s4e CREANIZAGION ¥ GESHIUN LE ye VAL Educ. FISICA ie a RTRIMESTRE ORGAN IZAGION ¥ LFPERAZEO 'GAPITULO 2 CONCEPTOS FUNDAMENTALES MANAGEMENT Y LIDERAZGO e trabajo utilizamos el término “gerente” en un sentido bien amplio. n tiene a su cargo un Area de responsabilidad, desde toda 1 organizacién tomada en conjunto hasta un pequefto sector 0 prayecto de nisma, y que, para ejercer su responsabilidad, también tiene a su cargo cierta gente; vale decir qi ipefio de su gente. El ‘barca al duefio que conduce su negocio, al director 0 gerente aempresa,alosdirectoreso gerentes funcionaleso divisional ctor, al encargado de un proyecto, ete. icho concepto de gerente es sinénimo del de jefe”. Algunas nnousar esta palabra porque le asignan una connotacién iva. Sin embargo, la figura del jefe es nrganizaciones. Hljefe, como t resto de los miembros asignad por ello se denominan “colaboradores la vez una necesidad y una ,disponedeciertaautoridad su drea de responsabilidad, que ‘subordinados’. La autoridad del jefe significa que é1 tiene Ia ultima palabra en las decisiones ‘ompeten, cualquiera sea la manera de tomar las decisio- nes (participativa, autoritaria, etc.) En relacién con su autoridad, l jefe es responsable frente a sus superiores de las actividades y resultados de ta gente a su cargo; tiene lo que en inglés se llama “accountability”, Ello implica que el jefe ostenta mayor jerarquia que sus colaboradores, 1o cual se exterioriza no s6lo por la autoridad y responsabilidad, sino tambien por otros elementos, como recursos disponibles, sfmbolos de “status”, formas de trato, ete,Genencia y uDeRazco Por otra parte, lideraggoes el proceso por el cual una persona influye a otras para queseencaminen en el logrodeobjetives comunes. Una persona puede tener mayor o menor aptitud para el ejercicio del liderazgo. Sin embargo, tal aptitud “per se” no constituye liderazgo. Bb liderazgovimpliex una interpersonal, donde juegan no sélo la aptitud del lider, sing sn la predisposieién‘de'los seguidores y las condiciones de El buen gerenite o jefe debe ejercer un adecuado liderazgo sobi ccalutboradares! Pero el liderazgo no se circunscribe a esta relacion. Bien puede sera lainversa: que loscolaboradores influyansobreeljefe.Ademas, existe el lidetazgo entre pares on cualquier otro tipo de relacién dentro de Y también existe el liderazgo en muchos otros ambientes: . entre amigos o compafieros, en el deporte, ete. _Asimismo, hag funciones gerenciales que-"per-selmorimplican liderzgo; por ejemplo, controlar los resultados del sector a cargo sobre la base de un informe escrito. De los pérrafos precedentes surge que entre management y lider tuna suerte de “solape parcial” que puede reflejarse en el gr serepresenta que una parte del management incluye el liderazgo y que una parte del liderazgo comprende el que se ejerce desde el management. A la zona comtin la denominamos “liderazgo gerencial’) Joun P. Korrer, en su excelente libro La verdadera tabor de (Norma, 1999), y en linea con lo dicho en obras anteriores, sos ‘managementyy liderazgo son cosas distintas. Seguidamente transcribimos dos parrafos ilustrativos del capitulo 3 de dicho libro: "Hablo de lideraago como desarrollo de una vsi6n y de unas estrategias, conseguir gente que pueda apoyar esas estrategias y delegar poder en unos individuos para que hagan realidad esa vision, a pesar de los obstaculos. Lo Cap, 2, CONCEPTOS FUNDAMENTALES LIDERAZGO. Grafico 2.1. smamosliderazgo sea bueno y lo que lamamos dichas secciones (el destacado en bastardilla de la palabra “contra” y la aclaracisn entre paréntesjs de liderazgo 0 gerencia son nuestros) y citamos ciertos parrafos ilustrativos de cada una: 1: Sefalar un rumbo (LIDERAZGO) contra pliifiear y presupuestar (GEY RENCIA): esto que la funcion \gerencia, deductivo por naturaleza, destinado a produc inado, no cambio, Sefialar un rumbo.es algo mas inductivo,Genencia y uoerazco 2: Alinear gente (LIDERAZGO) contra organizar’ y nombrar personal (GERENCIAY: janizany, lo hacen para establecer sistemas ‘un plan tan precisa y efieazmente como sea fequiere-tomar-una sere de decisiones poten- ies decsiones se parecen mucho a las de un ‘encajar en un determinado contexto." “Cuando los gere capaces de pone posible: Fsto, gem “alinear gentees-ciferente, Es mas: un’ desafio-comunicativo-que-un problema de diseno (GERENCIA): por cuanto.el cambio es la funcién del liderazgo, ser capaz de producir un ddesempefo altamente motivado es importante para entendérselas con las inevitable barreras que surgen frente al cambio.” ~conforme.alalogica de la gerencia, los mecanismos de control comparan ‘el desempeno sistematico con.el plan y actian cuando se detecta una desviacion.”| Otros autores i ‘tes, como Warten BENNIS, proponen la misma distincién. En nuestra , dichos autores;en'sif afi por resaltar la funciéniy la - importancia del liderazgo, la separan de la funcién gerencial. Dé esta ‘manera limitan artificialmente el concepto de management. Creemos que este concepto, en su pleno sentido, comprende el liderazgo gerencial. Compartimos su caracterizacién y valoracién del liderazgo, pero no esta- ‘mos deacuerdocon sui terminologia en cuantoaladefinicién de management. Bnelapéndice I sobrela organizacién y su management, en a tiltima parte, analizamos los roles gerenciales. ‘cuatro roles: arquitecto, lider, administrador y operador. Vale decir queel: lideraago es parte de la funcién gerencial @ Monwacion y uinerazco La motivacién es el proceso por el cual una necesidad personal insatisfecha § _ generaenergia y direccién hacia cierto objetivo, cuyologrose supone habré Car. 2. CONcEPTOS FUNDAMENTALES de satiafacer Ia necesidad. En el ambito de las organizaciones es habit si determinada persona esta motivada. Ahora bi concepto de motivacién en dicho Am! etait inodetcla oho popdy ceciorsanlinfaone persona puede estar motivada para perjudicar la organizacién. Y segura- mente que no es a este tipo de motivacién que se refiere el planteo a sefialar que desde el punto de in hay que agregarle lo siguiente: qué el objetivo de la pers motivaci6n sea convergente con los objetivos de la organizacién. El gréfico 2.2 intenta representar este concepto, Dentro de Ja motivacién se distingue Ja intrinseca de la extrinseea, Se da Ja motivacion intrinseca cuando la persona es atrafda por Ia tares 0 por sus restiltados, independientemente del premio o castigo que ello pueda brin- darlo. Por ejemplo, al profesor que goza de Ia actividad educativa o del ossetivo PERSONAL, (OBJETIVO DE LA ORGANIZACION Grafico 2.2.GeneNcia y Uoerazco aprendizaje delalumno. Ocurrela motivacién extrinseca cuandola persona se moviliza por la consecuencia de la tarea o sus resultados; 0 sea, para conseguir un premio o evitar un castigo. El premio no necesariamente habré de ser monetario. Puede ser una promocién, mayor reconocin etc. Por ejemplo, el profesor que se dedica ala docencia para ganarse la 0 para adquirir prestigio. Ambos tipos de motivacién no son excluyentes: uuna persona puede estar motivada para una tarea tanto intrinseca como extrinsecamente, Pero también puede tener motivacién intrinseca y no extrinseca, 0 viceversa, Mas arriba dijimos que el liderazgo significa influencia sobre los demas logro de objetivos comunes. Y ahora decimos ergia y direccién hacia cierto objetivo. Por lo iderar es esencialmente provocar motivacién, Bl grafico 2.3 preten- de ilustrar esta idea 60 | INLUENCIA ——— MoTivacion. Saeed ‘oBserivos, ‘COMUNES. SEGUIDORES. Grafico 2.3. PoDeR y LIDERAZGO El poder es el potencial que tiene una persona para conseguir que los demas hhagan lo que ella desea que hagan, a la vex que evita verse obligada por otros a hacer lo que no quiere hacer. CaP. 2. CONCEPTOS FUNDAMENTALES En la consideracién del pader dentro de la organizacién es interesante distinguir quien tiene qué poder y por qué lo tiene. Esto lleva al andilisis de los factores del poder, donde cabe distinguir entre el poder personal y la autoridad formal El poder personal puede radicar en la atraccién personal o carisma, o bien en la disponibilidad de ciertos recursos susceptibles de ser facilitados restringidos: conocimientos, relaciones con terceros, recursos econémi basado en los recursos puede depender de las condici ular, pero también de los recursos que la organi otorga, o sea de la autoridad formal. Bilas organizaciones, In autoridad formal est dada por la posicion que la persona.ocupa en la estructura organizativa. (En otro contexto, este factor puede radicar en la investidura: el sacerdote, el juez, el policfa, etc.) En general, la autoridad formal viene acompafiada, en mayor 0 menor grado, de'los otros factores de poder: la disponibilidad de recursos y 1a capacidad orgar premios o castigos. Sin embargo, cabe catalogar a la autoridad como un factor de poder “per so”, por cuanto ciertas personas pueden reconocer su influencia con independencia de los otros factores. ‘Muchos autores presentan la capacidad de otorgar premios o castigos como tuna tercera categoria dentro de los factores de poder. Sin embargo, dicha capacidad, mas que una tercera categoria, constituye una derivacién de las otras dos categorias; el poder personal o la autoridad formal. ‘Tanto el premio como el castigo apelan principal extrinseca, pero el castigo en particular recurre al miedo, con sus connota- ciones negativas. El castigo incluye la coercién por medio de la intriga, la fuerza fisica, ete. Los parrafos precedentes se resumen en el grafico 2.4 Bh liderazgo es una forma de poder. Pero no todo el ejercicio del poder significa liderazgo. Vale decir quella relacién entre poder y liderazgo.es mas bien de género a especie, Bl liderazgo radica esencialmente en ol poder personal, y excluye la influencia basada s6lo en la autoridad formal o en la coercién. En cuanto al otorgamiento de premios, puede considerarse un buen complemento del liderazgo, siempre y cuando no fuerce las preferen- cias del liderado. uaGerenciay uiperazco ij fl PODER PERSONAL AUTORIDAD FORMAL, PREMIOS CASTIGOS Grafico 2.4, Ahora bien, las condiciones del mundo moderno tienden a que el jefe tenga, que basarse cada vez mas en su poder personal y cada vez menos en su. autoridad formal. Son muchas las variables que juegan en este sentido: el desarrollo del trabajo en equipo, el aumento del ajuste mutuo como vniencia de aumentar la participacién lejidad de la problematica, ete. Vale decir \do en un factor cada vez més relevante, ss de la organizacién. virtualmente, en todos los ‘Sin embargo, si una persona tiene la condieién de jefe, tal desplazamiento (CAP. 2, CONCERTOS FUNDAMENTALES | Aiin mAs, se suelen dar situaciones en donde! factor de poder se limita casi | exclusivamente al liderazgo, Por ejemplo, tomemos el caso siguiente. A una persona se le asigna cierta responsabilidad cuyo ejercicio requiere la " colaboracién directa de otras personas. En otras épocas era casi como un principio general que al responsable del caso se le otorgase autoridad formal sobre dichos colaboradores. Esto implicaba una especie de con: teneia entre responsabilidad y autoridad. Hoy en dia, es comin que en caso a la persona se le asigne la responsabilidad, pero no se le otorgue la autoridad formal. Se espera que el responsable sea exitoso gracias a su influencia personal, o sea, a su liderazgo. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (#)SLIDERAZCO™ Dela administracién por objetivos (APO) se han dado muchas definiciones, que en general no difieren mucho en cuanto a la sustancia, En aras de la simplicidad, preferimos arrancar directamente con nuestra propia defini- cio: + es um enfoque de administracién que; tomando como base el modelo de sistemas, se oriénta al logro de resultados; ~ en donde cada puesto define sus dbjetivos en términos de resultados a lograr (y no de actividades), que sean coherentes, prioritarios, especifi cos, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente; ~ través de un estilo de liderazgo que privilegia la participadién y la delegaci6n; + domanera que dichos objetivos provoquen la motivaiién del personal, apuntalen el planeamiento y el control de gestién y sirvan como marco de referencia para la administracién de los recursos humanos. () También denominada “direceién por objetives”o “administracién por resultados” BLa APO nacié como reaccién. @ un estilo de conduccién que podriamos ni stan mominanoeialing’ eemptenaninannasupenisiéncsinshevia lay e jacional, desarro> siaiaappepmemnsicalehendan Exo lo yodemes re presentar se grafico La idea de supervision estrecha'es: la deautonomia del colabora- M -yDnea Zicanwt(Grijalbo, 1986). ‘atmodale postulagueeliidedebieadoptar exile de liderangosenumerados de 104, sogtin sea el nivelde 4, BL DELEGACION PARTICIPACION a DESPLAZAMIENTO Grafico 2.5. Grafico 2.6.Genencia y UDeaazco. tacen en cuttin, Su nivel de desarrollo est dado por su capacidad y motivacién respecto de esa tarea. Bl-modelo earacteriza,cada, uno, de los cuatro estilos dellidery ada une delo nivel ddusnraindalsogader Sobre esta base, el arte-del liderazgo consiste:principalmente primero en’ dliagnosticar el nivel de desarrollodel seguidor y taegaradoptar el estilo de lderango corzeapondiente a eee nivel Erol capitulo 6 desarrollamos este ema. de partici en la situacién actual, en funcién de las ondiciones del momento, Pero al mismo tiempo propone que el lider debe tratar deir incrementando el nivel de desarrollo del seguidor, de forma tal que en el futuro se maximice la participacién y la delegacin. El grafico 2.7 intenta expresar este coneepto, TW DELEGACION Y PARTICIPACION DEPENDEN DELLA SITUACION ~ —— + \ — (ORIENTACION FUTURA, DELEGACION, PARTICIPACION Grafico 2.7. CaP. 2, CONCEPTOS FUNDAMENTALES. VALORES COMPARTIDOS Y LIDERAZGO En la seccién anterior dijimos que la APO propugna la determinacién de objetivos especificos. Esto entrafia que su descripcién incluya todos los elementos neeesarios para que luego su cumplimiento sea comprobal cual requiere las definiciones pertinentes de cantidad, calidad, co plazo. y sea especifico ha significado un verdadero en a definicion de ciertos objetivos. En esto ‘sponsabilidad e ineficiencia. Sin embargo, no debe caerse en Ia exage- racién de quitarles valor a ciertos enunciados de objetivos porque no respondan a lds requisitos mencionados. Tnestepunto deers teneen cuenta ucexisten éreasdondela precision de los atributas de cantidad, calidad, costos y plazo es viable e incluso ‘recomendable; por ejemplo, en muchos aspectos inherentes alcrecimiento, larentabilidad, la | ivi ete, Pero. otras dreasen las que tal a cat aeat arias gD certs erveapeniet yet, slespiritude-eqvino, cieringiaspectos.de laatencién al cliente, inereativi- dad e innoyaeion, ete. es terminol6gicas. Por ejemplo, ohacer una diferenciacién entre objetivos propiame (resultados a lograr, con especi- ficacién de cantidad, calidad, ete.) valores, pautas o politicas por otrolado, etc, La eleccién de una determinada terminologia es basicamente conven- ional. ¥ no representa la cuesti6n mas importante, En nuestra opinién, el ‘quid de la cuestién es lo que comentamos en el parrafo siguierite. Para’ unaybuena.gerencia.es claye,lograr un justo equilibrio entre los objetivos especificos (en los términos que establece la APO) ylosintangibles’ ‘ovalares(o como quiera llamarselos). Por ejemplo, es necesario que estén claros los objetivos cuantitativos de un sector de la organizacin, afin de promover y controlar debidamente su eficacia y eficiencia. Pero es posible {que tal sector, en aras de lograr dichos objetivos, sacrifique valores que son importantes para la organizacién, 0 jive para el propio sector. Tal es tl easo de los logros de un sector a expensas de la falta de-colaboracién con WFGenencia y Uberazco ‘otro sector, 0 de la motivacién de la gente, ete. En consecuencia, ta organizacién debe privilegiar también valores tales como espfritu de colaboracién, cuidado de la gente, etc.,a fin de evitar tales desequilibrios, 's publicaciones los uiltimos tiempos enfatizas pjetivos de alto nivel” ai i Jousn All eps estecaincenpeneane ele, prédica de'los valores con el ejemplo. EMPOWERMENT Y LIDERAZGO. -y no sélo del personal de mayor jerarquia. Ello significa en, cuanto a: ~ Participacion’en In toma de decisiones - Autonomfa para ejecutar las tareas, osea, delegacion por parte deljefe. _ Disponibilidad de recursos. La informacién suele ser uno de los recursos mis eriticos en este sentido. ‘Sin @hibatfo, si el “ompowerment” no esta en manos de gente eapaz, motivada y que trabaja en equipo, el remedio puede ser peor que la enfermedad. Ea. muy. peligroso_darie. demasiado poder #-unampersona ; ineapaz, desmotivads (0 motivada negativamente respecto de Ia organiza- cién) o.com actitudes no cooperativas. Por lo tanto, esnesesarorauntalar> el “empowerment” con la capacitacién pertinente yeon él liderazgogerencial apropiado. Le aplicacién del estilo de lideraigo apropiado fies Yona al modelo de lideyazgo situacidnial referido en una seccién anterior de este capitulo Seguin esto modelo, el nivel re desarrollo de una persona puedesirdesieeh; tado.y,motiyado,para la tarea capacidad y motivacién (niveles 2 y wsando por diversos grados de ‘modelo propone un estilo CaP. 2. CONCEPTOS FUNDAMENTALES directivo para liderar el nivel Ly un estilo de fuerte delegacién para liderar el nivel 4, con otras alternativas de estilos de liderazgo para los niveles 2 estilg: la inl de lo que requiere la situacién. mmapalnente: i pale 50 de cierta manera, mas al jodel“liderado". jer debe apuntar ‘mitiré emplear la Ifderdebe adoptar distintosestilos segiin el nivel dedes Sin embargo, promueve que mirando al futuro go situacional propugna un condicionami ‘gradualismo para lograr dicho propésito: corresponde Ia di prey cuando el delegado esté preparado para ello; pero si no lo esta, debe utilizarse otro estilo de liderazgo; y si esta lejos, hay que moverse en forma gradual para construir de manera ‘Aqui el “empowerment” debe prestarle atencién referido precedentemente, Delo contrario, puede resultar contraprodueent De todos modos, el “empowerment” implica riesgos. Por ello, es indispensa- ble equilibrarlo con un cierto grado de control, que se logra principalmente ‘por medio de valores compartidos y sistemas coherentes de planeamiento 'y control. Los valores compartidos los tratamos en la seccién inmediata ‘anterior. La APO es precisamente un sistema coherente de planeamiento y control. El gréfico 2.8 nos brinda una imagen del “empowerment” 19Gerenciay Liverazco SisTeMAS CCOHERENTES VALORES ‘coMPARTIDos conTRoL ‘cAPACIDAD. MoTIVACION TRABAJO DE EQUIPO. DESARROLLO Basico — PERSONALY — “GRUPAL ‘OTORGADO. PARTICIPACION. AUTONOMIA RECURSO PODER Grafico 2.8. — RESULTADOS Clase LOS ATRIBUTOS DEL LIDER InTRODUCCION itualmente se denominan ‘eompetencins! a los atributo: an subyacentee en una persona us eaten eauselmente relacionados con un desempeflol@xit0so? En este capitulo estamos interesados en conocer cudles son las competencias fundamentales que debe poser un Ifder. Para ello, es conveniente disponer de un marco conceptual a fin de analizar Jas competencias como factor fundamental del desempefio de una persona en la organizacién, Por lo tanto, en el apéndice II proponemos dicho marco conceptual. En el mismo se identificamsesteomponentes'derlasicompeton- abies ~ qhaperSOHAH@Ad (ls motivos, rasgos, autoconceptos, valores y creencias), ~ loseonoeimientos-yelasyhabilidades (generales y especificas), ¥y se analiza cada uno de ellos. Bn el anexo 3.1 mostramos cuales son las caracterfsticas esenciales que deben tener los Iideres, segiin los autores més destacados en el tema (fuente: Lo mejor de los guns, de Josere y Jina Boverr —Gestién 2000, 1999 - capitulo 1: El liderazgo—). Para hacer mds clara la presentacién de esas caracteristicas y para facilitar su anélisis y la comparacién entre autores, se Ins ha clasifieado siguiendo el mencionado marco conceptual sobre las competencias. En el anexo 3.2 figuran las competencias fundamentales para un lider segiin nuestra opinién, también clasificadas siguiendo el mismo mareo ‘conceptual. aiGenencia y UorRazco Car. 3. Los ATRIBUTOS DEL LiDER Para que el lector pueda conocer répidamente cudles son los rncias fundamentales de un Ifder, sin necesidad integracién) por ser el més interno o central en la personalidad, esto que més influye sobre los demas. Ademds, cada uno de los otros atributos debe estudiarse en el marco de esta integracién. INTEGRACION ENTRE DECISION. E INFLUENCIA En principio, unsider-es/tuna,persona)active, quesbuscatransformar ely mundo que:le rodea, al menos en algun aspecto sustancial. No existen lideres pasives. BI Ker debe recondcer el valor de ese cambio'y tiene que" entender que necesita de la gente para lograrlo. en el cinismo y tampoco serfa sostenible en el tiempo, Morivacion sociales y hacia el logro, en ese orden lagentees, en general, jonada, noconfi jr en reece y ‘en términos generales. Sibien laorientacién hacia el poder ete. La excepcién son . nes. Por ejemplo, un descuido significative de de poder. Sin interesarse mucho por las relaciones soci lograr el poder que necesita. capacidad desinfluencia. Por lo tanto, el lider debe toner ciertas caracteris- ticas subyacentes que hagan: ecisionesse orienten hacia el mismo umbo que el deseado por quienes conduce. Su decision y consecuente influencia deben ser fuerzas impulsoras en un sentido similar al que toma cl resto de las fuerzas sociales. Por lo tanto, lhabitidad de integracion también implica que elliderdebe apoyo de los colaboradores. En un grupo sociales frecuente que tener valores y creencias fundamentales compatibles conlosdesu. sea la persona mais destacada por su capacidad de decisién, 22 INFLUENCIA4 ® pasado y que podra generar en Genewciny uberazco | quienes lo superan en esa hal de influencia. Biter es: de influencia, de decisién estan idad no lo hacen respecto a su posibilidad det grupo con mayor habilidad sr (aunque sin ignorar que la capacidad Jag bases del poder del lider). {La posibilidad de influencia esté en funcién de las bases del poder y de la aptitud social de! lider. Las bases del poder del lider son normalmente Jas siguientes (en un orden que en Iineas generales refleja su importancia relativa en forma decreciente): 4, Las relaciones de cooporacién que el lider fue capaz de desarrollar en el futuro, Dichas relaciones abarcan Ponte que depende directa o indirectamente de él en la organizacién y personas que no dependen de él (superiores, pares y los superiores y dos de éstos), y también personas claye que no pertenecen a la ‘arios, asesores, proveedores, clientes, otc). La jmportaneia de cada relacién esta en funcién de e6mo cada una de ellas contribuye a aumentar la base de poder. Esto se vincula con nuevs Selaciones que genera cada relacién: cémo contribuye al control (a menos indirecto) de nuevos recursos y de informacién, c6mo mejora la smo por medio de la relacién te, Laeapacidad de generar relaciones se bass eniy 2% La posibilidad de controlar informacién, gonocimientos y recursosmater 8, La-propia capacidad intelectually la’experienicia. ‘onganiizacional (y su capacidad deir logranda ‘a posicién dependeel poder que emana dela = La posiciénen la jer ‘mejores posiciones). D autoridad formal. 