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El nuevo Brand Management

AUTOR: RIU VILA, David

TÍTULO: El Nuevo Brand Management.

Lecciones de la FUENTE:
Lecciones de la indiferenciación
de las marcas

“MK Marketing+Ventas”, Nº 195

INDIFERENCIACIÓN Octubre de 2004. Pág. 36

DESCRIPTORES:
• Branding

DE LAS MARCAS
• Brand management
• Gestión de marca

Cada vez se está menos dispuesto a comprar una marca que
simplemente liste unos valores a los que aspirar. Al mismo tiempo el
consumidor percibe cada vez más iguales muchas marcas.
Como respuesta a estos hechos están surgiendo nuevos modelos de
gestión de marcas.
RESUMEN:
En este artículo se aborda uno de los pro-
blemas más acuciantes a los que se están
enfrentando las marcas: un grado extremo
de indiferenciación. De hecho, según la con-
sultora Copernicus, un 86 por 100 de las
marcas en múltiples categorías tiende a
igualarse en sus atributos clave. Un ejemplo
sintomático es el de Visa y American
Express, que alcanzan el máximo nivel de
similitud por sectores, según el artículo
“Brand Confusion”, publicado por Jack Trout
y Kevin J. Clancy en la “Harvard Business
Review”. A partir de estos datos el autor de
este artículo explica por dónde irá la nueva
gestión de marcas: el Brand Management,
y sus modelos.

