Medir para Mejorar

1 © Universidad Europea de Monterrey

 Medir para Mejorar

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2 Cuadro de Mando................................................................................................................................................ 3

2.1 Sistemas de soporte a las decisiones ........................................................................................ 4

2.2 Ventajas de la implantación de un sistema de apoyo a las decisiones ................. 5

3 Balanced Scorecard........................................................................................................................................... 5

3.1 Perspectiva financiera ........................................................................................................................ 6

3.2 Perspectiva del cliente ........................................................................................................................ 7

3.3 Perspectiva interna o de procesos de negocio .................................................................... 7

3.4 Perspectiva de innovación y mejora .......................................................................................... 8

3.5 Puesta en marcha del Cuadro de Mando ............................................................................... 8

3.6 Elaboración de un cuadro de mando ........................................................................................ 9

02 UNIVERSIDAD EUROPEA DE MONTERREY®

Nota Técnica preparada por Universidad Europea de Monterrey. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Medir para Mejorar

Objetivos
Los objetivos del capítulo son los siguientes:

• Entender la importancia de medir aquellos aspectos de la empresa que estemos

modificando con nuestras decisiones estratégicas.

• Familiarizarse con concepto del cuadro de mando y del Balanced Scorecard.

1 Introducción

El último concepto que veremos en la asignatura es el de control de la estrategia. La idea

que subyace es que “aquello que no se mide, no se puede controlar” y aunque
generalmente las empresas sí miden (algunos) aspectos financieros, es necesario ampliar la
visión para alcanzar objetivos que vayan más allá.

El concepto de cuadro de mando lleva vigente varias décadas, sin embargo, es en 1992,
cuando Kaplan y Norton publican un artículo en el Harvard Business Review, cuando
muestran el Balanced Scorecard.

En esta parte del tema veremos la importancia de medir y de controlar aquellas variables
que estén afectadas por las decisiones que se hayan tomado y profundizaremos en la
herramienta de Kaplan y Norton.

2 Cuadro de Mando

El cuadro de mando, así como otros sistemas de apoyo a las decisiones (DSS- Decision
Support Systems) son necesarios para gestionar adecuadamente una organización con
modelos que ofrezcan datos fiables y a tiempo de los diferentes ámbitos de la misma:

• Comercial

• Atención al cliente

• Producción
“Los sistemas de apoyo a las decisiones son
necesarios para gestionar adecuadamente • Aprovisionamiento
una organización. ”
• Administración

• Recursos Humanos

03 UNIVERSIDAD EUROPEA DE MONTERREY®

Nota Técnica preparada por Universidad Europea de Monterrey. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Medir para Mejorar

Esto es especialmente crítico en compañías que operan en mercados complejos, como los
actuales (ofertas comerciales que engloban diferentes productos o servicios, relaciones
multicanal, clientes exigentes que demandan cada vez más información…) Los dos factores
determinantes para que tales modelos de información resulten útiles son:

• Calidad de la información

• Disponibilidad de la misma

2.1 Sistemas de soporte a las decisiones

Son aquellos que facilitan la transformación de datos en información útil para la toma
de decisiones.

En general, han de cumplir los siguientes requisitos y ser

• Completos e incluir sólo lo relevante

• Integrado con los sistemas fuente de la información, evitando en lo posible

cargas manuales que puedan ser manipuladas

• Compartido, accesible por toda la organización interesada

• Homogéneo, manejando definiciones y conceptos comunes

• Ágil, con tiempos de acceso razonables a todos los datos

• Seguro, que permita la definición de perfiles de usuarios

• Flexible, que se adapte con facilidad a cambios

En la siguiente imagen puede verse qué tipos de herramientas típicas son las utilizadas
en las empresas según qué modelos se empleen.

“Según el modelo que se utilice, estará

soportado por diferentes tipos de
herramientas.”

04 UNIVERSIDAD EUROPEA DE MONTERREY®

Nota Técnica preparada por Universidad Europea de Monterrey. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Medir para Mejorar

Por otro lado, es habitual que en determinadas empresas, en lo relativo a su información de

gestión, se den una o varias de las herramientas siguientes:

• Los sistemas de información de gestión se alimentan de forma natural o se basan en

aplicaciones tipo Word/Excel

• La información se entrega en “soporte papel” en base a informes no personalizados

y, por tanto, se incluye información no necesaria.

