Especialización en Gestión del

Talento Humano

Diseño de Perfiles Profesionales por

Competencias Laborales
Diseño Organizacional

2020
María Fernanda Leiva
 Organización
La organización es un proceso encaminado a obtener un fin a
través de la planificación.
La planificación define metas y objetivos de la organización.
Por tanto, la organización es un patrón de relaciones
(simultáneas, entrelazadas, internas y externas) por medio de
las cuales personas bajo el mando de directores persiguen
metas y objetivos comunes.
 Organización
La organización es necesaria para cuando dos o más personas
trabajan en conjunto.
El mecanismo o estructura por el cual las personas pueden trabajar
conjuntamente de manera eficiente se denomina Organización
Formal.
La Organización Formal persigue:
1. La eficiencia en el logro de resultados.
2. Eliminar la duplicidad del trabajo.
3. Asignar responsabilidades y autoridad.
4. Mejorar los canales de comunicación.
 Diseño Organizacional

El diseño organizacional es el proceso de

equilibrar el funcionamiento de una empresa,
mediante el establecimiento de una estructura de
tareas, responsabilidades y relaciones de
autoridad dentro de las organizaciones para
alcanzar sus metas.
 Estructura Organizacional
(Los Organigramas)

DEFINICIÓN: Es la representación gráfica de

la estructura de la organización, en la que se
determinan, las funciones, relaciones,
autoridad, canales de supervisión y grupos de
trabajo.

Supervisor
Coordinador Analista

Operador
Recepcionista
Asistente Ayudante

Director
Contralor

Gerente

Administrador
 Crecimiento y Adaptación de las Estructuras
Organizacionales

Se rige por 10 principios:

OBJETIVOS

ESPECIALIZACIÓN COORDINACIÓN

RESPONSABILIDAD AUTORIDAD DEFINICIÓN

CONTROL EQULIBRIO RECIPROCIDAD CONTINUIDAD

 Análisis del Entorno
• Matriz FODA C (SWOT C)
(C) Ventajas Competitivas (F) Fortalezas - Empresa (D) Debilidades - Empresa
de la Empresa

(O) Oportunidades - Entorno Estrategias FO Estrategias DO

(Utilizar las fortalezas, (Dominar debilidades
explotando las ventajas explotando una ventaja
para aprovechar aprovechando las
oportunidades) oportunidades
(A) Amenazas - Entorno Estrategas DA
Estrategias FA
(Reducir al mínimo las
(Utilizar las fortalezas,
debilidades y evitar las
explotando las ventajas
amenazas explotando las
para evitar amenazas)
ventajas)
 Análisis del Entorno
EXTERNO INTERNO
• Ambiente Legal  Que ofrece
• Eficacia del sistema legal  Productos y Servicios
• Legislación comercial, tributaria, laboral, etc.  Atención a necesidades de mercado
• Ambiente Económico  Imagen pública
• Desarrollo Económico, PIB, Ingresos per cápita  Empleos
• Población, Inflación, Devaluación  Como opera
• Infraestructura social, industrial, transporte  Calidad y precios
• Sistema tributario y tasas  Costos
• Sistema financiero, tasas  Productividad
• Ambiente Político  Ventajas competitivas
• Forma de gobierno e ideología política  A quien atiende
• Estabilidad del gobierno  Mercado de clientes y usuarios
• Actitud del gobierno ante la empresa privada  Responsabilidad social
• Relaciones externas  Competidores
• Ambiente cultural  Entes reguladores
• Costumbres, normas, valores y creencias  Recursos
• Instituciones sociales  Mano de obra y Tecnología
• Actitudes y motivaciones  Recursos físicos
 Proveedores
La Cultura de las Organizaciones
Cultura Organizacional Desempeño Organizacional

“Conjunto de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y

conductas compartidas por los integrantes de una
organización“ (T. Peters)

Incluye:
• Comportamientos de rutina
• Sentimientos o clima que impera en la organización
• Normas compartidas por los grupos de trabajo
• Valores dominantes
• La filosofía que guía las políticas de la organización

Genera:
• Identidad entre los miembros
• Sentido de pertenencia y compromisos con la organización
• Distingos entre organizaciones
La Cultura de las Organizaciones
• Elementos Patrocinadores / Convergentes de la Cultura
• La misión, expresa el propósito fundamental, el objetivo último para el cual existe la
organización
• La visión, expresa la imagen/objetivo que le permitirá a la organización cumplir con su
misión y deber ser energizante e inspiradora
• Los valores, son creencias de la organización que se traducen en conductas exigibles y
patrones de comportamiento que la organización tiene el derecho de exigir a sus miembros
• El liderazgo, es que el tipo de liderazgo se adapte a las características específicas de la
organización
• Autocrático, por imposición
• Democrático, es el liderazgo cooperativo y participativo
• Situacional, balance tarea/gente
• La ética, principios, pautas o patrones de conducta
 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓNDE
RECURSOS HUMANOS

• Estructural > Industrialización Clásica > Departamento de Relaciones Industriales

• Situacional > Industrialización Neoclásica > Departamento de Recursos Humanos
• Evolutiva > Era de la Información > Gestión del Talento Humano
• Consultiva > Capital Humano > (aportar estrategias, tomar decisiones y alcanzar resultados)
¿Cómo gestionamos
personas?
ENFOQUES
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS

1. Las competencias
requeridas para un puesto.
Identificar el 2.Conocer el perfil de
talento de competencias de una
cada una de las persona en un puesto .
personas que 3.Evaluar la diferencia entre
trabajan en una la persona y el puesto
Una herramienta organización y (Brechas)
estratégica potenciarlo para 4.Las áreas de mejora
de gestión de talento maximizar sus competencial en las que
humano resultados. invertir en formación.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS

COMPETENCIAS COMO
CADENA DE VALOR VECTOR CENTRAL DE LOS
DE LA GESTIÓN DE SUB-SISTEMAS DE TTHH
PERSONAS
Remuneración Gestión de
y Recompensa Desempeño
Planear

Resultados
Estrategia
Plan Atraer
de
Estratégico Reclutamiento COMPETENCIAS Entrenamiento y
Desarrollo
TTHH Desarrollar Y selección

Retener Gestión de Gestión de Clima

Carrera y e Cultura
sucesión
¿Para usted qué es ser
competente?
 Las competencias son aquellas

habilidades, capacidades y conocimientos

que una persona tiene para cumplir

Conductas
eficientemente determinada tarea. observables
COMPONENTES DE LA COMPETENCIA
Conocimientos

Saber

Querer hacer
Saber estar Saber hacer Habilidades
Actitudes Motivaciones

Poder hacer

Capacidades
MODELO ICEBERG
Se desarrollan Habilidades
a través de la
capacitación y el Conocimientos
entrenamiento

Autoimagen

Se desarrollan Rasgos de
a través de la personalidad
retroalimentación,
compromiso y Valores
seguimiento
Motivos
CAPACIDADES
Cualquier
persona puede
hacer cualquier
trabajo, pero
cada persona
puede hacerlo
diferente, por
diferentes
razones y con
diferentes grados
de éxito.
TIPOS DE COMPETENCIAS

COMPETENCIAS
FUNCIONALES
Funciones,
responsabilidades
y procesos

COMPETENCIAS
COMPETENCIAS GERENCIALES
ORGANIZACIONALES Nivel Jerárquico
Transversales para
todo el personal
¿Cómo se definen las competencias?
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

MISIÓN Razón de existir de la organización. VALORES Orientadores de Filosofía del Grupo.

Portafolio de competencias, productos y

VISIÓN Lo que la organización quiere ser. ESTRATEGIA servicios, posicionamiento.

Competencias Competencias requeridas por

Competencias todas las personas en la
Organizacionales
Organizacionales organización.
“Competencias Competencias
Esenciales de la
Centrales” Organización Competencias específicas, vinculadas
Competencias a las diversas áreas funcionales o de
Competencias los procesos de trabajo,
Técnicas
Funcionales considerando actividades y tareas
realizadas a la ejecución de un ciclo
productivo.

Competencias Competencias requeridas por el

Gerenciales nivel jerárquico superior.
 Ejemplos:
Competencias Competencias Competencias
Organizacionales Técnicas Gerenciales

 Trabajo en Equipo
 Administración de Proyectos

 Análisis de Indicadores Financieros

 Orientación al Servicio y Cliente

 Manejo de Información

 Orientación a la Calidad

 Solución de problemas

 Monitoreo y control

 Proactividad y dinamismo

 Atención al detalle

 Administración de Inventarios

 Liderazgo

 Empoderamiento
CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

• ¿Cómo? • ¿Qué? • Para todos

• Orientadas a la • Orientadas a la misión
• Orientados a la
Gestión función • Organizacionales,
institucionales, CORE
• Habilidades blandas • Habilidades duras
• Cualitativas • Cuantitativas
• Entrevista • Son las de
Assessment especialización
• Indicadores

HORIZONTALES VERTICALES TRANSVERSALES

 • 1. Básico • 1. Directivos
NIVELES O GRADO DE DOMINIO

FAMILIAS DE CARGO
• 2. Intermedio • 2. Gerenciales
• 3. Avanzado • 3. Mandos
(experto) medios
• 4. Certificado • 4.Administrativos
(sólo las • 5. Operacionales
técnicas)
RENDIMIENTO SUPERIOR
Las competencias entonces serán aquellas
características que distinguen a
los mejores talentos en la distribución
del rendimiento laboral.

Rendimiento
laboral

Si no utilizamos el rendimiento superior como criterio para la

Gestión de Competencias, estamos
utilizando criterios de decisión para la mediocridad.
MODELO DE COMPETENCIAS
2. Generación de propuesta de 3. Generación de propuesta de
Competencias Organizacionales Comportamientos para
Competencias Organizacionales

1. Revisión de la
Información de la
Empresa

7. Validación de Modelo de
Competencias (competencias
organizacionales y técnico
funcionales)

4. Revisión de organigramas y 6. Generación de

5. Identificación de
relevamiento de familias de
competencias técnicas por
cargo
área funcional y por
familia de cargos
propuesta de
comportamientos
para Competencias
funcionales y por
familia de cargos
PREGUNTAS A RESPONDER
1. Para poder alcanzar la visión de la Organización qué comportamientos,
características, habilidades (competencias) deben tener todas las personas?
2. ¿Qué características deben tener las personas para cumplir con la Misión de
la compañía?
3. De los principios/valores organizacionales que tiene la compañía, cuáles son
sujeto de desarrollo y cuáles son requisitos indispensables (no negociables)?
4. ¿Qué objetivos se han propuesto como Organización para los próximos años,
qué se requiere de las personas para conseguirlas?
5. ¿Cuáles son los factores claves que han hecho que la Compañía mantenga e
incremente los resultados obtenidos a la fecha, que ha realizado su Gente
para contribuir a esos logros (competencias que han demostrado)?
6. ¿Qué valores las personas deben cumplir, asimilar y vivir?
7. ¿Qué características, habilidades, conocimientos deberían tener todos los
colaboradores sin importar el área, ni el cargo que ocupan?
8. ¿Qué aspectos está fortaleciendo y piensa fortalecer a futuro la Organización
en términos de desarrollo de gente?
¿Cómo definimos
competencias?

