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7 de marzo de 2019

CRAIG FURFINE

Wildcat Capital Investors:

Capital privado en bienes inmuebles

“De acuerdo. Ahora estamos en paz,” dijo la voz que provenía del teléfono. Cuando colgó el
auricular, James Tripp, director administrativo de Wildcat Capital Investors, recordó una preciosa
tarde cuando iba a entrar al Ravinia Park para disfrutar de un concierto de la Orquesta Sinfónica
de Chicago con una amiga, Katherine O’Brien, corredora de bienes inmuebles. El sonido del
chirriar de metal llamó la atención de Tripp, justo a tiempo para salvarle la vida a O’Brien –o así
le gustaba presumir–, bloqueándole el paso a un ciclista que iba directamente hacia O’Brien en un
imprudente intento de cruzar las vías por delante de un tren en marcha. En ese entonces, Tripp le
había dicho en broma: “Me debes una”. Y, refiriéndose a la oportunidad de comprar una propiedad
comercial antes de que la venta se hiciera de dominio público, continuó diciendo: “¿Qué tal si
uno de estos días me muestras una buena ganga que todavía no esté en el mercado?” Ahora, en
septiembre de 2009, parecía que O’Brien realmente le había devuelto el favor.
Le pareció perfecta la oportunidad de negocio que O’Brien le había descrito rápidamente
por teléfono para Wildcat. Financial Commons era una propiedad para oficinas de 90,000 pies
cuadrados ubicada en Skokie, un suburbio de Chicago. El edificio contaba con una ocupación
del 90% y lo estaban ofreciendo por $10.4 millones, un precio que parecía increíble. Dado que
en ese momento el ambiente del mercado era desolador, dichas oportunidades eran escasas y se
presentaban solo muy de vez en cuando.

Pero Tripp sabía que había muchos factores que podían echar a perder la operación. Como lo
hacían cada semana con varias propiedades, él y Jessica Zaski, una pasante de maestría en Wildcat,
tendrían que escarbar más a fondo en los números. ¿Cuáles eran los fundamentos económicos

©2019 Kellogg School of Management, Northwestern University. Este caso fue preparado por el profesor Craig Furfine
con la ayuda de Jessica Zaski ’10. Estos casos se elaboran exclusivamente para suscitar el debate en clase. No pretenden
avalar ninguna actuación, convertirse en fuente principal de información, ni ilustrar el grado de eficacia o ineficacia
de una determinada gestión empresarial. Para solicitar copias o permiso para reproducir los materiales, llame al 800-
545-7685 (o 617-783-7600 si llama desde fuera de Estados Unidos o Canadá), o escriba a custserv@hbsp.harvard.edu.
Queda totalmente prohibido reproducir la presente publicación, almacenarla en un sistema informático, utilizarla en
una hoja de cálculo o transmitirla por medio alguno —ya sea electrónico, mecánico, de fotocopiado, de grabación o de
cualquier tipo— sin el consentimiento previo de la Kellogg School of Management.
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del mercado? ¿Quiénes eran los arrendatarios de Financial Commons? ¿Podría Wildcat salirse del
negocio en un plazo de tres a cinco años de manera lucrativa? ¿Podría obtener los rendimientos
que sus inversionistas exigían? Y, en medio de la peor contracción de crédito que Tripp recordara,
¿podría Wildcat conseguir financiamiento?

Tripp llamó a Zaski a su oficina. Su tarea consistiría en investigar el mercado de oficinas de

Skokie para formular hipótesis realistas, que eran necesarias para calcular el rendimiento que
Wildcat esperaba obtener si compraba Financial Commons.

Acerca de Wildcat
Wildcat Capital Investors, LLC, con sede en Evanston, Illinois, era una empresa privada de
bienes inmuebles que invertía, operación por operación, en una amplia gama de activos de bienes
inmuebles. Tripp y su amigo William Paris habían fundado la empresa en 2005 para atender la
creciente demanda de inversión alternativa en bienes inmuebles, obteniendo capital de personas
adineradas e invirtiéndolo en bienes inmuebles comerciales, no sólo a través de las inversiones de
capital tradicionales, sino de toda la estructura de capital.

