Instituto Tecnológico de Mazatlán

Aseguramiento de la calidad
Ing. Barba Quintero Teresa de Jesús

Trabajo: Investigación Unidad 2. Administración de la calidad total

Alumna: Reyes Garcia Karla Rogelia

Grupo: 4B IBQ

Mazatlán Sin. Marzo 2021

INDICE

Unidad 2. Administración de la calidad total .......................................................................... 3

2.1 Ciclo administrativo de la calidad. ........................................................................... 4

2.2. Organización para la calidad. .............................................................................................. 8

2.3. Administración de un programa de control estadístico de proceso. ....................... 8

2.4. Garantía de la calidad. ......................................................................................................... 11

2.5. Identificación de cliente-proveedor. ................................................................................ 13

2.6. Niveles de calidad. ............................................................................................................... 14

2.7. Principios, filosofía, estructura y características de un sistema de calidad total.

........................................................................................................................................................... 20

2.8. Metodología para la implantación del sistema de calidad total ............................... 24

2.9 Experiencias de empresas mexicanas en la implantación de un sistema de

calidad total. .................................................................................................................................. 34

2.10. Experiencias de empresas Internacionales en la implantación de un sistema de

calidad total. .................................................................................................................................. 35
Unidad 2. Administración de la calidad total
La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca
mejorar la calidad y desempeño, de forma de ajustarse o superar las expectativas
del cliente. Esto puede ser logrado integrando todas las funciones y procesos
relacionados con la calidad en una compañía. TQM vigila todas las medidas de
calidad usadas por una empresa, incluyendo la calidad de gestión y desarrollo,
control de calidad de control y mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento
de la misma. Toma en cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e
involucra a todos los empleados.

Es un método relativamente nuevo en el arte de la administración que trata de

mejorar la calidad de un producto y/o servicio y aumentar la satisfacción del cliente
mediante la reestructuración de las prácticas de administración acostumbrada

La administración de la calidad es la función organizacional cuyo objetivo es la

prevención de defectos. La administración de la calidad incluye las siguientes
actividades:

Acumula, analizar y elaborar informes de los costos de calidad.

Establecer metas y programas de reducción de los costos de calidad.

Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de calidad del producto resultante.

Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto.

Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto, por

línea del producto.

Clasificar las actividades de control de calidad de acuerdo con el tipo de trabajo.

Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad.

Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de control de calidad
que se les asigne
2.1 Ciclo administrativo de la calidad.
Ciclos de Calidad o Círculos de Deming:El Dr. Deming (1900 -1993) nacido en
Octubre en Sioux (E.E.U.U), consiguió su doctorado en física matemática en 1928.
Trabajo posteriormente en el US Government Service varios años. Después de la
guerra fue enviado al Japón como consejero del censo japonés. Estuvo vinculado a
la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Los miembros del Juse
estaban fascinados con sus teorías y sus conocimientos que pensaron que les
ayudaría en sus esfuerzos de recuperación. EI19 de Junio de 1950 ante un grupo
de 500 personas realiza la primera de doce conferencias.

En 1951 los japoneses para mostrar su aprecio establecen el premio Deming una
medalla de plata el cual se otorgaba en dos categorías, aun individuo por sus
conocimientos de teoría estadística ya una compañía por logros obtenidos en la
aplicación estadística.

Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el
Dr.Deming fue descubierto en los Estados Unidos.

Determinar metas y objetivos (planear)

El primer paso para el cambio radica en facilitar la visión interna, reconocer que hay
cosas que suceden, aceptar los problemas, hacer un diagnóstico y querer tomar las
medidas apropiadas. Una vez superadas estas dificultades, las personas
comprenderán que los problemas son superables, y que tiene derecho a otra
actividad. Normalmente lo integran el director y los jefes de departamento. El comité
tendrá la responsabilidad de coordinar e implantar el sistema, siendo sus
responsabilidades:

 Establecer la política de calidad

 Asignar los recursos necesarios
 Planificar y orientar el proyecto
 Evaluación Previa
Esta evaluación se hará al actual sistema de funcionamiento de la empresa, con el
fin de identificar las diferencias y desviaciones en procedimientos de calidad
comparados con la norma, debiendo cada departamento en esta fase identificar:

 La fase de procedimientos escritos.

 El incumplimiento de procedimientos.
 Procedimientos y otros documentos que requieren adaptarse a los requisitos
de la norma.
 Requisitos de la norma que son aplicables a la empresa.

Determinar métodos de alcanzar metas

Las actividades básicas en el diseño de dicho plan son:

 Teniendo definida la política de calidad.

 Diseño del soporte documental
 Preparar el plan de difusión
 Se establecerán los medios que se utilizarán para difundir la calidad,
pudiendo ser alguno de ellos:
 Logotipo
 Tablón de la calidad
 Revistas

El plan de formación podrá contener:

 Los objetivos del plan

 Programas necesarios
 Recursos necesarios
 Valoración de costes

¿Cuáles son los errores más frecuentes que se presentan en la fase de

planificación?

 Iniciar el proceso sin que la dirección este comprometida en la implantación

  No hacer un estudio previo de los costes de la calidad y de la no-calidad
 Crear un sistema de calidad que no se ajusta a la empresa
 No programar un plan de difusión para toda la empresa
 Poner como único motivo obtener la certificación.

Dar educación y capacitación (hacer)

En esta fase es donde iniciamos el proyecto:

 Aprobación de la política de calidad.

 elaboración del manual de calidad.
 Aprobación de los procedimientos y distribución
 Presentación del sistema de calidad
 Explicar el sistema de calidad
 La Dirección transmitirá el compromiso y el apoyo a los nuevos cambios
 Razonar los beneficios que se obtienen para la empresa y los trabajadores.
 Dar confianza y seguridad ante el temor que puede suscitar los cambios
 Información sobre el proyecto a todos los empleados.
 Desarrollo del plan de formación

Una vez aprobados y elaborados los procedimientos, se programan los cursos que
se impartirán, pudiendo ser:

 Formación en herramientas humanas como motivación, resistencia al

cambio.
 Formación en herramientas técnicas referentes a la calidad total
 Formación para auditores internos.

Realización del trabajo

Es el momento de plasmar en la realidad todo lo que se escribió en los

procedimientos, siendo aquí donde se ponen de manifiesto las virtudes y defectos
delos documentos redactados, además de surgir las necesidades de cambio en
dichos documentos. El responsable de calidad debe coordinar estas actividades
consensuado los cambios entre todo el personal involucrado, y asegurándose de
que se llevan a cabo las revisiones y aprobaciones correspondientes, teniendo que
mantener informado al comité sobre la marcha de estas actividades.

¿Cuáles son los errores más frecuentes que se presentan en la fase de ejecución?

