dirigir
el cambio planificado.

Si la idea es no esperar a que surja una crisis y si la insatisfacción es la condición por

excelencia para el cambio, entonces los directivos promotores de cambio deben crear
insatisfacción en la organización.
  Formas para crear insatisfacción
La percepción y dirección del cambio constituyen un imperativo de gestión y una tarea
directiva orientada al logro de resultados. El reto del director como promotor es cómo
introducir los cambios necesarios para alcanzar el nivel de competitividad deseado de cara a
reposicionar a la organización en el nuevo entorno.

Su responsabilidad es crear y dirigir el cambio, lo cual se concreta en percibirlo o provocarlo

para gestionarlo adecuadamente, aportando soluciones creativas para lograr los objetivos
propuestos.

Para motivar el cambio, los líderes del cambio, deben crear insatisfacción, a continuación, se
describen cuatro formas para crear insatisfacción:

Utilizar información sobre el entorno competitivo de la organización con idea de generar

debates sobre los problemas inmediatos o futuros. En ocasiones, los miembros de la alta
dirección no entienden la falta de preocupación de los empleados sobre la productividad, el
servicio al cliente o los costes. Esto es consecuencia de que la dirección no dedicado el
tiempo necesario para poner a los empleados en contacto con la información del negocio. De
hecho, esta información se suele mantener en secreto, por considerarla confidencial.
En la actualidad las empresas que tratan de ser más competitivas, han comenzado a
comunicar esta información a sus empleados y dirigentes sindicales.

Utilizar información sobre las percepciones y preocupaciones de los empleados sobre el

manejo de la organización, puede ser una poderosa herramienta para crear insatisfacción
entre los directivos. Así como la información sobre la competencia puede ser una herramienta
para estimular el descontento hacia abajo, también, las encuestas de actitud (a través de
entrevistas o cuestionarios) pueden ser herramientas para estimular la insatisfacción hacia
arriba. Muchos directores desconocen que sus subordinados se sienten poco comprometidos
por el control excesivo que ejercen, o también, puede poner en evidencia a una dirección que
no entiende cómo la organización ha ido perdiendo vitalidad por la excesiva burocratización
de parte de los grupos staff corporativos.
Establecer el diálogo sobre el sentido de la información, no vale solamente con brindar
información hay que desarrollar un diagnóstico de las razones subyacentes de los problemas
de la organización. Esto es importante porque permite, tanto a los directores, como
colaboradores, intercambiar información sobre sus respectivas hipótesis, para desarrollar una
explicación compartida de sus dificultades.
Crear la energía para el cambio, por medio de establecer metas alcanzables y esperando que
los colaboradores las alcancen.
El acto gerencial de crear expectativas es una manera de crear insatisfacción, de entre los
requisitos para que el director se erija como líder del cambio, destacan la credibilidad y la
confianza.

Los requisitos para convertirse en líder del cambio

1. Visión clara de lo que se pretende lograr: lo primero con lo que debe contar el
directivo promotor, es claridad en los objetivos, una visión de la situación futura que
se pretende alcanzar, capacidad de focalizar lo fundamental.
La visión es un requisito previo e imprescindible, es la imagen mental del estado futuro y
posible de un proyecto, que resulta atractivo para todos los que intervienen en su ejecución;
es la imagen clara de la situación futura, que mejora el estado actual, de ahí que la misma
proceda de la realidad. Ver gráfico 1. Visión del cambio.

2. Preparación, buena reputación y competencia profesional: no es preciso ser el que

más sabe, pero si la persona que domina la problemática fundamental en los diferentes
ámbitos en que intervendrá con una imagen positiva de la organización.
3. Confianza en sí mismo, madurez y equilibrio emocional: las dificultades y obstáculos
que sobrevienen al cambio son inevitables, se requiere serenidad y equilibrio
emocional para conducir al equipo sin sobrepasar la tensión normal que todo cambio
produce.
4. Convicción, entusiasmo y coraje: además del convencimiento el directivo promotor
debe estar ilusionado y entusiasmado con el proyecto.
5. Poder y autoridad personal: antes trabajamos el tema del poder y la autoridad, en todo
proceso de transformación es necesario superar resistencias y hacer frente a los
opositores, para lo cual serán necesarias ciertas formas de poder como las coercitivas
o utilitarias, las cuales deberán ser sabiamente administradas. Para ejercer el poder es
necesaria la autoridad, moral o de liderazgo, de jerarquía.
6. Capacidad de persuasión e influencia: capacidad de influir sobre los seguidores para
que ejecuten y lleven a buen fin el proyecto.
 7. Proactividad: el directivo proactivo no espera a que sean las circunstancias o factores
externos los que resuelvan sus problemas o le propicien un entorno favorable para el
cambio, sino que, él mismo toma la iniciativa, actúa, recorre y hace su propio camino,
en cada momento opta por la mejor alternativa y asume la responsabilidad de los
resultados.