Las primeras operaciones de Wildcat consistieron en créditos intermedios (mezzanine loans)

para fomentar la construcción de viviendas multifamiliares. Se creó un nicho proporcionando este
tipo de deuda a varios destacados proyectos situados en la zona sur del Chicago Loop.

Sin embargo, a inicios de 2009, Wildcat llegó a la conclusión de que las mejores oportunidades
se encontraban en las compras y comenzó a salirse de forma lucrativa de las operaciones de
créditos intermedios que aún tenía pendientes. Más o menos al mismo tiempo, el mercado del
financiamiento tradicional intermedio de bienes inmuebles se agotó, y muchos proveedores de
deuda para inmuebles comerciales que compartían la equivocada idea de que las rentas y los precios
seguirían subiendo eternamente lo perdieron todo. Así pues, Wildcat contaba con los recursos
financieros necesarios para realizar compras: Financial Commons sería la primera.

El inmueble
Por medio de su investigación, Zaski supo que Financial Commons era un edificio de tres
pisos, de Clase B+, ubicado en Skokie, un suburbio de Chicago, Illinois. A Zaski le agradó saber
que, aunque Financial Commons había sido construido en 1981, en 2007 había sido objeto de
una importante renovación. La propiedad estaba asentada en un terreno de seis y medio acres, con
un espacio arrendable de aproximadamente 85,812 pies cuadrados y un gran estacionamiento.
En el otoño de 2009, había seis arrendatarios que constituían el 90.5% del espacio arrendable. El
edificio también contaba con tres pequeñas áreas desocupadas, todas de igual tamaño, con un total
de 8,127 pies cuadrados.

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El mercado
Zaski sabía que para garantizar una buena inversión había que tomar en cuenta otros factores
más allá de los atributos del edificio, por lo que se dispuso a investigar la salud financiera del área
de Chicago y las perspectivas de futuro de Skokie. También quería estar segura de que Financial
Commons estaba bien ubicado geográficamente, que era accesible y atractivo para los arrendatarios
y que no estaba localizado en un mercado sobreofertado.

Mediante una investigación de mercado y las conversaciones que Tripp sostuvo con corredores
locales de arrendamiento y corredores de venta de inversiones, Zaski supo que el submercado Near
North de Chicago, del cual Skokie formaba parte, abarcaba unos 14 millones de pies cuadrados
de espacio dedicado a oficinas corporativas ocupado por importantes compañías, algunas de nivel
nacional, tales como Peapod e Illinois Tool Works (véanse Anexo 1 y Anexo 2). Aunque Chicago
había sufrido un leve descenso de población durante la década anterior, Skokie y sus alrededores
inmediatos habían sido testigos de un lento pero sostenido aumento demográfico. Es más, el
submercado era una de las regiones que mejor se comportaba fuera del área del centro de Chicago,
en términos de sus bajas tasas de desocupación y elevadas rentas cotizadas (véase Anexo 3).

En términos de ubicación y del atractivo que tenía para los arrendatarios de oficinas de
alto nivel, Financial Commons estaba bien situada. La propiedad se encontraba en un parque
empresarial bien establecido que albergaba docenas de empleadores, principalmente de empresas
de servicio y profesionales. El área comercial comprendía algunas de las zonas más prósperas y uno
de los mercados residenciales más fuertes de la región. Además, el edificio estaba a menos de una
milla de Westfield’s Old Orchard, un centro comercial de 2.7 millones de pies cuadrados que servía
a varias regiones.

La estructura de la operación
Zaski sabía que Wildcat, como la mayoría de los inversionistas en bienes inmuebles comerciales,
querría utilizar una combinación de deuda y capital para financiar la compra de Financial
Commons. Reconocía que en el otoño de 2009 sería poco probable obtener un crédito bancario,
especialmente una hipoteca comercial, debido a que los mercados de crédito estaban congelados.
Todos los bancos nacionales y regionales se habían quemado con los créditos para los bienes
inmuebles y la construcción al aumentar los impagos; no estaban interesados en proporcionar
préstamos, ni siquiera para propiedades de poco riesgo y, como resultado, la originación del crédito
había caído recientemente a un mínimo histórico (véase Anexo 4). Por consiguiente, también
habían colapsado las ventas de propiedades comerciales, lo que complicaba la tarea de encontrar
ventas comparables, de las cuales los compradores y vendedores dependían para calcular el valor de
sus propiedades (véase Anexo 5).

