UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA CADENA DE TIENDAS DE CONVENIENCIA DE

ESPECIALIDAD EN ECUADOR

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN Y DIRECCIÓN

DE EMPRESAS

JORGE LUIS ESCOBEDO VASQUEZ

PROFESOR GUÍA:
JORGE ALBERTO LARA BACCIGALUPPI

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
ANTONIO AGUSTÍN HOLGADO SAN MARTÍN
HÉCTOR EDUARDO UMANZOR SOTO

SANTIAGO DE CHILE
2015
 RESUMEN

El siguiente plan de negocio se diseñó para poder dar paso a la implementación de una
cadena de tiendas de conveniencia de especialidad. En las cuales se busca el
funcionamiento de una tienda de conveniencia con los detalles característicos de
calidad y elegancia que exige un delicatessen.

La cadena pondrá un mayor énfasis en la oferta de productos artesanales de un alto

valor agregado. Siendo éste punto lo que lo que lo acerca a ser una tienda tipo
delicatessen, pero con la versatilidad de una tienda de conveniencia.

Mediante un análisis del entorno, se pudo evidenciar, que las familias ecuatorianas han
mejorado sus niveles de gasto a lo largo de estos años. Una mejora en su calidad de
vida y una mejor predisposición a pagar por mejores productos.

Se propone una estrategia de “enfoque de diferenciación” para poder elaborar el

proyecto. Mediante la selección y distinción de productos “commodities” y productos
“plus”.

En el mercado local (Cuenca) se pudo identificar qué un 33% de las personas acuden
a tiendas de conveniencia. Y que al menos de éste porcentaje de personas el 58%
destinan más de $460 dólares, sólo para alimentación.

Los esfuerzos de la cadena para poder lograr una ventaja competitiva, se centrará en el
servicio al cliente y la oferta de productos diferenciados. Colocará esfuerzos de
marketing en su oferta de productos según el perfil actitudinal de las personas y de su
relación con los alimentos.

Se define la creación de una oficina y bodega central, con la intención de poder

centralizar actividades, para una mejor distribución de los esfuerzos para cada tienda.
Es decir el poder utilizar de manera más eficiente los recursos disponibles.

El proyecto ha sido evaluado con un horizonte económico de 10 años, en los que la

maduración del negocio se logra a los 5 años después de realizada la inversión.

Se valoró dos escenarios económicos, en los cuales el segundo escenario fue el más
favorable, al reflejar un índice de rentabilidad mayor con respecto a la inversión inicial.

i
 AGRADECIMIENTO

El mayor éxito, es tener personas con quien compartir…

Agradezco a Dios por cuidarme y poner tantas oportunidades a mi alcance.
Agradezco a mis padres, Ricardo y Gilda, quienes son el “motor” de mi vida.
Mis hermanos Ricardo y Cristian, por apoyarme siempre.
Mis amigos Ismael y Octavio, quienes son mi familia en Ecuador y en Chile.

De corazón, gracias…

ii
 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN Y DESCRIPCIÓN ................................................................................ 1

Introducción .................................................................................................................. 1
1.1 Preguntas Clave ..................................................................................................... 1
1.1.1 ¿Por qué tienda de conveniencia? ...................................................................... 1
1.1.2 ¿En qué se diferencia de un delicatessen? ......................................................... 1
1.1.3 ¿Qué queremos decir con “Especialidad”? .......................................................... 1
1.2 Descripción del tema a abordar. ......................................................................... 2
1.3 Marco Conceptual ............................................................................................... 3
1.4 Metodología ........................................................................................................ 4
OBJETIVOS. .................................................................................................................... 5
2.1 Objetivos Generales. .............................................................................................. 5
2.2 Objetivos Específicos.............................................................................................. 5
ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO Y DE LA INDUSTRIA ......................................... 6
3.1 Análisis Pest. .......................................................................................................... 6
3.1.1 Factores Políticos. ............................................................................................... 6
3.1.2 Factores Económicos .......................................................................................... 7
3.1.3 Factores Sociales ................................................................................................ 7
3.1.4 Factores Tecnológicos ......................................................................................... 8
3.2 Grupos de interés ................................................................................................... 8
3.3 Análisis de la industria ............................................................................................ 9
3.3.1 Las Características De Las Pymes .................................................................... 10
3.3.2 Información Tributaria ........................................................................................ 10
3.4 Análisis y respaldo de las tendencias de la industria. ........................................... 12
3.4.1 Usos de Tecnologías, información y Comunicaciones....................................... 13
3.4.2 Comportamiento de una nueva la clase media. ................................................. 13
3.5 El sector Retail en Ecuador .................................................................................. 14
3.5.1 Tendencias Retail .............................................................................................. 14
3.5.2 Sector Alimentos. ............................................................................................... 15
3.6 Consumo e Ingresos en la ciudad de Cuenca ...................................................... 15
3.6.1 Empresas - rentabilidad ..................................................................................... 16
3.7 Análisis de fuerzas competitivas del sector (análisis M.PORTER). ...................... 17
3.7.1 Potenciales Participantes. .................................................................................. 17
3.7.2 Proveedores ...................................................................................................... 17

iii
 3.7.3 Compradores ..................................................................................................... 18
3.7.4 Sustitutos ........................................................................................................... 18
3.7.5 Rivalidad entre firmas existentes ....................................................................... 18
3.8 Oportunidades y Amenazas .................................................................................. 19
ESTRATEGIA DEL PROYECTO.................................................................................... 20
4.1 Visión .................................................................................................................... 20
4.2 Misión ................................................................................................................... 20
4.3 Responsabilidad Empresarial. .............................................................................. 20
4.3.1 Responsabilidad Económica.............................................................................. 21
4.3.2 Responsabilidad legal ........................................................................................ 21
4.3.3 Responsabilidad ambiental ................................................................................ 21
4.3.4 Responsabilidad Ética ....................................................................................... 21
4.3.5 Responsabilidad Discrecional ............................................................................ 21
4.4 Estrategia.............................................................................................................. 21
4.5 Necesidades PSP del Consumidor. ...................................................................... 22
• 4.5.1 Evaluación de atributos en un producto ................................................. 22
• 4.5.2 Evaluación de atributos con respecto al precio ..................................... 22
• 4.5.3 Evaluación de atributos sobre el servicio ............................................... 22
4.6 Estrategia de negocios competitiva (PORTER) .................................................... 23
4.6.1 Riesgos del enfoque .......................................................................................... 23
4.7 Estrategia de Coopetencia.................................................................................... 24
4.8 Grado De Involucramiento De La Directiva........................................................... 24
4.9 Proceso de control de la estrategia ...................................................................... 24
4.10 Matriz de prioridad de situaciones en la estrategia. ............................................ 25
4.11 Plan de Acción .................................................................................................... 26
4.12 Factores críticos de éxito para la cadena de tiendas .......................................... 26
• 4.12.1 Ubicación ................................................................................................. 26
• 4.12.2 Variedad ................................................................................................... 26
• 4.12.3 Stock ......................................................................................................... 26
• 4.12.4 Atención al cliente, comportamiento del personal ............................... 26
• 4.12.5 Oferta de productos diferenciados ........................................................ 26
• 4.12.6 Proveedores responsables ..................................................................... 26
• 4.12.8 Mantener la diferenciación y atractivo para los clientes...................... 26
4.13 Estructura Organizacional ................................................................................... 27
4.14 Fortalezas y Debilidades (F-D) ........................................................................... 28

iv
 4.15 Diagrama De Flujo Del Modelo De Gestión Por KPI En Retail ........................... 29
ANÁLISIS DE MERCADO .............................................................................................. 30
5.1 Evolución de la Pobreza en Ecuador .................................................................... 30
5.2 Clientes y tamaño del mercado ............................................................................ 31
5.3 Tamaño del mercado objetivo. .............................................................................. 32
5.4 Segmentación ....................................................................................................... 32
5.4.1 Segmentación Geográfica. ................................................................................ 32
5.4.2 Segmentación demográfica ............................................................................... 32
5.4.3 Segmentación Psicográfica ............................................................................... 33
5.4.4 Target ................................................................................................................ 33
COMPETENCIA ............................................................................................................. 34
6.1 Competidores Directos. ........................................................................................ 34
6.2 Modelos de las tres disciplinas generadoras de valor y Área de involucramiento 35
PLAN DE MARKETING .................................................................................................. 38
7.1 Definición: ¿Que Quieren Los Clientes? ............................................................... 38
7.2 Perfil Actitudinal de los Clientes ............................................................................ 39
7.3 Objetivos del Plan de Marketing ........................................................................... 40
7.4 PLAZA .................................................................................................................. 41
7.4.2 Ubicación y entorno ........................................................................................... 42
7.4.3 Estilo e Imagen de la Tienda ............................................................................. 42
7.4.4 Ambientación ..................................................................................................... 43
7.4.5 Parqueadero y Pet-Parking................................................................................ 43
7.5 Personal................................................................................................................ 44
7.5.1 Plan de Entrenamiento ...................................................................................... 44
7.5.2 Vendedores Vip ................................................................................................. 45
7.5.3 Elementos del plan de entrenamiento al personal ............................................. 45
7.5.4 Uniforme ............................................................................................................ 45
7.6 Producto ............................................................................................................... 46
7.6.1 Selección de proveedores ................................................................................. 46
7.6.2 Selección de productos...................................................................................... 48
7.6.3 Marcas Blancas ................................................................................................. 49
7.6.4 Portafolio de productos ...................................................................................... 49
7.6.5 Otros Productos ................................................................................................. 50
7.7 Precio.................................................................................................................... 50
7.8 Promoción............................................................................................................. 51
7.8.1 La marca ............................................................................................................ 51
v
 7.8.2 Logo de la tienda ............................................................................................... 51
7.8.3 Comunicaciones de la empresa ......................................................................... 52
7.8.3.0 Propuesta de Campanas según perfil Actitudinal. .......................................... 52
7.8.4 Redes Sociales .................................................................................................. 55
7.8.6 Promoción a través del empaque ...................................................................... 56
7.8.9 Posicionamiento y fidelización ........................................................................... 56
PLAN DE OPERACIONES ............................................................................................. 58
8.1 Identificando al cliente .......................................................................................... 58
8.1.2 Perfiles del Cliente ............................................................................................. 58
8.2 Proceso de atención al cliente .............................................................................. 58
8.3 Flujo de atención al cliente ................................................................................... 59
8.4 Proceso para actuar ante un reclamo ................................................................... 61
8.5 Reglas sobre los clientes ...................................................................................... 61
8.6 Cliente Ladrón ...................................................................................................... 61
8.7 Procedimientos estándar para el tratamiento de productos .................................. 61
8.7.1 Limpieza ............................................................................................................ 61
8.7.2 Organización ...................................................................................................... 62
8.7.3 Contar historia ................................................................................................... 62
8.7.4 Nivel de la Vista ................................................................................................. 62
8.7.5 Información ........................................................................................................ 63
8.8 Manejo de Inventarios........................................................................................... 63
8.8.1 Categorización por medio de su valor económico. ............................................ 63
8.8.2 Categorización según su duración. .................................................................... 64
8.9 Políticas de Inventarios ......................................................................................... 64
8.9.1 Políticas generales para bodegas. ..................................................................... 64
8.10 Políticas de pagos a los proveedores y cobro a clientes. ................................... 65
8.10.1 Fecha de pago a proveedores ......................................................................... 65
8.10.2 Forma de pago a proveedores ......................................................................... 65
8.10.3 Consultas o reclamos de proveedores o clientes ............................................ 65
8.10.4 Cobro a Clientes .............................................................................................. 65
8.11 Sistemas de información. .................................................................................... 65
8.12 Procedimiento de flujo de trabajo interno............................................................ 66
8.13 Procedimiento de generación de pedidos de inventario ..................................... 67
8.14 Procedimiento de generación de compras de inventario .................................... 68
8.15 Acuerdos de nivel de servicios (SLA) ................................................................. 69
8.16 Medición de Indicadores de Desempeño Retail (KPI) ........................................ 70
vi
 8.16.1 Crecimiento de tráfico ...................................................................................... 70
8.16.2 Fidelidad de los clientes ................................................................................... 70
8.16.3 Tasa de conversión.......................................................................................... 70
8.16.4 “MisteryShopper” ............................................................................................. 71
8.16.5 Rotación de personal e Índice de absentismo ................................................. 71
8.16.6 Formación – Ventas ......................................................................................... 71
8.16.7 Efectividad del metro Lineal ............................................................................. 71
8.16.8 Ticket Medio .................................................................................................... 72
8.16.9 Margen............................................................................................................. 72
8.8.10 Rotación de Inventarios ................................................................................... 72
8.16.11 Diferencia de inventario ................................................................................. 72
8.16.12 Nivel de Servicio ............................................................................................ 72
8.16.13 Rotura de Stock ............................................................................................. 73
8.17 Control de Calidad de la tienda ........................................................................... 73
8.18 El Horario de Atención ........................................................................................ 73
RECURSOS HUMANOS ................................................................................................ 74
9.1 Equipo de trabajo de Oficina Central .................................................................... 74
9,2 Equipo de trabajo de Bodega Central ................................................................... 74
9.3 Equipo de trabajo de las Tiendas ......................................................................... 74
9.4 Función común de todos los trabajadores ............................................................ 75
9.5 Limpieza del local ................................................................................................. 75
Análisis Financiero ......................................................................................................... 76
10.1 Sales Funnel ....................................................................................................... 76
10.2 Inversiones requeridas y financiamiento ............................................................. 76
10.3 Gastos mensuales de funcionamiento del proyecto ........................................... 77
10.4 Escenarios económicos ...................................................................................... 78
10.5 Estimación de la demanda.................................................................................. 78
10.6 Estado de Resultados y flujos financieros .......................................................... 79
10.7 Tasa de descuento ............................................................................................. 83
10.8 Período de recuperación..................................................................................... 83
10.9 Punto de Equilibro .............................................................................................. 83
10.10 Valor actual neto – Índice de rentabilidad ......................................................... 83
Conclusiones .............................................................................................................. 84
Bibliografía .................................................................................................................. 85

vii
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla #1: IMPUESTOS DEL ECUADOR .................................................................... 11

Tabla #2: MATRIZ INDUSTRIAL ................................................................................ 36
TABLA #3: VALORACIÓN PARA LA SELECCIÓN DE PROVEEDORES .................. 47
TABLA #4: VALORACIÓN PARA LA SELECCIÓN DE PRODUCTOS ...................... 48
Tabla #5: Cuadro de márgenes de ganancias ............................................................ 51
Tabla #6: Cadena de posicionamiento y fidelización de clientes ................................ 57
Tabla #7: TIPOLOGÍA DEL CLIENTE ........................................................................ 58
Tabla #8: FORMATO DE IDENTIFICACIÓN DE PRODUCTOS EN LOS ESTANTES.
.................................................................................................................................... 63
Tabla #9: TABLA DE CATEGORIZACIÓN SEGÚN DURACIÓN DE PRODUCTOS .. 64
Tabla #10: CUADRO DE INVERSIONES y CAPITAL DE TRABAJO REQUERIDO .. 77
Tabla #11: PRÉSTAMO BANCARIO. ......................................................................... 77
Tabla #12: CUADRO DE GASTOS MENSUALES DEL PROYECTO. ....................... 78
Tabla #13: INGRESOS POR VENTAS ESCENARIO 1 .............................................. 79
Tabla#14: INGRESOS POR VENTAS ESCENARIO 2 ............................................... 79
Tabla #15: FLUJO ECONÓMICO FINANCIERO ESCENARIO #1 ............................. 81
Tabla #16: FLUJO ECONÓMICO FINANCIERO ESCENARIO #2 ............................. 82
Tabla #17: CALCULO DE TASA CAPM ..................................................................... 83
Tabla #18: VALOR ACTUAL NETO DEL PROYECTO ............................................... 83

viii
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico #1: PARTICIPACIÓN DE LAS EMPRESAS DEDICADAS AL COMERCIO AL

POR MENOR EN EL ECUADOR. .............................................................................. 12
Gráfico #2: USO DE TECNOLOGÍA EN ECUADOR .................................................. 13
Gráfico #3: COMPORTAMIENTO DE GASTO DE LA CLASE MEDIA ....................... 14
Gráfico #4: DESTINO DEL INGRESO FAMILIAR EN LAS PRINCIPALES CIUDADES
.................................................................................................................................... 15
Gráfico #5: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS .......................................................... 19
Gráfico #6: RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL ..................................................... 20
Gráfico #7: ESTRATEGIA DE LA EMPRESA ............................................................. 23
Gráfico #8: PROCESO DE CONTROL DE LA ESTRATEGIA .................................... 24
Gráfico #9: PROCESO PARA LA EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ............... 25
Gráfico #10: ESTRUCTURA DE LA EMPRESA POR CUIDAD.................................. 27
Gráfico #11: ESTRUCTURA GLOBAL ....................................................................... 28
Gráfico #11: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ........................................................ 28
Gráfico #12: DIAGRAMA DE FLUJO DEL MODELO DE GESTIÓN POR KPI EN
RETAIL ....................................................................................................................... 29
Gráfico #13: EVOLUCIÓN DE LA POBREZA EN ECUADOR .................................... 30
Gráfico #14: CONSUMO DE LOS HOGARES DE CLASE MEDIA............................. 30
Gráfico #15: CONSUMO DE LAS FAMILIAS.............................................................. 31
Gráfico #16: MAPA DE LA CUIDAD DE CUENCA ..................................................... 32
Gráfico #17: MODELOS DE LAS TRES DISCIPLINAS GENERADORAS DE VALOR
Y ÁREA DE INVOLUCRAMIENTO ............................................................................. 37
Gráfico #18: ENFOQUE EN EL CLIENTE, SATISFACCION Y RENTABILIDAD ....... 38
Gráfico #19: SENTIMIENTOS DE UN CLIENTE ........................................................ 39
Gráfico #20: MATRIZ ACTITUDINAL ......................................................................... 40
Gráfico #21: LAY-OUT TIENDA SEGÚN MODELO LATINO...................................... 41
Gráfico #22: BOSQUEJO PRELIMINAR..................................................................... 43
Gráfico #23: UNIFORME DEL PERSONAL ................................................................ 46
Gráfico #24: CAMPAÑA PARA PERFIL SALUDABLE ............................................... 53
Gráfico #25: CAMPAÑA PARA PERFIL CONTROLADO ........................................... 53
Gráfico #26: CAMPAÑA PARA PERFIL CULPOSO ................................................... 54
Gráfico #27: CAMPAÑA PARA PERFIL GOLOSOS .................................................. 54
Gráfico #28: CAMPAÑA GENERAL ........................................................................... 55
Gráfico #29: PROPUESTA DE EMPAQUE ................................................................ 56
Gráfico #30: EXPERIENCIA SENSORIAL DEL CLIENTE .......................................... 57
ix
Gráfico #31: PROCESO DE ATENCIÓN GENERAL AL CLIENTE ............................ 59
Gráfico #32: EJEMPLOS DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS EN ESTANTES .... 62
Gráfico #33: FLUJO DE TRABAJO INTERNO ........................................................... 66
Gráfico #34: PROCEDIMIENTO GENERACIÓN PEDIDOS DE INVENTARIO .......... 67
Gráfico #35: PROCEDIMIENTO GENERACIÓN DE COMPRAS DE INVENTARIO .. 68
Gráfico #36: ACUERDOS DE NIVEL DE SERVICIO (SLA)........................................ 69
Gráfico #37: ORGANIGRAMA DEL EQUIPO DE TRABAJO DE LAS TIENDAS....... 75
Gráfico #38: “Sales Funnel” ........................................................................................ 76

x
 ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1A: Conceptos básicos........................................................................................ 86
Anexo 3A: Datos adicionales que requiere una empresa. .......................................... 88
Anexo 3B: El Servicio de Rentas Internas, las PYMES. ............................................. 89
Anexo 3C: Información sobre la ocupación en el sector ............................................. 90
Anexo 3D: Mayor información sobre análisis del Retail en Ecuador ........................... 91
Anexo 4A: Requisitos de las estrategias genéricas competitivas ............................... 92
Anexo 4B: Grado de involucramiento de la directiva .................................................. 93
Anexo 4C: Formato para la aplicación de un plan de acción ...................................... 93
Anexo 4D: Matriz de Prioridades ................................................................................ 94
Anexo 4E: Matriz FODA.............................................................................................. 95
Anexo 5A: Distribución de la población y sus características ..................................... 96
Anexo 7B: Insatisfacción de los Clientes .................................................................... 97
Anexo 7C: Sentimientos de un cliente ........................................................................ 98
Anexo 7D: Asociación de los clientes con los alimentos ........................................... 98
Anexo 7E: Perfil Actitudinal......................................................................................... 99
Anexo 7F: Cuadro de atributos de localización......................................................... 100
Anexo 7G: Bosquejos de diseño de la Tienda .......................................................... 101
Anexo 7H: Requerimientos de conducta del personal .............................................. 103
Anexo 7I: Plan de entrenamiento al Personal. .......................................................... 104
Anexo 7J: Características de un vendedor vip.......................................................... 105
Anexo 7K: Proveedores seleccionados de productos Plus ....................................... 105
Anexo 7L: Matriz De Subcontratación De Marcas Blancas ...................................... 107
Anexo 7M: Creación de la marca según modelo “ABC” de las marcas .................... 108
Anexo 7O: Comunicaciones de marketing y causas de una baja respuesta por parte d
los clientes. ............................................................................................................... 108
Anexo 8A: Proceso de atención general al cliente.................................................... 110
Anexo 8B: Creación de una experiencia “WOW” ...................................................... 110
Anexo 8C: Como identificar al cliente ladrón. ........................................................... 111
Anexo 8F: Sistema de Control de gestión de inventarios ......................................... 113
Anexo 8G: Políticas para compras y manejo de bodegas. ....................................... 114
Anexo 8H: Tabla Mistery Shopper ............................................................................ 116
Anexo 8K: Tabla de auditoria.................................................................................... 117
Anexo 8L: Control de temperatura de cámaras ........................................................ 117
Anexo 9A: Funciones de departamentos y oficina central ........................................ 120

xi
Anexo 9B: Funciones del administrador de Bodega Central..................................... 123
Anexo 9C: Funciones y habilidades del administrador de tienda............................. 124
Anexo 9D: Funciones del equipo de trabajo de las tiendas ...................................... 125
Anexo 10 A: Inversiones ........................................................................................... 127
Anexo 10B: Gastos de Funcionamiento anuales escenario #1................................. 129
Anexo 10B: Gastos de Funcionamiento anuales escenario #2................................. 130
Anexo 10B: Gastos de Funcionamiento anuales salarios ......................................... 131
Anexo 10C: Supuestos para la estimación de la demanda....................................... 132
Anexo 10D: Ingresos Escenario 1 ............................................................................ 134
Anexo 10D: Ingresos Escenario 2 ............................................................................ 135
Anexo 11D: Análisis de sensibilidad ......................................................................... 136
Anexo 12D: Cronograma de Implementación ........................................................... 137

xii
INTRODUCCIÓN Y DESCRIPCIÓN

Introducción

Buscamos desarrollar un plan de negocios, que permita el análisis, desarrollo para la

implementación de una cadena de tiendas, que comercialicen alimentos de consumo
humano procesados, tanto industriales como de elaboración artesanal; que posean
características especiales, tanto en su calidad como en presentación. Siendo estos dos
últimos puntos muy importantes, debido a que con ellos la cadena desea crear su
imagen y lograr su ventaja competitiva.

El formato de la cadena de tiendas, busca poder fusionar dos tipos de tiendas las
cuales son: Tiendas de Conveniencia y Tiendas Delicatessen1. Con la intención de
poder llevar un tipo de tienda que se acople a una amplia gama de consumidores y una
amplia oferta de productos en un solo lugar. Cabe recalcar que la venta se aplicará en
formato “RETAIL” o al detalle. Así el formato final se consideraría como una tienda de
conveniencia de especialidad.

1.1 Preguntas Clave

1.1.1 ¿Por qué tienda de conveniencia?

Como su nombre lo indica es de conveniencia, la tienda ofrece la posibilidad encontrar

una amplia cartera de productos, para cualquier ocasión. En su surtido tienen una
mayor presencia los productos de impulso, los productos básicos, los de consumo diario
y productos preparados, listos para consumir.

1.1.2 ¿En qué se diferencia de un delicatessen?

Las cadenas de delicatessen ponen esfuerzos en poder ofertar productos estrictamente

exquisitos de muy alta calidad y de todas partes del mundo, en base a un precio mucho
más alto que otros productos similares. Para la implementación de cada una de las
tiendas, vamos a rescatar del formato Delicatessen, la calidad del local (Infraestructura,
detalles, elegancia) y el servicio que estos ofrecen. Adicional, ofertaremos distintos
productos que serán de consumo masivo.

1.1.3 ¿Qué queremos decir con “Especialidad”?

A diferencia de las tiendas de conveniencia comunes, donde su oferta incluyen desde

artículos para el aseo hasta comida para perros (en alguno de los casos), nosotros no
ofertaremos productos de limpieza ni artículos de primera necesidad normales, salvo
por excepciones tales como pan y leche. Los demás productos deberán tener
características que los diferencien, por ejemplo, ofreceremos a la clientela, Sal de mesa
con flores de albahaca, Sal de Gusano proveniente de México, Mermeladas con Ají ,
aceite de oliva y orégano. Es decir buscamos que cada producto tenga algo especial.
1
Para conceptos revisar el Anexo 1A: Conceptos básicos
1
 Es en este punto, queremos tener este espacio de venta para algo especial. Lo demás
son productos que el consumidor quiere y también los necesita2.

Cuando el cliente acuda a la tienda por algo de conveniencia, donde podrá encontrar
productos artesanales o de tipo gourmet, es muy probable que se sienta atraído al
encontrar algo que no se lo esperaba y si a este proceso le sumamos un ambiente
elegante y cómodo, con música ambiental y un servicio de primera… es muy probable
qué aquel cliente termine su proceso de compra más que satisfecho.

1.2 Descripción del tema a abordar.

La apertura de fronteras de cada uno de los países y con la misma globalización, ha

permitido que los consumidores sean partícipes de encontrar y degustar nuevos y
distintos sabores en alimentos. Sin importar la forma de presentación de los alimentos,
los consumidores día a día evolucionan con sus gustos y preferencias. Los
consumidores en el país, cada día disponen un porcentaje mayor de sus ingresos a la
compra de distintos bienes (alimentos) un poco más especiales o elaborados, muchas
veces haciendo caso a las emociones o a las tendencias.

La iniciativa se creará, para poder aprovechar una rentabilidad a través de la venta de

productos, qué, otorguen un grado más alto de satisfacción al cliente. Gran parte de la
oferta se produce en el país (Ecuador), pero se complementará con productos
importados. Muchos de estos productos (Ecuatorianos) carecen de un lugar para su
expendio y aún menos una presencia en las grandes cadenas de supermercados, nos
referimos en especial a los productos de elaboración artesanal. Dichos productos son
de propiedades muy especiales, lo que los hace únicos. Es por esto que la cadena
desea incluirlos en su portafolio de productos. Identificando una oportunidad de negocio
al ser un punto de venta para dichos productos.

Los productos a ser ofertados, pueden ser de elaboración artesanal, con algún grado de
industrialización o industrializados. Todos los alimentos que se ofertan, deberán cumplir
con las normativas de higiene y rotulación que la ley exige para su venta.

Todos los productos que la cadena ofertará, deberán ser seleccionados de manera
adecuada, los cuales mediante una valoración y ponderación de sus características,
podrán ser considerados para el portafolio.

La cadena de tiendas buscará una ventaja competitiva al hacer un mayor énfasis en la

oferta de productos arsenales de alta calidad y en productos que sean de
características únicas o extravagantes. Dichos productos ayudarán a la creación de
imagen que la tienda desea crear; Un lugar donde se encuentran productos de un alto
valor agregado y novedosos; además de una amplia gama de productos adicionales.
Esta descripción expone de mejor manera el formato que la empresa quiere manejar:
tienda de conveniencia de especialidad con características de delicatessen.

2
Productos pre-establecidos según datos de la encuesta.
2
La ventaja competitiva de la cadena se creará principalmente por la oferta de productos
que no se encuentran de manera habitual en el medio, por la calidad en el servicio,
ambiente de las tiendas y por la mejora continua en todo ámbito correspondiente al
proceso de compra para los clientes.

El análisis de cada mercado debe ser minucioso, para que la oferta de productos pueda
ser la más distinta posible de la competencia en cada cuidad que se implemente la
cadena.

Como dato adicional, las tiendas dispondrán de una sección adicional, para la venta de
artículos de decoración, utensilios y “gadgets” de cocina. Esta implementación nos
permitirá captar más la atención del Target que tenemos enfocado, quienes son las
amas de casa. No deseamos ser machistas, pero las mujeres son más gustosas de
adquirir este tipo de artículos. Además estos artículos son perfectos complementos para
muchos de nuestros productos.

Adicional se plantea la implementación de una página web la cual será compatible con
el móvil para “Smartphone”, la cual permitirá al consumidor revisar el listado de
productos y armar una canasta, para poder pagarla y recogerla después. Con esto
tratamos de poder atender a esa necesidad de conveniencia de los consumidores.

Dadas las nuevas preferencias de los consumidores3, la cadena se promocionará

principalmente en las redes sociales.

Para el desarrollo del proyecto en sí, se plantea la implementación de un primer local en

la ciudad de Cuenca, para posteriormente evaluar los resultados y poder tomar
decisiones en cuanto a la factibilidad o reformular aspectos que permitan el éxito del
negocio. Cuenca, nos ofrece una tamaño de mercado de consumidores (personas
mayores a los 25 años) de aproximadamente 249.759habitantes4.

1.3 Marco Conceptual

El marco conceptual se basa en las teorías y herramientas como el Plan de Negocios.

Análisis del entorno establecido por las fuerzas de MICHAEL PORTER,
complementando con un análisis PEST.

Se analiza y se propone la estrategia a seguir de la empresa mediante la estrategia

definida de MICHAEL PORTER.

Análisis FODA, para describir la empresa. Para el desarrollo del negocio un plan de
marketing y gestión de operaciones centrados en la atención al cliente y manejo de
inventarios.

El desempeño del negocio se evaluara con indicadores (KPI), usando conceptos del
Cuadro de Mando Integral.

3
Navigating The New Consumer Realities, Report. The Boston ConsultingGroup.
4
Instituto Nacional De Estadísticas Y Censos Del Ecuador.
3
El análisis financiero de los flujos descontados para la valoración del proyecto, con
herramientas como el VAN y el índice de rentabilidad.

1.4 Metodología

Para el desarrollo del trabajo, se iniciará con la recolección de datos del entorno y el
sector industrial, para poder realizar un análisis macroeconómico y micro
económico.

Un análisis “PEST” y “las cinco fuerzas” descritas por M.Porter, determinaremos el

estado actual del ambiente en el cual desarrollaremos el proyecto.

Una Investigación de mercado permitirá obtener datos relevantes sobre las

preferencias de consumo de los clientes y a su vez poder delimitar quienes serán los
futuros clientes.

Estrategia del proyecto, definida según el autor M. Porter, en la cual establecemos

las bases en las cuales girará el negocio. Definiendo la responsabilidad de la
empresa, los gustos y preferencias de los clientes mediante un análisis PSP.

La competencia se analizada según el modelo de las tres disciplinas generadoras de

valor. De este modelo, obtenemos las principales características de los
competidores y así determinamos cuales son las cualidades que debemos trabajar.

La elaboración de un plan de marketing, donde se trabaja en un mix de 6 variables:

plaza, precio, promoción, producto, personal y posicionamiento.

Las operaciones definidas con políticas para el tratamiento del inventario y manejo
de bodegas. Se elabora el procedimiento de flujo de trabajo interno, procedimiento
de generación de pedidos de inventario y el procedimiento de compras.

Un análisis financiero que nos permitirá evaluar dos escenarios en los cuales se
decidirá si el proyecto es viable y definir qué escenario sería el más adecuado para
invertir.

4
OBJETIVOS.

2.1 Objetivos Generales.

La implantación de una cadena de tiendas de conveniencia de especialidad, que oferten

alimentos de características especiales, con la calidad presente no solo en cada
producto sino también en la atención al cliente y el proceso de compra.

2.2 Objetivos Específicos.

• Obtener una variedad de productos amplia que supere los 3000 artículos por
tienda.
• Obtener rentabilidad de productos en los que seamos los únicos en ofertar.
• Fomentar el crecimiento de pequeños y medianos productores.
• Oferta de productos con marcas blancas.
• Lograr una integración vertical hacia adelante con la distribución de productos
• Ser una marca reconocida a nivel nacional, por su calidad de negocio enfocada
tanto en el cliente externo como cliente interno.
• Crear una marca, que represente a productos de buen gusto y calidad.
• Poder implementar dos tiendas en la cuidad en el lapso de diez años y empezar
la búsqueda de mercado en otras ciudades en la maduración de la primera
tienda.

