DOSSIER EJERCICIOS “LIDERAZGO”

EJERCICIO 1. ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚ N LIKERT (UNIVERSIDAD DE

MICHIGAN). Identifica cada afirmació n con cada uno de los cuatro estilos
propuestos por Likert.

A) Obtiene de ellos ideas, sugerencias. Después toma la decisió n, que puede

reflejar o no las aportaciones de sus subordinados 

B) El jefe no influye para que se acepte su solució n y está dispuesto a aceptar la

que cuente con el apoyo del grupo

C) En el proceso de toma de decisiones só lo participa él, no tiene en cuenta las

posibles aportaciones de sus subordinados 

D) El jefe comparte el problema con el grupo, y se preocupa especialmente por

có mo les afectará personalmente dicho problema

EJERCICIO 2. REJILLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON. Elige el estilo de

direcció n má s adecuado para cada afirmació n.

1. Un jefe debe de dar la oportunidad a sus subordinados para que participen

en la determinació n de los objetivos que está n relacionados con las
operaciones que se han de poner en marcha, con el fin de comprometerlos
activamente para que se resuelvan los problemas de trabajo

2. El mando tiene la obligació n de mantener una atmó sfera de trabajo idó nea
para que se pueda obtener la mejor producció n posible

3. El jefe debe de dejar a la gente que soluciones sus problemas en el lugar de

trabajo, o bien informar al superior. Ademá s, la mejor forma de que un
aprendiz adquiera la experiencia necesaria es confiarlo a un subordinado
 que sepa realizar el trabajo, así aprende de los mejores y la formació n la irá
adquiriendo como pueda, así se ha hecho toda la vida

4. Las reuniones con los subordinados deben proporcionar la ocasió n al jefe

para oír las lamentaciones de sus subordinados y tratar de remediarlas lo
antes posible con el fin de conservar un buen clima de trabajo en el seno de
la empresa

5. El jefe puede mitigar la resistencia a los cambios gracias a su autoridad. Una

disciplina bien establecida no admite resistencia; los subordinados
comprenden perfectamente que tienen que obedecer

EJERCICIO 3. MODELO DEL CONTINUO AUTOCRÁ TICO-DEMOCRÁ TICO. Elige el

estilo de liderazgo má s adecuado para cada afirmació n.

A) Se caracteriza por un comportamiento enérgico y firme, exigiendo disciplina y

obediencia a sus subordinados
B) Implica un elevado grado de participació n grupal y un comportamiento de
apoyo y á nimo por parte del líder

C) Tiende a crear ambientes de trabajo poco gratificantes 

D) Implica el cará cter dimisionario del líder, la ausencia de liderazgo 

E) El líder plantea propuestas, entre las que el grupo puede elegir 

F) Tiende a crear un clima laboral agradable y de confianza

G) Crea un clima má s bien caó tico, al no existir la direcció n del jefe o jefa. En
muchas ocasiones se cuestiona si es realmente un estilo de liderazgo
H) Implica un alto grado de direcció n por parte del jefe: impone su criterio,
determina la acció n a seguir, planifica y diseñ a el trabajo, y decide quién debe
realizarlo

I) Conlleva poca direcció n, permitiendo una gran libertad al individuo y al grupo en

la toma de decisiones y en el control de resultados

EJERCICIO 4. LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSLEY Y BLANCHARD. Identifica la

madurez técnica y psicoló gica (querer y poder) de cada una de las descripciones
sobre diferentes trabajadores de una empresa que se proporcionan. Añ ade ademá s
có mo se denomina ese estilo de comportamiento.

 Manuel, que lleva en la empresa tres añ os…no me malinterpretéis, que no

creo que sea mala gente, pero tirando a vago sí que es, y a veces se le ve
viniendo de una supuesta cita de trabajo con bolsas del supermercado o
chateando en horas de oficina

 Ana es la trabajadora ideal, no só lo es capaz de contagiar su nivel de

implicació n al resto de trabajadores sino que como fruto de sus añ os de
experiencia en la empresa podría hacer su trabajo con los ojos cerrados

 Pedro acaba de llegar, por este motivo se entendería que no supiera realizar
de manera eficaz su tarea. El problema es que tampoco parece poner mucho
entusiasmo en aprenderla

 Por el contrario, María, pone muchas ganas en aprender su trabajo. Sin

embargo, creo que la ascendieron demasiado pronto, y la ejecució n de sus
tareas deja mucho que desear
 MEDIDA DEL LPC DE LIDERAZGO DE FIELDER

* Piensa en las personas con las que has trabajado e identifica a aquella con la
que menos a gusto te sentiste trabajando. Esa persona puede ser alguien con
quien trabajas ahora, o trabajaste en un pasado. No es la persona que te gusta
menos, sino aquella con la que tienes o has tenido más dificultades para
conseguir que se haga un trabajo; la persona con la que trabajarías peor.
* Describe a esa persona empleando este cuestionario, los números representan
la cercanía a cada uno de los extremos de la fila (que son adjetivos opuestos).
Por ejemplo, si alguien es un poco simpático, pondrías un 5 y si es un poco
antipático pondrias un 4; si fuese muy simpático pondrías un 8 y si fuese muy
antipático un 1. Trabaja con rapidez, tu primera contestación será
probablemente la mejor.

