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en las organizaciones
José Luis Molina
Montserrat Marsal Serra
INDICE
INTRODUCCIÓN
CAPITULO I. CONCEPTOS
El nuevo paradigma de la gestión
del conocimiento
La actualidad de la gestión del conocimiento
Definiciones de gestión del conocimiento
ANEXO: CASOS
Visita a la alhambra
La paciente inconsciente
El paciente crónico
El caso de la agencia contable parisiense
BIBLIOGRAFÍA
Índice de Ilustraciones
El mercado cambia a una velocidad mayor que la capacidad
de aprender de los empleados.
INTRODUCCIÓN
Como su título indica, este libro pretende ser un sencillo manual de
aplicación de la gestión del conocimiento en las organizaciones mediante un
equilibrio entre los conceptos teóricos y las lecciones prácticas aprendidas
de la experiencia. No es, por tanto, un compendio de todo lo que se ha
hecho en gestión del conocimiento, sino más bien una guía para la acción.
Esperamos que el lector encuentre ideas, sugerencias y que sea una fuente
de nuevas iniciativas.
CAPITULO I. CONCEPTOS
EL NUEVO PARADIGMA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
¿Por qué todo parece girar ahora en torno a la gestión del conocimiento?
¿No será una nueva moda pasajera, un invento de consultores necesitados
de nuevos productos? ¿Qué ha sido de la gestión por competencias, la
gestión por procesos o la calidad total, por citar sólo unos pocos paradigmas
de la gestión? Si introducimos la expresión “Knowledge Management” en el
buscador de internet Google (www.google.com) encontraremos 2.700.000,
un millón más que hace un año. Estos resultados no están lejos de
los obtenidos en áreas consolidadas como son “Quality Management”
(3.180.000) y “Process Management” (3.440.000). Y eso que la gestión del
conocimiento no ha hecho más que empezar.
Ahora bien, ¿por qué ahora? Hace tiempo que se habla de la sociedad
de la información y el conocimiento; el desarrollo de la informática y las
telecomunicaciones, e, incluso, la inteligencia artificial, ya empiezan a
tener una par de décadas. ¿Qué explica la notoriedad del nuevo paradigma
ahora?
CAPITAL INTELECTUAL
Para los autores el capital intelectual es una partida del pasivo, no del
activo. Este punto es fundamental: el capital intelectual es una deuda o un
capital que se tiene “en préstamo” y que tiene que servir para crear activos.
Es decir, tiene que aplicarse para crear valor.
CULTURA ORGANIZATIVA
TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
VELOCIDAD
Aunque a menudo nos quejamos de lo rápido que van las cosas, quizás
no somos conscientes de hasta qué punto eso es cierto (caso tomado
de Tom Malone en una conferencia en HP en Sant Cugat en 1999).
La cuestión es ¿cuánto tiempo se tardaría en construir una casa si el
objetivo fuese hacerlo lo más rápidamente posible –con los estándares
de calidad vigentes? Fijemos las reglas del juego: la casa es estándar
(tres habitaciones, comedor, cuarto de baño y cocina), una casa apareada
en un barrio residencial, y no se pueden utilizar módulos prefabricados.
Permitiremos dos excepciones en relación a la construcción de una casa
normal: el uso de cemento precalentado, de secado casi instantáneo y la no
limitación del número de personas que pueden trabajar simultáneamente
en la construcción de la casa.
CONECTIVIDAD
INTANGIBILIDAD
Veamos qué pasa con los flujos del conocimiento en las organizaciones.
Como hemos visto, el conocimiento tácito se comparte mediante procesos
sociales. Una de las diferencias con cualquier bien físico es que el conocimiento
no se pierde al compartirlo. Sin embargo, al compartirlo sí disminuye su
valor al ser menos escaso y estar articulado, es decir, susceptible de ser
copiado con coste más bajos. Este mismo fenómeno de pérdida de valor
se produce al pasar del conocimiento tácito al explícito, en forma, por
ejemplo, de buenas prácticas. El coste de la conversión (codificación y
abstracción) permite gestionarlo, pero al mismo tiempo le hace disminuir
su valor al ser menos escaso y susceptible de rápida distribución. Ésta es
la paradoja del valor. Gestionar el conocimiento equivale a formalizarlo y
ponerlo al alcance de la organización. Este proceso le hace perder valor.
