1867-Texto Del Artículo-6663-1-10-20120201

La estrategia de recursos humanos
como clave del éxito de la gestión

del conocimiento en empresas que
implementan nuevas tecnologías de
manera sistemática en la ciudad
de Montería
The Human Resources Strategy as the Key to
Success of Knowledge Management in
Companies Implementing New Technologies
in the City of Montería
A estratégia de recursos humanos como chave
de sucesso da gestão do conhecimento em
empresas que implementam novas tecnologias
de forma sistemática na cidade de Monteria
María Trinidad Plaza Gómez*, Universidad de Cordoba, Colombia
Míldred Domínguez Santiago**, Universidad del Norte, Colombia
Recibido: octubre de 2010. Aceptado: abril de 2011
Para citar este artículo: Plaza Gómez, María Trinidad y Míldred Domínguez Santiago, “La estrategia de recursos
humanos como clave del éxito de la gestión del conocimiento en empresas que implementan nuevas tecnologías
en la ciudad de Montería”, Revista Universidad & Empresa, 2011, 20, pp. 44-83.
*
Magíster en Ingeniería Industrial (2011) de la Universidad del Norte, Barranquilla. Especialista
en Higiene y Seguridad Industrial (2011) e Ingeniera Industrial (2006) de la Universidad de Cór-
doba, Montería. Profesora catedrática del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universi-
dad de Córdoba. Correo electrónico: <mariatrinidad18@gmail.com>.
** Ingeniera Electricista (1997) de la Universidad del Norte, Barranquilla. Doctora en Dirección de
Empresas (2007) de la Universidad de Valencia (España). Profesora de tiempo completo del De-
partamento de Ingeniería Industrial y coordinadora de la Especialización en Gestión de Producción
y Operaciones de la Universidad del Norte. Correo electrónico: <Mildred@uninorte.edu.co>.
Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (20): 44-83, enero-junio 2011

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María Trinidad Plaza Gómez, Míldred Domínguez Santiago
Resumen
La gestión del conocimiento es uno de los temas que más interés ha suscitado en el
ámbito del estudio de las organizaciones durante los últimos años. El objetivo de esta
investigación consiste en analizar la adopción de prácticas de gestión del conocimiento y
su relación con las políticas de recursos humanos. El estudio se realiza en empresas que
operan en la ciudad de Montería, a partir de un análisis cuantitativo.
Palabras clave: prácticas de recursos humanos, gestión del conocimiento, nuevas tecno-
logías, innovación.
Abstract
Knowledge management has been one of the topics of greatest interest in the field of orga-
nizational studies in recent years. The objective of this research is to analyze the adoption
of knowledge management practices and their relation to human resource policies. The
study was carried out in companies operating in the city of Monteria from a quantitative
analysis.
Key words: human resource practices, knowledge management, new technologies, inno-
vation.
Resumo
A gestão do conhecimento tem sido um dos temas que mais interesse tem suscitado no
âmbito do estudo das organizações durante os últimos anos. O objetivo desta pesquisa
consiste em analisar a adoção de práticas de gestão do conhecimento e sua relação com as
políticas de recursos humanos. O estudo realiza-se em empresas que operam na cidade de
Monteria a partir de uma análise quantitativo.
Palavras chave: Práticas de recursos humanos, gestão do conhecimento, novas tecnolo-

gias e inovação.
I. Introducción vez más inestables. Han tenido que

modificar radicalmente sus estrate-
Las organizaciones empresariales gias o estilos de planificación, dado
han sufrido en las últimas décadas que los escenarios futuros son cada
cambios profundos derivados del vez más imprevisibles. En este nue-
entorno dinámico al que se ven so- vo contexto, las empresas se deben
metidas; cambios resultantes de la esforzar para ser más competitivas.
evolución de los sistemas sociales, Una de las principales fuentes de
económicos y políticos, que son cada ventaja competitiva que existe en la

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La estrategia de recursos humanos como clave del éxito de la gestión del conocimiento
actualidad es el conocimiento, por cuáles son las políticas de recursos

ellos muchas empresas aplican la humanos que influyen en los pro-
llamada gestión del conocimiento. cesos de gestión del conocimiento
(Therious & Chatzoglou, 2008).
En muchas organizaciones la ges- Con el propósito de contribuir a esa
tión del conocimiento se limita a la investigación, orientamos este estu-
utilización de herramientas basadas dio a analizar la relación que existe
en el uso de tecnologías de la infor- entre la adopción de prácticas de
mación y de la comunicación. En gestión del conocimiento y las polí-
cualquier caso, es cierto que estas ticas de recursos humanos.
herramientas son un pilar funda-
mental para optimizar la creación, El trabajo se estructura en tres par-
la transferencia y la difusión del tes. En la primera se establecen sus
conocimiento; sin embargo, este fundamentos teóricos; en la segun-
proceso será eficaz en la medida en da se exponen en forma concisa la
que las personas que en él partici- metodología y el análisis empírico;
pan estén motivadas y comprome- finalmente presenta algunas conclu-
tidas. He aquí el reto de las oficinas siones y consideraciones sobre fu-
de dirección de recursos humanos. turas líneas de investigación y sobre
las limitaciones actuales.
En este sentido, la literatura más ac-
tual apunta a que la gestión del co- II. Fundamentos
nocimiento debe ubicar su epicentro conceptuales: políticas
en una faceta más humana, y en es- de recursos humanos y
to coinciden autores como Afiouni gestión del conocimiento
(2007), Alvesson y Karreman (2001)
y Haesli y Boxall (2005). Por otra Los expertos en el área de manage-
parte, Collins y Smith (2006), y tam- ment y los investigadores coinciden
bién Oltra (2005), orientan sus in- en afirmar que los recursos huma-
vestigaciones a la idea de consolidar nos incluyen recursos intangibles
el enlace que existe entre la gestión que pueden determinar diferencias
del conocimiento y las prácticas de mayores en las organizaciones, ya
recursos humanos, en busca siem- que de estos provienen los conoci-
pre de la eficacia de la gestión del mientos, las habilidades y las destre-
conocimiento en la organización. zas que, combinadas con los demás
recursos tangibles e intangibles,
Aunque la literatura ha enfatizado producen ventajas competitivas sos-
la necesidad de estudiar este tema, tenibles. En este sentido, Bonache
en la actualidad escasean las inves- y Cabrera (2002) dicen que en el
tigaciones empíricas que indiquen escenario competitivo las empresas

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ganadoras son aquellas que mejor conjunto de políticas y decisiones

saben capturar y utilizar el compor- directivas que tienen por objeto im-
tamiento de sus empleados. A partir pulsar los procesos de aprendizaje
del conocimiento que poseen los individual, grupal y organizativo,
individuos de las organizaciones es con la finalidad de generar conoci-
posible crear e innovar en los pro- miento de acuerdo con los objetivos
ductos, procesos o servicios, y me- de la organización.
jorar los existentes de manera más
eficiente o eficaz (Moffett, McA- Cuando una organización no ges-
dams & Parkinson, 2002; Nonaka, tiona el conocimiento, existe la po-
Toyama & Nagata, 2000). sibilidad de que deje de capturar
conocimiento valioso, deje de repe-
Teniendo en cuenta que el conoci- tir buenas prácticas o repita errores
miento reside en los individuos, la del pasado. Gorelick y Tantawy-
dirección debe diseñar mecanismos Monsou (2005) afirman que la GC
adecuados que permitan la interac- puede ser un vehículo para ayudar
ción entre ellos y el entorno, y do- sistemáticamente a los individuos,
tarlos de herramientas esenciales grupos y equipos, y a la propia or-
para este fin. Pues aunque el cono- ganización, a que aprendan unos de
cimiento reside en los individuos, otros lo que necesitan conocer; un
el conocimiento organizativo no es vehículo para organizar y difundir
la simple suma de conocimientos, este aprendizaje de manera efectiva
sino de la interacción de los indivi- y simple, para aplicarlo en nuevos
duos con las tecnologías, técnicas, emprendimientos y para crear nue-
procesos, etc. Son numerosos los vo conocimiento. Ya en 1988 Zu-
trabajos que reconocen el conoci- boff decía que “el aprendizaje es el
miento como un recurso estratégi- corazón de la actividad productiva
co clave (Grant, 1996; Teece, 1998; […] La nueva forma de trabajar”.
Von Krogh, 1998). Por lo anterior,
la gestión del conocimiento (GC) Existen diferentes maneras de en-
se ha proyectado de forma notable tender el conocimiento. Hay quie-
en los últimos años. nes lo tratan como algo similar a la
información e intentan incremen-
La literatura sobre la GC ofrece, al tarlo valiéndose de las tecnologías
día de hoy, numerosas definicio- de la información y la comunica-
nes de este fenómeno de estudio ción. Sin embargo, esta manera de
(Nonaka & Takeuchi, 1995); entre entenderlo no es adecuada, pues
ellas destacamos la que nos ofrecen gran parte del conocimiento reside
Moreno-Luzón, Peris y Gonzales en los empleados (Fahey & Prusak,
(2001), para quienes la GC es el 1998).