Comenzó por investigar un crédito a través de Commercial Bridge Finance, un agente hipotecario
ubicado en Chicago que se especializaba en este mercado. Con base en su conocimiento de mercado
y las relaciones que tenía con varios prestamistas no bancarios, el corredor estaba seguro de que
Wildcat podría obtener un préstamo con derecho de retención de hipoteca por el 65% del loan-to-

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value; dicho préstamo lo otorgaría una compañía aseguradora a una tasa del 6.75%. El préstamo
tendría un plazo de vencimiento de cinco años y se amortizaría con base en un esquema de 25
años. El préstamo se pagaría mensualmente y —como era ya la norma en los apretados mercados
de crédito— conllevaría una penalización del 3% sobre todos los saldos anticipados si el préstamo
se liquidaba íntegramente antes de su vencimiento.

Como la mayor parte de las instituciones de bienes inmuebles de capital privado, Wildcat
no quería invertir una gran cantidad de su propio efectivo en esta operación, por lo que adquiría
la mayor parte del capital para sus inversiones de socios comanditarios. De esta manera, Zaski
asumió que el 95% de la inversión de capital requerida provendría de inversionistas externos, y
que Wildcat aportaría un 5%. De ser necesarias entradas de capital adicionales durante el periodo
de tenencia, Zaski asumió que estas se dividirían pari passu, o sea, en las mismas proporciones que
la inversión inicial (95/5). Durante el período de tenencia, los socios comanditarios recibirían un
rendimiento preferencial (o “pref ”) del 8% de su capital invertido, trasladando a futuro, hasta
que se vendiera la propiedad, cualquier rendimiento preferencial no pagado. Wildcat no recibiría
ningún “pref ” por su inversión. Cualquier efectivo a nivel de capital recibido que fuera superior
al “pref ” de 8% se dividiría entre los inversionistas externos y Wildcat, con una tasa más favorable
para el patrocinador (conocido como un “promote”). Para esta operación, Zaski asumió que más
allá del “pref ”, Wildcat se quedaría con el 30% del efectivo y sus socios comanditarios recibirían el
70%, aunque las estructuras del “promote” se habían convertido en un punto clave de negociación
en el difícil entorno económico.

El flujo de caja del patrimonio neto procedente de la venta de la propiedad se distribuiría de

forma algo diferente. Cuando Wildcat vendiera la propiedad, Zaski pensó que los recursos que
quedaran después de pagar la deuda primero se utilizarían para pagar a los socios comanditarios el
capital que habían invertido (incluidos los “prefs” no percibidos, si los hubiere). Entonces, Wildcat
recuperaría su capital invertido. Si aún quedara un remanente de efectivo, los socios comanditarios
recibirían el 70%, y Wildcat se quedaría con el 30% restante.

Wildcat también ganaría una comisión anual del 1.5%, que se cobraría en base a la cantidad
inicial de dinero recaudado de los socios comanditarios. Esta comisión se tomaría del flujo de caja
operativo de la propiedad y no se tendría en cuenta al calcular los beneficios de Wildcat, ya que
remuneraría a la empresa por la gestión de la propiedad y no por su inversión.

La suscripción de hipotecas
Para cumplir la tarea de elaborar un modelo financiero para Financial Commons, Zaski
comenzó a recabar los detalles que iba a necesitar para realizar una proyección de flujo de efectivo
a seis años (pro forma). Escogió seis años porque los periodos de tenencia de Wildcat solían durar
de tres a cinco años, y necesitaría un pronóstico de los ingresos operativos netos (ION) en el Año
6 para calcular el precio de venta proyectado si la tenencia se prolongaba durante la totalidad de
los cinco años.
El reto para Zaski consistía en elaborar hipótesis realistas acerca de los flujos de efectivo del
inmueble, tales como los alquileres y los gastos futuros. Como le solía advertir su profesor de

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finanzas de bienes inmuebles: “Los analistas financieros habilidosos pueden hacer que una hoja de
cálculo justifique cualquier cosa, así que piensa muy bien tus hipótesis.”