Fijémonos en la Ilustración 9. En ella puede verse como la localización de
las buenas prácticas se aleja del valor máximo, aunque continúa estando
muy apartada del valor mínimo.
El segundo sentido del término de capital social hace residir los recursos
en las propiedades de la red de relaciones, más que en las personas.
Ronald Burt nos habla de la existencia de “agujeros estructurales” es
decir, contactos no redundantes que confieren más poder e influencia a los
nodos necesarios para establecer conexiones en la red. De esta forma, la
estructura de la red social es que determina el capital social. Cuanto mayor
sea el grado de intermediación, es decir, la capacidad de ser puentes en la
red, de conectar grupos de forma exclusiva, mayor será el capital social. La
situación ideal sería la mostrada en la ilustración 4.
Ilustración 11. La teoría de los agujeros estructurales de Burt (Borgatti, 1997)
El experimento Small World nos enseña que las redes son mucho más
pequeñas de lo que nos pensamos. Lo que ocurre es que, simplemente,
conocemos muy poco las relaciones de los demás. Para ilustrar este punto
tomaremos la experiencia realizada durante cinco años en la cual hemos
registrado diariamente en el programa NetManager las personas con las que
hemos establecido contacto y de las cuales disponemos de algún registro
escrito (lista de participantes en un seminario, tarjetas de visita, listas de
invitados, etc.). En este período hemos registrado 747 personas, el 72%
de ellas varones y el 28% mujeres. Esta proporción de varones refleja
en realidad la subrepresentación de la mujer en el mercado de trabajo,
pues casi el 70% de los lazos reseñados de la red están constituidos por
relaciones de trabajo. En la siguiente tabla se especifican las relaciones
registradas en función de diferentes tipos.
Tipos de relación N %
Amistad 31 1,49
Profesional 1.448 69,45
Familiar 33 1,58
Ocio 128 6,14
Estudios 415 19,90
Vecinos 30 1,44
Total 2.085 100
DIFUSIÓN DE INNOVACIONES
La cultura Zeus
La cultura Apolo
Cultura Atenea
UN MODELO DE IMPLANTACIÓN
AUTODIAGNÓSTICO
GESTIÓN ESTRATÉGICA
INDICADORES
• Capacidad de gestión.
• Tecnología.
• Procesos organizativos.
D C B A
no, nunca Poco , alguna vez bastante, a menudo Sí, siempre
D C B A
Existen declaraciones formales de la prioridad de la gestión
del conocimiento para la organización.
Gestionar el conocimiento es un aspecto central de la
estrategia de la organización.
Directivos/as tienen la responsabilidad explícita de impulsar
programas de gestión del conocimiento.
La organización desarrolla estrategias para vender su
conocimiento en el mercado.
Directivos/as han realizado visitas y/o contactos con otras
organizaciones para estudiar experiencias concretas en el
campo de la gestión del conocimiento.
Se han previsto partidas presupuestarias para impulsar
programas de gestión del conocimiento.
La organización identifica e impulsa periódicamente las
competencias clave.
Se celebran reuniones periódicas de seguimiento de
programas de gestión del conocimiento.
TOTAL
CULTURA ORGANIZATIVA
D C B A
En muchas ocasiones se organizan grupos de trabajo
interdepartamentales o por proyectos.
Los empleados tienen una alta autonomía y participan en la
toma de decisiones.
TOTAL
CAPACIDAD GESTIÓN
D C B A
Existe una persona o un equipo responsable de impulsar la
gestión del conocimiento en la organización.