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Actualmente, las empresas deben so humano, con el conocimiento

prepararse para competir como em- que posee y que puede aportar a la
presas del futuro, y sin lugar a dudas, organización, es uno de sus activos
el punto crítico está en el desarrollo fundamentales, y por lo tanto la or-
de sus recursos humanos y en el co- ganización debe desarrollar estruc-
nocimiento de sus trabajadores, más turas que permitan su permanencia,
que en la atención a las materias incremento y enriquecimiento, para
primas o al dinero; es por esto que que todo ello revierta, finalmente,
los empleados, las competencias y en el aumento del capital intelectual
los conocimientos constituyen una y de la productividad. Los traba-
ventaja para la organización. De jadores del conocimiento son los
acuerdo con Nieves y León (2001), recursos más importantes de una or-
la gestión del conocimiento deberá ganización. Indiscutiblemente, son
asociarse a la gestión de los recur- vitales para las organizaciones del
sos humanos y al liderazgo, debido siglo xxi.
a la importancia de los recursos hu-
manos en la creación y aplicación Cabe destacar que, en el contexto de
de los conocimientos; por otra par- quienes han sido llamados “trabaja-
te, sin liderazgo la organización es dores del conocimiento” (Drucker,
incapaz de comprender la importan- 1989, 1999), definimos a las per-
cia de aprender de los empleados. sonas por su profesionalidad y no
las podemos desligar de los cono-
La GC tiene como base la política cimientos, menos aún de los co-
de dirección de las personas para fa- nocimientos tácitos (Nonaka &
cilitar que el conocimiento de cada Takeuchi, 1995; Polanyi, 1966).
una de ellas se convierta en capital Resulta un poco paradójico pensar
intelectual estructural. El conoci- que si el conocimiento tácito es di-
miento constituye un capital intelec- fícil de copiar, las organizaciones
tual específico de cada persona, ya tienden a trabajar para volverlo
que se adquiere, interpreta, aplica y explícito. Al respecto, Demarest
mantiene en un continuo proceso de (1997) dice que las ventajas com-
cambio y evolución en el interior petitivas sostenibles no provienen
de ella (Rojas, 2006); pero solamen- de la posesión de conocimiento
te llega a ser útil y aplicarse cuando individual especializado, sino de la
se comparte y se trabaja en grupo. capacidad de la organización pa-
ra gestionarlo y transformarlo en
De igual manera, Rojas (2006) conocimiento organizativo. He aquí
expresa que el recurso humano se importantes retos para la dirección:
convierte en un factor fundamental por un lado, debe gestionar un am-
cuando se habla de la GC. El recur- biente adecuado para que los trabaja-

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dores del conocimiento desplieguen datos que serán recolectados para

sus conocimientos y habilidades, y responder la pregunta de estudio ini-
por otro lado, debe dotarlos de he- cial. Cada estudio empírico tiene un
rramientas. Se trata de crear un con- diseño de investigación, tanto im-
texto para formar equipos y alinear plícito como explícito (Yin, 1994).
ese conocimiento con los objetivos
estratégicos. Es indispensable que la investiga-
ción empírica sea coherente con
En muchos casos las organiza- los objetivos del estudio que se
ciones dotan a los empleados de realiza. En nuestro caso los obje-
herramientas informáticas y de co- tivos son: realizar un diagnóstico
municaciones, cuando de GC se que permita caracterizar e identifi-
trata, y esto está muy bien. Pero hay car las empresas que implementan
que hacer énfasis en aspectos cultu- nuevas tecnologías de manera sis-
rales y más humanos que permitan temática, de acuerdo a la estrategia
conseguir una excelente integra- de recursos humanos (ERH) y a la
ción de las personas a los procesos gestión del conocimiento (GC), en
de GC. Investigadores como Oltra la ciudad de Montería; diseñar y
(2005) confirman que un gran nú- aplicar un instrumento que permita
mero de trabajos dedicados a la GC acumular la información necesa-
han hecho eco de la poca atención ria acerca de la ERH y la GC para
prestada a las cuestiones culturales el desarrollo del estudio; y aso-
y humanas. ciar las variables que conforman
la ERH y la GC, por medio de un
Nuestra propuesta es que para reali- análisis multivariado, para identi-
zar una GC eficiente se debe orientar ficar la relación que existe entre
al personal de la organización a una ellas. Para cumplir estos objetivos
serie de prácticas, estímulos, com- se realizó una investigación cuan-
portamientos y políticas que permi- titativa con una base muy sólida,
tan involucrar la fuerza humana en constituida por un marco teórico
los procesos que se desarrollan. desarrollado a partir de la literatu-
ra existente.
III. Metodología
Para seleccionar las empresas
El diseño de la investigación nos tuvimos en cuenta los siguientes
orienta en los procedimientos de re- criterios de selección: que imple-
colección de datos y en el análisis mentaran de manera sistemática
del proyecto. Un diseño de investi- nuevas tecnologías e innovación;
gación es la lógica que relaciona los que tuvieran departamento de re-

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cursos humanos; que trabajaran entregados a los directores de re-

en la gestión del conocimiento;1 y cursos humanos de las empresas a
que poseyeran experiencia en el las que pudimos acceder, a través
desarrollo de nuevas tecnologías y de una relación directa. El cuestio-
antigüedad en el mercado. La po- nario estaba compuesto de varios
blación se tomó de un listado de bloques, los cuales se trabajaron
empresas del año 2009 suministra- con escala Likers de cinco puntos.
do por la Cámara de Comercio de Churchill (1979) recomienda el
Montería, donde aparecían regis- uso de escalas multi-ítems, e indica
tradas 137 de ellas, entre grandes y que los temas individuales tienden
medianas, que cumplían con los a tener escasa correlación con el
anteriores requerimientos. objeto que se pretende medir, tien-
den a categorizar a los individuos
El tamaño de la muestra fue de 50 en grupos pequeños y tienden a re-
empresas,2 por lo difícil que resultó lacionarse con otros atributos.
acceder a estas, y más aún a los di-
rectores de recursos humanos. Ade- A. El modelo de la estrategia
más, las condiciones de la selección de recursos humanos como
de la muestra también redujeron el clave del éxito de la gestión
número de empresas. La muestra se del conocimiento
definió teniendo en cuenta los crite-
rios del estudio, para obtener resul- Una vez realizada la revisión de do-
tados más generales, y al momento cumentos, artículos, libros e infor-
de aplicar las técnicas estadísticas mes, se desarrolló un marco teórico
se verificaron los criterios, para que que sirvió para abordar el estudio
los resultados tuvieran validez. de los factores que potencian o difi-
cultan la estrategia de recursos hu-
Los cuestionarios3 fueron elabo- manos como clave del éxito de la
rados entre el periodo de agosto gestión del conocimiento en empre-
y diciembre de 2009, y les fueron sas que trabajan en la incorporación
1
Las empresas que usan nuevas tecnologías requieren de políticas específicas de formación, retri-
bución, reclutamiento, selección, etc., que les permitan adquirir competencias para manejarlas.
2
Participaron empresas de los siguientes sectores: público, transporte, comercial, salud, adminis-
tración de recursos humanos, automotor (venta de autopartes y vehículos), servicios (financie-
ros, juegos de azar, profesionales, funerarios, inmobiliarios), construcción, químico, educación
universitaria, industrial y de transformación, minero y energético, industria forestal, seguridad
privada, comunicación y tecnologías de la comunicación .
3
Para asegurar la validez del cuestionario conseguimos la colaboración de un director de recursos
humanos de una de las empresas participantes en el estudio, de un experto consultor en los temas
de la encuesta, conocedor del mercado, y de un experto en estadística.

50
permanente de nuevas tecnologías, cultura organizacional, liderazgo,

de tal manera que permitan resul- recursos humanos, recursos tecno-
tados favorables, ya sea en mayor lógicos, recursos de conocimien-
productividad, ventajas competiti- to, motivación, trabajo en equipo,
vas sostenibles u otros aspectos. comunicación e innovación; y las
cuatro dimensiones fueron: la es-
Seguidamente se procedió a diseñar trategia corporativa, la gestión del
un modelo que articuló tres gran- conocimiento, la estrategia de re-
des áreas fundamentales: la gestión cursos humanos y la innovación
del talento humano, la gestión del tecnológica; definidas de la si-
conocimiento y la gestión tecnoló- guiente manera:
gica. En la revisión del marco teó-
rico no se encontraron modelos que 1. Estrategia corporativa: Una es-
tuvieran esa característica, sino que trategia “es el patrón o plan que
se ocupaban solo de una o de dos integra las principales metas y
de las áreas. De esta manera, el mo- políticas de una organización y,
delo planteado en la investigación a la vez, establece la secuencia
resultó ser una propuesta nueva. coherente de las acciones a rea-
lizar” (Quinn, 1995: 5). La es-
El modelo se estructuró por medio trategia empresarial debe tener
de ejes temáticos y dimensiones coherencia con los elementos
relevantes en una organización, los clave de la dirección estratégica
cuales fueron considerados como (estructura, cultura, tecnología,
elementos fundamentales para la recursos humanos, etc.) (Men-
innovación y para la creación de guzzato y Renau, 1991).
ventajas competitivas sostenibles.
En total fueron nueve ejes temáti- 2. Gestión del conocimiento: Ala-
cos y cuatro dimensiones, que se vi y Leidner (1999) la definen
definieron considerando los con- como un “contexto específico or-
ceptos y modelos propuestos por ganizacional y sistemático para
diversos autores (Arboníes & Al- capturar, adquirir, organizar y
dazabal, 2005; Davenport & Pru- comunicar tanto el conocimiento
sak, 1998; Grant, 1996; Hamilton y tácito como el explícito, de modo
Pezo, 2005; Minztberg, 1984; No- que los empleados puedan utili-
naka & Takeuchi, 1995; Tiwana, zarlo para ser más productivos en
2000; Viedma, 2001; Zack, 1999, su trabajo y, así, maximizar el co-
entre otros). nocimiento de la organización”.
Los nueve ejes temáticos que se 3. Estrategia de recursos humanos:

definieron para el modelo fueron: Por ella debe entenderse “el plan

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maestro y deliberado que una zar, sobre la base de la confianza

empresa hace de sus recursos entre personas y grupos y de un
humanos para obtener una ven- clima organizacional apropiado
taja competitiva sobre sus com- para ello.
petidores” (Escat, s.f.). La estra-
tegia precede a la táctica, de ahí • Recursos de conocimiento: Son
que la táctica pueda considerar- una mezcla de experiencia, va-
se como: “La política o progra- lores, información y “saber ha-
ma que permite avanzar hacia cer”, que sirve como marco para
los fines estratégicos”. Las prác- la incorporación de nuevas ex-
ticas de recursos humanos de- periencias e información, y es
terminan la forma en que estos útil para la acción (Davenport y
se combinan para crear capaci- Prusak, 1998). El conocimiento
dades empresariales (Kamoche, constituye el principal activo de
1996). En el modelo propuesto, todas las organizaciones, tanto
las prácticas de recursos huma- por sí mismo como por la ma-
nos se encuentran integradas o nera en que el empleado permite
compuestas por los nueve ejes a una organización destacarse
temáticos identificados en la in- entre las demás. Además, los
vestigación, definidos así: recursos de conocimiento com-
prenden las prácticas para pasar
• Cultura organizacional: Es el desde un estadio primario de
conjunto de valores, hábitos, existencia tácita individual hasta
creencias, políticas y normas un comportamiento organizacio-
aceptadas y practicadas dentro nal basado en el conocimiento.
de una organización, que expre- Incluyen todos los elementos
san su modo de pensar, sentir o que componen el ciclo del cono-
actuar (Schein, 1988). Es consi- cimiento (García, 2002), desde
derada uno de los ejes que con- la identificación de necesidades
diciona el funcionamiento del hasta la evaluación de los resul-
modelo, pues ciertos rasgos cul- tados.
turales facilitan los procesos de
aprendizaje y la creación de co- • Comunicación: Es clave en el
nocimiento e innovación, mien- modelo, pues ayuda a que se in-
tras otros pueden entorpecerlos. terconecten todos los miembros
Establece las prácticas para de la organización, permite el
construir nuevos paradigmas en intercambio de conocimiento e
el sistema de valores y creencias incentiva el trabajo en equipo.
de la organización, orientadas a Por ello debe existir una co-
compartir, colaborar y sociali- municación efectiva, especial-

