Unidad 2

Paso 3- Aplicación de la Gerencia Estratégica

Presentado Por:

Jenny Paola Talero Cód.: 1.019.056.354

Jhonny Uparela Ospino: Cód.: 9140239

Tutor del Curso

Wilfrido Javier Arteaga

Universidad Nacional Abierta y a Distancia ECBTI:

Escuela de Ciencias Básicas, Tecnología e Ingeniería

Programa: Ingeniería Industrial.

Curso: Gerencia Estratégica.

Grupo 332573_4

Bogotá DC

Noviembre 13 de 2018
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Escuela: Ciencias Básicas Tecnología e Ingeniería Programa: Ingeniería Industrial
Curso: Gerencia Estratégica Código: 332573

1. Control estratégico que mejor se ajuste a la realidad de la organización

El control estratégico se estructura a partir de la planificación de políticas,

objetivos y planes de acción diseñados con el fin de satisfacer a los socios,
clientes y usuarios de la información en general.
A través del control de gestión se busca un correcto funcionamiento de la
organización y un adecuado desarrollo de las funciones de los colaboradores.
Asimismo, implementando sistemas y mecanismos que apoyen esta gestión, se
desea lograr el cumplimiento de los objetivos y planes estratégicos.
Estrategia centrada en la calidad lo cual implica que los procesos de la
organización se orienten hacia el control, tanto preventivo como correctivo, de las
características de los bienes o los servicios por producir. Dichas características
deberán estar claramente definidas y deberá haber todo un sistema de estándares
establecidos para controlarla. La calidad implica la máxima orientación hacia la
satisfacción. El requerimiento principal de la calidad estriba en que ésta debe ser
alta y consistente.
La estrategia que favorece a la flexibilidad como una forma de realizar los
procesos productivos implica que la organización debe adaptarse a entornos muy
dinámicos y mercados de alta rivalidad. Las principales arma con las que debe
contar una organización que quiera ser flexible son la capacidad de adaptación y
la capacidad de generar innovaciones. Sólo de ese modo podrá introducir
rápidamente nuevos productos y servicios al mercado u ofrecer una amplia
variedad de servicios complementarios al producto. Para que la empresa adquiera
la habilidad de innovar, deberá ser configurada como una organización que
aprende permanentemente. Sólo de ese modo podrá captar, entender y analizar
los cambios del entorno y generar respuestas adecuadas a los mismos.

Estrategia de costos donde todos los procesos de la organización estén orientados

hacia la eficiencia. Permitiendo ofertar precios bajos al mercado. Las operaciones
se dirigen a lograr una alta productividad, lo que implica un adecuado manejo de la
mano de obra, los materiales y la energía.

2. Implementación Del Cuadro de Mando Integral (CMI).

El CMI es una herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de

un mapa estratégico gobernado por las relaciones CAUSA-EFECTO. Lo
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importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que
nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En términos
generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos
FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Visión, debemos indicar que
estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los clientes y,
a su vez, el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo
hayamos programado y planificado los procesos internos. Por último, el CMI
plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una
formación-aprendizaje y crecimiento continuos, siendo uno de los pilares básicos
de esta metodología.

El concepto de Cuadro de mando deriva del término francófono "Tableau de bord"

que, traducido literalmente, vendría a significar algo así como tablero de mandos o
cuadro de instrumentos. Es a partir de los años 80 cuando el Cuadro de mando
alcanza una visión más práctica, una idea académica, ya que las variaciones del
entramado empresarial de entonces no eran prácticamente apreciables, la
tendencia del mismo era estable y las decisiones se tomaban con escaso nivel de
riesgo. En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestión estratégica, más
aún "de Implementación estratégica" útil para la gestión de la propia estrategia,
como señalan Kaplan y Norton20, las empresas emprendedoras están empleando
el enfoque de medición del Cuadro de Mando Integral CMI para desarrollar
procesos de gestión decisivos.

Traducir y/o transformar la visión y la estrategia.

 Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

 Planificar y establecer objetivos
 Alinear las iniciativas estratégicas.
 Aumentar y retroalimentar la formación estratégica.

Por lo que hemos podido analizar hasta aquí, el diseño del Balanced Score card
(CMI), está sustentado en varios ámbitos de la Dirección Estratégica. Uno de
estos ámbitos, es el financiero, cuya orientación principal es maximizar el valor de
las utilidades de las empresas. De alguna forma, se trata de medir la creación de
valor en la organización, de incorporar la visión de los propios dueños de las
empresas.

El CMI se tomó como modelo para proponerlo a la empresa de colombiana porque

proporciona a los directivos los instrumentos que necesitan para navegar hacia un
éxito competitivo futuro.
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El CMI traduce la estrategia y la misión de la empresa en un amplio conjunto de
medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición estratégica.

El CMI permite que las organizaciones puedan seguir la pista de los resultados
financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de
aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un
crecimiento futuro.

Desde nuestro punto de vista con la implementación de la propuesta para la

aplicación del CMI como herramienta de control de gestión gerencial en la
empresa colombiana.

Se lograrán optimizar los recursos bajo las perspectivas: Financiera, Clientes,

Procesos Internos y Aprendizaje - Crecimiento;

Se dará un mejor manejo y control desde la gerencia y se identificaran a tiempo

problemas que surjan en la gestión administrativa cotidiana para remediarlos
eficazmente, y enfocar la empresa hacía los objetivos corporativos propuestos en
la planeación de la organización.

Ventajas y Desventajas del CMI

1. El BSC O CMI es un medio, no un fin, de ahí la cantidad de problemas que

genera su manejo en algunas organizaciones.
2. Las estrategias sin acción no conducen a nada concreto, por lo tanto
algunos resultados del BSC, no muestran lo que la alta gerencia debe
conocer y medir.
3. No todas las áreas de la empresa se involucran adecuadamente y menos
aún se comprometen decididamente con el programa.
4. Ofrece más ventajas que desventajas: la principal, "integra todos los planes
de la empresa", comprometiendo así todas las áreas.
5. Centra a la empresa en la búsqueda de los factores críticos de éxito para
cada una de las perspectivas y áreas
6. En opinión del autor, las perspectivas financieras y la de clientes definen la
competitividad; las perspectivas de procesos y formación definen la
productividad. La conjugación de las dos, define la efectividad.
7. El BSC o CMI propende por: el pensamiento estratégico, quien a su vez
conduce al proceso estratégico, este conlleva al direccionamiento
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estratégico y este último conduce a una gerencia estratégica, generando al
final un gerente estratégico.
8. El BSC o CMI planifica, controla y mide resultados, por lo tanto facilita la
toma de decisiones gerenciales.
9. Los padres del BSC o CMI Kaplan y Norton, sostienen que desde la
perspectiva financiera se deben derivar las otras tres para efecto de
implementación del tablero; el autor de este artículo considera que el orden
debe iniciar desde abajo, o sea la perspectiva de aprendizaje, "qué
necesitamos aprender para ser mejores
10. Un posible acróstico del BSC o CMI Beneficios de carácter financiero y no
financiero, Sistema para lograr resultados, Competitividad para crecer y ser
capaz de competir.
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Figura 1 muestra el procedimiento para la realización de un cuadro de mando

integral propuesto por Noriega Rivera en el 2002
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Figura 2 muestra detalles de los factores claves y sus indicadores para el cuadro
de mando integral (CMI).
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Retos y oportunidades para implementar el Cuadro de Mando Integral CMI en una
empresa colombiana.