 Trabas de los empleados para la utilización de procedimientos escritos

 Imponer el cambio y no estimular esfuerzos y éxitos.
 Olvidar que el sistema lo implantan personas, y que sin su participación y
colaboración no será posible.
 Revisiones y cambios de procedimientos sin ser aprobados.

Verificar los efectos de la realización (verificar)

Controlar no es perseguir, sino contrastar que los objetivos se cumplen en la medida

de lo proyectado; significa chequear si lo realizado se ajusta a lo previsto, y esto se
realizara mediante las auditorías internas. Se requerirá de cada departamento las
posibles acciones correctoras para la mejora de la efectividad del sistema.

¿Cuáles son los errores más frecuentes que se presentan en la fase de control?

 No dar importancia a las auditorias íntimas y no determinar acciones

correctoras.

Tomar acción apropiada (actuar)

El sistema de calidad es un sistema vivo y dinámico, y si no se mejora día a día, no

llega a ser útil, ya que se convierte en un paso más a realizar en el proceso, por lo
que en esta fase se confeccionara una planificación para implantar las acciones
correctoras, estableciendo así las fechas de nuevas auditorías internas que
verifiquen la efectividad de las acciones correctoras hasta que el sistema sea
operativo. Cuando ya se hayan realizado todas las acciones correctoras, es
conveniente programar una auditoria con una entidad externa. Llegado este
momento se concierta una evaluación formal con una entidad de certificación, para
la obtención de un certificado de calidad del sistema empleado por la empresa.
¿Cuáles son los errores más frecuentes que se presentan en la fase de actuación?

 No llevar a cabo las auditorias interna

 Informar a la entidad de certificación cuando aún no se está preparado para
la revisión del sistema

2.2. Organización para la calidad.

Mayor satisfacción al clienteMayor énfasis y concentración en los aspectos de

reducción de los costos decalidad.Identificación y solución de los conflictos entre los
objetivos administrativosDiseño de mejores planes de producción.Mejoramiento de
los controles de operación. Reducción de los costos asociados como resultado del
apoyo a los procedimientos y sistemas de control de calidad. Los gerentes recurren
a diversos planes para controlar las operaciones de la empresa. Estos planes son
en realidad instrumentos de organización, que sirven para ilustrar el alcance de la
función de organización y que permiten identificar los problemas organizacionales
básicos, algunos de los instrumentos de organización son:

 Organigrama
 Políticas
 Procedimientos
 Revisión
 Comités
 Descripción de puestos.

2.3. Administración de un programa de control estadístico de proceso.

Este periodo de la calidad surge en la década de los 30’s a raíz de los trabajos de
investigación realizados por la Bell Telephone Laboratorios. En su grupo de
investigadores destacaron hombres como Walter A. Shewhart, Harry Roming y
Harold Dodge, incorporándose después, como fuerte impulsor de las ideas de
Shewhart, el Dr. Edwards W. Deming. Estos investigadores cimentaron las bases
de lo que hoy conocemos como Control Estadístico de la Calidad (Statistical Quality
Control, SQC), lo cualconstituyó un avance sin precedente en el movimiento hacia
la calidad.

¿Qué es el control estadístico de procesos?

El Control Estadístico de Procesos (C.E.P.), también conocido por sus siglas en

inglés "SPC" es un conjunto de herramientas estadísticas que permiten recopilar,
estudiar y analizar la información de procesos repetitivos para poder tomar
decisiones encaminadas a la mejora de los mismos, es aplicable tanto a procesos
productivos como de servicios siempre y cuando cumplan con dos condiciones: Que
sea mensurable (observable) y que sea repetitivo (CursoTeórico- Práctico). El
propósito fundamental de C.E.P. es identificar y eliminar las causas especiales de
los problemas (variación) para llevar a los procesos nuevamente bajo control. El
C.E.P. sirve para llevar a la empresa del Control de Calidad "Correctivo" por
inspección, de pendiente de una sola área, al Control de Calidad "Preventivo" por
producción, dependiente de las áreas productivas, y posteriormente al Control de
Calidad "Predictivo" por diseño, dependiendo de todas las áreas dela empresa. Una
empresa que cuenta con Control Estadístico puede mejorar sus procesos, reducir
retrabajos y desperdicios, lo que genera una reducción de costos ya que el C.E.P.
involucra más que solo crear el producto perfecto, implica además asegurar que los
procesos internos son llevados apropiadamente, que el equipo se le da el
mantenimiento adecuado y que los recursos suministrados son los adecuados. El
control Estadístico de Procesos en esencia ayuda a cualquier organización
adetectar en sus procesos la presencia de causas especiales de variación, reducir
costos, mejorar la calidad, cumplir especificaciones y proveer de un lenguaje común
para la discusión y el mejoramiento.

Todo proceso estadístico de calidad debe de realizarse con diferentes tipos de

gráficos como:

 Diagrama de flujo
 Representación de un proceso mediante el diagrama de flujo.
 Símbolos utilizados
 Hojas de registro
 La necesidad de medir.
 La recolección de datos
 Las hojas de registro
 Diagrama causa-efecto
 Importancia y construcción de los diagramas causa – efecto
 Diagrama de Pareto
 Importancia del diagrama de Pareto
 Construcción e interpretación
 Estadística descriptiva
 Definición y clasificación de variables
 Tablas de distribución de frecuencias.
 Construcción e interpretación
 Histograma de frecuencia relativa.
 Construcción e interpretación.
 El histograma y su relación con las especificaciones
 Medidas de tendencia central y de dispersión
 Cálculo e interpretación de la media
 Cálculo e interpretación de la desviación estándar y coeficiente de variación
 Gráficos de control
 El fenómeno de la variación.
 Causas comunes y causas especiales
 Tipos de variables. Tipos de gráficos
 Elementos a considerar en el diseño de un Gráfico de control
 Gráficos de control por variables: X barra- R , X barra -S , X -Rm.Gráficos de
control por atributos: % P, NP, U, C
2.4. Garantía de la calidad.

La auditoría de calidad es una herramienta gerencial utilizada para evaluar,

confirmar o verificar las actividades relacionadas con la calidad de un producto o
servicio. Una auditoria de calidad si es utilizada de una manera adecuada es un
proceso positivo y constructivo.

Ayuda a prevenir problemas en la organización auditada a través de la identificación

de actividades potenciales de crear futuros problemas.

Estos problemas generalmente aparecen a través de ineficiencias o seguir

inadecuadamente las actividades mencionadas. La auditoria de calidad tiene
repercusiones negativas para algunas personas. Estos sentimientos se desarrollan
a través del abuso de los procedimientos de auditoría.

Esto es resultado de uso de estas como un fin para asegurar culpables o determinar
acciones punitivas.

¿Qué es una auditoria de calidad?

