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Manual de Buenas Prácticas 5S INTI
Manual de Buenas Prácticas 5S INTI
PRÁCTICAS DE
IMPLEMENTACIÓN
PREMIO NACIONAL 5S
Autores:
Julián Rosso INTI - Tecnologías de Gestión
Aportes Técnicos
Alejandro Macri, AOTS Argentina
Roberto Degiovannini, AOTS Argentina
Cecilia Formento, SAMECO
Oscar Fernández, SAMECO
Ángel Yamada, Honda Motor de Argentina
Marcos Rodríguez, INTI - Gerencia de Proyectos Especiales
Carlos Cambeiro, Yamaha Motor Argentina
Miguel Colombo, Yamaha Motor Argentina
Juan Carlos Yamamoto, JICA
Daniel Padilla, Toyota Argentina
Roberto Sabuqui, AOTS Argentina
Mario Elkouss, AOTS Argentina
Martín Castellaro, Honda Motor de Argentina
Gustavo Ogura, Honda Motor de Argentina
Martín De Gaetani, Honda Motor de Argentina
Silvio Fistzen, SAMECO
Liliana Cerrano, SAMECO
Índice
CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN A LAS 5S .................................................................................5
Metodología 5s ......................................................................................................................... 5
LAS 5S ........................................................................................................................................ 7
¿Qué significan? .................................................................................................................... 7
SEIRI - SELECCIONAR ................................................................................................................. 9
Objetivos de Seleccionar (Seiri):.......................................................................................... 10
SEITON - ORDENAR ................................................................................................................. 10
Objetivos de Ordenar (Seiton): ........................................................................................... 11
SEISO – LIMPIAR ...................................................................................................................... 12
Objetivos de Limpiar (Seiso):............................................................................................... 13
SEIKETSU – MANTENER ........................................................................................................... 13
Objetivos de Mantener/Estandarizar (Seiketsu): ................................................................ 14
SHITSUKE – AUTODISCIPLINA .................................................................................................. 14
Objetivos de Shitsuke – Autodisciplina: .............................................................................. 15
CAPITULO 2: ETAPA DE PREPARACIÓN ............................................................................... 17
Información de interés previo a la implementación ............................................................... 17
Sugerencias para implementar cada una de las 5s ................................................................ 20
Etapa de preparación previa al lanzamiento de las “5s”: ....................................................... 20
CAPITULO 3: ETAPA DE IMPLEMENATCIÓN ......................................................................... 28
Consejos para aplicar exitosamente cada "S". ....................................................................... 28
Primera "S" SELECCIONAR (Seiri): ....................................................................................... 28
Segunda "S" ORDENAR (Seiton): ......................................................................................... 36
Como se nombró en diferentes partes de este documento, la herramienta de 5s puede
ser implementada en toda la organización. ........................................................................ 43
Codificación para el orden .................................................................................................. 44
Tercera "S" LIMPIAR (SEISO): .............................................................................................. 46
Consideraciones para preparar el manual de limpieza: ...................................................... 48
Cuarta "S" MANTENER / ESTANDARIZAR (SEIKETSU):......................................................... 51
Quinta "S" AUTODICIPLINA (SHITSUKE): ............................................................................. 56
Metodología 5s
La estrategia 5S es una metodología japonesa constituida por un conjunto de
actividades sencillas que elevan la eficiencia y efectividad de la organización gracias a
la estandarización y mejora continua de los procesos, lo que permite incrementar la
capacidad de las empresas para responder a los cambios y retos que se presentan en el
entorno organizacional.
La herramienta de 5S, puede ser aplicada por todos los integrantes de una empresa y
esto facilita su introducción y puesta en práctica de conceptos como: liderazgo, trabajo
en equipo y mejoramiento continuo.
Está herramienta no solo es útil para empresas industriales sino que también puede
utilizarse en empresas de servicios, hospitales, centros educativos o hasta en los
hogares de cada uno de nosotros.
controles.
LAS 5S
¿Qué significan?
La abreviatura 5S representa las cinco iniciales de las palabras japonesas:
Cada una de estas palabras tiene asociado un significado en español y un objetivo tras
su implementación:
Separar innecesarios
1S SEIRI
S SELECCIÓN
Separar lo que es útil de
aquello que no lo es
Situar necesarios
2S SEITON
O ORDEN
Organizar en forma eficiente
el espacio disponible
Suprimir suciedad
3S SEISO
L LIMPIEZA
Evitar generar suciedad en
los puestos de trabajo
Señalar anomalías
4S SEIKETSU
E ESTANDARIZAR
Establecer normas y
procedimientos.