• La identificación de desviaciones la realiza en usuario mediante revisión en detalle de

las cifras, “buceos manuales”, y nuevas solicitudes de información a terceros.

• Los sistemas no facilitan la generación de alertas ni de información en caso de

excepción.

• Redundancia de operaciones: revisión de datos, archivo de la misma información en

diferentes ubicaciones, introducción de los mismos datos en diversos sistemas, etc.

2.2 Ventajas de la implantación de un sistema de apoyo a las decisiones

• Disponer de más y mejor información de gestión, que lleva a una mejora sustancial
en la toma de decisiones

• Unificar fuentes de información y homogeneizar los conceptos

• Mejorar el desempeño de los distintos departamentos usuarios (comerciales,

producción, etc.) lo cual tiene un impacto directo en la rentabilidad de la
organización.

Ahora que hemos visto la importancia de los sistemas de apoyo a las decisiones,
entraremos en detalle a ver el Balanced Scorecard y ver cómo construir uno para nuestra
empresa.

3 Balanced Scorecard

En un artículo publicado en febrero de 1992 en la Harvard Business Review, Robert Kaplan y

David Norton presentaron el Balanced Scorecard como resultado a un trabajo de
investigación realizado para la empresa Analog Devices Inc.

Los autores plantean que el Balanced Scorecard es un sistema de administración que va

más allá de la perspectiva financiera con que se acostumbra a evaluar la marcha de una
empresa.

05 UNIVERSIDAD EUROPEA DE MONTERREY®

Nota Técnica preparada por Universidad Europea de Monterrey. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Medir para Mejorar

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y

“El Balanced Scorecard mide cuatro estrategia, proporcionando a los gestores de una empresa una mirada global de las
perspectivas: prestaciones del negocio.
Financiera
Del Cliente En resumen, es una herramienta de administración de empresas que muestra
Interna continuamente cuándo una compañía y sus trabajadores alcanzan los resultados definidos
De Innovación”
en el plan estratégico. Asimismo, ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas
necesarias para cumplir con la estrategia.

Los autores sugieren en el artículo que hay que medir cuatro perspectivas, cada una de las
cuales debe responder a una pregunta determinada:

• Perspectiva financiera ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

• Perspectiva del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes?

• Perspectiva interna o de procesos de negocio.: ¿En qué debemos sobresalir

• Perspectiva de innovación y mejora: ¿Podemos continuar creciendo y creando valor?

El Balanced Scorecard es, por tanto, un sistema de gestión estratégica de la empresa, que
consiste en:

• Formular una estrategia consistente y transparente

• Comunicar la estrategia a través de la organización

• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas

• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria

• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas

• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas.

A continuación veremos en detalle las diferentes perspectivas para entender cómo ponerlo
en práctica.

3.1 Perspectiva financiera

En general los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la empresa y

“No es sostenible dirigir una empresa muestran el pasado de ésta. Esto es debido a que la contabilidad no es inmediata y los
presando atención solamente a los autores se apoyan en este dato para sostener que no es posible dirigir una empresa
indicadores financieros, según Kaplan y prestando atención solamente a indicadores financieros.
Norton.
Algunos de los indicadores que se utilizan con mayor frecuencia son:

• Índice de liquidez

06 UNIVERSIDAD EUROPEA DE MONTERREY®

Nota Técnica preparada por Universidad Europea de Monterrey. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Medir para Mejorar

• Índice DuPont

3.2 Perspectiva del cliente

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos. Por este motivo, Kaplan y Norton establecen que es importante
esta perspectiva. Hay que medir las relaciones con los clientes y las expectativas que éstos
tienen sobre los negocios. Se toman en cuenta los principales elementos que generan valor
para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más
importantes y que más los satisfacen.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de
peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo
sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene
del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras
porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias.

Una de las maneras más útiles para medir esta perspectiva es utilizar al cliente incógnito
para la relación del personal con el cliente.