NOTA: No existen descripciones peores o mejores, es una valoración personal.

Valora a la persona elegida en cada uno de las parejas de adjetivos. Introduce tu

puntuación aquí
Simpático 8 7 6 5 4 3 2 1 Antipático
Amistoso 8 7 6 5 4 3 2 1 Beligerante
Huraño 1 2 3 4 5 6 7 8 Afable
Inquieto 1 2 3 4 5 6 7 8 Sosegado
Distante 1 2 3 4 5 6 7 8 Cercano
Frío 1 2 3 4 5 6 7 8 Afectuoso
Que ayuda 8 7 6 5 4 3 2 1 Hostil
Pesado 1 2 3 4 5 6 7 8 Ameno
Pendenciero 1 2 3 4 5 6 7 8 Pacífico
Pesimista 1 2 3 4 5 6 7 8 Alegre
Confiado 8 7 6 5 4 3 2 1 Receloso
Murmurador 1 2 3 4 5 6 7 8 Leal
Informal 1 2 3 4 5 6 7 8 Formal
Cooperador 8 7 6 5 4 3 2 1 Obstruccionista
Repulsivo 1 2 3 4 5 6 7 8 Atractivo
Agradable 8 7 6 5 4 3 2 1 Desagradable
Falso_ 1 2 3 4 5 6 7 8 Sincero
Bueno 8 7 6 5 4 3 2 1 Malo
TOTAL PUNTOS 0

Orientació n a la tarea <= 72

Orientació n a las personas: > 72

CELID-A (MEDIDA DEL LIDERAZGO SEGÚN LA DISTINCIÓN DE BASS –
TRANSACCIONAL/TRANSFORMACIONAL)
A continuación hay una serie de afirmaciones acerca del liderazgo y el acto de
liderar. Por favor, indique cuánto se ajusta cada una de ellas al estilo de liderar que
USTED posee.
3 = Ni de
1 = Total 2 = En 4 = De
acuerdo ni en 5 = Total acuerdo
desacuerdo desacuerdo acuerdo
desacuerdo
1. No trato de cambiar lo que hacen mientras las cosas salgan bien. 1 2 3 4 5
2. Se sienten orgullosos de trabajar conmigo. 1 2 3 4 5
3. Pongo especial énfasis en la resolució n cuidadosa de los problemas 1 2 3 4 5
antes de actuar.
4. Evito involucrarme en su trabajo. 1 2 3 4 5
5. Demuestro que creo firmemente en el dicho: “si funciona, no lo 1 2 3 4 5
arregles”.
6. Les doy lo que quieren a cambio de recibir su apoyo. 1 2 3 4 5
7. Evito intervenir, excepto cuando no se consiguen los objetivos. 1 2 3 4 5
8. Me aseguro que exista un fuerte acuerdo entre lo que se espera 1 2 3 4 5
que hagan y lo que pueden obtener de mí por su esfuerzo.
9. Siempre que lo crean necesario, pueden lograr lo que quieren si 1 2 3 4 5
trabajan conforme a lo pactado conmigo.
10. Les hago saber que pueden lograr lo que quieren si trabajan 1 2 3 4 5
conforme a lo pactado conmigo.
11. Me preocupo de formar a aquellos que lo necesitan. 1 2 3 4 5
12. Centro mi atenció n en los casos en los que no se consigue alcanzar 1 2 3 4 5
las metas esperadas.
13. Hago que se basen en el razonamiento y en la evidencia para resolver los 1 2 3 4 5
problemas.
14. Trato de que obtengan lo que deseo a cambio de su cooperació n. 1 2 3 4 5
15. Estoy dispuesto a instruirles o enseñ arles siempre que lo 1 2 3 4 5
necesiten.
16. No trato de hacer cambios mientras las cosas marchen bien. 1 2 3 4 5
17. Les doy charlas para motivarlos. 1 2 3 4 5
18. Cuento con su respeto. 1 2 3 4 5
19. Potencio su motivació n de éxito. 1 2 3 4 5
20. Trato de que vean los problemas como una oportunidad para 1 2 3 4 5
aprender.
21. Trato de desarrollar nuevas formas para motivarlos. 1 2 3 4 5
22. Les hago pensar sobre viejos problemas de forma nueva. 1 2 3 4 5
23. Si no me parece necesario introducir algú n cambio, les dejo que 1 2 3 4 5
sigan haciendo su trabajo como siempre lo han hecho.
24. Impulso la utilizació n de la inteligencia para superar obstá culos. 1 2 3 4 5
25. Les pido que fundamenten sus opiniones con argumentos só lidos. 1 2 3 4 5
26. Les doy nuevas formas de enfocar los problemas que antes les 1 2 3 4 5
resultaban desconcertantes.
27. Tienen plena confianza en mí. 1 2 3 4 5
28. Confían en mi capacidad para superar cualquier obstá culo. 1 2 3 4 5