52
mente cuando se involucra a los y se esforzarán por aportar al

empleados. Es vital en una or- cumplimiento del propósito de
ganización que está sometida a la formación (Schwoerer et ál.
un cambio significativo (Young 2005).
& Post, 1993).
• Recursos humanos: Considera-
• Liderazgo: Es una fuente esen- do como el principal elemento
cial para la construcción de la del desarrollo organizacional, se
estrategia general. Es el proceso refiere a las personas que labo-
de influir en otros y apoyarlos ran en la empresa y a las condi-
para que trabajen con entusias- ciones en las cuales lo hacen. Se
mo y confianza en la realización considera activo fundamental
de los objetivos estratégicos de de la empresa, que se apoya en
la organización. Se entiende él para conseguir ventajas com-
como la capacidad de tomar la petitivas sostenibles. Es uno de
iniciativa, gestionar, convocar, los intangibles que mayores di-
promover, incentivar, motivar y ferencias puede determinar en
evaluar a un grupo o equipo. El las organizaciones, pues de los
liderazgo significa crear las con- recursos humanos provienen
diciones que habiliten a la gente los conocimientos, las habilida-
a producir conocimientos váli- des y las destrezas que, combi-
dos, de manera que se fomente nadas con los demás recursos
su responsabilidad personal… tangibles e intangibles, produ-
Eso es importante para la acción; cen ventajas competitivas (Do-
por ello, el conocimiento no se mínguez, 2008).
busca solamente con el propó-
sito de entender y explicar, sino • Recursos tecnológicos: Es un
para entender y explicar a fin de concepto amplio; abarca un con-
actuar (Argyris, 1999). junto de técnicas, conocimien-
tos y procesos que sirven para
• Motivación: Es el impulso men- diseñar y construir objetos cuya
tal que nos permite iniciar la función es satisfacer las necesi-
ejecución de una acción y nos dades humanas. Se trata de la in-
mantiene en el camino adecua- fraestructura necesaria en cada
do para alcanzar un determi- nivel para soportar la GC, desde
nado fin. La motivación es muy la más simple práctica para el
importante en los procesos de tratamiento de la información,
formación, pues si los indivi- en un proceso de mejora con-
duos están motivados tendrán tinua, hasta la arquitectura de
expectativas, se fijarán metas sistemas que requiere la organi-

53
zación, de acuerdo a sus objeti- dera la capacidad de la organi-

vos estratégicos y a su ámbito de zación para obtener una ventaja
competencia. competitiva con base en su ha-
bilidad para ofrecer y adoptar
• Trabajo en equipo: Hace refe- nuevos y mejores productos,
rencia a un grupo de personas servicios y prácticas. Es la apli-
bien organizado, con sus corres- cación de nuevas ideas y con-
pondientes responsabilidades y ceptos, con la intención de que
tareas claramente definidas, li- sean útiles para el incremento de
derado por un guía que orienta la productividad.
sus esfuerzos en un mismo obje-
tivo para alcanzar un fin común Las dimensiones y ejes temáticos
y que hace que los integrantes del modelo se complementan bus-
cumplan con ciertas reglas. Con cando siempre obtener el éxito de
el trabajo en equipo se pretende la gestión del conocimiento, que es
compartir conocimientos y ex- la consecuencia del modelo. Las or-
periencias para concebir nuevas ganizaciones buscan ser exitosas y
ideas (Domínguez, 2008). Se competitivas, pero el éxito depende
utiliza como un facilitador para de las estrategias que se seleccionen
generar conocimiento e inter- y de la manera como se ejecuten.
cambiar ideas; se percibe como Para conocer cuál es el determinan-
una herramienta esencial para la te del éxito de una empresa se debe
creación de nuevas tecnologías empezar por definir qué es el éxi-
e innovaciones. to. Según Porter (1991), el éxito se
manifiesta en la consecución de una
4. Innovación tecnológica: La in- posición competitiva o de una se-
novación es la selección, organi- rie de posiciones competitivas que
zación y utilización creativas de conducen a una actuación financie-
recursos humanos y materiales ra superior y sostenible.
de maneras nuevas y propias,
cuyo resultado debe ser la con- Seguidamente se muestran los nue-
quista de un nivel más alto con ve ejes temáticos, con cada una de
respecto a las metas y objetivos las variables con que se trabajó en la
previamente definidos (Moreno, investigación:
1995). Como dimensión, consi-

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Tabla 1. Identificación de variables macro que son claves en los ejes temáticos
Identificación de variables
Eje temático Nombre de la variable SIGLA
Instrucción de empleados en visión, misión, valores y objetivos de la

COR1
empresa
Cultura Buen clima laboral para generar conocimiento COR2
organizacional
Acceso a las opiniones de directivos sobre actividades o procesos COR3
Promoción del crecimiento del conocimiento COR4
Estímulo y desarrollo del liderazgo en la empresa LID5
Identificación y motivación de los líderes de la empresa LID6
Identificación de estilos de liderazgo entre los empleados LID7

Liderazgo
Los empleados identifican a sus líderes LID8
Incentivos para empleados líderes LID9
Clima de confianza y cooperación entre los líderes y los empleados LID10
Red de trabajadores del conocimiento RRHH11
Rotación de puestos RRHH12
Gratificación a empleados con aprendizaje colectivo, para ascender RRHH13
Contratar nuevos trabajadores es ganancia de conocimiento para la em-

RRHH14
presa
Recursos
Favorecer el desarrollo y el bienestar profesional y humano de los em-
humanos RRHH15
pleados
Cualificación y conocimientos necesarios para realizar su trabajo RRHH16
Política de desarrollo de competencias proactiva RRHH17
El conocimiento se desarrolla de forma constante RRHH18
Evaluaciones periódicas del rendimiento de los empleados RRHH19
Continúa

55
Red local de datos, e-mail, red de comunicaciones telefónicas, por las

RTE20
cuales se extiende el conocimiento
Existe portal de intranet RTE21
Existe extranet RTE22
Existe una tecnología de manejo de información (data warehouse) que

Recursos RTE23
apoya el proceso de toma de decisiones
tecnológicos
Sistema de e-learning para capacitar al personal RTE24
El conocimiento necesario para las decisiones importantes está dispo-

RTE25
nible y es accesible
Se cuenta con acceso irrestricto a Internet y se aprovecha esa red para
RTE26
adquirir y gestionar conocimiento
Desarrollo de programas de gestión del conocimiento RCO27
Se ha nombrado un gestor del conocimiento RCO28
Están consignadas en documentos las descripciones de todas las activi-

RCO29
dades que se realizan en la empresa
Se realizan frecuentemente actualizaciones de bases de datos, proce-
RCO30
dimientos, etc.
El conocimiento corporativo se comparte a través de conferencias inter-
RCO31
nas, charlas, reuniones de revisión de proyectos, etc.
Los empleados tienen los suficientes conocimientos y habilidades para
Recursos de RCO32
desarrollar su trabajo
conocimiento
Los indicadores de conocimiento y aprendizaje se miden constante-
RCO33
mente y se usan como punto de arranque de la mejora de procesos
El conocimiento se pone en práctica en forma continua y se incorpora
RCO34
en nuevos productos, servicios y procesos
El benchmarking se realiza para adquirir conocimiento RCO35
El conocimiento importante se explica mediante imágenes y metáforas,

RCO36
y se hace extensivo a toda la empresa
Los empleados que se marchan de la empresa ceden sus conocimientos
RCO37
a los demás
Continúa

56
Se comunican y reconocen formalmente todos los logros de los em-

MOT38
pleados
Se organizan eventos sociales, a los que asisten la mayoría de los em-
MOT39
pleados
Se estimula a los empleados a realizar acciones que apoyen las mejoras
MOT40
en la empresa
Existe un sistema que estimula la concepción y la práctica de mejoras
Motivación MOT41
entre los empleados
Se promueve la seguridad en el empleo, la permanencia en el puesto y
MOT42
la reducción de la incertidumbre entre los empleados
Los trabajadores muestran entusiasmo y están involucrados en sus tra-
MOT43
bajos. No están sujetos a estrés laboral
El clima de trabajo en la empresa fomenta la participación de los em-
MOT44
pleados
Existe departamento de innovación y desarrollo INN45
En la empresa existe un compromiso con la innovación y el desarrollo INN46
La empresa cuenta con recursos e inversiones suficientes para la inno-

INN47
vación y el desarrollo
Los empleados tienen la habilidad para organizar el esfuerzo dedicado
INN48
a la innovación y al desarrollo
Se desarrollan nuevas gamas de productos INN49
Se cumple con el desarrollo de productos respetuosos con el medio-

Innovación INN50
ambiente
Se amplía la gama de productos tecnológicamente nuevos y mejorados,
INN51
y se reemplazan los productos desfasados
Existen mecanismos de seguimiento, control y revisión de los proyec-
INN52
tos de I+D
Se obtiene retroalimentación de los proyectos de I+D finalizados, y se
INN53
usa para desarrollar nuevos proyectos
Los directivos de la empresa se muestran abiertos a las iniciativas y
INN54
proyectos arriesgados
Continúa

57

Reuniones programadas que ayudan a los empleados de diferentes di-
visiones a compartir opiniones, apreciaciones, cualquier tipo de infor- COM55
mación relevante, etc.
Existen canales de comunicación estructurados; se busca claramente
la información que puede contribuir en mejora continua e innovación COM56
para la empresa
Existe un buzón de quejas y sugerencias para mejoras internas COM57
Se elaboran periódicamente informes escritos que se reparten a todo el

COM58
Comunicación personal para informarle de los avances y la marcha de la empresa
Los empleados se relacionan con profesionales y técnicos expertos en

COM59
su área, para compartir y adquirir conocimientos
La empresa adquiere conocimiento a través de sus relaciones con otras
COM60
empresas, universidades, centros tecnológicos, etc.
Existe buena comunicación entre los operarios COM61
Los directivos usan un lenguaje oral y escrito sencillo, están orientados