Seguir mejorando
5S SHITSUKE
A AUTODICIPLINA
Utilizar técnicas para
desarrollar la disciplina
En términos de productividad
Disminución de retrabajos.
En la tarea de todos:
SEIRI - SELECCIONAR
Consiste en diferenciar los elementos necesarios de aquellos que no lo son.
Hacer uso efectivo del espacio físico dentro de las organizaciones, mantener lo
estrictamente necesario.
SEITON - ORDENAR
Seiton, busca facilitar la ubicación y la utilización de materiales, herramientas o
documentos de trabajo al establecer un lugar único y exclusivo para cada cosa. Se
resume con el lema “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. Cuando se
define el sitio apropiado para colocar y ubicar las cosas, se puede encontrar rápido y
fácilmente lo que se necesita. A la vez que contribuye al mejoramiento del ambiente
de trabajo.
SEISO – LIMPIAR
Consiste en eliminar la suciedad de todos los elementos de trabajo y de las
instalaciones de la empresa, pero haciendo énfasis en analizar y eliminar las fuentes
que generan la suciedad, de manera de atacar el problema desde su causa raíz.
SEIKETSU – MANTENER
La estandarización, nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las
tres primeras "S".
Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo
nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda lo alcanzado con
nuestras acciones.
Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para
conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones y busca mantener los logros
alcanzados, por medio del establecimiento y respeto a las normas que permitan elevar
los niveles de eficiencia en el lugar de trabajo.
SHITSUKE – AUTODISCIPLINA
La práctica del Shitsuke pretende lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente
los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados.
La disciplina debe ser reconocida como la parte más importante a fomentar ya que su
presencia hace que evolucionen las 4S anteriores.
Con ésta actividad se busca que los trabajadores tengan actitudes proactivas y
autodisciplina en las actividades cotidianas y que impulsen la realización de las
Aumentar la autoestima.
Mejorar la comunicación.
En base todo esto, la 5° S aportará la autodisciplina necesaria para mantener los logros
alcanzados en las etapas anteriores.
64% 22% 9% 5%
Tabla N°1 1
¿Quiénes creen que son los PRINCIPALES responsables del éxito o fracaso en
relación a la implementación de las “5S”?
Directivos Supervisores Operarios
Tabla N°31
Además hay que tener presente, que como todo proceso de mejora los cambios son
graduales y deben ser pensados para no volver a la instancia de la cual se quiere salir.
Caminar lento pero seguro de cada acción es parte de lograr el éxito.
Por tal motivo, es importante que al diseñar un plan de trabajo el mismo se deba
pensar como un plan a largo plazo y que la herramienta en si no puede ser resuelta
instantáneamente, ya que se busca formar hábitos en las personas.
1
Nota. De "El impacto del Desorden en la productividad", Por Red de Tecnologías de Gestión - INTI,
2015.
2S, 3S
Desorden Orden
“La curva de la S”
Describe la productividad lograda según el estado de orden
Imagen N°7
La curva del cuadro anterior (Imagen N° 7), permite observar que en el desorden las
organizaciones son improductivas y que a medida que se logran acciones de mejora,
logramos ser más productivos. En la primera etapa de la curva, los aportes realizados
con la metodología “1S” no implican aumentos representativos de la productividad.
En la segunda etapa de la curva donde interfieren acciones de “1S” y “2S” logramos ver
aumentos importantes por cada acción realizada mejorando el sistema de una manera
radical.
Tiempo de las personas para ejecutar las tareas asignadas ya sea para
reuniones o tareas en los puestos de trabajo.
Ser nexo entre la alta dirección y los grupos de trabajo para coordinar
reuniones entre ambos a fin de presentar resultados alcanzados y/o
gestionar recursos necesarios.
objetivos
políticas
Será muy importante evaluar junto a cada uno de los grupos de trabajo, resultados
obtenidos vs. resultados planeados. En caso de no haber alcanzado los resultados
esperados, se deberá analizar en motivo del mismo y tomar acciones en relación a
las conclusiones obtenidas.