Conductas
observables
¿Qué es el Diccionario de Competencias?
Es una herramienta en donde se
encuentran descritas las competencias
que aplican para todos los colaboradores
de una organización, de acuerdo al cargo
que desempeñan.

Una competencia se refiere a los

comportamientos, actitudes, habilidades y
conocimientos que permiten a una
persona desarrollar exitosamente sus
funciones en un puesto de trabajo,
traducidos en comportamientos
observables.
¿Qué vamos a encontrar en un Diccionario de Competencias?
Una serie de competencias clasificadas en: Corporativas, por Grupo
Ocupacional y por Actividad.

CORPORATIVAS POR GRUPO POR FUNCIÓN

- Competencias definidas
en base al Plan Estratégico.
- Aplican a todos los cargos
de la empresa.
OCUPACIONAL - Competencias definidas
- Competencias definidas de acuerdo a las
para cada Grupo actividades relacionadas
Ocupacional . en cada cargo.
(Se recomiendan de 1 a 3) Se agrupa en: Técnico,
Comercial, Soporte,
Planificación, etc.
(Se recomiendan de 1 a 3)
¿Cómo está estructurado un Diccionario de Competencias?

TITULO DEFINICIÓN
• Nombre de la • Explicación genérica de
competencia. la competencia.

COMPORTAMIENTOS NIVELES DE LA
• Acción observable y COMPETENCIA
medible del • Nivel de desarrollo
colaborador en el requerido de la
entorno laboral. competencia.
Ejemplo

Definición:

Razonamiento Deductivo es la capacidad de comprender

una situación o problema uniendo sus partes, viendo el
problema global, realizando conexiones entre situaciones
que no están obviamente relacionadas o identificar puntos
clave en situaciones complejas.
Niveles de la competencia:
Razonamiento Deductivo

A B C
 NIVEL A

Demuestra habilidad para hacer que las situaciones o ideas

complejas se clarifiquen y sean simples y comprensibles.

COMPORTAMIENTOS ESPERADOS NIVEL A

 Desagrega una situación compleja en pequeñas partes
para entenderla y explicarla.
 Relaciona diversas situaciones con diferentes hechos y
datos y logra encontrar una nueva visión del problema.
 NIVEL B

Utiliza y adapta adecuadamente los conceptos o principios

complejos aprendidos.

COMPORTAMIENTOS ESPERADOS NIVEL B

 Relaciona datos, ideas y todo tipo de información clave
y los presenta de forma clara.
 Realiza comparaciones y analiza relaciones de causa-
efecto entre ellas.
 NIVEL C

Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situación y

algo que ocurrió en el pasado y los aplica en la solución de
problemas.

COMPORTAMIENTOS ESPERADOS NIVEL C

 Analiza información disponible sobre diferentes situaciones
que permiten resolver problemas.
 Utiliza criterios básicos, el sentido común y lasexperiencias
vividas para identificar problemas.
Qué es un cargo?
 Es la unidad básica de la estructura de
una organización.
 Orientado a resultados.

Qué es un descriptivo
de cargo?
 Es el proceso de comprensión de un
cargo y la presentación de información
en un formato que permita que otros
también lo entiendan
Utilidades de los descriptivos de
cargo
 Comunicación de las expectativas
organizacionales

 Análisis de la organización

 Evaluación/Valoración de cargos

 Gestión del desempeño

 Capacitación y desarrollo

 Reclutamiento y selección
Elementos del descriptivo de cargos
1. Identificación del Cargo
2. Propósito o misión
2. Propósito o misión
 Una declaración breve de la función básica del cargo, es
necesaria para que el lector de una descripción pueda
obtener inmediatamente una impresión de la razón de ser de
la posicioń en la organización. Dicha declaracioń deberia
distinguir en forma clara este cargo deotros

 Por ejemplo:

La misión de un Gerente de Reclutamiento y Selección podría

ser:
Conducir el desarrollo e implementación de programas de
reclutamiento, selección y contratación, de acuerdo a los
procedimientos internos de la Gerencia de RRHH y Código del
Trabajo, para asegurar la disponibilidad de Recursos Humanos
calificados requeridos por la organización.
Actividades
4. Organización
5. Funciones / principales resultados
Recomendaciones