5. Blprestigio y Ia imagen més allé de lo que se deriva directamente delay | aa rree tem anteriores, Por ejemplo, en este acspite entran los antece- dentes en la carrera personal, la imagen percibida por los seguidores ‘como diferencia de la imagen real, ete. ‘Adomas de las bases de poder, el otro factor que determina la posibilidad de influencia sobre las personas es la aptitud social que es Ja eapacidad “le comprender y movilizar a los demés, La aptitud social posibilita no'ssloe Car. 3. Los armauros ort LIDER el uso-efeetive devlastbases-de-poder, sino también el.desarrollo de ess ‘bases, Lahabilidadparacomprenderalosdemés, ‘aveces llamada “empatia” ‘unque también con esta palabra se denota el mutuo agrado entre las partes de una relacién), abarea la habilidad para captar motivasion ventimientos y emociones de los demés y la de conocer sus competencias apacidades 0 atributos para llevar a cabo ciertos propésites). otro clemento‘desinaptitud social esavewpacidad de-meyiinane _pontonas (veces denominada “bablidad social” aueieomprendie a hal Wed paraceomupicarse (que podemos docir que es 1a posiblidad de vresarclaramente el mensaje), acapacidad de generanconflaaa ‘as raeretbilidad de lograr que los demés erean en el mensaje) habia desmanejar con criterio adecuado las decir, ademas de ‘el mensaje, confien en su contenido, el jnien segtin Io que pide en el mensaje, jer adecuadamente, Recordemos que ? F ie otro haga algos que sin esa Seer mataria dispuesto a hacer, excluyendo el uso del poder apeitive, Debemos notar que siellider tiene poder ylousa con criterio pero coer omanica claramente ola gente no confia en él ese poder se esterliza ao poduce efectos dstintos de los que se pretende lograr (pues soe! poor ‘oereitivo no depende de la confianza). Por dtro lado, puede ser que el lider se comunique bien, sea confiabley use ve cnowamente el poder, pero que no comprenda bien a los demds (qué Gieren, qué sienten, qué pueden hacer, etc). Entonees no pode influir = | = Myler aMente eobre ellos. De alli que Ia aptitud social depende de sus Condiciones para comprender, ademas de las de movilizar. CAPACIDAD DE DECISION Nos queda por analizar lajeapacidad:de decision, du ésté ‘compuesta, primero, porsuaptitud para-desarrollanuna vision compartida sobre Prutiire es decir, una situacién a la que el grupo puede aspirar en forma valida. El lider crea la visién y luego debe generar el consenso, hacer que el grupoacepte esa visién como pro} ‘sefiera delrumbo. ben tomar Jos esfierzos del grupo. Por lo tant x contemplar la posibilidad de lograrGeneNncia y Liperazco La capacided de dcisign comprende también ol exianiadianniationdal anos acion on 'y extragrupal) y para enfrentar la incertidumbre, la ambigiiedad y el conflicto de intereses. Son Jas situaciones inciertas, ambiguas y conflictivas las que més demandan de ‘un lider que conduzea a la gente. Tessas ce corse Vai Contra (en simro} incgercay buen ho en laeceonee| salen, ‘meta Iarresolucién del lider. heuristico el lider encuentra los caminos ¢ identifica el mejor, y con valor yeresolucién::iniciawlaemarcha: Hay personas que por temergsas, por perfeccionistas, ypor otras razones, noon capaces de concretarla decision, dudan constantemente, eternizan el andlisis. Tales personas no tienen 3 capacidad de decisién, a lo sumo tienen capacidad de andlisis. ‘Atibutor | Atrbutos Finalmente, el dltimo componente de la capacidad de decisiGn es eliviilont i iro itll y casi Comedia ene rogbedoees vegriae Condara en Reet enn al presente ‘empreson ‘asado Pespiacia Ange erga Trade ener | sere da Greens ova pesonas | os aes) elas (Osean de pasta SiNTESIS Habito Persamiaio Sarasa Sin ceswiaa) En el anexo 3.8 se sintetizan los atributos del Ifder. En la presentacin de dichos atributos se toma en cuenta: por un lado, las demandas del liderazgo (fijar rumbos, alinear y motivar a la gente) y por el otro los componentes de las competencias (personalidad, conocimientos y habilidades) integrando- se ambos elementos para estructurar la descripeién de las caracteristicas atributos esenciales del lider. Croce ined espe por losses Hay muchos componentes de las competencias que no se mencionaron, lo cual no implica que no sean relevantes, sino que no hay nada espeeffico que podamos decir con respecto a ellos en lo que hace al liderazgo. Es valido aplicar para esos elementos la regla: cuanto més y mejor esté desarrollado cada elemento componente de las competencias es mejor; es decir, el lider seri mas eficaz. Asi, por ejemplo, el “autoconocimiento” y el “autocontrol” nose mencionaron explicitamente, Por supuesto que ellos son necesarios y que su desarrollo fortalece al lider, pero no hay nada més que decir que ‘cuanto més y mejor autoconocimiento y autocontrol tenga el lider, mejor sera su desempeito, Nae ‘os noes Geinegrdas Vicon ge awe carascad Ode Inepidad RrmTOS Be LOsUDenEs -APACIOAD TELE. Twat (CONOCIMIENTOS comperenca® MoTwos prec TAUTOCONCEFTO VALORES crenCs aa‘aimBuTOS BF] (OS LOERES. COMPETENT Ganon Ingrediontes Mega. habilidodes [caracteisica] Habito [earacterstias Atsibutos Atributor ‘NTELGENCIAEwOCONAL| + Apt pesral Aucorccminto Autorepuocin iio (st mse) ea ue vide eautbats Serproacto | compromeio ‘fae (arena presibd Adaptbilia, ‘esbitos de ertogee Buena vont para aestar fesporsiide oe = Aptiud soil mpaa -Hobidaes scales onfarea te veraoma) Dominoes eager onfana ea ‘ates es oud Saber sucha (ererdery bag et ena) Feocpacen praeorts Compresin po susseguccrry Sus newsidader abidad en vatocon capaci para capaci pare gus ls ‘ofanaa ela Irtueni Soma ‘eerie “ArmUTOS oF] LOS UDERES Ooo Coon conerewca Ingrediontes caracteristics Habito |caraceristias Asributos Asributos (CAPACIOAD PICA, iad tec y| HABLADES EPEC cas Dornniode we ‘ambos set dela cexganzaen arene artopase expen cone | sper Focerlas cous | Sega potas en pine gh ‘ales ens resceres Compete els reas Capac pa Sig, decay sabiecer reads bt opzyason A vioN3¥aD W30)1 730 soinsnuiy 501 €4¥9Genenciny uverszoo Cap. 3. Los arRiguros 0&4 LioER ANEXO 3.2 SINTESIS DEL PERFIL “IDEAL” DE UN LIDER (SOBRE LA BASE DEL MODELO DE COMPETENCIAS) ANEXO 3.3 ATRIBUTOS ESENCIALES DEL LIDER Relaciones de cooperacion MOTIVOS: altamente motivado, con fuerte orientacién hacia el poder, que Posicion en la jerarqula organizacional predomina sobre las orientaciones hacia el logro y la afiliacin, pero PPE Sood de informacion y conocimientos ‘con un peso no despreciable de estas otras dos orientaciones, Se | Control de recursos: Leeaat Capacidad | i RASGOS: bajo neuroticismo (calmado y seguro), extravertido, abierto a la -apacdad intelectual y experiencia ‘experiencia, afable y consciente (organizado, ambicioso y perseve- ee ences rente) AUTOCONCEPTO: —conunnivelimportante (no en extremo) de autoestima, con confian- oa Capacidad de’ za en si mismo y con una actitud positiva hacia la vida. comprender a as ‘empats) | Conocer competen vatones das + Aspectos morales: espeto dels valores cos propos de su entorno Copocidad de | communica + Aspects soils: elveda ponderacién del poder, valoracén de a importance de fs ‘movil ales | | Generacién de seguidores. Ciiterio pare el uso + Aspectos __compattilidad entre su concepcion acerca de este tipo de valores Capacdades del per empresarals: _ ylosvigentes en a empresa en que ata CCREENCIAS: __sostene ideas postvas sobre la gente (es valosa, puede aprender, etc), ree que cadauino construye su destino, piensa que a vida hay fara concbi a cooperacin «que vila intensamente ara enfentr la incetdumbre yf ambi- CONOCIMIENTOS: los propios del medio (debe tener los conocimientos propios de su Capacidad Ce ‘materia pero no necesariamente superar siempre en esto a sus Valor, resolucion seguidores) 30 caPacioad ene y destacandosesu capaci de decion en expecia aloes compatibles ons eno INTELECTUAL: -visiOn, criterio practico y coraje). ‘orlentacién como en intensidad) INTELIGENCIA fuerte aptitud social: empatia para comprender a los demas y faregracion (1 _ jaa EMOCIONAL: —_ habilidades sociales para influirlos, con un nivel aceptable de aptitu Imagen postva de @) | $e mismo ; des personales (autoc« imiento y autocontrol) pero con notable: ta gran mayoria de la gente jelpoder ene Fee metvacn haa el poder asrelaonesy ore HABILIDADES: comunicacién y las relaciones yraciOn entre decisidn e influencia, 0 sea integracién socia i ESPECIFICAS: sonales, manejoistrumentldelosconceplosbascosdelmanagement : eee egracon socal dela decsion (2)Saho o caso deiderazgosautoestucties 3r3a COMPORTAMIENTO O ESTILO GERENCIAL éPARTICIPATIVO O DIRECTIVO? ¢POSITIVO O NEGATIVO? COMPORTAMIENTO © ESTILO: PARTICIPATIVO © DIRECTIVO En materia decomportamiento oestilo gerencial, es comtin distin ‘un comportamiento o estilo participative (o democrattico, cooperativo, ete.) yruno directivo (0 autoritario, autocrattico, ete.). Bste planteo basico puede ‘ubicarse en un continuo: en un extremo estaria el maximo de participative, cen el otro extremo el maximo de directivo, y entre ambos extremos caben miltiples alternativas intermedias. El grafico 4.1 intenta representar este continuo. Aclaramos que en este planteo inieial, que pretende ser descriptivo y no evaluativo, preferimos usar la palabra “directivo", porque suena més neutral que “autoerstico” o “autoritario”, que parecen tener un tono peyo- rativo. lanteo puede referirse a dos fenémenos distintos: A. Aun comportamiento especificodel gerenteen una situacién dada. En el gerente puede tener en cierto momento una conducta muy participativa y en otro momento una muy directiva, dependiendo de la situation B. Al estilo general del gerente, en el sentido de su inclinacién a compor- tarse'decuna manera, determinada, més alld de lo requerido por la situacién, 3334 Geaencia ¥ LipeRAzco COMPORTAMIENTO ———> ESTILO Max. MAX. DIRECTIVO PARTICIPATIVO, CaP. 4, COMPORTAMIENTO © ESTILO GERENCIAL ZPARTICIPATIVO 0 DIRECTIVO?. eficaz, si responde a ciertos valores, ete. Parti de evaluacién os la vigencia de ciertos valores, sustenta en que la participacién El grafico 4.2 pretende reflejar dicha identificacién, lace poco tiempo Lazzat estaba conduciendo, junto con Roexro PERFUMO .egdin muchos, el mejor defensor central de la historia del futbol ar xy, ademas, reconocido como un gran Ifder dentro y fu ‘seminario para gente de empresas, que comprendia el deanalogias ¥y diferencias entre la conducei6n en el fitbol y la gerencia en las empresas. En un momento, RoneRto resalté la conveniencia de que el director téenico adopte ciertos comportamientos directivos. Y en este orden recordé a JUAN Jost Pizzumr, que dirigié aquel gran conjunto de Racing, “el equipo de José", ‘que en 1967 gané el campeonato mundial de clubes. Entonces, algunos participantes tuvieron una primera reaccién de rechazo, enrolados en una Gratico 4.1 ‘Algunos autores, como los precursores del denominado “liderazgo ssituacional” (Hersey, BLANCHARD, ete.), usan el término “estilo” para signi- ficar un comportamiento especifico (A). Asi hablan de que un lider debe optar entre un estilo 1, para adaptarse en forma debida a Ia situacién, caracterizada principalmente tencia einterés con respecto la tarea)del Otros autores, en cambio, emplean la indicado en B: por ejemplo, el grid gerencial de Bak y Movron cuando presenta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la preocupacién del gerente por Ia produceién y por la gente. COMPORTAMIENTO © ESTILO! POSITIVO O NEGATIVO Hoy en dia, una fuerte corriente de pensamiento identifica participative con positivo, y directivo con negativo, no sélo en materia de estilo general, sino también de comportamientos espectficos. Lo positivo o negative puede asarse en distintas pautas de evaluacién: si el comportamiento 0 estilo es COMPORTAMIENTO ——— ESTILO MAX. DIRECTIVO PARTICIPATIVO Positive, PAUTAS DE EVALUACION -EFICAGA VALORES “ETC Grafico 4.2.Genencia y Liderazco concepcién que implicitamente, pero con claridad, respondta al modelo del grafico 4.2. No obstante, el desarrollo ulterior de la conversacién puso de sve que Rosexro tenfa sus buenas razones. ENFOQUE SITUACIONAL Frente a la afirmacién de Rossero, puede argumentarse que ella es valida en el ambiente del fiitbol, pero que no es extrapolable a las empresas industriales, comerciales o de servicios, especialmente a las que tengan el propésito de lucro y que se desenvuelven en un entorno muy competitivo. Pero justamente tal argumentacién abre la puerta al enfoque situacional. Es evidente que al menos cierto tipo de situaciones justifiean un comporta- miento directivo, en cualquier contexto: en el deporte, en la familia, en la escuela, en la cércel, en la empresa con propésito de lucro, etc. Lo que si puede estar en discusién es la clase de situaciones que ameritan un comportamiento u otro. Por lo tanto, el modelo del grafico 4.2, en materia de comportamientos especificos se contradice con la realidad. 