DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y LOGÍSTICA DE INVENTARIOS PARA SISTEMAS

DE EMBRAGUE EN EL CLUTCH DE COLOMBIA S.A.S

Canchon Bocanegra Nancy Yurley

Cód. 20161077718
Castillo Castiblanco Juan David
Cód. 20161077737

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA
BOGOTÁ D.C.
2019
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y LOGÍSTICA DE INVENTARIOS PARA SISTEMAS
DE EMBRAGUE EN EL CLUTCH DE COLOMBIA S.A.S

Canchon Bocanegra Nancy Yurley

Cód. 20161077718
Castillo Castiblanco Juan David
Cód. 20161077737

Proyecto de grado para optar por el título de Tecnólogos Industriales

Modalidad pasantía

Directora
Ing. Doris Marlene Olea

Línea 2: Gestión de producción y de las operaciones

Tema 230: logística y distribución

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA
BOGOTÁ D.C.
2019

2
 Nota de aceptación:
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________

________________________________
Ing. Doris Marlene Olea Suarez.

________________________________
Firma del jurado.

________________________________
Firma del jurado.

Bogotá D.C. septiembre de 2019

3
 Agradecimientos

Agradecemos a nuestros padres por el apoyo, acompañamiento y esfuerzo en el transcurso de la

carrera. También a la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, por darnos la

oportunidad de una educación de calidad y preparación en lo personal y para el campo

laboral.

Asimismo agradecemos a nuestra directora del proyecto, la Ing. Doris Marlene Olea, por su

asesoramiento y acompañamiento continuo en este proceso.

Y finalmente EL CLUCTH DE COLOMBIA S.A.S, al personal administrativo y operativo por

abrirnos sus puertas y permitirnos el desarrollo del proyecto, facilitándonos el proceso y la

información necesaria para el desarrollo.

4
Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................... 7
GENERALIDADES DE LA EMPRESA .......................................................................................................................... 8
CÓDIGO CIIU 4520: Mantenimiento y reparación de vehículos automotores. 5030 ........................................... 8
Organigrama: ....................................................................................................................................................... 9
Diagrama de operación de recalzar discos ........................................................................................................ 12
Diagrama de proceso de rectificación de prensa ............................................................................................... 13
Políticas ............................................................................................................................................................... 14
1. GENERALIDADES DE LA PASANTÍA ............................................................................................................... 15
1.1. PROBLEMA ............................................................................................................................................. 15
1.1.1. DESCRIPCIÓN: ............................................................................................................................................ 15
1.1.2. FORMULACIÓN: .......................................................................................................................................... 16
1.2. OBJETIVOS .............................................................................................................................................. 16
1.3. DELIMITACIÓN O ALCANCE.................................................................................................................... 17
1.4. JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................................................... 17
2. MARCO REFERENCIAL .................................................................................................................................. 17
2.1. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................................... 17
2.1.1. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ............................................................................................................................ 17
2.1.2. PRINCIPIOS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA .................................................................................................... 18
2.1.3. TIPOS BÁSICOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.................................................................................................... 18
2.1.4. LAYOUT..................................................................................................................................................... 19
2.1.5. ERGONOMÍA .............................................................................................................................................. 19
2.1.6. ALMACENAMIENTO ..................................................................................................................................... 20
2.1.7. CONTROL DE INVENTARIOS ........................................................................................................................... 20
2.1.8. COSTOS DE INVENTARIO ............................................................................................................................... 21
2.1.9. COSTO DE MANTENER INVENTARIO ................................................................................................................ 21
2.1.10. INVENTARIO SEGÚN SUS CARACTERÍSTICAS FÍSICAS Y/U OPERATIVAS .................................................................... 22
2.1.11. INVENTARIO SEGÚN SU CONCEPCIÓN LOGÍSTICA ............................................................................................... 23
2.1.12. MODELOS DE INVENTARIOS .......................................................................................................................... 24
2.1.13. SISTEMAS DE LOTEO HEURÍSTICOS .................................................................................................................. 26
2.2. MARCO LEGAL ........................................................................................................................................ 27
2.3. MARCO METODOLÓGICO ...................................................................................................................... 28
2.4. ANTECEDENTES ...................................................................................................................................... 30
3. DIAGNÓSTICO DEL CLUTCH DE COLOMBIA S.A.S .......................................................................................... 30
3.1. Método observacional ........................................................................................................................... 30
3.2. Diagrama de Ishikawa ........................................................................................................................... 34
3.3. Análisis del diagnostico ......................................................................................................................... 37
4. DETERMINAR SEGÚN NORMATIVIDAD QUE ESPACIOS NO PUEDEN SER MODIFICADOS, POR CUESTIONES DE
SEGURIDAD Y MANEJO AMBIENTAL. .................................................................................................................... 41
5. IDENTIFICAR ESPACIO DISPONIBLE PARA HACER LA REDISTRIBUCIÓN. ........................................................ 42
5.2. CÁLCULO DE ÁREA DE TRABAJO NECESARIA PARA EL CLUTCH DE COLOMBIA ............................................................... 44

5
6. FORMULAR UN PLAN DE REDISTRIBUCIÓN Y MANEJO DE INVENTARIOS QUE PERMITA LA RÁPIDA
IDENTIFICACIÓN DE LOS DISCOS DE EMBRAGUE. ................................................................................................. 46
6.1. Plan propuesto distribución física de la planta .................................................................................... 46
6.2. MODELO DE INVENTARIO PROPUESTO ...................................................................................... 49
6.2.1. MODELO DE INVENTARIO ABC............................................................................................................. 51
7. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIÓN ........................................................................................................... 57
8. BIBLIOGRAFÍA E INFOGRAFÍA ....................................................................................................................... 57

6
 Introducción

El CLUTCH DE COLOMBIA es una empresa dedica a la fabricación y reconstrucción de

prensas y discos de embrague para vehículos livianos y pesados, a medida que la empresa ha ido
creciendo en los últimos años aumento la producción y con ello el trabajo tanto para el personal
administrativo como operativo.

La organización no tuvo una visión clara de que requerimientos tanto en instalaciones como en
productos tendrían para el futuro generando con el paso de los años un estancamiento en cuanto a
inventarios, pues manejan muchas referencias y al no tener un modelo adecuado y acorde a sus
necesidades, se ha generado una acumulación incalculable de referencias en las bodegas, esto
conlleva a que se tenga gran cantidad de productos en stock sin conseguir sacarle ningún tipo de
margen de utilidad y manteniendo la inversión congelada.

Por las razones anteriores se planteó una propuesta que permita al CLUTCH DE COLOMBIA
a través de una nueva distribución organizar de mejor manera las bodegas, el desplazamiento de
los operarios, la recepción para recibir a los clientes, entre otros procesos importantes y asi lograr
optimizar la producción y las ventas.

Además se estableció un plan de manejo de inventarios adecuado a sus necesidades,

identificando las referencias que más utilidad dejan a la organización y por lo que es necesario
venderlas en el menor tiempo posible, logrando así disminuir existencias y sacando la mejor
ganancia de ellas. También con el modelo propuesto se hallaron pronósticos para próximos
periodos que permitan a la organización preparase para la demanda y lograr suplir la necesidad de
cada uno de sus clientes.

7
GENERALIDADES DE LA EMPRESA

CÓDIGO CIIU 4520: Mantenimiento y reparación de vehículos automotores. 5030

El CLUTCH DE COLOMBIA es una empresa dedicada a la fabricación, distribución, venta y
reconstrucción de sistemas de embrague para automotores liviano, pesados y de alta performance.
Además ofrece servicios de mantenimiento preventivo y correctivo con más de 40 años de
experiencia.
“Con el pasar de los años nos hemos convertido en un taller con buen nombre, acogida y
credibilidad; contando con un preparado equipo de 28 personas, entre técnicos especializados en
Ingeniería Mecánica y Automotriz y la parte administrativa. Nuestras instalaciones cuentan con
un área de 1000 Metros cuadrados; con el fin ofrecer el mejor de los servicios”. (Clutch, 2015)
Figura 1: Síntomas de problemas en el CLUTCH

Fuente: EL CLUTCH DE COLOMBIA S.A.S

8
 Cuenta con dos sedes: EL CLUTCH DE COLOMBIA, un taller donde se reconstruyen
prensas, discos y volantes de embrague, y El Servilider, un taller mecánico especializado en el
desmonte de cajas de transmisión y montaje de embragues. También cuenta con los servicios de
mecánica general, arreglos de suspensión, frenos, llantas y motores.
Figura 2: Breve descripción