El equipo de gestión de conocimiento ha recibido formación
específica.
Existe un grupo de facilitadores para impulsar iniciativas de
gestión del conocimiento.
Los responsables de gestión del conocimiento participan
normalmente en reuniones con el equipo directivo.
El equipo de gestión del conocimiento presenta informes
periódicos al equipo directivo de la organización.
Existe un entorno informático específico de gestión del
conocimiento administrado por el equipo responsable.
TOTAL
TECNOLOGÍA
D C B A
La tecnología une a todos los miembros de la organización y a
éstos con los clientes, proveedores, socios y colaboradores de
forma fácil e inmediata.
La tecnología crea una memoria organizativa que es accesible
por los miembros de la organización.
La mayor parte de los empleados trabajan normalmente
delante de un ordenador o con dispositivos inhalámbricos.
La organización anima el uso intensivo de la tecnología
por parte de sus empleados mediante formación, soporte,
disponibilidad de equipos, etc.
La tecnología que facilita el trabajo en equipo es rápidamente
puesta a disposición de los empleados.
El sistema de información está integrado, es accesible en
tiempo real y es inteligente.
TOTAL
TOTAL
INDICADORES
D C B A
La organización ha desarrollado medios de enlazar el conocimiento
con los resultados financieros.
La organización ha desarrollado un cuadro específico de indicadores
para gestionar el conocimiento.
El conocimiento es inventariado y valorado periódicamente.
Los indicadores son revisados y mejorados periódicamente por el
equipo directivo.
TOTAL
REGISTRO DE PUNTUACIONES
D C B A
IMPLICACIÓN
ALTA DIRECCIÓN X0 x 33 x 66 x 100
[1]
D+C+B+A → : 8 = % [1]
CULTURA
ORGANIZATIVA X0 x 33 x 66 x 100
[2]
D+C+B+A → : 8 = % [2]
CAPACIDAD
DE GESTIÓN X0 x 33 x 66 x 100
[3]
D+C+B+A → : 6 = % [3]
TECNOLOGÍA
X0 x 33 x 66 x 100
[4]
D+C+B+A → : 6 = % [4]
PROCESOS
X0 x 33 x 66 x 100
[5]
D+C+B+A → : 4 = % [5]
INDICADORES
X0 x 33 x 66 x 100
[6]
D+C+B+A → : 4 = % [6]
PUNTUACIÓN
[1]+[2]+[3] +[4]
→ : 6 = %
+[5] +[6]
Una vez obtenidas las puntuaciones, éstas deben representarse en un
eje de coordenadas de la siguiente forma:
ëî íì
Análisis estratégico
íì
Objetivos estratégicos
íì
Objetivos operativos
íì
Presente Planes de acción
É Control --
Horario Actividad
09:00 – 09:15 Presentación de la sesión.
1. VISIÓN DE NEGOCIO
Equipo Directivo
Apreciado Nombre
En primer lugar queremos agradecer tu entusiasta participación en las
Jornadas del pasado mes de octubre y también en las sesiones de formación
de formadores de enero de este año. Sabemos que podemos contar contigo
y con tu ejemplo para implantar de una manera realista iniciativas que nos
ayuden a crear el valor de compartir y comunicar el conocimiento de la
empresa.
Estamos convencidos que iniciativas de esta índole son fundamentales para
aumentar la competitividad de nuestra empresa y por esto te animamos a que
presentes propuestas, convencionales o no, para mejorar de manera drástica
el conocimiento que la Organización tiene de sus clientes, de los procesos
internos o de cualquier otro ámbito que considere de interés.
No dudes en ponerte en contacto con nosotros para cualquier pregunta y/o
aclaración.
Un saludo cordial.
Equipo directivo
Siendo necesaria una figura que coordine las diferentes iniciativas, reciba
propuestas, desarrolle indicadores, informe periódicamente y proponga
sistemas de reconocimiento, se nombro un responsable.
