ADMINISTRACIÓN DE

OPERACIONES

Lic. e Ing. Abraham García Yovera

Mg. Gestión del Talento Humano
 CONTENIDOS DE CLASE – 05

1 Introducción

2 La fase estática o preoperativa

- Estrategia operacional
3
- Diseño de producto y del proceso
- Tamaño, Localización y distribución de la Planta.
4 fase dinámica u operativa
- Pronostico de la demanda
5 - Estudio del trabajo
- Plan y control de la producción
- Programación de proyectos
- Logística y gestión de la calidad
 INTRODUCCIÓN

La alta competitividad de los mercados actuales obliga a que las

empresas se renueven constantemente. La prueba parece estar en que
las compañías con mejores resultados son aquellas que mejor se
adaptan a las circunstancias. El principal reto de las empresas tiene
nombre propio: competitividad. O dicho de otra manera, las
organizaciones tienen que estar preparadas cada hacer frente a un
mercado cada vez más global, dinámico, que se alimenta de medios
como las nuevas tecnologías y que exige una actualización constante.
Es por ello que cuando se habla de cambio dentro de una compañía, el
concepto suele remitir a dos cuestiones básicas: innovación y calidad.
El Sistema de Producción

La administración de operaciones se relaciona con la toma

decisiones para el sistema de producción o trasformación
y la función de operaciones, para lo cual se requiere
establecer una estructura que establezca las diferentes
áreas de decisión de operaciones.

Es necesario tener en cuenta el sistema de producción antes

de elaborar el producto y efectuar actividades de inversión,
con la finalidad de construir toda la infraestructura necesaria
para que se realicen las actividades operativas. (Flores, 2016)
La administración de operaciones puede ser analizada en sus dos fases
principales de responsabilidad y decisión: la fase estática o preoperativa
y la fase dinámica u operativa; dentro de las cuales se distinguen las
principales decisiones de operaciones:
 El producto
 El proceso
 La capacidad de producción
 Localización de la planta
 Distribución de la planta
 La previsión de la demanda
 Estudio de trabajo
 Las compras y control de inventarios
 Planificación
 Programación y control de la producción
 y el control de calidad
a) Fase estática o preoperativa es donde se construye la empresa hasta su
puesta en marcha. Son etapas de estudios e inversiones hasta la puesta
en marcha, elabora nuevos productos o amplia el tamaño de la planta.
Comprende los siguientes aspectos:
 El producto: Un sistema de producción comienza a tomar forma,
desde que se formula su objetivo y se elige el producto. Son los
bienes físicos y servicios que la empresa producirá para satisfacer a
sus clientes. El diseño del producto está fuertemente relacionado con
el proceso, los costos y la calidad del producto.
 El proceso: Son las técnicas, equipos y procedimientos para
desarrollar la producción. Comprende las metodologías a aplicar en
el proceso de producción y todos los medios requeridos, como:
personal, materiales, servicios, equipos, inmuebles e infraestructura
de planta. Las decisiones del proceso se relacionan con el tipo de
proceso, tecnología y medios de producción.
 Capacidad de producción: debe permitir el logro del objetivo, en un
plazo que se fija al comienzo de las operaciones de la empresa.
Tamaño es la cantidad de recursos que es capaz de procesar la
producción o la cantidad de productos que es capaz de elaborar la
empresa.
 Localización de planta: La elección de un lugar para la empresa, es de
vital importancia. En muchos casos el éxito de ella depende de esta
decisión. La localización fija el lugar que le genera los mejores
beneficios a la empresa, favoreciendo la demanda y optimizando los
costos.
 Distribución de Planta: Se refiere al arreglo de las instalaciones de los
locales, la circulación y la manutención de los materiales. Comprende
la distribución de los ambientes y la determinación de área necesaria
por cada ambiente.
Flores, (2016)
b) Fase dinámica u operativa, comprende funciones básicas y
complementarias requeridas para asegurar la armonía del sistema
cuando está en plena actividad.
Funciones básicas: La previsión, la planificación y control de la
producción. Funciones complementarias: la organización científica del
trabajo, la logística, la productividad o rendimiento de los recursos de
producción, el control de la calidad y el mantenimiento.
 La previsión: Comprende el pronóstico de la demanda de los diversos
productos que requieren los clientes y que deben ser producidos por al
empresa. La planificación de todos los recursos depende de la previsión de
la demanda.
 Fuerza de trabajo: Comprende la asignación del personal en los puestos de
trabajo para cumplir con el plan de producción. Se organiza el trabajo a
cargo de la fuerza laboral. Debe medir la cantidad de trabajo necesario en
la producción y evaluar el desempeño del personal.
 Planeamiento y control de la producción: Se establecen las cantidades las
cantidades de productos que serán elaborados a través del tiempo,
permite determinar el plan más económico. Sobre este plan se realiza la
programación y control de la producción.
 Logística: Son las operaciones necesarias para el suministro adecuado de
los materiales, productos en proceso y productos terminados necesarios
para la producción. Comprende la gestión de inventarios, gestión de
compras, gestión de inventarios y gestión de distribución física de
productos terminados.
 La productividad: Es la medición de uso de los recursos de producción en
la obtención de los productos, que deben alcanzar los estándares de
consumo establecidos. La productividad se relaciona con la producción y
es inversamente proporcional a los costos de producción.
 Control de calidad: Comprende la supervisión en todos los procesos del
cumplimiento de todas las características o atributos que debe tener el
producto para satisfacer al cliente. Se basa en los estándares de calidad y
en la mejora continua del proceso y producto.
Flores, (2016)
Ballesteros, (2016)
ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES

Lic. e Ing. Abraham García Yovera

Mg. Gestión del Talento Humano
 CONTENIDOS DE CLASE – 04

1 La función de la producción

2 Organización de una empresa

3 Casos de la función de la producción

4 Las empresas y el mercado actual

5 Productividad calidad e innovación comerciales

 Organización de una empresa
Las empresas, dentro de su plan estratégico, establecen su estrategia de
organización a través de una estructura orgánica que permita elaborar
productos con eficiencia y calidad que satisfagan al cliente, con costos
competitivos o menores que el mercado.
Mediante la organización vertical o jerárquica de la empresa se distribuyen
funciones a las áreas que pueden ser de tres tipos: áreas de producción,
áreas de administración y áreas de ventas.
❑ Áreas de producción:
Son las áreas encargadas y
responsables de realizar las
actividades de fabricación o
elaboración del producto, por
extracción de bienes,
transformación de bienes o
generación de valor agregado
a los bienes o al cliente. Estas
áreas dependen de la gerencia
de producción o gerencia de
operaciones.
❑ Áreas administrativas: Son las áreas que dirigen la empresa y se encargan
del suministro oportuno de todos los recursos humanos, materiales y
financieros que requiere la empresa para su normal funcionamiento. Las
áreas administrativas más importantes son logística, personal, finanzas
gestión de calidad y diseño.
❑ Áreas de ventas: Son las
áreas que identifican y generan
la demanda de los productos de
la empresa. Estas áreas se
encargan de investigar los
productos que requiere el
cliente y mediante la promoción
y publicidad hace que el cliente
consuma el producto de la
empresa. Estas áreas dependen
de la gerencia comercial.
Casos de la función de producción
En una empresa de confección de prendas de piel de alpaca el área de
producción comprende el curtido de pieles, la confección de prendas y el
acabado de prendas; mientras que en una empresa de fabricación de
muebles el área de producción está integrada por el habilitado, el armado,
el acabado y el tapizado. Se aprecia en estas empresas que las funciones de
diseño y calidad dependen de la gerencia general, para una mejor
coordinación con las áreas de producción y ventas involucradas.
En una empresa de servicios de hotelería, el área de producción involucra a
todas las actividades que hacen el servicio y le dan valor agregado al cliente,
esto es, la recepción, mantenimiento y limpieza, transporte del cliente y
restaurante que brinda servicios de alimentación., para una mejor
coordinación con las áreas de producción y ventas involucradas.
Los restaurantes son empresas que atienden al cliente y le brindan comida,
para lo cual el área de producción se organiza en actividades que le dan
valor agregado al cliente, que son compras de los alimentos, preparación de
alimentos y la atención al cliente. La actividad de compras de alimentos que
está más identificada con la preparación de alimentos se encuentra a cargo
del área de producción y no en el área de compras de logística como área
administrativa.
De otro lado, la actividad de
atención al cliente es la
encargada de velar por un
ambiente agradable para el
cliente, tal que este sienta
comodidad, seguridad y
bienestar al momento de
disfrutar sus alimentos..
En una empresa de servicios de vigilancia de locales, el área de producción
es la encargada de realizar las actividades que le dan valor agregado al local
vigilado. El área de producción se encarga de instruir permanentemente al
personal vigilante, realiza la vigilancia con el monitoreo de un centro de
control e investiga todos los casos de pérdida de bienes sucedidos dentro de
los locales vigilados.
Las empresas de servicios educativos les dan valor agregado a los clientes a
través del dictado de clases y una serie de actividades educativas. Las áreas
de producción son las encargadas de realizar las actividades de educación a
los alumnos. Por ejemplo, en un colegio las actividades de producción la
realizan las áreas de educación inicial, educación primaria y educación
secundaria. En una universidad las actividades de producción son ejecutadas
por las facultades, y las áreas de asesorías educativas y asuntos académicos.
Las empresas comerciales se organizan en áreas de producción,
administración y ventas. El área de producción es la que realiza el servicio de
traslado de las mercancías del proveedor al cliente, mediante actividades
logísticas que se desagregan en actividades de compra de mercancías,
almacenamiento de mercancías y despacho de estas mercaderías a los
clientes. Las áreas administrativas apoyan a través de las áreas de personal,
finanzas, seguridad y servicios generales, entre otras. Las áreas de ventas se
encargan de identificar las necesidades de los clientes y de publicitar los
servicios ofrecidos.
Las empresas y el mercado actual
Las nuevas realidades del mercado: Hasta fines de los 80 las empresas
aplicaban la producción en serie para satisfacer la demanda de productos
que existía en el mercado, pero a partir de esa fecha los avances
tecnológicos generaron una gran diversidad de productos en el mercado
que obligaron a una producción flexible a los cambios de dichos productos.
Noori y Radford (2000) indican que en el mercado de hoy, los clientes
demandan mejor calidad, exigen más variedad de productos y una mayor
rapidez en la respuesta sensible a sus necesidades; con los precios
razonables para los atributos exigidos.
Hoy, los clientes tienen un mayor conocimiento, son más exigentes y la
competencia en el mercado es más compleja, el avance tecnológico,
sobre todo de las comunicaciones y de la electrónica.
Los mercados actuales donde se desenvuelven las empresas, muestran
nuevas realidades, que se manifiestan a través de las siguientes tendencias:
 Los rápidos avances en la tecnología y en las ciencia, suministran nuevos
insumos, productos y mercado de necesidades.
 La entrada masiva de nuevos productos acorta la vida de la mayor parte
de ellos. Existen en el mercado productos electrónicos y de alta
tecnología, que solo tienen meses de vida.
 La competencia global aumenta, debido a las reducciones continuas de los
costos de transporte y comunicación.
 La competencia global se intensifica por el menor proteccionismo y
creación de zonas de libre comercio.
 Los mercados no se expanden, se fragmentan. Los clientes demandan alta
calidad a precios razonables, que satisfagan sus necesidades, sino
cambian de producto.
 La preocupación internacional por el medio ambiente va en aumento y se
refleja a través de legislaciones más severas.
La productividad, calidad e innovación
Hasta los 80 la competitividad se medía a través de indicadores de gestión
de sus dos pilares fundamentales: la productividad y la calidad.
La productividad que es entendida como la eficiencia interna generada por
las operaciones de la empresa, mide el volumen de producción obtenida
por cantidad de recurso consumido y centra su atención en las relaciones
proveedor – cliente interno; siendo el proveedor el que suministra a la
empresa los bienes y servicios que esta necesita y cliente interno es la
propia empresa que elabora los productos.
La calidad, por su parte, entendida como la percepción de satisfacción del
cliente, es una relación proveedor - cliente externo. Esta percepción en las
industrias está ligada al cumplimiento de las especificaciones del producto
y para las empresas de servicios se mide básicamente por la relación de
calidad percibida entre la calidad esperada.
Para la calidad, el proveedor es la empresa que genera el producto y el
cliente externo son los usuarios que consumen los productos
elaborados por la empresa y que deben lograr su satisfacción.

Ballesteros, (2016)
Actualmente, ya no es suficiente la productividad superior y la calidad
superior para competir en el mundo global; es necesario apostar por la
innovación tecnológica y creativa. La eficiencia es la relación existente
entre la productividad ejecutada respecto a la programada.
En el Perú, a comienzos de los 90, con la apertura económica, el
acceso a nuevos mercados, tecnologías y, por ende, la aparición de
nuevas oportunidades y riesgos, diversas empresas peruanas
apostaron por la competitividad.
Estas empresas iniciaron procesos serios de calidad y reconversión,
utilizando metodologías y herramientas de gestión como:
• Calidad de servicio al cliente
• Control de calidad, aseguramiento de calidad
• Mejora continua
• Reingeniería de procesos; con mejoras en sus resultados.
Las empresas que no apostaron por la competitividad;
simplemente desaparecieron o se encuentran hoy a la zaga de sus
competidores.
Lo que tienen en común las
empresas que actúan
cuando otras se paralizan o
estancan, es la mente de
sus dirigentes, es decir, la
manera como enfocan y
estructuran la gerencia de
su negocio.
Este enfoque y estructura se caracterizan por la metodología que
emplean y por el liderazgo que ejercen.
Casi todas estas empresas han utilizado con
éxito los métodos de gestión más potentes
desarrollados en los últimos 30 años: la
Gestión de calidad total y la Gestión por
procesos, ambos son complementarios y
constituyen una palanca para el cambio de
cultura de la organización y orientarla a la
satisfacción del cliente interno o externo.
Cambiar las actitudes de los trabajadores y
rediseñar los procesos es una tarea
gigantesca, a ser llevada con una gestión
sistemática y liderazgo con principios y
valores que rompan con lo convencional.
 Caso practico
Elabora 03 ejemplos por tipo de área
funcional
¿Cuáles son las Áreas Funcionales de una Empresa?
Fabian Quiroga | octubre 7, 2019 |
Cuando una empresa alcanza un tamaño
grande es imposible para una sola persona
realizar y controlar todas las funciones que
allí se realizan, es por esta razón que nace la
necesidad de fragmentar la empresa en
distintos departamentos, en los cuales se
asignarán tareas específicas y el personal con
el perfil adecuado para desarrollarlas dichas
tareas de la mejor manera, garantizando la
eficiencia.
Estos departamentos se conocen como áreas
funcionales de una empresa, los cuales se
explicarán en este artículo:
 Área de administración y recursos humanos
El área administrativa tiene la función de coordinar a las
demás áreas funcionales de la empresa, buscando que los
objetivos empresariales se cumplan de la manera más efectiva
posible, también se encarga de gestionar la empresa en
general, analizando informes y ayudan decisiones, cuando se
integra con los recursos humanos, se da por entendido que
también debe gestionar el personal que labora dentro de la empresa, sus principales funciones:
 Toma de decisiones.
 Seguimiento y planteamiento de metas y objetivos.
 Determinación de las necesidades de personal.
 Análisis del mercado laboral.
 Presupuesto de personal.
 Reclutamiento y selección de personal.
 Asignación de puestos y salarios.
 Control de personal.
 Evaluación del rendimiento.
 Seguimiento del personal.
 Pago de nóminas, cotizaciones a la seguridad social, prestaciones y demás.
 Área de contabilidad y finanzas
Este departamento se encarga de gestionar y controlar todo
lo equivalente a los recursos económicos de la empresa
por medio de los registros contables y los informes
financieros. En esta área funcional se desarrollan las
siguientes actividades:
  Manejo y presupuesto del efectivo y otros recursos financieros.
 Gestión de préstamos, cobros y gastos.
 Flujos de caja.
 Liquidación de impuestos.
 Registro de operaciones diarias.
 Informes financieros.
 Área de producción
El área de producción se encarga de convertir la
materia prima en el producto final para la
venta al público, o en el caso de las empresas de
servicios es generar y prestar el servicio que
ofrece la empresa. Las actividades que se
desarrollan son:
 Producción de bienes y servicios.
 Mantenimiento de la maquinaria y del lugar
de producción.
 Control de calidad.
 Área comercial y de marketing
Esta área tiene como función principal encargarse de que el producto o servicio ofrecido por la
empresa sea de interés para las personas. También se encarga de que los productos lleguen a la
mano de los clientes. Sus funciones son:
 Estudio de mercado
 Gestión de puntos de venta.
 Implementar estrategias de mercado
 Comunicación con los clientes.
 Investigación de las necesidades del consumidor.
 Otras áreas funcionales
También se pueden encontrar otras áreas como:
Comercial, Asesoría legal, logística,
mantenimiento, en fin, las áreas funcionales de
una empresa pueden ser más dependiendo de las
necesidades de la misma, adicionalmente también
pueden incluir subáreas que apoyen actividades
específicas.