Es un estándar internacional aceptado que contiene un glosario de términos o

requerimientos definidos en un contexto.

Auditoria de calidad: Es una exanimación sistemática independiente para

determinar si las actividades de calidad determinadas y los resultados relacionados
cumplen con lo planeado y si estos planes fueron implementados efectivamente y
van de acuerdo para el logro de los objetivos

Ese estándar es el ISO (Organización Internacional de Estandarización)

Auditoria: Es un proceso de evaluación humano para determinar el grado de

adherencia a normas prescritas (estándar y criterio) que resultan de un juicio.

Calidad: La totalidad de características de un producto o servicio que cumple con

las cualidades para satisfacer las necesidades requeridas.

Auditoria de calidad ¿Que no es?

Puede afirmarse categóricamente que la auditoria de calidad no es una alternativa
para una inspección de una operación. También puede afirmar inequívocamente
que la auditoria de calidad no puede servir como muleta a una inefectiva inspección
de calidad.

¿Porque hacerlo? ¿Cuál es el propósito?

El sistema de calidad de una organización es un programa integral de actividades

Incorporadas por la gerencia puesto por voluntad propia o a raíz de un requerimiento

de algún cliente como resultado de un estándar de calidad.

La identificación de los clientes de una organización debe iniciarse averiguando

donde se encuentran los clientes externos y cuáles son sus necesidades. A partir
de allí buscar satisfacer sus necesidades y expectativas. Conseguir su lealtad. Para
satisfacer a los clientes es necesario asumir una actitud pro activa que conduzca a
identificar los atributos de calidad que tienen impacto en la satisfacción de los
mismos.

El Enfoque al cliente consiste en definir y difundir la visión de la organización

orientada a la satisfacción del cliente. La definición de esta visión corresponde a la
Alta Dirección de la organización. Ejemplo: presentamos la visión de una empresa
de transporte. “Obtendremos nuestras …ver más…’’

Esta investigación generalmente se hace mediante la verificación de los

proveedores previamente registrados en el organismo de compras.

El organismo de compras debe tener un fichero o banco de datos sobre los

proveedores registrados, que contengan los abastecimientos que hayan efectuado
y las condiciones en que se negoció, este fichero debe permitir una evaluación del
mercado de proveedores para cada material como modelo para comprar las
características de cada proveedor potencial.

La selección del proveedor más adecuado dentro de los investigados consiste en

comparar las diversas propuestas y cotizaciones de venta de varios proveedores y
escoger cual es el que mejor atiende a las conveniencias de la empresa,
condiciones de pago, posibles descuentos, plazos de entrega, etc.

2.5. Identificación de cliente-proveedor.

Negociacion con el proovedor.

Una vez escogido el proveedor, compras comienzan a negociar con la adquisición

del material requerido, dentro de las condiciones más adecuadas del precio de
pago. La negociación sirve para definir como se hará la emisión del pedido de
compra del proveedor.

El pedido de compra es un contrato formal entre la empresa y el proveedor, en

donde se especifican las condiciones en que se hizo la negociación. El comprador
es el responsable de las condiciones y especificaciones contenidas en el pedido de
compra.

Acompañamiento del pedido

Hecho el pedido de compra, el organismo de compras necesita asegurarse de que

la entrega del material se hará dentro de los plazos establecidos y en la cantidad y
calidad negociadas, debe haber un acompañamiento o seguimiento del pedido, a
través de constantes contactos personales o telefónicos con el proveedor, para
conocer el avance de la producción del material requerido, este seguimiento
representa una constante supervisión del pedido y una cobranza permanente de
resultados, esto permite localizar anticipadamente problemas y evitar sorpresas
desagradables, pues a través de el, compras puede asegurar el pedido, exigir la
entrega en los plazos establecidos o intentar complementar el atraso con oreos
proveedores.
2.6. Niveles de calidad.

Niveles de Calidad

En relación a la organización

1. Organización. La definición de una estrategia asegura que la organización

será haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos.
2. Procesos. La calidad de los procesos se mide por el grado de la adecuación
de estos a lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos). Esto
implica la definición de requerimientos del cliente o consumidor, los métodos
de medición y estándares contra que compara la calidad.
3. Individual. Los individuos son el componente que refleja finalmente la calidad
de la organización y los procesos. Este componente debe poseer calidad de
vida para reflejar la calidad de su trabajo.

En relación con el producto.

1. Diseño. Esta se indica con la investigación de los reales requerimientos del

consumidor, el grado de satisfacción que le proveen los actuales productos
y servicios y finaliza con una definición de los requerimientos futuros del
cliente.
2. Conformidad. En la medida en la que el proceso es capaz de producir
consistentemente los requerimientos del usuario (traducidos en una
especificación).
3. Desempeño. Determinar mediante encuesta, investigación, vistas a usuarios
permite conocer cuál es el comportamiento real del producto en el servicio y
grado real de satisfacción del consumidor.

¿Por qué se producen unidades defectuosas?

Algunas modificaciones convenientes.

Podremos decir que una empresa está practicando la garantía de calidad si no

produce productos defectuosos en lo que el cliente se refiere, no a la que el
fabricante se refiere entonces los productos defectuosos aparecerán en las
siguientes situaciones:

1. Durante el proceso o en la etapa de la inspección previa a la entrega.

2. Cuando se hacen productos de una calidad diferente a la exigida por
el cliente.
3. Cuando un producto se convierte en defectuoso antes de llegar al
cliente.
4. Durante la inspección en recepción del cliente
5. Cuando un cliente ve que el producto es defectuoso al intentar
utilizarlo.
6. Cuando un producto se hace defectuoso durante el uso por parte del
cliente.
7. Cuando un producto se hace defectuoso como consecuencia de un
uso incorrecto por parte del cliente.

Como toda esta lista sugiere, hay varios problemas en la definición de lo que es un
producto defectuoso. Con objeto de garantizar la calidad, tenemos que estar
seguros de hacer lo siguiente:

1. Identificar las características de calidad y los niveles exigidos por el cliente.

2. Asegurarnos de que no se expiden artículos defectuosos.
3. Decidir la definición y el periodo de duración del producto garantizado
(fiabilidad).
4. Idear modificaciones que hay que introducir si se producen artículos
defectuosos.

Pensemos en la causas de los productos defectuosos y en las modificaciones que

hay que introducir.
¿Por qué se expiden artículos defectuosos?

a. Porque se fabrican artículos defectuosos.

Solución: controlar el proceso de producción para que no suceda esto.

b. Las especificaciones y la inspección no están claras, selección inadecuada de

características, sus valores, estudios de mercado e investigación de productos
inadecuados, definiciones borrosas de productos defectuosos y no defectuosos.