6. SESIONES DE DIVULGACION
Horario Actividad
09:00 – 09:30 Introducción por parte del Director General
09:30 – 10:00 Actividad “rompe-hielos” (A escoger entre: aula desordenada;
película enigma; coloquio)
10:00 – 10:45 Explicación de los conceptos y su aplicación en el trabajo diario.
Transparencias ad hoc.
10:45 – 11:00 Elaboración pagina amarillas.
11:00 – 11:15 Pausa café
Las nuevas reglas de juego en las que tienen que operar las organizaciones
también sirven la función de RRHH. Muchas de las actividades realizadas
hasta ahora (reclutamiento y selección, negociación colectiva, gestión
de la formación, comunicación interna, administración de personal, etc.)
simplemente se están subcontratando. De hecho, la administración de
personal ha sido una actividad subcontratada desde hace muchos años
en empresas pequeñas, al igual que la selección de personal, con un larga
tradición de empresas especializadas. La novedad es que, ahora, todas las
funciones clásicas de RRHH son susceptibles de subcontratación. No faltan
ejemplos de Departamentos de RRHH externalizados, total o parcialmente,
y esta tendencia es imparable.
¿Cuáles son los productos que puede ofrecer RRHH? Los consultores
de RRHH deben ser capaces de generar un doble output: mejora de las
competencias del equipo y aumento de su compromiso con la organización.
Para obtener ambos resultados deberá aplicar toda la batería de
herramientas de desarrollo organizativo.
COMPETENCIAS DE COMUNICACIÓN
COMPETENCIAS DE TECNOLOGÍA
COMPETENCIAS DE GESTIÓN
PÁGINAS AMARILLAS
Para empezar, las páginas amarillas serán el instrumento que dará cuerpo
a un directorio articulado sobre la base de “Quién sabe qué”, y a la vez
servirá para animar al diálogo a las personas que integran la organización.
Los pasos para aplicar con éxito un proyecto de páginas amarillas son los
siguientes:
Una buena idea para establecer la ficha base y seleccionar las categorías
de conocimientos con los que se elaborara, es realizar una sesión de
tormenta de ideas con un grupo de personas de diferentes niveles
jerárquicos y diferentes departamentos o divisiones de la organización,
pidiéndoles que hagan un listado del conocimiento clave en sus respectivos
ámbitos y, a partir de aquí, elaborar un listado de categorías común que
ayude a orientar las respuestas mas que a fijar el conocimiento.
Ejemplo de ficha base con los datos básicos del empleado/a y sus
conocimientos específicos.
Nombre y
Apellidos
Actividad o cargo Fotografía
Unidad
Organizativa
Teléfono y fax
Correo
electrónico
URL personal
Categorías de Grupos de discusión
Áreas de conocimiento
conocimiento a los que pertenece
específicas.
Esta ficha recoge sólo la información básica obligatoria para todos los
empleados. Sin embargo, el objetivo es que cada empleado mantenga su
propia página web y aumente su contribución al incremento del conocimiento
de la organización.
Como puede verse se trata de tener una Intranet con toda la logística de
Internet: “todo a un clic”.
COMUNIDADES DE APRENDIZAJE
PROMOTOR/A
MODERADOR/A
EXPERTO/A
4. CONTINUIDAD
5. APLICACIÓN Y DIFUSIÓN
DESPERTAR INTERÉS
MANTENER EL INTERÉS
ROMPIENDO EL HIELO
Situación inicial
Mensaje 2
Pedro envía un mensaje en el que incluye:
• El resumen de la primera sesión informativa.
• Las personas que se han apuntado a la CA.
• La convocatoria para la primera reunión de Constitución de la CA.
• Guía para constituir la CA.
Primera Reunión
Documentalista Pedro.
Facilitador Consultor externo.
Promotor Pedro
Otras CA relacionadas
Encuentros (frecuencia, lugar, Una vez cada quince días. Duración: Dos
etc) horas.