David Riu Vila, Profesor de Marketing de ESADE

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as marcas están en crisis... otra vez.
Y no nos referimos a la dificultad
de competir por la atención del
consumidor entre las 3.000 nuevas
que se lanzan cada año sin contar
Internet; ni tampoco a la repercusión en la
imagen de marca de prácticas empresariales
poco éticas por parte de según qué multina-
cional. Estamos aludiendo a un problema que
puede socavar los cimientos, los principios
fundamentales y el origen del mismo concep-
to: la indiferenciación de las marcas.
Ya el año pasado la consultora Copernicus
publicó un estudio titulado “The commoditi-
zation of brands”, en el que se concluía que
cada vez es más difícil para el consumidor
percibir las diferencias entre una determina-
da marca y la de la competencia. Y es que el
86 por 100 de las marcas en múltiples cate-
gorías tendía a igualarse en sus atributos cla-
ve. En el reciente artículo “Brand Confusion”,
de la “Harvard Business Review”, Jack Trout
y Kevin J. Clancy afirman que, según otro es-
tudio realizado en Estados Unidos, la indife-
renciación de marcas es ya un hecho. Lo in-
teresante de esta segunda fuente es que llega
a medir los niveles de similitud por sectores
y, que por ejemplo, el máximo grado de pare-
cido percibido entre marcas se da entre Visa
y American Express. Si tenemos en cuenta
que el principal objetivo de cualquier marca
debe ser diferenciarse a toda costa, nos dare-
mos cuenta de la magnitud del problema.
De hecho ya tuvimos un claro indicador
con la aparición de las llamadas “marcas blan-
cas”, un término casi despectivo para referir
aquellas marcas del distribuidor que competían
con las del fabricante marquista a un precio
considerablemente inferior al del líder. Hoy, es-
ta distinción es anticuada y poco precisa por-
que todos conocemos el enorme éxito de algu-
nas de estas marcas. Wal-Mart, en Estados
Unidos, Sainsbury en Inglaterra o Caprabo en
España gestionan un portafolio de marcas con
un poder de captación y unos niveles de cali-
dad que ya les gustaría tener a muchos fabri-
cantes. Y no sólo por la realidad del mercado
sino porque están desarrollando una personali-
dad fuerte más allá de su oferta. Lo que signifi-
ca que dejan de convertirse en productos para
merecer el apelativo de marca, igual que sus
competidores premium.
El problema es tan relevante que incluso
entre los gurús del Branding se empieza a
utilizar el término supermarca o powerbrand
Nº 195 • Octubre de 2004
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Cuando el código en vodka era
hablar de su procedencia y
elaboración, Absolut se centró en
el aspecto de la botella
para designar aquellas con mayor fortaleza o
poder de atracción que otras. Es la prueba y
la aceptación de que existe una jerarquía
dentro de las marcas. Lo que podríamos lla-
mar un nivel de marquismo, o sea, marcas
dentro de las marcas.
Del Branding al Brand
Management
Como es sabido, la marca se creó en sus
orígenes para poder diferenciar nuestra ofer-
ta de la de la competencia, “marcarla” para
evitar confusiones y facilitar el recuerdo,
identificar al fabricante y facilitar la elección
de compra. Progresivamente se fue centrando
en dotar a dicha oferta de atributos que la
convirtieran en la opción predilecta del com-
prador. De ese modo empezamos a tener em-
presas que ofertaban productos y otras que
suministraban marcas. O lo que es lo mismo,
productos con un plus de diferenciación que
los hacía más competitivos. Este proceso no
es más que el punto de partida de lo que hoy
se conoce como Branding.
El problema es que, como toda estrategia,
tarde o temprano es también descubierta y
utilizada por nuestros competidores, lo que
nos lleva a la situación actual: muchas mar-
cas, demasiadas.
Marcas que a veces carecen casi de signifi-
cado, marcas que en lugar de facilitarle al con-
sumidor la compra se la complican enorme-
mente, marcas que no aportan nada y que al
final son percibidas como meros commodities.
¿Significa esto el fin del Branding? La
respuesta es que todo lo contrario. Significa
la sofisticación de la disciplina, el auténtico
nacimiento de la gestión de marcas, Brand
Management, como tal.
Ponerle un nombre al producto, conse-
guir un logotipo con un diseño vistoso y
dedicarse a repetir (machacar, si me lo per-
miten) esta marca en numerosas exposicio-
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La marca Apple ha sabido gestionar su comunidad de seguidores y la ha utilizado para
resurgir de una importante crisis.
nes al consumidor es algo relativamente fá-
cil. Capturar la esencia de una oferta, traba-
jar a fondo una personalidad atractiva, di-
ferente, llena de significados para el cliente
potencial y conectarla a un nivel emocional
con esa marca, dotándola de cierta magia,
es algo totalmente diferente. De hecho es
un proceso mucho más complejo que se lla-
ma Estrategia de marca. Es conseguir que
ésta tenga un poder de atracción muy claro,
un conjunto de significados relevantes e in-
cuestionables que consigan un espacio no
sólo en la cabeza sino en el corazón de los
consumidores.
Tampoco hay que olvidar que el contexto
ha cambiado notablemente, y que hoy en día,
además, el modelo de pretender que el consu-
midor aspire a los valores de la marca a través
de su consumo, y que el plus de diferenciación
No debe confundirse la
Comunicación con la creación de
marcas o su gestión
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sea meramente simbólico en términos de rea-
firmación personal y social, están en revisión.
Una marca fuerte debe conseguir cumplir