 Cada descripción de función debe iniciar con un

verbo en indicativo o infinitivo.
 No usar dos o más verbos consecutivos, salvo
que sean actividades inseparables.
 No utilizar adverbios, adjetivos ni criterios de
eficacia.
 No utilizar verbos que impliquen macro
actividades, se recomienda desglosarlos sin
llegar a detalles mínimos.
6. Interacción con otros, toma de
decisiones, otros roles
6. Perfil del cargo, (conocimientos,
habilidades, experiencia)
6. Perfil del cargo, (conocimientos,
habilidades, experiencia) - Ejemplo
Gerente Administrativo Financiero
CAMBIOS EN EL ENTORNO DE
LAS ORGANIZACIONES
El Reto: Diversidad Generacional
 El entorno actual nos presenta algunas tendencias
• Aplicaciones de TH basadas en Web.
• Redes organizacionales informatizadas.
• Administración del conocimiento (KM).
• Gestión virtual.
• Redes sociales.
• Administración del capital humano.
• Sociedad de la información.
• Nuevos oficios y profesiones.
• Nuevos intereses y procesos educativos.
SELECCIÓN DE PERSONAL
BASADO EN COMPETENCIAS
CONCEPTOS DE SELECCIÓN DE
PERSONAL
Cuesta, A. (1999) plantea
“La selección de personal
es un proceso llevado a
efecto mediante técnicas
Chiavenateo, I. (1993) efectivas, con el objetivo
de encontrar al
“La escogencia del candidato que mejor se
hombre adecuado para el adecue a las
cargo adecuado, o, más características presentes
ampliamente, entre los y futuras predecibles de
candidatos reclutados, un puesto y de una
aquellos más adecuados a
empresa concreta a
Dunnete, M. (1974) los cargos que existen en
específica”.
la empresa, con miras a
“La selección consiste en
mantener o aumentar la
asegurar que la persona
eficiencia y el desempeño
adecuada está en el del personal”
puesto adecuado, en el
momento oportuno y bajo
las circunstancias
concretas.”
 REQUISITOS QUE DEBEN REUNIR LOS MÉTODOS
EMPLEADOS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

• Relacionada con la necesidad de homogeneizar

OBJETIVIDAD DE el proceso de aplicación de determinadas
técnicas.
APLICACIÓN

• Está vinculada a la evaluación numérica o en

OBJETIVIDAD DE categorías, según reglas establecidas del test,
siendo un proceso más cerrado por la
EVALUACIÓN objetividad de las preguntas, lo que hace
complejo evaluar al ser humano

• Se produce cuando se extraen iguales conclusiones a

partir de iguales resultados de las evaluaciones (en
OBJETIVIDAD DE diferentes sujetos), pero no es del todo acertado, pues
INTERPRETACIÓN iguales resultados pueden poseer significados distintos
por la individualidad de los sujetos
Premisa

Un entrenador
selecciona a sus
jugadores por
aquellas
características
que NO puede
modificar.
Ej: estatura (rasgo
físico).
Un entrenador
entrena en aquellas
características que
SÍ puede modificar.
Ej. Lanzamiento de la
bola al aro (destreza).
Esto es lo que sabemos de las
competencias y su desarrollo
Tipos de competencias Grado de modificabilidad

1. Conocimientos Fácilmente modificable

2.Destrezas o habilidades Fácilmente modificable
3. Aptitudes o capacidades Poco modificable
4. Rasgos de personalidad Poco modificable
5. Motivaciones Poco modificable
6. Actitudes Medianamente modificable
7. Intereses Medianamente modificable
8. Creencias Poco modificable
9. Valores No modificable
 Supuestos en Selección por
Competencias
• Las competencias son definidas en función de su relación con resultados
(predictoras de éxito).

• Las Entrevistas de Identificación de Competencias son la herramienta

principal cuando no se conoce a la persona.

• No se seleccionan personas para ocupar un cargo sino personas con

potencial para desempeñar diversos roles en la organización.

• La experticia técnica y los conocimientos profesionales no son el único factor

determinante en el proceso de selección.

• Se hace énfasis en las características personales; es decir en las

competencias.
 Beneficios de la Selección
por Competencias

• Se enfoca en aspectos y/o comportamientos claves asociados al éxito del

cargo.

• Incrementa la objetividad en la toma de decisiones, evitando que las

impresiones personales influyan en la decisión

• Mejora el rendimiento profesional

• Reduce la rotación de personal

• Permite una adaptación más rápida a la cultura de la Organización y a las

funciones del cargo

• Direcciona el entrenamiento hacia las necesidades reales del nuevo

colaborador con períodos de formación más reducidos.
 EVALUACIÓN DE
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO RECLUTAMIENTO
PRECANDIDATOS
 Perfil duro (no negociable)  Planificación de la SELECIONADOS
 Definición del perfil de búsqueda  Planificación de la
competencias conductuales  Definir canal de Evaluación
requeridas para el desempeño divulgacióny  Definición de métodos
exitoso en el rol divulgar y estrategias de
 Análisis de situaciones críticas  Recepción y evaluación
para el éxito en el rol valoración de Hojas  Realización de la
 Análisis de los requerimientos de Vida evaluación (identificar n
objetivo para el desempeño en  Preselección de candidatos las
el rol candidatos que competencias que
 Análisis de los requerimientos cumplen requisitos permiten un
del entorno, clima laboral del perfil desempeño superior)
 Análisis de información
y toma de decisiones
 Reclutamiento
LA CLAVE > Saber dónde buscar y como llamar la atención de los
candidatos más adecuados para cada puesto y perfil.