2.4 Los gestores del cambio: No hay líder sin cambio ni cambio sin líder.
En la actualidad, nos movemos en entornos dinámicos y, por consiguiente, las organizaciones
necesitan ser flexibles y ser capaces de cambiar con agilidad cuando sea necesario. Para ello,
necesitan personas que tengan capacidad de cambiar las cosas y saber a dónde hay que ir, y
esta es, precisamente, una de las habilidades que caracteriza al líder.

Esta reflexión nos vuelve a llevar al punto de partida, y es que no podemos gestionar el
cambio si no contamos con el líder adecuado.

En el libro Gestión del cambio, la autora Martínez Guillén identifica una serie de aspectos a
tener en cuenta para gestionar el cambio en las organizaciones de una forma eficaz.

Estos son:
 Conocer las razones por las que una empresa debe cambiar.
 Conocer lo mejor posible en qué áreas debe cambiar la empresa.
 Asumir el liderazgo en los cambios.
 Planificar y disponer de directrices de acción que les permitan implantar y dar
coherencia al proceso del cambio.

Martínez Guillén identifica la innovación como: el principal gestor del cambio en una
organización, en concreto la innovación sistemática, la cual consiste en una búsqueda
organizada de cambios a los cuales podría someterse la organización.

Esta innovación se llevaría a cabo mediante la búsqueda de oportunidades en siete áreas

concretas, siendo las cuatro primeras dentro de la propia organización:

 Lo inesperado: éxitos, fracasos y sorpresas.

 Lo incongruente: cómo es y cómo debía ser.
  Necesidad de unos procesos de cambio.
 Desmoronamiento: cambios súbitos en la estructura de la empresa.

2.5 Resistencia al cambio.

En muchas organizaciones, a pesar de su importancia, existe cierta tendencia a resistirse al
cambio. En el libro Gestión del cambio, el autor Juan Ferrer identifica los principales motivos
por los que ciertas organizaciones son reacias al cambio.

Estos son:
 Perder algo: muchas personas tienen miedo a perder algo (poder, dinero, influencia,
etc.) durante el proceso de cambio o a la conclusión de este.
 No entenderlo: no explicar bien el proceso de cambio, sus implicaciones y resultados,
puede sembrar desconfianza o temor en algunas personas debido al desconocimiento
y falta de información.
 Estar contaminados: es muy importante controlar los rumores en la organización, pues
estos pueden esconder mentiras, datos falsos, etc., que interferirán negativamente en
el cambio.
 Diferente punto de vista: en algunas ocasiones, puede que todos los miembros de la
organización estén de acuerdo con llevar a cabo el cambio, pero diferirán en la forma.
 Personalidad anticambio: hay muchas personas que tienen comportamientos o
conductas más estables, organizadas o estructuradas y tienen miedo al cambio.

Por otro lado, el autor identifica las siguientes herramientas para poder vencer esa resistencia
al cambio:
 Información.
 Formación.
 Escuchar.
 Hacer a las personas partícipes.
 Apoyar a las personas en el proceso.
 Negociar.
 Imponer.
  Manipulación.

Algunos consejos para la gestión del cambio.

En el libro Gestión documental en las organizaciones, Patricia Russo nos ofrece los siguientes
consejos para la gestión del cambio:
 Compartir la información.
 Comunicar los objetivos del proyecto desde el principio.
 Motivar e involucrar al personal.
 Identificar los puntos que ofrecen resistencia al cambio para ayudarlos.
 Formar en todo al personal.
 Crear iniciativas para el intercambio de opiniones y sugerencias.
 CONCLUSIÓN

Como ideas concluyentes se demuestra que la gestión del cambio dentro de la función
gerencial en la actualidad radica en la compleja necesidad de mantener en constante
evolución a la organización de forma tal que en su gestión incluya los cambios necesarios
para permanecer vigente en el contexto y mercado al cual pertenece así como en el desarrollo
de sus actividades comerciales. El enfoque de la gestión del cambio consiste no solo en
implementar estrategias sino tomarse la tarea de buscar que dichas estrategias sean las más
acordes y oportunas a la estructura organizacional así como de sus objetivos establecidos.

En tal sentido es imperativa la ejecución de gestión del cambio en toda organización que
procure la permanencia en un mercado cada vez más evolucionado y que actúe en un campo
donde los cambios cada vez más vertiginoso requieren de una transición apacible tanto para
los integrantes de la empresa como del proceso productivo de la misma.
 BIBLIOGRAFÍAS

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