Fuente: EL CLUTCH DE COLOMBIA S.A.S

Organigrama:
Figura 3: organigrama del CLUTCH DE COLOMBIA

JUNTA DE SOCIOS

ASESORES
GERENTE CONTADOR
EXTERNOS

SECRETARIA DE SALUD JEFE DE

GERENCIA OCUPACIONAL PRODUCCION

OPERARIOS DE OPERARIOS DE OPERARIOS DE

MENSAJERO
RECTIFICADO TORNO AVELLANADORAS

Fuente: autores

9
 Descripción de los servicios que ofrece la empresa: El sistema de embrague es un conjunto
de piezas que permite a todo vehículo suspender momentáneamente el movimiento rotacional del
motor, de los engranajes de la transmisión para poder seleccionar un cambio de velocidad desde
la caja de transmisión. Este proceso funciona por alta fricción a altas temperaturas, desgastando
las caras externas de las piezas que entran en contacto, ralentizando su funcionamiento.
Los servicios que ofrece El CLUTCH DE COLOMBIA son: recalzado de discos de embrague,
rectificación de prensas, restauración de discos de embrague, restauración de prensas, y
rectificación de volante. Estos 3 últimos son muy escasos y representan mucho más tiempo de
trabajo y poco beneficio económico, por eso la empresa se centra en la rectificación de prensas y
recalzado de discos.
El disco de embrague es la pieza más importante de sistema porque es el que acopla
nuevamente el motor con la transmisión. Entra en contracto rotación con el volante del motor y la
prensa de embrague al mismo tiempo lo que produce un desgaste casi parejo en ambas caras del
disco. El recalzado de discos se realiza como opción a la compra de un nuevo disco cuando el
desgaste de las pastas impide el buen funcionamiento del embrague. En este proceso de recalzado
se quitan las pastas de asbesto desgastadas y se reemplazan por unas similares de la misma
referencia, remachándolas al disco metálico interno.
Los tipos de embrague ofrecidos por la organización son:
Tabla 1: tipos de embrague

Los tipos de embrague que realiza la empresa

Producto Descripción Imagen
Asbesto  Útil para carro de uso normal
 No es conveniente para piques
 Arrancada más suave

Tacones:  Útil para carros de competencias

 Adecuado para piques
 Mayor torque al arrancar
 Genera mayor desgaste en las
superficies de contacto (volante prensa)
 Genera vibración al arrancar

Fuente: Autores

10
 En el rectificado de prensa se buscar restaurar la planitud que tenia de fábrica la prensa usando
una piedra esmeril que por desbaste de material se eliminan las áreas que sobresalgan. El
desgaste de esta pieza se debe al constante contacto con el disco de embrague que está girando a
altas revoluciones.

Proceso de recalzar un disco de embrague:

El disco que va a ser recalzado puede venir del taller socio “Servilider” o de bodega para
cumplir un pedido especifico. Se comienza separando los remaches que unen las pasas de asbesto
del disco metálico con un taladro de árbol. El disco metálico se pule y se pinta si es necesario.
Luego, se va la bodega de materia prima para seleccionar las nuevas pastas de asbesto según
referencia. Con ayuda de unos alicates se juta las pastas de asbesto y el disco metálico dejan este
de primeras, para así, tener una guía de los agujeros que se van a perforar las pastas de asbesto.
Con la ayuda de estos agujeros se avellana las pasas con pequeños agujeros donde va a descansar
los nuevos remaches. Mientras tanto, el disco metálico se golpea suavemente en los bordes para
generar una curva que mejora el funcionamiento de este. Después cada una de las patas se
remacha al disco metálico. Finalmente, se comprueba si el disco tiene una perfecta planitud, si no
es así, se golpea suavemente con un martillo de goma. El diagrama de operación de recalzar disco
de embrague se puede ver en la Fig. 4.

Proceso de rectificación de prensas:

El proceso de rectificación es muy simple, la prensa a rectificar llega desde el Servilider o
desde una bodega bajo pedido. Primero se verifica que la prensa tenga el diafragma en buen
estado, de lo contrario se desechara. Si pasa la prueba de tensión, la prensa pasara a ser pulida
para tener un toque estético, luego, se montara sobre un torno con la cara de la “masa” afuera
para poder ser trabajada. Con una piedra de pulir se comienza a desbastar de manera pareja toda
la prensa cambiando de piedra hasta una más fina y comprobando constantemente que no se
desbaste más un lado que otro. Después de conseguir la planitud la prensa se baja del torno para
nuevamente comprobar que el diafragma en el proceso de desbaste no se haya dañado. El
diagrama de operación se puede ver en la Fig. 5.

11
Diagrama de operación de recalzar discos
Figura 4: Diagrama de operación de recalzar discos

PASTAS DISCO

Selección de Recepción
OP-4 OP-1
pastas de asbesto disco usado

Perforación de Verificación
Ins-1
OP-5 agujeros para estado del disco
remaches

Quitar remaches
OP-2 de las pastas del
disco

OP-3 Pulido y pintura

Verificación curvatura
Ins-2
del disco interno

Remache de pastas
OP-6 con asbesto

Verificación de
Ins-3 remaches y planitud
del disco

OP-7 Enderezar disco

Fuente: autores

12
Diagrama de proceso de rectificación de prensa
Figura 5: Diagrama de operación rectificación de prensa

TORNO PRENSA

Preparación Recepción
OP-2 OP-1
del torno de prensa

Alistamiento Verificación estado

OP-3 Ins-1 de la prensa
de las lijas

OP-4 Ajuste de prensa

a torno

OP-5 Rectificar prensa

Pulir plato de
OP-6
presión

Verificación de
Ins-2 planitud

Desmonte de
OP-7
prensa

Fuente: autores

13
Políticas
Figura 6: política del CLUTCH DE COLOMBIA

Fuente: EL CLUTCH DE COLOMBIA S.A.S

14
 Figura 7: firma del acuerdo de política del CLUTCH DE COLOMBIA

Fuente: EL CLUTCH DE COLOMBIA S.A.S

1. GENERALIDADES DE LA PASANTÍA
1.1. PROBLEMA
1.1.1. Descripción:
El CLUTCH DE COLOMBIA es una empresa dedicada a la compra, reconstrucción y
comercialización de autopartes del sistema de embrague, volantes y prensas para vehículos
ligeros y de carga pesada. Inicialmente contaban con un predio como planta de producción
principal, allí mismo se tenían los almacenes de producto en proceso y producto terminado,
pero durante su crecimiento la empresa ha adquirido las casas contiguas para adaptarlas y
hacerlas parte de su planta, sin tener un horizonte de los requerimientos que tendría la
empresa en un futuro.

15
 Actualmente cuentan con 5 bodegas de materia prima distribuidas en cada uno de los 3
niveles de la organización, pero se evidencia que no existe un orden adecuado de estos
almacenes, lo que le impide a los trabajadores conocer y encontrar los materiales en corto
tiempo. Sumado a esto la organización realiza compras a terceros de prensas y discos de
embrague sin tener en cuenta un control de inventarios, se realiza la compra de piezas
aleatoriamente de diversas referencias que a menudo ya se encuentran en de las
instalaciones, pero debido a la mala distribución de las bodegas no se perciben estas
existencias, esto ha conllevado que estén saturados de producto, generando a la empresa
pérdidas económicas y de espacio.

1.1.2. Formulación:
¿Cuál es el plan adecuado de redistribución y manejo de inventarios para el CLUTCH DE
COLOMBIA S.A.S?

1.2. OBJETIVOS
1.2.1. General:
Diseñar un plan de redistribución y manejo de inventarios, que permita a la
organización hacer uso de todos sus espacios adecuadamente, principalmente de los
almacenes de materia prima y producto terminado.

1.2.2. Específicos:
 Elaborar un diagnóstico general de la organización que permita observar su
situación actual.
 Identificar espacio disponible para hacer la redistribución
 Determinar según normatividad que espacios no pueden ser modificados, por
cuestiones de seguridad y manejo ambiental.
 Formular un plan de redistribución y manejo de inventarios que permita la rápida
identificación de los discos de embrague y las prensas.

16
1.3.DELIMITACIÓN O ALCANCE
El presente trabajo se limitará a la formulación de un plan de redistribución para el
CLUTCH DE COLOMBIA S.A.S.
Se estipula un tiempo de 4 meses aproximadamente para la realización de la propuesta
del proyecto, contemplando que es un tiempo prudente para tomar medidas, realizar planos
y todo lo necesario para el plan, para finalmente entregarlo al gerente general de la
empresa.

1.4.JUSTIFICACIÓN
El crecimiento y la innovación hoy en día son indispensables para las organizaciones,
que cada vez deben buscar más y mejores estrategias de expansión para lograr sobresalir
frente a la competencia. Sin embargo para alcanzarlo, deben afrontar una serie de cambios
especialmente cuando se enfrentan de una inadecuada distribución.
Uno de los problemas principales del CLUTCH DE COLOMBIA S.A.S es que al
realizar la distribución inicial no se realizaron estudios previos, ignorando los objetivos y
metas a mediano y largo plazo, y a medida que fue creciendo la estructura se fue
improvisando la manera de almacenar las materias primas y el producto terminado.

Esto ha generado que con el paso del tiempo las formas de almacenar sean deficientes,
pues los trabajadores no logren ubicar los materiales de forma rápida, además de ignorar
que productos tienen en sus bodegas, retrasando así la producción y venta de las piezas.
Es pertinente desarrollar un plan de re-distribución para el CLUTCH DE COLOMBIA
S.A.S ya que le facilita a la organización encontrar alternativas y métodos para que el
proceso sea más eficiente y flexible, además, de brindar mejores condiciones de seguridad
y salud en el trabajo, un óptimo funcionamiento de almacenes, y una reducción notable de
gastos.

2. MARCO REFERENCIAL
2.1.MARCO TEÓRICO
2.1.1. Distribución en planta
Según Muther (1970) en su libro Distribución en Planta, la distribución en planta es:

17
 La ordenación física de los elementos industriales. Esta ordenación, ya practicada o en
proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento de materiales,
almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, así
como el equipo de trabajo y el personal de taller (P.13).