Fuente:
Quiroga, F. (2019). ¿Cuáles son las Áreas Funcionales de una Empresa? Recuperado de:
https://tueconomiafacil.com/cuales-son-las-areas-funcionales-de-una-empresa/
ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES

Lic. e Ing. Abraham García Yovera

Mg. Gestión del Talento Humano
 CONTENIDOS DE CLASE – 03

1 La empresa y su clasificación

2 Clasificación de empresas

3 Empresas industriales

4 Empresas servicios

5 Empresas comerciales
 La empresa y su clasificación
La empresa es un sistema de producción que genera productos que
satisfacen las necesidades de los consumidores en el mercado y que
son formadas por inversionistas al ser estimulados por dichas
necesidades.
Una empresa vive dos fases: cuando se prepara para operar y cuando
está operando para generar sus productos.

Operar
productos
Empresa
Generar
productos
El punto de vista estático o preoperativo del sistema empresa, estudia a sus
componentes e interrelación existente entre ellos; como activos y recursos
que necesita para su normal funcionamiento. En esta parte, la empresa
define y diseña los productos, selecciona y diseña los procesos necesarios,
establece el tamaño y localización de planta y realiza la distribución de la
planta para que se pueda iniciar el funcionamiento de la planta.
El punto de vista dinámico u operativo del sistema empresa, analiza la
administración y funcionamiento de la empresa, orientado a optimizar el
uso de los recursos en productos que satisfagan al cliente. En esta parte
operativa, la empresa realiza la previsión de la demanda, planifica y
controla la producción, organiza la fuerza de trabajo, establece la logística,
controla la productividad y la calidad de los procesos y realiza acciones de
mantenimiento y seguridad de la planta.
Clasificación de empresas
Las empresas se sitúan en diferentes niveles de la actividad económica,
es decir, en diferentes fases de la producción y de distribución de bienes.
Según el tipo de producto se clasifican en empresas industriales, de
servicios y comerciales.
Las empresas pueden ser industriales extractivas y no extractivas, de
servicios no comerciales y comerciales. Una comercializadora es de
servicios porque le da un valor agregado a las mercaderías al
trasladarlas del proveedor a manos del cliente.
El sector económico es un sistema de empresas donde participan las
empresas industriales, empresas de servicios y empresas comerciales,
con los proveedores y clientes. El mercado es un conjunto de empresas,
cada una de ellas tiene como proveedores a otras empresas y como
clientes a diversas empresas o a los ciudadanos como consumidores
finales.
A- Empresas industriales
Es un sistema de producción que se caracteriza por la elaboración de
productos que tienen más atributos físicos que atributos intangibles. Los
productos de las empresas industriales se extraen directamente de la
naturaleza o se fabrican a partir de materias primas; pudiendo ser
bienes de consumo y bienes para la producción.
Las industrias del sector económico primario extraen los productos de la
naturaleza, como la minería, la pesca, la agricultura, la tala de árboles y
la extracción del petróleo.
Las industrias del sector económico secundario transforman materias
primas en bienes tangibles, como son los casos de las industrias de
construcción, que transforman los materiales nobles en inmuebles; las
industrias de muebles, que transforman la madera en muebles terminados;
las industrias de confecciones que transforman las telas en prendas de
vestir; los fabricantes de autos que transforman partes en autos terminados
y el fabricante de computadora que transforman partes en computadoras.
Observamos el proceso de producción de un fabricante de muebles de
madera: habilitado, armado y acabado, conjuntamente con las actividades
de plan y control de la producción, organización del trabajo, logística, control
de calidad y mantenimiento. Todas estas operaciones se relacionan con las
actividades de apoyo: marketing, rrhh, finanzas e informática.
Otro ejemplo, es una empresa de fabricación de partes en aluminio, que
convierte las barras de aluminio en productos en aluminio, mediante los
procesos de moldeado, fusión y acabado.
B- Empresas de servicios
Una empresa de servicios es un sistema de producción que se caracteriza
por la elaboración de productos con más atributos intangibles que atributos
físicos. Las empresas de servicios pertenecen al sector terciario y están
integradas por las actividades de servicios no comerciales. Utilizan recursos
que son consumidos por sus procesos de conversión para darle un valor
agregado a un bien o cliente.
Una empresa de servicios de
transporte interprovincial
que le da un valor agregado
al pasajero al trasladarlo de
un lugar a otro, mediante los
procesos de embarque,
traslado y desembarque.
En el esquema, se presenta a una empresa de servicios postales, cuyo
producto consiste en utilizar personas, equipos y servicios de transporte
para darle un valor agregado a los envíos al trasladarlos del lugar de origen
hacia el lugar de destino. Los procesos de conversión de esta empresa son
expendio de envíos, transporte de los envíos y distribución de los envíos.
C- Empresas comerciales
Es un tipo especial de empresa de servicios, donde el sistema de producción
le da un valor agregado a la mercadería al trasladarla desde los
proveedores a manos del cliente que la recibe en el lugar de
comercialización. Consiste en comprar bienes, almacenarlos y luego
despacharlos o distribuirlos al consumidor.
Al igual que las empresas industriales y de servicios, las operaciones
mantienen relación con las funciones de mercadotecnia, recursos humanos,
finanzas e informática.
En una empresa comercializadora el subsistema de producción realiza
actividades logísticas solo con las mercancías a ser compradas,
almacenadas y entregadas a los clientes. Sin embargo, existe un área de
Logística encargada del suministro de todos los bienes (excepto las
mercaderías) y servicios de terceros que requieren todas las áreas de la
empresa para su normal funcionamiento.
 Caso practico
Elabora 03 ejemplos de tipos de
empresa: industriales, servicios y
comerciales)
ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES

Lic. e Ing. Abraham García Yovera

Mg. Gestión del Talento Humano
 CONTENIDOS DE CLASE – 02

1 Introducción a la Administración de operaciones

2 Definición de producción.

3 Sistema de producción

4 Sectores económicos de producción

5 Caso Práctico.
La administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones
en la función de producción de bienes y servicios que realiza una empresa
para satisfacer necesidades de los clientes en el mercado.
Los administradores de
operaciones son los
responsables de la
producción de los bienes y
servicios de las
organizaciones, para lo
cual toman decisiones
relacionadas con la
función de operaciones y
los sistemas de
transformación que se
utilizan.
En las empresas extractivas y de
transformación, el administrador Gerente
de operaciones es el responsable de
de la producción de bienes físicos, planta
pudiendo ser: Encargado de
operaciones de
producción,
inventarios, de
calidad y de
ingeniería
Del mismo modo,
Los encargados de
en las empresas de
la producción de
servicios los
bienes intangibles
administradores de
para los clientes.
operaciones son:
 En la manufactura los En los servicios, los
recursos materiales, materiales, mano de
mano de obra y capital obra y capital se
se transforman en transforman en
productos terminados productos de
físicos Las operaciones servicios.
en conjunto se
consideran como
procesos de
producción.

Es tarea del gerente de operaciones el manejo eficiente y efectivo del proceso de

producción de la empresa.
Durante muchos años, cuando el campo de la producción se
relacionaba más con la manufactura, la administración de
operaciones se denominó “administración de la producción”.
Después el nombre se extendió a “administración de
operaciones y producción” y finalmente se simplificó a
“administración de operaciones” que comprende tanto a las
empresas de manufactura, como a las organizaciones de
servicios.
Las operaciones son los eventos relacionados con la fabricación de
productos bienes y servicios, constituyendo actividades que generan un
valor agregado a los recursos que utiliza la empresa, hasta convertirlos en
productos terminados. Los recursos son los elementos de entrada que
utiliza la organización, mientras que los productos son los elementos de
salida. Entonces, las operaciones se refieren a todas las actividades que
dan valor agregado en la cadena del valor de la institución.
 Producción por sector económico
Definición de producción:
La producción es la adición de valor a un bien por efecto de
transformación o también brindar un servicio al dar un valor agregado
al cliente o a un bien. La producción consume recursos a través de las
actividades que generan los productos, que pueden ser bienes
tangibles o servicios.
Producir es extraer o modificar los bienes o brindar servicios, para
satisfacer necesidades del mercado, por ejemplo:

el transporte y la
la extracción la elaboración comercialización
de metal de de los de los
una mina componentes componentes
metálicos metálicos.
Sistemas de producción:
Es la interacción de la empresa con los proveedores que le suministran
recursos, con los clientes a los cuales les suministra los productos
requeridos y con las actividades del entorno normadas por la legislación
del Estado.
Los recursos que consume la empresa pueden ser de tres tipos:

Recursos Bienes y Recursos

humanos servicios financieros

Estos recursos son consumidos por los procesos de producción para

convertirlos en productos terminados y luego ser entregados al cliente
Sectores económicos de producción:
Los sectores económicos son generados por la división de la actividad
económica de un Estado reflejada en la producción de bienes físicos y
servicios.
 Los sectores que producen bienes físicos son agricultura, ganadería,
pesca, minería e hidrocarburos, manufactura y construcción
 Los sectores que producen servicios son comercio, transportes y
comunicaciones, electricidad y agua, restaurantes y hoteles, servicios
gubernamentales y otros servicios.
El sector económico de producción de un país se clasifica en:

Sector primario
(agricultura, Sector secundario
ganadería, pesca, (manufactura y
minería e construcción) y
hidrocarburos), producción
producción

Sector terciario o servicios (comercio, transportes

y comunicaciones, financiero y seguros,
restaurantes y hoteles, electricidad y agua,
servicios gubernamentales y otros servicios), que
se define a continuación:
A. Sector primario
Es la producción de bienes materiales basada en la explotación de recursos
naturales o extracción de productos de la naturaleza tales como: pesca,
agricultura, minería, tala de árboles, extracción del petróleo, entre otros.
Por ejemplo, una empresa del
sector primario se encarga de
la explotación de una mina de
cobre para la obtención de los
minerales, utilizando una serie
de recursos en los procesos:
excavación, dinamitación,
levantamiento, trituración y
almacenaje del metal, para su
entrega a sus clientes.
B. Sector secundario
Es la producción de bienes
materiales basada en darle un
valor agregado a la materia
prima para convertirla en un
producto terminado.
Comprende la manufactura y
la construcción como:
 La elaboración de muebles
 La confección de ropa
 La elaboración de panes
 La fabricación de máquinas
 La construcción de
inmuebles, entre otros.
C. Sector Terciario
Es la producción de servicios que consiste en dar valor agregado a un bien o
cliente, con el uso de recursos que realizan el proceso de conversión para
brindar el servicio. Comprende los servicios comerciales (compran y
venden) y los servicios no comerciales como salud, educación, transporte,
energía, agua, limpieza, vigilancia, entre otros.
Por ejemplo, el servicio de
corte y peinado del cabello
utiliza una serie de recursos
como personal, tintes y
equipos, para darle un valor
agregado al cabello o darle
una mejor presentación
mediante el corte, lavado,
secado y peinado.
La producción de servicios
comerciales comprende a todas
las entidades que compran y
venden mercaderías, con
operaciones que adicionan un
valor agregado a estas
mercaderías cuando se
trasladan de las manos de los
proveedores a las de los
clientes.
De otro lado, la producción de servicios no comerciales comprende a las
actividades de servicios como electricidad, agua, salud, educación,
vigilancia, limpieza, restaurantes, hotelería, salones de belleza, servicios
gubernamentales y otros servicios.
 Caso practico
Elabora 03 ejemplos del sector
primario, secundario y terciario
(indicando los recursos actividades y
productos)
 Administración de la Producción (definición, características)
PorJosefina Pacheco - Actualizado: Sep 16, 2019
La administración de la producción, es un área de
estudio de la administración que se relaciona con los
recursos productivos de una empresa. Esta se encarga de
llevar a cabo la planificación, dirección, control,
organización y mejoramiento de los diferentes sistemas
que proporcionan los bienes y servicios.
Esta administración se refiere a la capacidad de
direccionar y controlar los procesos a través de los
insumos que pueden ser transformados en bienes y
servicios, con la finalidad de obtener un resultado
retribuido. Del mismo modo se encarga del estudio de la
toma de decisiones dentro del funcionamiento de
operaciones y de los sistemas de transformación
utilizados.
Surgimiento de la administración de la producción
La administración de producción actual no tiene límites ante el control de las actividades en la
empresa, por el contrario, incluye innumerables actividades, que deben tener en cuenta los cambios que
se presentan en el ambiente socio – económico.
Esto no disminuye la optimización de los pasos de la producción o del sistema productivo, necesita de
acciones integradas que cubren todo en relación a las actividades solicitadas, las cuales deben responder
a los cambios circunstanciales y lograr el aumento de la eficiencia en general.
Características de la administración de la producción
Entre las características más relevantes de este tipo de administración se encuentran:
 Permite el equilibrio de los costos de mantenimiento.
 Sus metas y logros se enfocan en la inspección de todos los espacios de la empresa, en
determinados momentos y así concentrarse en el desempeño de las diferentes actividades
laborales.
 Tiene como objetivo evitar caer en deficiencias por negligencia.
 Se asegura de que el sistema de operaciones se supervise y funcione eficazmente.
 Controla de forma general, que sus funciones se cumplan con lo que se tenga programado.
Funciones de la administración de la producción
Entre las principales funciones que cumple esta administración se encuentran:
 Hacer inspecciones detalladas de las instalaciones de la empresa.
 Diseñar diversas estrategias que permiten un trabajo de producción eficiente.
 Planificar métodos nuevos que mejoren las áreas de trabajo para el mejoramiento de la
producción.
 Incremento de nuevas herramientas, equipos y áreas apropiadas con el fin de facilitar la
producción.
  Tomar decisiones acertadas en bien de la comodidad de los trabajadores.
 Tener buen control del sistema de producción.
 Capacitar al personal para que utilicen eficientemente los equipos y herramientas.
 Corregir los errores causados por accidentes o por falta de personal.
 Confirmar que la calidad y el inventario de producción.
Modelo del sistema de producción
Un modelo de proceso productivo consiste en:
 Objetivo: Se deben definir las características del producto.
 Insumos: Son los recursos que se usan en la producción, entre ellos se encuentran la materia
prima y otros materiales, energía, la mano de obra y la información de diferentes tipos.
 Proceso de transformación: Se refiere al equipo y la planta que facilita la transformación de los
insumos.
 Producto: Es el resultado del sistema de producción.
 Control: Es el método que se usa para evaluar el producto referente al objeto del sistema, además
de las acciones que conducen al logro de los objetivos.
Mejoramiento de la producción
En la actualidad los clientes y los mercados son mucho más exigentes en relación con las características
de producción de los bienes y servicios y cada vez existen más personas que aprecian la relación existente
entre el costo y los beneficios de cada transacción.
Eso significa que las empresas están en la obligación de cambiar su sistema de producción. Toda
producción puede mejorar con cualquier disminución de desperdicio. En tal sentido, se multiplica la
función de la administración de producción.
Uno se trata de la conducción del sistema productivo para lograr alcanzar los objetivos establecidos y el
otro tiene la capacidad de transformar los objetivos a desafíos mayores, teniendo en cuenta los cambios
tecnológicos y las exigencias del mercado.
Importancia de la administración de la producción
Esta administración se hace necesaria dentro de una empresa exitosa, por eso es de gran importancia por
los aspectos siguientes:
 Mejora el sistema de producción.
 Los empleados se sienten seguros.
 La supervisión permite que el trabajo se cumpla eficientemente.
 Los gastos y el mantenimiento se controlan adecuadamente.
 Se corre menos riesgo de la pérdida de materiales o producción.
 El espacio laboral es seguro y cumple las funciones correctas.
La administración de la producción tiene el objetivo de informarle a los clientes, los beneficios que
tienen y como administrar adecuadamente las ganancias. Debe mostrar el producto que elabora la
empresa y de esa manera formar un equipo laboral capacitado que quede satisfecho con las normativas
laborales y las técnicas que pueden estimular el cumplimiento de la creación de bienes y servicios de
calidad.
Fuente:
Pacheco, J. (2019). Administración de la Producción (definición, características).
https://www.webyempresas.com/administracion-de-la-produccion-definicion-caracteristicas/
66
Número 47, (66-74) Abril 2010