Cartelera Informativa 5S
Descripción
Foto del Foto del de la
Antes Después acciones
Líder 1 Miembros del grupo Facilitador realizadas
Cronograma
Resultado de la auditoria 5S
Actividad 1
Criterios de
selección Actividad 2
Actividad 3
1S 2S 3S 4S 5S
Objetivos
Estatutos de los Explicación de la Futuras
Políticas de la
grupos de mejora metodología capacitaciones
empresa
10. Crear grupos de trabajo para implementar en planta los conceptos recibidos
durante la capacitación. Los mismos deberán:
Requerimientos económicos
Amo blamiento s, pintu ra, horas hombre, etc
Recursos humamos
Determinar los facilitado res de la o rganizació n
Plan maestro de 5S
Ob jetivos, políticas, estatuto
2. Tomar fotografías del sector. Mostrar el "antes" y " después" es una de las
principales formas de transmitir las mejoras alcanzadas en el programa de 5s y
por tal motivo las fotografías juegan un rol muy importante. Las mismas
deberán:
3. Analizar, entre todos los integrantes del grupo de trabajo, qué equipos,
dispositivos, materiales, partes en proceso de elaboración y/o mobiliario son
Frecuencia Ubicar
Siempre Elementos en el sector de trabajo. Lugar de rápido alcance
visualizar la distancia que debe recorrer una persona para tomar un elemento
de trabajo se podrá observar la interacción con los demás puesto o sectores.
6. Disponer de un área, provisoria, para el “descarte” de las cosas innecesarias del
sector en análisis. La misma será posteriormente analizada. Delimitar
visualmente este sector permite un correcto uso del mismo. Tener en cuenta
que se utiliza como sector de “cuarentena” para aquellos elementos
innecesarios que se puedan mover. Aquellos que no se puedan mover serán
identificados visualmente por medio de las tarjetas.
7. Implementar tarjetas de identificación para dar aviso de elementos que no sean
necesarios. Se recomienda que la misma sea de color "rojo". Si bien no es
imprescindible en la implementación, se sugiere su uso ya que es una
herramienta visual que permite identificar rápidamente una situación anormal.
La misma deberá contener la siguiente información:
a) Nombre del elemento innecesario.
b) Cantidad.
f) Disposición
g) Responsable de la disposición
h) Fecha de cumplimiento
i) Número de tarjeta
Sin bien el tamaño habitual de las tarjetas rojas suele ser en formato A5, se pueden
implementar varios formatos de ellas buscando la practicidad y simpleza de su
implementación. Esto puede ser desde una etiqueta hasta tarjetas con toda la
información señalada.
INTI SELECCION
Sector Responsable
Elemento
Motivo por cual se aplico
Cantidad y valor
Acción recomendada
Fecha de ejecución
Fecha de
N° de tarjeta Elemento Porque coloco tarjeta ? Resolución Fecha de cierre Responsable
colocación
01
02
03
04
10. Analizar el sector de descarte. Esta actividad estará a cargo del comité interno
de 5s en conjunto con los líderes de cada grupo.
Durante el análisis de éste sector, se encontrarán:
a) Elementos aún útiles
b) Elementos NO necesarios
Reasignarlo
Elemento con Se lo puede Esta en buen
ubicarlo
tarjeta roja utilizar estado
correctamente
Recuperrable Acondicionarlo
Materiales o
No es necesario equipos en BUEN Venderlos
estado
Materiales o
Venderlos como
equipos en MAL
chartarra
estado
Descartarlos
Basura
directamente
11. Comenzar a desarrollar indicadores que se pueden utilizar en ésta etapa para
medir los resultados logrados. Alguno de ellos son:
Metros cuadrados ganados, o disponibles (o metros cúbicos)
Kg retirados de los sectores productivos
Fondos monetarios disponibles por vender innecesarios
12. Realizar una auditoria en el/los sectores en cuestión para indagar si realmente
se realizó la actividad a conciencia. De ser así se podrá dar paso a la segunda
“S”. esta actividad deberá ser realizada por el comité interno de 5s en conjunto
con los líderes de cada grupo.
Durante el estudio para definir qué orden deberán tener las cosas en los
sectores se recomienda incorporar conceptos relacionados a:
8. Buscar la forma más adecuada (Control Visual) para que cada elemento pueda
ser rápidamente encontrado, retirado y reubicado en su respectivo lugar.
Integrar los conceptos de FIFO (primero que ingresa, primero que sale) o
LIFO (ultimo que ingresa, sale primero) dentro del orden si es requerido
por el tipo de producto.
10. El comité encargado del programa de 5S deberá asegurar que todos los
empleados de la empresa conozcan y comprendan la totalidad del sistema.