Su plan consistía en desarrollar un escenario del valor comparativo del mercado con base en
las expectativas que ella tenía sobre lo que podría ocurrir. De esta forma podría entonces ver cuán
sensibles eran los resultados a las variantes de sus hipótesis, así como a unos cuantos escenarios
adversos específicos.

La estabilidad de los inquilinos tenía una importancia especial en la economía de recesión; los
propietarios de bienes inmuebles estaban siendo seriamente afectados por los impagos y las vacantes
a medida que los inquilinos se declaraban en bancarrota. La lista de arrendatarios de Financial
Commons dejaba traslucir que se trataba de una mezcla estable y diversificada de inquilinos,
entre los cuales estaban la principal compañía local de contabilidad de Illinois, la oficina matriz y
sucursal principal de un importante banco local, una asociación profesional de analistas financieros
certificados, un grupo de servicios de asesoría en inversiones, una importante institución de créditos
automotrices y un grupo nacional de servicios de gestión de riesgos y reclamaciones. Zaski sabía
que para determinar la estabilidad de los inquilinos era preciso elaborar un conjunto especialmente
delicado de hipótesis, ya que nadie parecía saber cuándo llegaría la recuperación económica y
era difícil pronosticar cómo les iría a estos inquilinos, en particular, durante los próximos años.
Sin embargo, sí confiaba en que el área de Skokie seguiría generando una demanda sostenida de
oficinas B+ a largo plazo.

Para comenzar a elaborar la proyección pro forma, Zaski leyó con cuidado cada uno de los
contratos de arrendamiento. Todos estaban fechados al 1 de enero de años diversos y vencerían el 31
de diciembre del año de término del contrato de arrendamiento. Los contratos de arrendamiento
o eran triple-neto (NNN) o arrendamiento bruto ajustado, y Zaski elaboró una tabla sencilla
(véase Anexo 6) que mostraba los términos de arrendamiento para cada inquilino. Los contratos
de arrendamiento estipulaban aumentos de la renta anuales del 2%. Como propietario, Wildcat
sería el responsable de pagar todos los gastos operativos y los inquilinos reembolsarían a Wildcat
una cantidad fija (por pie cuadrado) que dependería del tipo de contrato de arrendamiento que
tuvieran, de manera que los inquilinos con el arrendamiento bruto ajustado proporcionarían
reembolsos a una tasa más baja.

Zaski observó con agrado que ningún contrato de arrendamiento iba a expirar durante los
próximos dos años y que no más de dos contratos de arrendamiento vencerían durante el mismo año,
con lo que se reducía el riesgo de que se produjera una alta concentración de espacios desocupados.
Según lo que había averiguado, todos los inquilinos estaban contentos con la administración (con
la que Wildcat planeaba quedarse después de la compra) por lo que con toda seguridad renovarían
sus contratos conforme fueran llegando las fechas de vencimiento. Al comparar lo atractivo que
resultaba el mercado local con la debilidad general de los mercados de arrendamiento, siendo éste
el aspecto más importante, Zaski concluyó que todos los contratos de arrendamiento se renovarían
a un 2% por encima de la renta base del año anterior, que contendrían los mismos artículos del
2% de aumento anual de la renta, y que mantendrían el mismo nivel de gastos reembolsables.
Es más, también supuso que no tendría que deducir gastos de arrendamiento para reponer a los
inquilinos actuales.

