Asignatura: Organización de la Producción (3º Grado en Ingeniería en Organización Industrial)

Profesor: Arturo J. Fernández González

Tema 1.2
SISTEMAS PRODUCTIVOS Y SU
EFICIENCIA (OEE)

© Grupo de Ingeniería de Organización

 El sistema productivo

El objetivo principal de cualquier empresa es satisfacer necesidades humanas,

individuales o colectivas, mediante la elaboración de bienes y servicios,
obteniendo, a cambio, beneficios económicos.
Para elaborar estos bienes y/o servicios, la empresa realiza una ACTIVIDAD
PRODUCTIVA utilizando y transformando los factores de producción. Esta
actividad debe CREAR VALOR para el cliente, asegurando beneficios a la
empresa, los cuales permitirán su supervivencia y desarrollo.

Materiales ACTIVIDAD PRODUCTIVA:

Mano de Obra Proceso físico mediante el cual
Máquinas se transforman ciertos Bienes
Energía INPUTS elementos de entrada (inputs) OUTPUTS Servicios
Información
Recursos en elementos de salida
financieros (outputs), obteniendo un
incremento de utilidad o valor
 Evolución de los sistemas productivos
El “taylorismo” o administración científica del trabajo
A principios del siglo XX, los cambios que se producían en el entorno específico de
un sector industrial eran lentos. Las empresas se concentraban en la fabricación.
• La primera gran revolución en la organización del trabajo viene de la mano de
TAYLOR: Administración Científica del Trabajo (Scientific Management,
1911), basada en utilizar el método científico (separar en partes y analizar) para
estudiar las tareas de producción  eficiencia
- Separar las tareas operacionales (propias del trabajador) de las
de diseño y preparación del trabajo (propias de directivos o
técnicos especialistas en métodos y tiempos)
- Determinar “la mejor manera” (“one best way”) de realizar
cualquier trabajo, suprimiendo o minimizando tareas y gestos
innecesarios
- Diseñar el puesto de trabajo y seleccionar trabajadores
adecuados para cada trabajo  adaptación al puesto y
formación para realizar el trabajo de la mejor manera Frederick Winslow Taylor
(1856-1915)
- Propiciar la colaboración del trabajador con los intereses de la
empresa: incentivos en función del trabajo personal
 Evolución de los sistemas productivos
Antecedentes del “taylorismo”

ADAM SMITH: “UN ESTUDIO SOBRE LA

NATURALEZA Y CAUSAS DE LA RIQUEZA DE LAS
NACIONES” (1773)
CHARLES BABBAGE: “ECONOMÍA DE LA
MAQUINARIA Y LA PRODUCCIÓN” (1832)
ADAM SMITH CHARLES BABBAGE
(1723-1790) (1791 - 1871)

1) A MEDIDA QUE SE REPITE UNA OPERACIÓN, SE CONSIGUE MAYOR

PERICIA EN SU EJECUCIÓN
2) SI UN TRABAJADOR REALIZA SIEMPRE LA MISMA OPERACIÓN, NO
NECESITA CAMBIAR DE HERRAMIENTA, POR LO QUE ELIMINA UN
TIEMPO IMPRODUCTIVO
3) CUANTO MÁS SENCILLA ES UNA TAREA, MÁS FÁCIL ES DISEÑAR
UNA MÁQUINA QUE LA PUEDA EJECUTAR
 La fábrica de alfileres de Adam Smith
“En la forma en que esta actividad es llevada a cabo actualmente no es sólo un oficio particular,
sino que ha sido dividido en un número de ramas, cada una de las cuales es en sí misma un oficio
particular.
Un hombre estira el alambre, otro lo endereza, otro lo corta, un cuarto lo afila, un quinto lo lima
en un extremo para colocar la cabeza; el hacer la cabeza requiere dos o tres operaciones
distintas; el colocarla es una tarea especial y otra el esmaltar los alfileres; hasta el
empaquetarlos es por sí mismo un oficio; y así la producción de un alfiler se divide en hasta
dieciocho operaciones diferentes, que en algunas fábricas llegan a ser ejecutadas por manos
distintas, aunque en otras una misma persona pueda ejecutar dos o tres de ellas.
He visto una pequeña fábrica de este tipo en la que sólo había diez hombres trabajando y en la
que, consiguientemente, algunos de ellos tenían a cargo dos o tres operaciones. Y aunque eran
ADAM SMITH muy pobres y carecían por tanto de la maquinaria adecuada, si se esforzaban podían llegar a
(1723-1790) fabricar entre todos unas doce libras de alfileres por día. En una libra hay más de cuatro mil
alfileres de tamaño medio. Esas diez personas, entonces, podían fabricar conjuntamente más de
cuarenta y ocho mil alfileres en un solo día, con lo que puede decirse que cada persona, como
responsable de la décima parte de cuarenta y ocho mil alfileres, fabricaba cuatro mil ochocientos
alfileres diarios.
Ahora bien, si todos hubieran trabajado independientemente y por separado, y ninguno estuviese
entrenado para este trabajo en concreto, es imposible que cada uno pudiese fabricar veinte
alfileres por día y quizá no hubiesen podido fabricar ni uno, es decir, la cuatro mil ochocientosava
parte de lo que son capaces de hacer con una adecuada división y organización de sus diferentes
operaciones.
Este gran incremento en la labor que un mismo número de personas puede realizar como
consecuencia de la división del trabajo se debe a tres circunstancias diferentes: primero, el
aumento en la destreza de todo trabajador individual; segundo, el ahorro de tiempo que
normalmente se pierde al pasar de una tarea a otra; y tercero, la invención de un gran número de
máquinas que facilitan y abrevian la labor y permiten que un hombre haga el trabajo de muchos.”
 Evolución de los sistemas productivos
El “Fordismo”
“Haré un coche
para todo el
mundo” (Henry
Ford, 1906)
Ford Quadricycle (1896)