1d, Macchi, 1999), Lazzan trata de con respecto a la participacién: En El aporte humano en la empresa fundamentar dicho enfoque 1. Identifica cusles son los atributos a tomar en cuenta para evaluar la calidad de un proceso de toma de decisiones, a saber: 1. La eficacia de la decisién, Vale decir que conduzca al logro de los objetivos que atafen al planteo del problema en cuestién. 2. La motivacién y el compromiso de los participantes en cuanto a colaborar efectivamente con la implementacién de la decisién. 3, La eficiencia del proceso. Mientras que Ia eficacia se refiere al producto del proceso, la eficiencia versa sobre la relacién insumo- producto. Se persigue la eficacia, pero al menor costo posible. En este ‘orden, un insumo eritieo es el tiempo de los participantes. 4, Bl aprendizaje de los participantes a lo largo del proceso. 5. Los efectos trascendentes del proceso sobre la situacién de los afecta- dos én materia de motivacién, satisfaccién, confianza, cooperacién, ete, a6 CaP. 4. COMPORTAMIENTO 0 ESTILO GERENCIAL GPARTICIPATIVO 0 DIRECTIVO?. entre la numeracién de los atributos y la de los parrafos siguientes) 1 . La participacion activa La participacién dela genteentrafia aumentarlacantidad de aportes. Y, en principio, cabe inferir que partiendo de una mayor cantidad de aportes se estara en mejores condiciones para tomar las de més eficaces. Ademas, la interaeci6n de los participantes permite la sinergia, Este es el fenémeno por el cual la influencia mutua genera nuevos aportes, que los participantes no estaban en condiciones de ofrecer, de no {teraccién. Por ejemplo, dos personas pueden tener sendas {tas para resolver un problema, pero la discusién entre ‘a a coneebir conjuntamente una tereera idea superior a las originales de cada una. Esto se ha expresado metaféricamente diciendo que “el total es mayor que la suma de las partes” o que “dos mis dos son einco”. Ia gente en el proceso que leva a una decisién tiende a desarrollar su motivacién favorable y el eompromiso de colaborar efectivamente en la implementacién de la decisién. Esto es eritico cuando la decisién ‘un cambio significative en la situacién de la gente y es probable que ésta ofrezca resistencia al cambio, Cuanto més participativo es el proceso de toma de decisiones, mas tiende a consumir tiempo. Sin embargo, es posible que la falta de participacién origine problemas de implementacién, y que tales problemas ocasionen pérdidas de tiempo posteriores. La participsicién de Ia gente es una forma de aprendizaje “en ol terreno”. La euestién aqui es el costo de oportunidad, teniendo en cuenta el factor tiempo y las alternativas de aprendizaje En prineipio, la participacién de la gente permite un desarrollo de la ‘motivacién, la satisfaccién, la confianza, la cooperacién, ete. ¥ una ‘mejora en estos factores a su vex favorece la participacién. De manera se produce un efecto sinérgico, No obstante, esto puede tener sus imitaciones y asi como eabe el mencionado efecto sinérgico también 34Gencnciny uoeRazco puede llegar a darse lo contrario: un efrculo vicioso en donde una participacién inadecuada ocasiona des pérdida de confianza, ete. ivacién, insatisfaccién, iza distintos tipos de situaciones, tratando deevaluaren cudles,en io, es preferible la participacién y en cudles no, Esto nos coneluir que la participacién es aconsejable en muchas situaciones, pero no en todas; que, segtin las circunstancias, puede ser conveniente un comportamiento dominante (directivo) 0 transigente o, inclusive, de incomunicacin. Aun més, cabe sostener que un estilo directivo (en el sentido de tendencia general del gerente) es preferible en ciertos contextos u organizaciones, Este concepto puede ser mas cuestionable. Sin embargo, tampoco pueden negarse las siguientes pr lades: ~ Las condiciones del contexto 0 de la organizacién demandan comporta- mientos directivos en forma preponderante, = Afinde responder a tal demanda, la persona quetengaunestilodirectivo dispone, en un principio, deun perfil mas apropiado que otra persona con, un estilo participativo. En resumen, la preferencia por un comportamiento participativo o directi vo (0 inclusive por un estilo u otro) depende de la situacién, Por lo tanto, la calificacién de positivo o negativo no debe superponerse con el continuo de participativo-directivo, sino que constituye otra dimension, otro eje. El grafico 4.9 responde a este concepto. AUTERNATIVAS POSIBLES En este momento no podemos resistir la tentacién de volver al fitbol (nuestras disculpas por ello). Recordamos una charla que dio Cantos snuna actividad organizada por American Management Association in donde explicaba su estilo de conduceién. Resultaba claro que el exitoso director téenico de Boca Juniors: = Tiene un gran sentido de la responsabilidad, se gufa por fuertes valores morales, es eficaz, ete. Creemos que en funcién de multiples aspectos merece la calificacién de positive. de CAP. 4, COMPORTAMIENTO © ESTILO GERENCIAL ¢PARTICIPATIVO 0 OIRECTIVO?. COMPORTAMIENTO ———> ESTILO MAX. max. NEGATIVO Max. DIRECTIVO ENFOQUE SITUACIONAL - En general, emplea comportamientos directivos. Aun més, nos anima- mos a decir que tiene un estilo directivo. Vale decir que Canios Buavcut demuestra comportamientos directivos positivos, ubicables en el cuadrante superior izquierdo del grafico 4.3. Por otra parte, a lo largo de nuestro contacto con las organizaciones, hemos podido observar muchos casos correspondientes a los otros cuadrantes del gréfico 4.3, a saber: | mportamientos directivos negativos. Por ¢ 1 gerente que tiende a empl sberia ser més participativo, lo cual atenta contra el desarrollo (capa- motivacién) desu gente. Asiel gerente suele caer en un efrculo cioso en donde justifica su estilo directivo en el bajo desarrolto de su 3440 Genencia ¥ uDerazco gente. Tales comportamientos pertenecen al cuadrante inferior iz- quierdo del grifico 4.3. - Comportamientos participativos negativos, porque no estaban dadas las condiciones correspondientes para la participacién. Por ejem- plo, cuando es indispensable tomar decisiones urgentes y realmente no hay tiempo para desarrollar debidamente el proceso participativo. Estos comportamientos pertenecen al cuadrante inferior derecho del gré- fico 4.3. - Comportamientos participativos positivos, no s6lodebido al aporte realizado por los participantes, sino también por su influencia beneficio- sa sobre el desarrollo individual y grupal. Estos comportamientos pertenecen al cuadrante superior derecho del grafico 4.3. Repetimos lo dicho més arriba: cabe discutir si un estilo o comportamiento es ubicable en uno u otro cuadrante. O bien cual es el cuadrante que, en general, deberfa tener mayor aplicacién. Pero es innegable que se trata de dos ejes distintos (el de directivo-participativo y el de negativo-posi ejes que dan lugar a miiltiples alternativas asignables a cualquiera. cuatro cuadrantes, dependiendo de la situacién, LIDERAZGO BASADO EN VALORES Algunos autores reprueban el enfoque situacional porque consideran que atenta contra ciertos valores, dando por sentado que uno de los valores fundamentales es la propia participacién. Esos autores propugnan lo que Mamamos un modelo “idealista-normativo”, que plantea Ia siguiente disyuntiva: - Liderazgo apropiado, no situacional, basado en un conjunto de valores. - Liderazgo situacional, no apropiado, porque no respeta tales valores. Por ejemplo, James O"Tooux en su libro Liderazgo del cambio (Prentice Hall, 1996) recomienda un liderazgo basado en valores y examina eriticamente como tinica alternativa al “todo depende”, que identifica con un relativismo presentado casi como sinénimo de nihilismo. Dicho autor sostiene que “el error del relativismo consiste en afirmar que no existe CAP. 4, COMPORTAMIENTO © ESTILO GERENCIAL {PARTICIPATIVO © DIRECTIVO?, ningiin conocimiento emitir juicios moral cial objetivo y, peor atin, que siempre est4 mal ‘Semejante maniquefsmo pasa por alto una tercera alternativa, completa- mente apropiada, de un liderazgo basado en ciertos valores (en esto estamos de acuerdo), cuya debida aplicacién es precisamente situacional, sin perjuicio de los valores tomados como base, Lo antedicho significa que la participacién puede considerarse un valor, pero no de la jerarquia de otros valores como el asumir la responsabilidad (hacerse cargo), Ia hones- tidad, el respeto humano, ete. Seargumenta que el enfoque situacional constituye una invitacién oexcusa para un comportamiento directivo negativo. Aceptamos esta posibilidad. Sin embargo, ellono amerita ignorar la realidad: quenonecesariamente un comportamiento participativo es positive. Una analogia: reconocer que la policfa debe recurrir a que la policia abuse de este recurso. Pero este riesgo no justifica sostener que la policfa debe abstenerse de emplear la fuerza en todo tipo de circunstancias. FALSAS CONTROVERSIAS. En Management - Funciones, estilos y desarrollo (Ed. Macchi, 1993), Lazzant advierte acerca de las falsas controversias, en donde se polarizan exageradamente dos enfoques como si fuesen totalmente contrapuestos, cuando en sustancia el “quid” de la cuestién es tratar de integrarlos. A nuestro juicio, un ejemplo ilustrativo es la polémica en materia de estilo de liderazgo que surgié hace bastantes afos y que atin parece subsistir en la mente de muchos. Porun lado, Roser Bake y JANE Mouton propugnaron Ia idea de un “‘inieo estilo mejor” que caracterizaron como 9:9 en funcién de su famoso grid Este grid es una matriz de dos dimensiones (medidas convencio- nalmente de 129), en donde una dimensién corresponde a la preocupacién por la produccién, y otra, ala preocupacién por las per representa al gerente o lider que ostenta sim rango de preocupacién por ambas dimensiones, avanzamos sobre este tema,Genencia y uioeRazco. Por otro lado, Hexsty y Btanciiano entraron en escena'con su concepto de liderazgo situacional, postulando que no existe un tinico estilo mejor, sino que el lider debe adaptar su estilo la situacién, la cual depende principal- mente del nivel de desarrollo del seguidor respecto de la tarea en cuestién. En el capitulo 6 desarrollamos liderazgo situacional. Entonces surgi entre ambas partes una fuerte controversia, nutrida con el intercambio de escritos polémicos. Sin embargo, si uno profundiza el anilisis, puede concluir que hay muchos aspectos en que ambas partes estan de acuerdo; que una porcién importante de la controversia es falsa El grid de Brake y Movton se refiere al estilo general del gerente, en el a comportarse de una manera determi Il4 de lo requerido por la situcién. En tanto que el modelo de de Hersey y BLaNcHARD versa sobre comportai 8 concretas (niés arriba, aclaramos como comportamiento especifico). Es obvio que un gerente, partiendo del mismo grado de preocupacién, puede adoptar con nica comportamientos muy diversos segin la situacién. Yereemos aque nadie, ni tos propios Buake y Movtox, podrian discutir el earécter situacional del liderazgo, al menos hasta cierto punto. La diserepancia real queda circunscripta al mayor o menor reconocimiento de ciertos prineipios generales de buen management, que BiaKey Movrowhan enfatizadoy que, a juicio de ellos, Hexsty y Buancuiann descuidan. El “quid” de la cuestién, entonces, es examinar el grado de generalidad de dichos principios y formar una conclusién al respecto, Bs probable que, cualquiera sea ésta, queda una importante zona de integracién entre el grid gerencial y el liderazgo situacional ejor vs. liderargd Lazzam! seflala que en cuestiones de management corresponde distinguir tres niveles en cuanto al grado de generalizacién de cualquier respuesta a una determinada cuestién: 4y Cap. 4. COMPORTAMIENTO 0 ESTILO GERENCIAL/ZPARTICIPATIVO © DIRECTIVO2 1, La generalizacién absoluta, constituida por una respuesta categérica a favor de una u otra namiento alguno. Por ejemplo, sostener que la organizacién matricial no funciona (“a cecas”). 