La influencia de la Administración
de Operaciones en el rendimiento
de la PyME

Salomón Montejano García1, Octavio Hernández Castorena2,

Gabriel Leija Escamilla2, Gonzalo Maldonado Guzmán3,
Salvador Vivanco Florido4

RESUMEN ABSTRACT

En la actualidad, de las distintas estrategias utili- Of the various strategies used in the SME (Small
zadas en la PyME (Pequeña y Mediana Empresa), and Medium Enterprise), Management of Opera-
la Administración de Operaciones (ADO) es una tions, appears now as a support option that allows
opción de apoyo que permite a las organizacio- organizations to grow and develop as well as a
nes crecer y desarrollarse, así como mejorar sus- substantial improvement in the processes. The-
tancialmente sus procesos. Asimismo, es una he- refore, the Management of Operations is a tool
rramienta que facilita la integración de las nue- that facilitates the integration of new information
vas Tecnologías de la Información (TIC´s) y los re- in technolog and human resources in the SMEs.
cursos humanos en la PyME. En este sentido, este In this sense, this research, with a sample of 258
trabajo de investigación analiza los efectos que companies, examines the effects of the level of
tiene el nivel de competencia del empresario, la competence of the entrepreneur, strategic and
orientación estratégica y el entorno organizati- organizational environment of business in the SME
vo de la empresa en el rendimiento de la PyME. performance. The results show that the level of
Los resultados obtenidos con una muestra de 258 competence of the entrepreneur, and the orga-
empresas evidencian que el nivel de competen- nizational environment, have positive effects on
cia del empresario y el entorno organizativo tie- performance, whereas strategic orientation has a
nen efectos positivos en el rendimiento, mientras positive impact on SME performance.
que la orientación estratégica no lo tiene.
INTRODUCCIÓN
Palabras clave: Administración de Operaciones, ren-
dimiento, PyME. Actualmente, la PyME (Pequeña y Mediana Em-
Key words: Operations Management, performance, SME. presa) presenta una compleja evolución en un
entorno de negocios caracterizado por la globa-
Recibido: 26 de noviembre de 2009, aceptado: 6 de marzo de 2010
lización de los mercados, por tanto, surge la nece-
1 Departamento de Recursos Humanos, Centro de Ciencias Eco- sidad de incrementar su desempeño, (Raymond
nómicas y Administrativas, Universidad Autónoma de Aguasca- y St-Pierre, 2005) y requerir la implementación de
lientes, smontej@correo.uaa.mx. estrategias que beneficien las operaciones inter-
2 Academia de Producción y Calidad, Departamento de Recursos nas y externas a la organización, especialmente
Humanos, Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, en las empresas manufactureras (Mechling et
Universidad Autónoma de Aguascalientes, ohernandez@co- al., 1995), con la finalidad de reducir los costos
rreo.uaa.mx, jasonnsan@yahoo.com.mx, gleija@correo.uaa.mx de operación, mejorar la eficiencia de los pro-
3 Departamento de Mercadotecnia, Centro de Ciencias Económi- cesos, los niveles de inventario, la calidad de los
cas y Administrativas, Universidad Autónoma de Aguascalien- productos e incrementar la productividad (Davis
tes, gmaldona@correo.uaa.mx. y Whybark, 1976; Füerst, 1981; Wacker y Cromar-
4 Departamento de Finanzas, Centro de Ciencias Económicas y tie, 1979). En este contexto, en diversas PyMEs se
Administrativas, Universidad Autónoma de Aguascalientes, ha implementado la estrategia de Administra-
svivanco@correo.uaa.mx. ción de Operaciones (ADO), la cual ha hecho
 67
Número 47, (66-74) Abril 2010

uso de la tecnología para facilitar el control de En la literatura actual pueden encontrarse

sus procesos, específicamente, en la planeación diversas definiciones de Administración de Ope-
de los recursos materiales (MRP, por sus siglas en raciones (ADO) pero la más aceptada por los
inglés) y en la planeación de los recursos empre- investigadores de esta área es la que presentan
sariales (ERP, por sus siglas en inglés), (Julien, 1995; Riggs y Bracker (1986) quienes la definen como
Raymond et al., 2001). Asimismo, la necesidad de una estrategia que apoya y mejora los procesos
crecimiento que el entorno exige a las empresas, relacionados con la planeación de los recursos
especialmente a las PyMEs, las ha llevado a invertir empresariales. Asimismo, la vinculación que tiene
en tecnología (Mechling et al., 1995) con el obje- la ADO con los procesos organizacionales para
tivo de mejorar los procesos de operación interna algunos grupos académicos se considera un es-
(Shani et al., 1992). Por ello, la ADO junto con el tudio poco relevante (Chase, 1981; Groff et al.,
uso de la tecnología puede mejorar significativa- 1981) sobretodo porque no está enfocado con
mente el MRP y el ERP en dichas organizaciones el mismo interés a la solución de todos los proble-
(Raymond, 2005). Este hecho incrementa la flexi- mas que se generan en los procesos de la empre-
bilidad, productividad y rentabilidad de sus ope- sa (Riggs y Bracker, 1986). Aun así, a otro grupo
raciones (Garsombke y Garsombke, 1989; Forza, de investigadores les interesa primordialmente el
1995; Swamidass y Kotha, 1998; Mansfield, 1993) y estudio de la relación de la ADO y el rendimiento
conlleva a que las PyMEs mejoren sus procesos y de la PyME (Bracker, 1982).
disminuyan las contingencias y limitaciones inter-
nas que puedan presentar (Meredith, 1987). Primeramente, para poder integrar con facili-
dad la ADO en la PyME es necesario que se ten-
En términos de manejo empresarial, control gan definidos los controles internos de operación
financiero y medición de entorno del mercado, (Sabherwal y Kirs, 1994) ya que con ello se facilita el
con la integración de la ADO y el uso de la tec- estudio de aquellos factores estrechamente liga-
nología en las PyMEs se requiere que los gerentes dos a la ADO como son la planeación y control de
tengan suficiente experiencia en la gestión em- la producción; la gestión de suministros, inventa-
presarial, ya que ello tendrá un efecto significati- rios, y de la calidad; así como el control del equipo
vo en el rendimiento de las empresas (Jacob et (Steiner y Solef, 1988; Mechling et al., 1995; Ozso-
al., 1997). Así, una aplicación adecuada de la mer et al., 1997; Raymond, 1999; Rochette, 1998;
ADO y de la tecnología puede mejorar el rendi- Cagliano et al., 2001; Petroni, 2002) ya que así es
miento empresarial (Millen y Sohal, 1998). más fácil medir el rendimiento en las organizacio-
nes (Raymond, 2005; Hendry, 1998). Sin embargo,
Finalmente, en la literatura puede observarse éste también presenta algunas dificultades para
que el nivel de competencia de los gerentes, el integrar con facilidad la ADO (Gerwin, 1993) ya
uso adecuado de los recursos y la aplicación de que algunos problemas considerados como vita-
la tecnología (Moss, 1997; Covey, 1981) sobre todo les (Bracker, 1982) son atribuidos a factores como
si se hace uso de la automatización (Rishel y Burns, las carencias en la uniformidad de la tecnolo-
1997; Efstathiades et al., 1999) afecta directamen- gía, la incapacidad para obtener rendimientos
te a la generación de empleos (Brown y Lockett, significativos, la complejidad para interpretar los
2004) y, si el efecto es negativo, la desmotivación resultados de investigaciones especificas, la ca-
que tendría el personal se puede ver reflejado en rencia para integrar en los resultados los análisis
el rendimiento de la organización (Morgan, 1997). estadísticos apropiados y, desde luego, el uso de
procedimientos adecuados para la solución de la
Por ello, este estudio presenta los resultados problemática que presentan las empresas (Riggs
obtenidos del impacto que ejerce el ADO en y Bracker, 1986). En este sentido, la medición del
el rendimiento de las empresas, utilizando una impacto de ejerce la ADO en el rendimiento em-
muestra de 258 empresas. El resto del trabajo se presarial es importante, por lo que las mediciones
ha estructurado de la siguiente manera: En el que se realicen de sus variables de estudio deben
segundo apartado se revisa el marco teórico y ser confiables (Sapienza et al., 1988; Kaplan, 1982;
los estudios empíricos realizados sobre esta te- 1984; Steers, 1977; Choe et al., 1997), incluyendo
mática. Posteriormente se explica la metodolo- que en una investigación se está expuesto a crí-
gía, muestra y variables utilizadas en el modelo ticas al considerar o no variables de estudio que
teórico. En el cuarto apartado se analizan los re- analicen exactamente el rendimiento y la integra-
sultados obtenidos y, finalmente, se exponen la ción de la ADO (Quinn y Rohrbaugh, 1983; Venka-
discusión y conclusiones. traman y Ramanujam, 1986).
68
Número 47, (66-74) Abril 2010

De igual manera, la ADO busca una integra- Asimismo, la PyME se desarrolla bajo un entorno
ción en los procesos para mejorar la planeación de empresas subcontratistas en razón de las exi-
y tratamiento de los recursos aprovechando la gencias que le marca la globalización del mer-
tecnología actual, (Goldhar y Jelinek, 1985) he- cado (Jacobo et al., 1997) por lo que este tipo de
cho que, finalmente, debe reflejarse en los indi- empresas presenta una dependencia comercial
cadores financieros que la empresa debe buscar de sus clientes más importantes (Wilson y Gorb,
para poder ser competitiva (Mukhopadhyay, Ke- 1983; Holmlund y Kock, 1996). En este sentido,
kre y Kalathur, 1995). Por lo tanto, una empresa puede plantearse la siguiente hipótesis:
que maneja la información operativa y financie-
ra con apoyo de la ADO y la tecnología muestra H3: La Administración de Operaciones se verá influencia-
siempre una mejoría sustancial (Daft, 1978; Bran- da por el tipo de producción y el nivel de dependencia
dyberry et al., 1999) ya que, sin importar la for- comercial de la PyME.
ma de identificar el rendimiento empresarial, lo
más importante es que se cubran al máximo las Asimismo, las empresas que implementan una
expectativas de la organización (Browne et al., ADO finalmente esperan obtener una rentabili-
1984; Beckman, 1990; Sethi y Sethi, 1990; Hyun y dad aceptable (Hitt y Brynjolfsson, 1996) ya que
Ahn, 1992) y, con ello, un incremento del nivel de se busca la obtención de costos competitivos
rendimiento de la organización (Brandyberry et (Chen et al., 2001) principalmente en términos de
al., 1999). crecimiento de ventas aprovechando la admi-
nistración de operaciones integrada en la PyME,
Bajo este contexto y de acuerdo con la infor- (Ward et al., 1994; Swamidass, 1996; Boyer et al.,
mación anteriormente presentada, es importan- 1997; Swamidass y Kotha, 1988). Por ello, puede
te considerar que la experiencia y la formación plantearse la siguiente hipótesis:
que adquieren los gerentes de las PyMEs, influyen
en las operaciones de la empresa (Thong, 1999; H4: El rendimiento empresarial se verá influenciado por
Riemenscheneider y Mykytyn, 2000). En este senti- la Administración de Operaciones que implemente la
do, se puede plantear la siguiente hipótesis: PyME.

H1: La Administración de Operaciones se verá influencia- MATERIALES Y MÉTODOS

da por la educación y la experiencia del gerente o
propietario de la PyME. Este estudio analiza la influencia que tiene la
ADO en el rendimiento de la PyME del estado de
Por otra parte, para la PyME es de vital impor- Aguascalientes. Para el desarrollo de este trabajo
tancia la búsqueda constante de nuevos merca- se tomó como referencia la base de datos que
dos, el uso de la tecnología y la innovación de sus ofrece el Directorio Empresarial de Aguascalien-
productos o servicios (Covin y Slevin, 1989; Ozso- tes (SIEM, 2008). El trabajo es de carácter empíri-
mer et al., 1997)así como observar que existe un co y se tomaron como muestra los datos de 258
ambiente hostil y complejo con la postura que PyMEs de los sectores de servicio e industrial. Para
tenga la competencia, hecho que hace que la la medición de la ADO, la encuesta se dividió en
orientación estratégica se vuelva más agresiva seis bloques identificados de la siguiente manera:
para lograr los objetivos que se tengan planea-
dos en la organización. En este sentido puede • Medio ambiente del empresario, en el cual se
plantearse la siguiente hipótesis: aplican las variables de experiencia y educa-
ción del gerente de la empresa.
H2: La Administración de Operaciones se verá influencia- • Entorno organizativo, está compuesta por las
da por el desarrollo de mercados y la adopción de variables tipo de producción y dependencia
tecnologías por parte de la PyME. comercial.
Generalmente, el proceso de producción de • Orientación estratégica, que contiene las va-
las empresas está basado en los recursos con los riables de desarrollo de mercados y adopción
que cuenta, posición competitiva y la naturale- de nuevas tecnologías.
za de los productos que fabrica, por lo que el • ADO, que contiene las variables de asimi-
tipo de producción con el que cuenta la PyME lación e integración del sistema avanzado
en gran medida depende de la capacidad de de manufactura. Todos estos bloques fueron
producción y el procesamiento de la información adaptados de Miller (1993), Thong (1999) y
(Grover y Malhotra, 1999; Kathuria et al., 1999). Raymond y St-Pierre (2005). Finalmente, el
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rendimiento empresarial se midió utilizando empresario y entorno organizativo con el cons-

el modelo propuesto por Quinn y Rohrbaugh tructo de ADO, y éste a su vez tiene un impacto
(1983) por medio de 12 variables de acuerdo positivo con el constructo de rendimiento.
a la evolución que tuvieron las empresas en
los dos últimos años. Asimismo, con la aplicación del PLS simul-
táneamente se obtienen los resultados de las
RESULTADOS proposiciones teóricas y de las propiedades de
medida del modelo del ADO. Para la medición
El modelo utilizado en este trabajo para la com- de las variables observadas y no observadas (o
probación de las hipótesis planteadas, fue anali- latentes) se consideraron valores únicos, ya que
zado por medio de ecuaciones estructurales ha- son unidimensionales, por lo cual se considera
ciendo uso del software SmartPLS y del método que una carga factorial superior a 0.5 en este tipo
de Partial Least Squares (PLS), ya que es el más de variables, proporciona suficiente varianza con
apropiado en los inicios de las fases del desarrollo sus constructos relacionados (Chin, 1998).
y verificación de las teorías, como es el caso del
ADO (Fornell y Bookstein, 1982). Asimismo, el PLS Por otro lado, la fiabilidad compuesta fue ana-
es un método robusto que no requiere de mues- lizada por medio del valor del coeficiente rho, el
tras grandes o datos multivariables que siguen cual se define como el ratio entre el cuadrado de
una distribución normal (Fornell y Larcker, 1981). la suma de las cargas factoriales y la suma de los
errores de la varianza de los constructos. Un valor
En este sentido, en la Figura 1 se muestran las de rho superior a 0.7 (Werts et al., 1974; Fornell y
cargas factoriales existentes en los constructos Larcker, 1981; Barclay et al., 1995; Chin, 1998) es
del modelo y se observa que existe un impacto un buen indicador de la fiabilidad del modelo,
positivo entre los constructos medio ambiente del por lo cual, todas las variables del modelo tienen

Figura 1. Medición del modelo de ADO.