COM62
a la acción y facilitan el proceso de aprendizaje por experiencia.
Existe una estructura de trabajo en equipo TEQ63
Las personas trabajan y aprenden juntas, en armonía, en equipos que se

TEQ64
guían a sí mismos
Se explican las ventajas, éxitos y fracasos del trabajo en equipo TEQ65

Trabajo
Se favorece el trabajo en equipo con programas como círculos de cali-
en equipo TEQ66
dad; se conforman equipos de trabajo para proyectos concretos
Incentivos para los empleados que trabajen en equipos, o que compar-
TEQ67
tan información, conocimientos, experiencias, etc.
Se trabaja con lluvias de ideas, de las cuales han salido ideas de mejora
TEQ68
que posteriormente se han puesto en funcionamiento en la empresa
Fuente: Elaboración propia.
En el modelo se planteó que las El modelo ha sido fundamentado

anteriores dimensiones y ejes temá- partiendo de la estrategia corporati-
ticos, seleccionados luego de una va, que integra las principales metas
detallada revisión bibliográfica, son y políticas de una organización; so-
los principales condicionantes del bre esta se apoya el establecimiento
éxito de la gestión del conocimien- secuencial y coherente de las ac-
to en cualquier organización. ciones que impulsan una relación

58
de doble vía entre la estrategia de equipos de trabajo. La gestión del

recursos humanos, constituida entre conocimiento establece también una
otras por las prácticas de recursos relación coherente de doble vía con
humanos, y la gestión del conoci- la innovación tecnológica, referida a
miento, relación determinada en nuevos productos, servicios, ideas,
cierto sentido por las capacidades y conceptos y técnicas creativas. To-
recursos de conocimiento y el capi- das estas variables fluyen en un solo
tal intelectual, que producen bienes sentido para asegurar el éxito de la
y servicios de manera organizada en gestión del conocimiento (figura 1).
Figura 1. Modelo propuesto: dimensiones y ejes temáticos de la estrategia de recursos

humanos y de la gestión del conocimiento
Para llevar a cabo el proceso de im- dar a conocer a los trabajadores el

plementación –entendido como la resultado de la ejecución de cada
actividad ejecutada para incorporar proceso, para enriquecer el conoci-
todos los procesos necesarios en la miento organizacional.
efectiva utilización del modelo de
recursos humanos, GC e innovación Las estrategias que se deben seguir
que se ha propuesto– se debe con- en la implementación del modelo de
tar con la información necesaria, y recursos humanos, gestión del co-
esta debe gestionarse correctamen- nocimiento e innovación, son las si-
te. Por esta razón, es aconsejable guientes: diagnóstico de la situación

59
actual de la empresa; creación de los empleados; analizar los canales

cultura y clima organizacional; lide- de comunicación; realizar mapas del
razgo del personal directivo y opera- conocimiento; soporte tecnológico;
rio; cambio cultural; motivación de y medición y evaluación (figura 2).
Figura 2. Estrategias para la implementación del modelo
ESTRATEGIAS PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DEL
MODELO DE RRHH, GC, INN
B. Resultados de un punto, a una respuesta muy en

desacuerdo con la afirmación del
El instrumento utilizado para la ítem; dos puntos a una respuesta
investigación fue una encuesta ba- en desacuerdo con la afirmación;
sada en la metodología planteada, tres puntos para una respuesta neu-
en los aspectos que se estudiaron en tra respecto a la afirmación; cuatro
el marco teórico y en las variables puntos a una respuesta de acuerdo
definidas en cada eje temático. En con la afirmación; y la puntuación
la encuesta se utilizaron escalas de máxima de cinco puntos a una res-
tipo ordinal, es decir, aquellas en puesta muy de acuerdo con el con-
las que el entrevistado ordena los tenido de la afirmación expresada.
datos conforme a sus preferencias. Otros bloques constaban de una
Cabe destacar que cada una de las única respuesta a numerosos ítems
preguntas del instrumento estaba referentes al proceso estudiado. En
asociada a una variable del análi- las tablas 2 y 3 se encuentran las
sis. La encuesta estaba compuesta calificaciones que obtuvieron las
de 68 preguntas diseñadas con una empresas en estudio con respecto a
escala tipo Likert de cinco puntos. cada una de las variables pertene-
Se otorgó una puntuación mínima, cientes a los nueves ejes temáticos.

60
Tabla 2. Encuestas a empresas acerca de cultura organizacional (COR 1) y recursos de conocimiento (RCO 37)
Cultura
Liderazgo Recursos humanos Recursos tecnológicos Recursos de conocimiento
organizacional
Empresa
ID
COR 1
COR 2
COR 3
COR 4
LID 5
LID 6
LID 7
LID 8
LID 9
LID 10
RRHH 11
RRHH 12
RRHH 13
RRHH 14
RRHH 15
RRHH 16
RRHH 17
RRHH 18
RRHH19
RTE 20
RTE 21
RTE 22
RTE 23
RTE 24
RTE 25
RTE 26
RCO 27
RCO 28
RCO 29
RCO 30
RCO 31
RCO 32
RCO 33
RCO 34
RCO 35
RCO 36
RCO 37
1 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 3 5 4 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5
2 5 5 4 4 5 3 3 4 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 5 5 5 4 3 3 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 3 5
3 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 3 3 4 3 4 3 4 5 5 4 4 4 3 1 1
4 4 4 3 3 3 3 2 4 1 3 3 2 2 2 4 4 4 4 3 2 2 2 1 4 2 2 2 1 3 3 4 4 3 3 2 2 3
5 3 2 4 3 2 3 3 4 2 4 2 4 3 4 3 3 3 2 3 4 4 4 2 NA 4 2 2 2 4 4 4 3 4 4 2 2 2
6 2 3 2 3 2 2 2 4 2 4 3 4 2 2 3 3 2 3 1 4 4 1 1 1 2 3 2 2 3 3 3 4 3 3 1 2 1
7 5 5 3 4 2 4 4 4 NA 4 5 1 2 4 2 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 4 3
8 NA 4 4 3 4 5 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 5 NA NA NA 4 NA 5 NA NA 3 3 4 4 4 4 NA 4 1
9 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4
10 4 4 5 4 3 4 NA 5 4 4 4 NA 4 5 5 5 5 5 3 5 5 5 NA NA 5 5 5 3 5 5 4 5 4 5 NA 4 3
11 1 4 5 2 4 2 1 5 NA 2 3 5 3 NA 3 3 4 3 NA 5 5 NA NA NA NA NA 3 NA 4 3 5 4 3 2 NA 4 NA
12 4 3 3 3 3 3 4 5 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 1 5 5 5 3 1 4 4 1 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3
13 4 4 5 4 4 4 3 4 2 4 4 2 2 4 4 4 3 3 3 4 2 2 2 2 2 4 2 2 4 2 4 4 2 4 2 4 2
14 5 5 5 4 4 4 3 4 3 5 5 NA 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 NA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
15 4 5 5 5 5 4 3 5 1 5 5 NA 3 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 1

16 4 4 4 3 3 3 3 4 2 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 3 3 3
17 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 NA 5 3 5 5 4 NA 4 4 4 4 4 4 4 4 4
18 5 5 5 5 5 4 3 4 5 5 5 5 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 2 5 5 5 5 5 4 4 5
19 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 2 4 4 4 5 4 4 5 4
20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 NA 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5
21 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 NA NA 5 5 NA 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5
Continúa
61
62
22 5 5 5 5 4 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 5 4 3 2
23 3 2 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 4 3 2 3 2 2 4 4 1 3 4 5 4 4 3 3 3 3 3 2 2 4 3 2
24 5 4 5 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 1 5 5 4 4 5 5 3 4 5 4 4 5 2
25 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 5 4 4 NR NR 4 NA NA 4 NA 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 3
26 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 NA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1
27 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 NA NA NA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4
28 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 NA NA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
29 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 4 5 5 5 5 5 5 5 NA NA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
30 4 5 5 5 4 4 5 5 3 4 4 NA 4 3 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 3 4 4 5 5 5 4 3 3
31 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 NA NA NA NA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 NA
32 5 4 5 4 4 3 3 3 3 3 4 1 1 4 4 4 5 5 5 5 1 5 1 1 5 5 4 3 5 5 5 4 4 4 3 4 2
33 5 2 3 2 3 2 2 3 2 3 2 3 3 2 3 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 2 2 5 5 5 5 2 4 4 3 4
34 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 NA 5 5 NA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3
35 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 NA 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 3 3 3 4 3 3 5 4 4 4 4 4 3 3 4
36 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 3 2 5 3 5 3 3 5 5 5 NA NA NA 3 5 3 3 5 5 5 5 5 5 3 1 1
37 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
38 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 NR 4 5 NR 5 5 5 5 5 5 5
39 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 3 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4
40 5 5 4 4 5 4 NR 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 NA NA 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4
41 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 NA 5 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 3 5 5 5 5 5 5 4 4 NA
42 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 3 3 4 3 4 3 3 1 1 1 1 1 4 5 3 3 2 2 1 3 2 2 2 2 3
43 3 3 3 4 3 2 2 4 3 4 2 2 2 2 1 2 3 3 1 5 5 5 5 1 4 5 1 1 3 4 4 3 1 3 4 4 2
44 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4
45 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 3
46 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3
47 1 3 5 3 3 5 4 4 1 4 1 5 2 4 3 5 3 3 5 3 5 NA NA 3 5 5 2 1 5 5 5 5 5 5 1 5 1
48 5 5 4 4 4 3 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 5 5 5 3 NA 4 4 4 NA 4 4 4 4 4 4 NA 3 NA
49 2 3 2 3 3 4 4 3 2 4 1 2 3 3 3 4 2 3 4 4 3 3 2 3 4 2 2 2 1 2 4 3 3 2 1 2 1
50 5 3 4 3 4 4 2 5 2 4 2 2 2 4 4 4 2 4 5 5 5 5 3 3 5 5 3 2 4 4 4 3 2 4 3 4 3