Ford T
(1908-1927)

Henry Ford
1863-1947
 Evolución de los sistemas productivos
El “Fordismo”

• FORD introduce la gestión del sistema productivo

teniendo en cuenta la relación entre fabricación y
mercado. Incorpora en la fabricación de automóviles las
ideas de Taylor y métodos innovadores:
- Intercambiabilidad de las partes: estandarización de
piezas y componentes
- Sencillez, durabilidad, facilidad de reparación 
Manual del Propietario del Ford T (64 págs.) Henry Ford
1863-1947
- Estudios de métodos y tiempos
- Primas a los operarios en función de la productividad Ford and Ford and

y altos salarios Taylor in

the 1920s
Taylor in
the 1920s
(Part 1) (Part 2)

- La Línea o Cadena de Montaje de automóviles 

Economías de Escala
 Evolución de los sistemas productivos
El “Fordismo”: claves

• La división del trabajo y especialización de los puestos de

trabajo, que proporcionaba una mayor habilidad a los
operarios y reducía la formación necesaria para desempeñar
una operación.
• La cadena de montaje.
• La separación radical entre tareas de ejecución y tareas de
preparación/organización del trabajo; son los encargados
(preparadores, maestros de taller...) los que organizan, los
operarios se limitan a realizar tareas repetitivas.
• El diseño del puesto de trabajo y la posterior selección del
operario buscando su adaptación al puesto.
• La introducción del concepto de productividad; se busca la
colaboración del trabajador con los objetivos de
productividad de la empresa mediante el establecimiento de
incentivos económicos individuales.
 Evolución de los sistemas productivos
El “Fordismo”
• El éxito de H. Ford es resultado de dos aciertos:
- La visión comercial de identificar el
automóvil como un producto de masas y no
solamente al alcance de unos pocos.
- La implantación de nuevos métodos de
producción que permitieran fabricar un
producto tecnológicamente avanzado a un
precio asequible y en grandes cantidades.
En esta época se manejaba la idea de que dando
a los clientes más poder de compra, se podían
estimular sus necesidades, y que, si los clientes
aceptaban productos idénticos (Ford T), éstos
podían producirse en gran cantidad y así mejorar
la productividad.
 Evolución de los sistemas productivos
Críticas al “Fordismo”
A pesar de su éxito, Ford sufrió numerosas críticas a su
modelo productivo, sobre todo a partir de los años 20:
• “Se perdió la belleza de la fabricación artesanal, el
gusto por el trabajo a mano, el detalle y la
personalización”.
• “Ya no es necesaria la inclinación hacia la mecánica, ni
conocimientos”.
• Malas condiciones de trabajo: penosidad, insalubridad…
• Nulas posibilidades de promoción de los trabajadores.
• Monotonía.
• Problemas de calidad en el producto final (enfoque hacia “Modern Times” (Charles Chaplin, 1936)
la producción).
Modern
• “Los trabajadores son como autómatas sin Modern
Times Times
inteligencia”. (Part 1) (Part 2)

• “Nace un nuevo tipo de esclavitud por control remoto”.