Fuentes
 Marketing para el Reclutamiento
4 recursos de Marketing Online para reclutar mejor y más rápido

1. Crea comunidades en las Redes Sociales

• Atraer talento en redes sociales , hoy el 80% de las personas
buscamos trabajo por estos medios.
• Crearemos o nos uniremos a grupos de redes sociales afines
al perfil que buscamos, y potenciaremos la presencia de
nuestra marca de empresa.
• En materia del Marketing para Recursos Humanos, las redes
sociales no son un instrumento solo para publicar ofertas de
empleo, sino un punto de encuentro con nuestros empleados
y los candidatos.
• Para atraer a dichos candidatos tenemos que viralizar los contenidos de la red social
donde nos posicionemos, aportando contenido de valor, como es el caso de noticias de
interés para los usuarios, entrevistas, información y detalles sobre las ofertas de empleo
que proponemos, etc.
 Marketing para el Reclutamiento
4 recursos de Marketing Online para reclutar mejor y más rápido

2. Trata a tus candidatos como si fueran un lead

• Los candidatos son tan preciosos para la empresa como lo son
los potenciales clientes: merecen atención, comunicación
constante y contenidos útiles.
• Aquellos candidatos que son reclutados a través de una
experiencia positiva, personalizada e interactiva, serán la
mejor referencia en el futuro y en sucesivos procesos de
selección para otros aspirantes.
• Es importante mantener el contacto constante, cuidando la
comunicación en cada momento del proceso, siempre, de
manera empática, humana y placentera.
 Marketing para el Reclutamiento
4 recursos de Marketing Online para reclutar mejor y más rápido

3. Aplica técnicas de SEO en las ofertas de trabajo

• SEO Search Engine Optimization, son técnicas para facilitar
que los contenidos de determinada página web sean
encontrados y aparezcan en las primeras posiciones en los
buscadores.
• Se puede aplicar tanto para buscadores generalistas como
para los buscadores internos de los portales de empleo o
redes sociales corporativas.
• Todas las ofertas que los reclutadores publicamos tienen un
carácter indexable, tanto en el caso de los grandes
buscadores como Google, Yahoo, etc., como en el supuesto de
las redes sociales profesionales más importantes, como es
LinkedIn.
 Marketing para el Reclutamiento
4 recursos de Marketing Online para reclutar mejor y más rápido

4. Usa la voz de tus empleados para destacar tu marca

• Nuestros empleados son ideales para dar testimonio de los
beneficios trabajar para nuestra empresa.
• LinkedIn, Glassdoor, Facebook, Twitter y demás redes sociales,
el empleado de la empresa ahora es mucho más, se ha
convertido en embajador de la marca.
• Generan valor para otros candidatos, nos volvemos atractivos
como empresa para captar los mejores talentos.
• Podemos ser atractivos para candidatos pasivos que no tienen
intención de cambiar de trabajo, pero que nos interesan por
su talento.
• La voz de los empleados aporta autenticidad a los testimonios, y da conocimiento real
sobre qué es lo más potente y positivo de la empresa. Publicar esta información valiosa
en los canales correctos llamará la atención no solo de tus futuros candidatos, sino
también de tus clientes y posibles clientes.
 Análisis de Hoja de Vida

Objetivo:
Tener información relevante que permita hacer una preselección de
candidatos de acuerdo con los requerimientos del cargo.
Aspectos a tener en cuenta en el análisis de una hoja de vida :
- Datos personales
- Formación académica
- Experiencia Laboral
- Responsabilidades Claves
- Logros alcanzados en su experiencia profesional y personal
- Áreas de interés
Otros aspectos a considerar:

• Se analiza el perfil de la hoja de vida de acuerdo a lo solicitado por

la empresa profundizando aspectos como formación académica,
experiencia laboral, referencias y aspectos familiares.
• Una buena hoja de vida debe tener información sintetizada, realista
y concreta sobre el candidato, además de varios números de
contacto laborales.
• Perfilar identidad en la web, en internet ahora es más fácil obtener
información sobre las personas. Redes sociales, como Facebook o
Twitter y las bitácoras personales permiten saber rápidamente con
que causa se está familiarizado, cuáles son los amigos además de
datos como la formación escolar o universitaria. En conjunto estas
aplicaciones van creando una especie de identidad virtual.
• No ser discriminativo, por fotografías, raza, edad, sexo, capacidades
especiales, perfilamiento web.
• Tomar apuntes para futura entrevista de competencias.
 Aspectos Claves en el
Proceso de Selección

Empezamos por desarrollar un entendimiento claro del cargo y de la organización

DEFINIR EL ÉXITO

EVALUAR LA
EVALUAR LA
CAPACIDAD INNATA
CAPACIDAD APRENDIDA
Habilidades cognitivas y
Curriculum vitae
de personalidad
Ejemplos en el trabajo
Entrevista de conducta
Entrevista por
Competencias

DECIDIR
Entrevista bajo el Enfoque de
Competencias
 Qué se evalúa?