2.1.2. Principios de la distribución en planta

 Principio de la integración de conjunto: la mejor distribución es la que integra a
los hombres, los materiales, la maquinaria, las actividades auxiliares, así como
cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas
partes.
 Principio de la mínima distancia recorrida: en igualdad de condiciones, es
siempre mejor la distribución que permita que la distancia a recorrer entre
operaciones sea la más corta.
 Principio de la circulación o flujo de materiales: lograr que la interrupción entre
los movimientos de cada uno de los materiales o elementos de un proceso
productivo sea la más mínima posible.
 Principio del espacio cúbico: la economía se obtiene utilizando de un modo
efectivo todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal.
 Principio de la satisfacción y de la seguridad: siempre será más efectiva la
distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los productores,
teniendo en cuenta también los demás principios.
 Principio de la flexibilidad: en igualdad de condiciones, siempre será más efectiva
la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o
inconvenientes.

2.1.3. Tipos básicos de distribución en planta

 Distribución por posición fija: Es un tipo de distribución que se caracteriza porque
el producto a fabricar siempre permanece fijo en un mismo sitio y los materiales,
trabajadores y máquinas se desplazan hasta este. Se emplea generalmente para
productos de gran envergadura y de bajo volumen.

18
  Distribución por proceso: En esta disposición se agrupan máquinas y procesos con
características similares para fabricar una determinada etapa del producto.
Continuando a otra área donde se sigue trabajando hasta que al final del recorrido
hay producto final. Es una distribución que permite la variabilidad de los productos
y de lotes, además de la especialización de los operarios en el área. La variabilidad
de los productos puede generar cuellos de botellas en algún proceso.
 Distribución por producto: También conocido como distribución en línea, se
caracteriza por emplearse en fabricación de productos estandarizados que recorren
todas las áreas de manera continua. Permite reducir tiempos de recorrido de
trabajadores y tiempos de fabricación. Tiende a ser muy costosa y a ser inflexible,
además de contar con poca tolerancia a un fallo en la línea.

2.1.4. Layout
La palabra Layout sirve para hacer referencia al esquema que será utilizado y cómo
están distribuidos los elementos y formas dentro de un diseño. Es un vocablo del idioma
inglés, y no existe o no forma parte del texto del diccionario de la Real Academia
Española, sin embargo se traduce como "disposición, plan o diseño". Se dice que el
layout realiza la representación de un plano sobre el cual se va a dibujar la distribución
de un espacio específico o determinado.
El layout puede tomarse como las bases de una página web, para que ésta, a partir de
ese plan o diseño pueda desarrollarse, es decir, que el producto inicial de una página o
sitio web es su layout, plantillas o diseño.

2.1.5. Ergonomía
La ergonomía es la ciencia de impedir lesiones musculares y óseas en el lugar de
trabajo. Es el estudio del diseño del sitio laboral y la integración de los trabajadores con
su ambiente. Las consideraciones ergonómicas incluyen estatura, fuerza, alcance,
visión, capacidad cardiovascular, cognición, capacidad de supervivencia y, desde hace
poco, lesiones musculares y esqueléticas acumuladas por los empleados. Ahora, las
cuestiones de seguridad y salud son parte integral del diseño de la estación de
manufactura y los diseñadores de éstas deben continuar su educación al respecto. La
ergonomía es una materia importante en la industria actual.
19
 En cualquier diseño de estaciones de manufactura debe incluirse la información
siguiente:

 Mesas de trabajo, máquinas e instalaciones.

 Materiales de entrada (debe tomarse en cuenta el empaque y la cantidad de los
materiales).
 Materiales de salida (producto terminado).
 Espacio para el operador y acceso al equipo.
 Ubicación de los desperdicios y rechazos.
 Composturas y herramientas.

2.1.6. Almacenamiento
El término almacenes se usa para denotar el área reservada para guardar materias
primas, partes y suministros. Hay muchos tipos de almacenes para guardar distintos
artículos:

 Materias primas.
 Partes terminadas.
 Suministros de oficina.
 Suministros para el mantenimiento.
 Artículos de limpieza.

Cada uno de estos almacenes requiere espacio que debe considerarse al calcular los
requerimientos totales, pero los que más necesitan son los de materias primas y partes
terminadas. El interés principal estará en los almacenes de materias primas, pero el
mismo procedimiento se usará para determinar el espacio de los demás.

2.1.7. Control de inventarios

Según ORLANDO ESPINOZA (2011): El control de inventarios es un herramienta
fundamental en la administración moderna, ya que esta permite a las empresas y
organizaciones conocer las cantidades existente de productos disponibles para la venta,
en un lugar y tiempo determinado, así como las condiciones de almacenamiento
aplicables en las industrias.

20
2.1.8. Costos de inventario
El manejo de inventarios implica equilibrar la disponibilidad del producto (servicio al
cliente) con los costos de suministrar un nivel determinado de disponibilidad del
producto. En este contexto se busca minimizar los costos relacionados con el inventario
para cada nivel de servicio. El propósito del análisis de inventarios en organizaciones
manufactureras y de servicio es especificar cuándo se deben pedir los artículos y el
tamaño o cuánto solicitar en cada pedido.
Luego resulta natural que para tomar cualquier decisión que afecte el tamaño del
inventario se deben tomar en cuenta los costos asociados a su gestión. El siguiente
diagrama representa dichos costos de una forma esquemática, agrupando éstos en costos
de hacer un pedido, costos de mantener el inventario y costos de falta de existencias:

Figura 8: Costos de inventarios

Fuente: Pinteres

2.1.9. Costo de mantener inventario

Son aquellos asociados a guardar artículos durante un período de tiempo y son
proporcionales a la cantidad promedio de artículos disponibles. A la vez los costos de
mantener inventario se pueden clasificar en:

 Costo de espacio: Son cargos hechos por el uso del volumen dentro del edificio o
espacio de almacenamiento (bodega). Cuando la bodega es rentada, la renta
mensual se distribuye en función del volumen ($/m3/mes). Si el espacio es propio,
los costos de espacio se determinan mediante la distribución de los costos de
21
 operación relacionados con el espacio, así como los costos fijos, como costos de
equipo del edificio y del almacenamiento sobre una base de volumen almacenado.
 Costo de capital: Se refiere al costo de oportunidad en conexión con el inventario.
El costo exacto del capital para los propósitos de inventario se ha debatido durante
algún tiempo. Muchas empresas usan:
 Costo promedio de capital.
 Tasa promedio de recuperación requerida de las inversiones de la compañía.
 La tasa de rendimiento de las inversiones más lucrativas que la empresa no
acepta.
 Costo de seguros e impuestos: Los seguros y los impuestos, dependen de la
cantidad de inventario disponible. De forma intuitiva la prima de los seguros a pagar
serán mayores en la medida que la cantidad de productos que se almacene en
inventario sea mayor.
 Costo de riesgos de inventario: Son aquellos costos relacionados con deterioro,
pérdidas, robos, daño, u obsolescencia. Por ejemplo los productos tecnológicos
almacenados en inventario en una tienda de departamento se deprecian (en un
sentido comercial) rápidamente en la medida que se mantengan un tiempo
prolongado en la bodega (debido al desarrollo de la tecnología donde los productos
son sustituidos rápidamente por nuevas alternativas con mejores prestaciones y en
algunos casos incluso más económicos). En general los costos de riesgo de
inventario son particularmente caros en productos que tienen un ciclo de vida corto.

2.1.10. Inventario según sus características físicas y/u operativas

 Inventarios de materias primas o insumos: son todos aquellos elementos que se
incluyen en la elaboración de un producto, estos se transforman e incorporan en un
producto final. La materia prima es utilizada principalmente en las empresas
industriales, como las que fabrican un producto. Debe ser perfectamente
identificable y medible, para poder determinar tanto el costo final de producto como
su composición.

22
  Inventarios de materia semielaborada o productos en proceso: son aquellos
productos que están en proceso de elaboración que no han sido terminados y por
tanto, no están disponibles para el cliente.
 Inventario de productos terminados: son los fabricados por la empresa,
dedicando todos sus esfuerzos a su obtención, puesto que la venta de estos a los
consumidores o a otras empresas constituye el objeto de la actividad empresarial.
 Inventario de material de empaque y embalaje: es todo producto fabricado con
materiales apropiados, que es utilizado para contener, proteger, manipular,
distribuir, transportar y presentar productos de venta al público.

2.1.11. Inventario según su concepción logística

 Inventarios cíclicos o de lote: son inventarios que se requieren para apoyar la
decisión de operar según tamaño de lotes. Esto se presenta cuando en lugar de
comprar, producir o transportar inventarios de una unidad a la vez, se puede decidir
trabajar por lotes; de esta manera, los inventarios tienden a acumularse en diferentes
lugares dentro del sistema.
 Inventarios estaciónales: los inventarios utilizados con este fin se diseñan para
cumplir económicamente la demanda estacional, variando los niveles de producción
para satisfacer fluctuaciones en la demanda. Estos inventarios se utilizan para
suavizar el nivel de producción de las operaciones, para que los trabajadores no
tengan que contratarse o despedirse frecuentemente.
 Inventarios de seguridad: son aquellos que existen en la empresa como resultado
de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades. Los inventarios de seguridad
concernientes a materias primas, protegen contra la incertidumbre de la actuación de
proveedores debido a factores como el tiempo de espera, huelgas, vacaciones. Se
utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda.
 Inventarios especulativos: estos se derivan cuando se espera un aumento de
precios superior a los costos de acumulación de inventarios; por ejemplo, si las tasas
de interés son negativas o inferiores a la inflación.