Formato de los encuentros • Comentarios sobre las lecturas de los libros
y artículos recomendados sobre Creatividad
Actividades
e Innovación.
• Entrevistas a personas creativas. Grabar
en video las entrevistas. Comentar y sacar
conclusiones de las entrevistas.
• Visitar empresas innovadoras. Entrevistar
a los “innovadores”. Grabar en video si es
posible la entrevista. Sacar conclusiones.
• Ejercicios de Creatividad y generación de
ideas. Invitar a expertos en el tema.
• Exposición de situaciones reales: clientes
que han quedado insatisfechos y casos no
resueltos.
Tecnología necesaria Intranet + Web diseñada por un miembro del
Circulo Turbo
Observaciones
BUENAS PRÁCTICAS
Si las ganancias son de tal magnitud ¿por qué no hay más empresas
que implantan este proceso? Porque la transferencia de buenas prácticas
es algo más complejo que dibujar un diagrama o proceso y transferirlo a la
otra oficina.
¿Dónde estriba, pues, la dificultad de aplicar benchmarking interno y
transferencia de buenas prácticas si la mayoría de las personas tienen
un deseo natural de aprender, compartir lo que saben y hacer las cosas
mejor?
Nombre del
Proyecto:
Director: Fecha:
Preparado
por:
Participantes
Cuestiones clave:
EL NAVEGADOR DE SKANDIA
Procesos % procesos
implantados.
Sistema de Valoración auditoria
información periódica SI.
Satisfacción de
usuarios.
% inversiones
anuales en el Sistema
de Información.
Propiedad intelectual % beneficios
relacionados con
patentes.
N patentes/año.
Innovación % inversión I+D
N propuestas
implementadas
Capital relacional
Fidelización % Rotación de
clientes.
Servicio apoyo al Gasto medio por
cliente cliente al año en
servicios de apoyo.
Índice de satisfacción
del cliente.
Visitas por cliente al
año.
N de consultas
atendidas.
Notoriedad de la Auditoria periódica de
marca marca.
Integración % integración de los
con clientes y procesos de compra,
proveedores venta y facturación.
N proyectos
conjuntos.
Alianzas estratégicas N alianzas.
• N Comunidades en marcha.
¿Por qué tengo que cambiar mi manera de trabajar si tengo éxito? ¿Por
qué no nos dejan tranquilos con el trabajo que tenemos? ¿No es la gestión
del conocimiento otra moda que justifica vuestro puesto de trabajo pero no
el mío? ¿Qué pierdo con esto de la gestión del conocimiento? ¿Quién gana
qué? ¿Me interesa jugar a este juego?
Estas son algunas de las preguntas que nos hacemos cuando alguien nos
plantea un cambio en nuestra forma de trabajar o en nuestro entorno de
trabajo inmediato. Estas preguntas son legítimas y tienen que tener una
respuesta clara y convincente. Para ello la única receta es comunicar con
honestidad y transparencia.
Planificar la comunicación
ê
Comunicar activamente
ê
Reforzar y premiar
¿QUÉ COMUNICAR?
Personas: Jefes de
Grupos: I+D
Proyecto
El know-how necesario
¿Qué dejan de Sus “recetas” para el
para ser un buen jefe de
controlar? éxito.
proyecto
Los miembros del equipo de
proyecto tienen referencias
Sus comunicaciones y
de cómo se hacen las cosas
¿Qué cambia en bases de datos se ponen
en otros proyectos y se
las relaciones? a disposición de toda la
relacionan con otros jefes
organización
de proyecto si lo consideran
necesario.
El jefe de proyecto deberá
¿Cómo les I+D deberá relacionarse
evolucionar hacia un rol de
afectará el más con el resto de la
coach de las personas de su
futuro? organización.
equipo
Este ejercicio puede extenderse al resto de los sujetos del cambio (socios,
clientes, etc.).
Una vez identificados los cambios (¡y pérdidas!) desde el punto de vista
de los sujetos del cambio es posible formular claramente las objeciones y
darles una respuesta clara y convincente.
