1

Aportaciones para Mejorar la Gestión de Proyectos de I+D+i.

Alejandra Alcalá Bolio

Facultad de Ingeniería, Instituto Tecnológico Latinoamericano

Administración de Proyectos de Tecnologías Computacionales y de Información

Dr. Francisco Rafael Trejo Macotela

18 de septiembre de 2020
 2

Índice
Índice............................................................................................................................................... 2
Introducción.................................................................................................................................... 3
Objetivo(s)....................................................................................................................................... 4
Desarrollo........................................................................................................................................ 4
Conclusiones.................................................................................................................................... 9
Referencias..................................................................................................................................... 11
Glosario de Términos.....................................................................................................................12
 3

Introducción
En el desarrollo del presente trabajo se buscará analizar e interpretar el artículo

referente a las “Aportaciones para mejorar la gestión de proyectos de I+D+i”, esto con el afán de

conocer y detallar las prácticas y los problemas que tienen los investigadores para gestionar los

proyectos de investigación financiados por la empresa, ya que actualmente, la colaboración

entre diferentes tipos de organizaciones constituye el elemento básico del desarrollo de la

estrategia tecnológica. Por tanto, en las últimas décadas, el número de proyectos de

investigación entre universidades y empresas ha aumentado de forma significativa,

principalmente porque las empresas no pueden generar internamente todas las tecnologías que

necesitan. Y como sabemos la importancia progresiva de la creación y transferencia de

innovación son la base del desarrollo de los países. Sin embargo, en realidad habrá obstáculos

que dificulten la gestión de la investigación.

Desde que los Proyectos son considerados como una de las partes fundamentales para el

logro del objetivo estratégico de la organización y no solo un enfoque estrecho de algo artificial

(Kenny, 2003 & Blasco, 2001), el éxito de los proyectos se ha convertido en el tema más

mencionado por los investigadores de la Gestión de Proyectos en los últimos tiempos (Shenhar

& Dvir, 2007).

En función a lo anterior, también encuentro factible y para propósitos del mismo ensayo

abarcar lo alusivo a qué es la gestión de proyectos de I+D+i, además de la metodología de

proyectos y la normativa de gestión I+D+i.

 4

Objetivo(s)
Reflexionar sobre la importancia que han tenido las investigaciones que cuentan con una

participación dentro de la gestión de proyectos de I+D+i con el propósito de conocer las áreas en

que los investigadores poseen mayores carencias y así proponer algunas medidas para mejorar

las prácticas.

Desarrollo
En una revisión detallada a la definición I+D+i se puede llegar a mencionar que son

siglas que definen Investigación más Desarrollo más innovación tecnológica, el proceso incluye

múltiples pasos desde la creación de una idea hasta la aparición de productos innovadores en el

mercado. Actualmente, existen dos tipos de I+D+i: creativo y asimilación. El primero permite la

aparición de nuevos productos y servicios que aún no son conocidos en el mercado por los países

desarrollados; mientras que el segundo estudio absorbe y utiliza los resultados de otros estudios

(generalmente procesos creativos) para aplicarlos a entornos específicos o mejorar entornos

existentes, al igual que ocurre en los países en desarrollo que no invierten mucho en I+D+i.

Como cualquier otro proyecto, el proyecto de I+D+i requiere la gestión (como mínimo) de los

siguientes elementos: personas; contactos (proveedores, colaboradores); actividades (fases y

tareas); documentos relacionados y generados, recursos materiales, etc.