2. Bl enfoque situacional, en donde Ia respuesta depende del tipo de situacién, pero de todos modos hay margen para generalizar, pues eabe identificar con cardcter general los factores situacionales para definir si conviene un camino u otro 3. El rechazo de cualquier gener: depende de cada caso especttico. izacién, porque la respuesta adecuada Las generalizaciones con el agregado de “en general” o “excepto...” tuyen un nivel intermedio entre 1 y 2. Aqui lo crucial es el aleance de las ‘excepciones: ~ Sies muy limitado, la respuesta se aproxima al nis ~ Sies muy amplio, la respuesta tiende a solaparse con el nivel 2, El trabajo citado destaca lo siguiente: 1, Son pocas las generalizaciones absolutas que sean validas y que ademas tengan valor agregado. Puede que existan muchas generalizaciones jas, pero la mayorfa de ellas son perogrulladas; ergo, no brindan valor agregado, 2. Bn general, el conocimiento complejo demanda una gran dosis de enfoque situacional. La mayorfa de las descripciones, valoraciones y prescripciones esta condicionada por factores que intervienen b pueden Hegar a intervenir en la situacién. ¥ el management no eseapa de este concepto general, 8, El rechazo de cualquier generalizacién entrafia negar la posibilidad del conocimiento te6rico. El verdadero aprendizaje implica que las personas deben integrar la teorfa con la préctica, la conceptuacién con la experien- wr arraneando de situaciones ha generali situaciones particulares. Es un permanente proceso de ida y vuelta, de lo particular a lo general, y viceversa. ' rue4 ORIENTACION A LOS RESULTADOS YALA GENTE EL GRID GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON Biake y Mouton, reconocidos por sus trabajos en la investigacién, eapaci- tacién y consultoria en el campo del management, destacaron dos dimen- siones fundamentales para examinar el perfil de un gerente: su preoeupa- cién por la produccién y su preocupacién por las personas. La primera incluye los resultados, la tarea, etc. A cada una de ambas dimensiones le asignaron convencionalmente un puntaje de 1 a 9, Y sobre esta base elaboraron su famoso “grid gerencial” que comprende cinco prototipos de estilos gerenciales (*) E19;1 “Estilode mando autoridad-obediencia”-Maxima preocupacién por Ja produccién (9) combinada con minima preocupacién por las personas (1), E11,9 “Administracién de un club campestre” - Minima preocupacién por Ia produccién (1) unida a méxima preocupacién por las personas El 1;1 “Estilo de mando empobrecido” - Minima preocupacién tanto por la produccién como por las personas, E15;5 ‘silo de mando basado en el hombre-organizacién” - Nivel acep- table, aunque mediocre, en ambas direcciones. (©) Bia, Ronee R.y Movtos, Jane S., Bl nuevo grid gerencial, Editorial Diana, 1980, 4s46 Geaencia y uperazco de mando caracterizado por trabajo en equipo” - Integra ima preocupacién por la produeci6n con méxima preocupacién por las personas. ambas dimensiones son distintas, no son independientes: las liciones de una influyen sobre Ia otra, y viceversa. Asi, un 9;1 puede “obtener muy buenos resultados a corto plazo, pero su baja preocupacidn por las personas tiende a afectar la calidad de la produccién porque no aprovecha plenamente los recursos humanos. ¥ el 1,9, a pesar de su preocupacién por las personas, termina per; \dolas debido a la in- fluencia negativa que el descuido de la produccién ejerce sobre ellas. El grafico 5.1 ilustra estos conceptos. PREOCUPACION POR LA GENTE PREOCUPACION POR LA PRODUCCION, Grafico 5.1. Buaxe y Mouton sostienen que el 9;9, a su juicio el mejor estilo, aplica los siguientes principios basicos: CCAP. 5, ORIENTACION A LOS RESULTADOS ¥ ALA GENTE basada en Ia informacién sirve de fundamento a la accién personal, en lugar de la obediencia forzada, 3. El respeto y la confianza mutua sirven de base para relaciones interhumanas equilibradas, en lugar dela desconfianza y la autodefensa, 4. La comunieacién abierta fomenta la comprensién mutua, en contraste con la comunicacién unilateral escondida,cerradaodeestilomaquiavélico que crea cada vez mayores obstaculos para la comprensin. 5, La actuacién se desan dentro de una estructura de metas y objetivos basados en la autodireccién, en lugar de en Ia direccién por elementos exteriores. a através dela confrontacién directa, en lugar de a través de la supresién del allanamiento temporal de los compromisos o de cualquier tipo de manipulacién. 7. Cada uno responde ante ante los demas. ‘mismo por su propia actuacién, en lugar de 8, La critica se utiliza para aprender de las repetir las equivocaciones porque no se estudi das, ins, en lugar de las experiencias pasa- 9. Las personas participan en actividades de trabajo complejas 0 en una iad de actividades, en lugar de ocuparse de actividades sencillas 0 de repeticiones de la misma actividad EVALUACION DE DESEMPENO. El grid gerencial de Bake y Mourox es conciliable con Ia mayoria de los ‘modelos de funciones o estilos gerenciales o de evaluaciones de gerentes porque, en general, muchos de los atributos o eategorias de estos modelos pueden agruparse bajo los ejes de preocupacién por la produ: por las a>48, Genencia y uderazco personas. En este orden, creemos conveniente relacionar el grid gerencial con ciertas ideas fundamentales que hoy en dfa corresponde considerar en la evaluacidn del desempefio de un gerente. Comencemos por aclarar que el concepto de desemperio comprende, no sélo los resultados de la organizacién, sino también el comportamiento de sus miembros. Vale decir: Desempetio = Comportamiento + Resuitados 'Y aquf caben dos aclaraciones més: - Por organizacién entendemos tanto ala organizacién tomada en conjun- to como a cualquier sector que la compone. ~ Cuando hablamos de resultados, podemos estar refiriéndonos a ‘causados especificamente por uno o més organizacién. Por ejemplo, la productividad de cierto obrero en la ‘fébrica, las ventas de un equipo de vendedores, ete. En Iinea con la definicién precedente, desempefo debe tomar en cuenta, no 861 también los comportamientos del evaluado. Por ejemplo, el gerente de un sector logra una rentabilidad excelente, pero demuestra serias deficiencias para trabajar en equipo con sus pares. Si la organizacién supone que ol trabajo en equipo es importante, zes razonable ignorar tales deficiencias en Ia evaluacién del gerente? sngamos que Ja evaluacién de resultados obtenidos, sino Para responder al planteo del pérrafo anterior, ciertas organizaciones ‘emplean un modelo de evaluacién de desempefio que comprende dos ejes: el de resultados y el del comportamiento. El primero se refiere a “qué” y “cuénto” logra el evaluado, El segundo, a “c6mo" lo logra. En una primera instancia la eval considera cada eje por separado. Laevaluacién de los resultados se fundamentaen las mediciones pertinen- tes (indicadores de desempeno). La evaluacién de comportamientos puede tener como marco un modelo de competencias. ‘Supongamos que en ambos ejes se establecen tres niveles de califieacién: 1 (peor), 2(intermedio) y 3 (mejor). Bntonces la persona puede ser calificada con un $ en un eje, pero con un 20 un 1en el otro. Cap. 5. ORIENTACION A LOS RESULTADOS ¥ A LA GENTE En funcién de dicho modelo, la mejor ealificacién total, digamos una A, s6lo puede conseguirse con un 3 en los dos ejes. Con el mismo criterio, si una persona alcanza un 3 en un eje pero un 2 en el otro, le corresponderfa una ‘alificaciGn total de. Y asf sucesivamente. El gréfico5.2 trata de represen- tar este modelo. El modelo deja la puerta abierta para asignar una ponderacién distinta a cada eje. Por ejemplo, que el eje de resultados pese més que el del ‘comportamiento. Asfun 3 en resultados con un2en comportamiento podria significar una B, pero la inversa (2 en resultados y 3 en comportamiento) ‘merecerfa una C. En este orden caben multiples alternativas. En sintesis, el modelo responde al concepto indicado més arriba de DESEMPENO = COMPORTAMIENTO + RESULTADOS. Claro esta que ‘como weaua008 > | quey cuanto Grafico 5.2. 49Genencia y uoerazco cabe no utilizar el modelo en los términos expuestos y, un régimen de evaluacién de desempeno que en aproxima al modelo, Por otra parte, presentamos en la primera seccién. Bn efecto, el eje de los resul vineula con la orientacién por la produccién, en tanto que el eje del comportamiento tiene mucho que ver con Ia orientacién por la gente. Por ejemplo, es comiin que el 9;1 (segtin el grid) obtenga buenos resultados, al ‘menos en el corto plazo, pero que sus comportamientos dejen bastante que desear. Sila evaluacién se limita a los resultados, es probable que el 9;1 sea ficado mejor de lo que merece. imitacién induce a un régimen de recompensas que en el fondo ita el cuidado integral de los recursos humanos. La organizacion puede declarar valores que exaltan dicho cuidado. Pero habitualmente el rrégimen de recompensas va a influir mas sobre los comportamientos reales que la declaracién de valores. Hemos comprobado esta situacién en muchas organizaciones. En general, la organizacién dispone —en mayor 0 menor grado— de indicadores de desempefio para fundamentar su calificacién en cuanto a los. En paralelo surge la pregunta acerca de cémo fundamentar la calificacién en materia del comportamiento. Una alternativa es confiar en la diserecionalidad del jefe. Otra alternativa es desarrollar nuevas fuentes de informacién para fiindamentar la evaluacién del comportamiento. La segunda alternativa ofrece muchas variantes. Una de ellas es el sistema deevaluacién de desempeno denominado "360" Feedback". Conformeaeste sistema, la persona es evaluada, no s6lo por el jefe, sino también por otras personas: en general, sus pares, clientes (externos e internos) y colabora- dores. Con este sistema los diferentes evaluadores suelen poner énfasis en distintos aspectos: ~ Bl jefo: en los resultados. ares: en el trabajo en equipo, - Los subordinados: en el liderazgo del evaluado. CAP. 5. ORIENTACION A LOS RESULTADOS ¥-& LA GENTE Dicho énfasis diferencial ocurre aunque todos partan de un mistno listado de atributos a evaluar. Cada uno tiene tendencia a “cargar las