Solución: realizar el análisis de calidad y el despliegue de la función de calidad y

comprobar que los resultados de estos análisis sean correctos, es peligroso no
comprobar si los resultados concuerdan con los hechos.

c. Porque se desconoce los verdaderos requisitos de los consumidores o ensayo de

comportamiento del mal trato al cliente.

Solución: Llevar a cabo más investigaciones de producto y de los ensayos

operativos y de los métodos de inspección.

d. Porque no es factible la inspección de cien por cien.

Solución: dar prioridad al control o identificar las características sustitutas buenas y

automatizar la inspección.

e. Debido a errores en el diseño, la producción, las compras, la inspección, el

empaquetado, el muestreo, la manipulación de los datos y los cálculos con los
mismos, etc.

Solución: Eliminar los errores por medio de un control estricto de estos trabajos, el
mal trabajo es por falta de control.

f. A causa de errores debidos a la inspección por muestreo.

Solución: El plan de muestreo tiene que estar diseñado estadísticamente y escrito

en el contrato con el cliente.

g. Porque se expiden deliberadamente productos defectuosos. Tales acciones son

totalmente bochornosas.
La cuestión de tiempo de vida del producto.

a. Primero es cuando un producto llega al final de su vida útil y ya no se puede usar

más, pero esto es erróneo, un producto alcanza el final de su vida útil cuando ya no
puede rendir toda su potencialidad, sin olvidarnos de implicar a nuestros clientes en
la discusión.

b. Los productos tienen que tener una vida garantizada, era clásico que al adquirir
un producto el cliente se fijaba en el momento que este estuviera en condiciones
aceptables, camino seguro para perder la confianza del cliente o de los clientes, que
duro diez años en construir, que en una noche se puede perderse esta confianza .
Es especialmente importante con los artículos caros y con los bienes duraderos.

c. Se tiene que especificar los métodos de almacenamiento, etc. cuando se define

la vida de un producto es necesario especificar los métodos de almacenamiento, los
de inspección y mantenimiento, los de uso, los de suministro de piezas, etc. debe
estar redactado de manera sencilla y comprensible en el manual de operación del
producto. Responsabilidad del fabricante con las maquinas e instrumentos de
medida (los métodos de mantenimiento preventivo). Los artículos cuya calidad
pueden deteriorarse fácilmente durante su distribución, durante el transporte o
almacén, requiere un control de calidad del empaquetado y la provisión de métodos.
Además, la garantía de calidad es imposible sin un suministro a largo plazo de
recambios.

d. La variación en el tiempo de vida tiene que ser pequeña. No es suficiente con que
un producto tenga una vida larga, es más importante minimizar la variación del
tiempo de vida, especialmente con los productos que avanzan rápidamente tales
como los televisores. También puede haber una variación amplia entre los tiempos
de vida de productos individuales. En otras palabras, todo producto tiene que tener
un tiempo de vida adecuado que no se debe variar mucho.

e. Se tiene que llegar a un equilibrio entre los tiempos de vida de los diferentes
componentes. Entre productos que consisten en montajes de diversas piezas surge
la cuestión del equilibrio y la variación entre los tiempos de vida de las diferentes
piezas y las características del comportamiento. Por ejemplo, una nevera no hará
de nevera si se rompen las bisagras de su puerta o pierde el aislamiento aunque su
mecanismo refrigerador todavía funcione. Claro está que tiene que haber recambios
disponibles para las piezas de vida corta.

Acciones que se han de acometer cuando se entrega una unidad defectuosa

a un cliente.

Los productos defectuosos aparecen en varas etapas del proceso de fabricación y

venta, entonces tenemos que identificar las insatisfacciones, quejas latentes,
tenemos las siguientes acciones:

a. Rapidez y sinceridad, un cliente insatisfecho, hay que adoptar una actitud

consciente y analizar la reclamación sin demora.

b. Reposición inmediata, cambiar productos defectuosos por buenos, pero no

termina la garantía de la calidad en esto.

c. Pago de una compensación, si está especificado en el contrato, los contratos

tienen que ser más claros y más racionales.

d. Periodo gratuito de reparación, incluido con el precio que se adquirió el producto,

es preferible usar un montaje de piezas electrónicas o de acuerdo al producto, que
está menos costosa en vez de reparar todo el producto.

e. Provisión de asistencia técnica, especialmente los de consumo durable actual de

larga vida.

f. Relaciones públicas y provisión de manuales del usuario que establecen las

normas de uso, folletos que indiquen el correcto uso del producto, ya que por falta
de esto se maltratan muchos productos.

g. Preparación de las normas de inspección periódica para el mantenimiento

preventivo.

h. Suministro de repuesto a largo plazo, la vida de un producto varía de acuerdo al

uso y si está bien mantenido.
i. Medidas para prevenir la reaparición de reclamaciones.

Niveles de calidad.

Ingeniería de la calidad en línea: Calidad en el área de fabricación, se encarga del

control y la corrección de procesos, así como del mantenimiento preventivo.

 Producción actual del producto.

 Servicio al consumidor.

Ingeniería de la calidad fuera de línea: Se encarga de la optimización del diseño de

productos y de procesos. Una de sus herramientas es el diseño de experimentos.

 Diseño del producto: Investigación y desarrollo de un prototipo.

 Diseño del proceso: Diseño de un proceso de producción para manufacturar
el producto.

El profesor Taguchi propone una filosofía de la ingeniería de calidad fuera de línea

que es ampliamente aplicable. El considera tres etapas en el desarrollo de un
producto o proceso: diseño del sistema, diseño de parámetros y diseño de
tolerancias.

1. En el diseño del sistema, el ingeniero utiliza principios científicos y de

ingeniería para determinar la configuración básica.
2. El diseño de parámetros, determina los valores específicos para los
parámetros del sistema.
3. El diseño de tolerancias se utiliza con objeto de determinar las mejores
tolerancias para los parámetros.

Diseño de sistemas.

Es la etapa primaria de desarrollo en la cual la arquitectura básica de un producto o

proceso es determinada. Durante el diseño de sistema, el ingeniero diseñador
aplica su conocimiento y experiencia en el área de especialización para crear un
producto o proceso con capacidades distintivas que más tarde servirán como puntos
de venta. El diseñador del sistema usa su experiencia en el diseño de sistemas
similares para generar un nuevo sistema que sea superior de alguna forma a los
diseños previos.

Diseño de parámetros.

Durante el diseño de parámetro, el diseño o proceso ingenieril busca optimizar el

diseño de sistema a través de la experimentación para minimizar la variación del
rendimiento, al enfrentarse al usuario incontrolable y a factores ambientales.
Taguchi comienza por identificar esas características de calidad que más afecta al
rendimiento del sistema, específicamente si afecta al cliente.

Por ejemplo, una característica de calidad para un coche podría ser que siempre
arranque fácil y rápidamente, sin importar cuáles son las condiciones externas.