En los últimos años se ha constatado un aumento significativo de las actividades

innovadoras en el sector empresarial, impulsado en gran medida por las políticas públicas que

apoyan estas actividades. En concreto, se ha llegado a sugerir que, para impulsar dicho proceso

de innovación, las empresas deberían mejorar sus relaciones con proveedores, clientes y otras

organizaciones proveedoras de recursos como las universidades o las administraciones públicas

(Kaufman et al., 2000). Por tanto, en los convenios de cooperación técnica permanentes y

temporales que incluyen proyectos, se pueden distinguir los siguientes tipos: la cooperación

universidad-empresa, la cooperación universidad-gobierno, la cooperación empresa-gobierno y

la cooperación universidad-empresa-gobierno. Una exploración de la literatura especializada

 5

pone de manifiesto que solo en un número reducido de estudios aborda la colaboración entre

empresas y otro tipo de organizaciones, tanto públicas como privadas, vinculadas a actividades

de I+D (Kleinknecht y Reijnen, 1992; Geisler y Furino, 1993; Liyanage y Mitchell, 1994;

Faulkner y Senker, 1995; Randazzese, 1996; Mansfield, 1998; Meyer-Krahmer y Schmoch, 1998)

incluidas las universidades (Katz, 1994; Tassone, 1997; Rodríguez Castellanos et al., 2002;

Rubiralta y Vendrell, 2002). Si examinamos trabajos que estudien la gestión de proyectos

innovativos en las universidades, su literatura aún es más escasa (Bickers, 1993; Phelps

Ledgerwood y Bartlett, 2000; Wierschem y Johnston, 2005).

La gerencia de proyectos es una disciplina que nace en los años 50, creándose su primer

BOK de gerencia de proyecto en 1976 por el Project Management Institute (PMI), una entidad

que congrega a los profesionales y organizaciones en actividad en el área de Gerenciamiento de

Proyectos. Describe las 9 áreas del conocimiento utilizadas en la gerencia de proyectos,

contenidas en la guía intitulada PMBOK (Project Management Body of Knowledge) que es un

término integral que describe la suma de conocimientos dentro de la profesión de gestión de

proyectos.  Esta norma documenta la información necesaria para iniciar, planificar, ejecutar,

supervisar y controlar, y cerrar un proyecto individual, e identifica los procesos de la dirección

de proyectos que han sido reconocidos como “buenas prácticas” para la mayoría de los

proyectos. “Buenas prácticas” significa que existe un acuerdo general en que se ha comprobado

que la aplicación de esos procesos de dirección de proyectos aumenta las posibilidades de éxito

en una amplia variedad de proyectos. “Esto no significa que el conocimiento, las habilidades y

los procesos descritos deban aplicarse siempre de manera uniforme en todos los proyectos. El

director del proyecto, en colaboración con el equipo del proyecto, siempre es responsable de

determinar qué procesos son apropiados, y el grado de rigor apropiado para cada proceso, para

cualquier proyecto dado”. (PMBOK®, 2004a). Además, los jefes de un proyecto deben manejar

correctamente las 9 áreas del conocimiento (PMBOK®, 2004b).

 6

La gestión de proyectos es una tarea problemática. Muchos proyectos exceden su

presupuesto, se completan tarde o no pueden cumplir completamente sus objetivos. Algunos

estudios sobre la gestión de proyectos I+D+i en el sector de la educación superior, concluyen

que los problemas encontrados en la gestión de proyectos se ligan a la cultura del trabajo

académico (Phelps, R., Ledgerwood, T., Bartlett, E., 2000).

Igualmente podemos notar que en el artículo hacen mención sobre el análisis de diversos

tipos de proyectos de I+D+i, los cuales tienen características que los hacen únicos y diferentes,

sin olvidar el proceso “Ético y legal” que incluyo la norma FD X 50-551:2003, (AFNOR)., el cual

indica que un proyecto de investigación debe cumplir con el desarrollo de la declaración ética, la

identificación normativas legales aplicables al área científica y el desarrollo del enunciado de

propiedad intelectual. El enfoque central del estándar mencionado parece ser la credibilidad de

los resultados. Según (Dollé, 2004), “la calidad en investigación es tratar de mejorar de forma

continua las prácticas de investigación de forma que permitan garantizar los resultados y

productos de la investigación y asegurar la trazabilidad de los procesos y actividades de

investigación”.