• A través de la entrevista de
selección evaluamos el nivel de
¿Cómo lo hace?
desarrollo de las Competencias
Organizacionales presentes en el Revisión de la hoja de vida
candidato. Revisión de los resultados de
Herramientas
• Integrando esta evaluación con Entrevista por competencias
las otras instancias del proceso,
informaremos el grado de ajuste
del candidato al cargo y
sugerimos o no su avance en el
proceso de selección.
 Premisa
Entrevista de Identificación
de Competencias

¡EL MEJOR PREDICTOR DE UN DESEMPEÑO FUTURO,

ES EL DESEMPEÑO PASADO!
Comparación entre las principales herramientas para
selección de personal

Herramienta Efectividad

Assessment Center 65%

Entrevista Focalizada 48%
Pruebas de trabajo 54%
Tests de aptitudes 53%
Tests de personalidad 39%
Datos biográficos 38%
Referencias 23%
Entrevistas tradicionales 19%
 Entrevista de Identificación de Competencias
Serie estructurada de preguntas dirigida a obtener información sobre criterios
Definición de competencia relativo un puesto de trabajo concreto.
Es una investigación, no un medio para formarse una opinión general

Encontrar comportamientos eficaces / ineficaces que contribuyan al éxito/

fracaso.
Objetivo • Obtener ejemplos positivos y negativos siempre que sea posible.
• Utilizar la estructura de preguntas predefinidas.
• Asegurar que todas las competencias queden cubiertas en la entrevista.

• Utiliza una estrategia de exploración (y no una secuencia de preguntas) que

logra obtener las experiencias del entrevistado tal y cómo él las vivió.
• Obtiene comportamientos concretos y objetivos (acciones y pensamientos)
que tuvieron lugar en el pasado. NO son apreciaciones sobre características
Características de personalidad.
• Es Comportamiento: Qué hizo, para predecir qué hará: datos objetivos,
verificables vs. Personalidad: Qué es, cómo es: apreciaciones subjetivas
• No deja que el candidato se muestre de otra forma (aumentada, “se
venda”)
• Se centra en lo que el entrevistado hace, en relación con lo que asegura el
éxito en el cargo.
• Debe existir un registro
Planeación & Fases
De la Entrevista
 Este tipo de entrevista Está diseñada para
utiliza la estrategia identificar y determinar la
básica de exploración presencia de las
de las Competencias Competencias del Modelo
del Modelo que están en las personas y el nivel
presentes en el en que las manifiesta.
candidato.

La estructura de la entrevista es crítica para poder minimizar las evaluaciones subjetivas

y los prejuicios que inevitablemente existen cuando se hacen Entrevistas de Evaluación.

Cuando se realizan estas entrevistas, el rol como entrevistador es el de un investigador:

se deben obtener los hechos y las conductas observables.

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ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 Técnica STAR

SITUACION TAREA

RESULTADO ACCION
 Estructura de una STAR
SITUACIÓN : Descripción completa del contexto donde se produjo el episodio
conductual. ¿qué pasó? ¿dónde? cómo? ¿cuándo? ¿con quién?

TAREA : Idea exacta de las responsabilidades y objetivos del candidato en

aquella situación específica. ¿cuál era su papel? ¿qué debía hacer? ¿para qué?
¿qué se esperaba de usted?

ACCIÓN : Conocimiento detallado de la conducta del candidato ante la

situación. ¿qué hizo? ¿cómo? ¿qué pasó? ¿por qué? ¿qué hicieron los otros?

RESULTADO : Grado de eficiencia conductual que el candidato mostró en la

resolución de la situación. ¿cuál fue el efecto? ¿qué indicadores vió? ¿cómo lo
supo? ¿qué pasó después?
 Planeación & Fases
De la Entrevista
Fase 1: Preparación de la
Entrevista
• Revise la descripción del candidato (repaso
de la hoja de vida y del informe resumen de
evaluación emitido por Talento Humano)

• Familiarícese con las competencias y los

indicadores de comportamiento a indagar.

• Prepare las preguntas para evaluar las

competencias que desea medir.
 Planeación & Fases
Fase 2: Introducción De la Entrevista
• Cree una atmósfera agradable – Rapport.
• Preséntese.
• Muéstrese cordial.
• Aclare al entrevistado la forma como se va a desarrollar la entrevista.
• Comunique la estructura y la distribución del tiempo.
• Explicar la parte dedicada a la Entrevista por Competencias:
Ejemplo: “Le pediré que me cuente algunas situaciones que haya vivido
recientemente en sus actividades o trabajo, centrándonos en el papel que ha
jugado en ellas; el objetivo es conocer en detalle el tipo de situaciones a las que
te ha tenido que enfrentarse en su puesto y cómo actúa en ellas”.

• Informar de la confidencialidad de la entrevista y que se va a tomar algunas

notas para recordar.
 Planeación & Fases
Fase 3: Desarrollo De la Entrevista
• Mostrar respeto por el postulante en toda momento
• Mantener el control de la entrevista
• Respetar los tiempos acordados

• El tiempo de la conversación debería repartirse: 80% entrevistado, 20% entrevistador.

• No revelar al inicio de la entrevista el tipo de perfil buscado. De esta forma el candidato
es más espontáneo y no responde según lo que deseamos escuchar.

Temáticas a abordar
• Tareas concretas • Temas de contenido emocional
• Carrera académica / laboral • Temas abstractos
• Motivaciones / Aspiraciones (desarrollo de • Temas extraprofesional (intereses, deportes,
carrera) hobbies)
• Estilo de Liderazgo que prefiere • Cualidades y áreas de mejora

9
0
 Planeación & Fases
Fase 3: Desarrollo de la Entrevista
Temáticas a abordar
La cronología antes que la biografía / Carrera laboral-académica
El relato cronológico permite detectar las incoherencias, olvidos, progresiones
o regresiones en la carrera laboral y/o académica.