Tabla 3. Encuestas a empresas acerca de motivación (MOT 38) y trabajo en equipo (TEQ 68)
Motivación Innovación Comunicación Trabajo en equipo
Empresa
ID
MOT 38
MOT 39
MOT 40
MOT 41
MOT 42
MOT 43
MOT 44
INN 45
INN 46
INN 47
INN 48
INN 49
INN 50
INN 51
INN 52
INN 53
INN 54
COM 55
COM 56
COM 57
COM 58
COM 59
COM 60
COM 61
COM 62
TEQ 63
TEQ 64
TEQ 65
TEQ 66
TEQ 67
TEQ 68
1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 NA NA 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5
2 4 4 3 3 4 4 4 2 4 5 4 2 2 NA NA NA 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4
3 5 5 4 4 4 4 4 2 3 3 3 1 1 2 3 NR 3 3 3 4 3 3 4 3 3 5 5 4 5 5 5
4 3 4 3 3 3 3 2 2 2 2 2 NA 1 1 1 2 2 4 3 2 2 2 1 3 4 4 4 4 5 3 4
5 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 2 4
6 2 3 3 3 4 4 4 NA 1 4 2 2 2 3 3 3 3 2 2 1 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 2
7 4 4 3 3 3 3 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5
8 3 NA 3 3 3 4 4 NA 3 NA NA 3 1 NA 4 3 NA 4 3 5 3 NA 3 3 4 3 4 2 3 2 1
9 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4
10 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 NA 4 4 5 4 4 5 3 5 5 5 4 4 4 4 4 NA 4
11 3 NA 3 2 4 NA NA NA NA 5 3 5 5 4 3 2 4 5 3 4 NA NA 3 4 5 4 3 3 3 2 4
12 3 4 3 3 4 4 4 NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 4 4 1 1 4 4 4 3 5 5 5 3 3 4
13 4 4 4 4 4 4 4 2 4 2 4 2 3 2 2 2 4 4 4 2 3 3 2 4 4 4 4 4 2 2 4
14 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5

15 5 4 4 1 5 5 5 3 5 5 5 3 5 3 4 5 5 5 5 5 4 3 4 5 5 5 5 5 4 1 5
16 4 3 3 3 4 4 4 NA 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 4 4 4 NA 3 3
17 3 4 4 3 4 4 4 NA 4 4 4 NA 5 4 4 4 4 3 4 NA 4 5 5 4 4 4 4 4 4 NA 4
18 5 5 5 5 5 4 4 3 3 4 4 NA NA NA 4 NA 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4
19 5 5 4 5 4 2 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 2 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5
21 4 5 5 4 5 5 4 NA 5 5 4 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5
Continúa
63
64
22 5 NR 1 3 4 4 4 3 3 5 4 4 4 5 4 4 3 4 4 2 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4
23 3 3 3 3 3 1 2 3 3 4 2 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 4 2 3 3 3 3 3 3 2 2
24 4 4 4 3 3 3 4 2 4 3 4 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3
25 4 5 5 5 5 4 4 NA 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5
26 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 NA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
27 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 NA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
28 5 3 5 5 5 5 5 NA NA 5 5 NA 5 5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
29 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
30 3 NA 4 3 3 3 4 NA NA NA NA 5 5 5 4 3 3 2 4 NA NA 5 4 3 3 5 5 4 3 3 2
31 5 5 5 5 5 4 5 NA 5 5 5 NA 5 5 5 4 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 5 4 5 NA 4
32 4 5 4 4 3 2 4 1 2 3 2 3 NA 4 3 2 3 5 5 5 4 5 4 4 4 4 3 3 4 1 1
33 2 2 4 3 5 3 3 2 3 3 3 2 4 4 3 3 2 4 4 3 4 3 3 4 5 5 4 4 3 3 3
34 5 5 4 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
35 4 5 4 3 4 4 4 NA 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4
36 5 4 3 5 3 3 5 NA 5 4 5 NA 5 NA NA 3 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5
37 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5
38 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
39 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5
40 4 5 5 4 5 4 5 NA 4 4 4 5 5 4 5 5 4 4 3 NA NA 3 3 4 5 5 5 5 4 4 4
41 5 3 5 4 5 5 5 5 5 5 3 NA 5 5 5 5 4 4 4 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 NA 5
42 4 5 4 3 5 4 5 1 4 4 4 4 4 4 2 4 5 4 4 2 1 4 2 5 3 5 2 2 3 1 4
43 3 2 3 2 2 3 2 5 5 3 2 5 5 5 5 5 2 1 2 5 5 5 2 4 2 2 2 2 5 1 1
44 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 3 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
45 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4
46 5 5 5 5 4 3 4 NA 4 4 3 5 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 5 4 4 3 4 4
47 4 5 5 1 1 3 3 NA 3 3 5 3 5 NA 1 NA 3 5 5 5 5 NA 5 3 5 3 1 5 NA 1 5
48 4 4 4 3 4 4 4 NA 3 3 3 NA NA NA NA NA NA 4 4 3 3 NA 4 4 4 4 4 3 3 3 3
49 4 5 3 4 3 NA 3 1 2 2 3 2 2 2 NA NA NA 3 2 3 3 2 NA 1 3 2 3 2 NA 2 2

50 3 5 3 3 5 1 2 1 3 3 3 5 5 5 3 4 5 4 4 4 1 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3

1. Resultados del análisis descriptivo titutivas de los nuevos paradig-

mas que fundamentan la misión,
La encuesta se aplicó a cincuenta los sistemas de valores y objeti-
empresas de la ciudad de Monte- vos de la empresa. Es ideal que
ría, que cumplían con los criterios todo ello tenga lugar en un am-
del estudio. En el desarrollo de la biente laboral basado en la con-
encuesta se percibió un ambiente fianza entre personas y grupos,
agradable. Las personas encuesta- de manera que en la adquisición
das eran las encargadas del recur- y generación del conocimiento
so humano de las empresas, y se estén presentes la colaboración
mostraron amables y colaboradoras y la socialización.
para brindar la información de for-
ma oportuna. Se utilizó la metodo- • El liderazgo es estimulado y
logía de entrevista personal, con la desarrollado en las empresas
presentación de un cuestionario cu- como capacidad de tomar la
yas preguntas estaban organizadas iniciativa, gestionar, convocar,
según los nueve ejes temáticos de promover; incentivar, motivar
la investigación. El objetivo era ob- y evaluar a un grupo o equipo.
tener información acerca del estado Es una condición determinada
actual de las empresas con respecto prioritariamente por la manera
a la gestión del conocimiento y la como los empleados identifican
estrategia de recursos humanos. quiénes son sus líderes en la
organización. En consecuencia
Los resultados del análisis descrip- estos líderes fomentan el de-
tivo permiten tener una visión del sarrollo del trabajo en equipo,
estado actual de la GC y los recur- en una determinada dirección,
sos humanos en las empresas que por medios no coercitivos, en
implementan nuevas tecnologías un clima donde priman el en-
en la ciudad de Montería. Los re- tusiasmo, la confianza y la co-
sultados fueron los siguientes: operación, con miras a cumplir
los objetivos estratégicos de la
• Los rasgos característicos de la organización. Según Mintzberg
cultura organizacional que faci- (1983), los líderes tienen la res-
litan los procesos de aprendiza- ponsabilidad de construir re-
je, de creación de conocimiento y laciones de confianza entre los
de innovación tecnológica están miembros de la empresa, trans-
seriamente influenciados por las mitir los objetivos estratégicos
creencias acerca del proceso de de la organización y coordinar
instrucción de los empleados, en la implantación de nuevos pro-
lo referente a las prácticas cons- cesos de gestión.

65
• El recurso humano que labora en general, compartir el conoci-

en las empresas de la ciudad de miento e información disponible
Montería está afectado, prin- de manera actualizada, organi-
cipalmente, por la realización zada y estructurada, conforme
de evaluaciones periódicas del se necesita para la toma de deci-
rendimiento de los empleados: siones importantes y el empleo
es vista con buenos ojos por ser de herramientas colaborativas.
una política de desarrollo nece- En la actualidad, las organiza-
saria, que da cuenta de la rea- ciones tienden a apoyarse en las
lización del trabajo de manera tecnologías de la comunicación
autónoma. Otra práctica impor- existentes para permitir el acce-
tante es la cualificación, puesto so a la información relevante.
que mejora los conocimientos y Como señalan Bonache y Ca-
las competencias laborales, que brera (2002), las organizacio-
sumados a otros recursos cons- nes se apoyan en herramientas
tituyen un potencial generador informáticas (como intranets,
de ventajas competitivas soste- redes tipo Internet a las que solo
nibles. Además, los temas de re- acceden empleados de la em-
cursos humanos tienen una gran presa), herramientas de trabajo
importancia en las decisiones en grupo (groupware), etc. Es-
estratégicas en las empresas en tas tecnologías juegan un papel
estudio. muy importante en el manejo y
distribución de la información.
• Los recursos tecnológicos de los
que disponen las empresas de la • Los recursos de conocimiento
investigación, para el diseño y de los que disponen las empre-
construcción de objetos destina- sas, como uno de sus activos
dos a la satisfacción de necesi- más importantes, son afectados,
dades humanas, están asociados principalmente, por las frecuen-
especialmente con una red local tes actualizaciones de bases de
de datos, una red de comunica- datos, procedimientos, etc., que
ciones telefónicas por la que se permiten explicitar la informa-
extiende el conocimiento entre ción y el conocimiento de los
todos los empleados, y un sistema empleados. Es evidente la nece-
de correo electrónico utilizado sidad de que los gerentes empre-
como sistema de comunicación. sariales conozcan los elementos
Estos son complementados con que componen el ciclo del co-
un portal de intranet, que faci- nocimiento, y de los modos de
lita a los empleados, clientes, emplearlos; esto se refiere, por
proveedores y a la comunidad ejemplo, a la posibilidad de con-

66
signar en documentos la descrip- • La forma de comunicación es-

ción de todas las actividades que tablecida en las empresas de la
realiza la organización, particu- ciudad de Montería consiste, en
larmente la medición constante especial, en un uso sencillo del
de los indicadores de conoci- lenguaje oral y escrito por par-
miento, y al aprendizaje de su te de los directivos, orientado a
uso como punto de arranque de la acción y a facilitar el apren-
la mejora de procesos. dizaje por experiencia. Así mis-
mo, se concreta en su manera de
• El tipo de motivación que fo- relacionarse con profesionales
mentan las empresas de la ciudad y técnicos ajenos a la empresa,
de Montería consiste, principal- para compartir y adquirir cono-
mente, en realizar actividades cimientos. Si la comunicación es
que van desde tomar una copa efectiva, se convierte en un buen
después del trabajo, hasta fies- aliado para el éxito de cualquier
tas o cenas a las que asiste la proceso de gestión, especial-
mayoría de los empleados. Los mente cuando se involucran los
directivos apuestan por la moti- empleados de una organización
vación, en procura de fortalecer que experimenta un cambio sig-
el sentido de pertenencia y las nificativo. Ello explica que en
relaciones a largo plazo. las agendas de trabajo se pro-
gramen reuniones destinadas a
• Los procesos de innovación tec- que los empleados de diferentes
nológica implementados en las divisiones compartan opiniones
empresas, como generadores de y cualquier tipo de información
nuevos y mejores productos, ser- relevante.
vicios y prácticas creativas útiles
en el incremento de la producti- • El trabajo en equipo es percibi-
vidad, son afectados principal- do en las empresas de la ciudad
mente por la forma positiva de de Montería como una herra-
apreciar el estado en que se cum- mienta esencial para compartir
ple con el desarrollo de produc- conocimientos, experiencias e
tos, manteniendo un gran respeto ideas que confluyan en nuevas
por el medioambiente. En este tecnologías e innovaciones. Se
contexto, la defensa del medio- ve favorecido por la idea de que
ambiente motiva a las empresas existe una estructura de traba-
a incluir en sus presupuestos re- jo en equipo que permite a las
cursos e inversiones suficientes personas guiarse a sí mismas,
para innovar. trabajar y aprender juntas en