Como uno de los puntos importantes y que nos da pauta para conocer las prácticas de

gestión de proyectos que realizan los investigadores como muestra a las aportaciones dentro de

la gestión de proyectos I+D+i está la muestra de universidades públicas españolas donde se

seleccionaron aquellas con mayores ingresos por proyectos según datos del CRUE (Consejo de

rectores de las universidades españolas). Con este análisis y de acuerdo a lo recabado en los

instrumentos aplicados dentro del artículo estudiado, de igual manera se pudo entender las

prácticas de gestión de proyectos que realizan los centros de investigación y las diferencias entre

los procesos practicados en los proyectos financiados con fondos estatales y los proyectos

financiados por empresas. Otro resultado es que las prácticas de gestión de proyectos que

realizan los investigadores no cambian de manera radical independiente del tipo de

financiamiento que reciban.

 7

También se puede ver que la práctica más común utilizada por los investigadores es

costo, tiempo y alcance, la menor implementación es riesgo, calidad y en términos de

comunicación. Para proyectos con fondos públicos, debido a la falta de ciertas prácticas, este es

el resultado esperado, pues en este tipo de fondos sus características son: existir un bajo nivel de

interacción entre los promotores y los equipos de investigación y si comparamos las áreas y los

procesos cubiertos por los programas de investigación nacionales y europeos y los propuestos

por el PMBOK® o ISO 10006, encontraremos que una serie de áreas y procesos están

inadecuadamente cubiertos; área de recursos humanos y gestión de equipos, calidad, riesgos,

calendarios de ejecución, aspectos organizativos con las universidades o instituciones, difusión y

explotación de resultados (Fuster, 2006; Varas y Caamaño, 2005).

En términos de riesgo, los investigadores no saben qué es el "riesgo del proyecto" y en el

área de comunicaciones los procesos de planificación de sistemas de información del proyecto y

la creación de procedimientos para gestionar la información son ejercidos a veces por la gran

mayoría de los grupos de investigación, independientemente del tipo de patrocinador del

proyecto. La importancia de la comunicación en proyectos de R&D se fundamenta en que una

buena comunicación asegura una comprensión mayor del proyecto, aumenta la motivación y

significa un uso más eficiente de los recursos de otros departamentos de la universidad. (Varas y

Caamaño, 2007). Los investigadores consideran que este es un tema que es necesario en un

entorno donde los proyectos de investigación son cada vez más competitivos. Sin embargo, no lo

practican ya sea por carencia de tiempo, no están a favor de la calidad debido a que la

consideran un obstáculo para la investigación por la burocracia que agrega a la gestión de los

proyectos y la inquietud por introducir la gestión de la calidad en los proyectos mientras no

mejoren las condiciones de recursos humanos. Wierschem y Johnston (2005) y Bickers (1993)

expresan que en lo relativo a el uso de técnicas de gestión de proyectos es aplicable, pero si no

existen fuerzas de mercado que las impulsen no son empleadas. Así, la afirmación de que el uso

de técnicas de gestión de proyectos es aplicable solo si existen fuerzas de mercado, explica parte
 8

de la situación vivida por los investigadores, debido a que el otro factor que impide la aplicación

de estas técnicas es la carencia de conocimiento que poseen los investigadores de las técnicas de

gestión de proyectos. Cuesta, Sáenz, y Fernández (2002) ponen de manifiesto la necesidad de

crear una cultura específica para la dirección y gestión universitaria. Por esto mismo, es que

podría decirse que la universidad o sus oficinas de transferencias aún poseen problemas para

gestionar en forma dinámica los proyectos que se realizan con la empresa. La gestión implica

elegir en función de las prioridades, las urgencias, el día a día, quedando el cumplimiento de la

mejora de la docencia y de la investigación relegados a un segundo plano, ya que, la gestión de

calidad se enfrenta al exceso de tareas burocráticas que requieren prioridad (Paricio, 2012).