70
Número 47, (66-74) Abril 2010

un valor de 0.7, hecho que indica que el modelo

tiene suficiente fiabilidad.

Finalmente, la validez discriminante se anali-

za para cada par de constructos del modelo y
es diferente una de otra (Fornell y Larcker, 1981;
Chin, 1998). Así, el índice de la varianza extraída
entre cada par de constructos debe ser superior
a 0.5 (Fornell y Larcker, 1981; Chin, 1998) y debe
ser mayor que los valores de la correlación al
cuadrado entre cada par de constructos.

La evaluación del modelo estructural se reali-

za por medio de la R2, la cual se interpreta como
la cantidad de la varianza del constructo que
es explicada por el modelo, por lo cual la R2 no
puede ser inferior a 0.10 (Falk y Miller, 1992). En el
caso del modelo del ADO, la R2 de los tres cons-
productos y al integrar la Administración de Ope-
tructos es superior al valor recomendado. La Ta-
raciones, todo esto influye positivamente en los
bla 1 muestra los resultados de las variables consi-
procesos internos que tengan las organizaciones,
deradas en el modelo del ADO.
y permite declarar que al contar con una orga-
nización operativa, con base en las técnicas que
DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
ofrece la ADO, es posible asegurar que los con-
troles de un proceso darán resultados de gran
De acuerdo a los resultados obtenidos a partir de
beneficio a la empresa. El factor que no influye
la muestra compuesta por 258 PyMEs de Aguas-
positivamente en la Administración de Opera-
calientes de los sectores industriales y de servi-
ciones es la orientación estratégica compuesto
cios, se concluye que la educación y la experien-
por los elementos de desarrollo de mercados y la
cia que tienen los propietarios o gerentes de la
adopción de nuevas tecnologías. El hecho de in-
empresa, influyen en la Administración de Ope-
tegrar la última versión de tecnología no asegura
raciones (ADO) en función de que, al conocer
tener un beneficio importante en la empresa. Asi-
la forma de integrar la Administración de Ope-
mismo, el que se tengan a la vista nuevos nichos
raciones es porque se tiene pleno conocimiento
de mercado, no asegura que la empresa tendrá
de los beneficios que se van a obtener. Asimismo,
resultados que le permitan el despegue compe-
las empresas cuyos propietarios o gerentes por su
titivo que constantemente está buscando tener.
forma de producir y de gestionar la venta de sus

Tabla 1. Ficha técnica de la investigación

Características Encuesta

Universo 584 Empresas PyMEs

Ámbito de estudio
Unidad muestral
Método de recogida de la
información
Procedimiento de muestreo
Tamaño de la muestra
+/- 5% a un nivel global, para un nivel de confianza del 95%
Margen de error de muestreo
Fecha del trabajo de campo
Estado de Aguascalientes
Empresas con trabajadores entre 11 y 250
Entrevista personal
Visita directa a todas las empresas seleccionadas
258 empresas
(p=q=0.5)
Septiembre - Noviembre 2009
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Tabla 2. Análisis de correlación y coeficiente de fiabilidad

Nivel de
Composite R Cronbachs Entorno competencia Orientación Rendimiento Administración
Factores Reliability Square Alpha
Communality Redundancy
organizativo del estratégica empresarial de Operaciones
empresario

Entorno
--- --- --- 0.51 ---
organizativo ---

Nivel de
competencia --- --- --- 0.49 -0.08 ---
del empresario ---

Orientación
0.78 0.11 0.76 0.55 --- 0.06 -0.35 0.55
estratégica

Rendimiento
0.90 0.13 0.88 0.43 0.01 0.02 0.06 -0.15 0.53
empresarial
Administración
de 0.92 0.17 0.83 0.85 0.03 0.19 0.29 -0.29 0.19 0.85
Operaciones

Finalmente, el poder integrar de manera ade- pronósticos de abastecimiento, los programas de

cuada la Administración de Operaciones influye producción y, desde luego, considerar la reduc-
de manera positiva en el rendimiento empresa- ción de costos una vez analizado, y controlados
rial, en particular, este trabajo en el que se estu- los procesos de producción. A su vez, el gerente
dió a la PyME de Aguascalientes, (sectores indus- debe evaluar en qué momento es conveniente
trial y de servicios). Por lo tanto, para poder tener invertir en estrategias que faciliten la integración
rendimiento empresarial en una PyME, es relevan- de la ADO con el propósito de mejorar el rendi-
te integrar la Administración de Operaciones cui- miento en la empresa.
dando que los propietarios o gerentes ten-
gan pleno conocimiento y experiencia de la
manera en que debe integrarse un sistema
tan completo y benéfico como lo es la Ad-
ministración de Operaciones en los procesos
internos de la organización.

En cuanto a las implicaciones para los

gerentes, de acuerdo a los resultados obte-
nidos, las empresas pueden obtener un ma-
yor rendimiento si aplican eficientemente la
ADO, lo que a su vez demanda por parte de
los gerentes, un compromiso personal para
desarrollar nuevas habilidades así como
adquirir nuevos conocimientos sobre aque-
llas herramientas que estén vinculadas con
los procesos internos de la empresa. Dada
la necesidad de mejorar los procesos de la
empresa, el gerente puede mejorar su nivel
de competencia al elevar sus conocimien-
tos sobre el manejo de inventarios, optimiza-
ción de los procesos a través de las técnicas
de mejora continua, mejorar el control de los
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Número 47, (66-74) Abril 2010

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• Fotografías: Propiedad del autor.
ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES

Lic. e Ing. Abraham García Yovera

Mg. Gestión del Talento Humano
 CONTENIDOS DE CLASE – 01

1 Contexto de la Administración de Operaciones

2 Terminología Utilizada

3 La eficiencia, la eficacia y la efectividad

4 Historia de la Administración de Operaciones

5 Definición de Administración de operaciones

INTRODUCCIÓN

Bien, ¿de qué trata la Gestión de

Operaciones? El propósito de esta
primera sesión es pensar un poco en lo
que hace la gestión de operaciones y
cómo se relaciona con la estrategia de
negocios de una empresa. Esto
también nos ayudará a pensar en qué
tipos de objetivos podría establecer la
gestión para una operación, y, a su vez,
a qué medidas de desempeño nos guía
para su seguimiento. Empecemos.
 Historia de la Dirección de Operaciones:
La Revolución Industrial (s. XVIII)

Organización Científica del Trabajo (s. XX)

Separación absoluta entre la programación del trabajo y su

ejecución
Principios OCT Medición del tiempo objetivamente necesario para ejecutar cada tarea
Determinación de un sistema de remuneraciones que penalice al
obrero que no consiga alcanzar un rendimiento normal y premie al
que lo consiga
Producción en serie (años 20-30)
 Escuela de las Relaciones Humanas (años 20-30)
Existen una serie de factores psicológicos y sociales que configuran el
comportamiento humano.

Importancia del grupo como realidad social sobre el comportamiento de los

sujetos.
Conclusiones
Hawthorne La necesidad de aprobación social y no los factores económicos es lo que
prevalece en las motivaciones de los individuos.

Importancia de la organización informal.

El grupo puede recompensar o sancionar socialmente al individuo.

El directivo debe conocer esa estructura informal para poder gestionarla.

Investigación Operativa (años 40)
Años 50 y 60: La Dirección de Operaciones como
disciplina independiente
Años 70: La informática en la Dirección de Operaciones

Años 80: JIT, Calidad Total y Automatización

Años 90: Competencia basada en el tiempo y revolución en los

servicios
 Términos:

Eficiencia Competitividad

Eficacia Ventaja
Competitiva
Efectividad

Formula: Σ Eficiencia + Eficacia = Efectividad = Productividad

= Competitividad
E s t a s 5 palabras que a simple vista parecieran que
tuvieran la m i s m a definición, tienen u n gran
impacto y significado tanto en l a vid a, como en l a s
organizaciones ; ya que son principios
fu ndame ntales para ser competitivos en u n mercado
determinado .
E n u n contexto Organizacional, estas palabras son
u s a d a s m u y frecuentemente en cualquier área, sea
de producción, c a l i d a d o simplemente en algún
cargo administrativo .
Producción
La producción es el proceso de creación de bienes y servicios

Es el conjunto de
actividades que
transforma recursos
en productos (bienes
y servicios)

Esta transformación no implica necesariamente una

transformación física, sino que puede tratarse de una
transformación que aporte valor añadido al recurso de entrada
en el proceso, como suele ocurrir en empresas de servicios, de
distribución o de intermediación
La creación de bienes y servicios requiere transformar los
recursos en productos

Capital, mano de
obra, material
prima, energía,
instalaciones,
tecnologías

Factores de producción: Productos:

Son de distinta naturaleza. Son el resultado de la
Pueden ser FIJOS o VARIABLES transformación de los Input a
para cada proceso. través del proceso productivo,
adecuados a las expectativas del
mercado
 ¿Qué es la Administración de Operaciones?

Es el conjunto de actividades que crean

valor en forma de bienes y servicios, al
transformar la MP o insumos en productos
terminados.
Las actividades que crean bienes y servicios
se realizan en todas las organizaciones. Por
ejm. en las empresas de manufactura las
actividades de producción que crean bienes
suelen ser bastante obvias. En ellas,
podemos ver la creación de un producto
tangible, como:
Las organizaciones que no crean productos físicos, la función de
producción puede ser menos evidente. Puede estar "escondida"
para el público e incluso para el cliente. Ejemplos de ello son las
transformaciones que ocurren en un banco, un hospital, una
universidad, etc
A menudo cuando se realizan los servicios, no se producen bienes
tangibles. En su lugar, el producto puede tomar diversas formas:

La transferencia de fondos de una cuenta de

ahorros

El trasplante de un hígado, corazón, etc.

Formación al estudiantes, asesoramiento

psicológico, medico, social
Entonces:
Sin importar que el producto final sea un bien o un servicio,
las actividades de producción que ocurren en la organización
se conocen comúnmente como operaciones, o administración
de operaciones.
Organización para producir bienes y servicios
Para crear bienes o servicios, toda organización desarrolla tres
funciones, que son los ingredientes necesarios no sólo para la
producción sino para la supervivencia de la organización.
1. Marketing. Que genera la demanda o por lo menos, toma el pedido
de un producto o servicio (nada ocurre hasta que hay una venta).
2. Producción/operaciones, que crea el producto.
3. Finanzas/Contabilidad que hace un seguimiento de cómo funciona,
paga facturas y recauda dinero una organización.
Universidades, iglesias o ONGS, todos desempeñan estas funciones.
Incluso grupos de voluntarios se organizan para desempeñar estas tres
funciones básicas.
¿Por qué estudiar administración de operaciones?
Estudiamos AO por las descritas razones:
1. Toda organización comercializa (vende), financia (contabiliza) y produce
(opera), y es importante saber cómo funciona la actividad de AO. Por
consiguiente, estudiamos la forma en que las personas se organizan para
la tarea productiva.
2. Queremos saber cómo se producen los bienes y servicios. La función de
producción es el segmento de nuestra sociedad que crea los productos
que nosotros usamos.
3. Comprender lo que hacen los administradores de operaciones. Si se
entiende que hacen, puede desarrollar las habilidades necesarias para
convertirse en uno de ellos, lo cual le ayudará a explorar las numerosas y
lucrativas oportunidades de desarrollo profesional que existen en la
administración de operaciones.
4. Estudiamos AO porque es una parte muy costosa de una organización.
Un gran % del ingreso de la mayoría de empresas se gasta en la función
de AO. De hecho, la AO proporciona una gran oportunidad para que la
organización mejore su rentabilidad y eleve su servicio a la sociedad.
¿Que hacen los Directores de
Operaciones?

PLANIFICAR

ORGANIZAR

DIRIGIR

GESTIONAR
PERSONAL

CONTROLAR
El papel del Gerente de Operaciones: perfil, funciones y
responsabilidades
El papel del Gerente de Operaciones es crucial en cualquier empresa de la oficina moderna. La
persona que ocupa este cargo tiene responsabilidades muy importantes en la organización. Descubre
en detalle el perfil del Gerente de Operaciones, sus cualidades y el entrenamiento requerido.
¿Quién es el Gerente de Operaciones? Características de un Gerente de
Operaciones
Es el encargado de la administración de los recursos necesarios para el correcto funcionamiento de
una empresa. Su función es planificar, implementar y supervisar el desarrollo óptimo y la
ejecución de todas las actividades y procesos diarios.
Las exigencias del Gerente de Operaciones varían dependiendo del tamaño, área y dinámica del
equipo. Sin embargo existen cuatro objetivos principales:
– El mantenimiento de la oficina: limpia, presentable y funcional
– El incremento de la productividad de los empleados
– Garantizar una cultura organizacional agradable
– Facilitar la comunicación entre departamentos, empresas y clientes
¿Qué cualidades debe tener? Competencias y habilidades del Gerente de
Operaciones
La importancia de su cargo explica la cantidad de aptitudes, habilidades y fortalezas que debe
poseer un Gerente de Operaciones.
En una empresa, el Gerente de Operaciones ocupa una posición comparable a la de un director de
orquestra. Debe estar al tanto de lo que sucede en todos los departamentos y qué funciones realiza
cada empleado.
Para desempeñar este cargo, se deben tener excelentes habilidades interpersonales y un fuerte
espíritu de liderazgo. Tendrá a cargo a su equipo de trabajo pero también deberá negociar con
proveedores y clientes.
Facilitando las responsabilidades del Gerente de Operaciones
Desde la comodidad de la oficina, Yaydoo optimiza la búsqueda de suministros y servicios
especializados para oficina, al ahorrar el valor agregado más importante: el tiempo. Nosotros
hacemos el trabajo por ti.
Negociamos con cientos de proveedores para presentar una variedad de suministros de
oficina indispensables y consentir a tus empleados con nuestros servicios especializados.
Además, te ayudamos a una mejor administración de recursos. Planifica lo que necesitas para
tu empresa con nosotros para llevar un mejor control.
El Gerente de Operaciones al fin puede ocuparse únicamente de las actividades realmente
primordiales de la empresa.