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Zaski también pensó que era razonable presuponer que Wildcat lograría arrendar uno de los
tres espacios desocupados a tiempo para cobrar la renta durante el primer año en que fueran
dueños de la propiedad. También supuso que uno de los dos espacios desocupados restantes se
alquilaría en el Año 2, y que el último espacio se arrendaría en el Año 3. Para determinar las
tarifas de alquiler de nuevos contratos de arrendamiento, Zaski estudió las tendencias recientes en
materia de desocupación y arrendamiento del área (véase Anexo 7). A fines del segundo trimestre
de 2009, la tarifa de arrendamiento era de $21.80 por pie cuadrado, pero Zaski pensó que, durante
los siguientes dos años, $21 sería una cifra más prudente y realista, debido a la desaceleración del
mercado y a que estos nuevos contratos de arrendamiento no experimentarían aumentos de la
renta anual. Cada nuevo inquilino sería localizado mediante la ayuda de un corredor de bienes
inmuebles, que cobraría una comisión del 2% de la renta bruta del primer año.

Como era normal en la industria, Zaski dedujo que se asignaría para pérdidas crediticias
un 3.5% adicional al ingreso por concepto de renta cobrada (ingreso bruto potencial
menos desocupación).

Observó, a partir de los estados financieros de la propiedad, que los gastos operativos totales
apenas alcanzaban el 61% de los ingresos por rentas cobradas, por lo que utilizó este coeficiente
para proyectar los gastos operativos del Año 1. Zaski pensó que estos gastos serían fijos, es decir,
independientes del nivel de desocupación, y que aumentarían en un 2.5% anual.

Si en tres a cinco años salían de la operación, lo más probable era que Wildcat no necesitara
hacer ninguna mejora importante a la propiedad, por lo que Zaski no incluyó estos gastos en el
escenario del valor comparativo del mercado.

Zaski también necesitaba un plan para la salida de Wildcat. Calculó el precio de venta de
Financial Commons aplicando una tasa de capitalización de salida sobre el ingreso neto operativo
proyectado para el siguiente año. Por ejemplo, una venta en el Año 5 se proyectaría a un precio igual
al ingreso neto operativo del Año 6 dividido por una tasa de capitalización de salida. Con base en
la experiencia de Tripp y del resto del equipo de Wildcat, Zaski supuso que la tasa de capitalización
de salida sería de un 8.4%. Aunque estaba consternada por la falta de datos fidedignos y la ausencia
total de transacciones de oficinas comparables en el submercado en un periodo de más de un año
(véase Anexo 8), Zaski concluyó que Wildcat podría conseguir esa tasa de capitalización del 8.4%
en el supuesto de una venta a aproximadamente $140 por pie cuadrado dentro de tres años, lo que
según Tripp era un cálculo conservador de lo que permitiría la región una vez que los mercados
crediticios se estabilizaran.

La operación
Wildcat tuvo la oportunidad de comprar la propiedad por $10.4 millones. Este precio
representaba un descuento del 28% del precio de compra del propietario actual y estaba más del
13% por debajo de la deuda pendiente en ese momento.

Zaski se puso a trabajar para determinar si Financial Commons era una inversión que valiera
la pena para Wildcat en su ámbito comercial y con su enfoque en la compra de bienes inmuebles.

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Comenzó desarrollando una proyección pro forma de flujo de efectivo para Financial Commons,
partiendo de la base de que Wildcat vendería la propiedad después de tres años de tenencia y
utilizando su escenario del valor comparativo del mercado (véase Anexo 9). Al terminar este
análisis, Zaski tendría que considerar cómo interactuarían los términos del financiamiento de la
hipoteca y los términos del contrato de asociación para determinar qué rendimientos Wildcat y
los socios comanditarios podían esperar. Desarrolló un modelo para calcular los flujos de efectivo
antes de impuestos del capital que recibiría cada grupo de inversionistas (véase Anexo 10) y
comenzó a trabajar.

Por muy cuidadosa que había sido con las hipótesis en su análisis del escenario del valor
comparativo del mercado, Zaski sabía que el futuro tenía la enojosa costumbre de desviarse de
las expectativas, por lo que empezó a revisar y poner a prueba sus hipótesis subyacentes para
determinar cuáles eran las más importantes a la hora de calcular el rendimiento final que recibirían
Wildcat y sus inversionistas.

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Anexo 1: Los submercados de las oficinas en Chicago

Panorama del submercado de las oficinas en Chicago

Derechos Reservados © 1997- 2006 CoStar Realty Information, Inc.

Fuente: CoStar Group.