5
ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO Y DE LA INDUSTRIA

3.1 Análisis Pest.

El ambiente que vive el país actualmente es muy crucial y crítico. Ecuador al ser un país
dependiente del petróleo; (siendo este un 60% de sus exportaciones y un 15-18% de
peso en el PIB), Ecuador mira al año 2015 con dificultades debido a la baja del petróleo,
con lo que se estima que dejará de percibir al menos $1400 millones de dólares.
Ecuador vino creciendo a lo largo de estos años gracias a la dependencia de él gasto
fiscal y con una reducción de la inversión provocada por la inestabilidad política
Adicional la caída del dólar y una devaluación de las moneda de los vecinos países de
Ecuador como Perú y Colombia, provocaron que el gobierno genere una serie de
impuestos o “salvaguardas” para proteger la dolarización y ayudar a la producción
nacional, pero estos impuestos se aplicaron sobre más de 2400 partidas, las cuales
muchas son materiales primarios para la producción de productos en el Ecuador, por lo
que se ha visto un incremento en los precio de los productos. Adicional la renuencia de
las personas a el gasto, por lo que esperan tiempos no muy favorables5, pero con
potencial crecimiento de la producción interna.

Para las empresas, no se ve con satisfacción los aranceles que el gobierno impuso, por
lo que el desarrollo para nuevas inversiones se verán en cierta forma, retrasadas o
simplemente delegadas para mejores días. La falta de claridad y seriedad por parte del
gobierno no ayudan a un entendimiento entre el gobierno y el privado, por lo que las
tenciones estarán a prueba.

3.1.1 Factores Políticos.

• Alta inestabilidad política.

• Bajo apoyo del Gobierno para los nuevos negocios de Retail.”
• Cambio en la matriz productiva con escenarios poco claros.
• Regulación en la contratación de personal exigente.
• Políticas de libre entrada al país (ciudadanos extranjeros).
• Regularización y normas de la creación de establecimientos (Bpm, registro
sanitario).
• Aranceles excesivos a más de 2400 partidas, para productos internacionales.
• Políticas fiscales afanosas
• Reglamentación de rotulado de alimentos.

El ambiente político del país, posee mucha volatilidad. Existen cada día nuevas
reglamentaciones y pocos esfuerzos para fomentar el emprendimiento (al menos en
nuestro sector), el enfoque del gobierno se establece plenamente para la parte de
productiva.

La creación de la salvaguardias aplicadas a muchos productos que ingresen al país,

podrán limitar la oferta de productos internacionales que nosotros desearíamos tener
para nuestra cadena, pero podemos recalcar, un “bloqueo” de productos

5
http://www.ekosnegocios.com/revista/pdfTemas/1134.pdf
6
internacionales podría resultar en una mayor producción de oferta de bienes
nacionales.

Las nuevas reglamentación sobre la norma de etiquetado y exigencias de registros

sanitarios, dado su alto costo, muchos de los pequeños productores podrían no obtener
dichos permisos, con lo que quedarían excluidos de nuestro portafolio.

3.1.2 Factores Económicos

• Limitadas líneas de crédito

• Oferta monetaria nula, restricción para salida de divisas
• Poca iniciativa para “Capitales del Riesgo”
• Tasa de interés para préstamos Pyme 11.83% máxima.
• Economía dependiente del gasto público y del crudo
• Controles de salarios y repartos de utilidades
• Limitado apoyo al sector del comercio.
• Riesgo de poder adquisitivo de los consumidores.
• Controles de Sri estrictos con reglas de facturación electrónica.

Las distintas normas económicas aplicadas al país, están dejando en una cuerda floja a
muchas empresas que quieren “nacer”, si bien los entes financieros están en la
capacidad de otorgar préstamos, estos son cada día más exigentes con las garantías
para dichos prestamos, por lo que la obtención de un préstamo para la implementación
de nuestra cadena, podría tener algunos inconvenientes.

Las nuevas regulaciones con respecto al empleado, son medidas que deben tomarse
con mucha cautela. Las leyes están plenamente enfocadas en el bienestar del
empleado y dejan a los empleadores a un margen muy limitado.

3.1.3 Factores Sociales

• Cambio en preferencias de consumidores.

• Alto índice de personas extranjeras que deciden por la cuidad de Cuenca, como
residencia.
• Mano de obra barata poco capacitada.
• Cambio de estilo de vida en la población.
• Desempleo 3.37 % (Cuenca Junio 2014).
• Poca tolerancia de las personas para tratar temas políticos.

El país cada día se ha posicionado como un destino turístico, peo también como un
lugar de retiro para personas mayores del extranjero que desean una vida más tranquila
a mejores precios. Por una parte estas personas se dedican plenamente a gastar
dinero, pero a su vez reduce la capacidad de pago de los residentes de la misma
ciudad.

7
El efecto más notorio en el precio de las viviendas, dado que se ha triplicado gracias a
que las personas extranjeras pagan más. Dado esto muchas personas el gasto que
tenían para poder responder a emociones, ahora lo deben a destinar para el rubro de
vivienda.
3.1.4 Factores Tecnológicos

• Incremento de uso de las redes sociales como medio masivo y dispositivos

móviles.
• No se requiere de tecnología especializada.
• Costos de maquinaria a la alza.
• Costos altos para la implementación.
• Importación de maquinaria con restricciones y altos aranceles.

En el ámbito para la implementación, las tiendas no requieren de ninguna maquinaria

especializada, toda la maquinaria necesaria se encuentra en país, pero dado las
restricciones a importaciones (maquinarias), los productores nacionales han
aprovechado esta oportunidad para aumentar los precios de la maquinaria producida en
país, con lo que los presupuestos que se realicen para la implementación de las
tiendas, deberán ser muy cautelosos.

En la actualidad el país, ha evolucionado con el uso de tecnologías, cada vez son más
dependientes de las tecnologías móviles y las redes sociales o tabletas. Con lo que la
información hacia el consumidor poder ser vista por estos medios, pero la
sobresaturación de información que las personas reciben a diario, puede que descarten
muchas promociones incluida la nuestra.

3.2 Grupos de interés

Grupo De Interés Primario

• 3.2.1 Clientes
El principal motor de un negocio, son los clientes, en este caso serán ellos
quienes evalúan si acuden de nuevo a nuestros locales. Es por eso que el
enfoque del negocio debe cumplir con las expectativas de los clientes.
• 3.2.2 Empleados
La capacitación a los empleados generará valor para el negocio, pero nó
podemos descuidar el bienestar de cada uno de ellos, lo que sienten, lo que
necesitan. Sus inquietudes deben ser acatadas y respetadas. Y algo muy
importante, es el dar voz a los empleados.
• 3.2.3 Proveedores
Todas aquellas personas naturales o jurídicas las cuales se dediquen a la
elaboración de alimentos para consumo humano de características artesanales,
tipo gourmet, semi-industrializado o industrializado, que puedan dar un valor a la
oferta de la cadena y que representen calidad.
Los proveedores pueden ser tanto nacionales como extranjeros. Lo
indispensable para poder trabajar en conjunto con los proveedores; deberán
cumplir con las exigencias que la ley exige para la venta de productos
alimenticios en el mercado local. Estos al ser la “gasolina” de éste motor llamado
8
 tienda, deberán ser muy bien seleccionados, tanto por la calidad de sus
productos, como por su reputación y responsabilidad. Dado que nuestro negocio
pondrá la “cara” a los clientes por ellos. A su vez, debemos tener en cuenta la
relación con los proveedores, al mantener las responsabilidades para con ellos
intactas.
• 3.2.4 Distribuidores
Aquellas empresas que posean distribución de productos, los cuales puedan ir
acorde a lo que la cadena de tiendas desea ofertar.
• 3.2.5 Directiva
El conjunto de personas en la cual sus acciones administrativas determinarán el
rendimiento a largo plazo del proyecto. De ellos depende el análisis del entorno
(tanto interno como externo), la formulación de estrategias, así como la
evaluación y el control.
Son la “cabeza” de todo el proyecto. En dónde las decisiones deben ser
perfectamente estudiadas y las estrategias que se planteen, no deben dar paso a
un margen de error.
• 3.2.6 Banca
Son quienes “apoyarán” con los recursos necesarios para levantar el proyecto.
Instituciones: Municipios, Arsa, Ministerio De Relaciones Laborales, Bomberos.
ARCSA: organismo encargado de permitir la comercialización de todos los
productos alimenticios en el Ecuador. También son los encargados de verificar
las normas de rotulación para la comercialización de los productos.
• 3.2.7 Comunidad
Todos aquellas personas que se encontrarán alrededor de donde estará
localizada la tienda, sean clientes o no, deberán tener una actitud positiva con el
negocio para que el proyecto pueda funcionar.

(Anexo 3A: Datos adicionales que requiere una empresa)

3.3 Análisis de la industria

Las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) juegan un papel de gran importancia

dentro del desarrollo de toda economía debido a su relación e incidencia en la
generación de empleo y crecimiento económico. Las Pymes se relacionan directamente
con el desarrollo económico en todas las regiones del país. Si bien al analizar los
factores de crecimiento económico se identifican como responsables a las grandes
empresas, en realidad los resultados indican que el crecimiento depende en buena
medida del desempeño de sus Pymes6.

Las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) representan el 955 de las unidades

productivas del Ecuador, representando al 60% del empleo en el Ecuador.
Al contar con estructuras más pequeñas es sencillo ajustarse a los requerimientos del
mercado y de los clientes, sobre todo, si se trabaja con grandes empresas e igualmente
pueden tener un trato más cercano con sus clientes. Sin embargo, también existen
varias dificultades relacionadas con el éxito de estos emprendimientos, debido a la

6
http://www.ekosnegocios.com/negocios/verArticuloContenido.aspx?idArt=1229

9
menor disponibilidad de recursos, acceso al crédito, limitantes para emprender
procesos de desarrollo tecnológico, entre otros.

3.3.1 Las Características De Las Pymes

De acuerdo a la información proporcionada por el Servicio de Rentas Internas (SRI), en

2011 existieron 27 646 Pymes, de las cuales 13 332 pertenecen a los sectores que se
han tomado en cuenta en el presente análisis: 4 661 medianas (34,96%) y 8 671
pequeñas (65,04%).

A nivel de concentración, Pichincha y Guayas siguen siendo las provincias que agrupan
la mayor cantidad de pymes. En la primera provincia se estima que existen 43,29% y en
Guayas 40,46%, esto, debido a la concentración de la población en estas localidades
así como de las empresas más grandes, a las que las Pymes proveen de bienes y
servicios, en gran medida especializados.

Hay que tomar en cuenta la importancia que tuvo el año 2011 en el desempeño de las
diversas actividades en las que participan las Pymes. Según datos del Banco Central
del Ecuador (BCE) se registró un crecimiento cercano al 8% en la economía nacional
debido al aumento en la producción de diversas actividades. En base a estas cifras, se
destaca el crecimiento del 21,6% en la construcción, 13,4% en alojamiento y servicios
de comida, correo y comunicaciones 12,5%, entre otros.

A nivel nacional dentro del Producto Interno Bruto, la actividad comercial es una de las
más importantes junto con la manufactura y construcción, lo que mantiene una relación
con los resultados que refleja la composición de los ingresos operacionales de las
actividades en 2011.

En promedio, las empresas medianas a nivel nacional tienen un ingreso anual de USD
2,5 millones, en tanto que las pequeñas de USD 451 341. Los sectores con mayor
ingreso operacional entre las empresas medianas fueron la cría de animales, las
agrícolas y las de alimentos y bebidas con USD 3 millones, USD 2,96 millones y USD
2,79 millones, respectivamente.

En el caso de las pequeñas, los tres con mayores ingresos fueron pesca y acuacultura,
banano y construcción, cada una con USD 631 084; USD 578 858 y USD 560 423.
Estos resultados evidencian el peso de los sectores primarios dentro de las Pymes y en
los ingresos que generan7 (Anexo 3B: El Servicio de Rentas Internas, las PYMES).

3.3.2 Información Tributaria

Los principales impuestos que una empresa debe manejar son: el impuesto valor
agregado (12%) y el impuesto a la renta (25%).

7
http://www.ekosnegocios.com/negocios/verArticuloContenido.aspx?idArt=1229
http://www.cepal.org/dmaah/noticias/paginas/8/28248/equipo_ecuador.pdf
10
Tabla #1: IMPUESTOS DEL ECUADOR

Impuestos del Ecuador %

Tasa de Impuesto a la Renta Corporativa (%) 22
Tasa de Impuesto a las Ganancias de Capital
(%) 0
Tasa de Impuesto a las Filiales (%) 25
Impuesto al valor agregado 12
Retención de Impuesto a la Renta
Dividendos (%) 0
Intereses (%) 0
Royalties (%) 25
Asistencia Técnica 25
Servicios (%) 25
Impuesto de Remisión a Filiales (%) 0
Pérdidas Operativas Netas (Años)
Carryback 0
Carryforward 5

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; HTTP://WWW.LATAXNET.NET

3.3.3 Descripción sectorial del Comercio minorista.

El sector de comercio al por menor o minorista en el Ecuador está integrado por

232.760 establecimientos económicos, de un total de 500.217 que declararon actividad
económica en el Censo Nacional Económico del año 2010, es decir, el 46,53%8

En este sector se contemplan las actividades económicas relacionadas a la venta de:

alimentos, bebidas y tabaco (50,5%); otras actividades de comercio al por menor2
(23,3%); prendas de vestir, calzado y artículos de cuero (10,9%); productos
farmacéuticos y medicinales, cosméticos y artículos de tocador (4,7%); libros,
periódicos y artículos de papelería (3,2%); y aparatos eléctricos de uso doméstico,
muebles y equipo de iluminación (3,0%) (Anexo 3C: Información sobre la ocupación en
el sector).

8
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos de Ecuador
11
Gráfico #1: PARTICIPACIÓN DE LAS EMPRESAS DEDICADAS AL COMERCIO AL
POR MENOR EN EL ECUADOR.

FUENTE: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICAS Y CENSOS DE ECUADOR.

3.4 Análisis y respaldo de las tendencias de la industria.

El mercado nacional gracias a los índices de pobreza que se han reducido de un 40% a
un 33%, ha logrado captar un mayor gasto de los consumidores a través del poder
adquisitivo de la clase media la cual ha surgido con un consumo mucho mayor en
comparación a años anteriores.

En esta última década el consumo de los hogares tuvo un crecimiento del 6% anual,
índices superiores a lo ocurrido en las décadas de los años 80 y 90. El consumo de los
hogares constituyó el 62% del Producto Interno Bruto en el 2011 del Ecuador.

Parte del incremento en el consumo de los ecuatorianos también se debe a la entrada

de dinero por parte de los migrantes, quienes envían dinero a sus familias, por lo que el
poder adquisitivo mejoró. Las ventas de “retail” han crecido un 8.6% en el 2011, y está
proyectado que las ventas se mantengan en un 5.7% hasta el 2015.

En el 2011 existían 77 centros comerciales y más de 269.000 “outlets”. Más de un 70%

de las personas realizan las compras en los supermercados, esto porque los
consumidores prefieren la conveniencia de encontrar la mayoría de productos en un
solo lugar y con mejor calidad e inocuidad alimentaria9.

9
http://laretco.com/south-america/ecuador/
12
3.4.1 Usos de Tecnologías, información y Comunicaciones.

El uso de TIC, es parte del consumo de los hogares de clase media. El 52% de los
hogares en el año 2010 tenía acceso a una computadora con Internet.
El 16,9% (1’261.944) de las personas de cinco años y más que tienen celular poseen
un teléfono inteligente (Smartphone), lo que representa un crecimiento de 141% frente
al 2011, según los últimos datos de la Encuesta de Tecnologías de la Información y la
Comunicación (TIC) del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC).

El estudio, que se realizó en diciembre de 2013, se hizo en 21.768 hogares a personas

de 5 años y más, a nivel nacional, regional, provincial, de nivel urbano y rural. Según la
encuesta, el 51,3% de la población de 5 años y más tiene por lo menos un celular
activado, en el 2011 ese porcentaje era del 46,6%.

Por edades, el grupo etario con mayor uso de teléfono celular activado es la población
que se encuentra entre 25 y 34 años con el 76,5%, seguido de los de 35 a 44 años con
el 76%.

La provincia con mayor número de personas que tiene un teléfono celular activado es
Pichincha con el 60,9%, mientras que la menor es Chimborazo con el 37,4%.En los
datos de Internet, el 40,4% de la población de Ecuador ha utilizado Internet en los
últimos 12 meses. En el área urbana el 47,6% de la población ha utilizado Internet,
mientras que en el que el área rural releja el mayor crecimiento con 25,3% frente al
17,8% del año anterior.

Gráfico #2: USO DE TECNOLOGÍA EN ECUADOR

FUENTE: HTTP://WWW.ECUADORENCIFRAS.GOB.EC/12-MILLONES-DE-ECUATORIANOS-TIENEN-UN-TELEFONO-
INTELIGENTE-SMARTPHONE/

3.4.2 Comportamiento de una nueva la clase media.

El consumo de los hogares de clase media, se puede evidenciar una tendencia un

mayor para adquirir los alimentos en supermercados.10 Esto se explica, por el
incremento de los salarios que ha permitido el surgimiento de la clase media con un
poder de compra mejor en comparación a años anteriores.
Se puede establecer en parte, que el incremento se debió a un aumento de los puestos
de trabajo en el servicio público, con lo que parte de estos salarios pagados, son parte
del consumo interno de los hogares.

10
Fuente: http://www.ekosnegocios.com/revista/pdfTemas/386.pdf
13
Gráfico #3: COMPORTAMIENTO DE GASTO DE LA CLASE MEDIA

FUENTE: WWW.EKOSNEGOCIOS.COM

3.5 El sector Retail en Ecuador

En el 2010, en el país existían 321 autoservicios. Para este año ese número se
incrementó a 390, según datos del estudio Overview 2012 de IPSA Group. Estas cifras
reflejan la creciente tendencia del “retail” en Ecuador, es decir, de las cadenas
especializadas que ofrecen de forma masiva y segmentada diferentes gamas de
productos al consumidor final (alimentos, ropa, electrodomésticos...).

Después de la crisis bancaria (1999), el fenómeno del “retail” en Ecuador comenzó a

despertar. Países como EE.UU., Chile y Brasil ya experimentaron esta tendencia. Con
esta estrategia las marcas buscan masificar sus productos. Además, las facilidades
crediticias actuales hacen que las grandes cadenas distribuidoras apuesten por el
“retail”. “La tendencia a nivel mundial es adquirir productos y servicios bajo un mismo
techo, por eso la expansión del “retail” en el Ecuador”.

Los ítems más demandados por el consumidor ecuatoriano en las tiendas de “retail” son
cuatro: electrodomésticos, ropa, muebles y alimentos básicos, según datos del último
censo nacional económico del INEC11.

3.5.1 Tendencias Retail12

Durante el 2013, las ventas al detalle en Ecuador experimentaron un crecimiento más

rápido al promedio de los últimos 5 años en términos de valor actual debido a las
mejores condiciones macroeconómicas derivadas de la expansión de la producción de
petróleo y la implementación de algunos programas liderados por el gobierno para la
reducción de la pobreza y la disminución de la tasa de desempleo. Esto ha motivado al
comercio a expandir sus establecimientos hacia los vecindarios de menores ingresos y
los alrededores de rápido crecimiento de las principales ciudades del país, para atender
a la creciente clase media.

11
http://www.revistalideres.ec/mercados/retail-engancha-consumidores_0_757124300.html.
12
Extracto del Informe “5 tendencias del Retail en Latinoamérica; 5 tendencias de alimentos envasados
en Ecuador” Elaborado por EUROMONITOR INTERNACIONAL.
14
3.5.2 Sector Alimentos.

La elaboración de productos correspondientes a alimentos y bebidas constituye el 7,7%

del Valor Agregado Bruto dentro del Producto Interno Bruto (PIB). Además, representa
el 54.5% del sector manufacturero, de acuerdo a las previsiones macroeconómicas del
año 2010.

Dentro de la división de manufactura prevalece la elaboración de productos de

panadería, y en la de servicios predominan las unidades locales dedicadas a servicios
de restaurantes y servicio móvil de comida.

En el caso de los establecimientos que cuentan con RUC, se observa que dentro de los
establecimientos de manufactura de alimentos y bebidas, el 72,6% está registrado.
Además el 50,5% de los que se dedican al comercio y el 62,2% de los que ofrecen
servicios, se encuentran registrados en el Servicio de Rentas Internas.

En cuanto a la comercialización de alimentos y bebidas, se tiene que el 70,2% de

establecimientos económicos se dedican al expendio de productos de primera
necesidad, como tiendas de víveres13 (Anexo 3D: Mayor información sobre análisis del
Retail en Ecuador e Indicadores de la provincia).

3.6 Consumo e Ingresos en la ciudad de Cuenca

El ingreso promedio mensual de una familia de Cuenca es de 1100 dólares, cifra

ligeramente superior al promedio nacional (1046 dólares). Claro, al igual que en el resto
del país existen marcadas diferencias en el ingreso de las diferentes clases sociales. El
estrato alto percibe 2750 dólares, mientras que el medio y el bajo se sitúa en 815 y 300
dólares mensuales respectivamente; es decir que la clase baja tiene ingresos 9 veces
menores que los de la clase alta

Gráfico #4: DESTINO DEL INGRESO FAMILIAR EN LAS PRINCIPALES CIUDADES

Sobre el total del ingreso mensual, las familias cuencanas, destinan el 67% al consumo,
lo cual es significativamente más alto al promedio nacional (56%), y muy superior a la

13
Banco Central del Ecuador, “Previsiones Macroeconómicas 2011-2012” :
http://www.bce.fin.ec/frame.php?CNT=ARB0000955
http://www.ecuadorencifras.gob.ec/wp-content/descargas/Infoconomia/infoe.pdf
15
situación de las familias de Quito, en donde se consume el 50% del ingreso mensual.
En contraste, las familias cuencanas, solo destinan el 7% de sus ingresos a algún tipo
de inversión, mientras que el promedio nacional es del 12%; y el pago de deudas en
Cuenca es bastante menor al registrado en Quito y Guayaquil, lo cual posiblemente se
debe, en parte, a las restricciones crediticias existentes en la zona (comparado con lo
que sucede en las otras dos ciudades).

Anualmente las familias de esta ciudad, destinan 600 millones de dólares al consumo.
Los principales rubros son los siguientes: alimentos y bebidas 22%, servicios básicos
8.7%, transporte y movilización 7%, educación 6.8%, alquiler de vivienda 5.7%, y
Restaurantes 4.4%.14

3.6.1 Empresas - rentabilidad

Tomando datos de las 100 empresas más grandes del Azuay (en función de ventas al
2004), se ha realizado un cálculo en base a los datos agregados para estas cien
empresas (por lo tanto, los datos que presentamos son un promedio…con todo lo que
ello implica).

Rentabilidad Neta: la provincia del Azuay, donde el decrecimiento de la rentabilidad

neta fue de -28% en 1999, es decir incluso más fuerte que el promedio nacional (-10%).
Finalmente, después de varios años de rentabilidad cercana al 0%, en 2004 este
indicador alcanza el 5% en el Azuay, nivel que es ligeramente superior al promedio
nacional (3%).

Rentabilidad del Activo (ROA): Dentro del análisis financiero, el ROA es un indicador
que nos permite medir qué tan eficiente están siendo las empresas en el uso de sus
activos. El ROA, para las empresas del Azuay fue negativo durante los años 1999 y
2000 (-4%), de ahí en adelante ha mantenido una constante tendencia al alza, hasta
llegar al 3% en el 2004; frente al promedio nacional, vemos que las empresas de esta
provincia, todavía mantienen niveles de eficiencia ligeramente inferiores (el ROA del
conjunto de empresas del país fue del 4%).

Otros indicadores: El ROE (Rentabilidad sobre el Patrimonio), permite medir la

rentabilidad que genera la empresa para los accionistas. En el caso del Azuay el ROE
es del 6%, mientras que el promedio nacional es del 10%. Por otra parte, al igual que
habíamos mencionado para el caso de los consumidores, las empresas de esta
provincia, en su conjunto, tienen un índice de endeudamiento menor al promedio
nacional15 (school., 2005).

14
http://investiga.ide.edu.ec/index.php/revista-noviembre-2005/810-vistazo-a-
15
http://investiga.ide.edu.ec/index.php/revista-noviembre-2005/810-vistazo-a-
16
3.7 Análisis de fuerzas competitivas del sector (análisis M.PORTER).

3.7.1 Potenciales Participantes.

El ingreso de nuevos participantes, se debe considerar bajo, por lo que es un problema

para el proyecto.
Si bien el enfoque adonde queremos llegar, es el de poder ofrecer productos que no se
encuentren en el medio, no quiere decir que podamos ser los únicos con la exclusividad
de distribución de dichos productos, salvo como se negocie con los proveedores. Es por
esto que la negociación con un proveedor, deberá ser crítica y de suma importancia.
Por ende, la empresa no deberá sustentar su ventaja competitiva únicamente en los
productos, sino en el servicio, el proceso de compra para los consumidores y la plaza.

Otro aspecto a tener en cuenta tanto para la entrada de nuevos competidores como
para nuestro proyecto, es la disponibilidad de un lugar físico para la implementación de
las tiendas.

Cuenca ha concentrado mucho su actividad comercial, por lo que reduce a un área

menor el sector comercial, si bien la cuidad a lo largo del tiempo ha expandido su
territorio y sectores del comercio a lugares más lejanos, el consumidor promedio se
encuentra acostumbrado a frecuentar los mismos sectores donde el comercio se
encuentra. Por lo que se podría considerar una barrera para el proyecto y para posibles
participantes.

La entrega de préstamos por parte de las entidades financieras públicas limitan la

entrega a proyectos de producción o innovación, la entrega de préstamos para
proyectos de comercio “retail” no tienen una buena aceptación, por lo que conseguir un
préstamo por parte de las entidades públicas es muy complicado. Por parte de la banca
privada, otorgan préstamos a la Pyme alrededor del 11,85%, pero el mayor limitante a
estos préstamos es la presentación de uno o varios garantes con una propiedad
hipotecaria como requisito para ser considerados para el préstamo.

3.7.2 Proveedores

Dada las condiciones que vive el país, consideramos que todos los proveedores
quieren vender, por lo que su poder de negociación no será muy alto, salvo por algún
producto que sea muy exclusivo, por ejemplo, el vino de capulí.

Los precios de todo producto a inicios de este año (2015) se han incrementado. Los
productos que ofertamos en nuestra cadena son de productores pequeños, medianos y
grandes, por lo que el abanico de precios de cada producto será muy amplio. Con lo
que concluimos que el poder de negociación es bajo con los productores industriales
pero con los productores artesanales tendrán un poder más alto.

Una posible amenaza por parte de los productores, es la de que, ellos logren una
integración vertical, con lo cual podría provocar rechazo a vendernos sus productos y
así el aumento de la competencia en el sector.

17
Costos de reemplazo de proveedores pueden ser medio altos, dada la diferenciación
que cada productor coloca en sus productos, esto dependerá de cada producto en si.

Minimizar riesgos con los proveedores con respecto al tema de compromiso, se pude
lograr con alianzas con los productores. La propuesta que se planteará más adelante,
será de poder establecer marcas blancas como parte del negocio. Minimizará el riesgo
de aumentar el poder de los proveedores.

3.7.3 Compradores

Poder de negociación de los compradores es alto. Dado la cantidad de sustitutos que el

comprador puede elegir, está en la libertad de decidir si gastar en un producto más
exquisito o no, adicional la competencia presente en el medio es numerosa.
Los esfuerzos en promoción para poder incentivar a la compra del consumidor es muy
importante, necesitamos de una fuerza en promoción que evoque notoriedad de nuestra
tienda.

La posibilidad de que el consumidor sea el propio productor de sus alimentos es baja,

debido a que la mayoría de los productos que ofrecemos son de compleja elaboración,
como son: mermeladas, dulces, embutidos, etc.

El valor que otorguemos al proceso de compra de los clientes, disminuirá en medida el

poder del comprador, al ser una tienda de conveniencia, el comprador podrá encontrar
una amplia variedad de productos en nuestras tiendas, si a esto le agregamos un buen
servicio, podremos llamar la atención del cliente y poder “atraparlo” para que no acuda
a la competencia en su próxima compra.

3.7.4 Sustitutos

La amenaza de los sustitutos de nuestros productos a ser ofertados son altas, los
alimentos pueden ser sustituidos con cualquier otro, ya sea por el sabor, propiedades o
simplemente por el precio.
Es por esto que buscamos una amplia variedad de productos y de sustitutos en un
mismo lugar, para que el cliente no tenga la necesidad de ir a otro lugar en busca de
algún producto.

3.7.5 Rivalidad entre firmas existentes

El número de competidores es alto en la cual podría existir una competencia de precios.

Los competidores quienes en su mayoría son productores de embutidos, dentro de sus
locales, la mayoría de sus productos son industrializados por lo que el precio es el único
diferenciador. Existe un solo competidor que se dedica a la elaboración de dulces y
conservas (este tema se explicará a detalle más adelante), con lo que podría ser un alto
competidor dado que sus productos son únicos y con eso puede llamar la atención de
los clientes que deseamos captar.

18
Algo muy importante, la mayoría de los competidores no poseen el mismo enfoque de
negocio qué el nuestro, salvo el último competidor (Hostería Dos Chorreras), pero son
fuertes rivales por dos motivos en particular:

1.- Son productores. 2.-Poseen capacidad financiera.

Estos dos aspectos nos deja en una posición un poco compleja. Podremos mitigar la
primera opción (Productores) con alianzas con proveedores o marcas blancas. Pero la
segunda opción estamos en una posición de completa desventaja.

3.8 Oportunidades y Amenazas

Gráfico #5: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

AMENAZAS OPORTUNIDADES

• Restricciones en la entrega de recursos • Nuevos productos dado la restricción a

monetarios.
• Continuos cambios en las normas
sanitarias.
• Implementación de salvaguardias para
productos importados.
• Participantes con “Know-How”.
• Participantes con capacidad de
recursos propios
• Inflación con tendencias a la alza.
• Cambio de precios por parte de los
probadores
• Continuo cambio de gustos y
preferencias de los consumidores.
• No encontrar un lugar adecuado para
la implementación de la tienda
las importaciones.
• Nuevo segmento de clientes
(Extranjeros) en la ciudad.
• Oportunidad de integración horizontal
(cafetería, catering, representación de
productos)
• No existe una tienda especializada en
productos artesanales.
• Formar relaciones con proveedores.
• Compras directas a productores.
• Ser atractivo para inversionistas.
• Clientes con capacidad de pago mayor.
• Clientes con gustos por mejores
productos.

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

19
ESTRATEGIA DEL PROYECTO

4.1 Visión

Ser la primera opción de los clientes para formar parte de sus momentos especiales.
Ser una cadena de tiendas a lo largo del territorio nacional, con fuertes relaciones con
productores y proveedores para la venta de productos exclusivos, generando un
modelo de negocio exportable a otros países.

4.2 Misión

Otorgar un espacio de venta a pequeños o grandes productores, los cuales colocan en

cada producto la calidad y un toque especial, la misma calidad y sentido especial que
deseamos entregar a los clientes en todo el proceso de compra.

4.3 Responsabilidad Empresarial.

Según el autor A.B CArrol, “Las utilidades son simplemente un medio para lograr un fin,
no un fin en sí mismas. Del mismo modo que una persona necesita alimento para vivir y
crecer, una empresa necesita utilidades para sobrevivir y crecer. La estrategia de la
empresa se verá desarrollada y sustentada en 5 pilares de responsabilidad:

Gráfico #6: RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL

Ética
Económica
Discrecional

Ambiental
Legal

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE NEGOCIOS DE THOMAS L. WHEELEN

20
4.3.1 Responsabilidad Económica

La empresa se compromete a trabajar de manera clara y transparente para poder

obtener rendimientos económicos tanto para los accionistas y propietarios. Cumpliendo
con las responsabilidades adquiridas con los acreedores.

4.3.2 Responsabilidad legal

La empresa se compromete a cumplir con todas las disposiciones y reglamentos que la

ley exige. Las obligaciones de la ley en base a los trabajadores serán siempre
respetadas y nunca objetadas. Jamás se buscará algún medio para hacer caso omiso
de las leyes.

4.3.3 Responsabilidad ambiental

Tener una conciencia en la eficiencia de recursos y disposición correcta de los

desechos.

4.3.4 Responsabilidad Ética

Trabajar en base a la creencia y comportamientos que la sociedad exige.

4.3.5 Responsabilidad Discrecional

Tener siempre empatía sobre todos los grupos de interés que involucran a la empresa,
en cada actividad o acción que se realice.

4.4 Estrategia

Desde ahora en adelante nos referiremos a la cadena de tiendas como “La empresa”.

Los objetivos de la empresa conjuntamente con la visión y misión se encuentran

entrelazados, o mejor dicho, son un conjunto de bases y sustentos en dónde se creará
y se levantará todo el proyecto. Para lograr levantar el proyecto, la empresa trabajará
sobre una estrategia de negocios16.

La razón para trabajar sobre una estrategia de negocios, es la de crear unidades de

negocios (tiendas) que a través de la oferta de productos que deseamos tener y
ofertar, buscamos un mejoramiento en la posición competitiva del mercado de venta al
detalle de alimentos.

16
Concepto descrito por : Administración estratégica y política de negocios de Thomas L. Wheelen; J.
David Hunger Pg.21
21
Para esto la estrategia se basará en dos categorías:

• Competitiva: en la cual buscamos lograr una diferenciación, a través de la amplia

oferta de productos de un alto valor agregado, servicio al cliente y en los ámbitos
que se involucren el proceso de compra.
• Cooperativa: Apoyar la estrategia competitiva al poder lograr mejoras en las
relaciones con los proveedores. Al lograr la implementación de productos con
nuestra marca (marcas blancas). Al poder presentar al cliente un espacio físico
adecuado, cómodo y confortable.