Fuente:
Yaidoo. (24 de mayo de 2018). El papel del Gerente de Operaciones: perfil, funciones y
responsabilidades. Recuperado de: https://www.yaydoo.com/es/funciones-gerente-de-
operaciones/
 ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?
El Blog Ceupe
LOGÍSTICA
Producción es la creación de
bienes y servicios.
Administración de
operaciones (AO) es el
conjunto de actividades que
crean valor en forma de bienes
y servicios al transformar los
insumos en productos
terminados. Las actividades
que crean bienes y servicios se
realizan en todas las
organizaciones. En las
empresas de manufactura, las
actividades de producción que
crean bienes usualmente son
bastante evidentes. En ellas podemos ver la creación de un producto tangible, tal como un
televisor Sony o una motocicleta Harley Davidson.
En una organización que no crea un bien tangible, la función de producción puede ser menos
evidente. A menudo estas actividades son llamadas servicios. Los servicios pueden estar
“escondidos” para el público e incluso para el cliente. El producto puede tomar formas como
la transferencia de fondos de una cuenta de ahorros a una de cheques, el trasplante de un
hígado, la ocupación de un asiento vacío en una aerolínea, o la educación de un estudiante. Sin
importar que el producto final sea un bien o un servicio, las actividades de producción que ocurren
en la organización se conocen comúnmente como operaciones, o administración de operaciones.
ORGANIZACIÓN PARA PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS
Para crear bienes y servicios, todas las organizaciones desarrollan tres funciones. Estas funciones
son los ingredientes necesarios no sólo para la producción sino también para la supervivencia de la
organización.
DICHAS FUNCIONES SON:
1. Marketing, la cual genera la demanda o, al menos, toma el pedido de un producto o servicio
(nada ocurre sino hasta que hay una venta).
2. Producción y operaciones, crean el producto.
3. Finanzas y contabilidad, hacen un seguimiento de cómo una organización funciona, paga
facturas y recauda dinero.
Universidades, iglesias o sinagogas y diversos negocios desempeñan estas funciones. Incluso
grupos de voluntarios como los Boy Scouts of America están organizados para desempeñar estas tres
funciones básicas.
¿POR QUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?
ESTUDIAMOS AO POR CUATRO RAZONES:
1. La AO es una de las tres funciones principales de cualquier organización y se relaciona
integralmente con el resto de las funciones empresariales. Todas las organizaciones
comercializan (venden), financian (contabilizan) y producen (operan), y es importante saber
 cómo funciona la actividad de AO. Por lo tanto, estudiamos cómo se organizan las personas
para efectuar la tarea productiva.
2. Estudiamos AO porque queremos saber cómo se producen los bienes y servicios. La función
de producción es el segmento de nuestra sociedad que crea los productos y servicios que
usamos.
3. Estudiamos AO para comprender lo que hacen los administradores de operaciones. Si usted
entiende lo que hacen, podrá desarrollar las habilidades necesarias para convertirse en uno de
ellos. Esto le ayudará a explorar las numerosas y lucrativas oportunidades de desarrollo que
existen en la carrera de AO.
4. Estudiamos AO porque es una parte muy costosa de una organización. Un gran porcentaje
del ingreso de la mayoría de las empresas se gasta en la función de AO. De hecho, la AO
proporciona una gran oportunidad para que la organización mejore su rentabilidad y eleve su
servicio a la sociedad.
¿QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES DE OPERACIONES?
Todos los buenos administradores realizan las funciones básicas del proceso de administración.
El proceso de administración consiste en planear, organizar, asignar personal, dirigir y controlar.
Los administradores de operaciones aplican este proceso de administración a las decisiones que
toman en función de la AO.
La aplicación exitosa de cada una de estas decisiones requiere planeación, organización, asignación
de personal, dirección y control. También se muestran los aspectos relevantes más comunes a estas
decisiones y el capítulo donde se estudia cada aspecto.
DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS DE LA AO:
1. Diseño de bienes y servicios
2. Administración de la calidad
3. Estrategia del proceso
4. Estrategias de localización
5. Estrategias de distribución de instalaciones
6. Recursos humanos
7. Administración de la cadena de suministro
8. Administración de inventarios
9. Programación
10. Mantenimiento

Fuente:
Ceupe. (2019). Logística. ¿Qué es la administración de operaciones?. Recuperado de:
https://www.ceupe.com/blog/que-es-la-administracion-de-operaciones.html
 Beneficios de implementar un sistema de gestión de calidad
Publicado el 29 de Enero 2018 a las 3:56 PM
Su uso puede generar una mayor eficacia, un
estimular anímicamente a los empleados, y
hasta dotar a una empresa con reconocimiento
internacional. Pero esos son solo algunas de
las ventajas.
Un sistema de gestión de calidad (SGC)
abarca un conjunto de normas y estándares
internacionales que, interrelacionados entre sí,
promueven el cumplimiento de los requisitos
de calidad en una organización. Esto
contribuye que los productos, servicios, y todos los procesos relacionados a ellos, cumplan con las
condiciones que se les exige.
Estos son los principales beneficios de contar con un sistema de gestión de calidad:
 Generar mayor eficiencia. Las empresas con un SGC tienen el objetivo de maximizar la
eficiencia y la calidad de sus procesos. Establecen pautas para ser seguidas por todos los
empleados con el fin de llevar a cabo procesos comerciales y capacitaciones más sencillas y
menos agotadoras en términos de tiempo o gasto financiero.
 Estimula la moral de los empleados. Las funciones claras y definidas, los sistemas de
capacitación establecidos, así como una clara comprensión de cómo sus roles afectan la
calidad y el éxito del negocio, son propios del enfoque de un SGC. Este busca que los
empleados estén motivados y satisfechos, ya que así se desempeñarán adecuadamente en la
organización.
 Ofrece reconocimiento internacional. ISO 9001, la norma que establece los requisitos para
la implementación de un SGC, es una marca mundial de gestión de calidad. Al implementar
este sistema, tu negocio parecerá digno de confianza. El objetivo de muchas empresas es
exportar a nivel internacional, y la acreditación ISO contribuirá en gran medida a establecer
la credibilidad en el ámbito comercial internacional.
 Mejora la gestión de procesos. Los directivos pueden aprender qué mejoras son necesarias
en un negocio a través de un sistema de documentación y análisis. Este es un procedimiento
cuidadosamente planificado e implementado, que garantizará la toma de decisiones
correctas para el negocio y la eliminación de los riesgos de cualquier error costoso.
 Ofrece niveles más altos de satisfacción del cliente. ISO 9001 se basa en el principio de
mejora continua. El estándar permite a las empresas definir qué debe ser un producto de
calidad y cómo deben satisfacerse las necesidades de los clientes. Así, proporciona a las
empresas el marco para revisar periódicamente si se satisfacen estas necesidades, con el
objetivo de una mejora continua.
Los beneficios, entonces, se ven reflejados en los resultados positivos a mediano y largo plazo en
una empresa. Ahí radica la importancia de implementarlo, más allá de que constituya un reto
perfeccionar los procesos para cumplirlo.

Fuente:
Esan (29 de Enero 2018). Administración. Beneficios de implementar un sistema de gestión de
calidad. Recuperado de: https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2018/01/beneficios-
de-implementar-un-sistema-de-gestion-de-calidad/
 Herramientas de gestión de calidad en las empresas
Por Carlos Castilla Salazar el 5 de Mayo 2016 9:46 AM
¿La calidad es lo más importante
en una empresa?, ¿cuál es el papel
de la calidad y cómo se gestiona?
¿Es posible elevar la calidad de
una empresa sin utilizar
herramientas de gestión de
calidad? ¿Qué herramientas se
deben utilizar y quiénes deberían
conocerlas? Conozcamos un poco
más acerca de las herramientas de
gestión de calidad y su importancia
en el siguiente artículo.
Tenemos que tener en claro que la
calidad no es lo más importante en una empresa. Si bien es muy importante, debemos reconocerla
como un medio muy efectivo para alcanzar la meta de la organización. Cualquier estrategia,
proyecto o acción que se realice en la empresa, debe acercarnos a alcanzar los objetivos
empresariales previamente definidos. Si una acción no acerca a toda la compañía a lograr un
"desempeño financiero superior" -parafraseando a Shelby Hunt- esa acción no será una acción
productiva.
De ello se desprende que el fundamento para la gestión empresarial parte de tener definidos los
objetivos empresariales. Como todo en la vida, se deben tener objetivos claros y no confundirlos
con los medios.
Desde la mitad del siglo pasado, los japoneses señalaron un camino y crearon una epidemia mundial
por la búsqueda de la calidad. Hoy en día la empresa que no se enferme por esta búsqueda de
calidad tiene pocas probabilidades de sobrevivir.
La búsqueda de calidad se inició con la aplicación de la estadística, una ciencia que luego de la
segunda guerra mundial encontró en el mundo empresarial el caldo de cultivo correcto para
desarrollarse y crecer. Incluso, avanzó con tal fuerza que hoy en día se habla de niveles calidad
de Six Sigma. En la actualidad, empresas de producción y servicios aplican de manera estratégica
las diferentes herramientas de calidad.
¿A qué nos referimos con diferentes herramientas
de calidad? En el siglo XXI la calidad, junto a sus
métodos y sus herramientas, invadieron toda la
administración de la empresa y fueron más allá de
las fronteras de las operaciones: tiñeron las
finanzas, el marketing y, sobretodo, los recursos
humanos con nuevos colores.
Los japoneses estructuraron una poderosa
herramienta de calidad que permite no solo
establecer los objetivos empresariales, sino también
realizar con éxito el despliegue de los mismos a
toda la organización, detalle fundamental para
alinear a toda la compañía en la búsqueda constante
del éxito empresarial. A esta herramienta la
denominan Hoshin Kanri.
El desarrollo de nuevos productos, una gran necesidad para las empresas de alta tecnología y otros
sectores empresariales, no quedó fuera de los alargados ojos japoneses, quienes desarrollaron otra
efectiva herramienta que denominaron QFD (Quality Function Deployment).
El QFD estructuró de manera científica todo el desarrollo de nuevos productos y servicios, que va
desde el escuchar adecuadamente la voz del cliente, hasta lograr las especificaciones técnicas
correctas para el producto o servicio y para los procesos de elaboración, distribución, atención y
servicio a los clientes. Sin perder la excelencia.
Si recorremos cada rincón de la administración empresarial, encontraremos diferentes herramientas
de gestión de calidad que enfocan a la empresa en la satisfacción total de los clientes a través de la
generación de valor para los mismos.
En la base de la recolección y análisis de datos del día a día (Daily Management), y con un enfoque
cuantitativo, se encuentran "Las 7 Herramientas de Calidad": Diagramas causa-efecto, Plantillas de
inspección, Histogramas, Gráficos de control, Diagramas de flujo, Gráficos de Paretto, y Diagramas
de dispersión.
Por otro lado, para la gestión estratégica y gerencial, los japoneses desarrollaron "Las 7 Nuevas
Herramientas de Calidad" con un enfoque cualitativo orientado a la toma de decisiones gerenciales:
Diagrama de afinidad, Diagrama de relación, Matriz de análisis de datos, Diagrama Matricial,
Diagrama de Árbol, Diagrama de decisiones, y Diagrama de flechas.
El enfoque Kaizen -y su proceso de mejora continua-, basado en el PHVA (Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar), ha logrado que muchas empresas alrededor del mundo alcancen niveles
sorprendentes en los indicadores de gestión de calidad y satisfacción de sus clientes.
La realidad en las empresas peruanas es que muchas desconocen la existencia de las herramientas
para la gestión de calidad. Otro grupo de empresas tienen un conocimiento vago de los conceptos de
calidad y los confunden, además de no aprovecharlos en todo su potencial.
Pero también están las empresas que conocen las herramientas de calidad y saben que su aplicación
requiere un constante aprendizaje en el uso correcto de las mismas, saben que requieren un enfoque
estratégico para su aplicación y que la mejora de los procesos llevará a la mejora en sus flujos: flujo
de producto o servicio, flujo de información, flujo de capacidades humanas y flujo del dinero.

Fuente:
Esan (5 de Mayo 2016). Administración. Herramientas de gestión de calidad en las empresas.
Recuperado de: https://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2016/05/05/herramientas-de-
gestion-de-calidad-en-las-empresas/
ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES

Lic. e Ing. Abraham García Yovera

Mg. Gestión del Talento Humano
 CONTENIDOS DE CLASE – 06

1 Operaciones de servicios

2 Características de servicio

3 Diferencia entre empresas industriales de servicios

4 Evolución de los servicios

5 Clasificación
 Introducción a las Operaciones de servicios
Como habíamos mencionado en clases anteriores, el servicio es un
producto que tiene más atributos intangibles que atributos físicos,
el mismo que es generado cuando se le da valor agregado a un bien
material o a personas; tal que en la mayoría de los casos la
producción y el consumo se dan simultáneamente y su resultado se
puede observar luego de brindado dicho servicio.
Operaciones de servicios

El servicio se consume en forma

simultánea y se observa su resultado
después de hecho el producto. Por
ejemplo, cuando se realiza un corte
de cabello, se consume el servicio
conforme éste se produce, sin
embargo su resultado es claro y
duradero
Las operaciones pueden ser internas
cuando no hay contacto con el cliente
y externas si se realizan con la
presencia del cliente.
En las empresas de servicios, a
diferencia de las empresas
industriales, existen un mayor
número de actividades externas
porque tienen un mayor contacto con
el cliente.
Características de los servicios
Por ejemplo, en un servicio de salón de
belleza cuando se realiza un corte de
pelo, la mayoría de las operaciones son
externas y el servicio se consume
conforme se produce el corte de
cabello; sin embargo, el resultado está
a la vista y es duradero.
En un servicio de lavado de ropa la
mayoría de las operaciones son
internas porque el lavado y planchado
de las prendas se dan sin la presencia
del cliente, solo cuando se recepciona y
entrega la ropa existe contacto con el
cliente.
En un servicio comercial se traslada la mercadería de las manos del
proveedor a las manos del cliente, mediante los procesos de compras,
almacenamiento y despacho de mercaderías.

Los procesos de compras y

almacenamiento de
mercaderías son operaciones
internas porque se realizan
sin la presencia del cliente,
mientras que el proceso de
despacho tiene operaciones
externas porque hay contacto
con el cliente.
Diferencias entre empresas industriales y de servicios
Todas las empresas generan productos con
elementos tangibles e intangibles. Si el
producto de una empresa tiene más
elementos tangibles, es una empresa
industrial; pero si el producto tiene más
elementos intangibles, se considera a la
empresa como de servicios.
Además de esta diferencia, existen una
serie de aspectos que distinguen a cada
tipo de empresa mencionado y que a
continuación se especifican:
Diferencias entre empresas industriales y de servicios
Evolución de los servicios
Los servicios en el Perú agrupan empresas comerciales, servicios del
sector privado y del sector público. En el Perú en el año 2015, el 61.8 %
de la fuerza laboral trabajó en el sector servicios, mientras que el 38.2
% de la fuerza laboral trabajó en los sectores primario y secundario.
Clasificación de los servicios
La AO de las empresas de servicios depende del tipo de servicio
brindado. Una puede ir en busca del cliente (servicio de limpieza,
fumigación), como también el cliente puede ir al encuentro de la
empresa (cine, universidad); o quizá sea el caso que la empresa y el
cliente no necesitan reunirse para realizar el servicio (tarjeta de crédito,
recargas de celular).
Se clasifica los servicios según características de sus operaciones y son:
 El grado de contacto con el cliente
 El grado de uso de materiales
 El grado de uso de mano de obra
 El grado de uso de bienes de capital
 El grado de interacción con el cliente
 El grado de adaptación al gusto del cliente y la relación cliente
empresa.
Las empresas de servicios pueden tener un alto contacto con el cliente
como son los servicios de educación, mientras que otras pueden tener
un bajo contacto con el cliente como son los servicios de lavado de
ropa.
Del mismo modo, algunas empresas tienen una alta intensidad en el
uso de la mano de obra como es el caso de las empresas de servicios de
limpieza, así como otras tienen un bajo uso de mano de obra como los
servicios de cajero automático.
De otro lado, desde el punto de vista de uso de materiales, hay
empresas como las comercializadoras que tienen una alta intensidad de
materiales, como hay otras que tienen un bajo uso de materiales como
los servicios de consultorías, auditoria, etc.
Las empresas de servicios
también se pueden clasificar
según el uso de bienes de
capital o activos de largo plazo.
Por ejemplo, hay empresas que
tienen un bajo uso de bienes
de capital como es el caso de
los servicios de las
comercializadoras, como
existen empresas que tienen
un alto uso de bienes de capital
como los servicios de telefonía.
Otra manera de
clasificación es según la
relación cliente-empresa, la
empresa puede ir al cliente
como los servicios de
internet a domicilio o el
cliente puede ir a la
empresa como el servicio de
servicios de salud en un
centro médico
Las empresas de servicios se
pueden agrupar según el grado
de interacción o coordinación
con el cliente, así algunas
empresas tienen una alta
interacción como los servicios
de abogados, mientras que
otras tienen un bajo grado de
interacción como los servicios
de mantenimiento de piscinas.
Asimismo, las empresas de servicios
se dividen según el grado de
adaptación al gusto del cliente,
pudiendo ser alto en el caso de los
servicios de salón de belleza, y de
baja adaptación en el caso del
servicio de transporte interprovincial
donde el producto ya está
programado y estandarizado.