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Anexo 2: El submercado de Near North en Chicago

Submercado de las oficinas en Near North

Derechos Reservados © 1997- 2006 CoStar Realty Information, Inc.

Fuente: CoStar Group.

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This document is authorized for use only by RENE CORNEJO in 2022.
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Anexo 3: Comportamiento de los submercados de las oficinas en

Chicago, segundo trimestre de 2009
Tasas de
Área total Absorción arrendamiento
construcción neta un año a cotizadas (pie
Número de rentable Desocupación la fecha (pies cuadrado por
Mercado construcciones (pies cuadrados) (%) cuadrados) año)
Central Loop 104 42,229,795 13.10 -653,538 $29.31
Central North 702 33,053,460 13.80 -626,885 $20.55
Central Northwest 357 7,697,348 15.50 -78,626 $21.98
Cicero/Berwyn area 99 1,194,674 11.20 -22,149 $18.46
East Loop 84 27,729,351 16.30 -1,300,203 $27.47
Eastern East/West corridor 834 33,079,259 17.40 -428,717 $21.11
Far North 216 4,533,498 11.70 -73,701 $18.27
Far Northwest 795 9,656,432 20.80 -138,397 $19.09
Far South 183 3,200,489 13.70 4,267 $16.61
Gold Coast/Old Town 28 566,082 10.10 -7,554 $21.81
Indiana 573 7,533,197 11.10 4,401 $16.76
Joliet/Central Will 591 8,759,302 16.70 287,561 $21.71
Kenosha East 9 51,540 6.50 3,425 $25.22
Kenosha West 77 1,036,219 17.50 2,034 $14.77
Lincoln Park 171 3,232,657 8.80 -39,890 $21.52
Melrose Park area 90 2,257,568 18.30 -41,028 $14.82
Near North 414 14,283,588 9.70 -151,522 $21.80
Near South Cook 291 3,392,824 11.60 -10,970 $19.17
North DuPage 257 7,702,324 22.00 -377,563 $21.39
North Michigan Avenue 103 15,399,929 11.10 -261,687 $31.57
Northwest city 847 14,967,070 8.90 -41,017 $18.47
Oak Park area 140 1,944,237 9.50 9,037 $21.20
O’Hare 415 18,823,485 23.60 -693,419 $21.47
Porter County 267 2,283,660 13.90 -13,146 $17.49
River North 217 17,729,379 12.10 691,561 $28.13
River West 128 4,907,923 13.10 -114,128 $18.59
Schaumburg area 761 34,811,302 19.60 -1,197,740 $19.55
South Chicago 472 11,372,599 9.80 -56,127 $17.70
South Loop 36 3,452,173 5.00 40,388 $19.58
South Route 45 265 3,768,087 13.70 -44,416 $18.92
West Loop 142 49,207,787 14.40 -966,617 $30.55
Western East/West corridor 1,334 35,588,827 16.60 -205,852 $20.00

Total 11,002 425,446,065 15.00 -6,502,218 $23.44

Fuente: CoStar Group.

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Anexo 4: Índice de originaciones bancarias de hipotecas comerciales/
multifamiliares
2001 promedio trimestral = 100

Fuente: Mortgage Bankers Association.

Anexo 5: Ventas de propiedades para oficinas ($ en miles de millones)

EE. UU. (escala izquierda) Chicago (escala derecha)

Fuente: Real Capital Analytics.

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Anexo 6: Listado de cotización de rentas
Tiempo por
transcurrir al
Pies Renta base al Renta anual vencimiento del Tipo de Gastos
Inquilino cuadrados primer año ajustada arrendamiento arrendamiento reembolsados
Summer Weill 9,959 241,506 2% 7 Modified Gross 2
North Shore Bank & 44,280 737,262 2% 3 NNN 5
Trust Co.
Illinois Institute of 10,250 214,738 2% 6 NNN 5
CFAs
Beverly & Torres 2,844 66,265 2% 7 Modified Gross 2
iFinance Dealer 6,741 164,480 2% 5 Modified Gross 2
Services
APQ Consulting 3,612 90,481 2% 4 Modified Gross 2
Suite 102 (actualmente 2,709 56,882 0% NA NNN 5
desocupada)
Suite 107 (actualmente 2,709 56,882 0% NA NNN 5
desocupada)
Suite 205 (actualmente 2,709 56,882 0% NA NNN 5
desocupada)

Anexo 7: Arrendamiento en Near North y tasas de desocupación

Tasas de promedio de arrendamiento directo Tasas de desocupación (escala derecha)

(escala izquierda)

Fuente: CoStar Group.