4.5 Necesidades PSP del Consumidor17.

Las características o atributos qué, el cliente evalúa, en la adquisición de un producto

son las siguientes:

• 4.5.1 Evaluación de atributos en un producto

o Calidad.
o Marca conocida.
o Variedad.
o Exclusividad.
o Stock.
o Fácil preparación.
• 4.5.2 Evaluación de atributos con respecto al precio
o Precio bajo.
o Promociones.
o Bonificaciones.
• 4.5.3 Evaluación de atributos sobre el servicio
o Amabilidad.
o Atención personalizada.
o Conocimiento del vendedor.
o Presencia física del vendedor.
o Personal con uniformes.
o Cumplimiento de acuerdos.
o Solución a problemas.

Dichas características, son atributos que los consumidores evalúan, para realizar la
compra de algún producto. Podemos destacar que no solo se centra en atributos del
producto en sí, sino qué, además también valoran aspectos del precio y del servicio.

Para el negocio y como hemos destacado antes, el servicio será primordial. Es

importante que el vendedor esté en capacidad de brindar toda la información y ayuda
que el cliente requiere, para que pueda explicar los beneficios de cada producto. Es por
esto que necesitamos trabajar en una atención lo más personalizada posible.

17
Atributos obtenidos de la encuesta realizada por revista La Barra.
22
4.6 Estrategia de negocios competitiva (PORTER)

El proyecto aplicará una “estrategia de enfoque” a través de la diferenciación.

Mediante la aplicación de ésta, buscamos llegar hacia aquellos clientes que frecuentan
las tiendas de conveniencia y que a su vez buscan de productos con un valor agregado,
productos que difieren de los que comúnmente se encontrarían en una tienda de barrio
o una tienda de conveniencia normal18.

Siendo así, buscaremos en el mercado, rentabilidad antes que volumen de ventas.

Gráfico #7: ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

Productos
diferenciados.
Servicio de calidad.
Lugar agradable.

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE NEGOCIOS DE THOMAS L. WHEELEN

Las desventajas de utilizar ésta estrategia, son el riesgo de que la competencia llegue a
identificar el atractivo del segmento de mercado elegido y decida también dirigirse a
éste; que se realice una mala segmentación, y que se esté desaprovechando la
oportunidad de atender a otros segmentos de mercado (Anexo 4A: requisitos de las
estrategias genéricas competitivas).

4.6.1 Riesgos del enfoque19

• Se imita el enfoque estratégico.

• El segmento objetivo pierde atractivo estructuralmente:
La estructura se erosiona
La demanda desaparece
• Generalmente el nivel de competencia satura el segmento de mercado
La diferencia entre segmentos de mercado es menos notoria.
Las ventajas de una línea amplia de productos se incrementa.
• Nuevas empresas se enfocan en sub-segmentos del mercado

18
http://www.crecenegocios.com/estrategias-genericas-de-michael-porter/
19
Concepto descrito por : Administración estratégica y política de negocios de Thomas L. Wheelen; J.
David Hunger Pg.203

23
4.7 Estrategia de Coopetencia

La estrategia de enfoque en diferenciación, la acompañaremos según sea el caso con

estrategias de “Coopetencia”, en la cual podremos obtener beneficios de competidores,
pero a su vez, obteniendo ganancias mutuas20.

Por ejemplo, en una primera instancia, la posibilidad de obtener un precio preferencial

de un proveedor (PRODUCTOS TÍA LUCCA, proveedor de productos plus. Pg. 50),
quienes a cambio de un precio preferencial para nuestras tiendas, ellos obtienen
espacios para publicidad y degustaciones sin ningún costo en nuestra cadena.

Buscáremos utilizar ésta estrategia con los distintos competidores, los cuales podremos
ofertar en la tienda, los mismos productos que ellos producen.

4.8 Grado De Involucramiento De La Directiva

Para el éxito de la empresa, la junta directiva requiere un Participación activa y

Catalizadora. Esto debido qué, al ser un proyecto nuevo requiere de la mejor
eficiencia y productividad de todos los recursos (directiva) que el proyecto requiera.
Se necesita de esfuerzo para lograr que los objetivos planteados sean conseguidos.
(Anexo 4B: Grado de involucramiento de la directiva)

4.9 Proceso de control de la estrategia

Con los siguientes gráficos, podremos utilizarlos para poder establecer que es lo que
deseamos medir. Necesitamos de mediciones en la cadena, para poder establecer
metas y mediciones sobre el avance a lo largo del tiempo. Las estrategias requieren de
medición para poder ser evaluadas y determinar sí, están siendo efectivas o no
(Medición de Indicadores de Desempeño Retail (KPI) Pg.70).

Gráfico #8: PROCESO DE CONTROL DE LA ESTRATEGIA

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE NEGOCIOS DE THOMAS L. WHEELEN

20
http://www.puromarketing.com/53/15529/entre-pymes-suma-potencial-colectivo.html
24
Gráfico #9: PROCESO PARA LA EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE NEGOCIOS DE THOMAS L. WHEELEN

4.10 Matriz de prioridad de situaciones en la estrategia.

Esta matriz nos permitirá evaluar todo aquel acontecimiento que requiere nuestra
atención de acuerdo a su prioridad. Para ellos debemos:
• Identificar los acontecimientos
• Evaluar la probabilidad de ocurrencia
• Intentar determinar cuál es el impacto en la empresa.
(Anexo 4C: Matriz de Prioridades)

25
4.11 Plan de Acción

Una vez que se haya evaluado la estrategia y determinado las causas en el control. La
empresa o la directiva deben determinar planes de acción para corregir los
acontecimientos para esto debemos aplicar un plan de acción. El plan de acción
delimita en un formato de hoja los procesos que se deben realizar para lograr el
resultado esperado.
(Anexo 4D: Formato para la aplicación de un plan de acción)

4.12 Factores críticos de éxito para la cadena de tiendas

• 4.12.1 Ubicación
La ubicación, mientas más cerca del cliente será mejor, pero debemos establecer
un equilibrio entre la distancia y sobre todo la disponibilidad de locales
adecuados.
• 4.12.2 Variedad
Un lugar con la mayor cantidad de productos podrá satisfacer la mayoría de
gustos de las personas que acudan al local y así evitarles que se dirijan a otro
destino. Si un cliente no encuentra algo que necesite, es probable que busque
otro lugar que sí tenga lo que él necesita.
• 4.12.3 Stock
Un local comercial en el cual el stock no sea el adecuado, generará molestias al
cliente. Se se debe tener las perchas siempre llenas de productos. Y un control
adecuado de inventarios.
• 4.12.4 Atención al cliente, comportamiento del personal
Con una buena atención, los clientes se sentirán más cómodos, con lo que su
proceso de compra podrá ser más satisfactorio.
• 4.12.5 Oferta de productos diferenciados
El tener productos especiales, qué llamen la atención y los clientes se sentirán
en la obligación de regresar para poder adquirir dicho producto.
• 4.12.6 Proveedores responsables
Necesitamos que la cadena de valor, no pierda valor en ningún eslabón, por lo
que la responsabilidad de los proveedores es básica, para ofertar calidad en
nuestros estantes.
• 4.12.7 Horario
Debemos tener en cuenta, que los clientes tienen obligaciones diarias (trabajo,
hogar), es por esto que debemos estar acorde a un amplio horario de atención,
para poder estar a disposición de los clientes cuando requieran.
• 4.12.8 Mantener la diferenciación y atractivo para los clientes
Si hoy entregamos valor, mañana también, y pasado (…), debemos ser
constantes en la propuesta de valor.

26
4.13 Estructura Organizacional

Todo el desenvolvimiento del proyecto, se puede considerar como un proceso

sistemático integral. Sistemático porque se requiere seguir minuciosamente el
desarrollo de varios pasos para llegar al producto final; integral porque envuelve un
amplio ámbito de temas y aspectos.
Debe existir un orden y el orden que se propone es de una estructura de red, pero a
su vez con aspectos de una estructura multidimensional

Gráfico #10: ESTRUCTURA DE LA EMPRESA POR CUIDAD

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

Se eligió la estructura de red, debido a que muchas de las actividades serán realizadas
por terceros, nosotros somos el medio por el cual ellos convergen.
La estructura multidimensional, es el desarrollo de todas las personas que trabajan para
la empresa. En este caso todos los detalles deben pasar primero por la oficina central.

27
Gráfico #11: ESTRUCTURA GLOBAL

Oficina
central
cuidad 1

Directorio
Oficina Oficina
central central
cuidad 3 cuidad 2
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

El directorio será el último eslabón de esta empresa, como se explicó antes, la

actuación del directorio conformado por la junta directiva, será de manera activa-
catalizadores.

4.14 Fortalezas y Debilidades (F-D)

Gráfico #11: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

FORTALEZAS DEBILIDADES

•Propuesta de valor al cliente por la oferta •Sin posicionamiento en el mercado.

de productos no convencionales
(Artesanal).
•Propuesta de valor en el servicio de
atención al cliente.
•Oferta de productos variables o de
temporada.
•Atractivo para el comprador.
•Posibilidad de integración vertical hacia
atrás, con productores.
•Ser vistos como un impulsor de
productos para pequeños productores.
•Ser vistos como una solución, para los
consumidores.
•Baja experiencia en el medio.
•Falta de recursos financieros propios.
•No tener una integración vertical hacia
atrás.
•No poseer una base de datos amplia de
clientes
•No disponer de un local propio.
•Oferta de productos de poca duración.

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

(Anexo 4E: Matriz FODA).

28
4.15 Diagrama De Flujo Del Modelo De Gestión Por KPI En Retail

Para empezar el análisis de los indicadores de la empresa, debemos partir analizando

la razón de existir de cualquier empresa, “Los Clientes”, para poder llegar hasta el final
con los indicadores de rentabilidad. Si seguimos el siguiente diagrama, iremos
formulando preguntas y a las ves formulas respuestas para dichas preguntas, con el
objetivo de mejorar el desempeño de cada indicador (Medición de Indicadores de
Desempeño Retail (KPI) Pg.70).

Gráfico #12: DIAGRAMA DE FLUJO DEL MODELO DE GESTIÓN POR KPI EN

RETAIL

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; : CUADRO DE MANDO RETAIL, ALVAREZ MARCO, EDITORIAL PROFIT

29
ANÁLISIS DE MERCADO

5.1 Evolución de la Pobreza en Ecuador

Gráfico #13: EVOLUCIÓN DE LA POBREZA EN ECUADOR

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; ECUADOR EN CIFRAS.COM

Como hemos mencionado, en datos anteriores, la población del Ecuador ha venido

pasado por una evolución en cuanto a su calidad de vida. Los niveles de pobreza se
han disminuido de un 52% a un 33%. Se deduce que muchas personas han ingresado
a una clase media. Así se confirma la predisposición que poseen ahora para consumos.
Más adelante podremos observar los componentes del gasto de las familias
ecuatorianas.

Gráfico #14: CONSUMO DE LOS HOGARES DE CLASE MEDIA

18% Alimentación

42% Casa

Servicios básicos

34%
Consumos extras (Bienes de vanguardia,
6% viajes, entretenimiento, etc.)

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICAS Y CENSOS (INEC)

30
Gráfico #15: CONSUMO DE LAS FAMILIAS

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICAS Y CENSOS (INEC)

CARACTERIZACIÓN DE LOS CONSUMIDORES

5.2 Clientes y tamaño del mercado21

De acuerdo al último Censo del año 2010, Cuenca posee 712.127 mil habitantes, el 5%
de los habitantes del Ecuador.
Dividiendo el territorio cuencano en dos zonas tanto urbano y rural; el cantón Cuenca
registra una población total de 505.585 personas. De los cuales el 65.26% vive en el
área urbana y el 34.74% en el área rural. A los 329.944,77 habitantes del área urbana
se les puede sumar 1960 habitantes que corresponden a los que viven en parroquias
rurales que están unidas a la zona urbana, dando un total de 331.904 habitantes en la
zona urbana.
En la zona urbana el 47.72% son hombres y el 52.28% mujeres.
En la zona rural el 47.37% son hombres y 52.62% mujeres.
(Anexo 5A: Distribución de la población y sus características)

21
Fuente: http://repositorio.cedia.org.ec/bitstream/123456789/842/1/Perfil%20territorial%20CUENCA.pdf
http://www.produccion.gob.ec/wp-content/uploads/downloads/2013/02/AGENDA-TERRITORIAL-
AZUAY.pdf
http://www.ecuadorencifras.gob.ec/wp-content/descargas/Manu-lateral/Resultados-provinciales/azuay.pdf
Instituto Nacional de Estadística Y Censos.
31
5.3 Tamaño del mercado objetivo.

El mercado objetivo según los datos obtenidos, serán todas aquellas personas que
pertenezcan a la zona urbana de Cuenca, mayores a 25 años, hombres y mujeres;
quienes en total son 249.759 habitantes.

5.4 Segmentación

5.4.1 Segmentación Geográfica.

Ubicado el proyecto en la ciudad de Cuenca. Buscaremos poder abarcar el mercado

que se encuentra en el sector del “Estadio” y Av. Diez de Agosto. El sector
correspondiente al Coliseo Municipal, Puertas del Sol y San Joaquín. El sector de la
primero de Mayo y Mall del Rio. Identificamos a estos sectores como los lugares donde
se concentra la mayoría de personas con capacidad económica.

Gráfico #16: MAPA DE LA CUIDAD DE CUENCA

FUENTE: GOOGLE MAPS

5.4.2 Segmentación demográfica

La cadena de tiendas, está diseñada para recibir a hombre y mujeres, mayores de 25

años, quienes se encuentren en un hogar que poseen al menos un ingreso total del
núcleo familiar de $1451. Personas pertenecientes a un estrato C+,B,A22. Son personas
profesionales, con un trabajo fijo. Tienen al menos 2 hijos.

22
Encuesta de Estratificación del Nivel Socioeconómico elaborado por el Instituto Nacional de
Estadísticas y Censos.
32
5.4.3 Segmentación Psicográfica

Clientes con un estilo de vida decente, con un nivel de educación y modales

establecidos. De una clase social media alta. Por lo general no realizan deporte o al
menos realizan deporte una vez a la semana. Muchos de estos clientes poseen
mascota. Por lo general si ingieren las tres comidas básicas en el día. Adquieren sus
productos tanto en supermercados como en mini mercados.

5.4.4 Target

Nuestro Target objetivo, serán las amas de casa. Son personas con un grupo familiar
establecido. Tienen hijos viviendo con ellas. Son las encargadas de ofrecer los
alimentos a la familia. Son ellas las personas encargadas de realizar las compras de los
alimentos. Aprueban una amplia variedad de productos para las distintas comidas.
Tienen ingresos familiares por sobre los $1451. Cuando les hace falta algún producto
prefieren la conveniencia de un mini-mercado o una tienda de conveniencia.
Disponen al menos unos $500 dólares para la alimentación de su hogar23.

23
Datos obtenidos de la encuesta realizada.
33
COMPETENCIA

Principales competidores

La competencia en el medio es alta, existen distintos locales de venta de alimentos,

desde los más pequeños hasta los más grandes. Enfocados a un nivel económico alto
hasta el nivel económico más alto.

6.1 Competidores Directos.

Los competidores directos tienen en común que son productores de cárnicos y

embutidos, además de otras líneas de productos; a excepción de uno solo que su
principal rubro es la hotelería.

Poseen la capacidad financiera necesaria, como para no necesitar financiamiento

externo. Adicional todos disponen de locales de venta de conveniencia, para ofertar sus
productos y de otras empresas.

Supermaxi

Si bien Supermaxi es un supermercado y difiere de nuestro concepto, es el competidor

que más clientes capta.

Empresa con experiencia en el mundo del Retail por más de 20 años. Son la cadena
más grande supermercados en todo el país. Posee 3 locales distribuidos en la cuidad,
para un segmento medio, y alto. Posee locales enfocados a un segmento de menores
ingresos llamados “Gran Aki”, con 2 locales ubicados de manera estratégica.

Embutidos La Europea.

Empresa con más de 40 años en el medio, posee 1 Local tipo delicatessen, que ofrece
todos sus productos y una limitada cantidad de productos externos a su empresa.
Posee 3 locales ubicados en la parte central de la cuidad, estos locales son de menor
tamaño, en los cuales, exclusivamente ofertan solo embutidos y “hotdogs”.

Empresa dedicada a la elaboración de embutidos y cárnicos. También posee una línea

de productos enlatados. Los cuales con el tiempo han tenido gran acogida, sobre todo
la línea de “Porotos Listos”. Esta empresa posee un local (200m2), en una ubicación
estratégica de la cuidad. En este local aparte de ofertar todos sus embutidos ofrecen
cierta variedad, limitada, de otros productos que no pertenecen a su fábrica.

En este local de venta se enfocan a un cliente de un estrato C+,B y A.

Dado el éxito en años pasados, la empresa se diversifico hacia el sector floricultor, en el
cual con gran éxito han permitido poseer una gran capacidad financiera.
Posee una gran variedad de productos cárnicos, pero pocos o casi ninguno del tipo
artesanal.

34
Embutidos la Italiana

Empresa relativamente nueva (10 Años), de gran éxito. Dedicada en un inicio al sector
de cárnicos y luego diversifico a los embutidos. Ahora se encuentra incursionando en el
sector de lácteos. Posee 3 locales de venta al cliente, el más grande con unos 500m2
aproximadamente.

Esta empresa tiene las mejores ubicaciones en la ciudad. En todos sus locales,
además de ofertar sus productos, oferta una extensa gama de productos alimenticios.

Todos estos productos son industrializados y poseen contados productos artesanales

en sus vitrinas.

Dos de sus tres locales, están enfocados en un segmento C+,B y A.

Esta empresa en cada uno de sus “Delicatessen” pose muy pocos productos que
posean un valor agregado alto.

Bocatti – Piguiss

Estas dos empresas llevan más de 10 años en el sector, las dos empresas por igual
dedicadas a la elaboración de cárnicos y embutidos. Estas dos empresas han
mantenido un enfoque a un segmento B y A.

Ambas empresas poseen dos locales. Que al igual de los otros competidores, tienen la
misma oferta de productos.

Hostería Dos Chorreras

Esta empresa en la cual su principal rubro es el negocio de la hotelería, en este año

decidió incurrir en la venta de productos preparados, Alimentos del tipo artesanal y
gourmet. Posé un solo local de venta de alrededor de 70 m2. Enfocado a un segmento
A. Entre sus productos están las conservas y salsas.

Entre todos los competidores, este es uno de los primeros de los cuales buscaremos
adquirir sus productos, es donde aplicaremos la estrategia de “Coopetencia”.

6.2 Modelos de las tres disciplinas generadoras de valor y Área de

involucramiento

Dado los resultados obtenidos, “La italiana” es la empresa más “completa”, es decir, la
empresa que abarca cada disciplina generadora de valor de la manera más equitativa y
eficiente. Con el dato obtenido al calcular el área que representa las distintas
calificaciones para cada disciplina. Determinamos qué, el éxito que ha tenido en “poco
tiempo”, se ha incrementado debido al cuidado que ha puesto, en cada disciplina de
valor, lo cual es un indicador para que nuestra empresa trate de imitar este enfoque. A
su vez, si tomamos en cuenta los distintos valores de la matriz industrial, obtendremos
los puntos más importantes para poder imitar y mejorar.

35
Tabla #2: MATRIZ INDUSTRIAL
Calificación Calificación Ponderada
· Evaluación de atributos en un producto Peso La Europea La Italiana Bocatti Piguiss Dos Chorreras La Europea La Italiana Bocatti Piguiss Dos Chorreras
o Calidad 0,79 3,8 4 4,1 3,8 4,3 3,002 3,16 3,239 3,002 3,397
o Variedad 0,07 4,2 4,5 3,2 4 4,1 0,294 0,315 0,224 0,28 0,287
o Exclusividad 0,02 3,3 3,8 4,1 3,4 4,6 0,066 0,076 0,082 0,068 0,092
o Stock 0,1 4 4 3,7 3,6 3,8 0,4 0,4 0,37 0,36 0,38
o Fácil preparación 0,02 4,6 4,2 4 3,9 4,2 0,092 0,084 0,08 0,078 0,084
· Evaluación de atributos con respecto al precio IGS con respecto al producto 3,854 4,035 3,995 3,788 4,24
o Precio bajo 0,61 3,6 3,9 2 4 1,8 2,196 2,379 1,22 2,44 1,098
o Promociones 0,11 1 4,1 3,8 3 1 0,11 0,451 0,418 0,33 0,11
o Bonificaciones 0,28 1,2 1 1 1 1 0,336 0,28 0,28 0,28 0,28
· Evaluación de atributos sobre el servicio IGS con respecto al precio 2,642 3,11 1,918 3,05 1,488
o Amabilidad 0,06 3 3,8 3,6 3,2 3,9 0,177 0,2242 0,2124 0,1888 0,2301
o Atención personalizada 0,13 1,3 3 3 3,8 4 0,1651 0,381 0,381 0,4826 0,508
o Conocimiento del vendedor 0,06 3,8 3,9 3,5 3,1 4 0,2242 0,2301 0,2065 0,1829 0,236
o Presencia física del vendedor 0,26 3,5 3,7 3 3,8 3,9 0,8925 0,9435 0,765 0,969 0,9945
o Personal con uniformes 0,25 3 3 3,4 3,9 4 0,735 0,735 0,833 0,9555 0,98
o Cumplimiento de acuerdos 0,26 3,6 3,8 3,9 3 4,1 0,918 0,969 0,9945 0,765 1,0455
P eso : Valo res Obtenidos de La encuesta Realizada por Revista La B arra. IGS con respecto al servicio 3,1118 3,4828 3,3924 3,5438 3,9941
Índice de Grado de satisfacción Total 9,6078 10,6278 9,3054 10,3818 9,7221
1 Malo - 5 Sobresaliente
FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA

En el siguiente cuadro podremos observar el índice de grado de satisfacción para el cliente correspondiente a cada
competidor. En el cual se valoran los atributos que los clientes perciben con respecto a cada competidor. Como conclusiones,
observamos qué, “Las Dos Chorreras” es el mejor percibido en cuanto a atributos de productos, y servicio, dado su calidad y
exclusividad que oferta. “La italiana” es el mejor percibido en cuanto a precios, pese a ser, el que no tiene los mejores precios
(Piguiss). Sin embargo en un resultado final la empresa que otorga mayor grado de satisfacción al cliente es la “La Italiana”. Su
combinación de calidad, variedad, precios bajos, promociones, amabilidad y conocimiento del vendedor. Le permiten ser la
empresa “mejor” percibida por los clientes.

36
 Gráfico #17: MODELOS DE LAS TRES DISCIPLINAS GENERADORAS DE VALOR Y ÁREA DE INVOLUCRAMIENTO

Liderazgo en productos

Intimidad Con el cliente Excelencia Operacional

La Europea La Italiana Bocatti Piguiss Dos Chorreras

Liderazgo en productos Excelencia Operacional Intimidad Con el cliente ∑ Semi perímetro Área
La Europea 6,00 5,50 6,00 17,50 8,75 # 14,7
La Italiana 7,00 10,00 8,30 25,3 12,65 # 28,7
Bocatti 4,00 6,00 8,00 18 9 # 11,6
Piguiss 5,00 7,00 7,00 19 9,5 # 16,3
Dos Chorreras 8,00 3,00 9,00 20 10 # 11,8
Calificaciones corresponden a un análisis interno de la empresa

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA

37
PLAN DE MARKETING

Se propone un plan de marketing enfocado al cliente. Este enfoque permitirá a la

empresa estar en estrecha relación con el cliente, con el fin de ofrecer un alto valor de
satisfacción y a su vez desarrollar un nivel de lealtad.
Por tanto, es importante que poco a poco la empresa adquiera un mayor conocimiento
de quienes son sus clientes, al mismo tiempo de conocer a sus competidores claves;
para dar paso a una evolución constante de las fortalezas y debilidades de la empresa,
mejorando así la posición competitiva.
Un enfoque al cliente, qué, genere altos grados de satisfacción, dan un resultado de
rentabilidad para la empresa.

Gráfico #18: ENFOQUE EN EL CLIENTE, SATISFACCION Y RENTABILIDAD

Rentabilidad
Para Cliente Y
Empresa.
Satisfacción Y
Lealtad Del Cliente

Organización Centrada En El
Cliente

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; MARKETING ESTRATÉGICO; ROGER J.BEST;

7.1 Definición: ¿Que Quieren Los Clientes?

Todas las personas tienen necesidades respecto a su alimentación y como hemos visto
sabemos lo que valoran de un producto (Análisis PSP). Es por eso, qué, es muy
importante establecer esa conexión con las necesidades de los clientes. Siendo ésta
última idea, la función básica de nuestra tienda, al poder atacar en primera instancia las
necesidades de alimentación; al ofrecer productos de alta calidad podremos alcanzar
las necesidades de afiliación y reconocimiento. Al ser nuestro enfoque en productos
artesanales, estos dejan de ser parte “del montón”, la percepción para un cliente es que
está adquiriendo algo mejor que el resto (Anexo 7A: pirámide de las necesidades según
Maslow).

Básicamente lo que un cliente requiere de la tienda es: una solución a un problema,

pero atrás de este requerimiento, podemos encontrar más detalles, de los que un
cliente quiere de la tienda para mejorar su proceso de compra. Detalles que tienen que
ver con la manera de cómo se siente el cliente con la tienda (Anexo 7B: Insatisfacción
de los Clientes).

38
Gráfico #19: SENTIMIENTOS DE UN CLIENTE

Bienvenido

El cliente
Apreciado quiere Reconocido

sentirse:

Entendido

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; STEP-BY-STEP GUIDE FOR RUNNING A RETAIL STORE BUSINESS; AMY GALUSZKA

Con este conocimiento, podemos establecer bases para la creación de un proceso

adecuado para el cliente (Flujo de atención al cliente, Plan de operaciones), de manera
tal, qué si podemos acaparar todas estas atenciones sobre el cliente externo,
lograremos un servicio diferenciador. (Anexo 7C: Sentimientos de un cliente)

7.2 Perfil Actitudinal de los Clientes

Una vez que ya conocemos cómo los clientes se asocian con los alimentos o sabemos
funcionalidad que tienen con ellos (Anexo 7D: Asociación de los clientes con los
alimentos), podemos establecer los perfiles actitudinales de cada cliente. La ingesta de
alimentos para todas las personas tienen la funcionalidad de salud, pero la mayoría de
veces, los consumidores, buscan transformar esa funcionalidad en algo más placentero.
Pero muchas veces esos aspectos placenteros de las comidas pierden su funcionalidad
de saludable. Por lo que se identifica 4 perfiles de actitud de los clientes hacia la comida
tales como: Golosos, Saludables, Culposos y Controlados (Anexo 7E: Perfil Actitudinal).

39
Gráfico #20: MATRIZ ACTITUDINAL

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; INFORME: PERCEPCIÓN DE LOS CONSUMIDORES SOBRE PRODUCTOS

HORTOFRUTÍCOLAS, LÁCTEOS, CARNES Y PAN;ODEPA

Al conocer la relación de los alimentos con la percepción del cliente, y de cómo está
relación se identifica con una actitud (…); podremos entender de mejor forma a
nuestros clientes, y la empresa se encontrará en mejores condiciones de saber bien,
qué tipos de alimentos debe enfocar a cada tipo de cliente. A su vez, estará en mejor
capacidad de elaborar campañas publicitarias.

7.3 Objetivos del Plan de Marketing

• Enfocarse en los aspectos que generen valor tanto económico como de marca
• Escuchar al mercado y proponer acciones rápidas
• Reinventar y cuestionar continuamente el negocio
• Crear un equipo de ventas vip
• Proponer la creación de una marca.
• Crear promociones para cada tipo de cliente según su perfil actitudinal.

Marketing Mix

Nuestras tiendas se plantean un modelo de negocio de una fusión de tienda de

conveniencia, con delicatessen. UN negocio que aporte elegancia y calidad, pero sin
ser ostentoso. Nuestras tiendas tendrán que competir con grandes cadenas de
supermercados, pero nosotros tendremos espacios más pequeños y personales. En las
cuales, ofreceremos productos deliciosos y únicos conjuntamente con alimentos que
sean necesarios para cualquier ocasión. Acompañado de un buen servicio, y con la
mayor intención de generar una relación cercana con el cliente.

40
7.4 Plaza

Lo que ve y percibe un cliente, en una tienda

Dado el enfoque a donde la empresa se va a centrar en este caso “el cliente”, es

necesario que definamos lo que un cliente mira y percibe de una tienda24. Aspectos en
los cuales el plan de marketing, pretende trabajar.

7.4.1 Lay-Out de la tienda.

Como sabemos, el espacio que el cliente tenga para desplazarse a través de la tienda
será parte fundamental de la comodidad del cliente, pero éste, espacio debe ser
distribuido de manera tal que provoque un desplazamiento natural y agradable al
cliente, con la finalidad de permitirle visitar todos los rincones de la tienda.
Para esto desarrollaremos una distribución conocida como “Modelo Latino”

Gráfico #21: LAY-OUT TIENDA SEGÚN MODELO LATINO

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; TESIS: ANÁLISIS EXPLORATORIO DEL RETAIL CHILE COLOMBIA; ÁNGELA FERNANDA
CONTRERAS

Como podemos observar, el cliente será dirigido de manera tal, que circule por las
secciones de venta en las cuales le tome un poco más de tiempo en decidir si compra o
no dichos artículos, seguido a las secciones de gran demanda (productos commodities).
Al final de la tienda (cuando el cliente ya tiene menos tiempo para estar en la tienda o
cuando sus ganas de salir son mayores) colocamos los productos pequeños o de venta
por impulso. Todo esto definido para que el cliente logre una visita y un camino “natural”
para su compra. La intención es que el cliente se sienta libre y no pierda de vista ningún
espacio de la tienda.

24
Por Qué Unas Tiendas Venden Y Otras No: Claves Del Éxito En Retail; Luis Lara.
41
Lo que el cliente no alcanza a ver pero la plaza deberá tener: bodega de inventarios,
bodega de artículos de limpieza, zona de vendedores, oficinas y baños. Los cuales de
igual manera requieren de cuidado, organización y aseo.
7.4.2 Ubicación y entorno

La ubicación de la plaza deberá ser determinada, mediante un análisis del poder socio
económico del sector, qué en este caso deseamos que sea un sector medio, medio-
alto. Dónde exista un tránsito de personas, tanto peatonal como vehicular. Un lugar que
disponga de todos los servicios básicos. Debe ser un lugar en el que la seguridad esté
presente. Con avalúos de los arriendos acordes a la salud financiera de la empresa;
Aunque sí se determina un costo/benéfico adecuado que justifique el costo del local
(…), éste dato debería ser considerado como una oportunidad para conseguir mejores
ventas, debido a una mejor ubicación.

Se determina qué, cualquier local para las tiendas, deben ser superiores a los 300m2.
La ubicación de cada una de las tiendas, deben estar al menos de 1000m de su
próximo competidor.

Mediante un análisis a través de un cuadro de atributos para la localización de la tienda

se sugiere, una búsqueda en dos sectores de la cuidad (Anexo 7F: Cuadro de atributos
de localización).

1.- El sector correspondiente a la Av. Remigio Crespo, Padre Julio Matovelle Y Federico
Proaño. Este sector, ha venido incrementando su actividad económica y habitacional.
Los edificios de departamentos cada vez son más comunes, por ende, una mayor
concentración de personas en el sector. Dispone de amplias calles, y en las cuales
todavía existe facilidad para el parqueo de vehículos. La calidad de vida en el aspecto
económico de las personas, demuestra que pertenece a una clase media a media alta.
Sin mencionar, que posee todos los servicios básicos.

2.- El correspondiente a Puertas del Sol. Este sector siempre se ha caracterizado por la
capacidad económica de sus habitantes, en los cuales en su mayoría son de estrato
económico alto. Adicional, debemos recalcar el aumento de personas extranjeras que
viven en este sector, y poco a poco este número de personas ha aumentado. Un tema,
que se debe analizar bien es la disponibilidad de parqueos en el sector, dado que es
muy residencial, las limitaciones para parqueo de vehículos son limitadas.

7.4.3 Estilo e Imagen de la Tienda

La imagen que el plan de marketing pretende crear para la empresa, será de una
imagen mas no de elegancia, sino de buen gusto, que demuestre calidad y esfuerzo.
Para entender esto, se plantea una fusión de dos estilos de decoración, por una parte el
estilo “Industrial o Moderno” y por otra, el estilo “Rustico”. Porque elegimos esta fusión;
ambos estilos hacen alusión al esfuerzo y al trabajo.

Nuestra cadena plantea un enfoque en productos artesanales, los cuales son hechos a
mano y con esfuerzo. Un estilo industrial que demuestre y evoque fuerza, apoyara a
nuestra línea de productos que lleven un grado medio o alto de industrialización.
42
Por su parte un estilo rustico hará referencia al trabajo artesanal de los productos que
deseamos ofrecer.

Por otra parte, el interiorismo utilizará materiales tales como: cemento lizo para los
pisos, vidrio, ladrillo para las paredes, metal y madera para decoración o estantes. Con
una gama de colores como: tierra, marrones, terracota, beige y rojo (Anexo 7G:
Bosquejos de diseño de la Tienda).

Gráfico #22: BOSQUEJO PRELIMINAR

7.4.4 Ambientación

El ambiente que nuestras tiendan ofrecerán, es un ambiente de calma, agradable para

el cliente. Esto conseguiremos con una luz natural al aprovechar las entradas de luz
natural que se dispongan, complementarlo con una luz cálida, que no sobre pase los
3500 grados Kelvin con luces con tecnología Led. Con esta temperatura conseguiremos
un ambiente cálido y confortable.