67
armonía. En consecuencia, se do por un diagrama de asociación

realizan círculos de calidad y (dendograma), para mostrar cuáles
equipos de trabajo para proyec- ejes temáticos se parecen más o tie-
tos concretos, en los que tam- nen mayor similitud o asociación.
bién se discuten las ventajas, los
éxitos y los fracasos del trabajo En el análisis descriptivo de la en-
en grupo. cuesta se trabajó con 68 variables,
correspondientes a las preguntas,
2. Resultados del análisis multivariado de esta manera se insertaron ini-
cialmente los datos en el software
Se realizaron tres análisis multiva- SPSS. Sin embargo, al momento
riables: el primero fue un análisis de aplicar las correlaciones entre
de correspondencia múltiple, como los nueve ejes temáticos se obtu-
paso previo a las correlaciones bi- vieron los nuevos datos, para po-
variadas de Pearson (segundo aná- der seguir con el proceso, como se
lisis) entre los nueve ejes temáticos, muestra en la tabla 4, y así quedó
para determinar cómo se relacionan una nueva matriz. Las 68 pregun-
estos ejes entre sí; y el tercer aná- tas de la encuesta se distribuyeron
lisis fue el de cluster, representa- como sigue:
Tabla 4. Definición de ejes temáticos para SPSS
Codificación Eje temático N.° de preguntas por eje
1 COR Cultura organizacional 4
2 LID Liderazgo 6
3 RRHH Recursos humanos 9
4 RTE Recursos tecnológicos 7
5 RCO Recursos de conocimiento 11
6 MOT Motivación 7
7 INN Innovación 10
8 COM Comunicación 8
9 TEQ Trabajo en equipo 6
Total: 68 preguntas

68
Para realizar el análisis de corres- relacionaban los 9 ejes temáticos

pondencia múltiple (ACM) se to- definidos en la investigación, se
maron los datos obtenidos de las realizaron 9 análisis de correspon-
encuestas (ver tablas 2 y 3), y se ta- dencia múltiple, uno para cada eje
bularon en una matriz conformada temático. El propósito era encontrar
por 68 variables nominales, cate- una sola variable que representara
gorizadas de 1 a 5, que equivalen a a cada eje temático, y con esta, ha-
las 68 preguntas realizadas a las 50 llar las correlaciones bivariadas de
empresas de la ciudad de Montería. Pearson.
Así, la base de datos correspondía
a una matriz de información con 50 La variable seleccionada para cada
filas y 68 columnas. Esta base de eje temático corresponde al primer
datos constaba de 9 ejes temáticos; factor del ACM, el cual contiene el
cada eje temático era explicado por mayor porcentaje de variabilidad
un conjunto de preguntas, y como (información) dentro de cada eje
el propósito era estimar cómo se temático (tabla 5).
Tabla 5. Primer componente del análisis de correspondencia múltiple de los nueve

ejes
Análisis de correspondencia múltiple
Empresas COR LID RRHH RTE RCO MOT INN COM TEQ
1 0,565 1,08 0,73 0,76 1,06 1,22 1,15 1,05 1,05
2 0,432 −0,59 −0,71 0,39 −0,26 −0,63 −1,1 1,24 0,76
3 0,238 −0,62 0,05 0,17 −0,22 0,20 −2,01 −1,24 0,85
4 0,867 −1,28 −1,26 −3,78 −1,83 −1,61 −2,72 −2,11 −0,25
5 −1,456 −1,21 −1,24 −1,88 −1,44 −2,4 −0,56 −0,65 −1,43
6 −3,488 −1,39 −1,81 −1,87 −1,89 −0,89 −1,51 −2,19 −1,9
7 0,077 −0,76 −0,32 0,47 0,34 −0,98 0,55 −0,45 0,3
8 0,689 −0,47 −0,55 0,23 −0,99 −1,13 −1,11 −1 −1,61
9 0,432 −0,53 1,08 0,47 1,03 0,86 0,92 0,95 0,07
10 0,238 −0,26 0,83 0,72 0,29 0,25 0,65 0,04 −0,47
11 −0,485 −0,62 −1,06 0,72 −1,24 −1,96 −0,36 −0,37 −1,34
12 −1,544 −0,71 −1,59 0,17 −1,69 −0,93 0 −1,19 0,14
13 0,238 −0,9 −1,09 −3,38 −1,4 −0,20 −2,06 −1,26 −0,93
14 0,576 −0,39 0,37 0,77 1,21 0,86 1,07 1,06 1
Continúa

69
15 0,565 0,3 0,15 0,77 0,58 0,65 0,58 0,53 0,39
16 −0,512 −1,18 −0,99 −0,25 −0,24 −0,55 −0,82 −1,09 −0,72
17 0,094 −0,86 −0,33 −0,28 −0,47 −0,71 −0,1 −0,36 −0,47
18 0,709 0,33 0,95 0,64 0,73 0,8 0 0,84 0,62
19 0,709 1,39 0,23 0,26 0,17 0,63 −0,21 1,06 1,05
20 0,709 1,39 1,42 0,78 1,04 1,22 1,19 1,24 1
21 0,565 0,43 1,2 0,8 0,92 0,69 0,55 0,77 1,05
22 0,709 −0,84 0,04 −0,35 0,1 −0,17 −0,01 −1,19 −0,52
23 −1,623 −1,51 −1,64 −0,76 −1,38 −1,61 0,23 0,07 −1,82
24 0,382 −0,84 −0,28 0,49 0 −0,75 −0,9 −0,67 −1,41
25 0,238 0,17 −0,18 −0,27 0,2 0,63 −0,24 −0,06 0,59
26 0,709 1,39 1,21 0,71 1,03 1,22 1,22 1,24 1,05
27 0,565 1,39 1,42 0,71 1,13 1,22 1,09 1,26 1,05
28 0,709 1,39 1,42 0,72 1,21 1,05 1,2 0,71 1,05
29 0,709 1,39 1,04 0,76 1,21 1,22 1,03 1,05 1,05
30 0,565 0,02 −0,01 0,53 0,04 −1,27 0,16 −0,89 −0,36
31 0,576 1,39 1,23 0,61 1,19 1,03 1,04 0,86 0,51
32 0,382 −1,19 0,21 −0,14 −0,15 −0,05 −1,63 0,31 −1,4
33 −0,980 −1,63 −0,48 0,75 −0,21 −1,17 −1,33 −0,72 −0,54
34 0,565 1,39 1,26 0,79 1,03 0,61 1,19 1,05 1,05
35 0,238 −0,53 −0,18 0,16 −0,41 −0,17 −0,39 −0,47 0,29
36 0,709 1,01 −0,23 0,67 0,35 −0,2 0,42 0,67 1
37 0,709 1,39 1,29 0,6 1,21 1,22 1,11 1,05 1,05
38 0,709 0,79 1,07 0,64 1,26 0,99 1,19 1,24 1,05
39 0,576 −0,2 1,14 0,01 0,26 0,24 0,77 0,84 1,05
40 0,432 0,48 −0,03 0,31 0,54 0,71 0,31 −0,97 0,49
41 0,709 1,11 0,85 0,41 0,67 0,90 0,78 0,31 1,03
42 0,371 1,39 −0,82 −0,97 −1,82 0,27 −0,46 −0,95 −0,95
43 −1,437 −1,22 −2,43 0,37 −1,48 −2,58 0,4 −0,46 −1,41
44 0,709 0,79 1,42 −0,03 1,13 1,03 0,57 1,24 1,05
45 0,709 1,39 0,47 0,76 0,86 1,03 1,07 0,75 0,5
Continúa

70
46 0,238 0,75 −0,2 −0,25 −0,54 0,36 −0,5 −1,17 −0,09
47 −1,351 −0,43 −0,59 0,55 0,15 −0,64 −0,65 0,9 −0,18
48 0,432 −0,91 −0,69 0,28 −0,69 −0,4 −1,23 −0,85 −1,1
49 −3,488 −0,99 −1,38 −2,35 −2,05 −0,6 −2,7 −2,01 −2,11
50 −1,045 −0,69 −0,99 0,49 −1,06 −1,09 −0,29 −0,82 −1,5
Como el propósito era calcular las meros componentes va a represen-

relaciones entre los nueve ejes te- tar toda la información de cada eje
máticos, y como cada eje temático temático. Tenemos entonces nueve
estaba compuesto por diferentes variables cuantitativas, con las cua-
variables de tipo cualitativo, se hizo les damos cumplimiento al objetivo
un análisis de correspondencia múl- propuesto, correlacionar las nueve
tiple para cada uno de dichos ejes, variables mediante la correlación
seleccionando el primer componen- bivariada de Pearson.
te o eje temático (COR) (tabla 5),
el cual recoge el mayor porcentaje Con la información recogida en la
de variabilidad, debido a que en este tabla 5 se calcularon las correlacio-
componente se encuentra como una nes bivariadas de Pearson para los
combinación lineal de cada una de nueve ejes temáticos. Estos valores
las variables que componen los nue- se presentan en la tabla 6.
ve ejes. Así, cada uno de estos pri-
Tabla 6. Correlación de Pearson para los nueve ejes temáticos

Correlación de Pearson para ejes temáticos
COR LID RRHH RTE RCO MOT INN COM TEQ
COR 1
LID 0,627 1
RRHH 0,752 0,737 1
RTE 0,515 0,452 0,543 1
RCO 0,751 0,677 0,910 0,689 1
MOT 0,644 0,790 0,849 0,401 0,802 1
INN 0,550 0,677 0,669 0,690 0,756 0,559 1
COM 0,613 0,641 0,746 0,642 0,813 0,646 0,748 1
TEQ 0,708 0,729 0,773 0,489 0,808 0,763 0,632 0,711 1
Nota: La correlación es significativa al nivel de 0,01.