.
Los servicios de bajo contacto con el cliente que no necesitan mucho
la presencia del cliente en su proceso, facilitan el establecimiento de
operaciones estandarizadas y predecibles, semejantes a las
industriales.
Los servicios de alto contacto con el cliente requieren la presencia
del cliente, que tiene injerencia a medida que aumenta el tiempo
del cliente en los procesos, incrementa la dificultad de control de
operaciones.
Los servicios también se pueden clasificar y relacionar de manera simultánea
bajo dos características. En la matriz de empresas de servicios mostrada, se
relaciona el contacto con el cliente y el grado de materialidad del servicio.
En la matriz de empresas de
servicios mostrada, se relaciona
el contacto con el cliente y el
grado de materialidad del
servicio. Los servicios de
telefonía son servicios de bajo
contacto con el cliente y bajo uso
de materiales; mientras que los
restaurantes brindan servicios de
alto contacto con el cliente y alto
uso de materialidad. Los
servicios de comidas rápidas, a
diferencia de los restaurantes,
tienen bajo contacto con el
cliente, con alto grado de
materialidad en el servicio.
También se presenta otra matriz de empresas de servicios que relaciona el
grado de contacto con el cliente y la intensidad en el uso de materiales directos.

Se aprecia que los

servicios de lavado de
ropa tienen bajo grado de
contacto con el cliente y
bajo uso de materiales, ya
que solo hay contacto
cuando se recepciona y
entrega la ropa; mientras
que en el proceso de
lavado no hay presencia
del cliente. De otro lado,
los salones de belleza
tienen un alto contacto
con el cliente y alta
intensidad en el uso de
mano de obra.
ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES

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 CONTENIDOS DE CLASE – 09

1 Introducción

2 La satisfacción al cliente

3 Las 06 dimensiones de las competencias

4 Precio de venta o costo del producto, calidad, credibilidad,

flexibilidad, tiempo y servicio.
5 Retroalimentación
 Introducción

El mercado ha evolucionado y cambiado, a su vez existen nuevas

condiciones que las organizaciones deben considerar para alcanzar la
competitividad: la mayor variedad de productos, cortos tiempos de
vida de los productos, mercados fragmentados y competencia
globalizada.
Las empresas deben considerar estas situaciones en su planeamiento
estratégico para alcanzar sus metas y objetivos, además, los
administradores de operaciones deben orientar estratégicamente sus
decisiones para alcanzar la satisfacción del cliente con productos de
calidad y para lograr eficiencias superiores de producción.
 La satisfacción al cliente
Se tiene que lograr la satisfacción
y lealtad del cliente con productos
que tengan los atributos que ellos
Incrementar esperan según sus necesidades
las Ventas
Las
Maximizar sus Los recursos se deben usar de
empresas
beneficios y lo manera óptima en la elaboración
privadas de productos sin afectar su
logran
desean Reducir calidad y aquí la innovación
sus costos tecnológica y creativa es un gran
aliado porque aumenta calidad y
reduce costos en los nuevos
productos.

Flores, (2016)
 Generando
productos
Brindar competitivos que
Las atenciones para lograr
Tiene el tengan los atributos
instituciones adecuadas en la
objetivo requeridos por la
los servicios satisfacción
públicas población y a costos
comprometidos del cliente
óptimos al usar
por el Estado adecuadamente los
recursos
disponibles.

Flores, (2016)
Para que una institución alcance la satisfacción del cliente es necesario lograr
simultáneamente seis dimensiones de la competencia: precio de venta o costo del
producto, calidad, credibilidad, flexibilidad, tiempo y servicio. (Noori y Radford , 2000)
 Las 6 dimensiones de la competencias
La organización de una empresa en sus fases preoperativa y operativa
se debe realizar en torno a las seis dimensiones de la competencia
para el logro de la satisfacción del cliente y poder así mantenerse
competitiva en el mercado y actuar con éxito en las dimensiones:
precio de venta, calidad, credibilidad, flexibilidad, tiempo y servicio.
a) Precio de venta
El precio del producto es una dimensión muy importante de
satisfacción. Antes, las empresas que operaban en el mercado del
vendedor establecían sus precios aumentando un porcentaje de
utilidad sobre el costo del producto; si sus costos se elevaban, también
aumentaban sus precios para mantener sus márgenes, pero esta
práctica ha cambiado.
En la actualidad, la mayoría de empresas operan en el mercado de los
compradores o clientes, y los precios ya están determinados o
preestablecidos en el mercado. Si una organización quiere competir en el
mercado, es necesario que esta tenga costos competitivos para que a su
vez pueda obtener sus márgenes planificados. Si una empresa ofrece
precios por encima del mercado, se corre el riesgo de no vender el producto
porque los clientes lo compran a la competencia.
En el mercado actual, los clientes están mucho más informados y son más
exigentes con los atributos del producto y son muy sensibles al precio de
venta, por ese motivo precio debe ser coherente con el producto ofrecido
por el cliente. Entonces, si una empresa ofrece precios por debajo del
mercado tiene más opción de vender mayores volúmenes de su producto.
Para que esto sea posible, es necesario que las empresas tengan costos
muy competitivos por debajo del mercado.
b) Calidad del producto
Se define como el cumplimiento de atributos y características esperadas
por el cliente en el producto, la misma que depende de un diseño del
producto que involucre los requerimientos del cliente y si la producción del
mismo se ha realizado siguiendo todas las especificaciones de diseño.
Los atributos del producto evolucionan en el corto plazo, es por eso que las
empresas deben aplicar la mejora continua de la calidad del producto sin
aumentar sus costos, para que este siga satisfaciendo al cliente.
Es importante mencionar que el soporte para generar productos de calidad
es la investigación-desarrollo del producto y la innovación creativa y
tecnológica. El tiempo de vida de los productos ha disminuido
considerablemente y las empresas deben diseñar nuevos productos para
garantizar la calidad de los mismos.
c) Credibilidad de la empresa
Es otra dimensión importante en la satisfacción del cliente, lo que el
cliente espera de los proveedores, es bastante profesionalismo, buena
imagen y seguridad, que se refleje en un sentimiento de confianza en la
institución encargada de elaborar el producto. Si una empresa no
genera confianza en sus clientes, es bastante difícil que estos tengan
preferencias por sus productos ofrecidos.
La credibilidad de una empresa es percibida por el cliente como una
manera de que siempre cumpla con sus compromisos establecidos, así
como las características y especificaciones del producto dentro de las
relaciones con el cliente.
Así como la credibilidad es clara en los servicios médicos y abogados, lo es
también para todo tipo de empresa. Ejm, un paciente del hospital requiere
que sus análisis clínicos se los entreguen en la fecha y hora programada.
d) Flexibilidad de la empresa
Es muy importante en la satisfacción del cliente, porque le genera una
percepción que la empresa se adapta con facilidad a todos los cambios del
mercado. El avance tecnológico es el principal impulsor de la evolución del
mercado, se manifiesta en los cambios de productos, procesos e
infraestructura con queelaboran los productos; ante esto las
organizaciones deben tener la capacidad de asimilar y alinearse con
rapidez ante estos cambios.
La flexibilidad se debe manifestar ante los cambios que experimentan los
productos, para lo cual la organización debe tener la capacidad de mejorar
rápidamente sus productos actuales o mediante la aplicación de
investigación y desarrollo diseñar nuevos productos acordes con los
requerimientos actuales del mercado; también se manifiesta en los
procesos que hoy pueden elaborar una variedad de productos diferentes a
precios económicos y rentables.
e) El valor del tiempo
Es considerado como una dimensión de gran valor para el cliente, motivo
por el cual es importante que la empresa realice su cadena de suministro
con mayor rapidez que sus competidores, con la finalidad de atender en el
menor tiempo posible el requerimiento de productos de los clientes.
Las organizaciones deben optimizar el tiempo de diseño, de producción y
de distribución de sus productos, para que estos lleguen rápidamente a las
manos del cliente. Por eso, es importante que los diseños de producto se
desarrollen en tiempos reducidos, así como los procesos de producción se
deben realizar en lotes lo más pequeños y económicos posible, para que los
productos terminados se generen en menores tiempos. De esta manera,
con una distribución rápida del producto, se llegará en menos tiempo al
cliente
Por ejemplo, el paciente de un hospital no desea hacer largas colas para la
atención de un servicio médico, no solo por la pérdida de tiempo, sino
porque es más difícil la espera para una persona enferma. Otro caso podría
ser la entrega de los análisis clínicos en fechas posteriores a las
establecidas, generando retraso para el tratamiento del paciente.
e) El servicio al cliente
Se trata de la relación cliente-empresa, la misma que debe darse con
empatía en todo momento, esto es, en la etapa de preventa, venta y de
posventa, dando todas las atenciones inherentes al producto/servicio que
requiere el cliente, quien es susceptible a las atenciones de la empresa.
El servicio al cliente es parte importante en el producto, siendo un atributo
intangible dentro de todos los que tiene el producto.
En la etapa de preventa, la empresa entra en contacto con el cliente,
dando referencias y demostraciones, de las características del producto,
para que el cliente pueda sentirse cómodo y seguro en la compra. Por
ejemplo, si el cliente quiere comprar un juego de dormitorio se le debe
mostrar los beneficios de los diferentes modelos que ofrece la empresa.
En la «etapa de venta», es importante la distribución del producto,
realizando de manera adecuada en coordinación con el cliente y, si es
necesario, debe realizar la instalación del producto en el lugar de uso. Por
ejemplo, si el cliente compra un juego de dormitorio, la empresa debe
realizar el servicio de distribución e instalación de dicho producto.
En la etapa de posventa se manifiesta cuando el cliente utiliza el producto y
requiere los servicios de la empresa en su mantenimiento y reparaciones,
los mismos que se deben realizar de manera oportuna y eficiente. Ejm, si un
cliente ha comprado un juego de dormitorio, la empresa debe realizar el
servicio de mantenimiento del producto cuando el cliente así lo requiera.
Para que una institución logre las seis dimensiones de la competencia, es necesario
que tenga una organización y funcionamiento adecuado cumpliendo con los cuatro
requerimientos estructurales de la empresa: la mejora continua de procesos,
investigación y desarrollo, tecnología avanzada y la integración de los recursos.
ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES

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 CONTENIDOS DE CLASE – 10

1 Introducción

2 Los requerimientos de la organización empresarial

3 Ranking mundial de las empresas que más invierten en I+D

4 Mejora continua, investigación y desarrollo, tecnología

avanzada e integración de los recursos
5 Casos
 Introducción

Para que una institución esté en capacidad de ofrecer

simultáneamente las dimensiones de la competencia y pueda
satisfacer las necesidades de sus clientes, debe organizarse en
torno a los cuatro requerimientos de organización empresarial: la
mejora continua, investigación y desarrollo, la tecnología
avanzada y la integración de los recursos de la empresa.
 Los requerimientos de organización empresarial
Las empresas deben
invertir en desarrollarde
manera simultánea sus
requerimientos de
organización, los mismos
que se dan en mayor o
menor grado en función
de los tipos de
organizaciones.
 I&D 2018/19 %
(€million)
Ranking mundial de # Empresa País Industria
Software & Computer
I&D s/ventas

1 ALPHABET US Services 18.270,73 15,29

las empresas que SAMSUNG Electronic & Electrical
2 ELECTRONICS South Korea Equipment 14.831,33 7,77
más invierten en I+D Software & Computer
3 MICROSOFT US Services 14.738,86 13,41
4 VOLKSWAGEN Germany Automobiles & Parts 13.640,00 5,78
HUAWEI
INVESTEMENT & Technology Hardware &
El ranking engloba 5 HOLDING CO China Equipment 12.739,64 13,86