Para mejorar las ambientación, el sonido ambiental será acompañado de sonidos estilo
“Lounge-Downtempo”, “Pop vocal” y ”Chill-out”. La música se proporcionará por el
servicio de “Spotify”. Dicho sitio web proporciona música ilimitada por un pago mensual,
a través de internet, durante 24 horas al día. Mediante este servicio, podremos colocar
la música a nuestro gusto y sin faltar a derechos de autor.

7.4.5 Parqueadero y Pet-Parking

Como sabemos de la importancia del parqueo, cualquier espacio disponible para los
vehículos de los clientes, deberán ser de uso exclusivo para clientes de la tienda, los
cuales estarán disponibles sin cobro alguno. Con esto, permitiremos la comodidad del
cliente.
43
Como nuestra empresa busca una mejor relación con los clientes, vamos a disponer de
un servicio denominado “Pet-Parking”. Este servicio se basa en la colocación de una
pequeña “casita” para perros u otros animales, en los costados exteriores de la tienda.
En la cual él cliente podrá dejar a su mascota encerrada y con un timbre eléctrico
operado desde la caja de la tienda, podrá salir de nuevo. Esto con la intención de atraer
a aquellas personas que disfrutan de salir a pasear con sus mascotas y muchas veces
se ven en la imposibilidad de entrar a un lugar debido a que no admiten mascotas. Con
esto deseamos poder fortalecer aún más la relación con los clientes.

7.5 Personal

“El servicio siempre va orientado a una buena gestión de personas. El resultado de este
buen hacer, hará que el equipo humano transmita la filosofía de la empresa a sus
clientes”25

Debemos trabajar en un servicio, que represente muy bien lo que la empresa es.
Un personal bien calificado y entrenado está en la capacidad de poder41:

• Elevar las ventas

• Ayudar a los clientes
• Infundir un sentimiento de bienestar
• Formar y ayudar a los compañeros
• Aportar ideas de mejora
• Hacer felices a los clientes y a los compañeros
• Ayudar a la comunidad e implicarse en proyectos altruistas

Es por esto que el seguimiento y la exigencia que se tenga sobre el personal y su

conducta (Anexo 7H: Requerimientos de conducta del personal) deben ser constantes.

7.5.1 Plan de Entrenamiento

Tanto la administración como el personal de ventas, deben entregar lo mejor de sí para

el proyecto. Es necesario trabajar en un plan, que de manera integral trate de abarcar
todos los aspectos concernientes al negocio, dicho plan, debe estar sujeto a un
constante desarrollo y modificación, para que se adapte a los constantes cambios tanto
endógenos como exógenos.
Necesitamos partir por tres elementos26 importantes:

1. Gestión de la actitud
2. Gestión del talento
3. Gestión de la motivación

25
Concepto obtenido del libro: Por Qué Unas Tiendas Venden Y Otras No: Claves Del Éxito En Retail;
Luis Lara
26
Por Qué Unas Tiendas Venden Y Otras No: Claves Del Éxito En Retail; Luis Lara
44
Las capacitaciones deberán ser realizadas cada tres meses. Debido a que necesitamos
reforzar el compromiso del cliente interno con el servicio que se desea entregar. Las
capacitaciones estarán a cargo de un profesional conjuntamente con un miembro de la
directiva de la empresa. El profesional deberá poseer conocimientos en “coaching” y
programación neuro-lingüística. La combinación de estos dos agentes, serán básicos
para enseñar una perspectiva profesional e independiente y a su vez una visión interna
y propia de la empresa (Anexo 7I: Plan de entrenamiento). Los esfuerzos deben
reflejarse en la “creación” de vendedores “Vip” (Anexo 7J: Características de un
vendedor vip)

7.5.2 Vendedores Vip

Una vez que el personal se encuentre calificado e instruido adecuadamente, con el

tiempo debemos analizar minuciosamente, quienes pueden calificar como “vendedor
vip”. Un vendedor “vip”, es aquel empleado, que está un paso más adelante que el
resto. Este empleado exactamente se “adueña” del cliente y logra concretar ventas.

7.5.3 Elementos del plan de entrenamiento al personal

• Servicio al cliente
• Promoción
• Trabajo en equipo
• Gestión de inventarios
• Manejo de productos
• Cómo atender una orden
• Cómo identificar clientes
• Cómo atender reclamos
• Como ser un vendedor vip
• Limpieza y cuidado

7.5.4 Uniforme

El uniforme del personal es la imagen y la representación de la marca. Las trabajadores

deben resaltar entre la clientela, para que sean fácilmente reconocidos. El uniforme
consta de una blusa o camisa de manga ¾, con un pantalón negro de tela. Se utilizará
dos colores de camisa, una de un color lacre y otra de color negro. Ambos colores van
en armonía con los colores de la tienda y representan elegancia, pero también
seriedad. Siempre acompañado de un membrete con el nombre de la persona. El
uniforme promoverá la propia empresa al personal.

45
Gráfico #23: UNIFORME DEL PERSONAL

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA; HTTP://WWW.ALIEXPRESS.COM/ITEM-IMG/2014-HOT-SELLING-THICKENING-WOMEN-S-

THERMAL-SHIRT-LONG-SLEEVE-SHIRT-PLUS-SIZE-SLIM-WORK-WEAR/32256571433.HTML

7.6 Producto

La oferta de productos que la cadena ofertará, serán alimentos de consumo humano.

Con una preferencia a los productos artesanales o gourmet, adicional de productos que
posean algún grado de industrialización o industrializados. Siempre considerando la
calidad y el valor agregado que cada producto otorgue. Como se ha mencionado, la
variedad en la oferta de productos es un factor de éxito para este tipo de negocios, en
el cual hay que decidir entre tener “algo para todos” o no tener “todo para alguien”; o
tener “todo para alguien” y no tener “algo para todos”27.
Por este motivo, la propuesta plantea tener una amplia variedad de productos en la cual
ningún consumidor se sienta discriminado.
La selección de productos a ofertar se determinará en primera instancia por la selección
de proveedores y la selección de productos mediante una caracterización de los
mismos a través de cuadros de valoración de atributos o “grado de aceptación”.

7.6.1 Selección de proveedores

La selección de los proveedores se realizará mediante una tabla de atributos. La

selección debe ser de manera muy detallada y cuidadosa. Los proveedores son parte
fundamental de la cadena de valor. Por este motivo en la selección contemplara la
calificación mediante tres categorías:

• Evaluación de los atributos del producto

• Evaluación de los atributos de precio
• Evaluación de los tributos de Servicio

27
La Gestión Del Negocio Minorista Tradicional En La Argentina ; Alfredo E. Blousson
46
Los valores de ponderación de cada atributo, deberán ser formulados constantemente
por la directiva, en base a cambios que surgen en el mercado y acorde a las
necesidades de la empresa. El resultado final de cada una de las categorías
determinará el “Índice de Grado de Aceptación” que significa, el valor con el cual cada
atributo es valorado por la compañía. El valor máximo que un proveedor puede
conseguir es de 15, por lo que un proveedor deberá obtener una calificación superior a
8.5 puntos para ser considerado (Anexo 7K: Proveedores seleccionados de productos
Plus).

TABLA #3: VALORACIÓN PARA LA SELECCIÓN DE PROVEEDORES

Calificación Ponderada
Calificación
Peso Proveedor ponderada
Evaluación de atributos sobre el producto
Calidad de sus productos 0,31
Productos Lideres o marcas conocidas 0,20
Variedad de Productos 0,09
Exclusividad de sus productos 0,28
Stock de Productos 0,12
IGA
Evaluación de atributos con respecto al precio
Productos con buen precio (Relación
calidad/precio) 0,48
Promociones 0,17
Período de Pago 0,17
Entrega de bonificaciones(producto adicional
por la compra) 0,18
IGA
Evaluación de atributos sobre el servicio
Amabilidad 0,26
Atención personalizada 0,25
Conocimiento del vendedor 0,26
Presencia física del vendedor 0,06
Cumplimiento de Acuerdos 0,13
Solución oportuna a problemas 0,06
1 Malo - 5 Sobresaliente IGA
Índice de Grado de Aceptación Total
Peso: Valores Obtenidos de La encuesta Realizada por Revista La Barra.
FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; REVISTA ECONÓMICA LA BARRA

47
7.6.2 Selección de productos

El producto debe ser uno de los atractivos principales de diferenciación ante los
clientes. Además, debe cumplir las expectativas de calidad que el cliente busca y
percibe28. Como reglamento todos los alimentos deben cumplir con las características
organolépticas propias de cada alimento (incluyendo el registro sanitario). Por otra
parte, se valorará una serie de características a fin de determinar si poseen o no el valor
agregado deseado para cumplir con la propuesta de valor de la empresa.
Cabe recalcar que formarán parte del portafolio, productos que contienen poco o ningún
elemento innovador o diferenciador que lo distinga, por ejemplo: Bebidas Gaseosas,
leche, etc. Estos se los considerará debido a que pertenecen al consumo regular de las
personas o mejor dicho, son los productos que proveen de tráfico de clientes para la
tienda.

De igual forma esta tabla nos ayudará a seleccionar entre los productos normales o
“commodities” de los productos “Plus”. Los productos “Plus” son aquellos productos que
gracias a sus características poseen mayor grado de diferenciación, ya sea por sus
“características de valor” tales como: el grado artesanal en su elaboración,
características exóticas o empaque del mismo. Para que un producto pueda ser
considera “Plus” debe superar una puntuación mayor a 11 puntos de un total máximo
de 15.

TABLA #4: VALORACIÓN PARA LA SELECCIÓN DE PRODUCTOS

Calificación Ponderada
Calificación
Peso Producto
ponderada
Características Organolépticas
Textura 0,25
Consistencia 0,25
Color 0,25
Olor 0,25
IGA
Características de valor
Atractivo 0,09
Novedoso 0,09
Deseado 0,09
Genera estatus 0,09
Empaque 0,09
Diseño 0,09
Tecnología 0,09
Exótico 0,09
Ingredientes naturales 0,09
Edición limitada 0,09
Uso Atípico 0,09
IGA

28
Por Qué Unas Tiendas Venden Y Otras No: Claves Del Éxito En Retail; Luis Lara.
48
 Características básicas
Grado artesanal 0,4
Sabor 0,3
Precio 0,3
1 Malo - 5 Sobresaliente IGA
Índice de Grado de Aceptación Total
Peso: Valores determinados por la empresa.
FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA

7.6.3 Marcas Blancas

Parte de la estrategia plantea la creación de productos de marca propia. Esto se logra a

través de una integración vertical hacia atrás, en la cual, se establece relación con
proveedores, los cuales en la mayoría de veces son actuales proveedores de la
empresa.

La decisión de establecer qué producto elaborar mediante marca blanca deberá ser
seleccionado por el directorio mediante el uso de “La Matriz de Subcontratación” para
marcas blancas (Anexo 7L: Matriz De Subcontratación De Marcas Blancas).

7.6.4 Portafolio de productos

Salsas y condimentos Artículos de Panadería Productos lácteos

•Sal con especies •Bizcochos •Mantequilla y margarina

•Encurtidos •Bollos •Leches reducidas de lactosa y
•Azúcar - Sustitutos de azúcar •Pan productos lácteos
•Salsas de Ají •Donas •Quesos y derivados del Queso
•Aderezos para ensaladas •Pasteles •Cremas de leche
•Hierbas sazonadoras deshidratadas •Tartas •Crema agria
•Salsas, en lata o frescas •Galletas •Yogurt
•Aceites de Oliva y Maní •Tortas y postres
•Vinagres •Tortillas para Tacos

Bebidas Comida congelada Otras categorías:

•Café (en granos, molido, e •Pastas congeladas lista •Conservas

instantáneo) •Mezclas preparadas para pastas •Barras de proteína, nutrición;
•Té •Mariscos enlatados granola
•Agua y Bebidas (gaseosas y no •Pizzas •Mermeladas y dulces
gaseosas) •Empanadas •Frutos secos
•Cervezas •Chocolates orgánicos
•Vinos - Licores •Snacks para diabéticos
•Energizantes •Snacks de salados y dulces
•Jugos de frutas y vegetales •Cereales
•Frijoles enlatados

Cárnicos Frutas y vegetales Postres y dulces helados

•Carnes secas •Frutas y vegetales enlatados •Yogurt congelado

•Salchichas •Frutas y vegetales secos •Helado de frutas
•Embutidos de Res, Cerdo y Pollo. •Pulpa de frutas •Pasteles helados
•Sorbetes

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

49
7.6.5 Otros Productos

Al establecer el target y para poder incrementar aún más el valor a la oferta de

productos, la opción de disponer de una sección especial diseñada para la venta de
artículos de decoración y utensilios para la cocina. Estos pueden variar desde,
servilletas decorativas hasta cortadores de queso y porta vinos. La intención de colocar
estos artículos en la oferta, es debido a que son complementos para muchos de los
productos que ofreceremos.

7.7 Precio

Los precios, deben colocados en base a un análisis de cada uno de los productos. La
empresa deberá separar en una categoría de “commodities” y otra “productos plus”

Productos “commodities”: esta categoría abarcará todos aquellos productos

industrializados o semi-industrializados, los cuales son masivos. Por lo tanto, se
aplicará una política de precios de “costo más un margen”. Dicho margen deberá ser
similar al del mercado. Si dentro de ésta categoría, existiera algún producto el cual se
pueda considera como “Plus”, se determinará la política de precios para los productos
“plus”.

Productos Plus: Los productos considerados como “plus” serán obtenidos mediante el
tablero de valoración de productos; Para estos tipos de productos cuyo valor agregado
es factor de diferenciación, deberá aplicarse una política de precios “mercado-
psicológico”. Esta política plantea la colocación de un precio en base a la percepción de
la empresa sobre la predisposición a pagar del cliente con respecto a un producto.
Estos productos siempre con un valor (margen más alto) superior a cualquier producto
de características similares. Con un precio más alto, se espera conseguir una mejor
percepción por parte del cliente hacia dichos productos, increpando a las sensaciones
de “estatus”, “calidad” y “diferenciación”.

La empresa deberá tener especial cuidado en manejar una “imagen” calidad/precio. Es

claro que deseamos lograr una distinción en el mercado, pero no de la manera en la
que seamos catalogados como una tienda “costosa”. Debemos respaldar a su vez, la
calidad que ofrecemos.
Básicamente, la fijación de precios se basara en el siguiente supuesto “vender algo, en
el cual ganemos mucho; y vender algo, en el cual ganemos poco”. Por tanto
mantendremos un equilibrio ante la percepción de los clientes.

50
Tabla #5: Cuadro de márgenes de ganancias

Fuente: Elaboración Propia.

7.8 Promoción

7.8.1 La marca

La propuesta para la marca para la cadena de tiendas es: (Anexo 7M: Creación de la
marca según modelo “ABC” de las marcas)

“CAPECHITO, MINI SHOP”

Este nombre, tiene su origen en la expresión comúnmente utilizada: “Vamos a tomar un

cafecito”. Ésta se refiere a la invitación de una persona a otra con la intención de
compartir un momento, degustando algo de comer. El nombre “Capechito”, posee una
connotación muy propia y original. Sobre todo, cualquier persona que la escuche, la
asocia a la palabra “cafecito”.

Siendo así, nos llevará a pensar, que se refiere a la idea de “compartir” con alguien un
momento para ponerse al día. Exaltando aquella emotividad del cliente. Y que mejor
forma que encontrando buenos productos para poder ofrecer a esa persona en un solo
lugar, nuestra tienda.

7.8.2 Logo de la tienda

Para el logo de la compañía, deseamos exponer lo que su nombre exalta. Después de

elegir entre varios diseños, se eligió el siguiente logo: (Anexo 7N: Propuesta de logo
para la empresa):

FUENTE: HTTP://WWW.DESIGNMANTIC.COM/

51
El logo representa la tasa de café, que es sinónimo de alimentación o de un simple
gusto. No representa ningún elemento discriminatorio y al contrario es bienvenido para
cualquier tipo de persona. Se eligió el color terracota, debido a que inspira según la
sicología29:

Practicidad Calidez
Energía positiva Abundancia en todos los sentidos
Color ultramente excitante Bienvenida a un lugar

Adicional combina muy bien con los colores y la decoración que las tiendas quieren
proponer.

7.8.3 Comunicaciones de la empresa

Los intentos comunicacionales de la empresa en un inicio deben ser enfocados

plenamente a la notoriedad, dado que necesitamos que las personas conozcan de
nuestra empresa. Lo importante es que puedan escuchar o leer nuestra marca.

Debemos lograr que las personas conozcan los productos diferenciados que podrán
adquirir en la tienda, que puedan identificar el valor que deseamos otorgar. Toda
comunicación que se realice, debe apelar a los sentimientos y emociones de los
clientes. Necesitamos llegar con información que genere intriga y gusto al consumidor,
de lo contrario podremos obtener una baja en la respuesta de los clientes. (Anexo 7O:
Comunicaciones de marketing y causas de una baja respuesta por parte d los clientes.).

Una vez que hemos conocido el perfil actitudinal de los clientes, deberemos crear
campanas que lleguen a cada uno de estos perfiles. Cada campaña tratará de hacer
alusión a cada uno de los perfiles. Así se pretende abarcar a todos los potenciales
clientes con la intención de generar curiosidad del cliente hacia nuestra oferta de
productos.
Con campañas reflexivas y emocionales, abarcaremos cada perfil del consumidor para
llegar mejor a su percepción.

7.8.3.0 Propuesta de Campanas según perfil Actitudinal.

7.8.3.1 Saludables

Estas campanas deben reflejar una imagen de salud primordialmente, en la cual no se

pierda en el enfoque del sabor de las cosas. Reflejaremos que la tienda también se
preocupa por sus hábitos y estamos conscientes de lo que es importante para ellos.

29
http://psicologiadelcolor.net/que-significa-el-color-terracota/
52
Gráfico #24: CAMPAÑA PARA PERFIL SALUDABLE

FUENTE: HTTP://IBMEDIC.COM/NUTRICION/DESAYUNA-COMO-UN-REY-Y-VIVIRAS-MAS-Y-MEJOR/

7.8.3.2 Controlados

Las campañas para este tipo de cliente, deben ser enfocadas a los gustos de estas
personas. Atacar ese impulso de comer algo, tratando de hacer un “paréntesis “a la
dieta saludable. Provocar una tentación.

Gráfico #25: CAMPAÑA PARA PERFIL CONTROLADO

FUENTE: HTTP://ANDREAMUNDO0.BLOGSPOT.COM/2012/10/GALLETAS-INTEGRALES-DE-MUESLI-CON.HTML

7.8.3.3 Culposos

Sabemos que gustan un balance entre comida sana y la comida no tan sana. A su vez
para no afectar tanto a su “cargo de culpa”, las campañas deben ser enfocas entre algo
rico, pero a la vez algo saludable que contenga ingredientes que sean naturales.

53
Gráfico #26: CAMPAÑA PARA PERFIL CULPOSO

FUENTE: HTTP://ANAVASQUEZ.COM/2014/12/HOT-CAKES-DE-MANZANA-Y-YOGHURT/

7.8.3.4 Golosos

Sabemos que su alimentación no es la mejor, que lo primordial son todas las delicias
que les cause satisfacción. Es por esto, que cada campaña que se realice, debe
enfocarse a exponer lo mejor de cada producto. Y así provocar un impulso de compra.

Gráfico #27: CAMPAÑA PARA PERFIL GOLOSOS

FUENTE: HTTP://TOPGOURMETPRODUCTS.COM/CHOCOLATES-Y-DULCES/

54
7.8.3.5 Propuesta de campaña general

La promoción que la empresa realice, debe mostrar su oferta de productos artesanales.

En las cuales, las personas pueden percibir a la empresa como un local de tipo
“Gourmet”.

Gráfico #28: CAMPAÑA GENERAL

Fuente: http://lawebgourmet.com.ar/48-encurtidos-y-conservas

7.8.4 Redes Sociales

Utilizaremos en primera instancia “Facebook” y “Pinterest”. Esta decisión se basa en la

actitud que tienen los clientes hacia las redes sociales.30La importancia de estos
medios, va acorde con la ajetreada vida de los consumidores, quienes dependen
mucho de sus teléfonos móviles y la conexión a internet.

Por otra parte como medio de promoción, y a su vez como un punto de venta, la
creación de una página web, dónde la información de la empresa será expuesta. Desde
la colocación de los horarios de atención hasta un catálogo completo y detallado de
cada uno de los productos.

Las ventajas de estos medios, es la capacidad de monitoreo de respuesta y alcance,

con lo que podremos establecer si los esfuerzos están siendo bien utilizados.

Para esto, contrataremos los servicios de una empresa encargada de medios digitales,
los cuales manejen y estén al día en las tendencias digitales. Para esto la empresa “La
motora se dedicará al trabajo de publicidad y manejo de imagen y creación de páginas
web (medios digitales). Con un pago de $1500 dólares trimestrales, se encargarán de
todo el manejo digital de la empresa.

30
Navigating The New Consumer Realities, Report. The Boston ConsultingGroup.
55
7.8.5 Radio

Según nuestro target, se realizará esfuerzos de publicidad a través de medios radiales,

los cuales son un medio masivo, que nos permiten no solo llegar a nuestro target, sino
también a potenciales clientes, que se pueden sentir atraídos por nuestro mensaje. Se
deberá establecer cuáles son los medios radiales que nuestro target escucha, para
asegurarnos de que llegaremos con el mensaje indicado a los clientes indicados. Se
tiene presente a dos emisoras radiales, las cuales su segmento objetivo son las
personas mayores de 30 años. Ejecutivos de oficina y amas de casa.

Radio Fm 88 y Radio Cómplice

Los precios para promocionarse a través de estos medios, son de un pago de $600
para poder trasmitir 6 cuñas radiales (distribuidas en el día, de 7am a 11 pm)
diariamente durante 1 mes.
7.8.6 Promoción a través del empaque

Nuestra empresa puede lograr una diferenciación y a su vez exponer su marca por
medio de su empaque. Nuestra marca se representará en las fundas de papel periódico
que se utilizará para entregar los productos a los clientes. Dichos empaques, son
elegantes y demuestran calidad sin descuidar el tema ambiental.

Gráfico #29: PROPUESTA DE EMPAQUE

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; HTTP://WWW.BOLSALEA.COM/BLOG/2015/02/LA-MODA-SE-INSPIRA-EN-LAS-BOLSAS-

DE-PAPEL/

7.8.9 Posicionamiento y fidelización

Para lograr un posicionamiento y fidelización en los clientes necesitamos seguir pasos

fundamentales: Ganarse la confianza, crear vínculos, premiar la lealtad de los clientes y
atacar sus sentidos. A su vez, la identificación de los clientes mediante su nivel de
frecuencia (una vez, semi-regular y regular), nos permitirá dirigir atención y recursos
para poder logar la fidelización de dichos clientes.

56
Tabla #6: Cadena de posicionamiento y fidelización de clientes

INFRAESTRUCTURA
Limpieza. Música ambiental. Organización. Lugar Agradable
RECURSOS HUMANOS
Capacitaciones. Control de los empleados. "mistery Shopper". Buen Servicio a los clientes.
TECNOLOGÍA
Maquinaria nueva y adecuada para la conservación de los productos. Sistema de computación para
control de la empresa. Investigación de Nuevos productos. Productos de marca blanca.
COMPRAS
Publicidad en medios radiales, internet y boca a boca. Productos frescos y de Calidad (Rotación).
Productos Artesanales. Control de inventarios en tienda y bodega central
UNA VEZ SEMI-REGULAR REGULAR
1 vez x Semana > 2 veces x Semana

Posicionamiento
$20 C/compra $15 C/compra
INFORMACIÓN Y

Margen
PROMOCIONES

DESCUENTOS
5% 10%
*
REGALOS
merchandising* merchandising Merchandising - Productos
CRÉDITO
7 Días
SERVICIO
PERSONALIZADO
Preparación con antelación de pedidos.
Ofrecer productos exclusivos - Parte del
equipo degustador de nuevos productos.
Acatar exigencias del cliente

Llamar personalmente sobre información

POST-VENTA
importante. Preocupación sobre
experiencia con productos .
FIDELIZACIÓN
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Gráfico #30: EXPERIENCIA SENSORIAL DEL CLIENTE

Gustativa
• Degustación de productos
• Productos de Calidad
Visual Táctil
• Limpieza • Productos en estantes
• Orden abiertos. A la mano
• Atención al cliente • Empaque, fundas de
• Variedad papel
Experiencia
• Frescura
para el
• Calidad
Cliente
Auditiva Olfativa
• Servicio Cordial • Limpieza del local
• Música ambiental • Aromatizar el ambiente
FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; MARKETING SENSORIAL; CLARINDA RODRIGUES; HTTP://WWW.ALTONIVEL.COM.MX
57
PLAN DE OPERACIONES

8.1 Identificando al cliente

Un cliente que ingresa a la tienda, entra con la posible misión de comprar algo, por lo
que requiere atención y debemos estar pendientes de él. Si por algún motivo, no
disponemos de lo que el cliente buscaba, el “cliente” posiblemente se irá pero
recordará la buena atención con la cual fue atendido y así tendrá intenciones de
regresar en algún momento.

8.1.2 Perfiles del Cliente

Cada cliente que ingresará a la tienda será distinto y ese mismo cliente podrá adoptar
diferentes tipologías. Siempre mostrarse con respeto y ser simpático aunque el cliente
sea antipático. El vendedor deberá ser profesional y estar siempre a la altura de las
circunstancias, para poder estar preparado para cada cliente y no perder la cordura.
Para esto, se define el cómo tratar a cada cliente según su tipología.

Tabla #7: TIPOLOGÍA DEL CLIENTE

CARACTERÍSTICAS MANERA DE ATENDERLO ERRORES A EVITAR

Dejarlo hablar, escuchar con
Es amigo de las
paciencia, hacerle creer que
discusiones, a veces es No discutir. Darse
lleva el timón de la situación. No
sarcástico, intenta poner cuenta que su
DOMINANTE levantar la voz. Un vendedor con
las cosas difíciles y hacer actitud no es un
carácter puede calmarlo,
sentir responsable al resto tema personal
aunque es mejor no tentar la
de su mal humor
suerte
No para de mirar en todas Ser amable, interesarse
No interrumpirlo y
direcciones, camina rápidamente por sus
DISTRAÍDO no perder el hilo de
despacio y sus necesidades, utilizar un mensaje
la situación
movimientos son lentos claro y directo
Muestra mucha amabilidad,
No levantar la voz,
Es tímido, silencioso, no le darle seguridad, no
se sentirá
RESERVADO gusta alzar la voz, abandonarlo. Estar a su lado
observado e
introvertido por carácter durante todo el proceso de la
incomodo
venta
Ofrecerle mucha información y
Es incapaz de decidir por No perder el hilo de
INDECISO acciones útiles. Averiguar cuáles
sí mismo, necesita ayuda la situación
son sus satisfacciones

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; POR QUÉ UNAS TIENDAS VENDEN Y OTRAS NO: CLAVES DEL ÉXITO EN RETAIL; LUIS
LARA.

8.2 Proceso de atención al cliente

El cliente es algo más que la persona que paga por un bien, es quien compartirá y
transmitirá nuestra ventaja competitiva (Anexo 8A: Proceso de atención general al
cliente). Conocido la tipología de cada cliente, podemos dar paso al proceso de
atención al cliente.

58
Gráfico #31: PROCESO DE ATENCIÓN GENERAL AL CLIENTE

2.- Analizar la 3.- Recomendar y

1.- Escuchar y
información del actuar
preguntar
cliente estratégicamente

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; POR QUÉ UNAS TIENDAS VENDEN Y OTRAS NO: CLAVES DEL ÉXITO EN RETAIL; LUIS
LARA.

8.3 Flujo de atención al cliente31

8.3.1 Bienvenida

Es el paso más importante, porque es la carta de presentación inicial de nuestra tienda.

En este paso la mayoría de clientes desean ser reconocidos, y que el personal se dé
cuenta de que ellos están presentes.
Las dos principales actividades para este paso es el contacto visual y una sonrisa.
Aquí se debe dar la bienvenida al local con amabilidad y cortesía. Se puede informar
sobre alguna situación en particular o promociones.

8.3.2 Recepción del cliente

Una vez que el cliente esté adentro de la tienda, es dónde el vendedor deberá exponer
todo el valor que la empresa quiere ofrecer. Para esto el vendedor debe conocer muy
bien el portafolio de productos para que asesore de manera adecuada. Deberá
pregunta al cliente y a la vez detectar sus necesidades.

8.3.3 Detectar la necesidad

Es importante detectar una necesidad y no imponer una necesidad por parte del
vendedor. Habrá clientes que saben lo que quieren y son exactos en sus peticiones.
Pero existen otros clientes quienes requerirán más ayuda e información por parte del
personal, para determinar su necesidad real.

8.3.4 Ficha de oportunidades del cliente

Una vez que el vendedor detecta la necesidad del cliente, es la oportunidad perfecta
para poder apoyar esa decisión de compra del cliente a través de la sugerencia de
ventas cruzadas o de ofertas.

31
Por Qué Unas Tiendas Venden Y Otras No: Claves Del Éxito En Retail; Luis Lara
59
8.3.5 Demostraciones-pruebas

En las tiendas debemos disponer de un servicio de degustación de productos, este

espacio ayudará a la decisión de un cliente o al hecho de que pueda llevar algo
adicional de lo que en un inicio pensaba en llevar. “No taste, No sell”, si no se prueba,
no se vende.

8.3.6 Manejo de objeciones

Los clientes pueden presentar sus dudas u objeciones sobre algún producto, aquí es
importante qué el vendedor esté preparado para devolver una respuesta, que deje
conforme al cliente y en una mejor posición.

8.3.7 Cierre de la venta

Llega un momento en el cual el cliente pierde el interés en cualquier otra pregunta o

sugerencia por parte del vendedor. Es aquí cuando debemos dar “un paso de lado” y
dejar al cliente sólo. Porqué en ese momento ya habrá tomado alguna decisión.

8.3.8 Decisión del cliente

Puesto que el cliente se ha visto acompañado en todo momento, el cliente debe decidir
por sí solo la última palabra. En este paso aún existe posibilidad de poder ofrecerle un
último producto, un producto complementario.

8.3.9 Cobro al cliente

Es fundamental este paso la agilidad y la exactitud, puesto que de aquí provienen sus
datos personales y a su vez un factor de éxito que el cliente valora
Los aspectos claves que deberá tener el cajero son:

1. Tener una buena formación de atención al cliente y técnica para resolver

incidencias.
2. Ofrecer un trato personalizado y amable (bienvenida y despedida).
3. Observar las colas para reducir cuellos de botella, solicitando la apertura
de nuevas cajas.
4. Ofrecer bolsas isotérmicas por la compra de congelados.
5. Ayudar al cliente a colocar la compra en sus bolsas.
6. Agradecer la visita al establecimiento e informar de actividades futuras en
el centro.
7. Perfil comercial del cajero para garantizar una mejora en servicio y una
mayor satisfacción del cliente.

8.3.10 Despedida
Es la última instancia donde el cliente evaluará su proceso de compra. Al igual que en
el primer pasó, el contacto visual y la sonrisa son indispensables.

60
Si se cumplen estos paso lograremos conseguir la experiencia “WOW” (Anexo 8B:
Creación de una experiencia “WOW”) en el cual, la tienda logrará su ventaja
competitiva.

8.4 Proceso para actuar ante un reclamo

Siempre existirán inconvenientes de cualquier índole, por lo que una empresa deberá
saber actuar para dar la mejor respuesta al cliente. Es por eso que el administrador
deberá tomar la actuación para los reclamos.32

• Expresar las gracias por la información que nos facilitan

• Escuchar con atención. Transmitir una sensación de tranquilidad.
• Hacer sentir importante al cliente
• Pedir disculpas y expresar una justificación sincera
• Prometer una solución inmediata
• Corregir el error y poner los medios necesarios para corregirlo
• Comprobar el nivel de satisfacción del cliente
• No tomar las críticas como un tema personal

8.5 Reglas sobre los clientes

Cualquier actividad que involucre al cliente, deberá estar soportada por 4 reglas
fundamentales:

• Jamás rechazar a un cliente.

• Valorar la visita de un posible comprador.
• Saludar y despedirse siempre con amabilidad.
• Un cliente es cliente, aunque no compre.

8.6 Cliente Ladrón

La existencia de este tipo de individuos no estará fuera de nuestro alcance. Existe el

ladrón interno como externo (Anexo 8C: Como identificar al cliente ladrón). Para tratar
de evitar “perdidas”; la implementación de un sistema DynaPost, de etiquetas sonoras,
permitirá obtener una medida para evitar estos inconvenientes.

8.7 Procedimientos estándar para el tratamiento de productos

8.7.1 Limpieza

Todos los artículos al estar colocados en estantes, y sin tener una capa que los proteja,
estarán a diario al contacto de las manos de los clientes (grasa, suciedad), del polvo
que existe en el ambiente. Es por eso que la limpieza diaria de los estantes y de cada
uno de los productos que tengan contacto directo con el cliente deberán ser limpiados.

32
Por qué unas tiendas venden y otras no: claves del éxito en retail; Luis Lara.
61
8.7.2 Organización

La organización de los productos será acorde a la distribución propuesta de “Lay-Out”

en el plan de marketing, dónde los productos serán organizados por secciones.