 Evolución de los sistemas productivos
Post-taylorismo
Ya en los años veinte, en pleno apogeo del taylorismo,
comenzaba a proyectarse una sombra de duda sobre la
validez universal de los principios científicos de Taylor: se
manifiesta la complejidad del comportamiento del hombre
en el trabajo y la importancia de la motivación de los
operarios. Esto provoca una creciente crítica al taylorismo,
que se hace especialmente relevante en los años 60 y 70.
Sucesivamente, van apareciendo nuevas formas de
organización del trabajo (enfoque de calidad de vida en el
trabajo, enfoque sociotécnico, etc) que modifican más o
menos profundamente el sistema taylorista, hasta llegar a los
años 80, a partir de los cuales han aparecido múltiples
técnicas de organización para adaptarse a la nueva situación
de mercado.
El sistema productivo de la empresa no sólo tiene que
adaptarse a los cambios de entorno, sino que, como los
cambios de éste son persistentes e imprevisibles, tiene que
poseer la capacidad de adaptarse rápidamente y a bajo
coste; tiene que ser flexible.
 Evolución de los sistemas productivos
Requerimientos de los nuevos sistemas productivos
Sea cual sea su sector de actividad (bienes de consumo,
automoción, naval...), la situación actual del mercado y el entorno
obliga a los sistemas productivos a adaptarse a unas nuevas
condiciones:
• Reduciendo radicalmente los costes de fabricación y buscando
la satisfacción de las necesidades del cliente a través de lo que
podríamos llamar excelencia en producción (alta
productividad), con la puesta en marcha de nuevos principios de
gestión de la producción.
• Se ha pasado de una producción en masa que buscaba liderazgo
en costes y con una planificación que se apoyaba en los stocks, a
una producción altamente flexible y a medida, orientada a
satisfacer las necesidades particulares de cada cliente.
Este cambio se produjo fundamentalmente en los años 80 gracias al
Sistema de Producción de Toyota (Toyota Production System,
TPS), que ha evolucionado incorporando nuevas ideas hasta llegar
al denominado Lean Manufacturing (“producción ajustada” o
“esbelta”).
 Evolución de los sistemas productivos
Requerimientos de los nuevos sistemas productivos

ALTA FLEXIBILIDAD para armonizar PRODUCCIÓN y DEMANDA

P
DEMANDA D
CANTIDAD ACUMULADA

D2
PEDIDOS NO
ATENDIDOS
P2
PRODUCCIÓN
ACUMULADA
P1

STOCK

D1

t1 t2 TIEMPO
 Armonizar producción y demanda

¿CÓMO logramos un PLAN FACTIBLE?

comparando
CAPACIDAD CARGA

SI NO ENCAJAN…

VARIABLES
DE ACCIÓN
 Armonizar producción y demanda

AJUSTE de la POSIBILIDADES DE ACTUACIÓN

CAPACIDAD PARA EQUILIBRAR CAPACIDAD Y DEMANDA

VARIABLES DE ACCIÓN:
A. Influir en la DEMANDA (MARKETING)
B. Modificar la CAPACIDAD:
• Utilizar stocks
• Contrataciones y despidos
• Variar turnos/horas trabajadas
• Programar las vacaciones
• Subcontratar
• Acuerdos con competidores
• Coordinación con clientes
Faro de Vigo 24/04/2010
 Armonizar producción y demanda
ALGUNAS MEDIDAS DE AJUSTE TRANSITORIO DE LA CAPACIDAD
OPCIÓN POSIBLES VENTAJAS POSIBLES INCONVENIENTES COSTES
MODIFICAR • Evita los tiempos ociosos y acumulaciones de • Limitaciones legales y de convenios colectivos • CONTRATACIÓN
VOLUMEN DE LA inventario y horas extra • Causan malestar en trabajadores y sindicatos: aumento - Anuncios de ofertas
MANO DE OBRA: de la conflictividad - Pruebas de selección
CONTRATACIONES Y • Poco viable si la mano de obra es muy especializada
DESPIDOS - Trabajo administrativo
• Es necesaria alta capacidad de formación - Formación y entrenamiento
• Puede reducir la productividad - Mayor cantidad de desechos iniciales
- Caída de productividad
• DESPIDOS
- Indemnizaciones
- Trabajo administrativo
- Conflictividad
UTILIZACIÓN DE • Es un opción menos drástica y evita costes de • Limitaciones legales y de convenio • Mayor coste de las horas extra
HORAS EXTRA contrataciones y despidos • El trabajador no está obligado a aceptarlas • Costes derivados de menor productividad
• Evita la acumulación de inventarios y los • Su uso ha de ser limitado, so pena de efectos negativos • …
retrasos en el servicio sin variar la mano de obra sobre motivación, calidad, productividad, accidentes,
etc.
TIEMPOS OCIOSOS • Si la disminución de la capacidad es corta, es • El trabajador sigue percibiendo su remuneración • Salarios y cargas sociales
más barato que el despido • Baja la eficiencia en el uso del equipo fijo • Penalización por el desaprovechamiento de la
• Evita los efectos negativos de los despidos capacidad
• Permite conservar a los trabajadores
cualificados y eficientes
• Evita acumular inventarios innecesarios
SUBCONTRATACIÓN • No implica realizar inversiones adicionales • Riesgo de pérdida de clientes, en caso de subcontratar • Precio cobrado por la empresa subcontratada
• Evita la sobreutilización del equipo fijo el producto final • Penalizaciones por riesgo de pérdida de calidad
• No tiene limitaciones legales o de convenio • Falta de disponibilidad de empresas subcontratadas y clientela
• Evita el sobrecoste de las contrataciones y horas • Pérdida de control de parte del proceso productivo
extra • El coste suele ser superior al de la empresa
• No motiva posteriores despidos
PROGRAMACIÓN DE • Reduce la mano de obra sin coste adicional y sin • Condicionadas por las limitaciones legales y de • Ninguno adicional
VACACIONES otros riesgos convenio colectivo
Fuente: Machuca, J.A.D. “Dirección de Operaciones”
 Armonizar producción y demanda