23
2.1.12. Modelos de inventarios
 Regla de Peterson-Silver: Es una técnica que ayuda a diferenciar si se encuentra en
un modelo de demanda aproximadamente uniforme o no. La medida de variabilidad
de la demanda, llamada coeficiente de variabilidad es:

𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

𝑉=
𝐶𝑢𝑎𝑑𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
2
𝑛 ∑𝑛𝑡=1(𝐷𝑡 )
𝑉= 2
(∑𝑛𝑡=1 𝐷𝑡 )
Donde 𝐷𝑡 es la demanda pronosticada discreta para el periodo y 𝑛 es el horizonte de
planificación.
Peterson y Silver sugieren la siguiente “prueba de irregularidad”:
Si 𝑉 < 0,25, se usa el modelo EOQ con D como la demanda promedio.
Si 𝑉 > 0,25, se usa un modelo heurístico.

 La clasificación ABC: Es un método para agrupar artículos en 3 clases respecto al

valor total monetario, con el fin de identificar aquellos artículos que tienen el mayor
impacto sobre los costos de inventarios. Resuelve, ¿Cuál artículo de un gran número
de artículos diferentes necesita comprobarse más estrechamente? En la realidad, es
común pedir cientos y miles de artículos diferentes, como por ejemplo: Medicinas
para una farmacia, útiles para una universidad, etc. En tales casos, el seguimiento de
miles de artículos puede requerir con frecuencia recursos excesivos de tiempo y
trabajo. La clasificación ABC es adecuado en tales situaciones ya que permite
identificar cuáles de los diversos artículos son los más importantes; según los costos
involucrados.
Categorías:
1. Artículos Clase A.- Representan la mayor proporción del valor total global
monetario. Necesita un inventario minucioso y cuidadoso.
2. Artículos Clase B.- Son la mayoría de los artículos; cuyo valor total monetario
resulta pequeño comparado con los de la clase A. El inventario de estos

24
 artículos, no necesita mayor cuidado; su variación no tiene mayor efecto en los
costos totales.
3. Artículos Clase C.- No son tan importantes como los de la clase A, pero son
más significativos que los de la clase B.
 Modelo Just In Time (Jit): El objetivo, en este caso es reducir o eliminar en gran
medida el inventario requerido en un proceso de producción. Es un sistema en el
que se dispone de los inventarios sólo en los momentos en que se necesitan.
Condiciones:
1. El proceso de producción es repetitivo. Se produce un mismo producto una y
otra vez. No hay fluctuaciones significativas en la demanda(es estable)
2. Se puede controlar la escasez de insumos para la producción, con continuidad en
el trabajo. Ello es debido al diseño de la producción; permite tener siempre
disponible el requerimiento necesario.
3. El proveedor cumple a tiempo en la entrega
4. Se aplica una administración con calidad total, tal que las partes que llegan de
los proveedores y que salen de una estación de trabajo a otra funcionan según lo
especificado. La demanda del producto final terminado jala las demandas de las
demás partes. En contraste, cuando las partes individuales se conforman como
inventarios de trabajo en proceso, esos inventarios activan la producción y el
paso posterior y se dice que empujan el proceso de producción.
 Modelo de Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP): Cuando los
artículos de inventario son dependientes entre ellos. Se tiene que las demandas de
los artículos individuales dependen de la demanda del producto final en el que se
usan como subcomponentes. Es una técnica de administración de inventarios que
proporciona no sólo las cantidades de pedidos y puntos de nuevos pedidos, sino
también un calendario de cuando se necesita cada artículo y en qué cantidades
durante un proceso de producción.
 Modelos determinísticos (EOQ): se basa en que la demanda del producto y el
plazo de entrega son constantes y conocidos, además, el precio por unidad de
producto es constante e independiente del tamaño de pedido y del nivel de

25
 inventarios. Las entradas al almacén deben ser por lotes o pedidos constantes igual
que el costo por pedir.
Formula:
2∗𝐷∗𝑆
EOQ =√ 𝐻

Dónde:
 D: Demanda Anual.
 S. Costo de Preparación o de Pedido.
 H: Costo de Mantenimiento de las unidades en inventario (Costo unitario del Artículo x
Porcentaje del costo de mantenimiento).
 2: Constante del despeje.

 Modelos probabilísticos o aleatorios: en este modelo, la demanda se conoce

solamente en términos de probabilidades.
2.1.13. Sistemas de loteo heurísticos
Son modelos de inventario determinísticos donde la demanda es variable en el tiempo.

 Silver-Meal: La base del método consiste en minimizar los costos totales de

ordenar y mantener por unidad de tiempo. El método parte por asumir que en el
primer período se emite una orden de un tamaño tal que irá cubriendo uno a uno los
períodos siguientes, entonces podrá calcularse cuanto sería el costo total de cubrir
cada demanda.
Formula:
(𝑛 − 1)[[𝐶𝑚(𝑛 − 1] + 𝐶ℎ ∗ 𝐷𝑛]
𝐶𝑚 (𝑛) =
𝑛

 Algoritmo de Wagner Whitin: Conocido como un modelo optimizante de OPQ,

utiliza programación dinámica para proporciona una solución óptima del problema,
se evalúa todas las maneras posibles de ordenar para cubrir la demanda en cada
periodos de horizonte de planeación minimizando los costos variables, los costos de
mantener el inventario y los costos de almacenamiento.

26
2.2.MARCO LEGAL
Tabla 2: marco legal

LEY ARTÍCULO DESCRIPCIÓN

Establecimientos industriales: Debe
91 hacer una adecuada distribución de
sus dependencias
Áreas de circulación debidamente
Ley 9 de 1979
demarcadas, con la amplitud necesaria
“Por el cual se dictan 93
para la circulación de personas y
medidas sanitarias”
debidamente señalizadas.
En la localización de establecimientos
industriales, se deben aplicar las
159
normas de protección del medio
ambiente
Áreas de actividad comercio y
servicio: Designa un suelo para la
335
localización de establecimientos que
ofrecen bienes y servicios.
Normas para los usos de comercio y
servicios: Fija las normas de
localización de zonas pertenecientes a
Decreto 619 de 2000 336
áreas de actividad de comercio y
“Por el cual se adopta
servicios, en las áreas de actividad
el Plan de
industrial y ejes viales.
Ordenamiento
Área de Actividad Industrial: Permite
Territorial para Santa
la localización de establecimientos
Fe de Bogotá, Distrito
dedicados a la producción,
Capital”
preparación, recuperación,
reproducción, ensamblaje,
341
construcción, reparación tratamiento,
y manipulación de materias primas,
para producir bienes o productos; bajo
la supervisión del DAMA, DAPD,
DPAE.
Decreto 948 de 1995
del ministerio del Establece los niveles de ruido de
Medio Ambiente acuerdo con la clasificación de zonas,
15
“En relación con la igualmente establece limitaciones a la
prevención y control generación de ruido.
de la contaminación

27
 atmosférica y la
protección de la
calidad del aire”
Resolución 2400 de Los establecimientos industriales
4
1979 del Ministerio serán de construcción segura.
de Trabajo y
Seguridad Social
“Por la cual se
establecen algunas Se Instalan inodoros, duchas,
disposiciones sobre 17 lavamanos; 1 por cada 15
vivienda, higiene y trabajadores.
seguridad en los
establecimientos de
trabajo.”
Fuente: Autores

En el caso de la licencia de construcción, la empresa debe solicitarla obligatoriamente

ante la Curaduría Urbana, antes de comenzar las adecuaciones, según lo estipula el Decreto
1469 de 2010 “Por el cual se reglamentan las disposiciones relativas a las licencias
urbanísticas; al reconocimiento de edificaciones; a la función pública que desempeñan los
curadores urbanos y se expiden otras disposiciones” por las modificaciones que la empresa
tendrá en su arquitectura.

2.3. MARCO METODOLÓGICO

En el marco metodológico se utiliza investigación de campo, utilizando un enfoque
mixto es decir tiene parte de cualitativo y cuantitativo, manejando fuentes de información
primaria extraída directamente de la organización, e información secundaria de libros y
textos de diversos autores.

Con respecto al enfoque cualitativo: este con relación al diagnóstico pues se utiliza el
método observacional, que básicamente es una fuente muy propia de los conocimientos
adquiridos a través de la carrera, además de los antecedentes de la empresa que se pudieron
conocer gracias a la colaboración de los directivos y trabajadores, aunque se realiza sin
medición numérica es bastante importante este enfoque debido a que refleja un análisis
minucioso del problema.

28
 Y en cuanto al enfoque cuantitativo: se realiza el resto de la propuesta, los datos
tomados de las ventas en el primer semestre del año para la propuesta de inventario,
medidas para los nuevos recorridos y distribución en planta, entre otros.

Finalmente se establece la tabla 3, que permite ver las cuatro fases del proyecto en
secuencia y como se llevara a cabo el cumplimiento de los objetivos específicos.