Durante el diseño de parámetro, el ingeniero selecciona las características de

calidad más adecuadas para la experimentación y busca todos los factores que
tienen un efecto en él. Entonces, separa los factores que puede controlar de los
que no tiene control.

En el caso del automóvil los factores sobre los que no tiene control podrían ser la
temperatura exterior, los niveles de humedad, el rango de altitud en el cual el coche
va a ser operado durante su uso, etc. La compañía del automóvil no puede decirle
a su cliente que no debería operar su vehículo cuando la temperatura esta bajo cero
o arriba de cierto punto. Entonces el objetivo del ingeniero es hacer el auto
resistente a estos factores incontrolables, o como diría Taguchi, "robusticidad contra
ruido"

2.7. Principios, filosofía, estructura y características de un sistema de

calidad total.

Estamos prácticamente en la mitad del último lustro del siglo XX y los tiempos que
corren son ciertamente cada vez más difíciles para toda organización, a medida que
nos aproximamos al tercer milenio, debido al proceso de cambio acelerado y de
competitividad global que vive el mundo, donde la liberalización de las economías y
la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inexorable convivencia para
el sector empresarial.

En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo

que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del país, logrando
mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Hoy más que nunca
parece existir un amplísimo consenso respecto de la urgente necesidad de que las
empresas funcionen bien competitivamente.

Hasta hace unos años el sistema proteccionista en nuestro país, como en otros
países de Latinoamérica, había impedido valorar las duras condiciones de la
competencia internacional y los mayores niveles de exigencia de los clientes y
consumidores, quienes exigen mayor calidad en los productos, oportunidad en las
entregas, precios razonables y excelencia en la atención. La cruda realidad iniciada
en los años ochenta y los efectos de la globalización de los años 90, está
despertando bruscamente a todas las organizaciones y las obliga a buscar
afanosamente nuevas estrategias para adaptarse con éxito a la creciente
competencia.

Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y

revolucionariamente como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de
primer orden para la competitividad de las empresas. El concepto de calidad,
tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como
aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización.

Las empresas exitosas en el Perú y el mundo son aquellas que vienen aplicando de
una u otra forma la estrategia de la Calidad Total; y muchas otras con base a esta
estrategia están cambiando su forma de pensar y por tanto de actuar; de hecho
están rediseñando toda la organización tanto en el aspecto físico como espiritual
para enfocarla hacia los clientes, y hacerla eficiente para cumplirles y satisfacerles.

Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no

se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae
consigo y para poner en práctica sus principios y técnicas. Tal vez uno de los
principales inconvenientes sea el de carecer de una mitología práctica que les sirva
de soporte.

En la sesión correspondiente a esta primera jornada de trabajo presentaremos un

repaso de los conceptos generales y de los principios en que se sustenta la filosofía
de la Calidad Total. Esperamos que el discurso inicial complementado con el
instrumental teórico-práctico de las siguientes jornadas habrá de orientar en la
manera de pensar del lector, y que en la medida que este discurso penetre en su
mente se hará posible la aplicación a su realidad concreta, o coadyuvara a
encaminar procesos de calidad total ya iniciados.

Las características de los principales procesos de gestión y decisión.

Las técnicas y metodologías aplicadas.

El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen
sobre relaciones, política de personal, ambiente, etc.

El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las

personas y por tanto una nueva

Cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica una
gestión participativa y una revalorización del personal no aplicada en los modos de
administración tradicional.

Principios básicos para el logro de la calidad total.

1. La calidad es la clave para lograr competitividad.

Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en él.

2. La calidad la determina el cliente.

Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí
que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un
valor relativo, en función del cliente.

Es necesario identificar con precisión las cambiantes necesidades y expectativas

de los clientes y su grado de
Satisfacción con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia.

Tenga presente que las expectativas de los clientes están dadas en términos de
calidad del producto o servicio,

Oportunidad de entrega, calidad de la atención, costos razonables y seguridad. No

te preguntes a ti mismo sobre la calidad del producto o servicio que ofreces,
pregúntaselo a tu cliente, es él quien dice que hacer, como o para cuando.

No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros queremos al

precio que queremos. Una organización mejora hacia la Calidad Total cuando los
clientes externos e internos sienten que se está cumpliendo consistentemente con
sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio.

EL PROCESO DE PRODUCCION ESTA EN TODA LA ORGANIZACION.

Proceso de producción no es toda la línea de producción propiamente dicha, sino

toda la empresa.

Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean
cuellos de botella en el proceso.

LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ES RESULTADO DE LA

CALIDAD DE LOS PROCESOS
2.8. Metodología para la implantación del sistema de calidad total

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SEGÚN LA

UNE-EN-ISO 9001:2008

Fases de la implantación de un sistema de Gestión de la Calidad

Hay tres etapas principales para desarrollar el sistema de gestión de calidad:

· Evaluación y planificación
· Fase de implantación: Documentación del sistema
· Auditaría del sistema.

Evaluación y Planificación

Antes de comenzar debe realizarse una clara definición del proyecto y establecer el
equipo de trabajo del mismo. Se nombrará un coordinador del equipo y se decidirá
la necesidad o no de contar con un apoyo externo durante el proyecto, es decir, el
apoyo de un consultor externo.

Equipo del Proyecto:

Se nombrará dentro de este equipo a una persona es responsable: el

coordinador del proyecto. El coordinador será el responsable último de diseñar,
desarrollar e implantar el sistema de calidad. El coordinador no tiene porque ser el
propio encargado de calidad de la empresa. Para que la implantación tenga éxito
es necesario un apoyo continuo del equipo directivo y para ello nada mejor que
nombrar como coordinador a un miembro de dicho equipo. El equipo directivo de la
empresa debería hacer durante todo el proyecto un seguimiento exhaustivo del
proyecto, realizando reuniones periódicas con el equipo del proyecto y apoyándoles
en todos los problemas que pudieran surgir.

Entre las labores fundamentales del equipo está el garantizar el

cumplimiento del calendario establecido durante la fase evaluación y planificación,
elección de grupos de trabajo en la fase de documentación del proyecto y el control
de todo el proyecto. La elaboración de un presupuesto para el proyecto además del
compromiso de cumplimiento con el mismo también es un aspecto importante que
no debe descuidarse. Por último se encargarán de identificar las necesidades de
formación de cara a la implantación del sistema y diseñar el mejor sistema para
garantizar que todos los miembros de la organización reciben a lo largo del proyecto
la necesaria información según niveles sobre el sistema de gestión de la calidad.