71
En la tabla 6 se muestran las corre- productividad y competitividad

laciones bivariadas de Pearson para (Domínguez, 2008).
los nueve ejes temáticos, donde to-
das las correlaciones son significati- Existe una correlación entre los
vas al nivel 0,01, lo cual indica que recursos humanos y la motivación
entre los nueve ejes temáticos exis- de 0,849, valor que representa una
ten asociaciones estadísticamente apreciación positiva de la motiva-
significativas. Además, se presen- ción, la fuerza mental clave que inci-
tan unas correlaciones altas, o ejes de en la actitud del recurso humano
temáticos que tienen mayor asocia- e impulsa la ejecución de las accio-
ción, y unas correlaciones bajas, nes. Esto significa que, si los em-
o ejes temáticos que tienen menor pleados están motivados, se debe a
asociación. que han convertido esa fuerza men-
tal en su gran aliada. Sin embargo,
Este análisis permite observar que es evidente que sin la presencia de
existe una correlación intensa en- una cultura corporativa que motive
tre algunos ejes temáticos: recur- y oriente a los empleados hacia los
sos de conocimiento y recursos comportamientos y actitudes reque-
humanos (0,91); recursos huma- ridas, este tema puede convertirse
nos y motivación (0,84); recursos en una barrera que dificulte la veri-
de conocimiento y comunicación ficación de las expectativas y metas
(0,81); y trabajo en equipo y recur- de la empresa. En consecuencia, los
sos de conocimiento (0,80). esfuerzos realizados para conseguir
el cambio demandado, también se
La más alta correlación entre los verán disminuidos.
ejes temáticos se da, evidentemen-
te, entre los recursos de conoci- Existe también una correlación al-
miento y los recursos humanos, ta, de 0,813, entre los recursos de
con un valor de 0,91, debido a conocimiento y la comunicación,
que estos dos recursos son consi- porque esta última es el recurso tec-
derados entre los activos más im- nológico que permite interconectar
portantes de las organizaciones, a todos los miembros de la organi-
justamente por el eficiente manejo zación, intercambiar conocimientos
de las habilidades y destrezas de e incentivar el trabajo en equipo
las personas que las integran y el (Domínguez, 2008). Una buena es-
conocimiento que estas producen. tructura de los canales de comuni-
Al juntarse estos con los demás cación muy seguramente optimiza
recursos, tangibles e intangibles, los procesos de innovación, la bús-
dinamizan el ejercicio productivo queda de información y la eficacia
de la organización en términos de de la gestión de las relaciones inter-

72
nas. De todas maneras, el desarrollo to, y de diferentes capacidades para

de la información derivado del uso desarrollar y aplicar el conocimien-
del computador y de la velocidad de to (Alegre y Lapiedra, 2005). Estas
transmisión por la vía de Internet, capacidades, combinadas adecuada-
ha agregado una nueva dimensión mente en equipos o grupos semiautó-
al reto de obtener, organizar, dis- nomos, darán excelentes resultados.
tribuir y usar la información y el
conocimiento. Pues bien, la infor- El análisis de correlación indica
mación, en este contexto, adquiere que los ejes temáticos entre los que
valor cuando se comunica, cuando la correlación es menor son: mo-
es compartida, transmitida o perci- tivación y recursos tecnológicos
bida para que sustente decisiones (0,401); recursos tecnológicos y li-
razonables. derazgo (0,45); y trabajo en equipo
y recursos tecnológicos (0,48).
La correlación de 0,808 que exis-
te entre el trabajo en equipo y los Existe una débil correlación entre
recursos de conocimiento también el eje temático de recursos tecnoló-
puede ser considerada alta. El tra- gicos y los de motivación (0,401),
bajo en equipo ha evolucionado liderazgo (0,452) y trabajo en equi-
simultáneamente con los recursos po (0,489). Pero, realmente, los ejes
humanos, dado que la ejecución de temáticos que menos se correlacio-
proyectos empresariales frecuente- nan son la motivación y los recur-
mente se hace en equipo. En las or- sos tecnológicos (0,401). Esto da
ganizaciones, el trabajo en equipo cuenta de que la mayoría de las em-
permite generar y socializar cono- presas de la ciudad no cuentan con
cimientos e ideas mediante proce- trabajadores motivados, con capaci-
dimientos formales, y permite que dad de liderazgo y educados al más
la empresa se apropie de ellos y los alto nivel, que asuman el manejo
convierta en conocimiento organi- eficiente de las herramientas infor-
zativo. máticas con tecnología de punta.
Pentland y Rueter (1994) afirman Los trabajadores deberían sentir

que la empresa convierte los recur- motivación respecto a este tema,
sos en capacidades cuando puede que es muy importante en los pro-
socializar los conocimientos y las cesos de formación. Como ya se
habilidades de las personas y con- dijo, si los individuos están motiva-
vertirlos en rutinas organizativas. dos tendrán expectativas, se fijarán
Es decir, los resultados empresaria- metas y se esforzarán por aportar al
les son consecuencia de la posesión cumplimiento del propósito de la
de diferentes bases de conocimien- formación (Schwoerer et ál., 2005).

73
Para mejorar en este aspecto, es ejes temáticos fue la euclidiana

fundamental el papel del líder, que cuadrada; esto se hizo con el fin
puede fortalecer la motivación entre de conocer cómo se encontraban
los empleados, orientar un buen tra- agrupados los nueve ejes temáti-
bajo en equipo y difundir los obje- cos en cuanto a su cercanía.
tivos, por muy complejos que sean,
en un lenguaje sencillo, proponer La figura 3 muestra la sucesión de
soluciones y desarrollar las capa- uniones entre conglomerados. Las
cidades de sus seguidores (Byrne y líneas dibujadas conectan las con-
Cropanzano, 2001; Warren, 1997). glomeraciones unidas en cada paso,
mientras que el eje vertical muestra
Para saber qué relación había entre las distancias a las que fueron uni-
las variables, se realizó un análisis dos los conglomerados.
de clusters para los nueve ejes temá-
ticos, cuyo resultado es un dendo- Figura 3. Dendrograma para los nueve
grama (los dendogramas muestran ejes temáticos
las distancias entre los ejes y las re-
laciones que hay entre ellos; lo que
está entre los grupos es diferente y
lo que está dentro de los grupos es
homogéneo).
Para realizar el cluster de los nue-

ve ejes temáticos se realizó la
suma de cuadrados dentro de los
grupos, que arrojó como resultado
la mayor variabilidad o similitud
en dos clusters (94,9951), es decir, Fuente: Elaboración propia.
esta partición garantizó que existía
bastante diferencia entre los ele- En el inicio cada uno de los nueve
mentos que conformaban los dos ejes temáticos formaba un conglo-
grupos. Empleando Statgraphics merado separado. El primer con-
se realizó el dendograma resultan- glomerado unió a recursos humanos
te del análisis de clusters, y se hizo y recursos de conocimiento; des-
un análisis jerárquico, utilizando el pués, el eje temático de motivación
método de agrupación Ward.4 La se unió a este conglomerado, y a
distancia que se seleccionó para este lo siguieron trabajo en equi-
observar las semejanzas entre los po, liderazgo y, por último, cultura
4
Se escogió este método porque era el que menor suma de cuadrados dentro del grupo presentaba.

74
organizacional, para formar un gru- conocimiento en las empresas. La

po. Después, los ejes de innovación evidencia obtenida con el estudio
y comunicación fueron unidos en destaca una fuerte relación entre
un conglomerado aparte, al que fi- ellos. Por otra parte, existe una no-
nalmente se unió recursos tecnoló- table similitud entre los elementos
gicos, y así se formó el otro grupo. del segundo cluster, que beneficia
El dendograma muestra que el eje considerablemente a la gestión del
más distante del resto es cultura conocimiento y a los recursos hu-
organizacional, ya que es el último manos, en virtud de la utilización
(mayor distancia) en incorporarse de tecnologías de la información y
al cluster. Por el contrario, los ejes de las comunicaciones (TIC) y de
temáticos más cercanos entre sí, y herramientas informáticas que faci-
que presentan mayor similitud, son litan la comunicación interna en las
recursos humanos y recursos de organizaciones –que también es un
conocimiento, entre los cuales se indicador positivo de innovación–.
encuentra la menor distancia (dis-
tancia más próxima a cero). 3. Validación del modelo
Al agrupar los nueve ejes temáti- Para validar el modelo se diseñó

cos en dos grandes grupos, según una propuesta de indicadores aso-
la similitud de sus características, ciados a cada uno de los nueve ejes
resultan los siguientes: temáticos de la investigación. Los
indicadores son coeficientes que
Tabla 7. Cluster de ejes temáticos comparan características determi-
nadas de un proceso y pueden ex-
Cultura organizacional
Liderazgo presar relaciones de causa y efecto.
Cluster 1
Trabajo en equipo Se trata de las relaciones entre las
Motivación variables cuantitativas o cualitati-
Recursos humanos
Recursos de conocimiento vas, que permiten observar la si-
tuación y las tendencias de cambio,
Recursos tecnológicos respecto de objetivos y metas pre-
Cluster 2 Innovación vistos (Beltrán, 1999). Conociendo
Comunicación
la visión y estrategias de la empresa
Fuente: Elaboración propia. es posible determinar los objetivos
que hay que cumplir, y expresarlos
Al analizar el primer cluster se en- en indicadores. Es importante que
cuentra una sinergia entre los ejes los indicadores no controlen la ac-
temáticos, que favorece un mejor tividad pasada solamente; deben
desempeño en los ámbitos de re- reflejar resultados muy concretos
cursos humanos y de gestión del de los objetivos, pero también in-