Tabla 3: marco metodológico según objetivos específicos

Fase Objetivo especifico Acciones Estrategias

Elaborar un diagnóstico
general de la organización
1 Cuestionar a directivos y
que permita observar su
situación actual.
Identificar espacio
2 disponible para hacer la
redistribución.
Determinar según
normatividad que espacios
no pueden ser
3
modificados, por
cuestiones de seguridad y
manejo ambiental.
Formular un plan de
redistribución y manejo de
4 inventarios que permita la
rápida identificación de los
discos de embrague.
Diagnóstico realizado en la
empresa por la directora: Ing.
Visitar la empresa
Doris Olea, y los autores del
Examinar
proyecto
Diagrama Ishikawa para
trabajadores
determinar las fallas que se
Toma de evidencia (fotos)
presentan en la empresa y las
consecuencias que traen.
Recopilar datos y analizar
Toma de medidas
información obtenida en las visitas
Revisión a los planos actuales
de campo.
Recolectar información de
normatividad vigente en seguridad
y salud en el trabajo, y manejo Revisión documental actualizada
ambiental para organizaciones del
mismo sector de CLUCTH DE
COLOMBIA
Diagrama de recorrido.
Elaborar un Plan de redistribución Elaboración de los planos finales
acorde a las necesidades de la de la distribución en planta.
empresa. Modelo de inventarios basado en
Seleccionar el o los modelos de la teoría encontrada en el marco
inventario que más se acoja a la teórico.

29
 situación de la empresa, teniendo
en cuenta la gran cantidad de
inventario de materia prima
existente actualmente
Fuente: Autores

2.4.ANTECEDENTES
El Clutch de Colombia es una empresa que se creó en el año de 1973 como una sociedad
compuesta por los señores Alfonso Martínez y José Ladino, que contaban con la
colaboración de dos personas más y estaba localizada en el barrio Santa Sofía en Santa Fe
de Bogotá, es un una pequeña bodega tomada en arriendo. Dos años después, esta sociedad
se disolvió y el negocio pasó a manos del señor Alfonso Martínez como único dueño.

Teniendo en cuenta el crecimiento del negocio y su recurso humano, en 1985 comenzó

una nueva sociedad conformada por el señor Martínez y su familia, lo cuales adquirieron
una instalación ubicada en el mismo barrio en la Cra 29 No.78 - 76, la cual se ha ampliado
a través de los años adquiriendo casas contiguas para ampliar el área de trabajo y
finalmente con la adquisición de un almacén al lado del Clutch que se utiliza junto al taller
automotriz Servilider.

3. DIAGNÓSTICO DEL CLUTCH DE COLOMBIA S.A.S

Para el diagnostico se realizó de forma cualitativa dividida en dos fases, la primera
consistió en la observación, y la segunda en la metodología de Ishikawa a través de el
diagrama espina de pescado para identificar las situaciones más críticas.

3.1. Método observacional

La observación es un instrumento de recogida de información que permite realizar un
análisis del problema en la situación en que éste se muestra principalmente. La observación
es parte fundamental porque permite hacer un estudio contextualizado. Se realizó con la
asistencia de la tutora Ing. Doris Olea, a través de la conversación con directivos y
trabajadores, además de la observación de los diferentes lugares de la organización.

Los directivos dieron a conocer su necesidad de redistribución para ubicar de mejor

manera la recepción, parte de la planta y los almacenes de materia prima y producto

30
terminado, guiados por uno de sus trabajadores se nos permitió visitar las diferentes áreas
de la empresa.

Se inició por las bodegas, dando un balance de 5 de materia prima y 1 de producto

terminado o comprado a terceros.

Bodega 1: Ubicada en el primer piso de la organización, cuenta con un espacio bastante

amplio, allí se ve un gran número de prensas, de diversas referencias, además se observa
que no existe una manera de fácil identificación para que los trabajadores hagan uso de ella.

Bodega 1: autores

Bodega 2: En esta bodega se observa un panorama muy parecido al anterior, con la

diferencia en que en esta ubicado en el tercer piso de la organización, y está completamente
desorganizado, hay infinidad de discos de embrague en el piso, que impiden el paso
peatonal haciendo obligatorio pasar por encima, lo cual se convierte en un peligro latente
para los trabajadores al ingresar a esta almacén.

31
 Bodega 2: autores

Bodega 3: Es una de las casas contiguas que han adquirido en los últimos años, este
almacén es bastante amplio, por tanto se subdivide en bodega 3 y 4 y está mejor organizada
que las anteriores, allí se almacenan prensas, igualmente no se puede identificar fácilmente
las referencias existentes, y se pierde considerable espacio.

Bodega 3: autores

Bodega 4: Esta bodega está ubicada en un cuarto dentro de la bodega 3, tiene apiladas
diversas referencias de prensas y es un poco más restringido el paso para los trabajadores.

32
 Bodega 4: autores

Bodega 5: Este almacén está ubicado en el tercer piso de la planta, cuenta con discos de
embrague y prensas más antiguos, se evidencia que es donde los trabajadores se cambian en
las mañanas para colocar la dotación asignada, e igualmente a la hora de salida,
significando que están expuestos a partículas de asbesto durante el tiempo que tarden en
realizar esta actividad.

Bodega 5: autores

Bodega 6: Está ubicada detrás de la recepción, allí se almacena producto terminado

reconstruido, pastas de asbesto que sirven como materia prima y kits de embrague nuevos
comprado a distribuidores autorizados.

33
3.2.Diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa, conocido también como causa-efecto o diagrama de espina de
pez, es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las
causas de un problema.

Permite representar gráficamente el conjunto de causas que dan lugar a una

consecuencia, o bien el conjunto de factores y subfactores (en las “espinas”) que
contribuyen a generar un efecto común (en la “cabeza” del diagrama).

Para el CLUTCH DE COLOMBIA se realizaron dos diagramas de causa y efecto uno

enfocado a la distribución y el otro al inventario, pues aunque el problema general de la
empresa es el inventario, por la gran cantidad de producto en proceso que hay, es necesario
hacer la distribución para acomodar el menor número de bodegas y que a la vez permita
identificar fácilmente los discos, prensas y volantes, haciéndolo un poco más fácil para los
trabajadores.

Analizando el diagrama de causa y efecto de la distribución actual (figura 4), al realizar

expansión de la organización, comprando otros predios no se manejó una adecuada
planeación, esto hizo que se acumulara a un lado toda la planta, recepción y bodegas,
dejando gran espacio desaprovechado.

Figura 9. Diagrama Ishikawa distribución actual

34
 Fuente. Autores

La figura 5 brinda un panorama general de cuáles serían las causas del porque en la
organización existe tanto inventario de materia prima, así como se ve en las fotos del
método observacional

Figura 10: diagrama Ishikawa exceso de inventario

35
Fuente: autores

36
3.3. Análisis del diagnostico
3.3.1. Diagnostico observacional

En la tabla 4 se realiza una síntesis de las bodegas actuales del CLUTCH DE COLOMBIA S.A.S, se evidencia que en todas las
bodegas existen gran cantidad de discos de embrague, que no existe una manera rápida y eficaz que permita identificar las diversas
referencias de los discos y las prensas, en todas la formas de organización es apilando con ayuda de varillas, entre otros aspectos que se
pueden ver en la tabla. Además se plantea una intervención que ayude a disminuir el impacto de tener tantos discos de embrague, y
prensas generando grandes costos asociados con mantenimiento de inventario.

Tabla 4: análisis de las bodegas

Excesiva Gran Discos y Discos Perdida

Difícil Otros Intervención
Bodega cantidad de cantidad prensas en el de
identificación objetos propuesta
discos de Prensas apilados piso espacio

Realizar un
diagrama de
Pareto, que
permita
X X X identificar las
unidades más
vendidas y así
organizar por
referencia.

Bodega 1

37
 Principalmente
recoger las
unidades que
X X X X están en el piso,
y generar
espacio
peatonal.

Bodega 2
Realizar un
diagrama de
Pareto, para las
unidades más
vendidas y así
organizar por
referencia.
X X X X X
Además
identificar por
normatividad
cuanto es el
máximo de
unidades que se
Bodega 3 pueden apilar.

38
 Manejo de
inventario que
permita
X X X identificar
rápidamente las
referencias de
las prensas.

Bodega 4

Dividir espacio
entre prensas y
X X X X el lugar donde
los trabajadores
se cambian.

Bodega 5
Fuente: Autores

39
3.3.2. Análisis diagrama Ishikawa
 Distribución deficiente: En la distribución los problemas más recurrentes son: la
falta de planeación del crecimiento de la organización, existe espacio con mucho
producto como las diferentes bodegas, pero a la vez hay lugares en donde el espacio
desperdiciado es bastante (figura 7).
Figura 11: casa adquirida con bastante espacio disponible

Fuente: autores

 Gran cantidad de inventario: analizando el diagrama de Ishikawa se evidencia

que falta un modelo de inventario, con una estrategia que permita la fácil
identificación de los discos y las prensas, orden en las bodegas y la información
completa de cuanta existencia tienen hasta el momento, porque actualmente se
manejan un sistema que permite ver las ventas diarias, pero no está la completa con
todo lo que hay en los diversos almacenes.

