INVESTIGACIÓN

• Interrelación entre la cadena de valor y la

estrategia corporativa.
• Creación de valor para los grupos de interés de
la organización.

Tecnología y Administración de Operaciones

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EQUIPO DE INVESTIGACIÓN

PROYECTO INTEGRADOR

• Jorge J. Nuñez • 17085040

• Fidel Benítez • 18085821
• Israel Alemán • 18085628
• Cesar Estrella • 18085640

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Interrelación entre la cadena de valor y la
estrategia corporativa
Cadenas de Valor
Se conoce como cadena de valor a un concepto teórico que describe el modo en
que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa.
Con base en la definición de cadena, es posible hallar en ella diferentes
"eslabones" que intervienen en un proceso económico: se inicia con la materia
prima y llega hasta la distribución del producto terminado. En cada eslabón, se
añade valor, que, en términos competitivos, está entendido como la cantidad que
los consumidores están dispuestos a abonar por un determinado producto o
servicio.
En la cadena de valor se pueden diferenciar dos tipos de actividades:
las actividades primarias, que son un grupo
de acciones enfocadas en la elaboración física de cada
producto, y el proceso de transferencia al comprador.
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La Cadena de valor

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Estrategia Corporativa

Una estrategia corporativa es un conjunto de acciones planeadas por una empresa para
el largo plazo, con el objetivo de desarrollarse satisfactoriamente en el mercado interno
y global.
Por supuesto, las estrategias corporativas se planifican e implementan con el propósito
de que la empresa logre obtener ganancias en el largo plazo. Por esa razón, la
estrategia corporativa define con precisión el alcance que la empresa podría alcanzar
en los campos industriales o de negocios en los que compite.
Además, como son de largo plazo, la empresa puede planificar sus inversiones,
adquisiciones, integraciones, diversificaciones y también las desinversiones que
espera realizar para alcanzar sus objetivos.

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La integración
En primer lugar, la integración es el proceso en el cual dos o más empresas se unen en una sola,
con el objeto de volverse más fuertes y competitivas al aprovechar las ventajas que posee cada
una. La integración puede ser horizontal o vertical
•Integración vertical
De modo que, la integración vertical se produce cuando una empresa adquiere o se fusiona con
otras empresas que les proveen los insumos o las materias primas que le servirán para realizar su
proceso de producción.
Las principales ventajas que obtiene una empresa cuando realiza una integración vertical son:
• Favorece el proceso de especialización
• Crea barreras de entrada para los competidores
• Favorece la calidad del producto
• Mejora los procesos de producción
• Integración horizontal

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La diversificación
Por su parte, el proceso de diversificación se lleva a cabo cuando una empresa se introduce en
otras áreas de negocio, introduce nuevos productos o ingresa a otros mercados.
• La diversificación puede darse en dos formas.
• En negocios relacionados
• Sin duda, la diversificación en negocios relacionados puede ayudar para que se puedan
aprovechar los recursos y las capacidades que ya se poseen en actividades de negocios que son
similares. De esa forma se puede generar ganancias adicionales y obtener ventajas sostenibles.
•En negocios no relacionados
Al contrario, diversificar en negocios no relacionados es más
arriesgado y peligroso porque la empresa cambia completamente
de los productos que tradicionalmente produce a
otros totalmente desconocidos.
Podría cambiar a un mercado diferente,
pero igual es arriesgado porque no
lo conoce completamente.

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 CREACIÓN DE VALOR PARA LOS GRUPOS DE INTERÉS
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DE LA ORGANIZACIÓN
En los últimos años se ha producido un cambio en cuanto al objetivo
fundamental para una compañía, orientándolo a la creación de valor y
maximización de valor. La estimación del valor empresarial puede enfocarse de
múltiples formas, dentro de las cuales se pueden distinguir las puramente
contables.
a) Reduciendo el activo neto para desarrollar las actividades actúale
b) Mejorando la productividad
c) Liquidando actividades con rentabilidad inferior al coste de capital
d) Acometiendo nuevos proyectos con una rentabilidad superior al coste de su
financiación
e) Reduciendo la rentabilidad esperada por el accionista, recortando la prima de riesgo.

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CLASES DE FRANQUICIAS
Grupos de interés en una organización y conflictos
de objetivos

La organización debe ser entendida como un conjunto

de grupos tratando de competir para defender sus
respectivos intereses.