Es importante indagar sobre la estabilidad y

Historia académica logros laborales:
• Formación adquirida
• Conclusión o no de estudios Períodos de Empleo y Desempleo
Motivos de los cambios laborales
Motivación en la elección de
• carrera y universidad Permanencia sin evolución o desarrollo
Aspiraciones / desarrollo de carrera
• Planes futuros de formación
Desvinculaciones
• Materias que más le gustaron
Modalidad de estudio
•
 Planeación & Fases
de la Entrevista
Fase 4: Incidente crítico
• Invite al entrevistado a recordar una situación que haya protagonizado dentro
de su vida laboral en los últimos 2 años (ejemplos del trabajo, de educación o
de otras actividades de su vida).
• Formule la pregunta brevemente:
Ejemplos:
• “Cuénteme una situación en la cual usted tuvo que manejar a un cliente difícil”
• “Cuénteme una situación reciente en la cual usted tuvo que entregar el
resultado de un proyecto del cual usted hacía parte”
 Planeación & Fases
De la Entrevista
Fase 4: Incidente crítico
• Explique al entrevistado el nivel de detalle que usted espera:
“Cuénteme la situación lo más detallado posible, es importante para mi conocer todos
los pormenores”
• Resalte que lo que busca es conocer la participación específica del entrevistado:
“Me gustaría que me hablara en primera persona, que me diga “yo” en vez de
“nosotros”; para mi solamente es importante lo que hizo usted en esta situación y no el
resto”
• Explique la importancia de identificar aspectos específicos:
“…qué le dijo el cliente en ese momento…usted qué le respondió…qué sintió…”
• Ayude a encontrar un incidente si el entrevistado no identifica ninguno.
 Planeación & Fases
De la Entrevista
Fase 4: Incidente crítico

Formule preguntas que generen respuestas codificables (breves y en el pasado) sobre:

1. Hechos (acciones-comportamientos)
“¿Qué hizo?”
“¿Cómo lo hizo?”
“¿Qué dijo?”
2. Pensamientos (conocimientos)
“¿Qué pasaba por su cabeza en ese momento?”
“¿Qué pensó entonces?”
3. Sentimientos (rasgos de personalidad)
“¿Cómo se sintió cuando esto ocurrió?”
“¿Qué sintió?”
 Planeación & Fases
De la Entrevista
Fase 5: Cierre de la Entrevista
• Dejar tiempo al candidato para que le haga preguntas y resuelva sus dudas.
• Especificar cuáles son los siguientes pasos del proceso de selección.
• Agradecer al candidato el tiempo que le ha dedicado y la información que le ha
brindado.
• Entregar una tarjeta
• Realizar informe

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5
 Habilidades que debe tener el Entrevistador

• Empatía
• Escucha activa
• Observación del Lenguaje No Verbal
• Preguntas efectivas
• Toma de notas
• Comunicación efectiva
• Interrumpir y profundizar
 Entrevista de Identificación
de Competencias
SUGERENCIAS :
• Escoja un lugar cómodo con buena ventilación e iluminación.
• Evite todo tipo de interrupciones.
• Informe que va a tomar notas o a grabar la entrevista.
• Maneje tranquilamente los momentos de silencio.
• Observe el lenguaje no verbal del candidato.
• Consiga ejemplos concretos y detallados del comportamiento pasado del candidato
• Controle el ritmo de la entrevista
• Como entrevistador hable menos de la cuarta parte del tiempo.
 Tips para Formular Preguntas

Evitar realizar preguntas que puedan contestarse con una sola palabra,
• generalmente con un simple ‘si’ o ‘no’.
Utilizar preguntas abiertas, como por ej.: las que están relacionados con
• el tipo de comportamiento específico frente a hechos ocurridos en el
trabajo.
Mantener el foco de las preguntas.
•
Evitar cualquier tipo de pregunta o comentario que sugiera el punto de
• vista o preferencia del entrevistador.
Evitar formular varias preguntas al mismo tiempo.
• Indagar sobre las respuestas.

• Se debe ir de una pregunta abierta a una cada vez más cerrada y

focalizada.
Siempre intentar llegar en cualquier respuesta del entrevistado de lo
• abstracto a lo concreto.

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8
 Errores comunes en la
• No tener suficiente tiempo Entrevista por Competencias
• No preparar la entrevista.
• Hablar mucho (Regla 20/80) / Hablar de uno mismo
• Falta de claridad sobre la información que se debe obtener.
• Desconocimiento del perfil requerido para el cargo.
• No eliminar las interrupciones.
• Conformarse con respuestas superficiales, no profundizar.
• No dar oportunidad al candidato para agregar información o preguntar.
• Interrumpir al candidato y no dejarle terminar la idea
• Fijarse en la memoria/ no tomar notas
• No dar suficiente tiempo al candidato para que piense en su respuesta
• Basar la codificación en deducciones y no en hechos.
 CODIFICACIÓN
LA CODIFICACIÓN tiene el propósito de identificar evidencias de una
Competencia y calificar su nivel.
Permite identificar indicadores
conductuales:
 Identifica aquellas conductas desempeño en el pasado -
orientación a resultados-; el
lograr un cambio/innovacióne

asociadas a una Competencia

que son demostradas por
aquellas personas que tienen un
desempeño excelente.