40
 4. DETERMINAR SEGÚN NORMATIVIDAD QUE ESPACIOS NO PUEDEN SER
MODIFICADOS, POR CUESTIONES DE SEGURIDAD Y MANEJO AMBIENTAL.
Tabla 5: normativa

LEY ARTÍCULO DESCRIPCIÓN APLICACIÓN A LA

EMPRESA
Restricción a nuevos establecimientos en áreas de
alta contaminación. No podrá autorizarse el
Medir y controlar
funcionamiento de nuevas instalaciones industriales
anualmente los
susceptibles de causar emisiones a la atmósfera, en
estándares y niveles
21 áreas-fuentes en que las descargas de contaminantes
permisibles de
al aire, emitidas por las fuentes fijas ya existentes,
pequeñas partículas
produzcan en su conjunto concentraciones superiores
sólidas (PM10),
a las establecidas por las normas de calidad definidas
para el área fuente respectiva.
DECRETO
En caso de realizar
948 DE 1995
No obstante lo dispuesto en el artículo anterior, las una exaltación o
fuentes fijas que presenten, ante la respectiva superar los niveles
autoridad ambiental competente, un Plan de permisibles de
Reconversión a Tecnología Limpia -PRTL-, y partículas, generar un
99
demuestren requerir para ello un plazo superior al plan de reconversión
establecido para su caso, podrán pedir ser clasificadas a tecnología limpia,
en las categorías Tipo III y Tipo IV de que trata el que permita disminuir
artículo siguiente. el impacto ambiental
causado.
Mantener señales de
seguridad y
demarcación
NTC 1461 1 Higiene y seguridad colores y señales de seguridad
correspondiente tanto
en maquinaria como
en instalaciones
Mantener protección
de maquinaria, y
NTC 2506 1 Código sobre guardas de protección de maquinaria
delimitación para
paso peatonal
Fuente: Autores

Además, es necesario destacar que debido a las pequeñas partículas sólidas que se manejan en la
organización, se hace necesario el uso de extractores industriales que las aspiren y aunque no se
encontró normatividad general acerca del tema, se debe mantener en un lugar estratégico que
permita la mejor distribución de aire, disminuyendo así la afectación en la salud del personal.

41
5. IDENTIFICAR ESPACIO DISPONIBLE PARA HACER LA REDISTRIBUCIÓN.
5.1.Calculo de áreas
Para la identificación de espacios primero determinamos cuales eran las medidas de cada una
de las áreas de las instalaciones del Clutch de Colombia y de su almacén compartido con el taller
Servilider.

5.1.1. Área del Clutch de Colombia

El cálculo de las áreas se realiza a partir de los planos del anexo 1 que nos indica las medidas
de cada área de la empresa. En estos se determina que las áreas que se utilizan en el Clutch de
Colombia son:

Lugar Área (m2) Porcentaje de espacio ocupado

Área de trabajo 137,1 58,5%
Bodega #1 32,5 13,9%
Recepción 16,8 7,2%
Bodega materia prima 12,6 5,4%
Área restringida 12,5 5,3%
Administración 11,8 5,0%
Escaleras y baño 10,9 4,7%
TOTAL 234,2 100,0%

En esta tabla podemos terminar que el área total es de 234.2 m2 que es la misma área
resultante de la multiplicación de su largo por ancho. También se determina que el área de trabajo
es el que más espacio ocupa y que el área de administración es muy pobre, por el primer
requerimiento para la redistribución es la ampliación en aproximadamente 2.5 metros la oficina
hacia el centro del área de trabajo.

También es importante destacar que las bodegas 2 y 5 son pertenecientes a la misma estructura
del Clutch pero están ubicadas en el tercer piso de esta y no se verán afectados por la
redistribución que se propondrá. Estas bodegas tienen un área de 17,6 m2 y 42,5 m2
respectivamente.

42
 La redistribución de la planta tendrá como prioridad desocupar la bodega 1 para utilizar ese
espacio para el extractor y el área de pintura. También la ampliación del área de la oficina de
administración 2,5 metros afectando la estructura de la escalera.

Una vez se tuvo en cuenta estas consideraciones, se procedió a calcular la nueva superficie que
tendría el área de trabajo y los demás componentes a partir del plano de redistribución que se
puede ver a detalle en el siguiente capítulo.

Lugar Área (m2) Porcentaje de espacio ocupado

Área de trabajo 151,4 64,6%
Administración 26,9 11,5%
Recepción 16,8 7,2%
Bodega materia prima 15,7 6,7%
Área restringida 12,5 5,3%
Escaleras y baño 10,9 4,7%
TOTAL 234,2 100,0%

Se ve una clara ampliación del área de trabajo para los empleados y sus máquinas, también de
la oficina y de la bodega de materia prima a pesar de que el área total de la empresa sigue siendo
el mismo.

5.1.2. Área del almacén compartido

En cuanto al almacén que comparte el Clutch de Colombia y el Servilider (taller automotriz

contiguo al Clutch) se tiene que el área total es de 301,5 m2

Lugar Área en m2 Porcentaje de espacio ocupado

Bodega de carros 176,5 58,5%
Bodega #4 64,9 21.5%
Bodega #3 54,2 18,0%
Escaleras 5,9 2,0%
TOTAL 301,5 100,0%

43
 Se establece que casi la mitad del espacio pertenece a la bodega del Servilider y que el área
construido esta dividido en 3 superficies pero solo en 2 bodegas tal como se puede apreciar el
anexo 2, donde la superficie que no tiene muros es la bodega 3 y la que tiene muro alrededor es la
bodega 4.

5.2. Cálculo de área de trabajo necesaria para el Clutch de Colombia

El método que utilizamos para calcular las áreas es el método de Guerchet donde se calcula la
superficie total que debe tener la empresa a partir de tres superficies parciales que son:

 Superficie estática (Ss): Es la superficie correspondiente a los muebles, máquinas e

instalaciones.
 Superficie de gravitación (Sg): Es la superficie utilizada alrededor de los puestos de
trabajo por el obrero y por el material acoplado para las operaciones en curso. Ésta
superficie se obtiene para cada elemento multiplicando la superficie estática por el
número de lados a partir de los cuales el mueble o la máquina deben ser utilizados.

Sg = Ss x N

 Superficie de evolución (Se): Es la superficie que hay que reservar entre los puestos de
trabajo para los desplazamientos del personal y para la manutención.

Se = (Ss + Sg)(K)

 Superficie total = Sumatoria de todas las superficies

 K (Coeficiente constante): este coeficiente tiene una variación que nos pareció más
interesante para utilizar que es:
Altura media de las personas
K=
2 x altura media del equipo

La aplicación del método Guerchet nos dio que la empresa debería requerir un área de 219,68
m2 (como se puede observar en el anexo 3) para la adecuada disposición de sus muebles y
máquinas, un dato que es excesivo en comparación al área del que dispone la empresa de 151,4
m2, lo que supone un requerimiento de 68,28 m2, un aproximado de 31,1% adicional de la
infraestructura.

44
 En respuesta a los datos que nos arrojó el método Guerchet decidimos realizar un tabla con la
las medidas de las máquinas y muebles utilizados en la empresa, para adicionarle el área
demarcado que debería ser utilizado por seguridad en cada uno de los lados de la máquina y el
mueble.

Dimensiones Caras de la maquina Área de Área con

Tipo Cantidad
Largo Ancho Frente Atrás Lateral izq. Lateral der. maquina demarcación
Torno 2 2,2 1 0,5 0,3 0,3 0,3 2,20 9,60
Tornos para
3 1,45 0,85 0,5 0,3 0,3 0,3 1,23 9,79
prensas
Avellanadora-
4 0,62 0,76 0,5 0,2 0,2 0,2 0,47 6,12
remachadora
Taladro de
4 0,57 0,75 0,5 0,2 0,2 0,2 0,43 5,84
árbol
Esmeril de
2 0,6 0,5 0,4 0,3 0,3 0,3 0,30 2,86
banco
Mesa 1 para
1 2,02 1,02 0,5 0,5 0,3 0,3 2,06 4,89
prensas
Mesa de
1 1,53 1,29 0,4 0,4 0,3 0,3 1,97 4,40
pruebas
Mesa 2 para
1 1,25 1,17 0,5 0,5 0,3 0,3 1,46 3,98
prensas
Mesa 1 para
1 2,04 1,02 0,5 0,5 0,3 0,3 2,08 4,92
discos
Mesa 2 para
1 1,52 1,04 0,3 0,3 0 0,3 1,58 2,84
discos
Estantes 1 5,72 0,5 0,1 0,1 0,1 0,1 2,86 4,14
TOTAL 59,40

En esta nueva tabla podemos apreciar que el área que necesitan máquinas y muebles debería
aproximadamente 59,4 m2 con su respectiva demarcación, el resto de área es para la ubicación de
botes de basura, pasillos, escaleras y demás elementos.

45
6. FORMULAR UN PLAN DE REDISTRIBUCIÓN Y MANEJO DE INVENTARIOS
QUE PERMITA LA RÁPIDA IDENTIFICACIÓN DE LOS DISCOS DE EMBRAGUE.
6.1. Plan propuesto distribución física de la planta
Según los requerimientos de la empresa de ampliarla la oficina de administración y quitar la
bodega 1 donde se almacenaban prensas, se decidió hacer una redistribución de planta orientada
al proceso, agrupando las máquinas y muebles según sus características para poder reducir los
tiempos y desplazamientos entre máquinas y puntos de trabajo.

A continuación, se presentan los planos de cómo es la distribución y la propuesta de

distribución:

46
Plano de distribucion actual

Convenciones
Avellanadoras A
Tornos TD
Tornos prensas TP
Taladro de árbol T
Esmeril de banco
Mesas discos MD
Mesas prensas MP
Mesa pruebas MP
Estantes E
Extractor Ex

47
Plano de redistribucion propuesto

Convenciones
Avellanadoras A
Tornos TD
Tornos prensas TP
Taladro de árbol T
Esmeril de banco
Mesas discos MD
Mesas prensas MP
Mesa pruebas MP
Estantes E
Extractor Ex
48
6.1.1. Análisis de propuesta de redistribución
En el plano de redistribución se puede apreciar importantes cambios que se le harían al
área de trabajo del Clutch de Colombia. Los más importantes serian que el área de trabajo
para los discos de embrague se desplace al área donde estaba la bodega 1, mientras que los
trabajadores de prensas tendrían más cerca sus tornos.