sus tres objetivos básicos: la información, la
relevancia y la seducción.
• La información, porque debe contarnos
algo sobre la oferta que sea inteligible y
descifrable: tengo que entender la pro-
puesta de valor base o en qué consiste la
oferta.
• La relevancia, porque eso que nos cuenta
debería ser percibido no sólo como dife-
rente, sino sobre todo como relevante por
el comprador, o lo que es lo mismo: en-
tiendo lo que me cuentan y me parece que
es algo de lo que no me han hablado los
demás o mejor.
• La seducción, porque es la razón de ser de
toda marca. Las dos primeras están al ser-
vicio de la tercera: al final una marca tiene
que contar algo que se considere intere-
sante y acabe seduciendo. Y la seducción
es algo muy sutil.
Hoy existen numerosas marcas que se si-
túan en el primer estadio. Han conseguido
que se reconozcan sus logotipos y se mire su
publicidad. Han logrado que se conozca más
o menos su oferta pero no seducir. Están allí,
en la mente del consumidor, aparecen al en-
trar en la tienda pero a la hora de comprar no
generan el sentimiento de atracción irresisti-
ble, emocional, que impulsa a decantarse cla-
ramente por uno de los participantes.
Y es que no debe confundirse la Comunica-
ción con la creación de marcas o su gestión. El
objetivo de la Comunicación puede ser la noto-
riedad de la oferta. Pero hay que definir la
marca: saber qué comunicar, qué decir en
nuestro plan de comunicación, en definitiva
qué significados, valores y personalidad son
los relevantes y diferenciadores. El objetivo del
Brand Management es mantener la consisten-
cia y fortaleza de la marca para que ésta pueda
rentabilizarse adecuadamente. Ése debe ser el
trabajo de un buen gestor de marcas.
Luchar contra la indiferencia
Es posible que exista ya un enorme colecti-
vo que ha dejado de creer en las marcas llama-
das tradicionales. Las marcas que se han que-
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Una marca debe estar compuesta por un buen producto
base más una buena dosis de magia
dado encasilladas en modelos clásicos de ges-
tión sobre el esquema de la característica-be-
neficio. O marcas que le han hablado a sus
consumidores desde un pedestal, con una cier-
ta prepotencia. O marcas globales a las que les
ha faltado sensibilidad para detectar pequeñas
oportunidades locales, momentos emocionales
que pueden marcar esa diferencia perseguida.
Sin embargo, también hemos podido ver la
aparición de nuevas marcas basadas en la ges-
tión de experiencias como eje de diferencia-
ción, con una clara definición de significados y
una difusión de los mismos excelente y carga-
da de creatividad. Nuevas estrategias que han
conseguido hacerse un hueco entre grandes su-
percompañías. Un análisis de estos nuevos mo-
delos de gestión de marcas nos pueden dar pis-
tas sobre cómo va a ser el nuevo Brand
Management.
1. Una oferta emocional
además de la real
Si vamos a trabajar en la marca damos
por supuesto que previamente lo hemos he-
cho en el producto. No se concibe ninguna
oferta que aspire a ser marca sin antes haber
conseguido ser un buen producto o servicio
como prerrequisito mínimo para competir. Lo
primero que puede diferenciar pues una mar-
ca seductora de sus competidoras indiferen-
ciadas es la carga emocional de nuestro pro-
ducto. Y no nos referimos a emociones
elaboradas como enamorarse de nuestra mar-
ca de champú, sino a sensaciones agradables,
a deseo, atracción, a gula, a ganas de com-
prarlo casi por impulso sin necesidad de ra-
cionalizarlo excesivamente. Si nuestra marca
se diferencia claramente, seguro que tiene esa
parte emocional que la distingue de las de-
más y logra la venta. Y es que se dice que
una marca esta compuesta por un buen pro-
ducto base más una buena dosis de magia.
Pensemos en un helado de Häagen Dazs,
en una bolita de jabón con aroma de lavanda
de la marca The Body Shop o en una taza de
café Blue Mountain del Jamaica Coffee Shop.
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2. Un sentimiento de comunidad
El verdadero éxito de una marca no con-
siste en grabar un logo en un producto sino
propiciar una determinada experiencia simi-
lar a un colectivo. La base de clientes es el
activo más preciado de cualquier compañía.
La comunidad de simpatizantes de nuestra
marca es lo que realmente gestionamos para
obtener ese activo.
Harley Davidson es de las pocas marcas
que han conseguido literalmente tatuarse en
la piel de sus consumidores. Sus dirigentes
organizan encuentros, festivales e incluso
rallies en los que los usuarios de Harley
comparten sus experiencias. Esto no sola-
mente es una poderosa estrategia de Marke-
ting Relacional sino que además constituye
una de las principales fuentes de informa-
ción para la compañía. Apple es otra marca
que ha sabido gestionar su comunidad de
seguidores y la ha utilizado para resurgir de
una importante crisis.
3. Los valores pueden estar en
el consumidor
En nuestro mundo cada vez estamos me-
jor formados e informados y menos dispues-
tos a comprar una marca-símbolo que sim-
plemente liste unos valores a los que
debemos aspirar. En este nuevo entorno so-
cial no sólo nos decantaremos cada vez más
por empresas socialmente responsables, sino
por ofertas que repercutan positivamente a
nuestro entorno y compartan nuestros valo-
res y preocupaciones.
4. Nuestra comunicación
sí traspasa
Uno de los fenómenos que pueden ob-
servarse son las ganas que tienen algunas
marcas de comunicar como ya lo hacen
otras. Piénselo un segundo: nuestro princi-
pal objetivo a la hora de plantear nuestra
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comunicación debe ser destacar y seducir.