tintas” en relacién con los aspectos que mas le preocupan y que perciben més fiicilmente. Por ejemplo, el jefe de un gerente9;1 puede estar muy conforme 8 son excelentes, y porque el estilo de liderazgo Jlenamente percibido por el jefe, o aunque es srcepeién deestos subordinados agregan una iva adicional muy significativa. Si la organizacién aplica “360° Feedback”, sobre el régimen de recompensas. Y, como: cuidado integral de los recursos humanos, tiende a influir més que las declaraciones de valores. Dicho de otra manera, los verdaderos valores se sustentan mejor en los comportamientos reales ¥ fen sus factores efectivos que en las meras palabras, natural que ello tenga efecto 108 mas arriba en cuanto al régimen de recompensas El sistema de “360° Feedback” ofrece beneficios muy positivos. Sin embar- 0, para su aplieacién efeetiva se requieren ciertas condiciones de madurez organizacional, as{como también un disefo e implementacién cuidadosos, donde Ia comunicacién y la eapacitacién son factores clave del éxito PERCEPCION Y VALORACION DE JEFES Y COLABORADORES En nuestra experiencia como consultores de empresas hemos observado lo siguiente: en general, con respecto al comportamiento de un gerente, su superior tiene més posibilidades de percibir y mas tend preocupacién del gerente por la produccién que por: el superior el producto del gerente suele ser més crucial y ie su comportamiento con los de abajo; al menos en el corto lea cualquier cadena de tres alta, media o baja de la pirémide organizacional; por ejemplo: director general - director de produecin - gerentes de plantas /director de produc- cidn - gorente de planta - jefes de sectores / ete, 5t54. Gerencia y uoeRazco La dificultad del JJ para percibir y valorar a preocupacién del J por sus C3 puede verse agravada por los factores siguientes: 1. Es bastante comtin que el J cuide més su relacién humana con el JJ que con sus Cs. 2, En la relacién entre el J y sus Cs es habitual que, salvo en momentos especiales, el J le preste més atencién a la supervisién de la tarea que a sus implicancias personales para los Cs (atraccién de la tarea, impacto en la evaluacién, las recompensas, etc.); en tanto que los Cs son naturalmente mas sensibles a estas implicancias, En consecuencia, los Cs tienden a ser mas eriticos que el J respecto de la preocupacién de éste por la gente, 8, Puede ocurrir que el JJ prefiera hacer la “vista gorda” a los problemas humanos del J con sus Cs, con tal de que resuelvan el cumplimiento de la tarea, -Hemos observado gerentes que son altamente valorados por sus superiores, pero que lo son bastante menos por sus colaboradores; en especial acerca de la dimensién humana, Esta ambivalencia puede que no oftezca problemas para la organizacién en el corto plazo. Sin embargo, a medianoo largo plazo representa un problema serio, sobre todo en el entorno actual, en donde la motivacién de la gente es tan importante para el éxito de la organizacién. Tales situaciones suelen ser muy dificiles de manejar. La idea central noes descalificar a los gerentes que presentan limitaciones 0 puntos para mejorar en cuantoa su preocupacién por las personas; muy por el contrario, cl objetivo es ayudarlos. Pero el intento de ayuda suele tropezar con dificultades importantes: 1. Cémo objetivar los problemas entre el J y sus Cs, sin caer en las “aleahueterias” entre el JJ y los Cs. 2, Como el Jdidebe encarar la ayuda al J, sin desmotivarlo y manteniendo el reconocimiento de su alta preocupacién por la produccién. 3. Como manejar todo esto en un ambiente de equidad, tanto sustancial, como formal, euando median presiones competitivas intersectoriales entre los propios miembros del primer nivel que llevan a sobreproteger a sus respectivos “ahijados” del nivel siguiente. CCAP. 5. ORIENTACION A LOS RESULTADOS ¥ A.LA GENTE Confesamos que no hemos encontrado soluciones claras a los problemas indicados. Sin embargo, hay varios eaminos que pensamos vale la pena tener en cuenta: - Plexibilizar la organizaci6n, de manera que las reglas (generalmente no escritas) acerca de con quién se puede hablar de los problemas sean lo més abiertas posibles, dentro de un cierto marco de ética y de eficiencia. + Utilizar medios adicionales para pulsar formalmente la opinién de la gente, como son las encuestas, el sistema de evaluacién denominado “360° Feedback”, ete, ~ Que el JJ predique con el ejemplo - Frente a situaciones concretas de comportamientos inadecuados por parte del J en cuanto a la relacién humana con sus Cs, el JJ debe dar sefiales concretas orientadas a discontinuar tales comportamientos; lo cual entrafia operar efectivamente sobre el sistema de premios y eastigos, Mobéto bE LAS CUATRO CULTURAS Un esquema andlogo al grid gerencial, pero referido a culturas en lugar de estilos gerenciales, nos ofrece el “mnodelo de cuatro culturas” de NARENDRA Senta y Ann Von Guinow (1985), comentado por Jenny L. McADAMs en st libro Premiar el desempeo (Diaz de Santos, 1998). Este modelo es una matriz con dos ejes: + Orientacién a las personas. - Orientacién a la mejora del desempeno organizativo, Este eje se refiere mas a resultados, y no tanto a comportamientos. En funcién de ambos ejes, se distinguen cuatro tipos de cultura, El grafico 5.3 nos muestra la matriz, A continuacién transcribimos (en bastardilla) parrafos seleccionados del libro de McApans, que brindan una apretada sintesis de cada cultura: - CULTURASAPATICAS: las culturas apaticas, situadasenel cuadrante inferior iequierdo del modelo, no hacen énfasis nien las personas ni en 53Gerencia y LioeRazco au i awtecranvay DE ALTO COMPROMISO PATERNALISTAS COnIENTAGION A TAS PERSONAS EXIGENTE ORIENTACION ALA, 1MeIORA DEL DESEMPERO ‘ORGANTZATIVO Grafico 5.3. Ia mejora del desempefio. Enestasorganizaciones las reglas son} Gamente importantes, ast como los procedimientos de toda la “Siempre lo hemos hecho ast” es una razén habitual para cualquier accién. Usted podria pensar que estas organizaciones son disfuncionales, ‘pero eso noes necesariamente cierto. Los directivos de estas organizacio- nes estan extremadamente limitados por los procedimientos porque han sido reforzados para darles continuidad. De ese modo pueden garantizar el producto y protegerse a sf mismos contra cualquier erttica, CULTURAS PATERNALISTAS: un valor central de las culturas paternalisiases la orientacidn hacia las personas, con una preocupacién porla mejora del desempeo significativamente menor que las organiza- ciones que estn Im (que ocurria en las organizaciones ap. organizaciones paternalistas por lo que creen que es la seguridad CaP. 5. ORIENTACION A LOS RESULTADOS ¥ ALA GENTE trabajo, pero la comparacién se termina aqu. Las organizaciones leados, qui slativamente alta—o compet iizaciones la gente siente que se tiene sree que sela trata de manera justa. La ipleado es muy importante. Las organizaciones n verse liderando el camino hacia la cobertura de as necesidades de los empleados ito al cuidado diario, jornada flexible, servicios personales especiales, etc. Se valora ta ocupacién, la in (el subdirector ejecutivo reportando al director ejecutivo), el “encajar”, el esfuerzo y la actividad (no necesariamente resultados) y la promocién desde dentro, CULTURAS EXIGENTES: las organizaciones con culturas exigentes Las organizaciones exigentes han sido muy eficaces a la hora de hacer crecer répidamente el negocio.en mercados muy cambiantes, negocios en los que el énfasis se sitda en las ventas y en los resultados. Bstas organizaciones han sido descriptas, a veces, como empresas que “comen to que matan”. Los “brokers”, los despachos de abogados y algunas empresas de consultorta son algunos ejemplos. Estdn orientados hacia la eficac ividad, el desempetio individual y la po irning organizations”, que trabajan const cambiar y adaplarse para mantener su nivel competitive CULTURAS INTEGRATIVAS | DE ALTO COMPROMISO: la organi- zacién integrativa / de alto compromiso enfatiza ambos valores les: personas y desempefo. Promueve la cooperacién, la asuncién de riesgos y la mejora del desemperio del grupo. *Cria” a su propia gente, aunque esté constantemente pendiente de mejorar el desempero. Estas son las verdaderas “learning organizations”. Consiguen sus objetivos comprometiendoalas personas. Comunican, aceptan un nivel considera: ble de “feedback” y son igualitarias. Esto no significa que sean menos competitivaso queestén menosenfocadasqueotrasculturasorganizativas, ‘pero tienden a creer que wn entorno orientado al equipo es la forma mas eficaz de utilizar el capital humano. 55Genenciay LioeRAZCO Hemos trafdo a colacién dicho modelo de cuatro culturas porque refuerza meeptos del grid gerencial y por la estrecha relacién que existe entre jerazgo y la cultura. Lacultura es la idiosinerasia de Ia organizacién. En su expresién evidente, esta dada por los comportamientos predominantes que configuran la ‘manera de hacer las cosas. Pero en ella subyacon valores y creencias compartidos, de naturaleza estable, que generan dichos comportamientos predominantes. Los valores son pautas de conducta, Lasereencias incluyen ssupuestos acerca dea realidad: quées lo que sucede y cules son sus causas yconsecuencias. Dichos valores y creencias suelen manifestarse por medio de mitos,ritos, leguajes, simbolos y lemas. La cultura responde a un proceso de aprendizaje social, resultante de la adaptacién al entorno y de la integracién interna de la organizacién. En este proceso es muy importante el liderazgo que ejercen los fundadores y otras personas clave de la organizacion. 56 LIDERAZGO SITUACIONAL ANTECEDENTES En el capi “Comportamiento 0 estilo gerencial...", enfoque situacional en materia de liderazgo e hicimos cierta referencia modelo de Hexspy y BuaNcuan que postula lo siguiente: el lider debe adecuar su estiloa la situacién, Seginellos, diferentes situaciones ameritan, respectivamente, distintos estilos de 3r objetivos (APO). Y en el 4, bajo el titulo de “falsas controversias”, tratamos su vineulacién con el grid gerencial de Bake y Mot el capitulo 4 en cuanto al este orden, el Ifder puede tener en cierto momento una conducta muy rticipativa y en otro momento una muy directiva, dependiendo de la B. Al estilo general del lider, en el sentido de su inclinacién a comportarse de una manera determinada, més allé de lo requerido por la situacién. Hersey y BLANCHARD usan el término “estilo” para significar un comporta- miento especifico (vale decir A). Asi hablan de que un lider debe optar entre (04 para adaptarse debidamente a la situacin, caracteri- zada principalmente por el nivel de desarrollo (“development”) o madurez (readiness”) del liderado o seguidor (“follower”) 5haR GeRENCIA y LioeRAZGO no han sido los tinicos en proponer un modelo de liderazgo los mismos, en la obra que citamos mas adelante, reconocen Jos aportes de TANNENBAUM y ScumapT (Continuo de comportamiento del Ifder), de Fiepurr (Modelo de contingencia)y de otros autores. Sin embargo, ‘Hersey y BLANCHARD son quienes han tenido mayor trascendencia. Por el ‘a continuacién nos coneentraremos en su obra. ‘Hensevy BraNcttanb trabajaron como un equipo durante muchos afios, pero Juego se distanciaron, Ambos formaron por separadosus respectivas firmas de capacitacién, que compiten entre sf. Sin embargo, contintian publicando juntos su gran libro de cabecera, cuya séptima edicién en espatiol es “Administracién del comportamiento organizacional -Liderazgosituacional, de Prentice Hall (1998), en donde se agroga un tercer autor: Dewey E. JouNsox. Por otra parte, ambos han publicado por separado unos libros “cortos” de divulgacién: ‘+ Hersey: El ejecutivo