Principio básico en la codificación de la entrevista:

 Una conducta, un pensamiento, palabra, o una acción reportada es
potencialmente codificable si es lógicamente similar al indicador
conductual listado en el Modelo de Competencias.
 No son codificables: Posibilidades, deseos, proyectos, generalizaciones

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CODIFICABLE
• Frases en primera persona singular que
describan lo que el entrevistado hizo, dijo,
pensó, o sintió. (Ejemplo: "Yo pensé que
mejor hablaba con su jefe primero...")
• Frases en primera persona "Yo" en donde
el entrevistado describa su participación
en una situación. (Ejemplo: "El jueves en la
mañana yo llamé a Eduardo")
• Frases que aunque no especifican el actor,
dejan claro en el contexto que el actor es
el entrevistado. (Ejemplo: "El reporte
estuvo listo a tiempo... Mi jefe siempre me
pide que escriba los reportes mensuales").
• Frases donde el entrevistado
voluntariamente dice qué sintió, pensó.
(Ejemplo: "Yo me sentí defraudado. Yo
contaba con él").
CODIFICACIÓN
NO CODIFICABLE
• Frases en donde el entrevistado usa "Nosotros", "El y Yo", "Nuestro Equipo".
Problema: no es posible estar seguro de cómo contribuyó el entrevistado al
esfuerzo del equipo (Ejemplo: "Nosotros planeamos y organizamos nuestras
metas").
• Frases que empiezan "Lo que yo hago", "Usualmente yo", "Yo haría",
"Típicamente yo"
Problema: Todas estas oraciones son generalizaciones de como ve el
entrevistado la situación.
• Frases vagas acerca de pensamiento, acciones, resultados. (Ejemplo: "Al
final el quedó convencido").
Problema: El entrevistado no ha sido claro en el momento de describir
¿Quién hizo qué?, ¿Qué hizo?.
• Frases que confirman las expectativas del entrevistador acerca de lo que el
entrevistado dijo, hizo, sintió.
Problema: A pesar de que las expectativas del entrevistador pueden ser ciertas,
esto no es codificable porque uno no puede estar seguro de que el entrevistado
hubiera dicho eso voluntariamente. (Ejemplo: "¿Así que te 101 sentiste
defraudado?" " Si, así me sentí").
 Para un proceso de Decisión Efectivo, es necesario:
• Realizar una sesión de Integración de información con todas las personas que
participaron en el proceso de selección.
• Importancia relativa de las competencias evaluadas
• Calidad de ejemplos de comportamiento

• Consistencia de los ejemplos de comportamiento

• Identificación de brechas entre el perfil ideal del cargo y el perfil real del
candidato, para determinar áreas de fortaleza y desarrollo.
• Posibilidad de desarrollo de las competencias
• Revisar las notas del proceso de Referenciación
• Llegar a una decisión por consenso

• Contar con indicadores o información cualitativa. Notas del proceso de entrevista.

 Ventajas de la Sesión de Integración
de Información

1. Involucra a varios entrevistadores en la toma de decisión

2. Controla los prejuicios y estereotipos
3. Mantiene los estándares de contratación
4. Garantiza decisiones de selección más precisas
5. Incrementa la confianza en sí mismos de los entrevistadores
6. Refuerza la utilización de técnicas y habilidades de entrevista
 La Selección por Competencias facilita decisiones objetivas de
contratación de empleados y permite alcanzar niveles
Superiores de Desempeño con Planes de Desarrollo Focalizados
Contraste de Perfiles

Competencias Perfil del cargo

Perfil del candidato
Orientación a
Resultados

Visión Estratégica

Flexibilidad
Brecha
Orientación al cliente

Comunicación

Trabajo en Equipo

Nivel
1 2 3 4 5
FUENTES DE ERROR QUE AFECTAN EL PROCESO DE SELECCIÓN

Factores como intereses personales, preparación, y hasta motivacionales

son varios de los factores más frecuentes que intervienen para que un
evaluador no realice una buena selección.

La distorsión se hace presente tambien de una manera muy fuerte, ya

que una concepción distorsionada del candidato o una concepción
teórica en sí sería un grave error a la hora se seleccionar un candidato.

La deseabilidad social juega un papel sumamente importante, ya que

por la presión de obtener el cargo, el postulant tiene a mostrarse
totalmente diferente a la realidad.

Se debe generar un ambiente armonioso y de honestidad, donde el

candidato pueda sentirse a gusto y pueda mostrarse tal cual, para esto el
entrevistador deberá aplicar teorias y métodos adecuados.
EFECTOS QUE AFECTAN EL PROCESO DE SELECCIÓN
ASSESSMENT
CENTER
 ¿QUÉ ES UN ASSESSMENT CENTER ?

Es una herramienta de evaluación del comportamiento, aplicada

mediante un conjunto de dinámicas individuales o grupales. Los
participantes ponen en manifiestos sus capacidades y áreas de
oportunidad, siendo observados, registrados y clasificados por
personal capacitado, con base a dimensiones o descripciones del
comportamiento.

Esta técnica aporta información muy objetiva, fiable y

actualizada, sus aplicaciones más importantes en la gestión del
talento humano son: Selección de personal, promoción interna,
evaluación de potencial, plan de carrera y detección de
necesidades de capacitación.