En cambio lo primero que hacemos es in-
tentar adoptar el código de la competencia.
Todos nos sentimos más cómodos sin rom-
per las reglas de juego del sector pero sola-
mente las marcas que comunican de forma
diferente consiguen impactar, traspasar el
medio que estamos utilizando para situarse
en las mentes y corazones. Este es el ejerci-
cio de cada noche en prime time, y esta es
la barrera que muy pocas marcas consiguen
traspasar.
Cuando el código en vodka era hablar de
su procedencia y elaboración, Absolut se
centró en el aspecto de la botella. Cuando el
código en electrodomésticos eran las caracte-
rísticas y sus beneficios, Balay sorprendió
con sensibilidad.

5. La obsesión por los

pequeños detalles

Otra característica de las nuevas marcas

es la obsesión por el detalle. El detalle insig-
nificante puede tener un impacto tremendo
en la percepción de nuestra oferta. Son deta-
lles que a veces comunican mucho más que
las grandes campañas: un sobre de azúcar
original con el café, una bolsita para envol-
ver el ticket de la compra, un pequeño bom-
bón, una sonrisa, un olor determinado al en-
trar en una tienda, una melodía agradable,
infinidad de pequeños detalles que marcan
una gran diferencia.
Están las marcas que piensan en grandes
estrategias masivas y manejan recursos gi-
gantescos y las que comunican “no me im-
portan los costes, me importa tu satisfacción”
y reconocen el impacto de los pequeños deta-
lles, aquellos que generan muchas veces el
boca-oreja, la sorpresa, la sonrisa. Esos que
consiguen situar esa marca en la lista de pre-
feridas.
Por tanto se acaba el modelo de hablar a
gritos desde el pedestal y en una sola direc-
ción. Las marcas que se precian escuchan al
consumidor, al cliente, al invitado, como in-
cluso le llaman algunas, a la experiencia. La
comunicación debe convertirse en un diálogo
Las marcas seductoras provocan sensaciones de deseo, atracción, gula; incitan a una
compra nada racional.
Pero antes de comunicar y difundir, pri-
mero hay que definir. La oferta está consti-
tuida por tres elementos muy importantes:
Qué es, qué hace y qué significa. Si no pode-
mos completar y definir cada una de estas di-
mensiones no tenemos una marca fuerte.
Cualquier producto habla de lo que es y hoy
raramente nos diferenciaremos por lo que
hacemos. Situarnos en la creación de signifi-
cados es pensar en términos marquistas.
Por eso un Actimel no vende leche fer-
mentada sino la capacidad de fortalecer
contra las agresiones externas, un VW Bee-
tle es mucho más que un utilitario, una
Palm es casi como una Game Boy para adul-
tos, una tarjeta Hallmark es la posibilidad de
comunicar un sentimiento, Evian es el agua
más pura y cristalina del mundo, Disney
vende magia y la eterna juventud, y un
BMW es para los que
saben apreciar la sutil
diferencia entre con-

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y existen nuevos soportes, medios y tecnolo- ducir y ‘conducir’.....
gía que trasladan parte del poder al consumi- Viendo cuánta magia
dor para opinar, contra-ofertar, proponer... comunica el producto
incluso juzgar duramente las decisiones de se sabrá cuan fuerte es
las grandes marcas. la marca. ●

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