THEORY OF UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PARRAS DE

LA FUENTE

CONSTRAINTS TSU PROCESOS INDUSTRIALES ÁREA

MANUFACTURA

MANUFACTURA APLICADA
UNIDAD III TEORÍA DE RESTRICCIONES
(TOC)
ING. MANUEL ALEJANDRO MORALES APONTE
Objetivo de la Unidad
• El alumno controlará las restricciones en un proceso
empleando TOC, para incrementar la productividad en
la organización
 3.1 Conceptos y aplicaciones de la teoría de
restricciones

• DEFINICIÓN DE RESTRICCIÓN:

Cualquier cosa que limita para lograr un desempeño alto en el

cumplimiento de su meta. Sipper (1998)
 3.1 Conceptos y aplicaciones de la teoría de
restricciones
• El doctor en física Eliyahu M. Goldratt
explica su teoría con base en un sistema
(una planta de producción, una
empresa, organización dedicada a
servicios o industria) formado por
elementos interdependientes, como si de
una cadena se tratara.
• Y el sistema sólo puede ser tan fuerte
como el eslabón más débil; como la
restricción o cuello de botella.

• “Una restricción es lo que limita que un Dr. Eliyahu M. Goldratt 1947- 2011
sistema logre un mayor rendimiento en
comparación con su objetivo”
3.1 Conceptos y aplicaciones de la teoría de
restricciones
• La teoría de las restricciones afirma que en toda
organización siempre habrá por lo menos una restricción.
de no encontrarse ninguna restricción la empresa podría
generar ganancias ilimitadas.

• Entendiéndose así que, una restricción es cualquier factor

que limita a la organización a obtener más de lo que se
esfuerza.

• No obstante, existen restricciones de las que no se puede

tener algún control.
TIPO DE RESTRICCIONES
BASE DE TOC
• En todo sistema existe algo, sea físico o administrativo
(políticas), que impide que el sistema trabaje a su
plenitud, es a lo que se llama “La Restricción”.

• Lo que se busca es mostrar, que a través de una

correcta administración de la restricción es posible
mejorar y llegar a hacer competitivo un sistema.
¿Qué es un cuello de Botella?

• Todo recurso que tiene una capacidad inferior a la

demanda que se le impone.
• Punto donde se estrecha la corriente del flujo.
Proceso de TOC
Consiste en definir, a priori, el objetivo global de la empresa, en función
de sus limitaciones y establecer mecanismos flexibles y versátiles de
subordinación de las acciones parciales al objetivo global.

Esta metodología se basa en tres supuestos:

1. Toda empresa tiene una meta, por la cual se creó y

requiere cumplir ciertas condiciones para
alcanzarla.

2. Un sistema es más que la suma de sus partes.

3. Muy pocas variables, quizás solo una, limitan el

rendimiento de un sistema en un momento dado .
Los Cinco Pasos en los que se Enfoca la Teoría de
Restricciones

1. Identificar las restricciones del sistema .

2. Decidir cómo aprovechar las

restricciones del sistema .

3. Subordinar todo a esa decisión.

4. Elevar las restricciones del sistema.

5. Si en los pasos anteriores se fracturaron las

restricciones, vuelva al paso uno pero no permita
que la inercia se convierta en la restricción del
sistema.
1. Identificar las restricciones del sistema .

• El primer paso es determinar exactamente qué parte del sistema constituye

el eslabón más débil.
• ¿Qué necesita ser modificado o cambiado?
• La restricción puede ser física o incluso una política
organizacional.
2. Decidir cómo aprovechar las restricciones del
sistema .

• Explotar significa sacar la máxima eficiencia de la restricción en su

actual configuración.
• Usualmente involucra eliminar los tiempos ociosos en la
máquina, no parar durante las horas de almuerzo, hacer
mantenimiento preventivo en las noches, etc.
• En otras palabras, es hacer que la restricción sea tan eficiente como
sea posible sin invertir capital adicional.
 3. Subordinar todo a esa decisión.

• Dejar que la restricción marque el paso y sincronizar todos los demás

componentes del sistema con ella.
• Hay que remover todo el exceso de trabajo en proceso pero mantener un
“colchón” estratégico justo antes del recurso con la restricción.
• Si el “colchón” se encuentra sobrecargado, se requerirá aceptar detener el
trabajo en las áreas anteriores a la restricción.
 4. Elevar las restricciones del sistema.

• Si los primeros tres pasos rompieron la restricción hay que pasar al paso 5,
sino, hay que elevar la restricción.
• Elevar significa invertir más dinero para incrementar la capacidad del
recurso que tiene la restricción.
• No tiene mucho sentido elevar la restricción hasta no estar seguros que se
la explotó lo mejor que se pudo.
 5. Regresar al Paso 1.

• Una vez que se rompe la restricción (pasos 3 ó 4), se regresa al paso 1 para
comenzar el proceso otra vez.
• La precaución acerca de evitar la inercia nos advierte que este ciclo nunca
debe detenerse.