Ejemplo: El porqué de cada color de línea, significado de cartelería, cantidades
almacenadas, etc. Es importante trasmitir estos conceptos con lecciones de un
punto, las cuales sean explicadas por sus compañeros.
13. Procurar tanto dentro del grupo de implementación como dentro de todo el
programa de 5s, una comunicación ágil y efectiva.
15. Agregar colores a los sectores de trabajo. Usar diferentes colores para
diferenciar áreas según las funciones.
Indicadores de ubicación.
Letreros y tarjetas.
Conexiones eléctricas.
Dirección de pasillos.
Se recomienda que además de esta cartelería este claramente identificado los sectores
de trabajo a través de carteles que indiquen: Fabrica-Lugar de trabajo-Línea -Proceso.
Al igual que los sectores, es recomendable que las personas posean una identificación
visible que conste de una foto, nombre y sector al que pertenece.
Tornillos 2 M36 4 84 A -
Arandelas 1 16 - - - 4,6
Arandelas 2 36 - - - 6,4
Tabla N° 52
Tipo de
TOM1620044A Tornillo
articulo
Diametro M16 200 paso
Tipo de Cabeza
articulo Longitud 44 A Cabeza
Diametro Longitud
paso
Código en forma de línea, con toda la Código en forma visual, la información
información de interés. se encuentra en forma explicita
Fácil de informatizar Muy simple para nuevos usuarios.
Los códigos de línea son efectivos para su control por sistema. Además una vez
aprendido por parte de los usuarios se vuelven más efectivos, en escenario donde se
encuentra correctamente ordenado simplifican búsquedas. Etiquetas en formas
Deposito 3
Estantería A Estantería B
A1 A2
B1 B2
Estantería B
Posiciones en la estantería
Letras – Filas
Números – Columnas
Estantería C
Tornillos 1 TOM1620044A 3 B B1
2
Tabla N° 7
2
Nota. De "Criterios de Codificación frente a diferentes escenarios de Orden y de desorden", Por M.
Baraschi - INTI, 2012.
La limpieza debe ser considera una actividad más en nuestra rutina de trabajo, y como
una actividad que no agrega valor pero que es necesaria debe ser simple y fácil de
ejecutar. La misma además permitirá detectar anomalías en el sistema, como por
ejemplo problemas de mantenimiento. Por lo tanto, la actividad de limpiar será
también inspección.
3. Tomar como habito, utilizar 5 minutos diarios para realizar las tareas de
limpieza del sector. Al momento de inducir una persona en los puestos de
trabajo debe indicársele que al final del día (o turno) debe el mismo dejar en
optimas condiciones su lugar de trabajo.
10. Definir responsables rotativos para los sitios de uso común, como pasillos,
baños, comedor, etc. Esta actividad estará a cargo del comité encargado del
programa de 5s.
Este manual debe incluir toda la información necesaria para este tema. La asignación
de áreas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire,
agua; como también, la frecuencia y el tiempo medio establecido para esta labor,
deben estar detalladas una por una.
En empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del pilar
"mantenimiento autónomo" es frecuente encontrar que estos estándares han sido
preparados por los mismos operarios, debido a que han recibido un entrenamiento
especial sobre esta habilidad.
Propósitos de la limpieza.
Persona encargada
Frecuencia
Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que se pueden
encontrar durante el proceso de limpieza.
Procedimientos de limpieza.
En tal aspecto la estandarización juega un rol muy importante pero además se observa
que las empresas implementan diferentes actividades en esta etapa. Algunas de las
más importantes se listan a continuación:
Instructivos de trabajo.
Marcación de la ubicación
Codificación de colores
Guardas transparentes
Identificación de contornos
8. Identificar todo aquello definido como estándar con cartelera visual que
contenga fotos/imágenes. Revisar si los procedimientos indican correctamente
la ubicación del elemento, como deben ser guardado y los estándares
asignados.
Ambas están relacionadas con actitudes gerenciales para evaluar y mejorar el sistema.
La alta dirección de la empresa debe lograr que las 5S sean un hábito diario en su
personal por esto deben:
Predicar con el ejemplo. Los líderes deben servir de ejemplo para sus
colaboradores y visitar de manera constante los diferentes sectores
para señalar su visión de los mismos.
El interés por mejorar el ambiente laboral no solo compete a la alta dirección, debe ser
visto como un compromiso de todos, con el que se busca un beneficio para todos.