La organización es sinónimo de limpieza, pero adicional debe ser parte de un atractivo

visual del conjunto de productos. Debemos dar el protagonismo a cada producto tal cual
se lo merecen. Con estantes siempre llenos de productos. Alineados y agrupados, que
no exista una falta de coherencia en los estantes. Organizar por tamaños en caso de
que haya varias presentaciones de un producto.
Debemos cada cierto tiempo, cambiar la organización, de los productos, para que el
cliente se encuentre con una diferente organización y así obligar a que se tome un
tiempo en descubrir los productos.

8.7.3 Contar historia

La organización de los productos debe ir en conjunto; esto quiere decir, que trataremos
los productos por su nivel de complemento entre uno y otro (cuando sea posible), por
ejemplo: colocar las pastas junto a salsas preparadas para pastas.

8.7.4 Nivel de la Vista

Los productos que otorguen mayor margen, serán colocados al nivel de la vista de una
persona promedio. En la parte baja de los estantes, se encontrarán los productos que
generan flujo de clientes (productos “commodities”) o de margen bajo de ganancia. En
la parte superior deberán ir los artículos que otorguen un margen de ganancia medio.

Gráfico #32: EJEMPLOS DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS EN ESTANTES

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA; HTTP://CLUBCEJUELA.BLOGSPOT.COM/2014_07_01_ARCHIVE.HTML ;

HTTP://BILBAOCENTROEXPERIENCE.COM/2012/12/

62
8.7.5 Información
Deberá ser muy detallada y explicita. La idea central es eliminar la molestia del cliente
de tener que preguntar al vendedor por información, así el tiempo para el cliente y la del
vendedor, será más provechoso. La información se reflejará en una tarjeta, que será
colocada debajo de la percha de los productos.

Tabla #8: FORMATO DE IDENTIFICACIÓN DE PRODUCTOS EN LOS ESTANTES.

CAPECHITO MINI SHOP

Nombre del Rosbif Ahumado/con Pimienta
producto:
Origen: Producto de EE.UU.
Descripción Condimentado con ajo, rebozado con pimienta negra,
del producto: asado al horno y ahumado al natural, tierno y delicioso
Consejos de Ideal en sándwiches con queso Cheddar
utilización:
Informació Especialidad de la semana - pida una degustación
n
promocional:
Precio:
SX.XX por libra o kg.
FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; USDEC.ORG

8.8 Manejo de Inventarios

Los productos serán tratados según el método de “el primero en entrar, el primero en
salir (FIFO)”. Con este método logramos mantener el máximo de frescura de cada uno
de los productos.

Para el cuidado de los productos, debemos categorizarlos según el método “ABC”

(Anexo 8D: Procedimiento de control de inventarios método “ABC”). Según este método
podremos dar especial cuidado a los productos de mayor valor como los productos
artesanales que poseen un tiempo de caducidad reducido.

Se deben reglamentar el uso de políticas, que permitan facilitar el manejo y garantizar

las características de los inventarios. De igual manera el uso de las tarjetas de colores
para distinguir con mayor facilidad cada una de las categorías de los productos.

8.8.1 Categorización por medio de su valor económico.

Consiste en dividir las existencias totales en tres grupos:

• Grupo A. Está conformado por un número reducido de artículos (un 5-20%), pero
que representan un gran porcentaje en cuanto al valor total del stock (un 60-
80%). Se representan mediante el uso de tarjetas de color rojo.

63
 • Grupo B. Suponen un número mayor de artículos (un 20-40%) y representan un
30-40% del valor total. Se representan mediante el uso de tarjetas de color
amarillo.
• Grupo C. Representa el mayor número de artículos almacenados (sobre un 50-
60%), pero sólo representan un 5-20% del valor total del stock. Se representan
mediante el uso de tarjetas de color verde.

Las tarjetas de identificación servirán para que los clientes puedan informarse de cada
uno de los productos que estarán en los estantes de la tienda (Anexo 8E: Tarjetas de
identificación de productos para bodega)

8.8.2 Categorización según su duración.

Consiste en seleccionar los productos según un rango máximo de vencimiento. Con el

objetivo de poder determinar, cuales productos deberán tener un mayor control dado su
tiempo de duración.

Tabla #9: TABLA DE CATEGORIZACIÓN SEGÚN DURACIÓN DE PRODUCTOS

Tiempo de
Categoría
duración (Días)
De: 1 - 15 A+
De: 1 - 30 A-
De: 31 - 90 B
Mayor de: 91 C
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

8.9 Políticas de Inventarios

El principal dato sobre el manejo de inventarios, son los datos correspondientes a

“Punto de Pedido” y “Stock de seguridad”. Como hemos visto en los factores claves de
éxito, el nivel de stock, es fundamental para poder satisfacer al cliente y mantener
niveles adecuados para las bodegas de la empresa (Anexo 8F: Sistema de Control de
gestión de inventarios)33
.
8.9.1 Políticas generales para bodegas.
• El conteo de inventarios se debe realizar por el personal de administración y el
encargado de bodega.
• Conteo de inventarios cada mes de los productos A.
• Conteo de inventarios de productos categoría B cada dos meses.
• Conteo de inventarios de productos C cada tres meses.
• Caso existiera faltantes, se descontará a la persona encargada de bodega.
• No permitir el ingreso de personas ajenas a la empresa a las bodegas.
(Políticas de bodega central y de bodegas de tiendas descritos en el Anexo 8G:
Políticas para compras y manejo de bodegas)

33
http://www.mcgraw-hill.es/; Extracto del documento Gestión de Stocks. Pg. 55-60
64
8.10 Políticas de pagos a los proveedores y cobro a clientes.

8.10.1 Fecha de pago a proveedores

Los pagos a proveedores son realizados a 30 días de la fecha de emisión de la Factura.

8.10.2 Forma de pago a proveedores

Todos los pagos serán realizados mediante cheques.

8.10.3 Consultas o reclamos de proveedores o clientes

El personal de RRHH, sen encargará de atender los reclamos. Aquí la persona

encargada sabrá a que departamento corresponde el reclamo y gestionará cualquier
suceso.

8.10.4 Cobro a Clientes

El cobro a clientes se realizará mediante efectivo o tarjeta bancaria. Para éste último
caso, se trabajará con el sistema de tarjetas de crédito del “Banco del Austro” debido a
los costos de mantención son menores a comparación de otros bancos. Banco del
Austro cobra el 8% de cada transacción y ningún costo mensual adicional. Adicional el
banco no solicita ningún tipo de suscripción a la empresa o a los clientes, por el uso del
sistema de tarjetas de crédito.

8.11 Sistemas de información.

El manejo de la empresa requiere de información oportuna para la toma de decisiones.

Es por esto que la implementación de un “ERP” que permitirá alinear las diferentes
áreas de la empresa. Se necesita una conexión de cada una de las tiendas con los
distintos departamentos de la empresa, a su vez de una constante alimentación de
información de bodega central. De igual forma los distintos departamentos requieren de
información proveniente de bodega central.

La aplicación del sistema “Pac Enterprice” del grupo PROVEDATOS, nos proveerá de
herramientas o módulos informáticos para el manejo e integración de la información de
toda la empresa.

Los módulos más importantes que debemos destacar que serán de suma importancia
para la empresa son:

• Caja - bancos
• Contabilidad general
• CRM
• Inventarios
• Órdenes de compra

65
8.12 Procedimiento de flujo de trabajo interno
Gráfico #33: FLUJO DE TRABAJO INTERNO

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

66
8.13 Procedimiento de generación de pedidos de inventario

Gráfico #34: PROCEDIMIENTO GENERACIÓN PEDIDOS DE INVENTARIO

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

67
8.14 Procedimiento de generación de compras de inventario

Gráfico #35: PROCEDIMIENTO GENERACIÓN DE COMPRAS DE INVENTARIO

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

68
8.15 Acuerdos de nivel de servicios (SLA)

Gráfico #36: ACUERDOS DE NIVEL DE SERVICIO (SLA)

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

69
8.16 Medición de Indicadores de Desempeño Retail (KPI)34

Los KPI son ordenados por gerencia para la toma de decisiones. La medición de las
operaciones de las tiendas nos otorga resultados que nos servirán para comparar el
desempeño de cada unidad y a su vez poder determinar si se están logrando los
objetivos establecidos o nos permite el establecimiento de metas. El administrador de
cada tienda deberá estar a cargo de la obtención de los datos para ser evaluados por la
directiva posteriormente. La periodicidad dependerá los objetivos propuestos. Pero
deberá ser realizado a menos 1 vez por mes.

8.16.1 Crecimiento de tráfico

Mide la cantidad de personas que acuden a nuestro local, pudiendo ser interpretado
como la capacidad de nuestro negocio de ser elegido. Podemos medir en un horario
específico o período especifico de días.

100 x (Trafico período actual - tráfico período anterior)

Trafico período anterior

Cabe destacar que este indicador puede verse afectado por factores como:

• Climatología
• Campañas y promociones
• Fechas especiales
• Competencia

8.16.2 Fidelidad de los clientes

Es importante llamar a nuevos clientes, pero debemos mantener los que ya son
clientes. Con este indicador podremos conocer si ha habido un incremento en el
número de clientes o hemos permanecido con los mismos y pero aun si hemos perdido
clientes.
100 ( − )

8.16.3 Tasa de conversión

Nos indicara el porcentaje de clientes que convertimos en compradores. Es

indispensable este indicador debido a que mide la efectividad comercial del negocio.
Podremos tener un local lleno de personas, pero si estos no compran de nada servirá.

100 ( )

34
Cuadro de Mando Retail, Alvarez Marco, Editorial Profit
70
8.16.4 “MisteryShopper”

Es una valoración externa de un “cliente falso” sobre cómo fue su proceso de compra.
En esta actividad se valoran muchos aspectos. La directiva deberá determinar cada
cuanto establecer la frecuencia (mínimo 1 vez por mes). Los resultados podrán ser
analizados por la directiva y así tomar acciones. (Anexo 8H: Tabla Mistery Shopper)

8.16.5 Rotación de personal e Índice de absentismo

Indicador que nos ofrece una muestra el compromiso de los empleados con la empresa
o de si la empresa no está realizando una buena gestión con el ambiente laboral.

100 ù ! "
(# $ − ! " )/2

100 ' ! "

ℎ

8.16.6 Formación – Ventas

Como hemos mencionado, la cadena buscara una ventaja competitiva por su servicio,
para esto la formación que se inculque al personal debe verse reflejada en resultados.
Es por eso que este indicador nos mostrara si la formación que se está dedicando a los
empleados está generando en resultados en ventas.

100 ( − ò )
ò
8.16.7 Efectividad del metro Lineal

Mide la rentabilidad obtenida por cada metro lineal de exposición de productos. Con lo
que podremos analizar si el espacio que el producto está siendo bien utilizado o si a su
vez el producto simplemente este utilizando espacio útil.

Ventas del producto / ventas totales

*+,-././-0 12 ,3-1456-
*+,-././-0 7-689

En el caso que el resultado supere el valor de 1, el producto necesitará un mayor

espacio.

8.16.8 Ticket Medio

Nos ayudara a descubrir si la propuesta de precios es la que los clientes buscan y si el

nivel de atención y comerciabilidad de tus vendedores, así como la propuesta de
productos que ofertamos son las adecuadas para el nivel de precios.

(Total unidades vendidas / N de operaciones) x (Ventas Totales/ Total unidades

vendidas)
71
8.16.9 Margen

Con este indicador medimos la rentabilidad del negocio, es importante porque el

resultante nos permite afrontar los demás costos del negocio como: gastos, alquiler,
sueldos, impuestos…

100 x (Ventas - compras)

Compras

8.8.10 Rotación de Inventarios

Nos informa el número de veces que nuestro inventario está rotando. A mayor
inventario mayores ventas por ende mayores ingresos

Ventas del período

Stock de inventario promedio

8.16.11 Diferencia de inventario

Este es un indicador muy simple, pero de mucha importancia para cualquier tienda de
retail, debido a la cantidad de ítems que maneja en sus inventarios. Sea cual sea el
valor de un producto, es dinero de la compañía, por ende no deberá existir faltantes en
inventario.

Stock facturado de inventario - stock real de inventario

8.16.12 Nivel de Servicio

Este indicador, nos indica la capacidad de la tienda en entregar un producto que un

cliente busca.
# Ventas
× 100
Demanda

8.16.13 Rotura de Stock

Nos indica, el porcentaje de pedidos no satisfechos a los clientes, por falta de stock o
por no disponer de un producto en especial.

## ℎ
× 100
#

72
8.17 Control de Calidad de la tienda

En un día aleatorio, el administrador del local, revisará sí se están cumpliendo con las
actividades relacionas con varios tópicos de la tienda (Limpieza, orden, organización).

La auditoría ayudará a el monitoreo y continuo mejoramiento de las actividades de la

empresa. Los resultados obtenidos servirán para alimentar el análisis de la estrategia
que la empresa está llevando a cabo. Para este trabajo el administrador tiene la
obligación de seguir a cabalidad la hoja de auditoria interna. Dicho formato de hoja
deberá modificarse según las necesidades (Anexo 8K: Tabla de auditoria).

8.18 El Horario de Atención

El horario de atención se establece desde las 10:00 hasta las 19:30. Se eligió el horario
de entrada de las 10:30, debido a que nuestro target, posee un trabajo, por tanto las
personas ingresan a sus lugares de trabajo pronto. El horario de cierre tratará de
abarcar a todas las personas que salen de sus empleos. Donde la jornada de trabajo
por lo general termina a las 19:00.

Los días laborales serán de lunes a sábado.

73
RECURSOS HUMANOS

9.1 Equipo de trabajo de Oficina Central

Para conformar el equipo de trabajo necesario de la empresa se requiere de:

1. Gerente General
2. Especialista en Recursos humanos
3. Especialista en ventas
4. Especialista en marketing
5. Especialista en finanzas y contabilidad

Este equipo será parte de la llamada oficina central, en la cual se receptará cualquier
tema que compete a la tiendas. Las funciones de los especialistas y sus departamentos
se describen en el anexo 9A: Funciones de departamentos y oficina central.

9,2 Equipo de trabajo de Bodega Central

Para el funcionamiento de bodega central se requiere:

1. Administrador
2. Bodeguero
3. Personal de limpieza

(Anexo 9B: Funciones del administrador de Bodega Central)

9.3 Equipo de trabajo de las Tiendas

El equipo que se requerirá para el funcionamiento de las tiendas se verá conformado

por:

1. Administrador
2. Vendedor-Cajero
3. Vendedor-Bodeguero
4. Vendedor
5. Personal de limpieza

Las funciones y habilidades del administrador de tienda se describen en (Anexo 9C:

Funciones y habilidades del Administrador de tienda)

Las funciones de cada puesto de trabajo se describen en (Anexo 9D: Funciones del
equipo de trabajo de las tiendas)

74
Gráfico #37: ORGANIGRAMA DEL EQUIPO DE TRABAJO DE LAS TIENDAS

Administrador

Vendedor- Vendedor- Personal

Cajero Bodeguero Vendedor de
limpieza

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

9.4 Función común de todos los trabajadores35

El mantenimiento de la tienda se realiza todos los días y en diferente rigurosidad según

la hora de la limpieza y mantenimiento Los empleados de las tiendas acomodan,
exhiben y organizan los productos en toda la tienda. También se aseguran de que las
devoluciones y cambios se devuelvan a bodega, de colocar nuevos productos en los
estantes, ayudan a reponer los artículos en los almacenes cuando los envíos llegan.

Al final del turno, los empleados ayudan a limpiar la tienda, acomodar artículos,
organizar de las estanterías y limpiar.

9.5 Limpieza del local

Si bien los empleados tienen la obligación de efectuar limpieza y de organizar cada una
de las tiendas. La limpieza a profundidad será realizada por una persona encargada de
realizar el aseo y la organización integral de toda la tienda. Para esta labor se seguirá
con el manual de limpieza descrito por el “Instituto Superior Tecnológico Cruz Roja
Ecuatoriana”. Dichas funciones de limpieza son efectuadas por una persona dedicada a
esta función.

35
http://www.ehowenespanol.com/cuales-son-deberes-vendedor-tienda-departamental-lista_490104/
75
ANÁLISIS FINANCIERO

10.1 Sales Funnel

Target: El target a donde la cadena de tiendas desea llegar corresponde a todas las
personas mayores de 25 años que viven en la cuidad quienes representan 249.759
habitantes. Quienes pertenecen a un segmento medio – medio alto, alto.

Leads: Se espera a todas aquellas personas que acuden a locales de tiendas de

conveniencia. Estas personas corresponden al 33,33% de la población, lo cual
corresponde a un total de 83244 personas. Dicho porcentaje de personas fue obtenido
mediante la encuesta realizada.

Prospectos: Se espera obtener de los “Leads” un 62,5%, quienes en sus hábitos

alimenticios para la hora de la tarde, toman café. Esta distinción se realizó, debido a
que gran parte del portafolio de los productos que la tienda va a ofertar, se
complementan de mejor forma con esta “forma de alimentación”
Lo que nos da un resultado de 52.027 personas. El 62,5% de las personas que “toman
café” en la tarde, fue obtenido en la encuesta realizada.

Clientes: Se estiman poder llegar a aquellas personas con un gasto para alimentación
mensual mayor a $467,92. Este nos da un resultado de 30348 personas. Lo que
representa un 58,33% del total de los ‘Prospectos’.

Gráfico #38: “Sales Funnel”

TARGET
249.759
83.244
LEAD

52.027 PROSPECTOS

CLIENTES
30348
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

10.2 Inversiones requeridas y financiamiento

Se determina para el desarrollo del proyecto un horizonte económico de 10 años.

Para la implementación del proyecto es necesaria la inversión en equipos y maquinas,
vehículos, equipos de computación, equipos de oficina, menaje y gastos de inversión
para adecuaciones, tanto para las tiendas como para oficina y bodega central (Anexo
10 A: Inversiones).
76
De igual forma una inversión en capital de trabajo requerido para el inicio de las
actividades, dónde se calculó un capital de trabajo para 60 días.

Tabla #10: Cuadro de inversiones y capital de trabajo requerido

Cuadro de inversiones Capital de trabajo requerido

Total Inversiones de equipos $ 42.312,00 Escenario #1 #2
Total Inversiones en Vehículos $ 30.000,00 Gasto de funcionamiento diario $ 643,22 $ 986,44
Total Inversiones Equipos de computación $ 24.004,00 Numero de días de ciclo productivo 10
Total Inversiones equipo de oficina $ 3.562,00 Capital de Trabajo Para 10 días $ 6.432,23 $ 9.864,36
Total Inversiones en menaje $ 785,00 Ciclos Productivos de capital = 24 Meses = 8
Gastos de Inversión $ 12.580,00 Capital de funcionamiento $ 154.373,47 $ 236.744,70
Cuadro de Necesidad de Capital de Trabajo $ 385.933,68 Compra de inventarios $ 231.560,21 $ 355.117,06
$ 499.176,68 Total capital de trabajo requerido $ 385.933,68 $ 591.861,76

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

Para el financiamiento del proyecto se solicita un préstamo empresarial al Banco de

Guayaquil. Dicho préstamo es solicitado a 5 años plazo, con pagos de cuotas del
mismo monto. En el siguiente cuadro podremos ver los intereses generados por un
préstamo de $350.000, los cuales son el 70% de lo necesario para poder implementar
el proyecto con una tienda.

Tabla #11: Préstamo Bancario.

PERIODO 1 2 3 4 5
SALDO $ 292.910,03 $ 229.991,18 $ 160.648,31 $ 84.225,54
CAPITAL $ 57.089,97 $ 62.918,85 $ 69.342,87 $ 76.422,77 $ 84.225,54
INTERÉS $ 35.735,00 $ 29.906,11 $ 23.482,10 $ 16.402,19 $ 8.599,43
DIVIDENDO $ 92.824,97 $ 92.824,96 $ 92.824,97 $ 92.824,96 $ 92.824,97
Tasa 10,21% e

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

10.3 Gastos mensuales de funcionamiento del proyecto

Los gastos del proyecto tienen su mayor peso en los salarios (Anexo 10B: Gastos de
Funcionamiento anuales salarios de la empresa), seguido de los pagos en arriendos y
de gastos en bolsas de empaque. Los gastos en etiquetas antirrobo también son un
rubro representativo. Se podrá observar con detalle en la proyección anual de los
escenarios (Anexo 10B: Gastos de Funcionamiento anuales). Los gastos corresponden
tanto para la tienda como para oficina y bodega central.

77
Tabla #12: Cuadro de gastos mensuales del proyecto.

Total
Gastos de funcionamiento
Mensual
Salarios $ 24.088,8
Bolsa de empaque
Etiquetas anti-robo
Arriendo $ 2.500,0
Ace seguros $ 133,3
Publicidad Medios digitales $ 600,0
Publicidad medios Radiales $ 300,0
Luz $ 550,0
Agua $ 255,0
Teléfono-internet $ 272,0
Artículos de limpieza $ 260,0
Materiales de Oficina $ 233,0
Mantenimientos $ 125,0
Gasolina $ 176,0
Otros $ 300,0
$ 29.793,1

10.4 Escenarios económicos

El análisis financiero se realizó sobre dos escenarios

1. Inicio del proyecto con una tienda y puesta en marcha de una segunda tienda
en el año siguiente a la maduración de la primera tienda (Año 5) y
funcionamiento en el año 6.
2. Inicio del proyecto realizando la inversión necesaria para implementar las dos
tiendas en el año 0 y funcionamiento desde el año 1.

La intensión de esta evaluación es el poder determinar la mejor opción para poder dar
inicio al proyecto. La decisión se centra sí será mejor empezar el proyecto invirtiendo
para poder implementar 1 tienda por vez o con una sola inversión en el año 0, que
abarque la totalidad del proyecto.

10.5 Estimación de la demanda

La demanda se estimó mediante el número de clientes final obtenido en el “Sales funnel

(30348)”. Este dato nos sirvió para que mediante supuestos en cada uno de los
escenarios (Anexo 10C: Supuestos para la estimación de la demanda), podamos
determinar los ingresos de las tiendas (Anexo 10D: Ingresos Escenario). El análisis de
ingresos del proyecto fue realizado sobre un gasto mensual por cliente de $18. Este
valor se consideró debido a que deseamos establecer el rendimiento del proyecto sobre
una estimación un tanto pesimista. Éste valor representa menos del 4% del ingreso
medio mensual. Tomando ésta estimación podremos forzar los límites del proyecto.
78
Algo importante que vale recalcar, es que éste valor ($18), es el mínimo ingreso por
cliente que el proyecto requiere para ser rentable para los inversionistas, dado que un
valor por cliente menor a $16,97 en el escenario #1 y $15,54 en el escenario#2, no
generan un VAN de proyecto positivo.

También debemos aclarar que dadas las características, la oferta de valor que propone
y a los segmentos que desea atacar el proyecto, ese ingreso mensual por cliente
fácilmente será superior a dicho valor.

Tabla #13: Ingresos por ventas escenario 1

Año 1 Año 5 Año 10

$ 524.411,48 $ 2.556.505,98 $ 4.260.843,30

Tabla#14: Ingresos por ventas escenario 2

Año 1 Año 5 Año 10

$ 983.271,53 $ 4.260.843,30 $ 4.372.280,74

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

Como se puede ver en las tablas anteriores, las ventas difieren mucho, esto se debe a
que en el escenario 1, el proyecto inicia con 1 tienda, a diferencia del escenario 2 que
inicia con dos tiendas. Si bien en ambos escenarios se estableció los mismos tiempos
para la maduración de cada una de las tiendas. En el segundo escenario al final del
horizonte económico termina con una cuota de mercado un poco más alta (Anexo 10D).
Esto se debe a que en el escenario dos, la fuerza de captación de mercado entres dos
tiendas es mayor que en el escenario 1. Por ende entre las dos tiendas logran llegar al
período de maduración con mayores cuotas de mercado y además logran terminar en el
año 10 con un mayor nivel de ventas.

Los costos de venta no varían para ninguna de las dos tiendas, manteniéndose en un
60% con respecto a los ingresos.

10.6 Estado de Resultados y flujos financieros

En principio los niveles de utilidad bruta para ambos escenarios son muy favorables.
Incluso en el primer año la utilidad bruta resulta positiva.

Ambos escenarios incurren en pérdidas en año 1, pero en el escenario 1 el impacto es

más fuerte al tener pérdidas de -18% sobre el nivel de los ingresos a diferencia de un -
11% en el escenario 2. Esto se debe al nivel de ventas del escenario 1, donde los
costos de funcionamiento sobrepasaban la utilidad bruta en $40262.

A partir del año 2 ambos escenarios incurren en ganancias.

79
En el escenario 1 las pérdidas son recuperadas en el año2, 3 y 4, a diferencia del
escenario 2 qué recupera las perdidas en el año 2 y 3.
En el período de maduración existe una ligera diferencia en el margen de ganancias, al
ser la utilidad neta del escenario 1 un 16,55% con respecto al nivel de ventas y en el
escenario 2 un 16,66%. Al final del horizonte económico el escenario 1 resulta con un
margen de un 17,02%, mientras que el escenario 2 un 16%.

Esto se debe al aprovechamiento de los incentivos de deducción de impuestos en base

a las depreciaciones e intereses. Dichos rubros que se encuentran presentes hasta el
año 10 en el escenario 1 por valores más altos debido a las maquinarias, vehículos y
equipos de computación.

Dichos valores están ayudando a deducir impuestos, mejorando los márgenes. Esto
podemos afirmarlo al descontar los flujos de los impuestos pagados en cada uno de los
escenarios y obtenemos una diferencia de $129.391 dólares adicionales, los cuales
corresponden al año 2.

80
Tabla #15: Flujo Económico financiero escenario #1

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Total Ingresos x Ventas 100% $ 524.411,48 $ 983.271,53 $ 1.442.131,58 $ 2.097.645,93 $ 2.556.505,98 $ 3.236.055,86 $ 3.736.431,81 $ 4.008.470,27 $ 4.206.763,36 $ 4.260.843,30
88% 47% 45% 22% 27% 15% 7% 5% 1%
Total Costo de Ventas 61,26% $ 321.228,36 $ 602.303,17 $ 883.377,98 $ 1.284.913,43 $ 1.565.988,24 $ 1.982.246,66 $ 2.288.752,05 $ 2.455.389,26 $ 2.576.853,73 $ 2.609.980,41

Utilidad Bruta $ 203.183,12 $ 380.968,36 $ 558.753,59 $ 812.732,50 $ 990.517,73 $ 1.253.809,20 $ 1.447.679,76 $ 1.553.081,01 $ 1.629.909,63 $ 1.650.862,89
Total Gastos de funcionamiento $ 243.445,66 $ 279.575,43 $ 292.106,24 $ 316.967,75 $ 333.022,57 $ 428.514,74 $ 458.464,04 $ 493.269,03 $ 515.237,91 $ 533.037,50
Utilidad Operativa -$ 40.262,5 $ 101.392,9 $ 266.647,4 $ 495.764,7 $ 657.495,2 $ 825.294,5 $ 989.215,7 $ 1.059.812,0 $ 1.114.671,7 $ 1.117.825,4
Depreciaciones $ 18.588,7 $ 18.588,7 $ 18.588,7 $ 10.587,4 $ 10.587,4 $ 23.176,1 $ 23.176,1 $ 23.176,1 $ 15.174,8 $ 15.174,8
Pago Interés de Préstamo $ 35.735,0 $ 29.906,1 $ 23.482,1 $ 16.402,2 $ 8.599,4 $ 35.735,0 $ 29.906,1 $ 23.482,1 $ 16.402,2 $ 8.599,4
Utilidad después de Intereses -$ 94.586,3 $ 52.898,1 $ 224.576,5 $ 468.775,2 $ 638.308,3 $ 766.383,3 $ 936.133,5 $ 1.013.153,8 $ 1.083.094,7 $ 1.094.051,2
reparto a trabajadores 15% $ 0,0 $ 7.934,7 $ 33.686,5 $ 70.316,3 $ 95.746,3 $ 114.957,5 $ 140.420,0 $ 151.973,1 $ 162.464,2 $ 164.107,7
Utilidad Antes de Impuestos $ 0,0 $ 44.963,4 $ 190.890,1 $ 398.458,9 $ 542.562,1 $ 651.425,8 $ 795.713,5 $ 861.180,7 $ 920.630,5 $ 929.943,5
Perdidas Ejercicio Anterior (25%) * $ 0,0 $ 11.240,8 $ 47.722,5 $ 35.622,9 $ 0,0 $ 0,0 $ 0,0 $ 0,0 $ 0,0 $ 0,0
Impuestos 22% $ 0,0 $ 7.419,0 $ 31.496,9 $ 79.823,9 $ 119.363,7 $ 143.313,7 $ 175.057,0 $ 189.459,8 $ 202.538,7 $ 204.587,6
Utilidad Neta -$ 94.586,3 $ 26.303,6 $ 111.670,7 $ 283.012,1 $ 423.198,4 $ 508.112,2 $ 620.656,5 $ 671.720,9 $ 718.091,8 $ 725.355,9
(+) Depreciaciones $ 18.588,7 $ 18.588,7 $ 18.588,7 $ 10.587,4 $ 10.587,4 $ 23.176,1 $ 23.176,1 $ 23.176,1 $ 15.174,8 $ 15.174,8
(+) Perdida de Ejercicio Anterior $ 0,0 $ 11.240,8 $ 47.722,5 $ 35.622,9 $ 0,0 $ 0,0 $ 0,0 $ 0,0 $ 0,0 $ 0,0
-$ 499.176,7 499176,7
(-) Total Gastos de Inversión y Préstamo

(-) Amortización $ 57.090,0 $ 62.918,9 $ 69.342,9 $ 76.422,8 $ 84.225,5 $ 57.089,97 $ 62.918,85 $ 69.342,87 $ 76.422,77 $ 84.225,54
(=) Flujo de caja -499176,68 -$ 133.087,5 -$ 6.785,7 $ 108.639,0 $ 252.799,6 -$ 149.616,4 $ 474.198,3 $ 580.913,8 $ 625.554,2 $ 656.843,8 $ 656.305,2
*Según artículo 11 del Régimen Tributario. -499176,68 -108971,999 -4549,359648 59637,42466 113628,4149 -55063,96103 142897,9032 143335,9661 126382,2504 108657,802 88896,00868

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

81
Tabla #16: Flujo Económico financiero escenario #2

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Total Ingresos x Ventas 100% $ 983.271,53 $ 1.835.440,19 $ 2.425.403,11 $ 3.212.020,33 $ 4.260.843,30 $ 4.303.451,73 $ 4.346.486,25 $ 4.352.615,30 $ 4.355.892,88 $ 4.372.280,74
87% 32% 32% 33% 1% 1% 0% 0% 0%
Total Costo de Ventas 61,26% $ 602.303,17 $ 1.124.299,25 $ 1.485.681,15 $ 1.967.523,69 $ 2.609.980,41 $ 2.636.080,21 $ 2.662.441,01 $ 2.666.195,37 $ 2.668.203,05 $ 2.678.241,43

Utilidad Bruta $ 380.968,36 $ 711.140,94 $ 939.721,95 $ 1.244.496,64 $ 1.650.862,89 $ 1.667.371,52 $ 1.684.045,23 $ 1.686.419,94 $ 1.687.689,83 $ 1.694.039,30
Total Gastos de funcionamiento $ 380.413,79 $ 437.687,54 $ 454.409,90 $ 490.245,62 $ 533.428,86 $ 542.284,83 $ 560.495,01 $ 578.169,99 $ 596.709,36 $ 616.438,25
Utilidad Operativa $ 554,6 $ 273.453,4 $ 485.312,1 $ 754.251,0 $ 1.117.434,0 $ 1.125.086,7 $ 1.123.550,2 $ 1.108.250,0 $ 1.090.980,5 $ 1.077.601,1
Depreciaciones $ 45.469,9 $ 45.469,9 $ 45.469,9 $ 29.467,2 $ 29.467,2 $ 17.467,2 $ 17.467,2 $ 17.467,2 $ 17.467,2 $ 17.467,2
Pago Interés de Préstamo $ 71.470,0 $ 59.812,2 $ 46.964,2 $ 32.804,4 $ 17.198,9
Utilidad después de Intereses -$ 116.385,3 $ 168.171,3 $ 392.878,0 $ 691.979,4 $ 1.070.768,0 $ 1.107.619,5 $ 1.106.083,0 $ 1.090.782,8 $ 1.073.513,3 $ 1.060.133,9
Reparto a trabajadores 15% $ 0,0 $ 25.225,7 $ 58.931,7 $ 103.796,9 $ 160.615,2 $ 166.142,9 $ 165.912,5 $ 163.617,4 $ 161.027,0 $ 159.020,1
Utilidad Antes de Impuestos $ 0,0 $ 142.945,6 $ 333.946,3 $ 588.182,5 $ 910.152,8 $ 941.476,6 $ 940.170,6 $ 927.165,3 $ 912.486,3 $ 901.113,8
Perdidas Ejercicio Anterior (25%)* $ 0,0 $ 35.736,4 $ 76.442,8 $ 0,0 $ 0,0 $ 0,0 $ 0,0 $ 0,0 $ 0,0 $ 0,0
Impuestos 22% $ 0,0 $ 23.586,0 $ 56.650,8 $ 129.400,2 $ 200.233,6 $ 207.124,8 $ 206.837,5 $ 203.976,4 $ 200.747,0 $ 198.245,0
Utilidad Neta -$ 116.385,3 $ 83.623,2 $ 200.852,7 $ 458.782,4 $ 709.919,2 $ 734.351,7 $ 733.333,0 $ 723.189,0 $ 711.739,3 $ 702.868,7
(+) Depreciaciones $ 45.469,9 $ 45.469,9 $ 45.469,9 $ 29.467,2 $ 29.467,2 $ 17.467,2 $ 17.467,2 $ 17.467,2 $ 17.467,2 $ 17.467,2
(+) Perdida de Ejercicio Anterior $ 0,0 $ 35.736,4 $ 76.442,8 $ 0,0 $ 0,0 $ 0,0 $ 0,0 $ 0,0 $ 0,0 $ 0,0
$ 746.566,8
(-) Total Gastos de Inversión y Prestamo

(-) Amortización $ 114.179,9 $ 125.837,7 $ 138.685,7 $ 152.845,5 $ 168.451,1

(=) Flujo de caja neto -$ 746.566,8 -$ 185.095,4 $ 38.991,7 $ 184.079,6 $ 335.404,0 $ 570.935,3 $ 751.818,9 $ 750.800,2 $ 740.656,2 $ 729.206,5 $ 720.335,9
*Según artículo 11 del Régimen Tributario. -998353,36 -151556,0223 26141,34847 101050,553 150757,4728 210123,7276 226557,8473 185254,1337 149636,5837 120628,3307 97568,92432

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

82
10.7 Tasa de descuento

La tasa de descuento o costo de capital que requieren los inversionistas se calculó en

base a la tasa libre de riesgo de bonos de EEUU a diez años. Sobre los cuales se
calculó la diferencia de la misma tasa con la que son cotizados los bonos de Ecuador a
10 años en la misma fecha36.