Dado que consideramos la implantación de un sistema de gestión de la calidad

como proyecto vamos a ver a continuación qué es un proyecto y que características
tienen:

Proyecto se define como un proceso único consistente en un conjunto de

actividades coordinadas y controladas con fecha de inicio y de finalización, llevadas
a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las
limitaciones de tiempo, costo y recursos.UNE-EN ISO 9000: 2008. Aptado 3.4.3

Todo proyecto se caracteriza por:

- Orientación hacia un determinado objetivo (definido o por definir): tarea,

resultado...etc. Para la implantación de un SGC el objetivo es la total implantación
del sistema y en su caso la obtención de un certificado ISO 9001.
- Limitaciones de tiempo y/o económicas: tienen un comienzo y un fin: Debe
plantearse un horizonte temporal para lograr la plena implantación del sistema.
- Exclusividad y novedad: no hay dos proyectos iguales y el resultado de cada
proyecto es único. Para cada empresa el proceso de implantación de su SGC es
un proyecto único.
- Complejidad: proceso de planificación y seguimiento complejo.
- Organización y planificación de los recursos (presupuesto).
- Trabajo interdisciplinario: distintas funciones y distintas capacidades se
encuentran y organizan conjuntamente. En caso del SGC toda la empresa se ve
implicada en el proyecto.

Resulta de gran ayuda en esta fase el empleo del denominado, Modelo del Contexto
o ‘’Modelo del Entorno“ que se presenta la siguiente forma:

Además conviene preparar una planificación temporal del mismo por ejemplo
mediante el empleo de un diagrama de barras:
Fase de

Implantación: Documentación del Sistema

La norma exige que el sistema de gestión de la calidad se encuentre documentado.

A continuación vamos a ver los distintos niveles de la documentación y os
proporciono una presentación sobre la documentación SGC. Documentación de los
Sistemas de Gestión de la Calidad

Niveles de la documentación

El manual de calidad es siguiendo la norma ISO 9000:2008 apartado 3.7.4. “el

documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización”.
Un procedimiento es siguiendo la norma ISO 9000:2008 apartado 3.4.5. “forma
especificada para llevar a cabo una actividad o proceso”. Es importante destacar
que los procedimientos no tienen porque estar documentados.

Una especificación es siguiendo la norma ISO 9000:2008 apartado 3.7.3.

“documento que establece requisitos”.

Un registro es siguiendo la norma ISO 9000:2008 apartado 3.7.6. “Documento que

presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades
desempeñadas”. La norma marca una serie de registros obligatorios de gran
importancia para demostrar el funcionamiento del sistema de gestión de la calidad
en la práctica.

Las fases para documentar el sistema de gestión de la calidad son

fundamentalmente:

 Manual de calidad: Descripción de la empresa y de su historia, Política de

Calidad y objetivos de Calidad. Siendo muy importante el proceso de
difusión de la política y objetivos de la calidad dentro de la empresa.
 Mapping de procesos: definición de los procesos y niveles de procesos de
la empresa, además de sus interacciones.
 Estructura y desarrollo de los procedimientos, documentando los que se
crean oportunos.

Para el correcto desarrollo de la documentación es necesario establecer de

antemano el formato adecuado para toda la documentación.

En el desarrollo de la documentación deben elaborarse borradores de trabajo que

sean discutidos y acordados por todos los implicados en cada documento, hasta
llegar a los documentos definitivos.

MANUAL DE CALIDAD

El manual de Calidad como ya se ha introducido se define siguiendo la norma ISO

9000:2008 apartado 3.7.4. Como “el documento que especifica el sistema de
gestión de la calidad de una organización” Los manuales de calidad deben
adaptarse en cuanto a su tamaño y complejidad a cada organización. Manual de
Calidad

Es decir, no puede predeterminarse la extensión o grado de dificultad que el manual

de calidad deba tener.

Los manuales de calidad suelen comenzar explicando las características

fundamentales de la empresa, es decir, a qué se dedica, qué tamaño tiene, en qué
sectores compite etc. es decir, suele emplearse como carta de presentación de la
empresa. Sólo apoyados en estos datos podrá comprenderse la estructura del
sistema de gestión de la calidad que posteriormente se describa.

En el manual de calidad se especifica el alcance del sistema de gestión de la

calidad. Es importante indicar que si la organización considera que alguno de los
requisitos establecidos en la norma ISO 9001:2008 no le son de aplicación, la
justificación de dicha exclusión debe estar recogida en el manual de calidad.

En el manual de calidad suelen encontrarse la política de calidad y sus objetivos,

que definen de una manera clara hacia dónde desea caminar la empresa en el área
de la calidad.

Además el manual de la calidad debe incluir los procedimientos documentados

establecidos o una referencia a los mismos.

Dado que la nueva norma está basada en una orientación a los procesos, otro
aspecto importante que debe contener el manual de calidad es la descripción de las
interacciones de los procesos.

PROCEDIMIENTOS

¿Qué es un procedimiento?

Hemos visto que siguiendo la norma ISO 9000:2008 apartado 3.4.5. Se define
procedimiento como “forma especificada para llevar a cabo una actividad o
proceso”. Es decir, el procedimiento especifica un sistema aprobado de trabajo, es
una descripción de cómo se lleva a cabo una actividad.
Como se ha dicho, no todos los procedimientos deben estar documentados. La
propia organización decidirá qué procedimientos le interesa documentar y cuáles
no.

Vamos a estudiar a continuación cómo se documenta un procedimiento, pero antes

me gustaría compartir con ustedes varios ejemplos donde incluso al final de cada
uno están presentes plantillas de registros para el correspondiente procedimiento:

Control de la Documentación

Responsabilidades de la Dirección

Estructura de un procedimiento

No existe un único modo de documentar un procedimiento, cada organización debe

decidir cómo desea documentarlo. Lo que sí es importante es establecer una buena
estructura para los procedimientos. Debería estructurarse incluyendo como mínimo:

- Título: en el título se especifica de modo claro cómo va a denominarse el

procedimiento.

- Número: es importante dar una codificación a los procedimientos. (También

debería darse al resto de documentos del sistema de gestión de la calidad. Por
ejemplo PR 4- 2323_r3 podría ser una codificación en la que PR definiera que se
trata de un procedimiento. 4: podría indicarnos que es un procedimiento relacionado
con el proceso 4 y 2323 identificaría el número concreto del procedimiento. Además
el r3 podría definirnos que se trata de la tercera revisión del documento. Cada
empresa debe en su caso establecer la codificación que le resulte más sencilla y
útil.
-Fecha.

- Número de página y total de páginas: Para mayor comodidad a la hora de hacer

modificaciones en los documentos del sistema, es importante que cada documento
lleve una paginación independiente del resto y que en cada hoja se establezca
además del número de la página, el total de páginas de dicho documento.
- Autoridad emisora y autoridad aprobadora: debe establecerse de manera clara
quién ha emitido el procedimiento y quién lo ha aprobado. Ello ayudará a aclarar
responsabilidades y a tener establecidas de una forma clara las competencias a la
hora de hacer modificaciones en el procedimiento.