En primera medida la compañía debe definir los propósitos estratégicos

enmarcados en la misión, visión y valores corporativos. Ya que la misión describe
el objeto de la compañía y su foco de negocio, la visión plantea el futuro ideal para
la empresa y los valores son los rasgos propios que caracterizan la empresa

El objetivo y la función principal del cuadro de mando integral es transformar la

organización implantando un nuevo modelo de Gestión Estratégica Integral que
ayude a los directivos a compartir información sobre su estrategia e implantarla de
forma efectiva. El factor más importante para el éxito de este proyecto es el
compromiso, entendimiento de responsabilidad y la participación activa del equipo
que lidera la organización empezando desde el Director y la alta gerencia. El
proceso de implantación estratégica requiere cambio y trabajo sinérgico en equipo
de toda la organización para obtener los resultados que se esperan.
Por lo antes expuesto, Kaplan y Norton afirman que el BSC es la herramienta que
permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento
esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de
gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo, y
caracterizado por la consecución de una serie de objetivos tales como:

 Conseguir la satisfacción y la lealtad de los clientes actuales, y la atracción

de nuevos clientes de segmentos y áreas de mercados nuevos.
 La introducción de productos y servicios innovadores que vienen a
satisfacer las necesidades de determinados clientes.
 Ofertar una serie de productos de alta calidad, con un bajo coste y con
plazos de entrega más cortos.
 Mejora continua de las capacidades de proceso, calidad y tiempos de
respuesta, a través de la movilización de las habilidades y la motivación de
los empleados.
 Implementación de la tecnología, bases de datos y sistemas de información .

Fiberglas Colombia es una de las empresas colombianas que ha implemento esta

herramienta, mostrando resultados positivos no sólo en términos de efectividad en
la gestión de la estrategia a mediano y largo plazo, sino también en la mejora del
ambiente organizacional generada por el alineamiento de la empresa, la
generación de motivación y grandes expectativas en torno a la ejecución de la
estrategia y la estimulación del trabajo en equipo para alcanzar las metas.
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FACTORES DE RIESGO PARA EL ÉXITO DE LA EJECUCIÓN E

IMPLEMENTACIÓN DEL CMI

 Falta compromiso de la Dirección.

 Falta de continuidad en el proceso.
 Mantener el BSC en la alta dirección solamente
 Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus
Tablero de Control.
 Pocos empleados implicados
 Proceso de desarrollo demasiado largo.
 Contratar consultores sin experiencia
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RECOMENDACIONES

La empresa ha logrado aprovechar las oportunidades que presentan en sus

entorno, sin embargo es importante que esta mitigue estrategias que permitan a
la organización afrontar estas amenazas y los cambios constantes del ambiente
externo creando acciones de mejora continua que ayuden a dar competitividad y
mayor productividad a la organización en todos sus procesos logrando la
satisfacción del cliente y el crecimiento de la misma.
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CONCLUSIONES

Por medio de la actividad se logra evidenciar la importancia que tiene la gestión

estratégica en las organizaciones, para poder subsistir en el entorno competitivo y
el poder dar respuestas acertadas a los clientes que cada vez son más exigentes,
la buena planeación y ejecución de las actividades que permitan crear mejoras
continuas en los procesos productivos lograran el crecimiento de la organización y
la rápida adaptabilidad al mercado actual.
Es fundamental para que una organización este a la vanguardia involucrar la
participación de todo el personal de la misma, para lograr los objetivos propuestos
de acuerdo a la misión y visión de esta y así tomar las decisiones que
correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro.
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BIBLIOGRAFIA

 Libro “consideraciones acerca del BSC”, Jaime Humberto Bedoya la

bibliografía que respalda o contiene temas sobre el Cuadro de Mando
Integral (CMI) y su implementación, el autor principal de esta teoría es
David P. Norton y Robert S. Kaplan y Humberto Serna Gómez para la
planeación y gestión estratégica.
 Auditoría General-UBA (AG-UBA). Informe de Gestión Año 2005 Nº 357/06
e Informe de Auditoría Interna Nº 296-Facultad de Ciencias Veterinarias
Auditoría sobre Gestión Académica y procedimientos vinculados-04/2004-
En http://www.uba.ar/download/institucional/informes_informe357.pdf.
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3228829
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http://www.mailxmail.com/curso-plan-negocios-manual/plan-operaciones-
infraestructura-fisica-estrategias-operaciones