75
formar sobre el avance en el cum- investigación. Los indicadores pro-

plimiento de tales objetivos. puestos se concentraron únicamen-
te en la perspectiva de aprendizaje
Siguiendo a Kapplan y Norton y crecimiento del cuadro de mando
(2000) y a Edvinsson y Malone integral, desarrollada por Kapplan
(1997) se diseñaron los indicado- y Norton (2000), pues esta com-
res para validar el modelo de estra- prende las variables en las cuales
tegias de recursos humanos, gestión las organizaciones deben concen-
del conocimiento e innovación tec- trar sus esfuerzos para maximizar
nológica en la ciudad de Montería. su valor. La propuesta de indicado-
Con estos indicadores se les facili- res se encuentra enmarcada dentro
tará a las empresas saber cómo se los nueve ejes temáticos definidos
encuentran con respecto a los nue- en la investigación.
ve ejes temáticos trabajados en la
Tabla 8. Indicadores propuestos para validar el modelo
Eje temático Objetivo Indicador Fórmula
Lograr que los N.° de capacitaciones, N.° de empleados que

empleados se seminarios y encuentros asisten a capacitaciones y
encuentren capaci- realizados en los últimos seis encuentros realizados/Total
tados, motivados, meses de empleados
Cultura
comprometidos Porcentaje de personas que
organizacional N.° de personas que conocen
y solidarios con conocen la misión, valores,
la misión, visión, la misión, valores, objetivos
objetivos y la visión de la
valores y objetivos y la visión de la empresa/
empresa. (Se puede medir a
organizacionales (Total de empleados)*100
través de encuestas)
N° de empleados que partici-

Nivel de participación en la pan en la toma de decisiones
toma de decisiones del grupo en el grupo/N.° total de
empleados
N.° de líderes por área de

Practicar un estilo trabajo
de liderazgo parti-
Liderazgo cipativo, motivador Líder: un líder es una per-
e impulsador de sona que guía a otros hacia
nuevas ideas una meta común, mostrando N.° de líderes por área de
el camino, por ejemplo, y trabajo
creando un ambiente en el
cual los otros miembros del
equipo se sienten activamen-
te involucrados en todo el
proceso
Continúa

76
Número de empleados que

se retiran en el periodo/
Rotación del personal
Promedio mensual de con-
Recursos Optimizar los trataciones
humanos recursos de la gente
Porcentajes de las eva- Empleados que realizaron la
luaciones del desempeño evaluación del desempeño/
realizadas (Total de empleados)*100
N.° de empleados con

Porcentaje de cobertura de
acceso a TIC/(N.° total de
Evaluar el uso y el TIC
empleados)*100
Recursos impacto de los re-
tecnológicos cursos tecnológicos N.° de capacitaciones N.° de capacitaciones recibi-
en la organización das a través de la plataforma
recibidas en la intranet (e-
e-learning/N.° total de
learning)
capacitaciones planeadas
N.° de empleados capaci-

Porcentaje de personal cuali-
tados en educación formal/
ficado para puestos clave
(Total de empleados)*100
N.° de empleados que

N.° de empleados que
Recursos de Gestión del conoci- comparten conocimiento
comparten conocimiento en
conocimiento miento en la intranet/N.° Total
la intranet
de empleados
Grado de satisfacción en la N.° de empleados satisfe-

asistencia a programas de chos/Total de empleados
capacitación capacitados
Capacidad de
trabajar eficazmente Realización de tareas asigna- N.° de tareas asignadas en
Trabajo en
en equipo para la das dentro del grupo en los los grupos de trabajo/Tiem-
equipo
consecución de plazos requeridos po de realización
objetivos
Lograr que los N.° de empleados recono-

N.° de empleados motivados
empleados se en- cidos por buen desempeño
por reconocimiento laboral
cuentren satisfechos laboral/Total de empleados
Motivación
y motivados con las Grado de satisfacción por el N.° de empleados satisfe-
actividades de la salario y/o beneficios econó- chos por su salario/Total de
empresa micos del trabajo empleados
Continúa

77
N.° de herramientas de
N.° de herramientas de comunicación utilizadas/N.°
comunicación utilizadas total de herramientas de
comunicación
N.° de ideas y sugerencias

Implementación N.° de ideas y sugerencias
Comunicación presentadas por periodo/Nú-
de herramientas de presentadas en el buzón
mero total de empleados
comunicación
N.° de ideas y sugeren-
N.° de ideas y sugerencias cias implementadas por
implementadas periodo/N.° total de em-
pleados
N.° de proyectos de I+D

Porcentaje de proyectos de
implementados/(N.° total de
I+D
proyectos de I+D)*100
Desarrollar nuevos
N.° de nuevas tecnologías N.° de nuevas tecnologías
Innovación productos y
incorporadas incorporadas
servicios
Porcentaje de nuevas N.° de nuevos productos o
referencias de productos o servicios/Total de productos
servicios o servicios actuales)*100
iv. Conclusiones dimensiones y ejes temáticos desde

los cuales se concibió la propuesta.
En esta investigación se ha anali- Este modelo es una propuesta inno-
zado la estrategia de recursos hu- vadora.
manos como clave del éxito en la
gestión del conocimiento, en em- En lo que respecta a la influencia
presas de la ciudad de Montería que ejercen la estrategia de recursos
que implementan nuevas tecnolo- humanos y la gestión del conoci-
gías de manera sistemática. Como miento para favorecer la innovación
resultados del estudio son varios tecnológica, se pudo verificar que
los aspectos a destacar: existe una influencia directa y sig-
nificativa en el grupo de empresas
La articulación de las tres grandes estudiadas.
áreas de gestión del talento huma-
no, gestión del conocimiento y ges- Se logró medir la relación existente
tión tecnológica produjo una gran entre las variables que conforman la
sinergia entre ellas, y permitió dise- estrategia de recursos humanos y la
ñar un modelo que ha abarcado las gestión del conocimiento, y se en-

78
contró una alta correlación entre re- of American Academy of Busi-

cursos de conocimiento y recursos ness, 11 (2): 124-130.
humanos; recursos humanos y mo-
tivación; recursos de conocimiento Alavi, M. & D. E. Leidner (1999),
y comunicación; y trabajo en equi- “Knowledge Management Sys-
po y recursos de conocimiento. De tems: Issues, Challenges and
la misma manera, fueron identifica- Benefits”. En: Communications
das las variables que poco se corre- of the Association for Informa-
lacionaban; estas son: motivación tion Systems, 1 (7): 1-37.
y recursos tecnológicos; recursos
tecnológicos y liderazgo; y trabajo Alegre, J. y R. Lapiedra, (2005),
en equipo y recursos tecnológicos. “Gestión del conocimiento y
Como complemento del análisis an- desempeño innovador: un es-
terior, se pudo observar la similitud tudio del papel mediador del
que existe entre los ejes temáticos repertorio de competencias
de cultura organizacional, lideraz- distintivas”. En: Cuadernos de
go, trabajo en equipo, motivación, Economía y Dirección de la
recursos humanos y recursos de co- Empresa, 23: 117-138.
nocimiento. También hubo un grupo
Alvesson, M. & D. Karreman.
resultante de la proximidad entre los
(2001), “Odd Couple: Making
ejes temáticos de recursos tecnoló-
Sense of the Curious Concept of
gicos, innovación y comunicación.
Knowledge Management”. En:
Journal of Management Stu-
Como resultado principal de este
dies, 38 (7): 995-1018.
proceso de investigación, fueron
construidos un modelo de gestión Arboníes, A. y J. Aldazabal (2005),
y una metodología de implementa- K>>Facts: identificación y eva-
ción replicables en organizaciones luación de flujos de conocimien-
cuya base sean los recursos huma- to en las organizaciones. Madrid:
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83

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La estrategia de recursos humanos

como clave del éxito de la gestión

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (20): 44-83, enero-junio 2011

Palavras chave: Práticas de recursos humanos, gestão do conhecimento, novas tecnolo-

I. Introducción vez más inestables. Han tenido que

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (20): 44-83, enero-junio 2011

actualidad es el conocimiento, por cuáles son las políticas de recursos

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (20): 44-83, enero-junio 2011

ganadoras son aquellas que mejor conjunto de políticas y decisiones

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (20): 44-83, enero-junio 2011

Actualmente, las empresas deben so humano, con el conocimiento

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (20): 44-83, enero-junio 2011

dores del conocimiento desplieguen datos que serán recolectados para

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (20): 44-83, enero-junio 2011

cursos humanos; que trabajaran entregados a los directores de re-

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (20): 44-83, enero-junio 2011

permanente de nuevas tecnologías, cultura organizacional, liderazgo,

Los nueve ejes temáticos que se 3. Estrategia de recursos humanos:

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (20): 44-83, enero-junio 2011

maestro y deliberado que una zar, sobre la base de la confianza

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (20): 44-83, enero-junio 2011

mente cuando se involucra a los y se esforzarán por aportar al

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (20): 44-83, enero-junio 2011

zación, de acuerdo a sus objeti- dera la capacidad de la organi-

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (20): 44-83, enero-junio 2011

Eje temático Nombre de la variable SIGLA

Instrucción de empleados en visión, misión, valores y objetivos de la

Promoción del crecimiento del conocimiento COR4

Estímulo y desarrollo del liderazgo en la empresa LID5

Identificación y motivación de los líderes de la empresa LID6

Identificación de estilos de liderazgo entre los empleados LID7

Incentivos para empleados líderes LID9

Clima de confianza y cooperación entre los líderes y los empleados LID10

Red de trabajadores del conocimiento RRHH11

Rotación de puestos RRHH12

Gratificación a empleados con aprendizaje colectivo, para ascender RRHH13

Contratar nuevos trabajadores es ganancia de conocimiento para la em-

Cualificación y conocimientos necesarios para realizar su trabajo RRHH16

Política de desarrollo de competencias proactiva RRHH17

El conocimiento se desarrolla de forma constante RRHH18

Evaluaciones periódicas del rendimiento de los empleados RRHH19

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (20): 44-83, enero-junio 2011

Eje temático Nombre de la variable SIGLA

Red local de datos, e-mail, red de comunicaciones telefónicas, por las

Existe portal de intranet RTE21

Existe extranet RTE22

Existe una tecnología de manejo de información (data warehouse) que

El conocimiento necesario para las decisiones importantes está dispo-

Desarrollo de programas de gestión del conocimiento RCO27

Se ha nombrado un gestor del conocimiento RCO28

Están consignadas en documentos las descripciones de todas las activi-

El benchmarking se realiza para adquirir conocimiento RCO35

El conocimiento importante se explica mediante imágenes y metáforas,

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (20): 44-83, enero-junio 2011

Eje temático Nombre de la variable SIGLA

Se comunican y reconocen formalmente todos los logros de los em-

Existe departamento de innovación y desarrollo INN45

En la empresa existe un compromiso con la innovación y el desarrollo INN46

La empresa cuenta con recursos e inversiones suficientes para la inno-

Se desarrollan nuevas gamas de productos INN49

Se cumple con el desarrollo de productos respetuosos con el medio-

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (20): 44-83, enero-junio 2011

Eje temático Nombre de la variable SIGLA