3.3 Perspectiva interna o de procesos de negocio

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la

satisfacción del cliente y el logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar
este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de
negocio, y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

• De Operaciones: desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los

indicadores son relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

• De Gestión de clientes, donde se utilizan indicadores como selección, captación,

retención o intercambio de clientes.

• De Innovación, donde se utilizan indicadores como porcentaje e productos nuevos,

porcentaje de nuevos productos en relación a la competencia, etc.

• Relacionados con el Medio Ambiente, con indicadores basados en la Gestión

Ambiental, la Higiene, la Responsabilidad Social Corporativa, etc.

07 UNIVERSIDAD EUROPEA DE MONTERREY®

Nota Técnica preparada por Universidad Europea de Monterrey. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Medir para Mejorar

3.4 Perspectiva de innovación y mejora

Esta perspectiva es la menos desarrollada, puesto que es donde las empresas gozan
de un menor avance. Se dividen los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados), Incluye

indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, etc.

• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo).

Como indicadores podemos citar; patentes, copyrights, etc.

• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Como indicadores

podemos encontrar: iniciativa de las personas y equipos, capacidad para trabajar en
equipo, alineamiento con la visión de la empresa, etc.

Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, los cuales pueden no existir
en todas las empresas. No se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en
todas las empresas.

3.5 Puesta en marcha del Cuadro de Mando

Se propone emplear seis etapas para poner en práctica el cuadro de mando.

“Para poner en funcionamiento un cuadro
1. Análisis de la situación y obtención de la información
de mando, es necesario seguir una serie de
etapas que parten desde el análisis de la 2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales
situación hasta la configuración del cuadro.”
3. Estudio de las necesidades

4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional

5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables

críticas y las medidas precisas para su control

6. Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la información

obtenida.

En un principio, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha

situación y reconocer la información con que va a poder contar en cada momento o
escenario. Esto liga con la segunda etapa, en la cual la empresa habrá de definir claramente
qué funciones la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los
niveles de responsabilidad en cada caso y poder cubrir las principales prioridades
informativas (tercera etapa).

08 UNIVERSIDAD EUROPEA DE MONTERREY®

Nota Técnica preparada por Universidad Europea de Monterrey. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.

“El Cuadro de Mando tiene como finalidad
última facilitar la toma de decisiones en la
empresa.”
09
Medir para Mejorar
En la cuarta etapa, se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada
área funcional. Estas variables son distintas en cada caso, bien por los valores de la empresa
o bien por las características intrínsecas al área que se está analizando.
En la quinta etapa ha de encontrarse una correspondencia lógica entre el tipo de variable
crítica en cada caso y el ratio que nos informe de su estado cuando así se estime necesario,
para así poder controlar correctamente en cada momento las variables críticas.
Finalmente, en la sexta etapa, debe configurarse el Cuadro de Mando en cada área
funcional y en cada nivel de responsabilidad, de manera que contenga siempre la
información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar
decisiones acertadas.
3.6 Elaboración de un cuadro de mando
Las personas responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes
departamentos deben tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su
elaboración, de los cuales cabe destacar:
• Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser
imprescindible, de una forma sencilla y resumida.
• Los cuadros de mando deben tener estructura piramidal, de forma que:
- Se vayan agregando cada vez más los indicadores hasta llegar a los más
resumidos
- A cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su
gestión y objetivos.
• Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en
cuanto a las informaciones más significativas.
• Los gráficos, tablas, textos de apoyo deben jugar una parte importante, ya que son
los nexos de apoyo de la información que resume el Cuadro de Mando.
• La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante,
ya que ello permitirá una normalización de los informes con que trabaja la empresa,
así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos
departamentos o áreas.
El Cuadro de Mando debe ser un:
• Medio informativo destacable
UNIVERSIDAD EUROPEA DE MONTERREY®
Nota Técnica preparada por Universidad Europea de Monterrey. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Medir para Mejorar

• Herramienta de diagnóstico

• Utilidad para facilitar la toma de decisiones en la empresa.

010 UNIVERSIDAD EUROPEA DE MONTERREY®

Nota Técnica preparada por Universidad Europea de Monterrey. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.