¿CÓMO COMUNICAR?
Sesiones de divulgación
Esto nos lleva a quién debe dirigir las sesiones de comunicación. Para dar
credibilidad es recomendable que estas sesiones sean presentadas por los
mandos importantes de la organización e, incluso, por clientes o partners
de negocio.
Por ejemplo:
Las personas creativas y sesudas (los “gurús”) puede ser que sean
reticentes a explicar todo lo que saben (una de las fuentes de su prestigio
y su poder). Por otra parte, las personas menos dotadas pero altamente
valiosas de la organización (los “currantes”) pueden tener miedo de apoyar
un proceso que pone de manifiesto lo que consideran sus debilidades. Para
vencer estas resistencias es útil plantear la práctica de que cada persona
decida qué rol de trabajador/a del conocimiento le interesa más: ser un
“gurú” o ser un “broker”.
¿CUÁNDO COMUNICAR?
Antes
Durante
Después
2. COMUNICAR ACTIVAMENTE
Duración: 4 horas.
3. REFORZAR Y PREMIAR
Y hasta aquí la gestión del cambio. Esperamos haber dado una visión del
conjunto de qué es y qué se puede esperar de la gestión del conocimiento
y haber proporcionado una guía para la acción.
ANEXO: CASOS
VISITA A LA ALHAMBRA
- Sí, sí.
- Si, debe estar por aquí. Ah! Aquí. ¿Para cuántas personas hizo
la reserva?
- Para cinco.
- Aquí la tiene.
Tipo de entrada:
General 5 5.000
Gestión de servicios 625
Total 5 5.625
***
Desde el punto de vista del cliente todo esto es evidente. Pero ¿y desde
el punto de vista de la organización? Está claro que los clientes (algunos
por los menos) que entran en esa oficina con la silla azul piden cosas
diferentes de las que pedían hasta ahora. La gestión de dinero en efectivo,
sin desaparecer, ha dejado de ser una función central de la oficina bancaria,
por lo que los sistemas de seguridad se han quedado fuera de lugar. La
intranet no se reveló como muy eficaz y seguramente fue necesaria una
llamada telefónica de consulta. La información se había enviado a la oficina
(el precioso papel verde lo certifica) pero se trataba de una gota más en
un océano de información que llega cada día. Sin embargo los programas
de atención al cliente desarrollados en los últimos años habían funcionado
razonablemente bien.
LA PACIENTE INCONSCIENTE
En el curso de una visita rutinaria, Erika explica al Dr. Galén que recuerda
que antes de caer, cuando iba Arrabassada abajo con las amigas, en un
momento dado la visión se le hizo absolutamente borrosa. A preguntas del
Dr. Galén sobre si le había ocurrido con anterioridad, ella se lo confirma
añadiendo que unas veces era como si la visión fuera doble y otras tan solo
borrosa.
El Dr. Galén explora con la lámpara los ojos de Erika pasando intrigado
de uno al otro. El médico solicita consultar el historial de Erika y juntos
acceden a la web personal a través de la TUP. Erika teclea la contraseña
y el Dr. Galén puede revisar el historial de visitas desde que ella cumplió
diez años. El Dr. Galén observa que la graduación de la vista se le ha
modificado considerablemente en los últimos años. También encuentra que
había visitado una fisioterapeuta por causa de un hormigueo en las manos;
la fisioterapeuta diagnosticó un probable síndrome de túnel carpal, debido
a un vicio adquirido por una mala posición ante el teclado en el trabajo
cotidiano. Creyendo que era un efecto habitual de su trabajo, Erika no se
había preocupado jamás de ello. En la web también consta que cinco años
antes se había quejado de hormigueo e insensibilidad en la espalda y que
después de haberle hecho un scanner MRI del cuello, por si se hubiera
fracturado un disco, la respuesta resultó negativa. El Dr. Galén duda, tiene
un presentimiento, y pide un scanner idéntico.
