NOMBRE: RAFAEL LLAVE KATHERINE ANDREA

CARRERA: INGENIERIA COMERCIAL

MATERIA: DIRECCION EMPRESARIAL

PRIMERA PARTE

La estrategia del océano azul

Cap. 1
La creación de los océanos azules
El Cirque du Soleil había ganado bastante incluso en menor tiempo logro alcanzar a
Rinding Bros and Barnum y Bailey el campeón global de la industria circense, pero con
forme iba pasando en tiempo este iba perdiendo cada vez más a su público y por ende ya no
tenía los mismo ingresos al igual que muchos otros, la tecnología estaba acabando con su
negocio de tal manera que decidió dejar de lado a su competencia ya que solo intentaban
adicionar más personal, lo cual era cada vez más complicado.
Cirque du Soleil no compitió con Ringling Bros and Barnum & Bailey, sino que creo un
espacio antes desconocido en el mercado, en el cual toda su competencia dejo de ser
importante en esta nueva etapa tomo como el público objetivo a personas adultas y clientes
corporativos que estuvieran dispuestos a pagar un precio mucho más alto que el de los
circos tradicionales por una buena experiencia de entretenimiento. El Cirque du Soleil
triunfó porque reconoció que, para tener éxito en el futuro, las compañías tendrían que dejar
de competir entre sí, la única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de
vencerla. Un océano azul en el mercado es una industria que no existe actualmente,
mientras que el océano rojo representa todas las existentes, Cirque du Soleil de esta
manera había dejado atrás a toda su competencia incursionándose en el océano azul
brindando un show muy diferente había tomado en cuenta a payasos, pero adiciono lo que
es el teatro y de esta manera poder diferenciarse de la competencia como también tener una
buena cantidad de público. Crear océanos azules es cuestión de reducir los costos y elevar
simultáneamente el valor para los compradores.

En los océanos azules predomina la capacidad de crear espacios nuevos sin competencia y
que esta pierda importancia. El pensamiento estratégico y todas las disciplinas y
herramientas que son utilizadas se centran en los océanos rojos como ser estrategias de bajo
costo o diferenciación, practicas benchmarking, posición estratégica, etc.

La estrategia del océano rojo frente a la estrategia del océano azul

Estrategia del océano rojo Estrategia del océano azul
Competir en el espacio existente del Crear un espacio sin competencia en el
mercado. mercado.
Vencer a la competencia. Hacer que la competencia pierda toda

Explotar la demanda existente en el
mercado
Elegir entre la disyuntiva de valor o
costo
Alinear todo el sistema de las actividades
de una empresa con la decisión
estratégica de la diferenciación o del
bajo costo.
importancia.
Crear y capturar nueva demanda.
Romper la disyuntiva de valor o costo.
Alinear todo el sistema de las actividades
de una empresa con el propósito de lograr
diferenciación y bajo costo

La estrategia fundamental para alcanzar el éxito es maximizar las oportunidades y

minimizar los riesgos sobre los cuales se basan la creación y el aprovechamiento de los
océanos azules. Los seis principios de la estrategia del océano azul están formulados
considerando diversos factores de riesgo, estos se clasifican en dos categorías:
 Principios de formulación: Reconstruir las fronteras del mercado tomando en
cuenta riesgo de búsqueda, enfoque en la perspectiva global no en las cifras
considerando el riesgo de la planeación, ir más allá de la demanda existente
previendo el riesgo de escala, desarrollar la secuencia estratégica correcta
considerando el riesgo del modelo de negocio.
 Principios de la ejecución: Superar los obstáculos clave de la organización con
riesgo organizacional e incorporar la ejecución de la estrategia tomando en cuenta
el riego de la gestión.

Cap. 2
Herramientas y esquemas analíticos

El consumo de vino en los Estados Unidos es bastante alto pese a eso la industria vinícola
está atravesando por un mal momento debido a la gran cantidad de competencia a la que se
enfrenta como se podría salir de este inmenso mar rojo. Para esto debemos recurrir al
cuadro estratégico, es una herramienta de diagnóstico y un esquema analítico fundamental
para la innovación en valor y la creación de océanos azules.