Tabla #17: Calculo de tasa CAPM

Tasa Prima de Tasa

Libre β Rendimiento Mercado Riesgo Obtenida Castigo Tasa de Proyecto
2,66% 1,05 11,40% 5,29% 17,13% 5% 22,13%
FUENTE ELABORACIÓN PROPIA.

10.8 Período de recuperación

Para el escenario 1, la inversión se recupera alrededor de 2 años y medio, en cambio

para el escenario 2 la recuperación de la inversión se prevé en 4 años.

10.9 Punto de Equilibro

El punto de equilibrio en el período de maduración (año 5) será de: $806687,42 y

$1164701,09 para el escenario 1 y 2 respectivamente. Al final del horizonte económico
los valores serán de: $1229004,23 y de $1378626,4 respectivamente.

10.10 Valor actual neto – Índice de rentabilidad

Tabla #18: Valor actual neto del proyecto

Escenario #1 Escenario #2
VAN= $ 115.673,77 $ 392.818,93
Índice de rentabilidad 23,17% 52,62%
FUENTE ELABORACIÓN PROPIA.

Se puede observar que ambos proyectos son viables para la mirada de los
inversionistas. Los dos escenarios del proyecto reflejan un “VAN” positivo. Podemos
destacar que el mejor escenario para desarrollar el proyecto es el escenario 2. Esto así,
por el índice de rentabilidad que otorga dicho escenario sobre la inversión inicial y el
valor actual neto de $392.818,93. En ambos escenarios, la sensibilidad del proyecto
posee variables que tienen una mayor relación inversa con el VAN, tal es el caso de los
salarios, arriendos y gastos por empaque. Siendo los salarios la principal variable que
afecte al VAN, ante cualquier aumento (Anexo 11D: Análisis de Sensibilidad). Cabe
destacar, que la variable gasto por persona, se calculó en $18, dicho valor puede
disminuir hasta $15,54, pero en dicho caso se obtendría un VAN igual a 0.

36
http://economiaenjeep.blogspot.com/2015/03/el-gobierno-de-rafael-correa-ha-emitido.html
http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html
83
CONCLUSIONES

1. La implementación del negocio es viable y atractivo para los requerimientos de

los inversionistas. A una tasa del 22,13%, el proyecto demostró un rendimiento
positivo para cualquiera de los dos escenarios.

2. Para la implementación del proyecto la mejor opción es la de poder colocar las

dos tiendas en el año 0. Debido a que en el análisis entrega un VAN mayor que
el escenario 1.

3. Con el análisis financiero en los dos escenarios, se pudo observar los benéficos
de poder aprovechar los incentivos tributarios de la depreciación y del descuento
por pago de intereses de un préstamo.

4. Las preferencias de consumos por parte del mercado, evidencian un incremento

en su gasto y preferencias por alimentos más elaborados.

5. Existe un mercado amplio, de los cuales acuden a tiendas de conveniencia. La

propuesta del negocio de poder abrir tiendas muy bien decoradas, acompañados
de un servicio correcto al cliente, permitirán que nos posicionemos en el mercado
local.

6. El eje básico para lograr el éxito en el negocio se centra de manera muy

importante en servicio al cliente. Controles periódicos por parte de la directiva y
por cada uno de los administradores de las tiendas serán requeridos para poder
mantener el mismo nivel de servicio en el más alto nivel.

7. El ámbito macroeconómico el tema de restricción a importación a alimentos,

podrá limitar la oferta de nuestras tiendas, pero a su vez podrá ser fuente de
creación de nuevos productos para productores locales. De los cuales, podrán
ofertar sus productos en nuestras tiendas.

8. El funcionamiento de una bodega central podrá maximizar el nivel de compras al

poder adquirir con mayor eficiencia lotes de productos, para que estos sean
repartidos de manera adecuada para cada tienda, según sea lo que requieran. Si
el proyecto sigue creciendo se podrá aprovechar de mejor forma la utilización
tanto de oficina y bodega central. Así se distribuiría de mejor manera los costos
hacia las tiendas.

84
BIBLIOGRAFÍA

WHEELWN L., THOMAS y HUNGER J., DAVID. 2007. Administración Estratégica y

Política de Negocios, conceptos básicos, Pearson Educación de México.

ÁLVAREZ, M. 2013. Cuadro de mando retail. Barcelona. Profit Editorial

LARA, LUIS. Y MAS, JORGE. 2012. Por qué unas tiendas venden y otras no. Barcelona.
Libros de Cabecera.

GALUSZKA, AMY. 2012. Step by step guide for running a retail store business.

GRAHAM, FRIEND. y STEFAN ZEHLE. 2008. Como diseñar un plan de negocios.

Cuatro Editorial.

BEST, ROJER J. Marketing Estratégico. 2007. Prentice-hall

85
Anexo 1A: Conceptos básicos

Tiendas de “RETAIL”
Antes de avanzar al concepto clave de “Retail”37, necesitamos conocer los siguientes
conceptos: Mercado y Bienes.

Mercado
Es lugar o espacio físico o virtual en el cual 1 o más partes se ponen de acuerdo para
intercambiar bienes o servicios a cambio de una compensación (Compra). La primera
parte se denomina como vendedor y la(s) segunda parte(s) se denominan
compradores.

Bienes
Todos aquellos productos con características tangibles que son adquiridos en un
mercado por un consumidor o grupo de consumidores

Retail
Es la actividad de utilizar un espacio (mercado) para la venta al detalle de bienes, en la
cual la interacción del vendedor con el comprador final es de manera directa, sea de
manera física o virtual para cantidades pequeñas.

Cadena de suministro del RETAIL.

FUENTE: HTTP://WWW.MANAGEMENTSTUDYGUIDE.COM/

Delicatessen
Etimológicamente la palabra delicatessen deriva del alemán “delikatessen” que significa
delicado. Se dice que un producto es delicatessen, cuando este ha sido elaborado con
especial cuidado y dedicación, es decir, con delicadeza poniendo énfasis y atención en
las características del producto, desarrollando elementos diferenciadores, logrando así
un producto de alta calidad organoléptica y presentación, ante el cual el consumidor
está dispuesto a pagar un mayor precio
por este producto de calidad reconocida, dándole el carácter de exclusivo.38

Tienda De Especialidad:
Un canal de venta que comercializan productos y marcas que no se encuentran en
otros lugares (supermercado, y otras tiendas.), dándole a estos productos el carácter de
exclusivo, fino, cuyo intenso sabor genera placer y goce en el consumidor.

37
http://www.managementstudyguide.com/what-is-retail.htm
38

http://www.indap.gob.cl/sites/default/files/documentos_relacionados/estudio_del_mercado_delicatessen_
nacional.pdf
86
Es relevante señalar que este canal debido a su naturaleza tiende a la exclusividad y
ocasionalmente al manejo de productos innovadores. Existe la especialización en
ciertos productos, haciendo que las tiendas se enfoquen a un nicho de mercado
exclusivo, cuya estrategia genérica es de alta segmentación.39

Tienda De Conveniencia
Las tiendas de conveniencia, por su tamaño (menor a 500m2), ofrecen una variedad
menor de productos que los supermercados, pero aun considerable por sí sola. Las
tiendas de conveniencia se caracterizan por tener un amplio horario de servicio y un
surtido de productos limitado, generalmente con un precio más alto que otros
formatos40. En su surtido tienen una mayor presencia los productos de impulso, los
productos básicos, los de consumo diario y, en los últimos años, los alimentos de cuarta
y quinta gama (preparados y listos para consumir)41.

Integración Vertical
Cuando una empresa asume directamente una función antes a cargo de un proveedor o
un distribuidor (Wheelen & hunger).

Integración Vertical Hacia Atrás

Cuando la empresa expande sus posibilidades de negocio al suplir el papel que
desempeña un proveedor.

Integración Vertical Hacia Adelante

Cuando la empresa expande sus posibilidades de negocio al suplir el papel que
desempeña un distribuidor.

Alimentos Gourmet
Los alimentos gourmet son aquellas preparaciones que han sido elaborados con
ingredientes exquisitamente seleccionados, con exhaustivos cuidados de higiene y de
las propiedades organolépticas; además han sido elaborados por personas que,
después de muchos años de experiencia y una clara pasión por la alta cocina, están
preparados para ofrecer un producto que pueda ser consumido por alguien que
realmente aprecie su calidad y delicadeza42.

De todas formas es necesario mencionar que los productos gourmet no son

necesariamente los más caros y exclusivos, sino aquellos que provienen de una
respetable recolección o elaboración, independientemente de su precio. Pueden
pertenecer a esta clasificación tanto una manzana del mercado como un plato del
restaurante más caro de París.

39

http://www.indap.gob.cl/sites/default/files/documentos_relacionados/estudio_del_mercado_delicatessen_
nacional.pdf
40
https://mherrerovelasco.wordpress.com/2012/06/18/las-tiendas-de-conveniencia-un-formato-emergente-
i/
41
http://es.wikipedia.org/wiki/Tienda_de_conveniencia
42
http://definicion.de/gourmet/
87
La mayoría de los productos artesanales también pertenecen a esta clasificación, ya
que han sido elaborados cuidadosamente por personas que aman su trabajo y desean
ofrecer un producto de calidad; aún aquéllos que poseen aditivos para su conservación
(siempre y cuando éstos no influyan en la calidad organoléptica) pueden ser productos
gourmet.

Alimentos artesanales
Se caracterizan básicamente por dos aspectos: su elaboración tradicional y porque se
elaboran con materia prima local (en su mayoría), materia prima rigurosamente
seleccionada de la más alta calidad.
Aunque todos los procesos son tradicionales y muy manuales, siempre respetan las
más estrictas normas sanitarias y de excelencia, para garantizar que todos los
productos lleguen en las mejores condiciones al consumidor final. 43

Category Management.
Proceso de administración de las categorías de productos como unidades individuales
del negocio y personalizar la mezcla de producto y marketing de cada categoría para
satisfacer las necesidades del mercado en una base de tienda por tienda
Anexo 3A: Datos adicionales que requiere una empresa.

Agencia Nacional de Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria, “Arcsa"

Esta institución tiene en su misión tiene: Garantizar la salud de la población mediante

la regulación y el control de la calidad, seguridad, eficacia e inocuidad de los productos
de uso y consumo humano; así como, las condiciones higiénico-sanitarias de los
establecimientos sujetos a vigilancia y control sanitario en su ámbito de acción44.

Certificado de Registro Sanitario

Es el documento otorgado por el Director General de Salud a los alimentos procesados

y aditivos, mediante solicitud de una persona natural o jurídica y sometidos al trámite
correspondiente, previo el cumplimiento de los requisitos contemplados en el Código de
la Salud y en este Reglamento" (Art. 42).
En definitiva, de una autorización que otorga el Estado, a través de la Dirección
Nacional de Salud, determinante de la aptitud del producto que se aprueba para su
utilización efectiva por parte de los consumidores, sin consecuencias dañosas para la
salud de quien lo consume, en la medida en que dicha utilización se la realice
cumpliendo el destino natural y ordinario del producto45 (Anexo 3a: Datos adicionales
que requiere una empresa).

Obtención del Permiso Sanitario

Primero, es necesario indicar que los productos que necesitan registro sanitario son
todos los alimentos que hayan pasado por un proceso de transformación de su materia
43
http://www.mercadoartrana.com/index.php/Articulos-e-informacion-productos/alimentoartesanal.html
44
Agencia Nacional de Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria, “Arcsa"
45
ttp://www.revistajuridicaonline.com/index.php?option=com_content&task=view&id=249&Itemid=88
88
prima, mediante la aplicación de tecnología. Además que implique envasado o
empaque, almacenamiento, distribución y comercialización.
Por ejemplo, requieren de registro aditivos alimentarios, alimentos dietéticos y
complementos alimentarios; azúcares y derivados (incluye mieles); bebidas alcohólicas,
cacao y derivados; café, té y tisanas; carnes y derivados; gelatinas, refrescos en polvo,
preparaciones para postres; grasas y aceites comestibles; huevos y derivados; entre
otros.
El primer paso para obtener el registro es presentar una solicitud dirigida al director del
Instituto Nacional de Higiene y Medicina Tropical, Leopoldo Inquieta Pérez (Inhmt).
Todo lo que debe incluir este documento está expuesto en el manual, se contemplan
datos como: información del fabricante (RUC, número de cédula), descripción del
producto (nombre, marca comercial, fórmula, número de código de lote, fecha de
elaboración, entre otros).
A esto se debe adjuntar un certificado de control de calidad del producto. Esto se
obtiene luego de que se hayan tomado y analizado muestras del producto, proceso que
se puede hacer en cualquier laboratorio privados acreditado por el Ministerio de
Industrias y el INH. Todo que se requiere en este paso está en el manual.
Además el informe técnico relacionado con el proceso productivo del producto. Este
documento debe ser elaborado por un especialista en el tema, como un ingeniero en
alimentos. También se debe incluir una certificación de las especificaciones químicas
del material utilizado en la manufactura del envase.

El manual, además, contiene los procedimientos en el caso de requerir homologar un

registro, ampliarlo o cómo renovarlo. Incluso indica cuándo se lo suspende46.
Etiquetado De Alimentos
El sistema de semáforos se basa en el uso de los colores para señalar la salubridad de
los productos: el rojo es la alerta máxima sobre el exceso de sal, azúcar o grasas en un
alimento; el amarillo, una advertencia; y el verde, cero riesgos.
De acuerdo con la Agencia Nacional de Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria de
Ecuador, el nuevo etiquetado debe ocupar los colores requeridos, bajo una
normalización del formato, ubicación y porcentaje de tamaño en el etiquetado (de un 15
al 20 por ciento). Así, todos los alimentos procesados que requieran registro sanitario
deben tener el nuevo sistema de etiquetado, donde el semáforo indique los nutrientes
de los productos (básicamente en el contenido de grasas, azúcares y sales)47.
Importante es mencionar que el producto importado también se ve bajo esta
reglamentación.
Anexo 3B: El Servicio de Rentas Internas, las PYMES.

De acuerdo al SRI, las PYMES en el país tienen también su importancia.

Las PYMES en nuestro país se encuentran en particular en la producción de bienes y
servicios, siendo la base del desarrollo social del país tanto produciendo, demandando
y comprando productos o añadiendo valor agregado, por lo que se constituyen en un
actor fundamental en la generación de riqueza y empleo”.

46
http://www.lahora.com.ec/index.php/noticias/show/1101361708#.VTHqutLBzGc
47
http://www.ecoosfera.com/2014/06/ecuador-adopta-el-sistema-de-semaforo-en-sus-productos-
alimenticios/
89
El SRI clasifica a las PYMEs en personas naturales o sociedades, de acuerdo a su
organización, pero no existen en el país créditos tributarios especiales, impuestos
reducidos, ampliación de tiempos de pago de impuesto especiales para PYMES.
Inclusive, uno de los más grandes problemas para las PYMES radica en tener que
pagar IVA sobre ventas que no han cobrado.
Por ejemplo, una PYME puede facturar y dar 90 días de crédito a su cliente, pero el
SRI máximo otorga 60 días, por lo que las PYMES, así como las grandes empresas,
deben pagar IVA que aún no han cobrado48.

CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS EN EL ECUADOR POR SECTOR.

FUENTE: MINISTERIO DE INDUSTRIAS DE ECUADOR.

Anexo 3C: Información sobre la ocupación en el sector

El comercio al por menor emplea a más mujeres que hombres. A más de su amplia
participación en el número de establecimientos, es importante destacar que este sector
juega un rol importante en la generación de empleo. Según datos del Censo
Económico, se registran 442.339 personas ocupadas en todo el país, de las cuales, el
42% pertenecen a las actividades de venta de alimentos, bebidas y tabaco; 26% a otras
actividades de comercio al por menor y el 11% a prendas de vestir, calzado y artículos
de cuero.

Al analizar el personal ocupado por género, el 58% del total corresponde a las mujeres,
es decir 258.429 personas, y el 42% restante son hombres.
Por actividad económica, también se observa una mayor participación de mujeres como
personal ocupado en los establecimientos49.

48:http://www.grupoenroke.com/index.php/proyecto-pymes/46-que-son-las-%20pymes
49
Censo Nacional Económico, Instituto Nacional de Estadística y Censos:
http://www.inec.gob.ec/cenec/index.php?option=com_content&view=article&id=231&Itemid=125&lang=es

90
Dentro de Otras actividades de comercio al por menor se incluyen: Otras actividades de
venta en comercios no especializados; Grabaciones de música y de video en comercio;
Computadores, equipos periféricos y programas; Combustibles para vehículos
automotores; Productos textiles en comercios especializados; Equipos de Sonido y
video; Juegos y juguetes; entre otros50.
DISTRIBUCIÓN DE OCUPACIÓN POR GÉNERO.

FUENTE: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICAS Y CENSOS DE ECUADOR.

Anexo 3D: Mayor información sobre análisis del Retail en Ecuador

Tendencia en alimentos envasados.51

Las comidas instantáneas, poco a poco han tenido mayor aceptación. Desde el año
2012 el incremento por este tipo de alimentos ha sido sustancial. El mayor éxito ha sido
la venta de fideos listos para preparar, los cuales gracias a una fuerte inversión en
promoción han logrado penetrar hacia la canasta del consumidor; dado que el producto
se enfoca en una necesidad de los clientes de alimentos rápidos y convenientes
Durante el 2013 se han observado extensiones de marca a través de las categorías de
alimentos envasados. Nestlé Ecuador SA realizó un efectivo cruce de marcas entre
Fitness (cereal para el desayuno), Ricacao (bebida en polvo saborizada en base a
chocolate) y La Vaquita (leche en polvo) a través del lanzamiento de extensiones de
marcas en forma de galletas. Para cada marca se comercializó la opción de galletas
con el mismo posicionamiento, atributos de sabor, salud y bienestar que para las
marcas originales. Adicionalmente, Alpina lanzó su leche de vaca en el 2013; la nueva
marca se enfocará en grupos de bajos y medianos ingresos a través de las pequeñas
tiendas independientes o de barrio, lo que ayudará a la empresa a expandir su
audiencia para la penetración de sus ofertas más costosas de yogurt y queso.

50
http://www.ecuadorencifras.gob.ec/wp-content/descargas/Infoconomia/info8.pdf
51
Extracto del Informe “5 tendencias del Retail en Latinoamérica; 5 tendencias de alimentos envasados
en Ecuador” Elaborado por EUROMONITOR INTERNACIONAL.
91
Los ecuatorianos son importantes consumidores de atún enlatado, el consumo per
cápita de pescado/mariscos enlatados/ preservados en términos de volumen total en
Ecuador es el cuarto más alto de la región, con tasas de crecimiento consistentemente
fuertes esperadas para los próximos 5 años.
Las ciudades de Ecuador se están expandiendo rápidamente, con nuevos vecindarios y
suburbios emergiendo en las grandes ciudades en los últimos cinco años así como
muchos pequeños pueblos que también experimentan crecimiento. Este rápido
desarrollo ha dejado un vacío en el mercado detallista de alimentos en estas áreas y las
cadenas de supermercados se han apresurado a capitalizar esta oportunidad. Los
supermercados modernos como Aki y Tia han estado muy ocupados abriendo
instalaciones en estas nuevas áreas urbanas para seducir a los consumidores de todos
los grupos de ingresos y capturar la lealtad de marca al ser el primer establecimiento
comercial en el área.
Anexo 4A: Requisitos de las estrategias genéricas competitivas

Recursos y Habilidades Requerimientos de

usualmente requeridos organizaciones comunes
• Inversión sostenida • Control estricto de
de capital y acceso al costos Frecuentes
capital Habilidad de reportes detallados
ingeniería de de control
procesos Organización y
• Supervisión intensiva responsabilidades
Liderazgo General En
de la mano de obra estructuradas
Costos
• Productos diseñados • Incentivos basados
para facilitar la en el estricto
fabricación cumplimiento de
• Bajo costo del metas cuantitativas
sistema de
distribución
• Sólidas habilidades • Fuerte coordinación
de marketing entre las funciones
Ingeniería de de I+D, desarrollo de
productos Talento productos y
creativo actividades de
• Fuerte capacidad en marketing
investigación básica • Medición e incentivos
Reputación subjetivos en vez de
corporativa en medidas cuantitativas
calidad o liderazgo Compensaciones
Diferenciación
tecnológico para atraer mano de
• Larga tradición en la obra altamente
industria o calificada, científicos
combinación única o personas creativas
de habilidades
obtenidas de otras
empresas Decidida
cooperación de los
canales de
distribución
Combinación de políticas Combinación de las políticas
anteriores dirigidas al objetivo anteriores dirigida a los
Enfoque
estratégico particular objetivos estratégicos
establecido específicos.

92
FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; THE FREE PRESS COMPETITIVE ADVANTAGE M. PORTER.

Anexo 4B: Grado de involucramiento de la directiva

Fantasma
•Nunca sabe que hacer; ningún grado de participación.

Aprobación mecánica o formalidad

•Permite tomar todas las decisiones, realiza votaciones y recomienda sobre asuntos.

Revisión mínima
•Revisa formalmente los asuntos presentados.

Participación nominal
•Participa de forma limitada en la ejecución o revisión de decisiones o indicadores o programas claves.

Participación activa
•Aprueba, cuestiona y toma decisiones finales sobre la misión, la estrategia, las políticas y los objetivos. Junas
periódicas y realiza auditorias.
Catalizadores
•Ejerce liderazgo en el establecimiento, modifica la misión d los objetivos, estrategias y políticas.

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE NEGOCIOS DE THOMAS L. WHEELEN

Anexo 4C: Formato para la aplicación de un plan de acción

Plan De Acción
Objetivo Del Programa:
Actividades Del Programa
1
2
3
4
5
Pasos De La Acción Responsabilidad Fecha De Inicio Fecha De Finalización Observaciones Resultado
1 a
b
c
2 a
b
c
3 a
b
c

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA.

93
Anexo 4D: Matriz de Prioridades

Gráfico #18: MATRIZ DE PRIORIDADES

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE NEGOCIOS DE THOMAS L. WHEELEN

94
Anexo 4E: Matriz FODA

FUENTES:
ELABORACIÓN PROPIA; LONG-RANGE PLANNIG VOL 15, NÙM 2, 1982

95
Anexo 5A: Distribución de la población y sus características

Distribución de la población según rango de edad en el Azuay.

FUENTE:HTTP://WWW.ECUADORENCIFRAS.GOB.EC/WP-CONTENT/DESCARGAS/MANU-LATERAL/RESULTADOS-
PROVINCIALES/AZUAY.PDF

CARACTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN.

FUENTE:HTTP://WWW.ECUADORENCIFRAS.GOB.EC/WP-CONTENT/DESCARGAS/MANU-LATERAL/RESULTADOS-
PROVINCIALES/AZUAY.PDF

Anexo 7A : PIRÁMIDE DE LAS NECESIDADES SEGÚN MASLOW

96
FUENTES: HTTP://WWW.SINAPSIT.COM/
Anexo 7B: Insatisfacción de los Clientes

Es demasiado obvio que no existe empresa alguna qué sin clientes pueda sobrevivir.
Es por esto que la empresa debe buscar esa satisfacción a cada cliente que ingrese a
la tienda. Un cliente que no se encuentre satisfecho, normalmente no se queja ante la
empresa directamente; sino, se da el tiempo de exponer su descontento a muchas otras
personas (8-10).

Diversos estudios demuestran, que tan solo el 4% de los clientes se quejan. El 96%
restante simplemente abandonan cualquier intención de regresar al negocio52.

Puede que la información entregada por ese cliente insatisfecho no llegue a potenciales
clientes, pero esa “mala” reputación, que el cliente expone, hace que sea, aún más
difícil atraer a clientes nuevos o incluso mantener a los actuales.

DIAGRAMA DE INSATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

Continúan 75% =
3
Se quejan 4%
Abandonan 25%
Clientes =1
Insatisfechos
100 Continúan 5% =
5
No se quejan
96%
Abandonan 95%
= 91

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; MARKETING ESTRATÉGICO; ROGER J.BEST;

Anexo 7C: Sentimientos de un cliente

7.2.1 Bienvenido
52
“Consumer Complaint Handling in America: An update study” 1986
97
Un cliente quiere encontrar un lugar, donde las puertas estén abiertas. Donde no sienta
ningún impedimento para poder entrar, ni ser discriminado. Donde siempre sea recibido
con una sonrisa. Este punto es importante, es la primera impresión que recibe el cliente
sobre el negocio. Es decir, si se cumple esta condición, el cliente entrará a la tienda con
una mejor actitud y una mejor predisposición. Así demuestra que la capacitación al
personal en el servicio debe ser en extremo muy importante.

7.2.2 Reconocido

Quiere que la tienda sepa que él, se encuentra por una razón en ese lugar, y que sus
inquietudes serán acatadas y respetadas. Que lo qué, el cliente diga, tenga valor y no
solo su dinero. Der ser posible, hacerlo sentir único.

7.2.3 Entendido

Que la necesidad de él cliente, es válida. Que la tienda sabrá entender lo que él está
buscando y él vendedor, pensará en una solución para satisfacerlo.

7.2.4 Apreciado

El cliente quiere sentir, que es parte de la tienda. Que cuando termine su proceso de
compra, la tienda sabrá agradecerle lo que está llevando.
Más allá de los factores de necesidad que los clientes desean satisfacer, existen otros
factores, los cuales también influyen en la decisión de compra (factores psicológicos).

• Personalidad
• Sexo
• Impulsos
• Hábitos
• Confianza
• Manera de percibir el valor

Cada uno de estos factores, varían de persona a persona, pero están presentes en
cada uno de los clientes.
Anexo 7D: Asociación de los clientes con los alimentos 53

Una vez que entendemos, lo que el cliente espera sentir al momento de ingresar a la
tienda, debemos comprender, el cómo se asocia la comida con las percepciones del
cliente. Los alimentos se vinculan sobre a la parte: Funcional, Emocional y Sensorial. Si
bien los alimentos cubren una necesidad básica (alimentación), no todos los alimentos
lo realizan de la misma forma. Según el tipo de producto, puede apegarse más a cada
uno de estas características.

53
Informe: Percepción de los consumidores sobre productos hortofrutícolas, lácteos, carnes y
pan;ODEPA
98
Con ésta información, podremos tomar decisiones sobre qué productos contemplar en
el portafolio o elaborar campañas promocionales y a su vez entender lo que el cliente
está consumiendo o mejor dicho, tratar de saber por qué lo hace.
Anexo 7E: Perfil Actitudinal

7.4.1 GOLOSOS

o Dan rienda suelta a sus deseos.

o Predomina la necesidad de auto gratificación.
o Comen más en cantidad.
o Principalmente masas, dulces, comida ‘chatarra’.
o Preocupación racional por la salud, no se manifiesta en su Conducta.

7.4.2 CULPOSOS

o Gustan de la comida y ‘darse gustos’.

o Tienen episodios donde consumen más de lo deseado.
o Rápidamente aparecen sentimientos de culpa ya sea, por la cantidad consumida
o el tipo de comida.
o Orientados a la mantención de un buen peso, la culpa se asocia al consumo de
cosas que amenazan la estética.
o Permanentemente están entre la libertad y el control.
o La poco saludable/chatarra es su mayor debilidad.
o Su dieta es un mix entre comida ‘sana’ y calórica.

7.4.3 SALUDABLES

o Tienen un estilo de alimentación y de vida con alta consistencia entre la

preocupación racional por la salud y la conducta real.
o Consumen menos comida chatarra, se preocupan por tener una dieta
balanceada con preparaciones más sanas. No sienten que sacrifiquen sabor.
o Los motiva ‘verse y sentirse bien’.

7.4.4 CONTROLADOS

o Gustan de la comida y ‘darse gustos’.

o Se controlan por salud y estética, varios tienen diagnósticos de hipertensión,
colesterol alto, diabetes secundaria, en forma personal o de un familiar cercano.
o Se sienten atraídos por comidas poco saludables pero, frecuentemente evitan
‘caer en tentación’, se controlan, les preocupan las enfermedades.
o Si se dan gustos disminuyen otros consumos, por Ej., si se permiten un pastel,
luego no cenan.

RELACIÓN ALIMENTOS-CLIENTES

99
 Afectivo: Placer, alegría,
disfrute, auto indulgencia,
gratificación Compartir,
recuerdos, experiencias
significativas y relevantes

Comida

Sensorial: Olores, sabores,

Funcional: Satisfacción de consistencia, textura,
necesidades básicas aspecto de la comida.
Cumplimiento del rol Percepciones organolépticas
a partir de los 5 sentidos

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; INFORME: PERCEPCIÓN DE LOS CONSUMIDORES SOBRE PRODUCTOS

HORTOFRUTÍCOLAS, LÁCTEOS, CARNES Y PAN; ODEPA
Anexo 7F: Cuadro de atributos de localización

calificación Local calificación Local calificación

Peso Local #1
ponderada #2 ponderada #3 ponderada
Factores determinantes de Localización R.Crespo P.Sol D. Bosco
Cercanía para mano de obra 0,10 4,5 0,45 3,5 0,35 2 0,20
Transporte público 0,10 5 0,50 4 0,40 4 0,40
Pasos peatonales 0,10 5 0,50 5 0,50 4 0,40
Cercanía al mercado 0,14 5 0,70 5 0,70 1 0,14
Costo de arriendo 0,08 2 0,16 2 0,16 4 0,32
Parqueadero 0,14 1 0,14 4 0,56 1 0,14
Cercanía de competidores 0,12 3 0,36 3,8 0,46 4 0,48
Seguridad 0,11 3 0,33 5 0,56 2 0,22
Atractivo del sector 0,11 3 0,33 5 0,56 1 0,11
1 Malo - 5 Sobresaliente 1,00 Calificación ponderada total
Peso: Valores determinados por la empresa. 3,48 4,24 2,41

Anexo 7G: Bosquejos de diseño de la Tienda

100
Anexo 7G: Bosquejos de diseño de la Tienda
101
102
Anexo 7H: Requerimientos de conducta del personal
Requerimientos de conducta del personal54

1. Buena presencia física

Es muy importante cuidar el aspecto físico, se debe ofrecer una buena impresión.
Vender significa seducir y atraer, por lo que se debe gustar al máximo a los
clientes.
2. Actitud positiva y proactiva
Un buen vendedor debe estar predispuesto a servir y dar soluciones al cliente,
no debe tener prejuicios de cara a su cliente, la actitud debe ser proactiva
3. Disfrute del sector. Apasionado por lo que hace
Debe gustarle lo que hace, sino, nunca llegará a conectar con un cliente. Cuando
se apasiona por algo, se transmite doblemente ese gusto.
4. Conocimientos previos del retail de calidad
Un buen vendedor no solo debe tener un buen conocimiento de su producto,
también debe conocer el arte de las ventas, la importancia de dar servicio, de
estar atento y de que las ventas, además de ser racionales y reflexivas, son
emocionales.
5. Buena base cultural
Un buen vendedor debe tener mi mínimo de cultura para poder sintonizar con el
cliente.
6. Amabilidad
El vendedor debe ser amable con sus clientes y su entorno, ya que forma parte
de su actitud de servicio.
7. Gestionar bien las reclamaciones
Los clientes necesitan soluciones. Hay ocasiones en que la compra realizada por
el cliente no ha supuesto una solución. Si el cliente da una segunda oportunidad,
el buen vendedor sabrá aprovecharla y recuperarlo para así no perderlo.
8. Dispuesto a implicarse por la satisfacción del cliente
Un buen vendedor hace saber a su cliente que se involucra en darle soluciones.
Debe asegurarse que el mensaje llega al destinatario.
9. Disciplinado
Un vendedor disciplinado trabaja con perseverancia, y debe tener un control
riguroso de cómo mejorar su metodología de ventas.
10. Profesional. Aprendizaje y mejora continuos
Los vendedores excelentes saben que es necesario mejorar continuamente.
Siempre buscarán la mejor forma de reciclar sus conocimientos y aprender
constantemente.
11. Adaptabilidad al cambio
Un buen vendedor, tiene capacidad de raciocino y no se acostumbra a una sala
visión.
12. Respeto
Un buen vendedor, tendrá respeto, por sus compañeros, por la empresa y por el
cliente.
13. Orientado al Éxito
Un buen vendedor tendrá esa en mente el deseo de cumplir metas.
54
Por Qué Unas Tiendas Venden Y Otras No: Claves Del Éxito En Retail; Luis Lara

103
Anexo 7I: Plan de entrenamiento al Personal.
Gestión de la actitud

La actitud, tiene que ver mucho con la personalidad, pero es una cualidad que se puede
fomentar. Necesitamos poder identificar a los empleados que viven de las excusas tales
como “es que”. De los que tienen una actitud positiva proactiva y buscan la solución al
problema.
Porque son estos últimos los que encuentran las oportunidades de poder acercarse al
cliente. Debemos trabajar plenamente en la actitud, para poder lograr una actitud de
positivismo en la empresa, de lo contrario algún empleado con mala actitud, puede
intoxicar el ambiente y contaminar al resto con su mal parecer.

