ANÁLISIS EMPRESA: MODAS ESPECIALES

Modas especiales es una pequeña compañía que produce ropa deportiva de alta calidad y
funcionalidad y fue establecida por Juan Echeverri en 1996, quien manejo la compañía hasta el 2016,
año en el cual encontró que su tiempo no era suficiente para hacer las cosas adicionales, en Enero
de 2017 Alejandro Gonzalez Gerente Comercial de Aceros Industrias S.A., se contrató como Gerente
General de Modas Especiales y se le dio la responsabilidad completa de las operaciones.

Casi el 80% de las ventas de modas especiales, se realiza en 4 temporadas durante el año y el 65%
de las ventas de estas se hace en dos colecciones, el 20% restante del total de ventas las desarrolla
en productos de línea (no estacionales).

La compañía actualmente tiene cuatro canales comerciales, los cuales están conformados por: Canal
Tradicional que representa el 68% de las ventas, Canal Tiendas Propias y Outlet que representa el
22% de las ventas, Canal E-commerce que representa el 6% y el 4% de las ventas están concentradas
en el Canal Internacional; la rentabilidad bruta de cada canal respectivamente es:

CANAL RENTABILIDAD Canal Tradicional 40%

Canal Tiendas y Outlet 70%
Canal E-commerce 55%
Canal Internacional 60%

La fuerza de ventas comercial de cada uno de los canales es: Tradicional 7 Ejecutivos por zona
(distribuidos en: Antioquia, Bogotá, Valle, Eje Cafetero, Sur, Santander, Costa), Tiendas y Outlet 28
asesores comerciales, E-commerce 3 personas e Internacional 1 persona.

La distribución del gasto indirecto de la compañía (gastos transversales no asociados a cada uno de
los canales ejm: gerencia, área financiera, área gestión humana.. etc..), es de 300 millones de pesos
mensuales y la distribución entre los canales es el mismo valor que la participación en ventas.

Modas especiales tiene una facturación actual de veinte (20) mil millones de pesos y quiere llegar
para el 2025 a unas ventas de treinta y cinco (35) mil millones de pesos, y su meta objetiva es
incrementar el EBITDA del 12% al 18%. Para sustentar estas metas, la empresa debe enfocarse en
hacer las cosas de forma diferente, buscando un nicho de mercado nuevo, de mayor valor percibido
y por ende una mejor rentabilidad.

Alejandro Gonzalez, viene de otro sector que no es moda y junto con su Director Comercial deben
encontrar su mejor equipo para suplir las Coordinaciones de cada canal, identificando los problemas
que ha visto especialmente en el Canal Tradicional (canal multimarca):

1. Es el canal menos rentable, tiene que rentabilizarlo y aumentar por lo menos 15 puntos el margen
bruto.

2. Ha encontrado una fuerza comercial sin orientación, visión del negocio, en un estado de confort,
sin medición y no alineado a la estrategia de rentabilidad y posicionamiento de la compañía.

3. Este canal solo tiene

4 picos importantes en el año, el resto de los 8 meses tiene una acción comercial precaria que no
alcanza por lo general a cumplir con los presupuestos establecidos. 4. Del portafolio compañía solo
vende los estacionales y el 60% de productos restantes de mayor rentabilidad, no los comercializa.

5. La compañía cuenta con un portafolio de 400 clientes que está disminuyéndose año a año por las
dificultades del canal, y no se han vuelto a presentar apertura de clientes grandes o significativos
que compensen la pérdida.

6. No existe una segmentación clara de clientes por rentabilidad o por volumen de ventas o por
importancia de georeferenciación de mercado.

7. Las acciones de Mercadeo parecen no tener efecto y los Ejecutivos y Clientes exigen cada vez más
inversión.

8. Los Ejecutivos llevan en la compañía entre 6 y 15 años, donde han hecho muy buenas relaciones
con los clientes y siempre defienden sus intereses y no los de la compañía, además, La competencia
anda constantemente tentándolos para unirse a su fuerza de ventas y por consiguiente adquirir todo
el conocimiento comercial de la empresa.

9. Como la estrategia de la compañía es posicionamiento de marca y rentabilidad, se les ha pedido

a las demás coordinaciones de los canales que aumenten su participación en la venta total en el
siguiente orden:

• Tiendas y Outlet 30%

• E-commerce 20%
• Internacional 15%
• Tradicional 35% *** Con las rentabilidades esperadas de cada uno de ellos. 10. Las ventas
estacionales afectan el flujo de caja de la compañía.

11. El Gerente espera que el cargo de Coordinación sea un cargo estratégico y no operativo, ya que
observa que la persona que desempeñaba anteriormente el cargo estaba inmersa en la operatividad
del canal.

Con base a los datos anteriores, y suponiendo que usted sea la persona seleccionada para liderar
este gran cambio, conteste las siguientes preguntas:

1. Analice la situación actual vs. La estrategia que se está planteando la compañía

2. Diseñe un plan comercial con sus objetivos, estrategias y tácticas abordando los puntos de mejora
que identifica del canal tradicional.
3. Si tuviera que nombrar situaciones transcendentales, ¿cómo las mediría y como las ejecutaría?.
4. ¿Cuál seria la interacción entre los canales para potencializarse cada uno y en conjunto (no
canibalizarse o robarse participación)?
5. Define cual sería la mejor estructura en su canal para atender el requerimiento del gerente y
mejor desempeño estratégico de su cargo.
6. Que sugerencias le haría al Gerente que no está identificando en su estrategia