- Objetivo: debe especificarse de un modo preciso cuál es el objetivo/s de dicho

procedimiento.

- Alcance: además es importante delimitar el procedimiento, es decir, si su

cumplimiento es por ejemplo sólo para un determinado departamento, si es de
obligado cumplimiento para toda la organización etc.

- Referencias: en caso necesario se establecerán los documentos relaciones con el

procedimiento que sean precisos como pudieran ser normativas, leyes, otros
procedimientos etc.

- Definiciones: en caso necesario deberían incluirse las definiciones de algunos

términos que sean empleados en el procedimiento y que por su complejidad o por
su ambigüedad sea importante delimitar.

- Responsabilidades: un aspecto fundamental para que los procedimientos sean

útiles es la clara delimitación de las responsabilidades del mismo.

- Método: explicación de cómo deben llevarse a cabo las distintas actividades. Debe
seguir una secuencia lógica de actuaciones y estar explicada de forma concisa.
Debería además establecer los documentos y procedimientos de apoyo necesarios

- Anexos: en caso necesario se incluirán otros documentos que ayuden a la mejor

comprensión del procedimiento.

Los procedimientos deben utilizar una terminología comprensible para el personal.

Se trata de que sean útiles y que se empleen en la práctica por tanto, es mejor pecar
por sencillez que por exceso de complejidad.

Respecto al contenido del procedimiento es importante destacar, que de la lectura

del procedimiento deberían quedar claros los siguientes aspectos:
- Objetivo del procedimiento.

- Cómo se llevarán a cabo cada una de las actividades

- Cuándo debe llevarse a cabo cada una de las actividades.

- Qué hacer si no se cumple el objetivo.

- Establecimiento claro de responsabilidades como por ejemplo quién debería

controlar el equipamiento, las materias primas y la información utilizada, etc.

- Explicación de las pruebas o evaluaciones a desarrollar.

- Cómo se llevará a cabo el almacenamiento de la información conseguida.

¿Cómo documentar los procedimientos?

1. Definición de los procedimientos a documentar:

Una parte fundamental de la implantación de un sistema de gestión de la calidad es

la documentación de los procedimientos. El punto de partida para poder desarrollar
la documentación de los procedimientos es el mapping de procesos. Sin una
descripción detallada de todos los procesos y de sus interacciones, no podrá
llevarse a cabo la fase de documentación.

Una vez establecidos los procesos de la organización el siguiente paso será

decidir qué procedimientos van a documentarse y hasta qué nivel de detalle va a
llegarse.

En la identificación de los procedimientos que se documentarán es

importante examinar los requisitos de la sección apropiada de ISO 9001.

Deberán establecerse además los niveles de los distintos procedimientos,

de forma general podemos establecer la siguiente estructura:

- Procedimientos generales: Un procedimiento general identifica las etapas claves

de un proceso. Como regla general no debería haber más de 5 o 6 etapas claves.
- Procedimientos detallados: para la mejor compresión de las distintas actividades
se definirá una estructura de procedimientos que irán explicando de forma paulatina,
en cada nivel con un grado de detalle mayor, las distintas actividades.

Al final de esta fase debería tenerse un documento con todos los

procedimientos generales y los procedimientos detallados relacionados con cada
uno de ellos en todos los niveles necesarios.

2. Establecimiento de los grupos de trabajo:

Una vez identificados los procedimientos que se van a documentar deberían

establecerse equipos de trabajo para llevara cabo la documentación de cada
procedimiento. Deberían participar en cada grupo personas de todos los niveles
implicados en el procedimiento objeto de documentación que estén relacionadas
con el mismo. En esta planificación es fundamental dejar bien establecidas las
responsabilidades de los grupos de trabajo y el calendario para el cumplimiento de
objetivos.

Debe destacarse la importancia fundamental de la implicación por parte del

personal en esta fase en el logro del éxito de la implantación posterior del sistema
de gestión de la calidad. Debemos recordar siempre que cuando el personal ha
tenido una participación activa en el proceso de diseño y desarrollo del sistema su
implicación posterior será mucho mayor que si lo sienten como algo extraño e
impuesto.

3. Desarrollo de los procedimientos:

En esta fase se lleva a cabo la documentación propiamente dicha. Los

miembros del grupo de trabajo deben esforzarse en implicar a todas las personas
que están relacionadas con el procedimiento pertenezcan o no al grupo de trabajo.

4. Implantación de los procedimientos:

Para que el procedimiento se considere implantado, la documentación del

mismo debería estar aprobada y todo el personal implicado informado sobre el
mismo. La mejor forma para comprobar si el procedimiento está implantado es
realizar una auditoría interna. De los resultados de dicha auditoría se desprenderán
las propias acciones mejora que deberán desarrollarse para la total implantación del
procedimiento.

Control de documentos del sistema:

Los documentos requeridos por el sistema estarán controlados. Se establecerá un

procedimiento documentado para:

- Aprobación de los documentos antes de su emisión.

- Que los documentos sean revisados, actualizados según sea necesario, y
nuevamente aprobados.
- Que el estado de revisión de los documentos esté identificado
- Asegurar que las versiones adecuadas de los documentos aplicables estén
disponibles en los lugares de uso.
- Asegurar que los documentos sean legibles, fácilmente identificables y accesibles.
- Asegurar que los documentos de origen externo estén identificados y que su
distribución esté controlada.
- Impedir que los documentos obsoletos se usen de forma no intencionada y para
que estén adecuadamente identificados si son conservados.

2.9 Experiencias de empresas mexicanas en la implantación de un sistema

de calidad total.

En México aproximadamente el 50 % de la población es menor de 19 años. Es un

país grande y joven con muchas necesidades insatisfechas y por lo tanto con
muchasoportunidades El proceso de industrialización empezó en México a finales
del siglo XIX con la producción detextiles, alimentos, cerveza y tabaco. Sin embargo,
no fue sino hasta 1940 que comenzó un fuerte movimiento de industrialización
basado en la política de sustitución de importaciones. La política de industrialización
adoptada por México desde 1940 ha generado entre otros, los siguientes
problemas: El desarrollo de una economía que ofrece productos y servicios de baja
calidad, poco competitivos en precio y calidad en los mercados internacionales. La
sustitución de la capacidad instalada en las organizaciones principalmente
industriales, sobre todo en lo que corresponde a la pequeña y mediana industria,
que siempre se encuentra en una posición débil para afrontar problemas
económicos como los ocurridos en 1976, 1986 y 1994.La actividad económica se
concentra principalmente en 3 regiones: Ciudad de México, Guadalajara y
Monterrey que acumulan el 70 % del valor agregado. México no ha sido capaz de
desarrollar su propia tecnología, y depende constantemente de la importada con la
consecuente baja competitividad

2.10. Experiencias de empresas Internacionales en la implantación de un

sistema de calidad total.