AJUSTE de la POSIBILIDADES DE ACTUACIÓN

CAPACIDAD PARA EQUILIBRAR CAPACIDAD Y DEMANDA

FACTORES A TENER EN CUENTA:

A. LIMITACIONES DEL ENTORNO
• Por ejemplo: las derivadas del marco legal laboral
B. POLÍTICAS DE LA EMPRESA
• Por ejemplo: no utilizar (o limitar) las horas extra,
evitar variaciones en la mano de obra, etc.
C. COSTES
• Por ejemplo: stocks, mano de obra en jornada
regular, horas extra, contrataciones y despidos,
subcontratación, retrasos en el servicio
D. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
• Valorar la importancia del cumplimiento de plazos
 Armonizar producción y demanda
En condiciones ideales:
CAPACIDAD DISPONIBLE = CAPACIDAD DISEÑADA

En realidad, para el cálculo de la CAPACIDAD DISPONIBLE, deben tenerse en

cuenta los siguientes factores:
• FACTOR DE UTILIZACIÓN (U): nº horas productivas
U=
nº horas teóricas

• FACTOR DE EFICIENCIA (E): nº horas estándar nº piezas producidas

E= ó E=
nº horas productivas nº piezas estándar

CAPACIDAD DISPONIBLE = CAPACIDAD DISEÑADA * U * E

 Ejercicio 1

Una instalación productiva trabaja a 2 turnos (mañana y tarde) de 8 horas

cada uno durante 5 días a la semana.
Dicha instalación tiene unas pérdidas de disponibilidad de un 10%, y trabaja a
un rendimiento del 95% respecto al estándar establecido.
Calcule su capacidad real en horas estándar a la semana.
 Ejercicio 2

Calcular el factor de eficiencia de un centro de trabajo que ha realizado 100

veces una determinada operación de corte, que requiere 41 minutos por
operación, para lo cual ha invertido 72 horas productivas.
 Ejercicio 3
Un centro de trabajo realiza una operación que tiene un tiempo estándar de
1 minuto por pieza. A lo largo de un turno de trabajo de 8 horas, con 15
minutos de descanso, se pierde una hora y cuarto por averías y cambio de
utillajes. Al finalizar el turno, se cuentan 360 piezas como producción de ese
turno.
¿Cuál es el factor de utilización?
¿Cuál es el factor de eficiencia?
¿Y si de las 360 piezas, sólo fuesen buenas 300?
 O.E.E. “Overall Equipment Effectiveness”
Eficiencia Global del Equipo (%)
DISPONIBILIDAD: Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a
paradas registradas (averías, esperas, preparaciones, ajustes, personal
ausente…)

% de tiempo que la máquina no está parada, respecto al tiempo total

programado (y reprogramado, en su caso) para producir

RENDIMIENTO: Mide pérdidas de velocidad y paradas no registradas

(normalmente microparadas)
% de piezas totales que se han fabricado, respecto a las que deberían
haberse fabricado a ritmo estándar en el tiempo operativo/disponible