• Accionistas
• Directivos
• Trabajadores
• Clientes
• Proveedores
• Competidores
• Sociedad en general

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10 Desde el punto de vista de la gestión, los principales conflictos de objetivos
surgen en el interior de la organización, siendo las principales fuentes de
conflicto:
1. Asignación de recursos: aparecen problemas cuando distintos departamentos, proyectos o
programas compiten entre sí por la distribución de recursos disponibles.
2. Resultado financiero frente a resultado estratégico: qué es preferible, obtener un elevado beneficio a
corto plazo o desarrollar una política de crecimiento.
3. Actitud frente al mercado: el posicionamiento ante el riesgo puede ser de preferencia, aversión o
indiferencia.
4. Relación propietaria/directivo: la viabilidad de la compañía es inexistente si centra toda su actividad
en optimizar los intereses de un solo grupo porque esto llevaría necesariamente a conflictos
innecesarios.
5. Relaciones sociales: la empresa puede entenderse como un conjunto de individuos relacionados
entre sí, formándose grupos de intereses comunes, a través de relaciones formales o informales.
6. Dilemas éticos: ciertas formas de actuación para conseguir el cumplimiento de determinados
objetivos, pueden contraponerse a los principios éticos.

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ANALISIS DE CASO STARBUCKS

Identificación de los grupos de interés y sus objetivos
Se distingue entre grupos de interés internos y externos:
• Los internos incluyen accionistas, directivos y trabajadores (empleados).
• Los externos a los clientes, proveedores, entidades financieras, sindicatos, comunidad local,
organizaciones sociales, etc.
También pueden clasificarse en primarios y secundarios:
• Primarios, mantienen relaciones contractuales con la empresa.
• Secundarios, influyen de manera menos formal.

Raramente la influencia se manifiesta en el nivel individual, se hace colectivamente al compartir intereses comunes.
Un mismo individuo puede pertenecer a más de un stakeholder, y sus intereses dependerán del momento.

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Valoración de la importancia de cada grupo
Un mapa de stakeholders trata de identificar los principales grupos de interés en función de su
importancia y posible impacto en los objetivos.
Depende de la presencia o no de 3 características relevantes:
• El poder: Posibilidad real de imponer a los otros grupos los objetivos propios. Puede derivar
tanto de la posición jerárquica, como de la capacidad de influencia.
• La legitimidad: Percepción de que los objetivos de un grupo son deseables, se ajustan a las
normas, valores, o creencias de un sistema social.
• La urgencia: Interés de un grupo por influir para conseguir sus objetivos, lo que a su vez
depende de la importancia que otorga a dicha consecución.

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Escenarios en función de las características:

1. Un grupo que reuniera las 3, sería crucial y determinante.
2. Un grupo que no reuniera ninguna, no podría considerarse stakeholder.
3. Como situaciones intermedias: grupos de interés latentes, de escasa relevancia y
expectantes.
Implicaciones para la dirección empresarial
Se dará prioridad a aquellos objetivos asociados con los grupos más relevantes. El esfuerzo de
la dirección por atender los objetivos de dichos grupos está orientado por dicha relevancia.
Una misión de la dirección es la búsqueda del equilibrio entre los objetivos de distintos grupos.

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PARA LA EMPRESA LA ESTRATEGIA DEBE
OBSERVAR TRES ELEMENTOS CRÍTICOS:
LOS OBJETIVOS TIENEN QUE SER SENCILLOS, COHERENTES Y A LARGO PLAZO; PROFUNDO
CONOCIMIENTO DEL ENTORNO COMPETITIVO; VALORACIÓN OBJETIVA DE LOS RECURSOS; E
IMPLANTACIÓN EFICAZ
• Rentabilidad. Es la retribución que tiene un título. Será directamente proporcional al riesgo e
inversamente proporcional a la liquidez del título.
• Liquidez. Es el coste que tiene la realización del título.
• Riesgo. Es la probabilidad de que se perciba el retorno esperado.

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PARA LA EMPRESA LA ESTRATEGIA DEBE
OBSERVAR TRES ELEMENTOS CRÍTICOS:
Fases del proceso administrativo
La empresa se enfrenta a un entorno que cambia con rapidez, por lo que es necesario detectar
estos cambios y adaptarse a ellos.

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GRACIAS POR TU ATENCIÓN

“Diseñar una estrategia ganadora es el arte de
hacer preguntas, experimentar y luego renovar
constantemente el proceso de pensamiento al
cuestionar las respuestas.”

Constantinos Markides.

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