2.500 compañías de 44 6 APPLE US

Technology Hardware &
Equipment 12.433,18 5,36

países diferentes (551 7 INTEL US

Technology Hardware &
Equipment 11.827,94 19,12

son de la UE; 769 de 8 ROCHE Switzerland

Pharmaceuticals &
Biotechnology 9.797,94 19,43
JOHNSON & Pharmaceuticals &
EEUU; 318 japonesas y 9 JOHNSON US Biotechnology 9.410,48 13,21
10 DAIMLER Germany Automobiles & Parts 9.041,00 5,40
507 de China), que en Software & Computer
11 FACEBOOK US Services 8.972,05 18,40
conjunto invirtieron Pharmaceuticals &
12 MERCK US US Biotechnology 8.455,89 22,89
823,4 billones de 13 TOYOTA MOTOR Japan Automobiles & Parts 8.264,75 3,47
Pharmaceuticals &
euros. 14 NOVARTIS Switzerland Biotechnology 7.998,25 17,23
15 FORD MOTOR US Automobiles & Parts 7.161,57 5,11
16 BMW Germany Automobiles & Parts 6.890,00 7,07
Pharmaceuticals &
17 PFIZER US Biotechnology 6.816,59 14,55
18 GENERAL MOTORS US Automobiles & Parts 6.812,22 5,30
19 HONDA MOTOR Japan Automobiles & Parts 6.580,06 5,26
20 ROBERT BOSCH Germany Automobiles & Parts 6.189,00 7,89
Electronic & Electrical
21 SIEMENS Germany Equipment 5.909,00 7,12
Fuente: Bankinter (2020) Pharmaceuticals &
22 SANOFI France Biotechnology 5.890,00 17,09
Technology Hardware &
23 CISCO SYSTEMS US Equipment 5.530,13 12,84
BRISTOL-MYERS Pharmaceuticals &
24 SQUIBB US Biotechnology 5.472,49 27,77
Software & Computer
25 ORACLE US Services 5.262,88 15
En el Perú
Concytec: 41 empresas han destinado S/ 116.4 millones a proyectos de
innovación e investigación. Ello ocurrió bajo el esquema de la Ley
30309, que promueve incentivos tributarios en proyectos de
Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación Tecnológica (I+D+I).
De este grupo de empresas, nueve (09) pertenecen a la micro y
pequeña empresa, mientras que 32 al segmento de la mediana y gran
empresa.
Los requerimientos de organización empresarial
La mejora continua
Es un requerimiento importante en la estructura de la organización.
Consiste en mejorar progresivamente los procesos operativos, con la
finalidad de obtener productos con mayor calidad y con menores costos. Se
trata de analizar los procesos e identificar las actividades con y sin valor
agregado, con el objetivo de eliminar las actividades que no generan valor
y optimizar las actividades que sí generan valor al producto.
La empresa constantemente debe mejorar sus procesos para
mantenerse competitiva en el mercado, de esa manera
contribuye a que los clientes diferencien sus productos de los
demás competidores y de otro lado se logran productos en el
menor tiempo posible y con menores costos.
La mejora continua genera pequeños cambios en los procesos que se dan
mediante una gestión por procesos, que consiste en controlarlos
constantemente para incrementar calidad y bajar costos.
Muchas veces la mejora continua no es suficiente para que el producto de la
empresa sea competitivo en el mercado, en este caso se hace necesario
realizar una inversión en un rediseño de procesos para lograr cambios
importantes en los procesos que reflejen un incremento significativo en la
calidad y en los costos del producto. Si con el rediseño de procesos no se
alcanza la competitividad deseada, la organización evaluará la factibilidad
de aplicación de una reingeniería de procesos.
Antes, las empresas estaban abocadas en el cumplimento de las especificaciones
del producto y estándares de recursos en los procesos de producción. Esta
situación ha cambiado, hoy las empresas ya no se conforman solo en el logro de
los estándares establecidos, sino que mediante el análisis de las operaciones
buscan mejorar constantemente los parámetros de calidad, tiempos y costos de
sus productos.
Investigación y desarrollo
Los cambios en las condiciones de mercado como la gran variedad de
productos, la disminución del ciclo de vida de los productos, sumado a ello
que la demanda de los productos se ha fragmentado; requiere que las
empresas tengan una mayor inversión en el diseño de los productos y
diseño de sus procesos; para lo cual juega un papel muy importante la
investigación y desarrollo que facilite la mejora inmediata de sus productos
actuales y la incorporación rápida de nuevos productos en el mercado.
En las organizaciones la investigación y desarrollo son responsabilidad de las
áreas de marketing, diseño, ingeniería y producción. El área de marketing es
la encargada de realizar constantemente la investigación de las necesidades
del cliente, que le permite establecer los requerimientos que debe satisfacer
el diseño del producto. El área de diseño considerando los requerimientos del
cliente, establece una serie de diseños preliminares, los evalúa y selecciona
para su posterior desarrollo y diseño definitivo.
En la medida que el área de diseño realiza el desarrollo del producto,
coordina con el área de ingeniería y producción el diseño preliminar de los
procesos, mediante los cuales se va a elaborar los nuevos productos. Aquí
también se realizan los diseños preliminares del proceso, se evalúan y se
selecciona el proceso definitivo. Luego, el área de producción realiza la
elaboración del nuevo producto, y marketing procede al lanzamiento
respectivo.
Entonces, la investigación y desarrollo se dan a través de una serie de
etapas que se realizan de manera concurrente y coordinada para que el
diseño del producto no solo satisfaga las necesidades del cliente, sino
también se adapte a la infraestructura actual de procesos de producción,
tal que, si se aplican cambios, estos sean económicos, para optimizar los
costos de producción.
Adopción de tecnología avanzada
Actualmente, las empresas no pueden ser ajenas a los grandes adelantos y
avances de la tecnología, la misma que contribuye en la empresa a elevar la
calidad de sus productos y a reducir sus costos de producción,
convirtiéndose en un requerimiento de organización empresarial muy
importante para mejorar los atributos del producto y para optimizar los
procesos de producción.
El rápido avance de la tecnología aumentó la variedad de los productos en
el mercado, situación que obligó a las empresas pasar de una producción en
serie (grandes lotes de un solo producto) a una producción flexible (lotes
medianos en varios pos de productos) generándose un problema de
aumento de costos unitarios. Sin embargo, la tecnología avanzada tuvo un
gran aporte, cuando hizo posible el lanzamiento de máquinas y equipos que
facilitaron la producción flexible con costos iguales o menores que la
modalidad de producción en serie.
Los mejores móviles Huawei en 2020
Los mejores móviles Huawei en 2020
iPhone SE (2020): reviviendo un "clásico“

iPhone XR: la entrada al mundo "sin

bordes" y Face ID

iPhone XS y XS Max: los anteriores buques

insignia

iPhone 11: en busca de la doble cámara

con ultra gran angular

iPhone 11 Pro y 11 Pro Max

Actualmente, las empresas aprovechan la tecnología avanzada en la
automatización de sus procesos de producción, que le da una mayor facilidad
en sus operaciones, reduce la participación de la mano de obra y disminuye
los tiempos de producción, logrando productos con mejores características.
Un gran aporte de la tecnología avanzada es la creación de equipos flexibles,
de fácil manejo y con tiempo cero cuando se cambia los lotes de un tipo de
producto a otro, utilizando para ello tecnologías basadas en softwares de
producción.
Es importante precisar que la tecnología avanzada contribuye a la reducción
de los costos de producción, a través de la disminución del costo de mano de
obra, reducción del costo de materiales directos por las menores mermas,
ahorros en el control de calidad al generarse menos productos fallados y
optimización de la distribución de planta al usar menos espacios.
La tecnología avanzada facilita el uso de lotes de producción menores,
cuyos beneficios se reflejan en la reducción de inventarios de productos en
proceso y productos terminados, optimizando los costos de
almacenamiento. Esto contribuye a que los lotes de productos terminados
lleguen en menos tiempos a las manos del cliente. Finalmente, se concluye
que la tecnología avanzada favorece el diseño de productos y procesos.
Integración de los recursos de la empresa
Para que la empresa elabore productos de calidad, a través de procesos
óptimos, debe utilizar recursos óptimos entre personas, bienes y otros; pero
lo más importante es que todos sus recursos trabajen de manera integrada
y armoniosa, teniendo como base una organización adecuada de las
personas y un sistema integrado de información y comunicación.
El requerimiento de integración
de los recursos de la empresa
es fundamental para su buen
desempeño, para lo cual se
organiza desde varios puntos
de vista: la integración
jerárquica de los objetivos, la
integración horizontal de las
operaciones y la integración
vertical entre la empresa con
sus clientes y proveedores.
La integración jerárquica es la coordinación entre la estrategia de la
empresa o negocio con la estrategia de las operaciones. Esto es, la
estrategia de las operaciones debe estar orientada a alcanzar los objetivos
y metas de la empresa.
La integración horizontal se manifiesta en la coordinación entre todas las
áreas de la empresa que están involucradas con las operaciones, tal que
estas se ejecuten de manera sincronizada y eficiente.
La integración vertical se centra en, por un lado, en la coordinación con los
clientes para una mejor sintonía de sus necesidades y, de otro lado, en la
coordinación con los proveedores para un mejor suministro de sus recursos.
ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES

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 CONTENIDOS DE CLASE – 11

1 Introducción

2 Planificación estratégica

3 Fase de Formulación de Plan

4 - Misión, visión

5 - Análisis estratégico
 Introducción
La producción es la actividad económica que aporta valor agregado
por creación y suministro de bienes y servicios, es decir, consiste en la
creación de productos o servicios y al mismo tiempo la creación de
valor, más específicamente es la capacidad de un factor productivo
para crear determinados bienes en un periodo de tiempo determinado.
Es el plan de acción a largo plazo para el área de operaciones, en el
que se recogen los cursos a seguir para alcanzar los objetivos. Se
desarrolla con el propósito final de obtener una ventaja competitiva.
El Plan de Operaciones resume todos los aspectos técnicos y
organizativos que conciernen a la elaboración de los productos o a la
prestación de los servicios.
 La planificación estratégica
La planificación estratégica es una
herramienta de gestión de largo y corto
plazo, mediante la cual la empresa
puede prever e implementar una serie
de actividades con la finalidad de lograr
sus objetivos y metas. Mediante la
planificación estratégica es posible
lograr los requerimientos de la empresa
que hagan posible alcanzar las
dimensiones de la competencia
necesarias para satisfacer a los clientes.
La planificación estratégica de una empresa se basa en la formulación,
ejecución y evaluación de una serie de decisiones respecto a las actividades
que deben realizar todas las áreas de la organización orientadas a alcanzar
sus objetivos y metas para satisfacer a las partes interesadas.
El proceso de planificación estratégica
Se desarrolla través de tres fases: fase de formulación del plan estratégico,
fase de ejecución del plan estratégico y fase de evaluación del plan
estratégico.
En la primera fase se desarrolla la formulación del plan corporativo, que es
un plan de largo plazo que contiene objetivos, estrategias y metas.
En la segunda fase se implementa el plan elaborado en la fase anterior, a
través de formulación y ejecución de planes de corto plazo, llamados
planes operativos.
En la última fase se evalúa el plan estratégico mediante la comparación de
los indicadores programados y los indicadores ejecutados en el largo y
corto plazo.
El plan estratégico define los:
• Objetivos
• Metas y
• Estrategias
A largo plazo que se deben implementar con la ejecución de planes
operativos, que son estrategias operacionales.
Las estrategias operacionales se formulan y ejecutan en el corto plazo y es
en ese momento el área de operaciones deben cumplir un papel
preponderante en este proceso, porque de ellas dependen que cumpla con
los requerimientos de organización que garantice el buen desempeño de la
empresa y la capacidad de competir simultáneamente en las dimensiones
de la competencia.
Se observa que existe una articulación entre los objetivos del plan
estratégico de largo plazo y las estrategias operacionales planteadas en
los planes operativos de corto plazo, relación que se refleja cuando se
formulan los indicadores de largo plazo desagregados en indicadores
de corto plazo de las operaciones a ejecutar, tal como se muestra
ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES

Lic. e Ing. Abraham García Yovera

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 CONTENIDOS DE CLASE – 12
1 Fase de Formulación de Plan estratégico

2 Formulación de la visión institucional

3 Formulación de la misión institucional

4 Formulación del análisis estratégico o diagnostico

institucional
5 Formulación de los objetivos institucionales y formulación
de las estrategias institucionales
Flores (2016)
La planificación estratégica de una empresa se basa en la formulación,
ejecución y evaluación de una serie de decisiones respecto a las actividades
que deben realizar todas las áreas de la organización orientadas a alcanzar
sus objetivos y metas para satisfacer a las partes interesadas.
Flores (2016)
 Fase Formulación del plan estratégico
Comprende las declaraciones empresariales de la visión, misión, objetivos,
estrategias y las metas a alcanzar mediante indicadores agrupados en el
cuadro de mando integral. La formulación del plan estratégico tiene como
soporte los resultados del análisis o diagnóstico estratégico.
 Formulación de la visión institucional
Es una declaración que desea la organización en el futuro, es la aspiración
largo plazo, la imagen futura, el sueño, la meta ambiciosa de liderazgo.
Este esquema muestra la formulación de la visión de una panificadora y se
realizan tres preguntas relacionadas con la imagen futura de la institución.
La declaración de la visión se logra articulando las respuestas a las
preguntas mencionadas.
 Formulación de la misión institucional
Es el propósito central y se considera como la razón de ser de la empresa. Es
una declaración que expresa cómo se define la empresa, su identidad,
funciones y compromiso con la sociedad. La misión refleja el camino para
alcanzar la visión institucional. En el esquema muestra la formulación de la
misión de una panificadora, y se realizan cuatro preguntas relacionadas con
la razón de ser de la institución. La declaración de la misión se logra
articulando las respuestas a las preguntas mencionadas.
 El análisis estratégico o diagnóstico institucional
Para que una empresa formule su plan corporativo primero debe realizar un
diagnóstico de su ambiente externo para identificar las oportunidades y
amenazas del entorno, luego procede a desarrollar un diagnóstico interno
(análisis)con la finalidad de establecer sus fortalezas y debilidades. Las
organizaciones deben realizar su diagnóstico institucional todos los años con
la finalidad de formular o actualizar su plan estratégico de largo plazo y
para formular el plan operativo o estrategia de operaciones.
A. El análisis externo o del entorno institucional
En el análisis estratégico externo la organización se identifica con las
oportunidades que se deben aprovechar y las amenazas que se deben
evitar. Este análisis permite tener una visión panorámica de lo que sucede
en el ambiente externo. Es el estudio de factores externos a ser tomados en
cuenta para formular las estrategias institucionales.
Comprende factores genéricos y factores específicos.
 Los factores genéricos son económicos, políticos y legales, tecnológicos,
sociales y culturales, y demográficos y ambientales.
 Los factores específicos o de mercado son competencia directa,
competencia potencial, productos sustitutos, el poder del cliente y el
poder de los proveedores, entre otros. Se presenta el análisis externo de
una institución de salud.
El análisis externo de una empresa comprende por una parte los factores
externos inherentes al lugar y sector, que pueden afectar el desempeño de
la empresa, mientras que de otra parte se analiza el mercado a través de los
factores competitivos.
A continuación, se presenta el perfil de análisis externo de una industria panificadora,
donde se evalúan los factores genéricos y específicos del sector de panificación, teniendo
como resultado la identificación de las oportunidades y amenazas de dicho sector.
Luego se evalúa el análisis externo para ver cómo la empresa, con sus
estrategias operativas, puede responder ante el ambiente externo, tal
como se muestra:
B. El análisis o diagnóstico interno de la institución

El análisis estratégico interno, es el

diagnóstico de los factores de
desempeño de la empresa que realiza
a través de las áreas funcionales y
procesos operativos, su objeto es
identificar todas sus fortalezas o
potencialidades a ser aprovechadas y
sus debilidades o problemas que
debe superar para ser competitiva en
el mercado. El estudio o auditoría de
los factores internos será tomado en
cuenta al momento de la formulación
de las estrategias institucionales.
Los factores de análisis interno a ser auditados son la gestión y dirección de
la empresa que la lleva hacia sus objetivos y metas, los productos y la calidad
que deben satisfacer al cliente, las actividades de marketing para identificar
necesidades del cliente y promocionar productos, las actividades logísticas
para suministrar los bienes y distribuir productos, las áreas de producción
que realizan el producto, las actividades de personal que administran la
fuerza laboral y las actividades de finanzas para optimizar el uso de los
recursos financieros.
En el análisis interno de la empresa, se identifican las capacidades centrales
o fortalezas que la empresa debe utilizar para alcanzar sus metas y los
aspectos en los cuales tienen baja eficiencia o debilidades que la empresa
debe superar para obtener ventajas competitivas en el mercado.
Un factor importante es la
producción, toda vez que
comprende las actividades
que elaboran al producto, a
través de los procesos y que
comprenden elementos,
como capacidad de planta,
localización, procesos de
producción, tecnología,
distribución de planta, plan
de producción,
programación y control de
producción y la mejora
continua de la producción.
A continuación, se presenta el perfil de análisis interno de una industria
panificadora, donde se evalúan los factores y variables internas de la
empresa, teniendo como resultado la identificación de las fortalezas y
debilidades de la organización.
Luego se evalúa el análisis interno para ver como la incidencia de las
fortalezas y debilidades en el funcionamiento de la empresa, tal como se
muestra en el esquema:
Realizado el diagnóstico a través del análisis externo e interno, donde se
identifico las potencialidades (oportunidades y fortalezas) y los problemas
(amenazas y debilidades), se procede a formular el plan estratégico o plan
corporativo: visión, misión, objetivos y estrategias institucionales.
 Formulación de los objetivos institucionales
Los objetivos corporativos son declaraciones que manifiestan los resultados
esperados en el largo y corto plazo, cuando la institución aplica una serie de
estrategias mediante acciones que buscar alcanzar las metas establecidas.
Una empresa tiene cuatro grupos de objetivos: del accionista, del cliente, de
los procesos y de los recursos.
La formulación de objetivos corporativos se basa en la superación de los
problemas de la empresa, identificados en el diagnóstico: debilidades y amenazas.
Los objetivos pueden ser generales y específicos, manifiestan en su enunciado la
situación que hay que cambiar y de qué manera se puede lograr dicho cambio.
 Formulación de las estrategias institucionales
Las estrategias corporativas son curso de acción debidamente estudiados y
establecidos para alcanzar los objetivos. Su formulación toma en cuenta
las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades identificadas en el
análisis estratégico.
Una institución según sus requerimientos aplica una serie de estrategias
orientadas a conseguir los objetivos y generar la ventaja competitiva. Las
estrategias se encuentran agrupadas en los siguientes bloques: de
integración, intensivas, de diversificación, defensivas y genéricas.
ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES

Lic. e Ing. Abraham García Yovera

Mg. Gestión del Talento Humano
 CONTENIDOS DE CLASE – 12

1 Fase de ejecución: estrategias operacionales

2 El diagnóstico o auditoría de las operaciones

3 Las estrategias operacionales

4 Fase de evaluación del plan estratégico

5 Retroalimentación
Flores (2016)
La planificación estratégica de una empresa se basa en la formulación,
ejecución y evaluación de una serie de decisiones respecto a las actividades
que deben realizar todas las áreas de la organización orientadas a alcanzar
sus objetivos y metas para satisfacer a las partes interesadas.
Flores (2016)
 Fase de ejecución: estrategias operacionales
El planeamiento estratégico en su primera fase realiza la formulación
de la estrategia a través de un plan estratégico de largo plazo, que
comprende la formulación de la visión, misión, objetivos, estrategias e
indicadores de gestión, que deberán cumplirse en el horizonte del plan
que puede ser de dos o más años.
La siguiente fase es la implantación o ejecución de la estrategia
corporativa o realización del plan estratégico de largo plazo, mediante
la formulación y ejecución de estrategias operacionales, que
constituyen los planes estratégicos de corto plazo, llamados «planes
operativos anuales o estrategias operacionales».
Una organización para preparar anualmente su plan operativo o
estrategias operacionales toma como punto de partida el plan estratégico
vigente, luego procede a desagregar cada objetivo de largo plazo en
objetivos de corto plazo con sus respectivas metas. Luego, por cada
objetivo de corto plazo se procede a generar las acciones o actividades
necesarias para poder alcanzar dicho objetivo.
Durante esta fase se formulan las estrategias operacionales y se ejecutan
las acciones necesarias para consolidar dichas estrategias. Las acciones
son identificadas y programadas a través de un plan operativo, el mismo
que sirve de guía para ejecutar y controlar las actividades operativas.
 El diagnóstico o auditoría de las operaciones
Es el análisis del comportamiento y situación actual de las operaciones
para identificar las fortalezas y debilidades, que sirva de soporte a la
formulación y ejecución de las estrategias operacionales, como parte
de la ejecución de la estrategia corporativa.
Los componentes operativos que se analizan en el diagnóstico de
operaciones son los productos y calidad, los procesos, la capacidad de
producción, la localización de planta, la distribución de planta, la
tecnología de producción, la fuerza laboral, la gestión de compras, los
inventarios y almacenes, organización de las operaciones y el
desempeño de las operaciones.
 Las estrategias operacionales
Son acciones que tienen por objetivo optimizar el sistema de
producción mediante la integración apropiada de los aspectos
preoperativos y aspectos operativos, tal que se optimice el uso de los
recursos operacionales, como la infraestructura de las operaciones,
máquinas y equipos, fuerza laboral y métodos de trabajo.
Los componentes de las estrategias operacionales son los productos y
calidad para satisfacer a los clientes, los procesos y cómo se
desempeñan, la localización y capacidad de producción para optimizar
su uso y la tecnología aplicada para optimizar los procesos.
Asimismo, se analiza la administración de la fuerza laboral, la gestión
de compras de bienes y servicios de producción, los inventarios y
almacenes de materiales, productos en proceso y productos
terminados; además de la organización del trabajo y la gestión de las
operaciones.
❑ Productos y calidad: Esta estrategia debe responder ¿Los bienes y servicios que
se producirán? ¿Qué productos se comercializarán? ¿Los productos satisfacen al
cliente? ¿Cómo se realizará la gestión de la calidad de productos en proceso y
productos terminados?
❑ Procesos operativos: Esta estrategia debe responder ¿Qué procesos y de qué tipo
se emplearán para proveer los productos? ¿Cuál es la productividad de cada proceso?
¿Cuál es la flexibilidad de cada proceso?
❑ Capacidad de producción: Esta estrategia debe responder ¿Cuál es la capacidad
de procesamiento? ¿Cuál es la capacidad de producción? ¿Cuál es la capacidad de
cada proceso? ¿Cuál es la capacidad utilizada de cada planta?
❑ Localización de planta: Esta estrategia debe responder ¿Cuántas plantas se
utilizarán? ¿Dónde se ubicará cada planta? ¿Qué finalidad cumplirá cada planta?
¿Qué productos y qué mercados cubrirá cada planta?
❑ Distribución de planta: Esta estrategia debe responder ¿Cuántos ambientes
requieren cada planta? ¿Cuál es el área de cada ambiente? ¿Cuál es la distribución de
ambientes? ¿Cuál es la flexibilidad de la distribución de planta?
❑ Tecnología de producción: Esta estrategia debe responder ¿Qué tecnología de
producto se aplicará? ¿Qué tecnología debe usar cada proceso? ¿La tecnología será
propia o la comprará? ¿Será líder en tecnología o asimilará la ajena?
❑ Fuerza laboral: Esta estrategia debe responder ¿Qué tipo de personal se
requiere? ¿Qué niveles y competencias habrá? ¿Cómo se fijará el salario? ¿Qué nivel
de entrenamiento habrá? ¿Cómo se medirá el desempeño laboral?
❑ Gestión de compras: Esta estrategia debe responder ¿Qué proveedores y
relación con ellos? ¿Cómo se realizará su seguimiento? ¿Qué alianzas habrá con los
proveedores? ¿Cómo se organizará el área de compras? ¿Habrá responsabilidad en el
diseño del producto?
❑ Inventarios y almacenes: Esta estrategia debe responder ¿Qué tipo de manejo de
materiales? ¿Qué niveles de inventarios de materiales? ¿Qué niveles de inventarios de
productos en proceso? ¿Qué niveles de inventarios de productos terminados? ¿Cómo
será la distribución física?
❑ Organización de las operaciones: Esta estrategia debe responder ¿Qué
estructura orgánica empleará? ¿Cuáles son las funciones de las áreas? ¿Cuál es la
organización por procesos? ¿Cuáles son las responsabilidades de cada proceso?
❑ Gestión de las operaciones: Esta estrategia debe responder ¿Qué competencias
tendrán el gestor? ¿Cómo se desarrollan objetivos y metas empresariales? ¿Cuál es el
desempeño de la empresa? ¿Cómo se organiza el sistema de información de las
operaciones?
Se presenta el diagnóstico de operaciones de una industria de confecciones de prendas de
vestir, donde se señalan las principales debilidades por cada aspecto operacional y después
se formulan las estrategias operacionales para superar las debilidades respectivas.
 Fase de evaluación del plan estratégico
La evaluación pone fin al ciclo y da comienzo al otro, permite evaluar si la
estrategia de corto y largo plazo ha tenido éxito y si los recursos y las
capacidades han sido las apropiados para lograr la ventaja competitiva.
Este análisis evalúa si la estrategia corporativa y operacional y recursos
actuales están vigentes para afrontar la evolución en el comportamiento
del mercado. La empresa determina las nuevas capacidades de los recursos
que dispone y busca nuevas oportunidades para aprovecharlas.
ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES

Lic. e Ing. Abraham García Yovera

Mg. Gestión del Talento Humano
 CONTENIDOS DE CLASE – 13-14

1 Introducción

2 Eficiencia y eficacia

3 La Producción

4 La Productividad

5 Casos
 Introducción
Durante mucho tiempo se pensó que la parte más importante de una
organización era tener grandes ingresos, esto derivado a una cultura que se
originó desde la Revolución Industrial, donde lo más trascendente era
generar grandes niveles de producción: producir, producir y sólo producir;
en la actualidad esta visión ha cambiado.
Imaginemos que una empresa sólo se preocupa por generar grandes
cantidades de productos o servicios sin considerar los recursos que se
utilizan, sus procesos, la opinión y tipo de los clientes, la rotación de
inventarios, etc. Es claro que este tipo de organización está fuera del ámbito
competitivo actual y pronto desaparecerá, y todo ello por el menosprecio
de varios conceptos y temas que hoy en día son extremadamente
necesarios, no sólo en el desarrollo y consolidación de una organización,
sino en su permanencia. Uno de esos conceptos es la denominada
productividad que a lo largo de esta unidad se desarrollara temáticamente
con un análisis.
 Términos:

Eficiencia Competitividad
Eficacia Ventaja
Competitiva
Efectividad

Formula: Σ Eficiencia + Eficacia = Efectividad = Productividad

= Competitividad
 ¿Cual es
eficiencia y
cual es
eficacia?
Estas 5 palabras que a simple vista parecieran que
tuvieran la misma definición, tienen un gran impacto y
significado tanto en la vida, como en las organizaciones;
ya que son principios fundamentales para ser competitivos
en un mercado determinado.
En un contexto Organizacional, estas palabras son usadas
muy frecuentemente en cualquier área, sea de producción,
calidad o simplemente en algún cargo administrativo.
 Ejemplo de eficiencia y eficacia

 El equipo de Inglaterra venció al Eficiencia

de España con diez jugadores.

 Este alcalde hace obras si o si. Eficacia

 La empresa A fabrica el mismo
Eficiencia
producto que la empresa B y lo
vende a menor precio.
 Área de Producción

Una de las funciones más

importantes que realiza una
empresa es la de la
fabricación de un producto o
servicio. La fabricación
implica disponer de los
materiales necesarios así
como el diseño de
producción más adecuado
tanto técnica como
económicamente.
Concepto de producción I

Punto de vista económico actividad productiva como

elaboración de b y s a partir de unos factores productivos para
que sean adquiridos y satisfagan necesidades
Perspectiva técnica producción como la combinación de
factores productivos junto a la tecnología para obtener b y s
Punto de vista funcional proceso mediante el cual se le añade
valor a las cosas, creándose utilidad a los bienes.
A. Factores de producción
 Materias primas, energía, suministros, etc
 Mano de obra
 Recursos financieros de la empresa así como a el conjunto de
bienes de inversión necesarios para producir: maquinaria,
instalaciones, edificios, etc. La combinación de distintos FP
proporciona un producto.

Concepto de producción II
Se define como la forma específica de combinar unos factores
productivos para producir un b o s. dada una tecnología asociada. Para
producir un bien se pueden utilizar diversas tecnologías. Se produce un
cambio de tecnología cuando se usan los FP de forma diferente para
producir el mismo producto.
B. Tecnología
I+D+i Las empresas destinan parte de sus recursos a mejorar sus
tecnologías productivas, para producir más usando los mismo FP o bien
producir lo mismo usando menos FP. Hoy en día, cualquier empresa
debe aplicar la I+D+i para sobrevivir en un entorno cada vez más
competitivo.
 La investigación es un proceso continuo de esfuerzos para
desarrollar inventos que den lugar al desarrollo de nuevos productos
o tecnologías. Cuando tienen éxito dan lugar al registro de patentes
y marcas que proporcionan derecho exclusivo de uso durante un
tiempo.
 Las innovaciones (cambios en productos, tecnologías o forma de
llevar negocio) no siempre proceden de la investigación y el
desarrollo; ya que los mismos clientes o trabajadores de la empresa
pueden sugerir novedades.
La palabra productividad se ha vuelto
tan popular en la actualidad que es
raro que no la mencionen en algún
contexto u otro, en revistas sobre
comercios, periódicos, boletines
administrativos, informes de
accionistas, discursos políticos,
noticiarios de televisión, anuncios de
consultores, conferencias, etc. De
hecho, con frecuencia pareciera que
el término “Productividad” se usa
para promover un producto ó
servicio, ¡Como si fuera una
herramienta de comercialización!.
Todo esto no está tan mal, pero
parece existir una gran confusión y
vaguedad sobre su significado.
Productividad
El término “Productividad” con
frecuencia se confunde con el
término “Producción”. muchos
piensan que a mayor Producción
mayor Productividad, esto no es
necesariamente cierto.
Producción: Actividad de Producir
bienes y/o servicios.
Productividad: Utilización eficiente
de los Recursos (Insumos) al producir
bienes y/o servicios (Productos).
Dos formas de entender la productividad son las siguientes:
 Productividad es el empleo eficaz y eficiente de los recursos
técnicos, materiales y humanos en la producción de bienes y
servicios con calidad.
 Productividad es todo aumento de volumen de producción
(output) que no se explica mediante incrementos en los
recursos de capital de trabajo.
Productividad = producción / insumos.
Productividad = Producción = Resultados logrados
Insumos Recursos empleados
 ¿Qué es Productividad?

‽ Es la relación entre las salidas generadas por un proceso y las

entradas (o recursos) requeridas para generar dichas salidas
‽ Es el uso eficiente de los recursos para la producción de bienes
y/ o servicios
En otras palabras seria, producir mas o generar mas salidas a partir
del uso igual de recursos o menor uso de recursos.
Cálculos de Productividad:
La productividad se define como la relación entre insumos y productos.
Si se define la eficacia como la obtención de los resultados deseados, y
la eficiencia como la obtención de los resultados deseados con el
mínimo de insumos, se podría redefinir la productividad como la
relación entre la eficacia/eficiencia.

Productividad: Salidas = Productos o Servicios = Eficacia

Entradas = Recursos utilizados = Eficiencia
Los productos representan los resultados esperados. Los insumos son
los recursos que se emplean para obtener esos resultados (ver ejemplo
Tabla 1)
Clasificación de Productividad

Se clasifica en 03 tipos: productividad parcial, productividad total y

productividad total de los factores.
Productividad Parcial:
Es la relación entre las salidas generadas para un tipo o clase de
entrada (recursos)

Productividad Total:
Considera un conjunto de las salidas en relación a la totalidad de
entradas.
Clasificación de Productividad

Productividad Total de los factores:

Considera un conjunto de las salidas a la suma de una serie de
factores de entrada (por lo general labor y capital
¿Qué incrementa la Productividad?

¿Qué disminuye la Productividad?

Las perdidas y la ineficiencia.

¿Qué originan las perdidas?
 LAS PERDIDAS NO AGREGAN VALOR

¿Qué agregan valor?

Las operaciones que transforman
nuestro producto y agregan valor a
medida que se avanza durante el proceso.
La productividad puede expresarse con mediciones parciales, multifactor o
totales, como se indica en la Tabla 2.
En el ejemplo numérico de productividad de la Tabla 3, los datos reflejan mediciones
cuantitativas de insumos y resultados relacionados con la producción de un artículo.
Si se observa en términos cuantitativos, la producción
es la cantidad de productos que se produjeron, mientras
que la productividad es la razón entre la cantidad
producida y los insumos utilizados.
Ejm. 01
Supongamos que una empresa manufacturera de calculadoras
electrónica, produce 10,000 calculadoras, empleando 50
personas que trabajan 08 horas diarias durante 25 días.
En este caso:

Producción= 10,000 calculadoras

Productividad del trabajo=10,000 calculadoras
50x8x25 Horas hombre
= 1 Calculadora/Horas hombre.
Ejm. 02
En referencia al caso anterior, supongamos que esta compañía
aumenta su producción a 12,000 calculadoras contratando 10
trabajadores mas, 8 Horas diarias durante 25 días.

Producción= 12,000 calculadoras

Productividad del trabajo=12,000 calculadoras
60x8x25 Horas hombre
= 1 Calculadora/Horas hombre.
 ¿Que paso aquí,
Hay
Productividad?
Esta claro que la producción de calculadoras aumento
un 20%, de 10,000 a 12,000, pero la productividad del
trabajo, no aumento nada.

“El punto que se trata de establecer es que un aumento en la producción no

necesariamente significa un aumento en la productividad”
Una disminución en las horas – hombre directas, también se
interpreta con frecuencia como un aumento en la productividad, he
aquí otro ejemplo de la confusión que existe al interpretar el termino
de productividad.
Ejm. 03
Supongamos que en una empresa se reducen las horas hombre de
1,000 el mes pasado a 800 este mes, el gerente puede
precipitadamente concluir que la productividad mejoró un 20% este
mes, mientras que, de hecho, esta reducción de horas hombres
directos pueden estar acompañadas por una disminución de 20% en
la producción.
 Entonces,
¿Que es
Productividad?

La productividad no es una medida de la producción ni de la

cantidad que se ha fabricado (Bain, 1985). Es una medida de lo bien
que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los
resultado específicos deseados.
 Ejercicios de
Productividad