TASA DE CALIDAD: % de piezas buenas respecto al total de piezas fabricadas

OEE(%) = Disponibilidad x Rendimiento x T. Calidad

Evalúa el aprovechamiento del “equipo” durante un determinado período  En qué medida un
equipo (unidad, sección, fábrica…) convierte su tiempo en “output” ok para el cliente en ese período24
 O.E.E. “Overall Equipment Effectiveness”
Eficiencia Global del Equipo (%)

Tiempo Total (normalmente, 480 min./turno)

no programado para producir (incluido preventivo, bocadillo y falta de carga)

A Tiempo programado para producir

Disponibilidad
B Tiempo productivo real
(B/A)
Paradas registradas, averías, preparación y ajustes

Rendimiento C Producción Prevista

(D/C )
D Producción Real
Paradas no registradas, baja velocidad

Tasa de calidad E Producción Real

(F/E) Piezas
F Piezas Buenas malas

OEE(%) = Disponibilidad x Rendimiento x T. Calidad

 O.E.E. “Overall Equipment Effectiveness”
Eficiencia Global del Equipo (%)

1. Tiempo Total = Tiempo total que la máquina está disponible para su

uso (normalmente son 480 minutos por turno)

2. Tiempo programado (para producir) = Tiempo que la máquina

debería haber estado produciendo = Tiempo total (1) menos los
periodos en los que no estaba planificado producir por mantenimiento
preventivo, descanso (bocadillo), falta de carga… (lo que se
denominan habitualmente “paradas planificadas”)

3. Tiempo Operativo Real = tiempo que la máquina ha estado

produciendo = Tiempo programado (2) menos aquellos
acontecimientos que paran la producción planificada durante un
tiempo apreciable (generalmente son paradas de una cierta duración,
averías, preparaciones y ajustes), los cuales generalmente se
registran en los partes de trabajo
 O.E.E. “Overall Equipment Effectiveness”
Eficiencia Global del Equipo (%)

4. Producción Prevista = Unidades que deberíamos producir durante el

Tiempo Productivo Real (3) si fuésemos a la velocidad máxima teórica
de la máquina (condiciones óptimas)

5. Producción Real = Unidades producidas. La diferencia entre la

Producción Prevista (4) y la Producción Real (5) muestra las pérdidas
tales como las microparadas (pequeñas paradas, generalmente no
registradas en los partes de trabajo) y la velocidad reducida

6. Piezas Buenas = Unidades que cumplen las especificaciones, es decir,

la Producción Real (5) menos las piezas rechazadas (con o sin
retrabajo)
 O.E.E. “Overall Equipment Effectiveness”
Eficiencia Global del Equipo (%)

Pérdidas consideradas por el O.E.E:

 Paradas/Averías (esperas por falta de material, falta de operarios,

falta de electricidad, fallos en máquina, control de calidad…)
 DISPONIBILIDAD
 Preparación y Ajustes (preparaciones, cambios de formato…)

 Microparadas (normalmente, paradas de menos de 5 min.)

 RENDIMIENTO
 Reducción de velocidad

 TASA DE CALIDAD  Rechazos de producción

PARA REDUCIRLAS, PRIMERO HAY QUE MEDIRLAS

O.E.E. “Overall Equipment Effectiveness”
Eficiencia Global del Equipo (%)
 O.E.E. “Overall Equipment Effectiveness”
Eficiencia Global del Equipo (%)

Quería realizarle una consulta que tiene que ver con

el OEE; y ver si me lo podría resolver:
Si yo tengo una avería de máquina en turno de
mañana que sé que me va afectar todo el día, ¿puedo
considerarla como una parada programada en el
turno de la tarde?
¿Y si aprovecho la parada provocada por la avería
para dar una formación pendiente al personal de la
línea?
 Más información

•WOMACK, J.P., JONES, D.T., ROOS, D. (1990): “LA MÁQUINA

QUE CAMBIÓ EL MUNDO” (“The machine that changed the
world. The story of lean production – Toyota’s secret
weapon in the global car wars that is revolutionizing world
industry”) (Free Press)
•MACHUCA, José Antonio D. (coord.) (1995): “DIRECCIÓN DE
OPERACIONES” (McGraw-Hill)
•ÁLVAREZ FERNÁNDEZ, Carlos Javier (2010): “ORGANIZACIÓN
DEL TRABAJO. MODELOS” (Bubock Publishing)
 Asignatura: Organización de la Producción (3º Grado en Ingeniería en Organización Industrial)
Profesor: Arturo J. Fernández González

Tema 1.2
SISTEMAS PRODUCTIVOS Y SU
EFICIENCIA (OEE)

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