Un cambio importante para los trabajadores de discos de embrague, es que la bodega de

materia prima ahora les queda un poco más lejos, como solución a este problema se
propone abrir una puerta a la bodega por debajo de las escaleras, así el trabajador no tendría
que dar toda la vuelta detrás de la oficina de administración.

En la superficie que se determina como extractor dentro del plano actual, no existiría
como tal en la nueva distribución, pues se busca quitar permanentemente se extractor hacia
el cielo, pues la contaminación por asbesto que la empresa produce puede traerle problemas
de salubridad muy pronto. Se propone que la empresa compre colectores extractores de
bolsa, similares a los utilizados en la carpintería que permitan captar las pequeñas fibras sin
que estas salgan de la empresa.

Desde el anexo 4 hasta el anexo 8 se pueden observar el cambio de comportamiento de

los recorrido de los procesos de rectificación de prensa y recalzado de disco en su modelo
actual y propuesto.

6.2.MODELO DE INVENTARIO PROPUESTO

Para este numeral, se identificó que es necesario utilizar la combinación de varios
modelos de inventario que se ajusten de la mejor manera a los requerimientos de la
empresa, en la tabla 6 se puntualizaran las variables que se acogen al modelo propuesto.

49
Modelo Variable 1 Variable 2 Variable 3 Variable 4 Variable 5

Asegurar que
MRP
Es un sistema los materiales Tratar de ayuda a las
Planificar empresas a
de planificación de estén mantener los
actividades
la producción, disponibles para niveles de mantener
de
programación y la producción y stocks de niveles de
MRP fabricación,
control de stocks, los productos material y de inventario
órdenes de
utilizado para estén producto bajos y se
entrega y
gestionar procesos disponibles para terminado lo utiliza
compras.
de fabricación. su entrega a los antes posible. para
clientes.
planificar
No existe
Se produce o
Demanda constante Un solo No hay quiebre descuentos
EOQ se compra
y conocida producto en stock por
por lotes
volumen
Diseñar
Eliminar
Buscar la sistemas para
despilfarros. Implica
simplicidad. identificar
eliminar todas las Poner en
La búsqueda problemas.
actividades que no evidencia los
de la “Cualquier
añaden valor al problemas
simplicidad, sistema que
producto con lo que fundamentales.
“es muy identifique los
JIT se reduce costes, Reducir el nivel
probable que problemas se
mejora la calidad, de las
los enfoques considera
reduce los plazos de existencias,
simples beneficioso y
fabricación y descubre los
conlleven cualquier
aumenta el nivel de problemas.
una gestión sistema que los
servicio al cliente.
más eficaz”. enmascare,
perjudicial”.
Resulta
Estos artículos
innecesario
son aquellos
controlar Ahorros
cuyas Reducir
Clasificación de los artículos de en los
valorizaciones tiempos de
productos para poca
(precio unitario control, costos
fijarles un importancia
ABC x consumo o esfuerzos y totales del
determinado nivel para un proceso
demanda) costos en el control de
de control de productivo y en
constituyen % manejo de los
existencia general
elevados dentro inventarios inventarios
productos cuya
del valor del
inversión no es
inventario total.
cuantiosa.

. Tabla 6: modelos de inventario

50
6.2.1. Modelo de inventario ABC
Inicialmente se implementó el modelo ABC, debido a que recoge la mayor cantidad de
variables, y sirve como guía para implementar los demás modelos.
Para llevarlo a cabo la empresa nos brindó la información acerca de cada una de las
referencias que venden (347 aproximadamente) entre discos, prensas y kits nuevos y el
valor unitario de cada referencia.
Con la información anterior se realizó el ABC para identificar que referencias tienen la
mayor proporción del valor total global monetario y a en donde se hace necesario manejar
un inventario minucioso y cuidadoso.
Se manejó un ABC para prensas, otro para discos y otro para kits nuevos, generando la
siguiente información.
 ABC para prensas: se realizó el modelo para las prensas (anexo 1) con un total de
137 referencias, para este caso el resultado del modelo dio que 41 referencias son de
tipo A, 52 tipo B y 44 de tipo C, En la tabla 6 se muestra el resumen de los datos
que se obtuvieron.
Tabla 7: Resumen ABC para prensas

Cantidad
Inversión N° % % Artículos % Inversión
Clase de % Inversión
por clase Elementos Acumulado Acumulado Acumulado
Prensas
A 346 42.770.000 41 29,93% 29,93% 79,76% 79,76%
B 100 52 37,96%
8.090.000 67,88% 15,09% 94,85%
C 45 2.765.000 44 32,12% 100,00% 5,16% 100,00%
53.625.000 137 100,00%
Fuente: Autores

Teniendo en cuenta que la teoría del modelo ABC establece que se le debe dar
prioridad a las referencias que se mantengan en tipo A y manejar un control más
detallado de las existencias, se realizó un diagrama de Pareto que permite
identificar rápidamente que la inversión más alta esta en las 336 prensas que se
vendieron y que generan casi un 80% de la inversión total en prensas de la empresa,
por esto se le debe dar preferencia y buscar la manera de venderlos en el menor
tiempo posible.

51
 Figura 12: Diagrama de Pareto con análisis ABC para prensas

120,00%

100,00%

80,00%
% Inversion
60,00%
% Inversion
40,00% Acumulado

20,00%

0,00%
346 100 45

Fuente: Autores

 ABC para discos: en este modelo (anexo 2), la cantidad de discos vendidos es más
alta, pero la inversión es menor. También se manejan 137 referencias diferentes de
discos de embrague para vehículos, al igual que en el modelo de prensas. La tabla 8
brinda el resumen acerca de los valores obtenidos.
Tabla 8: Resumen ABC para discos

Cantidad %
Inversión por N° % Artículos
Clase de % Artículos % Inversión Inversión
clase Elementos Acumulado
Discos Acumulado
A 470 24.075.000 32 23,36% 23,36% 79,61% 79,61%
B 96 4.635.000 62 45,26% 68,61% 15,33% 94,94%
C 43 1.530.000 43 31,39% 100,00% 5,06% 100,00%
30.240.000 137 100,00%
Fuente: Autores

El ABC de discos muestra que la clase A tiene 470 discos vendidos en los primeros
7 meses del año, y de una inversión total es de $30.240.000 esta categoría tiene
$24.075.000, es decir es bastante alto por lo tanto se le debe dar prioridad.
A continuación se muestra el diagrama de Pareto para este caso.

52
 Figura 13: Diagrama de Pareto con análisis ABC para discos

120,00%

100,00%

80,00%
% Inversion
60,00%
% Inversion
40,00% Acumulado

20,00%

0,00%
470 96 43

Fuente: Autores

 ABC para kits nuevos: el modelo para kits nuevos (anexo 3).
Para este análisis se debe tener en cuenta que es único producto que se compra a
terceros, los discos y prensas ya se tienen y se reconstruyen, pero para los kits al ser
comprados se debe tener más cuidado en cuestión de inventario debido a que como
se observa en la tabla 9, la inversión total es de $140.930.000, una cifra elevada con
respecto al inventario que se tiene de otros productos, es decir si no se realiza un
adecuado manejo de las compras, se podría llegar a tener una inversión estancada
bastante considerable.
Tabla 9: Resumen ABC para Kit nuevo

cantidad Inversión por N° % Artículos % Inversión

Clase % Artículos % Inversión
Kit clase Elementos Acumulado Acumulado
A 206 111.480.000 30 41,10% 41,10% 79,10% 79,10%
B 49 22.050.000 22 30,14% 71,23% 15,65% 94,75%
C 24 7.400.000 21 28,77% 100,00% 5,25% 100,00%
140.930.000 73 100,00%
Fuente: Autores

El diagrama de Pareto deja ver las unidades con un total de 206 para el tipo A, con
una inversión de 79,10% del total de unidades de kits nuevos.

53
 Figura 14: Diagrama de Pareto con análisis ABC para kits nuevos

120,00%

100,00%

80,00%
% Inversion
60,00%
% Inversion
40,00% Acumulado

20,00%

0,00%
206 49 24

Fuente: Autores

6.2.2. Justo a tiempo (JIT):

Para emplear este modelo en la empresa, el JIT postula que se debe producir y comprar
solo lo necesario, es por eso que se necesita saber la cantidad de materia prima, y producto
se va a requerir en los próximos meses. Con base en lo que plantea el modelo y utilizando
el análisis ABC que se diseñó en el punto anterior, se realizaron pronósticos de demanda
para los próximos 7 meses.
Sin embargo, teniendo en cuenta que se tiene un total de 103 referencias diferentes solo
para la categoría A, entre discos, prensas y kits nuevos. Para cuestiones académicas solo se
tomaron las 10 primeras referencias de cada producto para realizar los pronósticos para los
próximos 7 períodos, utilizando el método de regresión simple.