EL PACIENTE CRÓNICO
El Dr. Galén cierra la página web de la Erika, saca un espray del cajón,
hace un par de inhalaciones y piensa “…como la Erika yo también he estado
enfermo toda la vida”. En efecto, igual que millones de personas, el Dr.
Galén ha sufrido sinusitis crónica. Esta situación le ha llevado a sentirse
frustrado: “¡… tan hábil como soy arreglando huesos –piensa -- y tan
impotente en una situación como la mía, soportando dolor y una respiración
dificultosa!”.
El Dr. Galén devuelve el espray al cajón y abre la web. Cada día dedica
unos minutos al tema trabajando con su grupo. La web le proporciona
herramientas de análisis muy satisfactorias que la ayudan a sentirse menos
frustrado, a entender las ventajas colectivas de sus descubrimientos y
compartirlos con todos los afectados, como él, de sinusitis crónica.
COMENTARIOS
Si éstas son algunas de las posibilidades futuras con las que hay que
contar, parece necesario poner en marcha actuaciones que permitan
anticipar esos cambios de forma favorable. Si bien la reciente implantación
de una intranet en el hospital permitirá avanzar en esa dirección, el
equipo directivo identifica la ausencia de una cultura corporativa propia
y, especialmente, la ausencia del valor de compartir información, como
la principal dificultad para avanzar en la dirección deseada. Por ello se
encarga al equipo de Recursos Humanos que elabore una propuesta de
trabajo para implementar iniciativas de gestión del conocimiento que
incluya la definición de valores corporativos. Igualmente, estima necesario
introducir oportunidades para el intercambio informal de información sobre
los pacientes entre diversos colectivos profesionales y el establecimiento de
una base de datos de buenas prácticas.
Introducción
Existen dos inspectores, uno para la sala y otro para la sección especial,
además de 4 vigilantes. Un jefe de sección está al mando de todo. Cada
conjunto de 10 secciones es dirigido por un jefe de división, quien tiene a su
cargo aproximadamente un millar de empleados. El jefe de división dispone
de una mecanógrafa y de dos asistentes con grados de jefe de sección. La
Agencia comprende tres divisiones de este tipo, y una cuarta que reagrupa
todos los servicios auxiliares: llegada y salida de correo, nuevas cuentas,
clasificadores, equipos y suministros, mantenimiento, impresiones, etc. Un
quinto jefe de división está teóricamente al mando de todo, con un staff de
sólo 12 personas, y se ocupa de los temas de personal y de la coordinación
general. En estas condiciones los mandos poco pueden hacer para variar
un trabajo reglamentado y dependiente de la presión exterior impersonal.
Sólo intervenir en disputas, asignación de personal, etc. Los mandos
intermedios son hombres, así como los encargados de las operaciones de
mantenimiento.
Control
GATES, Bill (1997). Camino al futuro [The Road Ahead, 1996]. Madrid:
McGraw-Hill.
LIN, Nan (2001). Social Capital: A Theory of Social Structure and Action.
Cambridge: Cambridge University Press.
PACKARD, David (1995). The Hp Way. How Bill Hewlett and I Built Our
Company. New York: HarperCollins Books.
SENGE, Peter (ed.) (1994). The Fifth Discipline Fieldbook. Strategies and
Tools for Building a Learning Organization. New York: Doubleday.
TAPSCOTT, Don (1995). Digital Economy. Promise and Peril in the Age of
Networked intelligence. New York: McGraw-Hill.
TAPSCOTT, Don; Alex LOWY; David TICOLL (1999). La era de los negocios
electrónicos. Cómo generar utilidades en la economía digital. Santa Fe de
Bogotá: McGraw-Hill.
WELLMAN, Barry, Renita Yuk-lin WONG, David TINDALL y Nancy NAZER (1997).
“A decade of network change: turnover, persistence and stability in personal
communities”, Social Networks 19 (27-50).