A partir del 1ro. De enero de 1994, México forma parte del bloque económico de
Norteamérica, a través de la entrada en vigencia del Tratado de Libre Comercio
(TLC) entre nuestro país, Estados Unidos y Canadá. Para las empresas mexicanas
este tratado es una oportunidad pero es también un reto.

Recordemos que los mecanismos de fomento industrial seguidos por el Estado

Mexicano a partir de la década de los 40's fueron los siguientes:

 Este vendió a muy bajos precios las mercancías y los servicios que generó,

 mantuvo bajos los niveles impositivos,

 ejerció un control político sindical,

 obstaculizó las alzas salariales,

 canalizó los créditos internos a través del control de la asignación de recursos

de la banca privada y los créditos externos a través de Nacional Financiera,

 otorgó exenciones fiscales sobre la renta, las importaciones, los ingresos y

las exportaciones,

 el sistema de impuestos aduanales se orientó a la protección industrial y se

crearon las licencias para la importación, entre otras cosas.

Con tal política de industrialización, donde el Estado jugaba un papel protector,

impulsor y dinámico, la industria floreció acostumbrada a: mercados seguros, no
tener competidores agresivos y a estar siempre abrigada bajo el manto seguro del
Estado.

Durante muchos años la política industrial fomentó la existencia de empresas

ineficientes y poco competitivas. Pero los recientes cambios estructurales de la
economía internacional, que obviamente repercuten en la economía mexicana, han
forzado a las organizaciones a ser eficientes y competitivas.

No es este el espacio para discutir si la apertura económica del país fue oportuna o
no, lo que queremos es hacer hincapié en que es necesario que las organizaciones
mexicanas avancen en sus conocimientos y experiencias sobre calidad. La
preocupación está presente ya que la apertura de los mercados ha metido en
grandes aprietos a nuestras empresas, acostumbradas al proteccionismo.

Francisco González Prado, Director General del Instituto Mexicano de Control de

Calidad (IMECCA), expresó que las empresas mexicanas no podrán competir en
los mercados internacionales si no mejoran en áreas como: calidad, productividad
y distribución. Además el acceso de los productos y servicios mexicanos a los
mercados mundiales sólo estará disponible para aquellas empresas que certifiquen
la calidad; debido a que en los últimos años la certificación de la calidad se ha
convertido en la carta de presentación de las empresas para ingresar a nuevos
mercados. Por cierto que a nivel nacional no existen más de 200 empresas
certificadas internacionalmente.3

La oportunidad-reto a la que se enfrentan las empresas mexicanas las obliga a:

 ser más competitivas en calidad, costo y servicios;

 dejar atrás la forma tradicional de administración y adoptar una nueva que

les permita hacer frente a las presiones competitivas; y

 mejorar la calidad de todo el negocio, no sólo en las áreas de producción. 4

No podemos negar que se estén dando pasos en la búsqueda de la calidad, y que

se esté intentando generar un movimiento de calidad total en el país, pero los
esfuerzos son aún aislados, y responden a políticas sexenales, lo que se traduce
en falta de continuidad. Entre las instituciones que, con mayores o menores logros,
promovieron o continúan promoviendo la calidad se encuentran: El Centro Nacional
de la Productividad (CENAPRO); el Instituto de Adiestramiento Rápido de la Mano
de Obra (ARMO); NAFINSA, con su programa de apoyo a la productividad industrial;
el Instituto Mexicano de Control de Calidad (IMECCA); la Fundación Mexicana para
la Calidad Total, A.C. (FUNDAMECA), entre otros.5

Hoy la calidad es buscada por unas cuantas empresas mexicanas; la gran mayoría
aún no se han decidido a involucrarse en un compromiso de esta naturaleza.

Además, es interesante reconocer que las empresas que llevan a cabo programas
de calidad son transnacionales como: General Motors6, Ford, Chrysler, Celanese,
Condumex, Kodak, Nestlé, Roche,7 etc.; mientras que las organizaciones
mexicanas con programas de este tipo son pocas; por ejemplo: Bimbo-Marinela,
Seguros la Comercial, Petrocel, etc. También podemos incluir los casos de
organizaciones dedicadas al comercio o a los servicios, como son el caso de
Gigante y Banamex; y dentro del sector público podemos mencionar a Petróleos
Mexicanos (Pemex), Comisión Federal de Electricidad (CFE), Instituto Mexicano del
Seguro Social (IMSS), y el Sistema Metro que han reportado ciertos avances en sus
intentos de transitar hacia un programa de calidad.

Pero una cultura de calidad en México está aún en cierne. La adopción de la nueva
filosofía de calidad total requiere una transformación cultural, una nueva forma de
administrar el negocio, donde el énfasis cambia de las utilidades, a la satisfacción
del cliente; en donde en lugar de administrar resultados se administran y mejoran
continuamente los sistemas y procesos que los producen.

Freddy Soon, director divisional del National Productivity Board (NPB), sostiene que
en su país (Singapur) se ha llegado a la conclusión de que los términos calidad y
productividad son esencialmente dos distintas caras de la misma moneda.10 La
organización que implanta un modelo de calidad, traerá consigo un incremento de
productividad y para quien busca un incremento de productividad, el mejor camino
es un programa de calidad.

El ingeniero Carlos Nava, director ejecutivo de Recursos Humanos y Calidad en

Xerox mexicana dice que: "(fue necesario empezar) a trabajar fuertemente en el
desarrollo gerencial... (y) planear el trabajo con la participación de todo el personal
a través de lo que llamamos "jefe de grupo familiar", es decir, aquel que tiene a su
cargo dos o tres personas.

REFERENCIAS

https://es.scribd.com/doc/25400125/Unidad-2-Administracion-de-La-Calidad

https://es.scribd.com/search?content_type=tops&page=1&query=2%20Administrac
i%C3%B3n%20de%20la%20calidad%20total%20investigacion&language=4

https://gestiondecalidadbol.blogspot.com/2014/02/los-tres-niveles-de-la-calidad-
sistemas.html#:~:text=Los%20tres%20niveles%20de%20la%20calidad%2C%20so
n%20los%20tres%20niveles,la%20norma%20ISO%209000%3A2000.

http://www.itchihuahua.edu.mx/academic/industrial/admoncalidad/unidad04.html

https://www.monografias.com/docs/Identificaci%C3%B3n-cliente-proveedor-
PKDVESZBY#:~:text=La%20identificaci%C3%B3n%20de%20los%20clientes,satis
facer%20sus%20necesidades%20y%20expectativas.

https://es.scribd.com/document/56803215/ASEGURAMIENTO-DE-CALIDAD