eficaz, IDH Ediciones (1985), + BraNcuanp, con Parnicia y Dra Zicaxsat: Ef lider ejecutivo al mi Grijalbo (1986). ‘Sanmiaco Lazzavt hace bastantes aiios asistié a sendos seminarios para certificar instructores, dirigides personalmente uno por Hsnsty y otro por BLANcHaRn, organizados separadamente por sus respectivas firmas. Es interesante mencionar que Hixsty y BLaNcuano publicaron también el libro Padres e hijos (IDH Bdiciones, 1981) qu de liderazgo situacional en la relacién entre padre: res). En cierta época, Huco Hinscu (psicélogo, coautor del trabajo sobre competencias referido més adelante) y Sanmiaco Lazari condujeron en -varioscolegios seminarios para padres sobreeste tema, Fueron muy exitosos. nes, le recomendamos término, Para una lectura més ligera, la obra de BLANCHARD, ZIGARM y Zicarasi es muy conveniente: tiene s6lo 150 paginas, es muy clara y nosotros la utilizamos como lectura previa obliga jos sobre el tema, “Eexisten ciertas diferer \Igunas coneeptuales y otras de terminologia, entre el modelo que figura en el libro “largo” de Hrsry, BLANCHARD y Cap. 6 Livenazco srTUAciona’ Jonson y el libro “corto” de BLancuiarD, Zicarsty Zicarmt, No es nuestra intenci6n analizar detenidamente las obras referidas y sus diferencias, Pensamos que ahora Jo més oportuno es agregar ciertos comentarios, tomando como base el libro El lider ejecutivo al minuto, que ha tenido una gran divulgacién. Al respecto, en los prrafos que siguen, para simplificar haremos referencia s6lo al primero de los tres autores del libro, DESARROLLO DEL SEGUIDOR Biancuano caracteriza ol nivel de desarrollo del seguidor en funcion de dos factores: Ta competencia y el interés, con respecto a la tarea asignada. ‘La competencia incluye los conocimientos y las habilidades (en la edicién ‘en espatiol se emplea erréneamente la palabra “practica” como traduecién interés es una combinacién de la seguridad en sf mismo y de En el trabajo titulado “Las competencias como factor del desempetio personal - de tin marco conceptual", de Lazzan, TalLiabe y Hinscx (que se tran: -a que los dos factores ion. Pero se jocimientos y las idad da esta por rasgos, ‘motives, autoconcepto, valores y creencias le BLANCHARD no presenta la personalidad como un tereer embargo, eabe ‘suponer que la reconoce como una caracteristica subyacente de los conoci- mientos y las hab 8 Bs importante resaltar que el nivel de desan cada tipo de tarea especifica ¥ no acerca del seguidor en general. De esta tanera, un seguidor puede tener un alto nivel de desarrollo para cierta tarea, pero uno bajo para otra. Por ejemplo, un vendedor puede ser muy competente y motivado para vender, pero incompetente y desmotivado para mangjar los aspectos administrativos de la venta. Sobre la base de dicha caracterizacién, BLANCHARD establece un continuo de cuatro niveles de desarrollo (D) que expresa con el grafico 6.1 (extraido del libro de Brancxaro).. 59Genewcia ¥ UioeRazco MUCHA, MucHA ALGUNA Poca compeTeNcia | COMPETENCIA | COMPETENCIA | COMPETENCIA MucHO INTERES Poco ucHo INTERES VARIABLE INTERES INTERES ba ps vz pt EN VIAS DE — DESARROLLADO. DESARROLLO Grafico 6.1 jente, En principio, un eje se presta para reflejar or ejemplo, la competencia, que puede variar desde ‘un mfnimo hasta un maximo, BaNc#ako constrifieen un eje loque él mismo reconoce como dos dimensiones distintas: la competencia y el interés. Hubiese sido mas adecuado ubicar el nivel de desarrollo en dos ejes de denivel de desarrollo in sustal nv identifica cuatro prot que podrian esquematizarse conforme al grafico 6. Es obvio quenonecesariamente se dan dichas combinaciones ola evolucién de 1a 4 es la indicada en el grafico. No obstante, pueden aceptarse los niveles 1 a 4 del modelo de BLANcHARD como prototipos predominantes. ESTILOS DE LiDER Por otra parte, Biancianp distingue dos clases de comportamientos del lider: te on decirle claramentes la persona qué debe hacer, indo hacerlo, y supervisar luego estrechamente car.6.L *+ El seguidor, que consiste en escuchar a la persona, brindarle apoyo y 4nimo en sus esfuerzos y, finalmente, darle facilidades para la resol cign y toma de decisiones. COMPETENCIA, INTERES, Grafico 6.2 COMPETENCIA, Inreres Grafico 6.3. orGenencia y UDERAZcO En Ja edicion en espafiol Ia palabra “seguidor” se emplea con dos si dos bien distintos: uno como traduccién de “follower”, o sea otro como traduccién de uno de los dos tipos de comportamiento del en inglés “supportive behavior” (comportamiento de apoyo). Hubiese sido preferible evitar esta duplicacidn que atenta contra la claridad del texto. En lo que resta de este capitulo, en ciertos pérrafos que incluyen ambos conceptos, el del “supportive behavior” y el del “follower”, para significar a éste emplearemos Ia palabra “liderado” en lugar de “seguidor”, a fin de favorecer la claridad del parrafo. ‘Aqui si BLaNcuiano presenta las dos dimensiones en dos ejes, dando lugar al _grdfico siguiente que ubica cuatro estilos, o sea, cuatro comportai tra aclaracién acerca de la traduccién: en el original inglés, el estilo 2.se denomina “coaching”. “Instruir” no es una buena traduceién de “coaching”; inclusive evoca més al estilo 1 que al 2. Creemos que en el texto espanol Muy SeGuIDOR ¥ POCO RECTOR 3 s2 arovan instmUR Muy RECTORY MUY SEGUIDOR POCO SEGUIDOR Y ‘POCO RECTOR sa st | DELEGAR mic MUY RECTOR ¥ POCO SEGUIDOR (COMPORTAMIENTO. ‘SEGUIDOR (@Ai0) + — COMPORTAMIENTO RECTOR ——+ (ALTO) Grafico 6.4. or Ca. 6. LiDERAZGo SITUACIONAL debié haberse mantenido la palabra “coaching”, que se usa mucho en nuestra lengua, porque no tiene un equivalente claro, Acontinuacién, transcribimos un resumen de losteuatroestilos indicados: manda y controla el wreas, pero ademds explica sus decisiones, pide sugerencias y fomenta los progresos. ita y apoya los esfuerzos de los subordinados. las tareas, y comparte con ellos la responsabi- por la toma de decisiones. (@eDELBGAR- El lider pone en manos de los subordinados la responsabi- lidad de Ia toma de decisiones y la resolucién de problemas. RELACION ENTRE EL DESARROLLO DEL SEGUIDOR Y EL ESTILO DEL LIDER Biawortanp sostiene que el lider debe emplear un es (1, 2, 804) en funcién del nivel del segui respectivamente. Vale decir que propone la eorrespondeneia que resumi- ‘mos en el grafico 6.5, En general, el comportamiento rector del Ider pretende superar las limitaciones de competencia del liderado. En cambio, el comportamiento seguidor aprovecha la competencia del lideradoy ademss apunta amejorar Oo reforzar su interés. Notese que en cuanto a comportamiento rector del lider su MUCHO busca cubrir Ia POCA 0 ALGUNA competencia del iderado, en tanto que el POCO se justifica cuando es MUCHA la competen- ortamiento seguidor del Iider su MUCHO es iderado es POCO 0 VARIABLE, mientras que el POCO corresponde en eleaso de MUCHO interés, En sintesis, el Nder debe brindarloquele altaal liderado. Estaes laesencia del range afuaciona 63Gerencia v Lioceazco CCAP. 6, LIDERAZGO SITUACIONAL ce acta | Samet ; eis nas ; cao Respecto de dicha correspondent importantes: ineumbe hacer dos aclaraciones muy + Se reconoce que para elegir el mejor estilo del lider hay que tener en cuenta otros factores, ademas del nivel de desarrollo del seguidor: cultura de la organizacién, expectativas de los superiores del lider, caracteristicas del lider, naturaleza de la tarea, urgencia, el ‘embargo, el modelo concentra la atencién en el nivel de desarrollo del seguidor, porque parte de la hipétesis que éste suele ser el factor mas importante. + En cualquiera de los cuatro estilos, el lider debe cumplir con un mfnimo de ciertas funciones. En estesentido nos remitimosal capftulo7 sobre las funciones del liderazgo gerencial. ‘Tal correspondencia implica un gradualismo que puede sintetizarse en el gréfico 6.6 (adaptacion nuestra del gréfico que figura en el libro de Branca). En cuanto al estilo del lider el grafico muestra una curva (sombreada) que pasa gradualmente por dirigir, instruir, apoyar y delegar, en funcién de | combinacién de comportamientos rector y seguidor (dentro de cada e {tos grados de combinaci6n). La idea gréfica es queen la situacién ider debe posicionarse en dicha curva ubicando el punto del nivel ESTILO DEL LIDER ! 8 : : : 1 ‘COMPORTAMIENTO RECTOR —+ DESARROLLO DEL SEGUIDOR Grafico 6.6. de desarrollo del seguidor y tirando una perpendicular desde dicho punto hacia arriba hasta encontrar el punto respectivo en la curva de estilo. El grafico 6.7 intenta reflejar esta idea Cuanto mas ala izquiorda est el nivel de desarrollo del seguidor, més ala inquierda debe posicionarse el lider en la curva de los estilos. CICLO DE DESARROLLO Y CICLO REGRESIVO La idea gréfica de la perpendicular se refiere al estilo preferible en la situacién actual, Sin embargo, con respecto al futuro el modelo propug- na que el lider en general debe tratar de apuntar a que el se tarde o temprano el nivel 4 de desarrollo. Esto es lo mejor, no seguidor, sino también para el lider. En efecto, al poder aplicar con oSoe Genencia y ubeRazco Grafico 6.7. oficiencia el estilo 4 de delegacién, el lider libera tiempo para dedicarse a otras prioridades. Precisamente la manera de que el seguidor logre el nivel 4 de desarrollo no lique en forma indiscriminada el estilo 4 en el momento ir Hevando gradualmente gréfica, esto lleva a inclinar un poco (no mucho) la perpendicular hacia la fara ir generando un desafio que facilite el desarrol grifico 6.8 pretenide ilustrar este concepto. ‘Empero, a pesar del objetivo, bien puede ocurrir que el seguidor retroceda en sunivel de desarrollo, en vez deque avance. Un caso tipico es el seguidor que estaba en nivel 4, pero baja a nivel 3 porque pierde interés por algiin ‘motivo, Entonces, qué tiene que hacer el lider? Seguir aplicando el modelo, {gtadualmente, pero en sentido contrario, Por ejemplo, en el caso citado, si CaP, 6, LIDERAZGO SITUACIONAL Grafico 6.8. | el soguidor bajé de 4 a3, lo que corresponde es om qué le pasa, etc.); noes comenzar por darle instrucciones det 201). | El andlisis del ciclo regresivo lleva a ciertas cuestiones interesantes: .qué pasa si el seguidor, que en su desarrollo respecto de Ia tarea habla involucionado de nivel 4 a 3, empeora? Digamos que retrocede a nivel 2 y, | igue empeorando, a nivel 1. Es probable que el problema sea de interés, de competencia. Habitualmente, una persona no pierde competencia | para una tarea determinada, salvo en donde puede mediar un circulo vicioso de pérdida de interés - no entrenamiento - pérdida de hi En tal ciclo regresivo pareciera ser que los niveles 2y 1 no corresponden a | los prototipos establecidos por BLaxcuAko, indicados més arriba, Llevando Jas cosas al extremo, el nivel 1 no seria el aprendizentusiasta de BiaNcsaKy (poca competencia, mucho interés), sino alguien con un interés altamente oF |Os Genenciay UdeRAzco negativo, Por ejemplo, una persona competente para la tarea, pero con graves problemas repetitivos en el cumplimiento de sus obligaciones basicas. Téngase en cuenta que la calificacién del nivel de desarrollo es acerca de una tarea espeeffica. Y, si estamos hablando del ciclo regresivo, a competencia respecto de la labor establecida no suele ser el problema en ccuestién (otra cosa es una tarea nueva en donde la competencia bien puede ser el problema), De todos modos, el modelo parece seguir funcionando: si el seguidor involuciona de 3 a 2, corresponde aplicar estilo 2; y si contintia cayendo, no habré més remedio que recurrir al estilo 1. Pero este estilo representa algo entusiasta, prototipo natural del 1. los parrafos que siguen examinaremos En general, el comportamiento rector del lider