PERSONAL
SIN ACTITUD CON ACTITUD
Es que no entra gente No hay gente, pero voy a buscarla
Es que el producto está El producto está anticuado, pero voy a darle
anticuado nuevos usos
El producto es caro, pero voy a buscar un buen
Es que el producto es caro
argumento que lo justifique
Es que la clientela es muy Entra gente mayor, pero voy a solicitar una
mayor o muy joven campaña para jóvenes
Entra gente joven, pero voy a solicitar una
campaña para gente mayor

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; POR QUÉ UNAS TIENDAS VENDEN Y OTRAS NO: CLAVES DEL ÉXITO EN RETAIL; LUIS
LARA.

Gestión de Talento

Debemos poder identificar las fortalezas y debilidades de cada uno de los empleados.
Para poder determinar las habilidades y talentos de cada uno, para poder colocarlo en
algún puesto que genere mayor valor para la empresa.

Gestión de la motivación

No hay duda, que cualquier persona que se sienta motivada, rinde mejor.
Para esto se propone motivar al personal, mediante motivaciones en especie y otras en
motivaciones de autoestima.

Motivaciones de especie como:

• Seguro de salud
• Alimentación
• Descuento en tienda
• Transporte
Motivaciones de autoestima a través de:

104
 • Capacitaciones
• Fomentación de compañerismo y espíritu trabajo en equipo
• Implantación de nuevos retos y metas
• Salidas de campo

Teniendo en cuenta los elementos anteriores debemos crear un plan de entrenamiento

al personal. En este plan se trabaja todos los detalles a fin de conseguir el personal que
queremos y el servicio que ofreceremos.
Anexo 7J: Características de un vendedor vip55

Se responsabiliza de su puesto de trabajo y de sus clientes

•
Quiere y necesita integrar a sus compañeros para tener éxito en la venta
•
Se orienta al logro y quiere mejorar continuamente
•
Es tolerante al fracaso. Sabe que para avanzar hay que cometer errores y
•
corregirlos
• Potencia el compañerismo.
• Coach interno. Capaz para ayudar y formar a su equipo
• Trabaja la motivación. Felicita a sus compañeros
• Meritocracia y capacidad para ser merecido
• Optimista y potenciador de la actitud positiva
• Trabaja como el primero
Anexo 7K: Proveedores seleccionados de productos Plus

Los proveedores que se indican, son proveedores de productos “Plus”. Productos que
gracias a su diferenciación logran un espacio en los estantes de la tienda.

55
POR QUÉ UNAS TIENDAS VENDEN Y OTRAS NO: CLAVES DEL ÉXITO EN RETAIL; LUIS LARA.

105
PRODUCTOS TÍA LUCCA.
No ofrece pizzas congelas listas. Dichos
productos son elaborados de manera
artesanal, con 4 tipos de quesos
maduros y jamón ahumado de pierna.
Además de empanadas, ravioles,
canelones y lasañas.
DON JOAQUIN
Esta empresa nos ofrece una línea
completa de salsas y condimentos, en
especial su salsa de ají, elaborados de
manera artesanal con sabores de frutas
exóticas.
106
ISAURU
Posee un amplia gama de aceites
comestibles para ensaladas o comidas.
En este caso un aceite de Ajonjolí
tostado. Además de condimentos
gourmet.
KUTAMA
Es una empresa dedicada a la
elaboración de conservas orgánicas.
También se dedica a la elaboración de
chocolates, ingredientes para
repostería, harinas, y Té.
Anexo 7L: Matriz De Subcontratación De Marcas Blancas56

La clave de la subcontratación es contratar externamente solo las actividades que no

son claves para las competencias distintivas de la empresa. La decisión de subcontratar
depende de la parte del valor agregado que la actividad en consideración representa y
de cuánta ventaja competitiva potencia aporta a la empresa.
La empresa debe considerar la subcontratación cuando el producto o la actividad
ofrezcan un bajo potencial para generar una ventaja competitiva. Si la actividad
constituye solo una pequeña parte del valor agregado total de los productos o servicios
de la empresa, debería ser comprada en el mercado abierto (bajo el supuesto de
existencia de proveedores). No obstante, si la actividad aporta mucho a los productos
de la empresa, la compañía debería subcontratarla, mediante contratos de largo plazo,
con un proveedor confiable.

La empresa siempre debería producir o desarrollar alguna actividad o función (por

ejemplo, integración vertical reducida) si dicha actividad o función tiene el potencial para
aportar a la empresa alguna ventaja competitiva. Sin embargo, una integración vertical
completa solo debe considerarse cuando la actividad o función agrega a los productos o
servicios de la compañía un significativo valor adicional al de la ventaja competitiva.

MATRIZ DE SUBCONTRATACIÓN

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE NEGOCIOS DE THOMAS L.

WHEELEN; J. DAVID HUNGER

56
Concepto Descrito Por : Administración Estratégica Y Política De Negocios De Thomas L. Wheelen; J.
David Hunger Pg.269
107
Anexo 7M: Creación de la marca según modelo “ABC” de las marcas

Deberemos crear la marca sobre tres ejes57:

• Atracción Irresistible: Poseen características físicas o simbólicas que los hacen

reconocibles al instante como lo puede ser su logotipo pero no necesariamente
se resume a ello, pensemos en la forma del Volkswagen como ejemplo.
• Bases sólidas y bien cimentadas: Como las raíces de un árbol que toma sus
nutrientes de la tierra; las marcas icónicas se aprovechan de los valores
culturales de la sociedad, a veces incluso para inspirar un cambio en esos
valores.
• Coherencia con su historia y valores: La marca en sí tiene una historia
convincente y logra mantener fidelidad a sus valores originales, mientras que se
reinterpreta continuamente a la luz de la cultura contemporánea.

Anexo 7N: Propuesta de logos para la empresa

Fuente: http://www.designmantic.com/
Anexo 7O: Comunicaciones de marketing y causas de una baja respuesta por
parte d los clientes.

Comunicaciones de marketing

Se pueden distinguir tres objetivos fundamentales en las comunicaciones de marketing,

y cualquiera de ellos puede ser el objetivo de una comunicación de marketing
concreta58
• Construir notoriedad: conseguir un nivel de notoriedad determinado en relación
con la organización, sus productos y servicios.
57
http://www.forbes.com.mx/el-abc-para-generar-una-marca-iconica/
58
Marketing Estratégico; Roger J.Best
108
 • Reforzar el mensaje: mantener, a lo largo del tiempo, el nivel deseado de
recuerdo en relación con la imagen, beneficios básicos y nombre de la compañía.
• Estimular a la acción: motivar al mercado objetivo para llevar a cabo una acción
específica a corto plazo.
Para esta acción se puede evidenciar dos tipos de promociones
o Promociones reflexivas: Acciones, que pretender persuadir para para
una copra reflexiva, en la cual se focalizan en el precio y una necesidad
tangible.
o Promociones emocionales: dirigidas a despertar la emotividad del
cliente y a satisfacer la parte más irracional de su cerebro. Si se consigue
acompañar un producto tangible de un atributo de promoción emocional,
conseguiremos una notable fidelización de los clientes.
o
Antes de fijarse objetivos de refuerzo del mensaje y de compra, las empresas deben
construir notoriedad y comprensión de la compañía y de sus productos.

CAUSAS DE MARKETING DE LOS BAJOS NIVELES DE RESPUESTA DEL

CLIENTE

Respuesta Problemas de comunicación

Pobre de marketing

Bajos
Mala elección del medio u
niveles de
alcance exposición limitada

Bajos niveles Frecuencia insuficiente y/o

de notoriedad
del anuncio contenido inadecuado
Bajos niveles de
comprensión del Frecuencia insuficiente y/o
contenido del contenido inadecuado
anuncio

Bajos niveles de Frecuencia insuficiente y/o

intención de
compra propuesta débil de valor
Frecuencia insuficiente y/o
Bajos niveles de
compra acción no especificada con
claridad

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; : MARKETING ESTRATÉGICO; ROGER J.BEST

Anexo 8A: Proceso de atención general al cliente

109
Escuchar y preguntar

Es necesario darse el tiempo para mediante una serie de pocas preguntas poder
obtener la información para satisfacer al cliente.
Se necesita de un dialogo inicial (indagador) de preguntas abiertas, para que el
vendedor logre hacer hablar al cliente. Estas preguntas pueden ser:

• ¿En qué le podemos ayudar?

• ¿Qué necesitaba para hoy?
• ¿Qué uso le dará al producto?
• ¿Cuáles son sus preferencias?
• ¿Para cuantas personas necesita?

Analizar la información del cliente

Según la información del cliente, rápidamente debemos ordenarla y detectar las

necesidades del cliente. Según eso, ofrecer las mejores respuestas. Las preguntas, son
para poder profundizar en las necesidades reales del cliente. Y está en manos del
vendedor el poder satisfacerlo y generar una venta. Es importante el nivel del
conocimiento del vendedor en el portafolio de productos.

Recomendar y actuar estratégicamente.

El actuar con sinceridad y humildad es la mejor manera de llegar a un cliente. Dada la
información del cliente qué el vendedor posee, es importante una respuesta exacta
sobre lo que el cliente quiere mas no un enfoque de lo que el vendedor creé que desea
el cliente. El vendedor podrá hacer uso de una venta sugestiva, pero está deberá tener
un límite, dado que no deseamos que el cliente se sienta presionado.
Anexo 8B: Creación de una experiencia “WOW”59

El enfoque al cliente que nos planteamos en nuestra cadena de tiendas debe verse
reflejado en la sonrisa de los clientes que salen de la tienda. Si éste número de clientes
es menor al 10% del total de clientes que ingresan en un día, debemos implementar
una experiencia “Wow”. Para lograr ésta experiencia, y llegar a esas sonrisas, debemos
de enfocarnos en 4 puntos importantes.

Sorprender

Necesitamos de una sorpresa que el cliente ni se imagine. Esto puede ser desde
regalos como: productos, degustaciones, adornos, regalos y descuentos. Necesitamos
entregar algo qué, el cliente pueda sentir un aprecio por parte de la empresa y a su vez
generarle emociones por algo que no se lo esperaba.

Participación

Involucrar al cliente en la tienda, que por un momento sea parte de local. El invitarle a
probar productos nuevos y pedir su opinión. Que por un momento el cliente sea el

59
Por Qué Unas Tiendas Venden Y Otras No: Claves Del Éxito En Retail; Luis Lara
110
experto de los alimentos. O incluso preguntarle sobre cambios en el local, como
distribución adornos. Valorar la opinión del cliente.

Agilidad y confort
No hacer perder el tiempo al cliente. El personal de la tienda deberá estar preparado
plenamente para trabajar de manera más ágil. El cliente valorará la agilidad y la
velocidad para atender sus necesidades.

Relax- confort

Podemos actuar siempre de manera cordial, pero todo esto es debido a un protocolo.
Pero el salirse un poco de éste, podrá generar una relación más jovial con el cliente.
Podemos preguntar cómo está el clima, el tráfico…
Lo importante es que el cliente se sienta conforme. Que la experiencia de compra en la
tienda no se centre en solo eso.
Anexo 8C: Como identificar al cliente ladrón.

“Cliente” externo ladrón.

Es muy probable que la tienda sea visitada por “clientes” no deseados, debido a que
pueden ser posibles ladrones. Éste tipo de personas permanecen mucho tiempo en la
tienda, sin hacer compras o sin hacer preguntas. Cargan bolsas abiertas. Visten ropa
abultada. Abrigos largos en días de calor. Parecen nerviosos. Realizan preguntas de
procedimientos internos. Ingresan en parejas para que una persona distraiga al
personal. Odian la atención.

Cliente interno “Ladrón”

Sabemos bien la importancia del personal al momento de entregar valor al cliente, pero
es muy probable, que éste mismo personal, destruya el valor de la empresa. Esto
mediante el hurto y el mal actuar de algún empleado. Para “evitar” estas acciones,
podemos identificar una serie de comportamientos o actividades qué delatarían un mal
comportamiento por parte de los empleados tales como:

• Encontrar facturas alteradas.

• Un empleado que realiza muchas compras en el local.
• Cuando alguien se niega a mostrar su bolso.
• Frecuentes visitas de familiares del empleado.
• Encontrar mercadería en lugares que no deberían estar.
• Rumores dentro de los empleados.
• Facturas perdidas.
• Facturas en la basura.
• Descuentos excesivos en facturas.

Anexo 8D: Procedimiento de control de inventarios método “ABC”

Modelo de control ABC60

60
http://www.mcgraw-hill.es/
111
El sistema ABC nos ayudará a decidir sobre el grado de control que se presta a los
diversos tipos de productos, en este caso deseamos controlar los productos de mayor y
menor tiempo de duración. Esto es muy importante, dado que manejaremos productos
artesanales, los cuales carecen de químicos o preservantes.

El método ABC permite diferenciar los productos que necesitan una mayor atención en
términos de tiempo y control.

Los del grupo A necesitan un control máximo, y por tanto requieren un sistema de
revisión continua, además de la elaboración de inventarios periódicos para buscar
posibles diferencias. Sin embargo, para los del grupo B y C la atención disminuye, y C
se convierte en el grupo al que menos importancia hay que darle. Es posible que para
el grupo B el sistema de revisión sea continuo o periódico.

Anexo 8E: Tarjetas de identificación de productos para bodega

CAPECHITO MINI SHOP

Nombre del producto: Rosbif Ahumado/con Pimienta
Proveedor: FOOD. SA
Descripción del producto: Condimentado con ajo,
rebozado con pimienta negra,
asado al horno
Fecha de Ingreso 01/01/2015
Fecha de Elaboracion 01/01/2015
Fecha de Caducidad 08/01/2015
Precio: SX.XX por unidad.

Categoria: A+
CAPECHITO MINI SHOP
Nombre del producto: Granola de Avena y Miel
Proveedor: Shullo.Ltda
Descripción del producto: Avena preparada con semillas
y Miel de abeja.
Fecha de Ingreso 01/01/2015
Fecha de Elaboracion 01/01/2015
Fecha de Caducidad 01/03/2015
Precio: SX.XX por unidad.

Categoria: B

112
 CAPECHITO MINI SHOP
Nombre del producto: Porotos con Tocino enlatados
Proveedor: Europea.ltda
Descripción del producto: Porotos cocidos con tocino
Fecha de Ingreso 01/01/2015
Fecha de Elaboracion 01/01/2015
Fecha de Caducidad 01/08/2015
Precio: SX.XX por unidad.

Categoria: C
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Anexo 8F: Sistema de Control de gestión de inventarios61

El punto de pedido
El punto de pedido (PP) es el nivel de stock que nos indica que debemos realizar un
nuevo pedido si no queremos quedarnos desabastecidos y que se produzca una rotura
de stock.
Para calcularlo, hay que partir de una cantidad mínima: nunca debe quedar en el
almacén una cantidad menor que el stock de seguridad. Así, al punto de pedido hay
que sumarle la cantidad prevista para cubrir el stock de seguridad (SS). Por otro lado,
es muy importante hacer cada pedido con tiempo suficiente para que el proveedor
reponga antes de que se produzca una rotura de stock. Para esto hay que tener en
cuenta el plazo de entrega del proveedor (PE) y la media de las ventas previstas, esto
es, la demanda media (DM). De este modo, el punto de pedido se calcula según la
siguiente fórmula:
PP = SS + (PE x DM)
Stock de seguridad
Para calcular el valor de este último debemos considerar el plazo máximo de entrega
(PME), es decir, cuánto tardarían en llegar las mercancías en caso de que se produjera
un retraso. El stock de seguridad deberá ser lo bastante grande para cubrir la demanda
media (DM) en esos días; de este modo, el stock de seguridad se calculará según la
siguiente fórmula:
SS = (PME – PE) x DM

El modelo de Wilson y el tamaño óptimo de pedido

El lote de pedido (Q) es la cantidad de unidades que vamos a solicitar en cada pedido.
A la hora de calcular esta cantidad, hay que tener en cuenta que cada emisión de
pedido lleva consigo un coste asociado (coste por pedido o CP) y, posteriormente, un
coste de almacenamiento (CA) al recibir la mercancía. Para calcular cuál es el tamaño
óptimo de pedido (Q*), es decir, la cantidad de artículos que conviene pedir en cada
pedido, tendremos que hacerlo de tal manera que el coste total sea lo menor posible.
Para hacer este cálculo suele emplearse el modelo de Wilson, que utiliza supuestos
básicos, como que las ventas son constantes en el tiempo y el coste de
almacenamiento y de emisión de pedidos son constantes. Según este modelo, el
61
http://www.mcgraw-hill.es/; Extracto del documento Gestión de Stocks. Pg. 55-60
113
volumen óptimo de pedido se calcula partiendo de los costes totales, que, como hemos
visto, se componen de tres partidas:

Costes de adquisición (CAd). Es el monto que figura en la factura. Para hacer

este cálculo, se suele tener en cuenta el coste anual de adquisición de
mercancías, que se calcula multiplicando las ventas anuales por el precio del
producto:
CAd = V x P
Costes de emisión de pedidos (CP). Cada vez que se hace un pedido, además
de pagar la mercancía, se ha de hacer frente a una serie de gastos. Éstos son
los gastos de administración del departamento encargado de las compras: por
emitir la orden de compra y su expedición, gastos del transporte del pedido y su
recepción, los de seguros, impuestos... Para calcularlo hay que multiplicar el
coste de un pedido (Cp) por el número de pedidos:
CP = Cp x V/Q
Costes de almacenamiento (CA). Gastos que del local, las instalaciones y
elementos de manipulación, mano de obra... Se suele medir por unidades físicas
de artículos, de forma que, para hallar el coste de almacenaje total, multiplicamos
el coste de mantener cada unidad (Ca) por el stock medio (Q/2). Para simplificar,
no vamos a tener en cuenta el stock de seguridad.
CA = Ca x Q/2
Teniendo en cuenta estos datos, el coste total es fácil de calcular, pues sería la
suma de los tres anteriores:
CT = V x P + Cp x V/Q + Ca x Q/2
Para minimizar los costes totales (CT), igualamos la ecuación a cero, derivamos
y llegamos matemáticamente al tamaño óptimo de pedido (lote económico):
(DE F G F H)
Q*= C
IJ

Anexo 8G: Políticas para compras y manejo de bodegas.

Bodega Central

• Todo producto deberá cumplir con las normas de rotulación que la ley exige.
• Se mantendrá una política de pago mensual (30 días) a los proveedores, todos
los pagos lo realiza el departamento de finanzas y contabilidad.
• Se deberá realizar los pedidos a los proveedores el mismo día que se identifique
que las existencias están alcanzando el stock de seguridad de cada producto
(Anexo 8F: Sistema de Control de gestión de inventarios)
• Se deberá constatar los inventarios de las tiendas, previo el envío de pedidos a
los proveedores.
• Se deberá revisar el tiempo de vencimiento y lote de cada producto diariamente.
Dando mayor importancia a los productos de la categoría A (Anexo 8E).
114
 • Se deberá realizar una inspección de cada uno de los pedidos receptados de
cada uno de los proveedores a fin de constatar que se encuentran con sus
características organolépticas correspondientes.
• Se deberá realizar una inspección de cada uno de los pedidos receptados de
bodega central fin de constatar que se encuentran con sus características
organolépticas correspondientes.
• Toda orden de pedido y de recepción deberá constar de una firma de
responsabilidad del encargado de bodega y el administrador de la tienda.
• Ningún producto deberá tocar el suelo, todo debe ser mediante pallets.
• Cualquier movimiento de mercadería dentro de bodega, deberá tener respaldo
escrito y con firmas de responsabilidad del administrador de bodega como del
operario.
• Los alimentos que requieran de frio para su conservación no deberán perder su
cadena de frio.
• El administrador deberá verificar temperaturas de congeladores y refrigeradores
durante tres veces al día (Anexo 8L: Control de temperatura de cámaras)
• Si algún producto excede su tiempo de vencimiento éste deberá ser desechado,
previa autorización del administrador de bodega y contabilidad.
• Si existiese rotura de algún producto por parte de un empleado, este será
descontado de su rol de pagos.
• Mantener el orden y la limpieza en bodega (Anexo 8M: Procedimientos de
limpieza)

Bodega de Tiendas

• Se deberá realizar los pedidos a bodega central el mismo día que se identifique
que las existencias están alcanzando el stock de seguridad (Anexo: 8F)
• Se deberá revisar el tiempo de vencimiento y lote de cada producto diariamente.
Dando mayor importancia a los productos de la categoría A (Anexo 8E)
• Se deberá realizar una inspección de cada uno de los pedidos receptados de
cada uno de los proveedores a fin de constatar que se encuentran con sus
características organolépticas correspondientes.
• Toda orden de pedido y de recepción deberá constar de una firma de
responsabilidad del encargado de bodega y el administrador de la tienda.
• Cualquier movimiento de mercadería dentro de la tienda, deberá tener respaldo
escrito y con firmas de responsabilidad.
• El administrador deberá verificar temperaturas de congeladores y refrigeradores
durante tres veces al día (Anexo 8L).
• Si algún cliente provocará la rotura de algún producto, se le cobrará el 50% de
dicho producto. Y el producto será procesado para darse de baja.
• Mantener el orden y la limpieza en bodega (Anexo 8M)

115
Anexo 8H: Tabla Mistery Shopper

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA; CUADRO DE MANDO RETAIL, ALVAREZ MARCO, EDITORIAL PROFIT

116
Anexo 8K: Tabla de auditoria

Auditoria Interna
Fecha: Si No Observaciones Responsable
¿El interior y el exterior se encuentran limpios y ordenados?
¿Los ventanales muestran algún atractivo?
¿Algún mueble muestra algún desgaste o deterioro?
¿La entra a la tienda se encuentra limpio?
¿Se puede visualizar estantes llenos de productos?
¿Los productos se encuentran con su tarjeta de información respectiva?
¿Ha existido reclamos por porte de los clientes?
¿Ha existido reclamos por parte del personal?
¿El sector de caja, se encuentra limpio y organizado?
¿Se encuentran pedidos pendientes?
¿Estación de trabajo de los empleados, está limpio y organizado?
¿Existen pendientes de depósitos bancarios?
¿La bodega está limpia y organizada?
¿Existe un buen olor en la tienda?
¿Las luminarias funcionan correctamente?
¿Las temperaturas de los refrigeradores y congeladores, son correctos?
¿Existe productos en mal estado, guardados?
¿Se está utilizando el método FIFO, para las mercaderías?

FUENTES: ELABORACIÓN PROPIA.

Anexo 8L: Control de temperatura de cámaras

CONTROL DE TEMPERATURA
REFRIGERADOR CONGELADOR
FECHA #1 #1 RESPONSABLE OBSERVACIONES
9:30 12:30 19:00 9:30 12:30 19:00

Anexo 8M: Procedimientos de limpieza

Procedimientos de limpieza

Hemos mencionado la importancia de la limpieza, en la cual los involucrados serán

todos los miembros de la tienda. Es importante que se respete los procedimientos de
limpieza. La limpieza se debe realizar diariamente, una vez al inicio del día. Durante el
mediodía y al final del día.
117
 FECHA
Procedimiento para la limpieza de pisos

Responsable: Operario de turno. Aprobado:

Frecuencia: Una vez a la tarde terminado la jornada.
Disposiciones Generales

Será aplicable tanto para los pisos interiores del local, como los pisos exteriores.

Lavado:
AGENTES Y SUSTANCIAS
CONCENTRACIONES O
DE LAVADO y/o EQUIPOS E IM PLEMENTOS REQUERIDOS
FORMAS DE USO
DESINFECTADO

Ver instructivo de
Desinfectante metaquat ,
preparación del balde, trapeador
agua tibia, agua fría
desinfectante metaquad

Pasos:
1. Con la mezcla de desinfectante trapear todo el piso.
2. Restregar las superficies, uniones y hendiduras hasta que se desprendan todos los residuos

VERIFICACIÓN MONITOREO REGISTRO

El Administrador del A. Se verifica diariamente , tanto al
local, verifica cada vez inicio del día, durante y al final del día.
que se limpia y desinfecta. B. Una vez cada quince días el Jefe de
Planta mide con el luminómetro el
grado de desinfección de las
superficies de contacto
a. Registro de verificación de limpieza
y desinfección del piso.
b. Registro de monitoreo de
desinfección de pisos y paredes

Procedimiento de lavado de Utensilios

118
 FECHA
Procedimiento para el lavado de utensilios

Responsable: Operario de turno Aprobado:

Frecuencia: Todos los días

Disposiciones Generales

El instructivo de limpieza de utensilios será aplicable a:

Cuchillos, cucharas, cernidores, rallador de queso, balanzas, cortadora de embutidos.

Lavado:
AGENTES Y SUSTANCIAS
CONCENTRACIONES O
DE LAVADO y/o EQUIPOS E IMPLEMENTOS REQUERIDOS
FORMAS DE USO
DESINFECTADO
Ver el instructivo de
Agua, Jabón,
preparación del estropajo, balde
Desinfectante sanit -10
desinfectante

Pasos:
1.Remojar todos los utensilios
2. Enjabonar
3. Enjuagar con abundante agua asegurándose de retirar toda la mezcla
4. Revisar que el utensilio esté completamente limpio y sumergir en la solución desinfectante
5. Guardar en el lugar asignado para su almacenamiento

VERIFICACIÓN MONITOREO REGISTRO

El Administrador del A. Se verifica diariamente , tanto al a. Registro de verificación de limpieza
local, verifica cada vez inicio del día, durante y al final del día. y desinfección de utensilios
que se limpia y desinfecta. B. Una vez cada quince días el Jefe de b. Registro de monitoreo de
Planta mide con el luminómetro el superficies de contacto
grado de desinfección de las
superficies de contacto
c. Cada seis meses al toma una
muestra para análisis microbiológico
de las superficies de contacto
desinfectadas

Anexo 9A: Funciones de departamentos y oficina central

119
Funciones de Oficina Central62

• Elaborar e implantar objetivos, estrategias y planes, para el corto y largo plazo.

• Dar seguimiento a la planificación del área.
• Implantar los controles.
• Dirigir y distribuir funciones a las demás áreas.
• Buscar el perfecto alineamiento de cada área de la empresa.
• Potenciar la eficacia del personal.
• Desarrollar un “espíritu” de trabajo en equipo.
• Vigilar el buen comportamiento de cada área de trabajo
• Realizar o participar en la determinación del potencial del mercado.
• Desarrollar los recursos humanos del área: seleccionar, formar, evaluar,
supervisar.
• Transmitir informaciones y comunicados a los clientes internos como externos.
• Recopilar continuamente información sobre el mercado y los competidores.

Funciones de Ventas63

• Selección, reclutamiento y formación del personal de ventas.

• Gestión y control o participación en la concesión de créditos y cobranzas.
• Atender las solicitudes de los clientes y proveedores.
• Participar en investigaciones de marketing.
• Controlar y ocuparse de la continuidad del abastecimiento de los proveedores
• Gestionar reclamaciones, cumplimiento de garantías, devoluciones y
reposiciones, etcétera.
• Gestionar o participar en la entrega y la logística externa.
• Mantener los niveles de distribución de los productos o servicios de la empresa.
• Participar en o realizar la elaboración de las previsiones de ventas.
• Participar en la elaboración de la política de precios y las condiciones
comerciales de venta.
• Medir y comparar los resultados alcanzados en el área.
• Mantener continuamente motivado al personal del área.
• Dirigir la elaboración del material de apoyo de Ventas.
• Elaborar argumentos de venta, presentaciones de los productos o servicios,
formas de afrontar las objeciones, técnicas de cierre, etcétera.

Funciones de Recursos Humanos64

62
http://www.marketingdepymes.com/sala-de-lectura/diagnosticos/evaluacion-del-area-de-ventas
63
Fuente: http://www.marketingdepymes.com/sala-de-lectura/diagnosticos/evaluacion-del-area-de-ventas
64
http://www.eoi.es/blogs/scm/2013/03/18/funciones-del-departamento-de-recursos-humanos/
120
 • Planificación de plantilla.
• Descripción de los puestos.
• Definición del perfil profesional.
• Selección del personal.
• Formación del personal.
• Inserción del nuevo personal.
• Tramitación de despidos.
• Elección y formalización de los contratos.
• Gestión de nóminas y seguros sociales.
• Gestión de permisos, vacaciones, horas extraordinarias, bajas por enfermedad.
• Control de absentismo.
• Régimen disciplinario.
• Estudiar los salarios del mercado y regularlos a la empresa.
• Definir y organizar capacitaciones.
• Control de ausentismo de los empleados.
• Incentivar a los empleados y concentrarse en los mejores prospectos.
• Estudiar y analizar al personal.
• Gestionar los retrasos de los empleados.
• Control de problemas internos de los empleados.
• Mejorar el ambiente laboral.
• Velar e incentivar la seguridad laboral

Funciones de Marketing65

• Búsqueda de oportunidades de negocios…

• Esta búsqueda de oportunidades de negocios se realiza a través de una
investigación de mercados que permita identificar y analizar necesidades,
problemas, deseos, cambios y tendencias en el mercado.
• Buscar, identificar y analizar oportunidades de negocios que puedan existir en el
mercado.
• Realizar investigación de mercados que permita identificar y analizar
necesidades, problemas, deseos, cambios y tendencias en el mercado.
• Analizar las tendencias de mercado y competidores.
• Búsqueda de nuevos productos.
• Análisis de los consumidores…
• Analizar a los consumidores, lo cual implica analizar sus necesidades, gustos,
preferencias, deseos, hábitos de consumo, comportamientos de compra (dónde
compran, cuándo compran, cada cuánto tiempo compran, por qué compran),
costumbres y actitudes.
• Definir estrategias para satisfacer las necesidades de los consumidores.
• Diseñar estrategias que le permitan satisfacer las necesidades, gustos,
preferencias y deseos de los consumidores.
• Detectar nuevas necesidades o deseos en ellos y, de ese modo, poder diseñar
nuevos productos que se encarguen de satisfacer dichas necesidades o deseos.
65
http://www.crecenegocios.com/concepto-y-funciones-del-marketing/
121
 • Detectar cambios en sus gustos o preferencias y, de ese modo, poder adaptar
los productos existentes a dichos cambios.
• Detectar tendencias en sus comportamientos de compra y, de ese modo, poder
seleccionar canales de ventas en base a dichas tendencias.
• Observar sus comportamientos en los puntos de ventas.
• Conversar con clientes.
• Análisis de la competencia…
• La siguiente función del marketing consiste en analizar a la competencia, lo cual
implica analizar su ubicación, público objetivo, volumen de ventas, participación
en el mercado, experiencia en el mercado, capacidades, recursos, principales
estrategias, ventajas competitivas, fortalezas y debilidades.
• Desarrollar fortalezas para la empresa y, de desarrollar estrategias para
aprovecharlas
• Detectar principales debilidades y, de ese modo, poder tomar ventaja de éstas
(por ejemplo, si descubre que sus costos de producción son altos, podría optar
por reducir sus precios).
• Hacer “Benchmarking” y conocer las estrategias que mejores resultados le estén
dando a la competencia y, de ese modo, poder tomar éstas como referencia
para desarrollar las propias.
• Desarrollo de “Mistery Shopper”.
• Diseño de las estrategias de marketing.
• Estrategias para el producto: incluyen, por ejemplo, agregarle nuevas
características o atributos al producto, lanzar una nueva línea de producto, u
ofrecer servicios complementarios tales como el servicio de entrega a domicilio.
• Estrategias para el precio: incluyen, por ejemplo, reducir los precios con el fin de
incentivar las ventas, aumentar los precios con el fin de aumentar la sensación
de calidad en el producto, u ofrecer descuentos por volumen de compra.
• Estrategias para la distribución: incluyen, por ejemplo, trabajar con intermediarios
con el fin de aumentar la cobertura del producto, abrir nuevos puntos de ventas,
o adquirir nuevos vehículos distribuidores.
• Estrategias para la promoción: incluyen, por ejemplo, ofrecer promociones de
ventas tales como la oferta de llevar dos productos por el precio de uno, hacer
publicidad en internet, o habilitar puestos de degustación.

Funciones de finanzas y contabilidad66

• Establecer y operar las medidas necesarias para garantizar que el sistema de

contabilidad del Centro este diseñado para que su operación facilite la
fiscalización de los activos, pasivos, ingresos, costos, gastos, avance en la
ejecución de programas y en general de manera que permitan medir la eficacia y
eficiencia del gasto público federal.
• Realizar las acciones necesarias para garantizar que el sistema contable de la
empresa, así como las modificaciones que se generen por motivos de su
actualización, cuenten con las autorizaciones legales para su funcionamiento y
operación.