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Anexo 8: Comparativos de venta de oficinas
Tasa de Ocupación al
Precio de Precio por pie recapitalización momento de la
Fecha límite Pies cuadrados venta cuadrado de salida venta
1033 University Jun-08 92,520 $19,200,000 $208 82%
Place, Evanston
8255 N. Central Mar-08 283,008 $11,000,000 $39
Park Ave., Skokie
5700 Old Orchard Jan-08 34,365 $5,000,000 $145 66%
Rd., Skokie
5200–5202 Old Dec-07 350,559 $64,000,000 $183 5.0% 76%
Orchard Rd., Skokie

Fuente: Real Capital Analytics.

Anexo 9: Flujo de efectivo pro forma para Financial Commons

2009 2010 2011 2012 2013
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Ingreso bruto potencial 1,685,377.45 1,715,672.08 1,746,572.60 1,778,091.13
Desocupación 113,764.00 56,882.00
Pérdida retenida 55,006.47 58,057.65 61,130.04 62,233.19
Ingreso bruto real 1,516,606.98 1,600,732.43 1,685,442.56 1,715,857.94
Reembolsos de gastos 332,505.33 346,048.67 359,592.00 359,592.00
Ingresos totales de operación 1,849,112.31 1,946,781.09 2,045,034.56 2,075,449.94

Gastos operativos 958,684.20 982,651.31 1,007,217.59 1,032,398.03

Ingreso neto operativo 890,428.11 964,129.78 1,037,816.97 1,043,051.91

Gastos de capital
Comisiones por arrendamiento 1,137.64 1,137.64 1,137.64

Comisión por administración 51,870.00 51,870.00 51,870.00

Precio de venta de retroventa 12,417,284.65

Propiedad antes de impuestos 837,420.47 911,122.14 984,809.33

sobre el flujo de caja
Propiedad antes de impuestos (10,400,000.00) 837,420.47 911,122.14 13,402,093.98
sobre el flujo de caja

K elloggS choolof M anagement 13

W i l d c at C a p i ta l I n v e s to r s KE1127

Anexo 10: Jerarquía de distribución de capital para Financial Commons

2009 2010 2011 2012
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
NIVEL DE FLUJOS DE EFECTIVO – CAPITAL:
Nivel de flujo de efectivo operativo antes de impuestos –
capital
Nivel de flujo de efectivo antes de impuestos en la
retroventa – capital
Nivel de flujo de efectivo antes de impuestos – capital

CUENTA DE CAPITAL SOCIAL DEL INVERSIONISTA:

Balance inicial de inversiones de capital
Inversión anual preferente
Rendimiento preferente ganando
Rendimiento preferente pagado
Rendimiento preferente acumulado pero no pagado
Balance final de inversiones de capital

CUENTA DE CAPITAL SOCIAL DE WILDCAT:

Balance inicial de inversiones de capital
Inversión subordinada anual
Balance final de inversiones de capital

FLUJO DE EFECTIVO OPERATIVO:

Nivel de flujo de efectivo – inversionista
Flujo de efectivo – Wildcat (excluyendo comisión por
administración)

ASIGNACIONES DE LA RETROVENTA:
Rendimiento del capital del inversionista (con preferencial)
Rendimiento de capital de Wildcat
Recursos adicionales del inversionista
Recursos adicionales de Wildcat

FLUJO DE EFECTIVO DE LA RETROVENTA:

Nivel de flujo de efectivo – inversionista
Nivel de flujo de efectivo – Wildcat

TOTAL DE CAPITALES ANTES DE IMPUESTOS SOBRE

FLUJO DE EFECTIVO:
Niveles de flujos de efectivo – inversionista
Niveles de flujos de efectivo – Wildcat

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