se justifica por el déficit de iderado, en tanto que el comportamiento seguidor es apropiado cuando el liderado cuenta con la competencia pertinente. Ade- mis, el comportamiento seguidor (preguntas, apoyo emocional, ete.) favo- ‘rece el manejo de los problemas de interés. Sin perjuicio de ello, en el ciclo regresivo el comportamiento rector puede ser el witimo recurso para encarar problemas serios de interés por parte del liderado. Por ejemplo, si 6ste bajé de nivel 3 a 2, aumentar el comportamiento rector sin abandonar dosis importantes de comportamiento seguidor (estilo 2). Y mas tarde, si el liderado persiste en sus problemas 0 si 6stos se agravan (culminando en el nivel 1 de desarrollo), reducir el comportamiento seguidor y concentrarse en el comportamiento rector (estilo 1): instruecién detallada y supervision estrecha. Pero aqui el comportamiento rector apunta a problemas de interés, no de competencia, como es normal en el ciclo de desart ‘Una aclaracién: no estamos postulando apresurar el estilo 1 en el ciclo regresivo. Al contrario, es conveniente ser fiel al gradualismo: de 4 a 3, de 3.a2y de2a 1, Sélo estamos diciendo que habiendo aplicado debidamente el estilo 2 sin resultados positivos, hay un punto de inflexién que amerita apelar, como iltimo recurso, al estilo 1 (la cuestién es cusindo). Tal cambio es coherente con un principio basico de influencia: en general y a partir de cierto punto, no es conveniente seguir intentando lo que no ha dado resultados, AdemAs, dicha apelacién al estilo 1 (concentracién en compor- tamiento rector) reconoce que a partir del punto de inflexién el comporta- Cap, 6, LIDERAZGO SITUACIONAL miento seguidor (por ejemplo, brindar apoyo emocional) puede negativamente, desde el punto de vista del régimen de premios y castigos. Elretroceso al estilo I tiene sus peligros: el seguidor puede reac tanto desde el punto de vista personal como desde el del cumpl Ja tarea, Pero aqu{ hay que tener claros dos cursos de accién alternativos: A. Insistir en que el seguidor continiie con la tarea. B, Buscar otra solucién: abandonar la tarea, asignar a otra persona, etc. La conveniencia de optar por el curso de accién A o el B depende de la situacién, Pero si con fundamento se mantiene A, en general no hay més remedio que recurrir al estilo 1. Claro esté que si éste fuese contraprodu- cente, entonces es preferible optar por B. Lo légico es tener claro el objetivo y proceder en consecuencia. Lo incoherente es mantener A, pero insistir en un estilo que ha demostrado ser ineficaz, HABILIDADES PARA EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL En materia d medida en que el eficacia depende de dos habilidades fundamentals: la flexi capacidad de diagndstico. eficacia personal est dada en la adecuado para cada situaci6n. La idad y la La flexibilidad personal es la disposicién del Ifder para aplicar distintos estilos adaptandose a la situacién. Por el contrario, la inflexibilidad tendeneia del lider a usar un mismo estilo, con independencia de la situacién. La flexibilidad es necesaria para la eficacia. Sin embargo, una persona puede ser muy flexible, pero adoptar un estilo equivocado para la situacién. Laeleccién del estilo acertado depende también dela capacidad de diagnés- tico del nivel de desarrollo del seguidor. Desde un punto de vista prescriptivo, el modelo de liderazgo situacional propone el estilo que debe adoptar un lider segin la situacién, Pero desde ‘un punto de vista deseriptivo, el modelo reconoce que cada persona tiene un distinto grado de flexibilidad, que muchos Iideres tienden al abuso de uno oodo Geneneiay U ‘0 més estilos en detrimento de los otros, més allé de lo que amerita la situacién, Estoesté vinculadocon losrasgos dela persona, quecomentamos enel trabajo sobre las competencias como factor de desemperio personal que referimos més arriba. Comoun paso primario para mejorar la aplicacién del liderazgo situacional Hoensey y BLANcHann proponen que el Ifder tome conciencia de su flexil dad. Esto es condicién necesaria, aunque no suficiente, para el proceso de mejora. {A tal fin dichos autores han ideado instrumentos que contienen una serie de distintas situaciones especificas. Para cada una de ellas se plantean cuatro cursos de accién alternativos. Cada curso de accién corresponde a pero el instrumento no explicita esta relacién. Quien contesta el instrumento, para cada situacién debe optar por el curso de accién que mas representa su manera habitual de ser (no lo que é! considera que es mejor). El procesamiento de las respuestas arroja resul- tados que indican la flexibilidad de la persona; su inclinaeién a emplear un estilo mas que otro. Hersey y BraNcuarn elaboraron un instrumento que contiene 12 siti nes. En nuestra opinién, son muy pocas para extraer conclusiones valede- ras. Por ejemplo, basta que quien responda se distraiga con una respuesta para que se alteren significativamente los resultados. Posteriorment BLANCHARD desarrollé un nuevo instrumento que comprende 20 situaci nes, Hasta donde nosotros sabemos, la organizacién de Hersey contintia ‘empleandoel instrumento de 12situaciones, Nosotros hemos construido un tercer instrumento que abarca 24 situaciones. EI planteo del instrumento puede ser empleado también para que otras personas (jefes, pares, subordinados y otros) contesten c6mo perciben Ia manera de ser habitual del Ifder objeto de andlisis. Estas respuestas sional acerca de la tendencia del lider. Es como ier. En este orden, es interesante observar las darle “feedback” al diferencias en la autopercepeién d observacién tiende a ayudar al cia, a fin de mejorar. Téngase en cuenta que un supuesto \ider depende mas de la opinién de los seguidores acerca de él que del parecer del propio lider sobre si mismo. CaP. 6, LIDERAZGO SITUACIONAL ‘Unaverque la persona recibe informacién acerea de su tendenciaaemplear mas un estilo que otro, sobre la base de la devolucién de los resultados del instrumento, ella esta mejor equipada para encarar un plan de desarrollo personal. Esto no es garantia de que la persona va a mejorar, pero tiende a ayudar al respecto. En el capitulo 12 del libro “largo” citado, Hexsey y BLancuano definen pertiles delas personas segtinsuinclinacién aemplear preponderantemente ‘uno o dos estilos. Seguin una investigacién desarrollada con alrededor de 2,000 gerentes, analizan el significado de dichos perfiles. Remiitimos al lector a este eapitulo, que nos parece muy interesante. Por otra parte, hemos'disefiado una guia que suele ser muy stil para que ‘un gerentedesarrolle su liderazgo personal. La idea es que él elija unoomas colaboradores y que empleando la guta: ‘* Identifique las tareas fundamentales del colaborador. dol colaborador para cada una de las .a los respectivos estilos que deberia tareas identificadas, lo cual ‘emplear el gerente, conforme al modelo de liderazgo situacional. * Compare dichos estilos con los que realmente esta uti actualidad. \do en Ia ‘+ Elabore un plan de cambio para superar las brechas que surjan de la comparacién. Bl gerente puede hacer dicho diagnéstico con o sin la participacidn del colaborador. La eleccién depende de diversos factores. En principio, la participacién del colaborador es enriquecedora, pero conviene encararla s6lo si se dan ciertas condiciones, como ser: 1. Que el colaborador eonozca e! modelo de liderazgo situacional. 2, Que quede claro para ambas partes que el obj rel comportamiento del lider, y no el del seguidor. 3. Que el gerente esté dispuesto a prestarle atencién al colaborador y @ cambiar en consecuencia.Genencin y uneRazco 4, Que haya confianza mutua, sobre todo del colaborador al gerente como para que le brinde “feedback” genuino, sin temor a consecuencias desfavorables para él. 5. Que no medie ningiin acontecimiento particular que entorpezca el proceso; por ejemplo, un conflicto importante pendiente de resolucién entre el gerente y su colaborador. Conctusion ‘Mas alla de algunas criticas que pueden hacerse al modelo de liderazgo situacional, pensamos que es algo muy valioso, Sin perjuicio de ello, opinamos que no se trata de aplicarlo literalmente. El modelo tiene sus limitaciones. En la vida real hay infinitas variables que 61 no contempla ni hha pretendido contemplar. De manera que nos parece mejor utilizarlo a titulo de guia general, de ayuda para pensar y actuar. Y no como una formula rigida. Lamentablemente, hemos podido observar que algunos ‘encantados con el modelo no participan de nuestro punto de vista. Wh CAPITULO 7 LAS FUNCIONES DEL LIDERAZGO GERENCIAL Como vimos en el capitulo2, liderar es influir sobrela gente para orientarla hacia el logro de objetivos comunes. Hl liderazgo gerencial es el que ejerce tun gerente, en el sentido amplio de la acepeién: todo aquel que tiene a su cargo un Area de responsabilidad y debe lograr resultados con y por medio de la gente, En el proceso de liderazgo, el gerente debe cumplir ciertas funciones, unas directamente vinculadas con las tareas, y otras que, si bien no dejan de estar relacionadas con las tareas, se vinculan primordialmente con los recursos humanos, con la constitucién y el desarrollo del grupo que el lider conduce, Entonces, aunque en forma muy simplificada, podemos decir que el Kder ejerce funciones: + Relacionadas primordialmente con los recursos humanos que constitu- yen el grupo que lidera (estas funciones se relacionan con el conjunto de tareas responsabilidad del sector, y no con cada tna de ellas), ~ Vinculadas directamente con cada tarea asignada, En relacin con lasfunciones trabajar en cercana relacién organizacién, puesto que norm: dicha area. El éxito depende funciones que compo ‘sa los recursos humanos, el lider debe | érea de Recursos Humanos de la jente compartir estas funciones con un fuerte trabajo mancomunado. Las ssta categoria son: + Incorporar miembros al grupo ~ Integrarlos socialmente 43Genencia y uiderazco = Desarrollarlos - Protegerlos de amenazas externas al grupo - Asistirlos en ciertos problemas personales ~ Asignarles responsabilidades = Evaluarlos = Otorgar recompensas - Separar a ciertos miembros del grupo Como dijimos, esas funciones se corresponden con las responsabilidades del 4rea de Recursos Humanos, la cual, por un lado, establece politicas, normas y procedimientos que regulan la realizacién de dichas funciones, ¥ por otro, da apoyo en el cumplimiento de las funciones (inclusive puede ‘encargarse directamente de ciertas subfunciones: como por ejemplo efec- ‘tuar una biisqueda de personal). Bn relacién directa con cada responsabilidad asignada, las funciones del lider son: = Orientacién = Apoyo ~ Control de la ejecueién y de los resultados de cada tarca = “WReedback” ~ Bvaluacién del desempefio en relacién con la tarea Definicién de la recompensa por la tarea E] grafico 7.1 refleja dichas fu nos. En este capitulo profundizaremos sobre estas funciones, dejando las anteriores (las vinculadas con el armado y desarrollo del grupo) para el capitulo siguiente, La responsabilidad asignada odelegada puede ser tan pequenia comoclavar lavo o tan amplia como construir un edificio. La amplitud de la tarea laciona con el tiempo que lleva hacerla, con los recursos en juego y con idad de las decisiones que involucra. Ch», 7, LAS FUNCIONES DE LIDERAZGO CERENCIAL Gerente —————>— INFLUENCIA, Grafico 7.1. Liderazgo gerencial. Orientacion La orientacién, en general, es anterior al inicio de la tarea y comprende lo siguiente: * Bstablecer objetivos que sean: = Claros, - Espeefficos (cantidad, plazo, ete). = Prioritarios. ~ Coherentes con los demas objetivos: ‘+ Del propio responsable. ‘* De los demas responsables. +