También podemos tener la gestión de abastecimiento dentro de este análisis donde es

importante exponer que de acuerdo a Emilio Martínez Moya (1999), abastecimientos es obtener

del exterior a la empresa, los materiales, productos y/o servicios que necesite para su

funcionamiento, en las cantidades y plazos establecidos, con los niveles de calidad necesarios y

al menor precio que permita el mercado. Teniendo en cuenta así que adquirir nuevos

equipamientos, suministros u otros son con el fin de responder a los objetivos y requerimientos

del proyecto. Por otro lado, está la gestión del riesgo donde los riesgos y puntos críticos deben

evaluarse y describirse en caso de que puedan afectar todo lo relacionado con el proyecto.

Según el PMI, “Los riesgos del proyecto proceden de acontecimientos que, de ocurrir,

pueden tener un efecto negativo o positivo sobre los objetivos del proyecto. Los riesgos tienen

una causa, y si se producen, un impacto. El riesgo incluye una amenaza para el cumplimiento de

los objetivos del proyecto y, a la vez, una oportunidad de mejora de estos objetivos”. Esta

definición viene a escenificar los riesgos como fuentes de incertidumbres, no necesariamente

negativos, por lo que su identificación, evaluación y control se convierte en un aspecto

fundamental.

Sin embargo, así como podemos gestionar los riesgos dentro de un proyecto también es

claro que hay otros tipos de gestión que podrían ayudar a la organización y a los investigadores,
 9

entre las cuales está la gestión de la calidad que consta de tres puntos clave para poder llevar a

cabo la implementación de un sistema de gestión de calidad. Para ello es necesario considerar

primero que nada el nombramiento de un representante del sistema de calidad; pues como

sabemos se necesita disponer de una autoridad que pueda estar al tanto sobre el funcionamiento

del sistema de calidad, pero sin dejar que el jefe de proyecto y el responsable de calidad sean la

misma persona, pues debemos entender que cada uno tendrá distintas tareas asignadas pero

que en conjunto podrán sacar adelante el proyecto y las demás áreas de trabajo si de una

organización hablamos.

Otro punto es el análisis de medios, que están constituidos por el personal, el

equipamiento, los materiales, los suministros y las infraestructuras. Finalmente se puede decir

que no debemos olvidar que el jefe de proyecto debe asegurar la capitalización de conocimiento

generado y la calidad de los productos del proyecto.

Aun cuando existan especialistas en el equipo del proyecto, el responsable, coordinador o

jefe del proyecto debe quedar por dentro de la problemática que va a dirigir.

Conclusiones
A la conclusión que podemos llegar con la elaboración del presente ensayo es que la tarea

del equipo de investigación de la universidad es ardua, incrustada en lo que se puede llamar una

burocracia profesional, formar un núcleo operativo y dar un control considerable sobre su

propio trabajo. No obstante, deben buscar financiamiento, gestionar su proyecto de

investigación, su tarea es larga y dificultosa, porque no solo deben ser reconocidos como

investigadores, sino que también deben ser excelentes administradores de recursos. Por otra

parte, los gestores manifiestan satisfacción en la superación de retos y la contribución a la

mejora y cambio de la institución como situaciones que les han proporcionado conocimiento,

bienestar y confianza, hasta el punto de recomendar ejercer cargos de gestión. Uno de los
 10

aprendizajes más evidentes, es que, a la hora de tomar decisiones y afrontar situaciones propias

de los cargos de gestión, es entender que el estatus directivo es algo transitorio.

Finalmente, encuentro que toda aquella investigación o institución responsable de la

gestión de proyectos de I+D+i deberán considerar y utilizar todas las técnicas que sean

necesarias dentro de la gestión de proyectos para superar los obstáculos que pudiesen

presentarse pues es claro que la gran subestimación que existe en las organizaciones en materia

de riesgos en proyectos es latente y deberán superarse a través de la aportación de elementos

esclarecedores para diagnosticar la gestión de proyectos de investigación, como en España que

fue ejemplo mencionado en el artículo y además difundir herramientas que pueden ayudar a

mejorarla.
 11

Referencias
Dollé Vicent (2004). Chargé de mission qualité du ministère de la recherche.