54
 Pronósticos para los próximos 7 períodos
Prensas
RENAUL HYUNDAI
Mes NISSAN CHEVROLET NISSAN FORD CHEVROLE CHEVROLE CHEVROLE
HINO FC T ACCENT
URVAN NQR o NPR FRONTIER CARGO T VITARA T FTR T NPR 1
500 TWINGO 1.3 Y
GASOLINA REWar DIESEL 815 1,6 CAMION SERIE
todos PONY
8 4 5 2 6 2 1 4 1 4 2
9 4 5 2 7 2 1 4 1 4 2
10 4 5 3 7 2 1 4 1 4 2
11 4 5 3 7 3 1 4 1 5 3
12 4 5 3 7 3 1 4 1 5 3
13 4 5 3 7 3 1 4 1 5 3
14 4 5 3 7 3 1 4 1 5 4
28 35 19 48 18 7 28 7 32 19

Pronósticos para los próximos 7 períodos

Discos

Mes CHEVROLET CHEVROLET CHEVROLET

HINO CHEVROLET
NISSAN RENAULT HYUNDAI
CHEVROLET
RENAULT
NQR o NPR NKR TURBO URVAN TWINGO ACCENT 1.3 MEGANE
NPR 3 SERIE FC 500 NHR 2,8 N300 Y N200
REWar 2,8 GASOLINA todos Y PONY 1 1,4

8 7 6 6 2 4 4 5 4 6 5
9 7 7 7 2 4 4 6 4 6 6
10 7 7 7 1 5 5 6 4 7 6
11 7 8 7 1 5 5 6 4 7 7
12 7 8 7 1 5 5 6 4 8 7
13 6 9 8 1 5 5 7 4 9 8
14 6 9 8 1 6 5 7 3 9 8
47 54 50 9 34 33 43 27 52 47

55
 Pronósticos para los próximos 7 períodos
kit nuevo
TOYOTA
Mes NISSAN CHEVROLET RENAULT HYUNDAI
VOLKSWAGEN JAC MERCEDES CHEVROLET PRADO NISSAN
URVAN NKR TURBO DUSTER GRAN
TRANSPORTER 3,2 SPRINTER N300 Y N200 SUMO NAVARA
GASOLINA 2,8 1,6 4X2 STARES
GASOLINA
8 5 3 2 2 1 2 4 2 2 3
9 6 3 2 2 1 2 5 2 3 3
10 6 4 3 2 1 2 5 2 3 3
11 7 4 3 2 1 2 6 2 4 4
12 7 4 3 3 1 2 6 2 4 4
13 7 5 4 3 1 2 6 3 4 4
14 8 5 4 3 1 2 7 3 5 5
46 28 21 17 7 14 39 16 25 26

56
 Las dos variables que se proponen para el modelo Justo a Tiempo (JIT), son poner en
evidencia los problemas y eliminar despilfarros (desperdicios). Para el primero se tienen en
cuenta los diagramas de Ishikawa, que permiten ver la situación actual y que métodos y procesos
se pueden mejorar, para así lograr atacar la ineficiencia que se pueda presentar.

Para la eliminación de despilfarros, se utilizan los pronósticos hallados anteriormente, con

esos datos la empresa sabrá que requerimientos va a tener de los productos que mayor inversión
tienen, y manejando los principios de JIT lograran reducir costos, aumentar el nivel de servicio y
mejorar la calidad.

Una forma de poder enfrentar los desperdicios es a través de un enfoque sistémico como el
propuesto en JIT que se basa en los siguientes criterios:

 Hacer el producto y/o prestar el servicio bien en la primera oportunidad

 El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
autocontrol
 Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un Proceso
 Reducir stocks (Inventarios) al máximo

7. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIÓN

8. BIBLIOGRAFÍA E INFOGRAFÍA

BERNAL, R, E. (2007). Caracterización del sistema productivo y diseño de planes de acción

para la empresa “el CLUTCH DE COLOMBIA Y CIA LTDA.”.

GARCÍA, A. (2002). Almacenes: Planeación, organización y control. Trillas. México. Tercera

edición

MUTHER, R. (2° Ed.) (1970) Distribución en planta. Barcelona, España: Editorial Hispano
Europea

BENAVIDES, B, G y QUIROGA, J, A (2013). Implementación de la distribución en planta en la

manufacturera de artículos de seguridad KADIS E.U. recuperado de:
https://repository.unilibre.edu.co/bitstream/handle/10901/9433/IMPLEMENTACIÓN%20DE
%20LA%20DISTRIBUCIÓN%20EN%20PLANTA%20KADIS%20EU.pdf?sequence=1

57
CAMPOS et al. (2004) Modelos de Inventarios. Recuperado de:
https://www.emagister.com/uploads_user_home/Comunidad_Emagister_6561_inventario.pdf
GEO TUTORIALES. (2015). Gestión de operaciones. Recuperado de:
https://www.gestiondeoperaciones.net/inventarios/clasificacion-de-los-costos-de-inventario/
MARTÍNEZ, J. (2002) La distribución en planta. Recuperado de:
https://www.gestiopolis.com/la-distribucion-en-planta/
MATEUS, K, D. (2015). Propuesta para la optimización del proceso de abastecimiento del
inventario de aglomerados del cedi MADESERVICIOS D&T. Recuperado de:
http://repository.udistrital.edu.co/bitstream/11349/8360/1/MateusPinzonKevinDanilo2015.pd
f
MEYERS, F, E. y STEPHENS, M, P. (2006). Diseño de instalaciones de manufactura y manejo
de materiales. Pearson educación, México, recuperado de:
https://ulisesmv1.files.wordpress.com/2015/01/disec3b1o-de-instalaciones-de-
manufactura.pdf

SALAZAR, L. (2016). Métodos de distribución y redistribución en planta. Recuperado de:

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/diseño-
y-distribución-en-planta/métodos-de-distribución-y-redistribución-en-planta/

MUTHER, R. (1970). Distribución en planta. McGraw Hill Book Company. New York.
Recuperado de: http://hpcinc.com/wp-content/uploads/2016/07/Spanish-PPL.pdf

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA (s.f). Unidad 1. Modelos De Inventarios.

Recuperado de:
http://virtual.umng.edu.co/distancia/ecosistema/ovas/ingenieria_civil/investigacion_de_opera
ciones_ii/unidad_1/DM.pdf
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA (s.f). Unidad 3. Gestión De Inventario.
Recuperado de:
http://virtual.umng.edu.co/distancia/ecosistema/ovas/administracion_empresas/logistica/unida
d_3/DM.pdf

58
59
Anexo 1. Plano de medidas del Clutch de Colombia actual

60
Anexo 2. Plano de medidas del almacén compartido con el Servilider

61
Anexo 3. Calculo de medidas con método Guerchet
Dimensiones m2 Área por
Lados de 2 2 2 Total de
Tipo Cantidad K S.S (m ) S.G (m ) S.E. (m ) maquina
Altura Largo Ancho operación máquinas m2
m2
Torno 2 1,6 2,2 1 1 1,34 2,20 2,20 5,91 10,31 20,63
Tornos para
3 1,46 1,35 0,85 1 1,23 1,15 1,15 2,81 5,11 15,33
prensas
Avellanadora-
4 1,68 0,62 0,76 2 1,41 0,47 0,94 1,99 3,41 13,63
remachadora
Taladro de
4 1,65 0,47 0,65 1 1,39 0,31 0,31 0,85 1,46 5,83
árbol
Esmeril de
2 1 0,6 0,5 1 0,84 0,30 0,30 0,50 1,10 2,21
banco
Mesa 1 para
1 0,8 2,02 1,02 4 0,67 2,06 8,24 6,92 17,22 17,22
prensas
Mesa 2 para
1 0,8 1,25 1,17 3 0,67 1,46 4,39 3,93 9,78 9,78
prensas
Mesa de
1 0,8 1,53 1,29 3 1,29 1,97 5,92 10,15 18,04 18,04
pruebas
Mesa 1 para
1 0,8 2,04 1,02 4 0,67 2,08 8,32 6,99 17,40 17,40
discos
Mesa 2 para
1 0,8 1,52 1,04 2 0,67 1,58 3,16 3,19 7,93 7,93
discos
Estantes 1 1,7 4,72 4 1 1,43 18,88 18,88 53,92 91,68 91,68
ÁREA TOTAL 219,68

62
Anexo 4. Plano de recorrido de discos propuesto

Convenciones Convenciones
Avellanadoras A Recorrido a la bodega
Tornos TD Recorrido a la avellanadora
Tornos prensas TP Recorrido al extractor
Taladro de árbol T Recorrido al taladro de árbol
Esmeril de banco
Mesas discos MD
Mesas prensas MP
Mesa pruebas MPR
Estantes E
Extractor EX

63
Anexo 5. Plano de recorrido de discos en la actualidad

Convenciones Convenciones
Avellanadoras A Recorrido a la bodega
Tornos TD Recorrido a la avellanadora
Tornos prensas TP Recorrido al extractor
Taladro de árbol T Recorrido al taladro de árbol
Esmeril de banco
Mesas discos MD
Mesas prensas MP
Mesa pruebas MPR
Estantes E
Extractor EX

64
Anexo 6. Plano de recorrido de rectificación de prensas actual

Convenciones Convenciones
Avellanadoras A Recorrido a la bodega
Tornos TD Recorrido al extractor
Tornos prensas TP Recorrido a torno de prensa
Taladro de árbol T Recorrido a mesa de prueba
Esmeril de banco B
Mesas discos MD
Mesas prensas MP
Mesa pruebas MPR
Estantes E
Extractor EX

65
Anexo 7. Plano de recorrido de rectificación de prensas propuesto

Convenciones Convenciones
Avellanadoras A Recorrido a la bodega
Tornos TD Recorrido al extractor
Tornos prensas TP Recorrido a torno de prensa
Taladro de árbol T Recorrido a mesa de prueba
Esmeril de banco B
Mesas discos MD
Mesas prensas MP
Mesa pruebas MPR
Estantes E
Extractor EX
66
67