66
https://espanol.answers.yahoo.com/question/index?qid=20100517121336AA4Tn6u
122
 • Emitir por escrito las principales políticas contables necesarias para asegurar que
las cuentas se operen bajo bases eficientes y consistentes
• Mantener actualizado el catálogo de cuentas y guía contabilizadora, de manera
que éstos satisfagan las necesidades de información relativa a los activos,
pasivos, ingresos costos, gastos y avance en la ejecución de programas,
recabando para el efecto
• Registrar y controlar los recursos financieros provenientes de las actividades de
las tiendas.
• Elaborar, analizar y consolidar los Estados Financieros de las tiendas y la
empresa.
• Controlar las disponibilidades de las cuentas bancarias de cheques y de
inversión, realizando conciliaciones mensuales contra los saldos reportados en
los estados de cuenta bancarios y por el Departamento de Tesorería y Caja, para
garantizar la exactitud en el registro de fondos, y apoyando a una correcta toma
de decisiones.
• Depurar permanentemente los registros contables y presupuestales.
• Preparar y presentar información, para ser presentados a junta directiva
• Coordinar, orientar y apoyar las actividades del personal adscrito al área de su
competencia.
Anexo 9B: Funciones del administrador de Bodega Central

• Administrar los recursos de infraestructura, bodegas y bienes de la empresa,

coordinando con el resto de la organización el uso, la recepción y entrega de los
productos adquiridos
• Diseño y Control de inventario de existencias en Bodega y bodegas de tiendas.
• Recepción de productos adquiridos a proveedores
• Coordinación y despacho de pedidos a las bodegas de cada tienda.
• Archivar Físicamente los respaldos de las guías de despacho elaboradas e
ingresarlas al sistema
• Registrar cada uno de los movimientos de inventarios que existan dentro de la
bodega o que salgan de la bodega.
• Chequear el consumo y disponibilidad de productos para las distintas áreas.
• Comunicar con anterioridad la disminución o falta de productos que se
demandan permanentemente para contar con un Stock apropiado.
• Revisar que los productos cumplan con los requisitos especificados en la orden
de compra antes de ingresarlos a bodega.
• Informar a oficina central cuando los materiales o insumos no cumplan con las
normas establecidas por la empresa.
• Clasificar y ordenar los productos de acuerdo al modelo de categorización “ABC”

Anexo 9C: Funciones y habilidades del administrador de tienda

Habilidades del Administrador

• Habilidad para administrar y priorizar actividades.

• Capacidad de identificar las necesidades del cliente.
123
 • Manejo de recursos de manera adecuada y eficiente.
• Capacidad de toma de decisión.
• Habilidad para organizar el equipo de trabajo
• Desarrollo de los indicadores (KPI) de la empresa.
• Capacidad de análisis tendencia de ventas sobre productos específicamente.
• Capacidad de entablar relaciones con los clientes
• Ser fiel a los estándares de la empresa.
• Proactivo en la ayuda al equipo de trabajo.
• Ser humilde y respetuoso.
• Ser un líder.

Funciones y Obligaciones del administrador

• Ser la representación de la empresa.

• Ser intermediador de la empresa con la oficina central.
• Porta voz de oficina central
• Distribuidor de recursos.
• Elaborar informes para conocer el estado de la tienda.
• Controlar presupuesto de gastos y ventas.
• Organizar al personal.
• Incentivar al cumplimiento en los estándares de servicio y comportamiento ante
un cliente.
• Resolución de conflictos internos.
• Atender y resolver las quejas de los clientes.
• Verificar las operaciones del equipo de trabajo.
• Estar atento ante cualquier acción que vaya en contra de la empresa.
• Llevar con organización los cobros que se deben efectuar al igual que los pagos,
para ser trasladados a oficina central.
• Llevar el control de la caja conjuntamente con el vendedor que se designe de
cajero.
• Estar pendiente en la obligación de entrega de facturas a los clientes.
• Controlar los stocks de inventarios.
• Evaluar al equipo de trabajo.

Anexo 9D: Funciones del equipo de trabajo de las tiendas

Vendedor67

Los empleados ayudan a las tiendas a vender su mercancía a los clientes. Ellos dan a
los clientes comentarios sobre compras y ayudar a impulsar nuevos productos. Los

67
http://www.ehowenespanol.com/cuales-son-deberes-vendedor-tienda-departamental-lista_490104/
124
empleados se asegurarán de que los clientes siempre sepan de las ofertas o productos
que la tienda ofrece desde que entran a ella.

A los empleados se les asigna una sección en especial para trabajar, pero deben
ofrecer ayuda a otras áreas si se les pide.

Habilidades de los vendedores

• Capacidad de resolución de problemas

• Empatía por el cliente
• Habilidad de identificar necesidades del cliente
• Facilidad de palabra
• Respetuoso
• Orientado al éxito
Funciones y obligaciones de los vendedores

• Controlar los stocks y la rotación de productos perecederos en los estantes de

exhibición.
• Mantener la limpieza del local y de los productos.
• Ayudar a realizar la colocación de productos en los estantes.
• Ayudar a los compañeros de trabajo.
• Mantener los niveles de servicio al cliente siempre.
• Informarse sobre los productos que la tienda oferta.
• Mantener siempre fidelidad sobre cualquier aspecto de la compañía.
• Estar al tanto de las acciones de la empresa.
• Organizar los espacios comunes y mantenerlos limpios.
• Mantener el uniforme impecable.

Funciones adicionales de los vendedores -bodegueros

• Pasar reportes de los stocks de los productos al administrador.

• Controlar los stocks y la rotación de productos perecederos en los estantes de
exhibición.
• Controlar los stocks y la rotación de productos en bodega.
• Realizar la colocación de productos en los estantes.
• Verificar el estado de los productos a recibir.
• Verificar cantidades recibidas de bodega central.
• Controlar los productos que se dan de baja.

Vendedor-Cajero68

El empleado de la tienda escanean los productos, reciben el pago y entregan la

mercancía con la presentación.

68
http://www.ehowenespanol.com/cuales-son-deberes-vendedor-tienda-departamental-lista_490104/
125
Los empleados también se aseguran de dar el cambio correcto y de que las compras
con tarjeta procedan correctamente. Como cajeros, a veces deben acceder a las cajas
registradoras y el trabajo puede incluir contar el dinero, separar los recibos de cobro,
cupones y los vales de cambios. Durante el cierre de caja, es importante que todo salga
de manera uniforme, si no, el dinero perdido o adicional debe tenerse en cuenta a cargo
del empleado responsable.

Además, los empleados de las tiendas departamentales manejan las devoluciones y los
cambios físicos por parte de los clientes, asegurándose de que se sigan todas las
políticas de devolución de la tienda y dando aviso al administrador de la tienda.

Habilidades del Vendedor-Cajero

• Capacidad para los números.

• Tener facilidad de palabra y análisis.
• Honradez.
• Comprometido con el cargo.
• Capacidades matemáticas.
• Trabajar de manera ágil y correcta.

Funciones y obligaciones adicionales del encargado de caja

• Mantener el servicio hacia los clientes.

• Entregar a los clientes el pedido facturado y sellados en el empaque.
• Elaborar las facturas a todos los clientes.
• Elaborar un informe diario de ingresos y egresos de caja.
• Activo con los requerimientos de los clientes.
• Manejo de caja óptimo y correcto.

126
Anexo 10 A: Inversiones

Bodega Cantidad
Inversiones de equipos Tienda oficina Central Costo Unitario Costo Total Proveedor
central total
Frigorífico vertical 1 1 $ 3.150,00 $ 3.150,00 S. Corona
Cámara de frio Congelación 6m x 6m 1 1 $ 15.000,00 $ 15.000,00 Mega frio
Cámara de frio Refrigeración 5m x 5m 1 1 $ 10.000,00 $ 10.000,00 Mega frio
Isla de acero para productos congelados 1 1 $ 3.200,00 $ 3.200,00 S. Corona
Exhibidor refrigerador 1 1 $ 3.832,00 $ 3.832,00 S. Corona
Cortadora de embutidos 1 1 $ 1.280,00 $ 1.280,00 S. Corona
Balanza Digital Grande 1 1 $ 550,00 $ 550,00 Hnos. Leon
Balanza digital 2 2 $ 300,00 $ 600,00 Hnos. Leon
Estantes de madera rustica 4 4 $ 550,00 $ 2.200,00 Sr.Prieto
Horno microondas 1 1 2 $ 250,00 $ 500,00 C. Centrol
Mesa de Acero inoxidable 1 1 $ 500,00 $ 500,00 Sumbita
Letrero luminoso exteriores 1 1 2 $ 750,00 $ 1.500,00 Imagen.
Total Inversiones de equipos $ 42.312,00

Bodega Cantidad
Inversiones de Vehículos Tienda oficina Central Costo Unitario Costo Total Proveedor
central total
Vehículo 1 1 $ 30.000,00 $ 30.000,00
Total Inversiones en Vehículos $ 30.000,00

Bodega Cantidad
Inversiones de Menaje Tienda oficina Central Costo Unitario Costo Total Proveedor
central total
Cuchillos de Acero inoxidable 6 6 12 $ 20,00 $ 240,00 C. Centro
Tablas de Picar 3 3 6 $ 5,00 $ 30,00 C. Centro
Basureros 2 1 2 5 $ 48,00 $ 240,00 C. Centro
Útiles de Limpieza 2 2 1 5 $ 30,00 $ 150,00 C. Centro
Alfombra 2 1 2 5 $ 25,00 $ 125,00 C. Centro
Total Inversiones en Menaje $ 785,00

Bodega Cantidad
Inversiones de Computación Tienda oficina Central Costo Unitario Costo Total Proveedor
central total
Computadora 2 5 2 9 $ 500,00 $ 4.500,00 Repycon
Antena de seguridad dynapos 1 1 $ 1.275,00 $ 1.275,00 Codypack
Lector de Códigos de Barra 1 1 2 $ 300,00 $ 600,00 Codypack
Desactivador de etiquetas dynapos 1 1 $ 675,00 $ 675,00 Codypack
Impresora de etiquetas por calor 1 1 2 $ 250,00 $ 500,00 Codypack
Impresoras 2 2 1 5 $ 190,00 $ 950,00 Repycon
Tóner impresoras 2 2 1 5 $ 80,00 $ 400,00 Repycon
Routers 1 1 1 3 $ 38,00 $ 114,00 Repycon
Sistema informático 2 1 1 4 $ 3.500,00 $ 14.000,00 Provedatos
Ups 2 5 2 9 $ 110,00 $ 990,00 Repycon
Total Inversiones Equipos de computación $ 24.004,00
FUENTE ELABORACIÓN PROPIA

127
Anexo 10 A: Inversiones
`
Bodega Cantidad
Inversiones de Oficina Tienda oficina Central Costo Unitario Costo Total Proveedor
central total
Archivador 1 5 6 $ 55,00 $ 330,00 C. Centro
Escritorios 1 5 6 $ 156,00 $ 936,00 Colineal
Sillas 2 8 10 $ 30,00 $ 300,00 C. Centro
Pallets Plasticos 6 15 21 $ 31,00 $ 651,00 C.Centro
Cajoneras 2 5 3 10 $ 25,00 $ 250,00 C.Centro
Central Telefónica 1 1 $ 800,00 $ 800,00 Repycon
Teléfono 1 5 1 7 $ 25,00 $ 175,00 Repycon
Calculadoras 3 5 8 $ 15,00 $ 120,00 La Victoria
Total Inversiones equipo de oficina $ 3.562,00

Bodega Cantidad
Gastos de Inversión Tienda oficina Central Costo Unitario Costo Total Proveedor
central total
Uniformes 5 2 7 $ 140,00 $ 980,00
Permisos de Funcionamiento 1 1 $ 500,00 $ 500,0
Capacitaciones 1 1 $ 1.000,00 $ 1.000,0
Página web 1 1 $ 1.300,00 $ 1.300,0
Adecuaciones tienda 1 1 $ 4.500,00 $ 4.500,0
Adecuaciones Oficina central 1 1 $ 800,00 $ 800,0
Adecuaciones bodega 1 1 $ 1.500,00 $ 1.500,0
Otros 1 1 $ 2.000,00 $ 2.000,0
Total Gastos de Inversión $ 12.580,0

FUENTE ELABORACIÓN PROPIA

Anexo: Depreciaciones

%
Años de
Cuadro de depreciaciones depreciación
Vida útil

10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Año
Año
Año
Año
Año
Año
Año
Año
Año
Año
Anual
Total Inversiones de equipos $ 42.312,00 10 10% $ 4.231,20 $ 4.231,20 $ 4.231,20 $ 4.231,20 $ 4.231,20 $ 4.231,20 $ 4.231,20 $ 4.231,20 $ 4.231,20 $ 4.231,20
Total Inversiones en Vehículos $ 30.000,00 5 20% $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00
Total Inversiones Equipos de computación $ 24.004,00 3 33% $ 8.001,33 $ 8.001,33 $ 8.001,33
Total Inversiones equipo de oficina $ 3.562,00 10 10% $ 356,20 $ 356,20 $ 356,20 $ 356,20 $ 356,20 $ 356,20 $ 356,20 $ 356,20 $ 356,20 $ 356,20
Total depreciación Anual $ 18.588,73 $ 18.588,73 $ 18.588,73 $ 10.587,40 $ 10.587,40 $ 4.587,40 $ 4.587,40 $ 4.587,40 $ 4.587,40 $ 4.587,40
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

128
Anexo 10B: Gastos de Funcionamiento anuales escenario #1

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Total Ingresos x Ventas 100% $ 524.411,48 $ 983.271,53 $ 1.442.131,58 $ 2.097.645,93 $ 2.556.505,98 $ 3.236.055,86 $ 3.736.431,81 $ 4.008.470,27 $ 4.206.763,36 $ 4.260.843,30
88% 47% 45% 22% 27% 15% 7% 5% 1%
Total Costo de Ventas 61,26% $ 321.228,36 $ 602.303,17 $ 883.377,98 $ 1.284.913,43 $ 1.565.988,24 $ 1.982.246,66 $ 2.288.752,05 $ 2.455.389,26 $ 2.576.853,73 $ 2.609.980,41

Utilidad Bruta $ 203.183,12 $ 380.968,36 $ 558.753,59 $ 812.732,50 $ 990.517,73 $ 1.253.809,20 $ 1.447.679,76 $ 1.553.081,01 $ 1.629.909,63 $ 1.650.862,89
Total Gastos de funcionamiento $ 243.445,66 $ 279.575,43 $ 292.106,24 $ 316.967,75 $ 333.022,57 $ 428.514,74 $ 458.464,04 $ 493.269,03 $ 515.237,91 $ 533.037,50
Salarios $ 182.120,2 $ 189.405,0 $ 196.981,2 $ 204.860,5 $ 213.054,9 $ 289.065,5 $ 300.049,9 $ 311.451,8 $ 323.287,0 $ 335.571,9
Bolsa de empaque $ 8.030,7 $ 15.057,6 $ 22.084,4 $ 32.122,8 $ 39.149,7 $ 49.556,2 $ 57.218,8 $ 61.384,7 $ 64.421,3 $ 65.249,5
Etiquetas anti-robo $ 3.854,7 $ 7.227,6 $ 10.600,5 $ 15.419,0 $ 18.791,9 $ 23.787,0 $ 27.465,0 $ 29.464,7 $ 30.922,2 $ 31.319,8
Arriendo $ 20.400,0 $ 21.175,2 $ 21.979,9 $ 22.815,1 $ 23.682,1 $ 25.429,3 $ 26.395,7 $ 38.949,6 $ 40.429,7 $ 41.966,0
Ase seguros $ 1.200,0 $ 1.245,6 $ 1.292,9 $ 1.342,1 $ 1.393,1 $ 1.482,1 $ 1.538,4 $ 1.596,9 $ 1.657,6 $ 1.720,6
Publicidad Medios digitales $ 6.000,0 $ 6.228,0 $ 6.464,7 $ 6.710,3 $ 6.965,3 $ 7.343,9 $ 7.623,0 $ 7.912,7 $ 8.213,4 $ 8.525,5
Publicidad medios Radiales $ 3.600,0 $ 3.736,8 $ 3.878,8 $ 4.026,2 $ 4.179,2 $ 4.346,4 $ 5.209,1 $ 5.800,7 $ 6.319,0 $ 6.643,5
Luz $ 4.440,0 $ 8.641,4 $ 7.016,3 $ 7.222,7 $ 6.281,8 $ 6.713,1 $ 8.045,7 $ 8.959,5 $ 9.760,0 $ 10.261,1
Agua $ 2.100,0 $ 4.087,1 $ 3.318,5 $ 3.416,2 $ 2.971,1 $ 3.170,0 $ 3.799,2 $ 4.230,7 $ 4.608,7 $ 4.845,4
Teléfono-internet $ 2.784,0 $ 5.418,4 $ 4.399,4 $ 4.528,9 $ 3.938,9 $ 4.136,4 $ 4.957,5 $ 5.520,6 $ 6.013,8 $ 6.322,6
Artículos de limpieza $ 2.160,0 $ 4.203,9 $ 3.413,3 $ 3.513,8 $ 3.056,0 $ 3.258,3 $ 3.905,0 $ 4.348,6 $ 4.737,1 $ 4.980,3
Materiales de Oficina $ 2.256,0 $ 4.390,7 $ 3.565,0 $ 3.669,9 $ 3.191,9 $ 3.364,5 $ 4.032,4 $ 4.490,4 $ 4.891,6 $ 5.142,7
Mantenimientos $ 1.500,0 $ 2.919,4 $ 2.370,4 $ 2.440,1 $ 2.122,2 $ 2.233,1 $ 2.676,4 $ 2.980,4 $ 3.246,7 $ 3.413,4
Gasolina $ 1.800,0 $ 3.503,3 $ 2.844,5 $ 2.928,1 $ 2.546,7 $ 2.798,6 $ 3.354,1 $ 3.735,0 $ 4.068,7 $ 4.277,6
Otros $ 1.200,0 $ 2.335,5 $ 1.896,3 $ 1.952,1 $ 1.697,8 $ 1.830,4 $ 2.193,7 $ 2.442,8 $ 2.661,1 $ 2.797,7

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

129
Anexo 10B: Gastos de Funcionamiento anuales escenario #2

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Total Ingresos x Ventas 100% $ 983.271,53 $ 1.835.440,19 $ 2.425.403,11 $ 3.212.020,33 $ 4.260.843,30 $ 4.303.451,73 $ 4.346.486,25 $ 4.352.615,30 $ 4.355.892,88 $ 4.372.280,74
87% 32% 32% 33% 1% 1% 0% 0% 0%
Total Costo de Ventas 61,26% $ 602.303,17 $ 1.124.299,25 $ 1.485.681,15 $ 1.967.523,69 $ 2.609.980,41 $ 2.636.080,21 $ 2.662.441,01 $ 2.666.195,37 $ 2.668.203,05 $ 2.678.241,43

Utilidad Bruta $ 380.968,36 $ 711.140,94 $ 939.721,95 $ 1.244.496,64 $ 1.650.862,89 $ 1.667.371,52 $ 1.684.045,23 $ 1.686.419,94 $ 1.687.689,83 $ 1.694.039,30
Total Gastos de funcionamiento $ 380.413,79 $ 437.687,54 $ 454.409,90 $ 490.245,62 $ 533.428,86 $ 542.284,83 $ 560.495,01 $ 578.169,99 $ 596.709,36 $ 616.438,25
Salarios $ 289.065,5 $ 300.628,1 $ 312.653,2 $ 325.159,3 $ 338.165,7 $ 351.692,3 $ 365.760,0 $ 380.390,4 $ 395.606,0 $ 411.430,3
Bolsa de empaque $ 18.069,1 $ 33.729,0 $ 44.570,4 $ 59.025,7 $ 78.299,4 $ 79.082,4 $ 79.873,2 $ 79.985,9 $ 80.046,1 $ 80.347,2
Etiquetas anti-robo $ 7.227,6 $ 13.491,6 $ 17.828,2 $ 23.610,3 $ 31.319,8 $ 31.633,0 $ 31.949,3 $ 31.994,3 $ 32.018,4 $ 32.138,9
Arriendo $ 30.000,0 $ 31.140,0 $ 32.323,3 $ 33.551,6 $ 34.826,6 $ 36.150,0 $ 37.523,7 $ 38.949,6 $ 40.429,7 $ 41.966,0
Ase seguros $ 1.599,6 $ 1.660,4 $ 1.723,5 $ 1.789,0 $ 1.857,0 $ 1.927,5 $ 2.000,8 $ 2.076,8 $ 2.155,7 $ 2.237,6
Publicidad Medios digitales $ 7.200,0 $ 7.473,6 $ 7.757,6 $ 8.052,4 $ 8.358,4 $ 8.676,0 $ 9.005,7 $ 9.347,9 $ 9.703,1 $ 10.071,8
Publicidad medios Radiales $ 3.600,0 $ 3.736,8 $ 3.878,8 $ 4.026,2 $ 4.179,2 $ 4.338,0 $ 4.502,8 $ 4.673,9 $ 4.851,6 $ 5.035,9
Luz $ 6.600,0 $ 12.788,2 $ 9.396,9 $ 9.775,3 $ 10.163,7 $ 8.032,5 $ 8.337,8 $ 8.581,0 $ 8.901,2 $ 9.267,3
Agua $ 3.060,0 $ 5.929,1 $ 4.356,7 $ 4.532,2 $ 4.712,2 $ 3.724,2 $ 3.865,7 $ 3.978,5 $ 4.126,9 $ 4.296,6
Teléfono-internet $ 3.264,0 $ 6.324,3 $ 4.647,2 $ 4.834,3 $ 5.026,4 $ 3.972,4 $ 4.123,4 $ 4.243,7 $ 4.402,1 $ 4.583,1
Artículos de limpieza $ 3.120,0 $ 6.045,3 $ 4.442,1 $ 4.621,1 $ 4.804,6 $ 3.797,2 $ 3.941,5 $ 4.056,5 $ 4.207,9 $ 4.380,9
Materiales de Oficina $ 2.796,0 $ 5.417,5 $ 3.980,8 $ 4.141,2 $ 4.305,7 $ 3.402,9 $ 3.532,2 $ 3.635,2 $ 3.770,9 $ 3.925,9
Mantenimientos $ 1.500,0 $ 2.906,4 $ 2.135,6 $ 2.221,7 $ 2.309,9 $ 1.825,6 $ 1.894,9 $ 1.950,2 $ 2.023,0 $ 2.106,2
Gasolina $ 2.112,0 $ 4.092,2 $ 3.007,0 $ 3.128,1 $ 3.252,4 $ 2.570,4 $ 2.668,1 $ 2.745,9 $ 2.848,4 $ 2.965,5
Otros $ 1.200,0 $ 2.325,1 $ 1.708,5 $ 1.777,3 $ 1.847,9 $ 1.460,5 $ 1.516,0 $ 1.560,2 $ 1.618,4 $ 1.685,0

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

130
Anexo 10B: Gastos de Funcionamiento anuales salarios de la empresa

Recargos Legales
Número de 12,15% XIII (bono XIV Total costo Total costo
FONDO DE
CARGO personas en Sueldo por cargo SUELDOS APORTE Navidad) (Escolar) VACACIONES mensual para Anual para
RESERVA
cargo PATRONAL SUELDO SUELDO la empresa la empresa
Gerente General 1 $ 1.200,00 $ 1.200,00 $ 145,80 $ 99,96 $ 100,00 $ 29,50 $ 50,00 $ 1.625,26 $ 19.503,12
Oficina Ce ntral

Especialista en Recursos humanos 1 $ 850,00 $ 850,00 $ 103,28 $ 70,81 $ 70,83 $ 29,50 $ 35,42 $ 1.159,83 $ 13.917,96
Especialista en ventas 1 $ 850,00 $ 850,00 $ 103,28 $ 70,81 $ 70,83 $ 29,50 $ 35,42 $ 1.159,83 $ 13.917,96
Especialista en marketing 1 $ 850,00 $ 850,00 $ 103,28 $ 70,81 $ 70,83 $ 29,50 $ 35,42 $ 1.159,83 $ 13.917,96
Especialista en finanzas y contabilidad 1 $ 850,00 $ 850,00 $ 103,28 $ 70,81 $ 70,83 $ 29,50 $ 35,42 $ 1.159,83 $ 13.917,96
Administrador 2 $ 850,00 $ 1.700,00 $ 206,55 $ 141,61 $ 141,67 $ 59,00 $ 70,83 $ 2.319,66 $ 27.835,92
Bode ga
Ce ntral

Bodeguero 6 $ 560,00 $ 3.360,00 $ 408,24 $ 279,89 $ 280,00 $ 177,00 $ 140,00 $ 4.645,13 $ 55.741,54
Personal de limpieza 2 $ 500,00 $ 1.000,00 $ 121,50 $ 83,30 $ 83,33 $ 59,00 $ 41,67 $ 1.388,80 $ 16.665,60
Administrador 2 $ 850,00 $ 1.700,00 $ 206,55 $ 141,61 $ 141,67 $ 59,00 $ 70,83 $ 2.319,66 $ 27.835,92
Vendedor-Cajero 2 $ 700,00 $ 1.400,00 $ 170,10 $ 116,62 $ 116,67 $ 59,00 $ 58,33 $ 1.920,72 $ 23.048,64
Tie nda

Vendedor-Bodeguero 2 $ 700,00 $ 1.400,00 $ 170,10 $ 116,62 $ 116,67 $ 59,00 $ 58,33 $ 1.920,72 $ 23.048,64
Vendedor 2 $ 700,00 $ 1.400,00 $ 170,10 $ 116,62 $ 116,67 $ 59,00 $ 58,33 $ 1.920,72 $ 23.048,64
Personal de limpieza 2 $ 500,00 $ 1.000,00 $ 121,50 $ 83,30 $ 83,33 $ 59,00 $ 41,67 $ 1.388,80 $ 16.665,60
Total Mensual $ 2.133,54 $ 1.462,75 $ 1.463,33 $ 737,50 $ 731,67 $ 24.088,79 $ 289.065,46

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

131
Anexo 10C: Supuestos para la estimación de la demanda.

Se determina la esperanza estadística para poder determinar en un principio el nivel de

cuota de mercado que podremos abarcar. Resultando en una cuota de mercado del
39,95% para nuestro negocio.

Calculo de cuota de mercado

Porcentaje de mercado objetivo

% de cuota de Probabilidad de
Esperanza Estadística
mercado Ocurrencia
10 18,00% 1,8
20 16,00% 3,2
30 14,00% 4,2
40 12,80% 5,12
50 11,40% 5,7
60 10,40% 6,24
70 7,90% 5,53
80 4,90% 3,92
90 3,60% 3,24
100 1,00% 1
100,00% 39,95

Se establece un horizonte económico para todo el proyecto de 10 años.

Determinación de un período de maduración para el negocio de 5 años para cada

tienda.

Se determina el nivel de gasto mensual por cada cliente en $18.

Gastos de funcionamiento incrementales anualmente en base al año 1. Con una tasa

de crecimiento igual a la tasa de crecimiento del costo de ventas y multiplicada por la
tasa de inflación anual estimada por las autoridades para el final del año 2015 de
3,75%69.

Rubro de gastos de funcionamiento “Bolsa de Empaque” , resulta del número de ventas

realizadas al año, multiplicado por su costo ($0,45).

Rubro de gastos de funcionamiento “Etiquetas anti robo”, representa el 1,2% del costo
de ventas.

Se trabaja con la misma tasa para el préstamo requerido para inversiones. Dicha tasa
es de un 10,71% a 5 años con cuotas fijas.

69
http://www.elcomercio.com/actualidad/fmi-crecimiento-economia-ecuador-dinero.html
132
Supuestos para el escenario 1

Inicio del proyecto con una tienda y puesta en marcha de una segunda tienda en el año
siguiente a la maduración de la primera tienda y funcionamiento en el año 6.

Los niveles de venta crecen hasta el año 5, dónde la tienda alcanza su maduración y su
cuota de mercado estimado (39%). Luego de este año los niveles de venta se
estabilizan.

La tienda #2, empieza su funcionamiento en el año 6, dónde se establece un porcentaje

de canibalización entre tiendas de un 16,7%.

Con el funcionamiento de ambas tiendas, la cuota de mercado esperada a alcanzar es

de un 65%. Dicha cuota se alcanzará en el año 10.

La inversión para ambas tiendas es la misma, tanto en el año 0 como en el año 5. Con
una inyección de capital propio correspondiente al 30% y el restante 70%
correspondiente a un crédito bancario a 5 años plazo.

Los gastos de funcionamiento serán proyectados en base a una sola tienda hasta el
año 5, luego de este año se adicionará los gastos correspondientes a la segunda
tienda.

Supuestos para el escenario 2

Inicio del proyecto realizando la inversión necesaria para implementar las dos tiendas
en el año 0 y funcionamiento desde el año 1.

Se establece una cuota de mercado para las dos tiendas de 65%. Dicha cuota de
mercado es alcanzada en el año de maduración (Año5). Luego de este año las ventas
se estabilizan.

El tratamiento de gastos de funcionamiento es el mismo desde el año 0 hasta el año 10.

La inversión para ambas tiendas es la misma correspondiente al 30% de capital propio

y el restante 70% correspondiente a un crédito bancario a 5 años plazo.

133
Anexo 10D: Ingresos Escenario 1

Porcentaje de participación de mercado

estimado
Promedio Ingreso
Con 2 tiendas en % de canibalización
Con 1 tienda en Destinado Nivel de Gasto por Ingresos Óptimos Ingresos anuales Tiempo de
Total Mercado Estimado Funcionamiento al Mercado Objetivo al implementar la
Funcionamiento Alimentación Cliente al Mes estimados Óptimos estimados Maduración
Año 5to Tienda #2
Mensual
30348 39% 65,00% $ 467,92 18 19726,12637 $ 355.070,27 $ 4.260.843,30 5 Años 16,67

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Porcentaje de Mercado captado 8,00 15,00 22,00 32,00 39,00 39,20 39,60 39,78 39,81 40,00
Implementa
Tienda 1 Crecimiento de Ventas 88% 47% 45% 22% 1% 1% 0% 0% 0%
do
Ventas en Dólares $ 524.411,48 $ 983.271,53 $ 1.442.131,58 $ 2.097.645,93 $ 2.556.505,98 $ 2.569.616,26 $ 2.595.836,84 $ 2.607.636,10 $ 2.609.602,64 $ 2.622.057,41

Porcentaje de Mercado captado 8,00 15,00 22,00 32,00 39,00 32,67 33,00 33,15 33,18 33,33
Tienda 1 Crecimiento de Ventas 88% 47% 45% 22% -16% 1% 0% 0% 0%
I m p le m e n t a d o

Ventas en Dólares $ 524.411,48 $ 983.271,53 $ 1.442.131,58 $ 2.097.645,93 $ 2.556.505,98 $ 2.141.346,89 $ 2.163.197,37 $ 2.173.030,08 $ 2.174.668,87 $ 2.185.047,84

Porcentaje de Mercado captado 16,70 24,00 28,00 31,00 31,67

Tienda 2 Crecimiento de Ventas 44% 17% 11% 2%
Ventas en Dólares $ 1.094.708,97 $ 1.573.234,45 $ 1.835.440,19 $ 2.032.094,49 $ 2.075.795,45
Ventas Totales $ 524.411,48 $ 983.271,53 $ 1.442.131,58 $ 2.097.645,93 $ 2.556.505,98 $ 3.236.055,86 $ 3.736.431,81 $ 4.008.470,27 $ 4.206.763,36 $ 4.260.843,30

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

134
Anexo 10D: Ingresos Escenario 2

Porcentaje de Promedio Ingreso

Nivel de Gasto Ingresos anuales
Total Mercado participación de Destinado Ingresos Óptimos Tiempo de
por Cliente al Mercado Objetivo Óptimos
Estimado mercado Alimentación estimados Maduración
Mes estimados
estimado Mensual

30348 65,00% $ 467,92 18 19726,12637 $ 355.070,27 $ 4.260.843,30 5 Años

Implementado Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Porcentaje de Mercado captado 15 28 37 49 65 65,65 66,3065 66,4 66,45 66,7
Tienda 1 - Tienda 2 Crecimiento de Ventas 87% 32% 32% 33% 1% 1% 0% 0% 0%
Ventas Totales $ 819.392,94 $ 1.529.533,49 $ 2.021.169,26 $ 2.676.683,61 $ 3.550.702,75 $ 3.586.209,77 $ 3.622.071,87 $ 3.627.179,42 $ 3.629.910,73 $ 3.643.567,28

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

135
Anexo 11D: Análisis de sensibilidad

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

136
Anexo 12D: Cronograma de implementación

Cronograma de implementación
2016 2017
Descripción
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic
1 Planificación y ordenamiento
2 Elaboración del plan de negocio
3 Financiamiento
4 Inversionistas
5 Bancos
6 Compras y logística
7 Organización con las partes
8 CONSTITUCIÓN
9 Municipalidad y permisos
10 Contratos legales
11 Contratos de obras
12 Adecuaciones de obra
13 Instalación de maquinas y equipos
14 PERSONAL
15 Publicar anuncios
16 Selección de C.V
17 Entrevistas
18 Capacitaciones
19 INICIO DE PROYECTO

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

137