La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y constituye una

representación gráfica del desempeño relativo de una compañía en lo referente a las
variables de la competencia en su industria, es necesario comenzar por enfocar la estrategia
no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes sino en los no clientes
de la industria, para buscar tanto valor como costo, es preciso resistirse a la vieja lógica de
compararse con los competidores existentes y de elegir entre ser el líder en diferenciación o
el líder en costo.

La segunda herramienta analítica básica sobre la cual se apoya un océano azul es el

esquema de las cuatro acciones, se debe plantear cuatro preguntas clave tendientes a
cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria.
1. ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?, obliga a
pensar en eliminar variables alrededor de las cuales ha girado desde tiempo atrás la
competencia en una determinada industria.

2. ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?,

obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensión de los productos o servicios como
consecuencia de la carrera por alcanzar u sobrepasar a la competencia.

3. ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la

industria?, induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a los
clientes.

4. ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?, ayuda
a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una
demanda que antes no existía y a modificar la estrategia de precios de la industria.

La tercera herramienta es la matriz “Eliminar-reducir-incrementar-crear”, estimula a

las compañías no sólo a hacer las cuatro preguntas del esquema sino también a actuar
respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor. Al llenar la matriz
con las acciones de eliminar, reducir, incrementar y crear, las compañías obtienen cuatro
beneficios:

 Se obligan a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para poner

fin a la disyuntiva entre el valor y el costo.
 Pueden identificar inmediatamente si están orientadas sólo a incrementar y crear,
elevando su estructura de costos y servicios, problema que suele afligir a muchas.
 Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla fácilmente, lo cual facilita su
compromiso a la hora de aplicarla.
 Como la tarea de llenar la matriz es exigente, las obliga a examinar a fin de que
una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y así descubrir la
gama de suposiciones implícitas que se hacen a la hora de competir.

Tres características de una buena estrategia

Cuando se expresa la curva de valor en el cuadro estratégico es indispensable considerar

tres cualidades complementarias:

 Foco: Toda gran estrategia tiene un foco y este se debe reflejar en un perfil
estratégico o la curva de la compañía. Por medio de este, la compañía no pone sus
esfuerzos tratando de copiar a la competencia.
 Divergencia: No se toma en cuenta a la competencia como punto de referencia,
más bien se buscan otras opciones. Se desarrollan distintos perfiles de la industria.
 Mensaje contundente: Un buen mensaje no sólo debe comunicar la idea
claramente sino también anunciar la oferta con la verdad, o de lo contrario también
los clientes perderán la confianza y el interés.
Interpretación de las curvas:
Las curvas de valor de una industria encierran una riqueza de conocimiento estratégico de
la situación actual y futura de una empresa.
 Estrategia de océano azul: Una compañía va por buen camino cuando su curva de
valor cumple con tres criterios: foco, divergencia y un mensaje contundente para
comunicarse con el mercado. Ya que estos criterios son la prueba inicial que
permite vislumbrar la viabilidad comercial de las ideas generadoras de océanos
azules.
 Una compañía atrapada en un océano rojo: Cuando la curva de valor de una
compañía converge con la de sus competidores, y esta trata de vencer a los
competidores sobre la base del costo o la calidad.
 Ofrecer más sin dar nada a cambio: Cuando la curva de valor muestra que el
desempeño de la compañía es alto en todas las variables, para innovar en valor, la
compañía debe decidir cuáles variables ha de eliminar o reducir y no sólo cuales
incrementar y crear a fin de construir una curva de valor divergente.
 Una estrategia incoherente: Cuando no diferencia a la compañía de su mejor
competidor ni aportar una visión estratégica clara. Esto suele reflejar una
organización constituida por divisiones o silos funcionales.
 Contradicciones estratégicas: Estos son los campos en los cuales la compañía
ofrece un alto nivel de una variable competitiva, pero descuida las demás que la
apoyan.
 Una compañía encerrada en sí misma: El tipo de lenguaje utilizado en el cuadro
estratégico revela si la visión estratégica de la compañía está construida sobre la
perspectiva de “afuera hacia adentro”, cuyo motor es la demanda, o sobre la
perspectiva de “adentro hacia afuera”, cuyo motor es la operatividad. Al analizar el
lenguaje del cuadro estratégico, una compañía puede comprender cuán lejos está de
crear demanda en su industria.