Phelps, R., Ledgerwood, T., Bartlett, E. (2000), "Managing the transition to oTassone, L. (1997):

"Inter-institutional Cooperation in Research: The Efficiency of Public Participation". En

J. Butler y A. Piccaluga (Eds.), Knowledge, Technology and Innovative Organizations.

Guerini e Associati, Milano.

Project Management Institute INC. (2004) Guía Fundamental para la Gestión de Proyectos.

PMBOK® (tercera edición), Pennsylvania, Estados Unidos: Autor

Rodríguez Pulido, J., Artiles Rodríguez, J., & Aguilar Perera, M. (2014, 10 de diciembre). La

gestión universitaria: dificultades en el desempeño del cargo y necesidades de formación.

Revista de Docencia Universitaria, 13 (3), 213-231.

Saenz, A. A. (2012, diciembre). El éxito de la gestión de proyectos: un nuevo enfoque entre lo

tradicional y lo dinámico [tesis de doctorado, no publicada].

https://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/117483/Arturo_Saenz_

%20Tesis_2012_Rev_1.pdf

Varas, M. & Caamaño, J. (2007). La gestión de proyectos de R&D: Teoría y Experiencia. Revista

Espacios, 28 (3), 27.

https://www.revistaespacios.com/a07v28n03/07280382.html#pres

Varas, M. & Sánchez, L. (2010, mayo). Aportaciones para mejorar la gestión de proyectos de

I+D+i. 1er Congreso Iberoamericano de ingeniería de proyectos.

 12

Glosario de Términos
Afán: Empeño o interés que se pone en una cosa.

Alusivo: Que se refiere a algo de forma breve o indirecta.

Ardua: Que requiere mucho trabajo de esfuerzo físico o mental.

Asimilación: Es un proceso por el cual una cosa material o inmaterial, se asemeja o confunde

con otra.

Burocracia: Es un sistema organizativo que se encarga de administrar y gestionar

determinados asuntos, siguiendo un conjunto de reglas y procedimientos específicos. También

se puede referir, simplemente, al conjunto de los servidores públicos de un país.

Capitalización: Es el proceso de proyectar un capital inicial a un periodo de tiempo posterior,

en base a un tipo de interés.

Carencia: Se refiere a la falta o privación de algo.

Credibilidad: Es aquella característica de determinadas cosas que hacen que sean creíbles,

hablamos de situaciones, versos o estimaciones de una determinada presencia.

Difusión: Se refiere a la propagación, divulgación de ideas, conocimientos, cultura o noticias.

Factible: Disponibilidad de recursos para llevar a cabo los objetivos planteados para ejecutar

un proyecto.

Financiar: Aportar dinero para una empresa o proyecto.

Gerencia: Es la acción, o el conjunto de empleados, que se encargan de dirigir, gestionar y

coordinar una determinada empresa, organización o institución.

Gestionar: Significa llevar adelante una empresa o proyecto, administrar o manejar una

compañía, o liderar o conducir una situación específica.

Innovativos: Innovador. Que inventa y produce cosas nuevas.

Intitulada: Poner título a algo.

Manifiesto: Es una declaración o es el dar a conocer diversas ideas o problemas.

 13

Metodología: Conjunto de procedimientos racionales que se siguen en una investigación

científica, un estudio, con el fin de alcanzar el objetivo.

Normativa: Agrupación de normas o reglas que deben ser aplicadas en una organización o

sociedad.

Pauta: Norma o modelo que sirve de guía para hacer algo.

Sector: Parte de una clase o colectividad que presenta caracteres particulares.

Trazabilidad: Serie de procedimientos que permiten seguir el proceso de evolución de un

producto en cada una de sus etapas.