No obstante ello, los grupos de implementación deben sentirse apoyados por la alta
dirección de la empresa, tal como se ha nombrado anteriormente, para practicar el
programa 5S. Es necesario que la alta dirección asigne al personal involucrado, uno de
los recursos más importante que es el tiempo, y que en ocasiones por presiones de
producción suele dificultarse. Este tipo de comportamientos, por parte de la alta
dirección de la empresa, hacen perder credibilidad en los grupos de implemnetación.
Los sistemas de auditorías y el hábito del personal serán otros de los factores
fundamentales para la permanecía en el tiempo los logros alcanzados.
Como se mencionó durante el presente documento, los indicadores serán otro de los
factores influyentes no solo para monitorear el mantenimiento, sino también para
evaluar el grado de avance en la implementación y el compromiso y habilidad
adquirida por parte de cada una de las personas de la organización.
Fomentar el hábito
La alta dirección debe tomar acciones positivas y motivadoras para los grupos de
implementación que realicen acciones constantes de 5S. Internamente puede
patrocinar la competencia 5S, y que el ganador de la misma conozca empresas del
mismo grupo, las cuales sean referentes en la temática, o se les brinde una
capacitación externa adicional o brinden ellos un seminario interno de mejoras.
También se puede invitar a los grupos de mejora a la presentación de casos en
concursos regionales e internacionales. Encontrar motivadores que generen el hábito
y la cultura del orden dentro de las organizaciones será un punto muy importante para
el éxito de ésta herramienta.
Indicadores de seguimiento de 5s
Al igual que en todo proceso de mejora continua, los indicadores de seguimiento
constituyen un papel muy importante al momento de evaluar el grado de
implementación del programa, compromiso de las personas de la organización y
también permiten comparar a la misma con estándares globales de diferentes
instituciones y/o organizaciones para poder determinar el estadio en el que se
encuentra la empresa.
Si bien en el programa de 5s, el indicador más importante tal vez se las imágenes del
"antes y después" del sector o sectores abordados, hay otros más cuantitativos que
permiten monitorear y hacer comparaciones para evaluar la eficacia y eficiencia del
programa de seguridad, orden y limpieza.
TIPO DE FUNCIONES
ORGANIZACIÓN
Alta dirección Comité encargado del Líderes de grupos
programa de 5s de Mejora
Microempresa Dueño de la Dueño de la Empleados de la
Microempresa Microempresa Microempresa
PyME Dueño de la Responsables de Jefe de Planta y/o
Pyme sectores Gerenciales Jefes de sectores
Gran Organización Presidente del Responsables de Jefes de Sectores /
Directorio sectores Gerenciales Empleados
seleccionados
Colegios y Director/Decano Docentes / Consejo Alumnos
Universidades Académico Seleccionados
Instituciones Públicas Director Comité interno de Responsables de
coordinaciones de áreas Áreas
CAPITULO 5:
Referencias Bibliográficas:
Hirano, H. (1993). Putting 5S to Work: A Practical Step-by-Slep Approach. Tokio:
PHP Institute, Inc.
CAPITULO 6: ANEXOS
Minuta de Reunion
EMPRESA:
Áre a : Fe cha :
Lide r de l grupo:
Mie mbros: Hs de inicio:
Luga r de la re union:
Etapas de la reunion
Re sponsa ble s:
Formato de auditoría 5S
Auditoria
EMPRESA: Fe cha :
Áre a :
Re sponsa ble de l se ctor: Punta je a nte rior
Tipo de tra ba jo que se re a liza e n e l se ctor:
Pe rsona l involucra do:
Me tros cua dra dos (por Ambie nte s):
Auditore s:
Valores asignado
5S N° Item a evaluar
1 2 3 4 5
1 ¿Todas las máquinas y equipos son necesarios? ¿Están operables?
Generales
1 ¿Se encuentran sucios o rotos los vidrios? ¿Las paredes estan limpias?
Generales
Mejoras
EMPRESA:
Área:
Lider del grupo:
Miembros:
Foto de antes
Descripcion
Foto despues
trabajo realizado
Costo $
√
Beneficio obtenidos
Fecha Fin:
Gariglio, Alejandro
5s. Guía de buenas prácticas de implementación / Alejandro Gariglio ; Julián Rosso.
- 1a ed. - San Martín : Instituto Nacional de Tecnología Industrial - INTI, 2016.
66 p. ; 22 x 15 cm.
ISBN 978-950-532-271-8