• Hay que recordar que la cadena no es más fuerte que su

eslabón más débil.
Comparación de la producción sincronizada con el
MRP y el sistema JIT

TOC JIT MRP

(Theory of (Jus In Time) (Material Requeriments
Constraints) Planning)
• Reduce el tiempo de entrega
• Programación y la Producción en proceso • Programación
hacia adelante y hacia atrás
• Limitado a Producción
hacia atrás repetitiva • Lote de proceso
• El tamaño del lote igual al lote
• Requiere nivel estable de
de proceso y lote transferido
producción
transferido varían • No permite flexibilidad en
• Producción en productos fabricados
proceso • Requiere Producción en
(amortiguador) proceso (Kanban)
• Proveedores cercanos
EJEMPLO PRÁCTICO TOC

• En este ejemplo se le aplica la

TOC a la gestión de la
producción de un edificio de
viviendas construidas con
muros de concreto vaciados
en sitio, en el cual, la gerencia
había decidido no utilizar
concreto premezclado.
Paso 1: Identificación de la restricción del
sistema.
• En este caso, la principal restricción era la preparación
del concreto usando mezcladora, por lo que se presenta
la aplicación de esta teoría al proceso de vaciado de
una platea.

• Para este primer paso es necesario entender el proceso

de producción, descomponerlo en fases y actividades, y
obtener las capacidades de producción de cada
actividad mediante un estudio de tiempos:
 Paso 1: Identificación de la restricción del sistema.
• De esta forma podemos
ver que el Cuello de
Botella se encuentra en la
operación de mezclado,
ya que éste es el proceso
que más demora
tomando un promedio de
90 segundos por tanda.
• Entonces de acuerdo a
esta teoría, si queremos
mejorar la velocidad del
sistema, sólo debemos
concentrarnos en mejorar
la velocidad de la
operación de mezclado
Paso 2: Explotar la restricción.
• Hay 3 tipos de restricciones:
• 1.) Restricciones Físicas, cuando es un factor tangible que
limita el proceso de producción;
• 2.) Restricciones Políticas, cuando se trata de normas,
costumbres, incentivos o prácticas que muchas veces
van en contra de la productividad;
• 3.) Restricciones Externas, cuando se trata de factores
ajenos a la empresa y que pueden provenir por ejemplo
de los proveedores o de los clientes.
 Paso 2: Explotar la restricción.
• En este caso se trata de una restricción física y
para explotarla se debe tener en cuanta varias
alternativas;
• La más inmediata era reemplazar la
mezcladora por una de mayor capacidad, de
tal manera de cargar el doble de materiales
de una sola vez, duplicando la velocidad de
mezclado.
• De esa forma se habría explotado el cuello de
botella y concluido con el paso 2; sin embargo
en este caso no se disponía de otro equipo y
por política de la empresa se debían usar los
equipos propios, no habiendo autorización
para alquilar a terceros o para comprar
equipos nuevos.
Paso 3 : Subordinar el sistema
• Ya que por el momento no se podía explotar el Cuello de
Botella, el paso siguiente es subordinar las capacidades de las
demás actividades al ritmo de la actual mezcladora.
• Este paso nos hace entender que nada ganamos,
incorporando nuevas herramientas, como por ejemplo una
vibradora motorizada, o haciendo que las cuadrillas trabajen
más rápido; contrariamente esto iría en contra de la
productividad.
 Paso 3 : Subordinar el sistema

• Los planteamientos de mejora deben estar

dirigidos a disminuir la velocidad aguas
arriba y aguas abajo del cuello de botella,
para lo cual es muy útil elaborar una Carta
de Balance.
• Con esta carta fue fácil sustentar que en la
cuadrilla de alimentadores se podría
prescindir del encargado de abastecer el
cemento, igualmente si en la cuadrilla de
transporte se disponía de un buggy
(Carretilla) adicional y se delegaba a un
obrero la tarea de recepcionar la descarga
y el acomodo de estos buguies, se evitaría la
constante espera, pudiendo también
prescindir de uno de ellos.
 Paso 3 : Subordinar el sistema

• Una vez que todo el sistema este nivelado y la velocidad

promedio de todas las actividades hayan bajado alrededor
de 90 segundos por tanda, entonces recién habremos
optimizado nuestra productividad.
Paso 4: Elevar la restricción.

• Si bien, con esta nivelación de velocidades se ha logrado

un aumento de productividad, la filosofía de la Mejora
Continua no nos permite conformarnos con esto. Este
cuarto paso nos obliga a buscar una nueva mejora.

• Tal como se comentó, una solución era comprar una

mezcladora de mayor capacidad, pero esto ya
constituye una restricción del tipo política
 Paso 4: Elevar la restricción.
• Para solucionar estos conflictos, existen diferentes
técnicas para solucionar y realizar pruebas antes
de invertir grandes cantidades de recurso.

• Si se toma la decisión de alquilar un equipo de

mayor capacidad para realizar dichas pruebas.
• Podremos efectuar este cambio, analizar que el
tiempo de mezclado aumenta ligeramente, a un
promedio de 100 segundos.
• Sin embargo el tiempo del cargue de la piedra se
duplica, convirtiéndose ahora en el nuevo cuello
de botella.
• Aquí llegamos al punto donde tenemos
nuevamente que explotar esta nueva restricción,
por eso lo siguiente es el Paso 5:
• Volver al paso 1.
Actividad
• Buscar un ejemplo donde se haya aplicado una mejora, con el la
metodología de Teoría de restricciones.
• Detallar paso a paso la aplicación de la misma. / Viernes 4 de febrero

• En equipos de 3, elegir un sistema de producción y aplicar la teoría de

Restricciones, para 8 de febrero